Upload
roberto2meireles
View
13
Download
5
Embed Size (px)
Citation preview
Controladoria
Prof. Carlos Alberto Pereira
Setembro / 2009
Tópicos
ControladoriaProcesso de Gestão
Sistemas de InformaçõesOrçamentoDiscussão
Controladoria
Necessidade ou Modismo?
Evolução Histórica
Papel, Funções e
Atividades
Instrumentos
Importância para a Gestão
4
Controladoria: necessidade ou modismo???
� Foco: para se alcançar os objetivos épreciso clarificá-los
� Sinergia: “a otimização isolada das partes não conduz ao ótimo total”
� Indução: “diga-me como você me avalia e eu te direi como vou agir”
� Resultado Econômico: quem cuida????
CONTAR
REGISTRAR
INFORMAR
CONTROLAR
OTIMIZAR
Evolução da Controladoria
5
A Controladoria como uma Área do Conhecimento
Teoria de Sistemas
Teoria daDecisão
Teoria da Mensuração
Teoria daComuni-cação
TeoriasComporta-mentais
6
A Controladoria como uma Área Administrativa
DA
CONTADORIA
MUDANÇA DE PARADIGMAS
7
PARA
CONTROLE GERENCIAL
8
Qual é o papel da Contabilidade?
Contabilidade Societária
Contabilidade Fiscal
Contabilidade Gerencial
DADOS
Sociedade em Geral
Fisco
Gestores
INFORMAÇÕES
DECISÕES
9
Contabilidade Societária
Contabilidade Fiscal
Contabilidade Gerencial
100
120
80
RESULTADO CONTÁBIL
RESULTADO FISCAL
RESULTADO ECONÔMICO
DADOS
Qual é o resultado correto?
10
Assegurar a otimização do RESULTADO
ECONÔMICO GLOBAL
da organização
AGREGAR VALOR
Missão da Controladoria
11
Objetivos
� Promoção da eficácia organizacional
� Viabilização da gestão econômica
� Integração eficaz das áreas
� Melhoria contínua dos resultados
� Geração de informações para a tomada de decisões
12
Papel da Controladoria
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO EXECUEXECUÇÃÇÃOO
CONTROLECONTROLE
OTIMIZAOTIMIZAÇÃÇÃO O DO RESULTADO DO RESULTADO
GLOBALGLOBAL
13
FOCO NO PLANEJAMENTO
Efetuar a coordenação do processo deplanejamento das diversas áreas,objetivando integrar os planos para oalcance do melhor desempenho econômico da empresa como um todo.
Papel da Controladoria
14
FOCO NA EXECUÇÃO
Facilitar as ações dos gestores dasdiversas áreas, mantendo sistemas deinformações econômico-financeiros que apóiem todas as fases do processo decisório.
Papel da Controladoria
15
FOCO NO CONTROLE
Efetivar o controle dos desempenhosdas diversas áreas no sentido deassegurar que o resultado econômicoglobal seja efetivamente atingido.
Papel da Controladoria
16
Principais Funções e Atividades da ControladoriaFunções Atividades
Custos Apuração, análise, controle de custos de produtos, serviços, atividades, unidades, clientes, canais de distribuição etc.
Orçamentos Elaboração, coordenação, harmonização, acompanhamento, análise, ajustes e controle orçamentário.
Mensuração Econômica
Apuração do resultado econômico de eventos e transações, por áreas, atividades, segmentos, regiões, clientes etc.
Avaliação de Desempenhos
Comparação entre resultados planejados (orçados) e realizados, analisando desvios e propondo ajustes para melhoria contínua dos resultados da organização.
17
Principais Funções e Atividades da Controladoria
Funções Atividades
Contabilidade Gestão dos sistemas de contabilidade societária, tributária e gerencial, visando produzir relatórios/informações para usuários externos (investidores, órgãos reguladores, fisco, sociedade etc.) e internos (gestores, analistas, assessores etc.).
