企 概 報 告

主題：麥當勞

組員： 49546201 丁同學

49546203 吳同學

49546229 楊同學

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目 錄

發展歷史 …………………………………………… 3

加盟麥當勞 ………………………………………… 10

服務基本方針－Q、S、C、V ………………………… 13

服務三大訴求──ＦＡＴ（迅速、正確、親切）…… 19

文化 …………………………………………………… 20

環境污染 ……………………………………………… 21

統一的管理系統 ……………………………………… 24

得來速服務 …………………………………………… 26

廣告 …………………………………………………… 27

抓住顧客的心 ………………………………………… 29

員工 …………………………………………………… 31

靈魂人物－雷．克羅克 ……………………………… 37

啟示 …………………………………………………… 44

心得 …………………………………………………… 45

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發 展 歷 史

麥當勞以一向追求卓越的態度，將新的經營方向、應盡的社會責任，以及對

消費者渴望得到的一種「完全的用餐經驗」(Full Experience) ，包括輕鬆的心情、

休閒的氣氛、愉快的享受和便利的服務、歡樂的美味，甚至顧及兒童消費群的歡

笑、趣味、教育、安全等需求，都能結合科技與傳統的優點，來重新定位麥當勞，

傳遞獨樹一格的用餐經驗，以增加整體用餐的價值。

「歡聚歡笑每一刻」，就是麥當勞的品牌形象。麥當勞希望透過「歡聚歡笑

每一刻」，讓每一個人在麥當勞，都能得到每一刻的歡樂時光，即使是大人，也

能像大孩子般，展現最純真的赤子之心；同時享受麥當勞營造出來的用餐效率與

休閒氣氛。

期望用「Smile」征服顧客的心，確切在不同的時段、針對不同的客戶群，

提供"對味"的服務，並且創造一種互動的歡樂氣氛，讓顧客覺得好玩、有趣，進

而認定麥當勞是他們最喜歡的餐廳。

麥當勞的發展歷史簡介：

1948 麥當勞兄弟創立第一家餐廳

1954 麥當勞創始人雷‧柯洛克初遇麥當勞兄弟。由於麥氏兄弟無法將

麥當勞事業擴展，因此，當他們的事業小有成就時，雷‧柯洛克

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便加入他們的行列。

1955 雷‧克洛克成為麥當勞的第一位加盟經營者。柯洛克是一位具有

遠大志向及抱負的人。他出身於芝加哥批發商，獨具慧眼的他，

很看好麥當勞的前景，於是與麥氏兄弟合作成立了第一家加盟連

鎖店。

1961 雷‧克洛克向麥當勞兄弟購買商標權，經營麥當勞餐廳事業。具

有膽識及冒險精神的他，在麥當勞的景氣最低迷時，柯洛克以二

百萬美金買進了麥當勞的商標權，並且以科技化的管理方式經營

麥當勞。

1965 ，麥當勞股票正式上市。由於克洛克將麥當勞事業經營的十分成

功，金色拱門下的美味漢堡及親切的服務，擄獲了不少顧客的心，

麥當勞在人們的內心中佔有了一席之地，股票正式上市。

1967 美國以外的第一家─加拿大麥當勞成立。「麥當勞」成功的因素，

主要是因為：三「S」與「Q、S、C、V」。在經營管理上，「三

S主義」即「簡單化（simplification）」、「標準化（standardization）」、

「專業化（specialization）」，這是麥當勞的經營理念。而在經營

哲學上，麥當勞則注重Q、S、C、V，也就是品質、服務、整潔、

及物美價廉。

1984 台灣誕生了第一家麥當勞，並成立世界麥當勞兒童慈善機構，至

今這個機構共有 162 個分處，其工作內容為支援醫療與開發衛生

保健工作

1986 麥當勞在全球 45 個國家總營業額達到二十九億美元。這是麥當勞

年總收入的 23%

1987 率先在西式快速餐飲界開闢早餐服務時段，推出有氧早餐系列

1988 ●率先推出買「快樂兒童餐」送玩具行銷策略，大獲兒童及家長

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歡迎

●全世界的麥當勞更增加至一萬多家，在短短的十年裡，麥當勞

以驚人的速度擴展至全世界，而且平均每 3 小時就有一家麥

當勞在世界各地誕生。直到現在，麥當勞速食店已遍及全世

界，且數目仍持續增加中。

1991 中國大陸設立第一家麥當勞

1994 ●麥當勞在全球 79 個國家總營業額達到一百一十億美元。這是麥

當勞年總收入的 42%

●麥當勞開始使用環保購物袋，這是一項指標性的進步，呼籲更

多人重視環保問題

1997 ●成立「中華民國財團法人麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會」

●麥當勞成為世界公認的連鎖餐廳第一品牌

1999 麥當勞與教育部合辦「百位名人為小朋友說故事」活動，推廣為

兒童說故事的風潮，目前有麥當勞餐廳皆有麥當勞阿姨負責為小

朋友說故事的活動

2001 ● 在「麥當勞顧客學院」舉辦「全球品牌，社區經營」----「麥

當勞台灣大學產學知識交流」記者會，對外公開這項企業實

務與學術教育結盟的全球創舉

● 獲得台灣區「最佳企業雇主」榮銜

2002 ● 麥當勞在澎湖馬公中正餐廳正式開募，在為第一家離島設點的

西式連鎖速食餐廳

● 11 月 20 日舉行首屆「世界兒童日」慈善活動，關懷需要幫助

的兒童

2004 10 月 7 日於台中榮民總醫院成立兩間「麥當勞叔叔親子套房」，

為中部偏遠地區的病童提供一個「醫院裡的家」，解決長途就醫不

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便

2005 ● 6 月經由行政院原住民委員會指導，舉辦「原住民兒童繪畫比

賽」，並將優勝佳作編輯成「2005 麥當勞世界記念畫冊」，關

懷原住民兒童及其文化

● 麥當勞在產品上標示熱量，並鼓勵客戶重視均衡飲食的重要性

換言之，從 1955 年，世界第一家麥當勞由創始人 Ray A. Kroc 在美國芝加哥

Elk Grove Village 成立，金黃拱門下的美味漢堡和親切服務，立刻受到各界人士

的歡迎；現在，每天為全世界 4,300 萬以上的人士提供超值美味的麥當勞漢堡，

並且每 3小時就有一家麥當勞在世界某個角落誕生！快速擴展的驚人速度，使得

走遍世界各地，幾乎都可以看得到代表快速服務餐飲業連鎖品牌與領導者的金黃

拱門。

1984 年元月 28 日，台灣麥當勞於台北民生東路成立了第一家門市中心；經

過多年辛勤地經營，目前已全世界第八大麥當勞市場！到 2001 年底，麥當勞在

全台灣擁有 352 家門市中心，年營業額已超過新台幣 130 億元以上。

基本上，台灣麥當勞本著全球一致的「品質、服務、衛生與價值」及「100%

顧客滿意」的經營理念，已使「全球品牌‧社區經營」的目標成功地開花結果。

「訓練、在麥當勞永遠是現在進行式」。麥當勞每年提撥高達人事行政費用 10%

的教育訓練預算，用培訓全方位經理人才的方式培訓每一位新進同仁，結合國內

與國際資源訓練系統，不斷提供同仁最新的Know-How，一般而言，在麥當勞，

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從一個實習襄理到中心經理的誕生，至少需要新台幣 500 萬元的投資和超過 450

小時的訓練。

然而經過十數年，我們可以在廣告標語中發現麥當勞宣傳策略的改變。早期

的“歡樂美味在麥當勞”、“麥當勞都是為你”凸顯的是麥當勞販售的食物以及服

務，但是現在的“麥當勞─歡聚歡笑每一刻”已經將指涉範圍推展至品牌本身。家

庭和樂佳節團圓、朋友相聚、情人約會的完滿情境傳達，但是廣告將這類情景和

速食店場景產品結合出現時，也造成了顧客在處理這種訊息時，自然和麥當勞品

牌及商品做了連結，再加上大量且有系統的傳送，這類潛移默化的設計其實也成

功達成了說服消費的目標。

★麥當勞是台灣第一個全力推廣「彈性工時打工制度」的企業，一九九七

年，台灣麥當勞捐款三十萬元成立「財團法人麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會」，

贊助兒童醫療照顧及醫療研究、兒童社會福利及慈善服務、兒童教育及藝術發

展。至一九九八年，麥當勞對公益團體的贊助總金額，累計高達新台幣一億六千

萬元以上，並榮獲「和風獎」，深得社會的肯定和認同。至 2002 年已創造出超

過 18 萬 4 千人以上的就業機會，其中殘障員工人數高達 550 人，榮獲台北市政

府社會局超額晉用殘障人員的獎勵。

★麥當勞全球一貫的品質、服務與衛生(QSC)，歸功於標準化的生產品管流

程、規格化的工作站服務守則及完整的員工訓練課程，不僅使台灣消費者感受到

前所未有的餐飲服務品質，更使其他餐飲業者開始學習麥當勞的管理方式。

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★麥當勞創造商圈繁榮的神奇魅力來自前期開發作業團隊的集體努力，以

