Indholdsfortegnelse1. Problemformulering.....................................................................................................................................4

1.1. Indledning..............................................................................................................................................4

1.2. Research question.................................................................................................................................4

1.3. Afgrænsning..........................................................................................................................................5

1.4. Virksomheden Seek4.............................................................................................................................5

1.5. Kulturbegrebet......................................................................................................................................6

2. Metode.........................................................................................................................................................6

2.1. Grounded Theory..................................................................................................................................6

2.2. Sampling – udvælgelse af informanter..................................................................................................7

2.3. Interviews..............................................................................................................................................8

2.4. Kodning..................................................................................................................................................9

2.4.1. Paradigmemodeller........................................................................................................................9

2.5. Kvalitetskriterier..................................................................................................................................10

2.5.1. Pålidelighed (reliability)................................................................................................................10

2.5.2. Troværdighed (credibility)............................................................................................................10

2.5.3. Validering......................................................................................................................................11

3. Hofstedes kulturelle dimensioner i forhold til Danmark og Ukraine..........................................................12

3.1. Hofstedes undersøgelse......................................................................................................................12

3.2. Dimensionen Langtidsorientering og korttidsorientering....................................................................13

3.3. Kritik af Hofstedes undersøgelse.........................................................................................................13

3.3.1. En gammel undersøgelse..............................................................................................................14

3.3.2. Kun informanter fra IBM...............................................................................................................14

3.3.3. Fra arbejdsrelaterede spørgeskemaer til værdier.........................................................................15

3.3.4. Metodologi...................................................................................................................................15

3.4. Fordele ved Hofstedes research..........................................................................................................17

3.5. Ukraines placering på dimensionsranglisterne....................................................................................18

3.6. Danmarks placering på dimensionsranglisterne..................................................................................19

3.7. Magtdistance.......................................................................................................................................20

3.7.1. Magtdistance i skolen...................................................................................................................20

3.7.2. Magtdistance på arbejdspladsen..................................................................................................21

3.8. Individualisme vs. Kollektivisme..........................................................................................................22

1

3.8.1. Konfrontationer og konflikter.......................................................................................................22

3.8.2. Kommunikation............................................................................................................................23

3.8.3. Individualisme på arbejdspladsen.................................................................................................23

3.9. Maskulinitet vs. Femininitet................................................................................................................24

3.9.1. Konkurrence.................................................................................................................................24

3.10. Usikkerhedsundvigelse......................................................................................................................25

3.10.1. Besværlige opgaver.....................................................................................................................25

3.10.2. Opgaveformulering og -løsning..................................................................................................25

3.10.3. Ledelse........................................................................................................................................26

4. De fire faktorer, der definerer samarbejde................................................................................................26

4.1. Loyalitet...............................................................................................................................................27

4.1.1. Motivation....................................................................................................................................27

4.1.2. Os vs. dem....................................................................................................................................28

4.1.3. Tillid..............................................................................................................................................29

4.2. Respekt................................................................................................................................................29

4.2.1. Fordomme....................................................................................................................................30

4.2.2. Tilpasning......................................................................................................................................31

4.3. Ansvarsfordeling..................................................................................................................................32

4.3.1. Hierarki.........................................................................................................................................32

4.3.2. Intern ansvarsfordeling.................................................................................................................34

4.3.3. Dmitriy Skudnovs rolle i Seek4......................................................................................................34

4.4. Opgaveforståelse.................................................................................................................................35

4.4.1. Læringsstil.....................................................................................................................................35

4.4.2. Facework......................................................................................................................................36

5. Analyseafsnit..............................................................................................................................................37

5.1. Kulturens påvirkning af loyalitet..........................................................................................................38

5.1.1. Fænomenet loyalitet....................................................................................................................38

5.1.2 Kausale forhold..............................................................................................................................39

5.1.3. Strategi.........................................................................................................................................42

5.1.4. Kontekst........................................................................................................................................42

5.1.5. Konsekvens...................................................................................................................................42

5.2. Kulturens påvirkning af respekt...........................................................................................................44

5.2.1. Fænomenet respekt.....................................................................................................................44

2

5.2.2. Kausale forhold.............................................................................................................................44

5.2.3. Strategien.....................................................................................................................................48

5.2.4. Kontekst........................................................................................................................................49

5.2.5. Konsekvenser................................................................................................................................50

5.3. Kulturens påvirkning af ansvarsfordeling.............................................................................................50

5.3.1. Fænomenet ansvarsfordeling.......................................................................................................50

5.3.2. Kausale forhold.............................................................................................................................51

5.3.3. Strategier......................................................................................................................................54

5.3.4. Kontekst........................................................................................................................................54

5.3.5. Konsekvenser................................................................................................................................55

5.4. Kulturens påvirkning af opgaveforståelse............................................................................................56

5.4.1. Fænomenet opgaveforståelse......................................................................................................56

5.4.2. Kausale forhold.............................................................................................................................56

5.4.3. Strategier......................................................................................................................................59

5.4.4. Kontekst........................................................................................................................................59

5.4.5. Konsekvenser................................................................................................................................60

5.5. Opsamling............................................................................................................................................61

6. Konklusion..................................................................................................................................................62

7. Perspektivering...........................................................................................................................................65

8. Litteraturfortegnelse..................................................................................................................................66

9. Bilag – se egen indholdsfortegnelse

3

1. Problemformulering

1.1. Indledning

Gennem de senere år er det blevet meget almindeligt for danske virksomheder at outsource forskellige

opgaver til lande, hvor arbejdskraften er betydeligt billigere end i Danmark, og hvor der samtidig er et

større udbud af kvalificeret arbejdskraft end i Danmark.1 Også den danske it-branche har benyttet sig af

denne nye måde at få udført arbejde på, der ville være langt dyrere at få udført i Danmark end i andre

lande.2 Men samtidig med, at der er en række åbenlyse fordele forbundet med outsourcing, medfører det

ofte en række nye udfordringer for virksomhederne, blandt andet i forhold til at få samarbejdet mellem de

forskellige afdelinger til at fungere til trods for nationalkulturelle forskelle.3

De områder hvortil der især er sket et boom i antallet af outsourcede it-opgaver fra Danmark er Asien, de

nye østeuropæiske EU-medlemslande4 og andre lande i det tidligere Sovjetunionen, herunder Ukraine.5

Disse lande er på mange måder forskellige fra Danmark med hensyn til arbejdsmarked, og det vil føre til, at

man også i de enkelte lande har forskellige måder at arbejde på.

En af de danske it-virksomheder, der har benyttet sig af at outsource it-opgaver, er det danske BizzCorp

Communities, der står bag community-sitet Seek4 (i resten af opgaven vil virksomheden blive kaldt Seek4,

da det er det oprindelige navn for virksomheden). De har siden starten haft ukrainske softwareudviklere

tilknyttet. I den forbindelse har de danske medarbejdere og de ukrainske medarbejdere været nødt til at

samarbejde for først at starte virksomheden op og senere for at sikre, at alting fungerer. Dette leder hen

mod det, der er formålet med denne afhandling, nemlig:

… at undersøge, hvordan forskelle i dansk og ukrainsk nationalkultur har indflydelse på samarbejde i seek4,

samt hvilke konflikter der opstår som følge af de nationalkulturelle forskelle.

1.2. Research question

Hvordan påvirker nationalkulturelle forskelle samarbejdet i seek4 i forhold til de fire faktorer: loyalitet,

respekt, ansvarsfordeling og opgaveforståelse?

1 Danmarks Statistik (10.06.09) 2 Danmarks Statistik (Juni 2008); s. 193 Krishna, S. et al. (2004); s. 644 Danmarks Statistik (Juni 2008); s. 275 Ingeniøren (24.10.08); s. 62

4

Herunder ønskes det besvaret:

Hvilke forskelle findes der i de ukrainske og danske nationalkulturer? Dette spørgsmål

forsøges besvaret ved hjælp af Geert Hofstedes 4 dimensioner for nationalkultur.

Hvorfor er de fire faktorer: loyalitet, respekt, ansvarsfordeling og opgaveforståelse vigtige

for samarbejdet? Og på hvilken måde påvirker de samarbejdet? Dette spørgsmål forsøges

besvaret ved hjælp af samarbejdsteori samt gruppeteori.

1.3. Afgrænsning

Området nationalkultur er præget af utallige forskellige teorier om hvad der er nationalkultur, og hvordan

denne kommer til udtryk. I denne afhandling vil det udelukkende være Geert Hofstedes teori, der danner

baggrund for den nationalkulturelle del. Dermed er det kun de fire faktorer: Magtdistance, individualisme,

usikkerhedsundvigelse samt maskulinitet, der vil blive henvist til.

I forhold til samarbejde er der valgt fire faktorer ud, der i vores opfattelse er så essentielle for samarbejdet

at en påvirkning af en eller flere af disse faktorer vil påvirke hele samarbejdet. De fire faktorer: loyalitet,

respekt, ansvarsfordeling og opgaveforståelse er fremkommet i forbindelse med det første interview, der

blev foretaget med Allan Laustsen fra Seek4 og dannede således baggrund for den sprøgeguide, der blev

anvendt i de øvrige interviews. Udover at faktorerne er formuleret baseret på et interview med en

informant fra Seek4 optræder de ofte i forbindelse med øvrig litteratur om samarbejde eller

gruppearbejde. Dette er yderligere med til at give vægt til antagelsen om, at faktorerne er vigtige for

samarbejdet, og at det derfor er relevant at se på hver enkelt.

1.4. Virksomheden Seek4

Virksomheden Seek4 arbejder med at udvikle online communities6, hvor folk med samme interesser kan

mødes, skrive med hinanden, give hinanden informationer om emnet osv. Virksomheden har base i

Hjørring og blev startet op i foråret 2007. Men i sidste halvår af 2008, fik virksomheden problemer med at

rejse kapital, og i december 2008 gik virksomheden konkurs.7 Ejeren af Seek4 Kim Espersen valgte i den

forbindelse at købe rettighederne til Seek4, og videreføre konceptet i sin nye virksomhed BizzCorp

Communities8.

6 Seek4fitness.net og seek4soccer.net er allerede i drift, mens seek4cars og seek4students stadig er under udarbejdelse. 7 Nordjyske Stiftstidende: Gammelgaard, J.; (15.12.08)8 Erhvervsbladet: Christensen, M.; 20.02.09

5

Det er danskere der har startet Seek4 op, men gennem hele forløbet har der som tidligere nævnt været

tilknyttet en udviklingsafdeling i Ukraine, hvor ukrainske medarbejdere udvikler den software, der er

nødvendig for at holde hjemmesiderne i gang. Danskerne og ukrainerne er i daglig kontakt med hinanden

via Skype og e-mail, via Skype bliver der ført ”hen over bordet” diskussioner hvor ukrainerne således også

kan deltage. Derudover bruger Seek4 computerprogrammet Mantis, testning af færdiglavede opgave og

indrapportering af eventuelle fejl.9

1.5. Kulturbegrebet

Begrebet kultur dækker over mange forskellige elementer, og kan inddeles og defineres på flere forskellige

måder. I denne afhandling vil kulturbegrebet blive brugt som kulturen i de to nationer der arbejdes med,

altså nationalkulturer. Medlemmer af en bestemt nationalkultur har en række fællestræk og erfaring, der

påvirker den måde de reagerer og tænker på. Desuden indeholder hver enkelt nationalkultur fælles værdier

og ideer, som netop gør at fx en dansker føler sig dansk. Helt specifikt er det, som nævnt tidligere, Geert

Hofstedes fire dimensioner, der vil blive benyttet til at beskrive nationalkulturerne. Dermed vil der i

afhandlingen ikke blive lagt vægt på en eventuel virksomhedskultur ligesom professionskultur ikke vil blive

behandlet.

2. Metode

2.1. Grounded Theory

Undersøgelsen, der er blevet gennemført, er baseret på de retningslinjer, der findes for genereringen af

grounded theory. Det betyder, at vi i stedet for at teste, hvorvidt eksisterende teori passer på netop de

områder vi ønsker at undersøge, vil forsøge at opbygge en teori, der netop passer til denne specifikke

problemstilling og til denne specifikke virksomhed. Helt konkret vil vi forsøge at påvise, at nationalkulturen

påvirker de fire faktorer: loyalitet, respekt, ansvarsfordeling og opgaveforståelse. Det specifikke ved denne

teori er, at den netop er tilpasset Seek4. Hvis det havde været en anden virksomhed, havde det muligvis

været nogle helt andre faktorer, der havde været interessante at undersøge nationalkulturens påvirkning

af.

2.2. Sampling – udvælgelse af informanter

Den første kontakt vi med Seek4 var gennem Allan Laustsen der fungerer som ansvarlig for samarbejdet

mellem den ukrainske og den danske afdeling. Derfor var det indlysende for os, at det ville være mest

hensigtsmæssigt at starte med at mødes med ham, for at forklare nærmere om projektets formål, og hvad

9 Bilag 11: Email fra Allan Laustsen

6

vi forventede at Seek4 skulle bidrage med i processen. Det indledende møde fik dog hurtigt mere karakter

af et meget løst struktureret interview, hvor Allan Laustsen redegjorde for, hvordan samarbejdet i

virksomheden fungerede rent praktisk. Derudover forklarede han, hvilke problemer han selv oplevede i

forhold til de nationalkulturelle forskelle, der eksisterer mellem danskerne og ukrainerne i Seek4. Derfor

besluttede vi efterfølgende at gennemføre åben kodning af interviewet med henblik på at finde frem til de

essentielle områder af samarbejdet i virksomheden. Herigennem formulerede vi 4 faktorer, der var

gennemgående for samarbejdet. I det videre arbejde med de fire faktorer er der desuden en tendens til, at

disse fire faktorer ofte optræder samlet eller enkeltvis i øvrige undersøgelser, der omhandler samarbejde.

Vi besluttede, at holde os til disse fire faktorer i resten af undersøgelsen. For det første fordi Allan Laustsen

er den person i Seek4, der har mest indsigt i samarbejdet, og derfor går vi ud fra, at han ved hvilke

områder, der kan påvirke samarbejdet. Og for det andet ville vi ikke risikere, at vi havde så mange faktorer

med, at analysen blev for overfladisk.

I henhold til theoretical sampling der er et kendetegn for grounded theory10 blev de efterfølgende

informanter udvalgt ud fra den ide, at de skulle bidrage med nye oplysninger om samarbejdet i Seek4, samt

hvilke vanskeligheder, der kan opstå som følge af nationalkulturelle forskelle. Derfor var det nærliggende at

interviewe en ukrainsk medarbejder samt end dansk medarbejder, for derved at høre deres syn på de fire

faktorer, vi havde formuleret baseret på interviewet med Allan Laustsen. De to næste informanter blev

derfor Dmitriy Skudov, der er daglig leder for afdelingen i Ukraine og Mads Gregersen, der arbejder med

predevelopment i afdelingen i Danmark.

I løbet af interviewene med Allan Laustsen og Dmitriy Skudnov fik vi indtryk af, at sidstnævnte havde en lidt

speciel rolle idet han på mange måder fungerede som bindeleddet mellem de to afdelinger. Derfor var det

oplagt også at interviewe en ukrainsk medarbejder, der ikke i nær så høj grad var integreret i processen

med at udvikle virksomheden, men som i højere grad blot arbejdede under de eksisterende forhold. Vi

havde ikke mulighed for at lave et personligt interview med denne informant, men han indvilgede i stedet i

at skrive svar ned til de forskellige spørgsmål der fandtes i den spørgeguide, der blev anvendt i forbindelse

med de personlige interviews. Desværre har vi trods flere rykkere i skrivende stund ikke modtaget den

udfyldte spørgeguide, og derfor er Dmitriy Skudnov den eneste ukrainske informant. Endelig besluttede vi

os for også at interviewe en sidste dansk medarbejder, Christian Jensen, der arbejder med den grafiske del

af hjemmesiden. Grunden til at vi valgte at inddrage yderligere en dansk medarbejder var, at han har knapt

så meget kontakt med afdelingen i Ukraine som de to øvrige danske informanter, og derfor mente vi, at det

også kunne være interessant at høre, hvad han kunne bidrage med.

10Glaser, B. og Strauss, A. (1967); s. 47

7

Endelig havde vi et opfølgende interview med Allan Laustsen. Dette skete hovedsageligt for at undersøge,

om han kunne nikke genkendende til de fire faktorer, vi havde fundet frem til i forbindelse med kodningen

af det første interview med ham. Sagt med andre ord ønskede vi at sikre, at vi ikke havde misforstået eller

overfortolket nogle af de ting han sagde i forbindelse med det første interview. Som forventet kunne han

genkende alle faktorerne, og derfor blev de fire faktorer fastholdt i den resterende del af afhandlingen.

2.3. Interviews

Med undtagelse af interviewene med Allan Laustsen tog vi udgangspunkt i den samme spørgeguide i alle

interviews. Denne spørgeguide er vedlagt som Bilag 12. Interviewene blev alle semi-strukturerede, forstået

på den måde, at en del spørgsmål var formuleret på forhånd, men samtidig var det vigtigt at give plads til at

informanterne hver især kunne præge deres eget interview i en anden retning, hvis det viste sig, at

informantens svar gav anledning til andre spørgsmål. I forhold til emnet er det meget relevant at planlægge

sine interviews på denne måde, da man får mulighed for at spørge ind til forskellige områder der er vigtige

for den enkelte informant. Men samtidigt giver de spørgsmål man på forhånd har formuleret mulighed for

at man kan se efter mønstre i de svar som de forskellige informanter giver. Dette kan være en indikation af

hvor de største forskelle i nationalkultur findes, samt give et billede af hvor informanterne selv har opdaget

samarbejdsvanskeligheder, der udspringer af de kulturelle forskelle mellem danskere og ukrainere.

På forhånd havde vi lagt os fast på en interviewvarighed på ca. 20 minutter, men alle interviews på nær et

overskred denne længde. Det skyldes naturligvis at informanterne brugte meget tid på hvert spørgsmål og

ofte kom med eksempler på, det de fortalte. I forhold til vores videre analyse viste det sig som en fordel

med de forskellige eksempler, da de udover svar på det konkrete spørgsmål også gav billeder af hvordan

virksomheden reelt fungerede. Dermed fik vi de svar som informanten selv gav, men samtidig gav

informanten svar på andre ting uden måske helt selv at være bevidst om dette. Vi fik i det hele taget en

oplevelse af, at nogle aspekter af samarbejdet og de problemer, der var forbundet hermed var så

indlysende at mere eller mindre alle i virksomheden havde oplevet dem. Men samtidig opdagede vi også, at

der var en række underliggende faktorer, som de forskellige medarbejdere muligvis ikke opfattede som

problematiske, men som for andre i virksomheden var et problem. Dette vil blive yderligere diskuteret i

analyseafsnittene, da det er en vigtig pointe i forhold til den samlede beskrivelse af samarbejdet i Seek4.

2.4. Kodning

På alle interviews blev der gennemgået en åben kodning med det formål at opdage flest mulige

nationalkulturelle og samarbejdsmæssige faktorer i hvert af interviewene. Dermed fik hver sætning, der

havde relevans for afhandlingens emne en kode. Dette er meget kendetegnende for grounded theory idet

8

man forsøger at lade informanternes udtalelser være baggrund for den teori man udvikler på et bestemt

område.11 Efter at have kodet de fire interviews fra den 30.03.09, blev interviewet fra d. 11.03.09 med Allan

Laustsen kodet igennem igen med henblik på at bruge de eksisterende koder, men også lave nye koder hvis

de eksisterende ikke var dækkende.

Næste trin i kodningsprocessen var at gennemgå alle interviewene igen for at sikre os, at alle interviewene

har haft muligheden for at blive kodet med alle koder. Nogle koder opstod for eksempel først under det

tredje interview, selvom interview 1 og 2 også havde sektioner, der kunne kodes under denne kode.

Derefter blev de mange forskellige koder aksial kodet og samlet under en række kategorier der er bredere

betegnelser med relation til de fire på forhånd definerede faktorer, som var fremkommet i forbindelse med

kodningen af interviewet med Allan Laustsen. Vi fandt det ikke relevant at aksial kode alle de åbne koder,

da nogle af koderne allerede var defineret meget bredt, disse er derfor forblevet individuelle koder. Hele

kodningen blev gennemført i computerprogrammet Nvivo, hvor det er lettere at holde orden på hvilke

sætninger, der blev kodet og hvad de blev kodet som.

2.4.1. Paradigmemodeller

Efter at have lavet aksial kodning, har vi valgt at opstille paradigmemodeller med begreberne: fænomen,

Kausale forhold, kontekst, strategier og konsekvenser.12 Paradigmemodellerne bliver opstillet på samme

måde som i lærebogen An Introduction to Qualitaive Research.13 Fænomenerne i paradigmemodellerne vil

være de fire faktorer: loyalitet, respekt, ansvarsfordeling og opgaveforståelse.

Straus og Corbin beskriver fænomener som værende ”an abstract representation of an event, object or

action/interaction”14. Derfor kan man argumentere for, at de fire faktorer er fænomener, da vi fandt disse

som værende væsentlige for samarbejdet i Seek4. Endvidere har vi under hver af de fire faktorer samlet en

række af de åbne koder i en aksialkodning, dog med undtagelse af opgaveforståelse, da denne kode er

vurderet til at være bredt defineret og dækkende i sig selv.

Det næste skridt ville have været en selektiv kodning, men da analysen af paradigmemodellerne synes at

være tilstrækkelig til at besvare problemformuleringen, vil dette ikke blive gjort i denne afhandling.

11 Strauss, A. og Corbin, J. (1998); s. 102 12 Strauss, A. og Corbin, J. (1998); s. 127-13513 Flick, U. (2006); s. 30114 Strauss, A. og Corbin, J. (1998); s. 103

9

2.5. Kvalitetskriterier

2.5.1. Pålidelighed (reliability)

Når data indsamles gennem interviews øges pålideligheden, hvis intervieweren er trænet i at interview og

hvis interviewguiden bliver testet inden brug.15 Vi valgte at intervieweren gennem alle interviewene skulle

være Nina Skovslund Nielsen, hun havde netop også lidt erfaring med at interviewe gennem en tidligere

opgave16 vi har lavet på Handelshøjskolen. Tine Brandt Pedersen var med under alle interviewene for at

observere og blev spurgt til råds undervejs. Interviewguiden blev e-mailet til Allan Laustsen, som sørgede

for, at Dmitriy Skudnov og Mads Gregersen fik den i hænde tids nok til at læse den igennem og gøre sig

eventuelle overvejelser inden interviewet. Vi understregede, at det ikke var meningen, at informanterne

skulle skrive nogle svar ned på forhånd, men Allan mente, at det især i forhold til den ukrainske informant

ville være en fordel, hvis han på forhånd havde haft mulighed for at gennemtænke spørgsmålene.

Det kan være problematisk for undersøgelsen, at vi begge er danskere og samtidig skal undersøge en dansk

afdeling af en virksomhed sammenlignet med en ukrainsk afdeling. Derfor har vi en bedre forståelse for

danskernes handlinger og måde at tænke på. Men samtidig har vi begge oplevet, at det var lettere for os, at

se de ting som danskerne gjorde forkert i samarbejdet med ukrainerne end det var at se, hvad ukrainerne

gjorde galt. Men dette er en fejlkilde som vi ikke har kunnet undgå.

