CONTENIDO

NDICECompetencias

1. GESTIN DE SALUD LOCAL: LA PARTICIPACIN EN LA SALUD.1.1 LAS REFORMAS Y LA DESCENTRALZACIN.

1.2 LA SALUD EN EL ESPACIO LOCAL.

1.3 LA GESTIN MUNICIPAL DE LA SALUD LOCAL.

1.4 HACIA UN MODELO ACTIVO Y PARTICIPATIVO.

1.5 LA PARTICIPACIN CIUDADANA.

1.6 LOS MOVIMIENTOS SOCIALES.

1.7 LAS ONGS EN EL ESPACIO LOCAL.

2. MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIN: ESTRUCTURA Y COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN.2.1 CONCEPTO DE ORGANIZACIN.

2.2 COMPONENTES O PARTES DE LA ORGANIZACIN.

2.3 MECANISMOS DE COORDINACIN.

2.4 TIPOS DE ESTRUCTURAS.

3. EL PUESTO GERENCIAL Y LA PERSONA.

3.1 CONCEPTO DE PUESTO.

3.2 NATURALEZA DEL PUESTO.

3.3 CARACTERSTICAS DEL PUESTO.

3.4 FUNCIONES.

3.5 LA PERSONA Y EL PUESTO GERENCIAL: LOS REQUISITOS DEL PUESTO GERENCIAL.

3.6 EL PODER Y LA AUTORIDAD.

3.7 EL LIDERAZGO.

3.8 LA TOMA DE DECISIONES.

3.9 INTELIGENCIAS MLTIPLES.

3.10 INTELIGENCIA EMOCIONAL.

3.11 LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO.

4. INSTRUMENTOS Y TCNICAS DE GESTIN ESTRATGICA.

4.1 NUEVOS ENFOQUES GERENCIALES.

ANEXO:Examen.COMPETENCIASLuego de finalizar el estudio del presente mdulo el participante deber aplicar sus conocimientos, habilidades y valores para:

Explicar cmo se desarrolla la gestin municipal de la salud local.

Sostener cmo interviene la participacin ciudadana, los movimientos sociales y las ONGs en la salud, as como en el mejoramiento de la calidad de vida.

Definir el concepto de organizacin, as como sus componentes.

Describir cada uno de los mecanismos de coordinacin de la organizacin. Indicar las caractersticas de los distintos tipos de estructuras de una organizacin.

Definir el concepto de puesto gerencial.

Mencionar las caractersticas de la naturaleza del puesto.

Clasificar las funciones gerenciales, as como indicar los objetivos de la funcin gerencial.

Diferenciar los conceptos de poder y de autoridad. Citar cules son los factores especficos que inducen a la aceptacin de la autoridad en la organizacin, as como los que determinan el grado de autoridad del gerente. Sealar los rasgos asociados con el liderazgo, as como los tipos y tcnicas para tomar decisiones. Sealar las principales caractersticas de las inteligencias mltiples, de los componentes de la inteligencia emocional, as como de las competencias emocionales Desarrollar cada uno de los nuevos enfoques gerenciales como instrumentos y tcnicas de gestin estratgica.1.GESTIN DE SALUD LOCAL: LA PARTICIPACIN EN LA SALUDCarlos D. Paz

1.1LAS REFORMAS Y LA DESCENTRALIZACIN

Los procesos de reformas de la salud concretados durante los aos 90 en Amrica Latina, han tenido un fuerte impacto sobre la organizacin de los servicios de salud. En la mayora de los casos implic un aumento de la inequidad en el acceso a los servicios, y una dificultad para definir funciones pblicas y privadas por parte de los gobiernos. Los nuevos modelos de gestin adoptados implicaron la privatizacin de lo pblico, el debilitamiento institucional, la insensibilidad social y la ineficacia.

1.2LA SALUD EN EL ESPACIO LOCAL

Este nuevo contexto nos habilita a reconstruir un marco referencial para avanzar en el fortalecimiento de las gestiones locales. Buscando el objetivo de la eficiencia para mejorar las condiciones de vida y salud de nuestras sociedades.

Para ello, hay que reflexionar sobre lo que sucede en la dinmica de lo cotidiano de una comunidad y observar como la salud, en el proceso salud-enfermedad, atraviesa y se vincula al desarrollo de la sociedad. Desde esa ptica queremos discutir la salud, superando la lgica sanitaria del sector salud. Por eso el objetivo debe ser una comunidad con empleo e inclusin social, en una ntima vinculacin, que permita y haga ms factible la construccin de una vida saludable para los individuos y familias. Sabemos que un individuo o familia integrada y no excluida, dispone en diferentes grados y niveles de cobertura sanitaria y proteccin social. Nadie puede desconocer todo lo que ello significa para mejorar las condiciones de salud y las condiciones de vida. Por el contrario, si hay pobreza, hay inseguridad, marginalidad, violencia, la paz esta ausente y se incrementan las muertes y las enfermedades asociadas a ella.

Si adherimos a esta forma de entender la salud, uno de los primeros desafos que debemos asumir en el espacio local es darle una nueva dimensin. Es por esto que debemos asumir la salud como una responsabilidad global compartida e incorporar un primer concepto: la salud se vincula a la vida en sociedad, y no es slo una competencia exclusiva de la gestin del sector.

Cualquier factor de la sociedad que analicemos: los procesos de formacin de identidad y cultura, de estilos de vida, factores sociales de riesgo o de proteccin, del cuidado del ambiente, de la educacin, de los factores productivos o del empleo, hablamos de desarrollo local. Y si hablamos de desarrollo local es innegable que estamos hablando tambin de salud. Tener en claro esto, facilita integrar la visin de sector a una nueva perspectiva que permita dar mayor presicin a las intervenciones en salud para lograr una progresiva mejora en la situacin de salud y condiciones de vida.

En los espacios locales, los reclamos y las necesidades ciudadanas (de atencin mdica, proteccin social, educacin, etctera) son expresados y escuchados con mayor prontitud, dada la cercana de los actores sociales. Cualquier reclamo por empleo, por contaminacin ambiental, por una vivienda adecuada, por acceso a servicios bsicos, implica el factor salud. Una comunidad que disponga y distribuya sus recursos para promover el desarrollo sustentado de la sociedad en base a los principios de equidad, ampliar y mejorar el acceso y el servicio de salud. Donde hay equidad, hay salud. La equidad es salud.

El desarrollo que se sustente solamente en el valor econmico, puede traer aparejado un incremento de los riesgos sanitarios y de daos a la salud. Este quizs, sea el reto al que se enfrenta la salud en este milenio, si el anterior estuvo signado por atender la enfermedad, en este, el desafo es cuidar la salud.

1.3LA GESTIN MUNICIPAL DE LA SALUD LOCAL

Las lneas directrices y filosficas que guan al desarrollo de ciudades y comunidades saludables, as como al de ambientes saludables, son expresin de los nuevos caminos que habrn de construir este presente en favor de una mejor calidad de vida. Esto requiere conceptualizar los trminos sobre los que se desarrollen las gestiones sobre la salud. En este nuevo escenario "de lo local", se debe asumir los espacios de gestin no solo como un concepto operativo donde se recaba informacin y se asignan recursos y actividades. Debe ser visto como un espacio donde es posible la participacin en la toma de decisiones gubernamentales o institucionales que hacen a la vida sana, y desde donde lograr instalar una tendencia que lleve a escenarios futuros ms favorables a la vida humana.

Debemos comenzar a planificar las gestiones locales de salud superando las meras racionalizaciones o reformas administrativas, o la mera transpolacin de programas o servicios de los niveles centrales a los locales. La visin de que el supuesto salud-enfermedad est determinado por la forma de organizacin de una sociedad en un momento histrico determinado, nos lleva a ver la necesidad de ir abriendo progresivamente el sector salud para permitir la participacin y la vinculacin de los otros sectores y actores sociales. Es por lo enunciado precedentemente, que la gestin en salud, ha de entenderse, no solo como sistema o modelo instrumental administrativo, sino ms bien, como un proceso de intermediacin entre el aparato estatal-municipal y la sociedad. Este concepto permite ubicar la gestin en salud en ambos campos (Estado y sociedad) y facilita definir el objeto de trabajo de la gestin y su vinculacin con el desarrollo de calidad de vida sustentable. En este sentido, desde la ptica gubernamental, la gestin en salud deber respetar y buscar de manera continua la legitimidad de las acciones por medio de la transparencia, eficacia y la eficiencia. Desde la ptica de la sociedad, se deber orientar su accionar hacia la democratizacin y participacin ciudadana. En este marco, la salud adquiere otra dimensin. Se reconoce y valora su importancia como bien social y su importancia estratgica en el desarrollo comunitario. La gestin se ve favorecida por la posibilidad de incorporar elementos que permitan su desarrollo institucional: mejora en la capacidad de percibir los problemas, reconocimiento de los interlocutores vlidos para intervenir favorablemente en la resolucin de los mismos, y la disposicin para reorientar los recursos y capacidades en pro de esa resolucin.

La reforma de las administraciones locales recae en la identificacin objetiva de los problemas sociales, en la adaptacin de programas pblicos a un entorno cada vez ms cambiante y en la orientacin del accionar gubernamental a satisfacer las necesidades de los ciudadanos. Debe ser resuelta de manera eficiente, transparente y con estructuras ms participativas. Cobra trascendencia y se transforma en un componente clave, el desarrollar una gestin en salud eficiente, de impacto y vinculada al desarrollo.

Debemos tener siempre presente que la descentralizacin sin democratizacin ni desarrollo institucional significa la mera transferencia de los problemas a la escala local. Que la democratizacin sin descentralizacin ni desarrollo institucional significa frustracin en la representatividad y la participacin. El desarrollo institucional sin democratizacin ni descentralizacin significa el fortalecimiento del autoritarismo y clientelismo local.

1.4HACIA UN MODELO ACTIVO Y PARTICIPATIVO

La gestin en salud a nivel local permite no solo un seguimiento ms cercano de la poblacin, sino que permite elaborar estrategias consensuadas de manera participativa, y por ende adecuadas a cada entorno. Tambin permite hacer hincapi en la prevencin de los daos y la promocin de la salud. Esta perspectiva tendr xito en la medida en que todos los actores de la sociedad civil, del tejido socio-econmico y del gobierno local se comprometan en lograrlo. La salud como valor individual y colectivo constituye junto a valores como la justicia, la libertad y la educacin, uno de los bienes a los que las personas tienen derecho y debe ser garantizado. El hecho de entenderla en el contexto social, le da un carcter poltico que permite colocarla en el espacio colectivo de los Estados y aporta a la construccin del espacio pblico.

