משרד החינוךמחוז מרכז

"העוז לייצר תמורה" חוברת למנהל וליועצת התומכת בהטמעת רפורמת "עוז

"לתמורה

חממה ייעוצית שפ"י

מחוז מרכז

2012

תוכן העניינים:3-4רפורמת עוז לתמורה הנהגת מערכת לשינוי ארגוני

3הקדמה-

4מהות הרפורמה-

5-9פרק ראשון: היבטים מערכתיים של שינוי

5הבנת תהליך שינוי-

5תורת ההתנגדות לשינוי- למה אנשים מתנגדים לשינוי?-

8המנהל – מנהיג התהליך-

10-14פרק שני: אבחון ומיפוי מערכת לקראת שינוי

10 : האבחון הארגוני של אינה פוקס1כלי לאבחון מערכת מס' -

12: גישת המערכות הפתוחות2כלי לאבחון מערכת מס -

14: כוח סמכות והשפעה3כלי לאבחון מערכת מס -

15-17פרק שלישי: שלבים בהנהגת שינוי

18פרק רביעי: מחשבות יישומיות

22-66פרק רביעי- סדנאות לחדרי המורים

23 במצב של שינוי כפויSWOT: אבחון ארגוני באמצעות מודל 1סדנה מספר -

25: חזון אישי ואירגוני2סדנה מספר -

27: סדנת ערכים3סדנה מספר -

30: גילוי ערכים4סדנה מספר -

32: גן החיות בלונדון5סדנא מספר -

36: פרדיגמות6סדנא מספר -

41: שיעור בספרות7סדנה מספר -

44- מבשלים שינוי8סדנא מספר -

45- "מתבלים שינוי"9סדנא מספר -

46: "אני, האי, והשינוי"10סדנה מספר -

48: התמודדות עם התנגדות לשינוי בארגון11סדנה מספר -

52: איך מציפים את הכל לכדי "רואים רחוק רואים שקוף"12סדנה מספר -

55: "על רגעים של אושר ורגעים של תסכול"13סדנה מספר -

58: סדנת התנגדות14סדנה מספר -

59: מנהיגות בתהליך של שינוי15סדנה מספר -

61: המנהיג שבך16סדנא מספר -

2

פסיכו-פדגוגיה "כשהפסיכולוגיה פגשה את הפדגוגיה, על מורים, תלמידים וחומר-

לימודי"

63

3

רפורמת עוז לתמורה

הנהגת מערכת לשינוי ארגוני

הקדמה רפורמת "עוז לתמורה" מרמזת במהות שמה על מידת העוז, האומץ והכוח הפנימי הנדרשים

בתהליך יצירתה של תמורה. גם כאשר השינוי המתהווה מבקש להטיב ולהצמיח , הרי שמעצם

טבעו , הוא מפר את המוכר ומזמין את המעורבים בו לתהליך עמוק של התארגנות פנימית

וחיצונית חדשה. שינוי מערכתי עמוק מתרחש דרך אנשים ומחייב דיאלוג משמעותי ותומך עם

החוויה האישית והקבוצתית המתחוללת. רק באופן זה יתקיים השינוי במלואו, באופן שאינו

טכני אלא משמעותי, לא חיצוני אלא עמוק ומהותי.

רפורמת "עוז לתמורה" מכוונת לשינוי מערכתי ארגוני.

לשם כך נדרשים להקים צוות בית ספרי להתמודדות עם השינוי ברמה הפדגוגית והרגשית.

וחברתיים לשעה הפרטנית שהיא אחת ממשימותיה של הרפורמה, לשלב תכנים רגשיים

המחייבת שיח פסיכו-פדגוגי. צוות זה יוביל את השינוי בד בבד עם הובלת תהליכים אקלימיים

ברמת המורים, ברמת הרמות: בשלושת להיעשות צריכה השינוי הטמעת ספריים. בית

התלמידים וברמת ההורים.

חוברת זו היא תוצר של תהליך מחוזי ברמת פיקוח על הייעוץ ויועצות בתי הספר.

רגשיים תהליכים בהובלת כדי הכשרה תוך ייעוצית בחממה וגידים עור תוצר שקרם זהו

המלווים הטמעת שינוי .

מטרת החוברת להציע לצוותי ניהול בית ספריים אשר עומדים בפתחה של הרפורמה תוכנית

התערבות להטמעת השינוי והובלתו בתוך בית הספר ברמה היישומית. חוברת זו תהווה תמיכה

ליועצות חדשות ובתי-ספר חדשים הנכנסים לרפורמת "עוז לתמורה".

ברצוני להודות בזאת לכל מי שהיה חלק בתהליך זה:

לצוות הפיקוח על הייעוץ במחוז מרכז

למנחה החממה הייעוצית הגב' יעל מלמד

לצוות הכתיבה: רותי עדות טרודל, אתי בן בסט, טלי דינרי, קלריס ברייר, נועה מלמן, אילנית

ולד, עיסא זכריאת, זהבה אברמוביץ, אני ששון.

בברכה,

לימור אפלבוים-מפקחת מתאמת ייעוץ מחוז מרכז

4

מהות הרפורמה במסמך מקיף שפירסם המנהל הפדגוגי, האגף לחינוך על יסודי מתוארת באופן מלא מהותה

ומטרתה של רפורמת "עוז לתמורה". עיקרה של רפורמה הוא ביצירת חלון הזדמנויות לפדגוגיה

אחרת. פדגוגיה איכותית הנוצרת ומתאפשרת בזכות משאבי הזמן החדשים הנוצרים במערכת

, אשר מופנים לתהליכי התמקצעות של המורה, לעבודתו בביצוע מטלותיו הבית ספרית

איכותית משמעותית, לעבודה בזמן וכמובן המורים לצוות חבריו עם לעבודתו החינוכיות,

ואישית יותר עם התלמידים.

הרפורמה כולה מכוונת להעצמת מעמדו של איש החינוך, לשיפור תנאי העסקתו , להרחבת

יכולת ההתפתחות המקצועית שלו בתוך המרחב הבית ספרי, לחיזוק תהליכי המשוב והפיתוח

תמיכה לצורך מתלמידיו תלמיד כל אל להגיע יכולתו ולהרחבת בו, המושקעים המקצועי

לימודית והעמקת הקשר האישי. ההנחה היא שכל אלו יעצימו את איש החינוך ואת חווית

המשמעות והמסוגלות שלו , ויהוו תנאים נוחים יותר עבורו להצליח במשימתו החינוכית.

עבורם תבנה ואישית. לימודית,חברתית צמיחה הרפורמה תאפשר התלמידים ברמת

פלטפורמה לפיתוח חשיבה יצירתית, חיזוק תחושת השייכות והמסוגלות העצמית.

כל המתואר לעיל, יאפשרו למערכת בית הספר לספק את התנאים לצמצום פערים לימודיים ,

ספרי בית ואקלים מיטבי שיח של קיומו ולפיתוח הישגים להעלאת לשונות, מענה למתן

איכותי.

והמורה. שנה"ל לעבודת המנהל לתמורה-פדגוגיה,ארגון,וניהול. מדריך עוז רפורמת )מתוך:

תשע"ב(

למקום החיוני הזה מנהיגי המערכת מובילים. אלא שהמפגש עם השטח יוצר מורכבויות צפויות

ובלתי צפויות. כיצד מנהיגים אנשים לתהליך "עוז לתמורה"? מהם המאפיינים של ההתנגדות

לשינוי , כיצד עובדים איתם ? מהם השלבים בהכלת שינוי ארגוני מקיף?

5

פרק ראשון: היבטים מערכתיים של שינוי

הבנת תהליך שינוי השינוי הארגוניתהליכי שינוי מתרחשים על פי רוב בשני שלבים עיקריים. בתחילה מתקיים

, כלומר המציאות משתנה לסדר יום חדש, שעות עבודה חדשות, דרישות תפקיד אחרות ,הפיזי

כלל תהליכים טבעיים של בדרך פועלים זה בשלב וכדומה... הגדרות תפקידים מעודכנות

התנגדות לשינוי. תהליכים שחשוב להכיר, לזהות ולדעת לעבוד עימם נכון. עבודה נכונה עם

האנשים בתוך תהליך ההתנגדות תאיץ ותאפשר את קיומו של השלב השני בתהליך השינוי

הפנימי המהותישהוא ,חניכההשינוי דרך ההתנסויות במציאות החדשה, תהליכי תמיכה .

ועידוד מתרחש השינוי הפנימי הריגשי. כלומר, הקבלה הריגשית של השינוי והפתיחות ללמידה

מהותית של דרכי עבודה ותפיסות חדשות.

בכל מקרה כשמדברים על שינוי מדברים על תהליך מתמשך הדורש סבלנות ,אמונה ומנהיגות.

הצלחתו של שינוי מתאפשרת בזכות שני תנאים מרכזיים:

מנהיגות בטוחה ורגישה הממוקדת במשימה ובאנשים בו זמנית.א.

קיומו של כוח פנימי באדם הדוחף לצמיחה והתפתחות )כוח נגדי להומאוסטזיס, הפועלב.

בו זמנית(

לייצר , ומודלים -פרק א'( )כלים ואבחון ארגוני בכל מקרה לקראת שינוי יש לקיים תכנון

תחושת דחיפות וצורך אמיתי בשינוי )כלים ומודלים-פרק ב'( ולהוביל תהליך של ליווי משמעותי

)סדנאות- פרק ג'(.

6

תורת ההתנגדות לשינוי- למה אנשים מתנגדים לשינוי?

:מונה זנדר מתאר מספר טעויות נפוצות בהובלת שינוי

-פרטים השינוי אינם ברורים דיים. מכאן שככל שנייצר ידע בהיר יותר חוסר בהירות וידע א.

לקראת השינוי ובמהלכו כך תפחת ההתנגדות. אנשים מעדיפים להכיר בעובדות, גם אם הן לא

משמחות עבורם, לעומת האפשרות של עמימות. ככל שיודעים יותר – חוששים פחות.

ב. . שינוי המוצג כנובעהשינוי מוצג או מתפרש כביקורת על עבודת העובדים או פוגע בהם

מתפקוד לא תקין או ממקום שיפוטי על העבודה שנעשתה עד כה , מגדיל התנגדות. יש לכבד

את התהליכים שהתקיימו עד כה ויחד עם זאת להביא את ההזדמנויות הקיימות בהתפתחות

למקום חדש.

תהליך השינוי הוא מורכב. הנהגתו מתרחשת בשל האמונה ג. השינוי מוצג באופן חד ערכי.

שאיכותו המיטיבה גדולה על חסרונותיו. אך אם לא ינתן מקום למורכבות שבשינוי, לקשיים

שמביא לצד היתרונות וההזדמנויות, עלולה להיווצר התנגדות גדולה יותר. הכרה במורכבות,

בתפיסה לבחור ולא מאוזנת יותר תפיסה לפתח לאנשים מאפשרת טוב, ובפחות בטוב

דיכטומית של שחור-לבן.

פנימי ברמה הערכית.ד. קונפליקט כסותר עמדותמעורר תהליך השינוי עלול להתפרש

ערכיות של המעורבים. למשל, השינוי מצמצם את זמן השהיה עם המשפחה אצל איש חינוך

שעבורו זמן כזה הוא ערך מרכזי. לכן, בהובלת השינוי חשוב לקיים שיח ערכי אשר מאפשר

לאנשים להזדהות עם החלקים הערכיים של התהליך החדש, ולייצר עיבוד ושיח על המקומות

הקונפליקטואלים.

ה. שינוי הנעשה בכפיה ללא שיתוף הצוות. ככל שמאפשרים יותר בחירה במהלך תהליך

השינוי כך קטנה ההתנגדות. הבחירה איננה בהכרח האם להצטרף לשינוי או לא. בחירה יכולה

להיות גם ביצירת מרחב ארגוני לכל אדם בתוך תהליך השינוי. לבחור כיצד בוחר לארגן את

זמנו, מה יהיו הדגשים בעבודתו, כיצד לארגן את שעות העבודה )ככל שניתן(, אלו תלמידים

לבחור לעבודה, לאיזה תהליך של פיתוח מקצועי להצטרף וכדומה...

. כאשר השינוי נחווה כפלטפורמהשינוי המוצג כצורך של היוזמים ולא כצורך ארגוני מהותיו.

פוליטית או כמשרתת אינטרס כזה או אחר של היוזמים ולא כצורך אמיתי. לכן , חשוב לקיים

7

ההזדמנויות ועל הקיים במצב הקיימים והתסכול הכאב על בשינוי, הצורך על השיח את

ועבור התלמידים. )למשל, הזדמנות החדשות שהשינוי מאפשר עבור אנשי החינוך עצמם

–דבר ראוי ליחס זכו לא כה לתלמידים שעד להגיע הזדמנות הישגים, בהעלאת להצליח

שמתסכל אנשי חינוך רבים, הזדמנות להפוך למבוגר משמעותי באמת, הזדמנות להתפתחות

אישית והעצמה, חיזוק שייכות לצוות המורים ועוד...(.

. בני האדם מתנגדים לכל מה שגורם להם נזק, הפסד, כאב או מצוקה. ז. חשש מהפסדים

כל שינוי כרוך בהפסד כלשהו.כל מצב מוכר מייצר גירויים מספקים ומהנים. גם אם המצב

בכללותו שלילי כרוכה נטישתו בוויתור על צדדים מוכרים, נשלטים, מוכרים, על עמדות כוח.

באופן כללי , מחקרים גילו שאדם פועל על מנת להגיע למציאות משביעת רצון ולא דווקא

למציאות מיטבית. אם המציאות הנוכחית היא אפשרית, סבירה, אפשרית פחות או יותר –

האדם לא יטה לחפש שינוי לקראת מציאות חלופית מיטבית אלא אם השינוי הוא קל להשגה...

יש לקחת בחשבון שתהליכי יצירת המאזן הפסיכולוגי הם תהליכים סוביקטיביים-פסיכולוגיים

ולא אוביקטיביים. ישנה "תפיסה לא רציונלית" לגבי מאזן הרווח וההפסד. בשפה המקצועית זה

(. האי נוחות הנגרמת היא מוחשית לעומת זאת יתרונותsocial trapנקרא מלכודת חברתית" )

המצב החדש אינם מוחשיים- רק בדימיון ובמרחק של זמן. המשקל הפסיכולוגי שיש לחוויות

קרובות ומוחשיות הוא רב יותר מרווחים עתידיים ורחוקים. למעשה בהווה נדרשת השקעת

משאבים- הפירות יבשילו בעתיד. לכן, חשוב להנגיש ככל האפשר את תמונת העתיד הרצויה.

לתאר אותה באופן חי , להיפגש עם אנשי חינוך שכבר חווים את המציאות החדשה לטובה,

להראות סרטים המתארים תהליכים משמעותיים המתאפשרים בזכות השינוי. לקרב את חווית

המציאות החדשה ככל האפשר.

גלס וזינגר הראו שנבדקים שהאמינו שיש להם שליטה על גורמיםז. חשש מאיבוד שליטה .

בין לבחור האפשרות כשניתנת יותר. טובה ביצוע רמת הפגינו כאב- להם המסבים

מטלות-עולה רמת הביצוע.

כשניתנה לזקנים אפשרות לבחור את סדר יומם בבית אבות- התארכו חייהם.

לכן חשוב לאפשר בחירה, לייצר שיח גמיש שבו לכל שותפי התפקיד יש שותפות אמיתית

בעיצוב תהליך השינוי ובמציאות שנוצרת בעקבותיו.

כיצד יוצרים חווית שליטה?

א.בחירה- יצירת מספר חלופות ליישומים נדרשים.

ב. שיתוף פירושו שליטה. כשאנשי החינוך שותפים בתהליך, הם חשים שולטים בו.

ג. יצירת מעורבות אקטיבית במשימה

ד. התנסות בחוויות הצלחה.

8

ה. אוטונומיה- בשיטות העבודה, בתכנון העבודה, קביעת אמת המידה לבקרה על הערכת

הביצוע

חווית השליטה קשורה גם בקשר הדוק ליצירת חווית של מסוגלות עצמית. חוויה חיונית מאוד

בתהליך. )בנדורה(.

לסיכום, הכרת הגורמים המשפיעים על עוצמת ההתנגדות לשינוי מזמינה את המנהל לשיח

מעמיק עם צוות הניהול שלו, במטרה לייצר תהליכים ארגוניים אשר יפחיתו התנגדות ויתנו

מענה הולם לאנשי החינוך אותם מנהיגים בתהליך. השיח האותנטי , השקיפות וההקשבה הם

הבסיס החשוב ליצירת מערכות יחסים בין מנהיג לאנשיו והם אלו המאפשרים הנהגת שינוי.

המנהל – מנהיג התהליך

המנהלים בשטח הם סוכני השינוי האמיתיים, רק הם יכולים להטמיע את השינוי. הם החוליה

המקשרת בין מכתיבי המדיניות לבין אנשי החינוך בשדה. לכן הם קבוצת ההתייחסות המרכזית

הזקוקה לתמיכה, ליווי מקצועי ומקום להיוועצות.

המנהיגות של המנהל מתחילה "בלבן של העיניים". כלומר, ביכולת שלו לייצר מערכות יחסים

משמעותיות עם אנשיו. לראות כל אחד מהם באופן אישי ולהובילם כקבוצה.

