1

Elektronsko upravljanje lancem snabdevanja

(školska 2015/16)

Šta je lanac snabdevanja?

Lanac snabdevanja čine svi učesnici koji direktno ili indirektno doprinose ispunjenju zahteva

korisnika. Pored proizvođača i dobavljača, lanac sadrži i prevozna sredstva, skladišta, prodavce i

same potrošače. Unutar svake etape, kao npr. proizvođač, lanac snabdevanja se odnosi na sve

funkcije uključene u prijem i ispunjenje zahteva potrošača. Ove funkcije uključuju ali se ne

ograničavaju samo na razvoj proizvoda, reklame, tehničke operacije, distribuciju, finansije i podršku

kupcima.

Lanac snabdevanja je dinamičan i podrazumeva permanentan protok informacija, proizvoda i

novčanih sredstava između različitih etapa.

Osnovna svrha postojanja lanca snabdevanja je ispunjenje zahteva korisnika, istovremeno generišući

profit. Aktivnosti u lancu snabdevanja počinju zahtevom korisnika i završavaju isplatom za preuzetu

robu. Termin lanac snabdevanja može se zamisliti kao niz „slika“ proizvoda ili sirovina koje se kreću

od dobavljača preko proizvođača do prodavaca i konačno do potrošača. Kretanje se odnosi kretanje

informacija, novčanih sredstava, proizvoda u oba smera lanca. Termin lanac snabdevanja može

sugerisati na uključenost samo jednog elementa u svakoj etapi. U stvarnosti, proizvođač dobija

materijale od nekoliko dobavljača i može da snabdeva nekoliko distributera. Stoga, većina lanaca se

može zamisliti kao mreža a ne kao put ili kanal.

Dobavljač Proizvođač Distributer Prodavac Klijent

Dobavljač Proizvođač Distributer Prodavac Klijent

Dobavljač Proizvođač Distributer Prodavac Klijent

Slika 1. Etape lanca snabdevanja.

Tipičan lanac snabdevanja sadrži nekoliko etapa. Ove etape uključuju:

Potrošače, prodavce, distributere, proizvođače, dobavljače komponenti/sirovih proizvoda. Međutim

vrlo često su uloge u pojedinim etapama različito definisane u različitim lancima snabdevanja.

2

Cilj lanca snabdevanja

Cilj svakog lanca snabdevanja je da maksimizuje ukupnu generisanu vrednost. Vrednost koju lanac

generiše se može definisati kao razlika između vrednosti proizvoda za potrošača i svih napora u lancu

da se zahtev ispuni. Za većinu komercijalnih lanaca vrednost je usko povezana sa profitabilnošću

lanca: razlike između prihoda generisanog od strane korisnika i ukupnih troškova generisanih u

lancu. Kvalitet nekog lanca snabdevanja treba meriti u terminu profitabilnosti čitavog lanca, a ne na

svakoj pojedinačnoj etapi.

Kod većine lanaca jedini izvor prihoda je od strane kupca, dok se u svim drugim etapama generišu

troškovi. Upravljanje lancem snabdevanja odnosi se na upravljanje tokova između i unutar etapa u

lancu snabdevanja sa ciljem maksimizacije profita lanca.

Faze odlučivanja u lancu snabdevanja

Uspešan lanac snabdevanja podrazumeva donošenje brojnih odluka koje se odnose na protok

informacija, proizvoda i novčanih sredstava. Sve odluke se mogu svrstati u tri grupe ili faze.

1. Strategija lanca snabdevanja ili dizajn lanca

Tokom ove faze, kompanija odlučuje kako da struktuira lanac snabdevanja tokom dužeg vremenskog

perioda (nekoliko godina). Donose se odluke o konkretnoj kofiguraciji lanca, alokaciji resursa i koji

procesi će se u svakoj fazi izvršiti. Strateške odluke uključuju lokacije i kapacitete proizvodnih i

skladišnih objekata, količina proizvedenih proizvoda ili uskladištena na raznim lokacijama, modele

transporta i tip informacija koje će se koristiti u sistemu. Kompanija mora da obezbedi da

konfiguracija lanca snabdevanja podrži strateške ciljeve tokom ove faze. Ove odluke se donose za

duži vremenski rok i iziskuju značajna finansijska ulaganja. Shodno tome, neophodno je uračunati

neizvesnost tržišta i anticipirati promene tokom narednih godina.

2. Faza planiranja

Odluke planiranja donose se na nivoiu od nekoliko meseci do godinu dana. Konfiguracija lanca

snabdevanja je fiksirana u prethodnoj fazi, čime su postavljena osnovna ograničenja u okviru kojiih

treba sprovesti planiranje. Planiranje započinje procenama o potrebi za proizvodima u narednoj

godini (ili nekom drugom vremenskom periodu) na različitim tržištima. Planiranje često počinje

odlukom koja tržišta će biti snabdevena i sa kojih lokacija, ugovoranje oko detalja proizvodnje,

upravljanja zalihama, vreme promocije za konkretna tržišta. U ovoj fazi kompanija mora da uključi i

neizvesnost u potražnji, kretanju cena na tržištu i učešću konkuretnih proizvoda. S obzirom da je

vremenski okvir manji nego u fazi dizajna lanca snabdevanja očekuju se pouzdanije prognoze.

Kompanije pokušavaju da iskoriste fleksibilnost iz faze dizajniranja kako bi optimizovale performanse

lanca snabdevanja. Kao rezultat, definiše se ili postavlja skup operativnih procedura kojim će se

sprovoditi kratkoročne aktivnosti.

3. Operativna faza

Operativne odluke donose se u nedeljnim ili dnevnim vremenskim okvirima, pri čemu se kompanija

fokusira na pojedinačne porudžbine korisnika. Za operativni nivo, konfiguracija se smatra fiksiranom

3

a planning policy je definisan. Cilj na operativnom nivou je zadovoljavanje dinamične liste zahteva

korisnika na optimalan način. Tokom ove faze, kompanije alociraju zalihe ili proizvodnju

individualnim porudžbinama, određuje vremenske okvire u kojima zahtev treba da se zadovolji,

generiše se redosled slaganja proizvoda u skladištima, definiše se vrsta transporta, redosled

opsluživanja i mesta preuzimanja porudžbina. Pošto se operativne odluke odnose na kratak

vremenski period (minuti, sati, dani), stepen neizvesnosti u zahtevima korisnika je neuporedivo

manji.

Odluke u lancu snabdevanja mogu se opisati kao odluke o strukturi (dizajnu), planiranju i na

operativnivnom nivou, shodno vremenskim okvirima tokom kojih će odluke imati uticaj.

Pregled procesa u lancu snabdevanja

Lanac je sekvenca procesa i tokova koji se odvijaju unutar i između različitih etapa kako bi se

zadovoljili zahtevi korisnika. Najčešća su dva načina posmatranja procesa koji se odvijaju u lancu

snabdevanja:

1. Cycle (cirkularno) – procesi su podeljeni u niz cirkularnih aktivnosti koje se sprovode između

susednih etapa u lancu snabdevanja.

Najopštija slika je Slika 1.3, veoma često se neke veze preskaču. Svaki ciklus počinje porudžbinom

jedne etape i završava isporukom druge etape.

Ciklus porudžbine potrošača (Veza između potrošača i prodavca). Uključuje procese prijema i

specifikacije zahteva korisnika. Najčešće ovaj proces pokreće korisnik.

Ciklus transformacija zaliha (Veza između prodavca i distributera). Pokreće se kada prodavac postavi

zahtev. Prodavac u ovom ciklusu preuzima ulogu kupca. Cilj je održavati zalihe na minimalnom nivou

istovremeno zadovoljavajući visok stepen dostupnosti proizvoda.

