해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 및 성과분석download.kpf.or.kr/MediaPds/BYCRPUGYNJGYLKG.pdf · - 국내 미디어기업 스마트플랫폼 전략 활성화를

한국언론진흥재단 지정 2012-10

해외 미디어기업의 스마트플랫폼

전략 및 성과분석

김미경 · 정동훈 · 박진우 · 조승우 · 정세일

한국언론진흥재단 지정주제 연구보고서 2012-10

해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 및 성과분석

책임 연구 │ 김미경(청운대학교 방송영상학과 부교수)

공동 연구 │ 정동훈(광운대학교 미디어영상학부 부교수)

박진우(남서울대학교 연구교수)

조승우(서울시립대학교 객원교수)

정세일(성균관대학교 학부대학 강사)

발행인 │ 이성준

편집인 │ 선상신

발행일 │ 2012년 8월 31일 초판 제1쇄 발행

한국언론진흥재단

100-750 서울특별시 중구 세종대로 124

전화 (02)2001-7744 팩스 (02)2001-7740

www.kpf.or.kr

이 보고서는 2012년 한국언론진흥재단의 언론진흥기금을 지원 받아 수행한 것입니다.

보고서의 내용은 한국언론진흥재단의 공식 견해가 아닌 연구자의 연구 결과임을 밝힙니다.

한국언론진흥재단, 2012

비매품

해외 미디어기업의 스마트플랫폼

전략 및 성과분석

책임 연구 │ 김미경(청운대학교 방송영상학과 부교수)

공동 연구 │ 정동훈(광운대학교 미디어영상학부 부교수)

박진우(남서울대학교 연구교수)

조승우(서울시립대학교 객원교수)

정세일(성균관대학교 학부대학 강사)

본문 목차

요약문Ⅰ. 서론 1

1. 연구배경 및 목적 1

1) 연구의 배경 및 필요성 1

2) 연구목적 4

2. 연구의 구성 및 연구방법 6

1) 연구의 구성 6

2) 연구방법 8

Ⅱ. 스마트플랫폼 환경 분석 및 미래 진단 111. 스마트플랫폼의 개념과 유형 11

1) 스마트플랫폼의 개념 11

2) 스마트플랫폼의 유형 17

2. 스마트플랫폼 이용 현황 및 전망 22

1) 스마트 플랫폼 기반 단말 보급 현황 22

2) 스마트플랫폼을 통한 콘텐츠 이용 현실 29

3. 미디어기업의 대응 현황 33

1) 신문기업의 대응 33

2) 방송기업의 대응 38

Ⅲ. 해외 미디어기업의 전략 및 성과 사례분석 451. 미국 46

2. 영국 68

3. 독일 97

4. 프랑스 114

5. 일본 126

6. 사례분석결과 종합 및 시사점 146

Ⅳ. 해외 전략의 국내 활용 가능성 진단 1491. 심층면접 추진 개요 149

1) 대상 149

2) 심층면접을 위한 질문 구성 및 내용 150

2. 국내 언론사 활용가능성 진단을 위한 심층면접 결과 152

1) 국내 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 추진 시 애로사항 파악 152

2) 해외 미디어기업의 성공요인 진단 156

3) 해외 전략 국내 활용 가능성 및 방안 159

4) 정책적 지원 과제 파악 190

Ⅴ. 스마트플랫폼 활성화 지원 방향 모색 1951. 스마트플랫폼 성공요인 및 전략에 관한 논의 195

2. 정책 지원방향 모색 198

참고문헌 207

부록 : 심층면접 녹취록 213

표 목차

<표1> 연구의 각 단계별 추진 방법 8

<표2> 스마트플랫폼이 갖추어야 할 기능 14

<표3> 스마트플랫폼의 차별성에 의한 콘텐츠 이용행태의 변화 15

<표4> 2011/2015년 스마트폰 판매량의 OS별 비중 및 전망 23

<표5> 국내 스마트폰 가입자 수 및 비중(2009. 12.-2011. 12.) 24

<표6> 세계 태블릿PC 사용자 수 변화 추이 및 전망 24

<표7> 세계 태블릿PC 판매량 전망 26

<표8> 세계 태플릿PC판매량에서 아이패드가 차지하는 비중(2011∼2014년) 27

<표9> 국내 이동통신사의 태블릿PC 누적판매대수 27

<표10> 세계 스마트TV 비중 추이2 29

<표11> 국내 스마트TV 시장 추이 31

<표12> OTT서비스에 의한 미국 다채널 가구 대체 전망 33

<표13> 국내 스마트콘텐츠시장 규모 비교(2011년/2014년) 41

<표14> 페이스북 이용자 수(2012년 4월 기준) 42

<표15> NBC의 SNS활용 사례 45

<표16> 월스트리트 저널의 가격정책 47

<표17> 월스트리트 저널의 외부검색 결과 50

<표18> 광고 오디언스 프로파일 50

<표19> 월스트리트 저널의 성과 52

<표20> 뉴욕타임즈의 스마트플랫폼 시장세분화 전략 54

<표 21> 뉴욕타임즈의 가격 전략 개요 55

<표22> 뉴욕타임즈의 외부검색 결과 56

<표23> 뉴욕타임즈의 스마트플랫폼 타깃팅 전략 58

<표24> 뉴욕포스트의 가격정책 64

<표25> 뉴욕포스트의 외부검색 결과 67

<표26> 뉴욕포스트의 성과 68

<표27> 파인낸셜타임스의 온라인 상품 유형 71

<표28> 디 차이트 타깃팅 전략 99

<표29> 신문사 및 방송사의 새로운 시도 129

<표30> 니혼게이자이신문의 회원제 시스템 133

<표31> 아사히신문디지털의 주요서비스와 콘텐츠 및 기능 137

<표32> 아사히신문디지털 회원 별 제공 서비스 139

<표33> NHK온디맨드의 요금 정책과 서비스 내용 144

<표34> 해외 미디어기업들의 스마트플랫폼 성공전략 및 시사점 146

<표35> 심층면접 개요 149

<표36> 심층면접 대상자 관련 정보 150

<표37> 심층면접을 위한 질문의 구성 150

<표38> 스마트플랫폼 전략 추진 시 애로사항에 대한 조사결과 152

<표39> 해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 성공요인 조사 결과 156

<표40> 이용자 충성도에 기초한 시장세분화 및 타깃팅 전략 도입 가능성 진단 159

<표41> 이용자 충성도에 기초한 시장세분화 및 타깃팅 전략 국내 현지화 방안 161

<표42> 앱 전문기자 제도 도입 가능성 진단 164

<표43> 앱 전문기자 제도 국내 현지화 방안 166

<표44> 웹앱 도입 가능성 진단 167

<표45> 웹앱 도입 국내 현지화 방안 169

<표46> 특정 이슈 전용 애플리케이션 도입 가능성 진단 170

<표47> 특정 이슈 전용 애플리케이션 전략 국내 현지화 방안 172

<표48> 스마트플랫폼 친화적 콘텐츠디자인 전략 도입 가능성 진단 174

<표49> 스마트플랫폼 친화적 콘텐츠디자인 전략 국내 현지화 방안 176

<표50> 묶음상품 및 할인제공을 통한 프로모션 전략 도입 가능성 진단 178

<표51> 묶음상품 및 할인제공을 통한 프로모션 전략 국내 현지화 방안 180

<표52> 가격 차별화 전략 도입 가능성 진단 181

<표53> 가격 차별화 전략 국내 현지화 방안 183

<표54> 특정 스마트플랫폼 전용 콘텐츠 제공 전략 도입 가능성 진단 184

<표55> 특정 스마트플랫폼 전용 콘텐츠 제공 전략 국내 현지화 방안 185

<표56> SNS활용 프로모션 전략 도입 가능성 진단 187

<표57> SNS활용 프로모션 전략 국내 현지화 방안 189

<표58> 해외 전략 국내 도입을 위한 정책적 지원과제 파악 190

<표59> 해외 미디어기업의 성공요인 및 전략(심층면접 결과 종합) 196

<표60> 국내 미디어기업의 스마트플랫폼 추진 시 애로사항(심층면접 결과 유형화) 199

<표61> 국내 미디어기업의 해외전략 도입 가능성(심층면접 결과 유형화) 202

<표62> 해외 스마트플랫폼 전략 국내 현지화 방안(심층면접 결과유형화) 204

그림 목차

<그림1> 연구의 구성 및 범위 6

<그림2> 애플리케이션 플랫폼의 사례 구글 플레이스토어 11

<그림3> 대표적인 솔루션 플랫폼 애플 iOS 12

<그림4> 경제적 측면에서의 애플리케이션으로서의 애플 앱스토어의 구조 13

<그림5> 스마트콘텐츠 유통 구조 16

<그림6> 아마존 앱스토어 20

<그림7> 미국 주요 IT 단말기 보급률(성인기준/2011년 5월 기준) 25

<그림8> 세계 스마트폰 및 태플릿PC판매량과 태블릿PC가격 변화 전망 26

<그림9> OTT서비스 넷플릭스의 가입자 수 변화 추이 31

<그림10> 스마트폰 이용자들의 이용 콘텐츠 유형 32

<그림11> 미국 신문사 중 최초로 온라인 유료화를 추진한 월스트리트저널 34

<그림12> 신문사 애플리케이션 다운로드 증가에 기여한 디지털뉴스가판대 37

<그림13> KBS의 스마트 플랫폼 기반 멀티플랫폼 서비스 K-플레이어 39

<그림14> Cl헬로비전의 스마트 플랫폼 기간 멀티스크린 서비스 티빙 40

<그림15> 미국의 대표적 소셜TV서비스 겟글루와 미소 43

<그림16> 월스트리트 저널의 인쇄물의 디지털 버전 48

<그림17> 월스트리트 저널의 온라인 구독 프로모션 51

<그림18> 뉴욕 타임스가 독자들에게 보낸 온라인 콘텐츠 유료화의 안내 메일 53

<그림19> 욕타임스의 온라인 콘텐츠 유통 기반으로 활용되는 스마트플랫폼 57

<그림20> 뉴욕타임즈의 대통령 선거 전용 애플리케이션 ‘선거 2012(Election 2012)’ 59

<그림21> 뉴욕타임즈의 ‘비즈니스 데이 라이브(Business Day Live)’ 60

<그림22> 뉴욕타임즈 종이신문 독자는 온라인콘텐츠 무료 이용이 가능하다는 광고 61

<그림23> 뉴욕타임즈의 첫 달(첫 4주) 콘텐츠 이용 할인 안내 61

<그림24> 인쇄형 레이아웃을 사용하는 뉴욕 포스트의 디지털 뉴스(유료) 65

<그림25> 뉴욕포스트의 장기구독 프로모션 66

<그림26> 파이낸셜타임스 중국어판 69

<그림27> 파이낸셜타임스의 온라인 상품 구성(가격은 연간 독자 기준) 70

<그림28> 파이낸셜타임스 홈페이지에 소개된 자체 웹앱 72

<그림29> 파이낸셜타임스 홈페이지의 결합상품 관련 정보 73

<그림30> 파이낸셜타임스 접속 방법과 웹앱의 디자인 74

<그림31> 파이낸셜타임스의 웹앱의 2011년 이용자 수에 대한 설명 75

<그림32> 피어슨의 전체 판매액 중 디지털 판매 수익의 비중(2007-2011년) 76

<그림33> 가디언 킨들 에디션 77

<그림34> 가디언의 종이신문과 아이패드 버전 묶음상품 소개 78

<그림35> 가디언의 아이패드 버전 요금 소개 78

<그림36> 가디언 아이폰 애플리케이션 요금에 대한 소개 79

<그림37> 가디언의 모바일 웹사이트 소개 79

<그림38> 가디언 아이폰 앱의 내용 구성 81

<그림39> 가디언 아이패드 에디션의 내용 구성 82

<그림40> 가디언의 세전이익 변화 추이(2007-2009년) 83

<그림41> 가디언 미디어 그룹의 채무/총 자산 변화 추이(2007-2009년) 83

<그림42> BBC 홈페이지 내 아이플레이어 이용 가능 플랫폼 설명 85

<그림43> BBC의 뉴스와 라디오 애플리케이션 86

<그림44> BBC가 화면을 제공한 유튜브의 윌리엄 왕자 결혼식 생중계 87

<그림45> BBC 아이플레이어를 통해 제공되는 텔레비전 채널 88

<그림46> BBC 아이플레어 이용 형태 구성(2009.1.-2012.4.) 90

<그림47> BBC 아이플레어 이용 플랫폼 구성(2001.4.-2012.4.) 90

<그림48> 더 텔레그래프의 가입 가격 구성 내역 93

<그림49> 더 텔레그래프가 서비스를 유통하는 스마트플래폼 94

<그림50> 더 텔래그레프 아이패드 버전 그래픽 서비스 95

<그림51> 디 차이트 시장 세분화 현황 98

<그림52> 차이트 온라인 디지털 구독 서비스 100

<그림53> 디 차이트 아마존 킨들 에디션 102

<그림54> 독일공영방송 스마트플랫폼 전략 105

<그림55> 디 차이트 시장 세분화 현황 110

<그림56> FAZ 유투브 채널 112

<그림57> 웹과 아이폰, 아이 패드에 제공되는 르몽드 전자 신문 116

<그림58> 스마트 폰에 제공되는 르 몽드 116

<그림59> 태블릿에 제공되는 르몽드 117

<그림60> 르 피가로 모바일폰 용 디지털 버전 118

<그림61> 클럽 패키지 제공 내용 119

<그림62> 주중 패키지 제공 내용 120

<그림63> France Television의 스마트 플랫폼 유통 125

요 약 문

본 연구의 목적은 크게 세 가지 이다. 첫째, 해외 미디어 기업들의 스마트

플랫폼 활용 사업 및 전략과 성과에 대한 사례를 분석하고, 둘째, 해외 미디어

기업들의 스마트플랫폼 전략 성공요인과 국내 언론사 활용 가능성을 진단하

며, 셋째, 국내 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 추진을 위한 정책적 지원

방향에 대해 모색하는 것이다.

이와 같은 연구목적을 효과적으로 달성하기 위해 본 연구는 국내외 스마트

플랫폼 산업 및 시장 동향 및 이에 기반을 둔 콘텐츠 이용 현실에 관한 환경

진단 - 해외 미디어기업의 스마트 플랫폼 활용 전략 사례 및 성과 분석

- 해외 전략 성공요인 도출 및 국내 도입 가능성 진단을 위한 전문가 심층면접

- 국내 미디어기업 스마트플랫폼 전략 활성화를 위한 정책 지원방향 모색

등 총 4 단계로 추진되었다.

이 같은 과정에 기초하여 도출된 연구결과는 다음과 같았다.

먼저 해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 및 성과에 대한 사례분석을

통해서는 다음과 같은 시사점이 도출되었다. 첫째, 활용되는 전략 자체가

가장 큰 성공결정요인은 아니라는 점을 알 수 있었다. 둘째, 독자의 충성도

수준 및 높은 충성도를 지닌 독자의 보유 정도가 유료서비스 전략의 성공에

영향을 미치는 중요한 기준으로 작용한다는 점을 알 수 있었다. 셋째, 유료

서비스를 이용할 만큼의 높은 충성도를 지닌 독자의 규모가 유료서비스와

무료서비스의 비중을 결정하는 기준으로 활용될 수 있음을 확인할 수 있었다.

넷째, 스마트플랫폼 시장에서의 성공을 위해서는 제품전략적 측면에서 기존

플랫폼과의 콘텐츠 차별화가 필요하다는 점을 알 수 있었다. 다섯째, 유통전략

적 측면에서 HTML5기반 웹앱의 활용과 아이패드 등 다양한 스마트플랫폼

맞춤형 콘텐츠의 제작 및 유통이 요구된다는 점을 알 수 있었다. 여섯째,

유료 서비스의 경우 가격전략적 측면에서의 가격 차별화도 반드시 필요한

것으로 파악되었다. 일곱째, 프로모션 전략적 측면에서 자사의 인쇄미디어

유료이용 독자, 초기 유료서비스 가입자, 장기 유료서비스 이용 독자 등에

대한 묶음상품 및 할인서비스 제공이 필요하며, SNS와 연계한 콘텐츠 프로모

션 전략도 중요하다는 점을 알 수 있었다.

사례분석에 기초한 해외 미디어기업들의 스마트플랫폼 성공전략 및 시사점

유목 성공전략 및 시사점

시사점 총괄- 활용되는 전략 자체가 가장 큰 성공결정요인은 아님 · 성공사례와 실패사례에서 거의 유사한 전략이 활용되고

있음

활용전략측면

시장세분화 및 타깃팅

- 독자의 충성도 수준 및 높은 충성도를 지닌 독자의 보유 정도가 유료서비스 전략의 성공에 영향을 미치는 중요한 기준으로 작용

- 유료 서비스를 이용할 만큼의 높은 충성도를 지닌 독자의 규모가 유료서비스와 무료서비스의 비중을 결정하는 기준으로 활용 가능

포지셔닝

콘텐츠(제품)전략

- 기존 플랫폼과의 콘텐츠 차별화가 필요 · 앱 전문기자 제도 도입 · 대통령 선거 등 특정 이슈만을 다루는 애플리케이션을

제공 · 멀티미디어 콘텐츠 및 타 미디어기업 콘텐츠까지도

제공/스마트플랫폼에 적합한 콘텐츠(앱) 디자인 창출

유통전략- HTML5기반 웹앱의 활용과 아이패드 등 다양한

스마트플랫폼 맞춤형 콘텐츠 제작 및 유통 고려

가격전략

- 유료 서비스의 가격(기본형 서비스 가격과 고급형 서비스 가격) 차별화

· 고급형 서비스 이용 독자에게는 기본형 서비스 이외에도 추가적인 프리미엄 콘텐츠가 제공

프로모션 전략

- 자사 인쇄미디어 유료이용 독자, 초기 유료서비스 가입자, 장기 유료서비스 이용 독자 등에 대한 묶음상품 및 할인서비스 제공 필요

- SNS와 연계한 콘텐츠 프로모션 전략도 중요

다음으로 전문가 심층면접을 통해서는 다음과 같은 결과가 도출되었다.

첫째, 해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 성공요인은 다음과 같이 확인되

었다.

해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 성공요인

성공요인

동원가능자원

스마트플랫폼 시장 개척을 위해 지속적인 투자를 시도할 수 있는 해외미디어기업의 재정능력

경영자 인식 및 의지

미디어기업 경영자의 스마트플랫폼에 대한 지속적이고 활발할 투자 의지에 기초한 투자 활성화

조직구조 해외 미디어기업 내 스마트플랫폼 전략 추진 조직의 활성화

콘텐츠 가치 유료 이용을 견인할 만큼 가치 있는 콘텐츠 확보 및 생산

둘째, 국내 미디어기업은 스마트플랫폼 전략 추진과정에서 다음과 같은

다양한 애로사항을 경험하고 있는 것으로 확인되었다.

국내 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 추진 시 애로사항(심층면접 결과 유형화)

국내 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 추진 시 애로사항

동원가능자원

- 투자 대비 성과가 불확실한 상황으로 인력확충과 기술혁신을 위한 비용투자를 추진하기가 쉽지 않음

경영자인식 및 의지

- 기존 미디어(종이신문) 중심의 신문사 관리조직(소유주 및 경영자 포함)의 인식

조직구조 - 스마트플랫폼 전략에 대한 미디어기업 조직 내부의 낮은 인지도 및 이해도

콘텐츠가치

- (포털의 뉴스캐스팅 콘텐츠와)차별화되지 못한 스마트플랫폼 콘텐츠- 포털에 의존하여 콘텐츠 검색하고 접속하고 이용하는 포털중심의 온라인

콘텐츠이용문화- 이용자의 유료화에 대한 거부감- 다운로드방식의 애플리케이션보다 이용이 편리하고 콘텐츠가 다양한 포털

뉴스 서비스 활성화- 각 언론사의 애플리케이션을 개별적으로 이용할 만큼 충분하지 못한 노동/학교

생활(학교공부) 중심의 라이프스타일

셋째, 한편 다양한 국내의 장애요인에도 불구하고 몇 몇 스마트플랫폼

전략은 이미 국내 도입이 시도되었거나 향후 국내 도입 가능성이 높은 것으로

나타났다.

넷째, 심층면접을 통해서는 위와 같은 여러 가지 다양한 장애요인에도

불구하고 해외의 전략이 국내에 도입되기 위해서는 다음과 같은 현지화 방안

이 필요한 것으로 진단되었다.

해외 스마트플랫폼 전략 국내 현지화 방안(심층면접 결과 유형화)

스마트플랫폼 전략 국내 현지화 방안

시장세분화/타깃팅

이용자 충성도에 따른 무료/유료(기본형/고급형) 시장세분화와

타깃팅

- 이용자에게 이익을 제공할 수 있는 유료 서비스에 적합한 차별화된 콘텐츠 생산(금융정보, 리서치 결과, 통계, 인포그래픽, 분석보고서 등)

- 포털사이트에 대한 콘텐츠 제공 재검토- 유료화를 위한 기술/조직 구조 활성화를 위한 투자- 유명 트렌트 세터의 유료 콘텐츠 이용행태에 대한 적극 홍보- 이용자에 대한 지속적인 분석 정보 창출

제품전략

앱 전문기자 제도 도입

- 전통적 콘텐츠(종이신문) 생산 중심의 조직을 온라인 및 스마트플랫폼 중심 조직으로 재구조화하는 작업 선행 필요

- 스마트플랫폼 전략을 넘어 멀티 플랫폼 시대에 대응한다는 패러다임 변화 대응 관점에서 조직구조 개편 위한 투자추진

특정 스마트플랫폼 전용 콘텐츠 제공

- 특정 스마트플랫폼의 성격에 적합하고 내용적으로도 차별화 된 콘텐츠 개발 활성화

- 태블릿PC와 스마트TV 등 스마트플랫폼의 이용 활성화- 국내 미디어기업이 제휴한 신디케이션 플랫폼 활용- 미디어기업 내 전담조직 구성

특정 이슈 전용 애플리케이션 도입

- 특정 이슈 전용 애플리케이션을 통해 수익창출이 가능한 시장구조

- 온라인(모바일)서비스에 적합한 데이터베이스 구조 및 콘텐츠생산조직 창출

스마트플랫폼 친화적

콘텐츠디자인

- 국내 스마트플랫폼 시장이 활성화 되지 못한 상황에서는 모든 스마트플랫폼에 따른 디자인 차별화 보다는 각 스마트플랫폼에 공통적으로 적용할 수 있는 웹앱 디자인을 고도화 하는 것이 효과적

- 국내 이용자의 스마트플랫폼 활용 및 인터페이스 습관에 적합한 디자인 모델 개발

- 스마트콘텐츠 디자인 전문인력의 역량 고도화를 위한 지원- 미디어기업 조직 내부에 스마트콘텐츠 디자인 전문인력 확보

유통전략

웹앱 도입- 웹앱 도입과 관련한 기술 관련 정부차원의 교육제공- 모바일 플랫폼의 특성을 살린 웹앱 운용 전략 마련- 각 미디어기업의 콘텐츠 특징/상황에 맞는 특화 콘텐츠 개발

프로모션전략

묶음상품 및 할인제공을 통한

프로모션

- 유료 이용을 견인 차별화 된 콘텐츠 생산이 우선 되어야 함- 이동통신사와의 공동프로모션 활성화- 미디어기업 스마트플랫폼 서비스의 통합 플랫폼 구축을 통한

유료서비스 이용 견인과 연계

SNS활용 프로모션- SNS이용자(상대적으로 젊은 연령 계층)에 대한 정확한 이해에

기초한 활용 전략 고도화- SNS 활용 전략 추진 전담 조직의 신설

가격전략

가격 차별화

- 유료 이용 견인할 수 있는 콘텐츠생산이 전제되어야 도입 가능 - 특화된 콘텐츠 이외의 일반 콘텐츠는 가격 차별화 전략의

대상으로 설정하기 힘든 상황- 무료 이용이 가능한 포털사이트에서 콘텐츠가 제공되고 있는

상황에서 가격차별화 전략은 도입하기 어려운 상황

마지막으로 해외 성공요인과 국내의 현실(장애요인, 전략 도입 가능성,

국내 현지화 방안)에 대한 사례분석 및 심층면접 결과에 기초하여 다음과

같은 정책 지원 방향을 제시하였다. 첫째, 정책 지원을 통해 달성될 국내

스마트플랫폼 서비스의 수준을 글로벌 수준으로 설정하는 것이다. 둘째, 국내

미디어기업의 동원가능 자원량이 다양하게 차별화되어 있는 현실을 고려하고

반영한 지원사업의 다양화이다. 셋째, 스마트플랫폼 시장과 기술에 대한 정보

창출과 교류 활성화 및 전문인력에 대한 교육 강화가 필요하다. 넷째, 스마트플

랫폼 서비스 활성화를 위해 기본적으로 요구되는 가치 있고 차별화된 콘텐츠

창출에 필요한 제도개선이다.

해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 및 성과분석 1

Ⅰ. 서론

1. 연구배경 및 목적

1) 연구의 배경 및 필요성

스마트미디어 환경 고도화로 콘텐츠 이용의 중심이 스마트 플랫폼으로

급속하게 이동 중이다.

세계 휴대폰 시장에서 스마트폰이 차지하는 비중도 2010년 18.7%에서

2012년 33.2%로 확대될 전망이다(정보통신정책연구원, 2012a). 태블릿PC

사용자 수의 경우, 2013년 75.6백만 명 규모로 급속히 증가하고, 세계 스마트

TV 시장 규모도 지속적으로 증가하여 2013년 1억 달러 규모를 형성할 전망이

다(한국콘텐츠진흥원, 2011; 방송통신위원회, 2011).

이러한 스마트플랫폼 확산에 따라 스마트 미디어 플랫폼을 통한 콘텐츠

이용이 급격히 증가하는 추세이다. 미국의 경우, 2011년 2분기에만 58만

명의 유료 TV가입자가 방송사업자들(FOX, NBC, ABC)이 만든 훌루(HULU)

등 스마트 플랫폼으로도 이용 가능한 OTT(Over The Top)로 이동하고 있다.

OTT사업자 훌루, 넷플릭스(Netflix) 등은 스마트폰 및 스마트패드를 포함한

다양한 단말에서 콘텐츠를 제공 중에 있다. 정보통신정책연구원(2011b)의

<OTT서비스 사업 진화 방향과 계층별 주요 쟁점>에 따르면 넷플릭스의

2011년도 2분기 가입자 수는 2,460만 명으로 미국 최대 유료방송 사업자

컴캐스트(Comcas)의 2011년 3월말 가입자 수 2,270만 명을 능가하는 상황이

다 또한 플레이온(Playon) 등 OTT 사이트를 모아 종합 정보를 제공하는

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애플리케이션도 등장하고 있으며 훌루와 넷플릭스 등 OTT 사업자와 NBC

등 미국 방송사업자들이 SNS를 통해 제공 중인 자사 동영상 콘텐츠용 애플리

케이션 및 연계서비스의 이용도 확대되고 있다. 정보통신정책연구원(2011c)

의 <미국 지상파방송사 NBC의 소셜 미디어 전략>에 따라면 TV가이드의

소셜 미디어 활용에 대한 조사 결과 조사 대상자의 77%가 소셜 미디어를

통해 자신이 선호하는 TV 쇼를 공유하고 있고, 65%는 선호하는 TV 쇼를

시청하는 플랫폼으로 이용하고 있으며, 35%가 새로운 TV 쇼를 친구들에게

추천하고 있다고 응답한 것으로 나타났다. 이 같은 추세에 따라 OTT서비스가

TV를 통한 콘텐츠 소비를 대체할 가능성도 제기되고 있다(정보통신정책연구

원, 2011b).

한편, 세계 각국의 신문사들이 제공하는 스마트폰 및 태블릿PC용 애플리케

이션 다운로드 건수도 지속 증가 중이다. 특히 아이패드 및 아이폰용 디지털

뉴스 가판대(Digital Newsstand) 등장 이후 각 신문사들의 애플리케이션

다운로드 건수는 급속하게 증가하고 있다. 뉴욕타임즈의 아이패드용 애플리

케이션은 뉴스 가판대 설치 전 27,000건에서 설치 후 189,000건으로 다운로드

수가 7배 증가하였고 아이폰용 애플리케이션 신규 다운로드 수는 뉴스 가판대

설치 전 21,000건에서 설치 후 180만 건으로 85배 증가하였다(한국콘텐츠진

흥원, 2011).

이 같은 상황에 대해 해외 미디어 기업들은 적극적인 크로스 플랫폼 및

생태계 강화 전략과 글로벌플랫폼화를 통해 대응하고 있다. 해외 미디어

기업들은 스마트폰 및 태블릿PC용 앱 출시 및 운용과 SNS활용 등의 방법으로

스마트 플랫폼 이용 확산 경향에 대응하면서, 자사 스마트 플랫폼의 글로벌

진출을 적극 추진하고 있는 상황이다. 해외 미디어기업들은 아이패드 및

태블릿PC용 애플리케이션을 출시하여 스마트 플랫폼 기반 콘텐츠 이용 확산

경향에 적극 대응하고 있다. 파이낸셜타임즈 등 일부 미디어 기업은 전용

앱(native app)에서 웹앱(web app)으로의 전환 시도. 파이낸셜타임즈의 경우

웹앱으로의 전환을 통해 이용자에게 최신의 정보를 제공하고, 기존 ft.com

웹사이트에서 사용하는 웹분석기와 같은 다양한 도구를 웹앱 이용자들이

공유할 수 있게 하였으며, 웹 검색이나 소셜 네트워크와 연결하는 다양성을


확보해 가고 있다. 2011년 2월 뉴스코퍼레이션은 아이패드 전용 신문인 더데

일리(The Daily)를 창간. 더데일리는 1년 365일 인쇄신문처럼 매일 새롭게

발행되며, 100페이지 이상의 뉴스들과 라이프스타일, 엔터테인먼트, 오피니

언, 스포츠 등 기존 신문에서 다루던 모든 분야들을 그대로 디지털로 볼

수 있도록 하였다. 뉴욕타임즈, 보스턴 글로브, 가디언 등 해외 신문기업들의

경우에는 자사가 생산한 기사를 활용 및 가공하는 방식으로 e-Book 사업도

전개하고 있는 중이다(정보통신정책연구원, 2011d).

미디어 기업들은 스마트 플랫폼 전략의 일환으로 SNS 또한 적극 활용하고

있다. NBC의 경우 소셜 미디어와 온라인 콘텐츠의 통합, 리얼리티 쇼 등의

콘텐츠 제작에 소셜 미디어 활용, 소셜 미디어 애플리케이션 출시 등을 활발하

게 추진 중에 있다(정보통신정책연구원, 2011c).

iOS나 안드로이드 단말기에서 애플리케이션을 다운받아 설치하면 TV

시청을 하면서 지인들과 프로그램 정보를 공유하거나 의견을 나누는 등 능동

적으로 TV 시청 경험을 공유할 수 있는 소셜텔레비전도(Social TV)도 활성화

되고 있는 상황이다. 미국의 대표적인 소셜TV로는 겟글루(GetGlue), 미소

(Miso), 인투 나우(IntoNow), 버디 티비가이드(BuddyTV Guide) 등이 있다.

한편, CNPT(Contents-Network-Platform-Terminal) 가치사슬 생태

계의 경쟁력 강화를 위해 각 가치사슬 요소의 부족한 부분을 확보하기 위한

사업자 간 제휴 및 인수합병이 활발하게 전개되고 있다. 미국 유료방송 사업자

들의 경우 독자적 콘텐츠 확보 위해 콘텐츠 관련 기업을 인수하거나 설립

시도 중. 컴캐스트는 NBCU를 인수하였고 디쉬 네트워크는 블록버스터

(Blockbuster)를 인수하였다. 그리고 해외 미디어 기업들은 글로벌 스마트

플랫폼 구축을 통해 글로벌 시장 진출을 적극 추진하고 있다. 미국 미디어기업

들의 합작사인 OTT사업자 넷플릭스도 해외 진출을 적극 추진 중. 넷플릭스는

캐나다와 중남미 지역 국가들에 진출하였고, 2012년에는 유럽 시장 진출을

계획하고 있다(한국콘텐츠진흥원, 2012).

국내의 경우에도 이 같은 세계적 흐름과 동일한 양상이 전개되고 있다.

국내에서도 스마트 플랫폼 기반 콘텐츠 이용 증가로 스마트콘텐츠 시장 급성

장 중이다. 2012년 8월 국내 스마트폰 가입자가 3000만 명을 넘어서는 등

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스마트 미디어 보급이 급속하게 증가하는 상황이다. 또한 시장조사업체 스트

래티지 애널리틱스에 따르면 2011년 국내에 공급된 태블릿PC는 160만대로

전년(21만 대) 대비 8배 성장한 것으로 나타났다. 한편 방송통신위원회는

스마트TV시장의 경우 2012년 국내 전체 TV시장의 약 30%를 점유할 것으로

전망하고 있다(방송통신위원회, 2011).

이와 같이 스마트플랫폼의 확산이 급격하게 진행되면서 스마트 플랫폼을

통한 콘텐츠 이용도 증가하고 있는 상황이다. 한국콘텐츠진흥원(2012)의

<스마트 환경에서 미디어 콘텐츠 사업자의 대응과 과제>에 따르면, 2011년

기준, 국내 스마트폰 이용자들은 스마트폰을 통해 동영상, 웹브라우징, 이메일

/SNS 등 다양한 콘텐츠를 이용 중인 것으로 나타났다. 향후 국내 스마트콘텐츠

(스마트 플랫폼 기반 콘텐츠) 규모는 급속하게 성장할 것으로 전망되고 있는

상황. 한국콘텐츠진흥원(2011)의 <스마트콘텐츠 시장조사>는 국내 스마트

콘텐츠시장의 2011~2014년 연평균성장률은 25.0%로 전망하였다.

스마트플랫폼 이용 확산과 스마트플랫폼을 통한 콘텐츠 이용이 급증하면서

국내 미디어기업의 성공적인 스마트 플랫폼 전략 개발이 시급한 실정이다.

스마트 플랫폼 기반 콘텐츠 이용의 급증 추세에 대응하여 국내 미디어기업들

은 다양한 스마트 플랫폼 전략을 추진 중에 있지만, 이들 전략 추진이 성공적인

성과 창출로 연결되는 사례는 부족한 상황이다. 스마트 미디어에 기반을

둔 수익구조 개선이 시급한 신문사들의 경우, <한국경제>와 <조선일보>

등이 아이패드 전용 신문 애플리케이션을 서비스하고 있지만 성공적인 수익모

델을 찾지 못한 상황으로 유료화나 광고수익 모델에 의존하고 있다. 또한

국내 방송사의 경우에도 티빙, K-플레이어, 푹 등 새로운 서비스를 출시하며

멀티스크린 전략을 추진하고 있지만, 성공적인 성과는 창출하지 못하고 있는

상황이다.

2) 연구목적

본 연구의 목적은 크게 세 가지 이다. 첫째, 해외 미디어 기업들의 스마트

플랫폼 활용 사업 및 전략과 성과에 대한 사례를 분석하고, 둘째, 해외 미디어


기업들의 스마트플랫폼 전략 성공요인과 국내 언론사 활용 가능성을 진단하

며, 셋째, 국내 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 추진을 위한 정책적 지원

방향에 대해 모색하는 것이다.

스마트 플랫폼 중심의 콘텐츠 이용 증가 추세에 효과적으로 대응하기

위해 국내 언론사들의 성공 전략 개발이 시급한 상황이다. 하지만 기존 해외

미디어 기업들의 스마트 플랫폼 활용 사업 및 전략에 대한 사례분석 연구는

부족한 상황이며, 스마트플랫폼 전략을 통해 창출한 해외 미디어기업의 성과

와 해외 미디어 기업 전략의 국내 언론사 활용 가능성 진단은 거의 이루어지지

않고 있는 실정이다. 특히 해외 사례에 대한 성과 분석이 이루어져야만 국내

사업자들이 해외 미디어기업의 전략 중 성공전략을 도입하고 실패 전략은

회피할 수 있지만 지금까지 추진된 해외 미디어기업의 스마트 플랫폼 전략

사례에 대한 연구들은 전략의 유형 분석에 치중하여 전략의 성과분석에 소홀

해 왔다. 따라서 기존 연구들을 통해서는 해외 미디어 기업들이 현재 진행

중이 스마트 플랫폼 전략 중 성공전략을 취사선택하는데 한계가 있다.

따라서 본 연구는 해외 미디어 기업들의 스마트 플랫폼 활용 사업 및

전략과 성과에 대한 사례분석 및 국내 언론사 활용 가능성 진단을 시도한다.

이를 위해 본 연구에서는 먼저 해외의 국가별, 미디어별, 전략별 사례와 성공

및 실패 성과에 대한 종합적 분석을 시도한다. 즉, 국내 언론사들이 성공적인

스마트 미디어 플랫폼 전략을 보다 효과적으로 추진하는데 기여할 수 있는

해외의 국가별, 미디어별, 전략별 사례와 성공 및 실패 성과에 대한 종합적

분석을 추진한다. 다음으로 해외 미디어기업이 활용한 스마트플랫폼 전략의

국내 언론사 활용 가능성을 진단한다. 해외의 스마트 플랫폼 환경에 대응한

국가별, 미디어별, 전략별 사례와 성공 및 실패 성과에 대한 종합적 분석을

통해 도출된 결과에 대한 국내 언론사 활용 가능성을 진단한다.

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2. 연구의 구성 및 연구방법

1) 연구의 구성

본 연구는 국내외 스마트 플랫폼 산업 및 시장 동향 및 이에 기반을 둔

콘텐츠 이용 현실에 관한 환경 진단 - 해외 미디어기업의 스마트 플랫폼

활용 전략 사례 및 성과 분석 - 해외 전략 성공요인 도출 및 국내 도입

가능성 진단을 위한 전문가 심층면접 - 국내 미디어기업 스마트플랫폼 전략

활성화를 위한 정책 지원방향 모색 등 총 4 단계로 구성된다.

<그림1> 연구의 구성 및 범위

연구의 추진 단계 내용 및 범위

국내외 스마트 플랫폼 산업 동향 및

이용 현실 환경진단

국내외 스마트 플랫폼 기반 콘텐츠시장의 규모와 기술 및 산업 동향 진단 및 미래 전망

국내외 스마트 플랫폼 기반 콘텐츠 이용 실태 분석국내외 주요 사업자들의 비즈니스 현실 분석

해외 미디어 기업의 스마트 플랫폼 활용 전략 및 성과에 대한

사례 분석

분석 대상 국가 미국 영국 프랑스 독일 일본 등 개국 각 국가별 미디어기업의 활용 전략 분석각 사례별로 성과 성공 및 실패 분석해외 성공요인 국내 활용을 위한 시사점 도출

해외 성공요인 및 해외 전략 국내 활용에 관한전문가 대상 심층면접

심층면접 대상 국내 미디어기업 스마트플랫폼 전략 담당자 인목표 해외 성공사례의 국내 기업 활용 가능성 진단과 국내 상황에 대응한 맞춤전략 및 정책지원 방향 모색

내용 국내 스마트플랫폼 전략 추진 시 애로사항 파악 해외 사례의 성공요인진단 해외 성공사례별 국내 기업 활용 가능성 및 국내 상황에 대응한 맞춤화 전략 진단 국내 스마트플랫폼 전략 활성화를 위한 정책적 수요 파악

정책적 지원 방향 모색

환경진단 사례분석 심층면접 등의 결과를 종합적으로 고려하여 연구진 브레인스토밍을 통해 언론사 활용 방안 및 산업정책적 지원 방향 모색

국내 언론사의 해외 전략 활용 및 효과적인 스마트 미디어 플랫폼 환경 대응을 위한 산업 정책적 지원 방향 모색


1단계에서는 국내외 스마트 플랫폼 산업 동향 및 이용 현실에 대한 환경진단

을 시도한다. 구체적으로 이 단계에서는 첫째, 국내외 스마트 플랫폼 기반

콘텐츠시장의 규모와 기술 및 산업 동향 진단 및 미래 전망, 둘째, 국내외

스마트 플랫폼 기반 콘텐츠 이용 실태 분석, 셋째, 국내외 주요 사업자들의

비즈니스 현실 분석 등을 실시한다.

2단계에서는 해외 미디어 기업의 스마트 플랫폼 활용 전략 및 성과에

대한 사례 분석을 시도한다. 구체적인 분석 대상 국가 : 미국, 영국, 프랑스,

독일, 일본 등 5개국으로 설정한다. 각 국가별로 사례 분석을 실시한다. 각

국가별 사례분석 결과는 STP(Segmentation, Targeting, Positioning) 및

4P(product, place, price, promotion)분석 툴을 활용하여 유형화하고 시사점

을 도출한다.

3단계에서는 국내 언론사 활용 가능성 진단을 위한 전문가 심층면접을

시도한다. 심층면접 대상 은 스마트 플랫폼 관련 전문가 10인(관련 학계

5인, 언론사 임원 5인)으로 한다. 심층면접의 목표는 해외 성공사례의 국내

언론사 활용 가능성 진단과 국내 상황에 대응한 맞춤전략 및 정책지원 방향

모색으로 설정한다. 구체적인 심층면접 내용은 해외 성공사례별 국내 언론사

활용 가능성 및 도입 필요 우선순위, 국내 상황에 대응한 해외 사례별 맞춤화

전략, 각 전략 도입 시 요구되는 조건 및 고려사항, 해외 성공 사례 도입에

필요한 산업정책적 수요 등으로 구성한다.

4단계에서는 언론사 활용 방안 및 산업정책적 지원 방향 모색을 시도한다.

구체적으로 이 단계에서는 환경진단, 사례분석, 심층면접 등의 결과를 종합적

으로 고려하여 연구진 브레인스토밍을 통해 언론사 활용 방안 및 산업정책적

지원 방향을 모색한다. 또한 내 언론사의 해외 전략 활용을 위한 도입 우선순위

와 도입 및 활용 방안 도출을 시도한다. 그리고 국내 언론사의 해외 전략

활용 및 효과적인 스마트 미디어 플랫폼 환경 대응을 위한 산업 정책적

지원 방향과 정책 과제 및 사업내용을 도출한다.

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2) 연구방법

해외 미디어 기업 스마트 플랫폼 성공전략 사례 및 성과분석과 성공요인

도출 및 국내 도입 가능성 진단, 그리고 국내 미디어기업 스마트플랫폼 전략

활성화를 위한 정책적 지원방향 모색을 위해 다음과 같은 연구방법을 적용한

다.

<표1> 연구의 각 단계별 추진 방법

추진단계 목표 연구방법론 및 전략

단계환경진단

국내외 스마트플랫폼 환경 진단

문헌연구국내외 스마트 플랫폼 산업규모 비즈니스 현황 이용자 이용 현황 등에 대한 보고서 세미나 자료 학술논문 활용국내외 스마트 플랫폼 기반 콘텐츠시장의 규모와 기술 및 산업 동향 진단 및 미래 전망 국내외 스마트 플랫폼 기반 콘텐츠 이용자의 이용 실태국내외 주요 사업자들의 비즈니스 현실 분석

단계해외사례분석

해외 미디어기업의 스마트 플랫폼 전략 및 성과에 대한 사례분석

데이터 창출

사례분석대상 개국미국 영국 프랑스 독일 일본범위 각 국가별로 스마트플랫폼 활용 전략 및 성과 분석

및 툴 활용한 시사점 도출

단계전문가

심층면접

해외 전략 성공요인 분석 및 국내 도입

가능성 진단

심층면접대상 인조사내용 국내 스마트플랫폼 전략 추진 시 애로사항 해외 전략 성공요인 해외 성공사례별 국내 언론사 활용 가능성국내 상황에 대응한 해외 전략 국내 도입 가능성 및 국내 현지화 방안 진단 스마트플랫폼 전략 활성화 위한 정책 수요조사

단계정책지원 방향 도출

국내 미디어기업 스마트플랫폼 전략

활성화 위한 정책지원 방향 도출

각 단계별 연구성과를 바탕으로 한 연구진 브레인스토밍해외 성공요인 및 전략 확인 및 국내 현실과의 비교국내 언론사의 해외 전략 활용 및 효과적인 스마트플랫폼 환경 대응을 위한 정책적 지원 방향 도출

1단계에서는 관련 문헌연구를 통해 국내외 스마트 플랫폼 기반 콘텐츠시장

의 규모와 기술 및 산업 동향 진단 및 미래 전망을 시도한다. 또한 국내외

스마트 플랫폼 기반 콘텐츠 이용 실태를 분석하고 국내외 주요 사업자들의


비즈니스 현황을 고찰한다.

2단계는 해외사례분석을 시도한다. 해외 5개국(미국, 영국, 프랑스, 독일,

일본)미디어 기업의 스마트 플랫폼 전략 및 성과(실패/성공)에 대한 사례분석

을 실시하고 STP 및 4P 분석 툴을 활용하여 시사점을 도출한다.

3단계에서는 전문가 심층면접방법을 활용한다. 스마트 플랫폼 관련 전문가

10인(국내 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 추진 담당자)을 대상으로 국내

스마트플랫폼 추진 시 애로사항, 해외 성공요인, 해외 전략 국내 도입 가능성

및 국내 현지화 방안, 스마트플랫폼 전략 활성화를 위한 정책적 지원과제

등을 조사한다.

4단계에서는 현실진단, 사례분석, 심층면접 등 각 단계별 결과에 기초한

연구진 브레인스토밍 방법을 활용한다. 현실진단, 사례분석, 심층면접 등

각 단계별 결과를 바탕으로 전체 연구진의 브레인스토밍을 통해 국내 언론사

의 해외 성공요인 및 전략을 확인 후 유형화하고, 국내 현실과 비교하며,

국내 스마트플랫폼 전략 활성화를 위한 정책적 지원방향을 모색한다.


Ⅱ. 스마트플랫폼 환경 분석 및 미래 진단

1. 스마트플랫폼의 개념과 유형

1) 스마트플랫폼의 개념

플랫폼(Platform)은 기술적 차원과 경제적 차원의 두 가지 차원에서 정의

되고 있다. 먼저 기술적 차원에서 플랫폼은 애플리케이션 플랫폼(application

platform)과 솔루션 플랫폼(solution platform)으로 구분되어 설명되고 있다

(이봉규・김기연・이치형・정갑영, 2006). 애플리케이션 플랫폼은 인터넷 포탈

(portal)이나 앱스트어 및 안드로이드 마켓과 같은 온라인 오픈마켓콘텐츠

등과 같이 이용자가 콘텐츠에 쉽게 접근하고 편리하게 이용할 수 있도록

하는 플랫폼을 의미한다.

<그림2> 애플리케이션 플랫폼의 사례 구글 플레이스토어

12

한편 솔루션 플랫폼은 콘텐츠가 네트워크와 하드웨어를 통해 이용자에게

전달되고 작동될 수 있도록 지원하는 운영체제 및 프로토콜 등을 말한다.

솔루션 플랫폼에의 대표적 사례로는 애플의 아이오에스(iOS), 구글의 안드로

이드 오에스(Android OS), 마이크로소프트의 윈도우즈 모바일(Windows

Mobile) 등을 들 수 있다.

<그림3> 대표적인 솔루션 플랫폼 애플 iOS

이처럼 기술적 차원에서 플랫폼은 애플리케이션 플랫폼과 솔루션 플랫폼으

로 구분되어 설명되고 있지만 콘텐츠가 이용자에게 선택되고 이용자의 단말로

전송되어 실제로 이용자가 콘텐츠를 구현하고 즐길 수 있기 위해서는 이

두 가지 유형의 플랫폼이 모두 필요하다. 즉, 애플리케이션 플랫폼과 솔루션

플랫폼이 결합적으로 작용하여야만 이용자의 콘텐츠 선택 및 이용이 가능하게

되는 것이다.

다음으로 경제적 측면에서 플랫폼은 쇼핑몰, 영화관 등과 같이 시장에서의

거래를 위한 중개수단으로 정의될 수 있다. 즉, 경제적 측면에서 플랫폼은

거래를 위한 교차점(thin crossing points)으로 작동하는 것이다. 이 같은

관점에서 방송 콘텐츠 및 방송 광고 콘텐츠와 시청자 사이의 거래를 중개하는

케이블 방송, 지상파 방송, IPTV 등도 플랫폼에 해당한다(정보통신정책연구

원, 2012b). 또한 애플의 앱스토어 역시 경제적 측면에서도 플랫폼에 해당한

다. 애플의 앱스토어는 스마트콘텐츠를 만들 수 있는 표준화된 도구(SDK,


Software Developer Kit)와 스마트콘텐츠를 통해 수익을 얻을 수 있는 모델을

개발자에게 제공하여 많은 개발자가 참여하도록 하고 이를 통해 다양한 콘텐

츠를 확보함으로써 애플의 스마트기기들의 콘텐츠 매력도가 높아지고 사용자

가 증가하여, 개발자에게 더 많은 수익을 주게 되는 선순환 구조를 만들었다(한

국콘텐츠진흥원, 2011).

<그림4> 경제적 측면에서의 애플리케이션으로서의 애플 앱스토어의 구조

* 출처 : 한국콘텐츠진흥원(2011). 2011 스마트콘텐츠 시장 조사.

지금까지 살펴본 바와 같이 플랫폼은 이용자가 콘텐츠를 선택하고 이용할

수 있도록 하는 기술적 기반인 동시에 콘텐츠 제공자와 이용자의 거래를

매개하는 기능을 하는 경제적 교차점으로 파악할 수 있다.

플랫폼이 이와 같은 의미를 갖는다는 점을 고려하면, 스마트플랫폼은 어떻

게 정의되어야 할까? 기존 연구들은 스마트플랫폼이 기존 플랫폼과 다른

‘스마트’한 기능을 제공한다고 설명하고 있다. 윤용익・김은주・엄리영(2011)

은 <스마트코리아 추진을 위한 스마트 플랫폼 구현 전략>에서 스마트 플랫폼

을 실시간성, 지능성, 융합성, 쌍방향성이 보장되는 스마트 기술과 서비스를

가능하게 역할을 수행하는 플랫폼으로 설명하고 있다. 또한 스마트플랫폼이

이 같은 역할을 수행하기 위해 필요로 하는 플랫폼으로 지식 제공 및 추론을

14

위한 지식처리, 융복합 콘텐츠 생성을 위한 콘텐츠 처리, 서비스 제공을 위한

서비스 운영, 상황인지를 위한 콘텍스트 플랫폼지식처리 등 네 가지 특정

기능을 제시하고 있다(윤용익・김은주・엄리영, 2011).

<표2> 스마트플랫폼이 갖추어야 할 기능

기능 내용

지식 제공 및 추론을 위한 지식처리

습득한 지식은 물론 추론에 의해 확장된 지식까지도 포함 하여 사용자에게 과거의 지식뿐 아니라, 미래 예측 가능한 지식까지도 제공

융복합 콘텐츠 생성을 위한 콘텐츠 처리

각종 멀티미디어 정보를 수합하고, 가공하여, 가치가 부가된 또 다른 형태의 콘텐츠를 생산하거나, 다양한 융복합 콘텐츠를 생산

서비스 제공을 위한 서비스 처리

정보, 지식, 콘텐츠를 서비스 형태로 제공하기 위한 수단적 역할서비스간의 융복합을 보다 용이하게 하고, 사용자의 편의성과 만족감을 극대화시킬 수 있는 정보의 통로 혹은 인터페이스

상황인지를 위한 콘텍스트처리사용자가 처한 상황을 최소한의 정보를 활용해 실시간으로 파악하고, 최적의 정보나 지식을 제공할 수 있도록 상황 인지 정보를 제공

* 출처 : 윤용익・김은주・엄리영(2011), 스마트코리아 추진을 위한 스마트 플랫폼 구현 전략.

또한 한국콘텐츠진흥원(2012)의 <스마트 환경에서 미디어 콘텐츠 사업

자의 대응과 과제>에서는 스마트플랫폼이 지능(intelligence), 접속

(access), 이동성(mobility), 공개(openness), 비용(high-cost) 등의 측면

에서 기존 플랫폼과 차별화를 이룬다고 설명하고 있다. 이를 보다 자세히

살펴보면, 지능적 측면에서 스마트플랫폼은 컴퓨터, 인터넷, TV, 전화의 결합

에 기반하여 인간 신경구조와 감각의 확장적 지능을 구현한다고 설명된다.

접속의 측면에서는 유무선 네트워크를 통한 서버, 이용자 간 접속, 서비스긴

접속 및 상호작용성의 극대화를 이루며, ASMD(Adaptive Source Multi

Device), 클라우드 서비스(저장성), 멀티스크린 서비스, 다양한 기능의 종합

플랫폼 서비스, SNS로 새로운 관계성 형성의 기반이 된다고 분석된다. 이동성

측면에서 스마트플랫폼은 어느 곳에서도 이용 가능하며 이용자의 현재 위치추

적 기능도 지니고 있기 때문에 이용자의 유목민화를 가속화 시킨다고 분석된


다. 공개의 측면에서는 오픈 플랫폼과 망 중립성 지향을 통해 글로벌 서비스를

이루는 것으로 설명된다. 마지막으로 비용측면에서는 고품질 서비스, 고용량

망 서비스에 기반하고 있어 상대적으로 높은 이용요금이 부과되는 것으로

분석되고 있다. 이 연구에서는 이 같은 스마트플랫폼의 차별화된 특징이

스마트플랫폼을 통해 콘텐츠를 이용하는 이용자의 이용행태까지도 변화시키

고 있다고 설명하고 있다(한국콘텐츠진흥원, 2011).

<표3> 스마트플랫폼의 차별성에 의한 콘텐츠 이용행태의 변화

변화 내용

수동적 이용에서 능동적 선택과 참여 및 동시이용으로

- 소파에 기대앉은 편한 자세의 수동적 이용에서 검색을 통해 콘텐츠를 찾아내고 이용시간 동안 필요 정보를 검색하는 방식의 이용 확대

- 텔레비전 콘텐츠 이용 중 양방향 모바일 게임이나 정보검색, SNS를 활용한 메시지 전달 동시 수행(스마트 미디어, 텔레비전, 유무선 인터넷 동시 사용)

가족 이용에서 개인이용으로

- 여러 회 분량 콘텐츠 집중 소비, 모바일 매체를 통한 개인이용 증가

- 텔레비전이 주요 콘텐츠 이용 단말인 현 상황에서는 한동안 콘텐츠의 가족이용과 개인이용이 병행될 것으로 전망

단일단말 이용에서 멀티 단말 이용으로

-인터넷, 클라우드 서버를 활용하여 이용하는 콘텐츠를 끊김없이 다른 단말기로 이용하는 기술 보급(멀티스크린)으로 스마트 단말기 또는 기존 단말기를 연계한 콘텐츠 소비가 늘어날 전망

* 출처 : 한국콘텐츠진흥원(2012). 스마트 환경에서 미디어 콘텐츠 사업자의 대응과 과제.

지금까지 살펴본 바와 같이 스마트플랫폼은 이용자가 콘텐츠를 선택하고

이용할 수 있도록 하는 기술적 기반인 동시에 콘텐츠 제공자와 이용자의

거래를 매개하는 기능을 하는 경제적 교차점이며, 또한 기존의 플랫폼과는

차별화 된 ‘스마트’한 기능과 역할을 수행하는 플랫폼으로 볼 수 있다.

하지만 몇 몇 연구들은 스마트플랫폼을 적용 콘텐츠 및 단말기와 연계하여

설명하고 있기도 하다. 이 같은 관점의 스마트플랫폼에 대한 설명은 본 연구에

서 필요한 스마트플랫폼의 개념을 구체적으로 정립하는데 유익하다. 왜냐하

면 본 연구의 특성상 최대한 구체적인 스마트플랫폼 개념이 요구되기 때문이

다.

16

<그림5> 스마트콘텐츠 유통 구조

* 출처 : 한국콘텐츠진흥원(2011), 2011 스마트콘텐츠 시장 조사.

한국콘텐츠진흥원(2011)의 <2011 스마트콘텐츠 시장 조사 보고서>에

서는 스마트플랫폼을 스마트콘텐츠를 유통시키는 플랫폼으로 보고 있으며,

스마트콘텐츠를 스마트폰, 태블릿PC, 스마트TV의 ‘스마트’한 기능에 기반하

여 구현되는 콘텐츠로 설명하고 있다. 그리고 이 같은 설명에 근거하여 스마트

콘텐츠의 차별화된 유통구조를 아래와 같이 제시하고 있다.

따라서 본 연구에서는 스마트플랫폼을 이용자가 콘텐츠를 선택하고 이용할

수 있도록 하는 기술적 기반인 동시에 콘텐츠 제공자와 이용자의 거래를

매개하는 기능을 하는 경제적 교차점이며, 또한 기존의 플랫폼과는 차별화

된 ‘스마트’한 기능과 역할을 수행하는 플랫폼으로 스마트폰, 태블릿PC, 스마

트TV 등 스마트미디어를 통해 스마트콘텐츠를 이용하는데 적용되는 플랫폼

으로 조작적 정의한다.


스마트플랫폼의 조작적 정의

이용자가 콘텐츠를 선택하고 이용할 수 있도록 하는 기술적 기반인 동시에 콘텐츠 제공자와 이용자의 거래를 매개하는 기능을 하는 경제적 교차점이며, 또한 기존의 플랫폼과는 차별화 된 ‘스마트’한 기능과 역할을 수행하는 플랫폼으로 스마트폰, 태블릿PC, 스마트TV 등 스마트미디어를 통해 스마트콘텐츠를 이용하는데 적용되는 플랫폼

2) 스마트플랫폼의 유형

앞에서 조작적 정의 한 스마트플랫폼의 개념에 기초하여 본 연구의 대상이

되는 스마트플랫폼의 유형을 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 애플 플랫폼이다. 애플 플랫폼은 애플의 스마트폰인 아이폰과 태블릿

PC인 아이패드, 그리고 애플의 스마트TV인 애플TV(iTV)의 운영체제 iSO를

기반으로 하고 있으며, 개발자 툴(SDK, Software Development Kit), 개발된

애플리케이션을 배포하는 앱스토어(App Store)와 결제시스템을 포함하고

있다. 따라서 애플의 스마트폰과 태블릿PC 사용자는 이 같이 요소들로 구축된

애플 플랫폼을 통해 애플리케이션을 이용하게 된다. 2007년 출시가 시작된

iSO는 이후 지속적인 혁신이 진행되면서 새로운 버전들이 출시되고 있는

상황이며, 2011년 하반기 발표된 iOS5의 경우, 음성인식 기술을 응용한 시리

(Siri)와 아이플라우드(iCloud)가 핵심적인 기능으로 제공된다. 한편 애플

앱스토어를 통한 애플리케이션 다운로드 건 수도 지속적으로 증가하고 있는

데, 서비스 시작 4년 만인 2011년 7월에는 다운로드 건 수가 150억 건을

돌파하였다. 2012년 애플은 새로운 스마트TV 출시를 계획하고 있다. 새로운

스마트TV에는 역시 업그레이드 된 운영체제(OS)와 개발도구(API)가 적용

될 것으로 예상되고 있다(한국경제, 2012. 5. 31.). 애플은 앱스토어를 통해

애플리케이션의 유통 및 판매를 전 세계로 확장하는데 성공하였다. 하지만

앱스토어는 애플리케이션의 배포와 결제를 매우 까다롭게 통제하고 있다.

때문에 발생한 부정적인 면도 존재한다. 예를 들면 스마트콘텐츠 중 음원과

같은 콘텐츠를 활용하여 스마트콘텐츠를 만들고 이를 판매하는 경우, 전체

18

매출 가운데 애플에 분배되는 30%를 제외한 나머지 70%의 매출 내에서

원 저작권자와의 수익 배분이 다시 이루어 져야 하므로 적정한 수익을 내기

어려운 상황이다(한국콘텐츠진흥원, 2011).

둘째, 안드로이드 플랫폼이다. 안드로이드는 구글에 의해 배포되고 있는

운영체계이다. 안드로이드는 리눅스(Linux)에 기초하여 개발된 운영체계이

기 때문에 스마트폰, 태블릿PC, 스마트TV 등 각 스마트단말기 제조사들은

자신들의 기기에 맞도록 일부를 수정하여 적용하고 있다. 안드로이드 운영체

계 또한 지속적인 혁신을 통해 계속적으로 새로운 버전이 출시되고 있다.

안드로이드 3.0버전은 태블릿 PC를 위한 것이며, 안드로이드 4.0버전

(Ice-Cream Sandwich)부터는 스마트폰과 태블릿 PC를 통합하여 지원하기

위해 출시되었다. 구글 플랫폼이 애플과 다른 것은 OS가 공개되어 있으며,

이를 탑재한 스마트기기의 제조가 구글이 아닌 다른 기업에 의해 이루어진다

는 것이다. 이에 따라 구글의 안드로이드 OS는 스마트폰과 태블릿 PC 뿐만

아니라, 다양한 기기들에 활용되고 있다. 이 같은 특징은 안드로이드 운영체계

를 적용한 단말기의 파편화로 연결되어 문제점으로 지적되고 있는 상황이다.

비율이나 해상도가 모바일 기기와 맞지 않으면, 애플리케이션이 찌그러져

보일 수도 있다. 모바일 단말기를 예로 들면, 2012년 5월 기준, 전 세계에서

사용되고 있는 모바일 기기는 총 3997종 인 것으로 나타났다. 따라서 안드로이

드 플랫폼 개발자들은 애플리케이션을 개발할 때마다 약 4천종 이르는 모바일

기기를 고려해야 하는 문제를 지니고 있다. 따라서 개발자들은 가장 많이

쓰이는 모바일 단말기 상위 25개를 고르고 이에 맞게 애플리케이션을 개발하

고 있다. 또한 안드로이드 OS 버전이 다양하다는 점도 애플리케이션 개발에

걸림돌로 작용하고 있다. 앱을 개발할 때 운영체제 버전은 중요한 고려대상이

다. 운영체제별로 지원하는 기능이 조금씩 다르기 때문이다. 2012년 5월을

기준으로 가장 많이 쓰이는 안드로이드 운영체계 버전은 2.3.3(전체의

55.4%)인 것으로 나타났다. 두 번째로 많은 버전은 2.2(20.5%)이며, 가장 최신

버전인 안드로이드 4.0(아이스크림 샌드위치)은 전체의 8.5%를 차지하고 있는 것으

로 드러났다(BLOTER.NET, http://www.bloter.net/archives/110210).

구글은 애플과 마찬가지로 TV 제품 시장으로의 확장을 추진하고 있다.


2012년 5월 LG전자는 구글의 스마트TV용 운영체제(OS)를 사용한 ‘구글TV’

를 이달 말 미국 시장에 출시하였다. LG전자의 새 스마트TV는 미국에서만

판매될 계획이며 이 스마트TV로는 구글의 안드로이드 스마트폰처럼 ‘구글플

레이’라는 오픈마켓에 접속해 스마트TV용 애플리케이션을 내려 받을 수 있다

(동아일보, 2012. 5. 19.).

안드로이드 운영체계에 기초한 오픈마켓인 구글 플레이스토어는 애플리케

이션을 배포, 판매할 수 있고, 구글에서 제공하는 결제 시스템을 사용할 경우,

개발자는 판매 매출의 70%를, 구글은 30%를 할당 받게 된다. 구글 안드로이드

플랫폼이 스마트콘텐츠 배포와 판매 측면에서 애플과 가장 큰 차이를 보이는

것은 제3자 마켓(3rd Party)이다. 애플은 스마트기기의 앱 설치를 iTunes와

App Store를 통해서만 이루어지게 한 반면, 구글의 안드로이드는 구글의

안드로이드 마켓뿐만 아니라, 통신사가 개설한 마켓(예, SKT의 T스토어,

KT의 올레마켓 등) 또는 스마트콘텐츠의 유통만을 하는 웹사이트(예,

GetJar)를 통해서 스마트콘텐츠의 배포와 설치가 가능하며, PC에 어플리케이

션을 다운로드하여 설치하는 것 또한 가능하다. 구글은 어플리케이션 등록이

크게 늘어나면서 2011년부터는 안드로이드마켓이 앱스토어보다 월간 등록

어플리케이션이 많다는 많은 것으로 나타나고 있다. 사용자 규모 측면에서

구글 안드로이드 사용자는 애플 iOS 사용자보다 향후 더 빨리 증가할 것으로

예상되고 있다(한국콘텐츠진흥원, 2011).

셋째, 아마존 킨들 플랫폼이다. 아마존 킨들 플랫폼은 안드로이드 운영체제

를 이용하고 있으나 아마존 앱스토어와 e-book단말기에서 태블릿PC로 발전

된 킨들 파이어(Kindle Fire)를 중심으로 한다는 점에서 안드로이드 플랫폼과

는 차별화 된다.

20

<그림6> 아마존 앱스토어

즉, 아마존은 킨들 파이어라는 독자적인 스마트단말기를 활용하고 있다.

따라서 이 단말기의 판매가 확대될 경우 아마존 킨들 플랫폼의 시장 지배력도

강화될 전망이다.

넷째, 마이크로소프트 및 통신사 중심의 서드 파티 채널(3rd Party

Channels) 플랫폼이다. 마이크로소프트는 윈도우 운영체제를 기반으로 하여

스마트폰 분야에서는 노키아와 협력하는 등 자신들의 운영체제를 적용한

스마트단말기의 확장을 추진하고 있다. 또한 마이크로소프트는 윈도우8 출시

하고 이에 기초한 온라인 오픈마켓 ‘윈도우즈 스토어(Windows Store)’를

운영을 추진하고 있다. 한편, 통신사들(서드 파티 채널)의 경우 스마트 단말기

의 이용 확산이 이루어지고 있지만 통신 트래픽 증가가 매출로 연결되지

않자 독자적인 플랫폼 구축을 시도하고 있다. 국내의 경우 SKT, KT, LG

U+ 등의 통신사들을 중심으로 한국통합앱스토어(K-Apps, koreaapps.net)

가 만들어져 운영되고 있다.

다섯째, 웹앱 플랫폼이다. 웹앱(web app)은 웹 애플리케이션(web


application)을 의미하는데, 이 애플리케이션은 스마트단말기의 브라우저를

통해 이용된다. 파이낸셜타임스 등 몇 몇 글로벌 미디어기업들은 애플 플랫폼

의 결제방식에 반발하여 HTML5에 기초한 자체 웹앱을 개발하고 이를 통해

자사가 생산한 콘텐츠를 유통시키고 있다. 웹 표준 HTML의 최신 버전인

HTML5의 가장 큰 특징은 별도 플러그인을 설치하지 않고도 다양한 웹 애플리

케이션 기능을 구현할 수 있다는 점이다. 따라서 플래시 플레이어나 윈도

미디어 플레이어가 없어도 영상과 음악, 그래픽 작업이 가능하다. HTML5의

또 다른 장점은 PC나 모바일 환경에서 동시에 사용할 수 있는 웹 페이지를

제작할 수 있다는 점이다. 그리고 HTML5기반 웹앱을 만들 경우, 모바일

기기와 운영체제(OS)마다 하나씩 만들어내야 하는 기존 애플리케이션에

비해 보다 개발비용을 절약할 수 있다. HTML5는 스마트TV 시장에서도

그 활용이 확대될 전망이다. 별도의 동영상 재생 프로그램을 설치하거나

기능을 업데이트할 필요가 없기 때문이다(아이뉴스24. 2012. 1. 5.).

여섯째, 모바일 웹 사이트 및 온라인 사이트 플랫폼이다. 모바일 스마트미디

어의 확산에 대응하여 글로벌 미디어기업들은 모바일 웹 사이트를 운영하고

있다. 대표적인 사례로 파이낸셜타임스는 모바일 웹사이트(m.ft.com)를 통해

자사 콘텐츠를 제공하고 있는데, 이 모바일 사이트는 2009년 온라인출판연합

(Association of Online Publishers)의 최고 모바일 사이트 상을 수상하기도

하였다(파이낸셜타임스 홈페이지, http://www.ft.com). 거의 대부분의 글로

벌 미디어기업들은 또한 자사 온라인 사이트를 통해서도 콘텐츠를 서비스하고

있다. 그리고 일부 글로벌미디어 기업들은 자신들의 온라인 웹 사이트를

유료화하여 새로운 시장에서의 수익 창출도 시도하고 있다. 대표적으로 뉴욕

타임즈의 경우 자사 온라인 웹 사이트에서 매달 20건을 초과한 기사를 이용하

는 독자들에게 일정 이용기간 별 요금을 부과하고 있다(뉴욕타임즈 홈페이지,

http://www.nytimes.com/)

일곱째, OTT(Over The Top) 및 SNS 플랫폼이다. OTT는 방송 셋톱박스

를 통하지 않고 인터넷을 통해 PC, 스마트 단말기, 콘솔 게임기 등으로 이용

가능한 동영상 서비스를 의미한다. 훌루, 넷플릭스, 유튜브 등의 서비스가

OTT서비스에 속한다. 미국의 경우, 2011년 2분기에만 58만 명의 유료 TV가

22

입자가 OTT 서비스로 이동한 것으로 나타났다. 세계 각국의 방송사업자들은

OTT서비스에 적극적이다. 미국의 대표적 OTT사업자 훌루의 서비스에는

미국 지상파 등 260개 이상 방송사업자가 참여하고 있다. 세계 OTT 시장

규모는 연평균 95%의 성장을 지속하여 2014년까지 269억 달러 규모로 성장

(방송시장의 5.47% 규모)할 전망이다(한국콘텐츠진흥원, 2012). 한편 페이

스북 등 SNS 역시 스마트미디어에 기반하여 세계 미디어기업의 콘텐츠를

유통시키고 홍보하며, 이들 기업과 콘텐츠 이용자 사이의 상호작용을 지원하

는 역할을 하고 있다. 페이스북의 경우 이 같은 역할에 만족하지 않고 독자적인

플랫폼 구축을 추진하고 있기도 하다. 2012년 5월 페이스북은 독자적인 온라

인 오픈마켓인 페이스북 앱센터(AppCenter)의 서비스를 시작하였다. 페이스

북은 기존 페이스북 애플리케이션을 업데이트하고, 여기서 앱센터에 접근할

수 있도록 하고 있다. 또한 페이스북 앱센터는 페이스북 모바일 웹 페이지에서

도 접속할 수 있다. 앱센터에서 내려 받기 원하는 애플리케이션을 선택하면

애플 앱스토어, 구글 플레이스토어에 해당 앱 다운로드 페이지로 연결된다.

(중앙일보, 2012. 5. 23). 페이스북은 또한 독립적인 스마트폰 개발도 시도하

고 있는 상황이다(이데일리, 2012. 5. 30.).

2. 스마트플랫폼 이용 현황 및 전망

1) 스마트 플랫폼 기반 단말 보급 현황

스마트플랫폼의 보급이 급속하게 확산되고 있다. 본 연구에서 조작적으로

정리한 스마트플랫폼의 구체적 유형인 스마트폰, 태블릿PC, 스마트TV의

국내외 보급 현황 및 전망을 살펴보면 다음과 같다.

(1) 스마트폰

먼저 스마트폰의 국내외 보급 현황 및 전망이다. 스마트폰의 보급은 전

세계적으로 급속히 진행되고 있다. 주요 국가별 휴대폰 이용자 중 스마트폰


이용자 비중을 2010년 말과 2011년 말을 기준으로 비교해 보면, 미국의

경우 2010년 스마트폰 이용자 비중은 27.0%였으나 2011년에는 그 비중이

41.8%로 크게 증가하였다. 또한 영국 역시 스마트폰 이용자의 비중이 2010년

말 34.2%에서 2011년 말 51.3%로 급속하게 증가하였다. 프랑스도 2010년

말 기준 스마트폰 이용자의 비중은 25.8%였으나 2011년 말에는 40.4%로

1년 사이에 약 15% 정도 증가하였다(정보통신정책연구원, 2012c).

2011년 기준, 전 세계 스마트폰 판매량 중 안드로이드 운영체계에 기초한

스마트폰의 비중은 39%, 심비안 운영체계에 기초한 스마트폰의 비중은 21%,

애플 운영체계에 기반한 스마트폰의 비중은 18%였다. 2015년의 경우에는

전 세계 스마트폰 판매량 중 안드로이드 운영체계 기반의 비중이 44%까지

증가하고 애플 운영체계 기반 스마트폰의 비중도 20%로 성장할 전망이다(한

국콘텐츠진흥원, 2011).

<표4> 2011/2015년 스마트폰 판매량의 OS별 비중 및 전망

(단위: %)

구분 2011년 2015년

안드로이드 39 44

블랙베리 14 13

심비안 21 -

애플 18 17

윈도우 계열 4 20

기타 4 6

* 출처: 한국콘텐츠진흥원(2011). 스마트콘텐츠 시장조사.

국내의 경우에도 스마트폰 보급이 급속하게 증가하고 있다. 국내 이동전화

에서 스마트폰이 차지하는 비중은 2009년 12월 1.7%(80만 명)에서 2011년

12월 43.0%(2,258만 명)으로 2년 사이에 약 41.3% 증가한 것으로 나타났다(정보

통신정책연구원홈페이지, http://www.kisdi.re.kr/kisdi/fp/kr/trend/statistics_

view.do?cmd=fpStatisticsView&seq=117).

이 같은 스마트폰 보급의 급속한 증가 경향은 향후에도 지속될 것으로

24

전망되고 있다. 글로벌 시장조사기관 가트너(Gartner)에 따르면, 세계의 전체

이동전화 단말기 출하량 중 스마트폰이 차지하는 비중이 2014년 47%에

이를 것으로 전망되고 있다. 스마트폰 보급의 세계적인 증가추세와 더불어

국내 스마트폰 시장 또한 ‘성장기’를 지나 2012년에는 성숙기에 진입할 것으로

예상되고 있다(방송통신위원회, 2011).

(2) 태블릿PC

다음으로 태블릿 PC의 보급 현황 및 전망이다. 한국콘텐츠진흥원(2011)의

<스마트콘텐츠 시장조사>에 따르면 세계 태블릿PC 사용자 수는 2011년

33.7백만 명에서 2013년 75.6백만 명 규모로 약 두 배 정도의 급속히 증가가

전망되고 있다(한국콘텐츠진흥원, 2011).

