Олеся Таран

Алгоритм успешного общенияпри подборе персонала:

Лайфхаки для руководителей иHR

Руководитель проекта Л. РазживайкинаРедакторы О. Мустяц, А. ЧерниковаКорректор С. МозалёваКомпьютерная верстка А. АбрамовДизайн обложки С. Хозин

© Таран О., 2016© ООО «Альпина Паблишер», 2016

* * *

В этой книге вы получите простые и в то же время оченьэффективные ответы-рекомендации на вопросы о том, что и как делатьна каждом этапе рекрутмента. Если в вашем бизнесе вы сталкиваетесь спроблемами, связанными с подбором персонала, сделайте эту книгунастольной, следуйте советам и получайте удовольствие от решенныхзадач, которые раньше казались вам невыполнимыми.

Михаил Городецкий, коммерческий директор, BASF

Достоинство книги – универсальность подхода: методика,изложенная здесь, подойдет и сотрудникам кадровых агентств, ивнутреннему HR, и небезразличному и вдумчивому нанимающемуменеджеру. Предложены и визуализированы ключевые роли в процессенайма сотрудников: они хорошо запоминаются и удобны для диалога сколлегами при попытке договориться про подход к рекрутменту в целоми конкретной вакансии в частности.

Людмила Оржеховская, менеджер по кадровым проектамдилерской сети, BMW Group Россия

Автор не только точно формулирует проблемы при поиске новыхсотрудников, но и предлагает алгоритмы их решения: чего требовать отколлег (и от самого себя) в каждой конкретной ситуации, а чего – нет.

Андрей Семёркин, главный редактор Executive.ru

О чем это я?Что-то вроде предисловия

Книга, которую вы держите в руках, состоит из практическихрекомендаций по рекрутменту. Однако начнется она на исповедально-лирической ноте: здравствуйте, меня зовут Олеся, я 15 лет занимаюсьподбором персонала и однажды сломала человеку жизнь.

В то время я была молодым и перспективным рекрутером в однойбольшой и очень уважаемой компании. Передо мной стояла четкосформулированная задача: найти хорошего финансиста. Слово«хороший», помимо высокой квалификации, означало, что кандидатдолжен страстно, до потери сна и аппетита, желать работать именно вэтой компании. В идеале – до пенсии.

Поиски оказались долгими и непростыми. Кандидатов было много,но одним, как водится, не хватало компетенций, другим (таких почему-то было большинство) – энтузиазма. Видя нежелание очередногопретендента рвать на себе рубашку, доказывая, что название нашейкомпании он произнес раньше, чем «мама» и «папа», я скучнела.«Извините, но мы не можем взять вас в светлое будущее», – мысленноформулировала я отказ. На каждом интервью я заливалась соловьем,расписывая, какое это счастье и какая честь – работать у нас. Сама я натот момент едва прошла испытательный срок и все еще была подбольшим впечатлением от прекрасно составленного этического кодексана 50 страниц, огромного светлого офиса, ослепительно белой зарплаты,щедрого соцпакета и перспектив карьерного роста, подобных Гималаям.Я искренне хотела найти человека, который будет разделять мойвосторг.

И вот – свершилось! Идеальный кандидат нашелся в другом городе,в тысяче километров от Москвы. Он был молод, образован, позитивнонастроен, его профессиональный опыт устраивал меня на 200 %, амотивация не вызывала и тени сомнения. Он действительно очень хотелработать в нашей компании, я же дополнительно подогрела егоэнтузиазм своими соловьиными трелями. Руководство одобрилокандидатуру, и трудовой договор был подписан. Новый сотрудник

переехал в Москву и переступил порог нашего офиса.Однако все только выглядело совершенно безоблачно. Этому

человеку пришлось расстаться с возлюбленной, которая не могла уехатьвместе с ним, распрощаться на неопределенный срок с родителями идрузьями, сдать чужим людям недавно отремонтированную «для долгойсчастливой жизни» квартиру. Словом, он одним движениемперечеркнул всю свою прошлую, отнюдь не плохую, жизнь. Впрочем,ему (да и мне) казалось, что оно того стоит – перед ним расстилалисьперспективы работы в лучшей в мире компании.

Конечно, я была рада, что помогла человеку встретиться с мечтой, алучшей в мире компании – увеличить прибыль (что, несомненно,обеспечит такой прекрасный сотрудник).

Офис у нас был огромный, и в следующий раз я встретила своего«идеального кандидата» только через несколько месяцев, в разгарочередного цейтнота выходя из здания в двенадцатом часу ночи. Я едваего узнала. Казалось, он постарел лет на десять. Ссутуленный, мрачный,с бутылкой пива в руке, он шел по лужам не разбирая дороги – ни следабылого горения. Из разговора я поняла, что его ожидания не просто неоправдались – они провалились с оглушительным треском. Светлоебудущее на поверку оказалось скучной работой на износ, без выходныхи с вечным недосыпом. Объем соцпакета давно не важен, потому чтовремени и сил им пользоваться все равно нет. Ну а этический кодекс,конечно, составлен хорошо, но в этой ежедневной мясорубке мало комуесть дело до этики – тут выжить бы. Мой «идеальный кандидат»выглядел совершенно сломленным. Он потерял мотивацию не то что кработе, но и к самой жизни. Какой уж там карьерный рост!

Я была в полной растерянности и долго не могла понять, почему таквышло. На собеседованиях кандидат не лгал, а предложенное емуописание работы и компании прекрасно совпадало с его компетенциямии пожеланиями. Упрекнуть себя мне тоже было не в чем – ни слованеправды я не сказала.

Я продолжала искать сотрудников на аналогичные позиции длядругих проектов, и это по-прежнему было непросто. Редкие правильномотивированные кандидаты, которых мне удавалось найти, быстроувольнялись. Текучка была страшная, и руководству приходилосьсгружать работу на недостаточно квалифицированных сотрудников. Врезультате число недовольных клиентов росло, и это уже отражалось на

репутации компании.Прямого доступа к «большому начальству» у нас, рядового

персонала, не было – все распоряжения приходили через вышестоящихруководителей. Но в какой-то момент, когда отсутствие нужныхсотрудников привело к серьезным убыткам, нам все-таки организоваликруглый стол с бизнес-подразделениями. Мы начали обсуждатьпроблему – и… (здесь в воздухе повисает драматическая пауза)неожиданно из первых уст узнали, что влюбленные в компаниюфинансисты, готовые остаться в ней до конца своих дней, никому ненужны. Да, речь идет о тяжелой, на износ, работе, не оставляющейвремени на сон и тренажерный зал. И руководство это прекраснопонимает. Один из менеджеров сказал нам буквально следующее:«Дайте мне мяса на проект. Так и говорите! Пусть человек придет хотябы на год, потом я дам ему самые лучшие рекомендации – и это будетчестная сделка».

В этот момент у меня произошел полный слом мировоззрения. Задолгие месяцы поиска мне ни разу не пришло в голову поставить подсомнение правильность заданных критериев. Ведь они сформулированыв центральном офисе, а «британским ученым», как мы знаем, всеизвестно наперед. Из-за провалов в коммуникации мы потерялисерьезные деньги и массу времени. Мой «идеальный кандидат», получион с самого начала достоверную информацию о вакансии, скорее всего,никуда бы не поехал. А если бы и принял предложение, то понимал бы,на что идет, – и это было бы честной игрой. На вакантное место пришелбы один из тех, кого я отмела на первом же собеседовании как неготового отдать компании всю жизнь. Он отработал бы положенный годи уволился с хорошими рекомендациями.

В дальнейшем мы без проблем находили подходящих специалистов,которых по разным причинам устраивали такие условия. Кому-тохотелось на время уйти с головой в работу, чтобы отвлечься отнепростого периода в личной жизни. Кто-то рассматривал нашукомпанию как трамплин к новым карьерным высотам в другом месте.Кто-то просто предпочитал жить по принципу «рывок на пределевозможностей – продолжительный отдых».

В этой истории нет крайнего – ошибки допустили все.Вышестоящий руководитель неправильно понял (а может быть,поленился или побоялся уточнить) один из основных критериев

поиска – и неверно транслировал его мне. Я не рискнула переспросить(даже после встречи со сломленным «идеальным кандидатом», когдабыло уже совершенно очевидно, что все идет не так). Нанимающийруководитель, поставив нам задачу, отошел в сторонку и никак неконтролировал ее выполнение. Если бы мы привлекли к поискуагентство по персоналу, звеньев в коммуникации стало бы еще больше,и, скорее всего, последствия наших ошибок были бы еще серьезнее.

Впоследствии я неоднократно убеждалась, что практически всепроблемы в рекрутменте вырастают из подобных ошибок, которыеможно обобщить в категорию «недо»: недо-спросил, недосказал,недонастоял и т. д. Менеджер по персоналу боится задать начальствулишний вопрос. Начальство слишком занято, чтобы внятносформулировать критерии поиска или лично встретиться сконсультантом из агентства. Консультант решает, что задачаэлементарна и даже не пытается выяснить у заказчика его истинныепотребности. Кандидату сообщают недостоверную информацию окомпании и вакансии. В результате мы ищем черную кошку в темнойкомнате, где ее никогда и не было.

За годы работы рекрутером я прекрасно поняла, для чего нужнанаша профессия: чтобы компании получали именно тех сотрудников,которые принесут им максимальную пользу, а сотрудники приходилиименно в те компании, которые им подходят. Если же компании теряютденьги, а персонал – здоровье, значит, что-то идет не так. И скореевсего, это «что-то» – коммуникация. Точнее, «недокоммуникация» наэтапе, когда кандидат и компания выбирают друг друга.

Любую, даже самую запутанную коммуникационную ситуациюможно разложить на элементарные составляющие, пользуясьнесложным алгоритмом. Все ошибки, возникающие привзаимодействии рекрутеров и заказчиков, можно классифицировать ипредотвратить. О том, как именно это сделать, и пойдет речь в этойкниге.

Действующие лицаТри роли в подборе персонала: клиент, рекрутер и консультант

Представьте, что вы ищете сотрудника впервые в жизни. А можетбыть, так оно и есть на самом деле. С чего вы начнете?

Я предлагаю начать с довольно неожиданного, «экзистенциального»вопроса. Прежде чем назначать дату интервью, изучать резюме и дажесоставлять описание вакансии, остановитесь и спросите себя: «Кто я?»В следующем смысле: «Какова моя роль во всех этих поисках?»Формулируйте ответ предельно четко: чем лучше вы будете понимать,за что отвечаете, кому и что должны, от кого и что имеете правотребовать, тем меньше у вас шансов ошибиться.

К счастью, «найти себя» в подборе персонала совсем несложно –здесь всего три роли: клиент, рекрутер и консультант.

Конечно, на практике искать нового сотрудника могут как двачеловека, так и пять (а то и все 25). Но ролей при этом все равно будеттри, просто играть каждую из них будут несколько человек, или же две-три роли достанутся одному. Клиентом могут быть хоть десятьлинейных менеджеров, которые коллегиально оценивают кандидатов.Рекрутером – HR-директор и несколько менеджеров по персоналу,работающих под его началом. Консультантом – целый коллективкадрового агентства. А нанимающий руководитель, работающий сагентством напрямую, без менеджера по персоналу, будетодновременно и клиентом, и рекрутером.

Как видите, речь идет о ролях не в привычном большинству из настеатральном смысле (один актер – одна роль). В этой книге под словом«роль» понимается скорее цель, которую нужно достичь. У клиента этообретение специалиста, подходящего для решения бизнес-задачи, урекрутера – наем сотрудника, который впишется в компанию, уконсультанта – поиск кандидата, который соответствует запросамклиента и рекрутера и при этом существует на рынке труда. Успешнымрекрутмент становится тогда, когда достигнуты все три цели. А

возможно это только в том случае, если между сторонами – полноевзаимопонимание, недоговоренности отсутствуют и все действиясогласованы.

Итак, как же вести себя в зависимости от выпавшей вам роли?

Если вы один за всехЧестно говоря, вам не позавидуешь – вы оказались в довольно

шизофреническом положении. Так себя и воспринимайте – какчеловека, состоящего из трех субличностей, и интересы каждойнеобходимо учитывать. В вашем случае словосочетание «построениекоммуникации» следует понимать в первую очередь как способностьуложить в собственной голове весьма разноплановые задачи инаучиться уделять им равное внимание.

Самая распространенная ошибка менеджеров, которыесамостоятельно ищут себе сотрудников, – это включение «режимаклиента» и полное игнорирование эйчарской составляющей поиска.Проявляться это может по-разному: кто-то смотрит только напрофессиональный опыт кандидата и пренебрегает его личнымикачествами и мотивацией, которые в норме обязательно должнысоответствовать климату компании и специфике должности. Кто-тоупорно ищет сотрудника с взаимоисключающими навыками, непонимая, как устроен рынок труда. Кто-то не утруждает себя обратнойсвязью с кандидатами, чем серьезно подрывает репутацию своейкомпании.

Еще одна серьезная ловушка для одиночки – отсутствие планапоиска и вообще каких-либо алгоритмов. Логика проста: «Я ведь сампрекрасно знаю, кто мне нужен, зачем мне все эти списки иконтрольные вопросы? Вводишь поисковый запрос на соответствующемсайте и за пять минут находишь 50 кандидатов». Менеджер интуитивносоставляет описание вакансии, по наитию проводит интервью и частопринимает необоснованные решения просто потому, что идеяобосновывать свои действия перед самим собой кажется довольностранной.

Что делать

1. Постарайтесь найти себе помощников. Как минимум экспертов всфере рекрутмента, к которым можно обратиться с вопросом в случаезатруднений. Это могут быть бывшие коллеги или представителиагентств, с которыми вам доводилось работать раньше, ваши личныезнакомые или даже друзья по соцсетям.

2. Обязательно следуйте алгоритму поиска, даже если вам кажется,что команде из одного человека алгоритмы ни к чему. Вы можетевоспользоваться 12 шагами рекрутмента, которые рассматриваются вэтой книге, или любой другой инструкцией. Главное тут – не надеяться,что все само как-нибудь сложится, естественным путем.

3. Сознательно разделите все свои действия и соображения впроцессе поиска на три части («Клиент», «Рекрутер» и «Консультант»)и на каждом этапе последовательно выступайте в каждой роли. Можнодаже спрашивать себя вслух: «Что я должен сделать как клиент/рекрутер/консультант? Что важно на данном этапе?» В этой главе ярасскажу о правах и обязанностях каждого – клиента, рекрутера иконсультанта. Они преднамеренно описаны так, будто речь идет оконкретных персонажах – в том числе для того, чтобы облегчитьодному за всех понимание собственного «единства в трех лицах».Договариваться ему придется с самим собой, требовать – тоже с себя, иделать это будет значительно проще, если представить себя тремяразными людьми.

4. Уделите внимание построению коммуникации с кандидатом.Если менеджеры по персоналу и сотрудники кадровых агентств, какправило, понимают, как представлять вакансию, проводитьсобеседование, выявлять потребности и давать обратную связь, то длявас это вполне может быть темным лесом.

Если вы клиентКлиент – самый главный человек в процессе подбора персонала.

Именно он берет на себя ответственность за действия всех участниковпоиска. Именно он принимает решение взять в команду нового человека(а дальше – либо плодотворно работать с ним долгие годы, либожестоко разочароваться в первый же день). Именно клиент – конечныйпотребитель продукта поиска, за ним всегда последнее слово. Конечно,

прав у него больше, чем у остальных участников процесса, но иответственность за результат лежит в первую очередь на нем.

Что делать1. Взять на себя ответственность за исход предприятия. Да, искать

сотрудников – прямая обязанность менеджеров по персоналу иконсультантов из агентства, и никто не просит вас делать за них всюработу. Но задать координаты, при необходимости скорректировать их,вникнуть в происходящее, найти время для встречи с представителямиагентства и интервью с кандидатами, а также вовремя принятьобдуманное решение – это уже ваша ответственность. И чем активнеевы участвуете в процессе, тем выше шансы, что поиск завершитсябыстро и успешно.

2. Быть командным игроком – максимально честным и открытым.Увы, телепатия редко входит в список умений даже самых лучшихрекрутеров, поэтому лучше один раз проговорить все до мелочей, чемпотом пачками отметать резюме неподходящих кандидатов, теряя времяи деньги. Если что-то в условиях задачи изменилось – об этом нужносразу же сообщить рекрутеру и консультанту. Увы, бывают случаи,когда, поставив задачу по поиску сотрудника перед HR-отделом, клиентсамостоятельно находит нужного кандидата и попросту забываетсказать об этом рекрутерам. В результате те зря тратят свое время.Кроме того, подобные ситуации сказываются на репутации компании.

3. Спуститься с небес на землю. Если вам нужен жесткий инапористый продажник, способный на 150 холодных звонков в день, апосле этого и на отчетность, будьте готовы к тому, что вам его ненайдут. Не потому, что рекрутеры не умеют работать, а потому, чтопожелания эти – взаимоисключающие. Придется скорректироватьтребования – либо боевые качества, либо отличное умение работать сбумагами. Здесь очень важно уметь прислушиваться к рекрутерам иконсультантам и ни в коем случае не становиться «клиентом, которыйвсегда прав».

4. Соблюдать не только правила игры, но и сроки. Вдумчивопрочитать резюме – это дело пяти минут. Но резюме – это не простотекст, за ним стоит живой человек с надеждами и стремлениями, икаждый день ожидания ему важен. Возможно, именно тот человек, чьерезюме валяется на вашем столе уже две недели, идеально вам

подходит, но когда вы поймете это, он уже найдет другую работу.

Чего требовать от остальных1. Детальный отчет о ходе выполнения задачи. Допустим, спустя две

недели рекрутер утверждает, что вакансией не заинтересовался ни одинкандидат. Можно удовлетвориться этим ответом и ждать дальше. Аможно проверить, как именно и кому презентовали вакансию, с какойформулировкой кандидаты от нее отказывались и т. д. Возможно,предложение было сформулировано неверно, возможно – не по адресу.Не стоит воспринимать работу рекрутеров как некое таинство, дажеесли они сами ее так преподносят. В конце концов, пожинать плодыбудете именно вы.

2. Вы не рекрутер и, скорее всего, не разбираетесь в тонкостяхпоиска персонала (да и не должны). Вы имеете полное право требоватьот профессионалов этой сферы информационной поддержки. Как лучшесформулировать требования к кандидату, как провести интервью, какдать адекватную оценку резюме – все это вам могут и должнырассказать.

Если вы рекрутерВнутренний рекрутер – это в первую очередь охотник за балансом:

между субъективными пожеланиями клиента и стандартамикорпоративной культуры, между идеальными требованиями ккандидатам и реальным положением дел на рынке труда, междувыгодой компании и сохранением ее репутации. В основе управлениякоммуникацией в подборе персонала будет именно баланс. Поэтомурекрутер подчас вынужден сидеть на нескольких стульях одновременно.

Что делать1. Соблюдать интересы компании. Да, вы ищете сотрудника для

конкретного руководителя в конкретный отдел, но при этом обязаныдержать в голове общую концепцию того, какие люди подходяткомпании. В крупных корпорациях ключевые требования к сотрудникамчасто прописаны в этических кодексах, что облегчает задачу, но всегдаесть нюансы. Допустим, вам нужно подобрать сотрудника в

коллекторский департамент (то есть этот человек должен быть жесткими бескомпромиссным). Однако компания в целом имеет имиджуютного, почти домашнего бизнеса, и люди в ней работаютсоответствующие. Значит, нужно найти такого кандидата, который привсей суровости будет как минимум в состоянии вежливо разговаривать.Сюда же, к защите интересов компании, стоит отнести соблюдениеединых стандартов найма. Не допускайте ситуации, когда найденные познакомству люди принимаются на работу под честное слово, в то времякак остальные кандидаты проходят длинную череду испытаний, – этотоже ответственность рекрутера.

2. Стать переводчиком и дипломатом в общении клиента иконсультанта. Для начала нужно на 100 % понять клиента. Лучшепереспросить лишний раз (или 10, 20, 30 раз), чем передавать невернуюинформацию дальше по цепочке. То же самое касается четкой обратнойсвязи клиенту – особенно в тех случаях, когда клиент и консультантнапрямую не общаются (это, конечно, очень плохо, но частовстречается).

3. Разобраться в профессиональных требованиях к кандидату.Худшее, что вы можете сделать, это занять позицию «Я рекрутер иничего в этом не понимаю. Поговорите на профессиональные темысами, а я постою в сторонке». Если вы ищете инженера погорячедеформированным трубам, вы должны понять, чем эти трубыотличаются от всех остальных и что значат все те слова, которыенаписал заказчик в требованиях к соискателям. Иначе все проведенныеинтервью будут бессмысленной тратой времени (как вашего, так ичужого).

4. Быть честным при взаимодействии с консультантами. То, как выстроите общение с партнерами, – это одна из составляющих репутациикомпании. В этом смысле ваша задача – вовремя информироватьагентство о ходе поисков. Например, если в компании появляетсявнутренний кандидат, об этом стоит сообщить агентству. Самыечестные клиенты сначала ищут кандидата внутри, а уже потом отдаютпозицию в работу агентствам.

Чего требовать от остальных1. От клиента вы тоже вправе требовать честности, достаточного

количества информации и ее внятности. Переспросить или уточнить

детали задачи – это одновременно ваши право и обязанность. Крометого, при наличии сомнений вы можете перепроверить полученнуюинформацию – предсказывая бурный рост отдела и вытекающуюотсюда потребность в сотрудниках, клиент вполне может ошибаться.

2. Агентство, разумеется, должно быть проактивным, четкособлюдать взятые на себя обязательства и все сроки. И оптимальныйподход здесь – составление дополнительного соглашения, в котором всесроки и обязательства будут детально прописаны. Такой документизбавит вас от лишнего стресса и извечной проблемы сотрудничества скадровыми агентствами – размытости критериев оценки их работы.После прохождения первых этапов поиска такое соглашение можноподкорректировать и переформулировать, исходя из реальногоположения дел.

Если вы консультантЕсли представить себе, что поиск сотрудника – это полет на Superjet,

то клиент будет пилотом, рекрутер – штурманом, а консультант –самолетом. Кадровое агентство – это не что иное, как инструмент длядостижения цели, однако инструмент высокотехнологичный и умный,способный во многом взять на себя управление процессом.

Что делать1. Иметь технологию и четко ей следовать. В вашем случае во главе

угла – дисциплина, тщательно прописанные и прозрачные для всехучастников процесса алгоритмы действий, безукоризненное соблюдениесроков.

2. Вовремя сигнализировать о проблемах. Каким бы совершеннымни был механизм, что-то может пойти не так – ведь вы имеете дело слюдьми. И чем раньше вы сообщите клиенту о возникших проблемах,тем меньше ущерба они нанесут общему делу. Это касается и вашихсобственных ошибок, и сомнений в предоставленной клиентоминформации, и сбалансированности его требований, и послания,которое он хочет транслировать кандидатам. Если вы понимаете, чтосоискатели не лучшим образом реагируют на презентацию компании ивакансии, сообщите об этом клиенту не затягивая. Предложите

скорректировать подачу информации, порекомендуйте, как именно этоможно сделать. Словом, обязательно давайте обратную связь, даже еслиона выглядит не слишком оптимистично.

3. Заботиться о репутации клиента. Для кандидатов вы в некоторомсмысле становитесь представителем компании-клиента, и здесь вашаглавная задача – не навредить. Например, если рекрутер – молодаянеопытная девушка, сообщать об этом соискателям ни к чему. Кпредложению компании этот факт никакого отношения не имеет, а вотрепутации ее может повредить.

4. Быть проактивным. Для успешной работы недостаточноформального следования технологии – нужна искренняя вовлеченность.Вы должны на какое-то время почувствовать себя частью компании,понять ее, проникнуться ее корпоративной культурой – словом, бытьнастоящим хамелеоном. Не поленитесь лишний раз съездить к клиентув офис, посетить какие-то мероприятия, побывать на интервью.

Чего требовать от остальныхС точки зрения полномочий консультант находится в самом

невыгодном положении. В сущности, требовать можно толькопредоставления достаточной для работы информации, соблюденияправил игры и оговоренных сроков. Да и здесь временами приходитсяпроявлять гибкость – в конце концов, максиму «клиент всегда прав»никто не отменял. Но требовать это вы обязаны – ведь в противномслучае услуга не будет оказана качественно, а значит, и браться за ееисполнение вы не имеете права. Риски компании нивелируютсяподписанным соглашением о конфиденциальности.

Два главных требования, которые применимы ко всем тремролям:

• честность• соблюдение правил

Почему не получаетсяЧетыре основные проблемы, которые мешают управлять

коммуникацией

Когда речь идет о людях, вывести математическую формулу успехатрудно. Коммуникация, а особенно в рекрутменте, полна нюансов.Ошибки, которые мы совершаем в общении с клиентами, кандидатами,начальством и подчиненными, обычно имеют одни и те же корни. Всеони растут из наших личных особенностей – или, выражаясь прямо,недостатков. Первый шаг, который нужно сделать на пути к успешнойкоммуникации, – честно признаться себе, что недостатки у вас есть. Этоможет быть очень сложно и даже болезненно, но иначе никак. Второйшаг – начать устранять эти недостатки или хотя бы взять их подконтроль.

В этой главе я хочу предложить вам простую классификациюпроблем, которые мешают клиентам, рекрутерам и консультантам бытьуспешными в процессе подбора персонала. Надеюсь, что она поможетвам выявить собственные коммуникативные провалы и избавиться отних.

Я выделяю четыре основные причины коммуникативных проблем:• недостаток знаний;• неорганизованность;• неразвитые коммуникативные навыки;• страх.

Если вы один за всехХотя у вас и нет помощников, с которыми нужно выстраивать

общение, это не значит, что перечисленные проблемы никак неотразятся на вашей работе. Во-первых, вам в любом случае придетсявзаимодействовать с другими – кандидатами, начальством, экспертами,

бухгалтерией (при найме сотрудника). Во-вторых, неорганизованностьи недостаток знаний не превращаются из вредящих работе минусов вплюсы или хотя бы в нейтральные качества, даже когда вы трудитесь водиночку.

Недостаток знанийВаша ли это проблема?

Отметьте утверждения, которые верны для вас, и подсчитайте своибаллы. 1 балл за каждый ответ «да», 0 – за каждый ответ «нет».

1. Вы затрудняетесь описать ежедневные обязанности, которыепредстоит выполнять кандидату на предлагаемой работе.

2. Вы не понимаете, что из обозначенных достижений кандидатадействительно будет достижением, а что просто красивой цифрой врезюме, и не знаете, как это проверить.

3. Резюме кандидатов кажутся вам подходящими, однако выполучаете отказ по резюме:

менее чем в 50 % случаев – 0 баллов;более чем в 50 % случаев – 1 балл.4. На интервью с кандидатом вы предпочитаете задавать

общемотивационные вопросы и не углубляться в оценку опыта.5. Вам не интересна профессия кандидата.6. Вы обычно предлагаете кандидату ознакомиться с описанием

позиции вместо того, чтобы самому обо всем рассказать.Если вы набрали:• От 0 до 2 баллов: все в порядке. Скорее всего, ваша проблема

кроется в чем-то другом.• От 2 до 4 баллов: вам есть над чем работать, но в целом вы на

верном пути.• От 4 до 6 баллов: да, это ваша проблема.

К чему это приводитХудшее, что может сделать рекрутер или консультант, который не

разбирается в профессии кандидата, – сказать: «Это не моя задача»и ограничить круг вопросов стандартным набором про мотивацию икомпенсационный пакет. Конечно, деньги важны, но без необходимых

профессиональных навыков кандидат их вряд ли получит. Вопросов поверхам при поиске узкоспециализированного сотрудника тоже нехватит: вряд ли вы сумеете оценить квалификацию нефтехимика,просмотрев наискосок таблицу Менделеева. А разница может бытьбольшая – например, менеджеру по продажам в одном случаенеобходимо будет вести контракты сроком два-три года на десяткимиллионов евро и общаться с главными технологами, в другом сроксоставит шесть – восемь месяцев, а контактными лицами будутдиректора по закупкам. Совершенно разные профили работы и, какследствие, личности. Если вы думаете, что эту разницу рекрутер понятьне в состоянии или не должен, – вы ошибаетесь. И в состоянии, идолжен!

