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什么是薪酬 大多数人认为报酬仅是指薪水这一概念，大多数人认为报酬仅是指薪水这一概念，
但它不仅限于薪水，报酬是“雇员作为雇佣关但它不仅限于薪水，报酬是“雇员作为雇佣关系的一部分所得到的财务方面的回报及可能的系的一部分所得到的财务方面的回报及可能的服务和津贴”。 “财务方面的回报”这个短语服务和津贴”。 “财务方面的回报”这个短语指薪金，而“服务和津贴”指诸如保险、带薪指薪金，而“服务和津贴”指诸如保险、带薪休假和病假、养老金计划及雇员折扣。休假和病假、养老金计划及雇员折扣。
工资（工资（ Wa g e ）：按小时工作的数量和质量薪水薪水（ S a l a r y ）：按季节（月、年）支付的劳
动力费用
薪酬系统的构成：
薪酬系统
间接支付 直接支付
基本支付 功劳奖赏
工资 薪水
保护项目
医疗保险人寿保险失业保险养老金
非工作支付
年假节日病假法律行为
服务和物品
娱乐设施免费午餐轿车财务计划
激励性支付
奖金佣金股票期权倒班奖励
递延支付
股票购买年金
支付薪酬的意义 改进成本效率：一种假设认为，报酬与生产效改进成本效率：一种假设认为，报酬与生产效
率是成正比的，报酬越多，生产效率越高，虽率是成正比的，报酬越多，生产效率越高，虽然这不是绝对的，但是在现实中却有着很重要然这不是绝对的，但是在现实中却有着很重要的实际意义。的实际意义。
做到依法行事：公务员工资、福利等待遇问题；做到依法行事：公务员工资、福利等待遇问题；国家关于工人工资的法律和条款；国家关于工国家关于工人工资的法律和条款；国家关于工人福利的法律和条款；国家关于工人的保险等人福利的法律和条款；国家关于工人的保险等法律条款；法律条款；
提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面的问题的问题
激励理论
激励就是激发员工的工作动机，调激励就是激发员工的工作动机，调动其积极性，促使个体有效的完成组织动其积极性，促使个体有效的完成组织目标。目标。
工作效率工作效率 = = ƒƒ （能力（能力 ╳ ╳ 激励）激励） 内容型激励内容型激励：：什么需要能调动人的积极性什么需要能调动人的积极性 过程型激励过程型激励：：在满足需要的过程中应该怎样在满足需要的过程中应该怎样
引导、发挥其最大作用引导、发挥其最大作用。。
个体行为的决定
刺激（内外诱因）
个体需要 动机 行为目标
激励强化
两种不同的激励
个体需要 动机 行为
内容型激励 过程型激励
目标
刺激
马斯洛需求层次理论
生 理 需 要
安 全 需 要
社 交 需 要
尊 重 需 要
求 知需 要
求美需要
自我实现
生理的需要
安全的需要
自我实现的需要
受人尊敬的需要
感情的需要
（人际关系学说）
复杂人假设（权变管理理论）
以工作的合理安排满足其需求
以社会承认满足其需求
以金钱满足其需求
经济人假设（ X 理论）
社会人假设（参与管理理论）
自我实现人假设（ Y 理论）
人力资源管理理论的出发点人力资源管理理论的出发点
危机激励案例 危机激励是人为的制造危机意识，激发员工的某种安全需要，使危机激励是人为的制造危机意识，激发员工的某种安全需要，使他们更努力的工作。他们更努力的工作。
日本日立公司是世界上最大的电器制造企业之一，其产品销售日本日立公司是世界上最大的电器制造企业之一，其产品销售遍布世界各地，在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日遍布世界各地，在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日立公司在一帆风顺中，仍然认为制造逆境来保持企业的危机感。立公司在一帆风顺中，仍然认为制造逆境来保持企业的危机感。19741974 年，该公司宣布因“经营状况不好”，有年，该公司宣布因“经营状况不好”，有 2200022000 多名员工需多名员工需要减薪，要减薪， 20%20% 的员工回家待业一个月，发给的员工回家待业一个月，发给 97%~98%97%~98% 的工资。的工资。这样做对公司来说，虽然节约不了多少经费，但它使员工有种危这样做对公司来说，虽然节约不了多少经费，但它使员工有种危机压力。机压力。 