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0+ TESIS DE KATIUSKA MAGALLANES
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.
"Propuesta de Lineamientos Estrategicos
Basados en el Estudio de los Factores del Clima
Organizacional que Inciden en el
Comportamiento del Trabajador. Caso:
SERMAGCA, EL TIGRE, C.A. 2008.
INTRODUCCIÓN
Cada organización es única. Más allá de las estructuras formales de una
organización (organigramas, diagramas, estadísticas), todo grupo humano
desarrolla características especiales, en función de lo que persiguen y
experimentan sus miembros. El clima organizacional es uno de los términos
utilizados para definir ese conjunto de percepciones compartidas que los
miembros de una organización desarrollan en relación con las características de
la empresa, tales como políticas, prácticas y procedimientos, formales e
informales, que la distinguen de otras entidades e influyen en su
comportamiento.
El clima organizacional es un elemento básico para obtener buenos
resultados en la empresa. El desarrollar estudios que permitan ubicar cuáles
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son los puntos críticos que afectan al personal, se convierte en un elemento
clave para que los empleados tengan mejores logros en sus objetivos y se
corrijan a tiempo aquellos factores que puedan afectar su motivación,
desempeño y compromiso con la organización. Asimismo, su análisis permite
identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo
humano de una empresa tiene de sus peculiaridades como organización.
La búsqueda de indicadores que permitan predecir la relación entre
satisfacción, compromiso y productividad desde la perspectiva empresarial es
una meta aún no alcanzada, por lo que seguirá siendo por muchos años objeto
de investigación; sin embargo en los estudios presentados en los antecedentes
se refleja la existencia de una conexión entre el trabajador y las organizaciones
donde laboran que hasta los momentos no ha sido mostrada definitivamente, lo
que es lógico, debido a que su principal componente, el ser humano resulta
difícil de analizar y encontrar hechos concluyentes en la manera de
comportarse ante diferentes eventos.
Los estudios realizados y presentados en el contexto de la investigación
han tratado de identificar este estrecho vínculo que hay entre el trabajador y su
empresa, así como la búsqueda de las posibles causas de este apego hacía las
mismas, igualmente las conductas que se derivan de esa relación y los factores
o variables que influyen en el desarrollo de esos vínculos.
Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas las áreas
empresariales, por ello se hace preciso renovar la gestión integral impulsando el
compromiso organizacional como la forma de lograr una mayor eficacia en
consonancia con los valores de la empresa, necesarios, por otro lado, para el
desempeño correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misión y
los Objetivos Estratégicos.
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El comportamiento de la alta gerencia y de los trabajadores son los
factores que más inciden sobre el clima organizacional puesto que marcan el
comportamiento de todas las personas en las compañías. De ésta concepción
parte la importancia de analizar el estilo gerencial y la actitud de los
trabajadores dentro de las organizaciones; buscando herramientas que
permitan lograr satisfacción, involucramiento y el compromiso del trabajador a
su institución e integrarlo en el proyecto de la misma para así obtener beneficios
en el transcurrir del tiempo. El compromiso organizacional es un medio a través
del cual se puede medir la lealtad y la vinculación del trabajador con su
institución. Al lograr que los trabajadores se relacionen más estrechamente con
su empresa, mayores serán las posibilidades de permanencia en ella.
Los estudios dentro de las empresas del clima y el compromiso
organizacional deben ser catalogados como una herramienta útil y no rutinaria,
la cual debe servir para encontrar las fortalezas que deben ser protegidas y las
debilidades que tienen que ser atacadas con el único objetivo de beneficiar a la
organización y sus trabajadores.
Conocer las percepciones del trabajador en relación a diferentes
aspectos relevantes de su entorno, proporcionara información a la gerencia, lo
cual le permitirá desarrollar un conjunto de estrategias a través de las cuales se
podrán corregir desviaciones que puedan comprometer la estabilidad y el buen
funcionamiento de su organización.
En función de lo antes planteado la presente investigación estará
enfocada al análisis del clima organizacional y su relación con el compromiso
organizacional como sustento para optimizar el Recurso Humano de la empresa
Servicios y Materiales Magallanes, C.A., en adelante SERMAGCA.
El siguiente estudio está dividido en seis capítulos:
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El Capitulo I: abarca aspectos relativos al planteamiento del problema,
Objetivos de la Investigación, Justificación, alcance y delimitación del tema.
El Capítulo II: contiene el marco teórico, donde se presentan los
antecedentes de la investigación, fundamentos teóricos donde se realiza una
revisión documental del tema a tratar, al igual que un listado de definiciones
básicas.
El Capítulo III: se refiere a la parte metodológica de la investigación, el
Tipo de investigación, Población y muestra, Tipos de instrumentos y
procesamiento de datos.
En el Capítulo IV: se interpreta la información obtenida por los
instrumentos de recolección de datos.
En el Capítulo V: se expone una propuesta de como optimizar el
compromiso de los trabajadores de SERMAGCA estudiando los factores que
afectan su clima institucional.
En el Capítulo VI: se reflejan las conclusiones y recomendaciones.
Por último, se puede encontrar un listado de la bibliografía utilizada para
la realización de este proyecto y los anexos del mismo.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
A través de los años, las organizaciones venezolanas han sufrido una
serie de transformaciones, que de alguna forma han afectado sus objetivos. En
relacion a esto Granell (1997, p. 45) manifestó que
…en la década de los noventa Venezuela sufrió grandes cambios políticos, así como la llegada de la globalización, lo cual orientó a las empresas a asumir nuevas perspectivas dirigidas a privatizar,
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disminuir costos y planificar mejores estrategias, con el fin de hacerse cada vez más productivas.
En este sentido, las empresas para mantenerse en un nivel competitivo
comenzaron a reestructurarse, tomando como ejemplo nuevos modelos
gerenciales, los cuales proponían estructuras y funciones más flexibles y
achatadas, incorporación de nuevas tecnologías y vínculos abiertos con otras
organizaciones para estar al día con los competidores; estos modelos
gerenciales eran generados en otros países, por lo que debían ser adaptados
tomando en cuenta la cultura tanto del venezolano como la de la organización,
cosa que no fue así hasta después de unos años cuando las empresas
comenzaban a descubrir la importancia de la cultura para lograr cambios y
adecuar a los trabajadores a los mismos.
Cuando se habla de cultura dentro de la organización, se conceptualiza
como el conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidas y
transmitidas en una organización, que son adquiridos a lo largo del tiempo y
que es la fuerza que día a día guía a los integrantes de la organización.
Granell (1997) opina que para identificar y analizar una cultura
organizacional, esta se puede hacer:
…a través del estudio de los diferentes canales de comunicación; de su estructura; de la definición formal o informal del poder y del estatus; de lo que se evalúa y controla; de sus políticas y prácticas; de su sistema de recompensa; de sus estilos de supervisión; de su diseño y uso del espacio; de sus leyendas, mitos, rituales y símbolos. El ser humano con el fin de satisfacer determinadas necesidades, se relaciona de algún modo con sus pares en sus actividades, ya sean laborales o personales. Estas relaciones van construyendo una forma de actuar estructural, grupal y hasta individual, que caracteriza y hasta diferencia a las organizaciones entre sí. (p.35)
En otro orden de ideas el clima organizacional es uno de los términos
utilizados para describir el grupo de características que definen una
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organización o parte de ella, en función de lo que perciben o experimentan sus
miembros; es decir, se puede entender el clima organizacional como la cualidad
o propiedad del ambiente, percibido o experimentado por los miembros de la
organización, que influyen en su comportamiento.
Aguado (2004, p.2), opina en relación al clima que:
…el individuo organiza, analiza e interpreta los diferentes estímulos, a fin de darle significado a una situación de su entorno. Supone conocimientos y está compuesto por las experiencias de la persona, sus necesidades, motivaciones, deseos, emociones, expectativas, y valores, entre otros, en conjunto con el ambiente laboral en que se actúa. Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, etc. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez o flexibilidad de la organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo, la comunicación. Las coincidencias o discrepancias que se presenten entre la realidad diaria, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado van a conformar el clima de la organización.
El clima laboral es un aspecto organizacional complejo, multidimensional
por cuanto se genera a partir de variables tales como: Los objetivos y las metas;
el tipo liderazgo y la madurez laboral de los trabajadores, la cultura
organizacional (definición de roles, normas y estatus); la comunicación; las
oportunidades de desarrollo; los recursos de infraestructura y materiales; las
relaciones entre compañeros; los incentivos y remuneraciones; el
reconocimiento y la estabilidad laboral, entre otras. Por ello, mejorar el clima
organizacional en un grupo requiere una política de gerencia y gestión acabada
y sostenida respecto del recurso humano.
Esta es una de las variable que influyen en el resultado de la efectividad,
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desempeño y productividad laboral, de manera casi imperceptible determina
actitudes en el personal. En él confluyen actores internos y externos a las
empresas. Su importancia es equiparable a la producción previa del trabajador
o al presupuesto anual por mencionar sólo dos variables que influyen en la
organización. Se considera que en la organización intervienen tres actores:
trabajador, empresa, y entorno social, cada uno de ellos aporta diferentes
variables, el Clima Organizacional se ubica entre las pertenecientes a la
Institución.
Por otra parte, el Compromiso Organizacional puede ser uno de los
mecanismos que tiene la Dirección de Recursos Humanos para analizar la
lealtad y vinculación de los empleados con su Organización. Existe entre los
miembros de una organización, cuando las personas se identifican con la
misma, o cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales
están muy integrados, son totalmente congruentes.
Así, si se consigue que los empleados estén muy identificados e
implicados en la organización en la que trabajan (compromiso actitudinal),
mayores serán las probabilidades de que permanezcan en la misma,
posibilitando el desarrollo de las habilidades y capacidades colectivas,
formando equipos de trabajo cohesionados, que en definitiva conducirán a que
la organización sea más eficiente y consiga sus objetivos.
También, se puede tratar de conseguir que los individuos se deban a la
organización en base a sus propios intereses (compromiso de continuidad);
pese a ello si los costos de abandonar la organización fueran muy elevados
debido a políticas salariales, incentivos, relaciones, prestigio, u otras políticas
de gestión de Recursos Humanos, los individuos tenderán a permanecer en ella
manteniéndose de nuevo las capacidades colectivas dentro de la misma como
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sustento de las ventajas sostenibles y duraderas que la organización hubiera
sido capaz de conseguir.
Lo expresado anteriormente refleja lo importante que es para una
organización entender que una percepción favorable del trabajador de su
empresa, conlleva un ambiente positivo dentro de la misma y por ende un
sentido de pertenencia que favorece el nexo del Recurso Humano, con las
estructuras empresariales, por ello la necesidad que tienen de realizar estudios
para verificar que estos aspectos se encuentran manejados de manera
adecuada, sobre todo si se presentan momentos de crisis como efectivamente
sucede en los países llamados en vías de desarrollo; entre los cuales se
encuentra Venezuela, donde se está viviendo una de las crisis más difíciles de
su historia, debido a los distintos cambios que de una u otra forma están
afectando la condición social y económica de los venezolanos.
La crisis política, económica y social que envuelve al país en la
actualidad se ve reflejada tanto en la estructura de las organizaciones, como en
los trabajadores debido a que está afectando principalmente su estabilidad
laboral, los valores, costumbres, remuneración, reflejándose en un ambiente de
trabajo con incertidumbre que pudieran estar afectando su salud, desarrollo,
tranquilidad y sentido de pertenencia.
En el caso particular de las empresas petroleras después del paro
nacional del año 2002, en donde el despido de gran cantidad de trabajadores y
a decir de muchos de ellos “el compromiso y la lealtad empresarial ha sido
sustituida, por el compromiso y la lealtad política de una manera muy
acentuada”, trajo como consecuencia un choque entre los trabajadores de una
misma empresa, dejando a un lado el trabajo en equipo y asumiendo el recelo y
el enfrentamiento entre sus integrantes como la manera de permanecer en el
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trabajo.
Es decir del común de los trabajadores que la formación y capacitación
han pasado a un segundo plano, los mandos de dirección ya no están
ocupados por los más capaces, con mayores competencias, siendo sustituidos
por otros que solo tiene como merito relaciones personales profundas con
personas ajenas a la institución.
Según lo anteriormente expuesto la comunicación pareciera ser
impositiva, de arriba hacia abajo sin posibilidades de Feed Back, presentándose
un choque entre los valores individuales y los de la organización; todo ello
pareciera estar generando un descontento que lógicamente repercute en los
ambientes de trabajo, desarrollando climas laborales ambiguos, tensos y
autoritarios, los cuales tienden a disminuir el compromiso del trabajador con su
organización
Al estar el clima organizacional determinado por la percepción que los
trabajadores tengan de su empresa, su resultado pudiera ser positivo o
negativo, un clima abierto, transparente, motivador alienta la participación y la
conducta madura de sus integrantes, en el caso contrario el resultado es,
desgano, actitudes desfavorables; falta de compromiso, baja satisfacción, falta
de involucramiento, promoviendo un comportamiento apático.
El estudio del clima organizacional es una herramienta de diagnóstico
que está orientada a evaluar aspectos relativos al ambiente laboral existente en
las organizaciones, en cuanto al factor que afecta el desempeño, individual,
grupal o global de las mismas. Las características del ambiente laboral se
constituyen en “información” que las personas procesan y con las cuales toman
decisiones respecto a las conductas a ejecutar y su nivel de compromiso. En tal
sentido, la calidad que presente el clima organizacional puede ser un factor
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estimulante o inhibidor de acciones funcionales so disfuncionales para la
empresa.
Según Brunet (1987, p. 39), opina en este sentido que:
…el clima organizacional está conformado por varios componentes que interactúan entre sí, componentes de comportamiento, de estructura de la organización, y de procesos organizacionales, estos componentes a su vez están compuestos por varios factores.
Entre los componentes y factores nombrados por Brunet están:
1. Componente de comportamiento: entre los factores de este componente
se encuentran el aspecto individual, grupo e intergrupo, motivación y
liderazgo.
2. Componente de estructura de la organización: entre los factores de este
componente se encuentran las macro dimensiones y micro dimensiones.
3. Componente de procesos organizacionales: entre los factores de este
componente se encuentran la evaluación del desempeño, comunicación,
compensación y toma de decisiones.
La empresa SERMAGCA, ubicada en El Tigre estado Anzoátegui que se
dedica a la prestación de servicios a las empresas petroleras de la zona,
primordialmente a la compañía PDVSA no escapa de los conceptos emitidos
anteriormente. Dentro de ella subyacen gran cantidad de valores, creencias,
normas, que sirve de base a sus integrantes para que conformen una estructura
de pensamiento la cual conlleva a tener una actitud que se manifestará como
una manera de comportamiento en la ejecución de las actividades que le son
asignadas.
Son sus directivos los responsables de mantener un clima
organizacional adecuado es por ello que deben velar para que los incentivos
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monetarios, reconocimiento, progreso, salud, capacitación, formación
tecnológica se corresponda con las expectativas que los trabajadores esperan
conseguir por la elaboración de sus trabajos. Es fundamental que la empresa
en medio de esta crisis actual tenga el tino y la seguridad de adaptarse a los
cambios, de una manera que sea acogida por todos con beneplácito y con
compromiso. Los trabajadores no deben sentir que su calidad de vida tienda a
deteriorarse, debido a que más tarde que temprano pudiera reventar un
conflicto que podría dañar irreversiblemente a la organización, con la
disminución de su eficacia y productividad.
Considerando el planteamiento expuesto anteriormente, aparece la
necesidad de que la empresa SERMAGCA, conozca en las condiciones
actuales si dentro de ella existe un clima que favorezca el compromiso de los
trabajadores con la misma, necesita conocer si con la situación actual estos
puedan haber disminuido su nivel de compromiso organizacional debido a la
amenaza potencial de despidos, disminución de salarios y otros beneficios, los
cuales afectan su seguridad. Por todo lo anteriormente planteado, el autor
quiere determinar si en la situación actual los trabajadores de la empresa
SERMAGCA, perciben que la organización está realizando los esfuerzos
necesarios para mantener sus niveles de productividad organizacional
indispensable para subsistir, resistir la crisis y adaptarse a los cambios sin
olvidarse de su elemento humano, factor decisivo y fundamental para generar la
confianza necesaria y lograr de esta manera un esfuerzo holístico exitoso.
Formulación del Problema
Dentro de este orden de ideas surge una interrogante que permitirá
dar respuesta a la problemática planteada, la cual se resume a continuación:
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¿Cuál es la propuesta más idónea para desarrollar lineamientos
estratégicos basados en el estudio de los factores del clima organizacional que
inciden en el compromiso del trabajador en la empresa SERMAGCA ubicada en
El Tigre para el período 2008-2009?
Sistematización
1. ¿Qué variables del clima organizacional incidan con el compromiso
organizacional del personal en la empresa SERMAGCA ubicada en El
Tigre 2008?
2. ¿Cuáles son las recomendaciones más importantes que pueden ayudar
a mejorar el clima organizacional imperante en la empresa SERMAGCA
basadas en el grado de compromiso de sus trabajadores?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Diseñar la propuesta más idónea para desarrollar lineamientos
estratégicos basados en el estudio de los factores del clima organizacional que
inciden en el compromiso de los trabajadores de la empresa SERMAGCA
ubicada en El Tigre para el período 2009.
Objetivos Específicos
1. Analizar algunas variables del clima organizacional que incidan
con el compromiso organizacional del personal en la empresa
SERMAGCA El Tigre 2008, lo cual permita establecer estrategias
para optimizarlos.
2. Proponer las recomendaciones más importantes que pueden
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ayudar a mejorar el clima organizacional imperante en la empresa
SERMAGCA basadas en el grado de compromiso de sus
trabajadores.
Importancia y Justificación
A través del tiempo se ha considerado al gerente como el elemento clave
dentro de la organización para construir un clima armónico que estimule el
alcance de objetivos y metas personales e institucionales. A tal fin Davis y
Newstron, (2000), expresan: “motiven y ayuden a los demás a trabajar con
entusiasmo.... Este es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar
hacia donde se dirige” (p.234).
Las organizaciones han aprendido en sí mismas, de sus virtudes, de sus
éxitos y fracasos, por lo tanto deben estar preparadas para adaptarse al
cambiante mundo empresarial de estos tiempos y el futuro. Han entendido que
ellas no son un fin en sí mismo sino un medio que fue creada para asegurar la
supervivencia o el progreso de personas, grupos comunidades o sociedades. El
aprendizaje organizacional genera innovación y procesos de cambio, para bien,
en los estilos de vida y actitudes del personal que integran las organizaciones,
permitiendo tener una buena salud tanto de sus trabajadores como de la misma
organización.
Respecto a lo antes expuesto y tomando en consideración el mercado
competitivo de las empresas radicadas en la ciudad de El Tigre caso
SERMAGCA, lo esencial es comprender que el estancamiento y la enfermedad
empresarial es el camino a la derrota, no entenderlo así es dejarle el camino del
futuro a la competencia abandonando a todas aquellas personas que dependen
de ellas, olvidarse del fin social que representan para sus trabajadores y para el
entorno donde se desenvuelven.
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Es fundamental que los directivos y los trabajadores entiendan que ellos
representan la economía que sustenta su región, la supervivencia y el
mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes.
Este trabajo constituye un aporte sobre el tema de la importancia de las
personas en las organizaciones, del ambiente en el cual trabajan, de sus
creencias, valores y sobre todo como ellos perciben el entorno interno de su
empresa, y de cómo este influye en el compromiso organizacional.
Constituye una propuesta que permita encarar una realidad que si bien
es aceptada por la mayoría de los empresarios, aún hoy no se concreta en
realidades, como es el hecho de considerar a las personas el principal activo de
las organizaciones.
Se justifica porque permitirá a los directivos de la organización conocer la
percepción general que sus trabajadores tienen de los componentes de
comportamiento, estructura y de los procesos organizacionales ambiente social,
ambiente que conforman el clima particular de esta organización y la forma
como esta percepción está influyendo en la organización.
La investigación servirá además a la Gerencia para conocer el grado de
compromiso de sus trabajadores y realizar los cambios genéricos o planificados
en las áreas organizacionales que resulten necesarios modificar.
Limitaciones
En toda investigación se presentan dificultades que en la gran mayoría
de los casos es difícil preverlas. Los resultados que se obtengan, depende en
gran parte de la disponibilidad por parte de los propietarios y trabajadores de la
empresa para proporcionar la información veraz y necesaria que permita
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desarrollar el estudio. Tomando en cuenta factores como el desconocimiento,
mala interpretación, criterios, actualidad de información, temor e incluso
imprudencia u omisión de detalles por parte del personal que allí labora. Entre
algunas de las limitaciones que se presentaron para el desarrollo de este
estudio se pueden nombrar:
La solicitud de citas previas con el personal de SERMAGCA lo cual hace
que se dependa del tiempo y disponibilidad de otros.
La subjetividad de las respuestas de los participantes en las técnicas de
recolección de datos seleccionadas.
Limitaciones de tiempo por parte del investigador.
Alcances
El resultado de la investigación se llevará desde la obtención de un
marco teórico que la sustente hasta las conclusiones y algunas
recomendaciones que mejore la comprensión de un clima laboral y su
importancia en el efecto que este tienen en el compromiso organizacional como
la manera de lograr el mejoramiento de el desempeño laboral de los integrantes
de la empresa SERMAGCA. El Tigre del estado Anzoátegui en el período
2009.
La investigación se suscribió a un área determinada de la ciudad de El
Tigre, Estado Anzoátegui, específicamente en la compañía SERMAGCA por tal
motivo las conclusiones y recomendaciones que del mismo se obtengan podrán
ser tomadas como marco de referencias válidas para futuros trabajos de mayor
dificultad.
También se espera que este trabajo sirva de base para nuevos trabajos
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que profundicen más en la importancia que para la empresa SERMAGCA y
para otras del entorno con las cuales interactúa tengan un análisis del clima
organizacional, como algo que las favorece no solo a ella, sino también a sus
trabajadores y más aún al entorno en el cual se desenvuelve.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico, comprende la revisión bibliográfica de los
antecedentes, bases teóricas y bases legales que sustentan la investigación,
donde se exponen conceptos, categorías, interrogantes, que se adaptan al
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contexto del problema. Con base a esto, se presenta a continuación el marco
teórico del presente estudio:
Antecedentes de la investigación
En esta parte del trabajo se expondrán estudios e investigaciones
realizadas con anterioridad relacionada con el clima organizacional buscando
medir su influencia sobre el grado de compromiso de los trabajadores tienen
con la empresa donde laboran.