2.5.2. Troværdighed (credibility)

Glaser og Strauss understreger vigtigheden af at beskrive studiet og dataindsamling, så læseren kan følge

med i processen, der fører frem til, at teorien bliver udviklet.17 Ved at transskribere vores interviews har vi

gjort vores data tilgængeligt og samtidig dokumenteret, at dataet rent faktisk eksisterer. Interviewet med

Dmitriy Skudnov blev afholdt på engelsk og er ikke blevet oversat til dansk, da meningen af interviewet

godt kan forstås og tolkes selvom det ikke er på dansk. Ydermere er der mulighed for at dele af meningen

ville gå tabt, hvis det blev oversat til dansk. Uheldigvis blev de første ca. 5 minutter af interviewet med Allan

Laustsen d. 11. marts 09 ikke optaget. Dette er naturligvis en fejl, men da der kun er brugt en udtalelse fra

den del der ikke er optaget, er det ikke en fejl, der får stor betydning.

Glaser og Strauss mener endvidere at der er vigtigt at have tydeliggjort den måde hvorpå kodning og

analysen af dataet er fundet sted, således at læseren kan se en sammenhæng fra analyse til teori 18. Det

optimale ville være at vedlægge alle koderne med de dele af interviewene som er blevet kodet under hver

15 Flick, U. (2006) s. 37016 Videnskabsteori og Metode projekt på 4. semester, 2008. 17 Glaser, B. og Strauss, A. (1967); s. 228-22918 Glaser, B. og Strauss A. (1967); s. 228-229

10

kode, men dette ville ende med at fylde 80-100 sider og være mere uoverskueligt end forklarende for

læseren. I stedet har vi vedlagt en liste over samtlige åbne og aksiale koder samt en beskrivelse, afhvilke

tanker vi har gjort os omkring de koder som bliver brugt i analysen. I hver beskrivelse er der desuden

eksempler på, hvilke sætninger, der er kodet under den pågældende kode.19

2.5.3. Validering

Der er tre fejl man som researcher kan lave: 1) man kan se relationer, der ikke findes; 2) man kan overse

relationer, der rent faktisk findes; og 3) man kan stille de forkerte spørgsmål.20

I forhold til den første type fejl bad vi Allan Laustsen om at gennemse den indledende analyse af

interviewet med ham. Han fik med andre ord mulighed for at give feedback og afvise dele af det, vi var

kommet frem til, hvis han mente, at det var forkert, eller at vi på en eller anden måde havde misforstået

ham. Det er én måde hvorpå man kan validere sine resultater.21 En anden måde er at tage udgangspunkt i

den teori man kommer frem til og sammenholder den med det rådata man har indsamlet. I dette tilfælde

vil man altså tage udgangspunkt i teorien og sammenholde den med udtalelser fra de forskellige interviews

og derigennem undersøge, om teorien virkelig kan forklare størsteparten af de ting som informanterne har

sagt.

I forhold til den anden faldgrube lod vi Allan Laustsen fortælle uforstyrret i det første interview, og lod med

andre ord ham fortælle om, hvordan samarbejdet i Seek4 foregår. Man må gå ud fra, at han først og

fremmest har fortalt om de ting, der er vigtige for samarbejdet. Der er selvfølgelig en risiko for, at han ikke

har fortalt os alting, måske fordi der var nogle ting, han ikke havde lyst til at fortælle om. Men det var dog

ikke vores indtryk, at der var ting han forsøgte at fortie. Den åbne kodning af interviewet gennemførte vi

hver for sig, og da vi til sidst sammenlignede vores koder, var vi hver især kommet frem til, at de samme

ting var vigtige for samarbejdet i Seek4. Dermed mener vi, at der er stor sandsynlighed for, at vi ikke har

overset væsentlige områder, der er vigtige for samarbejdet.

Endelig er der som nævnt risiko for, at man stiller de forkerte spørgsmål i interviewet. Alle de spørgsmål,

der blev formuleret i spørgeguiden tager udgangspunkt i de fire faktorer, hvilket betyder, at de hver især er

med til at afdække yderligere nuancer af faktoren. Derfor mener vi, at alle de spørgsmål, der bliver stilet i

interviewet har relevans for afhandlingen.

19 Bilag 10: Koderne fra Nvivo20 Flick, U. (2006); s. 37121 Strauss, A. og Corbin, J.(1998) s. 159

11

3. Hofstedes kulturelle dimensioner i forhold til Danmark og Ukraine

3.1. Hofstedes undersøgelse

Definitionen på kultur i denne afhandling vil følge de retningslinjer, som Hofstede lægger op til. Helt

overordnet er Hofstedes syn på kultur, at det er ”software of the mind”. Han mener med andre ord, at det

er en iboende egenskab for det enkelte individ. Kulturen bliver indlært fra fødslen og formes i forbindelse

med alle de sociale sammenhænge, man oplever gennem sit liv. Det er altså både forældrene, skolen og

arbejdet, der er med til at forme den enkeltes kultur.

Mange har kritiseret Hofstede for at lade et smalt udsnit af en befolkning repræsentere hele befolkningens

kultur. 22 Ud fra den ovenstående forklaring af hvad Hofstede mener kultur er, virker det da også

bemærkelsesværdigt at generalisere kultur for en hel befolkning ved at tage udgangspunkt i en anden

forholdsvis lille gruppe menneskers mentale programmering. Det man skal være opmærksom på er dog, at

Hofstede taler om en gennemsnitlig tendens i nationalkulturer. Der er med andre ord en tendens til at,

nogle bestemte værdier optræder mere hyppigt blandt mennesker i et land end i andre lande. Hofstede

understreger endvidere, at den gennemsnitlige person ikke findes. Der er med andre ord ingen mennesker i

nogen lande, der lige nøjagtig vil score det samme på de fire forskellige dimensioner, som landet som

helhed gør.23 Derfor er det vigtigt, at vi på forhånd gør os det klart, at vi kan støde på informanter fra Seek4,

der adskiller sig, fra det vil ville forvente ud fra Hofstedes dimensioner.

Hofstedes opfattelse af kultur er dannet på baggrund af en stor undersøgelse foretaget i IBM fra 1968 til

1973. Undersøgelsen blev gennemført af to omgange, og i alt deltog ca. 90.000 respondenter fra 72

forskellige lande.24 Til at lave sammenligninger på tværs af lande benyttede Hofstede dog kun svarene fra

ansatte i marketing- og serviceafdelingerne, da disse var repræsenteret i flest lande.25 Oprindeligt blev

ideen om undersøgelsen solgt til IBM’s ledelse som et redskab, der kunne benyttes i forhold til at udvikle

organisationen.26 Men tidligt i dataanalysen kom Hofstede frem til, at der fandtes underliggende

dimensioner, der kunne forklare visse egenskaber blandt mennesker med den samme nationale baggrund.

Og ved hjælp af faktoranalyse kom han frem til i alt 4 dimensioner, der tilsammen forklarer 49 % af

forskellene i nationalkultur. 27 Det er: Magtdistance, Usikkerhedsundvigelse, Maskulinitet og Individualisme.

Disse dimensioner muliggør sammenligning af kulturer, idet man har en række faste ”variabler” at tage 22 McSweeney, M. (Januar 2000) s. 10223 Hofstede, G.(2002) s. 32924 Hofstede, G. (2001) s. 41+ 43-4525 Hofstede, G. (2001) s. 5126 Hofstede, G. (2001) s. 45 27 Hofstede, G.(2001); s. 53-58

12

udgangspunkt i. Det er hovedårsagen til, at Hofstede er blevet foretrukket som referencegrundlag til denne

afhandling, da det netop er vores hensigt, at se på forskelle i kultur mellem to nationer, og dernæst

forklare, hvordan disse forskelle har indvirkning på samarbejdet mellem repræsentanter for de respektive

kulturer.

I denne afhandling er det meningen at benytte Hofstedes resultater som en form for baggrund, som

analysen bygger på. Hofstedes undersøgelsesresultater anses med andre ord for at være gældende, og det

er således også disse 4 dimensioner, der benyttes til at forklare forskellene i kultur mellem Danmark og

Ukraine. Dette er en måde, hvorpå Hofstedes teori ofte bliver anvendt, især i forbindelse med analyser af

kulturens påvirkning af forskellige møder.28

3.2. Dimensionen Langtidsorientering og korttidsorientering

Denne femte dimension er kommet til senere end de øvrige dimensioner. Den vil ikke blive anvendt i denne

afhandling. Baggrunden herfor er, at det ikke har været muligt at finde data for Danmark for denne

dimension. Derfor ville det ikke give mening at forsøge at sammenligne Danmark og Ukraine på denne

dimension. Hverken Ukraine eller Danmark var med i den undersøgelse, der fandt frem til denne

dimension. Sverige var med i undersøgelsen, og da Danmark og Sverige har mere eller mindre de samme

scores indenfor hver af dimensionerne,29 kan man argumentere for, at man kan lade Sveriges score

repræsentere den danske score og sammenligne den svenske score (33)30 med den score, der blev udregnet

for Ukraine i en senere undersøgelse(56).31 Her ses en forskel i de to landes score, men vi kan ikke med

sikkerhed sige, at dette vil være ligesådan ved Danmark, da vi ikke kende Danmarks score i denne

dimension. Det er sandsynligt, at det vil forholde sig sådan, men for at undgå en potentiel fejlkilde,

undlades den femte dimension.

3.3. Kritik af Hofstedes undersøgelse

Det er især på tre områder af Geert Hofstedes research bliver kritiseret: For det første er den en gammel

undersøgelse, der er gennemført fra 1968 til 1973. Derfor kan man spekulere på, om de ting Hofstede kom

frem til er tidsspecifikke. Derudover går kritikken på, at det udelukkende er IBM-ansatte der har været

undersøgelsesobjekter. Endelig kritiseres undersøgelsen for, at have konklusioner om værdier udelukkende

baseret på spørgsmål om IBM-medarbejdernes attitude vedrørende en række arbejdsrelaterede emner.32

28 Søndergaard, M. (1994) s. 45329 Hofstede, G.(2002) s. 45+78+117+15230 Hofstede, G.(2001) s. 356. 31 Mitry,D. og Bradly, T. (Dec. 1999); s. 3 32 Søndergaard, M.(1994); s. 449

13

3.3.1. En gammel undersøgelse

Den første ulempe man støder på, når man anvender Hofstedes research, er som sagt, at det er af ældre

dato. Den oprindelige undersøgelse blev lavet i slutningen af 60’erne og begyndelsen af 70’erne, og der er

noget der tyder på, at de placeringer landene fik på dimensionsranglisterne i Hofstedes bog Culture’s

Consequences fra 1980 har ændret sig siden hen. I hvert fald for nogle af landene. 33 Dette er med til at

underminere Hofstedes påstand om, at den respektive score et land opnåede i den oprindelig undersøgelse

meget vel kunne ændre sig, men landenes indbyrdes placering ville forblive den samme, idet denne

ændring i scorerne vil foregå synkront. 34 Hofstedes teori om at landene synkront rykker i en bestemt

retning er for dimensionen Individualisme dog blevet bekræftet af andre undersøgelser.35 Desuden er det

værd at bemærke, at de tal der, vil blive anvendt for Ukraines placering på de forskellige

dimensionsranglister er fra 2008, og derfor må vi forvente, at de stadigvæk passer godt på den nuværende

situation i Ukraine. Derimod er tallene for Danmark som sagt gamle, og derfor er det muligt, at der er sket

ændringer i Danmarks placeringer.

Hvis man alligevel skal forsvare at benytte sig af Hofstedes resultater kan man argumentere for, at Danmark

og Ukraine fra udgangspunktet ligger langt fra hinanden for tre ud af de fire dimensioner, hvorfor man kan

forvente, at tendensen ikke er ændret, og Danmark vil sandsynligvis stadigvæk scorer lavere på eksempelvis

dimensionen magtdistance end Ukraine. Den dimension hvor Danmark og Ukraine ligger tættest på

hinanden er på individualisme vs. kollektivisme, og her har man som nævnt bekræftet Hofstedes forklaring

om at landenes indbyrdes placering ikke vil ændres.

3.3.2. Kun informanter fra IBM

Et andet kritikområde er, at hans undersøgelse kun fandt sted i en organisation, nemlig IBM. Derfor mener

man ikke, at det derudfra er muligt at fastslå, hvordan kulturen i hele nationen er, når researchen er

baseret på medarbejdere fra et bestemt firma. Hofstedes argument for at vælge ansatte fra den samme

virksomhed var netop, at når alle delte den samme virksomhedskultur, så måtte det være den nationale

kultur, der lå bag eventuelle forskelle i de ansattes værdier. Spørgsmålet er, om man kan sige, at alle

ansatte i en multinational virksomhed har nøjagtig den samme virksomhedskultur? McSweeney

argumenterer for, at denne antagelse ikke holder stik, idet han mener, at virksomhedskulturen også vil

variere fra afdeling til afdeling.36 Da IBM er en stor organisation med afdelinger i hele verden er det da også

svært at forestille sig, at virksomhedskulturen er den samme i alle afdelingerne.

33 Fernandez et al.(Feb. 1997) s. 5234 Kultur og Organisationer (Hofstede, G.) s. 10935 Søndergaard, M. (1994); s. 45236 McSweeney, B.(Jan. 2002); s. 98

14

Desuden mener kritikeren også, at det er forkert at antage at IBM-ansatte er repræsentative for hele

befolkningens kultur. Hofstede er dog selv klar over, at stikprøven ikke er repræsentativ for den brede

befolkning, men han siger, at så længe resultaterne skal bruges i forbindelse med sammenligninger behøver

stikprøverne ikke være repræsentative, når bare de er funktionelt ækvivalente.37 Dermed synes der at være

størst opbakning til, at man benytter Hofstedes dimensioner i forbindelse med sammenligninger af

nationale kulturer. Det er desuden også hvad Hofstede selv skriver, nemlig at man minimum skal have to

lande at sammenligne, for at kunne bruge hans værdier til noget. Den absolutte værdi for et bestemt land

giver ingen mening i sig selv.38 Det er også den måde teorien vil blive benyttet i denne rapport. Derfor skal

man bemærke, at når der i den kommende del af opgaven for eksempel står, at danskere har en lav

magtdistance, så skal det forstås sådan, at danskere har en lav magtdistance sammenlignet med Ukraine.

3.3.3. Fra arbejdsrelaterede spørgeskemaer til værdier

Endelig bliver Hofstede kritiseret for at benytte en række spørgsmål omkring arbejde til at afdække

forskellige værdier hos den enkelte person. Man kan argumentere for, at arbejdsrelaterede emner måske

ikke er de rette til at afdække dybere værdier i befolkningen. Men omvendt er det klart, at de svar man

giver og det forhold man har til sine arbejdsopgaver vil afspejle de værdier, man i øvrigt har. Derfor mener

vi, at det stadig kan give mening at anvende Hofstedes resultater. Især fordi vores sammenligning også går

på områder, der har relation til danskernes og ukrainernes arbejdsopgaver.

Fordelen ved at benytte værdier til at beskrive forskelle i kulturer er, at man ikke er afhængig af konteksten.

De svar man giver skal med andre ord ikke sættes ind i en bestemt sammenhæng modsat de kulturteorier,

hvor det er handlinger der benyttes til at beskrive de forskellige kulturer.39

3.3.4. Metodologi

Endelig har McSweeney, gentagne gange kritiseret Hofstedes metodologi, og han mener ikke, at

undersøgelsen og de bagvedliggende antagelser kan godtages. Det vil være for omfangsrigt at diskutere

hvert at de kritikpunkter McSweeney fremsætter, så derfor er tre af dem valgt ud, da disse har størst

relevans i forhold til denne afhandling.

For det første mener McSweeney, at det ikke er klart, hvad det er Hofstede kommer frem til med hensyn til

formålet med undersøgelsen. Ifølge ham er det ikke klart, hvorvidt Hofstede hævder at have fundet frem til

37 Hofstede, G.(2002) s. 32738 Hofstede, G. (2002) s. 33339 Smith et. al. (Marts. 2002); s. 189

15

de respektive landes faktiske kultur eller det i stedet er nationalkulturelle forskelle, han er kommet frem

til.40

Geert Hofstede afviser selv enhver tvivl om, hvad formålet er. Han slår fast, at formålet var at undersøge

forskelle mellem nationalkulturer og samtidig siger han, at det undersøgelsen skal bruges til er, at

sammenligne kulturer og derigennem se de forskelle der findes.41 Denne opgave går netop ud på at

sammenligne hhv. Danmark og Ukraine, og derfor vil det i den forbindelse ikke udgøre et problem, at det

udelukkende er forskellene i nationalkultur man vil kunne bruge Hofstedes research til at beskrive.

For det andet kritiserer McSweeney Hofstede for at konkludere, at forskellene i svarene på de

spørgeskemaer sidstnævnte har indsamlet skyldes nationalkulturelle forskelle og ikke andre faktorer, der

kunne påvirke respondenternes svar.42 I forhold til denne antagelse, som McSweeney mener, der bliver

gjort, henviser han til, at Hofstede baserer sin undersøgelse på blot en virksomhed, og ud fra dette mener

at kunne konkludere, at organisationskultur ikke vil have indflydelse på de resultater, han får.43 McSweeney

understreger i den forbindelse det paradoksale i, at organisationskultur ikke bliver påvirket af

nationalkultur, når Hofstede andre steder konkluderer, at nationalkultur påvirker mange andre områder. 44

Derfor mener McSweeney ikke, at Hofstede uden videre kan afskrive en indflydelse fra

organisationskulturen i de forskellige afdelinger af IBM. Som forsvar for Hofstede kan man argumentere

for, at hvis organisationskulturen i et land bliver påvirket af nationalkulturen, så er det vel blot en

underbygning af Hofstedes teori, nemlig at nationalkultur varierer fra land til land. Forstået på den måde, at

en international virksomhed som IBM godt kan have en overordnende organisationskultur, som er

repræsenteret i hvert land, men samtidig vil der i hver afdeling være nuancer, der afspejler

nationalkulturen i det specifikke land. Dermed kan man, som Hofstede gør, argumentere for, at alle

afdelingerne har en overordnet organisationskultur, som er ens i alle afdelinger. Men samtidig vil der i alle

lande være afvigelser fra de andre afdelinger, og det er disse afvigelser, der kommer til udtryk i de svar som

Hofstede får på sine spørgeskemaer.

Endelig sætter McSweeney spørgsmålstegn ved om man overhovedet, som Hofstede gør det, kan tale om

kausalitet i forhold til kultur. I hvert fald mener han ikke, det er muligt at påvise, at nationalkultur er det

eneste, der foranlediger aktiviteter i en nation.45 I forhold til denne kritik er det relevant at nævne, at

40 McSweeney, B (Jan. 2002); s. 90 41 Hofstede, G. (2002a.) s. 135642McSweeney, B (Jan. 2002) s. 104 43 Hofstede, G. (2002) s. 32744 McSweeney, B. (Jan. 2002) s. 10145 McSweeney, B. (Jan. 2002) s. 112

16

Hofstede kun mener at hans dimensioner forklarer 49 % af de forskelle der er mellem forskellige lande.46

Han åbner altså selv op for at der findes yderligere dimensioner, der er med til at forklare nationalkultur.

Men det ændrer naturligvis ikke på, at han stadig mener, at der er en direkte sammenhæng mellem

nationalkultur og de handlinger mennesker fra det pågældende land udfører. Man kan sige, at det er et

spørgsmål om overbevisning, hvorvidt man tror på denne kausalitet eller ej. I forhold til denne opgave, er

det relevant at benytte en nationalkulturteori, der siger at handlinger påvirkes af nationalkulturen, da

formålet netop er at undersøge, hvordan danskerne og ukrainerne hver især gør i relation til en række

forskellige faktorer. Derfor er det en antagelse også i denne afhandling, at der findes en kausal

sammenhæng mellem nationalkultur og handlinger udført af en person, der tilhører en bestemt kultur.

3.4. Fordele ved Hofstedes research

Selvom Hofstedes undersøgelse er udskældt, er den alligevel anvendt i mange sammenhænge. Dette kunne

tyde på, at det trods alt er en særdeles brugbar teori. Det første argument for at benytte Hofstede i denne

afhandling er da også, at teorien fortsat bliver anvendt mange steder, blandt andet i en stor andel af de

artikler, der i øvrigt danner referencegrundlag for afhandlingen. I øvrigt anvendes Hofstede ofte i

forbindelse med kulturdefinitioner i forhold til management. Baggrunden kan muligvis være, at man ikke vil

bruge uforholdsmæssigt meget tid på lave en forundersøgelse, der forsøger at finde frem til de ting, der

definerer kultur. I stedet anvendes Hofstedes teori, da det man har brug for er nogle redskaber, der kan

forklare kulturen, og det er, hvad Hofstedes teori i høj grad er. Dette er i hvert fald et af de argumenter, vi

benytter os af i forhold til at forsvare valget af Hofstede. Opgaven går ud på at undersøge hvordan kultur

påvirker samarbejdet. Dermed er det nødvendigt med nogle faste størrelser, som man kan bruge i en

sammenligning mellem Danmark og Ukraine for dermed at undersøge, hvordan de to lande adskiller sig.

Det er med andre ord ikke afgørende, om alle tænkelige dimensioner, der kan bidrage til kultur er

inkluderet i Hofstedes undersøgelse, når blot der er nogle få dimensioner, hvor man kan observere en reel

forskel mellem de to lande. Og det må siges at være tilfældet for Danmark og Ukraine i de fire dimensioner

som Hofstede har formuleret. Det er klart, at det er en simplificeret form for kulturanalyse, men så længe

man som researcher er bevidst om, at man ikke må forlade sig fuldt ud på, at landenes placering på

dimensionsranglisterne er nøjagtig, som det er angivet i Hofstedes materiale. Og desuden skal man som

nævnt have for øje, at man ikke kan gå ud fra, at blot fordi tendensen for et bestemt land går i retning af fx

høj usikkerhedsundvigelse, så vil alle mennesker fra det pågældende land være præget af høj

usikkerhedsundvigelse.

46 Hofstede, G. (2001) s. 53-58

17

Desuden kan man argumentere for, at Hofstedes teori på mange måder har dannet baggrund for en stor

del af den kulturresearch, der er lavet siden, i hvert fald indenfor den skole, hvor det er kulturelle værdier,

der danner baggrund for kulturdefinitionen. Blandt andet argumenteres der i en artikel for, at Schwarts,

Trompenaars og GLOBEs teorier fungerer som en uddybelse af Hofstedes oprindelige 4 dimensioner.

Forfatterne af artiklen mener desuden, at Hofstedes undersøgelser er mere tidløse end man hidtil havde

vurderet. Dette underbygges blandt andet med, at undersøgelsen er forsøgt genskabt adskillige gange. 47

3.5. Ukraines placering på dimensionsranglisterne

Det største problem i forhold til at anvende Hofstedes dimensioner til at forklare den ukrainske kultur er, at

Ukraine ikke er med i den oprindelige undersøgelse. Dermed er vi nødt til at holde os til resultater fra andre

undersøgelser, hvor man har forsøgt at udvide Hofstedes research ved at inddrage nye lande. Derfor kan

man godt sætte spørgsmålstegn ved, om man overhovedet kan sammenligne data for Danmark, der var

med i den første undersøgelse og for Ukraine, hvor undersøgelsen er lavet mere end 20 år senere end den

oprindelige. Men Danmark og Ukraine ligger langt fra hinanden på de forskellige dimensionsranglister, og

derfor antager vi, at der stadigvæk vil være en rimelig stor forskel på deres indbyrdes placering.

