1

Boda György, 2014, Szeptember 13

ÉrintettekSzervezeti formák

Versenyzés egyéni stratégiák mentén

2

Tanfolyamterv

Előadások A vállalati gazdálkodás és tervezés alapjaiSzept. 13, 8:00-11:20 Érintettek, szervezeti formák, versenyzés egyéni

stratégiák mentén

Szept. 20, 8:00-11:20 Befektetések, költségek, eredmény, vállalat értéke

Okt. 4, 8:00-11:20 Operatív működés, stratégia

Egy előadás 3 óra 20 perc szünettel

Számonkérés az előadások diái alapján központi zárthelyi megírásávalMaximum 100 pont,

51 alatt elégtelen, 51-60 elégséges, 61-70 közepes, 71-80 jó, 81-től jeles

Tananyag részletes kifejtése:Chikán Attila: Bevezetés a vállaltgazdaságtanba, 1. fejezet 13-45 oldal, 3.1 alfejezet

88-94 oldal, 3.6 alfejezet 190-239 oldal.Boda György: A vállalati gazdálkodás alapjai.

3

A szervezet hatalmi tényezői, érintettjei

4

A szervezet hatalmi tényezői, érintettjei (tartalom)

• Az érintett fogalma

• A vállalati működés érintettjei

• Érintett elemzés

5

Az „érintett” fogalma

• Az eredeti angol kifejezés: „stakeholder”

• A vállalati működés érintettjei: érintett minden olyan személy, vagy csoport, aki/amely

– lényeges, tartós különös kapcsolatban áll a vállalat működésével, illetve

– arra jelentős közvetlen, vagy közvetett hatása van.

Noszty Ferenc meg akarja szerezni Tóth Mari hozományát

KIK az érintettek?

6

7

A vállalati működés érintettjei

Érintettek

Belső érintettek

Tulajdonosok

Menedzserek

Munkavállalók

Külső érintettek

Piac

Fogyasztók

Szállítók

Versenytársak

Stratégiai partnerek

Társadalmi környezet

Állami intézmények

EU szervezetek

Állampolgári közösségek, civil szervezetek

Forrás: Chikán Attila, Bevezetés a vállalatgazdaságtanba, Bp. Aula, 2006

8

A vállalati működés belső érintettjeiÉrintettek Típusaik Archetípusok /1 Céljaik Alapérdekeik

Belső érintettek

Tulajdonosok

Természetes személyek

Egyetlen tulajdonos

Befektetett tőkéje értékét kívánja növelni a profittal

A vállalkozás értékének növelése/2

Tőzsdén jegyzett vállalat Részvényárfolyam, vagy osztalék nyereség/2

Intézményi tulajdonosok

Bankok és más pénzintézetek (pl. befektetési alapok), vállalatok, egészségbiztosítási, illetve nyugdíjalapok

A vállalkozás értékének növelése/2

Állam és intézményei

Közfeladatok ellátása a „tényleges”/3 választók igényeinek minél jobb kielégítésével, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosítása

A vállalkozás erősödése és stabil fennmaradása személyes céljaik biztosításával/2

Menedzserek

Képviselő menedzserek

Kinevezett CEO Egzisztenciájának és hatalmának biztosítása.

Tulajdonosi körbe bevont menedzserek

Tulajdonosok közül kinevezett CEO

Egzisztenciájának és hatalmának biztosítása a tőkejövedelemből való megfelelő részesedés mellett.

Munkavállalók

BérmunkásokSegédmunkások, betanított munkások

Stabil, társadalmi viszonyokhoz illeszkedő jövedelemforrás és fejlődési lehetőségek

Tőkehordozó bérmunkások

Kulcsfeladatokat ellátó bérmunkások

Tőketulajdonos munkavállalók

Egyedi (reprodukálhatatlan) tudással rendelkező tanácsadók, ügyvédek, egyetemi tanárok, katonák, stb.

Tőkejövedelemből részesedés és fejlődési lehetőségek

/1 A működő valóság az archetípusok kombinációiként alakul ki.

/2 Ezek a célok gyakorlatilag azonosak.

/3 A tényleges nem mindig azonos a formálissal.

9

A vállalati működés külső érintettjeiÉrintettek Típusaik Archetípusok /1 Céljaik Alapérdekeik

Külső érintettek

Piac

Fogyasztók Tényleges vevőink,

potenciális vevőink

Vásárló Fogyasztási szükségleteik kielégítése számukra minél kedvezőbb ár-érték arány mellett.