La concepcin de la salud evoluciona, cambiando la perspectiva de acuerdo al contexto histrico desde el que se la aborda. Va siendo interpretada de diferentes modos en funcin de los valores sociales y culturales de las sociedades. As, fue entendida primero, desde la ptica biolgica y de la enfermedad. Luego fue orientndose hacia la comprensin de los entornos sociales y ambientales que definen la posibilidad del bienestar, de los derechos y de la posibilidad de desarrollo.

1.5LA PARTICIPACIN CIUDADANA

Es claro que no existe una nica definicin y tampoco un nico modelo de participacin comunitaria. Cada pas, regin o grupo tiene su propia manera de interpretar y organizar estas cuestiones dependiendo de sus valores culturales, de sus instituciones y de sus normas polticas. Participar, proviene del latn participare y significa tomar parte. El Diccionario de la Real Academia define la participacin como la accin de tomar parte en algn asunto en el que se tiene parte.

En Espaa, el Grupo de Participacin e Intervencin Comunitaria de la Sociedad Valenciana de Medicina Familiar y Comunitaria (SVMFYC) dice sobre participacin: Es la implicacin de una comunidad en la formulacin de sus demandas o necesidades, en la decisin sobre sus prioridades, en la resolucin de sus problemas y en la utilizacin adecuada de los recursos.

La conferencia de Alma-Ata aport la siguiente definicin: "La participacin comunitaria es el proceso en virtud del cual los individuos y las familias asumen responsabilidades en cuanto su salud y bienestar propios y los de la colectividad, y mejoran la capacidad de contribuir a su propio desarrollo econmico y al comunitario". (OMS) (Conferencia de Alma-Ata).

Cuando esta participacin es consciente, se caracteriza por el conocimiento interno de los problemas, la identificacin de las necesidades percibidas, y la accin intencional para satisfacer las necesidades y resolver los problemas. (Organizacin Panamericana de la Salud)

La participacin en el sector de la salud debe estar implicada en: las estrategias de intervencin en el mbito de las polticas intersectoriales de salud, en los programas y actuaciones de salud en la comunidad o con grupos sociales y en el de la atencin individual. Los actores sociales deben tener la posibilidad de participar en todas estas instancias. Las formas de participacin pueden ser diferentes, pero los principios son los mismos.

Dada la variedad de definiciones y aplicaciones en la prctica, es importante que determinemos desde el punto de vista de la Promocin de la Salud, cmo entendemos el concepto.

Es necesario considerar que la participacin ciudadana es un elemento clave y estratgico para lograr polticas pblicas saludables. En los espacios locales, la participacin ciudadana es la base de la legitimidad y es componente necesario para atender las desigualdades y para desarrollar la promocin de la calidad de vida y la salud. En otros trminos, a mayor participacin, mayor compromiso y mayor legitimidad de las decisiones y propuestas, as como mayor control social de los procesos y resultados. La participacin y el control social favorecen el compromiso de las personas en el anlisis de los problemas y la identificacin de soluciones. La participacin favorece el proceso de reorientacin de los servicios hacia las necesidades de la poblacin y la responsabilidad colectiva por la gestin y evaluacin.

El encuentro de Alma-Ata de 1978, realiz un llamado de atencin sobre la importancia de la participacin social dentro de la nueva organizacin sanitaria propuesta. Sin embargo, la nocin de participacin fue muchas veces, entendida y llevada a la prctica de un modo confuso, como mero acompaamiento de la poblacin a acciones definidas desde el nivel central (nacional, regional o local), con poca o ninguna posibilidad de incidir en el proceso de identificacin de necesidades, formulacin de las estrategias o acciones a poner en marcha.

En Montevideo (Uruguay), con motivos de la realizacin de la 46 Reunin del Consejo Directivo de la Organizacin Panamericana de la Salud (septiembre de 2005) se avanz en el compromiso de fortalecer la participacin a nivel local de los individuos y las comunidades en su conjunto en el sistema sanitario, con el objeto de que el individuo, la familia y la comunidad tengan voz en la adopcin de decisiones. En otro prrafo manifiesta los Estados miembros deben poner a disposicin de las comunidades la informacin relativa a los resultados y programas sanitarios y al desempeo de los centros de salud para que sea utilizada en la supervisin del sistema sanitario.

En el actual contexto mundial, la importancia de la participacin es nuevamente colocada en el centro de la accin en salud pblica. El usuario aparece como un aliado potencial de las reformas a travs de su participacin en organizaciones que le permiten encaminar sus demandas favoreciendo la redefinicin del rol del Estado como defensor del derecho de los ciudadanos.

1.6LOS MOVIMIENTOS SOCIALESHistricamente los movimientos sociales estuvieron vinculados a los reclamos y reivindicaciones de determinados grupos sociales. A travs de su organizacin luchaban por las mejoras de sus condiciones de vida y sus derechos. Estos movimientos, en sus inicios, estuvieron fuertemente determinados por sus crticas al desarrollo del modelo capitalista industrial. Luego se transformaron en el excluyente modelo de participacin y de lucha social ante las limitaciones a la libertad de expresin y de derechos, impuestas a la sociedad civil y a los partidos polticos por gobiernos autoritarios dictatoriales de gran auge en Amrica Latina en el siglo pasado.

Ejemplos de ellos fueron los movimientos obrero estudiantil, los campesinos sin tierra o el movimiento feminista. Las conquistas en salud, como los planes de cobertura de enfermedad para trabajadores, estuvieron en relacin directa con el nivel de reclamos de estos movimientos.

Pero como hemos visto, con los cambios operados en el sistema global, con el achicamiento del denominado Estado benefactor, la sociedad civil encuentra nuevas formas y modos de vinculacin con los gobiernos o el Estado. Este contexto socio-poltico fragmentado de la regin (precariedad laboral, exclusin, aumento de inequidades) oblig a que los grupos sociales oprimidos y/o discriminados, incorporen una visin de derechos sociales y de ciudadana colectiva en el trabajo. En el actual escenario de crisis de representacin poltica se han producido nuevas demandas de la sociedad y las mismas han tomado formas no tradicionales. Formas que desconocen a los partidos polticos (tradicionales mediadores entre la sociedad civil y el Estado) como actores legtimos en la representacin de esas demandas.

Lo que subyace a los movimientos sociales es la necesidad de un cambio en las estructuras sociales. Estructuras que generan exclusin e impiden el funcionamiento de los espacios de negociacin entre los ciudadanos y sus gobiernos. Los movimientos sociales, en este contexto, se constituyen en luchas por la inclusin social y la integracin que apuntan a mejorar las estructuras de participacin poltica y ciudadana.

Los movimientos sociales actuales en Amrica Latina y en nuestro contexto particular han adoptado un perfil diferenciado. Se constituyen en agentes de negociacin que actan en el mbito de la correlacin de fuerzas en la sociedad, conformndose no tanto alrededor de reivindicaciones de clase sino de problemticas puntuales como desempleo, vivienda y salud. Indicador de ello es el crecimiento de las denominadas Organizaciones No Gubernamentales que asumen un rol protagnico, en sustitucin de las funciones y responsabilidades inherentes al Estado, llevando a compartir y negociar responsabilidades con los gobiernos.

De este modo, en la construccin de la agenda pblica, hoy estn participando diversos actores y poderes con influencia creciente (bancos, medios de comunicacin, corporaciones transnacionales) que van dando una nueva lgica a los procesos de participacin.

1.7LAS ONGS EN EL ESPACIO LOCAL

El rol de estos nuevos movimientos sociales es particularmente llamativo en el nivel local, han demostrado conformar fundamentales espacios de interaccin entre el gobierno y la poblacin: trabajan a travs de experiencias de polticas y acciones innovadoras en las que la construccin de los intereses comunes pasa por mltiples articulaciones, que posibilitan el surgimiento de la voluntad colectiva en un sentido plural, no corporativo (Gohn, 1997). Esta situacin implica un enriquecimiento social y cultural en dos vas. Desde el gobierno hacia los movimientos y viceversa, permitiendo a los movimientos sociales redefinir sus valores como interlocutores vlidos entre poblacin y gobierno en la bsqueda del mejoramiento de sus condiciones de vida.

Los tiempos han cambiado en el contexto de la globalizacin, debe reconocerse la importancia que han cobrado las Organizaciones No Gubernamentales (ONGs). Es conveniente destacarlas como espacios necesarios para la gestin participativa, en pos de los derechos y la justicia social. En el espacio local es importante incluirlas en las acciones de salud, dado que suelen ser actores claves para el desarrollo de nuevas instancias y proyectos innovadores.

Debemos y corresponde dar nfasis a que si se estructura una poltica saludable habr de tenerse conciencia del rol que cumplen estas organizaciones de la sociedad civil, propendiendo a su articulacin y participacin activa. En esta lnea, la participacin se convierte en una va que aporta a la construccin de sujetos concientes de sus derechos y capaces de generar respuestas colectivas que apunten a la equidad y al mejoramiento de la calidad de vida.

Bibliografa

CAMPOS,. GASTO WAGNER DE SOUSA. Gestin en salud . En defensa de la vida. Coleccin salud colectiva. 2001 Lugar Editorial S.A

FRANCO, A. (2002). La globalizacin de la salud: entre el reduccionismo econmico y la solidaridad ciudadana. Revista: Facultad Nacional de Salud Pblica; 19 (2): 43-55. Antioquia. Colombia.

FORTI, S. (2004). Los desafos de la salud comunitaria en el siglo XXI. pp.16.

INSPQ. (INSTITUTO NACIONAL DE SALUD PBLICA DE QUEBEC). (2003). La salud de las comunidades: Perspectivas para la contribucin de la salud pblica al desarrollo social y de las comunidades. Quebec, Canad.

OPS (2002). La Salud Pblica en las Amricas: nuevos conceptos, anlisis del desempeo y bases para la accin. Publicacin Cientfica y Tcnica No. 589. Washington DC.

SEN, A. (2000). Desarrollo y Libertad. Ed. Planeta, Barcelona, Espaa.

2.MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIN: ESTRUCTURA Y COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN

2.1CONCEPTO DE ORGANIZACINEntre de un gran nmero de definiciones podemos citar la siguiente: conjunto de personas y medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin determinado.

2.2COMPONENTES O PARTES DE LA ORGANIZACINPara comprender el funcionamiento de las organizaciones, debemos conocer primero, sus partes constitutivas y las funciones de cada una de ellas, as como la forma como se relacionan entre s. Estas partes de la organizacin o componentes, segn H. Mintzberg, se explican de la siguiente manera:

1. pice estratgicoLas organizaciones, por lo general, comienzan con una persona. Esta persona es el pice estratgico o sea, la alta direccin. En las grandes organizaciones, por lo general, el pice estratgico est constituido por aquel que ostenta el cargo ms alto, ayudado por un grupo de personas incluyendo comisiones o juntas, cuya misin es velar por la totalidad del funcionamiento de la organizacin. Existe toda clase de denominaciones y modas para llamar a estas personas, desde presidentes, directores, gerentes, ejecutivos, encargados, administradores, rectores, etc. Utilizaremos el trmino gerente para referirnos indistintamente a cualquiera de stos.

