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ASIGNATURA: SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMACIÓN FACULTAD DE INGENIERIA SEMESTRE : II-2015. INF- 73600/411 DEPTO. DE INFORMATICA Y COMPUTACION TAT - 1 PROFESOR: Oscar Magna V.

Facultad de Ingeniería – Depto. Inf. y Comp. - Campus Macul. Av. José Pedro Alessandri 1242, Ñuñoa, Santiago OMV / 1

PROBLEMA Nº 1 Parte I: En el contexto de la complejidad y dificultad de la gestión moderna de proyectos, se dispone actualmente de algunas herramientas de apoyo, dependiendo del contexto de su utilización. Señale para cada grupo de herramientas (columna No1), aquellas que son propias a cada grupo (columna No2), en el contexto de la dimensiones de Gestión de PMBok.

Contexto Herramientas

1. Herramientas de administración del Alcance

2. Herramientas de Gestión del Tiempo

3. Herramientas para la Gestión

de Costo 4. Herramientas para la Gestión

de Recursos Humanos 5. Herramientas para la Gestión

de Riesgos 6. Herramientas para la gestión

de calidad

7. Herramientas para la gestión de Contratos

8. Herramientas para la gestión

de las Comunicaciones 9. Herramientas de apoyo a la

Gestión Estratégica

1. Dirección por objetivos (DPO) 2. Matriz de Responsabilidad. 3. Diagrama de Recursos (Gantt). 4. Histograma Recursos (gráfico

de carga). 5. Proceso de Gestión de Riesgos 6. Construcción de Escenario. 7. Simulación de Monte Carlo. 8. Estructura del desglose de

trabajo (WBS). 9. Análisis costo-beneficio. 10. Técnicas de valor agregado

(Earned Value Techniques). 11. Arboles de decisión. 12. Técnicas estándar de control de

calidad. 13. Diagramas de Pareto. 14. Técnicas tipo Bottom-up para la

estimación de costos. 15. Técnicas de gratificaciones:

CPIF (costo más honorarios con incentivos), CPAF (costo más un premio honorario), CPFF (costo más honorarios fijos), “lump-sum” (Un pago único por el valor total o parcial de un activo ), pagos según tiempo y materiales; etc.

16. Sólido conocimiento de los principios básicos de la comunicación Gestión de la configuración.

17. Modalidades de contratación. 18. Técnicas Paramétricas de

estimación de costos. Gráficos de Gantt.

19. Gráficos de Hitos (Milestone). 20. Redes PERT / CPM.

21. Técnicas para la Motivación y Formación de Equipos. 22. Técnicas estadísticas básicas (por ejemplo, esperanza

matemática). 23. Curva de costo acumulado (curva S). 24. Costeo del ciclo de vida. 25. Herramientas de Gestión Presupuestaria (VAN, TIR, periodo

de recuperación, etc.). 26. Curvas Hibridas (Hybrid Curves) 27. Planes de Ordenamiento territorial y herramientas de control de usos de suelo y de desarrollo local. 28. Iniciativas CAPRA . 29. Matriz BCG. 30. a Matriz de Cartera de Multifactores. 31. PDCA / MASP. 32. Portafolio BCG y GE. 33. Mapas estratégicos. 34. Benchmarking. 35. Just it Time. 36. Matriz de McKinsey (GE). 37. SWOT. Analysis. 38. Gestión por competencias. 39. TQM y BPR. 40. Malcom Bridge y EFQM. 41. Outsourcing. 42. EEmpowerment. 43. Técnicas prospectivas. 44. Gestión de KPI’s. 45. Tablero de Demanda Actitudinal. 46. Estrategias Genéricas de M. Porter. 47. Mapas Perceptuales. 48. Modelo Penta. 49. Coaching. 50. Gestión de Carteras.

Parte II: En un anexo, describa con ejemplo, cada una de las herramientas.



PROBLEMA Nº 2

La Gerencia de Producción de la empresa “Golden Games”, posee una línea de producción para obtener los juegos para plataforma de PC que han de comercializarse y se compone de tres secciones: Individual: 2 máquinas para acomodar todos los componentes comerciales de un juego individual y una capacidad máxima de 100 juegos individuales por minuto cada una y un tiempo de detención por mantenimiento de una hora por día. Etiquetado: 3 máquinas de etiquetado de cada producto individual de juego para PC, cada una de ellas con un output máximo de 3.000 juegos individuales por hora, y los paros programados son de 30 minutos por día en promedio. Empaquetado: área con una capacidad de 10.000 cajas por día La Gerencia de Producción posee una capacidad diseñada para completar los componentes comerciales de un juego individual y ponerlas en cajas de 12 juego individual durante 12 horas de trabajo al día.