Las organizaciones podrán entonces a través de la planificación, de una
gerencia proactiva, dirigir el desarrollo de estrategias enmarcadas a modificar
valores; cultura y mejorar el ambiente de trabajo, conformar una nueva
estructura de pensamiento de las personas que la integran de manera que se
creen nuevas actitudes que se manifiesten a su vez en una manera distinta de
comportamiento, dirigidas a encontrar el éxito y la supervivencia.
El número de investigaciones sobre clima organizacional encontradas en
los diferentes lugares visitados es variado. El enfoque utilizado por cada
investigador demuestra la gran cantidad de variables que posee dicho tema; sin
embargo las investigaciones dirigidas a relacionar el clima con el grado de
compromiso organizacional son; muy escasas. A continuación se nombran
algunas de las investigaciones ubicadas:
Uscategui, (1991), realizó un trabajo relacionado con el clima
organizacional y entre una de sus conclusiones afirmaba que el ambiente físico
y las relaciones con la alta gerencia son bastante débiles existiendo una
atmósfera laboral inestable y por consiguiente el rendimiento laboral es
ineficiente.
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Martínez (1993), realizó una investigación titulada “Factores del clima
organizacional” para ello se planteo como objetivo general la evaluación de los
factores del clima organizacional concluyó que un clima organizacional,
desfavorable impediría la implementación de programas, yendo un poco más
allá también señala que esto rechazaría un liderazgo de tipo democrático, y
constituiría unas relaciones interpersonales deficientes entre los integrantes de
una organización.
Capote (citado por Escorihuela, 1994) efectuó un diagnóstico
organizacional en el Instituto Nacional de la Vivienda para detectar los
problemas que oprimen a los integrantes de este Instituto Nacional de la
Vivienda y así precisar las dificultades que aquejan a los integrantes de ese
Instituto y alcanzar planear soluciones que contribuyan al bienestar de la
organización. El estudio se aplicó a 516 empleados del Instituto y se ultimó que
el personal tenía un descontento generalizado, el Instituto no contaba con un
plan de inducción que motivará al funcionario con respecto a las metas,
programas y funcionamientos del Instituto, las comunicaciones eran deficientes,
los sueldos no eran aceptables y no existía una planificación y coordinación de
las actividades laborales del Instituto.
Símil (citado por Escorihuela, 1994) ejecutó un estudio de los factores del
trabajo que inciden en la satisfacción laboral. El mismo se planteó como
objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a través de la teoría bifactorial
de Frederick Herzberg y sobre los factores higiénicos y motivadores y obtener
las actitudes de los empleados hacia esos factores. El estudio realizado fue
dirigido a 100 empleados de heterogéneos departamentos de una compañía de
seguros, seleccionados al azar. Las derivaciones en general indicaron que la
mayoría de los dependientes presentaban actitudes positivas hacia los
diferentes factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfacción
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hacia los factores antes mencionados y se sienten satisfechos con su trabajo.
Escorihuela (1994) realizó uno investigación en la Escuela de Aviación
Militar con el propósito de determinar el clima organizacional en las unidades
educativas de la Fuerza Aérea Venezolana, que permita recabar la información,
sobre aquellos factores que pudieran estar influyendo en él. El trabajo fue
efectuado en una población militar integrada por oficiales y sub-oficiales y
aerotécnicos de la Escuela de Aviación Militar. Al final se concluyó que no se
evidenciaban mayores problemas en clima organizacional en la Escuela de
Aviación Militar, las deficiencias encontradas se derivaban producto de una
falta de motivación con el personal por considerar que el desempeño
demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y recompensado, ellos
afirmaban que los sueldos devengados no se correspondían con el esfuerzo
demostrado en el trabajo y sostenían que no todos son premiados de la
misma forma. Se concluyó asimismo que factor influía en la fuente de
insatisfacción laboral y es la cantidad de roles que cumple el profesional militar,
especialmente los oficiales que además de sus cargos respectivos, tienen otros
que lo apartan de sus verdaderas responsabilidades y funciones.
Por su parte, Zarraga, (1995), en Tesis de grado no publicada,
relacionada con el Clima Organizacional para diagnosticar los elementos que
conforman el Clima Organizacional en la unidad Básica Cesar Arteaga, entre
una de las conclusiones encontró que la junta directiva no comprende la
necesidad de realizar mejoras en los elementos que conforman el Clima
organizacional, por lo que el personal subalterno, no se siente motivado a
cumplir con cabalidad sus funciones, tanto docentes, como administrativas; por
lo que recomendó realizar evaluaciones periódicas en la institución con la
finalidad de conocer la eficiencia de la gerencia.
Soto (1996), en su estudio determinó el tipo de relaciones existentes
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entre el clima organizacional y las expectativas de los docentes de las escuelas
básicas del Municipio Mariño del Estado Aragua. Encontró que existen
diferencias significativas entre las posiciones que ocupan los diferentes grupos
(directores, subdirectores y docentes), y el clima organizacional en relación a la
variable considerada. Los docentes que tienen más años trabajando en
educación muestran un espíritu de trabajo más alto y una tendencia menor a la
obstrucción en contraste con el grupo de menos años en educación que
muestran una mayor tendencia a la obstrucción. En cuanto al tipo de clima
existente presentan variedades: Unas escuelas exhibieron un clima controlado,
otras mostraron un clima cerrado, habían algunas con clima abierto y finalmente
se observaron escuelas con clima paternal.
Armas (1998) en Tesis de grado no publicada, titulada “Clima
Organizacional y Desempeño Laboral de los Empleados de la Universidad
Simón Bolívar” y Cuyos objetivos eran determinar la percepción del clima
organizacional y el desempeño laboral de los empleados y describir qué tipo de
clima organizacional predomina en esta institución educativa. Concluyó que el
liderazgo predominante era el autoritario benevolente según el esquema de
Likert y clima organizacional predominante estaba en estrecha relación con ese
tipo de liderazgo, por lo que recomendó entrenar a los directivos con técnicas
modernas relacionadas con la gerencia de recursos humanos para tratar de
mejorar el clima organizacional en todo el ámbito de la universidad.
Valera (1998), en trabajo de grado realizado sobre Clima Organizacional
en las Escuelas Básicas del Estado Aragua, determinó que el clima que exhiben
las escuelas es variado, siendo unas abierto, otras presentan un clima
autónomo, un clima controlado, un a clima familiar, un clima paternal y un clima
cerrado.
Del mismo modo, Casas Cárdenas y Echevarria Barrera (1999),
efectuaron un estudio en el Centro de Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao /
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Red Bonilla - La Punta, de Perú) con el objetivo de determinar el clima
organizacional en las unidades de dicha entidad, que permitió recabar la
información, sobre aquellos factores que pudieran estar influyendo en él mismo.
El estudio fue realizado en una población de 100 personas entre
trabajadores y pacientes. El estudio concluyó que no se evidenciaban mayores
problemas en el clima organizacional del centro, las deficiencias encontradas se
derivan de una falta de motivación con el personal por considerar que el
desempeño demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y
recompensado, afirmaban ellos que los sueldos devengados no se
correspondían con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el suponer que no
todos son premiados de la misma forma. Finalmente las autoras concluyeron
en la investigación que hay además otro factor que influye en la fuente de
insatisfacción laboral y es la cantidad de roles que cumple el profesional de
salud, principalmente los médicos que simultáneamente con sus cargos
respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas responsabilidades y
funciones.
En relación con el tema, Carvajal (2000) realizó un trabajo denominado,
"Importancia de la Cultura y Clima Organizacional como factores determinantes
en la eficacia del personal civil en el contexto militar". En esa investigación se
tomó en consideración el manejo de los términos relacionado con el contexto
militar, el proceso de inducción, los elementos culturales que influyen sobre la
eficacia del personal civil y la relación de los elementos identificados con el
desarrollo de la cultura militar. Consideró la investigadora que la Cultura
Organizacional, es el impulsador del éxito en las organizaciones, surgió la
inquietud de sembrar la reflexión sobre la importancia de la misma como una
herramienta estratégica que debe ser considerada por la organización
castrense para alcanzar altos grados de productividad. Se concluyó que la
cultura orienta en la organización, todos los procesos administrativos y
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determina el clima organizacional de la misma. Se recomendó a la alta gerencia
de la organización castrense gestionar un programa de cambio cultural que
permita lograr un mayor compromiso de los grupos de referencia que la
integran.
Pollack Celis (2001), efectuó un estudio de comunicación interna y clima
organizacional en la compañía agroindustrial San Jacinto S.A. del Perú, en la
misma se realizó un análisis de la relación que presenta la política empresarial
de recursos humanos y los escasos medios de comunicación interna, con el
clima organizacional en la empresa agroindustrial San Jacinto. En la
investigación se detectó fallas y carencias en la dinámica de agroindustria San
Jacinto S.A. Como consecuencia de las deficiencias comunicativas, además,
registró y analizó los medios de comunicación para identificar su discurso
comunicacional, identificó asimismo las necesidades de comunicación del
público interno de la empresa y aspectos que medien en su clima
organizacional.
Rodríguez Colmenares y otros (2003) Con respecto al tipo de
participación que se está dando en las organizaciones, afirman que se puede
conjeturar como beneficiosa para la organización, por cuanto fortalece el
sentido de pertenencia e identificación de los miembros para con las
organización, por la forma como se establecen las relaciones entre los mismos,
orientadas hacia la horizontalidad, evidenciando un clima organizacional de
respeto mutuo, confianza, apoyo y solidaridad, de allí que pueda decirse que en
estas organizaciones se está construyendo un sentido del “nosotros”, los que
algunos autores consideran un rasgo distintivo de capital social.
En el mismo orden de ideas, Quiñones Rodríguez (2004), en lo referente
al clima organizacional prevaleciente en el Postgrado de Anestesiología de la
UCLA de Barquisimeto se evidencia un considerable grado de debilidad en
24
factores vitales como el liderazgo, trabajo en equipo, respeto al diversidad y
manejo de conflictos que parecen ser la principal debilidad detectada y que
merece una decidida intervención por parte de las autoridades a fin de mejorar
los procesos educativos.
En síntesis, los estudios revelan la existencia de una relación directa
entre el clima organizacional y parámetros básicos que permiten mediciones
precisas de factores organizacionales tales como: evaluación del desempeño
del directivo, criterios de participación, compromiso y cooperación en la
institución y delegación de responsabilidades que conlleve a la implementación
del proceso de toma de decisiones efectivas fundamentales en las
organizaciones.
El clima organizacional y los diversos factores que lo componen son de
vital importancia para el desarrollo de una organización, los mismos a su vez se
presentan de diversas formas, dependiendo de las características de las
mismas, trayendo así consecuencias que afectan tanto positiva como
negativamente a los trabajadores y a las organizaciones en sí. Todo esto se
evidencia en los antecedentes anteriormente expuestos, donde se pueden
observar diferentes tipos de estudios, en diferentes organizaciones, todos en
base al clima organizacional que presenta cada una de las empresas
estudiadas.
Breve Reseña Histórica de SERMAGCA
La Empresa Servicios y Materiales Magallanes, C.A. (SERMAGCA)
surge en 1996, cuando la familia Díaz y Magallanes, conforman una asociación,
donde pasan a ser accionista mayoritarios dedicadas a la construcción en obra
civil y edificaciones el medio ambiente y la gestión de residuos sólidos urbanos
y limpiezas viarias la explotación de canteras, tratamiento de áridos y plantas de
hormigón (Hormisa, Cadesa, Hormicansa, Horprisa)
25
En estos años, la empresa SERMAGCA, basada en la diversificación y la
innovación, ha llegado a convertirse en un elemento central de su crecimiento.
Partiendo siempre de un conocimiento profundo y desde dentro de cada área
productiva, y con el respaldo de una gran capacidad de gestión, ha sabido
crear, en cada uno de sus pasos, un gran componente de valor y servicio
alrededor de todas sus actividades.
La empresa presta especial interés a su compromiso con la Calidad y el
Medio Ambiente en la actividad de construcción y servicios, en el área de
fabricación de hormigón y extracción de áridos, y en todos los proyectos que
emprende, adaptando un sistema integrado de Calidad y Medio Ambiente que
promueve el cumplimiento de la legislación, la mejora continua y la excelencia
en la gestión.
Es una Empresa que desde su Nacimiento Sembró sus raíces, logrando
ganarse a través de los años el prestigio de proveedor confiable y seguro, con
trayectoria y experiencia en ventas de materiales, servicios y construcción civil.
En la actualidad cuenta con un personal de 20 personas fijas, de las
cuales 5 son a nivel gerencial y administrativos y 13 en el área de operaciones y
mantenimiento, además cuanta con empresas tercerizadas para la explotación
de los hormigones.
Visión de la empresa SERMAGCA
El Objetivo que nos hemos propuesto para los próximos 20 años, Crecer
como Empresa Comercializadora para mejorar la capacidad de suministros de
Materiales, proyectarnos como Instaladores en el ramo que representamos,
26
Vender Contratos de Mantenimiento Preventivo y Correctivo a las Industrias del
ramo petrolero, Control y Fuerza. Innovar y Fabricar productos en el ramo.
Misión de la empresa SERMAGCA
Ofrecer la mejor alternativa en precios y servicios a nuestros Clientes, en
todo el territorio nacional, sentirse orgulloso de haber construido una Empresa
para el bien, buscando siempre y en todo momento, las condiciones más
favorable para la relación Cliente – Proveedor, basados en la calidad de nuestro
trabajo
Bases Teóricas
La base teórica de la investigación emana desde el punto de vista
conceptual referido a los elementos que influyen fundamentalmente en el clima
y el compromiso organizacional: La Gerencia y el liderazgo como diligencia
esencial en los procesos gerenciales que comprenden el campo de la
administración en general, los avances tecnológicos que representan la
actualización de esos procesos y que van a conformar un compendio de ideas
fundamentales para el progreso de las organizaciones.
Cuando se habla del gerente, se hace referencia específicamente a su
capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones, comunicar, motivar y lograr
resultados, puesto que de él depende el éxito personal, el de la empresa y el
del grupo que está dirigiendo.
Para desarrollar el marco teórico sobre clima organizacional es necesario
entender antes el término percepción, debido a su importancia para la
comprensión del clima. En este sentido Brunet (1999), refiere que: “en el interior
de las organizaciones existen fuentes de información como percepciones de los
27
trabajadores que proporcionan la base para identificar el clima de la
organización”. (p. 12)
Percepción
Son diversas las definiciones encontradas sobre la percepción, esta ha
ido evolucionando a medida que se han estudiado las experiencias y los
procesos internos de las personas.
El planteamiento de Gibson, J. 1990, citado por Reyes, R. (2002),
defiende la teoría de que la percepción es un proceso simple, dice que;
…en el estímulo está la información, sin necesidad de procesamientos mentales internos posteriores. Dicho planteamiento parte del supuesto de que en las leyes naturales subyacentes en cada organismo están las claves intelectuales de la percepción como mecanismo de supervivencia, por tanto, el organismo sólo percibe aquello que puede aprender y le es necesario para sobrevivir. (www.ucm.es)
La psicología clásica de Neisser, (1976), citado por Reyes, (2002), refleja
que:
La percepción es un proceso activo-constructivo en el que el perceptor, antes de procesar la nueva información y con los datos archivados en su conciencia, construye un esquema informativo anticipatorio, que le permite contrastar el estímulo y aceptarlo o rechazarlo según se adecue o no a lo propuesto por el esquema. Se apoya en la existencia del aprendizaje. (www.ucm.es)
Para la psicología moderna, la interacción con el entorno no sería posible
en ausencia de un flujo informativo constante, al que se denomina percepción.
A tal fin el mismo Reyes, R. 2002, afirma:
28
…la percepción puede definirse como el conjunto de procesos y actividades relacionados con la estimulación que alcanza a los sentidos, mediante los cuales obtenemos información respecto a nuestro hábitat, las acciones que efectuamos en él y nuestros propios estados internos. (www.ucm.es)
Esta definición presenta dos partes bien diferenciadas y son:
El tipo de información obtenida.
La forma en que ésta se consigue.
En síntesis la percepción se refiere a la selección y organización de
estímulos del medio ambiente para brindar experiencias significativas a las
personas que los experimenta; además incluye la búsqueda, la obtención y el
procesamiento de información.
Para Gibson, Ivancevich y Donnelly (2004), la percepción es:”el proceso
por el cual un individuo da significado al ambiente. Involucra a la organización e
interpretación de varios estímulos en una experiencia psicológica”. (p. 110)
Lo expuesto anteriormente, es relevante en el sentido que lo que importa
para el comportamiento no es la realidad, sino la manera en que es percibido
por el individuo.
La Organización
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta
por dos personas o más, que funcionan con relativa constancia a efecto de
alcanzar una meta o una serie de metas comunes.
Las organizaciones crean los objetivos y metas a alcanzar, es por ello
29
que son diseñadas y estructuradas para que pongan en funcionamiento todos
sus recursos con la finalidad de cumplir cada una de sus metas y poder lograr
esos objetivos.
En ese mismo orden, Katz y Kahn (1.996), opinan que las mismas son
sistemas integrados por personas donde el cumplimiento de los objetivos
trazados por la organización, le permite una interacción mutua. Lo que hace
necesario que exista mecanismos que ayuden a lograr una compenetración
entre las personas que diariamente cumplen con sus labores,
independientemente de la remuneración monetaria (sueldos y salarios) que
reciben los trabajadores por prestar sus servicios personales en una
organización.
La dinámica del comportamiento de los seres humanos va estar
continuamente sometidas a una múltiple variedad de situaciones para satisfacer
sus necesidades y lograr mantener un equilibrio social y emocional.
Los objetivos comunes solo pueden concretarse si las personas que
interactúan en las organizaciones logran establecer una suerte de contrato
psicológico lo suficientemente claro y fuerte que les permitan desenvolverse en
la misma, utilizando de la mejor manera todos los medios de que disponen en
consonancia con las normas, valores, estilos de comunicación, liderazgo,
comportamientos, creencias, lenguajes y símbolos de la organización como la
única forma de supervivencia, esta interrelación se denomina cultura
organizacional, y representa la manera de cómo se realizan las actividades
dentro de una organización, condicionando el comportamiento de las personas
dentro de ellas, generando según Valle (1995), “eficacia, diferenciación,
innovación y adaptación”. (p. 74)
El logro fundamental de cualquier organización, y que solo puede
30
obtenerse mediante iniciativa conjunta, fundamentada en la ejecución de
actividades y establecimiento de roles que interactúan entre sí, con la
organización, dependerá de la fortaleza de su cultura.
Las organizaciones no son fines en sí mismas, sino que por el contrario
son los instrumentos que se diseñan para lograrlos. Su enunciado tiene que ser
simple y claro, y dar un buen marco para la acción cotidiana, y para la toma de
decisiones en los distintos niveles, sin que se generen dudas en relación a la
filosofía y valores de la organización.
Es así como Chiavenato, (2001), en relación a esto expresa: "Una
organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar
entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante
iniciativa individual" (p. 36)
Es por ello que las organizaciones deben en su seno resolver un serie de
interrogantes de suma importancia en la relación con sus trabajadores,
buscando su propia forma de interrelación, así: ¿Centralizar o descentralizar?,
¿Crear o continuar con el procedimentalismo?, ¿Se le da inteligencia a la
organización o se mantiene la burocracia mecánica?, la intención entonces no
es crear una concepción dicotómica sino encontrar un balance entre los
opuestos y determinar el equilibrio particular imprescindible para dotar a la
organización de un pensamiento filosófico óptimo para la acción.
El ámbito interno de las organizaciones tiene la obligación ética de ser un
espacio de desarrollo y crecimiento de las personas que la integran y que en su
seno encuentren satisfacción a muchas de sus necesidades personales. Este
debe ser analizado a través de factores tales como:
El de la estructura propio de cada organización, como son la misión, la
visión, las políticas, planificación de sus operaciones y el tipo de tecnología
31
utilizada.
Los transmitidos por los sistemas sociales de la organización que para
Davis, et al, (2000), representan, “una compleja serie de relaciones humanas
que interactúan entre sí de muchas maneras – Incluye a todas las personas que
participan en ella y sus relaciones entre sí con el mundo exterior.” (p. 94),
continúa Davis, et al, (op.cit), afirmando, que dentro de estas están: El
liderazgo, normas de funcionamiento de los equipos de trabajo la estructura
interna de los grupos, los cuales influyen en el comportamiento de las personas
en las distintas etapas de desarrollo de la organización. Dentro de los
determinantes de comportamiento en las organizaciones de trabajo, se
encuentran, según, el precitado autor:
Factores organizacionales
Objetivos
Políticas
División del trabajo (papeles)
Autoridad (repartición)
Reglamentación
Tecnología
Procedimientos de fabricación
Factores del grupo
Metas
Normas
Estructura
Influencia
Cohesión
32
Conflicto
Factores de personalidad
Valores
Actitudes
Percepciones
Necesidades
Aspiraciones
Defensas
Habilidades
Por ello se puede afirmar que comprender el comportamiento de los
trabajadores dentro de las organizaciones como un todo ha sido un proceso de
muchos años de estudio e indudablemente pasaran muchos más, debido a lo
difícil que es analizar al ser humano, es por ello que en la teorías modernas de
organización toman como punto central de investigación la conducta del
individuo para conocer el porqué de su desempeño.
Cultura Organizacional
La importancia de la cultura ha sido tema de marcado interés desde los
años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las
organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia
estratégica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes
de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta
y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de
la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a
que la cultura laboral se lo permite, es esta una fortaleza que encamina a las
organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.
33
En tal sentido, Davis et al, (op.cit), señalan que:
…cada organización, tiene sus propias características, convicciones, valores, y normas las cuales son compartidas por cada uno de sus integrantes, y van a conformar una fuerza poderosa de comportamiento individual y grupal conocida como Cultura Organizacional, la cual puede haber sido creada de manera premeditada por sus miembros principales o fundadores o simplemente haber evolucionado en el tiempo, esta representa un factor clave en la forma de comportamiento de los individuos en la realización de sus funciones. (p. 111)
A tal fin Edgar Schein (s/f), citado por Gibson, Ivancevich, Donnelly,
(2004), define a la cultura organizacional como:
…un patrón de suposiciones básicas – inventadas, descubiertas, o desarrolladas por un grupo en la medida que aprende a enfrentar los problemas de adaptación e interpretación interna – que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado valido y, por lo tanto, ser enseñado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir frente a aquellos problemas. (p. 34)
Es así como la estructura, las políticas y procedimientos, el liderazgo y
sus dimensiones, las relaciones interpersonales, entre otros componentes de la
cultura, influyen en la percepción que los trabajadores tengan de sus
organizaciones, originado un ambiente dentro del ámbito de sus trabajos,
conocido como clima organizacional.
