12.2 Aula Transcrita

12.2. Governana de BPM e Escritrio

de Processos Tpicos Avanados

12.2. Governana de BPM e Escritrio de Processos Tpicos Avanados ELO Group 2011

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RESUMO

Aula: 12.2 Governana de BPM e Escritrio de Processos Tpicos Avanados

Tutor: Leandro Jesus, Msc, CBPP.

Nmero de slides: 49 Durao da Aula: 50 min

SLIDE 1

Vamos agora segunda disciplina do mdulo 12 que falar sobre alguns conceitos avanados de governana de

BPM e, especificamente, de escritrio de processos.


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SLIDE 2

Os tpicos a serem abordados so:

O detalhamento de papis na governana de BPM, como detalhar os papis de cada um e os limites entre

os papis da governana;

Qual o papel usual e arranjos tpicos para um escritrio de processos;

Quais so os servios que podem ser oferecidos por um escritrio para a organizao;

Como dividir tarefas entre a equipe do escritrio de processos;

Como discutir o financiamento adequado para o escritrio de processos da organizao;

Por fim, qual a abordagem prtica que a Elo Group utiliza para definir um escritrio de processos para

uma organizao;

E conceitos-chave que resumem a disciplina.


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SLIDE 3

TREGEAR, R., JESUS, L., MACIEIRA, A. Estabelecendo o Escritrio de Processos. ELO GROUP, 2010.


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SLIDE 4

Comecemos com o detalhamento de papis na Governana de BPM.


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Falamos, no mdulo 2, que a governana diz respeito a pensar o processo da gesto por processos de forma

organizada, lembrando, incluindo fatores como: Quem faz o que? Quais os papis e responsabilidades e impactos

na estrutura existente? Quais os padres para as atividades e tarefas da gesto por processos? Quais os controles

que devem ser definidos para acompanhar o andamento da gesto por processos? Quais os objetivos, metas e

indicadores a serem definidos para os papis e responsabilidades? E por fim, qual a estrutura de avaliao e

recompensa dos envolvidos?

Ento, ns vamos agora nessa disciplina detalhar um pouco mais essa questo, principalmente, dos papis e

responsabilidades, o que vai pro escritrio, o que fica com o dono de processos e como construir isso com o

arranjo integrado de governana.


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SLIDE 6

Lembrando, tambm, que ns utilizamos como estrutura padro para os papis da governana a estrutura

apresentada no mdulo 2. Com o papel do escritrio, os papis de patrocinador e gestor de processo, os lderes

de inovao e o comit de gesto por processos dando diretrizes para o funcionamento de BPM em toda a

empresa.


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O exemplo desse slide mostra um caso real de estrutura de governana de BPM. Reparem que h um escritrio

de processos com um chefe e equipes de suporte e manuteno e de projetos de BPM, e h uma estrutura de

donos ou patrocinadores dos grandes processos e gestores de processos que respondem a esses donos ou

patrocinadores. O comit de processos composto pelo chefe do escritrio e os grandes donos e, portanto, um

comit multidisciplinar que discute a evoluo de BPM.


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O que ns procuramos sempre fazer para definir papis e responsabilidades numa estrutura de governana como

essa que acabamos de ver montar uma matriz RECI. A matriz RECI permite identificar quais os papis e

responsabilidades para cada tarefa a ser realizada dentro do ciclo de vida da gesto por processos.

Ento, normalmente trabalhamos com a distino de: Responsvel maior ou autoridade, aquele que em ltima

instncia presta contas sobre aquela tarefa que esta sendo executada. Executor propriamente dito, aquele que

executa a atividade ou tarefa. Quem consultado, pessoas que contribuem com informaes para a execuo

daquela atividade ou tarefa. E, por fim, quem informado, pessoas ou papis que vo ser informados sobre o

status/resultado da atividade.

Um ponto importante quando formos construir uma matriz como essa que cada atividade ou tarefa deve ter um

e somente um papel como responsvel maior, ou seja, como autoridade por determinada tarefa.


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Mostramos aqui, ento, um exemplo de matriz RECI preenchida. Reparem que temos nas linhas as atividades

dentro do ciclo de vida da gesto por processos ou os processos da gesto por processos. Poderamos usar aqui,

por exemplo, a metodologia da Elo Group ou mesmo o ciclo de vida do BPM CBOK. Nas colunas, ns temos os

papis usuais que contribuem para a gesto por processos. Reparem que colocamos aqui diretoria, gestores

funcionais, rea de processos TI, RH, enfim, listando os papis que j existem na empresa e como eles atuam hoje

na gesto de processos. Para cada clula, ns vamos indicar os responsveis, os executores, aqueles que

contribuem e os que so informados.


