Объединяя усилия · 2 ˜˚˛˝˙ ˚˜ˆˇ˘˛ .˜ ˆ ˇ˛ 0 0 20 0 0 20 С ˜˚˛˝˙ ˚˜ˆˇ˘˛ .˜ ˆ ˇ˛ 3 Содержание номера> 4–5 Новости

1 | 5 | 2014 |

приложение к журналу «пульт управления»

Объединяя усилия

101 (05) 2014 пульт управления.персонал

стороны, во многом она консервативна. Но это тот кон-серватизм, благодаря которому сохраняются ценности, позволяющие обеспечивать безопасность движения прак-тически в любых условиях, – дисциплинированность, исполнительность, ответственность. С другой стороны, эта же корпоративная культура стимулирует интерес к тех-ническому прогрессу, ориентирует людей на внедрение инноваций, работу на результат, на профессионализм и постоянное улучшение производственных показателей. Эта двойственность отраслевой культуры позволяет компа-нии быть одновременно и устойчивой, и открытой новым веяниям, приспосабливаться к новым экономическим условиям и работать в новых обстоятельствах.

За последние десять лет сделано многое. Построен но-вый бренд, корпоративная культура обогащается новы-ми нормами и ценностями, внедрены корпоративные компетенции, которые позволяют повышать внутреннюю клиентоориентированность и развивать современные управленческие навыки. Большое внимание уделяется развитию внутрикорпоративных коммуникаций, обме-ну опытом с передовыми зарубежными компаниями, работе с молодёжью, а также собственным образователь-ным программам, обеспечивающим профессиональный и личностный рост работников. Это тот круг тем, которому посвящён очередной номер журнала «Пульт управления. Персонал».

В представленных материалах руководство компании и внешние эксперты делятся опытом и размышляют о том, как изменились «Российские железные дороги» за послед-ние годы, в чём компания добилась несомненного успеха и на каких областях корпоративной культуры необходимо сосредоточить усилия. Здесь даются конкретные рекомен-дации и используются данные социологических исследо-ваний, проведённых в 2013–2014 годах. Материалы могут быть интересны широкому кругу читателей, но в первую очередь будут полезны непосредственным руководите-лям, от которых напрямую зависит формирование совре-менной корпоративной культуры, а значит, и повышение эффективности работы компании.

От редакции>

ак правило, когда говорят о перспективах холдинга «РЖД», деятельность компании оценивают через призму финансовых показателей и производственных дости-жений. Речь идёт об объёме перевезённых грузов и инвестициях в железнодорожную инфраструктуру, приобретении новых ак-тивов, введении в эксплуатацию скорост-

ных магистралей, закупках современного подвижного состава и, наконец, об уровне обслуживания пассажиров.

Безусловно, финансовая и производственная стороны деятельности компании важны. Особенно эти показатели значимы для компании, которая формирует порядка 2% ВВП России, обеспечивает грузоперевозки в масштабах всей страны и даёт работу более чем миллиону человек.

Но за всеми этими цифрами стоят конкретные люди – рабочие, специалисты, инженеры и управленцы. И это тот актив, в который инвестиции требуются постоянно. Так как необходимо обеспечивать условия для роста со-трудников – профессионального, карьерного и личного, по достоинству оценивать их труд, оказывать социальную поддержку, наконец, нужно создавать максимально бла-гоприятные условия для работы. Ведь в конечном счёте именно от всех этих людей и зависит, насколько эффек-тивно будут потрачены средства на развитие холдинга.

«Российские железные дороги» – уникальная для нашей страны компания и по своим задачам, и по масштабам, и по истории. Говорят, что холдинг «РЖД» чем-то похож на огромного динозавра, существо из прошлых эпох. Отча-сти это действительно так. В том смысле, что российские железные дороги являются одной из старейших произ-водственных систем в стране. Но нужно уточнить, что в отличие от динозавров, не переживших глобального похо-лодания после падения метеорита, российские железные дороги с успехом переживают все экономические ката-клизмы, финансовые кризисы и социальные коллапсы и активно адаптируются к новым условиям.

Секрет этой успешной адаптации можно объяснить особой корпоративной культурой компании. С одной

К

shu

tter

sto

ck.c

om

2 3пульт управления.персонал 01 (05) 2014 01 (05) 2014 пульт управления.персонал

Содержаниеномера>

4–5 Новости компании

Тема номера> Объединяя усилия6–9 Управлять климатомДмитрий Шаханов, вице-президент ОАО «РЖД»: «Важное условие эффективной деятельности компании – благоприятный социально-психологический климат в трудовых коллективах»10–15 От мотивации к эффективностиАнтон Награльян, начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД»: «Правильное применение различных механизмов мотивации – ключевой фактор повышения эффективности работы трудовых коллективов и их руководителей»16–19 Есть контактКак развитие системы внутрикорпоративных коммуникаций позволяет повысить эффективность работы компании20–23 Инструмент управленияГригорий Козырь, начальник Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ОАО «РЖД»: «Социологические исследования как важный элемент обратной связи и эффективный инструмент для принятия управленческих решений»24–29КСП – прошлое, настоящее, будущееИдея компенсируемого социального пакета возникла как ответ на вызовы времени. В 2007 году в компании впервые был поставлен вопрос о том, что система социальной поддержки персонала должна работать на цели компании, а вложения в неё необходимо рассматривать как социальные инвестиции30–33 Условия и компенсацииВ вопросе предоставления льгот и гарантий сотрудникам, занятым на вредных и опасных производствах в компании, найден разумный компромисс34–37Пенсионное движениеПриоритетами развития пенсионной системы ОАО «РЖД» являются расширение возможностей работников при формировании накоплений и адаптация к изменениям в холдинге и пенсионном законодательстве

38–41Тенденции в области управления расходами на персоналВ условиях текущей экономической ситуации большинство российских компаний активно ищут пути снижения расходов и возможности повышения эффективности бизнеса

Советы эксперта>42–45 Продуктивное единствоМощная корпоративная культура обеспечивает полноценную адаптацию сотрудников и возникновение у них чувства причастности к миссии компании, её успехам и достижениям

Трудовое право>46–49 Острые углыКак некорректное применение норм трудового законодательства может обернуться материальными и репутационными издержками для компании

Библиотека менеджера>50–51Книги, рекомендуемые к прочтению специалистами по управлению персоналом

Фокус-группа>52 Какие факторы оказывают первостепенное влияние на социально-психологический климат в коллективах?

1 | 5 | 2014 |

Редакция

дирекция

Генеральный директор Екатерина Мельникова

Заместитель генерального директора

Сергей Шатковский

Редакторат

Главный редактор Александр Ретюнин

Шеф-редактор Евгений Пересыпкин

Арт-директор Кирилл Левченко

Научный редактор Анатолий Ходоровский

Служба выпуска

Выпускающий редактор Михаил Лобов

Бильдредактор Мария Ахмедова

Предпечатная подготовка, вёрстка

Татьяна Мациевская

Цветокоррекция Михаил Саянов

корректура

Заведующая отделом Галина Моцарь

Над номером работали:

Полина Силуянова, Ольга Лариохина,

Надежда Россихина, Мария Хлопотина, Елена Кудрявцева,

Сергей Кез, Инга Быкова, Наталья Щевелева, Владимир

Андреев, Игорь Евдокимов.

куратор проекта

Начальник Департамента управления

персоналом ОАО «РЖД» Антон Награльян

Фото на обложке: shutterstock

Отдел распространения:

(499) 262-89-69, (495) 624-52-37 (факс)

Учредитель и издатель:

ОАО «Издательский дом «Гудок»

Адрес учредителя и издателя:

105066, г. Москва,

ул. Старая Басманная, д. 38/2, стр. 3

Тел.: (499) 262-15-56, 262-26-53, факс: (495) 624-72-61

e-mail: [email protected]

Перепечатка материалов без согласия

ОАО «Издательский дом «Гудок» запрещена.

Тираж: 2000 экз.

Отпечатано в типографии ООО «ПРИНТ МАРКЕТ»

127018, г. Москва, ул. Сущёвский Вал, д. 49, оф. 230

Номер заказа: 406-08

Подписано в печать: 25.08.2014

Издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере

связи, информационных технологий и массовых коммуникаций.

Свидетельство о регистрации:

ПИ № ФС77-49990 от 23.05.2012 г.

Тема номера> Объединяя усилия

shu

tter

sto

ck.c

om


Оперативка>

Новый шаг к сотрудничествуСпециалисты государственной корпорации «Австрийские федеральные железные дороги» в рамках программы «Мо-лодые таланты» прошли стажировку в ОАО «РЖД».Во время визита они познакомились с основными направ-лениями деятельности компании, встретились с руково-дителями профильных подразделений холдинга, а также посетили объекты производственной и социальной инфра-структуры на полигонах Октябрьской, Куйбышевской и Московской железных дорог.Наиболее яркие впечатления у австрийских железнодорож-ников остались от знакомства с морским торговым портом Усть-Луга, детским садом РЖД в Самаре и московским Му-зеем железнодорожного транспорта.Итоги российского этапа программы были подведены в Мо-скве в рамках встречи с президентом ОАО «РЖД» Владими-ром Якуниным, который рассказал гостям о перспективах развития компании и поделился своим личным жизнен-ным опытом.Ответный визит российских коллег на объекты ГК «Ав-стрийские федеральные железные дороги» запланирован на октябрь этого года.Программа «Молодые таланты» действует с 2013 года по инициативе президента ОАО «РЖД» Владимира Якунина и генерального директора ГК «Австрийские федеральные железные дороги» Кристиана Керна. Для австрийской и российской компаний двусторонний обмен опытом ещё один шаг к укреплению сотрудничества. На сегодняш-ний день ГК «Австрийские федеральные железные дороги» является одним из ключевых зарубежных партнёров РЖД. Компании работают над совместным проектом по созда-нию широкой колеи 1520 до Братиславы и Вены, которая откроет новые горизонты для евразийского транспортного рынка.

Компания актуализировала сервис по подбору персона-ла. На данном этапе инфор-мационно-функциональный ресурс «Вакансии холдинга «РЖД» введён в промышлен-ную эксплуатацию на ограни-ченном полигоне филиалов ОАО «РЖД» и ФПК, но уже по-казал свою востребованность среди кадровых служб, а также эффективность применения. Тиражирование проекта на об-щесетевой уровень запланиро-вано на конец текущего года. Новый информационный ре-сурс позволит повысить ско-рость процесса подбора персо-нала и закрытия вакансий.

Для успешного овладения новым инструментарием Институт экономики и фи-нансов МИИТа совместно с Департаментом управления персоналом ОАО «РЖД» раз-работал курс дистанционного обучения для работников кадровых служб. Оно также проводится в рамках ввода проекта в промышленную экс-плуатацию силами технологов ГВЦ и ИВЦ.Внедрение данного сервиса по подбору персонала на общесетевом уровне позволит сформировать единую базу ва-кансий компании и резюме со-искателей и оптимизировать

процесс поиска кандидатов на вакантные должности.На страницу вакансий компа-нии можно попасть, зайдя в раздел «Работа в ОАО «РЖД» на корпоративном сайте. База открытых вакансий напол-няется за счёт выборочной публикации данных из единой

корпоративной автоматизи-рованной системы управле-ния трудовыми ресурсами (ЕК АСУТР). Для дочерних и зави-симых обществ РЖД, не рабо-тающих в системе ЕК АСУТР, на сайте предусмотрен «личный кабинет» для публикации своих вакансий.

Школа учит, как развивать персонал

В конце июня на полигоне Северо-Кавказской железной дороги прошла школа передового опыта, посвящённая во-просам развития и обучения персонала, связанного с обе-спечением безопасности движения поездов. В мероприя-тии приняли участие более 80 представителей филиалов ОАО «РЖД». Впервые в работе школы участвовали предста-вители ГП «Крымская железная дорога».Главной темой в рабочих группах школы передового опыта стала подготовка квалифицированных работни-ков, обеспечивающих эффективность и безопасность перевозочного процесса. Речь шла о сотрудниках локо-мотивных бригад, дежурных по станции, осмотрщиках вагонов и других рабочих массовых профессий и специ-алистах, обеспечивающих безопасность движения поез-дов. Особый акцент был сделан на новые обстоятельства, в которых ведётся процесс обучения: изменение норматив-но-правовой базы в сфере образования, внедрение новых профессиональных стандартов, а также действующей системы единых корпоративных требований к персоналу (ЕКТ).По мнению участников школы, блок подготовки пер-сонала должен уделять первостепенное значение стан-дартизированному подходу к организации развития и обучения персонала по всей управленческой вертикали в каждом функциональном филиале. Необходимо выстро-ить единую цепочку взаимодействия: функциональный филиал – региональная дирекция – заместитель по кадрам и социальным вопросам предприятия – инженер по подго-товке кадров.

Обеспечить реализацию этого требования позволяют це-левая модель процессов управления персоналом и утверж-дённые регламенты взаимодействия. В их внедрении инженеру по подготовке кадров отводится одна из основ-ных ролей.По итогам работы школы передового опыта будет прове-дён общесетевой селектор, посвящённый работе инженера по подготовке кадров. Также приняты решения об актуа-лизации квалификационных характеристик по подготов-ке кадров, разработке новых программ дополнительного профессионального образования и подготовке различных информационных пособий и электронных ресурсов для данной категории. Это позволит придать новый импульс обучению и развитию персонала в ОАО «РЖД».

Развиваем культуру

В ОАО «РЖД» стартовал новый проект под названием «Живая культура». Пилотные мероприятия были проведе-ны в пяти региональных цен-трах Горьковской железной дороги.Главная цель проекта – объ-яснить руководителям, что такое корпоративная куль-тура и каково её значение в холдинге. По словам вице-президента ОАО «РЖД» Дмитрия Шахано-ва, формирование корпора-тивной культуры во многом зависит от руководителя, от того, какими установками он руководствуется в сво-их решениях, какого стиля управления придерживается и какие ценности транслиру-ет в коллектив.В общей сложности в проекте приняли участие 750 человек из числа руководителей и заместителей руководителей аппарата управления ГЖД, структурных подразделений функциональных филиалов и линейных предприятий дороги. Проект охватил

пять региональных центров магистрали – Ижевск, Киров, Казань, Муром и Нижний Новгород. Для руководителей были ор-ганизованы интерактивные лектории с участием экспер-тов, проводились аналити-ческие сессии, велась работа по группам на «круглых столах». Эксперты погрузили управленцев в проблематику корпоративной культуры, познакомили с российскими и зарубежными исследовани-ями на эту тему, а также про-информировали о текущем состоянии корпоративной культуры РЖД на основании проведённых социологиче-ских исследований. В числе наиболее важных были определены такие темы, как управленческий стиль пове-дения и принятия решений, формат и частота проведения совещаний, система поощре-ний и наказаний в компании, порядок информирования сотрудников и получения обратной связи, поддержка инициатив.

Новый инструментарий кадровиков


Тема номера>Объединяя усилия

Управлять климатомВажное условие эффективной деятельности компании – благоприятный социально-психологический климат в трудовых коллективах

читывая специфику производственного процесса в железно-дорожной отрасли и необходимость круглосуточно обе-спечивать безопас-ность движения, в

ОАО «РЖД» вопросу формирования и поддержания благоприятного социаль-но-психологического климата отводит-ся особая роль.

Насколько люди удовлетворены сво-им трудом? Сложившимися рабочими процедурами и процессом организа-ции решения задач? Какие отношения складываются между работниками и руководителями? Между коллегами? Насколько специалисты погружены в жизнь компании, разделают её ценности и понимают стратегию её развития? Менеджменту необходимо знать ответы на эти вопросы, чтобы по-нимать, насколько социально-психоло-гический климат в компании благо-приятен для решения её задач как в краткосрочной, так и в стратегической перспективе. Соответственно, если по каким-либо параметрам состояние социально-психологического климата будет ухудшаться, руководству компа-нии необходимо иметь инструмента-рий, которым можно скорректировать ситуацию, повысить мотивацию сотрудников.

Здесь необходимо отметить два важных обстоятельства, которые на-кладывают особую ответственность на руководителей компании в работе с со-циально-психологическим климатом в коллективах. Во-первых, необходимо учитывать непростую ситуацию в ми-ровой экономике, продолжающуюся реформу железнодорожной отрасли в России, а также структурные преоб-разования в холдинге. В этих условиях вопросам социальной стабильности в коллективах нужно уделять повы-шенное внимание. И, во-вторых, необходимо помнить о том значении, которое имеет компания для экономи-ки страны в целом. В холдинге «РЖД» работают 1,6% от численности занятых в экономике страны. Соответственно,

мы должны соблюдать принципы со-циальной ответственности и партнёр-ства между работодателем и трудовым коллективом, обеспечивать конкурен-тоспособную заработную плату и вы-сокий уровень социальной поддержки для персонала компании.