Clima Organizacional
Con el clima organizacional se busca encontrar un ambiente de trabajo
más humano, donde las personas satisfagan las necesidades en la mayoría de
niveles posibles; empleando para conseguirlo las tecnologías de última
34
generación, habilidades y ambientes que estimulen la optimización de las
actitudes laborales.
El clima organizacional es entonces un concepto que no solo alcanza a la
actitud laboral, sino que es también un condicionante de la efectividad a corto y
largo plazo de las organizaciones.
El resultado actual del concepto de clima organizacional, infiere que el
clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización, que el mismo
ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros.
Se puede afirmar entonces que el clima organizacional es el reflejo de la
cultura más profunda de la organización.
En este mismo orden de ideas es pertinente recalcar que el clima
determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.
En tal sentido Seisdedos, Nicolás, (1996), conceptualiza al clima
organizacional como:
…el conjunto de percepciones globales (contrato personal y psicológico) que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo perciben otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización. (P. 2)
Esta definición permite inferir al autor que la preocupación de los últimos
años sea una muestra de la preocupación de los estudiosos en poder
determinar las causas de las actitudes que estas percepciones producen en los
trabajadores y que influya en su comportamiento, los resultados de estos
35
estudios han concluido que existe un grupo de variables que pueden ser
diagnosticadas y así conocer el porqué de las percepciones individuales que se
encuentran en lo interno de la persona y las cuales son difícil de exteriorizarlas.
Liderazgo
Motivación
Comunicación
Participación
Liderazgo
En este aspecto se hace necesario establecer las diferencias entre
Gerente y Líder, estos términos no son esencialmente iguales, el primero es el
encargado de realizar las actividades de planeación, organización y control de
los recursos. Se puede ser Gerente pero no necesariamente líder, pero un líder
si puede ser a la vez Gerente.
El líder representa el verdadero cambio con efectividad, incluye
establecer el rumbo, crear una visión para la empresa e inspirar a la gente para
que haga lo que se tiene que hacer, motivándoles a superar cualquier
obstáculo, Gibson, Ivancevich, Donnelly, (2004), definen al Liderazgo como:
…una interacción entre miembros de un grupo. Los lideres son agentes de cambio personas cuyos actos afectan a otras personas más que los propios actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivación de otros en el grupo. (p.308)
Este concepto implica que hay una diferencia entre líder y liderazgo. El
liderazgo es la forma consciente de actuar de la organización guiada por
valores hacia el cumplimiento de una meta, no siendo exclusivo de un grupo de
la organización y reflejando el compromiso de todos los trabajadores a cualquier
36
nivel de dirección y el líder es la persona que posee y cede poder de decisión
comprometida con los valores organizacionales. Igualmente Gibson, et al.
(op.cit), afirma que este concepto refleja que del liderazgo se desprende un
conjunto de factores como son:
Compromiso
El liderazgo involucra a otras personas; a los trabajadores o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder,
ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevante.
Distribución de Poder
Causa una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras.
Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
Influye sobre Otros
Tiene capacidad para usar las diferentes formas del poder e influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes
han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en
los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compañía.
Existen un conjunto de variables que permiten analizar el liderazgo y su
influencia en la organización, en ese sentido, Thomas, D. Robyn, E, (1999),
señalan, las siguientes:
37
Dirección
Mejoramiento en búsqueda de superación
Trabajo en equipo
Papel en el conflicto. (p. 17)
Dirección: La dirección es aquel elemento de la administración en el que
se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad
del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente
o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan
en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Mejoramiento en Búsqueda de Superación: Es la promoción de la
eficiencia y la eficacia en el trabajo a través del Mejoramiento continuo logrando
el perfeccionamiento sobre la marcha que involucra a todos; significa progreso
permanente en pasos cortos. Implica lograr que se arraigue en las mentes de
los empleados la idea de mejorar cada día, aunque sea en algo pequeño.
Trabajo en Equipo: Es Cuando los componentes de un grupo conocen
sus objetivos, contribuyen con entusiasmo, responsabilidad y con un
sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse recíprocamente
para logro de las tareas.
Para la verdadera constitución de un equipo con características
sinérgicas es preciso superar actitudes individualistas que constituyan una
cultura en que el desempeño colectivo obtenga una actuación preponderante en
el logro de las metas establecidas. Para ello se requieren cambios culturales,
filosóficos, estructurales, de comportamiento y de modelos de gestión.
Los equipos pueden tener elementos multifuncionales es decir, sus
miembros provienen de distintos departamentos y cumplen diversas funciones
38
en el seno de la compañía o en su defecto pueden responder a un sólo alero
funcional dentro de las especialidades que la organización posee.
Es importante en el trabajo de equipo, conocer y compartir hacia donde
se quiere llegar. Para ello se planifica y organiza el trabajo de todos como un
solo grupo con objetivos comunes.
Papel en el Conflicto: El conflicto se refiere a cualquier situación en la
que se dé diferencia de intereses unida a relación de interdependencia. Solo se
da cuando los intereses individuales de un afecta a los interese del otro.
El conflicto es inherente a toda actividad en la cual se relacionan seres
humanos. Luego, la primera premisa es que los conflictos siempre existen y
existirán, por lo cual la obligación del líder como dirigente es aprender a vivir
con ellos tratando que no se manifiesten y administrándolos eficientemente
cuando ocurren.
El papel del líder es fundamentalmente el de mediador, para ello debe
tener un conjunto de cualidades, tales como lo señalan, Thomas, et al, (op.cit):
Prontitud
Empatía, esto es la capacidad de ponerse en el lugar del otro.
Imparcialidad y neutralidad.
Profesionalidad, en relación a su papel de mediador.
Confidencialidad. (p. 18)
Motivación
Es una variable de mucha complejidad debido a que intervienen factores
de distinta índole como la conciencia, el inconsciente, los aspectos afectivos y
39
que le dan direccionalidad al comportamiento humano. La motivación es el
impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre
aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación.
El estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, no es otra
cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicología, a qué
obedecen todas las necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es
decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno
laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuáles son los
determinantes que incitan?
Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo
siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrón
diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en el
juego escucharíamos el típico comentario que cita el dinero como motivación
para dicho individuo. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estímulos
que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan,
queramos o no, a la acción. Basándonos en esta afirmación se puede decir que
cualquiera que intente responder a estos interrogantes está intentando explicar
la motivación.
Algunos autores la clasifican como negativa cuando se obliga a las
personas bajo amenaza o castigo, realizar su labor y positiva el cual está
dirigido por el deseo constante de superación del trabajador guiado por un
espíritu positivo. Otros autores como Deming, (1993), citado por Allen, D, (2005)
la clasifican en intrínsecas y extrínsecas.
Refiriéndose a lo anterior Arana, E, (2005) expresa:
…una de las características que se observa en este mundo competitivo y globalizado es que las empresas se empeñan en ser
40
cada vez mejores. Para ello recurren a todos los medios disponibles que permitan el cumplimiento de sus objetivos. En dicho contexto, la óptima administración del factor humano tiene singular importancia. Se dice que una empresa será buena o mala dependiendo de la calidad de sus recursos humanos. Con el objetivo de desarrollar al máximo el potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos. Entre otros, la motivación del personal se constituye en uno de los factores de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador. (pág. 1)
En las organizaciones de hoy, se debe afirmar que la dirección por
autoridad está dando paso a la dirección por motivación, objetivos y equipo de
trabajo. Es por ello que Koontz y Heinz, 1999, citado por citado Vega, Diana,
Arévalo, Alejandra, Sandoval, Jennifer, (2005), expresan: “Decir que los
administradores motivan a sus empleados es decir que realizan cosas con las
que esperan satisfacer sus impulsos y deseos e inducirlos a actuar de
determinada manera”. (p. 329).
Esto significa para Hirschfeldt, (2003), citado Vega, et.al, (2005. Pág.
329), que los gerentes requieren planearse estrategias para motivar y retener a
sus trabajadores, entre las cuales cita:
Asumir el papel de director de los resultados
Definir claramente el trabajo a realizar y los resultados esperados.
Tratar a cada empleado como una persona.
Ofrecer oportunidades para la toma de decisiones participativa.
Establecer canales de comunicación eficaces.
Buscar trabajos desafiantes.
Ofrecer elogios, reconocimiento y confianza cuando sea necesario.
Para Thomas y Timón, 1993, citado por Thomas, (2005: pág. 47), las
variables a estudiar en la motivación, son:
41
Libertad para escoger.
Competencia.
Sentido de importancia.
Progreso.
La identificación.
La regulación externa
La regulación introyectada.
La identificación.
Libertad para Escoger
Esta se refiere a la autonomía que los trabajadores deben tener para
escoger, delegado siempre por sus superiores jerárquicos o lideres. Aquí se
deben desarrollar aspectos como:
Autoridad: es dar al trabajador el derecho a escoger las diferentes
alternativas en los aspectos relacionados con su trabajo.
Confianza: es dar el espacio suficiente de maniobra al trabajador para
poner en práctica su capacidad de decidir y confiar en lo que ellos hacen.
Seguridad: es dar certeza de que los trabajadores no serán castigados
por errores involuntarios.
Propósito: es mantener claramente identificados los objetivos lo cual
facilite la toma de decisiones por parte de los trabajadores.
Información: es compartir la información necesaria para la toma de
decisiones. En la actualidad las organizaciones son cada días más
complejas, incorporan más tecnología al campo de trabajo para poder
competir, utilizando sistemas de información que se apoyen en estas
nuevas tecnologías que permiten al trabajador contar con información
42
oportuna y veraz para disminuir el tiempo de respuesta en las decisiones
y en la solución de problemas.
Competencia.
Dentro de este factor se mencionan dos aspectos que influyen
fundamentalmente en el desarrollo de las habilidades competitivas como son:
Los modelos: se deben asignar los roles para el desempeño y la
productividad, brindando la capacitación necesaria lo cual permita conseguir un
trabajo de calidad.
Oportunidades de crecimiento: es ofrecerle a los trabajadores una
trayectoria profesional en donde ellos se sientan identificados de acuerdo al
historial profesional de cada uno de ellos.
Además se mencionan tres aspectos claves que permiten
retroalimentación en lo referente a la manera de cómo se realizan las
actividades, tales como:
1. Evaluar sin comparar: es poner en práctica el criterio de ganar – ganar
y no competir.
2. Retroalimentación positiva: es debe darle importancia a la apreciación
más que a la crítica.
3. Reconocer: es darle el crédito que el trabajador cree merecerse por los
logros alcanzados en la buena ejecución del trabajo.
Sentido de Importancia.
La actitud y el comportamiento de los trabajadores deben ir alineados con
43
la visión y misión de la organización, por ello cada persona debe sentir que su
trabajo es importante y necesario. Los aspectos claves a desarrollar que
influyen en la dirección de esta variable son:
1. Interacción franca entre los integrantes: es fomentar un ambiente
ideal en relación al interés y preocupación que debe existir entre cada
trabajador.
2. Desarrollo de valores: es mantener la común idea de que los valores
son importantes para todos los miembros por igual.
3. Visión: es lograr que el trabajador se mantenga enfocado en la imagen
futura de la organización.
A tal efecto Drucker, Peter (s/f), citado por Allen, David, (2005), dice:
“Para lograr que el conocimiento sea productivo, necesitaremos aprender a ver
tanto el bosque como el árbol. Necesitamos aprender a conectar.” (pág. 5)
1. Objetivos relevantes: es mantener claro la idea de que a través de los
objetivos se lograra alcanzar el enfoque futuro.
2. Proyectos globales: es lograr a que cuando se establezcan planes y
proyectos bien definidos, los trabajadores tengan claro la posición y el
desempeño que cada uno de ellos tendrán en el desarrollo de los
mismos.
Progreso.
El pilar fundamental en el desarrollo y crecimiento de calidad de una
organización es el compromiso que esta debe tener no solo con sus clientes y
con los requerimientos de ellos, sino también con la satisfacción de cada uno de
sus integrantes. En relación al trabajador el compromiso o involucramiento
viene dado en la medida que el trabajador observa que su crecimiento personal
va al mismo ritmo que el de la organización, pues ello genera percepción de
44
progreso y bienestar.
Para ello es importante crear conciencia de la importancia del desarrollo
global. Los factores que se deben desarrollar en esta variable son; tres que
estimulan el mejoramiento continúo tales como:
1. Conocimiento del mercado: es permitir retroinformación sobre las
necesidades del cliente y los cambios por venir en el gusto de la gente.
2. Procesos flexibles: Permitir estimular el mejoramiento permanente de
los procesos.
3. Colaboración: es estimular el trabajo en equipos.
4. Dos que brindan un sentido de progreso a largo plazo, que repercute en
una relación más franca, fiel, estable y duradera entre el trabajador y la
organización.
5. Metas: es permitir ir logrando el desarrollo de los proyectos a largo plazo.
6. Homenajes y reconocimientos: es celebrar y estimular al trabajador en
la misma medida que se vayan alcanzando las metas.
La Regulación Externa.
La conducta se regula a través de premios y castigos como
compensación por el esfuerzo, prestigio, seguridad de que puede atender las
demandas de sus necesidades personales y las de su familia; así como la
valoración que hace la persona de la compensación económica percibida y las
esperanzas que tienen de un futuro mejor. Este tipo de motivación
generalmente dejan de serlo al ser satisfecha la necesidad.
La Regulación Introyectada
Las razones para realizar una acción determinada se internalizan, sin
45
embargo no es una internalización verdaderamente autodeterminada sino que
se limita a la interiorización de pasadas contingencias externas, por ejemplo,
"tengo que terminar determinado proyecto porque el mes pasado no recibí la
estimulación al dejar de hacerlo".
La Identificación
Es la medida en que la conducta es juzgada importante para la persona,
quien la percibe como escogida por él mismo, de ahí que la internalización de
motivos extrínsecos se regula mediante la identificación, es el caso, de "elegí
esta profesión porque es importante para mí".
Comunicación
Las organizaciones están compuestas por individuos y esos individuos
son netamente seres sociales que necesitan de la comunicación no solo como
elemento de interacción sino como elemento de validación de su ser frente al
entorno. La comunicación es la facultad que tiene el hombre de transmitir a otro
u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene
que haber un emisor, un mensaje y un receptor, por ello Pino, en su artículo
sobre, Liderazgo y sentido común, publicado en marzo, 27, 2007, en el diario el
Universal expresó:
…es un elemento esencial en toda relación. Cuando se aplica organizacional, es vital para establecer la confianza. Las ideas, claras bien expresadas, permiten a los empleados comprender las estrategias generales de la empresa. También una actitud abierta a lo que es el resto del personal tiene que decir les anima a comunicar no solo quejas sino iniciativas, ideas frescas. Si no se les da oportunidad de expresar lo que piensan, va surgiendo un clima de disgusto entre el personal, una sensación de desconfianza, que en absoluto permite alcanzar un buen clima laboral. (p.46)
Agrega además Pino, “al ser escuchados los trabajadores se sienten
46
reconfortados, “comprendidos”, integrados a la cultura de la empresa en la que
laboran y gustosos de compartir cada logro” (p.46).
El autor comparte las opiniones expresadas anteriormente, debido a que
dejan entrever claramente que la comunicación es representa un punto clave en
el compromiso del trabajador con su organización pues una comunicación clara
de los objetivos empresariales comunicados de manera eficaz y asertiva ayuda
a la formación de un ambiente de trabajo promotor de ese compromiso.
La necesidad de sentirse percibido, escuchado, ser tenido en cuenta y
tener la posibilidad de expresarse son elementos naturales de la persona que
de ser modificados causarán un efecto inmediato en la conducta. Por ello es
fácil observar que la comunicación agresiva incide negativamente en el clima y
que las relaciones cordiales inciden en la disposición al logro de los objetivos
corporativos.
En relación a lo anterior, García Cardó (2000), afirma que:
…la comunicación va siempre ligada al clima laboral. No se puede entender clima sin la comunicación, puesto que comunicarse implica transmitir un clima determinado, sea bueno o malo. Los trabajadores con mayor movilidad o los que más contactos tienen con personas distintas suelen ser los que comunican, transmiten o difunden, todo tipo de noticias, muchas veces, susceptibles a generar un clima laboral determinado. (p, 2)
La comunicación es el gestor de cambio por excelencia dado que es a
partir de ella que se dinamizan y construyen tanto la cultura como el clima para
adaptarlos a los requerimientos que tiene la organización y así enfrentar sus
retos.
La comunicación interna debe ser pues el elemento dinamizador y de
soporte de la estrategia de negocio pues es a través de ella que el líder da a
47
conocer sus objetivos, direccionando la organización en donde, de manera
complementaria, la comunicación se convierte en el corazón de la coordinación
de tareas y de la canalización de esfuerzos y recursos hacia los objetivos que
se persiguen.
En relación a lo anteriormente descrito, Formanchuk, A, (2007), expresa,
que una de las maneras de favorecer el clima en las organizaciones, para
fortalecer el sentido de pertenencia es: “la comunicación interna, la cual no le
pide al personal que tenga sentido de pertenencia, sino que le da buenas
razones para que le nazca este sentimiento”. (www.sht.com.ar). En relación a lo
anterior, Heidegger, Martin, (1955), citado por Formanchuk, (julio, 14, 2007),
afirma:
La pérdida del arraigo del hombre de hoy no viene simplemente causada por las circunstancias externas y el destino, ni tampoco reside sólo en la negligencia y la superficialidad del modo de vida. La pérdida de arraigo procede del espíritu de la época en la que a todos nos ha tocado nacer. (www.sht.com.ar)
Tal expresión es una afirmación de que cada individuo tiene su tiempo
para consolidarse, para reafirmarse en su organización ese tiempo debe ser
visto como la oportunidad que todos esperan.
Es en su yo interior donde se debe trabajar es en su esencia, en su
espíritu, en sus emociones pues lo que en ellos se consigue son perdurables en
el tiempo, al contrario de lo material como el salario u otras compensaciones
externas, las cuales son efímeras y repetitivas. Según McEntee (1996) existen
diferentes niveles de comunicación a saber:
Comunicación intrapersonal
Promueve la relación continua del individuo consigo mismo. Este proceso
48
va a determinar la forma de pensar, sentir y de actuar de la persona en los
diversos contextos donde se desenvuelve, este tipo de comunicación interna
puede moldear o deformar el comportamiento externo, ya que las percepciones
y actitudes en la mayoría de los casos, son el producto de esas reflexiones
internas.
Comunicación interpersonal
Se da cuando las personas tratan de compartir significados por medio de
la transmisión de mensajes, estos deben ser claros para poder desarrollar un
clima de confianza mutua. Esta debe diferenciarse de la comunicación
organizacional, la cual es aquella que instauran las instituciones y forman parte
de su cultura o de sus normas.
Comunicación Organizacional
Comunicación en las organizaciones, y que se refieren al conjunto de
normas y datos que permiten que la organización funciones de acuerdo al
objetivo definido, estos son:
1. Ámbito de divulgación: Son las novedades y elementos que buscan
captar a las personas, convencerlos, persuadirlos y sumar su voluntad a
los fines de la organización. Los boletines, las publicaciones, son algunos
de los elementos que se pueden implementar.
2. Ámbito de formación y socialización: Tiene por meta reforzar en forma
explícita la cultura institucional. En este marco se insertan las actividades
de capacitación, las actividades recreativas y las celebraciones.
3. Ámbito de participación: Es la participación destinada a que cada uno
se exprese, darle la palabra y ofrecerle el reconocimiento. Puede
incluirse el trabajo en equipo, el reconocimiento a las iniciativas, las
49
sugerencias y las propuestas.
Participación
Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas
a quienes se les permite involucrar en la resolución de problemas, el
establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado
que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, el
clima en el trabajo, y que promueve el bienestar de los trabajadores.
La participación se fomenta sobre la base de la comprensión que se tiene
de cada trabajador conoce lo que hace esta a su vez permite mantener una
confianza sobre ese trabajo que realiza cada quien, la cual es expuesta sobre la
ejecución de ese trabajo orientado hacia las metas, y objetivos con la utilización
adecuada de los recursos que disponen y el consumo de menos energía en su
ejecución. Todo esto afecta de alguna manera a la relación y resultados de los
trabajadores con su organización, pudiendo medirse la participación a través
de:
1. Compromiso con la productividad
2. Aceptación de los Cambios
3. Integración orientada a los objetivos comunes
Compromiso con la Productividad
La productividad del trabajador es un indicador del resultado del impacto
global del incremento de la capacitación y la moral de los mismos así como la
innovación y la mejora de los procesos internos, la relación de ese resultado
con lo establecido individualmente y en cada unidad es lo que se conoce como
productividad. Para promover la productividad en la organización se deben
establecer una serie de caminos a tomar:
50
1. Misión, valores y orgullo por el trabajo: Este camino se caracteriza por
un propósito noble, una historia organizacional significativa, cultivar el
espíritu de equipo y una dirección basada en valores compartidos por la
comunidad productiva.
2. La medición del proceso: Se efectúan mediciones claras enfocadas a
los procesos y a las responsabilidades que se asignan al trabajador, y
que reflejan su real nivel de desempeño.
3. El espíritu emprendedor: Este camino se distingue por la estimulación
de la participación de los trabajadores en situaciones de alto riesgo
acompañadas de un alto nivel de recompensas para ellos. Los
trabajadores hacen suyo el negocio y crecen en un ambiente donde la
dirección es principalmente de no intervención.
4. El logro individual: Se enfoca en la creación de crecimiento personal y
de oportunidades de desarrollo individuales.
5. El reconocimiento y la celebración: Este camino integra sistemas de
reconocimiento a los trabajadores por su desempeño y estimula la
celebración de éxitos, para inspirar a otros trabajadores.
6. El derecho a mantenerse informado: Esto puede ser ofrecido a través
de una adecuada información, o participación informativa, pero -en los
casos en que ésta no se da- es posible que surja el rumor como una
manera informal que tiene el colectivo laboral de sentirse participando de
la información organizacional.
Aceptación de los Cambios
Consiste en alterar la situación de la organización, se fomentan nuevos
valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la
organización se identifiquen con ellos y los interioricen. La participación permite
que este se haga de la manera más efectiva por ello se debe: trazar un claro
51
proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados;
plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y
entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de
retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de
implementación.
Una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer
que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de
decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman
sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser
el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes
de las transformaciones.
El involucramiento intenso que tienen los trabajadores o personas
inmersas en las circunstancia a cambiar, trae como resultado una reducción a la
resistencia al cambio ya que estos al haber participado activamente en su
implementación, el proceso de cambio adopta un impulso propio.
Los trabajadores y grupos que han estado involucrados se vuelven una
fuente interna de presión sostenida para producir el cambio, cualquier intento de
imposición traerá consigo inevitablemente resistencia, mientras el cambio tenga
mayor participación menor seré esta y mayor colaboración se obtendrá del
trabajador.