科學性的方法，正確地選擇商圈，從地理環境、人口結構、交通流量、居民所得、

消費習性及未來建設…等多方面的因素做出客觀的分析評估，以確定日後商圈發

展的潛力。

願景－成為世界最佳用餐經驗的快速服務餐廳

對麥當勞而言，「最佳」意味著品牌在全球得到信賴和尊崇。

對麥當勞的顧客而言，「最佳」意味著在世界的任何地方，每一次光臨麥當

勞都能享受出眾的品質、服務、乾淨和物超所值，並且能夠為顧客帶來歡笑。

對麥當勞餐廳所在社區而言，「最佳」意味著社區會因為其存在而感到驕傲。

對麥當勞的加盟商而言，「最佳」意味著有成功的把握，可建立財富，並與

麥當勞成為高度合作的夥伴關係。

對麥當勞員工而言，「最佳」意味著機會、獎勵、全球性的發展及有意義的

工作。

對麥當勞供應商而言，「最佳」意味著讓他們有信心投資，相信他們能與麥

當勞一起得到利潤的增長，並和麥當勞成為業務的夥伴。

對麥當勞的股東而言，「最佳」意味著發展和獲利，並能在這個行業中得到

最好的回報。

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對麥當勞的合作夥伴而言，「最佳」意味著麥當勞會與全球最優秀的組織合

作。

通過對最佳的執著追求，麥當勞的回牌得以樹立。在市場競爭日趨激烈的今

天，利潤與品牌的價值成為正比，唯有不斷鞏固加強企業品牌的公司才能掌握成

功之鑰。

使命－百分之一百的顧客滿意

顧客永遠是最重要的，我們應該以關心與尊重的態度對待每一位光臨中心的

顧客。用顧客的角度去思索，儘可能提供他們想要得到的服務：

1.提供新鮮且熱騰騰的產品。

2.提供顧客正確的產品－第一次就拿對產品項目。

3.迅速有效地處理顧客抱怨。

4.將每位顧客視為你的朋友、貴賓－面帶微笑，提供親切且禮貌的服務。

5.提供快速的服務。

6.提供令人印象深刻的服務。

不管在櫃檯、廚房、得來速或大廳工作，員工站在麥當勞的第一線為顧客服

務，只要多付出一點心力，將顧客視為朋友，面帶微笑、提供服務，讓每一位顧

客都能享受到愉快的麥當勞經驗，並期盼再度光臨中心！

員工在工作時，如果有一些提昇麥當勞服務品質的想法，請直接向管理組提

出個人的意見，這些有創意的建議能促使麥當勞的營運更成功！

我們的承諾不只是讓每一位光臨麥當勞食品推廣中心的顧客百分之一百的

滿意，在麥當勞大家庭中的每一位工作同仁，也將由於這一個承諾而得到尊重與

關懷。

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加 盟 麥 當 勞「加盟經營者的成功，造就今日的麥當勞。」－麥當勞創始人 Ray Kroc

1.加盟麥當勞的好處：

◎麥當勞公司提供訓練、廣告、行銷、財務會計、不動產、營運、採購及設

備器材等專業管理。

◎提供完整的後勤支援，包括營運、人力資源、訓練，以協助您實現創業的

理想。

◎經營麥當勞的事業，將協助加盟者擴展人際關係，學習全方位的溝通藝術

－從餐廳員工、供應廠商、顧客到社區。

◎麥當勞的品牌知名度及正面形象所帶來的信譽與商機，將使加盟者在經營

上獲得極大的工作成就感。

◎加盟麥當勞，加盟者與麥當勞可以共創全薪的成功經驗，就如同美國加盟

經營者發明大麥克、麥香魚及滿福堡的成功例子一樣。

2.理想的麥當勞加盟經營夥伴

◎對品牌有強烈認同感。

◎具企業家及追求卓越成功的精神。

◎激勵及訓練發展員工的能力、管理財務的能力及個人財力條件。

◎成功的經營管理經驗及正直廉潔的品德操守。

◎全職且盡最大的努力參與營運中心的工作。

◎願意以全職、一年的投入方式完成各種訓練及評估計畫。

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3.麥當勞加盟體系的特色

麥當勞加盟系統最大的特色為加盟者必須以個人獨資的名義參加加盟，無須自備

店面，總部以單一餐廳作授權。

4.傳統加盟

加盟者擁有足夠資金，若經營績效良好可以取得第二家經盟經營權。

○1 初期準備資金：新台幣 1,000 萬左右

◎加盟金：美金 45,000 元等值的新台幣。

◎保證金：美金 15,000 元等值的新台幣，期滿無息償還。

◎購買該中心的機器設備、桌椅、簡易裝潢、招牌等費用。

◎自備的週轉金。

○2 加盟後持續支付費用：

◎權利金：視麥當勞授與加盟者之門市所在地區域及店面大小不同而

有差別。

◎全球性廣告費用：每月銷售額的 5％

5.完整紮實的訓練計畫

為了讓每一位加盟者都能完全了解麥當勞的產品與精神，麥當勞提供了一系列的

訓練計畫給加盟者，訓練計畫的內容包括：

◎餐廳的營運及設備

◎領導風格及團隊建立

◎餐廳行銷

◎預估損益及財務管理

◎人事管理

◎地區公共關係

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6.申請加盟經營流程

申請加盟麥當勞的流程如下：

（1）繳交申請表

（2）初步篩選

（3）首次面談

（4）三天中心實習

（5）第二次面談

（6）全職，1 年訓練

（7）通過麥當勞評估

（8）開店前準備

（9）正式簽約

（10）開始營運

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服務基本方針－Q、S、C、V

品質

不容易被騙倒的麥當勞

麥當勞以完美的品質聞名於世，我們採用 100%的肉類上等的馬鈴薯、獨特

配方的麵包、以及純牛奶制成的乳品等原料，加上雷‧克羅克對原料的要求標準

極高，為了確保食物原料的品質，麥當勞對每一項材料都進行多項質量檢查，建

立了一套良好的原料品質供應系統。在 2004 年 9 月 7 日麥當勞通過台北市衛生

局飲冰品檢驗結果顯示，麥當勞為抽查件數最多、同時也是唯一百分之百通過北

市冰品衛生標準的快速餐飲業者，成為麥當勞堅持最高品質的一項實證。

嚴格控制製作過程

提高材料的品質，並不足以使麥當勞成為現在餐飲界的龍頭之一，所以克羅

克特別重視其生產過程以及製作過程的標準化操作程序，以確保口味、品質、大

小統一，藉此帶給顧客親切感，不管在任何時間、任何地點都能吃到相同品質的

食品。這一點已經成為麥當勞的定律了。麥當勞的食品作業手冊使員工工作以簡

單化的操作方法以達到專業化的高效率。

寧願浪費也要確保品質

品質要求：力求端到顧客面前的所有食品均處於最佳狀態，一旦食品的保鮮

期過了，面臨被扔掉的下場，儘管其中包含了員工的製作心血和相關製作成本。

經由標準化的生產調理程序和嚴格的品質管制，供應新鮮美味的產品，對於不合

於品質標準的產品，我們絕不呈現給顧客。

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重視研發

在克羅克的心目中，高品質的概念不單單是指食品的品質，更是指食品製作

標準、技巧、品種的創新品質。在他的要求下麥當勞投入了大量的人力、物力和

財力來改進它的食品系列、製作、佐料，盡力向顧客提供品種較多的大眾食品。

獲得不同年齡、性別、地區消費者的購買。研發的重點包括養牛場介紹新品

種牛、改進養牛方法和肉品製作方法，發明高溫效率烹飪器材和奶昔機進行改革

和創新等等。特別重視炸薯條的秘訣，克羅克說「薯條給了我們獨特的形象，你

不能在別處買相同的薯條，一吃就知道我們花了多少心血。」

贏得員工承諾

《麥當勞員工手冊》中提道：麥當勞的品質和聲譽是國際著名的。因為這

是在合理價格的基礎上保持最高的品質標準。麥當勞採用最優良的產品及

經過仔細開發的食譜，但所有的一切如果沒有你的幫助，就會失去它的光

澤。記住，要經常地檢查你所提供的產品和服務，如果產品有問題就不能

提供給你們的顧客，並立即報告你的主管。但所有這一切如果沒有你的幫

助，就會失去它的光澤。

在這段中我們發現，它特別強調「你」，讓員工有一種感覺，好像麥當勞能有

今日的成就，是由在場的每一個員工一統努力和奮鬥來的成果，一步步的爭取到

員工的承諾。

服務

迅速、正確，並且笑臉迎人

麥當勞最令人津津樂道的「註冊商標」就是親切的微笑。因此當我們走進麥

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當勞時會看到櫃檯的售價指示板最下方有一欄寫著「微笑免費」。只要是麥當勞

