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Dimensões básicas de Análise das organizações

“Três dimensões são cruciais para uma análise organizacional para uma análise que busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: a estrutura, a relações da organização com o seu ambiente e as estratégias organizacionais”.p. (91).

A estruturaA estrutura

As relações da organização com o seu ambienteAs relações da organização com o seu ambiente

As estratégias organizacionaisAs estratégias organizacionais

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Descrevendo a estrutura:

Cadeia relativamente estável de ligações entre as pessoas e o trabalho que constituem a organização, que reintegra em uma totalidade a Mão de Obra, classificada, agrupada e distribuída pelo desenho organizacional dos cargos e da autoridade.

•Ajuda a diferenciar as partes de uma organizaçãoAjuda a diferenciar as partes de uma organização

•Simultaneamente, ajuda a manter tais partes Simultaneamente, ajuda a manter tais partes interligadas criando e reforçando nas relações de interligadas criando e reforçando nas relações de interdependência internas e entre grupos, de interdependência internas e entre grupos, de previsibilidade e hierarquia.previsibilidade e hierarquia.

•Materializa-se no organograma (define a divisão do Materializa-se no organograma (define a divisão do trabalho, hierarquia e comunicação correlata).trabalho, hierarquia e comunicação correlata).

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O processo de construção de uma estrutura organizacional segundo Robbins, funda-se na idéia “que são complexas e volta-se para responder questões-chave”

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““do fato que o trabalho precisa ser dividido entre as do fato que o trabalho precisa ser dividido entre as pessoas, e daí a necessidade de coordenação ou pessoas, e daí a necessidade de coordenação ou articulação entre as pessoas de modo a gerar o articulação entre as pessoas de modo a gerar o produto final, resultado da ação coletiva”.produto final, resultado da ação coletiva”.

Os mecanismos envolvidos no processo de estruturação da Os mecanismos envolvidos no processo de estruturação da organização são agrupados em dois de divisão e de organização são agrupados em dois de divisão e de coordenação. (p.93)coordenação. (p.93)

Mecanismos de divisão ou diferenciação

OrganizarOrganizar – “o trabalho precisa ser dividido pela sua – “o trabalho precisa ser dividido pela sua complexidade e pessoas(...) com a finalidade de gerar produto complexidade e pessoas(...) com a finalidade de gerar produto final resultado da ação coletiva” (p.93).final resultado da ação coletiva” (p.93).

Especialização Especialização – “modo pelo qual o trabalho é dividido” (p.94)– “modo pelo qual o trabalho é dividido” (p.94)

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Grau de especializaçãoGrau de especialização – depende da diversidade tipos horizontal e vertical.

I - Grau de Especialização HorizontalI - Grau de Especialização Horizontal – modo pelo qual o trabalho é executado por cada indivíduo em cada nível hierárquico dar organização.

Amplitude horizontalAmplitude horizontal – super especialização ou flexibilidade para execução de múltiplas tarefas. Nas estruturas com baixa especialização horizontal surgem os funcionários generalistas. Nas estruturas com alta especialização horizontal têm-se os especializados.

Amplitude horizontal funcionalAmplitude horizontal funcional - A departamentalização, é advinda da horizontalidade e pode ser funcional, em relação aos objetivos organizacionais tais como, a engenharia, marketing, produção, reunindo profissionais da mesma área, eficientes.

Amplitude horizontal por produtoAmplitude horizontal por produto - A departamentalização, também pode ser por produto, tais como no setor de combustível e lubrificantes, ela flexível, toma decisões, mas o esforço é duplicado com sofrimento das pessoas.Um outro critério de horizontalidade é o critério por território ou base geográfica, normalmente esta divisão é obtida em função do tipo de cliente que atende e/ou os processos envolvidos na produção.

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II - Grau de Especialização Vertical: divisão de trabalho relacionada ao grau de controle.

Grau de controle elevadoGrau de controle elevado: mais camadas na hierarquia e separação entre a administração e execução. O operário perde de vista o todo – o planejamento passa a ele uma visão mais completa. Necessidade de superar problemas entre planejamento e execução.

Problemas com a super especialização – comunicação; coordenação; alta produtividade.

Propostas históricas para resolver os problemas da super especialização:

enriquecimento horizontal de cargos onde o funcionário fica responsável por variedades de tarefas. Solução para trabalhos repetitivos muito descritos pela sociologia do trabalho abordando a exploração do trabalho pelo capital.

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Mecanismos de coordenação ou integração “Como as tarefas, as pessoas e os processos que integram a organização são divididos em partes, segmentos, setores ou departamentos”(p.95)

Definição de coordenação – “processo de integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas ( em departamentos ou áreas funcionais de uma mesma organização ou de várias organizações), com o objetivo de realizar com eficácia os objetivos da organização ou da rede de organizações.

