1

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина»

На правах рукописи

Зачиняев Сергей Николаевич

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ КОНФЛИКТОМ

В ПОЛИКУЛЬТУРНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05 –

экономика и управление народным хозяйством

(менеджмент)

Диссертация на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Научный руководитель:

Заслуженный деятель науки РФ,

доктор экономических наук, профессор

Грошев Игорь Васильевич

Тамбов 2014

2

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

Введение 3

Глава 1 Теоретико-методологические основы управления

организационным конфликтом 10

1.1 Социально-экономические детерминанты и предпосылки

конфликта 10

1.2 Организационный конфликт как объект управления 28

1.3 Феномен локальных субкультур как фактор возникновения

организационных конфликтов 49

Глава 2 Специфика управления организационным конфликтом

в поликультурной организации 66

2.1 Формирование компетентностного профиля менеджера в

поликультурной среде 66

2.2 Кросскультурные практики управления конфликтными

ситуациями 87

2.3 Эмоциональный менеджмент в поликультурной организации 106

Глава 3 Разработка организационно-методических

рекомендаций по эффективному управлению

организационным конфликтом в поликультурной

организации (на примере производственных

предприятий Тамбовской области)

126

3.1 Анализ практики управления организационным конфликтом

при реализации международных проектов 126

3.2 Рекомендации по эффективному управлению

организационными конфликтами в поликультурной

организации

149

Заключение 167

Список использованной литературы 176

3

Введение

Актуальность темы исследования. Практика последних лет уверенно

демонстрирует тот факт, что общество претерпевает глубинные изменения, в

результате которых организации и управление ими приобретают все

больший поликультурный оттенок, становятся более инновационными,

культурно диверсифицированными и конфликтными. Интернационализация

бизнеса и глобализация рынков диктуют необходимость подстройки деловых

управленческих практик к новым закономерностям. При этом процессы

интернационализации экономики помимо объективных преимуществ

формируют новые проблемы и вызовы для организаций. Так, набирающим

быстрые обороты явлением в последние годы становятся организационные

конфликты на фоне различий национальных, региональных,

организационных, профессиональных и иных культур. При этом источником

проблем в поликультурных организациях зачастую является не собственно

культура, а межкультурное взаимодействие, которое и формирует

своеобразие конфликта.

Менеджмент российских организаций сталкивается со значительными

кросс-культурными рисками и коммуникативными барьерами. В связи с этим

управление конфликтами становится темой повышенного внимания не

только в теории менеджмента, но и в практике управления организациями. В

ситуации отставания теоретико-методологической базы исследований

организационного конфликта в области поликультурного взаимодействия от

роста качественных и количественных показателей международных проектов

предприятий реального сектора российской экономики заложен большой

потенциал и управленческий спрос на изыскания по данной проблематике. В

связи с этим тема исследования обладает высокой актуальностью.

Степень научной разработанности проблемы. Современные теории

конфликта были сформированы концептуальными работами таких ученых

как М. Вебер, М. Дейч, Г. Зиммель, Л. Козер, К. Маркс, У. Мастенбрук, Т.

4

Парсонс, П. Сорокин, Г. Спенсер и др. К отечественным исследователям,

которые занимались анализом теоретико-методологических основ

управления конфликтом, можно отнести следующих: А.Я. Анцупов, Ф.М.

Бородкин, В.В. Василькова, Е.И. Васильева, Б.М. Генкин, А.А.

Деревянченко, А.В. Дмитриев, А.Г. Здравомыслов, А.К. Зайцев, Н.М. Коряк,

В.А. Светлов, В.И. Сперанский, А.И. Пригожин, А.И. Шипилов и др.

Вопросами профилактики конфликтов в организационной среде занимались

Ф.Е. Василюк, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, А.Я. Кибанов, В.Г.

Коновалова, А.Ю. Панасюк, Е.Б. Фанталова и др.

Среди зарубежных исследователей конфликта можно выделить С.

Вильсона, А. Гелена (социобиологическое направление), А. Маслоу,

З. Фрейда (психологический подход), Х. Корнелиуса, Р. Фишера, Ш. Фэйра,

У. Юри (междисциплинарный подход к исследованию конфликтов). Теории

межкультурных взаимодействий и практика культурных деловых связей

рассматривались Д.Н. Гладвином, М.С. Каганом, К. Клакхоном, Р.Д.

Льюисом, Р.Т. Мораном, П. Трулссоном, П.Р. Харрисом, Н.Д. Холденом, Е.Д.

Холлом и др. Теории организационных культур и субкультур в организациях,

их корреляцию с организационным конфликтом рассматривали российские и

зарубежные исследователи: Р. Блейк, М. Бурке, Э. Джакус, Т. Дила, И.В.

Грошев, А. Кеннеди, Н.Г. Кизян, Р. Килманн, В.В. Козлов, К. Камерон, Ю.В.

Кузнецов, Р. Куин, У. Оучи, В. Сате, Т.О. Соломанидина, А.А.

Краснослободцев, С. Хенди, Э. Шейн и др. Особенности влияния культурных

национальных практик на построение организационного порядка

рассматривались Н. Адлером, Т. Джексоном, А. Лореном, С.П. Мясоедовым,

Ф. Тромпенаарсом, Г. Хофстеде, M. Ченом и др.

В большинстве своем вышеперечисленные труды имеют

общеметодологический характер; этих результатов недостаточно, чтобы

сформировать конкретные практики в области управления конфликтами в

поликультурных организациях, наиболее полно учитывающие глубину и

степень конфликтных явлений в рамках межкультурного взаимодействия в

5

организации. Все это предопределило необходимо расширить в

концептуальном и прикладном поле проблематику, определило цель, задачи,

объект и предмет исследования.

Объект исследования – организации с высокой концентрацией

межкультурного взаимодействия. Прикладные исследования проведены на

производственных предприятиях Тамбовской области, реализующих

международные проекты.

Предмет исследования – управленческие отношения, возникающие в

связи с профилактикой и разрешением организационных конфликтов в

поликультурной среде организации.

Цель исследования – разработка организационно-методических

рекомендаций по эффективному управлению организационным конфликтом

в поликультурной организации.

Поставленная цель диссертационной работы определила необходимость

решения следующих задач:

систематизировать и разработать универсальную карту управления

конфликтными ситуациями для руководителей, которая интегрирует

основные методы, принципы, способы и алгоритмы управленческого

воздействия;

выявить современный компетентностный профиль менеджера в рамках

поликультурной среды, отталкиваясь от новых запросов глобальной

экономики и категории «эффективность межкультурного

взаимодействия в мультикультурной команде»;

построить модель управления эмоциональным потенциалом в

поликультурной организации;

предложить комплекс управленческих мероприятий по профилактике

организационных конфликтов в поликультурной организационной среде

в рамках совмещения различных типов культур;

предложить алгоритм разрешения организационных конфликтов на

производственных участках российских предприятий с высокой

6

концентрацией межкультурного взаимодействия.

Область исследования. Диссертационная работа выполнена в

соответствии с паспортом научной специальности 08.00.05 – Экономика и

управление народным хозяйством (менеджмент): пп. 10.18. Управление

конфликтами. Типы конфликтов в процессах управления организацией,

формы и методы их преодоления. Пути и методы предупреждения трудовых

конфликтов и их разрешения; 10.23. Проблемы кросскультурного

взаимодействия и управления кросскультурными коллективами.

Теоретическую, информационную и методическую основу

исследования составили труды зарубежных и отечественных ученых,

разработавших теоретические и практические подходы к менеджменту,

конфликтологии, организационному поведению, управлению

организационным конфликтом, занимавшихся проблемами совмещения

национальных и организационных культур в рамках кросскультурной

практики. Информационную базу исследования дополнили статистические

данные по предприятиям Тамбовской области, информационные бюллетени

и управленческая отчетность производственных предприятий г. Тамбова,

законодательные и нормативные акты государственных и региональных

органов власти. В диссертации проанализированы и систематизированы

научные, реферативные источники, практические исследования и

аналитические обзоры по проблеме диссертационного исследования. При

решении поставленных задач применялась совокупность методов:

статистическое наблюдение и метод сравнений, обобщение и группировка,

детализация и структурно-функциональный анализ, а также синергетика,

восхождение от общего к частному и от частного к общему. Использованы

математико-статистические приемы обработки данных: процентное

распределение и факторный анализ.

Научная новизна диссертационной работы в целом заключается в

разработке концептуальных основ и управленческого инструментария

формирования эффективного межкультурного взаимодействия в

7

поликультурной организации посредством профилактики, сопровождения и

разрешения организационных конфликтов в поликультурной среде, с учетом

присущей ей специфики.

Научной новизной обладают следующие результаты

диссертационного исследования, полученные лично автором и

выносимые на защиту:

разработана универсальная карта управления конфликтными

ситуациями, включающая блоки предупреждения, предотвращения,

разрешения и урегулирования конфликта, отличающаяся

интегрированным комплексным описанием теоретических

представлений, принципов и методов управления конфликтами,

использование которой позволяет менеджеру целенаправленно

управлять конфликтными явлениями на всех стадиях их развития (п.

10.18 паспорта специальности 08.00.05);

сформирован компетентностный профиль менеджера, осуществляющего

управление в рамках поликультурной среды организации,

отличающийся совмещением кросскультурной, конфликтологической и

эмоциональной компетентности, что способствует эффективному

управлению культурными различиями и разнообразием,

предотвращению конфликтов в кросскультурных коллективах (п. 10.23

паспорта специальности 08.00.05);

предложена модель управления эмоциональным потенциалом в

поликультурной организации, акцентирующая управленческую

активность на формировании эмоциональных состояний у сотрудника,

которые стимулируют интерес, активность, лояльность, приверженность

организации в целом, что позволяет проводить профилактику

неблагоприятных эмоций и конфликтов, создает зону эмоционального

комфорта и способствует росту производительности труда (п. 10.23

паспорта специальности 08.00.05);

разработаны методические рекомендации по профилактике и

8

разрешению организационных конфликтов на стыке культур различных

типов, адаптированные к ситуации смежных / сильно

дифференцированных культур, что позволило предложить

практикоориентированный алгоритм выработки согласованного

сценарного поведения в мультикультурной организации (п. 10.18

паспорта специальности 08.00.05);

предложен алгоритм разрешения организационных конфликтов в

организациях поликультурного типа, адаптированный к специфике

российских производственных предприятий, ориентированный на

формирование единой команды и организационной культуры, который

позволяет преодолеть несовершенство широко распространенных

методов силового управления конфликтами, неэффективных в

поликультурной организационной среде (п. 10.18 паспорта

специальности 08.00.05).

Теоретическая значимость работы заключается в развитии научных

представлений о специфике протекания и разрешения организационного

конфликта в поликультурной среде организации с позиций содержательно-

статического и структурно-динамического анализа; научном обосновании

методических рекомендаций для менеджмента поликультурных организаций,

посредством которых может быть выстроена система эффективного

управления межкультурными конфликтами.

Практическая значимость работы заключается в том, что ее выводы и

результаты могут послужить основой для дальнейших исследований в целях

поиска эффективного управленческого стиля по управлению конфликтами в

поликультурной среде, представляют важный материал в рамках подготовки

учебных курсов и тренингов по кросскультурному менеджменту.

Разработанные в диссертационном исследовании рекомендации и

предложения могут быть взяты за основу в процессе создания эффективной

системы управления организационными конфликтами в рамках реализации

международных проектов или глобального сотрудничества российских и

9

иностранных фирм.

Апробация и реализация результатов работы. Основные положения

диссертационного исследования прошли апробацию на ряде всероссийских и

международных научно-практических конференций: "Актуальные вопросы

современной экономической науки" (Липецк, 2013), "Экономика,

социология, философия, политика, право: направления развития,

совершенствования, созидания" (Саратов, 2013), "Актуальные проблемы

современной науки" (Уфа, 2013), "Новые перспективы развития

экономических наук: инновации и риски" (Москва, 2014), "Экономика и

социум: современные модели развития общества в аспекте глобализации"

(Саратов, 2014), "Модернизация экономики и управления" (Ставрополь,

2014). Результаты исследования внедрены в учебный процесс, Тамбовского

государственного университета им. Г.Р. Державина, а также в практику

менеджмента ряда коммерческих организаций (подтверждено документами).

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 11

работ общим объемом 3,8 п.л., из них авторских 2,9 п.л., в том числе в

рецензируемых научных журналах и изданиях, рекомендованных ВАК при

Минобрнауки России – 5 статей.

Структура и объем диссертации. Диссертационная работа изложена на

188 страницах машинописного текста и состоит из введения, трех глав,

заключения, библиографического списка; содержит 8 таблиц, 28 рисунков.

10

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления

организационным конфликтом

1.1 Социально-экономические детерминанты и предпосылки

конфликта

Глобализационные процессы, изменение социально-трудовых

отношений, развитие новых форм собственности и возрастающая

конкуренция повышают социальную напряженность в сфере труда,

активизируя интерес к проблемам управления персоналом, в частности к

вопросу управления конфликтами в организациях.

Сейчас, когда российская экономика находится в стадии радикального

реформирования, плоскость управления конфликтами вызывает интерес у

многих исследователей. Эффективное управление конфликтами, по сути,

означает работу по управлению производительностью труда.

Роль и место конфликтов в жизни общества условно делят на две

плоскости. С одной стороны, такие ученые, как: К. Боулдинг1, Г. Зиммель

2 и

др., рассматривают динамику общества через борьбу и конфликт. С другой,

конфликт коррелирует с агрессивным и реструктуризирующем

общественным явлением. Такой позиции придерживаются Г. Спенсер3, Э.

Дюркгейм4, Т. Парсонс

5.

Есть точка зрения, что «организация, где работает человек, это не

только средство для достижения экономических целей (т.е. получения

зарплаты, за счет которой можно жить, учить детей и т.д.), но это и

организация людей, в которой их надежды и воодушевления стремятся найти

1 Боулдинг, К. Конфликт и защита: Общая теория, М. – 1963, 468с.

2 Зиммель Г. Социальная дифференциация. Социологические и психологические исследования. – М.:

Директмедиа Паблишинг, 2007. 3 Спенсер С. Компетенции на работе / Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2005. 384 с.

4 Дюркгейм, Э. Социология : ее предмет, метод. Москва. Прогресс. 1995. – 299с.

5 Парсонс Т. О структуре социального действия. – М.: Директмедиа Паблишинг, 2007. – 880 с.

11

свое воплощение»6. В условиях, где существуют стремления по достижению

личных целей, существует и конкуренция, и дефицит ресурсов, и, как

результат, конфликтная среда. Организация изначально конфликтна по своей

природе и содержит в себе потенциал напряженности7.

Существует некоторое своеобразие в трактовке понятий «конфликт» и

«организационный конфликт». Под последним Е.Е. Миронов понимает

личную неприязнь одного члена организации к другому (другим),

мешающую их сотрудничеству и достижению общей цели8. С.С. Фролов

трактует организационный конфликт, как неправильные действия одного или

нескольких членов организации, наносящие ущерб одному делу или

срывающие достижение общей цели9. По утверждению В. Яценко

организационный конфликт - это неудовлетворенность отношениями между

отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом и

статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре

организации10

.

Таким образом, можно сделать вывод: организационный конфликт - это

не любое столкновение интересов внутри организации, а привязанное к

нарушению институциональных / моральных / корпоративных норм и/или

правил поведения, выраженное в несовпадении формального

организационного начала и реального поведения сотрудников. Типичный

конфликт и организационный конфликт имеют определенную отличимость

(рис. 1).

6 Князев, С.Н., Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие [Текст] / С.Н. Князев. Мн.: Армита –

Маркетинг, Менеджмент, 2002. – 512 с. (Серия «Современное образование») 7 Хисматуллина, З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология [Текст] / З.Н. Хисматуллина //

Фундаментальные исследования. 2005. №3. с. 108-110 8 Миронов, Е.Е. Модерация конфликтов в организации. Монография [Текст] / Е.Е. Миронов. Уфа: «Речь»,

2009. – 240 с 9 Фролов, С.С. Организационные конфликты. Общее представление о конфликтах в организации.

Монография [Текст] / С.С. Фролов. Тверь. 2005. – 174 с 10

Яценко, В. Поведение человека в производственных конфликтах [Текст] / В. Яценко // Менеджер по

персоналу. 2011. - с. 11-14.

12

Рис. 1. Отличия типичного конфликта от организационного конфликта

История изучения конфликта насчитывает несколько основных

подходов к интерпретации данного явления:

1. Функционализм (Спенсер Г., Дюркгейм Э.). Подход основан на

относительно стабильной и интегрированной природе устройства

общества. В основе принцип системного строения, гармоничное

соответствие и внутренняя согласованность частей социальной

системы. Сам конфликт относится к разряду патологии в

существовании социальных систем, деструктивного,

дисфункционального и разрушительного явления, говорящем о

кризисе11

. Конфликты нельзя допускать, а если они возникли, то

должны быть полностью ликвидированы12

.

11

Спенсер, Г. Опыты научные, политические и философские [Текст] / Г. Спенсер. - Минск : Современный

литератор, 1998. - 1408 с. 12

Дюркгейм, Э. Социология : ее предмет, метод. Москва. Прогресс. 1995. – 299с.

13

2. Теория конфликта (Маркс К., Зиммель Г.). Противоположные

интересы в социальной структуре общества неизбежно влекут за

собой конфликты, которые являются прямым следствием

отношений собственности и ее распределения. Введено понятие

«социальный конфликт», который является объективной

стороной общественной жизни. В основе конфликтных явлений -

свойства человеческой природы и присущие личности инстинкт

агрессивности1314

.

3. Диалектическая теория конфликтов (Даррендорф Р., Козер Л.).

Социальная система находится в состоянии непрерывных

трансформаций, в которых конфликт рассматривается как одна из

составных частей15

. Основной конфликт связан с

перераспределением власти, перемещаясь из экономической

материи (отношения собственности) в сферу подчинения.

Конфликты - это результат взаимодействия различных элементов

социальной системы16

. Данный подход стал прообразом

современных представлений о конфликте и его природе, когда

признается его неизбежность и закономерность существования,

возможность управления и протекания в различных формах, в

том числе и в конструктивных.

4. Конфликтологическая парадигма. Современный взгляд на теорию

конфликтов. Конфликт - естественная сторона человеческой

жизнедеятельности, в основе которой позитивно-функциональная

роль совершенствования и гармонизации взаимодействия на

основе эффективного управления конфликтным явлением.

Изучение конфликта подразумевает междисциплинарный подход. С

точки зрения социологического направления, конфликт представляется чем-

13

Зиммель Г. Социальная дифференциация. Социологические и психологические исследования. – М.:

Директмедиа Паблишинг, 2007 14

Маркс, К. К критике политической экономии, Госполит издат, 1949. – 593. 15

Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта. – М.: Директмедиа Паблишинг, 2007. – 152 с. 16

Козер Л.А. Функции социального конфликта. – М.: Директмедиа Паблишинг, 2007.

14

то общим, в качестве взаимоотношения между частями целого, в основе чего

находятся объективные (скрытые) и субъективные (открытые)

противоречия17

. В психологическом измерении конфликт есть

внутрипсихологическое состояние, возникающее, когда два

противоположных намерения (мотивации) людей или тенденции их действия

проявляются одновременно и воспринимаются ими как альтернативные

относительно цели, такое восприятие ведет к эмоциональному напряжению и

часто переживается как неприятное18

. Управленческие науки рассматривают

конфликт как форму нереализованной оптимальной альтернативы внутри

организации, которая одновременно смогла бы удовлетворить все стороны

конфликтного взаимодействия19

.

В целом рассмотрение теории конфликтов можно представить в

системном виде (рис. 2).

В своем сущностном наполнении конфликт подразумевает несколько

аспектов, а именно:

биполярность - столкновение двух и более оппозиционных,

противоречащих друг другу начал, когда одновременно

реализуются в одном формате и взаимозависимость, и

взаимопротивостояние этих начал;

ориентация на действие - конфликт, по сути, это не просто

противостояние сторон, ведь само по себе оно может не

перерасти в конфликт, это скорее намерение / план действий,

которое должно быть реализовано в действительности20

;

активные субъекты - неотъемлемым элементом конфликта

является активность ее участников во всех проявлениях, которые

преследуют задачу преодолеть противоречие;

17

Дмитриев А.В. Социальный конфликт: общее и особенное. – М.: Гардарики, 2002. – 526 с. 18

Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб: Питер, 2006. – 404 с. 19

Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организациях: виды, назначение, способы управления. – М.:

Изд-во «Альфа-Пресс», 2007. – 212 с. 20

См.: Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления: Пер. с нем. –

Харьков: Изд-во Института прикладной психологии «Гуманитарный Центр», 2005. – 396 с.

15

рациональный / эмоциональный контекст - помимо рационально

осознанных целей в рамках конфликта участники могут

преследовать логически неоправданную эмоциональную цель

нейтрализации, нанесения ущерба или устранения соперника21

;

условия конфликта - условия возникновения и протекания

конфликтной ситуации.

Рис. 2. Подходы к рассмотрению теории конфликта 21

Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология / Под ред. А.Я.

Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007.

16

Для того чтобы наиболее полно понимать и раскрывать сущность

понятия конфликт, следует их классифицировать. Так, в обобщенном виде

типологию конфликтов в организации можно представить в виде таблицы

(табл. 1).

Таблица 1

Классификация конфликтов в организации

Классификационный признак Виды трудовых конфликтов

1. По предмету конфликта по поводу условий труда;

по поводу распределения ресурсов;

по поводу выполнения ранее принятых обязательств

2. По причинам конфликта вызванные объективными причинами;

вызванные субъективными причинами

3. По принадлежности

индивиду, группе

индивидуальные трудовые споры (конфликты);

коллективные трудовые споры (конфликты)

4. По характеру соотношения

с правом

исковые споры (споры права);

поисковые споры (споры интересов)

5. По управляемости управляемые;

неуправляемые

6. В зависимости от

применения властных

полномочий

симметричные;

ассиметричные

7. По служебно-

коммуникативной

направленности

вертикальные;

горизонтальные

8. По затронутым интересам межличностные;

межгрупповые

Конфликт в организации может быть рассмотрен с двух позиций:

структурно-статичного и динамично-содержательного. С точки зрения

структурно-статической позиции организационный конфликт представляет

собой несколько статичных зон: зона противостояния, среда конфликта и сам

конфликт в целом (рис. 3). Зона противоречия складывает из общих внешних

проявлений конфликта по направлению к более узкой причинной области.

Предметная область конфликта выступает ядром всего противостояния, она

заключена в определенную проблему, которая и породила природу

конфликта. Каждый участник конфликта представляет себе идеальный образ

исхода конфликта, другими словами, то, что он хотел бы приобрести /

реализовать / выиграть. Такое представление определяет направленность

конфликтного сопротивления, при этом цели субъектов конфликта могут не

17

всегда вербально закрепляться в терминах достижения определенных

результатов. После чего формируется индивидуальная или групповая

поведенческая стратегия, которая во многом основана на ролевых позициях

каждого активного участника. При этом первичные акторы в организации

могут завоевывать больше сторонников, переводя их тем самым из

пассивной зоны в активную.

Рис. 3. Структурно-статическая характеристика конфликта

18

Рано или поздно возникают внешне оформленные признаки развития

конфликта, когда внутреннее противостояние приобретает законное

основание для внешней реализации. После инициирования пускового

механизма конфликт входит в активную фазу своего протекания. В этот

момент необходимо реализовать комплексное управление, поскольку

условия конфликта могут трансформировать его в хаотичное разрушающее

образование. Конфликтогенные, субъективные и объективные факторы при

неэффективном менеджменте усиливают конфликт.

Однако структурно-статистический анализ конфликта не позволяет

полностью выявить и описать содержательные стороны конфликта,

спрогнозировать его дальнейшее развитие, поэтому с целью идентификации

механизма эффективного управленческого воздействия следует рассмотреть

динамические характеристики организационного конфликта (рис. 4).

Рассмотрение конфликта в динамике подразумевает анализ

трансформации конфликта из скрытой в открытую фазу, периодов и этапов

динамики конфликта, а также его развития. Динамический характер

организационного конфликта позволяет рассмотреть его не как

свершившийся факт, а в поэтапном развитии, в котором существенное

влияние оказывает и предварительный опыт, и эмоции субъектов.

Любой конфликт начинается с определенного стечения обстоятельств,

некоторой совокупности внешних условий, в которых оказались

потенциальные субъекты конфликтного противостояния. Скрытый конфликт

может так и остаться в латентной форме, если не трансформируется в

ощущаемый или воспринимаемый конфликт. Повышение внутреннего

напряжения в организации наряду с использованием механизмов подавления

и отвлечения внимания перерождают конфликт в открытую фазу. Знание

этапов развития конфликта поможет разработать эффективную программу по

его нейтрализации.

19

Рис. 4. Содержательно-динамическая характеристика

организационного конфликта

Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно

выделяют следующие:

1. Неточность правил, регламентов как таковых, так как они

разрабатываются людьми. Вносимый в регламенты субъективизм и ошибки

способствуют их неполноте, снижают эффективность работы организации и

размывают ее структуру. Например, распределение функциональных

обязанностей может быть несоразмерным.

2. Расхождение, различие или пересечение интересов членов

организации. Объективно могут расходиться цели и интересы работников и

разных подразделений в организациях. Например, работники одного отдела

20

организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного

проекта; в то же время и работники другого отдела организации также

предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство

примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде

потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае

появления агрессии – и к конфликту.

3. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые

ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни

работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а

другие ориентированы только на получение вознаграждения любым

способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе

совместной деятельности может привести к конфликту.

4. Различные формы экономического и социального неравенства.

Следует сказать, что само неравное распределение ценностей

(вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между

отдельными членами организации, группами и подразделениями служит

лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом,

провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по

причинам неравенства, следует считать осознание членами организации

несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся

социальных отношений (прежде всего отношений власти – подчинения).

5. Неудовлетворенность отношениями между отдельными

структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом,

которые работники или социальные группы занимают в структуре

организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты.

Группа причин, носящих субъективный характер:

а) нечеткое распределение прав и обязанностей членов организации;

б) неправильные действия одного или нескольких членов организации,

наносящие ущерб общему делу или срывающие достижение общей цели;

21

в) ситуационная несовместимость двух или большего числа членов

организации, проявляющаяся в несоответствии поступков одного члена

организации ожиданиям, ценностным установкам, жизненным правилам

другого (других);

г) расхождение во мнениях, оценках, суждениях тех или иных членов

группы;

д) личная неприязнь одного члена организации к другому (другим),

мешающая их сотрудничеству и достижению общей цели;

е) зависть одного или нескольких членов группы к успехам, престижу,

авторитету другого, более преуспевающего в каком-либо отношении члена

той же организации;

ж) психологическая несовместимость двух или нескольких членов

данной организации22

.

Ни одна организация не существует в вакууме. Возникновение

конфликта в организации зависит не только от ее собственных целей и

политики, но и от организационной среды – совокупности факторов вне

организации, влияющих на ее деятельность. К ним, по мнению Дж.

Масиониса, относятся технологические, экономические и политические

тенденции, наличествующая сила и другие организации23

.

Сам конфликтный процесс делится на три стадии: предконфликтная,

конфликтная и послеконфликтная. Согласно классификации Шипилова А.Я.

каждая фаза рассматривается как некоторая ступенька в динамике развития

конфликта24

. В первую очередь, возникает объективная ситуация, которая

характеризуется некоторым противоречием. После того, как реальность

начинает анализироваться потенциальными субъектами с проблемной точки

зрения, необходима выработка и реализация мероприятий для разрешения

противоречия. При этом стороны, как правило, первоначально используют

22

Хисматулинна З.М. Организационные конфликты: понятие и типология // Фундаментальные

исследования. №3. 2005. С. 108-110. 23

John Macionis, Vincent N. Parrillo Cities and Urban Life. 5th edition. — Pearson Prentice Hall, 2010 24

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с.

22

инструментарий информационной политики, донося просьбы и собственную

позицию (интересы) до другой стороны. Все это может разрешить проблему

неконфликтными методами.

При осознании одной из сторон наличия непосредственной угрозы

формируется предконфликтная ситуация. Открытому конфликту

предшествует инцидент, первое формальное столкновение сторон, когда

предпринимаются попытки силового разрешения конфликта в свою пользу.

Если ресурсное обеспечение одной из сторон достаточно для перевеса

ситуации в ее пользу, то на этом конфликт может ограничиться. В противном

случае наблюдается интенсификация усилий оппонентов, перерастающая в

эскалацию.

Эскалация заканчивается ослаблением борьбы и переходом к

завершению прогрессирующего по времени противоборства. Наступает

момент сбалансированного противодействия и переход к поиску решения

проблемы. В послеконфликтной ситуации происходит частичная

нормализация отношений и осмысление собственной позиции,

корректировка поведенческого профиля, отношения к другой стороне.

Содержательно-динамический аспект организационного конфликта

демонстрирует тот факт, что завершение конфликта может служить

импульсом для возникновения других либо может формироваться

постконфликтный синдром, выражающийся в напряженных отношениях

оппонентов.

Для того чтобы лучше понимать природу конфликтных явлений,

необходимо идентифицировать основания типологизации конфликтов. К

тому же развернутая классификация помогает использовать имеющееся

знание об одном конфликте, принадлежащим к конкретному виду, в других

сходных конфликтах.

Типологизация и классификация позволяют выделить и описать,

прежде всего, особенные характеристики конфликтов, отражающие

специфику их проявлений, динамические характеристики, что помогает

23

отыскать специальные, ориентированные именно на данную ситуацию пути и

средства их конструктивного разрешения.

В виду того, что конфликт является очень сложным явлением,

имеющим психологические, экономические, социальные, нравственные,

юридические, организационные и иные проявления, изменяющиеся во

времени, выбор единого универсального основания представляется весьма

затруднительным. В результате были созданы классификации конфликтов, в

которых основания были выбраны, в известной мере, произвольно.

Примером может служить «общая типология конфликтов» (Анцупов

А.Я., Баклановский С.В.). В ней конфликты делятся на зооконфликты и

конфликты с участием человека, которые в свою очередь подразделяются на

другие специальные виды конфликтов. В частности, конфликты с участием

человека подразделяются на внутриличностные и социальные

(межличностные, межгрупповые и др.)25

.

Как было отмечено выше, предпринимались попытки создания

классификации конфликтов с помощью единого универсального основания, в

частности, его системной организации. Если предположить, что конфликт

обладает системными свойствами, то главная идея выбора такого основания

состояла в том, что любая система, независимо от ее особенностей, обладает

свойствами внутренней противоречивости. К тому же она всегда

функционирует в какой-либо среде, поэтому находится под влиянием

внешних, в том числе и «возмущающих» воздействий. Если не созданы

необходимые ресурсы для их компенсации, то у системы начнут изменяться

ее свойства и функции, характер взаимодействий между ее структурными

составляющими, что может привести к возникновению различных

противоречий26

.

Данный подход представляется весьма перспективным, однако в

настоящее время не осуществлен переход от данной идеи к ее практической

25

Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. - СПб.: Питер, 2009. 304с. 26

Юридическая конфликтология / Под ред. В.Н.Кудрявцева. М.: Наука, 1995.

24

реализации. В связи с отмеченными сложностями был выбран другой путь

классифицирования конфликтов с помощью частных оснований.

Требованиями к частному основанию являлись его

аргументированность, широта охвата конфликтов как сложных явлений,

убедительность интерпретации. Рассмотрим различные частные основания

классифицирования конфликтов и соответствующие им виды конфликтов.

Первое основание - сфера конфликтов. Оно является наиболее

распространенным, хотя и не обладающим высоким уровнем общности и

объяснительными свойствами. Полагается, что конфликты, возникающие в

конкретных видах профессиональных и иных взаимодействий, обладают

некими общими признаками, то есть содержательным сходством.

По этому основанию были выделены такие конфликты как

экономические, социальные, политические, религиозные, этнические,

семейно-бытовые, организационные (и производственные),

психологические, нравственные и пр. В них особенные характеристики

конфликтов доминируют над общими, определяя «лицо» конфликта.

Второе основание связано с количеством участников, вовлеченных в

конфликт. По сути, речь идет о количестве главных субъектов и

второстепенных участников конфликта. Это основание весьма

распространено в психологии конфликтов, психологии управления и

организационной психологии. С опорой на данное основание можно

выделены следующие виды конфликтов:

1) внутриличностный конфликт - проявляется на единичном уровне,

представляет собой столкновение примерно равных по силе, но

противоположно направленных влечений, интересов, потребностей, чувств и

пр.; «самый субъективный» вид конфликта, потому что его причины и

движущие силы субъектом часто не осознаются;

2) межличностный (парциальный) конфликт - имеет определенное

количество участников (двое), преобладают два вида конфликтных ситуаций:

оппоненты преследуют несовместимые цели или реализуют

25

противоположные ценности, преследуют одну и ту же цель, которая может

быть достигнута только одним из участников. Межличностный конфликт

может возникнуть из-за условий совместной деятельности;

3) межгрупповой конфликт - оппонентами являются группы или

коллективы, когда они преследуют несовместимые цели, отстаивают разные

интересы и ценности или являются конкурентами, преследуя одну весьма

важную для них цель; является одним из самых распространенных видов

конфликта, зачастую декларируемые цели и объекты не всегда являются его

главными движущими силами. В организационной среде причинами таких

конфликтов могут быть межличностные конфликты между руководителями

групп или коллективов, которые как бы «втягивают» в них других членов.