Gestão Tributária
Identificação, análise e escolha dos melhores regimes e alternativas de tributação, visando otimizar obrigações e custos tributários.
GovernançaCorporativa
Implementação de boas práticas degovernança corporativa com a finalidade de aumentar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para garantir a sua continuidade.
18
Filosofia de Atuação
� Coordenação de esforços visando obter sinergia das ações
� Participação ativa do processo de planejamento
� Interação e apoio às áreas operacionais
� Indução às melhores decisões para a empresa como um todo
� Credibilidade, persuasão e motivação
19
Instrumentos daControladoria
� Processo de Gestão� Planejamento � Execução� Controle
� Sistemas de Informações Econômico-Financeiros� Simulações� Orçamentos� Contabilidade� Custos� Avaliação de Resultados e Desempenhos
A Controladoria como um Agente de Mudanças Comportamentais na Organização
20
21
Processo de Gestão
Planejamento Estratégico
Planejamento Operacional
Execução
Controle
23
Processo de GestãoO que é?
É o processo de condução da organização para o cumprimento dos seus objetivos, envolvendo o planejamento, a execução e o controle das ações.
O que é?
É o processo de condução da organização para o cumprimento dos seus objetivos, envolvendo o planejamento, a execução e o controle das ações.
Quem realiza?
A alta administração e os gestores são os “condutores” da organização. O desempenho da empresa depende de suas decisões. No processo de tomada de decisões, os gestores devem ser induzidos a considerar e respeitar os interesses globais da organização.
“... diga-me como serei avaliado e eu te direi como vou agir...” (Guerreiro)
Quem realiza?
A alta administração e os gestores são os “condutores” da organização. O desempenho da empresa depende de suas decisões. No processo de tomada de decisões, os gestores devem ser induzidos a considerar e respeitar os interesses globais da organização.
“... diga-me como serei avaliado e eu te direi como vou agir...” (Guerreiro)
24
Quem coordena?
A área de Controladoria é responsável pela coordenação do processo de gestão e pela geração de informações para a tomada de decisões dos gestores em todas as suas fases.
Quem coordena?
A área de Controladoria é responsável pela coordenação do processo de gestão e pela geração de informações para a tomada de decisões dos gestores em todas as suas fases.
Como a Controladoria atua?
• Consolidando informações simuladas e planejadas.
• Fornecendo informações sobre as operações realizadas.
• Mensurando e analisando resultados e desempenhos.
• Promovendo discussões e feedback de resultados.
Como a Controladoria atua?
• Consolidando informações simuladas e planejadas.
• Fornecendo informações sobre as operações realizadas.
• Mensurando e analisando resultados e desempenhos.
• Promovendo discussões e feedback de resultados.
Processo de Gestão
25
A Dinâmica do Processo de Gestão
ControladoriaCoordenação e
Apoio
26
VISÃO GERAL DO PROCESSO DE GESTÃOE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES SOB A
ÓTICA DA GESTÃO ECONÔMICA
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Sistemas deInformações
sobreVariáveis
Ambientais
Sistema Orçamentário
Sistema deSimulaçõess/ ResultadoEconômico
Sistema deApuração
de ResultadosRealizados
Sistema deAvaliação deResultados e
DesempenhosEconômicos
PLANEJAMENTOOPERACIONAL
PréPlanejamento
Planejamento deCurto/Médio/Longo
Prazos
Planos Aprovados
EXECUÇÃO
TransaçõesRealizadas
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
Diretrizes Estratégicas
CONTROLE
Acompanha-mento de
ResultadosAções
Corretivas
27
Planejamento EstratégicoTem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da missão da empresa. Essa fase do processo de gestão gera um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa orientar a etapa de planejamento operacional. O processo de planejamento estratégico contempla a análise das variáveis do ambiente externo (identificação das oportunidades e ameaças) e do ambiente interno da empresa (identificação de seus pontos fortes e fracos). Assim, o conjunto de diretrizes estratégicas objetiva evitar as ameaças, aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos.
Tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da missão da empresa. Essa fase do processo de gestão gera um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa orientar a etapa de planejamento operacional. O processo de planejamento estratégico contempla a análise das variáveis do ambiente externo (identificação das oportunidades e ameaças) e do ambiente interno da empresa (identificação de seus pontos fortes e fracos). Assim, o conjunto de diretrizes estratégicas objetiva evitar as ameaças, aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos.
• assegurar o cumprimento da missão da empresa.
• conjunto de diretrizes estratégicas.
• estabelecimento de cenários;• identificação de oportunidades e ameaças ambientais;• identificação dos pontos fortes e fracos;• determinação das diretrizes estratégicas.
•clara definição da missão da empresa;• envolvimento e participação dos gestores;• conhecimento das variáveis atuais dos ambiente interno e externo;• sistema de informações sobre variáveis ambientais;• informações sobre os desempenhos passados.
Papel Produto Processo Pré-requisito
28
Pré-Planejamento OperacionalA fase de pré-planejamento operacional corresponde ao estabelecimento de objetivos operacionais, à identificação de alternativas de ação e à escolha das melhores alternativas que viabilizem as diretrizes estratégicas.
A fase de pré-planejamento operacional corresponde ao estabelecimento de objetivos operacionais, à identificação de alternativas de ação e à escolha das melhores alternativas que viabilizem as diretrizes estratégicas.
• assegurar a escolha das melhores alternativas que viabilizem as diretrizes estratégicas.
•conjunto de alternativas operacionais aprovadas.
•estabelecimento de objetivos operacionais;
• identificação de alternativas de ação operacionais;
• análise das alternativas disponíveis;
• escolha das melhores alternativas simuladas das áreas;
• consolidação e harmonização das alternativas.
•conjunto de diretrizes estratégicas;
• envolvimento e participação dos principais gestores;
• sistema de simulação de resultados econômicos.
Papel Produto Processo Pré-requisito
29
Planejamento Operacional de Médio e Longo Prazos
Essa fase de planejamento operacional corresponde ao detalhamento das alternativas selecionadas, dentro de determinada perspectiva temporal considerada pela empresa como médio e longo prazos (um ano, por exemplo), quantificando analiticamente recursos, volumes, preços, prazos, investimentos e demais variáveis planejadas.
Essa fase de planejamento operacional corresponde ao detalhamento das alternativas selecionadas, dentro de determinada perspectiva temporal considerada pela empresa como médio e longo prazos (um ano, por exemplo), quantificando analiticamente recursos, volumes, preços, prazos, investimentos e demais variáveis planejadas.
•detalhar as alternativas operacionais aprovadas de forma a otimizar os resultados a médio e longo prazos.
•plano operacional de médio/longo prazos aprovado.
•definição do horizonte de planejamento;
• definição dos módulos temporais de planejamento;
• determinação dos recursos necessários ao alcance dos objetivos e metas;
• determinação das etapas e prazos para o cumprimento das metas.
•conjunto de alternativas operacionais aprovadas;
• envolvimento e participação dos principais gestores;
• sistema de orçamentos.
Papel Produto Processo Pré-requisito
30
Planejamento Operacional de Curto PrazoEssa fase corresponde a um re-planejamento efetuado em momento mais
próximo à realização dos eventos e à luz do conhecimento mais seguro das variáveis envolvidas. O produto desta fase é o programa operacional para um módulo no horizonte temporal de curto prazo (por exemplo: um mês).
Essa fase corresponde a um re-planejamento efetuado em momento mais próximo à realização dos eventos e à luz do conhecimento mais seguro das variáveis envolvidas. O produto desta fase é o programa operacional para um módulo no horizonte temporal de curto prazo (por exemplo: um mês).
•re-planejar as ações, à luz das novas variáveis conhecidas, de forma a assegurar a otimização do resultado a curto prazo.
