美和科技大學

供應鍊管理

郭明恩

顧客

供應鍊、管理 概論2

製造 倉庫

商品、服務

批發/零售/展售

倉庫

配銷

物料服務

goods、Service

（成品、半成品）供應

供應鍊供應：顧客們取得商品、服務之「組合流程（作業、活動）」鍊：整體歷經流程（網路）之所有成員（組織）

物流(logistics)：flow management資訊、資金及產品（商品、服務）雙向流動

商品價值：價值鍊隨著供應鍊流程流動加「值」

顧客顧客供應鍊管理 管理：整合（水平、垂直） 積極效能：成本、價值、交

期 消極效能：風險不確定性

「全面」最佳化(global optimization)尋找最好的整體系統，或是全面最佳整合方案的程序。

製造2

異質合作

內部、外部配銷

整合

成本

分︵接續︑同時︶或合

顧客

供應鍊、管理 重要議題3

製造 倉庫

商品、服務

批發/零售/展售

倉庫

配銷

物料服務

goods、Service

（成品、半成品）供應

物流(logistics)：flow management資訊、資金及產品（商品、服務）雙向流動

顧客顧客

製造2

異質合作

配銷

整合 分︵接續︑同時︶或合

顧客價值

存貨控制

配銷架構

資訊技術以及決策支援系統

配銷策略

整合及策略夥伴關係

產品設計

聰明訂價

外包與境外委外策略

生產來源

供應契約

流動管理

公司總體策略4

策略管理：公司總體策略投入：跨足自己的供應商，來獲得（常指原物料的穩定供應）的控制權

產出：藉著成為自身產品或服務的配銷商，來加強對通路端的控制

結合相同產業?中的其它組織來成長，和競爭者結合

合併或購入相關但不同產業的公司

合併或購入不同且非相關產業的公司

產業及發展方向決定組織未來方向

穩定策略Stability

成長策略Growth

集中化concentration

整合integration

垂直整合

向後垂直整合

向前垂直整合

水平整合

多角化diversification

相關多角化

非相關多角化

持續其現有的業務（相同的產品或服務給相同的顧客、維持原有的市場佔有率、維持組織以往的投資報酬率等）

發展出新的策略，來改進影響績效的問題點

更新策略renewal

緊縮策略retrenchment

轉型策略turnaround

績效問題不是很嚴重時。採行緊縮策略將有助於穩定營運調養組織的資源與能力，並為下次的競爭做好準備

來處理更嚴重的組織績效問題。使用激烈的成本減少方式以及大規模組織重整以對於長期的嚴重營運問題

存貨管理5

存貨 定義： 目的：週期（預期需求）、

安全（變動風險） 存貨成本相關

購買成本(purchase)

持有成本(holding)

訂購成本(ordering)

缺貨成本(shortage）

掌握存貨：盤點 定期盤存制(periodic system)

永續盤存制(perpetual inventory system)