4) конфликт «личность-группа (коллектив)» - возникает между

руководителем и коллективом или одним из членов коллектива и всем

коллективом.

Третье основание базируется на главенствующей роли в конфликте

предмета и объекта или их соотношении. Если конфликт «держится» только

на объекте, то есть причина его возникновения является объективной, мало

связанной с субъективными факторами, такой конфликт называется деловым.

Обычно он разрешается довольно успешно и быстро, так как оппоненты не

имеют других, скрываемых причин для конфликтного противоборства. Если

же он базируется на предмете, например, как правило, сложных

межличностных отношениях и других неявных субъективных факторах, то

он называется эмоциональным.

Немало конфликтов могут начинаться как деловые, но если они длятся

долго и не разрешаются на справедливой основе, то неизбежно

превращаются в эмоциональные. В результате формируется исключительно

негативный образ оппонента, конфликт сознательного контролируется плохо,

оппоненты не стесняются в выборе средств противоборства, первопричина

конфликта теряет свою значимость. При разрешении таких конфликтов надо

вернуть все в «исходное состояние», а сам конфликт - к его деловой основе.

26

Четвертое основание - продолжительность конфликта:

кратковременные и затяжные. Первые обычно базируются на объекте или

являются следствием взаимного недопонимания, непринципиальных ошибок,

недостаточной информированности и т.д., что в скором времени осознается

оппонентами. Затяжные конфликты связаны с действием субъективных

факторов или очень сложных трудноразрешимых противоречий. Часто они

бывают эмоциональными. Их затяжной характер может быть связан с

неумением эффективно действовать в конфликтной ситуации или

недостаточной конфликтологической компетентностью тех, кто призван их

разрешать.

Пятое основание - характер последствий конфликтов. По своим

последствиям или воздействию они бывают лихорадящими и

разрушительными. Лихорадящие конфликты можно представит как некую

композицию кратковременных и деловых конфликтов, имеющих невысокий

эмоциональный накал. Они временно дестабилизируют эмоциональный фон

взаимодействий, но не имеют значимых последствий. Разрушительные,

наоборот, обладают свойствами сильного эмоционального конфликта,

затяжного и деструктивного, когда отношения между оппонентами

становятся исключительно враждебными. Это приводит к распаду системы

«оппонент-оппонент».

Шестое основание - особенности развития конфликта. В этом случае

различают стихийные конфликты и спланированные. Стихийные конфликты

возникают вследствие эмоционального реагирования на имеющиеся

противоречия и в зависимости от эмоционального накала они могут быть как

лихорадящими, так и разрушительными, это во многом зависит от их

длительности. Спланированные конфликты возникают вследствие расчета

ситуации, анализа особенностей оппонентов, их резервов, когда считается,

что именно конфликт в его конкретном проявлении способен устранить

существующее острое противоречие.

27

Седьмое основание - направленность конфликта. Такие конфликты

являются конкретным видом организационных конфликтов: горизонтальные

(конфликт между оппонентами, имеющими примерно одинаковый

должностной или социальный статус); вертикальные (конфликты между

оппонентами, находящимися в иерархических отношениях); смешанные.

80% конфликтов в организациях имеют вертикальную и смешанную

направленности, при этом «начальники» являются главными их

инициаторами (до 60% случаев). Это является наглядным примером весьма

характерного активного применения «административного ресурса» в

конфликтном противоборстве27

.

Девятое основание – потребности субъектов взаимодействий (Шипилов

А.И.). На основании видов потребностей (материальных, социальных и

духовных), объектов их удовлетворения (ресурсы, статус, идеи, принципы)

были выделены следующие виды конфликтов: ресурсный конфликт,

статусно-ролевой конфликт, конфликт идей, норм, принципов28

.

Каждый из классификационных групп имеет право на существование,

и, вероятно, с их помощью можно лучше разобраться в конкретных видах

конфликта. Чтобы сделать их «работающими» необходимы специальные

междисциплинарные исследования. Заметим, что таких сочетаний, которые

станут «комплексными основаниями» для классификации реально может

быть очень много, но обычно в них явно доминирует какая-то одна

характеристика, определяющая лицо конфликта.

27

Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления / Пер. с нем. — Харьков:

Институт прикладной психологии «Гуманитарный Центр», 2005. — 396 с. 28

Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Словарь конфликтолога. — СПб.: Питер, 2006. — 528 с.

28

1.2. Организационный конфликт как объект управления

На мировой арене постоянно присутствует глубокий кризис, связанный

с процессами глобализации экономики, информации и материальных

ресурсов, который приводит к повышению неуправляемости социальных

институтов, разбалансированности социально-экономических процессов, что

и предопределяет рост организационных конфликтов29

.

Поликультурное взаимодействие зачастую сопряжено с разрешением

многочисленных конфликтов. В настоящее время организационный

конфликт стал привычным, неотъемлемым элементов функционирования

любой организации. При этом отношение к конфликтной ситуации важно

перевести из области деконструктивного и дисфункционального в область

перспективного развития организации.

Один и тот же конфликт в организации может иметь совершенно

разный результат. В зависимости от характера конфликтного

противостояния, стратегий поведения участников конфликт приобретает

позитивную или негативную направленность. Общее представление

относительно последствий организационных конфликтов можно

суммировать и представить системно (рис. 5).

Организационный конфликт - это целостное образование, позитивная и

негативная направленность в нем присутствуют одномоментно. Этим

фактором можно объяснить уход многих менеджеров от их истинного

разрешения. В этом проявляются защитное поведение и экономия

эмоционального ресурса30

. Уклонение от конфликтной ситуации может

представляться рациональным и обоснованным в отношении незначительных

и мелких конфликтов. Однако избегание управленцем более серьезных

конфликтов, влекущих деструктивные процессы, формирует

29

Суворова С.В. Управление организационными конфликтами // Академический вестник. 2009.№1. С. 162-

165. 30

Крюкова Е.А. К проблеме разрешения конфликтов в организации // Сборник материалов Международной

научно-практической конференции. Стратегия экономического, политического, социокультурного развития

регионов в условиях глобализации. – Березники: филиал УрГЭУ, 2012.

29

демотивированность в коллективе, негативный психоэмоциональный фон,

снижение производительности, вызывает неудовлетворенность от рабочего

процесса, тормозит организационное развитие.

Последствия организационного конфликта во многом

детерминированы факторами объективного и субъективного порядка,

поведенческой стратегией активных и пассивных участников, методами

преодолений расхождений, управленческими навыками менеджера.

Существуют некоторые универсальные принципы управления, которые

позволяют оперировать конфликтной ситуацией с наибольшей пользой для

организационной системы. Так, установленные нормы и процедуры

разрешения конфликта в организации помогают сформировать

институциональную структуру урегулирования конфликтных ситуаций.

Определенные и разделяемые всеми правила разрешения конфликта на

основе организационной рациональности и/или этических норм, привлечение

третьих лиц / внешних агентов для объективного контроля - все это помогает

упаковать конфликт в контролируемое и управляемое начало.

30

Рис. 5. Направленность конфликта в организации

31

Управление конфликтами в менеджменте организации занимает одно

из главных мест, поскольку изменяющиеся условия рынка постоянно

подогревают конфликтное взаимодействие, а их высокая организационная

составляющая позволяет добиться инновационных, созидательных

результатов. Условием выхода из сильного кризиса для многих российских

компаний является именно конструктивный подход в управлении

конфликтным взаимодействием, так как в самом конфликте изначально

заложен потенциал для любой организации:

1) сигнализируют о проблемных местах предприятия, которые не

создают добавленной ценности для организации, выступая тем самым

инструментом диагностики внутреннего микроклимата и состояния

организационной культуры. Нейтральная позиция по отношению к таким

организационным зонам продолжит дестабилизировать организацию;

2) в экстренной ситуации вскрываются реальные возможности

коллектива, лидеры и лояльные сотрудники, что предоставляет возможность

провести санацию организационной системы;

3) при правильном управлении конфликтная ситуация может

привести к повышению продуктивности организации, поскольку основной

акцент делается не на их искоренении, а на анализе глубинных

организационных противоречий;

4) разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию,

помогает выявить больше альтернатив и/или проблем.

Конструктивный подход к разрешению конфликта позволяет разрядить

эмоциональную напряженность, сблизить конфликтующие стороны,

увеличить уровень рефлексии другой точки зрения, повысить

производительность, стимулировать организационные изменения и прогресс,

усилить взаимное доверие и терпимость сотрудников по отношению друг к

другу.

Отсутствие внимания со стороны отечественных исследователей на

природу организационного конфликта в настоящее время привело к острому

32

дефициту эффективных практик и методов управления ими. Многими

учеными разделяется позиция крайней важности исследования подходов в

управлении конфликтами. Так, анализ современной научной литературы

демонстрирует многообразие форм и интерпретаций понятия «управление

конфликтом», рассмотрим их (табл. 2)

Таблица 2

Подходы к интерпретации понятия «управление конфликтом»

Год Авторы Сущностное понимание

1998 Кащаев А.Е. «Управление конфликтом – это составная часть

социального управления, целью данного процесса

является обмен информацией между сторонами,

выявление спорных вопросов, установление

альтернативных путей решения проблемы, разработка

рекомендаций»31

1999 Кармин А.С. «Управление конфликтом – это составная часть общего

процесса управления в коллективе, нацеленное не только

на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская,

чтобы он превратился в склоку со всеми ее

деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти

наиболее подходящие меры для разрешения конфликта,

выбрать время и способ применения этих мер»32

2000 Бабосов Е.М. «Управление конфликтами представляет собой часть

управления социальными процессами и отношениями,

протекающими в обществе, во всех его сферах»33

2001 Большаков А.Г.,

Несмелова М.Ю.

«Управление конфликтом – это процесс, включающий

следующие элементы: вскрытие конфликта – выявление

причин – определение степени позитивности конфликта

(его функциональности)

2002 Князев С.Н. «Управление конфликтом – это целенаправленное

воздействие по устранению (минимизация) причин,

породивших конфликт, или на коррекцию поведения

участников конфликта»34

2003 Быстрянцев С.Б.,

Гусев К.А.,

Лосев С.А.

«Управление конфликтом – это процесс, в ходе которого

осознается наличие конфликта, определяется его природа

и применяется соответствующая методология, чтобы

рассеять существующую эмоциональную энергию и дать

возможность конфликтующим сторонам понять и решить

свои различия»

31

Социальный конфликт:опыт философско-социологического анализа[Текст] – Иркутск: Изд-воИркут.ун-та,

1998. – 368 с. 32

Конфликтология [Текст].СПб.: Издательство «Лань»,1999. – 448 с. 33

Конфликтология [Текст]:Учеб.пособие длястудентов вузов. – Мн:ТетраСистмс, 2000. – 464 с. 34

Управление: искусство,наука, практика [Текст]:учебное пособие. – Мн.:Армита-Маркетинг,Менеджмент.

2002. – 512 с.

33

2004 Чередниченко

И.П., Тельных

Н.В.

«Управление конфликтом – воздействие, направленное на

устранение причин, породивших конфликт, или на

коррекцию поведения участников конфликта»35

2005 Авторский

коллектив под

ред. Кибанова

А.Я.

«Управление конфликтом – это процесс

целенаправленного воздействия на персонал организации

с целью устранения причин, породивших конфликт и

приведения поведения участников конфликта в

соответствие со сложившимися нормами

взаимоотношений»

2006 Анцупов А.Я.,

Шипилов А.И.

«Управление конфликтом – сознательная деятельность,

осуществляемая по отношению к конфликту на всех

этапах его возникновения, развития и завершения,

имеющая целью изменение (как правило, улучшение)

естественной динамики конфликт»

2007 Федорова Н.В. «Управление конфликтом выражается в подавлении,

предотвращении, урегулировании и разрешении

конфликта»

2008 Howard Badler «Управление конфликтами – это краткосрочный или

долгосрочный процесс управления, использующийся для

разрешения возникающих вопросов, где одной из

действующих сторон является упрямство, негибкость,

трудности и т.д.»

2009 Kerol A.

Aschenbrener

«Управление конфликтом представляет собой

использование стратегии и тактики, направленных на

приведение сторон к консенсусу, или, по крайней мере, к

сдерживанию споров таким образом, чтобы избежать

эскалации

Несмотря на дифференциацию в понимании управления конфликта,

когда одни ученые трактуют с позиции деятельностного подхода, а другие

подчеркивают, что это процесс, все сходятся во мнении, что это часть общей

управленческой линии организации, когда эффективное управление

конфликтами является планируемой, регулируемой, прогнозируемой

деятельностью, нацеленной на достижение максимального эффекта при

минимальных ресурсопотерях.

Управление конфликтами представляет собой процесс преобразования

конфликтной плоскости с устранением очага возникновения, исключением

возможности дальнейшего обострения, в том числе деструктивных

последствий. Это специфический вид управленческой активности, который

входит в область управления персоналом, направленный на устранение

35

Психология управления[Текст]: Серия «Учебниквысшей школы». – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. –608 с.

34

возможных причин конфликтных ситуаций. Результирующей основой

является сохранение целостности организации, предотвращение

деструктивного влияния (рис. 6).

Рис. 6. Управление организационным конфликтом

Всю совокупность причин возникновения конфликтов в рамках

организационного пространства можно систематизировать в три основные

группы: причины, порожденные трудовым процессом, вызываемые

психологическими особенностями человеческих взаимоотношений,

коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.

Первая группа является для многих трудовых коллективов главным

источником организационных конфликтов. Согласно Н.В. Гришиной

конфликты в организации провоцируются факторами, препятствующими

35

достижению людьми основной цели трудовой деятельности – получению

определенных продуктов. Такими факторами могут быть: а)

непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия

одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность

действий другого (например, при работе на конвейере); б) перенос проблем,

решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный

уровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов нередко

приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту

проблему должны не они, а их руководители); в) невыполнение

функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения»

(например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для

успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не

выполняют соответствующих требований руководителя36

.

Организационные конфликты могут быть также инициированы

вследствие превалирования факторов, препятствующих достижению

вторичных целей трудовой деятельности – справедливой зарплаты и

благоприятных условий труда / отдыха. Помимо прочего, конфликт может

быть спровоцирован несоответствием действий сотрудника принятым в

организационной среде нормам и правилам, ролевыми несоответствиями в

системе отношений «руководства-подчинения» при несовпадении

разделяемых в коллективе ожиданий относительно поведения людей,

занимающих определенные служебные должности, с их реальными

поступками.

Существует несколько основных стратегий управления конфликтами

на предприятии:

1. Нормативная (морально-правовая) стратегия. Задача стратегии -

разрешить конфликт в административно-правовом или этическом поле.

Конфликтующие стороны обращаются к законам и институциональным

нормам, принятым в организации. Разрешение конфликта зависит от качества

36

Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2007. – 344 с

36

принятия и соблюдения всеми сторонами соответствующих общих правил

игры. По сути, данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по

заданным правилам.

2. Реалистическая стратегия. Основана на неизбежности конфликта по

причине природного стремления человека к господству и обладанию

ресурсами. Ориентируется на временное урегулирование посредством

использования ситуационной модели и инструментария, релевантного для

данной ситуации. Достижение «всеобщего мира» и постоянного

доверительного сотрудничества воспринимается скорее как нереальная

картина, однако временное урегулирование конфликтов и «перемирие»

достичь возможно.

3. Идеалистическая стратегия. Акцент на идентификации новых общих

ценностей и целей, нивелирующих значимость прежних, которые послужили

источником конфликтной ситуации, либо устраняется сам источник

конфликта. Разрешение конфликта приравнивается с всеобщим выигрышем,

переводя взаимоотношение сторон в бесконфликтную плоскость. Успех

данной стратегии зависит от характера потребностей конфликтующих

сторон, уровня культуры субъекта37

.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации,

менеджеры могут использовать различные стили руководства:

− конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на

настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение

конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

− стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство

демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску

путей сотрудничества с несогласными членами организации;

− стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание

руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и

37

Богаевская А.Е. Менеджмент конфликта в организации // Современнаяконфликтология. –М.: Эдиториал

УРСС, 2007. – С. 343-349.

37

одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто

сопротивляется;

− стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства

установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном

слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

− стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство

стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению

изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с

несогласными членами организации38

.

Не существует единственно верного пути разрешения

организационного конфликта. Многое определяется качеством ситуации,

поставленными задачами и степенью сопротивления. При доминировании

негативного начала, когда конфликт несет деструктивный смысл, может быть

использован любой стиль, релевантный для предотвращения

разрушительных последствий.

Для выработки релевантного инструментария управления конфликтом

необходимо концептуально разложить организационный конфликт по

базовым составляющим (табл. 3).

Таблица 3

Организационный конфликт с концептуальной позиции

Базовые составляющие

организационного конфликта

Элементы

Компонентная структура мотивационный

когнитивный

волевой

эмоциональный

Структурные элементы причины / ситуация

стратегия поведения

динамика / прогноз

Внутриорганизационные

катализаторы

внедрение инноваций

несовершенство коммуникационных

каналов

38

Щадрина Л.Ю. Рациональное управление организационными конфликтами как эффективная социальная

технология управления // Система ценностей современного общества. 2010.№10-2. С. 172-177.

38

Базовые составляющие

организационного конфликта

Элементы

недостаточность ресурсов

погрешности в управлении

Организационный фон качество производственных

процессов

характер взаимодействия персонала

рабочие места

отношение к рабочему времени

микроклимат в коллективе

Воспринимаемый уровень конфликта интеллектуальные способности

самоконтроль / рефлексия

социальный опыт

опыт переговоров

Культура разрешения конфликта готовность менеджмента услышать

персонал

органы самоуправления /

специальные комиссии

глубинное формулирование

проблемы

информационная культура

внутриорганизационные практики /

институциональные механизмы

работы с конфликтом

Зарубежные источники свидетельствуют о широком распространении

практики управления организационными конфликтами на основе

институциональных форм при использовании идей общественного согласия

и партнерства39

. В организации может быть введен определенный механизм

единой процедуры разрешения конфликта. Для его работоспособности

следует сформировать легитимную основу, другими словами, признание

сотрудниками правомерности и справедливости определенной логистики

действий, которая может расходиться даже с нормативно-правовыми

нормами40

.

39

Никитин А.Международные конфликты и их урегулирование // Мировая экономика и международные

отношения. – 2006. – № 2. – С. 3 – 16. 40

Психологические аспекты оппозиционного поведения // Служба РR. – 2009. – № 5. – С. 29 – 41.

39

Во многом помогает определенное структурирование субъектов

конфликта по интересам, представителям (лидерам), силам влияния, чтобы

впоследствии применить принцип концентрации внимания на реальных

интересах оппонирующих сторон, а не на абстрактных позициях. Это к тому

же помогает идентифицировать рациональное и эмоциональное начало в

конфликте, дистанцируя их на безопасное расстояние. Информационные

потоки между субъектами следует больше наполнять релевантной и

объективной информацией, чтобы укрепить доверие.

Организационный конфликт, несмотря на кажущуюся монолитность,

всегда может быть дроблен на составляющие, что помогает отыскать общие

реперные точки соприкосновения сторон, а также обнаружить вопросы, по

которым с большей вероятностью можно прийти к некоторому согласию,

компромиссу или сотрудничеству. При этом важно проводить четкую грань

между участником и предметом конфликта. Стороны не должны взаимно

восприниматься как вражеские образования, ведь конфликт, по сути, это

всего лишь локальное противостояние, не затрагивающее весь спектр

интересов сторон. Поэтому и сам конфликт не должен принимать форму

распространения на смежные (возможно личные) области взаимодействия,

организационные цели и ценности следует изъять из предметной области

конфликта.

Временной фактор имеет большое значение: при быстром

сворачивании конфликтного сопротивления практически не остается

негативных следов, в случае длительного разрастания конфликта в своем

проявлении, его дороже и труднее разрешить. Важно не просто его подавить

или заморозить, нужны определенные коррективы и/или перемены.

Консервация способна только отложить конфликтное возмущение во

временной перспективе, но никак не решить причину.

Уменьшить риск ошибки при управленческом урегулировании спорной

ситуации можно применяя принцип поликазуальности. Каждая проблема и

конфликт многопричинны по своей природе, естественно есть некая

40

иерархия в их доминировании, однако это предоставляет менеджеру

некоторую вариацию при использовании подходов и средств. Прорабатывая

спектр альтернативных поведенческих реакций / действий / допустимых

уступок легче в последующем обнаружить компромиссное решение.

Внутри самой организации институциональные структуры наряду с

различными формальными и неформальными элементами формируют

определенную систему управления организационным конфликтом. Она

включает в себя комплекс действий по воздействию на конфликтный

процесс, способы, технологии и методы, позволяющие осуществлять

целенаправленное управленческое воздействие. Неэффективная организация

управления конфликтом приводит к большим ресурсным затратам,

возрастанию рисков, трансформации противостояния в неуправляемые

формы.

Методологически управление процессом конфликта может

осуществляться изолированно либо комплексно. Это обусловлено

спецификой ситуации и организации. Основные методы управления сводятся

к нескольким аспектам:

1. Метод планирования. Рассматривает конфликт в определенной

перспективе, что позволяет оценить характер последствий для

организационной реальности, тем самым определяя качество

дальнейшей технологии по процессному управлению

конфликтом. Метод не предполагает непосредственного

активного воздействия на процесс, он формирует

концептуальную почву для его стратегического разрешения.

2. Метод организации. Подразумевает определенный характер

активного влияния на конфликт. В основе - управленческие

технологии, трансформирующие процесс конфликта, установки и

мотивационные составляющие субъектов. Мишенью

управленческого воздействия выступают глубоко причинные

41

связи, определившие не только сам факт возникновения

конфликтной ситуации, но и качество ее протекания.

3. Метод контроля. Базируется на критериальном анализе, когда

выделяется эталонная модель процесса конфликта (ее

критерии)41

. Конфликт фрагментируется, идентифицируются те

составляющие, которые представляют собой критерии желаемого

состояния конфликтного процесса. Дальнейшая корреляция с

реальным состоянием становится основанием для обоснования

действий по управлению процессом конфликта.

В практике управления организационными конфликтами не существует

однозначных и правильных подходов, каждая ситуация своеобразна, а набор

ресурсов для ее управления вариативный (рис. 7)

Рис. 7. Технологии управления организационными конфликтами

41

Козлов В.В., Козлова А.А. Управление конфликтом. – М.: Эксмо, 2006. – 224с.

42

Ценность каждой технологии обусловлена ситуативностью, только

глубинный анализ конфликта и гибкие оценочные категории помогут

определить целевые инструменты для эффективного разрешения конфликта.

По факту многие менеджеры придерживаются комплексного подхода,

выстраивая стратегическую, гибкую и динамичную модель.

Методология управления организационным конфликтом имеет

определенную цикличность, выраженную в последовательном прохождении

элементов. Все элементы интегрированы, взаимосвязаны между собой и

реализуются последовательно, что говорит о системном характере (рис. 8).

Рис. 8. Цикличность методологии управления организационным конфликтом

Проблематика конфликтов в рамках организационной культуры

становится особенно актуальной в условии внедрения новых технологий,

инструкций, инструментария, включая методический, а также

43

реструктуризации. Любые организационные изменения предполагают

трансформацию отношений с другими сотрудниками и даже с самим собой.

Самые распространенные проблемы, возникающие в

транснациональных организациях, ведущих бизнес в других странах,

сопряжены не только с проблемами коммуникационного характера, но

зачастую с проблемами транслирования корпоративных ценностей местным

сотрудникам. В данной плоскости возникают большие конфликты, которые

должны быть урегулированы определенным образом.

Организационный конфликт может быть усилен или ослаблен

определенным набором факторов. Так называемые «блокирующие» факторы

зачастую могут стать причиной невозможности урегулирования

конфликтной ситуации (рис. 9)42

.

М. В. Цыбульская и E.C. Яхонтова говорят о том, что 85% конфликтов

в организационных структурах (будь то, предприятие, фирма, компания)

разрешаются внеюридическими методами43

. Рассмотрение разрешения

конфликтов без применения формальных мер подразумевает включение

сторон в активный процесс взаимодействия друг с другом.

Естественно, что формальные меры по разрешению организационных

конфликтов, закрепленных в определенных процедурах, являются неким

примером снятия ответственности как с сотрудников, так и с руководителя,

что представляется, безусловно, привлекательным. Но при этом они не

разрешают конфликт как таковой, а лишь предлагают (вернее, заставляют)

сотрудников придерживаться определенного регламента профессионального

поведения, что говорит не о разрешении, а об откладывании конфликта44

.

Важную роль в организационном конфликте отдают руководителю

группы. Важность руководящей функции подчеркивают шведские

42

См.: Сюй-Цзинь-ли. Сопротивление персонала нововведениям как организационный конфликт: анализ и

пути преодоления // Социальная политика и социология. №5. 2010. С. 286-297 43

Цыбульская М. В., Яхонтова E.C. Конфликтология / Московский международный институт эконометрики,

информатики, финансов и права.- М.: 2003. - С. 100. 44

Иванов А.Е. Роль лидерства как фактора при разрешении межличностных конфликтов в организационных

структурах // Ученые записки Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной

работы. Том 16. №2. 2011. С. 136-139

44

специалисты (U. Stoetzer, G. Ahlberg, G. Johansson и др.), указывая на то, что

именно руководитель влияет на общую продуктивность работы организации

и опосредованно является источником эмоционального фона, что, в

конечном счете, сильно влияет на образование организационных

конфликтов45

.

В последнее время чаще стали говорить об эффективности менеджера в

профессиональном аспекте с позиции навыка конструктивного разрешения

конфликтов. Актуальность приобретает так называемая конфликтная

компетентность менеджера. Однако исследования в области конфликтной

компетентности пока недостаточно глубоко и всесторонне отражают данное

явление (Г.С. Бережная, А.А. Деркач, Л.А. Петровская, Т.И. Привалихина,

Б.И. Хасан и др.).

Л.А. Петровская определяет конфликтную компетентность как сложное

интегральное образование личности в составе компетентности в общении,

включающее в себя компетентность человека в собственном «Я» («Я-

компетентность»), субъектную позицию, рефлексивную культуру, владение

широким спектром стратегий поведения в конфликте, а также культуру

саморегуляции, прежде всего, эмоциональной46

. В общем виде конфликтная

компетентность представляется Б.И. Хасаном как умение удерживать

противоречие в продуктивной конфликтной форме, способствующей его

разрешению47

.

45

Stoetzer U., Ahlberg G., Johansson G., Bergman P., Hallsten L., Forsell Y., Lundberg I. Problematic Interpersonal

Relationship at Work and depression // Journal Occup Health.- Vol. 51.- 2009.- P. 144–151. 46

Петровская Л.А. К вопросу о природе конфликтной компетентности // Вестник московского университета.

– Серия 14. Психология. – 1997. – №4. – С. 41–45. 47

Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. – СПб.: Питер, 2003.

45

Рис. 9. Ослабляющие и «блокирующие» организационный конфликт

факторы

Изучение особенностей конфликтной компетентности в рамках

организации становится особенно востребованным сегодня, так как

конфликтогенность организационной среды носит объективный характер. К

настоящему моменту есть исследования конфликтной компетентности как

важной составляющей профессионализма (А.А. Деркач, В.Г. Зазыкин, 2003),

как фактора эффективности управленческой деятельности (В.Ф. Картель,

2007), особенностей ее развития у руководителей (О.И. Денисов, 2001)48

.

48

Есипова М.Е. Особенности субъективных причин, затрудняющих конструктивное разрешение конфликта,

у сотрудников с различным восприятием организационной культуры // Российский психологический

журнал. 2011. Т. 8.№4. С. 70-75.

46

Конфликты, протекающие внутри организации, должны служить

сигнализирующим основанием для оптимизации системы управления.

Зачастую наиболее эффективной считается такая система управленческих

отношений, в которой организационная структура построена по принципу

подчинения одному руководителю не более трех-четырех отделов, а низовые

организации насчитывают не более семи-восьми человек. В такой

организационной среде сотрудник подчинятся непосредственно

вышестоящему на ступень и руководит нижестоящим на ступень.

В любой организации действует принцип микросистем.

Взаимозависимые элементы при неадекватной работе какой-либо структуры

или сотрудника входят в диссонанс. Такая организационная зависимость при

выполнении задач может порождать различные ситуации, как, например,

менеджер производственного участка начинает обосновывать низкий

показатель производительности подчиненных отсутствием оперативной

работы ремонтных служб. Руководитель ремонтного блока при этом

ссылается на низкую эффективность работы кадровой службы, которая не

обеспечила нужными специалистами в требуемый срок. В этом случае

необходимо управленческое вмешательство, чтобы не формировалось

чувство невозможности выполнения собственного задания.

Автором была предпринята попытка систематизировать совокупность

представлений, принципов и методов в плоскости конфликтного управления.

Составленная карта поможет менеджеру любого уровня целенаправленно

управлять конфликтными явлениями еще на стадии профилактических

процедур (рис. 10).

47

Рис. 10. Карта работы с организационным конфликтом

48

Необходимо проводить профилактические процедуры в рамках

организационной среды, чтобы снизить конфликтогенный уровень:

1. Формирование организационной культуры. Привитие

конструктивных традиций, справедливое распределение организационных

обязанностей и материальных благ, ориентация на гуманизм в дизайне

рабочих площадок, генерирование положительного трудового настроя и

ощущения сопричастности каждого к данному коллективу и делу,

оптимизация взаимодействия между структурными элементами и

сотрудниками, балансирование формальных и неформальных структур

коллектива.

2. Кадровая работа. Приведение в соответствие решаемым задачам

структуры организации, поиск и воспитание лояльных сотрудников,

расстановка персонала с учетом профессионального и психологического

профилей работника, четкое позиционирование должностных компетенций,

ответственности и полномочий, повышение квалификации работников, их

личностный рост

3. Работа по формированию организационного поведения. Создание

экономических стимулов, справедливая система поощрения, включение в

качестве самоуправляемого компонента формальных / неформальных норм,

регулирующих совместную деятельность в коллективе, информационная

политика и стиль общения с подчиненными.

49

1.3. Феномен локальных субкультур как фактор возникновения

организационных конфликтов

Единой устоявшейся системы взглядов на явление субкультуры

сегодня нет. Каждая наука понятие «субкультура» интерпретирует и

описывает с позиций своего предмета и методологии. В экономическом

аспекте под локальной субкультурой понимается частичная культурная

подсистема «официальной» культуры организации, определяющая

ценностную иерархию и менталитет ее носителей. Иными словами

субкультура - это подкультура или культура в культуре. Как правило,

субкультура не противостоит доминирующей культуре, она включает ряд

ценностей доминирующей культуры и добавляет к ним новые ценности,

характерные только для нее49

.

Субкультура может пониматься как часть программы (подпрограмма).

«Программа» организационной культуры реализуется благодаря своим

подпрограммам. Однако субкультура может выступать не только как

средство реализации большой программы, но и как определенная

альтернатива или антитезис большой программы, целостная и вполне

самодостаточная программа, которая может существовать как внутри

общего, так и сама по себе, как своеобразный запасной вариант развития

организационной системы.

В ситуации, когда локальная культура идет в разрез с доминирующей,

находясь в некотором конфликте с господствующими ценностями, говорят о

возникновении контркультуры. При этом самой острой фазой такого

проявления локальной культуры является девиантная. В ней сосредоточен

разрушительный потенциал для организационной действительности. Такие

очаги необходимо немедленно нейтрализовывать.

49

Грошев И.В. Организационная культура: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности

"Менеджмент", по экономическим специальностям / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. – 2-е изд.,

перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 535 с.

50

Противоположным эффектом обладают профессиональные

субкультуры, которые формируются в результате сплочения определенной

группы сотрудников, объединенных общими задачами, интересами и

знаниями. Этот вид субкультуры несет оздоравливающее воздействие,

поскольку дополняет, развивает и трансформирует культурную надстройку

организации в конструктивном направлении.

Согласно Н.Н. Слюсаревского, составляющими субкультуры и

одновременно ее признаками являются вполне конкретные категории.

Именно они являются критерием наличия и сформированности

субкультуры50

. Активным субъектом выступает социальная группа, имеющая

определенные культурные признаки, которые отличают ее от других

общностей (рис. 11).

Рис. 11. Критерии сформированности локальной субкультуры в

организации

50

Слюсаревский Н.Н.Субкультура как объект исследования // Социология: теория, методы, маркетинг.–2002.

№ 3.

51

Организационная среда представляет собой сочетание различных

локальных групп, которые структурированы определенным образом.

Последние, в свою очередь, являются носителями локальных «субкультур».

В зависимости от их статуса различают формальные и неформальные

структуры.

Формальные субкультуры, например, управленческий штат и

структурные подразделения, имеют различные профили субкультур, что не

мешает им сосуществовать «под одной крышей» общей культуры.

Дифференциация таких культур определяется отношением к ключевым

ценностям доминирующей культуры организации. В субкультуре

«управленцев» приверженность ключевым ценностям доминирующей

культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации, поскольку

она, собственно, и задает доминирующую культуру.

Неформальные субкультуры представляют собой несколько иной

формат, однако во многом они детерминированы формальными институтами.