מהמקום הזה חשוב לזכור שמסרים הקשורים לשינוי צריכים לעבור בתקשורת ישירה קבוצתית

וגם אישית. כל כלי התקשורת חשובים )מיילים, בלוגים, דפי עדכון( אולם הם אינם מחליפים

את התקשורת האישית. השיח הקבוצתי חייב להיות כן, כמה שיותר פשוט, בשפה המוכרת

וללא סיסמאות וקלישאות. לייצר אמון ובטחון , לגעת גם בחלקים הרגשיים ולא רק בנתונים

רציונאליים )הרחבה בפרק ב'(. בשיחה האישית חשוב להקשיב לכאב, להקשיב למסרים לא

מילוליים שעוברים בשיחה, לאתר חוסר הבנה או התנגדות ולהתייחס אליה באופן ישיר ואישי.

קיומו של שיח עם האנשים מאפשר למנהל גם ללמוד מה מטריד אותם , מה עשוי לסייע

להם, למה זקוקים בתהליך, מהם הכוחות הפועלים במערכת וכך גם לתכנן באופן מדוייק יותר

את ההתערבויות המערכתיות שינהיג.

במהלך השינוי למנהל תפקיד כפול: עליו להתמודד עם השינוי בעצמו ובמקביל להנהיג את

השינוי לאנשיו. ההתמודדות האישית חשובה כיוון שגם המנהל הוא עובד וגם הוא חווה מגוון

9

רגשות בתהליך. עליו להיות מסוגל לתקשר את השינוי ברוח אופטימית וליצור תחושת ביטחון ,

גם אם הוא עצמו חושש ממנו.

כ"עוז להתנהלות בהקשר של הובלת שינוי ותרגום המרכיבים מרכיבי המנהיגות המעצבת

לתמורה":

: המנהיג מייצר משמעויות , רואה תהליכים דרךהמנהיג מייצר הנעה השראתית- ערכית

הרובד הערכי והריגשי . מזהה את הצרכים של אנשיו בשייכות, כבוד, הצלחה, משמעותיות ועל

כן מתאר את השינוי ברמה הערכית ואת האופן שבו יענה על הצרכים הריגשיים. מתאר כיצד

יגרום לאנשים להרגיש, כיצד ישפיע על יחסים, על הצלחה. גורם לאנשים להתלהב, מרגש

בחזון שאמורים להגשים, מגביר אופטימיות לגבי העתיד, נותן תחושה של מטרה.

- חושב ביחד עם האנשים. פתוח לחשיבה משותפת.המנהיג מאתגר ומייצר גירוי אינטלקטואלי

מעורר חשיבה יצירתית. מייצרים מרחב לפיתוח משותפת. בכך גם מעצים את חווית הבחירה.

- כפי שהדגשנו קודם, מנהיגות היא יחסים. להיות עם האנשים בתהליך.התייחסות אישית

להקשיב, למצוא בתוכו אמפתיה גם לקשיים. לראות את הצרכים של הפרטים ושל הקבוצה.

לפעול על מנת לתת מענה לצרכים ברמה אישית או מערכתית. ליצור תחושה של שייכות וערך

בקשר אנשיו. לבנות תהליכי משוב איכותיים כחלק מתהליכי ליווי וחניכה.

ממה שתפסו אתלהיות יותר משהתכוונו, אלא לעשות יותרמנהיגים לא רק גורמים למונהגים

יותר יותר מאמינים בעצמם, יותר אוטונומיים, יותר פרו-חברתיים, יותר מוסריים, עצמם.

מסוגלים, יותר מגשימים...

10

פרק שני: אבחון ומיפוי מערכת לקראת שינוי

בבואו של מנהל בית הספר וצוות הניהול לתכנן את מהלך השינוי בבית ספרם. חשוב שיתבוננו

על המערכת אותה מובילים באמצעות אחד או יותר מן הכלים הארגוניים, אשר יסייעו להם

במיפוי הארגון ומעגלי ההתערבות הצפויים בתהליך.

: האבחון הארגוני של אינה פוקס 1 כלי לאבחון מערכת מס'

רבים המאמרים המפרטים את מודל האבחון של אינה פוקס ,על כן לא נרחיב על המודל באפן

מפורט.

נציין שהמודל הוא כלי פשוט ומקיף להתבוננות על הרכיבים השונים המרכיבים את מערכת

בית הספר. בראי שינוי קרב, מוזמן המנהל וצוותו לקיים שיח מקצועי המסמן אלו שינויים

צפויים בבית הספר בכל אחד מהמרכיבים. בשלב השני, תתאפשר בניה של תוכנית חינוכית

מקיפה לליווי תהליך השינוי בכל מרכיב רלוונטי. להלן תתואר סכמת האבחון ולאחריה דוגמה

לדרך עבודה אפשרית עימה.

11

הרכיב האידאולוגי

הרכיב הפיזי חומרי

הרכיב הפדגוגי

הרכיב הארגוני

לדוגמה: רפורמת "עוז לתמורה" מייצרת פלטפורמה משמעותית לעבודה בקבוצות קטנות.

היכולת להערך לכך באופן יסודי קשורה בהתבוננות דרך כל רכיבי המערכת של אינה פוקס:

נמצא במרכז המודל. ההנחה היא ששינוי משמעותי מתחיל במקוםהרכיב האידיאולוגי:

שבו קיים דיון על האידיאולוגיה היושבת בבסיסו. בהקשר הזה הבירור הוא מהי האידיאולוגיה

המניע אותנו לעבודה בקבוצות קטנות? כיצד הפעולה הזו קיימת בהלימה עם הערכים של

הארגון ושל האנשים בארגון? עם אלו ערכים קיימת התנגשות? אלו קונפליקטים ניתן לפתור

בדרכים שונות ואלו התנגשויות ערכיות ימשיכו להתקיים ויזדקקו למענה לאורך כל הדרך.

מהו השינוי הפדגוגי המתחייב בזכות ההזדמנות ללמוד בקבוצות קטנות ?הרכיב הפדגוגי:

באיזה אופן נברר מה המשמעות העמוקה של הפדגוגיה החדשה, אלו מיומנויות חסרות לצוות,

כיצד נבנה הכשרה מקצועית מתאימה. שאלה פדגוגית נוספת יכולה לעלות לגבי האופן שבו

בונים קבוצת לימוד, לגבי האופן שבו מתאימים מורה לקבוצה וכדומה...

: מהו השינוי ברמה ארגונית הנדרש על מנת לייצר את התשתיות לעבודההרכיב הארגוני

אלו בשעות? מערכת הרכבת בתהליך נוצרים חדשים שיקולים אלו קטנות? בקבוצות

משמעותיות ארגוניות יש לדבר?

12

הרכיב האנושי

רכיב המנגנונים

סביבה

: מהן המשמעויות של עבודה בקבוצות קטנות מבחינה פיזית? איך לייצר מקוםהרכיב הפיזי

פיזי הולם לעבודה ? איך צריך להראות מרחב לימוד שכזה? כיצד מארגנים מחדש את המרחב

הפיזי לצורך כך? אלו משאבים נוספים נדרשים?

: כיצד משפיע השינוי על האנשים המעורבים בו? מהם הרגשות שעולים?הרכיב האנושי

והוריהם על מנת איזה תהליך הכנה חשוב לעשות עם התלמידים ההתנגדויות הצפויות?

זקוקים המורים על מנת שיהיו מסוגלים לראות בשינוי לו יצליח? מהו התהליך שהשינוי

הזדמנות , לעורר בהם מוטיבציה ותחושת מסוגלות?

אלו מנגנונים של הכשרה, חניכה, הערכה, בקרה, תיעוד וכולי צריך להקיםרכיב המנגנונים:

כדי לתמוך השינוי?

: גישת המערכות הפתוחות 2 כלי לאבחון מערכת מס Katz & Kahn, 1978

גישת המערכות דנה בדפוסים משתנים הקיימים במרחב. כל ארגון הוא מערכת פתוחה לפי

כך ,מקיים יחסי גומלין ותלות עם הסביבה ומגיב לתהליכי שינוי ולכוחות הדוחפים לכליה,

באופן של יחסי חליפין וגיוס אנרגיה מהסביבה לשם עיצוב מצב של שיווי משקל.

13

הארגון כמערכת הפתוחה

יבוא של אנרגיה מהסביבה.1 – ארגונים מייבאים אנרגיה מהסביבה שלהםהקלט הוא

הייבוא הזה הוא יבוא של משאבים כמו: כוח אדם,הון,חומרי גלם ידע וכו'. גם בית הספר

אינו יכול לייצר תהליך של שינוי ללא יבוא של משאבים מהסביבה. לפיכך יבררו מנהל בית

עוז לתמורה? מהם מייבאים לטובת תהליך הטמעת אנו , אלו משאבים וצוותו הספר

המשאבים המקצועיים? המשאבים הפוליטיים? המשאבים הכספיים? וכולי...

– הארגון אשר מייבא את המשאבים מעבד אותם על ידי עבודה וממיר אתתהליך המרה.2

המשאבים למוצרים או שירותים חדשים. בית ספר מוזמן למפות מהם התהליכים שאותם

מוביל על מנת להפוך את המשאבים שגייס לתוצאות מדידות. מהם המבנים הארגוניים

יהיה לקיים את התהליכים הנחוצים להמרת הידע המיובא לידע ארגוני שבהם אפשר

פנימי. לדוגמה: איך יראה תהליך עם הצוות החינוכי שבו הידע על תהליכי שינוי יפגוש את

אנשי המערכת ויהפוך לתהליך משמעותי , פנימי אשר בסופו של דבר יקדם את מטרות

הארגון.

14

– מערכות פתוחות מייצאות מוצרים ושירותים לסביבה. חלק מאוד חשוב בתהליךהפלט.3

המיפוי אשר בו מברר צוות הניהול מהו "הפלט", התוצר הרצוי להם בעיצומו של תהליך

הטמעת עוז לתמורה. כיצד יראה בית הספר שבו מוטמעת הרפורמה, אילו התנהגויות יראו

במרחב הבית ספרי, איך תראה מערכת השעות, מה יהיו העמדות, הכלים ומיומנויות של

אנשי הצוות, אילו מדדים יאפשרו לבחון את מידת ההצלחה. יצירת הפלט היא למעשה

יצירה מפורטת של תמונת החזון של הארגון ברמה המעשית, פרקטית ומדידה.

– דפוס יחסי החליפין של האנרגיה עם הסביבה הוא מעגלי, התוצרהתהליך הוא מעגלי.4

המיוצא מהמערכת –הפלט הוא קלט במקום אחר.

– המשוב היינו קריטי עבור המערכת לשם המשך קיומה.המשוב הוא תהליך שלמשוב.5

עיבוד אינפורמציה המועבר מהקלט לפלט לשם יצירת שינוי בתהליך העיבוד ובתוצאות

עתידיות. אבחון דרכי המשוב הוא הבירור של צוות הניהול לגבי הכלים הקיימים בבית

הספר לאבחון המפה הארגונית ברמות השונות- הפדגוגית, הארגונית, הרגשית, התוצאתית

וכדומה... כלים אלו יש להמשיך ולשכלל לאורך כל חיי הארגון. מומלץ לשלב בין מדידה

כמותית לאיכותית ולשלב משוב מקבוצות שונות של שותפים לעשייה.

מאמר מפורט על "גישת המערכות הפתוחות " מופיע בנספחים.

כוח סמכות והשפעה : 3 כלי לאבחון מערכת מס

זירת הארגון הינה זירה חברתית -פוליטית. הכלי האבחוני הנוכחי מסייע לזהות את הכוחות

הפועלים בשדה בית הספר , על מנת לבנות תוכנית הטמעה מערכתית מודעת ומערבת את

מכלול הגורמים הרלוונטים. במודל זה נשאלות שאלות המסייעות לאתר שלושה גורמים בעלי

השפעה על כל תהליך ארגוני : גורמי הכוח, גורמי הסמכות וגורמי ההשפעה.

P A

I

15

I- influenceהשפעה A – authority סמכות p-powerכוח בכל ארגון קיימים שלושה גורמים המשפיעים על תהליכים:

ניתנה להם בתוך הארגון אשר בעלי הסמכות בארגון הם אותם אנשים – גורמי הסמכות

הסמכות לקבל החלטות לגבי אלו תהליכים יתרחשו ובאיזה אופן יוטמעו לדוגמה: מנהל, רכז .

, אותם אנשים בארגון שמחזיקים כוח פורמלי או בלתי פורמלי גורמי כוח – "הפרולטריון"

ויכולים לעשות בו שימוש לטובת קידום תהליכים או לחילופין לשיבושם . אלו אותם אנשים

שינוי. ולקדם תהליכי דעה להוביל לחילופין או ל"לשרוף את המועדון" להמריד, שיכולים

ועד הורים מרכזי, קבוצת תלמידים בעלת דעה הבונה כוח לדוגמה: מנהיגות בחדר מורים,

בארגון .

גורמים חיצוניים לארגון אשר להם השפעה משמעותית על האופן שבו – גורמי השפעה

הארגון מתנהל . לדוגמה: פיקוח, מחלקת החינוך.

היכולת של מנהל וצוות הניהול לזהות את השותפים בשלושת המעגלים ולייצר שותפות נכונה

עם כל אחד מהם, היא קריטית להצלחת תהליך של שינוי. במסגרת זו מומלץ למנהל לייצר

מבנים לייצר לחילופין או הגורמים נציגי שלושת של קואליציה בתוכו מוביל המכיל צוות

מגורמי אחד כל עם משמעותיים תהליכים לייצר יהיה אפשר במסגרתם אשר ארגוניים

) קואליציה בין סמכות,CAPIההשפעה הנ"ל. ככל שיווצר חיבור רחב יותר של חברי ה-

כוח והשפעה( כך יהיו תהליכי ההטמעה עמוקים ומקיפים יותר, ויאפשרו שינוי ממעלה שניה.

פרק שלישי: שלבים בהנהגת שינוי

כפי שצויין קודם לכן, תהליך שינוי הוא תהליך מתמשך הדורש ממוביליו תכנון, דבקות ושפע

של סבלנות. בספרו של גו'ן קוטר "להוביל שינוי" הוא מצביע על שבעה שלבים המתקיימים

בכל תהליך ארגוני.

שלב ראשון- גיבוש קבוצה של מובילי שינוי.

. בכלCAPI בארגון . לנסות ליצור צוות שיורכב מנציגויות של ה- CAPIלאבחן מיהו ה-

.CAPIמקרה בתהליך תכנון השינוי לאפשר מקום ביטוי לכל אחת מהקבוצות אשר סומנו ב-

אפשר ורצוי לאפשר התנדבות לצוות המוביל ובכל מקרה לבחור אנשים מחוייבים, מאמינים,

שרוצים להוביל, שלא יושבים על הגדר. בנייה של קבוצת מובלי השינוי הוא תהליך המחייב

מקום וזמן וחשיבה עמוקה ומקצועית. הצוות צריך מבנה ארגוני על מנת לבסס את מקומו ואת

16

והבנתה ניתוחה , לחיבור למשימה לתת מקום יש הצוות בבניית בתוכו. השיח המתפתח

ברבדים השונים כמו כן לאפשר זמן לביסוס מימד היחסים , האמון והקשר בין אנשי הצוות.

השאיפה היא לייצר צוות שבו ניתן לקיים שיח אותנטי, שמביא את הקולות השונים, שנותן

מקום לכל קול, שבו אין השתלטות של קולות "חזקים" על השיח כולו. צוות אמון שתפקידו

לבנות את התהליך ולהובילו במרחבים השונים שיבנו ) עם חדר המורים, הורים, תלמידים ,

גורמי חוץ וכולי...(

. שלב שני- יצירת תחושת צורך בשינוי

שלב מאוד משמעותי אשר בו מייצרים חווית צורך ודחיפות לקיים את השינוי בארגון. בשלב זה

המהותי, לצורך אנשיו את לחבר היכולת מובהק. באופן המנהל של מנהיגותו מופיעה

למשמעות הערכית של התהליך. המנהל בשלב זה משקף את האופן שבו התהליך הצפוי , נותן

את מירב המידע הקיים על התהליך, ומספק מענה לצרכים הרגשיים והמקצועיים של אנשי

הצוות.

המנהל יסמן את הקשיים הקיימים במציאות הנוכחית , את המשמעויות הארגוניות והאישיות

במצב שבו בית הספר לא יפתח למקום חדש וכמובן יקיים שיח שיחבר להזדמנויות שהשינוי

ייזמן ברמה מערכתית ואישית. במסגרת זו המנהל מוזמן להציג נתונים מדידים שישקפו מצב

קיים ומצב רצוי לצד שיח חזוני המחבר את אנשי הצוות ריגשית לתהליך ולאפשרויות החדשות

שמזדמנות באמצעותו.

האמירות של המנהל אמורות לייצר בטחון, תחושה של הובלה ומנהיגות, חוויה שהמוביל רואה

את המורכבות , את הרגישות, את הצרכים של הפרטים בארגון כמו גם את הארגון כמערכת.

גם את המחירים הנדרשים אך לצידם הרווחים המתקיימים לאורך התהליך מסוגל לראות

ובסיומו ברמות השונות .

מהן ההזדמנויות הנפתחות לאנשי הצוות , לתלמידים, ליחסים המתקיימים בארגון, לתוצאות

ועוד , לחווית "גאות היחידה" הארגונית, למקצועיות הארגונית, לחווית השייכות ולהישגים

עוד...