•plano operacional de curto prazo.
•identificação das variáveis internas e externas de curto prazo;
• análise da adequação do plano operacional de médio/longo prazos à realidade operacional do curto prazo;
• decisão quanto àmanutenção ou revisão dos planos originais para o curto prazo;
• consolidação e harmonização das alternativas.
• plano operacional de médio/longo prazos aprovado;
• sistema de simulação de resultados econômicos;
• envolvimento e participação dos gestores.
Papel Produto Processo Pré-requisito
31
ExecuçãoA fase de execução é exatamente aquela em que as ações são implementadas de acordo com o plano estabelecido e surgem as transações realizadas.
A fase de execução é exatamente aquela em que as ações são implementadas de acordo com o plano estabelecido e surgem as transações realizadas.
• cumprir os objetivos estabelecidos no planejamento operacional de curto prazo.
• transações realizadas.
• identificação das alternativas de execução para o cumprimento das metas;
• escolha das melhores alternativas;
• implementação das ações.
• plano operacional de curto prazo aprovado;
• sistemas de apoio à execução das operações.
Papel Produto Processo Pré-requisito
32
ControleA fase de controle corresponde à implementação de ações corretivas, quando os resultados realizados são diferentes dos planejados, no sentido de assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos.
A fase de controle corresponde à implementação de ações corretivas, quando os resultados realizados são diferentes dos planejados, no sentido de assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos.
• assegurar que os resultados planejados sejam efetivamente realizados.
• ações corretivas. • identificação das transações realizadas;
• comparação dos resultados realizados com os planejados;
• identificação das causas dos desvios;
• decisão quanto às ações a serem implementadas.
• sistema de apuração de resultados realizados;
• envolvimento e participação dos gestores.
Papel Produto Processo Pré-requisito
Sistemas de Informações
Variáveis Ambientais
Simulações
Orçamentos
Resultados Realizados
Avaliação de Desempenhos
34
SISTEMA DE INFORMAÇÕES SOBRE VARIÁVEIS AMBIENTAIS SISTEMA DE INFORMAÇÕES SOBRE VARIÁVEIS AMBIENTAIS
PAPEL :- SUBSIDIAR OS GESTORES, DURANTE A FASE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, COM INFORMAÇÕES DO
AMBIENTE EXTERNO
CARACTERÍSTICA :- BANCO DE DADOS- INFORMAÇÕES DE DIVERSAS NATUREZAS SOBRE O AMBIENTE EXTERNO - ALTAMENTE FLEXÍVEL- POUCO ESTRUTURADO (REVISTAS ESPECIALIZADAS, JORNAIS, VÍDEOS, PESQUISAS DE MERCADO, ETC. )
Sistemas de Informações
35
PAPEL :- SUBSIDIAR OS GESTORES, DURANTE AS FASES DE PRÉ - PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO, GERANDO INFORMAÇÕES SOBRE OS RESULTADOS ECONÔMICOS DAS ALTERNATIVAS SIMULADAS
CARACTERÍSTICAS :- DESCENTRALIZADO- MENSURAÇÃO DE RECEITAS, CUSTOS E RESULTADOS- CONTEMPLA AS VARIÁVEIS RELEVANTES- INTERATIVO COM O USUÁRIO- ALTAMENTE FLEXÍVEL- TEMPO DE RESPOSTA- OBEDIÊNCIA AO MODELO DE MENSURAÇÃO DA CONTROLADORIA