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Um ponto chave no preenchimento de uma matriz como essa que ns saibamos distinguir o que a matriz de

responsabilidades atual, ou seja, com a distribuio dos papis e responsabilidades que hoje existem e que, a

partir da, ns possamos fazer alguns tipos de anlise e projetar uma estrutura futura, ou seja, qual estrutura de

governana para os processos ns pretendemos implementar.

Muito possivelmente, ao se fazer a atual versus a futura, alguns novos papis vo surgir, que at ento no eram

contemplados, como o comit de melhoria, a figura do lder de inovao, so normalmente papis que no

as is

vamos fazer uma anlise e identificar quais so os gaps que precisam ser endereados para que possamos evoluir

com a estrutura de governana.


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SLIDE 11

Ento, que tipos de anlise podemos fazer a partir do preenchimento de uma matriz RECI?

Algumas questes:

1: Qual o grau de centralizao das atividades? muito comum, ao preenchermos uma matriz como essa,

ns verificarmos que boa parte das atividades do ciclo de vida esto centralizadas, por exemplo, numa

rea de processos. Isso desejado? Ser que no devemos descentralizar algumas atividades no sentido

de engajar mais a organizao para a gesto por processos?

Segunda: existem lacunas? Ou seja, atividades que hoje no so realizadas ou que no tm um

responsvel previamente definido? Esses gaps deveriam ser preenchidos no curto prazo?

Terceira: existem sobreposies, ou seja, atividades com mais de um responsvel? Isso muito comum

quando vemos, por exemplo, em organizaes de grande porte, reas distintas executando iniciativas de

modelagem de processos de forma desintegrada;

Por fim, qual o grau de terceirizao das atividades? Existem atividades que so delegadas a terceiros?

Por exemplo, projetos de melhoria e inovao sendo feitos constantemente por consultorias externas?

Isso realmente desejado para o mdio e longo prazo?

Enfim, so exemplos de algumas anlises que podemos fazer a partir do preenchimento de uma matriz. Uma

matriz como essa um instrumento bastante rico para que possamos refletir sobre a nossa estrutura de

governana atual e sobre como devemos evolu-la ao longo do tempo.


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Dito isso, vamos agora avanar para falar sobre o papel de um escritrio de processos e os servios que devem

ser prestados por ele para a organizao.


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De forma geral, so trs as grandes atribuies de um escritrio de processos em uma organizao. So elas: o

escritrio enquanto definidor e mantenedor dos padres, garantindo que a metodologia e os padres do

processo da gesto por processos sejam seguidos por toda a organizao. A segunda o escritrio enquanto

provedor de conhecimento, garantindo disseminao de melhores prticas e de conhecimento, treinando e

dando coaching aos diversos profissionais das reas de negcio e, com isso, fomentando uma cultura de

processos na organizao. E por fim, o escritrio enquanto consultoria interna que auxilia a execuo das

atividades dentro dos projetos de melhoria e inovao e apia o gerenciamento do dia a dia dos processos.


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Uma questo importante para refletirmos onde nas organizaes esta posicionado o escritrio de processos.

Sabemos que o escritrio pode ser uma unidade completamente separada ou mesmo fazer parte de outras reas

como RH, finanas, projetos, qualidade, planejamento ou mesmo TI. No h uma resposta correta aqui para essa

questo. As circunstncias especficas de cada organizao, o seu histrico e contexto o que vo determinar

onde o escritrio estar posicionado. Tambm temos que saber que o posicionamento do escritrio pode mudar

ao longo do tempo na medida em que aumenta a maturidade da gesto por processos. Entendemos que

importante, de toda forma, que o escritrio se reporte a algum executivo snior da organizao, ou seja, que

tenha acesso a patrocinadores para que assim o trabalho de gesto por processos possa ser legitimado dentro da

organizao.


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SLIDE 15

Dito isso, quais so abordagens comuns de escritrios de processos que encontramos nas organizaes? Vamos

apresentar aqui alguns tipos:

O primeiro deles, o de um escritrio centralizador e global, isto , o escritrio atende toda a organizao, porm

centraliza boa parte das atividades da gesto por processos, por exemplo, ele mesmo executa os diversos

projetos de melhoria e inovao, ele apia fortemente o gerenciamento do dia a dia, ento as atividades

centralizadas no escritrio.

Um outro arranjo comum ainda com o escritrio como centralizador, porm um escritrio focado em uma rea

da empresa e no mais atendendo empresa toda. Ento, bastante comum vermos, por exemplo, escritrios

para atender TI e apenas TI.

Um terceiro arranjo comum, o escritrio no mais centralizador, mas sim como algum que orienta, prov

coaching e orientao aos lderes, que, esses sim, so responsveis por conduzir os projetos de melhoria e

inovao. Ns acreditamos, inclusive, que uma abordagem mais madura do que as anteriores.

