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LA RILEVAZIONE DEL FABBISOGNO FORMATIVO
1INPS Direzione Centrale Formazione e Sviluppo Competenze
2
Il processo di pianificazione, programmazione e budget dell’Istituto rappresenta l’espressione formalizzata di un complesso processo organizzativo-contabile avente come scopo, in fase preventiva, quello di allocare in modo ottimale le risorse disponibili in relazione al piano strategico, e di costruire, in fase consuntiva, un indispensabile parametro di riferimento per verificare l’andamento della gestione e il grado di conseguimento degli obiettivi prefissati.
Il sistema di pianificazionee controllo di gestione
Il processo di pianificazione, programmazione e budget
3
Il modello di pianificazione, programmazione e budget consente di sviluppare l’integrazione tra indirizzi e obiettivi. In particolare, il modello ricerca l’allineamento e la coerenza tra linee strategiche, obiettivi direzionali e azioni operative.
DG - DCDirettoreGenerale
Piano TrienaleAvvio del processo
Linee Guida gestionali
Programmi obiettivoe indirizzi
per il funzionamento
Attivit àProposte di budget
Piano TrienaleBilancio di previsione
Nota preliminare
Ottobre
DG - DCDirezioniCentrali/Regionali/Uffici/Coordinamenti
DG - DCAree dirigenziali centrali/regionali/DP/DM/FC
Consolidamento proposta di budget
Piano TrienaleApprovazione
proposta di budget
Novembre
Piano TrienaleProposta Piano
della Performance
Piano TrienaleAdozione
Piano della Performance
Assegnazione budget a DC
Assegnazione budget aree dirigenziali
centrali/regionali/DP/DM/FC
GennaioDicembre
DG - DCPresidente
DG - DCDirettoreGenerale
DG - DCDirettoreGenerale
Piano TrienaleAvvio del processo
Linee Guida gestionali
Piano TrienaleAvvio del processo
Linee Guida gestionali
Programmi obiettivoe indirizzi
per il funzionamento
Attivit àProposte di budgetAttivit àProposte di budget
Piano TrienaleBilancio di previsione
Nota preliminarePiano TrienaleBilancio di previsione
Nota preliminare
Ottobre
DG - DCDirezioniCentrali/Regionali/Uffici/Coordinamenti
DG - DCAree dirigenziali centrali/regionali/DP/DM/FC
Consolidamento proposta di budget
Piano TrienaleApprovazione
proposta di budget
Piano TrienaleApprovazione
proposta di budget
Novembre
Piano TrienaleProposta Piano
della PerformancePiano TrienaleProposta Piano
della Performance
Piano TrienaleAdozione
Piano della Performance
Piano TrienaleAdozione
Piano della Performance
Assegnazione budget a DC
Assegnazione budget a DC
Assegnazione budget aree dirigenziali
centrali/regionali/DP/DM/FC
GennaioDicembre
DG - DCPresidente
3
Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi
La misurazione e valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati alle strutture centrali e territoriali viene effettuata attraverso l’utilizzo di un sistema di indicatori costruito in una prospettiva multidimensionale di efficacia, efficienza ed economicità.
Il sistema permette di apprezzare il contributo dei singoli centri di responsabilità al raggiungimento dei Programmi obiettivo, e di valutare nel contempo il livello della performance di struttura organizzativa, in termini sia di efficacia che di efficienza nell’impiego delle risorse umane ed economiche.
55
6
Riguarda l’andamento degli indicatori di gestione ai vari livelli organizzativi, attraverso le rilevazioni relative a
risultati (efficacia e qualità, efficienza e produttività, economicità:Cruscotto direzionale) in termini dell’azione amministrativa, verificati con cadenza trimestrale;
andamento delle attività (Piani delle attività),andamento dei volumi della produzione (Piani di produzione),consumo delle risorse economiche (Budget e Conto economico).
Il monitoraggio
Verifiche trimestrali di budget che rappresentano i momenti di analisi e controllo dei risultati della produzione e dell’andamento dei costi, che consentono valutazioni complessive sull’andamento dei piani e la predisposizione, ove necessario, di azioni correttive.
