يجيتارتسلاا طيطختلا - Edinburgh Business School ...Šجيتارتسلاا طيطختلا نع لاضف .هاروتكد ةداهشو مولعلا يف ريتسجامو

التخطيط االستراتيجيالبروفسور ألكس Alex سكوت Scott حائز ماجستير في الفنون وماجستير في العلوم وشهادة دكتوراه. فضال عن كونه المدير األكاديمي في كلية إدنبره إلدارة األعمال، وهي كلية الدراسات العليا في إدارة األعمال، في جامعة التعليم، هيريوت وات Heriot-Watt ، هو رجل اقتصاد، نشر أكثر من ثالثين بحثا مطبوعا حول الفاعلية في واالستخدام الفاعل للطاقة، والطاقة والبيئة، وتكلفة البرامج الحكومية في المساعدة الصناعية بالنسبة إلى المكلفين بالضريبة. وهو رائد في تطوير البحث وتنفيذه بشأن التقنية التربوية الجديدة، وبشكل خاص المحاكاة االقتصادية والمحاكاة في مجال األعمال. وقد اخترع الحاالت الجانبية وطورها وهي أحد المعالم المركزية لمواقع الدراسة

على شبكة االنترنت في كلية إدنبره إلدارة األعمال.ويتضمن التدريس التنفيذي الذي يقوم به ألكس سكوت Alex Scott إعطاء حصص حول التخطيط االستراتيجي الماليين مبادئ كيفية عمل االقتصادات الوظيفيين، وتعليم االختصاصيين المدراء للمدراء األعلى، وتوسيع رؤى أميركان نجد إدارية، برامج أعطاها التي الشركات بين ومن لبعض. بعضه والتابع للغاية المعقد اليوم عالم في وبريتيش البريطانية(، الحديدية السكك )محطة British Rail رايل وبريتيش ،American Express اكسبرس ،Fiskars وفيسكرز ،Cathay Pacific باسفيك وكاتاي البريطانية(، )االتصاالت British Telecom تلكوم وهيوليت باكارد Hewlett-Packard، وناشونال هيلث سرفيس National Health Service )الخدمات الصحية الوطنية(، وسكوتيش باور ScottishPower )الطاقة االسكتلندية(، وسكوتيش ويدوز Scottish Widows )األرامل

االسكتلنديات(، وسويس بنك كوربورايشن Swiss Bank Corporation )الشركة المصرفية السويسرية(.

SP-A3

التخطيط االستراتيجي

Alex Scott البروفسور ألكس سكوت

V

المحتويات

Edinburgh Business School التخطيط االستراتيجي

IX استخدام رزمة المقرر IX الحاالت XI المحاكاة: استراتيجية الشحن البحري XI أسلوبك في التعلم

1/1 الوحدة األولى مقدمة لالستراتيجية، والتخطيط والبنية 1/1 التخطيط االستراتيجي: السياق 1.1 4/1 ما هو التخطيط االستراتيجي؟ 2.1

29/1 عملية االستراتيجية وصنع القرارات 3.1 48/1 استراتيجية المؤسسة واستراتيجية الشركة 4.1 49/1 تطور استراتيجية الشركات 5.1 55/1 هل أن التخطيط االستراتيجي هو لإلدارة العليا وحسب؟ 6.1 58/1 أسئلة متعددة االختيارات

1/2 تشكيل مسار )Process( التخطيط االستراتيجي وفقا لنموذج الوحدة الثانية 1/2 مقاربة التشكيل وفقا لنموذج 1.2 9/2 صنع االستراتيجيات 2.2

15/2 أسئلة متعددة االختيارات 15/2 الحالة 2- 1: شركة روفر Rover تسلك الطريق المؤدي إلى النجاح )1994( 19/2 الحالة 2- 2: قبة األلفية The Millennium Dome: كيف تخسر المال في القرن الواحد والعشرين )2001(

1/3 أهداف الشركة الوحدة الثالثة 2/3 وضع األهداف 1.3 3/3 من الرؤية إلى المهمة إلى األهداف 2.3 7/3 مفهوم الفجوة 3.3

10/3 األهداف الجديرة بالثقة 4.3 11/3 األهداف القابلة للقياس وغير القابلة للقياس 5.3 14/3 األهداف الكلية 6.3 14/3 األهداف الموزعة 7.3 16/3 ف مشكلة الرئيس والموظ 8.3 18/3 الوسائل والغايات 9.3 19/3 األهداف السلوكية إزاء األهداف االقتصادية والمالية 10.3 19/3 األهداف االقتصادية 11.3 22/3 األهداف المالية 12.3 32/3 األهداف االجتماعية 13.3 34/3 أصحاب المصحلة 14.3 42/3 اعتبارات أدبية 15.3 44/3 16.3 هل األهداف هي )م ق ق ذ م(؟ SMART؟

VIالتخطيط االستراتيجي Edinburgh Business School

46/3 أسئلة متعددة االختيارات 47/3 الحالة 3- 1: بورش Porsche: السحر بثمن )1993(

1/4 الشركة واالقتصاد الوحدة الرابعة 2/4 الشركة في البيئة االقتصادية 1.4 2/4 العائد والتكاليف: النموذج األساسي 2.4 4/4 طريقة عمل االقتصاد 3.4

22/4 التنبؤ: ما الذي سيحصل في ما بعد؟ 4.4 26/4 PEST )التحليل السياسي واالقتصادي واالجتماعي والتكنولوجي )س ا ا ت 5.4 29/4 المسح البيئي 6.4 30/4 السيناريوهات 7.4 33/4 االقتصاد والربحية 8.4 37/4 الصورة الجانبية للتهديدات والفرص البيئية: الجزء األول 9.4 39/4 أسئلة متعددة االختيارات 40/4 الحالة 4- 1: أعد زيارة بورش Porsche: السحر بثمن 40/4 )1998( MCI وشركة آم سي أي British Telecom الحالة 4- 2: قصة غرام دولي فشلت: شركة االتصاالت البريطانية

1/5 الشركة والسوق الوحدة الخامسة 2/5 السوق 1.5 3/5 منحنى الطلب 2.5

14/5 ردة الفعل التنافسية 3.5 20/5 التجزئة 4.5 28/5 نوعية المنتج 5.5 35/5 الدورات الحياتية للمنتج 6.5 41/5 نماذج المحفظة 7.5 51/5 العرض 8.5 53/5 األسواق واألسعار 9.5 56/5 بنى السوق 10.5 64/5 دور الحكومة 11.5 68/5 التحليل البنيوي للقطاعات 12.5 75/5 المجموعات االستراتيجية 13.5 77/5 ميزة المحرك األول 14.5 79/5 نظرة عامة على النماذج الكلية والجزئية 15.5 81/5 هل التنافس بصدد التغير؟ 16.5 82/5 الصورة الجانبية للتهديدات والفرص البيئية: الجزء الثاني 17.5 84/5 أسئلة متعددة االختيارات 84/5 )1991( Appleالحالة 5- 1: كمبيوتر أبل 85/5 الحالة 5- 2: زراعة سمك السلمون )1992( 87/5 )1991( Lymeswoldالحالة 5- 3: جبنة اليمسوولد 88/5 الحالة 5- 4: حروب على أسعار السجائر )1994(

VII Edinburgh Business School التخطيط االستراتيجي

92/5 الحالة 5- 5: حرب أسعار ذات اعتبار )1996( 95/5 الحالة 5- 6: أعد زيارة قصة غرام دولي فشلت: شركة االتصاالت البريطانية

MCI وشركة آم سي أي British Telecom 1/6 التحليل الداخلي للشركة الوحدة السادسة 3/6 تكلفة الفرصة البديلة 1.6 5/6 التكاليف الثابتة والتكاليف المتغيرة والتكاليف الملزمة 2.6 6/6 التحليل الحدي 3.6 9/6 تقليل المنتج الحدي 4.6

11/6 تحقيق الحد األقصى من األرباح 5.6 12/6 تقدير تكاليف اإلنتاج 6.6 15/6 تقنيات المحاسبة: التعادل، واسترداد تكاليف المشروع، والحساسية 7.6 20/6 النسب المحاسبية 8.6 25/6 تقييم أسس األداء مقارنة باآلخرين 9.6 27/6 البحث والتطوير 10.6 33/6 إدارة الموارد البشرية 11.6 36/6 مجال الشركة 12.6 47/6 سلسلة القيمة 13.6 50/6 الكفاية 14.6 58/6 الهندسة االستراتيجية 15.6 63/6 الصورة الجانبية للميزة االستراتيجية 16.6 67/6 أسئلة متعددة االختيارات 67/6 الحالة 6- 1: تحليل حسابات الشركة 69/6 الحالة 6- 2: تحليل معلومات الشركة 72/6 الحالة 6- 3: تختبر شركة لوفتانسا Lufthansa هبوطا شاقا )1993( 74/6 الحالة 6- 4: جينرال موتورز “جي آم” GM General Motors: قصة امبراطورية )1998(

1/7 القيام باختيارات بين االستراتيجيات الوحدة السابعة 2/7 بنية لالختيار العقالني 1.7 3/7 مواطن القوة ومواطن الضعف والفرص والتهديدات 2.7 7/7 االستراتيجيات العامة 3.7

22/7 التعرف إلى أشكال استراتيجية مختلفة 4.7 38/7 اختيار االستراتيجية 5.7 58/7 أسئلة متعددة االختيارات 58/7 الحالة 7- 1: أعد زيارة زراعة سمك السلمون 58/7 Lymeswold الحالة 7- 2: أعد زيارة جبنة اليمسوولد 58/7 الحالة 7- 3: أعد زيارة حرب أسعار ذات اعتبار 58/7 General Motors الحالة 7- 4: أعد زيارة جينرال موتورز 58/7 الحالة 7- 5: ارتقاء شركة أمستراد Amstrad وسقوطها )1993( 59/7 الحالة 7- 6: ماذا تساوي سيارة الجاغوار Jaguar؟ )1992(

61/7 الحالة 7- 7: تلفزيون »غود مورنييغ« Good Morning )صباح الخير( يلقى صباحا بائسا )1993( 64/7 الحالة 7- 8: ارتقاء العالمات التجارية وسقوطها )1996(

1/8 تنفيذ االستراتيجية وتقييمها الوحدة الثامنة 2/8 تنفيذ االستراتيجية 1.8 3/8 البنية المؤسساتية 2.8 9/8 توزيع الموارد 3.8

18/8 التقييم والتحكم 4.8 21/8 الرأي الالحق 5.8 25/8 نموذج العملية المزيد 6.8 29/8 ملحق: أعمال التخطيط االستراتيجي 7.8 30/8 أسئلة متعددة االختيارات 30/8 )1992( Body Shop الحالة 8 -1: متاجر بادي شوب 32/8 الحالة 8 -2: شركة ديملر Daimler في هبوط )1996( 35/8 الحالة 8 -3: نفق أوروتونيل Eurotunnel – حفرة مالية في األرض )1996( 38/8 الحالة 8 -4: بطاقة األداء المتوازن 42/8 MCI وشركة آم سي أي British Telecom الحالة 8 -5: أعد زيارة قصة غرام دولي فشلت: شركة االتصاالت البريطانية الملحق األول اإلجابات م1/1م1/1 الوحدة األولى الوحدة الثانية م7/1

الوحدة الثالثة م19/1 م27/1 الوحدة الرابعة م31/1 الوحدة الخامسة م55/1 الوحدة السادسة م78/1 الوحدة السابعة م95/1 الوحدة الثامنة

م1/2 تقرير االستراتيجية الملحق الثاني م1/3 نماذج عن االمتحانات النهائية الملحق الثالث م1/3 بعض األفكار المفيدة حول تحليل الحاالت واألسئلة م5/3 نموذج عن االمتحانات النهائية 1

م11/3 نموذج عن االمتحانات النهائية 2 م1/4 دليل إلى النماذج عن االمتحانات النهائية في مقرر التخطيط االستراتيجي الملحق الرابع م2/4 الدليل إلى النوذج عن االمتحانات النهائية 1

م14/4 الدليل إلى النموذج عن االمتحانات النهائية 2

IX

استخدام رزمة المقرر

االستراتيجي التخطيط تدريس للغاية الصعب من أنه بعيد حد إلى به المسلم من أنه على مستوى الماجستير في إدارة األعمال، ال يكفي أن تعرف بفاعلية. مرد ذلك إلى عن الموضوع – بل من الضروري أن تكون قادرا على تطبيق األفكار، لكي تقوم بتحليل نبني أن يمكن كثيرة استراتيجية نماذج ثمة أنه حين وفي الواقعية. للمشاكل استراتيجي األفكار من الكثير تطبيق أيضا تتطلب االستراتيجية المقاربة فإن أساسها، على التحاليل والنماذج المأخوذة من فروع الدراسة األساسية في إدارة األعمال. وإن هذا هو ما يكسب التحليل االستراتيجي غنى، وإن هذا العنصر الدمجي هو سبب اعتبار التخطيط االستراتيجي نموذجيا مقررا يتوج المقررات األخرى في برامج الماجستير في إدارة األعمال. وقد كتب مقرر التخطيط االستراتيجي ليكون مستقال، لكنك ستجد دراسته أغنى إذا كنت قد درست فروع الدراسة األساسية الستة األخرى قبله. ومن وجهة النظر العملية، لقد بينت الخبرة أن

معدل رسوب الطالب الذين يعالجون التخطيط االستراتيجي أوال مرتفع نسبيا.وتكمن مشكلة إضافية في أن حلول االستراتيجية هي إلى حد بعيد مسألة حكم شخصي. ويتم الحكم على تحليل التخطيط االستراتيجي بناء على بنية التحليل ومقاربته وعلى تبرير اقتراحات السياسة بدال من الحكم عليه بناء على االقتراحات بذاتها. وفي حين يكون من الممكن االعتراف بأنه من غير المرجح أن تكون التوصيات ناجحة، نتيجة سوء فهم أدوات نتائج أي مدى كانت إلى أن نحكم عادة الصعب يكون من المطبقة، األساسية األعمال مجموعة خاصة من التوصيات جيدة أو رديئة، ألن ال أحد يعرف بالفعل ما الذي سيحصل في المستقبل. وفي الحياة الواقعية، يباشر باالستراتيجية في بيئة تتغير باستمرار ويسيطر عليها د، ومن الصعب تكرار هذه الظروف في قاعة الصف. لكن يكون جليا استخدام عدم التأك

مة. الطالب أفكارا تحليلية بدال من اعتمادهم مقاربة ذاتية وغير منظوإن المقاربة المعتمدة في هذا المقرر هي مبنية على الحاالت. وتجد تمارين مراجعة، وأسئلة مختصرة، ومحاكاة، يراد منها كلها تقوية فهمك للمواضيع المحددة، كما أن الهدف

ككل من المقرر هو تمكينك من تطبيق التحليل االستراتيجي على مسائل الحياة الواقعية.

الحاالتإن طريقة الحالة هي التقنية األوسع استخداما في تدريس التخطيط االستراتيجي، وكانت الصف في تعليمية جبارة أداة والحالة هي أبدعها. أول من األعمال كلية هارفارد إلدارة ألنها تمكن الطالب من معالجة أمثلة مستقاة من الحياة الواقعية قد قام المدرسون بتجريدها ن الطالب من تقديم تحليلهم ومناقشته والدفاع عنه. وإن طريقة الحالة وتنظيمها. كما تمككما هي مستخدمة في التدريس في الصف ال يمكن تنفيذها للدراسة عن بعد ألنها مبنية على التفاعل بين الطالب وبينهم والمدرس. وفي هذا المقرر، حلل البروفسور كل حالة بالكامل، وإن حاالت كثيرة قد استخدمت بشكل مماثل في االمتحانات واستفاد التحليل من حكمة



X

أعداد كبيرة من الطالب. وتم تحليل كل حالة باستخدام نماذج متنوعة من األعمال. وفيما تعمل على المقرر، ستتعلم من خالل تحليل الحاالت ومقارنة حلولك مع حلول البوفسور. وغالبا ما قد تعتبر أن تحليلك هو أرفع مستوى من تحليل البروفسور. وهذا كله جيد، خاصة

إذا كنت تستطيع تبرير موقفك.إن طريقة الحالة هي مقاربة جامدة، فأنت تحلل حالة معينة، لكنك ال تستطيع أن تختبر إلى تعديالت مع الممارسة، وكيف يمكن أن يحتاج اقتراح ما في يعمل أن كيف يمكن الواقعية، وما من الحياة التخطيط االستراتيجي هو عملية ديناميكية في الوقت. وإن مرور حالة يسعها أن تلتقط ذلك بالكامل. وإن عائقا في طريقة الحالة يكمن في أنك لن تضطر إلى

تحمل نتائج توصياتك لالستراتيجية.استخدام عند على صعوبات ينطوي الطالب أداء حول )Feedback( الالحق الرأي طريقة الحالة في التعلم عن بعد. ويزود تحليل البروفسور الطالب بأسس لتقييم األداء تستطيع مقارنة بها أن تقيم جوابك الخاص. لكن ال يمكن اعتبارها »جوابا مثاليا« للحالة. ومرد ذلك إلى أنه يمكن أن ينشأ اختالف مشروع في الرأي حول األهمية التي تنسب إلى نواح مختلفة اعتبار تحليل المخاطر. وبالتالي، يمكن النسبية ألنواع مختلفة من المسألة، كاألهمية من البروفسور إطارا تحليليا تستطيع ضمنه أن تحكم على نوعية تفكيرك الخاص. وإن الحاالت الجانبية تمكنك من الحكم على مواطن القوة ومواطن الضعف لديك على أساس عدد كبير من الحاالت التي - إن أخذت معا - تزود بمؤشر لفهمك ولقدرتك التحليلية بشكل أدق

من الحاالت الفردية.وإن إحدى الصعوبات في استخدام حاالت مستقاة من الحياة الواقعية تكمن في أنها المقرر أن تركز على نطاقات تالمس نموذجيا مسائل كثيرة. وتحاول حاالت عديدة في معينة من المواضيع، لكن تحليل الحاالت بالكامل في الوحدات األولى سيكون صعبا، ألنك ال تملك الكثير من األدوات التحليلية المتوافرة التي تستطيع معالجتها بها. ومع ذلك، إنه لتمرين مفيد لك أن تحاول معالجة الحاالت من دون أن يكون لديك إطار كامل ألنه ما زال

أمامك دروس كثيرة تتعلمها من تطبيق ما تعرفه.وألن التخطيط االستراتيجي يتناول تطبيق أفكار على العالم الواقعي، من المهم أن تعالج التمارين الواردة بشكل حاالت، وأسئلة مراجعة، وأسئلة مختصرة، وأن تقيم تحليلك في ما زة في األجوبة يتعلق باألجوبة النموذجية المزودة. وستجد أن مسائل كثيرة مدروسة ومعزالنموذجية، وهي مكمل أساسي لألفكار المبسوطة في النص. وفي الواقع، يجب أن ينظر إلى

النص وإلى التمارين كأداة تعليمية مفردة.وإن الحاالت هي بطبيعتها لقطة في وقت معين، وفي حين أنها تتضمن دروسا مهمة، فإن الزمن يمر عليها، ومن الممكن تماما أن األحداث الحالية ستختلف عما قد تم توقعه وإن »اللقطة«. فيه أخذت الذي بالوقت مؤرخة حالة كل إن لذلك، ووفقا الحاالت. في أنها ليست مبنية على معلومات ذات امتياز وال أحد المعالم األساسية لهذه الحاالت هو على التحليل بعمق للمنظمات المعنية. فلقد تم تشكيل هذه الحاالت انطالقا من معلومات في ومقاالت الصحف، في وردت تقارير أي، العام، المجال في قيود غير من متوافرة المجالت، وبرامج تلفزيونية، وتقارير صدرت عن شركات. وستجد أن الحاالت هي أقصر



XI

من تلك المستخدمة نموذجيا في مقررات كليات إدارة األعمال. ومن منكم كانت حاالت كلية هارفرد إلدارة األعمال مألوفة لديه، مثال، قد يشعر في البدء أن الحاالت هي “أقصر مما ينبغي”. ومع ذلك، ليست كمية المعلومات الصرفة في حالة ما، هي ما يهم بل ما يمكنك فعله بالعلومات المتوافرة. وفي الواقع، ستجد أنه من المثقف أن تقتفي أثر التطورات المتعلقة باألمثلة الواردة في النص وفي الحاالت. وستتوقع على نحو طبيعي أن تتابع في المجالت تايمز فاينانشال مثل الصحف )االقتصادي( وفي Economist إيكونوميست مثل الدورية صلة ذات معلومات على أيضا ستحصل لكنك المالية(، )األوقات Financial Timesفي أكثر األماكن إدهاشا – من مجالت، وعواميد القيل والقال، أو أي شيء. فأبق عينيك

مفتوحتين.

المحاكاة: استراتيجية الشحن البحريتم تطوير استراتيجية الشحن البحري في األصل لتعليم التنفيذيين في قطاع السفن حول استراتيجية أن الوقت، صار واضحا تقدم ومع به. المتعلقة األساسية االستراتيجية مسائل الشحن البحري التقطت الكثير من مشاكل االستراتيجية العامة التي تواجه كل الشركات، البحري في أعطيت استراتيجية الشحن الماضيين، العقدين بمعزل عن نوع قطاعها. وفي حلقات دراسية للمدراء األعلى، والمدراء من الدرجة الوسطى، ولالختصاصيين الوظيفيين، التخرج في إدارة األعمال. وهي ولطالب الماجستير في إدارة األعمال، ولطالب ما قبل ماهرا، المدرس يكون وعندما واإللتزام، الحماسة من عالية مستويات ثابت بشكل تولد لديها القدرة على اختبار المهارات اإلدارية إلى أقصى حد وعلى برهنة كيف ولماذا تستخدم األدوات االستراتيجية. ويجب أن يعترف أنه يستحيل نسخ القوة المحركة في المجموعة لدى المستخدم الفردي، لذا تمت إضافة مواد كثيرة على المحاكاة لتستخدم كأداة للدارسة عن بعد. ويبدو أن الدروس الخصوصية اآللية عند نقاط أساسية، تكرر بقدر المستطاع ما يتم في قاعة الصف بطريقة تشاركية. ويبرهن الدرس الخصوصي النهائي قوة التفكير االستراتيجي في فهم مشكلة معقدة وديناميكية للغاية فهما محكما وفي حلها. ومن الضروري أن أدخل كلمة تنبيه هنا: في حين أن المنافع الناجمة عن إجراء استراتيجية الشحن البحري يمكن أن تكون مهمة، عليك أن تكون مستعدا لتبذل وقتا طويال حتى تحصد هذه المنافع. وإن كنت

غير مستعد لفعل ذلك، فيستحسن ربما أال تبدأ.

أسلوبك في التعلمالتدريس، في مختلفة أساليب مختلفون مدرسون يعتمد األمر، واعيا تكون قد كما ويمكن أن تكون هذه األساليب فاعلة بشكل متساو في طرائقهم المختلفة. فما من قواعد صارمة ليكون المرء مدرسا فاعال – مع أنه ثمة أشراك كثيرة يحتاج المدرس إلى تفاديها. وتصمم مقررات تدريب المدرسين لتزود المدرسين المحتملين بأدوات مهنتهم، لكن مسألة



XII

كيفية تنفيذهم ذلك تبقى للتقدير الفردي. وبمعزل عن ذلك، تطرح مسألة كيفية تنظيم خبرة محاكاة نستخدم الجامعة، حرم في االستراتيجي التخطيط ندرس عندما فمثال، الدراسة؛ استراتيجية الشحن البحري: لكن هل ينبغي إعطاء ذلك في بداية المقرر أم في نهايته؟ إذا أعطيناه في النهاية، يميل الطالب إلى القول »كان ذلك رائعا، لكن لو أعطيتموه في البداية، لكنت فهمت السياق االستراتيجي بشكل أفضل وإلى أين يسير المقرر«. وإذا أعطيناه في البداية، يميل الطالب إلى القول »كان ذلك رائعا، لكن لو أعطيتموه في النهاية، لكنت مجهزا بشكل أفضل للتعامل مع المشاكل المعنية ولتعلمت المزيد على األرجح«. والواقع هو أن طالبا مختلفين يتعلمون بطرائق مختلفة، وما من صيغة واحدة تعتمد في الصف يمكن أن تالئم الكل تماما. ويتعلم بعض الطالب من خالل االشتراك في الصف في حين أن آخرين ال يريدون المساهمة؛ ويتعلم البعض من التفاعل في مجموعات صغيرة في حين أن آخرين

يجدون التعامل مع هذه التجربة صعبا.قرار اتخاذ مسألة إليك تعود الصف، إلى تحضر أو مستقال متعلما كنت سواء لذا، بدراسة االستراتيجية. وأبق في ذهنك أنك حتى لو حضرت صفا فإن ذلك نادرا ما يفوق ربع الـ200 ساعة من الدراسة الموصى بها، لذا سيكون معظم تعلمك باالعتماد على ذاتك. وإن نموذجين مختلفين تماما من الدراسة أخبرنا عنهما طالبان نجحا بهما على حد سواء. عملت طالبة من الطالبين على كل وحدة على حدة وأمضت وقتا طويال على كل حالة أو سؤال مراجعة، وقامت بتحليل المشكلة ومقارنة الحصيلة مع التحليل المزود به، قبل أن تتابع كانت وقد النهائية. االمتحانات من والنماذج الجانبية، والحاالت المختصرة األسئلة في غايتها من ذلك تكوين فهمها بنمط تدرجي. أما الطالب اآلخر فقد بدأ بقراءة حتى من دون أن يحاول معالجة الحاالت أو تمارين المراجعة. وقد كانت غايته من ذلك كسب وجهة نظر عامة. ثم عاد إلى البداية وعمل على الحاالت والتمارين قبل أن يبدأ بمعالجة األسئلة أن هذه الطالبة األولى. وشعر كل منهما اعتمدتها التي بالطريقة نفسها الخ... المختصرة، المقاربة تالئمه. وأيا تكن المقاربة التي تعتمدها، أبق في ذهنك أن التخطيط االستراتيجي ليس فرع دراسة فردي غير متصل بالمقررات األساسية. فعندما تستخدم أفكار من المقررات األساسية، قد تجد غالبا أن العودة إلى النص ذي الصلة تستحق العناء، لكي تنعش ذاكرتك

باألفكار التي تناقش وتطبق في السياق االستراتيجي.تصبح ال الدراسة: في أسلوبك يكن أيا ذهنك في تبقيها أن عليك نصيحة ثمة لكن مهووسا بالتفاصيل. فمثال، يتضمن بعض الحاالت معلومات عددية تتعلق بحسابات الشركة غير ذلك لكن األرقام هذه استخدام عند حسابيا خطأ ترتكب قد السوقي. وبالموقع يهم هو أن تكون مهم بالنسبة إلى المقرر، مع أنه قد يكون مهما في الحياة الواقعية. فما هذه تكن أيا أنتجتها، التي العددية األجوبة مع متناغمة إليها تتوصل التي االستنتاجات األجوبة. وإن التخطيط االستراتيجي يتناول الصورة الكبيرة لتفكيرك ونوعية هذا التفكير. وإن غاب ذلك عن نظرك، ستجد أنك في الموقع الكالسيكي القائم على عدم القدرة على

رؤية الغابة بسبب األشجار.