<표5> 세계 태블릿PC 사용자 수 변화 추이 및 전망

(단위: 백만 명)

년 년 년 년


가트너 또한 세계 태블릿PC 판매량이 급속하게 성장할 것으로 전망하고

있다. 가트너는 세계 태블릿PC 판매량이 지속적으로 증가하여 2015년에는

3억 2,630만 대에 이를 것이라는 전망을 제시하였다(글로벌 윈도우 홈페이지,

www.globalwindow.org).

<표6> 세계 태블릿PC 판매량 전망

(단위: 천 대)

년 년 년 년

* 출처: 글로벌윈도우 홈페이지(www.globalwindow.org).


물론 태블릿PC의 보급률은 스마트폰 보급률에 비해 상대적으로 낮은 상황

이다. KTB투자증권(2012)의 <교육출판 ISSUE : 태블릿PC시대의 시장

화두는 e-Book과 스마트러닝>에 따르면, 2011년 5월을 기준으로 미국 성인

들의 주요 IT 단말기 보급률 중 태블릿PC의 보급률이 8%로 가장 낮게 나타났

지만, 세계 태블릿PC 평균 판매단가가 2011년 500달러에서 2015년 364달러

로 30% 저렴해 질 전망이며, 이는 보급률 확대에 결정적인 기여를 할 전망이다.

또한 이 보고서에서는 세계적으로 디지털교과서 시장이 확대되어갈수록 태블

릿PC의 보급률 또한 증가할 것이라는 전망을 제시하였다(KTB투자증권,

2012).

<그림7> 미국 주요 IT 단말기 보급률(성인기준/2011년 5월 기준)

* 출처 : KTB투자증권(2011). 교육출판 ISSUE : 태블릿PC시대의 시장 화두는 e-Book과 스마트러닝.

26

<그림8> 세계 스마트폰 및 태블릿PC판매량과 태블릿PC가격 변화 전망

* 출처 : KTB투자증권(2011). 교육출판 ISSUE : 태블릿PC시대의 시장 화두는 e-Book과 스마트러닝.

한편 세계 태블릿PC 시장에서 아이패드가 차지하는 비중은 2014년에

67.9%까지 증가할 것으로 예상되고 있다(한국콘텐츠진흥원, 2011).

<표7> 세계 태블릿PC판매량에서 아이패드가 차지하는 비중(2011∼2014년)

(단위: %)

연도 아이패드 비중


국내의 경우에도 태블릿PC의 보급규모는 스마트폰에 비하면 상대적으로

작은 상황이지만 보급률은 지속적으로 증가하고 있다. 시장조사업체인 스트

래티지애널리틱스는 2011년 국내에 공급된 태블릿PC가 160만대라고 밝혔


다. 또한 방송통신위원회에 따르면 국내 이동통신사만을 대상으로 조사된

태블릿PC의 누적대수가 2012년 2월 말 570,729대, 3월 말 578,573대, 2012

년 4월 말 597,033대로 지속적인 증가세를 보이고 있는 것으로 나타났다(방송

통신위원회 홈페이지, http://www.kcc.go.kr/).

<표8> 국내 이동통신사의 태블릿PC 누적판매대수

(단위: 대)

년 월 말 년 월 말 년 월 말

* 출처: 방송통신위원회 홈페이지(http://www.kcc.go.kr/)

(3) 스마트TV

마지막으로 스마트TV의 보급 현황 및 전망이다. 세계 스마트TV의 보급률

역시 지속적인 성장이 예상되고 있다. 정보통신정책연구원(2011d)의 <스마

트기기 이용실태 실증분석>에 따르면 세계 스마트TV보급률은 지속적인

성장이 예상되며, 서부 유럽이 가장 큰 시장규모를 형성할 것으로 예상되고

있다.

한편 방송통신위원회(2011)는 세계 TV시장에서 스마트TV가 차지하는

비중이 2011년 22.9%에서 2012년 33.3%로 성장할 것이라는 예상을 제시하

였다.

<표9> 세계 스마트TV 비중 추이

(단위: 백만 대)

구분 년 년 년 년

스마트

평판

합계

* 출처: 방송통신위원회(2011). 스마트 선진국으로의 도약을 위한 2012년 방송통신 핵심과제.

28

세계 스마트TV시장 역시 애플 플랫폼과 안드로이드 플랫폼에 의한 양분이

예상되고 있다. 현재까지 구글과 애플은 스마트 TV에서 OS 플랫폼 중심의

접근방식 을 취하고 있으나, TV 하드웨어 접근 전략에서는 차이를 나타내고

있다. 구글은 모든 스마트 기능과 애플리케이션을 TV안으로 집어넣는 TV

탑재형(일체형) 방식으로 스마트 TV를 출시하였다. 반면 애플은 기존의

하드웨어와는 다른 방식인 분리형(세톱박스) 방식으로 출시하는 접근방식을

취하고 있다. 구글은 웹 검색 및 플랫폼 기술력, 광고 수익 모델에 대한 강점을

활용하여 소니, 로지텍, 인텔 등과 제휴하여 스마트TV 시장에 진출하였다.

2010년 3월 스마트 TV 출시를 발표하고 2010년 10월 구글 TV를 출시하였으

나 성과가 미미하였다. 구글TV는 TV를 시청하면서 인터넷을 검색할 수 있고,

원하는 콘텐츠를 찾아 이용할 수 있는 것이 특징으로 안드로이드 OS 플랫폼을

기반으로 크롬 브라우저를 사용하며, 자판이 있는 리모컨을 채택하였다. 하지

만 불편한 이용자 환경, 제한적인 애플리케이션 활용 등이 제품 확산에 문제점

으로 지적되었다. 애플은 iOS 기반의 OS 플랫폼 및 확보된 모바일용 앱스토어

콘텐츠 경쟁력을 활

용하여 독자적으로 스마트 TV사업에 진출하였다. 2010년 9월 저렴한

99불의 셋톱박스를 통해 서비스를 시작하였다. 애플은 기존 TV와 연결해

아이튠즈, 넷플릭스, 유튜브 등에 있는 콘텐츠를 TV에서 재생할 수 있는

셋톱박스만을 판매해왔다. 마이크로소프트도 콘솔게임기인 XBox를 활용해

TV를 보는 형태로 스마트 TV 출시를 추진 중에 있다. 이 스마트 TV에는

실시간 방송과 영화, 드라마 등 동영상 콘텐츠와 음성인식, 동작인식 도구인

‘키넥트’와 검색엔진 ‘Bing’도 적용될 것으로 예상된다(한국콘텐츠진흥원,

2011).

국내의 스마트TV 보급도 급속하게 증가할 전망이다. 방송통신위원회

(2011)는 스마트TV시장의 경우 2012년 국내 전체 TV시장의 약 32%를

점유할 것으로 전망하고 있다.


<표10> 국내 스마트TV 시장 추이

(단위: 만 대)

구분 년 년 년

스마트

평판

합계

* 출처: 방송통신위원회(2011). 스마트 선진국으로의 도약을 위한 2012년 방송통신 핵심과제.

2) 스마트플랫폼을 통한 콘텐츠 이용 현실

스마트플랫폼의 보급이 확산되면서 이를 통한 콘텐츠 이용 또한 급속하게

증가하고 있으며, 이 같은 증가 경향은 향후에도 지속될 것으로 예상되고

있다. 정보통신정책연구원(2012b)의 <커넥트디 환경에서의 콘텐츠와 플랫

폼>에 따르면 전 세계 엔터테인먼트 & 미디어 소비 중 디지털 소비가 차지하는

비중이 지속적으로 증가하여 2015년 에는 33.9%에 이를 전망이다. 스마트플

랫폼을 통해 유통되는 콘텐츠 또한 디지털 콘텐츠임을 고려하면 이와 같은

전망은 향후에도 스마트플랫폼을 통한 콘텐츠 이용이 활성화 될 것임을 예상

할 수 있게 한다.

신문산업과 방송산업을 중심으로 각 산업별 시장규모에서 디지털과 온라인

및 모바일 시장이 차지하는 비중을 살펴보면 스마트플랫폼을 통한 콘텐츠

유통의 현실 및 미래 전망을 보다 구체적으로 이해할 수 있다. 신문시장의

경우 세계 전체 신문시장에서 디지털신문 시장이 차지하는 비중은 2006년

2.3%에서 2015년 7.1%에 이를 것으로 전망되고 있다(정보통신정책연구원,

2012c).

특히 세계 각국의 신문기업들이 제공하는 스마트폰 및 태블릿PC용 애플리

케이션 다운로드 건수와 웹사이트 이용 건수가 지속적으로 증가 중이다.

파이낸셜타임스가 출시한 웹앱(web app)서비스는 출시 후 지 10개월 만에

이용자가 200만 명을 넘어섰다(The Guardian, 2012. 4. 24.). 또한 파이낸셜

타임스가 속한 파이낸셜타임스그룹(Financial Times Group)의 <2011년

30

비즈니스 결과 보고서(Business information performance)>에 따르면 2011

년에만 파이낸셜타임스 웹앱 이용자 수가 1백 30만 명에 이른 것으로 나타났

다. 뉴욕타임즈를 소유한 뉴욕타임즈컴퍼니의 경우 2011년 3월 자사 홈페이

지를 통한 뉴스 이용을 유료화 하고 유료로 이용하는 애플리케이션을 출시하

였는데, 뉴욕타임즈컴퍼니는 2011년 4분기 실적을 발표하며 온라인 유료

구독자는 3분기보다 20% 늘어 40만6천명에 이른다고 밝혔다(블로터닷넷,

2012. 2. 3.).

방송산업의 경우에도 세계 전체 방송시장규모에서 온라인 및 보마일 방송

이 차지하는 비중은 2006년 1.0%에서 2015년 4.5%까지 증가할 전망이다(정

보통신정책연구원, 2012d).

실제로 스마트 미디어 플랫폼을 통한 방송 콘텐츠 이용이 급격히 증가하는

추세이다. 미국의 경우, 2011년 2분기에만 58만 명의 유료 TV가입자가 방송

사업자들(FOX, NBC, ABC)이 만든 훌루(HULU) 등 스마트 플랫폼으로도

이용 가능한 OTT(Over The Top)로 이동한 것으로 나타났다. OTT사업자

훌루, 넷플릭스(Netflix) 등은 스마트폰 및 스마트패드를 포함한 다양한 단말

에서 콘텐츠제공하고 있다. 정보통신정책연구원(2011b)의 <OTT서비스 사

업 진화 방향과 계층별 주요 쟁점>에 따르면 넷플릭스의 2011년도 2분기

가입자 수는 2,460만 명으로 미국 최대 유료방송 사업자 컴캐스트(Comcas)

의 2011년 3월말 가입자 수 2,270만 명을 능가하는 것으로 분석되었다.

또한 플레이온(Playon) 등 OTT 사이트를 모아 종합 정보를 제공하는 애플리

케이션도 등장하고 있으며 따라서 OTT서비스가 TV를 통한 콘텐츠 소비를

대체할 가능성도 제기되는 상황이다(정보통신정책연구원, 2011b).


<그림9> OTT서비스 넷플릭스의 가입자 수 변화 추이

(단위 : 백만 명)

* 출처: 정보통신정책연구원(2011b). OTT서비스 사업 진화 방향과 계층별 주요 쟁점.

<표11> OTT서비스에 의한 미국 다채널 가구 대체 전망

(단위: 백만 가구, %)

구분 년 년 년 년

가구 수

정규전문 소비가구수

로 인한 다채널방송 해지가구수 대체비중

* 출처: 정보통신정책연구원(2011d). 동영상 서비스 환경 변화에 따른 케이블방송 사업자 대응 전략.

훌루와 넷플릭스 등 OTT 사업자와 NBC 등 미국 방송사업자들이 SNS를

통해 제공 중인 자사 동영상 콘텐츠용 애플리케이션 및 연계서비스의 이용도

확대되고 있는 상황이다. 정보통신정책연구원(2011c)의 <미국 지상파방송

사 NBC의 소셜 미디어 전략>에 따라면 TV가이드의 소셜 미디어 활용에

대한 조사 결과 조사 대상자의 77%가 소셜 미디어를 통해 자신이 선호하는

32

TV 쇼를 공유하고 있고, 65%는 선호하는 TV 쇼를 시청하는 플랫폼으로

이용하고 있으며, 35%가 새로운 TV 쇼를 친구들에게 추천하고 있다고 응답한

것으로 나타났다.

국내의 경우에도 스마트 플랫폼을 통한 콘텐츠 이용이 증가하고 있으며,

이러한 증가추세는 지속될 것으로 전망되고 있다. 한국콘텐츠진흥원(2012)

의 <스마트 환경에서 미디어 콘텐츠 사업자의 대응과 과제>에 따르면, 2011

년 기준, 국내 스마트폰 이용자들은 전화 및 문자 이외에도 스마트폰을 통해

동영상, 웹브라우징, 이메일/SNS 등 다양한 콘텐츠를 이용 중인 것으로 나타났

다.

<그림10> 스마트폰 이용자들의 이용 콘텐츠 유형

* 출처: 한국콘텐츠진흥원(2012). 스마트 환경에서 미디어 콘텐츠 사업자의 대응과 과제.

또한 정보통신정책연구원(2011d)의 <스마트 기기 이용행태 실증분석>

에 따르면, 국내 스마트기기 이용자들은 동영상 시청, VOD이용, 뉴스이용

등 다양한 목적으로 스마트 기기를 이용하고 있는 것으로 조사되었다.

한편 국내 스마트기기 이용자들 중 스마트폰과 태블릿PC이용자들은 웹과

함께 애플리케이션을 통해서도 다양한 콘텐츠를 이용하고 있는 것으로 나타났

다(정보통신정책연구원, 2011d). 향후 국내 스마트플랫폼 기반 콘텐츠 이용

규모는 급속하게 성장할 것으로 전망되고 있다. 한국콘텐츠진흥원(2011)의


<스마트콘텐츠 시장조사>는 국내 스마트콘텐츠시장의 2011~2014년 연평

균성장률을 25.0%로 전망하고 있다.

<표12> 국내 스마트콘텐츠시장 규모 비교(2011년/2014년)

(단위: 십억 원, %)

구분년 년 연평균성장률

시장규모 비중 시장규모 비중

스마트폰

태블릿

스마트

합계


3. 미디어기업의 대응 현황

1) 신문기업의 대응

스마트플랫폼의 보급 증가와 이를 통한 콘텐츠 이용의 증가 추세에 대응하

여 세계 신문기업들은 다양한 형태로 적극 대응하고 있다. 스마트플랫폼

보급 증가 및 이를 활용한 콘텐츠 이용 확산에 대응한 세계 신문기업들의

대응은 다음과 같이 다섯 가지 유형으로 정리될 수 있다(정보통신정책연구원,

2011d).

(1) 웹사이트 기반 온라인 뉴스 유료화

글로벌 신문기업에 속한 신문들을 중심으로 자사 웹사이트의 온라인 뉴스

에 대한 유료화가 추진되고 있다. 웹사이트 온라인 뉴스에 대한 유료화를

추진하고 있는 신문기업들은 종이 신문 부분에서 감소하고 있는 수익을 온라

인 뉴스 부분에서 만회하고자 하는데 목적이 있는 것으로 분석되고 있다.

34

온라인 뉴스의 유료화는 구독료 수입을 높이는 것뿐만 아니라, 구독자에

대한 더 많은 정보를 수집하여 구글이나 페이스북과 같은 타깃팅 광고를

할 수 있다는 장점이 있다(정보통신정책연구원, 2011d).

파이낸셜타임스, 가디언, 월스트리트저널, 뉴욕타임즈 등 글로벌 엘리트

신문으로 분류되는 신문들의 웹 사이트는 대부분 이와 같은 유료화를 추진하

고 있다. 이들 유료화를 추진하고 있는 신문사의 웹 사이트 접속은 브라우징

기능이 있는 스마트플랫폼을 통해서도 가능하다.

미국에서 가장 먼저 유료화를 추진한 월스트리트 저널의 경우, 미국신문부

수공사(ABC)가 공개한 자료에 따르면 최근 6개월(2011년 4월1일∼9월30

일)간 온라인 유료가입자를 포함한 평일의 평균 구독자 수가 209만6169명으

로 조사 대상 미국 신문 675개 일간지 중 가장 많은 것으로 나타났다(매일경제

신문, 2011. 11. 2.).

<그림11> 미국 신문사 중 최초로 온라인 유료화를 추진한 월스트리트저널

2011년 3월 말부터 유료 서비스를 시작한 뉴욕타임즈 역시 온라인 신문을

유료화 한 후 6개월 동안 평일 평균 온라인 유료 구독자 수가 38만 명으로

집계되고 있다. 그러나 온라인 유료구독자 수를 제외하면 전체 구독자 수는

감소하고 있는 것으로 파악되었다(정보통신정책연구원, 2011d).

(2) 애플리케이션 출시 및 과금을 통한 스마트플랫폼 시장 진출

글로벌 신문기업들은 애플리케이션 출시를 통해 스마트플랫폼 시장 진출을


적극 시도하고 있다. 또한 이들 신문기업들은 애플리케이션 이용에 대해

유료화를 추진하면서 새로운 스마트플랫폼 시장에서의 수익 창출 시도를

활발하게 전개하고 있다. 국내 신문사 등 인쇄미디어기업들 또한 스마트

플랫폼으로의 시장 확장을 위해 스마트미디어용 애플리케이션을 출시하여

운영 중에 있다. <한국경제>의 경우 국내 최초로 아이패드 전용 애플리케이션

을 출시하기도 하였으며, <조선일보>의 애플리케이션은 국내 뉴스분야 애플

리케이션 중 가장 많은 다운로드 건수를 기록하였다.

<한국경제>의 경우에는 2011년 5월부터 아이패드 전용 애플리케이션을

제공하였고, 6월부터는 아이패드 전용 애플리케이션을 통해 경제용어 사전

서비스를 시작하기도 하였다. 이 서비스는 <한국경제> 아이패드 애플리케이

션 이용자들이 경제뉴스를 읽다가 궁금하거나 생소한 용어가 나오면 바로

검색할 수 있는 기능을 제공한다.

애플이 앱스토어를 통한 디지털 신문 판매 시 마케팅에 요긴한 고객 정보를

신문사에 제공하지 않고, 매출의 30%를 요구한다는 이유로 신문업계와 갈등

을 빚기도 했다. 하지만 적어도 당분간은 태블릿PC 시장 내 iPad의 점유율이

독보적일 것으로 예상되며, 이 때문에 신문업계는 앱스토어를 디지털 신문

판매 창구로 적극적으로 수용할 것으로 보인다. 이러한 추세와 병행하여

신문 ․ 잡지업계는 단일 앱을 통해 다양한 신문 ․ 잡지사들의 콘텐츠를 원스톱으

로 제공함으로써 사용자 편의성을 높이고, 애플과의 계약조건에서 불만이었

던 구독자 정보에 대한 접근권을 확보하려는 노력의 일환으로 안드로이드

태블릿용 디지털 신문 ․ 잡지 앱을 출시하였다. 구체적으로 살펴보면, 2011년

5월에 미국의 신문 ․ 잡지사 컨소시엄인 ‘Next Issue Media’가 안드로이드

기반 태블릿PC용 앱 서비스를 발표하였는데, Next Issue Media는 Conde

Nast, Hearst, Meredith, News Corp., Time Inc.의 5대 신문 ․ 잡지사가

디지털 사업을 위해 2009년 12월에 설립한 조인트벤처 기업이다. Next Issue

Media는 궁극적으로 모든 간행물을 단일 플랫폼에서 제공하는 전략을 지향하

고 있으며, 각 신문 ․ 잡지사의 기사를 통합 검색하고 공유할 수 있는 기능도

개발 중이다(정보통신정책연구원, 2011d).

한편 애플 앱스토어의 정책에 반반한 일부 신문사들은 웹앱(Web App)

36

출시를 추진하고 있기도 하다. 파이낸셜타임스는 2011년 애플의 앱스토어를

거치지 않고, 웹브라우저만을 구동하여 이용할 수 있는 새로운 뉴스 웹앱을

출시하였다. 파이낸셜타임스는 애플리케이션에서 웹앱으로의 전환을 통해

이용자에게 최신의 정보를 제공하고, 기존 자사 웹사이트에서 사용하는 웹

분석기와 같은 다양한 도구를 웹앱 이용자들이 공유할 수 있게 하였으며,

웹 검색이나 소셜 네트워크와 연결하는 다양성을 확보할 수 있도록 하고

있다.

(3) 태블릿PC 전용 신문 및 맞춤형 뉴스 서비스 출시

해외 신문기업들의 경우 태블릿PC 전용 신문 출시도 추진하고 있다. 2011

년 2월 뉴스코퍼레이션은 아이패드 전용 신문인 더데일리(The Daily)를

창간하였다. 더데일리는 1년 365일 인쇄신문처럼 매일 새롭게 발행되며,

100페이지 이상의 뉴스들과 라이프스타일, 엔터테인먼트, 오피니언, 스포츠

등 기존 신문에서 다루던 모든 분야들을 그대로 디지털로 볼 수 있도록 하고

있다.

언론 재벌 뉴스코프(News Corp.)와 애플이 손잡고 출시한 더데일리는

태블릿의 멀티미디어적 성능과 휴대성, 최적화된 인터페이스, 높은 가독성을

최대한 활용할 수 있다는 점에서 매력적인 것으로 분석되고 있다. 2011년

11월 기준 더데일리의 구독료는 1주일에 0.99달러, 1년에 39.99달러(1일

14센트 수준)이다. 한편 일부 신문기업들은 독자 개인 맞춤형 애플리케이션을

제공하고 있기도 하다. 뉴욕타임즈와 워싱턴포스트는 2011년 4월부터 아이패

드 기반 맞춤형 뉴스 애플리케이션 ‘News.me’와 ‘Trove’를 출시하였다.

News.me는 트위터와 같은 소셜 미디어와 연동해 유저의 관심을 파악하고

그에 맞는 관심 뉴스 기사의 전문을 광고를 없앤 상태에서 제공하며, Trove도

이용자의 흥미에 맞게 구성된 뉴스 경험을 제공한다(정보통신정책연구원,

2011d).

(4) 디지털 뉴스 가판대(Digital Newsstand) 출시

세계 각국의 신문사들이 스마트폰 및 태블릿PC용 애플리케이션 출시를


적극 추진하고 있는 가운데, 아이패드 및 아이폰용 디지털 뉴스 가판대(Digital

Newsstand)가 등장하면서 각 신문사들의 애플리케이션 다운로드 건수가

급속하게 증가하기도 하였다. 정보통신정책연구원(2011d)의 <신문산업의

변화 및 기존 사업자들의 활로 모색>에 따르면 뉴욕타임즈의 아이패드용

애플리케이션은 뉴스 가판대 설치 전 27,000건에서 설치 후 189,000건으로

다운로드 수가 7배 증가하였고 아이폰용 애플리케이션 신규 다운로드 수는

뉴스 가판대 설치 전 21,000건에서 설치 후 180만 건으로 85배 증가한 것으로

나타났다.

<그림12> 신문사 애플리케이션 다운로드 증가에 기여한 디지털뉴스가판대

(5) e-book 출시

뉴욕타임즈, 보스턴 글로브, 가디언 등 해외 신문기업들은 자사가 생산한

기사를 활용 및 가공하는 방식으로 e-Book 사업을 전개하고 있다. 즉 글로벌

신문사들을 중심으로 새로운 시장인 e-Book시장으로의 신시장 확장이 활성

화 되고 있는 것이다.

이들 글로벌신문사들은 자사 보도 기사 등을 주재료로 삼아 콘텐츠를

가공하는 방식으로 콘텐츠제작에 따른 비용을 줄이는 한편, 자사 웹사이트를

마케팅 창구로 활용해 마케팅 비용을 절감한 수익성 높은 e-Book 사업을

38

전개하고 있다. 그러나 언론사의 e-Book이 단편 분량으로 시의성 있는 소재를

다루고 있어, 기존 출판사가 같은 주제를 심도 있게 다룬 e-Book을 출판할

경우 콘텐츠의 질적인 측면에서 상대적으로 경쟁력이 떨어진다는 지적이

있다. 이 같은 우려에도 불구하고 인쇄신문 구독자의 감소로 디지털 뉴스

유료화 등 콘텐츠 수익화에 여념이 없는 신문사들은 발 빠른 주제 선택 및

출판, 저렴한 판매 가격 등을 무기 삼아 e-Book 출시를 지속해 나갈 것으로

보인다(정보통신정책연구원, 2011d).

2) 방송기업의 대응

신문기업과 마찬가지로 방송기업들 역시 스마트플랫폼의 보급과 이를

통한 콘텐츠 이용의 증가 경향에 전략적인 대응을 펼치고 있다. 방송기업들의

대응 유형을 정리하면 다음과 같다(정보통신정책연구원, 2012d).

(1) 멀티플랫폼(N스크린) 서비스

방송기업들은 기존 방송 플랫폼 중심의 콘텐츠 유통에서 탈피하여 스마트

플랫폼으로 자신들의 콘텐츠 유통 영역을 확장하기 위한 N-스크린 서비스를

적극적으로 추진하고 있다.

대부분의 국내 방송미디어 기업들은 스마트플랫폼 애플리케이션을 출시・

운영하고 있으며, KBS와 MBC, SBS 등 지상파 방송사들은 K-플레이어

(player)와 푹(pooq) 등 실시간으로 방송콘텐츠 이용이 가능한 애플리케이션

서비스를 출시하며 N-스크린 전략을 적극 추진 중에 있다.

KBS는 K플레이어라는 애플리케이션을 2011년 9월 새롭게 출시하였다.

이 애플리케이션은 국내 앱스토어에 다운받을 수 있으며 무료로 KBS의 실시

간 지상파 방송과 라디오 방송을 보거나 들을 수 있도록 지원한다. K플레이어

는 KBS1, KBS2, KBS24뉴스의 3개 실시간 공중파 채널과 클래식FM, 쿨FM,

1Radio, 해피FM, 3Radio, 한민족방송, KBSworld 등 7개의 라디오 방송을

제공하고 있다. MBC와 SBS는 2011년 10월 실시간으로 방송콘텐츠를 이용할

수 있는 애플리케이션 푹 서비스를 개시하였다. 이 애플리케이션을 자신의


스마트 단말기에 설치한 이용자는 MBC와 SBS의 실시간방송과 케이블채널을

무료로 이용 가능하다.

<그림13> KBS의 스마트 플랫폼 기반 멀티플랫폼 서비스 K-플레이어

또한 KBSi, iMBC, SBS콘텐츠허브 등은 합법적인 방송콘텐츠 다운로드

서비스인 콘팅(Conting)을 운영 중이다. 이 서비스는 애플리케이션 다운로드

를 통해 스마트 플랫폼에서도 이용 가능하다.

한편, 유료방송 사업자들 또한 스마트 플랫폼 기반 멀티스크린 전략 추진에

적극적인 상황이다. 케이블방송 사업자인 CJ헬로비전은 2011년 3월부터는

티빙(TVing)서비스 개시하였다. 이 서비스는 PC는 물론 스마트폰과 태블릿

PC를 통해 MBC를 제외한 지상파 사업자의 콘텐츠를 포함한 총 123개의

채널을 제공한다.

40

<그림14> Cl헬로비전의 스마트 플랫폼 기간 멀티스크린 서비스 티빙

해외 미디어 기업들은 스마트플랫폼을 포함한 멀티플랫폼 구축을 통해

글로벌 시장 진출을 적극 추진하고 있기도 하다. 미국 미디어기업들의 합작사

인 OTT사업자 넷플릭스도 해외 진출을 적극 추진 중이다. 넷플릭스는 캐나다

와 중남미 지역 국가들에 진출하였고, 2012년에는 유럽 시장 진출을 계획하고

있는 상황이다. 또한 2011년 7월, BBC는 아이패드용 아이플레이어(iPlayer)

애플리케이션을 출시하여 유럽 11개국에 서비스를 제공하고 있으며, 미국과

캐나다에도 서비스를 제공을 추진하고 있다. 영국 이외 국가에서는 월 가입비

6.99유로 또는 연간 가입비 49.99유로로 애플리케이션 이용 가능하다.

(2) SNS와의 결합

스마트폰의 보급이 본격화되기 시작한 2009년을 기점으로 Facebook 등

소셜 네트워크 서비스(SNS) 이용자가 급증했고, 이를 기반으로 한 게임들이

활발하게 등장하고 있다. 체크페이스북(checkfacebook)에 따르면, 대표적인

SNS인 Facebook 이용자는 2011년 9월 8억 명을 돌파하고, 2012년 4월

21일 기준으로 약 8억 4천만 명의 이용자를 기록하였다. 이 중 미국이 1억

5,700만 명으로 가장 많은 이용자를 보유하고 있으며, 한국에도 694만 명의

이용자가 있는 것으로 나타났다(정보통신정책연구원, 2012d).


<표13> 페이스북 이용자 수(2012년 4월 기준)

(단위 : 천 명)

순위 국가 이용자 수 순위 국가 이용자 수

전체 터키

미국 영국

인도 필리핀

브라질 프랑스

인도네시아 독일

멕시코 한국

* 출처: 정보통신정책연구원(2012a). 스마트 단말기 확대에 따른 게임 시장의 변화.

이 같은 SNS이용 증가에 따라 방송기업들은 SNS의 활용에도 적극적이다.

즉, 방송기업들은 SNS를 자사 콘텐츠의 유통 및 홍보 수단으로의 활용을

추진하고 있으며, 한편으로는 SNS를 통해 이용자와의 활발한 상호작용을

시도하고 있기도 하다.

KBS는 2012년 2월 KBS방송콘텐츠와 SNS를 결합한 새로운 서비스 ‘라이

브찜’을 출시하였다. 라이브 찜’은 KBS K-플레이어를 통해 방송을 시청하다

버튼 한번만으로 바로 트위터, 페이스북 등 SNS를 통해 시청 중인 장면을

전송할 수 있는 서비스이다. 예를 들어 ‘개그콘서트’의 ‘애정남’을 시청하면서

실시간으로 자기 의견과 함께 SNS에 보내면 그것을 받은 이는 터치 한번으로

바로 '애정남' 코너를 모든 기기에서 시청할 수 있다.

미국 NBC의 경우 소셜 미디어와 온라인 콘텐츠의 통합, 리얼리티 쇼 등의

콘텐츠 제작에 소셜 미디어 활용하고 있으며 소셜 미디어 기반 애플리케이션

출시 등을 활발하게 추진 중에 있다.

42

<표14> NBC의 SNS활용 사례

구분 활용 내용

페이스북

팬 페이지를 개설하여 해당 방송콘텐츠의 예고편 퀴즈 투표 토론 게시판사진 비디오 등을 제공시청자 모니터링 평판관리를 위해 쇼에 대한 시청자의 의견 수렴공화당 대통령 후보 토론회 생중계 및 토론회 질의응답 참여

에 페이스북의 추가 페이스북과 소셜사이트 통합

트위터

트위터 계정을 통해 해당 방송콘텐츠에 대한 의견 제시시청자 모니터링 평판관리를 위해 쇼에 대한 시청자의 의견 수렴

쇼와 트위터의 통합 해시태그와 유명인의 참여를 통해 이용자와 소통

에 트위터의 팔로우 추가 트위터와 소셜사이트 통합

* 출처: 정보통신정책연구원(2011c). 미국 지상파방송사 NBC의 소셜 미디어 전략.

그리고 방송기업들은 SNS를 활용하여 자사 방송콘텐츠 홍보는 물론 이용

자와의 소통을 위해 노력하고 있다. 영국의 BBC는 페이스북, 트위터 등 SNS를

활용하여 자사 방송 콘텐츠를 홍보하고, 시청자와 소통하려는 노력을 보이고

있다. 그리고 미국의 Fox는 트위터를 통해 배우와 프로듀서의 메시지를 보여

주는 서비스인 Tweet-peats를 출시하였으며, Verizon은 FiOS TV에서 페이

스북, 트위터를 위젯 형태로 제공하고 있다. 국내에서는 CJ헬로비전의 ‘티빙’,

KBS의 ‘KBS TV 스캐너’, CJ E&M의 ‘아임온티비(I’monTV)’, KT의 `쿡TV

채널토크', MBC의 ‘푹(pooq)’ 등이 소셜 TV를 제공하고 있다(정보통신정책

연구원, 2011c).

한편, iOS나 안드로이드 단말기에서 애플리케이션을 다운받아 설치하면

TV 시청을 하면서 지인들과 프로그램 정보를 공유하거나 의견을 나누는

등 능동적으로 TV 시청 경험을 공유할 수 있는 소셜TV(Social TV)도 활성화

되고 있는 상황이다. 미국의 대표적인 소셜TV로는 겟글루(GetGlue), 미소

(Miso), 인투 나우(IntoNow), 버디 티비가이드(BuddyTV Guide) 등이 있다.


<그림15> 미국의 대표적 소셜TV서비스 겟글루와 미소

또한 2011년 BBC월드와이드(Worldwide)는 영국 외 지역에서는 페이스

북을 통해 BBC의 방송콘텐츠를 대여 또는 구매할 수 있도록 하기도 하였다.

(3) CNPT가치사슬 생태계의 경쟁력 강화

방송기업들은 스마트플랫폼 환경에 대응하여 CNPT가치사슬 생태계의

경쟁력 강화를 위해 각 가치사슬 요소의 부족한 부분을 확보하기 위한 사업자

간 제휴 및 인수합병이 활발하게 전개하고 있다.

미국 유료방송 사업자들의 경우 독자적 콘텐츠 확보 위해 콘텐츠 관련

기업을 인수하거나 설립 시도 중이다. 컴캐스트는 NBCU를 인수하였고 디쉬

네트워크는 블록버스터(Blockbuster)를 인수하였다. 국내에서는 티브로드

의 PP(티캐스트) 설립,9 CJ헬로비전의 온미디어 인수, 씨앤앰의 CU미디어

인수가 여기에 포함된다. 이 밖에 전통적인 지상파방송 사업자들과, 단말

제조사가 중심이 된 스마트 TV 사업자들 간의 제휴도 늘어나고 있다. ABC,

Fox 등 지상파방송 사업자들은 제휴를 통해 드라마 등 상당수의 콘텐츠를

애플에 제공하고 있다(정보통신정책연구원, 2011c).


Ⅲ. 해외 미디어기업의 전략 및 성과 사례분석

해외 미디어기업의 전략 및 성과 사례분석 대상 국가로는 미국, 영국,

독일, 프랑스, 일본을 설정하였다. 분석대상 국가 선정은 기존 관련 연구(정보

통신정책연구원, 2011d ; 한국언론진흥재단, 2011)에 기초하여 연구진의

브레인스토밍을 통해 대상 국가를 1차 선정한 후 전문가(국내 미디어기업의

스마트플랫폼 서비스 관련 업무 책임자)의 자문을 통해 최종 확정하는 과정을

거쳐 이루어졌다. 그리고 각 분석대상 국가의 분석대상 미디어기업 선정은

해당 국가에 체류 중인 전문가(국내 미디어기업 및 관련 기관의 현지 통신원)

를 통해 분석가치가 있는 미디어 기업을 1차 수집한 후, 연구진 브레인스토밍

을 통해 최종 확정하는 과정을 통해 이루어졌다.

<표15> 사례분석 대상국가 및 기업

분석대상 국가 분석대상 미디어 기업 사례분석대상 선정 과정

미국 월스트리트 저널 뉴욕타임즈 뉴욕 포스트분석 대상 국가 선정은

기존 관련 연구에 기초한 연구진의 브레인스토밍을 통해 차 선정 후 전문가 자문을 통해 최종 확정

분석대상 미디어기업은 분석대상 국가 체류 전문가를 통해 차 선정 후 연구진 브레인스토밍을 통해 최종 선정

영국 파이낸셜타임즈 가디언 더 텔레그래프

독일디 차이트 공영방송 프랑크푸르터 알게마이네 신문

프랑스 르 몽드 르 피가로 프랑스 텔레비전

일본 니혼케이자이신문 아사히신문사

46

1. 미국

1) 월스트리트 저널(성공사례)

월스트리트 저널(Wall Street Journal)은 뉴스코퍼레이션(News

Corporation)의 지사인 다우존스앤컴패니(Dow Jones & Company)가 뉴욕

에서 주 6회 출간한다. 2011년 10월~2012년 5월 사이의 ABC(Audit Bureau

of Circulations)의 조사결과에 따르면 월스트리트 저널은 2,118,315부의

발행부수(모든 형태의 배포를 포함함)를 가지고 있는 발행 부수 순위로는

미국 최대의 신문(AP, 2012년 5월 1일)이라고 할 수 있다. 월스트리트 저널은

고급 경제정보를 바탕으로 오랫동안 유료화를 밀어붙인 경우다. 지금까지

유료화를 고집한 기업 중에 가장 성공한 사례로 꼽힌다. ‘뉴스만큼은 무료’를

고집할 때, WSJ은 100만 유료 구독자를 달성해 냈다(서명덕, 2011).

(1) 전략

1999년 초에 최초로 발행한 월스트리트 저널 인터랙티브 에디션(Wall

Street Journal Interactive Edition)은 최초의 온라인 유료 신문이다(John,

Pat, & Anat, 2001). 당시에는 매년 $24.95씩을 내면 인터넷으로 제공하는

월스트리트 저널의 기사를 모두 이용할 수 있었다(Girard, 1999). 2003년부터

는 온라인과 오프라인 통합 판매정책을 도입하기 시작했다. 당시의 인쇄물의

구독료는 연간 $189, 디지털 구독료는 연간 $79였다. 인쇄물 구독자는 $39를

추가로 지불하면 디지털 구독이 가능했다(Business Wire, 2003. 11. 03).

현재(2012년 5월 31일 기준) 월스트리트 저널의 가격은 아래와 같다.


요금제 프린트 디지털 + 프린트 디지털킨들

디지털무료

요금$2.29

/주$4.99/주

$3.99

/주

$18.29

/월$0

서비스

주 6회의

일간지

를 배달

주 6회의 일간지를 배달

+ 모든 뉴스 콘텐츠, 뉴스

아카이브를 이용가능

모든 뉴스 콘텐츠,

뉴스 아카이브를

이용가능

홈페이지에서

제공하는 제한된

뉴스만 이용가능

레이

아웃인쇄형

인쇄물: 인쇄형

디지털: 인터랙티브인터랙티브 인터랙티브

미디어

타입인쇄물 인쇄물 + N스크린

N스크

린

N스크린

+킨들N스크린

<표16> 월스트리트 저널의 가격정책

월스트리트 저널은 구독 가능한 뉴스콘텐츠의 정도와 뉴스콘텐츠를 전달하

는 플랫폼에 따라 구독료를 다르게 책정하고 있다. 특히 디지털 구독자의

경우 홈페이지를 포함하여 킨들, 스마트폰, 스마트패드에서 이용가능한 모든

플랫폼을 지원하는 것이 특징이다. 당일 발행 신문의 뉴스콘텐츠의 경우

인터랙티브한 레이아웃을 주로 채용하고 있지만, 스캔버전도 파일로도 제공

한다.

48

<그림16> 월스트리트 저널의 인쇄물의 디지털 버전

월스트리트 저널의 디지털 가격정책의 핵심은 온라인 뉴스콘텐츠에 대한

이용권한에 따라 무료와 유료 시장을 구분하여 수익모델을 달리하는 것이다.

예를 들면 인쇄물의 경우 인쇄비와 배송료를 추가로 받고, 애플리케이션의

경우 플랫폼별 애플리케이션 유통비가 애플, 안드로이드, 킨들, 웹 이라는

각 플랫폼마다 다르기 때문에 기본 가격이 조금씩 다르지만 디지털 미디어이

므로 플랫폼 별로 가격에 큰 차이는 없다. 즉, 무료 이용자들에게서는 일부

뉴스 콘텐츠를 제공하는 대신에 방문자수 증가를 통한 광고 수익 증가를

목표로 하고, 유료 이용자들에게는 월스트리트 저널이 제공할 수 있는 모든

디지털 콘텐츠에 접근할 수 있는 권한을 부여하여, 뉴스콘텐츠에 대한 접근비

용과 광고로 인한 수익을 노리고 있다. 특히 월스트리트 저널의 디지털 구독료

가 인쇄물의 구독료보다 비싸다는 점과, 월스트리트 저널 인터랙티브 서비스

를 처음 시작했을 당시 대부분의 신규 이용자들이 인쇄물을 구독하지 않았다

(Girard, 1999)는 점을 볼 때 월스트리트 저널은 자사의 뉴스콘텐츠에 접근할


수 있는 권한을 부여하는 것이 수익모델의 핵심이며, 멀티플랫폼별 이용

가격을 크게 다르지 않게 하는 것이라고 볼 수 있다.

월스트리트 저널은 특화된 콘텐츠를 제공하는 것이 틈새 독자를 발굴하고

더 깊은 관여도를 이끌어내며, 광고주들의 세분화된 요구를 충족시켜줄 수

있는 방안이라고 판단했다. 지식근로자 계층을 타깃으로 하는 "WSJ

Professional(2010년 4월 출간)"과 중견 재정 금융 전문가 계층을 타깃으로

하는 "CFO Journal(2011년 4월 출간)", 중견 IT전문가 계층을 타깃으로

하는 “CIO Journa(2012년 4월 출간)”이 그것이다. 추가로 "WSJ

Professional"은 총 25개 산업과 120개의 세부 산업으로 페이지를 구성해

다양한 전문직 종사자들이 해당 분야에 대한 정보를 얻을 수 있도록 했다(오슬

기, 2012).

전문 페이지를 세분화 하는 것에 더해, 월스트리트 저널은 로컬라이징을

위해 미국 버전에 추가로 글로벌, 아시아, 유럽, 독일별로 서로 다른 버전을

제공한다. 아시아 버전은 중국, 일본, 인도버전으로 세분화되어 서로 다른

버전으로 제공된다. 아시아 버전은 영어, 중국, 일본, 인도버전은 각 나라의

언어를 사용한다. 유럽버전에서는 독일만이 독립된 버전으로 있는 것이 특징

이다.

월스트리트 저널은 디지털 플러스 구독자들에게 홈페이지의 콘텐츠를

기반으로 하여, 스마트폰, 태블릿PC, 이북 등에서 이용할 수 있도록 N스크린

서비스를 지원하며, 아이오에스(iOS), 안드로이드(Android), 블랙베리

(Blackberry) 플랫폼을 지원한다. 또한 킨들(Kindle)용 월스트리트 저널을

구독하는 사용자들은 일련의 등록만으로 디지털 플러스가 제공하는 모든

서비스를 이용할 수 있다.

월스트리트 저널의 뉴스는 웹과 블로그의 검색결과에도 상대적으로 많이

검색되는 편이다. 소셜미디어를 활용하면, 사람들의 관심을 특정 스토리로

끌어들일 수 있는 기능을 활용할 수 있다. 따라서 트위터나 페이스북 같은

소셜 미디어를 통해 콘텐츠가 배포되면 클릭 수는 획기적으로 늘어난다(오슬

기, 2012). 따라서 월스트리트 저널의 기사가 다른 웹사이트나 블로그에서

많이 인용되고 있고, 이를 통한 구독자의 유입도 많아질 수 있음을 의미한다.

50

따라서 검색서비스를 통한 이용자 방문수가 상대적으로 다른 신문사보다

많을 것으로 보인다. 또한 구글의 뉴스 검색에서는 월스트리트 저널의 기사를

검색하고, 검색 결과를 클릭하면 월스트리트 저널의 해당 기사가 있는 페이지

로 이동할 수 있다. 하지만 야후에서는 검색되지 않는다.

web blog news

Google 360 50 1

Yahoo 60 0 0

<표17> 월스트리트 저널의 외부검색 결과

광고 모델에 있어 월스트리트 저널을 구독하는 구독자들은 인쇄물과 디지

털 버전 모두 광고를 필히 보아야 한다. 광고주들에게 월스트리트 저널이

제공하는 오디언스 프로파일은 아래와 같다.

웹(wsj.com) 스마트폰 태블릿

고유방문자 14,570 4,867,000 unknown

방문자당 머무른

평균 시간10.2분 8분 unknown

평균연령 45 51 50

남/여 비율 58.7%/41.3% 88.5%/15% 84.4%/15.6%

앱 다운로드 수 - 3,500만 3,100만

* 월스트리트 저널 홈페이지의 2012년 5월 31일 자료를 토대로 구성

<표18> 광고 오디언스 프로파일

구독료 전략에 있어서 월스트리트 저널의 주 프로모션은 첫 구독을 신청할

때에 무료 구독기간을 제공하는 것이다. 프로모션을 통해 구독을 신청하면

디지털+프린트버전은 주당 $4.99와 8주의 무료 구독, 디지털 버전은 $3.99와

4주의 무료구독기간이 주어지지만, 홈페이지의 구독 광고배너를 클릭하면,

구독의 정가와는 다르게 디지털+프린트 버전과 디지털버전 모두 주당 $3.99

의 구독료와 8주의 무료구독기간의 혜택을 받을 수 있다.


<그림17> 월스트리트 저널의 온라인 구독 프로모션

월스트리트 저널의 $3.99 프로모션을 보면 디지털 구독과 디지털에 인쇄물

을 추가로 제공하는 것을 비교하고 있다. 이는 사실상 디지털 구독을 하면

인쇄물을 무료로 주는 형국이다. 이러한 프로모션은 이제는 인쇄물이 저널의

수익의 핵심이 아니라 뉴스 콘텐츠가 수익의 핵심으로 하고 있음을 재 확인시

켜준다. 또한 콘텐츠 가격에 비해 미디어의 가격은 $0에 수렴하고 있다는

점도 보여준다.

경쟁 환경 속에서는 세분화된 상태로 수익모델을 찾을 필요가 있기 때문에

미디어 전체보다는 세부분야의 수익과 비용을 따져 보아야 한다. 즉 소비자의

이용 행태에 대한 정확한 조사로 세분화된 틈새시장을 발굴하는 것이 경쟁력

강화의 열쇠가 될 수 있을 것이다(오슬기, 2012). 또한 월스트리트 저널은

아날로그 미디어인 인쇄물조차도 멀티플랫폼의 한 부분처럼 여기는 가격

정책을 제시하고 있다. 따라서 이제는 인쇄물이 저널의 수익의 핵심이 아니라

뉴스 콘텐츠가 수익의 핵심이 되어야 함을 보여준다.

(2) 성과

월스트리트 저널 인터랙티브 에디션(Wall Street Journal Interactive

Edition)은 최초의 온라인 유료 신문이다. 월스트리트 저널 인터랙티브 에디션

은 1999년 초에 300,000명의 구독자를 가지고 있었다(John, Pat, & Anat,

2001). 당시 온라인 구독자들의 대부분은 신규 구독이었으며, 8~10%의

52

구독자만이 오프라인 구독자 중에서 온라인 구독을 시작한 사람들이었다

(Girard, 1999).

온라인과 오프라인 통합 판매정책을 도입한 2003년도의 월스트리트 저널

의 전 세계 구독자 수는 686,000명이었으며 미국 내 구독자 수는 290,412명이

었으며 유료 발행 부수(paid print circulation)는 1,800,650을 기록하고 있다

(Business Wire, 2003. 11. 03). 2007년 머독이 월 스트리트 저널을 구매한

이후에도 월스트리트 저널의 판매량은 0.5%씩 꾸준히 증가하였는데, 당시

평균적인 미국 일간지의 판매량은 8.7%씩 감소하고 있었다(Peter, 2010년

5월 1일). 같은 해 월스트리트 저널은 주요 언어를 포함한 전 세계 서비스를

시작하였다(Wray, 2007. 9. 3). 이러한 노력에 힘입어 2007년 중반의 유료

구독자 수는 980,000명으로 증가했다(Crossen, 2007. 08. 01). 2010년에는

디지털 구독자는 414,000명으로 뉴욕타임즈(New York Times)의 91,000명

에 비해 월등히 많았다. 2011년 디지털 구독자 수는 504,000으로 증가했다

(Peter, 2010년 5월 1일).

2008 2009 2010. 3월 2011. 3월 2012. 3월

구독자 수 1,035,085 1,090,000

발행부수 1,962,4472,082,189

(+0.61%)

2,092,523

(+0.50%)

2,117,796

(+1.21%)

2,118,315

(+0.02%)

인쇄물

발행부수1,613,796 1,566,027

디지털

발행부수504,000 552,288

* 출처 : (AP, 2012. 05. 01)와 (KOCCA, 2010) 그리고 (Crossen, 2007. 08. 01)을 바탕으로

ABC(Audit Bureau of Circulations)의 조사결과 재구성

<표19> 월스트리트 저널의 성과

2) 뉴욕타임즈(성공사례)

(1) 전략


뉴욕타임즈는 스마트플랫폼 기반 콘텐츠 시장을 충성도를 기준으로 분류하

였다. 그리고 이 같은 시장세분화 전략에 기초하여 유료화 모델을 도입한

후 충성도가 높은 이용자는 유료 콘텐츠를 이용하도록 하는 반면 충성도가

낮은 이용자에게는 일정 정도의 무료 이용도 가능하도록 하였다. 충성도가

높은 이용자의 경우 뉴스 콘텐츠 이용에 대한 비용지불에 거부감이 낮지만

상대적으로 충성도가 낮은 이용자의 경우 기존에 무료로 이용하던 콘텐츠에

대해 비용을 지불하는 행동에 심리적인 거부감을 느끼게 되기 때문이다.

뉴욕타임즈는 2011년 3월부터 스마트플랫폼을 비롯한 온라인 미디어 기반

콘텐츠 이용의 유료화를 시작하였다.

<그림18> 뉴욕 타임스가 독자들에게 보낸 온라인 콘텐츠 유료화의 안내 메일

그리고 시장세분화에 따라 각 시장을 대상으로 하는 범용서비스와 특별서

비스를 콘텐츠 서비스를 구분하여 제공하고 있다. 뉴욕타임즈는 자사 홈페이

지의 온라인 뉴스를 무료로 읽을 수 있는 기사를 월 20건 허용하고, 구글

54

검색을 이용한 이용자에게는 무료 이용을 하루 5건으로 허용하는 범용서비스

를 제공하고 있다(뉴욕타임즈 홈페이지, http://www.nytimes.com/).

그리고 차별화된 가격에 따라 뉴욕타임즈의 기사를 이용할 수 있는 단말기

의 종류가 다르게 구성된 특별서비스들도 동시에 제공하고 있는 상황이다.

이에 따라 충성도가 높은 고객의 경우 유료화 된 특별서비스를 이용하도록

하여 새로운 수익이 창출되고 있으며, 충성도가 낮은 고객의 경우에도 자사

콘텐츠를 이용할 수 있도록 하는 방법으로 광고수익의 창출도 지속되고 있다.

시장 세분화 전략

충성도가 높은 이용자

유료 콘텐츠 이용으로 연결

충성도가 낮은 이용자

무료 콘텐츠 이용을 통한 자사 콘텐츠 지속 이용으로 연결

<표20> 뉴욕타임즈의 스마트플랫폼 시장세분화 전략

시장세분화에 따른 뉴욕타임즈의 가격 전략은 무료 서비스를 바탕으로

한 유료화 정책(Free-mium)으로 완전 유료화로 인해 발생할 수 있는 온라인

이용자의 이탈을 최소화하면서 온라인 유료화를 통해 매출 증가라는 목표로

한다. 보다 구체적으로 뉴욕타임즈의 유료화 정책은 첫째, 무료 구독 횟수를

제한하는 방식(metered access), 둘째, 일부 콘텐츠는 무료로 제공하고 대부

분의 콘텐츠는 유료로 제공하는 방식, 셋째, 자사 종이 신문(인터내셔널 헤럴

드 트리뷴과 뉴욕타임즈)의 정기구독자에게 추가적인 비용 지불 없이 모든

디지털 뉴스를 읽을 수 있도록 하는 방식(아마존 킨들과 반스&노블 누크

등 전자책을 통해 구독하는 독자는 제외) 등 세 가지 방식을 혼합하여 추진하고

있다.

뉴욕타임즈는 자사 홈페이지의 온라인 콘텐츠를 한 달에 20건의 기사를

무료로 읽을 수 있으며, 21번째 기사를 클릭하는 순간 구독료를 결제하도록

하고 있다. 다만 구글 검색엔진과 페이스북과 트위터 등 소셜 미디어를 통해

접속하는 경우는 월 20건의 제한에 포함하지 않는다. 그러나 소셜 미디어를

통해 읽을 수 있는 뉴스는 무제한인 반면, 구글 검색엔진을 통한 접근은


하루에 5건으로 제한된다. 또한 스마트폰과 태블릿PC 등 스마트플랫폼 용

애플리케이션의 톱뉴스 섹션은 무료로 볼 수 있지만 다른 섹션을 보기 위해서

는 웹사이트와 마찬가지로 구독료를 내야 한다(뉴욕타임즈 홈페이지,

http://www.nytimes.com/).

• 독자들은 한 달에 20건의 기사를 무료로 읽을 수 있으며, 21번째 기사를 클릭하는 순간 구독료를 결제해야 한다.

• 유료 상품은 세 가지다. 한 달에 15달러를 내면 웹사이트와 스마트폰 앱에서 모든 기사를 읽을 수 있으며, 20달러를 내면 웹사이트와 아이패드 앱을 이용할 수 있다. 35달러를 내면 디바이스에 관계없이 모든 콘텐트를 읽을 수 있다.

• 스마트폰과 태블릿 앱의 톱뉴스 섹션은 앞으로도 무료로 볼 수 있다. 다른 섹션을 보기 위해서는 웹사이트와 마찬가지로 구독료를 내야 한다.

• 종이 신문 구독자는 추가적인 비용을 내지 않고 모든 디지털 뉴스를 읽을 수 있다. 단, 아마존 킨들과 반스&노블 누크 등 전자책을 통해 구독하는 독자는 포함되지 않는다.

• 구글 검색엔진과 페이스북과 트위터 등 소셜 미디어를 통해 접속하는 경우는 월 20건의 제한에 포함하지 않는다. 소셜 미디어를 통해 읽을 수 있는 뉴스는 무제한인 반면, 구글 검색엔진을 통한 접근은 하루에 5건으로 제한된다.

<표 21> 뉴욕타임즈의 가격 전략 개요

* 출처 : 뉴욕타임즈 홈페이지(http://www.nytimes.com/)

뉴욕타임즈는 스마트플랫폼 기반 콘텐츠 이용 가격을 다음과 같은 세

가지 유형으로 책정하고 있다. 첫째, 한 달에 15달러를 내면 웹사이트와

스마트폰 애플리케이션을 통해 모든 기사를 읽을 수 있다. 둘째, 한 달에

20달러를 내면 웹사이트와 아이패드 애플리케이션을 이용할 수 있다. 셋째,

한 달에 35달러를 내면 디바이스에 관계없이 모든 콘텐트를 읽을 수 있다.

뉴욕타임즈는 무료 콘텐츠 이용량을 하루 5건으로 허용하고, SNS를 통한

무료 이용경로는 열어둔 것도 유료화로 인한 콘텐츠 이용자 수 감소를 최소화

하면서 적절한 수준의 광고 수익을 유지하기 위해서이다. 또한 뉴욕타임즈가

트위터, 페이스북 등 SNS를 통한 콘텐츠 이용을 무료로 허용한 것은 온라인에

서 목소리가 크고(vocal people), IT기술에 정통하지만 유료 지불 의사가

56

낮은 이용자들의 이탈을 최소화하기 위한 것이다(뉴욕타임즈 홈페이지,

http://www.nytimes.com/).

뉴욕타임즈는 월스트리트 저널에 비해서는 적지만 웹과 블로그의 검색결과

에도 상대적으로 많이 검색되는 편이다. 이는 뉴욕타임즈의 기사가 다른

웹사이트나 블로그에서 많이 인용되고 있고, 이를 통한 구독자의 유입도

많아질 수 있음을 의미한다. 또한 구글의 뉴스 검색에서는 월스트리트 저널의

기사를 검색하고, 검색 결과를 클릭하면 월스트리트 저널의 해당 기사가

있는 페이지로 이동할 수 있다. 하지만 야후에서는 검색되지 않는다.

web blog news

Google 170 18 1

Yahoo 7 0 0

* 각 신문사의 헤드라인과 정확히 일치하는 페이지들만 검색함. 검색 결과는 2012년

7월 20일에 각 헤드라인을 당일 오후 8시에 검색한 결과임

<표22> 뉴욕타임즈의 외부검색 결과

뉴욕타임즈는 스마트폰과 태블릿PC, PC는 물론 트위터와 페이스북 등

SNS를 통해서도 자사 콘텐츠를 서비스하고 있다. 즉, 다양한 온라인 디바이스

를 통해 자사 콘텐츠의 접근이 가능하도록 영역을 확장하고 있는 것이다.

뉴욕타임즈 애플리케이션은 스마트폰의 경우 안드로이드폰, 애플 아이폰,

윈도우스폰 등을 통해 유통되고 있다. 또한 태블릿PC의 경우 아이패드를

통해 유통이 이루어지고 있다. 또한 뉴욕타임즈는 SNS를 통해서도 온라인

콘텐츠를 이용할 수 있도록 허용하고 있다.


<그림19> 뉴욕타임스의 온라인 콘텐츠 유통 기반으로 활용되는 스마트플랫폼

한편 뉴욕타임즈는 애플의 배타적 모바일 플랫폼 운영에 반발하여 차세대

인터넷 표준인 HTML5 기반 웹 서비스를 추진하고 있다. 웹 기반 서비스의

경우 애플의 앱스토어에서와 같이 30%의 수수료를 지불해야 하거나 등록

및 유통과정에서 통제도 받지 않는다. HTML5는 월드와이드웹을 만든 팀

버너스 리가 1993년 제안한 웹 표준 HTML의 후속 버전이다. HTML5의

가장 큰 특징은 별도 플러그인을 설치하지 않고도 다양한 웹 애플리케이션

기능을 구현할 수 있으며, PC와 모바일 환경에서 동시에 사용할 수 있는

웹 페이지를 제작할 수 있다는 점이다(왓칭더왓처스 홈페이지,

http://watchingthewatchers.org/).

뉴욕타임즈의 스마트플랫폼 전략은 온라인 유료 콘텐츠 이용자와 무료

콘텐츠 이용자, 그리고 종이 신문 이용자 모두를 타깃으로 설정하고 있다.

즉, 뉴욕타임즈는 온라인 유료 콘텐츠 이용자를 통해서는 유료 콘텐츠 이용수

익을 창출하고, 무료 콘텐츠 이용자를 통해서는 광고수익을 확보하는 전략을

58

추진 중에 있다. 또한 뉴욕타임즈는 종이 신문 이용자는 모든 스마트플랫폼을

통해 온라인 콘텐츠를 무료로 이용할 수 있도록 허용하는 전략의 추진을

통해 종이 신문 독자까지도 스마트플랫폼 전략을 타깃으로 설정하고 있는

것이다.

타깃 구분 전략적 목표

스마트플랫폼이용자

유료 이용자

유료 이용료 기반 신규 수익 창출

무료 이용자

온라인 광고 수익 유지 및 확보

종이 신문 독자온라인 콘텐츠 무료 이용 혜택 제공 통한 종이 신문 판매수익 및 광고수익 확보

<표23> 뉴욕타임즈의 스마트플랫폼 타깃팅 전략

스마트플랫폼 전략에 있어서 뉴욕타임즈는 맞춤형 콘텐츠 신디케이션

애플리케이션 개발, ‘앱 전문 기자’제도 도입, 그리고 뉴스의 멀티미디어화

등을 세 가지 전략을 통해 애플리케이션 차별화를 시도하고 있다.

먼저, 뉴욕타임즈의 맞춤형 콘텐츠 신디케이션 애플리케이션의 사례로는

2011년 4월 출시된 뉴스닷미를 들 수 있다. 애플 아이튠스에서 유료로 이용할

수 있는 뉴스닷미는 플립보드(Flipboard)와 같은 맞춤형 콘텐츠 취합 서비스

로, 이용자가 관심을 가질만한 정보를 모아서 제공해 준다. 뉴스닷미의 가장

큰 장점은 콘텐츠의 다양성에 있다. 이용자가 이 애플리케이션을 자신의

스마트단말기에 설치하면 뉴욕타임즈가 생산한 정보 이외에 AP, 포브스,

AOL 등의 콘텐츠를 이용할 수 있다.

다음으로, 뉴욕타임즈는 ‘앱 전문 기자’제도를 도입하여 스마트미디어 플랫

폼을 통해 유통되는 자사 애플리케이션의 제품 차별화를 시도하고 있다.

뉴욕타임즈는 2012년 대통령 선거 애플리케이션을 위해 앱 전문 기자 제도를

뉴욕타임즈 역사상 최초로 도입하였다. 앱 전문 기자는 기사 작성뿐 아니라

사진・영상・디자인 업무까지를 담당하기 때문에 미술관의 큐레이터에 비유되

며, 따라서 앱 전문 기자는 기존의 기자들의 저널리즘과는 다른 새로운 형식의


저널리즘을 구현할 가능성이 높은 것으로 전망되고 있다.

뉴욕타임즈가 앱 전문 기자를 고용하여 제작한 2012년 대통령 선거 애플리

케이션 ‘선거 2012(Election 2012)’를 다운로드 받게 되면 먼저 성조기를

디자인 콘텐츠로 삼은 화면이 등장한다.

<그림20> 뉴욕타임즈의 대통령 선거 전용 애플리케이션 ‘선거 2012(Election 2012)’

이 화면은 크게 두 개의 영역과 4개의 분야가 구분된다. 두 개 영역이란

뉴욕타임즈와 뉴욕타임즈 이외의 정보다. 뉴욕타임즈 이외 정보는 워싱턴포

스트, 월스트리트저널, FOX, CNN 등 각종 신문・방송 매체와 블로그 등 선거

관련 정보의 링크들로 구성된다. 즉, 뉴욕타임즈의 2012년 대통령 선거 전용

애플리케이션은 자사 콘텐츠뿐만 미국 내의 유력 미디어들의 선거 관련 정보

를 체계적으로 정리하여 제공하고 있는 것이다. 4개 분야는 뉴스, 오피니언,

선거가이드, 멀티미디어 등으로 구성되는데, 모든 분야의 내용은 대통령 선거

에 관련된 것들이다. 한편 이 애플리케이션의 뉴욕타임즈 영역 내 뉴스는

오피니언, 사진, 멀티미디어 등과 연계된 뉴욕타임즈의 기사들로 구성되어

있다. 또한 선거 가이드 정보를 통해 선거 일정과 후보자 정책 비교, 각 주에서의

후보자에 대한 지지율, 공화당 토론회 내용 등을 제공하고 있다.

이 애플리케이션은 무료로 다운받을 수 있다. 그러나 애플리케이션을 통해

60

제공되는 콘텐츠는 일부만 무료로 이용할 수 있으며, 전체 콘텐츠를 이용하기

위해서는 한 달 최하 15달러의 구독료를 지불해야 한다. 뉴욕타임즈가 이

애플리케이션에 링크한 다른 신문이나 방송도 기본적인 기사는 무료지만

심층 정보는 유료 디지털 구독자만이 접근할 수 있다.

마지막으로 뉴욕타임즈는 콘텐츠의 멀티미디어화를 적극적으로 추진하고

있다. 대표적인 사례로는 2012년 1월 말부터 서비스가 시작된 ‘비즈니스

데이 라이브(Business Day Live)’가 있다.

<그림21> 뉴욕타임즈의 ‘비즈니스 데이 라이브(Business Day Live)’

‘비즈니스 데이 라이브’는 일종의 비디오 뉴스로 웹과 스마트폰・태블릿PC

의 앱을 통해 제공되며 5~10분 정도의 분량의 동영상 뉴스를 통해 경제

관련 뉴스를 다루고 있다. 이 서비스의 내용은 전문기자, 경영자, 공무원

등과 사회자가 함께 대화를 나누는 형식으로 구성된다. 이 밖에 뉴욕타임즈는

보다 선명한 멀티미디어 뉴스 제작을 위해 타임캐스트(Time Cast)와의 협력

을 추진 중에 있으며, 이를 통해 예술적 차원의 실험적 영상뉴스도 만들어내고

있다.

뉴욕타임즈의 프로모션 전략은 크게 세 가지 유형으로 구분된다. 첫째,

종이 신문 구독과 디지털 온라인 콘텐츠의 무료 이용을 연계하는 전략이다.

즉, 뉴욕타임즈 종이 신문을 구독하는 독자에게는 뉴욕타임즈의 모든 디지털


온라인 콘텐츠가 무료로 허용되고 있다.

<그림22> 뉴욕타임즈 종이신문 독자는 온라인콘텐츠 무료 이용이 가능하다는 광고

둘째, 뉴욕타임즈는 온라인 콘텐츠의 이용자를 늘리기 위한 가격 할인

프로모션도 진행하고 있다. 온라인 콘텐츠 이용자를 위한 가격 할인 프로모션

의 내용은 처음 가입하는 고객에 한하여 8주 동안 99센트 요금으로 서비스

이용을 허용하는 것이다.(뉴욕타임즈 홈페이지, http://www.nytimes.com/).

<그림23> 뉴욕타임즈의 첫 달(첫 4주) 콘텐츠 이용 할인 안내

셋째, 뉴욕타임즈는 온라인 무료 콘텐츠의 이용 범위를 줄이는 방법으로

62

유료 콘텐츠 이용 증가를 추진하는 전략도 진행하고 있다. 뉴욕타임즈는

2011년 3월 유료화 이유 지속적으로 유지해 오던 무료 콘텐츠 월 제공량

20개를 2012년 4월부터 10개로 줄여 유료 이용 촉진을시도하고 있다(뉴욕타

임즈 홈페이지, http://www.nytimes.com/).

(2) 성과

2011년부터 온라인 뉴스콘텐츠의 유료화를 추진해 온 뉴욕타임즈의 2011

년 4분기 매출은 전년 대비 6.1% 감소하였으나 온라인 유료 구독자는 2011년

3분기보다 약 20% 늘어난 39만 명에 이르는 것으로 발표되었다. 한편, 이

같은 온라인 구독자의 증가는 종이 신문 판매 수익으로 이어진 것으로 분석되

고 있다. 뉴욕타임즈가 있는 뉴욕타임즈 미디어 그룹의 2011년 4분기 실적을

살펴보면 신문 판매 수익이 3분기보다 8% 증가한 것으로 나타났다. 뉴욕타임

즈는 온라인 유료 독자와 종이 신문 판매 수익 증가로 2011년 4분기 온라인과

종이신문의 구독자 매출이 5% 증가한 2억 4,200만 달러를 기록하였다. 이

기간에 전체 광고매출은 7% 줄어든 3억 5,900만 달러를 기록하였지만 온라인

구독 서비스는 전체매출에서 이를 일부분 상쇄시켰다. 그러나 2011년 전체

매출은 전년에 비해 약 3% 감소하였다(뉴욕타임즈 컴퍼니 홈페이지,

http://www.nytco.com/company/index.html).

미국 신문발행부수공사(ABC)가 2011년 10월부터 2012년 3월 말까지

미국 내 618개 신문을 조사해 발표한 반기 보고서에 따르면 뉴욕타임즈는

온라인 신문이 80만7026부로 종이신문 77만9731부보다 많은 것으로 나타났

다. 또한 뉴욕타임즈는 구독자가 이전 분기보다 73.1%나 증가한 160만 명을

기록하였는데, 미국 신문발행부수공사는 디지털매체(PC, 스마트폰, 태블릿)

구독에 과금을 시작한 이후 이와 같은 독자의 증가 현상이 이루어지고 있는

것으로 분석하고 있다(미국 Audit Bureau of Circulations 홈페이지,

http://accessabc.wordpress.com/).


3) 뉴욕 포스트(실패사례)

뉴욕포스트(New York Post)는 1801년부터 출간된 일간지 이며, 엔와이피

홀딩스사(NYP Holdings, Inc)는 뉴욕 포스트지를 출간하는 회사이다. 2011

년 10월~2012년 5월 사이의 ABC(Audit Bureau of Circulations)의 조사결과

에 따르면 뉴욕포스트는 555,327부의 발행부수(모든 형태의 배포를 포함함)

를 가지고 있는 발행 부수 순위로는 미국 7위의 신문(AP, 2012년 5월 1일)이

다.

(1) 전략

현재(2012년 5월 31일 기준) 월스트리트 저널의 구독료는 표 10과 같이

구독기간에 따라 세분화된다. 구독신청일이 길어질수록 1일당 구독료의 할인

율이 커지고 구독신청일도 1일, 4주, 12주, 24주, 52주, 1일, 과거 발행 1일분

단위로 세분화되어 있다.

64

요금제 프린트디지털 +

프린트디지털 iPAD 무료

요금 $6.99/7일$5.25/7

일

$12/4주,

$30/12주,

$55/24주,

$99/52주,

$2/당일,

$5/과거 1일

$9.99/달,

$54.99/6개월,

$99.99/1년,

$1.99/최초

설치

$0

서비스

주 7회의

일간지를

배달

주 7회의

일간지를

배달 +

당일

인쇄물의

스캔파일

뉴스 인쇄물의

스캔파일을 읽을 수 있음

홈페이지와

애플리

케이션으로

제공되는

뉴스

레이

아웃인쇄형 인터랙티브

미디어

타입 인쇄물 인쇄물 + N스크린 N스크린

* N스크린: 홈페이지, 모바일 애플리케이션

* 출처 : 월스트리트 저널 홈페이지의 2012년 5월 31일 자료를 토대로 구성

<표24> 뉴욕포스트의 가격정책

뉴욕포스트는 구독 가능한 뉴스콘텐츠 기간과 뉴스콘텐츠를 전달하는

레이아웃에 따라 다르게 책정하고 있다. 특히 유료의 경우 그림 9와 같이

인쇄형 레이아웃이 적용된 뉴스 콘텐츠가 대상이다. 동일한 기사라고

하더라도 그림 10과 같은 홈페이지, 모바일 애플리케이션 및 모바일 웹에서

의 구독은 무료이다.


<그림24> 인쇄형 레이아웃을 사용하는 뉴욕 포스트의 디지털 뉴스(유료)

뉴욕포스트의 홈페이지 자료에 따르면 뉴욕포스트는 뉴욕의 로컬뉴스를

주로 다루며 2011년 기준으로 뉴욕포스트 구독자들의 평균연령은 49.9세

남녀비율은 61%(남)와 39%(여)이다. 뉴욕포스트의 구독료 정책을 통해

유추할 수 있는 뉴욕포스트의 주요 타깃은 인쇄물의 구독을 늘리는 것과

홈페이지 뉴스콘텐츠를 무료로 제공함에 따라 방문자 수를 늘리는 것이다.

따라서 뉴욕포스트는 유료구독자 시장과 무료구독시장을 독립적으로 나누고

있지만, 제공하는 뉴스콘텐츠는 동일하다. 이에 따라 인쇄물의 구독자를 늘리

는 측면에서 디지털 구독자들은 동일한 콘텐츠를 홈페이지를 통해서 무료로

읽을 수 있지만, 인쇄물과 동일한 레이아웃으로 보기 원한다면 유료 구독을

신청해야 한다. 이와 같은 정책은 홈페이지를 통한 구독뿐만 아니라 모바일

66

애플리케이션 전략에도 동일하게 적용된다.

뉴욕포스트는 애플리케이션의 수익정책을 아이패드와 안드로이드 플랫폼

모두 동일하게 무료와 유료로 나눈다. 무료의 경우 인터랙티브 레이아웃을

사용하여 무료로 뉴욕포스트가 제공하는 뉴스를 제공하여 광고 수익을 기대한

다. 유료의 경우 뉴욕포스트 인쇄물과 동일한 광고가 동일한 위치에 들어간다.

따라서 인쇄물을 디지털 멀티플랫폼으로 구독하려는 구독자를 대상으로 한

구독료 수입과, 인쇄 광고의 구독률을 디지털 구독자에게까지 확대하여 광고

단가를 높이기 위한 전략을 사용하는 것으로 보인다.

2011년 6월 기준으로 뉴욕포스트는 인쇄물의 구독을 기본으로 하여 구독

료를 할인해 주는 프로모션을 제공하고 있다. 약 1년 이상(52주)을 구독하게

되면 52주 동안 $4.99로 $2를 할인받은 후 53주째부터 주당 $6.99의 구독료를

내게 된다. 1년이 너무 길면 3개월로 상대적으로 약정이 짧은 옵션을 선택할

수도 있다. 1년 이상의 정기구독을 할 경우 주당 $0.26만 추가하게 되면

1주일에 24일분의 디지털 발행물을 열람할 수 있는 프로모션을 제공하고

있다.

<그림25> 뉴욕포스트의 장기구독 프로모션

뉴욕 포스트가 제공하는 프로모션은 인쇄물 구독에만 해당되며, 디지털

구독의 경우 최초 가입 시 7일간의 체험기간을 주는 것과 인쇄물을 약 1년

이상 구매할 때 $0.26을 추가하여 구독할 수 있는 옵션 이외에는 다른 프로모


션 정책은 없다.

2011년 6월 뉴욕포스트는 아이패드용 구독을 위해 흥미로운 전략을 시도

했었다. 당시에는 뉴욕포스트를 구독할 수 있는 애플리케이션이 아이패드용

만 있었는데, 아이패드의 전용 웹브라우저인 사파리(Safari)로 뉴욕포스트

홈페이지(nypost.com)에 있는 뉴스에 접근을 시도할 경우 아이패드용 애플리

케이션 구독페이지로 자동으로 리디렉트 되기만 할 뿐 뉴욕포스트 홈페이지서

제공하는 어떠한 뉴스콘텐츠에도 접속할 수 없었다(전자신문, 2011. 6. 20).

당시 애플 앱스토어에 있는 기타 웹브라우저를 사용할 경우 홈페이지의 뉴스

콘텐츠를 이용할 수 있었으며, 아이패드 이외의 단말기를 통해서도 홈페이지

의 뉴스는 무료로 이용할 수 있었다. 현재는 이러한 아이패드의 사파리 브라우

저에서만 뉴욕포스트 홈페이지의 뉴스콘텐츠를 이용할 수 없게 하는 전략은

포기한 것으로 보인다.