Der er tilsyneladende flere undersøgelser af, hvor Ukraine befinder sig i de fire dimensioner, og ingen af

resultaterne er enslydende. Dermed er det vanskeligt at fastslå nøjagtigt, hvor Ukraine er placeret i forhold

til Danmark. Det er dog i alle tre undersøgelser en tendens til, at Ukraine ligger højere end Danmark på

dimensionen Usikkerhedsundvigelse og lavere end Danmark for Individualisme. Det er derfor de to øvrige

dimensioner, der giver den største forvirring.

Som udgangspunkt har vi valgt at benytte de resultater som man er kommet frem til i en undersøgelse fra

2008, der vedrører ledelsesstile i forhold til innovation.48 Her har man forsøgt at gentage Hofstedes

oprindelige undersøgelse med det formål, at skabe opdaterede data. Dette i sig selv taler for, at det er

bedst, at benytte denne undersøgelse. Et andet argument for at benytte disse resultater frem for andre er,

at den ukrainske score i de forskellige dimensioner ligger tæt på det, man ville forvente ud fra de øvrige

analyser, der er lavet om den ukrainske kultur. Blandt andet er der tale om en høj grad af magtdistance,

hvilket stemmer overens med den ukrainske tradition for topstyring af virksomheder.49 Ulempen ved at

benytte denne undersøgelse er dog, at det kun er topledere eller medlemmer af et topledelsesteam, der

har udgjort stikprøven. Dette kan give en vis skævhed i forhold til resultaterne for Danmark set i relation til

den oprindelige IBM-undersøgelse, hvor det var ansatte fra forskellige positioner, der deltog. I forbindelse

47 Magnusson, P. 2008, s. 196 48 Elenkov, D. (2008) 49 Smith et. al. (2002); Tabel 4

18

med interviewet med Allan Laustsen diskuterede vi de varierende resultater med ham, og han mente, at en

af forklaringerne på, hvorfor vi blev ved med at finde modsatrettede resultater er, at Ukraine er et meget

delt land. Ifølge ham er ca. halvdelen af befolkningen stadig russiskorienteret, hvorimod den anden halvdel

er mere orienteret mod Vesteuropa.50 Dette taler for, at man vil få forskellige scores på de fire dimensioner

afhængig af i hvilken del af landet, man laver sin undersøgelse, og hvilken del af befolkningen man udtager

som stikprøve.

Som nævnt tages der i det følgende udgangspunkt i undersøgelsen fra 2008. Tallet i parentesen ved hver

dimension angiver Ukraines score for den pågældende dimension.51 Med det formål at sammenholde

Ukraines score med den danske har vi placeret Ukraine i den rangliste, der opstilles i Hofstedes bog Kulturer

og Organisationer 1. Udg. 2. oplag fra 2002. Det første tal ud for hver dimension angiver dermed Ukraines

placering på ranglisten.

Magtdistance: Nr.5 (84)

Individualisme: Nr. 20 (53)

Maskulinitet: Nr. 15/16 (62)

Usikkerhedsundvigelse: Nr. 21 (78)

3.6. Danmarks placering på dimensionsranglisterne

Danmarks score for hver dimension stammer som sagt fra den oprindelige undersøgelse, der blev

gennemført i 1960’erne og 70’erne. Umiddelbart kan det være et problem, at de danske scores på de

forskellige dimensioner er dateret mere end tredive år tidligere end Ukraines. Hofstede argumenterer for,

at landenes indbyrdes placering ikke vil forskydes, men problemet er, at Ukraine bliver placeret i ranglister,

der er 30 år gamle. Der kan være sket store ændringer i landenes numeriske scores siden den oprindelige

undersøgelse blev gennemført, og derfor er det svært at sige om Ukraine ville blive placeret samme sted i

en nutidig undersøgelse, som det bliver på de eksisterende ranglister. Derfor må det betragtes som en

fejlkilde, at Danmarks score er betydeligt ældre end Ukraines. Men som nævnt er Danmark og Ukraine

placeret så lang fra hinanden på ranglisterne, at man derfor må gå ud fra, at der stadigvæk vil være en

rimelig stor forskel der peger mod den samme tendens som man observerer ved direkte at sammenligne

tallene for Danmark og Ukraine. Derfor er det i og for sig ikke et overskyggende problem, at tallene er

gamle, da de udelukkende skal benyttes i forhold til at sammenligne Danmark og Ukraine.

50 Interview med Allan Laustsen 11.03.09 51 Elenkov; Detelin S. 2008 s. 48-49

19

Tallene angiver som ved Ukraine hhv. Danmarks placering på de forskellige ranglister samt den score

Danmark har opnået i den oprindelige undersøgelse.

Magtdistance: Nr. 52 (18)

Individualisme: Nr. 9 (74)

Maskulinitet: Nr. 51 (16)

Usikkerhedsundvigelse: Nr. 52. (23)

I de sidste fire underafsnit, vil hver af dimensionerne blive uddybet. Ligesom forskellige implikationer ved

de forskelle, der er mellem Danmark og Ukraine i dimensionerne, vil blive forklaret.

3.7. Magtdistance

Hofstede definerer magtdistance som: ”den grad, som mindre magtfulde medlemmer af institutioner og

organisationer i et land for venter og accepterer, at magten er ulige fordelt”52.

3.7.1. Magtdistance i skolen

Et af de steder, hvor forskelle i magtdistance er meget tydelige, er når man sammenligner skolesystemer i

forskellige lande. Her vil forholdet mellem lærer og elev afspejle graden af magtdistance, og derfor kan man

herudfra danne sig en forståelse for et lands placering på magtdistanceranglisten.

Den opdragelse børn får igennem deres skoletid er med til at forme deres ”software of the mind”, og derfor

også hvordan man forstår og opfatter ting senere i tilværelsen. I lande med høj magtdistance er der stor

ulighed mellem lærer og elev, og eleverne skal i disse lande udvise respekt overfor deres lærer. Det er

læreren som styrer undervisningen, den sker på lærerens præmisser, læreren har altid ret og modsiges

ikke. Derudover er der ofte megen envejskommunikation fra lærer til elever, og eleverne taler kun, når de

bliver spurgt. I lande med lav magtdistance er lærer og elev mere eller mindre jævnbyrdige. Eleverne har

ret og pligt til at tage initiativ, og er med til at forme, hvordan undervisningen skal være. Læreren har

nødvendigvis ikke altid ret, eleverne lærer ved at diskutere og tale omkring forskellige emner.

Skolesystemet lægger op til at udvikle elevernes selvstændighed.53

Ved at sammenligne det danske og det ukrainske skolesystem ser man også klare tendenser til at Danmark i

forhold til Ukraine er et land med lav magtdistance. Det ukrainske skolesystem var under sovjettiden

opbygget meget centraliseret med læreren som den primære initiativtager i undervisningen.

Undervisningsstilen var envejskommunikation og høj grad af lærerstyring. Eleverne havde ingen mulighed

52Hofstede, G. (2002) s. 4753Hofstede, G. (2002) s. 54-56

20

for selv-/medbestemmelse over deres personlige karriere54. Altså helt i tråd med hvordan Hofstede

beskriver et skolesystem i et land med høj magtdistance. Der er dog gjort flere tiltag for at få reformeret

skolesystemet, men denne proces går stadig langsomt.55 I det danske skolesystem lægges der derimod vægt

på værdier som samarbejde og individuel udvikling. Undervisningen er i højere grad en dialog mellem elev

og lærer, hvor pensummet frit kan diskuteres.

Disse forskellige måder at undervise børn på, vil i henhold til Hofstedes teori om ”Software of the mind”

påvirke børnene, og forme deres kultur. Derfor er det meget sandsynligt, at de ting man oplever i sin

skoletid, vil følge én i alle fremtidige situationer, hvor man skal forholde sig til autoriteter, og vil derfor på

mange måder påvirke opførslen i forhold til sin chef på arbejdspladsen.

3.7.2. Magtdistance på arbejdspladsen

I forhold til denne afhandling er det da også meget relevant at se på, hvordan forskelle i magtdistance

påvirker forholdet mellem over- og underordnede i en organisation, og, jævnfør det ovenstående afsnit, er

der stor forskel på, hvordan danske og ukrainske medarbejdere agerer på arbejdspladsen. I lande med lav

magtdistance er virksomheden typisk bygget op som et fladt hierarki, hvor over- og underordnende er

jævnbyrdige. Kommunikationen mellem over- og underordnende går begge veje, og de underordnende

forventer at blive inddraget i beslutningsprocesser. For danskerne, der har en lav magtdistance, er det

naturligt, at alle medtages i beslutningsprocessen; men for ukrainerne, der har en højere magtdistance, kan

dette virke respektløst. Hvis man forestiller sig, at ukrainerne har et indbyrdes hierarki, vil den øverste i

hierarkiet føle det absurd, at danskerne spørger alle medarbejdere til råds, frem for kun de, der befinder sig

øverst i hierarkiet. Magten i organisationen, i lande med høj magtdistance, er desuden fordelt på få

hænder. De underordnede forventer, at det er den overordnede, der tager kontakt til dem og ikke

omvendt. Ledelsen i Seek4 er dansk, og derfor kan man forestille sig, at der kan opstå problemer i forhold

til, at Ukrainerne forventer, at danskerne tager kontakt til dem og ikke omvendt. Og danskerne vil måske

finde det mærkværdigt, at ukrainerne sjældent tager initiativ til kontakt.56

I lande med høj magtdistance vil medarbejderne finde sig bedst tilpas med en leder med mere autoritære

træk, og som selv tager beslutningerne. Da Danmark og Ukraine ligger langt fra hinanden i denne

dimension, er det muligt at ukrainerne vil undre sig over, hvorfor den danske overordnende ikke bruger sin

magt til selv at træffe beslutninger. Den danske overordnede vil måske modsat undre sig over, hvorfor

ukrainerne virker tvivlende på dennes evner, hvis han/hun spørger dem til råds.57

54Janmaat, Jan G. (2008) s. 5-655 Koshmanova, T. og Ravchyna, T. (2008) s. 14556 Hofstede, G. (2002) s. 56-5857 Hofstede, G. (2002) s.41-48

21

Med andre ord forventer vi, at danskerne og ukrainerne i Seek4 har forskellige måder at se deres

overordnede på. De ukrainske medarbejdere forventes at sætte pris på en autoritær ledelsesstil, hvorimod

de danske medarbejdere vil ønske medbestemmelse og et fladere hierarki.

3.8. Individualisme vs. Kollektivisme

Denne dimension handler om, i hvor høj grad befolkningen i et givent land lægger vægt på den enkelte

persons interesser (individualistisk), eller om det er gruppens interesser, der er i fokus (kollektivistisk). 58 Der

er en stærk tendens til, at velstående lande er individualistiske sammenlignet med de fattige lande, der i

reglen er kollektivistiske.59 Endvidere ser der ud til, at være en sammenhæng mellem graden af

individualisme og graden af magtdistance. Således er der i mange kollektivistiske lande også høj

magtdistance og i individualistiske lande er der en lav magtdistance.

3.8.1. Konfrontationer og konflikter

I forhold til Individualisme vs. Kollektivisme er et af kendetegnene ved kollektivistiske kulturer, at man

generelt ikke bryder sig om konfrontationer og konflikter. I hvert fald ser man helst, at konfrontationer

bliver pakket ind, så det ikke skader modpartens ”ansigt”. Fx vil man være tilbageholdende med at svare

direkte ”nej” til et spørgsmål. Konceptet facework vil blive behandlet i et senere afsnit, hvorfor der ikke vil

blive gået i detaljer med det her. Begrundelsen for ikke at skabe konflikter er desuden, at man ønsker at

opretholde harmonien i gruppen. Et eksempel på dette er fra en undersøgelse af vestlige virksomheders

datterselskaber i Ukraine, hvor der opstod utryghed når nogen skulle eller blev fyret. Dette skete fordi

ukrainerne var af den opfattelse, at alle havde ret til et job. Da de vestlige ledere ikke var af samme

opfattelse og afskedigede ukrainske medarbejder, følte de ukrainske en større ”os” følelse fordi, deres

gruppe var udsat.60

I de mere individualistiske kulturer mener man derimod, at konflikter er sunde, da de fører til bedre

løsninger. Dermed kan konflikter ligefrem være gavnlige, og man vil ofte sætte pris på, at mennesker siger

deres mening.61 I forhold til Seek4 vil det være oplagt at undersøge, hvordan de forskellige parter håndterer

konflikter i forhold til arbejdsopgaverne. Er der tegn på, at de danske medarbejdere åbent konfronterer

hinanden og ukrainerne med problemerne? Er ukrainerne knapt så ligefremme som danskerne? Og

hvordan reagerer de to grupper på disse to forskellige måder at håndtere konflikter på?

58 Hofstede, G. (2002) s. 74-7659 Hofstede, G. (2002) s. 7860 Hulten, P. (2006) s. 20561 Hofstede, G.(2002) s. 84-85

22

3.8.2. Kommunikation

Et andet karakteristika ved kollektivistiske kulturer set i forhold til individualistiske er, at kommunikationen

foregår på forskellig måde. Traditionelt siger man, at kollektivistiske kulturer benytter højkontekstuel

kommunikation, hvorimod individualistiske kulturer benytter lavkontekstuel kommunikation.62 Det betyder

konkret, at man i kollektivistiske kulturer lægger høj vægt på også non-verbal kommunikation, ligesom man

ikke billiger meget direkte tiltale og foretrækker at pakke sine ord mere ind. Omvendt er man i

lavkontekstuel mere direkte, og foretrækker ikke at skulle læse så mange informationer mellem linjerne.

Dermed kan man forestille sig, at der kunne opstå kommunikationsvanskeligheder mellem danskerne, der

forventeligt er mere individualistisk og ukrainerne som formentlig har en mere kollektivistisk indstilling. Et

eksempel kan være, at de danske medarbejdere gik direkte til en ukrainsk medarbejder og kom med

konstruktiv kritik af hans arbejde. En dansk medarbejder ville sandsynligvis ikke reagere negativt, hvis

kritikken var konstruktiv og samtidig kunne bidrage positivt til den samlede virksomhed, men for en

ukrainer kan det virke særdeles negativt, at en anden person helt åbenlyst kritiserede hans arbejde.

3.8.3. Individualisme på arbejdspladsen

I forhold til ledelse på arbejdspladsen er der også stor forskel på, hvad der anses for at være rigtigt. I

individualistiske kulturer vil man ofte komme ud for, at den enkelte bliver stillet til ansvar. Fx i forbindelse

med en medarbejdersamtale. En sådan samtale vil være helt utænkelig i en kollektivistisk kultur, idet den

vil blive opfattet som krænkende.63 Derfor er det vigtigt, at man som leder er klar over, hvilken type kultur

man arbejder med. I samarbejdet mellem de danske og ukrainske medarbejdere hos Seek4 kan man

forestille sig, at en dansk leder, helt som man forventer af ham, vil evaluere en ukrainsk medarbejders

resultater sammen med ukraineren. Problemet er så bare, at ukraineren, der tilhører en mere kollektivistisk

kultur end danskeren kan opfatte det som et personligt angreb og dermed får oplevelsen af at tabe ansigt. I

forhold til netop denne dimension er det dog værd at bemærke, at Danmark og Ukraine ikke er placeret

langt fra hinanden på ranglisten. (Danmark er placeret som det 9. mest individualistiske land i den

oprindelige Hofstede-undersøgelse og Ukraine ville blive placeret som nr. 20/21 ud af 54 lande.) Derfor er

det ikke sikkert, at der er så store forskelle, at det vil føre til problemer på dette område imellem

medarbejderne og lederne fra de to forskellige kulturer.

3.9. Maskulinitet vs. Femininitet

Hofstede definerer hhv. maskuline og feminine samfund som følgende: Maskuline samfund er de hvor

mændene forventes at påtage sig den traditionelle mandlige kønsrolle og kvinderne påtager sig de

62 Hofstede, G.(2002) s. 9663 Hofstede, G. (2002) s. 94

23

kvindelige kønsroller, mens mænd og kvinder i feminine kulturer forventes at påtage sig elementer fra både

den kvindelige og mandlige kønsrolle.64 Det vil med andre ord sige, at mandens opgave i de maskuline

kulturer er at være hård og selvsikker og konkurrere mod de andre mænd, mens kvinderne skal tage sig af

børn og på andre måder opfylde de roller eller jobs, der kræver omsorg og pleje. I de feminine kulturer er

det ligeså naturligt, at det er manden der påtager sig rollen som den omsorgsfulde og beskedne.

3.9.1. Konkurrence

I de maskuline kulturer er det således forventeligt, at man konkurrerer med hinanden på arbejdspladsen,

og børnene i maskuline kulturer er opdraget til at være selvhævdende og have ambitioner. I de feminine

kulturer opdrager man derimod børnene til at være solidariske og beskedne, hvilket på arbejdspladsen kan

komme til udtryk ved, at de ansatte sætter høj pris på samarbejde og gode relationer til sine kolleger. 65

Denne forskel kan være problematisk i virksomheden Seek4. Ukraine er en maskulin kultur mens Danmark

ligger blandt de mest feminine af de lande, der var med i den oprindelige Hofstedeundersøgelse. Derfor kan

man forestille sig, at der kunne opstå konflikter på baggrund af denne dimension. Et af de steder der kan

opstå problemer er i forhold til motivation af medarbejdere. Dette område vil senere blive uddybet.

Et eksempel på at Ukraine har en mere maskulin kultur end Danmark, er den stigende fascination af penge

og vestlige værdier. I artiklen ”Money-culture is ruining Kiev” beskrives det, hvordan en amerikaner tjener

til sin levevej ved at være ”millionær-mentor”. Følelsen af at det giver status at vise sin velstand, er meget

kendetegnet ved den maskuline kultur. Fx er det i Ukraine er det at have en smart bil et statussymbol og en

måde at vise, at man er rig.66

3.10. Usikkerhedsundvigelse

Hofstede definerer denne fjerde dimension som: ”den udstrækning, hvori medlemmerne af en kultur føler

sig truet i usikre og ukendte situationer.”67 Der er stor forskel på Danmarks og Ukraines score i denne

dimension, hvilket antyder at eventuelle problemer med samarbejdet i Seek4 meget vel kan udspringe af

forskellen i denne dimension.

3.10.1. Besværlige opgaver

Et af de karakteristiske træk ved kulturer med stærk usikkerhedsundvigelse er et højt behov for både

skrevne og uskrevne regler. Desuden anser mennesker fra lande med stærk usikkerhedsundvigelse det

generelt som en naturlig ting at udtrykke følelser, fx ved at hæve stemmen eller gestikulere. Det modsatte

64 Hofstede, G. (2002) s. 11665 Hofstede, G. (2002) s. 129-13066 Slivka, A. (2007) 67 Hofstede, G. (2002) s. 151

24

er naturligvis tilfældet for befolkningen i lande med svag usikkerhedsundvigelse.68 I forhold til samarbejdet

mellem danskere og ukrainere i Seek4 kan man derfor forestille sig, at der er store forskelle på, hvordan de

vil tackle besværlige og nye situationer.

Danskerne, der tilhører en kultur med svag usikkerhedsundvigelse, vil måske vende frustrationerne indad

frem for at udtrykke deres utilfredshed. Ukrainerne på den anden side vil muligvis give deres frustrationer

til kende på en mere udadvendt måde. Fx ved at brokke sig højlydt til hinanden og til danskerne. Af

danskerne kan dette opfattes som en negativ opførsel, da det i den danske kultur ikke er velset kraftigt at

udtrykke sine følelser. Danskerne kan muligvis opfatte det som en form for beskyldning, hvis en ukrainsk

medarbejder skælder ud over problemer og måske endda over ham. Ukrainerne kan omvendt opfatte

danskernes formodede mere tilbageholdende stil som om, de ikke går nær så meget op i at få løst

problemet, som de selv gør. Dette kan resultere i problemer internt i virksomheden, da det naturligvis

skaber en dårlig stemning og måske endda kan give anledning til samarbejdsvanskeligheder.

3.10.2. Opgaveformulering og -løsning

Et andet vigtigt kendetegn ved kulturer med stærk usikkerhedsundvigelse er, at man ikke bryder sig om

tvetydighed. Men i stedet forsøger man at opbygge en struktur, der gør, at man kan fortolke begivenheder

entydigt.69 Hofstede nævner som eksempel at lærere og skoleelever fra lande med stærk

usikkerhedsundvigelse gerne vil have klart definerede opgaver, og gerne opgaver hvor der kun findes én

løsning.70 Denne tendens kunne efter al sandsynlighed videreføres også til mennesker fra andre erhverv,

idet man må forvente, at skolegangen i høj grad er med til at præge, hvordan man senere hen vil løse

opgaver. Derfor er det forventeligt at ukrainerne – i højere grad end danskerne – vil sætte pris på, at

opgaverne er defineret meget præcist, så de nøjagtigt ved, hvad der forventes af dem. Omvendt kan det

måske være svært for danskere at forstå, at dette er så vigtigt for ukrainerne, da det ikke er nødvendigt for

danskere, at opgaverne er helt så specifikt formuleret. Derfor vil det være oplagt i forhold til Seek4 at se på,

hvordan danskerne formidler de opgaver, som de beder ukrainerne løse for sig. Og desuden er det

interessant at se på, om ukrainerne kan forstå, hvad det er danskerne vil have dem til. Dette understøttes

også af, som tidligere nævnt, hvordan det ukrainske skolesystem er opbygget.

3.10.3. Ledelse

Ligeledes er der forskelle på, hvad en medarbejder forventer af sin leder. Blandt andet vil en ansat i en

virksomhed i et land præget af stærk usikkerhedsundvigelse forvente, at hans leder ved langt de fleste ting,

68 Hofstede, G. (2002) s. 151-15569 Hofstede, G. (2002) s. 15670 Hofstede, G. (2002) s. 160

25

man spørger ham efter.71 Det kunne man også let forestille sig kunne lede til komplikationer i samarbejdet i

Seek4. Lederen af virksomheden er dansk, og har måske en lidt mindre formel opfattelse af, hvad det vil

sige at være leder. Dette skal forstås på den måde, at han sandsynligvis godt kunne finde på at svare: ”det

ved jeg ikke lige” til et spørgsmål. Det ville have været helt utænkeligt i et land med høj

usikkerhedsundvigelse. Da ukrainerne tilhører en kultur med høj usikkerhedsundvigelse forventer vi derfor,

at de ikke forventer og måske slet ikke bryder sig om, at blive spurgt til råds af deres overordnede i Seek4.

Omvendt vil danskerne sætte pris på, at lederen vil spørge dem til råds. Man kan sige, at dette aspekt af

usikkerhedsundvigelse ligger meget tæt op ad magtdistancedimensionen.

4. De fire faktorer, der definerer samarbejde

De næste fire afsnit vil behandle de fire faktorer, der blev dannet efter interviewet med Allan Laustsen fra

Seek4. Disse fire faktorer vil i denne afhandling være definitionen på samarbejde i Seek4. Der er utallige

faktorer, der kan udgøre samarbejdet, men ud fra den kodning, der blev foretaget af interviewet, er det

disse fire faktorer, der har mest relevans i forhold til Seek4.