الوحدة 1 / مقدمة لالستراتيجية، والتخطيط والبنية

1/1 Edinburgh Business School التخطيط االستراتيجي

الوحدة األولى

مقدمة لالستراتيجية، والتخطيط والبنية

األهداف التعليمية

معنى التخطيط االستراتيجي كما هو مستخدم في األعمال. •تصور االستراتيجية كبنية تفكير قابلة للتطبيق على عملية معقدة. •

مختلف هموم االستراتيجية على مستوى الشركة وعلى مستوى المؤسسة. •كيف تطورت المقاربات االستراتيجية الرئيسة. •

التخطيط االستراتيجي: السياق 1.1الماجستير مقررات يتوج الذي المقرر عادة هو االستراتيجي التخطيط أن ذكرنا لقد في إدارة األعمال. لذلك من المفيد إلقاء نظرة على ما تعنى به المقررات األساسية وكيف من بمفرده، كل األساسية المقررات تدريس بسبب معها. االستراتيجي التخطيط ينسجم السهل تكوين انطباع بأنها مستقلة الواحدة عن األخرى لكن الحالة أبعد ما يكون عن ذلك. التالية كيفية مساهمة المقررات األساسية في تنفيذ إطالق منتج جديد، كما فتظهر القصة

تبرهن أن اإلفتقار إلى فهم أي فرع دراسة أساسي يمكن أن يؤدي وحده إلى الفشل.

المحتويات1/1 التخطيط االستراتيجي: السياق 1.14/1 ما هو التخطيط االستراتيجي؟ 2.1

29/1 عملية االستراتيجية وصنع القرارات 3.148/1 استراتيجية المؤسسة واستراتيجية الشركة 4.149/1 تطور استراتيجية الشركات 5.155/1 هل أن التخطيط االستراتيجي هو لإلدارة العليا وحسب؟ 6.158/1 أسئلة متعددة االختيارات


Edinburgh Business School التخطيط االستراتيجي2/1

يتناول مقرر أي متطلبات الئحة أعلى في الموضوع هذا يأتي المؤسساتي: • السلوك بمدير. لست فأنت األشخاص توجيه على قادرا تكن لم إن ألنك اإلدارة، موضوع واألمر بهذه البساطة. والواقع أن المؤسسات يديرها أشخاص وإذا لم تكن تفهم ما الذي ز األشخاص وكيف يتفاعلون في المحيط المؤسساتي فإنك على األرجح غير قادر يحفعلى الحصول على تجاوب فاعل من األشخاص الذين تديرهم. وإن إطالق منتج جديد يتضمن نموذجيا تغييرا مؤسساتيا وإذا لم تكن الشركة قادرة على التكيف مع المتطلبات الجديدة لجهة ممارسات العمل وحاجات الزبائن المختلفة فإن الفرصة ضئيلة في نجاح إطالق المنتج. ومن غير الوارد أن يحدث التغيير المؤسساتي وحده وإذا لم يكن لديك إدراك للثقافة المؤسساتية وإذا لم تكن تفهم كيفية حفز األشخاص والتأثير عليهم وإذا لم تكن قادرا على تصميم أنظمة مكافأة مالئمة وتصميم الوظائف، فلن تتحكم بما يحدث

إال قليال.• علم االقتصاد: يتعلق كل ما يحدث في مجال األعمال بتأثيرات اقتصادية، وتعمل هذه األخيرة على ثالثة مستويات. في المستوى األعلى، من الضروري أن تتمتع بفهم كيفية عمل االقتصاد. فيتأثر كل عمل بالدورة االقتصادية وبمعدل الفائدة وبمعدل سعر الصرف حول السؤال طرح إلى تحتاج لذلك الحكومة. تتبعها التي االقتصادية وبالسياسات وجوب إطالق المنتج اآلن عندما تشير كل الدالئل إلى أن االقتصاد يسير نحو الركود، أم وجوب تأجيل إطالقه إلى أن يتحسن الوضع؟ وإن هذا مهم بشكل خاص بالنسبة إلى المنتجات االستهالكية التي تتأثر بدرجة كبيرة بالمداخيل المتاحة. ويعنى المستوى الثاني بكيفية عمل األسواق وكيفية تحديد األسعار. أي نوع من القوى التنافسية يسود في القطاع؟ هل للمنتج الجديد أي ميزات اقتصادية تمكن نسبيا من جني أرباح كبيرة أم أنه يدخل سوقا تنافسية بدرجة كبيرة ال يرجح فيها توليد أرباح أكبر من تكلفة الفرصة البديلة لرأس المال؟ فإذا لم يتم فهم البيئة التنافسية من المحتمل تماما أن يحكم على المنتج باإلخفاق منذ البداية. ويعنى المستوى الثالث بأفكار حول الفاعلية، مبنية بشكل المسوقة المنتجات من األخيرة الدفعة وربحية كلفة على المبني التحليل على أولي )Marginal analysis(. إن صنع القرارات العقالنية مبني على فهم التكاليف واألرباح ذات الصلة، وغالبا ما ترتكب أخطاء خطرة ألن أفكار الفاعلية ليست مفهومة. وليست المسألة متعلقة باسترداد أو عدم استرداد تكاليف تطوير المنتج وإطالقه، في آخر األمر. فمن الضروري أيضا صنع قرارات حول مقدار اإلنفاق على التسويق وعلى نشاطات على عشوائية كهذه قرارات ستكون الفاعلية لمبادئ راسخ إدراك دون ومن أخرى. األرجح. وبجمع المستويات الثالثة، إطالق المنتج في وقت غير مناسب وفي سوق غير

مالئمة مع تكبد تكاليف غير ضرورية وصفة أكيدة للفشل. • التسويق: أن تكون قادرا على إدارة األشخاص وصنع قرارات اقتصادية عقالنية ليس ذا شأن إذا لم تستطع بيع منتجاتك بفاعلية في األسواق. وينظر خطأ إلى التسويق على أنه اإلعالن عن المنتج، لكن هذا األخير ليس سوى أداة من بين أدوات تسويقية كثيرة. إن التسويق هو العملية المعقدة القائمة على ربط ميزات المنتج بالطلب في السوق ومحاولة التجارية العالمات تنافسي ديناميكي. ولم يكون بعض تنافسية في محيط الفوز بميزة



الخاصة بمساحيق التنظيف أكثر نجاحا من سواه، مع أن معظم الناس ال يسعهم القول إذا كانت عالمة تجارية ما أفضل من سواها؟ إذا جاء تحديد سعر المنتج الجديد كسعر المنتجات المنافسة له من دون أن يتمتع بأي معالم ميزة، هل سينجح؟ وإن لم يكن المنتج

الجديد في موقع يجذب نسبيا الزبائن المحتملين، سيحظى بفرصة ضئيلة للنجاح. • علم المال: قد تكون تدير شركتك بشكل جيد وتبيع بشكل فاعل، لكن على المدراء دوما أن يبقوا في ذهنهم أنه ربما ينبغي عليهم أن يكونوا في صدد القيام بأمر مختلف يدر أرباحا أوفر مما يدر إطالق المنتج الجديد. وكيف يتم االختيار بين مسارات العمل د؟ يأخذ علم المال كل المعلومات المتوافرة حول المتنافسة في عالم يسوده عدم التأكاالختيار يكون وقد دقيق. لتقييم ويخضعها المستقبل في المتوقعة النقدية التدفقات هنا بين تجديد منتج قائم إو إطالق منتج جديد. إن التدفقات النقدية المتوقعة الداخلة والخارجة تختلف كليا الواحدة عن األخرى في حين أن المخاطر المرتبطة بكل منها هي أيضا تختلف. تزودك أدوات النظرية المالية بحل كمي لمشاكل كهذه ويأخذك ذلك بعيدا باتجاه اتخاذ قرار بمسار العمل األنسب. وفي غياب هذا التحليل، من الممكن أال يفشل القرار في خلق أكبر مقدار من القيمة وحسب، بل قد ينتج عنه أيضا تدمير القيمة.

وبتعبير آخر، سيؤدي إلى الفشل. • المحاسبة: قد تكون قررت أفضل مسار عمل باستخدام التقنيات المالية، لكن ذلك القرار يتوقف بدوره على المعطيات المحاسبية المتوافرة. ففي شركة تقوم بإنتاج أكثر من منتج التكاليف التكاليف ذات الصلة، لذا من الممكن تماما أن تكون واحد، يصعب فصل الخطأ قد استخدمت كأساس للقرار في الدرجة األولى. وأكثر من ذلك، إذا كان سعر المنتج الجديد مجهوال، يمكن أن يحدد السعر على نحو يفضي إلى خسارة. فإن تطبيق

مبادئ محاسبية غير مالئمة يؤدي بوضوح إلى كارثة.أنه من المستحسن خوض إطالق منتج جديد على • إدارة المشاريع: في حين قد يبدو أساس البحث التسويقي األولي والتقديرات األولية للتكاليف، من الوارد أن تفشل عملية إطالق المنتج إال إذا كنت تفهم كيفية تنفيذ المشاريع بفاعلية. فإن نجاح إطالق المنتج أن المنتج على ألنه والنوعية والتكلفة الوقت على زة المرك المعايير تلبية على وقف تبقى ضمن أن التطوير واإلنتاج تكاليف معين، وعلى تاريخ السوق خالل في يكون الموازنة، وعلى النوعية أن تكون جيدة كتلك الموجودة لدى المنافسين. لذا ثمة روابط السلوك تقنيات تستخدم األخرى: األساسية الدراسة المشاريع وفروع إدارة بين قوية المؤسساتي لبناء الفريق، وتستخدم تقنيات علم المال والتقنيات المحاسبية لضمان أن التكاليف المالئمة يتم قياسها وأن التقييم المالي يتم تنفيذه؛ وعلى نحو حاسم بشكل أكبر ربما، لضمان أن حاجات التسويق تتم مراجعتها بشأن الربط بين النوعية كما تؤثر على التفاضل وتحديد الموقع السوقي. لذلك ال يمكن تنفيذ المبادلة في الوقت والتكلفة منتج جديد مخاطر. وفيما يولد إطالق إلى ذلك، والنوعية بشكل مستقل. وباإلضافة يتقدم إطالق المنتج، تضع أدوات إدارة المشاريع الصورة الجانبية للمخاطر وترصدها. وتمكن أدوات كتحليل القيمة المكتسبة وتحليل المبادلة من القيام بأنواع مختلفة من مزج الوقت والتكلفة واألداء، ليصار إلى تقييمها في الوقت الراهن وفي الوضع النهائي



المتوقع. وإن االفتقار إلى مقاربة إدارة المشاريع سينتج منه بوضوح إطالق المنتج كيفما اتفق. وتواجه المؤسسات مشكلة رئيسة تكمن في عدم إدراكها أن المقاربة التي تعتمدها هي التغيير نشاطات معظم أن إلى متنبهة ليست ألنها اتفق، كيفما تتم التغيير إلدارة

مشاريع قائمة بذاتها وأنه ينبغي إدارتها على هذا األساس. فروع تغطيها التي المجاالت إلى تامة بدقة التعرف يمكن االستراتيجي: • التخطيط الدراسة الستة، ومن الواضح أنها كلها تؤدي دورا حاسما في إدارة الشركة. وإن التعريف بالتخطيط االستراتيجي هو على درجة أقل من السهولة. ويتناول ما تبقى من هذا المقرر

مضمون التخطيط االستراتيجي ودوره.

ما هو التخطيط االستراتيجي؟ 2.1د، وقبل أن نحاول التعريف به، من المفيد أن نقارن إن التخطيط االستراتيجي نشاط معقد آخر: وهو صنع السياسات االقتصادية الذي يشبه عموما التخطيط درجة تعقيده بنشاط معقاالستراتيجي لجهة أن هذا األخير يعنى بإدراة شركة، والسياسة االقتصادية تعنى بإدارة اقتصاد بلد. وتبين دراسة االقتصاد الكلي مدى تعقيد السياسة الضريبية والنقدية، واألفكار والنظريات الكثيرة التي تتضمنها. عالوة على ذلك، ما من قرارات صحيحة تماما أو خاطئة تماما في السياسة االقتصادية ألنه ينبغي تفسير المعلومات والتوفيق بين النظريات المتضاربة. ومع أن مقياس شركة هو أقل بكثير من مقياس بلد مصنع كالمملكة المتحدة أو اليابان فإن عمل صنع سياسة األعمال هو على األرجح بمستوى التعقيد نفسه. هذا يعلل لما المدراء العامون الفاعلين. المركزي البنك وحكام الوزارة ورؤساء الرؤساء بندرة هم الفاعلون التنفيذي في الواقع يتقاضى نموذجيا المدراء العامون التنفيذي الفاعلون راتبا أعلى من راتب وزراء الحكومات. ويصبح تعقيد السياسة االقتصادية ظاهرا عندما توضع الئحة بالمسائل المتضمنة

فيها وإلى جانب كل مسألة مثل حول كيفية محاولة الحكومة التأثير عليها.



العمل الحكومي المسألة

حفز االبتكارخفض الضرائبزيادة الضرائبزيادة الضرائبخفض التنظيم

حفز الصادراتزيادة عرض المال

بيع احتياطي نقدي خارجيزيادة المساعدات االجتماعية

فرض الضرائب على الشركات الملوثةمراقبة االدارات الرسمية

تعزيز الثقة باالقتصاد

نمو إجمالي الناتج القوميالبطالة

التضخمعجز الموازنةدور األسواق

الميزان التجاريمعدل الفائدة

معدل سعر الصرفإعادة توزيع المداخيل

التلوثاإلنفاق الحكومي

االستثمار في األعمال التجارية

هذه لتمأل توسيعها يمكن الواقع، في األشكال. من شكل بأي كاملة الالئحة ليست الصفحة. تعنى الحكومة بسلسلة واسعة من األعمال في محاوالتها التأثير على هذه المسائل، ونجد نموذجيا اختالفا في الرأي حول أي عمل هو األكثر مالءمة. وبالعودة إلى التخطيط االستراتيجي، ليس من الصعب وضع الئحة بالطول ذاته. وإن المداخل في الالئحة التالية

يصحبها نوع السؤال الذي تطرحه فروع الدارسة األساسية.

فرع الدراسة األساسي السؤال المسألة

علم المالالتسويق

علم االقتصادالمحاسبة

التخطيط االستراتيجيعلم االقتصادعلم االقتصاد

السلوك المؤسساتي

إدارة المشاريع

علم المالالسلوك المؤسساتي

هل نخلق القيمة؟أين نحن من المرحلة الحياتية للمنتج؟هل نحن ضمن احتكار القلة للسوق؟هل لدينا نظام محاسبي إداري فاعل؟

هل لدينا ميزة تنافسية؟ما هو مدى مرونة الطلب؟

ماذا يحدث لالقتصاد؟لم معدل عدم اإللتزام مرتفع لدينا إلى

هذا الحد؟هل نحن واضحون بشأن مبادالت

الوقت والتكلفة والنوعية؟هل مساهمونا سعداء؟

لم نحن مقاومون للتغيير؟

الربحيةنمو في المبيعات

الحصة السوقيةالتكاليف النسبيةالموقع التنافسيتحديد األسعار

المسح البيئيإدارة الموارد البشرية

توقيت إطالق المنتجات الجديدة

سياسة أنصبة األرباحثقافة الشركة



تؤدي الئحة المسائل العشوائية هذه إلى طرح أسئلة تتضمن الفروع األساسية للدراسة. لكن أي فرع دراسة مفيد في معالجة المسألة والسؤال ليس بالضرورة باألمر البديهي مباشرة بالنسبة إلى المدراء. إن الكثير من المناقشات المأخوذة من واقع الحياة بخصوص األعمال يمر بين هذه المسائل واألسئلة من دون أي بنية وبجهل الواقع القائل بوجود هيئة معارف يمكن حشدها لحل هذه المسائل. وإن إحدى حصيالت هذا المقرر هي أنك ستتمكن من

تنظيم المناقشات حول االستراتيجية وتتعرف إلى كيفية تطبيق المفاهيم.وتستخدم نظريات االقتصاد الجزئي واالقتصاد الكلي لفهم العالقات القائمة بين متغيرات كثيرة متضمنة في االقتصاد، وللتزويد بفهم كيفية عمل االقتصادات. ويزود ذلك باألساس لتفسير صنع السياسات االقتصادية الحكومية. إن المقاربة في التخطيط االستراتيجي تكمن في تجميع مفاهيم األعمال واألفكار معا بغية فهم كيفية عمل الشركات )ومنظمات أخرى( التزويد هنا ومن فيها. المضمنة المتبادلة العالقات فهم تطويرها وكيفية تنافسية، بيئة في عملها وكيفية الماضي في فشلها أو الشركات نجاح سبب تفسير إلى للوصول بأساس

بنجاح في المستقبل.وبالنظر إلى الئحة مسائل التخطيط االستراتيجي، ثمة بند مسمى “المسح البيئي”. يعنى التغييرات تأثير إمكانية وبتقييم مدى الشركة ضمنها تعمل التي البيئة برصد النشاط هذا تحددها بشكل الكلي االقتصاد بيئة لكن الشركة. البيئة على تلك في والمحتملة الحالية كبير حال االقتصاد، الذي يتأثر بدوره بشكل فائق بصنع السياسات االقتصادية. إذا، إلدراك المراد من االقتصاد الكلي، من الضروري أن تتمتع ببعض الفهم لصنع السياسات االقتصادية ولمفاعيلها. وليست الحاجة إلى فهم صنع السياسات االقتصادية حكرا على صانعي السياسة أنفسهم المدراء التحليل االستراتيجي. وبتعبير آخر، يخدع مصنفة في في الحكومة، فهي عندما يدعون أن مسائل كالسياسة االقتصادية الحكومية ليس لها صلة بصنع قراراتهم: فلكل

األمور صلة بالتخطيط االستراتيجي. يعني جهل فروع الدراسة في مجال إدارة األعمال أننا غالبا ما ال نفهم العالم من حولنا. فمثال، خذ حالة مادونا، المغنية والممثلة. إنها ظاهرة في الغناء: فهي معترف بها عالميا وقد كانت المغنية التي تتقاضى أعلى المبالغ حول العالم. لكنه من المسلم به عموما أن صوتها يبدو أن رقصها ال ينبغي، كما تلقى تمرينات كما الذي الصوت الغناء ليس بمستوى في أفضل بشكل ملحوظ من الراقصات والراقصين في كورسها، فضال عن أن أفالمها لم تلق نجاحا خاصا، مما يوحي بأن تمثيلها ليس من الدرجة العليا؛ وهي ال تعزف على أي آلة موسيقية. وبالنظر إليها من هذه الوجهة، ال بد من أننا نغفل أمرا ما ألنه ال يبين لنا ما يعطي مادونا هذه األفضلية التنافسية التي أبقتها على مدى عقدين من الزمن في طليعة الفنانات. أنها وليس األمر متعلقا بأنها نجحت وحسب، بل هي حافظت على ذلك النجاح ويبدو

حققت تلك الحالة التي تحسد عليها: الميزة التنافسية المستدامة.إن إحدى الطرائق لمعالجة هذا الموضوع هي في التفكير في مادونا كمؤسسة تجارية بدال من فرد يؤدي دورا على المسرح أو الشاشة. وإن الهدف ككل من مؤسسة مادونا كان إلى مساهمة فروع التعرف لتحقيق ذلك. ويمكن الموارد النجومية وقد حشدت تحقيق

الدراسة األساسية على النحو التالي.



المساهمة في شركة مادونا فرع الدراسة األساسي

األغاني الموسيقيين والراقصين وكتاب اختيار مجموعة من والمخرجين والمنتجين، الخ... بغية بناء فريق فاعل

نيل موقع احتكاريتغيير الصورة بالتوازي مع تغيير أفضليات المستهلكين؛ تطوير

الوفاء للعالمة التجاريةتنفيذ نظام فاعل للتحكم بالتكاليف

في الكبرى لالستثمارات المالية الموارد توافر ضمان التسجيالت واألفالم والعروض المسرحيةتقديم أداء شخصي يذهل الجمهور بفاعلية

السلوك المؤسساتي

علم االقتصادالتسويق

المحاسبةعلم المال

إدارة المشاريع

يبدأ اآلن نجاح مادونا الطويل األمد بأن يصبح مفهوما: ما أجادت صنعه بشكل خاص هو ممارسة مهارات تجارية بدال من مهارات في األداء. إذا ما الذي يمنع مغنيات أخريات لديهن كفاية عالية من تقليد مادونا؟ إن ذلك لسؤال صعب. لكن لديها العالمة التجارية )من هنا جذب الهواة، الذين قد ال يروق لهم هذا التحليل( والموارد للتحرك سريعا بالتوازي مع

أذواق الجمهور.وليس المراد هنا التقليل من شأن مادونا، فهي من دون أي شك مؤدية جيدة، لكن المراد هو محاولة فهم ما الذي يمنحها الميزة التنافسية. وال يمكن أن يكون األمر متعلقا بمهاراتها الفطرية في األداء ألن هذه األخيرة ليست فريدة من نوعها، لذا ال بد من أنه »أمر ما غافل عنا« حاولنا التعرف إليه باستخدام أفكار تجارية. وفي حين أن مغنية أخرى تسلك النمط التجاري ذاته كمادونا قد تنجح، فثمة عوامل أخرى كثيرة في العمل. وهي تتضمن قدرة التجارية للمغني، وتعزيز فاعلية فريق العمل، وانتقاء المقاربة التسويقية الصحيحة في ما يتعلق بميزات المغني، والقدرة على التكيف مع األفضليات المتغيرة. وهكذا، في حين أن السلوك كمادونا قد يزيد من فرص نجاح مغن معين، فما من ضمانة تكفل ذلك. وباإلضافة إلى ذلك، إن عددا قليال نسبيا من المغنين )وينطبق ذلك على السكان عموما( يتمتع برؤية يعتبر نفسه من خاللها مشروعا تجاريا، ويطبق المبادئ التجارية على ما يفعله. لذا وإلى حد بعيد لن يكون معظم المغنين قادرين على العمل بالطريقة نفسها التي اتبعتها مادونا حتى لو أشير

عليهم بأن ذلك كان طريقها إلى النجاح.واآلن عليك أن تبدأ بالتفكير في العالم من حولك على نحو أعمق: ما من أمر هو على

ما يبدو عليه.



تعريف المدراء باالستراتيجية 1.2.1

على مدى سنوات كثيرة طرحت السؤال »ماذا تفهم باالستراتيجية؟« على مدراء تنفيذيين من ذوي الخبرة يحضرون برامج خاصة باإلدارة، وفي كل مرة ردت المجموعات بسلسلة

واسعة من األجوبة تضمنت ما يلي:

أن تعرف إلى أين تذهب وكيف ستصل إلى ذلك. 1 .أن تضع مجموعة واضحة من األهداف وتحشد الموارد لتحقيقها. 2 .أن تفكر على المدى الطويل بدال من أن تفكر على المدى القصير. 3 .

أن تجد كيف ستعمل أفضل من منافسيك في موقع السوق. 4 .أن تستنتج مسار عمل وتختاره. 5 .

ثمة خيوط مشتركة تتسرب بين هذه التعريفات، لكن يمكن أن يؤدي كل منها على حدة إلى مسارات عمل مختلفة. فعلى سبيل المثال، يركز التعريف الثاني على األهداف، لكنه ال يميز بين المدى الطويل والمدى القصير كما في التعريف الثالث؛ وإن التعريف الرابع هو الوحيد الذي يعنى صراحة باألسواق؛ في حين أن التعريف الخامس هو الوحيد الذي ينظر

صراحة في شأن االختيار.وليس الحصول على عشرة تعريفات مختلفة من مجموعة واحدة باألمر غير المألوف. وإن هؤالء المدراء معنيون نموذجيا بصياغة االستراتيجية وبتنفيذها، لذا قد يبدو غريبا وجود ارتباك واضح إلى هذا الحد بشأن ما يعنيه هذا المصطلح. وإن إحدى الحصيالت األساسية االستراتيجي التخطيط يعنيه لما واضح بفهم للعيان ستظهر أنك في تكمن المقرر لهذا وستتمكن من محاورة نظرائك على نحو له معنى. فسيكون من الصعب جدا عل األفراد يتناقشوا بشكل مدرك ألنهم سيركزون جميعا بالتعريفات أعاله أن الخمسة الذين زودوا

على أمور مختلفة.

التعريفات األكاديمية باالستراتيجية 2.2.1

لو كنت لتزور شركة كبيرة أو متوسطة الحجم، اختيرت عشوائيا، وحاولت أن تتعرف إلى صياغة “خطة استراتيجية” وتنفيذها وأن تتعقبها، لوجدت المهمة محيرة ومربكة. وفي سياق مالحقتك عملية التخطيط االستراتيجي قد تطرح بعض األسئلة التي تتضمن من دون ترتيب معين: “هل دونت االستراتيجية أبدا؟”، “من أين نشأت؟”، “لم تم اختيارها بدال من البدائل؟”، “من كان المسؤول عنها؟”، “من عرف إذا كانت تعمل أم ال؟”. في الكثير من الحاالت قد تجد أنه من الصعب استخراج أجوبة على هذه األسئلة التي تبدو مباشرة. جدا، متطورة استراتيجي تخطيط عملية لديها أنه الفردية الشركات تعتبر قد ذلك، ومع مع أنها غير نظامية. وفي عدد قليل من الشركات، ستجد نظام تخطيط نظاميا وكامال مع م محددة بوضوح. وستالقي بالتالي سلسلة متنوعة أهداف ومسؤوليات وإجراءات للتحك



من النشاطات تعتبرها الشركات الفردية أنها تخطيط استراتيجي. وقد تتضمن بعض األسئلة االستراتيجي؟”، للتخطيط صة المخص الموارد من الشركة تجنيه ربح من “هل اإلضافية مة؟”. وستجد على األرجح “أيهما أنسب: المقاربة غير النظامية، أم الخطة النظامية المنظاألنسب والمقاربة عموما التخطيط فاعلية من كل حول متنوعة آراء قدموا المدراء أن

للتخطيط. إن أحد أسباب صعوبة اإلجابة بدون التباس على األسئلة المتعلقة باالستراتيجية يكمن في أن التخطيط االستراتيجي يحصل في بيئة معقدة ومتغيرة باستمرار. إن وصفا أكاديميا

لالستراتيجية هو

نموذج في دفق من القرارات؛ قد ال يكون النموذج شامال أو موحدا أو متكامال1

االستراتيجي مفهوما صحيحا التخطيط ما كان إذا السؤال حول التعريف ويولد هذا نظريا في مجال األعمال. قد تكون دراسة التخطيط االستراتيجي محاولة لفرض بنية على األحداث بعد وقوعها فحسب. ويبقى السؤال المركزي هو إذا ما كانت االستراتيجية عملية عقالنية، بمعنى أن اإلدارة الرئيسة قد فكرت فيها مليا ومن ثم وضعتها قيد الممارسة، أم إذا ما كانت ناشئة، بمعنى أنها تتطور على مدى فترة كنتيجة تأثيرات كثيرة من المستويات

كافة في المؤسسة. ز على أمر ويرد في ما يلي المزيد من التعريفات األكاديمية باالستراتيجية، وكل منها يرك

معين.