Система мониторингаЧто мы включаем в понятие «социаль-но-психологический климат»? Обычно специалисты говорят о системе от-ношений в коллективе, на которых отражаются условия работы в компа-нии и которые либо способствуют, либо препятствуют успешному протеканию рабочих процессов. Также, определяя социально-психологический климат, говорят о представлениях сотрудника об организационной практике и про-цедурах, влияющих на его деятель-ность в компании и определяющих уровень мотивации и удовлетворён-ности рабочей средой и обстановкой. В любом случае речь идёт о наборе факторов (от уровня вознаграждения и условий труда до возможностей обуче-ния и карьерного роста), влияющих на мотивацию сотрудника, на его удов-летворённость трудом и вовлечённость в деятельность компании.

Эти факторы, их состояние и дина-мика в РЖД отслеживаются с помо-щью специальных социологических исследований, как общесетевых, так и локальных.

Особая роль принадлежит Едино-му социологическому мониторингу (ЕСМ), который в компании проводит-ся с 2010 года силами Центра внутрен-ней политики и развития корпора-тивной культуры (ЦВП) совместно с дорожными центрами оценки, мониторинга персонала и молодёж-ной политики. Так, например, ЕСМ позволяет отслеживать 15 основных факторов, влияющих на уровень удов-летворённости трудом в компании. В числе этих факторов и соблюдение работодателем соцгарантий, и условия труда, и возможность пользоваться объектами соцсферы компании, и график работы, и уровень зарплаты, и отношение руководителя, и призна-

Дмитрий Шаханов, вице-президент ОАО «РЖД»

У

«гуд

ок »

shu

tter

sto

ck.c

om

shu

tter

sto

ck.c

om



екта «Живая культура», которые были проведены Департаментом управле-ния персоналом и Центром внутрен-ней политики совместно с Горьковской железной дорогой. Этот проект по-зволил сотням руководителей средне-го и высшего звена в неформальной обстановке, в формате живого диалога проанализировать наиболее проблем-ные зоны корпоративной культуры и совместно найти пути дальнейшего развития. И, безусловно, внутренняя клиентоориентированность – одна из таких зон развития.

На мой взгляд, повысить внутрен-нюю клиентоориентированность и тем самым создать более благоприятную рабочую обстановку в трудовых коллек-тивах можно только в том случае, если этой задачей будут заниматься не толь-ко кадровики, а в первую очередь руко-водители всех уровней. Ведь именно через поведение руководителя, через его управленческий стиль в трудовой коллектив транслируются те ценности и нормы, которыми в повседневной рабочей обстановке руководствуются сотрудники компании. Казалось бы, нужно сделать совсем немного, стать более вежливым и тактичным, более явно показывать своё уважение к со-трудникам, чаще благодарить их за выполненную работу – и постепенно климат в коллективе будет меняться. Уверен, если руководители в каждом сотруднике будут видеть прежде всего человека, а не просто обезличенный «трудовой ресурс», результат не заста-вит себя долго ждать и в самое ближай-шее время это благотворно скажется на социально-психологическом климате компании.

Со своей стороны компания готова оказать поддержку изменениям, кото-рые происходят в морально-этической сфере и касаются управленческого стиля руководителя. Конечно, хорошо, когда каждый руководитель работает над собой. Но нельзя забывать и о тех формальных инструментах, которые сегодня есть у компании. Речь идёт о комиссиях по деловой этике, которые в прошлом году были созданы и начали работать и при президенте компании,

ние заслуг… Как видим, исследование даёт возможность построить индекс удовлетворённости трудом, опираясь на широкий ряд показателей.

Удовлетворённость трудомВ целом наши исследования показыва-ют, что в компании уровень удовлетво-рённости трудом выше, чем в среднем по стране, это хороший знак. Так, на-пример, исследование «Корпоративная культура ОАО «РЖД» (2014) показало, что 77% сотрудников РЖД удовлетво-рены работой в компании. Довольно высокий уровень удовлетворённости наблюдается у всех категорий опро-шенных, от рабочих до руководителей. При этом среди работающих россиян, по данных ВЦИОМа, работой удовлет-ворены только 74% опрошенных.

С одной стороны, мы подтверждаем статус нашей компании как привле-кательного работодателя. Но в то же время есть и тревожные тенденции. Как показывает ЕСМ, за последний год уровень удовлетворённости трудом в компании немного снизился. Резуль-таты исследования показали, что сни-жение индекса произошло за счёт как материальных мотивирующих факто-ров (уровень заработной платы), так и за счёт нематериальных (корпоратив-

и в региональных центрах корпора-тивного управления, и в дирекциях. Комиссии призваны объективно оценивать сложившуюся ситуацию в коллективе, между коллегами, между руководителем и подчинённым и вы-носить соответствующее решение по каждому факту нарушения этических норм, принятых в компании. Уверен, работа этих комиссий внесёт свой положительный вклад в улучшение социально-психологического климата компании.

ВовлечённостьВовлечённость трудно не заметить. Обычно такие сотрудники показывают неподдельный интерес к успехам сво-его предприятия и стремятся работать

с полной самоотдачей, осознавая в полной мере, что от их трудового вкла-да зависит и настоящее, и будущее компании. Оценивая уровень вовле-чённости сотрудников, в ОАО «РЖД» в первую очередь исследуются такие фак-торы, как вовлечённость в реализацию корпоративных задач, вовлечённость в рабочий процесс, а также инициатив-ность, нацеленность на повышение эффективности своей работы и разви-тие компании.

Согласно данным Единого социоло-гического мониторинга (2013), вовле-чённость в рабочий процесс за послед-ний год показала незначительный рост, а вот вовлечённость работников компании в решение корпоративных задач несколько снизилась. Эти резуль-таты во многом предсказуемы, учиты-вая изменения, которые переживает компания. В период структурных трансформаций и адаптации персона-ла к новым корпоративным ценностям

ная культура, признание заслуг). Что можно сделать, имея такие результаты?

Сложная экономическая ситуация, безусловно, сказывается на доходах компании. На рынке фиксируется сни-жение объёмов перевозок, компания вынуждена принимать антикризис-ные меры, экономить на расходах и в некоторых случаях как крайнюю меру, альтернативу сокращению применять режим неполного рабочего времени. Это объективные требования сегод-няшнего дня. Считаю, что большим успехом в данной ситуации можно считать тот факт, что компании уда-ётся сохранить свой кадровый состав, избежать сокращения штата, выпол-нять свои социальные обязательства и поддерживать свой статус привлека-тельного работодателя.

В то же время нам необходимо ис-пользовать дополнительные возмож-ности для улучшения социально-пси-хологического климата и повышения мотивации персонала. Уверен, что у нас есть огромный потенциал в об-ласти нематериального стимулирова-ния и совершенствования практики деловых межличностных отношений. Как показало исследование «Корпо-ративная культура ОАО «РЖД» (2014), четверть опрошенных считает, что

работники компании могут испыты-вать определённые сложности с пони-манием стратегии развития компании и решением корпоративных задач, что в свою очередь негативно сказывается на их мотивации.

В сложившейся ситуации многое будет зависеть от того, как мы сумеем воспользоваться нашей системой вну-трикорпоративных коммуникаций. У нас есть свои корпоративные СМИ, вы-пускается информационно-разъясни-тельная продукция, есть эффективные каналы для получения обратной связи (социологические исследования, еди-ная «Горячая линия», ТВ-программа «Открытый разговор», дни информи-рования). Мы сегментируем поток ин-формации, потому что разных людей

интересуют разные вещи, стараемся доносить информацию адресно, ста-раемся говорить доходчиво и убеди-тельно, экспериментируем с новыми каналами коммуникации.

Каждый руководитель – особенно на фоне структурных изменений в холдинге – должен уметь донести до своих сотрудников ту информацию и в том объёме, в котором этот конкрет-ный сотрудник нуждается, причём эту информацию нужно донести до сотрудника на доступном для него языке. Только в этом случае мы смо-жем добиться понимания сотрудника-ми значения своего подразделения в структуре холдинга, а также важности выполняемой работы каждым из них для достижения общекорпоративных результатов. И это является одним из главных условий для поддержания благоприятного социально-психоло-гического климата в трудовых коллек-тивах компании.

компании не хватает внутренней клиентоориентированности, имея в виду случаи некорректного отношения руководителей к подчинённым, а так-же между коллегами. Чаще всего среди факторов, которые необходимо разви-вать в компании, называют уважение. Примечательно, что этот внутренний запрос на уважение коррелирует с одним из этических принципов, по-ложенных в основу развития корпо-ративной культуры компании. Этот принцип отражён в Кодексе деловой этики ОАО «РЖД» – «ставить на первое место человека».

Конечно, корпоративная культура – это не только провозглашаемые и декларируемые этические требования. Это ещё и базовые, глубинные пред-ставления, закреплённые в поведе-нии персонала, формирующиеся в компании годами и десятилетиями. Эти представления, лежащие в основе ежедневного поведения, взаимоотно-шений между коллегами, клиентами и партнёрами, в один день изменить нельзя. Здесь нужна системная, плано-мерная работа, которая должна вестись годами. И в холдинге «РЖД» такая работа ведётся. Нам многое удалось сделать за последние 10 лет, чтобы создать единый корпоративный язык и корпоративную среду, основанную на общих корпоративных ценностях, которые в максимальной степени способствуют развитию и решению бизнес-задач холдинга. Формирование нового бренда, принятие обновлён-ной редакции Кодекса деловой этики, открытие Корпоративного универси-тета, создание системы внутрикор-поративных коммуникаций – эти и другие наши шаги позволили во многом сдвинуть ситуацию в нужную сторону. Но нам важно идти вперёд, развивая уже достигнутые результаты. Мало просто принять Кодекс деловой этики. Необходимо, чтобы принципы, которые в нём зафиксированы, стали фактом жизни, находили отражение в реальном поведении сотрудников и руководителей. В этом плане необ-ходимо отметить серию специальных мероприятий в рамках пилотного про-

Мало просто принять Кодекс деловой этики. Необходимо, чтобы принципы, которые в нём зафиксированы, стали фактом жизни

shu

tter

sto

ck.c

om



От мотивации к эффективности

Правильное применение различных механизмов мотивации – ключевой фактор повышения эффективности работы трудовых коллективов и их руководителей

егодня движущей силой развития ОАО «РЖД» явля-ется постоянное совершенствование принципов и техно-логий работы прак-тически по всем

направлениям деятельности ком-пании: внедряется новая техника, модернизируется инфраструктурный комплекс, развиваются новые виды бизнеса. Ключевым условием реше-ния этих задач является повышение внутренней, в первую очередь управ-ленческой, эффективности.

Одних узкоспециальных знаний уже недостаточно. Важно не просто знать и разбираться в своей функ-циональной области, но и уметь выстроить эффективные отношения с трудовым коллективом, вовлечь работников, мотивировать их на повышение качества и результатив-ности. И успех здесь будет на стороне тех руководителей, которые знают и грамотно используют различные инструменты мотивации.

При этом эффективная система мотивации персонала не ограничи-вается только выплатой денежного вознаграждения. Хотя, безусловно, конкурентоспособная заработная плата и система премирования остаются для работников основными факторами мотивации. Это под-тверждают и результаты социологи-ческого исследования, которое на протяжении четырёх лет ежегодно проводится в ОАО «РЖД».

Однако не менее важной является косвенная материальная мотивация. Коллективный договор ОАО «РЖД» на сегодня один из лучших в стра-не именно благодаря развёрнутой системе льгот, гарантий и компен-саций (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страхов-ка, оплата проезда и т.д.).

Следует отметить, что в условиях возрастающей конкуренции на рын-ке труда для создания стабильного и комфортного социально-психологи-ческого климата в трудовых коллек-

тивах недостаточно использовать только инструменты материальной мотивации. В этом случае в роли дополнительного элемента системы выступает нематериальная моти-вация.

Сейчас данный инструмент ак-туален вдвойне, так как компании приходится действовать в условиях неблагоприятной экономической конъюнктуры и при этом решать стратегические задачи развития. Это требует особой вовлечённости и мотивированности персонала. По набору инструментов мотива-ция может быть как отрицательной, так и положительной. И важно уметь сбалансированно использовать каждый из них в зависимости от ситуации.

Отрицательная мотивация для положительного эффектаОдин из самых распространён-ных инструментов отрицательной мотивации – дисциплинарные взыскания, которые в значительной степени влияют на отношение со-трудников к своей работе.

По статистике последних лет, коли-чество дисциплинарных взысканий в основных хозяйствах значительно выросло, а анализ показал, что ис-пользование данного инструмента в отдельных региональных дирекциях зачастую носит несбалансирован-ный характер. В 2014 году ситуация начала улучшаться. Но важна не только общая статистика, а в первую очередь повышение управленческой отдачи от использования инстру-мента. Если сотрудник не выполнил поставленную задачу и это привело к негативным последствиям, перво-степенная задача руководителя – объ-ективно разобраться в причинах про-изошедшего, в том числе получить необходимую информацию от самого подчинённого. После этого необхо-димо определить уровень ответствен-ности работника за конкретную ошибку и в зависимости от степени его вины выбрать оптимальный способ воздействия. Где-то, может

Антон Награльян,начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД»

С

«гуд

ок »

shu

tter

sto

ck.c

om

shu

tter

sto

ck.c

om



работоспособности молодого руко-водителя, а сам инструмент взыска-ния сохранит свою мотивационную направленность.

Ещё один важный аспект – дисци-плинарное взыскание должно носить адресный характер. Какими бы ни были нарушения или их послед-ствия, важно досконально разобрать-ся в ситуации и определить степень вины конкретного человека.

Когда взыскание назначено спра-ведливо, то в зависимости от тяже-сти нарушения оно должно иметь материальные последствия. Помимо замечаний и выговоров, в компании существуют другие инструменты отрицательной мотивации. В част-ности, Коллективным договором на 2014–2016 годы закреплено право работодателя на ограничение для нарушителей трудовой дисципли-ны определённых льгот, гарантий и компенсаций, предоставляемых сверх трудового законодательства.

Значительным мотивационным эффектом обладает досрочное снятие ранее наложенного взыскания. За-частую имеет место ситуация, когда за работником числится взыскание за проступок, который он давно ис-правил. Учитывая, что выговор, как правило, сопровождается лишением части премии, а у многих премия квартальная, кадровые работники должны не реже чем раз в три меся-ца просматривать список текущих взысканий на предмет их досрочно-го снятия. Поднимать этот вопрос перед руководителем необходимо инициативно и регулярно, в тесной привязке к системе премирования, чтобы избегать ситуаций, когда работник уже понёс наказание, а взыскание формально продолжает действовать.

Одобрение и поощрение – основа положительной мотивацииК сожалению, мы часто действуем по принципу «нормально работает, зна-чит, не трогай» и начинаем инди-видуально работать с подчинённым, только если он совершит ошибку.

быть, достаточно устного замечания, для многих это вполне действенный инструмент.

С учётом тяжести допущенной ошибки и личности виновного может быть наложено и дисципли-нарное взыскание. Но при этом важно, чтобы основания для такого наказания были максимально про-зрачны и понятны работнику. Ведь конечная цель любого взыскания не только в том, чтобы оценить уже случившееся событие, но и в улучше-нии работы сотрудника в будущем. Показательным, но, к сожалению, не единичным является пример, когда в течение года начальнику одного из линейных предприятий было объ-явлено 26 взысканий, то есть факти-чески по одному каждые две недели. У стороннего наблюдателя может возникнуть вопрос: почему данного руководителя не уволили в течение этого года?

Практика частого наложения дисциплинарных взысканий в итоге приводит к двум негативным последствиям. Во-первых, когда таких решений слишком много, они теряют своё воспитательное значе-ние и уже не мотивируют на повы-шение качества труда, начинают

восприниматься как неотъемлемая часть процесса независимо от того, насколько хорошо выполнена рабо-та. Во-вторых, сотрудник начинает считать себя временным на данной должности, потому что зачастую не видит прямой причинно-следствен-ной связи между качеством работы и наступающими дисциплинарными последствиями. В подобной ситуа-ции он может потерять уверенность в своих действиях, а также стремление к профессиональному росту и прояв-лению инициативы.

При этом определённое количество взысканий приходится на молодых руководителей, которые состоят в кадровом резерве, то есть планиру-ются к продвижению по служебной лестнице. Так, в одной из централь-ных дирекций 8% всех взысканий, приходящихся на руководителей, наложено на тех, кто работает на своем посту менее года. При этом важно учитывать, что частота нала-гаемых взысканий зачастую связа-на не столько с качеством работы молодого руководителя, а с тем, что он занимает ключевую должность на важном производственном участке, который чаще других подвергается проверке.