Integración Orientada a los Objetivos Comunes
Es primordial dentro de toda organización la consecución de sus
objetivos, es por ello que esta debe orientar sus esfuerzos de manera conjunta
con el trabajador para poder lograrlo, para ello debe lograr que cada trabajador
pueda compartir los mismos intereses en áreas comunes tales como:
52
1. Compatibilización de intereses de los factores de producción, innovación
y adaptación de tecnologías productivas
2. Aportes al diseño e implementación de políticas
3. Contribuir a la creación de confianzas de la gente y al fortalecimiento de
valores
Compromiso Organizacional
Los individuos que comparten y acatan las mismas creencias, valores,
normas reglas y procedimientos establecidos por una misma cultura comparten
de manera general todos esos principios; sin embargo cuando las personas
mantienen una interrelación pueden aparecer principios distintos a los
establecidos, uno de ellos es el compromiso organizacional.
El compromiso organizacional es un término que se ha utilizado con
sentidos muy diversos, de inicio, Allport, 1943, citado por Rodríguez, A. (1989)
lo define “como el grado en que un empleado participa en su trabajo teniendo
en cuenta necesidades, prestigio, auto - respeto, autonomía y auto imagen”.
(p.65)
La delimitación propiamente dicha del concepto tiene lugar en 1965,
cuando Lodahl y Kejner, citado por Bayona, Goñi y Madorrán, (2000), definen el
compromiso organizacional: “como el grado en el que el desempeño del trabajo
de una persona afecta a su autoestima” (p. 67), en este concepto los autores
consideran a la motivación intrínseca como uno de los factores determinantes
sobre el concepto, lo que ocasionó una serie de discusiones al respecto.
Es a partir de estas discusiones que el término tomó mayor relevancia y
comienzan a salir distintos investigadores que lo han conceptualizado.
53
El compromiso organizacional de los trabajadores es definido por Davis
et al, (op.cit), como "el grado en el que un empleado se identifica con la
organización y desea seguir participando activamente en ella" (p. 279-280).
Sostienen Meyer y Allen en 1991, citados por Bayona, et al, (op.cit), que:
”el compromiso organizacional es un estado psicológico” (p. 6). Mathieu y Zajac
en 1990, citados por los precitados autores, indica que: “las diferentes medidas
y definiciones del término tienen en común el considerar que es un vínculo o
lazo del individuo con la organización”. (p.6)
En la actualidad el gran reto de la dirección y gestión de los Recursos
Humanos radica en crear herramientas útiles mediante las cuales el personal
pueda llegar a comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse a
la empresa, para obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo.
El Compromiso Organizacional puede ser uno de los mecanismos que
tiene la Dirección de Recursos Humanos para analizar la identificación con los
objetivos organizacionales, la lealtad y vinculación de los empleados con su
lugar de trabajo. Así, si se consigue que los empleados estén muy identificados
e implicados en la organización en la que trabajan, mayores serán las
probabilidades de que permanezcan en la misma.
De esta manera, altos niveles de compromiso posibilitarán que se
mantengan las capacidades colectivas generadas y las ventajas sostenibles y
duraderas que la organización ha sido capaz de lograr. El objetivo del trabajo es
estudiar la medición del Compromiso Organizacional como herramienta de
gestión de recursos humanos.
El término general de compromiso organizacional aglutina diferentes
aspectos relacionados con el apego afectivo a la organización, con los costes
54
percibidos por el trabajador asociados a dejar la organización y con la
obligación de permanecer en la misma. Así surgen según Amorós, E. (2007),
tres componentes del compromiso:
1. Identificación: (aceptación de las metas organizacionales) tener las
mismas creencias, propósitos, ideas, objetivos, que los de la
empresa.
2. Membresía: (deseo de permanecer como miembro) sentimiento de
pertenencia hacia la organización (ser parte de).
3. Lealtad: cumplimiento y respeto hacia la organización mediante
acciones dirigidas a defenderla. (p. 49)
A tal fin Mowday, Steers y Porter (1979), citado por Bayona, et al, (op.cit),
lo definen de la siguiente manera:
…es la fuerza de la identificación de un individuo con una organización en particular y de su participación en la misma. Conceptualmente puede ser caracterizado por al menos tres factores: a) una fuerte convicción y aceptación de los objetivos y valores de la organización; b) la disposición a ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la organización; c) el fuerte deseo de permanecer como miembro de la organización. (p. 5)
Por su parte Mathieu y Zajak 1990, citado por lo precitados autores,
afirman que: “el compromiso organizacional está caracterizado por una fuerte
creencia y aceptación de las metas y normas de la empresa, el deseo de
realizar esfuerzos significativos a favor de la organización y un fuerte deseo de
seguir siendo parte de esta”. (p. 33)
Todos los investigadores observados coinciden en manifestar el carácter
multidimensional del compromiso organizacional por lo que cada individuo
puede comprometerse con distintos sujetos o entidades, asumiéndolo de
55
distintas maneras y grados y facetas, tales como el trabajo, la profesión,
sindicatos, la supervisión, el equipo de trabajo entre otras, ubicándose en dos
grandes ejes de compromiso: la supervisión y la organización y la gerencia.
El compromiso va más allá de la lealtad o el deseo de permanecer dentro
de la organización y su aplicación es fundamental en la consecución de las
metas y objetivos de la organización. Es una actitud hacía el trabajo mucho más
amplia que la satisfacción por que su campo de aplicación no se limita al trabajo
sino que abarca a toda la organización.
Un trabajador puede estar insatisfecho con un puesto determinado, pero
considerarlo una situación temporal y, sin embargo, no sentirse insatisfecho con
la organización como un todo. Pero cuando la insatisfacción se extiende a la
organización, es muy probable que los individuos consideren la renuncia, como
una respuesta a ella.
Dimensiones del Compromiso Organizacional.
El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables
más estudiadas por la Psicología Organizacional. Una de las razones
fundamentales de que esto haya sucedido, es que varias investigaciones han
podido demostrar que el compromiso con la organización suele ser un mejor
predictor de la rotación y de la puntualidad, que la misma satisfacción laboral.
Quizás más importantes aún, han sido las evidencias de que las
organizaciones cuyos integrantes poseen niveles altos de compromiso, son
aquéllas que registran altos niveles de desempeño y productividad, y bajos
índices de ausentismo.
Si bien han surgido distintos enfoques para el análisis del compromiso
56
con la organización, en nuestros días se ha llegado a la conclusión de que el
compromiso tiene tres caras, o en términos más técnicos tres dimensiones, lo
cual no significa que existan tres variables distintas, sino que en realidad es una
sola, pero con tres facetas.
Para Meyer y Allen 1997, citados por Arias, Galicia, F. (2001: pág. 7), las
dimensiones del compromiso organizacional son:
1. Compromiso afectivo
2. Compromiso continuo
3. Compromiso normativo
El Compromiso Afectivo
Según Arciniega, L, (2002):
…el compromiso afectivo refleja el apego emocional, la identificación e implicación con la organización, mientras que el continuo se refiere al reconocimiento de los costos asociados con dejar la organización, y el normativo revela los sentimientos de obligación del colaborador de permanecer en la empresa. (p. 22)
En ese mismo orden, para Castañón, A. (2006), el compromiso afectivo:
“Consiste en la identificación psicológica del colaborador con los valores y
filosofía de la empresa” (p. 25).
En realidad es muy frecuente que el trabajado no se percate de la
sintonía entre sus valores y los de la empresa; sin embargo, esta identificación
y afinidad con la organización se manifiesta con actitudes tales como un
marcado orgullo de pertenencia del trabajado hacia su compañía, un ejemplo
claro de ello es cuando el trabajador se emociona al decir que trabaja para su
empresa, o el que habla mucho de ésta en reuniones con amigos o familiares.
57
Esta identificación también se refleja en la solidaridad y aprehensión del
trabajador con los problemas de su empresa; se preocupa cuando su empresa
va mal, y muestra una gran felicidad cuando va bien.
Normalmente los trabajadores con un alto compromiso afectivo tienden a
manifestar una buena predisposición a los cambios organizacionales, se
implican en ellos, y están dispuestos a trabajar más de lo que está establecido.
Por otra parte, diversos estudios han demostrado que el compromiso
afectivo de los trabajadores tiende a aumentar en la medida en que éstos
experimentan mayor autonomía, responsabilidad, y significación de su trabajo.
El Compromiso Continuo.
Para Castañón, A. (op.cit), el compromiso continuo: “Revela el apego de
carácter material que el colaborador tiene con la empresa” (p. 26).
Con el paso del tiempo el trabajador percibe que va haciendo pequeñas
inversiones en la compañía, las cuales espera les produzca beneficios, tales
como inversiones monetarias, planes de pensiones, de compra de acciones o
bien la parte que se paga por antigüedad en una liquidación, hasta inversiones
intangibles como el estatus que tiene en la empresa y que perdería si se fuera.
Es decir, el colaborador está vinculado con la empresa porque ha invertido
tiempo, dinero y/o esfuerzo en ella y dejarla significaría perder todo lo invertido.
En relación a este punto, Meyer y Allen (1997), citados por Bayona. C,
et.al expresan que: “Este compromiso de continuidad se refiere a que el
individuo es consciente de que existen unos costes asociados a dejar la
organización en la que trabaja” (p. 5)
58
Otro aspecto que considera esta variable es la oportunidad que tiene el
trabajado para conseguir otro trabajo de condiciones similares al que tiene en
su empresa actual; luego entonces, en la medida en que percibe que sus
oportunidades fuera de la compañía son reducidas, se incrementa su apego con
la empresa para la cual trabaja.
En este sentido expresa Castañón, A. (op.cit), que:
…variables individuales como la edad y la antigüedad suelen tener un efecto importante sobre el compromiso continuo, pero también influyen otros aspectos como el nivel educativo, o la capacitación recibida que es transferible a otra empresa y, desde luego, aspectos macroeconómicos como el estado del mercado laboral (p.26).
El trabajador que tiene un alto compromiso continuo, y que en los otros
dos tipos mantiene un nivel bajo o moderado, tiende a manifestar estabilidad
laboral, la cual puede ser puramente situacional.
Por otra parte, su esfuerzo, dedicación y entrega al trabajo radican en
alcanzar los niveles de “mínimos aceptables”; es decir, sólo cumple con lo
estrictamente necesario para seguir trabajando en la empresa y capitalizar sus
inversiones.
El Compromiso Normativo
Morrow, 1993, citado por Bayona et al. (op.cit), expresa:
…al igual que el compromiso afectivo es de naturaleza emocional, y consiste en la experimentación por parte del colaborador de un fuerte sentimiento de obligación de permanecer en la empresa” […] “Este sentimiento de obligación suele tener sus orígenes en la formación del valor de lealtad en el individuo desde su niñez, su adolescencia, e inclusive en sus primeras experiencias laborales; es decir, el sujeto
59
aprende y da por hecho que debe ser leal con la empresa que le contrate. (p. 6-7)
Por otra parte, el individuo puede llegar a desarrollar un fuerte
sentimiento de obligación a permanecer en su empresa, por efecto de
experimentar una sensación de deuda hacia su compañía por haberle dado
alguna oportunidad y/o recompensa que fue intensamente valorada por el
trabajador.
En síntesis, el trabajado con un alto compromiso normativo es el
colaborador incondicional, aunque con menos energía y entusiasmo del
trabajador con alto compromiso afectivo.
Generalmente puede existir un incremento en el compromiso normativo
de algunos trabajadores cuando se deposita confianza en ellos al darles mayor
autonomía y responsabilidad, debido a que puede ser percibida como una
oportunidad altamente valorada y que generaría cierto sentimiento de deuda.
En relación a la confianza, Moss Kanter Rosabeth (2004), identifica
cuatro niveles de confianza:
Auto confianza: un clima emocional de expectativas de alto nivel. El éxito genera optimismo, produce energía y promueve espíritu corporativo. Confianza mutua: positiva, de soporte, orientada al comportamiento del equipo. El éxito hace que la gente se valore más, quiera compartir más tiempo, se sienta más generosa y quiera ayudarse mutualmente para lograr éxitos. Confianza en el sistema: en las estructuras organizacionales y rutinas reforzando la responsabilidad, la colaboración y la innovación. El éxito hace que las tendencias informales pueden transformarse en tradiciones formales. Confianza externa: una red proveedora de recursos. El éxito posibilita que sea más fácil atraer respaldos financieros, clientes leales, atención de los medios, apoyo de los líderes de opinión y
60
aprobación política. (pág. 3).
Factores que determinan el Compromiso Organizacional
En todas las investigaciones realizadas por el autor sobre el tema, las
variables que determinan el grado de compromiso que un individuo presenta
con la organización en la que trabaja pueden agruparse en distintas categorías.
Qué para Arias, Galicia, F, (2001), son:
…factores que tienen que ver con características del propio individuo, tales como: “el sexo, la edad, El número de hijos, la antigüedad en la organización y en el puesto, el salario, la habilidad del individuo, las expectativas, los valores, estado civil”. (p. 7). Se consideran las más influyentes la edad y la antigüedad. Factores que tienen que ver con aspectos relacionados con el trabajo que desarrolla la persona tales como: “variedad de tareas realizadas, autonomía en el trabajo, participación en la toma de decisiones”. (p.7). Estas variables parecen tener más importancia que las personales a la hora de determinar el grado de compromiso de la personas, fundamentalmente cuando se habla del compromiso actitudinal o afectivo. Factores que tienen que ver con características de la organización o del grupo, tales como: “el clima de trabajo, las relaciones con el líder, la cohesión dentro del grupo, el tamaño de la organización, entre otras. Este tipo de variables se ha puesto en relación con el compromiso afectivo” (p.7).
Beneficios del Compromiso Organizacional.
Para Randall (1987), citado por Arias, Galicia, F, (op.cit), expresa que
existe un conjunto de beneficios que permiten obtener beneficios tanto los
trabajadores como la organización, ellos son:
…los trabajadores con altos niveles de compromiso tienden a permanecer más tiempo en la empresa, lo cual resulta positivo, debido a que disminuye la tasa de rotación, “siendo esta una de las
61
metas que toda organización debe trazarse como es la de retener y desarrollar una fuerza de trabajo estable con altos niveles de desempeño. Los trabajadores con una mayor vinculación con la organización se encuentran altamente motivados en colaborar con el objetivo de la organización. La puntualidad y la asistencia al trabajo es el resultado beneficioso del compromiso organizacional. “esto contribuye a disminuir las ausencias de los trabajadores a la organización y el impacto negativo en las actividades que desarrollan” Un trabajador comprometido cumple con su trabajo apegado a lo establecido por la organización de una mejor manera y con mayor energía. “vincula su trabajo con las estrategias y decisiones de la organización realizando su mayor esfuerzo”. (p. 8).
BASES LEGALES
Las bases legales que fundamentan el tema objeto de estudio tienen su
asiento en documentos como la constitución de la Republica Bolivariana de
Venezuela, Ley Orgánica del Trabajo, ley Orgánica de Prevención, Condiciones
y Medio Ambiente de Trabajo.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Capitulo V. De los Derechos Sociales y de la Familia.
Entre las bases legales que apoyan la presente investigación se pueden
mencionar La Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela
(1999). Esta plantea en los siguientes artículos:
Artículo 80: “El estado con la participación solidaria de la familia y la
sociedad está obligado a respetar su dignidad humana, su autonomía y les
garantiza atención integral y los beneficios de la seguridad social que eleven y
aseguren su calidad de vida”. (p. 12)
62
Artículo 89: “El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del
Estado. La ley dispondrá de lo necesario para mejorar las condiciones
materiales, morales e intelectuales de los trabajadoras”. (p.33)
Según La Constitución Nacional de la República Bolivariana de
Venezuela el Estado debe garantizar la dignidad del ser humano y además
debe proveer de beneficios sociales para asegurar el trabajo de las personas.
Por esta razón es importante facilitar todo aquello que contribuya a generar un
clima organizacional que permita que los empleados desarrollen al máximo sus
potencialidades, lo cual permita el logro eficiente de los objetivos tanto propio
como de la organización misma.
También se puede mencionar la Ley Orgánica del Trabajo según Gaceta
Oficial de la República de Venezuela Nº 5152. Extraordinaria del 19 de junio de
1997 establece en su artículo 185 lo siguiente:
Artículo 185: El trabajo debe presentarse en condiciones que;
…permitan a los trabajadores su desarrollo físico y psíquico normal. Le dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para la recreación y expansión licita. Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra enfermedades y accidentes, y Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
De acuerdo a la Ley Orgánica del Trabajo los trabajadores para poder
desempeñar un cargo debe contar con condiciones, ambientales y ergonómicas
que les permita desarrollar con normalidad mental y física de manera que no
afecte su salud.
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
La Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de
63
Trabajo, fue promulgada en Gaceta Oficial Extraordinaria de la República
Bolivariana de Venezuela Nº 3850 del 18 de julio de 1986 y reza lo siguiente:
Capítulo I. Disposiciones Generales
Artículo 1: El objeto de la presente ley es garantizar a los trabajadores,
permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un
medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus
facultades físicas y mentales”.
Artículo 4: Se entiende por condiciones de trabajo a los efectos de esta
ley:
…las condiciones generales y expectativas bajo las cuales se realiza la ejecución de la tarea. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en general, los métodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecución de las tareas, los servicios sociales que estos prestan a los trabajadores y los factores externos al medio ambiente de trabajo que tienen influencia sobre él.
Artículo 5: se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de
esta ley:
…los lugares, locales o sitios cerrados o al aire libre, donde personas vinculadas por una relación de trabajo presten servicios a empresas, oficinas, explotaciones, establecimientos industriales, agropecuarias y especiales o de cualquier naturaleza que sean, públicos o privados, con las excepciones que establece esta ley. Las circunstancias de orden socio cultural y de infraestructura física que de forma inmediata rodean la relación hombre – trabajo, condicionando la calidad de vida de los trabajadores y su familia.
Definición de Términos Inherentes
Actitud: "Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la
perfección de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las
64
acciones previstas y, en última instancia su comportamiento, Comportamiento
humano en el trabajo”. Davis y Newstrom, (2000, p. 275)
Comunicación Efectiva: comunicación que logra en el receptor la reacción
deseada. McEntee, (Wilkipidia)
Clima Organizacional: "las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y de los procesos que ocurren en un medio laboral". Goncálves,
(2002), (p. 12)
Estrategia: es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y
planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que
definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de
empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la
empresa en un mundo en evolución, con el fin de excluir algunas nuevas
actividades posibles y sugerir la entrada de otras. Mata, Mata (2005)
Motivación: "los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo por conseguir una meta.” Robbins (2004), (p. 155).
Planificación: es un proceso administrativo de toma de decisiones que
comienza con el establecimiento de objetivos para lograr un futuro deseado,
teniendo en cuenta el contexto actual y los factores internos y externos que
pueden intervenir en el logro de los objetivos de la organización. Mata, Mata
(2005).
Sistema: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactúantes, los
cuales agrupados de una manera ordenada y armónica tienen la finalidad de
lograr un objetivo común, el cual fue planeado previamente tomando en cuenta
para un mejor resultado a futuro las normas, reglas, procedimientos, métodos,
65
técnicas y demás componentes que se requieren para tal fin. Fuente: Mata,
Mata (2005).
Trayectoria Profesional: es el Gráfico que muestra las posibles direcciones y
oportunidades profesionales disponibles en una organización; presenta las
etapas de una posible carrera y un aceptable calendario para cumplirlas.
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, (1995, Pág. 7)
Historial Profesional: el historial profesional de un individuo puede ser definido
como: "El conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades
desempeñados durante la vida laboral". Werther y Davis (1990, Pág. 168)
Los valores: son principios generales por los cuales se rigen las empresas y
los miembros pertenecientes a ellas. Son el fundamento sobre el que reposa la
organización, la filosofía que guía el trato al personal, a los clientes, a los
proveedores. Son los que conforman la cultura corporativa y pueden advertirse
en la formulación de su visión. Fuente: Garfield (1992, p. 58)
CAPÍTULO lll
MARCO METODOLÓGICO
En todo proceso de investigación es necesario que los nuevos
conocimientos sobre los hechos estudiados, así como, las relaciones que se
establecen entre estos, los resultados obtenidos y las evidencias significativas
66
encontradas en referencia al problema investigado, reúnan las condiciones de
fiabilidad, objetividad y validez interna. Para ello se requiere delimitar los
procedimientos de orden metodológico, a través de los cuales se intenta dar
respuesta a las interrogantes objeto de investigación.
El marco metodológico de la presente investigación contiene una
información detallada de cómo se realizo la investigación, el tipo de estudio de
la misma, las técnicas e instrumentos de recolección de datos con su respectiva
validación y su confiabilidad.
Diseño de Investigación
Según Kynnear y Taylor (1998):
…un diseño de investigación es el plan básico que guía las fases de recolección y análisis de datos del proyecto de investigación. Es la estructura que especifica el tipo de información que se recolectará, las fuentes de datos y el procedimiento de recolección de datos. (pág. 127)
La estrategia utilizada en la presente investigación tiene un carácter de
diseño no experimental, ya que en ella se observaron fenómenos tal y como se
dan en su contexto natural, para después analizarlos, sin tener un control o
manipulación de las variables independientes a estudiar.
Como señala Kerlinger (1979) “La Investigación no experimental es
cualquier investigación en la que resulta imposible manipular variables o asignar
aleatoriamente a los sujetos o a las condiciones”. (P. 116)
El diseño para este estudio será de campo, y que para Kynnear (et.al),
(1998), “Este tipo de diseño de investigación permite estudiar las variables que
67
inciden en el planteamiento del problema, tomando para ello una muestra de los
elementos de la población en un punto en el tiempo” (pág. 130).
El estudio posee carácter transversal en cuanto a su temporalidad,
tomando en cuenta que no se ha desarrollado progresivamente en un
prolongado período de tiempo sino que por el contrario se van a estudiar las
variables en un tiempo definido. Al respecto Whitney cita lo siguiente:
“La investigación transversal suministra datos de considerable importante para lograr excelentes juicios sobre las hipótesis acerca de cómo las variables realmente funcionan y qué generalizaciones pueden surgir a través de su análisis y comprensión; además esto es lo que a menudo puede hacerse debido a las limitaciones de los instrumentos, energía, dinero o tiempo; o bien porque se solicita un informe con recomendaciones preparadas con urgencia”. (Whitney, 1.970, p.125).
En el diseño de campo la investigación se realiza “in situ”, es decir, los
datos son tomados directamente de la realidad, por lo tanto son de tipo
primario.
Población
En esta fase de la investigación se procede a delimitar la población
estudiada y sobre la cual se pretende generalizar los resultados. La población o
universo se refiere al conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que
se obtengan: a los elementos o unidades a las cuales se refiere la
investigación” (Arias, 1.997, p.51).