的店員都必須銘記這個精神，這也是麥當勞員工的親切笑容受到顧客們一致肯定

的原因。顧客來店用餐，不僅重視食物的口感，更注重在店裡的氣氛，營造一個

充滿了微笑的溫暖空間，這也是在其他速食店所看不到的。

在麥當勞用餐，特別能感到溫馨的氣息。因為每一位員工是如此的有親和

力。這讓顧客深覺麥當勞不僅只是一家速食店，更是一個散播歡樂和愛的地方。

在優質的品質中，如果沒有快速又親切的服務，那麼品質只會被白白的糟

蹋。結綸：「笑容是接近客人最好的方法」，麥當勞的員工不必要長得多漂亮，但

一定要有真誠的笑容，自信又熱情。

麥當勞要求員工必須時時保持微笑，因為服務人員是與顧客接觸的第一線，

所以親切的微笑自然是很重要的。今天，在麥當勞櫃台的服務員，可是經過無數

次微笑訓練，才能在櫃台替我們服務。

服務是由每個人來提拱的，因此在《麥當勞員工手冊》中，嚴格規定了員工

的衣著、修飾及儀態，包括注意修剪指甲、保持口腔清潔、牙齒整齊、無明顯雀

斑或紋身等要求。服務時，要讓顧客感受到員工的真摯、真心、自信、幽默等可

愛特微。

每一位能在櫃檯服務的員工都是接受了專門的訓練，使其能達到「一專多能」

的要求，能收銀，又能開票，還能供食。有一個收銀機前，顧客就能從容地在一

分鐘內拿到自己所想要的薯條、漢堡或飲料。而負責監督指導這些員工的經理層

級當然要求素質更高，他們都必須受到專門的訓練教育，從而掌握為顧客提供最

要服務的人際關係學。

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最好的服務是以顧客的角度去瞭解他們的需要，進而提供顧客他們所希望得

到的服務。迅速、正確、而且面帶微笑的服務，可以讓每一位顧客享受到愉快的

麥當勞經驗。

清潔

顧客踏進麥當勞首先會注意到的是中心的衛生。養成”隨手清潔”的習慣，提

供顧客一個整潔、明亮、衛生的用餐環境，是中心所有工作夥伴的責任。

在麥當勞特別強調餐廳內保持清，所以麥當勞很注重店內的整潔，約每半小

時便會清理週遭的環境，使顧客能在最整潔的環境中享用餐點，並帶給家庭的溫

馨，以致一家老小高興偕至，快樂地享用麥當勞食物，並獲得健康的保證。

高標準的制度體系制訂是保證清潔的前提，那麼麥當勞還特別注重清潔制度

的具體實施。如果一個顧客在餐之後，走進的是一個骯髒不堪的洗手間，很難想

像他下回還會再次光顧。在要求精細化的制度執行後達到一種乾淨的境界。

對於清潔，總店會經常派出人員，到各處餐廳進行擊式檢查，一旦發現問題，

及時處理糾正。如果沒有這種超規的嚴格要求，麥當勞絕不可能感為最講究清潔

衛生的速食店，也就不可能做成世界上最大的速食連鎖品牌。

具體執行麥當勞清潔標準的可謂是人人有責，抹布已機乎成為每一個員工的

「作戰武器」，隨時向污漬開戰。而另一方面，麥當勞也會專設清潔工，以其無

時無刻不在的勞動提升內乾淨的程度。

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這些清潔工雖然很累，但卻也做得比較快樂。因為，包括店長在內的每個員

工都深刻地認識到，他們所做工的重要性，得到重視和尊重的清潔工自然會用加

倍的努力來回饋。

價值

以合理的價格，提供整潔、明亮之用餐環境以享受用高品質的餐飲與服務，

給顧客一個超值且愉快的麥當勞經驗，這是我們對顧客的承諾，同時也是我們的

經營目標－”百分之百的顧客滿意”！！

Value 的起源、價值

早期麥當勞一直以ＱＳＣ為三大經營準則，直到美國制訂了嚴格的《反托拉

斯法》，這部法令中規定，加盟店主可以根據市場情況和自身意願進行自由定價。

在這種情況下，為了提醒價值的存在，特地在ＱＳＣ之後加上Ｖ（Value）。

這不是隨意地亂加，而是一種結構的昇華，是為了進一步傳達麥當勞「向顧

客提供更有價值的高品質」食物的理念。作為添加上的準則，Value 還有一層含

義，這就是來麥當勞享受到ＱＳＣ的營運成果，自然是有價值的。

麥當勞在給顧客提供了高品質的美味食品、親切的優質服務和極乾淨的環境

的同時，亦給顧客帶來了更多的選擇、更多的歡笑和更多的回味，真正讓顧客育

分體驗到「物有所值」的承諾。

顧客就是上帝

麥當勞一直把顧客的需要當作最大的需要，把顧客的意願看成是最重要的意

願。從他們的一言一行，甚至是全體員工，無不把顧客當成上帝，企業唯一的目

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的就是要「創造滿意顧客」，以顧客為出發點恰恰是所有企業成功的基礎。