Proizvodni ciklus (Veza između distributera i proizvođača). Obuhvata procese održavanja zaliha

distributera na željenom nivou. Pokreće je porudžbina potrošača, zaliha prodavca ili procena potreba

potrošača i trenutna dostupnost u proizvodnim skladištima.

Ciklus prikupljanja sirovina (Veza između proizvođača i sirovina). Obuhvata procese neohodne da

obezbede da su sve sirovine neophodne za proizvodnju raspoložive u odgovarajućim količinama i

vremenima. Ova veza je slična prethodnoj s tom razlikom što pokretanje ovog ciklusa vrši

proizvođač.

Ovim pristupom se jasno definišu procesi u lancu snabdevanja. Sa operativne strane uloge i

odgovornosti su jasno precizirane kao i željeni rezultati.

2. Push/pull – procesi su podeljeni u dve kategorije shodno tome da li predstavljaju odgovor na

zahtev korisnika ili anticipaciju zahteva.

4

Svi procesi u lancu mogu se svrstati u dve kategorije prema vremenu izvršenja posmatrano iz ugla

porudžbine korisnika. Pull procesi se izvršavaju kao reakcija na porudžbinu korisnika. Push procesi se

pokreću kao anticipacija ponašanja potrošača. Pull - potražnja je jasno definisana, push - vrši se

prognoza. Pull - reaktivan proces, push - spekulativan.

Koristan pristup kada je potrebno doneti strateške odluke za lanac snabdevanja.

Makro procesi

Unutar kompanije, sve aktivnosti u lancu snabdevanja pripadaju jednoj od tri grupe makro procesa.

Customer relationship management (CRM) - relacija kompanija - potrošači. Teži da generiše zahteve

korisnika i olakša praćenje i mesta isporuke. Tržište, prodaja, kol centar, upravljanje zahtevima.

Internal Supply Chain Management (ISCM) - unutrašnji procesi. Teži da zadovolji zahteve korisnika

generisanih od strane CRM u pravovremenom roku po najnižoj ceni. Strateško planiranje,

predviđanje potražnje, planiranje zaliha, ispunjenje zahteva, field service.

Supplier Relationship management (SRM) - relacija kompanija - dobavljači. Teži da uredi odnose sa

dobavljačima svih sirovina. Izvor sirovina, selekcija, utvrđivanje o uslovima saradnje.

Integracija između ove tri grupe procesa je ključna za uspešno upravljanje lancem snabdevanja.

5

Performanse lanca snabdevanja - usklađivanje strategija i oblasti delovanja

Kompetitivna strategija: definisanje skupa potreba potrošača koje teži da ispuni svojim proizvodima i

uslugama. Tipični primeri su: Wal-Mart - raznovrsna ponuda solidnog kvaliteta po niskim cenama.

McMaster - jednostavnost poručivanja, dostupnost i odziv sistema (responsiveness). Dell -

kastomizacija i raznovrsnost ponude uz čekanje od oko 1 nedelje da se preuzme proizvod. HP -

prodaja u prodavnicama, uslužno osoblje i momentalno preuzimanje računara.

Da bi se uočila veza između kompetitivne strategije i strategije lanca snabdevanja, treba analizirati

vrednosni lanac (value chain):

Razvoj novog proizvoda

Marketing i prodaja

Operacije Distribucija Usluge

Specifikacija karakteristika novih proizvoda

Ispitivanje tržišta, cena i načini promocije

Transformacija sirovina u konačan proizvod

Prebacivanje sirovina i proizvoda kroz etape do potrošača

Komunikacija sa potrošačima

Strategija lanca snabdevanja

Usklađivanje strategija znači da kompetitivna i strategija lanca snabdevanja imaju isti cilj. Odnosi se

na konzistentnost između prioriteta potrošača koje kompetitivna strategija teži da zadovolji i

mogućnosti koje pruža lanac snabdevanja. Sve funkcije koje su deo kompanijinog vrednosnog lanca

doprinose njenog uspehu/neuspehu. Ove funkcije nisu izolovane, uspeh jedne najčešće ne može da

obezbedi uspeh čitavog lanca, neuspeh jedne najčešće dovodi do neuspeha čitavog lanca.

Izdvajaju se tri osnovna koraka za dostizanje strateške ravnoteže:

1. Razumevanje neizvesnosti kod potrošača i u lancu snabdevanja. Količine proizvoda u

pakovanju/paketu, vreme dostave koje potrošač toleriše, potrebna raznovrsnost proizvoda, nivo

usluga, cena proizvoda, nivo inovacije u proizvodu. Neizvesnost potražnje potrošača je jedan

element. Prouzrokovana neizvesnost (Implied uncertainty) je neizvesnost koja nastaje kao deo

potrebe potrošača koju lanac treba da zadovolji.

Predvidiva potražnja

i snabdevanje

Neizvesna potražnja

i snabdevanje

npr: so u supermarketima npr: novi model telefona

Slika 2. Spektar neizvesnosti.

2. Razumevanje mogućnosti lanca. Ideja na koju se sve karakteristike lanca naslanjaju je balansa

između odziva i efikasnosti lanca. Odziv lanca snabdevanja odnosi se na sledeće mogućnosti:

odgovoriti na širok raspon količina, kratka vremena isporuke, raznovrsnost proizvoda, inovativni

proizvodi, visok nivo usluga, handle neizvesnost. Efikasnost lanca se najčešće sagledava kroz trošak

proizvodnje i isporuke proizvoda korisniku.

6

Odziv

Troškovi

Visok

Nizak

Visoki Niski

Slika 3. Odnos između odziva i troškova.

Visok stepen

efikasnostiVisok stepen odziva

npr: železara - proizvodnja fiksirana nedeljama

unapred sa zanamarljivim oscilacijama

npr: Dell: za nekoliko dana isporučuje računar

sklopljen prema specifikaciji korisnika

Slika 4. Spektar efikasnosti i odziva.

3. Usklađivanje strategija.

Spektar

efikasnosti

i odziva

Visok

odziv

Visoka

efikasnost

Predvidiva

potražnja

Neizvesna

potražnja

Prouzrokovana

neizvesnost

Zona us

klađ

enih

stra

tegi

ja

Barilla

testenineDELL

računari

Slika 5. Zona usklađenih strategija.

7

Usklađivanje strategija podrazumeva odziv lanca snabdevanja prema indukovanoj neizvesnosti. Sve

funkcionalne strategije unutar vrednosnog lanca moraju da budu podređene odzivu lanca

snabdevanja.

Poređenje efikasnsti i odziva lanca snabdevanja

Ne postoji "prava" strategija lanca snabdevanja nezavisna od kompetitivne strategije. Postoji "prava"

strategija lanca snabdevanja za datu kompetitivnu.

Oblast usklađivanja strategija se odnosi na funkcije i etape unutar lanca snabdevanja koje koordinišu

strategije i teže ka zajedničkom cilju. Kada je oblast usklađivanja uska, svaka pojedinačna funkcija

teže da optimizuje perfromanse na osnovu svojih ciljeva. Ovakva praksa obično dovodi do smanjenja

dobiti. Kako se širi oblast usklađivanja ka celokupnom lancu snabdevanja akcije se evaluiraju na

osnovu uticaja na performanse celokupnog lanca, čime se lakše ostvaruje dobit.

8

Instrumenti i prepreke za usklađivanje strategija lanca snabdevanja

Kompetitivna

strategija

Strategija lanca

snabdevanja

OdzivEfikasnost

Objekti Zalihe Transport Informacije

Slika 6. Instrumenti za usklađivanje strategija lanca snabdevanja.

Uloga u lancu Uloga u Kompetitivnoj strategiji

Komponente odluke

Uticaj na ravnotežu između odziva i efikasnosti

Objekti "gde se nešto odvija u lancu" "mesta" u mreži lanca snabdevanja u kojima se proizvodi skladište, sklapaju ili proizvode

Specifične situacije: proizvod se proizvodi i skladišti u istom objektu, lociranje blizu korisnika

lokacija, kapacitet, skup operacija koje se mogu izvesti, način skladištenja

Puno objekata podiže odziv ali smanjuje efikasnost i obrnuto.