19751975 年年 11 月，又对其月，又对其 40004000 多名管理人员实行创业后第多名管理人员实行创业后第一次全面减薪，以加深他们的危机感。一次全面减薪，以加深他们的危机感。 19751975 年年 44 月，又将新录用月，又将新录用的近千名员工报到日期推迟的近千名员工报到日期推迟 2020 天，使新员工一开始就产生紧迫天，使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机激励措施，将员工投于险境，使员工在最大限度地感。这些危机激励措施，将员工投于险境，使员工在最大限度地发挥各自的作用，日立公司的产品增长不但没有下降，而且由于发挥各自的作用，日立公司的产品增长不但没有下降，而且由于产品创新，增长速度遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司。产品创新，增长速度遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司。
赫茨伯格的双因素理论
您什么时候对工作感到特别满意？您什么时候对工作感到特别满意？
您什么时候对工作感到特别不满意？您什么时候对工作感到特别不满意？激励因素
满意 没有满意
保健因素没有不满意 不满意
赫茨伯格的双因素理论 使员工感到满意的因素与使员工感到不满意使员工感到满意的因素与使员工感到不满意
的因素是不相同的，的因素是不相同的， 保健因素：使员工感到不满意的因素是由外部环使员工感到不满意的因素是由外部环境引起的，如：公司政策、行政管理方式、工作境引起的，如：公司政策、行政管理方式、工作条件等，这些因素的改善，只能使员工消除不满，条件等，这些因素的改善，只能使员工消除不满，但并不能使他们变的满意，激发工作积极性。但并不能使他们变的满意，激发工作积极性。
激励因素：使员工感到满意的因素通常是由工作使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的，如：工作富有成就感，得到认可、本身产生的，如：工作富有成就感，得到认可、工作富有挑战性等，这些因素的改善，可以激励工作富有挑战性等，这些因素的改善，可以激励员工的工作热情，提高生产率。员工的工作热情，提高生产率。
赫茨伯格的双因素理论保健因素保健因素 激励因素激励因素
薪金薪金监督、管理方式监督、管理方式地位地位安全安全工作环境工作环境政策与行政管理政策与行政管理人际关系人际关系
工作本身工作本身赏识赏识进步进步成长的可能成长的可能责任责任成就成就
满意因素与不满意因素对比表满意因素与不满意因素比较
50％ 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50％
使员工非常不满的因素 使员工非常满意的因素 成就 认可 工作自身 责任感 发展 成长 企业政策 监督 与主管的关系 工作条件 薪酬 与同事的关系 地位 安全
双因素理论与需要层次理论
自我实现
自尊
社交
安全
生理
工作的挑战性 成就成长 责任晋升 褒奖地位人际关系 公司政策管理 公司素质上司素质 工作环境工作安全薪金 个人生活
激励因素
保健因素
双因素理论的启示 采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，也不等于劳动生产率就可以提高。也不等于劳动生产率就可以提高。
满足各种需要的所引起的激励深度和效果是不满足各种需要的所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，但作用是一样的，物质需求的满足是必要的，但作用是有限的。有限的。
要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对人进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和人进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和认可，给人以成材、发展、晋升的机会。认可，给人以成材、发展、晋升的机会。
工作轮换制的激励案例 著名的斯伦贝谢国际石油公司有一条明文规定：著名的斯伦贝谢国际石油公司有一条明文规定：
