위기극복을 위한 HR과제와 대응방안 (월간인사 2 월호 특집 원고)

송병무 ㈜MK C&I 대표

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2008 년 9 월, 글로벌 자본시장을 좌지우지하던 100 여년 역사의 월스트리트 자존심 리먼브라

더스가 하루 아침에 붕괴되었다. 정확히 3 개월 후에 한국의 경제는 종잡을 수 없는 환율 폭등,

자금시장의 경색 등으로 만신창이가 되었고, 이제 불황구조의 장기화라는 IM 를 능가하는 무서

운 악몽의 불길한 징후들이 곳곳에 포착되고 있다.

작년 말 필자는 인천 남동공단, 시화공단, 구로 디지털단지 등지의 고객사를 순회하며 현장에서

느끼는 체감경기를 확인하였다. 세워진 기계들, 각종 원부원료 등이 방치된 공장 마당, 수 많은

사람들이 아침 저녁으로 드나 들었을 정문은 굳게 닫혀 있고, 활기가 사라진 을씨년스런 공단

의 상가들, 세상을 향해 허공에 손을 휘저으며 두 주먹을 불끈 쥐고 성토하는 중견기업의 사장

님들, 우리에게 불현듯 다가온 험난한 어려운 고비의 현장을 생생하게 보고 왔다.

대기업 조차도 이런 거대한 불황의 소용돌이에서 예외가 아니었다. 상반기 원재료 가격의 폭등,

4/4 분기부터 시작된 환율 폭등 등으로 경영실적이 급격히 악화되었다. 젊은 신세대를 위한 채

용의 문은 더욱 좁아졌고, 곳곳에서 생존을 위한 임금삭감, 감원, 자산매각 등의 살을 깎는 구

조조정이 본격적으로 전개되고 있다.

이러한 상황에서 당면한 불황국면을 슬기롭게 이겨내고 더 나아가 새로운 성장의 계기를 모색

하기 위하여 인사조직 차원에서는 무엇을 점검하고 어떻게 이 위기를 극복하기 위하여 과제를

도출하고 대응전략을 수립해야 하는 지에 대하여 명확하게 이해하고 대응방안을 강구해 나가야

할 시점이다. 경영위기 국면에서 인사조직의 주요 과제는 크게 2 가지로 나눠볼 수 있다. 1.

신속한 구조조정과 부작용 최소화, 2. 인사조직 운영 효율성 제고 등이다. 위의 두 가지 주제

는 `09 년도에 주요한 인사조직 과제로 다루어질 전망이다.

[표 1]

구 분 주요 실행과제 점검 포인트

위기극복형 조직구조 재설계고객 및 영업중심의 조직구축

Slim, Speed, Smart 조직운영 구축 신속한 구조조정과

부작용 최소화 구조조정 부작용 최소화

비상경영 조치의 정합성 제고

인재유출 및 사기저하 예방

인력구조조정 (최적인력화)

위기대응을 위한 개별 R&R 재정비 인사조직의

운영 효율성 제고

구조와 프로세스의

효과성 및 효율성 제고 업무대혁신 (저부가가치 업무 혁신)

프로세스혁신 (일하는 방식의 혁신)

EVP 관리

1. 신속한 구조조정과 부작용 최소화

대부분의 기업들은 경영위기를 심각하게 우려하면서도 조직이나 인사부문에서의 실질적인 변화

대응을 만들어 내지 못하고 있는 것으로 보인다. 즉, 경영위기를 재무적 관점에서만 바라보다

보니 위기를 극복하기 위한 인사조직적 측면의 대응은 임금삭감, 상여금 지급유보, 채용축소 및

인력합리화 등의 보편적인 프로그램으로 대응하는 경우가 많았다.

