Revista Quadrimestral Desembre 2015 38

16 RR. HH.

La transformació digital a les organitzacions Entrevista a Teresa Niubó, directora de RH d’Affinity Petcare

(pàg. 02) 26 Tendencias

El estrés laboral, ¿“la epidemia del siglo XXI”?

8 Coneixent protagonistes

Joan Rafel Herrerodirector de RH d’Abertis

4 Aedipecat

50 aniversaria ESADE

18 Directius a l’estranger

Josep Tiana director de RH de Cirsa Mèxic

aedipe 1

Editorial - Aedipe Catalunya 38

En estos tiempos se está hablando mucho sobre el impacto de la transfor-mación digital en los mo-

delos de negocio en las empresas. Lo que hace unos años era una opción de generación de valor ha-cia el cliente, ahora se ha conver-tido en una necesidad imperiosa por mantener la competitividad del proyecto empresarial. Todo ello ha venido acompañado por la irrup-ción de la tecnología de consumo, asociada a la movilidad y a la en-trada en el mercado de trabajo de la generación Millennial, la primera de auténticos nativos digitales.

En este entorno aparecen nuevos puestos de trabajo (Chief Di-gital Officer, director de Innovación Digital, director de Marketing Digital, científico especializado en Big Data...) y nuevas formas de

liderazgo. Lo más probable sería que la tecnología desbancase al talento en el primer escalón del pódium de las preocupaciones de la alta dirección. Pero no es así. Todo lo contrario, la gestión del talen-to se ha visto reforzada con la aparición de nuevas competencias emergentes: las competencias digitales.

En el nuevo paradigma cabe preguntarse si nuestra profesión está realmente preparada para afrontar de forma activa esos pro-cesos de transformación de las empresas y si –esta vez sí– puede convertirse en agente principal y no en mero espectador de los mis-mos. La verdad es que no deberíamos dejar pasar esta oportuni-dad, quizás uno de los últimos trenes que pueden poner a la función de Recursos Humanos en el centro de la estrategia empresarial.

Desde nuestra asociación nos hemos propuesto generar dinámi-cas que permitan alinear las nuevas competencias emergentes al entorno 2.0 y la digitalización de los procesos de transformación de negocio. Nuestra profesión va a estar presente en el nuevo paradig-ma empresarial, sí o sí.

Ricard Alfaro, president d’Aedipe Catalunya

Consell de RedaccióDirecció: Josep GinestaCoordinació: Sebastià Castells

Xavier AresJosep M. FeliuConsol IranzoJoaquín SánchezJesús SansVanessa TorresJoan Vélez

Aedipe CatalunyaPasseig de Gràcia, 2, 3er 5A08007 BarcelonaTel. 93 423 84 13 Fax 93 425 07 19aedipecat@aedipecatalunya.comHorari: Dilluns a dijous de 9:00 a 14:00i de 16:00 a 19:00. Divendres de 9:00 a 14:00

Dipòsit legal: B-33567-1998ISSN edició impresa:2339-8809ISSN edició electrònica:2339-8817

www.aedipecatalunya.com

Komunica KitMón EditorialC/Tuset 19, 1º 2ª, BarcelonaTel.: 93 737 00 33mailbox@komunicakit.comwww.komunicakit.comwww.moneditorial.com

Redacció i coordinació d’edició:Berta Seijo

Disseny i maquetació:Maika Fernández

Recursos Humanos y transformación digital

SumariCrèdits

Els articles signats expressen el criteri dels seus autors, sense que això suposi que Aedipe Catalunya comparteix necessàriament les seves opinions. Només és permesa la reproducció total o parcial dels continguts d’aquesta revista, si se n’esmenta la seva procedència.

AEDIPECATNotícies ..................................................................................................2Per molts anys Aedipe Catalunya! .........................................................4Polítiques RH:La Formació Professional Contínua, eina clau per a la competitivitat ...6Coneixent protagonistes: Entrevista a Joan Rafel Herrero, director de RH d’Abertis ....................8

PROFUNDIZAAlternativas (factibles) a la estrategia prevista para el Sistema Público de Pensiones .................................................10

RR. HH.49˚ Congreso Nacional y Europeo Aedipe: Trust & Talent ...................14La transformació digital a les organitzacions: Entrevista a Teresa Niubó, directora de RH d’Affinity Petcare ........................................................16Entrevista a Josep Tiana, director de RH de Cirsa Mèxic ....................18