一个国家或地区的经理，一般任期为二年，最一个国家或地区的经理，一般任期为二年，最多五年，期满后必须轮换到其他岗位，即使干多五年，期满后必须轮换到其他岗位，即使干得再好也要轮换。他们认为，岗位轮换可以使得再好也要轮换。他们认为，岗位轮换可以使人才始终保持开拓进取、不容懈怠的最佳的工人才始终保持开拓进取、不容懈怠的最佳的工作状态，通过企业内部人才流动，先进的技术作状态，通过企业内部人才流动，先进的技术管理也跟着流动和交流。通过专业流动、地区管理也跟着流动和交流。通过专业流动、地区流动和岗位轮换，可以让企业核心人才不断接流动和岗位轮换，可以让企业核心人才不断接受新的责任，可以使其眼光放大、观念开放，受新的责任，可以使其眼光放大、观念开放，有利于提高他们的工作能力和水平。有利于提高他们的工作能力和水平。
阿尔德佛的 ERG 理论
成长需要
关系需要
生存需要 生 理 需 要
安 全 需 要
社 交 需 要
尊 重 需 要
求 知需 要
求美需要
自我实现
ERG 理论与马斯洛需求理论对比
阿尔德佛的 ERG 理论
三大规律：三大规律：
愿望加强规律愿望加强规律 满足前进规律满足前进规律 受挫回归规律受挫回归规律
成长需要
关系需要
生存需要
阿尔德佛的 ERG 理论
成长需要受挫
关系需要受挫
生存需要受挫
成长需要的重要程度 成长需要的满足
关系需要的重要程度
生存需要的重要程度
关系需要的满足
生存需要的满足
需要 愿望强度 需要得到满足
表示满足前进 表示受挫倒退
过程型激励理论
在满足需要的过程中应该怎样在满足需要的过程中应该怎样引导、发挥其最大作用引导、发挥其最大作用
需要——需要的引导需要——需要的引导
拂隆期望理论
个体的努力程度取决于个体行为可能个体的努力程度取决于个体行为可能带来的工作绩效的期望程度以及因绩效带来的工作绩效的期望程度以及因绩效而获得的组织的奖励对个体的吸引力。而获得的组织的奖励对个体的吸引力。
努力——绩效（努力——绩效（ EE ）） 绩效——奖励（绩效——奖励（ VV ）） 奖励——个体目标（奖励——个体目标（ VV ））
拂隆期望理论
M=V M=V ☓☓ E E M——M—— 激发个人内部潜力的程度激发个人内部潜力的程度 V——V—— 达到目标后对个人需要价值的多达到目标后对个人需要价值的多
少少 E——E—— 期望值，达到目标的概率期望值，达到目标的概率
期望理论的现实解读 发现员工重视的报酬或奖励是什么？发现员工重视的报酬或奖励是什么？ 根据组织目标，明确提出期望员工出现根据组织目标，明确提出期望员工出现
的行为。的行为。 确保绩效可以达到，保证绩效与奖励之确保绩效可以达到，保证绩效与奖励之间的联系是直接的。间的联系是直接的。
保证奖励的变化幅度是巨大的。保证奖励的变化幅度是巨大的。 保证奖励制度公平的对待每个员工。保证奖励制度公平的对待每个员工。
是否当主管的案例 某君自大学毕业后在某跨国公司工作，现有六个年头。某君自大学毕业后在某跨国公司工作，现有六个年头。跟他一批来的大学生，很多已被提拔到主管或更高的跟他一批来的大学生，很多已被提拔到主管或更高的职位。他也表现不差，组织已有意识地想提拔他为主职位。他也表现不差，组织已有意识地想提拔他为主管。在一个场合，人力资源部经理向他透露了这个意管。在一个场合，人力资源部经理向他透露了这个意图。没想到第二天，他就约见人力资源部经理，一见图。没想到第二天，他就约见人力资源部经理，一见面就眼睛湿润，感到很委屈的样子，说自己怎么都不面就眼睛湿润，感到很委屈的样子，说自己怎么都不愿意做主管。询问之下，他说自己不想做主管的主要愿意做主管。询问之下，他说自己不想做主管的主要原因是家庭离不开他，妻子、孩子还有老人一有什么原因是家庭离不开他，妻子、孩子还有老人一有什么事，他都应抽出时间和精力悉心照料。如果自己当上事，他都应抽出时间和精力悉心照料。如果自己当上了主管，便不能这样做了。了主管，便不能这样做了。
亚当斯公平理论
对自己报酬的知觉和比较所引起的认对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心理紧张。当事人会采取某些公平感和心理紧张。当事人会采取某些行动，以恢复心理平衡。如果对报酬感行动，以恢复心理平衡。如果对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而到公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。激励当事人的行为。
