スーパービジョンの要点

日本福祉大学

野中猛(2012年版)

さきさき

のちのち

前に生まれん者は後を導き、

前に生まれん者は後を導き、

のちのち

さきさき

とぶら

とぶら

後に生まれん者は前を訪え

後に生まれん者は前を訪え

親鸞聖人「教行信証」

親鸞聖人「教行信証」

マネジメントの実務

機関運営管理

臨床活動管理（サービスマネジメント）

各種制度のマネジメント（適用・応用・調整・修正）

利用者の相談支援（ケアマネジメントを含む）

組織の運営管理（経営を含む）

職員の管理（健康管理を含む）

さらに、地域活動さらに、地域活動（コミュニティ・マネジメント）（コミュニティ・マネジメント）

概念の位置づけ

役割役割rolerole

機能機能functionfunction

知識知識knowledgeknowledge

必須活動必須活動essentialessentialactivitiesactivities

特定の知識特定の知識specificspecificknowledgeknowledge

直接の直接の活動や行動活動や行動direct actionsdirect actionsand behaviorsand behaviors

活動上の知識活動上の知識knowledge in actionknowledge in action

ケースマネジャーのケースマネジャーの

業務規定業務規定specific case managerspecific case managerjob descriptionjob description

(Hussein A Than et al, 2006)アメリカ合衆国のCM認定団体

ケアマネジメントの技術

対人サービス基礎技術対人サービス基礎技術

ケアマネジメントケアマネジメント

中核技術中核技術

資質とは？資質とは？①思想①思想②知識②知識③技能③技能

障害論障害論

地域論地域論 制度論制度論

組織論組織論家族論家族論

アートアート

障害者研修 高齢者研修n=85 n=240

平均 ＳＤ 平均 ＳＤ 有意確立

179.21 40.24 176.79 34.51158.31 38.85 170.05 33.27 ＊＊

ｲﾝﾃｰｸ 3.82 0.85 3.70 0.77ｱｾｽケント 3.53 0.80 3.51 0.70ﾌﾟﾗﾝﾆﾝｸﾞ 3.63 0.92 3.50 0.73ｲﾝﾀｰﾍﾞﾝｼｮﾝ 3.53 0.86 3.33 0.83ﾓﾆﾀﾘﾝｸﾞ 3.45 0.92 3.60 0.77ｴﾊﾞﾘｭｴｰｼｮﾝ 3.29 0.83 3.36 0.78ﾀｰﾐﾈｰｼｮﾝ 3.46 0.91 3.40 1.00関連技術 3.39 0.86 3.36 0.91ｲﾝﾃｰｸ 3.52 0.80 3.48 0.81ｱｾｽケント 3.24 0.78 3.47 0.72 ＊ﾌﾟﾗﾝﾆﾝｸﾞ 3.18 0.91 3.39 0.71 ＊ｲﾝﾀｰﾍﾞﾝｼｮﾝ 3.11 0.83 3.22 0.83ﾓﾆﾀﾘﾝｸﾞ 3.02 0.88 3.55 0.75 ＊＊＊ｴﾊﾞﾘｭｴｰｼｮﾝ 2.76 0.89 3.19 0.75 ＊＊＊ﾀｰﾐﾈｰｼｮﾝ 2.98 0.95 3.24 0.99 ＊関連技術 2.98 0.83 3.14 0.91【対応のないT検定）＊Ｐ＜0.05，　＊＊Ｐ＜0.01，　＊＊＊Ｐ＜0.001

知的理解

実行程度

実行程度合計知的理解合計

「高齢者領域」と「障害者領域」の得点比較 合計点とカテゴリー別平均点

179

158

177

170

145

150

155

160

165

170

175

180

185

知的理解合計 実行程度合計

障害者研修　n=85 高齢者研修 n=240

＊＊

障害者研修は、「実行程度」が

平均3未満が3カテゴリー！

得意・苦手な項目 ～作業指標(WI)のカテゴリーで見た場合～

2.40

2.60

2.80

3.00

3.20

3.40

3.60

3.80

4.00

ｲﾝﾃｰｸ ｱｾｽﾒﾝﾄ ﾌﾟﾗﾝﾆﾝｸﾞ ｲﾝﾀｰﾍﾞﾝｼｮﾝ ﾓﾆﾀﾘﾝｸﾞ ｴﾊﾞﾘｭｴｰｼｮﾝ ﾀ ﾐーﾈｰｼｮﾝ 関連技術

知的 実行

「実行」ワースト３

「知的」・「実行」ベスト３

「知的理解」・「実行程度」

「ターミネーション」

がワースト１

＊平均点比較

「知的理解」n=38､「実行程度」

n=29

多く見られる研修課題

受理：受理：受理の判断受理の判断、（急ぐ急がない、できるできない）、（急ぐ急がない、できるできない）とりあえずのアセスメントとプランニングとりあえずのアセスメントとプランニング

査定：本当のニーズ把握、インフォーマルケア、地域資源査定：本当のニーズ把握、インフォーマルケア、地域資源ストーリーを把握するストーリーを把握する、、推論する力推論する力

計画：計画：創造性創造性、現実性、柔軟性、、現実性、柔軟性、討論する力討論する力介入：直接介入の介入：直接介入の教育教育

間接介入の間接介入のマネジメント力、交渉力、提案マネジメント力、交渉力、提案追跡：定期化、追跡：定期化、指標設定指標設定、、連絡調整連絡調整評価：評価：評価の意義評価の意義、定例化、定例化

知識学習よりも体験学習が必要な項目、管理上の課題が多い。知識学習よりも体験学習が必要な項目、管理上の課題が多い。

わが国の上級者で起こる課題（2006年、野中猛）

１．利用者が認知行動障害をもっていると交流が困難になる１．利用者が認知行動障害をもっていると交流が困難になる→具体的な障害を見る、図示などわかりやすい交流→具体的な障害を見る、図示などわかりやすい交流２．家族システムを読めずに、２．家族システムを読めずに、IPIPだけを対象にしてしまうだけを対象にしてしまう

