1. UNIDAD GP.pdf

7/24/2019 1. UNIDAD GP.pdf

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DEFINIR OBJETIVOS

Entraremos ahora a la determinacin de los objetivos y las metas que debe efectuar el gerente deproyectos, lo cual no es sencillo, ya que requiere un anlisis, estudio profundo y a conciencia, y se deberealizar muy concretamente. Cada proyecto tiene una meta principala realizar, y varios objetivos quesirven como soportes a la misma meta. La metaes el fin principaly la direccin, en la cual convergentodos los objetivos, actividades, tareas puntuales.

La metatiene las siguientes funciones

!eterminar el resultado finalde la terminacin de los productos o servicios del proyecto.

"er el punto continuo de referencias para resolver conflictos y malos entendidos acerca delproyecto.

"er la guaque define todos los objetivosy el trabajo asociado con los mismos.

En referencia a los objetivos veremos que para llevar a cabo la metaestablecida, en los proyectos sedeben emplear muchos pasos y etapas importantes. Estos son los objetivos y representan loscomponentesprincipales del proyecto.

Ellos determinan las ms precisas relaciones entre la meta establecida, y la meta que ms se desea,con la accin que se quiere. #ara lograr el xitode la meta, todos lo objetivos se deben realizar.

Analizaremos ahora un mtodo del Sr !eorge "oran, para el establecimiento de la formulaci#nde objetivos, y se denomina el mtodo S$A%&

La sigla significa

"pecific. Espec$fico. "er muy puntual con los objetivos.

%easurable. %edible. Establecer indicadoresmedibles de progreso.

&ssignable. &signable. 'acer el objetivo capaz de ceder'o modificarsepara su buen t(rmino.

)ealistic. )ealista. Establecer en forma realista que se puede presupuestar dentro del tiempo y losrecursos.

*ime+related. *iempo relacionado. Establecer cuando el objetivopuede ser llevado a cabo,es decir laduraci#n.

&dems debemos de tener muy en cuenta determinar los recursos preliminares del #royecto, accin(sta que la ejecuta el erente del proyecto, y que no solamente es dinero, sino tambi(n el recursohumano, materiales, y la financiacin del proyecto. Elaborando un listado que debe contener lassiguientes consideraciones


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Equipo Humano

Cunto personal-

u( clase de personal-

Cundo-

#or cunto tiempo se deben contratar-

Equipo/Maquinaria

u( clase de maquinaria-

Cundo-

#or cunto *iempo-

Instalaciones

/ficinas.

Campamentos.0#ara el personal operativo con sus respectivas reas sociales, sanitarias,dormitorios, m(dicas , odontolgicas, etc.1

2inalmente debemos identificar las decisiones y los riesgos asociados con cada objetivo, como unreconocimiento de que se han entendido y aceptado las decisiones involucradas en la planeacin delproyecto, ayudando de esta forma a lo planeado con lo ejecutado en el proyecto. /bservando en formaconcienzuda, los recursos que realmente son necesarios para cada objetivo, y qu( riesgo se corren si nose obtienen a tiempo.

u( problemas pueden ocurrir por las demoras en completar los objetivos-

u( efectos tendrn, en el presupuesto y la planeacin del proyecto, las demoras-

Cul ser el tiempo de terminacin, cunto costar en unidades monetarias, personal, hasta su realterminacin-


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LISTA DE ACTIVIDADES/IDENTIFICACIN

D efi ne la acti vidad del tr abajo que s e debe ef ect uar para llevar a c abo l os objetivos, ti ene pr inc ipio, fi n y c ons um er e c u r s o s .

Hay m uc ho s m t od os p ar a el ab or ar l a l is ta de st as , puede s er u na t or me nt a o l luvi a de i de as , e n el c ua l intervi enentodos los miembros del proyecto.

E l o tr o m t od o p ue de s er l a e st ru ct ur a a na l ti ca d el t ra ba jo . E s u no d e l os m t od os d is po ni bl es p ar a d ef in ir l as a ct iv id ad esque comprende un proyecto, es de uso muy frecuente, contempla el recurso tiempo y es de fcil comprensin. Muestra

la vi si n del pr oyec to c om o un or ganigr ama de m et as , obj eti vos, ac ti vi dades y fun ci on es. D esc om pon ie ndo elor gani gram a de acti vi dades co nti nuas , has ta que el proy ec to total e s mo st rad o co mo u na red de s epa ra ci on esi d en ti f ic ad as , q ue n o s on a c ti v id ad es s i mu l t ne as .

C a da a ct iv i da d e s ta r c o ns i de r ad a c on u na d ur ac i n e sp ec fi c a y m an ej a bl e . L o s t ie m po s y l o s c o s to s e s t im a do s s ed e te r m in a n f c i lm e nt e , y s e di s tr i b uy e n a c e rt a d am e n te y s e a s i gn a n c l a r am e n t e l a s r e s po n s ab i l i da d es . T e r i c am e nt edefine las actividades finales que se deben conocer por los miembros del proyecto. Lo que ellos han debido hacer conanterioridad, o tienen los suficientes conocimientos de las actividades. Como se puede ver la estructura analtica delt r ab aj o f ac il i ta l a planeacin, e l p re su pu es to , l a programacin , y e l control de l as a ct iv id ad es p or e l g er en te d el p ro ye ct oy el e qui po. A l f in al ha rem os un e jem pl o c on s u or ga ni gr am a.

V er em os a ho ra l as c ar ac te r st ic as q ue d eb e t en er l a e st ru ct ur a a na l ti ca d el t ra ba jo p ar a s er e xi to sa .

El gerente de proyectos se debe preguntar Qu debo saber, para tener identificadas todas las actividades necesariasc on el f in d e a lc an za r e xi to sa me nt e l os ob je ti vo s d el p ro ye ct o? P ri m er o d eb em os mi r ar l as c a ra ct er st i ca s d e l asa ct iv id ad es c om pr en di da s e n l a e st ru ct ur a a na l ti ca d el t ra ba jo . U na d ef in ic i n d e a ct iv id ad d eb e t en er l as s ig ui en te scaractersticas:

S u c on di ci n y terminacin son fcilmente medibles.

T en er b ie n d ef i ni do s e l comienzo y terminacin de los e v e n t o s .

Estar familiarizado con lo que debe hacerse a n t e s y el tiempo de terminacin; esto asociado con los costos, pudeestimarse fcilmente de experiencias a n t e r i o r e s , o con actividades similares.

Las t a r e a s a si g na da s d eb en s e r manejables, medibles, i n t e g r a b l e s e i n d e p e n d i e n t e s d e l os t ra ba jo sa si g na do s e n o tr a s a ct i vi d ad es .

N or ma lm en te l a a ct iv id ad c on st it uy e u n f lu jo c on ti nu o d e t ra ba jo d es de s u c om ie nz o h as ta e l f in al .

E ta pa s p ar a l a c on st ru cc i n d e l a e st ru ct ur a a na l ti ca d el t ra ba jo .

N o h ay r e gl a s e s pe c f i c as q u e r ij an l a c r e ac i n d e st e m to do , s i n e mb a r go s e h an u ti l iz ad o l o s s i gu i en t es p a so s oe ta pa s c on xi t o:

D iv i di r l a t ot al i da d d el p ro ye ct o e n o bj et iv os p ri nc i pa le s.1.

D is tr ib ui r c ad a o bj et iv o e nt re l as a ct iv id ad es m s i mp or ta nt es , q ue a yu da n a s u r ea li za ci n .2.

P or c ad a a ct iv id ad q ue n o e st b ie n d ef in id a, s ub di vi di rl a e n s ub ac ti vi da de s q ue e st n c om pr en di da s e n l a m is ma , l oa nt er i or c on e l p r op s i to d e u na i de nt if i ca ci n e xa ct a.

3.

Repetir el paso 3 hasta que todas las subactividades estn con las caracterst icas adecuadas.4.

Los niveles i n f e r i o r e s en el o rg an ig ra ma s er n l a b a s e de l as t a r e a s que s e de ben e je cu ta r pa ra terminar elproyecto.

5.


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Ejemplos

E ta pa s p ar a l a c on st ru cc i n d e l a e st ru ct ur a a na l ti ca d el t ra ba jo .

Proyecto Nombre. Planear Seminario.

E ta pa s o P as os :

D iv i di r e l p r oy ec to e n s u t ot al i da d e n o bj et i vo s p ri nc i pa le s.1.

1 .1 D es ar r ol l ar e l p r og ra ma .

1. 2 D et er mi nar e l s it io o l uga r y l a f ec ha.

1 .3 D is e o e i mp le me nt ac i n d el p la n d e m er ca do te cn ia .

D i st r ib ui r c ad a o bj et i vo e nt r e l as a ct i vi d ad es .2.

1 .1 D es ar r ol l ar e l p r og ra ma .

1 .1 .1 E st ab le ce r t em a y t p ic os .

1 . 1. 2 C on tr at ar l o s c on fe re nc i st as .

1 .1 .3 P re pa ra r e l m at er ia l p ar a l os a si st en te s.

1 .2 D et er mi na r e l s it io l ug ar y f ec ha .

1. 2. 1 D ef in ir el d a y l a ho ra d el s em ina ri o.

1 .2 .2 E nc om en da r l a s el ec ci n d e s it io .

1 . 2. 3 C on f ir m ar l os a r re gl o s.

1 .3 D is e o e i mp le me nt ac i n d el p la n d e m er ca de te cn ia .

1 .3 .1 D es ar ro ll ar e i mp ri mi r e l c on te ni do d el s em in ar io .

1 .3 .2 E la bo ra r l as e ti qu et as p ar a e l c or re o d ir ec to .

1 .3 .3 E nv ia r p or c or re o e l f ol le to d el s em in ar io .

1 .3 .4 R ec ib ir y e fe ct ua r l os r eg is tr os d e l os p ar ti ci pa nt es .

C he qu ea r c ad a a ct iv id ad e n s u r en di mi en to c on l as c ar ac t er st ic as d e l a a ct iv id ad y a di ci on ar a lg un a s i n o e st completa.

3.

1 .1 . 3 P r ep ar a r l os m a te r ia l es p ar a l o s a s is t en te s.

1 . 1. 3 .1 O bt en er l o s m a te r ia l es d e l o s c on f er e nc i st a s.

1 .1 .3 .2 P re pa ra r y e nt re ga r l a l ib re ta d e a pu nt es a l os a si st en te s.

Veremos ahora como es una hoja de trabajo en la estructura analtica del mismo y luego como sera la representacin ene l o rg an ig ra ma b as n do no s e n e l P ro ye ct o d e e la bo ra r u n s em in ar io .


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Nombre del proyecto. Planear Seminario.G e r e n te d e P r o y e ct o . G u i l l e r mo T o r r e s T r i a n a .

H o j a d e t r a b a j o . 1 d e 1 .

ACTIVIDAD

No .DESCRIPCIN ACTIVIDAD CARACTERSTICAS

1.1 Desarroll ar programa. S N N N

1.2 Definir el da del seminario S S S N

1.3 Disear e implementar el plan de mercadeo S N N N

1.1.1 Establecer tema y tpi cos S S S S

1.1.2 Controlar conferenci as S S S S

1.1.3. Preparar los materiales S S S S

1.1.3.1 Obtener material de conferencias S S S S

1.1.3.2 Preparar libreta de notas S S S S

1.2.1 Definir da hora seminario S S S S

1.2.2 Encomendar l a s eleccin del s itio y d a de s eminario S S S S

1.2.3 Conformar los arr eglos S S S S

1.3.1 Desarrollar e imprimir el folleto del seminario S S S S

1.3.2. Elaborar las etiquetas para el correo S S S S

1.3.3 Enviar los folletos del Seminario por correo S S S S

1.3.4 Recibir y elaborar el registro de los asistentes S S S S

P r ep ar a do p or G . T or r es T r ia na . S ep ti em br e 1 6/ 98 .

Aprobado por La Gerencia General

Caractersticas de la actividad.

Estado/terminacin cuantificable.1.

E st d ef in id o c la ra me nt e e l c om ie nz o y t er mi na ci n d e l os e ve nt os .2.