القرارات التي يتخذها مع الوقت المدراء األعلى، والتي تبين، إذا ما نظر إليها بالمجمل، الغايات التي يسعون إليها والوسائل المستخدمة للوصول إلى تلك الغايات. إن تعريفا كهذا باالستراتيجية يختلف عن االستخدام التجاري الشائع للمصطلح في ما يتعلق بأمر عدم رجوعه إلى خطة صريحة. في الواقع، وبحسب تعريفي، يمكن أن تكون

االستراتيجية ضمنية كما يمكنها أن تكون صريحة. 2تحديد الغايات واألهداف األساسية في الشركة على المدى الطويل واعتماد مسارات

عمل وتوزيع موارد ضرورية لتنفيذ هذه الغايات.3لتحقيق الكبرى نموذج من األهداف واألغراض والغايات، والسياسات والخطط هذه الغايات، ترد بطريقة تعرف بأي أعمال تجارية ينبغي على الشركة أن تقوم بها،

وأي نوع من الشركات هي أو ينبغي أن تكون.4ما يحدد إطار النشاطات التجارية لشركة ما وما يزود بالخطوط التوجيهية للتنسيق عليها. وتؤثر المتغيرة البيئة مع تتعامل أن الشركة تستطيع لكي النشاطات، بين لة لدى الشركة ونوع الشركة الذي تسعى جاهدة وتبين االستراتيجية البيئة المفض

لتكونه.5



إن الهدف من تبيان هذه التعريفات إثبات أنه ما من اتفاق حول ما تعنيه االستراتيجية بين األكاديميين أكثر مما هو موجود بين المدراء الرئيسيين الممارسين. ويمكن تفسير كل من هذه االقتباسات على أنها تورد أمورا مختلفة. فيبدو التعريف األول أنه يقترح إمكانية فهم االستراتيجية فقط بعد الحدث، وأن االستراتيجية تبينها دراسة ما أنجزته فعليا اإلدراة. فيما يزعم التعريف الثاني أن االستراتيجية هي عملية سابقة التأثير وتحدد فيها الغايات الطويلة االستراتيجية فيصور الثالث التعريف أما لذلك. وفقا الموارد وتنشر الحدث قبل األمد كنموذج من األهداف تعرف بماهية الشركة وبما تنوي أن تكونه بمعنى واسع. أما التعريف الرابع فيقدم االستراتيجية كمجموعة من الخطوط التوجيهية ستساعد الشركة على العمل في بيئة متغيرة. وإن وجود وجهات نظر مختلفة على هذا النحو حول المسألة يفترض أن بعض

المراقبين سيرون سلوكا استراتيجيا حيث لن يراه آخرون.يمكن أن تنشأ من علم االقتصاد وجهة نظر مختلفة حول االستراتيجية: تضمن القوى التنافسية في المعدل أن الشركات الناجحة هي تلك التي تختار، إما عن طريق الصدفة أو بطريقة أخرى، االستراتيجيات األكثر فاعلية. وكنتيجة لذلك، يمكن أن نتوقع أن الشركات الناجحة ستميل إلى عرض ميزات متنوعة من التخطيط االستراتيجي الموجود في التعريفات، المتوقعة، غير األمور مع للتعامل التوجيهية والخطوط والخطط األهداف إلى كالتعرف أنه لبعض الشركات سجل من النجاح امتد عبر العقود، والتوزيع الفاعل للموارد. وطالما من المعقول أن نستنتج أنه ثمة مجال لتعلم الدروس من خبرتها وتشكيل هذه الدروس في

مجموعة من المبادئ القابلة للتطبيق عموما.

ثالث مقاربات للتخطيط االستراتيجي 3.2.1

ما دامت االستراتيجية مفهوما يعسر التعريف به على هذا النحو، ينبغي توقع وجود طرائق عديدة لمقاربة الفكرة. ولجهة النظريات، يمكن النظر إلى االستراتيجية كممارسة تخطيطية

صرفة، أو كمسار عمل ينشأ مع الوقت، أو كحصيلة الموارد المتوافرة للشركة.المدراء أن ربما المفاجئ غير من لالستراتيجية، نظرية مقاربات ثالث ثمة أنه بما تحتوي يتوقع، وكما التعريفات. من أنواع عدة إلى يتوصلون واألكاديميين التنفيذيين للمقاربات الدقيق بالمعنى يتعلق ما في النقاش من عالية نسبة على األكاديمية المجالت

الثالث وبجدارتها النسبية، لذا إن الوصف التالي هو عبارة عن موجز وحسب.



المقاربة التخطيطية

إن هذه المقاربة مبنية على مفهوم قائل إنه ما أن يتم تحديد مجموعة األهداف وتحليل بيئة األعمال والقيام بالتوقعات، حتى تتمكن اإلدارة الرئيسة من إيجاد خطة تمرر الحقا ليتم تنفيذها واالنضمام إليها على مدى السلم الزمني للتخطيط. وإن هذا ما يعتبر عادة مقاربة التخطيط االستراتيجي ويزعم مناصروها أن هذا الشكل النظري من االستراتيجية هو عقالني وموضوعي. لكن كما أشار مينتزبيرغ 6Mintzberg وآخرون كثر، تقوم هذه المقاربة على

عدد من االفتراضات بشأن العالم هي موضع شك بدرجة عالية.

• يمكن التنبؤ بالمستقبل بما يكفي من الدقة للقيام باختيارات عقالنية. إنها لمغالطة شائعة في الواقع تقول بإمكانية التنبؤ بالمستقبل بدرجة واقعية. فعلى المستوى الكلي، يختلف االقتصاديون بوضوح تام في الرأي على التوقعات االقتصادية ألي بلد معين خالل سير السنة التالية. وال يسع هذه التنبؤات إطالقا أن تأخذ في الحسبان األحداث التي ال يمكن توقعها كانهيار النظام المالي الروسي عام 1998 الذي أدى إلى أزمة صندوق االتقاء “إدارة رأس المال الطويل األمد” hedge fund LTCM والذي كان في مجلس إدارته Robert ميرتون س. وروبرت Myron Scholes سكولز مايرون الماليان المعلمان C Merton. وإن طريقة تقييم بالك وسكولز ذائعة الصيت عبر العالم ويتم تناولها في مقرر علم المال. أما على المستوى الجزئي، فيمكن أن يكون لالبتكارات في السوق مفاعيل أساسية يستحيل التنبؤ بها هي أيضا، كإدخال البيع المباشر للتأمين عبر الهاتف في المملكة المتحدة في مطلع التسعينات ونشوء موقع التجارة االلكترونية eBay وموقع من بالكثير التنبؤ استحالة أسباب أحد وإن الثالثة. األلفية مطلع في Google غوغل التغييرات في السوق يكمن في أنها وقف على الرؤية الفريدة لألفراد. ولوال وجود هذه

الرؤية الفريدة، لما كان عمليا من مجال للعمل التنافسي منذ البداية.• من الممكن فصل صياغة االستراتيجية عن اإلدارة اليومية. عند الوصول إلى استراتيجية، من الضروري توافر مجموعة كاملة من المعطيات يمكن أن يتم إخضاعها للتحليل ومنها المعلومات ذات بواسطتها تستخرج تقنية ثمة يفترض لكن هذا االستنتاجات. تؤخذ الصلة من الشركة ومن المدراء األفراد وتقدم إلى صانعي االستراتيجيات في رزمة مرتبة. ويتفادى ذلك السؤال عمن يقرر أي معلومات ذات صلة وإذا كانت المعلومات متوافرة حاال في الواقع. وفضال عن ذلك، فيما تقع األحداث، تتطور المعلومات باستمرار ويمكن أن تصبح قديمة بسرعة فائقة. وكنتيجة لذلك، ترتبط اإلدارة اليومية بشكل وثيق بصياغة

االستراتيجية ألن المعلومات تولد من األحداث اليومية.• من الممكن تفويت أرباح قصيرة األمد بغية كسب منافع طويلة األمد. في وضع من عدم يبدو قد أعاله، المذكورة التوقع المستقبل بسبب صعوبة معرفة إلى د، واالفتقار التأكد بدال غالبا أنه من األفضل جني أرباح قصيرة األمد يمكن تحقيقها بدرجة عالية من التأكمن انتظار إيرادات غير أكيدة بنسبة عالية. ويمكن أن يكون من الصعب للغاية إقناع من يخسرون في المدى القصير أن المبادلة تستحق العناء. وإن مبادلة المدى القصير بالمدى



التدفقات كمية تحديد بدوره يتضمن وهو الحسم أشكال من تتضمن شكال الطويل الحسم نسبة وإن األمد. والطويلة األمد القصيرة األعمال من بكل المرتبطة النقدية دوما تفضل أنها لدرجة مرتفعة تكون أن يمكن كثيرة شركات إلى بالنسبة الضمنية األرباح القصيرة األمد على المكاسب الطويلة األمد وغير األكيدة بنسبة عالية. وكنتيجة لذلك، قد تجد شركات كثيرة أنه يستحيل عمليا المباشرة بعمل متعلق بالمدى الطويل

عندما تكون لديها اختيارات قابلة للتطبيق على المدى القصير.• يمكن إدارة االستراتيجيات المقدمة بالطريقة المقترحة. إن أي مبادرة استراتيجية تتضمن تغييرا هي وقف على تكيف طاقم عمل الشركة وعمله بالتوازي مع أهدافها. وإن أحد أهم الدروس التي يعلمنا إياها السلوك المؤسساتي هو أن إدارة التغيير هي أحد المجاالت األكثر إثارة لإلشكاليات في تنفيذ االستراتيجية وال يمكن االستخفاف به. ونجد تكرارا في الممارسة أن األعمال النظرية، ببساطة، ال تأخذ في الحسبان البعد اإلنساني كما هو

مالئم.• يتمتع المدير العام التنفيذي بالمعرفة وبالسلطة لالختيار بين االمكانيات المتاحة. هو ال ل إلى حل وسط بشأن قراراته. يعكس ذلك يحتاج إلى إقناع أي كان، وال إلى التوصفي القياديين من القليل القليل بوسع الواقع، ففي ممارستها. وكيفية القيادة بسذاجة ام مطلقين، وليس لمدة طويلة بالتأكيد. فمن الضروري مجال األعمال أن يتصرفوا كحكتحقيق التوافق واالتفاق بشكل واسع وعلى كل مستويات الشركة، بغية تحقيق األهداف بفاعلية. ويعني انتقاء اختيار ما أن بعض األفراد سيكونون أفضل حاال والبعض اآلخر أسوأ حاال )أو يستشفون أن تلك هي الحال( مما لو كان األمر مختلفا، لذا ال يمكن تفادي

التسويات خالل عملية التنفيذ. تلخيصها بوضوح ويمكن االستراتيجية قرارات تحدد أن يمكن الدقيق، التحليل • بعد وتقديمها. هي ال تحتاج إلى التبديل نتيجة تغير الظروف خارج الشركة. لعل ذلك هو إحدى المغالطات األكبر واألقوى: يستحيل تفادي االلتباس بشكل كامل، ويحتمل أن يكون تجاهل الظروف االقتصادية المتغيرة أمرا مميتا بالنسبة إلى الشركة. وإن أحد أهم أسباب فشل الشركة يكمن في االفتقار إلى آلية الرأي الالحق )Feedback( وإلى قنوات

التواصل التي تمكن صانعي القرارات من التكيف مع الظروف المتغيرة.هذا إن استراتيجية. على االتفاق بعد فقط تأتي ومميزة مستقلة مرحلة التنفيذ هو • إن االفتراض يمكن أن يكون انعكاسا للواقع القاضي بأن مرحلة تنفيذ االستراتيجية تتلقى دوما انتباها أقل من المجالين اآلخرين األكثر سحرا وإثارة وهما وضع األهداف واختيار من صنع أساسيا وإن جزءا “يحصل وحسب”، أمر من ما الواقع، وفي االستراتيجية. االستراتيجيات يكمن في تقييم جدوى مسارات عمل مختلفة. وقد يكون أيضا إقفال مصنع أمرا مرغوبا فيه على الصعيد المالي، لكن قد يترتب عن العملية الفعلية لتحقيق

ذلك مفاعيل واسعة االنتشار، تضر بالشركة ككل.



خالل مطلع الستينات من القرن الماضي، كان مفهوم التخطيط النظري شعبيا تماما وقد أسست شركات كثيرة أقساما للتخطيط االستراتيجي خاصة بها. ومع ذلك، بينت التجربة أن محاولة السير باستراتيجية الشركة بهذا النمط التقييدي غير مثمرة. وتنشأ مشكلة كبرى عندما يصبح األفراد ملتزمين بالخطة االستراتيجية وليس بنجاح الشركة. ويمكن أن يحصل ذلك عندما يعبر عن قياسات األداء بلغة المال وعندما تأتي مالحقة التقارير المالية المؤاتية

قبل المسائل ذات األمد األطول.

االستراتيجية الناشئة

تبدأ هذه المقاربة من مكان مختلف: يقضي بأن الناس ليسوا عقالنيين أو منطقيين تماما. وقد شكل مدى هذه الالعقالنية موضوع بحث، وتتناغم نتائجه مع حسن التمييز.

• بوسع المدراء التعامل فقط مع عدد قليل من االختيارات.• إن المدراء هم منحازون في تفسيرهم المعطيات – في الواقع يمكن تفسير أي مجموعة ينتقون المدراء غالبا ما أن المفاجئ المشروعة، وليس من الطرائق معطيات بعدد من

التفسير الذي يدعم آراءهم المحددة سابقا.• يبحث المدراء على األرجح عن حل مرض بدال من تحقيق الحد األقصى من األرباح.

• إن المؤسسات هي عبارة عن تحالفات من جماعات مصلحة. وإن تنفيذ القرارات هو وقف على التفاوض والتسوية بين هذه الجماعات، وإن ذلك يؤدي إلى حصيالت ال

يمكن التنبؤ بها. • عند صنع القرارات، يولي المدراء انتباههم إلى ثقافة الشركة وسياستها بقدر ما يولونه

إلى عوامل كتوافر الموارد والعوامل الخارجية. وفقا لهذه المقاربة، ال يتم التخطيط لالستراتيجية قبل الحدث لكنها تنشأ مع الوقت على نحو ال يمكن التنبؤ به. ومن هنا قد يبدو أن االستراتيجية تتمتع بمقدار ضئيل من البنية؛ لذلك التحليل واختيار االستراتيجية بين بالنتيجة السبب ادعاء وجود عالقة أن التجادل في يتم

وتنفيذها هو ادعاء معاب بشكل أساسي.ثمة سبب مهم آخر الستخدام المعلومات المحدود في صنع القرارات: إن العالم هو في الواقع أكثر تعقيدا من أن يفهمه الدماغ البشري. ويجب أن ينظر إلى العقالنية في سياق ما هو ممكن في العالم الواقعي، بدال مما يمكن فعله في عالم مثالي. وإن المصطلح المستخدم هو”العقالنية الحسبان في الواقعية الحياة تعقيد أخذ يستحيل عندما العقالنية لوصف متنبه تماما المقيدة”. وإن صانع القرار هو عقالني بالنظر إلى المعلومات المتوافرة، لكنه إلى أنه يمكنه الحصول على المزيد من المعلومات بثمن ما. في علم االقتصاد، تتم المجادلة يستحيل لكن األرباح، من األقصى الحد لتحديد وفقا القرارات مسألة عمل صانعي في التوفيق بين تحديد الحد األقصى من األرباح بشكل دقيق والعقالنية المقيدة. ويعني ذلك أنه يجب أن يتخذ رأي مختلف لصنع القرار، وقد تم اختراع التعبير7 “اتباع الحد األدنى من المتطلبات” ليعكس الواقع القاضي بأن صانعي القرارات يجمعون المعلومات ويرجئون انتقاء مسار العمل إلى أن تصبح تكاليف المزيد من التأجيل والمزيد من جمع المعلومات



صانع يحاول أن من بدال إذا، أفضل. اختيار عن البحث من المحتملة األرباح من أكبر القرار تحقيق الحد األقصى من األرباح ببساطة، هو يقنع نفسه بأنه ليس لديه المزيد ليكسبه من المزيد من التأجيل، ويساعد هذا على شرح سبب تهافت صانعي القرارات عل ما قاله المعلمون في مجال اإلدارة وسبب بحثهم الدائم عن طرائق إلدراك العالم الواقعي. وبالنسبة إلى صانعي القرارات، إن أي معلومات تكون أفضل من انعدام المعلومات، وال يهمهم كثيرا أال تتوافق المعلومات التي يعملون على أساسها مع اآلراء المقبولة في مجال التحقيق العلمي

المناسب.

وإن طريقة أخرى للنظر إلى ذلك تكمن في تأليف الئحة من أمور ال تعرفها الشركة بأي تأكيد، عندما تكون على وشك إطالق منتج جديد؛ مثال

• كيف سيرى الزبائن النوعية• إلى أي مدى سيكون من الممكن تلبية أهداف تكاليف اإلنتاج

• كيف ستكون ردة فعل المنافسين• متى سيظهر منتج بديل في السوق

• وقع تأجيل إطالق المنتج لمدة سنة على المبيعات

من الممكن من دون ريب جمع المعلومات حول مسائل كهذه، لكنها لن تكون كاملة نك فعليا ومن المرجح أن تكون غير جديرة بالثقة. وفي الواقع، يؤول بك األمر إلى عدم تمكمن التقاط المعلومات المهمة، ومن الضروري دوما القيام بافتراضات والقبول بأمور عدة

من دون برهان.ومع ذلك، يمكن المجادلة في أنه ال يجب على صانعي القرارات أن يتراجعوا ويدعوا السابق التأثير لمقاربة يزال فال ومتغير، معقد مكان هو العالم أن لمجرد تحدث األمور دور تؤديه. وتتضمن حجج العمل ذي التأثير السابق ما يلي، ونوردها من دون أي ترتيب

خاص.

• في حين أنه ثمة قيود ينبغي أن تعدل في أهداف الشركة مع مرور الوقت، ال يزال من الممكن إدارة الشركة حسب الخطوط العامة لمهمة واسعة النطاق. فعلى مجلس اإلدارة

أن يضطلع بدور يتخطى مجرد رد الفعل على الظروف المتغيرة.• ثمة حاجة إلى التوزيع الفاعل للموارد؛ وإذا لم يعالج ذلك، يمكن أيضا أن يتم توزيع

الموارد عشوائيا.• في حين أن الحاجة قائمة للقيام بتسويات مع جماعات المصلحة ضمن المؤسسة، فإن ذلك يقيد العمل أكثر مما يعوقه. وما زال ينبغي اتخاذ القرارات، ومن الهراء تفادي ذلك

لمجرد أن إدارة الناس أمر صعب.• في الكثير من الحاالت، تستغرق االستثمارات وقتا طويال لتصبح مثمرة، لذلك ال يمكن

تفادي درجة معينة من التخطيط الطويل األمد.



أنه المتطلبات هو بحد ذاته أساس عقالني لالختيار، طالما اتباع الحد األدنى من • إن ل القيام بحكم ما عن سابق علم، على أساس بعض المعلومات بدال من القيام به في يفض

ظل انعدام كلي للمعلومات، أو في ظل تجاهلها كليا.• إن عمل محاولة التخطيط يجعل على األقل أساس العمل اإلداري واضحا.

لذلك ثمة أساس وسطي بين محاولة التخطيط لالحتماالت كافة ومجرد رد الفعل على األحداث لدى حصولها.

االستراتيجية المبنية على أساس الموارد

تشدد هذه المقاربة على الموارد الداخلية المتوافرة للشركة. وفي حين أنها ال تغفل أهمية البيئة التنافسية، فهي تبدأ من المكان األساسي القاضي بأن االستراتيجية تعنى بشكل أولي التنافسية يرتكز إلى حد بعيد على موارد الميزة التنافسية، وإن مصدر الميزة بالبحث عن ز كثيرا على اليد العاملة الفعلية ورأس المال الشركة. وإن الرأي المبني على الموارد ال يركالذي توظفه الشركة، بل باألحرى على طريقة استخدام هذين الموردين. وليست الشركة الناجحة مجموعة سلبية من الموارد تقوم بردود فعل على التغييرات في البيئة التنافسية، بل هي شركة تطور القدرة على استغالل الفرص فيما تنشأ وعلى خلق الفرص بذاتها من خالل

السلوك اإلبداعي.إن المقاربة المبنية على الموارد تستخدم مصطلحات متنوعة لمختلف أنواع الموارد. ومن دون الدخول في التفاصيل في هذه المرحلة، من المهم التمييز في ما بينها. فالموارد تتضمن الموارد المادية، والموارد البشرية، والموارد المالية، والموارد الفكرية. أما الكفايات فتنشأ من نشر الموارد ودمجها باستمرار مع الوقت وعبر النشاطات. وإن الكفايات األساسية هي ضرورية لألداء الناجح. أما القدرات المميزة فهي كفايات تفوق المنافسين. وبجمع هذه

المفاهيم معا، يمكن اعتبارها القدرات االستراتيجية للشركة.ميزات على وقف هو مستدامة تنافسية ميزة خلق في االستراتيجية القدرات دور إن

عديدة، تتضمن ما يلي:

• الندرة: إن بعض الموارد والكفايات هي نادرة إلى درجة أن القليل من الشركات فقط يمكنه الوصول إليها. وهذا يولد السؤال حول كيفية اكتساب هذه الشركات تلك الموارد والكفايات في حين أنها نادرة. وتستطيع هذه الشركات بوضوح أن تفرض سعرا مرتفعا

في السوق.في يستحيل ونشاطات موارد بين قائمة كثيرة روابط من الكفايات تتغذى • التعقيد:

األغلب التعرف إليها وتكرارها.• االلتباس السببي: من جراء صعوبة عزو السبب والنتيجة، إن أسباب األداء الفائق هي غير

واضحة حتى للمتبصرين في الشركة.



تكرارها يمكن المؤسساتية وال الثقافة يتجزأ من الكفايات جزءا ال قد تكون • الثقافة: خارج سياق الشركة الخاصة.

إن مشكلة كبرى في المقاربة المبنية على الموارد تكمن في أنها تحجب النجاح في أحجية. وقد يبدو أن الكفايات األساسية هي أندر وأصعب من أن تقلد إلى درجة أن الميزة التنافسية المستدامة هي فريدة من نوعها في كل شركة تتمتع بها. وإن السؤال الذي ينشأ عند ذاك يتعلق بكيفية نشوء الميزة التنافسية المستدامة في المقام األول. وقد يكون أن الشركات الفائق في ر التبص إمكانية الموقع ألنه ألي شخص بالضرورة في هذا تتواجد الناجحة ال التصميم المؤسساتي أو في المالءمة االستراتيجية. وعوضا عن ذلك، ثمة آراء كثيرة نموذجيا في الشركة تتعلق بالقدرات التي يتطلبها نشاط خاص؛ وإن السوق، بدال من المدير العام التنفيذي الكثير الرؤى، هي من ينتقي المزيج المالئم األكثر فاعلية. ويمكن المجادلة في أن قوى السوق تقوم بوضع القدرات االستراتيجية بدال من تصميمها، وهو أمر متناغم مع وجهة

النظر االقتصادية حول النجاح االستراتيجي الذي تمت مناقشته أعاله.الشركات تحليل من نجنيه مكسب من ما األمور، وبطبيعة أنه، ذلك مفاعيل ومن الناجحة )أو غير الناجحة(. وليس ذلك بالرأي المعمول به في هذا المقرر. فبالتأكيد، ثمة أمور كثيرة ال يمكن شرحها بشكل كامل، لكن يمكن شرح أمور كثيرة من خالل تطبيق

مفاهيم وأدوات استراتجية مالئمة.

مشاكل ريتيل األليفة والمستعصية 4.2.1

هي االستراتيجية أو االستراتيجي التخطيط أن السابق البحث من يتوضح أن ينبغي ر في االستراتيجية كمشكلة ينبغي حلها، لنقل لشركة معينة، د. وإن كنت تفك موضوع معقفلن يطول بك الوقت لتدرك أنها معقدة بشكل غير معقول. وتكمن المشكلة في االرتباك القائم حول ما يعنيه بالفعل المصطلحين “صعب” و”معقد”. في وقت ما، مثال، اعتقد أن مشكلة إدارة اقتصاد بفاعلية قابلة للحل بمعنى أن برنامج محاسبة فاعل بما يكفي يمكن ص الموارد وفقا أن يحل كل متطلبات المدخالت الالزمة للمخرجات المالئمة وأن يخصلذلك. وقد وقع في هذا الفخ المخططون في اقتصادات االتحاد السوفياتي سابقا، وكانوا الممكن المسألة فسيكون من إذا عملت وقتا كافيا على بأنك القائل الرأي من أصحاب التخطيط لالقتصاد. لكن ماذا لو كانت المقدمات األساسية خاطئة تماما، أي أنه ليس من الممكن حتى مبدئيا التخطيط القتصاد ما أو لشركة ما بأي درجة من الدقة؟ وإن مفاعيل ذلك هي عميقة كل العمق ألنه إذا كان مفهوم الخطة “الكاملة” غير صحيح مبدئيا فإننا

ننتقل إلى موقع مفهومي مختلف.بقية هذا القسم. يجد بعض الطالب أن هذه الحجة هي وإليك بتحذير قبل أن تعالج أكاديمية نوعا ما وأنها تعرف بالفرق بين المشاكل »العلمية« و«غير العلمية« فحسب. ومع ذلك، هذه ليست الحال ألن التمييز يتم بين أنواع مختلفة من المشاكل سواء جاء التعريف المشاكل االستراتيجية هي صعبة ألنها معقدة، لكن أن أم ال. ويشعرون عادة بها كعلمية



موطن الضعف في التركيز على التعقيد يصبح واضحا عندما تصنف المشاكل كـ”أليفة” أو “مستعصية” بالمعنى الذي استخدمه ريتيل 8Rittel. ففي هذا المخطط، تعني كلمة مستعصية Fermat التعقيد الذي يفوق بكثير الدرجة المعقولة. فمثال، أنظر إلى نظرية فيرمات الستLast. ففي حوالى العام 1637، سجل عالم الرياضيات فيرمات Fermat أن لديه الدليل

لالقتراح القائل بأنه ما من ثالثة أرقام تالئم التعبير التالي

سن + صن = عن، حيث ن < 2

وكانت المشكلة تكمن في أنه أدعى أنه ال يملك مجاال كافيا في الهامش ليتوسع في الدليل. وقد شغل البحث عن الدليل الكثير من علماء الرياضيات طوال القرون الثالثة التالية، Andrew Wiles ولم يتم العثور على الدليل إال في العام 1993 عندما وجد أندرو وايلزالحل بعد سنوات كثيرة من الجهد، باستخدامه مفاهيم رياضية دقيقة ونظرية للغاية. وال شك في أن نظرية فيرمات الست Fermat Last هي مشكلة معقدة بشكل يفوق الحد المعقول، ر فيها على ضوء التمييز الذي وضعه ريتيل Rittell بين المشاكل األليفة والمستعصية لكن فك

الموصوفة في الجدول 1.1.