最佳訂購： 保留下期使用

不考慮變動： EOQ

數量折扣

考慮變動： 定量（變期）：ROP

定期（變量）：FOI

不保留下期使用：單期訂購

預期需求（d）、前置時間(LT)、（兩者變異+缺貨風險【服務水準】 P系統：火車高鐵

Q系統：公車

買多打折：家樂福/三個一組：好市多 大量

經濟訂購量模型6

假設 D＝使用率：固定需求量/時間 Q＝固定訂購量/次 H=單位持有成本（＄/量） S =單位訂購成本（＄/量）

其他：限制 考慮一項產品。 已知總年度需求。 需求均勻散佈於整個年度中，使需

求率合理地成為固定常數。 每次訂購必為一次送達。 沒有數量折扣。

目標（Objective） 「持有成本」與「訂購成本

」之總和最小 Q

(economic order quantity, EOQ）（ FORD W. Harris 1915)基本經濟訂購量模型

其他：

變因：預期需求（D）、前置時間(LT)固定

經濟訂購量模型7

(economic order quantity, EOQ)基本經濟訂購量模型

若固定一定時間（年）總成本

求Q，對其微分

經濟批量 EQQ

最佳化附近對訂購量並不敏感

存量面積*單位成本

訂購次數*訂購單位成本

課本例題 2-2

例題

某公司配銷，預計明年賣出大約9600某特殊尺寸及胎面設計之輪胎。每個輪胎年持有成本16美元，訂購成本為75美元，一年營運288天。

a.EQQ 為何？b.每年需訂購幾次？c.訂購週期長度為何？d.以EOQ數量訂購，則年度總成本為何？

例題

某公司裝配安全監視器，每年以每個185美元價格購買3600個攝影機。訂購成本為50美元，而年持有成本為購買價格的20％。計算最佳數量，以及訂購和持有存貨年度總成本。，預計明年賣出大約9600某特殊尺寸及胎面設計之輪胎。每個輪胎年持有成本16美元，訂購成本為75美元，一年營運288天。

經濟生產量模型11

(economic order quantity, EPQ)基本經濟生產量模型

若固定一定時間（年）

求Q，對其微分

經濟批量 EQQ

假設 D＝使用率：固定需求量/時間 Q＝固定訂購量/次 H=單位持有成本（＄/量） S =單位訂購成本（＄/量） P=生產率 u=使用率

生產的一部份被拿去其他流程使用，不是全部去存貨

數量折扣，考量購買成本12

數量折扣模型(quantity discounts)

數量折扣方式 持有成本是固定常數（區間） 持有成本為價格的百分比（函數）

加上PD不會改變EOQ

預期需求

服務水準（不缺貨機率）

z0安全存量

ROP

缺貨風險

Z尺度

定量訂購：再訂購期(reorder point, ROP)13

變因：預期需求（d）、前置時間(LT)、（兩者變異+缺貨風險【服務水準】）

預期需求（d）、前置時間(LT)固定

預期需求（d）固定、前置時間(LT)變動

Excell：=NORM.S.INV(服務水準)

服務水準=1-風險率 (前置時間內不發生缺貨)

代表：幾倍標準差範圍內累積量

↖永續盤存，或雙箱時之第二箱為 ROP

再訂購期（何時訂購）：以「剩多少量時」要訂為「期」

安全存量z：安全因子

平均需求訂固定「量」

例題

2 7=14

預期需求（d）、前置時間(LT)固定

Tingly 每天服用2顆維他命，維他命在下訂後七天宅配送達，需於何時再訂購？

例題

服務水準=1-風險率 Excell：=NORM.S.INV(服務水準)

標準差5「噸」安全因子

預期需求（d）固定、前置時間(LT)變動

建造公司從歷史紀錄得前置時間中砂石需求平均為50噸。此外，該公司求得前置時間中需求可用常態分配敘述，平均值為50噸，標準差為5噸。假設願意接受缺貨風險不超過3％，回答下列問題：

a.Z值多少多少才適當？b.應持有多少安全存量？C.應採有的在訂購點為何？

16

變因：預期需求（d）、前置時間(LT)、（兩者變異+缺貨風險【服務水準】）

預期需求（d）變動、前置時間(LT)變動

預期需求（d）變動、前置時間(LT)固定

定量訂購：再訂購期(reorder point, ROP)

再訂購期（何時訂購）：以「剩多少量時」要訂為「期」

安全存量

安全存量

平均需求

例題

50 2 1.28 3 2 105.43=106

服務水準=1-風險率 Excell：=NORM.S.INV(服務水準) =NORM.S.INV(1-0.1)=計算或查表=1.28

預期需求（d）變動、前置時間(LT)固定

某餐廳每週使用50瓶特定醬油，每周醬油使用的標準差為3瓶。管理者願意接受的前置時間（2周）中不超過10％的缺貨風險。假設為常態分配。a.上述公式何者適用這種情況？為什麼？b.求出是z值?c. 求出RO P

課本例題2-8

s ∑ 66.53

∑191.17

每月以52/12＝4.3週計 191.17/4.3＝44.58

191/（4.3）0.5＝32.08

h

d

s

＝2h ＝

2 44.58 45000.87 679

Excell：=STDEV(Xi, Xi,…..)