뉴욕포스트는 웹과 블로그의 검색결과에서 상대적으로 적게 검색되는

편이다. 이는 뉴욕타임즈의 기사가 다른 웹사이트나 블로그에서 많이 인용되

고 있지 않고, 이를 통한 구독자의 유입도 많지 않음을 의미한다. 또한 야후의

뉴스 검색에서는 월스트리트 저널의 기사를 검색하고, 검색 결과를 클릭하면

월스트리트 저널의 해당 기사가 있는 페이지로 이동할 수 있다. 하지만 구글에

서는 검색되지 않는다.

web blog news

Google 35 3 0

Yahoo 6 0 1

* 각 신문사의 헤드라인과 정확히 일치하는 페이지들만 검색함. 검색 결과는 2012년

7월 20일에 각 헤드라인을 당일 오후 8시에 검색한 결과임

<표25> 뉴욕포스트의 외부검색 결과

(2) 성과

ABC에서 집계한 뉴욕포스트의 발행부수는 2011년 3월까지 꾸준히 감소하

는 경향을 보이고 있었다(KOCCA, 2010; Crossen, 2007. 08. 01;AP, 2012.

05. 01). 하지만 애플리케이션을 통한 디지털 구독서비스를 시작한 2011년의

68

영향으로 인해 발행부수가 2012년에는 6.21% 증가했다.

2006 2009 2010 2011. 3월 2012. 3월

발행부수 702,504

558,140

(-20.55%

)

525,004

(-5.93%)

522,875

(-0.41%)

555,327

(+6.21%)

인쇄물

발행부수-

408,579

디지털

발행부수146,748

* 출처 : (AP, 2012. 05. 01)와 (KOCCA, 2010) 그리고 (Crossen, 2007. 08. 01)을

바탕으로 ABC(Audit Bureau of Circulations)의 조사결과 재구성

<표26> 뉴욕포스트의 성과

뉴욕포스트의 핵심 전략은 인쇄물의 발행부수를 늘리는 것이고, 홈페이지

에서 뉴스 콘텐츠를 무료로 제공하면서 발생하는 광고수익은 알 수 없다.

홈페이지 광고를 제외하고 유료 구독만을 고려해 볼 때, 인쇄물의 발행부수를

늘리는 전략은 2011년까지는 총 발행부수가 지속적으로 감소하는 것으로

보아 실패한 것으로 보인다. 하지만 뉴욕 포스트의 발행부수는 2011년부터

비록 태블릿PC에 한정되었더라도 모바일 구독서비스를 시작한 이후로 2012

년에 6.21%의 증가를 보였다. 따라서 뉴욕포스트와 같이 인쇄물의 발행부수

를 확장하는 전략을 위해서는 모바일 버전의 구독서비스를 도입하는 것이

시급하다고 할 수 있다.

2. 영국

1) 파이낸셜타임즈(성공사례)

(1) 전략

파이낸셜타임스의 스마트플랫폼 서비스 시장 세분화는 자사 뉴스 콘텐츠에

대한 충성도를 중심으로 이루어진다. 스마트플랫폼에 기반한 파이낸셜타임스


의 뉴스 콘텐츠 서비스는 유료 서비스이다. 스마트플랫폼을 이용하여 무료로

이용할 수 있는 파이낸셜타임스의 뉴스 콘텐츠는 파이낸셜타임스가 편집하여

제공하는 제한적 내용의 콘텐츠뿐이다.

파이낸셜타임스의 스마트플랫폼 서비스는 자사에 대한 충성도가 높은

전 세계 독자를 대상으로 하고 있다. 먼저 파이낸셜타임스는 자사 콘텐츠에

대한 충성도가 높은 이용자를 주요 타깃으로 설정하고 유료 요금제를 실시하

고 있다. 스마트플랫폼에 기반하여 파이낸셜타임스의 뉴스 콘텐츠를 이용하

기 위해서는 이용 요금의 지출이 수반되기 때문이다. 충성도가 약한 이용자의

경우 이 같은 요금 부담을 감수하면서 파이낸셜타임스의 뉴스 콘텐츠를 이용

하는 것을 선호하지 않을 것이다. 일반적인 미디어 기업과는 달리 파이낸셜타

임스가 정치와 경제 등의 분야에서 전문성 있는 뉴스를 생산하고 있기 때문에

충성도 높은 이용자들의 확보가 용이하다.

다음으로 파이낸셜타임스는 지리적으로 전 세계를 대상으로 서비스를

추진 중에 있다. 파이낸셜 타임스의 스마트플랫폼 서비스는 세계 어디서나

가입과 이용이 가능하다.

<그림26> 파이낸셜타임스 중국어판

파이낸셜타임스는 전 세계를 취재 대상으로 하고 있으며, 중국어 버전

등 다양한 세계 각국 언어 버전으로 뉴스를 생산하고 있기 때문에 스마트플랫

폼 서비스의 지리적 타깃팅 역시 전 세계를 대상으로 하는 것이 가능하다.

70

파이낸셜타임스의 스마트플랫폼 서비스는 무료 서비스와 유료 서비스가

혼합된 가격전략에 의해 운영되고 있다 영국지역 독자를 기준으로 한 무료서

비스와 유료서비스 각각의 구성을 살펴보면 다음과 같다

<그림27> 파이낸셜타임스의 온라인 상품 구성(가격은 연간 독자 기준)

먼저 무료 서비스의 구성이다. 무료서비스는 파이낸셜타임즈의 온라인

회원으로 가입자를 대상으로 한다. 온라인 회원 가입자에게는 파이낸셜타임

스가 자신들의 뉴스를 이메일과 스마트폰 등의 형식에 맞게 편집한 이메일

브리핑스(Email briefings), 포트폴리오 툴스(Portfolio tools), 뉴스 얼러트

(News alert), 더 식스 에이엠 컷(The 6am Cut) 등의 서비스가 제공된다.

다음으로 유료서비스의 구성이다. 유료서비스는 크게 세 가지 상품으로

구성되며 연간 회원의 경우 한 주 당 이용 요금이 부과되고 월간 회원은

한 달을 기준으로 요금이 부과된다. 유료서비스를 구성하는 세 가지 상품의

가격은 월간 회원보다는 연간 회원에게, 저가형 상품보다는 고가형 상품

이용자에게 유리하도록 설정되어 있다. 세 가지 유료서비스 상품은 다음과

같다.

첫째, 기본형(standard) 온라인 상품이다. 이 상품을 이용하는 연간 회원에


게는 1주일에 5.19파운드, 월간 회원에게는 한 달에 29파운드의 요금이 부과

된다. 기본형 온라인 상품 가입자는 모바일 및 아이패드 등 스마트미디어를

통한 기사 이용이 무제한 허용된다.

둘째, 고급형(premium) 온라인 상품이다. 이 상품을 이용하는 연간 회원에

게는 1주일에 6.79파운드, 월간 회원에게는 한 달에 39파운드의 요금이 부과

된다. 고급형 온라인 가입자는 기본형 온라인 상품 가입자가 제공받는 서비스

이외에 파이낸셜타임스 종이 신문(평일판 및 주말판) 구독 혜택을 제외한

모든 부가 서비스를 이용할 수 있다.

셋째, 종이 신문+온라인 상품이다. 이 상품을 이용하는 연간 회원에게는

1주일에 16파운드, 월간 회원에게는 한 달에 90파운드의 요금이 부과된다.

종이 신문+온라인 상품은 고급형 온라인 상품의 서비스 내용 이외에 파이낸셜

타임스 종이 신문(평일판 및 주말판) 구독 혜택도 제공된다.

<표27> 파인낸셜타임스의 온라인 상품 유형

(단위 : 파운드)

구분 종이 신문+온라인 상품

고급형 온라인 상품

기본형 온라인 상품

월간회원(한 달 기준)

90.00 39.00 29.00

연간회원(일주일 기준)

16.00 6.79 5.19

파이낸셜타임스의 스마트플랫폼 유통전략의 가장 큰 특징은 자체 개발한

HTML5 기반의 웹앱을 통해 자사 뉴스 콘텐츠의 유통을 시도하고 있다는

점이다.

72

<그림28> 파이낸셜타임스 홈페이지에 소개된 자체 웹앱

2011년 파이낸셜타임스는 애플 앱스토어의 결제 및 수수료 전략에 대응하

여 웹 방식으로 스마트플랫폼을 통해 자신들의 뉴스 콘텐츠를 유통시킬 수

있는 웹앱을 개발하여 서비스를 시작하였다. 파이낸셜타임스의 웹앱은 2012

글로벌 모바일 어워드(Global Mobile Awards)를 수상하였다.

파이낸셜타임스의 웹앱은 이용자가 다운로드의 과정을 거치는 번거로움

없이 관련 애플리케이션 웹 주소를 찾아가서 곧 바로 이용이 가능하도록

하는 방식이다. 따라서 파이낸셜타임스는 애플 등 특정 회사의 애플리케이션

스토어를 통하지 않고도 이용자에게 자신들의 콘텐츠를 이용할 수 있게 되었

다.

파이낸셜타임스의 웹앱은 아이패드, 아이폰, 안드로이드 디바이스 등을

통해 이용이 가능하다. 아이패드와 아이폰에서는 브라우저에 app.ft.com을

입력하면 이용이 가능하고 안드로이드 디바이스에서는 안드로이드 마켓에


있는 구글 플레이를 설치하여 이용할 수 있다.

파이낸셜타임스는 자신들의 웹앱의 장점을 다음과 같이 세 가지로 제시하

고 있다. 첫째, 사용자가 항상 새로운 콘텐츠나 기능을 애플리케이션 스토어를

경유하지 않아도 얻을 수 있다. 둘째, 다수의 운영체제용 단말기에 특화된

전용 애플리케이션을 개발하는 것은 경제성이 떨어진다. 셋째, 특정 단말기용

애플리케이션은 단순한 브리징(bridging)이며, 웹 기술은 항상 최신을 유지할

수 있다.

한편, 파이낸셜타임스는 모바일 웹사이트(m.ft.com) 운영을 통해 스마트

플랫폼 이용자들에게 자신들의 콘텐츠를 서비스하고 있다. 이 사이트는 모바

일 단말기의 스크린 크기에 적합하게 디자인 되어 있으며, 2009년에는 온라인

출판연합(Association of Online Publishers)이 시상하는 최고 모바일 사이트

(Best Mobile Site)에 선정되기도 하였다.

파이낸셜타임스의 프로모션 전략은 스마트미디어를 포함한 온라인 서비스

와 종이신문의 결합상품 출시를 통해 구현되고 있다. 파이낸셜타임스는 온라

인 서비스 무제한 상품과 종이 신문 구독을 결합한 상품은 각 각의 서비스를

이용하는 것보다 이용자의 입장에서 비용을 절감할 수 있게 한다. 이 상품의

출시는 종이신문 독자를 유지하는 가운데 온라인 서비스 이용자의 증가도

동시에 이루는 전략을 추진하고 있는 것으로 분석된다.

<그림29> 파이낸셜타임스 홈페이지의 결합상품 관련 정보

74

파이낸셜타임스의 제품전략은 다음과 같이 몇 가지로 정리된다. 첫째,

앱 전문기자 제도의 도입을 통한 새로운 저널리즘의 구현이다. 파이낸셜

타임스는 2011년 8월 세계 신문사 중 최초로 앱 전문기자를 채용하고 기존

저널리즘과는 차별화 된 애플리케이션에 적합한 저널리즘 구현을 추구하고

있다.

둘째, 파이낸셜타임스 웹앱의 편리성이다. 파이낸셜타임스 웹앱은 애플리

케이션 스토어를 통해 애플리케이션을 다운로드하는 대신 브라우저를 통해

곧 바로 접속할 수 있다. 또한 최신 버전이 자동으로 업그레이드되어, 새로운

버전을 다운받아야 하는 불편이 해소되었다.

셋째, 스마트플랫폼에 적합한 파이낸셜타임스 웹앱의 디자인이다. 파이낸

셜타임스의 웹앱은 이아패드와 아이폰의 스크린 크기에 적합하도록 구성되어

있다. 이 같은 디자인적 고려에는 웹앱을 통해 제공되는 동영상도 포함된다.

즉, 이 웹앱을 통해 제공되는 동영상 또한 스마트플랫폼의 스크린 크기에

맞게 구성되어 있다.

<그림30> 파이낸셜타임스 접속 방법과 웹앱의 디자인

(2) 성과

파이낸셜타임스의 웹앱과 모바일 사이트를 중심으로 한 스마트플랫폼

전략은 비교적 성공적인 성과를 창출한 것으로 분석된다. 2012년 4월 영국

신문 가디언(The Guardian)은 파이낸셜타임스가 모든 모바일기기에서 볼

수 있는 웹앱 서비스를 선보인 지 10개월 만에 이용자가 200만 명을 넘어섰다


고 보도하였다(The Guardian, 2012. 4. 24.).

또한 파이낸셜타임스가 속한 파이낸셜타임스그룹(Financial Times

Group)의 2011년 비즈니스 결과 보고서(Business information

performance)에 따르면 2011년에만 파이낸셜타임스 웹앱 이용자 수가 1백

30만 명에 이른 것으로 나타났다. 그리고 파이낸셜타임스 그룹의 2011년

매출액은 4억 2천7백만 파운드로 2010년 4억 3백만 파운드에 비해 증가한

것으로 나타났다(피어슨 홈페이지, http://ar2011.pearson.com).

<그림31> 파이낸셜타임스의 웹앱의 2011년 이용자 수에 대한 설명

한편 파이낸셜타임스를 소유하고 있는 피어슨(peardon)사에 따르면 2011

년 디지털 부분의 수익은 20억 파운드로 오프라인 판매를 포함한 전체 서비스

판매 매출의 33%를 차지한 것으로 나타났다(피어슨 홈페이지,

http://ar2011.pearson.com/).

76

<그림32> 피어슨의 전체 판매액 중 디지털 판매 수익의 비중(2007-2011년)

2) 가디언(성공사례)

(1) 전략

가디언의 스마트플랫폼 서비스는 자사 콘텐츠의 충성도와 스마트플랫폼

유형을 기준으로 시장을 세분화 하고 있다.

먼저, 가디언의 스마트플랫폼 서비스는 일정 기간(14일) 무료로 제공되며,

그 이후에는 유료로 이용하여야 한다. 이 같은 유료서비스는 충성도 높은

고객을 대상으로 설정하여 추진되고 있는 것이다.

한편 가디언은 스마트플랫폼 중 아이폰과 아이패드, 킨들, 안드로이드

기반 스마트폰 및 태블릿PC 등 모바일플랫폼을 통해 자신들의 콘텐츠 애플리

케이션 및 스마트플랫폼 에디션의 형태로 유통시키고 있다. 그리고 모바일

웹사이트(m.guardian.co.uk) 접속을 통해서도 자신들의 콘텐츠를 이용할 수

있게 하고 있다. 이와 같이 가디언은 자신들의 스마트플랫폼 시장을 애플리케

이션 서비스 시장과 모바일 웹 사이트 시장으로 세분화 하여 스마트플랫폼

전략을 추진하고 있다.

가디언의 스마트플랫폼 서비스 타깃은 아이패드, 아이폰, 킨들, 안드로이드

스마트플랫폼 등의 이용자에게 집중되어 있다. 가디언은 아이폰과 안드로이

드폰용 애플리케이션을 서비스 중이며, 아이패드 에디션과 킨들 에디션도

서비스 중이다. 물론 가디언은 모바일 웹사이트를 운영 중에 있기 때문에


브라우징 기능을 갖춘 다른 스마트플랫폼에서도 모바일 웹사이트에 접속할

수 있으나 전용 앱을 제공하고 있는 단말기는 스마트폰, 아이패드, 킨들에

한정되어 있다.

<그림33> 가디언 킨들 에디션

또한 가디언은 종이 신문 독자의 스마트플랫폼 유료독자화를 추진하고

있다. 가디언은 종이신문과 아이패드 에디션을 결합한 묶음상품을 출시하여

종이 신문 독자가 스마트플랫폼 유료 독자가 되는 것을 유인하고 있다.

가디언은 자신들의 콘텐츠에 대한 충성도 높은 독자를 스마트플랫폼 서비

스의 주요 타깃으로 설정하고 있기도 하다. 가디언의 스마트플랫폼 에디션은

2주까지는 무료로 이용할 수 있으나 그 이후에는 요금이 부과되며, 애플리케이

션의 경우 기본적인 뉴스 콘텐츠 이외에는 유료로 이용하여야 한다. 이 같은

유료 과음 시스템은 가디언의 충성도 높은 독자를 타깃으로 하고 있는 것으로

분석된다.

가디언의 스마트플랫폼 서비스 가격전략은 다음과 같이 크게 두 가지로

정리될 수 있다.첫째, 묶음형 상품 활용 전략이다. 가디언은 종이 신문 구독과

아이패드 버전을 모두 이용할 수 있는 묶음형 상품을 운영하고 있다. 한

달에 27.38파운드를 지불하면 가이언 종이신문과 아이패드 버전을 무제한으

로 이용할 수 있다.

78

<그림34> 가디언의 종이신문과 아이패드 버전 묶음상품 소개

둘째, 무료이용과 유료이용의 혼합 전략이다. 가이언 아이패드 버전과

킨들 버전은 최초 14일(2주) 동안은 무료 이용이 가능하다. 하지만 이후부터

는 요금이 부과된다. 아이패드 버전 이용 요금은 한 달에 9.99파운드이고

킨들 서비스의 경우 이슈별 이용은 0.99파운드, 한 달 이용 요금은 9.99파운드

로 책정되어 있다.

<그림35> 가디언의 아이패드 버전 요금 소개

한편 2009년 12월부터 서비스가 시작된 스마트폰 애플리케이션은 6개월

에 3.99파운드, 12개월에 4.99파운드의 이용 요금이 부과되고 있다. 하지만

다운로드와 머리기사(top stories)는 무료로 제공되고 있다.


<그림36> 가디언 아이폰 애플리케이션 요금에 대한 소개

가디언이 자신들의 콘텐츠를 유통시키는 스마트플랫폼은 아이패드와 아이

폰, 아마존 킨들, 안드로이드 스마트플랫폼 등 세 가지이다. 이 세 가지 스마트

플랫폼을 통해 가디언의 애플리케이션이 구동되며, 가디언 모바일 웹사이트

역시 이들 스마트플랫폼을 통해 이용할 수 있다.

<그림37> 가디언의 모바일 웹사이트 소개

2006년 ‘웹 퍼스트’ 전략을 제시하고 주요 뉴스를 온라인 웹으로 먼저

기사화하는 시도를 추진해 오면서 홈페이지(Guardian.co.uk)가 4번이나 웹비

어워드(Webby Awards)를 수상하기도 한 가디언은 2011년 6월 ‘디지털

퍼스트”(Digital First)’ 전략을 제시하였다. 이 전략은 가디언이 종이 신문

회사라는 인식을 넘어 디지털 플랫폼을 중심에 놓는 조직으로 혁신한다는

의미를 지니고 있다. 또한 이 전략은 온라인 독자의 확대를 추진하고 스마트플

랫폼을 통해 기자와 독자가 창의적인 상호작용을 할 수 있는 환경을 조성하겠

다는 의미이기도 하다. 따라서 가디언의 스마트플랫폼을 통한 콘텐츠 유통은

80

지속적인 혁신이 이루어질 것으로 보인다(한겨레신문, 2011. 10. 16).

가디언은 자신들의 스마트플랫폼 서비스 프로모션을 위해 페이스북의

타임라인 앱을 활용하는 전략을 추진하여 자사 스마트플랫폼 애플리케이션

이용자 수 증가에 상당한 정도의 성과를 거둔 것으로 평가되고 있다(한국경제,

2011. 9. 23.).

타임라인 앱은 페이스북의 친구들 상호간에 상대방 친구가 사용하고 있는

새로운 애플리케이션을 발견하게 하고, 친구들이 해당 애플리케이션에서

어떤 활동을 하는지도 알 수 있게 하는 것으로 2011년 9월 페이스북에 의해

출시된 방식이다. 이 같이 타임라인 앱을 적용하면 페이스북 이용자들은

친구들이 사용하는 앱을 알 수 있게 되는데, 이를 ‘소셜 디스커버리’라고

한다. 소셜 디스커버리는 단 시간 내에 특정 애플리케이션을 빠르게 확산시킬

수 있는 장점을 지니고 있다.

타임라인 앱은 iOS/안드로이드 앱, 모바일 웹, 데스크톱 클라이언트 등

플랫폼의 제한 없이 사용이 가능하다. 따라서 타임라인 앱 방식은 어떤 플랫폼

에서도 개발이 가능하고, 사용자 역시 모바일이나 데스크톱 환경 모두에서

오픈 그래프를 경험할 수 있다. 즉, 타임라인 앱 방식은 사용자로 하여금

새로운 서비스나 애플리케이션에 대한 소셜 디스커버리를 가능하게 하고,

또 개발자에게는 애플리케이션을 확산시키며 사용자의 재방문을 지속적으로

유도할 수 있는 방법을 제공한다.

가디언은 이 같은 타임라인 앱 방식을 통해 자사 애플리케이션 이용자의

급증을 경험한 것으로 분석되고 있다. 페이스북 개발자 블로그에는 가디언이

타임라인 앱 적용을 통해 2011년 9월~11월의 기간 동안 약 400만 건 정도의

애플리케이션 설치가 이루어졌다고, 웹사이트 방문 이용객은 월 평균 100만

명이 증가하였다는 통계 자료가 게재되기도 하였다(지디넷코리아, 2012.

5. 30.).

가디언의 스마트플랫폼용 애플리케이션은 다음과 같은 특징을 지니고

있다. 첫째, 멀티미디어화 이다. 가디언 애플리케이션은 동영상, 오디오, 사진

등 다양한 멀티미디어 정보를 제공하고 있다. 예를 들어 가디언 아이폰용

앱의 경우 ‘watch videos', Audio on demana', 'Photo galleries' 등 다양한


멀티미디어 정보를 제공하고 있다.

<그림38> 가디언 아이폰 앱의 내용 구성

둘째, 실시간적 정보 제공이다. 가디언의 스마트플랫폼 애플리케이션은

프리미어 리그의 라이브 스코어 제공, 최신 뉴스 등 실시간 정보를 제공하는

메뉴를 포함하고 있다. 가디언 아이패드 에디션의 경우 'The latest news'

메뉴를 통해 최신 뉴스를 실시간에 제공하고 있다.

82

<그림39> 가디언 아이패드 에디션의 내용 구성

셋째, 의견 및 정보의 공유 기반 제공이다. 가디언의 스마트플랫폼용 애플리

케이션은 모두 이용자들과 기자, 또는 이용자들과 이용자들 상호간에 의견과

정보를 공유할 수 있는 메뉴를 제공하고 있다. 가디언 에디션 버전의 경우

‘share story'메뉴를 통해 SNS 및 이메일로 의견 및 정보가 공유 될 수 있도록

하고 있다.

② 성과

가디언의 스마트플랫폼 전략의 성과는 다음과 같다. 먼저 가디언의 아이폰

및 아이패드용 애플리케이션은 출시 후 첫 한 달 동안 70,000회의 다운로드를

기록하였다. 또한 이 애플리케이션은 2011년 상반기에만 6만7258명의 유료

이용자(유료 이용자 비율 17%)를 확보하였고, 이를 통해 24만9526파운드의

매출을 달성하였다. 가디언이 속한 가디언미디어 그룹은 이 같은 가디언의

스마트플랫폼 서비스 시장의 성과에 기반하여 2011년 세전 이익(Profit

before taxation) 9백만 파운드를 기록하여 2009년 이후 최초의 성장을 보였다(가

디언 2011 애뉴얼 리뷰 홈페이지, http://www.gmgannualreview2011.co.uk/).


<그림40> 가디언의 세전이익 변화 추이(2007-2009년)

(단위 : 백만 파운드)

가디언 미디어 그룹은 또한 2011년 채무액이 6천 4백 9십만 파운드로

2007년 이후 가장 작은 채무규모를 창출하였으며, 총 자산도 2010년에 비해

증가한 5억 9천 2백만 파운드를 기록하였다(가디언 2011 애뉴얼 리뷰 홈페이

지, http://www.gmgannualreview2011.co.uk/).

<그림41> 가디언 미디어 그룹의 채무/총 자산 변화 추이(2007-2009년)

채무


총 자산


3) BBC(성공사례)

(1) 전략

BBC는 스마트플랫폼 서비스 시장을 지리적 기준과 콘텐츠의 최신성을

기준으로 구분하고 있다. 먼저 BBC는 스마트플랫폼 시장을 지리적으로 국내

시장과 해외시장으로 구분하고 있다. 그리고 이 같은 구분에 따라 자신들의

84

대표적인 스마트플랫폼 서비스인 아이플레이어(iplayer)를 국내에서는 무료

로 제공하는 반면, 해외에서는 유료로 제공하고 있다.

또한 콘텐츠의 최신성을 기준으로 방송 후 1주일 이내 콘텐츠와 1주일

이후의 콘텐츠를 구분하여 다른 요금 체계로 제공하고 있다. 영국에서는

방송 후 1주일 이내의 콘텐츠는 아이플레이어를 통해 무료로 이용할 수 있는

반면, 1주일 이상 된 콘텐츠는 넷플릭스 등 다른 서비스를 통해 유료로 이용해

야 한다.

BBC 스마트플랫폼 서비스는 영국 내 이용자와 해외 이용자로 타깃을

구분하고 있다. 국내의 경우에는 무료 이용 시스템에 기반을 둔 아이플레이어,

애플리케이션, 과금체계를 통해 운영되는 넷플릭스의 OTT(Over The Top)

서비스, 그리고 유튜브 등을 통해 자신들의 콘텐츠를 스마트플랫폼을 통해

유통시키고 있다.

하지만 BBC는 영국 이용자들에게 무료로 제공하는 아이플레이어 서비스를

해외 이용자들에게는 유료로 서비스 하고 있다. 글로벌 아이플레이어 서비스

는 오스트리아, 벨기에 프랑스, 독일, 스페인, 캐나다, 아일랜드, 덴마크,

핀란드, 스웨덴 등 유럽과 북미 영어권 국가들을 중심으로 서비스 되고 있다.

글로벌 아이플레이어는 애플리케이션을 스마트플랫폼에 설치한 후 이용할

수 있으며, 음악, 코미디, 영화, 역사물 등 다양한 장르의 BBC 프로그램을

온 디맨드 형식으로 제공하고 있다. 영국의 아이플레이어가 최근 일주일

이내의 프로그램을 이용할 수 있는데 반해 글로벌 아이플레이어는 1950년대

이후의 다양한 BBC 프로그램을 제공하고 있다.

BBC의 스마트플랫폼 서비스 가격전략은 무료와 유료가 혼합된 전략을

추구하고 있다. 스마트플랫폼에서 무료 이용이 가능한 경우는 영국 내에서

아이플레이어 애플리케이션을 설치한 후 이용하는 경우로, 최근 일주일 이내

의 콘텐츠만 이용할 수 있다. 또한 스마트플랫폼에서 유튜브를 통해 BBC의

콘텐츠를 이용하는 것 역시 무료 이용이 가능하다.

유료 이용은 넷플릭스의 OTT서비스를 이용하거나 해외에서 글로벌 아이

플레이어 서비스를 이용하는 경우에 해당된다. 글로벌 아이플레이어 서비스

이용 가격은 월 6.99유로이며, 1500시간 분량의 BBC콘텐츠를 이용할 수


있다.

이와 같이 BBC는 최신 콘텐츠(방송 후 1주일 이내의 프로그램을 아이플레

이어를 통해 이용하는 경우)의 국내 이용은 무료로, 오래된 예전의 콘텐츠는

유료로 서비스 하는 전략을 추진하고 있는 것이다.

한편 BBC는 최신 콘텐츠는 물론 과거의 콘텐츠를 유료로 판매하는 다운로

드 서비스 `바르셀로나`를 추진하고 있다. 이 서비스는 콘텐츠 1개 당 1.89파

운드를 받고, 이용자가 한 번 구매한 콘텐츠는 기간 제한 없이 볼 수 있게

하는 시스템으로 구출될 예정이다.

BBC의 기본적인 온라인 콘텐츠 유통전략은 N-스크린 서비스를 구현하는

것이다. 이 같은 전략에 따라 BBC 아이플레이어는 태블릿PC, 스마트폰, 스마

트TV 등의 스마트플랫폼 뿐만 아니라 IPTV, 게임콘솔, PMP, 컴퓨터, 홈

미디어 허브(Home Media Hubs) 등을 통해 이용이 가능하다.

<그림42> BBC 홈페이지 내 아이플레이어 이용 가능 플랫폼 설명

스마트플랫폼을 통해 아이플레이어를 이용하기 위해서는 애플 앱스토어나

안드로이드 마켓에서 아이플레이어 애플리케이션을 단말기에 다운로드하거

나 단말기의 웹브라우저를 통해 아이 플레이어 웹사이트

(http://www.bbc.co.uk/iplayer/)에 접속하면 된다.

BBC는 뉴스와 라디오 애플리케이션을 통해서도 스마트플랫폼에 자신들의

콘텐츠를 유통시키고 있다. 뉴스 애플리케이션은 BBC의 최신 뉴스와 속보,

86

글로벌 네트워크 뉴스 등을 동영상의 형태로 제공한다. 라디오 애플리케이션

은 BBC의 모든 라디오 방송사(Radio1, Radio 1x, Radio 2, Radio 3, Radio

4,Radio 5,Radio 6, Radio 7,BBC Radio Asia, BBC world 등)의 방송을 제공하

고 있다.

<그림43> BBC의 뉴스와 라디오 애플리케이션

BBC는 OTT서비스도 추진하고 있다. 이 서비스 또한 스마트플랫폼을

포함한 다양한 플랫폼을 통해 이용할 수 있다. BBC는 넷플릭스(Netflix)와

공동으로 BBC 프로그램을 넷플릭스의 온라인 웹사이트 상에서 영국과 아일랜

드 지역에 시청이 가능하도록 협의하였다. 이미 모터쇼 프로그램으로 ‘탑기어’,

쇼 프로그램 ‘토치우드’, 시리즈물인 ‘스푹스’, 드라마 ‘미스 마플’, 코미디

프로그램 ‘폴티 타워즈’ 등의 프로그램을 넷플릭스를 통해 서비스하는 것이

결정되었고, 향후 BBC의 유명프로그램인 ‘닥터 후’와 ‘리틀브리튼’ 등의 서비

스도 이루어 질 것으로 예상되고 있다. BBC는 자신들의 프로그램이 영국에서

TV로 방영 된 6개월 후에 넷플릭스의 서비스를 통해 이용이 가능하도록

하였다. 이 같은 서비스는 BBC와 넷플릭스 양사 모두의 필요에 의해 이루어지

게 되었다. 이러한 서비스를 통해 BBC는 자신들의 프로그램이 온라인 서비스

시장에서 더욱 확산되기를 기대하고 있으며, 넷플릭스는 BBC의 양질의 콘텐

츠를 확보하여 영국 시장에 안정적으로 진출할 수 있기를 희망하고 있다.


BBC는 유튜브를 통해서도 자신들의 콘텐츠를 서비스하고 있다. 따라서

스마트플랫폼 이용자들은 유튜브 접속을 통해서도 BBC의 콘텐츠를 이용할

수 있다.

<그림44> BBC가 화면을 제공한 유튜브의 윌리엄 왕자 결혼식 생중계

유튜브를 통해 제공되는 BBC의 콘텐츠는 뉴스뿐만 아니라 영국 국가의

공식 행사도 포함된다. 2011년 4월에는 영국의 윌리엄 왕자 결혼식 전 과정이

BBC가 화면을 제공하고 구글이 기술을 지원하는 형태로 유튜브를 통해 생중

계되기도 하였다.

BBC의 스마트플랫폼 프로모션 전략은 BBC 아이플레이어를 중심으로

한 전략과 소셜 미디어와의 연계 전략으로 구분된다.

먼저 BBC는 아이플레이어를 이용할 수 있는 스마트플랫폼의 종류를 최대

한으로 확장하는 전략을 추진하고 있다. 아이플레이어는 애플과 안드로이드

기반의 다양한 스마트폰과 태블릿PC로 이용 가능 단말기의 종류를 확대해

가고 있으며, 이에 더하여 스마트TV를 통한 서비스도 진행하고 있다.

한편 BBC는 블로그, 페이스북, 트위터, 유튜브 등 SNS를 통해 자사 콘텐츠

에 대한 홍보 및 시청자와의 소통을 적극 추진하고 있다. BBC 블로그는

88

BBC의 콘텐츠를 비롯하여 BBC가 주최하는 다양한 행사까지도 홍보하고

있으며, BBC 트위터와 페이스북은 사진과 동영상 등을 통해 BBC콘텐츠

홍보 및 이용자의 소통에 이용되고 있다. 또한 유튜브는 BBC와의 협력을

통해 BBC콘텐츠가 온라인상에 활발하게 노출되는 효과도 창출하고 있다.

BBC 아이플레이어를 중심으로 BBC 스마트플랫폼 제품전략을 살펴보면

다음과 같다. BBC아이플레이어를 통해 이용할 수 있는 콘텐츠는 7일 이내에

방송된 콘텐츠 BBC의 모든 라이도 콘텐츠와 TV콘텐츠는 물론 iTV등 타

방송사의 콘텐츠도 이용이 가능하다. 아이플레이어를 통해 제공되는 프로그

램의 유형 또한 어린이 프로그램, 드라마, 코미디, 영화, 학습, 라이프스타일

및 레저, 음악, 뉴스, 스포츠 등 다양하다.

넷플릭스가 영국시장 진출을 위해 BBC와 제휴를 추진했던 사례에서도

확인할 수 있는 것처럼 BBC의 콘텐츠는 경쟁력을 지니고 있다.

<그림45> BBC 아이플레이어를 통해 제공되는 텔레비전 채널

BBC는 가장 대중적인 채널인 BBC1과 BBC2 외에도 젊은층(16~30세)


대상의 BBC3, 문화 전문 채널을 지향하는 BBC4, 어린이 방송 CBBC, 유아용

방송 시비비스(Cbeebies), 24시간 뉴스방송 BBC뉴스, 의회 활동을 중계하는

BBC 팔러먼트 등 전문적 내용과 대중성을 지닌 다양한 채널을 운영 중에

있다. 이 같은 채널 및 프로그램의 경쟁력을 바탕으로 BBC는 스마트플랫폼

서비스 시장에서도 경쟁력을 유지하는 전략을 추진하고 있다.

(2) 성과

BBC의 애플리케이션은 애플 앱스토어와 안드로이드 마켓에서 출시 후

첫 1년 동안 모바일 폰과 태블릿PC를 통해 1천 5백만 회의 다운로드가 이루어

진 것으로 나타났다. 하지만 애플이 BBC 아이플레이어 앱이 영국 내 무료

앱 부분에서 가장 많이 이용되는 앱이라고 밝힐 만큼 BBC는 애플리케이션

이외에도 아이플레이어를 통해서도 스마트플랫폼 시장에서 성과를 창출하고

있다. 2011년 아이플레이어의 청취 건수는 스마트플랫폼과 기타 플랫폼을

모두 합쳐 사상 최대치인 19억4000만 건에 달한 것으로 나타났다. 이용자

중 3분의 2가 PC를 통해 아이플레이어를 이용한 것으로 조사되었지만 12월을

기점으로 스마트폰, 태블릿PC, 인터넷 기반 TV 등을 통한 이용도 급증한

것으로 나타났다. 12월 한 달 동안 아이플레이어를 통한 프로그램 재생건수는

전년 동기 대비 29% 증가한 1억 8700만 건을 기록하였으며, 이 가운데

모바일 폰이나 태블릿PC를 통한 이용은 각각 163%, 596% 증가한 1300만

건과 1000만 건을 기록한 것으로 분석되었다. 그리고 이 기간 동안 아이플레이

어를 통한 동영상 시청은 일반 TV 시청시간대와 유사한 시간대에 이루어

졌으며, 아이플레이어 이용 내용은 VOD 시청이 대부분으로 실시간 시청

건수는 8%에 불과한 것으로 분석되었다. 또한 2012년 1월~4월의 기간 동안

아이플레이어는 한 달 평균 1억 9천만 회의 이용이 이루어진 것으로 나타났다.

이 중 TV프로그램 이용은 1억 4천만 회였고 라디오 프로그램 이용이 4천

6백만 회였다(BBC 홈페이지, http://www.bbc.co.uk/).

90

<그림46> BBC 아이플레어 이용 형태 구성(2009.1.~2012.4.)

이 같은 실적은 2011년 같은 기간에 비해 24% 성장한 수치이다. 특히

모바일 폰과 태블릿 디바이스를 통한 이용은 2012년 4월의 경우 전년 같은

기간에 비해 94% 증가한 것으로 분석되었다(BBC 홈페이지,

http://www.bbc.co.uk/).

<그림47> BBC 아이플레어 이용 플랫폼 구성(2001.4.~2012.4.)


3) 더 텔레그래프(실패사례)

(1) 전략

더 텔레그래프의 스마트플랫폼 서비스는 모바일 플랫폼 이용자와 상대적으

로 높은 충성도를 가진 이용자를 중심으로 시장을 세분화하고 있다. 더 텔레그

래프는 현재 아이폰, 아이패드, 안드로이드용 모바일 스마트플랫폼, 아마존

킨들 등 모바일 플랫폼에 대해 서비스를 제공하고 있다.

또한 더 텔레그래프의 스마트플랫폼 서비스는 이용자의 충성도를 중심으로

시장을 세분화 하고 있다. 더 텔레그래프의 스마트플랫폼 서비스는 14일

동안 무료 이용이 가능하거나 초기에 저가의 요금으로 이용할 수 있지만,

일정 기간이 지난 이후에는 유료로 이용해야 하거나 초기 저가 요금에 비해

인상된 요금으로 이용하여야 한다. 따라서 이 같은 유료 이용은 더 텔레그래프

에 대해 상대적으로 높은 충성도를 지닌 이용자들을 대상으로 하는 것으로

파악될 수 있다.

더 텔레그래프의 스마트플랫폼 서비스 타깃은 상대적으로 충성도가 높은

모바일 플랫폼 이용자를 중심으로 설정되어 있다. 더 텔레그래프는 아이폰과

아이패드, 안드로이드 스마트플랫폼, 그리고 아마존 킨들을 대상으로 자사

콘텐츠를 서비스 하고 있다. 또한 더 텔레그래프의 스마트플랫폼 서비스는

일정 기간의 무료 체험이나 저가 요금에 기반한 체험을 거친 후 유료 및

상대적 고가격으로 이용하도록 구성되어 있다. 이 같은 가격 전략은 충성도가

높은 이용자를 타깃으로 설정하였기 때문인 것으로 분석할 수 있다.

더 텔레그래프의 스마트플랫폼 서비스 가격은 일정 기간 동안 무료 제공

및 저가 제공 후 이후 이용은 유료 및 상대적 고가 이용의 방식으로 설정되어

있다. 또한 더 텔레그래프의 과금체계는 월 간 이용에 소요되는 비용보다는

연간 이용에 소요되는 비용이 저렴하게 설계되어 있다. 더 텔레그래프의

스마트플랫폼 서비스는 크게 세 가지 유형으로 구분되어 있다.

첫째, 모바일 애플리케이션 서비스이다. 이 서비스에는 아이폰 애플리케이

션과 안드로이드 애플리케이션, 그리고 프리미엄 뉴스레터 서비스가 포함된

다. 모바일 애플리케이션 서비스는 최초 한 달 동안은 무료로 이용이 가능하지

92

만, 그 이후에는 한 달에 1.99파운드, 1년 이용자는 20파운드의 요금이 부과된

다.

둘째, 디지털 팩(Digital Pack)서비스이다. 이 서비스에는 아이폰과 안드로

이드 애플리케이션, 프리미엄 뉴스레터 서비스 이외에 아이패드 이용과 각종

할인 및 적립 혜택이 있는 가입자 혜택 카드(Subscriber Privilege Card)가

제공된다. 디지털 팩 서비스는 첫 달 이용가격은 99페니이며, 다음 달 부터의

이용 가격은 한 달에 9.99파운드이고 일 년 이용 가격은 99파운드로 설정되어

있다.

셋째, 프린트 팩(Print Pack)서비스이다. 이 서비스에는 아이패드, 아이폰,

안드로이드 단말기 가입자 혜택 카드, 프리미엄 뉴스레터 등의 디지털 팩

서비스에 더하여 더 텔레그래프 종이신문 구독의 30% 할인 서비스가 추가된

다.


<그림48> 더 텔레그래프의 가입 가격 구성 내역

이 밖에 더 텔레그래프는 아마존 킨들 단말기를 통해서도 자신들의 콘텐츠

를 제공하고 있다. 킨들 단말기를 통한 더 텔레그래프 콘텐츠 이용은 최초

14일 동안은 무료이며, 이 후 부터는 한 달에 9.99파운드의 요금이 부과된다.

더 텔레그래프의 스마트플랫폼 서비스 유통은 모바일 단말을 중심으로

이루어지고 있다. 더 텔레그래프는 아이폰과 안드로이드폰 애플리케이션을

제공하고 있으며, 안드로이드용 단말기를 통해서도 서비스를 제공하고 있다.

아이패드 애플리케이션의 경우 매일 아침 5시에 당일판 뉴스 콘텐츠를 인터넷

에 접속하여 다운받을 수 있도록 하고 있다.

또한 더 텔레그래프는 2011년 12월부터 킨들 단말기를 통해서도 자신들의

콘텐츠를 유통시키고 있다. 킨들 단말기 서비스는 매일 아침 6시에 더 텔레그

래프의 새로운 뉴스가 이용자의 킨들 단말기로 전송되는 방식으로 구성되어

94

있다.

<그림49> 더 텔레그래프가 서비스를 유통하는 스마트플래폼

더 텔레그래프의 프로모션 전략은 다음과 같은 유형으로 구분된다. 첫째,

더 텔레그래프는 아이폰 및 안드로이드폰 애플리케이션 이용자가 한 대의

스마트폰 이용 가격으로 두 대의 스마트폰을 통하여 애플리케이션을 이용할

수 있는 프로모션을 진행하고 있다.

둘째, 묶음상품 전략이다. 더 텔레그래프는 스마트플랫폼 이용과 종이

신문 구독을 결합한 상품을 운용하고 있다. 이러한 전략을 통해 더 텔레그래프

는 종이 신문 시장에서 이용자의 급격한 이탈을 방지하는 동시에 스마트플랫

폼 시장의 크기 증가 촉진을 추구하고 있다.

셋째, 가격할인 전략이다. 더 텔레그래프의 스마트플랫폼 기반 가입상품


각각의 일 년 이용가격은 한 달 이용가격으로 1년을 이용하는 가격보다 저렴하

게 책정되어 있다. 따라서 1년 이상 이용자에게는 연간 상품 가입이 요금지출

측면에서 이익이 되며, 이 같은 전략을 활용하여 장기 가입상품으로 이용자들

을 유인하고 있다.

넷째, 체험 전략이다. 더 텔레그래프의 아마존 킨들 기반 서비스는 최초

14일 동안은 무료로 제공된다. 그리고 이 기간의 이용 체험을 통해 더 이상

해당 서비스를 이용하고 싶지 않은 이용자는 이용을 거부할 수 있도록 하고

있다.

더 텔레그래프의 스마트플랫폼 서비스의 특징을 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 멀티미디어화이다. 더 텔레그래프의 스마트플랫폼 서비스는 다양한

멀티미디어 정보를 제공하고 있다. 아이폰 애플리케이션과 아이패드 버전의

경우 풀 스크린 형식의 동영상과 사진, 그래픽 등을 제공하고 있다.

<그림50> 더 텔레그래프 아이패드 버전 그래픽 서비스

둘째 정보의 즉시성 강화이다 자신의 스마트플랫폼에 더 텔레그래프의

아이폰 애플리케이션을 설치한 이용자는 금융시장정보와 에서 제공하

는 프리미어리그 실황을 즉시적으로 제공받을 수 있다

셋째 정보의 공유성 강화이다 예를 들어 더 텔레그래프의 아이폰 애플리케

이션은 이용자가 페이스북과 트위터 이메일 등을 통하여 정보와 의견을

공유할 수 있도록 구성되어 있다

96

넷째, 디자인의 스마트플랫폼 적합화 이다. 더 텔레그래프는 다양한 스마트

플랫폼 단말기의 액정의 크기에 맞게 자신들의 콘텐츠를 디자인하여 이용자에

게 제공하고 있다. 킨들 단말기 이용자의 경우 자신들의 단말기 액정 크기에

적합하게 제작된 인쇄판 신문 디자인 형태의 콘텐츠도 이용할 수 있다.

다섯째, 부가기능이다. 더 텔레그래프의 아이패드 버전 이용자는 과거에

읽지 못한 뉴스를 다시 찾아 읽을 수 있는 'back issue'기능, 저녁 시간에

적합한 조명으로 이용할 수 있는 ‘night mode'기능, 그리고 이용자의 취향과

상황에 맞게 텍스트의 크기를 조절할 수 있는 ’pinch and zoom' 기능 등을

이용할 수 있다.

(2) 성과

더 텔레그래프가 속한 텔레그래프 미디어 그룹(Telegraph Media Group)

의 2011년 이익(pre-tax profits)은 전년(5천 8백 9십만 파운드) 대비

7.5%(4백 4십만 파운드) 감소한 5천 4백만 파운드인 것으로 조사되었다.

텔레그래프 미디어 그룹은 이 같은 이익 감소는 종이 신문 시장에서의 이익

감소와 디지털 부분에 대한 투자 증가 때문이라는 분석을 제시하였다(더

텔레그래프 홈페이지, http://www.telegraph.co.uk/).

텔레그래프 미디어 그룹의 2011년 영업이익(operating profit)은 2010년

6천만 1십만 파운드에서 2011년 5천 5백 7십만 파운드로 7.3% 감소하였다.

텔레그래프 미디어 그룹의 전체 수입은 광고 분야에서 전년 대비 2% 감소한

반면 디지털 분야에서의 수익은 전년 대비 증가한 것으로 나타났다하지만

디지털 분야에서의 수익 증가분이 광고분야의 수익 감소분을 상쇄하지는

못한 것으로 분석되었다. 하지만 텔레그래프 미디어 그룹은 디지털 분야에

대한 투자를 지속할 계획이다. 또한 텔레그래프 미디어 그룹은 인쇄비용

증가에 대응하여 2011년 11월부터 평일판 종이신문 가격을 20%인상 된

1.20파운드로 올렸고, 주말판 가격은 2파운드로 인상하였다. 한편 텔레그래프

미디어 그룹의 디지털 분야에 대한 투자 증가에도 불구하고 2012년 2월

텔레그래프의 웹 사이트 월간 방문회수는 1월에 비래 4.43% 감소한

46,151,900건인 것으로 나타났다(가디언, 2012. 3. 26.).


3. 독일

1) 디 차이트(성공사례)

(1) 전략

디 차이트(Die Zeit)는 1946년에 창간된 전국 주간신문으로 매주 목요일에

발행된다. 평균 발행부수는 약 50만부, 전체 독자 약 150만 명으로 주간신문

중에서는 세 번째로 높다. 디 차이트의 주 독자층은 전통적으로 고학력층으로

정치적 성향은 진보적이다. 대학․ 교육․ 지식 부문 기사에도 많은 부분 할애하고

있어 대학생들도 주요 독자층을 이루고 있다. 특히 최근에는 온라인, 앱 등으로

플랫폼을 다변화함을 통해서 젊은 독자들에게 더 가까이 다가가려는 노력을

기울이고 있다.

신문시장은 크게 인쇄신문시장과 온라인신문시장으로 구분할 수 있다.

인쇄신문시장은 다시 발행형식에 따라서 일간․ 주간․ 일요신문으로 구분된다.

디 차이트는 매주 1회 발행되는 주간신문으로 독일의 전체 주간신문시장에서

선두위치를 차지하고 있다. 디 차이트는 인쇄신문 시장에서 풍부한 정보와

심층취재 등 주간신문으로서 장점을 최대화하는 한편, 지식․ 학술․ 교육부분에

비중을 둬 대학생들을 주요 독자층으로 끌어들이는 전략을 강구해왔다. 또한

그간 온라인신문의 성장에 발맞추어 온라인신문시장에도 적극적으로 대처하

고 있다. 이는 디 차이트가 젊은 층 및 전문지식층을 주요 독자층으로 삼고

있기 때문에, 이들의 미디어 이용행태를 반영하여 다른 신문들 보다 더 적극적

인 스마트 플랫폼 전략을 강구하고 있다고 볼 수 있다.

98

<그림51> 디 차이트 시장 세분화 현황

디 차이트는 온라인신문 시장에서는 차이트 온라인(ZEIT ONLINE)이라

는 일관된 브랜드 하에 다양한 플랫폼을 활용하고 있다. 온라인신문시장의

플랫폼은 기존의 웹사이트 서비스 중심에서 보다 다변화되고 있는데, 크게

웹사이트, 스마트앱, 소셜미디어, E-퍼블리싱으로 구분할 수 있다. 디 차이트

는 이 같은 스마트플랫폼 환경에 맞게끔 웹사이트를 통해 인쇄신문의 온라인

판을 제공하는 한편, 정치사회 부문 전문블로그를 운영하여 콘텐츠 및 독자와

의 소통채널을 다양화하고 있다. 또한 최근 빠르게 발전하고 있는 스마트플랫

폼을 통해 아이패드/아이폰 뉴스앱을 제공하고 있으며, 소셜미디어의 다양한

채널들도 조금씩 넓혀가고 있다. 또한 아마존킨들을 통해 E-Book도 제공하며

풍부한 콘텐츠를 바탕으로 E-퍼블리싱 시장에도 진출하고 있다.

디 차이트는 인쇄신문 구독자, 온라인신문 구독자, 인쇄/온라인 회별 구매

자, 온라인 무료 이용자로 독자층을 구분하여 이에 맞는 차별화 서비스를

실시하고 있다. 디 차이트는 고급정보 및 심층 기사를 원하는 고급독자들의

요구에 부합하도록 내용구성 및 편집에 노력을 기울임으로써 기존의 독자층을

유지하는 한편, 주로 대학생 구독자에 대한 구독료 할인 및 프리미엄 서비스


타깃팅 전 략

인쇄신문 정기구독자

- 인쇄신문 선호에 대한 고급화, 차별화 서비스 전략으로 기존 독자층 유지

- 대학생 대상 독자층 개발 및 확보: 구독료 특별할인, 대학 내 마케팅, 대학생 프리미엄 정보 제공, 대학생 대상 행사개최 등으로 대학독자층 강화

- 인쇄신문 정기구독자에게 온라인 콘텐츠를 저렴한 가격에 제공함으로 온/오프라인 동시 이용 확대

온라인신문 정기구독자

- 온라인 선호층을 위한 프리미엄 서비스 제공으로 온라인 독자층 확보

- 온라인 독자들의 미디어 및 플랫폼 이용형태에 맞는 다양한 형식의 콘텐츠 제공

- 온라인 멀티미디어콘텐츠(앱, E-Paper, E-Reader, 오디오) 제공- 인쇄신문 발행일 전날 저녁 콘텐츠 제공

인쇄/온라인 회별 구매자

- 정기 구독자가 아닌 회별 구매자를 위한 가판, 온라인 콘텐츠 회별 판매

- 온라인 스토어를 통한 E-Book 판매 등으로 고급정보 선호층 타깃화

온라인 무료 이용자- 웹사이트, 블로그 무료 이용: 방문자 증가로 광고수익 증대- 소셜미디어를 통한 독자와의 쌍방향 소통 채널 확대

제공 등의 방식으로 젊은 독자층을 지속적으로 개발하고 있다. 또한 온라인

서비스를 유료/무료로 구분하여 온라인 독자층에 차별적으로 접근하고 있다.

웹사이트와 블로그는 무료로 제공하는 한편, 뉴스앱 및 다양한 포맷의 온라인

콘텐츠는 유료화하는 방식을 취하고 있다. 또한 애플앱스토어, 아마존과 같은

온라인 콘텐츠 스토어를 통해 비정기 구매자를 위한 개별 콘텐츠 판매도

병행하고 있다. 최근에는 트위터, 페이스북 등 소셜미디어를 통해 보다 개인화

되고 쌍방향적인 소통채널을 확대하고 있다.

<표28> 디 차이트 타깃팅 전략

디 차이트는 인쇄신문/온라인신문 구독자, 유료/무료 구독자로 구분한 타깃

팅 전략에 맞게 가격과 콘텐츠 측면에서 차별화된 멀티플랫폼 전략을 구사하

고 있다. 인쇄신문의 경우 양질의 뉴스․ 정보 콘텐츠 제공으로 기존 독자층의

정보욕구에 부합하는 한편, 대학생 독자개발을 위해 구독료의 42% 할인이라

는 파격적인 가격차별화로 마케팅을 펼치고 있다. 또한 인쇄신문 정기구독자

에게는 뉴스앱을 비롯한 온라인 디지털 콘텐츠를 40센트라는 매우 낮은 가격

에 이용할 수 있도록 하고 있다. 특히 디 차이트의 구독자들의 상당수가

100

젊은 지식층이라는 점에서 인쇄/온라인 신문 모두를 이용할 확률이 비교적

높다고 하겠다.

디 차이트는 유료 온라인 콘텐츠만 이용할 수 있는 디지털 정기구독 서비스

를 제공하고 있는데, 매 회 2.99유로로 구독기간은 3/6/12개월로 다양화했다.

디지털 정기구독자는 아이패드용 뉴스앱 서비스를 비롯해, 디 차이트의 온라

인 프리미엄 콘텐츠를 이용할 수 있다. 디지털 정기구독자에게는 인쇄신문

발행일 전날 저녁에 콘텐츠를 제공하고 있어, 이 또한 차별화된 서비스라

할 수 있다. 또한 최근의 멀티미디어, 멀티플랫폼 환경에 맞춰 오디오, 텍스트,

PDF 형식으로 뉴스콘텐츠를 제공하고 있다. 비정기구독자는 회 당 3.99유로

에 디지털 콘텐츠를 구매할 수 있다.

<그림52> 차이트 온라인 디지털 구독 서비스

무료로 이용할 수 있는 온라인 콘텐츠로는 디 차이트의 온라인 뉴스사이트

와 아이폰용 뉴스앱이 있다. 온라인 콘텐츠는 텍스트 기사 뿐 만 아니라,

비디오 콘텐츠, 인터랙티브 뉴스콘텐츠 등 멀티미디어 기반 환경을 적극적으

로 활용하고 있다. 한 예로 유럽 6개 주요 다큐멘터리 영화제와 협약을 통해


디 차이트 온라인사이트에서 이들 영화제의 다큐멘터리영화들을 제공하여

이용자들로부터 좋은 반응을 얻고 있다. 디 차이트는 온라인 뉴스사이트

외에 사회문화부분 전문블로그 카르타(Carta(www.carta.info))와 정치전문

블로그 넷츠폴리틱(netzpolitik(www.netzpolitik.org))을 운영하고 있다. 기

자 및 각 분야 전문가를 블로거로 선정해 보다 정치․ 사회․ 문화 이슈들에

대한 전문적이고 다양한 시각의 글들을 싣고 있다. 또한 글에 대한 독자들의

댓글을 통해 활발한 토론 공간으로서 기능하도록 하고 있다.

최근 소셜미디어가 빠르게 발전하고 있고, 저널리즘 영역에서도 독자와의

쌍방향 소통이 강조되고 있는 상황을 반영해 디 차이트도 소셜미디어 채널들

을 마련하고 있다. 현재 페이스북, 트위터, 구글+, 핀터레스트에 채널을 열어

기사 제공을 비롯해, 취재 및 행사 관련 라이브 소식 제공, 독자와의 대화

등 독자들과 좀 더 가까이서 소통하려는 노력을 기울이고 있다. 특히 아랍혁명

이나 후쿠시마와 같은 긴급 사건의 경우 소셜미디어에 올라오는 시민들의

글이 기사소스로 이용되기도 한다. 또한 페이스북에서는 소셜 커머스 플랫폼

Copyclick 을 통해 디지털 콘텐츠를 판매하는 시도를 하고 있다. 이 서비스가

아직 활성화되지는 않았지만, 앞으로 소셜미디어가 보다 발전할 경우 소셜

커머스 플랫폼이 새로운 콘텐츠 판매 채널로 자리 잡을 가능성은 있다.

디 차이트는 최근 E-퍼블리싱 부문에서 아마존을 통해 차이트 킨들 에디션

을 판매하고 있다(www/zeit.de/amazon). 신문 콘텐츠를 아마존 킨들에 맞도

록 순수 텍스트버전으로 제공하고 있다. 또 신문 뿐만 아니라 여행, 법률

등 특정 주제별 E-Book을 시리즈로 계속 발행하고 있다. 이는 신문을 통해

시리즈로 제공된 특집기사 또는 칼럼들을 묶어 제공하는 것으로 원소스 멀티

유즈 전략 중 하나이다.

102

<그림53> 디 차이트 아마존 킨들 에디션

(2) 성과

디 차이트의 스마트플랫폼 전략은 성공적인 것으로 평가된다. 이용자면에

서나 수익 면에서나 증가세를 보이고 있기 때문이다. 디 차이트의 2011년

총수입은 1억 5천 1백만 유로로 전년에 비해 13% 증가세를 기록했다. 총

수입 중 영업수익은 2010년 5천 9백 7십만 유로에서 2011년 6천 4백 70만

유로로 증가했고, 광고수익은 2010년 4천 7백 3십만 유로에서 2011년 5천

2백 10만 유로로 증가했다.

이용자수 측면에서 보면 차이트 온라인 웹사이트는 2012년 2월 월 평균

472만 명의 이용자 수를 기록했는데, 이는 전년에 비해 17% 증가한 수치이다.

이 같은 이용자수 증가에 따라 차이트 온라인의 2011년 광고수익은 전년에

비해 50%가 증가했다. 차이트 온라인 아이패드 앱은 2011년 9월 기준으로

다운로드 횟수가 9만 3천 건으로 신문․ 잡지사 아이패드 앱 중 다운로드

횟수에서 1위를 차지했다. 차이트 온라인 모바일의 경우도 2011년 말 27만

4천 명의 이용자수를 기록했고, 이용자 당 매월 평균 15회를 접속하여 이용

빈도가 상당히 높은 것으로 나타났다 (Die Zeit, 2012).


2) 공영방송 ARD & ZDF(성공사례)

(1) 전략

독일 공영방송의 플랫폼 전략을 살펴보기에 앞서 이와 관련한 컨텍스트적

인 면을 살펴볼 필요가 있다. 현재 빠르게 변화하는 방송통신융합환경과

독일 방송시스템의 고유한 특징을 고려할 때 독일 공영방송의 입장과 전략을

보다 잘 이해할 수 있기 때문이다.

독일 공영방송은 지역분권적 연방제를 이루고 있는 독일의 정치․ 사회적 특

성을 바탕으로 각 주 지역공영방송들의 연합체(ARD, Arbeitsgemeinschaft

der oeffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der Bundesrepublik

Deutschland)) 성격을 띠고 있다. 각 주별로 분권화 된 시스템을 통해 정치적

독립성을 확보하고, 방송제작 및 편성에 있어 과도한 경쟁 대신 상호협동을

통한 효율성을 추구하고 있다. 또한 공영방송으로서의 독립성을 유지하기 위해

철저히 방송수신료에 기반한 재원구조(광고료 수익은 10% 미만)를 유지하고

있다. 이와 반대로 상업방송은 철저히 광고수익에 의존하고 있다. 재원구조 뿐

만 아니라 운영구조, 방송시장, 프로그램 성격 등 전반에 걸쳐 독일의 방송체계

는 공영방송과 상업방송의 이원화 구조를 그 특징으로 하고 있다.

현재 독일 공영방송은 9개 지역공영방송 연합체(ARD), 제 2공영방송

(ZDF) 그리고 해외방송 도이체 벨레(Deutsche Welle), 라디오방송 도이칠란

트 라디오(Deutschlandradio)로 구성된다. 지역공영방송사들은 해당 지역방

송과 함께 ARD의 공동채널인 다스 에어스테(Das Erste)를 공동운영하고 있

다. 제2공영방송 ZDF는 연합체 성격을 띠는 ARD와 달리 단일 방송사로서 ARD

가 공영방송을 독점함으로써 생길 수 있는 피해를 방지하기 위해 주(州) 정부

간의 합의로 1961년에 설립되었다.

독일 방송시스템은 방송플랫폼의 측면에서 볼 때 케이블과 위성을 중심으

로 발전해왔다. 특히 독일은 1982년부터 국가사업으로 대규모 광대역 케이블

망을 구축했고, 이를 기반으로 그동안 케이블방송이 독일 방송의 주요 플랫폼

으로 기능해왔다. 독일 공영방송은 지상파, 케이블, 위성을 통해 전송되고

있다. 현재 지상파와 위성은 100% 디지털 전환이 이루어졌고, 케이블은

104

2011년 기준 약 43% 정도로 디지털 전환이 매우 더디게 이루어지고 있다.

앞서 언급했듯이 독일 공영방송 ARD, ZDF는 전적으로 국민들이 납부하는

방송수신료로 운영되는 공영방송으로서 국민들의 시청권리와 정보욕구를

충족시켜야 할 책임이 있다. 이에 따라 공영방송은 새로운 방송통신융합환경

속에서 시청자들에게 양적․ 질적으로 보다 만족스러운 시청권을 제공해야

할 시대적으로 새로운 과제를 부여받고 있다. 이는 구체적으로 현재 빠르게

변화하는 시청자들의 미디어 이용 및 방송시청 행태에 보다 적합한 미디어전

략의 수립과 그 실행으로 실현될 수 있다. 특히 최근 독일공영방송의 시청자구

성 비율에서 불균형성이 심화되고 있어 이러한 효과적인 미디어전략의 필요성

이 더욱 강하게 제기되고 있다. 현재 독일의 방송시청자 유형을 보면 공영방송

은 중장년층, 상업방송은 젊은층 위주로 세대 간 차가 더욱 뚜렷해지고 있다.

독일 공영방송으로서는 공영방송의 임무를 충족시키고 그 정당성을 확보하기

위해서도 미래의 주요 시청자이자 방송수신료 납부자인 젊은세대들에게 보다

더 다가갈 수 있는 전략이 절실하다. 이 같은 이유로 현재 독일 공영방송은

젊은층의 방송시청 및 미디어이용 행태를 고려한 콘텐츠 개발과 다각적인

플랫폼전략을 강구하고 있다.

방송의 미디어 플랫폼 전략의 필요성이 커지는 또 다른 배경으로는 독일

방송시장의 경쟁이 치열해지고, 또 그 경쟁구도의 성격이 변화하고 있는

점이다. 독일 공영방송은 최근까지 안정적인 수익모델을 기반으로 독일 방송

시장에서 주도적인 지위를 누려왔다. 하지만 그간 상업방송의 급성장으로

그 경쟁이 더욱 치열해지고 있으며, 이러한 경쟁구도는 방송통신융합화로

대변되는 새로운 방송환경에서의 선점경쟁으로 이어지고 있다. 이와 함께

정보통신사업자의 방송시장 진출로 경쟁구도가 보다 다각화되고 있기도 하다.

하지만 이는 반대로 방송이 정보통신분야로 그 영역을 확장할 수 있는 기회이

기도 한 만큼 누가 현재의 복합적인 미디어환경을 잘 이해하고 이에 맞는

전략을 수립하느냐에 따라 향후 방송시장의 향방이 결정될 것으로 보인다.

독일 방송 및 비디오 콘텐츠 시장은 주요 콘텐츠 제공자인 공영/상업 방송사,

그리고 플랫폼측면에서는 전통적 플랫폼인 케이블/위성방송플랫폼, 방송통

신융합환경 하에서 새롭게 생겨난 IPTV/HbbTV 플랫폼 그리고 최근 빠르게


성장하고 있는 온라인비디오플랫폼과 스마트앱 분야로 구분할 수 있다.

ARD와 ZDF의 스마트플랫폼 타킷팅 전략의 뚜렷한 특징은 공영방송으로

서의 가장 강점인 공신력 있는 뉴스프로그램과 스포츠 중계프로그램을 온라인

및 스마트앱과 같은 다양한 플랫폼을 통해 주력 콘텐츠화 하고 있다는 점이다.

이는 공영방송의 안정적인 시청자청인 중장년층에게 보다 다양한 채널을

통해 시청기회를 확대하며, 이와 동시에 젊은층에게 보다 더 다가갈 수 있는

타깃팅 전략으로 기능하고 있다. 또한 디지털채널과 HD채널을 확대하고,

이 채널들을 교양, 문화, 오락부문 등으로 전문화함으로써 가족 및 젊은층을

대상으로 만족감 높은 시청경험과 콘텐츠를 제공한다는 전략을 추진하고

있다.

현재 방송시장 플랫폼을 전통적인 방송플랫폼과 새로운 온라인플랫폼으로

구분할 수 있다. 그리고 그 중간에 IPTV, HbbTV와 같은 방송통신융합형

플랫폼이 위치한다. 현재 공영방송의 플랫폼 전략은 크게 기존의 플랫폼을

통해 보다 고품질의 다양한 채널과 콘텐츠를 제공하는 전략과 온라인 영역에

서 독자적인 플랫폼을 구축하는 전략으로 구분될 수 있다.

<그림54> 독일공영방송 스마트플랫폼 전략

첫째 전략을 살펴보면 현재 공영방송은 케이블, 위성방송, IPTV, HbbTV,

106

온라인 방송 스트리밍 플랫폼인 Zatto에 방송콘텐츠를 제공하고 있다. 한편

최근 공영방송은 디지털방송채널과 HD방송채널을 늘려 다매체 다채널의

디지털 방송환경에 적극적으로 대응하고 있다. ARD는 종합뉴스채널인 Eins

Extra, 가족교양 정보채널인 Eins Plus, 오락․ 교양채널인 Eins Festival을 ZDF

는 젊은층을 타깃으로 한 오락․ 교양채널 ZDF Neo, 교양․ 정보채널 ZDF Info,

문화․ 예술채널인 ZDF Kultur라는 디지털방송채널을 운영하고 있다. 이들 채널

들의 확대는 문화․ 교양․ 오락부문에 특화된 채널을 통해 공영방송을 잘 보지

않는 젊은 세대들에 다가가겠다는 전략으로 해석된다.

또한 공영방송은 위성방송이 디지털로 전면적으로 전환되는 2012년 5월에

맞춰 4개 지역공영방송(바이에른 방송(BR), 북부독일방송(NDR), 남서부독

일방송(SWR), 서부독일방송(WDR)), 그리고 공영방송 파트너 채널인

PHOENIX, 3Sat, KIKA의 HD방송을 위성을 통해 제공하기 시작했다. 또한 추

가적으로 2014년부터는 헤센방송(hr), 중부독일방송(MDR), 베를린-브란

덴부르그 방송(rbb), 그리고 공영방송 디지털채널인 EinsExtra, Einsfestival,

EinsPlus가 HD방송을 시작할 예정이다. ARTE(2009년)와 Das Erste(2010)

는 이미 HD 방송 서비스를 시작했다. 공영방송은 디지털방송을 위한 안정적인

재원구조를 갖고 있는 점을 십분 발휘하여 디지털방송환경에서 경쟁우위 확보

를 꾀하고 있다.

방송시청료로 운영되는 독일 공영방송은 플랫폼 사업자들에 이들 방송

프로그램들을 모두 무료로 제공하고 있다. 오히려 케이블 및 위성 플랫폼

사업자에는 공영방송사측에서 방송전송료를 지불해왔다. 2011년 기준 케이

블방송 플랫폼 사업자에는 년 간 약 6천만 유로, 위성 사업자에는 약 4천만

유로를 지불했다.

둘째, 공영방송이 플랫폼전략을 다르게 구사할 수 있는 부문이 온라인비디

오플랫폼 분야이다. ARD와 ZDF는 자사의 웹페이지를 통해 온라인 미디어텍

을 구축하여 시청자들이 온라인을 통해 지난 콘텐츠를 시청할 수 있도록

서비스하고 있다. 이들 콘텐츠들 또한 모두 무료로 이용가능하다. 하지만

현재 이 온라인 미디어텍은 서비스 범위가 애초 계획보다 상당히 축소된

상태이다. 공영방송은 2008년 5월에 온라인 미디어텍 서비스를 시작했으나


곧 상업방송사 및 출판업계의 반발에 부딪혔다. 공영방송의 온라인 서비스는

민간 미디어업계의 온라인 서비스 진출에 큰 걸림돌이 되며, 공정한 경쟁을

저해한다는 이유에서였다. 이에 2009년 독일공영방송연합(ARD)은 문제해

결을 위한 타협안으로 공영방송의 온라인서비스가 공영방송의 사명을 준수하

도록 하는 방안을 마련했고, 구체적으로 공영방송 온라인서비스의 성격과 운영

원칙을 규정하는 구체적인 가이드라인을 정해 이에 대한 준수여부 검사를 실시

했다. 삼단계검사(Dreistufentest)라 불리는 이 검사는 2009년 6월부터 2010

년 8월까지 공영방송사의 웹사이트 상에서 제공되는 모든 콘텐츠를 대상으로

이루어졌다. 검사기준은 첫째, 온라인서비스가 민주적․ 사회적․ 문화적 요구에

상응하는가, 둘째, 온라인 서비스가 언론영역의 경쟁에 영향을 미치는가, 셋째,

온라인 서비스 운영예산이 타당한가였다. 특히 공영방송 콘텐츠의 온라인서비

스 가능기간이 쟁점이 되었는데 다음과 같은 기준이 정해졌다: 일반 방송콘텐츠

7일, 정치시사프로 12개월, 국가적 행사 또는 축구경기 24시간으로 제한. 문화․ 역사적 가치가 있는 다큐멘터리는 영구적으로 보존가능하고, 영화 같은 외부구

매 프로그램과 스폰서․ 광고는 웹사이트에 게시할 수 없다. 이 같은 기준에 따라

이를 위반하는 웹사이트 상의 모든 콘텐츠는 삭제되었는데, 결과적으로 공영방

송 온라인서비스 콘텐츠의 70%가 삭제되었다. 예를 들어 공영방송연합(ARD)

의 공동 뉴스프로그램 온라인서비스(tagesschau.de)는 기존 콘텐츠의 약 80%

가 삭제되었고, 제2공영방송 ZDF의 뉴스프로그램 온라인서비스(Heute.de)

는 기존 콘텐츠의 91%가 삭제되었다. 각 주 공영방송사들의 온라인서비스도

평균 70% 정도의 콘텐츠를 삭제해야 했다. 이로 인해 결과적으로 공영방송의

온라인서비스 기능이 유명무실화 되게 되었다. 그만큼 온라인 방송 플랫폼으로

서의 선호도가 떨어질 수밖에 없다.

셋째, ARD와 ZDF는 방송 스마트앱 서비스를 제공하고 있는데, 이들 모두

매우 성공적으로 평가되고 있다. ARD는 2010년 12월 자사의 메인 뉴스 프로그

램인 타게스샤우(Tagesschau)의 앱 서비스를 시작했다. 이 앱서비스는 매일

저녁 8시 타게스샤우의 실시간 방송과, 실시간으로 업데이트되는 뉴스서비스,

뉴스 아카이브 서비스 등 다양한 뉴스 서비스를 제공한다. 이와 함께 이용자의

위치정보를 이용해 해당지역 날씨를 알려주는 날씨정보서비스, 뉴스에 대한

108

평점과 의견을 올릴 수 있는 시청자리뷰 기능, 방송사에 텍스트․ 사진․ 동영상을

통해 뉴스를 제보할 수 있는 기능 등 다양한 인터랙티브 기능도 제공된다. 애플,

안드로이드, 블랙베리 모두 이 앱서비스를 이용할 수 있다. ARD는 이어 2011년

1월 스포츠뉴스 앱인 슈포트샤우(Sportschau) 앱 서비스도 시작했다. 이는

특히 젊은층에서도 인기를 끌 수 있는 방송 프로그램 앱이다. 국가적인 스포츠행

사 중계권은 공영방송이 갖기 때문에 월드컵, 올림픽과 같은 빅 스포츠 이벤트의

경우 이 앱에 대한 수요는 매우 높을 수밖에 없다.

ZDF는 2011년 9월 ZDFmediathek 앱서비스를 시작했다. 이 앱은 ZDF

웹사이트에서 제공되는 ZDFmediathek과 같이 ZDF의 다양한 방송프로그램을

제공한다. ARD의 타케스샤우가 뉴스앱으로서 텍스트와 사진, 동영상을 모두

제공하는데 반해, ZDFmediathek은 거의 대부분 동영상 콘텐츠로 구성되어

있다. ARD와 ZDF의 앱 모두 무료로 제공된다.

넷째, 공영방송은 콘텐츠 제작업체들과 연계하여 콘텐츠 사업자 중심의

독자적인 온라인 비디오 플랫폼을 구축하는 전략을 추진하고 있다. ARD와

ZDF는 공동으로 상업적 온라인 비디오 플랫폼을 2013년에 런칭할 계획에

있다. 현재 가칭은 Germany's Gold로 미국의 온라인 비디오 플랫폼 Hulu를

모델로 한 것으로 알려지고 있다. 이는 현재 유명무실해진 공영방송사의

온라인 콘텐츠 서비스를 대신해 보다 제약이 덜한 서비스 모델을 시도하기

위한 의도로 해석된다. 또한 현재 유투브라는 막강한 온라인 비디오 플랫폼을

소유한 구글과 방대한 콘텐츠를 보유한 아마존과 같은 다국적 거대 미디어

기업의 방송 및 비디오플랫폼 진출에 대한 대응 전략으로도 볼 수 있다.