亚当斯公平理论
教育；技能；工作经验；努力程度；花费的时间；
投入
薪酬；福利；成就感；认同感；工作的挑战性；职业前程；
产出
两种比较：横向比较（社会比较）
纵向比较（自我比较）
亚当斯公平理论 改变自己的投入改变自己的投入 改变自己的产出改变自己的产出 改变自己的认知改变自己的认知 改变对他人的看法改变对他人的看法 选择另一个不同的比较对象选择另一个不同的比较对象 抱怨甚至离职抱怨甚至离职
怎样确立薪酬 当雇员知觉下列情况时，他们就会相信他们当雇员知觉下列情况时，他们就会相信他们
所得的报酬是公平的：所得的报酬是公平的： (1) (1) 相对于同一组织内部的同事所得的薪金，相对于同一组织内部的同事所得的薪金，
它是公平的它是公平的 (( 叫做内部一致性叫做内部一致性 ))。。 (2) (2) 相对于其他组织中具有相似岗位的员工所相对于其他组织中具有相似岗位的员工所
得的薪金，它是公平的得的薪金，它是公平的 (( 叫做外部竞争性叫做外部竞争性 ))。。 (3) (3) 它公平地反映了雇员对组织的投入它公平地反映了雇员对组织的投入 (( 叫做叫做
员工贡献员工贡献 ))
内部一致性
相对于同一组织内部的同事所得的薪金，相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的。它是公平的。 工作排序法工作排序法 因素比较因素比较 工作分类工作分类点数法点数法海氏工作评价系统海氏工作评价系统
工作排序法 对工作的重要程度进行排序，并安排相对工作的重要程度进行排序，并安排相
应工资。应工资。 序列等级序列等级 年工资水平（美元）年工资水平（美元）诊所经理诊所经理 2800028000
护士长护士长 2750027500
档案管理员档案管理员 1900019000
护士护士 1750017500
厨师厨师 1600016000
助理护士助理护士 1350013500
女仆女仆 1050010500
工作分类法 将工作分成几个等级，每个等级对应相将工作分成几个等级，每个等级对应相
应的工资。应的工资。第一等级 第一等级 简单工作，没有监督责任，不需要同公众交往简单工作，没有监督责任，不需要同公众交往
第二等级第二等级 简单工作，没有监督责任，需要同公众交往简单工作，没有监督责任，需要同公众交往
第三等级第三等级 中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往众交往
第四等级第四等级 中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往交往
第五等级第五等级 复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。
因素比较法 参考四个因素进行比较，对工作进行分参考四个因素进行比较，对工作进行分析后汇总。析后汇总。
小时工资率小时工资率 技能技能 努力努力 责任责任 工作条件工作条件0.500.50 AA
1.001.00 AA BB
1.501.50 BB
2.002.00 AA XX
2.502.50 BB CC
3.003.00 XX
3.503.50 XX CC XX
4.004.00 CC
4.504.50 BB
5.005.00 CC AA
点数法补偿因素补偿因素 第一级第一级 第二级第二级 第三级第三级 第四级第四级 第五级第五级
技技能能
教育教育 1414 2828 4242 5656 7070
经验经验 2222 4444 6666 8888 110110
知识知识 1414 2828 4242 5656 7070
努努力力
体力要求 体力要求 1010 2020 3030 4040 5050
心理要求心理要求 55 1010 1515 2020 2525
责责任任
设备设备 // 程程序序 55 1010 1515 2020 2525
材料材料 // 产产品品 55 1010 1515 2020 2525
他人安全他人安全 55 1010 1515 2020 2525
他人工作他人工作 55 1010 1515 2020 2525
条条件件
工作条件工作条件 1010 2020 3030 4040 5050
危险危险 55 1010 1515 2020 2525