인력배치는 절대위기 상황임에도 불구하고 평소와 같이 연말 정기발령으로 시행되고 있고,

조직개편도 연말 정기개편 외에는 특별히 위기를 타개하기 위한 『SWAT 팀』같은 특별조직이

만들어지는 경우를 거의 찾아보기 어렵다. 경영위기를 대응하는 방식으로는 상당히 느슨하다

고 하겠다. 경영위기는 결국 사람과 조직을 통하여 해결할 수 있는 특수상황이다. 매출이나

이익률 또는 향후 영업전망이 암울하다면 지금이라도 당장 핵심적인 수익제품을 다루는 영업부

서에, 생존전략을 만들고 관장하는 핵심전략부서에, 고객과 가장 접촉이 많은 부서에 최정예의

인력을 전환 배치해서 제품과 서비스의 품질을 신속히 제고하고, 보다 전략적으로 대응할 수

대응 시스템을 갖추어야 한다. 그러나 위기에 대한 인식 수준은 높지만, 인사조직적 대응은

느슨하다는 것이 필자의 평가이다.

위기극복형 조직구조 재설계

회사에 위기가 닥쳐 오면 경영과제에 대하여 효율적으로 대응할 수 있는, 취약점을 보완하고

강점을 확대할 수 있는 조직구조로 신속히 전환해야 한다. 위기에 대응할 수 있는 「중앙집중

의 Control Tower」를 구축하여 Value Chain 상의 모든 활동을 장악하고, 모든 경영활동의 타

당성을 수익성을 기준으로 관리해 나가야 한다. 소위 「Emergency Leadership Team」을

구축하여 구매부터 판매에 이르는 모든 활동을 치밀하게 모니터링 하면서 생존과 위기돌파의

전략을 찾아내야 한다. 따라서, 최정예의 인력이 이 팀에 배치되어야 하며, 현장과 일선에 있

는 핵심인력들이 잠정으로나마 위기대응팀에 배치되어 집중적인 리스크 관리활동을 수행하도록

해야 한다.

위기가 심해질수록 간접부서나 비영업부서는 과감하게 축소하거나 폐지하고, 대신 고객접점을

효율적으로 관리할 수 있는 조직과 인력을 충분히 확보해야 한다. 즉, 고객과 영업조직의 확대

를 통하여 고객관리와 매출확대 활동에 누수가 생기지 않도록 해야 한다. 이를 위해서

Middle-Office 또는 Back Office 의 고객 및 영업 유경험자를 신속히 전진배치 하고, 위기가 소

강상태에 접어들거나 소멸되었을 경우 원대복귀 또는 재 전환배치의 수순을 밟아야 한다.

다만, 전진 배치되어야 할 인력은 엄정하게 선발되어야 한다. 위기가 커질수록 고객의 요구나

기대수준은 급상승 하기 때문에 보통 인력의 전진 배치로는 소정의 기대효과를 얻을 수 없다.

간접부서 인력을 단순히 구조조정하는 개념으로 진행해서는 안된다. 동시에, 현재 영업부서나

고객관리부서에 있는 인력들도 엄정하게 재평가하여 가장 우수한 사람들만이 고객과 제품을 다

룰 수 있는 조직에 투입되도록 하는 Input 관리도 병행해야 한다

전후 좌우의 상황을 잘 파악하여 그 동안 다소 방만하게 운영해 온 조직에 대해서는 지체 없이

거품을 제거하고 군살을 도려내야 한다. 경영위기는 조직을 재정비하고 인력을 재배치하는 절

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호의 기회이다. 위인설관이나 옥상옥의 비효율적인 조직구조를 신속하고 정확한 의사결정이

가능하도록 조직의 계층을 줄여야 하며, 조직의 수도 동시에 과감히 줄여 나가야 한다. 이 때,

해당 조직을 성공적으로 감당하지 못했던 리더에 대해서는 신속히 교체하거나 다른 업무 수행

의 기회를 주도록 하여야 한다.