아직 구체적인 안이 공개되지는 않았지만, 현재까지 알려진 바로는 독일의

방송․ 영화제작사와 같은 콘텐츠 제작업체들이 함께 참여하고, 상업방송 측에

도 참여를 제안할 예정이라고 한다. 상업방송사들은 이에 대한 입장을 아직

밝히지 않고 있다. 상업방송사들은 지금까지 공영방송의 온라인 서비스에

대해 거세게 반발해 왔기 때문에, 이번 계획에 대해서도 반대할 가능성도

높다. 하지만 최근 방송그룹 RTL과 ProSiebenSat1이 공동으로 온라인비디오

포털 사업을 진행해왔으나, 연방 카르텔청의 불허 결정으로 계획을 포기하게

됐다. 독일은 미디어시장 규제방식으로 시청자점유율 제한방식을 운영하고


있는데, 이는 미디어기업들이 방송시장에서 소유와 참여를 자유롭게 할 수 있도

록 허용하지만, 대신 이러한 활동의 결과가 시청자점유율의 30%를 넘지 못하도

록 제한하는 방식이다. 따라서 두 거대 미디어그룹 RTL과 ProSiebenSat1의

합작은 이 기준을 초과하게 된다. 현재 공영방송의 온라인 비디오 포털 운영안

도 연방 카르텔청의 심사결과를 기다리고 있다.

온라인 비디오 플랫폼의 수익모델은 광고나 이용료부과 방식이 예상되지

만, 아직 결정되지 않았다. 공영방송이 상업적 활동에 참여한다는 점 때문에

상업미디어업계의 강한 반발이 예상되고, 사회적으로도 반감을 불러일으킬

소지도 있다. 공영방송은 원칙적으로 일정정도의 광고 및 판권판매 이외의

상업적 활동은 법적으로 금지되어 있다. 하지만 전체 방송 프로그램이 아닌

개별 방송분에 한해서는 판매가 가능하다. 회별 녹화분에 대한 판매가 가능한

것과 같다. 이번 공영방송의 온라인 비디오포털의 경우 VOD 방식으로 개별

프로그램의 주문과 이용이 가능하다는 점에서 법적인 제약을 벗어날 수 있다.

또한 상업적 온라인 비디오포털 서비스를 통해 삼단계 검사로 삭제된 공영방

송 콘텐츠들을 다시 올릴 수도 있다. 또 공영방송 측의 설명에 따르면 서비스를

위한 자본투자는 방송수신료수입에서 배정되지 않고, 상업적 활동이 가능한

공영방송 자회사인 WDR Mediagroup과 ZDF Enterprises를 통해 집행된다고

한다. 방송수신료를 영리적 사업에 투자한다는 비판에서 벗어나기 위한 전략

으로 보인다. 일차적으로 연방카르텔청의 허가결정이 내려지고, 다양한 콘텐

츠 사업자들의 참여가 확대된다면, 독일 내의 대표적인 온라인 비디오 플랫폼

으로 자리 잡게 될 것으로 보인다.

(2) 성과

독일 공영방송의 경우 방송 플랫폼에 프로그램을 무료로 제공하기 때문에

매출액 규모로 성과를 평가하기는 어렵다. 이용자 수의 측면에서 보면 스마트

앱의 경우 ARD의 Tagesschau 의 경우 2011년 말 기준으로 약 240만 회의

다운로드 횟수를 기록하며 성공적이라고 평가되고 있다. ZDFmediathek 의

경우도 현재 독일 스마트앱 뉴스분야 1위를 기록하고 있어 성공적이라 하겠다.

110

3) 프랑크푸르터 알게마이네 신문(실패사례)

(1) 전략

프랑크푸르터 알게마이네 신문(Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ))

은 1949년 창간된 전국 일간신문으로 독일의 대표적 정론지 중 하나로 독일의

오피니언 리더들에게 영향력이 크다. 정치적 성향은 중도우파의 성격이 강하

다. 2011년 기준 평균 약 36만부의 발행부수를 기록했으며, 독일 전체 일간신

문시장의 2.5%를 차지하여 점유율면에서 전체 9위를 차지했다. 또 일간신문

과 함께 프랑크푸르터 알게마이네 일요신문(Frankfurter Allgemeine

Sonntagszeitung (FAS))도 발행하고 있다. 일요신문은 평균 발행부수는

약 35만부로, 일요신문시장 점유율면에서 네 번째 규모이다.

<그림55> 디 차이트 시장 세분화 현황

프랑크푸르터 알게마이네 신문은 인쇄신문 시장에서는 일간신문과 일요신

문 두 가지 형태로 발행하고 있다. 이들 두 신문 모두 비교적 높은 점유율을

보이고 있다. 일간신문인 프랑크푸르터 알게마이네 신문은 정론지로서 정치․


사회 이슈에 대한 권위 있는 보도 및 의견을 전달하는데 중점을 두고 있고,

프랑크푸르터 알게마이네 일요신문은 주말판에 맞게 정치․사회 심층기사,

문화, 스포츠, 생활, 여가 등 풍부하고 보다 연성화된 정보에 무게를 두고

있다. 이러한 차별화 전략은 뉴스앱의 성격과 구성에서도 그대로 나타난다.

이처럼 프랑크푸르터 알게마이네 신문은 지금까지 쌓아온 권위와 명성을

유지하면서도, 온라인의 매체적 성격과 다변화되는 스마트플랫폼 환경에

적절히 대응할 수 있는 균형점을 찾기 위해 노력하고 있다. 뉴스웹사이트는

FAZ.NET이라는 브랜드로 일간/일요신문 구분 없이 통합운영하고 있다. 반면

아이패드용 뉴스앱은 프랑크푸르터 알게마이네 신문(FAZ)과 프랑크푸르터

알게마이네 일요신문(FAS)을 분리하여 각각 독자적인 서비스를 하고 있고,

아이폰용 뉴스앱은 FAZ라는 브랜드 하나로 제공하고 있다. 이와 함께 유튜브,

페이스북 등 소셜미디어 상에 채널을 만들어 독자와의 쌍방향적 소통을 확대

해가고 있다. 또한 온라인스토어부문에서는 아마존을 통해 FAZ 킨들 에디션

을 제공하고 있다.

프랑크푸르터 알게마이네 신문은 인쇄신문 구독자 온라인신문 구독자

인쇄 온라인 회별 구매자 온라인 무료 이용자로 독자층을 구분하여 이에

맞는 차별화 서비스를 실시하고 있다 또한 프랑크푸르터 알게마이네 신문과

프랑크푸르터 알게마이네 일요신문으로 전자는 권위 있는 고급정보를 원하는

오피니언 리더를 대상으로 하고, 후자는 좀 더 일반적인 독자로 범위를 넓게

잡고 있다. 온라인 부문에서는 대표적인 뉴스웹사이트 및 소셜미디어 채널은

무료로 제공하고 있고, 아이폰/아이패드 앱은 모두 유료이다. 또한 비정기구독

자를 위해 인쇄신문의 PDF판인 E-Paper는 회당 구매가 가능하도록 하고

있다.

프랑크푸르터 알게마이네 신문은 일간/일요신문 구독자, 인쇄신문/온라인

신문 구독자, 유료/무료 구독자로 구분한 타깃팅 전략에 따라 가격, 서비스,

콘텐츠 측면에서 차별화된 플랫폼 운영을 하고 있다. 인쇄신문의 경우 프랑크

푸르터 알게마이네 신문은 정론지로서 핵심 독자층인 보수/자유주의 전문가

층의 욕구와 기호에 충실하고 있고, 프랑크푸르터 알게마이네 일요신문은

이보다 넓은 범위의 독자층을 대상으로 주말신문의 기능에 충실하고 있다.

112

이러한 차별화는 두 신문의 아이패드 앱에서도 뚜렷하게 나타난다. 프랑크푸

르터 알게마이네 신문의 경우 기존의 권위 있는 정론지의 정체성을 고수하길

원하는 주독자층의 경향에 맞추어 아이패드 앱에서도 별다른 변화 없이 인쇄

판 형태를 그대로 유지하고 있다. 개인 기사 아카이브와 같은 부가적인 기능을

제외하곤 인쇄신문의 e-Paper 버전에 가깝다고 할 수 있다. 반면 프랑크푸르

터 알게마이네 일요신문의 아이패드 앱은 확실한 차별화를 주고 있는데,

아이패드의 기기적 특성에 맞춰 그래픽, 이미지, 멀티미디어, 인터랙티브

기능을 적극적으로 활용하여 젊은층에 보다 맞는 스타일을 표방하고 있다.

프랑크푸르터 알게마이네 신문은 소셜미디어 계정을 통해 독자와의 쌍방향

소통창구를 운영하고 있다. 특이할 점은 유튜브채널을 마련하여 텍스트 없이

순수하게 동영상 콘텐츠를 제공하고 있다는 점이다. 전통적인 신문사와 방송

사, 비디오 서비스 간의 경계가 허물어지는 사례 중 하나이다. 유튜브 채널을

통해서는 취재 관련 비디오, 인터뷰 동영상, 영화 트레일러 등 다양한 비디오

콘텐츠가 제공된다. 유튜브 채널 외에도 페이스북, Google+ 페이지를 운영하

고 있고, 트위터를 통해 독자와의 보다 쌍방향적인 소통을 시도하고 있다.

<그림56> FAZ 유튜브 채널

프랑크푸르터 알게마이네 신문은 온라인 뉴스사이트 FAZ.NET


(http://www.faz.net/)을 무료로 제공하고 있다. 프랑크푸르터 알게마이네

일요신문은 따로 웹사이트가 있지 않고, FAZ.NET으로 일원화되어 있다.

FAZ.NET은 2001년 운영을 시작했고, 2011년 월 평균 약 330만 명의 이용자

수를 기록했고, 이용자의 65%는 남성, 50%는 고졸 이상 학력자, 연령별로는

50대가 26.4%로 가장 높은 것으로 집계되고 있다(FAZ.NET & Tomorrow

Focus Media, 2011). FAZ.NET은 그동안 새로운 디자인으로 FAZ.NET이라

는 브랜드로 운영되어 오다, 최근 인쇄신문과 동일한 제호로 변경했다. 전체적

인 디자인에서도 차이를 보이고 있는데, 새로운 버전이 인쇄신문과 보다

가까운 모습을 띠고 있다.

(2) 성과

프랑크푸르터 알게마이네 신문은 2011년 총수입 2억 7천 6백 50만 유로로

1천 9백 3십만 유로의 수익을 기록했다. 이로써 전년 대비 1.9% 의 수입

증가세를 보였다. 하지만 이는 지역 신문 매어키센 알게마이네(Maerkischen

Allgemeinen)의 지분을 팔아 전체 수입이 증가한 것이다. 실제 광고수익은

최근 조금씩 감소추세를 보이고 있다. 프랑크푸르터 알게마이네 신문은 일간

신문, 일요신문 주요 두 신문과 디지털판에 집중하기 위해 이 같은 결정을

내렸다고 밝혔다. 그만큼 판매 및 광고수익에서 좋은 상황은 아닌 것이다.

2011년 프랑크푸르터 알게마이네 신문의 판매부수는 전년에 비해 1.1% 하락

해 361,110부를 기록했다. 반면 일요신문은 1.5% 증가해 356,848부 판매로

일간신문 판매부수와 비슷해지고 있다(Horizont.net, 2012.6.13). 프랑크푸

르터 알게마이네 신문은 일간신문의 판매부수를 안정적으로 유지하고, 일요

신문의 판매를 보다 증대시키기 위해 더 적극적인 마케팅과 새로운 수익모델

의 개발이 필요한 시점이다.

프랑크푸르터 알게마이네 신문의 온라인 뉴스사이트는 독일 주요 온라인

뉴스사이트에 비해 이용자수가 상대적으로 떨어진다. 2011년 월 평균 이용자

수는 약 330만 명을 기록했다. 2010년 4/4분기의 약 340만 명에서 이용자수가

조금 감소했다. 2012년 5월 기준 FAZ.NET 아이패드 앱 다운로드 건수는

12,000회, 아이폰 앱은 37,400회를 기록했다. 독일 신문사들 중 10위 정도의

114

수준이다 (Tomorrow Focus Media, 2012). 따라서 프랑크푸르터 알게마이네

신문의 스마트플랫폼 전략은 타 언론사에 비해 성공적이라 평가하기는 어렵

다.

4. 프랑스

프랑스의 경우, 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 측면에서 성공사례와

실패사례를 구분하기 어려운 상황이다. 아직까지 스마트플랫폼 시장에서

두드러진 성과가 창출되지 못하고 있는 상황이기 때문이다. 따라서 프랑스의

사례는 대표적인 미디어기업의 스마트플랫폼 전략을 중심으로 분석하였다.

1) 르 몽드(Le Monde)

프랑스는 정부가 적극적으로 신문의 보급을 권장하고 있는 상황이다. 2011

년 11월 프랑스 총리실 산하 미래전략분석센터(CAS・Centre d’Analyse

Stratégique)는 ‘디지털 시대의 신문: 어떻게 정보의 가치를 증대시킬 것인가’

라는 제목의 보고서를 발표했다. 이것은 디지털 시대를 맞이해 프랑스의

신문이 어떤 형태로 진화해야 하며, 그 과정에서 국가 차원의 정책적 장기

플랜을 어떻게 마련할 것인지에 관한 내용을 담고 있다. 보고서에서 가장

눈에 띄는 것은 아무래도 ‘신문의 위기’ 문제를 국가 미래 전략 차원에서

다루고 있다는 점이다. 즉, 저널리즘과 신문 기업의 위기를 바라보는 시선을

새롭게 할 것을 주문한다. 여기서 ‘디지털화’와 ‘젊은층 독자 발굴’은 대단히

중요한 정책 의제로 다뤄지고 있다. 이에 따라 젊은층에 대한 종이신문 구독

지원을 ‘온라인 구독’으로 확대해야 할 필요성을 제안한다. 2009~2010년

대토론회 후속 조치의 하나로 프랑스 정부와 신문협회는 공동으로 ‘몽 주르날

오페르’(Mon Journal Offert)라는 프로젝트를 시행했다. 이것은 젊은층의

신문 구독 확대를 목적으로 1년 동안 무료로 구독할 수 있는 비용을 정부가


지원하고 이후 유료 구독자 전환을 유도한다는 내용이었다. 이 사업에는

전국 및 지역 종합지, 경제지, 영자 신문을 포함한 59개 신문사가 참여하였으

며, 수혜 대상자도 21만 4,000명에 달했다.) 자체 인터넷사이트를 통해 젊은층

의 손쉬운 참여와 호응을 유도한 것도 좋은 평가를 받았다. 정부와 업계의

공동노력으로 이 프로젝트는 벌써 3번째 시즌(2011~12년) 사업을 마치고

누적 인원 70만 명의 젊은층에게 신문 구독의 경험을 제공했다(박진우, 신문과

방송, 2011).

프랑스의 주요 신문사들은 지면의 디지털화를 통해 모든 종류의 단말기에

콘텐츠를 공급하는 전략을 구사하고 있다. 또한 프랑스 신문들의 플랫폼

전략은 "최대 유통 전략"으로 가능한 모든 단말기에 유통시키기 위해 디지털화

를 적극적으로 추진하고 있다. 르 피가로와 르 몽드 등 주요 신문사들은

이미 웹상에서 콘텐츠를 제공하고 있으며, 스마트폰과 태블릿 등 지속적으로

유통 창구를 늘리고 있다. 유료와 무료 서비스가 모두 이루어지고 있으며,

신문 구독자에게는 무료로 서비스하는 것을 원칙으로 한다.

1944년에 최초로 발행된 프랑스의 대표적 일간지 르몽드는 베를리너 판형

으로 종이신문의 특화를 실현하고 있다. 스마트 미디어 출현과 함께 르몽드는

웹을 통해 전자 신문을 제공하고, 아이폰, 안드로이드, 블랙베리, 윈도우 폰,

노키아 OVI, 삼성 바다, 팜, 아이패드 등 다양한 스마트 폰 및 태블릿 PC에

유료 또는 무료로 서비스 되고 있다. 현재 르몽드는 전 세계 200여개 국가에

제공되고 있으며, 가입자 확대를 위해 구독자에게는 각종 혜택을 부여하고

있으며, 르몽드의 각종 상품을 저렴한 가격에 패키지로 구입할 수 있는 기회를

제공한다. 스마트 미디어 활성화와 함께 르몽드는 르몽드 제공 방식에 따라

다음과 같이 다양한 가격 정책을 실시하고 있다.

- 디지털 르몽드 가입

․ 제공 매체 : 웹, 아이폰, 아이패드

․ 가격 : 월 15유로이며, 첫 달은 프로모션 기간으로 1유로에 제공되고 3개월이

의무가입기간이다. 연간 선불시 149유로(두 달 무료 제공)

․ 기타 혜택 : 르몽드 수첩을 선물로 제공함

116

<그림57> 웹과 아이폰, 아이 패드에 제공되는 르몽드 전자 신문

<그림58> 스마트 폰에 제공되는 르 몽드


<그림59> 태블릿에 제공되는 르몽드

- 종이신문 구독 + 디지털 르몽드 가입

․ 제공 매체 : 종이 신문, 웹, 아이폰, 아이 패드

․ 구독료 : 19유로(별도 가입 시 48.5 유로임)

- 주말판 구독

․ 제공매체 : 종이 매거진 , 웹, 아이폰, 아이패드

․ 구독료 : 월 9유로(원래 20.8유로), 6개월 선불시 59유로(원래 124.8유로),

109(246.9)

- 종합 패키지(Formule integral) : 르몽드 일간지+르몽드 매거진+디지

털 르몽드(일간지+매거진)

․ 제공 매체 : 종이신문, 잡지, 웹, 아이폰, 아이 패드

․ 제공 형식 : 르몽드 종이 신문이 전체 화면으로 제공되고, 30여개에 이르는

르몽드의 전문 잡지들이 제공된다.

․ 가격 : 월 24.9 유로임(가두판매 가격보다 48% 저렴하게 제공됨. 원래

가격은 월 48.5유로), 6개월 선불시 169 유로(원래 291.2 유로임), 1년

선불시 299 €(원래 582,40 €임)

․ 기타 혜택 : 가입 시 남녀용 손목시계 제공됨.

118

2) 르 피가로

피가로지는 종이신문 구독자들을 대상으로 PDF 파일로 된 디지털 버전의

기사를 스마트폰과 태블릿을 통해 제공한다. 현재 iPhone, iPad, Android,

Windows Phone 7을 통해 매일 오전 3시부터 당일 신문 내용이 디지털 버전으

로 제공한다. 특히, 피가로는 디지털 유통을 위해 각 단말기를 통해 최적의

리딩이 가능하도록 사이즈에 적합한 포메팅에 주력하고 있다. 피가로지의

유통 특성은 가격 정책을 파격적으로 실시하고 있다는 것과 모바일에 적극적

이라는 점이다. 2012년 7월 현재 르 피가로는 가입 확대를 위해 50% 할인

정책을 실시하고 있다. 르 피가로 디지털의 구독료는 월간 12유로, 연 119유로

(원래 144유로)이다.

한편, 르 피가로는 1997년부터 독자들에게 아카이브 자료를 제공하고

있다. 현재 르 피가로 구독자들은 월 90개의 기사 자료 조회가 가능하고

르 피가로지가 생산하는 음악 및 영화관련 CD, 책등을 가입자에게 저렴하게

제공해준다.

최근 들어 피가로지는 모바일 폰을 통한 유통을 강화하고 있다.

<그림60> 르 피가로 모바일폰 용 디지털 버전

애플리케이션 Figaro.fr은 iPhone, Androïd, Ovi(노키아) 등 모든 스마트폰

에 실시간으로 무료 제공된다. 기사는 프랑스 국내 기사, 국제 뉴스, 정치,


스포츠, 증권, 경제, 문화 7개의 섹션으로 구분된다. 예를 들어 아이폰은

http://iphone.lefigaro.fr을 입력하면 된다. 노키아 OVI Store, 블랙베리

(Blackberry)에서도 Figaro.fr. 애플리케이션을 통해 기사가 제공된다.

모든 모바일 폰에서도 Figaro.fr 웹을 통해 기사를 볼 수 있다. 예를 들어

url 사이트 http://mobile.lefigaro.fr를 통해 접속 가능하다.

르 피가로는 다음과 같은 가격전략을 추진하고 있다.

- 클럽 패키지 : 월 26 유로

․ 제공 내용 : 일간지(월요일부터 토요일까지, 디지털 피가로 포함) + 7가지

매거진 제공(디지털 매거진 포함)

<그림61> 클럽 패키지 제공 내용

- 주중 패키지 : 월 15.50 유로

․ 내용 : 일간지(월요일부터 토요일까지, 디지털 피가로 포함) + 4가지 매거진

제공(디지털 매거진 포함)

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<그림62> 주중 패키지 제공 내용

- 주말 패키지 : 월 13 유로

․ 내용 : 일간지(금요일부터 토요일까지, 디지털 피가로 포함) + 4가지 매거진

제공(디지털 매거진 포함)

- 기타

․ 학생 할인 : 6개월에 84유로(원래 가격은 183유로임)

․ 구직자 할인 : 3개월에 42유로(원래 가격은 92.40 유로임)

3) TF1

프랑스에서는 2000년대 중반부터 디지털 컨버전스가 본격적으로 진행되

면서 콘텐츠 유통과 이용에서 큰 변화들이 나타나고 있다. 특히 2010년 현재

약 2,000만 명 이상이 초고속 인터넷을 이용하면서 인터넷과 텔레비전의

융합이 가속화되고 있다. 이에 따라 프랑스인들은 다양한 매체와 단말기를

통해 시공간적 제약을 비교적 덜 받게 되었고 기존의 콘텐츠사업자들은 이러

한 새로운 이용자들을 찾아 비실시간 콘텐츠 공급을 확대하고 있다.

이러한 상황에서 발전하기 시작한 것이 VOD와 다시보기 TV 서비스이다.


2007년부터 본격화된 VOD 서비스는 지상파 방송사와 IPTV 사업자들이

주도하고 있으며, 대표적인 VOD 서비스로는 Canal Play, Free Home Video,

iTunes 24/24, Video d’Orange Club, Video de SFR, TF1 Vision등이 있다.

특히, 프랑스의 VOD 서비스는 IPTV, 인터넷(PC), 케이블(TV), 그리고 심지

어 Xbox 360 콘솔 등 다양한 매체와 단말기를 통해 제공되고 있다. VOD

서비스를 통해 제공되는 콘텐츠는 주로, 영화, 드라마 시리즈, 애니메이션,

다큐멘터리, 스포츠, 공연 등이다(IDATE, 2011).

VOD 서비스는 유료로 제공되기 때문에 이용자수 증가가 급격하지 않은

반면 주요 방송사의 다시보기서비스는 첫 방송 후 7일 동안 무료로 제공될

뿐만 아니라, 저작권자와의 합의가 있을 경우 30일까지 무료서비스가 가능하

기 때문에 이용자 수가 급격하게 증가하고 있다. 2010년의 경우, 인터넷

이용자의 76.0%가 30일 동안 적어도 한번 이상 다시보기 TV 서비스를 이용한

것으로 나타났다.

디지털화가 진행되면서 방송콘텐츠의 유통 통로가 다양해지고 방송미디어

이용의 시∙공간적 제약이 점점 줄어듦에 따라 방송콘텐츠의 비실시간 소비는

지속적으로 늘어날 것으로 전망된다. 이에 따라 주요 지상파 채널들은 킬러

콘텐츠를 보유하면서 인터넷, 케이블, IPTV, 모바일 등 다양한 매체를 통해

콘텐츠를 유통하는 데 주력하고 있다.

지상파 채널들의 캐치업 서비스는 주요 프로그램을 재방송하는 형태이고,

주문형 비디오 서비스는 유료로 제공되고 있다. 다시보기 TV 서비스는 TF1의

TF1 Replay, France Television의 Pluzz, M6의 M6 Replay, Canal+의 Live

TV 등이 대표적이다. 이들 주요 채널들은 프로그램의 64.0%를 다시보기

TV 서비스로 제공하고 있으며 프로그램은 주로 18시에서 24시까지 방송된

것들이다. 그러나 영화와 스포츠 프로그램은 라이선스 문제로 다시보기 TV에

서 서비스되지 않는다. 다시보기서비스는 인터넷과 IPTV에서 주로 이용되는

데 최근에는 스마트폰이 대중화되면서 방송사들의 모바일 매체 활용이 본격화

되고 있다.

프랑스 방송사들은 전통 TV, PC, 모바일, 태블릿 등을 활용한 멀티스크린

서비스 전략을 구사하고 있다. PC는 방송사들이 가장 많이 활용하는 시청자와

122

의 연결 매체이다. 방송사는 인터넷을 통해 시청자들과 연결되고 콘텐츠를

제공한다. PC상의 캐치 업 TV는 지상파 방송사들에게 보편적인 서비스로

자리 잡았다(유일하게 Rai와 Fox는 이 서비스를 제공하지 않는다), 한편

유료 TV 사업자들에게 캐치 업 TV 서비스는 큰 매력을 제공하지 못하는

것으로 나타났다. 유일하게 Canal +와 HBO만이 가입자에게 캐치 업 TV

서비스를 제공한다.

지상파 방송과 유료 TV 사업자들은 모두 캐치업 TV, VOD, 아카이빙

서비스를 실시하고 있다. 또한 TV 프로그램과 함께 이와 관련된 여러 가지

정보들을 인터넷 포털을 활용해 제공한다. 캐치 업 TV에서 제공되는 프로그램

들은 대개 무료이며, 유료 TV 가입료에 포함되거나 광고 수입, 저작권료

수익 등으로 충당된다. VOD 서비스 콘텐츠로 TV 프로그램이 차지하는 비중은

높은 편이다. TV 채널은 포털을 통해 VOD 서비스를 제공하기도 한다. 몇몇

채널들은 자체 소셜 네트워크(RTL의 Wer-kennt-wen.de나

ProSiebenSat1의 Lokalisten.de 나 wer-weisswas.de), 블로그 플랫폼(TF

1의 Overblog), 비디오 공유 웹사이트(maTVidéo - France Television,

TuClip.com - Antena 3, Clipfish.de - RTL or WAT -TF1) 또는 가상

세계 참여(M6와 Antena 3의 Habbo Hotel)서비스를 적극적으로 추진한다.

가장 최근에는 뉴스, 여성, 스포츠 등의 테마 포털을 개발하는 중이며, 몇몇

채널들은 온라인 게임을 서두르고 있다.

VOD(주문형 비디오) 서비스는 TV을 통한 서비스(케이블, 위성)와 인터넷

을 통한 서비스(IPTV)로 나눌 수 있는데, 2010년의 경우 TV(케이블, 위성)를

통해 230만 여명이, 인터넷을 통해서는 약 200만 여명이 주문형 비디오

서비스를 이용한 것으로 추정되었다(「KBS 해외방송정보」, 8월호, 1-6).

또한 주요 지상파 방송사들은 최근 스마트폰과 태블릿(Tablet) 컴퓨터 등이

크게 인기를 끌자, 모바일폰과 아이패드(iPad) 등 태블릿 컴퓨터를 통해

시청할 수 있는 프로그램들을 제작하고 있다.

프랑스는 그동안 방송산업을 비롯한 문화산업의 디지털화와 뉴미디어

시대로의 전환에 있어 다른 국가들에 비해 다소 뒤처지는 느낌을 준 것이

사실이다. 이는 프랑스의 전통적인 문화콘텐츠에 대한 자긍심이 다소 부정적


인 역할을 했다고 할 수 있다. 그러나 최근 들어 프랑스 정부는 디지털 콘텐츠가

21세기 프랑스 문화를 부흥시킬 견인차 역할을 할 것으로 기대하고 정부

차원에서 투자를 아끼지 않고 있다. 이에 따라 많은 디지털 콘텐츠가 프랑스

공영방송인 France Television을 통해 제작되고 있다.

2010년 말 현재 프랑스 모바일폰 사용자의 24.1%가 스마트폰을 이용하는

등 스마트폰의 보급이 급속도록 진행됨에 따라 스마트폰과 아이패드를 통한

프로그램의 유통과 수익창출 모델 개발을 위해 주력하고 있다. 디지털 채널들

은 Orange, SFR, Bouygues Telecom과 같은 모바일 서비스에서도 시청이

가능하다. 초기에는 분당 이용요금을 받았으나 최근에는 월정액 서비스나

무제한 전화에 포함된 서비스로 보완하거나 대체하고 있다. Orange는 20여개

의 기본채널에서 약 60여개의 채널을 서비스 중이다. 또한 영화나 스포츠

장르에서 개별 채널 추가 옵션도 가능하며 3,500개의 동영상 VOD 서비스도

제공한다. SFR과 Bouygues 역시 기본채널에서 시작하여 옵션채널들을 포함

한 다양한 상품을 제공하고 있다.

한편 모바일 방송은 새로운 국면을 맞이하고 있다. 우선, 모바일 통신망을

이용하지 않는 한국의 지상파 DMB와 같은 지상파 모바일 방송이 준비 중이다.

또한, 스마트 미디어의 발전으로 어플리케이션을 통한 방송 시청이 가능해졌

다. Canal+그룹은 보유하고 있는 주요 채널들을 어플리케이션을 통해 월정액

20유로로 서비스하고 있다. 따라서 사용자는 모바일 통신사가 아니라 채널사

업자와 직접 계약을 맺고 서비스를 이용할 수 있게 된 것이다.

프랑스 역시 소셜미디어 사용이 급증하고 있다. 프랑스의 경우, Facebook

과 로컬 소셜미디어인 Skyrock이 경쟁하는 구도인데, 2010년 현재 사용자수

가 각각 2,000만 명에 근접하고 있다(김지현, 2010). 그러나 프랑스 역시

방송사들이 소셜미디어를 활용하는 것은 실험수준에 머물고 있으며, 민영방

송 TF1은 Facebook을 이용한 소셜 게임 서비스를 제공하고 있다.

한편, 프랑스에서는 향후 TV VOD 시장을 OTT(Over The Top) 제공

서비스가 지배할 것으로 전망하고 있다. OTT 비디오 서비스 시장이 2016년

24억 유로 규모에 달하고, 유럽과 북미는 각각 17%, 54%의 점유율을 차지할

것으로 내다보고 있다. 이에 따라 케이블 및 IPTV 사업자는 기존의 서비스

124

유통 전략을 지속할 수도 있으며, 과감하게 네트워크를 OTT 서비스로 개방해

서비스 메뉴를 확충할 가능성도 있다.

또한 커넥티드 TV 서비스 개발에서 유료 서비스가 주요 역할을 담당할

것으로 기대하며, 커넥티드 TV 비디오 서비스 시장의 57%를 유료 서비스가

차지할 것으로 예측되고 있다.

광고 수익은 주로 프리미엄 프로그램 운영에서 발생할 것으로 예상된다.

특히, UGC 콘텐츠와 짧은 프로그램을 통한 광고 수익은 주로 PC, 스마트폰과

태블릿에 한정돼 유지될 것으로 보인다. 공격적인 OTT 서비스 제공을 하는

미국은 전체 시장의 50%를 차지하며 여전히 커넥티드 TV 서비스의 가장

큰 시장이 될 전망이다.

프랑스 방송사 TF1은 온라인 디지털 서비스 MY TF1을 추진 중에 있다.

MY TF1의 의도는 명쾌하다. 언제든, 어디서든 원할 때는 언제나 PC나 TV,

스마트 폰, 태블릿을 통해 다양한 프로그램을 시청할 수 있다는 것이다. 우선,

TF 1은 지상파, 케이블, 위성, 인터넷, 모바일 등 다양한 방식을 통해 서비스되

고 있다. ‘디지털 지상파 TV(TNT : la Télévision Numérique Terrestre)

'는 고화질의 TF1을 제공한다. TF 1은 2008년부터 SD와 HD 방식으로 송출되

었으며, TF1 SD는 수도권 지역의 95%가 수신가능하고, TF1 HD도 수신

지역을 확대하고 있다. 2012년에는 전 국민의 90%를 커버하고, 2014년

말에 100%를 커버한다는 계획이다. 디지털 TF 1 수신을 위해서는 TV 수상기,

디지털 안테나, TNT 디코더 등을 구비해야한다. 기능으로는 텔레텍스트,

자막 서비스, 프랑스어 더빙, 오리지널 버전 이용 등이 가능하다.

TF1은 모바일폰을 통해서도 수신이 가능하다. 통신사에 따라 커버리지의

차이가 있을 수 있으나 거의 90%를 커버한다고 할 수 있다. TV d'Orange,

TV Bouygues Télécom, SFR TV 등의 대표 통신사를 통해 수신이 가능하다.

또한 TF1은 "MYTF1"이라는 모바일 어플리케이션을 통해 스마트폰과 태블

릿 PC에 서비스된다.


4) 프랑스 텔레비전(France Télévisions)

공영 방송인 ‘프랑스 텔레비전(FranceTélévisions)’ 2009년부터 2011년

말까지 디지털 전환을 완료했다. 현재 프랑스 텔레비전(France Télévision)은

HbbTV(방송통신융합 플랫폼)를 통해 뉴스와 스포츠, 기상 서비스를 제공하

고 있으며, 캐치업 TV와 소셜 미디어 등을 이용하고 있다. 프랑스 국제 뉴스

채널인 France 24도 2012년 HbbTV를 통해 인터액티브 뉴스 서비스를 제공하

고 있다.

HbbTV는 2009년 2월 프랑스 H4TV 프로젝트와 독일의 HTML profil

프로젝트가 결합하여 탄생하였으며, 2009년 공영 프랑스 텔레비전에 의해

롤랑 가로스 테니스 경기 중계에 처음으로 시도되었다.

<그림63> France Television의 스마트 플랫폼 유통

프랑스 텔레비전(France Television)의 새로운 멀티스크린 서비스(또는

Catch-up TV)인 플러즈(Pluzz, www.pluzz.fr)는 France Télévisions의 모

든 프로그램을 다양한 플랫폼을 통해 7일 동안 무료로 제공한다. 플러즈

설치는 무료이며, 접속을 위해서는 Adobe Flash Player나 Microsoft

Silverlight가 반드시 필요하다.

플러즈의 또 다른 기능은 생방송 프로그램도 중간 정지와 재시청 기능이

있다는 것이다. 이미 France 2와 France 3 두 채널의 뉴스 프로그램들에

126

대해서 전면적으로 시행중이며 다른 장르의 프로그램에도 확대되고 있다.

공영 방송인 France Télévisions 그룹은 국내뿐만 아니라 해외 시장 진출에

적극적인 행보를 보이고 있다. 특히, 불어권 지역의 두 파트너인 TV5 Monde와

Canal France International(CFI)과 함께 전 세계 시장 진출을 본격화하고

있다. 또한 France Télévisions 그룹은 세계 시장 진출을 위해 케이블, 위성,

인터넷 등 다양한 플랫폼을 활용하고 있다. 프랑스 텔레비전 그룹의 다섯

개 채널들은 유럽과 아랍, 아프리카 등지에 실시간으로 전송되고 있다. 현재

유럽의 프랑스 텔레비전 시청자는 2천 3백만 명이고 아프리카에서는 4십만

명이 가입했다.

5. 일본

구조불황에 빠진 일본의 신문사와 방송사의 양대 매스미디어는 최근 새로

운 비즈니스 모델을 모색하기에 여념이 없다. 그 배경에는 인터넷의 보급과

새로운 미디어의 등장, 그리고 주요 수익원이었던 판매수익과 광고수익의

감소 등으로 기존의 비즈니스 모델이 한계에 달했다는 사정이 있다.

신문사의 경우, 일본신문협회의 조사에 의하면, 2010년도 일간지 94사(스

포츠신문 포함, 협회가맹사)의 총 매출액은 전년대비 3.5% 감소한 1조 9323

억 엔이었다. 신문업계는 이로써 5년 연속 마이너스 성장으로, 1988년도부터

이어져 온 2조 엔대 매출이 무너진 지는 이미 오래다. 판매수익은 2.3%

감소한 1조 1,814억 엔, 광고수익은 6.0% 감소한 4,496억 엔, 기타 수익(출판,

위탁인쇄, 사업수익 등의 영업수익, 영업외 수익, 특별이익)은 4.4%감소한

3,013억 엔이었다. 총 매출의 구성비는 판매가 61.1%, 광고 23.3%, 기타

수익 15.6%였다.

한편 일본신문협회 경영업무부의 조사에 의하면, 2011년도 일본의 신문발

행부수는 6,158만 부로, 10년 전인 2001년도의 7,169만 부에 비해 약 1,000만

부가 감소되었으며, 발행부수의 감소 경향은 1999년 이후 지속되고 있다.

일본에서 발행되는 주요 일간지의 발행부수를 구체적으로 살펴보면, 2011


년도 하반기의 조간 판매부수는 요미우리신문(読売新聞) 995.5만부, 아사히

신문(朝日新聞) 771.3만부, 마이니치신문(毎日新聞) 342.1만부, 닛케이신

문(日経新聞) 301.1만부, 산케이신문(産経新聞) 160.8만 부로 지속적인 감

소 추세를 보이고 있다.

이러한 사정은 TV도 마찬가지다. 판매수익에 비해 광고수익으로 비중이

매우 높은 TV의 경우 상황은 더욱 심각하다고도 볼 수 있다. 리만 쇼크

이후의 경기침체로 광고수익은 지속적으로 감소하고 있으며, 기업의 경우

광고비용의 대폭적인 감축이 이루어지고 있으며 인터넷 광고의 비중이 커지고

있다. 이처럼 광고 수익의 감소뿐만 아니라 저출산 고령화로 인한 독자‧시청자

의 구조적 감소, 새로운 미디어 환경 하에서의 독자․시청자의 취향 변화 역시

신문과 TV 이탈 현상을 가속화하고 있다. 한편, 각 미디어에 대한 접촉시간을

살펴보면, TV의 접촉시간이 아직은 가장 길지만 인터넷은 이미 신문의 접촉시

간을 추월하고 있으며, 특히 젊은 세대 (20대) 사이에서는 인터넷 접촉시간이

신문과 TV를 추월한 상황이다.

이로써 신문과 TV를 중심으로 한 미디어 기업의 위기감은 증폭되고 있으며

그에 대한 대처 방안이 모색되고 있다. 당면하여 미디어 기업에서는 취재비

및 제작비 감축, 취재 거점의 통폐합, 인쇄소 공동화 등을 통한 경비 감축,

인건비 감축, 석간 폐지 등 이익률이 적은 사업부터 차례차례로 정리․철폐하는

등으로 대응하고 있는 상황이다. 그러나 미래를 준비한 보다 적극적인 대처

방안도 다양하게 모색되고 있는데 그 중 대표적인 것이 인터넷 사업으로의

진출이라 할 수 있다.

신문업계에서는 경제전문지인 닛케이신문이 가장 선두에서 신문의 디지털

화와 유료화를 선도하고 있으며 일반종합지 중에서는 아사히신문이 비교적

적극적으로 움직이고 있는 상황이다. 일본에서 최대 발행부수를 자랑하고

있는 요미우리신문은 지난 2011년 상반기에 17년 만에 “1,000만부”의 선이

무너졌다.(995만 1,191만 부, 2011년 4월 현재) 그러나 요미우리신문의

유료 전자판이 언제부터 발행될 것인가에 대한 업계의 관심이 높아지고 있는

반면, 현재로서는 계획이 없는 상태이다. 단 스마트폰 등에 대응하기 위해

다양한 플랫폼을 구축하여 뉴스를 제공하기 위한 준비는 이루어지고 있는

128

것으로 알려져 있다. 일치감치 서비스를 시작한 신문사도 결코 전자신문의

유료화에 성공했다고 말하기는 어렵다. 2011년 현재, 산케이신문의 iPad판은

아직 유료회원이 채 1만 명에도 미치지 못하는 수준이며, 이 분야에서 가장

순조로운 성장세를 보이고 있는 닛케이신문조차 “아직 채산이 맞지 않는

상태”라고 알려져 있다.

한편, TV업계의 새로운 움직임으로는 2010년 말 야후의 솔하로 PC를

통해 무료로 인터넷TV 방송 서비스를 제공하는 GyaO(갸오)가 후지TV의

인기 프로그램인 「아이노리2(あいのり2)」를 후지TV의 통신위성방송과

동시간대에 제공함으로써 화제를 불러일으켰다. 그동안 각 방송국이 GyaO를

통해 방송이 끝난 VOD를 제공해왔으나 이처럼 동시간대에 TV와 인터넷을

통해 방송한 것은 첫 시도였던 것이다. 이는 다양해지는 플랫폼을 적극적으로

활용하여 방송 이외의 영역에서 수익을 창출하고자 하는 의도로 해석되고

있다.

각 미디어 기업이 시작하고 있는 넷의 유료화가 과연 성공할 것인가에

대해서는 아직 불투명한 것이 사실이다. 또한 일본의 미디어 기업의 경우

새로운 디바이스에 대응하는 플랫폼 전략에 대해서는 아직 소극적이고 유보적

이다. 하지만 그러나 변화하는 미디어 환경, 판매수익과 광고수익의 감소가

멈추지 않은 상황에서 새로운 출구를 찾는 신문사 및 방송사의 시도와 시행착

오는 앞으로 서서히 윤곽을 드러낼 것으로 보인다.


전자판 스마트폰 앱

메일 송신 서비스 팟캐스팅 주요 트위터 어카운트

요미우리신문 ○ ○뉴스속보

@Yomiuri_Online

아사히신문 ○ ○뉴스속보 @asahi

닛케이신문 ○ ○ ○ ○전자판공식

@nikkeionline

마이니치신문 ○「毎日jp｣

@mainichijpedit

산케이신문 ○ ○ ○ ○오사카본사공식@sankeikansai

신아라타니스 요미우리, 아사히, 닛케이 3개 신문이 공동으로 기사 제공하는 뉴스사이트

47NEWS 47도도부현의 52개 신문사와 교도통신이 공동으로 뉴스 제공

EZNEWS EX 아사히신문, TV아사히, KDDI,가 제휴하여 au휴대전화에 뉴스 제공

후지TV 후지TV On Demand08년 11월에 가장 빨리 지상파프로그램 송신 서비스 개시. 정규프로그램의 「다시보기(見逃し配信)｣ 등이 순항, 10년 1월에 단월흑자 달성

니혼TV 제2니혼TV08년 10월에 무료시청으로 완전 이행. 09년 2월에 처음으로 단월흑자 달성. 3월에는 월간 126만인 액서스로 과거 최고 기록

TV아사히테레아사동영상(テレ朝

動画)09년 6월에 개시. 지상파 정규드라마를 방송종료 직후부터 유료 송신 서비스. 방송업계 최초 시도

TBS TBS온디맨드09년도에 흑자 달성. 지상파 골든‧프라임타임 프로그램 다시보기 서비스 시작

TV도쿄테레토(てれと)Watch!아니테레(あにてれ)TV도쿄digital7

「아니테레｣는 동영상이나 음악 등 다양한 서비스를 제공하는 거대 애니메이션 사이트. 10년 4월에 You Yube 공식채널 「TV도쿄digital7｣ 시작

5개 키국

TV도가치(テレビドガッチ)

dogwatch

키국과 4개 대형광고회사가 자본참가. 프로그램 관련 동영상, 뉴스 등을 서비스

GayO 모든 키국이 자본 참가. 유료동영상 콘텐츠 제공

<표29> 신문사 및 방송사의 새로운 시도

* 출처: 週刊タイヤモンド(2011. 1. 15,).

일본 미디어기업은 이처럼 다양한 스마트플랫폼 전략을 추진하고 있지만

아직까지 성공사례와 실패사례는 구분할 수 있는 상황은 아니다. 따라서

130

본 절에서는 일본 주요 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 및 성과를 중심으로

분석을 시도하였다.

1) 니혼케이자이신문(日本経済新聞)

(1) 전략

신문업계를 둘러싼 경영환경은 악화일로다. 2010년 인터넷 광고가 신문

광고를 앞선 것에서 볼 수 있는 바와 같이 인터넷이 보급되는 한편 확실하게

신문 이탈이 진행되고 있으며, 업계의 경영환경이 개선될 전망은 그다지

밝지 않은 것이 사실이다. 신문 각사의 수익 감소가 이어지는 가운데에도

비즈니스맨을 주요 독자층으로 경제, 금융과 같은 전문성 높은 정보를 전달해

온 니혼케자이신문(日本経済新聞, 이하 닛케이신문)은 명확한 독자층과 콘텐

츠의 전문성으로 흑자 결산을 유지해왔으나, 09년의 리먼쇼크의 영향으로

결국 적자를 보게 되었다. 이후 10년에는 적자를 극복하는 듯 했으나 11년의

동일본대지진 등으로 특히 광고수익이 급격히 감소하면서 위기적 상황을

맞이했다. 이에 대응하는 닛케이신문사는 보다 공격적인 전략을 선택했다.

그 중 대표적인 것이 종이신문과 전자판을 함께 발행하는 복합미디어 전략이

라 할 수 있다.

닛케이신문사는 일본에서 가장 먼저 유료 전자신문을 발행하여 주목을

모았다. 닛케이전자판(日経電子版)을 발간한 것은 10년 3월 23일. 명칭은

「Web간(Web刊)｣으로 디지털편성국에서 이를 운용하고 있다. 전자판을

중심으로 폭넓은 디지털 사업을 전개하여 미래 경영의 기둥을 세워나가는

것이 계획이다.

그러나 닛케이신문사가 무엇보다 중시하는 것은 종이매체의 강화다. 종이

매체를 강화하는 것은 언론보도기관으로서의 신뢰를 높이는 것이며 동시에

경영 기반의 근간이라는 것이 닛케이가 일관되게 견지하는 입장이다. 닛케이

신문사가 미래의 성장분야로 생각하는 전자매체사업과 교육사업 분야 등

새로운 분야에 투자하기 위해서도 종이매체를 중심으로 사업기반을 확실히

하는 것이 필수불가결하다는 생각인 것이다. 언론보도를 중시하면서 동시에


디지털을 중심으로 새로운 성장사업에 진출하는 것, 이것이 복합미디어 전략

의 기본적인 사고방식이다.

종이매체를 강화하기 위해 닛케이신문사는 사내에서 직원교육뿐만 아니

라, 지면 개혁, 취재망의 재검토 등을 수시로 검토하고 있다. 광고의 측면에서

는 닛케이신문사가 보유하고 있는 매체, 즉 종이신문, 전자판, 잡지, TV 등

복수매체를 활용한 크로스미디어 영업을 전개함으로써 광고주에 대해 문제해

결(solution)형 영업의 전개를 일층 강화하고 있다. 또한 판매의 측면에서는

종이신문과 전자판을 함께 구독하는 W플랜을 축으로 프로모션을 전개하고

있다.

미디어융합에 대한 대응도 적극적으로 전개하고 있다. 도쿄방송홀딩그스

(東京放送ホールディングス, TBSHD는 11년 12월 2일, 각종 미디어의 융합,

경제와 사회의 글로벌화의 진전으로 성장하고 있는 새로운 시장을 타깃으로

닛케이신문사와 업무 제휴를 맺어 콘텐츠 개발 등을 공동으로 추진한다고

발표했다. 두 회사의 제휴는 신문과 방송, 통신 등 미디어의 융합 시장에

대응하고 새로운 비즈니스를 개척하기 위해서는 단독으로 대응하는 것보다는

활자와 영상미디어가 협력하여 서로의 강점을 살리고 보완하는 것이 필요하다

는 판단이 전제되어 있다. 업무 제휴를 통해 ①스마트폰 등 모바일 단말

대상의 새로운 콘텐츠 개발과 제공, ②인터넷이나 방송을 통한 아시아 대상

영상과 정보의 발신을 중점사업으로 추진하고 있다.

종이신문에 게재되는 기사는 1일을 단위로 뉴스를 생산하며 지면과 마감이

라는 물리적 한계가 존재하지만, 기사의 용량에 제한이 없는 전자신문의

경우 현재의 사건사고뿐만 아니라 그와 관련된 과거의 기사, 관련성 있는

사건사고, 용어 해설 등 신문사가 보유하고 있는 콘텐츠를 조합하여 게재할

수 있다. 이러한 콘텐츠의 조합을 닛케이는 “입체편집”이라 부른다. 이처럼

전자판 신문은 디지털신문의 특성을 살린 다양한 정보를 제공하고 있다.

더불어 디지털 환경에서의 새로운 변화는 스마트폰과 같은 디바이스의

다양화이다. 10년 10월에 iPhone 대응이 시작되면서 독자층의 다양화와 새로

운 독자층의 개척에 가속이 가해졌다. 이후 11년 4월에 안드로이드판 애플리

케이션의 등장, 11년 7월에 모바일 브라우저 대상의 Ɓ(베타)판이 등장하는

132

등 연이어 새로운 단말에의 대응이 모색되고 있으며, 개선이 이루어지고

있다.

「닛케이신문 미디어데이터 2012」에 의하면, 닛케이신문의 독자는 세대

별로 보았을 때 30대 19.1%, 40대 22.5%, 50대가 20.4%로, 25~59세가

68.3%를 차지하고 있다(2011년 10월 시점). 성별로는 남성이 65.7%, 여성이

34.3%를 차지하고 있으며, 비즈니스맨의 비율이 57.0%, 전문직․자유업 종사

자가 6.6%를 차지하고 있다.

「Web간」의 독자층은 기본적으로 종이신문의 독자층과 다르지 않다.

「Web간」의 유료회원의 평균 연령은 40대 후반, 직종으로 보면 IT관련,

금융관련이 많으며, 임원이나 부장급의 경영간부가 30% 이상을 차지하고

있다. iPhone과 iPad 등 새로운 단말에 서비스를 제공하기 시작하면서 전체적

인 독자 연령대가 확산되고 있으며, 실제로 종이신문을 구독하지 않지만

다양한 디지털 디바이스를 이용하고 있는 젊은층 사이에서 독자가 증가하고

있다. 이는 젊은 세대의 신문 이탈 현상이 문제시되고 있지만, 실제로 정보에

대한 욕구나 지적 호기심을 지닌 젊은 층이 상당수 존재하고 있다고 볼 수

있다.

전자신문 「Web간」의 내용은 닛케이신문의 조간과 석간 기사 이외에도

24시간 편집에 의해 실시간으로 뉴스를 전달하고 있다. 무엇보다 「Web간｣ 의 전자판은 디지털 특성을 살린 고객맞춤형 기능을 주요 세일즈 포인트로

삼고 있다. 「Web간」이 제공하고 있는 「My닛케이(My日経)」는 독자가

자신의 취향과 관심에 따라 기사를 선별하여 볼 수 있는 기능이다. 독자가

사전에 관심 있는 키워드를 등록해두면 관련기사가 표시되기도 하며 픽업

기능도 제공한다. 이러한 기능은 편집부에 어떤 기사가 얼마만큼 읽히고

있는지를 수치화한 데이터를 제공하게 되므로 이를 바탕으로 독자의 특성을

파악할 수 있게 해준다. 이러한 독자 데이터를 기반으로 전자판에 적합한

뉴스 게재 타이밍, 헤드라인, 콘텐츠를 작성, 운영하는 데 활용하고 있다.

또한 기사의 보존 기능, 기사‧ 인물 검색 기능 등도 갖추고 있다.

한편, 전자신문이 유통되면서 가장 먼저 염려된 것은 자기잠식효과

(cannibalization)의 발생이었다. 닛케이는 전자판 비즈니스 모델에서 이 점을


유료회원 무료회원

닛케이W플랜 전자판 등록회원

개요신문구독료+1,000엔으로 전자판의 모든 서비스 이용 가능

전자판의 모든 서비스 이용 가능

전자판 서비스의 일부 이용 가능

구독요금조간+석간

구독료(4,383엔)+1,000엔4,000엔 0엔

회원한정기사○

(모든 기사를 무제한으로 읽을 수 있음)

△(회원한정기사의 일부

월 20개까지)

뉴스메일○

(뉴스메일로 속보 및 모든 메일 서비스 이용 가능)△

(메일 서비스 일부)

과거기사검색○

(과거 5년간의 기사를 자유롭게 검색 가능, 월 25개까지 무료 이용 가능 )

△(과거 6개월간의

헤드라인 검색 가능)

디바이스대응 휴대폰과 스마트폰, PC 열람 가능 ×

기사보존 ○ ×

자동기사수집○

(등록 키워드 관련기사를 자동수집, 메일전송도 가능)×

신문택배○

(종이신문, 전자판을 가족이 함께 이용 가능)

× -

배려하여 전자신문만 구독하는 요금과 종이신문과 전자신문을 함께 구독하는

요금과의 가격차를 크게 설정했다. 구독료는 전자판만 구독하는 경우에는

월 4000원으로 종이신문의 구독료(조간+석간 4,383엔)와 거의 다르지 않다.

종이신문과 전자신문을 함께 구독하는 W플랜의 경우에는 종이신문 구독료에

1000엔만 더하면 된다. 단, 무료로도 전자신문의 일부를 읽을 수 있으며,

무료회원으로 등록하면 유료회원에게 제공되는 기사 중에서 월 20건까지

무료로 읽을 수 있다.

<표30> 니혼게이자이신문의 회원제 시스템

* 출처: 닛케이신문사,「Web간 전자판 플랜 일람｣(http://www.nikkei.com)

134

실제 일본ABC협회의 조사에 의하면, 닛케이신문의 11년도 판매부수는

조간 301만 558부로(석간 160만 7821, 2011년 7월~12월 평균), 2010년의

조간부수 301만 5485부에 비하면 약간 감소하기는 했으나 전자신문의 영향이

라고 판단하기는 어렵다.

(2) 성과

올 3월로 닛케이전자판은 창간 2주년을 맞이했다. 창간으로부터 1달 후,

유료회원과 무료회원을 합쳐 등록회원 30만 명을 기록했다. 그 중 유료회원

수는 6만 명을 돌파했다고 발표되었다. 그리고 그해 12월에는 유료회원 10만

명을 돌파했다. 현재 등록회원 수는 올 2월 하순 시점에서 유료회원이 약

18만 명, 무료회원을 합치면 전체 회원 수는 120만 명이다. 1년 전 시점에서의

유료등록 회원 수가 약 12만 명이었으므로 1년 동안 약 1.5배정도 성장한

셈이다. 전체적으로 순조롭게 확산되고 있는 것으로 평가받고 있다.

유료회원의 구독형태를 보면 약 70~80%는 종이와 함께 읽는 W플랜

독자로 대부분이 원래 닛케이의 골수독자인 것으로 분석되었다. 나머지 약

20~30% 정도의 전자신문 독자 중 반수 이상은 지금까지 자택에서 정기구독

을 하고 있지 않던 비구독자이다. 종이에서 전자로 이동한 독자는 거의 없고,

전자신문이 나오면서 처음으로 독자가 된 젊은층이 많은 것으로 분석되고

있다. W플랜 독자를 보면 독자가 종이, PC, 휴대단말에 따라 때와 장소를

달리하는 열독 패턴을 보이고 있다. 휴대폰의 침투는 전자판의 침투를 가속화

하고 있다. 닛케이신문의 주 독자층인 비즈니스맨은 매우 바쁘고 시간이

한정되어 있기 때문에 이동 시간을 이용한 정보접속이 활발하다. 앞으로의

과제는 “멀티 디바이스 대응”이다. 닛케이는 10년 10월부터 iPhone, iPad에

대응하기 시작하여, 12월부터는 샤프의 전자책단말기인 GALAPAGOS에도

기사를 제공하고 있다. 일본에서는 정보단말(디바이스)이 다양해지고 있으며

이러한 새로운 디바이스에 대응해주길 바라는 독자의 요청이 늘어나고 있다.

2) 아사히신문(朝日新聞社)


(1) 전략

아사히신문사는 일본에서의 인터넷 여명기라 할 수 있는 1995년에 일찌감

치 뉴스사이트 「asahi.com(아사히닷컴)｣을 개설하여 운용해왔다. 당시 아사

히신문사가 지향했던 것은 넷과 종이의 “차별화”였다. 각각 인터넷과 종이의

특성을 살려 플랫폼에 따라 주력 콘텐츠의 내용에 차별을 두었던 것이다.

그러나 지난 2011년 5월, 15년 이상 사용한 「asahi.com｣의 명칭은 폐지하고

그 대신에 새로운 브랜드로서 「아사히신문디지털(朝日新聞デジタル)｣을

개설하여 유료전자신문과의 일체화를 도모하고 있다. 현재 아사히신문사가

내건 슬로건은 “종이도, 전자도(紙も、電子も)”이다. 아사히신문사의 강점인

“양질의 콘텐츠 생산력”을 발휘하여 종이뿐만 아니라 새롭게 출현하는 미디어

플랫폼을 통해 확장해나가는 것, 즉 넷과 종이의 “연동”을 추구하고 있는

것이다.

초기의 「asahi.com｣에서는 뉴스 속보를 주요 콘텐츠로 하고, 속보 이후의

보도와 분석‧평론, 전문가 코멘트 등은 종이신문인 『아사히신문』에 게재함

으로써 각각 인터넷과 종이 영역이 담당해야 할 역할을 분담했다. 이후

「asahi.com｣은 뉴스속보와 더불어 음식과 취미, 패션 등 라이프스타일에

관한 콘텐츠를 대폭적으로 게재하고, 시간대에 따라 이용자층이 다르다는

점에 주목하여 비즈니스 타임에는 뉴스 중심의 기사 편성을, 그리고 야간이나

주말에는 가정에서의 이용을 고려한 편성에 중점을 두어 요일이나 시간대

별로 메인화면의 구성을 달리했다. 이처럼 아사히신문이 「asahi.com｣을

통해 구사하고자 했던 전략은 “넷과 종이의 차별화”를 통한 상호보완 관계의

형성이라 할 수 있다.

그러나 「asahi.com｣의 비즈니즈 모델, 즉 사이트는 무료로 열람하도록

하고 광고로서 수익을 얻는 방식은 새로운 수익원의 확보라는 측면에서 보았

을 때에는 실패였다. 광고 단가 자체가 수익으로 이어지기에는 미미했으며,

휴대폰으로의 뉴스 송신 서비스도 월 수백 엔 정도의 과금 방식으로는 수익화

를 도모하기 어려웠던 것이다. 게다가 종이신문 구독계약자 수는 감소하고

반대로 웹사이트에서의 페이지뷰가 증가하는 상황이 전개되면서, 더 이상

웹사이트를 기반으로 한 온라인 뉴스의 무료 제공 모델로는 한계가 있다는

136

판단을 내리게 되었다. 이러한 상황을 타파하기 위한 새로운 활로로서 아사히

신문사는 유료화로의 전환을 모색하게 되었으며, 이로써 등장하게 된 것이

「아사히신문디지털(朝日新聞デジタル)｣이다. 보다 충실한 유료의 뉴스서

비스를 제공하기 위해 2011년 5월 18일에 창간된 「아사히신문디지털｣은

무료 웹사이트인 「24시간(24時刊)｣(구 「asahi.com｣)과 유료전자신문인

「조간(朝刊)｣,「유간(You刊)｣1)으로 구성되어 있으며, 최근의 스마트미디

어 환경에 맞춰 iPad・스마트폰(Android・iPhone), PC 등 다양한 디바이스에

대응하고 있다.

아사히신문사는 종이와 디지털을 융합시킨 “하이브리드형 경영”을 슬로건

으로 내걸고 있다. 즉, 일본을 대표하는 정통 일간지로서 심도 깊은 해설기사와

전국적 취재망 등 막강한 취재력을 바탕으로 뉴스를 생산한다고 하는 본연의

강점을 살리면서, 800만 독자를 대상으로 동일한 패키지정보를 제공하는

종이신문만이 아니라 디지털 미디어 환경 하에서의 커스터마이즈

(customize) 기능을 살려 개개인의 니즈에 따른 뉴스와 정보를 제공하고,

지금까지의 B to C 비즈니스에서 B to B 비즈니스로도 더욱 힘을 기울이는

등 다양하고 새로운 비즈니스를 개척하고 있다.

일반종합지인 아사히신문의 전자판 「아사히신문디지털」은 독자대상으

로서 “가족”을 설정하고 있다. 가족의 생활에 도움이 되는 콘텐츠와 기능을

PC, 스마트폰, 태블릿, 종이 등 모든 미디어를 조합하여 제공함으로써 가족

모두가 함께 또는 따로 읽는 신문이라는 이미지이다. 따라서 내용적으로는

정치, 정책, 경제, 스포츠 등 기본적인 뉴스 이외에도 맛(집) 정보, 교육 등

생활과 관련된 다양한 뉴스를 게재하고 있다. 또한 하나의 ID를 등록하고

요금을 지불하면 복수의 단말로 뉴스 서비스를 이용할 수 있기 때문에 가족의

경우 동일 ID를 이용하여 가족구성원 각자가 주로 사용하는 단말을 이용해

뉴스 서비스를 이용할 수 있다.

아사히신문사가 운영하는 웹사이트는 이 외에도 아사히신문의 정기구독자

1) 유간(You刊)은 석간(夕刊)과 일본어 발음이 동일하여 석간의 의미를 가지며, 영어 You

를 사용함으로써 당신(You)의 생활을 풍부하게 하는 신문이라는 의미를 부여하고 있음


서비스 주요 콘텐츠 및 기능

24시간

(24時刊) 무료

지지통신사(時事通信社) 등 통신사와 일간스포츠(日刊スポーツ), CNET

Japan 등이 제공하는 기사를 포함한 최신 뉴스와 아사히신문 지면에 게재된

기사를 함께 제공. 기본적으로 열람은 무료이나 구독계약을 맺은 독자에게만

제공되는 기사도 있다. 기사에 관련된 동영상 뉴스와 사진도 제공하며, 중대한

사건 등이 발생하면 뉴스 속보를 게재한다. 과거 1년간의 기사를 검색할

수 있는 기능과 자신이 좋아하는 장르로 특화된 지면을 열람할 수 있는

「MY아사히신문」 기능도 있음

조간

(朝刊)유료

하루에 300개가 넘는 뉴스를 편집하여 하루에 한번 이른 아침에 제공하는

뉴스 서비스. 20~30면으로 구성되어 있음

유간

(You刊)유료

생활뉴스를 중심으로 하는 석간. 경제, 스포츠 문화 등 각계의 저명인, 전문가가

집필하는 <칼럼의 숲(コラムの森)>이나 각계 논객의 칼럼 등을 엄선하여

제공함

를 대상으로 하는 서비스인 「아스파라클럽(アスパラクラブ)｣, 고령자를

대상으로 하는 「도라쿠(どらく)｣, 유료콘텐츠판매사이트인 「Astand｣ 등이

있으며 이들 사이트는 「아사히신문디지털｣에서 링크되어 있다.

「아사히신문디지털」은 본격적인 뉴스서비스로서 양적‧질적으로 충실한

콘텐츠와 기능을 제공하는 것을 목표로 하고 있다. 양적으로는 종이신문에

버금가는 기사량을 게재하고 있으며, 독자가 보고 싶은 뉴스 분야를 선택하여

열람하는(customize) 「MY아사히신문｣ 기능, 기사를 보존하는 기능, 과거

1년간의 기사를 검색하는 기능 등 디지털 기술을 십분 활용한 서비스를 제공하

고 있다.

「아사히신문디지털」은 24시간 체제로 최신 뉴스를 제공하는 「24시간｣,

매일 아침마다 제공되는 뉴스 서비스 「조간｣, 생활정보 뉴스 중심의 「유간｣으로 구성되어 있으며, 이러한 기본 구성에 더하여 최근에는 종이신문 「아사

히신문｣의 주말판인 「be｣를 「유간｣ 토요일판으로 제공하고 있으며, 세계의

다양한 화제를 심층적으로 취재하여 보도하는 유료 웹사이트 「GLOBE｣도

추가적으로 제공하고 있다. 주요 서비스의 제공 콘텐츠 및 기능을 정리하면

아래와 같다.

<표31> 아사히신문디지털의 주요서비스와 콘텐츠 및 기능

또한 「MY아사히신문｣ 기능이란 일종의 독자맞춤형 기사 서비스로, 스포

138

츠, 생활‧문화 관련 등 130개 이상의 장르 중에서 좋아하는 면을 추가할 수

있는 「MY셀렉트｣ 기능과 지정 키워드를 포함한 기사를 자동 수집하는 「MY

키워드｣ 기능 등이 있다. 기사 보존 기능으로는 관심기사를 보존하는 「스크랩

북｣ 기능, 「24시간｣이나 과거 1주간의 「아사히신문디지털｣의 「조간｣「유

간｣을 다운로드하여 보존하는 「서고｣ 기능이 있다. 그 밖에도 「24시간｣의

1면을 1시간 간격으로 하루 전으로 거슬러 올라가 기사를 열람할 수 있는

「타임머신｣ 기능, 사전 기능과 과거 1년간의 기사 검색 및 열람 기능, 중대

뉴스를 사이트나 애플리케이션을 통해 보도하는 「초(超)속보｣ 기능과 메일

을 통해 전달하는 「속보메일｣ 기능 등 원하는 시간에 원하는 뉴스를 효율적으

로 열람할 수 있는 다양한 기능을 제공하고 있다.

요금정책은「asahi.com｣이 무료로 뉴스를 제공하고 광고를 게재함으로써

수익을 얻는 비즈니스 모델이었다면 「아사히신문디지털｣은 가치 있는 콘텐

츠에 대해 대가를 지불하도록 하는 유료화 정책을 기본 방침으로 하고 있다.

아사히신문사는 고객을 무료회원과 요금에 의한 2단계 유료회원(더블코스

+디지털코스)으로 분류하고 있다. 무료회원에게는 「24시간｣의 기사와 더불

어 하루에 3건까지 유료 뉴스가 제공된다. 디지털코스는 디지털판만을 구독하

는 코스이며, 더블코스는 종이신문과 함께 디지털판을 구독하는 방식으로

「아사히신문｣의 정기구독요금(조간+석간은 월 3,925엔, 조간 월 3,007엔)

에 1,000엔을 더하면 디지털판까지 구독할 수 있다. 각각의 회원에게 제공되는

서비스를 정리하면 아래와 같다.


무효회원 유료회원

구독요금 0엔더블코스 월 1,000엔

디지털코스 월 3.800엔

이용단말 PC스마트폰

태블릿PC

스마트폰

태블릿

유료기사열람 1일 3건까지 ○ ○

스크랩기능 - - ○ ○

MY 셀렉트 ○ - ○ ○

MY 키워드 - - ○ ○

조간‧유간 백넘버 1주간 - 1주간 1주간

과거기사(1년)검색 헤드라인만 표시 - ○ ○

지역면(지면)뷰어 - - ○ -

<표32> 아사히신문디지털 회원 별 제공 서비스

* 출처: 아사히신문사(2012.5.18). 아사히신문디지털 보도자료.

(2) 성과

「asahi.com｣은 1999년부터는 포털사이트 「goo｣에 뉴스 송신 서비스를

제공했으나, 「Yahoo!뉴스｣에는 뉴스를 제공하지 않았다. 때문에 일본의

신문사 사이트 이용자수 랭킹(2009년 1월)에서 6위를 머물렀지만, 이용자

1명당 페이지뷰는 2위로, 충성도가 높은 독자를 획득하고 있다는 평가를

받았다. 2011년 동일본대지진 때에는 일시적으로 「Yahoo!뉴스｣에 뉴스를

송신, 전월대비 269%의 접속자수(추정)를 기록하여 일본 국내 신문사 사이트

중에서 가장 높은 페이지뷰를 획득했다.

「아사히신문디지털」의 회원 수는 약 6만으로, 그 중 종이신문과 온라인

신문을 함께 구독하는 더블코스의 회원이 80~90%정도로 알려져 있다. 아사

히신문사가 작년 11월에 실시한 독자 조사에 의하면, 50~60대에서 PC로

신문을 읽는 독자가 많았고 스마트폰으로 읽고 있는 것은 30~40대가 많았다.

앞으로의 과제는 종이신문을 읽는 습관이 없는 젊은층을 얼마만큼 독자로

이끌 수 있는가가 될 것이다.

140

3) NHK

덴츠(電通)의 조사에 의하면, 2011년 일본의 TV광고비는 1조 7,237억

엔(추정, 전년대비 99.5%)으로 1조 9천억~2조엔 대를 유지하던 08년 리먼

쇼크 이전의 수준까지는 극복하지 못하고 있다. 각 민영방송국은 광고 수익의

감소에 대응하기 위해 광고 이외의 “방송외 수익”을 얻기 위한 시도를 다양하게

전개하고 있다. 특히 TV 프로그램의 시청 형태가 다양해지고 통신과 방송의

융합이 가속화되는 가운데, TV 방송국이 당면한 중요 과제 중 하나는 “인터넷

과의 관계를 어떻게 구축해나갈 것인가”하는 문제일 것이다.

1) 전략

TV를 둘러싼 환경에 대처하기 위해 후지TV(フジテレビ)는 2012년 4월부

터 동영상 사이트 유튜브를 통해 일부 프로그램의 무료 서비스를 제공, 인터넷

광고의 수익 증가를 도모했다. 다른 방송국 역시 광고의 인터넷 송신이나

스마트폰과 같은 고성능 휴대전화 대상의 콘텐츠를 개발하는 등 새로운 수익

원을 창출하고자 하는 다양한 시도를 전개하고 있다. 장래적으로 보았을

때, 이러한 “방송외 수익”의 창출은 단순히 부수적 수익의 확대를 의미하지

않는다. 이는 TV로부터 이탈해가는 시청자를 다시 TV로 복귀시키고자 하는

방송국의 적극적이며 절실한 전략의 일환이라고도 할 수 있다.

한편, 최근 일본에서는 영화나 과거의 TV 프로그램을 “무제한 정액요금제”

로 제공하는 인터넷 서비스가 속속 등장하고 있다. 이러한 서비스는 스마트폰

등 의 보급과 대중화를 염두에 둔 비즈니스 모델로서 앞서 소개한 훌루의

경우가 대표적이다. 일본 국내 민방 중에서는 2005년에 「제2니혼TV(第2日本テレビ)」가 인터넷에 의한 VOD사업을 시작하면서 다른 방송사도 순차적

으로 VOD 서비스 사업에 뛰어들고 있다. 그러나 무제한 정액요금제 등으로

VOD 서비스 사업의 선편을 잡고 있는 것은 바로 공영방송 NHK다. 2008년에

출발한 「NHK온디맨드(NHKオンデマンド)」사업은 월정액으로 NHK의

프로그램을 무제한 시청할 수 있는 VOD 서비스를 제공하고 있으며, 이러한

「NHK온디맨드」의 행보는 업계에서 하나의 선행지표가 되어 있다.


잠시 과거를 복기하자면 애초에 NHK와 위성방송인 WOWOW는 2005년도

에 방송위성을 사용한 서버형 방송을 개시할 예정이었다. 그러나 주파수

할당을 받게 될 전망이 낮아지자 양사 모두 브로드밴드 회선을 이용한 VOD

서비스로 전환하게 되었다. 그러나 NHK의 경우 특수법인으로 방송법에 의한

규제도 존재했기 때문에 좀처럼 VOD 서비스 사업에 뛰어들 수 없는 상황이었

다. 그것이 2007년 12월에 방송법이 개정되면서 “영리를 목적으로 하지 않으

며” “수신료와는 별도의 회계로 자금을 조달한다“는 조건으로 VOD 서비스를

실시할 수 있게 되었다. 이로써 NHK는 2008년 12월 1일, 인터넷 브로드밴드

회선을 활용한 VOD 서비스 「NHK 온디맨드」를 시작하게 된 것이다.

WOWOW의 VOD 서비스인 「WOWOW 멤버스 온디맨드(WOWOWメンバーズオンデマンド)」는 올 7월부터 서비스가 시작되었다.

PC나 스마트폰, 태블릿, 고성능TV 등에 제공하는 동영상 서비스 「NHK

온디맨드」는 이용자가 이용요금을 지불하면 NHK에서 방송하는 프로그램이

나 과거에 방송되었던 프로그램을 언제라도 시청할 수 있도록 하는 서비스이

다. 「NHK 온디맨드」를 통해 제공되는 프로그램은 뉴스・드라마・다큐멘

터리・가요 프로그램・교양 프로그램・취미 실용 프로그램 등 다양하다.

현재로서는 일본 국내에서만 서비스를 이용할 수 있으며, 외국에서는 서비스

를 이용할 수 없다.

이 서비스를 이용하기 위해서는 각 PC나 TV가 인터넷 브로드밴드 회선

및 ISP에 접속되어 있어야 한다. PC로 시청하는 경우, Windows Media 형식을

채용하고 있는 관계로, Windows XP 이후의 OS(operating system)를 탑재한

PC, 그리고 인터넷 브라우저는 Internet Explorer와 Windows Media Player

의 인스톨이 필수였지만, 2010년 4월 1일 이후부터 Flash Player를 탑재한

인터넷 브라우저만 있으면 Flash Video에 의해 OS를 불문하고 이용할 수

있게 되었다. TV로 시청하는 경우, 「아쿠토비라(アクトビラ)」「J:COM

온디맨드」「히카리TV(ひかりTV)」 중 어느 하나의 서비스에 계약하면

이용할 수 있다.

「NHK 온디맨드」는 “통신”으로 취급되며 “방송”과는 별도로 서비스 제공

에 대해 허락을 받아야 한다. 프로그램이 제공될 때마다 출연자에 대한 출연료

142

를 지불해야 한다는 점, 사업에 필요한 설비 투자가 방대하다는 점에서 “수신

료”2)와는 별도로 「NHK 온디맨드」를 이용하기 위한 요금이 필요하다.

「NHK 온디맨드」를 이용하지 않는 사람에 대해 공평을 기하기 위해서도

온디맨드 사업은 NHK의 수신료 수입에서는 지출되지 않는다. 다만, 프로그램

제작비는 수신료로 조달되며 온디맨드 시청료에 포함되지 않는다. 방송법

제39조에 의해 방송사업과 회계를 명확하게 구분하여 운영하는 것이 의무화

되어 있다.

「NHK 온디맨드」에서 제공되는 서비스로는 다음과 같은 것들이 있다.

첫째, “다시보기 프로그램(見逃し番組)”이다. NHK의 4개 채널(종합, 교

육, BS1, BS프리미엄)에서 방송하고 있는 프로그램 중에서 「대하드라마」와

「연속드라마소설」 등의 프로그램을 매월 약 600개씩 제공하는 서비스로,

본방을 보지 못한 프로그램을 당일 또는 방영 다음날부터 14일간 단품 또는

“다시보기 무제한 팩(見逃し見放題パック)”을 구입하여 시청할 수 있다.