Se ha est imado en f or ma senc il la el t iempo y el c ost o.3.

R e c ur s o s m a n ej a b le s , m e d ib l e s, i n t eg r a bl e s e i n d ep e nd i e nt e s4.

D e sa r ro l la r em os a ho r a l a r e pr e se nt ac i n d el o rg an i gr a ma .

C u nd o u sa r l a e st r uc t ur a a na l t i ca d el t r ab aj o? .


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E n e l e sc en ar io de l p ro ye ct o, d ur an te l as p r i me ra s ac ti vi da de s d e p la ne ac i n, y s u im pl em en ta ci n da nd o u na v is i ndetallada del proyecto, considerndose como el cimiento para los recursos de tiempo, costo, ejecucin de la planeacin,a s c om o e l r ep or te d el c on tr ol . P ar a o bt en er u na p la ne ac i n e xi to sa , s e e mp le a r ep re se nt ad o e n r ed . S ie nd o st a r ed l am a y o r h e r r am i e nt a d e c on t r o l u t i l i za d a po r e l g e re n t e de p r o ye c t os , e v a lu a nd o l o p l an e ad o v s e j e cu t a do , ma n e ja n do a s l os c am bi os q ue s e h ar n c om o r es ul ta do d e l a e va lu ac i n.

L a e st ru ct ur a a na l ti ca d el t ra ba jo , e s m uy f c il d e a pr en de r y l os e rr or es q ue s e p re se nt an a m en ud o s e e nc ue nt ra n e n e lanlisis de las tareas, que tienen los proyectos.Su representacin grfica es muy sencilla y es de fcil captacin con losd e ta l l es d e l p r oy e ct o .

H ab r n p ro ye ct os q ue l a r ep re se nt ac i n d e l a e st ru ct ur a a na l ti ca d el t ra ba jo s e v ea c om o q ue g en er a d if ic ul ta d. E n e st osc as os s e p ue de n v er o tr os p un to s d e v is ta d e st e m t od o, e j. c om o t om an do u ni da de s d e n eg oc io s i nt eg ra le s.


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SECUENCIA

Es el orden lgico que deben tener las actividades, en algunos proyectos es fcil determinar la secuencia, en otros no est a n f c il re q ui e r e d e t r a ba j o , s i n e m b a r g o p o d e mo s e x a m i na r c a d a a c t i vi d a d y d e t er m i n ar cu a n do d e b e e s t a r c o m p l et aa nt es de i ni ci ar o tr a. A t ra v s de st e an l is is v er e mo s qu e s e pu ed en p re se nt ar a ct iv id ad es s im ul t ne as , ha y u nm t od o q ue a na li za re mo s y e s d e l a r ut a C r ti ca , c om o l o v er em os m s a de la nt e.

S i e mp l ea mo s l a s a ct iv id ad es c o mo e st n r e pr es en ta da s e n e st ru ct ur a a na l ti ca d el t ra ba jo , n os ot ro s po dr em osdeterminar la secuencia de las actividades en el proyecto. Lo anterior expuesto se debe a que cada actividad tienen uncosto, y un tiempo estimado de terminacin, as podemos hacer un estimativo de los costos y tiempos para terminar el

p ro ye ct o. P or c ua nt o e l c os to e l c os to b s ic o v ar ia r , pe ro no a s e l t ie mp o d e t er mi na ci n .

Hay que reconocer que existen actividades que son simultneas, y otras que deben ir secuencialmente, al terminar lascomplicaciones en la planeacin de las actividades y en el tiempo estimado de terminacin del proyecto. Para proyectod e m s d e 5 0 a ct iv id ad es , s e d eb e u ti li za r e l p ro gr am a M ic ro so ft P ro je ct .

S e re co mi en da n al gu nos p ro gr am as l i der ad os p or la un iv er si dad de Ha rva rd, I ns tapl an 50 00, M ic ro so ft P ro je ct f or w i nd ow s , p r oj ec t s h ed ul e r 5 .S up er pr o je ct e x pe rt a nd t i me l i ne .

Una herramienta poderosa para estimar el tiempo de terminacin del proyecto es la representacin de las actividades delproyecto como una red que las interconecta. El primer paso para construir la red es determinar para cada actividad, queactividades deben ser completadas antes que sta pueda comenzar. Y se denominan actividades que preceden (queestn antes).

E j e r c ic i o d e S e c u e nc i a s p a r a P l a n e a r S e m i n a r i o .

ACTIVIDADACTV.

PRECEDE

A. Da Seminario -

B. Establecer tema -

C. Seleccin sitio Sem. A

D. Contratar Conferencistas B

E.Desarrollar Folletos C.D.

F . E la b. E ti qu et as C or re C.D.

G.Envo Folleto E.F.

H . O bt en er M at . d e C on f D.

I . E la bo ra r y h ac er r eg is tr os G.

J. Confirmar arreglos H.I.

k . P re pa ra r M at . C on f J.

Como podemos observar es muy sencillo la obtencin de las secuencias de las actividades en proyectos con un nmeroreducido de las mismas.


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MODELO

Entraremos ahora a determinar el modelo que vamos a requerir para nuestro sistema, emplearemos lassiguientes convenciones para el mismo.

Nuestra unidad bsica de anlisis para la red del proyecto ser la actividad, que la representaremoscomo un rectngulo, y que lo llamaremos nodo de actividad, teniendo cada actividad del proyecto supropio nodo de actividad. Las entradas en el nodo de actividad describen el tiempo relacionado con las

propiedades de la actividad. Algunas de las entradas describe las caractersticas de la actividadEjemplo Actividad Nmero, las otras describen valores asociados con la actividad como la iniciacinprimera!terminacin primera, iniciacin ltima terminacin ltima.

La red abarcar "stos nodos de actividad y los caminos de cone#in $lneas que unen nodos, o lneascontinuas que e%ectan la misma %uncin&que describen las relaciones precedentes entre lasactividades. Los diagramas en la red se deben leer de i'quierda a derecha.

Ejercicio

La actividad A debe ser completada antes de que la actividad ( comience.

Las actividades E y ) antes que la actividad * (omience.

Las Actividades E. ). pueden comen'ar una ve' las actividades (.+. est"n completas

Las actividades E. ). pueden ser simultneas.

A continuacin vamos a observar unas reglas para elaborar la red del proyecto.

. Empe'ar la red con el nodo de comien'o, terminando la red con el nodo de %in.

-. La secuencia de los nodos deber ser de i'quierda a derecha Es decir, las actividades quepreceden, debern ir a la i'quierda en la red, a las actividades que las suceden o siguen.

. No hay secuencias con recovecos y atrasos.

/. 0odos los nodos e#cepto el de comien'o y %in, deben tener un nodo que los precede y uno quelos sucede.

1. No hay nodos hu"r%anos, todos estn conectados.

2. 3n camino es una secuencia de todas las actividades direccionadas desde el nodo de comien'oal nodo %inal.

Ejercicio red de planeacin de un seminario.


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CLCULODE DURACIONES

S e ef ec t a p or e l G er en te d e p ro ye ct os e n c on ju nt o c on e l e qu ip o de l m is mo , y s e t en dr n e n c ue nt a l as c on si de ra ci on esa s ab er :

T i em p o d e t er m in ac i n o pt i mi s ta .

Tiempo de terminacin pesimista.

T i em po d e t er m in ac i n m s p r ob ab l e.

E s ta s es ti m ac i on es p ue de n v en ir f re cu en te me nt e d e l as e xp er ie nc ia s y h ab il id ad es q ue s e ti en en e n r el ac i n c on laa ct i vi d ad q ue s e c on si d er e , A s :

El tiempo de terminacin optimista de una actividad, ser el tiempo requerido si todo se ha efectuado a la perfeccin.E st o e s s i t od o s uc ed e e xa ct am en te c ua nd o e st p re vi st o, y n o h ay e ve nt os i ne sp er ad os q ue r et ra se n l a t er mi na ci nd e l a a ct iv i da d.

El tiempo de terminacin pesimista de una actividad, es el tiempo requerido, si todo va mal si todo se hace errneo,p er o l a a ct iv id ad s in e mb ar go e st a c om pl et a.

E l t ie mp o d e t er mi na ci n m s p ro ba bl e d e u na a ct iv id ad , e s e l t ie mp o r eq ue ri do m en or de u na s it ua ci n n or ma l. Es tot am bi n p ue de s er u na e st im ac i n d el t ie mp o d e t er mi na ci n q ue h a o cu rr id o c o n m s f re cu en ci a a n te s d e a cu er doa experiencias con actividades similares. En muchos casos stas tres estimaciones del tiempo se pueden efectuarcon experiencias anteriores de actividades similares. La conclusin es conseguir la informacin ms extensa posible

r es pe ct o d e st os t iem po s, y l a e xp er ie nc ia y b ue n j ui ci o s er l a gu a .

Convenciones: Llamaremos O Tiempo Optimista, P tiempo pesimista, y M el tiempo ms probable. Usaremos estos tres

p ar a o bt en er E e l t ie mp o e sp er ad o d e t er mi na ci n d e l a a ct iv id ad .

Al avanzar en nuestros clculos nosotros necesitaremos el tiempo promedio para la terminacin de la actividad.

E l t ie mp o p ro me di o/ es ti ma do p ar a c om pl et ar l a a ct iv id ad , s er i gu al a :

E=(O+4M+P)/6

Ejercicio.

T ie mp os e st im ad os d e c ad a a ct iv id ad e n l a p la ne ac i n d el S em in ar io .T ie mp o e n S em an as .


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ACTIVIDAD 0 M P E

A Def Fecha semi 1 2 3 2

B Det tema Y Prog. 2 5 8 5

C Sel Sit Semi. 4 5 6 5

D Cons. Conf. 4 5 8 6

E Desa Follet 3 10 11 9

F Elab Etiquet. 3 4.5 9 5

G Env. Corr. Foll 1 2 3 2

H Obt Mat Conf 3 3.5 7 4

I Hacer Registr 4 6 8 6

J Conf Comp 0.5 1 1.5 1

K Entr. Mat. Asist. 1 2 3 2

Como podemos observar los datos de los tiempo O , M , P , l os d eb en d et er mi na r e l G er en te d el p ro ye ct o c on e l e qu ip o.

H as ta e l m om en to e mp le am os t ie mp os p ro ba bl es , q ue s on p ar te d el P ER T T IM E( pr og ra ma d e e va lu ac i n y r ev is i n d e l at c ni ca , d es ar r ol l ad o p or U SA N av y. )


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INICIACIN Primera-INICIACIN LTIMA-TERMINACIN PRIMERA-TERMINACIN LTIMA

Vamos ahora a definir y calcular los valores que estn contenidos en los nodos de cada actividad. Yaque dichos valores sern usados para determinar el tiempo de finalizacin del proyecto y el caminoCrtico:

El tiempo de iniciacin primera de una actividad, es el primer instante en el cual las actividades queestn antes de sta actividad han sido terminadas, y la actividad considerada puede comenzar. Eltiempo de una iniciacin primera que no tienen actividades anteriores, se toma como ! aunque seaen forma un poco ar"itraria.

El tiempo de iniciacin #ltima de una actividad como lo indica su nom"re es la #ltima oportunidadpara comenzar la actividad sin que se presenten retrasos, y es i$ual al tiempo de la iniciacinprimera % el tiempo estimado para terminarla.

El tiempo estimado de la iniciacin primera de una actividad que tiene una actividad que la precede

es el tiempo de iniciacin #ltima de la actividad que la precede o que est antes.

El tiempo de la iniciacin primera que tienen dos o ms actividades que la preceden es el m&imovalor a"soluto del tiempo de la iniciacin #ltima de las actividades que la preceden o estn antes.

'esumiendo en frmulas tenemos:

(niciacin primera del proyecto sin actividades que la precedan.

IP=0.

(niciacin )rimera cuando tiene actividades precedentes.

IP=IU

de la actividad que la precede.

Cuando la iniciacin primera tiene dos o ms actividades que la preceden, se tomar el m&imo tiempo

en valor a"soluto de las actividades que la preceden.(niciacin *ltima.

IU=IP+E( tiempo estimado o duracin).