Excell：=AVERAGE (Xi, Xi,…..)

44.58 2 1.9 44.58 32.08 89.16 86.20

176

安全存量平均需求

平均存貨水準 86.2＝426

存貨時間平均存貨水準 426

44.58 10

定期訂購：再訂購量(FOI ,fixed-order-interval)

19

再訂購量（何量訂購） ：這期「要訂多少量」

變因焦點：預期需求（d）、前置時間(LT)

預期需求（d）變動、前置時間(LT)固定

供應商鼓勵，合併運送可以節省運送成本

難以監控存貨水準

OL：訂購期間（定期）A ：再訂購點盤存數量

PS：比較Q系統/預期需求（d）變動、前置時間(LT)固定

觀念上，加上訂購期間本來需量 減掉剩餘量

定期盤點

訂「到」固定「存量」

課本例題

定期系統、需求（d）變動、前置時間(LT)固定，服務水準＝0.99Excell：=NORM.S.INV(服務水準) =NORM.S.INV(0.99)=計算或查表=2.33

已知下列資料，決定訂購量。平均需求：30單位/天希望的服務水準：99％需求標準差：30單位/天再訂購點的現有數量：71單位LT：2天OI：7天

單期訂購模型(single-period model)21

報童問題：生鮮、一次性，過期折減

變因焦點：缺貨成本（ ）、過量成本（ ）

缺貨成本（ ）：預期利潤＝單位收入-單位成本

過量成本（ ）：處理成本＝單位成本-殘餘價值

均勻分布

常態分布

缺貨過量D 需求

邊際利潤

邊際成本

少賺（報酬）

剩賠（風險）

例題

缺貨成本（ ）：預期利潤＝單位收入-單位成本＝08-0.2＝0.6

%,.

. . ＝ .

過量成本（ ）：處理成本＝單位成本-殘餘價值＝02- 0 ＝0.2

300+(500-300)X0.75=450

300 500

Cindy 蘋果汁美洲需求300～500公升之間，且均勻變動。Cindy以每公升0.20美元買進蘋果汁，再以每公升0.8美元賣出。未售出腐壞銷毀不具殘餘價值。求最佳存貨水準與缺貨風險

例題

Excell：=NORM.S.INV(服務水準) =NORM.S.INV(0.75)=計算或查表=0.675

Cindy的蘋果汁店也販賣櫻桃汁與蘋果汁的混合果汁，需求成常態分配，每周的平均值為200公升，L標準差則為10公升。Cs=6美元/公升，Ce=0.2美元/公升。求出混合果汁的最佳存貨水準。

供應鍊：風險共擔(risk pooling)

風險共擔(risk pooling)：弭平供應鏈內變異性 集中存貨：降低系統庫存（安全與平均） 變異係數愈高：集中式配銷系統所獲得的利益大。 與市場需求相關性：成反比（即其風險共擔的利益

愈低。）

24

供應鍊：網路規劃

目的 最佳化/資源運用：製造-存貨-運輸 降低不確定：

步驟 網路設計：決定關鍵-倉庫 存貨定位 資源配置

25

供應鍊：網路設計

網路設計： 總合：化整為零→降低變異、減少成本（專注精實）配銷型態：顧客總和（集運）產品種類：產品形式或包裝（團購）

決定關鍵 倉庫*

地點（運輸（內向：製造-倉庫/外向：倉庫-顧客）、顧客服務水準）

容量（安全庫存-不確定性） 數量

運輸： 整車貨運(truckload, TL) 零擔貨運(less-than-truckload, LTL)：等級(class)、例外

(exception)和大宗貨品(commodity)