둘째는 “특선 라이브러리(特選ライブラリー)”이다. 과거에 방송되어 보존

되어 있는 NHK아카이브(NHKアーカイブ)에서 엄선된 명작드라마나

「NHK스페셜」의 「영상의 세기」, 「지구대진화」, 「NHK특집」과 같은

다큐멘터리 프로그램 등, NHK의 풍부한 영상 자산 중에서 약 4,000개의

프로그램을 제공하는 서비스이다. 권리허가기간에 따라 단품 또는 “특선 무제

한 팩(特選見放題パック)”으로 시청할 수 있다.

다음으로는 “뉴스 프로그램”이다. NHK에서 방영되고 있는 「안녕 일본(お

はよう日本)」(오전 7시대의 전국방송만 제공), 「정오의 뉴스(正午の

ニュース)」, 「BS열도 뉴스(BS列島ニュース)」, 「뉴스7(ニュース7)」,

「뉴스워치9(ニュースウォッチ9)」를 방송 후 1주일간 제공하는 서비스이

다. “다시보기 무제한 팩”에 가입하면 국내외 뉴스를 언제든지 시청할 수

있다. 「NHK온라인」(NHK 공식 홈페이지)에서 제공되는 뉴스 영상 서비스

(무료)의 경우 뉴스를 항목 단위로 제공하는 것과 달리 「NHK온디맨드」에

2) NHK 수신료는 방송법에 의해 텔레비전 수상시설(TV 수상기능이 있는 PC, 원세그(DMB) 수신기능이 있는 휴대폰・AV기기를 포함함)이 설치되어 수상 가능한 상태로 설정되어 있는 경우에 지불 의무가 발생한다.


서는 프로그램 단위로 뉴스를 시청할 수 있다는 점이 특징이다.

마지막으로 “무료 프로그램”이다. 다시보기 프로그램 또는 특선 라이브러

리 중에서 픽업하여 비정기적으로 제공한다. 인기 드라마나 다큐멘터리 프로

그램도 라인업 되어 있다.

「NHK 온디맨드」는 이상의 서비스를 아래와 같은 요금 정책을 통해

제공하고 있다. 정액제 무제한 서비스는 크게 “다시보기 무제한 팩(見逃し見放題パック)”과 “특선 무제한 팩(特選見放題パック)”의 2가지 형태로 나뉜

다.

“다시보기 무제한 팩”은 월 945엔을 내면, 다시보기 프로그램을 제공하는

기간 중에는 언제라도 무제한으로 프로그램을 시청하는 것이 가능하며, “다시

보기 무제한 팩”을 구입한 이용자는 과거 1주일간 방송된 뉴스 프로그램도

시청 가능하다. 단품을 구입한 경우에는 기본적으로 구입 후 1일이 시청

기한이지만, “다시보기 무제한 팩”을 구입하면 제공 기간 중에는 몇 번이라도

시청할 수 있다. 또한, “특선 무제한 팩”과 함께 구입하면 뉴스 프로그램을

포함하여 「NHK 온디맨드」에서 제공하는 모든 콘텐츠를 무제한으로 시청

가능하다.

“특선 무제한 팩” 역시 월 945엔으로, 이를 구입하면, 특선라이브러리의

모든 영상을 제공 기간 중이라면 언제든지 시청할 수 있는 무제한 팩이다.

단품을 구입할 경우 구입 후 3일간 시청 가능하지만, 무제한 팩을 구입하면

제공 기간 중에는 몇 번이고 시청할 수 있다. 마찬가지로 “다시보기 무제한

팩”과 함께 구입하면 뉴스 프로그램을 포함하여 「NHK 온디맨드」의 모든

콘텐츠를 자유롭게 시청할 수 있다.

이러한 무제한 팩을 구입하지 않더라도 모든 프로그램은 단품으로도 구입

가능하다. 단품의 요금은 프로그램 1개당 105엔부터 시작된다.

「

144

다시보기특선라이브러리

무료

프로그램뉴스프로그램

다시보기 무제한 팩 +

특선 무제한 팩월 1,890엔으로 모든 콘텐츠 무제한 시청 가능

다시보기 무제한 팩

월 945엔으로

매월 약 600개의 다시보기

프로그램과 뉴스 프로그램을

무제한 시청 가능.

단품으로 구입

구입 후 3일 간 시청

가능

무료특선 무제한 팩

단품으로 구입

구입 후 1일간

시청 가능

시청 불가

월 945엔으로

약 4,000개의 모든

특선라이브러리를

무제한 시청 가능.

회원 가입

단품으로 구입

구입 후 1일간

시청 가능

단품으로 구입

구입 후 3일간 시청

가능

회원 비가입미리보기(약

30초) 시청 가능

미리보기(약 30초)

시청 가능시청 불가

<표33> NHK온디맨드의 요금 정책과 서비스 내용

* 출처 : 「NHK온디맨드」HP( http://www.nhk-ondemand.jp/)

(2) 성과

인터넷에 의한 프로그램의 유료제공서비스 「NHK 온디맨드」의 출발

초기의 성과는 기대만큼은 아니었다. 서비스 제공 1주기를 맞이한 2009년

11월 시점에서 점검한 사업 수익은 약 1억 6천만 엔으로, 당초 전망했던

약 23억 엔에는 크게 미치지 못하는 수준이었다. 09년 12월 시점에서의

회원 수는 약 25만 6천명으로 회원 수는 순조롭게 성장하고 있으나 좀처럼

구입으로 연결되지 않는다는 것이 문제였다. 이후 가격 인하나 제공 기간의

연장, 프로그램 수의 증가, 결제수단의 편이성 도모 등을 통해 시행착오를

반복하며 현재에 이르고 있다.

2010년 3월의 NHK 정기회견에 의하면, 2010년 2월 시점에서 「NHK

온디맨드」의 PC 서비스 회원 수는 약 38만 2천 명, 비디오 뷰는 약 47만

7천 건을 기록했다. 2009년의 PC 대상 및 TV 대상 서비스의 총 사업수입은

약 2억 1천만 엔(2008년도에 제1/4분기 약 5천만 엔, 2009년도의 11월말까지

의 매상이 약 1억 6천만 엔). 그리고 2012년 1월의 매상은 월 매상으로는


처음으로 1억 엔을 돌파했다. 「NHK온디맨드」사업을 담당하고 있는 NHK

온디맨드실의 발표에 의하면, 2012년 4월 현재에는 전년 동기대비 1.8배의

속도로 시청료 수입이 증가하고 있다고 한다.

현재 일본에서도 인터넷을 통해 VOD를 유료로 시청하는 시청 습관이

확대되고 있는 추세이다. 따라서 시청률의 측면에서 보더라도 VOD 시청수와

본방 시청률이 서로를 잠식하는 것이 아니라 오히려 상승효과를 만들어낼

수 있다는 기대가 커지고 있다. 실제로 NHK의 경우도 미국 대학의 강의를

수록하여 방송한 교육방송의 프로그램 「하버드 백열교실(ハーバード白熱教室)」이 「NHK온디맨드」에서 대하드라마 등의 NHK 간판 프로그램을 제치

고 1위를 차지한 후 겨우 1% 정도의 시청률을 기록하던 본방의 인기가 높아지

며 하나의 사회현상을 만들어낸 경험을 가지고 있다. VOD 시청의 확대는

이러한 본방 시청률과의 연동 및 시너지 창출뿐만 아니라 DVD판매로도 이어

지는 등 방송국의 다양한 수익 창출로 이어질 것이라 기대되고 있다.

146

6. 사례분석결과 종합 및 시사점

앞에서 살펴본 해외 미디어기업들의 스마트플랫폼 전략은 국가별로 기업별

로 크게 다르지 않은 것으로 나타났다. 즉, 사례분석 대상 국가별 분석대상

미디어기업들은 스마트플랫폼 시장을 개척하기 위한 전략에 큰 차이가 없는

것으로 확인되었다.

본 절에서는 앞 절에서 살펴본 해외 미디어기업들의 스마트플랫폼 전략

사례분석 결과를 STP 및 4P 툴을 기준으로 하여 다음과 같은 시사점을 도출하

였다.

<표34> 해외 미디어기업들의 스마트플랫폼 성공전략 및 시사점

유목 성공전략 및 시사점

시사점 총괄- 활용되는 전략 자체가 가장 큰 성공결정요인은 아님 · 성공사례와 실패사례에서 거의 유사한 전략이 활용되고

있음

활용전략측면

시장세분화 및 타깃팅

- 독자의 충성도 수준 및 높은 충성도를 지닌 독자의 보유 정도가 유료서비스 전략의 성공에 영향을 미치는 중요한 기준으로 작용

- 유료 서비스를 이용할 만큼의 높은 충성도를 지닌 독자의 규모가 유료서비스와 무료서비스의 비중을 결정하는 기준으로 활용 가능

포지셔닝

콘텐츠(제품)전략

- 기존 플랫폼과의 콘텐츠 차별화가 필요 · 앱 전문기자 제도 도입 · 대통령 선거 등 특정 이슈만을 다루는 애플리케이션을

제공 · 멀티미디어 콘텐츠 및 타 미디어기업 콘텐츠까지도

제공/스마트플랫폼에 적합한 콘텐츠(앱) 디자인 창출

유통전략- HTML5기반 웹앱의 활용과 아이패드 등 다양한

스마트플랫폼 맞춤형 콘텐츠 제작 및 유통 고려

가격전략

- 유료 서비스의 가격(기본형 서비스 가격과 고급형 서비스 가격) 차별화

· 고급형 서비스 이용 독자에게는 기본형 서비스 이외에도 추가적인 프리미엄 콘텐츠가 제공

프로모션 전략

- 자사 인쇄미디어 유료이용 독자, 초기 유료서비스 가입자, 장기 유료서비스 이용 독자 등에 대한 묶음상품 및 할인서비스 제공 필요

- SNS와 연계한 콘텐츠 프로모션 전략도 중요


첫째, 활용되는 전략 자체가 가장 큰 성공결정요인은 아니라는 점을 알

수 있었다. 사례분석 결과 성공사례와 실패사례 모두에서 유사한 전략이

활용되고 있음을 알 수 있었다. 성공사례 중 하나인 월스트리트 저널에서

활용되는 시장세분화 및 타깃 설정 전략이 실패사례인 뉴욕 포스트에서도

동일하게 활용되고 있는 것으로 나타났다. 또한 성공사례 파이낸셜타임즈와

가디언에서 활용되는 포지셔닝 전략들의 대부분이 실패사례인 더 텔레그래프

에서도 활용되고 있었다.

둘째, 독자의 충성도 수준 및 높은 충성도를 지닌 독자의 보유 정도가

유료서비스 전략의 성공에 영향을 미치는 중요한 기준으로 작용한다는 점을

알 수 있었다. 사례분석 대상으로 설정된 미국과 영국의 미디어기업들은

독자의 충성도를 기준으로 시장을 세분화하고 유료 스탠더드 서비스 및 프리

미엄 서비스는 높은 충성도를 지닌 독자를 타깃으로 제공하고 충성도가 낮은

독자들에게는 광고기반 무료 서비스(한정된 서비스만을 이용할 수 있는)를

제공하고 있었다.

셋째, 유료 서비스를 이용할 만큼의 높은 충성도를 지닌 독자의 규모가

유료서비스와 무료서비스의 비중을 결정하는 기준으로 활용될 수 있음을

확인할 수 있었다. 높은 충성도를 지닌 독자의 규모가 많을 경우 유료서비스의

비중을 무료서비스에 비해 상대적으로 높일 수 있으며, 반대로 높은 충성도를

지닌 독자의 규모가 작을 경우에는 무료서비스의 비중을 상대적으로 높여야

한다는 점을 알 수 있었다.

넷째, 스마트플랫폼 시장에서의 성공을 위해서는 제품전략적 측면에서

기존 플랫폼과의 콘텐츠 차별화가 필요하다는 점을 알 수 있었다. 몇 몇

성공사례들에서는 앱 전문기자 제도를 도입하여 콘텐츠의 고품질화를 추진하

고 있었다. 또한 성공사례 중 하나인 뉴욕타임즈의 경우 대통령 선거 등

특정 이슈만을 다루는 애플리케이션을 제작하고 여기에 다양한 멀티미디어

콘텐츠 및 타 미디어기업의 콘텐츠까지도 제공하는 형태로 콘텐츠의 차별화를

시도하고 있었다. 또한 성공사례들에서는 스마트플랫폼에 적합한 콘텐츠(앱)

디자인을 창출하기 위해서도 적극적인 투자를 추진하고 있는 것으로 나타났

다.

148

다섯째, 유통전략적 측면에서 HTML5기반 웹앱의 활용과 아이패드 등

다양한 스마트플랫폼 맞춤형 콘텐츠의 제작 및 유통이 요구된다는 점을 알

수 있었다. 성공사례 미디어기업들은 웹앱 활용을 적극적으로 추진하고 있는

것으로 나타났다. 성공사례인 파이낸셜타임즈의 경우 전용앱(native app)에

서 웹앱으로의 전환을 시도하고 있었다. 웹앱은 스마트단말기의 브라우저를

통해 별도의 업그레이드 없이 편리하게 이용할 수 있으며, 미디어기업의

입장에서도 애플의 오픈마켓에 의존하지 않게 하며, PC나 모바일 환경에서

동시에 사용할 수 있는 웹 페이지를 제작할 수 있게 하여 비용절약 효과를

제공한다는 장점이 있다. 한편 성공사례는 물론 실패사례 미디어기업들도

아이패드와 킨들 등 태블릿PC 맞춤형 스마트플랫폼을 제작・유통시키고 있었

다.

여섯째, 유료 서비스의 경우 가격전략적 측면에서의 가격 차별화도 반드시

필요한 것으로 파악되었다. 성공사례에 해당하는 미디어기업들은 유료 서비

스를 기본형과 고급형으로 구분하여 가격 차별화를 추진하고 있었다. 고급형

서비스 이용 독자에게는 기본형 서비스 이외에도 추가적인 프리미엄 콘텐츠가

제공되고 있는 것으로 나타났다.

일곱째, 프로모션 전략적 측면에서 자사의 인쇄미디어 유료이용 독자, 초기

유료서비스 가입자, 장기 유료서비스 이용 독자 등에 대한 묶음상품 및 할인서

비스 제공이 필요하며, SNS와 연계한 콘텐츠 프로모션 전략도 중요하다는

점을 알 수 있었다. 성공사례 미디어기업들의 경우 인쇄미디어 유료이용

독자에게 소액의 추가요금을 부담하면 스마트플랫폼 기반 유료서비스까지도

이용할 수 있는 묶음상품을 서비스하고 있었다. 또한 이들 성공사례 미디어기

업들은 초기 가입자에게 일정 기간 무료 및 할인 혜택을 제공하거나 장기

이용자에게 가격할인을 제공하고 있는 것으로 나타났다. 이 밖에 몇 몇 성공사

례 미디어기업들은 SNS를 활용하여 자사 콘텐츠를 프로모션 하는 전략을

활용하고 있었다.

Ⅳ. 해외 전략의 국내 활용 가능성 진단

1. 심층면접 추진 개요

1) 대상

사례분석 결과 도출된 해외미디어기업들의 스마트플랫폼 성공전략 국내

활용 가능성 진단을 위한 심층면접을 실시하였다. 심층면접 대상은 국내

미디어기업의 스마트플랫폼 전략 및 사업 담당자 10명이었다.

심층면접은 심층면접을 위한 설문지를 활용하여 설문대상자를 직접 개별

방문하고 1:1면접을 실시하는 방법으로 이루어졌다. 심층면접 기간은 2012년

7월 9일부터 2012년 7월 27일까지의 기간에 진행되었다.

<표35> 심층면접 개요

구분 심층면접 개요

심층면접 대상국내 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 및 사업 담당자 10명(전문가 1.~전문가 10.으로 표시)

방법 심층면접을 위한 설문지를 활용한 1:1 개별방문 면접

기간 2012년 7월 9일 ~ 2012년 7월 27일

심층면접 대상자 10명은 미디어기업의 스마트플랫폼 관련 사업부서의 실무

를 관리하는 담당자들을 대상으로 하였는데, 심층면접 대상자에 대한 정보는

다음과 같았다.

150

<표36> 심층면접 대상자 관련 정보

전문가 분류 직책 연령 성별

전문가 1방송사 미디어사업팀

과장만 39세 남

전문가 2신문사 온라인콘텐츠

총괄 국장만 47세 남

전문가 3온라인 콘텐츠 제공

전문회사 전략팀 차장만 40세 남

전문가 4신문사

온라인편집부국장만 50세 남

전문가 5신문사 미디어전략

및 사업 담당자만 36세 여

전문가 6 신문사 뉴미디어국

부장만 41세 남

전문가 7 신문사 마케팅 부장 만 46세 남

전문가 8 신문사 미디어전략팀장 만 37세 여

전문가 9신문사 인터텟

콘텐츠본부 본부장 만 46세 남

전문가 10신문가 멀티미디어국

뉴미디어사업부 부장만 40세 남

2) 심층면접을 위한 질문 구성 및 내용

심층면접을 위한 설문지 구성을 아래와 같다.

<표37> 심층면접을 위한 질문의 구성

질문의 구성 및 내용 목표

스마트플랫폼 전략 추진 시 애로사항(기술/이용자/문화/정책 등 다양한 측면 고려)

국내 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 추진 애로사항 파악

해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 성공요인(기술/이용자/문화/정책 등 다양한 측면 고려)

해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 성공요인을 전략을 비롯한 다양한 차원에서 진단

시장세분화 및 타깃팅 전략, 포지셔닝(제품, 유통, 프로모션, 가격)전략 등 해외 전략의 국내 도입 가능성 진단 및 도입 시 고려사항(국내 현지화)과 도입 전략의 우선순위

해외 전략의 국내 도입 가능성 및 국내 현지화 전략 파악과 도입 전략의 우선순위 진단

국내 스마트플랫폼 전략 성공을 위한 정책적 지원 과제

국내 미디어기업의 성공적 스마트플랫폼 전략 추진을 위한 정책 수요 파악


구체적으로 심층면접에 사용된 설문지는 스마트플랫폼 전략 추진 시 애로사

항, 해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 성공요인 진단, 해외 전략의 국내

도입 가능성 진단 및 도입 시 고려사항(국내 현지화)과 도입 전략의 우선순위,

정부의 정책적 지원 과제 및 제언 등을 파악하기 위한 질문으로 구성되었다.

152

2. 국내 언론사 활용가능성 진단을 위한 심층면접 결과

1) 국내 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 추진 시 애로사항 파악

국내 미디어기업이 스마트플랫폼 전략 추진 과정에서 경험하고 있는 애로사

항에 대한 심층면접 결과를 정리하면 다음과 같다.

<표38> 스마트플랫폼 전략 추진 시 애로사항에 대한 조사결과

조사결과

- 투자 대비 성과가 불확실한 상황으로 인력확충과 기술혁신을 위한 비용투자를 추진하기가

쉽지 않음

- 이용자의 유료화에 대한 거부감

- 다운로드방식의 애플리케이션보다 이용이 편리하고 콘텐츠가 다양한 포털 뉴스캐스팅

서비스 활성화

- 각 언론사의 애플리케이션을 개별적으로 이용할 만큼 충분하지 못한 노동/학교생활(학교공

부) 중심의 라이프스타일(한 번에 다양한 콘텐츠를 이용할 수 있는 포털 선호의 간접적

이유)

- 스마트플랫폼 전략에 대한 미디어기업 조직 내부의 낮은 인지도 및 이해도

- (포털의 뉴스캐스팅 콘텐츠와)차별화되지 못한 스마트플랫폼 콘텐츠

- 포털에 의존하여 콘텐츠 검색하고 접속하고 이용하는 포털중심의 온라인 콘텐츠이용문화

- 종이신문 중심의 신문사 관리조직(소유주 및 경영자 포함)의 인식

첫째, 성공이 불확실한 시장에 전문인력 확충과 기술혁신을 위한 비용투자

를 추진하기가 쉽지 않다는 점이다. 많은 응답자들은 스마트플랫폼 전략의

필요성에는 공감하였으나 인력 및 비용 측면에서 기업 차원의 현실적 지원이

부족하고, 그 이유는 스마트플랫폼 시장의 성공 불확실성에 있다는 응답을

공통적으로 제시하였다.

기술적 측면에서는 스마트플랫폼에 맞는 최적화된 기획의 어려우며 이를 기술적으로 현실화 시키는 것에 대한 어려움이 크다 특히 스마트플랫폼 필요성에 공감하나 인력 비용에 대한 현실적인 지원 부족하다 전문가

결국 미디어도 기업이기 때문에 가 제대로 나오고 있지 않기 때문이다 즉경영자를 설득하는 것이 어려운 문제다 오프라인 기반의 국내 미디어 기업들은


이미 자신들의 시장이 축소되고 있다는 것은 이미 인지하고 있으나 그렇다고 해서 당장 스마트미디어를 통해 이 문제를 해결될 것이라는 믿음을 가질 수 없는 시장환경 때문이라고 본다 스마트미디어와 관련한 다양한 트렌드는 이용자와의 접점 확대를 위해서도 해야만 하는 부분임에는 분명하다 하지만 이를 위해 경영자의 결단만으로는 해결할 수 없는 한계가 분명히 있음 이는 실무자 입장에서도 마찬가지이다 전문가

실무 담당자로서 가장 큰 애로사항은 아직 조직 내부에서조차 스마트플랫폼에 대한 인식이 높지 않다는 것입니다 필요성에 대해 어느 정도 인식은 하고 있다 해도 이에 대한 과감한 투자나 조직의 변화 등에 대해서는 아직 소극적인 것이 현실입니다 이런 상황을 가져오게 된 이유로는 스마트폰이나 태블릿 등을 기반으로 한 서비스가 투자 대비 성과 를 내지 못하고 있다는 점이 가장 크다고 봅니다 이 같은 상황에서 굳이 선투자를 할 필요를 느끼지 못하기 때문입니다전문가

스마트플랫폼에 최적화된 뉴스앱을 출시하더라도 다운로드 방식의 불편함과 대체재가 많아 활성화되지 못하고 있다 독자가 반드시 앱을 실행해야 할 필요성을 느끼지 않는다 기존의 포털사이트에서도 충분히 뉴스를 볼 수 있기 때문이다전문가

둘째, 이용자의 유료화에 대한 거부감이다. 응답자들은 국내 스마트플랫폼

이용자들의 유료화에 대한 거부감이 스마트플랫폼 전략을 추진하는데 있어

장애요인으로 작용하고 있다고 인식하고 있는 것으로 나타났다.

사용자의 유료화에 대한 거부감이 있어 스마트플랫폼을 진행시키는데 어려움이 있다 전문가

국내 미디어 시장은 이미 포털 중심으로 고착화 되어있는 상황이다 따라서 이용자들은 뉴스 및 정보콘텐트를 소비함에 있어 기존의 매체 브랜드 가치관 등에 있어 인지도 및 중요도가 낮아지고 있으며 뉴스에 대한 유료화 의지역시 매우 낮은 실정이다 이에 더해 소셜미디어의 출현으로 정보의 소비 행태에 있어서도 과거 미디어 의존도 역시 그리 높지 않다 전문가

유료화에 대한 이슈는 있으나 현재 구조상 유료화에 대한 어려움이 있다 동아일보의 경우 유로화 하였으나 이용자수가 매우 낮았다 전문가

셋째, 포털사이트의 뉴스캐스팅 서비스도 국내 미디어기업들의 스마트플랫

폼 전략 추진에 애로사항으로 제시되었다. 응답자들은 스마트플랫폼이 뉴스

캐스팅 서비스의 대체제가 되고 있지 못하기 때문에 스마트플랫폼 전략을

154

추진하는데 필요한 투자도 활성화 되지 못하고 있는 상황인 것으로 평가하고

있었다.

스마트플랫폼에 최적화된 뉴스앱을 출시하더라도 다운로드 방식의 불편함과 대체재가 많아 활성화되지 못하고 있다 독자가 반드시 앱을 실행해야 할 필요성을 느끼지 않는다 기존의 포털사이트에서도 충분히 뉴스를 볼 수 있기 때문이다 전문가

콘텐츠측면에서는 언론사의 콘텐츠 생산이 포털의 다양한 콘텐츠와의 경쟁이 쉽지 않으며 전문가

년 넘어 오면서 네이버 다음 포탈이 등장하면서 힘들어졌죠 지금도 마찬가지에요 네이버도 뉴스캐스트를 한다고 하지만 거기서 벌수 있는 돈은 전체 매출액의 를 넘지 않아요 그건 재작년에 최박사하고 김종일 박사님 책 내신 거 있잖아요 그러니까 순수 뉴스로 인해서 그 트래픽으로 벌수 있는 광고가 전체영역의 조선일보가 작년에 약 억했는데 억도 안 될 거예요 순수 뉴스로만 따지고 보면 그게 초기에 쏠림현상에 의해서 포털이 다 승자독식을 해버리고 그러다보니까 단가도 배 이상 차이가 나고 그나마 온라인에서 조중동을 제외한 광고가 시작된 게 뉴스캐스팅 이후에 년도에 뉴스캐스팅이 생기면서 트래픽이 확 늘고 그때부터 저질광고 낚시질이 시작된 거예요 그 전에는 없었어요 왜 보수가 안 됩니다 돈이 안 돼요 근데 더 큰 문제는 벌 수 있는 돈의 문제가 아니고 발행부수가 만부 넘는 게 조선일보 하나밖에 없고 나머지는 만부 언저린데 넷뉴스를 만 명이 넘는 유저들이 매일 들어와서 볼 수 있

게 하는 플랫폼으로서 역할을 포털에서 하니까 빼지를 못한 거죠 대체제가 있다면 아마 뺐을 거예요 전문가

넷째, 노동과 학교생활 중심의 라이프스타일로 인한 콘텐츠 소비시간의

부족이다. 몇 몇 응답자들은 해외와 달리 국내 콘텐츠 이용자들이 직장과

학교에서 보내는 시간이 길기 때문에 상대적으로 콘텐츠를 소비할 시간이

감소하고 있는 것으로 판단하고 있었다.

대의 이용자는 여전히 과거 미디어에 대한 중요도를 인식하는 편이라고 보지만 중장기적으로 볼 때 대를 고려하지 않고서는 현재의 방식으로는 미디어의 성장에는 한계가 있을 것이라고 전망하고 있다 국내 이용자의 생활패턴을 보더라도 해외와 달리 국내 이용자는 콘텐트를 소비하는 시간이 많지 않다

대는 밤늦게까지 진행되는 공부 대 후반 대까지는 직장생활에 파묻혀 지내는 문화적인 한계가 있다고 보고 있다 특히 국내 직장인의 경우 퇴근 이후 사람들과의 관계를 위한 다양한 문화 활동을 많이 하는 편으로 해외와는 다른 정보 콘텐트 소비패턴을 가지고 있다고 봐야 한다 한마디로 정보를 꾸준히 소비


할 시간이 없다 이 점은 국내 태블릿의 확산이 느린 이유와도 연관이 있을 것이라고 보고 있다 전문가

스마트플랫폼 이용자들은 대부분 이동 중이거나 화장실 침실 등 자투리 시간에 스마트플랫폼을 이용하고 있다 많은 뉴스미디어를 따로 볼 필요 없이 대표적인 앱 한 개씩만 실현하면 되기 때문에 어려움이 있다 매경이나 조선 스포츠서울 등 분야별 톱 매체들만 활성화되고 있으나 웹에 비해 이용자수는 미미한 수준이다 전문가

다섯째, 스마트플랫폼 전략에 대한 미디어기업 조직 내부의 낮은 인지도

및 이해도이다. 응답자 중 일부는 국내 미디어기업 내부 조직 구성원들조차

스마트플랫폼 전략에 대한 인지도와 이해도가 낮은 것으로 평가하고 있었다.

언론사 내부에서도 스마트플랫폼을 기반으로 한 미디어 서비스의 현황이나 필요성 그리고 과제와 전망 등에 대한 교육이 부족하기 때문에 직접적인 당사자인 구성원들도 그 내용을 잘 모르는 경우가 많습니다 전문가

최근 지속되고 있는 지면 신문의 수익과 구독 부수의 축소가 결국 태블릿 등 스마트미디어의 원인이라 보면서 내부 반대적인 시각으로 투자를 소홀히 하는 상황이다 결국 지면은 위축 되면서 정착 스마트플랫폼 구축에도 소홀히 하는 악순환이 이어지고 있는 상황이다 전문가

여섯째, 스마트플랫폼콘텐츠가 타 미디어를 통해서 이용할 수 있는 콘텐츠

와 차별화 되지 못하고 있다는 점이다. 일부 응답자들은 포털 사이트에서

볼 수 있는 콘텐츠와 스마트플랫폼을 통해 이용할 수 있는 콘텐츠에 큰 차이가

없는 현실이 국내 스마트플랫폼 추진 전략의 한계라고 인식하고 있었다.

스마트플랫폼에서도 웹에서와 마찬가지로 연성뉴스가 주를 차지하고 있다 검색어뉴스 등 차별화되지 않은 소모적인 기사로 뉴스의 품격을 떨어뜨리고 있다 장기적인 전략을 가지고 콘텐츠의 질을 향상시켜나가야 하는데 단기간의 트래픽에 연연해서 기사낚시질을 하고 있다 메이저언론사와 인터넷언론사가 예외 없다 네이버뉴스캐스트의 영향이 가장 크다 전문가

일곱째, 포털에 의존하여 콘텐츠 검색하고 접속하고 이용하는 콘텐츠이용문

화이다. 응답자들은 국내 이용자들의 온라인 콘텐츠 이용문화가 포털 중심성

이 강하기 때문에 다른 방법으로 콘텐츠를 이용하는데 익숙하지 않다고 분석

156

하고 있었다.

웹에서의 뉴스소비는 포털의 영향이 가장 크다 이로 인한 학습효과로 뉴스매체보다 포털의 뉴스 리스트에 익숙해졌다 전통적인 매체의 영향력 감소로 어려움을 겪고 있다 최근 신문협회와 조중동 중심으로 네이버뉴스캐스트를 압박하는 이유이기도 하다 전문가

여덟째, 신문사의 경우 종이신문 중심의 관리조직이 장애요인 중 하나로

지적되었다. 현재의 국내 신문사 관리조직은 종이신문 중심의 관점으로 사고

하고 있기 때문에 스마트플랫폼 전략을 활성화 하는데 한계가 있는 것으로

평가되었다.

의사결정 주체인 경영자의 스마트플랫폼 구축을 위한 시스템 구축과 서비스 기획부터 발행까지의 일련에 들어가는 투자 및 프로세스 그리고 기술적 이해도 낮다 미래안목을 가지고 왜 추진해야 하면 어떻게 추진해야 하며 어느 정도의 투자가 들어가는지 지식이 부족한 상황이다 또한 조직관리의 중심이 아직도 뉴스페이퍼 쪽이다 보니 스마트플랫폼에 대한 투자와 관심이 소홀할 수 밖 에 없고모든 수익 주체를 지면을 우선적으로 고려하다 보니 사업의 우선순위에서 리는 상황이다 전문가

2) 해외 미디어기업의 성공요인 진단

해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 성공요인에 대한 심층면접 결과를

정리하면 다음과 같다.

<표39> 해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 성공요인 조사 결과

조사결과

- 스마트플랫폼 시장 개척을 위해 지속적인 투자를 시도할 수 있는 해외 미디어기업의 재정능력

- 유료 이용을 견인할 만큼의 스마트플랫폼에 적합한 특화된 콘텐츠 제공

- 미디어기업 경영자의 스마트플랫폼에 대한 지속적이고 활발할 투자 지원 결정

- 해외 미디어기업 내 스마트플랫폼 전략 추진 조직의 활성화

첫째, 스마트플랫폼 시장 개척을 위해 지속적인 투자를 시도할 수 있는


해외 미디어기업의 재정능력이다. 응답자들은 성공적인 스마트플랫폼 전략을

추진하고 있는 해외 미디어기업들의 경우 불확실한 시장을 개척하는데 필요한

자원을 동원할 수 있는 재정능력이 있고, 이와 더불어 새로운 시장을 개척하지

않으면 안 된다는 절박한 상황판단을 하고 있는 것이 성공적 성과 창출에

큰 영향을 미친 것으로 판단하고 있었다.

결론부터 말하면 일관된 전략을 바탕을 중장기적으로 꾸준히 실행했기 때문이라고 평가하고 있다 이 속에서 각 스마트 미디어 특성에 맞는 조직과 콘텐트 생산의 변화에 대해 고민과 시도를 해왔기 때문이다 국내는 이러한 고민과 시도를 할 만한 시장환경이나 각 사의 재정적인 한계가 많다 이런 재정적인 한계는 결국 기술 경험 등의 내부 역량을 키우고 외부에서 역량을 확보하는데 있어서도 한계를 가져오게 되고 결국 주변과의 제휴 또는 제 자 콘텐트 유통 사업자에게 의존해 진행되는 패턴이 반복되고 있다 제휴가 나쁘다고 할 수는 없으나 자체적인 역량 없이 이러한 패턴의 문제가 발생하게 되면 미디어사 입장에서는 예상하지 못한 비용이 발생하게 되고 사업을 축소 소극적 관리 형태로 돌아서게 되어 결국 피해는 이용자가 입게 되는 형태로 악순환의 연결고리를 가지고 있는 실정으로 평가하고 있다 전문가

해외의 미디어 특히 대형 미디어들이 스마트플랫폼을 통해 성공을 경험하고 있다는 것에 대해 전적으로 동의하기는 어렵습니다 지리적 특성이나 문화적 특성 등이 상대적으로 강하게 작용하는 지역 군소 매체들의 경우 일부 서비스가 스마트플랫폼을 통해 성공 모델을 만들어내긴 했지만 중앙의 대형 미디어들의 경우 아직까지는 경영난을 타개하기 위한 고육지책의 차원에서 스마트플랫폼이 이용되고 있다고 생각합니다 물론 스마트플랫폼의 미래 가능성에 대해서는 인정하지만아직은 성공 경험이라기보다는 다양한 시행착오를 겪고 있는 중이라 생각합니다그리고 대형 미디어들의 일부 사례는 스마트플랫폼이어서가 아니라 일종의 사업 다각화가 가져온 성공모델이라 판단됩니다 다만 일부 성공모델에 대해서는 전사적인 차원의 과감한 시도와 투자가 그 주요 요인 중 하나라고 생각합니다 소비자들의 생활 패턴이나 미디어 소비 행태 등도 영향을 미쳤을 수도 있습니다만미디어사 실무 담당자로서 가장 눈에 크게 들어오는 점은 변화와 혁신에 보다 적극적이었다는 것입니다 국내 미디어사들의 경우 기존 모델을 유지하는 가운데 일종의 액세서리로 스마트플랫폼을 바라보거나 시장이 형성되기를 기다리고 있는 수준에 그치고 있습니다 많은 경우 어중간한 것은 아니 감만 못할 수 있습니다 전문가

둘째, 스마트플랫폼에 적합한 특화된 콘텐츠를 제공하고 있다는 점이다.

응답자들은 해외 미디어기업들의 경우 콘텐츠를 스마트플랫폼에 특화하고

차별화한 것이 주요한 성공요인 중 하나라는 응답을 제시하였다.

158

해외 성공 요인의 키포인트는 기존의 미디어에서 탈피해 신규 플랫폼에 대해 돈을 지불하고도 살만한 가치 있는 콘텐츠를 제공했다는 점이다 사용자에게 오프라인 플랫폼의 권위에 상관없이 좋은 콘텐츠는 돈을 내고 이용해야한다는 것을 인식 시켜 줬다 플랫폼에 맞춘 콘텐츠 구성이 혁신을 이끈 것이라 볼 수 있다전문가

우선 미국의 월스트리트저널이나 뉴욕타임즈의 경우 다른 언론사에 비해 급격한 미디어 환경의 변화에 발 빠른 대처가 성공의 주요인 것 같습니다 모바일 기술과 콘텐츠의 연계가 빨랐으며 이에 따른 개인화 된 스마트 콘텐츠의 전달이 가능하였습니다 또한 일률적인 스마트플랫폼이 아니라 사용자에 요구에 맞는 스마트 플랫폼을 만들어 이용자수가 증가한 것으로 보입니다 신문인쇄 비용이 늘어가고 신문구독자 수는 계속해서 줄어드는 현실에서 남들보다 빠른 스마트플랫폼을 통한 콘텐츠 제공은 선점효과와 기업의 이익증대에도 기여를 하였습니다 전문가

여기에 생산 및 수집 가공 배포까지의 일련의 모든 시스템을 수년간 개발하여 독자적으로 다양한 가격 구조의 콘텐츠 판매 전략을 세워 독자를 끌어 들이는 이유가 되었다 또한 스마트 플랫폼에서 인기가 되는 포토영상 등의 비주얼 콘텐츠에도 많은 관심을 기울인 것이 스마트 플랫폼에서 영향력을 높일 수 있는 계기가 되었다 전문가

셋째, 해외 미디어기업 경영자들의 스마트플랫폼 전략 추진에 대한 지원

결정이다. 몇 몇 응답자들은 해외 미디어기업의 최고경영자가 스마트플랫폼

에 적극적인 투자를 결정한 것이 성공에 영향을 미친 요인이라고 판단하고

있었다.

해외 미디어 최고경영자가 디지털은 아날로그와의 융합이 아닌 아날로그의 단절을 외친 것이 가장 큰 이유다 기존의 오프라인 매체 조직과 완전히 구분된 법인으로 새롭게 운영 한 것 온오프의 융합이 아닌 온라인의 독자적인 경영추진이 성공 요인이라고 본다 전문가

넷째, 해외 미디어기업 내 스마트플랫폼 전략 추진 조직의 활성화이다.

일부 응답자들은 국내 미디어기업 조직과 비교할 때 해외 미디어기업의 조직

은 스마트플랫폼 전략을 추진하는데 필요한 형태로 이동하고 있다는 응답을

제시하였다.


국내 언론사와 해외 주요 미디어사 간 디지털 콘텐츠 편집의 조직도를 비교하면 그 답이 나온다 디지털 에디터의 위상을 높이거나 비주얼 포토 데스크 등 온라인의 편집국 위상을 상대적으로 지면 편집국과 대등한 관계를 유지하도록 만들었다 가디언의 경우 뉴스 이외 정부의 주요 공공 를 활용한 특화된 콘텐츠를 구축하여 배포하고 지면의 미래는 없다는 전략 하에 아예 디지털 편집국으로 핵심의 기능을 옮긴 것도 좋은 사례이다 전문가

3) 해외 전략 국내 활용 가능성 및 방안

(1) 이용자 충성도에 따른 무료/유료(기본형/고급형) 시장세분화와

타깃팅

① 도입 가능성

심층면접을 통한 이용자 충성도에 기초한 무료/유료(기본형/고급형)시장

세분화 및 타깃팅 전략 국내 도입 가능성 진단을 시도하였다. 대부분의 응답자

들은 이 전략의 국내 도입 가능성과 국내 성공 가능성을 낮게 평가하였는데,

이 같이 평가한 이유를 정리하면 다음과 같다.

<표40> 이용자 충성도에 기초한 시장세분화 및 타깃팅 전략 도입 가능성 진단

조사결과

- 콘텐츠 유료이용 습관 미성숙으로 도입 후 성공 가능성 낮음

- 스마트플랫폼 기반 콘텐츠에 비해 상대적으로 이용이 편리하고 손쉽게 다양한 콘텐츠를

무료로 이용할 수 있는 포털 뉴스 서비스의 존재로 인하여 도입이 어려운 상황

- 독자를 세분화하고 각 타깃을 대상으로 한 차별화 된 콘텐츠 생산이 어렵기 때문에 시기적으

로 도입이 적당하지 못함

첫째, 국내 이용자들의 경우 콘텐츠 유료이용습관이 성숙되어 있지 못하여

충성도에 기초한 무료/유료(기본형/고급형)시장세분화 및 타깃팅 전략이 국

내에 도입된다 하더라도 성공 가능성은 낮은 것으로 평가되었다. 대부분의

응답자들은 이 같은 전략의 국내 도입은 국내 이용자들의 유료이용습관이

성숙되어 있지 못하기 때문에 성공이 어려울 것이라는 전망을 제시하였다.

160

아직 이른 감이 있다 스마트폰의 사용자층이 현재는 젊은층에 집중되어 있고대의 사용자에게 스마트플랫폼 시장은 아직까지 확대되지 않은 것으로 보인

다 특히 국내에서 유료에 대한 학습이 잘 안되어 유료서비스가 실패사례가 많다성공이 어려울 것으로 예상 된다 전문가

한국의 포털이용자들에게 뉴스는 공짜라는 인식이 강하다 뉴스유료화에 강한 반발이 있기 때문에 어려울 것으로 본다 전문가

둘째, 스마트플랫폼 기반 콘텐츠에 비해 상대적으로 이용이 편리하고 손쉽

게 다양한 콘텐츠를 무료로 이용할 수 있는 포털 뉴스 서비스의 존재로 인하여

도입이 어려운 상황이라는 응답이 많았다. 몇 몇 응답자들은 국내 스마트플랫

폼 시장 또한 이 같은 전략의 도입이 반드시 이루어져야 하지만 포털 뉴스

서비스가 무료로 제공되고 있는 상황에서는 도입이 어려운 것이 현실이라는

분석을 제시하였다.

미디어 기업들이 분명히 해결해야 할 방향이다 콘텐트 생산 유통의 역할을 과거에서부터 가져온 이상 그리고 스마트미디어 시대에 있어 콘텐트 생산이라는 강력한 차별점을 가지고 있기 때문에 해야 할 과제이다 하지만 이 당위성과 당장 도입을 할 수 있느냐는 별개의 문제로 봐야 한다 결국 시장과 시간의 문제일 것으로 보고 있는데 국내는 앞서 말한 바와 같이 그리고 뒤의 질문들에도 대부분 적용될 포털 중심의 시장의 한계이다 이는 포털 때문이라는 문제의식을 기반으로 해석하는 관점이 아니고 이미 시장의 현재가 그렇다는 의미이다 스마트미디어 소셜 등의 특성상 점차 개인화된 소비행태 및 서비스가 점차 인기를 끌고 있기는 하지만 포털을 통해 모든 것을 무료로 편리하게 이용할 수 있는 국내 실정에서는 실행을 판단하는데 많은 고민과 결단이 필요로 할 것이라고 생각 한다전문가

한국의 뉴스시장은 포털이 지배하고 있는 기형적인 구조이다 이런 구조가 타파되지 않고는 어려울 것으로 본다 연합뉴스와 연예 스포츠 전문매체 블로거 등 무료콘텐츠가 많다 전문가

셋째, 독자를 세분화하고 각 타깃을 대상으로 한 차별화 된 콘텐츠 생산이

어렵기 때문에 시기적으로 도입이 적당하지 못한 것으로 응답되었다. 일부

응답자들은 국내 마트플랫폼 콘텐츠 생산 수준이 다양한 타깃을 대상으로

제공될 수 있을 만큼 높지 못한 상황에서는 이 같은 전략의 도입이 어렵다는

의견을 제시하였다.


이 같은 전략이 국내에 도입되려면 아직은 시간이 더 필요하다고 생각합니다국내 시장의 규모를 생각할 때 독자들을 세분화했을 때 각각이 유의미한 규모를 이루기 어렵고 생산되는 정보 역시 세분화와 타깃팅을 만족시킬 수 있을 만큼 다양하지 못하기 때문입니다 특히 정보 소비자들의 소비 행태 역시 이에 익숙하지 못하기 때문에 실제 서비스 상품을 통해 독자들이 익숙해지는 시간이 상당기간 필요할 것이라 판단됩니다 전문가

국내 도입의 가능성은 현실적으로 힘들 것으로 보입니다 왜냐하면 미국의 경우 음반시장이나 다른 영화시장에서 무료다운로드에 비해 유료 이용자수가 월등히 많으며 이용자들은 당연히 합당한 비용을 지불해야 한다는 인식이 박혀있어 스마트 플랫폼 유료시장이 가능합니다 하지만 국내의 경우는 대부분이 무료이용을 원하고 영화나 음악의 불법 다운로드도 당연시 여기는 인식 때문에 이러한 스마트플랫폼 유료 시장 세분화 및 타깃팅 전략의 국내 도입은 당분간 힘들다고 여겨집니다 전문가

② 국내 현지화 방안

이용자 충성도에 기초한 무료/유료(기본형/고급형)시장세분화 및 타깃팅

전략 국내 도입을 위한 (국내)현지화 방안에 대해 조사하였다. 응답자들의

응답 결과는 다음과 같았다.

<표41> 이용자 충성도에 기초한 시장세분화 및 타깃팅 전략 국내 현지화 방안

조사결과

- 이용자에게 이익을 제공할 수 있는 유료 서비스에 적합한 차별화된 콘텐츠 생산(금융정보,

리서치 결과, 통계, 인포그래픽, 분석보고서 등)

- 포털사이트에 대한 콘텐츠 제공 재검토

- 유료화를 위한 기술/조직 구조 활성화를 위한 투자

- 유명 트렌트 세터의 유료 콘텐츠 이용 행태에 대한 적극 홍보

- 이용자에 대한 지속적인 분석 정보 창출

첫째, 유료 서비스에 적합한 콘텐츠 생산이다. 응답자들은 이 같은 전략이

도입되어 유료 콘텐츠 이용이 가능해지기 위해서는 유료로 구입할만한 가치를

지닌 콘텐츠의 생산이 전제되어야 한다고 응답하였다. 또한 일부 응답자들은

유료화 가능성이 높은 콘텐츠로 리서치 결과, 통계, 인포그래픽, 분석보고서

등을 제시하기도 하였다.

162

금융 교육 등과 같이 확실한 이익 관심사 에 기반한 마케팅이 필요하다 전문가

결국 콘텐트다 국내는 여전히 오프라인 매체 중심의 콘텐트 생산으로 조직 및 사업이 구성되어 있다 이것을 기반으로 신문 온라인 스마트미디어 등으로 유통을 하려다보니 이용자들에게 소위 먹히지 않는 것이다 현 시점에서는 세분화타깃팅 시도가 가능한 미디어는 경제지 쪽이 상대적으로 유리한 상황으로 사람에게 있어서 비용을 들여 얻어내는 효용성은 아무래도 경제 정보쪽은 유의미 할 수 있기 때문이다 일반 미디어들의 경우는 워낙 많은 수의 인터넷신문 등이 생겨나 무료 대체제가 많고 포털로 인해 매체 브랜드 해체현상까지 겪고 있는 지금 어떠한 차별화된 콘텐트와 서비스를 개발해 제공하느냐에 따라 성공여부가 결정되어 질 것이다 전문가

제공되는 뉴스와 콘텐츠가 타깃에 따라 세분화돼야 한다고 생각합니다 어느 매체나 제공하는 콘텐츠로는 타깃팅 전략을 구사하는 것이 불가능합니다 특히 최근과 같이 포털을 통한 연성 기사의 생산과 이를 통한 트래픽 및 네트워크 광고 수익 확보라는 모델을 주요한 사업 모델로 갖고 있는 한 타깃팅 전략은 요원한 얘기일 수밖에 없습니다 특성화되고 세분화된 콘텐츠를 일부라도 생산하는 노력과 투자가 선행돼야 합니다 전문가

우선 콘텐츠에 대한 차별화가 필요합니다 대부분의 일률적인 콘텐츠 제공으로 콘텐츠 서비스 시장 세분화와 타깃팅 전략을 세우기가 힘들어집니다 우선 각 언론사의 차별화 될 수 있는 콘텐츠 생산이 가능해지면 세분화 및 타깃팅 전략이 가능하리라 생각됩니다 언론사의 차별화 콘텐츠 생산에 고민을 많이 해야 한다고 보여집니다 전문가

스마트플랫폼에서 전면 유료화 및 부분 유료화를 위해서는 및 검색 등 일련의 시스템이 완벽히 갖추어 있어야 한다 또한 콘텐츠의 유료화에 적합한 기사 등이 별도로 만들어 져야 합니다 충성도 높은 독자를 대상으로 한 유료타깃 시장의 콘텐츠는 경제 및 산업 전반의 리서치 통계 인포그래픽 분석보고서 등의 데이터가 우선적으로 가장 가능성이 높을 것입니다 부분 유료화를 위한 시도에 가장 근접한 콘텐츠로 생각 됩니다 전문가

둘째, 포털사이트에 대한 콘텐츠 제공 재검토이다. 응답자들은 포털사이트

에서 제공되는 무료 콘텐츠가 존재하는 한 시장세분화 및 타깃에 맞춘 스마트

플랫폼 기사 생산은 쉽지 않다고 전망하였다.

기존의 공급 중인 포털 등에 콘텐츠를 배포하는 부분에 대해 재검토가 이루어져야 한다 전문가


셋째, 유료화를 위한 기술/조직 구조 활성화를 위한 투자이다. 몇 몇 응답자

들은 이 같은 전략을 국내에 도입하기 위해서는 타깃별 콘텐츠 생산과 유통이

기술/조직적으로 가능할 수 있는 투자가 선행되어야 한다고 응답하였다.

현재화 전략을 고민하기 이전에 우선은 스마트미디어 우선 전략을 중심으로 콘텐트의 생산 조직 등을 가져가야 한다 전문가

우리나라 언론사의 콘텐츠 유료화를 위한 선행 조건은 고객관리에 대한 정보 수집 및 분류에 대한 투자 그리고 유료화를 위한 결제시스템 구축 콘텐츠 유료화 수준의 생산 조직이 함께 갖추어 져야 한다 전문가

넷째, 유명인을 트렌드세터로 활용하는 것이다. 일부 응답자들은 유명 트렌

트 세터의 유료 콘텐츠 이용행태를 적극 홍보하는 것도 이 같은 전략의 국내

현지화에 도움이 될 수 있다는 응답을 제시하였다.

저명하거나 트렌드 세터들의 이용행태에 대한 적극적 홍보가 필요하다 국내시장은 소수 트렌드 세터를 많이 따라가는 경향이 많기 때문이다 전문가

다섯째, 이용자에 대한 지속적인 분석 정보의 창출이다. 응답자들은 이

같은 전략을 국내에 도입하는데 필요한 스마트플랫폼 이용자에 대한 분석

정보가 부족한 상황을 지적하였다.

그 다음으로 이용자 분석이 수반되어야 한다 현재는 언론재단 중심으로 나오는 이용자 분석이 전부임 각 미디어 매체사들이 이를 근본적으로 수행해야 하는데사실상 신문 독자 분석은 수행하는 반면 스마트 미디어에 대한 이용자에 대한 관심은 적은 것이 현실이다 전문가

(2) 앱 전문기자 제도 도입


심층면접을 통해 앱 전문기자 제도의 국내 도입 가능성 진단을 시도하였으

며, 응답자들의 응답을 정리하면 아래와 같았다.

164

<표42> 앱 전문기자 제도 도입 가능성 진단

조사결과

- 스마트플랫폼 시장에서의 투자 대비 성과를 기대하기 어려운 상황이기 때문에 앱 전문기자

제도를 통한 인력 확충 가능성은 낮음

- 국내 미디어기업 조직문화의 특성(순혈주의 등)으로 인해 도입이 어려움

첫째, 스마트플랫폼 시장에서의 투자 대비 성과를 기대하기 어려운 상황이

기 때문에 앱 전문기자제도를 통한 인력 확충 가능성은 낮다는 응답이 다수를

이루었다.

우선 전제를 국내 종합일간지 주요경제지 입장에서 한다고 한정짓고 답변을 하면 국내 도입 가능성은 매우 적다 온라인 전문기자에 대한 투자나 인식도 높지 않은 상황에 가 나오지 않는 모바일 중심의 전문기자는 국내 실정상 시기상조라고 평가한다 전문가

아직 스마트플랫폼이 유효한 수준의 투자 대비 수익을 내지 못하고 있는 상황에서 앱 전문기자 도입과 이를 통한 상품 역시 상품으로서의 역할을 하는 것은 어렵지 않을까 합니다 다만 모바일 플랫폼에 최적화된 기사와 콘텐츠를 제작하고 서비스할 수 있는 전문성을 확보한다는 측면에서 앱 전문기자는 그야말로 미래를 위해 필요하다고 생각합니다 단 단위 언론사들이 개별적으로 하는 것이 과연 효과적일까에 대해서는 다소 의문이 듭니다 전문가

회사 경영적인 측면에서도 스마트플랫폼에서 유의미한 매출을 일으키기 어렵다그래서 인력과 장비를 투자하기 힘들다 실제 웹에서도 언론사 전체 매출의 를 넘는 곳이 거의 없다 조선일보의 년 매출이 억 원에 육박하고 군소신문사는 억 내외이다 이들 매체의 순수 온라인광고 수입은 수십억 원에 불과하다 아직 검증되지 않은 분야에 자원을 투자하기 어렵다 전문가

둘째, 국내 미디어기업의 조직문화적 특성으로 앱 전문기자의 도입이 어렵

다는 의견이 제시되었다. 일부 응답자들은 국내 미디어기업의 경우 순혈주의

와 같은 조직문화를 지니고 있기 때문이 앱 전문기자의 조직 내부 융화도

어려운 상황이라는 분석을 제시하였다.

매경에서 시도했으나 실패한 것으로 평가 언론사의 순혈주의와 단기간에 성과를 내야 하는 조급성 때문에 성공하기 어렵다 특히 매경은 장대환 회장이 직접


진두지휘했음에도 자리 잡지 못했다 앱은 독자가 적극적으로 다운받고 지속적으로 업데이트 시켜야 하는 플랫폼이다 방송 영화 음악처럼 매우 유니크한 콘텐츠가 아니면 불편을 감수하고서라도 그 할 충성스러운 독자가 없다 특히 뉴스콘텐츠는 연합뉴스 연예 스포츠 등 무료로 한곳에서 볼 수 있는 무료콘텐츠가 많기 때문이다 다만 매우 특화된 분야의 앱은 성공할 가능성도 있다 웹에서 유명한 블로거들이 개별 브랜드로 성공한 예도 있다 조선의 유용원의 군사세계 같은 앱은 성공할 가능성이 있다 전문가

셋째, 일부 응답자들은 앱 전문기자 제도의 국내 도입을 긍정적으로 진단하

였다. 하지만 앱 전문기자제도가 정착하기 위해서는 이 제도를 통해 일정한

성과가 창출되어야 할 것이라는 의견도 제시되었다.

앱 전문기자 제도 도입에 기초한 제품전략의 국내 도입의 가능성은 충분하다고 생각합니다 왜냐하면 우리나라에서도 앱시장이 점점 성장하고 있어 이에 따른 앱 전문기자를 도입한다면 좀 더 앱 콘텐츠의 경쟁력 강화를 구현하는 제품 전략을 추진하는데 큰 도임이 될 수 있기 때문입니다 전문가

앱 전문기자를 두고 생산한다면 수많은 자금이 투입 되어야 할 것임 사실상 경영적 측면에서 막대한 투자를 해야 하는 상황이 된다 차로 효율화를 위해 가장 이상적인 부분은 현재 미디어사에서 보유한 콘텐츠를 미분화해서 각각 쪼개어 매체별 타이틀을 달고 별도 앱으로 각각 발행을 해야 한다 특히 컨테이너 앱으로 묶어 수십 개의 앱이 해당 미디어의 브랜드를 달고 그 하에서 각각 운영 되는 전략이 바람직하다 앱 전문기자 제도의 핵심은 오프라인 매체 발행비용 대비 바로 생산 및 발행을 할 수 있는 것이다 앱 다운로드 당 과금 수익을 해당 앱전문기자와 나눌 수 있는 상생의 전략을 통해 앱 미디어의 매체 수준을 높일 수가 있다 또한 유료화에 대한 수요가 크지 않을 수도 있기 때문에 컨테이너 앱의 다운수를 높여 광고를 유치하고 추가로 리서치 대행을 한 후 조사 응답자의 를 광고주에 넘겨 수익을 받는 형태의 전략도 고려해 볼 만하다 전문가


앱 전문기자 제도의 국내 도입을 위한 (국내)현지화 방안에 대해 조사하였

다. 응답자들의 응답 결과는 다음과 같았다.

166

<표43> 앱 전문기자 제도 국내 현지화 방안

조사결과

- 전통적 콘텐츠(종이신문) 생산 중심의 조직을 온라인 및 스마트플랫폼 중심 조직으로

재구조화하는 작업이 선행되어야 함

- 스마트플랫폼 전략을 넘어 멀티플랫폼 시대에 대응한다는 패러다임 변화 대응 관점에서

조직 구조 개편에 대한 투자를 추진

첫째, 온라인 및 스마트플랫폼 중심의 조직 재구조화이다. 응답자들은 종이

신문 중심의 조직을 온라인 및 스마트플랫폼 중심 조직으로 재구조화하는

작업이 선행되어야 한다는 응답을 제시하였다.

앱전문기자로 한정하기 보다는 신문중심의 콘텐트 생산 방식에서 벗어나 온라인을 포함한 스마트미디어 기반의 콘텐트 생산 프로세스 및 그에 맞춘 기자의 생산 방식의 변화를 먼저 고민해 시도하는 것이 현실적인 전략이라고 판단하고 있다 전문가

한발 더 나아가 모바일은 물론 스마트 등 스마트플랫폼으로 분류할 수 있는 다양한 디바이스들에 최적화된 콘텐츠를 제공할 수 있는 조직을 두는 것이 더욱 확대지향적 전략이라 할 수 있습니다 다만 이 모든 것들이 당장의 수익과 연결된다기 보다는 투자라는 측면에서 이뤄져야 하는 것이기 때문에 보다 장기적이고 거시적 관점에서 이뤄져야 하는 일로 보입니다 전문가

둘째, 스마트플랫폼 전략을 넘어 멀티플랫폼 시대에 대응한다는 패러다임

변화 대응 관점에서 조직 구조 개편에 대한 투자를 추진하는 방법도 제시되었

다.

멀티플랫폼 전략이다 과거 년 간 뉴미디어 전략은 포털과의 전략이었다 온라인에서 유일한 플랫폼과 수익원이 포털이었기 때문이다 하지만 지금은 달라졌다트위터페이스북구글플러스핀터레스트팟캐스트카카오톡 등 다양한 플랫폼이 생겨났고 계속 진화하고 있다 또한 에서 모바일 태블릿 스마트까지 다양한 바이스들이 뉴스를 전달하는 기능을 하고 있다 이들 플랫폼과 디바이스에 뉴스를 최적화시키는 역할을 게을리 해서는 안 된다 뉴스를 볼 수 있는 어떤 플랫폼과 디바이스에도 뉴스를 전달해야 한다 전문가

기존 언론사의 생산조직으로는 불가능하다고 봄 전문기자가 갖추어야할 항목은 실시간 앱으로 정보를 제공할 수 있는 신속한 자료수집 능력과 이를 모바일로


퍼블리싱 할 수 있는 디지털 편집 능력이 필요하다 기본적으로 기존 언론사의 전문기자 조직으로는 한계가 있다 맞춤 전략의 핵심은 여기에 적합한 디지털 마인드와 스킬을 보유한 인력이다 전문가

(3) 웹앱 도입


심층면접을 통해 앱 앱의 국내 도입 가능성 진단을 시도하였으며, 응답자들

의 응답을 정리하면 아래와 같았다.

<표44> 웹앱 도입 가능성 진단

조사결과

- 웹 페이지에 익숙한 국내 이용자들에게 적합하며 비용측면에서도 도입 가능

- 해외 성공사례가 증가하고 국내 기술력이 고도화되는 것과 비례하여 웹앱 도입가능성도

높아질 것임

- N스크린 전략 차원에서도 웹앱의 도입 가능성이 높음

첫째, 웹 페이지에 익숙한 국내 이용자들에게 적합하며 비용측면에서도

도입 가능하다는 응답이 제시되었다. 응답자들은 국내 이용자들이 애플리케

이션 이용보다는 웹 페이지 이용에 익숙하기 때문에 상대적으로 이용자 친화

적인 서비스이며, 미디어기업의 입장에서도 비용측면에서 큰 부담이 없다는

이유로 웹앱 도입의 가능성을 높게 평가하였다.

웹페이지에 익숙한 국내사용자들에게 적합할 것으로 보인다 비용측면에서 도입가능하며 앱과도 큰 차이 없게 소비자가 인식하고 있어 진입장벽은 없다고 본다 전문가

이미 최근 많은 미디어사들이 개발 및 유지보수의 편의성 등 측면에서 웹앱을 도입하고 있으므로 국내에서도 당분간은 웹앱 또는 모바일웹이 대세가 될 것으로 판단됩니다 이는 앞서 말씀드린 것처럼 투자 대비 수익이 불확실한 상황에서 개발과 유지보수에 투입되는 비용이 상대적으로 낮기 때문입니다 전문가

찬성이다 모든 매체는 독자의 편의성을 생각해야 한다 카카오톡처럼 매우 강력

168

한 앱이 아니면 독자들이 적극적으로 다운 받지 않는다 설령 다운 받았더라고 실행하지 않는다 브라우저로 가볍게 열어볼 수 있어야 한다 다만 신문 고유의 가치를 구현할 수 있는 에디션을 만들어야 한다 매체의 성격에 따라 유료화와 무료화 전략을 병행해야 한다 연예엔터테인먼트성이 강한 매체는 무료로 경제전문지 등은 유료화 전략으로 가는 게 좋은 것 같다 전문가

가능성은 충분하다고 생각합니다 앞에서도 언급했듯이 포털과 콘텐츠 차이라든지 적인 차이가 거의 나지 않은 가운데 국내 미디어기업의 웹앱 도입은 콘텐츠의 다양성뿐만 아니라 디자인적인 측면에서도 충분히 가능성이 있어 보입니다전문가

둘째, 해외 성공사례가 증가하고 국내 기술력이 고도화되는 것과 비례하여

웹앱 도입가능성도 높아질 것이라는 응답도 제시되었다. 일부 응답자들은

국내 미디어기업들 또한 웹앱 도입의 가능성이 높지만 그 속도는 해외 미디어

기업의 성공사례가 증가하고 국내 기술력 수준이 높아지는 속도와 비례할

것이라는 전망을 제시하였다.

국내 역시 웹앱 형태로 변화할 가능성이 높다고 평가하고 있다 하지만 이 역시 해외미디어 기업의 사례결과에 따라 결정되어 질 것으로 본다 일단 국내 미디어기업의 스마트미디어 개발 능력은 해외와는 차이가 있다고 봐야 한다 스마트미디어를 대응하고 대응에 앞서 기술을 이끌고 갈 만큼 인력의 투자 및 교육이 되고 있지 않은 것이 현실 이며 중장기적 관점으로 꾸준한 투자가 이루어지고 있다고 볼 수가 없다 전문가

셋째, 국내 미디어기업들의 N스크린전략 차원에서도 웹앱이 효과적이기

때문에 국내 도입 가능성이 높이 평가되었다. 몇 몇 응답자들은 N스크린

전략의 관점으로 볼 때 향후 국내 미디어기업의 웹앱 도입이 주류를 형성할

것이라는 예측도 제시하였다.

스크린의 통합적인 관리를 위해서는 한 번의 생산으로 스크린을 통해 운영 되는 방향으로 가야한다 이것이 현재 미디어사들의 우선적으로 보유 중인 콘텐츠 활용 전략이다 이를 위해 유무선 동시 생산 이 가능한 모바일 편집 시스템을 갖추어야 한다 광고주의 흐름에서도 별도의 매체에 광고를 하는 형태가 아닌 통합적인 매체 집행을 하는 추세이고 를 통해 각각의 뉴스를 소비하는 구조이기 때문에 웹앱으로 데이터를 생산 및 서비스하는 형태가 앞으로 주류를 이룰 것으로 보인다 전문가



앱 앱의 국내 도입을 위한 (국내)현지화 방안에 대해 조사하였다. 응답자들

의 응답 결과는 다음과 같았다.

<표45> 웹앱 도입 국내 현지화 방안

조사결과

- 웹앱 도입과 관련한 기술 관련 정부차원의 교육제공

- 모바일 플랫폼의 특성을 살린 웹앱 운용 전략 마련

- 각 미디어기업의 콘텐츠 특징 및 상황에 맞는 특화 콘텐츠 개발

첫째, 웹앱 도입과 관련한 기술 관련 정부차원의 교육제공이 필요한 것으로

분석되었다. 응답자들은 웹앱이 비교적 최신 기술이기 때문에 이와 관련된

제작 및 운용 인력에 대한 정부차원의 교육이 필요하다는 응답을 제시하였다.

웹앱과 같은 이슈는 일종의 기술적인 트렌드이기 때문에 이것이 답이다라고 확실히 결론 낼 수 있는 것이 아니라고 본다 따라서 이는 시장의 서비스 트렌드의 흐름에 따라 미디어 기업들이 판단할 문제라고 보고 있다 그러나 이런 변화를 좀 더 이끌어 내기 위해서는 개별 미디어사의 대응 이전에 정부차원의 미디어 기업 대상의 무상교육이 풍부해지길 기대하고 싶다 형식적인 교육이 아닌 실질적인 개발자 대상의 매우 현실적인 내용의 교육이 필요하다고 본다 전문가

둘째, 웹앱 모바일 플랫폼의 특성을 살린 웹앱 운용 전략 마련이 필요한

것으로 나타났다. 웹앱이 모바일 플랫폼에서 이용되는 경향이 강하기 때문에

모바일플랫폼의 특성을 살려 차별화된 서비스 운용이 필요하다는 응답이

제시되었다.

아직 모바일웹이 단순 뉴스 리스트 등으로 구성돼 기존 온라인 서비스에 비해 차별성을 확보하지 못하고 있기 때문에 웹앱이 활성화되려면 모바일 플랫폼의 특성을 살려 차별화된 서비스로 구성되는 모바일웹 전략이 수립돼야 한다고 생각합니다 전문가

온라인 웹 생산 시스템을 완전히 모바일로 전환할 수 있도록 바꾸어야 할 것이다 전문가

170

셋째, 각 미디어기업의 콘텐츠 특징 및 상황에 맞는 특화 콘텐츠 개발도

필요한 전략으로 제시되었다. 일부 응답자들은 국내 미디어기업의 콘텐츠

특성 및 전문성과 경쟁력 수준이 다양하기 때문에 각 미디어기업의 이러한

특성에 맞는 웹앱 전용 콘텐츠를 개발하는 것이 필요하다는 응답을 제시하였

다.

신문은 매우 정치사상적인 것이다 가볍게 연예나 스포츠 등 전문매체로 시작하는 것도 방법이다 이들 매체는 무료화 전략으로 가야 한다 오프라인에서 메트로 나 포커스 의 성공사례가 있다 조중동 등 메이저 매체와 나머지 매체들의 전략이 같을 필요는 없다 뉴스콘텐츠는 먼저 시작한다고 반드시 성공한다는 것은 아니다 장이 선 뒤 나중에 합류해도 늦지 않다 이마트에 물건 먼저 넣었다고 성공하는 것은 아니지 않은가 가격과 품질이 좋으면 되는 것이 아닌가 전문가

(4) 특정 이슈 전용 애플리케이션 도입


심층면접을 통해 특정 이슈 전용 애플리케이션 도입의 국내 도입 가능성

진단을 시도하였으며, 응답자들의 응답을 정리하면 아래와 같았다.

<표46> 특정 이슈 전용 애플리케이션 도입 가능성 진단

조사결과

- 국내 미디어기업들에서 이미 시도되었으며, 향후 도입이 확산될 가능성이 높음

(해외 미디어기업의 사례처럼 타 미디어기업 콘텐츠 연계 제공은 어려울 것임)

- 투자 대비 수익창출 수준이 낮고 특정 이슈 중심의 데이터베이스 구성 및 관리가 이루어지지

않고 있어 도입 가능성이 낮음

첫째, 국내 미디어기업들에서 이미 시도되었으며, 향후 도입이 확산될 가능

성이 높은 것으로 진단되었다. 하지만 해외의 사례처럼 타 미디어기업의

콘텐츠까지도 종합적으로 제공하는 형태로는 도입이 힘들 것이라는 전망도


제시되었다.

특정 이슈와 관련된 전용 앱 서비스는 이미 년 한겨레에서 관련 앱을 만들어 제공한 바 있다 올해 앞으로 있을 대선에 대비해 이러한 앱서비스는 몇 개 출현 할 것이라 생각한다 하지만 질문한 바와 같이 타사의 콘텐트를 포함한 서비스는 쉽게 나오기는 어려워 보인다 각 미디어기업간 제휴를 통한 공동 서비스는 가능할 것이지만 투자 개발 콘텐트 전송이슈 등 해결해야 할 사전 작업이 만만치 않기 때문에 쉽지 않을 것이며 포털에서 이와 같은 서비스를 제공하게 될 가능성도 있지만 미디어기업들과의 사전 협의 저작권 편집권 이슈에 대한 해결가 해결 되지 않고서는 풍부한 콘텐트 제공은 어려울 것이다 이유는 저작권 문제이다 국내는 포털에 기사 전문을 공급하기 시작한 이후 이러한 형태의 서비스는 현실적으로 어렵다고 볼 수 있겠다 년 하반기 경부터 미디어기업들은 대부분 자사의 닷컴언론사를 통해 디지털콘텐트 저작권에 대해 관심을 갖고 이용규칙 및 입장 정리들을 해온 바 있다 주로 온라인신문협회를 통해 이와 같은 기준을 마련한 바가 있으며 이를 통해 포털과의 공급계약 디지털저작권과 같은 고민을 해온 바 있다 전문가

도입될 것으로 본다 이미 언론사들과 제휴로 시도하고 있다 지난 총선 때 조선 경향 등 언론사들이 소셜서비스를 경쟁적으로 도입한 바 있다 특정 이슈를 중심으로 한 소셜앱 서비스는 매우 유의미한 시도라고 본다 특히 대선이라는 전 국민의 관심사를 가지고 뉴스앱 서비스를 한다면 뉴스를 확산시키는 효과를 가져올 수 있다 전격적으로 신문 앱을 만든다면 유지보수하는 데 어렵지만 특정 이슈를 화두로 시험하는 것은 매우 적절하다고 본다 전문가

둘째, 투자 대비 수익창출 수준이 낮고 특정 이슈 중심의 데이터베이스

구성 및 관리가 이루어지지 않고 있어 도입 가능성이 낮다는 진단도 제시되었

다. 일부 응답자들은 현재 국내 미디어기업은 앱의 경우 투자 대비 창출

수익이 낮고 데이터베이스 구성 및 관리가 특정 이슈 중심으로 되고 있지

못한 상황으로 인해 이 전략의 도입 가능성이 낮을 것으로 전망하였다.

현재 국내에서도 많은 언론사들이 특정 이슈에 대한 특집을 온오프라인에서는 제공하고 있지만 앱을 통한 서비스는 그리 많지 않은 것이 현실입니다 이는 앱 제작과 운영에 들어가는 비용 대비 수익 측면에서의 이유도 있을 것이고 데이터베이스 구성 및 관리가 특정 이슈 중심으로 돼 있지 못하다는 대다수 언론사들의 문제점 때문일 수도 있다고 생각합니다 전문가

가능성이 크지는 않다고 생각합니다 왜냐하면 언론사의 경우 수익이 점점 줄어들고 있는 가운데 특정 이슈 전용 애플리케이션은 일회성에 그치기에 비용적인

172

측면에서 충분한 고려가 필요하다고 생각됩니다 비용적인 측면이 해결된다면 올림픽 월드컵 등 각종 대형 스포츠 게임과 대선국회의원 등의 선거 이슈에서 특정 이슈 전용 애플리케이션을 제공하여 좀 더 이용자들에게 다양한 접근을 하게 할 수 있을 것으로 생각됩니다 전문가

특정 이슈에 대한 앱 개발을 위한 투자는 어려울 것으로 보인다 독자적으로 앱을 개발하는 인력을 보유한 미디어가 거의 전무하다 다만 특정 이슈에 대한 앱을 외부 지원을 통해 간단히 만들어 배포할 수도 있으나 이를 실현시키기 위해서는 모바일 편집국에서 취재생산 인력이 함께 있어 실시간 정보를 모바일로 전송할 수 있도록 하는 인력 구조가 만들어져야 한다 기존의 신문사 기자를 통해 특화 된 앱을 만들 경우 데이터 생산부터 전송까지 여러 프로세스를 배우고 해야 하는 어려움이 있다 타사의 콘텐츠를 제휴하고 블로그까지 연동해서 보여 주기 위해서 폐쇄적인 제휴사에 대한 설득 작업과 트래픽 담보를 위해 제공해야 하는 여러 부수적인 지원이 있어야 하므로 이를 실현하기는 어려울 것으로 보인다전문가


특정 이슈 전용 애플리케이션의 국내 도입을 위한 (국내)현지화 방안에

대해 조사하였다. 응답자들의 응답 결과는 다음과 같았다.

<표47> 특정 이슈 전용 애플리케이션 전략 국내 현지화 방안

조사결과



첫째, 특정 이슈 전용 애플리케이션을 통해 수익창출이 가능한 시장구조의

형성이 필요하다는 응답이 제시되었다. 응답자들은 특정 이슈 전용 애플리케

이션을 위한 투자가 수익 창출로 이어지지 못하고 있는 상황이 개선되어야만

이 같은 전략의 도입 활성화가 이루어질 수 있을 것이라는 의견을 제시하였다.