RSERSE eres tú, soy yo, somos todos .......................................................20

EXPLICA’TLes bones pràctiques empresarials, en el punt de mira ..................... 22

OPINAEntrevista a Jordi Gallés, president d’Europastry ............................... 24

TENDENCIASEl estrés laboral, ¿“la epidemia del siglo XXI”? ....................................26El juego en las organizaciones, algo muy serio ....................................30

MOU-TEActivitats d’Aedipe Catalunya ............................................................. 32

2 aedipe

Aedipecat

Aedipe Catalunya , nou membre del Consell Assessor de Recursos

Humans d’EAE Business School

Aedipe Catalunya i l’Observatori de RH d’EAE:

una aliança per a la recerca

L’Associació Catalana de Direcció de Recursos Hu-mans, Aedipe Catalunya, ja forma part del Consell Assessor de Recursos Humans d’EAE Business School. Amb aquest no-

menament, l’associació estarà representada en el si d’aquesta escola de negocis de prestigi a ni-vell nacional i internacio-nal, per tal de compartir-hi experiències i aportar-hi els seus coneixements en l’àmbit de l’àrea de la ges-tió de persones. En definitiva, la participa-ció d’Aedipe Catalunya en el consell persegueix la millora, el creixement i la potenciació d’una àrea es-tratègica fonamental com és el desenvolupament de les empreses i les organit-zacions.

Aedipe Catalunya i l’Observatori de Recursos Humans d’EAE Business Sc-hool uneixen forces amb un objectiu clar de recerca en l’àm-bit de la direcció i la gestió de persones.La investigació s’em-marcarà en un ob-servatori de tendèn-cies que no només recollirà el que les organitzacions realit-zen en la seva gestió i el perquè, sinó que també tindrà la funció de prospectar tot allò

que faci referència als canvis de l’entorn global. D’aquesta ma-nera, es persegueixen resultats que inspirin a les organitzacions i a les direccions de RH a l’hora d’adop-tar noves iniciatives, i que les ajudin a dis-cernir entre les modes i els veritables instru-ments que, des d’una evidència científica, incorporen valor a les organitzacions en ge-neral i a la funció de recursos humans en particular.

El passat 26 de novembre, l’Auditori de la Pedrera va acollir el VI Campus APD Mediterrània, amb la col·labora-ció d’Aedipe Catalunya i la UOC. La jornada, dedicada a les universitats corporatives, va aglutinar prop de 200 assistents, els quals van arribar a la mateixa conclusió: les iniciatives que

defensen l’ensenyament dual bus-quen cobrir el desajust existent entre la demanda de talent per part de les empreses i l’oferta educativa. L’ac-te va comptar amb les xerrades de Luis Vives, professor d’ESADE, i Toni Ramos, director de negoci d’Oberta Publishing (UOC), i un debat -mode-

rat per Carolina Espuny, directora de la Universitat Asepeyo- en el qual van participar Teresa Manobens, directora de Universitat Corporativa i Gestió de Talent de Gas Natural Fenosa; Ernes-to Barrios, learning office manager de Repsol, i Jaume Cané, conseller dele-gat de Freudenber España.

Jordi Goro, nou gerent d’Aedipe Catalunya

Des del 23 de novembre, tenim un nou gerent a l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, Ae-dipe Catalunya: Jordi Goro, llicenciat en Ciències Polítiques i expert en la direcció i gestió d’associacions pro-fessionals i empresarials, amb més de 16 anys d’experiència. Aquest nome-nament no suposa cap canvi a la línia estratègica de l’entitat ni a la nostra raó de ser: prestar serveis de valor

afegit a l’associat quant a les funcions de direcció, gestió i desenvolupament de persones a les organitzacions. Es-tem convençuts de la nostra missió i volem avançar amb el teu suport. Per aquest motiu, pots fer arribar qualse-vol proposta al nou gerent tan aviat com desitgis a través de l’adreça de correu electrònic gerencia@aedipe-catalunya.com o trucant al número de mòbil 638 162 443.