4.1. Loyalitet

Loyalitet vil i denne afhandling dække over, i hvor høj grad medarbejdere føler en forpligtelse i forhold til at

leve op til de krav som virksomheden stiller, samt i hvor høj grad virksomheden er i stand til, at få hver

enkelt medarbejder til at føle sig som en betydelig del af virksomheden. Allan Laustsen understreger i

interviewet, hvor vigtigt det var for ham, at få ukrainerne til at opfatte arbejdet i Seek4 for et

langtidssamarbejde, da det i sidste ende, ville være fordelagtigt for begge parter. 72 Dette viser, at loyalitet

både fra virksomhedens side og fra medarbejdernes side, er afgørende for, at samarbejdet bliver optimalt.

Loyalitet er et spørgsmål om gensidighed. Loyalitet opbygges mellem to eller flere parterne, og hvis ikke de

har samme forudsætninger for, hvilket grundlag loyaliteten støbes på, kan det være svært at opbygge

loyalitet.73 En måde at forklare loyalitet på i forholdet mellem medarbejder og arbejdsgiver er at opdele

begrebet i tre retninger: transaktions loyalitet, relationel loyalitet og ideologisk loyalitet. I transaktions

loyalitet er medarbejderne loyale, fordi de føler, at deres løn er fair i forhold til det stykke arbejde, de

leverer. Ved relationel loyalitet forstås, at medarbejderen ikke ønsker at forlade arbejdspladsen på grund af

de personlige relationer mellem medarbejderne. Og endelige opstår ideologisk loyalitet, når medarbejdere

71 Hofstede, G. (2002) s. 16472 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 14 linje 11-2173 Hart, D. og Thompson J. (2007) s. 299

26

føler at virksomheden støtter op om nogle ideologiske ideer som medarbejderne også går ind for. 74. Det

kunne i denne forbindelse være meget interessant at se på, hvilken form for loyalitet, der er fremtrædende

i Seek4. Dette kan være med til at sige noget om, hvordan virksomheden bedst fastholder deres

medarbejdere med henblik på at undgå en ressourcekrævende medarbejderflugt. Alt efter hvilket

loyalitetsforhold medarbejderen føler, at han/hun har med sin arbejdsgiver, er det nemlig forskelligt hvilke

faktorer, der skal lægges vægt på, for at loyalitetsforholdet styrkes, og at medarbejderen udfører sit

arbejde godt75.

4.1.1. Motivation

At der er forskellige faktorer, der styrker loyalitetsforholdet mellem medarbejderen og arbejdsgiveren, går

fint i tråd med, at der er forskellige faktorer, der driver medarbejderne til at arbejde for netop den

virksomhed, de arbejder for. Derfor medtages motivation også under denne faktor, som et meget vigtigt

aspekt i forhold til loyalitet – altså hvad er det, der driver de forskellige ansatte til at fortsætte deres

arbejde for Seek4? Er det udfordringerne og mulighederne ved at være med til at bygge en virksomhed op

fra bunden? Eller er det pengene, der er afgørende? Altså at man håber på at få en stor økonomisk gevinst

ud af arbejdet? Da motivation er et led i at afgøre, hvad der får medarbejderen til at være loyal, er det

vigtigt at overveje, om der kan være nationalkulturelle forskelle i, hvad der motiverer medarbejderen, og

hvad medarbejderens loyalitet dermed delvist er bygget op af.

I interviewet med Allan Laustsen fortalte han, at det var hans opfattelse, at ukrainernes største

motivationsfaktor er penge76. I en artikel omkring individualistiske vs. kollektivistiske og maskuline vs.

feminine kulturer i forhold til engagement til ens arbejdsplads, viste det sig da også, at der er forskelle

imellem, hvad der engagerer medarbejdere fra de forskellige kulturer. Det overvejes videre i artiklen, at de

værdier i et arbejdsmiljø, som giver prestige i den givne kultur, vil have en stærkt og positiv indvirkning på

engagementet, og omvendt med værdier er mindre prestigegivende77. Dette stemmer fint overens med, at

Allan Laustsen beskrev Ukraine som en kultur med meget fokus på penge. Hvilket også passer med at

Ukraine som tidligere beskrevet ligger højt placeret på Hofstedes maskulinitetsrangliste. Så hvis penge er

en faktor, der skaber prestige i Ukraine, kan dette måske forklare Allan Laustsens opfattelse af ukrainernes

motivation. Men det kunne være interessant at høre en ukrainer redegøre for, hvad der er med til at

motivere ham for på den måde at af- eller bekræfte Allan Laustsens forestilling.

74 Hart, D. og Thompson J. (2007) s. 302-315 75 Hart, D. og Thompson J. (2007) s. 309-31076Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09 s. 2 linje 36 – s. 3 linje 2. 77 Gelade, G. et al (2008) s. 603

27

I artiklen fandt forfatterne desuden frem til, at i individualistiske kulturer er job, der giver medarbejderen

en følelsen af tilfredsstillelse og fleksibilitet, med til at gøre medarbejderen mere engageret. Hvor der i de

kollektivistiske kulturer er mere fokus på arbejdspladsens omgivelser, og at der gives mulighed for

efteruddannelse. I forhold til maskuline vs. feminine kulturer, er den største forskel, at et fladt hierarki øger

engagementet i en feminin kultur78. Dette tyder altså på, at der i Seek4 vil være store forskelle på, hvad der

motiverer medarbejdere fra hhv. Danmark og Ukraine. Dermed står ledelsen i Seek4 overfor den opgave

det er, at få motiveret medarbejdere fra både Danmark og Ukraine på meget forskellige måder.

4.1.2. Os vs. dem

Som sagt er en vigtig del af vores definition af loyalitet, at den også går på, om medarbejderne føler at de

har et tilhørsforhold til Seek4. Det vi sige, at medarbejderne føler, at deres arbejde for virksomheden bliver

værdsat, og at de som sådan ikke kan undværes. Ofte når man skal arbejde sammen med nogen, som er

forskellig fra ens egen nationalkultur, vil der opstå grupperinger som understreger de kulturelle forskelle.

Det være sig både indadtil i gruppen, hvor fællestræk vil blive fremhævet og udadtil, hvor medlemmerne af

”in-gruppen” vil fremhæve de forskelle, der mellem dem selv og ”out-gruppen”. In-gruppen styrkes oftest

igennem positiv fremhævelse af sig selv i forhold til out-gruppen. Dette kan også beskrives som et os vs.

dem forhold79. Dette er en relation, der er med til at forklare i hvilken udstrækning medarbejderne føler, at

de hører til i Seek4 og om de føler et ansvar overfor den samlede organisation.

Det kan derfor være interessant i denne sammenhæng at kigge nærmere på om dette os vs. dem forhold

eksisterer i Seek4. Man kan forestille sig, at det kan give loyalitetsproblemer i en virksomhed, hvis dette er

tilfældet. For hvis de ansatte i virksomheden er på det ene eller det andet hold i os vs. dem-relationen vil

kan der være fare for, at medarbejderens loyalitet i højere grad ligger hos vedkommendes in-gruppe end

hos virksomhedens overordnende mål. Man kunne for eksempel forestille sig, at ukrainerne er mere loyale

overfor den ukrainske afdelings ve og vel og danskerne overfor den danske afdelingens ve og vel end for

Seek4s overordnende mål.

4.1.3. Tillid

I forlængelse af dette er det relevant at nævne begrebet tillid, da dette i høj grad hænger sammen med, om

man kan føle, at man bliver værdsat. Gennem tillid viser man, at man tror på, at en anden person vil udføre,

hvad man forventer af dem, og man viser en sårbarhed ved at stole på, at den anden part vil udføre det

forventede arbejde80. Det er her interessant at overveje, hvordan tilliden imellem de danske og de

78 Gelade, G. et al (2008) s. 61479 Bourhis, R. og Gagnon, A. (2001) s. 89-90. ( fra intergroup processes bogen) 80 Matzler, K. og Ren, B. (2006) s. 1263

28

ukrainske medarbejdere, som arbejder sammen opbygges. Der er delte meninger på området, men en

holdning er, at det er nemmere at skabe tillid mellem mennesker, der mødes i virkeligheden, end mellem

mennesker hvis kommunikation primært foregår gennem virtuelle kommunikationskanaler.81 Og selv de,

der mener at man godt kan opbygge tillid, selvom man aldrig møder den anden part i virkeligheden,

erkender, at virtuelle grupper, som ikke har megen tidligere erfaring med at arbejde sammen, skal

engagere sig endnu mere, end grupper der mødes i virkeligheden82. Man kan derfor forestille sig, at de

ukrainere og de danskere, der ikke har mødt hinanden, men stadigvæk skal arbejde sammen over fx Skype,

vil støde ind i flere problemer, end hvis de havde mødt hinanden. Derfor kan man også forestille sig, at

tilliden mellem de medarbejdere i Seek4 som ikke har mødt hinanden eller kun har mødt hinanden få

gange, vil være på et lavere niveau, end hvis de havde mødt hinanden oftere.

4.2. Respekt

Den anden faktor der er blevet valgt ud som værende vigtig for samarbejdet i Seek4 er respekt. Der er flere

forfattere, der bakker op om, at respekt er en vigtig faktor ikke kun i forbindelse med tværkulturelt

samarbejde men også for samarbejde generelt. Blandt andre skriver Adler, at for at multikulturelle teams

kan være succesfulde, så er en det en forudsætning, at medlemmerne udviser respekt for hinanden. 83 En

anden forfatter går så langt som at sige, at den vigtigste årsag til, at medarbejdere ikke er tilfredse på deres

arbejdsplads er på grund af en mangel på respekt fra deres overordnede.84 Dermed er det tydeligt, at

respekt er en særdeles vigtig faktor i denne forbindelse, hvor det netop er et tværkulturelt samarbejde, der

er genstand for undersøgelsen. Det siger sig selv, at hvis man ikke møder respekt på sin arbejdsplads og

ikke føler sig værdsat, så kan det efterhånden være ligegyldigt om man er der eller ej. Derfor er respekt

vigtigt både fra de overordnede men også fra kolleger. Der findes forskellige definitioner på respekt, men

fælles er, at man antager, at det er en positiv opfattelse af et objekt.85 Det vil sige at man mere end blot

tolererer f.eks. en anden medarbejder, man tillægger samtidig sin kollega nogle positive egenskaber. I

forhold til denne opgave vil det således blive undersøgt, hvorvidt medarbejderne hos Seek4 respekterer

hinandens kulturer dvs. om de kan se de positive egenskaber medlemmer af de forskellige kulturer bidrager

med.

81 Symons, J. og Stenzel C. (2007) s. 682 Jarvenpaa, S. og Leider, D. (1999) s. 792 83 Adler, N. (2007) s. 146 84 McDonald, T. (maj 2006)85 Balint, P. (2006) s. 38

29

Det er vigtigt at understrege at respekt for overordnede, altså for eksempel hierarki, ikke er indeholdt i

dette afsnit, men i stedet vil blive behandlet under den faktor, der kaldes ansvarsfordeling. Det er kun

respekt i forhold til hinandens person og kultur, der indgår i denne faktor.

4.2.1. Fordomme

Et område der er særdeles relevant at se på i forhold til respekt er fordomme. Det er klart at fordomme

især findes de steder, hvor respekten for hinandens kulturer ikke er stor eller der hvor kendskabet til

hinandens kulturer begrænser sig til et førstehåndsindtryk.86 Ud fra det Allan Laustsen fortalte, så er der

blandt de danske medarbejdere tegn på, at man har fordomme overfor ukrainerne, men samtidig er han

usikker på, om der er fordomme, der går den modsatte vej.87 Naturligvis er det på ingen måde gavnligt for

samarbejdet i organisationen, hvis man ikke kan komme ud over disse fordomme.

For det første kan det være demoraliserende for dem imod hvem fordommene er rettet, hvis de opdager,

at andre har fordomme mod dem eller blot har fornemmelsen af det.88 For det andet fører fordomme i en

organisation ofte til en ond cirkel, hvor selve fordommene kan have en selvforstærkende effekt. Forstået på

den måde, at når nogle forventer at en person optræder på en bestemt måde, kan denne person føle sig

”tvunget” til at opføre sig på den måde.89 Begge disse effekter kan udgøre en fare for samarbejdet i Seek4,

og derfor er det vigtigt at påvise deres eksistens og derigennem synliggøre netop hvilke problemer, der kan

opstå som følge heraf. Derudover er det interessant at undersøge, hvordan disse fordomme er opstået.

Blandt andet er det værd at undersøge, hvor godt hhv. danskerne og ukrainerne kender den anden kultur?

I Seek4 har man besluttet at man vil udvide antallet af besøg mellem de to afdelinger i Hjørring og i Kiev. 90

Der er forskellige meninger om, hvorvidt det er nødvendigt for medlemmer af virtuelle teams at mødes

ansigt til ansigt. Nogle argumenterer for, at det er den eneste måde hvorpå man kan opbygge tillid. Andre

mener ikke, at personlige møder mellem medlemmerne er nødvendige.91 Uanset hvilke af disse researchers

der har ret, er det interessant at se på, hvorvidt de ansatte i Seek4 anser det for at være et gavnligt tiltag

eller ej. Umiddelbart forventer vi, at langt de fleste vil være positive overfor dette nye tiltag, da det vil øge

kendskabet til den anden afdeling og dermed afmystificere ”de andre”. Denne antagelse er grundet i, at

Allan Laustsen mener at grunden til, at nogle af de danske medarbejdere kunne være lidt fordomsfulde er,

86 Giurdham, M. (2005) s. 15087 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09 s. 10 linje 34 – side 11 linje 888 Guirdham, M. (2005) s. 18789 Gurdham, M. (2005) s. 18490 Bilag 1: Inteview med Allan Laustsen 11.03.09 s. 6. linje 2391 Symons, J.; Stenzel, C. (2007) s. 6

30

at de respektive medarbejdere ikke kender hinanden godt.92 Omvendt kunne man også forestille sig, at det

især fra ukrainernes synspunkt kunne virke som om, ledelsen ønskede at øge kontrollen med den anden

afdeling.

4.2.2. Tilpasning

Et andet meget vigtigt aspekt der kom frem under interviewet med Allan Laustsen var, at danskerne har

indledt en proces, hvor man ønsker, at ukrainerne skal tilpasse deres arbejdsstil, så den passer til den

danske. Han understreger, at omlægningen sker for at forbedre effektiviteten og produktiviteten i Seek4. 93

Som udenforstående kan det virke bemærkelsesværdigt, at det udelukkende er ukrainerne der skal tilpasse

sig den danske måde. Omvendt kan man også sagtens forsvare processen, da det naturligvis er i alles

interesse at skabe et ensartet system, der er så ukompliceret som muligt.

Man kan argumentere for, at tilpasningen måske skulle ske i begge afdelinger, så man nærmer sig hinanden

ved at begge ændrer deres normale arbejdsmåde en smule i stedet for, at ukrainerne skal lave

fundamentalt om på den måde, de normalt arbejder på. Mitry og Bradley anbefaler netop, at ledelsen i en

virksomhed også tilpasser sin egen stil i stedet for blot, at lade det være den ene part, der tilpasser sig. 94

Desuden nævner Hofstede også det problematiske i, at virksomhedens strukturer bliver ensartet kun efter

eksempelvis den danske måde, at gøre tingene på.95 Men uanset hvad, kan det være interessant at

undersøge, hvordan ukrainerne oplever det. Dette vil blive yderligere uddybet under den sidste af de fire

faktorer. Men spørgsmålet er, i forhold til respekt, om ukrainerne føler, at de er blevet undermineret af den

danske ledelse. Det kan på længere sigt have den konsekvens, at samarbejdet vil gå i stykker, og da Allan

Laustsen forklarede i interviewet, at det tager op mod et halvt år at integrere en ny medarbejder i

organisationen, 96 kan det være forbundet med store omkostninger, hvis samarbejdet går i stykker og

medarbejderudskiftningen derfor bliver stor.

Endelig fører denne tilpasning til det interessante spørgsmål om, hvorvidt de forskellige medarbejdere i

Seek4 opfatter virksomheden som en dansk virksomhed med ukrainske ansatte, eller om man betragter det

som en international virksomhed med danske og ukrainske ansatte. Hvis man fortsat ser Seek4 som en

udelukkende dansk virksomhed, er det på sin vis naturligt, at man lader ukrainerne tilpasse sig den danske

stil. Omvendt kan man risikere, at det får den konsekvens, at ukrainerne aldrig kommer til at føle sig som

92 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09 s. 5 linje 2593 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09 s. 12-1394 Mitry, D.og Bradley, T. (1999) s. 9 95 Hofstede, G. (2002) s. 30096 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09 s. 2 linje 24.

31

fuldgyldige medlemmer af virksomheden. Dette kan ydermere ses i forlængelse af den diskussion, der var i

forbindelse med faktoren loyalitet vedrørende et os vs. dem forhold. Som nævnt kan et sådant forhold

have konsekvenser for samarbejdet, idet man har en tendens til at forfordele medlemmer af sin egen in-

gruppe og derimod være meget skeptisk i forhold til forslag, der kommer fra ”de andre”.97

4.3. Ansvarsfordeling

Ansvarsfordeling dækker i denne sammenhæng over både hierarkiet i virksomheden, magtforholdet

mellem de forskellige medarbejdere i forhold til løsningen af opgaver, samt de roller som bestemte

personer i organisationen indtager. Grunden til at ansvarsfordeling er vigtig i forhold til samarbejde er i

forbindelse med Seek4, at alle skal føle at de har et samlet ansvar for hele produktet. Men problemet er, at

der er stor forskel på, hvordan ansvaret i organisationer traditionelt er fordelt i danske og ukrainske

virksomheder. Derfor vil det kunne medføre problemer, når medarbejdere, der fx er vant til en meget

enevældig ledelse, bliver konfronteret med en ledelse, der praktiserer en høj grad af medbestemmelse.98

4.3.1. Hierarki

Hierarki hører som sagt ind under ansvarsfordeling. I denne sammenhæng, hvordan hierarkiet er i Seek4

både internt i de forskellige afdelinger, men også imellem de to afdelinger. I forskellige nationalkulturer

hersker der forskellige opfattelser af, hvad ”rigtig” ledelse er.99 Dermed kan der opstå problemer, når en

leder fra en kultur forsøger at anvende sine normale metoder i forhold til at lede en gruppe medarbejdere

fra en anden kultur. I Danmark hvor ledelsen i Seek4 stammer fra, er der tradition for, at man har en mere

flad struktur, hvor mange af de beslutninger, ledelsen tager, er taget i samråd med medarbejderne. I

Ukraine er der derimod tradition for at have et spidst hierarki, hvor det er ledelsen, der tager alle

beslutningerne uden at rådføre sig med medarbejderne.100

Spørgsmålet er, hvilke problemer det kan medføre, når man har kolleger med så forskellig baggrund.

Umiddelbart kunne man forestille sig, at ukrainerne ville synes om den øgede frihed, som den danske

ledelse giver dem. Men omvendt kan man også forestille sig, at det er svært at skulle vænne sig til selv at

skulle tage initiativ og selv skulle tage en større del af ansvaret, når man er vant til, at det er den

overordnede, der sætter retningslinjerne op for, hvad hver enkelt medarbejder skal foretage sig. En

undersøgelse tyder dog på, at der i hvert fald blandt nogle ukrainere er et ønske om at få en højere grad af

frihed eller selvstændighed i deres arbejde. Næsten 25 % af de ukrainske respondenter i undersøgelsen

97 Guirdham, M. (2005) s. 182-18398 Smith et. al. (2002) s.201 Tabel 499 Hofstede, G. (2002) s. 56-58100 Smith et. al. (2002) s. 201-202 (Tabel 4)

32

svarer, at de ikke er tilfredse med graden af selvstændighed i deres job. 101 Dette antyder at nogle ukrainske

medarbejdere søger efter højere grad af frihed i forhold til deres job og de opgaver de løser. Hvordan det

forholder sig med de ukrainere, der er ansat i Seek4, kan være svært at sige, men er således en af de ting

der vil blive undersøgt i forbindelse med de resterende interviews.

For den danske ledelse i Seek4 kan det måske virke besynderligt, hvis man oplever, at nogle ukrainske

medarbejdere ikke forstår, at de selv har et ansvar i forhold til at tage initiativ i forbindelse med deres

arbejde. Men dette skyldes som sagt, at der er stor forskel på, hvordan hierarkiet i danske og ukrainske

virksomheder ser ud. For ukrainere er det ikke normalt, at man diskuterer med sin chef, hvis man er i tvivl

om noget.102 Dette er en indikation på, at ukrainerne er mere autoritetstro end for eksempel mange danske

medarbejdere er. Allan Laustsen nævner som tidligere omtalt i det første interview, at man i Seek4 forsøger

at indføre en praksis, hvor alle medarbejdere siger til, hvis de opdager, at der er en fejl i en opgave eller

siger til, hvis der er noget de ikke forstår. Dette kan være meget svært for ukrainerne at gøre, da de er mere

vant til, at man ikke stiller spørgsmålstegn ved det, som chefen siger eller gør. Et andet sted hvor dette

kommer til udtryk er i Hofstedes dimension magtdistance, hvor Ukraine er karakteriseret ved en høj

magtdistance og Danmark ved en lav.

4.3.2. Intern ansvarsfordeling

I forhold til dette område er det vigtigt først og fremmest at se på, hvem det er, der tager ansvaret for at

opgaverne bliver udført. Er det den individuelle medarbejder, der tager ansvar? Eller er det en samlet

gruppe, der har ansvaret for at hele projektet bliver gennemført? Det var især i forhold til den

igangværende tilpasningsproces i Seek4, at Allan Laustsen beskrev, at han mente, at ukrainerne ikke i

tilstrækkelig grad tog ansvar for det samlede produkt og for hele organisationen; men snarere fokuserede

på, om det arbejde, som man individuelt udførte, var udført helt som det var foreskrevet ifølge

opgaveforklaringen, som vedkommende havde modtaget. Det, som processen går ud på er, at de ukrainske

medarbejdere i højere grad skal lære at gøre opmærksom på fejl, så snart de bliver fundet. Samtidig skal de

lære, at det er en god ting at være kritisk i forhold til hinandens arbejde, da det er med til at effektivisere

arbejdet i organisationen.103 Dette leder videre til det næste punkt, der handler om den daglige leder i

Ukraine, Dmitriy Skudnov.