עיקר העיקרים בשלב זה הוא ביצירת אמון בין המנהיג לאנשיו, דרך שיח פתוח, אמיתי, גלוי

ושקוף. שיתוף בחששות לצד האמונה בדרך. אפשר להיעזר בשיטת התסריטים שבה מתאר

סיפור - החדשה המציאות תיאור לצד שינוי העדר של במצב הקיימת הבעייתיות את

ההצלחה העתידי )איך מרגיש, איך נראה(, ולבסוף יצירת תסריט ראלי הכולל רווחים ומחירים.

במיטבו שלב שלישי- יצירת תמונת עתיד של הארגון

הרחבה של שלב שני. כולל סיפורים ריגשיים ומידע אובייקטיבי. בשלב זה מומלץ לקרב ככל

אפשר את תמונת העתיד הרצויה. דרך סיפורי הצלחה קטנים או גדולים, הזמנת אנשי חינוך

שחוו את התהליך ונמצאים בשלב של ביסוס והצלחה, סיפורים של תלמידים ומורים שחוו

17

בין חוויות חדשות בשיח החינוכי החדש שהתאפשר, הצגת מחקרים המתארים את הקשר

התהליכים המתקיימים בשינוי ) למשל, פדגוגיה אחרת( לבין עליה בהשגים, עליה בשביעות

רצון של תלמידים ואנשי צוות וכדומה...

. שלב רביעי- תקשור של תמונת מהלכי השינוי

בשלב זה השותפים לתהליך יוכלו להיות חשופים לשלבי התהליך המתוכנן באופן שקוף ככל

שניתן. מה ידוע ומה לא. מה היתרונות ומה החסרונות. יצירת חוזה פסיכולוגי בין המנהל

לחדר המורים המתמקד בשקיפות. לבוא עם האמת כדי ליצור אמון מלא. לתאר לוח גאנט

לבית הספר כללית של הרפורמה זמנים( שמתאר את השלבים. להתאים מצגת )פריסת

הספציפי.

שלב חמישי- בניית בסיסים ו"גייסות" לביצוע שינויים.

יצירת מסה קריטית של שינויים. ביצוע מהלכים מעשיים של השינוי ברמות השונות . הובלה

בפועל של המהלכים בשדה על פי תוכנית העבודה בצירים שהוגדרו מראש )שלד הדג- מתואר

בהמשך(. הובלה בפועל של התהליך הריגשי- תודעתי, התהליך ארגוני-פיזי, התהליך הפדגוגי,

תהליך ההתמקצעות של הצוות וכדומה.

. שלב שישי- יצירת נצחונות קטנים

ומורכבותו. יצירה ואחזקה של מנגנונים שבהם ממשיך להתקיים השיח הארגוני על השינוי

במבני השיח הללו חשוב מאוד לשתף בהצלחות ולו קטנות. שיתוף דרך סיפורים של מורים

ותלמידים. וגם דרך נתונים מדידים בהמשך.

שלב שביעי- מיסוד ההצלחה.

אדיג'ס מציג את התפיסה שעל פיה מנהיגות המנהל בנויה מהיכולת לקבל החלטות נכונות

ומהיכולת ליישמן. ההחלטות נסובות בחמישה מוקדים :

מה עושים? מי עושה? מתי עושים? מדוע נעשה כך? כיצד / איךעושים?

מלמעלהבנוסף חשוב שהמנהל יברר עם עצמו האם פועל בגישת ניהול שבה היחסים הם

: הנחתות ופקודות הנהלה לביצוע ובכך יצירת שינוי מהיר או לחילופין בגישה היפניתלמטה

: תהליך איטי, אך בנוי על יצירת הסכמות.מלמטה למעלהבניהול –

18

כלי נוסף שיכול לסייע למנהל לארגן תהליך של שינוי מורכב , כמו זה שב"עוז לתמורה" הוא

כלי לסימון הצירים השונים שבהם יש לפעול במקביל, ואשר בכל אחד מהם"עצם הדג".

נדרשת תוכנית עבודה .

לדוגמה:

התהליך הריגשיהתהליך הפדגוגי

פיתוח מקצועי של כ"א יצירת שותפויות חוץ ארגוניות

פרק רביעי: מחשבות יישומיות

מחשבה ראשונה- חשיבות הסטינג

19

הנהגתו של שינוי דורשת עבודה מתמשכת ומעמיקה בערוצים רבים. השינוי מזמן שיח חדש על

מבנים חדשים של לקיים בצורך חינוכיות, מאתגר את הארגון ותפיסות הגדרות תפקידים

והקבוצתיות(, מתבסס על קיומה של התפתחות מקצועית )כמו: השעות הפרטניות למידה

חדשה למורים אשר תכשיר למיומניות הוראה פסיכו פדגוגיות, ובודאי מעורר את הצורך בשיח

מתמשך על תהליך השינוי עצמו עד להבשלתו והטמעתו ברמה פיזית וריגשית.

על מנת לאפשר קיומם של תהליכים אלו, נדרשת בראש ובראשונה יצירה של מבנים ארגוניים

מתאימים , שיהוו מסגרות קבועות אשר בתוכן ניתן יהיה לייצר את השיח החינוכי המורכב.

צוות אנשי עם מפגשים קיימים במסגרתו אשר , וקבוע יציב מראש, ידוע סטינג ללא

שמתאימים בהרכבים שונים, לא יאפשר תהליך מסודר.

על צוות הניהול להגדיר לעצמו את מבנה המפגשים של עצמם. שכיחות המפגשים, מקום,

שעה, מועדים. לעמוד על קיומם על אף שהמציאות בודאי תציב אתגרים ולא אחת יעלו סוגיות

שידחקו בצוות לשנות את זמן המפגש או תוכנו. במסגרת צוות הניהול יקבעו מבנים ארגוניים

נוספים שיאפשרו לתהליך להתקיים. מועדים קבועים לפגישות הצוות החינוכי הרחב, מועדים

המקצועיות, להכשרות מוסדרים מועדים חינוך, בצוותי או מקצועיים בצוותים לפגישות

לישיבות עם שותפים לתהליך כמו- פיקוח, הנהגות הורים וכולי... ככל שצוות הניהול יתכנן

שיתאפשרו סיכוי יש כך לפגישות, הסטינג ואת השונים הארגוניים המבנים את מראש

תהליכים מאורגנים ובטוחים עבור השותפים בתהליך.

יקבעו פגישות מוסדות לנוכח משימת הובלת תהליך השינוי בצוות החינוכי הרחב לדוגמה:

מראש. בראשית השנה מדי שבועיים. לאחר חנוכה מדי חודש. גם אם התוכנית לא ידועה

מראש ומתהווה על פי צרכים שעולים במהל ךהשנה. הסטינג הקבוע מאפשר לאנשי הצוות

מקום ידוע להביא את דבריהם, להשמיע את קולם ולייצר תהליך משמעותי. לכך יכול להצטרף

גם סטינג מוגדר של שיח פרטני בין מורה למנהל. מנהל מודיע מראש שיפגש עם כל אחד

מהמורים מדי חודש וחצי. ארגון של תשתית מבנית לשיחות כאלו יאפשרו לאנשי הצוות חוויה

בטוחה שבה הם יודעים מראש שיש להם מקום לשיח אישי מתמשך.

דוגמה נוספת: אם צוות הניהול החליט על צוות שיעסוק בארגון הקבוצות הפרטניות. יקבע

סטינג לפגישות של הצוות מראש. כך שפגישות מוסדרות וידעות מראש, בשכיחות שתקבע

יאפשרו תהליך רציף להתקיים כמו: יצירת מיפויים, ארגון הקבוצות, שיבוץ המורים, תמיגה

בגיבוש תוכניות הלימודים ושיטות ההוראה, שיח על הסביבה הלימודית, מעקב ובקרה. גם אם

לסוגיות ומקום התהליך של אחזקה יאפשר שסטינג הרי מראש. נקבעים לא הנושאים

מקצועיות שיעלו בדרך.

20

מחשבה שניה- פיתוח מקצועי ותמיכה במנהיגות החינוכית במעגלים מקבילים

רפורמת "עוז לתמורה" היא במהותה רפורמה מאוד יסודית ועמוקה. הטמעתה מחייבת עבודה

מערכתית ופרטנית מתמשכת ברבדים שונים , ומחייבת שילוב של מיומנויות מקצועיות שונות

בתחום הניהולי, פדגוגי, פסיכולוגי-יעוצי. כל איש צוות הוראה וחינוך השותף ברפורמה מהווה

מנהיג וסוכן של שינוי. המנהל עבור הצוות החינוכי וציבור ההורים, בעלי התפקידים כמנהיגים

בתחום התמחותם, היועצת החינוכית כשותפה אקטיבית להנהגה, המורה מנהיג את השינוי

בכיתתו ובקרב ציבור הורי הכיתה וכך הלאה. חשוב מאוד לייצר מערכות מסודרות של ליווי

מקצועי ותמיכה ריגשית לכל רובד מנהיגות. אנשי החינוך לאורך כל שדרת בית הספר חווים

וזמן להתבוננות, ובו בזמן נדרדים להובילו בציבור. הדבר דורש מקום את השינוי על בשרם

עיבוד ריגשי, התמקצעות בתורת המנהיגות והשינוי וכמובן ברמה הפדגוגית . לכן חשוב לייצר

מבנים תומכים למנהלים, ליועצות, לצוותי ניהול ולמורים. בתוך בתי הספר ומחוצה להם. לייצר

שיח בין תהליכי ההכשרה השונים ובראשם- דיאלוג מתמשך בין תהליך הפיתוח המקצועי של

המנהלים ברפורמה לבין תהליך הפיתוח המקצועי של היועצות ברפורמה. כך שיוכלו להוביל

את תהליך בצורה מתואמת ושלמה בארגון שמובילים.

מחשבה שלישית- תפקיד היועצת החינוכית ברפורמה.

מחשבה זו נחלקת לשני מוקדים לחשיבה. ראשית, מהו מקומה של היועצת בתהליך הטמעת

השינוי עצמו. שנית, אלו תמורות מתקיימות בתפיסת התפקיד של היועצת בעקבות הטמעת

הרפורמה. האם צפויים שינויים בהגדרת התפיד, בתחומי העיסוק?

- היועצת מחזיקה ידע חשוב בתחום הארגוניים והתחוםמקום היועצת בתהליך הטמעת השינוי

הפרט שהוא משמעותי בהובלת תהליך ריגשי בארגון. בעוד שמנהל בית הספר הוא מנהיג

התהליך, היועצת היא מומחית בהבנת תהליכים ברמה ארגונית ופרטנית ועל כן תפקידה לסייע

תמונת של הבניה ומדדים, יעדים בהגדרת מסיוע החל והבנייתו. התהליך ביצירת למנהל

מציאות רצויה, יכולת לנבא מראש התנגדויות )טבעיות( ולטפל בהן, המשגה של המציאות

המתרחשת והבנתה ברמה המקצועית, סיוע באבחון המערכת על פי המפות השונות, סיןע

בבניה של מבנים ארגוניים וסטינג מתאים, ידע מקצועי שישביח את שיקולי הדעת בבניית

הקבוצות הפרטניות ובהתאמת המורה לקבוצה. היועצת תסייע למנהל לראות לאורך הדרך

את הפרט והקבוצה בארגון כישויות שיש לעבוד עימן בתהליך, לראות את הצרכים, להקשיב

ולבנות התערבויות מתאימות. היועצת תסייע לצוות הניהול , לקולות, להבחין במורכבויות

להנחות את תהליך הובלת השינוי עצמו )ידע וסדנאות עזר בתחום זה , הן עיקר חוברת זו(

ויצירת דיאלוג ובהמשך תסייע בפיתוח המקצועי של הצוות בתחום הנחיית קבוצות למידה

וכלים פסיכו וכיתתית ) תהליכים משמעותי בין מורה לתלמיד ברמה הפרטנית, קבוצתית

פדגוגים(.

21

כן מחייב מערכת של תמיכה ועל בתהליך ביותר מרכזי כן אם הוא היועצת מקומה של

יכיל בתוכו את הידע ביועצות ברבדים המקצועיים השונים. פיתוח מקצועי אשר מקצועית

הארגוני והפסיכו פדגוגי הנדרש לצד קבוצות סופרויזן לתמיכה ברמה התהליכית והריגשית.

זו חשוב שתעלה במסגרת הפיקוח עלשינוייים בתפיסת תפקיד היועצת ברפורמה - שאלה

הייעוץ , מתוך ליווי היועצות בשטח. נראה שהיועצות מוזמנות ברפורמה לעבודה יותר ויותר

מערכתית. מכיוון שצוות החינוך נבנה זמן לשיח פרטני וקבוצתי עם תלמידים, הרי שמתאפשר

תהליך חשוב שבו הצוות הוא זה שיתמוך בתלמידים ברגעי מצוקה או קושי. לכן, היועצות

ואחזקה ויותר בהכשרת הצוותים לשיח מקצועי עם תלמידים, בהכלה יותר צפויות לעסוק

ואימונית בכיתה ובקבוצה. ריגשית של הצוות החינוכי ובמתן כלים לעבודה פסיכו פדגוגית

מדיווחי יועצות שכבר חוות את הרפורמה עולה כי פניותם של מורים להקשבה לתלמידיהם

מציפה קשיים אישיים שקודם לכן לא נודעו בצורה שלמה למערכת. על כן , צפוי שגם תחום

התנהגויות הסיכון וההתמודדות עם משבר ידרש לטיפול מעמיק יותר בעבודת היועצות עם

צוותי המורים.

לסיכום, אנו מבקשים להותיר את השאלה פתוחה ללמידה מתמשכת של היועצות ,המדריכות

והמפקחות בשפ"י ולבקש שתמשיך להשאל לאורך הדרך ולייצר מנגנונים של תמיכה מקצועית

מותאמים.

מחשבה רביעית- שינוי מתוך הכוח הפנימי

הארגון הבית ספרי מתמודד עם אתגר גדול בתהליך הטמעת "עוז לתמורה". לצד האתגר הגדול

טמונים כוחות פנימיים גדולים הממתינים לתורם לפרוץ ולהשפיע. חשוב שתהליך השינוי יהיה

מנוף להעצמת אנשי הצוות הפנים ארגוניים. יאפשר להם לקחת אחריות ולהוביל, יזמין אותם

למפגש עם המנהיגות האישית של כל אחד מהם. תמיכה מקצועית חיצונית היא חשובה ואפילו

הכרחית. אך עדיף בדרך כלל שתשאר חיצונית, מאחורי הקלעים, במסגרת פסגות המורים או

בישיבה בחדר במנהל. בפועל הכוחות המקצועיים הפנימיים הם אלו בצריכים להוביל והם אלו

שיאפשרו את הטמעת השינוי לאורך הזמן.

מחשבה חמישית- מהו הסילבוס המומלץ להכשרת המורים?

לא נוכל לפרט סילבוס שלם להכשרה נדרשת למורים ברפורמת עוז לתמורה. כל ארגון יכנס

הפתוח את יבנו וביחד השונים בתחומים המקצוע באנשי המורכב שלו, הניהול צוות את

המקצועי המיטבי לצוות. לאור הצרכים וההיכרות עם הצוות הספיציפי, מאפייניו וההכשרות

שעבר עד כה.

נוכל לומר שבהכשרת חדר מורים שעובר תהליך של רפורמה יש להקדיש זמן משמעותי לעבוד

תהליך השינוי עצמו- עמדות, תפיסות, רגשות הזדמנויות לצד התנגדויות.

22

ועל תהליכים וכלים פסיכו פדגוגיים- הכרת ההיבטים הרגשיים שבהוראה למידה ומתוך אלו

אופנים להבניית יחסים משמעותיים שבין המורה- התלמיד וחומר הלימוד. הפסיכו פדגוגיה היא

והתלמיד תורה שלמה הכורכת בתוכה הכרה מעמיקה של העולמות הפנימיים של המורה

כיחידים וכחלק מקבוצות. את תהליכי הבניית יחסים בינהם ואת חומר הלימוד כגורם מתווך

וכיעד . עולם זה מבוסס על חומרים מוכרים מאוד לעולם הייעוץ החינוכי ואם זאת , יש בו

הרחבה והתבוננות מזויות חדשות על התרחשויות ההוראה למידה.

מחשבה שישית- מסכמת

החוברת עסקה בתהליכי שינוי בארגונים חינוכיים, תוך התבוננות ספיציפית על רפורמת "עוז

לתמורה". זוהי רק ראשיתה של עבודה מתמשכת שהייעוץ החינוכי בוודאי יתמיד בה ואשר

עוסקת ביצירת חומרים אשר ילוו את המהלך הפדגוגי- ריגשי המורכב , המאתגר והחשוב הזה.

והפסיכולוגי הייעוצי הארגוני, מהעולם ומעשי תיאורטי ידע להנגיש ניסיון נעשה בחוברת

כל כי לנו להדגיש החינוכיות. חשוב היועצות והפיתוח המקצועי של בתי הספר לשירות

מערכת בית ספרית היא ייחודית ומיוחדת במאפייניה וצרכיה. תוכנית הטמעה בבית ספר אחד

לא תהיה זהה לזו שבבית הספר הסמוך לו. זהו המקום לקחת את הידע המקצועי המשותף

ולהפכו למצע איכותי לבניית תהליכים מותאמים ורגישים לצוותים ולמערכות השונות.