В них могут сосуществовать привнесенные ценности и личные позиции

сотрудников наряду с формально установленными. В данной плоскости

всегда присутствует некоторый потенциал напряженности, связанный с

возможным возникновением организационных конфликтов различной

направленности. Причина в возможных противоречиях индивидуальных и

организационных целей. В некотором роде усвоение неформальных

установок и институциональных норм является своего рода

приспособительным процессом, который помогает лучше сориентироваться

и приступить к работе, с другой стороны, данный процесс может

формировать много вопросов и непонимания к организационному порядку.

Как правило, локальные субкультуры возникают по формальным видам

деятельности на основе интересов, несмотря на теоретическую общность

организационных целей. Даже в небольших организациях, где отсутствует

четкая структура по отделам и группам, персонал стремится сформировать

52

зоны по интересам на основании неформальных критериев. Так сложилось,

что практически все группы в рамках организационной среды считают

собственный труд уникальным и самым ценным, при том, что оценка такого

труда не всегда соответствует ожиданиям. Задача менеджера - постараться

создать продуктивную рабочую атмосферу с минимальным количеством

внутренних и внешних разногласий.

В целом совокупность локальных субкультур и составляет общую

организационную культуру, которая в одинаковой степени подвергается

позитивному и негативному воздействию конфликта51

(рис. 12).

Рис. 12. Позитивные и негативные воздействия конфликта на

организационную культуру

В процессе развития и взаимодействия все локальные субкультуры

определенным образом «выстраиваются» относительно друг друга:

51

Исраелян Г.С. Корпоративные конфликты и методы управления ими // Транспортное дело России.

2009. № 7. С. 80-82.

53

изолируются или начинают налаживать связи и «дружат» друг с другом; или

вытесняются, или выстраиваются в некую иерархию. Исключение

составляют контркультуры, которые противостоят и/или находятся в

конфликте с преобладающими ценностями в организации. Вполне обычным

явлением в организации является присутствие нескольких

противонаправленных культур, что может рождать массу организационных

конфликтов, но в тоже время служить точкой развития организации. К тому

же доминирующая культура, которой противостоит контркультура, способна

упорядочить только часть символического пространства данной группы, не

охватывая всего многообразия отношений между сотрудниками.

Контркультуры в организации проявляются обычно тогда, когда

индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не

могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Среди

организационных «контркультур» могут быть выделены несколько

типологий в зависимости от оппозиционной направленности:

прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной

культуры;

оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры

организации;

оппозиция к образцам отношений и взаимодействия,

поддерживаемых организационной культурой52

.

Дж. Йингер выделяет два варианта контркультур: открытая

конфронтация с источником легитимности и уклонение от его требований,

другими словами либо борьба за признание права работать по собственным

правилам, либо паразитировать за счет остальных, не принимая на себя

обязательств53

. Таким образом, Дж. Йингер акцентирует внимание на

конфликтном (динамическом) начале, подразумевающим толчок к развитию

52

Зайцева Т.А. Локальные культуры: проблемы изучения // Вестник Томского государственного

университета. №302. 2007. С. 62-64 53

Martin J., Siehl C. Organizational culture and counterculture: an uneasy symbiosis // Organizational Dynamics.

Autumn. 1983. Р. 52-64.

54

общей организационной культуры. При этом Давыдов Ю.Н. скорее

рассматривает контркультуру с точки зрения разрушителя общей культуры54

.

Согласно другой точки зрения контркультура выполняет

инновационную функцию. По мнению Лотмана Ю.М., культура, как сложное

целое, составляется из пластов разной скорости развития, поэтому в одно и

то же время ее элементы могут находиться на разных стадиях развития. В

культуре одновременно происходят взрывные и постепенные процессы,

которые выполняют важные функции: одни обеспечивают новаторство,

другие преемственность. Контркультура выступает в данном случае как

механизм культурных инноваций и обладает огромным потенциалом

обновления55

.

Безусловно, помимо негативных аспектов контркультура обладает

положительными функциями в организационной среде, такими как

инновационная и реформаторская. С позиции руководства организации

возможно санкционирование деятельности таких субкультур в целях

организационных изменений, однако все это провоцирует дополнительные

риски и потенциальную напряженность. Таким образом, проблема

контркультуры может рассматриваться как вызов системе либо как

объективная составляющая, которая должна вписаться в эту «систему».

Контркультура в организации в любом случае приводит к изменениям в

ней. Изучение истории известных организаций, таких как Дженерал Моторс

и Британская компания «Железные дороги» показало, что контркультуры

действительно могут играть положительную роль в организации на разных

этапах ее развития56

. Особенно отмечается тот факт, что руководство

организации, анализируя ситуацию развития компании, планирует,

контролирует процесс образования и функционирования контркультур. В

54

Давыдов Ю.Н., Роднянская И.Б. Социология контркультуры. М.,1980 55

Лотман Ю.М. Семиосфера: культура и взрыв. - СПб: Искусство . 2000. - 703 с. 56

См.: Dent Jeremy F. Reality in the making: a study of organizational transformation // International studies of

management and organization. 1991. Vol.21. Р. 23-36; Liu Sh. Cultures within cultures: Unity and diversity of two

generations of employees in state- owned enterprises // Human relations. 2003. Vol.56 (4). Р. 387-417; Trice H.M..,

Beyer J.M. The culture of work organization. Prentice Hall.Inc. 1993. Р.510.

55

одних случаях это приглашение новой управленческой команды, которая

постепенно внедряет новую культуру, необходимую для успешной работы на

рынке, как это было в случае с Британской компании «Железные дороги»; в

других поддержка нового перспективного проекта в Дженерал Моторс. Но в

любом случае для того, чтобы контркультуры выполняли свои функции

инноваций и реформаторства, необходимо понимание самого этого феномена

со стороны руководства и умение им управлять, т.к. неуправляемый процесс

образования контркультур может привести к проблемам внутри организации.

Поэтому навыки эффективного управления контркультурами могут помочь

руководителям более результативно использовать контркультурные

тенденции в организации для ее совершенствования57

.

Доминирующая культура и контркультуры могут быть частично

отдалены друг от друга, существовать автономно в разных частях

организации или на разных уровнях, а также существовать в сложном

«симбиозе» с доминирующей культурой. Причем, это могут быть

контркультуры как формальных групп, так и других локальных групп в

организации, например групп людей, относящихся к разным поколениям.

Эти взаимоотношения могут развиваться по-разному, в зависимости от

силы доминирующей организационной культуры и целей высшего

руководства. Можно выделить следующие виды сосуществования

контркультур и доминирующей культуры в организации:

1. Конфликтное сосуществование. Контркультура может постепенно

занять место доминирующей культуры. Это происходит при ослаблении

организационной культуры, в период кризисов в компании, наличия

сторонников в рядах высшего руководства, желания собственников или

высшего руководства. В периоды нестабильности контркультуры особенно

активизируются и могут вести достаточно агрессивную политику по

достижению своих интересов.

57

Кузнецова О.В. Проблема контркультур в современных организациях // Российский психологический

журнал. Том. 2. №4. 2005. С. 7-18.

56

2. Контролируемое сосуществование. Контркультура может быть

использована руководством компании в своих целях, например, как источник

новых идей и полигон для апробирования новых идей. Если такой опыт

удачен, то его внедряют в организации, а если неудачен, то либо

расформировывают отдел или расстаются с носителями и лидером этой

контркультуры.

3. Деструктивное сосуществование. Контркультура может расшатывать

организацию изнутри, пагубно влиять на эффективность деятельности,

активно противопоставлять, свой набор ценностей и норм доминирующей

культуре и структуре власти, провоцируя кризис в организации58

.

Внутри локальных групп могут формироваться особые культурные

феномены, которые, закрепляясь в поведенческих чертах сотрудников,

сознании, языке, создают организационную ментальность, специфическую

настроенность определенных групп. В дальнейшем организационное

поведение в таких группах выстраивается по собственным лекалам. Такая

организационная практика порождает скрытый или явный конфликт. Область

такого конфликтного противостояния определенной группы сотрудников с

организацией в лице других групп, руководителей или структур может быть

весьма разнообразной: от экономических интересов до личных

предпочтений.

Современные экономические условия динамичны, изменяемы,

демократичны и агрессивны. Они становятся обязательным атрибутом

успешного человека, что находит свое отражение и в его активной

профессиональной деятельности. Очень важно дифференцировать

проявления продуктивной активности персонала, приводящие к общему

улучшению организационной среды от отклоняющегося и разрушительного.

В последнем случае, когда человек нарушает нормы, правила поведения,

58

См.: Вахин А.А. Динамика корпоративной культуры организации при консультативном воздействии //

Социально-психологические исследования руководства и предпринимательства / Отв.ред. А.Л. Журавлев,

Е.В. Шорохова. М.: ИПРАН, 1999. с.157-179; Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб: Питер.

2000. - 334 с.

57

законы, его поведение в зависимости от тяжести нарушения относят к

девиантному. Такие отклонения отличаются большим разнообразием: от

прогулов на работе и халатности до пьянства, драк, прямого вредительства.

Зачастую сотрудники могут реализовывать осознанно ошибочные

манипуляции, специально пренебрегать должностными инструкциями.

Девиантное поведение в наиболее явном виде проявляется в деструктивном

трудовом поведении, в скрытом характеризуется манипулятивным

поведением. Во многом девиантное поведение является производным

элементом высокой конфликтогенной обстановки в организационной

структуре.

С девиантным поведением сотрудников приходится сталкиваться всем

руководителям коммерческих организации. Наиболее серьезные последствия

такого поведения сказываются на безопасности организации, в том числе

хищение, изменение, копирование и блокирование важной информации.

Данную проблему, отчасти, можно решить на уровне «входа» в

организационную среду, нанимая такой персонал, который имел бы

совместимость с культурой организации, соответствовал проектируемой

структуре организации и был достаточно гибок к возможным изменениям в

будущем. Безусловно, на практике это не всегда возможно и реализуемо.

По ассоциированным данным в среднем лишь около 30% сотрудников

российских компаний абсолютно лояльны и честны по отношению к своим

фирмам, 50% сотрудников готовы преступить закон и корпоративные

правила для собственной выгоды, если будут уверены в том, что останутся

безнаказанными, или если наказание будет незначительным, а 20% готовы

ради удовлетворения своих личных потребностей преступить закон и

действовать против компании при любых условиях59

.

Личная неприязнь сотрудника к руководителю или организации также

может сыграть свою роль. Желание восстановить справедливость, показать

свою силу или просто отомстить может принимать крайние формы, что рано

59

Мазо Б. Контроль риска // Кадровый менеджмент. – 2007. - N 3. - С. 17-21

58

или поздно отразиться и на экономических показателях организации. Из-за

такой угрозы мести более правильно расставаться с сотрудниками на

нейтральных эмоциях. При этом если руководство организации само

пренебрежительно относится к собственным сотрудникам, формируется так

называемая «группа риска».

По сути, в каждой локальной субкультуре есть сотрудник, который

влияет на остальных, возможно незаметно, а другие бессознательно ему

подчиняются. Такое манипулятивное поведение является подклассом

скрытого управления, определяемый эгоистическими, неблаговидными

целями манипулятора, наносящего экономический и другой ущерб

остальным сотрудникам организации. Манипуляция становится аморальной,

когда начинает использоваться в личных целях, а также в ситуации

превышения какого-то неформального уровня, необходимого для

поддержания нормальной работы в организации.

Однако манипуляция может продуктивно использоваться в

управленческой практике для формирования демократичного имиджа

руководителя, когда требуется смягчить форму принуждения, или устранить

противоречия между личными целями и общими организационными

мероприятиями.

Исходя из анализа конфликтогенных факторов, локальных

организационных субкультур и профессиональных интересов сотрудников,

необходимо выстраивать такую систему стимулирования, которая

способствовала бы предельно конструктивному поведению, обеспечивала

эффективную коммуникацию и достижение общего экономического

результата организации.

В условиях разбалансированности структурной модели организации

под определенную деятельность (переизбыток сотрудников, управленческих

звеньев, подразделений и т.д.) формируются очаги внешних и внутренних

конфликтов в цепном характере. Расходная часть постоянно увеличивается,

что перемещает внимание потребителей на продукцию конкурентов, сами

59

интересы и предпочтения потребителей в проектной деятельности

организации учитываются все меньше, поскольку главная задача

сфокусирована в области минимизации бюджета и замещения понесенных

убытков. Формируется внешний конфликт, который с каждым днем

обостряется по мере нарастания внутренних противоречий. Вскоре между

структурными бизнес-единицами, управленческими элементами и самими

сотрудниками образовывается конфликт экономических интересов.

Конкурентное давление не позволяет постоянно увеличивать

отпускные цены на продукцию и, следовательно, встает вопрос о

перераспределении снижающейся доходной части. В таких условиях все

больше ограничивается объем выполняемых заказов, сокращается фонд

зарплаты, возникает задолженность партнерам, госструктурам, подрядчикам

и банкам. Если не управлять внутренним конфликтом организации может

прийти к банкротству.

Данный тип конфликтов, называемый конфликтом ресурсов, возникает

в виду усиливающейся дифференциации интересов нанятого персонала и

владельцев организации. Организацию все больше охватывают структурные

и вертикальные конфликты: между структурными бизнес-единицами за

распределение финансирования, между управленцами и подчиненными за

сохранение текущих методов стимулирования и социальных обязательств.

В таких ситуациях локальные субкультуры усиливают свое

доминирующее положение и становятся очагами распространения

идеологической и экономической политики. При неконтролируемом

развитии ситуации неизбежно формирование внутриорганизационного

кризиса. В такой ситуации должны оптимизироваться либо организационная

структура, либо изменяться организационные цели, либо

трансформироваться проектная деятельность. В результате структурная

модель организация должна подстроиться под реально имеющееся ресурсное

обеспечение.

60

Еще одним серьезным драйвером распространения организационных

конфликтов является необъективность руководителя. Ошибки руководства в

оценке деятельности сотрудников могут провоцировать конфликт не только в

ситуации низкого материального подкрепления, но и при завышенной

оценке, так как зачастую это нарушает интересы других сотрудников. В

локальных субкультурах такие ошибки имеют более резонансные

последствия.

Среди организационных субкультур встречаются революционные и

неординарные. Внутри них могут формироваться оригинальные идеи, мысли,

предложения и практики, что явно диссонирует с укоренившимися в

организации привычками, традициями и порядком вещей. Все это встречает

сильное сопротивление, порой враждебную реакцию. Однако всегда

внедрение новых продуктов, технологий или услуг означает отказ от при-

вычного и старого, становясь в последствие привычным стандартом произ-

водства, потребительских практик и общей рыночной конъюнктуры.

Поэтому локальные субкультуры, интегрирующие новый опыт в

организации, всегда имеют дело с конфликтными вялениями, поскольку даже

самая успешная инновация заставляет по-новому приспосабливаться к

привычному ходу вещей.

Появление инновационной идеи в рамках производственного цикла

может означать обесценивание какого-то участка операций в лице трудовой

активности не только отдельных сотрудников, но и целых рабочих групп.

Безусловно, это влечет за собой определенное сопротивление,

перерастающее в конфликтные формы. В данной ситуации менеджер должен

демонстрировать стремление к оптимизации процессов, а не рабочего

состава, сглаживать зависть и/или опасения сотрудников относительно

стабильности их рабочих мест.

Приверженность прежним ценностям, консерватизм, неэффективная

система мотивации, низкая заинтересованность, когда новаторские идеи

реализуются в ущерб другим, формируют предпосылки конфликта между

61

новатором и его последователями и другими структурными единицами,

включая администрацию.

Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается

сохранить статус-кво. Риск неудачи или полууспеха велик, но существует и

такая возможность, что под воздействием безуспешной или слишком

успешной инновации, из-за реакции окружения организация попадает «в

немилость» и становится проблематичным сохранение ее прежних

руководителей на своих местах. Именно из-за традиционно негативного

восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями,

не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже

обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это

явление можно назвать инновационной недееспособностью (инерцией)

общества (организации)60

.

При нарастании динамизма и конкурентности ведения бизнеса в нашей

стране менеджеры в организации должны постоянно осуществлять поиск

новых методов конструктивного разрешения широкого спектра

организационных конфликтов с целью повышения эффективности

управления и обеспечения устойчивого развития предприятия. Конфликт

порождает ситуацию конфронтации и неопределенности, которая может

привести к серьезным кризисам внутри предприятия и поставить его на грань

банкротства. Чтобы не допустить этого, руководители и менеджеры

предприятия должны постоянно разрешать возникающие в организации

конфликты либо максимально снизить деструктивную нагрузку конфликта на

организацию. Поскольку именно деструктивная составляющая

организационного конфликта проявляется в обострении противоречий,

ухудшении морально-психологического климата, снижении эффективности

деятельности, увеличения текучести кадров, ухудшении имиджа

организации, ее деловой репутации. Немалую роль при этом играют

60

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом — СПб: Издательство «Питер», 2000.

416 с.

62

национальные и культурные особенности групп сотрудников, входящих в

локальную субкультуру, их доминирующие социальные и культурные

стереотипы поведения в таких ситуациях.

Сильные обиды, ощущение несправедливости абсолютизируют

отстаиваемые ценности и интересы, подталкивает людей к радикальным

действиям, которые могут быть неадекватными конфликтной ситуации.

Деструктивная функция конфликтов закрепляет в социальном опыте людей

насильственные способы решения проблем, что может стать обычной

практикой взаимодействий. В результате возникают предпосылки для новых,

более тяжелых конфликтов.

Такие организационные конфликты необходимо разрешать еще на

стадии противоречий. В первую очередь, необходимо устранять причины

деструктивно-конфликтного сопротивления:

интегрировать систему профилактики и диагностики локальных

субкультур на предмет их конфронтации доминирующим

ценностям и институциональным нормам;

пресекать так называемый черно-белый подход в разрешении

конфликтов, когда одна из конфликтующих сторон признается

«абсолютно виноватой»;

нейтрализовывать агрессивные и результативные действия

конфликтных групп, носящие разрушительный характер;

повышать уровень конфликтологической компетентности

руководителей, чтобы разрешение конфликта не затягивалось

необоснованно и не было результатом быстрого волеизъявления

должностного лица;

не допускать влияния внешних факторов с большими ресурсами,

заинтересованных в разрушительных последствиях конфликта.

Деструктивная функция организационного конфликта имеет

позитивный эффект в том случае, если разрушается система взаимодействий,

имеющая исключительно негативную направленность. Например, в

63

конфликтах в организациях, в которых сложилась неэффективная структура,

много недостатков в кадровой работе, стиле руководства, когда имеет место

феномен отчуждения, многочисленные нарушения в сфере стимулирования

труда и распределения и пр., именно деструктивная функция позволяет

создать условия для разрушения такой практики и создания новой более

эффективной системы.

Необходимо стремиться к такой системе управления организационным

конфликтом, когда в результате конфликта преодолеваются негативные или

кризисные явления. В этом случае именно конфликт помогает избавиться от

всего того, что мешает позитивному - прогрессивному развитию, улучшению

отношений, повышению эффективности деятельности и взаимодействий,

удовлетворенности ими, самосознанию и пр.

Таким образом, в рамках организационной культуры будет возможно

улучшать кадровую работу, оздоровлять морально-психологический климат,

повышать сплоченность и организованность, гармонизировать отношения и

повышать производительность труда. К тому же эффективное разрешение

конфликтов позволяет избавиться от конфликтных личностей или создать

условия для осуществления позитивного влияния на них, управления их

организационным поведением. Кроме того, частными проявлениями

созидательной функции конфликтов являются «оптимизация-

восстановление» отношений, характера взаимодействий, «интеграция-

стабилизация» в развитии, «инновация», проявляющаяся в переходе к новому

позитивному качеству61

.

При этом не следует забывать о том, что конфликт всегда связан с

высокими эмоционально-психическими и моральными затратами его

участников, которые нередко бывают невосполнимыми. Поэтому о

конструктивной функции организационного конфликта можно говорить

лишь в сравнительном ключе, более результативным по многим параметрам

является разрешение существующих противоречий без конфликта.

61

Сулимова Т.С. Социальная работа и конструктивное разрешение конфликтов. М.: ИПП, 1996.

64

В локальных субкультурах, возникающие конфликты могут

использоваться в качестве диагностического инструмента. По сути, любой

конфликт обладает информационно-сигнальной составляющей. Сам факт

возникновения и развертывания конфликта может свидетельствовать о

многом, в частности, об имеющихся недостатках или просчетах,

несовершенстве отношений и пр., приводящих к трудно разрешимым

противоречиям и столкновениям на их почве. В частности, если конфликт

возник в локальных группах, то это может являться следствием действия

объективных противоречий и факторов, но может свидетельствовать о

слабости и некомпетентности руководства, недостатках в организации и

стимулировании труда, плохой работе с персоналом, нездоровом морально-

психологическом климате, слабой кадровой работе и пр.62

.

Истинные причины позволит определить анализ конфликта, но сам

факт конфликта является индикатором имеющихся противоречий, а то и

ошибочных действий. С другой стороны, отсутствие конфликтов в

организации может свидетельствовать, как о высоком авторитете

руководителя (конфликты в этом случае большая редкость), так об очень

жестком авторитарном стиле управления, когда люди простоя бояться

вступать в конфликт. Показателей этой диагностической функции конфликта

может быть очень много, и все они несут важную информацию, в том числе и

психологическую.

Диагностическая функция конфликта помогает вскрыть природу

противоречий и источники их возникновения, что способствует

эффективному разрешению конфликтов. Кроме того, диагностическая

функция повышает социально-перцептивную компетентность

(проницательность) личности, которая во многих случаев становится

профессионально важным качеством.

С обоснованием конфликтологической компетентности и развитием

акмеологии была выделена еще одна функция конфликта - развивающая

62

Оболонский Ю.В. Главные функции конфликта // Человеческий капитал. № 7. 2013. С. 26-32

65

(акмеологическая). Было показано, что само участие в конфликтах или

изучение их может при определенных условиях способствовать повышению

позитивного опыта поведения человека в трудных ситуациях. Увеличение

опыта и конфликтологической компетентности является характерным

признаком возрастания профессионализма личности и деятельности63

.

Особенно важен этот опыт, если деятельность и взаимодействия

осуществляются в системах «человек-человек», «человек-группы», что

характерно для управленческой и общественной деятельности. Этот опыт

помогает лучше разбираться в источниках конфликтов, личностных

особенностях оппонентов, их состояниях, намерениях, а это очень важно для

конструктивного разрешения конфликтов.

Наличие и качество локальных субкультур в организационной

культуре может по-разному влиять на динамику развития организации. Если

идет речь о формировании стратегической линии развития организации,

необходимо обеспечить доминирование той субкультуры, реализация

которой станет ключевым фактором формирования релевантной

организационной культуры, что обеспечит наиболее выгодные, с позиции

внешних условий, результаты64

.

63

Конфликты в современной России: исследование и регулирование. Материалы всероссийской научно-

практической конференции. Москва, 11 февраля, 2010. М.: СГА, 2010. 64

Бусыгин О.В. Динамика организационной культуры в процессе управления промышленным предприятием

// Ученые записки Орловского государственного университета. Сер.: гуманитарные и социальные науки.

№1. 2012. С. 133-137

66

Глава 2. Специфика управления организационным конфликтом в

поликультурной организации

2.1 Формирование компетентностного профиля менеджера в

поликультурной среде

Практика последних лет уверенно демонстрирует тот факт, что

современные общества приобретают все больший поликультурный оттенок.

Бурное освоение новых рынков за границей своего региона, стратегическое

партнерство с иностранными корпорациями определяют стратегию и тактику

ведения нового бизнеса. Практически все крупные корпорации имеют

значительную долю иностранного капитала в своей акционерной структуре.

Изменяется структура торговых отношений, меняется стиль и модели

управления корпорациями, управленческие структуры все реже являются

мононациональными. В этих условиях успешность взаимодействия с

иностранными партнерами определяется уровнем владения кросскультурной

компетенцией партнерами по бизнесу65

.

Интернационализация бизнеса и глобализация рынков диктуют

необходимость подстройки национальных деловых практик к

внешнеэкономической деятельности и закономерностям. При этом внутри

самой страны деловые отношения все больше становятся полиэтническими и

поликультурными. Такая культурная диверсификация организаций ставит

вопрос о корректировке традиционных систем управления с учетом

культурной дифференциации66

.

По сути, любой бизнес связан с системой отношений между людьми и,

чтобы преуспеть на международном рынке, который, прежде всего, состоит

65

Крутских, А.В. Межкультурные различия в условиях глобализации экономики // Социосфера. 2011. № 3.

С. 73-77. 66

Hofstede G. Culture’s Consequences (second edition): Comparing Values, Behaviors, Institutions and

Organisations Across Nations. – Thousand Oaks, 2001.

67

из людей, надо научиться понимать процесс формирования человеческой

личности, то есть процесс «вхождения» в культуру, усвоение знаний, умений,

норм общения, социального опыта67

.

Поликультурное пространство современного российского менеджмента

постоянно расширяется: увеличивается количество смешанных механизмов

партнерства, где проявляется взаимопроникновение и слияние ценностного

ряда различных стран и культур68

. Одними из основных драйверов роста

поликультурных организаций в России являются такие тенденции как

распространение виртуальных организаций, замена вертикально-

иерархических форм управления на горизонтально-сетевые, увеличение доли

информационных продуктов в общей структуре экономики, повсеместная

диверсификация организаций, поиск новых глобальных точек роста. В связи

с этим российские компании, занимающиеся международной и

межрегиональной деятельностью, сталкиваются с большими

кросскультурными рисками, коммуникативными барьерами.

При этом соприкосновение культур различных форматов в организации

встречается чаще, чем многие управленцы уделяют этому внимание.

Поскольку сам бизнес в России представлен различными региональными и

локально-территориальными особенностями. Другими словами, менеджер

работает не только с явно дифференцированными внешними культурами, но

и работает в обилии внутристрановых полиэтнических культур.

При этом процессы интернационализации экономики помимо

объективных преимуществ формируют новые проблемы и вызовы для

организаций. Так, набирающим быстрые обороты явлением в последние годы

становится явная нехватка квалифицированных менеджеров в области

международного бизнеса. При высоких темпах экспансии бизнеса за пределы

национальных границ и вовлечения большего круга специалистов с

67

Trompenaars, F. and Hampden-Turner, Ch. Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in

Business. – NY: Mc Graw-Hill Trade, 1997. 68

Мартинелли, А. Рынки, правительства и глобальное управление // Социологические исследования. - 2002.

- №12. - С. 3-14.

68

различными культурными установками эффективный кросскультурный

менеджмент выходит на первый план в бизнес практиках. Многочисленные

кросскультурные проблемы современного бизнеса кроятся в противоречивом

отношении к рабочему процессу в новых социальных и культурных

условиях, которые выражены различиями в стереотипах мышления между

определенными группами сотрудников, потребителем и производителем /

владельцем бренда. Ситуацию может исправить только полное или частичное

погружение управленца в новую культурную плоскость69

.

Все больше в сфере образовательной деятельности говорят о

необходимости подготовки профессиональных менеджеров в

кросскультурном аспекте с учетом компетентностного подхода70

. По

определению С. Спенсера и Л. Спенсера компетенция - это базовое качество

индивидуума (мотивы, особенности, установки, ценности и навыки),

имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на

основе критериев исполнению работы или в других ситуациях71

. В целом,

многие вкладывают в понятие компетенция такой смысл как владение

специалистом суммой знаний, умений и навыков, определяющих

сформированность его профессиональной деятельности, общения и личности

специалиста как носителя определенных ценностей, идеалов и

профессионального сознания72

. Предполагается доводить знания / умения

менеджеров до устойчивых управленческих способов мышления и действий

(компетенций). Однако следует понимать, что компетенции не имеют

решающего значения, если не соответствуют функциональным требованиям

самой работы и культуре организации.

Компетентность менеджера должна выходить за рамки формального

набора определенных качеств, он должен быть лидером в полном смысле

69

Гришин И.А. Интеграционный менеджмент в развитии конкурентоспособности организаций // Бизнес.

Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2012. №2 (19). С.122-125. 70

Зеер Э. Заводчиков Д. Идентификация универсальных компетенций выпускников работодателем //

Высшее образование в России. 2007. № 11. С. 39-45 71

Спенсер С., Спенсер Л. Компетенции на работе / Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2005. 72

Российская педагогическая энциклопедия: В 2 т./ Под ред. В.В. Давыдова. – М.: Большая Российская

энциклопедия. 2008.Т.1.

69

этого слова. Лидером способным преимущественно несиловыми методами

воздействия направлять команду к обозначенной цели. Как отмечает Гусева

Н.И. глобальный и/или мультикультурный контекст, в котором работает

менеджер, обусловливает повышенные требования к эффективному

лидерству для успешного достижения единых целей73

. В поликультурной

плоскости лидеру необходимо научиться идентифицировать общие моменты

культур: ценности, интересы, стиль работы. Это позволит найти точки

соприкосновения и установить доверительные отношения, нацеленные на

долгосрочную перспективу, снизит болевой порог в межкультурной

коммуникации, являющейся важным феноменом экономического поведения

мультикультурных команд. Прототип лидера поликультурной команды

должен максимально полно учитывать интересы представителей различных

культур. А возможность для членов этой команды иметь равные шансы, не

ограниченные национальной принадлежностью, является резервом

повышения эффективности управления поликультурной командой в целом.

Определенный набор компетенций в обобщенном виде формирует

профиль менеджера74

(рис. 12).

В настоящее время наблюдается переход от профессиограммы, которая

описывает особенности определенной профессии, к профилю должности -

совокупности задач, стоящих перед менеджером с учетом выполнения

определенных критериев / показателей / планов. Профилирование

организации позволяет сделать ее более управляемой, прозрачной и

логически понятной для персонала. Профиль организации может быть

формализован в виде должностных инструкций.

73

Гусева, Н.И. Лидерство как ключевой фактор оптимизации экономического поведения мультикультурной

команды // Известия Уральского государственного экономического университета. 2006. Т. 13. № 1. С. 130-

137; Гусева Н.И. Эффективное функционирование персонала мультикультурных организаций. Иркутск:

Изд-во БГУЭП, 2004. 74

Кондратьев Э.В. Профиль менеджера: предпосылки становления и основные детерминанты // Известия

Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. Обществ. науки. - 2011. -

№24

70

Рис. 12. Компетентностный профиль менеджера

Заранее сформированный профиль менеджера для каждого уровня

управления по принципу кластеров компетенций позволяет в некоторой

степени предотвратить возможные конфликтные ситуации и типовые

управленческие ошибки, способствуя эффективному решению практических

задач организации.

Управленческая ошибка может многократно приблизить менеджера к

конфликтной ситуации, если не поставить организацию за черту нормального

функционирования. Под управленческой ошибкой можно понимать

отклонение фактического результата управленческого воздействия от

ожидаемого. Ожидаемый результат должен представлять собой следствие

правильно поставленной цели. Однако сами по себе ошибки могут быть

связаны как с достижением поставленной цели, так и с неправильной ее

постановкой (рис. 13). Все они носят либо ненамеренный характер

71

управленческих ошибок, так как, по сути, никто не планирует ошибаться,

либо намеренный, но в этом случае речь идет уже о нарушениях75

.

Ошибки в организации достижения целей могут возникать из-за

некорректной организации процессов или несбалансированного

формирования структуры. В первом случае основной причиной может

являться отсутствие сбалансированных процедур и стандартов в работе.

Сбалансированность в этом аспекте является ключевой составляющей,

поскольку, с одной стороны, процедуры повышают предсказуемость

результатов, снижая риск управленческой ошибки, а, с другой, снижают

гибкость и оперативность системы управления.

Человеческий фактор также стоит в одном ряду причин возникновения

управленческих ошибок. При этом можно разделить два вектора ошибок: те,

которые допускает руководитель при принятии соответствующего решения,

и ошибки, возникающие в процессе исполнения принятых решений. В

последнем случае может быть сформирована плохая команда по таким

показателям как квалификация, неспособность к командной работе и т.д.

Поиск процедур, позволяющих организовать эффективную работу

команды, находится на стыке таких методов как:

- патернализм / авторитаризм;

- материальные / нематериальные стимулы;

- субъективная / объективная мотивация.

75

Красильников С. Управленческие ошибки : причины возникновения и пути предотвращения // Проблемы

теории и практики управления. - 2013. - № 6. С. 81-91.

72

Рис. 13. Типовые управленческие ошибки

Процесс минимизации ошибок в организации процессов зависит как от

сбалансированности процедур, так и от эффективности их восприятия

персоналом, который им следует. Их взаимосвязь заключается в следующем

факте: чем выше требуемая степень гибкости процедурных составляющих в

компании, тем большее значение в системе управления персоналом должно

уделяться мотивационных факторам.

Ошибки, возникающие при формировании структуры управления,

поддаются разрешению посредством следования определенным принципам:

73

- Принцип оптимального сочетания уведомительной и

разрешительной системы. Большое количество иерархических

структур способствует перекладыванию и размыванию

ответственности за принимаемые решения

- Правильное соотношение сложности задачи и той иерархической

структуры, на уровне которой она решается.

- Соотношение между делегированием и контролем за реализацией

данных полномочий.

Подводя итог, можно утверждать, что в децентрализованных системах

регламенты, контролирующие исполнение управленческих процессов и

процедур, должны быть более жесткими, а в иерархических - более гибкими.