الجدول 1.1 المشاكل األليفة والمستعصية

مستعصيةأليفةالخاصية

12345

678

القدرة على صياغة المشكلةالعالقة بين المشكلة والحل

القابلية لالختبارالنهائية

القابلية للتعقب

مستوى التحليلالقابلية للتكاثرالقابلية للتكرار

يمكن كتابتهايمكن صياغتها بشكل مستقل عن الحل

إما صح وإما خطأحل واضح

يمكن استخدام الئحة من العمليات تكون قابلة للتعرف إليها

يمكن التعريف بالسبب األصلييمكن اختبارها مجددا كما في مختبر

يمكن أن تحدث غالبا

ال صياغة نهائيةفهم المشكلة هو نفسه كحلها

الحلول جيدة أو سيئة بحسب نسبيتها في ما بينهاال نهاية واضحة وال اختبار جلي

ما من الئحة عمليات شاملة وقابلة للتعرف إليها

ليس أكيدا أبدا إذا كانت مشكلة أم عارضاتجربة واحدة وحسب: ال مجال للتجربة أو الخطأ

هي فريدة

هل تصنف نظرية فيرمات الست Fermat’s Last كمشكلة أليفة أم مستعصية؟ يقترح التصنيف التالي أنها مشكلة أليفة بشكل ساحق، بالرغم من صعوبتها وتعقيدها البالغين. قد ال توافق على بعض التصنيفات الفردية، لكن من غير الوارد أن تصنف أكثر من فئتين كمشاكل

مستعصية بشكل غير ملتبس فيه.



تصنيف نظرية فيرمات الست Fermat’s Last كأليفة )أ( أو مستعصية )م(

1

2

34

5

67

8

ليتم تماما بسيطة الواقع في وهي االلتباس، يشوبه ال نحو على Fermat’s Last فيرمات الست نظرية كتابة يمكن فهمها.

مستقل عن بشكل المشكلة يمكن صياغة أنه إلى يشير الحل لها ليوجد سنة من 350 أكثر استغرقت قد تكون أن الحل.

ال وجود لحل جزئي للنظرية، فهي إما صحيحة وإما خاطئة. في حين أن حل وايلز Wiles ليس واضحا ألي كان بل لعلماء الرياضيات المحنكين ورفيعي المستوى، فهو واضح بمعنى

أن الدليل مقبول كقول نهائي. تم حل النظرية باستخدام مجموعة من األدوات الرياضية. من الممكن أن يكون قد تم حلها بطريقة مختلفة، تماما كما أنه

للكثير من المشاكل المتعلقة بالرياضيات أكثر من حل واحد. إن السبب األصلي للمشكلة قائم في صعوبة إيجاد دليل عام يالئم كل الحاالت.

مهما بلغ عدد المرات التي تمت فيها المحاولة إليجاد حل باستخدام علم الحساب، ستظهر دوما للعيان النتيجة العامة: ال قوة تفوق االثنين يمكن أن تزود بالحل.

إن المشكلة فريدة، لكن المسألة تنشأ في ظروف كثيرة.

أ

أ

أأ

أ

أأ

أ

بين الفرق وضوح للعيان يظهر االستراتيجي، التخطيط لتصنيف المحاولة تتم عندما المشاكل الرياضية والمشاكل االستراتيجية.

12

34

5

6

78

تصعب صياغة المشكلة، ليس ألنها معقدة وحسب، بل ألنه يمكن تفسير المعلومات نفسها بطرائق عدة.للمسائل كثيرة أبعاد ثمة أنه إلى جزئيا ذلك ومرد حلها. باتجاه بعيدا تذهب وفهمها المشكلة صياغة عملية إن

االستراتيجية.ال يمكن استخدام المقاربة العلمية الختبار الحلول )راجع الحقا(.

ليست نهاية المشكلة واضحة من جراء القوى المحركة للعالم الواقعي. ومن المستحيل حتى تصور اإلطار الزمني الذي سيسود عليه حل مقترح.

ثمة تقنيات كثيرة يمكن تطبيقها، وال اتفاق حول أيها األكثر فاعلية وفي أي ظروف. وهذا يتصف بـ«البدع« اإلدارية التي تأتي وتروح بانتظام.

ليس السبب واضحا عادة، وغالبا ما يختلط األمر بين العوارض والمشاكل. فمثال، إن تدني الحصة السوقية يمكن أن يكون عارضا للميزة التنافسية المتدنية.

تكون الفرص سانحة مرة واحدة فقط، ويستحيل العودة إلى الوراء ومعاودة التجربة.إن كل مشكلة في مجال األعمال هي فريدة، مع أنها يمكن أن تتقاسم معالم مشتركة مع حاالت أخرى.

مم

مم

م

م

مم

في حين أن المجال قائم للبحث في مدى تصنيف كل مسألة باألليفة أو المستعصية، ال شك في أن التخطيط االستراتيجي يظهر للعيان بشكل ساحق كمشكلة مستعصية. قد يشعر Fermat Last المدراء أنهم يفهمون المشاكل االستراتيجية أكثر من نظرية فيرمات الستوأنهم ال يستطيعون فهم حل النظرية ولو قليال، لكن ال معنى في الواقع لمقارنة النوعين من

المشاكل ألنهما مختلفان جوهريا.



فمثال، أنظر في حالة شركة تخسر حصة سوقية. ما هو السبب األصلي؟ إن نوع الحجة والحلول المقترحة التي يمكن أن يقدمها مدراء مختلفون تأتي على النحو التالي:

الحل الحجةخفض السعر لم يعد المنتج مميزا بما يكفي مقارنة بالمنتجات المنافسة، لذا لم

يعد الزبائن يريدون دفع سعرنامدير التسويق

تحسين التواصل ال يعطينا قسم التسويق ما يكفي من التنبيه لنلبي الطلبيات مدير اإلنتاج

إنفاق المزيد من المال على البحث والتطوير

لم يتم إنفاق ما يكفي على التطوير في السنوات القليلة الماضية في حين كان المنافسون يحسنون منتجاتهم

مدير البحث والتطوير

إعادة توزيع الموارد بسبب تدني الربحية، كان من الضروري التوفير واتخذ قرار بإنقاص البحث والتطوير بدال من محاولة خفض الموازنات عبر المجلس

مدير الشؤون المالية

اإلقتراض من المصرف كان من الممكن الحصول على األموال لو أنه تم تمويل االستثمارات عبر اإلقتراض بدال من األرباح التي نقصت بشكل كبير

المحاسب

إن إدارة الشركة هي المشكلة والحل معا

إن تدني الحصة السوقية هو عارض مشكلة أعمق, وهي أن إدارة الشركة هي رادة فعل وغير منظمة

االستراتيجي

إن هذا البحث الذي تحصل أشكال مختلفة منه في الحياة الواقعية يالمس خواص ريتيل Rittel الثماني. فما من اتفاق حول صياغة المشكلة )1(. وتقترح كل صياغة حلها الخاص بها: خفض السعر، وزيادة اإلنفاق على البحث والتطوير، واقتراض المال أو أيا يكن؛ لكن الحلول الحل )2(. ال حل من إذا المشكلة هو فإن فهم إذا كان االستراتيجي على حق، المقترحة يعطي جوابا كامال )3(. ال يمكن اختبار أي حل سيحل المشكلة )4(. ما من اتفاق حول كيفية حل المشكلة )5(. يدعي االستراتيجي أن المشكلة هي عارض )6(. ثمة فرصة واحدة للقيام بعمل ما قبل أن تفلس الشركة )7(. إن مجموعة الظروف التي تواجه الشركة

هي فريدة في تجربتها )8(.ذكر آنفا أنه ما من اتفاق بين التنفيذيين أو األكاديميين حول التعريف باالستراتيجية. وبما

بها، فإن ذلك ال يبدو اآلن مفاجئا. أن طبيعة مشاكل كثيرة في مجال األعمال ال يمكن تعق

أصل االستراتيجية والتكتيك 5.2.1

فكلمة جنرال. يعني وهو strategio اليونانية من ينبع “استراتيجية” كلمة جذر إن stratos تعني الجيش وكلمة agein تعني القيادة. ويعرف بعض المعاجم بكلمة االستراتيجية على أنها التخطيط لحمالت عسكرية وتنفيذها. وقد تم توسيع المعنى في االستعمال الشائع ليشمل نشاطات كالمضاربة ومجال األعمال حيث يباشر بالتخطيط وتنفيذ الخطط. وفي دام ما الحشو، من نوع هو “التخطيط” المصطلح إن االستراتيجي”، “التخطيط التعبير



من ضمن مفهوم االستراتيجية. وبالرغم من الحشو، قد تم قبول المصطلح في االستعمال العام، خاصة في كليات إدارة األعمال وفي مجموع ما كتب حول النشاطات االستراتيجية في مجال األعمال. ونظرا إلى أصل االستراتيجية، ال يفاجئ أن نجد أن الكثير من أفكار االستراتيجية العسكرية قد تم نقله إلى عالم استراتيجية األعمال. وتتضمن هذه األفكار وضع األهداف، والتعرف إلى مواطن القوة ومواطن الضعف، وتنظيم الموارد وفقا لذلك وتقييم

الحصيالت.أما التكتيك فهو مفهوم متعلق باالستراتيجية عن كثب. ومجددا، يمكن توضيح المعنى م. منظ taktos كلمة وتعني للترتيب المالئم taktikos كلمة فتعني اليوناني. الجذر من ويتعلق التعريف العسكري بعلم أو فن المناورة أمام العدو. إذا، في السياق العسكري، تقرر

االستراتيجية ما الذي ينبغي فعله، ويقرر التكتيك كيفية تحقيق األهداف الفردية.من درجة إلى أدت قد األعمال مجال إلى العسكرية األفكار هذه نقل محاولة وإن االرتباك. ومرد ذلك في األساس إلى أن إدارة مؤسسة ليست مماثلة حقا للقتال في حرب، بالرغم من وجود أوجه شبه كثيرة في بيئة تنافسية. وإن ليس نهائيا بأي شكل من األشكال، بمجال الخاصة واالستراتيجية العسكرية االستراتيجية بين الفرق عن انطباعا يعطي لكنه

األعمال.

الجيش

المؤسسة

القوات المسلحة

الموارد

المنافسون

السوق

العدو

الزبائن

Business and العسكرية واالستراتيجية األعمال بمجال الخاصة االستراتيجية الرسم 1.1 military strategy

ذلك ويتم بالعدو، الهزيمة إلحاق هو العسكرية االستراتيجية في األولي الهدف إن بالهجوم المباشر على قوى العدو/أو بتدمير موارد العدو. ومع ذلك، إن الهدف في مجال تهاجم ذلك. وال األرباح من تحقق وأن الشركة منتجات الناس يشتري أن األعمال هو وإن لديهم وتحرق مصانعهم. المبيعات قوى تقتل أنها بمعنى مباشرة المنافسين الشركة السبيل إلى النجاح يكمن في نشاطات كالتقاط حصة المنتج السوقية والتحكم بالتكاليف. وقد يؤدي ذلك إلى إضعاف المنافسين، لكن تدميرهم ليس سببا مسبقا للنجاح. فال تغيب المنافسة فعليا على اإلطالق، وإن المدير الذي يظن أن استئصال منافس كبير سيسمح بتحقيق

ل، ال يفهم موقع السوق فعليا. ويحتمل دائما ظهور منافسين جدد. األرباح من دون تدخ



وفي الممارسة، ليس الفرق بين االستراتيجية والتكتيك واضحا في سياق األعمال، ويميل مصطلح االستراتيجية إلى أن يستخدم في ما له عالقة بأي عمل ذي مفاعيل طويلة األمد. ويميل صانعو القرار عادة إلى التفكير لجهة صياغة االستراتيجيات بغية تحقيق األهداف التي قررت على المستوى األعلى منهم. إذا، في مجال األعمال، إن التخطيط االستراتيجي هو مزيج من القرارات االستراتيجية والتكتيكية، ومن التافه على األرجح محاولة التمييز بينهما. بذاته غير دقيقين، ليس مفاجئا أن نجد مصطلحات المعتمد والنشاط المصطلح أن وبما متنوعة مستخدمة لوصف العملية: وهي تتضمن اإلدارة االستراتيجية، واستراتيجية األعمال،

وسياسة األعمال، والتخطيط الخاص بالشركة، والتخطيط البعيد المدى.

االستراتيجية والمقاربة العلمية 6.2.1

تعنى العلوم االجتماعية بتحليل السلوك اإلنساني وتفسيره في مجاالت علم االقتصاد، إدارة دراسة فروع وتعنى دواليك. وهكذا االجتماعي، والتفاعل السلوكية، والعالقات األعمال بشكل كبير بتطبيق طرائق العلوم اإلجتماعية على إدارة الشركات. فمثال، تنشأ فكرة وفورات الحجم من النظريات االقتصادية المتعلقة بمزج عوامل اإلنتاج، وقد خضعت إلى الكثير من االختبارات التجريبية. ومن المعروف أن وفورات الحجم يمكن أن تؤدي إلى تكاليف متوسطة أقل، ومن المحتمل أن تتدنى إلى درجة أفضل. ومع ذلك، إن النظرية التي تشكل أساس وفورات الحجم هي سلسة تماما وال تبعث إلى توقع تدني التكلفة المتوسطة مع الحجم، حتى في تلك القطاعات التي تكون فيها وفورات الحجم قائمة. ومرد ذلك إلى مفهومي التعديل القصير األمد والطويل األمد لمختلف مستويات المخرجات. وستالحظ التي أجرت تعديالت “طويلة األمد” على مدخالت الشركات الحجم فقط في وفورات عواملها. وكنتيجة لذلك، من الضروري أخذ عينة من الشركات بغية إجراء تحليل إحصائي ويدخل الشركة. يكن حجم أيا وذلك الوحدة، تكلفة من سلسلة وجود أرجحية بسبب التحليل اإلحصائي في اعتباره األشكال العشوائية المختلفة من العالقة األساسية القائمة بين

الحجم وتكلفة الوحدة.وسيتعرف أولئك الذين تدربوا في العلوم إلى عناصر مما هو معروف بالطريقة العلمية، في وصف كيفية تقدير وفورات الحجم: يتم تطوير نظرية مبنية على أساس األفكار المتعلقة المعطيات، تجميع ويتم اختباره(، يمكن )أي، شيء النظرية فرضية من وتنشأ بالتكاليف، وإخضاعها لتحليل مالئم، وإما تقبل الفرضية أو ترفض. وتحتكم هذه المقاربة الدقيقة إلى م. وتستخدم كأساس لتقييم األداء مقارنة باآلخرين في ما يتعلق بوجوب اعتبار العقل المنظموضوع ما علميا أم ال. وإن فروع الدراسة غالبا )بشكل صريح أو ضمني( ما تصنف وفقا علم ويقع ال. أم العلمية الطريقة تطبيق أساس على العلمي النطاق على تواجدها لمكان الفيزياء في أعلى نهاية النطاق العلمي في حين أن العلوم االجتماعية تقع قرب األسفل وفوق الفنون. ومن بين العلوم االجتماعية، يعتبر علم االقتصاد نموذجيا األكثر علميا. لكن من المهم التنبه إلى أن فالسفة العلوم ال يوافقون على ماهية الطريقة العلمية. فليس من الضروري تفصيل الموضوع بل إن موجزا مختصرا للعناصر األساسية للفكر يعطي انطباعا عن مقدار تطور

التفكير العلمي بحد ذاته.



وإن الرأي األوسع شهرة، الذي قدمه الفيلسوف كارل بوبر Karl Popper، يقول بأن الفرضيات أو النظريات يمكن دائما تكذيبها. فمن المستحيل تأكيد صحة نظرية ألن إمكانية تكذيبها واردة دوما. وتكمن المشكلة في أنه، وللسبب نفسه، ال يمكن تكذيب نظرية ما، ل إلى جواب نهائي حول ألن العكس هو أيضا صحيح. وبتعبير آخر، ال يمكن أبدا التوصاختبار بأن يقول ،Kalakos إلى كاالكوس ينسب رأيا أشمل، المتوافرة. وإن البينة أساس النظريات الفردية ليس ما يهم، بل برنامج البحث ككل. وإن المشاريع الفردية تكون ذات عبر مخالفا رأيا إن وأخيرا، كالتكذيب. ألمر وجود وال البرنامج، سياق في فقط صلة عنه فاييرأباند Feyerabend يقول بأن الطريقة العلمية تقليصية بال حق، وبأن االكتشافات أكثر نتجت االكتشافات بأن الرأي هذا يقول الواقع، ففي اتباعها. نتيجة تتم لم الكبرى بكثير عن التفكير الجانبي وأحداث قائمة على الحظ وأنها بالتالي قد نالت االحترام عبر وضعها في إطار االكتشافات بالطريقة العلمية. وقد أشار توماس كون Thomas Kuhn إلى ر فيه كعلم، وإن المثال نفسه أن الطريقة السائدة للتفكير أو المثال العلمي يحدد ما الذي يفكيخضع للتغيير مع الوقت. فإن المثال العلمي القائل بأن األرض مسطحة وأن الشمس تدور حولها لم يتم إسقاطه إال بعد جدل مطول. وبشكل مماثل، ليست المقاربة العلمية الموجزة أعاله إال مثال تفكير وليست حتى مطبقة بدقة على علم الفيزياء، وهو فرع دراسة يقوم على

الكثير من التفكير التحزري.وباتباع أمر جذاب حدسيا. االستراتيجيات هو العلمية على صنع الطريقة تطبيق وإن الممكن الفاعلية معايير إلى التعرف يعد الحجم، وفورات لتقدير المستخدمة المقاربة تطبيقها في ظروف متنوعة جذابا بدوره. لكن عند محاولة تطبيق الطريقة العلمية على مسألة

بها. أي مسار عمل يقود على األرجح إلى النجاح، نواجه مشاكل عديدة ال يمكن تعق

بالفعل. االستراتيجي التخطيط ماهية آراء مختلفة حول ثمة أعاله، إليه مشار • كما هو فمثال، حاولت دراسات كثيرة قياس وقع أنظمة التخطيط على أداء الشركة، لكن أنظمة

التخطيط والتخطيط االستراتيجي ليسا بالضرورة مرتبطين عن كثب.• إن أنواع الشركات، والبيئات التي تعمل فيها، والمشاكل التي تواجهها هي مختلفة لدرجة والحاالت. الشركات بين المتشابهة األمور استنتاج يزيد عن ما فعل الصعب من أنه

وبتعبير آخر، إن سلسلة المتغيرات التي سيترتب مراقبتها هي هائلة.في فقط الحجم وفورات تحصل قد فمثال، المتغيرات. بين تفاعالت ثمة تكون • قد ظروف معينة وقد يكون مضلال استخدام حجم الشركة بذاته كمؤشر لوفورات الحجم أكثر هي ككل الشركة أن في تكمن ذلك عن للتعبير أخرى طريقة وإن المحتملة. التشديد غير الضروري على تجزئة وظائف الشركة الفردية وإن من مجموع أجزائها

وميزاتها بوسعه أن يقتم الصورة ككل.• تتغير الشركات وأسواقها مع مرور الوقت، وبمزجها مع الفترات الفاصلة المحتومة بين األعمال والحصيالت، يصبح من المستحيل فصل السبب عن النتيجة. وبتعبير آخر، ال الصائبة وإما القرارات اتخذت إما ألنها أن شركة ما نجحت بتأكيد يمكن االستنتاج ألن الظروف كانت مؤاتية في ما يتعلق بما فعلته. ومن السهل الوقوع في فخ االستنتاج

المضلل القائل بأن »ما يأتي بعد ذلك قد حصل بسبب ذلك”.



• تعني الطبيعة المستعصية للكثير من مشاكل األعمال أنه ال يمكن تطبيق المقاربة العلمية )القابلية لالختبار والقابلية للتكاثر والقابلية للتكرار(.

لذا ثمة مستويان من المشاكل يواجهاننا في محاولة إيجاد أي شيء يتعلق بالعالم الواقعي. أوال، ال تستطيع الطريقة العلمية التزويد بأجوبة نهائية؛ ففي أفضل حاالتها، تكون عبارة عن ن المعطيات التي مقاربة دقيقة تعرف إلى الخطوات الضرورية في استقصاء ما. ثانيا، ال تمك

توافرها الحياة الواقعية من اختبار الفرضيات حول االستراتيجية.إن مشكلة التعامل مع األعداد الكبيرة من المتغيرات التي تتفاعل في ما بينها وتخضع مجال في البحث فإن االستراتيجي. التخطيط تحليل على حكرا ليست فاصلة، لفترات والمدرس الطالب قياس معروف بشكل يصعب حيث ذلك، على آخر مثال هو التعليم والطلبة. وعلى المدرسين بين التفاعل مفاعيل أهمية ترجح االجتماعية وحيث والميزات أو قليلة نسبيا، التركيز على مؤسسات التربوية: للدراسات بين مقاربتين الباحثين االختيار إجراء مسح واسع المدى على مؤسسات كثيرة. وال يسع الدراسة الواسعة المدى أن تأخذ في الحسبان متغيرات متعددة كما في الدراسة الشاملة، كما أنها قد تغفل عدة متغيرات يحتمل أن تكون مهمة. وفضال عن ذلك، إن تلك المتغيرات المضمنة في الدراسة قد ال تكون األهم لكن األكثر قابلية للقياس فحسب. ومع ذلك، إن النتائج التي تم الحصول عليها في الدراسة الضيقة الدراسة أن العام. وفي حين للتطبيق قابلية المدى هي على األرجح ذات الواسعة المدى يمكن أن تأخذ في الحسبان المزيد من المتغيرات، ال يمكن تعميم النتائج ألنها قد تكون خاصة بالحاالت التي تمت دراستها. وبالتالي، ثمة تكاليف وأرباح مرتبطة بكل من

المنهجية الواسعة المدى والمنهجية الشاملة.تسود المقاربة الشاملة على البحث في االستراتيجية، مما يعني أن أي توجيه الستراتيجية »الممارسة الفضلى« يتم تأييده عادة بالرجوع إلى حاالت قليلة نسبيا. وإن أحد معالم مجموع ما كتب حول االستراتيجية هو أنها تزخر بالحكايات. ويأتي الدليل الداعم للفرضيات بشكل ما يعرف أحيانا بالتجريبية الفرضية. لكن إن لم يكن من دليل علمي يدعم مسارات العمل المختلفة، أنى للخبراء في االستراتيجية أن ينالوا أجورا عالية جدا ليقولوا للشركات ما الذي عليها فعله؟ وإلى حد ما، ثمة موضة في إسداء النصح حول االستراتيجية. وال شك في أن الخبراء قد قدموا توجيهات مختلفة لمقاربات االستراتيجية: أن الثبات في التسليم هو مسألة رئيسة؛ وأن التنويع هو وجه أساسي من أوجه نمو الشركة؛ وأن نجاح الشركة وقف على القاعدة النمو؛ وأن التدويل هو محرك الكفايات األساسية واستثمارها؛ وأن التعرف على القوية في الوطن األم هي مطلب مسبق للنجاح الدولي. إن المدربين علميا قد يحيرهم مقدار المصداقية المرتبطة بالتوجيهات التي ال أساس تجريبيا لها. ومن جهة أخرى، يشير المدراء إلى أنه ال يسعهم العمل في بيئة ال يمكن تطبيق المقاربة العلمية فيها، وأن مقاربة الحكايات هي أفضل من ال شيء، وأنه من الضروري استخدام ما نعرفه بغية إدخال العقالنية في صنع

القرارات.إن إحدى أفضل المحاوالت للتعرف إلى ميزات الشركة التي تقود إلى النجاح يتضمنها كتاب بحثا عن االمتياز 9Excellence In Search of. وكان تحقيق الكاتبين عن ميزات



الشركات الممتازة مبنيا على الئحة غير عشوائية تألفت من 43 شركة أميركية قامت بتلبية وخلق للنمو إجراءات ثالثة الشروط هذه تضمنت وقد السوق. في قاسية نجاح شروط المال رأس على العائد من إجراءات وثالثة عاما، العشرين فاقت فترة مدى على الثروة والمبيعات، وتضمنت رأي خبراء في القطاع حول سجل النجاح اإلبداعي الخاص بالشركة. ومع الموارد في تصرفهما، تمكنا من إجراء مقابالت شاملة مع 21 شركة والقيام بدراسات أقل تكثيفا على الشركات الباقية. وقد تعرف البحث على ثماني صفات ميزت الشركات الصفات، هذه تفاصيل في الدخول دون ومن بها. التعريف تم كما واإلبداعية الممتازة يعترف الكاتبان أن “معظم هذه الصفات الثماني ليست مروعة.” كما يعترفان أن الصفات الثماني لم تكن تتواجد بالدرجة نفسها في كل الشركات التي تمت دراستها. ومع ذلك، ادعى الكاتبان وجود الصفات الثماني بتفوق في كل شركة وأن السمات العامة في الشركات كانت جلية. وهذا أمر علينا القبول به من دون برهان. وليس المراد هنا انتقاد البحث، بل

استخدامه كمثل على صعوبة إيجاد أي شيء انطالقا من تجربة الشركات الفعلية.ويعترف الكاتبان أيضا أنه ال يسعهما ضمان بقاء الشركات في الفئة الممتازة، لكنهما يؤكدان أن هذه الشركات ستتدبر أمرها في الضراء بشكل أفضل من الشركات التي ليس لها هذه الصفات. ويأتي بنا هذا إلى المشكلة المنطقية في تفسير نتائج البحث: لقد تم التعريف بالشركات على أنها ممتازة على أساس أنها تبلي حسنا في السوق وأنه لديها سجل نجاح إبداعي جيد. وإن طريقة أخرى للنظر إلى هذا االستنتاج تكمن في القول إن الشركات الناجحة تحظى بفرصة أفضل لتكون ناجحة في المستقبل، وإنه قد ال يكون للصفات المعرف بها في البحث من شأن يذكر في النجاح المستقبلي. وقد يبدو غريبا باألحرى أن الشركات الممتازة كافة قد أبدت الصفات التي تم التعريف بها. فثمة خطر واضح هنا يتجلى في قيام الباحثين بالتعريف بالشركات بأنها ممتازة في المقام األول على أساس الصفات، ألن ذلك هو ما كانا يبحثان عنه. وألن شروط األعمال تتغير باستمرار، من الصعب تكذيب ادعاء الكاتبين بالنجاح المستمر أو التأكيد على صحة هذا االدعاء. فال شك في أن الشركات الـ43 في Wang Laboratories الدراسة قد ذهبت في اتجاهات مختلفة: فقد فشلت مختبرات وانغشركة أما الرقمية(، )المعدات Digital Equipment إكويبمانت” “ديجيتال شركة كما المتحدة من الواليات جنرال موتورز General Motors فقد تدنت حصتها السوقية في 55 في المئة إلى 25 في المئة، وقد خسرت هذه الشركة 4 مليارات دوالر عام 1991. ومن جهة أخرى، إن شركات مثل “ديزني بروداكشنز” Disney Productions )إنتاجات ديزني( قد بقيت ناجحة جدا. لكن هذه ليست بالقصة الكاملة طالما أن ديزني قد وجد أن نقل عملياته الناجحة في الواليات المتحدة إلى فرنسا أمرا بغاية الصعوبة – ونقوم بدراسة

قصة أورو ديزني المضطربة في النموذج الثاني من االمتحانات النهائية. – عملها أدت قد الشركات هذه كانت إذا عما السؤال في تأتي مهمة مسألة وإن الممتازة. الصفات تبد لم شركات من أفضل بشكل كمجموعة – تأديته في وستستمر أن يبدو االعتبار، بعين العوامل كل وبأخذ آخر. بحث مشروع موضوع هذا ل وسيشكالبحث لم يتعرف إلى كل صفات الشركات الناجحة، وال يسعنا الوثوق بأن تلك الصفات التي تعرف إليها كانت مهمة نسبيا. فمثال، قد يكون أن تغييرات في الشروط التنافسية تفسر


25/1 Edinburgh Business School 25/1التخطيط االستراتيجي

تاريخ هذه الشركات منذ العام 1982، كما قد يكون لدرجة الحد التنافسي التي منحتها الصفات المتعرف إليها، إلى الشركات، وقع ثانوي على أدائها.