Le verifiche periodiche
Direzione Centrale Pianificazione e Controllo di Gestione
Le verifiche di Budget ( Marzo – Giugno - Settembre)
DG - DCDirettoreGenerale
Attivit àProposta correttivi ai
Piani Attività / impiego risorse
DG - DCDirettori CentraliDirettori RegionaliCoordinatori Gen.li
DG - DCAree dirigenziali
Piano TrienaleProposte di riprogrammazione
Piano TrienaleAdozione Variazioni Programmi
obiettivo/Obiettivi/Indicatori
Piano TrienaleAdozione
verifica trimestrale
Approvazione DG
DG - DCPresidente
Piano TrienaleProposta
Aggiornamento Piano della
Performance
Attivit àVerifiche di
budget
DG - DCDCPCG
DG - DCCIV
Attivit àProposte
variazioni P.O.
Piano TrienaleAdozione
aggiornamentoPiano della performance
Le verifiche di Budget ( Marzo – Giugno - Settembre)
DG - DCDirettoreGenerale
DG - DCDirettoreGenerale
Attivit àProposta correttivi ai
Piani Attività / impiego risorse
DG - DCDirettori CentraliDirettori RegionaliCoordinatori Gen.li
DG - DCAree dirigenziali
Piano TrienaleProposte di riprogrammazione
Piano TrienaleAdozione Variazioni Programmi
obiettivo/Obiettivi/IndicatoriPiano TrienaleAdozione Variazioni Programmi
obiettivo/Obiettivi/Indicatori
Piano TrienaleAdozione
verifica trimestralePiano TrienaleAdozione
verifica trimestrale
Approvazione DGApprovazione DG
DG - DCPresidente
DG - DCPresidente
Piano TrienaleProposta
Aggiornamento Piano della
Performance
Piano TrienaleProposta
Aggiornamento Piano della
Performance
Attivit àVerifiche di
budgetAttivit àVerifiche di
budget
DG - DCDCPCG
DG - DCCIV DG - DCCIV
Attivit àProposte
variazioni P.O.Attivit àProposte
variazioni P.O.
Piano TrienaleAdozione
aggiornamentoPiano della performance
Piano TrienaleAdozione
aggiornamentoPiano della performance
7
8
Per azioni correttive o per recepire i cambiamenti intervenuti nel corso dell’esercizio, relativamente alle variabili esogene che possono incidere nel perseguimento delle finalità dell’Istituto
La riprogrammazione
DG - DC
TOP DOWN
Il processo di Riprogrammazione
DG - DCDirettoreGenerale Piano Trienale
Variazione Programmi obiettivo
Attivit àCorrettivi ai Piani Attività / impiego
risorse
Piano TrienaleVariazione
Linee Guida
DG - DCDirettoriCentrali/Regionali
Aree dirigenziali
DG - DCPresidente
Piano TrienaleVariazione Piani
Attività
Consolidamento correttivi Piani
Attività / impiego risorse
TOP DOWN
Determinazione DG variazione
Programmi Obiettivo
Piano TrienaleAdozione aggiornamentoPiano della Performance
Piano TrienaleProposta
Aggiornamento Piano della
Performance
9
Il processo di Riprogrammazione
DG - DCDirettoreGenerale
Attivit àProposta correttivi ai Piani Attività / impiego risorse
DG - DCDirettoriCentrali/Regionali
DG - DCAree dirigenziali
Piano TrienaleProposta
Variazione Programmi
obiettivo
Piano TrienaleAdozione Variazione Programmi obiettivo
Determinazione DG variazione
Programmi Obiettivo
Consolidamento correttivi Piani
Attività / impiego risorse
Piano TrienaleAdozione aggiornamentoPiano della Performance
BOTTOM UP
DG - DCPresidente
Piano TrienaleProposta
Aggiornamento Piano della
Performance
Il processo di Riprogrammazione
DG - DCDirettoreGenerale
DG - DCDirettoreGenerale
Attivit àProposta correttivi ai Piani Attività / impiego risorse
Attivit àProposta correttivi ai Piani Attività / impiego risorse
DG - DCDirettoriCentrali/Regionali
DG - DCDirettoriCentrali/Regionali
DG - DCAree dirigenziali
Piano TrienaleProposta
Variazione Programmi
obiettivo
Piano TrienaleProposta
Variazione Programmi
obiettivo
Piano TrienaleAdozione Variazione Programmi obiettivoPiano TrienaleAdozione Variazione Programmi obiettivo
Determinazione DG variazione
Programmi Obiettivo
Consolidamento correttivi Piani