Отдельную группу ошибок, на основе которых могут возникать

серьезные конфликты, составляют те, которые детерминированы форс-

мажорными обстоятельствами. Учитывая их внесистемный характер

отклонений, формировать предупреждающий комплекс мер по

предотвращению данных ошибок не целесообразно76

.

В условиях неопределенности будущего и постоянных изменений

технологического, потребительского характера возрастает вероятность

ошибок, допускаемых на этапе постановки цели. В результате может

сложиться такая ситуация, когда цель не достигнута, однако это не является

ошибкой. Вероятность ошибок в постановке целей можно снизить с

помощью нескольких методологических процедур:

- проанализировав предшествовавший опыт в постановке целей;

- сформировав единую картину того, чего необходимо добиться;

- обеспечив единый понятийный и сущностный аппарат по

достижению данных целей;

76

Вересов И. Управленческие ошибки которых следует избегать http://elitarium.ru

74

- оптимизировав информационные потоки, сохраняя баланс между

переизбытком, что снижает оперативность, и недостатком, когда

увеличивается неопределенность;

- отказавшись от противоречивых, взаимоисключающих и

идентичных целей.

Снизить неопределенность будущих факторов практически невозможно,

однако всегда можно добиться детализации, повторной постановки цели с

учетом новых условий.

В целом управленческие ошибки носят характер неизбежности и в

полной мере устранены быть не могут. Даже при отлаженности

управленческих процедур и организационной структуры непредсказуемость

поведения других участников рынка будет воспроизводить возможность

отклонений фактических результатов принятых решений от первоначально

планировавшихся. При этом особое значение приобретают не только меры,

направленные на предотвращение ошибок, но и меры по «приспособлению»

к их последствиям, включая организацию работы «по отклонениям»,

проработки вариантов разрешения конфликтных ситуаций, реализацию

сценарного подход в планировании и др.

Для того чтобы в компании не формировались конфликтные ситуации,

ведущие к потерям прибыли, необходимо формировать навыки кросс-

культурной чувствительности: иметь возможность идентифицировать

собственный культурный профиль, рефлексировать культурный уровень

сотрудников, клиентов и партнеров, адекватно реагируя на них, учитывать

кросс-культурные аспекты в бизнесе, формировать единый культурный

протокол взаимодействия, выстраивать деловую коммуникацию в

поликультурной среде, анализировать проблемы кросс-культурного

характера в деловом взаимодействии, решать задачи управленческого

характера в поликультурных организационных средах, владеть способами

управления межкультурным конфликтом, формировать комплекс

75

мероприятий по преодолению культурного шоке в команде, уметь оценивать

и проектировать управленческие решения в стратегической перспективе, а

также развивать навыки кросскультурной чувствительности в других членах

команды (рис. 14).

Рис. 14. Эффективный компетентностный профиль менеджера

76

Д. Мацумото приводит 52 фактора, выявленных эмпирическим путем

и, по мнению автора, более всего характеризующих кросс-культурную

компетенцию77

. К одним из основных он относит способность

приспосабливаться к разным культурам, способность действовать в

различных общественных системах.

Компетентностный профиль менеджера в рамках поликультурной

среды должен способствовать реализации навыков управления в нескольких

областях: управление культурными различиями и разнообразием, управление

бизнес направлением на стыке нескольких культурных установок и

ценностей или в инокультурной среде, управление бизнес группами с

различным поликультурным и/или полиэтническим составом, управление

организационными конфликтами в поликультурной среде до фазы их

разрешения / нейтрализации, управление поликультурными образованиями,

ставшими результатом сделок по слиянию и поглощению бизнеса.

По мнению Ильязовой М.Д. современная компетенция менеджера

представляет системно-обусловленный конструкт, в котором можно

выделить несколько структурных компонентов:

- ценностно-смысловая основа профессиональной деятельности

(ответственность за ее результаты);

- мотивационная основа деятельности (потребности, мотивы,

направленность);

- индивидуально-психологическая основа (способности к

деятельности);

- инструментальная основа (знания, умения, навыки, опыт

деятельности);

77

Мацумото Д. Психология и культура. СПб.: ЕВРОЗНАК, 2002. 416 с.

77

- конативная основа – механизм реализации компетенции

специалиста в процессе саморегуляции деятельности78

.

На наш взгляд, данная структура компетенции современного

менеджера может быть расширена посредством включения компонента под

названием межкультурная основа деятельности (рис. 15).

Рис. 15. Структура компетенции современного менеджера

Таким образом, эффективный профиль менеджера должен гармонично

сочетать в себе несколько форматов компетенций:

профессиональный спектр компетенций - обще контекстуальная

реализованная готовность и стремление эффективно работать в

определенной профессиональной сфере деятельности;

специально профессиональный спектр компетенций -

профессиональные компетенции, необходимые для выполнения

определенной профессиональной деятельности;

78

Ильязовой М.Д. Инварианты профессиональной компетенции: сущность и структура // Вестник

Московского Государственного Гуманитарного Университета Им. М.А. Шолохова. Сер. педагогика и

психология. Вып. 1. 2011. С. 46-53.

78

психологический спектр компетенций - компетенции,

выраженные в проявлении коммуникабельности, рефлексии себя

и других, эффективного взаимодействия с окружающими,

адаптивных реакциях на динамические изменения социальной

среды и др. Некоторыми исследователями рассматриваются

отдельно компетентности социальные (способность работать в

команде), персональные (нацеленность на саморазвитие,

самосовершенствование, самообразование, креативность),

информационные (овладение новыми инфо-технологиями и их

практическое пользование), экологические и др.79

межкультурный спектр компетенций - индивидуальные и

социальные качества личности, которые обеспечивают

межкультурный контакт и продуктивность непосредственной

трудовой деятельности в рамках поликультурной организации.

Он формируется, в частности, из таких нетривиальных качеств,

как способность менеджера прогнозировать межкультурную

коммуникативную ситуацию, предвосхищающую определенный

рабочий результат, наличие коммуникативно-исполнительского

мастерства (способность отыскать адекватную теме общения

коммуникативную тактику и реализовать коммуникативный

замысел), возможность считывать собственный психологический

потенциал и потенциал партнера, владеть навыками

саморегуляции, уметь преодолевать психологические барьеры80

.

Межкультурный спектр компетенций может избавить менеджера от

культурного шока, неприятного удивления и фрустрации при столкновении с

иной культурой, в тоже время он сможет объективно подвергать

критическому сомнению собственные культурные нормы и проявлять 79

Зимняя И.А. Ключевые компетенции – новая парадигма результата образования // Высшее образование

сегодня. 2003. № 5. 80

См.: Садохин А.П. Компетентность или компетенция в межкультурной коммуникации // Вестник

Московского университета. Серия 19: Лингвистика и межкультурная коммуникация. 2007. – №3. – С. 39–56.

79

терпимость к культурному разнообразию. Безусловно, одни лишь знания о

качестве иной культуры не являются гарантом эффективного и

безконфликтного сотрудничества. «Знаниевый» компонент должен включать

определенные навыки и умений, способствующие приятию инородной

культуры такой, какая она есть, при этом, критически воспринимая и еѐ, и

собственную культуру, не опираясь на образ последней в качестве идеальной

модели81

.

Эффективный компетентностный профиль менеджера в

поликультурной организации невозможно представить без межкультурного

спектра компетенций, который формируется посредством гармоничного

интегрирования «знаниевого», «мыслительного» и «практического»

компонентов (рис. 16).

Межкультурная компетенция подразумевает способность менеджера к

коммуникации и деятельности в ситуациях культурного взаимодействия (при

этом подразумеваются также и субкультуры в рамках материнской

культуры). Сотрудник поликультурной организации, овладевший

межкультурной компетенцией, способен взаимодействовать с

представителями других культур так, что обе стороны остаются взаимно

удовлетворены, что, учитывая культурное своеобразие и особенности

ментальности, эффективно отражается на результатах работы.

Межкультурная компетенция охватывает знания, умения, навыки, отношения

и способы деятельности на когнитивном, аффективном и психомоторном

уровнях, которые позволяют действовать компетентно в ситуациях

культурного многообразия82

.

81

См.: Шабалина, Л.А. Межкультурная коммуникативная компетенция специалиста современной России //

Интерэкспо Гео-Сибирь. 2010. Т. 6. С. 297-301 82

См.: Донецкая, О.И. Новые подходы к подготовке специалистов по межкультурному взаимодействию //

Казанский педагогический журнал. №1. 2010. С. 47-52; Fischer V. Interkulturelle Kompetenz in der

fachwissenschaftlichen Diskussion. www.iiz-dvv.de/deutsch/aktuelles/erfurtliteratur/Fischer.htm

80

Рис. 16. Структура межкультурного спектра компетенций

В условиях глобализирующейся конкуренции и кросскультурной

коммуникации сам менеджер должен быть инициативным, профессионально

мобильным, универсальным, принимающим взвешенные управленческие

решения. Перед менеджером стоит сложная задача - трансформировать

знания относительно культурных различий в реальные конкурентные

преимущества организации, а также посредством гармонизации культурных

различий и синергии компетенций выработать эффективную модель

поликультурного развития компании.

81

Некоторые исследователи выделяет набор нетривиальных качеств как

залог успешности мультикультурного менеджера: широкий кругозор и

воображение, любовь к зарубежной литературе и искусству83

. В условиях

реализации международного проекта руководитель - это, прежде всего, лидер

среди группы экспертов, умело сочетающий в себе личные качества с

высокой технической компетенцией. При этом менеджер должен быть очень

гибким, адаптивным к ситуации и культуре и искренне заинтересованным в

деле. Только тогда он может выступать в роли преобразователя, формировать

творческий подход, оценивая при этом по объективному знаменателю.

Менеджер поликультурной команды умеет создать осознанную картину

важности предстоящей цели, мотивируя остальных членов комбинацией

личной заинтересованности и командного достижения.

Агрессивная конкуренция со стороны Азиатских стран (особенно

Китай), борьба за гигантские рынки сбыта, активный прирост населения в

странах третьего мира (Индия, Пакистан, Индонезия и др.) формируют

новый ритм, выдержать который можно только обладая определенным

набором компетенций. Основное противоречие современного мира в том, что

несмотря на активные глобализационные процессы, менеджеры так и не

научились использовать потенциал синергии от взаимодействия в различных

культурных средах.

Одна и та же проблема на предприятии может быть решена разными

альтернативными способами. Не существует единственно правильного

решения. Однако всегда присутствуют ограничения, которые подталкивают к

определенному сценарию действий и стратегии поведения. Наибольшего

успеха достигают те люди и компании, которым удается добиться нужного

баланса. Секрет заключается в том, чтобы отказаться от принципа «или —

или» и заменить его принципом «а что если»84

. Такого качества могут

83 Gesteland R. Cross-Cultural Business Behavior: Marketing, Negotiating, Sourcing and Managing Across

Cultures. - Copenhagen: Copenhagen Business School Press, 2002. 84

Джон О'Кифф. Нешаблонное мышление. Проверенная методика достижения амбициозных целей / Пер. с

англ. Ю. Гольдберг. - М: Издательство "Манн, Иванов и Фербер", 2013. - 304 с.

82

добиться только такие менеджеры, которые обладают определенным

управленческим стилем.

Вариативность культур и их различие - это большой ресурс, который

при эффективном менеджменте трансформируется в конкурентное

преимущество компании. Поскольку в гомогенных культурах используется

стандартный набор подходов, базовые принципы и взгляды, доминирует

рационально-формальная сторона процесса. Отсутствует одна из важных

составляющих любой революционной идеи - инакомыслие. Именно

вариативность точек зрения, приводящая к, казалось бы, иррациональным

решениям, может открыть дорогу новому. Однако сегодня это скорее

исключение из общих правил работы компаний.

Привычный формат сотрудничества в межкультурном аспекте

укладывается в несколько основных способов совместной работы: 1)

вложение иностранных инвестиций в компанию с российской пропиской; 2)

открытие филиала компании на российской территории; 3) совместные

проекты в различных областях. Практически во всех перечисленных

форматах сотрудничества наблюдается стремление выстроить

доминирующую культуру по принципу «кто платит, тот и заказывает

музыку». Доминирование подразумевает насаждение собственных правил и

культуры производства, интегрирование определенного опыта бизнес-

процессов и регламентов, выдвижение собственного состава топ-

менеджмента. При этом не учитываются такие определяющие категории

бизнеса как персонал, контекст деятельности, региональная культура и

специфика.

Для России в данном аспекте открываются глобальные перспективы:

она находится в центре пересечения самых разных культур: от западных до

восточных. Если научиться правильно использовать этот ресурс, можно

выйти на новый уровень качества жизни и процессов. Взаимодействие между

культурными системами приведет к новым результатам, хотя очевидных

примеров тому в деловом сообществе крайне мало.

83

Идея мультикультурности в рамках организационного пространства, по

сути, вариативна. Менеджмент мультикультурных команд не обязательно

подразумевает взаимодействие представителей разных национальностей.

Даже внутри одной страны корпоративные культуры могут значительно

различаться, а в рамках одной национальной экономики существует

множество стилей ведения бизнеса. Сами культурные сообщества могут не

иметь государственных границ, они носят во многом идеологический

контекст. Так, последователи определенных религий, выпускники высших

учебных заведений, представители определенных профессий и пола также

представляют целые культуры. Поэтому изучение практики в этой области

будет полезно в том числе и для экономики конкретно взятой страны.

Профиль менеджера представляет особый тип контракта, отражающий

совместные ожидания и требования к контрактации со стороны

менеджмента, организации и образования. При этом ключевыми факторами

являются стадия развития организации и уровень управления.

Внутрикорпоративная конкуренция выявляет более эффективные профили,

способствующие созданию большей стоимости предприятия или

приращению человеческого капитала. Поэтому профиль менеджера

подвержен институциональным изоморфным изменениям: вынужденный

изоморфизм - как результат административного воздействия; мимический -

как результат имитации группового поведения для соответствия

корпоративным стандартам; нормативный - как принятие новых образцов

группового поведения.

Кросскультурное деловое взаимодействие может быть эффективным при

соблюдении определенных принципов:

признается уникальность и самоценность каждого из

взаимодействующих экономических акторов, под которыми

84

идентифицируются личности, принимающие решению и имеющие

собственный менталитет и оценку происходящих событий85

;

принимается национальное достоинство сотрудника таким, каким

оно есть, отсутствует ярое стремление переделать формат его

работы под жесткие рамочные нормативы;

пресекаются внешние проявления элементов национальной

исключительности, пренебрежения другими культурными

аспектами;

избегается взаимная предвзятость в партнерских отношениях,

вульгарное распространение стереотипизированных понятий о

представителях иной культуры;

исключаются какие-либо словесные ярлыки и преодолеваются

различные предрассудки по отношению друг к другу;

признаются и оцениваются с интересом своеобразие традиций и

обычаев сотрудников других культур;

обмен лучшими практиками и атрибутами «иной» культуры,

обучение друг друга специфическими умениями и навыками, что

предоставляет возможность расширения собственных потенциалов

и способностей, открывает перспективы развития.

Эффективный менеджмент в поликультурной организации предполагает

разработку новых нестандартных стратегий:

1) Психологическая стратегия, которая отвечает на многие вопросы,

в частности, какие неформальные методы бизнес-коммуникации

приняты в той или иной среде, какая форма менеджмента

является самой результативной в данном коллективе, как

выстраивать взаимоотношения в коллективе, как организовать

продуктивный рабочий график и спланировать рабочее время /

неформальное общение, какие внутрикорпоративные нормы и

85

Экономическая этнопсихология: от теории к практике / Под ред. А.Д. Карнышева. Иркутск: БГУЭП, 2006.

189 с.

85

правила могут быть интериоризированы, а какие вызовут

негативную реакцию.

2) Лингвистическая стратегия. Основные затруднения, с которыми

сталкиваются сотрудники в поликультурной среде - это проблемы

лингвистического характера. Языковой барьер может вносить

ощутимый дискомфорт в понимании между партнерами и

коллегами. Даже опытный переводчик порой не в состоянии

наладить тот уровень взаимоотношений, который способствовал

бы эффективной коммуникации. Только свободное владение

иностранным языком сплачивает специалистов, открывает доступ

к овладению специфическими особенностями инокультуры.

Формирование лингвистической стратегии поведения зависит от

особенностей формата сотрудничества, доминирующего

капитала, соответствующей общности.

3) Стратегия социокультурного контекста. Основной "монетой"

культурной оболочки любой страны является мировоззрение ее

жителей. Оно оперирует категориями моральных устоев,

фундаментальных принципов, приоритетов, убеждений. По сути,

именно различия мировоззренческой составляющей является

одной из причин организационных конфликтов в поликультурной

среде. Погружение в социокультурный контекст позволяет

представителям иных культур овладеть знаниями новой культуры

и преодолеть непонимание. Интересен пример с Силиконовой

долиной в США: талантливые ученые, разработчики со всего

мира трудятся в одном пространстве, при этом все они

погружаются в гомогенно оформленную территориальную среду,

никто не чувствует доминирования какой-либо национальной

культуры, там сформирована своя уникальная организационная

культура, которая и является тем самым социокультурным

контекстом.

86

4) Стратегия невербальной коммуникации. Многие менеджеры

уделяют данному факту крайне мало внимания, однако

невербальная коммуникация является весомым условием любого

эффективного взаимодействия. Неправильная интерпретация

используемых символов оказывает корректирующее воздействие

на эффективность работы на выходе86

. Совпадения в громкости и

скорости общения, жестикуляция, внешний вид, паузы и взгляд -

все это несет определенную информацию, и если она

предоставляет всем участникам поликультурный среды

идентичный набор смыслов и суждений - такое взаимодействие с

большей вероятностью приведет к успешной реализации

начинаний.

Эффективный менеджмент в поликультурной организации строится не

только на преодолении кросскультурных различий, но также подразумевает

работу с индивидуальными особенностями поведения человека, которые

характеризуются не только его принадлежностью к определенной культуре,

но и его личностными характеристиками87

.

86

Hampden – Turner C., Trompenaars F. Building cross – cultural Competence: How to Create wealth from

conflicting values. - Yale University Press, 2000. 87

Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса

/ пер. с англ.: Издательство "Попурри", 2004. – 527 с.

87

2.2 Кросскультурные практики управления конфликтными

ситуациями

Одной из существенных причин пристального интереса к роли

культуры в менеджменте и экономической деятельности в последнее время

стали неудачи, претерпеваемые глобальными компаниями во время слияний

и поглощений. Следующие цифры говорят сами за себя: 30%

международных совместных предприятий разваливаются из-за технических,

финансовых или стратегических проблем, для 70% случаев межкультурные

проблемы являются постоянной угрозой дальнейшего сотрудничества88

.

Россия в данном контексте не является исключением, достаточно

вспомнить конфликты «ТНК-ВР», на заводе Ford Motor Company во

Всеволожске, трудности проекта «Сахалин-2». Эти примеры иллюстрируют

проблемы и трудности межкультурных взаимодействий в сфере

производства и бизнеса. Языковые недоразумения, различные

вероисповедания и ценности, рабочие стили и стили менеджмента,

стереотипы и предубеждения являются барьерами, на которые

наталкиваются менеджмент, сотрудники и предприятия, работающие в

международном и межкультурном контексте89

.

В современном мире пространство и время перестают играть столь

ограничивающую роль. Залогом успеха в изменяющихся условиях, которые

сиюминутно, широкомасштабно и всепоглощающе протекают на огромных

территориях, являются новые компетенции, опыт и межкультурное

взаимодействие. Передовые мировые компании стремятся открывать

филиалы на другом конце света не для престижных / репутационных целей, а

с целью организации собственной деятельностью в кросскультурном аспекте.

При этом фактически компания функционирует 24 часа в сутки, поскольку в

тот момент, когда в одном офисе сотрудники покидают рабочее место, на

88

Fuchs M., Apfelthalter G. Management internationalerGeschäftstätigkeit. – Wien, 2002. 89

Безуглова Н.П. Культура как ресурс экономики // Преподаватель XXI век. 2010. №3. С. 227-234

88

другом конце Земли открываются двери другого филиала. С учетом того, что

информационные цифровые потоки не имеют временных, пространственных

преград, рабочий процесс не останавливается. Это предоставляет компании

большое преимущество.

Помимо многочисленных альянсов компаний, дополняющих друг

друга материальными и технологическими ресурсами, все больше таких

союзов, в которых за одной компанией закрепляются функции

технологического оснащения и решений, а другая привносит компетенции

работы на конкретном национальном рынке. Умение выстраивать

межкультурную коммуникацию и бизнес-практику по канонам целевой

территории стало одним из стратегических конкурентных преимуществ

международных компаний (рис. 17).

Международные компании формируют дифференцированный

портфель товарного предложения в зависимости от локальных рынков сбыта,

тем самым адаптируя товары под культурные запросы целевой аудитории

(индивидуализированный маркетинг). В то время как транснациональные

компании реализуют стандартизированный маркетинг. Продавая один и тот

товар на разных рынках, требуется соблюдение определенных условий,

которые повышают значимость кросскультурных аспектов управления

персоналом:

1) стандартизация экономической деятельности в масштабах мировой

практики или определенной категории стран;

2) открытие собственных филиалов, подразделений и служб по

контролю в инокультурной среде;

3) поиск сотрудников релевантных организационной культуре данной

компании90

.

90

Попов А.Н., Пряхин Г.Н. Влияние культуры на эффективность бизнеса // Вестник Челябинского

государственного университета. 2005. Т. 8. № 1. С. 24-30.

89

Рис. 17. Кросскультурные практики международной и

транснациональной компаний

Развитие интернационального бизнеса и появление большого

количества офисов с многонациональным составом персонала делает

актуальным разработку эффективных стратегий управления, в которых

необходимо учтены особенности культурно неоднородного состава

персонала, специфика его развития в рамках организации, а также специфика

этической стороны управления91

.

Теория менеджмента признает тот факт, что национальные культурные

особенности детерминируют организационное поведение, место и призвание

менеджера в организации, характер коммуникации с сотрудниками и стиль

принятия решений в организации, степень взаимодействия с остальными

членами команды в условиях субординации, коллегиальности и конфликтов.

Можно выделить несколько областей кросскультурной практики

управления конфликтами:

91

Горохова Е.Ю. Специфика управления многонациональнымперсоналом организаций // Государственное

управление. Электронный вестник. Выпуск № 24. Сентябрь 2010 г. С. 1-8

90

Управление мультикультурными командами, которые работают

на постоянной / временной основе. В подходах к рабочему

процессу и формату трудовой деятельности, оценке

эффективности и продуктивности можно обнаружить

дифференциацию многих страновых и региональных культур;

Управление мультикультурными организациями

(транснациональные компании, союзы, альянсы, холдинги и т.д.).

Большинство совместных предприятий представляют собой

интеграцию нескольких корпоративных культур. При таком

столкновении культур могут возникать противоречия, ведущие к

возникновению точек потерь в формировании единой

добавленной ценности конечного продукта;

Управление переговорным процессом на международном уровне.

В данном случае приходится решать проблему дифференциации

культурного уровня участников. Зачастую конфликтные

ситуации могут являться проекцией различного миропонимания

и менталитета участников переговорного процесса.

Управление проектной деятельностью. Каждый представитель

команды, обладая пониманием необходимого конечного

результата, может интерпретировать и расшифровывать

объективные субстанции через призму субъективно-культурных

смыслов, что рождает в некотором смысле непонимание и

дистанцированность, а иногда и сопротивление сторон.

Некоторые глобальные компании осознанно стараются ограничить

степень навязывания правил и ценностей материнской структуры в дочерних

подразделениях других стран. Это дает возможность использовать

накопленный экономический потенциал в других странах: опыт, ноу-хау,

знания и др., а также адаптироваться в условиях другой страны и рынка.

«Эффекта межкультурной синергии» можно достичь, используя культурное

91

разнообразие (cultural diversity), которое помогает предприятию получить

решающее конкурентное преимущество на объединенных рынках92

.

Компании отмечают, что риск неопытного местного руководства

меньше, чем руководства опытных и квалифицированных эмигрантов, не

знакомых с местной ситуацией93

.

Однако риски, связанные с мультинациональным характером

командной работы также дают о себе знать. Они заключаются в двух блоках:

потенциальные ошибки, связанные с недостаточным знанием

языка, неадекватным применением знаний, недостатком знаний

иностранных специалистов о новой деятельности, организации,

коллективе, стране пребывания, с использованием неадекватных

источников получения информации, неумением обмениваться

информацией в рамках правил организации;

потенциальные конфликты, связанные с несоответствием

ожиданий и знаний иностранного сотрудника с ожиданиями и

знаниями организации и коллектива, с несовпадением ценностей

иностранных и местных сотрудников, с несоответствием

возможностей, потенциала сотрудников и коллектива и

возможностей использования, применения данных преимуществ

в работе94

.

В рамках одной корпоративной системы кросскультурные конфликты

могут быть проранжированы по уровню возникновения и протекания: 1)

конфликт интересов на уровне управляющих структур (таких как совет

акционеров), например, американцы зачастую стремятся к наращиванию

прибыли / капитализации, японцы больше склоняются к экспансии компании

92

См.: Solomon C., Schell Michael S. Managing Across Cultures: The Seven Keys to Doing Business with a Global

Mindset. – London, 2009. 93

ХолденН. Дж. Кросс-культурный менеджмент: концепция когнитивного менеджмента. - М.: Юнити-Дана.

2005. 364 с. 94

См.: Аналитический отдел британского журнала TheEconomist.Отчет: Конкурентоспособность через

границы: как культурные икоммуникационные барьеры влияют на бизнес. EF EducationFirst, 2012; Костина

И.А., Хожемпо В.А. Управление кросс-культурной адаптацией в международном бизнесе // Вестник

российского университета дружбы народов. Сер. Экономика. 2001. №1. С. 91-98

92

на внешний рынок; 2) конфликт целей на уровне топ-менеджмента, ярким

примером являются активные действия нового президента «АвтоВАЗа» Бу

Андерссона по увольнению 7500 сотрудников в 2014г. в рамках программы

по оптимизации, несмотря на противостояние других российских

управленцев (на прежнем месте в группе «ГАЗ» он уволил почти 50 тыс. -

половину коллектива)95

; 3) конфликт ресурсопотребления на уровне

структурных организаций, так многие транснациональные компании

используют российские филиалы как сырьевые платформы, при этом не

стремятся повышать степень переработки на отечественном рынке; 4)

конфликт в цепочке создания конечной ценности продукта на уровне бизнес-

единиц, в последнее время самым глобальным и противоречивым

конфликтом является нарастание структурных диспропорций в

распределении производственных / вспомогательных функций. Китайские

компании аккумулируют компетенции производственного характера, в то

время как маркетинговые, сбытовые и сопутствующие задачи закрепляются

за головным офисом компании, которая располагается на целевой

территории.

Существуют различные причины кросскультурных конфликтов:

- разный социально-экономический строй в странах (социализм /

капитализм);

- разный уровень бизнес-этики и культурного багажа, при этом

культура выражается не только как исключительно

национальный феномен (рис. 18);

- национальные особенности, стандарты поведения, жители любой

страны обладают определенным базовым набором взглядов на

жизнь и представлений о реальности, которые определяют

поведение;

95

Самарские власти называют массовые увольнения на "АвтоВАЗе" естественной убылью персонала.

URL: http://www.regnum.ru/news/economy/1759052.html

93

- региональные внутристрановые особенности (например, в США

сложились три доминирующие группы населения: черные,

латиноамериканцы, белые);

Рис. 18. Уровни культуры

Проблемы поликультурной организации могут возрасти, если не

проводить должной диагностики соответствия нового сотрудника / команды

сложившемуся образу экономической рациональности. Диагностика

подразумевает определенный алгоритм анализа по нескольким позициям:

1. Оценка потенциального влияния нового иностранного

сотрудника на предмет привнесения новых ценностных

установок, знаний, полученных в другой организационной

культуре, способов организации рабочих процессов,

профессиональных контактов.

2. Оценка потенциального «ущерба» для организации. Новый

сотрудник может нарушать выстроенный порядок в

организационной системе, быть дополнительным источником

ошибок (как результат несоответствия уровню организации) и

94

конфликтных явлений (как результат несовместимости с

организационными нормами), генерировать новые

контркультуры с иной системой ценностей, ставящие позиции

доминирующей культуры под сомнение, так как в ней

присутствует свежий взгляд и новая оценка организации.

3. Оценка влияния нового мультикультурного коллектива на

организацию. Происходит оценка степени и характер интеграции

такого коллектива в мононациональную организационную

систему, потребуется ли изменение условий, стратегии, правил,

какие существуют преимущества и недостатки встраивания

такого элемента в организацию, их влияние на остальных

сотрудников.

По сути, культурные ценности, носителями которых являются члены

мультикультурных команд, не могут быть исключительно положительными

или отрицательными, логичными или иррациональными96

. Они формируют

дифференцированный подход к решению проблемы или организационной

задачи. В данном контексте для компании главное оценить собственный

культурный капитал, идентифицировать сегмент сотрудников, обладающих

репрезентационными качествами, которые станут носителями и

трансляторами ценностей компании на представительской территории, в

другом культурном контексте.

На практике существует несколько механизмов, позволяющих работать

на начальном этапе с дисбалансами в составе команд, культурного или

социального характера. Так, по мнению П. Бурстейна существует три

базовые стратегии:

1) «лечебные действия», мероприятия, необходимые для устранения

последствий прошлых дискриминации;

96

Филонович С.Р. Поиски российской модели менеджмента: взгляды инсайдеров // Российский журнал

менеджмента. 2004. №3. С. 3-16.

95

2) «деликатный баланс», оказание помощи меньшинствам без

причинения вреда большинству;

3) «помощь без предпочтений», т. е. никому не должно оказываться

предпочтение по признаку принадлежности к определенным группам97

.

Эффективная реализация управленческих технологий в

поликультурной команде возможна при использовании ресурса кросс-

культурных навыков. Уметь дифференцировать культурные проявления,

влияющие на организационное поведение, видеть рациональные

предпосылки поведения на рабочем месте под воздействием культурных

факторов, понимать организацию структур, систем и приоритетов в

организации в срезе культурной причастности, уметь интегрировать

успешные практики одной культуры в другое рабочее измерение, понимая

как глубоко могут быть восприняты новые элементы в инокультурной среде

– все это формирует эффективный стиль интернационального менеджера.

Результативное управление конфликтными явлениями лежит в области

осознания культурных различий. Обладая знаниями относительно влияния

культурных различий на построение работы в поликультурной команде,

можно сформировать комплекс типичных направлений деятельности в

рамках организационного конфликта (табл. 4).

Таблица 4

Мероприятия в рамках организационного конфликта в зависимости от

концепции культурной дифференциации

Основател

и Концепция Сущность Пример

Воздействие в

условиях

конфликта

Ф. Клакхон

и Ф.

Стродтбек

[Kluckhohn

,

Strodtbeck,

1961]98

Концепция

культурны

х

ориентаций

Культурная группа

имеет собственные

устойчивые

ориентации по

отношению к миру и

к другим людям

Американцы

стремятся к

доминированию

над природой

(освоение космоса

и др.), в то время

как арабская

Акцент на

расшифровке

ценностных

ориентаций в

данной

организационной

культуре и с

97

Мясоедов С. П. Основы кросс-культурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других

стран и культур : учебное пособие. – М. : Дело, 2003. 98

Kluckhohn F.R., Strodtbeck F.L Variations in Values orientations, Peterson. NewYork, 1961.

96

Основател

и Концепция Сущность Пример

Воздействие в

условиях

конфликта

культура

ориентирована на

подчинение

природным

силам.

Американцы

ориентированы

на

индивидуализм и

на будущее, в

Таиланде и других

буддистских

обществах люди

ориентированы на

прошлое как

основу для

принятия решений

учетом текущих

производственны

х задач

Е. Холл

[Hall,

1987]99

Концепция

культурног

о контекста

Сотрудники

интерпретируют и

понимают

сообщения, исходя

из контекста, в

котором отправ-

ляется и

принимается данное

сообщение.

Восприятие

контекста

определяется

опытом

коммуникатора,

формирующимся,

внутри

определенной

культуры

Низкоконтекстные

(США) и

высококонтекстны

е (Япония)

культуры. Для

первых окружение

менее важно,

невербальное

поведение

игнорируется,

сообщения

предельно

информативные.

Последние сильно

зависят от

внешнего

окружения, ситуа-

ции,

невербального

поведения,

большая часть

смысла передается

косвенным путем.

Необходимо

использовать

инструмент

арбитража или

третьей стороны,

чтобы

установить

паритет в

понимании

объекта

конфликта.

А. Лорен

[Laurent,

1986]100

Модель

«культура,

статус и

функция»

Существует три критических фактора, определяющих различные роли менеджера:

В азиатской культуре менеджер должен быть высококвали-фицированным

Менеджер

должен

подстраиваться

под

доминирующие

99

Hall E.T. Hidden Differences.Anchore Press/Doubleday, 1987. 100

Laurent A. The Cross-cultural Puzzle of International Human Resources Management // Human Resources

Management. 1986. N 25 (1).P. 91-102.