E um quarto exemplo e mais comum em organizaes de grande porte de mltiplos escritrios, onde temos um

escritrio corporativo que prov orientaes e escritrios que atuam, por exemplo, em diversas regies ou em

unidades de negcio sob a orientao do escritrio corporativo.


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Reparem que no h um padro, existem mltiplas abordagens no mercado. Precisamos sempre entender qual se

encaixa melhor, qual mais factvel para as caractersticas, as particularidades de cada organizao.


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Pensando de uma forma um pouco diferente, o que seria uma possvel evoluo do papel de um escritrio de

processos frente a um aumento da maturidade na estrutura de governana?

Entendemos que, num primeiro momento, em organizaes menos maduras, comum o escritrio centralizar

boa parte das aes de BPM. O escritrio nesse momento atua com uma equipe de analistas de processos

generalista, isto , poucos analistas atendem a todas as demandas de BPM da organizao de uma forma

indistinta.

Uma evoluo frente a esse cenrio a de um escritrio ainda centralizador das atividades, porm com uma

diviso de tarefas por tipo de cliente ou tipo de processo. Passamos a ter, ento, analistas de processos que so

focados em atender alguns tipos de clientes especficos. Seria uma abordagem de pontos focais, que j muito

comum em TI, RH e outras reas de apoio. criar uma figura de analista de processos focado que entende

especificamente de alguns processos da organizao.

Um terceiro cenrio de maior evoluo quando o escritrio deixa de centralizar as aes de BPM e passa a

orientar e prover coaching. Nesse caso, comea a surgir a figura dos lderes de inovao dentro das reas de

negcio. Por vezes informalmente, com a alocao parcial para os projetos de melhoria e respondendo aos

gestores funcionais.


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Um quarto cenrio, e que acreditamos ser o de maior maturidade, o da formalizao desses lderes de inovao,

que so legitimados por macroprocesso da organizao e respondem aos patrocinadores e gestores de processos.

Os lderes so conscientemente financiados por uma estrutura de processos e o papel do escritrio orient-los.

Reparem que isso obviamente uma ilustrao, mas que o escritrio sai de um papel de executor para o de

conselheiro, descentralizando atividades para permitir um maior engajamento e favorecendo, assim, o

estabelecimento de uma cultura de processos na organizao.


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Falemos agora o que so erros comuns na criao de um escritrio de processos que deveriam ser evitados.

O primeiro deles: a falha em estabelecer autoridade e governana apropriados, ou seja, no deixar clara a

estrutura de governana na qual o escritrio de processos vai ser executado. No adianta criarmos o

escritrio somente e acreditar que ele sozinho vai resolver todos os problemas.

Segundo ponto: a falha em definir um papel e misso do escritrio, no ter clareza a organizao sobre o

que o papel do escritrio e qual a sua misso, se ele vai ter uma abordagem mais consultiva,

orientadora ou se ele vai ter um papel mais centralizador de atividades, enfim.

Terceiro ponto: falta de alinhamento com o negcio. No adianta se criar um escritrio de processos

pensando em reduzir custos, por exemplo, quando as prioridades de negcio passam por buscar inovao

e satisfao de clientes. importante que as aes do escritrio estejam alinhadas com a estratgia

corporativa.

Quarto ponto: ignorar a cultura da organizao. Esse ponto fundamental. A mesma soluo no atende

a todos os propsitos e o escritrio de processos que mais adequado para uma empresa, pode no ser o

escritrio mais adequado para outra.

Quinto ponto: no deixar papis e responsabilidades claros dentro da equipe. fundamental que, dentro

da equipe do escritrio, cada um saiba o que fazer, quais so as suas atribuies para que no exista uma

redundncia, uma confuso dentro da prpria equipe passando uma imagem de desorganizao para a

empresa.


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Sexto ponto: perfis, qualificao e quantidade de RH no apropriados. importante que tenhamos

pessoas com competncia para executar as atividades que o escritrio de processos se prope a fazer e

essas pessoas precisam estar em quantidade adequada.

Stimo ponto: comunicaes inadequadas do escritrio com a organizao. O escritrio enquanto um

prestador de servios internos precisa se vender, precisa comunicar os seus servios e mostrar como

agrega valor. A falha na comunicao pode prejudicar toda a estratgia do escritrio.

Oitavo ponto: falha em promover melhores prticas e procedimentos. J falamos que o escritrio precisa

definir padres e precisa espalhar esses padres para a organizao. No fazer isso uma falha grave.

