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Gestion de Projet Gestion de Projet 5 - Pilotage – 25 - Pilotage – 2Quels outils pour le pilotage ?Quels outils pour le pilotage ?

Préparé par : Gérard Battarel, AnglesPréparé par : Gérard Battarel, AnglesPour : l’Université René DescartesPour : l’Université René DescartesOctobre 2005Octobre 2005

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22

ObjectifsObjectifs

Apprendre à organiser les Apprendre à organiser les informations du projet et leur informations du projet et leur circulationcirculation

Apprendre à interpréter Apprendre à interpréter l’avancement technique et l’avancement technique et financier du projet et à en déduire financier du projet et à en déduire les actions nécessairesles actions nécessaires

Choisir un mode de pilotageChoisir un mode de pilotage

33

Caractérisation d’une équipeCaractérisation d’une équipe

Leader

Membres

(équipiers)

Frontière internemajeure Frontière interne

mineure

Processus externeProcessus interne

Frontière externe

44

Pilotage et structure d’équipePilotage et structure d’équipe

Gestion de la perméabilité des Gestion de la perméabilité des frontièresfrontières– Frontière interne : entre chef de projet et équipiersFrontière interne : entre chef de projet et équipiers– Frontières externes : MOA et hiérarchie de la MOEFrontières externes : MOA et hiérarchie de la MOE

Frontières trop perméables : Frontières trop perméables : responsabilités et autorité mal définiesresponsabilités et autorité mal définies

Frontières trop rigides : problèmes de Frontières trop rigides : problèmes de circulation d’information, de circulation d’information, de dynamique d’équipedynamique d’équipe

55

Processus de pilotageProcessus de pilotage

Collecte d’informationsdu projet

Traitement desrisques et des dérives

DécisionsMise à jour du plan

Communication

Analyse des risques

Changements externes

66

Les outils de la mobilisation et Les outils de la mobilisation et de la cohésionde la cohésion

Aides à la cohésionAides à la cohésion– Bases d’informationsBases d’informations– Standards (documents et processus)Standards (documents et processus)– Systèmes d’échanges d’informationsSystèmes d’échanges d’informations

Aides à la stimulationAides à la stimulation– Feedback, récompenses et sanctions, Feedback, récompenses et sanctions,

évaluationsévaluations– Réseaux d’affinités favorisant la Réseaux d’affinités favorisant la

coopération et la solidaritécoopération et la solidarité

77

Les outils de la mobilisation et Les outils de la mobilisation et de la cohésionde la cohésion

Réunions : différents typesRéunions : différents types– InformationInformation– DécisionnelleDécisionnelle– Brainstorming (remue-méninges)Brainstorming (remue-méninges)

Événements « culturels » de l’équipeÉvénements « culturels » de l’équipe– Team buildingTeam building– CélébrationsCélébrations

MétacommunicationMétacommunication

88

1 - Collecte d’informations 1 - Collecte d’informations 

99

Organisation de la base du Organisation de la base du projetprojet

Documents contractuelsDocuments contractuels Livrables (sous gestion de Livrables (sous gestion de

configuration)configuration) Plans de projetPlans de projet Compte rendus de réunionsCompte rendus de réunions Relevés de métriquesRelevés de métriques Relevés d’actions qualitéRelevés d’actions qualité Courriers et courrielsCourriers et courriels Documents de travailDocuments de travail

1010

Plans de projetPlans de projet

Plan globalPlan global– Reflet de la situation « contractuelle » du projetReflet de la situation « contractuelle » du projet– Version communiquéeVersion communiquée

Suite des plans détaillés de référenceSuite des plans détaillés de référence– Conserver une photo du plan de référence détaillé Conserver une photo du plan de référence détaillé

de chaque périodede chaque période– Versions communiquéesVersions communiquées

Plan effectifPlan effectif– Reflet du déroulement effectif du projetReflet du déroulement effectif du projet– Version de travailVersion de travail– Conserver en fin de périodeConserver en fin de période

1111

2- Mobilisation des énergies2- Mobilisation des énergies

1212

Événements « culturels »Événements « culturels »

Occasion d’établir une relation qui Occasion d’établir une relation qui bouleverse les rôles assignés par bouleverse les rôles assignés par l’organisation de l’équipel’organisation de l’équipe

Source de mobilisation et de cohésionSource de mobilisation et de cohésion Exemples :Exemples :