Много лет назад, будучи менеджером по персоналу в однойкомпании, я с помощью кадрового агентства искала аудитора.Консультант регулярно звонил мне и просил пояснить те или иныепрофессиональные требования к кандидатам. Я подробно объясняла, ачерез неделю ситуация повторялась. Я снова объясняла – и сновабезуспешно. Агентство упорно присылало мне резюме совершеннонеподходящих специалистов. Я потеряла массу времени, прежде чемосознала – все мои попытки разъяснить агентству нюансыбессмысленны. Поняла я это в тот момент, когда меня спросили: «А каксвязана аббревиатура РСБУ с бухгалтерским учетом?» Я тут жепрекратила сотрудничество с этим агентством.

Вина, конечно, целиком лежит на мне: я не должна была полагатьсяна презентацию агентства, их уверения в том, что лидер практики будетлично курировать эту вакансию и вообще 15 лет подбирает однихаудиторов. Следовало задать несколько квалификационных вопросовконсультанту, который с нами работал. Но, как говорится, задним умоммы все крепки.

На первый взгляд может показаться, что недостаток знаний – этопроблема, с которой сталкиваются только рекрутеры, внутренние иливнешние, но уж точно не нанимающие менеджеры. Вроде бы логично:кому, как не начальству, разбираться в компетенциях своихподчиненных? Однако в реальном мире руководителям, особенновысокого уровня, знаний для адекватной оценки кандидата не хватаетничуть не реже, чем менеджерам по персоналу.

Приведу недавний пример. Коммерческому директору химической

компании, в подчинении у которого девять специализированныхотделов, нужно было провести интервью с кандидатами. Само собой,этот руководитель детально знал только одну, свою специализацию, апредставления об остальных направлениях работы департамента у негобыли совершенно общие, скорее экономические. Оценить компетенцииузкого специалиста из смежной области ему было сложно. Однако изстраха испортить свою репутацию всезнающего начальника он нерисковал задавать «дилетантские» вопросы, которые помогли бы емупонять профессиональный уровень кандидата. Я присутствовала нанескольких интервью. Клиент не задал самых очевидных вопросов ипринять решение пытался интуитивно, по «блеску в глазах». А это, какизвестно, дело наживное. Кроме того, энтузиазм на интервью не всегдагарантирует энтузиазм на рабочем месте.

Что с этим делать1. Признать, что вы действительно не все знаете. Этот пункт

касается в первую очередь нанимающих менеджеров – страх упасть спьедестала часто заставляет их принимать решения на основании своихдогадок, а не фактов. На деле же совершенно нормально сказатьрекрутеру, что вы не ориентируетесь в компетенцияхпрофессионального ассистента, или попросить помочь разобраться внавыках инженера с узкой специализацией. В глазах кандидата вынисколько не упадете, если скажете на интервью, что вы не специалиств его области, и попросите разъяснить что-нибудь простыми словами.Люди, способные признаваться в своем незнании, обычно вызываютуважение. Стив Джобс, проводя интервью, всегда предлагал кандидатамрассказать о том, чего он еще не знает. Если ему становилось иинтересно, и понятно, то он нанимал этого человека. И вообще, многиекандидаты воспринимают подобный ход как часть интервью –своеобразный тест на развитость коммуникативных навыков. Да ивообще, умение объяснять сложные вещи простыми словами весьмавостребовано.

2. Заглянуть в «Википедию» и учебники, поискать информациюв Интернете, позвонить эксперту. Если нанимающий менеджер можетпозволить себе пропустить этот пункт, перепоручив его менеджеру поперсоналу или кому-то из подчиненных, то для рекрутера он обязателен.

Базовые знания о любой профессии можно получить из открытыхисточников – достаточно просто не полениться их открыть. Ровно натом месте, где учебник становится вам непонятен, есть смысл звонитьчеловеку, который специализируется в этой области, и задавать емувопросы. Это может быть бывший кандидат или клиент, сотрудник спредыдущего места работы – кто угодно, лишь бы у него можно былопроконсультироваться по возникшим вопросам. Изучить стоит нетолько техническую, но и экономическую сторону профессии: какустроен этот рынок? Как выглядят резюме сотрудников из лидирующихкомпаний? Как устроены сами компании? Все вопросы, на которые неполучается найти ответ в Интернете, опять же, задаем эксперту.

3. Составить список квалификационных вопросов дляинтервью. Если вы рекрутер, желательно делать это вместе с клиентом.Если же по каким-то причинам клиент на контакт не идет – сновапривлеките эксперта. Проведя несколько интервью, вы начнетечувствовать себя увереннее, и необходимость в списке отпадет. Но напервых порах он незаменим. Кстати, неплохая идея для рекрутера –после интервью присылать клиенту ответы кандидата наквалификационные вопросы в письменном виде.

4. Получить информацию из первых интервью. Хороший способизбежать непонимания и вытекающих из него провалов вкоммуникации – попросить рассказать о своей профессии самогокандидата. Консультантов моего агентства я учу договариваться об этомс кандидатами еще на этапе телефонного звонка. Для этого достаточносказать, что подобным проектом вы занимаетесь впервые, и попроситьсоискателя разговаривать с вами простым языком. Человек заранеезнает, что будет иметь дело не с экспертом в своей области,расслабляется и гораздо лучше раскрывается на интервью. Бывает, чтокандидаты возражают: «Зачем мне тогда с вами встречаться? Пришлитеописание вакансии, а я отвечу, подходит ли она мне». Своихконсультантов я учу отвечать следующим образом: «Верно, вашу работуя не знаю, зато знаю свою, поэтому буду очень рада пообщаться с вамилично».

Неорганизованность

Ваша ли это проблема?Отметьте утверждения, которые верны для вас, и подсчитайте свои

баллы. 1 балл за каждый ответ «да», 0 – за каждый ответ «нет».1. Ваш рабочий день не нормирован.2. Вам присущи забывчивость, усталость, непреходящее чувство

вины.3. Чаще одного раза в неделю вы выполняете поручения, не

относящиеся к вашим прямым обязанностям.4. Ваш день запланирован менее чем на 70 %.5. Вы регулярно переносите встречи или сроки выполнения

проектов.6. Ваша работа напоминает подвиг.7. Ваши обещания по срокам выполнения задач бывают заведомо

невыполнимы.Если вы набрали:• От 0 до 3 баллов: все в порядке. Скорее всего, ваша проблема

кроется в чем-то другом.• От 3 до 5 баллов: вам есть над чем работать, но в целом вы на

верном пути.• От 5 до 7 баллов: да, это ваша проблема.

К чему это приводитК сожалению, перегруженный, перерабатывающий и усталый

менеджер по персоналу – чуть ли не норма в большинстве компаний. Иладно, будь это просто эйчарской фишкой, поводом покрасоватьсяперед коллегами или собственным начальством. Но в действительностирекрутеры часто используют свою нагрузку как средство манипуляциивнутренними заказчиками. «Вас тут 20, а я одна», – заявляет менеджерпо персоналу и с чистой совестью тормозит процесс. И часто даже непонимает, что вообще это делает.

Последствия этого бывают весьма печальными. Не так давно ястолкнулась с ситуацией, когда идеально подходящий и одобренныйклиентом кандидат не вышел на работу просто потому, что менеджер поперсоналу забыла ему позвонить. Дело было в пятницу, оназакрутилась, не набрала номер – а в понедельник было поздно, потому

что кандидат уже устроился в другую компанию (он продавец, апредставители линейного персонала иногда принимают решение втечение нескольких часов). Другой пример: коммерческий директор,которого мы в муках искали несколько месяцев, чуть не уволился изкомпании уже через две недели. «Вы знаете, он уже успел со всемипознакомиться, такой молодец!» – щебетала мне в трубку менеджер поперсоналу. А дело оказалось в том, что ему так и не выделили нирабочего места, ни компьютера, поэтому знакомиться со всеми, причемлично – это было единственное, чем он мог заниматься. Причинабанальна: менеджер по персоналу, отсылая письмо о выходе на работунового сотрудника, забыла поставить в копию службы, которые должныбыли этим заняться. Причина подобных ошибок одна – неумениеорганизовать свое рабочее время.

В одной из компаний, с которыми я работаю на данный момент, свечной перегрузкой рекрутеров решили бороться радикальнымиметодами – ответственность за результаты поиска переложили налинейных менеджеров. В результате рекрутеры окончательно пересталипроявлять активность, что совершенно закономерно: зачем утруждатьсебя тем, за что ты не отвечаешь?

Справедливости ради надо сказать, что неорганизованность – этоболезнь не только рекрутеров. Нанимающие менеджеры подвержены ейв той же мере. Вечная занятость, нехватка времени на «всякую ерунду»вроде просмотра резюме или встречу с представителями агентства,неспособность вовремя прийти на интервью или дать ответ покандидату часто становятся обязательными атрибутами имиджа«большого начальника». В результате подходящие кандидаты устаютждать и находят другую работу, вакансия остается незакрытой,компания теряет деньги, страдает ее репутация.

Цивилизованный мир давно понял, что ежедневный уход с работыглубокой ночью и заваленный непросмотренными документами стол –это отнюдь не показатель прекрасной работы. Напротив, настоящийпрофессионал успевает выполнить все свои задачи в рамкахстандартного рабочего дня, после чего у него остаются силы на семью,хобби и отдых. Если же этого не происходит – значит, вы просто неумеете структурировать свое время, и гордиться тут нечем.

Что с этим делать

1. Прекратить перерабатывать. Между прочим, во многихевропейских компаниях сотрудников за это штрафуют!

Возьмите себя в руки, глубоко вдохните и прекратите истерику.Систематизируйте свои задачи, почитайте книги по тайм-менеджменту – словом, научитесь укладываться в отведенные вамТрудовым кодексом восемь рабочих часов. Как только вы выйдете изсостояния перманентной полуистерики и хронической усталости,проблемы вроде «забыл позвонить», «не успел просмотреть» или «ой,не подтвердила встречу, а кандидат уже пришел» исчезнут сами собой.

2. Проактивно формировать ожидания. Никогда не обещайтетого, чего вы не сможете сделать. Если вы говорите клиенту, чтопредоставите первые резюме кандидатов через неделю – извольтепредоставить. Если это невозможно – скажите об этом, объяснитепочему, договоритесь о реальном сроке. Если клиент не может ждать,он сообщит вам об этом, и вы пересмотрите приоритеты. Вычеркните изсвоего лексикона фразы вроде «Я постараюсь». Подбор персонала –нормальный измеримый бизнес-процесс с четким алгоритмом действий,и личные одолжения тут ни при чем. Если вы сами клиент, делатьнужно ровно то же самое. В конце концов, соблюдать сроки в вашихинтересах – наверняка ваша перегрузка на данный момент во многомсвязана именно с отсутствием сотрудника, которого вы ищете.Привлеките персонального ассистента, пусть он в буквальном смыслезаставит вас вовремя посмотреть резюме. Помните, что в данном случаеприоритетны пожелания кандидата, который не станет ждать вашегорешения неделями и устроится в другую компанию, а вам придетсяначинать все сначала.

3. Соблюдать алгоритм поиска. Существует множество четкопрописанных технологий. Если все участники процесса будутознакомлены с алгоритмом действий и сроками, в которые эти действиядолжны выполняться, работать станет значительно легче.

Неразвитые коммуникативные навыки

Ваша ли это проблема?Отметьте утверждения, которые верны для вас, и подсчитайте свои

баллы. 1 балл за каждый ответ «да», 0 – за каждый ответ «нет».

1. Ваши отношения с внутренними подразделениями или внешнимиконтрагентами компании иногда перерастают в конфликты.

2. Вы привыкли действовать согласно субординации.3. Вы предпочитаете переписку живому общению.4. Вы сдерживаете агрессию – желание высказать все, что думаете,

начистоту.5. В проблемных ситуациях вы всегда стремитесь найти виноватого.6. Вас часто просят пояснить то, что вы уже неоднократно

рассказывали.7. Вам не задают дополнительных вопросов.Если вы набрали:• От 0 до 3 баллов: все в порядке. Скорее всего, ваша проблема

кроется в чем-то другом.• От 3 до 5 баллов: вам есть над чем работать, но в целом вы на

верном пути.• От 5 до 7 баллов: да, это ваша проблема.

К чему это приводитПоскольку подбор персонала состоит из коммуникации процентов

на 90, ее неэффективность моментально делает неэффективным весьпроцесс в целом. Если клиент не в состоянии нормальносформулировать свои требования, а рекрутер его не слышит и начинаетдодумывать, глупо надеяться, что нужный кандидат будет найденвовремя. А если вдруг случится чудо и подходящий человек придет наинтервью, после он скорее всего развернется и пойдет искать другуюкомпанию – просто потому, что с ним разговаривали бестолково иневнятно.

Недавно мы искали операционного директора для одной весьмаперспективной российской компании. Собственник бизнеса – человекочень европейский, никаких проблем с коммуникацией у него не было.Однако проведение интервью с кандидатами он поручил своемусоветнику, у которого такие проблемы имелись. Кандидатыотказывались от предложения один за другим. Как выяснилось,советник встречал их, закинув ногу на ногу и всем своим видом будтоговоря: «Ну-ну, станцуй, посмотрим, на что ты сгодишься». Этотчеловек, взращенный девяностыми, не понимал, что такое поведение

неуместно уже лет 15. Тем более что он разговаривал с кандидатом,которому предлагалось занять как минимум равную с ним позицию вкомпании. Само собой, собеседников он не слышал – они звонили нам вагентство и возмущались, что мы отправили их к каким-то браткам. Кчести собственника надо сказать, что он включился в процесс и всезакончилось хорошо.

Часто недостаток коммуникативных навыков проявляется внеумении кратко формулировать свои мысли. Я не раз сталкивалась слюдьми, которые по любому поводу сочиняли длиннющиенечитабельные письма, в то время как суть вопроса можно былообъяснить двумя фразами при личном общении. Сюда же относятсяпространные устные рассуждения – они обычно только раздражаютсобеседника (особенно если он ваш клиент). Агрессивность, робость,самодовольство, неуверенность в себе, неуважение к другим – списоккачеств, которые мешают человеку слышать и быть услышанным,огромен.

Что с этим делать1. Понять, в чем именно заключается слабость вашей

коммуникации. Для начала нужно хотя бы признаться себе в том, чтоона несовершенна. Сделать это непросто – гораздо удобнее винить вовсем других. Тем не менее, без осознания проблемы от нее неизбавиться. Первым делом вспомните свою последнюю неудачнуюкоммуникацию и детально проанализируйте, где вы допустили ошибки(даже если на первый взгляд кажется, что их не было). Допустим, выпасовали на переговорах с резко настроенным оппонентом – значит, выне умеете держать удар. Значит, именно этот коммуникативный навыквам стоит подтянуть. Или, возможно, вас раздражает собеседник,который пространно объясняет очевидные вещи. Вы не в силах еговыслушать, перебиваете и теряете контакт. Конечно, вы не исправитесьмоментально, как только найдете свои слабые места. Но вот ловить себяна таких моментах и хотя бы пытаться контролировать их вам вполне посилам. Скорее всего, постепенно это войдет в привычку, и высокавероятность, что со временем ваша слабость обратится в силу.

2. Четко следовать технологии. Если вы понимаете, чтокоммуникатор из вас так себе, компенсируйте это хорошими

организационными навыками. Если вы точно знаете сроки, в которыедолжны выполнить то или иное действие, понимаете, как распределенызоны ответственности (от кого вы имеете право что-то требовать и ктоможет требовать что-то от вас), выстраивать общение значительнопроще. Как бы косноязычно вы ни объяснили кандидату, что емуследует ждать ответа в течение двух дней, он, скорее всего, васуслышит. Гораздо хуже, если вы пропадете, не сказав об этом ни слова.Если субординация не позволяет вам выстроить партнерскуюкоммуникацию с клиентом, привлеките собственного начальника,который будет говорить с ним на равных. Если вы не в силах вникать вдетали, которые пытается донести до вас заикающийся рекрутер,подключите персонального ассистента.

3. Работать над своими коммуникативными навыками. Этозвучит банально, но тем не менее: абсолютно любой человек (если унего нет психиатрического диагноза, конечно) может научитьсяобщаться с другими правильным образом. Почитайте книжки окоммуникации, сходите на какой-нибудь тренинг – отнеситесь к этомукак к учебе, необходимой для вашего профессионального роста. Ну илиже меняйте род деятельности – без коммуникации в рекрутменте необойтись.

СтрахВаша ли это проблема?

Отметьте утверждения, которые верны для вас, и подсчитайте своибаллы. 1 балл за каждый ответ «да», 0 – за каждый ответ «нет».

1. Стиль вашего общения иногда меняется на нежелательный длявас, но контролировать это не удается.

2. Вы часто не достигаете целей переговоров (три раза из пяти – эточасто).

3. Вы всегда предпочитаете комфортный для вас формат общениятому, который предлагает собеседник.

4. Обычно вы торопитесь принять решение.5. Иногда вы проявляете несвойственную вам робость или, наоборот,

агрессию.6. При взаимодействии с некоторыми людьми вы внезапно

становитесь очень забывчивы.

7. Вы не высказываете того, что думаете на самом деле, опасаясьнегативной внешней оценки.

8. Перед встречей вы ее репетируете (или после проигрываете вголове, как она должна была пройти).

9. Вы стремитесь соответствовать ожиданиям собеседника, дажекогда это совсем не обязательно.

10. У вас проявляются психосоматические реакции на конкретногособеседника или событие – почесывание, покалывание, покашливание,сиплость или изменение тона голоса и т. д.

11. Во время работы вас отвлекают разные мысли.12. Вы обидчивы и беспокойны.Если вы набрали:• От 0 до 4 баллов: все в порядке. Скорее всего, ваша проблема

кроется в чем-то другом.• От 4 до 8 баллов: вам есть над чем работать, но в целом вы на

верном пути.• От 8 до 12 баллов: да, это ваша проблема.

К чему это приводитСтрах может быть как причиной, так и следствием других

коммуникативных проблем, о которых я уже говорила. Это может бытьстрах перед общением как таковым, в результате чего найти общий языкс другими сложно. Человек либо съеживается и боится сказать лишнееслово, либо становится очень болтливым и не слышит собеседника.Рекрутеры боятся позвонить по телефону, менеджеры боятся проводитьинтервью (особенно если делать это прежде им не приходилось).

Рекрутеры часто боятся своих клиентов, поскольку в служебнойиерархии те стоят значительно выше. Они не задают необходимыевопросы или не возражают там, где это необходимо. Как следствие,задача формулируется неверно и поиски не приносят результата. Намоей памяти был случай, когда молодого финансиста увезли на«скорой» с инсультом – она настолько боялась ударить в грязь лицомперед «большим начальником», что просто не выдержала напряжения.

Нанимающие менеджеры часто боятся показатьсянекомпетентными, обнаружить тот самый недостаток знаний, о которомя говорила в начале этой главы. Нередко руководители сами портят себе

жизнь страхом потерять время – не уделяют должного вниманиярекрутеру с его вопросами и предложениями и в итоге теряют кудабольше, поскольку процесс поиска необходимого сотрудниказамедляется.

Страхов может быть множество, но все они ведут к одному:заставляют человека вести себя неадекватно своей роли и мешаютнормальной коммуникации, а значит – и выполнению задачи.

Что с этим делать1. И снова: следовать технологии. Ясное понимание своей роли и

того, как устроен процесс поиска, придаст вам уверенности и поможетпобороть страх. Если вы делаете все правильно – вам, в сущности,нечего опасаться и не за что оправдываться. Если вы действительнохороши как профессионал, бояться обвинений в некомпетентности нестоит.

2. Быть честным. Классическая неудачная коммуникация в этомслучае выглядит так: HR-директор, который изначально неспециализировался на рекрутменте и не слишком в нем разбирается,боится показаться некомпетентным в глазах агентства. Он пытаетсязамаскировать это, изображая высокомерного клиента, то естьпридирается к каждой мелочи вместо того, чтобы нормально общаться.(К слову, то же самое нередко случается и с линейными менеджерами,которые, разумеется, мало понимают в подборе персонала, но почему-тоне хотят показывать это рекрутеру.) Избежать такой ситуации оченьпросто: перестаньте строить из себя профессионала в чужой области.Так и скажите: «Я эксперт в рекрутменте, но с такой позициейвстречаюсь впервые. Объясните мне, пожалуйста, что к чему». Или так:«Я продаю химические добавки, но людей никогда не подбирал.Расскажите мне об этом». То есть лучший способ преодолеть страх вданном случае – самому сказать, в чем вы не разбираетесь, недожидаясь, пока все догадаются об этом. И в этом нет ничего страшногоили уничижающего вас. Это всегда сильная позиция – вслух признатьсвои слабости.

Если вы рекрутер или консультантШесть инструментов успешной коммуникации

1. Проговаривайте свои чувства«Мне кажется, атмосфера накалилась. Давайте попробуем

посмотреть на это по-другому».«Я чувствую, что мы с вами никак не найдем контакт, а мне хочется

это сделать – из уважения к вам лично и ради перспектив нашегосотрудничества».

«Боюсь, я не до конца вас понимаю. Объясните, пожалуйста, ещераз».

«Я понимаю, сотрудник нужен уже давно и вы торопитесь. Продажитормозятся, клиенты недовольны. Но представьте, что будет, если врачпоторопится с диагнозом и не проведет всех нужных исследований. Чтобывает, когда врачи ошибаются?»

Главное в этом методе – искренность. Говорите только то, чтодействительно чувствуете.

2. Говорите «нет»«Нет, найти такого сотрудника за неделю невозможно».Просто будьте честны и не бойтесь отказывать.

3. Меняйте «нет» на «нет ► потому что ► я предлагаю»Клиент: «А возьмите Васю в нашу компанию, он отличный парень!»Рекрутер или консультант: «Нет, я не могу трудоустроить Васю,

потому что для него нет подходящей позиции. Но я могу посоветоватьхорошее кадровое агентство, где с ним проведут карьерное интервью идадут рекомендации, в какие компании он может быть приглашен.Таким образом он найдет лучшую работу, на которую способен».

С одной стороны, клиенту отказали, с другой – предложилиальтернативное решение.

4. Действуйте на опережение = управляйте ожиданиямиКлиент: «У меня проект горит! Человек нужен вчера!»Рекрутер или консультант: «Я прямо сегодня просмотрю базу. Сразу

позвоню тем, кого найду, и завтра расскажу вам о результатах: если некандидата, то информацию по рынку мы получим. Размещу на всехпорталах информацию о позиции и активно начну поиск. От вас нужнагибкость в назначении интервью, от меня – информация о ходе поиска.За неделю можем получить неплохой результат».

Таким образом рекрутер держит клиента в курсе относительнореальных перспектив, но включается в суперсрочный режим. Посекрету скажу: частенько поиски с грифом «вчера» ведутся месяцами.

5. Приводите аргументы только о пользе клиента и всейкомпании

Клиент: «Я две недели в командировке, не очень удобно смотретьпочту. Приеду – дам обратную связь по всем резюме».

Рекрутер или консультант: «Давайте лучше по десять минут, нокаждый день. Буду присылать по одному. Так мы будем относительнооперативны и не повредим репутации работодателя».

Неправильно: «По KPI нанимающий менеджер должен даватьобратную связь по резюме в течение одного дня!» Если заоднопоставить в копию руководителя этого руководителя, контакт будет«налажен» навсегда.

6. Говорите, что делаете. Делайте, что говоритеКлиент: «Я отправил заявку на подбор, чего мне теперь ждать?»Рекрутер или консультант: «На протяжении недели агентство будет

просматривать резюме кандидатов, затем потребуется неделя, чтобыпровести первые интервью. Значит, через две недели я предложу вамдва-три подходящих резюме».

И ровно через две недели резюме должны лежать на столе клиента.

Алгоритм общения

12 шагов рекрутмента

Процесс, в результате которого в компании появляется новыйсотрудник, долог и сложен. Всем участникам поиска нужно совершитьогромное количество действий, многие из которых (например, чтениерезюме или написание текста вакансии) непосредственного отношенияк коммуникации не имеют. Однако именно те этапы работы, на которыхпроисходит взаимодействие между клиентом, консультантом ирекрутером, как правило, становятся ключевыми для всего процесса –именно от них зависит, будут ли дальнейшие поиски вестись вправильном направлении или зайдут в тупик. Такие этапы-встречипозволяют участникам поиска лишний раз убедиться, что все понимаютдруг друга правильно, а при необходимости скорректировать пландействий – и вновь разойтись по своим делам.

Есть масса версий того, из каких этапов состоит процессрекрутмента. Его можно свести к четырем массивным блокам, а можноразобрать и на сотню крошечных шажочков. С точки зрениякоммуникации я выделяю 12 шагов. Это те самые моменты, в которыеот грамотно выстроенного общения между клиентом, рекрутером иконсультантом зависит успех.

В этой небольшой главе я предлагаю вам в общих чертахознакомиться с зоной ответственности каждого участника поиска навсех этапах. Просмотрите таблицу и укажите в каждом пункте свойвариант ответа – кто, по вашему мнению, управляет коммуникацией навсех 12 этапах (клиент, рекрутер или консультант). Правильные ответыс пояснениями вы найдете в конце главы.

Если вы один за всехУзловые моменты, о которых идет речь в этой главе, не перестают

быть узловыми в вашем случае. Это – именно те этапы поиска, на

которых вам необходимо особенно четко понимать, чего требует от васкаждая из трех выполняемых ролей. Вам нужно поочередно вообразитьсебя тремя разными людьми и согласовать свои действия. Вопрос, ктоуправляет коммуникацией на каждом этапе, тоже не теряетактуальности – отвечайте на него исходя из своих представлений о том,какая из ваших «субличностей» должна выйти на первый план.

Подсчитайте свои баллы за ответы на вопрос «Кто управляеткоммуникацией?»

1. Анализ бизнес-ситуацииКлиент – 5Рекрутер – 10Консультант – 12. Постановка задачи на поискКлиент – 5Рекрутер – 10Консультант – 13. Составление плана поискаКлиент – 1Рекрутер – 10

Консультант – 54. Анализ полученных резюмеКлиент – 5Рекрутер – 10Консультант – 15. Проведение первых интервьюКлиент – 5Рекрутер – 10Консультант – 56. Принятие первых решенийКлиент – 1Рекрутер – 10Консультант – 57. Обратная связьКлиент – 1Рекрутер – 10Консультант – 58. Калибровка стратегии поискаКлиент – 1Рекрутер – 10Консультант – 59. Принятие окончательного решенияКлиент – 1Рекрутер – 10Консультант – 510. Переговоры с успешным кандидатомКлиент – 1Рекрутер – 5Консультант – 511. Зеленая миля (выход на работу)Клиент – 1Рекрутер – 5Консультант – 512. АдаптацияКлиент – 10Рекрутер – 5Консультант – 5

ИТОГОЕсли вы набрали:80–110 балловВы молодец! Вы все (или почти все) правильно понимаете. И это

замечательно, потому что вопрос, заданный в этой главе – один изсамых важных для построения эффективной коммуникации. Но янадеюсь, что в последующих главах вы, несмотря на высокий уровеньподготовки, найдете для себя немало полезного.

50–80 балловВы молодец примерно в половине случаев. И это неплохой

результат! Однако непонимание того, как устроена коммуникация наотдельных этапах поиска, порой сильно влияет на весь процесс.Поэтому при чтении книги уделите особое внимание тем этапам,лидеров коммуникации на которых вы не угадали.

20–50 балловВы станете молодцом! Но пока вы явно плаваете в теме, хотя это

поправимо. Внимательно прочтите все главы, посвященные 12 шагампоиска сотрудников, и обязательно пройдите этот тест еще раз поокончании чтения.