Nono ponto: a falta de ferramental tecnolgico. As pessoas, a equipe do escritrio precisa ter as

ferramentas apropriadas para executar suas atividades de modelagem, de anlise, os projetos de

melhoria, eventualmente da automao de processos.

E por fim, uma falta de processo interno para tratar excees e emergncias.


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Com isso, fechamos essa sesso que procurou falar sobre o papel do escritrio de processos, onde ele esta

posicionado e qual o seu escopo usual. Vamos agora detalhar um pouco mais quais os servios tpicos de um

escritrio de processos.


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Vamos, ento, deixar claro o que ns estamos chamando de servios aqui.

O escritrio de processos, como uma unidade de apoio, deve ser entendido como um prestador de servios

interno para a organizao. Uma consultoria interna que presta servios para auxiliar as reas de negcio. Nesse

sentido, as reas de negcio em si so os clientes do escritrio, so os clientes de um portflio de servios de

BPM a ser oferecido pelo escritrio. Vamos falar mais a frente de nveis de servios e vamos falar aqui, mais a

frente, de financiamento por esses servios, como os clientes pagam pelos servios que so prestados pelo

escritrio.

Dessa forma, os servios a serem oferecidos devem ser priorizados com base no direcionamento estratgico e

podem mesmo evoluir ao longo do tempo. O que eu quero dizer com isso? A atuao do escritrio hoje, os

servios que ele presta hoje, podem no necessariamente ser os mesmos que ele vai vir a oferecer no futuro. Ele

pode incrementar, oferecer novos servios ou mesmo descontinuar alguns servios que no so mais necessrios

para a organizao.


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SLIDE 20

A figura desse slide, que mostra um exemplo de portflio de servio, ilustra exatamente esse movimento.

Reparem que ns temos uma matriz com quatro quadrantes, na qual temos um eixo vertical, que a demanda

pelas reas de negcio em relao ao servio, e o eixo horizontal, que diz respeito maior ou menor capacidade

de entrega do servio pelo escritrio.

Ento, no quadrante superior direita, ns vemos servios cuja demanda alta e cuja capacidade de entrega do

escritrio satisfatria, ou seja, nos quais o cliente percebe valor com o servio e o escritrio tem condies de

atender os clientes de forma adequada. Esses so possivelmente os servios mais populares de BPM como, por

exemplo, na figura mapeamento e melhoria de processos.

No quadrante inferior direita, ns vemos servios que o escritrio tambm tem condies de ofertar, mas que

no so vistos como relevantes. O movimento natural aqui o de sensibilizar os clientes para que percebam o

valor gradativamente e assim a demanda por esses servios aumente.

J no quadrante superior esquerda, ns vemos servios com alta demanda, porm baixa capacidade de entrega.

Usualmente, so os servios que so atendidos provisoriamente com mo-de-obra externa pelo escritrio. O

movimento natural aqui o de internalizar competncias na equipe, para que o escritrio possa oferecer no

futuro esse servio de forma adequada.


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Por fim, no ltimo quadrante inferior esquerda, mostramos os servios menos prioritrios, que so aqueles

servios que no vo ser tratados num primeiro momento, porque no h demanda e no h capacidade de

entrega.

O que o grfico nos mostra ento? No fundo, existe uma trajetria de evoluo dos servios de BPM e, portanto,

o escopo e as atribuies do escritrio podem mudar ao longo do tempo em funo da demanda dos clientes

versus de sua capacidade de entrega.


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Vamos ento, agora definir o conjunto de servios que pode ser prestado por um escritrio e aqui cabe uma

distino do que eu vou chamar de um servio e o que eu vou chamar de um processo interno ou uma rotina

interna do escritrio. Servio tudo aquilo que oferecido e consumido pelo cliente do escritrio, ou seja, uma

unidade de negcio. O cliente poderia pagar por esse servio. O processo interno ou rotina interna so aquelas

rotinas que devem ser desempenhadas pelo escritrio para que os servios possam ser oferecidos. A rotina

interna no percebida como algo de valor pelo cliente. Ela necessria para que os servios sejam executados.


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Ento, ns vamos fazer uma analogia com o framework que j vimos da Elo e trabalhar servios do escritrio

como servios que digam respeito melhoria e inovao, e servios que digam respeito gesto do dia a dia dos

processos. Alm disso, ns vamos ter processos internos, rotinas internas do escritrio para suportar o

funcionamento do escritrio e mesmo para ajudar a gerir as aes de BPM e o prprio funcionamento do

escritrio.


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Servios que digam respeito melhoria e inovao usualmente incluem a conduo, gesto dos projetos de

melhoria e inovao, a execuo, conduo de sesses de viso de futuro, a modelagem de processos

propriamente dita, o escritrio pode no conduzir o projeto de melhoria, mas ele chamado para colocar os

processos no repositrio. O escritrio pode ser envolvido na implementao, operacionalizao dos processos.