В связи с этим большое значение приобретает тесное взаимодействие кадровой службы как с руководите-лем, который поставил молодого сотрудника в резерв, так и с самим резервистом. Руководителю нуж-но рекомендовать рационально и взвешенно подходить к вопросу на-казания сотрудника. К сожалению, в нашей компании особенности и специфика в ответственности про-изводственной деятельности вы-нуждают руководителей принимать жёсткие решения. Если дисципли-нарное взыскание неизбежно, то специалист по управлению персона-лом должен приложить максимум усилий для того, чтобы резервист понял, что подобные санкции вы-званы среди прочего повышенными требованиями и ответственностью, которая возлагается на него в связи с его служебным положением. При этом ценность работника для компа-нии никоим образом не умаляется, напротив, таким образом работода-тель проявляет свою заинтересован-ность в повышении качества работы и его дальнейшем развитии. Пред-лагаемый индивидуальный подход позволит избежать таких нежела-тельных последствий, как снижение

Позитивная мотивация остаётся не менее действенным инструментом управления персоналом, чем отрицательная

Мотивирование работников осуществляется не только за счёт выплаты заработной платы

Материальная

Прямая ПоложительнаяНематериальнаяКосвенная Отрицательная

• Заработная плата

• Все виды премирования

• Материальная помощь

• КСП• Оплата проезда• Дополнительные

дни отдыха

• Награждение• Признание заслуг

руководителем• Обучение работников• Социально-психо-

логический климат

• Устная благодарность руководителя

• Доски почёта

• Дисциплинарные взыскания

• Депремирование• Увольнение

Мотивация персонала

Уровень заработной платы 81,6

Зависимость оплаты труда от результатов работы 68,5

Соблюдение социальных гарантий, предусмотренных ТК 65,5

Условия труда 65,1

Отношение непосредственного руководства 64,2

Забота компании о сотруднике, соцпакет 61,8

Содержание труда, сама работа 61,1

Режим труда, график работы 57,2

Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами 56,5

Возможность пользоваться объектами социальной сферы 42,3

Возможность карьерного роста 34,5

Признание заслуг, устные и письменные благодарности 31,7

Возможность пройти обучение 30,0

Престижность работы в компании, её имидж 27,8

Ценности и традиции РЖД 21,6

Факторы трудовой жизни, которые сильно влияли на удовлетворённость трудом в 2013 году

shu

tter

sto

ck.c

om



Но не следует забывать, что поло-жительная мотивация является не менее действенным инструментом повышения качества работы, чем отрицательная. К тому же именно она позволяет добиться того, чтобы ошибок не возникало.

В компании эффективно действует система инструментов нематери-альной положительной мотивации. Во-первых, это корпоративные на-грады, в том числе учреждённые на уровне филиалов. Кроме того, работники регулярно представляют-ся к ведомственным и государствен-ным наградам. Во-вторых, нельзя забывать о досках почёта, которые есть практически на каждом линей-ном предприятии. В этом случае немаловажную роль играет своевре-менное обновление информации. Устаревшие данные о передовиках и их достижениях снижают мотивиру-ющий эффект. Простой, но не менее

вой корпоративной культуры компа-нии. Достичь этого в приказном по-рядке невозможно. Чтобы подобное поведение стало стилем управления, за это нужно поощрять.

В компании немало руководите-лей, которые среди неотложных дел находят время на то, чтобы ежеднев-но заниматься воспитанием пер-сонала – следить за поддержанием необходимого уровня квалификации работников, активно заниматься на-ставничеством и учить их, как не до-пускать ошибок в работе. Поддержи-вать тех, кто практикует подобный стиль общения с подчинёнными, системно распространять информа-цию о них в качестве примера – акту-альная задача каждого специалиста по управлению персоналом.

Помимо устных поощрений, суще-ствует множество нематериальных, но действенных способов мотива-ции, использование которых может

действенный способ наглядного при-знания заслуг работников – стенды, на которых вывешиваются результа-ты производственных соревнований. Эту информацию также необходимо регулярно актуализировать.

Мотивационный эффект намного выше, когда информация о достиже-ниях общедоступна и торжественно представлена перед всем коллекти-вом, а не когда о трудовых успехах работника или бригады сотрудники узнают друг от друга. Поощрение в присутствии всего коллектива побуждает к деятельному труду как самого сотрудника, добившегося высоких результатов, так и тех, кто нацелен на достижение таких же по-казателей работы.

Не стоит недооценивать столь значимый инструмент нематери-альной положительной мотивации, как простое устное признание заслуг непосредственным руководителем.

ограничиваться только желанием самого руководителя. К примеру, письменная благодарность, направ-ленная по электронной почте, не влечёт расходов для подразделения, но весьма значима для работника независимо от его должности и рода занятий.

Чтобы поощрить сотрудника за какой-то значимый результат, можно направить его на обучение (тренин-ги, стажировки, программы повыше-ния квалификации), представить к

Исследование, которое проводилось в Великобритании, показало, что одобрение, которое начальник вы-ражает работнику на словах, причём делает это регулярно, может стать наиболее действенным инструмен-том положительной мотивации, а в иных случаях по своему эффекту спо-собно заменить даже материальные стимулы. У тех сотрудников, кого часто и по делу хвалят, мотивация в случае неудовлетворённости зарпла-той страдает меньше, чем у тех, чей руководитель скуп на похвалу. Надо признать, что данная форма немате-риального поощрения используется руководителями компании не в пол-ной мере. Важно помнить, что отсут-ствие устных поощрений, особенно за хорошую работу, демотивирует ра-ботника. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями подчинённых, пусть даже незначи-тельными, но конкретными. Для руководителя важно уметь выражать своё отношение к работе сотрудни-ков, говорить не только о неудачах, но и о достижениях. Партнёрское поведение начальника мотивирует работников эффективно трудиться и сохранять лояльность компании.

Основные моменты признания руководителем заслуг работника сво-дятся к нескольким простым прави-лам. И главное из них: руководитель должен оперативно реагировать на достижение сотрудника. Чем больше времени прошло между сделанной работой и моментом, когда резуль-тат оценили, тем менее значитель-ным будет эффект от похвалы.

Даже если уже принято решение о премировании или объявлении благодарности, между самим фак-том вручения награды или перечис-ления средств может пройти опре-делённое время. Устное поощрение можно высказать заранее, без упоми-нания о возможной премии.

Руководителю необходимо поста-вить перед собой цель – развивать в себе привычку признания заслуг подчинённых, так как это качество является неотъемлемой частью но-

награде или поставить кандидатом в кадровый резерв. Так же как в случае с взысканиями, когда тяжесть мате-риальных последствий ранжируется в зависимости от вида нарушения и степени вины работника, конкрет-ные способы положительной мотива-ции должны соразмеряться с резуль-татами труда. Добровольная помощь коллегам и выполнение дополни-тельной работы не должны оставаться незамеченными для руководителя, всё это заслуживает как минимум устного поощрения.

Подводя итоги, можно сделать вы-вод о пользе как отрицательной, так и положительной нематериальной мотивации. Действенных инстру-ментов достаточно – нужно грамотно их использовать. Необходимо пом-нить, что взыскания эффективны, только когда они применяются адресно и сопровождаются адекват-ными, в том числе материальны-ми, последствиями. Что касается нематериальных поощрений, то в текущей экономической ситуации этот механизм должен использовать-

ся руководителями подразделений максимально широко.

Основную роль «проводников» в применении мотивационных механизмов должны взять на себя специалисты по управлению персо-налом. Наша задача – продвигать и развивать положительный опыт не-материальной мотивации на местах и распространять его в качестве по-казательного примера корпоративно-го поведения руководителей на всех уровнях управления компанией.

Уровень Примеры поведения работника

Заслуживает устного поощ-рения

• добровольная помощь коллегам при большой загрузке;• предоставление помощи клиенту или сотруднику смежного подраз-

деления;• работа допоздна или по выходным дням при выполнении важного

задания в срок;• временное принятие на себя дополнительной задачи, не входящей в

должностные обязанности;• демонстрация поведения, соответствующего ценностям, корпора-

тивным компетенциям и этическим принципам ОАО «РЖД».

Заслуживает денежного по-ощрения (на-пример, в виде повышенной оценки для квартальной премии)

• усовершенствование методов работы;• предоставление клиенту или сотруднику смежного подразделения

стабильно высокого уровня поддержки;• совершение действий, приводящих к сокращению расходов, или

рекомендации по их сокращению, если это не является частью долж-ностных обязанностей;

• демонстрация поведения, соответствующего ценностям, корпора-тивным компетенциям и этическим принципам ОАО «РЖД», если оно оказывает значительное влияние на достигнутые в работе результаты.

Заслуживает поощрения корпоратив-ной наградой или значитель-ного матери-ального воз-награждения (премии)

• создание значительного дополнительного дохода, если это не явля-ется частью должностных обязанностей;

• совершение действий, приводящих к значительному сокращению расходов, если это не является частью должностных обязанностей;

• успешное завершение крупного проекта, если это не является частью должностных обязанностей;

• демонстрация поведения, соответствующего ценностям, корпора-тивным компетенциям и этическим принципам ОАО «РЖД», оказыва-ющего значительное и долгосрочное влияние на достигнутые лично результаты работы, а также результаты работы коллег.

Необходимо помнить, что взыскания эффективны, только когда они применяются адресно и сопровождаются адекватными материальными последствиями

shu

tter

sto

ck.c

om



еотъемлемым условием успешного функциониро-вания совре-менной компа-нии является правильная ор-

ганизация её внутренних информа-ционных потоков. Развитая система внутрикорпоративных коммуника-ций не только обеспечивает долж-ный уровень информированности сотрудников, но также значительно повышает эффективность управления компанией.

В ОАО «РЖД» развитию системы вну-трикорпоративных коммуникаций уделяется особое внимание. Компа-ния находится на стадии важных стра-тегических преобразований и ведёт системную работу по повышению эффективности управления. Поэто-му одной из главных задач, которую ставит перед собой холдинг, являет-ся укрепление коммуникационных связей и поддержание корпоративной идентичности. Ведущая роль в раз-витии системы внутрикорпоративных коммуникаций отводится руководи-телям всех уровней как трансляторам информации в трудовых коллективах.

От информированности к эффективности Общая концепция системы вну-трикорпоративных коммуникаций должна складываться из целей и задач, которые стоят перед организа-цией, и потребностей сотрудников в получении актуальной информации. Важным условием реализации обще-корпоративной стратегии является вовлечённость работников в жизнь компании.

В частности, повышению индекса вовлечённости способствует информи-рование сотрудников о стратегических задачах и ближайших изменениях в компании. Регулярная разъяснитель-ная работа с персоналом и проведение специальных коммуникационных мероприятий позволяют доносить актуальную информацию о текущих

Есть контактКак развитие системы внутрикорпоративных коммуникаций позволяет повысить эффективность работы компании

процессах, их влиянии на работу кон-кретных подразделений. В результате, находясь в радиусе действия обще-корпоративного информационного поля, каждый сотрудник становится сопричастным к происходящему в компании.

Активная вовлечённость является фактором, стимулирующим рост мотивации сотрудников. Кроме того, информирование персонала о пер-спективах карьерного роста, програм-мах социальной поддержки, историях успеха других работников значитель-но повышает уровень мотивации и энтузиазма в трудовых коллективах.

В свою очередь, развитие единого информационного пространства по-зволяет укреплять общекорпоратив-ную идентичность сотрудников и кон-

солидировать их силы для достижения стратегических целей компании. Этому фактору в ОАО «РЖД» уделя-ется особое внимание: изменения в организационной структуре холдинга привели к росту числа самостоятель-ных бизнес-единиц, для согласо-ванной работы которых необходимо всестороннее укрепление корпоратив-ного единства.

Не стоит забывать и о такой важ-ной функции внутрикорпоративных коммуникаций, как обратная связь. Проведение на регулярной основе общекорпоративных социологических исследований и использование других инструментов обратной связи помога-ют руководству держать руку на пульсе и анализировать социально-психоло-гический климат в коллективах.

Ведущая роль в развитии системы внутрикорпоративных коммуникаций отводится руководителям всех уровней как трансляторам информации в трудовых коллективах

Н

shu

tter

sto

ck.c

om

shu

tter

sto

ck.c

om



ональных достижений работников, перспектив карьерного роста и актуальных задач, поставленных перед коллективом, является важным мотивирующим средством.

Для эффективного функционирова-ния системы внутрикорпоративных коммуникаций особое значение име-ет регулярная разъяснительная рабо-та, которую в трудовых коллективах должны проводить руководители всех уровней. Форматы проведения могут быть разными: тематические собра-ния для всего коллектива, совещания, а также личные встречи с сотрудника-ми. Данная работа позволяет выстра-ивать диалог с сотрудниками, адресно доносить самую востребованную информацию, а также оперативно от-вечать на возникающие у сотрудников вопросы.

Активное внедрение в деятель-ность компании различных кана-лов внутренних коммуникаций позволяет укрепить корпоративный дух, сплотить сотрудников для достижения общих целей и, как следствие, существенно повысить эффективность работы компании в целом.

Информационный инструментарийНа сегодняшний день в ОАО «РЖД» сформирована эффективная инфра-структура внутрикорпоративных ком-муникаций. Практически по всем коммуникационным каналам раз-работаны и внедрены новые инстру-менты информирования, например: телевизионная передача «Открытый разговор», Единый информационно-справочный ресурс «Горячая линия»

Важным элементом системы вну-трикорпоративных коммуникаций является обеспечение устойчивой обратной связи. Эффективным ин-струментом коммуникации между работником и работодателем является система регулярных социологических исследований. Результаты исследова-ний позволяют руководству компании получать информацию о том, как работники понимают текущую ситу-ацию и структурные изменения, про-исходящие в компании, на сколько они вовлечены в тот или иной про-цесс, исходя из принятых управленче-ских решений, а также использовать эти данные непосредственно в своей дальнейшей работе.

Информируем правильноНеобходимо учитывать, что корпора-тивная аудитория ОАО «РЖД» состоит не только из работников холдинга, в неё также входят и члены их семей, ветераны отрасли, студенты профиль-ных вузов и ссузов.

Поэтому при выстраивании вну-тренних коммуникаций необходимо учитывать специфику целевой ау-дитории, определять содержание и объём информации, а также формат её донесения. При этом информация должна быть адаптирована для раз-личных категорий персонала. Кроме того, важными факторами являются оперативность и своевременность до-несения информации до сотрудников.

Исследования показывают, что наи-более востребованными для работни-ков являются темы, касающиеся их

для сотрудников ОАО «РЖД», обще-корпоративные дни информиро-вания.

Наряду с новыми инструментами информирования, продолжают ис-пользоваться и те, что существуют на протяжении длительного времени. К ним относятся газета «Гудок» и дорожные газеты, информационно-разъяснительные брошюры и букле-ты, наглядная агитация на рабочем месте, личное неформальное общение с коллегами.

Газета «Гудок» и дорожные газеты обладают значительной аудиторией, что даёт возможность доносить инфор-мацию до широкого круга читателей. Потенциал корпоративных печатных изданий активно используется для освещения актуальных событий, мероприятий, выдающихся професси-

текущей рабочей ситуации, условий труда и профессионального будущего. Многие из участников социологиче-ских опросов отмечали, что хотели бы получать больше сведений об измене-ниях, которые ожидают компанию, особенно когда эти изменения связа-ны непосредственно с их подразделе-нием.

При этом необходимо учитывать, что передача информации от верх-него уровня управления к нижнему должна осуществляться без искажения смысла, вложенного руководством компании. Этот принцип реализуется в том числе за счёт информирова-ния сотрудников в так называемом каскадном режиме, подразумева-

ющем последовательную передачу информации от высшего руководства компании на нижестоящие уровни с постоянным увеличением количества вовлечённых в процесс информирова-ния сотрудников.

Соблюдение основных принципов работы с каналами внутрикорпора-тивных коммуникаций позволяет использовать их как эффективный ин-струмент управления. Руководители всех уровней совместно с кадровыми работниками должны реализовы-вать все возможности существующих в компании коммуникационных каналов и участвовать в освоении новых. Ведь от этого зависит не толь-ко формирование корпоративного информационного пространства, но и консолидация сотрудников вокруг общих целей.

ональных достижений своих подчи-нённых.

Также эффективным средством ин-формирования работников является выпуск полиграфических информа-ционно-разъяснительных матери-алов. Их неоспоримым преимуще-ством является ориентированность на определённую целевую аудиторию, что позволяет преподносить материал более полно и подробно. Востребован-ными темами для разработки брошюр и буклетов являются вопросы социаль-но-кадровой политики, оплаты труда и социальных гарантий.