Attività / impiego risorse
Consolidamento correttivi Piani
Attività / impiego risorse
Piano TrienaleAdozione aggiornamentoPiano della Performance
BOTTOM UP
DG - DCPresidente DG - DCPresidente
Piano TrienaleProposta
Aggiornamento Piano della
Performance
Piano TrienaleProposta
Aggiornamento Piano della
Performance
10
Il Cruscotto Direzionale
Strumento di BENCHMARKING per il
MIGLIORAMENTO CONTINUO
1
2
3
4
5
COMPETERE
COLLABORARE
RIPROGRAMMARE
REAGIRE
CONDIVIDERE
Il Cruscotto Direzionale
COMPETERE dal confronto con i risultati delle altre Strutture, lo stimolo a crescere
COLLABORARE il risultato di una struttura è la risultante dei risultati di tutte le U.O. che la compongono – fare squadra
RIPROGRAMMARE dal monitoraggio continuo la verifica degli eventuali scostamenti e l’adozione degli opportuni correttivi
CONDIVIDERE la diffusione dei risultati consente di mettere a fattore comune i problemi e condividere le soluzioni
REAGIRE monitoraggio e verifica della congruità e degli effetti dei correttivi adottati
Il Cruscotto Direzionale
Il Cruscotto direzionale
consente il monitoraggio integrato diEFFICIENZA EFFICACIA
attraverso il complesso degliINDICATORI SINTETICI
che lo compongono
Il Cruscotto Direzionale
Il Cruscotto direzionale è organizzato attraverso un insieme di
INDICATORE SINTETICO GLOBALE
che vengono aggregati a diversi livelli fino ad ottenere un
INDICATORI DI EFFICACIA/QUALITA’
che rappresenta l’andamento della gestione a livello di Direzione regionale o provinciale
INDICATORI DI EFFICIENZA
Il Cruscotto DirezionaleSulle attività di produzione il Cruscotto direzionale
si compone di 7 LIVELLI e 233 INDICATORI
Livello 1
Livello 2
Livello 3
Livello 4
Livello 5
Livello 6
Livello 7
Indicatori direzionali
Indicatori operativi
1
2
4
10
30
17
169
La rappresentazione dei risultati gestionali (il reporting)
Controllo Direzionale
Controllo Operativo
Organi (Presidente, Direttore generale)
Direzioni centrali e regionali(management)
Strutture di produzione
Indicatori di efficacia ed efficienza
Prodotti e servizi erogati
La pianificazione e controllo di gestione
16
Il Cruscotto Direzionale
Oltre agli indicatori di qualità, nei processi produttivi e nei processi ausiliari vengono poi rilevati una serie di
indicatori di efficienza:
Si tratta di indicatori che prendono in considerazione:
PRODUTTIVITA’ e IMPIEGO RISORSE
sul totale delle aree produttive
Tipologie di indicatoriTipo indicatori Strutture centrali Strutture regionali
Indicatori di efficienza e innovazione
-Impiego risorse umane sui programmi obiettivo (in %)-Impiego risorse straordinarie su ordinarie (in %) – su totale attività e su programmi obiettivo;-Impiego risorse economiche su programmi obiettivo;-Risorse disponibili (presenza al netto della formazione) su forza equivalente (FTE) (in %)-Scostamento risorse impiegate nell’autofunzionamento nell’anno rispetto all’anno -1 (in %);-Per i piani di autofunzionamento le strutture, nell’ambito del processo di budget, individueranno obiettivi di efficienza e innovazione finalizzati all’ottimizzazione delle risorse.
-Produttività globale di sede (in n. pezzi medi mensili procapite);-Produttività di processo (in n. pezzi medi mensili procapite);-Impiego risorse umane nei processi primari (in %)-Impiego risorse umane nei processi di supporto (in %);-Costo per unità di prodotto omogeneizzata (in euro);-Costo procapite (in euro);-Mq procapite (in mq);-Scostamento costi discrezionali rispetto al budget economico e all’anno -1 (in %);-Per i piani di autofunzionamento le strutture, nell’ambito del processo di budget, individueranno obiettivi di efficienza e innovazione finalizzati all’ottimizzazione delle risorse.