Zalihe Postoje zbog razlike u dostavi i potražnji. Nastaju u svim etapama lanca.

Spremne zalihe omogućuju brzo zadovoljenje zahteva. Suviše velike zarobljavaju kapital i traže novi prostor

Ciklus (prosečne dovoljne zalihe između isporuka proizvođača), sigurnosne, sezonske,

Velike količine zaliha podižu odziv ali smanjuju efikasnost i obrnuto.

Transport Prebacivanje zaliha između etapa u lancu

Spremnost kupca da plati može uticati na odluku o vrstama transporta

Vrsta transporta, rute, sopstveni ili unajmljeni transport

Velika brzina transporta podiže odziv ali smanjuje efikasnost.

Informacije Podaci i analize koje se odnose na lokacije, zalihe transport i potrošače. Povezuju različite etape

Doprinosi većoj efikasnosti i stepenu odziva lanca

Push/pull, koordinacija i podela informacija, predviđanje i planiranje aktivnosti, cene i prihodi

Dobar informacioni sistem podiže i efikasnost i odziv.

9

Ključne prepreke za usklađivanje strategija lanca snabdevanja su povećana raznovrsnost proizvoda,

smanjivanje životnog veka proizvoda, veći prateći zahtevi korisnika, globalna konkurentnost.

Model za rešavanje transportnog problema

Ulaz:

Skup skladišta kapaciteta ai, i = 1,...m;

Skup potrošača sa potražnjom bj, j = 1,...,n;

Skup grane koje povezuju skladišta i potrošače uz troškovima cij, i = 1,...m; bj, j = 1,...,n;

Cilj:

Odrediti optimalnu šemu transporta od skladišta ka potrošačima tako da ukupna potražnja

bude zadovoljena uz ograničenje kapaciteta skladišta.

Model:

m

i

n

j

ijij xc1 1

min

gde je:

;,...,1,1

miax i

n

j

ij

;,...,1,1

njbx j

m

i

ij

;,...,1,,...,1,0 njmixij

10

Model za problem najkraćeg s-t puta

Ulaz:

Orijentisani graf G sa skupom čvorova V i grana A uz troškove cij svake grane )(),( GAji .

Cilj:

Odrediti s - t put sa minimalnim troškovima.

Model:

m

GAji

ijijxc)(),(

min

gde je:

;1)(),()(),(

GAsj

js

GAjs

sj xx

tsixxGAij

ji

GAji

ij ,;0)(),()(),(

;1)(),()(),(

GAtj

jt

GAjt

tj xx

)(),(};1,0{ GAjixij

11

Dizajniranje distributivne mreže u lancima snabdevanja

Uloga distribucije u lancima snabdevanja

Distribucija se odnosi na korake prebacivanja i skladištenja proizvoda od etape dobavljača do etape

potrošača u lancu snabdevanja. Distribucija se odvija između svake dve susedne etape. Može se reći

da je distribucija jedan od ključnih elemenata u lancu za ukupnu profitabilnost pošto direktno utiče

na generisanje troškova i zadovoljenje zahteva korisnika. Prema istraživanjima distribucija

predstavlja približno 20% cene proizvoda.

Faktori koji utiču na dizajn distributivne mreže u lancima

Performanse distributivne mreže treba analizirati kroz dve dimenzije

1. Zadovoljenje zahteva potrošača

2. Troškovi zadovoljenja zahteva

Mere na koje se odnosi izbor distributivne mreže: vreme odziva, raznovrsnost proizvoda, dostupnost

proizvoda, zadovoljstvo potrošača, vidljivost kretanja proizvoda, mogućnost povraćaja proizvoda.

Vreme

odziva

Visoko Nisko

Broj

objekata

Slika 7. Odnos između broja objekata i vremena odziva.

Promene distributivne mreže direktno utiču na troškove zaliha, transporta, objekata i informacija.

12

Broj objekata

Troškovi

zaliha

Slika 8. Odnos između troškova zaliha i broja objekata.

Dolazni (inbound) transport odnosi se na transport sirovina do proizvođača. Odlazni (outbound)

transport odnosi se na transport proizvoda od proizvođača. Koji jedinični troškovi su veći?

Broj objekata

Transportni

troškovi

Slika 9. Odnos između transportnih troškova i broja objekata.

13

Broj objekata

Troškovi

objekata

Slika 10. Odnos između troškova objekata i broja objekata.

Broj objekata

Ukupni logistički

troškovi

Vreme

odziva

Slika 11. Odnos između ukupnih logističkih troškova (zalihe + transport + objekti) i vremena odziva

prema broju objekata.

14

Opcije dizajniranja distributivne mreže

Prilikom dizajniranja distributivne mreže treba doneti dve suštinske odluke:

1. Mesto preuzimanja isporuke (direktno kod potrošača ili na drugom predefinisanom mestu

isporuke)

2. Protok proizvoda (direktno od proizvođača ili preko pomoćnih objekata)

Shodno gore navedenim odlukama postoji 6 karakterističnih modela distributivnih mreža:

1. Skladištenje kod proizvođača sa direktnom isporukom

2. Skladištenje kod proizvođača sa direktnom isporukom i konsolidacijom

3. Skladištenje kod distributera sa isporukom prevoznika

4. Skladištenje kod distributera sa kućnom dostavom (last mile delivery)

5. Skladištenje kod proizvođača ili distributera sa preuzimanjem potrošača

6. Skladištenje kod prodavca sa preuzimanjem potrošača

Šematski prikazi modela:

Proizvođač

Prodavac

Potrošači

Protok proizvoda

Protok informacija

Slika 12. Skladištenje kod proizvođača sa direktnom isporukom

15

Fabrike

Prodavac

Potrošači

Protok proizvoda

Protok informacija

Mesto konsolidacije

Slika 13. Skladištenje kod proizvođača sa direktnom isporukom i konsolidacijom

Fabrike

Potrošači

Protok proizvoda

Protok informacija

Skladištenje distributera

ili prodavca

Slika 14. Skladištenje kod distributera sa isporukom prevoznika

Fabrike

Potrošači

Protok proizvoda

Protok informacija

Skladištenje distributera

ili prodavca

Slika.15. Skladištenje kod distributera sa kućnom dostavom (last mile delivery)

16

Fabrike

Prodavac

Mesta

preuzimanja

isporuke

Protok proizvoda

Protok informacija

Skladište

Potrošači

Protok potrošača

Slika 16. Skladištenje kod proizvođača ili distributera sa preuzimanjem potrošača

Fabrike

Prodavac

Protok proizvoda

Protok informacija

Potrošači

Protok potrošača

Slika 17. Skladištenje kod prodavca sa preuzimanjem potrošača

17

Izbor distributivne mreže

Performanse Modeli

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ce

no

vni f

akto

r

Zalihe Niži troškovi zbog ukrupnjenih zaliha. Veliki efekat ako kastomizacija može da se sprovede kod proizvođača

Slično kao u prethodnom modelu

Viši troškovi u poređenju sa prethodnim modelom

Viši troškovi u poređenju sa prethodnim modelom

Ostvariv nivo kao u bilo kom navedenom modelu

Skuplje od ostalih modela

Transport Veći troškovi zbog usitnjene isporuke naspram zaliha

Nešto niži troškovi u poređenju sa prethodnim modelom

Niži troškovi u poređenju sa prethodnim modelima

Značajno viši troškovi u poređenju sa prethodnim modelima

Niži nego u prethodnim modelima

Niže od ostalih modela

Objekti i manipulacija proizvodima

Niži troškovi zbog ukrupnjenih zaliha

Viši na nivou konsolidacije niži na nivou ka korisniku

Nešto viši troškovi u poređenju sa prethodnim modelima

Nešto viši troškovi u poređenju sa prethodnim modelima ali manji od modela 6

Najveći uticaj u poređenju sa prethodnim modelima ima isporuka i preuzimanje proizvoda na mestu preuzimanja

Više nego u ostalim modelima

Informacije Značajne investicije u informacionu strukturu kako bi se integrisao proizvođač i prodavac

Nešto viši troškovi u poređenju sa prethodnim modelom

Jednostavnija struktura nego u prethodnim modelima

Slično kao u prethodnom modelu

Značajna ulaganja u informacionu strukturu

Neohodne samo za internet porudžbine

Fakt

or

usl

uga

Vreme odziva Značajno dugo zbog rastojanja između kupca i gotovih proizvoda.