В целом коммуникацией почти всегда управляет рекрутер. Он будетпереводчиком в общении клиента с консультантом, координатором всехпроцессов и решателем всех проблем. Однако на некоторых этапахуправление коммуникацией без потерь могут взять на себя клиент иликонсультант (в таких случаях в тесте вы получили по 5 баллов засоответствующие ответы). А на заключительном этапе (адаптациясотрудника) вести и вовсе должен клиент. Подробнее о том, кто и какуправляет коммуникацией на каждом этапе, речь пойдет в следующих12 главах этой книги.

Анализ бизнес-ситуации

Шаг первый: определяемся с целью – зачем ищем?

Как-то раз к нам в агентство пришел клиент и сказал: «Мне нуженобычный менеджер по продажам». Мы попытались уточнить детали, нов ответ он облил нас ледяным презрением – мол, вы что, не знаете, чтоиз себя представляет продажник? Обычный продажник, B2B, компаниязанимается химикатами для сельского хозяйства. Что тут может бытьнепонятно?

Не желая потерять клиента, мы взяли под козырек и отправилисьискать «обычного менеджера по продажам» с опытом работы в нужнойотрасли. Очень скоро выяснилось, что кандидатов, подходящих под этоопределение, великое множество. При этом найти между ними хоть что-то общее, кроме присутствия слов «менеджер по продажам» и«химикаты» в резюме, не представлялось возможным. Впрочем, нет,общее было: все они почему-то не подходили нашему клиенту.

В конце концов мы приехали к клиенту с отчетом о проделаннойработе в надежде выяснить, как же все-таки должен выглядеть«обычный менеджер» и что мы делаем не так. В результатеобнаружилось, что связи в отрасли, умение блестяще вести переговоры,детальное знание продукта и прочие преимущества, которыми щеголялинаши кандидаты, в данном случае были никому не нужны. Задачей,которую хотел решить клиент на тот момент, был агрессивный ростбизнеса. Чтобы осуществить эти планы, ему требовался человек,способный совершать холодные звонки и договариваться о встречах спотенциальными партнерами. От него не требовалось даже развитыхнавыков убеждения – имя компании в отрасли было настолько весомо,что продавало себя само. По сути, сотруднику нужно было простонабирать номера, называть имя компании и озвучивать исходящее отнее предложение.

В результате мы переключились с поиска продажников с большимопытом в сфере химикатов на поиск тех, кто хорош в холодных звонках.На тот момент считалось, что водятся такие специалисты в основном вбанковской сфере. Там мы нужного кандидата и нашли – это былмолодой человек с химическим образованием, который работал в банке

и мечтал вернуться в свою профессиональную сферу. Он по всемпараметрам удовлетворил клиента и с восторгом принял предложение оработе. Клиент получил не только подходящего кандидата, который могвыполнять требуемую работу, но еще и высокомотивированного, чтодороже золота.

Чтобы избежать долгой работы в неверном направлении, нам нужнобыло всего лишь при первой встрече с клиентом узнать у него, зачемему потребовался «обычный менеджер по продажам». Именно с этоговопроса – «зачем?» – и начинается рекрутмент. Обойти его вниманием –значит скорее всего потратить массу времени, сил и денег впустую.

Словом, поиск сотрудника начинается не в тот момент, когдаменеджер присылает рекрутеру описание вакансии, а гораздо раньше –как только в компании назревает потребность сделать что-то, для чегосуществующих человеческих ресурсов не хватает. Задача клиента –вовремя отследить эту потребность, совместно с рекрутеромпроанализировать ее и только потом обращаться в агентство.

Кстати, поиск сотрудника на замену уволившемуся или уволенномудолжен начинаться точно так же – не стоит бездумно перечислятьнавыки покинувшего компанию человека и ориентироваться на них припоиске нового. Уход сотрудника – весомый повод свежим взглядомокинуть его функционал и разобраться, какую именно бизнес-потребность удовлетворяет этот специалист и какими качествами инавыками он должен обладать, чтобы удовлетворять ее лучше.

Манкировать анализом бизнес-ситуации нельзя и в том случае, еслирешить ее компания хочет не за счет поиска новых сотрудников нарынке труда, а внутренними ресурсами – например, передвинувподходящего человека на свободную позицию. Я знаю немало случаев,когда такие передвижения, сделанные необдуманно, приводили к потересотрудника.

Например, у одного из наших клиентов (впрочем, на тот моментклиентом он еще не был) возникла потребность в руководителе отделазакупок сырья. Это была крупная европейская компания, в которойобычно предпочитали внутренних кандидатов внешним и старалисьрешать все кадровые вопросы, переводя сотрудников из подразделенияв подразделение. В качестве оптимального кандидата на открывшуюсявакансию они выбрали аккаунт-менеджера из отдела продаж. Онаработала в компании давно и успешно, занималась сопровождением

контрактов, имела крепкие связи с центральным европейским офисом иотлично знала иностранный язык, который значился в спискетребований к руководителю отдела закупок. К тому же на старойпозиции она в последнее время заскучала, и руководство сочло, чтоперевод на другую должность станет отличным способом как закрытьвакансию, так и сэкономить на поиске нового кандидата и егозаработной плате (внешние кандидаты часто обходятся дороже).

Не учло руководство только одного – навыки проверенногосотрудника не были адекватны бизнес-задаче, которую ему предстоялорешить. Руководителю отдела закупок нужно было развиватьотношения с партнерами, вести переговоры, а также управлятьдостаточно большим коллективом. Сотрудница же, оказавшаяся на этойдолжности, всего этого не умела – она была хороша вадминистрировании и поддерживании налаженных процессов, а не в ихразвитии. Свободное владение языком и хорошие отношения сцентральным офисом не помогли: через год ей пришлось покинутькомпанию, а руководству – начать поиск замены во внешнихисточниках. Вот только неудобство было еще и в том, что год назадотношения с партнерами нужно было поддерживать и развивать, асейчас их требовалось спасать. А это всегда дороже. Экономияоказалось мнимой.

В итоге на работу вышел кандидат, который не владел языком идаже не слишком хорошо разбирался в продукте, зато был отличнымменеджером и имел большой опыт ведения переговоров (напредыдущем месте работы он был коммерческим директором). Поописанию позиции он мало подходил для этой должности, однако егонавыки были полностью релевантны существующей бизнес-задаче. Сего появлением работа отдела наладилась.

Бостонская матрица жизненного циклаПоиск сотрудника – точно такой же бизнес-процесс, как и все

остальные. И конечная его цель – не появление новой штатной единицыс отметками в резюме об образовании и полученном опыте, авыполнение конкретных задач, стоящих на сегодняшний день передбизнесом. Чтобы отвечать на вопрос «Зачем нужен сотрудник?» былопроще, я рекомендую пользоваться матрицей БКГ (Бостонскойконсалтинговой группы). Не исключено, что она знакома вам как

инструмент анализа жизненного цикла продуктов.

В данном случае «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и«собака» – это состояние того сектора бизнеса, которому нуженсотрудник. Логично, что если сектор стремительно растет, то откандидата потребуются одни качества и навыки, а если он стабилен,процессы отлажены и прибыльность равномерна – то совсем другие.

Кстати, использовать матрицу БКГ можно и для того, чтобы понять,на каких этапах роста находятся разные обязанности одногосотрудника. Допустим, в Aveco Career Partners я в той или иной мерезанимаюсь всеми направлениями бизнеса. Но прекрасно понимаю, чтона данный момент аудит для меня – «звезда», собственно рекрутмент –однозначно стагнирует и постепенно становится «собакой», обучениедает стабильную прибыль (то есть на данный момент остается «дойнойкоровой»). А вот написание книг о рекрутменте – скорее, «трудныйребенок» (вроде бы начинание многообещающее, ресурсов отнимаетнемало, но спрогнозировать, принесет ли это занятие мне серьезныйвыигрыш, пока сложно).

Навыки сотрудника всегда нужно соотносить с бизнес-задачей.Приведу еще один пример. Одна крупная проектная организациядержалась на архитекторе и процветала за счет его выдающихся

способностей. В какой-то момент архитектор решил, что со своейрепутацией, талантом и опытом вполне может открыть собственныйбизнес. Однако дела с самого начала пошли плохо – он был вынуждензабыть про архитектуру и круглосуточно занимался коммерческими,административными и хозяйственными вопросами, вел бесконечныепереговоры и денежные расчеты. Получалось все это у него из рук вонплохо – никогда прежде ему не приходилось выполнять такие задачи.Он всю жизнь управлял архитектурными проектами, занималсяконцепциями, управлением группой архитекторов и т. п., но никак некоммерцией или бухучетом. В результате архитектор свернул свое делои вернулся на прежнее место работы.

Ситуация классическая, согласитесь, – немало талантливыхспециалистов так и не смогли открыть бизнес в своейпрофессиональной области. Но в основе подобных неудач лежит все таже проблема, что и в случае с плохо подобранными сотрудниками –отсутствие анализа бизнес-задач.

В принципе, тот же архитектор мог бы добиться успеха, если бы непытался взвалить неадекватный его навыкам функционал на себя, авовремя проанализировал ситуацию и нанял бы сотрудника илинескольких, способных решить все необходимые задачи.

Основная мысль, которую я хочу до вас донести, предельно проста:вне зависимости от того, идет речь о крошечном стартапе, в котором наданный момент заняты один-два человека, или о подразделениигигантской корпорации, прежде чем искать сотрудника, нужно ответитьсебе на простые вопросы:

Что сейчас происходит в компании/подразделении?Какие планы на будущее?Ожидается ли рост?Стабилен ли бизнес?

Ответы на эти вопросы – зона ответственности клиента. На этомэтапе он во многом лидирует в коммуникации. Рекрутер (если мыговорим об относительно крупной компании, где он имеется) долженпомочь клиенту с формулировкой этих ответов и внятно донести их доконсультанта. Консультант, соответственно, – воспринять информацию,а при необходимости задать уточняющие вопросы.

В работе с клиентами на этом этапе я часто использую небольшуюпровокацию – нарочно начинаю разговор с вопроса «Кто вам нужен?», ане «Какую задачу вы хотите решить?». После того как клиентпроизнесет стандартный набор пожеланий, построенный наобщепринятом представлении о сотруднике нужной специализации, янаконец-то задаю «правильный» вопрос. Начав отвечать на него, клиентсам видит контраст с только что сказанным (он заметен даже поинтонации) и часто в процессе нашей встречи меняет представление отребуемых навыках кандидата чуть ли не на противоположное.

Впрочем, в последнее время я заметила необычную для нашейработы тенденцию – клиенты все чаще приходят с посылом в духе: «Ясам точно не знаю, кого следует искать, расскажите, кто мне нужен».Неплохо, что руководители перестали искать «обычных продажников»,но хорошего здесь все-таки мало, потому что это другая крайность –попытка вообще не участвовать в процессе. В то же время анализбизнес-ситуации – один из тех этапов, на которых без клиента необойтись.

Постановка задачи на поиск

Шаг второй: формулируем техническое задание – кого ищем?

Итак, вы поняли, какую потребность бизнеса должен удовлетворитьновый сотрудник, удостоверились, что все остальные участники поискаваше понимание разделяют, и все это записали. Теперь вам предстоитопределиться, каким этот сотрудник должен быть. Важно: речь идет нео расплывчатом образе «обычного продажника», а о четком спискетребований к кандидату. О фильтре, который позволит сразу отсеятьзаведомо неподходящие резюме, а значит избавит вас от необходимоститратить время на интервью с людьми, которые вам совершенно точно неподойдут. Если же настройки фильтра будут неточными илинеправильными, вы с большой долей вероятности не только потеряетевремя, отсматривая неподходящих претендентов, но и упустите тех, ктовам на самом деле нужен. Я призываю подходить к составлениюзадания на поиск предельно внимательно. Обязательно всезаписывайте – даже в том случае, если вы один за всех и прекраснознаете, кто вам нужен.

Что? Как выглядит? Зачем?Самый удобный из известных мне инструментов, позволяющих

превратить ТЗ из сумбурного нагромождения пожеланий во внятный иобоснованный документ, носит незатейливое название «Что? Каквыглядит? Зачем?». Эта схема очень проста и работает при любыхтребованиях.

Предположим, что ко мне пришли два клиента – одному нуженсотрудник склада, второму – продакт-менеджер. Первое требование ккандидату, которое называют оба: он должен быть мужчиной.

Задав обоим клиентам три простых вопроса, я вижу, что для первойвакансии требование более чем адекватно – конечно, чистотеоретически можно найти женщину, у которой хватит мускулатуры длятакой работы, но на практике это маловероятно. Возражений нет,вписываем в ТЗ.

А вот во втором случае разумность требования вызывает сомнения.Соответственно, я уточняю у клиента: «То есть вам нужен сотрудник свысокой карьерной мотивацией?» Клиент кивает. «А если это будетженщина?» «Ну, если она точно не уйдет в декрет и не будет каждыйдень сбегать с работы в шесть вечера из-за детей». Я знаю, что на рынкетруда полно кандидатов женского пола, которые соответствуют этимтребованиям. Вполне вероятно, что многие из них отлично подойдутмоему клиенту. К тому же девушки, ушедшие в декретный отпуск,имеют свойство из него возвращаться. И в итоге мы пишем в ТЗ«высокая карьерная мотивация» вместо «мужчина». Если бы я бездумноприняла в работу первоначальное требование, поиск мог бы серьезнозатянуться, потому что мы безосновательно урезали бы числовозможных претендентов примерно вдвое. (Кстати, это реальный случайиз практики. В итоге мы нашли на позицию продакт-менеджера именнодевушку, которая успешно проработала два года, после чего получилаповышение. Дети у нее на тот момент уже были.)

С помощью этого метода можно разложить по полочкам итрансформировать в разумные требования любые стереотипныепредставления о «правильных» кандидатах (а они, к сожалению, естьпочти у всех). Очень распространенный пример – зацикленность навыпускниках определенного вуза. У меня был клиент, который упорнотребовал на должность финансового аналитика специалиста с дипломом

МИФИ. При первой же встрече он произнес «МИФИ» раз 15. Это былопросто какой-то навязчивой идеей! В итоге выяснилось, что емутребовался профессионал с системным мышлением, и он был уверен(как выпускник МИФИ), что только в этом вузе учат «умно думать».

По приведенным выше примерам может сложиться впечатление, чтонеадекватность требований становится очевидной уже на этапе вопроса«как выглядит?». К чему тогда спрашивать – зачем? Поясню на примерераспространенного требования «владение иностранным языком» (а вэтой области мы еще более зашорены, чем в вопросе образованиякандидатов):

Нужен ли такой высокий уровень английского, чтобы понятьнесколько слайдов, информация на которых, как выяснилось послерасспросов, изложена предельно простым языком? Естественно, нет –вполне достаточно будет того, что в шаблонных анкетах называют«могу читать со словарем». В данном случае первые две графы («Что?»и «Как выглядит?») вполне соответствуют друг другу, проблемастановится очевидной только при попытке ответить на вопрос «зачем?».Если бы мы не задали этот вопрос, клиенту бы пришлось серьезнопереплатить – ведь свободное владение английским моментально делаеткандидата более дорогим.

Сбалансируй этоКак-то раз, пользуясь все тем же простым методом, мы не только

помогли клиенту более эффективно распределить человеческиересурсы, но и буквально спасли человека от алкоголизма. На тренинге водной компании мы разбирали реальную ситуацию, сложившуюся вбухгалтерии. Сотрудница, которая, по мнению руководства, не обладаланужным для этой работы качеством – стрессоустойчивостью, –

находилась на грани нервного срыва и, судя по комментариям коллег,начала серьезно выпивать. Мы разложили проблему на составляющие, ивот что получилось:

Трудно назвать нормальной ситуацию, в которой заранее известно,что выполнить работу вовремя (и избежать таким образом всеобщегонедовольства) невозможно. Даже гений стрессоустойчивости долготакого не выдержит, и удивительно не то, что сотрудница спивается, ато, что она ухитрилась продержаться несколько лет, прежде чем нервыначали сдавать.

В результате после тренинга отдел реорганизовали. Вместо одной«незаменимой» сотрудницы в нем теперь четыре человека с болеенизкой квалификацией (и соответственно, зарплатой), которыеуспевают выполнить всю работу, а значит, не нуждаются ни в какойвысокой стрессоустойчивости. Ведь на них никто не повышает голос –нет необходимости.

Подобные ситуации – когда в компании есть «незаменимый»сотрудник, который ежедневно совершает некие подвиги и чью работуникто другой не в состоянии выполнять (да и он сам уже, похоже, несправляется) – прямое указание на то, что позиция не сбалансирована.То есть требует такого уникального сочетания качеств и навыков,которое в природе (или на рынке труда) практически не встречается.Основная проблема тут в том, что если «незаменимый» работник все-таки не выдерживает и покидает компанию, поиск замены оказываетсясложновыполнимой задачей. Решать ее можно двумя способами: упорноохотиться за уникумами, сравнивая каждого кандидата с незабвеннымуволившимся сотрудником, в то время как работа стоит (поверьте, такиепоиски длятся месяцами), или же все-таки спуститься с небес на землюи заняться балансировкой.

Вот, пожалуй, самое главное, что нужно осознать прежде, чем

браться за составление ТЗ: требования к кандидату не должныпротиворечить друг другу – просто на уровне доступной каждомуутилитарной психологии. Умение продавать, виртуозно вестипереговоры и очаровывать клиентов в 99 % случаев исключаетусидчивость и способность составлять длинные отчеты. Согласитесь,чтобы понять это, не нужно быть дипломированным «человековедом».Однако я не раз сталкивалась с клиентами, которые желали найти себеменеджера по продажам, сочетающего в себе и то и другое. Существуютли такие люди? Да. Но их очень мало. И, уверяю вас, они прекрасноосведомлены о собственной уникальности и вряд ли согласятся работатьза небольшие деньги. Гораздо выгоднее будет разделить функционалмежду двумя сотрудниками, чем нанять одного «незаменимого».

Как сбалансировать позицию• Поступиться дополнительными требованиями, которые

противоречат основным• Пересмотреть уровень зарплаты• Разделить функционал на нескольких сотрудников

Сортируем требованияЕще одна ошибка, которая часто допускается при составлении ТЗ на

поиск – сваливание всех требований в одну кучу. Согласитесь, «знание1С» и «нацеленность на результат» чисто интуитивно кажутсяпринадлежащими к несколько разным аспектам профессиональногобытия. Тем не менее в описаниях вакансий они нередко идут череззапятую, что и создает путаницу. Избежать ее можно, с самого началачетко разделив все требования и пожелания к кандидату на три группы:

Hard skills относятся к сути работы. Это знание 1С, рынканефтепродуктов, налогового законодательства, технологий выпаса овец,правил составления пресс-релизов. Сюда же – достижения напредыдущих местах работы, дипломы определенных вузов и все прочее,напрямую связанное с профессией. Итого, список hard skills включает в

себя:• образование;• опыт;• технические навыки.

Если вы рекрутер или консультантГлавный по составлению списка hard skills – безусловно,

нанимающий менеджер, однако это не значит, что остальные могутотойти в сторонку и никак не участвовать в процессе. Именно на этомэтапе чаще всего проявляется рекрутерский недостаток знаний, которыйвпоследствии приводит к непониманию того, что написано в резюмекандидатов. Это затягивает поиск. Не поленитесь уже сейчас вникнуть впрофессию того, кого вы ищете. Подробнее о том, как это сделать,сказано в главе «Почему не получается» в начале книги.

Soft skills – это те качества, которыми должен обладать кандидат,чтобы успешно вписаться в компанию. Как он общается? Какие у негоценности? Установки? Склад характера? К сожалению, частосоставлению списка soft skills не придают особого значения и незадумываясь снабжают описание вакансии стандартным набором изкоммуникабельности, стрессоустойчивости, позитивного настроя,целеустремленности и лидерства. Зачем секретарю лидерство, апрограммисту – высокая коммуникабельность? Неясно, но почему-тосчитается, что этими качествами должны обладать абсолютно все.

Если вы клиент или один за всехСоблазн отмахнуться от всей этой «эйчарской ерунды», которой

многим кажутся пресловутые soft skills, и сосредоточиться на

профессиональных качествах кандидата, очень велик. Не все ли равно,что там у него с коммуникабельностью и настроем? Главное – чтобыхорошо делал свою работу! Слабое место такого подхода в том, что онне учитывает интересы компании в целом. Ведь новому сотрудникупридется взаимодействовать с коллегами, и от того, как он впишется вколлектив (как бы «эйчарски» это ни звучало), во многом зависитэффективность работы остальных. Кроме того, у каждой компании естьопределенный имидж, и сотрудник, чьи личные качества явно емупротиворечат, – это еще и угроза репутации бизнеса.

Мотивация – та часть профиля кандидата, о которой, к сожалению,часто забывают как менеджеры, так и рекрутеры. И даже не то чтобызабывают, но как-то не слишком придают ей значение. Именно по этойпричине сотрудники часто увольняются еще до окончанияиспытательного срока. Выйдя на работу, человек очень быстропонимает, что его ожидания категорически не совпадают с тем, чтоможет предложить ему компания, и предпочитает поскорее с нейрасстаться. Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо разобраться смотивацией кандидата. И сделать это стоит на этапе формирования ТЗ.

Векторная мотивацияПорой клиенту сложно сформулировать ответ на вопрос «Что

получит сотрудник на этой позиции?». Не менее сложно ответить икандидату: «Что я хочу от новой работы?» В этом случае можно помочьи клиенту, и кандидату измерить мотивацию. Можно использоватьсхему ниже и в процентах определить, насколько ваше предложениеинтересно кандидатам, по трем параметрам: профессиональнаямотивация (содержательный интерес – что делать?), карьернаямотивация (признание) и материальная мотивация (оплата труда,соцпакет).

Если по всем трем параметрам уровень мотивации будет хотя бынемного выше 50 %, вероятность того, что человек не только согласитсяна ваше предложение, но и надолго останется в компании, довольновысока. Если по двум параметрам мотивация высока, а по третьей хотьна пару процентов ниже уровня удовлетворенности, то будьте уверены:кандидат станет рассматривать и другие предложения о работе.

Измерять мотивацию можно не только для формированиятребований к кандидату, но и на интервью. В этом случае следует

предложить кандидату самому определить уровень своейудовлетворенности текущим или предыдущим местом работы, послечего сопоставить результаты с тем, что может предложить ему вашакомпания. Нередко после этого кандидату становится понятно, чтовакансия ему не подходит. Казалось бы, это плохо для работодателя –особенно если кандидат устраивает его по всем параметрам. Однако нестоит забывать, что мотивация – ключевой параметр. И лучше узнать онесоответствии ожиданиям потенциального сотрудника на интервью,чем на второй неделе его работы в компании.

Например, я проводила интервью с менеджером по продажамтопливных присадок. Кандидат сомневался, нужна ли ему новая работа.В текущей компании вроде все устраивало, но хотелось что-топоменять. Что именно – кандидат сформулировать затруднился. Сталиразбирать по векторам мотивации. Я попросила его интуитивно оценитьстепень содержательного интереса к тому, что он делает – оценил на40–42 %. Карьерный интерес (признание) – 65 %. Материальнаяудовлетворенность – 62 %. На графике (см. на следующей странице) этоможно отразить так: карьерный интерес и материальнаяудовлетворенность выше 50 %, а профессиональный интерес в зонериска – ниже 50 %.

Повторюсь, это была именно интуитивная оценка кандидатомтекущего положения, как если бы мы оценивали туфли на полке: «За этии тридцати тысяч не жалко, а те и за две не возьму». Экономисты знают,что таким образом рассчитываются многие индексы удовлетворенности,и на них часто строят весомые предположения. А я использую этуметодику для визуализации ощущений кандидатов. Вывод, который мыделаем, – наш кандидат в «золотой клетке». Его устраивает все, кромесодержания работы. Поэтому он готов рассматривать предложениядругих компаний и действительно способен уйти, если дать ему задачипоинтереснее. И уйти, возможно, даже на меньшие деньги и позициюпоскромнее. Когда с ним это обсудили, он согласился и надолгозадумался. Мы договорились, что он сначала пообщается со своимруководством и расскажет о готовности взять на себя интересные иамбициозные задачи. И если это окажется невозможным, то толькотогда мы продолжим рассматривать позицию моего клиента. Почемутак? Потому что, во-первых, рост внутри компании всегдаприветствуется и для карьеры кандидата будет только плюсом, а во-вторых, эта ситуация чревата контрпредложением. Так, собственно, ивышло. Кандидат получил новый проект, а его руководитель,оказывается, уже начал сомневаться в его инициативности.

Техническое задание

Когда все требования к кандидату (в том числе его предполагаемаямотивация) определены и понятны всем участникам процесса, ихнепременно нужно зафиксировать в письменном виде. Если в поискеучаствуют несколько человек, этот документ впоследствии позволитизбегать разночтений. Но даже если поиск ведется единолично,полагаться на память не стоит. Техническое задание будет полезно какдля самопроверки, так и при проведении интервью (в сущности, оностанет своеобразной заготовкой, на основе которой несложно составитьсписок вопросов для кандидатов). Форму, в которой будет записанозадание на поиск, вы можете разработать сами – или же воспользоватьсявот таким бланком:

Составление плана поиска

Шаг третий: решаем, где, как и сколько кандидатов мы ищем

Надеюсь, предыдущая глава помогла вам разобраться с тем, кого выищете, составить внятное описание требуемого сотрудника исогласовать его со всеми остальными участниками поиска. Если так, топоздравляю – в некотором смысле полдела уже сделано. Ведь бо`льшаячасть проблем, возникающих на последующих этапах работы, растетименно из неправильно или торопливо составленного ТЗ.

Однако расслабляться еще рано. Теперь вам нужно решить, где, каки в какие сроки вы ищете кандидатов. То есть разработать детальныйплан поиска. Кстати, сразу оговорюсь, что чем подробнее будет этотплан, тем лучше. Даже если какие-то нюансы кажутся вамнезначительными, решаемыми по ходу дела и вообще ненужными,лучше все-таки перестраховаться и заранее их продумать, проговорить изафиксировать.

Иногда один незаданный вопрос приводит ко многим месяцамработы вхолостую. Так случилось, например, с нашим агентством вовремя поисков (только не смейтесь) австралийских пастухов. Задачабыла действительно нетривиальная: животноводческой компаниитребовался человек, владеющий очень узкими знаниями повыращиванию скота, уходящими корнями в долголетнююавстралийскую традицию. Нам с порога сказали, что нигде, кромесобственно Австралии, такого аутентичного ковбоя при всем желаниине найти, выделили бюджет и отправили в свободное плавание.Несколько месяцев мы в поте лица гонялись за ковбоями – пришлосьдаже нанимать в Австралии людей, которые расклеивали нашиобъявления (в буквальном смысле!) на столбах. Все было тщетно. Нонужный кандидат совершенно случайно отыскался в России, в той жеобласти, где располагался бизнес клиента, буквально на соседнейферме. Это был тот самый австралийский ковбой, уже довольно давнопривезенный в страну прямым конкурентом нашего клиента. Он непросто удовлетворял всем требованиям, но даже превосходил их,потому что уже успел освоиться с российской спецификой, сохранивпри этом свои австралийские знания и навыки. В отличие от своих

коллег, живущих в Австралии, он с легкостью принял нашепредложение благодаря небольшому выигрышу в деньгах по сравнениюс текущим местом работы. Конкурент, конечно, расстроился. Но моральэтой истории очень проста: на этапе составления плана поиска намстоило чуть больше подумать над вопросом «где искать?» и посвятитьнекоторое время мониторингу на предмет ковбоев в компаниях-конкурентах, прежде чем отправляться за океан.

Словом, даже если на первый взгляд после составления ТЗ всеочевидно, и тратить время на планирование кажется нецелесообразным,остановитесь и (обязательно вместе с другими участниками поиска)четко ответьте на следующие вопросы:

• Где именно будет вестись поиск? (Открытые источники, прямойпоиск, поиск по рекомендациям, компании конкурентов и т. д.)