Indicatori di efficacia e qualità
-Gli indicatori presi a riferimento sono quelli indicati nei programmi obiettivo;-Le strutture, nell’ambito del processo di budget, possono individuare altri indicatori rappresentativi delle diverse attività ma comunque coerenti con gli obiettivi indicati nella Nota preliminare.
-Gli indicatori di efficacia e qualità del servizio -Per i piani di recupero delle criticità regionali le direzioni regionali possono individuare gli indicatori più rappresentativi degli obiettivi che si intendono raggiungere.
Indicatori di output
-Gli indicatori presi a riferimento sono quelli indicati nei programmi obiettivo della Nota preliminare;-Le strutture, nell’ambito del processo di budget, possono individuare altri indicatori rappresentativi delle diverse attività ma comunque coerenti con gli obiettivi indicati nella Nota preliminare.
-Volumi di produzione in pezzi omogeneizzati;-Valori finanziari espressi in euro (incassi, interessi passivi, conti transitori, ecc.);-Indici di giacenza in giorni: giacenza/(pervenuto annuo/365)-Produzione su carico di lavoro (pervenuto + giacenza) (in %)
Indicatori di economicità
-Indicatore calcolato a livello di CdR calcolato attraverso il rapporto tra % di realizzazione degli obiettivi assegnati su % di assorbimento delle risorse economiche assegnate
-Indicatore calcolato sul CdR di primo (direzione regionale) e secondo (direzione metropolitana, direzione provinciale, filiale di coordinamento) livello attraverso il rapporto tra la realizzazione degli obiettivi (scostamento vs budget dell’indicatore sintetico dei processi primari) e l’assorbimento delle risorse (scostamento vs budget dei costi discrezionali).
Il Cruscotto Direzionale
Il Cruscotto direzionale consente quindi a ciascuna Struttura di produzione di calcolare gli
SCOSTAMENTI
rispetto a due variabili:
dati di budget
(OBIETTIVO)
dati anno precedente
(TREND)
Il Cruscotto Direzionale
ALERT GIALLOI valori che risultano inferiori alla media nazionale, in un
intervallo di valore compreso tra lo 0 e il 5% rispetto alla media, compaiono in campo giallo
ALERT ROSSO
I valori che risultano inferiori alla media nazionale oltre il 5,1%, compaiono in campo rosso
Campo verde per valori in linea con la media nazionale
Rispetto al POSIZIONAMENTO
Sede dir
PIANO DELLE RISORSE AREE PRODUZIONE - (Totale personale A, B e C)
anno 2011 - CONSUNTIVO
linea prodotto / servizio unità / mese in forza
unità / mese in forza a
risorse equiv.
unità / mese temporanee
(ricev.-cedute)
FORZA EQUIV. EFF. (forza
equ.+ ricev. - ced.)
% assenze % straord. % formazione unità / mese disponibili Mix %
ASSICURATO / PENSIONATO 56,57 53,63 -0,08 53,55 21,23% 1,76% 0,65% 42,77 22,43%
PRESTAZIONI A SOSTEGNO DEL REDDITO 44,12 42,89 -0,03 42,86 18,85% 1,70% 0,91% 35,12 18,42%
SERVIZI AL SOGGETTO CONTRIBUENTE 33,96 32,04 0,82 32,86 15,82% 0,97% 0,46% 27,83 14,59%
SERVIZI COLLEGATI A REQUISITI SOCIO-SANITARI 10,11 9,05 -0,49 8,56 22,66% 1,87% 1,29% 6,67 3,50%
PRODOTTI AD ELEVATA SPECIALIZZAZIONE 5,00 5,00 -0,03 4,97 18,11% 4,43% 1,41% 4,22 2,21%
DIREZIONE FRONT OFFICE 4,80 4,80 -0,01 4,79 16,08% 3,34% 1,88% 4,09 2,14%
Totale FRONT OFFICE 154,56 147,41 0,18 147,59 19,15% 1,71% 0,79% 120,70 63,30%
ANAGRAFICHE E FLUSSI 15,08 14,79 0,46 15,25 24,98% 2,23% 0,59% 11,69 6,13%
ACCERTAMENTO E GESTIONE DEL CREDITO 14,54 13,74 -1,23 12,51 16,95% 2,72% 0,48% 10,67 5,60%
VERIFICA AMMINISTRATIVA 3,00 3,00 0,12 3,12 38,78% 2,24% 1,60% 1,93 1,01%
VIGILANZA ISPETTIVA 18,67 18,67 0,25 18,92 14,32% 3,28% 0,48% 16,74 8,78%
CONTROLLO PRESTAZIONI 8,00 8,00 -0,51 7,49 20,29% 2,80% 0,53% 6,14 3,22%
GESTIONE RICORSI AMM.VI 3,66 3,16 -0,42 2,74 16,79% 1,46% 2,19% 2,26 1,19%
DIREZIONE BACK OFFICE 0,38 0,38 0,00 0,38 21,05% 2,63% 2,63% 0,30 0,16%
TOTALE BACK OFFICE 63,33 61,74 -1,33 60,41 19,72% 2,70% 0,66% 49,73 26,08%
totale 217,89 209,15 -1,15 208,00 19,31% 2,00% 0,75% 170,43 89,38%
anno 2012 - PROGRAMMATO
unità / mese in forza al 1/1
unità / mese in forza a risorse equ. al
1/1
Uscite previste Entrate previste
FORZA EQUIV. EFF. (forza equ.+
ricev. - ced.)