３．現象や問題だけを見て、その背景や理由を見逃す３．現象や問題だけを見て、その背景や理由を見逃す４．アセスメントが不十分なままにプランニングをして混乱している４．アセスメントが不十分なままにプランニングをして混乱している５．治療や支援の中心者を立てずに、ケアマネジャーがやってしまう５．治療や支援の中心者を立てずに、ケアマネジャーがやってしまう→ケアマネジャーはコーディネーションに徹する→ケアマネジャーはコーディネーションに徹する６．事態に振り回されて、支援方向が容易に変化してしまう６．事態に振り回されて、支援方向が容易に変化してしまう７．能力向上のプランニングが欠けてしまう。作業療法士の使い方７．能力向上のプランニングが欠けてしまう。作業療法士の使い方８．インフォーマルケアの使い方が弱い８．インフォーマルケアの使い方が弱い９．自信がない。→評価作業を省略しない。９．自信がない。→評価作業を省略しない。１０．アセスメントの鍵となるストーリーを発見できない１０．アセスメントの鍵となるストーリーを発見できない

専門職の学習過程

知識学習知識学習 体験学習体験学習講義文献交流

カンファレンスロールプレイ課題設定(PBL)仮想事例

経験蓄積経験蓄積

基礎能力（背景職種）基礎能力（背景職種）

実務経験追跡、評価カンファレンス調査研究

知識(K)技能(S)態度(A)潜在能力潜在能力

性格、人格社会生活技能コミュニケーション能力

教師の実践的知識

教材内容教材内容についての知識についての知識

教授方法教授方法についての知識についての知識

対象者対象者についての知識についての知識

実践的思考様式実践的思考様式即興的、不確実な状況への積極的関与、即興的、不確実な状況への積極的関与、学習を中心にとらえた見方、文脈に即した思考学習を中心にとらえた見方、文脈に即した思考

（吉崎、1987）

成人の教育論Knowlws MS, 1998 PedagogyKnowlws MS, 1998 Pedagogy （子どものための教育学）（子どものための教育学）

AndragogyAndragogy（大人のための教育学）（大人のための教育学）

P-MARGEPractical, Motivation, Autonomous, Relevancy, Goal-oriented, Experience

大人の学習者は、大人の学習者は、実利的、実利的、

動機を必要とする、動機を必要とする、

自律的自律的

関連性が必要、関連性が必要、

目的志向性が高い、目的志向性が高い、豊富な人生体験がある豊富な人生体験がある

・・・ときに両刃の剣となる・・・ときに両刃の剣となる

組織内人材育成

戦略的ＨＲＭ戦略的ＨＲＭ組織が主体となって、経営戦略と連動して、組織が主体となって、経営戦略と連動して、安定的に実施されなければならない安定的に実施されなければならない

ワークプレイスラーニングワークプレイスラーニング個人や組織の遂行性を改善する目的で個人や組織の遂行性を改善する目的で実施される学習その他の総合的な方法実施される学習その他の総合的な方法

学習環境デザイン学習環境デザイン

vs.vs.

インストラクショナルデザインインストラクショナルデザイン定まった段階的カリキュラム定まった段階的カリキュラム

学習者中心主義学習者中心主義

職場の学習環境職場の学習環境空間（オフィス構造など）空間（オフィス構造など）ツール（日誌、メール、リスト）ツール（日誌、メール、リスト）活動（実際の活動）活動（実際の活動）共同体（仲間、ネットワーク）共同体（仲間、ネットワーク）

学習カリキュラム学習カリキュラム

vs.vs.

教育カリキュラム教育カリキュラム個人・組織が行う個人・組織が行う

人材育成部門が行う人材育成部門が行う

学習ビジョン学習ビジョン

教育ビジョン教育ビジョン

人は育てるものではなくて育つもの。本人の成長を助ける。人は育てるものではなくて育つもの。本人の成長を助ける。

イギリスにおける人材育成NSF Workforce Action Team: The Capable Practitioner, 2001

倫理的実践力倫理的実践力

基本的知識基本的知識

ケア過程能力ケア過程能力

介入能力介入能力

価値と態度など７項目

政策と法律など６項目

コミュニケーション、ケアプランニング、

パートナーシップなど１２項目

医学、心理学、社会学、EBPなど１１項目

基本的な前提基本的な前提

効果的実践の基礎効果的実践の基礎

ケアの提供ケアの提供

全人的積極的健康志向全人的積極的健康志向

すべての人が必携すべての人が必携

一部の人が必携一部の人が必携

専門性

応用能力応用能力 早期介入、積極的訪問など３１項目

計６７項目計６７項目

イギリスではSVが制度化Clinical Supervision Policy and Framework (2004)Clinical Supervision Policy and Framework (2004)

NHSNHSトラストに勤務するすべてのサービス職は、毎月トラストに勤務するすべてのサービス職は、毎月11時間以上時間以上SVSVを受けることを受けること

Management SVManagement SV

Practice SVPractice SV

Professional SVProfessional SV

直属の上司によって行われる。直属の上司によって行われる。日常業務の遂行に必要な相談日常業務の遂行に必要な相談

他の専門職が教える場合も。他の専門職が教える場合も。事例を通して学ぶ事例を通して学ぶ

同職種によって行われる。同職種によって行われる。専門職としての力量を磨く専門職としての力量を磨く

しばしば兼ねられて、しばしば兼ねられて、Clinical ManagementClinical Management と呼ばれると呼ばれる

能力の階層（目標設定）

Millerの学習者能力階層

(knows)

(knows how)

(shows how)

(does)

知っている知っている

調べられる調べられる

説明できる説明できる

実行できる実行できる

ビギナービギナー文脈不要の規則に従う技能

中級者中級者状況依存を加えて規則に従う技能

上級者上級者目的に従って優先順位をつける

プロフェッショナルプロフェッショナル最良の時、最善の方法で対処

エキスパートエキスパート意識的に判断しなくても可能

Dreyfus HL,スキルの５段階

コンピ

ュー

タ

ー

で可

能

な

範

囲

OJT :On the Job Training(寺澤弘忠：OJTの実際 第２版,2005）

19501950--19701970年代：生産第一主義年代：生産第一主義

定型集合教育研修、職場集団の啓蒙定型集合教育研修、職場集団の啓蒙19701970--19851985：高度経済成長期：高度経済成長期

目標による管理、手引書、フォーマット目標による管理、手引書、フォーマット19851985--19951995：バブル経済期：バブル経済期

品質保証の品質保証のTQCTQC、日常業務遂行過程、日常業務遂行過程19951995--20042004：社会変化、価値観多様：社会変化、価値観多様

コーチング、コンピテンシー、キャリアコーチング、コンピテンシー、キャリア20052005--：見直し、労働観の変化：見直し、労働観の変化

帰納的方法（具体的な事柄から一般化）帰納的方法（具体的な事柄から一般化）

会社のため会社のため集団主義集団主義((制度的）制度的）

個人の業績主義個人の業績主義

自己啓発自己啓発（非制度的）（非制度的）

現代の現代のOJTOJT定義：定義：①本人の能力開発、②職業人としての自覚、③組織としての目標達成、④自らの成長①本人の能力開発、②職業人としての自覚、③組織としての目標達成、④自らの成長