Slično kao u prethodnom modelu

Kraće nego u prethodnim modelima

Veoma kratko Slično kao u prethodna dva modela

Kratko za raspoložive proizvode u prodavnicama

Raznovrsnost proizvoda

Lako se ostvaruje.

Slično kao u prethodnom modelu

Manja nego u prethodnim modelima

Nešto manja nego u prethodnom modelu ali veća nego u modelu 6

Slično prethodnim modelima

Niže nego u ostalim modelima

Dostupnost proizvoda

Lako se ostvaruje.

Slično kao u prethodnom modelu

Skuplja nego u prethodnim modelima

Skuplja nego u prethodnim modelima

Slično prethodnim modelima

Skuplje za ostvarivanje nego u ostalim modelima

Iskustvo korisnika

Dobro ukoliko se celokupna potražnja zadovoljava iz jednog proizvodnog pogona.

Bolje nego u prethodnom modelu

Bolja nego model 1

Veoma dobro Nešto niža nego u prethodnim modelima

Direktno zavisi od potrošača

Praćenje porudžbine

Otežano. Slično kao u prethodnom modelu

Jednostavnije nego u prehodnim modelima

Jednostavnije nego u prehodnim modelima

Teško i od presudne važnosti za ovaj model

Trivijalno za proizvode u prodavnici, nešto teže i od presudne važnosti za

18

intenet porudžbine

Mogućnost povraćaja

Skupo i složeno za implementaciju.

Slično kao u prethodnom modelu

Jednostavnije nego u prehodnim modelima

Jednostavnije nego u prehodnim modelima ali teže od modela 6

Relativno jednostavno

Jednostavnije od drugih modela

Većina kompanija pravi kombinaciju distributivnih modela kako bi prilagodila karakteristikama

proizvoda i strategiji koju namerava da sprovede.

Značaj distributera u lancu snabdevanja

Distributeri imaju značajnu ulogu u lancu snabdevanja. Ona je posebno naglašena u situacijama kada

se više manjih prodavaca snabdeva od istog proizvođača. Distributeri popravljaju performanse lanca

smanjivanjem troškova kroz ukrupnjavanje inbound i outbound isporuke, smanjivanjem zaliha,

pojednostavljivanjem kupovine i smanjivanjem vremena isporuke prema vremenu koje može da

omogući proizvođač.

19

Dizajn mreže lanca snabdevanja

Uloga dizajniranja mreže lanca snabdevanja

Odluke o dizajniranju mreže lanca snabdevanja se odnose na lokacije proizvodnih pogona,

skladištenja, mesta pretovara, kapaciteta i procesa koji se odvijaju unutar objekata. Odluke se mogu

klasifikovati na sledeći način:

1. Uloga objekata: koju ulogu ima objekat u lancu i koji procesi se odvijaju u objektu? Ovim

odlukama određuje se fleksibilnost lanca sa aspekta prilagođavanja zadovoljenja zahteva

korisnika.

2. Lokacija objekata: na kojim mestima će objekti biti locirani? Dugoročni uticaj na performanse

lanca usled visokih troškova koji nastaju premeštanjem ili otvaranjem novih objekata.

„Dobre“ lokacije omogućuju visok odziv uz niske troškove i obrnuto.

3. Alokacija kapaciteta: koliko treba da iznosi kapacitet objekta? Takođe imaju dugoročni uticaj

iako se lakše menjaju nego lokacije. Veći kapacitet nego što je potreba dovodi do nedovoljne

iskorišćenosti čime se povećavaju troškovi, manji kapacitet od potrebe dovodi do lošeg

odziva ili visokih troškova za zadovoljenje zahteva korisnika.

4. Tržište i alokacija resursa: koja tržišta treba da se snabdevaju i sa kojih izvora sirovina treba

snabdevati objekat? Značajan uticaj na performanse usled povezanosti sa ukupnom

proizvodnjom, zalihama i transportnim troškovima kako bi se zadovoljio zahtev korisnika.

Odluke se prilagođavaju uslovima tržišta i odlukama o kapacitetu objekata.

Faktori koji utiču na donošenje odluka

Strateški, tehnološki, makroekonomski, politički, infrastruktura, kompetitivni, vreme odziva i učešće

na tržištu, logistički troškovi.

20

Metodološki okvir za donošenje odluka o dizajnu mreže

Kompetitivna strategija

Unutrašnja ograničenja

(kapital, strategija širenja

tržišta, postojeći

resursi...)

Globalna konkurentnost

Tehnologija proizvodnje

(cena, fleksibilnost,

proizvodnja

kompjuterskih čipova ili

koka kole)

Kompetitvnost u

okruženju (pozitivne

eksternalije, podela

tržišta)

Carine i podsticaji

Regionalna potražnja

(veličina tržišta,

homogenost ili

specifičnost tržišta)

Politika, kursne razlike,

rizici u potražnji

Metodologija proizvodnje Tvrdi i meki

infrastrukturni zahtevi

Faktor troškova (radna

snaga, materijali,

specifičnost lokacije)

Logistički troškovi

(trasnport, zalihe,

koordinacija)

F1

Strategija lanca

snabdevanja

F2

Regionalna konfiguracija

objekata

F3

Povoljne lokacije

F4

Izbor lokacija

21

Modeli za lociranje objekata i alociranje kapaciteta

Najčešće se koriste u dve karakteristične situacije. Odluka o lociranju i kapacitetima se obično

donosi za duži vremenski period (nekoliko godina). Odluke o dodeljivanju trenutne potražnje

raspoloživim objektima i utrđivanje putanja kojima će se proizvodi kretati. Informacije koje treba

uzeti pre donošenja odluka su: lokacije izvora sirovina i tržišta, potencijalnih mesta za proizvodna,

skladišna i pretovarna mesta, potražnja na tržištu, radna snaga i troškovi repromaterijala, transportni

troškovi, troškovi držanja zaliha, prodajne cene u različitim regionima, carine, takse i podsticaji,

ciljano vreme odziva i drugih usluga.

Model odabira lokacije postrojenja sa ograničenjem kapaciteta

Ulaz:

Skup potencijalnih lokacija postrojenja sa kapacitetima Ki i troškovima otvaranja fi, i =

1,...,m.

Skup potrošača sa potražnjom za proizvodima Dj, j = 1,...,n.

Matrica troškova između svake dve lokacije cij, i = 1,...,m, j = 1,...,n.

Cilj:

Odrediti lokacije postrojenja i alocirati potrošače postrojenjima, tako da je potražnja svakog

potrošača zadovoljena uz ograničenje kapaciteta postrojenja, pri čemu su su troškovi otvaranja

postrojenja i transportni troškovi minimalni.