מאחלים בהצלחה לכל העושים במלאכה

באמונה ובהתמדה

23

סדנאות לחדרי המורים

4- 1אבחון מערכת לקראת תהליך של שינוי: סדנאות

5-10האדם והקבוצה בהתמודדות עם שינוי: סדנאות

11-14עבודה על התנגדויות בתהליך שינוי: סדנאות

15-16מנהיגות אישית בתהליך שינוי: סדנאות

17הצצה אל הפסיכו פדגוגיה: סדנה

להלן יוצגו רפרטואר של סדנאות המתאימות לעבודה עם צוותי ניהול וחדרי

מורים במהלך תהליך השינוי ולקראתו. מומלץ לבחור סדנאות על פי הצרכים

וההתאמה לבית הספר . כמובן , מוזמנות לערוך שינויים ולחדש חידושים כיד

הדימיון המקצועית.

24

במצב של שינוי SWOT אבחון ארגוני באמצעות מודל : 1סדנה מספר

כפויי

רקע: לבחינת  הינה שיטה) SWOT )Strength Weaknesses Opportunities Threatsניתוח

את הסביבה הפנימית לייצר יתרון בסביבה שבה הוא פועל. השיטה מנתחת ארגוןיכולת ה

והחיצונית של הארגון, ועל בסיס הניתוחים מעריכה את סיכוייו של הארגון להצליח. המודל

:נחלק לשתי רמות ניתוח

, המתבטאת על ידי ניתוח ההזדמנויות והאיומים החיצוניים של הארגון. רמה חיצונית.1

, המתבטאת על ידי ניתוח נקודות החוזק והחולשה הפנימיות של הארגון.רמה פנימית.2

מטרות:א. מיפוי הארגון לקראת השינוי.

ב. שימוש באינפורמציה שמתקבלת במיפוי לצורך הובלת השינוי.

ג.יצירת ראיה רב ממדית של הטמעת "עוז לתמורה" על היתרונות ועל החסרונות.

את הפעילות ניתן לעשות לצוות הנהלה, צוות מוביל שינויי או לכל חדר המורים כאן מתואר

תהליך לצוות הנהלה.

מהלך:.

25

SWOT תרשיםחיובי שלילי

פנימי חוזקות חולשות

חיצוני הזדמנויות איומים

דף וטוש בצבע אחר. צוות ההנהלה יתחלק לארבע קבוצות, כל קבוצה תקבל:שלב א'

קבוצה א' תרשום את חוזקות הארגון .

קבוצה ב' תרשום את חולשות הארגון .

קבוצה ג' תרשום את ההזדמנויות שיש לארגון

.קבוצה ד' תרשום את האיומים שיש לארגון

הקבוצות תחלפנה ביניהן את הדפים, כל קבוצה תקרא את התוצרים, תעיר הערותשלב ב':

סבבים כך שכל הקבוצות התייחסו4הכתב בצבע שונה ותוסיף דברים משלה. כך במשל

לחוזקות לחולשות להזדמנויות ולאיומים.

צוות מצומצם מתוך ההנהלה יאסוף את הנתונים ויעבד אותם.שלב ג':

בפגישה נוספת יערך דיון על הנתונים המעובדים סביב השאלה: איך אנחנושלב ד':

משתמשים בנתונים האלה בהובלת רפורמת "עוז לתמורה" בבית הספר?

חוזקות

אלו יתרונות ייחודים יש לבית הספר?

מה בית הספר עושה טוב יותר מבתי ספר

אחרים?

מהן החוזקות שאנשים מחוץ למערכת

רואים בבית הספר?

מדוע התלמידים, ההורים, המורים

אוהבים ללמוד/לעבוד בבית הספר?

חולשות

במה בית הספר לא טוב?

?ממה כדאי להימנע?מה ניתן לשפר בהתנהלות בית הספר

מה נעשה באופן לא טוב בבית הספר?

היכן פועלים בתי ספר אחרים טוב יותר?

האם לבתי ספר אחרים יש אוכלוסיה

מיוחדת ספציפית שלהם?

מדוע המוניטין נמוך ביחס לבתי ספר

אחרים?

הזדמנויות

מה האפשרויות שמזמנת הסיטואציה

הנוכחית?

מה האפשרויות שניתן לזהות מסביב לבית

הספר?

מה המגמות המעניינות בסביבת בית

הספר?

מה צפוי לקרות בעתיד ועשוי להוות

איומים

מה המכשולים שבית הספר עומד מולם?

מה עוצר את הארגון להגיע לאן שהוא רוצה?

מה עושים ארגונים אחרים?

האם ההתנהלות והדרישות מהמורים

ומהתלמידים , עלולים להשתנות?

ביתהאם השינוי עלול לסכן את מעמד

הספר?

26

?הזדמנות

בית איזה שיתופי פעולה יכולים למנף את

הספר?

: חזון אישי ואירגוני2סדנה מספר מטרות

ברור אישי של המחנכים בנוגע לתפיסת תפקיד המחנך. א.

ברור לגבי מהות החינוך בעיני האירגון.ב.

כתיבת חזון חינוכי אירגוני.ג.

שלב א' - במליאה

כל משתתף בסבב משיב על השאלה הבאה: איזו מין "חיה" היא המחנך?

שאלות לדיוןמהי תפיסת התפקיד של המחנך העולה מן הדימויים?.1

מהו ההיבט המשמעותי ביותר בתפקיד המחנך?.2

מהן התכונות החשובות של המחנך, העולות מהדימויים שהוזכרו?.3

האם יש היבטים בתפקיד המחנך שלא עלו מהדימויים? מהם? )חינוך לערכים,.4

הטיפול ברמת הפרט, פיתוח הכיתה כיחידה חברתית, סוגיות משמעת, היבט ניהולי

ועוד(.

יש המגדירים את תפקיד המחנך כך: המחנך הוא האחראי ללמידה החברתית.5

המתרחשת בכיתה.

- מהי בעיניכם הלמידה החברתית?

- מה דעתכם על הגדרה זו?

- כיצד ניתן לעשות זאת?

.המנחה רושם את התשובות על הלוח כדי שכולם יוכלו לראות אותן ולהתייחס

27

שלב ב'

המליאה מתחלקת לזוגות. המנחה יציע למשתתפים לבחור אחת משתי המטלות הבאות ולספר לבן הזוג:

חוויה הזכורה לו מתקופת לימודיו בבית הספר.א.

דמות מורה משמעותי בחיי.ב.

שלב ג'

דיון במליאה:מה היה אופיין של רוב החוויות שעלו? א.

מה מאפיין את דמות המורה המשמעותי בזיכרונותיכם?ב.

האם יש לזיכרונות אלו השפעה עליכם כמורים וכמחנכים כיום? במה? ג.

מה ניתן להסיק מכך לגבי משמעותו של תפקיד המחנך ומידת ההשפעה שיש לו? ד.

שלב ד'

מפזרים על הרצפה את ההיגדים

כל חבר בקבוצה בוחר היגד שמתחבר אליו.המשתתפים מתחלקים לקבוצות על פי הבחירה בהיגדים.

כל משתתף בקבוצה מבהיר בסבב מדוע בחר בהיגד. חברי הקבוצה מגבשים טיעונים המציגים את התפיסה החינוכית העומדת מאחורי ההיגד ואת

חשיבותה. הקבוצה בוחרת נציג לדיון במליאה.

הנציגים יושבים במרכז המעגל וכל אחד מציג את התפיסה החינוכית שחיברה הקבוצה אותההוא מציג.

חברי המליאה יכולים להציג שאלות לנציגים. לאחר מכן כל חברי המליאה יחברו ביחד את האני המאמין הקבוצתי המתאים לבית ספר בו

הם עובדים.

28

: סדנת ערכים3סדנה מספר מטרות:

א. זיהוי הערכים האישיים שמכוונים אותנו ומעצבים את גישתנו בעבודת החינוך, מתוך

הבנה

שערכים אלו הם מקור המוטיבציה הפנימית, יוצרים הזדהות והתגייסות.

ב. הרחבת רפרטואר הערכים האישי באמצעות השיח והשיתוף בקבוצה.

ג. בנית מסד ערכי משותף בעקבות השיח בקבוצה.

ד. העלאת המודעות לבחירת דרכי פעולה ארגוניות המבטאות את המסד הערכי בביה"ס

)מהכוח אל הפועל(.

ה. בחינת התוכנית "עוז לתמורה" כהזדמנות לקידום ערכים משמעותיים.

מהלך:

ההתנסות החוויתיתשלב א:

המנחה ישאל את המשתתפים את השאלה הבאה: "כיצד הייתם רוצים לראות את מערכת

החינוך/ביה"ס שבו אתם עובדים בעוד עשור" . המשתתפים יונחו להתייחס לתחומים הבאים :

המבנה הארגוני, תחום ההוראה – למידה, מערכות היחסים.

29

שלב ב':

כל משתתף יגזור מתוך הנושאים שהעלה את הערכים המשמעותיים בעיניו בעבודת החינוך,

העקרונות המנחים אותו בעבודתו, וירשום כל אחד מהם ע"ג כרטיס )כוכב הצפון שלי(.

שלב ג':

שיתוף בקבוצה דרך הכרטיסים.

שלב ד':

המנחה יפרוס במרכז המעגל את עקרונות התוכנית "עוז לתמורה".

המשתתפים יתבקשו לחשוב על חיבורים אפשריים בין הערכים והעקרונות שעלו בשלבים

הקודמים לבין עקרונות התוכנית "עוז לתמורה".

המשתתפים יתבקשו להניח את הכרטיס )כוכב הצפון שלי( ליד העיקרון המתאים בתוכנית.

אפשרות נוספת –

שלב א':

המנחה יספר למשתתפים על אירוע מיוחד שיתרחש באחד הלילות הקרובים.

יהיה זה לילה שקט, אביבי. לילה בהיר של ירח מלא. זה יקרה ממש באמצע הלילה. בשעת

חצות.

בזמן המיוחד הזה, באופן מפתיע, ללא כל הודעה מוקדמת, יפתרו כל בעיותיה של מערכת

החינוך בישראל. ולמחרת בבוקר יתעוררו כל אזרחי המדינה למציאות חינוכית חדשה.

המנחה יבקש מהמשתתפים לתאר כיצד תיראה מערכת החינוך החדשה? מה ישתנה בביה"ס?

בתהליכי ההוראה? איך התלמידים יחוו את תהליכי הלמידה? מה יאפיין את מערכות היחסים

בביה"ס?

שלב ב':

כל משתתף יאתר את הערכים שעומדים בבסיס התיאור של מערכת החינוך המתוקנת

שעלתה במחשבתו. המשתתפים ירשמו את הערכים ע"ג כרטיס.

שלב ג':

שיתוף בקבוצה באמצעות הכרטיסים.

שלב ד' :

30

המנחה יפרוס במרכז המעגל את עקרונות התוכנית "עוז לתמורה".

המשתתפים יתבקשו לחשוב על חיבורים אפשריים בין הערכים והעקרונות שעלו בשלבים

הקודמים לבין עקרונות התוכנית "עוז לתמורה".

המשתתפים יתבקשו להניח את הכרטיס )כוכב הצפון שלי( ליד העיקרון המתאים בתוכנית.

המללה

*שאלה שמתייחסת לדמיון ולשוני בערכים שעלו ע"י המשתתפים.

*מה גיליתי על העקרונות החינוכיים שלי כתוצאה מההתנסות?

*מהם המקורות למוטיבציה הפנימית שלי בעבודה? מה מניע אותי בעבודת החינוך?

המשגות

ערך כמניע מרכזי להתגייסות, למוטיבציה לפעולה.

האפשרות לראות בתוכנית "עוז לתמורה" הזדמנות לקידום הערכים שבהם אנחנו מאמינים.

יישום

*האם קיים קשר בין ערכים שלנו בתחום החינוך לבין עקרונות התוכנית "עוז לתמורה"?

*כיצד משפיעה ההתחברות במישור הערכי על ההסתגלות לתוכנית החדשה ולשינוי שהיא

מביאה אתה?

כרטיסי "כוכב הצפון שלי" –

31

: גילוי ערכים4סדנה מספר

מטרות:א. לזהות את הערכים החשובים למורה בעבודתו בבית הספר.

ב. יצירת מפת דרכים לזיהוי מה חשוב למורה בעבודתו החינוכית.

מהלך: לבקש מהמשתתפים להתחלק לזוגות.א.

כל זוג יקבל דף הנחיות לראיון אישי.ב.

על סמך הראיון והסיפורים האישיים כל מראיין יזהה את הערכים החשובים לאותוג.

מורה בעבודה בבית הספר.

בקבוצה יתבצע מיפוי של ערכים אישיים וערכים בית ספריים.ד.

מהלך ההתנסות החוויתית בקש מבן זוגך לחשוב על רגע משמעותי מאוד/ רגע שיא שהיה לו במהלך עבודתו בבית.1

הספר. )תן מספר דקות לחשיבה(.

32

בקש ממנו שישתף/יספר לך על אותו רגע..2

הקשב היטב למה שבן זוגך מספר לך, תשקף לו את הערכים שהוא מדבר עליהם ותן.3

להם שם.

רשום כמה שיותר ערכים של בן זוגך ..4

לשים לב לחיות בתגובה - כמה חי בן זוגך כשמדברים איתו על זה..5

לדרג את עשרת הערכים החשובים ביותר מהחשוב ועד הפחות חשוב..6

הערכים החשובים ביותר.5לצמצם את הרשימה לחצי ולהשאיר את .7

בחייך בבית1-10לשאול: כמה אתה מכבד ומיישם את הערכים החשובים לך מ- .8

הספר?

ערכים שמדורגים במקום בינוני או שנדחקו לשוליים- זו הזדמנות לשים אליהם לב..9

מה קורה כאן? מה נדרש כדי לכבד את הערך הזה? מה המחיר שאתה משלם בגלל.10

שאינך מכבד את הערך הזה? מה בולם אותך?

איזה ערך היית רוצה לחזק את ההדהוד שלו בבית הספר. .11

להחליף בין המראיין למרואיין.

שלב ב': בקבוצה: כל זוג מביא את הערכים החשובים שעלו מתוך הסיפורים האישיים.

המנחה מרכז את הערכים.

ניתן לשוחח על הערכים:

?איך מרגישים שרואים את הרשימה

?מה משותף

?מה שונה

?מה אנו מקיימים בבית ספר

?מה לא מתקיים בבית הספר

?מה יכול לעזור לי/לנו לקיים את הערכים החשובים לנו בבית הספר

33

: גן החיות בלונדון5סדנא מספר

סדנה זו היא תעוד של סדנה שהועברה ליועצות המחוז ע"י נתן בלייכמן ממכון

אבני ראשה. עיבוד לסדנה כתובה - טלי דינארי.

מטרות הסדנא:הכרת הדינמיקה של שינוי..1

.שיפור יכולת ההתמודדות עם שינוי.2

.הכרות ראשונית עם המושג "תבנית חשיבה" )פרדיגמה(.3

מהלך הסדנא:שלב ראשון-הקראת הסיפור:

בלונדון קיים גן חיות מאד גדול ומפורסם. עשרות אלפי אנשים מגיעים לביקור בגן החיות מדי

שנה. האטרקציה המרכזית בגן החיות הזה הוא דוב לבן. הדוב הלבן הוא גדול, יפייפה, ומאד

34

מיוחד. אנשים רבים מגיעים לגן החיות במיוחד כדי להתבונן בדוב הלבן. הדוב הלבן חי בכלוב

מטר. סמוך לכלוב של הדוב הלבן נמצא כלוב נוסף עם דוב חום. לשני4 מטר על 4בגודל

הדובים היה קשר עין והיתה ביניהם תקשורת.

, אשר המליצו להעביר אתGreenpeaceהנהלת גן החיות שכרה את שירותי הייעוץ של ארגון

הדוב הלבן חזרה למולדתו בערבות אוסטרליה, ושם לשחרר אותו. הנהלת גן החיות קיבלה את

, וכך עשתה. כששיחררו את הדוב הלבן בערבות אוסטרליה, הוא המשיךGreenpeaceהמלצת

מטר, ולא חצה גבולות אלה. עד שבא פרפר,4 מטר על 4ללכת כאילו נמצא בתוך כלוב של

ולחש משהו על אוזנו. ואז, חצה הדוב הלבן את השטח הכלוב הדמיוני, והלך לדרכו.

בגן החיות בלונדון נשאר הדוב החום, שכעבור זמן קצר מת.

שלב שני- שיח קבוצתי.

חלוקה של הקבוצה לקבוצות קטנות של שלושה אנשים. על כל תת קבוצה לדון ולענות על

השאלות הבאות:

מה לא היה בסדר בתהליך השינוי?1.1

כיועצים להנהלת גן החיות, מה ניתן היה לעשות אחרת?1.2

מה לחש הפרפר? )דוגמאות לתשובות אפשריות: יש לך כוחות; יש הבטחה;1.3

"אם יוצאים לדרך, מגלים מקומות נפלאים"; אל תפחד; זוז, פחדן; בהתחלה

יהיה קשה; אין לך גדר מסביבך, אתה יכול ללכת לאן שאתה רוצה.(

שלב שלישי- דיון

נציג של כל תת קבוצה משתף את המליאה בתשובות שעלו בתת הקבוצה שלו. לעודד שיח

בין חברי הקבוצה.

המשגות בתהליך הדיון

מתוך הדברים שעלו בדיון בסעיף הקודם, אפשר לצאת לארבעת העקרונות בהובלת שינוי:

בתהליך של הובלת שינוי צריכים להיות ברורים ושקופים שלושה רכיבים מרכזיים:א.