– Déjeuner périodique d’équipeDéjeuner périodique d’équipe– Célébration de la fin d’une phaseCélébration de la fin d’une phase– Activité sportive en équipeActivité sportive en équipe– Espace d’expression de l’équipeEspace d’expression de l’équipe– Mise à profit d’une qualité extraprofessionnelle Mise à profit d’une qualité extraprofessionnelle

d’équipiersd’équipiers Attention : cohésion et complicité ne veulent Attention : cohésion et complicité ne veulent

pas dire intimitépas dire intimité

1313

Gestion de réunionGestion de réunion

Plus de 50% de la réussite d’une Plus de 50% de la réussite d’une réunion tient à sa préparationréunion tient à sa préparation

Une réunion peut être autant Une réunion peut être autant source de mobilisation que de source de mobilisation que de démobilisation, de cohésion que démobilisation, de cohésion que d’antagonisationd’antagonisation

Une réunion coûte cher Une réunion coûte cher Utiliser à bon escientUtiliser à bon escient Optimiser le temps d’activité associée aux Optimiser le temps d’activité associée aux

objectifsobjectifs

1414

Préparation d’une réunion (1)Préparation d’une réunion (1)

Définir une réunion comme un mini Définir une réunion comme un mini projet :projet :– Les objectifs Les objectifs – Le type de réunionLe type de réunion– Les pré-requisLes pré-requis– Les participantsLes participants– Le temps nécessaire (agenda)Le temps nécessaire (agenda)

Communiquer avant :Communiquer avant :– Planifier à l’avancePlanifier à l’avance– Permettre aux participants de se préparerPermettre aux participants de se préparer– Clarifier et communiquer le rôle de chacun, et ce Clarifier et communiquer le rôle de chacun, et ce

qu’il adviendra de sa contributionqu’il adviendra de sa contribution

1515

Préparation d’une réunion (2)Préparation d’une réunion (2)

Livrables :Livrables :– A moins d’une pure réunion d’information, une A moins d’une pure réunion d’information, une

réunion produit des livrables : il faut en prévoir la réunion produit des livrables : il faut en prévoir la production (moyens matériels et humains)production (moyens matériels et humains)

Participants :Participants :– Le nombre de participants influe sur la dynamique Le nombre de participants influe sur la dynamique

et les résultatset les résultats– Nécessaire et suffisantNécessaire et suffisant– Rôles de gestion : facilitation, production de Rôles de gestion : facilitation, production de

livrableslivrables

1616

Réunion débatRéunion débat

Règles de bonne conduiteRègles de bonne conduite Clarté des objectifs de la réunionClarté des objectifs de la réunion

– S’assurer que chacun a une bonne compréhension du S’assurer que chacun a une bonne compréhension du problème posé : rappeler le contexteproblème posé : rappeler le contexte

– Clarifier ce qui sera fait de la contribution de chacunClarifier ce qui sera fait de la contribution de chacun– Positionner le débat dans un processus décisionnelPositionner le débat dans un processus décisionnel

Faire preuve de souplesse au niveau du Faire preuve de souplesse au niveau du déroulement (mais expliciter les déviations)déroulement (mais expliciter les déviations)

S’assurer de la participation active de tous S’assurer de la participation active de tous les contributeursles contributeurs

Éviter les clansÉviter les clans

1717

Réunion d’informationRéunion d’information

En général, plus grand nombre de En général, plus grand nombre de participantsparticipants

Clarté des objectifsClarté des objectifs Concision du messageConcision du message Temps pour les questionsTemps pour les questions

1818

ExerciceExercice

Réunion d’informationRéunion d’information

1919

BrainstormingBrainstorming

Objectif : générer le plus d’idées possibles Objectif : générer le plus d’idées possibles sur un sujet donné, sans retenuesur un sujet donné, sans retenue– Règles de bonne conduite essentiellesRègles de bonne conduite essentielles

Importance de la structureImportance de la structure– Exposé et acceptation des règlesExposé et acceptation des règles– Inscription dans un processus de décision plus large à Inscription dans un processus de décision plus large à

préciserpréciser– Exposé du sujetExposé du sujet– Clarifications et reformulation si nécessaireClarifications et reformulation si nécessaire– Génération d’idéesGénération d’idées– Regroupement des idées en finRegroupement des idées en fin

Rôle essentiel de la facilitationRôle essentiel de la facilitation– Respect des règlesRespect des règles– Entretien de la dynamiqueEntretien de la dynamique– Contrôle de non-exclusivité et de non-exclusionContrôle de non-exclusivité et de non-exclusion– Enregistrement des idées produitesEnregistrement des idées produites

2020

Utilisation des résultats d’un Utilisation des résultats d’un brainstormingbrainstorming