Model:

m

i

n

j

ijij

m

i

ii xcyf1 11

min

gde je:

njDx j

n

j

ij ,...,1;1

miyKx ii

m

i

ij ,...,1;1

miyi ,...,1};1,0{

njmixij ,...,1;,...,1;0

22

Primer: Data je agregirana potražnje u 5 regiona sa proizvodnim i transportnim troškovima po milion

jedinica proizvoda, fiksni troškovi i kapacitet dva tipa postrojenja u svakom regionu:

Transportni troškovi Troškovi pogona Kapacitet pogona

R1 R2 R3 R4 R5 t1 t2 k1 k2

R1 81 92 101 130 115 6000 9000 10 20

R2 117 77 108 98 100 4500 6750 10 20

R3 102 105 95 119 111 6500 9750 10 20

R4 115 125 90 59 74 4100 6150 10 20

R5 142 100 103 105 71 4000 6000 10 20

potražnja 12 8 14 16 7

a) Odrediti mrežu sa minimalnim troškovima, pri čemu je potražnja svakog regiona zadovoljena uz

ograničenja kapaciteta postrojenja.

b) Modifikovati postavku ako je iz strateških razloga neophodno da jedan proizvodni pogon

obavezno bude otvoren u regionu 3.

Gravitacioni model odabira lokacije

Ulaz:

Skup lokacija izvora sirovina i skup lokacija tržišta, pri čemu su za svaku lokaciju dati jedinični

troškovi transporta ci i količine proizvoda qi, i = 1,...,n.

Cilj:

Odrediti lokaciju postrojenja tako da su transportni troškovi minimalni.

Model:

m

i

iii dqc1

min

gde je di rastojanje od lokacije i do postrojenja.

23

Primer: Neka su date tri lokacije repromaterija i 5 lokacija tržišta sa transportnim troškovima i

količinama u tonama. Odrediti lokaciju proizvodnog pogona, ako je potrebno minimizovati

transportne troškove. (Napomena: rastojanja između tačaka predstavljaju euklidska rastojanja)

Lokacije

Troškovi po jedinici proizvoda i

jediničnoj udaljenosti

Količine u tonama

x - koordinata

y - koordinata

Izvor reporomaterijala

R1 0.9 500 700 1200

R2 0.95 300 250 600

R3 0.85 700 225 825

Tržišta

T1 1.5 225 600 500

T2 1.5 150 1050 1200

T3 1.5 250 800 300

T4 1.5 175 925 975

T5 1.5 300 1000 1080

Model odabira lokacije postrojenja sa ograničenjem kapaciteta i dostave iz jednog

postrojenja

Ulaz:

Skup potencijalnih lokacija postrojenja sa kapacitetima Ki i troškovima otvaranja fi, i =

1,...,m.

Skup potrošača sa potražnjom za proizvodima Dj, j = 1,...,n.

Matrica troškova između svake dve lokacije cij, i = 1,...,m, j = 1,...,n.

Cilj:

Odrediti lokacije postrojenja i alocirati potrošače postrojenjima, tako da je potražnja svakog

potrošača zadovoljena iz jednog postrojenja uz ograničenje kapaciteta postrojenja, pri čemu su

su troškovi otvaranja postrojenja i transportni troškovi minimalni.

Model:

m

i

n

j

ijjij

m

i

ii xDcyf1 11

min

gde je:

24

njxn

j

ij ,...,1;11

miyKDx ii

m

i

jij ,...,1,1

miyi ,...,1},1,0{

njmixij ,...,1;,...,1},1,0{

Primer: Data je potražnja na mesečnom nivou i proizvodni i transportni troškovi između proizvodnih

objekata i tržišta.

T1 T2 T3 T4 T5 T6 Kapacitet

Troškovi objekta

PP1 1675 400 685 1630 1160 2800 18 7650

PP2 380 1355 543 1045 665 2321 22 4100

PP3 922 1646 700 508 311 1797 31 2200

PP4 1460 1940 970 100 495 1200 24 3500

PP5 1925 2400 1425 500 950 800 27 5000

Potražnja 10 8 14 6 7 11

a) Izvršiti alokaciju potražnje proizvodnim pogonima. (transportni problem)

b) Ako se kompanije spoje, odrediti koji proizvodni objekti treba da se koriste u budućnosti i alocirati

tržišta proizvodnim pogonima. (Model odabira lokacije postrojenja sa ograničenjem kapaciteta)

c) Pretpostavimo da je zbog pojednostavljenja koordinacije svako tržište snabdevati iz samo jednog

proizvodnog pogona. Koje proizvodne pogone treba koristiti i kako izvršiti alokaciju tržišta. (Model

odabira lokacije postrojenja sa ograničenjem kapaciteta i dostavom iz jednog postrojenja)

25

Dizajn mreže u uslovima neizvesnosti

Odluke koje se donose u fazi dizajniranja lanca snabdevanja često prate značajni investicioni troškovi

poput broja i kapaciteta proizvodnh pogona, broja vozila koja treba kupiti ili iznajmiti, kao i

skladišnog prostora koji treba kupiti ili iznajmiti. Ni jedna od pomenutih odluka ne može se menjati u

kraćim vremenskim rokovima. U praksi, posledice ovih odluka često važe na vremenski period od

nekoliko godina i postavljaju se granice u kojima će se odvijati procesi u lancu snabdevanja. Tokom

vremena, kompanije se suočavaju sa fluktuacijama u potražnji, cenama, kursnim razlikama i

promenama u kompetitivnom okruženju.

Analiza neto sadašnje vrednosti

Sadašnja vrednost Q u narednom periodu ima vrednost Q·(1+k), ako je k kamatna stopa za

posmatrani period. Sadašnja vrednost Q u prethodnom periodu imala je vrdnost Q/(1+k), ako je k

diskontni faktor za posmatrani period.

Primer: Posmatrajmo Logističku firmu A koja pruža usluge skladištenja. Potrebno je doneti odluku o

zakupu skladišnog prostora za trogodišnji period. Pretpostavka je da će za svaku godinu biti

neophodno obezbediti prostor za 100000 jedinica proizvoda, svaka jedinica zahteva 1m2. Firma

ostvaruje prihod od 1,22 n.j. po svakoj jedinci proizvoda. U strategiji S1, firma potpisuje ugovore sa

manjim posrednicima po ceni 1,2 n.j. po m2. Strategija S2 podrazumeva potpisivanje trogodišnjeg

ugovora po ceni 1 n.j. m2 u svakoj godini. Odrediti neto sadašnju vrednost za primenu svake od

strategija, ako je diskontni faktor k = 10%.

Binomna reprezentacija neizvesnosti kretanja cena tokom vremena

Pretpostavimo da je cena u tekućem periodu p = 100 n.j. i da sa verovatnoćom 60% cena raste za

10%, odnosno da sa verovatnoćom 40% opada za 10%. Na slici 19. prikazan je razvoj kretanja cene u

naredna 2 perioda.

Stabla odlučivanja predstavljaju grafički metod za evaluaciju odluka u uslovima neizvesnosti.

Belmanov princip: optimalna strategija određuje se "vraćanjem unazad" u stablu odlučivanja,

očekivani novčani tokovi se diskontuju i uključuju u analizu tekućeg vremenskog perioda.

26

p = 100

p = 110

p = 90

p = 81

p = 99

p = 121

↑60%

↓40%

↑60%

↑60%

↓40%

↓40%

Period 0 Period 1 Period 2 Verovatnoća sa

kojom cena uzima

datu vrednost

0,6·0,6

2·0,6·0,4

0,4·0,4

Slika 19. Binomna reprezentacija neizvesnosti kretanja cena tokom vremena

Primer: Pretpostavimo da Logistička firma A raspolaže sa sledećim procenama:

potražnja od 100000 jedinica proizvoda raste 20% godišnje sa verovatnoćom 50% ili opada

20% godišnje sa verovatnoćom 50%.

cena iznajmljivanja od posrednika od 1,2 n.j. po m2 raste 10% godišnje sa verovatnoćom 50%

ili opada 10% godišnje sa verovatnoćom 50%.

fluktuacije u potražnji i ceni su međusobno nezavisne.