Em diversas tcnicas de anlises, o escritrio pode ser chamado para fazer anlises especficas, como anlise

quantitativa, anlise da experincia do cliente, anlise de risco, dentre outros. O escritrio pode ser envolvido

para automatizar os processos que foram desenhados, por exemplo, pela prpria rea de negcios e que devem

ser colocados no BPMS. O escritrio pode ajudar a especificar, desenvolver e testar os sistemas de TI. Pode,

eventualmente, ajudar a definir competncias pros processos, ento apoiando na definio de conhecimentos,

habilidades e atitudes, dentre outros. Ento, so potenciais servios que podem ser oferecidos pelo escritrio no

mbito de projetos de melhoria e inovao. O que importante aqui deixar sempre claro que ns estamos

falando que o servio a atividade que prestada pelo escritrio e consumida pelos clientes ao longo do projeto

de melhoria e inovao, no caso.


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Por outro lado, servios da gesto do dia a dia podem incluir uma srie de fatores como o apoio do escritrio da

medio de desempenho, por exemplo, o escritrio ajudando a coletar dados e gerar dashboards. O apoio na

criao e atualizao dos padres, o escritrio pode eventualmente apoiar a publicar os padres, a criar os

padres e mesmo acompanhar as aes de melhoria contnua. Servios de treinamento, educao e gesto por

processos para os gestores, para os lderes, para os patrocinadores, isso tipicamente uma questo do dia a dia.

O servio de manter a arquitetura de processos, o repositrio dos processos tambm uma coisa fundamental,

atualizando o inventrio, mantendo a base de dados das ferramentas de modelagem de processos, enfim. O

servio de apoiar aes de conformidade e de certificao, por exemplo, o escritrio fazendo verificaes de

conformidade dos processos para a organizao como um todo. Apoio na gesto de riscos, identificao de

controle, estabelecimento de aes como o control, testes de controle, enfim. Apoio na gesto de custos, o

escritrio mantendo o custo associado s atividades, desenvolvendo aes de custeio ABC. E apoio na avaliao

de maturidade de cada processo, a avaliao da maturidade um a um de cada processo como ns vimos na

disciplina anterior desse mdulo 12. Ento aqui um leque de aes que podem ser prestadas, servios que podem

ser prestados pelo escritrio no que dizem respeito ao dia a dia da gesto dos processos.


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Falando agora sobre as rotinas internas, tanto as de gesto como depois as de suporte. As de gesto so muito

simples, o escritrio apia toda aquela parte de gesto que ns vimos que diz respeito a apoiar as sesses de

desdobramento da estratgia em processos, coletar as demandas por BPM, ajudar a definir o portflio de

projetos, planejar os projetos de BPM orando os projetos junto com a equipe que vai definir o oramento

especfico de cada projeto e o oramento como um todo para as aes de BPM, apoiar na gesto do portflio e

dos projetos e, por fim, na disseminao dos resultados e cultura. Ns entendemos que isso so aes

estruturantes que precisam ser conduzidas para que os servios sejam ofertados.


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SLIDE 26

E por fim, as aes de suporte ao prprio funcionamento do escritrio, tambm so aes que no vo ser

percebidas como de valor direto pelos clientes, mas que precisam ser executadas. Como administrar os mtodos

e as ferramentas, ento administrar verses das ferramentas, atualizar mtodos em funo do que mais novo

no mercado. Administrar e atualizar os prprios papis e responsabilidades. O escritrio responsvel por

manter a matriz RECI, que ns falamos anteriormente, atualizando a estrutura de governana e propondo

sugestes para a alta direo discutir, considerar e avaliar. O escritrio vai administrar o seu prprio portflio de

servios tomando deciso sobre o que ele vai introduzir de novos servios pra organizao e em que momento.

Ento, por exemplo, o escritrio hoje s faz mapeamento e melhoria de processos, j o momento dele fazer

anlise de riscos? J o momento dele fazer automao? No, no momento, quando esse momento? O

escritrio precisa administrar isso ao longo do tempo. Administrar os prprios recursos humanos, a sua prpria

equipe, a diviso de tarefas entre as pessoas, a alocao de cada um dentro da equipe do escritrio de processos.

E por fim, administrar o oramento, controlar os custos associados ao servio de BPM, os custos de equipe, custos

de ferramentas, eventuais outros, custos associados aos projetos e garantir que a ao de BPM ou conjunto das

aes de BPM demonstra maior valor, fazendo com que os ganhos associados aos trabalhos superem esses

custos. Ento todas essas so aes internas que vo ser executadas, elas precisam ser executadas para dentro da

equipe do escritrio, vamos dizer assim, para que os seus servios sejam prestados de forma adequada.