麥當勞兩大策略：

１.顧客永遠是對的

２.如果顧客確實錯了，請重讀策略 1

兩大策略以實現顧客的百分之百滿意作為經營的最高目標。

可以說，麥當勞既最大程度地滿足了消費者的需求，還成功地引導了顧客的

消費心理。這印證了希卓‧李維的營銷原則：「一切的源頭應該從顧客的需要和

『想要』開始，但不侷限在顧客目前的認知狀態中。我們必須更廣泛地思考，有」

哪些因素對顧客來說是重要的，有許多成功的行銷活動將其成功因素歸功於『成

功地引發顧客重視那些原本認為不重要的事情』。」

「麥當勞都是為你」光聽到這句話，就彷彿感受到顧客深深地被重視。麥當

勞的員工盡他們最大的努力，讓顧客達到滿意為止。有時，一個服務員對你微笑，

會讓你覺得麥當勞是個充滿著愛、充滿著溫暖的地方，也會讓你下次會想再去麥

當勞。

在用餐的尖峰時段，麥當勞的櫃台總是擠滿了人，此時麥當勞的服務員便會

倒杯飲料請你喝，並為他們的作業程序緩慢而道歉。這樣的舉動也會讓你感到很

窩心。

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服務三大訴求──ＦＡＴ（迅速、正確、親切）

F（Fast 快速）：指服務顧客必須在最短的時間內完成。因為寶貴的時間稍

縱即逝。因此，對講究時間管理的現代人而言，能否在最

短的時間內享用到美食，是他們決定踏入店內與否的關鍵

之一，因此麥當勞十分重視時間的掌握。

A（Accurate 正確、精確）：不管麥當勞的食物多麼的可口，倘若不能把顧客

所點的食物正確無誤的送到顧客手中，必定給顧

客一種「麥當勞服務的態度十分草率，沒有條理」

的壞印象。所以麥當勞堅持在尖峰時段，也要不

慌不忙且正確的提供顧客所選擇的餐點。這是麥

當勞對員工最基本的要求。

F（Friendly 友善）：友善與親切的待客之道。不但要隨時保持善意的微笑，

而且要能夠主動探索顧客的需求。如果顧客選擇的食物

中沒有甜點或飲料時，麥當勞的服務人員便會微笑地對

你說：「要不要參考我們的新產品或是點杯飲料呢？」

這麼做，不但能向顧客介紹新的產品也同時增加了營業

額。

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文 化

麥當勞不僅對我們用餐習慣的變化起了很大的作用，而且對我們的經濟、文

化以及人們傳統價值觀念等都產生了巨大的影響。眼下，美國大學有百分之二十

五的成年人每天要吃一頓速食，而一個典型的美國人每週要吃下三個漢堡和四個

油炸食品。根據統計，三十多年前，美國人每年購買速食食品的總額達到六十億

美元；而到二○○○年時，美國人在速食店內吃下的食品共計一千一百億元，這

比美國人投資在高等教育、電腦、軟體甚至他們最鍾愛的汽車上的開銷還要高的

多。

在麥當勞之前的廣告中，可以看到雨林中的土人、愛斯基摩人… … 等。總之

一切種族及國家的人民皆愛吃麥當勞速食。片末更有麥當勞標誌出現在地球表面

的影像。這片子正好反映了以麥當勞為象徵的美式飲食及美國文化怎樣在全球建

立霸權。不同的種族、文化本來就有各自的環境飲食文化，但麥當勞的文化侵略

卻令全球人民的飲食文化統一化。無論你身在何方，都吃一樣的漢堡、薯條及奶

昔。這不單促使不同地區的本土文化瓦解，更確立了一種對生態極度不利飲食模

式。

麥當勞的全球風行亦標誌著美式「牛肉狂」的飲食文化及只講效率不講營養

的垃圾文化（Junk culture）的大量輸出。以日本為例，在二次大戰以前，他們吃

榖類、蔬菜、植物塊根及於為主糧。但在麥當勞等美國速食集團登陸後，日本人

吃牛肉的數量直線上升，可樂、奶昔等美式食品亦變得普遍，但隨此而來的卻是

心臟病、糖尿病、癌症等「文明病」在這個曾被稱為「長壽民族」中擴散。日本

只是一個例子，還有多少國家的文化也正遭受侵略。

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環 境 污 染

麥當勞，這個響叮噹的大「M」字，背後到底有什麼不可告人的秘密，為什

麼造成倫敦綠色和平組織宣稱十月十六日為「世界反麥當勞日」呢？有人說，是

樹大招風所致，因為他身為全球知名品牌之一，又是全世界目前最龐大的連鎖速

食店。可是這些負面的傳言，真的是空穴來風嗎？那可不一定！

提供不健康的食物

誰知道吃多了麥當勞食物易引起心臟病、癌症及嗜食慾呢？

Ａ.心臟病

在麥當勞的廣告中，通常都會出現一群快樂的小朋友或一個美好的家

庭，使人覺得溫馨。但誰知道拿在手裡的可樂、薯條及炸雞都經過多重的人

工加工，使得麥當勞的速食一般都缺乏維持身體所需的維他命、物質及纖維

質、卻多了過量的脂肪、膽固醇及荷爾蒙。膽固醇和脂肪可說是導致心臟病

及血管閉塞的元兇。而麥當勞的食品同時具備兩者致命成份。

一塊小小的漢堡牛扒只能提供一個成年人每天所需熱量的 10%左右，但

其中有足足有 64%的熱量是來自脂肪。一塊漢堡扒含有的飽和脂肪（saturated

fat）及膽固醇已分別佔去在一個成年人每日所需的 30%及 25%，若將漢堡包

的其他配料如芝士、汁的脂肪及膽固醇含量也一併考慮的話，這兩個比例將

更為驚人！

Ｂ. 癌症及嗜食慾

此外，麥當勞以動物油炸製食物，令薯條等油炸食品的脂肪量達至危險

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程度。兒童每天可吸收的脂肪及膽固醇量比成年人低得多，所以麥當勞速食

對他們來說更為危險。這些物質通常會在身體積聚。當這些在麥當勞速食的

「哺育」下成長的新一代長大成人後。其患上心臟病及癌症的機會必會高上

數倍。而荷爾蒙的威力也是不容小覷，現代牧牛工業很少有人不打荷爾蒙刺

激肉牛生長的。

這些化學物在牛肉的處理過程中並不會消解。反而更集中，待人體吸收

後便變成極度危險的致癌物質，其他的添加劑亦會引起癌症，據估計，為了

保持食物的視覺和味道而加在生菜上的化學品有十二種之多！怎不令人咋

舌？而嗜食症的原因是由於高成份糖分、水與鈉令人容易產生一種「嗜食

慾」：愈食麥當勞，愈想食麥當勞，天天都想吃，也吃不膩。上述這些垃圾

食物，竟被孩童視為山珍海味，怎不令人憂心？

破壞生態環境

Ａ. 雨林的破壞

事實上，世界各地的麥當勞使用的漢堡牛肉主要產自中美洲由砍伐雨林

得來的牧場，這加速了雨林消失的速度，導致溫室效應逐年嚴重、雨林區生

物絕種、水土流失、洪水泛濫及令成千上萬的原住民無家可歸等災難。據統

計，生產一塊漢堡牛肉須毀掉五十五平方尺的雨林，若全球漢堡包消耗率持

續不變，中南美洲的雨林區將會在二十世紀末全部消失。由於我們對速食牛

肉的需求持續增長，中美洲的牛肉生產在過去二十年增加了百份之一百六

十，令中美洲的雨林面積減少了一半以上。若現時牧場取代雨林之速度不

減，至二十世紀末，中美洲雨林區將會全部消失！

Ｂ. 養牛工業

麥當勞的漢堡包象徵著全球性的養牛工業，這養牛工業則代表了雨木消

23

失、飢荒與生態破壞。麥當勞的漢堡牛肉產自由砍伐中美洲雨林得來的牧

場，已是不爭的事實。但另一方面，麥當勞的漢堡牛肉同時加劇了第三世界

的飢荒。為什麼呢？因為牛肉生產本是肉類生產中最浪費的一種。每卡路里

的牛肉需要消耗十卡路里的農作物。以一億四千五百萬噸的農作物飼養家

禽，得出的只有二千一百萬噸的肉和副食品可用。每年總共浪費一億二千四

百萬噸，足以餵飽全球人口！尚且，養牛工業亦浪費了大量地球最寶貴的天

然資源─水。養牛場的耗水量之大，單以美國全國牧場的每日耗水量已有一

億四千三百萬加侖，讓人如何不憂心！？

在第三世界，不少原可用來種植食物供當地人食用的土地、肥料及食水

皆被用來種植動物飼料、為富裕國家的速食集團服務，致使這些窮國出現糧

食不足乃至飢荒此人為災難，此行為是掠奪貧窮國家資源。證明了人或比天

災更可怕。養牛工業同時為地球的生態環境帶來災害。美國養牛場每日「出

產」四億七千五百萬噸的牛糞。這些牛糞除部份被用作耕地肥料外，其餘大

部分接背棄諸荒野。

慢慢地，牛糞內的大量氮化物會被沖到附近的河流或湖泊。氮化物會刺

激海藻的生長，令河水及湖水的含氧量大幅下降，造成魚類大量死亡。若這

些氮化物進入我們的食水系統，則會對我們─特別是嬰孩的健康做成威脅。

而牛隻排泄物向空氣釋放的亞摩尼亞、鉀、鈉、磷等化合物同樣會引起環境

污染。這些情況不僅在美國發生，在中美洲的牧牛場也正發生，更應該說在

全世界的牧牛場發生，想想手中一塊小小的漢堡牛肉，竟為全球生態帶來如

此可怕的浩劫，還有多少人吃得下？其實，各地環保團體先後發起反漢堡包

的行動。美國不少速食集團如「BurgerKing」已承認使用產自雨林區的牛肉，

但麥當勞至今仍不肯承認此事實，還不斷編造各種謊言誤導民眾。

24

統 一 的 管 理 系 統

麥當勞要求所有新開的分店進行統一的制度建設和標準化管理支援。

今日客顧只要走進麥當勞，客顧將感受到來自雷‧克洛克精心培直的標準化

管理系統的魅力。

統一且溫馨的佈置。從外觀上看，「Ｍ」字標記吸引著每一個人。走進店

內，其產品、加工和烹製程式乃至廚房佈置，都是按克洛克當年統一的要求

下進行佈置的。今天的麥當勞也不盡百分之百相同，但是也可以說是大同小

異了。

統一但有限的功能表服務。最開始獲得成功的根本原因之一就在於抓住

了漢堡和薯條兩大產品。因此，有市場、有特色的食物必須加以堅持和突出。

在所有麥當勞分店中，其功能表基本上是相同；如果具體到某一大經濟

區域的麥當勞，那麼其功能表就是完全相同的了。

統一高優質的品質保證。功能表的有限，使麥當勞有能力傾心於專長，

使無論在哪裏的分店都能提供口味一致的穩定產品，從而無形中固定了產品

的內在特殊性。

此外，麥當勞在所有店中堅持的質量超群、服務優良、清潔衛生、貨

真價實，獲得了顧客對其麥當勞食品的忠誠。

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統一的服務規範。麥當勞把為顧客提供周到、便捷的服務放在重中之重