Ako je diskontni faktor k = 10%, razmotriti sledeće strategije:

S1 - ugovori sa manjim posrednicima

S2 - trogodišnji ugovor o iznajmljivanju 100000m2 po ceni 1 n.j. m2 u svakoj godini + dodatno

iznajmljivanje po potrebi od manjih posrednika

S3 - fleksibilan ugovor sa fiksnom uplatom 10000 n.j. za koje je moguće iznajmljivati prostor

60000 - 100000 m2 po ceni 1 n.j. m2 u svakoj godini + dodatno iznajmljivanje po potrebi od

manjih posrednika

27

Predviđanje tražnje u lancima snabdevanja

Uloga predviđanja u lancima snabdevanja

Predviđanje predstavlja osnovu za donošenje starteških odluka i odluka planiranja u lancu

snabdevnja. „Push“ procesi predstavljaju anticipaciju zahteva klijenata, dok „pull“ procesi

predstavljaju reakciju na postavljene zahteve. Kod „push“ procesa menadžer planira nivo

proizvodnje, dok kod „pull“ procesa planira skladišne kapacitete i zalihe. U oba slučaja, prvi korak je

predviđanje potražnje klijenata.

Osnovne karakteristike predviđanja:

1. Predviđanja su uvek „pogrešna“, stoga je neophodno izraziti očekivanu predviđenu vrednost i

grešku predviđanja.

2. Dugoročna predviđanja su obično manje precizne od kratkoročnih, tačnije dugoročna predviđanja

imaju manju standardnu devijaciju ili relativnu grešku.

3. Agregirana predviđanja su obično preciznija od pojedinačnih budući da imaju manju standardnu

devijaciju ili relativnu grešku.

Metode predviđanja:

1. Kvalitativno predviđanje – subjektivne procene koje se tipično koriste u novim industrijama.

2. Vremenske serije – na osnovu istorijskih podataka vrši se procena nivoa pojave u budućnosti.

Najjednostavniji metod koji počiva na pretpostavci da je kretanje nivoa pojave u prošlosti dobar

indikator kretanja pojave u budućnosti.

3. Uzročno predviđanje – koristi se kada postoji visoka korelacija između nivoa pojave i faktora u

okruženju poput kamatnih stopa, promena kursa i sl.

4. Sumulacije – koriste se za simuliranje zahteva korisnika i kombinovanje vremnskih serija i

uzročnog predviđanja.

Vremenske serije

Glavni cilj predviđanja je procena sistemske komponente tražnje i ocena slučajne komponente.

Sistemska komponenta predstavlja očekivanu vrednost tražnje, dok slučajna komponenta

predstavlja fluktuacije tražnje oko očekivane vrednosti. Sistemsku komponentu čine konstanta (L),

trend (T) i sezonski faktor (S). Tipični oblici sistemske komponente imaju sledeću formu:

- Multiplikativna: Sistemska komponenta = konstanta · trend · sezonski faktor

- Aditivna: Sistemska komponenta = konstanta + trend + sezonski faktor

- Kombinovana: Sistemska komponenta = (konstanta + trend) · sezonski faktor

28

Statički metodi

Glavna pretpostavka u statičkim metodama je da ocene konstante, trenda i sezonskog uticaja unutar

sistemske komponente ostaju nepromenjene uključivanjem nove potražnje.

Korak1. Desezoniranje potražnje i određivanje koeficijenata konstante i trenda.

Za periodičnost p (broj perioda koji čine ciklus) deseezoniranje u zavisnosti od parnosti

ciklusa se određuje pomoću sledećih izraza:

p

D

D

p

p

t

ti

i

t

2

2 , za neparno p,

p

DDD

D

p

p

pp

t

ti

itt

t2

22

2

22

1

1

, za parno p.

Određivanje koeficijenata konstante i trenda vrši se metodom najmanjih kvadrata.

Korak2. Ocena sezonskih faktora.

t

tt

F

DS , gde je Dt originalna vrednost, a Ft ocenjena vrednost.

r

S

S

r

j

ijp

i

0

'

Na osnovu ocenjenih vrednosti vrši se prognoza budućeg nivoa pojave.

Dinamički metodi

U dinamičkim metodima za prognoziranje procene konstante, trenda i sezonskih faktora ažurira se

nakon svake nove opservacije.

Metod Primena

Metod pokretnih proseka Nema trenda ni sezonskog uticaja

Eksponencijalno prilagođavanje Nema trenda ni sezonskog uticaja

Holtov model Prisutan trend bez sezonskog uticaja

Vinterov model Prisutan trend i sezonski uticaj

29

Holtov model

Sistemska komponenta = konstanta + trend

Prognoza:

Ft+1 = Lt + Tt;

Ft+n = Lt + n·Tt;

Ocena parametara:

Lt+1 = α·Dt+1 + (1 - α)(Lt + Tt);

Tt+1 = β·(Lt+1 - Lt ) + (1 - β)Tt;

Inicijalne vrednosti L0, T0 određuju se na osnovu regresionog modela.

Vinterov model

Sistemska komponenta = (konstanta + trend) · sezonski faktor

Prognoza:

Ft+1 = (Lt + Tt)·St+1;

Ft+l = (Lt + l·Tt)·St+l;

Ocena parametara:

Lt+1 = α·(Dt+1/St+1)+ (1 - α)(Lt + Tt);

Tt+1 = β·(Lt+1 - Lt ) + (1 - β)Tt;

St+p+1 = γ·(Dt+1 / Lt+1 ) + (1 - γ)St+1;

Inicijalne vrednosti L0, T0 određuju se na osnovu regresionog modela na desezoniranim podacima.

30

Mere greške predviđanja

Et = Ft - Dt

Standardna devijacija

n

En

t

t 1

2

Primer 1:

Potražnja za proizvodima u jednoj kompaniji u periodu od drugog kvartala 2000. godine do prvog

kvartala 2003. godine data je u tabeli.

Godina, Kvartal

Potražnja

00,2 8000

00,3 13000

00,4 23000

01,1 34000

01,2 10000

01,3 18000

01,4 23000

02,1 38000

02,2 12000

02,3 13000

02,4 32000

03,1 41000

Primenom statičkog i odgovarajućeg dinamičkog metoda prognozirati potražnju u naredna četiri

kvartala.

31

Primer 2:

Prodaja u hiljadama u jednoj kompaniji po kvartalima u periodu od 2010. godine do 2013. godine

data je u tabeli.

Godina Kvartal Prodaja u hiljadama

2010 I 98

2010 II 106

2010 III 109

2010 IV 133

2011 I 108

2011 II 116

2011 III 130

2011 IV 133

2012 I 120

2012 II 138

2012 III 141

2012 IV 147

2013 I 130

2013 II 144

2013 III 165

2013 IV 173

Primenom statičkog i odgovarajućeg dinamičkog metoda prognozirati potražnju u naredna četiri

kvartala.

32

Agregirano planiranje u lancu snabdevanja

Agregirano planiranje je proces kojim kompanija nastoji da utvrdi niso proizvodnih kapaciteta,

angažovanih resursa, zaliha i cena. Cilj kojem se teži je zadovoljenje zahteva uz maksimizaciju profita.

Agregirano planiranje obično se sprovodi za vremenski okvir od 3 do 18 meseci.

Parametri koje treba specifikovati u agregatnom planiranju su:

Tempo proizvodnje - broj gotovih proizvoda u jedinici vremena (nedelja ili mesec dana)

Radna snaga - broj radnika po jedinici kapaciteta

Prekovremeni rad - planirani broj sati prekovremenog rada

Kapacitet mašina - ciljani broj proizvoda po mašini

Podugovarači - angažovanje drugih kompanija za proizvodnju određenog broja proizvoda

Nezadovoljena tražnja

Zalihe

Problem agregiranog planiranja

Za datu procenu potražnje u svakom periodu planiranja, odrediti nivo proizvodnje, zaliha i kapaciteta

u svakom periodu planiranja tako da se maksimizuje profit.