+erminacin )rimera. Es el primer momento en que se completa y termina una actividad.


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'esumiendo en frmulas tenemos que:

TP=TU-E(Tiempo estimado o duracin).

+erminacin #ltima. Es el #ltimo momento en que se de"e completar y terminar una actividad sinincrementar el tiempo de terminacin del proyecto.

a terminacin *ltima de todas las actividades que la preceden, es el tiempo mnimo en valor a"solutode la terminacin primera de todas las actividades que la preceden.

-l reducir lo anterior a frmulas, ya que se presentan interrelaciones entre las iniciaciones yterminaciones tanto primeras como #ltimas tenemos .

. ()/+)0E.

1. (2/+20E.

3. +)/()%E.

4. +2/(2%E.

Ejercicio

En la parte superior (zquierda y derecha del nodo de actividades del $rfico de ela"orar un seminario, semuestran:

a iniciacin primera y la terminacin primera.

a (niciacin 2ltima y la terminacin *ltima se muestran en las esquinas parte "a5a del nodo.

El +iempo estimado o duracin de la actividad se muestra en #ltimo lu$ar en el nodo.

6asados en el e5ercicio de la estimacin de los tiempos de las actividades y el dise7o ya visto de la redcalcularemos (),+),(2,+2,E tiempo estimado es el que ya calculamos y vimos en el e5ercicio antesmencionado.


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Vamos efectuar el clculo de la primera -ctividad y se$unda y los alumnos completarn el e5ercicio.

-ctividad -. 8eterminar la fecha del seminario el tiempo estimado ya lo tenemos calculado E/1.

Como vimos la iniciacin primera del proyecto no tienen actividad que la )receda y es/!.

TP=IP+E. reemplazando 0+2=2.

8e"emos calcular para todas las actividades las (niciaciones primeras y las terminaciones primeras,hasta lle$ar a la #ltima actividad en la cual la terminacin primera es i$ual a la terminacin #ltima.

-ctividad 6, como lo vimos en el dise7o de la red no hay actividad que la preceda.

IP=0 y E=.

TP=0+=.

+eniendo ya los clculos de () y +) de sta, se$uiremos con la actividad C. a () de sta es la +) de laque la precede que es 1.

TP=2+=!. "a #ue E=.

-ctividad 8.

()/9.que es la +) de la que la precede.

TP=+$=%%.

-ctividad E. -qu de"emos tomar el mayor valor a"soluto de la +) de las actividades que la preceden.+omaremos () para nuestro caso comparando el +) de actividad 8 +)/;, vs +) de actividad C


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-ctividad ?. a preceden E y =, la de mayor valor de +) es E con 1! y lo tomamos como ()/1!.

TP=20+2=22. E=2.

-ctividad @. )recedida de E tiene +)/, la tomamos como ()/

TP=%%+'=% E='.

-ctividad (. )recedida de ? con +)/11, la tomamos como ()/11.

TP=22+$=2E=$.

-ctividad A. )recedida de @ e (. la +) de mayor valor es ( con 1B,lo tomamos como ()/1B.

TP=2+%=2&.E=%.

-ctividad . )recedida de A con +)/1D,se toma como ()/1D.

TP=2&+2=*%.

-ca"amos de calcular como se determinan la (),+).

Calcularemos ahora la (niciacin #ltima, y la terminacin #ltima.

Como ya lo e&pusimos la +) de la #ltima actividad es la terminacin #ltima del proyecto. -plicando lasfrmulas tenemos que:

IU=*%-2=2&.

)ara la actividad .

TU=*%.E=2.


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Y la iniciacin #ltima de ser la terminacin #ltima de A.

TU=2&.

IU=2&-%=2. E=%.

a iniciacin #ltima de A ser la terminacin #ltima de (.

TU cti,idad I =2.

IU=2-$=22 E=$.

a iniciacin #ltima de A ser la terminacin #ltima de la actividad @.+2/1B.

IU=2-'=2'.E='.

la (2 de la actividad (. ser la +2 de ?./11.

IU=22-2=20.E=2.

a (2 de ? ser la terminacin #ltima de =./1!.

IU=20-=%.E=.

a (2 de ? ser la +2 de E/1!.

a IU=20-&=%%.

a (2 de E ser la terminacin #ltima de 8.Y en este caso se de"e tomar el menor valor a"soluto de lasactividades que le anteceden en su anlisis. En ste caso E que vale , y no = que vale 9.

TU de =IU de E=%%.

IU =%%-$=. E=.


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a (2 de E ser la +2 de C/.

TU=%%-=$.

a (2 de 8 ser la +2 de 6/9.

IU=-=0.

a (2 de C ser la +2 de -./.

a IU=$-2='.


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TRAYECTORIA CRTICA/ CAMINO CRTICO.

E xi st en d os f or ma s d e d et er mi na rl a e n l a r ed d el p ro ye ct o :

Id enti ficando t od as l as p osi bl es s ec ue nc ia s de a cti vid ad es a t ra v s d e la re d y d et er mi na nd o el ti em po d ete rmi na ci n d e c ad a uno de st os c am in os , de sd e el in ic io del p ro ye cto h as ta e l fin . E l c am in o co n el t ie mp oe s t i m a d o d e t e r m i n a c i n c o n m a y o r v a l o r a b s o l u t o s e r e l c r t i c o . E s u n b u e n m t o d o p a r a p r o y e c t o s m e n o r e s , opara proyectos cuya actividades principalmente son predecesoras sencillas.

1.

Ejercicio

E la bo ra ci n d e l a r ed p ar a l a p la ne ac i n d el s em in ar io .

CAMINO DURACIN

ACEGIJK 27 Semanas.(Sumando los E.)

ACFGIJK 23 Semanas.(Sumando los E) Camino crtico

BDEGIJK 31 Semanas (Sumando los E) Camino Crtico

BDFGIJK 27 Semanas (Sumando los E) Camino Crtico

B D H JK 1 8 S e m a n as ( S u m a n do l o s E ) C a m i n o C r t ic o

* L a r uta cr ti ca e s BD EGI JK 3 1 S ema na s q ue e s l a q ue ti en e el t iem po m s la rg o d esd e l a i nic ia ci n d el p ro ye cto ha sta l a

terminacin.

U ni en do l os n od os d e a ct iv id ad c uy as f lu ct ua ci on es s ea n i gu al a c er o.2.

V e r e j er c ic i o p l an e ac i n d e l s e mi n ar i o.

Nodos B,D,E,G,I,J,K

E n e l d ia gr ama d e l a r ed m ost ra re mo s l a r uta cr ti ca co n la l n ea m s g ru es a.


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L a s h e r r a m i e n t a s c o m o l a r e d d e l p r o y e c t o co n l a r u t a c r t i ca l e s i r v e n a l G er e n t e d e p r oy e c t o s y a l e q u i p o p a r a q u e l ou se n a l o l ar go d e l a v id a d el m is mo . P ar a e l G er en te e s u na h er ra mi en ta d e p la ne ac i n, i mp le me nt ac i n y c on tr ol . P ar ae l e qu ip o e s u na h er ra mi en ta d e r es um en p ar a l os n ue vo s m ie mb ro s d el e qu ip o s ob re e l p ro ye ct o y s u s it ua ci n .

Planear desde la red se muestran las interdependencias entre todas las actividades del proyecto, permite al gerente deproyectos opinar sobre todo el proyecto, en forma rpida se opina sobre los suministros del proyecto. El gerente con lash e r r a m i e n t a s d e l a p r o g r a m a c i n d e l a s a c t i v i d a d e s e n l a i n i c i a c i n p r i m e r a a s i g n a l a s f u n c i o n e s p a r a l o s m i e m b r o s d e lp ro ye ct o, y l a a si gn ac i n d e l os r ec ur so s e n e l c om ie nz o d el m is mo . E s i ne vi ta bl e q ue e l p ro ye ct o p od r v ar ia rs e d es de l aprogramacin de la planeacin y en este caso ser necesario trasladar recursos de actividad en actividad, como tambinh ac er o tr os a ju st es c on e l f in d e m an te ne r l a f ec ha o ri gi na l d e t er mi na ci n .

Implementacin. La red actualiza lo que esta pasando en el proyecto y refleja los progresos. Algunas actividades podrns er t er mi na da s e n m en os t ie mp o d el q ue f ue e st im ad o o ri gi na lm en te . E st o l e d ar a l G er en te d e P ro ye ct os u na f le xi bi li da da d ic i on a l e n l a p r o gr a ma c i n y la o p or t un i da d d e a s i g na r re c u r so s qu e q u i z s b r i nd e n u n a r pi d a r e d u cc i n d e c os t o s.Por otro lado hay actividades que requerirn mas tiempo para terminarlas de lo que fu estimado originalmente. En stec a so e l G er en te t ra ta r d e a si gn ar r ec ur so s p ro ve ni en te s d e l as a ct iv id ad es n o c r ti ca s, e n c as o d e n o p od er a si gn ar suficientes recursos, se requerirn recursos adicionales con el fin de obtener que la programacin atrasada del proyectos e r ea li ce n.

C on tr ol . A l e st ab le ce r l a c om pa ra ci n e nt re l a p la ne ac i n p ro gr am ad a d e l as a ct iv id ad es c on l o q ue h a s id o e je cu ta do , e lg er en te d e p ro ye ct os s e d ar c ue nt a d e l as v ar ia ci on es d e l a p la ne ac i n, y t om ar l as m ed id as c or re ct iv as .

L a R ut a C r ti ca . L as d ur ac io ne s es pe ra da s e n l os t ie mp os d et er mi na do s p or LA RUTA CR TI CA , s ir ve n p ar a ti le sanlisis en la toma de decisiones Gerenciales como las siguientes:

L a F ec ha d el c om ie nz o p ro gr am ad o y l a t er mi na ci n d e c ad a a ct iv id ad .

L a s a c t i v i d a d e s c u y a t e r m i n a ci n d e b e o c u r r i r e x a c t a m e n t e se g n l o p r o g r a m a d o , pa r a q u e e l p r o y e c t o e st d e n t r ode la misma.

L a ca nti dad de r et ra so s pue den s er t ole ra do s en la a ct ivi dad es no cr t ica s, s in que c au se n un r et ra so en lap ro gr am ac i n d e l a f ec ha d e t er mi na ci n .

L a s a ct i vi d ad e s c uy o s r ec u rs o s p ue d en s e r d es v ia d os a l a s a ct i vi d ad e s d e l a r u ta c r t i ca d e s e r n ec e sa r io .


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EJERCICIO

Efectuaremos el organigrama de la planeacin del seminario.

Tomando como parmetro el nivel inferior o el mas bajo.

1. Obtener el material de los conferencistas, son 16 conferencistas, con un costo de US!" para un

total de US#"".

$. %reparar la libreta de anotaciones. Encuadernacin de 1.1"" libretas de notas para 1.1""participantes, aUS!&encuadernacin.

Total US$5.500.

'. (otocopia de los materiales '!".""" pginas aUS"."$ por pgina.

Total US$7.000.total US$12.500.

). %ara un total de materiales de US1$.!"" *US#"" + US1'.'"".

!. Tema tres enfoues a US$"" cada enfoue para un total de US6"".

6. -onferencistas. asto de viaje para 16 -onferencistas aUS1.$""

cada uno US1.$""/16+US10.$"".

onorarios por conferencista US!""/16+US#""".

%ara un total de US#"""*US10.$""+US$2.$"".

2. El costo total del programa es

US$27.200+US$13.300+600=US$41.100.

#. 3epsito para reserva del sitio en la fec4a determinada US1.""".

0. 5ugar Salones de conferencias ' salones / ' das,US$$!." +US$"$!. -omida US!" por

persona da por ' das, para 1.1"" participantes+US16!.""". ' lugares paravisitantes,US#"",cada uno +US$.)"".


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1".Tendremos un total para el lugar de

US1."""*US$."$!*US16!."""*US$.)""+US12".)$!.

7amos a4ora anali8ar el nivel inferior de 9ercadeo.

11.3ise:o del (olleto.;rteUS!" por pgina /16 %ginas+US#"".