101 Ritter, J. og Anker, R. (2002) s. 335 (Tabel 2)102 Ritter, J. og Anker, R. (2002) s. 347 (Tabel 7)103 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09 s. 13 linje 11-16

33

4.3.3. Dmitriy Skudnovs rolle i Seek4

Nogle personer i virksomheden har helt automatisk fået tildelt en bestemt rolle. Blandt andre har den

Dmitriy Skudnov en helt central rolle i forhold til samarbejdet mellem danskerne og ukrainerne, da stort set

alle opgaver, der bliver sendt fra Danmark til Ukraine går gennem ham, og det er derefter ham, der uddeler

opgaverne til de ukrainske udviklere på baggrund af hans viden om deres individuelle evner på forskellige

områder.104 Desuden gav Allan Laustsen indtryk af, at Dmitriy Skudnov havde en vigtig rolle i forbindelse

med den proces virksomheden var i, som havde til formål at lære specielt de ukrainske medarbejdere at

gøre opmærksom på fejl og mangler, så snart de blev fundet.105

Umiddelbart kunne man forestille sig, at han ville kunne føle sig splittet mellem de opgaver, som den

danske ledelse beder ham gøre og så de ting, som de ukrainske medarbejdere forventer, at han gør. Det er

med andre ord en temmelig vanskelig position han befinder sig i. Omvendt virker det ikke som om hans

funktion kunne undværes, da han i høj grad er det primære forbindelsesled mellem ledelsen i Danmark og

medarbejderne i Ukraine. Derfor er det klart, at hans rolle også er særdeles vigtig at se på i forhold til

ansvarsfordelingen i Seek4, da store dele af samarbejdet som sagt kører via ham. Hofstede siger, at det er

vigtigt, at topfiguren i det land, hvori man har oprettet en ny afdeling, bør være i stand til at fungere i to

forskellige kulturer. Han skal med andre ord kunne agere både i overensstemmelse med

virksomhedskulturen, der i høj grad er præget af nationalkulturen i det land, hvor virksomheden er startet,

altså i dette tilfælde Danmark, og i den nationalkultur han selv og medarbejderne i den nye afdeling

tilhører.106 Det kunne derfor være meget interessant at se på, hvordan Dmitriy Skudnov selv opfatter sin

rolle, samt hvordan andre opfatter hans rolle.

4.4. Opgaveforståelse

Den sidste faktor, opgaveforståelse, handler om, hvordan opgaver skal formuleres, for at den forstås bedst

af de forskellige medarbejdere. Hvis man forstår hvordan end kolleger bedst skal have opgaver formuleret,

kan man undgå at sende opgavebeskrivelser til vedkommende, som han ikke kan forstå. Det er klart at der

er individuelle forskelle i denne faktor, men der er, ifølge Allan Laustsen, generelt stor forskel på, hvordan

danskere og ukrainere forstår de opgaver an, som de skal løse. Ukrainerne er meget fokuserede på at

udføre opgaven fuldstændig, som den er formuleret, og skulle der være fejl i opgaven, så behandler de den

som om, det var meningen, at denne fejl skulle være der.107 Det er tilsyneladende frustrerende for

danskerne at arbejdet foregår på den måde. I hvert fald giver Laustsen udtryk for, at det er den

104 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09 s. 7 linje 27-31105 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11-03.09 s. 13 linje 1-5106 Hofstede, G. (2002) s. 300107 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09 s. 13 linje 39 – s. 14 linje 5

34

overvejende årsag til, at man har startet den proces, hvor ukrainerne skal tilpasse deres arbejdsmåde, så

dan passer til danskernes.108 Det indebærer, at Ukrainerne skal lære, at en opgave som danskerne sender til

dem godt kan være løst formuleret eller endda indeholde fejl eller uhensigtsmæssigheder, og at det så er

op til den enkelte udvikler at udføre opgaven, så det stemmer bedst muligt overens med den eksisterende

del af portalen.109 Et af formålene med tilpasningsprocessen er, at ukrainerne skal tage individuelt ansvar

for både deres egne opgaver men samtidig også overfor de andre medarbejdere. I det tilfælde, at der skulle

være en fejl i noget af det, som de har lavet, så er det den enkeltes ansvar at gøre opmærksom på

problemet og se til at det bliver løst.

4.4.1. Læringsstil

Mennesker har forskellige præferencer for, hvordan man bedst lærer. Nogle mennesker skal føle, andre

være mere reflekterende, andre tænke og nogle gøre. Kombinationen af i hvor høj grad man enten helst vil

føle, reflektere, tænke og gøre, beskrives som læringsstil110. Der kan påvises en vis sammenhæng mellem et

i højt niveau i Hofstedes usikkerhedsundvigelsesdimension og en persons præference for en af Kolbs

indlæringsstile nemlig reflective observations. Kort beskrevet så vil mennesker, der foretrækker denne

indlæringsstil, gerne give sig god tid til at reflektere over en opgave, inden de går i gang, bruge megen tid

på at indsamle information, og de er meget fokuseret på, at opgaven ikke må gå galt. For mennesker fra

kulturer med høj usikkerhedsundvigelse, er det vigtigt for dem at vide, hvad en eventuel usikkerhed går ud

på. Dette passer fint sammen med denne reflekterende og observerende indlæringsstil, hvor det er bedre,

at intet går galt end muligheden for at noget måske går godt111. Omvendt er personer fra kulturer med

lavere usikkerhedsundvigelse mere villig til at tage chancer, når det kommer til situationer, hvor udfaldet på

forhånd er uvist. I forhold til Kolbs indlæringsstile er der en sammenhæng mellem active experimentation,

altså de personer der foretrækker at gøre; og lav usikkerhedsundvigelse. Personer der foretrækker denne

indlæringsstil går aktivt ind og tager handling, påtager sig risiko og ansvar med der formål at opnå en mulig

succes112.

Allan Laustsen fortalte, at der nogle gange har været problemer med at Ukrainerne ikke reagerede på

mulige fejl i en opgaveformulering, men blot løste opgaven nøjagtigt som den var beskrevet, selvom dette

gav en fejl i produktet.113 Når ukrainerne har et højt niveau i usikkerhedsundvigelse virker det naturligt at

de vælger at løse opgaven, i stedet for at stille spørgsmålstegn ved om det virkelig er mening at opgaven

108 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09 s. 12 linje 29-32109 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09 s. 13-14110 Yamazaki, Y. (2005) s. 523111 Yamazaki,Y. (2005) s. 527 112 Yamazaki,Y. (2005) s. 527113 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09 s. 13 linje 26 - 38

35

skal formuleres således, selvom det kan give problemer for andre dele af det arbejde som andre udviklere

har lavet. Dette tyder desuden på, at ukrainerne i høj grad benytter sig af indlæringsstilen reflective

oberservations, og derfor løser opgaven fuldstændigt som den er formuleret, for ikke at risikere, at der er

fejl i deres del af arbejdet.

4.4.2. Facework

Et andet aspekt af tilpasningsprocessen var, at medarbejderne skulle blive bedre til at konfrontere

hinanden, hvis man mener, at der er fejl i noget af det arbejde, som vedkommende har udført. Et begreb,

som kan forklare danskernes og ukrainernes forskelle i forhold til at give og modtage kritik, er facework. Og

det kan dermed også forklare danskernes og ukrainernes forskellige tilgangen til at meddele om fejl en

kollega har lavet. Begrebet face (ansigt)beskriver en persons selvopfattelse blandt andre mennesker.

Facework-begrebet beskriver, at en person bliver nødt til at skride til handling for at opretholde sit ansigt,

eller personens egen opfattelse af, hvordan ens identitet skal opfatte blandt andre mennesker. Sagt på en

anden måde, hvad man gør for ikke at tabe ansigt over for andre.114 Facework-begrebet er tæt knyttet til

Hofstedes dimension individualisme. Hofstede siger, at i kollektivistiske kulturer vil det være en ydmygelse

for en person fra en kollektivistisk nationalkultur, hvis man åbent kritiserer hans indsats, og han vil altså

derfor tabe ansigt.115 I forhold til den omlægning af arbejdsgangene, som man havde påbegyndt i Seek4, var

et af de nye tiltag, at medarbejderne skulle sige til, hver gang de opdagede et problem med en opgave, som

en anden havde stillet dem eller med noget af det arbejde, som en anden medarbejder havde udført. I

forhold til Hofstedes teorier strider dette mod den kollektivisme, der er et kendetegn for den ukrainske

kultur, og derfor kan man forvente at ukrainerne for det første vil få svært ved at ændre på det, men

samtidig kan det også virke respektløst for ukrainerne at skulle kritisere hinandens og danskernes

arbejde.116 Det er sandsynligt, at ukrainerne vil føle, at de angriber en anden persons ansigt ved kritisere

personen, og denne situation vil forekomme usikker for ukrainerne.

Personer fra nationer med højt usikkerhedsundvigelsesindeks, som Ukraine, forholder sig ofte til

situationer, hvor de kan tabe ansigt, ved enten at benytte sig af rituelle traditioner for, hvad man bør gøre i

en sådan situation, en aggressiv tilgang eller en mindre harmonerende tilgang end personer fra kulturer

med lavere usikkerhedsundvigelsesindeks.117 Derfor kan man forestille sig, at nogle ukrainere vil finde det

meget stødende at blive kritiseret og derfor vil udvise en form for aggressivitet i forhold til at modtage

kritik. Det virker paradoksalt, at personer fra en kultur med høj usikkerhedsindeks vil svare igen med en

114 Merkin, R. (2006) s. 215-216115 Hofstede, G. (2002) s. 94-95116 Bilag 1: Interview med Allan Lausten 11.03.09 Side 13 linje 26-38 117 Merkin, R. (2006) s. 221-222

36

aggressiv tilgang i stedet for bare at lade det passere, for at undgå yderligere usikkerhed i form af en

konfrontation.118 Man kan overveje om dette skyldes, at deres ansigt bliver truet så meget, at de ikke kan

overskue konsekvenserne af situationen, og derfor modsvarer på denne måde.

I forbindelse med faktoren respekt blev tilpasning diskuteret. At det netop er ukrainerne der skal tilpasse

deres måde at få stillet og forstå opgaver på, kan måske også virke stødende på den ukrainske gruppes

samlede ansigt. Hofstede beskriver hvordan en hel gruppe eller familie kan tabe ansigt i kollektivistiske

kulturer, hvis et individ indenfor familien eller gruppen ikke formår at leve op til det, man forventer af

dem.119 Så derfor er det interessant at se på, hvordan ukrainerne har reageret på denne del af

tilpasningsprocessen

5. Analyseafsnit

Hvert af analyseafsnittene vil være baseret på en paradigmemodel, der for hver af de fire faktorer vil

forsøge at beskrive de forskellige fænomener, de kausale forhold, konteksten, strategier og endelig

konsekvenser. Det er de forskellige koder som er dannet i Nvivo, der vil blive placeret i hvert af de fire

områder og dermed være med til at forklare, hvordan medarbejderne i Seek4 opfatter de fire områder.

Grunden til at vi har valgt at benytte os af paradigmemodeller er, at de er en god metode til at undersøge

et bestemt fænomen på.120 Koderne fra Nvivo kan ses i Bilag 10, og paradigmemodellerne for hvert af

fænomenerne findes i bilag 6-9.

Som nævnt i metodeafsnittet er det de fire faktorer, der i hver af paradigmemodellerne udgør

fænomenerne. Det første, der vil blive gennemgået i forhold til hver af de fire faktorer, er de kausale

forhold, der gøre, at en form for proces sættes i gang. Det er med andre ord de ting, der udløser en eller

flere handlinger i forhold til et fænomen. Det vil fortrinsvist være under de kausale forhold, at de kulturelle

forskelle mellem medarbejderne i Seek4 vil komme til udtryk. Dernæst vil det være den strategi, der er

valgt for at afhjælpe de problemer, som man har kunnet observere i de kausale forhold. Derefter

gennemgås den kontekst, der muliggør den valgte strategi. Det kan enten være forhold, der gør det muligt

at benytte den valgte strategi eller personer, der tager initiativ til strategien og dermed er afgørende for,

om strategien kan lade sig gøre. Endelig ses der på de konsekvenser, som den valgte strategi har. Det kan

dog være vanskeligt at se de fulde konsekvenser i Seek4 på nuværende tidspunkt, da de benyttede

strategier, som man senere vil se, er forholdsvis nystartede.

118 Merkin, R. (2006) s. 218119 Hofstede, G. (2001) s. 230 120 Strauss, A. og Corbin, J. (1998) s. 130-131

37

Nogle af koderne benyttes flere gange, men da alle fire faktorer i realiteten handler om det samme

fænomen, nemlig samarbejde, er det naturligt, at for eksempel distance vil være et kausalt forhold i flere af

faktorerne, idet en stor afstand mellem kolleger, både i fysisk forstand men også forstået som den psykiske

afstand mellem medarbejderne, vil have en indflydelse på flere af de faktorer der er relaterede til

samarbejde.

5.1. Kulturens påvirkning af loyalitet

5.1.1. Fænomenet loyalitet

Loyalitet er i dette tilfælde sammensat af to forskellige koder, nemlig en kode der handler om loyalitet

generelt. Det er udtalelser fra informanterne, der handler om loyalitet i forskellige sammenhænge. Blandt

andet nævner Mads Gregersen, at han mener, at loyalitet er afgørende for, at et samarbejde kan

fungere.121 Derudover er der tale om loyalitet praktisk, der dækker over praktiske forhold, der gør, at

virksomheden er loyal overfor medarbejderne og omvendt. Blandt andet nævner Allan Laustsen som en af

de væsentligste grunde til, at man valgte at beholde de ukrainske medarbejdere også efter konkursen, at

det ville være forbundet med en del besvær, at ansætte andre.122 Endelig er den kode der kaldes for

loyalitet tilhørsforhold også med som en del af fænomenet. Denne kode dækker over, at loyaliteten overfor

virksomheden kommer af, at man føler at man hører til i virksomheden, og at man er mere værd i den

nuværende virksomhed end man ville være, hvis man skiftede til en anden virksomhed. Det er blandt andet

følgende udtalelse fra Dmitriy Skudnov, der er kodet som loyalitet tilhørsforhold:

“Dmitriy Skudnov: … I don’t know how much detail, do you know about this company and so on, but I’m

with this company since the beginning and it is now hard times, and it was hard times. I’m just in this

company because I believe in these guys.”123

5.1.2 Kausale forhold

Motivation arbejde og motivation ydre værdier

Vi har valgt at behandle to af motivationskoderne simultant, da påvirkningen af loyalitet fra de forskellige

former for motivation vil være den samme. Derfor er det altså både ”motivation arbejde” og ”motivation

ydre værdier”, der vil blive behandlet i det følgende. Som tidligere beskrevet er der en sammenhæng

mellem, hvad der får en medarbejder til at være loyal, og om han/hun er motiveret. Derfor er både

”motivation arbejde” og ”motivation ydre værdier” med som kausale forhold.

121 Bilag 3: Interview med Mads Gregersen: Side 4 linje 9-11122 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 2 linje 22-31123 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: Side 2 linje 11-13

38

Dmitriy Skudnov var den eneste informant, som beskrev penge som en motivationsfaktor, hvilket stemmer

overens med, hvad Allan Laustsen gav udtryk for var hans indtryk, nemlig at det i Ukraine er penge, der er

det væsentligste succeskriterium.124 Endvidere passer dette med vores forventninger ud fra at Ukraine har

en højere score end Danmark i Hofstedes maskulinitetsdimension, og derfor forventede vi, at ukrainerne

ville sætte disse værdier højere end danskerne. Jævnfør beskrivelsen i afsnittet om de fire faktorer kan man

argumentere for, at loyalitetsforholdet mellem Seek4 og medarbejderne i Ukraine er transaktionsloyalitet.

Hvor både medarbejderne og arbejdsgiveren føler at lønnen til medarbejderne er fair.

Der blev det desuden beskrevet, at det kan være problematisk, hvis de to parter har et asymmetrisk

loyalitetsforhold, hvor det er forskellige ting som parterne hver især fokuserer på. Derfor kan det være et

problem, at ukrainerne tilsyneladende er mere motiveret af penge end de danske medarbejdere og den

danske ledelse er. De danske medarbejdere fremhæver andre ting, fx siger Christian Jensen, at det, der

motiverer ham, er, at det er nogle spændende opgaver, han arbejder med, og at han har gode relationer til

sine kolleger.125 På grund af de nationalkulturelle forskelle kan det dog være svært at forestille sig, at man

vil kunne nå frem til, at de forskellige medarbejdere havde samme motivationsfaktorer.

Allan Laustsen beskrev også, at han som ny ikke ville starte op i Ukraine i dag, fordi det er blevet for

omkostningsfuldt og problemfyldt.126 Men samtidig har Seek4 valgt at lade deres ukrainske afdeling blive

efter deres konkurs,127 da ukrainerne er meget dygtige i forhold til en dansk udvikler til samme løn 128. Derfor

er det vigtigt for Seek4, at de ukrainske medarbejdere viser samme loyalitet overfor Seek4, også selvom om

de får tilbudt en højere løn fra en anden virksomhed. Dette kan dog være svært for ukrainerne, da de i

forhold til danskere i højere grad motiveres af maskuline værdier som fx penge. Dmitriy Skudnov udtaler

endda, at han synes, at loyalitet i forhold til virksomheder er svært, da der er penge involveret, og det er

hvor pengene er, at loyaliteten også er.129

Tilknytning til Ukraine

Dette hænger fint sammen med den næste kode, som beskriver et kausalt forhold, nemlig tilknytning til

Ukraine. Denne kode har vi medtaget under kausale forhold, fordi den beskriver, hvordan den danske

ledelse i Seek4 har valgt ikke at binde ret mange ressourcer i Ukraine, og derfor hurtigt kan komme ud af

124 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09 : Side 2 linje 36125 Bilag 4: Interview med Allan Laustsen 30.03.09: Side 1 linje 16-21126 Bilag 1:Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 6 linje 5-6127 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 2 linje 23-29128 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: s. 3 linje 15-17. og Bilag 5 Interview med Christian Jensen: s. 2 linje 3-5. 129 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: Side 2 linje 5-6

39

deres foretagende i Ukraine, hvis det skulle blive nødvendigt.130 Det, at en virksomhed ikke vil binde sig for

meget i sin afdeling i Ukraine, er et forhold, der kan antyde, at den danske ledelse ikke har stor loyalitet

overfor de ukrainske medarbejdere. I hvert fald risikerer man at sende et signal om, at de ukrainske

medarbejdere godt kan undværes. Dermed risikerer man, at de ukrainske medarbejdere føler, at de ikke

værdsættes på samme vis som deres danske kolleger. Dette kan igen føre til, at de kan vælger at forlade

Seek4 til fordel for en anden virksomhed. Derfor kan det manglende engagement i Ukraine betyde, at

loyaliteten fra medarbejderne overfor virksomheden bliver lav. Det er altså især den loyalitet, der handler

om tilhørsforhold, der kan blive vanskeliggjort af det manglende engagement i Ukraine fra den danske

ledelses side.

Os mod dem

Den sidste kode under de kausale forhold er os mod dem. Denne kode er medtaget under kausale forhold,

fordi der i tværkulturelle samarbejde ofte opstå grupperinger, som understreger de kulturelle forskelle.

Disse grupperinger er meget tydelige i Seek4, da virksomheden ikke er samlet i en afdeling, men i stedet

består af en dansk og en ukrainsk afdeling. Man risikerer, at der opstår et forhold, hvor der dannes kliker,

så medarbejderne i stedet for alle at arbejde sammen er mest loyale i forhold til deres egen klike eller

gruppe. Allan Laustsen beskrev hvordan medarbejderne i den ukrainske gruppe gerne vil beskytte

hinanden:

”De er alle sammen interesserede i, at alle sammen på arbejdspladsen har det godt. Det kan jeg godt

mærke, når jeg er derude. Og også på ham vi har derude som daglig leder, det bærer han også tydelig præg

af. Han vil gøre rigtig meget for at beskytte sin gruppe, hvis man kan sige det sådan. Hvor jeg godt nogle

gange kan have nogle diskussioner med ham om, jamen nu det er jeg pisseligeglad med. Ham der, han skal

bare ud, for det gider jeg ikke finde mig i det der. ”Jah men han skal lige have en chance mere og sådan og

sådan og sådan.”131”

At den ukrainske afdeling passer mere på deres egen gruppe hænger måske også sammen med, at Ukraine

er mere kollektivistisk end Danmark er, og derfor falder det mere naturligt for de ukrainske medarbejdere

at pleje relationerne i deres in-gruppe. Problemer er dog, hvis det udvikler sig sådan, at medarbejderne

frem for at være loyale overfor den samlede virksomheds bedste i stedet tænker mere på klikens ve og vel.

Umiddelbart ser det dog ikke ud som, at det er et problem i Seek4, men som det senere vil blive diskuteret,

130 Bilag 1:Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 1 linje 20

131 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 4 linje 7-12

40

kan dette os mod dem forhold føre til række andre problemer, der også er skadelige for virksomhedens

samarbejde.

Opsamling

Dermed kan man se, at de to dimensioner Maskulinitet og Individualisme har betydning i forhold til

loyalitet. Maskulinitet kommer til udtryk i de ting, der motiverer de forskellige medarbejdere. Nemlig at det

i Ukraine i høj grad er lønnen, der er en motivationsfaktor hvorimod det for danskerne i højere grad er

forholdet mellem medarbejderne der er en motivation.

Individualismedimensionen har relation til den gruppedannelse man kan se finde sted i Seek4, hvor man

ser, at der især i den ukrainske gruppe er fare for, at man ikke er loyal overfor hele virksomheden, men

snarere er det overfor den gruppe man tilhører. Dette hænger sammen med, at Ukraine er en kollektivistisk

kultur, hvor det i høj grad er in-gruppens ve og vel der er den primære faktor.

5.1.3. Strategi

Udvidet antal besøg

Det næste skridt i paradigmemodellen er som nævnt at overveje hvilke strategier, der bruges for at gøre op

med de kausale forhold. I interviewene giver informanterne udtryk for, at den strategi der bliver benyttet i

Seek4 til at gøre op med de ting, der påvirker loyaliteten negativt er, at man har valgt at øge antallet af

møder mellem de to afdelinger.132 Denne strategi har andre fordele, som senere vil blive gennemgået, og

derfor virker det som en fornuftig disposition af ledelsen i Seek4, at udvide antallet af besøg.

5.1.4. Kontekst

Motivation personlige interesser

Konteksten er det, der muliggør strategien. Her har vi valgt at placere koden motivation personlige

interesser. Alle på nær en informant svarede, at et godt forhold til kolleger var motiverende for ens

arbejdsdag,133 og det tyder på, at medarbejderne også er interesserede i, at få et godt forhold til de

medarbejdere i den afdeling, som man stadigvæk ikke kender særlig godt. Det er et godt udgangspunkt for

at udvikle de personlige forhold, og derfor er denne fokus på kolleger medvirkende til, at det øgede antal af

besøg får den ønskede effekt, nemlig at medarbejderne får opbygget en form for forhold til virksomheden,

der gør, at de er loyale overfor virksomheden. Da et godt forhold til kolleger ifølge mange af informanterne

132 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen: Side 6 linje 23-29133 Se bl.a. Bilag 5: Interview med Christian Jensen side 1 linje 18-19

41

er motiverende skaber dette grobund for, at man skal fortsætte med at udvikle dette gode forhold, og det

kan blandt andet ske ved, at antallet af besøg øges.

5.1.5. Konsekvens

Personlige forhold

En af konsekvenser af strategien er, at medarbejderne i Seek4 lærer hinanden bedre at kende, man kan

måske tale om, at deres personlige forhold udvides og udvikles. Derfor har vi valgt at placere koden

personlige forhold som den konsekvens, strategien vil have. Som det senere vil blive vist, er personlige

forhold vigtige i forbindelse med andre af de fire faktorer, og derfor er det essentielt at de personlige

forhold bliver udviklede.