Ulazne informacije

Procena potražnje Ft za svaki period planiranja t in T.

Troškovi proizvodnje - radna snaga, subcontracting proizvodnja, cena promene kapaciteta

radne snage i mašina.

Potreban broj sati rada po radniku i mašini za jedinicu proizvoda.

Troškovi držanja zaliha

Troškovi nezadovoljene tražnje

Ograničenja prekovremenog rada, otpuštanja radnika, raspoloživog kapitala, nezadovoljene

potražnje i ugovori sa dobavljačima.

Prosečne zaliheT

III T

t

tT

1

0

2.

Prosečno vreme protoka proizvoda

T

D

T

III

T

t

t

T

t

tT

1

1

0

2

.

33

Primer: Posmatrajmo proizvođačku kompaniju baštovnaskog materijala i opreme RTT. Potražnja od

strane korisnika ima izrazito sezonski karaketer i analiza obuhvata period januar - jun.

Mesec Predviđena tražnja

Januar 1600

Februar 3000

Mart 3200

April 3800

Maj 2200

Jun 2200

Pregled troškova dat je u sledećoj tabeli:

Operacija Troškovi

Troškovi materijala 10 n.j./j.p.

Troškovi držanja zaliha 2 n.j./j.p./mesec

Granični troškovi stockout/backlog 5n.j./j.p./mesec

Troškovi unajmljivanja i obuke 300n.j./radnik

Troškovi otkaza radnika 500n.j./radnik

Potreban broj sati rada 4h/j.p.

Cena rada 4n.j./h

Cena prekovremenog rada 6n.j./h

Troškovi porudžbine od podugovorača 30n.j./j.p.

RTT počinje planiranje 80 radnika, zalihama od 1000 j.p. a na kraju juna neophodno je obezbediti

zalihe od 500 j.p. Svaki proizvod prodaje se prodavcu po ceni 40 n.j. Tokom perioda od 6 meseci

tolerišu se neispunjeni zahtevi (odnosno kašnjenja u isporuci), ali na kraju perioda planiranja, svi

zahtevi moraju biti zadovoljeni. Ne postoje ograničenja u pogledu količine neispunjenih zahteva ni

količine proizvoda koja će biti poručena od podugovorača. Svaki radnik radi 8h dnevno, 20 dana

mesečno uz maksimalno 10h prekovremenog rada mesečno.

* Formirati agregatni plan za procenu potražnje sa izraženijim sezonskim faktorom:

Mesec Predviđena tražnja

Januar 1000

Februar 3000

Mart 3800

April 4800

Maj 2000

Jun 1400

** Formirati agregatni plan za proceua potražnje kao u osnovnom primeru, ako je cena čuvanja

zaliha 6 n.j./j.p.

34

Spisak orijentacionih teorijskih pitanja:

1. Skicirati tipičan lanac snabdevanja.

2. Šta je osnovni cilj lanca snabdevanja?

3. Navesti faze odlučivanja i lancu snabdevanja i navesti vremenski okvir za koji se donose

odluke i stepen neizvesnost koji ih karakteriše.

4. Na koje načine se sagledavaju procesi u lancu snabdevanja?

5. Navesti makroprocese i težnje unutar svake grupe makroprocesa.

6. Opisati kompetitivnu strategiju.

7. Formirati vrednosni lanac.

8. Navesti korake za usklađivanje strategija.

9. Da li postoji strategija lanca snabdevanja nezavisna od kompetitivne strategije?

10. Da li se dobit u lancu snadvevanja lakše ostvaruje kada je oblast usklađivanja uska ili široka?

11. Navesti instrumente za usklađivanje strategija u lancu snabdevanja i objasniti njihov uticaj na

ravnotežu između odziva i efikasnosti.

12. Navesti prepreke za usklađivanje strategija u lancu snabdevanja.

13. Opisati transportni problem.

14. Kroz koje dimenzije treba analizirati performanse distributivne mreže?

15. Skicirati odnos između ukupnih logističkih troškova i vremena odziva prema broju objekata.

16. Navesti karakteristične modele distributivnih mreža.

17. Kroz koje faktore se analiziraju karakteristike distributivnih mreža?

18. Navesti za svaki aspekt najbolju/e distributivne mreže.

19. Da li se u praktičnim primenama kombinuju modeli distributivnih mreža ili se kombinuju

prema karakteristikama proizvoda i strategija?

20. Navesti značaj distributera u lancu snabdevanja.

21. Navesti faze metodološkog okvira za donošenje odluka o distributivnoj mreži.

22. Navesti faktore koji utiču na svaku fazu iz metodološkog okvira za donošenje odluka o

distributivnoj mreži.

23. Formulisati model odabira lokacije postrojenja sa ograničenjem kapaciteta.

24. Formulisati gravitacioni model odabira lokacije.

25. Formulisati model odabira lokacije postrojenja sa ograničenjem kapaciteta i dostavom iz

jednog postrojenja.

26. Objasniti binomnu reprezentaciju kretnje nivoa pojave tokom vremena.

27. Koji grafički metod se koristi za evaluaciju odluka u uslovima neizvesnosti.

28. Opisati Belmanov princip za izbor optimalne strategije.

29. Objasniti značaj predviđanja u lancima snabdevanja.

30. Navesti osnovne karakteristike predviđanja.

31. Navesti metode predviđanja.

32. Šta predstavlja sistemska komponenta u predviđanju nivoa pojave?

33. Šta predstavlja slučajna komponenta u predviđanju nivoa pojave?

34. Navesti tipične oblike sistemske komponente u predviđanju nivoa pojave.

35. Navesti glavnu pretpostavku statičkih metoda u predviđanju nivoa pojave.

36. Navesti glavnu pretpostavku dinamičkih metoda u predviđanju nivoa pojave.

37. Navesti dinamičke metode za predviđanje nivoa pojave.

38. Opisati problem agregiranog planiranja.

35

Zadaci za vežbu:

1. Date su informacije o transportnim troškovima između etapa u lancu snabdevanja:

Početna tačka Krajnja tačka

Transportni troškovi po

jedinici proizvoda

Dobavljač1 Proizvođač1 15

Dobavljač1 Proizvođač2 20

Dobavljač1 Proizvođač3 30

Dobavljač2 Proizvođač1 31

Dobavljač2 Proizvođač2 19

Dobavljač2 Proizvođač3 15

Proizvođač1 Distributer1 60

Proizvođač1 Distributer2 70

Proizvođač2 Distributer2 60

Proizvođač2 Distributer3 75

Proizvođač3 Distributer3 55

Proizvođač3 Distributer4 65

Distributer1 Potrošač 300

Distributer1 Prodavac1 100

Distributer2 Prodavac1 130

Distributer3 Prodavac2 110

Distributer4 Prodavac2 140

Distributer4 Potrošač 500

Prodavac1 Potrošač 70

Prodavac2 Potrošač 50

a) Odrediti najjeftiniju putanju proizvoda do potrošača.

b) Ako su date dodatne informacije o operativnim troškovima transformacije proizvoda unutar

svakog učesnika u lancu snabdevanja:

Učesnik

Operativni troškovi po

jedinici proizvoda

Dobavljač1 100

Dobavljač2 100

Proizvođač1 500

Proizvođač2 450

Proizvođač3 550

Distributer1 450

Distributer2 400

Distributer3 300

36

Distributer4 500

Prodavac1 150

Prodavac2 100

Odrediti najjeftiniju putanju proizvoda do potrošača.

c) Da li se odgovor pod b) menja ako je neophodno da se obavezno iskoriste sirovine dobavljača1?