• Сколько кандидатов, соответствующих требованиям, будетпредложено клиенту (или потребуется найти вам, чтобы принятьрешение, если вы один за всех)?

• Какая последовательность действий будет оптимальной?• Сколько будет этапов оценки кандидатов? Предполагаются ли

дополнительные испытания вроде тестов или полиграфа?• Как кандидатам будут представлены компания и вакансия? Какую

информацию ни в коем случае нельзя разглашать на первых этапах?• В какие сроки должен быть завершен каждый этап поиска?

Особенно важно подробно проговорить каждый из этих вопросов втом случае, если в качестве клиента, рекрутера и консультантавыступают разные люди. Иначе высок риск вместо слаженной работыразыграть в лицах басню про лебедя, рака и щуку, потеряв при этомвремя и деньги. (Отдельно отмечу, что на этом этапе участие клиента непросто желательно, но и обязательно.)

Но не стоит пренебрегать планом и в том случае, если вы самииграете все три роли. Вам и так предстоит тройная работа, и без четкогоалгоритма вы в какой-то момент просто запутаетесь.

Коммерческое предложение на поискЕдиного стандарта оформления плана поиска не существует. Более

того, обычно в официальных документах фиксируются только срокиработы, остальное же проговаривается устно. Впрочем, записать

оговоренное «для себя» точно будет не лишним. Например, внутринашего агентства мы расписываем последовательность действий,особенно для первых, самых напряженных дней поиска, буквально почасам. Однако когда речь идет о топовых позициях, большинствоагентств предоставляют своим клиентам так называемое коммерческоепредложение на поиск. В этом документе достаточно подробнопрописаны зоны поиска, плюсы и минусы кандидатов, которые могутбыть найдены в каждой из этих зон, их возможная реакция напредложение, прогнозы по стоимости этих кандидатов и т. д.

Где искатьСпособов поиска кандидатов не так уж много. Это:1. Поиск по открытым источникам (имеются в виду

специализированные сайты для размещения резюме и вакансий).2. Прямой поиск (или хантинг) – используется, как правило, когда

речь идет об управленцах высокого уровня или очень узких, штучныхспециалистах, которые известны клиенту поименно.

3. Поиск по рекомендациям (очень результативный метод, сутькоторого в получении наводок на подходящих специалистов от их жеколлег).

4. Поиск по социальным и профессиональным сетям (этот вариантбудет скорее методом, который можно применять для выхода наконтакт с кандидатом при прямом поиске или поиске порекомендациям).

В большинстве случаев ошибкой будет ограничиться однимисточником. Практика показывает, что чем больше удочек вызакидываете, тем оперативнее находятся правильные люди. Я предлагаювам взглянуть на особенности разных источников поиска. Это поможетвам предотвратить большинство ошибок как на этапе составленияплана, так и в процессе поиска кандидатов.

Поиск по рекомендациямЭто один из самых результативных способов поиска, особенно если

речь идет об узком специалисте или специфической сфередеятельности. В любой отрасли есть свои профессиональные тусовки,

звезды всегда знают друг друга (да и у специалистов менее высокогоуровня обычно есть определенная сеть профессиональных связей).

Рекомендации люди чаще всего дают охотно, и обратиться за нимиможно к кому угодно. Для этого вовсе не обязательно знать человекалично, можно позвонить и так, главное – грамотно выстроитькоммуникацию и проявить дипломатичность. Основная ошибка тут –позвонить, к примеру, начальнику отдела продаж стройматериалов ипопросить его порекомендовать хорошего менеджера по продажестройматериалов (то есть его реального или потенциальногоподчиненного). Рекомендацию он, может быть, и даст, но с большойдолей вероятности это будет либо человек, которого он недавно самуволил, либо просто не очень хороший специалист. А кроме того, онможет предупредить отдел персонала своей компании, что на егокоманду начали охоту. Чтобы избежать подобных «некачественных»рекомендаций, иногда достаточно изменить формулировку своейпросьбы. Скажите что-нибудь вроде: «Возможно, вы порекомендуетечеловека, с которым работали раньше, или того, кого по каким-топричинам не можете нанять сами, но знаете как хорошего специалиста».Конечно, в этом случае толковый руководитель также предупредитотдел персонала, но упрекнуть его будет не в чем.

Однако еще лучше обращаться к сотрудникам уровня чуть ниже иличуть выше нужных кандидатов. Большинство из них с радостьюпорекомендуют своих знакомых. Еще один вариант – просить орекомендации людей из той же отрасли, но другой специальности.Например, порекомендовать менеджера по продажам стройматериаловможет технический специалист, работающий со стройматериалами, инаоборот. В этом случае вероятность конфликта интересов ниже, а«качество» рекомендации, скорее всего, будет достаточно высоко.

У кого бы вы ни просили рекомендацию, подчеркивайте, что она ник чему человека не обязывает и за ее «качество» он не отвечает. Такимобразом вы пресечете стремление самостоятельно передатьинформацию тому, кого вам рекомендуют. А этого нужно избегатьвсеми силами – в процессе передачи информация частотрансформируется до неузнаваемости. К тому же у человека могут бытькакие-то свои стереотипные представления о компании, ее руководствеили предлагаемой вакансии, которые он (возможно, неосознанно)транслирует потенциальному кандидату.

Если вы консультант или рекрутерЗвонить потенциальным рекомендателям нужно задолго до

составления плана поиска – еще на этапе поступления запроса. Этомогут быть свои эксперты из нужной области (бывшие клиенты,коллеги или просто личные знакомые), а могут быть и совершеннонезнакомые люди. Во втором случае обычно достаточно предложитькакую-то помощь со своей стороны (например, проконсультировать попоиску работы в будущем или предложить вакансию, если человек уженаходится в поиске), и человек охотно поможет вам в ответ.Расспросите эксперта (а лучше – нескольких) о том, как устроена сферадеятельности, в которой вы ищете сотрудника, задайте вопросы онавыках, нужных для этой позиции, и т. д. – это поможет вамсбалансировать позицию и определиться с источниками поиска. Послечего (в том же разговоре или перезвонив позже, на этапе составленияплана поиска) спросите, не может ли эксперт порекомендовать вамконкретных кандидатов. Скорее всего, он не откажет.

В моей практике был случай, когда сбор рекомендаций не простопомог найти подходящего кандидата, но и повлиял на его мотивацию.Мы искали начальника отдела по непродуктовым закупкам. Обзвонилимножество экспертов, буквально весь рынок, и все поголовнорекомендовали одного и того же человека. Разумеется, мы стали егоискать, но он упорно не выходил на связь. Ни по телефону, ни поэлектронной почте, ни через социальные сети – очевидно, он просто небыл заинтересован в смене работы. Когда дозвониться все-таки удалось,это предположение подтвердилось – встретиться с нами человек нехотел. Однако когда мы сказали, что его рекомендуют буквально всеколлеги без исключений, он был польщен и все-таки согласился наинтервью, а впоследствии и принял предложение. Так что гонялись мыза ним не зря.

Открытые источники и их польза в хантинге

Человеку, плохо знакомому с подбором персонала, сайты вакансийобычно кажутся самым главным и эффективным способом поиска,однако на практике их ценность зачастую не слишком высока.

Я бы советовала рассматривать такие ресурсы как источникинформации. Среди тысяч резюме несложно найти экспертов ирекомендателей из нужных областей. Можно использовать сайтывакансий и при охоте на определенных кандидатов. Один мой коллега, кпримеру, успешно использует следующий метод: он находит на одномиз таких сайтов резюме любого сотрудника компании, в которойработает нужный ему кандидат, связывается с ним и просит у негоконтакты этого человека. При построении диалога в формате «услуга зауслугу» процент отказов очень низок.

Впрочем, иногда в открытом доступе можно найти и контактнужного кандидата – часто люди не удаляют свои данные на сайтах,найдя работу, и в резюме пяти – десятилетней давности вполне можнообнаружить действующий номер телефона или адрес электроннойпочты. А порой хантинг приводит к появлению резюме потенциальногокандидата в открытых источниках, потому что после общения сзаинтересованным рекрутером человек вдруг задумывается овозможности смены работы.

При использовании открытых источников по назначению самоеглавное – разобраться с принципом их работы и грамотно составитьпоисковый запрос (иначе вы просто утонете в обилии резюме).Существуют, например, специальные программы, позволяющиеотследить в нескольких десятках по-разному написанных, носоответствующих вакансии резюме повторяющиеся слова исформировать на их основе запрос. В результате вы получите 500–700 вцелом подходящих кандидатов и можете корректировать требования –до тех пор, пока не сократите количество резюме до такого, котороедействительно сумеете проанализировать.

Слово кандидатамДумаю, вам любопытно будет взглянуть на результаты опроса о

взаимодействии с рекрутерами, который мы проводили средикандидатов для одного из наших клиентов. Клиентом быламеждународная компания с мощным устойчивым брендом, котораяработала с именитым агентством. Но даже при таких шикарныхвводных отзывы кандидатов далеко не во всех случаях воодушевляли.Поэтому призываю вас: будьте внимательнее к тому, как общаетесь ссоискателями! Ведь потом они понесут в мир мнение о вашейкомпании. А какое это будет мнение – зависит от вас.

Результаты опроса разбросаны по соответствующим главам книги –ищите их по пиктограмме.

Немного об опросе: это было частично анонимное заполнениеонлайн-анкеты; количество респондентов – 34; респондентамивыступали специалисты, менеджеры проектов, руководители.

Если вы один за всехСамая распространенная ошибка нанимающих менеджеров, которые

ищут сотрудников без помощи агентства и рекрутера, – это разместитьвакансию в открытом источнике и ждать откликов. Конечно, такой планпоиска не особенно трудозатратен, но и эффективным его не назовешь.Во-первых, «качественные» кандидаты привыкли к тому, что ищут неони, а их. А во-вторых (особенно если вакансия неузкоспециализированная) вы с большой долей вероятности получите такмного откликов, что просто не сможете все просмотреть. Поэтому дажепри самых ограниченных временны`х ресурсах я бы советоваласоблюдать три правила, которые существенно облегчат вам жизнь:

• Не стесняйтесь делать «экспертные звонки» знакомомупрофессиональному рекрутеру, чтобы уточнить, как и где лучше искатьнужных кандидатов, а также какие сроки стоит заложить на этот

процесс.• Если вы размещаете описание вакансии в открытом доступе –

выставьте дополнительные требования для отклика (обязательноесопроводительное письмо и/или прохождение небольшого теста). Этопозволит вам отсеять кандидатов, откликающихся на все вакансииподряд и не заинтересованных именно в вашей.

• Изучите алгоритмы поиска по открытым источникам и ищитенужные резюме сами, не дожидаясь, пока требуемый кандидат случайнонаткнется на вашу вакансию. Так вы существенно увеличите своишансы на успех.

Нюансы работы с соцсетямиСоциальные сети – хороший способ найти нужного кандидата,

однако здесь нужно проявлять определенную дипломатичность. Если спрофессиональными социальными сетями типа LinkedIn все просто ипонятно – они созданы специально для рабочих контактов, и написатьна таком ресурсе нужному человеку можно совершенно спокойно, то всетях «для личного общения» следует вести себя осторожнее.Обращение к человеку на его странице может быть воспринято какбестактность, и лучше без крайней необходимости так не делать. Личноя в работе придерживаюсь следующего правила: если человекпубликует на своей странице фотографии с отдыха, пишет о своихдетях, животных и хобби – это его частная территория, и для общения сним по поводу вакансии лучше найти другой канал. Если же настранице появляется в основном рабочая или нейтральнаяинформация – написать сообщение вполне допустимо. Впрочем, иногдаприходится все же вторгаться и на «частную территорию» – если всепрочие способы связаться с кандидатом результата не дали. Но в этомслучае нужно так прямо и сказать в сообщении: «Уважаемый такой-то,мне не хотелось вторгаться в ваше личное пространство, но связаться свами иначе не получилось. Тысяча извинений!»

Сколько нужно кандидатовИногда, если позиция сбалансирована, а все участники поиска

хорошо знают рынок, бывает достаточно и одного кандидата. Однакотакие случаи – редкость, чаще всего для принятия взвешенного решения

нужно иметь выбор. Судя по моему опыту, идеальное количествоподходящих кандидатов – шесть. При этом двое из них должны бытьчуть выше изначальных финансовых ожиданий, двое чуть ниже и двое –соответствовать на 100 %. Разумеется, квалификационно подходитьдолжны все. Шести человек обычно достаточно для выбора (которыйдалеко не всегда делается в пользу идеально подходящего кандидата).Если сфера деятельности, для которой вы ищете специалиста, оченьузкая, можно ограничиться выборкой из трех кандидатов (подбираютсяпо тому же принципу: один в точку, второй чуть выше уровнем, третийчуть ниже).

Однако если вы консультант или рекрутер, имейте в виду: первыйкандидат, которого вы представляете клиенту, должен подходитьидеально. Это вопрос даже не столько производственнойнеобходимости, сколько выстраивания коммуникации. Предлагаякандидата, полностью соответствующего запросам клиента, выпоказываете, что понимаете задачу. Очень важно при этом объективно,осторожно и критично описать первого кандидата с точки зрениясоответствия мотивации и soft skills, так как взаимодействовать склиентом вы только начинаете, и важно договориться о терминах.Старайтесь в большей степени придерживаться фактов, нежели своихсубьективных впечатлений.

Как не ошибитьсяДаже незначительные ошибки при составлении плана поиска могут

пустить под откос всю дальнейшую работу. Самое обидное, что обычноэто одни и те же ошибки. Перечислю самые распространенные.

Игнорирование предыдущих шаговЧасто бывает, что рекрутеры забывают о составленном техническом

задании сразу после встречи с клиентом. И вместо строгоопределенного менеджера по продажам с четко оговоренным наборомкачеств и навыков начинают искать какого-нибудь продажника,аргументируя это для себя тем, что все они одинаковые. Или ещепроще – ищут по своей базе человека, которого можно быстропредставить клиенту, продемонстрировав тем самым свою

оперативность. Так клиента можно только разочаровать. Зачем,спрашивается, нужно было мучиться, вытягивая из клиента пожелания?

Определяясь с источниками поиска, обязательно учитывайте, накакой стадии находится компания, продукт или отдел (рост илистагнация). Кому это может быть интересно? Что вдохновляетподходящих кандидатов? Все это крайне важно для понимания, где этихкандидатов искать и как с ними разговаривать.

ТоропливостьСоблюдение сроков – это очень важно, но слишком уж гнать

процесс тоже не стоит, особенно на этапе планирования. Вместо тогочтобы с ходу идти самым очевидным путем, сядьте и обдумайте всеварианты. Иначе вместо быстрого результата вы получите ровнопротивоположное – поиск затянется на ненормально долгое время(вспомните историю про австралийских пастухов).

НеспешностьЕсли вы пришли к тому, что искать кандидатов стоит несколькими

путями, распланируйте время так, чтобы работать во всех направленияходновременно (даже если один путь явно приоритетен). Допустим, вамнужен узкий специалист, которого разумнее всего увести изконкурирующей компании. Несмотря на то что вероятность обрестинужного сотрудника именно этим способом очень высока, неоткладывайте запасные варианты на потом. Разместите в открытомдоступе вакансию, обзвоните экспертов, попросите рекомендации –таким образом вы не окажетесь в ситуации, когда кандидат долженчерез неделю выйти на работу, а у вас еще нет даже списка финалистов.

Нарушение конфиденциальностиЕсли вы один за всех, вам это не грозит. Но во всех остальных

случаях необходимо на этапе составления плана четко оговорить, какуюинформацию о компании можно сообщать кандидату, а какую – нет.Отсутствие или несоблюдение подобных договоренностей поройприводит к крупным скандалам. Один из таких примеров, хорошо

известных многим моим коллегам, – случай с поиском сотрудника дляизвестного автопроизводителя. Проект был строго конфиденциальным,агентству было запрещено называть кандидатам имя компании, однакорекрутер проговорился. Он назвал ряд признаков, по которым кандидатдогадался, о какой компании и какой позиции идет речь. В этой сфере(как и во многих других) все друг с другом знакомы. Знакомы оказалисьи кандидат с сотрудником, которого компания хотела заменить. Какследствие – сотрудник узнал о том, что планируется его увольнение,ушел сам и сорвал крупную сделку, завершить которую без него былоневозможно.

Нарушение сроковДопустим, на поиск сотрудника у вас есть три-четыре месяца.

Много? На первый взгляд да. Но только на первый взгляд. Чтобы четчепонимать, сколько времени у вас в запасе, воспользуйтесь методомобратного отсчета, или методом Мерлина.

Обратный отсчет (метод Мерлина)Предположим, сейчас начало января. Новый сотрудник нужен 30

апреля. Вычитаем две недели – за этот период до выхода на новуюработу человек должен написать заявление об увольнении на старой. Тоесть к 15 апреля кандидат должен получить предложение о работе.Также он должен пройти все этапы оценки и проверки внутрикомпании. Если компания крупная, это занимает никак не меньше двухнедель, а часто затягивается и на два месяца. Вычитаем два месяца – тоесть к 15 февраля уже нужно иметь нескольких финалистов. С учетомтого, что январь – месяц сонный и после праздников люди окончательновозвращаются только числу к 20-му, на весь процесс поиска (вместе скалибровкой, если вдруг первоначальное ТЗ окажется неточным илиплан не сработает) остается меньше месяца. Вывод: срочно браться задело!

Обратная ситуация такова: нанимающий менеджер слишкомторопится, подгоняет всех участников процесса и находит подходящегокандидата за несколько месяцев до предполагаемого вступления вдолжность. Неудивительно, что кандидат пожимает плечами и уходит.После чего поиск выходит на второй круг – теперь уже в скоростном

режиме. Чтобы избежать таких недоразумений, пользуйтесь методомобратного отсчета. А кроме того, заранее позаботьтесь о том, чтобыпозиция была утверждена, включена в штатное расписание и со всемисогласована. Тогда вам не придется заставлять с трудом найденногосотрудника ждать приема на работу, рискуя его потерять.

Если вы консультантПомните, что чем активнее клиент участвует в поиске, тем лучше

для всех, поэтому на этапе составления плана постарайтесь наладить сним максимально открытые отношения. В том числе, чтобы в любоймомент можно было скорректировать план, если что-то пойдет не так.Кстати, не лишним будет посвящать клиента (если он согласен вникать)даже в самые мелкие детали своих действий – кому вы будете звонить впервую очередь, по каким компаниям станете искать рекомендателей,каким алгоритмом воспользуетесь при поиске в открытых источниках.Здесь работает принцип, который часто применяется в рекламекосметических средств: показывается химическая формула шампуня,которая вам, если задуматься, ни о чем не говорит. Однако благодаряэтому вам кажется, будто теперь вы понимаете, чем именно моетеголову. Точно так же и у клиента, когда вы в деталях рассказываете емуо процессе поиска, создается ощущение, что он его полностьюконтролирует – а это дорогого стоит.

В заключение скажу, что самое главное в плане поиска – не забыватьсверять его с реальным положением дел и не бояться корректировать,если что-то идет не так. Одинаково вредно как игнорироватьсоставленный план, так и неуклонно следовать ему, не обращаявнимания на свидетельства его неэффективности. Впрочем, этипрописные истины вам наверняка и так известны, так что просто будьтевнимательнее!

Анализ полученных резюме

Шаг четвертый: вдумчиво читаем и сортируем отклики

Эта глава будет очень короткой. По одной простой, но крайневажной причине: резюме – это лишь 5 % информации о кандидате!

Остальные 95 % можно получить только в ходе коммуникации – потелефону или при личной встрече. Самая большая ошибка при анализерезюме – это пытаться «телепатически» определить, хороший лисотрудник скрывается за несколькими абзацами текста, правильная ли унего мотивация, почему он часто или редко менял работу, рос липрофессионально, вольется ли в новый коллектив и т. д. И моелюбимое: проработает ли он в компании много-много лет.

Безусловно, существуют рекрутеры, способные читать между строк.Это профессионалы очень высокого уровня, но даже они могутошибаться. Если же вы к их числу не относитесь, лучше даже непытайтесь делать выводы о мотивации и личных качествах кандидата порезюме. Единственное, на что нужно обращать внимание на этомэтапе, – соответствие формальным требованиям, то есть hard skills. Всепрочее, даже если вам что-то не нравится, лучше пока проигнорироватьи уточнить на следующем этапе.

Одна из причин, по которой я призываю к подобному«несерьезному» отношению к резюме, такова: в нашей стране не вполнесформированы традиции написания этого документа. Конечно, делаобстоят уже гораздо лучше, чем 15 лет назад, но единый стандарт ещетолько вырабатывается. Многие по-прежнему копируют западныеобразцы, не учитывая разницу между американским и европейскимподходом и не задумываясь о восприятии того и другого российскимработодателем. Либо же ориентируются на свои должностныеинструкции, на резюме своих коллег или те, что приглянулись вИнтернете.

В американской традиции принято очень ярко, даже агрессивнопродавать свои достижения. И человек, последовавший инструкциям,найденным на американском сайте, вполне может показаться слишкомнапористым и не очень честным. Мы можем сделать вывод о том, что вработе с клиентами, где требуется деликатность и способность слышать,

он будет непригоден именно из-за агрессивности. Поэтому обращатьвнимание на интонацию резюме не стоит. Если формально кандидатподходит (имеет необходимый опыт, образование и уровень владенияиностранным языком), просто позвоните ему. В разговоре очень быстровыяснится, действительно ли он так агрессивен или просто нашел вИнтернете неудачный шаблон. То же самое касается и личнойинформации: слишком подробный рассказ об увлечениях, семье и детяхкандидата очень часто свидетельствует об использовании европейскойформы резюме, а вовсе не о том, что человек мало внимания уделяетработе или несколько странный. Не поленитесь позвонить, еслиформально этот кандидат вам подходит.

Главное при чтении резюме – тщательно отслеживать и побеждать всебе любые стереотипы, в том числе те, которые вам подсказываетпрофессиональный или жизненный опыт. Вы знаете, что компания N, вкоторой работал кандидат, очень слабая, и получить там хороший опытневозможно? Я бы не советовала отбрасывать резюме только по этойпричине. А вдруг этот сотрудник – исключение? В моей практикеслучалось и такое. Вы глубоко убеждены, что в вузе Z дают ужасное,никуда не годное образование? Опять же, это не повод немедленноотправить резюме в корзину – возможно, кандидат в совершенствеосвоил все недополученные в институте навыки в процессе работы иотлично вам подойдет. И может оказаться сговорчивее – не только жевы отказываете ему из-за качества образования.

Еще один момент, о котором нельзя забывать: некоторые вещи(опять же, в связи с отсутствием четкого стандарта написания резюме)могут быть в нем просто пропущены. Например, профессионалы частоне упоминают аттестат аудитора, считая это чем-то само собойразумеющимся. Начинающий рекрутер, не находя в резюме формальнонеобходимой строчки, отметает его и лишается хорошего кандидата.Поэтому если при соответствии резюме основным требованиям в немчего-то не хватает – позвоните и уточните.

В идеале «позвонить и уточнить» должно стать вашим девизом наэтапе анализа резюме. А чтобы обзвонить всех подходящих или почтиподходящих, но вызывающих некоторые сомнения кандидатов былофизически возможно, просто с самого начала сужайте воронку поиска(подробнее об этом – в главе «Составление плана поиска»).

Проведение телефонных интервью и личныхвстреч

Шаг пятый: готовимся к собеседованиям и выстраиваемкоммуникацию с кандидатами

Увы, провести интервью, совсем не наломав дров, не способен почтиникто. При всем своем многолетнем опыте в подборе персонала я до сихпор регулярно уже постфактум понимаю, что где-то ошиблась. О чем-тоне спросила, поддалась влиянию стереотипов, увела разговор не в тусторону, подпортила впечатление кандидата о компании – существуетмножество способов если не завалить интервью, то как минимумнедостаточно хорошо его провести. Поэтому я призываю вас: даже есливы успешно собеседовали тысячи соискателей, закрыли сотни вакансийи чувствуете себя в коммуникации с любыми кандидатами как рыба вводе, обязательно готовьтесь к интервью. В каком-то смысле самаяважная часть такой коммуникации – это именно подготовка к ней, внезависимости от того, говорим мы о первой телефонной беседе или отретьей по счету встрече.

Подготовка к телефонному и очному интервью примерно одинакова,да и сама коммуникация в обоих случаях строится по одним и тем жепринципам. Все, о чем пойдет речь в этой главе, применимо в обоихслучаях. Немногочисленные же моменты, относящиеся только ктелефонным разговорам или только к личным встречам, выделены втексте соответствующими иконками:

Итак, давайте разберемся, как правильно готовиться к звонку иливстрече.

Изучить резюме кандидатаДа, в предыдущей главе я призывала не обращать внимания на

бо`льшую часть информации в резюме и фокусироваться лишь на егоформальном соответствии позиции. Такой подход – действительноединственно правильный при первичном отборе кандидатов, когда вырешаете, звонить человеку или не звонить. Теперь ситуация поменялась:вы уже знаете, что звонок (а при удачном его исходе – и встреча)состоится, и резюме становится той основой, на которой будетстроиться все общение с кандидатом. Обязательно выпишите все, чтопоказалось вам непонятным и странным, требует уточнений, вызываетсомнения и вопросы. Если кандидат долгое время работал на одной итой же позиции, стоит выяснить, почему за все эти годы он не вырос.Менялся ли его функционал? С чем связана такая долгая задержка наодном месте? Если кандидат, наоборот, слишком часто менял работу,необходимо выяснить причины этого. Возможно, вы имеете дело снестабильным человеком, этаким перекати-полем, который нигде незадерживается. А может быть, он просто занимался проектной работойи такой опыт будет вполне уместен для позиции, которую вы хотитезакрыть.

Некоторую информацию можно и нужно уточнить еще до общения скандидатом, просто воспользовавшись Интернетом. Обязательнопогуглите прошлые места работы кандидата, если они вам неизвестны.Таким образом вы не только больше узнаете об опыте соискателя, но ибыстрее наладите с ним контакт, показав свою информированность.Иногда частая смена работы свидетельствует лишь о том, что отделкадров сложно устроенной группы компаний перебрасывал сотрудникаиз одного юридического лица в другое, в то время как он продолжалвыполнять все ту же работу на том же месте. И о таких вещах легкоузнать еще до личной встречи.

Убедиться, что проведению интервью ничегоне помешает

Речь идет о смешных организационных мелочах, которые напрактике, к сожалению, могут по-крупному все испортить.

Если вы два месяца гонялись за идеальным кандидатом на топовуюпозицию, три часа уговаривали его прийти на встречу и оторваликлиента от важных дел ради участия в этом интервью, забытьзабронировать переговорную будет очень обидно. Конечно, в итоге вывыкрутитесь, но вряд ли интервью, проведенное в коридоре накоробках, хорошо повлияет на мотивацию кандидата и укрепит вашконтакт с клиентом. Словом, заранее убедитесь, что схема проездакандидату выслана, пропуск на него заказан, переговорная свободна, впринтере не кончились чернила, клиент помнит о встрече и т. д.

Это первый контакт с кандидатом, в результате которого он ужесделает некоторые выводы о компании и позиции. И если вы будетепереспрашивать каждое слово, пытаясь перекричать коллег, машиныили перфоратор, выводы могут оказаться довольно неутешительными.Найдите возможность поговорить в тихом месте, убедитесь, что непридется отвлекаться на звонки. Если вы вынуждены звонить вприсутствии коллег, заранее продумайте, как отвечать на вопросы,которые вы не можете обсуждать при них. Например, на вопрос озарплате извинитесь, что не можете прямо назвать цифру, но попроситекандидата озвучить свои ожидания и прокомментируйте их.

Внести интервью в календарьКазалось бы, совершенно очевидная вещь, но проведение этого

интервью – наверняка не единственная ваша задача на неделе, и нетникаких гарантий, что вы не забегаетесь и о ней не забудете. Нерассчитывайте на свою память. Поставьте напоминание в телефоне,планировщике задач или обведите дату и время в календаре, висящем навидном месте.