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INGRESOS

Participantes registrados.1.100XUS$335.C/U= US$368.500.

Ga st os

Salarios

Diseador Grfico US$800

Total Sueldo US$800

No salariales

Viajes US$21.600

Impresin US$19.000

Correo Folletos US$ 17.000.

Elaboracin Etiquetas US$2.000

Telfonos US$600

Proveedores US$6.300

Ho norar ios confere ncistas US$8.000

Dep sito sitio US$1.000

Co m i da s US$165.000

Arriendo salones conferencia US$2.025

Total No salariales US$242.525

Total Gastos US$243.325

I ng re so s m en os e gr es os . U ti li da d B ru ta U S$ 12 5. 17 5

Indirectos 40% de los gastos US$97.330

Utilidad Neta US$27.845

P od em os d is mi nu ir e l t ie mp o d el p ro ye ct o s ie mp re y c ua nd o n o b aj em os d e u na f or ma s ig ni fi ca ti va l a u ti li da d b ru ta .

V a m os e ns e gu i da a e f ec t ua r un a a n l i si s so b r e l a o p t im i za c i n co n r es p e ct o a l o s r e c u r s os c os t o/ t ie m p o, p ar a e s tod eb em os mi ra r l a g r fi ca c ar te si an a e n l a c ua l e n s u s e je s d e l as o rd en ad as ( Y) Co st o n or ma l C n, y e l c os to deo pt im iz ac i n C c y e n l a a bc is as ( X) t en em os e l t ie mp o n or ma l y e l t ie mp o d e o pt im iz ac i n d e c ad a a ct iv id ad .

L a g r fi ca e n m en ci n s e u ti liza en la ru ta cr t ica , e n la c ua l s e a su me qu e el t ie mp o e st im ad o d e t er mi na ci n de unp ro ye ct o p ue de s e r a co rt ad o, p or l a a pl ic ac i n d e r e cu r so s a di ci on al es t al es c o m o n me ro d e t ra ba ja do re s, e qu ip o,dinero. Detallando stos en cada actividad, se asume que el tiempo representado en alguna actividad en el proyecto esv ar ia bl e, d ep en di en do d e l a c an ti da d d e e sf ue rz os y r ec ur so s a pl ic ad os a st a.


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A menos que se estable zca de otra forma, cualquier actividad se supone puede ser representad a como normal (es lou su al y a co st umb ra do ) e n la ca de na d e tr ab aj o. E ste e s e l p unt o n or ma l q ue se mu est ra e n l a g r fi ca y a m en ci on ad a, y l acual debemos asociarla con el concepto de tiempo normal Tn q ue e s l a d ur ac i n q ue t en dr a l a a ct iv id ad e n c on di ci on esn or ma le s de trab aj o ( Us ua lme nt e el t ie mp o n or ma l se s up on e q ue r ep re se nta la ma yo r dur ac i n e sti ma da d e unaa c t iv i d a d) . T am b i n a s o c i a d o c o n e l r i t m o n o r m a l , e s e l C o s t o n o r m a l Cn q u e e s e l p re c io q u e ti en e l a a ct iv id ad e n eltiempo normal (Usualmente en el ritmo normal se supone que debe ser el ms eficiente y el de menor valor con el ritmonormal de trabajo. Al extender la actividad ms all de ritmo normal, no se causar ningn ahorro adicional, ms bien seincrementa el costo.).

Al reducir el tiempo de terminar la actividad, se deben aplicar ms recurs os, adicionando personal y tiempos u p l e m e n t a r i o . E l i n c r e m e n t o d e r e c u r s o s s e a p l i c a p a r a c o n s e g u i r l a r e d u c c i n d e l a d u r a c i n , p e r o l o s c o s t o s s u b e n .Cuando el mximo esfuerzo es aplicado sobre la actividad para completarse en el menor tiempo posible, se dice que laactividad est rota. La condicin de ruptura representa no solamente acortar la duracin de la actividad, sino tambin locostos ms altos. Ese es el punto de ruptura de nuestra grfica ya mencionada.

Al observar en la grfica el tiempo/costo de terminar una actividad en condiciones normales, y en condiciones de rupturad ef in e d os p un to s e xt re mo s, l a l n ea q ue u ne st os d os p un to s s e l la ma p en di en te d e c os to , y r ep re se nt a l a r el ac i n e nt ree l t ie mp o/ c os to , o l m it e d e c os to t ie mp o p ar a u na a ct iv id ad .

C ad a a ct iv id ad t ie ne s u p ro pi a y ni ca p en di en te d e c os to s.

T ra ns fo rm an do l o a nt er io r e n f or mu la t en em os q ue :

P e n d i e n t e d e c o s t o = C c - C n / T c - T n .

S i l e d am os v al or es a n ue st ra g r fi ca y a m en ci on ad a y t en dr em os q ue :

T i em p o n o rm a l = Tn =8 E s e l ti emp o d ad o e n se ma nas p ar a l a a ct ivi da d.

Tiempo de ruptura = T c = 5 S e m a n a s .

Costo de ruptura = C c = 1 8 .


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C o st o N o rm a l = C n = 9 .

Si aplicamos la frmula mencionada tenemos:

P e n d i e n t e d e c o s t o p ar a l a a ct iv id ad e n m en ci n = Pc .

Pc=18-9/5-8=US$3K p or s em an a

L a p e n d i e n t e d e c o s t o Pc n o s e s t i n d i c a n d o c u a n t o c a m b i a r e l c o s t o s i n o s o t r o s a c e l e r a m o s o v a m o s l e n t o s . L a P Cp or l o g en er al s e i nc re me nt a p or l e c os to d e a ce le ra ci n d e l a a ct iv id ad . R et om an do n ue st ro e je mp lo a nt er io r, v em os q ue

PC es US$3/semana.C o m o v e m o s l a d u r a c i n d e l a a c t i v i d a d s e r e d u c e ( s e a c e l e r a ) y a q u e s u t i e m p o n o r m a l T n e r a d e 8 s e m a n a s , e l c o s t oa d i c i o n a l s e r U S $ 3K . S i d e s e a m o s a c e l e r a r l a t e r m i a n a c i n a 7 s e m a n a s c o n e l c o s t o n o r m a l o s e a U S $ 9 q u e e s e lc ost o n or ma l d e l as 8 se ma na s t en emo s q ue a di ci on ar lo s 3 p or se ma na d e a ce le ra ci n , l o q ue n os d a = US $1 2.

Si deseamos acelerar a 6 semanas tendremos que el costo normal ser de US$12 que es el costo normal de la semana7 +U S$ 3K q ue e s el c os to de a ce le ra ci n po r s em an a, lo q ue no da un c os to de US$ 15. S i d es ea mo s a ce le ra r unas e m a n a m s e s d e c i r a 5 S e m a n a s t e n d r e m o s q u e e l C o s t o n o r m a l d e l a s e m a n a 6 q u e s e U S $ 1 5 + US $ 3 K q u e e s e lc o st o d e a c e le r ac i n o P C y e s t o s e r i gu al a U S$ 18 . C o m o v e m o s e n l a g r f ic a e s te v al or d e U S $1 8 e s e l p un to der up tu ra , e l t ie mp o m s c or to p os ib le d e t er mi na ci n d e l a a ct iv id ad .

Vamos en ste paso a reducir el tiempo de terminacin de un proyecto aplicando el concepto de pendiente de costo PC,

e st a h er ra mi en ta s ir ve pa ra e nc on tr ar cu al e s e l c am in o m s c or to d e u n p ro ye ct o, p ar a e st o n o b as ar em os en u nejercicio en cual desarrollaremos las dos primeras actividades crticas, y los alumnos desarrollarn las otras.

Comenzamos con la planeacin preliminar de un proyecto y asumimos que todas las actividades se desarrollan con unr i t mo n o r ma l . E l p r oy e ct o t i en e u n a d u ra c i n de 2 2 s e m a n as c o n un o g a s to s d e U S $5 5 . S u p on e m os q u e de s ea m osa c o r t a r l a d u r a c i n d e l p ro y e c t o, y q u e l a r u t a c r t i c a d e l m i s m o t i e n e la d u r a c i n q u e ya m e n c i o n a m o s ( 2 2 s e m a n a s ) ,d eb id o a q ue l a r ut a c ri ti ca d et er mi na l a d ur ac i n d el p ro ye ct o, c om o y a l o e st ud ia mo s. E nt on ce s L A R UT A C R TI CA A -D -G tiene la duracin de 22 Semanas, luego la va para acortar el proyecto es simplemente acortar alguna actividad crtica,q u e p u e d e s e r A , D, o G . R e d u c i r un a a c t i v id a d i n c r e me n t a l o s c o s t o s , p e r o l a r e d u c ci n pu e d e h a c e r s e e n c u a l q u ie ra c t i v i d a d c r i t i c a q u e s t e e n l a r u t a c r t i c a , e l c o s t o p u e d e i n c r e m e n t a r s e u n p o c o , p e r o h a y q u e s e l e c c i o n a r l a a c t i v i d a dc on l a p en di en te d e c os to m s p eq ue a .

T en em os e l s ig ui en te p ro ye ct o c on l os d at os a s ab er :

N ormal Ruptura

Actividad Tn Cn Tc Cc Pendiente de Costo

A 9 10 6 16 2 Resolviendo aplicando frmula

B 8 9 5 18 3

C 5 7 4 8 1

D 8 9 6 19 5 E 7 7 3 15 2

F 5 5 5 5 -

G 5 8 2 23 2

Total $55K $104K


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Al acortar la actividad A en un semana la duracin del proyecto ser de 21 Semanas, y adicionando +US$2K(PC de A).Eln u e v o c o s t o d e l p r o y e c t o s e r d e U S $ 5 5 + U S $ 2 K = U S $ 5 7 . C o m o v e r e m o s s t e c o s t o n o c a m b i a l a r u t a c r t i c a ( q u e e s l as u m a d e l a s a ct iv id ad es q ue t ie ne n m s d ur ac i n) .P er o s i n e ce s it a mo s r ed uc ir lo u na s e ma n a a di ci on al , n o so t ro sp od re mo s d es de A d ar le a l p ro ye ct o u na d ur ac i n d e 2 0 S em an as p ar a u n c os to d e U S$ 57 +U S$ 2( PC d e A )= US $5 9. (V er red )

Al analizar con ste segundo paso tenemos una nueva red con dos rutas Crticas ADG,BEG, con una misma duracintotal de 20 semanas.(ver Red).Si se desea hacer alguna futura reduccin en la duracin del proyecto, deber efectuarseen las dos rutas crticas, acortando una con respecto a la otra hasta llegar a las 20 Semanas. La va menos costosa par reducir el proyecto a 19 semanas es reducir las actividades A, y E, cada una semana. +los valores de las pendientes de

c os to de A que so n US$2K+ La P C de E, que so n US$2K c om o lo mu est ra la tabla que s e ca lcul. T om am os elresultado de la semana 20 que son US$59+US$2+US$2=63. En ste ltimo paso reduce a la actividad A, a una duracind e 6 S ema na s, q ue e s e l ti emp o d e r up tu ra , p or l o ta nto n o s e le pu ed en h ace r m s re du cc io ne s a l a a cti vi da d A .


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EJERCICIO

V am os a c on si de ra r e l i mp or ta nt e r ec ur so d el t ra ba jo .

C om o lo p od em os a pr ec ia r e n la g r fi ca , s e m ue st ra la u ti li zac in del t rab ajo o el tr ab ajo del o bre ro, de m uc haimportancia para la bitcora del proyecto. Este mapa o diagrama se crea con la planeacin del proyecto y muestra lasn e ce si d ad e s s e ma n al e s de l t ra ba jo c o m o lo p o de m os a p re c ia r en l a t ab la q ue s e m ue s tr a a c on ti nu ac i n, e n l a c u alh em os e mp le ad o u n p ro ce di mi e nt o s im il ar p ar a l a d et er mi na ci n d e l os c os to s p la ne ad os .

