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La valutazione delle performance La valutazione delle performance e delle competenzee delle competenze
Scuola Romana di Psicologia del Lavoro e dell’OrganizzazioneScuola Romana di Psicologia del Lavoro e dell’OrganizzazioneII anno - Laboratorio di ValutazioneII anno - Laboratorio di Valutazione
S. Dini S. Dini A. A. 2003 - 2004A. A. 2003 - 2004
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Il sistema professionale ed
i sistemi di valutazionesono
il motore del sistema premiante
dell’Organizzazione
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Il sistema premianteè
il pacchetto di offerta integratamesso a punto per far convergerela capacità contributiva dei singolisugli obiettivi dell’Organizzazione
ed attrarre e far crescere le persone
nell’Organizzazione
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Fonte: Towers Perrin
Strategic Rewarding SystemStrategic Rewarding System
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Un efficace sistema di valutazione delle performance
e delle competenze facilita ed assicura:
•Equità retributiva (interna e rispetto al mercato esterno)
•Un efficace staffing
•Piani mirati di apprendimento e di sviluppo competenze
•Sviluppo di empowerment e leadership
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Oggetto della valutazioneOggetto della valutazione
Valutare le performance e le competenze
significa valutare:
• risultati quanti/qualitativi (performance management)• competenze sviluppate (competence management)
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Performance managementPerformance managementvalore aggiuntovalore aggiunto
Definisce una direzione comune Definisce una direzione comune Mette in chiaro le aspettativeMette in chiaro le aspettative Crea una mutua responsabilizzazioneCrea una mutua responsabilizzazione Sviluppa la relazione tra manager e singoloSviluppa la relazione tra manager e singolo Facilita il coinvolgimento dei singoliFacilita il coinvolgimento dei singoli
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Performance managementPerformance managementprecondizioneprecondizione
Precondizione è che si avvii un processo di Precondizione è che si avvii un processo di esplicitazione ed assegnazione di obiettivi di esplicitazione ed assegnazione di obiettivi di performanceperformance
L’obiettivo di performance è un risultato L’obiettivo di performance è un risultato aziendalmente rilevante atteso nei confronti aziendalmente rilevante atteso nei confronti del titolare di una posizionedel titolare di una posizione
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Performance Management: Parte del Business Management Process
Corporate StrategicProcess (CSP)
Company/UnitTargets
SubunitTargets
Individual/Team Goals
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Performance Management Process
PerformanceReview/Feedback
PerformanceReview/Feedback
Goals &
Indicators
Goals &
Indicators
ActionPlanningAction
Planning
ActionsActions
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Performance managementPerformance managementSMART goalSMART goal
SSpecific (what to align)pecific (what to align) MMeasurable (showing achievements)easurable (showing achievements) AAcceptable (agreed on and easy to act on)cceptable (agreed on and easy to act on) RRealistic (achievable)ealistic (achievable) TTime based (clear deadline)ime based (clear deadline)
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Competence managementCompetence management
Le competenze sono l’insieme delle Le competenze sono l’insieme delle conoscenze, know how, capacità ed conoscenze, know how, capacità ed
esperienze acquisite, usate, sviluppate e esperienze acquisite, usate, sviluppate e scambiate nei comportamenti che l’individuo scambiate nei comportamenti che l’individuo
mette in atto nel proprio lavoromette in atto nel proprio lavoro
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Competence managementCompetence managementprecondizioneprecondizione
Precondizione è che si avvi un processo di Precondizione è che si avvi un processo di individuazione, condivisione delle individuazione, condivisione delle competenze sulle quali far convergere lo competenze sulle quali far convergere lo sforzo di miglioramentosforzo di miglioramento
Per ciascuna competenza è importante Per ciascuna competenza è importante supportare la linea individuando indicatori di supportare la linea individuando indicatori di comportamento customizzaticomportamento customizzati
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Competence managementCompetence managementesempio di definizioniesempio di definizioni
Key CompetenceKey Competence
The vital few competencies required for business success in short and long term The vital few competencies required for business success in short and long term perspectiveperspective
Strategic CompetenceStrategic Competence
Competence related to business success in a long term perspective.Competence related to business success in a long term perspective.
Critical CompetenceCritical CompetenceCompetence related to business success in a short term perspective.Competence related to business success in a short term perspective.
Declining CompetenceDeclining Competence
Competence that will be phased out or shift according to market driven changes.Competence that will be phased out or shift according to market driven changes.
Core CompetenceCore Competence
A special skill or technology that creates differentiable customer values. It is difficult A special skill or technology that creates differentiable customer values. It is difficult for competitors to imitate or procure. It enables a company to access a wide variety for competitors to imitate or procure. It enables a company to access a wide variety of seemingly unrelated markets by combining skills and technologies across of seemingly unrelated markets by combining skills and technologies across traditional business units.traditional business units.
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Esempio 1Esempio 1
Competenza:Competenza: EFFICACIA REALIZZATIVAEFFICACIA REALIZZATIVA
Definizione:Definizione: Capacità di indirizzare la propria Capacità di indirizzare la propria azione in modo organizzato azione in modo organizzato
verso il conseguimento verso il conseguimento di di risultati quantitativi risultati quantitativi elevati, elevati, superando superando eventuali difficoltà ed eventuali difficoltà ed ostacoli; di ostacoli; di focalizzarsi sul focalizzarsi sul raggiungimento dei risultati raggiungimento dei risultati
senza disperdere gli sforzi senza disperdere gli sforzi
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seguesegue Esempio 1Esempio 1
Indicatori fondamentaliIndicatori fondamentali realizza i risultati richiestirealizza i risultati richiesti si concentra sul risultato da realizzaresi concentra sul risultato da realizzare rispetta generalmente le scadenzerispetta generalmente le scadenze non si ferma a traguardi intermedinon si ferma a traguardi intermedi è attento al miglioramento della qualità dei processi, è attento al miglioramento della qualità dei processi,
prodotti, serviziprodotti, servizi ………………..