Al pice estratgico le corresponde: La supervisin directa para que toda la organizacin funcione debidamente como una unidad integral. Las relaciones con el entorno por medio de la recepcin y emisin de informacin. El desarrollo de las estrategias de la organizacin.

Toda organizacin cuenta necesariamente con un pice estratgico. Este puede estar conformado por una sola persona o por un gran nmero de ellas.

En una gran organizacin como la CCSS, se puede identificar el pice estratgico de todo organismo, conformado por su Presidente Ejecutivo, su Junta Directiva, por las Gerencias, etc. Si se analiza una unidad como podra ser una clnica o un hospital, su pice estratgico sera su Direccin y, focalizando an ms, en los EBAIS, sera su coordinador.pice estratgico se ocupa de que la organizacin cumpla efectivamente su misin.

2. Ncleo de operacionesLos trabajadores que realizan el trabajo sustantivo de la organizacin constituyen el ncleo de operaciones. Estos son los encargados de llevar a cabo directamente la produccin de bienes o de servicios para la cual existe la organizacin. Constituyen la razn de ser de sta:Ejemplo:En una fbrica o en una construccin seran los operarios; en una escuela o universidad, los profesores; en un hospital, el personal mdico y paramdico, en un banco, los captadores y colocadores de capital.

Pequeas organizacionesPueden operar con solo estos dos componentes: pice estratgico y ncleo de operaciones. De hecho, la gran mayora de las pequeas empresas estn constituidas nicamente por estas dos partes.3. Lnea intermedia o mandos mediosA medida que crece la organizacin, se van introduciendo directores (jefes, encargados etc.) de nivel intermedio, ubicados jerrquicamente entre el director, el gerente general o el propietario y los trabajadores. Estos directores constituyen la llamada lnea intermedia. Tambin se le conoce como mandos medios.

Ejemplo:

Los gerentes de produccin o de ventas, los directores de departamento y los jefes de seccin. En una organizacin grande como la CCSS, se encuentra podemos la lnea intermedia de toda la institucin y, en ella, los hospitales, las clnicas o los EBAIS, entre otros.

Lnea Intermedia

En las grandes organizaciones, puede estar constituida por varios niveles de jefaturas que unen el ncleo de operaciones al pice estratgico.

4. TecnoestructuraLuego estn los analistas que sirven a la organizacin y se relacionan con el trabajo ajen. Disean sistemas relativos al control de todo tipo y a la planificacin formal del trabajo. La tecnoestructura est constituida por todas las oficinas o departamento que se crean para controlar al resto de la organizacin. Tambin se incluye a los encargados de disear y estandarizarlosprocedimientos y los resultados del ncleo de operaciones, pero no participan directamente del trabajo esencial de la organizacin. Se ha comprobado que en las organizaciones y, especialmente en las pblicas, esta parte de la organizacin tiende a crecer en forma acelerada.En muchos casos, en detrimento del ncleo de operaciones.Un exceso de tecnoestructura pueden proyectarse en los controles y normas que pueden hacer demasiado rgida la organizacinTecnoestructura

Es tpica de esta parte de las organizaciones, las oficinas de planificacin, de control, de finanzas, de recursos humanos, etc.

5. Unidades de apoyo o staff de apoyoEl componente que proporciona servicios al resto de la organizacin esta constituido por las unidades o staff de apoyo. Esta constituido por unidades especializadas en brindar servicios al resto de la organizacin y se diferencia del ncleo de operaciones, en que sus funciones no son la razn de ser de la organizacin sino que, constituyen un servicio que se le brinda para que esta pueda funcionar correctamente.Las organizaciones crean las unidades de apoyo con el fin de tener un mayor control sobre los servicios que prestan pero en su mayora pueden ser contratados externamente. Las tendencias modernas tanto para las empresas privadas como para las pblicas, por razones de costos y calidad, tienden a reducir la creacin de stas unidades, sustituyndolas por contrataciones con unidades externas.

Staff de apoyoEn l se encuentran las encargadas de vigilancia, de limpieza, de reparaciones, servicios pblicos, de alimentacin, correo, etc.

Conclusin ParcialSi se renen las cinco partes, se tiene la organizacin completa. No todas las organizaciones precisan de la totalidad de estas partes. Depende de su simplicidad o complejidad; por ello, se presentan, segn el caso, unas partes y otras no.

Esquema-resumen de las cinco partes bsicas de la organizacin2.3MECANISMOS DE COORDINACINToda actividad humana organizada plantea dos requisitos fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo y la coordinacin. La divisin del trabajo est determinada, sobre todo, por el sistema tcnico disponible y la coordinacin implica todos aquellos medios (mecanismos de coordinacin) que afectan al control y la comunicacin dentro de la organizacin.

Mecanismos de coordinacinExiste un total de cinco mecanismos de este tipo por medio de los cuales las organizaciones establecen su trabajo que consiste en la adaptacin mutua, la supervisin directa, la normalizacin de los procesos, la normalizacin de los resultados y la normalizacin de las habilidades del trabajado.

1. Adaptacin MutuaLa coordinacin del trabajo se consigue mediante la comunicacin informal entre los mismos trabajadores. Ellos se ponen de acuerdo en la forma de realizar las tareas encomendadas. Por tratarse de un sistema tan simple, se utiliza, tanto en las operaciones ms sencillas, como en las ms complicadas.

Ejemplos:- Dos o ms operarios de limpieza o de vigilancia, se ponen de acuerdo entre ellos, sobre la distribucin de su trabajo.

- En una operacin complicada de transplante,los cirujanos tambin se ponen de acuerdo entre ellos para llevar a cabo la intervencin quirrgica.

2. Supervisin DirectaConsigue la coordinacin, al responsabilizar a una persona del trabajo de los dems. Esta persona encargada, da instrucciones y controla el trabajo de los dems. Estos son los casos tpicos de jefaturas o encargados de grupos de trabajo, directores, gerentes, etc.

Normalizaciones y estandarizacionesEs posible coordinar el trabajo sin recurrir a la adaptacin mutua o a la supervisin directa. Es el caso de las normalizaciones o estandarizaciones. Tanto los procesos del trabajo como los productos y las habilidades o conocimientos, pueden disearse de tal modo que se ajusten a una norma o estndar predeterminado.

3. Normalizacin de los procesos de trabajoSe da cuando el contenido delproceso queda especificado; es decir, programado. Los procesos industriales, necesariamente recurren a este mecanismo mediante descripciones exactas de las labores de cada quin. Tambin ocurre en las grandes empresas de servicios, en donde se especifican detalladamente las labores de los trabajadores.

Generalmente, son los funcionarios de la tecnoestructura los que realizan esta labor. Muchas veces tratan de detallar en manuales, los procesos de trabajo de todos los que participan en el ncleo de operaciones, incluyendo a los profesionales, lo cual es muchas veces, fuente de conflictos entre profesionales de diferentes disciplinas (ciencias mdicas y administradores o profesores y pedagogos, etc.)

4. Normalizacin de los resultadosSe da cuando se detallan los resultados. En este caso se especifican los productos o servicios deseados con sus descripciones, sin que importe la forma en que los trabajadores lo hagan. Tambin se logra al especificarse rendimientos esperados y se da libertad de lograrlos a su manera. Se define y se especifica claramente lo que se desea al final de un proceso, sin detallar la manera o forma de lograrlo. Es como el cliente que compra un bien o servicio y, por lo general, no toma en cuenta de qu manera se hizo. Los compromisos de gestin, contemplan algunos casos tpicos de normalizacin por resultados, al especificar que es lo que se desea como tal sin especificar con mucho detalle, cmo lograrlo.

5. Normalizacin de las habilidades (conocimientos) del trabajadorSe produce cuando ha quedado especificado el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo. Es frecuente que los individuos reciban una preparacin especial, previa a su vinculacin con la organizacin. Esta preparacin les proporcionar los conocimientos y las habilidades necesarias para llevar a cabo su trabajo de manera coordinada con sus colegas y con otros profesionales o tcnicos, pues en las escuelas o universidades se les prepar para ello.

En una organizacin compleja como la CCSS se recurre, para toda actividad del ncleo operativo, a este tipo de normalizacin mediante la exigencia de preparacin superior en todos los campos de la salud. Se refuerza este mecanismo de coordinacin mediante los programas de formacin y capacitacin

Esquema-resumen de los mecanismos de coordinacin

2.4TIPOS DE ESTRUCTURAS

Estructura de la organizacin (Concepto)

Es el conjunto de todas las formas de dividir el trabajo en tareas distintas, a fin de conseguir luego su coordinacin.

Al igual que las especies biolgicas, es posible que las organizaciones sobrevivan slo si evolucionan adecuadamente en correspondencia con ciertos elementos particulares del entorno. De la limitacin de los tipos de entorno, se deriva en tipos de organizacin tambin limitados. Las organizaciones pueden ser dirigidas hacia una determinada configuracin con el objeto de lograr coherencia en sus caractersticas internas. As, se pueden sealar las siguientes configuraciones:

1. Estructura simple o empresarialEst constituida por uno o unos pocos altos directivos y por un grupo de personal operativo que realiza el trabajo bsico. Es decir, de acuerdo con lo visto anteriormente, cuenta solo con dos de las cinco partes de la organizacin: pice estratgico y ncleo de operaciones. Esta configuracin, contina siendo las ms extendidas y necesarias en el nacimiento de casi todas las nuevas organizaciones. Con frecuencia son pequeas y jvenes. La estructura es informal y flexible; gran parte de la coordinacin es manejada por el jefe. Por lo general, su fortaleza es su capacidad de adaptacin a los cambios del ambiente y sus bajos costos que la hacen muy competitiva.Estas condiciones son la envidia de las grandes empresas deseosas de poder tener la flexibilidad y los bajos costos de las pequeas empresas. Esto explica, en buena parte, por qu muchas pequeas empresas siguen siendo competitivas con las grandes empresas. Las tendencias del futuro de las organizaciones, segn los estudiosos, son hacia las organizaciones que puedan dividirse en forma tal que les es posible operar como estructuras simples. El caso de los EBAIS, parece ser un buen ejemplo de estas tendencias.