위기상황에서의 조직구조는 시장과 고객에 Focus 되어 있어야 한다. 시장이 어떻게 흐르고 고

객이 어떻게 반응하는 지를 세심하게 파악하여 對 고객업무에 한치의 누수나 실수도 발생하지

않도록 우수한 자질을 갖춘 인력을 집중 배치해야 하고, 가장 전략적이고 포괄적인 시야를 갖

춘 임원이 영업이나 고객관련 부서를 장악하도록 조치해야 한다. 만약 기존임원의 전략적 대

응역량이 의심스럽다면, 평시에는 좀 더 지켜볼 기회를 가질 수 잇지만 위기상황에서는 가능한

빠른 시일 이내에 적합한 인력(Right People)으로 대체해야 한다. CEO 후계자가 위기대응팀을

담당하여 단기적으로는 위기극복뿐만 아니라 장기적으로 사장 후계자로서의 자질도 검증하는

기회로 활용할 수 있다. 이것이 글로벌 기업에서의 「도전과제를 통한 자기검증의 과정」이다.

조직/계층 구조 합리화는 Slim, Speed, Smart 등의 3S 원칙을 준수하는 것이다. 조직을 Slim

하게 하고 계층의 수를 줄이면 필연적으로 경영의 의사결정 스피드는 올라간다. 미국 유수의

철강업체인 Nucor 는 매출액 16 조원, 총원 13,000 명, 54 개의 사업장을 자랑한다. 이 방대한

조직에는 공장의 말단 생산직 사원에서 CEO에 이르는 의사결정 단계가 불과 4 단계(Worker-

Department Manager-General Manager-CEO)이다. Nucor 는 이러한 Slim 한 조직구조를 바탕

으로 지난 40 여 년간 단 한번도 적자 없는 성장을 지속하고 있다. Nucor 의 前 CEO 인 켄 아

이버슨(Ken Iverson)은 Nucor 의 성장 비결은 바로 『간결한 조직과 계층 구조에 있었고 자신은

그것을 Simple 하고 Slim 하게 유지하는데 일생을 바쳤다』고 회고록에서 말하고 있다.

오늘날 경영환경의 특징은 불확실성과 Speed 라는 말로 대변된다. 급변하는 환경에 민첩하게

대응하고 앞이 보이지 않는 미로에서 끝없이 항로를 수정하며 앞으로 나가야 하는 게 현실이다.

이런 상황에서 겹겹이 쌓이고 펼쳐져 있는 조직은 Speed 가 떨어지고 항상 경쟁자를 남들을 뒤

쫓아 가는데 급급하거나 예상치 못한 일에 발목을 잡혀 허덕이게 될 것이다.

구조조정 부작용 최소화

경영위기가 장기불황구조로 고착될 가능성이 높아짐에 따라 각 기업들은 신속하게 비상경영을

선포하고 이의 실행에 박차를 가하고 있다. 비상경영은 필연적으로 고통의 분담을 요구한다.

지금까지의 관행을 버리고「줄이고, 조이고, 덜어내는」방식으로 진행된다. 현금흐름 중심의 경

영에서는 경상활동에 필요한 최소한의 현금을 확보하기 위해서는 경상지출을 줄이는 방법이 유

효하기 때문에 축소방식의 비상경영은 나름대로 의미가 있다.

그러나, 비상경영에도 규정과 룰이 있다. 1)줄이거나 없애지 말아야 할 것을 없애거나, 2)줄여서

효과 없는 것을 줄이거나, 3)줄여야 할 것을 방치하거나 등의 사례는 오히려 부작용만 일으킨다.

줄이고 없애더라도 손익(Cost-Benefit)을 철저히 따져봐야 한다. 무책임한 비상경영 프로그램

한 개가 조직 전체 또는 직원들의 사기에 악영향을 주는 사례가 너무 많다. 영업이나 고객관

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리에 지출되는 비용은 신중을 기해야 한다. 직원들의 사기와 동기부여에 부정적 영향을 주는

프로그램도 신중해야 하고, 조직 분위기를 침체시키는 비상경영 방안은 되도록 시행안에서 배

제되어야 한다. 비상경영방안은 기획단계부터 신중한 효익분석을 통하여 조직의 분위기와 직원

의 사기, 재무적 효과를 복합적으로 검토한 후에 시행하는 것이 바람직하다.