的位置．在這種既為服務業、又屬零售業的速食行業中，麥當勞的服務皆有

口碑。所有的員工的行為統一規範下，不致於因人而異。任何顧客在任何麥

當勞員工那裏都感受到同樣熱情而友好的服務。

統一的嚴格制度。在麥當勞中，既重視對人的培訓，使其發自內心的執

行麥當勞標準；亦要以嚴格的制度進行嚴格管理。在食品質量、餐廳清潔度、

經營運作程式以及友善禮貌的櫃檯服務等許多方面，都是依照嚴格的要求進

行。

統一的供應體制。對於顧客來說，這樣統一當然無法親眼看到，但可以

用心來體會到。麥當勞對各分店採購保證有貨、配送方便快捷。所需原材料

及半成品，都是由麥當勞總部進行規定。

它不僅免去了連鎖店尋找貨源、組織運送等勞苦，而且還可以與供應商

穩定的合作，使顧客得到了統一的高質量、口感佳的食物。

在其他眾多細節方面，麥當勞也做到了高度的統一。

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得 來 速 服 務

由於時代的進步，汽車與人類的生活緊密結合，加上現代人生活日趨忙碌，

如何更有效率、更簡單地解決「吃」的問題愈來愈被重視，於是能夠提供最迅速、

衛生的麥當勞「得來速」服務也因此蓬勃發展起來。

「得來速」起初是一個窗口，同時提供點餐供餐之用，但是經過改良後，已

增加至兩個窗口，入口點餐、出口供餐，這樣一來，不僅在短時間內提高更大的

效率，速度也越來越快，「得來速」這個如此便捷的購餐系統，也深受民眾的喜

愛，這也是為何「得來速」所帶來的利潤能夠高達麥當勞營收總收入 50%的主要

因素。

提升得來速的「顯目度」與「整潔度」

在廣告招牌處處林立的台灣，招牌的顏色可說是到了令人眼花撩亂的地步，

此時招牌的醒目度、外觀及顏色的選擇是否具有特色，便成為麥當勞能否在各種

訴求不相同的餐館中吸引住顧客目光的重要課題。

麥當勞的「金黃色大 M 字」可以說是成功招牌的代表之一。因為它的金黃

色大 M 字給人一種溫暖的感覺，加上標誌簡潔有力，便很容易烙印在顧客的腦

海中。

由於有一半以上的顧客都是用「得來速」購餐，因此「得來速」被使用的次

數很多，因此「得來速」的服務也必須比照店面「Ｑ、Ｓ、Ｃ」的服務水準，才

能讓顧客再次上門。

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廣 告

一件成功的商品來自好的行銷方法。打廣告便是行銷的手法之一。例如：在

報紙上刊登廣告、廣發 DM、促銷宣傳等。可是廣告是多層面的，最重要的是，

你的商品到底是以什麼為最終訴求？如果能讓消費者在看過你的廣告後，便在腦

海中留下深刻的印象，就已經是成功了一半！

麥當勞的廣告總給人一種十分溫馨的感覺，因為覺得他就是歡樂的來源。而

且，能針對兒童的訴求以玩具贈送作為促銷吸引顧客上門，就憑這兩點，自然會

有源源不斷的顧客上門。

聯合廣告基金

聯合廣告是某一品牌共同出現在一支電視廣告或平面廣告中，共同承擔廣告

的費用。有鑒於大部分加盟店只有一家或少幾家店，不可能有大筆廣告投入。自

一九五九年開始，要求麥當勞公司與加盟者簽約規定，必須將營業額的千分之二

十五用於廣告行銷。廣告中各連鎖店以同一理念出現、統一行為規範、統一視覺

識別，使其保持一致性，增強了企業的整體知名度、美譽度。

麥當勞公司最大的創新在於，創立了「聯合廣告基金會」。一九六六年，麥

當勞公司提議，各加盟店提交百分之一的營業額作為廣告基金，用於廣告宣傳。

這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。麥當勞總部利用這筆巨大款項，做出了強

勢廣告宣傳。

在聯合廣告基金會的運作中，麥當勞公司不斷加以完善，實現了統一廣告與

區域性廣告相結合的原則，不同的地區可形成不同的廣告基金，也可根據各自地

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域的促銷重點和當價值觀、消費習俗等不同，形成相應的創意，圍繞麥當勞做不

同的廣告。

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抓 住 顧 客 的 心

從八歲至八十八歲，每個人都知道「麥當勞」。可以說是家喻戶曉讓我們來

看看它如何擄獲眾人的心？

A. 免費的玩具

流行玩具廠商合作推出玩具收集贈品以作促銷。前陣子“凱蒂貓＆丹尼爾”搭

配套餐合售活動更是主動地帶起大眾風潮，造成大排長龍，瘋狂搶購套餐。

許多人說消費者大量接受麥當勞的傾銷是盲目的現象，這倒不如說是麥當勞

能夠針對大眾文化的社會傾向作出符合大眾口味的銷售設計所致。

麥當勞了解顧客的需求及需要。小孩子喜歡玩具，麥當勞考量這群主要消費

群所需，因此特別在快樂兒童餐中附贈了免費的玩具。由於玩具是免費的，家長

既可讓小朋友吃飽、更可以用免費玩具討小孩子歡心，麥當勞的用心與貼心由此

可知。

B.搭乘流行列車、世界潮流，製造商機

奧運、世界盃足球、韓國的當紅炸子雞──賤兔與可愛的 Hello Kitty，只要

一出現，總是夾帶著龐大的商機。

麥當勞懂得撘此順風車，推出一系列相關的周邊商品，同時也吸引了愛好此

物的收藏家們來此消費，甚至引起一股瘋狂收集的風潮！

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C. 推出新商品、創新口味

當顧客吃膩了麥當勞食物時，他們偶而會想換換口味，為避免既有客戶流

失，因此麥當勞便不斷地研發並推出能讓社會大眾接受、喜愛的餐點。

例如：韓國泡菜堡、日式照燒豬肉堡、海洋鮮蝦堡、和風雞腿堡… … 等。不

斷創新，才能歷久不衰。

D. 大打折扣品牌

當各家速食店的口味與價位都相當時，折扣的有無就變得很重要了。對一般

的上班族來說，麥當勞的價位還算是大眾化；但對青少年族群而言，麥當勞的食

物的確是一種沒辦法天天享用的奢侈品。

為此，麥當勞替這廣大的青少年族群推出了三樣 60 元、買一送一、配對貼

紙、隨餐附贈刮刮卡… … 等特惠組合。顧客會因為價格的差距而選擇在麥當勞購

餐，麥當勞則以小小的付出，反而掌握了如此大的客源，真的是「以小搏大」的

最好例子。

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員 工

“人”是麥當勞最重要的資產，他們對人員訓練的重視，是成功的主要因素。

訓練

在麥當勞，訓練是每一個人、每一天在進行的工作！在麥當勞所受的訓練都

是在職訓練。在工作現場，透過有計畫的訓練安排，訓練員會利用訓練教材、錄

影帶等幫助員工學習工作站並熟悉中心的情況，只要有問題請隨時向訓練員或管

理組提出。

在受訓期間也有薪資，中心會保存員工的訓練記錄以便管理組追蹤與評估員

工的訓練成果。但是學習並不限於正規的訓練而已。員工會自覺或不自覺地在麥

當勞裡學到一些很重要的技能。

這些技能，不管將來是不是留在麥當勞發展，都會讓員工受用不盡：

◎員工會認識新朋友，並學習如何與人相處。

◎員工會學到許多有用的觀念或技能，例如品質控制、人事管理、銷售推廣、以

及設備維護等。

◎員工會學到如何發揮團隊精神。

◎員工會學習到如何擬定計畫、善用時間，進而運用在學校或其他活動中。

◎ 在聲譽卓著的麥當勞服務所獲得的經驗，會幫助員工將來在其他工作上的表

現和機會。

工作站輪調

麥當勞深信工作站的輪調，能使員工體驗到中心營運的各層面。在營運最忙

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碌時，通常會被派員工到他最熟練的工作崗位，以便顧客能得到最好的服務。其

他時候，則有機會被調往別的工作站工作，以熟練並獲得多方面的工作訓練。

１、昇遷機會與發展

在總公司及各營運中心有很多傑出的經理人員，都是從服務員開始加入麥當

勞的。如果對餐飲服務的營運管理工作有能力和興趣的話，在麥當勞將會有無限

機會的發展機會。

麥當勞的昇遷階層：

更高職位

中心經理

副理

襄理

實習襄理

計時組長

訓練員、接待員、維護員

服務員

２、溝通及協調

滿足員工和顧客的需求要靠經常性的溝通。中心經理會用各種方式和員工溝

通，同時會請員工提出個人的改善意見。

以下是在中心裡使用的一些溝通工具：

Ａ服務組會議

中心管理組至少每季會召開服務組會議，向中心服務組宣達營運政策、程

序、產品和其他與麥當勞有關之事宜，管理組人員將依同出席參與，出席此會議

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是為工作時數並且計薪。

Ｂ臨時座談會

是因應中心實際發生之問題或同仁之需求，由中心管理組和服務組共同參與

的非正式討論會，目的在收集同仁之構想、建議和問題，這是向公司反映意見難

得的機會，麥當勞鼓勵同仁踴躍發言，參加臨時座談會視為工作時數並且計薪。

Ｃ服務組意見調查

員工意見對中心的營運非常重要，每年麥當勞至少舉辦一次服務組意見調

查，以不記名問卷方式、公開徵詢員工對公司及工作環境的看法，調查分析結果

將作為改善中心營運管理之參考。

Ｄ“OPEN DOOR”