97

Основател

и Концепция Сущность Пример

Воздействие в

условиях

конфликта

1) восприятие статуса менеджера за рамками рабочей среды; 2) способность менеджера перескакивать через иерархические уровни; 3) менеджер как

эксперт или

фасилитатор

экспертом в своей области. В англоязычных и скандинавских культурах менеджер, прежде всего, организатор работы, посредник, фасилитатор, облегчающий организационные коммуникации.

групповые

запросы

Г. Хофштеде [Hofstede, 1991]101

Концепция культурных факторов

Выявлено четыре независимых фактора, определяющих культурные различия: 1) дистанция власти (дистанция между людьми на разных уровняхорганизации); 2) избегание неопределен-ности; 3)индивидуализм - коллективизм; 4)мужественность - женственность (разделение ролей и ценностей вобществе)

В разных странах мира по-разному находят отражение данные факторы

Расщепление конфликта по данным факторам поможет выработать эффективную стратегию поведения на этапе разрешения конфликта

Национальная культура формирует состояние национальной

идентичности, в то время как организационная культура предоставляет

сотруднику возможность идентифицировать себя через призму норм и

ценностей организации. Согласно мнению Э. Шейна организационная

культура оказывает столь же сильное воздействие на человека, что и

национальная102

. Это может провоцировать некоторый конфликт

организационной и национальной культур, и только сам работник формирует

101

Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGrow-Hill, 1991. 102

Schein E.H. Three cultures of management: the key to organizational learning // Sloan Management Review.

1996. N 38 (1). P. 9-20.

98

уровень и степень погруженности в плоскость другой организационной

действительности.

В культурно однородных странах не приходится говорить о факте

существования поликультурных команд, так как организационные культуры

в определенной степени моногенны, хотя и не всегда. С точки зрения

конкурентоспособности на рынке интерес прогрессивных организаций

сосредоточен именно на гибридных, проблемно-разрешающих культурах.

Так, японские компании, приобретая иностранные, искусственно создавали

эффект поликультурности, при котором вновь созданная на стыке культурная

оболочка не воспроизводила климат традиционной японской компании и не

являлась типичной для национальной культуры.

По мнению А. Фуджиты, такое слияние культур эффективно

использовалось в автомобильных компаниях, бизнесе высоких технологий, в

меньшей степени в пищевой и фармацевтической промышленности и

наименее успешно в исследовательских организациях, которые автор

называет «слишком индивидуалистическими»103

.

Таким образом, в организации искусственно формировался прообраз

организационного конфликта на стыке слияния различных организационных

культур. Менеджеры стремились извлечь дополнительный эффект от

совмещения различных подходов в построении рабочего процесса,

структуры и логистики операций. Следует подчеркнуть, что им удалось

реализовать данную «точку роста». Сегодня Япония является ведущим

оператором автомобильных технологий по всему миру. Однако лишь

немногим удается скопировать платформу их работы. Возможно, сказывается

нехватка влияния подлинной национальной культуры.

Многие проблемы, возникающие в поликультурных организациях,

вызваны тем, что отправитель и получатель сообщения, принадлежащие к

разным типам культур, интерпретируют один и тот же текст (вербальный или

103

Fujita A. Creating new corporate culture through organizational fusion process in overseas operations//Review of

Economics and Business. 1990. N 18 (2). P. 65-88.

99

невербальный) дифференцированно, так как вписывают его в различный

контекст.

В каждой культуре есть своя модель идеальной коммуникации, которая

представителями данной культуры неосознанно или осознанно реализуется

при общении и служит рамкой для интерпретации сообщений

представителей другой культуры. Так, для американского стиля комму-

никации характерна «прямолинейность», которая не является эффективной

для всех культурных контекстов. В Японии часто избегают прямой

констатации фактов, чтобы дать людям возможность избежать конфронтации

и «не потерять своего лица».

Непрямой стиль коммуникации характерен для культур высокого

контекста и не вызывает там трудностей в понимании людьми друг друга, но

способен стать причиной казуса при общении с людьми из низкоконтекстной

культуры.

Выбор отправителем устной или письменной формы для своего сооб-

щения часто также обусловлен культурой. Некоторые культуры более тяго-

теют к письменной речи, другие - более «устные». Так, английский менеджер

предпочтет воспользоваться письменной коммуникацией по электронной

почте при внутриорганизационном общении. Большинство русских

менеджеров предпочтут зайти в соседний отдел и переговорить с партнером

лично, ожидая большего эффекта от непосредственной коммуникации.

Тайский менеджер напишет отчет своему боссу, но с коллегами пообщается

устно, выразив им свои чувства, что важно для него.

При управлении конфликтом в мультикультурных командах важен

подбор конкретных слов. Конкретное слово может иметь разные коннотации

в разных культурах. Так, слово «eventuellement» значит «скорее всего, нет»

во Франции и «что-то очевидно рано или поздно произойдет» в английском

эквиваленте. Переговорщик из Англии может стремиться к компромиссу, так

как «компромисс» для него - способ разрешения проблемы без ущерба для

100

основных интересов и ценностей. В Иране же «идти на компромисс»

означает предать основные верования и ценности104

.

Англоязычные культуры воспринимают определенную степень

конфликтности как необходимое условие для креативности и проявления

инициативы. К. Эйзенхарт и другие подчеркивают, что в топ-менеджерских

командах конфликт очень ценен: напряжение внутри организации

рассматривается как нормальное и считается признаком здоровья

организации. Хорошо управляемые споры и дискуссии приводят к

«энергетической подзарядке» участников и рождению новых идей105

. Р. Мид

приводит пример американской компании Motorolla, где острая

конфронтация топ-менеджеров на заседаниях Совета директоров компании

является традицией, позволяющей менеджерам после стычек оставаться

друзьями106

.

Культуры с ценностью «деяния», в противовес культурам с ценностью

«бытия», более ориентированы на конфликт как фактор, способствующий

созданию нового, тогда как культуры второго типа избегают конфликта как

фактора, разрушающего групповую гармонию. В коллективистских

культурах избегается прямая конфронтация, тогда как в индивидуалистских

культурах высказывание своего мнения - характеристика честного человека.

Например, в Японии прямая конфронтация между людьми рассматривается

как грубая и нежелательная. Слово «нет» звучит крайне редко, так как

означает конфронтацию. В то же время слово «да» вовсе не означает

согласия, а, прежде всего, говорит собеседнику: «Да, я Вас слышу»107

.

В культурах с большой дистанцией власти конфликт между уровнями

нормален и ожидаем. В культурах с малой дистанцией власти гармония

между власть имущими и безвластными ценится, и коллеги стремятся ко-

104

Солтицкая Т.А. Кросс-культурные аспекты управления персоналом // Вестник Санкт-Петербургского

университета. 2002. Сер. 8. Вып. 3. С. 51-70 105

См.: Eisenhardt K.M., Kahvajy J.L, Bourgeois L.J. Conflict and strategic choice: how top-management team

disagree // California Management Review. 1997. N 39 (2). P. 42-62; Evans S. Conflict can be positive // HR

Magazine. 1992. N 37 (5). P. 49-51. 106

Mead R. International Management.London, 1998. 107

Yoshimura N., Anderson P. Inside the Caisha: Demistyfying Japanese Business Behavior.Harvard, 1997.

101

оперироваться. Г. Хофштеде показал, что менеджеры из культур с низкой

степенью избегания неопределенности легче переносят стресс, вызываемый,

в частности, конфликтами и новыми менеджерскими технологиями,

включающими в себя обилие групповых встреч и обсуждений (например,

реинжиниринг)108

.

Очевидно, что эффекты культуры скажутся на выборе стратегии и

тактики разрешения организационного конфликта. В маскулинных культурах

конфликт решается в борьбе, в фемининных - путем переговоров и

компромиссов. В англоязычных культурах стремление к конфронтации

ценится, а стратегии ухода от конфликта и приспособления воспринимаются

как пораженческие. Японцы стремятся разрешать конфликты через ко-

операцию, компромиссы и консенсус. Их торговые контракты стремятся

избегать жестких ригидных формулировок и содержат в себе следующее

замечание: «Все ситуации, не включенные в этот контракт, рассматриваются

и разрешаются в духе честности и веры»109

. Китайцы также стремятся к

консенсусу при разногласиях. И. Чью и С. Лим считают, что конфуцианские

ценности коллективизма и конформизма обусловливают меньшую

агрессивность и конфронтационность китайцев по сравнению с западными

людьми110

.

Культурный фактор влияет на выбор руководителем способа действия

в конфликтной ситуации. В культурах, где не принято открыто

конфликтовать, руководитель может приостановить общение сторон и

привлечь уважаемую третью сторону111

. Там, где большая дистанция власти,

руководитель предпочитает не вмешиваться в конфликт между

подчиненными, поскольку, включаясь в него, руководитель «теряет лицо».

108

Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGrow-Hill, 1991. 109

Johnson J.L., SakanoТ.,Onzo N. Behavioral relations in across-culture distribution systems: influence, controle

and conflict in US-Japaneze Marketing Channels // Journal of International Business Studies. 1990. N 21 (4). P.

639-655. 110

Chew I.К.Н., Lim С.A Confucian perspective on conflict resolution // International Journal of Human Resources

Management. 1995. N 6 (1). P. 143-157. 111

Lee J.S., Akhtar S. Determinants of employee willingness to use feedback for performance improvement: cultural

and organizational interpretations // International Journal of Human Resources Management. 1996. N 7 (4).P. 878-

890.

102

Арбитраж (выслушивание сторон и вынесение своего решения,

обязательного для исполнения сторонами) особенно ценится в

коллективистских культурах, где конфликт воспринимается как опасный для

групповой целостности, например в Юго-Восточной Азии.

Р. Льюис разбивает культуры мира на три основных типа:

1. Моноактивные - культуры, в которых принято планировать свою

жизнь, всегда следовать расписанию, организовывать

деятельность в четкой последовательности и заниматься в

определенный момент только одним делом. При интерпретации

важных субъективных смыслов опираются, как правило, на

факты и сведения. Яркими представителями данной культуры

являются немцы и швейцарцы.

2. Полиактивные - к этому типу культуры относятся подвижные,

общительные народы, привыкшие делать много дел

одновременно, планирующие очередность действий не по

расписанию, а по степени относительной притягательности или

важности того или иного мероприятия. Для людей данной

культуры ориентирами выступают впечатления от личных встреч

и данные, получаемые во время беседы. К этому типу можно

отнести итальянцев, латиноамериканцев и арабов.

3. Реактивные - культуры, придающие первостепенное значение

вежливости и уважению, предпочитающие тихо и спокойно

слушать собеседника, осторожно реагируя на его предложения.

При выстраивании ориентиров в деятельности используют

инструментарий моноактивной и полиактивной культуры.

Представители этого типа - китайцы, японцы, финны112

.

Р. Льюис утверждает, что хотя большинство людей принадлежит к

одному из трех основных типов культуры, они, тем не менее, являются в

112

Льюис Р. Столкновение культур: Путеводитель для всех, кто делает бизнес за границей / Ричард Льюис;

пер. с англ. А. Андреева, М. Павловой. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 640 с.

103

некоторой степени гибридом всех этих типов в силу определяющей роли

контекста, в котором находится человек: образование, окружение, профессия,

личные предпочтения и др. При этом Г. Хофстеде подразумевает под

культурой некое «коллективное программирование сознания для того, чтобы

отличать одну категорию людей от другой»113

. При формировании личности

такие национальные и региональные штампы детерминируют основные

взгляды на жизнь, что в дальнейшем может искажать объективное

восприятие представителей других культур. В этом случае можно говорить о

формировании культурных установок.

На основе анализа 68 национальностей Р. Льюису удалось выстроить

расположение стран с учетом их моноактивного, полиактивного или

реактивного характера. При этом многие страны не относятся к эталонным, а

представляют что-то среднее в нескольких измерениях (рис. 19).

Рис. 19. Позиционирование стран в поли-, моно-и реактивном измерениях

113

Hofstede, Geert. Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park, CA:

Sage. 1991

104

Представители культур, где находят свое выражение черты двух типов,

более активно находят точки сотрудничества и выстраивают конструктивную

поведенческую активность. Люди, близкие к моноактивной / реактивной оси

отличаются уверенностью в себе, спокойствием, уравновешенной работой в

команде. Близость к полиактивной / реактивной оси наделяет человека

склонностью к развитию межличностных отношений, налаживанию личных

контактов и нетворкингу. Люди, находящиеся в полиактивной /

моноактивной оси могут идентифицировать собственные сильные и слабые

стороны, работать настойчиво и с максимальной самоотдачей.

Национальная культура обладает сильным воздействием на

организацию внутренней логистики менеджмента организации. Особенно это

проявляется в иерархическом воздействии и институте лидерства, при

взаимодействии в команде, характере коммуникаций, специфике

переговорного процесса, разрешении конфликтов. Несмотря на то что наука

управления, по сути, универсальна, во многих культурных аспектах она

может трактоваться по-разному, что и вызывает противоречия при

выстраивании совместных деловых проектов в среде разных культур.

По мнению Питера Друкера, поскольку менеджмент связан с

интеграцией людей в их общем предприятии, он глубоко укоренен в

культуре. То, что менеджеры делают в Западной Германии, в Британии, в

США, в Японии или в Бразилии, является, по сути дела, одинаковым. То, как

они это делают, может быть совершенно различным. Один из главных

выводов, стоящих перед менеджерами развивающихся стран, состоит как раз

в том, чтобы отыскать и распознать те элементы их собственной традиции,

истории и культуры, которые можно использовать как строительные блоки

модернизированной системы управления114

В российском контексте очень долгое время использовали копинг-

стратегии при внедрении зарубежного опыта на отечественных

114

Друкер, П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке / Пер. с англ. Н. Макарова. - М: Вильямс, 2007, 286 с.

105

предприятиях, без учета особенностей ментальности. Поэтому сегодня

пришло время выстраивать эффективные стратегии российско-зарубежного

сотрудничества с учетом кросскультурного компонента всех сторон.

Команды или группы, состоящие из людей разной культурной

принадлежности, составляют сердце процесса глобализации. Многие

мультикультурные организационные единицы в виде проектных и рабочих

групп, производственных отделов или отделов менеджмента являются

типичными составными частями мира международного делового

сотрудничества. Возрастающая популярность межкультурных проектных и

рабочих групп и отделов объясняется тем, что бизнесмены считают их более

инновационными, креативными коллективами, а их участников более

компетентными и гибкими.

Если эти команды будут управляться талантливым менеджментом,

который будет способен находить пути максимального использования

«разницы потенциалов», то они способны продемонстрировать выдающиеся

результаты из-за возросшей конкурентоспособности и автономии, которые

являются условиями успешного существования глобального рынка115

.

115

Безуглова Н.П. Культура как ресурс экономики // Преподаватель XXI век. 2010. №3. С. 227-234

106

2.3 Эмоциональный менеджмент в поликультурной организации

Тенденцией последнего десятилетия в управленческих науках за

рубежом стало широкое распространение концепции эмоционального

менеджмента. В России, к сожалению, пока лишь проявляются некоторые

отголоски мировых трендов. Очевидно, что эффективность эмоционального

управления, включенного в организационно-культурную систему и

направленного в конструктивном направлении, обладает огромным

потенциалом, пока слабо рефлексируемым российским бизнесом.

Все чаще говорят о необходимости построения эмоциональной культуры

в организации, когда эмоции выступают связующим звеном взаимодействия,

коммуникации и управления. Речь не идет о чрезмерном или постоянном

проявлении эмоционального фактора, тем более о каких-либо

высокоинтенсивных формах его реализации. Эмоции могут иметь

сдержанный характер, однако их наличие позволяет по-новому взглянуть на

внутреннее построение организационного аппарата.

Эмоциональная культурная надстройка подразумевает поощрение

проявления эмоций, способствующих общему достижению целей, наличия

системы координирования / поддержания / трансформации эмоций во

внутриорганизационной среде, а также механизма коммуницирования

«генерируемой» энергетики во внешнюю среду116

.

Поликультурные организации зачастую имеют сильно

дифференцированный состав персонала, однако эмоции являются тем

универсальным языком, который понятен каждому. В связи с этим возрастает

спрос на специфичный формат эмоционального лидерства, поскольку

эффективное управление основывается не только на объективных лидерских

характеристиках управленца и рационально-логических причинах успеха, но

и детерминировано эмоциональным фактором. Умение использовать силу

116

Добрусина М.Е., Бауэр К.В. Эмоциональный и интеллектуальный менеджмент // Вестник Томского

государственного университета. Экономика. 2011. № 2. С. 73-77.

107

эмоциональной мотивации, управлять собственными эмоциями и

настроением коллектива, предвидеть эмоциональную перегруженность

внутри организации, перераспределять эмоциональный заряд и

нейтрализовывать стрессовые ситуации оказываются зачастую важнейшими

качествами руководителя в поликультурной организации.

При рассмотрении концепции эмоционального менеджмента выделяют

такое понятие как эмоциональные ресурсы организации117

. В него включают

совокупность эмоций, эмоциональных отношений и ситуаций, возникающих

в организационной среде. Менеджмент использует энергию, ценность,

информацию и мотивирующий потенциал коллектива, чтобы обуздать

эмоциональный фактор с целью более эффективной организации внутренних

процессов и взаимодействия. Использование ресурса эмоций осуществляется

на нескольких уровнях:

Энергетический ресурс эмоций. Эмоции и эмоциональные

отношения дают энергию, причем характеристика этой энергии

различна в зависимости от характера эмоций. К примеру, радость

дает энергию, но не обязательно это будет посыл к действию.

Последние исследования показывают, что радость дает энергию

общения. Тревога и страх в одних случаях дают энергию

(возможно, энергию бегства), а в других случаях отнимают ее.

Энергия одних эмоций должна использоваться организацией,

другую энергию эмоций следует нейтрализировать или

преобразовывать.

Ценностный ресурс эмоций. Эмоции и эмоциональные отношения

представляют для людей определенную ценность, они обладают

валентностью. Одни эмоции ценятся ими выше, а от других они

стремятся избавиться. Парадокс состоит в том, что сотрудники

117

Устюгова В.С., Эльмурзаева Р.А. Управление стрессом как основа эмоционального менеджмента //

Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 1. С. 74-78.

108

могут ценить организационную культуру не только за

конструктивные, но и за определенные отрицательные эмоции.

Информационный ресурс эмоций. В эмоциях заключена

информация. К примеру, тревога и неуверенность свидетельствуют

о недостаточности коммуникаций, а обида и унижение – об

ошибках распределенного лидерства. Взаимная неприязнь может

быть признаком неправильной организации взаимодействия или

обмена информацией и т.д.

Мотивационный ресурс эмоций. Эмоции дают направление,

являются важнейшими мотивами деятельности сотрудника. Они

тесно увязаны с категориями потребности и влечения.

Экономическое взаимодействие предполагает возникновение нескольких

потоков эмоций, обладающих мотивационным, информационным,

энергетическим и ценностным ресурсом. Для того чтобы в поликультурной

организации не было конфликтов на фоне непонимания необходимо

использовать информационный ресурс эмоций, который состоит в

сигнальном оповещении другой стороны о сопутствующей /

подтверждающей / противоречивой информации. Как правило, выделяют три

ключевых источника:

Эмоции, не зависящие от агентов. Подразумевают внешнюю

эмоциональную атмосферу в среде взаимодействия, а также иные

ситуативные факторы, формирующие общий эмоциональный фон.

Эмоции, не зависящие от другого агента. По сути, это тот

эмоциональный заряд, с которым вступает в контакт другая

сторона. В силу определенных обстоятельств он бывает

различным, но очень часто определяется заинтересованностью

агента во взаимодействии.

Эмоциональный отклик. Интерпретация эмоций агента,

выраженной в форме вторичных эмоций, как след, остающийся

после взаимодействия, так и непосредственная реакция в процессе

109

взаимодействия. Именно эмоциональный отклик, как

мотивационный ресурс, формирует дальнейшую установку на

действия и повторный контакт.

Можно выделить несколько интересных аспектов влияния эмоций на

характер экономического поведения сотрудников в поликультурной

организации:

1) Принятие решений на основе эмоций. В этом случае возрастает роль

эмоционального интеллекта, выражающегося в способности рефлексии,

идентификации и управления собственными и коллективными эмоциями.

Подавление эмоциональных решений составляет важный аспект

эффективной управленческой деятельности, включая и управление

организационной культурой.

2) Выстраивание архитектуры внутриорганизационных контактов на

основе эмоционального фактора. Внутри организации существует некий

порядок (дизайн, структура) взаимодействия с остальными членами

коллектива, формализуемый организационной культурой118

. С одной

стороны, он представляет формально закрепленную сторону

организационной практики, с другой, отражает распределение

информационных потоков, неформальное взаимодействие с учетом

эмоционального фактора. Умелое использование силы эмоционального

притяжения позволяет сплачивать и направлять команду на единую цель.

3) Эмоциональная предрасположенность экономического

взаимодействия агентов. Сформированная сеть между экономическими

агентами подразумевает не только устоявшиеся контакты и

самоподдерживаемые связи, но и обладает эмоциональным потенциалом. В

структуре каждого взаимодействия остается эмоциональный след. При

дальнейшем сотрудничестве он оказывает мощное влияние. Такое

эмоциональное расположение составляет часть репутационного актива.

118

Дрогобыцкий И.Н. Организационный менеджмент: природа, команда и лидер // Вестник Оренбургского

государственного университета. 2011. № 13 (132). С. 152-166.

110

Таким образом, эмоции, возникающие в результате взаимодействия,

обладая информационным, энергетическим, временным, ценностным, а,

следовательно, и мотивационным ресурсом, являются определяющим

направлением управления поликультурной организацией, когда требуется

объединить персонал с разными установками и опытом в едином русле.

Безусловно, существует некая вариативность в проявлении эмоций в

разных культурных условиях. В каждой культуре эмоции могут

дифференцироваться, что во многом отражает ментальность народа и его

историю, однако направление их проявления остаются относительно

одинаковыми.

Погружаясь в новую организационную культуру, человек неизбежно

сталкивается с необходимостью пересмотра некоторых ценностей, установок

и ожиданий, при условии его заинтересованности оставаться в ее пределах.

Таким образом, новый сотрудник может интериоризировать разделяемый

всеми стиль эмоционального взаимодействия, механизм кодирования и

распознавания эмоционального контекста в коммуникациях. Другими

словами, человек настраивается на корректный отклик в рамках системы

организационного взаимодействия. При этом может возникнуть конфликт

внутренних личностных интересов и эмоциональных ценностей организации.

К примеру, если в организации поощряется дух коллективизма, командной

работы и взаимовыручки, а сотрудник ориентирован на индивидуализм,

личностный рост и самодостаточность, неизбежно возникнут конфликтные

ситуации. В первую очередь, это будет выражаться в форме эмоциональной

дистанции, которая затем может перерасти в конфронтацию и, наконец,

прямое противостояние, подкрепленное негативными эмоциями на уровне

личностей119

.

Эмоции способны многократно увеличивать производительность труда,

мобилизировать усилия в кратчайшие сроки и сплачивать коллектив.

119

Грошев И.В. Организационная культура: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности

"Менеджмент", по экономическим специальностям / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. – 2-е изд.,

перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 535 с.

111

Отсутствие управления так называемого эмоционального интеллекта

приводит к упущению таких возможностей, а в некоторых случаях к

возникновению противоположных центростремительных сил внутри

коллектива.

Для эффективного управления эмоциональным ресурсом организации

необходимо обладать интуитивным аппаратом регистрации, как на уровне

организации, так и на уровне руководства, состояния субъекта, отличного от

его базового значения. Для этого необходимо:

знать базовое состояние группы, в соответствии с которым можно

проводить сопоставление;

уметь регистрировать невербальные сигналы (мимика, жесты,

тембр голоса и др.);

обладать собственной системой управления эмоциями и

способностью эмоциональной эмпатии;

оказывать воздействие на уровне неформальных процедур и

механизмов либо формальными способами в случае ухудшения

ситуации;

иметь ресурсную базу (авторитет, репутация, признание

коллектива, компетенция или должностное положение);

развивать определенные личностные качества и опыт.

Следует также отметить важную роль умения рационально и объективно

мыслить в менеджменте эмоций. Система управления эмоциями внутри

организации должна отвечать требованиям динамичности, гибкости и

открытости. При разработке такой системы следует учитывать и

определенным образом прорабатывать следующие моменты:

1. Формирования «языка» эмоций. Стиль поведения руководителя,

точнее характер проявление эмоций в рабочем процессе, формирует

приемлемые рамки репрезентации личных эмоций сотрудниками как по

112

отношению к нему, так и в среде коллектива120

. С другой стороны, наличие

лидера в организации может задавать рамки личностного эмоционального

проявления на своем собственном примере. Проявление и репрезентация

эмоций протекают именно в заданных границах, определяемых типом

организационной культуры, если сотрудник обращается к иной модели

демонстрации эмоций, используя другую систему кодирования, она может

быть либо неправильно распознана другими членами коллектива либо взята

на вооружение в качестве нового эмоционального опыта,

детерминированного иным (другим) типом организационной культуры.

2. Создание системы поощрения/подавления эмоций. Умение управлять

эмоциональным ресурсом коллектива основано на личностных качествах

управленца и уровне его базовой интуиции. Однако в организации

необходимо не просто управлять эмоциями, а интегрировать их с целью

достижения поставленных задач. Помимо этого, в процессе такой

деятельности сотруднику всегда нужен пример того, как следует действовать,

чтобы добиться подкрепления. Зная, какой эмоциональный отклик в

организации поощряется, а что является недопустимым, он может четко

следовать программе, ожидая на выходе положительное эмоциональное

подкрепление со стороны организации.

В поликультурных организациях существуют определенные области

организационной культуры, в которых можно добиться большего эффекта с

помощью эмоционального фактора (рис. 20).

120

Хлевная Е.А., Киселѐва Т.С. Повышение инициативы сотрудников через развитие эмоционального

интеллекта // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 5. С. 125-133.

113

Рис. 20. Области организационной культуры, обладающие потенциалом

использования эмоционального фактора

Любое действие (бездействие), подкрепленное конструктивными

эмоциями, способно принести больший результат для организации в виде

выполненной работы и для сотрудника в форме усвоенной практики, нежели

тривиальное сочетание рутинной работы и формально выполненного

задания. С другой стороны, не всегда удается эмоционально зарядить

сотрудников привычными методами. Многочисленные исследования

подтверждают эффективность эмоциональной мотивации. К сожалению, для

многих руководителей российской формации до сих пор более близка форма

мотивации, основанная на отрицательном подкреплении. Такая форма

стимулирования доказала свою несостоятельность. Более того, она нередко

становится причиной внутриорганизационных проблем с неизлечимыми

последствиями.

Эмоциональная сфера тесно связана с тем, что принято называть

мотивацией. Эмоции оказывают влияние на любое проявление человеческой

активности. Профессиональная компетентность управленца все больше

114

рассматривается через его способность оказывать эмоциональное

воздействие на своих подчиненных, которое становится возможным, в

первую очередь, благодаря навыкам управления, координации и

трансформации своим эмоциональным состоянием и проявлениями121

.

Мотивация сотрудников в поликультурной организации посредством эмоций

может решить целый спектр задач (рис. 21).

Управление эмоциями на интуитивном (порой не распознаваемом)

уровне делает невозможным обучение методам эмоциональной мотивации

для начинающего управленческого звена. Только опыт и навык управления

позволяет выстроить более ясную систему рефлексии собственных эмоций и

состояний подчиненного персонала.

Как показывает практика, материальные стимулы обладают

воздействием до некоторого предела и в течение определенного времени. В

скором времени у сотрудника возникает потребность ощущать гордость за

проделанный труд, видеть признание заслуг перед руководством. Другими

словами, возникает потребность в эмоциональных факторах мотивации,

отсутствие которой будет неизбежно сказываться на продуктивности работы.

В зоне эмоционального комфорта сотрудник отдается в полную силу,

работает легко и с удовольствием и прекрасно справляется с новыми

проблемами и вызовами.

121

Кравцова А.К. Тип управленческого взаимодействия лидеров и эмоциональный интеллект //

Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). 2012. № 6. С. 22.

115

Рис. 21. Задачи эмоциональной мотивации в рамках поликультурной

организации

Необходимо определить базовые представления в контексте управления

эмоциональным состояниям сотрудника:

Эмоциональное состояние влияет на процессы взаимодействия

между людьми, выполнение профессиональных обязанностей и

производительность труда.

116

Навыки эмоциональной саморегуляции детерминированы

внешним окружением и средой. Таким образом, эмоциональное

поведение может формироваться под действием мероприятий в

рамках организационной культуры.

Управление эмоциональным состоянием человека трудно

поддается прямым (директивным) методам, лучше это делать

опосредованно.

Эмоциональная мотивация связана с рациональным компонентом

и мышлением.

Манипуляция эмоциональным состоянием предполагает

использование стратегий сдерживания или расширения потока

эмоциональной информации.

Эффективность эмоциональной мотивации (ЭМ) зависит как от

внутренне детерминированных факторов, так и от факторов организационной

среды (рис. 22).

К факторам организационной среды можно отнести следующие:

Интенсивность генерализующего воздействия. Сильное и

сфокусированное выражение эмоций имеет больше шансов

получить адекватный отклик.

Модальность эмоционального стимула. Направление

эмоционального импульса формирует определенный класс

возбуждений в нервной системе человека.

Источник эмоций. Личность, которая заряжает коллектив

определенным настроем, должна обладать для этого ресурсом.

Последнее может выражаться в признании, авторитете, доверии,

лидерстве и/или должностном положении.

Особенность задачи. Рабочий процесс состоит из

последовательности возникающих задач. Одни представляют

новую проблему (перспективу), выполнение других опирается на

существующий опыт, который может быть использован с

117

некоторой модификацией или задействован автоматически. В

зависимости от этого возникает и разный класс эмоций.

Рис. 22. Факторы эффективности эмоциональной мотивации

Если в поликультурных организациях создавать комфортные условия и

конструктивно подпитывает эмоциями сотрудников, можно с большей

вероятностью утверждать, что такая атмосфера рабочего пространства будет

оцениваться выше, чем альтернатива работодателя с более высоким

финансовым стимулированием. В случаях переживания эмоционального

дискомфорта характерны неконтролируемые и нераспознаваемые на

начальном этапе признаки внутреннего напряжения и отделения от

организационной культуры. В дальнейшем это ведет к снижению

продуктивности, осознанному «вредительству» на рабочем месте и уходу

человека из организации. В таких ситуациях КПД использования внутренних

ресурсов (потенциала) сотрудника отрицательный.

118

В организационной культуре, поощряющей проявление эмоций,

складывается более эффективная система взаимодействия коллектива,

высокая производительность груда, низкая конфликтогенность и высокое

качество управленческих решений122

. Игнорирование эмоционального

фактора провоцирует стрессовые ситуации и эмоциональную угнетенность

сотрудников. Внутреннее и внешнее подавление эмоций оставляет отпечаток

на всем. Руководители используют эмоции там, где их проявления

нелогично, выплескивая их на подчиненных, когда не могут сдерживаться.

Не чувствуют настроя и атмосферы в коллективе, что отражается в

неспособности выстроить эффективные отношения с ними. В итоге

организационная культура деградирует, оставляя за собой роль

сдерживающего элемента в коллективе. Объединяющей целью в этом случае

являются не общая цель, а общий враг.

Менеджмент эмоций предполагает наличие эмоциональной

компетентности у субъекта, осуществляющего управление эмоциональным

фактором в организации (рис. 23).

Современный менеджер опирается на концепцию лидерства, которая, по

мнению Д. Гоулмана, всегда имеет эмоциональную первооснову. Его

руководящий стиль меняется в зависимости от ситуации, а способность к

мотивации других сотрудников всегда на высоком уровне.

122

Мищенко А.А. Эмоциональная составляющая труда персонала в культурном пространстве организации //

Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2013. № 6 (122). С. 60-66.

119

Рис. 23. Эмоциональная компетентность как фактор успеха менеджмента

эмоций

Д. Гоулман выделяет шесть стилей руководства, владение которыми

зависит от особенностей эмоционального интеллекта руководителя:

Лидеры-«диктаторы» требуют немедленного исполнения всех

своих указаний. Их принцип – «лучшая работа, сделанная своими

руками», девиз – «делать в точности, как он говорит».

Эмоциональный интеллект таких руководителей ограничивается

высоким самоконтролем и дисциплиной других, ориентацией

любых действий только на результат. Эффективность стиля

руководства проявляется в ситуации кризиса и кардинальных

перемен.

«Авторитетные» лидеры мобилизуют массы на осуществление

собственных идей, вдохновляют подчиненных, умеют излагать

свои идеи и мысли. Девиз такого руководителя: «Все за мной!»

Особенности их эмоционального интеллекта: самоуверенность,

эмпатия, стремление к переменам. Данный стиль востребован,

120

когда требуется изменить общий курс, и для этого необходимы

новые идеи.

Лидеры-«партнеры» создают вокруг себя атмосферу мира и

согласия, устанавливают дружеские отношения. Его девиз: «Самое

главное - люди!», а эмоциональный интеллект такого человека

характеризуется эмпатией, умением наладить отношения,

широким общением. Этот стиль особенно эффективен, когда в

коллективе существуют проблемы и конфликты или необходимо

найти новую мотивацию для сотрудников,

«Демократичные» руководители умеют вовлечь всех в процесс

работы и добиваются единства во взглядах. Для них характерно

сотрудничество, коллективное руководство, общение. Такой стиль

необходим, когда нужно достичь согласия во взглядах, вызвать

чувство сопричастности или получить важную информацию от

ценных сотрудников.