비상경영의 고통분담 과정에서 가장 우려되는 것이 우수인재의 이탈이다. 암울한 회사의 전망

은 직원들의 인생을 흔들 수도 있는 중대한 사안이므로 직원들은 회사의 향방을 예의주시하면

서 생존에 민감하게 반응한다. 이때, 회사의 엉성한 비상경영방안이 조직의 핵심우수인재의 이

탈을 촉발하기도 한다. 효익도 없는 절감 방안은 유치한 전략으로 직원들로부터 손가락질을

받게 되고, 이런 결정이 내려진 조직의 역량에 실망한 인재들은 회사를 떠날 명분을 얻게 된다.

경영위기는 언젠가 지나가겠지만 한번 떠나간 인재는 다시 돌아오기 어렵다. 우수인재의 이탈

이 회사에 주는 부작용은 이루 표현할 수 없다. 핵심인력의 빈 자리를 채운 보통 인력이 경영

위기를 극적으로 타개해 줄 전략이나 방책을 만들어 내기는 더 어렵고, 동시에 위기극복 이후

의 신속한 회복과정에서도 크게 기여하기는 어렵다. 인재가 절대 유출되지 않도록 비상경영 방

안의 수립에 신중을 기해야 한다.

비상경영의 부작용을 최소화 하기 위해서는 CEO가 실시배경은 물론 새로운 자세 및 사고의

전환을 호소하고 동참을 유도하는 Top Management Communication 이 적극 시행되어야 한다.

밀실에서 몇 사람이 모여 만든 비상경영 방안이 전 직원의 마음을 얻기는 어렵다. 이성적으로

는 이해하지만 감성적으로는 불만과 불평, 불편함이 발생한다. 조직과 인력 구조조정 작업을

통하여 부득이하게 팀이 해체될 수도 있고, 오랫동안 함께 일했던 동료가 회사를 떠날 수도 있

다. 법인카드 한도도 줄고 모든 활동에 제약이 따르게 되면 조직 전체의 위축으로 이어지게 된

다.

「이대로 가면 정말 회사가 망하는 것인가?」라는 혼란에 빠지게 되면 조직은 겉잡을 수 없을

정도로 동요한다. 조직동요는 대부분 「왜 이렇게까지 해야 하는가」에 대한 이해와 정보의 부

족에 기인하는 경우가 많다. 이런 조직침체를 해결하는 것은 경영진과 관리자의 리더십이다.

구성원에게 충분한 설명과 동의, 납득 절차를 거치고 새롭게 가고자 하는 방향에 대한 비전을

공유해야 한다. 계층별 간담회, CEO Letter, 경영설명회 등을 통해 진솔하게 의사소통 해야

한다. 『이렇게 바뀌었고 어쩔 수 없으니 알아서 적응해라』라는 식으로 사내게시판 글 한줄로

끝내서는 안된다.

2. 인사조직의 운영 효율성 제고

구조조정이나 비상경영에 연계하여 인력과 조직의 효율화를 추진해야 한다. 인력효율화는 조직

구성원과 사업실행력에 막대한 Impact 를 줄 수 있으므로 신중하고 세밀한 검토 후 진행해야

한다. 당장의 인건비를 줄이거나 인력규모를 줄이겠다는 단순한 관점에서 접근하면 큰 낭패를

볼 수 있다.

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장기적인 사업전략을 바탕으로 회사에 적합한 인력구조모델(피라미드형, 항아리형, 역피라미드

형)를 설정하고 내부인력구조에 대한 엄정한 분석과 평가를 진행한 후 실시해야 한다. 내부인

력에 대한 분석은 평소 작성해 둔 개개인의 Profile 에 근거하여 전체 인력을 A 군, B 군, C 군으

로 분류하여 각 군별 인력의 활용과 효율화 방안을 수립, 실행하여야 효율화로 인한 부작용과

장기적인 인력 공백 사태를 미연에 방지할 수 있을 것이다. 어쩔 수 없는 도태관리는 필요할

수 밖에 없으므로 기왕에 하는 인력구조조정은 보다 신중하고 정밀하게 진행되어야 한다.