Se pide: 1) Cuál es la capacidad proyectada de la Gerencia de Producción? 2) Cuál es la capacidad efectiva de la Gerencia de Producción 3) Si se trabajara a la capacidad efectiva de la Gerencia de Producción, cual es la utilización de cada sección? 4) Si una avería reduce el output a 70.000 juegos individuales, cual es la eficiencia de cada operación?

PROBLEMA Nº3 Antecedentes Generales Corellia lleva varios años trabajando como empleada en un establecimiento de una conocida cadena de tiendas de ropa y complementos infantiles. En la empresa ha trabajado siempre como vendedora en la sección de ropa y complementos para niños comprendidos entre las edades de cero a dos años. Básicamente su trabajo consiste en asesorar a los clientes y vender los productos ofrecidos en su sección. En todos estos años como empleada ha podido distinguir dos tipos de clientes diferentes en su sección: 1. Cliente tipo A. Clientes que desean comprar ropa y otros complementos a sus hijos o familiares. Normalmente se trata de personas jóvenes que acuden al establecimiento acompañadas de su pareja o de algún familiar y que, por lo general, tienen bastante claro los productos que buscan. Para este tipo de clientes, el trabajo de Susana se centra fundamentalmente en indicarles en qué parte de la sección se encuentra el producto deseado, buscar tallas o colores que le soliciten y efectuar el cobro.



2. Cliente tipo B. Clientes que acuden a su sección para comparar un regalo a familiares, compañeros de trabajo o amigos que han sido padres recientemente. Por lo general, se trata de personas que van al establecimiento sin acompañantes (aunque suelen acudir como representante de varios amigos o compañeros), no suelen tener muy claro el producto que están buscando y disponen de poco tiempo y de un presupuesto cerrado. Este tipo de clientes suele demandar mucho más asesoramiento. Es con estos clientes donde la experiencia, habilidad comercial y recomendaciones de Susana resultan decisivas para conseguir materializar la compra y satisfacer sus necesidades. Corellia, que ha adquirido grandes habilidades con este tipo de clientes, ha visto cómo sus ventas han aumentado en número y facturación año tras año. Hace tiempo que Susana comentó con sus responsables la conveniencia de facilitar el proceso de compra a este grupo de clientes "despistado" y "apurado". De hecho, Susana elaboró una propuesta para ofrecer una nueva línea de productos "canastillas para bebés" que agrupaban, a través de diseños atractivos, diversos productos de su sección. Pese a haber realizado varias reuniones de trabajo insistiendo en la viabilidad y conveniencia de poner en práctica su idea, ni el responsable de su tienda ni la Dirección de Producto de la cadena se pronunciaron al respecto. Ante esta situación, convencida del éxito de su propuesta y de la oportunidad de poner en práctica su amplia experiencia, hace ya tiempo que se planteó la posibilidad de emprender un negocio propio. Para ello, ha acudido regularmente a un completo curso de formación impartido por un organismo público para favorecer y promover el autoempleo en la región. También ha elaborado un detallado Plan de Empresa, que recoge la Misión y Visión de su futura empresa (Babybasket), las Líneas Estratégicas y Objetivos, el Plan de Actuación (con su Plan de Marketing, su Plan de Operaciones, su Plan Jurídico - Fiscal, su Plan de Organización y RRHH y con su Plan Financiero) y Calendario de Implantación. Plan empresa BabyBasket- Antecedentes Generales Las variables más relevantes del Plan de Empresa que ha elaborado Susana son las siguientes: 1) Ubicación de negocio:

Asombrada por el alto costo de arriendo de locales de negocio, ha buscado un pequeño establecimiento cerca de la tienda en la que trabaja donde poder confeccionar y vender las canastillas. 2) Clientes:

Corellia se va a dirigir principalmente a dos tipos de clientes: Personas que desean comparar un regalo a familiares, compañeros de trabajo o amigos que han sido padres recientemente (Cliente Tipo B). Empresas. Corellia se ha dado cuenta que, cada vez más, las grandes empresas y también pequeñas y medianas empresas ofrecen regalos a los empleados que acaban de ser padres, lo que los convierte en un cliente atractivo desde el punto de vista del volumen de venta.