Sistemas de InformaçõesSISTEMA DE SIMULAÇÃO DE RESULTADOS ECONÔMICOSSISTEMA DE SIMULAÇÃO DE RESULTADOS ECONÔMICOS
36
PAPEL :- SUBSIDIAR OS GESTORES, DURANTE A FASE DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZO, GERANDO INFORMAÇÕES DETALHADAS SOBRE OS EVENTOS PLANEJADOS
CARACTERÍSTICA :- CENTRALIZADO- DETALHAMENTO DAS INFORMAÇÕES NO MESMO NÍVEL DO REALIZADO- ALTAMENTE ESTRUTURADO (SISTEMA DE INFORMAÇÃO SIMILAR AO DE CONTABILIDADE DE CUSTOS)- COMPATIBILIDADE COM A BASE CONCEITUAL DO REALIZADO- OBEDIÊNCIA AO MODELO DE MENSURAÇÃO DA CONTROLADORIA
Sistemas de InformaçõesSISTEMA ORÇAMENTÁRIOSISTEMA ORÇAMENTÁRIO
37
PAPEL :- SUBSIDIAR OS GESTORES, DURANTE A FASE DE CONTROLE, GERANDO INFORMAÇÕES DETALHADAS SOBRE RECEITAS, CUSTOS E RESULTADOS ECONÔMICOS DOS EVENTOS REALIZADOS
CARACTERÍSTICAS :- CENTRALIZADO- DETALHAMENTO DAS INFORMAÇÕES NO MESMO NÍVEL DO PLANEJAMENTO- ALTAMENTE ESTRUTURADO- COMPATIBILIDADE COM A BASE CONCEITUAL DO PLANEJADO- OBEDIÊNCIA AO MODELO DE MENSURAÇÃO DA CONTROLADORIA
Sistemas de InformaçõesSISTEMA DE APURAÇÃO DE RESULTADOS REALIZADOSSISTEMA DE APURAÇÃO DE RESULTADOS REALIZADOS
38
PAPEL :- SUBSIDIAR OS GESTORES, DURANTE A FASE DE CONTROLE, GERANDO INFORMAÇÕES COMPARATIVAS ENTRE OS RESULTADOS ECONÔMICOS PLANEJADOS E REALIZADOS
CARACTERÍSTICAS :- DESCENTRALIZADO- DETALHAMENTO DAS INFORMAÇÕES NO MESMO NÍVEL DO PLANEJAMENTO- ALTAMENTE ESTRUTURADO- COMPATIBILIDADE COM A BASE CONCEITUAL DO PLANEJADO- OBEDIÊNCIA AO MODELO DE MENSURAÇÃO DA CONTROLADORIA- RESPEITAR O PRINCÍPIO DA CONTROLABILIDADE - PROMOVER ACCOUNTABILITY ENTRE OS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Sistemas de InformaçõesSISTEMA DE INFORMAÇÕES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOSSISTEMA DE INFORMAÇÕES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOS
Orçamentos e Controle Orçamentário
Conceito
Importância
Processo de Elaboração
Modelo Orçamentário
Controle Orçamentário
Verdades e Mitos
Orçamento - Conceito � É um instrumento de gestão(planejamento, execução e controle)
� É um direcionador do desempenho da empresa para os resultados desejados
� Representa a quantificação física, econômica e financeira dos planos da organização
� É a base para avaliação de desempenhos
40
Importância do Orçamento
Planejamento� Mensura resultado de ações futuras� Traduz os planos em objetivos e metas� Permite simular impactos de cenários alternativos
� Base para a escolha dos melhores cursos de ação futura
� Integra as ações dos gestores de diferentes áreas, departamentos e projetos
� Torna o processo de planejamento mais objetivo e fundamentado
41
Importância do Orçamento
Execução� Comunica os desempenhos esperados� Orienta as decisões presentes� Guia as ações dos gestores de diferentes áreas para o alcance de objetivos comuns
� Expressa novos objetivos e metas, sem “engessar” as ações da empresa (dinâmica e flexibilidade)
42
Importância do Orçamento
Controle� Permite o controle de investimentos, receitas, custos, resultados, disponibilidades etc.