Важно не только не забыть прийти на интервью самому, но изаблаговременно предупредить остальных участников, если на встреченеобходимо их присутствие. Договоритесь об удобном для всех временипрежде, чем назначать встречу кандидату.

Если в первый раз вы позвонили в неудобное для кандидата время идоговорились перезвонить позже, обязательно пометьте это для себя.Забыть об этом куда проще, чем о назначенной встрече.

Слово кандидатамПодготовка к интервью с работодателем

Оцените, насколько полную информацию рекрутер дал одеталях встречи (время, место, контактная информация)

Оцените, насколько полную информацию рекрутер дал опредстоящем интервью и интервьюерах работодателя

Выберите наиболее подходящее описание действий рекрутерапри подготовке вас к интервью с работодателем (множественныйвыбор)

Обсуждение обратной связи по результатам интервью сработодателем

Оцените, насколько информация о вакансии, полученная отработодателя, соответствовала информации, полученной отрекрутера

Подготовить план интервьюНедавно я присутствовала на интервью, которое проводила

начальник отдела персонала одной компании. Задав три-четыревопроса, она попрощалась с кандидаткой, придя к выводу, чтосотрудничеству не бывать: девушка сказала, что хотела бы карьерногороста, а компания предложить его в текущий момент не могла. Радиинтереса я поговорила с кандидаткой и выяснила, что карьерный ростбыл для нее отнюдь не приоритетен, гораздо больше ее интересовалорасширение функционала по сравнению с текущим местом работы.«Неподходящая», по мнению начальника отдела персонала, позициятакое расширение как раз предполагала. Кроме того, в разговореобнаружилось еще несколько факторов, явно говорящих в пользу того,что кандидатка и компания отлично друг другу подходят. И если быинтервьюер провела собеседование до конца, задав все вопросы поплану, а не прервала его после десяти минут разговора, вакансия, скореевсего, была бы закрыта. Это очень важный момент: план нужно непросто составить, но и придерживаться его до победного конца, дажеесли вам кажется, что с кандидатом все ясно с первых слов. Особенноэто касается рекрутеров и консультантов.

План не обязательно составлять индивидуально под каждогокандидата – можно и даже нужно пользоваться универсальнымшаблоном, немного меняя формулировки и дополняя основные вопросыуточняющими (именно теми, которые у вас появились при изучениирезюме кандидата). Единый на все случаи план удобен еще и тем, чточетко структурированную информацию удобно передавать другимучастникам поиска.

Приведу план интервью, который я разработала для наймалинейного персонала. Он оказался полезен и для начинающихинтервьюеров, собеседующих кандидатов на любые позиции. Планвключает в себя основные вопросы, которые нужно задать кандидату,чтобы получить необходимую для принятия решения информацию.Основной плюс этого шаблона – в его простоте, благодаря чему имможет пользоваться даже начинающий рекрутер. Разница будет лишь вглубине проработки каждого вопроса. Вы можете взять на вооружениеэтот план или разработать собственный.

Сразу отмечу, что при очной беседе с кандидатом, чье формальноесоответствие позиции уже подтверждено по телефону, не имеетзначения, с чего вы начнете и чем закончите. Ради налаживанияконтакта с соискателем всегда можно поступиться задуманнойпоследовательностью вопросов, даже если вы долго репетировали ееперед зеркалом. Единственное правило, которое нужно соблюдатьжелезно, – это задать все вопросы. (Конечно, за исключением техслучаев, когда кандидат, отвечая на один вопрос, сам захватилследующий и тоже на него ответил.) Ответы можно записывать в

нижней части того же листа бумаги, просто нумеруя их – так высэкономите время.

Когда вы впервые звоните кандидату, структура разговора должнабыть более жесткой: сначала задайте фильтрующие вопросы, чтобы нетратить свое и чужое время понапрасну. Речь идет об уточнении самыхважных формальных критериев. Например, если вам нужен сотрудник,в совершенстве владеющий английским, в первую очередь спроситекандидата о его языковом уровне. Если он окажется недостаточным,продолжать беседу смысла не имеет. Английский вашему собеседникукак родной? Переходите к остальным жестким критериям. И лишьубедившись в полном соответствии кандидата формальнымтребованиям, начинайте разговор о мотивации.

Еще одно достоинство приведенного выше плана – то, что он вцелом интуитивно понятен. Однако чтобы совсем уж снять все вопросы,давайте разберем его по пунктам.

1. ФИОЗдесь, думаю, все понятно.

2. Позиция, компания, бизнес-задача и зона ответственности натекущий момент

Эта информация позволяет еще раз убедиться в том, что кандидатподходит вам по всем жестким параметрам. Вы можете выяснить все,что вызвало вопросы при чтении резюме или не обсуждалось потелефону (если это личная встреча). Кроме того, проговариваниетекущего статуса позволяет избежать множества недоразумений. Кпримеру, часто бывает так, что кандидат уволился с предыдущего местаработы уже несколько месяцев назад, однако в резюме по-прежнемууказывает его как актуальное. Или же из резюме следует, что последниепару месяцев человек не работает, а на самом деле он уже успел выйтина новое место, но при этом продолжает поиски. Согласитесь, этонесколько меняет картину и явно требует дополнительных вопросов.Был в моей практике и такой забавный случай: кандидату позвонили,

чтобы предложить работу, и выяснили, что он уже работает в той жекомпании на аналогичной должности.

3. МотивацияЭто самый большой и очень важный блок вопросов. Отдельно

хочется подчеркнуть его серьезность для нанимающих менеджеров,которые часто считают вопросы о мотивации «эйчарскими» и неимеющими отношения к делу. На практике мотивация порой бываетдаже важнее соответствия формальным требованиям. В конце концов,недостающий навык часто можно освоить, в то время как снесоответствующими ожиданиями от работы человек, скорее всего,быстро уволится, и вам придется заново проходить через все мукипоиска нового сотрудника.

Если вы один за всех

Если подбор персонала – не ваша основная профессия, не стоитпытаться тщательно анализировать мотивацию по телефону. Убедитесь,что формально кандидат вам подходит и хотя бы какая-то мотивация унего есть (то есть он не отказывается от вакансии сразу же), иприглашайте его на встречу. При беседе лицом к лицу проще понять,соответствуют ли ожидания кандидата тому, что вы можете емупредложить, а кроме того, легче продать вакансию подходящему, но неочень заинтересованному в ней кандидату.

В плане интервью вопросы о мотивации разбиты на две строчки,которые условно можно охарактеризовать так: «про будущее» и «пронастоящее и прошлое». Вопросы из верхней строчки, посвященнойбудущему – довольно сложные для начинающего рекрутера. Однако влюбом случае задайте их – они будут ключевыми для принятиярешения. Если вам сложно сформулировать вопросы, используйте

самые примитивные: «Как бы вы хотели профессионально вырасти?»,«Какой карьерный рост вас интересует?», «Какого вы хотитематериального роста?». Чем проще формулировка, тем большевероятность, что кандидат ответит четко, не уйдет в сторону, и вам непридется десятком новых вопросов возвращать разговор в нужноерусло.

Вопросы из второй строчки звучат еще более конкретно, с нимиобычно не возникает проблем даже у тех, кто проводит интервьюпервый раз в жизни. Суть здесь в том, что вы просите человекаописывать свой личный, реальный опыт, а не гипотетические ситуации.Попытка получить информацию о том, впишется ли кандидат вкомпанию, задав безличный вопрос в духе «Каким должен бытьидеальный коллектив?», как минимум создаст неловкость (а то и вовсевыставит вас странным человеком). А вот просьба рассказать о лучшемколлективе, в котором человеку доводилось работать, наверняка дастнеплохой результат. К примеру, если человек начнет с восторгомописывать атмосферу взаимовыручки и почти семейные отношениямежду коллегами на своей прошлой работе, а в вашей компании царитбешеная конкуренция, это явный сигнал о том, что вы друг другу неособенно подходите.

Ответ на каждый вопрос из блока «Мотивация» нужно обязательнопроверять, задавая дополнительные вопросы: «Почему это хорошо/плохо?», «Почему это хорошо/плохо для вас?». Таким образом выпоймете, какие стереотипные убеждения есть у кандидата. Кстати, этотприем отлично работает и в том случае, когда вам нужно заинтересоватьчеловека вакансией. К примеру, я часто сталкиваюсь с ситуацией, когдакандидат отказывается от встречи с российским работодателем, заявляя,что готов работать только в западной компании. После обычновыясняется, что дело вовсе не в «национальности» работодателя, а,например, в белой зарплате, которая нужна, чтобы взять ипотеку. Или вчеткой структуре управления, которая, на взгляд соискателя,встречается только в зарубежных компаниях. Вариантов может бытьмасса. Порой доходит до смешного. Однажды мне довелось общаться скандидатом, который хотел работать исключительно в немецкойавтомобильной компании лишь потому, что его отец считал, что тольконемецкие производители заслуживают внимания.

И, наконец, мой любимый пример про Иваныча. Я часто привожу

его на тренингах.

Рекрутер: «Расскажите о своем самом лучшем руководителе».Кандидат: «Иваныч, с тракторного завода».Рекрутер: «Чем он был хорош?»Кандидат: «Строгий был, никто у него украсть не мог».Рекрутер: «А почему это было хорошо для вас?»Кандидат: «У нас коллективный бонус, а у меня ипотека, деньги

нужны».

Думаю, вывод очевиден – из вора (в возможном представленииинтервьюера) кандидат сразу становится приличным отцом семейства.

Чтобы глубже проанализировать мотивацию кандидата, помимовопросов бланка можно использовать прием «Векторная мотивация»,приведенный в главе «Постановка задачи на поиск». Особенно есликандидат сам затрудняется в оценке. Попросите кандидата измерить впроцентах свою профессиональную, карьерную и материальнуюмотивацию на предыдущем месте работы. А потом сопоставьтерезультаты с тем, что может предложить ему ваша компания. Этотпростой метод визуализации поможет растопить лед в разговоре скандидатом, а ему даст пищу для размышлений после встречи с вами. Вмоей практике кандидаты не раз возвращались и говорили, что еще разподумали о том, что ими движет, и изменили мнение о своеймотивации. Векторов (то есть параметров оценки мотивации) можетбыть как больше, так и меньше – я даю основные.

4. ДостиженияБольшинство людей с удовольствием рассказывают о своих успехах,

но многие при этом преувеличивают либо обесценивают своирезультаты. Ваша задача – вычленить реальные достижения. Нестесняйтесь задавать уточняющие вопросы о функционале, структурекоманды, деталях проектов и т. д. Если вы рассматриваете кандидатабез опыта работы, попросите его рассказать о достижениях в учебе,общественной жизни и т. д. Не проанализировав свершения человека,невозможно понять, как именно он достигает целей и преодолеваеттрудности. И, поверьте, к 20 годам каждый человек успевает немалогодостичь. Вопрос в том, интересны ли вам эти достижения.

Принцип STARЧтобы получить внятную информацию о каждом достижении

кандидата, можно использовать вот такую несложную схему:

Situation – ситуация: «С какой ситуацией, какими проблемами выстолкнулись, начав работу?»

Task – задача: «В чем состояла задача и кто ее поставил?»Action – действие: «Что вы предприняли?» (разбираем действия

кандидата пошагово). «Во взаимодействии с таким-то коллегой чтоделали вы, что делал он?»

Result – результат: «Итог вашей работы? Почему это можно считатьименно вашим достижением?»

5. Текущий доход, ожиданияЭтот пункт нужно обсудить максимально подробно, в деталях: из

чего будет складываться денежное вознаграждение кандидата,предполагаются ли бонусы и тринадцатые зарплаты, что войдет всоцпакет и т. д. Думаю, вы и сами прекрасно понимаете, зачем все этонужно. При этом полное представление о текущих доходах кандидатане менее важно, чем его ожидания. Дело в том, что часто люди покаким-то причинам (вплоть до совета друга) эти ожиданиянеобоснованно завышают. Например, текущий доход человекасоставляет 70 000 рублей, а у нового работодателя он неожиданнопросит 300 000. Услышав о текущем доходе, вы совершенно спокойноможете предложить кандидату 150 000, как и собирались, иобоснованно рассчитывать на согласие.

6. История поиска работыЭтот пункт часто позволяет получить подробности, оставшиеся без

внимания при обсуждении других вопросов. Например, из информациио том, как человек подходит к поиску работы, можно многое понять оего мотивации. Кроме того, нередко благодаря этому удается увестиудачного кандидата из-под носа работодателя-конкурента. К примеру,во время интервью может выясниться, что кандидат уже прошел два изчетырех собеседований в другой компании, то есть с большойвероятностью через пару недель получит предложение о работе. И еслив вашей компании прохождение всех этапов оценки займет большемесяца, кандидату нет никакого резона ждать так долго. Если этот

специалист и правда идеально подходит на открытую вакансию, знаниеситуации позволит вам ускорить принятие решения и сделатьпредложение раньше конкурента. И, конечно, история поиска работы –прекрасный источник сведений о том, как человек принимает решения идействует в сложных ситуациях – взвешенно и системно или жесуетливо и непоследовательно.

7. План дальнейших действийЛюбая коммуникация с кандидатом обязательно должна иметь

внятный итог: либо вежливое сообщение, что он не подходит, либодоговоренность о дальнейших действиях. Никогда не обещайтеперезвонить, если не собираетесь этого делать. Найдите слова, чтобыпо-хорошему распрощаться с не устроившим вас соискателем. Манераотказа – это часть имиджа вашей компании. Да и чисто по-человеческивы ведь понимаете, что каждый контакт с работодателем создает укандидата множество ожиданий. В каком-то смысле это всегда стресс, инеопределенность в таких обстоятельствах особенно угнетает.

Если для оценки кандидата требуется еще одно или несколькоинтервью, необходимо точно договориться о том, когда они состоятся.Если же вы сомневаетесь в необходимости продолжать общение,возьмите паузу, но сразу четко оговорите, сколько она продлится, и поистечении этого срока в любом случае дайте обратную связь. На самыйкрайний случай подойдет формулировка вроде «Мы перезвоним втечение двух-трех дней, если примем положительное решение». В этомслучае человек перестанет ждать звонка, когда пройдет оговоренныйсрок.

Настроиться на переговорыК сожалению, многие рекрутеры (особенно нанимающие

менеджеры) склонны занимать доминирующую позицию и превращатьинтервью в самый настоящий допрос. В основе такого поведенияобычно лежит стереотип «это ему нужна работа, пусть он и старается»,который не имеет с действительностью ничего общего. Интервью – этоне кастинг, а переговоры двух сторон, одинаково заинтересованных вудачном исходе. Вы предлагаете профессионалу деньги и определенныеусловия работы в обмен на его знания и умения, он точно так жеоценивает вас, и тон «а ну-ка, потанцуй» здесь совершенно неуместен.

Отпугнуть хорошего кандидата может едва заметное высокомериесобеседника, не говоря уже об откровенной грубости или неделикатныхвопросах о личной жизни. Кстати, этот момент заслуживает того, чтобыотдельно о нем сказать: всегда формулируйте вопросы, затрагивающиеличное пространство кандидата, предельно аккуратно. Оптимальныйвариант: «Расскажите о вашей семье то, что сочтете нужным». Есликандидат не сочтет нужным сообщить ничего, оставьте эту тему ипроинформируйте менеджера о необходимой деликатности. Человекимеет полное право не распространяться о своей личной жизни. Еслиперсональные особенности кандидата важны – поищите его профили всоциальных сетях, сейчас они есть почти у всех.

Будьте прощеСильнее всего кандидатов раздражают рекрутеры, которые так и

сыплют странными и сложными вопросами. Бо`льшая часть хитрыхспособов выведать у собеседника то, о чем он не говорит напрямую, нетолько не дает никакой новой информации, но и выставляет вас в самомневыгодном свете. Исключения здесь очень редки, и действоватьподобным образом способны только рекрутеры с очень высокойквалификацией и массой специальных знаний. На мой взгляд, лучшийспособ узнать у человека все необходимое – говорить с ним открыто ина равных, не строя из себя ни великого психолога, ни носителя некихсакральных рекрутерских знаний. Разумеется, фамильярничать скандидатом тоже не стоит – просто будьте живым человеком, говоритенормальным языком и спрашивайте ровно о том, о чем хотите спросить.Переспрашивайте, если что-то непонятно, попросите объяснить всеболее простыми словами, если не владеете профессиональнойтерминологией. Вы не потеряете авторитета в глазах кандидата, анаоборот, расположите его к себе. И даже если он не получит этуработу, то останется в списке ваших профессиональных контактов какчеловек, к которому при случае можно будет обратиться за экспертнымсоветом или рекомендацией.

Правила успешного телефонного интервью• Будьте тактичны: если кандидат не берет трубку, не продолжайте

названивать ему до победного, не ждите дольше пяти гудков, не пишитемножество SMS (одна допускается). Как бы сильно он ни был вам

нужен, помните, что это всего лишь интервью, а не вопрос жизни исмерти.

• Первым делом создайте себе возможность для проведенияинтервью: представьтесь, уточните, удобно ли человеку говорить,объясните, сколько времени займет разговор, и спросите, располагает лион этим временем сейчас.

• Перезванивайте точно в назначенное время, если заранее недоговорились о гибких сроках.

• Сразу объясните цель звонка: предлагаете вы конкретную позициюили звоните с расчетом на будущее.

• Если вы не уверены в том, что человек соответствует предлагаемойдолжности, не говорите, что от исхода беседы зависит, будете вы егорассматривать или нет (особенно если вы – рекрутер или консультант).Выберите формулировку такого рода: «Я пока не знаю точно, какпредставить вам проект, поскольку он в некоторой степениконфиденциален, а у меня мало информации о вас».

• Если уместна личная встреча – предложите ее. Однако обязательноуточните, будет ли это встреча под конкретный проект или на будущее.Во втором случае предлагайте переговорить лично, только если у васдействительно есть на это время, а у кандидата желание. Не будьтенавязчивы.

• Если вы консультант и не можете уговорить перспективногокандидата встретиться, обратитесь к клиенту и попросите его позвонитьсоискателю. (Правда, допустимо это только при налаженном контакте склиентом, причем желательно заранее договориться о такойвозможности.)

• При наличии сомнений обсудите кандидата с коллегами и/иликлиентом и только потом приглашайте его на встречу.

Правила успешной встречи с кандидатом• Если вы проводите интервью не в одиночку, заранее договоритесь

с коллегами о ролях, вопросах, структуре беседы.• Все присутствующие в помещении обязательно должны

представиться. Анонимные наблюдатели – лучший способ испортить

интервью.• Договоритесь о длительности интервью (и следите за временем), а

также о составе его участников.• Будьте вежливы и гостеприимны, помните, что кандидат – это

клиент. Если сотрудничество не сложится, он останется внешнимносителем мнения о компании.

• Начтите с короткой, в двух-трех предложениях, презентациикомпании, затем задайте кандидату все вопросы и только после этогопродавайте компанию и вакансию. В этой части необходимопредставить компанию, корпоративную культуру, возможностипрофессионального роста, позицию, руководителя, коллектив,деятельность с учетом всех уточненных факторов мотивации кандидата.

• Придерживайтесь правила 80:20–80 % времени говорит кандидат,оставшиеся 20 % – вы.

• Не пытайтесь быть психологом и экстрасенсом, не додумывайте ине предполагайте – проверяйте и уточняйте всю информацию окандидате. В том числе используйте для этого два вопроса, о которых яуже говорила: «Чем это хорошо/плохо?», «Чем это хорошо/плохо длявас?»

• Будьте проще, задавайте прямые понятные вопросы.Провокационные вопросы неконструктивны и почти всегда бесполезны(а часто непонятны самому задающему); обезличенные и другиепроективные вопросы без специального обучения и интервью, целикомвыверенного в том же стиле, будут звучать странно и результата недадут.

• Помните, что нет плохих кандидатов – есть подходящие и неподходящие для данной вакансии.

И в заключение – три основных признака, по которым можнопонять, что интервью прошло удачно:

1. У вас достаточно информации о соответствии кандидатапозиции

Конечно, перезвонить кандидату и задать вопрос, который былпропущен при встрече, не преступление. Но если уточнения требуют 5,10, 15 вопросов – значит, интервью было проведено плохо.

2. Есть возможность принять решениеЭто означает, что информации не просто достаточно – она не

вызывает вопросов и состоит из фактов, а не ваших домыслов. В этом

случае, как правило, нет необходимости брать паузу – решение опрекращении или продолжении общения с кандидатом можно принятьсразу.

3. Имеются подробные записиИнтервью – это не встреча кандидата Ивана Иванова с вами лично,

это его встреча с компанией, которую вы представляете. И результатыдолжны быть задокументированы так, чтобы их можно было передатьвсем заинтересованным лицам. Помимо всего прочего, это позволитизбежать глупой ситуации, когда на трех интервью с разнымипредставителями компании кандидата спрашивают об одном и том же

Слово кандидатам

Первый телефонный звонокОцените знание рекрутером отрасли

Оцените знание рекрутером бизнеса работодателя

Оцените понимание рекрутером специфики позиции

Дайте оценку качеству общения рекрутера (по пятибалльнойшкале от 1 до 5, где 1 – самый низкий уровень, 5 – самый высокий)

Первое интервью с рекрутером

Было ли у вас личное интервью с рекрутером?

Оцените знание рекрутером отрасли

Оцените знание рекрутером бизнеса работодателя

Оцените понимание рекрутером специфики позиции

Оцените уровень заинтересованности в вас рекрутера

Оцените уровень деликатности рекрутера

Принятие первых решений

Шаг шестой: анализируем и делаем выводы

Я выделяю принятие первых решений в отдельную главу не по своейприхоти – они существенно отличаются от всех последующих (какпромежуточных, так и окончательных). В сущности, речь пойдет дажене столько о решениях, сколько о выводах – о правильностисоставления ТЗ, о состоянии рынка, об уровне взаимопонимания междуклиентом, рекрутером и консультантом.

В моей практике бывали случаи, когда вакансии закрывались послевстречи с первым же кандидатом. Обычно это означает, что техническоезадание было составлено безупречно, за время сортировки резюме ипроведения телефонных интервью ничего в компании не изменилось,рекрутер и консультант отлично справились со своей работой, а клиентс самого начала четко знал, что ему нужно. А еще это значит, что всемучастникам поиска крупно повезло.

Гораздо чаще первый кандидат совершенно не подходит, и вовсе непотому, что в его резюме отсутствуют перечисленные в ТЗкомпетенции. Просто только после встречи с живым человеком,подходящим под тщательно продуманное описание, можно суверенностью судить о том, что все в этом описании действительнокорректно. Часто выясняется, что либо клиент неверно сформулировалсвой запрос, либо рекрутер и консультант неверно его поняли. Именнопо этой причине первое интервью нужно проводить как можно раньше(мы в Aveco, например, гарантируем своим заказчикам предоставитьпервого кандидата в течение максимум пяти рабочих дней). Такойподход гораздо результативнее, чем долгая обработка резюме и поискнескольких «идеальных» кандидатов – ведь если некорректность ТЗбудет обнаружена в самом начале работы, исправить это можно безсрыва сроков.

Первый кандидат1. Первый кандидат должен полностью соответствовать

формальным требованиям ТЗ (hard skills)

Я уже говорила об этом в предыдущих главах, но повторение будетне лишним. Поскольку первый кандидат выполняет роль своеобразнойлакмусовой бумажки для перепроверки ТЗ, «условно подходящим» онбыть не может. Из оптимальной для принятия взвешенного решениятройки кандидатов (уровнем чуть выше нужного; чуть ниже;требуемого уровня) первое интервью нужно проводить именно с темсоискателем, который абсолютно соответствует позиции. Иначе принятьрешение будет сложно по итогам не только первого интервью, но и всехпоследующих. Если же позиция не сбалансирована и подходящихкандидатов на рынке в принципе мало, пусть лучше первый соискательне будет соответствовать ТЗ по зарплатным ожиданиям, а неформальным критериям.

2. Выводы по первому кандидату анализируйте особеннотщательно

Если вы рекрутер или консультант, речь идет о реакции клиента,если вы клиент или один за всех – о вашей собственной реакции. Есликандидат кажется неподходящим, важно четко понять, связано это стем, что его компетенция или мотивация действительно несоответствуют профилю позиции, или же это профиль позиции былсоставлен неверно. В небольших динамичных компаниях бывает итакое, что за время анализа резюме ситуация меняется, и к моментупоявления первых кандидатов ТЗ требует корректировки. Например, вотделе уволился кто-то еще, и часть его функционала планируетсяпереложить на нового сотрудника. Или же компанию купили и штатноерасписание серьезно меняется. Еще одна причина, по которойподходящий кандидат таковым не выглядит, очень проста: все мы людии склонны искать лучшее при наличии хорошего. Допустим, дляуспешной работы на позиции вовсе не нужен опыт ведения ключевыхклиентов, это отражено в задании на поиск – но, конечно, лучше былобы нанять более опытного человека. При возникновении такой ситуациистоит вернуться к описанию нужных компетенций и еще раз разобратьих по технологии «Что? Как выглядит? Зачем?»

3. Не спешите отказывать первому кандидатуКонечно, если человек не подходит категорически и никаких

сомнений в этом у вас нет, отказывать нужно сразу (в рекрутменте нетничего более вредного для репутации компании, чем бесконечноеудерживание кандидатов «в режиме ожидания»). Однако если в целом

кандидат подходит, хотя и кажется, что можно найти гораздо лучше, неторопитесь с отказом. Опять же, «режим ожидания» включать ненужно – лучше сказать, что первый этап успешно пройден, ивпоследствии встретиться с кандидатом еще раз. Так вы сформируете унего позитивное представление о компании. Кроме того, с большойдолей вероятности первый кандидат действительно окажется лучшим. Яне раз сталкивалась с ситуациями, когда клиенты, уверенные в том, чтоточно найдут лучше, в запале решительно отказывали первомукандидату, а впоследствии были вынуждены уговаривать его вернуться.

4. Не спешите нанимать первого кандидатаТакая ситуация встречается реже, но тем не менее: первый кандидат

кажется идеальным. Как я уже говорила, в отдельных случаях онтаковым и будет, но принимать окончательное решение, не поговоривеще хотя бы с двумя-тремя соискателями, не стоит.

Интервью с первым кандидатом, проведенное буквально в первыедни работы над позицией, может быть незаменимым в случае, есликлиент не хочет или не может активно участвовать в поиске. Какправило, менеджеры гораздо охотнее уделяют десять минут небольшойбеседе с реальным человеком, чем долгим «теоретическим» встречам,посвященным уточнению и корректировке ТЗ. Вам же присутствие напервом интервью и анализ полученной от клиента обратной связипоможет понять, в верном ли направлении вы двигаетесь.

Решения, режим ожидания и человеческийфактор

Принятие решений по следующим двум-трем кандидатам мало чемотличается: тщательный анализ полученной информации, сверка с ТЗ,отказ в случае несоответствия и переход на следующий этап приотсутствии серьезных недочетов. Главное, повторюсь еще раз, –избегайте режима ожидания. Если необходимость в нем возникаетчасто – скорее всего, вы что-то делаете неправильно еще на этапе

проведения интервью. После грамотно выстроенной беседы скандидатом серьезных сомнений обычно не возникает.