و قد قام هال وبانبوري 10Banbury Hall and بمحاولة تحديد ما إذا كانت عمليات صنع االستراتيجيات لها تأثيرها على أداء الشركة بدال من ميزات أخرى فيها. وقد كانت مثيرة لالهتمام بسبب أكثر من 300 شركة، وهي بأجوبة المدى وحظيت دراسة واسعة الضوء الذي تلقيه على مشاكل إجراء األبحاث في هذا المجال بدال من النتائج اإلحصائية إلى الدراسة تهدف الدراسة(. وكانت المؤهالت بسبب محدوديات تعوقها )التي نفسها التركيز على إذا ما كانت عملية االستراتيجية متبعة بدال مما تقوم عليه عملية االستراتيجية. أن يعتبر أبسط من التزايدية كان العقالنية والمقاربات المقاربات بين إن اإلنفصام فمثال، يكون نافعا. وما اعتبره الكاتبان مهما كان تراكم مهارات االستراتيجية مع الوقت، أو تطوير قدرة عملية صنع االستراتيجيات. وإن هذا متغير ذاتي بوضوح وهو قابل للتفسير المبني على أساس المعلومات التي زود بها المجيبون على الدراسة. وقد أشاروا إلى أن متغيرا واحدا ال يمكن استخدامه كقياس لألداء وهو الربحية الحالية، بسبب المفاعيل التي تضعف تدريجيا. ويعني هذا أنه من الضروري استخدام تدابير كتطوير منتجات جديدة واالبتكار واالستجابة بالموضوع في للذاتية وقد ال تكون ذات صلة االجتماعية والنمو، وكلها عناصر تخضع بعض الحاالت. وعلى العموم، وجد أن قدرة العملية االستراتيجية تؤخذ بعين االعتبار: فكلما عمليات صنع من عدة بطرائق الكفاية تطوير على القادرة الشركات الدراسة في كثرت االستراتيجيات، جاء أداؤها أفضل. لكن الكاتبين يصالن إلى مكان يجعل من المستحيل تعلم الدروس من الدراسة: وإن توجه السببية قد يكون في االتجاه اآلخر، وقد يكون أن الشركات الناجحة تعتمد العمليات التي تتوافق مع التعريفات بقدرة العملية االستراتيجية. فهذه مشكلة الممكن فيكون من غير نفسه، الوقت الشركات في عينة من إلى النظر تنشأ عند خاصة التي تم إجراؤها مالحقة القوى المحركة لصنع االستراتيجيات واألداء. لذا حتى الدراسة وتحديدها بوضوح والتي تعطي نتائج مهمة إحصائيا قد ال تحتوي سوى على القليل مما

يزيد عن مجرد وصف الطريقة التي يكون بها العالم. االستراتيجية أن في تكمن بالنتيجة السبب ربط محاولة في األساسية المشكلة وإن تعنى أيضا بسلوك المنافسين. وال تؤخذ القرارات فقط في سياق الحصيالت التي ال يمكن التنبؤ بها، كنمو السوق والدورة االقتصادية، لكن يجب أن تأخذ في الحسبان المواجهة مع شركات أخرى، وكل منها يحاول تحقيق الميزة التنافسية. وإذا كانت شركة ما قادرة على إجراء تحليل لظروف السوق، فمن المنطقي التفكير في أن شركات أخرى هي أيضا قادرة على ذلك، وبوسعها أن تكون المعلومات نفسها تماما في تصرفها. عندئذ، قد تصبح قرارات االستراتيجية أشبه بلعبة تخمين، حيث يحاول المدراء التنبؤ بما سيفعله المنافسون بدال من استراتيجية إن لذلك، وكنتيجة واالقتصادي. المالي التقييم من الناشئة االختيارات تحليل دة ومبنية على أساس أحدث فكر في فروع دراسة إدارة األعمال قد تبوء بالفشل متقنة ومعقألن منافسا كبيرا قد قام بما لم يكن متوقعا إطالقا. وإن طريقة أخرى للنظر إلى ذلك هي أن

االستراتيجية تتعلق بما ال يمكن معرفته والتنبؤ به.



ليس هذا الوصف بأي حال مراجعة كاملة للبحث الذي أجري في هذا الحقل أو برنامج البحث المستمر. لكنه يلزم إلثبات طبيعة البحث غير القابلة للتعقب في مجال االستراتيجية وإلثبات لما للبحث وقع ضئيل على المدراء الممارسين: فمن المستحيل عمليا إثبات أي فرضية متعلقة بصنع القرارات االستراتيجية أو عدم إثباتها. وقد تتساءل لما في هذه الحالة قد يتكبد أي كان عناء إجراء بحث أكاديمي في مجال يحتمل أال يكون مكافئا كهذا المجال. وفي الميدان األكاديمي، أن يكون صعبا ال يعني أال يستحق عناء محاولة فهم كيفية عمل يزود الفرضيات، على اختبار إجراء صعوبة في رات التبص تقدير إن األقل، فعلى العالم. المدراء بوجهة نظر يتم الحكم بموجبها على تأكيدات المعلمين غير المثبتة في مجال إدارة

األعمال، الذين يطلبون أجورا عالية جدا لتمجيد التفاهات.النقاشات على يؤثر العلمية، للمقاربة تقييم إلى االفتقار أن كيف عادة مقيما وليس والقرارات اليومية. فمثال، قام مجلس إدارة شركة كبرى بطلب خدمات معلم مشهور في أنحاء العالم في مجال إدارة األعمال ليسدي النصح في تعيين مدير عام تنفيذي جديد. وقد نصح المعلم أن الميزة األساسية للمدير العام الجديد يجب أن تكون الحسم ألن المدير العام السابق التنفيذي قد جعل تركيز المؤسسة مشوشا. لذا إن الفرضية التي تشكل أساس هذا التأكيد هي وجود عالقة سببية بين الحسم ونجاح الشركة. ويبين ما يلي تسلسل الخطوات

التي يمكن اتخاذها لتحديد صحة التأكيد أو عدم صحته.

هل يقود المدير العام التنفيذي الذي يكون حاسما إلى النجاح؟

ابدأ بوضع إطار لسؤال البحث

يكون الذي ال التنفيذي العام المدير يقود حاسما إلى الفشل

هل العكس صحيح؟

يكون الذي التنفيذي العام المدير يقود من النجاح من أعلى درجات إلى حاسما

المدير غير الحاسم

طالما أن ذلك ليس بالضرورة صحيحا ضع صفة للتعبير

يكون الذي التنفيذي العام المدير يتمتع حاسما بإمكانية نجاح أعلى من المدير غير

الحاسم

صفة ضع ينبغي: مما أكثر حتمي هذا إضافية

يكون الذي التنفيذي العام المدير يقود حاسما إلى إمكانية نجاح أعلى من المدير كافة األخرى األمور الحاسم، وتكون غير

متساوية

لكن ينبغي التحكم بالظروف

ضرورية لقياس المتغيرات هل هذه فرضية قابلة لالختبار؟حاسم؛ غير حاسم؛ النجاح؛ األمور األخرى

كافةعرف بالمصطلحات

جمع مقادير كبيرة من المعطيات كافة األخرى األمور وتكون تنجز: كيف متساوية؟



قد يكون أن النجاح يجعل القادة يظهرون وكأنهم كانوا حاسمين

ما هو اتجاه السببية؟

النجاح = و)الحسم، والسعر، والمنافسون، والمحرك األول، الخ...(

أنظر في عالقة وظيفية

قد تكون مشكلة مستعصية غير قابلة لالنقياد إلى هذا النوع من التحليل

Rittel ريتيل

اختر المتغيرات، والمقاييس، والمواصفات، اإلحصائية، والتقنيات الفاصلة، والفترات

الخ...

على وقف وذلك شيء أي »إثبات« يمكن استخدام البينات

عندما تكون هذه الخطوات قد عمل بها، يصبح جليا أن التعبير األصلي ليس أكثر من تأكيد وال يخضع لإلثبات النظامي. ففي الواقع، إن استخدام أي خطوة من الخطوات لتحديد إطار السؤال قد يكفي على األرجح لعرض موطن ضعف الحجة. فمثال، بوسع عضو مجلس اإلدارة أن يسأل المعلم »هل تستطيع التعريف بمصطلحاتك؟« أو »ما هو اتجاه السببية؟« وإن

منفعة كبرى من فهم المقاربة العلمية تكمن في المقدرة على طرح السؤال الصحيح.التركيز إلى االفتقار على مبنية النصيحة كانت فقد القصة. نهاية ليست تلك لكن التركيز من المزيد إلى يقود الحسم بأن القائلة الحقيقية السببية أن هل لذا المؤسساتي، المؤسساتي، تقود إلى النجاح؟ ولدينا اآلن سؤاالن للبحث بدال من سؤال واحد، مع الربط القائم بين الحسم والنجاح، الذي يقل وضوحه أكثر فأكثر. وهذا مثل على خاصية ريتيل ر Rittel السادسة – نواجه صعوبة في التعرف إلى السبب األصلي. ويزود هذا التحليل بتبصإضافي في سبب ميل المناقشات حول االستراتيجية إلى أن تبدو وكأنها كيفما اتفق. فمثال،

ثمة فرضيات غير معترف بها ومصطلحات غير معرف بها.

التخطيط االستراتيجي والتفكير االستراتيجي 7.2.1

د، وأن لديه تعريفات كثيرة، وأنه لقد رأينا إلى اآلن أن التخطيط االستراتيجي نشاط معقالمشكلة ميزات لالستراتيجية وأن األقل، على لالستراتيجية مختلفة مقاربات ثالث ثمة المستعصية، وأن المقاربة العلمية ال يمكن تطبيقها على االستراتيجية. وفي هذا الوقت، قد تشعر أننا لم نتمكن من إثبات ما هو تماما التخطيط االستراتيجي، لكننا لم نخسر بعد كل

شيء. فبوسعنا في الواقع الوصول إلى تعريف مفيد بالتفكير االستراتيجي.ينشأ من النقاش في أن االختصاصيين الوظيفيين يميلون إلى النظر إلى مسائل األعمال من وجهة نظرهم الخاصة. خذ حالة إطالق منتج جديد. فبالنسبة إلى مدير السلوك المؤسساتي، يعني إطالق منتج جديد تغييرا داخليا وإدارة هذا التغيير. أما بالنسبة إلى المسوق، فهو يعني الوقت مالءمة بمسألة يعنى االقتصادي أن حين في المستهلك. وسلوك السوقي البحث لالستثمار في التوسع. أما بالنسبة إلى المحاسب، فيعني تحليل التعادل. وبالنسبة إلى الخبير يعني المشاريع، مدير إلى وبالنسبة العائد. ومعدل المحسوم النقدي التدفق يعني المالي،



صنع مبادالت في الوقت والتكلفة والنوعية. لذلك، من الضروري مزج فروع دراسة إدارة األعمال بغية تصور مفاعيل إطالق منتج جديد لشركة ما.

ولتعقيد األمور، أن تكون مشاكل األعمال مستعصية يعني أنها تميل إلى أن تعرف بشكل ل إلى غير دقيق، فليس واضحا دائما ما هي المشكلة وليس واضحا تماما إذا ما تم التوصحل مرض أم ال. وقد تباشر شركة ما في التغيير ألسباب متنوعة. وفي مستوى ما، قد يكون ألن إطالق منتج جديد يبدو فكرة جيدة، في حين أنه على مستوى آخر، تكون الشركة في مرحلة تحتاج فيها إلى تنويع محفظة ملفاتها ألن المنتجات الموجودة تشرف على نهاية ومتغيرة ديناميكية هي التنافسية البيئة إن ذلك، عن وفضال للمنتجات. الحياتية الدورات باستمرار، وينتج عن ذلك أن أجوبة األمس قد تتخطاها ردود فعل المنافسين اليوم. ويعني هذا أنه من الضروري حشد مهارات تقييم رفيعة المستوى للغاية عند االختيار بين مسارات

العمل المتنافسة.وبالتالي، في هذه المرحلة، نكون قد تعرفنا إلى مهارتين أساسيتين في التفكير االستراتيجي:

المزج والتقييم. ويمكن أن ترسم هاتان المهارتان بيانيا كما في الرسم 2.1.إن االختصاصيين في المواضيع قادرون على المزج والتقييم في أسفل يسار الزاوية، كل ضمن سياق فرع الدراسة الخاص به. ويكمن الخلل في أن مشكلة استراتيجية ما ال يمكن هذه الدراسة فروع لجمع االستراتيجي عمل ويأتي واحد. دراسة فرع تطبيق عبر حلها )يحرك المحور العمودي نحو األعلى( وللتعرف إلى النماذج ذات الصلة التي ينبغي تطبيقها الدراسة على مسألة معينة. ولهذا السبب، من الضروري أن تملك معرفة صحيحة لفروع

األساسية قبل أن تباشر بدراسة التخطيط االستراتيجي.وعلى االستراتيجي في ما بعد أن يزن الحجج المؤيدة والحجج المعارضة لمسارات العمل المحتملة وأن يصل إلى استنتاج منطقي )إزاحة المحور األفقي(. إذا على االستراتيجي أن يفكر بشكل أوسع وأعمق من االختصاصيين الوظيفيين الفرديين. إنها للعبة صعبة للغاية. وال لزوم للقول إنك إن لم تقم بالممارسة لن تصل أبدا إلى أعلى يمين اإلطار. ويزود هذا

المقرر بالبنية التي يمكن ضمنها تطوير مهارات مزج فروع الدراسة وتقييمها.



المرتفع

المزج

المتدنيالتقييم

المرتفع

التفكير االستراتيجي

التعرف الى النماذج ذات الصلة

استخدام نماذج موصوفة

المواضيع األساسية في الماجستير في إدارة األعمال

السلوك المؤسساتيإدارة المشاريع

علم اإلقتصادالتسويق

علم المالالمحاسبة

الرسم 2.1 التفكير االستراتيجي

عملية االستراتيجية وصنع القرارات 3.1إن قرارات االستراتيجية معقدة بطبيعتها وتتضمن عدة أمور غير قابلة للوزن بدقة. ويتوقف اختيار مسار عمل ما على توافر المعلومات وتفسيرها، وعلى التحليل والحدس واالنفعال والتنبه السياسي وعوامل أخرى كثيرة. ويشدد أفراد مختلفون ومجموعات مختلفة على نواح مختلفة، وما من سير عمل صحيح، بمعنى أن قرار االستراتيجية هو مسبقا في المجهول. وجل ما يمكن فعله هو تفسير الحالة الراهنة، ووضع التوقعات حول المستقبل، والعمل وفقا التعرف عادة الممكن ومن لألحداث. المحتمل والسير المخاطر الشخصية حول لآلراء إلى مسارات عمل يكون نجاحها غير وارد، وبهذا المعنى يكون لفهم عملية االستراتيجية منافع فعلية في المساعدة على تفادي مسارات عمل مشؤومة. ويجب أن يتم التشديد منذ البداية على أنه من السذاجة أن تقترح إمكانية التعبير عن صنع قرارات االستراتيجية بشكل ميكانيكي، فيتم التعرف إلى سير العمل األمثل على أساس االستقصاء التحليلي وحده. ومع

م. ذلك، إنها النهزامية أن نستنتج أن التخطيط االستراتيجي غير قابل للتحليل المنظ



القوى المحركة لالستراتيجية 1.3.1

وحلها االستراتيجية مشاكل تحليل يمكن ال أنه على البداية منذ التشديد المهم من ومن ثم نسيان أمرها أو ما شابه. ففي الحياة العادية لن يأتي اليوم الذي تصنع فيه قرارات الشركة فيها تنافس التي البيئة أن إلى ذلك ومرد كافة. المشاكل حل ويتم االستراتيجية اآلخرين تتغير باستمرار: فتتحرك المنتجات عبر الدورة الحياتية؛ وتدخل شركات أخرى إلى السوق؛ وتتغير أفضليات المستهلكين؛ كما يتغير التنظيم الحكومي؛ وتغير األحداث السياسية الكبرى األسواق على الصعيد المحلي والدولي. إذا، إن النظرة الوظيفية لإلدارة هي عبارة عن تفسير محدود لمشاكل االستراتيجية التي تواجهها الشركات. ونعني بالنظرة الوظيفية أنه ثمة عدد معين من األهداف ينبغي على المدراء األفراد معالجتها؛ وهي إذا جمعت معا تحدد فاعلية الشركة. فيمكن فهم االستراتيجية فهما صحيحا فقط في خلفية ديناميكية بدال

من خلفية جامدة.الديناميكية باألنظمة غريبة خواص اكتشاف إلى نسبيا حديثا إال العلماء يتوصل لم المتغيرة التابعة لبعضها. وإن األمثلة األوسع شهرة هي التنبؤ باألحوال الجوية، حيث تكون دة لدرجة أنه للتغييرات في المدخالت مفاعيل ال يمكن التنبؤ بها. وفي الواقع، النماذج معقبغاية تكون كهذه أنظمة أنتجتها والتي الوقت مع عليها الحصول تم التي النماذج إن الحساسية للشروط األولية. وقد تم اكتشاف أن جزءا كبيرا مما كان يعتبر عشوائيا كان في الواقع حاسما ولكن مشوشا، بمعنى أنه يمكن وصفه على صعيد الرياضيات لكنه أبدى ما بدا أنه سلوك عشوائي. وقد أدى ذلك إلى اهتمام متجدد في تشكيل سلوك سوق األوراق المالية وفقا لنموذج، ولطالما هزم سلوك هذه السوق محاوالت التنبؤ. وال حاجة إلى القول إن ذلك لم يكن ناجحا إطالقا )أو لو أنه نجح ال أحد يقول(. ويمكن اعتبار الشركة نظاما دا يتفاعل مع بيئته. كما يمكن تشكيل ذلك وفقا لنموذج بطريقة تسبب معها ديناميكيا معقأحيانا تغييرات صغيرة في البيئة تغييرات كبيرة في أداء الشركة. وإذا كان أداء الشركة مشوشا، كنظام نفسها الشركة اعتبار ويمكن بسلوكها. التنبؤ أو لنموذج وفقا تشكيلها يستحيل نه من العمل في البيئة المعقدة. وفي البدء، قد يبدو متكيف ومعقد يحاول تطوير أنظمة ستمكذلك نظريا بعض الشيء، لكن ينبغي أيضا أن نبقي في ذهننا إمكانية احتمال أال يكون نظام

األعمال بذاته قابال للتفسير أو التنبؤ من جراء المفاعيل الديناميكية.لمتابعة البعد الديناميكي لالستراتيجية، يدرس المثل التالي العملية التي تصل بواسطتها شركة وهمية إلى قرار استراتيجي. وليس المثل ناشئا عن مثل شركة استقيناه من »حياة واقعية« محددة ألنه مصمم إلظهار أوجه كثيرة من االستراتيجية من دون ربطها بأي حالة محددة. تدير محاكاة التي اإلدارية المجموعات في المرصودة المناقشات على مبني جزئيا وهو

شركات وتحلل حاالتها.



ط االستراتيجي، إن المدير العام التنفيذي في هذه الشركة الوهمية قد أعطي دور المخطوفي كل يوم يحضر فيه إلى العمل يطرح على نفسه أسئلة كالتالي:

• إلى أي مدى أداؤنا جيد؟• ما الذي علينا فعله في المستقبل؟• كيف يسعنا تحقيق تغيير ناجح؟

الشركة الوهمية 2.3.1

تلتزم الشركة بإنتاج مكونات كهربائية لكل من المستهلكين والشركات. وهي أبصرت النور منذ خمسة أعوام، وتنتج حاليا ثالثة منتجات يتعلق كل منها باآلخر في ميزاته اإلنتاجية الكهربائية والمفاتيح الكهربائي[، للتوصيل أدوات ]وهي Plugs )القوابس والسوقية الحالية حوالى 350 المبيعات الكهربائية Fuses(. ويبلغ مقدار Switches، والصمامات ف الشركة حوالى 300 شخص. ومنهم 250 يعملون في التصنيع. مليون دوالر سنويا، وتوظأما الـ50 الباقون فيعملون في البحث والتطوير واإلدارة والتسويق. وإن الشركة مقسمة إلى

ثالثة أقسام.من اآلن فصاعدا، نلحق بالمدير العام التنفيذي فيما يالحق دوره في اإلدارة االستراتيجية

عبر معالجة أسئلته الثالثة

إلى أي مدى أداؤنا جيد؟ 3.3.1

بيان المدير العام التنفيذي إلى مجلس اإلدارة

لقد حققت الشركة أرباحا في السنوات الثالث األخيرة، لكن ثمة إشارات تفيد بازدياد الضغوط التنافسية في األسواق القائمة. ويقوم قسم البحث بتطوير بعض المنتجات التي يبدو في هذه المرحلة أنه من المحتمل أن تولد األرباح، لكن قد تستلزم بعض التغيير في االتجاه. نطاق كل من الحالية النشاطات تقارير حول على الحصول في األولى الخطوة وتكمن التقارير بمصطلحات غير رقمية، ألننا معنيون التعبير في هذه الشركة. وينبغي وظيفي في

بالرأي الشامل في هذه المرحلة بدال من التفاصيل الدقيقة.



تقرير قسم المحاسبة

تحقق الشركة حاليا 14 في المئة من العائد على األصول. لكن القابس الذي تم إطالقه في العام المنصرم، يساهم حاليا سلبيا في األداء ككل، وستزيد الربحية إذا تم التخلي عنه. وفي حين تولد الفوائض التشغيلية عائدا جيدا من األصول، ليس موقع تدفقنا النقدي جيدا من جراء اإلنفاق الحالي على البحث والتطوير. فهل نحن مقتنعون بأنه ثمة ربح طويل األمد

من اإلنفاق المستمر على البحث والتطوير في المستوى الحالي؟

تقرير قسم البحث والتطوير

المقبلة. السنة في نطلقها ألن جاهزة ستكون التطوير قيد منتجات أربعة حاليا لدينا وستكمل سلسالت منتجاتنا القائمة، كما أن أحدها يمثل تقدما تكنولوجيا كبيرا. وفضال عن ذلك، لدينا فريق إنتاجي بشكل كبير ملتزم بالبحث عن أفكار جديدة، ونحن واثقون من أننا سنستمر في إنتاج دفق من نماذج أولية يحتمل أن تدر أرباحا في المستقبل. وهي في نهاية األمر الدم الجاري في عروق شركتنا، ما دام أنه من دون منتجات جديدة لن نستمر طويال.

وليس على الشركة اعتماد مقاربة قصيرة النظر وتقييدية لموازنتنا.

تقرير قسم التسويق

نحن في سوق تنافسية بشكل كبير، وإن الدورات الحياتية للمنتجات هي قصيرة تماما، وقد تصبح أقصر في المستقبل. لدينا منتجان يولدان األموال النقدية في المفتاح الكهربائي يقوم الراهن، الوقت القابس. وفي المال وهو يدر أن يحتمل الكهربائي، ومنتج والصمام المفتاح الكهربائي والصمام الكهربائي بتقديم العون المالي للقابس، لكن التوقعات للقابس على القابس، عن التخلي بشأن قرار يسعنا صنع ال الطويل. المدى على جدا جيدة هي السوق، في القابس على نبقي أن فقط الضروري من وليس التاريخية. مساهمته أساس لكن أن نساهم في البحث عن منتجات جديدة. نحتاج إلى زيادة محفظة منتجاتنا، إن كنا لنوفق بين المزج بين مفاعيل الدورة الحياتية والتنافس المتزايد. ومع ذلك، علينا أن نكون واعين إلى التنويع في المجاالت التي تنقصنا خبرة البيع فيها، والتي قد تختلف فيها مهارات اإلنتاج. وفي حين أن الحصص السوقية هي آمنة بشكل معقول للمفتاح الكهربائي وللصمام الكهربائي، فإن قدرتنا التكنولوجية في كليهما قد أضعفها مقلدون من الخارج. ويبدو وكأنه يمكننا أن نتوقع أن سعر بيع كليهما سيهبط بنسبة 20 في المئة على وجه التقريب، على مدى

السنتين التاليتين، بما أن كثافة التنافس تزيد.



تقرير قسم المالية

لقد زود قسم التسويق بتوقعات الطلب على المنتجات األربعة قيد التطوير، كما زود ل أن اثنين فقط من قسم المحاسبة بتفاصيل حول التكلفة المرجحة. ويقترح تقييم مالي مفصالمنتجات األربعة قيد التطوير يبدوان قادرين على توليد معدل عائد مالئم. وينبغي التخلي أي األساسي، للبحث الموارد من المزيد تكريس وعلينا األضعف. المنتجين تطوير عن للتعرف إلى فرص سوقية جديدة. وقد أشار قسم التسويق إلى مشاكل االنتقال إلى أسواق

جديدة. ومع ذلك، قد يكون في تنويع محفظة مخاطرنا بعض المنفعة.

تقرير قسم االقتصاد

النقدية السياسة أن يبدو لكن األخيرين، العامين في كساد فترة االقتصاد عرف لقد للحكومة األكثر تحررا ستعطي على األرجح حافزا جوهريا للنشاط االقتصادي. وفي الواقع، لو كان االقتصاد في حال أفضل لكنا جنينا أمواال أوفر مما فعلنا. وعلينا التطلع إلى الطلب المتنامي في معظم القطاعات خالل السنة المقبلة. ومع ذلك، أمسى القطاع الدولي غير أكيد بازدياد. ومن الوارد أن قيمة العملة ستنخفض وسيكون ذلك لصالحنا في أسواق الصادرات.

غير أنه ثمة تحرك نحو الحمائية، مما قد يرتب نتائج خطيرة لمبيعاتنا في بعض الدول.

تقرير قسم اإلنتاج

المفاتيح من المادية المخازين راكمنا وقد جيدا، والطلبيات اإلنتاج بين ننسق لم الكهربائية والقوابس، في حين أنه لدينا طلبيات متراكمة على الصمامات الكهربائية. وينبغي أن نقوم بتحويل الموارد إلى إنتاج الصمامات الكهربائية على حساب المفاتيح الكهرابائية والقوابس. ومع ذلك، إذا حولنا اليد العاملة، قد نؤثر بشكل غير مؤات على االنتاجية. وقد زيادة بسبب التكلفة، حيث من فاعلية أكثر الكهربائي الصمام بمبيعات التضحية تكون تكلفة الوحدة التي ستتأتى من تقليل - حتى إن كان مؤقتا - مخرجات المفتاح الكهربائي والقابس. وفضال عن ذلك، لدي بعض التحفظات حول استنتاج قسم المحاسبة بأن القابس هو من المطلوبات. فقد كنا ننتج نسبة أساسية من المخرجات للمخزون. وال تكمن المشكلة فعليا ما نصنعه. لدينا حاليا نظام نبيع أننا ال إنتاج باهظة، لكن في نتكبد تكاليف أننا في

ضعيف للتواصل بشأن متطلبات اإلنتاج.