“Una población está compuesta de todos los miembros de cualquier
clase de personas, eventos u objetos bien definidos, Una población puede ser
finita o infinita” (Kerlinger, 1.979, p. 15).
68
La población se refiere al conjunto de todos los elementos para los
cuales serían válidas las conclusiones obtenidas, los cuales tendrán vigencia
para el período en el cual se ha realizado el estudio. “La población es el total de
elementos sobre la cual se desea hacer una inferencia basándose en
información relativa a la muestra” (Weiers, 1986, p.97)
La población es la totalidad de los elementos que conforman un conjunto,
para efectos de esta investigación, tomándose en consideración la naturaleza y
objetivos de la misma, Esta investigación abarca a la empresa SERMAGCA
Unidad económica objeto de estudio, (esta será medida con encuestas al
personal que labora en la compañía). La población estaría compuesta por los
20 empleados que la empresa posee actualmente.
Tamaño de la muestra
El muestreo es una técnica utilizada para inferir algo respecto de una
población, mediante la selección de una parte representativa de esa población.
En muchos casos, el muestreo es la única manera de poder obtener
alguna conclusión de una población, entre otras causas, por el coste económico
y el tiempo empleado que supondría estudiar a todos los miembros de una
población.
Muestrear es tomar una porción o parte de la población como
representación de esa población. Desde un punto de vista matemático se dice
que una muestra es aquella en la cual cada posible combinación de (n)
elementos de la población tiene la misma probabilidad de ser seleccionado
(Cronbach, 1.960, p. 121)
Para el estudio planteado, la muestra estará conformada por el personal
de SERMAGCA, teniendo en cuenta que se trata de una población finita la
69
muestra en este caso será igual a la población. Por tanto la muestra será de 20
personas, en este sentido Vera, Martínez, (2001), expresa: “Para poblaciones
pequeñas se debe aplicar P = M” (Población igual a Muestra). (p.129)
Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos
Para recolectar la información y en función de la operacionalización de la
variable se utilizará la técnica de la encuesta, que es definido por Hurtado, J.
(2000), como: “Un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a
una problemática definida, hechas en forma escrita y para cuya aplicación no es
indispensable la presencia del investigador” (p. 245). El mismo investigador
(Op. cit) referente a la encuesta afirma que:
…es una técnica de recolección de datos que se ejecuta a través de instrumentos estructurados como el cuestionario, las escalas, pruebas de conocimientos y los Test, mediante comunicación indirecta entre el encuestador y el encuestado, entre los cuales media el instrumento (p.167)
El instrumento para la recolección de datos será el cuestionario, el cual
es descrito por Munich y Ángeles (2000) de la siguiente manera:
…es un formato redactado en forma de interrogatorio en donde se obtiene información acerca de la variables que se van a investigar, puede ser aplicado personalmente o por correo y en forma individual o colectiva, el diseño del cuestionario habrá de fundamentarse en el marco teórico, la hipótesis, sus variables y en los objetivos de la investigación (p. 56)
En función de ello, se aplicó un instrumento al personal objeto de la
investigación para recabar la información necesaria para el estudio. La referida
técnica se realizó mediante la formulación escrita de una serie de
70
interrogaciones, las cuales fueron respondidas por el personal de la empresa
en estudio.
La Intención del estudio del Clima Organizacional y el Compromiso
Organizacional en la Empresa SERMAGCA es identificar los parámetros a nivel
general sobre la percepción que el personal tiene dentro de la organización. De
la misma forma suministrar retroinformación referente a los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, aceptando introducir
cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como
en la estructura organizacional o en los subsistemas que la conforman.
El Cuestionario
El cuestionario que se manejó, puntualiza las dimensiones del Clima
Organizacional y el Compromiso Organizacional así como las características
del entorno de trabajo, las que son diferenciadas directa o indirectamente por el
personal que se desempeñan en ese entorno. Para la medición de las
dimensiones se propone una escala de medida ordinal, empleando un
instrumento de 35 preguntas, el cual corresponde a una escala de cinco
alternativas de tipo Likert.
Las respuestas que los encuestados pueden emitir ante cada
aseveración son las siguientes: siempre, casi siempre, algunas veces, casi
nunca y nunca. Los puntajes para los ítems implican una alta o baja
frecuencia, de acuerdo a como se perciba el puntaje para cada dimensión. En
el siguiente cuadro se resumen las puntuaciones de cada pregunta formulada
en el cuestionario.
CUADRO N° 1
Siempre Casi siempre
Algunas veces Casi Nunca
Nunca
71
Ítem 5 4 3 2 1 Fuente: El autor 2008
Los ítems utilizados para medir las dimensiones en estudio fueron
elaborados por el tesista (2008); los mismos se refieren en una escala de tipo
Likert, en un continuo de cinco opciones posibles ver cuadro N°1, que desde la
perspectiva estadística posee más fiabilidad que una escala de dos opciones.
Una puntuación se estima alta o baja de acuerdo con el número de ítems o
afirmaciones. El valor mínimo que una persona puede alcanzar con el test es de
35 puntos y la máxima es de 175, lo que indica que cada ítem (pregunta) tiene
una ponderación que oscila entre uno (01) y cinco (05) puntos y como son 35
ítems es esa la razón por la que está comprendida entre la puntuación de 35
(35x1) y 175 (35x5) puntos. Un puntaje alto indica una alta frecuencia en esa
dimensión en estudio y un puntaje bajo indica una baja frecuencia en esa
dimensión. El tiempo de duración para desarrollar la prueba es de 35 minutos.
Para el tesista establecer si las dimensiones del Clima Organizacional y
el Compromiso Organizacional presentan un nivel Alto, Bueno, Regular y
Malo se construyó una distribución de frecuencia de Clase de cuatro (04)
intervalos considerando como fundamento para tales efectos las puntuaciones
posible de cada pregunta, las cuales están comprendidas entre 1 y 5. Ahora
bien como cada dimensión tiene cinco (05) preguntas, entonces la ponderación
de una dimensión oscilara entre 5 (1x5) que sería el mínimo permitido y 25
(5x5) que sería el máximo valor obtenido en una dimensión y como fueron
veinte (20) los encuestados entonces la ponderación mínimo obtenida en cada
dimensión seria de 100 (5x20) y el valor máximo obtenido seria de 500 (25x20).
RANGO NIVEL O CATEGORÍA
72
100 — 199 puntos
200 — 299 puntos
300 — 399 puntos
400 — 500 puntos
BAJO
REGULAR
BUENO
ALTO
De la misma forma para determinar si Clima Organizacional y el
Compromiso Organizacional presentan un nivel Alto, Bueno, Regular y Malo
se construyó una distribución de frecuencia de Clase de cuatro (04) intervalos
considerando como fundamento para tales efectos la sumatoria de las
puntuaciones obtenidas en las dimensiones que integran cada variable.
Ahora bien como cada dimensión tiene cinco (05) preguntas, entonces la
ponderación de una dimensión oscilara entre 5 (1x5) que sería el mínimo
permitido y 25 (5x5) el máximo valor obtenido en una dimensión y como fueron
veinte (20) los encuestados entonces la ponderación mínimo obtenida en cada
dimensión seria de 100 (5x20) y el valor máximo obtenido seria de 500 (25x20),
luego como el Clima Organizacional presenta 4 dimensiones este presentara
una puntuación comprendida entre 400 (100x4) y 2000 (500x4) y como la
variable Compromiso Organizacional está conformada por 3 dimensiones
tendría entonces una ponderación comprendida entre 300 (100x3) y 1500
(3x500). Entonces, la distribución de frecuencia para ambas variable quedaría
integrada así:
Para el Clima Organizacional, la distribución quedaría, tal como se
muestra en el siguiente cuadro:
RANGO NIVEL
73
400 — 799 puntos
800 — 199 puntos
1200 —1599 puntos
1600 — 2000 puntos
BAJO
REGULAR
BUENO
ALTO
Para el Compromiso Organizacional, la distribución quedaría así:
RANGO NIVEL
300 — 599 puntos
600 — 899 puntos
900 — 1199 puntos
1200 — 1500 puntos
BAJO
REGULAR
BUENO
ALTO
Validez
A fin de corroborar la confiabilidad del instrumento de recolección de
datos, de los cuestionarios, el borrador de los mismos fueron sometidos a
evaluación de expertos en metodología, estos verificaron si el instrumento se
ajusta a los objetivos de la investigación; recursos humanos, determina si las
preguntas están bien constituidas desde el punto de vista sintáctico y contenido,
constará si las preguntas a formular tienen estrecha relación con el tema
tratado, de manera que se solventara desde ese momento los posibles
inconvenientes que pudiesen ocurrir por una estructuración inadecuada. Para
ello se entrego el cuadro inicial de la operacionalización de las variables junto a
los objetivos que persigue la investigación, a fin de que pudiesen involucrarse
con el problema en estudio (ver anexos).
En relación a esto, Weiers, (1986), lo define: “El juicio de expertos sobre
la representatividad del estudio suele ser un aporte constructivo y de útiles
74
sugerencias para que el instrumento apunte mejor hacia las características del
estudio”. (, p. 97).
A su vez Sabino (1992), citando en su (P. 136), a Goode y Hato, (s/f)
señala que “una escala tiene validez cuando verdaderamente mide lo que
afirma medir”. De acuerdo a Hernández Sampieri (1998,) es el grado en que un
instrumento realmente mide la variable”. (P. 243).
Sistema de Hipótesis
Las hipótesis de trabajo, para esta investigación, serán las siguientes:
Hipótesis General
El clima organizacional que existe en la empresa SERMAGCA de El
Tigre, ubicada en el distrito “Simón Rodríguez” del estado Anzoátegui, influye
en el compromiso organizacional de cada uno de sus trabajadores.
Hipótesis Específica
Un clima organizacional positivo en la empresa SERMAGCA, El Tigre,
ubicada en el distrito Simón Rodríguez del estado Anzoátegui, contribuirá
notablemente en obtener un compromiso organizacional favorable del Recurso
Humano.
Hipótesis Operacional
Las organizaciones empresariales ubicadas en el Distrito Simón
Rodríguez del Estado Anzoátegui que posean un nivel positivo de clima
organizacional podrán crear un sentido de compromiso organizacional mayor
75
que aquellas donde el nivel del clima organizacional sea negativo.
Definición de Variables
Las variables representan en la investigación lo que se quiere medir. En
este contexto, Sampieri, Fernández y Baptista (1998) las definen como:”una
propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse”. (p.75).
Para Brunet, (1999), existen tres tipos de variables que determinan las
características propias de una organización, estas se pueden resumir en:
…las variables casuales: son variables independientes que determinan el sentido en que una organización evoluciona así como los resultados que obtienen. No sufren generalmente influencia de las otras variables, tales como estructura, administración, competencia, entre otras. Las variables intermediarias: estas variables reflejan el estado interno y la salud de una organización, por ejemplo las motivaciones, la eficacia de la comunicación, los objetivos de rendimiento, las actitudes, toma de decisiones, entre otras. Las variables finales: son las variables dependientes que resultan del efecto conjunto de las anteriores. Estas variables reflejan los resultados obtenidos por la organización, tales como la productividad, los gastos, las ganancias o pérdidas, es decir constituyen la eficacia organizacional de una empresa. (Pág.29).
Sistema de Variables
Las Variables utilizadas, para esta investigación, fueron las siguientes:
1. La variable independiente: Clima Organizacional.
2. La variable dependiente: Compromiso Organizacional.
En el cuestionario se analizaron cuatro dimensiones para el clima
organizacional (Cada dimensión tenía cinco preguntas en el cuestionario) o
76
subescalas las cuales se presentan a continuación:
1. Liderazgo: Gibson (2004), definen al Liderazgo como: “Una interacción
entre miembros de un grupo. Los lideres son agentes de cambio
personas cuyos actos afectan a otras personas más que los propios
actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro
de un grupo modifica la motivación de otros en el grupo”. (p.308). En
este sentido, se establecen como indicadores la Dirección, el Trabajo en
equipo, la Empatía y el Papel en el Conflicto.
2. Motivación: La motivación es el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan
en una determinada situación. En este sentido, se establecen como
indicadores la Libertad para escoger, el Progreso y la Regulación
Introyectada
3. Comunicación: La comunicación es la facultad que tiene el hombre de
transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En base
a esto, los indicadores fueron las Relaciones Interpersonales, la
Comunicación Intrapersonal y Comunicación ascendente-descendente.
4. Participación: Esto se refiere a las actividades que incrementan el
número de personas a quienes se les permite involucrar en la resolución
de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas
ideas. En este sentido, los indicadores fueron la Productividad y
Aceptación de los Cambios.
Tres dimensiones para el compromiso organizacional (Cada dimensión
tenía cinco preguntas en el cuestionario) o subescalas las cuales se presentan
a continuación:
1. Afectivo: Según Arciniega, (2002) “El compromiso afectivo refleja el
apego emocional, la identificación e implicación con la organización,
77
mientras que el continuo se refiere al reconocimiento de los costos
asociados con dejar la organización, y el normativo revela los
sentimientos de obligación del colaborador de permanecer en la
empresa”. (p. 22). Partiendo de esta conceptualización, el indicador fue
el Sentido de pertenencia trabajador – organización.
2. Continuo: Para Castañón, A. (2006), el compromiso continuo: “Revela el
apego de carácter material que el colaborador tiene con la empresa” (p.
26). En base a esto, los indicadores utilizados fueron las Oportunidades
de empleo, Inversiones y costos asociados con la empresa
3. Normativo: Morrow, 1993, citado por Bayona (2000), “Al igual que el
compromiso afectivo es de naturaleza emocional, y consiste en la
experimentación por parte del colaborador de un fuerte sentimiento de
obligación de permanecer en la empresa” […] “Este sentimiento de
obligación suele tener sus orígenes en la formación del valor de lealtad
en el individuo desde su niñez, su adolescencia, e inclusive en sus
primeras experiencias laborales; es decir, el sujeto aprende y da por
hecho que debe ser leal con la empresa que le contrate”. (p. 6-7).
Operacionalización de las variables
78
Objetivo Específico
Variable Definición Conceptual
Dimensiones Indicadores
Analizar
algunos
factores del
clima
organizacional
que incidan
con el
compromiso
organizacional
del personal
en la empresa
SERMAGCA,
El Tigre 2008,
lo cual permita
establecer
estrategias
para
optimizarlos.
.
Clima
Organizacional
Constituye la
personalidad de
la organización
y contribuye a
la imagen que
esta proyecta a
sus empleados
e incluso al
exterior.
Liderazgo
1. Dirección
2. Trabajo en
equipo
3. Búsqueda de
la Superación
4. Papel en el
Conflicto
Motivación
1. Libertad para
escoger
2. Progreso
3. Regulación
introyectada
4. Recompensas
79
Comunicación
1. Comunicación
Interpersonal
2. Comunicación
Intrapersonal
3. Comunicación
ascendente y
descendente
4. Comunicación
Formal u
organizacional
Participación
1. Productividad
2. Aceptación de
los Cambios
Analizar
algunos
factores del
Afectivo
1. Tener las
mismas
creencias,
propósitos,
80
clima
organizacional
que incidan
con el
compromiso
organizacional
del personal
en la empresa
SERMAGCA,
El Tigre 2008,
lo cual permita
establecer
estrategias
para
optimizarlos.
Compromiso
Organizacional
Es el
grado en el que
un trabajador
se identifica con
la organización
y desea seguir
participando
activamente en
ella.
Continuo
Normativo
ideas,
objetivos, que
los de la
empresa.
2. Sentimiento de
pertenencia
hacia la
organización.
3. Buena
predisposición
a los cambios
organizacional
es.
4. Esfuerzo,
dedicación y
entrega al
trabajo radican
en alcanzar los
niveles de
“mínimos
aceptables.
5. Lealtad con la
empresa.
81
Afirmaciones del Cuestionario Aplicado Al Personal
P1- La actividad que realizo es autorizada por mi supervisor inmediato.
Escala múltiple, de Likert que permite “medir la actitud hacia un objeto en
base al grado de siempre a nunca de los entrevistados con una serie de
enumerados positivos y negativos” (Fernández, 2002, p. 133).
En este caso las opciones son: Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y
Nunca, lo cual permite medir dimensión clima organizacional, subescala
liderazgo.
P2- Tengo algún grado de libertad para decidir en ciertos aspectos de mi
trabajo y este es avalado por el supervisor inmediato.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala liderazgo.
P3- Mi superior inmediato está pendiente de que todos los trabajadores
que están bajo su autoridad conozcan las actividades que ejecutan.
Escala múltiple, de Likert. Escala múltiple, de Likert. En este caso las
opciones son: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual
permite medir dimensión clima organizacional, subescala liderazgo.
P4- Cuándo se suceden problemas mi superior inmediato se pone en el
lugar de las personas que estamos en conflicto.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
82
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala liderazgo.
P5- Mi supervisor inmediato se parcializa por alguna de las partes
cuando suceden los conflictos.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala liderazgo.
P6- El supervisor inmediato me da la oportunidad de mostrar mis
habilidades y capacidades en la ejecución de mi trabajo.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, motivación.
P7- Las recompensas y salario se corresponden con el tipo de actividad
que realizo.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, motivación.
P8- La empresa permite consolidarme en mi trabajo e ir mejorando en el
tiempo.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, motivación.
83
P9- Soy estimulado por la empresa en la medida que voy consiguiendo
las metas de trabajo asignadas.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, motivación.
P10- Espero recompensas por metas alcanzadas ahora y que
anteriormente no pudo ejecutar.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, motivación.
P11- En mi departamento se comparte la información por igual con todos
los integrantes del mismo.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, comunicación.
P12- Comparto con mi supervisor y con el grupo aspectos relacionados
con el trabajo.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, comunicación.
P13- Comparto con el supervisores y con el grupo de trabajo aspectos
personales que puede afectarme personalmente.
84
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, comunicación.
P14- La empresa me informa de manera oportuna sobre las normas o
cambios que me permitan ejercer el trabajo adecuadamente.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, comunicación.
P15- La empresa informa adecuada y técnicamente a todo el grupo sobre
el trabajo para así evitar o minimizar los conflictos.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, comunicación.
P16- La empresa me capacita continuamente para mejorar las
habilidades en la ejecución del trabajo.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, participación.
P17- En la empresa las tareas están claramente definidas.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, participación.
85
P18- La Gerencia muestra interés por que las normas, métodos y
procedimientos estén claros y se cumplan
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, participación.
P19- La empresa se preocupa para que entienda e interiorice nuevos
valores cuando se altera la situación en la empresa por cambios que son
necesarios.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, participación.
P20- Participo directamente en el proceso de toma de decisiones,
cuando se implementan cambios.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión clima
organizacional, subescala, participación.
P21- Aun cuando creo que saldré beneficiado considero que no debo
renunciar a la empresa.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión
compromiso organizacional, subescala, afectivo.
P22- Me siento parte de la organización.
86
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión
compromiso organizacional, subescala, afectivo.
P23- Cuándo se realizan cambios en la empresa estoy dispuesto a
ayudar para que sean exitosos.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión
compromiso organizacional, subescala, afectivo.
P24- Me siento contento con el trabajo que realizo.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión
compromiso organizacional, subescala, afectivo.
P25- Me preocupo por la imagen y el prestigio de mi empresa.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión
compromiso organizacional, subescala, afectivo.
P26- Pienso que si renunciara a la organización tengo muy pocas
alternativas.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión
compromiso organizacional, subescala, continuo.
P27- Las inversiones hechas por mí en la empresa me impiden
87
considerar la búsqueda de otro trabajo.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión
compromiso organizacional, subescala, continuo.
P28- Si deseara renunciar a la empresa en este momento muchas cosas
de mi vida se verían interrumpidas.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión
compromiso organizacional, subescala, continuo.
P29- Permanecer en la organización, es un asunto tanto de necesidad
como de deseo.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión
compromiso organizacional, subescala, continuo.
P30- Sería muy difícil para mí en este momento dejar mí organización
incluso si lo deseara.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión
compromiso organizacional, subescala, continuo.
P31- Pienso que renunciar a la empresa es un acto de deslealtad.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Totalmente de
88
acuerdo/Bastante de acuerdo/Bastante en desacuerdo/Totalmente en
desacuerdo, permite medir dimensión compromiso organizacional, subescala
normativo
P32- Considero que le debo mucho a la empresa.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión
compromiso organizacional, subescala, normativo.
P33- Permanezco en la empresa porque pienso confían en mi trabajo.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión
compromiso organizacional, subescala, normativo.
P34- Esta organización tiene para mí un alto grado de significancia
personal.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión
compromiso organizacional, subescala, normativo.
P35- Yo no renunciaría a mi organización ahora porque me siento
obligado con la gente en ella.
Escala múltiple, de Likert. En este caso las opciones son: Siempre, Casi
Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca, lo cual permite medir dimensión
compromiso organizacional, subescala, normativo.
89
Técnicas de Procesamiento de Datos
Para cumplir con el propósito de desarrollar a cabalidad esta
investigación se realizo el proceso en diferentes fases:
Fase 1: En esta fase se procedió a recopilar y organizar toda la
información existente sobre el tema.
Fase 2: Se establecieron los parámetros que se van a seguir en el
proceso de investigación. Se determinaron, además, las técnicas e
instrumentos que se utilizarían en el trabajo de campo.
Fase 3: Realización del trabajo de campo.
Fase 4: Después de recopilada la información documental y de campo,
se procedió a organizarla y analizarla.
Fase 5: Basándose en los resultados obtenidos a través de los distintos
instrumentos de recolección de datos, se desarrollo la propuesta.
Fase 6: Se plantean las conclusiones y recomendaciones.
Técnicas de Análisis de Datos
En virtud del carácter descriptivo de la investigación, los datos serán
analizados y procesados bajo la técnica de Análisis de Contenido, Análisis
Lógico o también llamado de Contenido Analítico. Esto significa que el análisis
es de tipo cualitativo y cuantitativo; en tal sentido, al proceder a organizar los
datos (fichas, resúmenes, indicadores conceptuales) se le da forma para que
surjan de allí una disertación coherente que reflejará el trabajo ya hecho y que
permitiera destacar el conocimiento obtenido, así como el análisis final.
Desde este punto de vista, a partir del análisis e interpretación de los
resultados, se especificará y mostrará el conjunto de aspectos y propiedades
que configuran el problema estudiado, en correspondencia con los indicadores
90
que han sido establecidos en la investigación, al determinar la significación y
alcance de la misma.
Para facilitar el tratamiento estadístico de los datos, estos se clasificaran
y organizaron, elaborándose las tablas de frecuencia correspondiente a cada
instrumento y su gráfico de distribución porcentual. Se utilizó la herramienta
estadística SPSS 15.0 y los datos obtenidos sirvieron para poder establecer la
relación entre clima y compromiso organizacional.