Actividad H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

Du ra ci n se ma n as 10 8 6 4 2 4 4 5 5 5 5 3 3 1 5 2 3 8 6

Necesidades semanales det r a b aj o o b r e ro s

5 4 8 2 6 3 2 5 6 2 0 0 0 9 14 6 6 1 4 5

Necesidades semanales deE q ui p o H o ra s

8 2 6 1 2 2 0 0 6 0 4 4 0 8 8 8 8 8 8

E l l a g r f i c a e n m e n c i n t e n e m o s q u e e n e l e j e d e l a s o r d e n a d a s ( Y ) e s t e l r e c u r s o o b r e r o s . E n l a s a b c i s a s ( X ) e s t e lrecurso tiempo en semanas.

E l r e c ar g o e n r e c u r s os p a r a l a b i t c or a d e l p ro y ec t o e s u n p r o bl e ma d e c u id a d o p o r s u s v a ri a ci o ne s , y e nd o d e sd e unmnimo de 0 obreros en las semanas 24 y 25, como lo podemos apreciar en la grfica, hasta un mximo de 23 obrerose n la se ma na 2 6.

L a pr eg un ta q ue debe re sp on de r el g er en te p ar a la b it co ra del p ro ye cto e s qu e s e debe h ace r c on l os tra baj ado ress o b r a n te s d u ra n t e l o s p e r od o s d e a c t i vi d a d l e n t a? y d n de c o n se g u i r o b r e r o s e n l o s p er o d o s d e g r a n a c t i v id a d ? . P a r areducir los

En la grfica en mencin tenemos que en el eje de las ordenadas (Y), est el recurso obreros. En las Abcisas (X) est elrecurso tiempo en semanas.

E l r ec ar go e n r ec ur so s p ar a l a b it c or a d el p ro ye ct o e s u n p ro bl em a d e c ui da do p or s us v ar ia ci on es , y en do d e u n m n im o


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de cero obreros en las semanas 24 y 25, como lo podemos apreciar en la grfica, hasta un mximo de 26 obreros en lasemana 26.

La pregunta que debe responder el gerente para la bitcora del proyecto es: qu de se debe hacer con los trabajadoress ob ra nt es d ur an te l os p er io do s d e a ct iv id ad l en ta ? Y d nd e c on se gu ir o br er os e n l os p er io do s d e g ra n a ct iv id ad ?

Para reducir los problemas de salarios y paradas es deseable tratar de conseguir un rendimiento de trabajo equilibrado,h ac ie nd o q ue l o s re c ar g os d e l o s ob re r os s e an u n i fo r me s s o br e l a d ur ac i n d el p ro ye ct o y c o n po c a si gn if ic ac i n delrecurso dinero.

E l p ro bl em a pue de s er r ed uci do e nc err an do st as ac ti vi da de s o a pa rt nd ola s. E st o s e ef ect a p or la ventaja de lasfluctuaciones y retrasos en las actividades no crticas cambiando el resultado de los recursos que causaran picos queseran nivelados y rellenando l os valles. Una nivelacin del trabajo de l os obre ros s e ve en la grfica nivelada esa lc an za do po r l as d em or as e n 2 s em an a s d e l as ac ti vi da de s P y Q, en l a g r fi ca s in ni ve la r t ie ne n d ur ac i n d e 23s e ma n a s, y p as an e n l a g r fi ca n iv el ad a d ur ar 2 5 s e ma n a s c o n e l a tr a so m en ci on ad o a nt es d e l a s 2 s e ma n as . L asa c t i vi d a d e s U y W p a s a n d e 2 8 s e m a n a s e n g r f i c a s i n n iv e l a r a 3 3 s e m a n a s e n g r f i c a n i v e l a d a o s e a 5 s e m a n a s d ea tr as o, e st o d eb er c he qu ea rs e e n l a r ea li da d y a q ue r ar am en te l os p ro ye ct os c on si gu en l a n iv el ac i n i de al .

E n nu e st ro c a s o co n se g ui r la m ay or u n if or mi da d d e l o s r e cu r s os e s po si bl e s i c a da a ct iv id ad p ue de s ep a ra r se yp r og r am ar s u s p ar te s e n d if er en te s t ie mp o s. E s to e s vi ab le o f ac ti bl e s e de fi ne c ua l t ra ba jo d eb e e m pe z ar , de beinterrumpirse, o retrasarse. Como se ha visto la designacin de las tareas ocurre en el proceso del anlisis del trabajo ye n l o s n i v e l e s b a j o s d e s t e s e e s t a b l e c e l a p r o g r a ma c i n , l o s c o s t o s y t o d o l o d e m s . U n a v e z u n a a c t iv i d a d s e hadefinido como tal en el anlisis del trabajo, es difcil despus dividirla ya que se requiere cambiar tambin su estructurad e c o st o , pr e su p ue st o - p r og r am ac i n , y o t ro s m e ca n i sm o s d e c on tr ol . C on se cu e nt em en te , l a p re su n ci n us ua l enP ER T/ CP M, e s q ue u na v ez h a c om en za do u na a ct iv id ad n o d eb en e xi st ir i nt er ru pc io ne s d es de e l e nt or no . S in e mb ar go ,algunos proyectos en sus paquetes de programas, y algunas extensiones Semejantes de Pert/Cpm como PDM puedenp er mi ti r q ue s e e fe ct e n d iv is io ne s e n l a a ct iv id ad .

L a nive laci n puede s er de f ci l a pl ica ci n pa ra u n s lo r ec ur so , pe ro e s difcil cu an do va ri os r ec ur so s de ben ser e qu il ib ra do s s im ul t ne am en te . D es de l as t ar ea s q ue f re cu en te me n te r eq ui er en r ec ur so s m ay or es u na u ni da d f un ci on al o

u n s ub co nt ra ti st a, un a p la ne ac i n q ue p ro po rc io ne u no s r ec ar go s su av es po r u ni da d o rg an iz ac io na l p ue de c au sa r problemas o multas para otras.

Tambin los proyectos tienen necesidades de numerosos recursos, y una programacin para los niveles con un recursoi n ev i ta b le m en t e p r od u ce r e ca r go s i r re g ul a re s p a ra o t ra s .

I lu st ra re mo s e st o c on u n e je rc ic io e n e l c ua l d es ar ro ll ar em os u na a ct iv id ad y l os a lu mn os c om pl et ar n l as o tr as .

B a s a d o s e n l a t a b l a d e l o s r e c u r s o s q u e y a m o s t r a m o s , v a m o s a a n a l i za r E q u i p o, e l c u a l m o s t r a r e m o s e n l a gr f i c a ,


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recurso equipo. Toda tentativa de suavizar la carga del equipo ajustando o retrasando la programacin resultar en undescuadre del trabajo de los obreros y otros recursos (como se puede verificar en la grfica sin nivelar (ver grfica) quee s e l p ro du ct o i rr eg ul ar d el r ec ar go d e l os o br er os t en ie nd o u n r el at iv o e qu il ib ri o e n e l r ec ar go o r en di mi en to d el e qu ip o) .

E s i m p o s i b le n i v e l ar n e c e s i d a de s p a r a t o d os l o s r e c u r s o s . L o m e j o r q u e s e p u e d e h a c e r e s a p li c a r l a p r o g r am a c i nequivalente al Paretto ptimo, es decir programar las actividades de acuerdo a los mayores intereses del proyecto, pero

e ntre l as uni da de s o rg an iz aci on al es tr ata r de m in im iz ar el n m er o de c on fl ic to s y p ro bl em as ca us ad os po r lap r o g r a ma c i n . C u a n do s e c o n s i de r a n m l t i p l e s r e c u r s o s s i m u lt n e o s , l a s p r o g r a ma c i o n e s s on a j u s t a da s a un n i v el d es u m i n i s t r o , c o n r e c a r go s s u a v e s p a r a l o s r e c u r s o s p r i o r i t a r i o s d o n d e l o s r e c a r g o s i r r e g u l a r e s p u e d e n s e r m u y c o s t o s osp ar a e l p ro ye ct o o d es mo ra li za do r p ar a l os o br er os .

Los altos costos financieros y sociales asociados con los salarios, horas extras, y los paros frecuentes dispuestos por elrecurso humano de los obreros se le debe dar la ms alta prioridad. Algunos paquetes de programas presentan anlisisde programacin con niveles simultneos de mltiples recursos.

D em or ar l as a ct iv id ad es e s u n m t od o d e n iv el ar l a u ti li za ci n d e r ec ur so s, p er o e xi st en o tr as t re s a lt er na ti va s:

E li mi na r s eg me nt os d e t ra ba jo o a ct iv id ad es .

Reemplazar los menores recursos que consumen las actividades.R e e m p l a z a r r e c u r s o s .

E s t a s a l t e rn a t i v as e l i m i na n o a l t e r an l o s s e g m en t o s d e t r a b aj o o t a r e as c o n s u mi e n d o p o q u si m o s r e c u r so s d i f e re n t e s .

E j e mp l o c u an d o l o s o b r e ro s m s c a l if i ca d o s n o e st n d i sp o ni b le s , y e l tr a ba j o r e qu i er e d e s u s h ab i li d ad e s p ue d e s er e li mi na do d es de la p la ne ac i n, o l o s o br e ro s m e no s c al if ic ad o s p ue de n s e r c on tr at ad o s. E s t as o pc io n es so nc om pr om is os q ue r ed uc en e l a lc an ce d e l a c al id ad d el t ra ba jo .

C ua ndo s e e mp le an a lgu na s de st as al te rn ati va s e xi ste el r ie sg o d e no re un ir l as n ec es id ad es y e je cu ci on es delproyecto.

La Carga de los Recursos

Q u pa sa c u an d o e l n m er o d e p e rs o na s, pi ez as , e qu ip o , o c ap it al d e t ra ba jo d is po ni bl e s e re st ri ng en ? Y c m o s ep o dr p r og r am a r?

Esto es lo que se denomina el problema de la carga de los recursos, las actividades deben ser programadas para utilizar u n r ec ur so p ar ti cu la r, s in e xc ed er l a e sp ec if ic ac i n m x im a. E st o e s d if er en te a l a n iv el ac i n d e r ec ur so s e n l a c ua l s e d auna me no r atencin a la variabilidad en la utilizacin de r ecu rs os , en ste tpico va mos a t oma r el ca mi no d e lad i s p on i b i li d a d m x im a .


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C o mo c ad a a ct iv id ad e s pr og ra ma da , l a s u m a d e l o s m o nt o s d e l o s r e cu r s os r eq ui er en m s n e ce si d ad e s d e l o sr e c u r s os pa r a a c ti v i da d e s y a p r o gr a m ad a s q ue d eb e n s e r c h e qu e a d as , en c o n tr a s te c on l a c a nt i da d di s po n ib l e. E s t ep r o b l e m a e s l a m s j u s t a n i v e l a c i n d e r e c u r s o s y e s d e n o m i n a d o l a reprogramacin de los trabajos y frecuentesdemoras h as ta e l t ie mp o e qu iv al en te c ua nd o l os r ec ur so s d is po ni bl es s on c on ve ni do s.

P o r e j e m p l o s i s u p o n e m o s e n l a b i t c o r a d e l p r o y e c t o 1 4 o b r e r o s d i s p o n i b l e s e n a l g u n a s e m a n a d a d a , l a p r o g r a m a c i nn iv ela da e n l a g r fic a d e o br er os r es ult a e n un r eca rg o m xi mo d e 1 5 o br er os. Y n o e s p osi bl e r ed uci r e l m xi mo r eca rg oa u n n m e r o m e n o r h a s t a n o c o m p l e t a r e l p r o y e c t o e n 4 7 s e m a n a s . R e d u c i r l o s r e c a r g o s d e 1 4 o b r e r o s a l m x i m o , e na l g u n a s a c t i v i d a d e s s e c o n v e r t i r e n d e m o r a d a s m s a l l d e l a f e c h a s d e c o m i e n z o . L o c u al d e m o r a r e l p r o y e c t o . E nproyectos se prefiere que se presenten las siguientes situaciones:

No e s f ac ti bl e s at is fa ce r a l m i sm o t ie mp o l a r es tr ic ci n d el r ec ur so y l a t er mi na ci n d el p ro ye ct o e n l a t er mi na ci nprimera.