OJT諸相（新任からキャリア開発へ）

最適原理

満足原理

第１相 第２相 第３相 第４相

基本の徹底基本の徹底・教える・教える・訓練する・訓練する・職務遂行能力・職務遂行能力・伝承の・伝承のOJTOJT

自己啓発の支援自己啓発の支援・方向づけ・方向づけ・動機づけ・動機づけ・人材育成・人材育成・啓発支援の・啓発支援のOJTOJT

能力の再構築能力の再構築・潜在能力発掘・潜在能力発掘・変化への適合・変化への適合・棄てさせる・棄てさせる・共有の・共有のOJTOJT

成長の自己実現成長の自己実現・成長可能性保障・成長可能性保障・キャリア開発・キャリア開発・成長支援の・成長支援のOJTOJT

（宮崎民雄、2008）

新任職員のOJT

１．新任職員の気持ちを受け入れる１．新任職員の気持ちを受け入れる２．早期に育成して活用する２．早期に育成して活用する３．ステップ・バイ・ステップ３．ステップ・バイ・ステップ４．やさしいものから複雑なものへ４．やさしいものから複雑なものへ５．積極的に質問させる５．積極的に質問させる６．しつけは厳しく行う（ルールとマナー）６．しつけは厳しく行う（ルールとマナー）７．到達ゴールを明示する７．到達ゴールを明示する

仕事の教え方の標準仕事の教え方の標準

第１段階：第１段階：

習う準備をさせる習う準備をさせる（仲間紹介、正しい位置）（仲間紹介、正しい位置）

第２段階：第２段階：

仕事内容の説明仕事内容の説明（段階、急所、明快）（段階、急所、明快）

第３段階：第３段階：

やらせてみるやらせてみる（やらせながら説明）（やらせながら説明）

第４段階：第４段階：

修正する修正する（聞く人を決める、指導減らす）（聞く人を決める、指導減らす）(宮崎民雄、2008）

熟達化への道定型化熟達者定型化熟達者

routine expertroutine expert 決まった手続きを早く正確に決まった手続きを早く正確に

適応的熟達者適応的熟達者

adaptive expertadaptive expert 変化する状況で柔軟に確実に変化する状況で柔軟に確実に

領域固有性：有能さを発揮できる領域は限られている領域固有性：有能さを発揮できる領域は限られている

熟達者の特徴熟達者の特徴記憶力の向上（文脈）記憶力の向上（文脈）下位技能の自動化下位技能の自動化問題の直感的把握問題の直感的把握

注意を必要とする練習注意を必要とする練習deliberate practicedeliberate practice5,0005,000時間＝８時間を２年間時間＝８時間を２年間

つまり、「桃栗三年、柿八年」つまり、「桃栗三年、柿八年」

認知的徒弟制理論認知的徒弟制理論Collins AJS, 1989Collins AJS, 1989

モデリング（まねる）モデリング（まねる）コーチング（手取り足取り）コーチング（手取り足取り）スキャフォルディング（やれることを）スキャフォルディング（やれることを）フェイディング（支援を少なく）フェイディング（支援を少なく）