. לא מספיק שהם יהיו נהירים לכל חברי הארגון,היעדים והמטרות, האידיאולוגיה

צריכה להיות גם הלימה בינם לבין עצמם. האידיאולוגיה בסיפור גן החיות היא של

. המטרה היא החזרת בעלי החיים למצבם הטבעי. היעד הואGreenpeaceארגון

שחרור הדוב הלבן.

שאלות שאפשר לשאול:

)של מי האידיאולוגיה? )של היועץ או של הארגון

35

האם היעד נגזר מהמטרה? האם קיימת הלימה בין היעדים

למטרות?

?למה לשחרר רק חיה אחת

?האם הצעד הראשון שכדאי ונכון לבצע הוא שחרור הדוב הלבן

דגשים:

.יש לבחור יעדים ראשונים שתהיה להם השפעה משמעותית

.)יש לצפות תוצאות שנובעות מהצעד שבחרנו )מות הדוב החום

כדאי בשלב ראשון של הובלת השינוי לערוך ברור מקיף ויסודי של

תפיסת העולם החינוכית של חברי הארגון, ומידת ההלימה שלה

לאידיאולוגיה העומדת בבסיס הרפורמה.

התאמה למאפייני הפרט: האם מתאים לדוב הלבן לעבור לערבות אוסטרליה? ישב.

לערוך מיפוי ולבדוק אלו חלקים של השינוי מתאימים לפרט. תהליך שינוי חייב להיות

מלווה במערך תמיכה וליווי לפרט.

היו משוחחים, מה היוGreenpeaceאילו הדוב הלבן ו דיאלוג דמיוני: אפשר להזמין

אומרים זה לזה?

Greenpeaceהדוב הלבן

חיות צריכות להיות בססיבה הטבעית שלהןנוח לי בכלוב סגור

חיות צריכות להגן על עצמןאני מרגיש מוגן בכלוב

חיות צריכות לדאוג לעצמןדואגים לי בגן החיות בלונדון

חשיבות הראיה המערכתית בהובלת תהליך של שינוי. על מי עוד משפיע השינוי?ג.

מהם המעגלים המושפעים מהשינוי בתוך הארגון ומחוצה לו? כיצד נייצר תוכנית

עבודה אשר תיקח בחשבון את הצרכים במעגלים השונים. מבקרי גן החיות, הדוב

החום, התשתיות.

הפרפר שינה לדוב הלבן את תבנית החשיבה )הפרדיגמה(: הדוב הלבן שוחררד.

מהכלוב הפיזי, אך לא מהתפיסה שהוא כלוא בכלוב. אנשים רואים את המציאות

ומפרשים אותה דרך מודלים מנטאליים ופרדיגמות. יש להעמידם למבחן, להוסיף

להם סימני שאלה, ולבדוק איזה מהפרדיגמות מעכבות וחוסמות אותנו.

36

: פרדיגמות 6 סדנא מספר

"אם אתה אומר שאתה יכול או שאתה לא יכול, בשני המקרים אתה צודק" )הנרי פורד(

)אלברט אינשטיין(  "החשיבה שלנו יוצרת בעיות שאינן ניתנות לפתרון באותה דרך חשיבה"

מטרות:הבנת המונח – פרדיגמה..1

זיהוי פרדיגמות מסייעות ופרדיגמות בולמות בשדה המקצועי של המשתתפים..2

מציאת חלופה אפקטיבית לפרדיגמה בולמת בשדה המקצועי של המשתתפים..3

הגדרת פרדיגמה: מקור המילה ביוונית, ומשמעה מודל, תפיסה, תיאוריה, הנחה או מסגרת התייחסות לדרך

37

שבה אנו רואים את העולם )לא באמצעות חוש הראייה, אלא במובן של תפיסה, הבנה ופרוש(.

הדרך הפשוטה ביותר להמחשת המובן של פרדיגמות היא לראותן כמפות – המפה איננה

הטריטוריה עצמה, אלא היא ייצוג או הסבר להיבטים מסוימים של הטריטוריה. הפרדיגמה היא

הסבר או מודל למשהו אחר.

בראשינו יש שני סוגים של תפיסת המציאות:

.מפות משקפות מציאות – תיאור של מצב העניינים

.מפות של הדברים כפי שהיו צריכים להיות, או כפי שהיינו רוצים שיהיו, לדעתנו

רקע:

מרגע שהאדם נולד, הוא מנסה להבין את העולם ולבסוף מוצא תבניות של דברים שתמיד

מתנהגים דומה ומסיק מהן מסקנות. פרדיגמות עוזרות לנו להבין את העולם ולהסתדר בו. זה

כמו להבין את החוקים במשחק חדש, מי שמבין טוב יותר את החוקים יהיה לו יותר קל. הרבה

פעמים אין בעיה עם הפרדיגמות שלנו, כל עוד הן עוזרות לנו להגיע לאן שאנו רוצים להגיע,

כשהן מקדמות ומשרתות אותנו, ואז כדאי לשמרן. אך קלות התפיסה ואוטומטיות היישום של

פרדיגמות הן גם סכנה, כי פרדיגמה יכולה להיות גם שלילית, כזאת שלא משרתת אותנו. זו

עלולה להיות פרדיגמה שלא מסייעת לנו, אך אנו בטעות מתייחסים אליה כאל תורה מסיני,

מאמינים לה ומיישמים אותה באדיקות ובנוקשות. אנו שבויים בה והיא הופכת להיות חלק

מאיתנו.

פרדיגמות יכולות להתגבש במהלך הילדות, בהעברה בין דורית, בצפייה, בחינוך, התנסות,

ערכים, ואנו מגוייסים בדרך כלל לשמר אותן ולמנוע את שינויין.

דוגמה ידועה על פרדיגמה היא סיפור הפיל בקרקס:

מסופר על ילד שאהב מאד ללכת לקרקס. יום אחד הגיע קרקס לעירו והילד הלך עם אמו

לראות את כלובי החיות. הילד הבחין שכל החיות נמצאות בכלובים חזקים אבל הפיל היה קשור

לעמוד קטן ולא זז משם. הילד התפלא מאד, הרי הפיל יכול היה בקלות להזיז את העמוד הקטן.

הסבירה לו אמו, שהפיל נקשר לעמוד זה עוד בהיותו פיל קטן מאד. העמוד אז היה חזק ממנו

והפיל ניסה להשתחרר אך לא הצליח. הפיל הבין שהעמוד חזק ממנו והבנה זו נתפסת כנכונה

עבורו עד היום. הוא אפילו לא מנסה לבדוק האם הוא יכול להשתחרר, מבחינתו העמוד חזק

ממנו.

זוהי כמובן דוגמה לפרדיגמה שהתאימה לפיל בצעירותו, אולם בבגרותו הוא לא ניסה לבחון

מחדש את הפרדיגמה - אילו היה עושה כן, עולם חדש היה נגלה לפניו...

38

מהלך הסדנא

העלאה למודעות.1

השלב הראשון בעבודה על פרדיגמות הוא העלתן למודעות. התנסות: בקשו מהמשתתפים

לכתוב את הפרדיגמות שלהם על הנושאים הבאים )ציוד: דפים ומכשירי כתיבה(:

קריירה )דוגמאות: להיות שכיר = ביטחון כלכלי; עדיף משכורת נמוכה וקבועה מלהפוך

לעצמאי ולקחת סיכון/סיכוי(.

.)זוגיות )דוגמאות: לכל סיר יש רק מכסה אחד; נישואין זה לנצח

.)הורות )דוגמאות: הורות היא המימוש האולטימטיבי בחיים; אמהות זו פסגת האושר

.)אוכל )דוגמאות: אוכל זה לנשמה; תינוק שמן=תינוק בריא

.)כסף )דוגמאות: הצלחה = כסף; זה לא ערכי להתעסק בכסף

יש להבחין בין אמירה או התנהגות לבין הפרדיגמה היושבת בבסיס האמירה.

אבחנה בין פרדיגמות מעכבות למקדמות.2

( פרדיגמות חיביות עבורו, שמקדמות אותו, לבין אלו1כל משתתף יסמן לעצמו על הדף )משלב

שמזיקות לו, שהוא משלם עליהן מחיר כבד, והיה שמח לשנות אותן. נוכל לזהות אותן בעזרת

הנוקשות שלהן )אף פעם, תמיד, אסור, צריך, חייבים(. הן מופיעות עם סימן קריאה בסופן,

כאקסיומות מוחלטות.

שאלות לדיון:

?איך הפרדיגמה בולמת או מעכבת אותי

?האם אני באמת רוצה להפרד מהפרדיגמה הזו

?מי אני אהיה כשהפרדיגמה לא תהיה קיימת

39

כמה מילים על פרדיגמות שלא משרתות אותנו:

נוטים להישאר באזור הנוחות, וכדי להצדיק את עצמם, הם עוטפים את עצמם מרבית האנשים

במגוון פרדיגמות מגבילות שלא משרתות אותם. הנה מקבץ של פרדיגמות שכל אדם שומע

מסביבו )או מעצמו( בשגרת יומו: אני צעיר מידי, אני מבוגר מידי, במדינה הזאת אי אפשר

לעשות עסקים, בזמן משבר כלכלי לא עושים שינויים, אין לי מספיק כסף, אין לי מספיק זמן,

לא עכשיו, הבוס הזה לא מאפשר לי להתקדם, ועוד ועוד… כך, מתוך כל מרחב האפשרויות,

אנחנו נשארים בתוך קופסא סגורה, בלתי נראית, לא מסוגלים לצאת ממנה וכל הזמן מתפלאים

מדוע אנו לא יכולים לממש את מה שאנו באמת רוצים.

לעיתים מתגלה שמאחורי חוסר הצלחה להגיע למטרה הרצויה, קיימת פרדיגמה המעכבת

אותנו. ייתכן שהפרדיגמה קשורה לחינוך שקיבלנו או לחויות שעברנו בילדותנו. ללא שינוי

דפוסי המחשבה, עלול להיות קשה להשיג את המטרה הנכספת. ייתכן שפרדיגמה שהיתה

נכונה עבורנו בעבר, לא נכונה ולא עוזרת לנו עכשיו.

לעובדה שחיינו מלאים מודעים אם כך, אתגר גדול שלנו כבני אדם הוא קודם כל להיות

לזהות אותן. כי בלי שנזהה את הפרדיגמות העיקריות שלנו, אין לנו בפרדיגמות ושכדאי לנו

סיכוי לשנות את אלו שלא משרתות אותנו. הן לא גזירת גורל חיצונית ובלתי תלויה שאנו

קורבנות שלה, אלא תפיסה סובייקטיבית של המציאות, שהיא תוצאה של הפרשנות שלנו ולא

עובדה מוצקה.

לאחר זיהוי הפרדיגמות וסיווגן לחיוביות )כאלו שמסייעות לנו( ולשליליות )כאלו שמגבילות

כל פרדיגמה שחוסמת אותנו בפרדיגמה אחרת, מעצימה יותר, נוחה יותר וטובה נמיר אותנו(,

יותר. כעת נבחן מה קורה. אגב, תמיד אפשר להחזיר בחזרה פרדיגמה שהסרנו, אבל האתגר

הגדול הוא להתנסות בפרדיגמה החדשה עד שנוכל להסיק מסקנות על מידת האפקטיביות

שלה.

: 1-2 חלופה לשלבים

אפשר לחלק לכל משתתף את השאלון הבא, כל משתתף יענה באופן אישי על השאלון.

מה בלתי אפשרי לגביך היום, שאם היה אפשרי, היה משנה מהותית את איך שאתה.1

מבצע דברים?

ילו תפישות ואמונות הבאת איתך מהבית, או ממקום העבודה הקודם?א.2

מהי הדרך שבה אתה עושה דברים ואתה משוכנע כי היא הכי טובה בעולם ואתה לא.3

סוטה ממנה?

40

אילו תפיסות ואמונות מעצבות את מה שאתה עושה ולא עושה, יוזם או לא יוזם,.4

מחולל או לא מחולל? אילו עוגנים "מקרקעים אותך לקרקע"?

על מה אתה אומר: "זה בלתי אפשרי", "אני לא יודע", "אין לי מספיק", או "אני לא.5

יכול"?

אלו הרגלים מעצבים את שגרת יומך, קובעים את סדר יומך, אתה "עבד" שלהם או.6

חושב שהם מזיקים לך?

מה אתה עושה באופן אוטומטי?.7

מה מגביל אותך בחייך האישיים והמקצועיים? מה "תוקע" אותך?.8

אלו מחשבות עיקריות משמשות אותך בקבלת החלטות מהותיות? נסה לשחזר את.9

חוט המחשבה ולראות איזו תבנית חוזרת על עצמה.

מה עובר לך בראש כשאתה כועס, מתוסכל או פוחד?.10

הפרדיגמות השליליות שהכי2-3, סמנו בו את השאלון לאחר שהמשתתפים מילאו את

מגבילות אתכם.

זיהוי פרדיגמות מעכבות בתפיסה החינוכית.3

אני מזמינה אתכם לחשוב על הפרדיגמות שחוסמות אתכם מלהתקדם לעבר מטרותיכם

בחלק המקצועי שלכם, בתפיסה החינוכית שלכם, כאנשי חינוך, במסגרת ביה"ס בו אתם

עובדים. פרדיגמה חוסמת הינה פרדיגמה המונעת מכם אפשרויות נוספות להתפתחות. נסו

לחשוב מי הייתם ללא הפרדיגמה, לאן עוד יכולתם להתקדם לו פירשתם את הדברים אחרת,

ואז תדעו אם זוהי פרדיגמה חוסמת.

המנחה יכתוב על הלוח את כל הפרדיגמות שהמשתתפים מעלים.

דגש: יש להבחין בין מחשבות והתנהגויות, לבין התפיסה ה"יושבת" בבסיס ההתנהגות.

פרדיגמות מעכבות שהופיעו פעמים רבות על2הקבוצה תבחר לעבוד במסגרת הסדנא על

הלוח, מפי אנשים שונים, בהנחה שהיא משותפת לרוב המשתתפים.

עבודה על פרדיגמות בשיטת אדוארד דה-בונו.4

המנחה יכין בשש פינות בחדר את הכרטיסים הבאים.

כובע לבן:כובע ירוק:כובע אדום:

41

רגשות, תחושות ואינטואיציה.

.נבטא את רגשותינונתייחס לתחושות הבטן

ולאינטואיציה.לא נפסול ולא נצדיק

רגשות.

חשיבה יצירתית

.נחשוב ביצירתיות.נעלה אפשרויות שונותנקשיב לרעיונות של

אחרים..נתעלם ממגבלות

מידע נייטרלי, עובדות.

.נמנה את הידוע לנו.נציין מה איננו יודעיםנציין מה אנו רוצים

וצריכים לדעת.

כובע כחול:חשיבה על החשיבה.

נקבע את נושא הדיון ואת מהלכו.

נבחן את סדר השימוש בכובעים השונים.

נוודא שפועלים לפי הכללים.

.נתמצת ונסכם

כובע שחור:חשיבה ביקורתית.

,נציין צדדים שליליים סכנות ונקודות תורפה.

.ננמק ונסביר בביקורתיות,נבדוק תקפות טענות

אסטרטגיות וערכים.

כובע צהוב: חשיבה אופטימית

ותועלתית.

,נציין צדדים חיוביים תועלות ויתרונות.

.ננמק ונסביר על פי ההיגיוןנחפש את העיקרון

שמאחורי הרעיון.

הנחייה: על המשתתפים לעמוד ליד "הכובע" לפיו הוא תופס ומפרש את הפרדיגמה, באופן

טבעי ואוטומטי, בדרך כלל. מאלו משקפיים אתה מתבונן על הפרדיגמה? יווצרו קבוצות לפי

הכובעים השונים.

דוגמא: אם הפרדיגמה שהקבוצה בחרה: "כל השינויים שהמשרד מוביל סופם להתפוגג". אם

משתתף בדרך כלל מפרש פרדיגמות דרך הכובע השחור – חשיבה ביקורתית – הוא אומר

לעצמו: אף שינוי בעבר לא הצליח; השינויים של המשרד הם אופנות חולפות; אין סיכוי

שמדובר שינוי אמיתי.

בכל קבוצה ישוחחו האנשים ע"פ ההנחייה הבאה:

?איך הפרדיגמה מתבטאת אצלך

?במה ואיך היא מעכבת אותך

הנחייה: בחרו משקפיים אחרים, "כובע" אחר לפרש דרכו את הפרדיגמה. שוב יווצרו קבוצות

חדשות שישוחחו בינהם:

?איך אתה מפרש את הפרדיגמה באמצעות הכובע הנוכחי

42

האם זה עוזר לך להתבונן על הפרדיגמה שלך באופן אחר? מרחיב את טווח

האפשרויות?

הנחייה: לפי הזמן אפשר לערוך עוד סבב כזה, דרך פרשנות נוספת.

בסבב האחרון על הקבוצות שנוצרו למלא את המשימה הבאה:

בחרו ונסחו אמירה חלופית, שתבוא במקום הפרדיגמה המעכבת. היא צריכה להיות

אפקטיבית יותר, מאפשרת התפתחות, ותואמת את הערכים והחזון של המשתתפים

ושל ביה"ס בו הם עובדים. לכל משתתף יכולה להיות אמירה חלופית אחרת, עם

דגשים המתאימים לו.

סיכום.5

בסבב מסכם על כל משתתף לומר את האמירה שבחר וניסח לעצמו, כתחליף לפרדיגמה

המעכבת שהקבוצה עבדה עליה. המנחה יכתוב את האמירות החדשות )כל אמירה עם שם

המשתתף שאמר אותה(.