Le résultat brut d’un brainstorming Le résultat brut d’un brainstorming n’est en général pas utilisable n’est en général pas utilisable directementdirectement– Élimination des idées farfeluesÉlimination des idées farfelues– Élimination des redondancesÉlimination des redondances– Regroupement des idées similaires ou Regroupement des idées similaires ou

complémentairescomplémentaires

Utilisation du résultatUtilisation du résultat– Réunion décisionnelle : priorisation ou mise en Réunion décisionnelle : priorisation ou mise en

œuvre directeœuvre directe– Analyse de causalitéAnalyse de causalité

2121

Réunion décisionnelleRéunion décisionnelle

Clarifier :Clarifier :– L’objet de la décisionL’objet de la décision– Le mécanisme de prise de décisionLe mécanisme de prise de décision

Par une personnePar une personne Par votePar vote Par élimination successive de choix multiplesPar élimination successive de choix multiples

– Le rôle de chacun dans la prise de décisionLe rôle de chacun dans la prise de décision Déroulement :Déroulement :

– Autoriser les explications préalablesAutoriser les explications préalables– S’assurer de la participation de tous les décideurs S’assurer de la participation de tous les décideurs

(agendas cachés)(agendas cachés)– Éviter la mobilisation du tempsÉviter la mobilisation du temps– En fin, rappeler l’usage qui sera fait de la décisionEn fin, rappeler l’usage qui sera fait de la décision

2222

Réunion décisionnelleRéunion décisionnelle

L’utilisation du processus de type L’utilisation du processus de type brainstorming suivi d’une prise de brainstorming suivi d’une prise de décision consensuelle conduit aux décision consensuelle conduit aux décisions les plus solidesdécisions les plus solides

Collectedes données

(S)

Génération d’idées

(N)

Analyse desidées(T)

Impact sur lespersonnes

(F)

2323

Priorisation consensuellePriorisation consensuelle

Utilisé quand le nombre d’options est Utilisé quand le nombre d’options est très élevétrès élevé

Allocation de jetons à répartir sur un Allocation de jetons à répartir sur un nombre limité d’idéesnombre limité d’idées– Exemple : prioriser 50 idéesExemple : prioriser 50 idées– Chaque décideur dispose de 30 jetons à distribuer Chaque décideur dispose de 30 jetons à distribuer

sur 10 idées au plussur 10 idées au plus– Le procédé peut être itéré après la décision Le procédé peut être itéré après la décision

d’éliminer à chaque tour un certain nombre d’idées d’éliminer à chaque tour un certain nombre d’idées : le nombre de jetons et de choix est réduit chaque : le nombre de jetons et de choix est réduit chaque fois.fois.

2424

Analyse de causalitéAnalyse de causalité

Le danger d’un brainstorming pur sur Le danger d’un brainstorming pur sur un problème est de se focaliser sur les un problème est de se focaliser sur les symptômes et de ne pas traiter des symptômes et de ne pas traiter des causes, ni des relations entre causescauses, ni des relations entre causes

On le peut coupler avec une analyse On le peut coupler avec une analyse de causalité réalisée simultanément ou de causalité réalisée simultanément ou consécutivement. On utilise alors le consécutivement. On utilise alors le diagramme d’Ishigawa (fishbone)diagramme d’Ishigawa (fishbone)

Permet de prioriser par rapport aux Permet de prioriser par rapport aux causescauses

2525

Diagramme d’IshigawaDiagramme d’Ishigawa

Problème

Machine

Utilisateur

MéthodeÉquipe

Causes

Facteurs

Contributeurs

2626

De l’analyse de causalité au De l’analyse de causalité au plan d’actionplan d’action

A partir du diagramme A partir du diagramme d’Ishigawa, on peut décider de d’Ishigawa, on peut décider de domaines d’action prioritaires domaines d’action prioritaires (plus faciles à mettre en œuvre, (plus faciles à mettre en œuvre, moindre coût, meilleur retour moindre coût, meilleur retour attendu, etc.)attendu, etc.)