Confiabilidad
La confiabilidad del instrumento de medición se refiere, según Hernández
et al. (2003):”El grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto,
produce iguales resultados” (p.346). Lo que indica que si un instrumento se
aplica varias veces a un grupo de sujetos por diferentes investigadores, se
obtendrán resultados similares.
Entonces, se puede entender por confiabilidad de un instrumento la
capacidad del mismo para ofrecer análogos resultados, cuando se aplica en
diversas ocasiones en condiciones semejantes. Por tanto un cuestionario es
confiable, cuando mide con la misma precisión en sucesivas aplicaciones
realizadas en situaciones similares.
Después de expresar si el mencionado test es perfectamente entendible
y fácil de contestar; se utilizó el programa computacional SPSS 12 en español
para obtener la confiabilidad del cuestionario. Es bueno establecer que las N
(N) variables que se analizaron corresponden a 5 dimensiones, que pertenecen
a las dimensiones del clima organizacional que se estudiará en la empresa en
cuestión.
91
CAPITULO IV
RESULTADOS
Interpretación y Análisis de los Resultados
En este capítulo se analizan e interpretan de manera descriptiva los
resultados obtenidos en la encuesta aplicada a los trabajadores la cual tiene
como objetivo principal determinar los factores del clima organizacional que
inciden en el compromiso de los trabajadores con el fin de diseñar estrategias
para optimizarlo.
Seguidamente se presenta el análisis general de las dimensiones
estudiadas. En este caso se analizaron las dimensiones o subescalas que
valoran las características específicas del Clima Organizacional y el
Compromiso Organizacional como lo son: El Liderazgo, La Motivación, La
Comunicación, La Participación, Lo Afectivo, Lo Continuo y Lo Normativo.
Resultados del Clima Organizacional
El 50% de los encuestados opinó que la actividad que realiza es
autorizada por su supervisor inmediato siempre, es decir se logra la realización
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, esto
no significa si las decisiones son o no tomadas individualmente o en conjuntos
con el trabajador. Esta opinión es compartida por un 25% que dice que casi
siempre. No obstante, existe un 10% que expresan que casi nunca y nunca
respectivamente Los resultados obtenidos dejan entrever que el elemento
dirección no refleja totalmente un control de las ordenes emitidas por el líder o
el gerente, lo que pudiera representar carencia de liderazgo en un sector
92
importante de los trabajadores.
Resultados de la Dimensión Liderazgo
(Ítems N° 1, 2, 3, 4,5)
GRÁFICO N° 1 LIDERAZGO SUBESCALA DIRECCIÓN
El 55% y el 30% de los trabajadores en relación con esta afirmación
opinan que casi nunca y nunca tienen libertad para decidir en ciertos aspectos
de su trabajo lo que refuerza al ítem anterior debido a que responde a la
interrogante que quedó en ella en relación a si las decisiones eran tomadas en
conjunto o individualmente, lo cual representa un aspecto del liderazgo bastante
negativo pues refleja aspectos de de la existencia autoritarios de parte del
supervisor inmediato. Esta opinión es contraria por el 10%, y 5% que opina que
y a veces, se toman las decisiones en conjunto.
Estos resultados resultan preocupantes, expresando inflexibilidad en la
supervisión, y una falta de involucramiento en la clase trabajadora.
93
GRÁFICO N° 2 LIDERAZGO SUBESCALA DIRECCIÓN
En las respuestas obtenidas en esta pregunta resulta alarmante que el
30% de los trabajadores presenten un alto grado de opinión con la premisa de
que su supervisor inmediato nunca y casi nunca está pendiente de que todos
los trabajadores que están bajo su autoridad conozcan las actividades que
ejecutan Esto deja entrever desatención por parte de los supervisores y falta de
dar a conocer los procedimientos y las metas que la empresa se traza para
lograr sus objetivos, representa una carencia en la formulación de estrategias,
revisión, mejoramiento y control de los procedimientos y metodologías que se
deben utilizar en un grupo de trabajo para lograr las metas propuestas, esto
refleja además la existencia de actitudes individualistas.
Al no conocer el trabajador sus objetivos, estos no contribuyen con
entusiasmo, responsabilidad y con sentimiento de mutua dependencia, lo cual
les impide apoyarse recíprocamente para logro efectivo de sus tareas.
94
GRÁFICO N° 3 LIDERAZGO SUBESCALA TRABAJO EN EQUIPO
En las respuestas obtenidas en esta pregunta el 45% de los trabajadores
expresaron que casi nunca su supervisor inmediato se pone en el lugar de los
trabajadores cuando suceden problemas para tratar de entenderlos, seguido
por un 20% quienes dicen que nunca, lo cual refleja que más del 65% cree que
su supervisor carece de empatía, es decir no realiza un esfuerzo objetivo y
racional de comprensión intelectual de los sentimientos de los trabajadores,
excluyendo a priori y particularmente todo entrañamiento afectivo personal.
Esto refleja además que existe una limitación en el proceso de relación
de cooperación y colaboración, lo cual a su vez disminuye las posibilidades de
tener una mejor comprensión del comportamiento de sus subordinados,
reforzando las afirmaciones anteriores debido a que esto influye en la forma de
tomar decisiones, y en la habilidad de entender las necesidades y sentimientos
de cada persona.
95
GRÁFICO N° 4 LIDERAZGO SUBESCALA PAPEL EN EL CONFLICTO
A la pregunta de si su supervisor inmediato se pone en el lugar de las
personas que estamos en conflicto, el 35% cree que casi nunca y el 30% cree
que nunca, solo un 20% opinó que siempre y un 15% que casi siempre.
Estos resultados dejan ver una carencia de afinidad en los momentos de
conflictos, lo cual impide responder adecuadamente a las necesidades del
trabajador, a compartir sus sentimientos, e ideas de tal manera, hecho que no
permite que el otro se sienta muy bien con él.
Además refleja una gerencia con poca capacidad de escuchar al otro, de
emitir juicios ni consejos e incapaz de poder intervenir como mediador en los
momentos de conflicto pues lo considera poco importante. Además no se tiene
la intencionalidad necesaria de buscar y encontrar los aspectos positivos del
otro, considerando tener más aspectos en común.
96
GRÁFICO N° 5 LIDERAZGO SUBESCALA PAPEL EN EL CONFLICTO
Tabla N°2
Puntaje obtenido en la dimensión Liderazgo
DESCRIPCIÓN RESPUESTAS PUNTOS TOTAL
SIEMPRE 21 5 105
CASI
SIEMPRE 16 4 64
A VECES 6 3 18
CASI NUNCA 33 2 66
NUNCA 24 1 24
TOTAL 100 277
La dimensión Liderazgo variable analizada para medir el clima
organizacional, se ubica en el rango regular con 277 puntos, siendo la dirección
quien ocupa mejor lugar producto del ítem N° 1 en donde el colaborador
considera que referido que el trabajo es siempre planificada y autorizada por la
supervisión.
97
Resultados de la Dimensión Motivación
(Ítems N° 6, 7, 8, 9, 10)
A la pregunta de si su supervisor inmediato le da la oportunidad de
mostrar sus habilidades y capacidades en la ejecución de su trabajo, el 50%
expresó que casi nunca, el 30% que nunca, y solo un 20% entre siempre, casi
siempre y a veces. Esto reafirma el estilo gerencial poco flexible y limitante.
El resultado de esta pregunta, demuestra el poco interés demostrado por
el supervisor inmediato de lo conveniente que resulta para la empresa tener un
trabajador con capacidad de escoger otras alternativas en la ejecución del
trabajo y que son producto de la experiencia y la preparación de las personas,
además de que, intrínsecamente representa esta necesidad de mostrar sus
habilidades una fuerza activa que dirige el comportamiento que le nace al
trabajador generalmente por interés o por el placer de realizarla, la cual es
impulsada por la necesidad psicológica a mejorar y a dominar su entorno.
GRÁFICO N° 6
MOTIVACIÓN SUBESCALA LIBERTAD PARA ESCOGER
El 35% de los trabajadores encuestados creen que casi nunca son
98
recompensados de manera justa de acuerdo con la actividad que realiza y que
su salario no se corresponde con lo que consideran ellos deben ganar, el 20%
considera que nunca, mientras que un 20%, cree que siempre y casi siempre
son bien recompensados y que obtienen un salario justo, al relacionar esta
pregunta con el cargo que desempeñan, se puede observar que la gran
mayoría de casi un 80% de los que se sienten satisfechos, con su sistema
salarial está conformado por los vendedores de equipos y servicios, debido a
que obtienen dividendos producto de la venta, aumentando sustancialmente sus
ingresos normales.
Este resultado muestra carencia de políticas de motivación por parte de
la gerencia, hacía el personal administrativo y obrero clasificado, lo cual
disminuye la percepción de un futuro mejor por parte del trabajador.
GRÁFICO N° 7 MOTIVACIÓN SUBESCALA REGULACIÓN EXTERNA
El 40% de los empleados están bastante en desacuerdo y el 25%
totalmente en desacuerdo con la afirmación de que la empresa le permite ir
99
consolidándose en su trabajo y mejorando en el tiempo, cuando opinan que casi
nunca y nunca respectivamente esto ocurre. Mientras que un 20% dice que
casi siempre y un 15% expresa que siempre.
Esto refuerza los resultados obtenidos en preguntas anteriores, dejando
en claro la brecha existente entre lo que esperan los trabajadores y la
satisfacción que sienten con la empresa por la obtención de sus requerimientos.
La existencia de una percepción poco favorable por parte del trabajador
con respecto a su satisfacción de la necesidad de progresar para consolidar un
futuro mejor para él y su familia, representa una baja estimulación para el
personal al percibir estos negativamente las posibilidades de un mejoramiento
continuo.
GRÁFICO N° 8 MOTIVACIÓN SUBESCALA PROGRESO
El 30% de los encuestados opinan que casi nunca y el 35% que nunca
con relación a la afirmación de que es estimulado por la empresa en la medida
100
que va consiguiendo sus metas de trabajo asignadas, mientras que un 20% y
un 15% consideran que casi siempre y siempre.
Esto demuestra bajos niveles en políticas de motivación a los
trabajadores, debido a que estos sienten en su gran mayoría que la empresa y
sus directivos no les permiten ir logrando sus proyectos a largo plazo, es decir ir
alcanzando sus metas establecidas por una parte y por la otra, no se
consideran recompensados, ni estimulados en la misma medida que van
logrando realizar sus actividades de la mejor manera.
Todo lo anterior deja un retrato negativo desde el punto de vista
perceptivo de su sentido de progreso a largo plazo lo cual puede estar
repercutiendo en la relación entre el trabajador y su organización.
GRÁFICO N° 9 MOTIVACIÓN SUBESCALA PROGRESO
El 45% de los encuestados y el 35% opinaron que casi nunca y nunca
respectivamente a la afirmación de que espera recompensas por metas
alcanzadas ahora y que anteriormente no pudo ejecutar, mientras que el 15%
101
cree que casi siempre si lo hace.
Esto quiere decir que el trabajador siente necesidad de cumplir con su
trabajo porque espera de alguna manera que la empresa les reconocerá algún
día su trabajo de la manera que ellos lo consideran adecuado, y que no se han
limitado a interiorizar fallas en pasadas contingencias, es decir recompensas
externas, no logradas por fallas o falta de cumplimiento en sus actividades. Es
sin duda la demostración de querer hacer y saber esperar.
Este resultado deja claro el potencial que tiene el trabajador en relación a
su capacidad y habilidades no aprovechadas por la empresa.
GRÁFICO N° 10 MOTIVACIÓN SUBESCALA REGULACIÓN INTROYECTADA
La dimensión Motivación analizada para determinar la percepción del
trabajador del clima organizacional en la empresa SERMAGCA., se ubica en el
rango regular con 248 puntos, ubicándose en su mejor nivel lo referente a que
el trabajador realiza sus tareas esperando les sean reconocidas por la empresa,
102
no esperan solo recompensas económicas, también desean ser reconocidos y
recompensados de manera justa por ello, tal como se muestra en la siguiente
tabla:
Tabla N°3
Puntaje obtenido en la dimensión Motivación
DESCRIPCIÓN RESPUESTAS PUNTOS TOTAL
SIEMPRE 12 5 60
CASI
SIEMPRE 17 4 68
A VECES 5 3 15
CASI NUNCA 39 2 78
NUNCA 27 1 27
TOTAL 100 248
Resultados de la Dimensión Comunicación
(Ítems N° 11, 12, 13, 14, 15)
El 45% y el 35% de los empleados están claros en que casi nunca y
nunca se cumple con la afirmación de que en su departamento se comparte la
información por igual con todos los integrantes del mismo, solo el 10% opina
que casi siempre se comparte de forma igualitaria la información.
Esto ratifica lo expresado en la dimensión Liderazgo en el ítem N° 3, lo
cual refleja limitación de parte de la gerencia en comunicar efectivamente los
aspectos relativos a objetivos, valores, creencias, propios de la cultura de la
organización. Estos resultados muestran problemas de comunicación que
deben ser atendidos para no crear un clima organizacional negativo.
Esto Ratifica la falta de disposición del supervisor en darles razones a
103
sus subordinados para que se desarrolle en ellos un sentido de pertenencia
profundo que permita arraigarlos en su trabajo.
GRÁFICO N° 11 COMUNICACIÓN SUBESCALA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
El 40% de los encuestados consideran que siempre y el 25% que casi
siempre se cumple con la afirmación de que Comparte con sus supervisores y
con su grupo de trabajo aspectos personales que puede afectarlo
personalmente. Estos resultados dejan entrever una buena disposición por
parte de los trabajadores de mantener buenas relaciones con sus compañeros
de trabajo desde el punto de vista personal, de amistad, buscando
acercamiento para poder lograr una comunicación dentro de su trabajo más
fluido y sincero.
Estos datos determinan una transmisión del mensaje dirigido al
desarrollo de un clima para lograr la confianza positiva del trabajador con su
supervisor y viceversa, este aspecto debe considerarse exclusivamente de tipo
104
personal, el cual aún siendo una relación no relativa al trabajo es fundamental
en el logro del respeto mutuo, imprescindible para crear un buen ambiente.
GRÁFICO N° 12
COMUNICACIÓN SUBESCALA RELACIÓN INTERPERSONAL
El 40% y el 35% de los encuestados creen que casi nunca y nunca
respectivamente es cierta la afirmación de que comparte con sus supervisores y
con su grupo aspectos relacionados con su trabajo, mientras que un 15% y un
10% consideran que siempre y casi siempre.
Estos resultados, a diferencia de los obtenidos en la pregunta anterior,
muestran resistencia a crear una comunicación ascendente en los aspectos
netamente laborales, esta falla comunicacional puede causar equívocos pues
se puede distorsionar la información ascendente, comunicándole al supervisor
sólo las buenas noticias, halagándolo siempre que puede, estando de acuerdo
con el siempre, evitando presentar opiniones personales que difieran de las del
supervisor, aislándolo de la información negativa, abriendo la información que
105
podría ser perjudicial para sí mismo y eligiendo palabras que solo proyecten
impresiones favorables. Esta falta de confianza impide a la dirección conocer
muchas veces en detalle lo que funciona o no funciona bien dentro de la
organización mermando así las buenas decisiones.
GRÁFICO N° 13 COMUNICACIÓN SUBESCALA COMUNICACIÓN ASCENDENTE
A la pregunta de que si la empresa le informa de manera oportuna sobre
las normas o cambios que le permitan ejercer su trabajo adecuadamente, se
pueden observa resultados verdaderamente alarmantes: el 50% opina que casi
nunca y el 35% nunca está de acuerdo con esta afirmación.
Esto reafirma los resultados obtenidos en preguntas anteriores y refleja
una falla en proporcionar información detallada a las personas sobre lo que
deben hacer y como lo deben hacer lo cual repercute en la eficacia de sus
actividades. Esto representa también un carencia de consideración y respecto
entre supervisor y subordinados generando entre ello falta de confianza.
Refleja esta también un estilo de dirección imperativo porque consideran
106
que no compartir la información es más importante debido a que así ellos solo
podrán conocer aspectos laborales que otros desconocen, lo cual resulta una
premisa falsa, porque el resultado es la desconfianza.
GRÁFICO N° 14 COMUNICACIÓN SUBESCALA COMUNICACIÓN DESCENDENTE
A la pregunta de que si la empresa le informa adecuada y técnicamente a
todo el grupo sobre el trabajo para así evitar o minimizar los conflictos, el 40%
considera que casi nunca y el 30% que nunca, solo el 15% y el 10% opinan que
siempre y casi siempre respectivamente están de acuerdo con esta afirmación.
Esto refuerza el la afirmación anterior, la dirección está debilitando su
posición de mando jerárquico, porque no han tomando la precaución de
procesar la información recibida de manera adecuada para obtener solo los
datos oportunos y veraces, para que su efecto comunicativo se eficaz,
causando así falta de accesibilidad y comprensión en la información que baja a
sus subordinados, provocando el rumor y la falta de comunicación.
107
GRÁFICO N° 15 COMUNICACIÓN SUBESCALA COMUNICACIÓN DESCENDENTE
La dimensión comunicación analizada para determinar la percepción del
trabajador del clima organizacional en la empresa SRMAGCA, se ubica en el
rango regular con 251 puntos, siendo el ítem N°12, referido a la relación
interpersonal la afirmación que obtuvo mejor puntaje tal como se muestra en la
siguiente tabla:
Tabla N°4
Puntaje obtenido en la dimensión Comunicación
DESCRIPCIÓN RESPUESTAS PUNTOS TOTAL
SIEMPRE 16 5 80
CASI SIEMPRE 13 4 52
A VECES 6 3 18
CASI NUNCA 36 2 72
NUNCA 29 1 29
TOTAL 100 251
108
Resultados de la Dimensión Motivación
(Ítems N° 16, 17, 18, 19, 20)
A la pregunta de que si la empresa lo capacita continuamente para
mejorar sus habilidades en la ejecución de su trabajo, el 40% opina que casi
nunca mientras que el 25% dice que nunca está de acuerdo con esta
afirmación, solo el 20% y el 10% cree que casi siempre y siempre sucede. Esto
muestra a una gerencia poco preocupada por el crecimiento de su personal y
poco dispuesta a motivarlos a cumplir sus metas profesionales y personales,
poco interés en el incremento global de la capacitación y la moral, influyendo
negativamente en la estimulación de la participación de los trabajadores.
GRÁFICO N° 16 PARTICIPACIÓN SUBESCALA COMPROMISO CON LA PRODUCTIVIDAD
A la pregunta de que si en la empresa las tareas están claramente
definidas, el 55% opina que nunca y el 30% que casi nunca, solo el 10% opinó
que siempre está de acuerdo con esta afirmación. Esto refuerza los resultados
de la dimensión comunicación en el sentido a la importante que es y al derecho
109
que tienen los trabajadores en mantenerse debidamente informados, sin
embargo, esto deja entrever una oportunidad de mejora en aspectos de gestión
y la necesidad de crear manuales de cargo y procedimientos que sean del
conocimiento de todos el cual debe ser aprovechada por la organización.
GRÁFICO N° 17 PARTICIPACIÓN SUBESCALA COMPROMISO CON LA PRODUCTIVIDAD
A la pregunta de que si la gerencia muestra interés por que las normas
métodos y procedimientos estén claros y se cumplan, el 40% cree que casi
nunca, el 35% casi nunca, solo un 10% opino que siempre y casi siempre cada
uno.
Estos resultados reafirman los problemas de comunicación que existen
en la compañía, pero reflejan además que por ello no se están orientando
debidamente los esfuerzos de manera conjunta con el trabajador para poder
lograr sus objetivos. La gerencia está en la obligación de lograr que cada
trabajador pueda compartir los mismos intereses en áreas comunes, para
neutralizar esta debilidad, debe buscar compatibilizar los intereses de los
110
factores de producción, innovación y adaptación de las tecnologías a las
necesidades de la empresa, así mismo ayudar a la creación de un clima de
confianza positivo necesario para maximizar la utilización de esos recursos,
especialmente el humano.
GRÁFICO N° 18 PARTICIPACIÓN SUBESCALA INTEGRACIÓN
El 35% de los encuestados consideran que casi nunca y el 30% que
nunca la empresa se preocupa para que entienda e interiorice nuevos valores
cuando se altera la situación en la empresa por cambios que son necesarios,
solo un 20% y un 10% creen que casi siempre y siempre esto sucede. Estos
resultados refuerzan el ítem anterior y además limitan su esfuerzo de lograr que
los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen.
Estos resultados demuestran el bajo interés en formar y entrenar al
trabajador con las nuevas habilidades requeridas y en desarrollar mecanismos
de retroalimentación que permitan un seguimiento en los proceso de cambio y
111
durante su implementación.
GRÁFICO N° 19 PARTICIPACIÓN SUBESCALA ACEPTACIÓN AL CAMBIO
El 45% de los encuestados opinan que nunca y el 30% que siempre
están de acuerdo con la afirmación de que participa directamente en el proceso
de toma de decisiones cuando se implementan cambios. Estos resultados
refuerzan los obtenidos en preguntas anteriores que muestran una gerencia
rígida y poco flexible,
Es necesario que la gerencia se convenza de que las personal a quienes
afectaran los cambios deben participar directamente en el proceso de toma de
decisiones. Es un hecho comprobado que entre más participe una persona en
las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia
habrá y más duradero puede ser el cambio. La organización no ha entendido
que el involucramiento que tienen los trabajadores o personas en los cambios
necesarios que se producen en las organizaciones, trae como resultado una
reducción a su resistencia, debido a que estos al haber participado activamente
en su implementación, toman el proceso como propio.
112
GRÁFICO N° 20 PARTICIPACIÓN SUBESCALA INTEGRACIÓN
La dimensión Participación analizada para determinar la percepción del
trabajador del clima organizacional en la empresa SERMAGCA, se ubica en el
rango regular con 234 puntos, siendo la dimensión más baja de las estudiadas.
Tabla N°5 Puntaje obtenido en la dimensión Participación
DESCRIPCIÓN RESPUESTAS PUNTOS TOTAL
SIEMPRE 14 5 70
CASI SIEMPRE 13 4 52
A VECES 4 3 12
CASI NUNCA 31 2 62
NUNCA 38 1 38
TOTAL 100 234
Análisis del Clima Organizacional de SERMAGCA
El Clima Organizacional de la empresa SERMAGCA es regular
considerando los resultados obtenidos después de analizar las 4 dimensiones
en estudio, alcanzando 1.010 puntos. El Liderazgo es ejercido por los
113
supervisores hacia los empleados, sin embargo, es importante mencionar que
no es lo mismo ser jefe que ser líder, por lo que este liderazgo viene dado por
autoridad y no necesariamente por el poder de convencimiento o empatía. En
cuanto a la dimensión Motivación, se observa en los resultados obtenidos poco
interés en incentivar por parte de los supervisores y de la compañía hacia el
trabajador.