[그림 1]

[표 2]

구 분 관리 방향

<A 群> :

차별적 보상/활용

승진, 전환배치 등 직무 및 역할을 확대상사는 우수인력의

성과 및 역량향상을 위한 체계적 지원 및 교육방안을 계획

<B 群> :

양성 방안 수립

성과평가 부진자의 경우 : 전환배치 등의 동기부여 방안 모색

역량평가 부진자의 경우 : 역량개발 기회 제공

<C 群> :

효율화 추진

자질 및 태도에 문제가 있는 경우 : 면직 대상자로 관리

성과부진자의 경우 : 자신의 성과 및 역량평가 개선을 위한 계획서를

상사에게 제출하고 상사는 계획서의 수행 여부를 점검 후 인력 효율화 여부를

판단하여 시행

그림 2 에서 보듯이, 인력구조의 최적화는 상시적으로 이루어지는 과정이다. 다만, 경영위기에

서는 그 우선순위가 앞서는 것에 불과하다. 즉, 상시적으로 역량群에 따른 인력구조를 조정해

온 기업이라면 위기상황에서도 인력조정보다는 사업조정에 더 비중을 두고 진행할 수 있다.

정기적으로 관찰된 직원프로파일은 인력구조조정에서 대단히 중요한 역할을 한다. 인력의 도

태가 회사의 어떤 역량이나 사업에 영향을 줄 것인지에 대한 정보를 줄 뿐만 아니라 도태되는

인력의 역량을 충분히 파악함으로써 인적 역량의 누수를 사전에 방지할 수 있는 것이다. 다만,

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이런 정보는 장기적으로 축적되고 지속적으로 유지관리 되어야만 핵심자료로서 의미를 가지는

되고, 인력합리화에 따른 시비와 갈등을 사전에 차단할 수 있게 된다.

그러나, 줄이는 것만이 능사가 아니다. 경영위기는 결국 사람으로 해결하는 것이므로 각 직군별

로 부족한 인적구조를 개선하거나 우수인력 배치 등으로 조직의 취약부분을 메워 나가는 노력

도 동시에 필요하다. 예를 들어 그림 2 에서 보듯이 기획인력이 인적구조 측면에서 취약성을 보

이고 있다면 이 때의 구조조정은 Value Chain 을 잘 아는 현업의 우수인력이나 외부수혈을 통하

여 즉각적으로 역량을 보강하는 방식으로 진행되어야 한다. 줄이거나 없애는 것만이 구조조정

이 모든 것이 아니다.

[그림 2]

경영위기에서는 조직과 대인의 역할과 책임에 상당한 변화가 생긴다. 경영이 어려울수록 회사

는 각 개인에게 무엇을 명확히 수행 할 것인지에 대하여 명확한 지침을 내려주어야 한다. 이를

위해서 BSC나 MBO 등을 위기경영에 맞도록 즉시 개선하고 변경해야 한다. 이를 통하여 직원

들은 경영위기에서 본인들이 무엇을 해야 할 지에 대한 정보와 방향을 파악하게 된다. 평시에

만들어진 목표나 평가지표는 전시상황에서는 의미가 없거나 유효하지 않다. 위기를 극복하기

위하여 무엇을 지향해야 하는 지를 잘 정리해서 각 단위조직과 개인의 MBO에 반영함으로써

전략추진의 집중력을 제고해야 한다.

조직운영의 효율성은 업무의 수행 과정에서 낭비나 누수가 없도록 하는 것이다. 핵심업무와 비

핵심업무를 분류해서 비핵심 업무는 과감하게 폐기 또는 아웃소싱하고 핵심업무는 간결하고 본

질에 집중할 수 있도록 정비해야 한다. 경영현장에서 부가가치를 창출하는 핵심업무에 집중하

기 보다는 관행적으로 단순반복업무와 저부가가치의 군더더기 업무로 인해 시간과 인력을 낭비

하는 경우가 허다하다.