Dette begrunder vi med, at den øgede kontakt mellem medarbejderne vil føre til, at de lærer hinanden

bedre at kende. I forhold til loyaliteten kan man sige, at det øgede antal besøg er et forsøg på at opbygge et

relationsloyalitetsforhold, hvor det ikke længere er lønnen, der er afgørende for, om en medarbejder er

loyal overfor sin arbejdsgiver, men hvor det i stedet er det forhold, vedkommende har til sine kolleger. Det

øgede antal besøg vil formentlig betyde, at den danske ledelse og de ukrainske medarbejdere kommer til at

lære hinanden bedre at kende og derved skaber bedre relationer til hinanden. Dermed kan det nuværende

transaktionsloyalitetsforhold, der er mellem de ukrainske medarbejdere og Skeek4 komplimenteres af et

relationsloyalitetsforhold, hvilket betyder, at der er flere elementer der er med til at fastholde

medarbejderen på sin arbejdsplads. I hvert fald kan man stadig være tvivlende overfor, om ukrainerne, der

tilhører en maskulin kultur, hvor der fokuseres meget på pengene, kan gå fra transaktions- til udelukkende

et relationsloyalitetsforhold. For uanset hvor godt de forskellige medarbejdere kommer til at lære hinanden

at kende, kan man samtidig forestille sig, at de maskuline kulturelle værdier, som ukrainerne er vant til,

fortsat vil være afgørende i forhold til at opretholde loyaliteten overfor Seek4.

Dmitriy Skudnov udtrykker håb om, at det øgede antal besøg vil føre til at medarbejderne lærer hinanden

bedre at kende.134 I et senere afsnit vil vi beskrive, hvad det kan betyde for samarbejdet, når

medarbejderne ikke kender hinanden ret godt. Man kan forestille sig, at det er svært at have personlige

relationer til kolleger, som sidder langt væk i et andet land, men Dmitriy Skudnov udtrykker, at han og Allan

Laustsen er gode venner uden for arbejdspladsen på trods af afstanden.

”I can say that Allan and the other guys for me just not only coworkers. Especially Allan it’s… I’m… When

I’m finished with jobtime we are taking it as a friend. Even if we are living for a long distance135. ”

134 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: Side 5 linje 17-27135 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: Side. 2 linje 13-15

42

Allan Laustesen og Dmitriy Skudnov er de person i Seek4 som har mødtes oftest i og med, Allan tit besøger

Ukraine, og at Dmitriy flere gange har været i Danmark, og man må gå ud fra, at de mange møder har været

en del af baggrunden for, at de har så nært et forhold. En undersøgelse viser da også, at regelmæssig

kontakt mellem lokale medarbejdere og modervirksomheden øger chancen for, at der opbygges et

tilhørsforhold.136 Hvis man kan forestille sig, at de andre medarbejdere i Ukraine vil få ligeså hyppig kontakt

med den danske afdeling af Seek4, som Dmitriy Skudnov har haft, vil det være et stort skridt i retning af at

udvikle relationsloyalitet.

En anden fordel som de mange besøg kan have for virksomheden er, at den ukrainske afdeling vil begynde

at føle sig som en reel del af virksomheden og ikke bare en separat afdeling i Ukraine. Og de ukrainske

medarbejdere vil dermed få en følelse af, at de hører ligeså meget med i virksomheden, som danskerne

gør. Allan Laustsen fortalte, at han gennem hele virksomhedens levetid har forsøgt at overbevise de

ukrainske medarbejdere om, at det var meningen at samarbejdet skulle være langvarigt og at ukrainerne

var en vigtig del af Seek4.137 Det tyder på, at der er et ønske om at udvikle det tilhørsforhold, som de

ukrainske medarbejdere stadig mangler i forhold til Seek4. Men samtidig har det endnu ikke været muligt

for Allan Laustsen fuldt ud at overbevise ukrainerne om, at det er tilfældet. Det er muligt, at det er

nødvendigt at vise, at man ønsker at binde sig mere til hinanden frem for bare at sige det. Fra den

ukrainske afdeling er der også interesse for at udvikle et stærkere tilhørsforhold. Dmitriy Skudnov siger

direkte, at han håber, at besøgene vil føre til, at alle medarbejderne kommer til at føle sig som en samlet

virksomhed, og hvor den ukrainske afdeling ikke bare er en praktisk foranstaltning:

“Dmitriy Skudnov: The more visits we will have, the more we feel that we are one company and not just an

outsourcing and working somewhere because we are cheaper or something like that.”138

5.2. Kulturens påvirkning af respekt

5.2.1. Fænomenet respekt

I denne del er det respekt, der vil være genstand for undersøgelse. Det går altså ud på at finde ud af,

hvordan de kulturelle forskelle mellem medarbejderne i Seek4 påvirker respekten for hinanden. I hvert

interview bad vi informanten om at fortælle, hvad han forstod ved ordet respekt i relation til Seek4. Nogle

af svarene var generelle, hvor det var selve begrebet respekt, der blev omtalt, disse udtalelser blev kodet

som respekt. Langt de fleste nævnte også respekt i forhold til kollegerne. Blandt andet sagde Christian

Jensen:

136 Hulten, P. (2006) s. 207.137 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen: Side 14 linje 11-14138 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov : Side. 5 linje 25-27

43

” Respekten for arbejdet alene er vigtigt, men altså der er jo så også den overfor kollegaen imellem... Øhhh

hvor jeg sætter det meget højt at… at især kollegaer os imellem kan kan… Har har respekt for hinanden.

Altså de holdninger vi sidder med og har hver især, at det bliver lyttet og det bliver taget til efterretning

også selvom det måske ikke er den højeste rangerende i firmaet der åbner munden…”139

Udtalelser som denne blev kodet som respekt kolleger. Dermed er fænomenet sammensat af to koder

nemlig: respekt og respekt kolleger.

5.2.2. Kausale forhold

Fordomme

Det første område der vil blive behandlet er fordomme, og i afsnittet om de fire faktorer blev der lagt stor

vægt på netop dette område. Som udgangspunkt mener vi som nævnt i afsnittet om de fire faktorer, at

fordomme blandt medarbejderne er et tegn på, at respekten ikke er til stede. Desuden blev det

understreget, at det ofte er, når kendskabet til den anden kultur er lille, at der kan opstå fordomme.

I de fem interviews, der er blevet gennemført, er der kun en informant, der fortæller, at nogle af de danske

medarbejdere muligvis har fordomme overfor medarbejderne fra Ukraine:

”Allan Laustsen: Jeg tror det er sådan noget af det, at de (Mads Gregersen og Christian Jensen) betragter

dem lidt som, som undermennesker uden at lægge noget så negativt i det. Men det er sådan lidt, de er

uvidende.

Nina Nielsen: Fordomsfulde?

Allan Laustsen: Jah, ja. Og det tror jeg det mere bunder i, at man ikke kender dem ordentligt.”140

Som det også fremgår af citatet nævner Allan Laustsen, hvad han tror, er baggrunden for, at nogle af

medarbejderne i Danmark ikke har så høje tanker om medarbejderne i Ukraine. Han siger rent ud, at det er

fordi de ikke kender hinanden. Det stemmer godt overens med det, som vi forudså i afsnittet om de fire

faktorer, nemlig at det er når kendskabet til den anden part ikke er stort, at fordomme kan opstå. Der er

flere af informanterne, der siger, at de ikke kender hinanden ret godt. Blandt andet nævner Christian

Jensen flere gange, at han ikke har ret meget med ukrainerne at gøre.141 Dermed kan man slå fast, at

grunden til at fordommene er opstået er, at medarbejderne ikke kender hinanden specielt godt.

139 Bilag 5: Interview med Christian Jensen: Side 2 linje 19.140 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: side 5 linje 22-25141 Bilag 5: Interview med Christian Jensen: Side 2 linje 25-26

44

Men selvom de øvrige informanter alle afviser, at der skulle eksistere fordomme blandt medarbejderne, er

der alligevel noget der tyder på, at der rent faktisk findes fordomme blandt medarbejderne. I hvert fald

mener vi at have hørt udtalelser, der kan anses for værende en fordom. Eksempelvis siger Mads Gregersen,

at han ikke mener, at der er fordomme internt i den danske afdeling rettet mod de ukrainske

medarbejdere, men alligevel tyder det på, at han har nogle fordomme, selvom de i hans egne øjne ikke er

fordomme:

”Mads Gregersen: Nej, det har jeg bestemt ikke… Jeg har ikke det har jeg ikke indtryk af, altså vi har.. Min

generation tror jeg vi har alle øhh de her fordomme som vi voksede op med i 80erne med østblokken og de

ting der sker i 90erne: røverøkonomien sådan noget. Det gør jo, at der nok noget vi kan gå og joke med

altså det er jo præcis det samme som vi gør med svenskere og nordmænd og tyskere og hvad vi ellers og

englændere. Skal vi ikke kalde det et nationalt særkende frem for…”142

Herudfra kan man se, at han ikke anser det for et problem, at man joker med nogle ting, som han mener, er

karakteristiske for Ukraine. Som nævnt i afsnittet om de fire faktorer kan det føre til store problemer, hvis

en medarbejder finder ud af, at nogle har fordomme om ham eller hende. Derfor kan det, som Mads

Gregersen og måske mange andre ville anse for godhjertet drilleri, være lang mere alvorligt. Der er i hvert

fald den risiko, at de ukrainske medarbejdere kan føle det som mangel på respekt overfor deres

nationalitet, at der bliver gjort grin med ting, der ifølge danskerne er karakteristiske for ukrainere.

Distance

Det manglende kendskab medarbejderne imellem udgør som sagt en risiko i forhold til, at samarbejdet ikke

bliver optimalt. Og som allerede nævnt er der nogle af medarbejderne, der ikke har meget med hinanden

at gøre, selvom de arbejder i den samme virksomhed. Dette er i sig selv ikke så underligt, men da Seek4 er

en forholdsvis lille virksomhed, hvor medarbejderne arbejder sammen på kryds og tværs, kan det være et

problem, at det kun er nogle af medarbejderne, der reelt har et forhold til hinanden. Det manglende

kendskab til hinanden kan også kaldes en psykisk distance, og dækker over, at der er nogle udtalelser fra

informanterne, der tydeligt viser, at medarbejderne ikke kender hinanden særlig godt og derfor kan have

svært ved at arbejde sammen. Dmitriy Skudnov udtrykte det på en rigtig god måde i forhold til, hvordan

medarbejderne i Ukraine opfatter de danske medarbejdere:

“Dmitriy Skudnov: Mads wasn’t in Ukraine and some guys didn’t know Mads at all… Don’t know Mads at all.

So it just for example in the massages it just a line of the message it’s Mads Gregersen. Who is it? I don’t

know. It was with me the same after my first visit to Denmark. It was okay this is not just a thing Allan

142 Bilag 3: Interview med Mads Gregersen: Side 4 linje 18-22

45

Laustsen. It’s a person. And so I can now, when I’m writing to him right now I can imagine him. It is not

something… Somewhere… So and this is especially for the company, the more visits we will have, the more

we feel that we are one company and not just and outsourcing and working somewhere because we are

cheaper or something like that.”143

Så samtidig med at han kan se, at det kan være et problem, at medarbejderne på tværs af kulturerne ikke

kender hinanden, siger han også, at når man lærer hinanden at kende, er det lettere at forholde sig til

hinanden. Han nævner også senere, at han finder det lettere at arbejde sammen med de danske

medarbejdere han kender, fordi han mere eller mindre kan gætte sig til, hvad det er, de gerne vil have ham

til at gøre.144

Også Allan Laustsen nævner både fysisk og psykisk distance i det første interview, så derfor er det oplagt, at

det rent faktisk udgør et problem, at medarbejderne er så langt fra hinanden. Det betyder, at

medarbejderne kender hinanden dårligt, og det giver grobund for, at der dannes fordomme eller at der

som tidligere nævnt dannes kliker, der kan modarbejde hinanden. Samtidig argumenterede vi i afsnittet om

de fire faktorer for, at tillid er svær at opbygge mellem kolleger, der ikke kender hinanden, hvilket også

bidrager til at samarbejdet ikke forløber optimalt. Den fysiske afstand er svær at gøre noget ved, da Ukraine

og Danmark ligger langt fra hinanden, men den psykiske afstand kan muligvis formindskes gennem

forskellige tiltag. Som det ses i forbindelse med det kommende afsnit om strategien, har Seek4 allerede

forsøgt at gøre noget for at samle organisationen.

Dansk afdelings dominans

Endelig blev informanterne stillet et spørgsmål, der gik på, hvorvidt de opfatter virksomheden som en

dansk virksomhed med ukrainske ansatte, eller om man betragter det som en international virksomhed

med danske og ukrainske ansatte. Dette område er meget i forlængelse af det os mod dem-forholdet, som

blev diskuteret under loyalitet, da det viser den opdeling, der er i virksomheden, samtidig med at det viser,

at det er den danske afdeling, der er den dominerende. Det er måske ikke så underligt, at det er den danske

afdeling, der har størst magt i og med, at det er i Danmark, ledelsen er placeret. Men på den anden side

risikerer man, at den ukrainske afdeling kommer til at føle sig som et vedhæng, der reelt ikke har noget at

skulle have sagt. Allan Laustsen nævner, at han forsøger, at få indprentet i de ukrainske medarbejdere, at

de i høj grad er en del af virksomheden.145 Men der er trods alt stadig noget der tyder på, at ukrainerne

143 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: Side 5 linje 21-27144 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: side 7-8 linje 30 - frem 145 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen: Side 14 linje 11-14

46

endnu ikke føler sig helt som en fuldgyldig del af Seek4.146 Det kan have store konsekvenser i forhold til

respekten at en afdeling af virksomheden er så meget mere magtfuld end den anden, som det tyder på er

tilfældet i Seek4.

Som sagt blev alle informanterne stillet et spørgsmål, der gik på, om de mente Seek4 var en dansk

virksomhed med ukrainske ansatte, eller om de mente, at det var en international virksomhed med danske

og ukrainske ansatte. Og alle informanterne svarede det samme, nemlig at den endnu var en dansk

virksomhed med ukrainske ansatte, men at man håbede, at det med tiden ville blive en international

virksomhed med danske og ukrainske ansatte.147 Det faktum at det fortsat er en dansk virksomhed i

informanternes øjne tyder på, at der ikke er sket nogen tilpasning i forhold til den ukrainske måde at

arbejde på. Derimod bliver de ukrainske medarbejdere underlagt den danske måde at arbejde på. Dette vil

blive diskuteret senere. Men det at den ukrainske afdeling mere eller mindre forventes blot at følge

danskernes anvisninger gør, at man kan stille sig selv det spørgsmål, om der mangler en respekt i den

danske afdeling i forhold til ukrainernes måde at arbejde på. Det kan som nævnt i afsnittet om de fire

faktorer udgøre en risiko for samarbejdet, hvis de ukrainske medarbejdere føler, at de bliver undermineret

af den danske ledelse om ikke selv får lov til at påvirke noget i virksomheden. Uden at gå alt for meget i

detaljer om noget, der senere vil blive diskuteret i opgaven, er der store forskelle på, hvordan danskerne og

ukrainerne hver for sig arbejder, og i den forbindelse er det klart, at dimensionerne fra Hofstede kan

forklare mange af de forskelle, der er i arbejdsmåde. I forhold til respekt er det sværere at se, hvordan

nationalkulturen spiller ind, da det mere er organisationens opbygning der er med til at skabe denne

opdeling, hvor en afdeling er meget dominerende end den anden.

Opsamling

Nationalkulturens påvirkning af respekten i Seek4 i virkeligheden ikke ret stor. Derimod består problemerne

hovedsageligt i, at medarbejderne ikke kender hinanden ret godt. Det er altså ikke fordi, det lige nøjagtigt

er danskere og ukrainere, der arbejder sammen, at der opstår problemer i forhold til respekten. Man kan

forestille sig, at det kunne være sket uanset næsten hvilke nationaliteter, der arbejder sammen, især når de

to kulturer er meget forskellige fra hinanden. Der er endda muligt, at man ville kunne opleve den opdeling,

der er imellem danskerne og ukrainerne, hvis det var Seek4-afdelinger i Hjørring og København, der

arbejdede sammen uden at kende hinanden. Derfor kan man altså ikke tale om, at nationalkulturen

decideret påvirker muligheden for at skabe respekt i en virksomhed, det er snarere det manglende

kendskab, der er afgørende for, at respekten ikke bliver skabt.

146 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: side 5 linje 25-27.147 Bl.a. Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: side 3 linje 32-38

47

5.2.3. Strategien

I Seek4 er man selv opmærksom på, at der er en distance mellem medarbejderne, der besværliggør

samarbejdet med hensyn til respekt. Derfor har virksomheden som nævnt indført, at antallet af besøg

mellem de to afdelinger skal øges. Det er formålet herigennem at skabe et større kendskab til ”de andre”

og derigennem skabe et bedre sammenhold blandt medarbejderne.

Alle medarbejderne er positivt stemt overfor det nye tiltag, og alle understreger, at det uden tvivl vil være

med til at forbedre samarbejdet i organisationen.148 Den eneste der siger noget negativt i den henseende er

Christian Jensen, der nævner, at han kan have sine tvivl om, hvorvidt det er tilstrækkeligt med et månedligt

besøg.149 Han er med andre ord positivt stemt overfor ideen om flere besøg, men dog med det forbehold, at

det ikke er sikkert at besøgene er tilstrækkelige. Også medarbejderne i den ukrainske afdeling synes det er

et godt tiltag, og derfor virker det ikke som om, at de føler at de bliver yderligere overvåget af den danske

afdeling, hvilket man ellers godt kunne have frygtet de ville.

5.2.4. Kontekst

Fremtrædende personer

Det er klart, at for at øge antallet af besøg er det nødvendigt med nogen, der tager initiativ til processen. Vi

ved ikke, hvem der præcis har taget initiativet, men der er nogle af medarbejderne i Seek4, der har større

indflydelse på at samarbejdet mellem de to afdelinger fungerer, og især er det tydeligt at Allan Laustsen og

Dmitriy Skudnov står for meget af kommunikationen mellem de to afdelinger. Derfor virker det også som

om at de har været vigtige i forhold til at udvide antallet af besøg. Måske især fordi man kan bruge dem

som eksempel på, hvordan forholdet kan udvikle sig hvis man ofte mødes. Dmitriy Skudnov siger selv, at

hans tætte kontakt med Allan Laustsen gør, at de to ikke har helt de samme problemer som de andre

medarbejdere i Ukraine og i Danmark har i forhold til samarbejdet.150

Personlige forhold

Derudover er det vigtigt, at der trods det manglende kendskab, er en interesse i at komme til at lære

hinanden bedre at kende. Ellers har det øgede antal af besøg ikke noget effekt. Det virker til, at de ansatte i

Seek4 alle har en interesse i at få et tættere forhold til hinanden på tværs af afdelingerne. Blandt andet

nævner de alle, at de mener, at det kan have store fordele for samarbejdet, at antallet af besøg bliver øget,

og samtidig giver mange udtryk for, at det i hvert fald ikke på nogen måde kan udgøre en risiko at øge

148 Se bl.a. bilag 3: Interview med Mads Gregersen: Side 5 linje 30-31.149 Bilag 5: Interview med Christian Jensen: Side 4 linje 4-5150 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: Side 8 linje 30-33

48

antallet af besøg mellem afdelingerne.151 Det tyder altså på, at de kan se de fordele, der er forbundet med

den strategi, som er sat i gang, og samtidig har de hver især en interesse i at lære alle kollegerne bedre at

kende. Og det er begge vigtige betingelse for at strategien kan blive en succes.

5.2.5. Konsekvenser

Udvikling af kulturel forståelse

Det er klart, at de konsekvenser man håber på kommer ud af det øgede antal besøg er, at medarbejderne i

Seek4 kommer tættere på hinanden og derved udvikler en større samhørighed og forståelse for hinanden.

Den der kom med langt flest udtalelser, der blev kodet som udvikling af kulturel forståelse var Dmitriy

Skudnov. Han fortalte især om, hvad han havde lært om den danske kultur ved at være på besøg i

Danmark, og hans tætte forhold til Allan Laustsen vidner om, at han har fået meget ud af at have tæt

kontakt med en fra den danske afdeling og samtidig mødes med denne person. Dmitriy siger selv, at han

har fået et andet indtryk af Allan Laustsen efter han har mødt ham flere gange, forstået på den måde, at

han nu kan sætte ansigt på ham frem for, at han udelukkende figurerer som et navn på en besked fra

Danmark, om en eller anden opgave der skal løses. Og efterfølgende nævner han, hvor vigtigt det er, at

kontakten bliver tættere, hvis der skal skabes en følelse blandt alle medarbejderne om, at det er en fælles

virksomhed og ikke kun to separerede afdelinger i hhv. Ukraine og Danmark.152

Dette er med til at understrege med al tydelighed, hvor vigtigt det er i medarbejdernes øjne, at der skabes

en tættere kontakt mellem medarbejderne på tværs af afdelingerne.

“For me example sometimes I can. Not sometimes, very often I just can guess what the guys here wanted to

see. So I think this is the question of only of the time more… The more you are working with a person the

more you just can guess his thought and what he wants from you. So…”

5.3. Kulturens påvirkning af ansvarsfordeling

5.3.1. Fænomenet ansvarsfordeling

Denne faktor handler om, hvordan ansvaret i Seek4 er placeret, samt hvordan de enkelte medarbejdere

oplever fordelingen af ansvar, og hvor meget ansvar de forskellige medarbejdere tager. Derfor er der i alt

tre koder med i dette fænomen, nemlig: ansvar, der handler om det generelle begreb ansvar; ansvar

personligt, der er anvendt, når en informant har fortalt om enkeltpersoner, der taget individuelt ansvar; og

endelig ansvar fælles, der er når medarbejderne i fællesskab har taget ansvar for noget. Da der på

151 Se bl.a. Bilag 4: Interview med Allan Laustsen 30.03.09: Side 4 linje 3.152 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: Side 5 linje 22-27.

49

Hofstedes dimensionsrangliste for magtdistance var stor forskel på Danmarks og Ukraines placeringer

forventer vi umiddelbart, at der vil være stor forskel på, hvad danskerne og ukrainerne svarede på de

spørgsmål, der handlede om fordelingen af ansvar i Seek4.

5.3.2. Kausale forhold

Hierarki

Hierarki er placeret her fordi vi fandt, at der er forskel på, hvordan hierarkiet er i den ukrainske afdeling, og

hvordan det er i den danske. I den danske afdeling var der tale om et fladt hierarki, og i den ukrainske var

der et mere spidst hierarki. Dette kan give problemer i forhold til ansvarsfordelingen, da medarbejdere fra

de to afdelinger derfor har to forskellige opfattelser af, hvordan ansvarsfordelingen bør være, og derfor har

to forskellige opfattelse af, hvor meget ansvar medarbejderne hver især bør tage.

For eksempel beskriver Allan Laustsen, at han mener at ukrainerne, på nær Dmitriy Skudnov, ikke tager

ansvar udover, hvad de lige præcis får besked på:

”Og i Ukraine der er der ingen tvivl om, at der er det Dmitriy der har ansvaret. Og det er også ham der løfter

det. De andre de altså... Der er… De gør det de får besked på og ikke ret meget mere…”153.