כעבור חודש.6

כעבור חודש יש להפגש לבדיקת מידת היישום והאפקטיביות של האמירות החדשות.

?האם הפכו לחלק ממך

.)האם הפרדיגמה הישנה ממשיכה להופיע? )כמו דייר וותיק שחוזר לביקור

המשתתפים ישתפו את הקבוצה בכלים שהם משתמשים בהם במטרה להכניס את

האמירה החדשה לחלק מהחיים, מהיום – יום שלהם. )למשל: כל פעם שמופיעה

הפרדיגמה המעכבת, להיזכר בסיבות ובטיעונים להיותה מעכבת, במחירים שאני

משלם על קיומה(.

43

שיעור בספרות : 7 סדנה מספר

שינוי הוא מצב טבעי. אנשים חווים אותו כל הזמן לאורך חייהם והוא עלול להיות דראמטי ,

מלחיץ, מלווה בחששותים גדולים ובכאב. אלא שעל אותה סקאלה עשירת קונפליקטים

ומאיימת, השינוי עשוי להוביל לשיחרור, לקידום גדול ולהתפתחויות חיוביות . אז איך עושים

את זה? איך מתמודדים עם דראמת השינוי, כאשר מול הרצון להשתנות ולהתקדם הלאה,

תופיע כחומה בצורה ,ההתנגדות? איך מתמודדים עם ההתנגדות, שמשום שהיא נשענת על

חששות גדולים, היא משכנעת לוותר ולהשאר עם הקיים. והלא הקיים הוא מוכר והוא מבטיח

בטחון ,פשטות, וודאות. והלא השינוי הוא עמום והרפתקני במהותו ובאמתחתו אין ודאות

מוכרת, אלא רק סיכויים חדשים, שאולי, אם בכלל....

התכנית החדשה "עוז לתמורה" , המיועדת למורים בחטיבה הגבוהה, משקפת בדיוק כך ; את

חששות המורים ואת תקוות המורים .

הסדנה שלהלן תעסוק בהתבוננות בשינוי . אולי דוקא התבוננות כזאת, שיהיה בה מן

החששות הפרטיים ומן החששות של הכלל, היא שעשויה להוביל להתמסרות לשינוי...והלא כל

אחד מאיתנו זקוק ומייחל לשינוי שיש בו אוורור גדול וסיכויי הצלחה.

עומד מול שינוי ...אנימטרת הסדנא היא לעורר ולטלטל, לאפשר בחינה אישית לבחון היכן

האם אני תקוע במקום הנוח והמוכר? האם אני חובר לקולות ההתנגדות שצועקים סביבי ולא

שומע את הצרכים שלי? האם אני בוחר בנוחות?

מטרה:

התבוננות אישית על עצמי כאדם המתמודד עם תהליך של שינוי.1

הרחבת המודעות לדינמיקה של תהליך השינוי.2

44

"- נתן זך תמהון הסדנה מבוססת על השיר "

כל זה אינו שלי. אני מתבונן בו

בתמהון. של מי אפוא, כל זה?

איני יודע. אולי ירושה? שום קרוב ומודע

לא הוריש לי דבר. אם כן?

אולי אסע מכאן, אם כל זה אינו שלי.

אולי אסע מכאן , ובהקדם?

אינני מאמין בכנותה של השאלה

ואני מתבונן בעצמי בתמהון.

השיר עוסק בבחינה אישית של שינוי.. שינוי שמעורר אצל הדובר השתוממות גדולה, חרדה,

נסיונות התמודדות כמו מציאת אחיזה נוחה )אולי ירושה(, או נסיון בריחה )אולי אסע מכאן(

ולבסוף - מתקיים ויתור...

הדובר לא יכול להתמודד עם שאלות השינוי ומעדיף להתחפר במוכר ולהפסיק לשאול שאלות.

זהו שיר המתאר חשש גדול אל מול השינוי כי השינוי חדתי ועמום והוא מזעזע את הדובר

ולבסוף- מחזיר אותו לנקודת ההתחלה ,כלומר לויתור.

מול קבוצה שקוראת את השיר אפשר להעלות את השאלות הבאות:

אנא הגיבו אל השיר על פי ראות עינכם- מה מעורר בכם השיר? האם אתם מבינים את השיר?

מהו נושא השיר לדעתכם? מה לא מובן בשיר? אלו תחושות מעורר בכם השיר? האם הוא

מעורר בכם אמפטיה? האם חוויתם תחושות דומות כמו דובר השיר? באיזה האופן מתחבר

לחוויות שלנו עם תהליך השינוי הצפוי/הרוחש בבית הספר? איזה מצב סיפורי שקרה לכם, או

יכול לקרות, מתאים למתרחש בשיר?

המנחה רושם על הלוח את כל תגובות המשתתפים . בדרך כלל תווצר תמונה של תחושות

המלוות את הטקסט-

- השיר לא ברור.

- מהו "כל זה"?

- זהו אדם מבוהל שכמו התעורר למציאות לא מוכרת ואיננו מוצא את עצמו..

45

- אולי זהו שיר על נסיון לשנות, נסיון לבנות פאזל ברור של שינוי וחוסר היכולת להצליח בכך.

- יש בשיר שאלות רבות ושאלות יוצרות מתח...

- השיר מסתיים במילה תמהון = שאלה...

המנחה מוביל את כל התהיות בשיר לתמצות הנושא. הכוונה היא למציאת קו מנחה אחד

שמגדיר את השיר.

-ולהלן הנושא

השיר עוסק באדם שעומד מול שינוי, משהו חדש ולא מוכר שמפתה ומעניין אותו מאד לחקור

אותו. הדובר נמשך אליו, מסתקרן, רוצה לאמץ אותו אל חיקו , אך גם מפחד ממנו.... "כל זה"

הם מילים שיכולות להתאים לאין ספור פרושים, כל אחד והשינוי שלו , כל אחד וה"זה" שלו...

החשש הזה "תוקע"אותו ומחזיר אותו בסופו של דבר אל נקודת ההתחלה, כל מה שלפני

הסיכוי לשינוי.

"ניתוח ספרותי קצר של השיר והתאמתו לנושא " שינוי

יש בשיר ארבעה בתים וכולם מסתיימים בשאלה:

של מי ,איפה )אם כן( כל זה?

אם כן?

אולי אסע מכאן, ובהקדם?

אני מתבונן בעצמי בתמהון- פרפרזה על שאלה.

המבנה הנ'ל משקף תחושות אי נוחות בגלל העמימות , בגלל שהשינוי שעומד מול הדובר

מלחיץ אותו ולכן הוא מנסה להתמודד אותו, אם בתחושת אחיזה- אולי קיבלתי ירושה ולכן זה

לא מוכר לי, או אולי לוותר על התמודדות ולברוח. לבסוף , הדובר מחליט לוותר בכלל על

ההתמודדות עם החדש ולחזור להתחלה הבטוחה- אני לא מאמין ששאלתי שאלות כאלה

בכלל "ואני מתבונן בעצמי בתמהון" שבכלל ניסיתי להתמודד עם החדש...אם נצייר זאת

בסכמה הרי השיר יוצר מתווה של מעגל שבראשו השאלה כל זה לא שלי , של מי זה? ולאותה

נקודה חוזר הדובר כשהוא מצהיר שאיננו מאמין בכנות שאלתו הראשונה...הוא עשה מהלך,

חשב על השינוי, נבהל- וחזר לנקודת ההתחלה.

לסכום

זוהי דוגמא להתחבטות פנימית המלווה את ההתמודדות עם חדש שהגיע פתאם והוא מחייב

הבנה, הסתגלות וקבלה. השיר שהוא שיר לירי ועיקרו רגשות, עוסק בהבט הרגשי , בקושי,

בחשש הגדול מן השינוי. כולנו חווים תחושות כאלה. כולנו מכירים את הקונפליקטים

בהתמודדות עם החדש.

46

ועם זאת, יש מן הסתם גם שירים אחרים, המתארים התקדמות הלאה ולא נסיגה )כמו

בשיר(. אז היינו יכולים להזדהות דוקא עם האומץ לא לוותר, להמשיך הלאה עם החדש,

לרצות לטעום אותו,לאמץ את המתכון ולהיות במקום החדש.

- מבשלים שינוי8סדנא מספר

תהליך: חלק א'?כל אחד/ת מהמשתתפים מתבקש לספר על מאכל אהוב עליי ביותר? ולמה

) לרוב יעלו תכנים )קשורים למשפחת המוצא, וליחסים עם דמויות משמעותיות

ולמערכת יחסים במשפחה (.מהילדות

חלק ב' ,רב מהו סגנון העבודה שלי במטבח בפרוט ולתאר, לנסות כל אחד/ת מתבקש/ת

כאשר אני מבשל/ת? ) אם השכן היה מסתכל דרך החלון מה הוא היה רואה?(

יש לאפשר למשתתפים, זמן כדי להיכנס פנימה ,ולאפשר להם לשהות בחוויה.

?עורך/ת רשימת קניות מראש

?מפשיר/ה את המצרכים יום קודם

,מבשל/ת כל תבשיל בנפרד ומנקה אחריו, או מבשל/ת את כל התבשילים בבת אחת

ורק בסוף מסדר/ת?

?מבשל/ת רק לפי מתכונים או ממציא/ה ומשנה תוך כדי

?האם חשוב לי "הבחוץ" עריכת השולחן, או "הבפנים" הארוחה עצמה

?מתי אני מרגיש/ה הנאה בבישול

?מתי אני מרגיש/ה תסכול בבישול

?מתי עוזב/ת את המטבח בכעס

?האם אני אוהב/ת לבשל או שיבשלו בשבילי

?האם מכין/ה ארוחה של מנה אחת, או שפע מנות

?האם חל שינוי באופן הבישול שלי/ בסגנון הבישול במהלך השנים

?האם היית רוצה לבשל אחרת

חלק ג'.במה סגנון הבישול שלי דומה/שונה לעבודתי כמחנך/ מחנכת/כאיש חינוך

.תובנות שיש לי לגבי תפקיד החינוך

.מקומות שנוחים לי בחינוך שגורמים לי סיפוק והנאה

.מקומות שמעלים בי חששות, תסכולים בעשייה החינוכית

47

.?"איזה תבשיל הצוות בביה"ס רוצה לרקוח, כעת, משנכנסה רפורמת "עוז לתמורהובמה הוא יהיה שונה, מהעשייה החינוכית של הצוות עד היום.

התייחסו לשעות הפרטניות ברמת מורה- תלמיד, ברמת התקשורת הרגשית, וברמת

הפדגוגיה.

.לשעות השהייה

.השתלמויות חדר מורים- במה "היינו רוצים להתפתח

- "מתבלים שינוי"9סדנא מספר

הנושא: הערכה, ורפלקציה של תהליך השינוי. ניתן להנחות את הפעילות כשמתעורר צורך,

במספר נקודות זמן לאורך השנה.

תהליך: חלק א'עציצי תבלינים ) נענע, לואיזה, מרווה וכו' ( כמספר המשתתפים בחדר, ולצד כלפתיחה :

עציץ כרטיסיית מידע על התבלין וסגולותיו.

כל אחד/ת מתבקש לקום, להסתובב, לגעת, למולל , להריח, לקרוא את הכתוב ולבחור את

התבלין, שמבטא בצורה המדויקת ביותר את מי שהייתי השנה. ) פנייה לכל החושים(

איזה ניחוח,? ארומה מיוחדת,? צבע,? וטעם? הוספתי השנה בתהליך השינוי ברפורמת "עוז

לתמורה" ברמת פרט, ברמת הצוות ומול התלמידים והוריהם, כיצד נראת העשייה הפדגוגית

שלי?

חלק ב' "לקראת השלב הבא, ברפורמת "עוז לתמורה

?האם הייתי משנה את התבלין שלי

?מה הייתי מוסיפה

?מה הייתי משאירה מאחור

?האם הייתי רוקחת תערובת חדשה? מהי

מצורף נספח מידע לגבי התבלינים.

בסיום כל משתתף, לוקח כמתנה את העציץ אותו בחר.

48

: "אני, האי, והשינוי" 10 סדנה מספר

מטרות:להעלות את המודעות העצמית של כל פרט בקבוצה להשפעה, התוך אישית והבין

אישית של שינוי עבורו.

.הגדלת רפרטואר דרכי ההתמודדות של כל פרט בתהליך של שינוי

הערכת השינוי: עצירה במספר נקודות זמן לאורך השנה לתהליך רפלקציה והפקת

לקחים.

תהליך:

:'חלק א

דימיון מודרך- על אי בודד

פונים לקבוצה ומבקשים מכל פרט לאפשר לעצמו להתנסות בחוויה אחרת ושונה.

אני מבקשת מכולם לעצום את העיניים, תנשמו עמוק. קחו נשימה עמוקה ותנשפו את האוויר

לאט לאט... קחו עוד נשימה עמוקה ותנשפו שוב את האוויר לאט לאט החוצה...

קחו כך עוד כמה נשימות עמוקות בקצב שלכם ותרגישו איך האוויר נכנס לריאות ומתפשט בכל

הגוף, מגיע לכל איבר ואיבר... תוך כדי נשימה תרגישו איך הגוף שלכם נהיה רפוי והרגשה

נעימה מתפשטת לכם בכל הגוף... תרגישו את שרירי הפנים רפויים... את הכובד בעפעפיים...

ורפויות... תשחררו את שרירי הפה והלסת... כעת תרדו לכתפיים תנו להן להיות שמוטות

תשחררו את הידיים לצדדים... תרפו את שרירי הבטן והאגן...

תעברו לרגליים ותרגישו כמה הן כבדות ורפויות...

עכשיו, כשהגוף שלכם משוחרר ונינוח תדמיינו שאתם על אי בודד: תעלו בדמיונכם את תמונת

האי: איך הוא נראה? מהו הנוף שאתם רואים כעת? מה הצבעים השולטים בנוף? תקשיבו

לקולות המהדהדים באוזניכם... תריחו את הריחות שעולים באפכם... ותרגישו נינוחים ושלווים.

כעת אתם מבקשים להיזכר, בשינוי משמעותי שחוויתי בחיי.

49

:'חלק ב

תנסו לבדוק מה היה תשהו שם, קחו את הזמן.. תנסו לחזור לתקופה בה חוויתם את השינוי

שם? רוחות, קולות, מראות, צבעים?

האם השינוי נכפה עלי, או שזה שינוי שיזמתי בעצמי, האם עברתי את חווית השינוי לבדי, או

יחד עם אנשים נוספים. מה היו הקשיים, מה הרגשתי , איזה מחשבות עלו בי.

.מי שרוצה משתף בחווית השינוי שעלתה בדמיונו

מה היו הקשיים שנתקלתי בהם בתהליך השינוי וכיצד זה השפיע עליי? כיצד זה

התבטא בחיי ביום יום.

?אלו רגשות / מחשבות עלו לי

?האם השינוי היה ביוזמתי או נכפה עליי

?מה היו ההפסדים בתהליך השינוי ? כיצד התמודדתי? מה עזר? מה בי? מה בסביבה

.כיום ממרחק של זמן, ועם חוכמת החיים, שצברתי, מה אני יודעת שלמדתי מהשינוי

אלו רווחים צברתי?

מהם העקרונות המנחים/ המרכזיים,שהייתם מייעצים לצוות המוביל את רפורמת

"עוז לתמורה", בביה"ס, להתנהל לאורם.

50

התמודדות עם התנגדות לשינוי בארגון : 11סדנה מספר

מטרות:

א. להציף את ההתנגדויות לשינויים שהתוכנית מביאה אתה תוך יצירת שיח קבוצתי על

ההתנגדות לתוכנית )ברמת המחשבה, הרגש והבחירה בעשיה(

ב. ליצור מודעות לארבעה הדרכים האפשריות להתמודדות עם מציאות בלתי רצויה.

ג. להחזיר את תחושת השליטה לצוות באמצעות בחירה בדרך ההתמודדות המתאימה עם

המציאות החדשה של כניסת התוכנית "עוז לתמורה" למערכת.

ד. להאיר אור על תהליכים מקבילים של שינוי כפוי, אותם עוברים תלמידים. לעורר את

המשתתפים לחשיבה על דרכים אפקטיביות להטמעת השינוי בקרב תלמידים.

מהלך:

ההתנסות החוויתית

שלב א':

הצגת עקרונות התוכנית "עוז לתמורה" במליאה.

שלב ב':

51

המנחה יספר למשתתפים כי ביה"ס מעונין לנסח מסמך בו יחווה דעתו על התוכנית.

חברים. כל קבוצה תתבקש לחוות דעתה על התוכנית3-4המשתתפים יתחלקו לקבוצות בנות

ולרשום את עיקרי הדברים בנקודות.

שלב ג':

סבב במליאה בו יציגו נציגי הקבוצות את הדברים שעלו בכל קבוצה.

שלב ד' :

בשינוי, כשלב משמעותי בכל תהליך שינוי שאדםהבחירהבמליאה, המנחה יציג את שלב

עובר. )מעגל השינוי – פרנצ'סקה ודיקלימנטה( .

המשתתפים יתבקשו להיזכר בגורמים שחוללו שינוי בביה"ס. )מורה חדש, שינוי בבעלי

תפקידים, תכנית לימודים חדשה, שינוי בהרכב כתות/קבוצות לימוד וכ'ד(

המנחה ישאל - מה היו תגובות התלמידים לשינוי? איך תיווכו את השינוי לתלמידים? מה סייע

לתלמידים להסתגל לשינוי? האם קיים דמיון בין תגובות התלמידים לבין התגובות שלנו לנוכח

השינויי?