つまり、山本五十六つまり、山本五十六「やってみせ「やってみせ

言って聞かせて言って聞かせて

させてみてさせてみて

褒めてやらねば褒めてやらねば

人は動かじ」人は動かじ」

上達の法則 （岡本浩一,2006）

持続力・集中力が高い持続力・集中力が高い自我関与、複数のコード自我関与、複数のコード

特異な才能がある特異な才能があるながら可能、ワーキングメモリー広いながら可能、ワーキングメモリー広い

移調操作、言葉で表現、急所の把握移調操作、言葉で表現、急所の把握異なる次元の換算式、無関係な知識異なる次元の換算式、無関係な知識

イメージが鮮明にあるイメージが鮮明にある細部へのこだわり、美観、鑑賞のツボ細部へのこだわり、美観、鑑賞のツボ

他者を見る目がある他者を見る目がある他者の技能を楽しむ、細部から評価他者の技能を楽しむ、細部から評価

他者の技能判定が安定、他者の技能判定が安定、

自分を正確に認識する自分を正確に認識するクセがない、自分の個性を認識、クセがない、自分の個性を認識、

下位者からも学ぶ、人格的な安定感下位者からも学ぶ、人格的な安定感

上達者はここが違う！ 上達者になるための方法

鳥瞰図的認識を高める鳥瞰図的認識を高めるノート、概説書、得意な面からノート、概説書、得意な面から

理論的思考を身につける理論的思考を身につける理論書、弁別力理論書、弁別力

精密に学ぶ精密に学ぶひとつを深める、精密練習ひとつを深める、精密練習

イメージ能力を高めるイメージ能力を高める他者に感情移入、良質な作品を見る他者に感情移入、良質な作品を見る

達人の技に学ぶ達人の技に学ぶ達人と直接話す、達人のエラーに学ぶ達人と直接話す、達人のエラーに学ぶ

広域的知識を獲得する広域的知識を獲得する他者のコードや個性を記述してみる他者のコードや個性を記述してみる

歴史的経緯を知る、辞書を手元に置く歴史的経緯を知る、辞書を手元に置く

研修ニーズ

求められる能力ー現有能力＝研修ニーズ求められる能力ー現有能力＝研修ニーズ

将来必要将来必要

近時に必要近時に必要

現在必要現在必要 今年必要な研修ニーズ

３~５年後

１~２年後 職務遂行職務遂行のための研修のための研修

人材育成人材育成のための研修のための研修

現有能力

現有能力

不足能力

不足能力

（中堅職員を伸ばす）

（宮崎民雄、2008）

インストラクショナルデザイン教育を効果的、効率的に設計・実施するための方法論教育を効果的、効率的に設計・実施するための方法論

設計設計

分析分析

開発開発

実施実施

評価評価

改訂改訂

ＡＤＤＩＥモデルＡＤＤＩＥモデル

ニーズ分析ニーズ分析学習目標の明確化学習目標の明確化対象者分析対象者分析

学習方針学習方針学習方法学習方法学習メディア学習メディアテストテスト

学習効果の同定学習効果の同定カークパトリックの４段階評価カークパトリックの４段階評価

学習ツール開発・選択学習ツール開発・選択コース設計（モジュール）コース設計（モジュール）

学習支援者学習支援者メンターメンター

評判の悪い研修会（吉田新一郎, 2006）

１．意味のない研修１．意味のない研修眠い、暗い、前向きでない、聞くだけ、研修生が責任ない眠い、暗い、前向きでない、聞くだけ、研修生が責任ない目的が不明確、単発、無計画目的が不明確、単発、無計画

２．強制的な研修２．強制的な研修動員、単一指向、トップダウン動員、単一指向、トップダウン

３．出会いや発見がない３．出会いや発見がない参加者の交流がない参加者の交流がない

４．ふりかえり・フォローアップがない４．ふりかえり・フォローアップがない５．運営面の問題がある５．運営面の問題がある

こなすだけ、資料が多すぎ、事前資料が不足こなすだけ、資料が多すぎ、事前資料が不足

６．講師の問題６．講師の問題専門家でない、自己満足専門家でない、自己満足

研修効果評価カークパトリックのモデル(Kirkpatrick DL, 1959-1960)

レベル１：研修満足度レベル１：研修満足度(reaction)(reaction)受講直後のアンケート調査受講直後のアンケート調査

レベル２：学習到達度レベル２：学習到達度(learning)(learning)テスト、レポート、講師評定テスト、レポート、講師評定

レベル３：行動変容度レベル３：行動変容度(behavior)(behavior)人事評価、人事評価、360360度評価度評価

レベル４：成果達成度レベル４：成果達成度(results)(results)顧客満足度、クレーム低下、コスト削減顧客満足度、クレーム低下、コスト削減

レベル１反応レベル２学習レベル３行動レベル４結果

―0.03(-0.03～0.74)0.04( 0.01～0.12)0.48( 0.48 )

――

0.18(-0.15～0.74)0.40( 0.24～0.53)

―――

0.19(-0.07～0.48)

レベル１ レベル２ レベル３

(Alliger & Janak, 1989) 12研究の平均相関係数

職場内コーチングの重要性(Bruce Joyce & Bevery Showers, 1987)

5%5%

10%10%

25%25%

90%90%

新しい技術の職場における実施率新しい技術の職場における実施率

概念の普及概念の普及

85%85%

技能の普及技能の普及

80%80%

15%15%理論学習だけ理論学習だけ

理論学習＋理論学習＋モデリングモデリング

理論学習＋モデリング＋理論学習＋モデリング＋研修会内フィードバック研修会内フィードバック

理論学習＋モデリング理論学習＋モデリング＋職場内コーチング＋職場内コーチング（検討チーム、ピア訪問など）（検討チーム、ピア訪問など）

人は職場内に相互信頼感がないと新たな行動を起こす危険を冒さない。人は職場内に相互信頼感がないと新たな行動を起こす危険を冒さない。

研修内容を職場で実践するための工夫(Marks R in “Transfer of Training” by Mary L et al )

１．仕事が忙しく、研修で学んだことを活かせない。２．同僚たちが、新しく導入することに好意的でない。３．組織上の問題や、個人的な問題を抱えている。４．自分の能力に自信を持てない。５．上司が、新しく導入することに好意的でない。

１．習慣を改めることは至難の技であることを認める。２．阻害要因のどれを抱えているか、参加者に出してもらう。３．対処方法を出し合う。４．対処法を可能にする練習をする（ロールプレイなど）。５．職場で実行するための行動計画を立てる。

ふりかえり、記録、励まし合い、コーチング、上司依頼

研修会において準備しておく研修会において準備しておく

実践できない理由実践できない理由

プログラム実践化への要因Ｉｌｌｎｅｓｓ

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

ａｎｄ

Ｒｅｃｏｖｅｒｙ

ｐｒｏｇｒａｍ：ＩＭＲ実践化研究から

Whitley R et al, 2009モデル提示

リーダーシップリーダーシップ国・自治体施設・事業所プログラム責任者

組織文化組織文化変革への態度事前のＥＢＰ体験職員研修への態度

訓練と助言訓練と助言プログラム学習フォローアップ

職員配置と職員配置とｽｰﾊﾟｰﾋﾞｼﾞｮﾝｽｰﾊﾟｰﾋﾞｼﾞｮﾝ

基本的な考え方効果への視点能力向上への意欲

ﾌｨﾃﾞﾘﾃｨ達成ﾌｨﾃﾞﾘﾃｨ達成（忠実度）（忠実度）

・・・実践化の程度を示す

研修が他の要因を変えるが、研修が他の要因を変えるが、それだけでは不足になる。それだけでは不足になる。

有効な研修技術1.1.目的に応じた研修計画（数年単位で専門家を育てる）目的に応じた研修計画（数年単位で専門家を育てる）2.2.研修生の選定基準（既存能力よりも意欲と将来性）研修生の選定基準（既存能力よりも意欲と将来性）3.3.研修方法の工夫（講義、体験学習、現場教育など）研修方法の工夫（講義、体験学習、現場教育など）4.4.指導者の選定（実績、意図の伝達、依頼方法など）指導者の選定（実績、意図の伝達、依頼方法など）5.5.場所・部屋・座席などの物理的構造に配慮する場所・部屋・座席などの物理的構造に配慮する6.6.研修生同士の仲間作りを促進する研修生同士の仲間作りを促進する7.7.研修生ＯＢを指導者として用いる研修生ＯＢを指導者として用いる8.8.研修評価を必ず行う（研修生評価、研修会の評価）研修評価を必ず行う（研修生評価、研修会の評価）9.9.実践まで配慮した研修にする（フォローアップ体制）実践まで配慮した研修にする（フォローアップ体制）10.10.数年後の総合的評価を行う（研修担当者は固定）数年後の総合的評価を行う（研修担当者は固定）