COnvEniSdE

COl·lABO-RACió

Ricard Alfaro amb José Luís Fernández, director general d’EAE Business School.

la universitat corporativa, en el punt de mira

aedipe 3

Aedipecat

nOvES EMPRESES ASSOCiAdES

Primera jornada de Recursos Humans 2.0 Barcelona

Dimarts 1 de desembre, a l’auditori AXA de la Diago-nal, va tenir lloc la primera jornada de RH 2.0 organit-zada a la capital catalana per Aedipe Catalunya i The Plan Company. Jordi Goro, gerent de l’associació, va obrir l’acte en companyia de Pedro Rojas, alma mater de The Plan Company i primer ponent de l’acte. “Els nous treballadors: cinc generaci-ons i cinc tipus d’actituds en una mateixa empresa”, a càrrec de Rojas, es va cen-trar en com és d’important per a les companyies saber localitzar el talent de la ge-neració 2.0 i atraure’l. Se-gons aquest experimentat reclutador, els millennials són la nova força laboral i assimilen el seu treball amb diversió, flexibilitat i passió pels social media. A conti-

nuació, fou el torn de San-tiago García, que va parlar sobre com aconseguir que les persones donin el millor d’elles mateixes a la feina en un món V.U.C.A. (Volu-ble, Incert, Complex i Am-bigu). Per a García, la clau consisteix a entendre que les organitzacions necessi-ten persones amb qualitats creatives, iniciativa i habi-litats interpersonals, més enllà que siguin obedients, grans experts o lleials. Per últim, Àlex López, formador especialitzat en LinkedIn, va aprofundir en com aquesta xarxa social ha esdevingut una de les eines amb més demanda per part dels de-partaments de RH a l’hora de fer la selecció de perso-nal, ja que permet a moltes empreses arribar directa-ment al candidat.

Aedipe Catalunya,

membre del jurat de...

Arrenca l’estudi de la comissió Talent i Compromís

Premi Barcelona a l’Empresa innova-

dora en Conciliació i Temps 2015

El passat dilluns 21 de setembre es van publicar al Butlletí Oficial de la Província de Barcelona (OPB) les bases de la IV edició del Premi Bar-celona a l’Empresa Innovadora en Conciliació i Temps. I ja coneixem els membres del jurat, que estarà format per representants d’organit-zacions sindicals i empresarials, de l’Ajuntament de Barcelona, del món acadèmic, de la Taula d’entitats del Tercer Sector, de la Federació de Co-operatives de Treball de Catalunya, del Consell de Ciutat, de l’empresa de la Xarxa NUST -guanyadora de la menció especial a l’anterior edició- i d’Aedipe Catalunya.

Premis Respon.cat

L’associació Respon.cat, iniciativa empresarial per al desenvolupament de la responsabilitat social em-presarial a Catalunya, ha convocat els seus premis, amb el suport de la Generalitat de Catalunya i el Consell de Cambres de Comerç. A més a més, compta amb Aedipe Catalunya -totalment vinculada a afavorir i di-vulgar la RSC entre el col·lectiu dels recursos humans-, com a entitat col-laboradora i membre del jurat.

A principis de novembre es va posar en marxa la comissió Talent i Com-promís de l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, Ae-dipe Catalunya. La comissió s’ha plantejat un primer repte: l’estudi de les últimes tendències en desenvolu-pament del talent i la gestió del com-promís a les companyies, explorant i

identificant els drivers de generació de compromís i l’impacte en produc-tivitat. Liderada per José Luis Pérez Huertas, responsable acadèmic de l’estudi, la resta de membres que formen part de la comissió són Jo-sep M. Ventosa, Judit Roig, Laia Ro-driguez, David Reyero, Miquel Guiot i David Martí.

4 aedipe

Aedipecat

La història d’Aedipe Ca-talunya va començar el 31 d’octubre del 1965, quan un grup de pro-fessionals interessats en el desenvolupament

de la funció dels RH van prendre la iniciativa de fundar la Asociación Es-pañola de Directores y Jefes de Per-sonal. I és que, en aquell moment, també es va crear la secció regional a Catalunya, que encabia tots els as-sociats de les quatre províncies cata-lanes i de les Illes Balears. Entre els assistents a l’acta fundacional hi figu-raven Melcior Mateu i Albert Codina, dos veterans que tampoc no es van voler perdre la celebració d’unes cinc dècades plenes de memòries a ESA-DE el passat 23 de novembre.

Entre records i agraïments...Ricard Alfaro, actual president de l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, va encetar la commemoració amb unes encerta-des paraules de benvinguda, fent un breu repàs als fonaments de l’asso-ciació i a l’evolució que s’ha produït amb el pas del temps al sector. Per-què 50 anys han donat per a molt: la funció dels RH ha passat, en tan sols unes dècades, de l’anonimat absolut a jugar un rol importantíssim dins de les organitzacions.