Lo anteriormente expuesto lo ve re mo s en la grfica co n r e str i cci n a 14 trabajadores, que n os muestrasatisfactoriamente la restriccin con 14 obreros. Esta programacin se determina por ensayo y error, haciendo cierto nov i ol a r n i u n o n i o t r o d e l a s n e c e s i d a d e s p r e c e d e nt e s , n i l a c a r g a d e l a s r e s t r i c c i o n e s d e l o s 1 4 ob r e r o s . A d v e rt e n ci a e lproyecto ahora necesita 50 semanas para terminarlo, desde la actividad X ha sido demorado tres semanas ms all del a f ec ha d e l a i ni ci ac i n lt im a.

Mientras la solucin puede ser determinada manualmente para pequeos proyectos, la carga del o s r e cu r so s a c on ve ni r e s di f ci l p ar a l o s la rg os . A m e no s qu e s e an tr at ad as v a ri as s ol uc io ne sa l t e r n a t i v a s n o h a y fo r m a d e sa b e r c u a l es l a m e j o r s o l u c i n . A l g u n o s pr o c e d i m i e n t os m a n u a l e sh eu r st ic os ( r bo le s d e d e ci si n )p ar a a si gn ar r e cu r s os en l a p ro g ra ma ci n s on d is cu t id o s po r autores como Weist &Levy; sin embargo como un recurso nivelado es mejor utilizar los programasde computador.


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CONTROL

Definicin. Es una herramienta eficaz que se emplea para aportar informacin til en la toma dedecisiones. Debe ser sinnimo de direccin informando tanto de lo ocurrido como de los cambios en elentorno.

Ahora bien, vamos a enfocarnos en nuestro tema el control bajo la ptica del Gerente de proyectos. Eneneral el proceso es alcanzado en tres etapas las cuales son!

"entando ejecuciones modelos.

#omparando $stos modelos con la ejecucin actual.

%omar las acciones correctivas necesarias.

&. Ejecuciones 'odelos. "on definidas y e(presadas en t$rminos de especificaciones t$cnicas,presupuestos de costos, proramacin, necesidades de recursos. )as ejecuciones modelos se

derivan de las necesidades del usuario, el plan del proyecto y el informe de trabajo. Estospatrones definen precisamente el costo, proramacin, y factores t$cnicos a ser reulados, y losl*mites dentro de los cuales se deben mantener.

+. #omparando $stos modelos con la ejecucin actual del proyecto ala fecha. roramacin,resupuestos, y ejecucin de especificaciones son comparadas con los astos corrientes y laterminacin del trabajo. El tiempo y el costo del trabajo an por efectuarse son estimados yusados para pronosticar la fecha anticipada y el costo de la terminacin del proyecto.

-. "iempre que la actual ejecucin tena desviaciones sinificativas de los modelos, se deben

tomar acciones correctivas. "i el trabajo es alterado o despachado, o los planes y modelosrevisados cualquiera que uno u otro de los ya mencionados sucesos ocurra. #uando la ejecucindel trabajo es deficiente los recursos son adicionados, cambiado o alterado. #uando lasestimaciones oriinales o las e(pectativas resultan no reales, entonces las metas del proyectoson cambiadas y el modelo de ejecucin debe tambi$n ser revisado. El sistema de control delproyecto y los mandos mismos de la oranizacin deben ser reestructurados.

Controlando la Informacin

ermite un oportuno y efectivo control relacionado con la decisin hecha, el proyecto debe sersistemticamente seuido y observado. Estas e(iencias se basan sobre la funcin de control delproyecto.

Dos actividades abarcan el control del proyecto!

/ecopilacin de informacin.

/eporte de la informacin.

Esto ocurre en la primera etapa de control que ya mencionamos mientras estn siendo ejecutados losmodelos, se establece el sistema de reportar y recopilar la informacin.


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)a informacin para el control del proyecto debe ser directamente relacionada del proyecto, los planes,capacidad, proramacin, presupuestos y modelos. )a informacin tomada de otras fuentes debe incluirmateriales, facturas de compra, tarjetas de tiempo para los obreros, avisos decambio0carteleras1,resultados de pruebas, reconocimientos.

2n equilibrio se debe dar entre la acumulacin de mucha informacin y poca. 'ucha informacin escostosa de recoer y procesar, y podr muy seuramente ser inorada3 muy poca no nos muestra lasituacin del proyecto y permite que los problemas no se verifiquen.

)a funcin de control debe aseurar todos los niveles de la Gerencia, recibir reportes detallados,frecuentemente permitir la identificacin de los problemas y tomar las acciones correctivas mientras queson peque4as. Esto debe arantizar las desviaciones sinificativas del plan, llamadas modificaciones yque sern disminuidas.

)a sincronizacin de las dimensiones e informes, d*as, semanas o meses es tambi$n importante. )ainformacin puede ser recolectada peridicamente o diariamente, y reportada peridicamente o cone(cepciones.

Distinuirlas es crucial para la eficacia del control. 2n m*nimo de reportes pondr de acuerdo proyectos

con problemas3 y al ser disponibles estos reportes con tiempo suficiente permitirn a los problemas serreconocidos mientras ellos an son peque4os.

Control Interno y Externo de los Proyectos

)os sistemas de control tanto interno como e(terno, son utilizados para el seuimiento y la reulacin delas actividades del proyecto.

El #ontrol interno se refiere a los sistemas de contratacin y los procedimientos de seuimiento del

trabajo, y tambi$n efectuando las acciones correctivas.

El #ontrol e(terno, se refiere a los procedimientos adicionales y modelos impuestos por el cliente,incluyendo la coordinacin y administracin de los niveles altos del proyecto. En los contratos con elobierno y los militares, se estipula el seuimiento del control el cual debe contemplar los siuientesaspectos!

/eportes frecuentes sobre la ejecucin del proyecto.

/eportes sobre la proramacin y la ejecucin t$cnica.

5nspeccin fornea ubernamental sobre el prorama del Gerente de proyectos.

5nspeccin de los reistros de los libros, de acuerdo al contrato.

%$rminos estrictos sobre los costos permisibles, pol*tica de precios y as* sucesivamente.

)os controles e(ternos pueden ser una fuente de fastidio para el contratista por que se sobrepone alcontrol interno, creando un disturbio erencial e incrementa el costo del proyecto. 6o obstante hay

alunas ocasiones que es necesario proteer el inter$s del cliente.


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Ayudar a minimizar conflictos y mantener los costos bajos3 contratistas y clientes podrn trabajar juntosestableciendo convenios sobre planes, especificaciones compatibles, y empalme de m$todos de controlde trabajo.

El Control de Costos Tradicional

En el control de costos tradicional, el m$todo de medir la ejecucin es llamado anlisis de la variacin.Esto envuelve la comparacin de los costos actuales con los planeados y ver si la cantidad astada fue

ms o menos que la cantidad planeada.

En la Gerencia de proyectos, el anlisis de la variacin es por s* mismo insuficiente ya que no hayninuna indicacin de 7 cunto trabajo se deber efectuar para termina o cuales son los astos futurosprobables para $sto8.

Entraremos al anlisis del sistema contable de costos para el control de royectos. 9ue es el que nosinteresa en nuestro tema de la Gerencia de royectos.

Sistema de Costos Pert

)as pruebas pr(imas nos demostrarn por que es correcto usar E/%:#', debido a que tiene encuenta los paquetes de trabajo, tareas y sus proresos interando de $sta forma el control de los costoscon los m$todos de la planeacin de la red.

"in embaro como lo veremos no es el m$todo ideal, sus bases se emplean pero hay que efectuar unamezcla para su efectividad.

Desde &.;


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semejante a descripciones de tareas, fases de tiempo, presupuestos, planes de trabajo,proramaciones, ente de confianza, necesidades de los recursos y as* sucesivamente.

Durante el proyecto, las tareas y los costos contables son el punto focal para la recoleccin de lainformacin, la evaluacin del proreso del trabajo, estimacin de problemas y las acciones correctivas.

El Conce!to del "alor #$re$ado

#uando los costos son presupuestados per*odo a per*odo, para cada tarea o costo contable 0fases detiempo presupuestadas13 y una vez comenzado el proyecto, el proreso en el trabajo y los costosactuales son sendas de cada per*odo y se deben comparar con los costos presupuestados. 2sando elconcepto de valor areado obtendremos las 'ediciones Gerenciales y caminos de proreso detrabajo. Apro(imadamente, el valor areado representa un estimativo del porcentaje del tiempo determinacin del proyecto.

El valor esperado de la terminacin del trabajo en un proyecto es determinado por la combinacin de lasituacin de todas las tareas que se conocen en un tiempo. @ se calcula as*!

)a suma de los costos presupuestados de todas las tareas hasta terminar.

"umar lo anterior la suma del valor areado 0costos o estimados subjetivos1 de todo loabierto0comenzado pero no terminado an1de las tareas.

Beremos un ejemplo ilustrativo de lo anterior.

"i en >unio -C las actividades A,=,#, han sido terminadas, y suponemos que tuvieron un costopresupuestado de +C,&C,&+, respectivamente, y adicionalmente la tareas de D tienen un costopresupuestado de +C pero slo el FH ha sido terminado, el valor areado del proyecto a >unio -C

ser.

$20K+$10K+$12K+(0.75)$20K=$57K. Aplicando las reglas anteriores.

)a informacin sobre astos semejantes, el valor areado para el proyecto ,las tareas individuales oniveles pueden ser sumados y reportados a trav$s de #A". El uso del valor areado conduce alproreso del trabajo a superar los problemas de control asociados con el anlisis de la variacinordinaria en los costos.


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PROGRAMA DE TRABAJO

Analizaremos como se efectan los controles en las reas del proyecto, luego los informes que sepresentan Control de Procesos en el proyecto.

Se centra en 5 etapas las cuales enumeramos a continuacin:

Autorizacin del ra!a"o.

#ecoleccin de la informacin y su e$tensin.

Anlisis de la e"ecucin.

%nformes&reportes.

Acciones correcti'as.

A continuacin desarrollaremos cada una de (stas etapas comenzando por:

Autorizacin del trabajo

Comienza cuando la alta gerencia, gestiona )acia la parte inferior a tra'(s de la gerencia o mandosmedios, y termina con el equipo de tra!a"o. Antes de que ellos acepten la responsa!ilidad, cada ni'elrepasar las tareas que ellos estn autorizados a e"ecutar de acuerdo al ni'el espec*fico de tra!a"o,programacin y presupuesto.

+a autorizacin formal ocurre so!re la terminacin y la alta gerencia da la aceptacin del plan delproyecto. stas aceptaciones autorizan al -erente de proyectos, grentes de reas, y super'isores paracomenzar a utilizar fondos del proyecto en materiales y tra!a"adores. Similar autorizacin es e$tendidaa los su!contratistas y pro'eedores.

n proyectos muy e$tensos la autorizacin es su!di'idida en etapas de:

Contratos de e"ecucin.

"ecucin de proyectos.

rdenes de e"ecucin de tra!a"os.

/espu(s de que un contrato a sido ad"udicado el administrador del contrato prepara un documento dee"ecucin de contrato donde especifica las necesidades contractuales, que da el gerente de proyectospara seguir adelante. l inter'entor o el contador del proyecto prepara entonces un documento dee"ecucin de proyecto que autoriza fondos monetarios para el proyecto.

+os tra!a"os actuales comienzan cuando un departamento o una unidad de tra!a"o reci!e una orden

de e"ecucin de tra!a"o la cual puede ser una orden de ingenier*a, orden de compra, orden de prue!a oun documento similar, dependiendo de la clase de tra!a"o.


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Cada orden de tra!a"o es una peque0a parte crucial del control del proyecto y de!e contemplar quenecesidades son necesarias de cumplir, lo recursos permisi!les para ser utilizados y los per*odos detiempo so!re los cuales se e$tender el tra!a"o.

A continuacin 'eremos algunos tpicos al respecto.

%nforme de tra!a"o.

1ases presupuestadas de tiempo con )oras de tra!a"o directo, materiales, y otros costos directos.

Programacin, !stculos, similitud entre las tareas.

Posicin de la tarea en el anlisis del tra!a"o.

specificaciones y necesidades.