Лидеры «образцового» стиля, показывают подчиненным личный

пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности.

Они задают высокие стандарты. Их интеллект характеризуется

сознательностью, стремлением получить результат,

инициативностью. Этот стиль хорошо подходит, когда нужно

быстро добиться результатов от мотивированной и компетентной

команды.

Лидеры-«наставники» - это руководители, которые готовят

сотрудников к успехам в ближайшем будущем. Они развивают

подчиненных, предлагая что-то новое. Их эмоциональный

интеллект характеризуется следующими чертами: поощрение

развития других, эмпатия, самоанализ. Такой стиль необходим для

121

того, чтобы помочь работникам поднять производительность и

развить свои индивидуальные достоинства123

.

Каждый стиль руководства ценен в контексте ситуации. И только в ней

он оказывает благотворное влияние. Эффективный руководитель умеет

применять разные стили в зависимости от случая и почти незаметно пе-

реходить от одного руководящего принципа к другому.

Эмоциональная компетентность руководителя соответствует

определенному уровню:

Низкий уровень. Выражается в оперировании эмоциональными

реакциями на уровне условных рефлексов. К примеру, если

сотрудник допустил ошибку, его тут же обругают, не спрашивая о

причинах сложившейся ситуации. Мнение другой стороны не

имеет никакого значения, так как условный рефлекс работает

только в одном направлении, обратного отклика не происходит.

Мотивация к деятельности опирается на внешние стимулы, без ее

понимания и осознания причинно-следственных связей. Низкий

самоконтроль и высокая зависимость от ситуации провоцируют на

необдуманные действия и эмоции. Как правило, организационная

культура, в которой доминирует такой уровень эмоционального

интеллекта, является хаотичным образованием. Ее основная цель –

сдерживание системы, которая «трещит по швам».

Средний уровень. Менеджер действует произвольно. Высокий

уровень самоконтроля и самооценки, определенная стратегия

эмоционального реагирования, существование некоторых

приоритетов в области построения эмоционального климата

организации (коллектива). Руководитель имеет позитивную

установку на многие организационные вопросы, однако не совсем

разделяет эмоциональный стиль управления. По сути, это

123

Д. Гоулман. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. - М.: «Манн, Иванов и

Фербер», 2013. – 560с.

122

относительно демократичный руководитель, использующий

эмоциональную мотивацию в качестве инструмента достижения

личных целей и реализации собственных амбиций.

Высокий уровень. Характеризует наивысший уровень развития

внутреннего мира. Руководитель – это и лидер, и помощник, и

наставник в одном лице. Дело не только в харизме человека, но и в

уникальной способности понимать, как и что чувствуют люди,

которые составляют его окружение. Организационная культура во

главе с таким лидером отличается яркой уникальностью и

неповторимостью. Сама компания добивается таких результатов,

которые для остальных остаются недостижимыми.

Задача эмоционального менеджмента состоит в том, чтобы принимать

управленческие решения и действия, способствующие генерированию таких

состояний у сотрудника, которые стимулируют интерес, активность,

лояльность, приверженность организации в целом. А, с другой стороны,

провести профилактику неблагоприятных эмоций и отношений в коллективе.

Квинтэссенцией менеджмента эмоций является формирование в структуре

направленности сотрудника желания и стремления хорошо работать.

Модель управления эмоциональным потенциалом в рамках

поликультурной организации может выглядеть следующим образом (рис. 24).

На уровне общей эмоциональности сотрудника, которая отражает его

характер, темперамент и психологические особенности, зарождаются

эмоции. Они носят стихийный характер и в первоначальном виде являются

естественной реакцией субъекта на внешний стимул. Отсутствие

эмоционального интеллекта, который позволяет распознать и

проанализировать возникшие чувства, приводит к неконтролируемому

проявлению эмоций. Единственным механизмом регулирования собственных

эмоций в этом случае выступает совладающее поведение, когда субъект

вынужден использовать копинг-стратегии, чтобы избежать социальной

отчужденности.

123

Рис. 24. Модель управления эмоциональным потенциалом в

поликультурной организации

Концепция управления эмоциональным потенциалом подразумевает

работу на уровне эмоционального интеллекта и компетентности со стороны

самого субъекта и руководящего звена. Многообразие форм и выражений

эмоций не позволяет построить модель, учитывающую весь комплекс чувств

и характер их фокусирования на задачи организационной среды. В

124

описанной модели управление эмоциями фокусируется на таких категориях

организационной культуры как:

лидерство: возникает с чувств несогласия и внутреннего

противоречия собственного «эго» стимулам внешней среды,

которые в дальнейшем осознаются с позиции внутренней силы и

потенциала. Сотрудник начинает изменять внешнюю среду в

соответствии с собственными представлениями и установками.

Конечно, категория лидерства, как и остальные, не так однозначна

в понимании и трансформации внутренних эмоций во внешнее

действие. Не обязательно что-то изменять во внешней среде,

достаточно быть примером для подражания, чтобы воодушевлять

и вести за собой остальных людей.

мотивация: начинается с некоторого эмоционального подъема или

упадка, когда сотрудник ощущает прилив сил или безнадежности

ситуации. Вскоре приходит осознание причины и следствия

поведения на основе возникших эмоций. Человек анализирует

планируемое поведение, основываясь на ожидаемом подкреплении

извне и личной предрасположенности. Другими словами, будет ли

какое-то позитивное/отрицательное следствие такого поведения и

есть ли внутренние причины реализации задуманного. Таким

образом, в ситуации полного совмещения эмоций, внутренних

причин и внешних следствий можно говорить о высоко

мотивированном сотруднике. В других случаях сотрудник

использует копирующее поведение, что облегчает степень

возникшего диссонанса и принятие решений в части

ситуационного самоопределения.

команда: взаимодействие в новом коллективе, среде или при

решении новой проблемы на первоначальном этапе зачастую

выражается в эмоциональном смятении и диссонансе, сотрудник

не знает, как себя вести, на чем сфокусироваться. Только после

125

осознания себя частью коллектива уровень результативности его

работы заметно увеличивается, поскольку происходящее вокруг он

начинает воспринимать адекватно и фокусировать на этом все

свои ресурсы. Некоторое знакомство с проблемой и людьми

помогает сотруднику определить оптимальный уровень

использованию потенциала эмоций при построении отношений и

выполнении командной работы.

цель: приступая к выполнению задачи, сотрудник обладает

некоторым интеллектуальным и эмоциональным багажом.

Последний выражается в его настроении и ощущаемых эмоциях.

Эмоциональный интеллект помогает вынести решение

относительно качества достижения поставленной цели: будет ли

это работа, подпитывающая собственные амбиции и настроение,

либо ориентирована на процесс извлечения эмоций от общения с

коллективом в процессе достижения целей. Нацеленность на

коллективизм или индивидуализм во многом определяется

ментальностью и уровнем воспитания, а также характером

организации рабочего процесса в определенной среде. Однако

окончательное решение все равно остается за сотрудником.

Управление эмоциями осуществляется на уровне эмоциональной

компетентности, когда субъект искусственно подпитывает себя

или группу лиц на достижение цели, нейтрализует деструктивные

посылы.

126

Глава 3. Разработка организационно-методических рекомендаций

по эффективному управлению организационным конфликтом в

поликультурной организации (на примере производственных

предприятий Тамбовской области)

3.1 Анализ практики управления организационным конфликтом

при реализации международных проектов

Тамбовская область - это индустриально-аграрный регион.

Промышленность играет ведущую роль в его социально-экономическом

развитии. В составе промышленного комплекса около 700 работающих

предприятий различных форм собственности. На промышленных

предприятиях трудятся около 70 тысяч человек или одна пятая часть

экономически активного населения области, обеспечивая около 18 %

валового регионального продукта.

В настоящее время внешнеэкономическую деятельность в области

осуществляют более 150экономических агентов (109 юридических и 24

физических лиц), они ведут взаимную торговлю с партнерами из 49 стран

мира. Внешнеторговый оборот области составляет более300 млн. долларов

США.

Основными странами-партнерами предприятий и организаций области

в экспортно-импортных операциях на протяжении последних лет являются:

из числа стран дальнего зарубежья - Бразилия (за счет импорта сахара-

сырца), Германия, Италия, Латвия (за счет экспорта водки), Китай, из группы

стран СНГ - Украина, Белоруссия, Казахстан и Узбекистан.

Продукция предприятий и организаций области экспортируется в

основном в Италию, Бельгию, Германию, Индию, Латвию, из стран СНГ - в

Украину, Белоруссию, Казахстан и Узбекистан.

Первыми по важности секторами экспортоориентированного

производства области являются химическое и нефтехимическое

127

производство, машиностроение (занимают примерно по 30% от общего

объема экспорта), на третьем месте - экспорт продовольственных товаров и

сырья для их производства, меньший объем приходится на черные и цветные

металлы, изделия из них, кожевенное сырье, древесину и изделия из нее

(диаграмма 1, 2).

Диаграмма 1. Товарная структура экспорта Тамбовской области

Среди производственных предприятий наиболее активными

экспортерами являются:

ОАО «Пигмент»

ОАО «Тамбовский завод «Электроприбор»

ОАО «Тамбовское спиртоводочное предприятие «Талвис»

ЗАО «ТАМАК»

ОАО «Завод подшипников скольжения»

Тамбовский вагоноремонтный завод-филиал ОАО «РЖД»

ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» имени Н.С. Артемова»

ОАО «Тамбовполимермаш»

ОАО «Корпорация «Росхимзащита»

ЗАО «Изорок»

128

Диаграмма 2. Структура внешнеторгового оборота Тамбовской области по

импорту и экспорту за 2012-2013 гг.

Стратегическим направлением промышленной политики на

долгосрочную перспективу является формирование нового облика

промышленности Тамбовской области, обладающей всеми признаками для

интеграции в Российскую и международную систему разделения труда на

равноправной и взаимовыгодной основе. В этих целях проводится

ускоренное обновление и модернизация технико-технологической базы

промышленного производства и расширение на еѐ основе выпуска

конкурентоспособной продукции.

Данное направление достигается созданием новых производств,

техническим перевооружением, модернизацией и реконструкцией

действующих производств, с целью повышения производительности труда,

снижения производственных затрат, повышения уровня технологической,

экологической и техногенной безопасности производства на основе

применения современного оборудования, и внедрения продуктовых и

технологических инноваций.

129

Для реализации этого направления в данный момент требуется

широкомасштабное привлечение в промышленность области

негосударственных инвестиций, кредитных ресурсов, осуществления мер

поддержки инвестиционной деятельности со стороны органов

государственной власти области. Поэтому администрация стремится создать

благоприятный инвестиционный климат на территории области для

привлечения отечественных и иностранных инвестиций в приоритетные

отрасли экономики региона за счет совместных международных проектов,

привлечения иностранного капитала с целью открытия совместных

предприятий или подконтрольных структур.

Рост промышленного потенциала области во многом достигаться за

счет реализации стратегических инвестиционных проектов. На данное время

реализуются более 30приоритетных инвестиционных проектов с различной

долей иностранного участия:

привлечение профессиональных иностранных компаний для

аккредитации, сертификации и аудита проводимых проектов с

целью дальнейшего позиционирования выпускаемой продукции

на мировом рынке по международным стандартам;

проведение международных переговоров и консультаций с

инвестиционно привлекательными агентами за рубежом при

участии представителей производственных предприятий с

высокой долей экспортоориентированной продукции;

организация международной инвестиционной площадки

«Тамбов» на базе предприятия ОАО «Пигмент» с привлечением

иностранных компаний для повышения степени переработки

выпускаемого сырья до 2-го, 3-го уровня;

создание совместных предприятий на паритетных началах для

трансфера технологий, знаний и взаимного повышения нормы

прибыли;

130

поиск иностранных партнеров для развития их бизнеса на

территории Тамбовской области, входящего в область

стратегических направлений развития территории;

нахождение инвесторов за рубежом для финансирования

ключевых проектов по развитию промышленного производства.

Отдельно стоит выделить ключевые проекты по производственным

предприятиям, которые в той или иной степени функционируют при

непосредственном участии с иностранными партнерами и при создании

поликультурных рабочих структур различного типа:

1. расширение мощности производства добавок к бензинам на 600

тонн в месяц на предприятии ОАО «Пигмент»;

2. расширение ассортимента и мощности производства пигментов

фталоцианиновых (альфа- и бетта-модификаций) на предприятии

ОАО «Пигмент»;

3. строительство автономной энергогенерирующей подстанции

(мини ТЭС), способной аккумулировать электроэнергию до 6

МВт на предприятии ОАО «Пигмент»;

4. капитальное строительство, реконструкция, техперевооружение

ОАО «Тамбовский завод «Электроприбор»;

5. реабилитация, модернизация производственных линий по

выпуску ликероводочной продукции ОАО «Тамбовское

спиртоводочное предприятие «Талвис»;

6. техническое перевооружение действующего

деревообрабатывающего производства ЗАО «ТАМАК»;

7. техническое перевооружение, модернизация, внедрение

современных технологий в ОАО «Завод подшипников

скольжения»;

8. развитие производства спецтехники на Тамбовском

вагоноремонтном заводе филиал ОАО «РЖД»;

131

9. развитие производств нефтегазового и энергетического

оборудования в ОАО «Тамбовский завод «Комсомолец» им. Н.С.

Артемова»;

10. реконструкция, модернизация и расширение мощностей завода

по производству теплоизоляционных материалов ЗАО «Изорок».

Полная реализация только данных проектов в перспективе позволит

освоить привлекаемые инвестиции в объеме 3,6 млрд. рублей, обеспечить

годовой прирост объемов производства более 3 млрд. рублей, создать 2 тыс.

рабочих мест, сформировать прирост платежей в бюджет всех уровней на

сумму 1,1 млрд. рублей.

В целом в промышленность области за 2007-2010 годы было

привлечено инвестиций в основной капитал более 12 млрд. рублей (без

предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности). По разным

оценкам доля прямых иностранных инвестиций при этом колеблется около

63%. Динамика иностранных инвестиций за 2013 г. представлена в таблицах

(табл. 5, 6).

Таблица 5

Сведения об инвестициях, поступивших в Тамбовскую область из-за

рубежа в 2013 г. (с учетом рублевого поступления, пересчитанного в

доллары) (тыс. долларов)

Вид деятельности Накоплено

на начало

отчетного

периода

Поступило

за

отчетный

период

Изъято

(погашен

о) за

отчетны

й период

Переоценк

а, прочие

изменения

активов и

обязатель

ств

Накоплено на

конец отчетного

периода

всего

в % к

предыд

ущему

году

Всего 174198,2 16420,0 1172,0 -19816,4 169629,8 173,8

Сельское хозяйство,

охота и лесное

хозяйство

41152,7 8492,3 -10136,2 39508,8 в5,9р.

Обрабатывающие

производства 33874,2 2057,6 640,2 1759,3 37050,9 в2,1р.

132

Вид деятельности

Накоплено

на начало

отчетного

периода

Поступило

за

отчетный

период

Изъято

(погашен

о) за

отчетны

й период

Переоценк

а, прочие

изменения

активов и

обязатель

ств

Накоплено на

конец отчетного

периода

в том числе:

-производство

пищевых продуктов,

включая напитки и

табака

3320,8 - - - 3320,8 97,6

-обработка древесины

и производство

изделий из дерева 6646,7 - - 0,1 6646,8 99,8

-химическое

производство 46,6 - - - 46,6 100,0

-производство

прочих

неметаллических

минеральных

продуктов

4499,7 - 500,0 2030,2 6029,9 133,8

-металлургическое

производство и

производство готовых

металлических изделий

2782,2 148,0 - - 2930,2 105,3

-производство машин

и оборудования 271,0 - - -271,0 - -

-производство

электрооборудования,

электронного и

оптического

оборудования

16307,2 1909,6 140,2 - 18076,6 -

Производство,

передача и

распределение

электроэнергии, газа

и горячей воды

77,4 - - 0,2 77,6 98,0

Строительство 3217,4 4132,0 - -0,3 7349,1 в2,2р.

Оптовая и

розничная торговля,

ремонт

автотранспортных

средств, мотоциклов,

бытовых изделий и

предметов личного

пользования

44568,9 668,0 0,4 -15274,8 29961,7 67,2

Транспорт и связь 16543,0 599,7 - 2122,6 19265,3 -

133

Вид деятельности

Накоплено

на начало

отчетного

периода

Поступило

за

отчетный

период

Изъято

(погашен

о) за

отчетны

й период

Переоценк

а, прочие

изменения

активов и

обязатель

ств

Накоплено на

конец отчетного

периода

Операции с

недвижимым

имуществом, аренда

и предоставление услуг

34734,2 462,9 525,3 1712,8 36384,6 143,6

Предоставление

прочих коммунальных,

социальных и

персональных услуг

30,4 7,5 6,1 - 31,8 102,3

Таблица 6

Объем инвестиций Тамбовской области, накопленных на конец года по

видам экономической деятельности (с учетом рублевого поступления,

пересчитанного в доллары) (тыс. долларов)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Всего по видам

экономической

деятельности

75881,2 109055,5 105179,2 119106,2 127186,7 97625,5 169629,8

Сельское хозяйство 48718,2 67832,2 65815,2 67845,1 28661,0 6652,3 39508,8 Обрабатывающие

производства 11675,6 20999,2 24200,8 33255,3 38716,0 17665,5 37050,9

в том числе: - производство

пищевых продуктов - 2670,4 2091,3 2182,3 2257,4 3401,0 3320,8

-обработка древесины 7058,4 7311,2 7235,4 6791,6 6798,1 6656,8 6646,8

- химическое

производство 46,6 46,6 4087,0 14144,1 17934,1 46,6 46,6

- производство прочих

неметаллических

минеральных

продуктов

4299,6 10700,0 10070,5 9507,0 8693,3 4507,9 6029,9

-металлургическое

производство и

производство готовых

металлических изделий

- - - - 2109,2 2782,2 2930,2

- производство машин

и оборудования 271,0 271,0 716,6 630,3 923,9 271,0 -

- производство

электрооборудования,

электронного и

оптического

оборудования

- - - - - - 18076,6

134

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Всего по видам

экономической

деятельности

75881,2 109055,5 105179,2 119106,2 127186,7 97625,5 169629,8

Производство и

распределение

электроэнергии, газа и

воды

- 512,0 366,6 73,5 50,0 79,2 77,6

Строительство - - 0,1 271,3 5168,2 3282,3 7349,1 Оптовая и розничная

торговля, ремонт

автотранспортных

средств, мотоциклов,

бытовых изделий и

предметов личного

пользования

2068,7 7606,3 7745,9 7678,4 45499,2 44582,7 29961,7

Транспорт и связь - - - - - - 19265,3

Финансовое

посредничество 9261,7 7719,5 6731,9 9,2 - - -

Операции с

недвижимым

имуществом, аренда и

предоставление услуг

4157,0 4386,3 318,8 9963,3 9092,3 25332,4 36384,6

Предоставление прочих

коммунальных,

социальных и

персональных услуг

- - - - - 31,1 31,8

Если рассматривать статистику в целом, по состоянию на конец 2013г.

накопленный иностранный капитал в экономике России составил 384,1 млрд.

долларов США, что на 6,0% больше по сравнению с 2012 годом.

Наибольший удельный вес в накопленном иностранном капитале приходился

на прочие инвестиции, осуществляемые на возвратной основе - 65,7% (на

конец 2012г. - 60,1%), доля прямых инвестиций составила 32,8% (37,5%),

портфельных - 1,5% (2,4%). В 2013г. в экономику России поступило 170,2

млрд. долларов иностранных инвестиций, что на 10,1% больше, чем в 2012

году.

Таким образом, за предыдущий год наблюдается общее удвоение

иностранных инвестиций в экономику Тамбовской области. Все это

свидетельствует о возросших обязательствах перед зарубежными

экономическими игроками не только муниципалитета, но и самих

135

предприятий. В таких условиях цена управленческой ошибки и/или

организационного конфликта очень высока. Данный факт и предопределил

актуальность авторского анализа практик управления организационных

конфликтов на производственных предприятиях Тамбовской области.

В качестве рабочей гипотезы был выбран следующий тезис:

организационный конфликт в рамках поликультурных структур

детерминирован субъектно-значимыми категориями, отсутствие

эффективной системы управления ими порождает глубокие деструктивные

последствия экономического и социального характера.

В качестве репрезентационной выборки были задействованы три

группы сотрудников:

руководители, управляющие организациями, коллективами и/или

командами, куда входят представители других иностранных

компаний, специалисты / консультанты / исполнители из других

стран (N=20);

линейные сотрудники, осуществляющие непосредственную

деятельность совместно с иностранными представителями

(N=120);

персонал иностранных компаний, представительств,

выполняющие работу совместно с российским сотрудниками на

различных экономических условиях и форматах взаимодействия

(N=30).

Исследование проводилось в рамках производственных предприятий,

которые так или иначе связаны с иностранным капиталом, нанимают

сотрудников другой национальной культуры, как правило, с другой языковой

принадлежностью, или участвуют в реализации международных проектов,

осуществляя роль консультанта, посредника или непосредственного

инвестора проектов в другой стране (табл. 7). Автором были составлены

портфолио этих компаний, дополненные экспресс-анализом

внешнеэкономической деятельности на основе публично раскрываемой

136

информации из бухгалтерской и управленческой отчетности, а также из

личных опросов и анкетирования.

Таблица 7

Профили исследуемых производственных предприятий

Название Специализация

Доля

экспорта в

страны

ближнего и

дальнего

зарубежья

Характер

исследуемой

поликультурной

среды

Примечание

ОАО

«Пигмент»

Производство

химической

продукции и

полупродуктов

на ее основе.

Выпуск

уникальных

органических и

неорганических

соединений

Более 30% Инженерно-

проектные группы,

куда входят

иностранные

представители

организаций-

поставщиков

оборудования, а

также компаний,

занимающихся

оптимизацией

технологических

схем

Входит в

структуру

промышленной

группы КРАТА,

где в составе

акционеров

присутствуют

иностранные

учредители из

Италии и

Франции

ОАО

«Тамбовский

завод

«Электро-

прибор»

Изготовление

продукции ВПК

и

специализирова

нных товаров

народного

потребления

Не менее 10% Рабочие группы по

обучению

сотрудников работе

на новом

оборудовании, куда

были приглашены

иностранные

специалисты от

третьей компании

Специфика

производства

определяет

авторитарный

стиль

взаимодействия,

что сказывается

на фактах

признания

существования

конфликтов

внутри

организаций

ОАО

«Тамбовское

спирто-

водочное

предприятие

«Талвис»

Изготовление

спирта «Люкс»,

ликероводочных

изделий

17-20% Совместно с

администрацией

Тамбовской

области и

Европейскими

партнерами по

союзу S.P.I.-Агро

были организованы

рабочие группы по

возобновлению

законсервированно

го производства.

ООО «S.P.I.-

Агро» является

совладельцем

ряда

иностранных

заводов,

производящих

алкогольную

продукцию.

137

Название Специализация

Доля

экспорта в

страны

ближнего и

дальнего

зарубежья

Характер

исследуемой

поликультурной

среды

Примечание

ЗАО «Тамак» Изготовление

древесины и

домов на ее

основе

23,5%

(в основном

за счет полу-

обработанной

древесины)

В рамках

перевооружения и

расширения

действующего

деревообрабатываю

щего производства

были использованы

немецкие решения

и оборудования.

После введения в

строй линии, были

созданы временные

группы с

наставником из

Германии для

обучения основам

работы на новом

оборудовании.

Помимо групп с

представителем

материнской

компании-

поставщика

технологически

х решений,

развиты

подходы по

освоению

локальных

инноваций и

усовершенствов

аний с

привлечением

иностранных

консультантов

по направлению

ОАО

«Тамбовский

завод

«Комсомолец

» им. Н.С.

Артемова»

Изготовление

технологическог

о оборудования

и сопутству-

ющие услуги:

инжиниринг,

проектирование,

монтаж,

автоматизация,

пуско-наладка,

сервисное

обслуживание

Более 25% Анализ проводился

в среде

сотрудников

компаний, которые

командировались

на территорию

другой страны.

Зачастую

предприятие

высылает

собственных

представителей

и команды на

территорию

заказчика для

выполнения

проектов

ЗАО

«Изорок»

Теплоизоляцион

ные материалы

Более 40% Исследовалась

организационная

культура в целом, а

также

управленческий

персонал, который

взаимодействует с

управленцами из

Германии.

Компания

представляет

дочерний

производственный

филиал немецкого

бренда.

Компания со

100% участием

иностранного

капитала,

интересна с

точки зрения

анализа

конфликта

интересов

акционеров и

наемных

российских

руководителей

138

На первом этапе исследования автором были изучены причины

возникновения организационного конфликта в поликультурных структурах

на основе опроса трех выделенных групп сотрудников (диаграмма 3).

Диаграмма 3. Причины организационного конфликта в поликультурной

среде

На основе интервьюирования вся совокупность ответов была

структурирована автором в пять основных блоков:

Конфликт экономических интересов (объем, структура и сроки

финансирования, конечная эффективность в результате

реализации проекта, сроки выполнения).

Конфликт юридических оснований (контрактные и договорные

обязательства, несоответствие норм трудового законодательства

в различных странах).

139

Конфликт организационных культур (различия в подходах к

организации рабочего процесса и выполнению основных

обязанностей).

Конфликт культурных ценностей (ментальность, национальная

культура, ценностные и поведенческие ориентации и др.).

Конфликт целей (различия в приоритетности выполнения задач,

целеполагании).

Конфликт мотивации (материальное и нематериальное

стимулирования).

Как видно из диаграммы наибольшая частотность ответов на вопрос

относительно причин конфликта в поликультурной среде находится в

области дифференцированности таких категорий как культурные ценности,

организационные культуры и юридические основания. Проведем более

подробный анализ по группам исследуемых:

1.В управленческом звене доминируют ответы в области различий

экономических интересов (40%) и юридических оснований (63%), что

связано с большей ориентацией на формальные составляющие рабочего

процесса. Для руководителя важно согласовать все возможные неточности,

противоречия и непонимание в самом начале сотрудничества, поскольку

цена ошибки в последствие может быть критичной. Многие руководители

отмечают высокую требовательность иностранных партнеров и сотрудников

к обеспечению законных гарантий договоренностей, установлению

алгоритмов и плана действий в случае форс-мажорных и непредвиденных

обстоятельств и к процедурам соблюдения запланированных действий.

Дополнительную трудность в этом создает разное правовое поле стран,

сетуют управленцы. По словам многих руководителей, основная причина

лежит не столько в непосредственных взаимоотношениях внутри команды

или совместной деятельности, сколько в институциональной незрелости

российской экономики и экономических агентов, от которых в какой-то мере

зависит результат проекта. Низкое качество работы государственных

140

таможенных структур, естественных монополий может одномоментно

сорвать сроки, которые уже прописаны в договоре. Такая цепная реакция

порождает массу конфликтов, только позитивная установка всех сторон на

поиск решения помогает ситуации, выставление одной из сторон

ультиматумов, пени, неустойки заводит конфликт в тупик, из которого не так

просто выбраться, так как в ход вступают уже культурные особенности.

Показатель различия культурных ценностей (30%) также имеет значение,

поскольку менеджмент в различных странах порой имеет диаметральные

подходы в процедурах и процессах, хотя всегда сходится в одном – в

необходимости достижения эффективности.

2. Линейный персонал по совокупной частотности ответов больше

ориентирован на субъективные цели, такие как личная мотивация и

целеполагание в рабочем процессе. Для них большим фактором

конфликтных явлений представляется разница культурных ценностей (60%),

целей (75%) и организационных культур (35%). Однако при этом многие

утверждают о повышенном интересе при работе с иностранными

специалистами и командами, т.к. во многом это поднимает их

«капитализацию» на рынке труда, обогащает уникальным опытом и заряжает

эмоционально. Со слов обычных сотрудников становится понятно, что

значительная часть зачатков конфликтных ситуаций формируется на

личностном уровне. Так происходит в результате субъективной оценки

разницы в получаемых гонорарах, отношении руководства и моральном

подкреплении. Со слов сотрудников для них кажется необоснованными такие

высокие зарплаты иностранных специалистов и крайне снисходительное

отношение к ним, если речь идет о нанятом человеке из развитых стран.

Некоторые осознано предпринимают политику косвенного вредительства, не

предоставляя ценную информацию, перекладывая обязанности и т.д.

Интересно другое. Когда в коллективе трудится человек из страны с

более низким экономическим уровнем (называемые гастрабайтерами), а его

зарплата гораздо ниже установленного уровня для российских коллег, это не

141

вызывает возмущения и аргументируется его низкой квалификацией. Здесь

формируется другой вектор конфликтов, связанных с низким качеством

коммуникаций по причине языковых барьеров, опасениями за стабильность

собственного места в организации или, выражаясь устоявшимся выражением,

из-за «понаехали тут». К сожалению, последний формат конфликтов в

организациях еще долго будет набирать обороты, поскольку

демографическая и трудовая политика только в последнее время приняла

хоть какие-то цивилизационные черты.

3. С анализом иностранного персонала существуют определенные

сложности в построении релевантной и объективной базы ответов. Ответы

зачастую разнятся в зависимости от качества выполняемой работы, страны,

откуда приехал работник, целей и функций пребывания, а также от его

социального уровня. В качестве базы можно использовать дифференциацию,

описанную выше: иностранные сотрудники, выполняющие

высококвалифицированную работу из развитых стран, и сотрудники,

находящиеся на заработках на территории Тамбовской области, из стран СНГ

и таможенного союза. В виду того, что анализ производился автором в среде

профессиональных промышленных предприятий, где иностранцы зачастую

выступают в роли представителей компаний-партнеров из других стран, их

точка зрения преобладает в частотности ответов, однако при другой выборке

результат мог бы быть иной. Итак, больше всего ответов на вопрос о

причинах конфликтов с российской стороной в лице руководства и

линейного персонала, прозвучало в сторону различий в области

организационных культур (75%), культурных ценностей (65%) и

юридических оснований (58%).

Для многих иностранцев остается загадкой позиция русского

сотрудника в области жизненных ориентиров и использования активного

трудоспособного возраста. Они отмечают, что позиция русского сотрудника

менее активна и инициативна, что сказывается на многих аспектах, в том

числе и на отдыхе. Очень часто высказывается мнение о том, что люди

142

«плывут по течению», «боятся попробовать себя в другом» и имеют

«смещенную зону ответственности». Последнее выражается в желании

делегировать ответственность за работу, принятые решения, собственную

жизнь в итоге третьей стороне, что позже становится объектом

разочарований и рабочей депрессии. По мнению иностранных специалистов,

русские отличаются стремлением угодить, отчитаться и пустить пыль в глаза

руководству, нежели выполнить работу в соответствии с чувством

профессионального долга и более продумано. Так как это потенциальный

риск попасть в немилость управленца из-за возможного несоответствия его

ожиданию по срокам и количественным параметрам выполняемых проектов

реальному положению вещей. На наш взгляд, это является следствием

высокой дистанции власти в организационных культурах российских

предприятий. Это своего рода наследие советских времен.

Для иностранных сотрудников не понятен подход к построению

работы в формате аврала или по принципу «в самый последний момент»,

«сделать как-нибудь» или «отчитаться на бумаге». Работа в цейтноте

подразумевает задержки на работе, отсутствие обеденных перерывов, какие-

то личные жертвы в пользу рабочих моментов, все это подразумевает для

сотрудника из развитой страны изменение социальных и трудовых условий,

которые контрактно оформлены у него в должностном профиле. Мотивация

дополнительными материальными стимулами не всегда срабатывает, скорее

не срабатывает, если речь идет о задержках не по вине его организации.

Поэтому неисполнение трудового законодательства по отношению к

российским сотрудникам вызывает в них противоречивое отношению к

обязательствам российской компании, поэтому понятно их упоминание

относительно юридических оснований конфликта в качестве причин (58%).

Иностранный сотрудник выстраивает определенную логистику

рабочего процесса, которой старается придерживаться в любых ситуациях,

оперируя промежуточными нормами контроля качества по собственной

инициативе. Диссонанс в различиях организационных культур порой

143

вызывает в них некоторый шок. К примеру, для немцев не понятен подход

инженерно-проектных сотрудников, занимающихся возведением

производственного объекта по принципу «смонтировать по месту». Один из

резонансных конфликтов состоял именно в том, что немецкое оборудование

было установлено российской группой монтажников без соблюдения

проектных требований так, как было удобно последним. Это вызвало шок у

представителей немецкой компании, когда они приехали для пуско-

наладочных работ. В итоге отказавшись от дальнейшей работы, объект был

заброшен, компании понесли большие убытки, а судебное разбирательство

по взаимным искам продолжается по настоящее время.

Второй блок исследования включал анализ поведенческих стратегий в

рамках конфликтных явлений в поликультурной среде. Репертуар каждой

исследуемой группы немного отличался в силу особенностей выполняемых

ролевых функций в организации (диаграмма 4).