שלב ה' :

הצגת המודל של תלמה בר-אב: ארבע הדרכים להתמודדות עם מציאות לא רצויה

)לקטר, להילחם, לברוח, לקבל את השינוי - לשחות עם הזרם(. הרווחים וההפסדים בכל אחת

מהבחירות.

המשתתפים יתבקשו לבחור את דרך ההתמודדות המתאימה והנכונה עבורם באופן אישי

וכצוות.

שאלות להמללת ההתנסות

איך אתם מרגישים עם ההחלטה להכניס את התוכנית לביה"ס?

אילו תחושות הכנסת התוכנית מעוררת בכם? אילו מחשבות?

מהם הקשיים שמתעוררים בעקבות התוכנית?

אילו תחושות / מחשבות מעוררת בכם כתיבת המכתב?

האם אתם מעדיפים לקבל החלטות באופן עצמאי או שמעדיפים שאחרים יקבלו את ההחלטה

ויקחו את האחריות?

איזו מבין הדרכים להתמודדות שמציעה תלמה בר אב היא הדרך הדומיננטית שלכם?

איזו דרך עשויה לקדם אתכם בהתמודדות עם מציאות החדשה?

איך אתם מתמודדים במצבים שבהם אתם מציגים שינוי בפני תלמידים?

52

מה יכול לסייע לכם ומה מקשה בהטמעת השינוי?

המשגות

. מושג הבחירה כחלק ממעגל שינוי – פרנצ'סקה ודיקלימנטה1

. תלמה בר-אב - התמודדות עם מציאות בלתי רצויה2

. שינוי והצורך בהסתגלות כחלק משגרת החיים בביה"ס.3

. המורה כסוכן שינוי שמתווך שינויים מול תלמידים בביה"ס.4

. הקושי בקבלת השינוי במצבים שאין בהם בחירה מלאה.5

יישום

כיצד נייצר תהליכי בחירה לאורך הטמעת עוז לתמורה בית ספרינו? באילו מקומות

חשוב שנייצר אפשרות בחירה לתלמידים ,לצוות החינוכי.

דרכי ההתמודדות השונות שמציעה תלמה בר אב - אלו דרכי התמודדות עשויים לקדם

/ לבלום אותנו בבית הספר? באיזה אופן?

?מהן ההמלצות של הצוות לתכנון של תהליך שינוי משמעותי ואיכותי

53

: איך מציפים את הכל לכדי "רואים רחוק רואים שקוף" 12 סדנה מספר

צריך מנחה אמיץ . מנחה שלא חושש לעמוד מול קיתונות של בקורת קשה כיבסדנא הזאת

הוא יודע שבהנחיה מאפשרת ורבת סבלנות ,דרך הצפת התנגדויות , יצוצו בסופו של דבר

ההבטים החיובים הצומחים משינוי.

חשוב מאד להכיל ולהיות אמפטי מול כל מי שחושש, תוקף, מדגים, מספרבסדנא כזאת

ומתנבא, עד כמה עלול השינוי להיות גרוע...

חשובה מאד "הניראות " של כל הטיעונים )כל מה שהמנחה ירשום בסבלנותבסדנא כזאת

רבה על הלוח( .

מבחינת התהליך סביר להניח כי בתחילה יצטברו בעוצמה כל טיעוני הנגד, אך לאט לאט יצמחו

להם היתרונות שבשינוי והם יהוו משקל נגד משמעותי, מול ההתנגדויות, יאזנו את האוירה

בדיון ויאפשרו ל"עכל" את השינוי ויתרונותיו.

הנושא הנידון הוא תכנית "עוז לתמורה". נושא שמעורר בשנה האחרונה פולמוסים רבים.

הסדנא מתאימה לקבוצות מורים/ יועצים/ מנהלים/אנשי חינוך.

54

מהלך הפעילות

המנחה מציג את תכנית "עוז לתמורה" כתכנית שנבחרה על ידי משרד החינוך לשנות את

המבנה והמהלך החינוכי בחטיבה העליונה, כהמשך לתכנית "אופק חדש" בבתי הספר

היסודיים וחטיבות הביניים. הוא מציג את התכנית כעובדה מוגמרת , שעברה תהליך חקיקה,

בכל בתי הספר התיכוניים בארץ.2014ואשר תאומץ משנת

המשתתפים בסדנא מכירים את "עוז לתמורה" בכל הקשור לשינויים האירגוניים בבית הספר,

נושא השכר, שעות העבודה, התפקידים ,צורת העבודה, החתמת השעון ועוד..

שלב ראשון

המנחה יוצר על גבי הלוח טבלה המתארת את השלבים במודל אפר"ת. אירוע-פרשנות-.

רגש-תגובה.

בטור האירוע כותב מספר מרכיבים מרכזיים ואוביקטיבים בתוכנית עוז לתמורה. לדוגמה: בעוז

שעות עבודה שבועיות, בעוז לתמורה מתאפשרות שעות לימוד פרטניות,16לתמורה נוספות

בבית הספר. חשוב16 ל8עוז לתמורה כרוך בהעלאת שיכר, בעוז לתמורה נוכחות בין

שהנתונים יהיו אובייקטיביים ומדויקים.

שלב שני

המנחה מאפשר לכל המשתתפים בסדנא להביע את דעתם על ה"אירוע" שנכתב על הלוח.

הוא שואל שאלות מנחות כמו- מה דעתכם על התכנית, מהם השינויים המשמעותיים שיהיו,

מה שמעתם על בתי ספר שכבר נכנסו לשלבי התכנית , למה קיימות התנגדויות, האם ההכנסה

הכספית היא נאותה ושווה, האם יש יתרונות לתכנית, במה היא שונה מן העבר, במה היא שונה

מ"אופק חדש" , למי היא טובה יותר, או פחות, האם אחוז המצדדים בה גבוה או נמוך, האם

כבר היו נסיונות בעבר לעשות שינוי כזה, למה היה צריך להיות שינוי ועוד.

למעשה, המנחה אוסף מהמשתתפים את הפרשנויות הסובייקטיביות שלהם לשינוי. את

ההבחנות העוסקות שטוב וברע, בפוגע ובמקדם. האמירות הללו אינן אובייקטיביות אלא

קשורות להבנה סובייקטיבית, פרשנויות, שמועות, הבנות.

כל אמירה יאסות המנחה וירשום בטור הפרשנויות שעל הלוח.

כל אמירה תנותח ע"י המנחה והקבוצה כך שתהי התייחסות לטורים הנוספים אשר בטבלת

אפרת שעל הלוח:

"אלו רגשות מתעוררים לנוכח החוויה אשר תארתם כרגע"

" אילו תגובות והתנהגויות צפויות להתקיים לנוכח הרגשות שתיארתם"

בתהליך הזה יש ארגון של הקולות , יצירת הבחנות בין ארוע לפרשנות וההבנה שהתגובות שלנו

קשורות לרגשות שנובעים מהן. התהליך מבקש לעשות סדר בעולם הפנימי. נותן מקום לכל

הקולות , אך בצורה שמאפשרת התבוננות , העמקה ויצירת הבנות חדשות.

55

מכיוון שלהתנגדויות יש בדרך כלל כוח גדול סביר להניח ,שעוצמתן תישמע מיד. ככל

שנאפשר לאמירות מתנגדות להאמר במלואן ולצד ניתוח אפר"ת של כל אמירה , תתאפשר

בהמשך התהליך גם לידתן של אמירות חיוביות. )החלוקה בין התגובות היא על פי קו האמצע,

כאשר למעלה האמירות השליליות ומתחת לקו -האמירות החיוביות.

להלן התגובות הצפויות:

התכנית פוגעת במורים ובתנאי עבודתם, בית ספר איננו ארגון עסקי , לחתום שעון הוא עלבון

זה לא מתאים למורים16.00 עד 8.00לאמינות המורה הפדגוג שעוסק בחינוך, לעבוד מ-

ולתלמידים, מורות אמהות יפרשו מן המערכת, שעת הוראה איננה שעת עבודה רגילה ואין

דקות,45להשוותה לשעת עבודה רגילה, המורה יקבל שכר נמוך עבור שעות עבודתו שאינן

אין בבית הספר תנאים פיזים הולמים לשהות כל כך ארוכה, לא מאמינים להבטחות העיריה

שתכין את התשתית הפיזית ואין מקום בבית הספר, השכר לא יעלה משמעותית ומורים

שהתפרנסו משעורי עזר רק יפסידו הכנסות, הכוח יהיה רק בידי המנהל שיעשה כראות עיניו

ויוכל לקדם או לפגוע במורים על פי צרכיו, התלמידים עייפים בשעות הצהריים ולא יגיעו

לשעות הפרטניות, מתי יערכו השתלמויות , המורים יהיו עייפים מאד בשעות אחר הצהריים,

מה לגבי ישיבות הורים? הם לא יוכלו להגיע בשעות העבודה בצהריים, מורים רבים צריכים

פרטיות ושקט בבדיקת מבחנים ושקט כזה לא ישרור בבית הספר, אין שום יתרונות לתכנית

לקראת היציאה לפנסיה, מורים ותיקים וטובים יפרשו ויאבדו למערכת החינוך, הרבה מורים

באופק חדש לא מרוצים.

סוף סוף יהיה מספיק זמן למורה לשהות עם תלמידיו, השעות הנוספות יוקדשו להעצמת

התלמידים, סוף סוף מורה ירויח משכורת מכובדת, הותווה למורים מסלול קידום שאיננו רק

וותק, מורים ויועצים יפגשו בנוחות בשעות אחר הצהרים בבית הספר, הטיפול הפרטני יקדם

מאד תלמידים חלשים, לא יהיה צורך בשעורים פרטיים והורים חלשים כלכלית יוכלו לסמוך

על תגבור בבית הספר, מורים יפגשו ויוועצו ביניהם יום יום בשעות הצהריים, יווצרו יותר שעות

תפקיד לבעלי תפקידים,יתאפשרו מגוון שיחות אישיות עם תלמידים, יתקיימו סדנאות

למחנכים,יהיו שעות תגבור לקראת בחינות,יווצרו ליועצת שעות וונטילציה למורים ומחנכים ,

תכנון הזמן יהיה יעיל יותר, עד כמה שאפשר לא יתבזבזו יותר שעות ערב, תתאפשר יותר

מקצועיות למורים, יווצר מיסוד לעבודת צוות,יוקצעו שעות לבעלי תפקידים, ינתנו גמולים

לבעלי תפקידים שעשו את תפקידיהם בהתנדבות .

שלב שלישי

המנחה מבקש מן המשתתפים להתבונן על החומר שנאסף על הלוח. ולהביע את התרשמותם

מכמות ההתנגדויות מול כמות היתרונות...נראה כי מול החששות משינוי כדאי לשים פוקוס על

56

היתרונות... יתכן וליתרונות משקל גדול יותר מן החסרונות...מומלץ שהמשתתפים יביעו

מפיגה את החששות? האםניראות תחושה ודעה אל מול המודל עם הקו המפריד... האם ה

ההשוואה של מה שמעל הקו ומה שמתחת לקו , מובילה למסקנות נוספות, שונות ? האם

עכשיו קל יותר להחליט? האם משהו השתנה בי? האם אני כמו האחרים, נמשך להתנגדויות ,

או שאני מוצא את עצמי משנה דעה?

לסיכום

השינויים במבנה שבוע העבודה ,בשכר המורה, בהגדרת בעלי תפקידים ותגמולם, בפיתוח

מקצועי ובהערכת עובדי ההוראה, עשויים להוביל להעלאת מעמד המורה ולשיפור תנאיו, כמו

גם עתידים להוביל לשיפור איכות ההוראה ולשיפור החינוך בארץ. והלוא זוהי מטרת העל

. קידום החינוך בישראלהמרכזית-

: "על רגעים של אושר ורגעים של תסכול"-13סדנה מספר

מבוא: השיעור נבנה בהתאם לשלבי ההתמודדות עם שינוי "קיומו של אירוע /שינוי". השיעור תואם

לשלב של הבנה והכרה במציאות, דהיינו, הבנה והכרה כי התוכנית "עוז לתמורה הינה תוכנית

מוגמרת, ועל כלל המורים במערכת החינוך להסתגל לתוכנית ולקבלה הן ברמה הקוגנטיבית והן

ברמה הרגשית ולהתארגן לקראת התחלת עבודה בהתאם לתנאי הרפורמה. יש מקום לקיים

שיעור מקדים שיעסוק בשלבים המקדימים בהתמודדות עם אירוע / שינוי: הסיבות שהביאו

לשינוי )שלב ראשון(, מי אשם בכך )שלב שני(. בשיעורים אלה יש ל"תת מקום" לווינטלציה-

לאיוורור רגשות, כעס, אשמה, תסכול וכו'.

57

:מטרות השיעורהמורה יבין ויכיר במציאות- דהיינו הרפורמה "עוז לתמורה", הינה עובדה מוגמרת..1

המורה יגייס את כוחותיו האישיים- רגשיים, קוגניטיביים והתנהגותיים להתמודדות עם.2

השינוי.

: שעה וחצימשך הפעילות

אמצעי עזר:שתי קופסאות זהות )למשל- קופסאות של מזון לתינוקות, קפה נמס עלית וכו'(, בקופסה

אחת יש לפתוח את התחתית בעזרת פותחן בקבוקים(. יש לנקב חריץ במכסה של הקופסה

כך שניתן יהיה להכניס לקופסא פתקים. יש לכתוב על קופסא אחת "קופסת ההזדמנויות"

ועל השניה "קופסת התסכול".

)"פתקים קטנים )פתקי ממו

מהלך הפעילות:שלב ראשון:

פתקים קטנים. יש לבקש מהמורים לכתוב בפתק אחד הזדמנות2יש לחלק לכל משתתף

שמעניקה לו הרפורמה )הזדמנות אישית, מקצועית וכו'( ובפתק האחר תסכול שמעוררת בו

הרפורמה. הפתקים הינם אנונמיים, אין צורך לכתוב שם.

על פתק אחד יכתוב המורה את ההזדמנות שמעניקה תוכנית עוז לתמורה בעיניו )יתרון,

משהו טוב וכד'(. כל מורה יכניס את הפתק הנ"ל לקופסת ההזדמנות.

על פתק נוסף יכתוב המורה את רגש אחד לא נעים שתוכנית מעוררת בו )תסכול, התנגדות

וכד'( את הפתק הנ"ל יכניס המורה לקופסת התסכול.

שלב שני:

יש לפתוח את קופסת ההזדמנות. לפזר את הפתקים בין המשתתפים כל משתתף מקריא את

הכתוב ומתייחס עליו. רצוי לרכז את כלל ההזדמנויות שהתוכנית מעניקה על גבי לוח.

: ההזדמנויות שמעניקה התוכנית. שאלות מנחות:דיון

? איזו הזדמנויות הרפורמה מעניקה למורים במערכת

מהן יתרונות הרפורמה ? )כדאי לעשות שימוש בעקרונות הרפורמה, למשל תגמול למורים

מצטיינים, אפשרויות קידום וכו'(

58

? איזו הזדמנות אישית / מקצועית הרפורמה מעניקה לי

? מה אני רוצה ומה אני יכול לעשות על מנת להתמודד עם השינויים של הרפורמה

:סיכום הדיון

: הרפורמה "עוז לתמורה" נהגתה ע"י ארגון המורים, יושמה בהצלחה במספר בתי ספרהקדמה

שנים ובשנה האחרונה הוחלט להכילה על כלל מערכת החינוך העל יסודית. הכנסת10לפני

החליטה כי הרפורמה הינה חשובה והכרחית למערכת החינוך וחוקקה חוק בדבר קיומה של

הרפורמה. בעולם כולו נהוג לערוך שינויים במערכת החינוך על ידי חקיקה בנושא, שכן מדובר

שינוי מהווהבמערכת גדולה ומורכבת. ללא חקיקה בנושא לא יהיה ניתן ליישם את הרפורמה.

, אנו נאחזים במוכר ובידוע שכן הלא נודע מעורר פחד ואיום. איום על כולנו

הסבר על התמודדות עם שינוי על כלל השלבים של ההתמודדות עם השינוי, תוך דגש כי הבנה

והכרה במציאות כי הרפורמה הינה עובדה מוגמרת, ומי שבוחר להישאר במערכת החינוך עליו

לקבל את הרפורמה ולהתמודד עם השינוי, רצוי ויקל על כולנו לראות את שלל ההזדמנויות

שהרפורמה מעניקה.

שלב שלישי:

המנחה ירים את קופסת התסכול, כך שכל הפתקים יפוזרו על הרצפה... ויקריא את הקטע

על רגעים של אושר ורגעים של תסכול... )מצורף בנספח(.

לאחר הקראת הקטע חשוב לחזור לפתקי התסכול, לתת להם מקום, להבהיר שיעשה מאמץ

משותף לטפל בתחושות הללו הן ברמה מערכתית והן ברמה האישית. להזמין לשיח אישי כל

מורה שמעוניינת בכך. יחד המסר הוא- לא לאגור את הכעסים אלא לשתף לעבד ולאפשר

. באופן הזה בתהליך הדרגתי ומתמשך התקווה היא שאותם רגשות לא להם לקבל מענה

לייצר מקום שבו היא לעשייה משמעותית. החשיבות ויפנו מקום , יפוגו לאיטם נעימים

מצליחים "לרוקן את הקופסא" , להמנע מאגירה של כאב. רגעים של שמחה נאגור יחד

בקופסה הארגונית המשותפת לכולנו...

