1. Компетенции, которыми должен овладеть обучающийся по результатам освоения

основной профессиональной образовательной программы1.

ОК-5 способностью к коммуникации в устной и письменной формах на русском и иностранном

языках для решения задач межличностного и межкультурного взаимодействия

ОК-6 способностью работать в коллективе, толерантно воспринимая социальные, этнические,

конфессиональные и культурные различия

ПК-2 знанием основ кадрового планирования и контроллинга, основ маркетинга персонала,

разработки и реализации стратегии привлечения персонала и умение применять их на практике

ПК-3 знанием основ разработки и внедрения требований к должностям, критериев подбора и

расстановки персонала, основ найма, разработки и внедрения программ и процедур подбора и

отбора персонала, владением методами деловой оценки персонала при найме и умение

применять их на практике

ПК-4 знанием основ социализации, профориентации и профессионализации персонала,

принципов формирования системы трудовой адаптации персонала, разработки и внедрения

программ трудовой адаптации и умением применять их на практике

ПК-5 знанием основ научной организации и нормирования труда, владением навыками

проведения анализа работ и анализа рабочих мест, оптимизации норм обслуживания и

численности, способность эффективно организовывать групповую работу на основе знания

процессов групповой динамики и принципов формирования команды и умением применять их

на практике

ПК-10 знанием Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных правовых

актов, содержащих нормы трудового права, процедуры приема, увольнения, перевода на

другую работу и перемещения персонала в соответствии с Трудовым кодексом Российской

Федерации и владением навыками оформления сопровождающей документации

ПК-28 знанием корпоративных коммуникационных каналов и средств передачи информации,

владение навыками информационного обеспечения процессов внутренних коммуникаций

ПК-29 владением навыками анализа и диагностики состояния социальной сферы организации,

способность целенаправленно и эффективно реализовывать современные технологии

социальной работы с персоналом, участвовать в составлении и реализации планов (программ)

социального развития с учетом фактического состояния социальной сферы, экономического

состояния и общих целей развития организации

2. Вопросы к государственному экзамену2

Государственный экзамен проводится в письменной форме в один день и включает в себя

три части:

Часть I – решение тестовых вопросов по направлению подготовки;

Часть II – ответ на 1 теоретический вопрос;

Часть III – решение кейса по профилю.

Итоговая оценка знаний студентов по государственному экзамену составляет 100 баллов.

Часть I (Тесты – 20 баллов)

Для решения предлагается 20 тестовых вопросов. Тематика тестовых вопросов охватывает

5 базовых дисциплин: «Экономика управления персоналом», «Маркетинг персонала»,

«Мотивация и стимулирование трудовой деятельности», «Экономическая теория»,

«Управление персоналом в организации».

Пример:

Часть 1. Тестовые вопросы (20 баллов). Выберите правильный вариант ответа.

1. Под категорией «кадры организации» следует понимать:

1 Компетенции базируются из соответствующей ОПОП ВО, составленной на основе ФГОС ВО, с указанием шифра

каждой компетенции и ее расшифровки 2 В этом разделе приводятся формулировки вопросов либо заданий различного типа, по которым проводится

государственный экзамен.

а) часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и

знаниями, которые необходимы для работы в экономике;

б) трудоспособное население в рамках отдельной организации, на микроуровне;

в) все лица, работающие на предприятии на определенную дату, состоящие в банке данных

предприятия и желающие работать на предприятии;

г) все лица, работающие на предприятии и неработающие, получающие пенсию от данного

предприятия;

д) все потенциальные работники предприятия

2. Безработные - это:

а)трудоспособные граждане, которые не имеют работы и заработка, зарегистрированные в

Службе занятости в целях поиска подходящей работы и готовы приступить к ней;

б) временно не работающие по каким-либо причинам, но потенциально способные к участию в

трудовом процессе;

в) лица трудоспособного возраста получающих пенсии по старости на льготных основаниях