뉴스 콘텐트에 대한 가치산정 기준이 명확히 정해지고 그 가치가 스마트미디어를 제공하는 미디어기업들에게 서비스를 제공할 가치 수익 가 있는 수준이 된다면 다양한 서비스가 나타날 수 있을 것이라고 생각한다 포털로 인해 뉴스 콘텐트에 대한 저작권에 민감해진 국내 미디어 기업들은 상대적으로 시장에 매우 소극적이고 방어적인 자세를 취하는 것이 현실이다 미디어기업들의 디지털저작권에 대한 문제의식은 함께하게 하고 있는 편이나 현실적인 재정 등 한계가 많아


실제 비즈니스는 그와는 상반되는 형태의 서비스를 제공하기도 하기 때문에 제각각 기준 없이 서비스와 사업이 진행되고 있는 실정이다 최근 모바일 및 소셜트렌드와 더불어 이 저작권의 기준 또한 유연한 변화와 대응이 필요한데 빠르게 해당 이슈를 정리하기에는 아직 미디어기업의 관심을 끌기에는 부족한 시장현실이다 전문가

단일 이슈 앱은 스마트플랫폼에서 독자들이 뉴스를 어떻게 소비하고 반응하는 가를 가늠할 수 있는 테스트마켓으로 활용할 수 있다 소셜앱 서비스 하는 업체들과 파트너십을 맺는 것도 방법이다 국내 이런 업체가 여럿 있다 이번 대선에서 여러 신문사가 도입할 것으로 예상한다 전문가

특정 이슈관련 다양한 콘텐츠를 웹에서는 제한하고 특정 이슈 전용 애플리케이션에 제공함으로서 좀 더 특정 이슈 전용 애플리케이션 사용을 유도함으로서 많은 이용자를 끌어들일 수 있게 하고 이용자들이 전용앱에서 다양한 방법으로 참여할 수 있는 공간이 제공되어야 합니다 전문가

둘째, 온라인(모바일)서비스에 적합한 데이터베이스 구조개선 및 콘텐츠

창출이 이루어져야만 특정 이슈 전용 애플리케이션의 도입도 활성화 될 수

있을 것으로 전망되었다. 일부 응답자들은 특정 이수 전용 애플리케이션

제공이 확대되기 위해서는 미디어기업이 자사 데이터베이스를 이 같은 새로운

전략 추진에 적합하게 재구조화하는 것이 요구된다는 의견을 제시하였다.

어차피 웹앱이 대세라는 측면을 생각하면 특정 이슈 전용 앱 제공 역시 웹앱으로 이뤄지는 것이 더욱 효율적일 것입니다 이를 위해서는 먼저 온라인에서의 서비스를 잘 가다듬을 필요가 있을 것으로 보입니다 이렇게 자사 데이터베이스와 잘 연계된 서비스를 구성하는 것이 선행돼야만 이를 모바일적 특성에 맞게 재구성할 수 있을 것이고 이렇게 될 때 특정 이슈 전용 웹앱도 더욱 효과적인 서비스가 가능할 것입니다 전문가

온라인 모바일 편집 및 생산 조직이 별도로 존재하여야 한다 그리고 모바일 퍼블리싱 및 서버 등 시스템을 갖추어야 한다 또 서비스기획 및 제휴관련 인력 운영 인력이 함께 있어야 한다 이 밖에는 수익을 담보할 수 있는 비즈니스 대안이 마련되어야 할 것이다 전문가

(5) 스마트플랫폼 친화적 콘텐츠디자인 전략


174

심층면접을 통해 스마트플랫폼 친화적 콘텐츠디자인 전략 도입의 국내

도입 가능성 진단을 시도하였으며, 응답자들의 응답을 정리하면 아래와 같았

다.

<표48> 스마트플랫폼 친화적 콘텐츠디자인 전략 도입 가능성 진단

조사결과

- 스마트플랫폼 시장의 활성화되어야만 도입 가능

- 스마트플랫폼 시장 개척 의지가 있다면 필수적으로 도입되어야 함

- 콘텐츠의 차별화보다 디자인의 차별화(스마트플랫폼 친화적 디자인)가 상대적으로 도입

가능성이 높음

첫째, 국내 스마트플랫폼 시장이 활성화 되어야함 도입이 가능하다는 의견

이 제시되었다. 일부 응답자들은 콘텐츠 소비가 개인화되고 스마트단말이

다양해지면서 스마트플랫폼 친화적인 콘텐츠디자인이 필요하지만 국내 스마

트플랫폼 시장 활성화가 전제되지 않고서는 이 같은 전략 도입이 현실적으로

쉽지 않다는 의견을 제시하였다.

국내 시장 활성화에 따라 해야 할 과제라고 생각한다 각 스마트미디어 단말에 따른 특성은 분명히 틀리고 모바일 특성상 점차 개인화 경향이 강해질 것이기 때문에 각 스마트단말에 따른 서비스 최적화는 필수라고 본다 전문가

아직 스마트플랫폼에 최적화된 서비스가 광범위하게 이뤄지지 않고 있는 상황에서 아직은 시기상조인 것으로 보입니다 다만 앱서비스를 하려면 이에 최적화된 디자인의 연구와 도입은 필요하다고 생각합니다 전문가

둘째, 스마트플랫폼 시장 개척을 위해서는 콘텐츠디자인 차별화(스마트플

랫폼 친화적 디자인)가 반드시 필요하다는 응답이 제시되었다. 일부 응답자들

은 스마트플랫폼에 맞는 디자인을 구현하는 것은 스마트플랫폼 시장 개척을

위해서는 매우 필요한 시도라는 의견을 제시하였다.

스마트플랫폼에 익숙하지 않은 국내 사용자를 잡기 위해서는 콘텐츠에 최적화된 디자인 전략이 필요하다 이를 테면 태블릿에 맞는 신문 형태의 와 다이내믹한 인포그래픽스 정보와 그래픽이 접목된 콘텐츠가 있어야 사용자들에게 차별화 콘


텐츠 제공할 수 있다 정보와 그래픽 그리고 전략이야 말고 스마트플랫폼 갖추어야 할 기본 전략이다 전문가

한국의 앱 시장은 한때 유행으로 끝났다 여러 가지 원인이 있겠지만 앱을 하나의 유행으로 이해하고 구색 갖추기 식으로 대응했기 때문이다 또한 다운로드 방식의 불편함도 한 원인이다 다운로드 업데이트 등 불편함을 감수하고라도 꼭 봐야할 차별화된 콘텐츠가 없기 때문이다 플랫폼과 디바이스에 맞는 디자인과 쾌적한 를 구현하는 것은 매우 적절한 시도이다 한국의 뉴스미디어도 이러한 노력을 게을리 해서는 안 된다 전문가

셋째, 콘텐츠의 차별화보다 디자인의 차별화(스마트플랫폼 친화적 디자인)

가 상대적으로 도입 가능성이 높다는 응답이 제시되었다. 응답자 중 일부는

현재 콘텐츠의 차별화가 이루어지지 못하고 있는 상황에서 디자인의 차별화는

반드시 필요하며, 콘텐츠 차별화보다는 디자인 차별화가 미디어기업의 입장

에서 도입이 용이할 것이라는 응답을 제시하였다.

디자인 전략의 국내 도입가능성은 크다고 생각됩니다 그 이유는 현재 미디어 기업들의 자사 앱의 디자인이나 화면크기는 대부분 유사한 형태를 띠고 있습니다 미디어 기업들의 특징을 살릴 수 있는 디자인이나 크기를 스마트플랫폼에 적용시키는 게 아니라 대부분 유사한 형태의 디자인을 구현하고 있는 상태입니다미디어 기업들 마다 차별화된 콘텐츠 생산이 쉽지 않은 만큼 서로 차별화 할 수 디자인 구현은 필요하다고 생각합니다 전문가

점점 확대 될 것으로 보인다 가장 큰 원인은 역시 페이퍼의 몰락이다 콘텐츠 배포 창구를 스크린으로 확대하며 수익을 다변화 하는 전략으로 선회를 하고 있고 그렇게 움직이는 언론사도 늘어날 것으로 보인다 전문가


스마트플랫폼 친화적 콘텐츠디자인 전략 국내 도입을 위한 (국내)현지화

방안에 대해 조사하였다. 응답자들의 응답 결과는 다음과 같았다.

176

<표49> 스마트플랫폼 친화적 콘텐츠디자인 전략 국내 현지화 방안

조사결과

- 국내 스마트플랫폼 시장이 활성화 되지 못한 상황에서는 모든 스마트플랫폼에 따른 디자인

차별화 보다는 각 스마트플랫폼에 공통적으로 적용할 수 있는 웹앱 디자인을 고도화 하는

것이 효과적


- 스마트콘텐츠 디자인 전문인력의 역량 고도화를 위한 지원

- 미디어기업 조직 내부에 스마트콘텐츠 디자인 전문인력 확보

첫째, 국내 스마트플랫폼 시장이 활성화 되지 못한 상황에서는 모든 스마트

플랫폼에 따른 디자인 차별화 보다는 각 스마트플랫폼에 공통적으로 적용할

수 있는 웹앱 디자인을 고도화 하는 것이 효과적이라는 응답이 제시되었다.

응답자들은 스마트플랫폼 친화적 디자인은 시장의 성장에 따라 자연스럽게

활성화 될 것이며, 시장 성장 이전 단계에서는 웹앱 디자인 고도화를 통해

스마트플랫폼 친화적 디자인의 콘텐츠를 서비스하는 것이 효과적이라는 인식

을 나타냈다.

전략보다는 시장의 성장에 따라 자연스럽게 따라갈 현상이 될 것으로 생각한다단지 국내 실정상 앱과 웹을 모두 가져가는데 재정이나 시장의 크기가 투자를 이끌어낼 만한 상황이 아니기 때문에 다양한 스마트 단말별로 모두 대응하기에는 어려움이 있다 이를 해결할 수 있는 최소한의 방법은 웹앱이라고 보고 있다이런 현상을 적극적으로 끌고 가기 위해서는 국내 전체적으로 이와 관련한 연구와 가이드라인이 나올 수 있다면 더욱 좋을 것이라 생각한다 전문가

둘째, 국내 이용자의 스마트플랫폼 활용 및 인터페이스 습관에 적합한

디자인 모델 개발이 필요한 것으로 나타났다. 응답자들은 국내 미디어기업의

경우 스마트플랫폼 친화적 디자인에 대한 전략이 미흡하고, 국내 이용자의

스마트미디어 활용 및 인터페이스 습관도 해외 이용자가 다를 수 있기 때문에

국내 이용자에 적합한 디자인 모델을 개발하는 것이 필요하다는 인식을 나타

냈다.

우리나라 미디어 서비스의 현실을 고려할 때 디자인과 또는 에 대한 고민이 그리 높지 않은 것이 현실입니다 특히 새로운 서비스 형태인 스마트플랫폼


에서는 더욱 그러합니다 그러므로 많은 선진 사례를 학습하고 여기에서 우리 나름의 전략을 수립할 수 있는 기회가 주어지는 것이 필요하다고 봅니다 전문가

셋째, 스마트플랫폼 기반 콘텐츠 디자인 전문가의 역량 고도화를 위한

지원이 필요한 것으로 나타났다. 응답자들 중 일부는 스마트플랫폼 친화적

디자인을 구현할 수 있는 전문인력이 국내에 많지 않으며, 따라서 이들을

활용하는데 소요되는 비용도 높은 상황이므로, 전문인력을 양성하고 역량을

고도화하는 것이 필요하다고 응답하였다.

뉴스콘텐츠는 그 특성상 전문적인 훈련을 받은 기자가 생산해야 한다 전략 수익모델 발굴 이 삼박자가 맞아야 활성화가 된다 앱을 만들어놓고 방치하면 모두로부터 외면 받는다 한국의 신문앱은 매경 조선 등을 제외하면 대부분 방치하고 있는 수준이다 특정언론사의 앱을 구독하기에는 부족하고 한 데 모아놓은 앱이 있다면 편리하겠지만 편집이슈 포털화 등 매우 민감한 문제가 있어 활성화되지 못하고 있다 전문가

넷째, 미디어기업 조직 내부에 디자인팀을 구성하는 것이 필요한 것으로

나타났다. 일부 응답자들은 현재 국내 미디어기업들이 추진하고 있는 외주업

체 활용전략으로는 스마트플랫폼 친화적 디자인의 질적 향상이 어렵기 때문에

미디어 기업 조직 내부에 관련 디자인팀을 구성하는 것이 필요하다는 응답을

제시하였다.

우선 스마트플랫폼에 대한 디자인을 외주에서 제작하는 것이 아니라 자체 전문 디자인팀을 꾸려 차별화된 디자인에 대한 전략을 세워서 디자인 기획작업을 해야 한다고 생각합니다 대부분의 언론사가 스마트플랫폼 외주업체에 디자인을 맡기고 있는 실정이기에 이와 같은 자체 디자인팀을 꾸려 차별화된 디자인 전략을 세워야 한다고 봅니다 전문가

인력 구조 재편이다 기사 생산조직보다 조직 기사를 모바일 플랫폼에 올릴 수 있는 운영조직이 더 필요하다 그리고 매니지먼트 시스템 포토 및 영상 등을 스마트플랫폼에 리사이징 해서 올릴 수 있는 통합 멀티미디어 편집 시스템별도 멀티미디어 및 인덱스 등 서버 구축도 필요하다 전문가

(6) 묶음상품 및 할인제공을 통한 프로모션 전략

178


심층면접을 통해 묶음상품 및 할인제공을 통한 프로모션 전략 도입의 국내


다.

<표50> 묶음상품 및 할인제공을 통한 프로모션 전략 도입 가능성 진단

조사결과

- 유료 서비스에 적합한 콘텐츠가 있을 경우 도입이 빠르게 확산될 수 있는 전략

- 온라인과 오프라인 이용자의 통합관리망 건설이 이루어질 경우 오프라인 유료 서비스

이용과 스마트플랫폼 유료 이용을 연계한 묶음상품 활용 전략의 도입 가능성이 가장 높은

상황

첫째, 유료 서비스에 적합한 콘텐츠가 있을 경우 도입이 가능한 전략이라는

응답이 제시되었다. 응답자들은 유료 서비스에 적합한 차별화된 콘텐츠가

적은 현재의 국내 상황에서는 도입이 어렵지만 유료 서비스에 적합한 콘텐츠

가 있을 경우에는 도입이 빠르게 확산될 수 있는 전략이라는 인식을 보였다.

국내에서도 가능성이 있으며 유료화에 익숙하지 않은 사용자들에게 할인과 프로모션은 메리트가 될 것이라 생각된다 다만 아직은 유료화에 익숙하지 않은 국내 사용자가 많아 진입장벽이 분명히 있으며 이를 깨기 위해서는 유료화에 걸 맞는 콘텐츠가 중요할 것이다 또한 유료로 이어지게 하기 위해 그 이후에도 보너스 포인트를 주는 방법 등 또다시 그 콘텐츠를 사용하게 하는 다양한 전략이 필요하다 전문가

아직은 소극적이지만 일부 전략부서 등에서는 고민 중에 있는 이슈지만 국내 이용자의 유료이용의사가 낮게 나오는 상황에서는 선뜻 전략을 가져가기에는 어려운 상황임이다 게다가 신문 구독자수가 감소하는 과정에서 이러한 유료화 전략이 감소수를 상쇄 또는 상승 할 수 있는 요인이 될지에 대해 판단을 할 수 없다 또한 포털에 집중된 상황에서는 더욱이 어려운 이슈이다 전문가

아직 국내는 유료화 자체가 요원한 상황이기 때문에 가격 할인 등을 통한 판매 전략 도입 역시 요원하다고 생각합니다 전문가


우선 해외 미디어 기업들의 프로모션 전략이 통하는 이유는 많은 미디어 기업들이 일정 부분을 유료화 하였기 때문입니다 그런 제반적인 환경이 형성되어 있기에 프로모션 전략이 가능하였습니다 하지만 국내에서는 유료화 부분이 잘 이루어져 있지 않아 이러한 프로모션 전략을 국내에 도입이 된다면 프로모션은 프로모션에서 끝날 가능성이 매우 큽니다 큰 효과를 보기가 어려울 것입니다 우선 제반 환경의 변화가 먼저 이루어 져야만 프로모션 전략을 추진할 수 있을 것으로 보입니다 전문가

둘째, 오프라인 유료 서비스 이용과 스마트플랫폼 유료 이용을 연계한

묶음상품 활용 전략의 도입 가능성이 가장 높은 상황이라는 응답지 제시되었

다. 응답자들은 국내 상황에서 오프라인 유료서비스 이용과 스마트플랫폼

유료 이용은 연계하는 전략의 도입이 가장 가능성이 높은 것으로 평가하였다.

당장 유료화가 진행되기는 어려울 것으로 본다 신문협회 개 언론사 및 수천 개의 인터넷언론 등이 있고 연합뉴스가 무료로 제공되고 있는데 유료화 전략으로 가는 것은 자폭행위다 한국 협회 부수공사 자료만 보더라도 유료독자 만부를 넘는 곳은 조선일보 한 곳 뿐이다 매일 만 명이 와서 뉴스를 소비하는 포털에서 뉴스가 사라진다면 언론사는 매우 끔찍한 상황에 직면하게 될 것이다신문사에게 포털은 온라인에서 트래픽으로 버는 돈보다 독자에게 뉴스를 전달하는 플랫폼으로서의 기능이 더 크기 때문이다 한국적인 특수한 상황을 고려해야 한다 오프라인 독자와 연동해서 온라인 유료화를 병행하는 방법 등 다양한 연착륙을 시도해야 한다 전문가

가능성은 당분간 낮다 입니다 현재 언론사를 대부분 온라인과 오프라인 독자의 멤버십 통합이 안 되어 있다 모바일플랫폼의 독자 인식 여부를 파악하기 위해서는 지면 독자국과의 통합이 필요한데 현실적으로 실시간 오프라인 독자여부를 판단하고 인증키를 부여하는 것이 사실상 어렵다 이 이외에 포털에 콘텐츠를 제공하는 전략을 중단해야하는 정책결정이 필요한 상황이다 인터넷 법인의 주 수익원인 원인 포털 유입 트래픽 광고 수익을 포기해야 하므로 현재의 신문 콘텐츠로는 유료화가 쉽지 않다 전문가


묶음상품 및 할인제공을 통한 프로모션 전략 국내 도입을 위한 (국내)현지화


180

<표51> 묶음상품 및 할인제공을 통한 프로모션 전략 국내 현지화 방안

조사결과

- 유료 이용을 견인할 수 있는 차별화 된 콘텐츠 생산이 우선되어야 함

- 이동통신사와의 공동프로모션 활성화

- 미디어기업 스마트플랫폼 서비스의 통합 플랫폼 구축을 통한 유료서비스 이용 견인과

연계

첫째, 유료 이용을 견인할 수 있는 차별화 된 콘텐츠 생산이 우선되어야

하는 것으로 조사되었다. 즉, 응답자들은 가격을 통한 프로모션에 앞서 제품

(콘텐츠)차별화가 우선되어야 한다는 의견을 제시하였다.

가격을 통한 프로모션 전략 보다는 상품 차별화를 통해 유료화 도입이 가능하도록 하는 것이 더 시급하지 않을까 생각합니다 전문가

가격 이슈 이전에 콘텐츠의 차별화가 선행 되어야 한다 현재의 전문지를 제외한 종합 신문 콘텐츠로는 가격프로모션을 통해 독자 유입이 늘기 어렵다 광고 수익에 비해 유뮤선 웹을 통해 들어오는 유료 독자의 수익이 적을 것으로 보인다 판매 또한 모두 중단을 해야 하는 정책 결정이 필요하다 전문가

둘째, 이동통신사와의 공동프로모션 활성화이다. 응답자들 중 일부는 이동

통신사와의 공동 프로모션이 오프라인 유료 이용과 스마트플랫폼 유료 이용을

연계한 묶음상품 이용 활성화에 긍정적으로 작용할 수 있다는 의견을 제시하

였다.

오프라인 독자와 연계해야 한다 특히 스마트플랫폼은 스마트디바이스와 관계되는데 이통사와 공동프로모션을 하면 기회가 있을 것이다 신문콘텐츠 프리로드네트워크 광고 등 다양한 협력모델이 있을 수 있다 오프라인 독자에게 경험하게 해 미래의 독자를 확보해야 한다 웹에서 조선일보의 모닝플러스 중앙일보의 프리미엄서비스 등은 의 차원에서 접근하고 있다 하지만 스마트플랫폼에서는 신문의 본질가치를 키울 수 있는 쪽으로 접근해야 한다 전문가

셋째, 미디어기업 스마트플랫폼 서비스의 통합 플랫폼 구축을 통한 유료서

비스 이용 견인과 연계하는 것도 고려되어야 할 것으로 분석되었다. 일부

응답자들은 스마트플랫폼 프로모션 전략은 유료 이용을 견인 할 수 있는

콘텐츠 확보가 전제되어야 하는데, 유료 이용 콘텐츠 확보가 미흡한 상황에서


는 미디어기업 스마트플랫폼서비스의 통합 플랫폼 구축을 통해 유료이용을

견인하고 이 플랫폼에 기반하여 다양한 가격 활용 프로모션 전략을 활용하는

것이 효과적이라는 응답을 제시하였다.

현재 각 미디어기업의 유료서비스를 한데 묶어 유료 사용자들이 다양한 서비스를 이용할 수 있게 하는 하나의 웹 또는 앱 플랫폼을 만드는 것이 어떨까 합니다 각 언론사의 제한된 유료서비스를 이용하기보다는 주요 언론사의 제한된 서비스를 각각 묶어 통합되어진 다양한 형태의 서비스를 이용하게 하는 것 입니다미디어기업의 유료 서비스 통합이 이루어지면 좋을 거 같습니다 전문가

(7) 가격 차별화 전략


심층면접을 통해 가격 차별화 전략 도입의 국내 도입 가능성 진단을 시도하

였으며, 응답자들의 응답을 정리하면 아래와 같았다.

<표52> 가격 차별화 전략 도입 가능성 진단

조사결과

- 유료 이용을 견인할 수 있는 콘텐츠 생산이 전제되어야 도입 가능

- 특화된 콘텐츠 이외의 일반 콘텐츠는 가격 차별화 전략의 대상으로 설정하기 힘든 상황

- 무료 이용이 가능한 포털사이트에서 콘텐츠가 제공되고 있는 상황에서 가격차별화 전략은

도입하기 어려운 상황

첫째, 유료 이용을 견인할 수 있는 콘텐츠 생산이 전제되어야 도입 가능하다

는 의견이 많았다. 응답자들은 국내 현실상 유료화 모델 도입 자체가 쉽지

않기 때문에 가격 차별화 전략을 도입하는 것은 어렵다는 의견을 제시하였다.

우선 국내에서 유료 진행하기에는 한계가 있다 유료보다는 광고 플랫폼 확산을 통한 광고수익으로 진행되는 모델이 많다 따라서 국내 현실에 맞는 가격 정책은 우선 유료화 가치가 있는 콘텐츠에 대한 방향을 세워야한다 유료로 소비해도 될 만큼의 가치가 있는 콘텐츠 생산하는 것이 우선이라고 본다 이를테면 경제뉴스 중 채권 외환을 전문으로 다루는 머니투데이 더벨 이데일리 마켓 등 월 만 원 선으로 유료화에 성공한 모델 이다 전문 데이터를 중심으로 비공개 시장 리포트를 제공해 주고 전문분야 중심으로 타깃팅하여 유료화에 성공하였다 전

182

문가

미디어기업의 스마트미디어 우선 전략을 기반으로 내부 변화 및 서비스의 이용자 중심의 변화가 선행 된 이후의 문제로 보고 있다 전문가

역시 마찬가지로 유료화 도입이 선결 과제라 생각합니다 전문가

둘째, 특화된 콘텐츠 이외에는 가격 차별화 전략의 대상으로 설정하기

어렵다는 응답이 많았다. 응답자들은 국내에서도 이미 유료 콘텐츠에 대한

판매가 시도되고 있지만 그 대상은 특화된 콘텐츠에 한정되며, 현재의 일반적

인 콘텐츠는 가격차별화는 물론 유료전략의 대상으로도 설정되기 어렵다고

진단하였다.

이미 특화된 콘텐츠는 유료로 판매하고 있다 주로 경제관련 뉴스가 주를 차지하고 있다 매경 머니투데이 연합뉴스 등 그 외 콘텐츠는 유료화가 매우 어려울 것으로 본다 전문가

국내 도입 가능성이 낮다 전문지 경우 일부 시도가 가능하다 대부분의 해외 미디어사들이 전문지를 제외하곤 성공을 거두는데 어려움을 가지고 있다 완벽히 지면과 괴리된 법인을 만들고 권한을 부여해야 함 특히 핵심인 지면 독자에겐 거의 무료로 웹 기사를 보여 주는 이 우선 시도가 되어야 한다 전문가

셋째, 포털사이트를 통해 무료 이용 콘텐츠가 제공되는 상황에서는 가격

차별화 도입 자체가 진행되기 어렵다는 의견이 제시되었다. 응답자등은 국내

의 경우 포털 중심의 콘텐츠 유통이 지배적이어서 가격 차별화 전략 도입

가능성이 낮은 것으로 진단하였다.

현재 우리나라가 포털 중심으로 콘텐츠 유통이 되고 있어 미디어 기업들의 가격 차별화 전략은 국내 도입 가능성이 적다고 보여집니다 전문가


가격 차별화 전략 국내 도입을 위한 (국내)현지화 방안에 대해 조사하였다.

응답자들의 응답 결과는 다음과 같았다.


<표53> 가격 차별화 전략 국내 현지화 방안

조사결과

- 유료 이용 가치가 있는 콘텐츠 생산

- 국내 현실에 맞는 가격 수준 설정 및 다양한 결제방식의 활용

첫째, 유료로 이용할 만한 가치가 있는 콘텐츠를 생산하는 것이다. 응답자들

은 유료로 이용할만한 콘텐츠가 많지 않은 국내 상황에서 가격차별화는 의미

가 없기 때문에 유료 이용 가치가 있는 콘텐츠를 생산하는 것이 우선되어야

한다고 응답하였다.

우선 국내에서 유료 진행하기에는 한계가 있다 유료보다는 광고 플랫폼 확산을 통한 광고수익으로 진행되는 모델이 많다 따라서 국내 현실에 맞는 가격 정책은 우선 유료화 가치가 있는 콘텐츠에 대한 방향을 세워야한다 유료로 소비해도 될 만큼의 가치가 있는 콘텐츠 생산하는 것이 우선이라고 본다 이를테면 경제뉴스 중 채권 외환을 전문으로 다루는 머니투데이 더벨 이데일리 마켓 등 월 만 원 선으로 유료화에 성공한 모델 이다 전문 데이터를 중심으로 비공개 시장 리포트를 제공해 주고 전문분야 중심으로 타깃팅하여 유료화에 성공하였다 전문가

둘째, 국내 현실에 맞는 가격 수준이 반영된 가격 차별화 전략을 추진하는

것이다. 응답자들은 이에 더하여 다양한 결제 방식을 활용하는 것도 필요하다

는 응답을 제시하였다.

역시 마찬가지로 유료화 도입이 선결 과제라 생각합니다 그리고 국내 이용자의 비용지불의사 및 선호 가격에 맞는 가격 차별화 전략이 추진되어야 할 것입니다 전문가

무료 기본형 고급형의 전략을 취하데 다양한 쿠폰이나 상품권 카드사제휴등을 통해 다양한 혜택을 받을 수 있도록 해야 할 것으로 보인다 예를 들어 카드사와 제휴를 통해 조선일보 카드를 사용할 경우 고급형의 서비스를 계속 받을 수 있게 합니다 전문가

(8) 특정 스마트플랫폼 전용 콘텐츠 제공 전략

184


심층면접을 통해 특정 스마트플랫폼 전용 콘텐츠 제공 전략 도입의 국내


다.

<표54> 특정 스마트플랫폼 전용 콘텐츠 제공 전략 도입 가능성 진단

조사결과

- 별도의 제작 시스템 구축과 제작인력 투입이 요구되지만 수익창출 가능성이 높지 않아

도입 가능성이 낮음

- 이용이 활성화된 스마트플랫폼을 중심으로 전용 콘텐츠 제공 전략이 서서히 확산 가능

첫째, 별도의 제작 시스템 구축과 제작인력 투입이 요구되지만 수익창출

가능성이 높지 않아 도입 가능성이 낮다는 응답이 많았다. 현재 국내 미디어기

업의 가장 큰 이슈는 플랫폼광고수익 창출이며, 따라서 광고수익창출이 불확

실한 상황에서 특정 플랫폼 맞춤형 콘텐츠를 제공하기는 어렵다는 응답이

제시되었다.

미디어사의 가장 큰 이슈는 광고 플랫폼으로서의 효과다 특정 플랫폼에 맞는 콘텐츠 생산하기 위해서 별도의 제작 시스템 및 제작 인력이 투여 되어야만 가능하다 따라서 앞으로는 점차적으로 도입을 검토할 수 있으며 당장 투자하기 위해서 수익성이 떨어져 사업이 안정화되기 전에 무너질 수 있는 위험성이 있다 시의성 있는 투자와 미래를 준비하는 단계적 계획에 따라서 진화되어야 한다고 본다 전문가

어떻게 보면 독자의 세분화 또는 타깃팅에서와 마찬가지로 우리나라 매체 시장의 규모를 고려할 때 특정 플랫폼만을 대상으로 하면 규모의 경제를 이뤄내기 어려울 것으로 판단됩니다 특히 유료 제공이 아니라 만을 생각한다면 더더욱 그렇습니다 그리고 광고 모델인 경우에도 특정 플랫폼만을 대상으로 특화된 콘텐츠를 만든다면 사업성을 획득하기 어려울 것입니다 전문가

특정 플랫폼을 중심의 특화된 콘텐츠 제공 전략은 국내 도입 가능성이 낮다고 생각됩니다 그 이유는 특화된 콘텐츠의 생산이 쉽지 않은데다가 특정 플랫폼에 대한 차별화된 콘텐츠 제공 또한 쉽지 않기 때문입니다 전문가


국내 언론사의 현재 신문 중심의 콘텐트 생산 조직으로 편중 되어 있어 특정한 플랫폼 브랜드에 적합한 콘텐츠를 별도로 서비스하기 위해서는 를 재가공하는 조직이 별도로 있고 유료 모델 혹은 입점 대가로 콘텐트 비용을 받을 수 있는 환경이 조성 되어야 한다 사실상 제조단말기사의 콘텐츠소싱 비용에 대한 투자가 크기 때문에 가능한 일이다 언론사가 원한다고 될 사항은 아니다 전문가

둘째, 인기 있는 스마트플랫폼을 중심으로 서서히 도입이 진행될 것이라는

응답도 제시되었다. 즉, 응답자들은 이 같은 전략의 도입이 단기간 내에 확산되

기는 쉽지 않으며, 이용이 활성화되는 스마트플랫폼을 중심으로 서서히 도입

추진이 이루어질 것이라는 인식을 보였다.

각 특정 플랫폼 별로 마켓 및 단말기 특성에 대응해 제공하는 것은 콘텐츠 서비스 제공자로서의 의무이다 단지 해외에서는 개별 시장이 모두 유의미한 이용자를 확보하고 있지만 국내는 그렇지가 않은 현재에서는 도입이 매우 늦어지거나 특정 인기 플랫폼을 중심으로 우선 활성화 될 가능성이 높다고 본다 전문가

년 내 실현될 것으로 본다 디지털 예상한다 디지털 가 실현되면 매우 역동적인 상황이 전개될 것이다 전문가


특정 스마트플랫폼 전용 콘텐츠 제공 전략 국내 도입을 위한 (국내)현지화


<표55> 특정 스마트플랫폼 전용 콘텐츠 제공 전략 국내 현지화 방안

조사결과


- 태블릿PC와 스마트TV 등 스마트플랫폼의 이용 활성화

- 국내 미디어기업이 제휴한 신디케이션 플랫폼을 활용한 콘텐츠제공

- 미디어기업 내 전담조직 구성

첫째, 특정 스마트플랫폼에 적용되는 차별화 된 콘텐츠 개발 활성화이다.

186

응답자들은 해당 스마트플랫폼의 특성에 맞고 내용적으로도 타 콘텐츠와

차별화된 콘텐츠의 개발이 선행되어야 한다는 응답을 제시하였다.

플랫폼의 콘셉트에 맞는 차별화된 콘텐츠 생산과 퀼리티 있는 특화 콘텐츠 제공이 중요하다 모바일 환경에 맞는 속보성 콘텐츠와 위치기반 서비스를 활용한 콘텐츠 접목 등 다양한 형태의 콘텐츠 융합 서비스가 필요한 시점이다 전문가

각 플랫폼의 콘셉트를 잡아 콘셉트에 맞는 특화된 콘텐츠를 제공하여 특정 플랫폼에 대한 수요를 끌어올리는 전략을 세워야 합니다 예를 들어 아이패드에는 아이들을 위한 특화된 콘텐츠를 제공하는 것입니다 전문가

둘째, 아이패드 등 스마트플랫폼의 성장이 우선되어야 한다는 응답이 많았

다. 국내의 경우 아이패드 및 아마존 킨들 등의 이용률이 높지 않아 이에

대한 투자 활성화가 이루어지기 어려운 환경이라는 응답자들의 인식을 확인할

수 있었다.

우선 해당 플랫폼이 국내에서 유의미한 시장으로 성장한 이후의 이슈이다 대응의 가치가 있다고 판단된다면 당연히 그에 맞춘 플랫폼 맞춤 전략을 가져가야 할 것이다 앞서 언급한 바 있는데 국내에서는 사실 웹앱이 더욱 현실적인 대응 방법이 될 것이라고 본다 그러나 아직 국내에서는 포털을 제외하고는 웹앱 다운 서비스가 미디어기업에서 제공되고 있는 것을 보기는 힘들다 이를 위한 개발자 교육 및 다양한 성공사례 등을 접할 수 있도록 지원해주는 것은 도움이 될 것이다 전문가

셋째, 신디케이션 모델 활용이다. 특정 스마트플랫폼에 대한 콘텐츠 제공의

경우 현재 국내 상황에서 규모의 경제 효과를 창출하기 위해서는 신디케이션

모델로 접근하는 것이 필요하다는 의견이 제시되었다.

만약 특정 플랫폼에 특화된 콘텐츠를 제공한다면 단위 매체별로가 아니라 일종의 매체 연합 모델이 나와야 규모의 경제를 만들어낼 수 있을 것이라 생각합니다 따라서 신디케이션 모델로 접근하는 것이 바람직할 것이라 판단됩니다 전문가

넷째, 전담 조직의 구성이다. 특정 스마트플랫폼을 중심으로 특화된 콘텐츠

를 제공하기 위해서는 미디어 기업 내에 전담 조직 구성이 반드시 필요하다는


의견이 많았다.

단말기 제조사와의 사전 합의하에 콘텐트를 특화 시키는 작업이 우선이 되어야할 것으로 보인다 매체사별로 스마트플랫폼 콘텐츠 유통 조직이 별도로 신설 되어야 한다 일례로 증권사 에 주요언론사들이 콘텐트를 전송 중이다 라는 특정 플랫폼에 언론사의 기사들이 전송되고 있는 상황이다 이런 증권사 단말기에 콘텐츠를 제공하는 것도 미디어사 내부의 시스템에서 포맷을 맞추는 작업과 개발을 해 주어야 가능하다 역시 스마트 플랫폼에 특화된 콘텐트를 제공하기 위해서는 언론사내 를 융합해서 모바일로 전송하는 데까지의 기획부터 배포까지의 전담 조직이 필요하다 전문가

(9) SNS활용 프로모션 전략


심층면접을 통해 SNS활용 프로모션 전략 도입의 국내 도입 가능성 진단을

시도하였으며, 응답자들의 응답을 정리하면 아래와 같았다.

<표56> SNS활용 프로모션 전략 도입 가능성 진단

조사결과

- 국내 SNS활성화로 이미 도입이 이루어져 있으며 향후 전략적 활용 고도화 가능성이

높음

- 성공적인 수익 모델이 창출될 경우 현재보다 더욱 활성화 될 가능성이 큼

첫째, 국내 SNS활성화로 이미 도입이 이루어져 있으며 향후 전략적 활용

고도화 가능성이 높다는 평가가 많았다. 응답자들은 또한 SNS가 활성화될수

록 이를 활용한 프로모션 전략은 도입이 더욱 확산될 것이며, 추진되는 전략

또한 고도화 될 것으로 진단하였다.

아직 국내 미디어사의 운영방식은 온라인 기사를 플랫폼 툴 에 공유하는 정도로 사용하고 있다 현재 미디어사 트래픽 변화 추이가 온라인에서는 하락추세에 있으며 이 원인은 모바일 및 를 통한 트래픽이 전이 된 것으로 파악되고 있다 를 통한 빠른 확산과 모바일 통한 사용 편의성 및 휴대성이 접목되어 앞으로의 뉴미디어 플랫폼 전략도 모바일과 가장 중요한 키포인트가 될 것이다 따라서 활용한 프로모션 전략의 국내 도입 가능성은 매우 크며

188

현재 페이스북 트위터와 같은 가 미국처럼 활성화 되어 있기에 국내 도입 가능성은 커 보인다 전문가

이미 국내에서도 를 통한 프로모션을 진행하고 있다 하지만 그 수준이 해외와 같다고 볼 수는 없다 다시 말해 활용은 하고 있으나 전략적으로나 이용자와의 소통에 이용하기 보다는 트래픽 유입을 위한 수준에서 운영하고 있다고 생각한다 전문가

국내에서도 가 계속 활성화되고 있는 추세이므로 우리나라에서도 를 통한 프로모션은 필요할 것으로 보입니다 이미 방송사 등 일부 매체사에서는 취하고 있는 전략인데요 신문사들도 특집성 단위 서비스 등에서는 활용이 더욱 확대될 것이라 전망합니다 전문가

활용 프로모션 전략의 국내 도입 가능성은 매우 큽니다 현재 페이스북 트위터와 같은 가 미국처럼 활성화 되어 있기에 국내 도입 가능성은 커 보입니다 전문가

국내 도입 가능성은 매우 높음 콘텐츠 소비방식이 직접 매체를 방문하는 것이 아니라 취사선택 및 일반 유저의 게이트키핑을 통해 전달되는 정보를 보고 다시 반응을 하는 형태로 진화하기 때문에 대부분 언론사들이 적극적으로 이 부분에 투자를 할 것으로 보인다 전문가

둘째, 성공적인 수익 모델이 창출될 경우 현재보다 더욱 활성화 될 가능성이

크다는 응답도 제시되었다. SNS활용을 통한 미디어기업 관점에서의 성공

수익창출 모델이 증가하면, 이에 비례하여 이 전략의 활용은 더욱 확산될

것으로 진단되었다.

국내 언론들도 를 적극 활용할 것으로 예상한다 다만 인 미디어 소셜미디어의 활성화가 가져오는 병폐들이 나올 것이고 그 틈새로 기존의 저널리즘을 추구하는 언론사들의 역할이 커질 것이다 기존의 뉴스미디어들이 어떻게 적응하고 대응하느냐의 문제이다 이는 또한 수익모델의 개발과 맞물려 있다 온라인 시장에서 가져가는 수익이 전체 매출액에서 차지하는 비중이 적다보니 활성화 되지 않고 있다 전문가


SNS활용 프로모션 전략 국내 도입을 위한 (국내)현지화 방안에 대해 조사하

였다. 응답자들의 응답 결과는 다음과 같았다.


<표57> SNS활용 프로모션 전략 국내 현지화 방안

조사결과

- SNS이용자(상대적으로 젊은 연령 계층)에 대한 정확한 이해에 기초한 활용 전략 고도화

- SNS 활용 전략 추진 전담 조직의 신설

첫째, SNS활용 전략 고도화이다. 응답자들은 국내의 경우 SNS이용자가

상대적으로 젊은 이용자들이기 때문에 이들의 SNS이용 방식과 니즈를 정확하

게 파악하고 이에 기초하여 전략을 고도화하여야 한다고 인식하고 있었다.

를 통한 커뮤니케이션 중요성을 인식하고 전담 운영자 및 미디어 차원에서의 소셜플랫폼 전략이 필요하다 또한 전문가 및 모니터링을 통한 를 활성화해야 한다 전문가

를 이용하는 이용층은 상대적으로 젊은 이용자들이다 이들의 성향과 가치관 대화방식을 이해하는 것이 가장 중요하며 이들의 소통방식 그리고 이용행태를 연구해 활용할 필요가 있다 전문가

둘째, SNS활용전략 추진 조직의 신설이다. 일부 응답자들은 SNS를 성공적

으로 활용하기 위해서는 이를 전담할 수 있는 조직이 미디어기업 내에 신설되

어야 한다고 인식하고 있는 것으로 분석되었다.

아직 우리나라 미디어들은 를 일종의 보조수단으로 보고 있는 것이 현실입니다 일부 소형 미디어에서는 를 적극 활용하고 있으나 이를 주류로 보기는 어렵습니다 그러므로 일단은 를 인정하는 것이 먼저라고 생각합니다 그러고 나서 기존 미디어의 개념과 관점이 아니라 의 관점에서 자사의 주력 미디어와 콘텐츠를 바라볼 수 있는 조직의 신설이 선행돼야 할 것입니다 전문가

를 뉴스의 확산을 위한 플랫폼뿐만 아니라 대안매체로 인식해야 한다 이를 위해 편집국에 전담 팀을 구성해야 한다 경향 매경 조선 등은 이미 시행하고 있다 별로 목표타깃과 성과를 설정해야 한다 어떤 에서 폭발적인 반응이 있을지 모르기 때문이다 어떤 플랫폼이든지 뉴스를 공급해서 유저들이 볼 수 있는 전략을 구사해야 한다 경향신문이 매우 적극적으로 대응하고 있는 것 같다경향은 인터렉티브팀을 운용해 를 전담하게 하고 있다 전문가

우선 최대한 많은 회원들을 보유하기 위해 노력하고 다양한 이벤트 등을

190

제공해야 합니다 또한 일반부서의 담당이 아니라 전담 부서에서 을 활용을 한 프로모션 전략을 세우고 전담부서에서 진행해야 좀더 프로모션이 활성화 될 수 있을 것으로 보입니다 전문가

모든 콘텐트 생산 조직부터 운영조직까지 를 하는 조직으로 변화를 시도해야 한다 그리고 매체와 미디어사간의 제휴를 통해 해당사의 콘텐츠를 재배포 하는 창구를 만들어야 한다 모든 모바일 웹 플랫폼과 유선 웹 플랫폼에 소통의 창구를 만들고 반응을 다시 보여주는 서비스를 만들어야 한다 매체의 영향력을 높이기 위해서는 매체 공식 의 숫자를 최대한 늘리고 숫자를 늘리기 위한 프로모션을 상시적으로 전개해야 한다 또한 콘텐츠 판매를 위한 창구리서치를 위한 창구 기사를 볼 수 있도록 하기 위한 창구 등 다양한 목적으로

를 적극적으로 활용해야 한다 전문가

4) 정책적 지원 과제 파악

심층면접을 통해 해외 전략 국내 도입을 위한 정책적 지원 과제 파악을

시도하였으며, 응답자들의 응답을 정리하면 아래와 같았다.

<표58> 해외 전략 국내 도입을 위한 정책적 지원과제 파악

조사결과

- 스마트플랫폼 전략 추진에 관한 각 미디어기업별 동원가능한 자원량 및 최고경영자의

의지가 상이한 현실을 반영하여 범용 기술인프라 지원을 지양하고 다양한 기술인프라

지원 사업을 개발(모든 미디어기업을 동일한 수준으로 보는 관점에 근거한 균등한 지원방

식 지향)

- 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 추진 조직 구성원 및 관련 기술인력에 대한 교육

- 스마트플랫폼 콘텐츠 제작비 지원 사업 활성화

- 스마트플랫폼에 정부광고 우선 지원을 통한 신시장 초기 개척과정에서의 미디어기업

수익 보전 지원

- 제작인력 인건비 지원(일자리 창출 측면에서 다양한 제도적 개선을 추진)

- 스마트플랫폼 콘텐츠의 차별화를 위해 스마트플랫폼 전문 기자의 실질적인 취재를 가능

하게 하는 제도 개선

첫째, 스마트플랫폼 전략 추진에 관한 각 미디어기업별 확보자원 및 최고경

영자의 의지가 상이한 현실을 반영하여 다양한 인프라 지원 사업을 개발하는

것이다. 응답자들은 지금까지의 정부 지원정책은 모든 미디어기업을 동일한

수준으로 보는 관점에 근거한 균등한 지원방식을 지향해 왔다고 평가하였다.


하지만 국내 각 미디어기업의 경우 스마트플랫폼 전략에 투입할 수 있는

자원의 양과 최고경영자의 의지가 다양하기 때문에 이 같은 상황을 반영한

지원사업의 다각화가 이루어지기를 기대하고 있는 것으로 분석되었다.

우선 대중적으로 스마트플랫폼 확산을 위한 정부의 노력이 필요하다 이에 정부 정책으로 스마트플랫폼 콘텐츠 제작을 위한 지원 사업이 추진되어야 한다 스마트플랫폼 전략 시행시 정부 지원 우수 앱 마케팅 지원 등 다양한 형태의 정부차원의 미래전략이 있어야 스마트플랫폼이 성공할 수 있다 전문가

공동이 사용하는 범용 시스템 보다는 언론사들이 시스템을 갖출 수 있는 기본 재료가 정부의 정책적 지원을 통해 제공됐으면 합니다 전문가

언론사들이 새로운 플랫폼에 적응하기 매우 어렵다 특히 기술적인 면은 비용과 인력의 부족으로 대형플랫폼 사업자들과 경쟁하기 어렵다 한국언론진흥재단에서 공용인프라 사업을 하고 있다 이를 확대해서 전 언론사들이 혜택을 입을 수 있도록 정책지원을 아끼지 않아야 한다 언론재단 공용인프라는 자체 개발 능력이 없는 언론사들을 위한 반제품 앱을 지원하고 있다 전문가

지금까지 정부 지원은 모든 미디어기업을 균등하고 공통적인 지원을 하려고 했다 기술적으로 또는 돈의 측면 이 두 가지가 가장 필요한데 기술적 측면의 경우 정부지원사업은 모든 기업이 똑같은 기술수준을 필요로 하는 것으로 바라보는 관점이 지배적이었던 것 같다 물론 공동사업이나 동일하고 균일한 지원을 받는 것도 중요하다 하지만 각 기업이 처한 상황이 다르기 때문에 이에 대한 지원사업도 다각화 되고 차별화 되는 것이 필요하다 전문가

둘째, 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 추진 조직 구성원 및 관련 기술인력

에 대한 교육이다. 응답자들은 디자인, 기술, 취재 인력 등 스마트플랫폼

전략의 추진에 관련된 인력에 대한 교육 지원의 필요성을 강조하였다.

개발 디자인과 관련해 실무자들을 위한 현실적인 무상교육 제공이 필요하다 또한 정부차원의 저작권 가치 기준 마련 및 실질적인 지원도 필요하다 다양한 지원사업을 마련해 미디어기업들이 다양한 시도와 서비스를 고도화 개선시킬 수 있는 환경을 마련되어야 한다 전문가

현실적으로 미디어사들이 스마트플랫폼 전략을 수립하고 도입하는데 있어 아직 단위사 개별적으로 대응하는 데는 한계가 있을 수밖에 없습니다 이는 미디어사 측면에서는 투자 대비 성과라는 지표 때문이지만 사회적으로 보면 일종의 사회적 비용 낭비일 수 있습니다 그러므로 미디어사들이 스마트플랫폼 전략을 수립

192

하는데 있어 기반이 될 수 있는 다양한 연구 결과와 선진 사례 등이 정부 차원에서 제공된다면 많은 도움이 될 것입니다 비용의 한계 등으로 언론사별로 진행하기 어려운 학습의 기회 교육 또는 해외탐방 해외 스마트플랫폼 서비스 사례 연구 해외 스마트플랫폼 서비스 가이드라인 자료 등 가 정부의 지원을 통해 보다 많은 언론사에 제공되기를 바랍니다 전문가

기자들과 개발인력 등에게 최신 기술과 취재방식 등을 배울 수 있는 기회 제공이 필요하다 해외연수 새로운 기술을 배울 수 있는 교육 지원사업 등 전문가

경영자에 대한 스마트플랫폼 구축의 필요성 및 미디어 경영활동에서 왜 필요한지 이유와 독자 관리 시스템 구축이 향후 비즈니스에 어떻게 활용 되는지의 교육 전문가

셋째, 스마트플랫폼 콘텐츠 제작비 지원사업 활성화이다. 응답자들은 직간

접의 다양한 형태로 스마트플랫폼 콘텐츠 제작비 부담을 경감해주는 지원사업

을 필요로 하고 있는 것으로 나타났다.

그리고 미래 미디어 산업의 경쟁력을 생각할 때 일종의 직접 지원도 필요하다고 생각합니다 스마트플랫폼을 통한 개인화 서비스가 더욱 잘 어울리는 군소 미디어들이 오히려 예산 부족 등으로 인해 스마트플랫폼을 활용하지 못하는 경우도 많습니다 그러므로 스마트플랫폼 전략과 관련해서는 예산을 직접 지원 방식으로 지원하고 그 결과로 평가하는 등의 보다 탄력적 제도 운영이 필요하다고 생각합니다 전문가

미디어기업의 다수 콘텐츠를 보유하고 있어 스마트플랫폼이 활성화되려면 어플이 많아야 되기 때문에 정부에서는 미디어기업에서 어플 하나 개발할 때마다 심사를 통해 장려금 주는 그런 제도를 만들었으면 합니다 또한 규제완화 및 조성가이드 마련과 전파 기금을 통해 사업자에게 활동을 장려할 수 있는 정책적 지원이 되었으면 합니다 전문가

스마트 교육용 콘텐츠 개발 지원 을 통해 단말기 제조사 및 교육용 클라우드 서비스 사업을 함께 추진해야 한다 미디어사들의 콘텐츠가 교육용으로 사용하도록 지원하면 좋겠다 전문가

넷째, 스마트플랫폼에 정부광고 우선 지원을 통한 신시장 초기 개척과정에

서의 미디어기업 수익 보전 지원이다. 몇 몇 응답자들은 스마트플랫폼에서의

유료 콘텐츠 이용이 활성화되지 못한 상황에서 지속적인 투자기 이루어지기

위해서는 우선적으로 광고수익에 의존할 수밖에 없는 상황이므로 정부의


광고지원이 필요하다고 응답하였다.

새로운 플랫폼에 정부부처의 공공광고물량 우선 지원 등 다양한 방법으로 뉴스미디어 지원필요하다 전문가

다섯째, 스마트플랫폼 전략 추진을 위해 고용되는 인력의 인건비에 대한

지원이다. 응답자들 중 일부는 스마트플랫폼 전략을 추진하는데 가장 큰

어려움 중 하나로 불확실한 시장에 대한 투자비용을 언급하였으며, 투자비용

중 인력의 인건비에 대한 지원을 요구하는 응답을 제시하기도 하였다.

가공에 들어가는 다양한 편집 지원인력 지원 그러니까 고용 시 고용 지원금 부담이 전문가

여섯째, 스마트플랫폼 전문 기자의 실질적인 취재를 가능하게 하는 제도

개선이다 응답자들은 스마트플랫폼 전용 콘텐츠 생산 및 차별화를 위해서는

전문 기자 제도의 도입도 필요하며, 따라서 이들 전문기자가 실재적인 취재를

할 수 있도록 하는 제도적 개선도 요구된다고 응답하였다.

모바일 전문기자협의회 및 취재 지원을 위한 다양한 제도적인 지원 마련 전문가

194


Ⅴ. 스마트플랫폼 활성화 지원 방향 모색

1. 스마트플랫폼 성공요인 및 전략에 관한 논의

지금까지 해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 사례분석을 실시하였고,

분석결과에 기초하여 전문가를 대상으로 한 심층면접을 실시하고 이를 통해

해외 성공요인 및 전략에 대해 진단을 시도하였다. 본 절에서는 이 같은

과정을 통해 드러난 해외 미디어기업의 스마트플랫폼 성공요인과 전략에

대해 정리하고 그 시사점 및 함의를 밝히고자 하였다.

사례분석 및 심층면접 결과를 종합적으로 분석한 결과, 해외 미디어기업의

스마트플랫폼 시장의 성공요인은 그들이 추진한 전략보다는 동원가능자원

정도, 경영자 인식 및 의지 정도, 조직구조, 콘텐츠에 있음을 알 수 있었다.

196

<표59> 해외 미디어기업의 성공요인 및 전략(심층면접 결과 종합)

성공요인 스마트플랫폼 전략

동원가능자원

스마트플랫폼 시장 개척을 위해 지속적인 투자를 시도할 수 있는 해외 미디어기업의

재정능력

이용자 충성도에 따른 무료/유료(기본형/고급형) 시장세분화와 타깃팅


경영자인식

및 의지

미디어기업 경영자의 스마트플랫폼에 대한

지속적이고 활발할 투자 지원 의지에 기초한 투자 활성화

앱전문기자 제도 도입

제품전략



스마트플랫폼 친화적 콘텐츠디자인

조직구조해외 미디어기업 내

스마트플랫폼 전략 추진 조직의 활성화

웹앱 도입유통전략

콘텐츠가치

유료 이용을 견인할 만큼 가치 있는 콘텐츠 확보 및 생산

묶음상품 및 할인제공을 통한 프로모션

프로모션전략SNS활용 프로모션

가격 차별화가격전략

사례분석결과 해외 미디어기업 중 성공사례와 실패사례 모두에서 거의

유사한 전략들이 활용되고 있었다. 따라서 스마트플랫폼 시장에서의 성공요

인은 활용하는 전략의 유형이 아니라는 점을 확인할 수 있었다. 한편, 심층면접

결과, 전문가들은 해외 미디어기업의 성공요인을 각 기업의 지속적 투자를

가능하게 하는 재정능력, 경영자의 스마트플랫폼 시장 진출에 대한 인식

및 의지와 이에 기초한 투자 활성화, 스마트플랫폼 시장에 적합한 조직구조

활성화, 유료 이용을 견인할 만큼 가치 있는 콘텐츠 확보 및 생산에 있다고

응답하여 활용 전략의 차이가 성공여부에 핵심적인 영향을 미치는 요인은

아니라는 점이 재확인 되었다. 이처럼 해외사례를 기준으로 살펴보면 각

미디어기업의 스마트플랫폼 시장 진출 및 개척을 위한 동원가능 자원 보유정

도, 경영자 인식 및 의지 정도, 조직구조의 형태, 콘텐츠 가치 정도가 스마트플


랫폼의 성공에 미치는 영향이 추진하는 전략이 미치는 영향보다 클 수 있다는

점을 알 수 있다.

한편, 해외 미디어기업들의 스마트플랫폼 전략은 시장세분화/타깃팅 전략,

제품전략, 유통전략, 프로모션전략, 가격전략 등으로 유형화 할 수 있었다.

첫째, 해외 미디어기업들의 시장세분화/타깃팅 전략의 특징은 이용자 충성

도에 따른 무료/유료(기본형/고급형) 시장을 세분화 하고 타깃팅 하는 것으로

정리될 수 있다. 사례분석 대상 해외 미디어기업들은 모두 이용자의 충성도에

기초하여 스마트플랫폼 무료서비스와 유료서비스를 동시에 제공하고 있었고,

유료서비스의 경우에도 기본형 서비스와 고급형 서비스로 구분하여 제공하고

있었다.

둘째, 성공사례 미디어기업들의 제품전략의 특징은 앱전문기자 제도 도입,

특정 스마트플랫폼 전용 콘텐츠 제공, 특정 이슈 전용 애플리케이션 도입,

스마트플랫폼 친화적 콘텐츠디자인으로 정리될 수 있었다. 해외 미디어기업

들은 앱전문기자 제도를 도입하여 콘텐츠의 차별화와 경쟁력을 강화하고

있었으며, 아이패드와 아마존 킨들 등과 같은 스마트플랫폼에 전용 콘텐츠를

제공하는 전략도 추진하고 있었다. 또한 뉴욕타임즈 등은 대통령 선거와

같은 특정 이슈에 대한 전용 애플리케이션을 도입하여 운영하면서 자사 콘텐

츠뿐만 아니라 타사의 콘텐츠까지 연계하여 서비스하고 있었다. 또한 해외

미디어기업들은 스마트플랫폼 친화적 콘텐츠디자인을 추구하고 있었다. 다양

한 스마트플랫폼의 화면 크기와 특징에 맞게 콘텐츠를 최적화하여 서비스하여

이용자에게 차별화되고 새로운 콘텐츠 이용 경험을 제공하고 있었다.

셋째, 성공사례 미디어기업들의 유통전략은 웹앱의 도입으로 특징화 되었

다. 웹앱을 도입한 대표적인 기업으로는 파이낸셜 타임즈와 뉴욕 타임스가

있었다. 이 밖에도 사례분석 대상으로 분석된 대부분의 해외 미디어기업들은

애플의 온라인 오픈마켓에 대한 영향력에서 탈피하고 다양한 스마트플랫폼에

서 이용할 수 있으며, 다운로드 받을 필요도 없는 웹앱 형태로 콘텐츠를

제공하고 있었다.

넷째, 해외 미디어기업 성공사례에서 공통적으로 활용하고 있는 프로모션

전략은 묶음상품 및 할인제공을 통한 프로모션과 SNS활용 프로모션 등 두

198

가지로 나타났다. 성공사례 미디어기업들은 판매촉진을 위해 종이신문 유료

이용과 스마트플랫폼 유료이용 연계한 상대적으로 저렴한 가격의 묶음상품을

제공하고 있었고, 이 밖에 장기 유료이용자에 대한 할인과 가입 초기 이용에

대한 할인 등 가격을 활용한 프로모션을 활성화하고 있었다. 또한 성공사례

기업들은 SNS를 활용하여 자사 콘텐츠를 홍보하면서 이 과정에서 이용자들을

자신들의 앱이나 웹앱 등으로 유인하는 전략을 시도하고 있는 것으로 나타났

다.

다섯째, 가격전략으로는 가격 차별화 전략이 공통적으로 활용되고 있었다.

성공사례 미디어기업들은 유료서비스를 일반형 서비스와 고급형 서비스로

차별화하여 제공하는 공통적인 특징을 보였다. 일반형 서비스의 경우 모든

스마트플랫폼에서 콘텐츠를 이용할 수 있는 서비스이며, 고급형 서비스의

경우 이슈 분석 페이퍼 등 추가적인 서비스가 일반형 서비스와 함께 제공되는

형태로 서비스되고 있는 것으로 나타났다.

이 같은 성공사례 해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략은 앞에서도 언급

한 바와 같이 실패사례 미디어기업에서도 동일하게 활용되고 있었다. 따라서

이 같은 전략은 스마트플랫폼 시장 진출 및 개척을 위한 기본 전략이라고도

파악될 수 있을 것이다.

2. 정책 지원방향 모색

국내 미디어기업의 경우 스마트플랫폼 시장 진출 및 개척에 대해 다양한

애로사항을 경험하고 있는 것으로 나타났다. 심층면접을 통해 파악된 국내

미디어기업의 애로사항은 동원가능자원, 경영자 인식 및 의지, 조직구조,

콘텐츠가치 등으로 유형화 할 수 있다.


<표60> 국내 미디어기업의 스마트플랫폼 추진 시 애로사항(심층면접 결과 유형화)

국내 미디어기업의 스마트플랫폼 추진 시 애로사항

동원가능자원

- 투자 대비 성과가 불확실한 상황으로 인력확충과 기술혁신을 위한 비용투자를 추진하기가 쉽지 않음

경영자인식 및 의지

- 기존 미디어(종이신문) 중심의 신문사 관리조직(소유주 및 경영자 포함)의 인식

조직구조 - 스마트플랫폼 전략에 대한 미디어기업 조직 내부의 낮은 인지도 및 이해도

콘텐츠가치

- (포털의 뉴스캐스팅 콘텐츠와)차별화되지 못한 스마트플랫폼 콘텐츠- 포털에 의존하여 콘텐츠 검색하고 접속하고 이용하는 포털중심의 온라인

콘텐츠이용문화- 이용자의 유료화에 대한 거부감- 다운로드방식의 애플리케이션보다 이용이 편리하고 콘텐츠가 다양한 포털

뉴스캐스팅 서비스 활성화- 각 언론사의 애플리케이션을 개별적으로 이용할 만큼 충분하지 못한 노동/

학교생활(학교공부) 중심의 라이프스타일

첫째, 동원가능자원 측면이다. 해외 성공사례의 경우 스마트플랫폼 시장에

대한 지속적인 투자를 추진하는데 필요한 동원가능자원의 보유가 성공요인으

로 제시된 반면 국내 미디어기업들은 스마트콘텐츠시장에 대한 투자 대비

성과가 불확실한 상황으로 인하여 인력확충과 기술혁신을 위한 비용투자를

추진하기가 쉽지 않다는 애로사항을 경험하고 있는 것으로 나타났다.

둘째, 경영자의 인식 및 의지 측면이다. 해외 성공사례의 경우 스마트플랫폼

시장 진출 및 개척에 대한 경영자의 절실한 필요성에 대한 인식과 확고한

의지가 성공요인으로 제시되었다. 하지만 국내의 경우 아직까지 관리조직(소

유주 및 경영자 포함) 내에 기존 미디어(종이신문) 중심의 사고가 강하게

자리 잡고 있는 것으로 나타났다.

셋째, 조직구조 측면이다. 해외 성공사례의 경우 앱전문기자 제도의 도입

등 스마트플랫폼에 적합한 조직구조의 도입이 활발하게 추진되고 있었다.

하지만 국내의 경우 스마트플랫폼 전략에 대한 미디어기업 조직 내부의 낮은

인지도 및 이해도 스마트플랫폼 시장 진출 및 개척에 장애요인으로 작용하고

있는 것으로 나타났다.

넷째, 콘텐츠가치 측면이다. 해외 성공사례의 경우 유료이용을 견인할

200

수 있는 콘텐츠의 가치 확보가 성공요인으로 제시되었다. 하지만 국내의

경우에는 콘텐츠 가치 측면에서 복잡하고 다양한 장애요인들에 직면하고

있었다. 국내 미디어기업들은 (포털의 뉴스캐스팅 콘텐츠와)차별화되지 못한

스마트플랫폼 콘텐츠의 가치, 포털에 의존하여 콘텐츠 검색하고 접속하고

이용하는 포털중심의 온라인 콘텐츠이용문화 등의 장애요인을 경험하고 있었

다. 또한 이용자의 유료화에 대한 거부감과 다운로드방식의 애플리케이션보

다 이용이 편리하고 콘텐츠가 다양한 포털 뉴스캐스팅 서비스의 활성화도

스마트플랫폼 전략 추진에 장애요인으로 제시되었다. 이 밖에도 각 언론사의

애플리케이션을 개별적으로 이용할 만큼 충분하지 못한 노동/학교생활(학교

공부) 중심의 라이프스타일 역시 장애요인으로 작용하고 있는 것으로 나타났

다.

이와 같은 장애요인으로 인해 해외 성공사례에서 추진되고 있는 스마트플

랫폼 전략은 국내에서는 아직까지 활성화 되고 있지 못하고 있는 상황이며,

몇 가지 전략은 향후에도 국내 도입 가능성이 높지 않은 것으로 나타났다.

특히 성공기준 중 하나인 유료수익창출을 위한 가장 기본적이며 우선적으로

추진되어야 할 전략 중 하나인 시장세분화 및 타깃팅 전략은 동일한 무료

콘텐츠를 제공하는 포털의 뉴스서비스와 국내 이용자의 콘텐츠 유료이용

문화 미성숙, 그리고 차별화 된 콘텐츠 생산의 어려움으로 국내 도입 가능성이

낮은 것으로 나타났다. 또한 앱전문기자 제도 전략 역시 스마트플랫폼 시장에

서의 투자 대비 성과를 기대하기 어려운 상황이기 때문에 앱 전문기자제도를

통한 인력 확충 가능성이 낮고, 이에 더하여 국내 미디어기업 조직문화의

특성(순혈주의 등)으로 인해 도입에 어려움이 있을 것으로 진단되었다.

이 밖에 특정 스마트플랫폼 전용 콘텐츠 제공 전략 역시 이용이 활성화된

스마트플랫폼을 중심으로 전용 콘텐츠 제공 전략이 서서히 확산 가능은 있지

만 별도의 제작 시스템 구축과 제작인력 투입이 요구되지만 수익창출 가능성

이 높지 않아 도입 가능성이 낮은 것으로 나타났다. 그리고 묶음상품 및

할인제공을 통한 프로모션 전략과 가격 차별화 전략도 유료시장이 개화되어야

한 도입이 이루어질 수 있는 전략으로 진단되었다.

한편 다양한 국내의 장애요인에도 불구하고 몇 몇 스마트플랫폼 전략은


이미 국내 도입이 시도되었거나 향후 국내 도입 가능성이 높은 것으로 나타났

다. 대표적으로 웹앱의 도입 전략은 웹 페이지에 익숙한 국내 이용자들에게

적합하며 비용측면에서도 도입 가능성이 높은 것으로 평가되었다. 또한 향후

해외 성공사례가 증가하고 국내 기술력이 고도화되는 것과 비례하여 웹앱

도입가능성도 높아질 것으로 기대되고 있으며, N스크린 전략 차원에서도

웹앱의 도입 가능성은 높은 것으로 진단되었다. 또한 SNS활용 프로모션

전략도 도입 가능성이 높은 것으로 나타났다. 이 전략은 국내 SNS활성화로

이미 도입이 이루어진 전략으로, 향후에는 SNS의 배너 등을 통해 자사의

콘텐츠에 독자를 유인하는 전략적 활용 고도화 가능성도 높은 것으로 나타났

으며, 성공적인 수익 모델이 창출될 경우 현재보다 더욱 활성화 될 가능성이

큰 것으로 진단되었다.

202

<표61> 국내 미디어기업의 해외전략 도입 가능성(심층면접 결과 유형화)

스마트플랫폼 전략 도입 가능성



타깃팅

- 콘텐츠 유료이용 습관 미성숙으로 도입 후 성공 가능성 낮음- 스마트플랫폼 기반 콘텐츠에 비해 상대적으로 이용이 편리하고

손쉽게 다양한 콘텐츠를 무료로 이용할 수 있는 포털 뉴스 서비스의 존재로 인하여 도입이 어려운 상황

- 독자를 세분화하고 각 타깃을 대상으로 한 차별화 된 콘텐츠 생산이 어렵기 때문에 시기적으로 도입이 적당하지 못함

제품전략


- 스마트플랫폼 시장에서의 투자 대비 성과를 기대하기 어려운 상황으로 앱 전문기자제도를 통한 인력 확충 가능성은 낮음

- 국내 미디어기업 조직문화의 특성(순혈주의 등)으로 인해 도입이 어려움


- 별도의 제작 시스템 구축과 제작인력 투입이 요구되지만 수익창출 가능성이 높지 않아 도입 가능성이 낮음

- 이용이 활성화된 스마트플랫폼을 중심으로 전용 콘텐츠 제공 전략이 서서히 확산 가능


- 국내 미디어기업들에서 이미 시도되었으며, 향후 도입이 확산될 가능성이 높음(해외 미디어기업의 사례처럼 타 미디어기업 콘텐츠 연계 제공은 어려울 것임)

- 투자 대비 수익창출 수준이 낮고 특정 이슈 중심의 데이터베이스 구성 및 관리가 이루어지지 않고 있어 도입 가능성이 낮음


콘텐츠디자인

- 스마트플랫폼 시장의 활성화되어야만 도입 가능 - 스마트플랫폼 시장 개척 의지가 있다면 필수적으로 도입 - 콘텐츠의 차별화보다 디자인의 차별화(스마트플랫폼 친화적

디자인)가 상대적으로 도입 가능성이 높음

유통전략

웹앱 도입

- 웹 페이지에 익숙한 국내 이용자들에게 적합하며 비용측면에서도입 가능

- 해외 성공사례가 증가하고 국내 기술력이 고도화되는 것과 비례하여 웹앱 도입가능성도 높아질 것임

- N스크린 전략 차원에서도 웹앱의 도입 가능성이 높음

프로모션전략


프로모션

- 유료 서비스에 적합한 콘텐츠가 있을 경우 도입이 빠르게 확산될 수 있는 전략

- 온라인과 오프라인 이용자의 통합관리망 건설이 이루어질 경우 오프라인 유료 서비스 이용과 스마트플랫폼 유료 이용 연계한 묶음상품 활용 전략의 도입 가능성 가장 높은 상황

SNS활용 프로모션

- 국내 SNS활성화로 이미 도입이 이루어져 있으며 향후 전략적 활용 고도화 가능성이 높음

- 성공적인 수익 모델이 창출될 경우 현재보다 더욱 활성화 될 가능성이 큼

가격전략

가격 차별화

- 유료 이용을 견인할 수 있는 콘텐츠 생산 전제되어야 도입 가능 - 특화된 콘텐츠 이외의 일반 콘텐츠는 가격 차별화 전략의 대상으

로 설정하기 힘든 상황- 무료 이용이 가능한 포털사이트에서 콘텐츠가 제공되고 있는



심층면접을 통해서는 위와 같은 여러 가지 다양한 장애요인에도 불구하고

해외의 전략이 국내에 도입되기 위해서는 다음과 같은 현지화 방안이 필요한

것으로 진단되었다. 대부분의 전략은 유료화를 견인할 수 있는 차별화된

콘텐츠 창출을 통해서만 도입이 가능한 것으로 나타났다.

204

<표62> 해외 스마트플랫폼 전략 국내 현지화 방안(심층면접 결과 유형화)

스마트플랫폼 전략 국내 현지화 방안



타깃팅

- 이용자에게 이익을 제공할 수 있는 유료 서비스에 적합한 차별화된 콘텐츠 생산

- 포털사이트에 대한 콘텐츠 제공 재검토- 유료화를 위한 기술/조직 구조 활성화를 위한 투자- 유명 트렌트 세터의 유료 콘텐츠 이용행태에 대한 적극 홍보- 이용자에 대한 지속적인 분석 정보 창출

제품전략


- 전통적 콘텐츠(종이신문) 생산 중심의 조직을 온라인 및 스마트플랫폼 중심 조직으로 재구조화하는 작업 선행 필요

- 스마트플랫폼 전략을 넘어 멀티플랫폼 시대에 대응한다는 패러다임 변화 대응 관점에서 조직구조 개편 위한 투자추진



- 태블릿PC와 스마트TV 등 스마트플랫폼의 이용 활성화- 국내 미디어기업이 제휴한 신디케이션 플랫폼을 활용한

콘텐츠제공 - 미디어기업 내 전담조직 구성





콘텐츠디자인

- 국내 스마트플랫폼 시장이 활성화 되지 못한 상황에서는 모든 스마트플랫폼에 따른 디자인 차별화 보다는 각 스마트플랫폼에 공통적으로 적용할 수 있는 웹앱 디자인을 고도화 하는 것이 효과적


- 스마트콘텐츠 디자인 전문인력의 역량 고도화를 위한 지원- 미디어기업 조직 내부에 스마트콘텐츠 디자인 전문인력 확보

유통전략

웹앱 도입- 웹앱 도입과 관련한 기술 관련 정부차원의 교육제공- 모바일 플랫폼의 특성을 살린 웹앱 운용 전략 마련- 각 미디어기업의 콘텐츠 특징/상황에 맞는 특화 콘텐츠 개발

프로모션전략


프로모션

- 유료 이용 견인할 수 있는 차별적 콘텐츠 생산 우선- 이동통신사와의 공동프로모션 활성화- 미디어기업 스마트플랫폼 서비스의 통합 플랫폼 구축을 통한

유료서비스 이용 견인과 연계

SNS활용 프로모션

- SNS이용자(상대적으로 젊은 연령 계층)에 대한 정확한 이해에 기초한 활용 전략 고도화

- SNS 활용 전략 추진 전담 조직의 신설

가격전략

가격 차별화

- 유료 이용 견인할 수 있는 콘텐츠 생산 전제되어야 도입 가능 - 특화된 콘텐츠 이외의 일반 콘텐츠는 가격 차별화 전략의

대상으로 설정하기 힘든 상황- 무료 이용이 가능한 포털사이트에서 콘텐츠가 제공되고 있는



지금까지 살펴본 해외 성공요인과 국내의 현실(장애요인, 전략 도입 가능

성, 국내 현지화 방안)을 비교하면 국내 미디어기업의 스마트콘텐츠 시장

진출 및 개척과 전략 활성화를 위한 다음과 같은 정책 지원 방향을 제시할

수 있을 것이다.

첫째, 정책 지원을 통해 달성될 국내 스마트플랫폼 서비스의 수준을 글로벌

수준으로 설정하는 것이다. 심층면접 결과에 의하면 정책적 지원을 활용하여

미디어기업이 새로운 서비스를 추진한다 하더라도 그 서비스의 수준이 국내

시장의 선두주자가 제공하고 있는 서비스의 수준을 넘어서지 못하는 한계가

있었다는 응답들이 제시되었다. 이 같은 문제점은 스마트플랫폼 서비스에

대한 지원정책에서도 되풀이 되어서는 안 될 것이다. 스마트플랫폼은 온라인

에 기반하여 전 세계의 미디어기업 서비스를 이용할 수 있게 하는 기반이기

때문에 국내 선두주자의 서비스, 예를 들면 조선일보나 중앙일보의 스마트플

랫폼 서비스 수준으로 지원을 통해 달성된 서비스의 수준을 설정한다면,

해당 서비스는 이용자들에게 차별화되고 새로운 경험을 제공하지 못하게

될 것이며, 정책지원의 효과성도 극대화하기 어려울 것이다. 따라서 향후

스마트플랫폼과 관련된 정책적 지원은 미디어 기업이 해당 지원을 활용하여

글로벌 수준의 서비스를 제공할 수 있도록 목표 수준을 설정하는 것이 필요할

것이다.

둘째, 국내 미디어기업의 동원가능 자원량이 다양하게 차별화되어 있는

현실을 고려하고 반영한 지원사업의 다양화이다. 정책적 지원 과제에 대한

심층면접 결과에 따르면 지금까지 국내 미디어기업에 대한 정책적 지원은

모든 기업에 균등하고 동일한 혜택을 제공하는 방향으로 추진되었기 때문에

오히려 각 미디어기업에게 차별적으로 요구되는 지원은 이루어질 수 없었던

것으로 나타났다. 또한 응답자들은 스마트플랫폼 전략 추진에 관한 각 미디어

기업별 동원가능한 자원량 및 최고경영자의 의지가 상이한 현실을 반영하여

범용 기술인프라 지원을 지양하고 다양한 기술인프라 지원사업을 개발하여야

한다는 응답을 제시하기도 하였다. 따라서 향후의 스마트플랫폼 관련 미디어

기업 지원은 기존에 비해 각 미디어 기업의 개별적 정책수요를 반영하는

방향으로 추진되어야 할 것이다.