Szükségleteik folyamatos kielégítése minél kedvezőbb ár-érték arány elérésével

Szállítók Azon eladók, akiknek mi vagyunk a vevői, illetve az ő versenytársaik

Eladók Stabil értékesítési piacok biztosítása számukra minél kedvezőbb eladási ár - előállítási költség arány mellett.

Folyamatos szállítás minél kedvezőbb eladási ár -előállítási költség arány mellett.

Versenytársak Akik ugyanazt akarják eladni, mint mi

Velünk konkuráló eladók

Monopolhelyzet biztosítása a velük konkuráló eladók kiszorításával

Kiszorításunk a piacról

Stratégiai partnerek

Akik részben ugyanazt akarják eladni, mint mi, de hajlandók ebben az érdekeiket egyeztetni

Velünk egyeztető eladók

A potenciális versenytársak egy részével hosszú távú szövetség a monopolhelyzet biztosítására

Közös értékesítés maximalizálása a közös profitból való minél nagyobb belső részesedés mellett.

Tár-sadalmi kör-nyezet

Állami intézmények

Adóhatóságok, felügyeleti szervek

APEH, Szalmai felügyeletek (HÍF, Közlekedési felügyelet, PSZÁF, stb.), önkormányzatok

Közfeladatok ellátása

A„tényleges” választók igényeinek minél jobb kielégítése, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosításaEU szervezetek Hatásuk többnyire az

állami intézményeken keresztül érvényesül

EU parlament és adminisztráció

Állampolgári közösségek, civil szervezetek

Környezetvédők, részérdekeket érvényesítő civil szervezetek

Szakszervezetek, zöldek, nagycsaládosok szervezetei, stb.

A részérdekek minél jobb kielégítése, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosítása

/1 A működő valóság az archetípusok kombinációiként alakul ki.

10

Noszty Ferenc meg akarja szerezni Tóth Mari hozományát (Érintett térkép)

Együttműködési hajlandóság

Hatás a vállalat céljaira

0

Eszközök:

Érintett meggyőzése

Érintett megerősítése

Érintett leleplezése, lejáratása

A fekete nyilak mentén csak nagyon indokolt esetben szabad befolyásolni az érintetteket!

11

Miért?

„ … az embereknek vagy hízelegni kell, vagy pedigegészen meg kellőket törni, mert a könnyebb sérelemértbosszút állhatnak, de a súlyosabbért már nem. Tehát havalamit elkövetünk valaki sérelmére, akkor olyanalaposan kell elintézni, hogy ne is tudjon bosszút állni.”

Niccolo Machiavelli: A fejedelem, Kossuth Könyvkiadó, 1991, Juhász Vilmos féle válogatás és fordítás, 23. old.

12

Vállalat típusok, szervezeti formák

Az egyes vállalattípusok és tevékenységei

Inputok Folyamat Outputok

Kereskedelmi vállalat

Kereskedelmi áruk

Munka Termékek piaci Értékesített

Tőke értékesítése termékek

Termelő vállalat

Anyagok Alapanyagok

Munka átalakítása Értékesített

Tőke késztermékké termékek

Szolgáltató vállalat

Munka Szolgáltatások Értékesített

Tőke biztosítása szolgáltatások

14

Nincs tiszta vállalat

• Milyen vállalat a MOL?– Termelő, amikor kőolajat bányász, vagy finomít

– Kereskedelmi, amikor a benzint eladja

• Milyen vállalat a T-Mobil?– Szolgáltató, amikor hálózati lefedettséget biztosít,

– Kereskedelmi, amikor mobil telefonokat ad el

• Tehát mindkettő vegyes profilú

• Ellenőrző kérdés: Milyen vállalatok az áramszolgáltatók?

A Porter féle értéklánc

A Porter értéklánc öt alapvető elsődleges tevékenysége(Porter, 1985: 39–40):Bemenő logisztika. A termékekhez szükséges inputok átvételével, tárolásával és elosztásával kapcsolatos tevékenységek. Működés. Az inputok végtermékké alakításával kapcsolatos tevékenységek.Kimenő logisztika. A késztermékek begyűjtésével, tárolásával és a vevőkhöz való fizikai eljuttatásával kapcsolatos tevékenységek.Marketing és értékesítés. Annak biztosítása, hogy a vevő megvehesse a termékeket.Értékesítés utáni szolgáltatások. A termék értékét növelő, vagy fenntartó szolgáltatások.