#eferencia conta!le del costo y su posicin en la estructura de costos.

Personal con firma autorizada, y personas aceptando sus responsa!ilidades.

Antes que alguna tarea pueda comenzar, se requiere unas instrucciones que de!en estar contenidas enuna orden de tra!a"o. Segn la fec)a de comienzo dada para las tareas muy pr$imas, la oficina queautoriza la e"ecucin de proyectos comienza el tra!a"o usando la orden de tra!a"o. A cada orden detra!a"o se le asigna un costo conta!le y es estar al d*a siempre. tros documentos de autorizacinseme"antes a las rdenes de compra, requerimiento de prue!as, y rdenes de )erramientas, sone"ecutadas de acuerdo a las necesidades.

Recoleccin de la Informacin y su Magnitud

+as rdenes de tra!a"o y sus costos conta!les son elementos fundamentales en el control de proyectos.Para cada orden de tra!a"o, la informacin acerca de los costos actuales y el progreso del tra!a"o serecolecta peridicamente y es ingresada entre las PCAS. +as magnitudes de las PCAS y los resmenesde informacin a tra'(s del anlisis del tra!a"o y la estructura de la organizacin del proyecto enprocesos similares, crean el presupuesto resumido. 2sando la informacin de las rdenes de tra!a"o, losPCAS generan reportes de e"ecuciones peridicas, que las !ases para cada tarea, cada departamento,seccin o el proyecto entero, y los 'arios ni'eles del anlisis del tra!a"o.

s la responsa!ilidad del gerente funcional del equipo, o del super'isor encargado de las rdenes detra!a"o comparar la estimacin del impacto del progreso del tra!a"o so!re el tra!a"o programado.

Cada semana el super'isor de!e medir las )oras tra!a"adas para cada tarea y las de!e anotar en unatar"eta de tiempos. stas notas de!en mostrarlos comentarios tanto de las tareas terminadas y tareasan a!iertas con el tiempo estimado que necesita para terminar las tareas a!iertas.

l a'ance es registrado en una grfica de -antt que nos muestra las tareas terminadas y las a!iertas.Como lo 'emos en la grfica en el cual nos muestra el estado de la !itcora del proyecto con lasemana 34. tese que las tareas de 6,+,7,y 8. estn con retraso en su programacin


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n la orden de tra!a"o se de!en ane$ar los documentos del super'isor y los cam!io en los estimati'osde la programacin para continuar el tra!a"o y proponer la apro!acin por parte del gerente deproyectos. 2sando los m(todos de redes el impacto del tra!a"o corriente so!re la continuacin deltra!a"o es estimado. l plan del proyecto es re'isado para determinar dnde se )arn los cam!iosnecesarios y los caminos para optimizar o eliminar anticipadamente las demoras.

Cada semana el gerente del grupo de tra!a"o o el super'isor miden tam!i(n los gastos corrientes.

+as )oras tra!a"adas reportadas en las tar"etas de tiempo son con'ertidas en costo directo de mano de

o!ra. l super'isor agrega: el tra!a"o directo, materiales, el ni'el de esfuerzos !a"os en costos es decirlos costos de inaccin para terminar, y los costos de tra!a"o dados en per*odos anteriores en las tareasa!iertas9 a lo anterior se de!e agregar los gastos generales como un porcenta"e !asado en los costosdirectos, y adems los costos a'anzados y los costos sin pagar una fuente frecuente de costos concu!rimiento total;.

l super'isor del grupo de tra!a"o 'alida todos los gastos actuales, contri!uye a la orden de tra!a"o. Amedida que cada tarea es terminada los costos conta!les se cierran para pre'enir adicionales co!ros noautorizados. Cada semana se prepara un informe y se muestran los costos de todo el tra!a"o terminadoen per*odos anteriores ms el tra!a"o realizado en el tra!a"o corriente en el per*odo considerado. ste es

re'isado, 'erificado, y firmado por el super'isor antes de ser presentado al gerente de proyectos.


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INFORME DEL AVANCE

Ent raremos a describir el desempeo del proyect o y se ilust rarn los plant eamient os t ericos con explicaciones grf icas.

Anlisis del Desempeo

La recoleccin de la inf ormacin y la magnit ud del PCAS es usada por el gerent e de proyect os para est imar el p r o g r e s odel trabajo en el proyect o, la programacin y el desempeo del cost o. Vamos a describir varios mt odos anal t icos parae l a n li si s d el d es em pe o .

Anlisis del costo y programacin con el costo presupuestado del desempeo del trabajo.

E l n iv el d el p ro ye ct o o a lg un a p or ci n d e l p u ed e s er e st im ad a p o r t re s v ar ia bl es

*BCWS. Costo presupuestado del trabajo programado.

*ACWP. Costo actual del desempeo de trabajo.

*BCWP. Costo presupuestado del desempeo del trabajo.

B C WS . C os to p re su pu es ta do d el t ra ba jo p ro gr am ad o e s la s um a d el c os to d e t od o e l t ra ba jo , m s el e sf ue rz o

p r o r r at e a d o , p r o g r am a d o p a r a s e r t e rm i n a d o d e n t ro d e u n p er o d o d e t i e m p o d a d o e s p e c i f i ca d o e n e l p r e s u pu e s t oo ri g in al . T o m an d o l a ta bl a s i gu i en t e d e l a b i t c o ra q u e u s a lo s g as t o s s e m a na l e s p o r el m t od o d e la i n ic ia ci np r i m e r a . d e l a s e m a n a 2 0 t e n e m o s q u e l a s a c t i v i d a d e s K M N O P Q t i e n e n u n o s g a s t o d e $ 8 3 . 0 0 0 q u e e s e l B C W Ssemanal, con unos gast os acumulados de $512. 000 que es el BCWS.

1.

ACWP. Cost o act ual del desempeo del t rabajo. Es el consumo act ual incurrido en un per odo de t iempo dado. Es lasuma de los cost os para t erminar los paquet es de t rabajo ms t odos los paquet es de t rabajo abiert os y los gast osgenerales.

2.

C o m o m e d i d a d e d e s e m p e o d e l p r o y e c t o A C W P , p u e d e s e r c o m p a r a d a c o n B C W S s i s u p o n e m o s q u e e n l a b i t c o r aACWP en la semana 20 es $530. 000. Est o nos indica que es superior en $18. 000 que la cant idad presupuest ada de$ 5 1 2 . 0 0 0 B C W S . S i n e m b a r g o A C W P e s l a r e p r e s e n t a c i n d e l c u b r i m i e n t o t o t a l d e l c o s t o y l a g r a n c a n t i d a d d e t r a b a j o

que se haya t erminado. L os $ 18. 000 adicionales pueden signif icar que algunas t areas f ueron desempeadas adelant ede lo programado, significando e sto que el proyecto no est sob re el pre su puest o pero un po co adelante de lap r o g r a m a c i n . C o m o m e n c i o n a m o s a n te s , e l p r o g r e s o d e l t r a b a jo e n e l p ro y e c t o s e p u e d e c o n o ce r a n t e s d e j u z g a r e ld e se m pe o d e l p r oy e ct o .

B CW P. C os to presupuestado del de sempeo del trabajo. E s lo m is mo que el con ce pt o de valor agregado. E sd e t e r mi n a d o p o r l a b sq u e d a d e l d es e m p e o d e l t r a b aj o d e l a s t a r e a s h a s t a e l e s e m o m e n to ( t a r e a s t e r m i n a d a s , m a sa bi e rt os l os p aq u et es d e t ra b aj o, m s l os g as to s g en er al es ) t am bi n l e c or re sp on de a l p re su pu es to v er q ue s e i nc lu ye ro nen los cost os. Ent onces BCWP para t erminar una t area es lo mismo que BCWS para la t area.

B C W P o u n a p a r t e t e r m i n a d a d e l p a q u e t e d e t r a b a j o e s e s t i m a da m s s u b j e t i v a m e n t e , u sa n d o f r m u l a s o u n a m e d i d ap ar a e l t ra ba jo q ue h ac e f al ta p or t er mi na r.

E n ci er ta s o ca si on es s e ca lc ul a 50 % d e B C W S cu an do e l p aq ue te d e t ra ba jo c om en z , e nt on ce s c on ti nu a e l 5 0%c ua nd o s e t er mi na d ef in it iv am en te . L a b it c or a p re su me q ue B CW P= $ 42 9. 00 0.

BCWS vs BCWP. Cost o presupuest ado cont ra el cost o de desempeo.

Aplicaremos t odos los conocimient os adquiridos en el siguient e ejemplo, ya que se t ienen los conocimient os para sudesarrollo, el BCWS se desarrollar y los alumnos ejecut aran el BCWP.

L a c om pa a P in fl ow er t ie ne u no s c o s to s f ij os d e U S$ 42 00 .0 00 .E l c on tr at is ta d eb er i ns ta la r 1 00 0 n ue vo s m et ro s d e


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p a r qu e a de r o , p a r a e s t o d e b e r r e m o v er l o s m e t r o s d e p a r qu e a d er o v i e j os , c o n s u s d i v i s io n e s y r e e m p l a z a r s t a s p or u na s n ue va s. E l co sto p or c ad a me tr o e s d e U S$ 20

VITACORA SEMANAL DE GASTOS DEL PROYECTO UTILIZANDO

TERMINACIN PRIMERA EN MILES

S EM ANA ACTI VIDA DES

DURANTE LA

SEMANA

GASTOS

SEMANAES

ACUMULADO DE

GASTOS

1 H 10 10

2 H 10 20

3 H 10 30

4 H 10 40

5 H 10 50

6 H 10 60

7 H 10 70

8 H 10 80

9 H 10 90

10 H 10 100

11 I,J 24 124

12 I,J 24 148

13 I,J 24 172

14 I,J 24 196

15 I,J 24 220

16 I,J 24 244

17 I,K,L,M 51 295

18 I,K,L,M 51 346

19 K,M,N,O,P,Q 83 429

20 K,M,N,O,P,Q 83 512

21 N, O , P, Q 58 570

22 N, O , P, Q 58 628

23 O , P , Q 38 666

24 - 0 666

25 - 0 666

26 U,V 30 696

27 V, W 28 72428 V, W 28 752

29 V 16 768

30 V 16 784

31 X 12 796

32 X 12 808

33 X 12 820


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34 Y 13 833

35 Y 13 846

36 Y 13 859

37 Y 13 872

38 Y 13 885

39 Y 13 898

40 Y 13 911

41 Y 13 924

42 Z 11 93543 Z 11 946

44 Z 11 957

45 Z 11 968

46 Z 11 979

47 Z 11 990

P i n f l o w e r e s t i m a q u e se p u e d e n i n s t a l a r 2 5 m e t r o s d i a r i o s. S o b r e s t a b a se e l c o s t o p r e s u pu e s t a d o o B C W S di a r i o e n

e l p r oy e ct o s e d e te rm in a a s , mu lt ip li ca nd o e l n me r o d e d as t ra b aj a do s p or 2 5 m t s , p or U S$ 20 0 d e c ad a me t ro . S it oma mo s e l d a 1 8 te nd re mo s q ue :

BCWS=18x25x200.0=US$90.000.

D e o t r o m o d o s i d e c i m o s q u e $ 9 0. 0 00 , es e l p r e su p u es t o d e l p r oy e ct o , o e l co s t o d e l o s 1 8 d as , h a y q u e n o ta r q u e l aa c u m u l a c i n d e B C W S e s ta s i e m p r e a s o c i a d a c o n u n a f e c h a e s p e c f ic a d e l a p r o g r a m a c i n . A r a z n d e 2 5 m e t r o s p o r d a y c on u n c os to d e $ 20 0/ me tr o, el p ro ye ct o d ur ar 4 0 d a s d e t ra ba jo p ar a t er mi na rs e y t en dr u n c os to p re su pu es ta dod e B C W S= 4 0 x 25 X 2 0 0= U S $ 20 0 . 0 00 .