研修提供も技術であり蓄積していかなければならない研修提供も技術であり蓄積していかなければならない

スーパービジョンの必要性（福山和女、2005）

１．組織・機関の理念を遂行するため１．組織・機関の理念を遂行するため

２．組織・機関としての専門性を伝承するため２．組織・機関としての専門性を伝承するため

３．危機管理３．危機管理――リスクマネジメントとしてリスクマネジメントとして

個人SV、集団SV、ピアSV、セルフSV、ユニットSV、ライブSV、職場内sv、外sv、同質性sv、異質性sv(以上、４軸）

etc・・・

満足度、自律性、生産性専門性などの向上

効果

スーパービジョンの歴史１９世紀後半のアメリカ合衆国１９世紀後半のアメリカ合衆国

慈善組織協会の専任ワーカーが慈善組織協会の専任ワーカーがボランティアの友愛訪問員を教育訓練ボランティアの友愛訪問員を教育訓練

１９世紀後半のウィーン１９世紀後半のウィーン精神分析療法の教育訓練としてスーパービジョンが発展精神分析療法の教育訓練としてスーパービジョンが発展

１９２０年代１９２０年代

ケースワークに精神分析理論が導入ケースワークに精神分析理論が導入臨床家訓練としてのスーパービジョン臨床家訓練としてのスーパービジョン、自己覚知が目標、自己覚知が目標

１９３０年代１９３０年代

世界恐慌で社会問題多発、財政逼迫世界恐慌で社会問題多発、財政逼迫管理的な機能としてのスーパービジョン管理的な機能としてのスーパービジョン、効率性が目標、効率性が目標

１９６０年代から１９７０年代１９６０年代から１９７０年代

スーパービジョンは軽視スーパービジョンは軽視社会構造そのものの問題が焦点となる社会構造そのものの問題が焦点となる

１９７０年代１９７０年代

ストレスや燃え尽きが問題ストレスや燃え尽きが問題支持機能としてのスーパービジョン支持機能としてのスーパービジョン

日本におけるスーパービジョン１９４７年１９４７年

ドロシー・デッソードロシー・デッソーSWSWががGHQGHQとともに広島へとともに広島へ

同志社大学、京都葵橋クリニック、金曜会同志社大学、京都葵橋クリニック、金曜会１９５０年代１９５０年代

精神科医や心理士が社会福祉専門職を指導精神科医や心理士が社会福祉専門職を指導

困難事例の検討、援助技術教育、個人的ニーズ充足困難事例の検討、援助技術教育、個人的ニーズ充足１９６１年から１９６１年から

福祉事務所に査察指導員福祉事務所に査察指導員が配置が配置

１９７０年代１９７０年代

相互関係や自己覚知が目標相互関係や自己覚知が目標

１９８０年代１９８０年代

19871987年社会福祉士の国家資格化年社会福祉士の国家資格化

ソーシャルワーカー養成の過程ソーシャルワーカー養成の過程と位置づけると位置づける１９９０年代１９９０年代

社会福祉基礎構造改革社会福祉基礎構造改革

専門家養成専門家養成と同時にと同時に組織人の養成組織人の養成が求められるが求められる20002000年代年代

ソーシャルワーカー養成校の一部が卒業生にソーシャルワーカー養成校の一部が卒業生に

組織的なスーパービジョンを提供組織的なスーパービジョンを提供

実際には、スーパービジョンの機会がほとんどない実際には、スーパービジョンの機会がほとんどない

（福山和女は、1970年代を展開期、1980年代を確立期、1990年代以降を発展期）

ソーシャルワーク・スーパービジョンの定義

これまでは、機能研究これまでは、機能研究

Kadushin AKadushin ARich PRich PBruce EJ & Austin MJBruce EJ & Austin MJ

実践教育はフィードバック視点の重視、過程研究実践教育はフィードバック視点の重視、過程研究

加藤由衣の定義加藤由衣の定義「継続した利用者支援の向上を目標に、「継続した利用者支援の向上を目標に、管理・教育・支持の３機能を用いて、管理・教育・支持の３機能を用いて、スーパーバイザーとスーパーバイジーが協働して課題に取り組み、スーパーバイザーとスーパーバイジーが協働して課題に取り組み、またその成果を利用者支援に反映させる一連の展開を通して、またその成果を利用者支援に反映させる一連の展開を通して、ソーシャルワーカーとしての能力を高めていく過程」ソーシャルワーカーとしての能力を高めていく過程」

行政的スーパービジョン（管理的）

ウィスコンシン州厚生部のＳＶは、60％が行政管理で、教育は10％

中間管理職としての任務

１．職員補充と選別１．職員補充と選別２．ワーカーの就任と配置２．ワーカーの就任と配置３．業務計画３．業務計画４．業務配分４．業務配分５．業務の委任５．業務の委任

６．業務の監視、点検６．業務の監視、点検７．連絡調整業務７．連絡調整業務８．コミュニケーション機能８．コミュニケーション機能９．緩衝器としてのＳＶ９．緩衝器としてのＳＶ１０．改革者としてのＳＶ１０．改革者としてのＳＶ

(Kadushin A, 1985)

教育的スーパービジョン（臨床的）

１．学習動機が前提１．学習動機が前提２．知識、技能、価値観の三本柱２．知識、技能、価値観の三本柱

専門職業的同一性専門職業的同一性３．知識と実践の統合３．知識と実践の統合４．ケースを教材として４．ケースを教材として５．意図的な関与を促進５．意図的な関与を促進６．家族内コミュニケーション６．家族内コミュニケーション７．援助方法、そのタイミング、その実行７．援助方法、そのタイミング、その実行

（黒川昭登：スーパービジョンの理論と実際、1992）

支持的スーパービジョン（自己覚知）

自己覚知とは、自己覚知とは、他者や状況に対する自己の反応を認知することであり、他者や状況に対する自己の反応を認知することであり、他者が自分をどう見ているか理解する能力である。他者が自分をどう見ているか理解する能力である。NatharsonNatharson自己の動機、感情、行動を意識的に認識すること。自己の動機、感情、行動を意識的に認識すること。Bruuck MBruuck M