(мужчины в возрасте 50-63 лет, женщины - 45-58 года);

г) часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и

знаниями, которые необходимы для работы в экономике;

д) граждане, не работающие по собственному желанию

3. В чем заключается основная идея классической теории мотивации:

а) самоутверждение – единственный мотивирующий фактор в работе;

б) деньги – единственный мотивирующий фактор в работе;

в) жажда власти – основной мотивирующий фактор в работе;

г) мотивирует стремление к расширению масштаба контроля;

д) человека мотивируют потребности высших уровней

4. В чем заключается цель стимулирования персонала:

а) побудить человека избегать конфликтов;

б) побудить человека делать больше и лучше того, что обусловлено трудовыми отношениями;

в) побудить человека не превышать своих полномочий;

г) внушить человеку чувство собственного достоинства;

д) обеспечить человеку достойный уровень жизни

5. Вероятность увольнения по собственному желанию выше

а) у недавно нанятых на работу сотрудников

б) у сотрудников, проработавших в организации 8-10 лет;

в) у сотрудников, проработавших в организации 15-20 лет;

г) у сотрудников, длительное время работающих в организации;

д) не зависит от стажа работы в организации

6. Для увеличения эффективности труда необходимо:

а) четко формулировать цель работы;

б) давать общее представление о необходимых результатах;

в) ориентироваться не на результат, а на процесс работы;

г) своевременно стимулировать работников;

д) все вместе

7. Побудить исполнителя к активному сотрудничеству возможно двумя способами:

а) моральным и материальным поощрением;

б) угрозой увольнения и снижения заработной платы;

в) убеждением и участием;

г) администрированием и приказаниями;

д) манипулированием и просьбами

8. Под обогащением труда обычно понимают:

а) увеличение размера вознаграждения;

б) увеличение количества выполняемых функций;

в) возможности карьерного роста;

г) автоматизация труда;

д) возможность невыполнения функциональных обязанностей

9. Под термином «мотивация» понимают:

а) поведение человека, направленное на достижение определенной цели;

б) совокупность процессов, которые побуждают и ориентируют поведение человека;

в) выбираемые человеком цели и средства их достижения;

г) реакция человека на любые психологические воздействия;

д) смысл трудовой деятельности

10. По результатам исследований, полная адаптация работника в коллективе завершается, как

правило, по окончании:

а) первого года работы;

б) двух лет работы;

в) трех лет работы;

г) пяти лет работы;

д) десяти лет работы;

11. Под профессиональной адаптацией обычно понимают:

а) приобретение навыков, освоение новых приемов в выполнении работы;

б) освоение правил и норм взаимоотношений в коллективе;

в) привыкание к новым людям;

г) адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого;

д) адаптация к ближайшему социальному окружению

12.Приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности

– это:

а) первичная адаптация;

б) вторичная адаптация;

в) второстепенная;

г) факторная;

д) регрессивная

13. Какой из ниже перечисленных пунктов нельзя отнести к факторам, лежащим в основе

критериев оценки персонала:

а) знания;

б) качество выполнения работы;

в) способности к руководству;

г) возраст работника;

д) способность к развитию

14. Когда надо проводить аттестацию персонала:1 - когда персонал надо сократить;2 - когда

персонал надо оценить; 3 - когда персонал надо испугать, тогда люди станут лучше работать; 4

- когда надо переходить на новую систему оплаты труда; 5 - когда надо поменять структуру

компании

а) 1, 2, 3, 4;

б) 2, 3, 4, 5;

в) 1, 3, 4, 5;

г) 1, 2, 3;

д) 1, 2, 4, 5

15. Метод оценки персонала, предполагающий письменный отчет или устное выступление с

анализом выполнения плана работы и личных обязательств, называется:

а) анкетный опрос;

б) интервью;

в) шкалирование;

г) парные сравнения;

д) самооценка

16. Когда начинается процесс управления деловой карьерой:

а) при приеме на работу;

б) после первого года работы;

в) после адаптации работника;

г) после достижения работником высшего уровня компетенции;

д) после смены нескольких должностей в организации

17. На какие два основных вида ученые разделяют деловую карьеру в зависимости от места ее

развития:

а) бизнес-карьера, домашняя карьера;

б) социальная, политическая;

в) внутриорганизационная, межорганизационная;

г) вертикальная, горизонтальная;

д) сплошная, выборочная

18. На предприятиях какой страны применяется политика пожизненного найма:

а) Германии;

б) Японии;

в) США;

г) Швеция;

д) Китай

19. Наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и

личностного развития и становления кандидата является:

а) заключение графологической экспертизы;

б) резюме;

в) медицинское заключение;

г) образовательные свидетельства;

д) отзывы и рекомендации

20.Наиболее распространенными в настоящее время методами первичного отбора персонала

являются (при необходимости отметить несколько методов):1 - собеседование;2 - анализ

резюме;3 - тестирование;4 -анализ анкетных данных;5 - графологическая экспертиза

а) 1, 2, 3;

б) 2, 3, 4;

в) 2, 3;

г) 1, 4, 5;

д) 2, 4

Часть II (Теоретический вопрос – 30 баллов)

Студенту предлагается дать развернутый ответ на один из представленных ниже

теоретических вопросов по предметам: «Основы финансового менеджмента», «Управление

персоналом организации», «Экономическая теория», «Маркетинг персонала»,

«Организационная культура». Максимальная сумма баллов по итогам второго этапа – 30

баллов. Для оценки качества письменного ответа на развернутый вопрос используются

следующие критерии:

Для оценки качества ответа на теоретический вопрос используются следующие критерии:

Критерий Балл

1. Владение профессиональной терминологией до 5

2. Знание положений нормативно-правовых актов до 5

3. Знание формул для расчета показателей, относящихся к

управлению персоналом до 5

4. Логичность и сбалансированность письменного ответа до 5

5. Полнота представленной в ответе информации до 5

6. Наличие практических примеров иллюстрирующих

теоретические положения, представленные в письменном ответе до 5

Теоретические вопросы:

1. Сущность и функции менеджмента в современной экономике.

2. Система и свойства системы управления. Характеристика производственной системы.

3. Горизонтальные и вертикальные коммуникации в системе менеджмента. Барьеры

делового общения и пути их устранения.

4. Природа и классификация управленческих решений. Методология и организация

разработки решения.

5. Природа и цель контроля. Разновидности контроля. Организационные формы контроля.

6. Формальные и неформальные группы в управлении. Принципы формирования команды,

полномочия и личное влияние.

7. Формы власти и человеческое влияние в менеджменте. Источники экспертной и

референтной власти руководителя.

8. Конфликты и стрессы в менеджменте. Механизм управления конфликтами. Методы

профилактики стрессов.

9. Факторы эффективности менеджмента: внутренние и внешние параметры.

Экономические и социальные аспекты эффективности.

10. Этапы и научные школы в истории менеджмента. Исторические предпосылки

возникновения современного менеджмента.

11. Административная доктрина А.Файоля. Принципы управления Файоля.

12. Теория идеальной бюрократии М.Вебера.

13. Модели «Х» и «У» Д. Мак Грегора, модель «Z» У. Оучи.

14. Правовое обеспечение системы управления персоналом. Применение норм

действующего законодательства в области труда.

15. Основные этапы формирования стратегии управления персоналом. Влияние факторов

внешней среды и внутренних факторов развития организации на выбор приоритетов стратегии

управления персоналом.

16. Планирование потребности в персонале. Оперативное и стратегическое планирование

персонала.

17. Профессионально-квалифицированные требования к сотрудникам службы управления

персоналом.

18. Состав и структура источников средств предприятия. Источники средств долгосрочного

назначения.