Ejemplo:

Todas las pequeas y medianas empresas tales comoabastecedoresde todotipo,restaurantes, tiendas,almacenes,boutiques,las pequeas empresas de servicios de profesionales y de servicios tcnicos.Resumen ParcialPrincipales caractersticas de la Estructura Simple Principal mecanismo de coordinacin: Supervisin directa Parte fundamental de la organizacin: pice estratgico

Principales caractersticas: Centralizacin, estructura simple, joven, pequea, sistema tcnico poco sofisticado, entorno sencillo y dinmico, escasa influencia de la moda, bajos costos de operacin, gran capacidad de adaptacin y cambio2. Organizacin mecnica o maquinalEsta organizacin opera como una mquina altamente programada. Es el resultado de la industrializacin, concretamente de la normalizacin o estandarizacin del trabajo. En ella se origina una proliferacin de puestos muy especializados, pero poco cualificados. Requiere de muchos analistas y planificadores para disear y mantener sus sistemas de normalizacin. Su funcionamiento depende de estos sistemas, por lo que los analistas tienen cierto grado de autoridad.La mayora de las grandes fbricas o empresas de servicios, adoptan necesariamente, este tipo de configuracin, pues la produccin eficiente y de calidad, requiere la estandarizacin de sus operaciones.La tendencia natural al crecimiento desproporcionado de su tecnoestructura y de las unidades de apoyo, as como de la lnea intermedia, est regulada o controlada por la competencia, que las utiliza por los costos, la productividad y la eficiencia.

Ejemplos:- Las empresas grandes y maduras de produccin en serie (automovilsticas, de equipos electrodomsticos y electrnicos, vestido), servicios en masa (seguros, bancos, aerolneas). Tambin las empresas de comida rpida

- Esta estructura la adoptan, generalmente, organizaciones controladas estrechamente, de all que, los organismos tambin de la Administracin Pblica, objeto de tales controles, se inclinen hacia tal tipo de estructura.La caracterstica observada mundialmente en las organizaciones pblicas, por falta de controles efectivos de costos y de rendimiento, es una tendencia al crecimiento de su tecnoestructura, de sus mandos medios y de sus unidades de servicio, en detrimento, muchas veces, del ncleo de operaciones, o sea, de la razn de ser de la institucin.

Resumen ParcialPrincipales caractersticas de la Organizacin Mecnica Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de los procesos de trabajo Parte fundamental de la organizacin: Tecnoestructura Principales caractersticas: Especializacin de los puestos, formalizacin de los procedimientos, agrupaciones generalmente funcionales, centralizacin, planificacin de acciones. Organizacin madura, grande, reguladora, sistema tcnico no automatizado, control externo, escasa influencia de la moda.3. Burocracia profesionalEst conformada por los mismos elementos de la burocracia maquinal, con la particularidad de que su ncleo de operaciones, est constituido fundamentalmente por profesionales. Es por ello, que busca la coordinacin por medio de la normalizacin de los conocimientos, por esto resulta muy diferente de la burocracia mecnica. Aun cuando los analistas y planificadores de la tecnoestructura tratan de imponer manuales, normas y estndares, es muy difcil lograrlo con efectividad, porque los profesionales defienden ante todo su autonoma.

Ejemplo:

Esta estructura, por lo general, la adoptan los hospitales, las universidades y las firmas grandes de consultores y de auditora. El trabajo est encomendado a expertos muy bien capacitados. La organizacin entrega una buena parte de su poder a estos profesionales y a las asociaciones e institucionesquelos eligen y preparan.

Funciona de manera bastante descentralizada,muchas de las decisiones, tanto funcionales como estratgicas fluyen desde lo alto de la jerarqua y llegan hasta los profesionales del ncleo operativo. Mientras este constituido por los profesionales que realizan el trabajo sustantivo de la organizacin trabajan con mucha independencia, en las organizaciones privadas, las unidades de apoyo y en las de tecnoestructura. Estn constituidas por trabajadores ms sujetos a estndares y normas, lo cual es causa, en algunas ocasiones, de roces entre los dos segmentos. En el caso de las organizaciones pblicas, los trabajadores de la tecnoestructura, generalmente, tratan de establecer normalizaciones a los profesionales y esto crea otra fuente de roces entre los dos grupos.

Resumen ParcialPrincipales caractersticas de la Organizacin Profesional Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de los conocimientos. Parte fundamental de la organizacin: Ncleo operativo (profesionales). Principales caractersticas: Estructura burocrtica, descentralizacin, mucha especializacin de puestos, preparacin, agrupacin basada en la funcin y en los mercados, entorno complejo y estable, el tamao y la antigedad varan, sistema tcnico ni regulado ni complejo, propensin a la moda.4. Estructura DivisionalNo es una estructura completa como la simple, la mecnica o la profesional, si no que es parcial, conformada por unidades independientes entre s, unidas por una ligera superestructura administrativa. Se crea una unidad para cada lnea de producto y se busca la coordinacin por medio de la normalizacin de la produccin. Estas unidades se encuentran en la lnea intermedia.Una organizacin se estructura en divisiones o subsidiarias por una causa fundamental: sus lneas de produccin estn diversificadas y esto ocurre sobre todo en organizaciones grandes y maduras. La alta direccin conserva el control sobre las divisiones. En cierta medida, recurre al mando directo; es decir, los directivos visitan con frecuencia las divisiones o subsidiarias y tienen poder para aprobar o rechazar algunas de las ms importantesdecisiones.Selascontrolasobretodomediantela productividad.

Los procesos de descentralizacin de la CCSS y los programas de compromisos de gestin, tratan de emular este tipo de organizacin, solo que la realidad jurdica del sector pblico no permite lograrlo a cabalidad, pero es posible alcanzar algunos de los beneficios de este tipo de estructura.

Ejemplo:Actualmente, las llamadas corporaciones o consorcios o franquicias constituidos por varias empresas, adoptan este tipo de estructura.

Resumen ParcialPrincipales caractersticas de la Estructura Divisional Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de la produccin

Parte fundamental de la organizacin: Lnea intermedia Principales caractersticas: Estructura burocrtica, formalizacin dentro de las divisiones, descentralizacin, agrupacin basada en los mercados. muy grande, sistema tcnico divisible, entorno relativamente simple y estable, mercadosdiversificados, especialmente en la industria, mando de la lnea intermedia, propensin a la moda.5. Estructura Ad Hoc o Adhocracia:Contradice en mucho lo aceptado para las configuraciones anteriormente indicadas. Es la ms nueva de ellas. Es una estructura compuesta de equipos de proyectos, en que el poder se desplaza constantemente y la coordinacin y el control se realizan mediante la interaccin y la comunicacin informales entre expertos competentes. Las empresas como las petroqumicas,las de construccin aeroespacial, las de cinematografa, las consultoras, requieren estructuras adaptadas a los proyectos que renan a expertos de especialidades diferentes en equipos conjuntados. Esta estructura es muy compleja y no tiene normalizacin, los expertos estn dispersos en toda ella, de acuerdo con las decisiones que ellos mismos toman, as se encuentren en el ncleo operativo, en la lnea intermedia, en la tecnoestructura, en la cspide estratgica y, especialmente, en el staff de apoyo.

En el sector pblico, se trata de implantar este tipo de organizacin cuando se hable de proyectos, pero, por lo general, la condicin de temporalidad es rpidamente suprimida y el o los proyectos son absorbidos por la estructura formal. La bsqueda de estabilidad revierte el proceso.Resumen ParcialPrincipales caractersticas de la Adhocracia Principal mecanismo de coordinacin: Adaptacin mutua Parte fundamental de la organizacin: Staff de apoyo Principales caractersticas: Estructura orgnica, descentralizacin selectiva, especializacin del puesto, preparacin,agrupacin basada, a la vez, en la funcin y el mercado, entornocomplejo dinmico, joven sistema tcnico sofisticado y a menudo automatizado, influencia de la moda.

RESUMENLas organizaciones mspequeas y, por lo general jvenes, funcionan con dos de las partes ms importantes: el ncleo operativo y el pice estratgico. Al inicio, la adaptacin mutua y la supervisin directa son los mecanismos bsicos de coordinacin. A medida que la organizacin crece, aparecen en las organizaciones los mandos medios o lnea intermedia y las unidades encargadas de estandarizar y de establecer los mecanismos de control, o sea, la tecnoestructura y las unidades de apoyo. El trabajo de la organizacin se vuelve ms complejo; los medios de coordinacin se van substituyendo, de manera que se pasa a sistemas ms formales de coordinacin como son la normalizacin del trabajo, de los resultados y de las habilidades. Estas configuraciones se concretan con la agrupacin de los cinco elementos o partes y forman un conjunto consistente y coherente. Ninguno determina a otros, antes bien, van enlazados solidariamente y crean un sistema integrado.Si dentro de una organizacin hay una fbrica, esta puede reflejar el modelo de organizacin mecnica, mientras que, si maneja proyectos innovadores y con plazos fijos, estos pueden ser adhocrticos. Un departamento constituido fundamentalmente por profesionales, puede reflejar mejor el modelo de organizacin.Por lo tanto, los modelos ayudan a comprender la naturaleza y el funcionamiento de los diferentes tipos de organizacin y el papel que juegan sus partes o componentes dentro de ellas. Permiten, adems, visualizar que debe existir coherencia entre el modelo de organizacin y lo que se persigue. No es posible manejar una universidad ni un hospital como se maneja una fbrica o una pequea empresa. As, por ejemplo, una organizacin mecnica no tiene ningn sentido en un sector que exige innovacin constante, como tampoco lo tiene una adhocracia flexible en un sector estable donde es necesario minimizar los costos.

Estas configuraciones, adems de estructurales son situacionales o de posicin. El concepto mismo de configuracin postula que todos los elementos actan recprocamente dentro de un sistema. Un elemento no es causado por otro, sino que todos influyen sobre los dems mediante la mutua interaccin.

3.EL PUESTO GERENCIAL Y LA PERSONA3.1EL PUESTO GERENCIAL: PUESTO (Concepto)

Conjunto estandarizado de obligaciones y funciones que forma parte de un trabajo y su desempeo en la organizacin.3.2NATURALEZA DEL PUESTOA raz de una serie de investigaciones sobre la labor de los gerentes, se puede inferir una concepcin del trabajo del directivo que se caracteriza fundamentalmente por:

1. Capacidad para resolver y tomar decisionesLas organizaciones requieren siempre que una persona realice estas funciones y por ello es precisoqueexistauna semejanzaentrelos diferentes puestos gerenciales.

2. Interrupciones frecuentes

En toda organizacin, quien debe tomar decisiones, es requerido constantemente desde dentro y fuera de la organizacin y por esto, el trabajo de los gerentes se presenta, en gran parte, en forma de situaciones imprevistas o sea de interrupciones constantes.3. Naturaleza compleja del puesto

Al gerente se le presentan toda clase de asuntos, por esto, su puesto es de naturaleza indefinida, polifactica, abundante y compleja.