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SLIDE 27

Dito isso, vamos avanar agora para discutir a diviso de tarefas tpica numa equipe do escritrio de processos,

considerando que essa equipe vai prestar os servios de projetos de inovao e melhoria, prestar os servios de

gesto do dia a dia e executar essas rotinas de suporte de gesto.


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Ento, a equipe de um escritrio de processos usualmente vai ter um chefe, um gestor do escritrio, que uma

pessoa mais snior que vai estar envolvida nas aes de desdobramento da estratgia, elaborao do portflio de

projetos, planejamento, oramento dos processos. Uma equipe que vai estar diretamente associada aos projetos

de melhoria e inovao e usualmente vai ter papis como o de gerente de projetos BPM, o papel do analista de

processos, que talvez o mais comum, e um conjunto de pessoas, uma equipe que vai cuidar de aes de gesto

do dia a dia e suporte, que vai ter papis como, por exemplo, colocado ali, a da pessoa que vai fazer a garantia de

qualidade, o Quality Assurance, do modelador administrador, usualmente, a pessoa que vai cuidar da ferramenta

de processos, administrar a ferramenta, a base de dados, o do arquiteto de processos que cuida da arquitetura,

manuteno da arquitetura e, por exemplo, o papel de instrutor, de pessoa que vai fazer treinamentos usuais em

processo.

Essa uma figura genrica, uma adaptao e obviamente estou falando aqui de papis e no de pessoas, ento

no significa que eu precise necessariamente ter uma pessoa ou uma ou mais pessoas assumindo cada um desses

papis. So papis genricos que usualmente compem uma equipe do escritrio. Ns vamos, nos prximos

slides, detalhar cada um desses papis.


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Ento, de forma macro, entre os papis e responsabilidades, ns temos o do chefe ou gestor do escritrio, que

apoia no desdobramento da estratgia, na elaborao de gesto do portflio. Ns temos os recursos que vo ser

dedicados gesto do dia a dia e suporte, que no devem ser envolvidos diretamente nos projetos. Eles vo

oferecer coaching, treinamento, garantia de qualidade para os outros recursos implantarem os projetos de BPM.

E o conjunto de recursos, o pool de recursos a ser alocado em projetos, ento, um conjunto de profissionais que

vo ser alocados nos diversos projetos de melhoria e inovao e aqui, especificamente, estes recursos podem ser

compartilhados entre vrios projetos, a equipe do escritrio pode ter por algum momento, por algum tempo,

consultores externos ajudando a preencher um gap e aumentar o pool de recursos para projetos e assim dentre

outros. Ento importante essa distino entre os recursos dedicados que apiam a gesto do dia a dia e o

suporte e o pool de recursos que vai apoiar os projetos conforme o aumento ou diminuio da demanda.


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No que diz respeito aos papis do dia a dia e suporte, formalizando os que ns falamos anteriormente. Primeiro,

o arquiteto de processos, aquele que vai garantir que a arquitetura de processos, a cadeia de valor, os

processos em um nvel macro esto atualizados e esto sendo seguidos, ento tipicamente algum que faz esse

papel rotineiro. Algum que faz o papel de coach ou de garantir a qualidade dos projetos e dos resultados dos

projetos, ento no executa o trabalho em si, mas direciona fazendo o controle de qualidade. Algum que

assume o papel de instrutor, que prov treinamento em processos para a organizao, esse um tpico papel que

pode ser tambm contratado externamente em funo de demandas, em funo de necessidades da empresa. E

o papel de modelador administrador, aquele que garante que os modelos de processos esto sendo executados

corretamente de acordo com os padres, administrando em essncia o repositrio, a base de dados das

ferramentas de processos.


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J do posto de vista dos projetos de melhoria e inovao, ns temos o papel do gerente do projeto de BPM. um

papel sim que pode ser assumindo por algum da equipe do escritrio de processos, vai depender muito de qual

a interface entre o PMO, entre o escritrio de projetos e o escritrio de processos. bastante comum ns

vermos analistas alocados em projetos cuja gesto do PMO, do escritrio de projetos, mas tambm comum

ver outros projetos de outro porte que so tocados e geridos pelo prprio escritrio de processos e, nesse caso, a

figura do gerente do projeto de BPM pode estar dentro do escritrio. E o outro papel o de analista de

processos, o CBOK coloca de analistas e projetistas de processos. Ento so os profissionais mais comuns, os que

vo modelar, entender situao atual, conceber situao futura, vo coletar dados e informaes sobre o

desempenho atual dos processos, vo fazer anlise, analisar competncias da equipe, analisar desperdcios,

analisar falhas na execuo, analisar o que h de errado com o desempenho dos processos e, a partir da, propor

solues. Ento esses so os papeis tpicos que vo ser envolvidos nos projetos de melhoria e inovao.