تقرير قسم اليد العاملة

العاملة اليد تكاليف على ذلك وينعكس زة، ومحف ماهرة عمل قوة اآلن طورنا لقد للوحدة، فهي اآلن أقل بنسبة عشرة في المئة مما كانت عليه لثالث سنوات خلت. وقد تمكنا من التزويد بعمالة مستقرة لقوة العمل وبشعور عام بالثقة في أمان الوظيفة. ونتج عن ذلك

أن نسبة الضعف هي في الحد األدنى.

خالصة المدير العام التنفيذي

لدينا اآلن المعلومات التي سنبني على أساسها تحليل مواطن القوة ومواطن الضعف في شركتنا. وتكمن قوتنا في أننا نلنا أسواقا مربحة لمنتجين، وثمة دالئل تشير إلى أن منتجنا الثالث سيساهم في تحقيق األرباح في المستقبل. ولدينا شركة تتمتع ببنية، وقوة عمل تزودنا الضعف إنتاجي. ولدينا بعض مواطن أيضا قسم بحث التكلفة. ولدينا في بمنافع محتملة يترتب عن ذلك من بالتنسيق بين اإلنتاج والمبيعات، مع ما الداخلية، كمسألة عدم قيامنا مخازين وتراكمات. وإن نقطة ضعفنا األساسية هي خارجية، فثمة دالئل تنذر بأن التنافس على ازدياد في أسواقنا الراسخة وإذا كنا نرغب في النمو فقد يتوجب اعتماد اتجاه مختلف.

وقد ال نكون مجهزين للقيام بذلك.

ما الذي علينا فعله في المستقبل؟ 4.3.1

بيان المدير العام التنفيذي

ثمة ثالث استراتيجيات مهمة يسعنا اتباعها. أوال، نستطيع االستمرار في فعل األمور نفسها كما في السابق، والقبول بأنه من الوارد أن تخضع أسواقنا لضغط تنافسي متزايد. ونستطيع المنتجات تزول فيما جديدة أسواق إلى لتحملنا جديدة منتجات اختراع على االعتماد القائمة بعدائية أكبر، وأن نحاول المحافظة على ثانيا، نستطيع أن نهاجم أسواقنا القديمة. إلى خفوضات قصيرة األجل في بأن ذلك سيؤدي نقبل أو زيادتها، وأن السوقية الحصة الربحية. غير أن ذلك يمكن أن يكون مربحا على المدى األطول. ثالثا، نستطيع أن نمزج االختيار الثاني مع التوسع في أسواق جديدة، بغية تنويع نشاطاتنا. لدي مناقشات غير رسمية مع شركة “إيزي توربينز” Easy Turbines )التربينات السهلة( التي قد ترحب باستيالء ودي بسبب مشاكلهم في التدفق النقدي. ومن شأن ذلك أن يعطينا مدخال غير مؤلم نسبيا في سوق التربينات، لكنه يحمل مخاطر متعلقة بقلة معرفتنا بصنع التربينات أو بسوق التربينات. غير أن ذلك سيزودنا بأساس ننمو منه على المدى األطول. ونتطلب اآلن تقريرا من كل نطاق

وظيفي بمسارات العمل المحتملة في المستقبل.



تقرير قسم البحث والتطوير

لدينا التي األفكار وإلى عدد بتطويرها حاليا، نقوم التي األربعة المنتجات إلى بالنظر حول النماذج األولية، نرى إمكانية توسع منوع ومهم في المدى المتوسط. فجل ما نحتاجه هو مبلغ 5 ماليين دوالر إضافية على مدى السنة المقبلة لنسرع إطالق مشاريعنا المتعلقة

بالتطوير.

تقرير قسم المالية

إن زمالءنا في قسم البحث هم على شيء من التفاؤل، ألنه يبدو لهم أن منتجين فقط من المنتجات التي يعملون عليها قادران على توليد قيمة حالية صافية إيجابية بتكلفة رأس المال الحالية، حتى بحسب تقديرات التسويق األكثر تفاؤال. وفضال عن ذلك، لم نكن في الماضي صريحين كفاية في ما يتعلق بقياس المخاطر، وبموقفنا من ركوب المخاطر. وإن معدالت العائد التي تم تعديلها وفقا للمخاطر تقترح أنه علينا أن نبقى في األسواق التي قمنا بتطويرها، وأال نغامر في أسواق جديدة إال كمالذ أخير.ومع ذلك، أن تكون شركة “إيزي الوقت النقدي في التدفق )التربينات السهلة( تعاني مشاكل في Easy Turbines”توربينز

الراهن، يعني أننا قد نكون قادرين على اكتسابها بالسعر األدنى للصفقة.

تقرير قسم االقتصاد

إن التوقعات لالقتصاد جيدة، وستزيد الربحية في العام المقبل حتى إن لم نغير استراتيجيتنا التسويقية الجارية. ومع ذلك، من المرجح أن تكون زيادة الحصص السوقية صعبة ألن مرونة سعر الطلب على منتجاتنا هي متدنية تماما. وينبغي على المنتجات الجديدة أن تكون ناجحة وثمة دالئل التصدير، أسواق أساسي بشكل تستهدف ألنها اإلطالق، عند عال بمستوى تشير إلى أن قيمة العملة ستنخفض بشكل كبير في األشهر القليلة المقبلة. وإن التوقعات ذات

المدى األطول ستكون جزئيا وقفا على الحلول الدبلوماسية للحمائية المزدادة.

تقرير قسم التسويق

ثمة حدود لمدى تمكننا من البقاء في أسواقنا الراسخة. ويمكن أن تخضع تدفقاتنا النقدية لهجوم تنافسي في أي وقت. نحتاج إلى التنويع بغية البقاء على قيد الحياة في المدى الطويل، وإن المنتجات األربعة المتواجدة قيد اإلنشاء في قسم البحث ستفي تماما بالغرض. قد يبدو مقاربة ضيقة جدا يأخذ المالي التحليل لكن المالي، الصعيد على ليس جذابا بعضها أن لصالح تطوير سلسلة جديدة من المنتجات. لست واثقا من اقتراح دخول سوق التربينات عبر االكتساب ألنه في هذه المرحلة ال أعرف الكثير عن تلك السوق. وأود أن أعرف إذا



كانت مشاكل التدفق النقدي في شركة “إيزي توربينز” Easy Turbines )التربينات السهلة( قد تأتت عن مشاكل في البيع.

تقرير قسم المحاسبة

إذا حاولنا اتباع استراتيجية تنويع، ستنفذ أموالنا النقدية بسرعة، ألن فترة استرداد التكاليف عبر المنتجات الجديدة قيد اإلنشاء هي طويلة، حتى بافتراض أن قسم التسويق ليس متفائال أكثر مما ينبغي في ما يتعلق بالمبيعات المتوقعة. وفضال عن ذلك، ستتأثر إجراءات العائد على ف، ومن الوارد أن يؤثر ذلك على سعر أسهمنا، االستثمار سلبا وإجراءات رأس المال الموظويجعلنا ربما عرضة لالستيالء، ولنمتنع عن العزم على االستيالء على شركة “إيزي توربينز” Easy Turbines )التربينات السهلة(. أظن أن فكرة االستيالء على شركة أخرى هو اختيار

محفوف بالمخاطر وغير واقعي إلى حد بعيد.

تقرير قسم اإلنتاج

في الوقت الراهن، لدينا قدرة فائضة في المصنع، وال بأس من توظيف المزيد من اليد العاملة، نظرا إلى الحالة الراهنة للعمالة في النطاق المحلي. غير أنه سيترتب علينا المباشرة

ببرنامج تدريبي واسع النطاق، إذا خضنا مضمار التوسع في منتجات جديدة.

تقرير قسم اليد العاملة

إن أي محاولة للتنويع يجب أن تأخذ في الحسبان أن إدخال عناصر جديدة إلى اليد وإن المعنويات. على أساسية مفاعيل له يكون قد المستخدمون، يفعله ما وتغيير العاملة، أن المستخدمون، وسيترتب علينا يفعله ما تغيير أسواق جديدة ستتطلب استثمار محاولة نضمن دعم قوة العمل بكاملها لنحرز النجاح. وما من شك في أن مشاكل كثيرة ستواجهنا الضعف من أعلى نسب تواجهنا وقد التنفيذ، موضع والتنويع النمو استرتيجية في وضع نجنيه من إنتاجي حقيقي ربح ثمة الحال، الماضي. وفي هذه في مما أقل إنتاجيا ونموا

تواصل أفضل، ومن محفزات مكيفة مع األداء، ومن تطوير ثقافة الشركة.

خالصة المدير العام التنفيذي

إن التهديد المباشر الذي يواجهنا هو أننا أمام خطر عزل أنفسنا في أسواق زائلة يصبح فيها التنافس على أشده. وإن التهديد المحتمل الذي يواجهنا هو إذا قررنا التوسع فسنتحرك باتجاه أسواق ال نعرفها، تشوبها درجة عالية من المخاطر. ومن شأن هذا التحرك أن يجعلنا عرضة لالستيالء. وفي حين أننا نستطيع اتقاء ذلك عبر االستيالء على شركة “إيزي توربينز”



Easy Turbines )التربينات السهلة(، ال أرى أن فكرة التنويع من خالل االستيالء مالئمة في هذه المرحلة. وحسب علمي، إن فرص نجاح مغامرة كهذه على المدى الطويل ليست وافرة – وفي أي حال سيستغرق إنشاء البنية التحتية المالية الالزمة وقتا طويال حتى عندما

تفكر شركة ما في إجراء مناقصة ودية.ولدينا القائمة، أسواقنا الستثمار الموارد لدينا بوضوح. كثيرة فرص ثمة ذلك، ومع سوق في الشركة أسهم سعر كان ملفاتنا. محفظة لنوسع نستخدمها أن يمكن منتجات األوراق المالية مستقرا على نحو معقول لبعض الوقت. ومع ذلك، يشعر مجلس اإلدارة أن أسهمنا مقدرة بأقل من قيمتها، وأن السوق لم تأخذ في الحسبان النفقات الكبيرة نسبيا التي تمت حديثا على البحث والتطوير. وقد استلم أحد أعضاء مجلس اإلدارة حديثا هذا التقرير

السري عنا من وسيط البورصة المعتمد لديه.

تقرير المحلل السوقي

لقد بينت هذه الشركة عن نمو قوي في السنوات الثالث األولى من وجودها. ومنذ ذلك الوقت، نزعت لتنام على أمجادها، بالرغم من أن السوق تنافسية ومتغيرة بشكل كبير. وقد نزع اإلنفاق الحديث على البحث والتطوير إلى خفض الربحية، وانعكس ذلك إلى حد ما على سعر األسهم. لكن ما من ضمانة لغاية اآلن بأن إدارة الشركة تملك رؤية لتحافظ على إلى نمو لتنوع في أسواق متصلة بها من شأنها أن تقودها أو الحالي في السوق، موقعها

مستمر.لذا آن األوان لنطرح عنا صورة المحافظين ونثبت للسوق أننا نملك القدرة على النمو

وتوليد األرباح على المدى الطويل.

تختلف اآلراء بوضوح حول أي سير يجب على الشركة أن تتبعه. فمثال، يعارض قسم المالية التوسع بسبب التحفظات بشأن المنتجات الجديدة، لكنه يرى أن اقتناء شركة أخرى قدما. ويؤيد قسم التسويق التوسع بسبب تفاؤله في ما يتعلق بالتوقعات قد يسير بالشركة المستقبلية لشركة منوعة. أما قسم االقتصاد فيؤيد التوسع لكن مع تحفظات حول االستراتيجية التنفيذي يكمن إذا في التوصل إلى قرار يدعمه المدراء التسويقية. وإن عمل المدير العام الوظيفيون، طالما أنه من دونهم ال يمكن عمل أي شيء. وعليه أن يعترف بأنه في حين أن ما على األمور وحول كيفية سير معقول حول تقديم عرض قادر على مدير وظيفي كل الشركة فعله، فإن كال منهم مشغول بوجهة نظره الخاصة. وستالحظ أن كل مدير وظيفي فا في مجال اإلدارة يميل إلى التكلم بـ«لغته« الخاصة. وإذا لم يكن المدير العام التنفيذي مثقفقد يجد بعض المناقشات محيرة. فمثال، أشار مدير التسويق إلى الدورات الحياتية للمنتج، وأشار المحاسب إلى العائد على األصول، ومدير المالية إلى القيمة الحالية الصافية اإليجابية، واالقتصادي إلى السياسة النقدية، وهكذا دواليك. وفي أثناء مناقشة كهذه، ال يسع كل مدير أن يستمر في الطلب إلى اآلخرين أن يعرفوا بالمصطلحات. لذا، ولكي يتم تطوير استراتيجية، انطالقا من سلسلة من اآلراء، من األساسي أن يقيم كل شخص معني المفاعيل الكاملة لما



ينبغي فعله التنفيذي المسؤول عن تقرير ما العام المدير بيانات حميدة، وخاصة يبدو قد بالتالي. وإن عملية التوصل إلى قرار قد تكون قصة قائمة بذاتها، لكن يكفي القول إن الفريق اإلداري مقتنع برؤية المدير العام التنفيذي بإسقاط صورة الشركة المحافظة، ويوافق على Easy »اتباع استراتيجية توسعية ومنوعة، لكن من دون محاولة اكتاسب شركة »إيزي توربينز

Turbines )التربينات السهلة(.

كيف يسعنا تحقيق تغيير ناجح؟ 5.3.1

ل الفريق حدد المدير العام التنفيذي للمدراء الوظيفيين مهمة إعداد برنامج للتغيير. وتوصنطاقه في كل الشركة، تحتاجه لما المدراء فهم أساس على نقاط خمس من خطة إلى

الفردي.

محاولة بلوغ درجة أعلى من الميزة التنافسية في المنتجات القائمة ومضاعفة جهود 1 .البحث والتطوير.

تحسين التخطيط للموارد عبر إدخال تقنيات »في حينه« وعبر التنسيق عن كثب بشكل 2 .أكبر مع التسويق.

تحسين تبادل االستخبارات السوقية وتحسين التحليل االقتصادي. 3 .م أكثر دقة بغية رصد أداء الشركة. إدخال أنظمة تحك 4 .

ليتمكن الشركة وثقافة محفزات نظام وتطوير الجميع؛ إلى الشركة غايات إيصال 5 .األفراد من التماثل مع أهداف الشركة.

إن التفاصيل الدقيقة حول كيفية بلوغ الشركة هدفها الجديد ستتوقف على كيفية وقوع األحداث.

االستراتيجية واألزمات 6.3.1

الشركة استراتيجية ليبتكروا يجتمعوا أن عليهم الصعب من أنه المدراء يجد لماذا وينفذوها؟ إن جزءا من الجواب يكمن في أنه ثمة مشاكل ضاغطة كثيرة يجب أن يتم التعامل بالمشاكل متصلة غير تعتبر التي االستراتيجية، عن االنتباه تحول يومي أساس على معها المدراء. تخيل أن حصيلة مناقشات االستراتيجية قد تم تعميمها يوم التي تواجه المباشرة

األربعاء. وقبل يوم الجمعة، وقعت األحداث التالية.



التدفق النقدي

لقد وقع زبون كبير في مشاكل ولن يكون قادرا على تسوية الحسابات الجارية لمدة ستة أشهر. ويعني ذلك أن التدفق النقدي سيكون سلبيا لألشهر الستة التالية.

مذكرة من قسم المحاسبة إلى المدير العام التنفيذي. نظرا إلى التوترات اإلضافية المرتبطة تغييرات وضع ينبغي لالستراتيجية، المقترحة التغييرات ستتضمنها والتي النقدي بالتدفق

االستراتيجية على الرف.

االجتياح الياباني

الصمام ستخفض حصة كهربائية أداة تطويرهم عن اليابانيون بين مفاجئ، إعالن في الكهربائي السوقية بحوالى 5 في المئة، إال إذا تم إطالق خطة تسويق هجومية قوية.

مذكرة من قسم التسويق إلى المدير العام التنفيذي. سيترتب تحويل كل موارد التسويق لمواجهة التحدي الياباني في األشهر القليلة المقبلة. وينبغي وضع تغييرات االستراتيجية على

الرف.

تصيدوه

لقد تصيدت شركة أخرى مدير الشؤون المالية.الكثيرة المالية المسائل إلى نظرا التنفيذي. العام المدير إلى المالية قسم من مذكرة المالية للشؤون مدير لدينا يكون أن يجب المقترحة، االستراتيجية ستثيرها التي المعقدة ذو خبرة ورؤية، وإلى أن نتمكن من توظيف بديل، ينبغي وضع تغييرات االستراتيجية على

الرف.

تجاوزات تكاليف التطوير

المجيء قادرا على التطوير قسم يكون ولن المتوقعة غير المشاكل بعض لقد وجدنا بالمنتجات الجديدة إلى السوق ضمن الموازنة المتوقعة األصلية.

مذكرة من قسم التطوير إلى المدير العام التنفيذي. نحتاج إلى إعادة تقييم اختياراتنا لكن، بالنظر إلى االضطراب في قسم المالية، لن يكون ذلك ممكنا لبعض الوقت. وينبغي وضع

تغييرات االستراتيجية على الرف.



عالقات اليد العاملة

كانت المحاولة األولى إليصال االستراتيجية الجديدة مشؤومة. فبعد مناقشة أولية فسر ممثلو اليد العاملة التغييرات المقترحة كمحاولة لزيادة اإلنتاجية على حساب تدهور ظروف

العمل. ولقي مفهوم نظام حفزي جديد انتقادات قاسية.العمل قوة إقناع وكأن يبدو التنفيذي. العام المدير إلى العمل طاقم قسم من مذكرة باالستراتيجية الجديدة سيستغرق وقتا أطول مما خلنا. وينبغي وضع تغييرات االستراتيجية

على الرف إلى أن نتمكن من إحراز تقدم على هذه الجبهة.

ال شك في أن المزيد من المسائل سيبرز بشكل غير متوقع يوم االثنين التالي، وسيستمر في الظهور. وتكمن النقطة البارزة في أنه بالرغم من أن المدراء األفراد قد سلموا بتفسير الحالة القائمة في الشركة ككل وما عليها فعله في المستقبل، فإن همومهم المباشرة الخاصة تبدو بشكل طبيعي أكثر إلحاحا من تنفيذ مسار عمل ال يدر أرباحا جلية على المدى القريب. وهذا مثل على إحدى المشاكل التي تم التعرف إليها في مقاربة التخطيط لالستراتيجية: من الممكن تضييع فرصة الربح على المدى القصير بغية كسب منافع طويلة األجل. وفي هذه

الحالة، يثبت في النهاية أنه من الصعب جدا إجراء تلك المبادلة. أمام المدير العام التنفيذي اآلن عدة إختيارات.

• يستطيع أن يتفق مع مدرائه وأن يضع التغييرات على الرف إلى أن تصبح مؤاتية بشكل أكبر. وسيكون واعيا إلى أنه يحتمل أن يكون هذا أمال عزيزا.

• يستطيع أن يحاول تعديل التغييرات المقترحة ليدخل ما حصل في االعتبار. وفي هذه الحال، سيجد نفسه محاوال إصابة هدف ال يتوانى عن التحرك.

• يستطيع أن يشير إلى أن االستراتيجية مبنية على رؤية متفق عليها في الشركة، كما هي قائمة، وإلى ضرورة التكيف مع الموقع المتغير للسوق. وإن األزمات هي دليل على أن الشركة ال تحتاج إلى حس قوي للتوجيه لكي ال تكون اإلدارة سلسلة من ردود الفعل على األحداث اليومية فحسب. ويكمن عمل المدراء في تحقيق األهداف العامة نظرا

إلى أن هذه األزمات ستحصل دوما.

فرديا المدراء فعل ردة وإلى نشأت التي المشاكل إلى للنظر أخرى طريقة ثمة لكن محددة مهمة لمدرائه وحدد عمل مسار بشأن قراره التنفيذي العام المدير اتخذ عليها. هي تحديد ما الذي ينبغي فعله. لكن يبدو أنه ما من أحد أعطي وظيفة تحديد كيفية تنفيذ إلى التعرف في قوية التنفيذي العام المدير مقاربة كانت إذا، فعليا. الخمس النقاط خطة التنفيذ. وكنتيجة لذلك، كانت الخطة ككل األهداف ومسارات العمل، لكنها ضعيفة في

سريعة العطب أمام أنواع األزمة التي حصلت.يجب أن يقبل بأن أي خطة ال يمكن أن تكون غير مرنة، وأنه ينبغي تعديلها فيما تتوافر معلومات إضافية. ويمكن اعتبار أحداث األزمة كمعلومات جديدة ينبغي أخذها في الحسبان



التنافسية أن الضغوطات إلى الياباني عند صقل االستراتيجية ككل. فمثال، يشير االجتياح تتغير بسرعة أكبر من المتوقع، وأنه ينبغي تحويل بعض الموارد لحماية الصمام الكهربائي.

أما من أين يؤتى بهذه الموارد فتلك مشكلة الفريق اإلداري.

عناصر التخطيط االستراتيجي 7.3.1

مما تعلم الممكن التفكير اإلضافي هو مهم، هل من بأن بعض بمعزل عن االعتراف حصل أي دروس قابلة للتطبيق العام؟ طرح المدير العام التنفيذي أسئلة متنوعة على المدراء االختصاصيين، وقد ولدوا الكثير من المعلومات واآلراء، وتم أخيرا اتخاذ قراربمسار عمل. وفي الواقع، ثمة نواح خمس لما حصل يهم االعتراف بها. أوال، استخدم المدراء األفراد البنية على تحليل المدراء هذه ثانيا، طبق المشاكل، كل ضمن نطاقه. لمعالجة بنية تفكير المدراء قدمها التي المختلفة التحليل أنواع التنفيذي العام المدير دمج ثالثا، المعطيات. لكي يتوصل إلى قرار. رابعا، تم اختراع نظام تحكم ليتم رصد توزيع الموارد. وأخيرا، ترك التخطيط مكونات وتستحق األحداث. تقع فيما االستراتيجية تعديل أمام مفتوحا الباب

االستراتيجي هذه أن يتم النظر فيها مع بعض التفصيل.

البنية

إن أول ما قام به المدير العام التنفيذي هو الطلب من المدراء الوظيفيين تزويده بمعلومات حول وضع الشركة الراهن. وتوقع الحصول على معلومات مختلفة من كل منهم ألن المدراء الوظيفيين يأتون بأنواع مختلفة من الخبرة للمسألة. فمثال، استخدم مدير المالية نظرية علم استراتيجيات إليجاد التنافسية الميزة نظرية التسويق مدير واستخدم البدائل. ليقيم المال الحكومية السياسات وقع ليفسر الكلي االقتصاد نظريات االقتصادي واستخدم التسويق. على أسواق المنتجات ويتنبأ بها. واستخدم مدير اليد العاملة نظريات من السلوك الجماعي وحفز الجماعة في إعداد مخططات العمل. وتزود هذه النظريات المدراء الوظيفيين ببنية تتم ضمنها معالجة المشاكل. وتتألف هذه البنية من هيئة نظريات تدخل النظام إلى تعقيدات العالم الواقعي. ومن دون بنية، كان يمكن أن تكون األجوبة التي نجمت عن كل المدراء الوظيفيين مبنية على عوامل ليست ذات صلة على اإلطالق، ولما كان ذلك ليظهر للعيان.

ولهذا السبب ذكرنا في مرحلة سابقة أن كل مدير بدا وكأنه يتكلم لغة خاصة.األحداث على فكرية بنية فرض الضروري من معقوال، الحياة تعقيد يكون ولكي و نظامية. بطريقة جديدة مشاكل معالجة الممكن من النظرية البنية وتجعل والعمليات. يؤدي االفتقار إلى المبادئ العامة القابلة للتطبيق على مسائل مختلفة ظاهريا، إلى التضارب. وقد يبدو أن القرارات تم اتخاذها عشوائيا بالنسبة إلى مراقب متجرد. وعند غياب البنية، لن يقدر المدراء أن الحاالت المختلفة ظاهريا تتقاسم مواضيع مشتركة وهي قابلة ألنواع متشابهة من التحليل والحل. وإن التناقض قائم حول ما يلي: في حين أن معظم الشركات تتمنى أن يكون لها نظام لتوزيع الموارد على المدى الطويل، ونعني بذلك وسيلة لترى كيفية



تالؤم األمور معا، وأي فرص محتملة ينبغي اتباعها، وكيف ينبغي تجنيد الموارد الستغاللها، ما. فمثال، الكل واع إلى أن ال تقدر الشركة بالضرورة أن هذا يفترض مسبقا تفكيرا منظاألسعار تتغير مع الوقت. لكن ما ليس جليا دائما هو أن األسعار النسبية غالبا ما تتغير بشكل ملحوظ، ألن التغييرات في األسعار النسبية غالبا ما تكون مقنعة بتغييرات األسعار العامة، أي بالتضخم. ويحتاج المدير إلى أن يكون واعيا إلى الفرق بين التغييرات في األسعار االسمية األسعار في ملحوظة تغييرات إلى مكان حصول التعرف قادرا على يكون وأن والفعلية، النسبية، ويكون من ثم قادرا على تحليل العوامل التي أدت إلى تغيير األسعار النسبية. لذلك

من الضروري توافر نظرية عرض، وطلب وتحديد السعر. مة صعبا يكمن في وإن أحد أوجه األعمال التجارية التي تجعل تطبيق المقاربات المنظالمتصلة النشاطات غير بتسلسل مستمر من يتميز المدير أيام عمل الوسطي من اليوم أن بهدف ويصنفوها اليومية الروتينات يسجلوا أن كثر باحثون وقد حاول ظاهريا. ببعضها التعرف إلى ما يتضمنه السلوك اإلداري الفاعل. وجاءت النتيجة العامة بأن المدير الفاعل يحتاج إلى القيام بأكثر من التزويد بردة فعل سريعة وفاعلة على األحداث فيما تحصل. ومن الضروري أيضا أن يكون للمدراء بنية يستطيعون ضمنها أن يضعوا األوليات ويتعرفوا إلى

األهداف.إن فكرة البنية المفهومية يمكن أن تعمم من السلع الفريدة إلى الشركة ككل. وإن االفتقار إلى بنية منظمة في التخطيط للنشاطات يمكن أن يؤدي إلى أسلوب إداري راد فعل وإلى المدراء أن األعمال مجال في شائع بشكل ويالحظ القرارات. في صنع اعتباطية معايير األفراد يصبحون محبطين من القرارات االعتباطية ظاهريا التي ال تتعلق بأي من األهداف ككل. وإن القرارات التي قد ال تكون سارة للفرد يمكن أن تصبح مقبولة إذا رأينا أنها تحدث ضمن إطار يمكن االعتراف به. وعندما يؤول األمر إلى االختيار بين البدائل المتنافسة، يمكن بتطوير محفظة الشركة تقوم أن إلى الموارد ضمنها ص تخص التي البنية يؤدي غياب أن عشوائية من المنتجات. ويمكن أن تتواجد الشركة وتنمو إلى ما ال نهاية بطريقة كهذه، لكن يواجهها باستمرار توقع مواجهة المشاكل التي كان يمكن تفاديها أو التنبؤ بها ضمن بنية

مفهومة.في الشركة الوهمية، فرض المدير العام التنفيذي بنية عامة على المعلومات التي قدمت له من خالل التفكير لجهة مواطن قوة الشركة ومواطن ضعفها، إلى جانب التهديدات التي تطرحها التغييرات في ظروف السوق والفرص الموجودة في األسواق المتصلة بها. ومن ل إلى رؤيته، أو إلى التحرك االستراتيجي التي ستتبعه خالل إقامة توازن بين هذه الفئات، توص

الشركة.