Unità temporanee
(ricev.-cedute)
% assenze prevista
% straordinario prevista
% formazione prevista
unità / mese disponibili
previsteMix %
55,10 53,29 0,00 0,00 53,29 0,00 20,92% 2,72% 0,73% 43,20 23,37%
46,50 44,52 0,00 0,00 44,52 0,00 20,19% 2,47% 0,90% 36,23 19,60%
33,69 31,43 0,00 0,83 32,26 0,00 20,37% 2,51% 0,53% 26,33 14,24%
5,45 5,45 0,00 0,00 5,45 0,00 20,18% 2,39% 2,20% 4,36 2,36%
5,00 5,00 0,00 0,00 5,00 0,00 19,40% 2,00% 1,60% 4,05 2,19%
5,00 5,00 0,00 0,00 5,03 0,03 21,47% 3,98% 2,19% 4,04 2,19%
150,74 144,69 0,00 0,83 145,55 0,03 20,52% 2,60% 0,87% 118,21 63,94%
14,66 14,53 0,00 0,50 15,03 0,00 23,29% 2,99% 0,93% 11,84 6,40%
14,66 13,90 0,83 0,83 13,90 0,00 21,58% 3,24% 0,58% 11,27 6,10%
3,00 3,00 0,00 0,50 3,50 0,00 19,14% 1,71% 1,71% 2,83 1,53%
17,00 17,00 0,00 0,83 17,03 -0,80 18,50% 3,52% 0,23% 14,44 7,81%
9,00 9,00 0,75 0,83 9,08 0,00 20,26% 1,76% 0,44% 7,36 3,98%
3,49 2,99 0,00 0,00 2,99 0,00 19,73% 2,68% 2,34% 2,41 1,30%
1,00 1,00 0,00 0,00 1,00 0,00 20,00% 2,00% 1,00% 0,81 0,44%
62,81 61,42 1,58 3,49 62,53 -0,80 20,71% 2,91% 0,70% 50,96 27,56%
213,55 206,11 1,58 4,32 208,08 -0,77 20,57% 2,70% 0,82% 169,17 91,50%
Il principio guida è la flessibilità di utilizzo del personale in ragione dell’andamento del processo produttivo rilevato attraverso il sistema di
24
Controllo di Gestione
dalla rigidità della check list di competenze per funzioni definite
allo sviluppo di competenze funzionali ad un contesto lavorativo dinamico ed in continua evoluzione
La formazione a supporto della produzione
Formazione tecnico operativa
Collegamento tra Formazione e Controllo di Gestione
Controllo di GestioneCruscotto Direzionale
1. Evidenza aree critiche2. Mappatura dei prodotti critici3. Adozione di azioni correttive
di ricollocamento del personale
4. Verifica periodiche su miglioramenti nella gestione
Formazione Pianificazione e Verifica
1. Individuazione ambiti di intervento
2. Rilevazione conoscenze tecnico procedurali da sviluppare
3. Realizzazione percorsi formativi di riconversione professionale
4. Verifica dell’efficacia della formazione in collegamento con i dati produttivi
25Focalizzazione sulla dimensione di gruppo
PROFILO DI PARTENZA qualifica
funzionale esperienza abilità maturate
FABBISOGNO attività alla quale si intende adibire il
dipendente al termine della formazione tenuto conto:
delle esigenze organizzative della sede della prossimità della nuova attività con il
profilo di partenza
DURATA FORMAZIONEdata di inizio e fine della formazione on the job
SPAZIO DELL’APPRENDIMENTOunità organizzativa o linea prodotto servizio nella quale lavora l’esperto
di materia al quale è affidata, totalmente o parzialmente, l’attività
formativa
Individuo il deficit di produzione
Associo il fabbisogno di competenze ai profili dei discenti
Avvio i percorsi di formazione on the job, favorendo lo scambio di competenze
Ottengo il riallineamento tra le risorse a disposizione e il fabbisogno produttivo
Ruota di orientamentoIstruzioni per l’uso