Az értéklánc alapvető támogató tevékenységei:Beszerzés. Az értéklánc inputjainak megvásárlása érdekében végzett tevékenységek.Technológia fejlesztése. A termékek és a folyamatok javítása érdekében végzett tevékenységek.Emberi erőforrás menedzsment. Munkatársaktoborzása, bérlése, képzése és fejlesztése. Belső infrastruktúra biztosítása. Általános menedzsment tevékenységek, tervezés, pénzügyek, könyvelés, jogi ügyek, kormányzati kapcsolatok menedzsmentje és a minőség menedzsment.

Az értékműhely

Elsődleges tevékenységek:Probléma azonosítás és üzletszerzés. A megoldandó probléma azonosítása, leírása, áttekintése és megfogalmazása, valamint a megoldását biztosító eljárás általános felvázolása.Probléma megoldás. Az alternatív megoldások kidolgozása és értékelése.Megoldás választása. Választás a probléma megoldására szolgáló lehetőségek közül.Végrehajtás. A kiválasztott megoldás kommunikálásával, megszervezésével és megvalósításával kapcsolatos tevékenységek.Ellenőrzés és értékelés. Annak mérése és kiértékelése, hogy a megvalósított megoldás milyen mértékben oldotta meg az azonosított problémát.

Megosztotttámogató tevékenységek. Azonosak a Porteri értéklánc tevékenységeivel.Mint sok más támogató tevékenységet, az értékműhelyben az emberi erőforrás menedzsmentet is szorosan az elsődleges tevékenységekkel összekapcsolva végzik (vonalbeli menedzserekkel megosztott ember erőforrás menedzsment). Emiatt akár el is távolíthatnánk őket az értékműhely ábráról. Ez azonban könnyen vezethet ezen tevékenységek elhanyagolásához, összehangolatlanságához, ellentmondásos végzéséhez.

Az értékháló – a klub, a bank, a kommunikációs vállalatok

Az értékháló elsődleges tevékenységei a következők:Hálózatfejlesztés és szerződés menedzsment. Új tagok toborzása és a hálózati szabályok szerinti beléptetése.Szolgáltatások biztosítása. A tagok közötti kapcsolat biztosítása, a kapcsolat igénybe vétele szerinti számlázás.Hálózati infrastruktúra működtetése. A fizikai és információs háttér működtetése, a teljesíthető vevői igények kielégítése.

Támogató tevékenységek. Közülük kettő különösen fontos:Hálózati infrastruktúra fejlesztése és aSzolgáltatások fejlesztése.A beszerzés szorosan hozzákapcsolódik a hálózati infrastruktúra és a szolgáltatások fejlesztéshez és gyakran ezen tevékenységekre specializálódik. Hasonlóan az emberi erőforrás menedzsment is más és más, ahogy azt a hálózatfejlesztés és a szolgáltatások fejlesztése az elsődleges tevékenységekkel összhangban megköveteli. A belső infrastruktúrát , nevezetesen az általános menedzsmentet, a pénzügyeket, az IT rendszerek üzemeltetését nem szabad összekeverni magával a hálózati infrastruktúrával.

18Forrás: KSH évkönyv 2012

India

Ukrajna

Egyiptom

Kína

Dél-afrikai Közt.Brazília

Románia

BulgáriaTöröko.

Mexikó

Oroszország

Horvátó.

Letto.

Litvánia Magyarország

Lengyelország

Észtország

Portugália

Szlovákia

Görögo.

Cseho.

MáltaCiprus

Szlovénia

Izrael

Koreai Közt.

Új-Zéland

Spanyolo.

Olaszo.

Japán

Franciao.UK

Finno.

Belgium

KanadaNémeto.

Dánia

Svédország

Ausztria

Hollandia

ÍrországAusztrália

USA

Svájc

Norvégia

Luxemburg

40,0

45,0

50,0

55,0

60,0

65,0

70,0

75,0

80,0

85,0

90,0

0 10 000 20 000 30 000 40 000 50 000 60 000 70 000 80 000 90 000 100 000

A s

zolg

ált

atá

sok

ré

sza

rán

ya

Egy főre jutó GDP vásárlóerő paritáson mérve 2011-12-es években

A szolgáltatások részaránya az egy főre jutó - vásárló erő paritáson mért -GDP

függvényében

Vállalatok méret szerint

• Nagyvállalatok

– 250 foglakoztatott felett

• Kis és közép vállaltok (KKV-k)