Диаграмма 4. Поведенческие стратегии групп сотрудников в рамках

конфликтных явлений в поликультурной среде

144

Безусловно, выделить эталонный поликультурный конфликт и на нем

проанализировать поведенческие стратегии без сопутствующих факторов не

представляется возможным. Всегда присутствует большое количество

переменных обусловливающих глубину, качество, характер

организационного конфликта. Типаж самих сотрудников определяют

специфику позиционирования конфликта относительно его роли значения

для организации. Поэтому данный факт нами не учитывался, авторская

позиция заключалась в стремление показать стандартные методы и подходы

к управлению конфликтов среди различных групп в рамках поликультурной

среды.

По принципу предыдущего блока исследований все ответы были

систематизированы в концептуальные блоки:

Неформальные процедуры урегулирования (совместные

коллегиальные совещания по поиску решений выхода из

конфликта с привлечением всех сторон конфликта, разговор «по

душам» с целью донести свою точку зрения)

Поиск разделяемых всеми сторонами реперных точек, по

которым можно найти согласие, а затем двигаться дальше в

сторону разрешения остальных вопросов конфликта.

Экономические стимулы (давление посредством материального

поощрения / наказания, манипулирование посредством

изменения графиков финансирования стадий работ и т.д.).

Юридические процедуры (обращение в судебные инстанции,

профсоюзные органы, использование прописанных в

контрактных условиях положений в качестве аргументации в

спорах).

Использование третьей стороны (местные органы власти,

арбитраж, авторитетные органы или организации в роли

независимых экспертов, помогающие определиться с

145

объективной стороной конфликта, привлечение третьих сил,

лоббирование и др.)

Предыдущий опыт (использование накопленной практики,

интуиция, эмоциональный интеллект)

Обращение к высшему руководству за помощью (обращение за

консультациями - подчиненные к непосредственным

руководителям, последние к высшему управленческому звену,

иностранные специалисты со своей организацией).

Избегание конфликта (сознательный уход от противостояния)

Как видно из диаграммы, наибольшая частотность ответов была в зоне

поиска реперных точек и обращения к высшему руководству. Данные ответы

требуют определенных уточнений.

В управленческой группе наибольшей популярностью пользовался

подход, основанный на поиске некого компромисса, который бы означал

позитивную динамику в оценке объективности конфликтного объекта. Таким

образом, они проявляют роль некоторого модератора по поиску общих точек

соприкосновения для конфликтующих сторон (63%), при этом стараясь

использовать неформальные процедуры урегулирования (50%).

Руководители по большей части проявляют сдержанную рациональность в

отношении анализа конфликта, поскольку, возможно, менее погружены в

эмоциональные перипетии, если они имеют место. С другой стороны, они

высказывают мнение о конструктивности многих конфликтов, поскольку при

вдумчивом подходе обнаруживаются какие-то точки роста для организации

или проекта: «обнаруживаются проблемные зоны», «процессы, не

формирующие добавленную стоимость конечной продукции», «возможности

удешевления проекта», «повышения надежности и мощности в

организационных системах» и т.д.

Возможно, за такими ответами скрываются установки на минимизацию

деструктивных процессов в организации. Все-таки использование

экономических стимулов (30%), юридических процедур (20%) или

146

привлечение третьей стороны (15%) может только усугубить и накалить

обстановку. При этом руководители могут обращаться за консультациями к

вышестоящему руководству (45%), что придает им некоторой уверенности в

выбранном векторе управления конфликтом.

Среди линейного персонала преобладает стратегия обращения к

вышестоящему руководству (65%), учитывается предыдущая практика

разрешения конфликтов (50%) и при этом проявляют стратегию ухода от

конфликта (35%).

Обращение к непосредственному руководству подчеркивается ими не

как высказывание прямых жалоб и угроз, а скорее как некоторый механизм

уточнения вопросов и формата дальнейшей работы. В чем, кстати, может

проявляться модель снятия ответственности за последствия, по принципу «я

вас предупреждал». К тому же такое поведение помогает вписаться в зону

доверия начальника, что, как отмечалось ранее со слов иностранцев, очень

важно для российского сотрудника. Помимо обозначенного ситуация

организационного конфликта в зоне присутствия иностранного специалиста

или группы – это повышенный риск и ответственность. Именно с этим может

быть связана стратегия избегания конфликта.

Стратегия поиска реперных точек для линейного персонала не всегда

оправданна, поскольку их заинтересованность в реализации

организационных задач может иметь другую природу, нежели у остальных.

Можно предположить, что их мотивация в меньшей степени касается

проблем повышения объем выпуска продукции, увеличения нормы

рентабельности и т.д. На последние показатели больше ориентированы

приглашенные специалисты и команды в купе с управленцем, поэтому для

исполнителей менее предпочтительно выстраивать неформальные

коммуникации при возникновении организационного конфликта, чтобы не

допустить дальнейшей эскалации. К тому же иногда этот процесс затрудняет

языковой барьер, который может вносить свою роль в коммуникационное

непонимание.

147

Со стороны иностранных представителей в топ ответов входят

следующие: поиск реперных точек (58%), использование третьей стороны

(53%), обращение к высшему руководству (45%), юридические процедуры

(45%) и экономические стимулы (35%). Меньше всего их стратегии

ориентированы на неформальные процедуры урегулирования (10%),

предыдущий опыт (10%) и избегание конфликта (0%).

Поведение данной группы во многом определяется их стремлением

выстроить эффективные коммуникации, найти что-то общее во взглядах и

позициях и затем последовательно интерпретировать свои доводы. По сути,

их роль в организации меньше всего определена с позиции субъективного

умысла. Они находятся в другой культурной среде (если речь не идет о

российских представителях предприятий за рубежом), в который самое

главное обеспечить представительские функции своей организации и

выполнить все обязательства. Поэтому больше всего они стремятся показать

состоятельность и эффективность организационной политики своей

организации. Прибегая к экономическим и/или юридическим инструментам,

а также при привлечении другой стороны, которая стала бы гарантом

объективизма.

Интерес тот факт, что жизненный опыт мало используется в качестве

используемой стратегии в конфликте. Это соответствует их ситуативному

мировосприятию, поскольку каждая конкретная ситуация уникальна, тем

более конфликт, протекающий не в идентичной организационной и

национальной культурах. В противовес стремления российского персонала

подогнать все под какие-то шаблоны, рамки и стереотипы.

Таким образом, можно подвести определенные вывод относительно

конфликта в поликультурной среде:

Среди исследуемых групп на субъективном уровне существует

осознание того факта, что большая часть конфликтов являются

производными таких причин как различия культурных

ценностей, организационные культуры и юридические

148

основания. Вклад в это добавляют языковые, ментальные и

юридические барьеры. При этом у каждой группы присутствует

определенный диапазон интерпретаций причинно-следственных

связей: руководитель подразумевает под предпосылками

конфликта не выстроенные экономические и юридические

процедуры, которые не смогли охватить весь репертуар

возможных отклонений, форс-мажорных ситуаций и планов

действий в экстренных ситуациях; линейный персонал видит во

многих конфликтных ситуаций субъективное значение, так как

больше мотивирован на повышение собственной

«капитализации» на рынке труда в виде опыта, материального

подкрепления, стажа, участия в амбициозных проектах; для

многих иностранцев остается загадкой позиция русского

сотрудника в области жизненных ориентиров, подходов к работе.

Анализ поведенческих стратегий в рамках конфликтных явлений

в поликультурной среде продемонстрировал большую

склонность всех групп к обращению за консультационной

помощью к вышестоящему руководству. Если российский

персонал при этом стремится перенести зону ответственности и

не стать объектом немилости руководства, то для иностранного

специалиста это проявление лояльности компании, так как он не

может подвести свою организацию, интересы и "честь" которой

отстаивает в данной ситуации.

Отсутствует единый организационно-методический

инструментарий и системность в управлении организационным

конфликтом в поликультурной среде. Необходимо сформировать

культурные блоки по базовым категориям и выстроить для них

эффективный стиль управления предконфликтным состоянием в

различных парах культур.

149

3.2 Рекомендации по эффективному управлению

организационными конфликтами в поликультурной организации

В современном российском бизнесе менеджеры не обладают столь

широким научно-практическим и методическим инструментарием

диагностики и управления конфликтами в мультикультурной /

инокультурной среде. В связи с этим возрастает актуальность выработки

организационно-методических рекомендаций по управлению

организационными конфликтами в поликультурной организации.

Рассматривая область конфликтных явлений можно с уверенностью

утверждать, что самый оптимальный способ управлять конфликтом – это

полностью предотвратить его. Это может быть выполнимой задачей на

стадии формирования мультикультурной команды при привлечении и отборе

персонала. В данном случае существуют три стратегии: 1) этноцентрическая,

заключающаяся в заполнении ключевых должностей представителями

материнской компании, что способствует снижению субъективной

неопределенности, т.к. сотруднику оказывается больше доверия; 2)

полицентрическая – привлечение штата сотрудников на местном уровне для

управления иностранным представительством и управленцев идентичной

культуры на должность топ-менеджеров штаб-квартиры компании; 3)

геоцентрическая – поиск лучших в своем роде на основные должности в

любую поликультурную организацию, из профессиональное развитие

независимо от национальности.

Безусловно, каждый конкретный случай индивидуален и вопрос о

наиболее эффективном инструменте привлечения кадров должен решаться на

основе ключевых факторов, таких как особенности стандартизации,

политики, наличие бренда, знание местной конъюнктуры и т.д.

При реализации совместных международных проектов эффективность

такого сотрудничества в контексте управления организационными

конфликтами находится по большей части в профилактических процедурах.

150

Так, перед формированием протокола о намерениях для каждой стороны

будет полезно сформировать собственный алгоритм предварительного

контент-анализа сотрудничества. Безусловно, каждый конкретный случай

уникален, однако в качестве универсальной базы можно предложить

следующий алгоритм:

1. Составление карты возможных и потенциальных проблем,

проволочек, барьеров и ограничений, которые являются производным

национальной культуры и ментальности.

2. Формирование списка формальных признаков, которые нужно будет

устранить в процессе взаимодействия, чтобы получить положительный

эффект от сотрудничества.

3. Фильтрация сформулированных выше ограничений на критичные,

которые не могут быть устранены и потребуется определенное ресурсное

подкрепление, чтобы снять возможное напряжение, и некритичные, которые

можно ликвидировать или трансформировать.

4. Апробация культурного взаимодействия. Взаимные поездки и

стажировки, обмен опытом, трансферы знаний и т.д. Происходит частичное

культурное погружение, разрабатываются и внедряются конкретные

предложения в новой культурной действительности. Отказ от данного шага

увеличивает необоснованный риск возникновения конфликта.

5. Поиск институциональных гарантов экономической эффективности

новых инициатив. Так, посредником в сформированных международных

проектах могут быть администрации местных уровней или авторитетные

компании. Это увеличивает шансы на конструктивный диалог в случае

возникновения социальной напряженности во вновь созданных коллективах.

6. Планирование долгосрочных мероприятий в условиях

дифференцированных культур для формирования кросс-культурного доверия

в бизнесе, построения конструктивного формата коммуникаций. Очень

важное значение имеет совмещение организационных культур организаций,

вступающих в совместное взаимодействие.

151

7. Позиционирование критериев эффективности поликультурного

сотрудничества от экономической эффективности (получение реального

роста прибыли или капитализации компании / снижения расходов)

организационной эффективности, связанной с обеспечением стабильности

функционирования бизнеса, развитием человеческого капитала.

Определяющим фактором в построении стратегии управления

конфликтом является наличие релевантной информации. Таким образом,

требуется диагностический инструментарий экспресс-анализа незнакомой

субкультуры. Она может проводиться самостоятельно и включать несколько

этапов:

Фиксация неконгруэнтного поведения. Менеджер

поликультурной организации должен идентифицировать образцы

поведения, идущие в разрез с ожидаемыми и логически

выверенными шагами.

Погружение в суть «неконструктивного» поведения. Таким

образом, можно выявить причинно-следственные связи, которые

лежат у истоков конфликтного поведения представителей данной

культурной группы.

Формулировка гипотезы, объясняющей заданное поведение. Этот

шаг помогает менеджеру выстроить собственный рационально-

лингвистический аппарат для выработки дальнейшей стратегии.

Нахождение работающих гипотез. Методом исключения

управленец находит наиболее оптимальную методологию работы

в данной группе и данной культурной среде.

Обобщим взгляды Р. Льюиса на данную типологию культур в

контексте наиболее распространенных черт и характеристик с учетом

выстраивания эффективного мультикультурного менеджмента (табл. 8).

152

Табл. 8

Эффективный мультикультурный менеджмент

по типологии культур Р. Льюиса

Критерий

дифферен-

циации Моноактивная

культура

Полиактивная

культура

Реактивная

культура

Эффективный

мультикультур-

ный менеджмент

на стыке всех

культур

Общая

ориентация

На работу,

задачи и цели

организации

На людей и

установление

неформальных

связей

На уважение

других и их

достоинств

Обозначить

общий вектор

сотрудничества

Социально-

психологичес-

кий

Интроверты,

ориентированы

на уединение,

терпеливые,

заняты своими

делами,

бесстрастные

Экстраверты,

направленные

на общение,

нетрепливые,

крайне

любопытные и

эмоциональные

Интроверты,

любящие

слушать,

молчаливые и

уважительные,

ненавязчиво

заботливы

Выделить зону

комфорта

для каждого из

представителей, а

также рабочие

площадки

Планирование

деятельности

Систематическо

е планирование

будущего

Планирование в

общих чертах

Сверяют с

общими

принципами

Сформировать

единую

последовательно

сть работы с

оформленными

интервалами

Реализация

планов

Строго

следование

планам с

контролем за

выполнением

Постоянное

изменение планов

Внесение

незначительных

корректив

Стратегическое и

оперативное

управление

рабочим

процессов

Организация

рабочего

времени

В определенное

время - одно

дело, работа в

фиксированное

время

Несколько дел

одновременно,

работа в любое

время

Реагирование в

соответствии с

ситуацией,

гибкий график

Реализация

утвержденного

сценария

Организация

рабочего

графика

Соответствие

установленным

графикам и

расписаниям

График

непредсказуем

Подстраивание

под график

партнера

Оптимизация и

внесение

корректив при

острой

необходимости

Проектная

деятельность

Поэтапная

разбивка

проекта

Проекты

накладываются

друг на друга

Рассматриваетс

я картина в

целом

Формирование

единого

проектного

мышления

Формат

коммуникации

В режиме вопрос

- ответ / причина

- следствие, по

телефону

общаются

коротко и по

Диалог,

который

независимо от

средств

общения может

длиться часами,

Монологи с

большими

паузами и

обдумыванием,

умелое

обобщение и

Формирование

средств и

способов

коммуникации

на основе

единых

153

Критерий

дифферен-

циации Моноактивная

культура

Полиактивная

культура

Реактивная

культура

Эффективный

мультикультур-

ный менеджмент

на стыке всех

культур

делу, редко

перебивают

часто

перебивают

рефлексия, не

перебивают

принципов

Невербальная

коммуникация

Сдержанная

жестикуляция и

мимика

Несдержанная

жестикуляция и

мимика

Еле уловимая

жестикуляция и

мимика

Информационная

работа по

подготовке к

специфике

коммуникаций

представителей

другого типа

культуры

Работа с

информацией

Строгое

следование

фактам и

сведениям

Подгонка фактов Работа с

обещаниями

Формирование

некоторой общей

базы данных

Стиль сбора

информации

Формализованные

методы сбора

информации

Неформальные

источники,

анализ

"контекста",

впечатления от

встреч, данные из

бесед

Выстраивание

собственной

информационной

сети, "сетевой"

характер сбора

информации

Оперативный

контроль при

сборе и анализе

информации,

формирование

концептуальных

отправных точек

Специфика

работы

Работает внутри

отдела, следует

определенным

процедурам,

ориентирован на

завершение

цепочки действий

Бывает во всех

отделах,

использует связи,

ориентирован на

завершение

межличностного

взаимодействия

Учитывает все

вопросы,

занимается

нетворкингом,

реагирует на

действия

партнера

Выделение

свободной

рабочей зоны, в

рамках которой

сотрудник

реализует

культурный

сценарий, и

формальной, для

достижения

поставленных

целей

Характер

делегирования

Делегирует

компетентным

коллегам

Делегирует

родственникам

Делегирует

надежным

людям

Обеспечение

справедливого

делегирования в

зависимости от

ситуации

Работа на

совещаниях

Предпочитают

установленную

повестку дня,

возражают,

опираясь на

логику

Не следуют

повестке дня и

заданной

последовательнос

ти, сочетают все

во всем,

возражают

эмоционально

Вдумчиво

переходят от

осмысливания

одного тезиса к

другому,

избегают

возражений

Закрепление

ключевой

позиции

совещания к

поставленной

задаче, работа в

соответствии с

достижением

результата

Отношение к

собственным

ошибкам

Не любят терять

лицо

На все есть

оправдание и

объяснение

Не должны

терять лицо

Предоставление

относительной

свободы в

решении

154

Критерий

дифферен-

циации Моноактивная

культура

Полиактивная

культура

Реактивная

культура

Эффективный

мультикультур-

ный менеджмент

на стыке всех

культур

тактических

задач, совместное

планирование и

ответственность

за стратегию

Соотношение

личного и

профессиональн

ого

Разграничивают

личную жизнь и

профессиональное

Переплетают

частное и

профессионально

е

Соединяют

частное и

профессионально

е

Предоставление

права выбора

выстраивания

отношений с

четким

выделением задач

Действия при

уходе

Доводят дела до

логического конца

либо передают их

Могут забрать с

собой всех

привлеченных

клиентов,

потребителей и

коллег, так как

считают это

сферой личных

межличностных

отношений

В полном

уважении к

компании и

коллегам

Обеспечение

преемственности,

в необходимых

случаях

разграничение

сфер влияния

Решения

проблем и

конфликтов

Преобладание

организационного

начала над

личностным

компонентом,

реализация

функционального

сценария

Стараются

поступить "по-

человечески",

соразмерно

установленным

межличностным

отношениям

Не допущение

конфликтных

ситуаций,

решение проблем

с учетом

предпочтений

интересов всех

сторон

Недопущение

чрезмерного

перегибания в

какую-либо

сторону

Личностная

эффективность

Максимальная

концентрация на

задаче, реализация

в установленный

срок и в

соответствии с

планом

Достижение

личностной

эмпатии и

расположенности,

все остальные

формальные

процедуры

излишние

(встречи,

совещания и т.д.)

Максимальная

удовлетвореннос

ть всех сторон,

сохранение

собственной

репутации и

расширение

собственной

информационной

сети

Обозначение

ключевых точек

эффективности

для всех сторон

Способы

принятия

решения

Решения

принимаются в

соответствии с

организационной

необходимостью,

при согласовании

с установленным

регламентом

В соответствии с

личными

предпочтениями

Не торопят

события,

позволяют идеям

вызреть,

грамотно

собирают и

обрабатывают

информацию для

принятия

неконфликтных

решений

Обеспечить

каждого

релевантной

информацией без

перегружения и

давления

155

На практике не так часто встречаются команды с представителями трех

разных типов культур. Как правило, взаимодействие протекает в двух

культурных измерениях. Поэтому логично сформулировать также комплекс

эффективного мультикультурного менеджмента и в плоскости

взаимодействия двух культур (рис. 25).

Рис. 25. Эффективный мультикультурный менеджмент и в плоскости

взаимодействия двух культур

156

Рис. 25. Эффективный мультикультурный менеджмент и в плоскости

взаимодействия двух культур

157

Безусловно, при обобщенном рассмотрении культурных типов без

привязки к конкретным национальным особенностям и бизнес-практикам

очень сложно говорить о едином представлении эффективной линии

менеджмента в мультикультурной среде. При парном рассмотрении

культурных типов по критериям дифференциации культур автор пытался

отразить общий вектор необходимых мер и действий, чтобы предотвратить

или разрешить конфликт или возникшее непонимание.

В мультикультурных командах конфликты могут протекать по-

разному. Безусловно, каждый конкретный случай уникален, однако с

вероятной степенью можно говорить о том, что в смежных культурах

уровень потенциальной конфликтогенности гораздо ниже нежели в сильно

дифференцированных. Но низкий порог различий в смежных культурах

предполагает приблизительно одинаковый инструментарий решения задач и

методологию выстраивания логистики рабочих процессов. На стыке

дифференцированных культур могут быть найдены неожиданные решения и

способы нетривиального исполнения стандартных процедур.

В отличие от гомогенной организационной культуры

мультикультурные команды, сформированные на стыке смежных или сильно

дифференцированных культур, имеют свой алгоритм выработки сценария

(рис. 26). Так, команды с сильно дифференцированными культурами очень

нестабильны на начальном этапе работы. И причины здесь очень

вариативны: различный темперамент, характер, менталитет, национальные

особенности, язык и т.д. Если при установлении диалога сотрудники не идут

на уступки, не пытаются понять иное мнение, возникает непонимание,

противоречия, закрытость и в крайних случаях сопротивление. Задача

аппарата менеджмента в данном случае заключается в формировании

предпосылок к консолидации усилий и намерений участников. Иначе

неизбежна тупиковая ситуация, в результате которого отдельные сотрудники

или группы пытаются реализовать собственные сценарии, отталкиваясь от

158

личных национальных приоритетов. Если данный процесс не остановить во

время, вполне возможно возникновение субкультур разрушительного

характера для всей организационной культуры.

Эффективный менеджер должен переводить фокус на реализацию

функционального сценария. В команде при этом может отсутствовать

полностью разделяемое единое мнение, однако представление о том, как

наиболее оптимально будет выполнена работа, должно обязательно

присутствовать. Если мультикультурной команде удается найти совершенно

новое решение, это самая высокая оценка проделанной работы аппаратом

менеджмента.

В условиях, когда в команде находятся представители смежных

культур, менеджменту гораздо легче найти реперные точки для

выстраивания совместной деятельности. После того, как члены команды

начинают проявлять некоторуюэмпатию, можно говорить об их стремлении к

реализации коллективного сценария, где учитываются и понимаются

интересы каждого из участников.

Таким образом, для менеджмента первостепенной задачей является

выработка активных мероприятий по коррекции поведения, направленного

на реализацию собственного сценария. В качестве инструментов могут

выступать:

привитие командного духа;

включение промежуточного звена (переводчик, независимый

эксперт);

консолидация и учет мнений каждого;

систематические переговоры с участием высшего руководства

каждой культуры;

трансформация конфликта межличностного (если он таковым

стал) в рамки корпоративной деятельности.

159

Рис. 26. Алгоритм выработки сценария в различных парах культур

По настоящему эффективный менеджер, в первую очередь, понимает,

что анализирует и рефлексирует происходящее вокруг через призму

собственной культурной оболочки, которая откладывает отпечаток на любую

160

мультикультурную интеракцию в организационной среде. Безусловно,

стереотипы помогают упорядочить ассоциативные ряды на

общенациональном уровне, однако на личностном уровне при общении с

отдельно взятым человеком они могут быть ложными ориентирами. Поэтому

развитие внутри себя кросс-культурной чувствительности помогает

выстроить продуктивную линию управленческих и организационных

действий в мультикультурной среде.

Кросскультурная подготовка помогает избегать непонимания, понять

культуру партнера и сформировать по отношению к нему определенную

культурную установку. Такая культурная адаптация не обязательно приведет

в полное соответствие взгляды менеджера и сотрудника с другим

культурным уровнем, но они смогут говорить, подразумевая одни и те же

конструкты. По сути, каким бы опытным не был менеджер, как бы не

старался, он не в состоянии полностью погрузиться в мир другой культуры.

И дело не в его навыках, а в том, что у него нет идентичных языковых

средств. Даже если он знает язык, он не думает постоянно на нем и не

выстраивает логические ряды. Различные языки передают различные

сегменты опыта. Однако ситуацию может исправить полное погружение в

культурную среду. Это откроет новые дополнительные измерения

реальности и уровни коммуникации, которые до этого блокировались

различием менталитетов.

Порой не столь важно знать, какой национальности сотрудник, сколько

понимать его концептуальный подход к работе. Если японец будет

стремиться к постоянному совершенствованию какого-то процесса с

пониманием того, что нет предела совершенству, то для русского гораздо

важнее выполнить задачу в надлежащем "внешнем" виде и больше к ней не

возвращаться. Постоянное обдумывание деятельности, детализация операции

на составные части с целью выявления и устранения потерь, внедрение

эффективного опыта на других локальных участках - все это традиционная

сторона японской организационной культуры. Именно оттуда происходят

161

концепции бережливого производства, LEAN и т.д. Поэтому будет крайне

сложно определить эффективность проделанной работе в российско-

японской команде, если изначально не ориентироваться на какой-то

установленный показатель, достижение которого бы свидетельствовало о

результативности общего дела.

Развитие такого навыка как кросс-культурная чувствительность

генерирует в руководящем стиле менеджера новые практики по отношению к

мультикультурным командам: предвидение возможных сценариев развития

совместной работы, в том числе конфликтов, рефлексия и эмпатия поступков

и действий сотрудников разных культур, совмещение различных

мировоззрений и целей, перенос акцента с индивидуальной работы на

решение проектных/организационных задач, стандартизация работы по

единым правилам и критериям, выработка единого языка общения, снижение

вероятности возникновения культурного шока. Все вышеперечисленное

формирует ресурсы мультикультурного руководителя. Безусловно, не

существует уникальной формулы создания мотивации и доверия в

мультикультурном аспекте.

Очень часто конфликтные ситуации в мультикультурной среде

спровоцированы столкновением шаблонов моноактивной, полиактивной и

реактивной деятельности. Сотрудников, которые «исповедуют» принцип

«одно дело - в данный промежуток времени», можно отнести к

моноактивным. Они максимально концентрируются на одном занятии, после

выполнения которого переходят к другому. Они последовательны,

структурируют собственное время по определенному плану и алгоритму.

Вынужденное отклонение от принятой линейной последовательности может

вводить их в тупик. Полиактивность, наоборот, предполагает работу в

режиме многозадачности. Расписание, пунктуальность приносятся в жертву

объективно складывающимся обстоятельствам. В ситуации, когда эти два

типа сотрудников работают над общей задачей, могут возникать серьѐзные

162

конфликты, которые зачастую в последствие могут легко

трансформироваться в межличностную конфронтацию.

В гомогенной культуре также можно обнаружить моно- и

полиактивный подходы к рабочему процессу. Однако именно на стыке

разных национальных культур возникает очень сильный диссонанс, когда

доходит до взаимного раздражения, сопротивления и конфронтации. Если не

будет найден компромисс конфликты так и будут возникать на ровном месте.

Эффективный менеджер должен организовать такую социально-

психологическую атмосферу, в которой бы формировались навыки

взаимного научения на стыке культурных подходов. Сотрудничество,

основанное, с одной стороны, на признании работников с полиактивной

установкой важности соблюдения дисциплины, сроков, бюджета и планов,

что позволяет более отчетливо контролировать производство и цели, и, с

другой, на осознании факта необходимости более гибких сценариев работы

из-за нестабильности внешних обстоятельств сотрудниками моноактивной

установки, помогает более эффективно решать производственные задачи.

Представители реактивной культуры пытаются больше слушать и

вникать в суть проблемы, рефлексируя позицию других. В итоге они

формируют свое собственное видение, которое впоследствии выражают

полуфразами, косвенным образом. Если моноактивные и полиактивные

сотрудники выстраивают коммуникации посредством диалога, реактивный

стиль работы предполагает общение посредством монологов. Такое различие

в подходах может рождать диссонанс, так как для моноактивного стиля это

не вписывается в линейную систему координат (режим вопроса - ответа,

причина - следствие), а в полиактивном отсутствует понимание того, что

реактивный сотрудник вообще как-то реагирует.

Эффективное управление мультикультурной командой предполагает

предварительный анализ на соответствие ее сотрудников определенному

типу культуры (рис. 27). Это также поможет в дальнейшем определению

конкретной должности человека в организации. Например, компетенции

163

моноактивных сотрудников будут востребованы на таких должностях как

технолог, бухгалтер, инженер, где требуется высокая концентрация на одной

операции в заданное время; полиактивные сотрудники принесут больше

пользы для организации, работая в маркетинге, продажах, креативных

отделах; на должность юриста больше подойдет реактивный сотрудник,

способный слышать самое главное среди всего информационного шума.

Сами мультикультурные менеджеры должны быть гибридами,

адаптирующимися к ситуации и внешним обстоятельствам.

Рис. 27. Факторы, определяющие профессиональную культуру сотрудника

На российских предприятиях поликультурного типа присутствует

зачастую конфликт между высшим и средним менеджментом (рис. 28). Как

правило, на крупных производственных предприятиях топ-менеджмент

164

состоит из представителей «материнской» культуры (экспаты), а среднее

управленческое звено представлено российскими сотрудниками. Между

ними может возникать межкультурный диссонанс. Отметим, что такая

ситуация возникает и на обычных российских предприятиях, когда

менеджмент представлен разными возрастными группами, с различными

поведенческими установками в рабочем процессе или приверженцы разных

типов организационных культур (например, предпринимательской и

армейской)124

.

Рис. 28. Алгоритм разрешения конфликтов в российских предприятиях

поликультурного типа

124

Мясоедов С.П. Алгоритм анализа и решения кросс-культурных конфликтов // Управление персоналом.

2009. № 6. С. 81-85.

165

Таким образом, в управленческой среде может складываться такая

ситуация, когда сотрудники говорят, но не слышат друг друга. Несмотря на

то, что терминология является универсальной, концептуально

подразумеваются различные смыслы. Подчиненные не всегда могут

выражать возмущение, считая это не нужным, а руководство воспринимает

это как согласие. Переводчики могут переводить без контекста и только то,

что они сами поняли. Все это провоцирует конфликт. По словам Г.

Бенвенисте следует помнить о том, что интенсивный обмен информацией в

интересах выработки оптимальных решений хорош и полезен в

дружественно настроенных структурах, но в условиях подразделения или

даже целой организации, «раздираемых» внутренними конфликтами, имеет

место как раз обратный эффект125

.

Менеджер, разрешающий конфликт, должен исходить из того, что в

итоге необходимо создать единую команду и организационную культуру,

которая сама без внешнего вмешательства могла в дальнейшем

урегулировать такие конфликты. Другой важной задачей является

восстановление авторитета руководства, устранение дифференциации на

«мы» и «они», чтобы все ощущали, что работают над одним общим делом, а

результаты деятельности будут справедливо работать на всех.

В российской практике существует высокая дистанция власти, многие

методы сводятся к силовым. Решать силовым методом организационный

конфликт в поликультурной организации рискованно. Сначала нужно

провести мониторинг. Выяснить, есть ли нарушения в коммуникационных

цепочках и устранить различия в поведении.

На основе этапов прохождения культурного шока можно разработать

комплекс методических указаний для российских менеджеров, чтобы они

помогали сотрудникам формировать в себе культурную приспособляемость:

125

Г. Бенвенисте Овладевайте политикой планирования М: Прогресс, Юниверс, 1997, с. 304.

166

На этапе отрицания, который характеризуется тезисом о

невозможности человека испытывать культурный шок,

необходимо продемонстрировать определенные различия между

культурными уровнями и указать на объективность этого

явления.

На этапе защиты, когда люди прибегают инструментам

интуитивной защиты от культурных совмещений, следует

применять более активные мероприятия по урегулированию

непонимания или отсутствию желания продвигаться по пути

культурного проникновения.

На этапе минимизации, который характеризуется субъективной

установкой индивида снизить степень влияния другой культуры

на собственное поведение, нужно продемонстрировать

позитивные (отрицательные) стороны от обучения знаниям

другой культуры.

На этапе адаптации, когда сотрудник начинает чувствовать

собственную принадлежность к культуре, необходимо всячески

поощрять и организовывать работе в области расширения потока

обмена опытом, знаниями и установками.

На этапе интеграции сотруднику следует поощрять стремление

смотреть на ситуацию с позиции нескольких культур и

позиционировать наиболее эффективное решение для

организации.

167

Заключение

В диссертации решена важная задача, заключающаяся в разработка

организационно-методических рекомендаций касательно эффективного

управления организационным конфликтом в поликультурной организации:

1. Совокупность представлений, принципов и методов в плоскости

конфликтного управления представлены в качестве универсальной карты,

помогающей руководителю любого уровня целенаправленно управлять

конфликтными явлениями еще на стадии профилактических процедур.

Учитывая, что организационный конфликт - это не любое столкновение

интересов внутри организации, а привязанное к нарушению

институциональных / моральных / корпоративных норм и/или правил

поведения, выраженное в несовпадении формального организационного

начала и реального поведения сотрудников, были выделены четыре блока

управленческих инициатив: работы по предупреждению, предотвращению,

разрешению и урегулированию конфликта в организации.

Область предотвращения конфликта предполагает реализацию таких

лидерских качества как уважение к сотрудникам, постановка ясных и

выполняемых задач, оценка успехов, исходя из начального положения дел,

сдержанная критика, избегание крайних оценочных суждений,

предоставление сотрудникам неформального права на ошибку, акцент на

внутренней мотивации, а не на тотальном контроле. При этом

диагностическими элементами предконфликтных явлений выступают группы

индикаторов: экономические (срывы в сроках, выполнении планов),

эмоциональные (экспрессия, агрессивность в поведении), интеллектуальные

(несогласие по значимым вопросам). Менеджер может формировать

комплекс мер по предотвращению конфликта, используя базовые принципы:

блокирование действий одной или всего комплекса причин, воспитательное

воздействие, убеждение в общности целей, разделение спорных моментов,

уточнение границ компетенций, формирование ―организационного буфера‖.