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SLIDE 32

Uma vez considerando esses papis de uma forma genrica, preciso que ns faamos uma distribuio de

tarefas adequada dentro de um escritrio de processo. Ento, o exemplo que aparece nesse slide obviamente

ilustrativo, mas demonstra. Ns temos um escritrio que tem o gerente, que tem o perfil de analista, tem o perfil

de auditor e tem o perfil de gestor da base ARIS e tm profissionais alocados com perfil de analista, profissionais

alocados como auditor e profissionais alocados para fazer a manuteno da base. Ento, aqui a gente comea a

definir os papis e responsabilidades de cada um dentro da prpria equipe.


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SLIDE 33

Prximo passo, uma vez definindo esses papis e responsabilidades, que ns faamos o mapeamento de

competncias requeridas para cada um dentro da equipe. Obviamente, so profissionais com perfis muito

distintos e que vo requerer treinamentos diferentes, competncias diferentes. Ento, esse slide mostra tambm,

um exemplo no exaustivo, mas de quais ferramentas, tcnicas e mtodos precisariam ser conhecidos por um

gerente, por um analista de processos, por um auditor de processos, por um gestor de uma ferramenta. Insisto,

aqui a gente esta dando um exemplo, obviamente na vida real precisamos ser exaustivos, detalhar um pouco

mais, para ter certeza de que vamos ter profissionais adequados para cumprir cada um desses papis.


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SLIDE 34

Falemos um pouco agora sobre a questo de financiamento dos servios do escritrio de processos.


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SLIDE 35

Em algumas organizaes, os escritrios de processos so financiados atravs da cobrana pelos servios

prestados. Ento, o que devemos nos perguntar aqui: O escritrio tem um custo fixo para a organizao? Sim ou

no? Esse custo ele rateado pelas reas de forma igual? Ou ele rateado de maneira proporcional em funo

das solicitaes? Quais so as demandas prioritrias entre as reas e como elas so atendidas? Ns temos nveis

de servio diferenciados? O escritrio, para um determinado servio, ele vai atender de forma prioritria? E, para

outro tipo de servio, ele vai tratar isso com uma prioridade menor? Qual a distino entre o financiamento dos

servios associados a projetos e dos servios de gesto e dia a dia e suporte?

Aqui, muito importante que a gente tenha uma distino. Ns recomendamos que um financiamento central,

que no seja partilhado, seja garantido para as aes de gesto do dia a dia e gesto de suporte, porque se ns

no fizermos isso, o escritrio vai deixar de fazer gesto do dia a dia para se alocar a projetos e

conseqentemente conseguir os recursos. importante que tenhamos recursos dedicados, que sejam utilizados

para essa parte de gesto do dia a dia e suporte e, sim, os projetos podem ser financiados parte. bem comum

que projetos sejam financiados pelas prprias reas de negcio que alocam a verba para que o escritrio

funcione, para que o escritrio trabalhe naqueles projetos especificamente.

Ento, obviamente aqui, ns no temos uma resposta porque no h um padro para essas questes, mas a

questo do financiamento importante que seja pensada, que seja considerada, assim como a questo de quais

vo ser os nveis de servio, os nveis de excelncia associados prestao dos servios do escritrio.


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Portanto, ns recomendamos que se pense no retorno financeiro com as aes do escritrio. Algumas questes a

serem avaliadas aqui: Qual o custo total dos recursos do escritrio? O custo da equipe mais ferramentas? O

custo fixo associado s aes de gesto do dia a dia, suporte e gesto? E o custo associado a projetos? Que pode

ser varivel, que pode flutuar, absolver consultoria externa em determinados momentos. Mas qual esse custo

total da equipe fixa mais varivel do escritrio para a empresa?

Por outro lado, como o escritrio ajuda a gerar economia de custos e maiores receitas? E por fim, obviamente

comparando essas duas questes, como ns podemos demonstrar que o valor gerado pelo escritrio excede os

seus custos? Por mais que essa pergunta seja difcil, importante que ns, equipe do escritrio pelo menos,

tenhamos o incmodo e a preocupao em buscar esse tipo de informao.

Ns j trabalhamos em empresas e vimos pessoas serem questionadas com relao ao papel do escritrio. Por

que esse escritrio existe? Por que essas pessoas esto aqui alocadas? O que essas pessoas trazem de retorno?