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seguesegue Esempio 1Esempio 1
Indicatori aggiuntiviIndicatori aggiuntivi si concentra sui risultati piuttosto che sul consumo delle si concentra sui risultati piuttosto che sul consumo delle
sue forzesue forze possiede un elevato livello di energia e la sa indirizzarepossiede un elevato livello di energia e la sa indirizzare elimina gli ostacolielimina gli ostacoli riduce i vincoliriduce i vincoli dimostra perseveranzadimostra perseveranza coglie il livello atteso di qualità dei prodotti, servizicoglie il livello atteso di qualità dei prodotti, servizi ………………..
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seguesegue Esempio 1Esempio 1
Indicatori negativiIndicatori negativi
disperde le energiedisperde le energie è incostante nelle attivitàè incostante nelle attività perde di vista facilmente l’obiettivo principaleperde di vista facilmente l’obiettivo principale si accontenta di risultati scadentisi accontenta di risultati scadenti ……………….. ..
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Esempio 2Esempio 2
Competenza:Competenza: AUTONOMIA/AFFIDABILITA’AUTONOMIA/AFFIDABILITA’
Definizione:Definizione: capacità di agire in modo capacità di agire in modo autonomo senza autonomo senza
sollecitazioni e sollecitazioni e pressioni pressioni dall’esterno; capacità dall’esterno; capacità di integrarsi di integrarsi nelle regole nelle regole operative operative aziendali; è affidabile e aziendali; è affidabile e si assume si assume le responsabilità dei le responsabilità dei risultatirisultati
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seguesegue Esempio 2Esempio 2
Valutazioni in gradiValutazioni in gradi
ha bisogno di istruzioni per attivarsi; richiede una ha bisogno di istruzioni per attivarsi; richiede una supervisione supervisione
ha bisogno di conferme, dimostra poca sicurezza di ha bisogno di conferme, dimostra poca sicurezza di sé sé
porta avanti i compiti/obiettivi in modo generalmente porta avanti i compiti/obiettivi in modo generalmente autonomoautonomo
porta avanti i compiti/obiettivi autonomamente porta avanti i compiti/obiettivi autonomamente seguendo le regole operative aziendaliseguendo le regole operative aziendali
porta avanti i compiti/obiettivi autonomamente, si fa porta avanti i compiti/obiettivi autonomamente, si fa carico delle responsabilità; richiede il minimo di carico delle responsabilità; richiede il minimo di supervisionesupervisione
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Gli attoriGli attori
VERTICE Definisce gli obiettivi e le strategie dell’Organizzazione Rinforza con l’esempio i valori
DRU Allinea le politiche alle strategie Definisce e condivide con il management il sistema, il processo e i tool Supporta il management nell’implementazione (monitoraggio e feed back)
VALUTATORI Implementano strategie, politiche e metodi Comunicano le strategie e gli obiettivi aziendali Gestiscono il processo (goal, supporto, follow up) Formulano e comunicano positivamente le valutazioni
VALUTATI Contribuiscono alla realizzazione delle strategie Sono interlocutori attivi nel processo “Verificano” la coerenza tra dichiarato ed applicazione Si impegnano sugli obiettivi di risultato e di sviluppo competenze
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Le fasi del processoLe fasi del processo
Identificazione e assegnazioneobiettivi/competenze
Verifiche intermedie
Processo di valutazione
Verifica con il superiore
Colloquio di comunicazionedella valutazione
Individuazione azionidi sviluppo
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Il processo di valutazione come
processo continuo
Il processo di formazione del giudizio di valutazione non si consuma contestualmente al
momento della compilazione della scheda ma è un processo continuo che deve essere e può essere
validato giorno per giorno
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Valutazione delle performance e delle Valutazione delle performance e delle competenze - obiettivi competenze - obiettivi
Fase I
Fase II
Fase III
• equità interna• valorizzazione del merito• trasparenza del sistema
• efficienza interna• responsabilizzazione sugli obiettivi
• efficacia organizzativa globale
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Un sistema di valutazione delle prestazioniUn sistema di valutazione delle prestazioniconsente valutazioniconsente valutazioni
da informali implicite
a formali esplicite
con modelli personalistici
con modelli comuni e condivisi
a momenti a processi
formalità a se stanti
strumenti gestionali integrati
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Il viraggio dalle prestazioni alle Il viraggio dalle prestazioni alle competenze riorienta i sistemi di competenze riorienta i sistemi di
valutazione e sviluppovalutazione e sviluppoDaDa Ottenere risultatiOttenere risultati Persone come risorse Persone come risorse
dal valorizzaredal valorizzare Performance Performance
managementmanagement Sviluppo eterodirettoSviluppo eterodiretto Assessment centerAssessment center
AA Migliorare i risultatiMigliorare i risultati Persone come motore Persone come motore
del businessdel business Performance Performance
ImprovementImprovement Sviluppo autodirettoSviluppo autodiretto Development centerDevelopment center
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Gli strumenti di baseGli strumenti di base
SCHEDASCHEDA PROCEDURAPROCEDURA MANUALEMANUALE COMUNICAZIONI AZIENDALICOMUNICAZIONI AZIENDALI FORMAZIONE DEI VALUTATORIFORMAZIONE DEI VALUTATORI SISTEMI DI CONTROLLO DEL PROCESSOSISTEMI DI CONTROLLO DEL PROCESSO