Ensuite, réaliser un brainstorming Ensuite, réaliser un brainstorming sur les domaines prioritairessur les domaines prioritaires

2727

Des idées au plan d’actionDes idées au plan d’action

La sélection des idées La sélection des idées engendrées relève de la réunion engendrées relève de la réunion décisionnelledécisionnelle

Avant la décision, analyse de la Avant la décision, analyse de la mise en œuvre des idéesmise en œuvre des idées– ObstaclesObstacles– ContournementsContournements

2828

ExerciceExercice

BrainstormingBrainstorming

Analyse de causalitéAnalyse de causalité

Passage au plan d’actionPassage au plan d’action

2929

6- Modes de pilotage 6- Modes de pilotage d’équiped’équipe

3030

Les fonctions vitalesLes fonctions vitales

Gestion des frontières, interne et Gestion des frontières, interne et externeexterne

Cohésion : pour optimiser le mode Cohésion : pour optimiser le mode de fonctionnement internede fonctionnement interne

Mobilisation : pour maintenir le Mobilisation : pour maintenir le niveau d’énergie nécessaireniveau d’énergie nécessaire

Pilotage : pour s ’assurer de la Pilotage : pour s ’assurer de la progression dans la bonne progression dans la bonne directiondirection

3131

Rôle du chef de projetRôle du chef de projet

Gérer les frontièresGérer les frontières– Protéger l’équipe contre les agressions extérieuresProtéger l’équipe contre les agressions extérieures– Éviter les relations symbiotiquesÉviter les relations symbiotiques

Développer la cohésionDévelopper la cohésion– Encourager la cohésion humaineEncourager la cohésion humaine– Mettre en place les outils de cohésion techniqueMettre en place les outils de cohésion technique

Faire fonctionner les moteurs de la Faire fonctionner les moteurs de la mobilisationmobilisation– Gérer les stimulationsGérer les stimulations– Encourager identification et différenciationEncourager identification et différenciation

Accroître l’énergie productiveAccroître l’énergie productive– Maximiser l’énergie disponible (stimulation, climat, Maximiser l’énergie disponible (stimulation, climat,

moral)moral)– Minimiser l’énergie d’entretien ( = en assumer une Minimiser l’énergie d’entretien ( = en assumer une

bonne partie en protégeant l’équipe et ses individus)bonne partie en protégeant l’équipe et ses individus)– Minimiser l’énergie dispersée (gestion de la qualité)Minimiser l’énergie dispersée (gestion de la qualité)

3232

Les styles de pilotageLes styles de pilotage

DirectifDirectif

ConsultatifConsultatif

ParticipatifParticipatif

Par Par délégationdélégation

Information Décision

ou

ou

ou

3333

Qu’est-ce qui influence le type Qu’est-ce qui influence le type de pilotagede pilotage

1.1. La personnalité du chef de projetLa personnalité du chef de projet

2.2. Divers facteursDivers facteurs Impact des décisions sur les conditions Impact des décisions sur les conditions

d’exécution du projetd’exécution du projet Besoin d’information du CPBesoin d’information du CP Risque de rejet de la décision ou de ses Risque de rejet de la décision ou de ses

conséquencesconséquences Existence de contraintes fortes (temps, Existence de contraintes fortes (temps,

crise)crise) Possibilité de conflit dans l’équipePossibilité de conflit dans l’équipe

3434

Style et personnalité : les Style et personnalité : les tendances naturellestendances naturelles

Directif :Directif :– SeulSeul NTNT– Avec prise d’informationAvec prise d’information STST

Consultatif :Consultatif :– IndividuelIndividuel NF(J)NF(J)– En groupeEn groupe SF(J)SF(J)

ParticipatifParticipatif– IndividuelIndividuel NF(P)NF(P)– En groupeEn groupe SF(P)SF(P)

3535

Quel type utiliser ?Quel type utiliser ?

Pas d’adhésion aux objectifsExpérience insuffisante

Par délégation

L’équipe n’adhère pas au projet ou est inexpérimentée

Adhésion au projet, mais accord à trouverUrgence modérée

Participatif

Les équipiers consultés ne sont pas concernés par le résultat de la décision

Le CP a besoin d’informationRisque de conflit sur la décision

Consultatif

Le CP a besoin d’information

Équipe débutanteSituation d’urgence

Directif

Déconseillé si…Recommandé si…

3636

ExerciceExercice

Trouver le mode de pilotage Trouver le mode de pilotage adapté à diverses situationsadapté à diverses situations

3737

Ce qu’il faut retenirCe qu’il faut retenir

Les indicateurs ne sont qu’une Les indicateurs ne sont qu’une partie du pilotage : partie du pilotage : – Les tendances sont parfois plus parlantes Les tendances sont parfois plus parlantes

que les valeurs absoluesque les valeurs absolues– Tout n’est pas mesurable (ni mesuré) sur Tout n’est pas mesurable (ni mesuré) sur

un projetun projet La communication s’intéresse La communication s’intéresse

autant au message qu’à celui qui autant au message qu’à celui qui le reçoitle reçoit– La perception est la réalitéLa perception est la réalité