Ento importante que a gente, de alguma forma, consiga demonstrar o retorno, e o retorno financeiro, sem

dvida nenhuma, um que ajuda e ajuda muito a demonstrar o valor. Certamente, em alguns momentos no

vamos conseguir demonstrar o retorno financeiro, j falamos isso vrias vezes ao longo do curso, mas sempre que

possvel, sem dvida adequado que ns possamos demonstr-lo para reforar que o escritrio agrega valor para

a empresa.


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Bem, avanados esses pontos, ns vamos falar um pouco agora sobre a abordagem que ns temos praticado na

Elo Group pra estruturar um escritrio de processos, conceber os seus servios, a sua forma de atuao dentro de

uma organizao.


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Essa abordagem, para ns, consiste em seis etapas em um projeto usual que visa definir uma estrutura de

governana e visa definir, a partir da, o escritrio de processos, o modelo de atuao do escritrio.

Ns comeamos exatamente com o diagnstico de maturidade de BPM, que vimos na primeira disciplina desse

mdulo 12. Ento ns vamos coletar informaes sobre o histrico da organizao, entender com os stakeholders

as necessidades por servio de BPM e entender o que existe, relativo a rotinas, mtodos e ferramentas que so

atualmente utilizados. Ns vamos, a partir desse diagnstico, identificar melhores prticas que poderiam ser

absolvidas e identificar os pontos fortes.

A partir da, ns vamos formalizar atribuies no que diz respeito estrutura de governana. Ento vamos definir,

com o uso de uma matriz RECI, como ns vimos aqui nessa disciplina, qual vai ser o papel do escritrio de

processos, o papel dos patrocinadores e gestores, o papel dos lderes se houver, o papel do comit ou da diretoria

executiva, o papel de reas de apoio. Ento vamos, a partir da, formalizar quem faz o que no que diz respeito

gesto dos processos.

Aps a formalizao de atribuies, ns vamos detalhar os servios. Ento vamos detalhar o processo da gesto

por processos, como j vimos ao longo do curso, e nesse processo da gesto por processos, definir exatamente

quais so os servios que vo ser prestados pelo escritrio de processos, como j falamos nessa disciplina.

O quarto passo seria o desenvolvimento dos mtodos, dos padres e das ferramentas. A partir do detalhamento

dos processos e dos servios internos do escritrio, ns vamos construir os templates, desenvolver os mtodos,


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recomendar as ferramentas que devem ser utilizadas para garantir o como executar os processos da gesto por

processos.

O quinto passo envolve a definio e, a partir da, o dimensionamento tanto de recursos humanos, equipe,

quanto de recursos tecnolgicos para o funcionamento do escritrio. Ento, em funo do volume de servios

estimado para a organizao, do volume de projetos e melhoria a ser executada ao longo do ano, da quantidade,

da necessidade de aes pra gesto do dia a dia e suporte, ns vamos trabalhar para dimensionar a quantidade

de pessoas e, a partir da, dimensionar as necessidades de ferramentas.

O projeto se encerra com a comunicao das aes, j falamos que um dos erros do escritrio no se comunicar

de forma devida. Ento ns precisamos, ao conceber ou revisar a estrutura de um escritrio e conseqentemente

toda a estrutura de governana, ns precisamos dar visibilidade para organizao do que ns estamos fazendo,

de o que esta entrando em operao a partir de agora e quais seriam os seus objetivos. Ento, a partir da, dessas

comunicaes e de um coaching, de um treinamento para a equipe do escritrio, ns podemos comear a colocar

em operao essa nova concepo de um escritrio de processos que seja voltado para efetivamente agregar

valor para a organizao.


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Usualmente, nesses tipos de trabalho, ns samos com a definio do processo da gesto por processos e,

consequentemente, o modelo de governana, ns samos com o detalhamento de cada processo dentro da

gesto por processos. Ento vamos detalhar o que cada um dos processos, o processo de entender a situao

atual, o processo de analisar, o processo de implementar, o processo de monitorar desempenho, afinal de contas,

todos esses so processos que precisam ser mapeados, identificados e formalizados e em casa de ferreiro espeto

no pode ser de pau, ento precisamos, sim, formalizar os processos da gesto por processos. E vamos definir

tambm os templates, os artefatos que vo apoiar o como fazer, que vo apoiar a implantao da metodologia.

Tudo isso que a gente esta passando aqui, nesse momento, apenas um overview porque vocs viram, ao longo

de todo o curso de formao de gestores de processos, como ns na Elo Group temos trabalhado com cada uma

dessas etapas, com cada um desses processos e quais os artefatos, os mtodos que ns temos utilizado. Ento,

esse momento aqui de conceber o escritrio, de criar os mtodos, de criar as rotinas, ele vai formalizar todo esse

conhecimento que ns acumulamos ao longo do curso.

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