� Indica a necessidade de se tomar decisões corretivas
� Serve de parâmetro para avaliação do desempenho
� Evidencia as variações entre desempenhos planejado e realizados, permitindo atuar sobre as causas desses desvios
43
Processo de ElaboraçãoRequisitos� Coerência com o processo de gestão� Envolvimento de todas as áreas da organização� Coordenação pela Controladoria� Flexibilidade para incorporar mudanças� Deve ser revisto periodicamente� Uniformidade conceitual� Deve refletir um compromisso dos gestores� Deve contemplar todas as variáveis sob responsabilidade dos gestores
44
Processo de Elaboração
45
Planos � Orçamentos
VENDAS
Plano de Vendas
Preços
Marketing
P & D
Despesas Comerciais
PRODUÇÃO
Plano de Produção
Custos Diretos
Custos Indiretos
Estoques Produtos Acabados
COMPRAS
Plano de Compras
Materiais
Insumos
ADMINIS-TRAÇÃO
Recursos Humanos
DespesasAdminis-trativas
FINANÇAS
Fluxo de Caixa
Capital de Giro
Captação
Aplicação
INVESTI-MENTOS
Ativos Fixos
Tecnologia
Inovações
ADMINIS-TRAÇÃO
Recursos Humanos
DespesasAdminis-trativas
ORIGINAL
CORRIGIDO
AJUSTADO
REALIZADO PADRÃO
REALIZADO REAL
ORÇAMENTOS
Modelo Orçamentário
REALIZADO
46
INFLAÇÃO
AJUSTE DE PLANOS
VOLUME
EFICIÊNCIA
Modelo Orçamentário
ANÁLISE DE
VARIAÇÕES
47
Modelo OrçamentárioOriginal Corrigido Ajustado Padrão Real
Fase
Planejamento Operacional de Médio e
Longo Prazos
Época da Ocorrência
dos Eventos
Planejamento Curto Prazo
Controle Controle
Volume Planejado Planejado Ajustado Realizado Realizado
Custo Padrão Padrão Padrão Padrão Realizado
Preço Planejado Corrente Corrente Corrente Corrente
Objetivo
Utilizado para detalhar a alternativa
operacional aprovada
Isolar o efeito das variações
de preço
Ajuste do Planejamento Médio/Longo
Prazos à realidade
operacional do Curto
Prazo
Volume REAL X
Volume PLANEJADO
Eficiência : Recurso REAL
X Recurso PADRÃO
Variação Ajuste Plano
Variação Inflação
Variação Volume
Variação Eficiência
Variação Total 48
Origi-nal
Corri-gido
Ajus-tado
Padrão RealInfla-ção
Ajuste
Planos
Volu-mes
Eficiência
Orçamento Realizado Variações
148.112 +1.104142.210142.210149.216149.216 -7.006
27.543 -24726.45126.45127.79027.790 +1,339
50.950 -4.272+364-98853.61249.34151.57551.938 +2.234
69.618 -4.272+364-13162.14766.41869.85169.487 -3.433
50.400 +20050.20050.40050.40050.400
3.000 -503.0503.0003.0003.000
2.000 +201.9802.0002.0002.000
4.000 -204.0204.0004.0004.000
10.219 -4.122+364-1312.8977.01810.45110.087 -3.433
Receita
(-)Despesa Variável
(-)Custo Variável
(=) Margem de Contribuição
(-) Custo Fixo
(-) Despesa Administrativa
(-) Despesa Comerciai
(-) Despesa Financeira
(=) Resultados Econômico
Recursos
Relatório de Controle Orçamentário
49
Mitos e Verdadessobre os Orçamentos
� Ficção� Irrelevância� Complexidade� Engessamento� Inflação� Formalismo� Imparcialidade� Controle de gastos
50
Discussão
Desafios da Controladoria� Entendimento do seu papel no ambiente organizacional
� Interdisciplinaridade � Tecnologia� Gestão tributária� Governança corporativa� Institucionalização de novas práticas/rotinas
52
Obrigado!
Prof. Dr. Carlos Alberto PereiraFEA/USP – Departamento de
Contabilidade e Atuária(11) 3091-5820