Dette giver et billede af, at den ukrainske afdeling altså er bygget op som et ret spidst hierarki, hvor det er

Dmitriiy Skudnov, der er den klare leder. Danskerne er yderligere med til at understrege denne fordeling,

da alle de opgaver der sendes til Ukraine går gennem ham først, 154 hvilket er lidt paradoksalt i forhold til, at

danskerne arbejder på, at hver enkelt medarbejder skal tage mere individuelt ansvar for produktet. 155 Det

problematiske heri understreges dog af Dmitriy Skudnov, som giver udtryk for, at den danske måde, som

hierarkiet i Seek4 er bygget op på, ikke lever op til de andre ukrainers forventninger.156

I relation til Hofstede passer dette med, at Danmark har en lav score i magtdistance og Ukraine har en høj

magtdistance, og derfor foretrækker ukrainere generelt topstyring frem for et fladt hierarki. Hierarki er

med andre ord et udtryk for, at der er forskel på, hvordan medarbejderne fra henholdsvis Ukraine og

Danmark tager ansvar og bliver givet ansvar. I Danmark bliver alle de ansatte taget med på råd, når der skal

udvikles noget nyt,157 hvilket som tidligere nævnt stemmer overens med at Danmark er lavt placeret på

magtdistance dimensionen. I Ukraine er Dmitriy Skudnov den bærende kraft, idet han uddelegerer de

153 Bilag 4: Interview med Allan Laustsen 30.03.09: Side 2 linje 5-7. 154 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 7 linje 28-31155 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 13 linje 16-18156 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: side 9 linje 13-22157 Bilag 3: Interview med Mads Gergersen: Side 9 linje 5-8

50

opgaver, der bliver sendt til Ukraine.158. Dette stemmer som nævnt overens med, at Ukraine har en høj

magtdistance, da medarbejderne i et land med høj magtdistance befinder sig bedst med én person, der

tager ansvar og beslutninger. Hvilket igen kan forklare Allan Laustsen konstatering om, at de ukrainske

medarbejdere, på nær Dmitriy Skudnov, ikke selvstændigt tager ansvar.

Omvendt giver Dmitriy Skudnov udtryk for, at han ikke mener at hierarkiet i Ukraine er spidst. I stedet siger

han, at medarbejderne kan spørge ham om alt, og at hans opgave fortrinsvist er at styre projekterne. 159 Det

er overraskende i forhold til, at Ukraines score på dimensionen magtdistance viser en høj magtdistance, og

derfor burde medarbejderne være mere opdelt med en tydelig overordnet og en række underordnede.

Men det er ifølge Skudnov altså ikke tilfældet i den ukrainske afdeling af Seek4. Dette kan være et tegn på,

at den ukrainske afdeling har taget nogle af de danske normer til sig i forhold til hierarki, hvilket medfører,

at hierarkiet i den ukrainske afdeling af Seek4 trods alt er mere fladt end i andre traditionelle ukrainske

virksomheder.

Autoritetstro

Dette område hænger tæt sammen med det ovenstående vedrørende hierarki. De danske medarbejdere

giver udtryk for, at de ukrainske medarbejdere er meget autoritetstro sammenlignet med danskerne. Et

eksempel på dette beskriver Allan Laustsen sådan:

”Når jeg så kommer derud, så er de der klokken seks, og de går ikke før jeg går hjem. Og jeg… Hvis jeg

sidder på kontoret til klokken ti, og jeg har ikke sagt noget om… og siger ikke engang noget om, at de skal

være der ligeså lang tid. Hvis jeg så sidder til klokken ti om aftenen, så bliver de der også. Sådan er det.”160

De ukrainske medarbejdere viser i dette eksempel, at de vil gøre præcis ligesom deres danske overordnede

gør, når han kommer på besøg, og det endda uden at Allan Laustsen har opfordret til det. Dette viser med

al tydelighed, at de har en stor respekt for autoriteter til trods for, at den danske ledelse opfordrer til at alle

kan diskutere frit med hinanden. Samtidig giver eksemplet en indikation af, at ukrainerne ikke selvstændigt

tager beslutning og ansvar, men hvis det er muligt følger deres overordnende. I forlængelse af denne

udtalelse gav Allan Laustsen udtryk for, at han ikke mente, at det var hans problem at medarbejderne i

Ukraine ikke forstod, at blot fordi han mødte på arbejde meget tidligt om morgenen, og tog hjem igen

meget sent om aftenen, behøvede de ikke blive på kontoret også.161 Det virker som om, at Allan Lausten

ikke helt forstår baggrunden for, at ukrainerne bliver siddende. Godt nok er han selv inde på, at det er fordi

158 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: side 6 linje 29-31159 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: Side 7 linje 12-15160 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09; Side 11 linje 28-31 161 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 12 linje 10-15

51

de gerne vil vise ham respekt, men man kan spørge sig selv, om det i virkeligheden er mangel på respekt fra

Allan Laustsens side, at han ikke har sagt til ukrainerne på et tidspunkt, at det altså er i orden at de møder

på arbejde og tager hjem som de plejer. Det er endnu et tegn på, at kendskabet mellem medarbejderne i

de to afdelinger ikke er specielt godt, at han ikke forstår, at han er nødt il at sige til ukrainerne direkte, at de

ikke er nødt til at blive der ligeså længe som ham. Det tyder desuden på, at ingen i organisationen til fulde

har undersøgt hvilke forskelle, der er i ukrainernes og danskernes nationalkulturer og dermed ikke kan se,

hvad man som dansker er nødt til at gøre anderledes i forhold til ukrainere end man ville gøre i forhold til

en dansker.

Autoritetstroen kommer også til udtryk når ukrainerne i stedet for at stille spørgsmålstegn ved en opgave,

som de måske kan se er forkert, blot løser opgaven nøjagtig som den er beskrevet trods fejl, og trods den

ekstra tid de skal bruge for at få gjort opgaven rigtig. Et eksempel på dette beskriver Mads Gregersen

således:

”Et godt lille eksempel Allan han gav i starten det var, at de havde lavet en fejl i et screen shot de havde

sendt ned, hvor der var en streg som var gået en pixel ud af alignment. Det vil sige, at det stod sådan skævt

ned over siden, og det var en helt klar… Så snart man så screen shottet så kunne man se det… Øhh og det er

betydelig nemmere at lave lige end at lave skæv når du skal til at sidde og skrive HTML til. Men der havde

han brugt to eller tre dage på lige at få den der ene pixel ud af rækken.”.

Allan Laustsen udtrykker flere gange at han gerne vil have ukrainerne til at tage ansvar overfor det produkt,

de er med til at udvikle; men stadig mener han ikke, at han har opnået det han gerne vil. 162 Autoritetstro er

derfor med i kausale forhold fordi ukrainernes autoritetstro hæmmer deres initiativ til at være med til at

tage ansvar for produktet.

Opsamling

I forhold til ansvarsfordelingen er det altså dimensionen magtdistance, der har en indflydelse. De danske

medarbejdere er vant til et fladt hierarki, hvor alle kan tale med alle og hvor alle tager ansvar for nogle

forskellige ting, hvilket stemmer overens med en lav magtdistance. Ukrainerne derimod har en høj

magtdistance, hvilket kommer til udtryk ved et spidst hierarki, hvor det fortrinsvist er den daglige leder

Dmitriy Skudnov, der tager ansvar for de ting som den ukrainske afdeling laver. Den høje magtdistance

kommer desuden til udtryk i den autoritetstro der er herskende blandt de ukrainske medarbejdere, hvor

det ikke falder medarbejderne naturligt at sige overordnede imod. Disse forskelle i hierarki betyder for

ansvarsfordelingen, at medarbejderne har forskellige måder at fordele ansvaret på, og det kan føre til

162 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 13 linje 15-18

52

konflikter, hvor den danske ledelse ikke kan forstå, hvorfor de ukrainske medarbejdere ikke tager mere

personligt ansvar og i stedet overlader hele ansvaret til Dmitriy Skudnov. Omvendt kan det være svært for

de ukrainske medarbejdere at forstå, hvorfor den danske ledelse forsøger at presse dem til at tage mere

ansvar. Som der vil blive vist herefter, er Seek4 i gang med en proces, hvor netop dette er et af formålene.

5.3.3. Strategier

Tilpasning

Seek4 har forsøgt at gøre op med den negative indflydelse, som de forskellige forhold til autoritetstro og

forskellene i hierarki har på ansvarsfordeling, ved at starte en proces, hvor ukrainerne skal tilpasse sig den

danske afdelings stil. Igennem tilpasningsprocessen skal ukrainerne lære at tage ansvar for hele produktet,

og samtidig skal de lære, at det er okay at stille spørgsmål til de overordnende.163 Den danske afdeling skal

omvendt også acceptere den ukrainske måde at arbejde på, og derfor lære at udforme opgavebeskrivelse,

der er gode og tilpas udførlige til at ukrainerne føler, at de kan gå i gang med opgaverne. 164 Denne sidste del

af tilpasningsstrategien vil blive behandlet under opgaveforståelse.

Igennem denne tilpasningsstrategi ønsker man med andre ord at indføre, det der allerede er typisk for den

danske afdeling i hele Seek4. Det betyder, at de ukrainske medarbejdere skal vænnes til et fladt hierarki og

samtidig skal de lære, at det ikke er forkert at konfrontere sine overordnede, når der er en

uhensigtsmæssighed i en opgavebeskrivelse.

Det er den danske ledelses håb, at det vil føre til, at alle medarbejderne tager et større individuelt ansvar

for hele virksomheden og hele produktet. Dette vil blive uddybet i afsnittet vedrørende konsekvenser.

5.3.4. Kontekst

Fremtrædende personer

Fremtrædende personer er placeret her fordi vi mener, at denne strategi ikke vil kunne gennemføres, uden

Dmitriy Skudnov og Allan Laustsen. De udgør som nævnt bindeleddet mellem Danmark og Ukraine i og

med, at en stor del af kommunikationen i virksomheden på nuværende tidspunkt går gennem dem. Dette

kan for eksempel ses i dette citat af Dmitriy Skudnov:

“If I have a problem I think I’m calling to Allan or… especially Allan yeah. Now we are involving in this more

and more. Just the cooperation between each other. Yeah and sometimes it could be tricky for… also for

Danish people and for Ukrainian people sometimes to talk to each other. If… Not taking into account Allan

163 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 12 linje 37- side 13 linje 2.164 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 6 linje 25-27

53

or me. Because a lot of the cooperation of company is through us.”165

Dmitriy Skudnov forstår netop at opgaverne godt kan være lidt løst defineret, og at det derfor er ham selv,

der skal tage ansvar for, at løsningen af opgaven bliver den bedste for det samlede produkt. 166 Han er

derfor medvirkende til, at strategien kan blive gennemført, da de andre ukrainske medarbejdere gennem

Dmitriy Skudnov har et eksempel på, hvordan ledelsen i Seek4 gerne vil have, at medarbejderne tager

ansvar for produktet. Dog er det værd at bemærke, at hvis hierarkiet i Ukraine er meget spidst, er det ikke

nødvendigvis sikkert, at de øvrige medarbejdere vil følge Dmitriy Skudnovs eksempel og tage mere ansvar. I

stedet kan man forvente, at de vil opfatte ham som lederen af afdelingen og se hans frihed til at tage

ansvar som betinget af hans placering i hierarkiet.

Konkurs

Den anden kode under kontekst er konkurs. Dette skyldes, at der som følge af den konkurs som Seek4 var

igennem i slutningen af 2008, har været omstrukturering i ansvarsfordelingen. Dmitriy Skudnov har i stedet

for Allan Laustsen fået ansvaret for at kvalitetsgodkende de ting, der bliver udviklet.167 Dermed har

konkursen åbnet op for muligheden for at uddelegere noget mere af ansvaret til andre personer, hvilket er

en væsentlig del af tilpasningsprocessen. Derfor er det klart, at konkursen har bidraget til, at

tilpasningsstrategien er blevet iværksat.

5.3.5. Konsekvenser

Ansvar hele produktet

Allan Laustsen udtrykker håb om, at konsekvensen af tilpasningsstrategien gerne skulle være, at ukrainerne

kommer til at føle større ansvar for det samlede produkt.168

Ukrainerne skal vide, at opgaverne ikke er fuldt ud definerede, men at der ofte er noget, de selv skal tage

stilling til bl.a. set i relation til, hvordan opgaven skal udformes og derved også tage ansvar for, at den

passer ind i det samlede produkt. Som nævnt ovenfor er Ukraine placeret som et land med høj

magtdistance, hvilket betyder, at de ukrainske medarbejdere ikke vil finde det naturligt, selv at skulle tage

kontakt til deres overordnende i Danmark eller Dmitriy Skudnov i Ukraine. Igen kan man få mistanke om, at

den danske ledelse ikke ved, at det er meget mærkeligt for ukrainere at skulle tage et ansvar, når de som

165 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov : Side 8 linje 29-33166 Bilag 4: Interview med Allan Laustsen 30.03.09 s. 2 linje 22- 26 167 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09 s. 13 linje 20-23168 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 13linje 16-18

54

følge af den høje magtdistance har en anden opfattelse af, hvem der skal have ansvar for at opgaverne

bliver løst.

Dansk dominans

En anden og måske utilsigtet konsekvens af tilpasningsstrategien er, at den danske afdeling kommer til at

vise højere grad af dominans end det hidtil har været tilfældet. Det er blandt andet i forhold til, at mange af

de tiltag, der bliver sat i gang er det, som den danske afdeling allerede gør. Derfor bliver det tydeligt, at det

er deres måde at gøre tingene på, der er den dominerende, og den som også de ansatte i Ukraine skal

følge. Som nævnt i det afsnit, der handlede om nationalkulturens påvirkning af respekt kan det være et

problem, at den danske afdeling er dominerende i forhold til den ukrainske. Og hvis dette tiltag er

yderligere med til at styrke den danske afdelings dominans, kan det på sigt være problematisk for

samarbejdet.

5.4. Kulturens påvirkning af opgaveforståelse

5.4.1. Fænomenet opgaveforståelse

Det som dette afsnit handler om er, hvordan de forskellige medarbejdere i Seek4 skal have opgaverne

formuleret, så de bedst forstår dem, samt hvordan de enkelte medarbejdere forstår det opgaveoplæg, som

de får præsenteret. I løbet af interviewene fik vi indtryk af, at der udover de individuelle forskelle også er

en generel tendens til, at ukrainerne gerne vil have opgaverne stillet på en bestemt måde og danskerne på

en anden.169 Dette åbner op for den mulighed, at det er nationalkulturen, der påvirker, hvordan man gerne

vil have en opgave formuleret, for bedst at kunne løse den. Dette kan blandt andet ses i relation til den

diskussion, der var i afsnittet om de fire faktorer vedrørende læringsstile. Hvor man så både individuelle

forskelle men også så tendens til, at den nationalkulturelle dimension usikkerhedsundvigelse havde en

indflydelse på, hvilken måde mennesker bedst forstår opgaver på.

5.4.2. Kausale forhold

Forskelle i arbejdstilgang

Denne kode ligger meget tæt op ad selve fænomenet, og derfor er der risiko for, at man vil kunne støde på

områder, hvor de to koder overlapper hinanden. Men som udgangspunkt er opgaveforståelsen

udelukkende den måde man forstår opgaven på, og hvordan man forstår, hvad der forventes at man gør.

Hvorimod arbejdstilgang er den måde, hvorpå medarbejderne rent faktisk udfører de opgaver, de bliver

stillet. Ukraine scorer højt på dimensionen usikkerhedsundvigelse, og det betyder, at ukrainerne generelt

169 Bilag 3: Interview med Mads Gregersen: Side 8 linje 13-16.

55

bedst kan lide fast formulerede opgaver, hvor det klart fremgår, hvad der er formålet med opgaven, og

hvor der er én løsning på problemet. Det viser sig, at mange af de ukrainere, der er ansat i Seek4 passer

meget godt til denne beskrivelse. I hvert fald fortæller mange af de danske informanter, at deres indtryk er,

at ukrainerne udfører opgaverne nøjagtigt, som der står beskrevet. Derfor siger de ikke til, hvis der er en

uhensigtsmæssighed i det, de sidder og laver. Citatet på side 52 (midt) beskriver igen godt, hvor forskellen

ligger mellem danskernes og ukrainernes måde at arbejde på.170

Mads Gregersen kobler desuden denne trofasthed overfor opgavebeskrivelserne sammen med en stor

autoritetstro blandt de ukrainske medarbejdere, hvilket vi senere vil komme ind på i forhold til

opgaveforståelse. Men samtidig viser eksemplet også, at den ukrainske udvikler har troet, at det var

meningen, at det skulle se ud som på screen shottet, og derfor ikke har sat spørgsmålstegn ved det. Det

viser, at den ukrainske udvikler har haft en anden tilgang, end danskerne havde forventet, og denne tilgang

kan meget vel forklares ved hjælp af dimensionen usikkerhedsundvigelse. For den danske medarbejder,

som forventes at score lavt på usikkerhedsundvigelsesdimensionen, kan det virke besynderligt, at

ukrainerne foretrækker en fuldstændig udførlig beskrivelse, når det nu i danskernes øjne er meget lettere,

hvis alle blot fik udstukket en række retningslinjer og så selv udfyldte eventuelle tomrum i beskrivelsen

udfra en ide om, hvad der var bedst for hele produktet.

Dog er der også undtagelser fra det, man forventer af medarbejderne fra Ukraine, idet Dmitriy Skudnov

fortæller, at han godt kan forstå, hvad det var, de danske medarbejdere vil have ham til at lave, selvom det

ikke var udpenslet i form af en detaljeret beskrivelse.171 Men som beskrevet tidligere er Dmitriy Skudnov

også på mange måder tættere knyttet til den danske afdeling, og det kan være grunden til, at han

foretrækker den type opgaver, som man normalt vil forvente, at de danske medarbejdere fortrækker,

nemlig de opgaver det ikke er alt for udpenslede på forhånd. Omvendt fortalte Mads Gregersen, at han

foretrak at de opgaver, han skulle udføre, var klart definerede, hvilket ikke er karakteristisk for danskere

generelt.172

Autoritetstro

Mads Gregersen koblede desuden de ukrainske medarbejderes bundethed af faste beskrivelser sammen

med en stor autoritetstro. Det antyder, at dimensionen magtdistance også påvirker den tilgang, mennesker

har til arbejde. Han nævner i interviewet, at han undrede sig over, at han aldrig modtog spørgsmål om de

opgaver, han sendte til Ukraine. Først da han sagde til de ukrainske medarbejdere, at det var helt i orden,

170 Bilag 3: Interview med Mads Gregersen: Side 4 linje 31- side 5 linje 2.171 Bilag 2: Interview med Dmitriy Skudnov: Side 9 linje 1-5172 Bilag 3: Interview med Mads Gregersen: Side 10 linje 1-4

56

hvis de stillede spørgsmål, reagerede de, og det viste sig, at der var mange ting, de ønskede at få

uddybet.173 Mads Gregersen siger, at han synes, at det får ukrainerne til at virke flinkere end for eksempel

danske udviklere, fordi de har denne tilbageholdenhed.

For at vende tilbage til magtdistance, så kan denne dimension forklare, hvorfor ukrainerne er meget lidt

tilbøjelige til at stille spørgsmål. Ukraine scorer højt på denne dimension sammenlignet med Danmark, og

dermed er de ukrainske medarbejdere i henhold til Hofstedes teori programmerede til at udvise endog

meget stor respekt for overordnede, og det er ikke kutymen at underordnede stiller spørgsmål til deres

overordnede. Dette stemmer ikke ret godt overens med den danske ledelse i Seek4, der opfordrer

medarbejderne til at stille spørgsmål og reagere, hvis de mener, at noget i en opgavebeskrivelse er galt

uanset, hvem der har formuleret opgave beskrivelsen.174 Dette fører til nogle problemer, da de danske

medarbejdere måske går ud fra, at også ukrainske medarbejdere vil sige til, hvis de opdager en fejl. Og hvis

ukrainerne ikke gør det, så går danskerne rundt og tror, at der ikke er problemer nogen steder.

Allan Laustsen mener, at grunden til, at de ukrainske medarbejdere ikke vil gøre opmærksom på, hvis

nogen har lavet en fejl er, at den ukrainske medarbejder vil komme til at fremstå, som om han har lavet en

fejl. Men med Hofstedes dimensioner in mente kan man i stedet argumentere for, at den ukrainske

nationalkultur er præget af kollektivisme, og derfor vil det ikke være naturligt for en ukrainer at være

direkte og konfrontere en anden person med en fejl, som vedkommende har lavet. Dette kan opfattes som

et angreb på den anden persons ansigt, og vil ikke være normalt i en kollektivistisk kultur, hvor man i stedet

forsøger at oprethold freden i gruppen. Derfor vil deres tilgang til arbejdet være mindre konfronterende, og

dermed kan det være svært at ændre på deres adfærd og gøre den mindre konfliktsky.

Opsamling

Dermed kan man konkludere, at nationalkulturen karakteriseret ved dimensionen usikkerhedsundvigelse

har en vis indflydelse på den måde, de ansatte i Seek4 foretrækker at gribe opgaver an på. Men omvendt er

der også nogle individuelle egenskaber, der gør, at nogle medarbejdere fraviger, det man ud fra Hofstedes

dimension ville forvente. Denne iagttagelse bekræfter det Hofstede understregede, nemlig at hans

dimensioner er baseret på en gennemsnitlig tendens, og at man derfor vil støde på personer, der afviger fra

det, man regner med i relation til vedkommendes nationalkultur.

Endvidere kan man se, at også magtdistance og individualismedimensionerne har indflydelse på den måde

medarbejderne i Seek4 arbejder på. De områder, hvorpå dimensionerne har indflydelse er især i forhold til

173 Bilag 3: Interview med Mads Gregersen: Side 5 linje 13-15174 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 12 linje 37-38

57

at skulle konfrontere overordnede eller ligestillede kolleger, hvilket er en del af den strategi, som Seek4

forsøger indført. Da nationalkultur ligger meget dybt i mennesker kan det være en meget svær proces at

skulle gøre op med deres normale måder at agere på, og derfor kan det være en vanskelig proces at få

gennemført den strategi, som gennemgås nedenfor.

5.4.3. Strategier

Tilpasning

I Seek4 er man bevidst om, at medarbejderne arbejder på forskellige måder på tværs af nationaliteter og

for at komme de problemer, der kan være forbundet hermed, til livs, har den danske afdeling taget initiativ

til en proces, hvor arbejdsgangene skal tilpasses, så de ligner hinanden.175 Det går ud på at danskerne skal

lære at lave bedre beskrivelse af, hvad det er, de skal have ukrainerne til at lave, og samtidig skal

ukrainerne lære at være mere kritiske og stille spørgsmål, hvis der opstår problemer, eller der er noget de

ikke forstår.

De fleste af informanterne fortæller i interviewene om forskellige praktiske problemer, der er opstået i

virksomheden på grund af forskelle i måder at tænke og arbejde på 176, så derfor virker det meget naturligt

at man har valgt at indføre en proces, der skal ensarte arbejdsgangene. Men desværre kan det vise sig at

være en endog meget besværlig proces, da det som nævnt er nationalkulturelle forskelle, der ligger til

grund for de forskellige måder hvorpå medarbejdere forstår og løser opgaver. Det tyder på, at de danske

medarbejdere godt kan se at problemerne findes, men at de ikke har forstået grunden til disse forskelle,

eller i hvert fald har svært ved direkte at sætte ord på hvorfor forskellene eksisterer.

5.4.4. Kontekst

Man kan dele det der muliggør strategien op i to forskellige områder: personindflydelse og effektivisering.

Der er nogle personer, der er med til at muliggøre at strategien bliver udført, og samtidig er der nogle

økonomiske forventninger, der giver incitament til at effektivisere virksomheden.