Наиболее доступным каналом вну-трикорпоративных коммуникаций можно считать использование агита-ции на рабочем месте. Своевремен-ное освещение на информационных стендах и досках почёта професси-

Разработаны и внедрены новые инструменты информирования, например: телепередача «Открытый разговор», Единый информационно-справочный ресурс «Горячая линия» для сотрудников ОАО «РЖД»

серг

ей з

он

иче

в



Инструмент управления

Социологические исследования как важный элемент обратной связи и эффективный инструмент для принятия управленческих решений

последнее время категория «социо-логическое исследо-вание» становится обыденным понятием для менеджеров всех уровней крупнейших компаний мира. Опи-

раясь на многоуровневый анализ и планирование, специфика управлен-ческой деятельности носит системный характер, и именно в этом контексте в руках любого дальновидного менед-жера особую роль приобретает такой инструмент, как социологические ис-следования, который позволяет при-нимать решения, учитывая обратную связь от сотрудников.

Говоря об управлении, мы в первую очередь подразумеваем управление людьми. И в этом случае управление представляет собой умение добиваться поставленных целей, раскрывая воз-можности сотрудников, используя их труд, мотивы поведения и интеллект. Иными словами, управление – это концентрация человеческих возмож-ностей, с помощью которых лидеры используют имеющиеся ресурсы для достижения стратегических и такти-ческих целей организации, направ-ляя усилия коллектива на достижение общих целей.

Очевидно, что управленческий процесс реализуется в виде системной последовательности решений и дей-ствий, эффективность которых можно проверить только на основе своевре-менного получения и анализа инфор-мации о промежуточных и конечных результатах, достоверно отражающих состояние и поведение управляемых процессов и их параметров. Процесс принятия решений – это составная часть любой управленческой функ-ции, являющаяся основой деятельно-сти управленца в постановке цели и обеспечении ее достижения.

Безусловно, многогранность ситуа-ций, с которыми мы сталкиваемся в процессе управленческой деятельно-сти, требует максимально объектив-ной и всеобъемлющей информации, наличие которой не только позволяет

принять эффективное решение, но и в случае необходимости провести кор-ректировку уже принятых решений.

Существуют различные источни-ки информации для руководителей. Это управленческий и бухгалтерский учёт, статистические и оперативные данные о производственной деятель-ности и т.д. Но в большинстве случаев это сухие цифры статистики, кото-рые позволяют дать информацию о результативности происходящих в компании или её подразделениях процессов. В то же время для опреде-ления уровня эффективности деятель-ности и его повышения в рамках всей системы сухой статистики зачастую бывает недостаточно. Большую роль играет понимание вовлечённости работников в реализацию поставлен-ных задач. Как уже было отмечено выше, управленческая функция – это прежде всего управление социумом, то есть коллективом людей, характе-ризующихся общностью социальных и экономических целей при всей разнице во внутреннем восприятии каждым целей, задач и самого процес-са их достижения. Объединить разное (людей, их мнение, способности, по-требности, личные цели и т.д.) можно только при системном управлении не только производственным процессом, но и социальными процессами и явле-ниями в коллективе.

И в этом контексте особую роль при-обретают социологические исследо-вания, которые дают возможность по-смотреть на протекающие в компании процессы с другого ракурса, изнутри коллектива.

Использование результатов иссле-дований для анализа управленче-ской деятельности в последние годы получило широкое распространение. В социологических исследованиях за-ложен потенциал для обеспечения ре-ализации управленческих решений. Выводы, рекомендации, предложе-ния, оценки состояния рассматривае-мого вопроса могут служить надёжной дополнительной базой для выработки и принятия решений. Кроме того, возникает потребность анализировать

Григорий Козырь,начальник Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ОАО «РЖД»

В

«гуд

ок »

sto

ne /

gett

y im

ages

/fo

toba

nk.

com

sto

ne /

gett

y im

ages

/fo

toba

nk.

com



вации, социальной обеспеченности персонала и поиск путей и методов их решения;– выявление социальных резервов по-вышения результативности труда пер-сонала и возможностей их развития;– подготовка программы проведения социологических исследований в компании;– организационно-методическое обе-спечение и сопровождение социологи-ческих исследований;– совершенствование системы органи-зации и управления социологически-ми исследованиями.

В последнее время в компании увеличивается количество запросов от руководителей различных уровней на изучение при помощи социоло-гических исследований различных аспектов управленческой деятель-ности как на общесетевом, так и на локальном уровне. Данный фактор, учитывая ограниченность ресурсов, ставит вопрос о повышении эффектив-ности исследовательского процесса по всей сети, унификации и обобщения данных.

В рамках проводимой в этом на-правлении работы в первую очередь были обобщены потребности в иссле-дованиях от всех филиалов и структур-ных подразделений компании.

На основе этих запросов была систе-матизирована организация проведе-ния исследований. Была разработана единая методологическая система проведения исследований по типу «кустового метода». Все исследова-ния, которые необходимо провести на полигонах железных дорог и в функ-циональных филиалах, были сгруп-пированы по темам. Данный подход позволил не только удовлетворить потребности конкретных филиалов, но и проанализировать полученные данные на общесетевом уровне, а также учесть потребности как реги-ональных центров корпоративного управления, так и функциональных филиалов и структурных подраз-делений ОАО «РЖД». Кроме того, учитывая результаты выполненных ранее исследований и текущих во-

факторы, препятствующие процессу осуществления определённых практи-ческих и организационных управлен-ческих решений.

В то же время стоит отметить, что социологические исследования игра-ют важную роль в управлении персо-налом, позволяя определить уровень вовлечённости и удовлетворённости работников компании, состояние социально-психологического клима-та в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мо-тивацию людей с конечными резуль-татами производства, оценить состоя-ние системы управления по факторам реальной деятельности персонала, интересам и ценностям работников, их отношения к существующим про-блемам и понимания этих проблем, обеспечить эффективные коммуни-кации и разрешение конфликтов в коллективе.

В ОАО «РЖД» используются различ-ные методы социологических иссле-дований – наблюдение, интервьюиро-вание, включая как индивидуальное, так и групповое, с использованием

просов производственной деятельно-сти, были выделены специфические вопросы, изучение которых целесо-образно либо на полигонах отдельных железных дорог, либо в конкретных подразделениях.

Внедрение «кустового метода» организации исследований помогает решить сразу несколько задач. На-пример, оптимизировать трудовые затраты за счёт определения звена, отвечающего за конкретный темати-ческий блок, которое разрабатывает для всех железных дорог единый инструментарий для проведения ис-следования по конкретной теме. При этом для более глубокого погружения в конкретный вопрос учитывается местная специфика, и каждый Центр оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики может внести дополнения в общий инструментарий

исследования и аналитический отчёт. В итоге снижается нагрузка на сотруд-ников, участвующих в исследованиях, и повышается ценность и содержа-тельность полученной исследователь-ской информации, которая получает релевантность на уровне всей ком-пании. Кроме того, это способствует повышению взаимодействия, обмену опытом и информацией между под-разделениями: координируя силы в общем исследовании, они расширяют границы своего опыта.

Отдельно хочется подчеркнуть, что при проведении анализа полученных в рамках исследований результатов и подготовки соответствующих ана-литических отчётов специалисты компании, занимающиеся исследо-ваниями, придерживаются правила сохранения конфиденциальности вы-сказанных позиций. Принадлежность того или иного высказывания никогда

фокус-групп, анкетирование. На прак-тике социологические исследования, если они подготовлены и проведены достаточно корректно, дают богатую информацию для управленцев раз-личных уровней.

Для самих же работников большое значение имеет то, насколько иссле-дования, в которых они принимают участие, могут оказать влияние на по-вышение эффективности их собствен-ной деятельности и работы компании в целом. Безусловно, опросы и фокус-группы не оказывают прямого воздей-ствия на преобразования, они дают лишь основу для принятия управлен-ческих решений. Однако, как показы-вает практика, сотрудники обращают внимание на все последующие из-менения, связанные с проведёнными исследованиями.

Организация и проведение социоло-гических исследований в ОАО «РЖД» осуществляются специализирован-ными подразделениями, Центром внутренней политики и развития корпоративной культуры, дорожными центрами оценки, мониторинга пер-

не раскрывается, благодаря этому участники опросов, фокус-групп и интервью свободно делятся своим мнением и высказывают свою истин-ную позицию, не опасаясь того, что к ним могут быть применены какие-ли-бо санкции.

При этом рядовые сотрудники уча-ствуют в корпоративных исследова-ниях достаточно охотно. Для них это возможность высказаться, донести до руководства своё мнение о процессах, происходящих в компании, а также обозначить волнующие их пробле-мы. Руководители подразделений компании также активно участвуют в исследованиях, высказывая своё мне-ние по различным вопросам, рассчи-тывая на то, что исследовательские данные помогут оптимизировать различные процессы деятельности компании.

Несмотря на то что исследования позволяют получить большое коли-чество данных, важно понимать, что исследования не дают однозначных оценок, не предоставляют готовых ре-цептов, а лишь фиксируют те процес-сы, которые происходят в компании. Задача непосредственных руководи-телей на местах и кадровых работ-ников, которые получают результаты тех или иных замеров, – грамотно использовать данные исследований, анализировать ситуацию, делать над-лежащие выводы, а затем принимать взвешенные управленческие реше-ния. Ведь своевременная реакция руководителя на нужды и проблемы сотрудников способствует формирова-нию благоприятного социально-пси-хологического климата в коллективе, повышает информированность и вовлечённость персонала в работу и уровень удовлетворённости трудом.

сонала и молодёжной политики как самостоятельно, так и с привлечени-ем специализированных институтов. В ряде функциональных филиалов, например в Центральной дирекции управления движением, детальные исследования социально-психологи-ческого климата в конкретных подраз-делениях осуществляются с привлече-нием имеющихся в штате психологов. На уровне социальных процессов, протекающих в масштабах отдельных групп и трудовых коллективов, осо-бый управленческий интерес вызы-вают изучение факторов, влияющих на поведение людей, в частности на их вовлечённость в решение трудо-вых задач, понимание ими задач, формальная и неформальная системы отношений в подразделениях, про-фессионализм персонала, механизмы мотивации и т.д., а также возможно-сти и способы влияния на это поведе-ние. Результаты таких исследований, выполненных в рамках микросоцио-логии, используются в управлении персоналом для повышения эффек-тивности работы сотрудников.

В ОАО «РЖД» базовыми направлени-ями исследований стали: мониторинг результативности реализации страте-гии развития кадрового потенциала компании, изучение социально-пси-хологического климата в трудовых коллективах, исследование результа-тов реализации целевой программы «Молодёжь ОАО «РЖД» (2011–2015 гг.). В то же время тематика исследований постоянно расширяется за счёт тем, связанных с производственной дея-тельностью. К примеру, был проведён анализ особенностей взаимодействия подразделений компании (ЦТ и ЦТР), вопросов безопасности движения, отношения работников к программе повышения эффективности произ-водства ОАО «РЖД», корпоративной культуре и т.д.

При этом перед подразделениями, задействованными в исследователь-ской деятельности, ставится ряд задач:– изучение социологических вопросов и проблем организации труда, моти-

Социологические исследования играют важную роль в управлении персоналом

shu

tter

sto

ck.c

om



Ответ на вызовы времениИдея КСП возникла как ответ на вызовы времени. В 2007 году в компании впервые был поставлен вопрос о том, что система социальной поддержки персонала должна работать на цели компании, а вложения в неё необходимо рассматривать как социальные инвестиции. Это означало, что компания, вкладывая средства в «социалку», хотела понимать, какую отдачу эти вложения имеют. Очевидно, что в данном случае подразумевался возврат инвестиций не в денежной форме. Вкладывая деньги в персонал, компания стремится продемонстрировать свою заинтересованность в нём, помочь работникам в решении личных вопросов, чтобы они могли больше сил и внимания уделять работе. При этом важно было показать, что компания планирует дифференцировать подход к социальной поддержке. Что приоритет в её предоставлении будет отдан тем, кто больше вкладывает в достижение целей компании, демонстрирует лучшие результаты труда и большую вовлечённость в дела компании. Другими словами, главной идеей изменений стал постепенный переход от социальной защиты персонала к социальной мотивации. Поддержка должна оказываться в первую очередь тем работникам, в которых компания заинтересована, так как они обладают квалификацией, показывают высокие результаты труда, владеют определённой профессией. А социальная защита – это поддержка тех работников, которые больше в ней нуждаются, независимо от того, как они работают и какой вклад вносят в развитие компании. Осознание, что социальная защита – это прежде всего функция государства, а бизнесорганизации необходимо достигать поставленных целей, довольно сложный и длительный процесс. КСП предусматривал пересмотр общего подхода к социальному пакету, «настройку» его на цели компании, превращение в инструмент управления персоналом. Тем не менее мы всё ещё

КСП – прошлое, настоящее, будущее

в начале пути, и нам всем предстоит пройти долгий путь, чтобы в полной мере осознать предназначение социального пакета и научиться им пользоваться, совмещая интересы компании и работника.

Ещё одним вызовом времени стало понимание, что назрели перемены в корпоративной культуре компании. С одной стороны, среди персонала были распространены иждивенческие настроения, работники считали, что компания должна предоставлять им

льготы. С другой стороны, и руководители могли использовать льготы по своему усмотрению, в том числе для поощрения приближённых. Несмотря на то что право на льготы было закреплено, чётких формализованных критериев, кому предоставлять льготу, а кому отказать, не было.

И наконец третьим, не менее существенным вызовом стали изменения, которые произошли на рынке труда. С каждым годом привлечь и удержать персонал становилось сложнее. Перед людьми открывались широкие возможности по выбору работы, и со

циальный пакет стал не последним доводом в пользу выбора того или иного работодателя. Поэтому стало важным постоянно сравнивать себя с другими компаниями на рынке труда и быть не просто не хуже, а лучше других работодателей, предлагать своим работникам чтото интересное и современное, что отвечало бы их потребностям и ожиданиям.

Осмысление данной ситуации привело к разработке концепции оптимизации системы социальной

поддержки персонала (ССПП). И КСП стал первым шагом в её реализации. Возможность самостоятельно формировать свой социальный пакет из элементов, которые компания определила как полезные и для себя, и для работника (для его здоровья, культурного и образовательного уровня, ответственности за свою жизнь), отвечала каждому из трёх вызовов времени.

КСП как системаПриступая к внедрению КСП, компания не имела подобного опыта и начинала фактически с нуля. По

Система социальной поддержки персонала должна работать на достижение корпоративных целей, а вложения в неё необходимо рассматривать как инвестиции

СПравкаКСП в Коллективном договоре ОАО «РЖД» на 2014–2016 годыОпределение КСП дано в разделе 1 «Основные понятия». Компенсируемый социаль-ный пакет (КСП) – это элемент индивидуального социального пакета, который предо-ставляется по принципу «кафетерий»: получателю КСП предоставляется возможность компенсировать в пределах установленного для его категории лимита свои затраты на социальные услуги, включённые в утверждённый перечень элементов. В новом договоре предоставление КСП закреплено п.5.3.12 и 5.3.13. Так же как и ранее, КСП предоставляется в порядке, установленном компанией, и расходы на КСП составляют до 1% от фонда за-работной платы работников филиала. Порядок, установленный компанией, определён в распоряжениях ОАО «РЖД» от 4 марта 2011 года № 465р и от 6 августа 2012 года № 1572р.

Александр Недорезов, начальник отдела Департамента социального развития ОАО «РЖД»

shu

tter

sto

ck.c

om

ржд



при принятии решений о предоставлении льгот. КСП предоставляется категориям персонала, которые выбираются на основании чётких и формализованных критериев, которые легко проконтролировать. Департамент наладил такой контроль, и это позволило в столь продолжительный период внедрения сохранить идеологию предоставления КСП на всех управленческих уровнях. Факт того, что идеология КСП с момента его описания в ССПП в 2007 году по сегодняшний день не изменилась, подтверждает актуальность и понятность этого инструмента в управлении персоналом.

Информирование – основа внедрения измененийРабота по внедрению КСП проходила креативно, с использованием новейших подходов донесения и получения информации от персонала. Организовывались школы передового опыта в формате «круглых столов» и мозговых штурмов, выпускались информационные брошюры и буклеты, размещалась информация на корпоративных порталах, проводились опросы персонала об их потребностях и оценке качества социальных услуг, а также отношении к изменениям.

Годами развитая железнодорожная корпоративная культура, которая является несомненным плюсом крупной компании, при внедрении изменений стала одним из основных сдерживающих факторов. При внедрении КСП все участники проекта глубоко погружались в суть возражений, что в итоге позволило усилить идеологию. Особую роль в этом сыграло взаимодействие с профсоюзом, его отношение прошло эволюцию от критического непринятия КСП к конструктивному диалогу и помощи в его внедрении. Тем самым КСП явился проводником к формированию опыта конструктивного диалога в социальном партнёрстве.