206

셋째, 스마트플랫폼 시장과 기술에 대한 정보 창출과 교류 활성화 및 전문인

력에 대한 교육 강화가 필요하다. 심층면접 결과에 따르면 국내 미디어기업

경영자 및 관리조직의 경우 아직까지 종이중심의 사고와 인식이 중심이 되고

있는 것으로 나타났다. 또한 스마트플랫폼 서비스를 위한 기술 및 디자인

등과 같은 전문인력 또한 그 수준이 해외에 비해 못 미치고 있으며, 우수

전문인력 풀도 빈약한 것으로 진단되었다. 따라서 국내 미디어기업 경영자

및 관리조직의 스마트플랫폼 서비스에 대한 인식 전환을 위해 시장과 기술의

동향 및 이슈에 대한 다양한 정보가 창출되고 교류가 활성화되는 방향으로의

지원이 적극 추진되어야 할 것이다. 그리고 실무인력에 대한 교육을 강화하여

우수한 전문인력 풀을 풍부하게 하는 지원사업도 활성화 되어야 할 것이다.

넷째, 스마트플랫폼 서비스 활`성화를 위해 기본적으로 요구되는 가치

있고 차별화된 콘텐츠 창출에 필요한 제도개선이다. 아직까지도 포털사이트

가 중요한 지배력을 행사하고 있는 국내 스마트플랫폼 시장 현실에서 미디어

기업이 유료화를 견인할 만큼 가치 있고 차별화 된 콘텐츠를 생산하는데

있어 개선되어야 할 제도가 있다면 정책적 측면에서 개선하고 효율화 하는

것이 필요하다. 심층면접에서는 스마트플랫폼 콘텐츠의 차별화를 위해 스마

트플랫폼 전문 기자의 실질적인 취재를 가능하게 하는 제도 개선이 요구되기

도 하였고, 스마트플랫폼 콘텐츠 제작비 지원사업과 스마트플랫폼에 정부광

고 우선 지원을 통한 신시장 초기 개척과정에서의 미디어기업 수익 보전

지원, 그리고 제작인력 인건비 지원이 필요하다는 응답도 제시되었다. 이

같은 요구들의 수용 필요성과 가능성을 판단해보고, 수용이 필요할 경우

개선되어야 할 제도는 없는지를 점검하면서 개선이 요구되는 제도는 효율화

하는 것이 필요할 것으로 보인다.


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부록 심층면접 녹취록

214

<해외 미디어 기업의 스마트플랫폼 전략 및 성과분석>을

위한 심층면접

<전문가 1.>

국내 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 추진 시 애로사항 파악

1. 현재 국내 미디이기업(언론사)이 스마트플랫폼 전략 추진 시 경험하고 있는

애로 사항은 무엇입니까? 기술/이용자/콘텐츠/문화/정책 등 다양한 측면을

고려하여 답변해 주세요.

기술적 측면에서는 스마트플랫폼에 맞는 최적화된 기획의 어려우며, 이를 기술적으

로 현실화 시키는 것에 대한 어려움이 크다. 특히 스마트플랫폼 필요성에 공감하나

인력·비용에 대한 현실적인 지원 부족하다. 또 스마트플랫폼에 맞는 콘텐츠 혁신은

이뤄지기 어렵다. 일례로, 스마트플랫폼에서는 모든 콘텐츠를 다 담기보다는 플랫

폼 유저에 맞춘 콘텐츠만 담는 것이 효과적일 수 있다. 하지만 기존 오프라인

사고방식으로는 모든 콘텐츠를 다 담기를 원한다. 또한 사용자의 유료화에 대한

거부감이 있어 스마트 플랫폼을 진행시키는데 어려움이 있다.

해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 성공 요인 진단

2. 미국의 월스트리트저널과 뉴욕타임즈, 영국의 파이낸셜타임즈, 가디언, BBC

등은 스마트플랫폼을 통한 뉴스콘텐츠 유통을 통해 온라인 이용자수 증가와

새로운 수익 창출 등의 성공을 경험하고 있습니다. 이 같은 해외 미디어 기업의

스마트플랫폼 전략 성공의 요인은 무엇이라고 진단하십니까? 기술/이용자/콘

텐츠/문화/정책 등 다양한 측면을 고려하여 답변해 주세요.

해외 성공 요인의 키포인트는 기존의 미디어에서 탈피해 신규 플랫폼에 대해 돈을


지불하고도 살만한 가치 있는 콘텐츠를 제공했다는 점이다. 이는 사용자에게 오프

라인 플랫폼의 권위에 상관없이 좋은 콘텐츠는 돈을 내고 이용해야한다는 것을

인식 시켜 줬다. 플랫폼에 맞춘 콘텐츠 구성이 혁신을 인끈 것이라 볼 수 있다.

해외 전략의 국내 도입 가능성 진단 및 도입 시 고려사항

3. 해외 미디어 기업들(언론사)은 충성도에 따라 콘텐츠 서비스 시장을 세분화(광

고에 기초한 제한된 기간 및 콘텐츠 건수에 한정된 무료 서비스 시장, 모든

온라인 서비스와 오프라인 서비스를 자유롭게 이용할 수 있는 유료 프리미엄

서비스 시장)하고 충성도가 높은 독자들을 주요한 스마트플랫폼 유료시장

타깃으로 설정하고 있습니다. 이 같은 시장 세분화 및 타깃팅 전략의 국내

도입 가능성은 어떠하며 그 평가하는 이유는 무엇입니까?

아직 이른 감이 있다. 스마트폰의 사용자층이 현재는 젊은 층에 집중되어 있고,

40~50대의 사용자에게 스마트플랫폼 시장은 아직까지 확대되지 않은 것으로

보인다. 특히 국내에서 유료에 대한 학습이 잘 안되어 유료서비스가 실패사례가

많다. 성공이 어려울 것으로 예상 된다.

4. 해외 미디어 기업들의 충성도에 따른 콘텐츠 서비스 시장 세분화 및 타깃팅

전략을 국내 미디어기업(언론사)이 도입하기 위한 국내 현지화 전략(국내

현실에 대응한 맞춤 전략)은 무엇이라고 생각하십니까?

저명하거나 트렌드 세터들의 이용행태에 대한 적극적 홍보가 필요하다. 국내시장은

소수 트렌드 세터를 많이 따라가는 경향이 많기 때문이다. 또 금융, 교육 등과

같이 확실한 이익(관심사)에 기반을 둔 마케팅이 필요하다.

5. 일부 해외 미디어기업들은 앱 전문기자 제도 도입하여 앱 콘텐츠의 경쟁력

강화를 구현하는 제품 전략을 추진하고 있습니다. 이 같은 앱 전문기자 제도

도입에 기초한 제품전략의 국내 도입 가능성은 어떠하며 이유는 무엇입니까?

216

온라인기자와 오프라인 기자의 대우가 다르고, 기자들 간의 우월의식으로 인해

앱 전문기자의 포지션이 애매해 질 수 있다. 그리고 온라인 콘텐츠에 대한 인식이

여전히 값싼 콘텐츠라는 인식이 많아 당장은 어려울 듯 보인다. 국내 도입 가능성은

어려울 것으로 보인다. 콘텐츠 경쟁력이 향상돼도 소비자가 찾는 것은 다른 문제라

생각된다.

6. 앱 전문기자 제도를 국내 미디어기업(언론사)이 도입하기 위한 국내 현지화

전략(국내 현실에 대응한 맞춤 전략)은 무엇이라고 생각하십니까?

미디어사에서 애플리케이션 전문기자를 운영할 만큼의 여유가 없으며, 있다고

하더라도 아직 앱 전문기자 처우는 신문이나 방송기자와는 수준 차이가 많이

난다. 또한 콘텐츠만큼이나 마케팅이 중요한 것이 국내 현실이다.

7. 일부 해외 미디어기업들은 웹앱 도입을 추진하고 있습니다. 국내 미디어기업의

웹앱 도입 가능성은 어떻게 평가하시며, 그 이유는 무엇인가요?

웹페이지에 익숙한 국내사용자들에게 적합할 것으로 보인다. 비용측면에서 도입가

능하며 앱과 큰 차이 없게 소비자가 인식하고 있어 진입장벽은 없다고 본다.

8. 웹앱을 국내 미디어기업(언론사)이 도입하기 위한 국내 현지화 전략(국내


국내 모바일 뉴스 소비는 포탈 의존도가 너무 높다. 따라서 포탈과의 협업, 이를

테면 모바일 포탈뉴스 제공으로 통한 관련기사 아웃링크 및 매체 인지도 확대가

필요할 것으로 본다.

9. 해외 미디어 기업들은 특정 이슈 전용 애플리케이션(뉴욕 타임스의 2012년

대통령 선거 애플리케이션 ‘선거 2012(Election 2012)와 같은)을 만들고 이를

통해 해당 이슈와 관련된 다양한 정보 및 콘텐츠(타사의 콘텐츠 및 블로그까지

포함)를 이용자에게 제공하고 있습니다. 이 같은 전략의 국내 언론사 도입


가능성은 어떻게 평가하시며, 그 이유는 무엇입니까?

이슈 종료 후 앱을 어떻게 활용할지에 대한 구체적인 계획이 있다면 긍정적이라고

본다. 이미 여러 곳에서 시도 중인 것으로 알고 있다. 앞으로 경쟁이 치열해질

것으로 예상되며, 차별화 포인트는 콘텐츠에 대한 방향성이다. 콘텐츠에 따라

사용자들에 새로운 스토리를 제공해 줌으로 사용자 충성도는 높아질 것으로 본다.

10. 특정 이슈 전용 애플리케이션 제공 전략을 국내 미디어기업(언론사)이 도입하

기 위한 국내 현지화 전략(국내 현실에 대응한 맞춤 전략)은 무엇이라고

생각하십니까?

기존 앱에서 구현되기 어려운 UX와 UI 측면에서의 혁신적인 기술이 적용이 되고,

내용적 측면에서의 기존과는 다른 콘텐츠를 생산한다면 가능성이 있다. 또한 현지

에 적합한 유통구조를 파악하여 초기진입에 대한 리스크를 줄 일 수 있다고 본다.

11. 해외 미디어 기업들은 자사 앱의 디자인 및 화면 크기 등과 같은 디자인을

스마트플랫폼에 적합하게 구현하는 전략을 추진하고 있습니다. 이 같은 디자

인 전략의 국내 도입 가능성은 어떻게 평가하시며, 그렇게 평가하시는 이유는

무엇입니까?

국내 시장에도 UX 전략이 필요하다. 사용자에게 새로운 경험을 이끌어 내고, 스마트

플랫폼에서만 가능한 경험을 제공해 줌으로서 콘텐츠 유료화 및 시장진입이 가능할

것으로 본다. 앞으로 계속적인 UX 발전과 웹보다는 모바일로 이전되는 추세임으로

서 국내에서도 앱에 대한 디자인 전략, UX 전략이 매우 중요할 것으로 판단된다.

12. 스마트플랫폼에 적합한 앱 디자인 전략을 국내 미디어기업(언론사)이 도입하


생각하십니까?

스마트플랫폼에 익숙하지 않은 국내 사용자를 잡기 위해서는 콘텐츠에 최적화된

디자인 전략이 필요하다. 이를 테면, 태블릿에 맞는 신문 형태의 UI와 다이내믹한

218

인포그래픽스 콘텐츠가 있어야 사용자들에게 차별화 콘텐츠 제공할 수 있다. 정보

과 그래픽, 그리고 UX 전략이야 말고 스마트플랫폼 갖추어야 할 기본 전략이다.

13. 해외 미디어 기업들은 유료 이용자에게 초기 일정 기간의 무료 및 할인 이용혜

택, 장기 유료 이용자 가격 할인, 묶음 상품 이용에 대한 가격 할인 등의

프로모션 전략을 추진하고 있습니다. 이 같은 프로모션 전략의 국내 도입

가능성은 어떻게 평가하시며, 그렇게 평가하시는 이유는 무엇입니까?

국내에서도 가능성이 있으며, 유료화에 익숙하지 않은 사용자들에게 할인과 프로모

션은 메리트가 될 것이라 생각된다. 다만, 아직은 유료화에 익숙하지 않은 국내

사용자가 많아 진입장벽이 분명히 있으며, 이를 깨기 위해서는 유료화에 걸 맞는

콘텐츠가 중요할 것이다. 또한 유료로 이어지게 하기 위해 그 이후에도 보너스

포인트를 주는 방법 등 또다시 그 콘텐츠를 사용하게 하는 다양한 전략이 필요하다.

14. 가격을 활용한 프로모션 전략을 국내 미디어기업(언론사)이 도입하기 위한

국내 현지화 전략(국내 현실 맞춤 전략)은 무엇이라고 생각하십니까?

현재 SBS 중심으로 공중파 3사 연합플랫폼이 론칭 되었다. 기존의 방송사 콘텐츠의

유료화 전략으로 추진되어 진행된 사업이다. 가격 프로모션 전략은 우선 무료로

6개월 정도 공중파3사 콘텐츠 이용할 수 있으며, 콘텐츠 단위별로 과금하는 정책과

1개월 ~ 1년 등 기간에 따라 콘텐츠 전체를 볼 수 있는 과금 정책도 있다. 이를

테며 웹에서는 SBS캐쉬로 MBC, KBS, EBS의 콘텐츠를 구입할 수 있게 하는

전략 등 플랫폼의 연합을 통한 다양한 과금 정책이 필요하다고 본다.

15. 해외 미디어 기업들은 가격 차별화(무료, 기본형, 고급형) 전략을 추진하고

있습니다. 이 같은 가격 차별화 전략의 국내 도입 가능성은 어떻게 평가하시며,

그렇게 평가하시는 이유는 무엇입니까?

가격 차별화 전략은 국내에서도 꼭 필요한 조건이며, 국내에서의 콘텐츠에 대한

유료화 인식이 아직 미흡하여 시장진입에 어려움이 있을 수 있다. 따라서 콘텐츠


가치에 대한 유료화 인식의 변화가 동반되어야 국내시장 진입이 가능할 수 있으며,

또한 초기 진입을 위한 투자비용이 매우 높을 수 있다. 현재 우리나라가 포털

중심으로 콘텐츠 유통이 되고 있어 미디어 기업들의 가격 차별화 전략은 국내

도입 가능성이 적다고 보인다.

16. 가격 차별화 전략을 국내 미디어기업(언론사)이가 도입하기 위한 국내 현지화


우선 국내에서 유료 진행하기에는 한계가 있다. 유료보다는 광고 플랫폼 확산을

통한 광고수익으로 진행되는 모델이 많다. 따라서 국내 현실에 맞는 가격 정책은

우선 유료화 가치가 있는 콘텐츠에 대한 방향을 세워야한다. 유료로 소비해도

될 만큼의 가치가 있는 콘텐츠 생산하는 것이 우선이라고 본다. 이를테면, 경제뉴스

중 채권·외환을 전문으로 다루는 머니투데이 더벨, 이데일리 마켓in 등 월 100만

원 선으로 유료화에 성공한 모델 이다. 전문 데이터를 중심으로 비공개 시장 리포트

를 제공해 주고, 전문분야 중심으로 타깃팅 하여 유료화에 성공하였다.

17. 해외 미디어 기업들은 아이패드 에디션, 킨들 에디션 등 특정 플랫폼을 중심으

로 특화된 콘텐츠를 제공하고 있습니다. 이 같은 특정 플랫폼 중심의 특화된

콘텐츠 제공 전략의 국내 도입 가능성은 어떻게 평가하시며, 그렇게 평가하시

는 이유는 무엇입니까?

미디어사의 가장 큰 이슈는 광고 플랫폼으로서의 효과다. 특정 플랫폼에 맞는

콘텐츠 생산하기 위해서 별도의 제작 시스템 및 제작 인력이 투여 되어야만 가능하

다. 따라서 앞으로는 점차적으로 도입을 검토할 수 있으며, 당장 투자하기 위해서

수익성이 떨어져 사업이 안정화되기 전에 무너질 수 있는 위험성이 있다. 시의성

있는 투자와 미래를 준비하는 단계적 계획에 따라서 진화되어야 한다고 본다.

18. 특정 플랫폼 중심의 특화된 콘텐츠 제공 전략을 국내 미디어기업(언론사)이

도입하기 위한 국내 현지화 전략(국내 현실에 대응한 맞춤 전략)은 무엇이라

고 생각하십니까?

220

플랫폼의 콘셉트에 맞는 차별화된 콘텐츠 생산과 퀼리티 있는 특화 콘텐츠 제공이

중요하다. 모바일 환경에 맞는 속보성 콘텐츠와 위치기반 서비스를 활용한 콘텐츠

접목 등 다양한 형태의 콘텐츠 융합 서비스가 필요한 시점이다.

19. 해외 미디어기업들은 SNS를 통한 자사 콘텐츠의 프로모션 전략(BBC의 경우

블로그, 페이스북, 트위터, 유튜브 등 SNS를 통해 자사 콘텐츠에 대한 홍보

및 시청자와의 소통을 적극 추진 등)을 추진하고 있습니다. 이 같은 SNS

활용 프로모션 전략의 국내 도입 가능성은 어떻게 평가하시며, 그렇게 평가하

시는 이유는 무엇입니까?

아직 국내 미디어사의 SNS 운영방식은 온라인 기사를 SNS 플랫폼(툴)에 공유하는

정도로 사용하고 있다. 현재 미디어사 트래픽 변화 추이가 온라인에서는 하락추세

에 있으며, 이 원인은 모바일 및 SNS를 통한 트래픽이 전이 된 것으로 파악되고

있다. SNS를 통한 빠른 확산과 모바일 통한 사용 편의성 및 휴대성이 접목되어,

앞으로의 뉴미디어 플랫폼 전략도 모바일과 SNS 가장 중요한 키포인트가 될

것이다. 따라서 SNS 활용한 프로모션 전략의 국내 도입 가능성은 매우 크며,

현재 페이스북, 트위터와 같은 SNS가 미국처럼 활성화 되어 있기에 국내 도입

가능성은 커 보인다.

20. SNS 활용 프로모션 전략을 국내 미디어기업(언론사)이 도입하기 위한 국내

현지화 전략(국내 현실에 대응한 맞춤 전략)은 무엇이라고 생각하십니까?

SNS를 통한 커뮤니케이션 중요성을 인식하고, SNS 전담 운영자 및 미디어 차원에

서의 소셜플랫폼 전략이 필요하다. 또한 SNS 전문가 및 모니터링을 통한 SNS를

활성화해야 한다.

정부의 정책적 지원 과제 및 사업에 대한 제언

21. 국내 미디어기업(언론사)의 성공적인 스마트플랫폼 전략 추진을 위해 필요한


정부의 정책적 지원 과제 및 사업을 제언해 주십시오.

우선 대중적으로 스마트플랫폼 확산을 위한 정부의 노력이 필요하다. 이에 정부

정책으로 스마트플랫폼 콘텐츠 제작을 위한 지원 사업이 추진되어야 한다. 스마트

플랫폼 전략 시행시 정부 지원, 우수 앱 마케팅 지원 등 다양한 형태의 정부차원의

미래전략이 있어야 스마트플랫폼이 성공할 수 있다.

222


위한 심층면접

<전문가 2.>





결국 미디어도 기업이기 때문에 ROI가 제대로 나오고 있지 않기 때문이다. 즉,

경영자를 설득하는 것이 어려운 문제이다. 오프라인 기반의 국내 미디어 기업들은

이미 자신들의 시장이 축소되고 있다는 것은 이미 인지하고 있으나, 그렇다고

해서 당장 스마트미디어를 통해 이 문제를 해결될 것이라는 믿음을 가질 수 없는

시장환경 때문이라고 본다. 스마트미디어와 관련한 다양한 트렌드는 이용자와의

접점 확대를 위해서도 해야만 하는 부분임에는 분명하다. 하지만 이를 위해 경영자

의 결단만으로는 해결할 수 없는 한계가 분명히 있다. 이는 실무자 입장에서도

마찬가지이다. 이러한 것의 원인을 좀 더 살펴보면 국내 미디어 시장은 이미 포털

중심으로 고착화 되어있는 상황이다. 따라서 이용자들은 뉴스 및 정보콘텐트를

소비함에 있어 기존의 매체 브랜드, 가치관 등에 있어 인지도 및 중요도가 낮아지고

있으며, 뉴스에 대한 유료화 의지역시 매우 낮은 실정이다. 이에 더해 소셜미디어의

출현으로 정보의 소비 행태에 있어서도 과거 미디어 의존도 역시 그리 높지 않다.

30~50대의 이용자는 여전히 과거 미디어에 대한 중요도를 인식하는 편이라고

보지만, 중장기적으로 볼 때 10~20대를 고려하지 않고서는 현재의 방식으로는

미디어의 성장에는 한계가 있을 것이라고 전망하고 있다. 국내 이용자의 생활패턴

을 보더라도, 해외와 달리 국내 이용자는 콘텐트를 소비하는 시간이 많지 않다.

10~20대는 밤늦게까지 진행되는 공부, 20대 후반~50대까지는 직장생활에 파묻

혀 지내는 문화적인 한계가 있다고 보고 있다. 특히 국내 직장인의 경우 퇴근


이후 사람들과의 관계를 위한 다양한 문화 활동을 많이 하는 편으로 해외와는

다른 정보 콘텐트 소비패턴을 가지고 있다고 봐야 한다. 한마디로 정보를 꾸준히

소비할 시간이 없다. 이 점은 국내 태블릿의 확산이 느린 이유와도 연관이 있을

것이라고 보고 있다.







결론부터 말하면 일관된 전략을 바탕을 중장기적으로 꾸준히 실행했기 때문이라고

평가하고 있다. 이 속에서 각 스마트 미디어 특성에 맞는 조직과 콘텐트 생산의

변화에 대해 고민과 시도를 해왔기 때문이다. 국내는 이러한 고민과 시도를 할

만한 시장환경이나 각 사의 재정적인 한계가 많다. 1번의 질문과 연결되는 부분이

있는데, 이런 재정적인 한계는 결국 기술, 경험 등의 내부 역량을 키우고 외부에서

역량을 확보하는데 있어서도 한계를 가져오게 되고, 결국 주변과의 제휴 또는

제3자 콘텐트 유통 사업자에게 의존해 진행되는 패턴이 반복되고 있다. 제휴가

나쁘다고 할 수는 없으나 자체적인 역량 없이 이러한 패턴의 문제가 발생하게

되면 미디어사 입장에서는 예상하지 못한 비용이 발생하게 되고, 사업을 축소,

소극적 관리 형태로 돌아서게 되어 결국 피해는 이용자가 입게 되는 형태로 악순환

의 연결고리를 가지고 있는 실정으로 평가하고 있다. 개인적으로는 해외미디어

중 성공적으로 평가하고 있는 것은 파이낸셜타임즈 정도이다. 나머지는 여전히

지켜봐야 할 것이라고 생각하고 있지만, 국내 미디어들도 꼭 시도해야 할 내용과

방향이라 공감하고 있다.

224








미디어 기업들이 분명히 해결해야 할 방향임. 콘텐트 생산, 유통의 역할을 과거에서부

터 가져온 이상, 그리고 스마트미디어 시대에 있어 콘텐트 생산이라는 강력한

차별점을 가지고 있기 때문에 해야 할 과제이다. 하지만, 이 당위성과 당장 도입을

할 수 있느냐는 별개의 문제로 봐야 한다. 결국 시장과 시간의 문제일 것으로

보고 있는데 국내는 앞서 말한 바와 같이(그리고 뒤의 질문들에도 대부분 적용될)

포털 중심의 시장의 한계임. 이는 포털 때문이라는 문제의식을 기반으로 해석하는

관점이 아니고 이미 시장의 현재가 그렇다는 의미이다. 스마트미디어, 소셜 등의

특성상 점차 개인화된 소비행태 및 서비스가 점차 인기를 끌고 있기는 하지만

포털을 통해 모든 것을 무료로 편리하게 이용할 수 있는 국내 실정에서는 실행을

판단하는데 많은 고민과 결단이 필요로 할 것이라고 생각 한다.




결국 콘텐트임. 국내는 여전히 오프라인 매체 중심의 콘텐트 생산으로 조직 및

사업이 구성되어 있음. 이것을 기반으로 신문, 온라인, 스마트미디어 등으로 유통을

하려다보니 이용자들에게 소위 ‘먹히지’ 않는 것이다. 현재화 전략을 고민하기

이전에 우선은 스마트미디어 ‘우선’ 전략을 중심으로 콘텐트의 생산, 조직 등을

가져가야 한다. 그 다음으로 이용자 분석이 수반되어야 한다. 현재는 언론재단


중심으로 나오는 이용자 분석이 전부이다. 각 미디어 매체사들이 이를 근본적으로

수행해야 하는데, 사실상 신문 독자 분석은 수행하는 반면, 스마트 미디어에 대한

이용자에 대한 관심은 적은 것이 현실이다. 현 시점에서는 세분화, 타깃팅 시도가

가능한 미디어는 경제지 쪽이 상대적으로 유리한 상황으로 사람에게 있어서 비용을

들여 얻어내는 효용성은 아무래도 경제 정보 쪽은 유의미 할 수 있기 때문이다.

일반 미디어들의 경우는 워낙 많은 수의 인터넷신문 등이 생겨나 무료 대체제가

많고, 포털로 인해 매체 브랜드 해체현상까지 겪고 있는 지금 어떠한 차별화된

콘텐트와 서비스를 개발해 제공하느냐에 따라 성공여부가 결정되어 질 것이다.




우선 전제를 국내 종합일간지, 주요경제지 입장에서 한다고 한정짓고 답변을 하면

국내 도입 가능성은 매우 적다. 온라인 전문기자에 대한 투자나 인식도 높지 않은

상황에 ROI가 나오지 않는 모바일 중심의 전문기자는 국내 실정상 시기상조라고

평가한다.



앱전문기자로 한정하기 보다는 신문중심의 콘텐트 생산 방식에서 벗어나, 온라인을

포함한 스마트미디어 기반의 콘텐트 생산 프로세스 및 그에 맞춘 기자의 생산

방식의 변화를 먼저 고민해 시도하는 것이 현실적인 전략이라고 판단하고 있다.



국내 역시 웹앱 형태로 변화할 가능성이 높다고 평가하고 있다. 하지만, 이 역시

해외미디어 기업의 사례결과에 따라 결정되어 질 것으로 본다. 일단 국내 미디어기

226

업의 스마트미디어 개발 능력은 해외와는 차이가 있다고 봐야 한다. 스마트미디어

를 대응하고 대응에 앞서 기술을 이끌고 갈 만큼 인력의 투자 및 교육이 되고

있지 않은 것이 현실 이며, 중장기적 관점으로 꾸준한 R&D투자가 이루어지고

있다고 볼 수가 없다.



웹앱과 같은 이슈는 일종의 기술적인 트렌드이기 때문에 ‘이것이 답이다’라고

확실히 결론 낼 수 있는 것이 아니라고 본다. 따라서 이는 시장의 서비스 트렌드의

흐름에 따라 미디어 기업들이 판단할 문제라고 보고 있다. 그러나 이런 변화를

좀 더 이끌어 내기 위해서는 개별 미디어사의 대응 이전에 정부차원의 미디어

기업 대상의 무상교육이 풍부해지길 기대하고 싶다. 형식적인 교육이 아닌 실질적

인 개발자 대상의 매우 현실적인 내용의 교육이 필요하다고 본다.






특정 이슈와 관련된 전용 앱 서비스는 이미 2010년 한겨레에서 관련 앱을 만들어

제공한 바 있다. 올해 앞으로 있을 대선에 대비해 이러한 앱 서비스는 몇 개 출현

할 것이라 생각한다. 하지만, 질문한 바와 같이 타사의 콘텐트를 포함한 서비스는

쉽게 나오기는 어려워 보인다. 각 미디어기업간 제휴를 통한 공동 서비스는 가능할

것이지만 투자, 개발, 콘텐트 전송이슈등 해결해야 할 사전 작업이 만만치 않기

때문에 쉽지 않을 것이며, 포털에서 이와 같은 서비스를 제공하게 될 가능성도

있지만, 미디어기업들과의 사전 협의(저작권, 편집권 이슈에 대한 해결)가 해결

되지 않고서는 풍부한 콘텐트 제공은 어려울 것이다. 이유는 저작권 문제이다.

국내는 포털에 기사 전문을 공급하기 시작한 이후 이러한 형태의 서비스는 현실적으


로 어렵다고 볼 수 있겠다. 2006년 하반기 경부터 미디어기업들은 대부분 자사의

닷컴언론사를 통해 디지털콘텐트 저작권에 대해 관심을 갖고 이용규칙 및 입장

정리들을 해온 바 있다. 주로 온라인신문협회를 통해 이와 같은 기준을 마련한

바가 있으며, 이를 통해 포털과의 공급계약, 디지털저작권과 같은 고민을 해온

바 있다.



생각하십니까?

뉴스 콘텐트에 대한 가치산정 기준이 명확히 정해지고, 그 가치가 스마트미디어를

제공하는 미디어기업들에게 서비스를 제공할 가치(수익)가 있는 수준이 된다면,

다양한 서비스가 나타날 수 있을 것이라고 생각한다. 포털로 인해 뉴스 콘텐트에

대한 저작권에 민감해진 국내 미디어 기업들은 상대적으로 시장에 매우 소극적이고

방어적인 자세를 취하는 것이 현실이다. 미디어기업들의 디지털저작권에 대한

문제의식은 함께하게 하고 있는 편이나, 현실적인(재정 등) 한계가 많아 실제

비즈니스는 그와는 상반되는 형태의 서비스를 제공하기도 하기 때문에 제각각

기준 없이 서비스와 사업이 진행되고 있는 실정이다. 최근 모바일 및 소셜트렌드와

더불어 이 저작권의 기준 또한 유연한 변화와 대응이 필요한데, 빠르게 해당 이슈를

정리하기에는 아직 미디어기업의 관심을 끌기에는 부족한 시장현실이다.




무엇입니까?

국내 시장 활성화에 따라 해야 할 과제라고 생각한다. 각 스마트미디어 단말에

따른 특성은 분명히 틀리고 모바일 특성상 점차 개인화 경향이 강해질 것이기

때문에 각 스마트단말에 따른 서비스 최적화는 필수라고 본다.

228



생각하십니까?

전략보다는 시장의 성장에 따라 자연스럽게 따라갈 현상이 될 것으로 생각한다.

단지, 국내 실정상 앱과 웹을 모두 가져가는데 재정이나 시장의 크기가 투자를

이끌어낼 만한 상황이 아니기 때문에, 다양한 스마트 단말별로 모두 대응하기에는

어려움이 있다. 이를 해결할 수 있는 최소한의 방법은 웹앱이라고 보고 있다.

이런 현상을 적극적으로 끌 고가기 위해서는 국내 전체적으로 이와 관련한 연구와

가이드라인이 나올 수 있다면 더욱 좋을 것이라 생각한다.





아직은 소극적이지만 일부 전략부서 등에서는 고민 중에 있는 이슈지만, 국내

이용자의 유료이용의사가 낮게 나오는 상황에서는 선뜻 전략을 가져가기에는

어려운 상황이다. 게다가 신문 구독자수가 감소하는 과정에서 이러한 유료화 전략

이 감소수를 상쇄 또는 상승 할 수 있는 요인이 될지에 대해 판단을 할 수 없다.

또한, 포털에 집중된 상황에서는 더욱이 어려운 이슈이다.



포털 중심의 뉴스소비 시장이 우선 변화가 있어야 할 것으로 본다. 모바일 등에서는

포털의 집중이 PC에서보다는 상대적으로 낮지만 그렇다고 해서 당장 도입할 상황

은 아니다.





우선 유료화 시장이 활성화 된 이후의 이슈로 보고 있다. 앞서 말한 것처럼 콘텐트

차별화, 세분화, 타깃팅 등의 변화와 조직 및 프로세스의 변화가 선행 된 후 유료화

시장이 유의미한 성과가 보인다면 그 과정에서 충분히 발생 가능한 부분이라고

보고 있다.



미디어기업의 스마트미디어 ‘우선(first)’전략을 기반으로 내부 변화 및 서비스의

이용자 중심의 변화가 선행 된 이후의 문제로 보고 있다.





각 특정 플랫폼 별로 마켓 및 단말기 특성에 대응해 제공하는 것은 콘텐트, 서비스

제공자로서의 의무이다. 단지, 해외에서는 개별 시장이 모두 유의미한 이용자를

확보하고 있지만, 국내는 그렇지가 않은 현재에서는 도입이 매우 늦어지거나 특정

인기 플랫폼을 중심으로 우선 활성화 될 가능성이 높다고 본다.




우선 해당 플랫폼이 국내에서 유의미한 시장으로 성장한 이후의 이슈이다. 대응의

가치가 있다고 판단된다면 당연히 그에 맞춘 플랫폼 맞춤 전략을 가져가야 할

것이다. 앞서 언급한 바 있는데, 국내에서는 사실 웹앱이 더욱 현실적인 대응

230

방법이 될 것이라고 본다. 그러나 아직 국내에서는 포털을 제외하고는 웹앱 다운

서비스가 미디어기업에서 제공되고 있는 것을 보기는 힘들다. 이를 위한 개발자

교육 및 다양한 성공사례 등을 접할 수 있도록 지원해주는 것은 도움이 될 것이다.






이미 국내에서도 SNS를 통한 프로모션을 진행하고 있다. 하지만 그 수준이 해외와

같다고 볼 수는 없다. 다시 말해 활용은 하고 있으나 전략적으로나 이용자와의

소통에 이용하기 보다는 트래픽 유입을 위한 수준에서 운영하고 있다고 생각한다.



SNS를 이용하는 이용층은 상대적으로 젊은 이용자들이다. 이들의 성향과 가치관,

대화방식을 이해하는 것이 가장 중요하며, 이들의 소통방식, 그리고 이용행태를

연구해 활용할 필요가 있다.




개발, 디자인과 관련해 실무자들을 위한 현실적인 무상교육 제공이 필요하다.

또한 정부차원의 저작권 가치 기준 마련 및 실질적인 지원도 필요하다.



위한 심층면접

<전문가 3.>





실무 담당자로서 가장 큰 애로사항은 아직 조직 내부에서조차 스마트플랫폼에

대한 인식이 높지 않다는 것입니다. 필요성에 대해 어느 정도 인식은 하고 있다

해도, 이에 대한 과감한 투자나 조직의 변화 등에 대해서는 아직 소극적인 것이

현실입니다. 이런 상황을 가져오게 된 이유로는 스마트폰이나 태블릿 등을 기반으

로 한 서비스가 투자 대비 성과(ROI)를 내지 못하고 있다는 점이 가장 크다고

봅니다. 이 같은 상황에서 굳이 선투자를 할 필요를 느끼지 못하기 때문입니다.

다음으로는 교육의 부족입니다. 언론사 내부에서도 스마트플랫폼을 기반으로 한

미디어 서비스의 현황이나 필요성, 그리고 과제와 전망 등에 대한 교육이 부족하기

때문에 직접적인 당사자인 구성원들도 그 내용을 잘 모르는 경우가 많습니다.

끝으로 지금까지 언론사는 기술, 특히 정보기술 측면에서의 연구개발(R&D)이

거의 전무하다시피 한 조직이라 할 수 있습니다. 그렇다 보니 새로운 스마트플랫폼

에 대해서도 자체적으로 대응할 수 있는 기술이나 조직 등을 갖추지 못하고 있는

경우가 거의 대부분입니다. 이 같은 이유로 인해 겉으로는 많은 관심을 갖고 있는

것처럼 보여도, 실질적으로는 이렇다 할 성과나 결과물을 내놓지 못하고 있다고

생각합니다.

232







해외의 미디어, 특히 대형 미디어들이 스마트플랫폼을 통해 성공을 경험하고 있다

는 것에 대해 전적으로 동의하기는 어렵습니다. 지리적 특성이나 문화적 특성

등이 상대적으로 강하게 작용하는 지역 군소 매체들의 경우 일부 서비스가 스마트플

랫폼을 통해 성공 모델을 만들어내긴 했지만, 중앙의 대형 미디어들의 경우 아직까

지는 경영난을 타개하기 위한 고육지책의 차원에서 스마트플랫폼이 이용되고

있다고 생각합니다. 물론 스마트플랫폼의 미래 가능성에 대해서는 인정하지만,

아직은 성공 경험이라기보다는 다양한 시행착오를 겪고 있는 중이라 생각합니다.

그리고 대형 미디어들의 일부 사례는 스마트플랫폼이어서가 아니라, 일종의 사업

다각화가 가져온 성공모델이라 판단됩니다. 다만 일부 성공모델에 대해서는, 전사

적인 차원의 과감한 시도와 투자가 그 주요 요인 중 하나라고 생각합니다. 소비자들

의 생활 패턴이나 미디어 소비 행태 등도 영향을 미쳤을 수도 있습니다만, 미디어사

실무 담당자로서 가장 눈에 크게 들어오는 점은 변화와 혁신에 보다 적극적이었다는

것입니다. 국내 미디어사들의 경우 기존 모델을 유지하는 가운데 일종의 액세서리

로 스마트플랫폼을 바라보거나, 시장이 형성되기를 기다리고 있는 수준에 그치고

있습니다. 많은 경우, 어중간한 것은 아니 감만 못할 수 있습니다.









이 같은 전략이 국내에 도입되려면, 아직은 시간이 더 필요하다고 생각합니다.

국내 시장의 규모를 생각할 때 독자들을 세분화했을 때 각각이 유의미한 규모를

이루기 어렵고, 생산되는 정보 역시 세분화와 타깃팅을 만족시킬 수 있을 만큼

다양하지 못하기 때문입니다. 특히 정보 소비자들의 소비 행태 역시 이에 익숙하지

못하기 때문에, 실제 서비스 상품을 통해 독자들이 익숙해지는 시간이 상당기간

필요할 것이라 판단됩니다.




독자를 세분화하고 타깃팅하려면, 제공되는 뉴스와 콘텐츠가 타깃에 따라 세분화돼

야 한다고 생각합니다. 어느 매체나 제공하는 콘텐츠로는 타깃팅 전략을 구사하는

것이 불가능합니다. 특히 최근과 같이 포털을 통한 연성 기사의 생산과 이를 통한

트래픽 및 네트워크 광고 수익 확보라는 모델을 주요한 사업 모델로 갖고 있는

한, 타깃팅 전략은 요원한 얘기일 수밖에 없습니다. 특성화되고 세분화된 콘텐츠를

일부라도 생산하는 노력과 투자가 선행돼야 합니다.




아직 스마트플랫폼이 유효한 수준의 투자 대비 수익을 내지 못하고 있는 상황에서,

앱 전문기자 도입과 이를 통한 상품 역시 ‘상품’으로서의 역할을 하는 것은 어렵지

않을까 합니다. 다만 모바일 플랫폼에 최적화된 기사와 콘텐츠를 제작하고 서비스

234

할 수 있는 전문성을 확보한다는 측면에서 앱 전문기자는 그야말로 '미래‘를 위해

필요하다고 생각합니다. 단, 단위 언론사들이 개별적으로 하는 것이 과연 효과적일

까에 대해서는 다소 의문이 듭니다.



앱 전문기자 등으로 영역을 설정하기 보다는, 모바일 플랫폼에 적합한 서비스

방식을 연구하고 실험하는 전문조직을 두는 방향으로 나가는 것이 바람직하다고

생각합니다. 한발 더 나아가 모바일은 물론 스마트TV 등 스마트플랫폼으로 분류할

수 있는 다양한 디바이스들에 최적화된 콘텐츠를 제공할 수 있는 조직을 두는

것이 더욱 확대 지향적 전략이라 할 수 있습니다. 다만, 이 모든 것들이 당장의

수익과 연결된 다기 보다는 ‘투자’라는 측면에서 이뤄져야 하는 것이기 때문에

보다 장기적이고 거시적 관점에서 이뤄져야 하는 일로 보입니다.



이미 최근 많은 미디어사들이 개발 및 유지보수의 편의성 등 측면에서 웹앱을

도입하고 있으므로, 국내에서도 당분간은 웹앱 또는 모바일웹이 대세가 될 것으로

판단됩니다. 이는 앞서 말씀드린 것처럼, 투자 대비 수익이 불확실한 상황에서

개발과 유지보수에 투입되는 비용이 상대적으로 낮기 때문입니다.



아직 모바일웹이 단순 뉴스 리스트 등으로 구성돼 기존 온라인 서비스에 비해

차별성을 확보하지 못하고 있기 때문에, 웹앱이 활성화되려면 모바일 플랫폼의

특성을 살려 차별화된 서비스로 구성되는 모바일웹 전략이 수립돼야 한다고 생각합

니다.







현재 국내에서도 많은 언론사들이 특정 이슈에 대한 특집을 온/오프라인에서는

제공하고 있지만, 앱을 통한 서비스는 그리 많지 않은 것이 현실입니다. 이는

앱 제작과 운영에 들어가는 비용 대부 수익 측면에서의 이유도 있을 것이고, 데이터

베이스 구성 및 관리가 특정 이슈 중심으로 돼 있지 못하다는 대다수 언론사들의

문제점 때문일 수도 있다고 생각합니다.



생각하십니까?

어차피 웹앱이 대세라는 측면을 생각하면, 특정 이슈 전용 앱 제공 역시 웹앱으로

이뤄지는 것이 더욱 효율적일 것입니다. 이를 위해서는 먼저 온라인에서의 서비스

를 잘 가다듬을 필요가 있을 것으로 보입니다. 이렇게 자사 데이터베이스와 잘

연계된 서비스를 구성하는 것이 선행돼야만 이를 모바일적 특성에 맞게 재구성할

수 있을 것이고, 이렇게 될 때 특정 이슈 전용 웹앱도 더욱 효과적인 서비스가

가능할 것입니다.




무엇입니까?

아직 스마트플랫폼에 최적화된 서비스가 광범위하게 이뤄지지 않고 있는 상황에서,

236

아직은 시기상조인 것으로 보입니다. 다만 앱 서비스를 하려면 이에 최적화된

디자인의 연구와 도입은 필요하다고 생각합니다.



생각하십니까?

우리나라 미디어 서비스의 현실을 고려할 때, 디자인과 UI 또는 UX에 대한 고민이

그리 높지 않은 것이 현실입니다. 특히 새로운 서비스 형태인 스마트플랫폼에서는

더욱 그러합니다. 그러므로 많은 선진 사례를 학습하고, 여기에서 우리 나름의

전략을 수립할 수 있는 기회가 주어지는 것이 필요하다고 봅니다.





아직 국내는 유료화 자체가 요원한 상황이기 때문에, 가격 할인 등을 통한 판매

전략 도입 역시 요원하다고 생각합니다.



가격을 통한 프로모션 전략 보다는, 상품 차별화를 통해 유료화 도입이 가능하도록

하는 것이 더 시급하지 않을까 생각합니다.




앞서 말씀드린 것처럼, 아직 국내는 유료화 자체가 요원한 상황이기 때문에 가격


차별화 역시 요원하다고 생각합니다.



역시 마찬가지로 유료화 도입이 선결 과제라 생각합니다.





어떻게 보면 독자의 세분화 또는 타깃팅에서와 마찬가지로, 우리나라 매체 시장의

규모를 고려할 때 특정 플랫폼만을 대상으로 하면 규모의 경제를 이뤄내기 어려울

것으로 판단됩니다. 특히 B2C 유료 제공이 아니라 B2B만을 생각한다면 더더욱

그렇습니다. 그리고 광고 모델인 경우에도 특정 플랫폼만을 대상으로 특화된 콘텐

츠를 만든다면, 사업성을 획득하기 어려울 것입니다.




만약 특정 플랫폼에 특화된 콘텐츠를 제공한다면, 단위 매체별로가 아니라 일종의

매체 연합 모델이 나와야 규모의 경제를 만들어낼 수 있을 것이라 생각합니다.

따라서 신디케이션 모델로 접근하는 것이 바람직할 것이라 판단됩니다.





238


국내에서도 SNS가 계속 활성화되고 있는 추세이므로, 우리나라에서도 SNS를

통한 프로모션은 필요할 것으로 보입니다. 이미 방송사 등 일부 매체사에서는

취하고 있는 전략인데요. 신문사들도 특집성 단위 서비스 등에서는 SNS 활용이

더욱 확대될 것이라 전망합니다.



아직 우리나라 미디어들은 SNS를 일종의 보조수단으로 보고 있는 것이 현실입니다.

일부 소형 미디어에서는 SNS를 적극 활용하고 있으나, 이를 주류로 보기는 어렵습

니다. 그러므로 일단은 SNS를 ‘인정’하는 것이 먼저라고 생각합니다. 그리고 나서

기존 미디어의 개념과 관점이 아니라, SNS의 관점에서 자사의 주력 미디어와

콘텐츠를 바라볼 수 있는 조직의 신설이 선행돼야 할 것입니다.




현실적으로 미디어사들이 스마트플랫폼 전략을 수립하고 도입하는데 있어, 아직

단위사 개별적으로 대응하는 데는 한계가 있을 수밖에 없습니다. 이는 미디어사

측면에서는 투자 대비 성과라는 지표 때문이지만, 사회적으로 보면 일종의 사회적

비용 낭비일 수 있습니다. 그러므로 미디어사들이 스마트플랫폼 전략을 수립하는데

있어 기반이 될 수 있는 다양한 연구 결과와 선진 사례 등이 정부 차원에서 제공된다

면 많은 도움이 될 것입니다. 비용의 한계 등으로 언론사별로 진행하기 어려운

학습의 기회(교육 또는 해외탐방, 해외 스마트플랫폼 서비스 사례 연구, 해외

스마트플랫폼 서비스 가이드라인 자료 등)가 정부의 지원을 통해 보다 많은 언론사

에 제공되기를 바랍니다. 공동이 사용하는 범용 시스템 보다는, 언론사들이 시스템


을 갖출 수 있는 기본 재료가 정부의 정책적 지원을 통해 제공됐으면 합니다.

그리고 미래 미디어 산업의 경쟁력을 생각할 때, 일종의 직접 지원도 필요하다고

생각합니다. 스마트플랫폼을 통한 개인화 서비스가 더욱 잘 어울리는 군소 미디어

들이 오히려 예산 부족 등으로 인해 스마트플랫폼을 활용하지 못하는 경우도

많습니다. 그러므로 스마트플랫폼 전략과 관련해서는 예산을 직접 지원 방식으로

지원하고, 그 결과로 평가하는 등의 보다 탄력적 제도 운영이 필요하다고 생각합니

다.

240


위한 심층면접

<전문가 4.>





스마트플랫폼 전략을 구사하기 위한 기술인력 확보가 어렵다. 개발자들의 고액연봉

과 잦은 이직은 안정적인 전략수과 운용이 불가능하다. 특히 군소언론사들의 경우

는 더욱 심하다. 스마트플랫폼에 최적화된 뉴스 앱을 출시하더라도 다운로드 방식

의 불편함과 대체재가 많아 활성화되지 못하고 있다. 독자가 반드시 앱을 실행해야

할 필요성을 느끼지 않는다. 기존의 포털사이트에서도 충분히 뉴스를 볼 수 있기

때문이다. 스마트플랫폼 이용자들은 대부분 이동 중이거나 화장실, 침실 등 자투리

시간에 스마트플랫폼을 이용하고 있다. 많은 뉴스미디어를 따로 볼 필요 없이

대표적인 앱 한 개씩만 실현하면 되기 때문에 어려움이 있다. 매경이나 조선,

스포츠서울 등 분야별 톱 매체들만 활성화되고 있으나 웹에 비해 이용자수는

미미한 수준이다. 스마트플랫폼에서도 웹에서와 마찬가지로 연성뉴스가 주를 차지

하고 있다. 검색어뉴스 등 차별화되지 않은 소모적인 기사로 뉴스의 품격을 떨어뜨

리고 있다. 장기적인 전략을 가지고 콘텐츠의 질을 향상시켜나가야 하는데 단기간

의 트래픽에 연연해서 기사낚시질을 하고 있다. 메이저언론사와 인터넷언론사가

예외 없다. 네이버뉴스캐스트의 영향이 가장 크다. 스마트플랫폼의 모수가 적어

이에 대한 편집국의 전폭적인 지원이 없다. 사용자가 적어 광고를 유치할 수 없다.

특히 유료화는 불가능하다. 신문의 뉴스를 단순하게 재배치하는 수준의 것으로는

독자들의 시선을 끌지 못한다. 신문PDF를 유료로 팔고 있다. 그런데 스마트폰에서

는 무료로 개방하고 있다. 한때 조선에서 월 2000원에 유료화를 시도했으나 이용자


급감으로 실패했다. 지금은 모두 스마트폰PDF를 무료로 개방하고 있다. 물론

온전한 PDF가 아니라 이미지를 보여주고 클릭하면 텍스트를 불러오는 수준이지만.

웹에서의 뉴스소비는 포털의 영향이 가장 크다. 이로 인한 학습효과로 뉴스매체보

다 포털의 뉴스 리스트에 익숙해졌다. 전통적인 매체의 영향력 감소로 어려움을

겪고 있다. 최근 신문협회와 조중동 중심으로 네이버뉴스캐스트를 압박하는 이유이

기도 하다. 모바일 등 새로운 플랫폼에 대한 정의가 필요하다. 플랫폼사업자들은

산업적인 관점에서 접근하고 뉴스미디어들은 미디어적인 관점에서 접근하고 있다.

이 둘 간의 사이가 너무 멀다. 웹에서의 왜곡된 시장구조가 모바일에서 그대로

전이되고 있다. 이로 인해 불법의료광고 및 선정적인 광고가 온라인을 황폐화시키

고 있다. 스마트플랫폼도 이대로 가면 웹에서와 똑같은 우를 범할 것이다. 방통위와

문화체육관관부, 신문협회, 포털, 전경련 등 유관기관의 협력이 필요하다.







투자가 중요하다. 투자, 지속적인 투자가 이루어지면 시장이 열릴 수 있지 않을까?





242




한국의 뉴스시장은 포털이 지배하고 있는 기형적인 구조이다. 이런 구조가 타파되

지 않고는 어려울 것으로 본다. 연합뉴스와 연예, 스포츠 전문매체, 블로거 등

무료콘텐츠가 많다. 한국의 포털이용자들에게 뉴스는 공짜라는 인식이 강하다.

뉴스유료화에 강한 반발이 있기 때문에 어려울 것으로 본다.




글쎄. 그건 좀 생각해 봐야 겠다.




매경에서 시도했으나 실패한 것으로 평가. 언론사의 순혈주의와 단기간에 성과를

내야 하는 조급성 때문에 성공하기 어렵다. 특히 매경은 장대환 회장이 직접 진두지

휘했음에도 자리 잡지 못했다. 앱은 독자가 적극적으로 다운받고 지속적으로 업데

이트 시켜야 하는 플랫폼이다. 방송, 영화, 음악처럼 매우 유니크한 콘텐츠가 아니면

불편을 감수하고서라도 그렇게 할 충성스러운 독자가 없다. 특히 뉴스콘텐츠는

연합뉴스, 연예, 스포츠 등 무료로 한곳에서 볼 수 있는 무료콘텐츠가 많기 때문이다.

다만 매우 특화된 분야의 앱은 성공할 가능성도 있다, 웹에서 유명한 블로거들이

개별 브랜드로 성공한 예도 있다. 조선의 유용원의 군사세계 같은 앱은 성공할

가능성이 있다. 회사 경영적인 측면에서도 스마트플랫폼에서 유의미한 매출을

일으키기 어렵다. 그래서 인력과 장비를 투자하기 힘들다. 실제 웹에서도 언론사

전체 매출의 3%를 넘는 곳이 거의 없다. 조선일보의 2011년 매출이 4000억


원에 육박하고 군소신문사는 500억 내외이다. 이들 매체의 순수 온라인광고 수입은

수십억 원에 불과하다. 아직 검증되지 않은 분야에 자원을 투자하기 어렵다.



기존의 신문뉴스콘텐츠를 재배열한 앱과 다른 새로운 에디션을 만들어야 한다.

신문뉴스를 편집하는 편집국이 중심이 돼 웹에서 볼 수 없는 가치 있는 에디션을

제작해야 한다. 경제, 연예, 탐사 등 특화된 뉴스콘텐츠를 제작해야 한다, 특히

웹에서의 리스트 형태의 콘텐츠와 차별화된 새로운 콘텐츠 생산이 중요하다. 편집

국이 기획자가 되고 스마트플랫폼에 최적화시킬 기획자와 디자이너 기술개발자가

하나가 돼야 한다. 신문은 편집이라는 고도의 창작행위가 가미된 정치사상적인

콘텐츠다. 웹에서는 이를 배제하고 리스트로만 보여준다. 독자들은 어떤 기사가

가치 있는지 언론사별로 다른 주장을 하는지 알 수 있는 기회를 원천적으로 박탈당

하였다. 오랜 세월 신문UI는 사람들에게 익숙한 것이다. 뉴스의 벨류에이션이

된 것을 보고 싶어 한다. 웹과 모바일은 그런 면에서 매우 무차별적이다. 모바일은

디바이스의 한계로 신문편집을 구현하지 못하고 있다. 그러나 태블릿과 스마트tv는

사정이 다르다. 충분이 가능성이 있다. 유료화 또는 무료화 전략을 구사하면 된다.

오프라인 매체와 번들링 전략도 가능하다. 신문사의 전략은 크게 종이신문, 멀티플

랫폼, 수익모델의 세 가지로 구분할 수 있다. 첫째 가장 중요한 원 소스인 종이신문을

잘 만들어야 한다. 아무리 강조해도 지나치지 않다. 둘째 멀티플랫폼 전략이다.

과거 10년 간 뉴미디어 전략은 포털과의 전략이었다. 온라인에서 유일한 플랫폼과

수익원이 포털이었기 때문이다. 하지만 지금은 달라졌다. 트위터,페이스북,구글플

러스,핀터레스트,팟캐스트,카카오톡 등 다양한 플랫폼이 생겨났고 계속 진화하고

있다. 또한 PC에서 모바일, 태블릿, 스마트tv까지 다양한 바이스들이 뉴스를

전달하는 기능을 하고 있다. 이들 플랫폼과 디바이스에 뉴스를 최적화시키는 역할

을 게을리 해서는 안 된다. 뉴스를 볼 수 있는 어떤 플랫폼과 디바이스에도 뉴스를

전달해야 한다. 셋째, 수익모델이다. 신문사들이 웹에서 포털에 뉴스를 전달하는

플랫폼 기능과 수익 등 모든 것을 빼앗겼다. 하지만 모바일에서는 다른 양상을

244

가져갈 수 있다. 어떻게 플랫폼 전략을 구사하느냐에 따라 달라질 수 있다. 전화기뿐

만 아니라 태블릿, 스마트tv는 광고플랫폼으로 훌륭한 기능을 할 것으로 기대하기

때문이다. 스마트폰은 UI의 한계로 광고가 활성화되지 못하였지만 10인치 이상의

디바이스에서는 새로운 광고기법이 생겨날 것이기 때문이다. 전통적인 디스플레이

광고 뿐만 아니라 찌라시 광고 등을 대체할 수 있을 것으로 기대한다. 디지털abc가

도입될 것으로 예상하며 이는 뉴미디어에서 획기적인 전환점이 될 것으로 예상한

다.



찬성이다. 모든 매체는 독자의 편의성을 생각해야 한다. 카카오톡처럼 매우 강력한

앱이 아니면 독자들이 적극적으로 다운 받지 않는다. 설령 다운 받았더라고 실행하

지 않는다. 브라우저로 가볍게 열어볼 수 있어야 한다. 다만, 신문 고유의 가치를

구현할 수 있는 에디션을 만들어야 한다. 매체의 성격에 따라 유료화와 무료화

전략을 병행해야 한다. 연예엔터테인먼트성이 강한 매체는 무료로, 경제, 전문지

등은 유료화 전략으로 가는 게 필요하다.



신문은 매우 정치사상적인 것이다. 가볍게 연예나 스포츠 등 전문매체로 시작하는

것도 방법이다. 이들 매체는 무료화 전략으로 가야 한다. 오프라인에서 “메트로”나

“포커스”의 성공사례가 있다. 조중동 등 메이저 매체와 나머지 매체들의 전략이

같을 필요는 없다. 뉴스콘텐츠는 먼저 시작한다고 반드시 성공한다는 것은 아니다.

장이 선 뒤 나중에 합류해도 늦지 않다. 이마트에 물건 먼저 넣었다고 성공하는

것은 아니지 않은가. 가격과 품질이 좋으면 되는 것이 아닌가.







도입될 것으로 본다. 이미 언론사들과 제휴로 시도하고 있다. 지난 총선 때 조선,

경향 등 언론사들이 소셜서비스를 경쟁적으로 도입한 바 있다. 특정 이슈를 중심으

로 한 소셜앱 서비스는 매우 유의미한 시도라고 본다. 특히 대선이라는 전 국민의

관심사를 가지고 뉴스앱 서비스를 한다면 뉴스를 확산시키는 효과가 있을 수

있다. 전격적으로 신문 앱을 만든다면 유지 보수하는 데 어렵지만 특정 이슈를

화두로 시험하는 것은 매우 적절하다고 본다,



생각하십니까?

단일 이슈 앱은 스마트플랫폼에서 독자들이 뉴스를 어떻게 소비하고 반응하는

가를 가늠할 수 있는 테스트마켓으로 활용할 수 있다. 소셜앱 서비스 하는 업체들과

파트너십을 맺는 것도 방법이다. 국내 이런 업체가 여럿 있다. 이번 대선에서

여러 신문사가 도입할 것으로 예상한다.




무엇입니까?

한국의 앱 시장은 한때 유행으로 끝났다. 여러 가지 원인이 있겠지만 앱을 하나의

유행으로 이해하고 구색 갖추기 식으로 대응했기 때문이다. 또한 다운로드 방식의

불편함도 한 원인이다. 다운로드 업데이트 등 불편함을 감수하고라도 꼭 봐야할

차별화된 콘텐츠가 없기 때문이다. 플랫폼과 디바이스에 맞는 디자인과 쾌적한

UX를 구현하는 것은 매우 적절한 시도이다. 한국의 뉴스미디어도 이러한 노력을

246

게을리 해서는 안 된다.



생각하십니까?

뉴스콘텐츠는 그 특성상 전문적인 훈련을 받은 기자가 생산해야 한다. 전략, 수익모

델 발굴 이 삼박자가 맞아야 활성화가 된다. 앱을 만들어놓고 방치하면 모두로부터

외면 받는다. 한국의 신문앱은 매경. 조선 등을 제외하면 대부분 방치하고 있는

수준이다. 특정언론사의 앱을 구독하기에는 부족하고 한 데 모아놓은 앱이 있다면

편리하겠지만 편집이슈, 포털화 등 매우 민감한 문제가 있어 활성화되지 못하고

있다. 대표적인 앱이 온신협의 온뉴스이다.





당장 유료화가 진행되기는 어려울 것으로 본다. 신문협회 47개 언론사 및 수천

개의 인터넷언론 등이 있고 연합뉴스가 무료로 제공되고 있는데 유료화 전략으로

가는 것은 자폭행위다. 한국abc협회 부수공사 자료만 보더라도 유료독자 100만부

를 넘는 곳은 조선일보 한 곳 뿐이다. 매일 1400만 명이 와서 뉴스를 소비하는

포털에서 뉴스가 사라진다면 언론사는 매우 끔찍한 상황에 직면하게 될 것이다.

신문사에게 포털은 온라인에서 트래픽으로 버는 돈보다 독자에게 뉴스를 전달하는

플랫폼으로서의 기능이 더 크기 때문이다. 한국적인 특수한 상황을 고려해야 한다.

오프라인 독자와 연동해서 온라인 유료화를 병행하는 방법 등 다양한 연착륙을

시도해야 한다.




오프라인 독자와 연계해야 한다. 특히 스마트플랫폼은 스마트디바이스와 관계되는

데 이통사와 공동프로모션을 하면 기회가 있을 것이다. 신문콘텐츠 프리로드,

네트워크 광고 등 다양한 협력모델이 있을 수 있다. 오프라인 독자에게 경험하게

해 미래의 독자를 확보해야 한다. 웹에서 조선일보의 모닝플러스, 중앙일보의

프리미엄서비스 등은 DRM의 차원에서 접근하고 있다. 하지만 스마트플랫폼에서

는 신문의 본질가치를 키울 수 있는 쪽으로 접근해야 한다.




현 단계에서 뉴스콘텐츠 유료화는 어려워 보인다. 웹에서 뉴스콘텐츠는 무료라는

학습효과가 있고 무료뉴스콘텐츠가 많이 있는 상황에서 유료화 하기는 매우 어려워

보인다. 또한 포털의 전략이 웹과 똑같은 형태로 진행되고 있어 모바일 웹 및

앱에서도 똑같은 양상으로 전개될 것이다. 온신협에서 뉴스를 공급하고 있지 않지

만 언제까지 버틸지 모르겠다.



이미 특화된 콘텐츠는 유료로 판매하고 있다. 주로 경제관련 뉴스가 주를 차지하고

있다. 매경, 머니투데이, 연합뉴스 등. 그 외 콘텐츠는 유료화가 매우 어려울 것으로

본다.





5년 내 실현될 것으로 본다. 디지털ABC 예상한다. 디지털ABC가 실현되면 매우

248

역동적인 상황이 전개될 것이다. 새로운 수익모델도 개발될 것으로 본다. 연간

수천억 원의 .찌라시 시장의도 대체할 것으로 예상한다.




주목하고 있는 것이 모바일메신저와 태블릿, 스마트TV 시장이다. 메신저는 사용자

의 모수와 엄청난 사용 빈도수가 매우 높다. 이러한 플랫폼에 뉴스를 어떻게 제공하

느냐가 관건이다. 메신저에 뉴스를 공급하면 포털과 같이 왜곡된 사장을 형성할까

봐 언론사들이 쉽게 전급하지 못하고 있다. 대안은 “검색모델”로 접근하는 것이다.

아직까지 메신저에서 검색이 서비스되고 있지 않다. 검색모델은 검증된 수익모델이

다. 스마트TV는 신문PDF를 특화시키면 될 것이다.






국내 언론들도 SNS를 적극 활용할 것으로 예상한다. 다만 1인 미디어, 소셜미디어

의 활성화가 가져오는 병폐들이 나올 것이고 그 틈새로 기존의 저널리즘을 추구하는

언론사들의 역할이 커질 것이다. 기존의 뉴스미디어들이 어떻게 적응하고 대응하느

냐의 문제이다. 이는 또한 수익모델의 개발과 맞물려 있다. 온라인 시장에서 가져가

는 수익이 전체 매출액에서 차지하는 비중이 적다보니 활성화 되지 않고 있다.



SNS를 뉴스의 확산을 위한 플랫폼뿐만 아니라 대안매체로 인식해야 한다. 이를


위해 편집국에 전담 팀을 구성해야 한다. 경향, 매경, 조선 등은 이미 시행하고

있다. SNS별로 목표타깃과 성과를 설정해야 한다. 어떤 SNS에서 폭발적인 반응이

있을지 모르기 때문이다. 어떤 플랫폼이든지 뉴스를 공급해서 유저들이 볼 수

있는 전략을 구사해야 한다. 경향신문이 매우 적극적으로 대응하고 있는 것 같다.

경향은 인터렉티브팀을 운용해 SNS를 전담하게 하고 있다.




언론사들이 새로운 플랫폼에 적응하기 매우 어렵다. 특히 기술적인 면은 비용과

인력의 부족으로 대형플랫폼 사업자들과 경쟁하기 어렵다. 한국언론진흥재단에서

“공용인프라” 사업을 하고 있다. 이를 확대해서 전 언론사들이 혜택을 입을 수

있도록 정책지원을 아끼지 않아야 한다. 언론재단 공용인프라는 자체 개발 능력이

없는 언론사들을 위한 반제품 앱을 지원하고 있다. 기자들과 개발인력 등에게

최신 기술과 취재방식 등을 배울 수 있는 기회 제공하고 해외연수 등... 새로운

플랫폼에 정부부처의 공공광고물량 우선 지원 등 다양한 방법으로 뉴스미디어

지원 필요하다. 방통위, 신문협회, 온신협, 포털사업자 등이 모여 새로운 스마트플랫

폼 생태계를 위한 기금 조성도 필요하고. 불법광고, 혐오광고의 온상이 되고 있는

온라인 시장 정화를 위해 이해당사자들이 한 데 모여 공동의 기구와 기금 조성하면

좋을 것 같다.

250


위한 심층면접

<전문가 5.>





콘텐츠측면에서는 언론사의 콘텐츠 생산이 포털의 다양한 콘텐츠와의 경쟁이 쉽지

않으며 현재 스마트플랫폼의 기술이 거의 대부분 유사하여 기술적으로 더 나은

플랫폼을 만들기가 쉽지 않다. 언론사가 스마트플랫폼 전략 수립 시 이용자 수

증가에 대한 전략이 쉽지가 않다. 포털과의 경쟁 때문에. 정책의 경우 유료화에

대한 이슈는 있으나 현재 구조상 유료화에 대한 어려움이 있다. 동아일보의 경우

유로화 하였으나 이용자수가 매우 낮다.







우선 미국의 월스트리트저널이나 뉴욕타임즈의 경우 다른 언론사에 비해 급격한

미디어 환경의 변화에 발 빠른 대처가 성공의 주요인 것 같다. 모바일 기술과


콘텐츠의 연계가 빨랐으며 이에 따른 개인화 된 스마트 콘텐츠의 전달이 가능하였

다. 또한 일률적인 스마트플랫폼이 아니라 사용자에 요구에 맞는 스마트 플랫폼을

만들어 이용자수가 증가한 것으로 보인다. 신문인쇄 비용이 늘어가고 신문구독자

수는 계속해서 줄어드는 현실에서 남들보다 빠른 스마트플랫폼을 통한 콘텐츠

제공은 선점효과와 기업의 이익증대에도 기여를 하였다.








국내 도입의 가능성은 현실적으로 힘들 것으로 보인다. 왜냐하면 미국의 경우

음반시장이나 다른 영화시장에서 무료다운로드에 비해 유료 이용자수가 월등히

많으며 이용자들은 당연히 합당한 비용을 지불해야 한다는 인식이 박혀있어 스마트

플랫폼 유료시장이 가능하다. 하지만 국내의 경우는 대부분이 무료이용을 원하고

영화나 음악의 불법 다운로드도 당연시 여기는 인식 때문에 이러한 스마트플랫폼

유료 시장 세분화 및 타깃팅 전략의 국내 도입은 당분간 힘들다고 여겨진다.




우선 콘텐츠에 대한 차별화가 필요하다. 대부분의 일률적인 콘텐츠 제공으로 콘텐

츠 서비스 시장 세분화와 타깃팅 전략을 세우기가 힘들어진다. 우선 각 언론사의

차별화 될 수 있는 콘텐츠 생산이 가능해지면 세분화 및 타깃팅 전략이 가능하리라

252

생각된다. 언론사의 차별화 콘텐츠 생산에 고민을 많이 해야 한다고 보인다.




앱 전문기자 제도 도입에 기초한 제품전략의 국내 도입의 가능성은 충분하다고

생각한다. 왜냐하면 우리나라에서도 앱시장이 점점 성장하고 있어 이에 따른 앱

전문기자를 도입한다면 좀 더 앱 콘텐츠의 경쟁력 강화를 구현하는 제품 전략을

추진하는데 큰 도임이 될 수 있기 때문이다.



앱 전문가를 도입하기 위해 단순한 앱의 설명 특징이 아닌 앱에 관련된 사이트(예:

앱 포털 사이트)를 만들어 앱에 대한 다양한 정보들과 기능들이 알려지고 활성화

될 수 있는 기반을 먼저 마련해야 할 것으로 보인다.



가능성은 충분하다고 생각합니다. 앞에서도 언급했듯이 포털과 콘텐츠 차이라든지

UI적인 차이가 거의 나지 않은 가운데 국내 미디어기업의 웹앱 도입은 콘텐츠의

다양성뿐만 아니라 디자인적인 측면에서도 충분히 가능성이 보인다.



미디어 기업이 도입하기 위한 국내 현지화 전략은 우선 언론사의 서브사이트 에를

들어 여성중앙, 신동아와 같은 잡지에 우선 적용을 시켜 발전시키고 점차 영역을

확대해 나가야 할 것으로 보인다.







가능성이 크지는 않다고 생각한다. 왜냐하면 언론사의 경우 수익이 점점 줄어들고

있는 가운데 특정 이슈 전용 애플리케이션은 일회성에 그치기에 비용적인 측면에서

충분한 고려가 필요하다고 생각된다. 비용적인 측면이 해결된다면 올림픽, 월드컵

등 각종 대형 스포츠 게임과 대선/국회의원 등의 선거 이슈에서 특정 이슈 전용

애플리케이션을 제공하여 좀 더 이용자들에게 다양한 접근을 하게 할 수 있을

것으로 생각된다.



생각하십니까?

특정 이슈관련 다양한 콘텐츠를 웹에서는 제한하고 특정 이슈 전용 애플리케이션에

제공함으로서 좀 더 특정 이슈 전용 애플리케이션 사용을 유도함으로서 많은

이용자를 끌어들일 수 있게 하고 이용자들이 전용 앱에서 다양한 방법으로 참여할

수 있는 공간이 제공되어야 한다. 블로그, 페이스북, 트위터 등




무엇입니까?

디자인 전략의 국내 도입가능성은 크다고 생각된다. 그 이유는 현재 미디어 기업들

의 자사 앱의 디자인이나 화면크기는 대부분 유사한 형태를 띠고 있다. 미디어

254

기업들의 특징을 살릴 수 있는 디자인이나 크기를 스마트플랫폼에 적용시키는게

아니라 대부분 유사한 형태의 디자인을 구현하고 있는 상태다. 미디어 기업들

마다 차별화된 콘텐츠 생산이 쉽지 않은 만큼 서로 차별화 할 수 디자인 구현은

필요하다고 생각한다.



생각하십니까?

우선 스마트플랫폼에 대한 디자인을 외주에서 제작하는 것이 아니라 자체 전문

디자인팀을 꾸려 차별화된 디자인에 대한 전략을 세워서 디자인 기획/작업을 해야

한다고 생각한다. 대부분의 언론사가 스마트플랫폼 외주업체에 디자인을 맡기고

있는 실정이기에 이와 같은 자체 디자인팀을 꾸려 차별화된 디자인 전략을 세워야

한다고 본다.





우선 해외 미디어 기업들의 프로모션 전략이 통하는 이유는 많은 미디어 기업들이

일정 부분을 유료화 하였기 때문이다. 그런 제반적인 환경이 형성되어 있기에

프로모션 전략이 가능하였다. 하지만 국내에서는 유료화 부분이 잘 이루어져 있지

않아 이러한 프로모션 전략을 국내에 도입이 된다면 프로모션은 프로모션에서

끝날 가능성이 매우 크다. 큰 효과를 보기가 어려울 것이다. 우선 제반 환경의

변화가 먼저 이루어 져야만 프로모션 전략을 추진할 수 있을 것으로 보인다.




현재 각 미디어기업의 유료서비스를 한데 묶어 유료 사용자들이 다양한 서비스를

이용할 수 있게 하는 하나의 웹 또는 앱 플랫폼을 만드는 것이 어떨까 한다. 각

언론사의 제한된 유료서비스를 이용하기보다는 주요 언론사의 제한된 서비스를

각각 묶어 통합되어진 다양한 형태의 서비스를 이용하게 하는 것 이다. 미디어기업

의 유료 서비스 통합이 이루어지면 좋을 것 같다.




현재 우리나라가 포털 중심으로 콘텐츠 유통이 되고 있어 미디어 기업들의 가격

차별화 전략은 국내 도입 가능성이 적다고 보인다.



무료, 기본형, 고급형의 전략을 취하데 다양한 쿠폰이나 상품권 카드사제휴등을

통해 다양한 혜택을 받을 수 있도록 해야 할 것으로 보인다. 예를 들어 카드사와

제휴를 통해 조선일보 카드를 사용할 경우 고급형의 서비스를 계속 받을 수 있게

하는 것이다.





특정 플랫폼을 중심의 특화된 콘텐츠 제공 전략은 국내 도입 가능성이 낮다고

생각된다. 그 이유는 특화된 콘텐츠의 생산이 쉽지 않은데다가 특정 플랫폼에

대한 차별화된 콘텐츠 제공 또한 쉽지 않기 때문이다.

256




각 플랫폼의 콘셉트를 잡아 콘셉트에 맞는 특화된 콘텐츠를 제공하여 특정 플랫폼에

대한 수요를 끌어올리는 전략을 세워야 한다. 예를 들어 아이패드에는 아이들을

위한 특화된 콘텐츠를 제공하는 것이다.






SNS 활용 프로모션 전략의 국내 도입 가능성은 매우 크다. 현재 페이스북, 트위터와

같은 SNS가 미국처럼 활성화 되어 있기에 국내 도입 가능성은 커 보인다.



우선 최대한 많은 SNS 회원들을 보유하기 위해 노력하고 다양한 이벤트 등을

제공해야 한다. 또한 일반부서의 SNS담당이 아니라 SNS전담 부서에서 SNS을

활용을 한 프로모션 전략을 세우고 전담부서에서 진행해야 좀더 SNS 프로모션이

활성화 될 수 있을 것으로 보인다.




미디어기업의 다수 콘텐츠를 보유하고 있어 스마트플랫폼이 활성화되려면 어플이


많아야 되기 때문에 정부에서는 미디어기업에서 어플 하나 개발할 때마다 심사를

통해 장려금 주는 그런 제도를 만들었으면 한다. 또한 규제완화 및 조성, 가이드

마련과 전파, 기금을 통해 사업자에게 활동을 장려할 수 있는 정책적 지원이 되었으

면 한다.