載麥當勞，麥當勞鼓勵員工利用各種暢通無阻的管道，以坦誠開明的態度，

來溝通意見或表達員工所關切的事宜。如果員工的訊息無法傳達，或有問題無法

解決，可以向中心經理或地區督導聯絡。

Ｅ同仁意見箱

員工也可以利用”同仁意見箱郵笺 ”，直接郵寄總公司人力資源部提出建設性

的意見或反應員工本身所關切的問題，公司將會保密而且迅速、公正的處理個各

員工所提出的問題。

Ｆ公佈欄

中心內設置有公佈欄，用於張貼公司政策、中心活動、工作程序或與員工有

關之訊息，請養成隨時注意公佈欄的習慣並維持其整潔，且不可任意在公佈欄上

張貼或更動佈告。

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Ｇ麥當勞通訊

麥當勞通訊是公司內部每一季出版一次的刊物。從這份刊物員工將可以了解

麥當勞在國內外進行的活動及最新相關的資訊。

Ｈ集思廣益

在工作時員工也許會產生好的構想和建設性的批評，有關公司、工作甚至員

工本身的問題或任何能改善中心營運的方法，麥當勞竭誠歡迎員工利用各種不同

性質的會議或溝通機會，集思廣益使麥當勞能夠更好。

3、薪資結構與工作績效考核

在麥當勞，是依工作表現來給付薪酬的。也就是你做得越好，所得越多

薪資範圍

職稱 起薪 最高點

服務員 72 元/小時 83 元/小時

訓練員 75 元/小時 89 元/小時

維護員 80 元/小時 95 元/小時

接待員、計時組長 85 元/小時 100 元/小時

07：00 以前/24：00 以後支領雙倍薪資原則

1. 07：00 以前工作時間

2. 打烊－如工作時間超過 24：00（不含），雙倍計薪自 23：00 起算

3. 在雙倍計薪時段內，依實際工作時間（不含休息）加倍付薪，另再加 15 分

鐘之付薪休息時間

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昇遷

1. 職位之昇遷大部分取決於個人工作表現、中心需求和有關公司政策之規定。

2. 計時人員昇遷時將有”4 元”之昇遷小時薪資調整，或由昇遷職位之起薪開

始，二者比較後取較高值為昇遷後之小時薪資。

工作績效考核

中心的整體營運績效，來自於每一位伙伴一點一滴的貢獻，管理組每六個月

會為你做一次工作績效考核，藉此肯定和檢討你的工作表現，並依照中心的營運

表現及你的工作績效評估結果來考慮你的調薪。你做得越好，薪資就加得越多。

1. 考核月份為每年五月及十一月，作完考核，新的薪資則於六月一日及十二月

一日起生效。

2. 在考核期間內若無故連續兩個月未排班之記錄者，取消其當次考核資格。

3. 考核其中由計時同仁昇遷至月薪同仁者，則比照月薪同仁考核辦法。計時工

作部份不在列入考核辦法內。

4. 小時薪資未達目前職位薪資最高點者，依工作考核評估等級增加每小時薪

資，調整標準如下：

工作考核評估等級 每小時薪資增加金額

特殊貢獻 5

傑 出 4-3

良 好 2-1

需要改進 0

5. 小時薪資已達目前職位最高點者，則依工作考核評估等級發給獎金。獎金計

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算方式，乃依各評估等級所核定之獎金係數，乘以目前小時薪資，於下次發

薪時一併發給該同仁。領取獎金的前提是，必須於考核當月份 31 日前之在

職者。

6. 如果計時人員小時薪資已界臨目前職位之最高點（但尚未達最高點），則下

次考核調薪最多能調至最高點之薪資。

工作考核評估等級 考核獎金係數

特殊貢獻 40-48 小時

傑出 32-40 小時

良好 24-32 小時

需要改進 0

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靈魂人物－雷．克羅克

1 9 2 6 年 ， 佛 羅 裡 達 房 地 產 泡 沫 迅 速 破 碎 ， 據 說 美 國

商 界 大 名 鼎 鼎 的 “ 麥 當 勞 教 父 ” 雷 ·克 洛 克 ， 當 年 也 因 此

一 貧 如 洗 ， 此 後 被 迫 做 了 1 7 年 的 紙 杯 推 銷 員 。

麥 氏 兄 弟 兩 人 投 入 餐 飲 業 ， 所 有 餐 務 都 必 須 委 託 廚

師 處 理 ， 因 為 理 念 正 確 ， 餐 廳 的 生 意 相 當 理 想 。 不 過 兩

兄 弟 也 發 現 ， 儘 管 餐 廳 停 車 場 擠 滿 了 顧 客 ， 但 是 想 要 再

擴 大 經 營 ， 以 增 加 收 入 是 有 困 難 的 。

於 是 他 們 下 定 決 心 ， 在 原 地 以 一 種 嶄 新 的 面 貌 重 開

一 家 新 店 ， 這 家 店 就 是 麥 當 勞 的 前 身 。 由 於 生 意 非 常 興

隆 ， 所 以 他 們 必 須 要 增 購 設 備 來 提 高 服 務 效 率 。 於 是 ，

他 們 陸 陸 續 續 向 克 洛 克 購 買 了 八 台 拌 機 ， 以 應 付 川 流 不

息 的 客 人 。

克 羅 克 一 開 始 並 沒 有 特 別 在 意 此 事 ， 之 所 以 會 讓 他

發 現 麥 氏 兄 弟 的 主 因 ， 是 因 為 不 斷 有 客 戶 來 電 詢 問 ， 並

且 要 求 訂 製 一 台 跟 「 加 利 佛 尼 亞 州 聖 伯 納 蒂 諾 的 麥 氏 兄

弟 」 一 樣 的 攪 拌 機 。 由 於 這 樣 的 電 話 來 自 全 國 各 地 ， 不

得 不 讓 克 洛 克 感 到 懷 疑 。 竟 在 同 一 家 店 中 擁 有 八 台 攪 拌

機 時 ， 他 決 定 親 自 去 搞 清 楚 情 況 。

他 到 這 個 不 怎 麼 起 眼 的 小 鎮 ， 也 在 開 業 前 看 到 了 一

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個 狀 似 平 凡 的 麥 當 勞 。 一 開 始 給 他 的 感 覺 是 「 沒 什 麼 特

別 啊 ！ 」 但 是 當 十 一 點 一 到 ， 服 務 員 紛 紛 開 始 準 備 營 業

時 ， 他 總 算 大 開 眼 界 了 ！

克 洛 克 看 見 一 群 穿 著 乾 淨 制 服 的 服 務 員 ， 戴 著 整 齊

劃 一 的 白 帽 子 ， 忙 進 忙 出 地 準 備 開 業 ， 那 種 快 速 卻 有 效

率 的 工 作 態 度 ， 讓 克 洛 克 嗅 覺 出 不 同 於 平 常 的 氣 氛 。

果 然 ， 營 業 時 間 一 到 ， 一 堆 等 著 排 隊 購 物 取 餐 的 顧

客 開 始 聚 集 ， 八 台 奶 昔 攪 拌 機 全 數 運 作 ， 卻 還 不 足 以 應

付 所 有 的 客 人 。 這 是 什 麼 景 象 阿 ！ 克 洛 克 難 以 置 信 的 瞪

大 雙 眼 。

於 是 ， 克 洛 克 忍 不 住 詢 問 了 一 位 用 餐 的 顧 客 ， 多 久

會 到 麥 當 勞 消 費 ； 對 方 回 答 「 天 天 來 阿 ！ 我 幾 乎 都 在 這

裡 享 用 午 餐 」 這 個 答 案 讓 克 洛 克 感 到 訝 異 ！ 他 環 顧 一 下

四 周 ， 發 現 一 個 非 常 不 可 思 議 的 現 象 ， 那 就 是 ， 儘 管 天

氣 很 熱 ， 人 潮 不 斷 湧 入 ， 但 是 四 周 卻 永 遠 顯 得 乾 乾 淨 淨 ，

一 隻 蒼 蠅 也 沒 有 。

他 發 現 ， 儘 管 櫃 檯 前 擠 滿 了 服 務 員 ， 但 是 始 絡 會 有

另 一 位 服 務 生 出 來 巡 視 現 場 ， 一 旦 發 現 任 何 髒 污 ， 就 立

即 清 除 ， 因 此 ， 不 論 人 潮 再 多 ， 環 境 清 潔 始 終 乾 淨 整 潔 。

克 洛 克 驚 訝 忘 記 自 己 當 天 究 竟 有 沒 有 在 麥 當 勞 用

餐 。 他 只 記 得 ， 等 到 他 見 到 麥 氏 兄 弟 時 ， 已 經 是 下 午 三

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點 多 的 事 情 了 。 他 們 表 示 非 常 高 興 見 到 克 洛 克 ， 並 力 邀