19. Внутренние и внешние источники финансирования. Традиционные инструменты

долгосрочного финансирования: долевые и долговые частные ценные бумаги, долгосрочные

банковские ссуды.

20. Понятие стоимости капитала. Стоимость основных компонентов долгосрочного

капитала. Факторы, влияющие на стоимость источников капитала.

21. Спрос и предложение. эластичность спроса и предложения. Закон спроса и предложения.

22. Рынок и его функции.

23. Рынок труда и способы его регулирования.

24. Деньги. Функции денег.

25. Конкуренция и ее виды.

26. Теории структуры капитала. Основная проблема, решаемая в рамках различных теорий

структуры капитала.

27. Понятие и экономическое содержание оборотного капитала. Состав и структура

оборотного капитала. Содержание, цели и задачи управления оборотным капиталом.

28. Финансы хозяйствующих субъектов, их роль и основные функции. Управление

финансами хозяйствующих субъектов и его эволюция. Объекты и субъекты финансового

менеджмента.

29. Базовые концепции финансового менеджмента: Концепция временной стоимости денег.

Концепция компромисса между риском и доходностью. Концепция информационной

эффективности финансовых рынков.

30. Понятие риска в финансовом менеджменте. Соотношение риска и ожидаемой

доходности инвестиции. Ожидаемый доход и риск для одиночного актива. Количественное

измерение риск.

31. Типология организационных культур.

32. Сущность и содержание понятия «маркетинг персонала».

33. Маркетинг персонала и его цели.

34. Уровни маркетинга персонала: стратегический и оперативный. Целевой маркетинг.

35. Модель покупательского поведения.

36. Ценовая политика организации.

37. Аттестация управленческого персонала и ее технология. Нормативно-правовые основы

аттестации персонала.

38. Высвобождение персонала, его виды и правовое обеспечение процесса увольнения.

Система мероприятий по высвобождению персонала. Аутплейсмент.

39. Деловая карьера и ее виды. Этапы деловой карьеры. Управление деловой карьерой.

Нормативно-правовое обеспечение процесса управления карьерой.

40. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом, его цель и

функции. Государственные стандарты унифицированных систем документации по управлению

персоналом.

41. Информационное обеспечение системы управления персоналом. Состав и структура

информации в системе управления персоналом и требования к ее качеству. Современные

информационные технологии в управлении персоналом.

42. Кадровые бизнес-процессы и их формирование. Процессный подход к регламентации в

сфере УЧР.

43. Кадровые технологии, их виды и составные элементы.

44. Кадровый резерв, методы и принципы его формирования. Работа с кадровым резервом.

45. Лидерство в группе. Типы лидеров. Теории лидерства.

46. Методы отбора кадров и их характеристика. Современные технологии отбора персонала.

47. Методы управления трудовой мотивацией: прямой, властный (принудительный) и

стимулирование. Классификация стимулов к труду. Принципы и методы стимулирования труда.

48. Организационная структура управления: ее основные элементы. Типология структуры

управления.

49. Организационное поведение и его роль в менеджменте.

50. Организационное проектирование системы управления персоналом: принципы, стадии и

этапы оргпроектирования. Типы документов, разрабатываемых при проектировании системы

управления персоналом.

51. Отбор персонала и его принципы. Критерии оценки кандидатов при отборе персонала.

52. Отечественная и зарубежная практика управления человеческими ресурсами и основные

тенденции ее развития.

53. Принципы и методы профессионального обучения персонала. Информационные

технологии профессионального обучения. Условия эффективного обучения персонала.

54. Психологические закономерности межличностных коммуникаций.

55. Стиль лидерства. Факторы, влияющие на стиль лидерства.

56. Стратегическое управление персоналом: тенденции развития и значение в современном

менеджменте. Горизонтальная и вертикальная интеграция.

57. Стратегия организации и ее поведение. Методы управления поведением организации.