26網路規劃

供應鍊：網路設計

網路設計（續）： 倉庫成本 ：

處理成本(handling costs)：與倉庫的物流量成正比。 固定成本(fixed costs)：非隨物流量成正比。

倉庫大小（或容量）越大，固定成本越大（但並非絕對線性的。）

儲存成本(storage costs)：存貨持有成本。 與平均正存貨水準成正比。

容量：運輸與運送排程約「存貨」2倍；考量空間與走廊、揀貨、分類與處理設施及無人搬運車(AGV)約「存貨」3倍

地點：（地理與基礎建設、自然資源與勞力可取得性、地方產業與稅金規章、大眾利益 ）

服務水準：與顧客之距離（時間～+運輸）

27網路規劃

供應鍊：存貨定位

存貨定位： 目的：改善服務水準（存貨↑）、降低整體系統成本（整

體存貨成本↓） 模式： MTO（make to order） MTS （make to stock）及存放商、地點

多重設施(供應商)

28網路規劃

供應鍊：存貨定位

存貨定位： 多重設施(供應商)

29網路規劃

SI：進入服務時間/做（拿）到時間T ：流程時間/傳遞時間S：允諾服務時間/多少時間要到貨

淨前置時間(LT)：SI+T-S>0

LT1：SI1+T1-S1LT2：SI2+T2-S2

LT1：5天+2天-4天＝3天LT2：7天+2天-5天＝4天

4天2天5天5天2天7天

4天2天2天7天

LT1：3天+2天-4天＝1天LT2：7天+2天-3天＝6天

Si.1

Si.2

3天 3天

＃1存貨隨著「內部允諾時間」S2挪移，因為單位處理成本不同，總成本不同

安全庫存水準

X3＝3X1＝6

X3＝9X1＝4

供應商 零售商SI2 S2=SI2 S1

顧客

＝13

＝9

供應商 零售商SI2 S2=SI2 S1

顧客

2天4天4天2天8天

2天1天1天2天7天

LT1：4天+2天-4天＝2天LT2：8天+2天-4天＝6天

LT1：1天+2天-2天＝1天LT2：8天+2天-1天＝9天

Si.1

Si.2 X3＝3X1＝9

X3＝6X1＝6

＝12

4天

2天

＝12

＃2存貨隨著「內部允諾時間」S2挪移，因為單位處理成本不同，總成本相同下顧客報價前置時間可以縮短

30

供應鍊：存貨定位

使用MTO 將存貨推往存貨成本最低

風險共擔降低變異 尋找全面最佳化，以求

存貨周轉率提高

服務水準一致（局部變異）

避免運輸成本（加速運輸）

買回契約(buy-back Contracts) 部分價款買回數量彈性契約(quantity-flexibility contracts)全部價款買回 形式：以高於殘值的價錢，從買方買回沒有售出的商品[高殘值買回]

買方：+增加買方購買動機（因為降低買方無法賣出產品的風險）

賣方：-供應商的風險增加(存貨>銷售量)； +利潤（買方增加購買動機）

供應 零售12580

2055（80 數量彈性）

Q↑ 12000→14000

顧客需求>供應?

P零=513800P供=471900

供應契約MTO （Make to Order） 接單式契約

營收分享契約(revenue-sharing contracts)（零售→供應）銷售現金回饋契約(sales rebate contracts) （顧客→供應/現金返還）