3.3CARACTERSTICAS DEL PUESTODe la naturaleza del puesto y de la investigacin emprica, se derivan algunas caractersticas propias del puesto gerencial:

1. Mucho trabajo y ritmo agotador

Est comprobado que los gerentes,por lo general, trabajan ms que el resto de los trabajadores. Su trabajo no se termina al concluir la jornada. Como deben atender toda clase de asuntos, se crea un ritmo que pocas personas soportan.

2. Brevedad, variedad y fragmentacin

El gerente al tener mucho trabajo, tiende a usar poco tiempo en sus asuntos para que le rinda ms. Si a esto se aade la multiplicidad de asuntos que se le presentan, por lo general, los atiende en forma fragmentada; es decir, por partes o poco a poco.3. Preferencia por las actividades concretas, de actualidad, definidas y no rutinarias.

El gerente se desenvuelve en un ambiente de estmulos y respuesta concreta ydesarrolla una clara preferencia por la accin directa y actualizada.

4. Preferencia por los medios verbalesPara obtener y dar informacin, prefieren los medios como las reuniones o encuentrosinformales, el telfono, el contactovisual. Son ms rpidos y permiten obtener informacin ms actualizada. Adems, el medio verbal permite captar los gestos, detectar el tono de voz y percibir mejor las actitudes. Esto lo requiere para desarrollar la empata.3.4FUNCIONESDesde los primeros tratadistas en administracin se ha tenido como cierto que los gerentes tienen como funciones: planificar, organizar, motivar, dirigir y controlar, Algunos autores agregan o restan algunas funciones.El dilema se presenta respecto de si estas funciones se refieren a lo que debe realizar el gerente o se est frente a las que verdaderamente realiza.

Otra objecin importante que hay que agregar a esta lista es la dificultad de separar estas funciones, ya que por lo general, cada accin o decisin gerencial implica todas, o al menos, varias de las llamadas funciones.

En la actualidad, sin restar valor a esta lista de funciones, se considera ms apropiado enfocarlas desde una perspectiva ms descriptiva. Segn estos autores,las actividades gerenciales pueden considerarse como una actividad que se presenta en la sociedad de manera natural; esto es, como ha sido siempre, ejercida en la mayora de las ocasiones por personas sin formacin especial para ello, sin que esto implique que no lo hicieran correctamente. En muchos casos, la formacin no garantiza la capacidad para ejercer las funciones gerenciales en forma adecuada.

Las funciones gerenciales

Nacen de la autoridad o poder de una persona para dirigir a otras. Por ello, el gerente puede cumplir sus funciones y que estas se concreten en acciones en forma natural. Las funciones de los gerentes se realizan sin mediar necesariamente una gran formalidad. En el caso de las organizaciones ms estructuradas y sobre todo en el sector pblico, es mayor la formalidad en materia de designacin de las personas en los puestos con autoridad, o sea, en los puestos gerenciales.Las funciones gerenciales pueden dividirse en tres grupos:

1. Relaciones Interpersonales: sirven al gerente para obtener informacin tanto interna como externa a la organizacin. Es en su condicin de autoridad se presentan estas funciones en forma natural. Los trabajadores y el entorno buscan a la persona investida de autoridad para brindarle y recibir informacin, especficamente en relacin con las siguientes funciones:a. Imagen

Corresponde al gerente ser la cabeza visible dela organizacin.l va a ser el invitado a los actos oficiales, sociales y protocolarios, sean estos formales o sencillos.b. Lder

El personal busca en la autoridad formal del gerente la orientacin y la motivacin. En su funcin de lder define el clima que va a predominar en la organizacin. De su competencia, capacidad e inters, depender en gran parte el xito o el fracaso de la organizacin.c. Enlace

En esta funcin le corresponde establecer las conexiones entre la organizacin y el entorno. El gerente creay mantiene una extensa red de contactos con individuos y grupos ajenos a la organizacin. Esta red interacta y proporciona mutuamente favores e informacin.

2. Transmisin de Informacin: por los medios indicados recibe y recopila informacin. A la vez la trasmite al resto de la organizacin y al entorno. Le corresponden las siguientes funciones:a. Recepcin

El gerente busca y recibe sin cesar informacin que le permita comprender lo que est sucediendo dentro y fuera de la organizacin. El personal y los miembros externos a la organizacin, por lo general, estn muy dispuestos a brindarinformacin a la persona poseedora del poder para tomar decisiones.

b. Difusin

En este sentido, le corresponde al gerente transmitir la informacin que recibe delinterior y del entorno (una vez procesada y evaluada) al interior de la organizacin. Crea mucho dao guardarse informacin que deben conocer los dems.

c. Portavoz

Lecorresponde,adems,serlavozdela organizacin. En su condicin de autoridad formal es quien informa en nombre de la organizacin.3. Toma de Decisiones: Corresponde a las funciones ms importantes del gerente. Las anteriores constituyen el insumo necesario para realizar su funcin esencial:tomar decisiones. Gracias a su estatus y autoridad, se dan las relaciones interpersonales que le sirven para recibir la informacin necesaria para actuar ms acertadamente en este aspecto.La decisin es la eleccin que precede la accin. Sin accin no hay decisin. Tomar decisiones implica, necesariamente, asumir responsabilidades.Las decisiones forman parte de la determinacin de los objetivos y de las estrategias, o sea, como estos deben alcanzarse. An cuando es difcil en la prctica separar las decisiones claramente, para fines analticos, se pueden agrupar de la siguiente manera:

a. Decisiones de emprendimiento

El gerente acta como iniciador y promotor de gran parte del cambio que ocurre en su organizacin. Analiza los problemas y las oportunidades, gracias a la informacin obtenida por medio del cargo y toma decisiones innovadoras y creativas. Tratade solucionar los problemas y de aprovechar las oportunidades. Son decisiones voluntarias del gerente.b. Decisiones de solucin de problemas

Elgerentereaccionaanteunacontecimiento imprevisto. Son las decisiones que se toman ante eventos inesperados. Las organizaciones estn, por lo general, expuestas a gran cantidad de situaciones no previstas, ya sea por acontecimientos internos o provenientes del entorno de la organizacin. Estos surgen repentinamente, por lo tanto, consumen ms tiempo del gerente.c. Decisiones de asignacin de recursos

Se consideran recursos de la organizacin en un sentido amplio: el dinero, los materiales, los equipos, los empleados, el espacio fsico, la reputacin o estatus, los privilegios, el tiempo del gerente, etc. Cada uno de ellos se puede valorar positiva o negativamente.d. Decisiones de negociador

El gerente participa y toma decisiones en las negociaciones ms importantes, por ser la imagen y el portavoz de la organizacin. Es quien ostenta la autoridad y en toda negociacin importante toma decisiones que comprometen recursos y, por lo tanto, el futuro de la organizacin.Esquema de las funciones que desempea el directivo. (Mintzberg)

Objetivos de la funcin gerencial.En cuanto a los objetivos fundamentales del puesto del gerente, el ms importante es: asegurar el cumplimiento de la organizacin con la produccin eficiente de bienes y/o servicios, para lo cual debe:a. Concebir y mantener la estabilidad de las operaciones.b. Hacerse cargo de la determinacin de estrategias de acuerdo con los objetivos y los cambios del entorno.c. Asegurar que la organizacin satisfaga los propsitos de las personas que la controlan.d. Ser el vnculo de informacin entre la organizacin y el entorno y,e. Velar por el funcionamiento del sistema de status de la organizacin.

3.5LA PERSONA Y EL PUESTO GERENCIAL: LOS REQUISITOS DEL PUESTO GERENCIALSi bien es cierto no existe un perfil nico para ejecutar las funciones gerenciales, las caractersticas y las funciones estudiadas de los puestos, sugieren ciertas particularidades necesarias para cumplir eficientemente las labores gerenciales.Cuando una organizacin contrata a un individuo, por lo general, l es seleccionado para ajustarse a la descripcin de un puesto. Cada uno de los puestos de una organizacin est descrito en sus peculiaridades de operacin formal. Asimismo, las obligaciones y derechos inherentes a cada puesto, los hacen diferentes unos de otros y deben ser asumidos por las personas que los ocupan. El desempeo funcional de estos puestos es necesario para el cumplimiento de los objetivos para los cuales fue creada la organizacin. La administracin de una organizacin implica el desarrollo de relaciones entre los administradores y entre stos y los subordinados.El puesto gerencial tiene como caracterstica esencial que quien lo ejerza, tiene la obligacin y la autoridad para tomar las decisiones necesarias, a fin de orientar el rumbo de la organizacin. Debe ejercer autoridad y el liderazgo sobre sus subalternos.Por esta razn en este mdulo se ver con ms detalle el poder, la autoridad y el liderazgo.Las relaciones interpersonales son otra caracterstica de la funcin gerencial y, por ello se incluyen las nuevas teoras sobre inteligencia emocional, las cuales explican, en buena parte, los factores de xito de estas relaciones.3.6EL PODER Y LA AUTORIDAD1. El concepto de poderEl poder es un factor de gran importancia para comprender cmo funcionan las organizaciones. Si se quiere mejorar el funcionamiento interno de las organizaciones y conseguir el control sobre ellas,para garantizar su actuacin de acuerdo con determinados intereses, es necesario comprender las relaciones de poder.

En cuanto al concepto de poder, existe poco consenso al respecto, por tratarse de una de las ideas menos comprendidas. La calidad latente del poder es difcil de asimilar. Si se comprende poco el concepto de poder mal se hace con explicarlo con una analoga. En nuestra sociedad, cuando se habla de poder, implcitamente se piensa en algo negativo, sin embargo, el poder es fundamental para el desarrollo de las organizaciones, como se seal anteriormente.Poder (Concepto)

Poder,significa, ser capaz de, por lo tanto, es la capacidad de una persona para lograr impulsar a otra(s) persona(s) a hacer una cosa que no habra(n) hecho sin la intervencin de una persona, significa la capacidad de influir en alguien o algunos. En otras palabras, poder de una persona A sobre una persona B, es la capacidad de A para lograr que B haga algo cosa que no habra hecho sin la intervencin de A.Existen diferentes fuentes de poder: Poder coercitivo : empleo de la fuerza. Poder econmico: posesin del dinero en todas sus formas. Poder del experto: incluye la informacin, la formacin, los conocimientos. Poder legtimo: es el legalmente constituido, tambin llamado autoridad. Poder carismtico. es el que se ejerce gracias al liderazgo.2. El concepto de AutoridadEs el derecho de poder influir en otra persona para que realice alguna cosa; la autoridad es el poder legtimo, es el poder institucionalizado. Tambin puede definirse como el poder de tomar decisiones que guen el comportamiento de otros. Es una relacin entre dos individuos: el superior y el subordinado. El subordinado establece un rea de aceptacin dentro de la cual est dispuesto a aceptar las decisiones tomadas por su superior, en lo atinente a lo laboral, por lo tanto, la relacin superior subordinado solo es vlida en esa rea.En las organizaciones, la distribucin de autoridad (poder formal), est ntimamente ligada con el prestigio de los puestos.Ejemplo:Quienes ocupan puestos de elevada categora en las organizaciones tienen msautoridadque aquellos ubicados en cargos de categora inferior y, estos ltimos, reconocen el derecho de los primeros a ejercer el poder y ceden a las demandas que consideran legtimas. Las personas en puestos elevados tienen bastante acceso y control de la informacin, sobre las personas, los medios y los recursos, tanto dentro como fuera de la organizacin.3. Aceptacin de la autoridadEn este punto se hace necesario preguntarse; por qu y hasta qu grado un subordinado aceptar la decisin de otro como conductor de su comportamiento? La respuesta podra hallarse en algunos factores (sanciones) especficos que inducen a la aceptacin de la autoridad en la organizacin, entre stos:

a. Las sanciones sociales

Lasociedadnosolofijalasexpectativasde obediencia del individuo ante ciertas situaciones, sino, que el individuo que no acepta este papel sentir de una u otra forma la desaprobacin de sus semejantes.

b. Las diferenciassicolgicas entre los individuos

Tipos de personalidad entre unos que prefieren dirigir y otros obedecer.c. El propsito de la organizacin.