Отдельно следует сказать о принятии решений в ситуации, когдакандидат, опыт и мотивация которого полностью соответствуютпрофилю позиции, просто не нравится клиенту. Конечно, в идеальноммире таких случаев быть не должно, и в большинстве крупныхкомпаний считают, что человеческий фактор не должен играть роли вподборе персонала. Однако мы живем в мире реальном, и аргумент«просто не нравится, не сработаюсь» довольно часто оказываетсярешающим. Разумеется, редкий менеджер скажет о своей личнойнеприязни прямым текстом. Скорее, он будет целенаправленно искатьболее объективные, на его взгляд, причины. Или отвечать что-то вроде:«Ну, как-то он не очень, не зажег, еще посмотрим». Однако если ясно,что на самом деле причина именно в субъективной оценке (вашей иликлиента), обязательно сформулируйте это и проанализируйте, носитнеприязнь ситуативный или постоянный характер. Возможно, кандидатне понравился просто потому, что встреча с ним прошла сразу посленеудачных переговоров. В этом случае отказываться от соискателябудет явно непрофессионально и даже глупо. Если же человекдействительно неприятен (допустим, напоминает бывшую жену илидавнего врага), и избавиться от этих ассоциаций тяжело, то лучшепродолжить поиск и остановиться на другом соискателе. Да, это неочень профессионально, но в мире нет идеальных людей, способныхцеликом и полностью оставить свои личные качества за порогом офиса.

Слово кандидатамСоблюдение рекрутером сроков и договоренностей

Предоставил ли рекрутер необходимую дополнительнуюинформацию, о которой вы с ним договорились в ходе интервью?

Предоставил ли рекрутер обратную связь по результатамрассмотрения работодателем вашего резюме?

Оцените, как рекрутер поддерживал с вами связь напротяжении процесса переговоров с работодателем

Если вы один за всехНа этапе принятия решений вам особенно важно действовать не в

одиночку. Обязательно обращайтесь к экспертам, с которыми наладиликонтакт на предыдущих этапах, чтобы обсуждать свои выводы покандидатам. Идеально, если у вас будет возможность делать это спрофессиональными рекрутерами, в противном случае хотя бы узнайтемнение коллег. Иногда, если кандидат не возражает и встреча непредполагает обсуждения конфиденциальной информации, можно дажепопросить эксперта поприсутствовать на интервью. Если же выпроводите собеседование в одиночку, непременно встречайтесь скандидатами несколько раз, прежде чем принимать окончательноерешение (чтобы не бояться повториться, придумайте вопросы дляфинального интервью, например о личных увлечениях или планах напенсию).

Обратная связь

Шаг седьмой: договариваемся друг с другом и даем внятныеответы кандидатам

Вы наверняка уже заметили, что я не упускаю возможностиподчеркнуть значимость абсолютно всех кандидатов, в том числе тех,которые в итоге получат отказ. И для главы, посвященной обратнойсвязи, это особенно важно. Я изо всех сил призываю вас не относиться ксоискателям как к расходному материалу и не оставлять их безобратной связи или с грубым необоснованным отказом. Уважительноеотношение к людям, кем бы они вам ни приходились – родственниками,клиентами, кандидатами или подчиненными, – это в принципеправильно. А кроме того, обиженный соискатель, претендовавший дажене на самую высокую должность, может очень серьезно навредитьрепутации компании. Особенно в узкой среде. В то время как человек,которому пусть отказали, но честно, доброжелательно и похвалив егоположительные качества, с большой долей вероятности сослужитбренду несостоявшегося работодателя добрую службу.

Этап обратной связи очень важен для всего процесса поиска. На немзаканчивается первый круг работы над вакансией. Дальше вы либоделаете предложение подошедшему по всем параметрам кандидату,либо отказываетесь от продолжения поиска (например, стояла задачанайти уникального кандидата для выполнения уникального проекта, аубедившись в том, что на рынке труда таких людей нет, вы решилипроект закрыть), либо возвращаетесь в начало и меняете стратегиюпоиска. В любом случае, перед следующим шагом кандидаты недолжны оставаться в режиме ожидания.

ДоговариваемсяОкончательное решение о том, отказать кандидату или пригласить

его к участию в следующем этапе отбора, конечно же, всегда остается заклиентом. О том, как правильно принимать решения, я достаточноподробно рассказала в предыдущей главе. На этапе же обратной связиглавная задача клиента – четко сформулировать свое решение, а

рекрутера и консультанта – услышать это решение, убедиться в том, чтооно обоснованно и соответствует интересам компании, согласовать склиентом четкую формулировку, в которую решение будет облеченодля кандидата, и передать ее, не потеряв ничего по дороге.

Правило одного дняВы вряд ли встретите это правило в традиционных учебниках. Оно

не имеет под собой серьезного теоретического основания, но напрактике работает отлично. Это правило таково: получать обратнуюсвязь по кандидату нужно обязательно в день проведения интервью, посвежим следам. Дело в том, что детали, которые кажутся неважными,второстепенными, очень быстро забываются – так уж устроеначеловеческая память. Но эти детали могут оказаться существенными насторонний взгляд. Именно в этот момент еще есть шанс поработать свозражениями клиента. Потом уже клиент, не вспомнив деталейобщения с кандидатом, просто вам твердо откажет, не желая ударить вгрязь лицом. Некоторые клиенты могут честно сказать: «Почему – ужене помню, но помню, что точно нет».

Если вы консультантСамое лучшее, что вы можете сделать, – это лично присутствовать

на всех интервью. Да, решение принимает клиент, но если вы будетеотслеживать его реакцию на кандидатов «в режиме онлайн», сразу жепосле интервью разговаривать с ним, помогать в отделенииэмоциональных впечатлений от рациональных, домыслов от реальныхфактов и вообще выступать в роли модератора процесса, хуже точно небудет. Если возможности ездить на все встречи с кандидатами нет (какчаще всего и случается), нужно пообщаться с клиентом лично хотя быпо результатам первых двух-трех интервью.

Если вы рекрутерОпять же, лучше присутствовать на интервью лично. Если это

невозможно – организовать все так, чтобы клиент уделил вам хотя быпять минут сразу после встречи. Основная задача – дать емувыговориться (особенно если впечатления от кандидата резконегативные) и вместе с ним пропустить все впечатления через фильтр«домысел – факт». Допустим, клиент утверждает, что кандидату следует

отказать, потому что он нестабилен и быстро уволится. Но при этом насчету у соискателя лишь одна смена работы вскоре после найма, востальных же местах он задерживался на много лет. Значит, этоопасение явно не слишком основательно. В основе его может лежатьиррациональный страх. Например, как-то раз я работала с компанией,где при объективно невысоком уровне текучки затеяли оптимизациюнайма, направленную на еще большее, почти невозможное ее снижение.В результате менеджерам было проще отказать кандидату приминимальном подозрении на то, что он быстро уйдет, чем пойти дажена самый незначительный риск.

Не ленитесьОбратную связь всегда нужно получать при личном общении. По

электронной почте вы никогда не получите полной информации,поэтому прибегайте к ней только в тех случаях, когда дойти до клиента(или, на худой конец, дозвониться) невозможно.

Если вы клиент или один за всехПрежде чем сообщать кандидату свое решение, обязательно с кем-

нибудь его обсудите. Отлично, если вы работаете с рекрутером иликонсультантом. Если же формулировать решение приходится водиночку, найдите кого-нибудь, с кем можно посоветоваться. Еще одинполезный прием – зафиксировать все впечатления о кандидатеписьменно (многие компании, к слову, требуют этого в обязательномпорядке).

Эмоции и аргументыКакой бы ни была ваша роль в поиске сотрудника, главное при

формулировке обратной связи следующее.Постарайтесь не принимать эмоциональное или

неаргументированное решение. Эмоциям поддаются даже самые умные

люди, и выход тут один – не торопиться, разговаривать и анализировать.Очень часто клиенты меняют решение насчет кандидата не то что наследующий день, а буквально через пять минут. Отсутствие жеаргументов (с этим чаще всего сталкиваются консультанты) частосвидетельствует о нехватке времени у клиента или рекрутера – причина,по которой кандидат не подходит, всем внутри компании очевидна, ноконсультант получает обтекаемую формулировку и вынужден гадать,что же за ней скрывается. Таких ситуаций нужно избегать всемисилами – ведь если причины отказов непонятны, непонятно и то, какименно корректировать стратегию дальнейших поисков. А значит,процесс может затянуться.

Помните о ТЗ. Аргументов может быть множество, однако приобращении к изначальному заданию становится очевидно, что все ониникак с ним не связаны. В этом случае надо либо возвращаться с небесна землю (то есть к ТЗ), либо срочно корректировать ТЗ – как неверносоставленное и не соответствующее реальным требованиям.

Когда звонитьЧасто обратная связь, которую дает клиент, звучит приблизительно

так: «Нормальный кандидат, даже хороший, но давайте посмотрим еще,мне нужен выбор». И хотя подобная необходимость в ожидании, как яуже говорила в предыдущей главе, бывает вызвана просто плохопроведенным интервью, в некоторых случаях (например, если этосамый первый кандидат) она вполне правомерна. Чтобы избежатьситуации, когда кандидат за время ожидания решает не связываться скомпанией, нужно заранее предупредить его о том, что придетсяподождать. Расскажите в самом начале общения о том, как будетустроен весь процесс выбора: «Первые две недели мы проводиминтервью, затем начинается следующий этап, мы свяжемся с вамитакого-то числа, чтобы сообщить о результатах». В этом случаесоискатель, скорее всего, спокойно подождет две недели. А вот еслипосле собеседования работодатель просто замолчал, даже неделянеопределенности может оказаться слишком большим сроком.

Если же после собеседования с кандидатом очевиден отказ,рекомендую придерживаться следующих правил:

1. Отказывайте быстро, но не в день интервью. Это просто обидит

человека. Когда я писала диплом на тему «Статус женщины в исламе»,натолкнулась на свод правил, где не рекомендовалось бить женщину полицу ботинком, так как это может ее обидеть. Так и после интервью.Человек решит, что в нем не увидели ничего хорошего, и в результатеполучит неприятные впечатления о компании. Ведь раз вы пригласилиего на интервью, значит, его опыт и квалификация соответствуютпрофилю позиции. Он потратил на эту встречу время и нервы (даже длясамых опытных кандидатов каждое интервью – это в некотором родеэкзамен, требующий серьезного напряжения), да и сильные стороны унего наверняка есть. Поэтому, если у вас не было предварительнойдоговоренности с кандидатом о звонке в тот же день, подождите сотказом до завтра, а лучше до послезавтра.

2. Не отказывайте, если есть подозрение, что решение принятоэмоционально. Если вы знаете, что клиент (или вы сами) – человекувлекающийся и склонный менять решения, не торопитесь с отказом,особенно если это одно из первых интервью. Я много раз сталкивалась стем, что к кандидатам, которым был сгоряча дан отказ, приходилосьвозвращаться, а это обычно чревато как минимум повышениемзарплаты. Поэтому лучше подождите – если кандидат предупрежден овозможности такого ожидания, ничего страшного тут нет. Ведь тот, ктосейчас кажется слабым и неярким, может действительно оказатьсялучшим из тех, кого вы можете себе позволить.

3. О положительном решении сообщайте сразу, но не давайтеложных надежд. С позитивной обратной связью переборщить сложно,но все-таки можно, поэтому формулируйте свое решение максимальночетко. Произносите только то, что в реальности произошло: «Первыйэтап прошел вполне успешно, переходим дальше…» Ведь даже есликандидат всем безумно понравился и с вероятностью 99 % будет нанят,остается 1 % вероятности, что завтра на интервью придет соискатель,который понравится еще больше. Либо поменяется что-то еще. Темвременем обрадованный кандидат может, к примеру, перестать искатьработу или вовсе пойдет увольняться, и последующий отказ ударит понему особенно сильно. На моей памяти был такой случай: клиентопрометчиво поинтересовался возможным сроком выхода кандидата наработу, а тот счел это предложением о работе и уволился. Клиентпредпочел другого кандидата, а с этим наша компания долгообъяснялась в суде. Успешно для нас, но я всерьез и надолго осталась на

стороне кандидата. Поэтому как бы вы ни были уверены вположительном исходе, при отсутствии окончательного решения недавайте кандидату понять, что дело в шляпе. Сообщите, что интервьюпрошло успешно и он переходит на следующий этап отбора. Делать этоможно прямо в день интервью, кроме тех случаев, когда компаниясильнее заинтересована в кандидате, чем он в ней. Тогда можнонемного подождать, а в формулировках быть сдержаннее.

Кто должен давать обратную связьКогда поиск ведется с привлечением агентства, обратную связь

кандидатам всегда дает консультант (если, конечно, иное не прописанов условиях договора). В отсутствие агентства обратная связь будетзадачей менеджера по персоналу. Звонок нанимающего менеджеракандидату уместен только в том случае, если носит мотивационныйхарактер (при поиске сотрудников на высокие позиции клиент, какправило, общается с ними на равных, и между ними вполне можетсуществовать договоренность типа: «Ну вы подумайте, завтрасозвонимся»).

Слово кандидатамОбратная связь по результатам интервью с

работодателемПозвонил ли вам рекрутер, чтобы получить обратную связь по

результатам встречи?

Оцените степень вовлеченности рекрутера в обсуждениерезультатов интервью

Сложности отказаС сообщением позитивной обратной связи проблемы возникают

редко, хотя и такое бывает. Например, я прекрасно помню молодогоинженера, который, получив слишком уж бурное одобрение послеинтервью с непосредственным руководителем, счел, что он уже вкоманде, и начал обращаться к генеральному директору на «ты», чем витоге лишил себя предложения о работе. И все-таки отказ – куда болееблагодатная почва для конфликтов и неоднозначных ситуаций. На отказвсе реагируют по-разному и, к сожалению, далеко не всегда адекватно.Самый распространенный случай – требование объяснить причину. Всущности, ничего плохого в таком желании нет, оно абсолютнолегитимно, а для западных компаний – еще и привычно (работавший вних человек, скорее всего, облечет свою просьбу рассказать, почему онне подошел, в фразу вроде «Мне это нужно для развития»). И если у васесть явная причина для отказа, обязательно ее сообщите. Нопредварительно удостоверьтесь, что соблюдены следующие пятьусловий:

1. Причина законна. Думаю, вы и без меня в курсе, что отказывать вработе по возрастным, гендерным, расовым и прочимдискриминационным соображениям запрещено, и упоминать такиепричины в письменной форме наверняка не станете. Но и в устнойбеседе говорить об этом не стоит, даже если вами движет симпатия ккандидату. Консультант или рекрутер, который по секрету сообщает

соискателю, что дело в каких-то неправомерных, на его взгляд,заморочках нанимающего менеджера («Он терпеть не может геев»,«Она не хочет работать в женском коллективе»), наносит удар не толькопо репутации клиента и компании, но и по своей собственной. Крометого, с диктофонной записью такого разговора кандидат можетсовершенно спокойно отправиться в суд, и проблема станет кудасерьезнее.

2. Причина отказа – не в личных качествах кандидата. Отказыватьс формулировками вроде «Вы недостаточно волевой человек» илиобъяснять кандидату, что, несмотря на прекрасные профессиональныекачества, у него отвратительный характер, который навредитколлективу, разумеется, нельзя. Если помимо этих причин естьдополнительные, связанные с опытом работы и квалификацией,расскажите о них, но старайтесь ничего не придумывать. Взятым спотолка аргументам вроде «У вас недостаточно хороший английский»,когда речь идет о свободном владении языком, кандидат вряд липоверит, поэтому если по существу сказать нечего, лучше отказать безобъяснения причин. Один наш клиент формулирует отказ так:«Предпочли другого кандидата», и это неплохо работает – и не обижаетсоискателя, и не раскрывает ненужных подробностей. Мои коллегинередко раздражаются на требования кандидатов дать подробнуюобратную связь, и их можно понять – в нашу работу, как ни прискорбно,отчет о сильных сторонах и зонах развития кандидата не входит.Бесплатно потратить время можно любым другим образом. Рекрутер –большой молодец, когда старается дать обратную связь кандидату, нотребовать ее или ожидать по умолчанию не стоит.

3. Причина измерима. Даже когда речь идет о профессиональныхкачествах, оперировать можно только сухими фактами. Например,причина «Мы ищем человека с опытом работы с федеральными сетями,а вы работали только с локальными» имеет право на существование, авот «Мы предпочли кандидата с бóльшим опытом работы» – нет. Вовтором случае основание для отказа слишком зыбкое – ведь лишние двагода опыта вовсе не означают, что этот опыт был качественным и что-тодобавил к квалификации выбранного кандидата. С первой причинойсоискатель может согласиться, а со второй – вряд ли.

4. Причина согласована с нанимающим менеджером и другимизаинтересованными лицами. Не так давно мы искали персонального

ассистента для гендиректора довольно крупной компании. Одной изкандидаток, подходящей по всем профессиональным и личнымкачествам, было решено отказать по «политической» причине –компания, в которой она работала на тот момент, была в дружескихотношениях с нашим клиентом, и переманивать сотрудника у партнераон счел неэтичным. Не увидев в этом ничего крамольного, мы так исказали кандидатке. Девушка тоже была лично знакома с нашимклиентом и, не приняв отказа, позвонила ему напрямую и началанастаивать на том, чтобы ей дали работу. В результате случилсяскандал. Рекрутер, с которым мы работали, получил выговор, а нашарепутация здорово пострадала. И все это только потому, что мы несогласовали с клиентом формулировку отказа.

5. У вас достаточно опыта, чтобы работать с возражениями. Яочень не рекомендую начинающим рекрутерам обсуждать скандидатами причины отказа. Если они хотя бы немного расходятся софициальной формулировкой, опытный кандидат, скорее всего, безособых усилий вас раскусит. Так что если вы молоды и в профессиинедавно, лучше выберите нейтральную формулировку вроде «Компанияпредпочла другого кандидата, не все кандидаты наши и, к сожалению,подробностей я не знаю». По закону компания имеет полное право непредоставлять кандидатам дополнительной информации, и лучшеотказать без объяснений, но вежливо, чем случайно сказать лишнее.Если же вы – нанимающий менеджер и вынуждены выступать один завсех, лучше вообще обойтись без звонков кандидатам в тех случаях,когда у вас нет измеримой причины для отказа по профессиональнымкачествам. Для этого заранее договаривайтесь с кандидатами о том, чтов случае положительного решения позвоните им до определенной даты.Таким образом, отсутствие звонка в назначенный срок будетавтоматически означать отказ. Если же причина отказа соответствуетвсем требованиям, перечисленным выше, а у вас есть время на звонокили письмо кандидату, – позвоните или напишите, вашей репутации этопойдет только на пользу.

При соблюдении всех перечисленных требований постарайтесьупомянуть при отказе положительные качества кандидата, а кроме того,предложите сохранить деловой контакт. Ведь вполне возможно, чточерез какое-то время вы будете искать сотрудника под требования,которым этот кандидат полностью соответствует. А если соискатель по

каким-то причинам отказывается от того, чтобы вы позвонили ему припоявлении подходящей вакансии, договоритесь о возможностиобращаться за рекомендациями и экспертным советом.

Слово кандидатамОбсуждение причин отказа

В каком формате вы получили информацию об отказе

Как быстро вы получили информацию об отказе послеинтервью с работодателем?

Насколько полную и корректную информацию о мотивах отказа

вы получили от рекрутера?

Насколько вам важно знать об отказе от дальнейшегорассмотрения вашей кандидатуры?

Выберите наиболее подходящую причину, по которой вам нужнознать причину отказа

Калибровка стратегии поиска и отбора

Шаг восьмой: сверяемся с условиями задачи и корректируемплан поиска, если это необходимо

Если на предыдущих этапах вы не допустили ни одной ошибки, этотшаг не потребуется – просто потому, что у вас уже есть кандидат-финалист, которому осталось сделать предложение о работе. Не скажу,что в реальном мире такого не бывает: закрытие вакансии после двухнедель поиска и пяти-шести интервью – вовсе не редкость. Мой опытговорит, что главное условие для такого быстрого достижения успеха –хорошо налаженная коммуникация между всеми участниками процесса,и особенно – нормальный диалог с нанимающим менеджером. Если он ссамого начала вовлечен в поиск, не отмахивается от рекрутера, готоввстречаться с консультантом, охотно дает обратную связь по всемсоискателям и не отговаривается вечной занятостью, нужный кандидатнаходится очень быстро. Если же клиент не контактирует напрямую сагентством и вся информация передается через рекрутера, это повышаетриск «испорченного телефона». В этом случае легко оказаться вситуации, когда ни один из имеющихся кандидатов не подходит.

Главное здесь – не продолжать бездумно звать на интервью новых иновых кандидатов, формально соответствующих ТЗ, в надежде, чторано или поздно один из них подойдет. Не теряйте время. Шестьчеловек – это достаточно большая выборка, чтобы определиться(особенно если вы следовали рекомендации подбирать не толькосоискателей, соответствующих требованиям на 100 %, но и общались стеми, кто чуть более и чуть менее нужного квалифицирован). Скореевсего, речь идет не о частном несоответствии этих кандидатов вашимзапросам, а о некой системной ошибке, допущенной на одном из раннихшагов.

Калибровка бывает нужна не только в тех случаях, когда найти неполучается вообще никого. Например, в моей практике был случай,когда требовалось нанять пять менеджеров по продажам с одинаковымикомпетенциями. Двое нашлись достаточно быстро, после чего поискзабуксовал. Казалось бы, о какой ошибке может идти речь, если двасотрудника были найдены? Однако после повторного анализа бизнес-

задачи выяснилось, что эти двое попались нам практически случайно, азакрыть оставшиеся три вакансии не получалось из-за неверносоставленного ТЗ.

Словом, если после двух недель работы принять решение неполучается, всем участникам поиска обязательно нужно встретиться ипроанализировать пройденные шаги, а затем скорректировать своидействия. Встречаться следует обязательно – даже если вы уверены, чтовсе делается правильно и проблема лишь в «неурожае» на кандидатов.

Если вы рекрутерНазначение встречи, посвященной калибровке стратегии поиска, –

ваша ответственность, поскольку вы выполняете функции менеджерапроекта. Плохо, если встречу инициирует нанимающий менеджер.Обычно это означает, что вы по каким-то причинам недостаточнохорошо справляетесь с управлением процесса.

В ходе такой встречи нужно обязательно пройтись по всем этапампоиска. Ошибка или неточность может быть обнаружена где угодно(возможно, ошибка будет и не одна). Однако чаще всего болевая точкаобнаруживается на этапе анализа бизнес-ситуации, в техническомзадании или в манере проведения интервью.

Проверяем бизнес-задачуКак-то раз мы искали управляющих на ряд крупных строительных

объектов. Клиент был очень контактен, мы много раз встречались ипроговаривали мельчайшие нюансы задачи. Все было совершеннопонятно. Опыт в строительстве был обязательным требованием. У насне было ни малейших сомнений в том, что это требование обоснованно.Мы довольно быстро подобрали прекрасных менеджеров всоответствии со всеми запросами клиента, но очень скоро они все былиуволены – еще до окончания испытательного срока. Нужно былоначинать работу заново. И вновь клиент выдвигал ровно те же

требования, что и в первый раз. Принять их означало бы повторить туже ошибку, поэтому мы решили поинтересоваться, есть ли нааналогичной позиции хоть один человек, который выполняет эту работууспешно. Такой человек был – лингвист по образованию, без какого быто ни было опыта в строительстве (он пришел на эту должность изпереводчиков, на тот момент искать подходящего специалиста былонекогда, и нужен был хоть кто-то). Когда мы начали выяснять, в чем жепричина успеха этого менеджера, клиент сказал, что он потрясающепишет письма. Переписка с государственными инстанциями была, какоказалось, самой важной частью работы. Вникать же в нюансыстроительства человеку на этой должности было совершенно незачем.Найденные нами кандидаты были в первую очередь именностроителями, и ни у одного из них коммуникация (тем болееписьменная) не была сильной стороной.

В этом случае ошибку мы не отследили даже на этапе калибровки –слишком уж клиент был уверен в своей правоте. Чтобы не допускатьподобных ситуаций, достаточно не лениться и при калибровкеперепроверять абсолютно все, включая железобетонные требованияклиента.

Заново ищем балансДаже если бизнес-задача сформулирована верно, не исключено, что

ее «перевод» на язык требований оказался немного неточным. Инымисловами – позиция плохо сбалансирована. Чтобы устранить этупроблему, особенно важно участие в калибровке и клиента, и рекрутера,и консультанта. Каждый из них должен выступить в качестве адвокатасвоей зоны ответственности. Клиент защищает бизнес-задачу(профессиональные качества кандидата), рекрутер – ценности компании(личные качества и мотивацию соискателя), консультант – реальнуюситуацию на рынке (существуют ли вообще кандидаты, которыесоответствуют всем пожеланиям клиента и рекрутера). В процессеобсуждения нереалистичные требования должны отсеяться или хотя бывидоизмениться. Иногда можно пожертвовать, к примеру, наличием укандидата какого-то навыка и нанять человека с перспективойобучения, но с высокой мотивацией и за меньшие деньги. Илинаоборот – пожертвовать мотивацией и стабильностью кандидата в том

случае, если он нужен для выполнения сложного, но краткосрочногопроекта.

Устраняем проблемы интервьюИногда принять решение и выбрать финалиста не получается

потому, что на интервью у кандидатов просто ничего не выяснили.Чаще всего вина тут лежит на нанимающем менеджере – он редкообладает навыками рекрутмента такого уровня, чтобы провести встречубезупречно. Если же вдобавок клиент отказывается от помощи впроведении интервью, ошибки неминуемы. На этапе калибровки оченьважно проанализировать, как проходили собеседования, выявитьошибки и договориться о новом, более грамотном формате.

Если вы консультантУказать клиенту на ошибки в проведении интервью – ваша и только

ваша задача, поскольку для внутреннего рекрутера это может бытьпроблематично как минимум по субординационным причинам. Небойтесь потерять клиента, бойтесь оказать ему медвежью услугу. Выже, выступая в роли внешнего эксперта, можете дать объективныйвзгляд со стороны, который клиент (при адекватной аргументации)спокойно примет.

Если вы один за всехНа этапе калибровки особенно важно не быть одному. Используйте

любую возможность привлечь в качестве экспертов знакомыхспециалистов в области рекрутмента или хотя бы коллег. Однако еслипосоветоваться не с кем, сконцентрируйтесь на перепроверке бизнес-задачи. Спросите себя еще раз: что должен сделать для компании новый

сотрудник? Внятный ответ на этот вопрос поможет выявить, неувлеклись ли вы какими-то второстепенными требованиями, неотметаете ли кандидатов просто из-за личной неприязни, непониманияпредметной области и т. д.

Когда все шаги перепроверены, остается лишь:• внести корректировки в техническое задание, план поиска и

договоренности о том, как происходит отбор;• убедиться, что теперь позиция сбалансирована;• удостовериться, что все участники процесса сменили подход к

поиску и оценке кандидатов.

Принятие окончательного решения

Шаг девятый: определяемся быстро, четко и без суеты

Если вы внимательно читали главу «Принятие первых решений»,вряд ли у вас возникнут проблемы, когда придет время сделатьокончательный выбор.

На этом этапе вам нужно все то же самое:• тщательно сверить впечатления о финалистах с описанием

позиции;• убедиться в том, что информации для принятия решения

достаточно (и если что-то по-прежнему неясно – еще раз встретиться скандидатом или хотя бы поговорить с ним по телефону);

• не торопиться с принятием решения;• но и не затягивать с ним.Два последних пункта заслуживают особенного внимания. Часто

именно из-за спешки или слишком долгих раздумий все усилия,затраченные на поиски подходящего кандидата, идут прахом.

Почему нельзя долго думатьК счастью, в наше время можно позволить себе не нанимать

человека на работу через неделю после первого интервью. За последние25 лет в России привыкли к тому, что в крупных западных компанияхподбор сотрудников состоит из множества этапов и порой затягиваетсяна месяцы. Так что, строго говоря, долго думать можно. Но лишь приодном условии: если вы заранее предупредили кандидатов о том,сколько времени вам потребуется на раздумья. На первом же интервьюлучше в деталях объяснить соискателю, как будет происходить отбор,сколько встреч состоится и какими будут интервалы между ними, а позавершении каждого этапа дополнительно проговаривать вседальнейшие действия и сроки. Так вы будете работать в комфортномрежиме, не опасаясь, что подходящий соискатель устанет ждать. Есличеловек ищет работу не срочно, лишние неделя-две для него вряд либудут критичными. И даже если кандидат, узнав о ваших сроках, сочтетих слишком долгими и предпочтет другого работодателя, он как

минимум сохранит приятные впечатления о компании.Другое дело – бесконечный режим ожидания, окончание которого

теряется где-то в туманном будущем. Поэтому если вы не уверены втом, когда сделаете окончательный выбор, лучше озвучитьпродолжительный срок, чем отделаться формулировкой «Мыперезвоним, когда примем решение». Оставить кандидата внеизвестности – верный способ потерять его доброе мнение о вас.