מתן שיעורי בית לקראת הפגישה הבאה:

תצליחשהרפורמהעל כל אחד מאיתנו לחשוב על מה אני רוצה ומה אני יכול לעשות על מנת

בבית הספר ואני ארגיש נוח ונעים לעבוד בביה"ס. כמו כן על כל אחד להציע פתרון מעשי אחד

להתמודדות עם הרפורמה, מתוך מחשבה ש"הרפורמה כבר כאן".

59

מומלץ כי בפגישה הבאה יערך סיעור מוחין בהשתתפות ההנהלה שהמורים מציעים פתרונות

מעשיים להכלה של הרפורמה בביה"ס לגבי מערך הלמידה, מערכת השעות, מורים, תלמידים

מבנה פיזי של בית הספר, ישיבות צוות, השתלמויות וכו'.

שיתוף המורים בחלק זה של הצעות אופרטיביות יקדם מאוד את קבלת הרפורמה על ידי

המורים ואת יישומה בהצלחה בבית הספר.

: סדנת התנגדות14סדנה מספר

התנגדות- דרך נוספת לשיתוף פעולה

אוכלוסיית יעד: בשלב ראשון, הצוות המוביל את רפורמת "עוז לתמורה" בביה"ס.מטרות:

לחדד את ההבנה, שהתנגדות היא חלק בלתי נפרד מכל תהליך של שינוי ושהיא יכולה

לבוא לידי ביטוי בצורות שונות ומגוונות.

60

,"להעלות את המודעות, שיש לאפשר, להתנגדות להתרחש בתהליך, "לתת לה מקום

להחזיק אותה, להמליל אותה". ולדעת, שהיא זו מאפשרת צמחיה, גדילה והתפתחות.

תהליך:)כל קבוצה תתנסה באחת או שתיים מההתנסויות המוצעות להלן. ) בזוגות או שלשות

2משתתפים מוסרים זה לזה כדור, כאשר משתתף שלישי מנסה בכל דרך לא לאשפר

להם זאת.

.משחק הורדת ידיים

משתתף אחד מאגרף את כף ידו בכח , והמשתתף השני מנסה לפתוח לו את כף היד

ואח"כ מתחלפים.

.קרב תרנגולים"- על רגל אחת וידיים שלובות , כשהמטרה להפיל את מי שמולי"

שני בני הזוג עומדים זה מול זה שלובי ידיים כשביניהם קו אדום. כל אחד בתורו צריך

לטריטוריה של המשתתף השני. ועל המשתתף השני, לנסות למנוע ממנו זאת.לחדור

שאלות מנחות:

.כל משתתף מתבקש לתאר בפירוט את מה שחווה במהלך התרגיל

.כל משתתף יתאר מה הרגיש,חשב, עשה

?"כל משתתף יתאר,"מה גיליתי על עצמי"? "על הסביבה בתהליך

.האם זה דומה/שונה למה שאני יודע/ת על האופן שבו אני מתמודד/ת עם התנגדויות

אילו סוגי התנגדויות אנו צופים בחדר המורים, בקרב התלמידים, והוריהם עם כניסת

רפורמת "עוז לתמורה".

,לי, בהבנת לגבי התמודדות עם התנגדויות מסייעות כיצד התובנות שכבר רכשתי,

אחזקת והתמודדות תהליכי ההתנגדות הצפויים כעת.

: מנהיגות בתהליך של שינוי 15 סדנה מספר

מטרות לפעילות איתור החוזקות והקשיים של האירגון לקראת תהליך שינוי.א.

איתור השותפים הפוטנציאלים להצלחת התהליך.ב.

יצירת בסיס לאמנה בית ספרית לקראת התחלת השינוי.ג.

61

כל אחד מהיועצים מתבקש לחשוב על דמות של מנהיג שהשפיעה עליו בעבר.

למנחה

כל אחד שמציג את דמות המנהיג יציין :

מה היו התכונות באותו מנהיג שהשאירו חותם עליו.א.

מה היה האירוע בו נבחנה המנהיגות של אותה דמות.ב.

האם הוא הוביל שינוי אם כן איזה?ג.

שאלות לדיון

מה צריכות להיות המטרות של מנהיג בכניסה לתהליך של שינוי?

למנחה

יש לרשום על הלוח את המטרות שצויינו.

מכל הרשום על הלוח יש לבחור שלוש מטרות שבעיני הצוות החשובות ביותרלהשגה בכניסה לתהליך השינוי.

שלב ב'

יש להתחלק לשלוש קבוצות כל קבוצה מקבלת מטרה אחת כל קבוצה דנה :

מה הם הקשים שיכולים להיות בדרך להשגת המטרה?א.

מהם החוזקות של הארגון?ב.

מה צריך לעשות כדי לפתור את הקשיים?ג.

מי מבאי בית הספר צריכים להיות שותפים להשגת המטרה הזו?ד.

כל קבוצה מציגה את התוצרים . תוצרים אלו יכולים להוות בסיס לאמנה הבית ספרית / החוזה בין הצוות המוביל לבין חדר המורים או כל באי בית

הספר השותפים לתהליך השינוי.

62

: המנהיג שבך 16 סדנא מספר מטרות הסדנא:

זיהוי תכונות מנהיגות הקיימות בי..1

זיהוי תכונות מנהיגות החסרות בי..2

פיתוח של תכונת מנהיגות חסרה..3

העצמת תכונה קיימת..4

מהלך הסדנא:שלב ראשון:

63

המנחה מפזר במרכז החדר תמונות מגוונות של אנשים – מוכרים מתחומים שונים, לא מוכרים,דפים חלקים.

אפשרויות נוספות: תמונות של בעלי חיים.הנחייה: כל משתתף יבחרו תמונה של דמות שהיה הולך אחריה במסגרת מהלך של שינוי.

אנשים(. כל משתתף משתף את הקבוצה הקטנה5חלוקה לקבוצות קטנות )עד .1

בשיקולים לבחירת הדמות. בזכות אלו תכונות בחרת בדמות? מה יש בדמות שבתמונה

שתוביל אותך למהלך של שינוי?

במליאה: ריכוז כל התכונות על הלוח. .2

דגשים למנחה:

– שים לב כמה מהתכונות שעל הלוח קוגניטיביות וכמה רגשיות. קיים מחקרIQמנבא

הצלחה בחיים. 80% שמנבא כ- EQ הצלחה בחיים, בהשוואה ל- 20%רק

?האם אתם מכירים אדם שיש לו את כל התכונות האלה

שלב שני:

בזוגות: על כל משתתף לזהות ולשתף את בן הזוג בתכונה אחת שקיימת אצלו ותכונה

אחת שחסרה, והיה רוצה לסגל לעצמו )מתוך בנק תכונות המנהיגות שעל הלוח(. המנחה

יחלק דף עם השאלות המנחות הבאות לכל זוג:

לגבי התכונה החסרה:

?מהן הסיבות שהייתי רוצה את התכונה הזו? מדוע היא חסרה לי

)איך קיומה של תכונה זו יתרום לי ויקדם אותי? )בחלק המשפחתי, המקצועי

?מה צריך לקרות כדי שהתכונה ______________ תהפוך לחלק ממני

?איך זה יראה

?מה אני צריך לעשות השבוע

:המשימה שבחרתי

לגבי התכונה הקיימת:

?איך התכונה תתעצם

?מה אני צריך לעשות השבוע

:המשימה שבחרתי

המשגות לסיום:

64

מנהיג אינו בהכרח אדם סוחף וכריזמאטי. כל אחד מאיתנו יכול להיות מנהיג, יכול לרכוש

תכונות מנהיגות ולהעצים תכונות מנהיגות הקיימות אצלו. תכונות אלה יעזרו לנו מיומנויות של

מנהיגות ולהתמודד עם השינוי שאנו חווים.

בסבב: עם מה אני יוצא מהסדנא? מה לקחתי?

משוב עצמי:.3

אחרי פרק זמן שנקבע מראש לערוך פגישת משוב עם הקבוצה:

?מה השינויים שחלו במשתתפים

?האם המשתתפים מרואים שינוי בעצמם בנוגע לתכונה אותה בחרו להטמיע בעצמם

פסיכו-פדגוגיה

"כשהפסיכולוגיה פגשה את הפדגוגיה,

על מורים, תלמידים וחומר לימודי"

מבוא: השיעור הינו שיעור מבוא לנושא, לצורך הבנת המושג והצורך לפתחו, על מנת שאפשר יהיה

להשתמש "בפדגוגיה אחרת" בשיעורים הפרטניים, ולא לעשות "עוד מאותו הדבר". בתקווה כי

65

שיעור זה יעורר את הצוות החינוכי להמשיך ללמוד ולחקור את הנושא, ולפתח פסיכו- פדגוגיה

התואמת את המקצוע, צוות המורים והתלמידים.

ברור לכל כי השיעורים הפרטניים מהווים אתגר גדול למורה, לתלמיד ולקשר בניהם, מתוך

מטרה להכיר את התלמיד באופן אישי בלתי אמצעי ולקדמו בדרך התואמת את אישיותו של

.התלמיד, התייחסות לחוזקות שלו ולקשייו הספציפיים לאחר שיעור זה, יהיה צורך בלמידה בנושא: "פסיכו- פדגוגיה מהתיאוריה אל המעשה", ופיתוח

הלימוד, לחומר ובהתאמה לצרכים בהתאם הספר בבית מקצועי צוות כל ידי על הנושא

לדרישות המקצוע, לתלמידים וכו'.

מטרות הסדנא:המורה יבין את המושג פסיכו- פדגוגיה..1

המורה יבין את חשיבות השיעורים הפרטניים ואת הצורך ליישום הפסיכו- פדגוגיה.2

בשיעורים אלה.

דקות(90: שיעור כפול )משך הפעילות

אמצעי עזר:כתובים המושגים הבאים: "ממו"( כמספר משתתפי הסדנא, עליהם )פתקי פתקים קטנים

מס' כי מושג אחד. מכאן, פתק כל על לכתוב יש לימודי, הצלחה. חומר מורה, תלמיד,

משתתפים מקבלים את אותו המושג.

מהלך הפעילות:

שלב ראשון:

מחלקים את הפתקים למשתתפים. מבקשים מכל משתתף להתייחס למושג שניתן לו.1

אצלו, שעולות אסוציאציות המושג, הגדרת הבאים: מהפרמטרים לאחד בהתאם

רגשות שנלווים אצלו למושג.

מסכמים את הדברים שעלו בקרב המשתתפים על פי המושגים השונים, על גבי הלוח..2

כך שכל מושג יקבל התייחסות גדולה ומשמעותית למה הוא מייצג בקרב המשתתפים.

ניתן להזמין גם אנשים שלא קיבלו את המושג הספציפי להתייחס למושגים השונים.

66

בינהם.3 מקיימים הצלחה לימודי- חומר תלמיד- מורה- האם לדיון: שאלה הפניית

מערכת יחסים ?

איזה סוג של מערכת יחסים ?

דיון פתוח, תוך שמנחה מנסה לתת ביטוי גרפי למערכת היחסים הנ"ל. יש לעודד את כלל

המשתתפים לשתף מהי מערכת היחסים בין כלל המושאים, על מנת להבין את נקודת

המוצא של המורה, כיצד כל משתתף רואה את הדברים ?

:שלב שני: הסבר והגדרה פסיכו- פדגוגיה

הכתוב להלן מבוסס על המאמרים:

"פסיכו-פדגוגיה- למידה בתוך יחסים" מאת יעל מלמד.

"התפיסה הפסיכו- חברתית בהתערבות עם תלמידים בסיכון", ד"ר פלורה מור

אחד מהשינויים המשמעותיים שהביאה עימה הרפורמה "עוז לתמורה" הינם השיעורים

הפרטניים, מתוך כוונה כי השיעור הפרטני יהווה את אחד מאבני היסוד המשמעותיים

לקידומם של התלמידים, בהתייחס ליכולתם, אישיותם, רגשותיהם באופן אישי – פרטי,

בהתייחס לכל תלמיד. הכוונה היא כי מורה יפגוש תלמיד יחיד או קבוצת תלמידים קטנה

ואינטימית. שיעור זה מהווה הזדמנות, ל"שיעור אחר" למורה ולתלמיד כאחד.

חשוב לערוך חשיבה על שיעורים אלה, שכן טמונה בהם ההזדמנות ל"עשות משהו אחר",

שלא ניתן ליישם בשיעור פרונטלי מן השורה, מול קבוצת תלמידים גדולה.

אחד מהתהליכים והמרכיבים המאפיינים עשייה חינוכית אפקטיבית עם תלמידים הינה

חומר בין חיבור דהיינו תלמידים, של הדיפרנציאלים צורכיהם את ההולמת פדגוגיה

הלימוד, שיטות דידקטיות ופדגוגיות לבין ההבנה והכרה של התלמיד.

מחקר שבדק תלמידי כיתות ט' בכיתות הכוון, שהצליחו להשלים בגרויות ולהגיע ללימודים

במוסדות להשכלה גבוהה, מצא עי מה שסייע לתלמידים אלה היה:

יחס חינוכי פרסונלי המושפע מנגישות המורה לעולמו הפנימי של הילדא.

מכוונות המורה ליצור יחסי קרבה אופטימליים כאמצעי ללמידה משמעותית- ההעזהב.

של המורה לראות את התלמיד כעולם שלם. להכיר מה מאפשר לתלמיד למידה.

נמצאיםג. בו ולא להיבהל מהמקום ופדגוגיה מותאמת- היכולת להעיז יחסי התאמה

הילדים, היכולת של המורה לצעוד "מסע" יחדיו עם התלמיד.

"הפסיכו- פדגוגיה מנסה לברר מהו הדבק שהופך מידע לידע מופנם, פנימי, כזה שהוא חלק

מתוך הוותיו של התלמיד ולפיכך הוא יכול לשלוף אותו במבחן ובעיקר להתחנך לאורו"

התשובה מתייחסת למשולש היחסים שבין מורה- תלמיד- חומר לימודי, בדרך הבאה:

67

מורה

תלמיד חומר לימוד

מדובר במערכות יחסים, הדבר שמוליך ידע, שקושר ו"מדביק" בין אנשים והופך את הידע

למידע, קשור במערכת יחסים המתקיימת במשולש הנ"ל. מידת ההדבקה תלויה באופן

ישיר לעומק מערכת היחסים.

בצלע המתארת מערכת יחסים שבין מורה לתלמיד, יש צורך בתשוקה אמיתית לקשר,

"רצון לגעת" דרך התהליך הלימודי, איכפתיות להצלחה של התלמיד ולעיצוב חייו.

בצלע המתארת מערכת יחסים שבין מורה לחומר לימודי, יש צורך בשייכות, מעורבות

מיוחדת, אישית ליצירתיות , מקום שלי"... זה "כי בביה"ס, הרגשה במתרחש רגשית

הצלחה והכרה ע"י צוות המורים, המנהל והתלמידים.

נמדדים אנו והחומר הלימודי, שכן בין התלמיד כי התוצאה הרצויה במשולש היחסים

כמותית בהצלחתו של התלמיד.

שלב שלישי:

הנחיה: חשוב על תלמיד מסויים אותו אתה מלמד, שלדעתך יכול להיתרם מאוד שיעורים

פרטניים במקצוע שלך. )למשל, שיעור פרטני אחד לשבוע, במשך שלושה חודשים(.

בהתייחס לתלמיד הספציפי ולמקצוע אותו אתה מלמד, חשוב על הנקודות הבאות:

? מהם נקודות החוזק של התלמיד

.)מהם קשייו הספציפים של התלמיד )תחום לימודי, רגשי, משפחתי, חברתי וכו

? מהו האתגר המרכזי העומד בפניך, כמורה, בסדרת השיעורים הנ"ל

68

?באיזו אופן יהיה חומר הלימוד רלוונטי לחייו של התלמיד

כיצד, לדעתך אפשר ל"מצוא דרך" אל התלמיד, בדרך אחרת מהשיעור הפורנטליים

הרגילים ?

."הצע מספר דרכים דידקטיות או אחרות, שבאמצעותן תוכל "להגיע אל התלמיד

סבב בקבוצה, כל אחד מציג את התלמיד ואת המשימה, תוך נקודות לדיון על תלמידים,

מורים וחומר לימודי.

סיכום:

אותו וללמוד להמשיך ספק שצריך ומאתגר, שאין חדש עולם מהווה הפסיכו-פדגוגיה

בהתאם הספר בבית צוות כל של פיתוח עם בבד בד מחד, מקצוע אנשי באמצעות

היא טעימה זו סדנה רלוונטים. ולתלמידים הצוות למורי הספציפי, המקצוע לדרישות

ראשונית של עבודה מתמשכת בפיתוח מקצועי של צוות החינוך בנושא זה.

"תהליך שינוי דומה לגל הנוצר בעקבות זריקת אבן לברכה. מן האבן נוצר גל ראשוני וממנו

נולדים גלים נוספים שהולכים ומתפשטים ברדיוס הולך וגדל . השינוי משפיע על תחומים רבים

(1999)פוקס, אחרים במידה שלא תשוער."

(מהטמה גנדי"ֶהיה אתה השינוי שאתה רוצה לראות בעולמך יותר מכל" )

69