形式：賣方(供應商)降低批發價格 [價格折扣] 買方：+增加買方購買動機（因為降低價格） 賣方：-賣方的利潤降低 ； +利潤回饋（顧客增加購買）

供應 零售12580

2015％

Q↑ 12000→14000

顧客需求>供應?P零=504325P供=481375

供應契約

現金回饋→

MTO （Make to Order） 接單式契約

全面最佳化 以（供應商+買方）-顧客＝期望獲得的最佳利潤為

目標。忽略供應商和買方之間金錢轉移（視為內部部門）

實務上困難：公正決策者通常不存在：無法提供一個公平的方法買回契約：零售商（買方）會傾向推銷沒有買回契約的

商品營收分享契約：供應商必須監控零售商的營收

33

供應契約

在接單前已經完成製作與存貨

償還契約(pay-back contracts)

形式：買方（配銷商）付一些雙方同意的價錢給賣方（製造商）[預付] 買方： - 財務風險；（因為降低價格） 賣方： +增加製造商產能；降低數量

製造 配銷12580

20

Q↑ 12000→14000P配=525420 >510300P製=180280 >160400

供應契約MTS （Make to Stock） 存貨式契約

為什麼要存貨？賣方市場？

固定：10萬變動：55

18降低邊際損失

目的:「多賣一點」設計生產數量的增加>遠可抵消配銷商風險

成本分享契約(cost-sharing contracts)

形式：買方（配銷商）分擔一些成本 [分擔、合資] 買方： - 財務風險；（因為分擔成本） 賣方： +充足成本（生產不足的原因是昂貴的

生產成本）、增加製造商產能；降低數量

製造 配銷12580

20

Q↑ 12000→14000P配=523320 >510300P製=182380 >160400

供應契約MTS （Make to Stock） 存貨式契約

為什麼要存貨？賣方市場？

固定：10萬變動：55

降低邊際損失

目的:「多賣一點」設計生產數量的增加>遠可抵消配銷商風險

6233％成本

可信的資訊分享的契約 產能預約契約(capacity reservation contracts)製造商付款給供應商來預約一些產能促使製造商透露其真正的需求預測

預先採購契約(advance purchase contracts)建立產能前之預先訂單，與對在需求真正出現後之額外

訂單索取不同的價格可看出製造商的真正需求預測

36

供應契約資訊不對稱的契約

非策略性零組件契約 長期契約(long-term contracts)某一指定的時間、供應定量的商品給買方（價格與量雙

方協議）買方→無財務風險、無法調整訂購量（存貨、缺貨）

彈性契約(flexible contract)買方/賣方：簽訂一固定供應量數（實際供應量數可不

大於該量）分攤風險（買方和供應商）

37

供應契約 因需求不確定/存貨風險/

因市場價格波動/價格或財務風險因零組件數量有限/短缺風險

買方：價格↓存貨風險↑

非策略性零組件契約 選擇權契約(option contract)權義：

買方：預付商品價格（簽訂，比長期高一點）的一小部分（保留價格或權利金）[類似訂金]

賣方（供應商)：保留買方所選擇之產能水準量

評估： 買方→得知真正需求後調整採購數量的彈性（可減少存貨

風險）(單位所付出的總價格(即保留價格加履約價格)通常會比長期契約中的價格還高)

賣方（供應商) →風險，因為必須面對消費者需求的不確定性

38

供應契約

買方可購買選擇產能水準量下之任何數量的商品，並付以當時簽訂的額外價格（執行價格或履約價格）

賣方：收入價格↑ 存貨風險↑

非策略性零組件契約 現貨採購(spot purchase)買方：買方可在公開市場尋找額外的供應量/供應商透過競爭來降低生產成本

組合契約(portfolio contract)買方：同時簽訂多個、不同形式、不同供應商的契約評估：增加預期利潤、減少風險：

互補的契約緩衝存貨、短貨、價格找出最合適

39

供應契約

買方：價格↑ 短缺風險↑

供應契約

存貨風險（供應商） 不適用

價格風險、短缺風險（買方）

存貨風險（供應商）

選擇權水準

高

低

高 低基本承諾水準

組合契約風險

契約 特色

長期 預知固定購買承諾

彈性或選擇權 預付採購選擇權

現貨市場 直接採購

組合 組合前述