Fremtrædende personer

I forhold til tilpasningen er Dmitriy Skudnov en meget central person, da han ifølge Allan Laustsen allerede

forstår den måde, som danskerne gerne vil have alle ukrainerne til at arbejde på. Derfor er han en vigtig

brik i forhold til at få lært de andre ukrainske medarbejdere at forstå opgaver på samme måder som han

selv gør og som den danske ledelse gerne vil have at de gør. 177

175 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 12 linje 29-31176 Se bl.a. Bilag 3:Interivew med Mads Gregersen: Side 8 linje 24-28177 Bilag 4: Interview med Allan Laustsen 30.03.09: Side 2 linje 22-26

58

Konkurs og Ønske om højere effektivitet

Et vigtigt incitament, der blev nævnt for at igangsætte tilpasningsprocessen, er den konkurs som Seek4 var

igennem i slutningen af 2008. Det er kun Allan Laustsen, der direkte nævner konkursen, og hvad det

efterfølgende har betydet for arbejdsgangene i Seek4. Han nævner, at en af baggrundene for at indlede

tilpasningsprocessen er, at der er kommet skarpere økonomiske krav til virksomheden. Samtidig har det

som nævnt under ansvarsfordeling betydet, at nogle af virksomhedens funktioner er blevet flyttet fra en

person til en anden. Samtidig er der blandt ledelsen i Seek4 et ønske om at effektivisere virksomheden. Det

sker ifølge Allan Laustsen ved, at man ensarter arbejdsgangene.178

5.4.5. Konsekvenser

Fremskridt i processen

Alle informanterne blev spurgt om, hvordan de synes at tilpasningsprocessen skred frem. Og alle svarede

mere eller mindre det samme, nemlig at det gik fremad, men at det gik langsomt.179 Det er som sådan ikke

overraskende, at det er en langvarig proces, da det indebærer, at mange mennesker er nødt til at ændre på

dybt indgroede vaner, der føles naturlige og i stedet skal gøre tingene på en helt anden måde, der for nogle

af medarbejderne endda kan føles forkerte.

Det er dog vigtigt at huske på, at en undersøgelse har vist, at jo længere tid interkulturelle grupper arbejder

sammen, jo bedre bliver samarbejdet.180 I relation til Seek4 er det tydeligt, at Dmitriy Skudnov har lettere

ved at arbejde sammen med danskerne end de øvrige ukrainere. Og det kan meget vel skyldes, at han har

haft meget tættere kontakt med danskerne og navnlig Allan Laustsen gennem længere tid.

”Dmitriy Skudnov: The more you are working with a person the more you just can guess his thought and

what he wants from you.” 181

Derfor kan man forestille sig, at de øvrige ukrainske medarbejdere vil vænne sig til den danske måde at

arbejde på, efter at have prøvet det længe nok. Også i forlængelse af det øgede antal besøg, som der vil

være på tværs af virksomhedens afdelinger, kan man forvente, at det øgede kendskab til kollegerne i den

anden afdeling vil gøre, at medarbejderne får lettere ved at arbejde sammen. Det hænger sammen med, at

når man mødes i virkeligheden, bliver det lettere at sætte ansigt på personen, og derfor bliver det lettere at

178 Bilag 1: Interview med Allan Laustsen 11.03.09: Side 12 linje 32-37179 Bl.a. Bilag 5: Interview med Christian Jensen: Side 7 linje 22-24180 Watson; Warren E. et. al (1993); s. 598181 Bilag 2:Interview med Dmitriy Skudnov: Side 7 linje 34

59

forstå, hvad den anden person mener, når han giver en besked via det elektroniske

kommunikationsmiddel.182

Bidrag fra samarbejdet

Et andet meget væsentligt formål med at tilpasse arbejdsgangene er, at man ønsker at får mest muligt ud af

hhv. danskerne og ukrainerne. Man kan godt forestille sig, at hvis ukrainerne bruger meget tid på at bygge

ting udenom hinanden, fordi der findes fejl i noget af det arbejde, andre har lavet, så spildes der værdifulde

ressourcer, og det er det, som Allan Laustsen gerne vil til livs ved at lave om på den måde ukrainerne

normalvis arbejder på. Han ønsker med andre ord, at alle skal bidrage fuldt ud til virksomheden med det,

de hver især kan.183 Alle informanterne nævner, at det som ukrainerne især bidrager med er, at de har et

meget højt teknisk niveau, og at de sammenlignet med danske softwareudviklere er meget billigere. 184

Derfor er det nødvendigt, at man kan organisere arbejdet sådan, at alt, hvad de enkelte medarbejdere

foretager sig, bliver til størst mulig fordel for hele virksomheden.

5.5. Opsamling

Afslutningsvist vil vi komme ind på, hvad det så er for en teori vi er kommet frem til efter at have

gennemført analysen. Vi mener at vi nu har fundet ud af, at nationalkulturen påvirker samarbejdet i Seek4

på flere måder. Dog er det ikke alle fire faktorer, der påvirkes af nationalkultur.

Således påvirkes faktoren respekt ikke af nationalkulturen, da det i højere grad er den psykologiske afstand

r mellem medarbejderne, der har betydning for respekten. Det skyldes at forskellige fordomme kan komme

frem, når man ikke kender de andre så godt, og fordomme påvirker respekten for andre mennesker

negativt, da man går ind og dømmer deres adfærd uden reelt at vide noget med sikkerhed.

Loyalitet påvirkes af maskulinitetsdimensionen ved at der er forskelle i de ting, der motiverer

medarbejderne fra de forskellige kulturer. Tidligere har vi slået fast at motivation har indflydelse på

medarbejdernes loyalitet, og dermed viser det, at maskulinitetsdimensionen også har indvirkning på

loyalitet. Ydermere påvirkes loyaliteten af individualismedimensionen, idet der dannes grupper internt i

virksomheden, hvor medarbejdernes loyalitet måske i højere grad ligger hos deres in-gruppe end hos den

samlede virksomhed.

I forhold til ansvarsfordeling er det magtdistancedimensionen, der har en indvirkning. Her ser man, at den

danske og ukrainske afdeling internt har forskellige måder at fordele ansvaret på. Den fordeling der findes i

182 Bilag 3 Interview med Dmitriy Skudnov: Side 5, linje 21-24.183 Bilag 1 Interview med Allan Laustsen: Side 13 linje 24-38184 Se. Bl.a. Bilag 5 Interview med Christian Jensen: Side 2 linje 3-5

60

begge afdelinger stemmer overens med den forventning man har ud fra magtdistancedimensionen, og

dermed kan man se, at ansvarsfordelingen altså er påvirket af magtdistancen i det pågældende land.

Endelig har hele tre af dimensionerne indflydelse på opgaveforståelse. Her ses for det første, at

individualismedimensionen påvirker den måde, som hhv. de danske og ukrainske medarbejdere stiller

spørgsmål til hinandens løsninger af opgaverne. Forskelle i magtdistance påvirker også her, hvordan

medarbejderne forholder sig til at skulle diskutere ting med deres overordnede. Og endelig har

usikkerhedsundvigelse en indflydelse på opgaveforståelse, idet en høj usikkerhedsundvigelse giver

præference for en bestemt måde at løse opgave på og en lav usikkerhedsundvigelse giver præference for

en anden måde at arbejde på.

6. Konklusion

En af de mange teorier der er på området om nationalkulturer er Hofstedes store undersøgelse fra

1960’erne og 1970’erne, hvorfra han har udledt fire dimensioner, der tilsammen kan forklare 49 % af de

forskelle, der er mellem mennesker fra forskellige nationaliteter. De fire dimensioner er: magtdistance,

individualisme, usikkerhedsundvigelse og maskulinitet og i de undersøgelser vi har fundet frem til fremgår

det, at Danmark og Ukraine adskiller sig på samtlige dimensioner.

I forhold til magtdistance scorer Danmark lavt, hvilket betyder, at de foretrækker at magten er fordelt på

flere hænder. Ukrainerne derimod har en høj magtdistance og accepterer derfor, at magten er centreret

omkring en eller ganske få personer.

For dimensionen individualisme er forskellen på Ukraine og Danmark ikke helt så stor, men alligevel ser

man at danskerne tilhører en individualistisk kultur, hvor det er det enkelte individ, der fokuseres på.

Ukraine er placeret som et mere kollektivistisk land, hvor det i højere grad er gruppens ve og vel, der er i

centrum. Desuden har ukrainerne som en kollektivistisk kultur det vanskeligt med konfrontationer og

foretrækker ikke at være alt for direkte, når man skal kritisere en anden person. Danskerne derimod vil

anse mange typer af konflikter for et tegn på, at man kommer fremad i en proces; og man forventer at

uenighed omkring løsningen af en opgave kan føre til, at den løsning der i sidste end bliver lavet er den

bedst tænkelige.

I relation til usikkerhedsundvigelse adskiller de to lande sig igen markant. I Ukraine har man en høj

usikkerhedsundvigelse, hvilket betyder, at man ikke bryder sig om at blive stillet i nye og uvante situationer;

og hvor man ikke bryder sig om tvetydighed. Danmark er til gengæld et land, hvor menneskene har en

61

meget lav usikkerhedsundvigelse, hvilket kommer til udtryk ved, at man for eksempel ikke har et problem

med tvetydighed i opgaveformuleringer.

Endelig kan man for maskulinitetsdimensionen se, at Danmark er placeret som et feminint land, hvor

værdier som fællesskab bliver sat højt. Ukraine scorer højere end Danmark i maskulinitetsdimensionen,

hvilket er et udtryk for at man i Ukraine går mere op i konkurrence og at vise hvad man har præsteret.

I forbindelse med et indledende interview med Allan Laustsen, der er ansvarlig for samarbejdet mellem

afdelingerne i Seek4, kom det frem at særligt fire faktorer er afgørende for at samarbejdet fungerer, og

samtidig var det tydeligt at Allan Laustsen kunne se, at der var nogle problemer i forhold til disse faktorer.

De fire faktorer loyalitet, respekt, ansvarsfordeling og opgaveforståelse.

Loyalitet skal forstås både fra virksomhedens side og fra medarbejderens side, og har i høj grad betydning

for, om en medarbejder udfører sit arbejde, så det bedst stemmer overens med virksomhedens samlede

mål. Derudover er det nødvendigt at virksomheden udviser loyalitet overfor sin medarbejder, hvis denne

skal kunne føle sig værdsat og som en del af virksomheden.

Grunden til at respekt er vigtigt for samarbejde er, at den har betydning for tilliden mellem de forskellige

medarbejdere, ligesom mangler på respekt gør, at medarbejderne ikke kan føle sig tilpas på deres

arbejdsplads.

Ansvarsfordeling er afgørende for samarbejdet i Seek4 er, at det er nødvendigt at alle medarbejderne føler

sig ansvarlige for det samlede produkt som virksomheden laver. Men der er stor forskel på, hvordan

danskere og ukrainere fordeler ansvaret mellem sig internt i hver afdeling.

Endelig er opgaveforståelse vigtigt, fordi det gør samarbejdet lettere, når man ved hvordan de andre

medarbejdere forstår opgaverne. Dermed kan man undgå at give en kollega en opgavebeskrivelse, som

vedkommende i virkeligheden ikke forstår.

Gennem analyse af de fire faktorer kan vi konkludere, at tre af de fire faktorer påvirkes af nationalkulturelle

forskelle i forhold til samarbejdet. Disse tre er loyalitet, ansvarsfordeling og opgaveforståelse.

Den sidste faktor, Respekt, har en mere universal karakter. Det er således ikke de specifikke forskelle i

dansk og ukrainske nationalkultur, der gør at det svært at skabe respekt mellem medarbejderne, men

derimod den psykiske og fysiske afstand mellem Ukraine og Danmark. I seek4 forsøger man at mindske

denne afstand ved at indføre flere besøg mellem afdelingerne, med det håb at medarbejderne derigennem

lærer hinanden bedre at kende.

62

I forhold til loyalitet er det forskelle i dimensionerne maskulinitet og individualisme som har en påvirkning.

På den vis at der er forskelle i hvordan medarbejderne motiveres, som hænger sammen med dimensionen

maskulinitet. En høj score i individualismedimensionen påvirker loyalitet på den måde, at de ukrainske

medarbejdere er mere loyale overfor deres egen gruppe end for Seek4 som en helhed. Disse forskelle i

kulturen har fået Seek4 til at indfører en strategi, udvidet antal af besøg, som gerne skal medfører at de

personlige forhold mellem medarbejderne i Seek4 bliver styrket.

I relation til ansvarsfordeling er det forskelle i dimensionen magtdistance der påvirker faktoren. Dette

kommer til udtryk ved, at der i den danske afdeling er et mere fladt hierarki end i den ukrainske, og at

ukrainerne er mere autoritetstro end danskerne. For at gøre op med dette har Seek4 valgt en

tilpasningsstrategi, som betyder at ukrainerne skal vænnes til det danske flade hierarki. Dette skulle gerne

fører til at ukrainerne får større ansvarsfølelse over for produktet, men samtidig vil dette også betyde at

den danske kultur vil blive mere dominerende i Seek4.

Opgaveforståelse påvirkes af flere nationalkulturelle dimensioner, nemlig: individualisme, magtdistance og

usikkerhedsundvigelse. Forskelle i scoren på individualismedimensionen kommer til udtryk ved, at

ukrainerne har sværere ved at konfrontere en kollega direkte, hvis han mener at have fundet en fejl i det

vedkommende har lavet, hvorimod danskerne ikke vil have problemer med at skulle gøre sådan. Derudover

gør ukrainernes høje magtdistance, at de ikke vil sætte spørgsmålstegn ved noget som en overordnet har

sagt eller skrevet.

Endelig betyde ukrainernes høje usikkerhedsundvigelse at de er mere tilbøjelige til at forstå opgaver

nøjagtigt som de er formuleret, uden at selv at skulle vurdere, om det de sidder og laver nu også er det som

den egentlige opgave gik ud på. Danskerne har omvendt en lav usikkerhedsundvigelse, og vil derfor ikke

være bundet af en opgavebeskrivelse, men vil selv tilpasse løsningen, så den passer bedst muligt med

virksomhedens samlede produkt.

Disse forskelle forsøger Seek4 at afhjælpe ved at indfører en tilpasningsstrategi, hvor både ukrainer og

danskere skal tilpasse sig lidt mere imod den modsatte kultur, hvad angår opgaveforståelse.

Konsekvenserne af denne strategi skal gerne være, at der opnås fremskridt i processen med at arbejde

sammen, og at hver medarbejder bidrage fuldt ud til virksomheden, med det de kan.

7. Perspektivering

I vores analyse kom det frem at Hofstedes kulturdimensioner magtdistance, individualisme,

usikkerhedsundvigelse og maskulinitet påvirker en eller flere af de fire faktorer loyalitet, ansvarsfordeling

63

og opgaveforståelse, som er vigtige for samarbejdet i Seek4. Endvidere så vi, at respekt ikke påvirkes af

nationalkulturerne, men er vanskeligere at opretholde i samarbejdet på grund af afstanden mellem

afdelingerne. I fremtiden vil det være interessant at undersøge hvordan det går med de to strategier,

tilpasning og udvidet antal af besøg, som Seek4 har valgt at bruge for at svække de kausale forhold. Især er

det bliver det interessant at se på det komplekse forhold omkring ”dansk dominans” som er en konsekvens

af tilpasningsstrategien i ansvarsfordeling og som samtidig er et kausalt forhold i respekt. Man kunne derfor

i fremtiden undersøge hvordan respekten mellem medarbejderne i Seek4 udvikler, da strategien ”udvidet

antal af besøg” gerne skulle gøre op med ”dansk dominans”. På den måde kan man evaluere de to

strategier som Seek4 har taget initiativ til, for at se om de har den ønskede effekt.

Det kunne også være interessant at undersøge samarbejdet i en anden dansk it-virksomhed, der har en

afdeling i udlandet for at se på, om de har samme udfordringer som Seek4. På den måde kan vi undersøge,

om den teori vi kom frem til, også passer i andre virksomheder end blot Seek4.

64

8. LitteraturfortegnelseBøger

Adler, Nancy J. (2007); International Dimensions of Organizational Behavior; 5. Udgave; Cincinnati: Thomson South-Western

Bourhis, Richard Y. Og Gagnon, Andre (2001); Social Orientations in the Mininal Group Paradigm; I: Brown, Rupert og Gaertner, Samuel L. (Red.); Blackwell Handbook of Social Psychology: Intergroup Processes; s. 89-111; Oxford: Blackwell Publishing

Flick, Uwe (2006); An Introduction to Qualitative Research; 3. Udgave; London: SAGE Publications

Glaser, Barney G. og Strauss, Anselm L. (1967); The Discovery of Grounded Theory: strategies for qualitative research; New York: Aldine de Gruyter

Guirdham, Maureen (2005); Communicating across cultures at work; 2. Udgave; Basingstoke: PALGRAVE MACMILLAN

Hofstede, Geert (2001); Culture’s Consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nationality; 2. Udgave; London: SAGE Publications

Hofstede, Geert (2002); Kulturer og organisationer; 1. Udgave, 2. Oplag; København: Handelshøjskolens Forlag

Strauss, Anselm og Corbin, Juliet (1998); Basics of Qualitative Research; 2. Udgave; London: SAGE Publications

Artikler

Balint, Peter (2006); Respect relationships in diverse societies; Res Publica; Vol. 12. Nr. 1; s. 35-57.

(Erhvervsbladet) Christensen, Mai M.(20.02.09); Iværksætter klar med alternativ til Facebook og LinkedIn, Erhvervsbladet

Elenkov; Detelin S. (01.05.08); Effects of leadership at strategic level and its moderations on innovation: an international empirical study; International Journal of Business Strategy; Vol. 8. Nr. 2; s. 37-51

Fernandez, Denise R. et. Al (Feb. 1997); Hofstede’s Country Classification 25 Years later; The Journal of Social Psychology; Vol. 137. Nr. 1; s. 43-54

(Nordjyske Stiftstidende) Gammelgaard, Jakob (15.12.08); Hjørring: It-firma må lukke; Nordjyske Stiftstidende; s. 10

Gelade, G. et al. (2008); Individualism, Masculinity, and the sources of Organisational Commitment; Journal of Cross-Cultural Psychology; Vol. 39; s. 599-617

65

Hart, David W. og Thompson, Jeffery A. (2007); Untangling Employee Loyalty: A Psychological Contract Perspective; Business Ethics Quarterly; Vol. 17. Nr.2; s. 297-323

Hofstede, Geert (2002a.); Dimensions do not exist: A reply to Brendan McSweeney; Human Relations; Vol. 55. Nr. 11; s. 1356-1361

Hultén, Peter (2006); Transfer of management practices in a cross-institutional setting: A case study on a Western Firm’s subsidiary in the Ukraine; International Journal of Commerce and Management; Vol. 16. (3&4); s. 197-211

(Ingeniøren)Ukendt forfatter (24.10.08); Kamp til stregen; Ingeniøren ; s. 62

Janmaat, Jan G. (2008); Nation building, Democratization and Globalizating as Competing Priorities in Ukraine’s Educational System; Nationalities Papers; Vol 36. Nr 1; s. 1-23

Jarvenpaa, Sirkka L. og Leidner, Dorothy E. (Nov.-dec. 1999) Communication and Trust in Global Virtual Teams; Organization Science; Vol. 10. Nr. 6; s. 791-815

Koshmanova, Tetyana og Ravchyna, Tetyana (Mar.-apr. 2008); Teacher preparation in a post-totalitarian society: an interpretation of Ukrainian educators’ stereotypes; International Journal of Studies in Education; Vol. 21. Nr. 2; s. 137-158

Krishna, S. et al.(2004); Managing Cross-Cultural Issues in Global Software Outsourcing; Association for Computing Machinery. Communications of the ACM; Vol. 47. Nr. 4; s. 62-66

Magnusson, Peter et. al (2008)Breaking through the cultural clutter; International Marketing Review; Vol. 25. Nr. 2; s. 183-201

Matzler, Kurt og Renzl, Birgit (2006); The Relationship between Interpersonal Trust, Employee Satisfaction and Employee Loyalty; Total Quality Management & Business Excellence; Vol. 17. Nr. 10; s. 1261-1271

McDonald, Tom (Maj 2006); R-E-S-P-E-C-T; Successful Meetings; Vol. 55. N. 6

McSweeney, Brendan (Januar 2002); Hofstede’s Model of National Cultural Differences and Their Consequences: A Triumph of Faith – A Failure of Analysis; Human Relations; Vol. 55. Nr. 1; s. 89-118

Merkin, Rebecca (2006); Uncertainty avoidance and facework: A test of the Hofstede model; International Journal of Intercultural Relations; Vol 30. Nr. 2; s. 213-228

Mitry, Darryl J. og Bradley, Thomas (Dec. 1999); Managerial Leadership and Cultural Differences of Eastern European Economies; Udgivet I forbindelse med: 7th Cross-cultural Consumer and Business Studies Conference I Cancun Mexico; s. 1-17

Ritter, Joseph A. og Anker, Richard (2002); Good jobs, bad jobs: Workers’ evaluation in five countries; International Labour Review; Vol. 141. Nr. 4; s. 331-358

Slivka,Andrey (28.11.07);Money-Culture is ruining Kiev; The Spectator

66

Smith et. al. (Marts 2002); Cultural values, sources of guidance, and their relevance to managerial behavior; Journal of Cross-Cultural Psychology; Vol. 33. Nr. 2; s. 188-208

Symons, John og Stenzel, Claudia (Forår 2007); Virtually Borderless: an examination of culture in virtual teaming; Journal of General Management; Vol. 32. Nr. 3; s. 1-17

Søndergaard, Mikael (1994); Research Note: Hofstede’s Consequences: A study of Review, Citations and Replications; Organization Studies; Vol. 15. Nr. 3; s. 447-457

Watson, Warren E. et al. (juni 1993); Cultural Diversity's Impact on Interaction Process and Performance: Comparing Homogeneous and Diverse Task Groups; The Academy of Management Journal; Vol. 36. Nr. 3; s. 590-602

Yamazaki, Yoshitaka (2005); Learning styles and typologies of cultural differences: a theoretical and empirical comparison; International Journal of Intercultural Relations, Vol 29. Nr. 5; s. 521-548

Personlige interviews

Interview med Allan Laustsen, Seek4, Skagensvej 2, 1 sal 9800 Hjørring, onsdag den 11. marts 2009 (Bilag 1)

Interview med Dmitriy Skudnov, Seek4, Skagensvej 2, 1 sal 9800 Hjørring, mandag den 30. marts 2009 (Bilag 2)

Interview med Mads Gregersen, Seek4, Skagensvej 2, 1 sal 9800 Hjørring, mandag den 30. marts 2009 (Bilag3)

Interview med Allan Laustsen, Seek4, Skagensvej 2, 1 sal 9800 Hjørring, mandag den 30. marts 2009 (Bilag 4)

Interview med Christian Jensen, Seek4, Skagensvej 2, 1 sal 9800 Hjørring, mandag den 30. marts 2009 (Bilag 5)

Internetsider

Danmarks Statistik (10.06.09); Danmark i front med outsourcing til udlandet; Nyt fra Danmarks Statistik; Nr. 252 http://www.dst.dk/pukora/epub/Nyt/2008/NR252.pdf Besøgt 29.04.09.

Danmarks Statistik (juni 2008); “International Sourcing: Moving Business Functions Abroad”; http://www.dst.dk/asp2xml/puk/udgivelser/get_file.asp?id=13110&sid=helpub Besøgt; 29.04.09

67