168

Предупреждение конфликта менеджером подразумевает наличие и

реализация таких качеств как высокий уровень аналитических способностей,

принятие оптимальных управленческих решений, эффективная оценка

результатов деятельности, авторитет, профессиональная компетентность,

личная зрелость. Базовые принципы предупреждения: работа с носителями

конфликтогенных качеств, разработка процедур разрешения типичных

предконфликтных ситуаций, согласование экономических интересов и выгод,

создание конструктивного микроклимата в организации, формирование

условий для разрешения проблемы неконфликтным способом, повышение

личной ответственности, самоанализ, осознание последствий, использование

прошлого опыта.

Руководителям рекомендуется следующий алгоритм управления

конфликтом: изоляция участников друг от друга, ограничение их

взаимодействия / совместное обсуждение решения, анализ ситуации с учетом

всех структурных компонентов, активное воздействие на участников

конфликта, определение собственной роли и вины в сложившемся

конфликте, снижение индивидуально-личностных и эмоциональных

составляющих в конфликте, определение лидеров и трудных мест, степени

вовлечения участников, анализ степени объективности конфликта, выбор

репертуара управления поведением участников, идентификация зон

повышенной организационной напряженности / локализация потенциального

конфликта. Способы управления сводятся к четырем категориям:

экономические (санкции, материальные взыскания, кадровые перестановки,

привлечение субъектов конфликта к процессу управления, разработка

средств интеграции, разъяснение требований к работе и ожидаемым

результатам), структурные (снижение действия фактора неопределенности,

разрушение структуры конфликтного процесса, снижение уровня

взаимозависимости участников, слияние отделов / реорганизация,

организация команд, упорядочивающих взаимодействие), эмоционально-

когнитивные (переговоры и беседы, совместное обсуждение сложившейся

169

ситуации, эмоциональный менеджмент, развитие эмоционального интеллекта

в сотрудниках) и личностные (саморегуляция, самоконтроль, самоанализ по

отношению к себе и к окружающим).

Работа по урегулированию конфликта может проходить четыре этапа:

редукция - последовательное ослабление конфликта за счет его перевода на

другой уровень, структурирование - формирование неформальной

структуры, сдерживание конфликтного натиска, легитимизация - признание и

соблюдение конфликтующими установленных норм и правил поведения,

фиксация - признание конфликта и внесение в ситуацию определенных

принципов и правил. Методы разрешения конфликта представляют

несколько блоков: прямые (директивные) - индивидуально-личностные

(перестройка поведение, игнорирование, сотрудничество, выработка

совместного решения и др.), организационные (подавление, отсрочка

решения, переключение внимания и др.); косвенные (скрытое воздействие) -

метод эмоционального возмещения, метод авторитета третьей стороны,

метод поддержания оптимального уровня конструктивного (позитивного)

конфликта для стимуляции развивающих процессов; методы по устранению

причин конфликта - сдерживание, переориентирование, формирование

убежденности в необходимости отказа от деструктивного поведения; методы

заключения перемирия - арбитраж, переговоры, подавление, посредничество.

2. Сформирован компетентностный профиль менеджера,

осуществляющего управление в рамках поликультурной среды, который

совмещает в себе кросскультурную, конфликтологическую и эмоциональную

компетентность, что способствует эффективному управлению культурными

различиями и разнообразием, а также бизнесом на стыке нескольких

культурных установок и ценностей.

Выделено несколько областей кросскультурной практики управления

конфликтами: управление мультикультурными командами, которые

работают на постоянной / временной основе; управление

мультикультурными организациями (транснациональные компании, союзы,

170

альянсы, холдинги и т.д.); управление переговорным процессом на

международном уровне, управление проектной деятельностью.

С целью предотвращения конфликтных ситуаций, ведущих к потерям

прибыли, менеджерам необходимо развивать навыки кросс-культурной

чувствительности: иметь возможность идентифицировать собственный

культурный профиль, рефлексировать культурный уровень сотрудников,

клиентов и партнеров, адекватно реагируя на них, учитывать кросс-

культурные аспекты в бизнесе, формировать единый культурный протокол

взаимодействия, выстраивать деловую коммуникацию в поликультурной

среде, анализировать проблемы кросскультурного характера в деловом

взаимодействии, решать задачи управленческого характера в

поликультурных организационных средах, владеть способами управления

межкультурным конфликтом, формировать комплекс мероприятий по

преодолению культурного шоке в команде, уметь оценивать и проектировать

управленческие решения в стратегической перспективе, а также развивать

навыки кросс-культурной чувствительности в других членах команды.

В общем, менеджер должен сочетать в себе межкультурный спектр

компетенций, который формируется посредством гармоничного

интегрирования «знаниевого», «мыслительного» и «практического»

компонентов. Это избавит его от культурного шока, неприятного удивления

и фрустрации при столкновении с иной культурой, в тоже время он сможет

объективно подвергать критическому сомнению собственные культурные

нормы и проявлять терпимость к культурному разнообразию. Безусловно,

одни лишь знания о качестве иной культуры не являются гарантом

эффективного и безконфликтного сотрудничества. «Знаниевый» компонент

должен включать определенные навыки и умений, способствующие приятию

инородной культуры такой, какая она есть, при этом, критически

воспринимая и ее, и собственную культуру, не опираясь на образ последней в

качестве идеальной модели.

171

3. Разработана модель управления эмоциональным потенциалом в

поликультурной организации, основанная на выработке управленческих

решений и действий, способствующих генерированию таких состояний у

сотрудника, которые стимулируют интерес, активность, лояльность,

приверженность организации в целом, а, с другой стороны, проводит

профилактику неблагоприятных эмоций и отношений в коллективе, что в

итоге создает зону эмоционального комфорта, где сотрудник отдается в

полную силу, работает легко и с удовольствием и прекрасно справляется с

новыми проблемами и вызовами.

Поликультурные организации зачастую имеют сильно

дифференцированный состав персонала, однако эмоции являются тем

универсальным языком, который понятен каждому. Умение использовать

силу эмоциональной мотивации, управлять собственными эмоциями и

настроением коллектива, предвидеть эмоциональную перегруженность

внутри организации, перераспределять эмоциональный заряд и

нейтрализовывать стрессовые ситуации оказываются зачастую важнейшими

качествами современного управления.

Мотивация сотрудников в поликультурной организации посредством

эмоций может решить целый спектр задач: усиление базового мотива,

позиционирование на результат, мобилизация командных усилий,

формирование нового опыта, развитие стрессоустойчивости, нейтрализация

негативных переживаний, генерирование новых качеств.

В организационной культуре, поощряющей проявление эмоций,

складывается более эффективная система взаимодействия коллектива,

высокая производительность груда, низкая конфликтогенность и высокое

качество управленческих решений. Игнорирование эмоционального фактора

провоцирует стрессовые ситуации и эмоциональную угнетенность

сотрудников. Внутреннее и внешнее подавление эмоций оставляет отпечаток

на всем. Руководители используют эмоции там, где их проявления

нелогично, выплескивая их на подчиненных, когда не могут сдерживаться.

172

Не чувствуют настроя и атмосферы в коллективе, что отражается в

неспособности выстроить эффективные отношения с ними. В итоге

организационная культура деградирует, оставляя за собой роль

сдерживающего элемента в коллективе. Объединяющей целью в этом случае

являются не общая цель, а общий враг.

4. Предложен комплекс управленческих мероприятий по профилактике

и разрешению организационных конфликтов на стыке смежных / сильно

дифференцированных культур, а именно, алгоритм выработки сценарного

поведения с поиском реперных точек для выстраивания совместной

деятельности, эффективный мультикультурный менеджмент на стыке

различных типов культур, а также в плоскости двух культурных измерений.

Команды с сильно дифференцированными культурами очень

нестабильны на начальном этапе работы. И причины здесь очень

вариативны: различный темперамент, характер, менталитет, национальные

особенности, язык и т.д. Если при установлении диалога сотрудники не идут

на уступки, не пытаются понять иное мнение, возникает непонимание,

противоречия, закрытость и в крайних случаях сопротивление. Задача

аппарата менеджмента в данном случае заключается в формировании

предпосылок к консолидации усилий и намерений участников. Иначе

неизбежна тупиковая ситуация, в результате которого отдельные сотрудники

или группы пытаются реализовать собственные сценарии, отталкиваясь от

личных национальных приоритетов. Если данный процесс не остановить во

время, вполне возможно возникновение субкультур разрушительного

характера для всей организационной культуры.

Эффективный менеджер должен переводить фокус на реализацию

функционального сценария. В команде при этом может отсутствовать

полностью разделяемое единое мнение, однако представление о том, как

наиболее оптимально будет выполнена работа, должно обязательно

присутствовать. Если мультикультурной команде удается найти совершенно

173

новое решение, это самая высокая оценка проделанной работы аппаратом

менеджмента.

В условиях, когда в команде находятся представители смежных

культур, менеджменту гораздо легче найти реперные точки для

выстраивания совместной деятельности. После того, как члены команды

начинают проявлять некоторую эмпатию, можно говорить об их стремлении

к реализации коллективного сценария, где учитываются и понимаются

интересы каждого из участников.

На основе типологии культур Р. Д. Льюиса на моноактивные,

полиактивные и реактивные культуры автором были предложены

управленческие мероприятия выстраивания эффективного межкультурного

взаимодействия по дифференцирующим признакам: 1) обозначить общий

вектор сотрудничества; 2) выделить зону комфорта для каждого из

представителей, а также рабочие площадки: 3) сформировать единую

последовательность работы с оформленными интервалами; 4) стратегическое

и оперативное управление рабочим процессом; 5) реализация утвержденного

сценария; 6) оптимизация и внесение корректив при острой необходимости;

7) формирование единого проектного мышления; 8) формирование средств и

способов коммуникации на основе единых принципов; 9) информационная

работа по подготовке к специфике коммуникаций представителей другого

типа культуры; 10) формирование некоторой общей базы данных; 11)

оперативный контроль при сборе и анализе информации, формирование

концептуальных отправных точек; 12) выделение свободной рабочей зоны, в

рамках которой сотрудник реализует культурный сценарий, и формальной,

для достижения поставленных целей; 13) обеспечение справедливого

делегирования в зависимости от ситуации; 14) закрепление ключевой

позиции совещания к поставленной задаче, работа в соответствии с

достижением результата; 15) предоставление относительной свободы в

решении тактических задач, совместное планирование и ответственность за

стратегию; 16) предоставление права выбора выстраивания отношений с

174

четким выделением задач; 17) обеспечение преемственности, в необходимых

случаях разграничение сфер влияния; 18) недопущение чрезмерного

перегибания в какую-либо сторону; 19) обозначение ключевых точек

эффективности для всех сторон; 20) обеспечить каждого релевантной

информацией без перегружения и давления.

5. Сформирован алгоритм разрешения организационных конфликтов в

российских предприятиях поликультурного типа, основной вектор которого

нацелен на создание единой команды и организационной культуры, которая

сама без внешнего вмешательства могла бы в дальнейшем урегулировать

такие конфликты, восстановление авторитета руководства и устранение

дифференциации на «мы» и «они».

В российской практике существует высокая дистанция власти, многие

методы сводятся к силовым. Решать силовым методом организационный

конфликт в поликультурной организации рискованно. Сначала нужно

провести мониторинг. Выяснить, есть ли нарушения в коммуникационных

цепочках и устранить различия в поведении.

На основе этапов прохождения культурного шока разработан комплекс

методических указаний для российских менеджеров, чтобы они помогали

сотрудникам формировать в себе культурную приспособляемость: 1) на этапе

отрицания, который характеризуется тезисом о невозможности человека

испытывать культурный шок, необходимо продемонстрировать

определенные различия между культурными уровнями и указать на

объективность этого явления; 2) на этапе защиты, когда люди прибегают

инструментам интуитивной защиты от культурных совмещений, следует

применять более активные мероприятия по урегулированию непонимания

или отсутствию желания продвигаться по пути культурного проникновения;

3) на этапе минимизации, который характеризуется субъективной установкой

индивида снизить степень влияния другой культуры на собственное

поведение, нужно продемонстрировать позитивные (отрицательные) стороны

от обучения знаниям другой культуры; 4) на этапе адаптации, когда

175

сотрудник начинает чувствовать собственную принадлежность к культуре,

необходимо всячески поощрять и организовывать работе в области

расширения потока обмена опытом, знаниями и установками; 5) на этапе

интеграции сотрудника следует поощрять стремление смотреть на ситуацию

с позиции нескольких культур и позиционировать наиболее эффективное

решение для организации.

176

Список использованной литературы

1. Аналитический отдел британского журнала The Economist. Отчет:

Конкурентоспособность через границы: как культурные и

коммуникационные барьеры влияют на бизнес. EF Education First, 2012.

2. Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. –

СПб.: Питер, 2008. 496 с.

3. Анцупов А.Я. Словарь конфликтолога / А.Я. Анцупов, А.И.

Шипилов. - СПб.: Питер, 2006. 528 с.

4. Безуглова Н.П. Культура как ресурс экономики // Преподаватель XXI

век. 2010. №3. С. 227-234.

5. Бенвенисте Г. Овладевайте политикой планирования. - М: Прогресс,

Юниверс, 1997. 304 с.

6. Богаевская А. Е. Менеджмент конфликта в организации //

Современная конфликтология в контексте культуры мира (Материалы

1 Международного конгресса конфликтологов) / Под ред. Е.И.

Степанова. М.: Эдито-риал УРСС, 2001. С. 343.

7. Богатырева Н. Конфликтогены, или Как вести себя в конфликте //

Управление персоналом. 2008. № 20. С. 77 – 81.

8. Бусыгин О.В. Динамика организационной культуры в процессе

управления промышленным предприятием // Ученые записки

Орловского государственного университета. Сер.: гуманитарные и

социальные науки. 2012. №1. С. 133-137.

9. Вахин А. А. Динамика корпоративной культуры организации при

консультативном воздействии / А. А. Вахин // Сб. статей «Социально

психологические исследования руководства и предпринимательства». -

М. 2005. С. 157-179.

10. Вафин А. Конфликт? Да поможет воображение! // Управление

персоналом. 2010. № 18. С. 22 – 26.

177

11. Вершинин М. Практические методы управления конфликтами //

Лояльность персонала: альманах. 2010. С. 124 – 127.

12. Вересов И. Управленческие ошибки которых следует избегать

http://elitarium.ru

13. Гарипова Г. Г. Врагу не сдается: корпоративные конфликты и

способы их разрешения // Российское предпринимательство. 2007. №

11. Вып.2. С. 47 – 50.

14. Гордон Л. А. Социально-трудовые конфликты при переходе к

рыночной экономике // Общество и экономика. 1993. № 2. C. 3 –19.

15. Горохова Е.Ю. Специфика управления многонациональным

персоналом организаций // Государственное управление. Электронный

вестник. Сентябрь 2010 г. Выпуск № 24. С. 1-8.

16. Гришин И.А. Интеграционный менеджмент в развитии

конкурентоспособности организаций // Бизнес. Образование. Право.

Вестник Волгоградского института бизнеса. 2012. №2 (19). С.122-125.

17. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2007. 344 с

18. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В.

Емельянов, В.М. Юрьев. - М: Юнити-Дана, 2004. 261 с.

19. Грошев И.В. Организационная культура: учебник для студентов

вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент", по

экономическим специальностям / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев.

– 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 535 с.

20. Грошев И.В. Экономические преобразования и ментальность россиян:

есть ли взаимодействие? / И. Грошев, В. Юрьев // Общество и

экономика. 2005. N 10/11. С. 192-221.

21. Гусева Н.И. Лидерство как ключевой фактор оптимизации

экономического поведения мультикультурной команды // Известия

Уральского государственного экономического университета. 2006. Т.

13. № 1. С. 130-137.

178

22. Гусева Н.И. Эффективное функционирование персонала

мультикультурных организаций. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2004. 257 с.

23. Д. Гоулман. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить

больше, чем IQ. - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013. 560с.

24. Давыдов Ю.Н. Социология контркультуры (Инфантилизм как тип

мировосприятия и социальная болезнь) / Ю.Н. Давыдов,

И.Б. Роднянская. - М.: Политиздат, 1980. 284 с.

25. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта. – М.:

Директмедиа Паблишинг, 2007. 152 с.

26. Джон О'Кифф. Нешаблонное мышление. Проверенная методика

достижения амбициозных целей / Пер. с англ. Ю. Гольдберг. - М:

Издательство "Манн, Иванов и Фербер", 2013. 304 с.

27. Дмитриев А.В. Социальный конфликт: общее и особенное. – М.:

Гардарики, 2002. 526 с.

28. Добрусина М.Е. Эмоциональный и интеллектуальный менеджмент /

М.Е. Добрусина, К.В. Бауэр // Вестник Томского государственного

университета. Экономика. 2011. № 2. С. 73-77.

29. Донецкая О.И. Новые подходы к подготовке специалистов по

межкультурному взаимодействию // Казанский педагогический журнал.

2010. №1. С. 47-52.

30. Дрогобыцкий И.Н. Организационный менеджмент: природа, команда

и лидер // Вестник Оренбургского государственного университета.

2011. № 13 (132). С. 152-166.

31. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке / Пер. с англ. Н.

Макарова. - М: Вильямс, 2007. 286 с.

32. Дюркгейм, Э. Социология : ее предмет, метод. Москва. Прогресс.

1995. – 299с.

33. Есипова М.Е. Особенности субъективных причин, затрудняющих

конструктивное разрешение конфликта, у сотрудников с различным

179

восприятием организационной культуры // Российский

психологический журнал. 2011. Т. 8. №4. С. 70-75.

34. Зайцева Т.А. Локальные культуры: проблемы изучения // Вестник

Томского государственного университета. 2007. №302. С. 62-64.

35. Зеер Э. Заводчиков Д. Идентификация универсальных компетенций

выпускников работодателем // Высшее образование в России. 2007. №

11. С. 39-45.

36. Зиммель Г. Социальная дифференциация. Социологические и

психологические исследования. – М.: Директмедиа Паблишинг, 2007

37. Зимняя И.А. Ключевые компетенции – новая парадигма результата

образования // Высшее образование сегодня. 2003. № 5. С. 35–41.

38. Иванов А.Е. Роль лидерства как фактора при разрешении

межличностных конфликтов в организационных структурах // Ученые

записки Санкт-Петербургского государственного института

психологии и социальной работы. 2011. Том 16. №2. С. 136-139.

39. Ильязовой М.Д. Инварианты профессиональной компетенции:

сущность и структура // Вестник Московского Государственного

Гуманитарного Университета Им. М.А. Шолохова. Сер. педагогика и

психология. Вып. 1. 2011. С. 46-53.

40. Исраелян Г.С. Корпоративные конфликты и методы управления ими

// Транспортное дело России. 2009. № 7. С. 80-82.

41. Кибанов А.Я. Конфликтология / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:

ИНФРА-М, 2007.

42. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие /

С.Н. Князев. Мн.: Армита, 2002. 512 с.

43. Козер Л.А. Функции социального конфликта. – М.: Директмедиа

Паблишинг, 2007.

44. Козлов В.В. Управление конфликтом / В.В. Козлов, А.А. Козлова. –

М.: Эксмо, 2006. 224с.

180

45. Колрисер Дж. Основные способы решения конфликтов / Колрисер

Дж. // Маркетинг. 2008. № 1. С. 82 – 86.

46. Кондратьев Э.В. Профиль менеджера: предпосылки становления и

основные детерминанты // Известия Пензенского государственного

педагогического университета им. В.Г. Белинского. Обществ. науки.

2011. №24. С. 12-17.

47. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие. 2-е изд.,

перераб. - СПб.: Питер, 2009. 304с.

48. Конфликтология. - СПб.: Издательство «Лань», 1999. 448 с.

49. Конфликтология: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн: Тетра

Систмс, 2000. 464 с.

50. Конфликты в современной России: исследование и регулирование.

Материалы всероссийской научно-практической конференции. Москва,

11 февраля, 2010. М.: СГА, 2010.

51. Костина И.А. Управление кросс-культурной адаптацией в

международном бизнесе / И.А. Костина, В.А. Хожемпо // Вестник

российского университета дружбы народов. Сер. Экономика. 2001. №1.

С. 91-98.

52. Кошелев А.Н. Конфликты в организациях: виды, назначение, способы

управления / А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова. – М.: Изд-во «Альфа-

Пресс», 2007. 212 с.

53. Кравцова А.К. Тип управленческого взаимодействия лидеров и

эмоциональный интеллект // Современные исследования социальных

проблем (электронный научный журнал). 2012. № 6. С. 22.

54. Красильников С. Управленческие ошибки: причины возникновения и

пути предотвращения // Проблемы теории и практики управления.

2013. № 6. С. 81-91.

55. Крутских А.В. Межкультурные различия в условиях глобализации

экономики // Социосфера. 2011. № 3. С. 73-77.

181

56. Крюкова Е.А. К проблеме разрешения конфликтов в организации //

Сборник материалов Международной научно-практической

конференции. Стратегия экономического, политического,

социокультурного развития регионов в условиях глобализации. –

Березники: филиал УрГЭУ, 2012.

57. Кузнецова О.В. Проблема контркультур в современных организациях

// Российский психологический журнал. 2005. Том. 2. №4. С. 7-18.

58. Лотман Ю.М. Семиосфера: культура и взрыв. - СПб: Искусство .

2000. 703 с.

59. Льюис Р. Столкновение культур: Путеводитель для всех, кто делает

бизнес за границей / Ричард Льюис; пер. с англ. А. Андреева, М.

Павловой. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 640 с.

60. Мазин А. Ресурсы и конфликты // Мировая экономика и

международные отношения. 2006. № 8. С. 3 – 9.

61. Мазо Б. Контроль риска // Кадровый менеджмент. 2007. N 3. С. 17-21.

62. Маркс, К. К критике политической экономии, Госполит издат, 1949. –

593.

63. Мартинелли А. Рынки, правительства и глобальное управление //

Социологические исследования. 2002. №12. С. 3-14.

64. Мацумото Д. Психология и культура. СПб.: ЕВРОЗНАК, 2002. 416 с.

65. Миронов Е.Е. Модерация конфликтов в организации. Монография /

Е.Е. Миронов. - Уфа: «Речь», 2009. 240 с.

66. Мищенко А.А. Эмоциональная составляющая труда персонала в

культурном пространстве организации // Вестник Тамбовского

университета. Серия: Гуманитарные науки. 2013. № 6 (122). С. 60-66.

67. Москвин В. Конфликт на «Форде» – психология // Инвестиции в

России. 2008. № 4. С. 19 – 28.

68. Мясоедов С. П. Основы кросс-культурного менеджмента: Как вести

бизнес с представителями других стран и культур: учебное пособие. –

М.: Дело, 2003. 256 c.

182

69. Мясоедов С.П. Алгоритм анализа и решения кросс-культурных

конфликтов // Управление персоналом. 2009. № 6. С. 81-85.

70. Никитин А. Международные конфликты и их урегулирование //

Мировая экономика и международные отношения. 2006. № 2. С. 3 – 16.

71. Оболонский Ю.В. Главные функции конфликта // Человеческий

капитал. 2013. № 7. С. 26-32.

72. Овчинникова Т.И. Совершенствование бесконфликтного

корпоративного управления / Т.И. Овчинникова, Г.В. Гостева //

Материалы региональной конференции «Содержательные аспекты

управления персоналом». – Воронеж: ВГТУ. 2010. С.95–100.

73. Одегов Ю.Г. Роль менеджмента в управлении персоналом

современного предприятия // Генеральный директор. 2005. № 9. С.82–

83.

74. Окунев Д. Трансформация организационного конфликта:

идентификация и механизм // Проблемы теории и практики

управления. 2010. № 6. С. 97 – 107.

75. Парсонс Т. О структуре социального действия. – М.: Директмедиа

Паблишинг, 2007. 880 с.

76. Пасекунов А. Конфликт – дело полезное // Служба кадров и персонал.

2011. № 1. С. 37 – 41.

77. Петровская Л.А. К вопросу о природе конфликтной компетентности //

Вестник московского университета. Серия 14. Психология. 1997. №4.

С. 41–45.

78. Попов А.Н. Влияние культуры на эффективность бизнеса / А.Н.

Попов, Г.Н. Пряхин // Вестник Челябинского государственного

университета. 2005. Т. 8. № 1. С. 24-30.

79. Прохоров А.П. Перспективы развития Российской модели управления

// Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С. 77 – 89.

80. Психологические аспекты оппозиционного поведения // Служба РR.

2009. № 5. С. 29 – 41.

183

81. Психология управления: Серия «Учебник высшей школы». – Ростов-

на-Дону: Феникс, 2004. 608 с.

82. Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы

преодоления: Пер. с нем. – Харьков: Изд-во Института прикладной

психологии «Гуманитарный Центр», 2005. 396 с.

83. Рогачева М.И. Переговоры как метод решения конфликтов в

организации // Управление персоналом. 2004. № 31. С. 70 – 71.

84. Садохин А.П. Компетентность или компетенция в межкультурной

коммуникации // Вестник Московского университета. Серия 19:

Лингвистика и межкультурная коммуникация. 2007. №3. С. 39–56.

85. Спенсер, Г. Опыты научные, политические и философские [Текст] /

Г. Спенсер. - Минск : Современный литератор, 1998. - 1408 с.

86. Слюсаревский Н.Н. Субкультура как объект исследования //

Социология: теория, методы, маркетинг. 2002. № 3. С. 117-127.

87. Солтицкая Т.А. Кросс-культурные аспекты управления персоналом //

Вестник Санкт-Петербургского университета. 2002. Сер. 8. Вып. 3. С.

51-70.

88. Социальный конфликт: опыт философско-социологического анализа.

– Иркутск: Изд-во Иркут. ун-та, 1998. 368 с.

89. Спенсер С. Компетенции на работе / Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2005.

384 с.

90. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. -

СПб: Издательство «Питер», 2000. 416 с.

91. Станкин М. Конфликт – это дефект в общении // Служба кадров и

персонал. 2009. № 1. С. 49 – 52.

92. Суворова С.В. Управление организационными конфликтами //

Академический вестник. 2009. №1. С. 162-165.

93. Сулимова Т.С. Социальная работа и конструктивное разрешение

конфликтов: Учеб. пособие для студентов. – М.: Институт практ.

психологии, 1996. 176с.

184

94. Сюй-Цзинь-ли. Сопротивление персонала нововведениям как

организационный конфликт: анализ и пути преодоления // Социальная

политика и социология. 2010. №5. С. 286-297

95. Тромпенаарс Ф. Национально-культурные различия в контексте

глобального бизнеса / Ф. Тромпенаарс, Ч. Хэмпден-Тернер / Пер. с

англ.: Издательство "Попурри", 2004. 527 с.

96. Управление персоналом: российский опыт / Н. Самоукина. – СПб.:

Питер, 2003. 236 с.

97. Устюгова В.С. Управление стрессом как основа эмоционального

менеджмента / В.С. Устюгова, Р.А. Эльмурзаева // Вестник Томского

государственного университета. Экономика. 2012. № 1. С. 74-78.

98. Филонович С.Р. Поиски российской модели менеджмента: взгляды

инсайдеров // Российский журнал менеджмента. 2004. №3. С. 3-16.

99. Фролов С.С. Организационные конфликты. Общее представление о

конфликтах в организации. Монография / С.С. Фролов. - Тверь, 2005.

174 с.

100. Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. – СПб.: Питер,

2003.

101. Хвостова Л. Анализ нарушений работодателями трудового

законодательства по вопросам заключения, выполнения и прекращения

трудового договора // Трудовое право. 2006. № 16. С. 28 – 31.

102. Хисматуллина З.Н. Организационные конфликты: понятие и

типология // Фундаментальные исследования. 2005. №3. С. 108-110.

103. Хлевная Е.А., Киселѐва Т.С. Повышение инициативы сотрудников

через развитие эмоционального интеллекта // Менеджмент в России и

за рубежом. 2012. № 5. С. 125-133.

104. Холден Н.Дж. Кросс-культурный менеджмент: концепция

когнитивного менеджмента. - М.: Юнити-Дана. 2005. 364 с.

105. Ходыревская В.Н. Декомпозиция проблемного поля управления

человеческими ресурсами по критериальным признакам: системное

185

видение / В.Н. Ходыревская, М.А. Меньшикова, И.Ю. Желудкова //

Вестник Белгородского университета потребительской кооперации.

2009. № 2. С. 50 – 54.

106. Цыбульская М.В. Конфликтология / М.В. Цыбульская, E.C. Яхонтова.

- М.: Изд-во Московского международного института эконометрики,

информатики, финансов и права, 2003. 354 с.

107. Шабалина Л.А. Межкультурная коммуникативная компетенция

специалиста современной России // Интерэкспо Гео-Сибирь. 2010. Т. 6.

С. 297-301.

108. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2008.

336 с.

109. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и

персоналом. – Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2002. 76 с.

110. Щадрина Л.Ю. Рациональное управление организационными

конфликтами как эффективная социальная технология управления //

Система ценностей современного общества. 2010. №10-2. С. 172-177.

111. Экономическая этнопсихология: от теории к практике / Под ред. А.Д.

Карнышева. - Иркутск: БГУЭП, 2006. 189 с.

112. Юридическая конфликтология / Под ред. В.Н.Кудрявцева. - М.:

Наука, 1995.

113. Яценко В. Поведение человека в производственных конфликтах / В.

Яценко // Менеджер по персоналу. 2006. №2. С. 11-14.

114. Chew I.К.Н., Lim С.A Confucian perspective on conflict resolution //

International Journal of Human Resources Management. 1995. N 6 (1). P.

143-157.

115. Dent Jeremy F. Reality in the making: a study of organizational

transformation // International studies of management and organization.

1991. Vol.21. Р. 23-36.

186

116. Eisenhardt K.M., Kahvajy J.L, Bourgeois L.J. Conflict and strategic

choice: how top-management team disagree // California Management

Review. 1997. N 39 (2). P. 42-62.

117. Evans S. Conflict can be positive // HR Magazine. 1992. N 37 (5). P. 49-

51.

118. Fischer V. Interkulturelle Kompetenz in der fachwissenschaftlichen

Diskussion. www.iiz-dvv.de/deutsch/aktuelles/erfurtliteratur/Fischer.htm

119. Fuchs M., Apfelthalter G. Management internationaler Geschäftstätigkeit.

– Wien, 2002.

120. Fujita A. Creating new corporate culture through organizational fusion

process in overseas operations // Review of Economics and Business. 1990.

N 18 (2). P. 65-88.

121. Gesteland R. Cross-Cultural Business Behavior: Marketing, Negotiating,

Sourcing and Managing Across Cultures. - Copenhagen: Copenhagen

Business School Press, 2002.

122. Hall E.T. Hidden Differences.Anchore Press/Doubleday, 1987.

123. Hofstede G. Culture’s Consequences (second edition): Comparing Values,

Behaviors, Institutions and Organisations Across Nations. – Thousand Oaks,

2001.

124. Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGrow-

Hill, 1991.

125. Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGrow-

Hill, 1991.

126. Hofstede G. Culture's Consequences: International Differences in Work-

Related Values, Newbury Park, CA: Sage. 1991.

127. John Macionis, Vincent N. Parrillo Cities and Urban Life. 5th edition. —

Pearson Prentice Hall, 2010.

128. Johnson J.L., Sakano Т., Onzo N. Behavioral relations in across-culture

distribution systems: influence, controle and conflict in US-Japaneze

187

Marketing Channels // Journal of International Business Studies. 1990. N 21

(4). P. 639-655.

129. Kluckhohn F.R., Strodtbeck F.L Variations in Values orientations,

Peterson. NewYork, 1961.

130. Laurent A. The Cross-cultural Puzzle of International Human Resources

Management // Human Resources Management. 1986. N 25 (1). P. 91-102.

131. Lee J.S., Akhtar S. Determinants of employee willingness to use feedback

for performance improvement: cultural and organizational interpretations //

International Journal of Human Resources Management. 1996. N 7 (4). P.

878-890.

132. Liu Sh. Cultures within cultures: Unity and diversity of two generations of

employees in state- owned enterprises // Human relations. 2003. Vol.56 (4).

Р. 387-417.

133. Martin J., Siehl C. Organizational culture and counterculture: an uneasy

symbiosis // Organizational Dynamics. Autumn. 1983. Р. 52-64.

134. Mead R. International Management. London, 1998.

135. Schein E.H. Three cultures of management: the key to organizational

learning // Sloan Management Review. 1996. N 38 (1). P. 9-20.

136. Solomon C., Schell Michael S. Managing Across Cultures: The Seven

Keys to Doing Business with a Global Mindset. – London, 2009.

137. Stoetzer U., Ahlberg G., Johansson G., Bergman P., Hallsten L., Forsell

Y., Lundberg I. Problematic Interpersonal Relationship at Work and

depression // Journal Occup Health. 2009. Vol. 51. P. 144–151.

138. Trice H.M., Beyer J.M. The culture of work organization. Prentice Hall.

Inc. 1993. Р.510.

139. Trompenaars F., Hampden-Turner Ch. Riding the Waves of Culture:

Understanding Cultural Diversity in Business. – NY: Mc Graw-Hill Trade,

1997.

140. Yoshimura N., Anderson P. Inside the Caisha: Demistyfying Japanese

Business Behavior.Harvard, 1997.

188

141. www.regnum.ru

142. www.tmb.gks.ru