58. Сущность , цели и формы развития персонала. Связь функциональной подсистемы

развития персонала с другими подсистемами управления человеческими ресурсами.

59. Сущность организационной культуры и ее коммуникационные средства. Факторы,

оказывающие влияние на организационную культуру.

60. Функциональные и обеспечивающие подсистемы управления персоналом и их

характеристика. Подсистема линейного руководства в системе управления персоналом.

61. Цели, функции и критерии деловой оценки персонала в организации.

62. Человеческие ресурсы как объект управления, его особенности. Персонал организации и

его структура. Кадровый потенциал организации.

63. Эволюция теории управления персоналом и изменение роли кадровой службы в

организации.

Раздел III (Решение кейса по профилю – 50 баллов)

Каждому студенту предлагается для решения один кейс. При решении кейса студенты

должны продемонстрировать уровень системных теоретических знаний по профилю,

практические навыки решения конкретных профессиональных ситуаций, проведения расчетов,

умение обосновывать принятое решение, умение использовать нормативно-правовую и

методическую базу, соответствующую будущей квалификации выпускников.

На решение кейса отводится два астрономических часа. Все задания выполняются

письменно.

Максимальная оценка за решение кейса составляет 50 баллов.

Пример:

Часть 3. Комплексная задача (50 баллов). «Бег на месте»

Никто не верил в то, что сеть «Салют» можно превратить в доходный бизнес. Даже

новые акционеры компании какое-то время пребывали в замешательстве – развивать данный

бизнес, распилить на куски и продать, или вовсе превратить в сеть офисных центров с высокой

маржинальностью. В итоге, остановились на отелях – обновленный топ-менеджмент сети

«Салют» (люди пришли в купленный актив из управляющей компании), защищая

инвестиционный план компании на три года, оперировал фантастическими цифрами и

грандиозными перспективами, которые, будучи выстроенными в череду логических цепочек,

оказались более, чем убедительными. План утвердили, на обустройство и развитие сети

молодежных отелей выделили более 800 млн. рублей и задали невероятно сжатые сроки по

исполнению инвестиционного плана с жестко зафиксированными временными точками

контроля.

На практике все оказалось менее радужно – между поставленным и реальным планами

лежала огромная пропасть. Для начала необходимо было отыскать на рынке сильную команду,

готовую подписаться под огромной суммой выручки. Затем провести массу маркетинговых

исследований с целью определения информационных каналов перерождения бренда, изменения

отношения молодежи к советскому имиджу «Салют» и, наконец, разработать грамотную

стратегию продаж в Москве и регионах, в том числе с использованием франшизной схемы.

Старая школа

Действующий управляющий сети «Салют», Николай Сюрдюков, проработал на

предприятии более 25 лет. На первой встрече с акционерами он убедил их оставить за собой

данную позицию, так как показал знание рынка, профессии, имел деловые связи, в том числе

среди спонсоров и инвесторов, а также выходы на некоторых глав региональных

администраций. На вопрос, почему сеть находится в таком плачевном состоянии, Сюрдюков

грамотно сослался на систематическую нехватку финансирования, которая наблюдалась в

течение последних 10 лет. При этом сумел убедить компанию в том, что новый бизнес-план,

при условии выполнения инвестиционной его части, будет выполнен без особых усилий.

Поэтому реорганизацию сети поручили именно ему.

