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SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI29 ottobre

Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012 C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio)

Nuovo Orario: lunedì 12-14 Sani 9 Martedì 11-14 Sani

9Mercoledì 9-11 Sani magna

E-mail: piera.rella@uniroma1.it Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06

49918376- ricevimento mercoledì 11.30-13

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La magia del numero 5

Secondo i Pitagorici numero nuziale: segno di unione, armonia e equilibrio

→simbolo della volontà divina che spinge all’ordine e alla perfezione

→ 5 le dita di una mano: modo semplice per contare (numeri romani da I a V) – 5 i nostri sensi – etc

→ 5 le parti fondamentali dell’org

→ 5 i meccanismi principali di coordinamento

→ 5 i principali tipi di decentramento

→ 5 configurazioni organizzative

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5 meccanismi di coordinamento

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I 5 tipi di decentramento: più le parti tratteggiate sono ampie, maggiore è il potere decisionale

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Configuraz organizzativa

Meccanismo coor-dinamen.

Parte fon-damentale organizz.

Tipo decentramento

Struttura semplice

Supervisione diretta

Vertice strategico

Accentra-mento

Burocrazia meccanica

Standardiz processi

Tecnostruttura

Decentramento orizzon-tale limitato

Burocrazia profession

Standard. Capacità

Nucleo operativo

Dec. vert. e orizz.

Soluzione divisionale

Standard. Output

Linea intermedia

Dec. Vert. limitato

Adhocrazia Reciproco adattament

Staff supporto

Dec. selettivo

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5 spinte sull’organizzazione provengono dalle 5 parti

Guardando alle spinte di ciascuna parte dell’org. si capisce la corrispondenza tra meccanismi coordinamento

tipo di decentramento e configurazione organizzativama anche come il modello non sia

statico

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Le 5 configurazioni

Sono dei tipi puri (o ideali secondo Weber)

Saranno presentati con un approccio sistemico, attento alle relazioni di interdipendenza delle parti.

NB sarà abbandonata l’ipotesi precedente delle variabili situazionali come variabili indipendenti

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Identikit della struttura semplice

Fattori situazionali:giovane, di piccole dimensioni, sistema tecnico non sofisticato, ambiente dinamico, non di moda – senza tecnostruttura e staff, né rigida divisione del lavoro→quasi non è un’organizzazione

Meccanismo cooordinamento

Parte fon-damentale organizz.

Tipo decen-tramento

Supervisione diretta

Vertice strategico

accentramento

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Tipi più comuni di struttura semplice

piccola impresa in cui proprietà e direzione coincidono

Impresa nascente non ancora organizzata

Impresa in crisi per ambiente ostile Impresa autocratica→dai bisogni

personali di potere carismatica →leader molto capace

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Problemi struttura semplice

A rischio perché dipende da una sola persona (basta che si ammali)

Rapporti diretti, ma al tempo stesso vincolanti, poco democratici → non di moda negli anni ’80

Forse ritornata utile oggi per rispondere a domande molto articolate del mercato e perché si può collegare a rete + specificità alta presenza microimpresa in Italia

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Identikit burocrazia meccanica Vecchia, di grandi dimensioni Sistema tecnico con alto grado di

regolazione, ma non automatico Ambiente semplice e stabile Controllo esterno, non di moda

Meccanismo cooordina-mento

Parte fon-damentale organizz.

Tipo decen-tramento

Standardiz.processi lavoro

Tecnostrut-tura che formalizza il lavoro altrui

Orizzontale limitato, accentram. verticale

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Tipi più comuni di burocrazia meccanicaServizio postale nazionale, prigione, grande impresa

meccanica ≈ impresa tayloristaIndustrie tessili e banche presenti già all’inizio del XIX secolo

(Stinchombe- ecologia delle popolazioni organizzative)Ha ampio nucleo operativo e linea intermedia con 3 compiti Risolvere problemi e conflitti nel nucleo operativo con la

supervisione o raggruppando le unità operative su base funzionale Collegamento con la tecno struttura Favorire i flussi informativi verso l’alto e poi i piani di azione

verso il basso

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L’ossessione del controllo

Serve a eliminare l’incertezza Poiché è piena di conflitti derivanti

dalla struttura verticistica, il controllo tenta di regolarli, non vedendo l’incompatibilità tra sistema tecnico e sociale

Fa proliferare lo staff (si preferisce la mensa all’interno)

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Compiti e potere del Vertice strategico

Messa a punto della macchina burocratica Mantenere unita l’org. nonostante i conflitti Supervisione direttaMolto potere non solo formale,ma anche

informale derivante dalla conoscenza di un’org. segmentata (quello informale lo condivide con la tecnostruttura)

La strategia aziendale parte dal vertice e va dall’alto verso il basso

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Condizioni e problemi della burocrazia meccanica

Presente in ambiti stabili e semplici, in settori maturi, in organizzazioni di grandi dimensioni anche nei servizi→ burocrazie di colletti bianchi: enti pubblici, grandi alberghi (“la miglior sorpresa per i clienti è l’assenza di sorprese”)

Utile per un insieme integrato di compiti semplici e ripetitivi (burocrazia razionale di Weber che agisce come una macchina) è dannosa per gli esseri umani

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I problemi umani del nucleo operativo Movimento Usa e poi Urss “direzione

scientifica” - primi 30 anni XX sec. “In passato l’uomo era stato al primo posto; in

futuro il primo posto sarà occupato dal sistema” (Taylor)→ parole profetiche nell’epoca del consumo di massa in cambio di 1 produzione monotona

Oggi c’è chi rimpiange la monotonia che dava lavoro sicuro, ma anche chi cerca di prendere la parte migliore della produzione (il progetto e il marketing)

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Sono opzioni che riguardano + il Nord che il Sud del mondo, dove sono accettate le delocalizzazioni non solo dei lavori monotoni, ma anche pericolosi per l’ambiente.

A livello di società esiste l’opzione di ridurre la domanda di beni: Un vestito artigianale ogni tanto piuttosto che molti vestiti industriali ?

Domanda retorica per M., presa sul serio dai teorici della decrescita felice come Latouche, ma anche da chi studia i rischi di un eccessivo inquinamento