La Comunicación es muy deficiente, solo en las relaciones
interpersonales se puede notar que existe un disposición de los trabajadores a
encontrar la forma de mejorar la fluidez de la misma. La comunicación entre los
diferentes niveles de la organización tanto de forma descendente como
ascendente es bajo, lo cual representa un aspecto potencialmente negativo
para la empresa. Se ha descuidado la esencia de la comunicación ascendente
debido a que no representa un vehículo de retroalimentación, que permita
cerrar el ciclo de la misma y descendente por lo que no se está garantizando la
codificación y decodificación correcta de la información, por parte del trabajador.
Por último, la Participación del empleado en los procesos de la compañía
es muy limitada. Estas cuatro dimensiones dejan entrever un clima
organizacional poco motivante para el trabajador situación la cual puede afectar
su compromiso con la organización.
La empresa mantiene una baja orientación del sus esfuerzos conjuntos
con los del trabajador para poder lograr los objetivos, olvidando que para ello
para ello debe lograr que cada trabajador pueda compartir los mismos intereses
con su organización en áreas que les son comunes, como la implementación de
políticas, la creación de confianzas de la gente y al fortalecimiento de valores,
compatibilización de intereses de los factores de producción, innovación y
adaptación de tecnologías productivas.
114
Tabla N°6 Puntaje obtenido en la Variable Clima Organizacional
DESCRIPCIÓN RESPUESTAS PUNTOS TOTAL
SIEMPRE 63 5 315
CASI SIEMPRE 59 4 236
A VECES 21 3 63
CASI NUNCA 139 2 278
NUNCA 118 1 118
TOTAL 400 1010
RESULTADOS COMPROMISO ORGANIZACIONAL
El 45% y el 30% de los encuestados consideran que casi nunca y nunca
están de acuerdo con la afirmación de que aún cuando cree que saldrá
beneficiado considera que no debe renunciar a la empresa, mientras que el
10% opinó que siempre y casi siempre respectivamente. Aquí se observa poco
compromiso de los empleados, desmotivación y la preocupante posibilidad de
tener un personal de alta rotación.
GRÁFICO N° 21 Compromiso Organizacional Subescala Sentido de pertenencia
115
El 45% y el 25% opinan que casi nunca y nunca están de acuerdo con la
afirmación de que se siente parte de la organización, mientras que un 15% y un
10% opinan que están de acuerdo siempre y casi siempre. Estos resultados son
una alarma para la alta gerencia a incorporar planes de motivación e
incrementar el sentido de pertenencia de los empleados, para de esta manera
evitar la fuga de personal valioso para la compañía.
GRÁFICO N° 22 Compromiso Organizacional Subescala Sentido de pertenencia
En relación a la afirmación de que cuando se realizan cambios en la
empresa estoy dispuesto a ayudarla a que sean exitosos, el 35% de los
trabajadores consideró que casi siempre y el 30% siempre está de acuerdo con
esta afirmación, solo un 20% y un 10% afirman que nunca y a veces.
Los resultados que se observan muestran disposición por parte del
personal a comprometerse con la compañía y con los cambios que se decidan,
además de contribuir en lo que más puedan a hacer de los cambios un éxito a
116
todo nivel, algo que la empresa no le ha dado la importancia necesaria.
A pesar de que los resultados muestran un bajo compromiso afectivo los
trabajadores manifiestan en un 65% una buena predisposición a colaborar con
la empresa cuando se realizan cambios organizacionales, consideran que se
deben implicar en ellos, y están dispuestos a trabajar más de lo que está
establecido, solo quieren participación en los mismos.
GRÁFICO N° 23 Compromiso Organizacional Subescala Sentido de pertenencia
En relación a la afirmación “me siento contento con el trabajo que
realizo”, el 35% de los encuestados considera que casi nunca y el 25% nunca
está de acuerdo con esta afirmación, mientras que el 20% y el 15% cree que
casi siempre y siempre respectivamente.
Los resultados coinciden con los resultados obtenidos en el clima
organizacional donde un alto porcentaje afirmó que la empresa tomaba muy
poco en cuenta las opiniones y las posibilidades de desarrollar alternativas
117
producto de su experiencia en las actividades que realizan, por lo que este
resultado es una respuesta al deseo que los trabajadores tienen de
experimentar mayor autonomía, responsabilidad, para darle mayor significación
a su trabajo
GRÁFICO N° 24 Compromiso Organizacional Subescala Sentido de Pertenencia
En relación a la afirmación “me preocupo por la imagen y el prestigio de
mi empresa”, el 35% afirma que siempre y el 25% casi siempre está de acuerdo
con esta afirmación, mientras que un 20% y un 15% cree que nunca y casi
nunca respectivamente están de acuerdo con esto.
Los resultados revelan que los empleados quieren sentirse parte de una
organización que los valores, que les dote de herramientas útiles que permita al
personal comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse a la
empresa, para obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo, que le
reconozcan sus habilidades y competencia personal y sepa valorar sus aportes
118
a la organización.
GRÁFICO N° 25 Compromiso Organizacional Subescala Sentido de Pertenencia
La dimensión Compromiso Afectivo analizada para determinar el sentido
de pertenecía en la empresa SERMAGCA, se ubica en el rango regular con 285
puntos, siendo el ítem N° 25 relativos a la defensa del prestigio y la imagen de
su empresa la que obtuvo mayor puntaje.
Estos resultados dejan claro que la identificación individual del trabajador
con su organización es muy baja existiendo baja aceptación de las creencias y
valores de empresa, quizás porque la gerencia no se ha preocupado por
informar debidamente a los trabajadores de ellos, disminuyendo
considerablemente la espontaneidad en la ejecución de esfuerzos para ayudar
a la organización, sin embargo por otro lado el 60% de los trabajadores siente
apego y se preocupa por la imagen de la empresa, esto puede tener su
respuesta porque muchas veces el individuo puede no percatarse de la sintonía
119
entre sus valores y los de la empresa, por lo tanto no la expresa; sin embargo,
esta identificación y afinidad con la organización se puede manifestar con
actitudes que reflejan de manera inconsciente un marcado orgullo de
pertenencia.
Tabla N°7
Puntaje obtenido en la Dimensión Compromiso Afectivo
DESCRIPCIÓN RESPUESTAS PUNTOS TOTAL
SIEMPRE 21 5 105
CASI SIEMPRE 20 4 80
A VECES 6 3 18
CASI NUNCA 29 2 58
NUNCA 24 1 24
TOTAL 100 285
Resultados de la Dimensión Continuo
(Ítems N° 26, 27, 28, 29, 30)
En relación a la afirmación “pienso que si renunciara a la organización
tengo muy pocas alternativas”, el 45% de los trabajadores cree que casi nunca
y el 25% casi nunca.
Esto puede significar dos cosas: que el trabajador no cree importante ese
hecho porque piensa que puede dejar la empresa en cualquier momento y
obtendrá un trabajo con mejores condiciones, solo que debe espera el momento
oportuno, lo que refleja un bajo compromiso continuo, pero también puede estar
viendo que las posibilidades externas no son muy halagüeñas y prefiere
apegarse a su empresa.
Los resultados muestran poco compromiso de los empleados con la
120
empresa y, aparte la seguridad que tienen de que no existen otras buenas
opciones de empleo.
Esto es un alerta a la gerencia a desarrollar aspectos que creen mayor
compromiso del trabajador.
GRÁFICO N° 26 Compromiso Organizacional Subescala Continuo
En relación a la afirmación “Las inversiones hechas por mí en la empresa
me impiden considerar la búsqueda de otro trabajo”, el 60% de los encuestados
considera que casi nunca y el 20% que nunca.
Se refleja un bajo compromiso continuo y refuerza el resultado del ítem
anterior, debido a que estarían dispuestos dejar la organización en la que
trabaja a pesar de las inversiones que con el tiempo el trabajador ha hecho con
ella, las cuales espera les produzca beneficios, es decir el colaborador no se
siente vinculado con la empresa aún cuando considera que ha invertido tiempo,
121
dinero y/o esfuerzo en ella y que estaría dispuesta a dejarla aún cuando
significaría perder todo lo invertido.
Los resultados reafirman los datos obtenidos en preguntas anteriores,
dando una alerta a la gerencia en desarrollar aspectos que generen un mayor
compromiso.
GRÁFICO N° 27 Compromiso Organizacional Subescala Continuo
En relación a la afirmación “Si deseara renunciar a la empresa en este
momento muchas cosas de mi vida se verían interrumpidas.”, el 55% de los
trabajadores opinó que nunca y el 20% que casi nunca, solo un 15% expresó
que siempre.
En relación a esta dimensión hay que considerar que el compromiso
continuo no resulta de tipo emocional, sino más bien de intereses, por lo que los
resultados reflejan un refuerzo de la afirmación anterior, manifestándose un
bajo compromiso continuo y falta de apego.
122
Esto trae como resultado que su esfuerzo, dedicación y entrega al trabajo
se ubican solo en alcanzar los niveles de “mínimos aceptables”; es decir, sólo
cumple con lo estrictamente necesario para seguir trabajando en la empresa y
capitalizar sus inversiones.
GRÁFICO N° 28 Compromiso Organizacional Subescala Continuo
En relación a la afirmación “permanecer en la organización es un asunto
tanto de necesidad como de deseo”, el 45% de los encuestados opinan que
casi nunca y el 35% que nunca, solo el 15% afirma que siempre piensan en
ello.
Los resultados dejan entrever un falta de compromiso asociados sus
intereses el personal está atado a la organización por necesidad y no por
sentirse a gusto con la misma.
Dentro de sus pensamientos algunos opinaron de manera informal que
123
creen que han perdido parte del tiempo trabajando en la empresa, sin embargo
otros consideraron que a pesar de no sentirse satisfechos con las recompensas
si están contentos de trabajar con la empresa y esperan mantenerse mientras
puedan en ella.
GRÁFICO N° 29
Compromiso Organizacional Subescala Continuo
En relación a la afirmación “sería muy difícil para mí en este momento
dejar mi organización incluso si lo deseara”, el 40% de los trabajadores afirman
que casi siempre y el 25% que siempre. En estos resultados se observa un
apego alto a la empresa.
Esta respuesta es contradictoria si la relacionamos con las anteriores de
la misma dimensión debido a que existe un alto apego a la organización, el cual
se debe sin duda alguna a que la gran mayoría de los trabajadores tienen más
de 5 años laborando y piensan que la situación laboral externa es igual o peor
que en la de ellos, reflejando algunos de los trabajadores que prefieren seguir
en ella porque tiene asegurado su bienestar, aún cuando no es el que desean o
124
esperan.
GRÁFICO N° 30 Compromiso Organizacional Subescala Continuo
La dimensión Compromiso Continuo analizada para determinar el grado
de compromiso en la empresa SERMAGCA, relacionado con las inversiones y
las posibilidades de trabajo externas se ubica en el rango regular con 245
puntos, siendo el ítem N° 30 relativos a dejar la organización incluso si lo
deseara la que obtuvo mayor puntaje, marcando un alto apego organizacional
asociado al conocimiento que los trabajadores tienen de la situación de las
otras empresas del entorno.
Por otra parte los resultados reflejan que el compromiso individual de los
trabajadores relativos a su permanencia en la organización es muy bajo, aun
cuando existen costos asociados que los trabajadores han desarrollado con su
organización.
La estabilidad laboral no viene dada por la percepción de que sus
oportunidades fuera de la compañía son reducidas, sino más bien están como
125
en un compás de espera hasta tanto la situación económica del país no se
aclare totalmente.
Tabla N°8
Puntaje obtenido en la Dimensión Compromiso Continuo
DESCRIPCIÓN RESPUESTAS PUNTOS TOTAL
SIEMPRE 14 5 70
CASI SIEMPRE 15 4 60
A VECES 5 3 15
CASI NUNCA 34 2 68
NUNCA 32 1 32
TOTAL 100 245
Resultados de la Dimensión Normativo
(Ítems N° 26, 27, 28, 29, 30)
En relación a la afirmación “pienso que renunciar a la empresa es un acto
de deslealtad”, el 55% de los encuestados afirman que casi nunca y el 25% que
nunca, apenas un 10% cree que siempre.
En estos resultados se observa que a pesar de existir cierto grado de
apego a la compañía, si se les presentara la oportunidad de renunciar la mayor
parte de los trabajadores no lo dudarían, aún cuando no debe dejarse olvidarse
que el compromiso afectivo es de naturaleza emocional, y que el colaborador
pudiera estar experimentando un fuerte sentimiento de obligación de
permanecer en la empresa pero pensando que si las cosas cambian no
dudarían en modificar ese apego que pueden estar sintiendo, en los momentos
actuales.
126
GRÁFICO N° 31 Compromiso Organizacional Subescala Normativo
En relación a la afirmación “considero que le debo mucho a la empresa”,
el 35% de los trabajadores expresan que casi nunca piensan en ello y el 25%
que nunca, mientras que un 20% y un 15% consideran que siempre y casi
siempre. El trabajador no ha desarrollado un fuerte sentimiento de obligación a
permanecer en su empresa, porque considera que no tiene ninguna deuda
hacia su compañía por haber recibido alguna recompensa u oportunidad que
haya sido valorada por el trabajador.
Considerando que este tipo de compromiso es también de tipo emocional
el apego producto de la lealtad hacía la empresa es bajo y demuestra el
pragmatismo propio de los tiempos en que se vive, donde la individualidad
prevalece sobre los colectivo, no reflejando un apego organizacional
automático, porque las personas esperan más de sus empresas y cuando
siente que no reciben lo que creen no manifiestan ese compromiso emotivo que
se desarrolla con su proceso evolutivo, es decir el ser humano se ha convertido
en un ser más práctico y menos emocional.
127
GRÁFICO N° 32 Compromiso Organizacional Subescala Normativo
En relación a la afirmación “permanezco en la empresa porque pienso
confían en mi trabajo”, el 40% de los trabajadores afirman que nunca piensan
en ello y el 35% afirman que casi nunca, apenas un 10% afirman que siempre y
casi siempre piensan en eso.
Estos resultados dejan entrever que el empleado no siente apoyo por
parte de la gerencia hacia su trabajo, siente que no depositan confianza en ellos
negándoles mayor autonomía y responsabilidad en sus actividades por lo que
no perciben la existencia de una oportunidad la cual puedan valorar y generar
algún sentimiento de deuda.
Cuando el trabajador percibe que sus esfuerzos no son vistos como
importantes, cuando notan que no se deposita confianza en ellos no se les da
cierta autonomía y responsabilidad pierden el sentido emocional de apego hacia
la empresa dejando de ser aquel colaborador incondicional, debido a que
piensan que no están sintiendo altamente valorados por lo que pierden ese
sentimiento de deuda que se genera cuando sucede lo contrario.
128
GRÁFICO N° 33 Compromiso Organizacional Subescala Normativo
En relación a la afirmación “Esta organización tiene para mí un alto grado
de significancia personal”, el 45% de los encuestados afirman que casi nunca
piensa en ello y el 35% afirma que nunca.
Los resultados obtenidos refuerzan la idea de que el personal no se
siente comprometido con la compañía, que no le debe nada porque lo que ella
le ha dado, piensa el trabajador se lo ha ganado con su esfuerzo, más bien la
expresión generalizada en el transcurso del análisis hecho es que la empresa
no lo recompensa como él cree debe hacerlo.
129
GRÁFICO N° 34
Compromiso Organizacional Subescala Normativo
En relación a la afirmación “yo no renunciaría a mi organización ahora
porque me siento obligado con la gente en ella”, el 40% de los afirman que casi
nunca piensa en eso y el 25% expresa que nunca lo hace, por otra parte solo
un 15% dice que siempre y casi siempre piensan en ello.
Los resultados obtenidos reflejan que existe falta de compenetración
entre los integrantes del grupo, porque no hay un apego emocional por
agradecimiento a sus compañeros de trabajado reforzando la idea de que el
personal no se siente comprometido con la compañía.
Esto refuerza aspectos anteriores como el bajo grado de trabajo en
equipo, lo cual impide la aportación de nuevas ideas para que las decisiones de
carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las mejores,
terminando en un bajo compromiso normativo.
130
GRÁFICO N° 35 Compromiso Organizacional Subescala Normativo
La dimensión Compromiso normativo analizada para determinar el grado
de compromiso en la empresa SERMAGCA, relacionado con el desarrollo de un
fuerte sentimiento de obligación a permanecer en su empresa, por efecto de
experimentar una sensación de deuda hacia su compañía por haberle dado
alguna oportunidad y/o recompensa intensamente valorada por el trabajador, se
ubica en el rango regular con 232 puntos, siendo el tipo de compromiso con
puntuación más baja, reflejando que emocionalmente existe un apego
organizacional muy preocupante a lo cual la empresa debe ponerle atención de
manera perentoria y no esperar a que suceda un conflicto de magnitudes
medianamente alarmante.
131
Tabla N°9
Puntaje obtenido en la Dimensión Compromiso Normativo
DESCRIPCIÓN RESPUESTAS PUNTOS TOTAL
SIEMPRE 11 5 55
CASI SIEMPRE 12 4 48
A VECES 5 3 15
CASI NUNCA 42 2 84
NUNCA 30 1 30
TOTAL 100 232
Análisis del Compromiso Organizacional de SERMAGCA
El Compromiso Organizacional del personal con la empresa SERMAGCA
es regular considerando los resultados obtenidos después de analizar las 3
dimensiones en estudio, alcanzando 762 puntos. La primera dimensión, referida
a lo Afectivo, muestra a los empleados de la empresa poco identificados con la
misma, reflejando un compromiso más de necesidad que de gusto por la
empresa. Refleja un desconocimiento y aceptación de las metas
organizacionales, producto de la baja identificación psicológica del trabajador
con los valores y filosofía de la empresa.
Hay que recordar que “el compromiso organizacional está caracterizado
por una fuerte creencia y aceptación de las metas y normas de la empresa, el
deseo de realizar esfuerzos significativos a favor de la organización y un fuerte
deseo de seguir siendo parte de esta” y que esto se refleja en niveles bajos con
los resultados obtenidos.
La segunda dimensión referida al compromiso Continuo refleja el bajo
apego de carácter material que el trabajador tiene con la empresa, a pesar de
132
tener costos asociados con ella, manteniéndose en ella en espera de encontrar
el momento oportuno para si es necesario y posible dejar la organización.
La tercera dimensión, el compromiso Normativo, no refleja nada distinto a
las otras dimensiones, el compromiso es bajo, el sentimiento de lealtad no
existe y si lo hay es muy reducido, el sentimiento de deuda con la empresa y
con sus compañeros no son importantes, sus acciones no están dirigidas,
profundamente a defenderla.
Tabla N°10
Puntaje obtenido en la Variable Compromiso Organizacional
DESCRIPCIÓN RESPUESTAS PUNTOS TOTAL
SIEMPRE 46 5 230
CASI SIEMPRE 47 4 188
A VECES 16 3 48
CASI NUNCA 105 2 210
NUNCA 86 1 86
TOTAL 300 762
Análisis General:
Uno de los grandes retos de la Gestión de los Recursos Humanos radica
en crear herramientas útiles, mediante las cuales el personal pueda llegar a
comprometerse con la organización e integrarse en el proyecto de la empresa
para así obtener beneficios a lo largo del tiempo.
El Compromiso Organizacional no es solo un factor general del clima de
una compañía, sino que es un mecanismo para analizar la lealtad y vinculación
de los trabajadores con su organización. Al lograr que los empleados se
133
relacionen de manera más fuerte con la empresa, mayores serán las
posibilidades de que permanezcan en ella.
A raíz del estudio realizado a SERMAGCA se pudo identificar la
percepción que tienen los trabajadores de la empresa referente a diferentes
características relevantes del entorno laboral y su relación con el compromiso
organizacional, se pudo demostrar que un clima organizacional negativo influye
negativamente en el compromiso individual con su organización.
Esto queda reflejado a través de las dimensiones estudiadas, tanto en el
clima de la empresa como en el compromiso organizacional se puede observar
que están dentro de la categoría REGULAR, cuando esto ocurre se refiere a
que la percepción de los trabajadores es de inconformidad y desmotivación.
Esto sugiere que hay que tomar medidas para mejorar la percepción en
los aspectos que influyen en las dimensiones estudiadas, para de esta forma,
encontrar las debilidades y fomentar un clima agradable que estimule al
trabajador a comprometerse y producir mejores resultados, logrando con todo
esto una organización óptima capaz de mantener los niveles de productividad
ante las crisis y cambios que se presenten en el día a día.
134
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
Naturaleza de la Propuesta
Mediante la presente se pretende proponer lineamientos estratégicos
basados en el estudio de los factores del clima organizacional que inciden en el
compromiso de los trabajadores de la empresa SERMAGCA, ubicada en El
Tigre para el período 2009. Los lineamientos propuestos constituyen un
elemento que contribuirá al mejoramiento de los procesos diarios de la
compañía, para que esta institución continúe prestando el servicio integral de
reparación y mantenimiento de bombas: reciprocantes, centrífugas y
balancines, generando, trabajadores comprometidos con sus labores cotidianas
y que por ende influyan en la prestación de un servicio óptimo.
Formulación de la Propuesta
La presente propuesta se refiere al diseño de lineamientos estratégicos
para SERMAGCA Se plantean estos lineamientos estratégicos como base para
mejorar el clima organizacional generando un mayor compromiso en los
trabajadores hacia la empresa. Se fundamenta en la situación problemática
actual y en los resultados obtenidos mediante la aplicación de los instrumentos
de recolección de datos. Se espera que estos lineamientos estratégicos,
constituyan un elemento relevante para la operatividad de la empresa, que
contribuirá al mejoramiento de la rentabilidad a mediano y largo plazo.
En el mismo se establecen estrategias para mejorar el clima
organizacional, tomando en consideración el diagnóstico inicial, a fin de que
135
además, las actividades se desarrollen coordinadas con las acciones y permitir
así el fortalecimiento del compromiso de los trabajadores con la compañía.
Análisis de la Situación Actual
Al diagnosticar el clima organizacional y el compromiso de los trabajadores
de SERMAGCA, se puede observar:
Bajo interés hacía el desarrollo profesional y personal del empleado
Falta de estimulación a los resultados
Inexistencia de sistemas de capacitación al personal
Insuficiente reconocimiento a la innovación.
Interferencias en la comunicación.
Comunicación deficiente entre los diferentes niveles de mando y entre
los trabajadores del mismo nivel
Trabajadores desatendidos y sin incentivos.