Через 6 месяцев работы стало совершенно очевидно, что Сюрдюков не имеет достаточных

компетенций в области менеджмента и управления бизнес-процессами. Ни о каком развитии

сети отелей не было речи – выделенный бюджет начал расходоваться на одновременный

капитальный ремонт всех 34 гостиниц сети, что привело к тому, что через полгода почти 500

млн. рублей из общего бюджета списались. Свою стратегию Сердюков объяснял так: «Чтобы

люди интересовались отелями и хотели в них жить, они должны иметь божеский вид,

отличаться комфортом, и тогда со временем, через год-два, клиенты сами поплывут к нам, ведь

цены у нас божеские». Однако акционеры, рассчитывавшие на более динамичный и

изысканный путь, решили заменить управляющего, стараясь при этом остаться на двух стульях

и не потерять Сюрдюкова. Ведь, при всех своих управленческих недостатках, он сумел

довольно быстро привлечь в проект более 15 млн. рублей из областных бюджетов – под

предлогом различных социальных молодежных программ. Кроме того, поставленный перед

фактом потенциального увольнения, Сюрдюков, обладавший весьма развитыми навыками

переговорщика, смог убедить руководство в собственной ценности и заставить оставить его в

компании.

Молодая гвардия

Вторым директором по развитию, пришедшим на замену Сердюкову (а по факту – на

позицию его непосредственного руководителя), стал Денис Амбушев, молодой менеджер

крупного российского транспортного холдинга. Оценив ситуацию, Амбушев довольно быстро

выявил ключевые слабые стороны бизнеса – неэффективное расходование средств, туманную

стратегию развития, отсутствие использования эффекта масштаба и т.д. По его мнению,

кадровый состав московской сети и ряда региональных дочерних предприятий нуждались в

существенных чистках. Получив добро от акционеров, он сумел осуществить часть кадровых

перестановок, однако Сюрдюкова убрать не удалось – акционеры настояли на том, чтобы этот

полезный, с их точки зрения, человек оставался при деле.

Амбушев решил построить стратегию иначе – исследовав интересы молодого поколения

при помощи проверенных маркетинговых инструментов, он пришел к выводу, что молодежь

интересует не столько комфорт номеров, сколько соотношение цена/качество, близость

водоемов/горнолыжных подъемников и недорогой, ненавязчивый сервис, осуществляемый, по

возможности, сверстниками. Денис выбрал из 34 гостиниц 12 наиболее перспективных,

инвестировал крупные суммы в развитие и обустройство инфраструктуры развлечений на

территориях, прилегающих к этим отелям, и санкционировал рекламную кампанию,

рассчитанную на 3 временных волны (6 месяцев с акцентом на пик горнолыжного сезона).

Такой проект подразумевал огромную отдачу от директоров на местах. Однако многие

работы тормозились или полностью «вязли» в силу косности Сердюкова, постоянно

препятствующего инновациям: его заявления о том, что планы нереальны, что стратегия

неверна и бесперспективна, звучали регулярно, в том числе и на дирекционных планерках

компании. Амбушев донес данную информацию до руководства с предложением принять

радикальное решение,

ибо Сердюков, каким бы ценным он ни был, явно вредил общему делу, азрушая многие

стратегически инициативы (и шантажируя при этом руководство призрачными или

небольшими на общем фоне дополнительными инвестициями). Руководство проявило

нерешительность – один из акционеров был солидарен с Денисом Амбушевым и требовал

немедленного увольнения Сюрдюкова. Двое других акционеров были за сохранение полезного

человека, а четвертый выдерживал нейтралитет, если так можно назвать согласие с обеими

сторонами.

Казус белли

Время шло. Благодаря «дальновидности» Сюрдюкова многие отели находились в состоянии

ремонта, а потому были неспособны к приему туристов в высокий сезон. В другие месяцы

гостиницы также пустовали, так как еще не была проведена рекламная кампания и не была

развита инфраструктура. В итоге, многие инициативы Амбушева оставались на бумаге, так как

наблюдался постоянный дефицит оборотных средств (согласно утвержденному плану, доходы

от посещения отелей к этому времени уже должны были служить оборотными средствами по

проекту). Естественно, такая ситуация вызвала недовольство акционеров и регулярные вопросы

«почему нет запланированных доходов». На все вопросы Денис спокойно отвечал языком цифр,

акцентируя внимание руководства на то, что на декабрь должен прийтись пик продаж,

подкрепленный как развитием инфраструктуры, так и корректно спланированной рекламной

кампанией. И как ему казалось, его услышали.