Es la disposicin de obedecer rdenes porque la coordinacin lograda por ellas es til para el logro colectivo. La persona se identifica con los objetivos de la organizacin.d. Relacin trabajo, seguridad econmica y status.

La obediencia puede ser un medio para conservar el puesto, perciben el salario y otras ventajas.

e. Inclinacin para no aceptar responsabilidades.

Puedeserunaraznimportanteparaaceptar decisiones de otros. Muchos prefieren que se les diga lo que tienen que hacer antes que tomar ellos mismos las decisiones.

4. Factores que determinan el grado de autoridad del gerentea. Recompensas alternasLa autoridad del gerente es mayor cuanto ms valiosas sean las recompensas que proporciona y con qu frecuencia las proporcione. Esto siempre y cuando tenga la autoridad para suspender tambin las recompensas.b. Poder

La autoridad del jefe es mayor cuanto ms completamente monopolice la capacidad para otorgar recompensas y los castigos a los subordinados por sus actividades.c. xito

La autoridad es mayor cuanto con ms frecuencia, en la experiencia previa de sus seguidores, la obediencia a sus rdenes les haya producido recompensas. Estas recompensas pueden venir del jefe, de otras personas o del ambiente fsico.d. Valores compartidos

La autoridad de un lder es mayor cuanto ms grande sea el nmero de sus subordinados que encuentren beneficiosos los mismos resultados que l, es decir, cuanto mayor sea el nmero de subordinados cuyos valores sean similares a los del jefe.

e. Justicia

Mientras ms equilibrado sea el comportamiento del jefe en la distribucin de las recompensas y castigosa sus subordinados, mayor es la autoridad del jefe (justicia distributiva). Cuando un jefe es injusto, mayor es la desobediencia a sus rdenes.Conclusin ParcialEl poder en la organizacin y su entornoNo se puede obviar la importancia del poder en el campo de la gestin, incluso, algunos autores (McClelland y D.C. Burnham,) opinan:ningn administrador puede triunfar si no est motivado por la necesidad de ejercer influencia en otras personas. El poder tambin es necesario para aquellos sometidos a l,su ausencia produce caos y desorden, lo cual va en contra de la eficacia y la coherencia de la organizacin y consecuentemente, contra la obtencin de beneficios de los trabajadores.3.7EL LIDERAZGOComo vimos anteriormente, el liderazgo es una forma particular de poder. Es la capacidad de influir en los miembros de un grupo para alcanzar objetivos comunes. Esta influencia se da gracias al carisma de la persona. Su aceptacin es voluntaria entre sus seguidores o subalternos. Ah reside su importancia. Es posible que la gente obedezca voluntariamente y con deseos de hacerlo. Es por esto la forma ms efectiva y rentable de ejercer la gerencia.1. Liderazgo organizacionalAn cuando no es posible establecer un perfil nico el lder posee algunos rasgos personales distintivos del resto de los seres humanos. Estos rasgos pueden ser: fsicos, intelectuales y rasgos propios de la personalidad. En trminos generales, los rasgos personales que conducen al liderazgo varan considerablemente de un grupo a otro y deben corresponder a caractersticas, valores, expectativas y objetivos particulares de los miembros del grupo.

Liderazgo Organizacional (Concepto)

Es el conjunto de las actividades y, sobre todo, de las comunicaciones interpersonales por medio de las cuales un superior en jerarqua influye en el comportamiento de sus subalternos.2. Rasgos asociado al liderazgoEl tema requiere an de mucha investigacin; sin embargo, al hacer un repaso de numerosos estudios, se determinaron los rasgos personales ms recurrentes asociados con el liderazgo en las organizaciones: El deseo de asumir responsabilidades y de lograr alguna cosa. La iniciativa, la audacia y la originalidad en la seleccin de los objetivos y de los medios. La energa y la perseverancia en la prosecucin de los objetivos. La confianza en s mismo. La capacidad de resistir el estrs y las frustraciones La voluntad de tomar decisiones y aceptar consecuencias La inteligencia, la capacidad para expresarse verbalmente y la capacidad para establecer contactos personales.

3. Estilos de liderazgoEn relacin con los gerentes, se describen, entre otros, tres estilos de liderazgo o formas de mandar:a. Liderazgo autoritario: Prefiere dar rdenes y espera obediencia. Es firme y dirige mediante la capacidad de otorgar recompensas y sanciones. Se apoya en la autoridad formal que le otorga el puesto. Prefiere tomar l mismo decisiones sin consultar. Dependiendo del tipo de organizacin, este estilo puede generar poca identificacin y resistencia por parte de los subalternos, sobre todo, si se trata de profesionales.b. Liderazgo democrtico. Prefiere la participacin, delega autoridad, involucra a sus subalternos en la toma de decisiones. Es poco inclinado a la supervisin directa. Este enfoque genera ms identificacin por parte de los subalternos y es el ms adecuado cuando stos son profesionales calificados.c. Liderazgo permisivo. Tambin conocido como laissez faire. Son indulgentes, prefieren que sus subalternos hagan lo que quieran y como quieran. Rehuyen los controles y no se interesan en la productividad. Son los ms buscado y aceptados por los subalternos, pero causan ms dao a stos en el mediano y largo plazo.3.8LA TOMA DE DECISIONESLa decisin es la eleccin que precede a la accin. Quien toma una decisin debe tener la autoridad suficiente para su implementacin y debe asumir la responsabilidad de sus consecuencias.La toma de decisiones puede enfocarse desde dos puntos de vista diferentes pero complementarios:El primer punto de vista estudia al ser humano como individuo capaz de tomar decisiones y al tipo de organizacin propicio para la toma de decisiones ya sean individuales o participativas; el segundo se refiere a los problemas tipo que pueden presentarse en la toma de decisiones y a los instrumentos de anlisis ms adecuado para la escogencia racional de soluciones ptimas.Partiendo de este anlisis, se llega al punto en que el ejecutivo no solo tiene como funcin tomar decisiones l mismo; tambin debe procurar que la organizacin o parte de ella tome decisiones de manera efectiva mediante el diseo y uso de sistemas adecuados en materia de decisin organizacionales.

1. Dos tipos de decisionesEn este marco se distinguen dos tipos extremos (dentro de los cuales se da unagama de decisiones diversas):programadas y no programadas.a. Decisiones programadas

Se refieren a decisiones repetitivas y de rutina de un procedimiento definido para permitir adoptarlas sin problemas.

b. Decisiones no programadas

Sonnuevas,noestructuradas.Notienenun procedimiento o mtodo definido para tomarlas o bien, su estructura es desconocida o muy compleja.Estas son las decisiones tpicas de los gerentes. A l le corresponde tomarlas y tratar, cuando es posible, de programarlas.La siguiente tabla muestra las diferentes tcnicas empleadas para tomar decisiones programadas o no programadas:TCNICAS PARA TOMAR DECISIONESTIPOS DE DECISIONESTRADICIONALESMODERNAS

- Programadas: decisiones de rutina, de carcter repetitivo- Las organizaciones desarrollan procesos especficos para tratarlas- Hbitos- Rutinade trabajo: procedimientos estndar de operacin.- Estructura organizacional:expectativas comunes, sistemas de sub- objetivos, canales de informacin definidos.- Investigacin de operaciones: anlisis matemtico, modelos de simulacin.- Procesamiento electrnico de datos.

- No programadas: decisiones singulares, sin estructuras determinadas nuevas, relativas a polticas, objetivos, estrategias.- Manejadas por procesos generales de solucin de problemas.- Juicio,intuicin y creatividad- Reglas empricas- Seleccin, entrenamiento de ejecutivos- Tcnicas heursticas de resolucin de problemas, aplicadas a:- Entrenamiento de personas que tome decisiones- Construccin de programas heursticos de computador.

Adaptado de Herbert Simn

En una organizacin se pueden presentar muchas decisiones como no programadas por falta de una programacin adecuada. En este caso, la labor del gerente es an mayor que la descrita.Se ve obligado a resolver situacionesqueperfectamente podran resolver otros si la decisin se programara adecuadamente.Conclusin ParcialComo se observ en el tema del liderazgo, las decisiones no programadas pueden recibir un tratamiento ms individual por parte del gerente o ms participativo, segn su propio estilo. La participacin ayuda a tener en cuenta ms opciones, analizar mejor las consecuencias y allanar el camino para la ejecucin. El gerente debe evaluar, con mucha atencin, cules son los intereses reales de los llamados a participar en el anlisis de un problema y en la bsqueda de su posible solucin por medio de la toma de decisiones.3.9INTELIGENCIAS MULTIPLESLas nuevas teorassobreinteligencias mltiples (Gardner Howard), sugieren la existencia de varios tipos de inteligencia, contrariamente a la concepcin de inteligencia nica. Adems de la inteligencia lgico- matemtica, la cual siempre se ha identificado como coeficiente intelectual (IQ), ahora se pude hablar de inteligencia espacial, ligustica, musical, deportiva, corporal kinestsica, interpersonal, intrapesonal, naturalista, etc.

INTELIGENCIAS MLTIPLESDESTACA ENLE GUSTAAPRENDEMEJOR

1. AREA LINGSTICO- VERBALLectura, escritura, narracin de historias, memorizacin de fechas, piensa en palabras.Leer, escribir, contar cuentos, hablar, memorizar, hacer puzzles.Leyendo,Escuchando y viendo palabras, hablando, escribiendo, discutiendo y debatiendo.