Liderazgo de autoridad y no de empatía.
No existen estímulos a lograr metas ni recompensas establecidas.
Poco compromiso afectivo del personal
En resumen, el resultado del diagnóstico y análisis de la situación actual
llevaron a la conclusión de que los factores del clima organizacional estudiados
en esta investigación han afectado el compromiso de los trabajadores con la
empresa, llevándolos a sentirse desmotivados y poco comprometidos.
Por lo anteriormente expuesto, se reconoce la necesidad de trabajar por
transformar el clima organizacional de SERMAGCA, estableciendo estrategias
claras y precisas que permitan desarrollar el compromiso afectivo, continuo y
normativo del personal y optimizar su rendimiento.
136
Sistema de Organización y Gestión de la Propuesta
Este proyecto debe atender de manera clara las necesidades de
SERMAGCA, por lo que el sistema de organización del mismo, contempla los
siguientes elementos: áreas de acción, estructura de ejecución del proyecto,
políticas del proyecto, normas del proyecto, fases del proyecto, necesidades
económicas, plan de indicadores, seguimiento y evaluación de proyecto y
resumen.
Se propone que el desarrollo de este proyecto se dé inicio para el mes
de Enero de 2009, debido a que se estará iniciando el primer semestre del año.
Así mismo, SERMAGCA, debe prepararse en los meses previos al desarrollo de
la propuesta de una forma óptima para la ejecución del los lineamientos
estratégicos aquí planteados, los cuales mejorarán el compromiso de los
trabajadores de la compañía.
Áreas de Acción
Las áreas de acción que se estiman abarcar con el diseño de
lineamientos estratégicos, se focalizan básicamente en:
El Liderazgo
La Motivación
La Comunicación
La Participación
Compromiso Afectivo
Compromiso Continuo
Compromiso Normativo
137
Estructura de Ejecución del Proyecto
La ejecución de la propuesta está estructurada en acciones o actividades
a desarrollar, donde la responsabilidad de cada una de ellas estará a cargo de
la alta gerencia, pero con la participación importante del personal, esto se
espera genere un estimulo adicional al cambio y un sentido de integración por
parte de todo el personal. Se establece como principal estrategia a seguir
incrementar la motivación y la capacitación del personal, debido a que a través
de la investigación realizada se determinó que este es un punto determinante
que influye en clima organizacional y el nivel de compromiso de los trabajadores
de esta compañía. Tales acciones son las siguientes:
A1. Diagnosticar correctamente cada una de las áreas de la compañía, del
puesto y del individuo.
A2. Conocer los puntos débiles y fuertes de cada trabajador.
A3. Disponer de criterios de selección y permanencia en el puesto.
A4. Incrementar la confianza mutua.
A5. Mejorar la comunicación tanto ascendente como descendente.
A6. Establecer programas de adiestramiento más justos basados en los
rendimientos individuales y el cumplimiento de los objetivos.
A7. Determinar las necesidades de formación y organizar planes de
superación sobre bases objetivas.
A8. Rediseñar los contenidos de los puestos de trabajo según las
necesidades de la compañía.
A9. Optimizar la relación hombre-puesto de trabajo
A10. Establecer planes individuales de carrera, promociones y traslados.
A11. Disponer de indicadores medibles del funcionamiento de las áreas.
A12. Seguir la evolución de cada trabajador identificando su individualidad.
Cabe destacar que las anteriores acciones las cuales conforman la
138
estructura de ejecución de la propuesta, están orientadas en un primer plano a
la consecución del producto final de estos lineamientos.
Políticas del Proyecto
Este proyecto debe estar orientado a motivar al personal de
SERMAGCA, dotándolos además de conocimientos y herramientas
actualizadas para su desarrollo como profesional e individuo integral. La puesta
en práctica de este proyecto se basará en la búsqueda de las necesidades de
los empleados y la empresa, para su crecimiento y mejoramiento de su
competitividad. Las facilidades que se otorguen no estarán limitadas a la
capacitación en el ámbito técnico de cada puesto, sino que también incluirá
talleres motivacionales y otras herramientas que sean necesarias para afianzar
el compromiso del trabajador con la empresa.
Las acciones de adiestramiento deberán ser identificadas previamente
por los responsables de área y contenidas en el plan anual de adiestramiento.
En caso de que la empresa requiera adiestrar a un empleado, su
capacitación se hará en el momento que se considere necesario, sin tomar en
cuenta el tiempo de ingreso a la compañía.
El aporte que realice la empresa por concepto de capacitación será del
100% en los casos que sea necesario este entrenamiento o inducción para el
desenvolvimiento dentro de la compañía. Si por el contrario, es un aporte a su
desarrollo personal la empresa costeará el 50%.
Normas del Proyecto.
El presente proyecto abarca a todo el personal de SERMAGCA, excepto
139
al personal directivo.
Es responsabilidad del jefe inmediato del empleado el realizar la
detección de necesidades, analizando los resultados de cada uno de los
subordinados a partir del conocimiento del contenido de cada cargo, es decir,
conocer las funciones y responsabilidades que le competen a cada trabajador.
Por otra parte, es necesaria también la implementación de planes
motivacionales sugeridos por el departamento de RRHH.
Fases del Proyecto.
Para que el proyecto sea efectivo debe funcionar como un sistema, es
decir, como un conjunto de elementos organizados e interrelacionados con un
propósito común, por lo cual debe estar estructurado en las siguientes fases:
1. Diagnóstico de necesidades
2. Planificación
3. Ejecución
4. Evaluación y control de resultados
Debido a que el adiestramiento es un proceso continuo, las fases
anteriormente citadas se deben cumplir en forma secuencial, lo cual significa
que para poder llevar a cabo el proceso, resulta indispensable efectuar en
primer lugar el diagnóstico de las necesidades reales, una vez identificadas
aquellas susceptibles de corrección se diseña el plan. Posteriormente se realiza
su ejecución y por último se monitorean y se analizan los resultados,
retroalimentando dicha información.
Se propone se inicie el sistema con la detección de las necesidades
140
motivacionales y de adiestramiento del personal para lo cual se deben
considerar aquellas capacidades requeridas para el desempeño de cada cargo,
a partir de ahí se procederá a realizar una planificación considerando para ello
las técnicas que permitan la adquisición de los conocimientos para el personal,
en los cuales se incluyen el adiestramiento mediante cursos y talleres,
adiestramiento en el puesto de trabajo, autoestudio, convivencias, talleres
motivacionales, talleres de orientación al logro, entre otros, además, en la fase
de planeación se debe establecer el plazo para la ejecución del mismo. Este
plazo será fijado de acuerdo a las prioridades que considere el supervisor junto
con el trabajador.
En la fase de planificación se debe hacer un análisis de las instituciones
educativas que lo pueden dictar, los costos y la duración de las actividades.
Una vez que se complete esta fase se procede a la ejecución en el cual RRHH
debe supervisarlo rigurosamente para evaluarlo.
Necesidades Económicas del Proyecto.
El gasto del proyecto está conformado por la incorporación de un
Analista de RRHH, el cual debe ser por lo menos Lic., en Relaciones
Industriales o RRHH que sea el responsable de administrar y ejecutar el
proyecto, quien podrá además elaborar el plan considerando las fases
mencionadas anteriormente. Además de este gasto, se debe considerar todas
aquellas erogaciones que sean necesarias para las actividades motivacionales
y de adiestramiento como cursos, talleres, entre otras.
Plan de Indicadores
Los indicadores y la evaluación permiten ser reflexivos sobre las
aportaciones del proyecto y, lo más relevante es que permite ver cómo progresa
141
y se desarrolla la organización. Se propone que el nuevo Analista de RRHH sea
el encargado del control y evaluación de la proyecto para optimizar las acciones
que están contempladas en el plan. Sin embargo se proponen una serie de
indicadores a ser considerados.
En relación a la evaluación estará a cargo del nuevo Analista de RRHH,
pues esta es un área problemática exclusiva de esta área. La evaluación no
debe exceder mucho tiempo, es decir, no debe aplicarse en primer lugar, en la
fase de implementación y, segundo, luego de implementado el Plan, el personal
involucrado puede confundirse y no se obtendrán los resultados esperados,
para poder lograr el cometido del mismo.
A continuación se describen los indicadores:
a. Eficacia:
Satisfacción del personal interno
Mejoramiento en el grado de compromiso.
Motivación a aplicar los nuevos conocimientos
b. Efectividad:
Cumplimiento de los compromisos
Puesta en marcha del plan.
c. Eficiencia:
Tiempo de elaboración
Uso de los recursos financieros
Seguimiento y Evaluación del Proyecto
El seguimiento y evaluación de la gestión y organización de la propuesta
supone comparar los resultados esperados con el proyecto, constatando en qué
medida se están cumpliendo los objetivos previstos.
142
En virtud de dar seguimiento al proyecto, resulta imprescindible para
desarrollar un proceso de evaluación con las siguientes características:
Implantar un sistema de control, es decir diseñar un sistema por el cual
se disponga de la información necesaria sobre el cumplimiento de los
objetivos.
Analizar esa información y comparar con los objetivos establecidos y
hacer las oportunas modificaciones o replanteamientos de los mismos.
La evaluación deberá ser realizada por la Gerencia Administrativa la cual
se encargará del control, seguimiento, evaluación y retroalimentación del
proyecto, a fin de que se cumplan las actividades de manera efectiva, en
coordinación con los planes de acción.
Realizado el seguimiento y evaluación, la Gerencia deberá presentar un
informe ante la Presidencia, que deberá contener: una breve descripción de la
situación, la justificación del gasto, así como la firma de cada uno de los
miembros participantes y la fecha de la realización del mismo.
143
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En el desarrollo de la historia de las organizaciones y de su
administración, se evidencian diversos momentos históricos en los cuales las se
han visto en la necesidad de considerar la estructura y funcionalidad interna de
las mismas. Desde la época de la Independencia, momento en el cual se
convirtieron las naciones libres y asumieron el control de sus recursos naturales
y humanos, se inició la consideración de planes y proyectos enfocados en
lograr un eficiente y eficaz funcionamiento de las organizaciones tanto públicas
como privadas.
En tal sentido, desde esos tiempos remotos, se evidencia la
preocupación por los inadecuados procedimientos y sistemas administrativos,
que comprometen el funcionamiento de las organizaciones.
En función de ello, múltiples esfuerzos realizados para mejorar las
gestiones son mencionados por los distintos conocedores en el área, pero
especialmente con el surgimiento de la globalización, se ha tornado relevante
encontrar los caminos administrativos idóneos para lograr consolidarse.
Como consecuencia, se han analizado factores que afectan la
productividad y el desempeño de los trabajadores más allá de las simples
competencias individuales, conduciendo estos nuevos análisis a organizar los
recursos de las compañías en pro del logro de un conjunto de propósitos
fundamentales que se extienden desde el concepto de compromiso del
144
empleado con la institución o compañía.
En atención a esto, SERMAGCA, como objeto de estudio de esta
investigación se encuentra carente del factor compromiso organizacional lo cual
repercute en que la gestión de la compañía se aleje de producir resultados
óptimos, a pesar de contar con la disponibilidad financiera para el logro de los
objetivos. En este caso particular, esta investigación reveló que la falta de
compromiso organizacional representaba una limitante en las actividades
diarias, dando como resultado desmotivación y poca productividad entre el
personal de la compañía.
Es de destacar, que las organizaciones inteligentes son aquellas que
buscan constantemente la renovación a través de innovaciones y de
evaluaciones constante de sus procesos, es así como este estudio se propuso
evaluar los factores del clima organizacional que inciden en el compromiso de
los trabajadores de la empresa SERMAGCA, para luego diseñar la propuesta
más idónea para desarrollar lineamientos estratégicos, basado en la
experiencia adquirida.
A partir de los resultados obtenidos en el análisis de las encuestas
aplicadas en este estudio, se ha podido desarrollar una propuesta para nutrir,
organizar y hacer más efectiva la gestión de esta compañía a través del
mejoramiento del compromiso del personal con la empresa.
Mediante esta investigación se realizó un diagnóstico de los factores del
Clima Organizacional de SERMAGCA, que influyen en el compromiso de los
trabajadores, con el fin de establecer las pautas para realizar una propuesta de
lineamientos estratégico destinado a fortalecer el compromiso con la empresa.
Se determinó que el Clima Organizacional de la empresa SERMAGCA,
145
es regular después de analizar las 4 dimensiones de estudio: Liderazgo,
Motivación, Comunicación y Participación.
El Liderazgo es ejercido por los supervisores hacia los empleados, sin
embargo, es importante mencionar que no es lo mismo ser jefe que ser líder,
por lo que este liderazgo viene dado por autoridad y no necesariamente por el
poder de convencimiento o empatía.
En cuanto a la dimensión Motivación, se observa en los resultados
obtenidos poco interés por parte de los supervisores y de la compañía hacia el
empleado y, por el mismo motivo, el empleado se desmotiva.
La Comunicación es casi nula entre los diferentes niveles de la
organización tanto de forma descendente como ascendente lo cual es negativo
para la empresa. Por último, la Participación del empleado en los procesos de
toma de decisiones de la compañía es muy baja. Estas cuatro dimensiones
dejan entrever un clima organizacional desmotivante para el empleado situación
la cual puede afectar su desempeño.
Por otra parte, este clima afecta el compromiso organizacional del
personal con la empresa SERMAGCA, siendo considerado regular debido a
los resultado obtenidos al medir las 3 dimensiones estudiadas en este punto:
Afectivo, Continuo y Normativo. La primera dimensión, referida a Lo Afectivo,
muestra a los empleados de la empresa poco identificados a la misma,
reflejando un compromiso más de necesidad que de gusto por la empresa. La
segunda y tercera dimensión, Lo Continuo y Lo Normativo, lo reafirma. Estos
resultados son preocupantes porque muestran a un personal con poco sentido
de pertenencia con la compañía y poca manifestación de lealtad, con ella y con
sus compañeros; esto puede traer como consecuencia alta rotación y pérdida
de personal calificado.
146
Pariendo de estos resultados obtenidos, el propósito posterior estuvo
dirigido a desarrollar lineamientos estratégicos destinados a mejorar el
compromiso organizacional de los trabajadores de SERMAGCA, revisando y
analizando para ello, las diferentes teorías relacionadas con cultura, clima
organizacional, planificación estratégica, motivación, entre otras.
Se espera estos lineamientos sienten las bases para fortalecer el
compromiso de los trabajadores con la compañía y, a su vez, influyan en el
clima organizacional de forma positiva.
147
RECOMENDACIONES
En relación a los planteamientos señalados en este estudio, se
presentan las siguientes recomendaciones:
1. Fortalecer los sistemas y canales informativos con el objeto de lograr una
efectiva comunicación interna óptima y fluida.
2. Para promover el fortalecimiento de la cultura organizacional, deben
organizarse actividades informativas dirigidas al personal, con la finalidad
de dar conocimiento a todos y no a un determinado grupo.
3. Promover programas en donde se incentive al trabajador sobre la ventaja
de sus acciones positivas y fiel cumplimiento de sus obligaciones.
4. Proporcionar entrenamiento constante al personal de SERMAGCA
5. Desarrollar un Manual Organizacional donde se vean reflejados la
misión, visión, políticas, valores, descripciones de cargo, etc. de la
compañía y hacerlo del conocimiento de cada empleado.
6. Diseñar instrumentos de evaluación en cuanto al desempeño
organizacional de SERMAGCA y el impacto de estas estrategias en el
personal, de manera que se pueda medir y visualizar paralelamente y en
forma cualitativa si el plan se ha llevado a cabo tomando en cuenta los
objetivos establecidos y a su vez observar cómo están contribuyendo
estos programas a la creación de un mejor clima organizacional.
148
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154
ANEXO Nº 1
CUADRO DE VARIABLES
155
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES Nº DE ÍTEMS
CL
IMA
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
Liderazgo
Dirección Trabajo en equipo Empatía Papel en el Conflicto
1-2-3-4-5
Motivación
Libertad para escoger Regulación Externa Progreso Regulación Introyectada
6-7-8-9-10
Comunicación
Comunicación Organizacional Relación Interpersonal Comunicación ascendente-descendente.
11-12-13-14-15
Participación
Productividad Integración Aceptación de los Cambios
16-17-18-19-20
Fuente: Propia 2008
DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES Nº DE ÍTEMS
CO
MP
RO
MIS
O
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
Afectivo Sentido de pertenencia trabajador - organización
21-22-23-24-25
Continuo
Oportunidades de empleo Inversiones y costos asociados con la empresa
26-27-28-29-30
Normativo
Sentido de obligación con la organización y compañeros de trabajo.
31-32-33-34-35
Fuente: Propia 2008
156
ANEXO Nº 2
CUESTIONARIO
157
Anexo Nº 2
Instrumento de evaluación
Universidad Gran Mariscal de Ayacucho
Maestría en Gerencia de Recursos Humanos
Introducción:
Con este instrumento pretendemos conocer los factores del clima
0rganizacional que inciden en el Compromiso organizacional del trabajador en
la empresa SERMAGCA, El Tigre
El resultado de éste estudio nos ayudará a elaborar una propuesta, que
mejore tanto el clima organizacional como el compromiso del trabajador con su
empresa.
Los datos serán obtenidos por el investigador y serán estrictamente
confidenciales.
A continuación encontrara una serie de afirmaciones relacionadas con
aspectos laborales que pueden ocurrir dentro de su empresa y representa
aspectos normales en la gran mayoría de las organizaciones. Para cada
afirmación tendrás cinco (5) posibles respuestas.
1. SIEMPRE (S) = 5 Puntos
2. CASI SIEMPRE (CS) = 4 Puntos
3. ALGUNAS VECES (AV) = 3 Puntos
4. CASI NUNCA (CN) = 2 Puntos
5. NUNCA (N) = 1 Punto
Seleccione la respuesta que mejor describa la frecuencia con que ocurre
lo afirmado según su percepción, Le agradecemos su colaboración.
158
Edad
Menos de 25 años 1. De 21 a 34 años 2. De 35 a 44 años 3. De 45 a 54 años 4. Más de 60 años Antigüedad en el Trabajo actual 1. Menos de 3 años 2. De 4 a 7 años 3. De 8 a 15 años 4. Más de 15 años Grado Académico 1. Bachiller 2. Licenciatura 3. Máster 4. Otros Género 1. Hombre 2. Mujer Estado Civil 1. Soltero 2. Casado 3. Viudo 4. Divorciado
159
160
161
162
163
ANEXO Nº 3
FOTOS
164
165
No 5 4 3 2 1
S CS AV CN N
1. La actividad que realizo es autorizada por mi supervisor
inmediato.
10 5 2 1 2
2. Tengo algún grado de libertad para decidir en ciertos
aspectos de mi trabajo y este es avalado por el supervisor
inmediato.
2 1 1 10 6
3. Mi superior inmediato está pendiente de que todos los
trabajadores que están bajo su autoridad conozcan las
actividades que ejecutan.
3 3 2 6 6
4. Cuándo se suceden problemas mi superior inmediato se pone
en el lugar de las personas que estamos en conflicto.
2 4 1 9 4
5. Mi supervisor inmediato se parcializa por alguna de las partes
cuando suceden los conflictos.
4 3 0 7 6
6. El supervisor inmediato me da la oportunidad de mostrar mis
habilidades y capacidades en la ejecución de mi trabajo.
1 2 1 10 6
7. Las recompensas y salario se corresponden con el tipo de
actividad que realizo.
4 4 1 7 4
8. La empresa permite consolidarme en mi trabajo e ir
mejorando en el tiempo.
3 4 1 8 4
9. Soy estimulado por la empresa en la medida que voy
consiguiendo las metas de trabajo asignadas.
3 4 1 5 7
10. Espero recompensas por metas alcanzadas ahora y que
anteriormente no pudo ejecutar.
1 3 1 9 6
5 4 3 2 1
S CS AV CN N
166
No
11. En mi departamento se comparte la información por igual con
todos los integrantes del mismo.
1 2 1 9 7
12. Comparto con mi supervisor y con el grupo
aspectos relacionados con el trabajo.
8 5 2 1 4
13. Comparto con el supervisores y con el grupo de trabajo
aspectos personales que puede afectarme personalmente
3 2 0 8 7
14. La empresa me informa de manera oportuna sobre las
normas o cambios que me permitan ejercer el trabajo
adecuadamente.
1 2 2 10 5
15. La empresa informa adecuada y técnicamente a todo el grupo
sobre el trabajo para así evitar o minimizar los conflictos.
3 2 1 8 6
16. La empresa me capacita continuamente para mejorar las
habilidades en la ejecución del trabajo.
2 4 1 8 5
17. En la empresa las tareas están claramente definidas. 2 1 0 6 11
18. La Gerencia muestra interés por que las normas, métodos y
procedimientos estén claros y se cumplan.
2 2 1 8 7
19. La empresa se preocupa para que entienda e interiorice
nuevos valores cuando se altera la situación en la empresa
por cambios que son necesarios.
2 4 1 7 6
No 5 4 3 2 1
S CS AV CN N
20. Participo directamente en el proceso de toma de decisiones,
cuando se implementan cambios.
6 2 1 2 9
21. Aun
cuando creo que saldré beneficiado considero que no debo
renunciar a la empresa.
2 2 1 9 6
167
22. Me siente
parte de la organización.
3 2 1 9 5
23. Cuándo se
realizan cambios en la empresa estoy dispuesto a ayudar
para que sean exitosos.
6 7 2 1 4
24. Me siente contento con el trabajo que realizo 3 4 1 7 5
25. Me preocupo por la imagen y el prestigio de mi empresa.
7 5 1 3 4
26. Pienso que
si renunciara a la organización tengo muy pocas alternativas.
2 3 1 9 5
27. Las
inversiones hechas por mí en la empresa me impiden
considerar la búsqueda de otro trabajo.
1 2 1 12 4
28. Si deseara renunciar a la empresa en este momento muchas
cosas de mi vida se verían interrumpidas.
3 1 1 4 11
29. Permanecer en la organización, es un asunto tanto de necesidad como de deseo.
3 1 1 6 9
30. Sería muy dificil para mí en este momento dejar mi
organización incluso si lo deseara
5 8 1 3 3
31. Pienso que renunciar a la empresa es un acto de deslealtad 1 2 1 11 5
32. Considero que le debo mucho a la empresa 4 3 1 7 5
33. Permanezco en la empresa porque pienso confían en mí
trabajo.
2 2 1 7 8
No 5 4 3 2 1
S CS AV CN N
34. Esta organización tiene para mí un alto grado de significancia
personal.
1 2 1 9 7
35. Yo no
renunciaría a mi organización ahora porque me siento
obligado con la gente en ella
3 3 1 8 5
168