258


위한 심층면접

<전문가 6.>





제일 애로사항은 그 투자대비효율 자체가 물론 저널리즘을 벗어나서 상업적인

쪽만 말씀드리면, 상업적으로 보면 상당히 계륵 이예요. 이걸 할 수도 없고, 안

할 수도 없고... 그쪽으로 뛰어들 수도 없고. 그리고 가장 싼 비용으로 미디어

업계가 뉴미디어에 대한 이익이 크지 않아요. 지극히 낮아요. 아직까지는 좋은

신문을 만들자고 하시는 분들이 헤게모니를 만드는 상황에서 어떻게 보면 뉴미디어

를 담당하고 있는 사람들은 천덕꾸러기일 뿐이에요. 그러니까 좀 건방진 말씀을

드리면, 대화가 안 돼요 솔직히. 그 의사결정하시는 분들과 대화가 안 되는데

그 분들이 과연 어떠한 지양을 내주실 것이며 어떠한 해결 주실 거며... 어디 특강가

면 언론사가 무슨 뉴미디어가 중요하며 저희이번에 모바일 서비스 개발하니까

천만원정도... 말씀드리면 없니? 솔직히 이런 수준이에요.








경영전략이고 경영자의 의지이고, 여기서 비롯된 투자가 큰 힘이 되었죠. 물론

콘텐츠가 좋고 그에 따라 고객 충성도도 높고요.








충성도 있는 고객이 있고 콘텐츠가 차별화 되어 있다면 당연이 이같이 타깃팅을

해야 하겠죠. 근데 우리나라는 아직은 아닌 거 같아요.




저 같은 경우는 경영에 쭉 있다가 작년에 이쪽으로 넘어와서 온라인을 총괄하고

있어요. 그게 대표적으로 오프라인 중심으로 모든 편집국에서부터 경영진까지

짜여 있던 것을 온라인 쪽으로 나름 시스템에서 조직까지 통합을 시켜서 후발주자로

써 갭을 상당히 많이 줄여놓은 케이스 중 하나인데. 그 부분은 외부에서도 그렇고

내부에서도 평가를 해요. 사실 이제 변하고자하면 변할 수 있는 게 사람이고 교육이

아니더라도 사람이 교육이 필요한 게 아니고 자발적인 변화에 대한 라고 보는데,

결국에 가서는 오너나 경영진 입장에서 봤을 때, 아직까지는 매출의 절대적인

규모가 오프라인이 가지고 있고 온라인은 아무래도 한계에 도달이 되었다는 걸

260

너무 잘 아는 거예요. 우리보고도 온라인 쪽으로 온라인 광고 많이 띄워놓고 봤을

때 조선이나 이데일리나 파이낸셜이나 별 차이가 없어요. 매체 규모에서는. 조선일

보에 오프라인 광고를 내면 단가가 정해져 있잖아요. 실질적으로 온라인 쪽은

노출단위로 나가기 때문에 어떤 좀 더 콘텐츠와 PV의 차이는 날지언정 단가차이는

크게 없는 거죠. 조금 있기는 하지만. 그러고 보니까 조선닷컴이 갖고 있는 노출을

베이스로 한 순수 광고매출하고 조선일보가 가지고 있는 광고매출하고, 이데일

리가 갖고 있는 광고매출하고, 파이낸셜이 가지고 있는 광고매출하고, 거의 대동소

이하다는 거예요. 그러니까 규모 자체가 작은 겁니다. 오너 입장에서는 오프라인을

접고 온라인에 집중하면 먹고사는 방법이 있냐고 보면 먹고사는 방법이 없다는

거예요. 인력이 많으면 적자구조인거고, 인력이 적거나 비용을 줄이면 일부 흑자가

나는 거지요. 저도 2-3년 데이터를 보면서 여러 가지 고민을 했는데 조선일보같은

경우가 온라인쪽, 토털해서 오프라인에서의 매출에서 온라인이 차지하는 비율이

한 9%정도 밖에 안 되는 거예요. 10%도 안 되는 거예요. 조선이 제일 많음에도

불구하고. 제가 2010년도 미국가서 뉴욕타임즈쪽 부사장과 한 얘기가 해외사들은

성공한 사례들은 꽤 있다고 얘기하더라구요. 결정적으로 거기서 했던 얘기가 뭐냐

면 온라인쪽에 아무리 공을 들이고 투자해도, 뉴욕타임즈 매출의 15%를 못 넘기고

있다는 거예요. 매출 규모자체가. 이건 포탈이 아닌, 미디어기업이 갖고 있는 절대적

인 매출규모의 한계 때문에 더욱더 오프라인에 더 집중해야하고, 거기에 인력을

더 세팅해줘야 하고, 거기를 더 보강시켜줄 수밖에 없는 구조라는 거죠.




콘텐츠 차별화가 되기 위해서는 이런 제도는 필요합니다. 몇 몇 국내 신문사들도

시도했던 전략이구요. 근데 별 성과가 없긴 했어요. 우리나라는 아직 인거 같은데




일단 조직적인 문제죠. 일단 사람이 세상이 바뀌고 사람이 바뀌고 역할이 바뀌면

재교육을 통해서 그 사람을 바꿔 나가야하는데 세상에서 제일 공부 많이 했다고

하는 사람이 기자거든요. 그러니까 그 사람들은 이런데에 있어도 공부를 안 하니까

생각이 없을 수밖에 없고, 그러니까 대화가 안통하고, 또 그러니까 동창이 많으니까,

정말 기업이라는 생명체가 우리를 위한 알엔비가 아닌걸 하는 생명체가 신문사라고

생각해요. 미래를 준비하는 알엔비가 아니라 브랜드 차원에서의 투자가 아니라

당장 하는 수밖에 없으니까 악순환이 되는 거 같아요.



우리도 이쪽으로 이동하고 있습니다. 기술이 좀 까다롭고 국내에 전문가도 많지

않다고 하는데 우리가 경험하는 것은 앱은 아니라는 겁니다. 수익모델이 없어요.



웹앱을 도입하기 위해서는 우선 기술이 필요합니다. 웹앱 제작기술이 돈을 많이

필요로 하는 건 아닌데 국내 전문가들이 많지 않아서요.






이것도 국내에서 시도 했었어요. 충분히 가능하고 시장만 형성되면 빠르게 확산

될 거예요... 우리는 콘텐츠는 온라인 자체로 작성도 하고, 특히 우리같이 경제지

같은 경우에는 명확하게 전략을 짠게, B2B콘텐츠가 많아요. 아무래도 경제지인데

다가, 발행부수가 작기 때문에 가정독자 보다는 기업독자가 더 많을 수밖에 없는

262

경우예요. 5만부가 안되기 때문에. 그래도 매경 같은 경우에는 지면같은 게 기업독

자를 위한 거라기보다는 B2C가 일부 섞여있는 형태죠. 가정독자도 꽤 있기 때문에.

매경, 한경 빼놓고는 대부분의 경제지가 B2B 콘텐츠가 기존의 오프라인 콘텐츠에

서 나오는 거예요. 근데 온라인에서는 이게 안 읽힙니다. 그러니까 온라인에서는

B2C로 읽히다보니까 결국은 한사람이 양쪽의 시각을 가지고 달리 써야하는 구조인

거죠. 그러니까 이런 콘텐츠에 대한 차별도 있겠지만, 악순환이 아니라 뭔가 큰

시장이 있는 상황에서 투자를 안했다면 그 고리를 깰 수도 있겠는데, 전 세계적으로

가장 온라인쪽으로 미디어 업종이 투자하고 집중하고 비전을 제시해준 곳이 뉴욕타

임즈하고 가디언인데, 거기서도 상업적인 부분에서도 상당히 애로사항들을 많이

가지고 있죠. 뉴욕타임즈쪽에서도 그때 논의할 때 많이 나왔던 얘기가 뭐 있냐면

끊임없이 대비하고 있을 뿐이지 이 시장 자체의 앞이 안 보인다는 얘기도 나왔는데.

문제는 15%가 아니라 잘만하면 상업적으로 50-60%의 매출구조가 온라인에서

나온다면 악순환의 고리는 끊길 수 있겠죠. 근데 포털 수익모델 외에는 유료수익

모델이 나오기 어렵다고 봐요. 왜냐면 월스트리트 저널은 나름 판단하건데, 저널리

즘 콘텐츠라기보다는 프리미엄 콘텐츠, 즉 정보 콘텐츠들에 대한 DB를 베이스로

한 유료서비스가 있기 때문에, 뉴욕타임즈가 쫓아갈 수 없는 전략이라고 보는

거죠. 월스트리트 저널이 유료독자들에 의한 온라인쪽에서 어떤 수익모델이 나오는

것과 그걸 벤치마킹하기는 굉장히 어려운 구조라고 봐요. 이데일리와 저희와의

결정적인 차이가 그 차이일 수도 있어요. 이데일리같은 경우에는 콘텐츠 매출이

상당히 높습니다. 그러나 저희는 콘텐츠매출이 굉장히 낮거든요. 그 이유는 저희는

신문을 만드는 콘텐츠를 그대로 재가공해서 그걸 온라인까지 쓰고 있지만, 거기는

데이터 콘텐츠들이 저널리즘 콘텐츠보다는 정보 콘텐츠들에 대한 매출이 높은

거예요. 그러니까 이런 개념에서 여기에는 월스트리트 저널의 수익모델이 가미가

되어 있는 거고, 우린 경제지긴 하지만 뉴욕타임즈 같은 모델에 가 있는 거죠.

그런데 이데일 리가 월스트리트저널처럼 어떤 시장 규모가 무궁무진하냐. 그건

또 아니라고 보거든요. 왜냐면 한국 시장에 대한 데이터 콘텐츠가 필요로 하는

시장자체가 그다지 크지 않고, 두 번째는 한글로 이루어진 네트시장이 열악하고

한국경제규모에 맞는. 그쪽 시장도 그렇게 크지 않더라는 생각을 하고 있는 거죠.

이런 시장이 없는 상태에서 새로운 플랫폼이 자꾸 나오는 거는 뉴스 제공업자들


한테는 굉장한 스트레스예요. 차라리 안 나왔으면 좋겠는데.



생각하십니까?

얘기를 좀 뒤집어서 해보면, 앱은 앱대로의 효용이 있고, 웹은 웹대로의 효용이

있어요. 앱은 주로 푸시, 사진하고 연동하는 서비스하고 위치추적과 연동하는

서비스 말고는 솔직히 앱은 폼 난다는 것 말고는 장점이 없어요. 근데 우리나라

언론사가 그런 거에 대응할만한 우수 장점을 가지고 있느냐... 없어요. 그러니까

앱이 소용이 없어요. 앱이 나쁜 게 아니라. 요새 지금 내비게이션, 제가 요즘 가장

관심 있게 보고 있는 뉴미디어 디바이스 중에 하나가 내비게이션인데, 지금 현대자

동차 이런 애들이 차세대 내비게이션을 만들려고 하고 있거든요. 그 차세대 내비게

이션의 주요 기능 중에 하나가 건물 같은. 개개 건물 안의 업소정보까지 담겠다는

거거든요. 걔들은 이걸 뉴스와 연동시켜서 하려고 해요.




무엇입니까?

디자인 기술은 지속적으로 발전될 것이다. 우리나라 웹이나 앱 디자인은 발전된

수준이지만 신문사 쪽에서는 아직 그런 수준의 디자인을 필요로 하지는 않는다.

하지만 향후에는 디자인이 중요해질 것이다. 이용자들의 새로움에 대한 욕구를

채워줘야 하니까... 이거 대단하다고 생각하는 콘텐츠는 뉴욕타임즈에 상당히 많다

고 보는데 특히 인포그래피티 같은 건 재미있게 많이 해놨어요. 제가 언론사 사별연

수 할 때도 주로 인용하는 게 뭐냐면 예를 들어 제일 잘 만들었다고 생각하는

게 그거죠. 멕시코만 오일 유출됐을 때 우리나라 같은 경우에는 일간지 개념이라

매일 뉴스가 나오면 바로 DB로 들어가 버리는데. 결국은 천안함 같은 것들은

데이터를 찾으려고 하면 검색해서 끄집어내는 방법밖에 없거든요. 이걸 기사 하나

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하나를 데이터로 집어넣어놨기 때문에. 그냥 오프라인 구조로, 신문제작 베이스로

그걸 집어넣은 거죠. 근데 미국의 뉴욕타임즈 같은 경우에는 아예 인포그래피티

하나를 갖다놓고, 시작부터 끝나는 날까지 기사를 묶어 놨더라는 거죠. 시간차에

따라 돌아가면서, 오일확산 그림 같은가. 이런 건 한번 해보고 싶어요.



생각하십니까?

일단 앱 디자인 전문 인력이 스마트플랫폼 이용자를 잘 이해하고 거기에 맞는

창의적이고 새로운 디자인을 구현하여 독자들로 하여금 정말 스마트미디어로

보니 새롭고 좋다 하는 것을 느끼도록 해야 한다고 봅니다.





유료화 모델이 도입되고 확산되면 이런 전략은 당연히 확산되게 될 거에요. 이런

전략은 기본입니다.



무엇보다도 조직의 인식 변화와 투자가 필요하고... 네이버 등 포털과의 관계도

합리적으로 정리가 되어야 겠죠.





이것도 같아요. 시장이 형성될 기미가 있어야 우리 같은 신문사 경영자들도 투자를

할 텐데. 지금은 아직 멀었죠.



유료 콘텐츠, 차별화된 콘텐츠가 만들어지고, 조직도 만들어지고 해야 뭐가 되는데.

지금은 아마 우리뿐 아니라 대부분의 신문사들이 다 그럴 거예요. 이쪽에서 수익을

창출할 생각은 거의 하지 않습니다. 현상 유지정도만 바라죠.





필요합니다. 포털과 같은 뉴스를 유통시켜서는 도저히 승산이 없습니다. 야후가

한국에서는 거의 철수하고 있는 입장이잖아요. 오프라인에 보면 조선, 중앙, 동아

있지만, 한국일보도 그럭저럭 먹고살고 있거든요. 일등과 100등이 파이의 차이지

여기는 존재하고 있는 시장이라는 거예요. 온라인은 그렇지가 않아요. 1등만 존재하

는 곳이죠. 네이트만 해도 뉴스로 돈을 못 법니다. 다음 같은 경우 똑같은 뉴스를

네이버랑 같이 뿌렸을 때 피드백으로 넘어오는 수익효과가 다음이 1/10밖에 안돼

요. 네이트는 거의 제로에 가깝고요.




조직이 바뀌어야 해요. 거기에 맞게... 기자실에 가면 앉는 자리가 암묵적으로

정해져있는데. 그 상석을 기자들이 앉으면 나머지를 방송국 보도국 기자들이 앉아

요. 아직까지 이런 문화로 수십 년간 살아왔다는 거죠. 대한민국인데 이제 면면이

266

바뀌었다는 거거든요. 이제 다들 알죠. 영상이라는 것이 혹은 인포그래픽 같은

것이 텍스트에 비해 파급력이 크고, 이해도 빠르고 그렇다는 것을 다들 알고는

있으나, 나머지는 그래도 진짜는 이거고, 나머지는 약간 악세사리야라고 생각하는

사람들도 있어요. 또 하나는 회사차원에서 말씀드리면 재가공할 수 있는, 기존의

텍스트를 생산하는 건 생산하는 거고 콘텐츠도 재가공을 주로 한다든지, 예를

들면 버전이 다르면 다르게 뽑아주면 되는데 거기에는 자원이 투입이 되어야

해요. 투입할 자원도 마땅치 않고, 어떻게 자원을 투입할 지도 방법을 못 찾고

있는 거죠. 결국은 이거예요. 너무 상업적으로 얘기를 해서 장삿속으로 얘기하는

거 같은데, 텍스트기사는 생산단가가 낮아요, 근데 비주얼 기사로 넘어가면 생산단

가가 높기 때문에 또 이거로 인한 아웃풋을 뽑아야 되는 스트레스가 또 있는

거죠. 제가 처음 회사에 왔을 때, 저희 부서에 왔을 때 영상팀이 팀으로 있었어요.

토털 20명이 부서에 있는데 8명이나 영상을 하고 있는 거예요. 효율이 전혀 안나는

거예요. 그래서 저는 해체하고 2명만 남겨놨어요. 그게 나가면 안 뽑고, 나가면

안 뽑고 해서, 전환배치해서 총원은 같지만 영상을 담당하는 사람의 수를 2명으로

축소를 해놨는데, 이게 더 효율성이 높아지는 케이스죠. 결국 텍스트하나 보거나

이미지 보거나, 이 콘텐츠가 만들어내는 생산효과는 동일하다는 거예요. 오히려

영상은 굉장히 열악한 상황이 되어 버리는 거죠. 영상 30초 볼 동안에, 다른 쪽은

30초 동안 두 번 세 번 노출될 수 있는 상황인데, 영상은 30초 동안 그냥 홀딩

되어 있는 상황인거죠. 인건비는 훨씬 더 들어가는 상황인거죠. 저희는 영상을

케이블 방송사를 가지고 있기 때문에, 기본적으로 생산되는 영상은 있는데, 그렇다

고 해서 케이블방송의 생명인 영상을 모바일이 됐든, 웹앱이 됐든 마음대로 사용할

수 없거든요. 그렇다고 한다면 재가공을 해야 하고, 그걸 재가공할 사람들을 붙여봤

어요. 진짜 단순 무식하게 시간만 정해줬거든요. 그랬더니 효과가 안나요. 그러려면

영상을 좀 알아야 해서, 급이 좀 되는 애들을 붙여봤어요. 그러면 그런 애들은

인건비도 높을뿐더러, 그걸 하면 자꾸 좌절을 해요. “내가 왜 이런 걸 하고 있어야하

나” 그래서 자꾸 나가요. 이런 식이 돼 버리는 거죠. 그리고 그런 식으로 공들여서

해놔도, 그렇게 읽히지가 않아요. 결국은. 경험치에 의하면 손이 조작하기 위해

대기하고 있잖습니까. 마우스위에 손가락 올려놓고. 그런 상황에서는 기다려주지

않는다는 거죠. 이게 플레이가 돼서 돌아갈 동안에 어떤 이 콘텐츠를 진중하게


봐주지 않고, 이 콘텐츠를 언론사에서 나오는 거는 저널리즘 적으로 보는 게 아니라,

엔터테인먼트 쪽으로 보는 경향이 있어요. 저희도 가장 하고 싶은 게 그거예요.

블랙박스 영상 같은 것처럼 뭔가 확확 일으키는 영상같이 만들고 싶지만, 뉴스쪽에

서 관심을 불러일으키는 영상을 만드는 건 또 다른 문제인거죠. 단지 콘텐츠의

내용 변화 없이 뉴스가 이미지나 영상으로 변환됐다고 해서 변화했다고 보기는

힘든 거죠.






SNS를 활용하면 배너광고를 통해 자사 콘텐츠로 독자를 유인해 올 수 있습니다.

이런 방법들이 아직 일반화 되지는 못하고 있는데... 앞으로 강화될 것 같아요.



자연스럽게 활용이 강화될 거예요. 더 고도화 될 거고... 이 전략은 오래된 전략이니

까. 전통적으로 언론사들이 SNS를 악용하려고 했던 시도들도 있었어요, 근데

다 실패했어요. 기사자동화해서 뿌리거나 어설프게 “...는 어떻게 생각하세요?”해서

뿌리는 것들 도 다 실패했어요. 근데 그건 정말 SNS 시장의 특성일 수도 있어요.

거기는 흥분한 사람들이 날뛰는 곳인데, 거기서 점잖게 말하는 게 안 먹히는 거죠.

아주 구체적으로 던지거나, 애들 열 받을걸 던지거나 하는 건데 아니면 다 실패했어

요. 제목을 부드럽게 고쳐라, 내용을 간략하게 해라, 이런 거 저런 거 다 시도해봤는

데 다 실패했어요.


268



일단 신문사가 처한 상황을 외면하고 모두를 대상으로 공통분모를 찾아서 지원하는

방식은 지양해야 합니다. 공통분모를 찾아 지원을 그렇게 한들, 조선일보꺼만큼

밖에 안될거라는 거죠. 제일 잘 만든 게 조선일보 거니까. 근데 조선일보마저도

시장 창출이 안 된다는 거예요. 그러니까 차라리 조선일보가 유통을 잘하고 있으면,

우리가 조선일보 텍스트에 들어갈 생각도 있어요. 걔네도 그렇게 하고 있으니까.

그런데 들어가 봐야 거기에 대한 플러스알파가 나오지 않아요. 수요가 없어요.

아예. 그러니까 그 전 모델 중에 2004년도에 뉴스도 저작권이다 해서, 뉴스 저작권

사업을 저희가 발의해서 만들어서, 언론재단에 넘긴 케이스거든요. 그때도 지금하

고 상태는 다르지만 비슷한 의견들이 나와 있었던 상황이었죠. 근데 그것도 해보면

콘텐츠에 대한 판매는 거의 없고요. PDF시장만 시장이 형성이 되고 있어요. 그러니

까 수요가 없어요. 시장이 없는 거예요. 뉴스 콘텐츠에 관한 유료화 시장, 혹은

그런 것들이 모아져 있는 곳에 대한 광고노출효과가 포털의 수익모델은 모르겠지

만, 다른 곳의 수익모델을 될 수 없다는 거예요. 그러니까 내수시장이 워낙 안

되는 거예요. 그래서 유지만 하려고 언론재단꺼 쓰고 있어요. 전 완전히 유지예요.



위한 심층면접

<전문가 7.>





굉장히 중요한 애로사항일 수 있는 게... 저희 경우를 먼저 말씀드리면 저는 가급적이

면 새로운 뉴미디어 PC말고 그런 쪽에 투자를 최소화시켜야한다는 전략을 갖고

있고 그렇게 보고되고 있고, 그렇게 되어야 하는 이유는 투자대비 인컴들이 안

나와요. 물론 이제 여유 있는 큰 언론 같은 경우에는 어떤 투자대비, 하나의 매체로

봤을 때는 필요불가결한 거죠. 그들도 투자를 많이 하고 있기는 하지만 어떻게

보면 밑 빠진 독에 물 붇기를 하고 있다고 느낄 거라고 생각하는 거죠.







일단은 기업들이 투자를 많이 한 거죠. 그걸 인정해 줘야하고... 콘텐츠도 차별화가

될 수 있었고... 그러면서 충성도 높은 독자들이 스마트플랫폼에서도 유료로 이용을

270

하게 된 거고... 그렇게 연속성 있는 요인들로 연결되어 있는 것 같아요.








시장 세분화는 당연히 해야 하는 것이고, 유료 서비스시장이 살아나려면 투자가

좀 많이 필요하구요. 하지만 유료화가 가능해지고 난 후에는 당연히 이런 방식이

필요하죠.




유료화 할 수 있는 콘텐츠와 그걸 봐주는 소비문화. 이게 다 필요하죠.




앱 전문기자가 도입되면 앱 콘텐츠의 경쟁력이 강화되는 것이니까? 이쪽 시장에

수익창출이 될 만하다는 확신만 확산되면 이 전략은 반드시 도입이 빠르게 이루어질

거예요.




이데일리가 이런 수준이에요. 이데일리는 온라인으로 출발했음에도 불구하고.

기자들의 훈련받은 혹은 전형화 된 고정관념... 그러니까 기자 오히려 보수적인

입장을 갖고 있기 때문에 온라인이나 오프라인 예를 들어 온라인쪽으로 기자를

돌려줘도 상당히 ‘물먹은’ 분위기가 있는 거죠. 머니투데이도 그 문화는 여전히

있어요.



결국 우리나라도 이쪽으로 갈 거 같아요. 대부분... 애플리케이션보다 이쪽으로

가는 게 훨씬 수익창출도 유리하죠. 광고 쪽에서.



근데 보시면 저희도 두 개가 있어요. 하나는 앱이고 하나는 웹앱인데, 이것도

참 역사가 그런데. 처음에 사장님이 모바일 앱이 유행이던데 어떻게 할 거야 해서

만든 게 앱이고, 생돈 2000만원을 들여서 한참 운용을 했어요. 그러다가 윗사람이

바뀌었어요. 그러니까 업데이트 좀 안되냐? 그래서 유지보수 비용 얘기를 하니까

“그럼 웹으로 해” 그래서 한 1년 운용을 하다가 매일 수정도 못하고 헤매다가

하이브리드 앱을 또 만든 거예요. 그러니까 이건 웃기는 짓을 한 거예요.






272

문제는 앱이냐 아니냐가 아니고, 언론사들이 하나의 이슈를 가지고 만드느냐 안

만드느냐죠. 여기에 대한 실험도 많이 했었는데... 잘 안되요.



생각하십니까?

뉴스캐스트가 된 경우에서 PC버전으로 넘어오는 경우도 있어요. 있는 부분도

있기 때문에 그쪽에서 전혀 없다고 볼 수도 없는 거죠. 근데 앱은 그런 링크자체가

완전히 불가능하니까... 그리고 저도 해봐도, 앱의 장점이 푸시서비스인데, 이제

뭐 푸시 서비스가 상당한 피로감을 유발하죠. 그래서 점차적으로 그렇게 봤을

때는 중견업체나 다 투자대비효율을 생각해 볼 수밖에 없는 사이즈의 언론사는

상당히 뛰어들기 힘든 구조죠.




무엇입니까?

당연히 중요합니다. 이게 잘 되어야 유료화도 성공할 수 있어요. 콘텐츠의 내용도

중요하지만 이걸 디자인하고 인터페이스를 고도화시키는 것도 상당히 중요합니다.



생각하십니까?

디자인을 어떻게 할 것인가는 기획단계에서부터 진행되는 작업인데... 우리는 앱

디자인에 대한 노하우를 가지고 있지 못해요. 앱 디자인 전략이나 모델을 축적해야

할 것 같아요.






이것도 반드시 필요하구요. 시장형성만 되면 도입이 확실시 되는 전략입니다.

몰라서 안하고 있는 건 아니지요.



일단 국내 독자들이 유료로 이용하고 싶어 하는 콘텐츠를 만들어 내는 거죠. 독자들

이 원하는 콘텐츠가 뭔가를 파악하고 차별화된 콘텐츠를 만들어야 합니다.




가격 차별화는 기본적인 전략입니다. 당연히 도입이 될 것입니다. 단 시장형성이

된다면요



사람은 변하죠. 정말 재미있는 게 이데일리가면 이데일리 뉴스가 떠요. 머니투데이

가면 머니투데이 기사가 뜨는데. 저희가 이데일리하고 머니투데이 뉴스를 한군데서

볼 수 있는 클라이언트티코를 개발해서 제공을 잠깐 했는데, 팔렸어요. 이게 머니투

데이하고 저희하고 사이가 멀어지면서 사업을 접은 거지 꾸준히 한 달에 몇 백만

원씩 나왔어요. 5만원씩 팔아서. 근데 점점 줄어요. 한 달에 돈천만원씩 나온

거는 챕터, 영화 이런 거예요. 왜냐면 일 년에 천만 원씩 내고 봐요. 일 년에 기사

274

한건만 걸리면 천만 원이 빠지거든요. 어차피 100원 안 들어 올 거면 내 지갑에서

50원 안 꺼내요. 그게 유료서비스를 이용하는 사람들의 습성인데, 그 100원이

실제 100원이냐 아니면 그 사람에게 100원의 가치가 있느냐, 그게 프리미엄 서비스

에서 중요한 건데, 시행사는 보통 내가 중요하다고 생각하는 걸 중요하다고 생각하

죠.





이것도 당연히 필요하고 한데... N스크린 전략 측면에서 과연 이게 효과적인지는

고민이 필요할 것 같아요




지금 특히 대부로 모바일 스마트폰뿐만이 아니라 거기 아이패드 같은 경우도 앱으로

진입하는 경우는 몇몇 매체 빼고는 상당히 좀 접근하는 부분이... 다운로드 받는

방향과 점차 유지하는 방향에서 접근률이 떨어지는 거죠. 조선일보가 자주 써먹는

방식이 누적다운로드가 몇 번... 이게 허수라는 거예요. 이게 다운을 해놓고 한

달에 한 번도 안 들어가는 케이스가 이런 문제들. 앱이 이런 현상이 많아요. 결국은

모바일 쪽에서도 나타나는 현상이 앱이 아니고 웹으로 많이 고민하고 있는데

우리 같은 경우는 그렇습니다. 앱보다는 웹 쪽으로 정성을 더 쏟는 이유가 모바일에

서도 포털을 통해서 들어오는 경우가 더 많더라는 거죠. 또 SNS를 통해서 들어오는

경우라든지. 그러기 위해서는 웹이더...







SNS활용은 향후 굉장히 증가하고 전략도 고도화 될 것 같네요. 점점 더요.



SNS같은 경우에는 저희가 아주 제한적으로 써요. 근데 문화적인 특성은 좀 있어요.

저희는 속보매체기 때문에, 솔직히 SNS에 쓸게 있으면 그걸 기사로 쓰라고 하죠.

저희는 좀 다른 측면에서 인기를 얻는 기자들이 있어요. 라디오에서 뉴스를 진행한

다거나, 그런 것들까지 통제를 하려고 하지는 않아요. 회사에서는 이러지도 저러지

도 못하는 게, 저 사람은 저기 나가서 방송을 할 사람이 아니고 기사를 써야하는

사람인데 방송을 하고 있어. 근데 외부에 나가면 “아, 그 기자있는 이데일리!”라고

하거든요. 그러니까 회사입장에서는 정말 계륵 이예요.




역시 교육과 기술 인프라를 갖추는데 지원이 필요하죠. 이런 부분에서 불확실성이

높은 시장 개척에 소요되는 비용을 보전해 주어야 할 것 같습니다. 저는 전략을

짜다보니까 비용최소화를 생각해요. 근데 이 부서로 옮기고 보니까 앱을 개발하기

위해서 상당한 돈을 계약금으로 지불해야하는 상황이었어요. 1억을 줬고 1억을

더 주면 찾아올 수 있는 상황이었어요. 근데 안 찾아왔어요. 1억을 더 줘야 해서.

액수는 다르지만. 제가 이걸 안 찾아온 이유에 대해 회사에 브리핑할 때 뭐라고

했냐면 이건 찾아와봤자 커스터마이징 해야 하고, 새로운 버전 나오면 다시 돈

276

들어가야 하고, 이건 우리 입장에서 아닌 것 같다. 이미 나간 돈은 버린 돈 셈치고

없애버리자. 이유가 우리는 여기에 추가로 투자할 돈이 없다. 결국 앱도 없고,

아무것도 없으면 안 되니까 언론재단걸로 쓰고 있어요. 문제는 재단걸 쓸 수밖에

없는 상황이 있는 거죠. 재단걸 쓰고 싶은 게 아니라 재단걸 쓸 수밖에 없는 구조인거

예요. 돈 안들이기 위해서. 문제는 그 쪽에 이미 광고시장이 만들어져 있고 수익모델

이 있다면 재단걸 안 써도 돈을 투자해서 만들 수도 있어요. 결국은 공동의 플랫폼은

비용절감을 위한 것이지, 시장 창출을 위한 역할은 없어요. 언론재단이 가지고

있는 가장 큰 맹점 중 하나는 시장 창출을 위한 아이디어가 없어요. 아이디어도

없고, 그럴만한 조직도 없고, 의지도 없고.



위한 심층면접

<전문가 8.>





의사결정 주체인 경영자의 스마트플랫폼 구축을 위한 시스템 구축과 서비스 기획부

터 발행까지의 일련에 들어가는 투자 및 프로세스 그리고 기술적 이해도 저하가.

미래안목을 가지고 왜 추진해야 하면 어떻게 추진해야 하며, 어느 정도의 투자가

들어가는지 지식이 부족한 상황이다. 또한 조직관리의 중심이 아직도 뉴스페이퍼쪽

이다 보니 스마트플랫폼에 대한 투자와 관심이 소홀할 수 밖 에 없고, 모든 수익

주체를 지면을 우선적으로 고려하다 보니 사업의 우선순위에서 리는 상황이다.

세부적으로 독자적 모바일 편집 및 배포를 위한 기술 부족과 전담 개발인력이

거의 없는 상황 이다. 설사 외부 개발을 위해 투자를 하더라도 일회성에 그침,

ROI 에 대한 생각 때문에 장기적으로 스마트플랫폼 구축이 수익으로 이어 질지에

대한 의문을 하는 상황이다. 또한 최근 지속되고 있는 지면 신문의 수익과 구독

부수의 축소가 결국 태블릿 등 스마트미디어의 원인이라 보면서 내부 반대적인

시각으로 투자를 소홀히 하는 상황이다. 결국 지면은 위축 되면서 정착 스마트플랫

폼 구축에도 소홀히 하는 악순환이 이어지고 있는 상황이다.



278





질문의 내용이 좀 잘못 되었다고 본다. 이 중 지면- PC웹(인터넷)까지 유료화로

접근한 파이낸셜타임즈는 제외를 해야 할 것으로 보인다. 또한 그간의 시스템

투자 및 독자적인 조직을 구축하여 법인형태로 운영 중인 뉴욕타임즈 등의 경우

아직 성공적으로 수익을 창출했다고 보기는 어려운 상황이다. 다만 지면 독자의

이탈을 막고 디지털로 전이를 시키기 위한 노력을 통해 다양한 고객층을 다양한

플랫폼으로 끌어들인 전략은 매우 가치 있는 일이라 본다. 해외 미디어 최고경영자

가 디지털은 아날로그와의 융합이 아닌 아날로그의 단절을 외친 것이 가장 큰

이유이다. 기존의 오프라인 매체 조직과 완전히 구분된 법인으로 새롭게 운영

한 것이다. 온오프의 융합이 아닌 온라인의 독자적인 경영추진이 성공 요인이라고

본다. 여기에 DB 생산 및 수집, 가공, 배포까지의 일련의 모든 시스템을 수년간

개발하여 독자적으로 다양한 가격 구조의 콘텐츠 판매 전략을 세워 독자를 끌어

들이는 이유가 되었다. 또한 스마트 플랫폼에서 인기가 되는 포토/영상 등의 비주얼

콘텐츠에도 많은 관심을 기울인 것이 스마트 플랫폼에서 영향력을 높일 수 있는

계기가 되었다. 국내 언론사와 해외 주요 미디어사 간 디지털 콘텐츠 편집의 조직도

를 비교하면 그 답이 나온다. 디지털 에디터의 위상을 높이거나, 비주얼(포토)데스

크 등 온라인의 편집국 위상을 상대적으로 지면 편집국과 대등한 관계를 유지하도록

만들었다. 가디언의 경우 뉴스 이외 정부의 주요 공공 DB를 활용한 특화된 콘텐츠를

구축하여 배포하고, 지면의 미래는 없다는 전략 하에 아예 디지털 편집국으로

핵심의 기능을 옮긴 것도 좋은 사례이다.









스마트플랫폼에서 전면 유료화 및 부분 유료화를 위해서는 CRM 및 DB, 검색

등 일련의 시스템이 완벽히 갖추어 있어야 한다. 또한 콘텐츠의 유료화에 적합한

기사 등이 별도로 만들어 져야 하며 기존의 공급 중인 포털 등에 콘텐츠를 배포하는

부분에 대해 재검토가 이루어져야 한다. 우리나라 언론사의 콘텐츠 유료화를 위한

선행 조건은 고객관리에 대한 정보 수집 및 분류에 대한 투자 그리고 유료화를

위한 결제시스템 구축, 콘텐츠 유료화 수준의 생산 조직이 함께 갖추어 져야 한다.

충성도 높은 독자를 대상으로 한 유료타깃 시장의 콘텐츠는 경제 및 산업 전반의

리서치, 통계, 인포그래픽, 분석보고서 등의 데이터가 우선적으로 가장 가능성이

높을 것이다. 부분 유료화를 위한 시도에 가장 근접한 콘텐츠로 생각 된다.




시스템이 갖추어져도 가장 중요한 타깃팅을 위한 콘텐트가 차별화 되어야 한다.

이를 위해서는 별도의 류 정보를 제공할 수 있는 생산 조직에 대한 투자가 필요하다.

지면독자를 위해 특화된 모바일 서비스(패드 지면보기 서비스)를 제공하기 위해서

는 회원제의 변경 에 대한 검토가 우선시 되어야 한다. 준회원, 일반회원, 온라인/모

바일 구독 회원, 오프라인 지면 구독 회원 등 회원체계를 분류, 회원 등 에 맞게

콘텐츠 차별 제공해야 한다. 예를 들어 진성 회원의 확보 및 지속적인 유지를

위한 다양한 혜택 마련하는 것이다. 세미나 할인, 도표자료, 리포트 등의 프리미엄

콘텐츠 무상 제공 등. 또 모바일 웹/앱의 경우 온라인과 회원 연동 적용하여, 모바일

로그인시 온라인과 동일한 혜택 제공도 좋은 방법이다. 기존 회원 정보를 대상으로

DB 마이닝 작업을 시행하는 것도 좋다. 패턴분석을 통한 기계적인 방법 & CS를

280

통한 직접 컨텍 방법을 병행해야 한다. 행사 참여 정보, 메일링 수신 정보, 이벤트

참여 정보, 로그인 정보 등 회원 활동으로 발생하는 모든 정보들을 DB화하여

활용하고 세미나, 컨퍼런스 등 이벤트 참여 정보는 회원 DB에 실시간으로 업데이트

되도록 구성하는 것이다.




앱 전문기자라 함은 모바일 전문 기자라고 재정의 해야 한다. 여기에 1인 이 기사를

생산 및 운영하면서 앱으로 바로 퍼블리싱이 가능한 편집 능력을 추가적으로

보유하고 있어야 한다. 기자의 역할이 늘어났다고 보면 된다. 참고할 만한 미디어사

는 메트로 UK가 있다. 수십개의 앱으로 미디어를 발행 중임. ‘융단’포격을 하는

수준의 많은 미디어를 앱으로 발행하고 있다. 만일 이 모든 앱 매체에 앱 전문기자를

두고 생산한다면 수많은 자금이 투입 되어야 할 것이다. 사실상 경영적 측면에서

막대한 투자를 해야 하는 상황이다. 1차로 효율화를 위해 가장 이상적인 부분은

현재 미디어사에서 보유한 콘텐츠를 미분화 해서 각각 쪼개어 매체별 타이틀을

달고 별도 앱으로 각각 발행을 해야 한다. 특히 콘테이너 앱으로 묶어 수십개의

앱이 해당 미디어의 브랜드를 달고 그 하에서 각각 운영 되는 전략이 바람직하다.

앱 전문기자 제도의 핵심은 오프라인 매체 발행비용 대비 바로 생산 및 발행을

할 수 있는 것이다. 앱 다운로드 당 과금 수익을 해당 앱전문기자와 나눌 수 있는

상생의 전략을 통해 앱 미디어의 매체 수준을 높일 수가 있다. 또한 유료화에

대한 수요가 크지 않을 수도 있기 때문에 콘테이터 앱의 다운수를 높여 광고를

유치하고 추가로 리서치 대행을 한 후 조사 응답자의 DB를 광고주에 넘겨 수익을

받는 형태의 전략도 고려해 볼 만하다.



기존 언론사의 생산조직으로는 불가능하다고 본다. 전문기자가 갖추어야할 항목은


실시간 앱으로 정보를 제공할 수 있는 신속한 자료수집 능력과 이를 모바일로

퍼블리싱 할 수 있는 디지털 편집 능력이 필요하다. 기본적으로 기존 언론사의

전문기자 조직으로는 한계가 있다. 맞춤 전략의 핵심은 여기에 적합한 디지털

마인드와 스킬을 보유한 인력이다.



N스크린의 통합적인 관리를 위해서는 한 번의 생산으로 N스크린을 통해 운영

되는 방향으로 가야한다. 이것이 현재 미디어사들의 우선적으로 보유 중인 콘텐츠

활용 전략이다. 이를 위해 유무선 동시 생산 이 가능한 모바일 편집 시스템을

갖추어야 한다. 광고주의 흐름에서도 별도의 매체에 광고를 하는 형태가 아닌

통합적인 매체 집행을 하는 추세이고 SNS를 통해 각각의 뉴스를 소비하는 구조이기

때문에 웹앱으로 데이터를 생산 및 서비스하는 형태가 앞으로 주류를 이룰 것으로

보인다.



온라인 웹 생산 시스템을 완전히 모바일로 전환할 수 있도록 바꾸어야 한다.






특정 이슈에 대한 앱 개발을 위한 투자는 어려울 것으로 보인다. 독자적으로 앱을

개발하는 인력을 보유한 미디어가 거의 전무하다. 다만. 특정 이슈에 대한 앱을

외부 지원을 통해 간단히 만들어 배포할 수도 있으나 이를 실현시키기 위해서는

282

모바일 편집국에서 취재생산 인력이 함께 있어 실시간 정보를 모바일로 전송할

수 있도록 하는 인력 구조가 만들어져야 한다. 기존의 신문사 기자를 통해 특화

된 앱을 만들 경우 데이터 생산부터 전송까지 여러 프로세스를 배우고 해야하는

어려움이 있다. 타사의 콘텐츠를 제휴하고 블로그까지 연동해서 보여 주기 위해서

폐쇄적인 제휴사에 대한 설득 작업과 트래픽 담보를 위해 제공해야 하는 여러

부수적인 지원이 있어야 하므로 이를 실현하기는 어려울 것으로 보인다.



생각하십니까?

온라인(모바일) 편집 및 생산 조직이 별도로 존재하여야 한다. 모바일 퍼블리싱

및 서버 등 시스템을 갖추어야 하고 서비스기획 및 제휴관련 인력, 운영 인력이

함께 있어야 한다. 또 수익을 담보할 수 있는 비즈니스 대안이 마련 되어야 하고

SNS 댓글, SNS 운영조직도 함께 있어야 한다.




무엇입니까?

점점 확대 될 것으로 보인다. 가장 큰 원인은 역시 페이퍼의 몰락이다. 콘텐츠

배포 창구를 N-스크린으로 확대하며 수익을 다변화 하는 전략으로 선회를 하고

있고, 그렇게 움직이는 언론사도 늘어날 것으로 보인다.



생각하십니까?

인력 구조 재편이다. 기사 생산조직보다 UX 조직, 기사를 모바일 플랫폼에 올릴


수 있는 운영조직, DB 매니지먼트 시스템, 포토 및 영상 등을 스마트플랫폼에

리사이징 해서 올릴 수 있는 통합 멀티미디어 편집 시스템, 별도 멀티미디어

DB 및 인덱스 등 서버 구축 등이 필요하다.





가능성은 당분간 낮다 이다. 현재 언론사를 대부분 온라인과 오프라인 독자의

멤버십 통합이 안 되어 있다. 모바일플랫폼의 독자 인식 여부를 파악하기 위해서는

지면 독자국과의 통합이 필요한데 현실적으로 실시간 오프라인 독자여부를 판단하

고 인증키를 부여하는 것이 사실상 어렵다. 이 이외에 포털에 콘텐츠를 제공하는

전략을 중단해야하는 정책결정이 필요한 상황이다. 인터넷 법인의 주 수익원인

(원인: 포털 유입 트래픽)광고 수익을 포기해야 하므로 현재의 신문 콘텐츠로는

유료화가 쉽지 않다.



가격 이슈 이전에 콘텐츠의 차별화가 선행 되어야 한다. 현재의 전문지를 제외한

종합 신문 콘텐츠로는 가격프로모션을 통해 독자 유입이 늘기 어렵다. 광고 수익에

비해 유뮤선 웹을 통해 들어오는 유료 독자의 수익이 적을 것으로 보인다. PDF

판매 또한 모두 중단을 해야하는 정책 결정이 필요하다.




국내 도입 가능성이 낮다. 전문지 경우 일부 시도가 가능하다. 대부분의 해외

284

미디어사들이 전문지를 제외하곤 성공을 거두는데 어려움을 가지고 있다. 완벽히

지면과 괴리된 법인을 만들고 권한을 부여해야 한다. 특히 핵심인 지면 독자에겐

거의 무료로 웹 기사를 보여 주는 CRM이 우선 시도가 되어 야 한다.



지면독자와 온라인 판매 전략을 조합해서 판매하기 위해서는 선행 되어야할 조건이

있다. 포털판매 금지, PDF판매 중단, 지면독자와 인터넷 독자 DB의 통합 관리,

결제시스템 구축이다. 또 콘텐츠 생산 조직 및 가공조직의 보강도 필요하다.





국내 언론사의 현재 신문 중심의 콘텐트 생산 조직으로 편중 되어 있어 특정한

플랫폼 브랜드에 적합한 콘텐츠를 별도로 서비스하기 위해서는 DB를 재가공하는

조직이 별도로 있고 유료 모델 혹은 입점 대가로 콘텐트 비용을 받을 수 있는

환경이 조성 되어야 한다. 사실상 제조단말기사의 콘텐트 소싱 비용에 대한 투자가

크기 때문에 가능한 일이다. 언론사가 원한다고 될 사항은 아니다.




단말기 제조사와의 사전 합의하에 콘텐트를 특화 시키는 작업이 우선이 되어야할

것으로 보인다. 매체사별로 스마트플랫폼 콘텐츠 유통 조직이 별도로 신설 되어야

한다. 일례로 증권사 CP에 주요언론사들이 콘텐트를 전송 중임. HTS라는 특정

플랫폼에 언론사의 기사들이 전송되고 있는 상황이다. 이런 증권사 단말기에 콘텐


츠를 제공하는 것도 미디어사 내부의 시스템에서 DB 포맷을 맞추는 작업과 개발을

해 주어야 가능하다. 역시 스마트 플랫폼에 특화된 콘텐트를 제공하기 위해서는

언론사내 DB를 융합해서 모바일로 전송하는 데까지의 기획부터- 배포까지의

전담 조직이 필요하다.






국내 도입 가능성은 매우 높다. 콘텐츠 소비방식이 직접 매체를 방문하는 것이

아니라 취사선택 및 일반 유저의 게이트키핑을 통해 전달되는 정보를 보고 다시

반응을 하는 형태로 진화하기 때문에 대부분 언론사들이 적극적으로 이 부분에

투자를 할 것으로 보인다.



모든 콘텐트 생산 조직부터 운영조직까지 SNS를 하는 조직으로 변화를 시도해야

한다. SNS 매체와 미디어사간의 제휴를 통해 해당사의 콘텐츠를 재배포 하는

창구를 만들어야 한다. 그리고 모든 모바일 웹 플랫폼과 유선 웹 플랫폼에 SNS

소통의 창구를 만들고, SNS 반응을 다시 보여주는 서비스를 만들어야 한다. 또

매체의 영향력을 높이기 위해서는 매체 공식 SNS의 숫자를 최대한 늘리고 숫자를

늘리기 위한 프로모션을 상시적으로 전개해야 한다. 그리고 콘텐츠 판매를 위한

창구, 리서치를 위한 창구, 기사를 볼 수 있도록 하기 위한 창구 등 다양한 목적으로

SNS를 적극적으로 활용해야 한다.


286



경영자에 대한 스마트플랫폼 구축의 필요성 및 미디어 경영활동에서 왜 필요한지

이유와 독자 관리 시스템 구축이 향후 비즈니스에 어떻게 활용 되는지의 교육이

필요하다. 기술 개발 인력 지원도 필요하고 모바일 전문기자(웹포함)협의회 및

취재 지원을 위한 다양한 제도저인 지원 마련되면 좋다. DB 가공에 들어가는

다양한 편집 지원인력 지원되었으면 하고, 고용 시 고용 지원금 부담 등을 통해서.

스마트 교육용 콘텐츠 개발 지원(NIE)을 통해 단말기 제조사 및 교육용 크라우드

서비스 DB 사업을 함께 추진되었으면 한다. 미디어사들의 콘텐츠가 교육용으로

사용하도록 지원되고 통신 제조사와 특화된 앱을 만들 때 제작을 위한 시스템과

서비스 기획인력의 공동 풀 활용도 고려되었으면 한다.



위한 심층면접

<전문가 9.>





포털과의 관계가 문제에요. 최근 2000년 넘어 오면서 네이버, 다음 포탈이 등장하면

서 힘들어졌죠. 지금도 마찬가지에요. 네이버도 뉴스캐스트를 한다고 하지만 거기

서 벌수 있는 돈은 전체 매출액의 3%를 넘지 않아요. 그건 재작년에 최박사하고

김종일 박사님 책 내신 거 있잖아요. 그러니까 순수 뉴스로 인해서, 그 트래픽으로

벌수 있는 Display 광고가 전체영역의, 조선일보가 작년에 약4000억했는데, 6-70

억도 안 될 거예요. 순수 뉴스로만 따지고 보면. 그게 초기에 쏠림현상에 의해서

포털이 다 승자독식을 해버리고, 그러다보니까 단가도 10배 이상 차이가 나고,

그나마 온라인에서 조중동을 제외한 DP광고가 시작된 게 뉴스캐스팅 이후에,

2009년도에 뉴스캐스팅이 생기면서 트래픽이 확 늘고, 그때부터 저질광고, 낚시질

이 시작된 거예요. 그 전에는 없었어요. 왜, 보수가 안 됩니다. 돈이 안되요. 근데

더 큰 문제는 벌 수 있는 돈의 문제가 아니고, 발행부수가 100만부 넘는 게 조선일보

하나밖에 없고 나머지는 30만부 언저린데. 넷뉴스를 1000만 명이 넘는 유저들이

매일 들어와서 볼 수 있게 하는 플랫폼으로서 역할을 포털에서 하니까 빼지를

못한 거죠. 대체제가 있다면 아마 뺐을 거예요. 지금 웹시장에서는 돌이킬 수

없고. 신문협회하고 여기는 돌이키고 싶어서 네이버를 압박하고 뉴스캐스트 빼자고

지금 담합들을 하고 있잖아요.

288







스마트시장이 아니면 안 된다는 절박함에 대한 인식, 경영자들의 투자와 미래

시장 개척에 대한 의지. 이런 것들이 성공요인이라고 보여요. 한국에는 유료화에

대한 저항이 미국이랑은 또 달라요. 그래서 저는 생각한 게 여기 한 가지 어플리케이

션하시면서 느끼신 게 처음 아마 중앙일보는 비주얼 클립보드 방식으로 하고

그랬는데 지금은 어떻게 바뀌었나. 한번 자세히 보세요. 한경, 매경. 신문UI랑

대강 비슷해졌어요. 이유는 딱 하나예요. 웹에서의 기사는 리스트거든요. 그건

가치판단이 되지 않는 거예요. 오랜 100년 동안 신문의 편집이라는 고도의 창작이

가미돼서 그 UI가 되게 익숙한 것 같아요. 젊은 세대들한테는 잘 모르겠는데.

가치, 벨류에이션이 돼 있는 거잖아요. 그리고 아마 킨들이 작년 10월부터 abc

등록 됐다고 하더라고요. 한국도 될 걸로 생각을 해요. 준비를 하고 있는 거 같아요.

abc 협회에서. 근데 지금과 같은 이런 ABC말고 발행부수가 동등하게 인정이 되려면

최소한 PDF 또는 내가 매체라고 생각해서 신문과 동등한 가격이 돼야지 발행부수를

인정하겠죠.









유료화는 당연히 충성도를 기반으로 해야 한다고 생각해요. 는 다 반대입니다.

다 허당이고. 2007년에 UCC 열풍이 불었어요. 이제 뉴스미디어는 UCC를 안하면

이제 망하는 거다. 다 웃기는 얘기됐죠. 2008년에 아이폰 나오고 어플리케이션

일인 미디어라고 유행이었어요. 이거 안하면 죽는다. 근데 다 필요 없어졌어요.

저도 뉴스어플 많이 다운받아봤는데, 다른 데는 광고 어떻게 하나, 어떤 서비스하나

보려고 했는데 (뉴스는) 보지 않아요. 앱다운로드, 수시업데이트 하지 않아요.

내가 내 품을 들여서 다운로드를 받고 업데이트를 할 만큼 유익한 콘텐츠면 해요.

카카오톡같은 경우는 친구가 다하니까, 문자메세지 돈 안 드니까, 쿠폰 날아오니까

내가 적극적으로 합니다. 근데 (사람들이) 서울신문은 안합니다. 그리고 매경

같은 경우는 어플하고 모바일웹이 있어요. 근데 접근성의 경우는 모바일 웹앱이

좋죠. 어플은 좀 불편하죠. 그런데 이건 무료 앱일 경우에 좋고, 디바이스(핸드폰)의

한계도 있고. 적어도 10inch이상은 되고. 스마트 TV는 잘 모르겠어요. TV는 워낙

프로그램 시청이 주 메인이니까. 근데 태블릿 정도 되면 아마 새로운 신문 에디션은

방법이지 않을까. 예를 들어서 유료버전이든 무료버전이든 영화, 음악, 드라마

이런 건 유니크하니까 내가 돈을 내든 광고를 보든 내가 봐야 하잖아요. 신문은

연합뉴스가 공짜로 날아가 있고, 그리고 잘 아시겠지만 대부분 70% 이상이 연합뉴

스인데. 연예스포츠는 그 수많은 매체들이 있잖아요, 낚시질하는, 충분합니다.

그다음 전경사건은 연합뉴스로 깔끔하게 해결이 되고. 굳이 내가 그걸 받아 봐야하

나 하지만 일단 매경정도 하나는 받아보잖아요. 그래야 30만이예요. 근데 그것도

신문과 유사한, 신문을 재배치한 정도의 수준이죠. 그래서 그걸로 독자적인 수익모

델은 어려울 것이다. 그래도 저는 한 가지 희망을 갖고 있는 게, 일단 웹에서는

플랫폼 사업자들이 전부 돈을 주고 구입을 했어요. 불공정 계약이든 아니든 간에.

네이버, 다음 이런데. 아무리 돈을 많이 벌어도 혼자 다 먹었어요. 그리고 이통사도

마찬가지예요. IPTV, 이런 것들도 다 돈을 주고 샀어요. 근데 다 실패했잖아요.

그런데 유일하게 남은 게 네이버 다음. 근데 모바일 테이블에서는 이게 바뀌었어요.

전부 돈을 주고 사지 않습니다.

290




타깃팅을 하려면 거기에 적합한 콘텐츠가 있어야 하지 않겠어요? 차별화된 콘텐츠,

경쟁력 있고 유료화가 가능한 콘텐츠를 만드는데 투자가 되어야 하겠죠.




콘텐츠 품질을 향상시키려면, 또 차별화된 콘텐츠를 만들려면 거기에는 당연히

생산조직이 필요하잖아요. 조직 내부의 의지에요. 의지가 있으면 바뀔 수 있어요



일단은 경영진의 의지고 조직 내부의 동의겠죠. 이게 필요하죠. 지금은 이게 안

돼 있어요. 종이신문 중심이 뿌리 깊어.



웹앱이 좋죠, 당연히 이쪽으로 이동해 갈 거예요. 사실 앱은 수익창출에 한계가

있어요. 일단 광고도 잘 안되고...



모바일 플랫폼 사업자가, 네이버든 포털이든 아니면 메신저 사업자든, 카카오톡이

든 어디든. 서비스를 하기 위해 돈을 주고 사질 않아요. 그래서 뉴스 생산자들은


돈을 주고 사라고 하지만 사람들은 돈을 주고 사질 않아요. 오픈 스토어가 있잖아요.

앱스토어 있고, 안드로이드 마켓 있잖아요. 좋은 콘텐츠 올려놓고, 수수료 30%내

고. 그다음에 이런 넘쳐 나오는 사업자들이 돈을 주고 하는 서비스는 절대하지

않아요. 근데 언론사들은 네이버에 한번 당해가지고 콘텐츠를 풀지 않고 있어요.

지금 모바일에서는. 서울, 한겨레, 한국, 세계만 포털계약을 했어요. 이제 생각이

바뀌었기 때문이죠. 우리가. 근데 우리는 콘텐츠를 살 생각이 없는 애들한테 돈

내놓으라고 하고 있어요. 바보 같은 짓이죠. 그래서 저는 스마트 플랫폼에서는

뉴스컨텐츠는 어떤 플랫폼, 어떤 디바이스든지 최적화시켜서 뿌려야 되요. 아까

최종 유저가 언제 어디서나 서울신문을 볼 수 있어야 해요. 예를 들어서 콘텐츠는

제휴방식으로 하잖아요. 어플리케이션이나 이런 것들을 다 어주고, 네이버 같은

경우는 계열사잖아요. 플랫폼 사업자가 하는 거든, 아니면 서울신문이 단독으로

웹앱을 만들어서 올리든. 근데 요즘은 다 기술이 좋아서 브라우저 열면 다 하잖아요.

그래서 웹앱이든 모바일앱이든 서울신문이 유료화로 갈 수 있는 것은 새로운

에디션을 만들어야 해요






이것도 의지만 있으며, 그리고 투자할 돈만 있으면 가능합니다. 아직 국내 시장이

성숙하지 못하니 누군가 시장을 개척해서 성공모델을 보여주어야 하는데, 중소신문

사는 솔직히 힘들고... 지금 온라인에서 돈을 받을 수 있는 콘텐츠는 딱 3가지거든요.

사진, 텍스트, PDF. 근데 사진이야 시장이 너무 좋고. PDF만이 B2G하고 있어요.

그러니까 유일하게 돈을 받을 수 있는 거고. 그런데 지금까지는 그래서 웹에서

얻을 수 있는 수익은 포털이 다 가지고 갔어요. 이걸 돌이킬 수는 불가능하다고

생각합니다. 근데 신문협회 같은 사람들은 이걸 돌이키고자 해요. 난 안되겠다...

292



생각하십니까?

경영진의 의지로 투자만 되면 지금도 할 수 있습니다. 어려운 게 없어요. 투자해서

조직 갖추면 되는 것이지요. 근데 시장이 불확실해서 다들 못하고 있는 거지




무엇입니까?

당연히 해야 합니다. 이 부분에서 우리는 아직 디자인 수준이 높지 못해요. 지금까지

그런 경험도 해보지 못했고. 하지만 필요합니다.



생각하십니까?

디자인에 대한 교육이 필요할 것 같아요. 아니면 교육 프로그램을 개발해서 보급해

주던지. 신문사 자체교육도 할 수 있도록요.





이것도 상당수 신문사들이 하고 있고 시도도 많이 했었죠. 유료 서비스가 활성화된

다면 이런 전략들이 반드시 필요하죠.




충성도 높은 독자들을 만들어 내거나 또 하나는 차별화된 콘텐츠를 만들어 내거나

둘 중 하나가 있어야 가능하다고 봐요.




먼저 유료화가 되어야 가능한 이야기 아니겠어요? 유료화가 된 후에 가격 차별화

이야기도 전략으로 논의될 수 있고 하지만... 지금은 시기상조에요.



아직 가격을 차별화 할 수 없는 상황인데... 실제로 독자들이 얼마까지 지불할

의사가 있는지도 잘 모르구요.





아이들 허리띠를 졸라매고 학교를 보내야하는데 당장 밥 먹을 거리가 없으니까

중학교 졸업시키고, 졸라매고 투자를 해야 하는데... 그런데 저희 신문도 마찬가지예

요. 매출액 1000억중에 에이스들 투입해서 실험한다고, 그 에디션 만들겠다고

한다면 전 반대할거예요. 말도 안 돼는 소리하지 말라고. 신문이나 잘 만들라고.

우리는 시장이 선 다음에 가도 늦지 않는다. 이건 시장에 빨리 진입한다고 성공하는

비즈니스가 아니다. 식당 빨리 차린다고 되는 게 아니라 가격대비 품질이 만족스러

우면 아무리 구석에 있는 식당이라도 사람들이 찾아와서 먹잖아요. 그러나 어떻게

새워놓은 플랫폼에 뉴스를 최적화시킬지에 대한 훈련정도는 하고 있어야 하죠.

294

최소비용으로. 그게 우리 같은 후발주자들의 전략이고, 리딩 주자들은 그게 아니죠.

아시아 최초, 대한민국 최초로 가야겠죠. 항상 선두로 끌고 가야 하니까. 거기는

방송, 여러 가지가 다 탑이니까 시너지 효과가 여러 가지로 나고, 기술, 인적자원도

풍부하고...




투자할 자본, 기술, 숙련된 인적자원이 갖추어져야 합니다. 이것만 있다면 시장을

개척해 볼 수 있죠.






다 하고 있어요. 경향신문은 다섯 명이서 SNS에서 혹은 모바일은 다 거기서 하고

있지만 대단히 제한적인 거 같고 생각처럼 잘 안 되는 거 같아요. 네이버나 포탈에

뉴스공급을 안하고 있는데 안할 때 제가 모바일 트래픽이 8만정도 나왔거든요.

네이버 다음에 넣고 나서 40만에서 50만 되더라고요. 근데 네이버 다음은 아웃링크

가 안되요. 네이버는 아웃링크를 아예 안 해요. 인링크잖아요. 관련 기사만 아웃링크

를 줘요. 낙수효과로 30만 40만 넘는 거거든요. 직접 아웃링크는 절대 안줍니다.

근데 매신저고 포털이고 절대로 안줍니다. 다시는 뉴스캐스트 하지 않고 카카오톡

도 아웃링크 빠지라고 하면 절대 하지 않습니다. 재산이기 때문에. 이게 낙수효과로

생긴 양만 봐도 많지만 직접 한다고 하면 몇 백만은 들어올 거예요. 바로 연합은

아웃링크 달려요... 관련기사만 달려요. 그러니까 저는 모바일은 광고자리가 없어

요.




이미 안하고 있는 기업이 적을 정도인데... 사실 이 걸 해외 사례처럼 자신들의

광고수익이나 유료 이용자 확대에 직접적으로 연결할 수 있는 방법을 실제로

구현해야하는데, 아직 우리나라에서는




미국 경우 슈퍼볼 할 때, NBC 슈퍼볼 따로 만들고, 2012년 대선 따로나오고.

중앙일보나 올림픽, 대선 이런 거들이 신문사에서 만드는 플랫폼이 아니고 비용이

드니까 그런데서 지원을 해주고 기사만 언치면 궁금해 하는 사람들이 쓸 수 있지

않을까 생각했는데, 그거 만들었어요. 뉴미디어 분과에 참여했을 때 2002년에

신문개혁 할 때 다양성이라든가 신문유통 개혁필요하다 했는데 잘 안됐어요. 10년

후에 그때는 오프라인 신문이 불공정했는데 지금은 디지털화 되면서 이건 신문사간

의 불평등이 아니고, 플랫폼 간에 불평등이 생긴 거예요. 이건 개별 신문사가

할 수 없으니 신문유통과 비슷한 디지털 생태계에 뿌려졌으면 좋겠다. 그래서

돈을 투자해서 30%정도 완성하고 있어요. 근데 지금 그런 그림으로는 되지 않고

있고... 개별사가 할 수도 있는데, 확장성도 좀 떨어지고 그래서 우리도 쓰기 좀

그렇고... 문화부의 예산으로 운영되기 때문에 제한이 있고, 또 이사 성과도 그렇고.

외주보다도 기획을 하면 되는데 그때 우리가 원했던 건 그런걸 아니었어요. 왜냐면.

조중동이나 매경은 개별 어플리케이션을 개발 하고 있잖아요. 자기들이 자원을

투자 안 해도 공용 인프라를 가져다 쓸 수 있는 정도의 수준을 하면 될 텐데...

범용성도 좋지 않고. 예를 들면 가져다 내 맘대로 광고든 뭐든 확장성이 붙어야하는

데 이 안에서만 돌게 되어있고 제한적이더라고요.

296


위한 심층면접

<전문가 10.>





조직의 문제와 투자할 수 있는 자본의 문제가 가장 크다. 조직 내에서 스마트플랫폼

에 대한 관심이 높지 않다. 또 외국에서 성공한 기업들은 모두 미디어그룹사 형태로

투자 여건이 우수하지만 국내 대부분의 미디어 기업은 불확실한 상황에 투자할

수 있을 만큼 여유가 없다. 포털도 문제다. 포털에서 무료로 제공되는 콘텐츠를

유료로 이용하게 만들 수는 없다. 포털에서 제공되는 서비스와는 차별화된 서비스

가 제공되어야 하는데, 투자나 기술이나 모든 것들은 결국 조직 내에서 관심을

갖고 투자 의지를 가질 때 가능한 일이니까.








역시 투자할 수 있는 여건, 그러니까 자본력이 우수하기 때문이 아닌가 생각한다.

사실 성공사례라고는 하지만 실제 성공사례는 극히 일부이고 대부분 좀 더 지켜봐야

한다고 본다. 우리도 불확실한 시장에 투자할 수 있는 자본력만 되면 지속적으로

투자를 할 수 있다. 기술도 문제인데, 해외의 경우 미디어기업들, 특히 신문기업들은

뉴미디어기술을 받아들이고 활용하는데 있어 국내보다 열려있는 것 같다. 하지만

국내 기업들은 뉴미디어기술에 대해 별 관심이 없다. 기술에 대한 이해, 조직의

변화와 혁신, 콘텐츠경쟁력, 투자, 역시 콘텐츠경쟁력 젤 중요한데, 젤 중요한데,

대부분 언론사들은 자기들 콘텐츠가 젤 좋은지 알지만... 일단은 변화해야 한다.

변화에 대한 이해, 투자, 절실함. 이런 것들이 성공요인이 아닌가. 본다. 그리고

소비자를 이해해야 한다.








당연히 이렇게 하면 좋다. 당연히 그렇게 해야 하고. 한데 우리는 아직 그 수준까지는

안 되니까. 유료화 서비스를 시도 안한 것은 아니다. 그러니까 메이저 언론사들은

시도해 봤지만 잘 안 된다. 그러니까 중소신문사가 할 수 있겠는가? 알게 모르게

다 시도는 해 왔다. 우리도 했었고, 아이패드 용으로, 하지만 국내 신문들은 종이

신문을 스마트플랫폼에 그대로 내보내고 있다. 근데, 국내 기업들은 광고수익쪽으

로 방향을 돌렸다. 유료화시장 개척하는데 투자가 엄청나게 요구된다.


298



글쎄. 너무 어려운 질문이다. 충성도에 따라 타깃팅 하는 건 맞는데, 솔직히 충성도

있는 독자를 가진 언론사가 얼마나 있을지 모르겠다.




기자의 정의가 기술이나 디자인 인력까지 포함하는 건가? 이것도 국내 일부 신문사

들이 시도 했었다. 하지만 실패했다. 큰 신문사들이 성공하고 시장을 열고 나가면

중소 신문사들도 관심을 갖는다. 하지만 큰 신문사들도 성공 못하고 있다. 중소신문

사가 할 수 있는 일이 제한적이다. 편집 에디터들은 국내에도 있다. 근데 국내에는

중앙이 시작했었다. 과거에. 국내에도 이런 시도들이 있어왔다. 중앙 같은 경우는

굉장히 혁신적이었다. 근데 실적은 없었다. 중앙은 변화에 기민하게 대응해야

한다는 게 인정을 했었던 것 같다. 조선, 매경도 마찬가지고. 하지만 실적이 없다

보니 모바일쪽은 실적이 없다 보니 보합세 정도로 유지만 하고 있을 뿐이다.



조직의 의지, 경영자의 의지다. 하지만 경영자도 투자한 만큼 성과가 난다는 어느

정도 확신이 있어야 투자할 생각을 가질 텐데, 아직 시장이 개척되지 못해 관심을

가지고 있지 못한 것이 현실이다. 좀 더 기다려 보는 수밖에. 근데 모바일이 대세라고

생각을 하고, 기존 종이신문에서는 시장이 좁아지고 있다는 걸 인정해야 한다.

인적투자를 모바일쪽에 집중 했으면 좋겠는데. 저희도 모바일 인력은 있고, 체제도

원시적인 측면에서는 가지고 있다. 해외보다는 원시적이고 해외는 훈련이 잘 되어

있고 그 차이고, 인적 투자가 중요하다. 배치가 문제가 아니라 훈련을 해야 한다.

그 업무에 적합하게. 기자들에 대한 훈련은 언론사만큼 할 수 있는 곳이 없다.


물론 플랫폼에 대한 이해를 해야겠지만.



웹앱은 편리하고 좋은 기술이다. 도입 되어야 하고, 국내에서 도입된 사례는 없는

걸로 알고 있다. 하지만 웹앱 기술은 좀 고급 기술에 속한다. 웹앱은 더 확산될

것이다. 국내에서도 참 유용하게 쓰일 것 같다. 웹앱은 OS나 기기에 상관없기

때문에 좋은 기술이고, 인력에 대한 기술교육을 하는 게 문제일 텐데, 언론사는

기존 인력을 교육 시켜 쓰고 싶을 텐데, 돈을 쓰는데 참 어렵다.



재단에서 교육프로그램을 개발해서 보급하거나 사대 교육을 지원하여 인력의 역량

을 고도화시키는 게 좋을 것 같다.






한겨레도 했었고, 하지만 홍보는 안 되었다. 사실 이걸 모르는 기업은 없다. 근데,

문제는 성공사례가 없다는 게 문제다. 성공사례가 있다면 기업들이 할 것이다.

그리고 문제는 포털이 이것까지 독식하고 있다는 점이다.



생각하십니까?

300

수익 창출이 문제이다. 조직의 문제이고 성공여부에 대한 확신의 문제이다. 실제로

작업에 들어갔던 사례들, 실제로 추진되었던 사례들은 많다. 근데 유료화에 기준,

시장의 문제, 유료화, 돈을 내고 볼만한 애플리케이션이 있는가 이게 문제 아닌가

본다. 사실 신문사들은 종이가 근간인데 종이신문 독자를 잃지 않고 싶어 한다.

그러면서 스마트플랫폼시장으로 시장을 확장시켜가고 싶어 한다. 그래서 이 서비스

를 하는데 있어서 조직 내부의 견제도 만만치 않다. 조직 간의 견제도 심한 것이

현실이다.




무엇입니까?

사용자가 이용자가 이용하는 환경에 최적화 하여야 하는데, 국내의 경우 전문

디자이너가 국내에 많지 않을 것이다. 디자인은 특히 해외 벤치마킹을 많이 한다.

초기에는 디자이너들이 소신을 가지고 디자인을 했었다. 근데 이건 아니고 아니고

하다 보니 해외 디자인에 의존을 많이 하게 되었다. 디자인이 중요하다. 경험한

것들이 있는데, 디자이너의 역량보다는 최적화한 UI나 UX가 중요하다. 이것 때문에

실패한 사례가 있다. 스마트기기에서는 사용자들의 사용성도 고려해야하지만 사용

자들은 특이한 것, 새로운 것을 경험하고 싶어 하는 것 같고 그러더니 해외 쪽

사례를 참고할 수밖에 없다.



생각하십니까?

사용성 설계를 잘 해서 사용자에게 새로운 경험을 해야 한다. 근데 국내 디자이너들,

특히 언론사 콘텐츠는 예전부터 고도의 디자인을 요구하진 않았기 때문에 언론사가

쓰고 있는 인력들의 수준은 그리 높지 않다. 주로 아웃소싱도 많이 한다. 물론

내부 인력을 쓰기도 하지만, 하지만 스마트플랫폼에 최적화된 만큼 고도화된 디자


인을 소화하기는 어려운 상황이다. 근데 국내에서의 모바일 광고시장에서의 중심은

앱이 아니라 웹이다. 많은 수익이 웹에서 발생한다. 모바일 웹에서





각 언론사들이 이런 것들은 다 이런 것들을 한다. 문제는 지면 독자에게 혜택을

어떻게 줄 것인가? 지면독자를 잃지 않으면서 이런 정책을 쓸 수 있는 방법을

고민하고 있다. 신문사에게 뿌리는 지면 독자들이다. 시대가 변화하면 자연스럽게

지면 독자가 이탈하고 감소하기 마련인데, 그 부분을 이쪽에서 커버해야 한다.

우리도 그 고민을 하고 있다. 한겨레는 가판대 서비스를 영구히 무료로 풀어버렸다.



지면의 가치와 스마트플랫폼 콘텐츠의 가치를 어떻게 책정할 것인가가 문제다.

어느 정도의 적정성이 좋은지, 적정 수준의 가격을 잡기가 사실 쉽지 않다. 그리고

이용자들이 신문콘텐츠에 대해서 얼마나 지불의사가 있는지도 사실 조사가 안

되고 있다.




이 전략도 당연히 도입되고 있고, 현재 국내 언론사들이 많이 추진하고 있는 전략이

다. 이 것 역시 적정 가격의 책정이 문제이다.


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스마트플랫폼 유료 서비스의 가격, 얼마가 적절한지에 대한 조사가 우선되어야

할 것 같다. 이런 데이터를 가지고 있는 국내 기업은 거의 없을 것인데, 제가

알기로는, 저희도 아직 조사를 못해봤다. 해외 조사결과는 굉장히 긍정적이던데...





우리의 궁극적인 목적은 N-스크린화 하는 것이다. 그러니 당연히 이런 것들을

고려해야 한다. 우리는 궁극적으로 스마트TV시장까지도 목표로 하고 있다. 그러나

킨들 모델은 우리나라에서는 사라져 가고 죽어버린 상황이고, 아이패드 에디션은

종이 신문을 그대로 옮겨놓은 형태에 불과한 실정이다.




킨들은 새로운 형태의 퍼블리싱을 준비하는 기업들이 있는 것 같다. 전자책 관련과

관련된 팀들이 킨들에 대한 새로운 비즈니스 모델, 퍼블리싱 모델을 준비 중이다.

N-스크린화 하면서도 유료모델을 지속하는 것 이 방법을 찾는 것이 필요하다고

본다.







저희도 잘 하고 있고, 팀이 따로 있다. 하지만 원시적인 수준으로 영향력을 유지하고

있는 정도이다. 아직까지는 그 수준이다. 국내 대부분의 신문사들이 SNS를 활용한

프로모션을 하고 있지만 이제는 좀 더 실질적인 프로모션 도구로 활용해야 할

때가 온 것 같다.



배너를 통해 자사 콘텐츠나 앱으로 이용자를 유인하는 전략을 도입하는 것이 필요하

다. 정확히 말하면 이 전략은 국내에서는 아직 시도되지 못하고 있다. 이 전략을

추진하는 것이 향후에는 SNS를 활용하는데 핵심 전략이 될 것이다.




기술과 인력교육이 필요할 것 같다. 지금까지의 지원정책은 모든 신문사에게 동질

화되고 균일화 된 지원을 지향해 왔다. 그런데 사실 국내 신문사의 사정은 모두

제각각이다. 메이저 신문사와 일반 중소 신문사의 상황은 상이한데 지원은 균일하

고 동질화된 것이 역으로 별 도움이 안 될 수도 있다는 것 느꼈다.

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해외 미디어기업의 스마트플랫폼 전략 및 성과분석download.kpf.or.kr/MediaPds/BYCRPUGYNJGYLKG.pdf · - 국내 미디어기업 스마트플랫폼 전략 활성화를