– 250 főnél kevesebbet foglakoztatók

19

KKV definíciók az Európai Unióban

Vállalat típus

Mikró

Kicsi

Közepes

Létszámvagy

Éves árbevétel

Éves mérleg-főössze

g

640 millió

3,2 milliárd

16 milliárd

21

A működő vállalkozások legfontosabb paraméterei méretnagyság szerint

Mikró Kicsi Közép Nagy

m€ 0,133 0,845 5,731 63,327

0,000

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

Egy átlagos német vállalatban

megtermelt VA - 2011

Mikró Kicsi Közép Nagy

m€ 0,016 0,287 2,075 26,389

0,000

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

Egy átlagos magyar

vállalatban megtermelt VA -

2011

Ha Magyarország a német vállalati

szerkezettel termelne, akkor 6 millió embernek

tudna munkát adni!

A magyar vállalati szerkezet

22

94,2%

4,8%0,8% 0,1%

83,3%

13,8%2,4% 0,5%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

0-9 fő 10-49 fő 50-249 fő 250 fő felett

A vállalati szerkezet méretkategóriánként

Magyarország vállalati szerkezete

Németország vállalati szerkezete

Magyarország vállalatszerkezete

elaprózódott. Elsősorban a közép

hiányzik!

Vállalatok a tulajdonosi struktúra szerint .

Külföldi

vállalatok

Hazai

vállalatokÖsszesen

Vállalatok száma 6% 94% 100%

Nettó árbevétel 50% 50% 100%

Export 77% 23% 100%

Hozzáadott érték 53% 47% 100%

Adózás előtti eredmény 60% 40% 100%

A külföldi vállalatok, melyek a vizsgált vállalati sokaságnak mindössze 6 százalékát alkotják,

megtermelika nettó árbevétel felét, az export 77 százalékát,a hozzáadott érték 53 százalékát,az adózás előtti eredménynek pedig a 60 százalékát.

A NAV adóbevallási adatai szerint, 22012-es adatok

Teljesítmény tulajdonosi struktúra és vállalatméret szerint

24

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0-10 fő 10-20 fő 20-250 fő 250 fő felett

A rezidens vállalati szerkezet a

vállalatméret szerint 2012-ben

Állami Hazai magán Külföldi0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

A rezidens vállalatok teljesítmény

mutatói

2012-ben

Állami Hazai magán Külföldi

A dematerializálódás egy másik folyamata• Ezzel a fejlődési folyamattal párhuzamosan egy másik folyamatnak is

tanúi lehetünk. A vállalatok termékeiket, legyenek azok anyagitermékek, vagy szolgáltatások, lekötött eszközökkel állítják elő. Ezeneszközök lehetnek

– döntően anyagi, úgy nevezett materiális eszközök, illetve

– nem anyagi, immateriális eszközök.

• Az immateriális eszközöknek van egy nagyon fontos tulajdonságuk:alapvetően az emberhez kötődnek. Az immateriális tőkét ezért hívjákintellektuális tőkének is, vagy más néven tudástőkének. A két csoportközött határozott részarány eltolódás figyelhető meg az utóbbijavára. A vállalatok által lekötött eszközökön belül egyrenagyobb azimmateriális, más néven a tudástőke aránya.

Emiatt a tudásvállalati jelleg felerősödik

• A két folyamat – a szolgáltató vállalatok túlsúlyra jutása és azimmateriális eszközök növekvő szerepének – eredőjekéntmegjelent egy új vállalat típus, melyben az anyag teljesenmarginalizálódott, hiszen az mind a termelési folyamataiból, minda termelő eszközeiből „elt űnt”. Ez az úgynevezett tudás vállalat.

• Ami különösen érdekessé teszi a folyamatot, az az, hogyatudásvállalati jelleg nem csak a kimondott tudásvállalatoknáljelentkezik, hanem lassan a másik háromvállalattípus esetében iskifejl ődik. Emiatt a tudásvállalatok tanulmányozásnál szerzetttapasztalatok a többi vállalttípusnál is elengedhetetlenek lesznek.

Miért fontos ez?

Azért, mert e teremben bárki jelentős örökölt tőke nélkül is megindulhat, ha az egyetemen megfelelő tudástőkére tesz szert.

27

Kérem, válaszoljanak önmaguknak két kérdésre!

• Milyen vállalathoz szeretnének kerülni?

• Milyen vállalathoz fognak kerülni?

