Amenudo los apasionados por eltema creemos que la existenciade
equipos de trabajo obedecems a un milagro que a un diseo
plani-ficado desde la gestin de personas. Elconseguir que un
colectivo de personastrabajen de manera colaborativa, estoes,
diseen su actividad de manera con-junta, se repartan tareas
especficasaprovechando las diferentes competen-cias de sus
componentes, obtengan unproducto colectivo del que se
sientenmutuamente responsables y reciban unreconocimiento colectivo
por ello, es unlogro menos habitual de lo que nos gus-tara a los
que estamos convencidos deque el trabajo en grupo es bueno, no
tanslo para las organizaciones, sino tam-bin para sus miembros y
para la socie-dad en general. Pero, cules puedenser las razones por
las que el trabajo enequipo sea ms la excepcin que la nor-ma en
nuestros entornos laborales?
La psicologa evolucionista, esa ramade la psicologa que se ha
interesadopor la filogenia del ser humano comoespecie, nos insiste
en que los seres hu-manos somos sociales por naturaleza yque el
grupo constituye uno de los ma-yores xitos adaptativos alcanzados
pornuestra especie. Y la abundante existen-cia de grupos sociales,
comunidades,organizaciones e instituciones corroboraesa hiptesis.
Siendo esto as, qu
ocurre en el mundo del trabajo paraque los equipos sean ms un
deseoque una autntica realidad?
Mostremos otra evidencia que apoyaeste supuesto. Cuando en
cursos de for-macin con grupos diversos de trabajotenemos la ocasin
de plantearles la te-mtica de la diferencia entre agregados,grupos
y equipos, con frecuencia suge-rimos la realizacin de ejercicios de
au-to-diagnstico. De manera mayoritariaestos grupos se valoran a s
mismos co-mo meros grupos a los que les gustara
llegar a ser autnticos equipos de traba-jo. Analizando despus
las barrerasque impiden el alcanzar dicho funcio-namiento como
equipos, las temticasacostumbran a repetirse con insistencia:falta
de claridad de los roles desempe-ados, comunicacin deficiente,
estilosde liderazgo inapropiados, excesiva bu-rocratizacin, diseo
de tareas en lasque el trabajo en equipos aporta escasovalor,
sistemas organizativos de recono-cimiento individual, etc. Es
decir, quepercibimos valor y alto significado entrabajar como
autnticos equipos, perodiferentes condicionantes laborales
nosimpiden alcanzar dicho deseo.
Algo similar ocurre con la implemen-tacin del Teaming en equipos
de tra-bajo y organizaciones. Teaming es unainiciativa social que
tiene por objetivoconseguir que un colectivo de personas(los
miembros de un equipo, los trabaja-dores de una organizacin, etc.)
invier-tan una cantidad simblica de dinero (1euro al mes) a un
proyecto solidario queellos elijan. Como muchas de estas
ini-ciativas sociales, el Teaming tiene unaconnotacin social y
moral de alto valoren nuestra sociedad del bienestar, por-que, a
pesar de la crisis actual, hay co-lectivos desfavorecidos que
claramentenecesitan de ayuda de aquellos a los queno nos va tan
mal.
Pues bien, ocurre que ha habido orga-
INFOCOP40
INVESTIGACINEQUIPOS DE TRABAJO: EL TEAMING COMO INDICADOR DE LOS
EQUIPOS EXITOSOS
Jos Navarro y Jil Van EyleUniversidad de Barcelona
Jos Navarro es profesor de la Universidad de Barcelona. Psiclogo
social, entre sus intereses se halla la temtica de los equipos de
trabajo como herra-mientas bsicas para gestionar la incertidumbre
existente en nuestras organizaciones.Jil van Eyle es economista y
el creador de la iniciativa Teaming que naci en el ao 2000.
Actualmente hay ms de 1000 empresas en el mundo aplicandoel Teaming
y generando ms de 200.000 al mes en acciones solidarias.
nizaciones y grupos de trabajo que, demanera muy fcil, han
implantado elTeaming, mientras que en otras organi-zaciones y
grupos, a pesar de manifestardeseos individuales por parte de
nume-rosos miembros, la implantacin nuncaha llegado a realizarse ni
tampoco pro-bablemente se realizar. Cuando anali-zamos las razones
del porqu de la noimplementacin a pesar del deseo, lasrazones
expresadas se parecen a las queantes apuntbamos sobre barreras
parael trabajo en equipo: problemas de co-municacin, estructuras y
procesos muyburocratizados, etc.
La iniciativa Teaming tiene mucho encomn con el autntico trabajo
en gru-po. De entrada comparte uno de sus va-lores fundamentales:
la orientacinhacia el colectivo; el percibirse comoperteneciente a
una red social a la quehay que cuidar, pues en su cuidado esttambin
el cuidado propio (y por esteorden). Algunas organizaciones han
en-tendido bien este valor y lo han incor-porado a su cultura bajo
el paraguas dela responsabilidad social. Y es que losefectos de
tener actitudes contrarias adicho valor con respecto a la
sociedadcircundante (actitudes depredadoras)ya sabemos que nos
conducen como co-lectivo al empobrecimiento de todos (lacrisis
econmico-financiera actual es unejemplo de ello).
Conocidas las conexiones entre el tra-bajo en equipo y el
Teaming, hace algntiempo comenzamos de manera persis-tente a pensar
en una idea: los equipos detrabajo que han conseguido implementarel
Teaming funcionan mejor que los gru-pos que no lo han logrado.
Quedaba pen-
diente concretar qu queramos decir poreso de funcionar mejor,
pero con eltiempo nos lazamos a la aventura de po-ner a prueba
dicha idea. En los ltimosaos, desde el Departamento de Psicolo-ga
Social de la Universidad de Barcelo-na, junto con el apoyo del
ProyectoTeaming venimos entendiendo el buenfuncionamiento de los
equipos de trabajocon base a los siguientes indicadores:madurez del
equipo, creencias en las ca-pacidades propias para afrontar las
tare-as, identificacin con el colectivo,consecucin de objetivos
alineados conla organizacin, viabilidad del equipo ysatisfaccin de
las necesidades de susmiembros. En dos artculos recientes(ver
bibliografa) hemos comunicado re-sultados que justamente avalan
nuestraidea inicial: efectivamente los equiposque hacen Teaming
funcionan mejorque los que no logran hacerlo. Resultareconfortante
contar con datos de inves-tigaciones cientficas que encuentren
queel trabajo colaborativo, se que nos per-mite la expresin de una
de nuestras ne-cesidades fundamentales, la afiliacin,sea adems
ventajoso bajo los criteriosproductivos y economicistas en los
quese mueven la mayora de nuestras orga-nizaciones.
INFOCOP 41
El estudio en el que se basa este ar-tculo puede encontrarse en
la re-vista Papeles del Psiclogo:Navarro, J., de Quijano, S. D.,
Berger,R. Y Meneses, R. (2011). Grupos enlas organizaciones:
herramienta bsicapara gestionar la incertidumbre y am-bigedad
crecientes. Papeles del Psi-clogo, 32 (1), 17-28.
REFERENCIASNavarro, J., Meneses, R., Miralles, C., Moreno, D. y
Loreiro, V. (en revisin). A tool to assess the le-
vel of group development in workgroups.Navarro, J., Quijano, S.
D. de, Berger, R. y Meneses, R. (2011). Grupos en las
organizaciones: herra-
mientas bsicas para gestionar la incertidumbre y ambigedad
crecientes. Papeles del Psiclogo,32, 17-28.
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