他 一 起 用 晚 餐 。

晚 餐 時 ， 麥 氏 兄 弟 詳 細 解 釋 了 麥 當 勞 當 時 的 現 況 ，

包 括 人 事 環 境 、 產 品 售 價 、 產 品 烹 調 方 式 以 及 各 類 的 細

節 。 晚 餐 後 ， 麥 氏 兄 弟 引 導 克 洛 克 去 參 觀 他 們 的 整 體 建

築 設 計 ， 並 介 紹 他 們 的 建 築 設 計 師 。

這 位 設 計 師 剛 幫 麥 氏 兄 弟 設 計 了 一 個 很 美 觀 的 「 得

來 速 」 食 廳 ， 紅 白 相 間 的 建 築 物 ， 點 綴 以 黃 色 的 鮮 明 色

彩 ， 並 以 一 個 高 高 的 Ｍ 字 放 在 屋 頂 上 方 。 這 個 新 建 築 有

一 個 人 性 化 的 設 計 ， 那 就 是 解 決 了 用 餐 者 如 廁 的 問 題 ，

設 計 者 調 動 了 廁 所 的 位 置 ， 讓 顧 客 不 需 要 像 以 前 一 樣 ，

大 老 遠 跑 到 外 面 去 上 廁 所 ， 如 此 貼 心 的 服 務 ， 不 但 讓 顧

客 喜 愛 ， 也 解 決 了 客 戶 在 這 方 面 的 不 方 便 。

克 洛 克 事 後 回 想 起 當 時 的 心 情 ， 他 說 ， 雖 然 當 時 這

些 設 計 尚 有 可 以 強 化 的 地 方 ， 但 是 整 體 上 他 已 經 十 分 喜

歡 這 個 餐 館 的 新 式 造 型 。

他 認 真 地 思 考 這 家 餐 廳 的 前 景 ， 一 種 無 以 名 之 的 直

覺 讓 他 可 以 肯 定 ， 這 絕 對 是 一 個 可 以 深 入 經 營 的 事 業 ，

這 甚 至 幻 想 著 在 全 國 各 地 不 斷 地 籌 建 新 的 麥 當 勞 ， 而 這

些 餐 廳 的 門 口 則 源 源 不 絕 地 湧 入 大 量 人 潮 。

所 有 新 餐 廳 當 然 都 使 用 他 的 攪 拌 機 ， 所 以 大 把 大 把

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的 訂 單 與 鈔 票 ， 將 自 動 跑 進 他 的 口 袋 。 一 直 到 隔 天 清 晨 ，

他 已 經 有 鮮 明 的 輪 廓 ， 他 知 道 自 己 下 定 了 決 心 ， 也 認 定

自 己 有 能 力 讓 這 個 夢 想 實 現 。

克 洛 搭 更 仔 細 地 審 視 這 家 店 的 幕 後 工 作 ， 他 注 意 到

服 務 員 將 肉 餅 煎 得 吱 吱 作 響 ， 也 注 意 到 廚 師 如 何 清 理 煎

板 與 廚 具 ， 雖 然 這 些 過 程 ， 麥 氏 兄 弟 都 一 一 向 他 解 釋 過

了 ， 但 是 他 還 是 想 要 眼 見 為 憑 。

其 中 ， 最 令 克 洛 克 感 到 興 趣 的 是 炸 薯 條 。 他 覺 得 要

將 薯 條 炸 好 是 一 門 大 學 問 ， 而 麥 氏 兄 弟 就 是 在 這 樣 的 要

求 下 ， 嚴 格 地 對 這 個 看 似 不 起 眼 的「 小 配 件 」作 出 處 理 。

不 要 以 為 這 只 是 漢 堡 跟 奶 昔 旁 邊 的 小 點 心 ， 實 際 上 ， 麥

當 勞 的 成 功 ， 它 也 占 了 一 席 之 地 。

麥 氏 兄 弟 精 選 愛 德 華 州 出 產 的 馬 鈴 薯 ， 其 品 質 與 重

量 有 一 定 的 要 求 ， 接 下 來 將 這 些 新 鮮 馬 鈴 薯 放 在 一 圈 一

圈 的 鐵 絲 之 內 ， 此 舉 是 為 了 避 免 老 鼠 侵 咬 與 考 量 通 風 的

必 要 性 。 準 備 製 作 薯 條 時 ， 員 工 會 先 將 馬 鈴 薯 取 出 ， 削

去 外 皮 ， 然 後 將 馬 鈴 薯 切 成 條 狀 。

接 下 來 條 狀 的 馬 鈴 薯 會 被 置 放 在 清 水 裡 ， 經 過 攪

拌 ， 馬 鈴 薯 的 澱 粉 會 被 釋 放 出 來 ， 提 出 來 之 後 再 用 清 水

噴 洗 一 次 ， 以 確 定 外 層 的 澱 粉 已 經 洗 去 。 此 時 ， 前 置 的

工 作 就 算 完 成 了 ， 再 將 備 妥 馬 鈴 薯 放 在 炸 籃 裡 油 炸 ， 待

熟 後 ， 將 之 掛 在 油 鍋 旁 邊 瀝 乾 。

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一 般 店 家 會 把 炸 雞 剩 下 的 油 拿 來 炸 薯 條 ， 以 節 省 成

本 ， 但 是 麥 氏 兄 弟 卻 不 如 此 ！ 他 們 堅 持 用 新 鮮 的 油 來 炸

薯 條 ， 以 確 保 薯 條 的 品 質 。 儘 管 對 於 製 作 過 程 要 求 如 此

嚴 謹 ， 麥 氏 兄 弟 卻 將 薯 條 賣 得 很 便 宜 ， 這 也 使 得 麥 當 勞

的 馬 鈴 薯 成 為 該 公 司 銷 售 量 最 大 的 產 品 ， 在 薄 利 多 銷 的

狀 況 下 ， 麥 當 勞 還 是 賺 取 了 不 少 利 潤 。

當 時 ， 克 洛 克 對 薯 條 的 製 作 過 程 深 具 信 心 ， 他 認 為

只 要 能 夠 依 照 麥 當 勞 嚴 謹 的 製 作 方 法 進 行 烹 煮 ， 一 定 可

以 在 全 國 各 地 賣 出 相 同 品 質 的 食 品 。 但 是 這 個 想 法 後 來

被 印 證 是 錯 的 ， 這 也 是 克 洛 克 對 麥 當 勞 諸 多 錯 誤 評 估 的

其 中 一 項 ， 因 為 不 同 的 氣 候 環 境 會 產 生 不 同 的 農 產 品 ，

是 故 無 法 以 一 概 全 。 由 此 可 知 ， 無 論 思 慮 如 何 嚴 密 周 詳

的 人 ， 只 要 觸 碰 自 己 不 擅 長 的 領 域 ， 還 是 會 有 失 誤 的 可

能 ， 這 是 執 行 經 營 時 ， 所 不 得 不 注 意 的 重 要 細 節 。

克 洛 克 與 麥 氏 兄 弟 再 度 坐 下 來 談 論 ， 此 時 的 克 洛 克

已 經 與 二 十 四 小 時 前 的 他 完 全 不 一 樣 了 ！ 他 確 認 兩 天 來

所 看 到 的 實 況 ， 也 知 道 自 己 已 經 擁 有 不 同 的 未 來 。 於 是

在 那 當 下 ， 他 認 真 且 仔 細 地 告 議 訴 兩 兄 弟 他 的 計 畫 。

「 兩 位 ， 我 見 過 無 數 的 得 來 速 餐 館 ， 但 是 卻 沒 有 一

家 能 有 你 們 的 潛 力 ， 我 可 以 想 像 ， 只 要 你 們 願 意 讓 麥 當

勞 的 連 鎖 店 一 家 一 家 地 建 立 ， 相 信 一 定 可 以 達 到 突 前 未

有 的 成 功 。 而 我 ， 也 將 因 為 提 供 你 們 的 連 鎖 店 足 夠 的 攪

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拌 機 而 生 意 興 隆 。 」

克 洛 克 在 述 說 此 事 時 ， 顯 得 異 常 地 興 奮 ， 只 是 沒 想

到 ， 在 克 洛 克 熱 情 洋 溢 的 言 詞 結 束 後 ， 換 來 的 竟 是 一 段

長 時 間 的 沉 默 ， 很 顯 然 地 ， 麥 氏 兄 弟 安 於 現 狀 ， 因 為 對

他 們 而 說 ， 麥 當 勞 的 擴 大 代 表 的 是 麻 煩 。

克 洛 克 建 議 由 他 來 管 理 麥 當 勞 ， 隨 後 即 表 示 同 意 。

他 們 三 人 就 熱 烈 地 討 論 起 整 個 計 畫 。 麥 氏 兄 弟 邀 請 了 他

們 的 律 師 前 來 協 助 ， 並 起 草 一 份 合 約 書 ， 在 整 個 協 亮 商

過 程 ， 克 洛 克 對 麥 當 勞 有 了 更 深 的 認 識 。

克 洛 克 希 望 在 美 國 各 地 ， 他 都 可 以 擁 有 發 牌 權 ， 這

表 示 他 可 以 擁 有 在 各 地 複 製 與 母 公 司 一 模 一 樣 的 麥 當 勞

的 權 利 。

關 於 麥 當 勞 持 牌 權 與 發 牌 權 的 界 定 ， 所 謂 持 牌 者 ，

是 指 每 一 家 餐 廳 的 連 鎖 經 營 加 盟 權 。 這 個 加 盟 權 的 總 負

責 以 往 是 由 麥 氏 兄 弟 ， 以 及 已 經 和 他 簽 下 合 約 的 區 域 負

責 人 所 負 責 。 如 果 在 克 洛 克 之 前 ， 已 有 三 家 公 司 簽 訂 過

類 似 契 約 ， 那 麼 很 可 能 代 表 的 是 ， 這 三 區 是 克 洛 克 不 能

攻 占 的 位 置 。 這 就 像 總 公 司 、 總 經 銷 、 分 區 經 銷 商 的 分

別 一 樣 。

但 無 論 「 持 牌 權 」 由 誰 來 發 ， 只 要 名 為 「 麥 當 勞 餐

廳 」， 你 就 必 須 遵 守 契 約 內 的 權 利 與 義 務 。 連 鎖 店 的 要 求

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包 括 ； 不 僅 店 名 全 國 統 一 為 「 麥 當 勞 」， 而 且 店 內 的 一 切