28

29

A szervezeti formák átalakulása

A hagyományos, hierarchikus szervezet

1. gyáregység

2. gyáregység

n. gyáregység

Műszaki vezető

Pénzügyi vezető

Kereskedelmi vezető

Humánpolitikai vezető

Műszaki vezető

1. Pénzügyi kiszolgáló egység

2. Pénzügyi kiszolgáló egység

m. Pénzügyi kiszolgáló egység

1. Kereskedelmi kiszolgáló egység

2. Kereskedelmi kiszolgáló egység

k. Kereskedelmi kiszolgáló egység

1. HR kiszolgáló egység

2. HR kiszolgáló egység

l. HR kiszolgáló egység

1. IT kiszolgáló egység

2. IT kiszolgáló egység

j. IT kiszolgáló egység

Vezérigazgató

Ügyvezetés

A piac átalakítja a szervezetet

Üzleti igények

Üzleti igények

Alvállal-kozók

Támogatómunkatársak

Tudásmunkások

Projektmenedzserek

Partnerek

Ügyve-zetés

1. projekt

2. projekt

n. projekt

N+1. belső projekt

Erőforrás pool-ok

8

A projekt szervezet

Üzleti igények

Alvállal-kozók

Támogatómunkatársak

Tudás-munkások

Projektmenedzserek

Partnerek

Ügyve-zetés

n. projekt

Erőforrás poolok (keretek)

33

Az divizionális és a projekt szervezet keveredése

34

A projekt és mátrix szerveződésű szervezetek fokozatos túlsúlyba kerülése

• A változás oly gyors, hogy a stabil hierarchiák kiépítésére már nincs idő.

• A stabil hierarchiák nem tudnak válaszolni a kihívásokra.

• A stabil hierarchiákat a szervezeten kívül kell keresni.

– Család

– Gyakorlati közösségek

35

Milyen egyéni stratégiák alakíthatók ki ezen vállalati fejlődés mellett?

36

A belső érintettek közötti hatalmi viszonyok

Szakértői

A szakember A vezér

kompetenciaA támogató személyzet

A menedzser

Szervezeti kompetencia

Szakértői kompetencián értjük azt a szaktudást, ami a vállalat alaptevékenységének magas szintű ellátásához szükséges.

Szervezeti kompetencián az üzletvitelhez szükséges szakértelmet értjük.

37

A szakember I.• Középpontban a feladat.

– Feladataikra és szakmájukra összpontosítanak. Minden más alárendelt az esedékes feladathoz képest: megoldást kell találni egy problémára.

– Magas intelligenciájúak, kreatívak.

– Sokszor azonban reménytelen esetek az időbeosztásban, adminisztrációban, durvák, vagy durvának tűnnek azokhoz, akiket tudatlanoknak tartanak.

– Sokszor naivan mit sem tudnak arról, micsoda kellemetlenségeket okoznak környezetüknek azáltal, hogy sok, a szervezet szempontjából fontos dolgot semmibe vesznek.

• Szakmai büszkeség.

– Hajlamosak a társaságba szerveződésre.

– Szakmai testületeik egyik legkevésbé vonzó szokása az állandó erőfeszítés a szakmabeliek létszámának korlátozására.

– Heves területi vitákat és harcokat folytatnak, hogy erőforrásokat biztosítsanak egyedi területeik számára.

• Idegenkedés a rutintól.

– Legkevésbé azt szeretik, ha ugyanúgy kell megoldani egy feladatot, mint legutóbb.

– A lélekölő rutinmunkától való menekülés érdekében asszisztensekkel próbálják magukat körülvenni.

– Az asszisztensek irányítására azonban gyakran képtelenek.

Színpatikus vonások Nem színpatikus vonások

38

A szakember II.

• Szeretik – a komplex problémákat, szakmájuk fejleményeit, – ha szabadon kutathatnak megoldások után,– a jól felszerelt és pénzzel megtámogatott laboratóriumokat,– ha eredményeiket elismeri és megbecsüli a közvélemény.

• Idegenkednek– a személyes szabadságukat korlátozó szabályoktól,– a rutinmunkától, és a – bürokráciától (hajlamosak mindenben ezt látni).

• Nem törődnek– fizetéssel, szabadsággal– az őket alkalmazó szervezettel,– azokkal a szakemberekkel, akik nem az ő szakterületükön jártasak.

• Ritkán segítenek be mások munkájába és ritkán vezetnek vállalatot.• Csodálják a náluk nagyobb szakértőket.• Semmibe veszik a hatalom orientált embereket, vagyis a hagyományos vezetőket.