E n c o n t r a s t e e l c o s t o p r e s u p u e s t a d o B C W S , y e l c o s t o d e d e s e m p e o B C W P o e l v a l o r a g r e g a d o , m u e s t r a p a r a a l g nd a del proyect o que cant idad de t rabajo se debe est ar haciendo en la act ualidad en t rminos del cost o presupuest ado.Est o es en nuest ro ejemplo el nmero de met ros que act ualment e son inst alados en la f echas a US$200 presupuest adoc ad a m et ro . V am os a s up on er q ue e n e l d a 1 8 t ra ba ja nd o p or d a 4 00 m et ro s i ns ta la do s.

BCWP=400X$200=US$80.000

E n o tr as p al ab ra s s eg n e l tr ab aj o e n e l d a 1 8 e qu iv al e e n v al or es m on eta ri os a U S$ 80 .0 00 .e lv al or d el tr ab aj o q ue se h adesempeado. Ahora dado lo s US$90.000 que fu la cuanta de trabajo su pue st a y la cual debera haber sidod es em pe a do , e l p ro ye ct o t ie ne u n v al or d e t ra ba jo m en os q ue e l p ro gr am ad o e n U S$ 10 .0 00 .

Not e mo s que l os US$10.000. no representan c o s t o s de economa, pero el proyecto a bajado un p oco lap ro gr am ac i n. US $1 0. 00 0 r ep re se nt an 5 0 m ts d e p ar qu ea de ro o d os d a s d e v al or d e t ra ba jo , l o c ua l n os i nd ic a q ue en e ld a 1 8 s e h a n co r r i d o d o s d a s a n t e s d e l o p r o gr a m a d o ( l o s d o s d a s se r e f i e r e n a l t i em po d e v a r i a ci n o T V); hastaa h o r a e l c o n c e p t o d e B C W P c o s t o d e d e se m p e o p e r m i t e q u e l o s c o s t o s d e l p r o y e c to s e t r a s l a d e n e n e l p r o g r e s o d e lt rab aj o d el mi smo . E n el d a 1 8,e l p ro ye ct o s lo t ie ne 1 6 d a s d e v alo r d e pr og re so d e t rab aj o, lo cu al l o r epr ese nt am os e nl a g r fi ca B CWS /B CW P. Do nd e X s on d a s, y Y Co sto s e n K u ni da d c ap ita l.


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C o m o l o m e n c i o n a m o s a n t e s , p o r o t r a p a r t e t e r m i n a d a s l a s t a r e a s , e l B C W P c o s t o d e d e s e m p e o m u e s t r a t a m b i n e lr ef le jo d el c om ie nz o d e l as t ar ea s q ue a n n o s e h an t er mi na do ( ta re as a bi er ta s) .

S up on ga mo s qu e a nt es del c ol ch n del tra ba jo en del da 18 q ue n os h em os g an ado 2 das e fe cti vo s, tuvo el t ie mp os u f i c i e n t e p a r a s e r r e m o v e r l o s m e t r o s v i e j o s d e p a r q u e o . E l t r a b a j o s o b r e l a t a r e a s e d i j o f u e t e r m i n a d o e n u n 5 0 % , s ihubiesen sido 401 met ros ent onces BCWP cost o de desempeo podr a ser el costo t ot al de los primeros 400 Mt s ms el5 0% d el c osto d e p rim ero d e l os 4 01 .

BCWP=$80.000+.50X$200=$80.100.

Hast a el d a 18 el BCWP cost o de desempeo ser $80. 100, levement e ms que l6 d as de t rabajo t erminado (es decir

$ 80 .1 00 /2 5x $2 00 =1 6. 2 d a s d e t ra ba jo , l o c ua l c ol oc a a l p ro ye ct o 1 ,9 8 d a s a nt es d e l o p ro gr am ad o, p er o s em ej an tep re ci si n u su al me nt e n o s e d .

C u an d o s e t o ma n l a s v a ri a bl e s B C W S c o st o p r og r am a do , B C W P c o st o d e d e se m pe o , A C W P v a ri a ci n c on ta b le ,podemos usar el clculo de las variaciones revelando dif erent es aspect os acerca de la condicin de un proyect o. Exist enc ua tr o c la se s d e v ar ia ci on es p u ed en s er d et er mi na da s a s :

Cont ables.

Programacin.

Tiempo.

C o s t o s .

En la bit cora del proyect o (grf ica semana 20) se muest ra. El ejemplo que desarrollaremos en part e, para que la ot ra ladesarrollen los alumnos. X son la semanas, Y los cost os.

VA= Variacin contable BCWS-ACWP=-$18.000.1.

S V = V a ri a ci n e n l a p ro g ra m ac i n .= - $8 3 .0 0 0.2.

TV= Variacin en el tiempo= SD-BCSP(variacin en el tiempo).3.


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=cerca de 1 semana (SD es la f echa programada 20. BCSP= es la f echa donde BCWS=BCWP(cerca a la semana 19).

C V = Va r i a ci n e n l o s c o s t os : = B CW P - AC W P ( v ar i a c i n e n l o s c o s t o s ) =-$101. 000.4.

A cont inuacin ent raremos a explicar lo expuest o ant eriorment e:

La va ri aci n co nt ab le AV de -$ 18 .00 0. e s la di fe re nc ia e ntr e l os r ec ur so s mo ne ta ri os p re su pu es ta do s y l osc on s um os de d in er o a ct ua le s. S i v em os l a g r fi ca e st n os r ev el a, e n l a s em an a 2 0, l os c o ns u mo s a ct ua le sf ue r on $ 53 0 .0 0 0. A n c ua n do l o p r es u pu e st ad o f u s l o $ 5 12 . 00 0 .

1.

L a v a r i a c i n d e l a p r o g r a m a c i n S V m u e s t r a q u e e l t r a b a j o t e r m i n a d o e n l a s e m a n a 2 0 e s - $ 8 3 . 0 0 0 . m e n o s q u e l o

p ro gr am ad o, l o q ue s ug ie re q ue e l p ro ye ct o s e t er mi na a nt es d e l o p ro gr am ad o.

2.

L a v a r i a ci n e n e l t i e m p o T V m u e st r a a p r o x i m ad a m e n t e c u n t o d e l p r o y e c t o s e t e r m i n a a n t e s d e l o p r o g r a m a do ,c er ca d e una s em an a. E st o e s po r q ue s l o $42 9.000.valo r del tra ba jo qu e s e ha t erm in ad o B CW P, l o c ua l esa pr ox im ad am en te e l m on to d el t ra ba jo p ro gr am ad o B CW S q ue h a s id o t er mi na do u na s em an a a nt es .

3.

L a v ar ia ci n d el c os to C V d e - $1 01 .0 00 . t om an do t am bi n e nt re l a c on ta bi li da d l a c on di ci n i nd ic ad a d el t ra ba jo ,n u e v a m e n t e l a b i t co r a m u e s t r a q u e e s t a n t e s q u e l a p r o g r a m a c i n . D a d o e st o , c o m p a r a m o s e l t r a b a jo a c t u alte rm in ad o c on l os c ost os a ct ua le s, q ue e s l a m ed id a m s va li da d el c ost o d e d ese mp e o e n l ug ar d e l a va ri ac i n d el a p ro gr am ac i n S V.

4.

An t omando slo CV const ant e se puede present ar engao. En algunos casos CV es posit iva (cubrimient o t ot al) ya que

s e p u ed e n p r es e nt a r fa c to r es e x te r no s d el c o nt r ol d e p r oy e ct o s c o mo l o s po r ce n ta j es d e g a st o s g e ne r al e s.Algunas veces una CV negat iva (sin progreso) ocurre porque los cobros no han sido pagados(o han sido pagados eno tr os p er o do s d if er en te s a c ua nd o l os g as to s h an o cu rr id o) .L as f ue nt es i nd iv id ua le s d e l os c os to s s e d eb en e sc ud ri a r.

Anlisis Tcnico

Adems de los cost o s y programacin, el desempeo del proyect o depende sobre la mejor f orma en que el proyect or e ne l as n ec es id ad es t c ni ca s d e l a lt im a e ta pa .


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Ejemplo

La t erminacin de un diseo importante, desarrollo, o produ ccin de l as t are as, una revisin de la t cn ica qued es em pe a r l a e va lu ac i n y l os d if er en te s m at ic es e nt re e l l a r ea li za ci n d e l a f ec ha y l as e xp ec ta ti va s.

El valor act ual de los parmet ros tcnicos es det erminado por est imaciones, anlisis dimensional o exmenes emp ricosdeben ser comparados con los parmet ros t cnicos objet ivos. Desde que los cost os y programaciones son relacionadosc o n e l d e s e m pe o t c n i c o , l a s d i f i c u l ta d e s t c n i c a s u s u a lm e n t e g u a n l o s c o s t o s y l o s p r o b l e m a s d e p r o g r a m a c i n . E la n l i s i s d e l d e s e m p e o p e r m i t i r d e t e c t a r p r o n t a m e n t e p r o b l e m a s t c n i c o s y p r e d e c i r s u s i m p a c t o s s o b r e l o s c o s t o s yp r og r am a ci n d e l p r oy e ct o .

Anlisis del paquete de trabajo-tareas e ndices del desempeo.

E l g er en te d e p r oy ec to s d eb e c o no ce r l a s it ua ci n de l p ro ye ct o, l a n ec es id a d d e i nf or ma ci n s ob r e e l d es em pe o d et od os l os p aq ue te s d e t ra ba jo y l a p ar ti ci pa ci n f un ci on al d e l as re as .

C o n i n f o r m a c i n d e s d e l a P C A S , g r f i c a s s i m i l a r e s a l a s y a v i s t a s B C W P / B C W S B I T A C O R A , p u e d e n s e r p r e p a r a d a sp ar a t od os l os p aq ue te s d e t ra ba jo y c os to s c on ta bl es .

Al considerar la condicin de la bit cora del proyect o de 20 semanas, ref erent e a la grf ica REPORTE DE DESEMPEOS EM AN A 2 0, l as a ct iv id ad es H , I , J h an s id o t er mi na da s y c er ra da l a c on ta bi li da d, a ct iv id ad es K h as ta Q s on a bi er ta s y e np ro gr eso . L a g r fi ca Gantt n os da un p an or am a ge ner al de l os p aqu ete s de tra baj o y la s it ua ci n del p ro ye ct o, parad et er mi na r e l o ri ge n d e l o s p r ob l em a s d el p ro ye ct o e s n e ce sa r io a pr ec ia r e l t ra ba jo d e c ad a a ct iv id ad e n m s d et al le .

P ar a e st o h ay d os c la s es d e nd ic es d e d es em pe o q ue s on u sa do s p ar a e st im ar l a p ro gr am ac i n y e l c os to d ed es em pe o d e l os p aq ue te s d e t ra ba jo y l a r el at iv a m ag ni tu d d e l os p ro bl em as d e l as re as . E st os nd ic es s on :

SPI = Indice de desempeo programado = BCWP/BCWS.1.

CPI = Indice de costo programado = BCWP/ACWP.2.

L os v al or es d e S PI ,C PI , d eb en s er m ay or es q ue 1 .0 , q ue i nd ic an q ue e l t ra ba jo e st a de la nt e d e l a p ro gr am ac i n y d eb aj od el p re su pu es to r es pe ct iv o; v al or es m en or es q ue 1 .0 i nd ic an l o c on tr ar io .

BITACORA DE REPORTE DE DESEMPEO SEMANA 20

ACUMULADOS A L A FECHA

ACTIVIDAD BCWS ACWP BCWP S W CV SPI CPI

H* 100 100 100 0 0 1.00 1.00

I* 64 70 64 0 -6 1.00 0.91

J* 96 97 96 0 -1 1.00 0.99

K 16 12 14 -2 2 0.88 1.17

L 36 30 18 -18 -12 0.50 0.60

M 84 110 33 -51 -77 0.39 0.30

N 40 45 40 0 -5 1.00 0.89O 20 28 24 4 -4 1.20 0.86

P 24 22 24 0 2 1.00 1.09

Q 32 16 16 -16 0 0.50 1.00

Proyectado 512 530 429 -83 -101 -0.84 0.81

* A c ti v i d ad C o m p le t a d a


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E n t r a r e m o s a v e r u n e je m p l o b a s a d o e n l a t a b l a b

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1. UNIDAD GP.pdf