На всех этапах внедрения КСП была развёрнута широкая информационноразъяснительная кампания с

этому была возможность с самого начала подойти к вопросу системно, по сути, реализовав проект внедрения масштабного организационного изменения. В качестве основного инструмента внедрения был выбран проектный подход. Было сформировано 7 подпроектов (бизнеспроцессы,

использованием инструментов как индивидуального, так и группового информирования работников. Данный подход позволил задействовать все целевые аудитории. Важность информирования находит своё отражение и в количественных показателях, которые мы постоянно отслеживаем. Например, в ДС Инская на протяжении трёх лет предоставления КСП показатели текучести кадров устойчиво снижаются, притом что показатели в среднем по филиалу за эти годы ухудшались. Данная ситуация связана с тем, что в ДС

Инская задействованы все инструменты информирования: стенды, листовки, собрания. Есть даже собственные находки: установлен интерактивный дисплей с ответами на вопросы по КСП. ДС Инская в этом отношении может служить примером.

Синергия выгодВ основу КСП положено то, что работник самостоятельно решает, какими

нормативная база, бюджет, автоматизация, вертикаль, информирование, пилоты), назначены руководители по каждому подпроекту из числа работников Департамента социального развития, которые совместно с консультантами работали по отдельным планам, прорабатывая все вопросы

социальными услугами он будет пользоваться. Право выбора – это очень важно, и работники понимают, что тем самым работодатель стремится их удержать на определённой должности, замотивировать.

С точки зрения работодателя, это современный инструмент управления, его можно гибко настраивать под текущие цели.

Работодатель может варьировать: – сумму лимита категории; – перечень элементов, из которых можно выбирать;

– категории работников, которые имеют право на КСП.

Другими словами, в КСП заложены различные механизмы его настройки в зависимости от целей. Так, филиалы имеют возможность выбирать категории получателей на основании чётко формализованных критериев.

Например, по критерию «Дефицитность профессий» на основании кадровых показателей (текучесть, уком

запуска проекта как с причастными департаментами, так и с исполнителями на местах.

На начальном этапе внедрения КСП пришлось столкнуться со многими трудностями. Новые подходы вызывали опасения, некоторые работники считали, что КСП вводится взамен Коллективного договора и они могут лишиться ряда льгот. Важно отметить, что в 2009 году, чтобы стать получателем КСП, работнику нужно было отказаться от части льгот Коллективного договора, но, несмотря на это, число участников составило около 1000 человек, то есть работники предпочли гарантированно иметь КСП вместо возможности получить традиционные льготы, решение о предоставление которых оставалось на усмотрение их руководителя и профсоюза. Фактически была апробирована система проверки готовности работников к изменениям их собственного соцпакета.

При полном изменении структуры компании проект КСП реализовывался непрерывно. Акцент был сделан на выстраивание нового бизнеспроцесса. Исполнителем по предоставлению КСП может быть как специалист кадровой службы, так и другой работник. Главное при таком подходе – это формализация процесса (наличие положений и регламентов) и системная работа по обучению исполнителей. Организация обучения по КСП поставлена на системную основу и проводится как на базе отраслевых учебных заведений, так и в ходе регулярных краткосрочных семинаров, а также методами дистанционного обучения. Тем самым минимизируются риски, связанные с текучестью и ротацией компетентных специалистов. В результате из ответственных исполнителей по КСП (а их более 40 человек только на уровне филиалов) мы сформировали команду единомышленников, которые, по сути, стали агентами изменений на местах, проводя разъяснительную работу и обучение в своих филиалах.

Одной из целей оптимизации ССПП было снижение субъективизма

КСП стал примером конструктивного диалога и социального партнёрства

12345

Забота о здоровье работников

Забота о детях работников

Забота о работоспо-собности работников

Забота о развитии работников

Забота о будущем работников

Состав КСП: цели предоставления элементов

Опыт построения эффективной системы управления предоставлением ЛКГ на примере КСП

Каждый элемент КСП направлен на решение определённых задач, связанных с социальной мотивацией работников:

КСП до включения в КД проходил тестирование на пилотных полигонах в течение 2 лет, после чего поэтапно был внедрён во всей компании.

Группа элементов Назначение Элементы

результат: ◀ Бизнес-процесс име-

ет владельца и полно-стью управляем.

◀ Чётко определены задачи и функции на каждом уровне управления, все ис-полнители знают, что и в какие сроки необходимо делать.

◀ Выработаны чёткие критерии предостав-ления КСП, распреде-ления средств между филиалами, эффек-тивности.

Разработка идео-логии КСП, меха-низма реализации адресности для достижения целей привлечения, мо-тивации и удержа-ния персонала

Разработка и совершен-ствование бизнес-процес-са предоставления КСП

Автомати-зация в ЕК АСУТР

Утвержде-ние ЛНА

Определение и обучение ответственных

Система информи-рования (плакаты, буклеты, СМИ, пор-талы и т.д.)

Система бюджетирования

Система планирова-ния, координации и контроля. Монито-ринг эффективности

внедрение кСП – первый шаг в совершенствовании системы социальной поддержки персонала

СПравкаКритерии выбора значимых категорийКритерий «Дефицитность профессий» используется с целью привлечения и удержания определённых профессий в компании. Для этого анализируются такие кадровые показа-тели, как текучесть, тенденция текучести, укомплектованность, коэффициент постоян-ства кадров, сменяемость, удовлетворённость персонала и ситуация на региональном рынке труда.Критерий «Участие работников во внедрении изменений в компании» используется с целью поддержки внедрения инноваций и моральной мотивации участников измене-ний. В компании продолжается реформирование, и группы персонала, которые наи-более активно задействованы в этом процессе, представляют особую значимость для развития компании.Критерий «Высокая квалификация работников, обеспечивающих основной производ-ственный процесс для жизнедеятельности компании» используется с целью моральной мотивации через подчёркивание важности работников высокой квалификации, для стимулирования профессионального роста персонала.Критерий «Производственные показатели, эффективность труда» используется с целью прямой мотивации на повышение производительности труда.



плектованность и др.) в ЕК АСУТР формируется рейтинг профессий филиала, начиная с тех, по которым ситуация хуже всего. Специалист филиала, ответственный за ведение работы по КСП, анализирует данную информацию и выбирает профессии, по которым показатели существенно хуже, чем в среднем по филиалу. Данная информация рассматривается на рабочей группе филиала, которая и принимает решение с учётом региональной специфики. Полномочиями рабочей группы предусмотрено и назначение повышающих коэффициентов. Базовый лимит КСП составляет 13800 руб., и ему соответствует коэффициент 1. Коэффициенты могут быть увеличены. При этом верхней планки не предусмотрено. Конечно, есть ограничения в виде общего бюджета на КСП филиала. Тем не менее каждый филиал самостоятельно вы

сформировано реестров на оплату, по скольким из них оплата прошла, сколько человек полностью воспользовались КСП на текущий момент. То есть мы имеем полную картину на каждый момент времени и используем её для оперативного управления и контроля.

Вторая методика позволяет оценивать, как изменились показатели текучести, укомплектованности, сменяемости по каждому филиалу и предприятию. На текущий момент накоплена статистика за 4 года. Есть возможность сравнивать кадровые показатели как в динамике по годам, так и в сравнении с этими же показателями в среднем по филиалу. Мы видим, что есть филиалы, которые, используя КСП, добились существенных позитивных изменений в данных показателях. Например, устойчивая положительная динамика наблюдается по ЮжноУральской, ЮгоВосточной, СевероКавказской дорогам, в ЦДРП, ДЖВ. Также можно проводить подобный анализ и для уровня региональных дирекций и линейных предприятий.

Состав КСП сегодня Перечень элементов КСП формировался очень тщательно. Определяя состав элементов, из которых работник будет выбирать, мы тем самым формируем определённый стиль

бирает тактику – либо предоставить КСП большему числу работников, либо установить высокие коэффициенты и выбрать меньшее число получателей, для которых это особо необходимо. Например, в 2014 году довольно высокие коэффициенты (2 и более) многие филиалы установили для работников, работающих в зоне БАМа.

АвтоматизацияКСП стал первой льготой в компании, процесс планирования, учёта и отчётности по которой полностью автоматизирован. Это позволяет в любой момент иметь любую информацию в необходимых разрезах: по филиалам, по регионам, по категориям персонала, по полу, по возрасту, семейному положению и т.д. Автоматизация делает прозрачным процесс управления льготами. Учёт и отчётность по КСП

жизни. У компании есть чёткое понимание, каким должен быть идеальный работник, и, формируя перечень элементов, мы двигаемся именно в направлении формирования такого идеального работника: образованного, культурного, ведущего здоровый образ жизни, ответственного. На сегодняшний день каждый элемент КСП направлен на развитие в работ

никах именно этих качеств. Особый акцент в этом году мы делаем на образовательные программы и обучающие курсы. Важно, чтобы работники стремились к развитию. Однако работодатель лишь формирует определённый перечень элементов. А дальше выбор уже за работником. Он сам решает, что ему требуется именно сегодня.

Перспективы развития КСПКСП в масштабах компании внедрён с 2011 года. В 2014 году КСП предоставляется на 982 предприятиях (для сравнения: в 2011 году таких предприятий было 298). Фактически с

реализованы в корпоративных автоматизированных системах: ЕК АСУТР и «Консолидированная отчётность по ССПП».

Но основная инновация – это автоматизация выбора значимых категорий персонала. Это новый уровень в использовании автоматизированных систем. До сих пор любая автоматизация в большей мере направлена на учётные и контрольные функции. А вот процесс принятия решений автоматизировать очень сложно, и примеров такой автоматизации единицы. В 2012 году полностью автоматизирован выбор значимых категорий по критерию «Дефицитность профессий». Постепенно мы автоматизируем и другие критерии выбора значимых категорий. В 2013 году был создан на основе предложений всех РЦКУ справочник отдалённых районов, и филиалы получили возможность выбирать работников по показателю «отдалённость», в таких районах очень остро стоит вопрос нехватки трудовых ресурсов, и борьба идёт за каждого работника. Также по критерию «высокие производственные показатели» автоматизирован показатель «разряд», и теперь есть возможность выбрать рабочих с высокими разрядами в автоматизированном режиме.

К 2014 году разработаны и автоматизированы две новые методики: мониторинг ведения данных по предоставлению КСП и оценка эффективности предоставления КСП на основе динамики показателей по критерию «Дефицитность профессий».

Мониторинг предоставления КСП позволяет в реальном режиме времени видеть картину по предоставлению КСП как на каждом предприятии, где КСП предоставляется, так и на уровне филиалов и компании в целом. Система отслеживает соблюдение сроков и технологии предоставления КСП. Мы видим, сколько всего получателей КСП в выбранном для анализа году, скольким из них выдано извещение, сколько заявлений собрано и обработано, сколько

начала внедрения число получателей увеличилось в 30 раз, с 1000 до 30000 человек. Тем не менее целевое состояние КСП по охвату можно отнести к незавершённым делам.

Предполагалось, что КСП будет распространяться на весь персонал и это позволит сократить расходы на социальные льготы, так как обеспечит адресность предоставления

льгот, избегая ситуации, когда ктото из работников практически не пользуется льготами, а ктото пользуется в полном объёме и на внушительные суммы. Но пока КСП используется как дополнительный инструмент мотивации и удержания персонала. Тем не менее наработки по проекту КСП стали основой для дальнейшей реализации оптимизации пре доставления соцпакета в компании. Системный подход, благодаря которому был внедрён КСП, мы планируем использовать в дальнейшей работе по оптимизации системы социальной поддержки в компании.

Основная инновация – это автоматизация выбора значимых категорий персонала

СПравкаКонтрольный «светофор» для оценки сроков по КСПС 2014 года Департамент социального развития внедрил новую форму кон-троля и анализа соблюдения сроков предоставления КСП. Мониторинг по-казателей осуществлён в корпоративной автоматизированной системе «Консо-лидированная отчётность по ССПП» и позволяет всем специалистам, участву-ющим в процессе предоставления КСП, от уровня департамента до линейного предприятия, в режиме онлайн контро-лировать сроки по бизнес-процессам предоставления КСП.

СПравкаС 2014 года изменён состав элементов КСП Распоряжением ОАО «РЖД» от 25 ноября 2013 года № 2548р внесены изменения в перечень элементов КСП. Из перечня эле-ментов исключены «компенсация ГСМ» и «компенсация питания». Они были заменены на элементы «компенсация страховых продуктов» и «компенсация услуг образовательных учреждений». Теперь работники имеют возможность компенсировать свои затраты на любой вид обучения, самостоятельно повысить свои знания и навыки в любых областях, включая изучение иностранных языков.

СПравкаКСП для тех, кто трудится в зоне БАМаСо второго квартала 2014 года многие филиалы, имеющие подразделения в зоне БАМа, в рамках корректировки бюджета первого квартала расширили перечень значимых ка-тегорий, включив в него работников зоны БАМа. Данная работа будет продолжена и при следующем допланировании.

shu

tter

sto

ck.c

om

shu

tter

sto

ck.c

om



акет законов о специаль-ной оцен-ке условий труда (СОУТ), вступивших в силу с 1 января 2014 года, стал

инструментом для перехода от «спи-сочного» принципа предоставления гарантий и компенсаций сотрудни-кам, занятым на вредных и опасных для здоровья производственных операциях, к учёту фактического воздействия на организм работника неблагоприятных факторов про-изводственной среды и трудового процесса.

Закон разрабатывался, чтобы мак-симально объективно решить вопрос о необходимости предоставления и размерах компенсаций за вредные и опасные условия труда конкретному сотруднику на конкретном рабочем месте и стимулировать работодателя вкладывать средства в улучшение условий труда.

На всех этапах работы над законо-проектом именно вопрос компенса-ций за вредность вызвал наиболее продолжительную и активную дис-куссию между представителями всех заинтересованных сторон – специа-листами Минтруда, работодателями и работниками в лице профсоюзов.

Дело в том, что ещё с советских времён существовали списки произ-водств, цехов, профессий и должно-стей с вредными и опасными усло-виями труда, работники которых имели право на дополнительный отпуск или сокращённый рабочий день. В 1974 году эти списки вместе с профсоюзами утвердил Госкомтруд СССР. В 2008 году вышло в свет по-становление правительства, которое связало понятие «вредные условия труда» с результатами аттестации рабочих мест. Если по итогам её проведения рабочее место призна-ётся вредным, работодатель обязан предоставлять работнику компен-сации. Минимальные гарантии, зафиксированные в том документе, –

Условия и компенсацииВ вопросе предоставления льгот и гарантий сотрудникам, занятым на вредных и опасных производствах в компании, найден разумный компромисс

4-процентная надбавка к заработной плате, 36-часовая рабочая неделя и 7 дней дополнительного отпуска.

Однако чёткого порядка и внят-ной методики их предоставления в зависимости от класса вредности разработано не было, что породило множество судебных споров между работодателями и работниками, за-нятыми на вредных производствах.

Последние обращались в суд, требуя все три вида компенсаций одновременно. Работодатели, в свою очередь, настаивали на необходимо-сти чёткой регламентации предо-ставления компенсаций в зависимо-сти от класса вредности, продолжая пользоваться списками советского периода. Суды то становились на

сторону работодателей, то принима-ли решение в пользу работников.

В 2012 году ОАО «РЖД» изыскало до-полнительные возможности и уста-новило доплату в размере 4% всем сотрудникам, которые работают во вредных условиях труда, независимо от того, значится ли их профессия в вышеупомянутых списках или нет. При этом сохранился размер доплат у тех работников, кто получал этот вид компенсации ранее.

При разработке проекта нового пакета законов о СОУТ в Трудовой кодекс были внесены аналогичные поправки, определяющие 4-про-центную надбавку к заработной плате, 36-часовую рабочую неделю и 7 дней дополнительного отпуска как минимальный уровень гарантий и компенсаций для всех без исключе-ния «вредников».

Заметим, что таковых в компании около полумиллиона человек. Чтобы предоставить им все три компен-сации одновременно, ОАО «РЖД» понадобилось бы дополнительно порядка 30 млрд руб. Львиную долю этих денег «съела» бы сокращённая рабочая неделя. По спискам со-ветского периода 36 часов в неделю вместо 40 часов имели 5 тыс. сотруд-ников компании. Соответственно, по новому закону о СОУТ их число увеличилось бы практически в сотню раз. Учитывая особый, круглосуточ-ный режим работы железнодорож-ного транспорта, для обеспечения производственной деятельности ком-пании в этом случае дополнительно потребовалось бы примерно 50 тыс.

новых работников. Где взять столько квалифицированных сотрудников сразу? Да и финансовых ресурсов для этого просто нет.