회의체 운영과 의사결정 프로세스를 간결하고 Speed 있게 만드는 것이 중요하다. 회의체는 무

조건 간소화시킨다고 좋은 것은 아니다. 필요한 회의를 필요한 사람과 적기에 하는 것이 중요

하다. 사내에서 정기적으로 시행되는 회의를 냉정하게 재평가하여 불필요한 회의는 과감히 폐

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지해야 한다. 기업현장에서 「불필요하고 잘못된 회의가 얼마나 많은지는 CEO만 모르고 다들

안다」는 농담이 있다. 회의체 운영이 기업 경쟁력에 막대한 영향을 주고 있음에도 불구하고

이에 대한 습관과 관행, 아날로그적인 경영행태들이 아직도 여전하다는 것을 증명하는 것이다.

영업인력의 업무 중 약 40%의 시간이 보고서 작성에 투입된다는 통계를 보면 아마 사장님들의

생각이 많이 바뀌지 않을까 싶다.

회의는 일하는 방식과도 연관이 깊다. 업무활동의 최종 산출물은 사장에게로 향하는 것이 아니

라 고객에게 향해야 한다. 그러나 기업의 대부분의 시간이 투입되는 곳은 최고경영진의 보고자

료 작성에 있다. 최소 수십 번 리뷰하고 수정하는 것은 일상이다. 글자 몇 개 고치면서 한달 정

도의 시간을 허비한다. 그 시간 동안 시장과 고객은 방치되고 있는 것이다. 고객이 전화를 해

도 즉시 대응하지 못하는 경우가 이래서 발생한다. 회의를 줄이고 보고방식을 디지털화 하고,

문서를 없애고 요점만 전달하고 나머지 시간은 고객에게 집중하는 방식으로 업무프로세스를 개

선해야만 한다.

경영위기의 극복은 결국 사람을 통해서 이루어 내야 한다. 경영위기 뒤에는 반드시 기회가 찾

아오는 것이 경영의 사이클이다. 불황의 국면에서 벗어나 다시 호황기로 전환할 때 기업은 다

시 한번 도약의 기회를 맞이 할 가능성이 높다는 것이 정설이다. 이를 위하여 지금 어렵더라도

회사의 핵심인력 육성은 중단 없이 진행해야 하고, 오히려 범위는 좁히되, 강도는 높여야 할 필

요가 있다.

불황기에 당면한 현안에 몰두한 나머지 인재관리를 자칫 소홀히 하다 보면 핵심인재가 유출되

어 정작 시황이 회복되고 다시 도약을 해야할 때 인력의 공백이나 추진역량이 취약해지며 또

다시 기회를 놓치고 마는 악순환이 전개될 수 있다. 핵심인재 확보하고 유지하기 위해서는 금

전적인 측면뿐만 아니라 종합적인 EVP(Employee Value Proposition)를 특별관리하여야 한다.

즉, 흥미 있는 일, 매력적인 보상, 경력개발, 훌륭한 회사(비전, 신뢰) 등을 종합적으로 점검하

여 미세관리를 실시해야 한다. 이를 통하여 GWP, 즉 Great Workplace 를 구현하면 경영위기를

조기에 극복할 수 있는 내부 응집력을 충분히 확보할 수 있게 된다. 마음이 떠나 있는 인력으

로는 그 어떤 위기도 해결할 수 없을 뿐만 아니라 오히려 조직 분위기를 더 악화시키는 원인이

되기도 한다.

이상에서 살펴 본 바와 같이 불황기 위기극복을 위해 인사/조직측면에서 『신속한 구조조정과

부작용 최소화』, 『인사/조직측면의 운영효율성 제고』의 주요 포인트와 과제를 잘 점검하고

실행한다면 경영의 효율성을 제고함과 동시에 당면한 경영위기를 극복에도 큰 도움이 되기를

기대한다. 끝.

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