3) Producto: El producto que va a emplear Corellia para satisfacer la demanda detectada son las canastillas de bebés. Se trata de una alternativa más vistosa y original que los regalos más típicos: flores, bombones o ropa. Corellia plantea dos modelos diferentes de canastillas:

a) Canastilla "lista para llevar", compuesta por: o Una cesta, normalmente de mimbre, diseñada y fabricada por proveedores rigurosamente seleccionados por Corellia. o Una equilibrada y atractiva combinación de diferentes productos para el recién nacido de gran calidad: cremas y otros productos cosméticos específicos para bebés, baberos, pijamas y juguetes. Susana ha elaborado un Catálogo con ocho atractivas propuestas,

b) Canastillas "hechas en el momento", El cliente escoge físicamente el tipo de cesta y selecciona los diferentes productos. Por último, y para ambos tipos de canastilla, Susana ofrecerá, por un precio adicional, la posibilidad de: • Incluir mensajes y felicitaciones bordadas sobre tejidos incluidos en la canastilla (ej, en un osito de peluche, una toalla, otro). • Efectuar la entrega de las canastillas a domicilio, evitando al comprador trasladarse o permitiendo la entrega en el Hospital, por ejemplo.

4) Compras: Corellia conoce bien a sus proveedores, los que se comprometen a llevarle los productos con las máximas garantías y en un corto plazo de tiempo a su establecimiento.

5) Publicidad y promociones: La actividad de captación de clientes se va a realizar mediante la distribución del Catálogo de productos ofrecidos entre las principales empresas de su distrito, mediante algunos anuncios en prensa local y con la aplicación de adecuadas técnicas de escaparatismo que bien conoce y domina Corellia. También pretende hacer promociones periódicas para estimular la venta de canastillas a través de descuentos a empresas por volumen de compras.

6) Ventas:Las ventas principalmente se realizarán en el local de negocio, si bien también espera canalizar una parte directamente al cliente mediante la venta a domicilio. 7) Competidores:

Corellia compite directamente con dos establecimientos próximos al suyo: a. Una tienda de regalos en las que se pueden encontrar artículos casi cualquier persona y ocasión: relojes, pequeños artículos de decoración, tarjetas de felicitación, corbatas, otros. La tecnología empleada por este competidor es muy escasa: caja registradora, computadora y programa básico para llevar la contabilidad. b. Un establecimiento de ropa y complementos para niños perteneciente a una gran cadena para el que Susana ha trabajado en los últimos años. La gama de productos es amplia y si bien no venden específicamente "canastillas para bebés", sí disponen de la mayoría de los



componentes para poder confeccionarla (productos cosméticos específicos para bebés, ropa Infantil, gran variedad de juguetes). Corellia, con varios años de experiencia trabajando en el mismo establecimiento, es buena conocedora de las ventajas que tiene una gran cadena frente a un pequeño comercio. Su poder de negociación con proveedores hace que disponga de precios de compra mucho más reducidos y mejores condiciones de pago. Disponen de importantes recursos para trasladar una sólida imagen de marca y gran notoriedad. Cuentan con un surtido amplio de productos (el cliente sabe que allí va a encontrar prácticamente de todo para los más pequeños), y disponen de tecnologías TIC`s que permiten realizar una gestión integrada de información y operación de las distintas actividades. Se pide: Considerando el Plan de Empresa de Corellia: 1. Identifique las tres (3) ventajas competitivas con las que pretende ser distinguida por sus clientes. 2. Identifique las cuatro (4) acciones estratégicas que va a realizar Corellia de cara a obtener las ventajas competitivas, es decir, su estrategia de negocio. 3. A qué tipo de estrategia genérica comprenden las acciones que va a emprender Corellia. 4. El tutor del curso para emprendedores que realizó Corellia ha revisado minuciosamente su Plan de Empresa. Sus valoraciones han sido muy positivas y alentadoras. No obstante le ha advertido que, a la vista de las buenas perspectivas que presenta su negocio, es muy probable que en muy poco tiempo aparezcan nuevos competidores. El tutor ha comentado a Corellia la necesidad de revisar su Plan de Empresa para garantizar que sus ventajas competitivas perduren en el tiempo. Además, le ha indicado la conveniencia de elaborar un Diagnóstico Tecnológico de su emprendimiento para que sus ventajas competitivas queden sustentadas y potenciadas sobre una sólida base tecnológica.

4.1. A fin de elaborar un Diagnóstico Tecnológico y un Plan de Actuación para el Plan de Empresa de Corellia, indique: 1. Las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, desde el punto de vista de un análisis de los clientes (demanda). 2. Las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, desde el punto de vista de un análisis de competidores. 3. Las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, desde el punto de vista del análisis del entorno tecnológico.

4.2. Desde el punto de vista de una Propuesta Tecnológica, señale la cadena de valor del negocio de Corellia. 4.3. Identifique y describa las actividades críticas para el desarrollo de una Estrategia tecnológica y para el sustento de las ventajas competitivas del Plan de Empresa de Corellia. 4.4. Confeccione un inventario de aquellos recursos tecnológicos necesarios para las actividades identificadas como áreas críticas del emprendimiento de Corellia, con los cuales es posible desarrollar la Estrategia Tecnológica.

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