Почему нельзя торопитьсяКазалось бы, чем быстрее будет выбран финалист – тем лучше и для

компании, и для кандидатов. Однако в действительности слишкомстремительно принятые решения плохи при подборе персонала не реже,а то и чаще, чем долгие сомнения.

Одно время я работала с компанией, в которой очень любилинанимать людей на работу по результатам одной встречи (а то и вовсехватались за первого же кандидата, даже не поговорив с остальными).Разумеется, уровень текучки там был чрезвычайно высоким. Либочеловек, который не успел толком вникнуть в особенности компании идаже свой функционал, увольнялся до окончания испытательного срока,либо сам работодатель признавал свою ошибку и решал с сотрудникомрасстаться. К слову, несколько раз кандидаты, которым делалипредложение о работе, и вовсе не принимали его – поспешностьработодателя казалась им странной и даже подозрительной, престижкомпании в их глазах падал, и они решали поискать более вдумчивогоработодателя. К счастью, со временем мне все же удалось убедить этогоклиента относиться к принятию решений более взвешенно, и ситуацияналадилась.

Если вы рекрутер или консультантПритормаживать клиента, если вы понимаете, что решение

принимается слишком поспешно – ваша задача. Среди нанимающихменеджеров часто встречаются люди увлекающиеся, склонные

очаровываться человеком при первом знакомстве и приниматьэмоциональные решения. И если в основной работе эти черты могутиграть им только на руку, то в подборе персонала так действовать негодится. Иногда мне приходится подолгу «антипродавать» найденногокандидата, чтобы убедить клиента тщательнее все взвесить, встретитьсяс соискателем еще раз или пообщаться с другими претендентами наместо. Да, на первый взгляд такой подход кажется неразумным – зачемусложнять себе жизнь? Но на самом деле таким образом я лишьвыигрываю: снижаю риск того, что финалист уволится на третий деньработы и придется начинать поиск заново.

Чаще всего слишком быстрые решения о найме принимаются внебольших компаниях, которым потребовался сотрудник с узким илинеобычным функционалом. Как правило, вакансия просто размещаетсяв открытом доступе. Откликов на нее приходит немного (а подходящихи вовсе может не быть). Вакансия висит в Интернете несколько месяцев,и когда на нее вдруг откликается соискатель с резюме, хотя быприблизительно соответствующим требованиям, его моментальнонанимают. Корень проблемы здесь даже не в поспешном решении, а внезнании технологии поиска. Если необычный сотрудникдействительно нужен и компания решает обратиться к агентству,которое быстро находит и показывает клиенту первого кандидата,реакция обычно бывает такой же: срочно нанимать! При этомработодатель, измученный ожиданием, готов закрыть глаза на любыенедостатки соискателя. Он уверен, что найти даже несовершенногокандидата – исключительное везение. Задача консультанта в этомслучае – убедить клиента встретиться еще с несколькими соискателями,что порой бывает непросто.

Я не раз сталкивалась с желанием нанять кандидата немедленно,когда речь шла о продажниках с клиентской базой. Компания,заинтересованная в новых клиентах, готова взять на работу даже нечеловека, а его базу. При этом работодатель закрывает глаза нанесоответствие опыта и навыков кандидата изначально выдвинутымтребованиям.

Не так давно в моей практике был случай, когда из-за пресловутойбазы, указанной в резюме, на работу чуть было не приняли кандидата,который не просто не имел подходящего опыта, но и не привел бы ниодного клиента. На предыдущем месте работы у него был один крупный

клиент, приведенный собственником компании. Кандидатадминистрировал его заказы и, конечно же, не смог бы увести его засобой на новое место. Выяснить это удалось лишь после сборарекомендаций, на что клиент изначально не хотел тратить время.

Или другой пример. Одна среднеазиатская компания открыла вМоскве дополнительный офис. Она успешна в своем домашнемрегионе, потому и в столице ожидала незамедлительного успеха.Информации о рынке у компании не было, собирать и платить зааналитику никто нужным не посчитал. Решили, что обойдутся, нанявдиректора по продажам, который знает все тонкости. Компаниярассчитывала таким образом сэкономить. Мы позвонили несколькиммосковским экспертам рынка, отправили им презентацию компании иполучили неутешительную обратную связь. Технологии устаревшие,продукция неконкурентна, продавать ее на местном рынкемалоперспективно. Мы отказались сотрудничать, и клиент отправилсяна поиски более сговорчивого агентства. Мы могли бы найти имамбициозного директора по продажам, который начал бы агрессивноосваивать рынок, но спустя год или даже меньше он занялся быпоисками новой работы из-за низких результатов.

Не торопитесь, если знаете, что вакансия долго может бытьоткрытой. В моей практике были случаи, когда кандидаты, которыеизначально не подходили (например, из-за недостатка управленческогоопыта), устраивались на работу в другое место, получали там в течениегода-двух нужный опыт, возвращались и занимали дождавшуюся ихдолжность.

Переговоры с успешным кандидатом

Шаг десятый: формулируем предложение о работе

В идеале этот этап должен пройти без каких бы то ни былосюрпризов. На первый взгляд кажется, что их быть и не может –сложные поиски и мучительные решения позади, финалист выбран,осталось лишь сообщить человеку, что он принят на работу.

Увы, так гладко этот этап проходит довольно редко. И если вамудалось обойтись без всяких неожиданностей – поздравляю! Скореевсего, вы не допустили ошибок на предыдущих этапах, грамотноуправляли ожиданиями кандидатов и умело договорились обо всем другс другом. Однако даже четкое следование технологии поиска не всегдауберегает от неожиданного отказа финалиста ровно в тот момент, когдавсе уже вздохнули с облегчением. Так что первое правило, о котором ярасскажу вам в этой главе, звучит так:

Никому не отказывайте, пока финалист невышел на работу

К моменту принятия окончательного решения кандидатов можетбыть как два, так и десять. Все они, раз уж дошли до финала, с теми илииными оговорками подходят. И все они в случае отказа выбранногочеловека могут как минимум продолжить борьбу за место, избавив васот необходимости спешно искать новых кандидатов. Поэтому неотказывайте им, даже если решение уже принято, предложениеотправлено кандидату-финалисту, его будущее рабочее место вычищенодо блеска, а все участники поиска поднимают бокалы за успешноезавершение задачи. Не торопитесь! Финалист может неожиданноотказаться без объяснения причин, получить другое предложение,предпочесть дауншифтинг и уехать на Бали – в жизни бывает всякое.

Правда, когда я говорю «не отказывайте», я имею в виду «говоритевсе как есть, держите в курсе», а не «молчите» или «скрывайтесь».Когда из трех финалистов одному сделано предложение, двумоставшимся нужно позвонить и сообщить, что да, выбор сделан, новый

сотрудник выходит на работу. А затем стоит поинтересоваться, будет личеловек готов вернуться к этой вакансии, если с выбранным кандидатомчто-то не сложится. Скорее всего, ответ будет утвердительным.Постарайтесь не комментировать решение клиента, если кандидат будеттребовать обратную связь, возмущаться отказом (такое случаетсякрайне редко, но тем не менее), искать другие ходы к нанимающемуменеджеру. Мягко скажите, что на данный момент решение принято, нокомпания позитивно оценила кандидата и будет рада возможностивернуться к его кандидатуре. Если есть что порекомендовать –рекомендуйте. Если нет – сошлитесь на то, что коучинг, как и любоедругое тонкое вмешательство, должен быть профессиональным, а вырекрутер и нужными техниками не обладаете (что правда). Нообязательно проявите участие и помогите советом.

Единственное, чего делать нельзя категорически, – это отказыватьрезко и без объяснений причин. Не забывайте, что финалист в любоймомент может сойти с дистанции, и тогда вам понадобится другойкандидат.

Управляйте ожиданиямиОсобенно часто выбранный кандидат не принимает предложение

потому, что какие-то детали не были оговорены на предыдущих этапах.Помните, что предложение о работе – это результат всехпредшествующих переговоров с кандидатом, подведение итогов, иничего принципиально нового вы финалисту сообщать не должны.Перечитайте записи, сделанные во время интервью – все ли выпроговорили? Чаще всего проблемы возникают в связи с зарплатнымиожиданиями. Элементарный пример: кандидат с текущим уровнемдохода в 50 000 рублей по каким-то причинам решил претендовать назарплату в 150 000, о чем и сообщил рекрутеру на интервью. Рекрутерне ответил ни да ни нет, просто принял эту информацию к сведению.Через некоторое время клиент решает сделать кандидату предложение оработе, прописав в нем зарплату в 80 000 рублей. Клиент не подозреваетоб ожиданиях кандидата и уверен, что такой зарплатный рост его болеечем устроит. Но тот отказывается. Как результат – масса времени иусилий тратятся впустую. Избежать этого можно было, всего лишьвовремя дав кандидату обратную связь по зарплатным ожиданиям.

Помимо суммы вознаграждения камнем преткновения может статьего структура (оклад и проценты). Или социальный пакет (например,для многих важно получить полис ДМС, распространяющийся нетолько на сотрудника, но и на его семью). Все это, как вы понимаете,лучше обсудить заранее.

Сверьте часыПрежде чем формулировать предложение о работе и высылать его

кандидату, еще раз проговорите все ключевые моменты, которыеобсуждали на интервью: функционал, зарплатные ожидания,социальный пакет и т. д. Начало разговора может звучать совсемпросто: «Звоню вам еще раз свериться». Нередко за время, прошедшее смомента первого интервью, в запросах и возможностях кандидата илиработодателя происходят изменения, и лучше зафиксировать (и есливозможно скорректировать) их до официального предложения о работе.

Не пускайте ситуацию на самотекЕсли время, когда можно было предотвратить отказ, уже упущено и

кандидат не принимает предложение, нужно не пожимать плечами вответ, а попытаться разложить ситуацию по полочкам. А если в этоместь смысл, то убедить выбранного соискателя согласиться.

При этом важно проявить гибкость. В некоторых случаяхработодателю достаточно поступиться сущей ерундой, чтобы все-такиполучить желанного кандидата. Например, не жадничать и принятькандидата с текущим уровнем дохода в 30 000 на ставку в 32 000, еслидля него хоть на сколько-нибудь вырасти в деньгах принципиальноважно, а вы все равно планировали поднять ему зарплату до 35 000после испытательного срока. То же самое касается и весьмараспространенной ситуации, когда человек ищет работу «на всякийслучай», опасаясь, что в текущем месте его не повысят, не выплатятбонус и т. п. Он находит искомое, но в итоге отказывается отпредложения, поскольку нынешний работодатель внезапно выполняетвсе свои обещания. В этом случае можно чуть улучшить условияпредложения и перекупить кандидата.

Еще один компонент успешных переговоров с кандидатом – внятнаяи весомая аргументация. Пытаться убедить человека в том, что он

должен согласиться на 80 000 вместо 150 000 фразами вроде «Зато этопрекрасная компания» и «80 000 – это тоже хорошо!», как минимумнепрофессионально. Вместо этого сделайте акцент на возможностяхпрофессионального и карьерного роста, объясните, что для специалистаэтого уровня 80 000 – более чем хорошо, апеллируйте к тому, что выобсуждали ранее.

Помогите разобраться в деталяхЗадача консультанта, рекрутера или нанимающего менеджера – не

только убедить финалиста принять предложение, но и разъяснить всенюансы. Непонимание структуры вознаграждения вполне может статьпричиной отказа. Например, если оклад весьма скромен, а общая суммавознаграждения превышает его в несколько раз и складывается избонусов, процентов и т. п. Обязательно уточните у кандидата, понял лион описанный механизм, озвучьте цифру совокупного дохода ипоясните все, что вызывает вопросы.

Умейте отпуститьПрежде чем всеми правдами и неправдами уламывать кандидата

принять предложение, взгляните на ситуацию объективно. Одно дело,если, проигрывая немного в деньгах, человек получает отличныйкарьерный рост. И совсем другое – если эта работа не даст ему вообщеничего, а то и станет шагом назад. В этом случае нужно уметьостановиться, отпустить кандидата и заняться другими – от найманемотивированного сотрудника вы все равно не получите никакойвыгоды.

Приведу один яркий пример из недавнего прошлого, которыйпрекрасно иллюстрирует все сказанное выше. Я искала директора дляодного весьма крупного и серьезного клиента. Поиск был сложным, спривлечением международных экспертов. Наконец клиент определилсяс финалистом. Я вздохнула с облегчением, но HR-директор клиентаобъявила, что предложение о работе сделает сама.

Через пару дней мне позвонил тот самый финалист и сообщил, чтоему сделали предложение и он будет отказываться. Функционалоказался на треть меньше, чем было оговорено на интервью, зарплатутоже существенно урезали – словом, он не видит причин уходить стекущего места работы. Тем более что единственный аргумент, который

привела в пользу своей компании HR-директор, заключался в том, что укомпании известное имя и работать в ней – великая честь. Кандидатработал не в последней на рынке компании, и аргумент его не убедил.

В надежде хоть как-то уладить ситуацию я предложила кандидатувстретиться. Мы сели и еще раз подробно проговорили, чего он хочет втекущий момент от своей карьеры, что ему интересно делать, а что нет,какую зарплату он хотел бы получать и т. д. Было совершенноочевидно, что мой клиент в состоянии предложить ему все, что нужно –расхождение было лишь в области оплаты и функционала. Подумав, мыс кандидатом приняли решение: он напишет письмо всем, кто проводилс ним интервью (помимо российского руководства компании это былируководители головного европейского офиса), поблагодарит запредложение и сообщит, что заинтересован в таком-то функционале итакой-то оплате. Все должно было выглядеть исключительно тактично –никаких претензий, просто информация к сведению. Письмо ушло, ичерез два дня кандидату позвонил генеральный директор изцентрального офиса. В итоге кандидат получил новое предложение,которое устроило его по всем параметрам. Как выяснилось, российскийHR-директор, руководствуясь желанием сэкономить деньги компании,просто недооценила значимость этого кандидата для центральногоофиса. К счастью, мы нашли способ тактично урегулировать ситуацию.Это один из тех случаев, когда я действительно горжусь тем, каксделала свою работу.

Если вы консультантВы должны быть «связным» между клиентом и кандидатом,

учитывать интересы обеих сторон и при необходимости влиять на ихрешения. Однако не стоит переоценивать степень своего влияния.Слишком активный консультант, который считает себя самым главнымучастником поиска и лезет туда, куда его не просят, может толькоповредить всему процессу. Особенно на этапе предложения о работе.Например, я несколько раз была свидетелем того, как консультант, знаяверхнюю планку оплаты, начинал накручивать кандидата, агитируя его

требовать максимум. При этом изначальные ожидания кандидатов былизначительно скромнее. Условно говоря, кандидат был согласен на 50000, консультант уговорил его требовать 80 000, клиент предложил 60000 – и кандидат, мысленно уже свыкшийся с более существеннымростом, отказался. Если бы консультант не лез не в свое дело,предложенные 60 000 не просто устроили бы кандидата, но и превзошлибы его ожидания.

Как это делаетсяВ какой именно форме делается предложение о работе – не столь уж

важно. Главное, чтобы оно не содержало в себе никаких сюрпризов.Приведу форму, которой пользуемся мы в Aveco в тех случаях, когдаклиент просит нас составить предложение от его имени.

Уважаемый Иван!Настоящим подтверждаем наше намерение заключить с вами

трудовой договор на должность руководителя департамента.Дата выхода на работу: ______________.Место работы: __________________________________________.Испытательный срок: 3 (три) месяца, считая со дня выхода на работуКомпенсационный пакет:• заработная плата до налогообложения составит 170 000 (сто

семьдесят тысяч) рублей;• размер ежеквартальной премии до налогообложения составит 170

000 (сто семьдесят тысяч) рублей; при этом ежеквартальная премия неявляется гарантированной и зависит от выполнения персональных целейи задач, согласованных с руководителем подразделения.

Дополнительные льготы: корпоративная мобильная связь, ДМСпосле прохождения испытательного срока, а также другие льготы всоответствии с внутренней политикой компании.

Желаем вам успехов и надеемся на эффективное и долгосрочноесотрудничество.

Слово кандидатамОбсуждение условий предложения о работе

Насколько подробно рекрутер выяснил информацию о вашемтекущем доходе (оклад, бонусы, социальный пакет)?

Предоставил ли рекрутер обратную связь и рекомендации осоответствии вашего уровня дохода и ожиданий по рынку труда?

Насколько точно рекрутер сформировал ваши ожидания?

Оцените поведение рекрутера в процессе обсужденияпредложения о работе

Оцените влияние рекрутера на результат переговоров обусловиях предложения о работе

Работа с контрпредложениями

Как не терять кандидатов или терять их вовремя

Контрпредложение, полученное и принятое финалистом, – ночнойкошмар любого рекрутера. Вы искали этого человека долгие недели имесяцы, вы сомневались, отметали десятки кандидатов, совещались,корректировали стратегию поиска, наконец-то нашли идеальноподходящего кандидата, со всеми согласовали, договорились об оплате,вздохнули с облегчением… и поняли, что на работу он не выйдет.Нынешний работодатель предложил повышение в должности илибóльшую зарплату, интересный проект, служебный автомобиль, полисДМС (впишите свое) – и кандидат, на которого вы так рассчитывали,решил не менять место. Что делать?

Я считаю, что первым и самым главным действием должен статьглубокий вдох, а затем – попытка разобраться. Чем, кроме вашегоразочарования и досады, плоха сложившаяся ситуация?

В интересах финалистаКак бы парадоксально это ни звучало, самое разумное, что вы

можете сделать в ситуации с контрпредложением, – это взглянуть наситуацию с точки зрения кандидата, учитывая в первую очередь егоинтересы. Выступите в роли карьерного консультанта, вместе ссоискателем объективно разберите плюсы и минусы обоихпредложений (если, конечно, вы успели выстроить с ним доверительныеотношения). Чего он хочет от своей карьеры в ближайшей и отдаленнойперспективе? Какое из двух предложений лучше соответствует этимцелям? Перевешивает ли материальный рост, который предлагает однакомпания, профессиональное развитие, которое можно получить вдругой? Людям зачастую сложно взглянуть на свою карьеру со стороны,они сами не до конца понимают, что сулит им то или иное решение, иваша задача здесь – помочь кандидату увидеть, что будет для негонаиболее выгодно. Сравните предложения с точки зрения мотивации(профессиональной, карьерной, материальной). Предложите кандидатусамостоятельно сравнить оба предложения и хорошенько подумать.

Обновление резюмеОдин мой коллега, чтобы помочь кандидатам разобраться в себе,

успешно пользуется следующей техникой. Он предлагает взять резюме,дописать туда ту должность и компанию, которую им предлагают, ипосмотреть, будет ли после этого резюме производить впечатление,которого им хотелось бы. Такая элементарная визуализация поройпроизводит потрясающий эффект!

Но ведь вы должны думать в первую очередь об интересах своейкомпании или компании-клиента! А консультант, в конце концов,должен выполнять свой финансовый план. Безусловно, все должны – издесь нет ни малейшего противоречия со сказанным выше. Ведь еслидаже вы уговорите кандидата отказаться от предложения, болеевыгодного для него в карьерном, материальном или профессиональномплане, вы с большой долей вероятности либо вскоре его потеряете, либобудете иметь дело с неэффективным и слабо мотивированнымсотрудником. Вам это нужно? Подходящий по формальным критериямкандидат редко бывает единственным на рынке, и в долгосрочнойперспективе будет куда правильнее отпустить его и поискатьальтернативу, чем всеми правдами и неправдами заманить в компанию,разочароваться и в итоге искать ту же альтернативу в авральномрежиме. Да, сорвавшийся финалист – это всегда неприятно, но все-такизначительно лучше, чем сотрудник, уволенный или уволившийся доокончания испытательного срока.

Уговаривать бессмысленноПо Рунету уже лет 20 гуляет несколько переводных материалов,

посвященных контрпредложениям. На мой взгляд, эти статьи не тольконе приносят пользы рекрутерам и нанимающим менеджерам, но могут инавредить – просто потому, что учат исключительно отговариватькандидата от принятия контрпредложения. Акцент делается на том, какудержать финалиста любой ценой, без учета интересов не только самогокандидата, но и компании. Все эти статьи полны похожих советов,большинство из которых не имеют никакого отношения кдействительности. Они либо абсурдны, либо устарели, либо совершеннонеадекватны российским реалиям.

Я кратко разберу утверждения, которые в этих материалахпредлагается использовать в качестве аргументов, призванных убедитькандидата не принимать контрпредложение.

• «Cкорее всего, условия вашей работы останутся прежними.Вспомните о причине, по которой вы решили заняться поискомнового места. Внезапная щедрость шефа не избавит вас от чувстванеудовлетворенности».

В настоящее время люди часто уходят из компаний просто потому,что засиделись, хотят расти и развиваться, а в настоящий момент имэтого предложить не могут или не хотят. И если текущий работодательвсе-таки идет навстречу сотруднику, дело не в «щедрости», а именно втом, что компания не желает терять ценный кадр. При прочих равных втакой ситуации большинство людей предпочтет остаться на старомместе – и это совершенно нормально. Если же условия работы были покаким-то причинам неприемлемыми для кандидата (неадекватноеначальство, унизительная работа и т. д.), он не прижился в компании ируководство не считает нужным его удерживать, то никакогоконтрпредложения не будет.

• «На вас всегда будет клеймо нелояльности к компании. Всепонимают, что сотрудник, возвращенный через контрпредложение,навострит лыжи при первом удобном случае».

Концепция лояльности к компании была актуальна 10–15 лет назад,но сейчас безнадежно устарела. В настоящее время считается, чтокомпания должна завоевывать лояльность сотрудника, по умолчанию ееникто не ожидает.

• «Вы подпортите свою репутацию, что плохо повлияет на вашукарьеру в долгосрочной перспективе».

Этот аргумент бывает актуален в западных странах, где люди изовсех сил держатся за работу, и сидеть десятилетиями в одной компаниина одной должности – совершенно нормально. Секрет этого прост: припереходе на новое место человек платит чрезвычайно высокий налог.Менять работу в Европе невыгодно. В России же рынок труда кудаболее динамичен, люди не боятся менять работу и делают это оченьчасто – на человека, три года занимающего одну и ту же должность,могут даже косо смотреть. Но, разумеется, пять мест работы за тригода – это плохо.

• «Текущий работодатель может заподозрить, что вы

использовали предложение от другой компании как инструментдавления, чтобы выбить себе прибавку».

И? Видимо, опять имеется в виду обвинение в нелояльности,совершенно неактуальное в нашей стране в настоящее время.

• «По статистике, более 2/3 сотрудников, оставшихся вкомпаниях благодаря контрпредложениям, сменили место работы втечение года».

Ни разу не сталкивалась с подобной статистикой – возможно, онаотносится к какой-то из западных стран. По моим личнымнаблюдениям, никакой корреляции между получениемконтрпредложения и скорым увольнением нет.

О вреде самоустраненияЕще один подход к проблеме контрпредложения, весьма

популярный среди рекрутеров, – держать нейтралитет. Идея в том,чтобы донести до кандидата только факты о предложении иконтрпредложении, воздержаться от каких-либо советов, рекомендацийи дискуссий, и предоставить человеку решать самому. Хотя этастратегия и значительно лучше той, что призывает уламыватьсоискателя вопреки всему, ее сложно назвать безупречной. Дело в том,что люди далеко не всегда могут самостоятельно разобраться вситуации. Оставив кандидата наедине с выбором, вы рискуете потерятьего, даже если ваше предложение объективно выгоднее. Он вполнеможет не особенно раздумывать. Поэтому еще раз призываю: неснимайте с себя ответственность, но действуйте в интересах кандидата!

ПрофилактикаЛучший способ справиться с контрпредложением – его избежать.

Для этого достаточно с самого начала учитывать такую возможность ипринимать нехитрые профилактические меры. Таким образом вы почтинаверняка избежите того, что финалист в последний момент останетсяна прежнем месте работы.

На этапе составления плана поискаЧтобы минимизировать риск контрпредложения, лучше изначально

делать ставку не на тех кандидатов, чей опыт полностью соответствует

предлагаемой работе, а на тех, кто на данный момент чуть-чуть не доросдо нужного уровня. Текущий работодатель сможет легко перекупитьидеально подходящего вам кандидата, предложив ему даженезначительное повышение или расширение функционала. В случае жес кандидатом, для которого ваше предложение – уже рост, такой риск вразы ниже.

На этапе анализа резюмеЭто не железное правило, но при чтении резюме стоит помнить

следующее: чем дольше кандидат работает в компании, тем вероятнееон получит контрпредложение. И тем вероятнее его примет – длячеловека, проработавшего на одном месте 10–15 лет, смена места –огромный стресс, которого он при возможности постарается избежать.На моей памяти один финалист всерьез мотивировал отказ отпредложения тем, что боялся стресса для своей супруги, так как онаочень привыкла к его текущему месту работы.

На этапе проведения первых интервьюРазговаривайте с каждым кандидатом о его мотивации, подробно

расспрашивайте о том, что его устраивает и не устраивает на текущемместе работы, обязательно спросите о вероятности контрпредложения.И не бойтесь, что человек внезапно задумается о такой возможности.Во-первых, он задумается об этом в любом случае. В наше времясложно представить себе дееспособного наемного сотрудника, которыйне понимает, что такое контрпредложение и чем оно может бытьвыгодно. Во-вторых, даже если разговор с вами подтолкнет кандидатапопросить повышения, чего прежде он стеснялся или боялся, и получитего, вы только выиграете. Ведь таким образом вы потеряете соискателяна начальном этапе, когда у вас еще есть время на поиски другихвариантов, а не накануне выхода человека на новую работу. Можнодаже напрямую посоветовать робкому кандидату сходить к начальствуи узнать о возможном росте – таким образом вы себя обезопасите.

На этапе принятия первых решенийЛучшая профилактика здесь – оперативность. Если вы оставите

кандидата в неизвестности на месяц, он вполне может успеть не толькопоговорить с руководством о возможном повышении и получить

контрпредложение, но и принять его. И все это – не дожидаясь вашегозвонка и даже не ставя вас в известность.

На этапе обратной связиНе бросайте кандидата на произвол судьбы, формируйте его

ожидания относительно следующих этапов отбора.

На этапе принятия окончательного решенияПрежде чем окончательно определяться с финалистом, делать ему

предложение и отказывать остальным кандидатам, обязательноуточните, не поменялось ли что-то в его текущей ситуации илиожиданиях. Очень часто изменения действительно происходят –кандидату успевают предложить, к примеру, повышение зарплаты. Иесли перекупить его вы не в состоянии или не хотите, на этом этапе вывсе еще можете выйти из ситуации с небольшими потерями, сделаввыбор в пользу другого соискателя.

О жадностиКонечно, если кандидат просит сумму, выходящую далеко за

пределы зарплатной вилки, обсуждать тут нечего. Но если торговляидет в пределах вилки – почти всегда лучше уступить кандидату, чемпотерять его на позднем этапе. В перспективе небольшая экономия принайме может обернуться куда более серьезными потерями (например,если зарплата, на которую вы вынуждаете его согласиться, нижерыночной, кандидат уйдет от вас при первом же удобном случае),поэтому не жадничайте. Если сумма, которую просит кандидат,находится на верхней границе допустимого, честно объясните: датьстолько вы можете, но следующее повышение будет не раньше, чем,допустим, через два года.