39

A menedzser• Ki a menedzser? • Akiket feletteseik arra neveznek ki, hogy a szervezetet

– adott hatásköri keretben,– meghatározott erőforrásokkal,

– egy pontosan körülírt cél felé vezessék.• Sok tekintetben a menedzserek ellentétei a szakembereknek. Míg

– a szakemberek szakértői kompetenciájukat hasznosítvakizárólag ügyfelekkel és más szakértőkkel dolgoznak,

addig – a menedzserek szervezeti kompetenciájukat arra használják, hogy mások munkáját

felügyeljék.• Irányításra és szervezésre alkalmasak. Élvezik, hogy különböző embertípusokkal

dolgozhatnak együtt.• A tudásszervezetekben azonban viszonylag kevés, csak funkcionális menedzser

dolgozik.• Egy bökkenő: a tudásszervezet döntően projekt keretek között működik és ezért a

projektmenedzser szerep felértékelődik. Ez a szerep viszont erősen szakértői kompetenciákat igényel és a hagyományos ipari menedzsment funkcionális szerepével ellentétben áll.

• A funkcionális menedzseri szerep leértékelődése az egyik legalapvetőbb különbség a hagyományos gyártó cégek és a tudásszervezetek között.

II. előadás

40

41

A támogató személyzet

• Szerepük a szakemberek és a menedzserek munkájának segítése.

• Nincs olyan saját, speciális képesítésük, amely kiemelt helyet biztosítana számukra a tudás szervezetben.

• Alacsony a szakértői és alacsony a szervezeti kompetenciájuk.

• A megfelelően ösztönzött és képzett támogató személyzet alapvető fontosságú a szervezet hatékony működéséhez.

• Hogyan viselkednek azok az emberek, akik alkalmatlan vezetők alatt, őket nem becsülő cégeknél dolgoznak?

42

• A sikeres tudásszervezetekben a vezérek magas szakértői és szervezeti kompetenciával rendelkeznek, s nem csak az egyikkel, vagy a másikkal.

• A vezérek maguk is korábbi szakértők. Ugyanahhoz a szakmához tartoznak, mint a szakértők, de nem kell kiemelkedő szakembereknek lenniük.

• A szakértői kompetencia nélkülözhetetlen, ha a vezér a legjobbat kívánja szereplőiből kihozni.

• A vezetés kétfajta feladatot jelent: – tudni kell, merre akarunk menni, illetve – meg kell győznünk másokat arról, hogy arrafelé

haladjanak.Az első a tennivalók elemzését kívánja meg és azt a képességet, hogy a célról pontos képet rajzoljunk, melyet gyakorta víziónak neveznek.A második feladathoz páratlan kommunikációs képességek szükségesek, empátia és határozottság.

• Az altruizmus is szerves része a vezetői személyiségnek. A jó vezér vágya a vezetésre abból a szándékából ered, hogy az általa irányított emberek javára tegyen.

A vezér

� Nota bene: A vezető automatikusan nem vezér.

� Minden tudás szervezetnek van vezetője, de nem biztos, hogy van vezére.

� A vezérek fontos egyéniségei a szervezeteknek, de gyakran egynél többen vannak.

43

Tudásszervezetek koordinációs mechanizmusa: „up or out”

Produktív órák aránya

Üzletszerzésre fordított id ő

aránya

Partner 20 % 65%

Manager 40 % 45%

Szenior 60 % 25%

Junior 80 % 5%

Támogató munkatárs

0 % 0%

UP or

OUT

UP or

OUT

44

Vállalati rendszerekben kialakított egyéni ösztönzők

• Értékelési, minősítési rendszerek– 360°-os értékelés

– Belső minősítések

– Külső minősítési rendszerek

• Kiemelt munkavállalói programok

A filharmónia esete

45

Az ösztönzési rendszer

„A legjobb üzletszerző a volt alumni.” (McKinsey)

46

Szerepvállalások, konfliktus helyzetek

• A konfliktus minimalizáló stratégia a modern szervezetben marginalizálódáshoz vezet.

• Eredményes stratégia mindig valamilyen szerepvállalásra épül.

• A szerepvállalás mindig konfliktussal jár.

• A konfliktust nem kerülni kell, hanem menedzselni.

47

Szerepvállalásoka nietzschei prófécia mentén

• Nietzsche szerint az emberek többsége nem vállalja az emberi létezés értelmét jelentő terheket, az Übermensch létet: fordítása „ember feletti ember”

Lásd Nietzsche: „Imígyen szóla Zarathusztra”

• A mai társadalomban csak az elsők kaszálnak!

Sugár András

48

Köszönöm a figyelmet!