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O processo de especialização vertical advindo da supervisão A especialização vertical é um tipo de coordenação e merece especial destaque por ser a forma mais difundida de integração grupal no trabalho.

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A A centralizaçãocentralização é um hábito muito arraigado e difícil de ser modificado na alta administração, no entanto “a descentralização é cada vez mais comum nas organizações modernas”.(p. 97)

Três são as justificativas em favor da descentralização:

1.1. Grande quantidade de informações para serem Grande quantidade de informações para serem levadas em conta.levadas em conta.

2.2. Necessidade de flexibilidadeNecessidade de flexibilidade3.3. Busca a resolução de problemas com a motivação Busca a resolução de problemas com a motivação

dos funcionários pela outorga de controle a estes.dos funcionários pela outorga de controle a estes.

Exemplo: a hierarquia de empresas japonesas que funciona como um sistema de serviço mútuo mais do que um controle de cima para baixo.

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Em grupo de 12 pessoas ou menos, o mecanismo de ajuste mútuo é frequentemente suficiente para a coordenação, pelo elevado grau de flexibilidadeelevado grau de flexibilidade, mas gera-se custosgera-se custos em termos de tempotempo, e da situaçãoe da situação: trabalho e outros recursos associados a esta tarefa que são desviados das atividades, individualmente não há problemas mas ao longo do tempo são expressivos.

Acima 12 pessoas consome muito tempo e espaço para se comunicarem, resta pouco tempo para a jornada regular de trabalho, diminui a produtividade. O supervisor opera como veículo de comunicação das mensagens entre os membros do grupo e o ajuste mútuo continua funcionando como mecanismo de coordenação adicional.

Grupos maiores o supervisor direto tende a ficar sobrecarregado pelas tarefas de coordenação, ao necessitar obter informações de fonte certa e canalizá-la para a fonte certa , o que coloca o problema da padronização.

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Ajuste mútuo

Supervisão direta

Padronização

Ajuste mútuo

Com a padronização sendo o meio básico de coordenaçãoa padronização sendo o meio básico de coordenação, a supervisão diretasupervisão direta e o ajuste mútuoajuste mútuo podem ser utilizados como modo de coordenação secundária. Os custos da padronização são altos em relação ao ajuste mútuo. A A padronizaçãopadronização é menos flexível e concentra custos no projeto e na implementação, mas estes são amortizados ao longo da vida útil do projeto.

O O continuumcontinuum de mecanismos de coordenação de mecanismos de coordenação

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Tipos de estrutura:

A organização pré-burocrática

Dono e número reduzidos de funcionários.

Mercearia , butique, posto de gasolina com agilidade de processo decisório, estruturas pouco complexas, baixa especialização ou diferenciação, baixo grau de departamentalização, ampla esfera de controle e autoridade concentrada numa única pessoa. Estrutura típica das fases iniciais do desenvolvimento de uma empresa.

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A organização burocráticaO modelo mais difundido no século XX especialmente quando foi potencializada pela administração científica. Baseada na formalização do comportamento para alcançar a coordenação, muitas vezes é sinônimo de organização. Banco, grandes lojas, correios, órgãos públicos, telefônicas, siderúrgicas têxteis. O organograma piramidal é a sua forma mais comum de apresentação, pode ter diferenciação horizontal e vertical na sua forma. Padronização. Acentuada especialização vertical e horizontalAcentuada especialização vertical e horizontal. Intenso uso de regrasuso de regras e regulamentos técnicos com respectiva exigência de qualificação profissional.Documentação escritaDocumentação escrita para garantir consistência ao longo do tempo. Princípio da hierarquia oficial. Separação absoluta entre o quadro administrativo e os meios de administração e Separação absoluta entre o quadro administrativo e os meios de administração e produção.produção.

Separação absoluta entre o patrimônio (ou capital) da instituição (empresa) e o patrimônio privado (da gestão patrimonial, bem como entre o local das atividades e o domicílio dos funcionários.

Em caso de racionalidade plena, não há qualquer apropriação do cargo pelo detentor. Funciona a idéia de que a organização é grande máquina. A elevada centralização (p. 102)

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Burocracia funcional-Define unidades e posições da organização a partir das atividades

especializadas desempenhadas por grupo de trabalhadores: Empresa industrial com único produto final.

Estrutura: pesquisa e desenvolvimento, engenharia, RH, produção, finanças, contabilidade, vendas.