2. REA LOGICO MATEMTICAMatemticas,razonamiento,lgica, resolucin de problemas, pautas.Resolver problemas, cuestionar, trabajar con nmeros, experimentar.Usando pautas relaciones, clasificando, trabajando con lo abstracto.

3. REA ESPACIALLectura de mapas, grficos, dibujando laberintos, puzzles, imaginad cosas, visualizando.Disear, dibujar, construir, crear, soar despierto, mirar dibujos.Trabajandocon dibujos y colores, visualizando, usando su ojo mental, dibujando.

4. CORPORAL KINESTSICAAtletismo,danza, artedramtico, trabajos manuales, utilizacin

de herramientas.Moverse, tocar y hablar, lenguaje corporal.Tocando, movindose, procesando informacin a travs de sensaciones corporales.

5. REA MUSICALCantar, reconocer sonidos, recordar melodas, ritmos.Cantar, tararear,Tocar un instrumento, escuchar msica.Ritmo, meloda,Cantar escuchando msica y melodas.

6. REA INTERPER- SONALEntender a la gente, liderando, organizando, comunicando, resolviendo conflictos, vendiendo.Tener amigos, hablar con la gente, juntarse con gente.Compartiendo, comparando, relacionando, entrevistando, cooperando.

7. REA INTRAPER- SONALEntenderseas mismo, recono-ciendo sus puntos fuertes y sus debilidades, estableciendo objetivos.Trabajar solo, reflexionar,seguir sus intereses.Trabajandosolo,Haciendo proyectos a su propio ritmo, teniendo espacio, reflexionando.

8. REA NATURALISTAEntendiendo la naturaleza, haciendo distinciones, identificando la flora y la fauna.Participaren la naturaleza, hacer distinciones.Trabajaren elMedio natural, explorar los seres vivientes, aprender acerca de plantas y temas relacionados con la naturaleza.

Fuente: Developing Students! Multiple Intelligences. Nicholson Nelson, K. (New York: Scholastic Proffessional)3.10INTELIGENCIA EMOCIONALSobre estas bases, otros autores (en especial, Daniel Goleman), se han interesado por relacionarlas con el fenmeno del xito gerencial y han creado la teora de la inteligencia emocional (IE) que trata de explicar la causa por la cual, muchas personas con alto coeficiente intelectual y xito acadmico, fracasan profesionalmente y por qu, por el contrario, muchos con escasa y a veces nula formacin acadmica tienen grandes xitos en la vida empresarial o gerencial.1. Componentes de la Inteligencia Emocional.

a. Conocer las propias emociones

Laconcienciadeunomismo (el reconocer un sentimiento mientras ocurre) es la clave de la inteligencia emocional. Una mayor certidumbre con respecto a nuestras emociones es una buena gua para las elecciones vitales, desde casarse hasta optar entre un trabajo u otro.

b. Manejar las emociones

Se basa en la capacidad anterior. Las personas que saben serenarse y librarse de la ansiedad, irritacin o melancolas excesivas se recuperan con mayor rapidez de los reveses de la vida.

c. Automo- tivacinSe basa en la capacidad de las propias personas para autoestimularse y entusiasmarse en el cumplimiento de sus roles o papeles.d. EmpataLa capacidad para reconocer las emociones de los dems, saber qu quieren y qu necesitan es la habilidad fundamental para establecer relaciones sociales y vnculos personales.e. Manejar las relacionesEsto significa saber actuar de acuerdo con las emociones de los dems: determinan la capacidad de liderazgo y popularidad.

2. Mapa de competencias emocionalesEstablecidas por la investigacin de Daniel Goleman y The Consortium for research on emotional intelligence in Organizations.

Habilidad 1. Conciencia de un mismo.-Conciencia emocional

-Valoracin adecuada de uno mismo- Confianza en uno mismo.Habilidad 2. Conciencia de un mismo.

-Autocontrol-Fiabilidad- Responsabilidad

Habilidad 3. Autorregulacin

-Motivacin del logro-Compromiso

- Iniciativa y optimismo

Habilidad 4. Empata-Comprensin de los dems-Desarrollo de los dems-Orientacin hacia el servicio-Aprovechamiento de la diversidad

- Comprensin social

Habilidad 5. Habilidades Sociales

-Influencia

-Comunicacin

-Liderazgo

-Catalizacin del cambio

-Resolucin de conflictos

-Establecimiento de vnculos

-Colaboracin y cooperacin

-Habilidades de equipo

3.11LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPOLa mejor introduccin para iniciar este prrafo, es un ejemplo sobre el aprovechamiento del tiempo del curso que nos ocupa, (Gestin Estratgica).Solo mediante el empleo de una tcnica comn como la programacin que se realiza para la distribucin de las actividades de este curso, nos indica la importancia que tienen y lo imprescindible que espara alcanzar los objetivos propuestos, el determinar plazos de inicio y finalizacin de cada una de las acciones propuestas. Sin esta programacin (listado) de actividades, sera difcil, seguir un hilo conductor en el desarrollo de los contenidos temticos, sin contar con el desorden que imperara en cuanto a su desarrollo.1. Importancia del recurso temporalPara todos, el tiempo es importante. Pero para los gerentes, el tiempo es el recurso ms escaso que existe, por la presin a que estn sometidos permanentemente. El tiempo es ms importante que el dinero... es la vida misma. (Webber, Ross A. 1997).La administracin adecuada del tiempo y el xito estn ntimamente relacionados. Las personas exitosas tienen, a la vez, ciertas expectativas sobre el tiempo y su forma de utilizacin ms eficiente. El gerente est constantemente sujeto a interrupciones, adems debe atender asuntos por su propia iniciativa. No puede decir tajantemente: no atiendo interrupciones, al menos no por mucho rato. Tampoco puede atenderlas todas porque no tendra tiempo para sus propios asuntos. El gran dilema es cmo filtrar las interrupciones innecesarias o que pueden postergarse o delegarse, con el fin de contar con tiempo para sus propias prioridades.Para los autores especializados en este tema, existe en las organizaciones un grupo de actividades conocidas como: quitatiempos. Tomar conciencia de esta situacin es un paso importante en la solucin.2. Quita tiempos Visitantes inoportunos que no aportan nada; todos quieren hablar con el gerente. Interrupciones innecesarias; el problema es como identificarlas anticipadamente. Desplazamientos innecesarios relacionados con los problemas de circulacin. Documentos, informes y cartas extensas. En las burocracias abundan. La impuntualidad. En los dos sentidos, hacer o que me hagan esperar. Delegacin hacia arriba; el subalterno que delega en el jefe. Personal incompetente; con algunos subalternos se ahorrara tiempo si se ausentaran. Correspondencia interna; gracias al correo electrnico tiende a desaparecer.

Objetivos difusos o contradictorios; se pierde ms tiempo en aclaraciones. Procedimientos absurdos;. muchos existen sin justificacin alguna. Reuniones; Hay situaciones con otro tipo de soluciones, pareciera que este ltimo quitatiempos es el ms voraz ennuestro medio. Por varias razones. Una de ellas y parece la ms importante, es porque las reuniones tienen una valoracin social de que dan estatus o categora a sus participantes. Nadie se quiere perder una reunin. Todos dicen que fueron o que estn o que van para alguna reunin. Quienes la convocan no siempre la planean adecuadamente.Hay que plantearse respecto de cada reunin Si es realmente necesaria Quines y por qu deben asistir Cual es la agenda Cuanto tiempo debe durar Que se espera de ella Cual es el lugar el da y la hora ms apropiada Raramente se elaboran actas o minutas de una reuninconelfin dedarle el seguimiento adecuado y no repetirla algn tiempo despus por falta de resultados.

3. Un adecuado uso del tiempoExiste bastante investigacin y literatura til sobre este tema y las recomendaciones de los autores consisten, bsicamente, en analizar el uso del tiempo de cada persona, con el fin de descubrir las causas de su mala utilizacin. Es famoso el conocido consejo de Ivy Lee consistente en la elaboracin de listas de Cosas por hacer hoy. Estas listas se deben elaborar todos los das al final de la jornada para enfrentar al da siguiente una lucha entre las interrupciones tpicas del puesto gerencial y la lista con las prioridades del gerente.4. Distintas concepciones temporalesEl tiempo que no est bajo control es utilizado dando respuestas a las interrupciones, solicitudes, exigencias y problemas de las personas. Este tiempo puede denominarse de diversas maneras: tiempo requerido, tiempo sin control, tiempo impuesto por el cargo, tiempo fijo y tiempo respuesta. Por otro lado, existe el tiempo controlado por el gerente, llamado tambin, discrecional, tiempo controlable, tiempo auto-impuesto, tiempo disponible.

5. Utilizacin discrecional del tiempo discrecional: para casi todos los gerentes, el mayor problema del tiempo discrecional reside en su fraccionamiento. Estefraccionamiento prcticamente produce su desaparicin e impide evita su disponibilidad. Para aprovechar el tiempo discrecional, es necesario contar con el tiempo suficiente para poder concentrarse, por ejemplo, en un proyecto determinado en el que se est trabajando. La mayora de las personas requieren, un promedio de una y media a dos horas slo para concentrarse en un asunto complejo y, segn estudios realizados, los sucesos o actividades por ejecutar por el gerente, se presentan cada cinco o diez minutos, en promedio.6. Tcnicas para un adecuado uso del tiempo discrecionalAlgunas tcnicas que puede utilizar el gerente, para lograr una mejor utilizacin del tiempo discrecional, pueden ser:

a. AislamientoConsiste en crear una barrera de proteccin durante un perodo de tiempo limitado.

b. Retiro

Implica separarse del sitio habitual de trabajo, para consolidar perodos de tiempo sin interrupciones, permitiendo la reflexin a fondo sobre determinados asuntos relevantes.c. Reservacin de tiempo