自分を主要な道具として用いる。自分を主要な道具として用いる。Principal InstrumentalityPrincipal Instrumentality専門職業的同一性を確立する。専門職業的同一性を確立する。Professional IdentificationProfessional Identification

変化に対する抵抗変化に対する抵抗

(Weinbach RW)(Weinbach RW)専門職価値観が破られそう、同じ状態にいたい、不確実さが怖い専門職価値観が破られそう、同じ状態にいたい、不確実さが怖い

提案を誤解、何かを失いそう、個人的な敵意、不信、姿勢の欠如提案を誤解、何かを失いそう、個人的な敵意、不信、姿勢の欠如変化の必要性を理解していない、タイミング不良、社会関係の断絶変化の必要性を理解していない、タイミング不良、社会関係の断絶力関係の転覆を恐れている力関係の転覆を恐れている

日本精神分析協会の規定フロイト理論に基づく国際分析協会の基準に従っている

医学部卒か大学院修了者医学部卒か大学院修了者で、５年以上の臨床経験で、５年以上の臨床経験協会認定の基礎セミナー受講終了協会認定の基礎セミナー受講終了２名の精神分析家による面接２名の精神分析家による面接週４回以上の精神分析家による審査分析１年間週４回以上の精神分析家による審査分析１年間（（精神分析的精神療法家精神分析的精神療法家では週１，２回の分析）では週１，２回の分析）委員会の承認を経て、委員会の承認を経て、精神分析家候補生精神分析家候補生となるとなる

訓練分析は、週４回以上の個人分析２年間以上訓練分析は、週４回以上の個人分析２年間以上スーパービジョンは、週４回以上の寝椅子自由連想法によるスーパービジョンは、週４回以上の寝椅子自由連想法による

２例以上を、最初の１年間は毎週１回以上の頻度で受ける２例以上を、最初の１年間は毎週１回以上の頻度で受けるセミナー受講（理論と技法）セミナー受講（理論と技法）書類選考と委員２名による面接試験を通過して書類選考と委員２名による面接試験を通過して準会員準会員その後２年以上経て、みるべき研究業績と臨床経験が認められてその後２年以上経て、みるべき研究業績と臨床経験が認められて正会員正会員

スーパービジョン対人サービスに不可欠な技術研修

契約契約

目的目的

構造構造

面接面接支持支持

管理管理

教育教育

評価評価

スーバーバイジー スーパーバイザー

自己覚知

自己覚知

クライアント

パラレルプロセスパラレルプロセス

スーパービジョンの諸相

個人

管 理

組織 地域

指導

教育

管理会議 行政管理監査

指示・命令称賛・表彰

コーチング相談・助言

ケア会議ＱＣＭ

調整会議情報伝達

個別ＳＶ 集団ＳＶ教育・研修

事例検討会教育・研修

狭義のＳＶ？・・日本文化にとっては新しい

＜徒弟的教育＞＜ＯＪＴ＞

・・・・・伝統的教育方法

コンサルテーション専門家としての助言 Caplan,G,1963

目的

契約

支払

期間

権限

対象

転移

癒し・発達癒し・発達 教育・訓練教育・訓練 教育的援助教育的援助

個人間 義務 義務化できない

患者 機関・個人 機関

短期・長期短期・長期 長期長期 短期短期

対等対等 上下上下 対等対等

患者患者 同一職種同一職種 異職種異職種

分析し解決 分析せず 分析せず

精神療法精神療法スーパービジョンスーパービジョン

コンサルテーションコンサルテーション

(皆川、1997)

広義スーパービジョンの要点

野中猛「ケアマネジメント実践のコツ」筒井書房,2001

①①対人支援の原則を伝える対人支援の原則を伝える

②全体像をとらえてみせる②全体像をとらえてみせる

③支援の方向を示す③支援の方向を示す

④価値や意義を指摘する④価値や意義を指摘する

⑤実践技術を伝える⑤実践技術を伝える

⑥⑥問題解決を導く問題解決を導く

⑦役割分担を示唆する⑦役割分担を示唆する

⑧関連情報を伝える⑧関連情報を伝える

⑨限界を設定する⑨限界を設定する

⑩才能を発見して強化する⑩才能を発見して強化する

スーパーバイザー養成知識知識 技能技能

自己理解自己理解

1.当該領域の高度な知識

2.スーパービジョン基礎理論

3.チームワーク基礎理論

4.法制度や慣習、社会常識

5.管理運営の方法論

1.対人関係の結び方

2.カウンセリング技術

3.組織間コミュニケーション

4.事例検討の技術

1.自分の性格と逆転移理解2.専門性のアイデンティティ3.自分の夢や希望

教育への熱き思い教育への熱き思い→Supervised Supervisionの必要性

コーチング（ＧＲＯＷモデル）（本間正人、2001）

目標の明確化目標の明確化GOAL

現実把握現実把握REALITY

資源の発見資源の発見RESORCE

選択肢の創造選択肢の創造OPTIONS

目標達成の意志目標達成の意志WILL

最も達成したいことは何か？どのような成果を手に入れたいか？

緊急の問題は何か？長期的な課題は何か？これから事態はどのように変化するか？

誰かの力を借りることはできるか？必要な情報はどのように入手できるか？

最も効果の大きい方法は何か？逆の発想をすることはできないか？

優先順位が最も高いのは何か？現在の目標を達成したらどのように感じるか？

福山和女のＦＫモデル

スーパービジョンやカンファレンスに活用する課題取り組みのツール

「スーパービジョンとコンサルテーション」，２０００

第１ステップ：事例提示（３０秒、３０行程度で、検討したい理由）第１ステップ：事例提示（３０秒、３０行程度で、検討したい理由）第２ステップ：取組み意志の提示（バイザーが意志決定）第２ステップ：取組み意志の提示（バイザーが意志決定）第３ステップ：追加情報の要請（２～３の情報追加）第３ステップ：追加情報の要請（２～３の情報追加）第４ステップ：問題点の列挙（バイザーとバイジーの共同作業）第４ステップ：問題点の列挙（バイザーとバイジーの共同作業）第５ステップ：５年後の予測（援助しない場合を推測）第５ステップ：５年後の予測（援助しない場合を推測）第６ステップ：プラス面の列挙（事例とバイジーの良いところ）第６ステップ：プラス面の列挙（事例とバイジーの良いところ）第７ステップ：維持強化のための優先順位決定（どれを強化するか）第７ステップ：維持強化のための優先順位決定（どれを強化するか）第８ステップ：具体的対策（日程や内容）第８ステップ：具体的対策（日程や内容）第９ステップ：既存の対策との比較（ＳＶ前の計画と比較）第９ステップ：既存の対策との比較（ＳＶ前の計画と比較）第１０ステップ：フィードバック（バイジー自己評価、バイザー感想）第１０ステップ：フィードバック（バイジー自己評価、バイザー感想）