На этапе предложения о работеЗдесь я повторюсь: единственное, что вы можете сделать, – это

объективно разобрать ситуацию с кандидатом и помочь ему поступитьтак, как будет наиболее выгодно для него.

На этапе администрирования и адаптацииСлучаи, когда бывший работодатель спохватывается и зовет недавно

перешедшего в другую компанию сотрудника обратно, – не такая уж и

редкость. Нет ничего экстраординарного и в том, что сотрудник такоепредложение принимает. Особенно высока вероятность подобногоповорота, если он долго проработал в компании и был к ней лоялен. Атакже если на новом месте ощущает себя некомфортно. В том числепоэтому первые полгода так важно постоянно быть в контакте с новымсотрудником. О том, какие именно меры следует принимать дляуспешной адаптации новичков, речь пойдет в следующих главах.

Администрирование

Шаг одиннадцатый: обеспечиваем сотруднику комфортныйвыход на работу

На этом этапе мы впервые с начала поиска не оцениваем кандидата,не делаем выводов и не принимаем никаких решений. Мы простоорганизуем новому сотруднику комфортное начало работы. Если вамкажется, что такая мелочь не заслуживает даже упоминания, а не то чтоцелой главы, значит, вам очень повезло – вы ни разу не терялисотрудника в первый рабочий день.

Увы, на практике кандидаты, успешно прошедшие все этапы отбора,довольно часто просто не выходят на работу. Или выходят, но только наодин день. И вина тут обычно лежит вовсе не на безответственных инесерьезных кандидатах, а на консультантах, рекрутерах и нанимающихменеджерах, которые не объяснили, не учли, недосмотрели, невстретили, не показали и т. д.

Перед выходом на работуДля любого сотрудника, сколь бы опытным и квалифицированным

он ни был, первый день на новой работе – это всегда стресс. Вашаглавная задача на этапе администрирования – насколько возможно,снизить уровень этого стресса. И самый первый, а заодно и самыйэффективный способ сделать это – как можно более подробнорассказать человеку о том, что ждет его в первый рабочий день, иответить на все (в том числе не заданные вслух!) вопросы.

Просто сравните ситуации:• сотрудник приходит в офис и после долгих поисков своего

рабочего места обнаруживает, что ему не выделили компьютер;• накануне выхода на работу сотруднику по телефону объясняют,

что компьютер, к сожалению, пока не доставили, поэтому завтра онможет либо принести с собой ноутбук, либо посвятить этот деньзнакомству с офисом и коллегами.

Конечно, первый вариант развития событий можно расценить каксвоеобразный тест на находчивость и стрессоустойчивость, но я все-

таки призываю вас отказаться от подобных проверок и относиться кновым сотрудникам по-человечески. Иначе они могут не только уйти,но и навредить репутации компании.

Кто за это отвечает?В норме консультант предупреждает кандидата о том, что ждет его в

первый день, куда и во сколько приезжать, с кем взаимодействовать ит. д. Хотя бы потому, что именно консультант особенно заинтересован втом, чтобы сотрудник вышел на работу, ведь в противном случаепридется искать ему замену (и делать это совершенно бесплатно).Однако иногда заняться этим может рекрутер или даже клиент – всезависит от изначальной договоренности.

Расскажите, что нужноДайте кандидату как можно более исчерпывающую информацию

обо всем, что ожидает его в первый рабочий день, и не забудьтеподробно перечислить, чего ждут от него. Например, какие документынужно принести с собой сразу, а какие могут и подождать, что дляначала работы критично, а что нет. Дело в том, что у кандидата могутобнаружиться какие-то совершенно непредсказуемые страхи ипроблемы, и если с ними не разобраться заранее, это может не простоиспортить ему настроение в первый день, но и вовсе помешать выходуна работу. Например, одна моя коллега решила не выходить врекрутинговое агентство (а ее с руками отрывали!), потому что неуспела оформить временную регистрацию. Она была иногородней ипанически боялась, что у нее будут какие-то проблемы с законом из-заотсутствия московской прописки. К счастью, работодатель не махнул нанее рукой, а выяснил, в чем дело, и все уладил. Однако далеко не всекомпании так настойчивы. Гораздо чаще в подобных ситуацияхкандидата считают потерянным раз и навсегда и даже не пытаютсявыяснить, в чем дело. Как результат – новый поиск.

Если вы консультант

Приведу еще один аргумент в пользу того, чтобы максимальноответственно подойти к общению с кандидатом накануне выхода наработу: очень часто клиент, потеряв нового сотрудника уже на этапеадминистрирования, начинает при повторном поиске дуть на воду. Онпридирается буквально к каждой мелочи и ведет себя оченьнерешительно. Клиента можно понять – он всеми силами пытаетсязастраховаться от повторения неприятной ситуации. Однако работать втаких условиях практически невозможно – знаю по собственномуопыту.

Перебарщивать тоже не стоит. Одна моя коллега за день до выходакандидата на новую работу позвонила к нему домой, познакомилась ссупругой и договорилась с ней, что та проконтролирует мужа. Утромконсультант, после SMS от супруги «Он вышел», позвонила ему и веладо двери офиса. Кандидат был очень хорошо воспитан, и мы не узнали,что он обо всем этом подумал, но я бы не хотела оказаться на его месте.Нормальный человек в такой ситуации вполне может подумать:«Почему такая паника? В чем подвох? Что с компанией не так? Может,ну ее?»

Объясните, куда ехатьВряд ли сотрудник заблудится по дороге на работу, особенно если

он уже не раз приезжал на интервью. Но в крупных компанияхоформление документов часто происходит вовсе не там, где человекупредстоит работать, и вот здесь уже могут начаться проблемы. Кпримеру, вы нанимаете персонал в новый гипермаркет. Пока тотстроится, сотрудникам предстоит проходить стажировку в другомместе. А подписывать трудовой договор нужно в офисе на другом концегорода, о котором человек слышит впервые. Если вы простоскомандуете только что нанятому сотруднику, куда приезжать, необъяснив всех этих деталей, он с большой долей вероятности сочтет васподозрительными и предпочтет поискать другую работу. Особенно этокасается линейных, невысокого уровня позиций – любая мелочь можетстать причиной того, что сотрудник решит не выходить на работу.

Не пропускайте очевидноеСамая большая проблема, связанная с адаптацией сотрудника на

новом месте, заключается в том, что для него в компании пока вообще

нет ничего очевидного. Он не в курсе, что туалет на втором этаже тригода не работает, не знает, какую кнопку нажимать на кофемашине,понятия не имеет, что в понедельник у вас принято приходить наполчаса раньше, а в среду уходить на полчаса позже. Для новогосотрудника любая мелочь может стать источником стресса идискомфорта. Поэтому объясняйте все по порядку, не пытайтесь сразупереходить к сути и не отделывайтесь фразами вроде «Ну, здесь высами разберетесь».

Первый рабочий деньЧтобы сотрудник успешно вышел на работу и все прошло гладко, я

предлагаю вам воспользоваться чек-листом. Убедитесь в том, что:• нового сотрудника встретят;• ему предоставят рабочее место;• документы будут оформлены;• состоится разговор о планах на испытательный срок;• новый сотрудник познакомится с коллективом.Если выполнить один или несколько пунктов в первый рабочий день

вы явно не можете, это не так уж и страшно. Главное – предупредитенового сотрудника обо всех накладках. Человек будет готов к тому, чтоего не встретят, не оформят, не познакомят и т. д. – и не будетчувствовать себя потерянным. Если же обстоятельства неожиданноизменятся и кто-то все же займется новым сотрудником как положено,это превзойдет его ожидания. А это он расценит как приятный бонус.

Итак, почему же все перечисленное в чек-листе так важно? Давайтеразберем по пунктам.

Человек, который встретитЕще раз повторюсь: первый рабочий день – это всегда и для всех

стресс. И для продавца-кассира, и для коммерческого директора.Управляйте ожиданиями кандидата, чтобы обойтись минимальнымстрессом. Кроме того, нужен человек, который лично встретит новогосотрудника, уделит ему время, расскажет, как все устроено, познакомитс коллегами и научит пользоваться кофемашиной. Личный контакт незаменят самые подробные и четкие инструкции, ведь он имеет не только

практическую, но и психологическую ценность. Представьте, что выпопали на вечеринку, где никого не знаете, но обязаны произвестихорошее впечатление. И тут вы встречаете человека, с которым десятьминут назад перебросились парой слов в лифте. Вы воспримете его каклучшего друга. И такой же «лучший друг» нужен и новому сотрудникув его первые рабочие дни.

В западных компаниях существует концепция buddy («приятель»,«свой парень» в переводе на русский). Это человек, который не простовстречает новичка в первый рабочий день, но и уделяет ему поначалустолько времени и внимания, сколько потребуется. К buddy можнообратиться с любым, самым деликатным или нелепым вопросом.Обычно эту роль берет на себя кто-то из коллег (возможно, даже изсоседнего отдела) или же сотрудник отдела персонала.

Даже если речь идет о потоковом наборе линейного персонала, кто-то должен уделить время (пусть всего пять минут) каждому новомусотруднику лично. В ситуации, когда работа не требует специальнойквалификации, оплата невысока и найти альтернативу на рынкенесложно, люди склонны без предупреждения разворачиваться иуходить. Отсутствие даже намека на заинтересованность в сотруднике ябы отнесла к топ-5 самых распространенных причин этого.

Рабочее местоВ главе «Почему не получается» я уже рассказывала историю о том,

как коммерческий директор собрался увольняться из-за того, что емудве недели не могли выделить рабочее место. Ситуация была во многомкомической: на протяжении этого времени мы несколько раз звониливнутреннему рекрутеру компании и интересовались, как там нашкандидат. Рекрутер говорила, что превосходно – со всеми познакомился,всех очаровал, такой коммуникабельный! А потом кандидат позвонилмне сам. Выяснилось, что он целыми днями ходил по офису иналаживал неформальные связи просто потому, что ему некуда былосесть. При рассылке письма о выходе на работу нового сотрудника вотделе кадров забыли поставить в копию службу, которая должна былаорганизовать ему рабочее место. Мы же не проконтролировали, все липрошло успешно, и в результате новый коммерческий директор чуть

было не уволился.Такие ситуации – вовсе не редкость, особенно в крупных компаниях.

Поэтому не ленитесь перепроверить, все ли подразделения поставлены визвестность о выходе нового сотрудника на работу. И если по каким-топричинам предоставить место с первого дня не получается,позаботьтесь о том, чтобы сотрудник знал о своей временной«бездомности», принес с собой личный ноутбук или планшет ипонимал, где ему пока можно расположиться.

Оформление документовНовые сотрудники видят свой трудовой договор в лучшем случае в

первый день работы. Оформление документов часто затягивается. Длялюдей на высоких позициях это не всегда критично, но для рядовыхсотрудников отсутствие гарантий того, что все оговоренные условиябудут выполнены, может стать проблемой. Ошибки в договоренностях(функционал, зона ответственности, денежные условия) – вовсе нередкость. А какой-нибудь менеджер, к примеру, не может позволитьсебе рисковать репутацией и писать клиентам письма о переходе вновую компанию, не убедившись в том, что в ней останется.

Я прекрасно помню ситуацию из собственной жизни. Я толькоприехала в Москву, и мне позарез требовалась медицинская страховка.Я чертовски была рада тому, что ее дал работодатель. Расстройствоменя ждало уже в первый день работы, когда в договоре я увидела, чтомедстраховка будет только через год. И весь год я очень старалась неболеть.

Если трудовой договор еще не готов, можно показать новомусотруднику шаблон, различные внутренние документы,регламентирующие трудовой распорядок и т. д., – словом,продемонстрировать отсутствие риска.

Разговор о планахПрекрасно, если в первый рабочий день руководитель поговорит с

новым сотрудником о том, что от него ожидается в ближайшее время,что требуется для успешного прохождения испытательного срока икакие задачи следует считать первоочередными. В этом случае

сотрудник быстро войдет в рабочий режим, будет воодушевлен и станетвыполнять намеченное.

По-хорошему, задачи на испытательный срок должны составлять всевместе – руководитель, сотрудник отдела персонала и новичок. Уруководителя глаз замылен, а новичку требуется время, чтобы во всемразобраться. Потому и нужна помощь сотрудника отдела персонала,чтобы уравновесить исчерпывающее знание о текущей работе и полноеего отсутствие.

Если вы один за всех, постарайтесь вспомнить, как сами вступали вдолжность в новой компании, сколько времени требовалось, чтобы всеосвоить. Что изменилось? Как сейчас выглядят процессы? Привлеките кпомощи тех, кто занимает схожую с новичком должность. Обсуждайтевместе, что нормально в первую неделю, вторую и т. д.

Для корректной постановки задач новому сотруднику вместопривычной модели SMART[1] предлагаю наш отечественный принципВОДКИ.

Цель должна быть:• вдохновляющей;• ограниченной по времени;• дерзкой (да, даже на испытательном сроке!);• конкретной;• измеримой.

Первые знакомстваУвидеть коллектив, в котором предстоит работать, крайне

желательно до подписания трудового договора. Ситуации, когда средиколлег или подчиненных оказывается человек, с которым новыйсотрудник принципиально не готов работать, порой случаются.

Здесь имеются в виду все виды дискриминации, а также личная,порой даже интимная специфика. Один менеджер по продажам B2B-компании испытывал большие трудности в принятии новойсотрудницы, которая очень была похожа на его бывшую супругу, скоторой он бурно и сложно расставался. Парню было тяжело, и в итогеего же и перевели в другой отдел.

Адаптация

Шаг двенадцатый: помогаем сотруднику привыкнуть к новымусловиям

О том, как адаптировать сотрудника к компании, написано оченьмного. Вы без труда найдете в Интернете и на полках книжныхмагазинов массу теоретических рассуждений и практическихрекомендаций по построению систем адаптации в разных условиях идля разных типов сотрудников. Я же ограничусь лишь несколькимисоветами, основанными на личном опыте.

Начну с предупреждения о самой распространенной и банальнойошибке, которую на этапе адаптации совершают девять из десятируководителей, менеджеров по персоналу и консультантов. Ошибкадействительно примитивная – адаптацию попросту пускают на самотек,полагая, что раз уж сотрудник вышел на работу, никуда он теперь неденется. Но вероятность «куда-то деться» для любого сотрудникаособенно высока именно в период испытательного срока: ведь в этимесяцы не только работодатель присматривается к нему, но и он кработодателю. По закону подлости, рекрутеры особенно часто звонятименно тогда, когда ты уже приступил к новой работе.

Высокий уровень стресса из-за перехода на новое место,помноженный на наличие других предложений на рынке и вероятностьконтрпредложения от бывшего работодателя, дает очень высокий рисктого, что сотрудник просто развернется и уйдет. И вам придетсяначинать поиск с самого начала. Не хочется? Тогда лучше заранеепозаботиться о четкой и рабочей системе адаптации.

В главных роляхТри роли – клиент, рекрутер и консультант – на этапе адаптации

сотрудника сохраняются. Правда, распределение функционала здесьуже не настолько жестко регламентировано и во многом зависит отдоговоренности. Например, вы можете по своему усмотрениюраспределить обязанности между нанимающим менеджером ирекрутером. Однако судя по моему опыту, наиболее удачны

комбинации, построенные по следующей схеме:• Клиент (руководитель нового сотрудника) выполняет роль

«играющего тренера», старшего соратника, наставника. Он оцениваеткандидата с профессиональной точки зрения, присматривается к нему,постепенно передает ему весь функционал и регулярно проверяет, всели понятно и посильно. К нему кандидат может обратиться со всемивопросами профессионального характера.

• Рекрутер разрабатывает систему адаптации как таковую (какиемероприятия, тренинги и тестирования будут проведены, в какие сроки,кто и как будет оценивать результаты адаптации и т. д.). Конечно,делается это при участии нанимающего менеджера, но одна из важныхфункций рекрутера тут – скорректировать пожелания клиента так,чтобы они стали реалистичными. Для нового сотрудника рекрутервыступает в роли психотерапевта, доверенного лица, жилетки. В идеалек нему, не боясь негативных последствий, можно обратиться с любымижалобами и вопросами организационного или личностного толка –вплоть до проблем с неуживчивым коллегой.

• Консультант на этапе адаптации сотрудника становитсясвоеобразным ревизором – человеком со стороны, который видитситуацию в целом, не будучи в нее вовлеченным. Задача консультанта –поддерживать постоянный контакт и с кандидатом, и с рекрутером, и склиентом, составлять представление о происходящем и оперативнореагировать, увидев проблему. На этом этапе консультант, безусловно,выступает на стороне нового сотрудника – ведь если тот уйдет сам илибудет уволен до окончания испытательного срока, ему придется искатьзамену.

Если вы консультантВ идеале на протяжении всего периода адаптации консультант

должен регулярно делать «проверочные» звонки всем участникампроцесса – вначале клиенту, затем рекрутеру и, наконец, кандидату.После чего, при необходимости (например, если при общении скандидатом вскрылась какая-то проблема, оставшаяся незамеченной

рекрутером и клиентом), перезванивать первым двум адресатам.Исходя из практического опыта, могу сказать, что оптимальная

периодичность таких звонков выглядит так:• первый день;• третий день;• первая пятница;• вторая пятница;• конец первого месяца;• окончание испытательного срока;• шесть месяцев;• год.

Каждый раз кандидату следует задавать одни и те же вопросы,помогающие составить впечатление о том, насколько успешно проходитадаптация: понятны ли задачи, которые приходится выполнять?Интересны ли они? Как складываются отношения с коллегами ируководством? Чувствуете ли вы себя на новом месте как дома?Остаетесь ли?

Если есть возможность, не лишним будет еще раз измеритьмотивацию (прием «Векторная мотивация» описан в главе «Постановказадачи на поиск»). Очень часто новые сотрудники рассказываютконсультанту вещи, которые ни за что не озвучат внутри компании – иэтим надо непременно пользоваться для устранения проблем инормализации ситуации. Порой консультант может весьма успешноразрулить назревающий конфликт, главное здесь – ни в коем случае недействовать за спиной у нового сотрудника. Допустим, он пожаловалсяна то, что ему обещали выплатить бонус при выполнении определенныхзадач (например, если он приведет десять клиентов) вне зависимости оттого, окончен ли испытательный срок, а теперь, когда задача выполнена,о бонусе забыли. Сотрудник не уверен в том, стоит ли ему подниматьэтот вопрос, но он явно недоволен ситуацией. Вы, как консультант,можете предложить задать этот вопрос от себя – если сотрудник невозражает. Позвоните рекрутеру, переформулируйте вопрос (например,«Помню, что была такая договоренность – она сохраняется?»), и сопределенной долей вероятности вопрос вскоре будет решен.

Приведу пример, чтобы проиллюстрировать необходимостьконтакта между всеми участниками поиска на этапе адаптации

сотрудника. Мы занимались поиском IT-директора для одной компании.Наш клиент, генеральный директор, был весьма неконтактен –встретиться с нами он отказался, а когда кандидат был принят наработу, трубку не брал. Рекрутер уверяла, что с новым сотрудником всев полном порядке и тоже не очень-то желала общаться. В результатенаш человек был уволен, не проработав в компании и года – он оказалсяслишком прямым и категоричным и постепенно нажил себе массуврагов в компании, в которой кипели политические страсти. Разумеется,если бы клиент и рекрутер охотнее шли на контакт с самого начала,ситуацию можно было бы не доводить до увольнения, либо же с самогоначала стоило искать несколько других кандидатов.

Некоторые западные компании (например, немецкие) уже давнопревратили информирование заинтересованных сторон в результатахадаптации в автоматизированный процесс. Когда новый сотрудникуспешно проходит испытательный срок, агентство получаетстандартное письмо, оповещающее об этом.

Вводный тренингПервому рабочему дню была целиком посвящена предыдущая

глава – надеюсь, она помогла вам составить представление о том, какбез проблем встретить нового сотрудника. Следующий этап адаптации –вводный (или, как его еще называют, induction) тренинг. В идеале, этомероприятие должно проходить в один из первых рабочих дней. Егозадача – дать сотруднику базовые представления об особенностяхкомпании, а также познакомить его с другими новичками, чтопрекрасно снижает уровень стресса.

Вводный тренинг может быть групповым (в больших корпорациях,постоянно набирающих сотрудников, проведение таких мероприятийобычно поставлено на поток), а может проводиться для новогосотрудника индивидуально, в «домашнем» формате. С точки зрениясодержания вводные тренинги построены примерно одинаково. Онисодержат информацию о структуре компании, ее истории и развитии, окорпоративной культуре и ее особенностях. Безусловно, знание о том,чем занимается второе подразделение компании, может никак непригодиться сотруднику в его работе – но эта информация вполнеможет заинтересовать его, увлечь и заставить чувствовать себя более

комфортно. А значит – более адаптированным.Также в самом начале работы нового сотрудника в компании кто-то

непременно должен объяснить ему, что здесь принято, а что нет. Такаяинформация обычно носит неформальный характер, и во вводныйтренинг ее, как правило, не включают, но сотрудник обязательнодолжен ее получить. В противном случае неминуемо возникновениенеловких или даже конфликтных ситуаций. Например, сотрудник,привыкший на предыдущем месте работы к демократичнойкорпоративной культуре, запросто может развалиться в приемной уруководства на диване, закинув ногу на ногу, и получить за это строгийвыговор, если в компании принято благоговение перед начальством.Увы, из-за таких нестыковок порой срываются очень серьезные иудачные назначения. Рассказать обо всех подобных нюансах – задачарекрутера, но сделать это обязательно кто-то должен.

Оценка адаптацииОдна из основных составляющих успешной адаптации сотрудника –

постановка перед ним четких, измеримых задач на испытательный срок.Человек должен понимать, что именно ему нужно сделать, а недогадываться об этом по глазам шефа. «Привести десять клиентов» –это более-менее измеримая задача (кого считать клиентом?), а вот«вписаться в коллектив» – нет. Поверьте, человек может прекрасноработать, держась от коллектива в стороне. Но непринятие коллективомбывает и принципиально. Однажды я была свидетелем того, какмолодую девушку не переварил более взрослый коллектив простопотому, что она, незамужняя и бездетная, не разделяла их «семейных» и«детских» интересов. Впрочем, несовместимость кандидата скомпанией должна обнаруживаться на ранних этапах.

Ни в коем случае не ставьте на испытательный срок сверхсложныхзадач, не пытайтесь использовать сотрудника на полную катушку.Особенно велико искушение поступить так у менеджеров небольшихкомпаний, которые наняли хорошо оплачиваемого сотрудника средкими навыками, собственной базой контактов и т. п. Держите себя вруках, ставьте реалистичные задачи, но содержащие вызов, – вполневозможно, что сотрудник просто не сможет с ходу работать помаксимуму в новых условиях. А если и сможет – то с большой долей

вероятности окажется недоволен давлением и просто уйдет.Когда заканчивается адаптация

Принято считать, что адаптация сотрудника заканчивается вместе сиспытательным сроком. На мой взгляд, это не вполне верноепредставление. Куда точнее будет сказать, что сотрудника можносчитать адаптированным, когда он пройдет вместе с компанией полныйцикл ее деятельности. Чаще всего это занимает год, но срок может бытькороче или длиннее. Если же цикличность деятельности компании наработе сотрудника никак не отражается, разумнее всего говорить о годекак сроке, необходимом, чтобы почувствовать себя абсолютноуверенно – уже ни в коем случае не новичком, но почти экспертом.

Пусть меня научатНаставничество – западная фишка, которая с разной степенью

успешности приживается на российской почве. Если системанаставничества организована грамотно, ей просто нет цены. Для началанужно обучить самого наставника. Он должен понимать, какова егороль. И не стоит определять новичку в наставники одного человека навесь период испытательного срока, лучше разделить эту функциюмежду несколькими людьми.

Можно выбрать один из двух форматов: либо наставники сменяютдруг друга по истечении какого-то периода времени (например, каждыедве недели), либо остаются с новым сотрудником на весь периодадаптации, но имеют жесткую специализацию: к А можно обращатьсяпо этому сектору работы, к Б по тому, к В по какому-то третьему. Такимобразом никто не успеет устать от наставничества, оно не превратится вчистую формальность и действительно будет способствовать лучшейадаптации сотрудника.

Виды адаптацииНовички в зависимости от своих личных качеств по-разному

адаптируются в компании. В теории иногда обозначают чуть ли недесять видов адаптации, однако, на мой взгляд, достаточно выделитьтри:

• Приспособленчество – безоговорочное принятие всех ценностей

компании. Несмотря на то что мы должны стремиться к подбору именнотаких сотрудников, встречаются они крайне редко.

• Маскировка. Речь идет о ситуации, когда человек принимаеткакую-то (чаще всего бо`льшую) часть ценностей компании, а наостальное просто закрывает глаза – делает вид, что его все абсолютноустраивает. Таких сотрудников в любой компании большинство, иничего плохого в этом нет. Скорее наоборот – способность смириться сналичием в компании чего-то, что отчасти тебя не устраивает, этопризнак определенной зрелости. Бороться с такими сотрудниками,перевоспитывать и обращать в свою веру совершенно ни к чему – они итак будут нормально выполнять свою работу.

• Отрицание. Такой человек не создаст ничего, кроме проблем. Онбудет пытаться исправить компанию, совершить революцию,перетянуть на свою сторону коллег – словом, всеми возможнымиспособами станет нарушать спокойствие. И хотя среди экспертов всфере рекрутмента найдутся те, кто будет давать советы по«перевоспитанию» подобных сотрудников, я не считаю этоцелесообразным. Вы потратите массу сил и времени, но вряд лидобьетесь успеха. А если и добьетесь, уверены ли вы, что это вашеправо – менять чужую систему ценностей? Поэтому лучшее, что можносделать в случае с «отрицающим» кандидатом, – выявить его на раннемэтапе отбора и просто не нанимать на работу. Если же по каким-топричинам сделать этого не удалось (часто такие люди пленяют своейуверенностью, которую неопытные рекрутеры принимают занадежность), лучше расстаться с сотрудником в начале испытательногосрока. Как вариант, если сотрудник ценный, можно выстроить с ним«дистанционные» отношения, предложив, к примеру, проектнуюработу.

Слово кандидатамСопровождение адаптации

Поддерживал ли рекрутер с вами контакт в процессеадаптации?

Предложил ли рекрутер поддержку в ходе адаптации?

Оказывал ли рекрутер поддержку в ходе адаптации?

ЗаключениеДрузья и коллеги!Как бы мы ни пытались автоматизировать процесс подбора

персонала, с общением такой номер не пройдет. Проблемной зонойпоиска и найма кандидатов всегда будет коммуникация. Четкойинструкции тут тоже не напишешь – общение с людьми сложноформализовать и загнать в рамки действующих правил. Мы беседуем ипишем письма, говорим по телефону и проводим встречи – и чем лучшемы находим общий язык с другими, тем успешнее будем. Рекрутмент –та область деятельности, где умение коммуницировать – самый важныйнавык. Именно для того, чтобы вы делали все правильно, я и написалаэту книгу. И не забывайте: искать персонал приходится всегда, какая быситуация ни была на рынке. Закрывать вакансии приходится и впериоды нестабильности – и именно тогда особенно важно делать этомалой кровью, быстро и эффективно. А ключ к эффективности любогопроцесса – в четких алгоритмах и стройной коммуникации. И теперь вызнаете, как наладить коммуникацию на всех этапах поиска новыхсотрудников. Используйте полученные знания, и поиск новогоперсонала всегда будет успешен.

Я понимаю, что на освоение предлагаемой методики, а особенно наисправление вредных привычек, потребуются усилия и время, но развекандидаты этого не стоят? Разве не стоит этих стараний удовольствие отхорошо выполненной работы? Если рекрутер хорошо выполнил своюработу – он сделал кого-то счастливым, если плохо – кому-то испортилжизнь. Нейтральным наше вмешательство не бывает.

Сноски1

SMART-модель используется для определения целей и постановкизадач. Эта аббревиатура образована первыми буквами английских слов:конкретный (specific); измеримый (measurable); достижимый (attainable);значимый (relevant); соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).