Elgerentelogra escaparse de las exigencias presentes durante algunos perodos de tiempo (sin telfonos ni interrupciones de ninguna ndole) y dedicarse a los asuntos discrecionales, en un plazo ms largo.d. Otras tcnicas para el aprovechamiento del tiempo discrecionalPuede usarse la concentracin,la proteccin del tiempo ptimo, utilizacin de trocitos de tiempo escribir en el mismo original recibido, formatos preimpresos, minimizacin del dictado.RESUMENLa naturaleza del puesto, con sus constantes interrupciones, sus caractersticas, de mucho trabajo y ritmo agotador, entre otras, las funciones propias del ejercicio de la autoridad, las relaciones interpersonales,la toma de decisiones y los objetivos del puesto gerencial, permiten comprender la complejidad de su desempeo y aclara lo particular de este puestorespecto de los dems de las organizaciones.De este anlisis, se puede concluir la importancia de una estrecha correlacin entre estos dos grupos de caractersticas: los de la persona y los del puesto ytodos otros los elementos para una toma de decisiones acertada y oportuna.Emerge la figura del gerente con la inherente necesidad de ejercer un liderazgo, la toma de decisiones y el manejo de la autoridad, acordes con los objetivos organizacionales y por lo tanto enmarcados dentro de las estrategias establecidas para el logro de los objetivos. Las relaciones interpersonales son una caracterstica de la gerencia estratgica y las nuevas teoras sobre inteligencia emocional, en mucho explica los factores de xito de estas relaciones. La administracin del tiempo debe ir unida al cumplimiento de las estrategias que permitan alcanzar los objetivos de corto, mediano y largo plazo, cuyo cumplimiento ser el que indique si el tiempo se est utilizando en forma eficiente. Definir y cumplir estas estrategias debe encauzar las acciones tanto en la organizacin como en la vida personal.4.INSTRUMENTOS Y TCNICAS DE GESTION ESTRATGICA: ENFOQUES GERENCIALES MODERNOS4.1NUEVOS ENFOQUES GERENCIALESHasta hace algunos aos una empresa se poda estructurar con uno o dos modelos o enfoques gerenciales. Se utilizaban principios y prcticas como la divisin del trabajo y la especializacin, bases de todas las estructuras actuales. Sin embargo, en los tiempos actuales, se presentan nuevos desafos que no es posible enfrentar con esos modelos clsicos. Surgen, entonces, nuevos enfoques gerenciales que permiten adaptar la organizacin a un entorno cambiante, competitivo, de alianzas, donde la calidad, el recurso humano, los recursos materiales, ocupan un lugar prioritario para el desarrollo eficiente de la organizacin. Estos nuevos enfoques emergen como una alternativa moderna de estructurar, dirigir y construir las organizaciones, basando su funcionamiento en la informacin. Buscan un compromiso permanente de la fuerza laboral con el desarrollo de la organizacin, por lo tanto, son esenciales para un cambio en los paradigmas tradicionales de la direccin.Enseguida se sealan los ms importantes.1. Organizaciones inteligentes: Se trata de la creacin de una organizacin flexible y capaz de adaptarse rpida y eficazmente a un entorno cuya caracterstica principales el cambio permanente. Tambin se conoce, esta tcnica con el nombre de organizacin que aprende , organizacin del conocimiento, organizacin autodirigida.

Este tipo de tcnica se fundamenta en cuatro elementos:

a) El diseo de una organizacin capacitada para adquirir y crear nuevos conocimientos e ideas.b) El diseo de una organizacin capacitada para adaptarse y modificar su comportamiento organizacional y trasmitirese conocimiento e ideas.c) La formulacin de procesos en que se involucre toda la organizacin (no solo sus niveles directivos) en la cual el aprendizaje en grupo predomine sobre el individual.d) El establecimiento de un sistema dinmico que permita el mejoramiento continuo de la organizacin de manera que se logren ventajas basadas en el conocimiento y la innovacin.En vista de lo difcil que resulta separar, en la prctica, esta concepcin de la que se expone a continuacin, o sea, el empowerment, se detallar ms especficamente en la seccin siguiente.2. Empowerment (empoderamiento)Se usa como parte integrante del concepto de Organizacin Inteligente. Este proceso pretende la construccin, desarrollo e incremento del poder de la organizacin, a travs de la cooperacin, participacin y trabajo conjunto. Significa facultar a los empleados, es decir, liberar su conocimiento y energa para compartir la informacin y tomar decisiones eficaces en equipo, con el propsito de mejorar de manera continua, la organizacin a la cual pertenecen. Se pretende facultar, autorizar y habilitar a los trabajadores para que realmente puedan entregar su mximo potencial en su trabajo. Una organizacin que sea capaz de adquirir, crear y aplicar el conocimiento de manera continua tiene que recurrir a toda su fuerza humana. El propsito fundamental es crear una organizacin flexible que responda con rapidez a los cambios del entorno, que busque la eficiencia de sus operaciones y se oriente hacia el cliente o usuario. Para la construccin de una empresa basada en el empowerment o de una organizacin de aprendizaje continuo (organizacin inteligente), se requiere actuar sobre ocho reas bsicas de la organizacin:Ocho reas bsicas de la organizacin Cambiar los modelos mentales. Generar un alto grado de compromiso del empleado.

Redisear las funciones de direccin. Disear una poltica de empleo sin garantas. Realizar una Poltica de compensaciones en riesgo. Hacer un nuevo enfoque de la administracin de la informacin. Crear clulas o equipos autodirigidos. Disear la dinmica de los equipos autodirigidos.

El empowerment se basa en dos columnas fundamentales:- Un fuerte cambio en el pensamiento directivo y

- La creacin de un clima que permita un alto grado de compromiso de empleado con su organizacin.El diseo de un proceso de este tipo, debe dirigirse hacia el control de resultados a corto y largo plazo.Las dificultades de implementacin en el sector pblico son de origen legal, poltico y sindical. Se requiere de cambios y se crean condiciones de flexibilidad difciles de alcanzar con la rigideces sealadas

3. Outsourcing, Downsizing y Rigtsizinga. Outsourcing: Tendencia a contratar servicios o productos a otras empresas en lugar de producirlos o crearlos en la propia organizacin. Nace como respuesta a la necesidad de reducir costos, hacer ms flexible la organizacin y procurar mayor concentracin y energa en su razn de ser, o sea, en su misin, a la vez que liberarse de actividades que no son de su especialidadLas variables que intervienen para que una empresa se decida por el outsourcing, son:Outsourcing variables Definicin de lo esencial y lo perifrico en la organizacin El costo de produccin

La calidad manifiesta y la calidad oculta del producto que se contrata externamente. El compromiso con la otra empresa para que se no interrumpa el suministro a mediano plazo y conserve su calidad El poder de negociacin

Ejemplo:

En alguna medida, en nuestro pas esta tcnica se ve claramente reflejada en la ley de la Sociedades Annimas Laborales, la cual procura trasladar al sector privado los servicios de apoyo de las instituciones pblicas.b.Downsizing: Reduccin significativa del nmero de empleados de una empresa, producto de cambios destinados a lograr un mejor desempeo de la organizacin. El despido masivo como un arma gerencial para enfrentar los desafos del entorno, es el sello caracterstico del downsizing. La mayora de las grandes empresas transnacionales occidentales, a partir delos 70s, en la industria automovilstica y a partir los 80s en el resto de la industria, se vieron en la necesidad, por razones de competitividad, de realizar estas drsticas reducciones de personal. A partir de los 90s los sectores pblicos de todos los pases, incluyendo los del Este, se abocaron a realizar programas similares.Algunos elementos actan de manera interdependiente y se presentan en forma paralela, influenciando a las empresas a optar por esta tcnica, entre stos tenemos:

Downsizing algunos elementos La intensificacin de la competencia Las nuevas estrategias y tendencias empresariales El fuerte desarrollo de la tecnologa y

La falta de visin gerencial para enfrentar los cambios del entorno

El downsizing organizacional es un conjunto de actividades emprendidas por los niveles de direccin, diseadas para mejorar la eficiencia, productividad y competitividad de la organizacin. En cuanto a sus ventajas, estn relacionadas con cinco aspectos clave para la organizacin.

Downsizing cinco aspectos claves Incrementa la productividad Propicia menos burocracia

Permite un proceso de toma de decisiones rpido Facilita las comunicaciones Promueve el espritu emprendedor

Downsizing desventajas Fuerte impacto en el sector pblico y Privado Dificultades de absorcin de los desempleados

Debilita los sistemas de seguridad social

Entre las estrategias ms comunes, para llevar a cabo en downsizing, se encuentran las fusiones de empresas, las adquisiciones de empresas y las alianzas estratgicas.Existe gran diferencia entre un fuerte recorte de personal con el propsito de reducir rpidamente el nivel de gastos de la empresa, con un proceso downsizing bien planificado. Esa diferencia, en ocasiones, determina el xito o fracaso en el logro de los resultados deseados.c.Rightsinzing:Es una alternativa que tiene la organizacin frente eldownsizing. El rightsizing o tamao correcto de la organizacin, es el enfoque que trata de buscar resultados similares a los del downsizing, pero el cambio se da en forma planificada, buscando modernizar la organizacin, por medio de un diseo altamente competitivo, al contrario del downsizing, que rebaja costos por medio de la reduccin de personal. La reduccin de costos, con este proceso, se logra a travs de:

Rightsinzing cinco aspectos claves Restringir las horas extraordinarias Reentrenar y reubicar al personal Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial Reasignar y repartir el trabajo Convertir a parte del personal en consultores de la empresa Disminuir la semana laboral Reduccin del salario o beneficios

4. Calidad Total y Sistema ISOa. Calidad Total:Existen diversos conceptos sobre la calidad total, entre ellos, lo ptimo del mercado, confiabilidad y durabilidad del producto, que el producto sirva para el uso requerido o bien, que sea un producto sin defectos. Existen gran variedad de enfoques y modelos. Pero el factor crtico son los recursos humanos, por lo tanto, se da mucha importanciaa la participacin y el compromiso as como a la capacitacin y autodesarrollo del personal. Los enfoques de calidad han ido evolucionando y cada vez se han integrado nuevos elementos, esto porque; cada vez los clientes son ms exigentes y la competencia se ha hecho ms fuerte y por las experiencias acumuladas en las empresas que han aplicado sistemas de calidad. El enfoque de la Calidad Total se centra en la inspeccin del producto, con el propsito de impedir que salgan productos defectuosos de la fbrica. La responsabilidad recae en una unidad de control de calidad. Significa, que esta tcnica se centra en el proceso de fabricacin, incluyendo las lneas de ensamblaje, los subcontratistas, las unidades de aprovisionamiento, ingeniera de productos y la comercializacin, es decir, el enfoque de calidad total cubre a toda la empresa. Son fundamentales dos factores que estn ausentes en los enfoques anteriormente descritos:Calidad total: dos enfoques

La lnea de servicios y no solamente el producto en su versin material o tangible. Lacaptacin de lasnecesidades del consumidor por parte de los encargos de mercadeo.Lo anterior implica tomar en cuenta todos los factores relacionados con la satisfaccin total del cliente: costo, caractersticas del producto, servicio adecuado y oportunoEntre los modelos de aplicacin de la calidad total, se encuentran:

Calidad Total: distintos Modelos

Modelo Deming: planificar, hacer, verificar, actuar Modelo Jurn: encontrar los caminos para hacerlo mejor que lo prescrito en el estndar Modelo Crosby cumplir con los requerimientos o especificaciones Modelo Baldrige: buscar la competitividad de las empresas en el contexto mundial.Es el ms completo de la administracin de la calidadCalidad total: aspectos ms importantes Crear constancia