После принятия нового законода-тельства в первом чтении осенью прошлого года началась активная работа по поиску взаимовыгодного решения, которое позволило бы, с одной стороны, не нарушить закон-ные права этой категории сотрудни-ков, а с другой – сделать объектив-ной взаимосвязь видов и размеров компенсаций от степени вредных условий труда.

Компромисс, достигнутый в окончательной редакции закона, позволил, во-первых, дифференци-ровать предоставление гарантий и компенсаций по классам вредности, а во-вторых, предоставил возмож-ность с согласия работника заменять

Ещё с советских времён существовали списки производств, цехов, профессий и должностей с вредными и опасными условиями труда

П

shu

tter

sto

ck.c

om



сокращённую рабочую неделю, по-ложенную ему по Трудовому кодек-су, обычной 40-часовой неделей с выплатой денежной компенсации. Стало возможным монетизировать и дополнительный отпуск свыше минимальных 7 дней. Поправки, регламентирующие обновлённый порядок предоставления компен-саций сотрудникам, занятым на работах с вредными или опасными условиями труда, были внесены в Коллективный договор в марте этого года. Одно из основных и принци-пиальных условий – сохранение всех видов гарантий и компенсаций, доплат, дополнительных отпусков и сокращённой рабочей недели, кото-рые фактически предоставлялись ра-ботникам по состоянию на 1 января 2014 года до проведения специальной оценки условий труда. Данные ком-пенсации должны быть закреплены в трудовых договорах работников и правилах внутреннего трудового рас-порядка структурных подразделений ОАО «РЖД».

В дальнейшем, по результатам специальной оценки условий тру-да, при улучшении условий труда и уменьшении степени вредности на рабочем месте размеры компен-саций необходимо корректировать.

Тем не менее на данный момент в компании установлены следующие льготы и гарантии этой категории сотрудников. В соответствии с феде-ральными законами Коллективным договором компании дополнитель-ный отпуск продолжительностью 7 календарных дней предоставляется работникам, условия труда которых по результатам специальной оценки (аттестации рабочих мест) отнесены к вредным условиям труда 2-й, 3-й или 4-й степеней (классы 3.2, 3.3, 3.4) или опасным условиям труда (класс 4).

Отпуск продолжительностью 14 дней предоставляется машини-стам и помощникам машинистов электровозов, тепловозов, паровозов, электропоездов, дизель-поездов при всех подклассах вредных условий

труда и опасных условиях труда (с подкласса 3.1).

С принятием закона о СОУТ право на дополнительный отпуск имеют 388 тыс. работников компании. На основании письменного согласия работника, оформленного дополни-тельным соглашением к трудовому договору, часть ежегодного допол-

нительного оплачиваемого отпуска, превышающая 7 календарных дней, может быть заменена денежной компенсацией, рассчитанной по аналогии с компенсацией за неис-пользованный отпуск.

Сокращённая продолжительность рабочего времени (36 часов в не-делю) устанавливается для работ-ников, условия труда которых по результатам специальной оценки условий труда (аттестации рабочих мест) отнесены к вредным условиям труда 3-й или 4-й степеней (классы

ляет 10% часовой тарифной ставки (должностного оклада) за фактически отработанное время. В местностях, где в со-ответствии с российским зако-нодательством и Положением о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделе-ний ОАО «РЖД» применяются районные коэффициенты и северные надбавки, компенса-ция, соответственно, увеличи-вается.

Если работник не согласен работать в режиме полной рабо-чей недели (40 часов) с выпла-той денежной компенсации, его право на сокращённое рабо-чее время также закрепляется в дополнительном соглашении к трудовому договору. При этом с учётом требований статьи 94 ТК РФ продолжительность еже-дневной работы (смены) при сокращённом рабочем времени у работника может быть уве-личена при его письменном согласии до 12 часов, что также фиксируется в дополнительном соглашении к трудовому до-говору.

Полагаем, что размер де-нежной компенсации являет-ся достаточно веским аргумен-том для получения согласия работника на её выплату взамен сокращённой рабочей недели.

Ключевая задача при предо-ставлении вышеупомянутых компенсаций – сохранить действующие у сотрудников режимы рабочего времени, с учётом которых выстроены все технологические процессы. В этом случае исключается необходимость привлечения дополнительного континген-та для выполнения работ в полном объёме и примене-ния различных графиков рабо-ты на одних и тех же рабочих местах.

3.3, 3.4) или опасным условиям тру-да (класс 4).

Для поездных диспетчеров, ра-ботающих на участках 1-й группы, дежурных по станциям 1-го класса и внеклассным, машинистов и по-мощников машинистов высокоско-ростных электропоездов «Сапсан» и «Аллегро» сокращённая 36-часовая

неделя устанавливается при всех классах вредных условий труда и опасных условиях труда (с подклас-са 3.1).

На том же основании, то есть при согласии работника на денежную компенсацию и оформлении соответ-ствующего дополнительного согла-шения к трудовому договору, может быть увеличена продолжительность рабочего времени, но не более чем до 40 часов в неделю.

Размер ежемесячной денежной компенсации в этом случае состав-

Размер денежной компенсации является достаточно веским аргументом для получения согласия работника на её выплату взамен сокращённой рабочей недели

Наименование гарантий и компенсаций за условия труда

Размеры гарантий и компенсаций

классы и подклассы условий труда (вредных или опасных)

3.1 3.2 3.3 3.4 4

Доплаты ( %) 4 4 4 4 4

Дополнительный оплачиваемый отпуск (календарных дней)

- 7 7 7 7

Сокращённое рабочее время

(часов в неделю)* - - 36 36 36

* Сокращённое рабочее время может быть заменено на денежную компенсацию в размере 10% тарифной

ставки (месячного оклада).

shu

tter

sto

ck.c

om



риоритетами развития пен-сионной систе-мы ОАО «РЖД» являются расширение возможностей работников при

формировании накоплений и адап-тация к изменениям в холдинге и пенсионном законодательстве.

Актуальное состояниеНачиная с 2000 года корпоративная пенсионная система остаётся одним из главных элементов социальной защиты работников железнодорож-ного транспорта. За этот период произошёл поэтапный переход от отдельных договоров, заключённых с каждой дорогой, к единому до-кументу, регулирующему систему негосударственного пенсионного обеспечения (НПО) в ОАО «РЖД». Сложившаяся в итоге система ос-новывается на принципе долевого участия: пенсионное накопление сотрудника складывается из его лич-ных взносов и взносов работодателя. Такой порядок сохраняется и сейчас, когда идёт процесс реформирования железнодорожной отрасли.

На сегодняшний день негосудар-ственную пенсию формируют боль-ше 635 тыс. работников ОАО «РЖД», и уже свыше 264 тыс. пенсионеров получают её. В среднем по холдингу охват сотрудников корпоративным НПО составляет 75%, а по некоторым филиалам – 80% и выше. При этом не-уклонно растёт доля молодых участ-ников-вкладчиков. Для сравнения: в 2007 году она составляла всего 10%, а в прошлом году – уже 32%.

Увеличение охвата идёт и по всем региональным центрам, хотя их показатели вовлечённости сотруд-ников в корпоративную пенсион-ную систему сильно разнятся. Это связано с некоторыми региональны-ми особенностями, в том числе с от-личием в уровне заработной платы. Влияют на охват также количество и качество информационно-разъяс-

Пенсионное движениеКомпания адаптирует собственную систему управления

нительных мероприятий в трудовых коллективах.

Для увеличения вовлечённости в корпоративную пенсионную систему ОАО «РЖД» совместно с НПФ «БЛАГО-СОСТОЯНИЕ» создают новые условия, направленные на повышение её привлекательности для работника. Эта тема стала основной на недавно завершившейся в Сочи школе пере-дового опыта «Развитие системы негосударственного пенсионного обе-спечения в ОАО «РЖД».

Новые опцииСписок предоставляемых работни-кам возможностей при накоплении и получении пенсии в этом году уже пополнился новыми опциями. С 1 февраля 2014 года у участников-вкладчиков появилось право само-стоятельно решать, в течение какого срока получать накопленные сред-

ства. Поскольку размер корпоратив-ной пенсии определяется исходя из объёма накоплений и периода их получения, размер срочной пенсии превышает размер пожизненной. Таким образом, чем меньше будет пе-риод выплат, тем выше размер пен-сии. Тем не менее выбирать срочную пенсию на минимальный отрезок времени в пять лет с максимальными ежемесячными выплатами специ-алисты НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» не рекомендуют. Пять лет – небольшой срок, и по его завершении у работни-ка останется только государственная пенсия, поэтому предпочтительнее 10-летний период, на протяжении которого пенсионер регулярно будет получать корпоративную пенсию.

Есть у срочной пенсии и ещё одно отличие от пожизненной. При её выборе вне зависимости от вариан-та пенсионной схемы все взносы,

Всего на данный момент корпоративную пенсию формируют больше 635 тыс. работников холдинга, и свыше 264 тыс. пенсионеров уже получают негосударственную пенсию

П

shu

tter

sto

ck.c

om

shu

tter

sto

ck.c

om



ся в первый год работы, притом что договор заключается сроком на три–пять лет. Сегодня продол-жаются переговоры о возможности предоставления преимуществ тем аутсорсерам, у которых в конкурс-ной документации будет закреплена норма о негосударственном пенси-онном обеспечении своих работни-ков. Но даже если аутсорсинговая организация, выполняющая услуги на железнодорожном транспорте, не заключила договор НПО с НПФ «БЛА-ГОСОСТОЯНИЕ», при переходе в неё у работника есть возможность заключить индивидуальный договор негосударственного пенсионного обеспечения. На этот индивидуаль-ный счёт затем будут переведены пенсионные взносы, уплаченные

учтённые при формировании пен-сии, будут унаследованы, тогда как при выборе пожизненной пенсии период наследования не ограничен только в сберегательном варианте, размер взносов в котором самый вы-

в пользу сотрудника в период его работы в ОАО «РЖД».

Корпоративная пенсионная систе-ма продолжает совершенствоваться в части повышения удобства и выгоды формирования пенсии работниками

сокий. Ещё в двух вариантах – сбере-гательно-страховом и страхово-сбе-регательном – наследование средств родственниками возможно только в определённый период. В первом случае средства наследуются во время

холдинга. Обозначенная сегодня стратегическая цель заключается в достижении коэффициента замеще-ния 40% от заработной платы за счёт суммирования общей трудовой и кор-поративной пенсии сотрудников.

их накопления, а во втором – если пенсия уже назначена. А в самом по-пулярном благодаря низким взносам страховом варианте накопления средства не наследуются, поэтому выбор срочной пенсии в этом случае станет вдвойне выгодным.

Расширились с 1 апреля 2014 года и права работников в части увеличе-ния размера пенсии за счёт допол-нительного личного взноса. Каждый сотрудник, входящий в систему негосударственного пенсионного обеспечения ОАО «РЖД», может самостоятельно определить фикси-рованную сумму взноса и период его перечисления или выбрать процент от заработной платы (например, три или пять), который будет ежемесячно направляться на пенсионный счёт в качестве дополнительного взноса. На корпоративную пенсию теперь также можно будет перечислить любую премиальную выплату, например за преданность компании.

Пополнился также список органи-заций, стаж работы в которых учи-тывается при назначении пенсии. Нормативными документами по негосударственному пенсионному обеспечению работников холдинга предусмотрен перевод обязательств на корпоративный договор с аутсор-синговой организацией. В сентябре прошлого года было подписано рас-поряжение президента ОАО «РЖД» о передаче работ на аутсорсинг. Согласно этому документу льготы, предусмотренные Коллективным договором компании, сохраняют-

Обозначенная сегодня стратегическая цель заключается в достижении коэффициента замещения 40% от заработной платы за счёт суммирования общей трудовой и корпоративной пенсии сотрудников

Средний размер негосударственной пенсии, назначенной за год по ОАО «РЖД» (руб.)

2012 2013201120102009200820072006200520042003

1 169 1 450 1 885 1 989 2 336 2 737 3 499 4 030 4 761 5 121 5 594

shu

tter

sto

ck.c

om

shu

tter

sto

ck.c

om



крупных социально ориентированных компаниях затраты на персонал исто-рически имеют значительный вес. По данным Обще-индустриального

обзора зарплат и компенсаций, про-ведённого EY в 2013–2014 годах, их доля составляет 27% от общих расхо-дов предприятий России. А согласно международному исследованию EY Differentiating for success («Пути к успеху») 46% руководителей выделяют рост затрат на персонал в качестве основного фактора увеличения рас-ходов в целом. В текущих экономи-ческих условиях большинство компа-ний ищет пути снижения расходов и возможности повышения эффектив-ности. В области управления персо-налом основные направления для оптимизации: процессы управления персоналом и IT-инфраструктура; численность персонала; фонд оплаты труда (вознаграждение и льготы).

Процесс ради процессаПервое направление касается опти-мизации самой функции управле-ния персоналом, что влечёт за собой трансформацию основных процессов и процедур, поиск путей их упроще-ния и унификации, в том числе с по-мощью современных IT-решений.

К точечным мерам относится со-кращение расходов на определённые стандартные функции, например

на кадровое администрирование, организацию обучения. Согласно обзорам зарплат и компенсаций, про-водимым EY, средний размер затрат на обучение и развитие персонала составляет сейчас 3,4% от фонда опла-ты труда. Зачастую при сокращении расходов обучение попадает «под нож» в первую очередь. Но целесо-образно выстраивание процесса по иной логике: с поддержанием курса на снижение затрат, с одной стороны, и на сохранение ключевых компетен-ций и знаний – с другой. Это воз-можно благодаря внедрению новых форматов обучения и при активном вовлечении внутренних ресурсов. В последнее время наблюдается тен-денция к сокращению очных тренин-гов и увеличению онлайн-программ (дистанционные курсы, вебинары, экспресс-сессии). Повышается инте-рес к комбинированным решениям: обучение в классе с последующими онлайн-тестами. Эффективны и при-влечение внутренних экспертов для проведения мастер-классов, при-менение программ train-the-trainer (подготовка специалиста для после-дующей трансляции знаний). Такие методы также позволяют распро-странить лучший опыт и практики, накопленные в компании.

К масштабным мерам можно отнести передачу определённых функций на аутсорсинг или создание собственных общих центров обслужи-вания (ОЦО). Благодаря выведению в них типовых функций, которые не

ВЖанна Добрицкая,партнёр Ernst & Young

Екатерина Кибис,менеджер Ernst & Young

Тенденции в области управления расходами на персонал

Экономический эффект создания ОЦО100%

80%

60%

40%

20%

0%

75%

30–70%

20–30%

20–30%

50%

40%

10%

15%

10%

Персонал

ИТПрочее

Стоимость процесса до перевода в ОЦО

Сокращение расходов на оплату труда Автоматизация

Стандартизация

Стоимость процесса после перевода в ОЦО

shu

tter

sto

ck.c

om



Несмотря на достаточно сложное администрирование, это позволяет максимально эффективно расходо-вать средства. При этом обычно вы-деляются три группы персонала:– ключевые работники, оказывающие значительное влияние на создавае-мую добавленную стоимость;– эксперты – работники с уникальным набором компетенций и знаний, которые обеспечивают конкуренто-способность компании на рынке;– таланты – работники со значитель-ным уровнем развития професси-ональных компетенций и личных качеств, обладающие высоким потен-циалом для дальнейшего развития.

Работники указанных групп зача-стую оплачиваются либо на рыночном уровне, либо даже несколько выше его, а также имеют возможность увеличить размер вознаграждения в зависимо-сти от результатов труда. Крупные российские компании, как правило, дифференцируют работников через систему премирования. В условиях не-обходимости оптимизации затрат воз-можности для роста постоянной части вознаграждения ограничиваются. При этом работники указанных групп, де-монстрирующие хорошие результаты, имеют возможность получить премии в повышенном размере. Но следует отметить, что обязательным условием для применения индивидуального подхода является наличие системы оценки, основанной на ключевых по-казателях деятельности.

Что хотят работники?Что касается интересов самих работ-ников, то, согласно исследованию Differentiating for success, большин-ство из них заинтересовано в первую очередь в стабильном текущем дохо-де. На втором месте – быстрое карьер-ное продвижение и потенциальный рост зарплаты в будущем. При этом стоит отметить, что согласно иссле-дованию сейчас в большей степени удовлетворена потребность работни-ков в стабильности текущего дохода.

Ценятся также гибкий график, соблюдение баланса между трудом

требуют персональной коммуника-ции с работниками, можно значи-тельно снизить затраты на персонал в первую очередь потому, что центры создаются в регионах с более низким уровнем оплаты труда. ОЦО позво-ляет не только сократить расходы, но и несёт важную социальную на-грузку по созданию дополнительных рабочих мест в регионах. Но стоит отметить, что трансформация ряда процессов и их перевод в ОЦО требу-ет инвестиций на начальном этапе (создание и запуск), эффективность которых можно оценить только в долгосрочной перспективе.