EMENS errati (anagrafici)
Cessione del quintoGestione Voucher
Controllo autocertificazioniDeleghe sindacali
Deleghe di pagamentoGestione detrazioni fiscali
Cambio ufficio pagatoreIscrizione /Variazione Lavoratori
Domestici e Gestione separataVariazioni anagrafiche ARCA
Canalizzazione P.E.C.Rilascio e abbinamento PIN
Stampa modelli CUD e duplicati
Liste pensioni da verificare
Ricostituzioni documentaliRicostituzione redditualiTrattamenti di famigliaReversibilitàAssegni socialiRatei agli erediRatei al pensionatoGestione indebiti da prestazioni
Servizio militare da InternetFA.SE. Figurativi e varieRiscatti di laurea inoccupatiEstratti conto certificativiPensioni con UNICARPETrasformazioni in definitiveASPI e MINIASPIIndennità di malattia e maternitàRiscatti con UNICARPEAutorizzazioni ai V.V.Pensioni gestione separataSupplementi di pensioneRicostituzioni contributiveCertificazioni di salvaguardia
Convenzioni internazionaliTrattamenti nei Fondi specialiRiscatti in modalità manuale
Illeciti penali AziendeSistemazione F24
Verifica e Inserimento redditi ART/COM
Rilascio DURCIscrizioni aziende AGRIscrizioni aziende DM
Flusso delibere ART/COMEMENS errati (contributivi)
Dilazioni amministrativeRettifiche aziende DM
FA.SE. Dipendenti e autonomi
Attività su Recupero CreditiRimborsi e sgravi
La mia attuale posizione sulla «ruota di orientamento»
1 svolgo attività di staff /gestisco prodotti legati al Welfare
2 eseguo il controllo delle prestazioni nell’ambito della fase contabile / ricopro l’incarico di responsabile U.R.P.
3 gestisco la posizione assicurativa nell’ambito della procedure di calcolo delle prestazioni (SIN, UNICARPE ecc.)
4 gestisco i flussi informativi di anagrafica aziendale, versamenti e denunce contributive (UNIEMENS, F24, ECA ecc.)
90 giorni
I riquadri contengono le tipologie di prodotti verso cui è consigliato rivolgere i primi mesi di formazione on the job, in relazione al profilo di esperienze già acquisite dal discente.
Tale modalità di associazione tra profilo di partenza e famiglie di prodotti è esplicitata, con maggiore dettaglio, nel foglio di lavoro Excel disponibile in allegato 2
321
4
NOTA METODOLOGICAI prodotti sono enumerati per grado di difficoltà e tempi di apprendimento progressivi, ma solo in relazione al profilo professionale di partenza.
Nel determinare i percorsi individuali di addestramento, sarà opportuno selezionare i prodotti in modo che garantiscano una coerente collocazione organizzativa e un giusto connotato di propedeuticità.
Ad esempio, per i prodotti con grado di difficoltà "molto elevato", è consigliabile che l'addestramento specifico sia preceduto dalla piena competenza su prodotti similari sul piano del procedimento e della natura giuridica, ancorché più semplici nell'apprendimento (le pensioni in regime ordinario sono propedeutiche alle liquidazioni nei Fondi speciali; gli estratti conto certificativi sono propedeutici alle Certificazioni di salvaguardia della decorrenza, ecc.).