Tot seguit, Ceferí Soler, profes-sor de la matèria a ESADE Business School, va centrar la seva conferèn-cia en com és d’important la formació per als professionals de la gestió dels RH i, d’altra banda, en la necessitat de mantenir un vincle de col·labora-ció amb els centres que imparteixen aquests estudis.

Després del petit descans, va ser el torn del fundador i primer president d’Aedipe Catalunya, Melcior Mateu, a qui van retre homenatge tots els assistents i, en especial, quatre dels presidents que ha tingut l’associació:

Albert Codina (1973 – 1977), Mateu Borràs (1998 – 2000), Susana Gutiér-rez (2000 – 2008) i Ricard Alfaro (2008 – actualitat). El mateix Mateu va pro-nunciar un discurs entranyable i amb una dimensió molt propera, humana i personal, durant el qual es va referir a episodis i anècdotes del inicis, que només coneixen els pioners: com es percebia la gestió dels recursos hu-mans en aquell moment a Catalunya, el moment de crear l’associació, els primers viatges a Madrid, etc.

Mirant cap al futurPer posar punt i final a la jornada, Jordi Cabré i Trias, director gene-ral de Dret i d’Entitats Jurídiques del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya, va parlar sobre què representa ser una asso-ciació professional al segle XXI i tot el ventall d’oportunitats que s’obre. Precisament, Cabré va concloure la seva conferència mirant cap al futur: el 50è aniversari dóna pas a un nou recorregut que no només beneficiarà els associats, sinó tot el sector dels recursos humans i els professionals que hi treballen.

El passat dilluns 23 de novembre, l’auditori ESADEFORUM (edifici de l’ESADE Business School) va acollir una jornada acadèmica per commemorar els 50 anys de la fundació de l’Associació Catalana de Direcció de Recursos Humans, Aedipe Catalunya.

Per molts anys Aedipe Catalunya!

Berta Seijo

I no ens oblidem de l’agraïment a ESADE per la seva col·labo-ració en la fundació d’Aedipe Catalunya! I és que l’auditori ESADEFORUM on va tenir lloc la commemoració del 50è ani-versari fou el mateix espai que, mig segle enrere, van ocupar els assistents a l’acte fundaci-onal de l’associació.

D’esq. a dta.: Ricard Alfaro, Mateu Borràs, Melcior Mateu, Susana Gutiérrez i Albert Codina.

Un vincle sense data de caducitat

Imaginamosun mundosin paroPara eso trabajamostodos los días

Líder en solucionesde recursos humanos

www.randstad.es Trabajo Temporal | Professionals | Outsourcing | HR Solutions | Inhouse Services

revista AEDIPE A4

6 aedipe

Aedipecat POLÍTIQUES RH

Com a antecedents de l’actual model de forma-ció professional contí-nua hem de destacar la sentència 95/2002 del Tribunal Constitucional,

que resol un conflicte positiu de com-petències interposat per la Generali-tat de Catalunya l’any 1993. Aquesta sentència dictamina que la formació contínua dels treballadors ocupats, que s’havia gestionat històricament en l’àmbit estatal, és una competència que correspon a les comunitats autò-nomes. En aquell mateix any, també entra en vigor la Llei orgànica 5/2002 de les Qualificacions i de la Forma-

ció Professional, que aconsellava una adaptació progressiva de la formació professional contínua al sistema de qualificacions i facilitar l’acreditació de les competències professionals en aquest àmbit.

El Consorci per a la Formació ContínuaEn aquest context, l’any 2003 es pro-dueix la primera gran reforma, mitjan-çant el Reial Decret 1046/2003, que va regular el subsistema de formació professional contínua amb la creació del sistema de bonificacions per a la formació a les empreses i la incorpo-ració de les comunitats autònomes a la

gestió i execució de la formació d’ofer-ta per a treballadors ocupats.

A nivell financer també s’estableix, a partir d’aquesta reforma, la distribució de la quota de formació professional: la cotització a la Seguretat Social del 0,7 que ingressen les empreses en un 0,6 i els treballadors en un 0,1. A més, es determinen, a través dels Pressupos-tos Generals de l’Estat amb caràcter anual, els imports que es destinaran a la formació dels treballadors ocupats i desocupats, i el percentatge de bonifi-cació que es poden aplicar les empre-ses en funció de la seva grandària.