アセスメントシート（ＳＡＳ）を併用してセルフスーパービジョンも可能

福山和女のＦＫスケール「ソーシャルワークのスーパービジョン」２００５

ソーシャルワーカーの業務内容を整理

１．直接援助業務・・・利用者や家族に対しての援助１．直接援助業務・・・利用者や家族に対しての援助２．サポート業務・・・関係機関や部署の職員を支援２．サポート業務・・・関係機関や部署の職員を支援３．スーパービジョン業務・・・部下や同僚の指導３．スーパービジョン業務・・・部下や同僚の指導４．業務管理・労務管理・・・事務、会議４．業務管理・労務管理・・・事務、会議５．ネットワーキング業務・・・関係機関との協働５．ネットワーキング業務・・・関係機関との協働６．コンサルテーション業務・・・他の専門職への助言６．コンサルテーション業務・・・他の専門職への助言７．宣伝・普及業務・・・職務や専門性が認知されるよう７．宣伝・普及業務・・・職務や専門性が認知されるよう

奥川幸子のスーパービジョン

対象者対象者クライアントクライアント

相互交流相互交流援助者援助者

専門家専門家

①クライアントがおかれている①クライアントがおかれている状況を的確に把握し、分析する状況を的確に把握し、分析する（過去・現在・未来の座標軸）（過去・現在・未来の座標軸）

クライアントがクライアントが

生きている世界で理解する生きている世界で理解する

②援助者として自分がおかれている②援助者として自分がおかれている状況を明確に洞察し、分析しておく状況を明確に洞察し、分析しておく（場のポジショニング）（場のポジショニング）

援助者が援助者が

おかれている世界を常に理解しておくおかれている世界を常に理解しておく

③適切な方法でクライアントに働きかける③適切な方法でクライアントに働きかける援助者自身にひっかかる援助者自身にひっかかる

→臨床像を描く→臨床像を描く

生のままの私生のままの私

システムの中の私システムの中の私

システムをつなげる私システムをつなげる私

「身体知と言語」、2007

國分康孝のコーヒーカップ方式

①リレーションをつくる①リレーションをつくる

②問題をつかむ②問題をつかむ

③問題を解決する③問題を解決する

傾聴傾聴受容受容支持支持繰り返し繰り返し明確化明確化質問質問

リファーリファーケースワークケースワークスーパービジョンスーパービジョンコンサルテーションコンサルテーション具申具申狭義のカウンセリング狭義のカウンセリング

主に教育カウンセリングの場で、個別面接のスキルアップに用いる

満たされない欲求は何か満たされない欲求は何かどうなりたいのかどうなりたいのか何がはばんでいるのか何がはばんでいるのかEtc.Etc.

スーパービジョン過程の展開

課題の設定課題の設定（（SVSVへの動機づけ）への動機づけ）

アセスメントアセスメント（情報収集と情報認識を経て（情報収集と情報認識を経てSVSVへの共通理解を確立）への共通理解を確立）

課題への取組み課題への取組み（意見交換・議論）（意見交換・議論）

評価・終結評価・終結（相互評価）（相互評価）

現在の支援への現在の支援へのフィードバックフィードバック

未来の支援への未来の支援へのフィードバックフィードバック

（加藤由衣の4局面、2007）

意味の共有意味の共有(Kaiser TL)(Kaiser TL)

循環過程

クライエントの課題解決

スーパーバイザーの専門性向上

価値・知識・技術の獲得価値・知識・技術の獲得実践展開能力の向上実践展開能力の向上経験知の積み上げ経験知の積み上げ

集団スーパービジョン（黒川昭登の例：週ごと、1時間半～2時間、約10人のワーカー）

積極的意味積極的意味共通の関心、同一の背景共通の関心、同一の背景経済的である経済的である集団の力で多角的に検討集団の力で多角的に検討集団により情緒的な支持、帰属感集団により情緒的な支持、帰属感集団による保護のため積極的に集団による保護のため積極的に自分の能力を比較できる自分の能力を比較できる依存から独立へのステップに依存から独立へのステップに集団力動を体験できる集団力動を体験できる仲間から学習できる仲間から学習できる素直になりやすい素直になりやすい

問題点問題点個別的ニーズに対応しにくい個別的ニーズに対応しにくい仲間内の競争心や不安仲間内の競争心や不安途中参加者は入りにくい途中参加者は入りにくい集団の批判を恐れすぎる集団の批判を恐れすぎる