التحليل

إن المعلومات التي زود بها المدراء الوظيفيون كانت بشكل تحاليل مبنية على نطاق خبرة كل منهم في مجاله. وتكون بنية ما قليلة االستعمال في مجال األعمال إال إذا كان تفكير بنية كثيرة اقتصادية نظريات وتتضمن الواقعي. العالم مشاكل على ممكنا تطبيقها



استخدامها يمكن ال ألنه األعمال بمجال صلة ذات ليست النظريات هذه لكن جبارة، لتحليل المسائل التي تنشأ في الشركات. وفي هذه الحال، حلل كل مدير وظيفي المعلومات

ذات الصلة بجزئه من عمليات الشركة وأتى باستنتاجات متنوعة.تتطلب بنية التفكير أن تكمل بأدوات وتقنيات تحليل بغية إدراك العالقات والمعطيات. بصراحة. نافعة غير وأحيانا متضاربة، أنها الواقعية الحياة في المعلومات تبدو ما وغالبا المعطيات القدرة على إدراك بالوقائع«. وإن تربكني تناذر »ال إلى ويمكن أن يؤدي ذلك وعلم والمحاسبة المال علم في – األساسية للمفاهيم فهما تتطلب اإلحصاءات وتفسير ن من معالجة المعطيات وفهم األحداث بشكل أفضل. فمثال، االقتصاد والتسويق – التي تمكلماذا عند ارتفاع سعر الشامبو أ )شامبو من دون بلسم( تقل كمية البلسم أ المباع في حين ترتفع كمية الشامبو ب )شامبو زائد بلسم( المباع؟ وإن سبب ذلك يكمن في أن الشامبو أ والبلسم أ يتمم أحدهما اآلخر في حين أن الشامبو أ والشامبو ب هما بديالن. عندما يرتفع السلع هذه يستخدمون من بعض سيستبدل الشامبو ب سعر إلى بالنسبة أ الشامبو سعر يتمم أحدهما اآلخر، ستقل كمية أ أ والبلسم الشامبو أن بالشامبو ب. وما دام أ الشامبو البلسم أ المشتراة مع كمية الشامبو أ المشتراة. وإن مدى تغير كميات الشامبو أ والبلسم أ والشامبو ب المشتراة يتوقف على تجاوب الطلب لتغييرات األسعار، وهو أمر يعرف بطريقة

أخرى بالمرونة.ليس ذات وأيها معلومات مهمة أي إلى التعرف في أيضا التحليلية التقنيات وتساعد صلة. ففي الحياة الحديثة، ال تكمن المشكلة في االفتقار إلى المعلومات بل في االفتقار إلى المعلومات ذات الصلة. فمثال، ثمة معلومات كثيرة متوافرة حول مبيعات الشامبو أ والبلسم أ والشامبو ب مع الوقت، وحسب النطاق الجغرافي، وعبر مجموعات اجتماعية مختلفة، وحسب العالمة التجارية وهكذا دواليك. لكن المعلومات المهمة بالفعل هي صعبة المنال:

مرونة سعر الشامبو أ ودرجة االستبدال بينه وبين الشامبو ب.ويرى مدراء كثر أن اإلدارة هي فن بدال من علم وأن التركيز على المعطيات هو غير منتج. وإنه لساذج اقتراح إمكانية حل مشاكل اإلدارة دوما بالعودة إلى األرقام وعبر الحسابات اإلحصائية والمالية. ومع ذلك، ال ينبغي الخلط بين الدقة البالغة والتحليل من جهة ومعالجة األرقام من جهة أخرى. وتكون أحيانا كل المعلومات المتوافرة نوعية بدال من أن تكون كمية، لكن هذا ال يقتضي ضمنا أال يكون التحليل ذا صلة بالموضوع. فمثال، من المفيد أقله معرفة إذا كنا نتعامل مع كميات إيجابية أو سلبية، إذا كان من المحتمل مثال أن يكون التدفق النقدي إيجابيا أو سلبيا. يمكن أن يكون مقدار الحجم التقريبي كل ما يمكن استنتاجه من المعلومات المتوافرة، لكن حتى ذلك يمكن أن يكون مفيدا في تحديد إذا كان من المحتمل التحليلية غير المقاربة أن يكون مشروع ما في متناول موارد الشركة. ويمكن أن تساعد الكمية على التعرف إلى مسألة أن يكون توازن التأثيرات مؤاتيا لمسار عمل محتمل أم ال. المعطيات في طور محاولة جعل أيضا منافسيك سيكونون هم أن في ذهنك دوما وأبق المستطاع، لذا يمكن أن يضع اعتماد مقاربة غير تحليلية الشركة المتوافرة مفهومة بقدر

أمام ضرر جدي.



ص، تحمل المسائل التالية تأثيرا مهما على المقاربة التحليلية. ولنلخ

ال تخلط بين الدقة البالغة واألرقام. 1 .ليست الدقة أمرا أساسيا. 2 .

يمكن التعبير عن المعطيات كـ: 3 .

• درجات نسبية للحجم• إيجابية أو سلبية• كمية أو نوعية

إن مقاربة دقيقة جدا للمسائل ال تعني بالضرورة أن األرقام معنية. فإن استخدام النظريات والمفاهيم لتوضيح المشاكل ولتقييم الحلول المحتملة يمكن أن يكون مستقال عن الكميات العددية الدقيقة. وبشكل معاكس، أن تقدم األرقام كجزء من حجة، ال يضمن الدقة البالغة التي

تم تطوير الحجة نفسها بها.إن كل المعلومات حول األسواق وعلم المال وعلم االقتصاد تخضع لدرجة من الخطأ. ويعني ذلك أنه ما من أمر يمكن أن نجنيه من خالل محاولتنا أن نكون دقيقين بشكل بالغ. وفي حين أن ظهور عدة أرقام بعد النقطة العشرية قد يؤثر في الشخص المتهور، فإن دقة كهذه هي زائفة. وبدال من التركيز على دقة الحسابات، ثمة مسائل عامة ينبغي إيالؤها االنتباه

عند التعامل مع األرقام. • إذا كانت درجات الحجم التي تقترحها األرقام كبيرة أو صغيرة في ما يتعلق بالعمليات المعنية. فإذا كان الحجم النسبي لألرقام صغيرا، تكون المسألة ذات أهمية ثانوية. فمثال، قد يتنبأ محلل تسويقي أن تكلفة إدخال عالمة تجارية جديدة لإلبقاء على الحصة السوقية مليون دوالر، اإلجمالية 385 المبيعات بلغت إذا لكن تبلغ حوالى 5 ماليين دوالر. ليس المكسب كبيرا من محاولة التدقيق بشكل أكبر بشأن الرقم 5 ماليين دوالر. ومن الضروري تفادي تمضية الوقت على إدخال تحسينات على بنود غير مهمة نسبيا من

المعلومات. • إذا كانت األرقام إيجابية أو سلبية. فمثال، هل يتوقع من سوق ما أن تزيد أو تتدنى في

المستقبل، أو هل يحتمل أن تكون التدفقات النقدية إيجابية أو سلبية. العددية. فمثال، ال يمكن المعلومات النوعية دور، مقابلة مع أو • للمعلومات االنطباعية في التغيير كنتيجة الثمانينات أواخر في األنماط تغير باحتمال الشعور كمية تحديد الحيوانات، لكن كان لذلك مفاعيل استراتيجية مهمة على المواقف حيال ارتداء فرو أن األمور مجريات باكرا أدركت ما فرو شركة بإمكان كان الفرو. معاطف مصنعي تستثمر المفعول الوارد لخفض لنقل 10 في المئة من الطلب على معاطف الفرو وتقرر إلى مستوى جديد. ويمكنها المخازين مباشرة وخفض اإلنتاج ينبغي خفض إذا كان الطلب باستخدام معرفتها بظروف التنبؤ بمفعول ذلك على األسعار، أيضا أن تحاول والعرض في سوق الفرو، وتولد تنبؤا بمفاعيل التدفقات النقدية. ويمكن الشركة أيضا


45/1 Edinburgh Business School 45/1التخطيط االستراتيجي

أن تستقصي مفاعيل التدني المستمر في الطلب، أو تثبيت الطلب في المستوى الجديد المتدني، أو العودة المحتملة إلى المستويات األصلية فيما شرع المصنعون بالرد على مع كهذه لشركة المحتمل التنافسي الموقع قارن للخطر«. المعرضة »األجناس حجة شركة لم تستعد للتغير في ظروف السوق ووجدت نفسها فجأة في حالة المخازين غير

المباعة وتدني األسعار وصعوبات التدفق النقدي.

إلقاء تساعد على أن يمكن للمعلومات الفاعل االستخدام النظر هذه حول إن وجهة الضوء على التناقض البادي بين ما تقوله النظرية حول ما يجب على المدراء فعله، وما يالحظ أنهم يقومون به فعليا. وتقترح النظرية أنه على المدراء أن يقوموا باستخدام المعلومات بحذر في تحليلهم الحاالت ووصولهم إلى استنتاجات. لكن البحث يبين أن المدراء يميلون إلى أنه يهم في المرحلة االعتماد على الحسابات المختصرة والشفهية. وتقترح الحجة أعاله التغيير ومقدار الحجم التقريبي. وفي مراحل كثيرة يمكن األولى أن يحدد المدراء وجهة لة التي يمكن لمسار العمل الذي يقترحه الوجهة والمقدار أال تبدله عمليا المعلومات المفصأن تكون هي نفسها مشتبه بها، بسبب األخطاء المرتبطة بالمعلومات. وكنتيجة لذلك، من التحليلي. ويؤدي هذا للتفصيل المكرس المجهود العائدات على هامش تتدنى الوارد أن إلى الحالة المتناقضة ظاهريا حيث يستطيع المدير المثقف أن يتعرف إلى أي معلومات يتم لع بطريقة تطلبها حقا للتعامل مع مسألة معنية، وإلى مستوى التفصيل ليتوصل إلى استنتاج مطز فقط على اقتصادية. لكن هذا السلوك قد يبدو سطحيا وانطباعيا عندما يالحظه باحث يرك

التعرف إلى استخدام التفصيل.

الدمج

في المثل المناقش أعاله، واجهت المدير العام التنفيذي تحاليل متنوعة مبنية على بنى مختلفة. واقتصرت مهمته بعد ذلك على دمجها. ولم يزود أي مدير وظيفي بوجهة نظر تقرر التنفيذي رؤيته حول وجهة العام المدير اتباعها. وأضاف ينبغي أي اختيارات استراتيجية إلى في وصولهم الوظيفيين المدراء بها زود التي المعلومات عامة حول ونظرة الشركة،

حركة االتجاه االستراتيجية.ولكل فرع دراسة في مجال إدارة األعمال دور جزئي يلعبه في تطوير االستراتيجية ككل. وإن مهارة إدارية مهمة تكمن في التعرف إلى الوقت الذي يمكن فيه تطبيق فروع الدراسة على قادرا يكون أن نفسه للمدير الضروري من وليس الحاالت. بمختلف الصلة ذات تنفيذ تقييم مالي أو دراسة تسويقية ما، لكن من الضروري أن يكون قادرا على رؤية الوقت الذي يتم فيه تطلب دراسات كهذه، وأن يفهمها بما يكفي ليقوم بانتقاد بناء، وأن يتصور األهمية النسبية للنتائج المتنوعة، وأن يكون قادرا على وضع النتائج بطريقة مالئمة في صياغة االستراتيجية. وتم في تلخيص دور فروع الدراسة الفردية في مجال إدارة األعمال في إحراز نجاح إطالق منتج جديد. ويدخل في نطاق عمل المدير أن يضمن تطبيق التقنيات المالئمة في الوقت الصحيح. ويحتاج المدير إلى أن يكون قادرا على فهم معنى أنواع المعلومات

المتنوعة التي تولدها تقنيات مختلفة.



إن الدمج مكون أساسي لالستراتيجية، ألنه يمكن أن يكون لتوصيات محددة بوضوح، في نطاق ما، مفاعيل على أوجه أخرى من عمليات الشركة. فمثال، يمكن أن يبنى اقتراح للتخلي عن منتج على أساس التقييم المالي الذي يقترح أن قيمة الشركة ستزيد ألن المنتج يخسر المال حاليا. وتحتاج الحجة المالية إلى أن يتم وزنها إزاء المفاعيل السلبية المحتملة. وقد يجادل قسم طاقم العمل أن المفعول على حفز المستخدمين وعلى التزامهم يمكن أن يكون كبيرا ألن الكل يشعر أنه منتج »جدير« بالصنع. وقد يدعي قسم اإلنتاج أنه في حين أن المنتج يؤدي مساهمة مالية قليلة فقد ساعد على إلغاء القدرة الفائضة في الماضي، وذلك المنتج ال يزال في مرحلة مبكرة من أن التسويق ال تعكسه الحسابات. وقد يجادل قسم األطول. وتكمن مشكلة المدى بإمكانات جوهرية على يتمتع وأنه الحياتية تطور دورته االستراتيجية في إدماج مفاعيل فروع دراسة االختصاصيين وفي التوفيق بينها، مما يفترض

في هذه الحالة مسارات عمل مختلفة.

التحكم

األزمات ضوء وعلى باألداء. التحكم بضرورة عديدون وظيفيون مدراء اعترف لقد الكثيرة التي ستواجهها الشركة، كان من الواضح أن محاولة تحديد مدى جودة كيفية توزيع

الموارد في متابعة غايات االستراتيجية، أمر أساسي.وبغية رصد أداء الشركة، من الضروري استنباط التدابير المولدة للمعلومات حول مدى بلوغ األهداف بشكل جيد. ويمكن استخدام مقاييس متنوعة لتقييم أداء شركة ما كالعائد الموارد توزيع بها تم التي الفاعلية الحكم على األرباح، ويمكن االستثمار وهامش على بقياسات كدوران األصول ومساهمة المستخدم الواحد في األصول والمبيعات. وفي حين أنه غالبا ما تالقى صعوبات في تفسير القياسات الكلية ألداء الشركة وفعاليتها وفي التوفيق التعرف ومهمة المحتملة، للمشاكل مبكر بتنبيه التزويد مهمة كهذه قياسات تفيد بينها، إلى مجاالت يحتمل أن تثير قلقا. وتكمن مشكلة إضافية في عدم إمكانية التعبير عن كل األهداف بلغة كمية. فمثال، ال يمكن قياس معايير الخدمة وصورة الشركة ودرجة تفاضل

المنتج بطرائق تشير بوضوح إلى األداء.المتعلقة القياسات من أهمية أقل لألداء المطلقة القياسات تكون تنافسية، بيئة وفي بالتنافس. وقد وجدت الدراسات أنه نادرا ما تضع الشركات حتى غاياتها المالية بالنسبة إلى المنافسين. وإن سببا وجيها لالفتقار إلى أسس تقييم األداء مقارنة مع المنافسين يكمن في صعوبة الحصول على المعلومات حول المنافسين. لكن حتى لو كان من الصعب الحصول على المعلومات ذات الصلة، فإن ذلك يستحق العناء. وذلك ألن التغييرات في القطاعات التركيز على المحرف من خالل التأثير الشركات كافة، ويقل هذا تؤثر على العالم حول األداء المتعلق بالمنافسين. فمثال، إن الهدف المطلق القائم على زيادة العائد على األصول بنسبة 2 في المئة يمكن أن يصير مستحيال إذا زادت تكاليف المواد بشكل غير متوقع بنسبة 10 في المئة. وإذا تم التعريف بالهدف على أنه تحقيق عائد من األصول أعلى بنسبة 2 في المئة من العائد على األصول لمنافس كبير، فستكون الشركة قادرة على الحكم على ردة

فعلها إزاء اإلشارة إلى الممارسة الفضلى كما حققها المنافس.



ال يمكن استخدام مقاييس كلية ألداء الشركة، بغية التزويد بخطوط توجيهية على كل المستويات في المؤسسة. ومن الضروري استنباط قياسات تتعلق بشكل خاص باألهداف التي تم وضعها لألفراد والجماعات. ويصعب تحقيق ذلك في الممارسة. ويحتمل أن يؤول توزيع بها يتم التي الفاعلية مالئم بشكل تعكس ال أداء قياسات من مجموعة إلى األمر الموارد على مستويات مختلفة في الشركة. وثمة نشاطات تافهة أكثر من لوم مدراء األقسام ففي معنى. بال تقريبا كليا تكون التي األداء قياسات أساس على الجيد أدائهم عدم على الواقع، إن استخدام قياسات أداء ليست ذات صلة يمكن أن يكون غير منتج وأن يترتب عنه نتائج طويلة األمد وخطيرة على الشركة ككل. وعلى المدى القصير، ينبغي فقط توقع أن تنعكس جهودهم ونجاحاتهم لم إذا معنوياتهم وأن يخسروا حفزهم المستخدمون يفقد في حصيالت مقاسة. ولهذا مفاعيل على اإلنتاجية وعلى السلوك اإلبداعي. أما على المدى األطول، تكون الشركة مسؤولة عن سوء توزيع مواردها في نضالها لتحقيق الحد األقصى من مقاييس مضللة من األهداف. فمثال، إن تقييم قوة المبيعات على أساس النمو في قيمة المبيعات قد يؤدي إلى مستوى من المبيعات تتخطى فيه التكلفة الكاملة للمبيعات اإلضافية العائد اإلضافي المولد: وقد يتم توسيع القوة بإفراط لتلبية الطلب، وقد تكون فرق الخدمة الموارد عن تطوير الكبيرة، ويمكن تحريف المدن المبيعات خارج قادرة على دعم غير المدراء في مجاالت المبيعات حسنا لجهة قياسه، سيجد يبلي مدير إذا، في حين المنتج.

أخرى كاإلنتاج والدعم أن قياسات أدائهم تتدنى.

التعليق

فإن )Feedback( الالحق الرأي الفعل وتتعلم من إذا كانت شركة ما ال ترصد وترد استراتيجياتها ستكف سريعا عن التراصف مع األحداث الحالية. وفي حالة الشركة الوهمية، واجه المدير العام التنفيذي مباشرة مثل هذا الرأي حول العوامل الداخلية والخارجية معا؛ وكلها ذات مفاعيل على تنفيذ االستراتيجية المتفق عليها. وعليه اآلن أن يصنع قرارات حول كيفية التكيف مع هذه التغييرات. وفي المدى األطول، سيتطلب المدير العام التنفيذي التعليق

حول تنفيذ االستراتيجية وحول قياسات أداء الشركة.وإن عملية فاعلة تمكن شركة ما من أن ترد الفعل على التغييرات في البيئة، تكون حاسمة للنجاح الطويل األمد في محيط سوق ديناميكية. وإن إحدى المغالطات في مقاربة التخطيط لالستراتيجية المعرفة في كانت: بعد التحليل الدقيق، يمكن أن تحدد قرارات االستراتيجية بوضوح ويمكن تلخيصها وتقديمها. هي ال تحتاج إلى التبديل نتيجة تغير الظروف خارج

الشركة.



استراتيجية المؤسسة واستراتيجية الشركة 4.1من المفيد في مرحلة مبكرة التمييز بين استراتيجية المؤسسة واستراتيجية الشركة ألن هموم صانعي القرارات تختلف على المستويين. فإن الشركة التي يبنى على أساسها الكثير من النظريات االقتصادية هي كيان ذات منتج واحد يعمل في سوق معرفة جيدا. لكن من ينتج متنوعة: أشكال ذات شركات في تتم االقتصادي النشاط من كبيرة نسبة أن الجلي بعضها سلسلة من المخرجات )الدمج األفقي(، وال ينتج البعض اآلخر المخرجات النهائية وحسب بل العديد من المنتجات الوسيطة أو كلها )الدمج العمودي(، ويقوم البعض بتسويق منتج ما بطرائق مختلفة في أسواق مستقلة )بيبسي كوال Pepsi-Cola( في حين أن البعض .)McDonald’s المستقلة )ماك دونالد بالطريقة نفسها في األسواق المنتج اآلخر يسوق ويمكن تبسيط تنوع األشكال من خالل النظر إلى شركة ما كـ “شركة كبرى” ذات نشاطات التي الفردية الشركات مع مقابلة الكبرى الشركة سير على التركيز خالل ومن مختلفة،

تؤلفها.وبغية جعل التحليل قابال لإلدارة يمكن تصور الشركة الكبرى كمجموعة من وحدات األعمال االستراتيجية )و أ ا( التي يوجهها المركز الرئيس في الشركة. وإن وحدة األعمال تقوم بخدمة جزء مستقل من سوق االستراتيجية هي وحدة مستقلة تشغيلية في شركة ما منتج ما أو مجموعة معرفة جيدا من الزبائن أو نطاق جغرافي ما. وتعطى وحدة األعمال

االستراتيجية السلطة لتصنع قراراتها الخاصة ضمن الخطوط التوجيهية للشركة الكبرى.وتتضمن األسئلة االستراتيجية التي توجهها وحدة األعمال االستراتيجية:

• ما هي السوق؟( من السوق تستهدفها المنتجات؟ •Segments( أي أجزاء

• ما هو التنافس؟• هل يمكن تحقيق ميزة تنافسية مستدامة؟

إن الغايات االستراتيجية التي تتبعها وحدة أعمال استراتيجية ما قد تكون مستقلة عن أولئك يكون قد الواقع، في الكبرى. الشركة ضمن أخرى استراتيجية أعمال وحدات العاملون في وحدة أعمال استراتيجية غير واعين إلى أن شركة أخرى هي جزء من شركتهم

الكبرى. لذلك تعنى استراتيجية الشركة بمسائل تتضمن

• تحديد محفظة وحدات األعمال االستراتيجية؛• توزيع الموارد بين وحدات األعمال االستراتيجية؛

• تطوير مشاريع جديدة في مجال األعمال؛• تعيين المدراء العامين التنفيذيين في وحدات األعمال االستراتيجية.

في حين أن هموم استراتيجية الشركة الكبرى واستراتيجية وحدة األعمال االستراتيجية



الموارد وتوزيع المتنوعة، المعلومات كتفسير بينها، كثيرة مواضيع مشتركة ثمة تختلف، بفاعلية، والتوفيق بين األمد القصير واألمد الطويل. وإن موضوعا متكررا هو مدى القيمة التي تضيفها بنية الشركة الى وحدات األعمال االستراتيجية، وإذا كان كيان الشركة الكبرى يساوي أكثر أو أقل من مقدار وحدات أعماله االستراتيجية مستقلة. وإن األساس المنطقي لوجود بنية شركة كبرى في المقام األول هو أن تكاليف بنية الشركة الكبرى هي أقل من األرباح التي تمنحها لوحدات األعمال االستراتيجية، وإال كانت قيمة أعمال الشركة الكبرى

لتكون أكبر من قيمتها الحالية.

تطور استراتيجية الشركات 5.1العلمي الظاهر، من تأثير إلى بالنظر إلى وفرة الكتب في مجال إدارة األعمال، ونظرا الطبيعي أن نفترض أن الشركات تسيرها أفكار ونظريات حديثة حول التخطيط االستراتيجي. بيئاتها الشركات في تطور أن األفكار االستراتيجية هي حصيلة المجادلة في لكن يمكن

االقتصادية.إن تاريخ الشركة في الجدول 2.1 يبين كيف أن اتباع خلق القيمة قد أدى إلى تغييرات قد الشركة باستراتيجية المتعلقة األفكار أن وكيف الوقت، مع الشركة استراتيجيات في تأثرت بشكل كبير بحصيلة المقاربات االستراتيجية السابقة. )وإن هذا الموجز مدين كثيرا لـ غولد Goold ، وكامبيل Campbell ، وألكسندر 11Alexander(. وإن تقسيم التاريخ إلى

عقود هو تقدير تقريبي للفترات الزمنية المضمنة.



الجدول 2.1 تاريخ الشركة واألفكار االستراتيجية

استراتيجيات الشركةالمفاهيم االستراتيجيةالمسائل االستراتيجيةالعقدالخمسينات

الستيناتالسبعيناتالثمانينات

مطلع التسعينات

أواخر التسعينات

العام 2000 وما يليه

التحكم المركزي

المحافظة على النموإدارة التنوع

األداء الرديء للتنويعتدمير القيمة

استيالءات معاديةاألعمال األساسية

العولمة

المعرفة

تحويل المسؤولية

مهارات إدارية عامة زائد التآزرالتخطيط لمحفظة الملفات

قيمة المساهمالمثابرة على الحبك

الكفايات األساسية المنطق السائد

ميزة القربىوفورات الحجم

الوصول الشامل الى النتائجالتعرف إلى المعرفة الضمنية

والمحافظة عليها

التقسيم إلى وحدات مستقلةالتنويع

محفظة الملفات المتوازنةإعادة الهيكلة

المحافظ المترابطة تقليص حجم الشركة

االندماجات الضخمة

إدارة المعرفة

إن المناقشة المختصرة التالية تطال مسائل كثيرة سيتم الحقا التعامل معها بالتفصيل في المقرر.

التقسيم إلى وحدات مستقلة

Du ودوبون ، GM بعد أواسط الثالثينات من القرن الماضي قامت شركات كـ جي آمPont، وستاندارد أويل )النفط المعياري( Standard Oil بالنمو بشكل أكبر وأكثر تعقيدا من أن تتمكن منظمتها الوظيفية السابقة من إدارتها. وإن المركزية النشاطات إلى وحدات المستوى لكن الشركة. واستراتيجية المؤسسة استراتيجية بين التمييز بدء أعلنت مستقلة األمثل من الالمركزية لم يتأسس أبدا. فمثال، إن للوحدات المستقلة )أو لوحدات األعمال االستراتيجية( نموذجيا السلطة لالستخدام والطرد من العمل، لكن ذلك ال يمتد إلى تعيين المدير العام التنفيذي للوحدة المستقلة ومسؤولين تنفيذيين آخرين في الوحدات المستقلة. وغالبا ما ال تتمتع الوحدات المستقلة بحرية التصرف في االستثمار وتتم العودة في المشاريع أحيانا مركزيا التسويق استراتيجية وتوضع الشركة. في الرئيس المركز إلى عادة الكبرى وتترك أحيانا أخرى بتصرف المدراء العامين التنفيذين في الوحدات المستقلة. إذا، في حين م أن مفهوم الالمركزية قد جعل الشركات ظاهريا أكثر قابلية لإلدارة، فإنه طرح مسائل تحك

أساسية.