Сократить или оставить?Наиболее распространённым и од-ним из самых эффективных способов оптимизации затрат на персонал в краткосрочной перспективе является сокращение численности. Даже с учё-том допрасходов, связанных с выпла-тами компенсаций, это даёт быструю и ощутимую экономию и одновре-менно видимый рост производитель-ности труда на одного работника. Но это имеет и свои негативные сторо-ны. Как правило, отрицательный мотивационный эффект ощущается уже на этапе распространения инфор-мации о планируемых сокращениях и довольно долго сохраняется.

Важно при принятии таких реше-ний ориентироваться на общую ситу-ацию на рынке труда. Более полови-ны участников исследования Capital Confidence Barometer, проведённого EY в апреле 2014 года, сказали, что на данный момент не намерены изменять численность персонала. Таким образом, работодатели заняли выжидательную позицию. Некоторые отметили, что планируют сократить число административных кадров, не затрагивая производственную деятельность. Многие участники ис-следования признали, что редко про-водят детальный анализ критериев, по которым принимается решение о сокращении конкретных работников. Это может привести к потере высоко-эффективных кадров, попавших в

и личной жизнью, дополнительные возможности для развития. Работни-ки отмечают важность нематериаль-ных (и зачастую малозатратных для работодателя) мер поощрения, в том числе это признание заслуг, получе-ние обратной связи от руководителя, посещение семинаров по профессио-нальной тематике и обмен опытом. При этом, по мнению многих, имен-но данные меры поощрения предо-ставляются в недостаточной мере.

Актуальность приобретают про-граммы формирования ценност-ного предложения для работников (employee value proposition, EVP). Под ним понимается уникальный набор материальных и нематериальных предложений, которые являются конкурентным преимуществом работодателя. Для создания EVP, как правило, проводится комплексное исследование предпочтений и инте-ресов сотрудников, на базе которого

целевую группу. Например, зачастую сотрудники пенсионного (или пред-пенсионного) возраста составляют большинство сокращаемых лиц. А с их уходом теряются ключевые знания технологий, накопленный многолет-ний практический опыт в тех органи-зациях, где система передачи знаний недостаточно эффективно развита.

Таким образом, реализация стра-тегии сокращения численности в среднесрочной перспективе может привести к проблеме кадрового голода, нарушить преемственность передачи знаний, что в конечном итоге может означать потерю ключе-вых компетенций. Такая ситуация особенно опасна для наукоёмких и высокотехнологичных предприятий, а также компаний, ориентированных на развитие с помощью применения новых технологий. Кроме того, опти-мизация расходов на персонал за счёт сокращений существенно ограничи-вает возможности для роста в долго-срочной перспективе.

Можно ли управлять зарплатой?В связи с этим компании всё чаще прибегают к более эффективным в средне- и долгосрочной перспекти-ве способам снижения расходов, а именно разрабатывают и внедряют новые подходы к вопросам возна-граждения и предоставления льгот. В процессе оптимизации расходов нужно учитывать как общий размер вознаграждения работника на кон-кретной должности, так и его струк-

формируется единое ценностное предложение для всех работников, а также адресные предложения, соот-ветствующие интересам ключевых сегментов персонала. Таким образом, формирование и коммуникация ценностного предложения позволяют сбалансировать интересы работников с затратами работодателя.

В заключение отметим, что раз-работка комплексных мер по сниже-нию расходов на персонал является приоритетной задачей HR-функции не только в трудные для компании времена. Лишь постоянная работа над повышением эффективности HR-службы может дать ощутимую экономию в средне- и долгосрочной перспективе. Экстренное снижение расходов на персонал может дать видимый эффект лишь в кратко-срочной перспективе, но станет по-настоящему серьёзным риском для устойчивого развития в будущем.

туру (соотношение постоянной и переменной части). Для определения оптимального размера и структуры годового вознаграждения проводятся сравнительный анализ и сопостав-ление с показателями рынка труда с учётом целей компании, а также ее позиционирования.

В последнее время всё чаще ис-пользуется комплексный подход к пересмотру размеров зарплаты. С одной стороны, компании оце-нивают «стоимость» должности на рынке труда, а с другой – применяют индивидуальный подход. Он пред-полагает установление и пересмотр размера вознаграждения в рамках заданных диапазонов с учётом результатов работника. По данным Общеиндустриального обзора зарплат и компенсаций, за последний год число компаний, использующих по-добный метод, увеличилось до 83%. В первую очередь индивидуальный подход применяется к должностям руководителей, деятельность которых оценивается через систему изме-римых показателей. К работникам других категорий чаще применяется общий подход, ориентированный на компенсацию уровня инфляции, а также на ситуацию на рынке труда в конкретном регионе.

Тем не менее сейчас во многих ком-паниях трансформируются взгляды на общие принципы оплаты труда. Индивидуальный подход приобрета-ет популярность и распространяется на различные категории персонала.

Эффективность внедрения ОЦО

Запуск ОЦО

Процесс перехода

Эф

фек

тивн

ость

Стабилизация

Время

Выведение в Общий центр обслуживания типовых функций позволяет значительно снизить затраты на персонал

shu

tter

sto

ck.c

om


Советы эксперта>

Продуктивное единствоУ компании, как и у человека, культура есть по самому факту существования. В этом смысле она ощущаема. Но это может быть как культура высокой образованности, так и культура дворового воспитания

орпоративная культура есть почти в любой компании: где-то она формируется стихийно, а где-то – осознанно. Но искомый резуль-

тат, то есть повышение эффективно-сти, может дать лишь целенаправлен-ная работа.

Тонкий инструментВсегда наиболее действенна та организация, где внедрены единые ценности, традиции и правила пове-дения. Такое единство продуктивно, а его отсутствие таит в себе риски. К примеру, человек приезжает в гости-ницу какой-либо сети, и ему нравит-ся всё – качество сервиса, персонал, кухня. В следующий раз он выбирает другой отель той же сети, но встре-чает иное отношение. Как минимум это вызывает удивление. При этом

тает доверие к бренду. В данном случае нет и речи о том, что в такой сети есть хоть сколько-нибудь общая устойчивая корпоративная культура.

Впрочем, корпоративная культура проявляется не только во внешнем интерфейсе. Она также скрепляет изнутри: например, задавая тон отношений с коллегами. Мощная корпоративная культура обеспечива-ет полноценную адаптацию сотруд-ников и возникновение у них чувства причастности к миссии компании, её успехам и достижениям.

Итак, наличие культуры как тако-вой не вызывает сомнений, но воз-

никает вопрос её соответствия страте-гии компании и позиционирования во внутренней среде и во внешнем мире. Для ОАО «РЖД» это во многом связано с растущей конкуренцией на транспортном рынке, с необходимо-стью развивать сервисную составля-ющую, которая учитывает интересы клиентов – пассажиров и грузоотпра-вителей. С другой стороны, в отрасли продолжаются непростые организа-ционные изменения, при которых ключевым фактором является рента-бельность бизнеса. Поэтому корпо-ративная культура становится ещё и культурой эффективности.

В истории железных дорог России есть свои культурные коды. Сильная сторона сложившейся системы – вы-сокая исполнительская дисциплина. Это одна из ключевых ценностей, ко-торые нужно сохранять и укреплять, потому что строгое соблюдение про-изводственных графиков и техно-логических стандартов – основное

условие бесперебойной и безопасной работы.

В то же время корпоративная куль-тура – это система поведенческих норм и ценностей, благодаря кото-рым компания может развиваться. Культура, она одной ногой в про-шлом, но другой – в будущем. Какие-то привычки, безусловно, составляют наше счастье, они есть, и их нужно крепить. Однако предстоит нарас-тить новые привычки, привнести в свой культурный код стандарты и традиции, соответствующие стра-тегии развития. Иначе невозможно двигаться вперёд.

В истории железных дорог России есть свои культурные коды. Сильная сторона сложившейся системы – высокая исполнительская дисциплина

КМарк Кукушкин, управляющий партнёр, ведущий тренер-консультант компании «БЕСТ-Тренинг»

shu

tter

sto

ck.c

om

shu

tter

sto

ck.c

om


Советы эксперта>

Наконец, третье – это коммуни-кации, обучение, обмен лучшими практиками. В ОАО «РЖД» сформиро-вана богатая палитра инструментов информирования. В том числе тех, что называют вертикальными: когда руководство формулирует опреде-лённые послания и отправляет их «сверху вниз». Однако сегодня в ком-пании развиваются и другие интерес-ные инструменты – горизонтальные и вертикальные, но уже «снизу вверх».

К горизонтальным относится обмен лучшими практиками. А в ситуации так называемых восходящих потоков сотрудники могут обращаться с пред-ложениями к руководству. Чрезвы-чайно важная вещь – живая комму-никация, генерация действенных инициатив и обмен опытом.

Агенты измененийВ управлении корпоративной куль-туры можно выделить несколько звеньев. Конечно, успех дела зависит от каждого сотрудника. Но ключевы-ми фигурами, безусловно, являются руководители, в том числе первые лица. В значительной степени модель поведения сотрудник копирует у своего непосредственного начальни-ка. Поэтому лидерство руководителя принципиально.

Если начальник хочет порядка, сначала ему нужно облагородить своё рабочее место. А если он требует куль-туры в общении, пусть начнёт с себя. Как ни банально это звучит, он должен своим примером демонстрировать желательное поведение. Причём при-творяться невозможно – раскусят.

И ещё один момент. Во многих организациях существуют подразде-ления, за которыми функционально закреплены формирование и раз-витие корпоративной культуры. Но мысль о том, что только они и должны заниматься этим, пагубна. Это непо-нимание самой сути корпоративной культуры как общего процесса.

Одно из определений корпоратив-ной культуры звучит коротко: это то, как принято. Если сотрудник спра-шивает коллегу, почему ты делаешь

Контроль управленияВ маленькой организации корпора-тивную культуру удаётся поддержи-вать через непосредственные инстру-менты взаимодействия. К примеру, в компании, где работают 15 чело-век, все ежедневно общаются друг с другом. И если в команде появляется новичок, он быстро пропитывается культурой тех, кто там давно.

С масштабными компаниями, ка-ковой является ОАО «РЖД», ситуация иная. Нужно много работать, чтобы минимизировать разницу, естествен-но возникающую между регионами и подразделениями. Чтобы избе-гать ситуации, когда какая-то часть компании зримо дезинтегрируется по отношению к целостной корпора-тивной организационной структуре. Немало усилий требуется и для введе-

так, в то время как у нас принято по-другому, тогда процесс, что назы-вается, пошёл. Это ключевой инстру-мент изменений. Каждый сотрудник является той зримой нормой культу-ры, которая помогает втянуть, вовлечь в процесс коллег как по горизонтали, так и по вертикали.

Как же сделать так, чтобы каждый стал носителем корпоративной куль-туры? Безусловно, не все работники видят начальство. Не всегда руко-водству удаётся дойти до каждого, не везде он может сам быть «святым». Это всё так, но согласно модели мирового специалиста в области корпоративной культуры Дениэла Денисона, со-трудничая, в том числе с коллегами, культура манифестирует себя через совокупность привычек, через поведе-ние людей. К любому применим этот

подход – и к начальству, и к обычному работнику. Есть привычки, которые соответствуют корпоративной культу-ре и которые не соответствуют. Важно понять, что нужно сохранить, а от чего отказаться.

Например, человеку свойственна вредная привычка: положив трубку после трудного телефонного разгово-ра, выругаться в адрес собеседника. И вот наступает момент, когда он го-ворит себе «стоп» и начинает убирать негативные эмоции, чтобы никто из его окружения более не наблюдал подобного. Мне известна компания, которая практикует следующее: вы-разился в адрес клиента – заплати. Сумму определи сам, хоть 10 копеек. Но выработай привычку – начинай это замечать! У каждого есть шанс –

ния новых людей, их ротации. Чтобы при перемещении человека с одной позиции на другую он продолжал чувствовать себя в единой компании.

Если говорить об управлении корпо-ративной культурой в целом, то здесь могут быть две опасности. Первая – никакого управления нет вовсе. Тогда стихийно возникают определённые поведенческие модели. Некоторые из них закрепляются, иные вовсе не осознаются, получается «лоскутное одеяло» разных субкультур.

Вторая опасность – когда управ-ление осуществляется формально, например лишь по внешней симво-лике. Видимая атрибутивная часть – одна из характеристик корпоратив-ной культуры. Но нельзя думать, что всё сводится только к этому. Условно говоря, управление культурой не

работая над собой, менять в том числе культуру окружения.

Мне кажется, что ключевым момен-том для изменения корпоративной культуры в ОАО «РЖД» станет создание критической массы таких вот «послов» – и руководителей разных уровней, и рядовых сотрудников. Очень важно, что появляются носители корпора-тивной культуры, которые начинают активно этим делиться. Становятся агентами изменений, от которых во многом зависит, примет ли большин-ство сотрудников компании новые ценности корпоративной культуры и её новый образ.

Люди будут пропитываться идеями с разной скоростью. В любом случае этот процесс не будет быстрым: считает-ся, что как раз изменение культуры представляет собой один из самых

длинных циклов. Опыт показывает, что если речь идёт о десятках и сотнях тысяч сотрудников, то первые зри-мые результаты появляются через год или два. Три–пять лет может уйти на то, чтобы изменения стали за-метны непосредственно «в полях». Для ОАО «РЖД», где работают около миллиона человек, самый «дальний» горизонт, когда все изменения кор-поративной культуры должны быть внедрены повсеместно, – 5–10 лет.

При этом не нужно забывать, что корпоративная культура не является чем-то застывшим. Поскольку основ-ная её цель способствовать эффектив-ной деятельности, она должна эволю-ционировать вместе с компанией и соответствовать тем вызовам, которые предлагает жизнь.

равно фирменной символике. Оно в значительной степени привязано к поведенческой модели, к формам взаимодействия сотрудников между собой и с потребителями. И если в этой части коммуникаций нет, то мы имеем дело с неуправляемой корпо-ративной культурой.

Не случайно корпоративную куль-туру изображают трёхэтажной: на вершине – атрибуты и артефакты, которые формируют первое впечат-ление, в центре – традиции, дей-ствия и стандарты, что озвучиваются руководством как часть стратегии, а в фундаменте – глубинные предпосыл-ки, формирующие поведение людей.

Если продавец из рекламы своей компании знает, что клиент – это высшая ценность, а от менеджера по-стоянно слышит о том, что «много их тут ходит», он в лучшем случае нач-нёт тихо саботировать работу. Подоб-ные двойные стандарты опасны, они разрушают корпоративную культуру.

Культурная интервенцияЧтобы вывести управление корпора-тивной культурой на должный уро-вень, нужно держать руку на пульсе, а именно диагностировать всё, что происходит в компании. Есть множе-ство инструментов, которые позво-ляют делать это. В том числе речь о различных вариантах исследований, опросов. Но также это и каждоднев-ные наблюдения, которые осущест-вляют руководители любого уровня. Итак, первое, что необходимо, – ви-деть, оценивать, отслеживать.

Второе – это формирование норма-тивного представления о корпоратив-ной культуре. Нужно сформулировать её целевой образ – то, что хочется ви-деть. А именно: что надо сохранить, например высокую дисциплину; что нужно прибавить, как вариант – боль-шую ориентированность на культуру эффективности и культуру кроссна-ционального взаимодействия; от чего следует отказаться, к примеру от замашек монополиста, который на жалобу клиента отвечает: «Летайте самолётами!»

Корпоративная культура не является чем-то застывшим. Она должна эволюционировать вместе с компанией и соответствовать тем вызовам, которые предлагает жизнь

shu

tter

sto

ck.c

om


Трудовое право>

ема применения дисциплинарных взысканий является одной из наиболее актуальных и острых в трудовом законодательстве. Через меры морального и мате

риального характера работодатель стремится повысить у сотрудников чувство ответственности за качественное и своевременное исполнение должностных обязанностей. Кроме того, фактор неотвратимости наказания за грубые проступки оказывает на работников профилактическое, воспитательное воздействие, направленное на предупреждение нарушений в будущем. В то же время такой подход является и механизмом оценки профессиональной деятельности каждого работника.

На практике же нередко прослеживается негативная тенденция некорректного применения мер дисциплинарной ответственности. Так, в территориальных дирекциях имеются случаи, когда руководители необоснованно наказывают работников, пренебрегая предупредительными мерами. Такой подход не способствует повышению эффективности труда и личной ответственности за порученный участок работы. Более

Острые углыКак некорректное применение норм трудового законодательства может обернуться материальными и репутационными издержками для компании

того, многократное и необоснованное привлечение к дисциплинарной ответственности носит демотивационный характер и приводит к безразличному исполнению сотрудниками должностных обязанностей.