需 要 與 新 開 張 的 店 相 同 。 在 連 鎖 店 的 契 約 條 款 中 ， 包 括

在 店 裡 的 一 切 細 部 裝 潢 和 現 有 菜 單 ， 都 必 須 遵 從 麥 氏 兄

弟 的 既 定 規 範 。

到 來 後 期 ， 克 洛 克 對 麥 氏 兄 弟 對 經 營 態 度 實 在 難 以

苟 同 。 克 洛 克 想 把 「 Ｍ 」 這 個 金 字 招 牌 帶 到 世 界 的 每 一

個 角 落 ， 然 而 麥 當 勞 畢 竟 還 是 與 麥 氏 兄 弟 共 有 的 ， 他 們

有 著 與 克 洛 克 相 同 的 主 導 權 。 問 題 是 ， 他 們 不 想 這 樣 ，

他 們 從 來 不 管 總 公 司 的 事 務 ， 也 不 曾 打 過 電 話 關 心 公 司

的 業 務 進 度 ， 於 是 他 們 成 了 向 前 衝 刺 的 絆 腳 石 。

克 洛 克 知 道 自 己 已 經 無 法 長 期 與 麥 氏 兄 弟 合 作 了 。

所 以 他 才 會 想 盡 辦 法 擴 充 自 己 所 屬 的 店 面 ， 為 的 就 是 要

預 防 與 麥 氏 兄 弟 的 談 判 破 裂 時 ； 或 者 難 保 哪 一 天 麥 氏 兄

弟 要 告 克 洛 克 違 約 時 ， 自 己 還 能 立 即 轉 換 名 稱 ， 用 同 一

套 手 法 繼 續 創 業 。

克 洛 克 在 得 知 麥 氏 兄 弟 有 意 要 出 售 自 己 的 股 權 ， 一

得 到 這 個 消 息 ， 克 洛 克 在 第 一 時 間 打 了 電 話 給 麥 氏 兄 弟

的 哥 哥 ， 並 表 示 自 己 有 意 購 買 麥 當 勞 的 股 權 。 在 布 魯 斯

特 財 團 借 資 金 給 克 洛 克 買 下 麥 氏 兄 弟 的 股 權 。 並 預 計 在

一 九 六 一 年 才 能 把 這 筆 款 項 還 清 ， 以 這 個 時 間 點 為 基 礎

脫 離 麥 氏 兄 弟 的 局 限 。

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啟 示例子：

拉基桑在麥當勞擔任大夜班的清潔工。在一個週四的早晨，當他快要下班

時，無意中翻了一下報紙，卻猛然發現自己中了三百萬元的大獎。當時，同事們

都為他歡呼起來，叫他放下工作，立刻回家享福，但他卻堅持做完了工作才返回

家中。

拉基桑回到家後，並未馬上前去領獎。他先冷靜地泡杯咖啡，洗了個澡，然

後等他家人醒來。當他女兒醒來，他只告訴她說：「我需要去列治文領取三百萬

元。」女兒大驚之下，立即打電話給彩券局，才確定自己的父親果真中了大獎。

更有意思的是，當拉基桑的妻子睡醒時他問她願否陪他去領取支票。這位已成為

更萬婆的婦人還以為拉基桑是在開玩笑，她義正嚴辭地表示：不要耽誤了自己的

上班時間。

儘管拉基桑夫婦現在已是腰纏萬貫，並準備衣錦還鄉一次，但拉基桑卻沒有

辭掉在麥當勞的清潔工作的打算。他的妻子亦堅定地表示，她視她的同事如家

人，她將不會離開他們。

麥當勞發言人史坦尼示，拉基桑的中獎和他的忠於職守，是一個太美妙的故

事。史坦尼說：「他實在熱愛他的工作。」

這個故事側面地反映出，麥當勞對於清潔的執行程度是多麼深入人心並且贏

得員工的承諾，以致於拉基桑在得到大獎後，仍堅持做好自己的清潔工作，並不

離不棄願意繼續做下去。

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心 得「M」這個字母，第一個會讓人聯想到的就是麥當勞了，麥當勞可說是變成

家喻戶曉的連鎖店了，從年幼的小孩一直到老年人，沒有一個人會不知道麥當勞

是什麼。

但為什麼在大家的眼裡，麥當勞是個家庭和樂佳節團圓、朋友相聚、情人約

會的地方?我想是因為麥當勞本身很注重服務的訴求，他們對於顧客的態度講求

迅速、正確、親切。以微笑對待每個客人，並主動探索顧客的需求，讓你覺得麥

當勞是個充滿著愛、充滿著溫暖的地方。

如果你在排隊等餐，此時麥當勞的服務員便會倒杯飲料請你喝，並為他們的

作業程序緩慢而道歉，這樣的舉動會讓你感到很窩心。如此一來，你下次也會想

要再到麥當勞光顧了。

還有，不只是服務態度，他們對於衛生、品質也要求的很嚴格。讓你在一個

整潔、明亮、衛生的用餐環境，他們還會派人去檢查和打掃，目的就是要讓大家

享受這麼美化加心靈上享受的地方。為了要塑照一個「完美的形象」品質，寧願

浪費也要確保食物品質，完全不惜成本。做到這麼的嚴格，只是為了讓大家可以

吃的放心、安心。不是嗎?

除此之外，麥當勞除了吸引青少年消費外，同時也是我們賺取金錢的地方。

麥當勞的員工都必須受到專門的訓練教育，但這對我們來說，不只學到技能，還

學到了如何與人相處、發揮團隊精神、擬定計畫等。

特別的是，他們會讓員工有一種成就感，好像麥當勞能有今日的成就，是由

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在場的每一個員工一起努力和奮鬥來的成果，這也是因為麥當勞裡最重要的資產

是「人」，有員工的親切笑容，也會讓客人覺得麥當勞是個散播愛與歡樂的地方

了。

我們可以知道麥當勞的廣告行銷做的很好，業績算還滿不錯的，但他們賺錢

之餘，還會去幫助別人，像是成立麥當勞「世界兒童日」，無時不在為兒童公益

事業做努力，目的是期望能帶動國際社會對需要幫助的兒童做出更多、更實際的

貢獻。還有許多是家住偏遠地區，或需要每段療程，天天往返住家與醫院之間。

為了要協助這些病童及家屬往返就醫的困難，麥當勞世界兒童日的目標就

是，將籌措到的款項捐贈於麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會，籌建更多的「麥當

勞叔叔親子套房」，提供病童及其家人一個便利且舒適的休息空間。所以，我覺

得當一個企業成功後，就要去回饋社會，去幫助更多需要幫助的人。而台灣麥當

勞為響應「世界兒童日」及關懷兒童，並善盡企業公民社會責任，這樣的精神，

是很值得其他的企業去學習和效法的。

可是，麥當勞賣的是屬於速食食品，吃多了只是會對身體不好而已，於是麥

當勞是在麥當勞新包裝將有關該食品的文字說明，從該食品中攝入卡路里、脂

肪、蛋白質、糖類和鈉的合理數量，讓消費者們將一目瞭然地了解到，他們所吃

的麥當勞食品所飲食的卡路里攝入量和脂肪含量，還為消費者提供更多快餐的營

養信息，還有最近，麥當勞正極力的開始減少反式脂肪的使用，畢竟消費者的健

康還是應該要排第一的。

雖然麥當勞的價格並不便宜，但還是會有很多家長會帶小孩去那裡，因為「麥

當勞」是小孩的天堂，他們可以在那裡玩耍、交朋友、吃東西。對於小朋友而以，

麥當勞幫他們創造了快樂的回憶。