За это время управляющая компания приобрела еще одну сеть гостиниц – «Бизнесвик

Инн» - более успешную, высокодоходную и насчитывающую большее число отелей. С целью

оптимизации бизнес-процессов часть управляющих подразделений двух активов заставили

работать в тесной связке – так, генеральный менеджер «Бизнесвик Инн» Ирина Пестова

фактически стала наставником Амбушева. Она быстро ознакомилась с планами Дениса,

признала, что он выбрал далеко не худшую стратегию и обещала всяческую поддержку, в том

числе и насчет быстрого увольнения Сюрдюкова. Более того, она же попросила Амбушева на

следующее утро пойти к Сюрдюкову и уведомить последнего в том, что его позиция

сокращается. Естественно, Денис с готовностью выполнил поручение.

Однако на следующий день события стали напоминать театр абсурда. Во-первых,

выяснилось, что Пестова личным распоряжением отменила увольнение Сюрдюкова. Во-вторых,

в конце рабочего дня она зашла к Амбушеву с незнакомой девушкой и представила ее как

нового руководителя проекта, а Денису предложила стать ее замом под предлогом сохранения в

штате в виде ценного сотрудника.

Амбушев с одной стороны понимал, что результаты его работы не заставят себя долго

ждать и хотел остаться, чтобы доказать успешность своих замыслов. А с другой – напрочь

запутался в системе взаимоотношений внутри компании…и не совсем понимал, что ему

предпринять в данной ситуации.

Задание:

1.Как следует поступить акционерам управляющей компании для превращения сети гостиниц в

доходный бизнес?

2. Какие кадровые решения для этого необходимо принять?

Для оценки качества решения кейса используются следующие три критерия:

Критерий Балл

1. Сформированность системных теоретических знаний по профилю 15

1.1. Решение кейса на основе положений современных теоретических

концепций до 5

1.2. Соответствие логики решения положениям нормативно-правовых актов до 5

1.3. Соответствие решения особенностям российской управленческой

практики до 5

2. Глубина проработки проблемы и обоснованность предлагаемых решений 20

2.1. Анализ и диагностика причин появления проблем до 5

2.2. Наличие показателей, подтверждающих экономическую эффективность

предложенного решения до 5

2.3. Возможное описание прогнозных последствий предлагаемых решений до 5

2.4. Обоснование выбора предлагаемых управленческих инструментов до 5

3. Оригинальность подхода, новаторство, креативность и логичность

изложенного материала 15

3.1. Приведены примеры из практики управления современными

организациями до 5

3.2. Предложенное решение обосновано для различных уровней управления до 5

3.3. Построен детализированный алгоритм реализации предложенного

решения до 5

Итого: 50

3. Критерии оценки усвоения компетенций3

Планируемые

результаты

обучения

Критерии оценивания результатов обучения

«Неудовлетворител

ьно»

«Удовлетворитель

но»

«Хорошо» «Отлично»

Знать Демонстрирует

частичные знания с

грубыми ошибками

или не знает

Демонстрирует

частичные знания

без грубых

ошибок

Знает

достаточно в

базовом объёме

Демонстрирует

высокий уровень

знаний

Уметь Демонстрирует

частичные умения с

грубыми ошибками

или не знает

Демонстрирует

частичные умения

без грубых

ошибок

Демонстрирует

базовые умения

Демонстрирует

высокий уровень

умений

Владеть Демонстрирует

частичные владения

с грубыми

ошибками или не

владеет

Демонстрирует

частичные

владения без

грубых ошибок

Владеет

базовыми

приёмами

Демонстрирует

владения на

высоком уровне

3 Приводимая в макете таблица критериев оценивания в случае необходимости может быть изменена и/или

дополнена разработчиками программы государственного экзамена либо оставлена в неизменном виде.