2. zadatak. Neka su date tri lokacije repromaterija i 6 lokacija tržišta sa transportnim troškovima i

količinama u tonama. Odrediti lokaciju proizvodnog pogona, ako je potrebno minimizovati

transportne troškove. (Napomena: rastojanja između tačaka predstavljaju euklidska rastojanja)

Lokacije

Troškovi po jedinici proizvoda i

jediničnoj udaljenosti

Količine u tonama

x - koordinata

y - koordinata

Izvor reporomaterijala

R1 0.95 600 700 1200

R2 0.85 400 250 900

R3 0.9 700 300 500

Tržišta

T1 1.5 350 600 300

T2 1.5 250 800 900

T3 1.5 170 850 1300

T4 1.5 230 800 300

T5 1.5 180 925 975

T6 1.5 290 700 600

3. zadatak. U jednom gradu u dva skladišta nalaze se dva različita proizvoda koje treba dopremiti do

8 prodavnica koristeći jedno pretovarno mesto. Lokacije skladišta i prodavnica sa transportnim

troškovima i količinama u komadima date su u tabeli. Odrediti lokaciju pretovarnog mesta, ako je

potrebno minimizovati transportne troškove. (Napomena: rastojanja između tačaka predstavljaju

menhetn rastojanja)

37

Lokacije

Troškovi po jedinici proizvoda i

jediničnoj udaljenosti

Količine u

komadima

x - koordinata

y - koordinata

Lokacije skladišta

S1 0.85 1225 500 800

S2 0.95 900 950 600

Lokacije prodacnica

P1 1.5 225 350 1300

P2 1.5 120 700 400

P3 1.5 300 1200 300

P4 1.5 150 1150 1400

P5 1.5 250 300 300

P6 1.5 175 350 975

P7 1.5 300 1000 1080

P8 1.5 500 600 1200

4. zadatak. Data je agregirana potražnje u 6 regiona sa proizvodnim i transportnim troškovima po

milion jedinica proizvoda, fiksni troškovi i kapacitet dva tipa postrojenja u svakom regionu:

Transportni troškovi Troškovi pogona Kapacitet pogona

R1 R2 R3 R4 R5 R6 t1 t2 k1 k2

R1 104 79 101 92 106 97 6000 9000 10 20

R2 129 98 126 82 93 95 5500 8250 10 20

R3 105 97 95 108 95 119 4500 6750 10 20

R4 113 114 112 89 84 91 5000 7500 10 20

R5 103 128 78 105 95 100 4000 6000 10 20

R6 91 108 98 91 118 100 4500 6750 10 20

potražnja 13 10 11 15 9 16 - - - -

a) Odrediti mrežu sa minimalnim troškovima, pri čemu je potražnja svakog regiona zadovoljena uz

ograničenja kapaciteta postrojenja.

38

b) Modifikovati postavku ako je iz strateških razloga neophodno da jedan proizvodni pogon

obavezno bude otvoren u regionu 2.

5. zadatak. Data je potražnja na mesečnom nivou i proizvodni i transportni troškovi između

proizvodnih objekata i tržišta. Kompanija 1 poseduje proizvodne pogone PP1 i PP2 i snabdeva T1, T2,

T3 i T4, dok kompanija 2 poseduje PP3 i PP4 i snabdeva T5, T6 i T7.

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 Kapacitet

Troškovi objekta

PP1 868 1076 1085 1140 1162 1290 1373 21 6650

PP2 1761 1700 1607 1350 1185 1125 994 19 5550

PP3 591 895 1120 1274 1467 1483 1679 25 3350

PP4 1576 1489 1442 1424 1416 1295 1100 18 4750

Potražnja 12 9 11 8 6 10 9 - -

a) Izvršiti alokaciju potražnje proizvodnim pogonima za svaku kompaniju.

b) Ako se kompanije spoje, odrediti koji proizvodni objekti treba da se koriste u budućnosti i alocirati

tržišta proizvodnim pogonima.

c) Pretpostavimo da je zbog pojednostavljenja koordinacije svako tržište snabdevati iz samo jednog

proizvodnog pogona. Koje proizvodne pogone treba koristiti i kako izvršiti alokaciju tržišta.

5. Logistička firmu A pruža usluge skladištenja. Potrebno je doneti odluku o zakupu skladišnog

prostora za trogodišnji period. Pretpostavka je da će za svaku godinu biti neophodno obezbediti

prostor za 100000 jedinica proizvoda, svaka jedinica zahteva 1m2. Firma ostvaruje prihod od 1,25 n.j.

po svakoj jedinci proizvoda. Diskontni faktor iznosi 0,1.

Pretpostavimo da Logistička firma A raspolaže sa sledećim procenama:

potražnja od 100000 jedinica proizvoda raste 25% godišnje sa verovatnoćom 50% ili opada

25% godišnje sa verovatnoćom 50%.

cena iznajmljivanja od posrednika od 1,2 n.j. po m2 raste 15% godišnje sa verovatnoćom 50%

ili opada 15% godišnje sa verovatnoćom 50%.

fluktuacije u potražnji i ceni su međusobno nezavisne.

Ako je diskontni faktor 10% razmotriti sledeće strategije:

S1 - ugovori sa manjim posrednicima

S2 - trogodišnji ugovor o iznajmljivanju 100000m2 po ceni 1 n.j. m2 u svakoj godini + dodatno

iznajmljivanje po potrebi od manjih posrednika

39

S3 - fleksibilan ugovor sa fiksnom uplatom 10000 n.j. za koje je moguće iznajmljivati prostor

60000 - 100000 m2 po ceni 1 n.j. m2 u svakoj godini + dodatno iznajmljivanje po potrebi od

manjih posrednika

6. Prodaja u hiljadama u jednoj kompaniji po kvartalima u periodu od 2010. godine do 2013. godine

data je u tabeli.

Godina Kvartal Prodaja u hiljadama

2010 I 112

2010 II 120

2010 III 123

2010 IV 147

2011 I 122

2011 II 130

2011 III 144

2011 IV 147

2012 I 134

2012 II 152

2012 III 155

2012 IV 161

2013 I 144

2013 II 158

2013 III 179

2013 IV 187 Primenom statičkog i odgovarajućeg dinamičkog metoda prognozirati potražnju u naredna četiri

kvartala.

7. Potražnja za proizvodima kompanije X u periodu januar – jun data je u sledećoj tabeli:

Mesec Predviđena tražnja

Januar 2300

Februar 3700 Mart 3900 April 4500 Maj 2900 Jun 2900

Kompanija počinje planiranje sa 80 radnika, zalihama od 2000 j.p. a na kraju juna neophodno je

obezbediti zalihe od 1000 j.p. Svaki proizvod prodaje se prodavcu po ceni 50 n.j. Tokom perioda od 6

meseci tolerišu se neispunjeni zahtevi (odnosno kašnjenja u isporuci), ali na kraju perioda planiranja,

svi zahtevi moraju biti zadovoljeni. Ne postoje ograničenja u pogledu količine neispunjenih zahteva

ni količine proizvoda koja će biti poručena od podugovorača. Svaki radnik radi 8h dnevno, 20 dana

mesečno uz maksimalno 10h prekovremenog rada mesečno.

40

Pregled troškova dat je u sledećoj tabeli:

Operacija Troškovi

Troškovi unajmljivanja i obuke 300n.j./radnik Troškovi otkaza radnika 500n.j./radnik Cena rada 4n.j./h Cena prekovremenog rada 6n.j./h Troškovi držanja zaliha 3 n.j./j.p./mesec

Troškovi neispunjenih zahteva 4n.j./j.p./mesec Troškovi porudžbine od podugovorača 30n.j./j.p. Potreban broj sati rada za j.p. 4h/j.p. Troškovi materijala 10 n.j./j.p.

a) Formirati agregirani plan tako da se optimizuje profit.

b) Kako se menja plan pod a) ako nije dozvoljeno poručivati proizvode od podugovarača.