التنويع

إن مفهوم المهارات اإلدارية العامة التي يمكن استخدامها بفاعلية في أي محيط أعمال بدأ خالل الستينات بالتطور وتم ربطه بنمو وتطوير كليات إدارة األعمال األولى التي هدفت الستينات، وقبل تعليمه. وإلى األعمال إدارة لمهارات المشترك الجوهر إلى التعرف إلى إلى ينظر وبات البلوغ، مرحلة دخلت قد كثيرة كبرى لشركات القائمة األسواق كانت فرص النمو بأنها تكمن في تنويع النشاطات. وقد أوجد ذلك التقسيم إلى وحدات مستقلة، وجيء بشركات جديدة تحت مظلة الشركة كوحدات مستقلة إضافية )أو وحدات أعمال استراتيجية(. وإن حجة مقنعة خالل تلك الفترة كانت تقول بأن استيعاب مؤسسات مختلفة لكن متعلقة ببعضها تحت مظلة الشركة سيؤدي إلى التآزر. وإن التماس التآزر زود بأساس القيمة التي كانت للتنويع عبر االكتساب ألنه قدم الوعد بخلق قيمة تتخطى منطقي قوي التآزر مضلل. وما كان أنها تركت لوحدها. وقد ثبت في النهاية أن المؤسسة لتخلقها لو ينبغي أن يفاجئ ذلك، ألن األرباح كانت مبنية على األمل أكثر منه على البينة )ويعالج هذا القيمة إلى تدمير التآزر التماس أدى بالتفصيل في الفصل 2.12.6(. وغالبا ما الموضوع الشركة التربة الستراتيجيات الشركة قد هيأ بدال من خلقها. وإن موطن الضعف هذا في الحقا. وإن سببا آخر تم تقديمه للتنويع كان يكمن في نشر المخاطر )وهو موضوع معالج في الفصل 1.12.6(. وكان ذلك أساسا مشكوكا فيه الستراتيجية الشركة ألنه نشر المخاطر

اإلدارية بدال من مخاطر المساهم.أسعار ارتفاع إلى التنافس قوى أدت )الحيازات(، االستيالءات عدد ازداد حين في االكتسابات، وقد قلل ذلك من مجال خلق القيمة. ففي الواقع، فيما بدأت أسعار االستيالءات التنويع أدى ما غالبا المحتملة، قيمتها بل للشركات وحسب الحالية القيمة ليس تعكس إلى تدمير القيمة ألنه كان يتم إزعاج الشركات بمعارك االستيالء، فينتهي بها األمر واقعيا إلى دفع مبالغ طائلة الكتساباتها. وفي الوقت نفسه، بدأ مفهوم المدير الالاختصاصي يتلقى إليها ككيان مستقل عن النظر »اإلدارة« ال يمكن أن للجميع يتوضح بدأ االنتقادات: فقد

زة. المؤسسة المفردة، وجاء التشديد على أهمية المهارات المرك

التخطيط لمحفظة الملفات

تغيرت الظروف االقتصادية في السبعينات مع نسب نمو وطنية أبطأ، ومع الركود والتضخم المرتفع تاريخيا: وفي الوقت نفسه كان الشعور السائد عموما أن الضغوطات التنافسية قد ازدادت مع التقدم التكنولوجي ومع خفض الحواجز التجارية ومع نمو اقتصادات اإلطار قابلية وأقل تعقيدا أكثر السوقية البيئة أن تصبح إلى أدى مما الهادئ، المحيط في منطقة البحث عن التنويع هي مشكلة، وإن إدارة بأن الستينات. وازداد االعتراف للتنبؤ مما في محفظة متوازنة من المنتجات أدى إلى تطوير مقاربة المحفظة إلدارة المنتجات )التي تعالج

بالتفصيل في الفصل 7.5(.



وبات من المعترف على صعيد واسع أنه إذا لم يتمكن مركز الشركة من التعرف إلى احتمال خلق القيمة الذي لم يتم تحقيقه بعد والذي لم يعترف به مزايد آخر، ستدفع الشركة ثمن االستيالء بالكامل، بما فيه زيادات القيمة المحتملة. وفي الوقت نفسه، كانت األسواق الحجة الستينات. وإن بكثير مما في أكبر التعقيد إلى مستوى من قد تطورت الرأسمالية القائلة بأن محفظة ما يجب أن تتضمن منتجات تدر أرباحا كبيرة )التدفقات النقدية الوفيرة لتدفع عن منتجات ما زال عليها توليد األرباح )النجوم وعالمات االستفهام( الغزيرة( أو لم تعد تطبق بالقوة ذاتها. ومرد ذلك إلى أن التمويل الداخلي ليس أكثر فاعلية من التمويل من ما استثمار مشروع تمويل ينبغي أن فيه المشكوك فمن كثيرة. وبطرائق الخارجي، المعقول ومن الخارجيين. الماليين الخبراء تلبية يسعه ال أنه حين في المحتجزة األرباح من بدال داخلي مشروع في أموالهم استثمار على عازمين المساهمون كان إذا السؤال

استثمارها في شركة أخرى تعرض عائدا محتمال أعلى.

إعادة الهيكلة

متنوعة محافظ إلى وإضافتها القيمة إدارة على الشركات من الكثير قدرة عدم وإن من القيمة لتحرير فرصا ذلك في رأوا الذين الشركات على المغيرين استيالء إلى أدى الواليات على واسع بشكل التطوير هذا اقتصر وقد الشركات. في فاشلة استراتيجيات استقالل ونتيجة تطورا األكثر الرأسمالية أسواقهما نتيجة المتحدة والمملكة المتحدة الواليات ففي بالنشاطات: حافلة االستيالء استراتيجية وكانت المصارف. عن شركاتهما المتحدة في العام 1988، تم اكتساب أكثر من 2000 شركة بقيمة سوقية إجمالية فاقت الـ850 مليار دوالر. وجعلت معارك االستيالء أسماء االختصاصيين بها مألوفة: غولد سميث Goldsmith، وميلكين Milken، وكرافيس Kravis وبوسكي Boesky )اللذين سجنا( في منح )وقد المتحدة المملكة في White ووايت Hanson وهانسون المتحدة، الواليات Wall Street فيلم وال ستريت التقطها األوقات تلك إثارة وإن لورد(. لقب منهما كل Gordon بدور غوردون جيكو Michael Douglas عام 1987، وتألق مايكل دوغالسGekko، الذي يرى أن “الطمع جيد”. وركز البحث عن خلق القيمة على التدفقات النقدية وأدى إلى تطوير تقنيات معروفة بالتخطيط المبني على القيمة، الذي يتضمن تدفقات نقدية مقدرة بالقيمة الحالية وقيما حالية صافية. وإن هذه األفكار المالية هي مركزية لفهم تقييمات

الشركة وخلق القيمة، لكن قد تم تجاهلها بشكل واسع في العقود السابقة.إن المقاربات المعتمدة لتحرير القيمة في شركات منوعة تضمنت التشذيب، الذي يعني Peters تقليل البنى اإلدارية، والتجريد، الذي يعني تصفية أجزاء من الشركة. وإن دراسة بيترزالناجحة تركيز )يسمونه أنه للشركات المذكورة أعاله، استنتجت Waterman وواترمان“المثابرة على الحبك”(. واستنتجا أن أداء الشركات المنوعة كان أسوأ من أداء الشركات ز على نشاط أساسي. وبات اآلن القلق كبيرا بشأن المدراء الزائف احترافهم الذين ال التي تركيعرفون شيئا عن المؤسسات التي يديرونها. أما االستنتاج المحتوم فكان أن شركات كثيرة كانت تدمر القيمة قبل الثمانينات. وال عجب في إيجاد أن قيمة إنهاء أعمالها كانت غالبا ما

تفوق قيمتها كشركة.



األعمال األساسية

تقترح األدلة المتوافرة أن أداء الكتل المختلطة لم تحسنه االستيالءات. وتم اقتضاء بعض التفكير الجذري حول مسألة إذا كانت الكتل المختلطة لتستمر على المدى الطويل. وإن عملية إعادة الهيكلة تقتضي ضمنا انتقاء المؤسسات األساسية المالئمة التي تبقى عند اكتمال عملية إنهاء األعمال. لكن أين تكمن القدرات األساسية ليس أمرا جليا بالضرورة. وإن جوابا ممكنا كان في التركيز على التنويعات المتصلة بما سبق. لكن هذا لن يحل بالضرورة مشكلة تدمير القيمة ألن النشاطات المتصلة بما سبق ال تقلل بالضرورة من التعقيد، وما من ضمانات تكفل أن مسألة بسيطة كإدارة مؤسستين متصلتين ظاهريا تحت مظلة الشركة ذاتها ستؤدي إلى خفوضات في التكلفة ككل. وإن مقاربة بديلة لذلك كانت في استعمال المنطق اإلداري

العام السائد في الشركة عبر انتقاء شركات في قطاعات مماثلة استراتيجيا.

ويعرف المنطق اإلداري العام السائد كطريقة يقوم فيها المدراء بتشكيل مفهوم المؤسسة وبصنع في أم المنتجات تطوير في أم التكنولوجيات، في كان الموارد – سواء توزيع في قرارات حاسمة

التوزيع أم اإلعالن أم إدارة الموارد البشرية. 12

في منوعة يكمن الوحيد لشركة الصحيح التبرير بأن يقول باألحرى رأيا مختلفا وإن التنافسية الخاصة13 – ويسمى ذلك بالكفايات األساسية – عبر تقاسم الموارد والميزات المتبادلة. ويقول رأي آخر األموال إدارة محفظة أكثر من التنويع ليس المؤسسات. وإال، ينظر إلى المؤسسات التي تؤلف الشركة المنوعة كمجموعة من الكفايات. بأنه يجب أن وقد تقوم مؤسسة ذات أداء رديء لجهة المؤشرات المالية، بمساهمة كبيرة في أداء الشركة ككل لجهة الكفاية. لكن من الصعب نقل هذه الفكرة إلى الممارسة، ألنها تعني تعليق معايير االستثمار العادية التي كانت نافعة للغاية في حقبة التخطيط المبني على القيمة. ويصعب في الممارسة التنبؤ بكيفية تحقيق الشركات األرباح من استراتيجيات الشركة الكبرى المبنية

على روابط سلسلة العرض وعلى الكفايات األساسية وعلى التآزر.

في عمليا منفصلين غير والتآزر التنويع صار وقد خرافية. حقا اآلن هي التآزر من المنافع إن النصوص وفي لغة األعمال. ومع ذلك... تبين تلك المنافع الخاصة تصميما ال يمكن زعزعته تقريبا،

على أال تظهر عندما يحين وقت تحريرها14.

وفي حين أنه ما من شك في أن المفهوم مهم، ليس من غير المعقول استنتاج أن ربط المؤسسات عبر الكفايات األساسية ليس باألمر الضروري وال هو بالشرط الكافي لتحقيق

النجاح.



ميزة التولي )Parenting( )المؤسسة التي تنتج أخرى(

إن مقاربة مختلفة تكمن في التعرف إلى األرباح الفعلية التي قد تتراكم نتيجة االنتماء إلى كتلة مختلطة في الشركة. ويعرف غولد Goold وآخرون بأربع طرائق محتملة تستطيع

الشركة األم أن تضيف القيمة عبرها، إلى جانب تحفظات مرتبطة بكل منها.

ورصدها، األداء أهداف على الموافقة التبني نشاطات تتضمن المستقل: التأثير 1 .المنتدبين الكبرى، وانتقاء أعضاء مجلس اإلدارة الرأسمالية النفقات والتصديق على وإلى المنتجات أسواق استراتيجيات إلى التبني تأثير يمتد وقد األعمال. لوحدات مدت كلما أنه المجادلة يمكن لكن البشرية. الموارد إدارة وإلى األسعار تحديد الشركة األم تأثيرها في أعمال المؤسسات الفردية، ازداد احتمال تدمير القيمة. وذلك هو تناقض الـ10 في المئة إزاء الـ100 في المئة: لم ينبغي أن يبلي مدير الشركة األم

الذي يعمل بدوام جزئي أفضل من مدير المؤسسة الذي يعمل بدوام كامل؟تأثير الربط: تستطيع الشركة األم أن تشجع العالقات على اإلفادة من التآزر. لكن في 2 .ظل غياب شركة أم، يكون مدراء المؤسسات أحرارا في إقامة الروابط من دون تدخل الشركة األم. لذا، لم ينبغي أن تبلي الشركة األم أفضل؟ وذلك هو تناقض »المصلحة

الشخصية الواضحة«.التأثير الوظيفي وتأثير الخدمات: يمكن أن تزود الشركة األم بقيادة وظيفية وبخدمات 3 .فاعلة من حيث التكاليف. لكن ذلك يولد موردا معزوال عن التنافس في الخارج، ومن تناقض هو وذلك كالسوق. فاعلين الداخليون الموردون يكون أن الصعب ضمان

»التفوق على االختصاصيين«.نشاطات تطوير الشركة: ينظر عادة إلى الدور األساسي للشركة األم على أنها تشتري 4 .المؤسسات وتبيعها، وتخلق مؤسسات جديدة، وتعيد التعريف بالمؤسسات. ويعادل ذلك تغيير المؤسسات في محفظة الشركة الكبرى. لكن طالما أن ثقل البحث يشير إلى أن غالبية االكتسابات التي ترعاها الشركة، وغالبية المشاريع الجديدة، وإعادات التعريف بالمؤسسات تفشل في خلق القيمة فإن الفارق كبير تجاه النجاح. وذلك هو

تناقض »التفوق على الفارق«.

في حين أنه للشركة األم دور محتمل تلعبه في النطاقات الموجزة أعاله، ينبغي اإلقرار بأن النجاح ليس مضمونا وأنه ثمة عوائق هائلة في سبيل خلق القيمة. ونظرا إلى هذه العوائق، ال يفاجئنا أن نجد أنه غالبا ما تم تدمير القيمة بدال من خلقها. وعندما تكون المؤسسة األم مسؤولة عن تعيينات تنفيذية رديئة، وعن أهداف ال أساس لها من الصحة، وعن استراتيجيات

غير مالئمة وعن عمليات مراجعة غير مناسبة، يتضاعف احتمال تدمير القيمة.



العولمة

فيما استمرت الحواجز التجارية باالنهيار، من خالل عمل منظمة التجارة العالمية ومن خالل تشكيل كتل تجارية كاالتحاد األوروبي، وفيما تجاوزت األسواق الرأسمالية الحدود الوطنية، وجدت الشركات نفسها بازدياد في طور التنافس في موقع سوقي دولي. وقد بدأت شركات في قطاعات كثيرة تتخوف من أن يكون لعملياتها المبنية على أساس وطني فرصة ضئيلة إزاء الشركات المتعددة الجنسيات الضخمة. إذا، شهدت أواخر التسعينات اندماجات دولية هائلة في القطاعات كالمؤسسات المالية والمواصالت السلكية والالسلكية، والتزويد بالطاقة، وإنتاج السيارات، والمستحضرات الصيدلية. وفي حين أن الحجج التي تأتي لصالح االندماجات الضخمة هي مقنعة بوضوح بما يكفي لتزود الشركات بحافز الشروع بهذه المشاريع، يبقى السؤال مفتوحا إذا كانت حصيلة ذلك قابلة لالستمرار على المدى األطول وإذا كانت العمليات ستولد القيمة. وال ضمان بأن وفورات الحجم ستتحقق، وال ضمان للسلع المحلية المميزة األسواق خدمة في فعلية تنافسية ميزة سيمنح الحجم بأن أيضا

والخدمات.

المعرفة

لطالما كان بناء ميزة تنافسية مستدامة أمرا صعبا ألن كل شيء يمكن تقليده في آخر األمر. وفي بيئة تتغير فيها التكنولوجيا بسرعة بدأت الشركات تدرك أن جزءا من قدرتها يكمن في المعرفة التي يتمتع بها مستخدموها من ذوي الخبرة وفي مهاراتهم الفريدة. وصارت لتتم المحافظة عليها وليتم نشرها كما هو التعرف إلى المعرفة وفي تصنيفها األولوية في مطلوب. لكن بدا عاجال أنه يصعب للغاية التعرف إلى أجزاء المعرفة المهمة بالفعل ألنها معروفا ذلك وأصبح العمل. في واسع بشكل تعلمها يتم وألنه محددين أفراد في تكمن بالمعرفة »الضمنية«. وقد طرح ذلك مشكلة واقعية على المؤسسات: إن القدرة واالبتكار هما م به بسهولة. وبدأت تقنيات إدارة المعرفة وقف على مورد ال يمكن التعرف إليه أو التحك

تتطور لمعالجة هذه األمور غير القابلة للوزن.

هل أن التخطيط االستراتيجي هو لإلدارة العليا وحسب؟ 6.1ما دام التخطيط االستراتيجي يصور نموذجيا كاالستراتيجية الرئيسة في شركة ما، يمكن المجادلة أن ذلك هو من نطاق عمل اإلدارة العليا وأن اإلدارة الوسطى والدنيا ال تحتاجان إلى االهتمام بمسائل كهذه. ومع ذلك، ثمة عائدات محتملة لكل من الشركة والفرد تنجم

عن فهم التخطيط االستراتيجي على كل مستويات اإلدارة.



منافع الشركة من التخطيط االستراتيجي

يؤكد بعض الخبراء في السلوك المؤسساتي أن وجود خطة ما ال ينفع الشركة بقدر ما تنفعها عملية تطوير الخطة. فإن هذه العملية تؤدي إلى إقامة عالقات بين المستخدمين وإلى مقاربات من العمل، كانت لتفوت الشركة بطريقة أخرى. وبمعزل عن هذه المنفعة المحتملة

العامة، تكون الشركة في وضع االفادة بعدة طرائق من فهم المدراء التخطيط االستراتيجي.

الشامل النظام في الفرعية وحدته تالئم أين يرى أن على قادرا الفرد المدير • يكون لألهداف، ويكون قادرا على تغيير أهداف الشركة على هذا الضوء. وإن المدير الذي ينافس لموارد نادرة يفهم بشكل أفضل تكلفة الفرصة البديلة الحقيقية لطلباته. وبشكل مماثل، يكون المدير في وضع أفضل يسمح له بفهم المراحل التي يكون التعاون فيها مطلوبا. وقد ال يكون سبب تعاون كهذا جليا في سياق مجموعة محدودة من األهداف. وفي ظروف كثيرة، يمكن أن يعذر المدارء لشعورهم بأن القرارات تصنع ببساطة حسب مزاج رؤسائهم، طالما أنهم ال يقيمون الصورة ككل لتوزيع الموارد وال يفهمون االتجاه إن اإلداري، أي التثقيف أوجه التفكير على كل إليه. وينطبق هذا الشركة تسير الذي تقييما أفضل لوظائف الشركة يزود األفراد برأي أكثر توازنا حول أعمال اآلخرين. وإن لفهم التخطيط االستراتيجي دور قوي بشكل خاص ليلعبه في إلغاء النزاعات غير الالزمة،

وفي الغاء المفاعيل المرتبطة بها على المعنويات واإلنتاجية.في يساهم أن يحتمل المحتملة اقتراحاته من اقتراح أي أفضل بشكل المدير • سيفهم الخطة ككل. وسيكون المدير أيضا في موقع يسمح له بتقديم الحجج القتراح يكون

متناغما مع أهداف المدراء من المستوى األعلى.• ألن االستراتيجيات تطور بنمط ديناميكي، إن المدراء المعنيين فعليا بعملية جعل استراتيجية الشركة تعمل قد ال يكونون واعين إلى االستراتيجية التي يعملون ضمنها. فمثال، قد تؤدي للحكم المستخدمة المعايير وفي العامة األهداف في تغيير إلى االقتصادية الظروف على أداء الشركة. وال يمكن التسليم جدال بأن المدراء سيحصلون على تقييم محدث

لالستراتيجية الحالية في الشركة.

إذا، إن لمعرفة مقاربة التخطيط االستراتيجي على صعيد الشركة وعملية التوصل إلى هذه المعرفة، يمكن أن يكون لهما وقع إيجابي على توزيع الموارد ضمن الشركة، عبر المساعدة على الصعب فمن ككل. االتجاه بحس التزويد وعلى الالزمة، غير النزاعات تقليل على المدراء أن يشعروا أنهم جزء من فريق يعمل على تحقيق غاية مشتركة، عندما ال تكون تلك

الغاية واضحة لهم وال يرون كيف أن أعمالهم الفردية تساهم في تحقيق ذلك.



المنافع الفردية من فهم التخطيط االستراتيجي

أن باالهتمام الجدير من للشركة، عائدات يولد االستراتيجي التخطيط فهم كان إذا محفزات األفراد للمدراء يكون أن يجب ذلك، ومع لتعلمه. الوقت بتوزيع المدراء تقنع ليخصصوا وقتا لهذا النشاط. وينتفع المدير الفرد بطريقتين. أوال، طالما أن المدير سيفهم بشكل أفضل إلى أين تذهب الشركة، وما الذي تحاول تحقيقه، عليه أن يكون قادرا على استغالل ذلك ليتنبأ بتغييرات من الوارد حصولها في المؤسسة، وستكون مفيدة أو ال على الصعيد الشخصي. ثانيا، إن االقتراحات والحجج المقدمة إلى المدراء من المستوى األعلى ستكون متناغمة مع ما يصبو إليه رؤساء المدير وستكون ذات صلة بها، ويمكن أن يعزز ذلك

اعتبار المدير وتوقعاته المهنية.كثرا مستخدمين فإن االستراتيجي. التخطيط في يتثقف أن في الكل يرغب ال لكن القرارات صنع تعقيد وإن راحتهم. نطاق أو مهم تحك موضع ضمن بالعمل مسرورون واإلدراك بأن القوى التنافسية يمكن أن تؤدي إلى خسائر في الوظائف في أي وقت، يمكن واضحة لسياسة يكون أن ويمكن االرتياح. وعدم األمان عدم من مشاعر إلى يؤديا أن ظاهريا في التثقيف اإلداري، مفاعيل معاكسة. لذلك ثمة منافع وتكاليف معا مرتبطة بإيصال

التخطيط االستراتيجي.

فهم التخطيط االستراتيجي: من ينبغي أن يدفع؟

أن يجنى منافع لكل من الشركة والفرد يطرح مسألة مثيرة لالهتمام حول من ينبغي أن يدفع للتثقيف. ما دام األفراد يستفيدون من فهم التخطيط االستراتيجي، فلديهم حافز ليدفعوا مبلغا من المال لقاء تثقيفهم، واألمر سيان بالنسبة إلى الشركة. ومع ذلك، ما دام الفريقان سيجنيان بعض النفع، تكون مسألة من ينبغي أن يدفع مسألة تفاوض. وثمة مبلغ أقصى تكون الشركة مستعدة لدفعه ألي تثقيف في التخطيط االستراتيجي للفرد، كما أنه ثمة مبلغ أقصى يكون الفرد مستعدا لدفعه لتثقيفه الخاص. ومبدئيا، ستتم التسوية بين هذين الحدين. وفي الممارسة، غالبا ما ال يكون ممكنا أن يتم تفاوض كهذا، ومرد ذلك إلى أن بعض األفراد يكونون على استعداد ألن يدفعوا لتثقيفهم الخاص، وبعض الشركات تكون على استعداد

لتدفع لتثقيف مستخدميها.



أسئلة متعددة االختيارات

تنتج التنفيذي في شركة متوسطة الحجم فرضيا للمدير العام تجد في ما يلي بيانا 1.1بة لوجبة الفطور. حبوبا موض

إن الناس الذين يروجون للتخطيط االستراتيجي يفعلون بالتأكيد عين الصواب. فهم ال يعرفون بمنتجهم، وليس لديهم قياس للنجاح أو الفشل عندما يطبقون طرائقهم، ويبدو أن الكثير منهم يزود بحلول متناقضة، وال يسعهم التزويد بأي دليل حول بالئهم حسنا. ببساطة أبقي االستراتيجية، وفي عملي الكثير عن أعرف الجيش سابقا، في كرجل نظري معلقا على من يفعل ماذا في السوق، وأحاول أن أكون أكيدا من أن تكاليفي هي تحت السيطرة وأبقي زبائني ومستخدمي سعداء بقدر استطاعتي على نحو معقول. ولقد انقطعت عن محاولة التطلع ألكثر من سنة إلى األمام، ألنني في كل مرة قمت بذلك في ما مضى، ثبت في النهاية أن األحداث غير قابلة للتنبؤ على اإلطالق. وفي السنوات الـ10 الماضية، تدبرنا عائدا على رأس المال نسبته 12 في المئة وحافظنا

على حصتنا السوقية. ال أخالني سأتعلم الكثير من دراسة التخطيط االستراتيجي.

يعطي هذا المدير العام التنفيذي االنطباع بأنه راض عن نفسه، ولديه ربما سبب وجيه ر بسلسلة من األسئلة قد تزعزعه. ليشعر على هذا النحو. فك

حلل خبرات التخطيط االستراتيجي في الشركة الوهمية لجهة مقاربات االستراتيجية 2.1الثالث: مقاربة التخطيط والمقاربة الناشئة والمقاربة المبنية على الموارد.

واستراتيجية األعمال وحدة لجهة الوهمية الشركة في الخمس النقاط خطة قيم 3.1الشركة.

.Rittell قيم خبرة المدير العام التنفيذي في الشركة الوهمية لجهة خواص ريتيل 4.1

منتصف عند أخرى. مشكلة الوهمية الشركة واجهت الوقت، بعض مضي بعد 5.1السنة المالية، أعلم مدير الشؤون المالية في الشركة المدير العام التنفيذي أن أرباح نصف السنة قد تدنت للغاية وأن التوقع ضئيل بالمحافظة على أداء السنوات الثالث أسباب هذه لمناقشة األعلى اإلداري فريقه التنفيذي العام المدير الماضية. فجمع النكسة واستخدم مستشارا استراتيجيا ليساهم في حل المشكلة. وإليكم مقتطف من

المناقشة.



المدير العام التنفيذي: ال أظن أن مشكلتنا في األرباح تعود ببساطة إلى أحداث خارجية، كالمشاكل الحديثة مع االقتصاد. يبدو لي أن األمر يتعلق أكثر بطريقة قيامنا باألمور – لست

أكيدا من أننا نعمل بفاعلية بقدر استطاعتنا.مدير العمليات: لقد استثمرنا في الواقع بقوة في المزيد من األصول اإلنتاجية وفي برامج

تدريبية في السنتين الفائتتين. لست واثقا من أنه يسعنا فعل المزيد في هذا المجال.مدير التسويق: ال أظن أننا استغللنا الفرص السوقية للسلسلة الجديدة من منتجاتنا كما في زائدة التقاط حصة محاولة في المال من كبيرا مقدارا استثمرنا لقد باستطاعتنا. كان من المزيد نحصر أن علينا كان ذلك ينجح لم وعندما الماضية. السنة مطلع في السوق

الموارد في جهد التسويق. كان علينا أن نأخذ بعين االعتبار ظروف السوق المتغيرة.مدير الشؤون المالية: لكن لم يكن لدينا موارد احتياطية.

المدير العام التنفيذي: لقد وضعنا جهودا كبيرة في الخطة وكانت خيبة األمل كبيرة لما لم تنجح. لعلنا نحتاج إلى توزيع المزيد من الوقت للتخطيط في المستقبل.

مدير التسويق: ما الجدوى من التخطيط بمزيد من التفصيل عندما ال يبدو أننا نرد الفعل على ما ليس متوقعا.

جمع في كافيا وقتا نقضي ال نحن االنهزامي. الموقف هو ذلك العمليات: مدير المعلومات وتحليلها.

المستشار االستراتيجي: أنتم تقاربون مشكلة االستراتيجية من وجهات نظر مختلفة. ما أن تقروا بذلك حتى يكون بوسعكم إيجاد سبيل للخروج من المأزق.

ما الذي عناه المستشار االستراتيجي؟

Documents

يجيتارتسلاا طيطختلا - Edinburgh Business School ...Šجيتارتسلاا طيطختلا نع لاضف .هاروتكد ةداهشو مولعلا يف ريتسجامو