集団スーパービジョンとしての事例検討会事例提出者と参加者の教育に焦点をおく

―標準化と成果評価の試み

家族歴

生活歴

エコマップ

ＡＤＬ

一日の生活

自己紹介・機関紹介自己紹介・機関紹介

ケースプレゼンテーションケースプレゼンテーション

情報収集・意見交換

プランニングプランニング

行動計画・役割分担

アセスメントアセスメント

感想交流・疑問確認感想交流・疑問確認

持っている情報・提出意図 図示の大切さ！

１例：90～120分

50

進め方の説明と確認自己紹介や挨拶をし、趣旨や留意点（支持的であること等）や参加者

の役割分担を確認する。

事例提供者による事例の概要と経過の説明事例の概要や経過、グループスーパービジョンで考えたいこと

をプレゼンテーションする。

事例を理解するための質疑(全体像の把握)参加者が、事例の理解を進めるために必要な情報を得る。

検討の焦点の確認事例検討の焦点が事例提供者の「考えたいこと」にあるか、そ

れ以外に論点があるか確認する。

確認した焦点に沿った質疑と意見交換さらに事例の理解を掘り下げる。事例提供者が活用できそうな

「知識」「スキル」があれば交換するする。

終結事例提供者の感想（気づきのコメント）参加者の感想（気づきのコメント）スーパーバイザーの感想（気づきのコメント）

事例の検討

時間配分

の目安

5～10分

90～100分

10分～15分

5分

集団スーパービジョンの標準化を目指して（日本ケアマネジメント学会）

51

質問と答えの循環による「見立て」の実施 一問一答による質問と答えの循環

事例提出者事例提出者スーパーバイジースーパーバイジー

参加者参加者

質問質問

回答

スーパーバイジースーパーバイジー

コ・スーパーバイザーコ・スーパーバイザー

スーパースーパーバイザーバイザー

助言・方向修正助言・方向修正助言・方向修正助言・方向修正

集団スーパービジョンの標準化を目指して（日本ケアマネジメント学会）

スーパービジョンをめぐる合意点

１．スーパービジョンという概念は、１．スーパービジョンという概念は、多様な領域の多様な専門職が多様な領域の多様な専門職がかなり恣意的かなり恣意的に用いている。に用いている。

２．医療保健福祉領域では、管理よりも２．医療保健福祉領域では、管理よりも教育機能教育機能として使用。として使用。成果は対象者の成果は対象者の専門職としての成長専門職としての成長。。

３．教育３．教育責任の所在責任の所在は、組織か機関かバイザーかはいろいろ。は、組織か機関かバイザーかはいろいろ。４．形態と方法は、職種や領域によって異なり、４．形態と方法は、職種や領域によって異なり、

当然に、その領域の当然に、その領域の固有の視点や方法固有の視点や方法を重視する。を重視する。５．一部の領域では、標準化して、５．一部の領域では、標準化して、認定方式認定方式を採用している。を採用している。６．しかし、バイザー個々の方法や技術は、６．しかし、バイザー個々の方法や技術は、かなり個別的かなり個別的である。である。７．その職種、その領域は、７．その職種、その領域は、

自らが教育システムを発展させる責任自らが教育システムを発展させる責任があろう。があろう。８．いずれにせよ、８．いずれにせよ、バイジー中心主義バイジー中心主義、、コミュニケーション方法コミュニケーション方法、、

実務と並行する作業実務と並行する作業などの特徴がある。などの特徴がある。

（野中猛、２００９）

（平成２０年度日本ケアマネジメント学会研究）

自身が質の高

いケアマネジメ

ントを展開する

段階

自身がスーパー

バイザーとなる段階

ケアマネジャーとしてのキャリ

ア初期段階

スーパーバイザーとしての成長ステップ

• 組織／上司の理解• 仲間のサポート• 仲間との学習／相談• 行政のサポート• 専門誌の情報• 先輩の指導／同行• 他職種等への相談／

質問

• 抱え込みの危険性を

自覚

• 研修／事例検討会へ

の参加

• スーパービジョン• 自身の課題への気づき• 視点の多様性への気づき

・ケアマネジメントの質評価の必

要性を自覚

• 認定ケアマネジャー試験の受験• 主任介護支援専門員研修の受

講

• 人材育成の重要性の自覚• ケアマネジャー間の共通言語の乏しさ

への課題意識

• 組織／地域でスーパーバイザー

的な立場におかれる

• スーパーバイザーとスーパーバイジー

は相互に学びあう関係にあることの自

覚

• 業務の効率性を考える視点

• 地域のケアマネジャー支援

及び組織化の必要性を自覚

• 地域のスーパーバイザー育

成の必要性を自覚

• 自分以外のスーパーバイザー

を育成する必要性を自覚

• 事例検討会等の引き継ぎ• 一部によるリーダーシップでは

なく、主体的に高め合える仲間

づくりを志向

• 制度変化にともなう混乱• 事務量の多さ• 人間関係の歪み• ライバル関係

（仲間のサポートの欠如）

• 自身の課題への気づきの欠如• 視点の多様性への気づきの欠如

• 組織／上司との経営方針の違いによ

る孤立

• 他のケアマネジャーや会社を説得できる力の

欠如

• 同僚のケアマネジャーどうしで相談し

合う関係の欠如

• 地域のケアマネ

ジャー同志（事業所

間）で相談し合う関

係の欠如

地 域

組織・事業所

他のスーパー

バイザーを育

てる段階

地 域

組織・事業所

１段階・個人２段階・組織

３段階・地域

阻 害 要 因

促 進 要 因

ケースマネジメント研修教材

「図説ケアマネジメント」野中猛著、中央法規出版、1997年、1800円「図説ケアマネジメント」野中猛著、中央法規出版、「図説ケアマネジメント」野中猛著、中央法規出版、19971997年、年、18001800円円

「ケアマネジメント実践のコツ」野中猛著、筒井書房、2001年、1200円「ケアマネジメント実践のコツ」野中猛著、筒井書房、「ケアマネジメント実践のコツ」野中猛著、筒井書房、20012001年、年、12001200円円

「ケースマネジメントの技術」フランケル他著、金剛出版、2006年、2800円「ケースマネジメントの技術」フランケル他著、金剛出版、「ケースマネジメントの技術」フランケル他著、金剛出版、20062006年、年、28002800円円

「ケースマネジメント入門」マクスリー著、中央法規出版、1994年、2000円「ケースマネジメント入門」マクスリー著、中央法規出版、「ケースマネジメント入門」マクスリー著、中央法規出版、19941994年、年、20002000円円

「ケア会議の技術」野中猛・高室成幸・上原久著、中央法規出版、2007年「ケア会議の技術」野中猛・高室成幸・上原久著、中央法規出版、「ケア会議の技術」野中猛・高室成幸・上原久著、中央法規出版、20072007年年

「図説ケアチーム」野中猛著、中央法規出版、2007年「図説ケアチーム」野中猛著、中央法規出版、「図説ケアチーム」野中猛著、中央法規出版、20072007年年

「ケア会議で学ぶ精神保健ケアマネジメント」、中央法規出版、「ケア会議で学ぶ精神保健ケアマネジメント」、中央法規出版、20112011年年