Когда применение дисциплинарных взысканий происходит с нарушением законодательства, ситуация может закончиться судебными разбирательствами между работником и работодателем. Для выявления наиболее частых нарушений при применении к работникам увольнения как вида дисциплинарного взыскания Департамент управления персоналом провёл анализ судебных актов (решений судов, апелляционных определений) по делам о восстановлении на работе в 2013 году незаконно уволенных работников филиалов ОАО «РЖД».

Нарушения при увольненииСогласно полученным данным анализа судебных актов, при увольнении наиболее частыми являются следующие нарушения:

1. При увольнении за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей, в частности прогул, причины отсутствия работников на рабочем месте не выявляются (пп. «а» пункта 6 части первой статьи 81 ТК РФ). В

судебном разбирательстве нередко выясняется, что работник отсутствовал по уважительным причинам, к примеру находился на лечении.

2. Не соблюдается требование законодательства о расторжении с работником трудового договора при увольнении по пункту 5 части первой статьи 81 ТК РФ. По данному основанию уволить можно только при условии, если работник ранее получал дисциплинарное взыскание и на момент повторного неисполнения им без уважительных причин трудовых обязанностей оно не снято и не погашено. Как правило, суды приходят к выводу, что работник, например, действительно совершил дисциплинарный проступок, который послужил причиной увольнения, но приказы о ранее наложенных дисциплинарных взысканиях признаются незаконными и отменяются, работника восстанавливают на работе.

Нарушаются требования статьи 193 ТК РФ, устанавливающей порядок привлечения к дисциплинарной ответственности. До применения дисциплинарного взыскания от работников не запрашиваются письменные объяснения, приказы о применении взыскания до сведения работников не доводятся. В нарушение пункта 5 статьи 193 ТК РФ работники дважды

СПравка

Среди случаев восстановления на работе увольнения проводились по следующим основаниям:– за однократное грубое нарушение трудо-вых обязанностей – совершение по месту работы хищения (подпункт «г» пункта 6 части первой статьи 81 ТК РФ);– за однократное грубое нарушение работ-ником трудовых обязанностей – появление на работе в состоянии алкогольного опья-нения (подпункт «б» пункта 6 части первой статьи 81 ТК РФ);– за однократное грубое нарушение работ-ником трудовых обязанностей – прогул (подпункт «а» пункта 6 части первой статьи 81 ТК РФ);

– за однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей, установленное комиссией по охране тру-да или уполномоченным по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угро-зу наступления таких последствий (под-пункт «д» пункта 6 части первой статьи 81 ТК РФ);– за неоднократное неисполнение работ-ником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисципли-нарное взыскание (пункт 5 части первой статьи 81 ТК РФ).

Т

shu

tter

sto

ck.c

om

shu

tter

sto

ck.c

om


Трудовое право>

тодов воздействия на подчинённых является признаком недостаточного уровня развития соответствующих компетенций руководителей.

В этой связи для повышения качества принимаемых управленческих решений целесообразно, помимо методов административного воздействия, использовать иные инструменты стимулирования и управления персоналом. В частности, нужно работать над созданием благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе, использовать механизмы адаптации сотрудников, развивать институт наставничества, проводить ротацию кадров.

Также для мотивации работников крайне важно своевременно проводить процедуру досрочного сня

привлекаются к дисциплинарной ответственности за совершение одного и того же проступка.

Также при увольнении работников – членов профсоюза не запрашивается мотивированное мнение выборного органа первичной профорганизации, что нарушает статью 82 ТК РФ.

3. Допускаются недочёты и при увольнении работников за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей – хищение по месту работы, когда вина не доказана вступившим в силу приговором суда или постановлением судьи, органа, должностного лица, уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях. Эту процедуру регулирует пп. «г» пункта 6 части первой статьи 81 ТК РФ.

тия дисциплинарных взысканий и информировать об этом персонал. В дисциплинарной практике необходимо шире использовать альтернативные формы и методы работы с персоналом: активнее информировать сотрудников о положении дел в

4. Нарушается процедура медосмотра работников при проведении обязательных предрейсовых или предсменных медицинских осмотров на железнодорожном транспорте общего пользования при увольнении за однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей – появление на работе в состоянии алкогольного опьянения (пп. «б» пункта 6 части первой статьи 81 ТК РФ).

5. В судебных заседаниях не представляются доказательства, что действия работников заведомо создавали реальную угрозу для наступления тяжких последствий. Такое происходит при увольнении за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей, которое устанавливает комиссия или уполномоченный по

коллективах, разъяснять причины допущенных нарушений рядовым сотрудникам, вовлекая их в управленческую деятельность, шире применять инструменты нематериального стимулирования, использовать предупредительные меры наказания.

охране труда, если оно повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу (подпункт «д» пункта 6 части первой статьи 81 ТК РФ).

Подобная отрицательная судебная практика влечёт за собой ряд негативных последствий для работодателя: финансовые потери и дополнительные расходы на оплату вынужденного прогула, морального вреда, услуг представителей, а также государственной пошлины. Всё это отрицательно сказывается на имидже организации и снижает конкурентоспособность на рынке труда.

По результатам проведённого анализа можно сделать вывод, что основная причина допускаемых нарушений – неточное применение руководителями и специалистами по управлению персоналом трудового законодательства. Другая причина сложившейся дисциплинарной практики заключается в том, что начальники дирекций могут излишне применять к работникам административные меры в ущерб организации надлежащей работы в коллективах.

Принципы перевоспитания Чаще всего работников привлекают к дисциплинарной ответственности за нарушения технологии работы, отступления в содержании технических средств, необеспечение безопасности движения поездов, низкий уровень технических знаний, несоблюдение должностных инструкций, неудовлетворительную организацию производственного процесса и невыполнение основных производственных показателей.

Как показывает практика, принимаемые меры дисциплинарного воздействия не всегда способствуют росту эффективности работы структурных подразделений и не обеспечивают повышения ответственности сотрудников за качество выполняемой работы. Зачастую чрезмерное применение административных ме

Меры дисциплинарного воздействия не всегда способствуют росту эффективности работы структурных подразделений и не обеспечивают повышения ответственности сотрудников

shu

tter

sto

ck.c

om

shu

tter

sto

ck.c

om

51

Библиотека менеджера>

01 (05) 2014 пульт управления.персонал

Светлана Иванова, «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час»

Успех бизнеса во многом зависит от правильно подо-бранных кадров, которые не только обладают необ-ходимыми компетенция-ми, но и мотивированы на достижение результата. Как быстро и точно определить подходящего кандидата? О различных подходах в оцен-ке персонала рассказывает один из ведущих российских экспертов в области управ-ления персоналом Светлана Иванова.Книга «Искусство под-бора персонала. Как оце-нить человека за час» ориен-тирована в первую очередь на руководителей кадровых служб и рекрутеров.Методики, доказавшие свою эффективность, изложены подробно и с многочис-ленными примерами, что позволяет читателю ис-пользовать их в собственной работе.Краткость и практическая полезность книги сделали её абсолютным бестсел-лером. Книга является под боркой универсальных знаний для поиска и от-бора профессиональных и качественных трудовых кадров.

Питер Друкер, «Эффективный руководитель»

Питер Друкер – один из самых известных теоретиков ме-неджмента XX века. Его книга построена на неожиданном подходе – каждый работник умственного труда в совре-менной компании является руководителем, если его вклад влияет на способность органи-зации функционировать и добиваться результатов.Но чтобы достичь постав-ленных целей, руководителю недостаточно быть трудо-любивым, ответственным и интеллектуально разви-

тым. Нужно соблюдать ряд простых, но очень полезных правил, которые смогут оп-тимизировать деятельность работника и повысить его эффективность.Так какими же способ-ностями должен обладать руководитель, какие навыки освоить, какие умения раз-вивать в себе? Ответы на эти и другие вопросы вы найдёте в книге Питера Друкера «Эф-фективный руководитель».

Ричард Темплар, «Правила менеджмента»

Если вы хотите сделать свою работу более успешной, то

книга Ричарда Темплара для вас. Автор нескольких мировых бестселлеров, посвящённых вопросам карьерного роста и саморазвития, делится с чи-тателями своим личным опы-том профессионального роста, откровенно рассказы-вает о том, как он построил собственную карьеру. Издание состоит из двух частей: «Управление коман-дой» и «Управление собой». Автор книги формулирует простые и лаконичные пра-вила повышения эффектив-ности, даёт советы о том, как нужно действовать, чтобы вдохновить свою команду и добиться высоких результа-тов в работе. Описанный в книге лич-ный опыт автора и сфор-мулированные на его основе правила помогут не только повысить свою эффективность, но и на-учиться получать от работы гораздо большее удовлетво-рение.

реформирование корпоратив-ной культуры в компании.

«Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом». Учебно-практическое пособие под редакцией Ардальона Кибанова

Компетентностный подход в практике управления персо-налом активно используется сейчас во многих компаниях. Какие особенности имеют такие понятия, как «компетен-ция» и «модель компетенций», и как должны они применять-ся на практике? Ответы на эти вопросы вы найдёте в учебно-практическом пособии под редакцией одного из ведущих российских экспертов в об-ласти кадрового менеджмента Ардальона Кибанова.В издании раскрывается сущ-ность компетентностного под-хода в управлении персоналом организации, представлена типология компетенций, при-водятся примеры компетен-ций и их описание.В книге уделено большое вни-мание технологии формиро-вания модели компетенций, которая демонстрируется на конкретных примерах. Отдель-но рассматриваются практи-ческие вопросы использова-ния моделей компетенций в управлении персоналом.

Валерия Коновалова,«Управление организационной культурой». Учебно-практическое пособие под редакцией Ардальона Кибанова

По каким принципам должна строиться организационная культура в компании? Какие особенности управления куль-турой существуют на разных стадиях развития организа-ции? Это учебно-практическое по-собие раскрывает сущность, структуру, свойства и функции организационной культуры. В работе раскрыта значимость организационной культуры, приводятся примеры целена-правленно сформированных организационных ценностей крупнейших российских и ино-странных компаний.Издание представляет практическую ценность для менеджеров и кадровых работников: в нём приводят-ся различные методические рекомендации по разработке документов, регламенти-рующих организационную культуру, а также примеры подобных документов (кодек-сов корпоративной культуры и корпоративных стандар-тов), разработанных в отече-ственных организациях. Для многих кадровиков данная книга может стать хорошим помощником при построе-

Дениэл Денисон, «Изменение корпоративной культуры в организациях»

Слово «измеРить» превраща-ется в «измеНить», стоит по-ставить одну букву на место другой. Квинтэссенция рабо-ты Дениэла Денисона – созда-ние и реализация программ изменения корпоративной культуры на основе системно проведённых измерений. Коллектив авторов во главе с известным консультантом и исследователем в области корпоративной культуры Дениэлом Денисоном на протяжении двадцати лет исследовал изменения корпоративной культуры в различных организациях. Команда специалистов анали-зировала компании, находя-щиеся в процессе изменения корпоративной культуры. На основе полученных резуль-татов авторы предлагают набор инструментов, кото-рыми должны пользоваться компании, чтобы оставаться конкурентоспособными. Опыт исследователей, без пре-увеличения, можно назвать бесценным.Издание адресовано в первую очередь руководителям, работникам кадровых служб, а также исследователям и консультантам, которым поручена задача проводить

нии организационной куль-туры в компании.

Дэвид Марке, «Разверните ваш корабль. Жёсткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США»

Эта книга написана команди-ром атомной подводной лодки ВМС США Santa Fe капитаном Дэвидом Марке. Благодаря смелому и эффективному под-ходу к лидерству команда под его руководством преврати-лась из худшей в лучшую. Автор книги создал систему управления, при которой всем членам экипажа, начиная от матросов, была предоставлена возможность самостоятельно принимать решения. Капитан смог вдохновить не своей лич-ностью, а общей целью, что позволило раскрыть потенци-ал каждого члена команды и сделать процесс управления подводной лодкой сверх-эффективным. Благодаря внедрённой модели разви-тия лидеров члены команды подводной лодки Santa Fe стали продвигаться по службе быстрее других, а 10 офицеров, служивших под началом Мар-ке, стали капитанами боевых кораблей ВМС США. Как удалось Дэвиду Марке создать на своём корабле столь эффективную систему управления? Об этом он сам рассказывает в этой книге.

пульт управления.персонал 01 (05) 201450

shu

tter

sto

ck.c

om

52 пульт управления.персонал 01 (05) 2014

Фокус-группа>

Рустам Ямалиев, начальник станции Новая Чара, Восточно- Сибирская железная дорога:– Определяющую роль в создании комфортного со-циально-психологическо-го климата в коллективе играет его руководитель. Мне довелось работать на пяти станциях, Новая Чара уже шестая, так что основания для подобного утверждения имеются. Сам коллектив может быть сплочённым, состоять из профессионалов, людей, любящих свою работу, но если руководитель – чёрствый, равнодушный человек, то навряд ли у него возникнет хороший контакт с подчинёнными. В свою очередь, это может отразиться на настроении людей, а это категория пусть и не экономическая, но она ещё как влияет на экономику предприятия. Так что руководитель обязан быть психологом, уметь заряжать позитивом своих людей. Важным фактором, а он опять-та-ки вытекает из первого, являются и условия труда. Если они комфортны, то у работника и настрой соответствующий. Важно уметь настроить людей на достижение наилучшего результата. Если предпри-ятие постоянно, напри-мер, справляется с задани-ями, то работник гораздо оптимистичнее смотрит

в будущее, увереннее строит и личные планы. В то же время нормальную «погоду в доме» невоз-можно создать только высокими заработками. Деньги решают далеко не все. Доброе слово, как говорят, и кошке приятно, поэтому людям, каждо-му человеку, постоянно требуется внимание. За каждой цифрой нужно учиться видеть конкрет-ного работника. В идеале у каждого должен гореть огонёк в глазах, когда он приходит на работу.

Анна Харченко, заместитель начальника Ростовской дистанции сиг-нализации, централизации и блокировки, Северо-Кав-казская железная дорога:– Как и везде на железной дороге, работа у нас ответ-ственная и напряжённая, сказывается и регио-нальная специфика, но, несмотря на все нагрузки, работники вкладывают в работу много мораль-ных и физических сил. Однако напряжение, если с ним не работать, может

иметь накопительный эф-фект и оказать негативное влияние на социально-психологический климат в трудовом коллективе. Чтобы избежать воз-никновения возможных проблем, мы проводим постоянную работу с кол-лективом. Различные со-вместные мероприятия, в том числе спортивные, проводимые под эгидой ОАО «РЖД» или школы профессионального ма-стерства, хорошо помога-ют разрядить обстановку. Люди с большим удоволь-

ствием участвуют в таких мероприятиях, знакомят-ся друг с другом, делятся знаниями. В прошлом году у нас был случай, когда на совместном ме-роприятии встретились два специалиста, всю жизнь отработавшие в дистанции, но на разных участках и не знавшие об этом. При этом они в мо-лодости вместе учились. Большую помощь оказы-вают спортивные собы-тия. Чуть ли не с начала года наши работники

спрашивают меня, когда будут очередные сорев-нования. В позапрошлом году в команде, победив-шей в «Спорте поколе-ний», чуть ли не поло-вина состава были наши работники. Подобные массовые мероприятия, позволяющие познако-миться с коллегами в не-формальной обстановке, по-настоящему сплачи-вают коллектив и имеют решающее значение в нормализации психоло-гического климата.

Александр Шикерук, начальник локомотивного ремонтного депо Сарепта:– Многое зависит от того, как руководитель рабо-тает с коллективом, как нацеливает его на до-стижение результатов, способствует созданию комфортной морально-психологической обста-новки. В конечном счёте люди должны чувствовать себя нужными. Важно и то, как началь-ник относится к своим подчинённым, насколько он внимателен и отзыв-чив. А вообще, как мне кажется, работает пра-вило: как ты к человеку, так и он к тебе. Не помню случая, чтобы я отказал кому-то в просьбе. Но вза-мен жду от подчинённых такого же отношения. И этот механизм работает без сбоев.

Какие факторы оказывают первостепенное влияние на социально-психологический климат в коллективах?

Руководитель обязан быть психологом, уметь заряжать позитивом своих людей

Documents

Объединяя усилия · 2 ˜˚˛˝˙ ˚˜ˆˇ˘˛ .˜ ˆ ˇ˛ 0 0 20 0 0 20 С ˜˚˛˝˙ ˚˜ˆˇ˘˛ .˜ ˆ ˇ˛ 3 Содержание номера> 4–5 Новости