Dentro dos grupos surgem sub grupos Ex.: RH envolve compensação, qualificação, desenvolvimento organizacional

Características: a) Trabalhadores ficam confinados perdendo a visão do todo.b) Papéis e postos de trabalho podem ser agrupados em áreas

funcionaisc) Empregados necessitam de menor comunicação com outros gruposd) Surge quando a organização possui bens ou serviços já bastante

desenvolvidos e) Quando ocorrem poucas exceções

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Burocracia divisionalBurocracia divisionalTípica de grandes empresasTípica de grandes empresas como critério para divisão de produtos ou mercados. Produzem múltiplos bens ou serviços.

Gerência : responde por todos os aspectos de um produto da Matéria Prima à venda.

Desenho organizacional que se impões a partir de uma estrutura inicial funcional, que não é descartada, e mantida no interior das divisões.

Formato estrutural onde cada divisão lida com mercado específico. Cada divisão acaba sendo uma burocracia mecânica com estrutura administrativa no topo da empresa.

Pode ocorrer duplicação de funções dentro de cada estrutura divisional , o que impões desafios maiores para atividades de coordenação.

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Burocracia divisionalBurocracia divisionalEstrutura matricial:Estrutura matricial:Combina com a estrutura funcional e por produto ou divisional. Em um mesmo Combina com a estrutura funcional e por produto ou divisional. Em um mesmo desenho organizacional as pessoas participam de grupo por funções e grupo por desenho organizacional as pessoas participam de grupo por funções e grupo por produto.produto.

Características :Características :A –Rompe com o princípio da unidade de comando, pela dupla cadeia de A –Rompe com o princípio da unidade de comando, pela dupla cadeia de comando hierárquica e técnica. comando hierárquica e técnica.

B – Grupos flexíveis de indivíduos que mudam de acordo com as B – Grupos flexíveis de indivíduos que mudam de acordo com as necessidades organizacionais – equipes se estruturam para lançar novos necessidades organizacionais – equipes se estruturam para lançar novos produtos, nova área geográfica desenvolver um projeto específico.produtos, nova área geográfica desenvolver um projeto específico.

C – amplia o grau de descentralização ao conferir maior autonomia e C – amplia o grau de descentralização ao conferir maior autonomia e responsabilidades nos grupos. responsabilidades nos grupos.

Tentativa de romper com a rigidez e pesadas estruturas burocráticas.Tentativa de romper com a rigidez e pesadas estruturas burocráticas.Isto não é novo na história e ocorre desde o século XIX com as forças-Isto não é novo na história e ocorre desde o século XIX com as forças-tarefas. (pensadas para resolver problemas da burocracia)tarefas. (pensadas para resolver problemas da burocracia)

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Vantagens da estrutura matricial :Vantagens da estrutura matricial :

Ampliação da capacidade de coordenação quando tem muitos projetos interdependentes, facilita a alocação de especialistas.

LimitesLimitesa) Dificuldades de transferir conhecimentos de força tarefa para outros

membros de organização; dificuldade de projetar e ou alcançar metas ou a visão da organização

b) amplia a superestrutura necessária para garantir a comunicação e coordenação geral,

c) pode criar confusões para várias ações gerenciais em função do duplo vínculo de cada trabalhador, amplia a atuação de luta pelo poder.

d) esse duplo vínculo também pode ser fonte de ambiguidade e conflito de papéis para o trabalhador.

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A organização pós-burocráticaSurge num momento histórico da crise do fordismo nos anos 70.

Dificuldades anteriores com a burocracia levam a estruturar em função do ambiente a abordagem contingencial das estruturas.

A estrutura depende de: tecnologia , pessoal, tamanho, idade estratégia. Mas continua a idéia e o projeto da racionalidade burocrática. Esta abordagem é apoiada nas críticas americanas e no sucesso japonês, obviamente omitindo as prisões e a persuasão do povo japonês e as mais variadas formas de atrocidades desenvolvidas nesta cultura organizacional.

Resulta em:1.1. Estruturas mais horizontalizadasEstruturas mais horizontalizadas2.2. Estímulo ao Estímulo ao empowermentempowerment3.3. Sobrelevam a natureza dinâmica das estruturas organizacionaisSobrelevam a natureza dinâmica das estruturas organizacionais4.4. Enfatizam a importância das competências organizacionais.Enfatizam a importância das competências organizacionais.5.5. Reconhecem o conhecimento como ativo intangível que mais Reconhecem o conhecimento como ativo intangível que mais

possibilita a alavancagem de uma organização.possibilita a alavancagem de uma organização.

Surgem as estruturas de governança em substituição à governança hierárquica.

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Organização em rede ou organizações modularesOrganização em rede ou organizações modulares : Sistemas cujos subsistemas se relacionam entre si, apresentam variados padrões de integração. Envolvem uma pequena organização central vinculada a um conjunto de outras organizações, que desempenham as funções de fabricação, distribuição, marketing ou qualquer outra com base em um contrato

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