Aquest canvi normatiu va compor-tar que a Catalunya es creés l’any

El mes de setembre es va donar llum verda al nou Sistema de Formació Professional per a l’Ocupació, que vol millorar l’ocupabilitat dels treballadors, així com dotar el sistema de més transparència per evitar casos de frau i llevar protagonisme als sindicats i la patronal en la gestió directa. De la mà de l’actual directora del Consorci per a la Formació Contínua de Catalunya repassem aquesta reforma i els capítols previs a la seva aprovació.

La formació professional contínua, eina clau per a

la competitivitat

Olga Campmany i Casas Directora del Consorci per a la Formació Contínua de Catalunya

aedipe 7

POLÍTIQUES RH Aedipecat

2003 el Consorci per a la Formació Contínua, integrat per la Generalitat de Catalunya i els agents socials més representatius al territori. Aquest orga-nisme de dret públic gestiona des del 2004 la formació professional contínua mitjançant la promoció dels plans de formació d’oferta de caràcter intersec-torial –dedicats a atendre les necessi-tats de formació de caràcter transver-sal a tots els sectors d’activitat– i dels plans de formació de caràcter sectorial –programant una formació, en funció del nombre de treballadors ocupats en cada àmbit sectorial, adaptada a les necessitats dels diferents sectors productius–. D’altra banda, també s’ha donat resposta al sector de l’economia social mitjançant plans de formació intersectorial que atenen les especifi-citats d’aquestes empreses. En total,

al llarg d’aquest decenni, s’ha format a més d’un milió de treballadors a Cata-lunya, incloent-hi també el col·lectiu de treballadors autònoms.

Camí per recórrerQuan l’any 2003 es va implementar el nou model de formació que programen directament les empreses via bonifica-ció va suposar un gran avenç. El sistema ha anat evolucionant i ha funcionat molt bé, sobretot a les grans empreses i, de manera progressiva, a les mitjanes. Mal-grat això, a dia d’avui encara no s’han assolit els objectius de participació ni a les petites companyies ni a les micro-empreses. Si donem un cop d’ull a les xifres, les organitzacions amb més de 50 treballadors utilitzen més del 90% del crèdit de que disposen per realitzar la formació dels seus treballadors, les empreses entre 10 i 49 treballadors se situen en un 64% d’utilització del crèdit i, per últim, les companyies de menys de cinc empleats –que representen el 80% del teixit empresarial català– estan per sota del 18%.

Primer balanç La recent reforma del Sistema de For-mació per a l’Ocupació ha equivalgut, en l’àmbit de la creació d’oferta, a es-tendre la participació a totes les entitats acreditades de formació. I és que, fins ara, només hi podien participar les orga-nitzacions empresarials i sindicals més representatives, així com les organitza-cions clau de l’economia social i dels col·lectius d’autònoms.

Quant a la formació que programen les empreses per als seus treballadors –a través de les bonificacions de la quo-

ta de formació professional– s’han intro-duït una sèrie de millores que han do-nat pas a una major participació de les empreses en el sistema. En concret, les novetats tenen a veure amb les empre-ses de menys de 50 treballadors, doncs se’ls permet acumular el crèdit del qual disposen durant tres anys. En el cas de les empreses de menys de 100 treballa-dors, aquestes poden agrupar-se per tal de gestionar conjuntament els seus crè-dits de formació. Tot i que aquests can-vis són positius, caldrà veure si són su-ficients per consolidar el model a l’àrea de les petites i les micro companyies.

Certament, la formació professional contínua és, en el seu conjunt, un ins-trument cabdal per millorar les compe-tències professionals dels treballadors i, per tant, incrementar la competitivitat de les empreses i del país. A l’hora d’as-solir aquest objectiu, hi contribuirà, sens dubte, el desplegament de la nova Llei de Formació i Qualificació Professional de Catalunya.

La formació professional contínua és un

instrument cabdal per millorar les competències

professionals dels treballadors i incrementar la

competitivitat de les empreses i del país

PAS A PAS

2002 4 La formació professional contínua dels treballadors ocupats esdevé una com-petència de les CA.

2003 4 Es crea el sistema de bonificacions per a la formació a les empreses.

2004 4 Comença a funcionar el Consorci per a la Formació Contínua a Catalunya.

2015 4 Llum verda al nou Sistema de Forma-ció per a l’Ocupació en l’àmbit laboral.

El nou model de formació que programen les

empreses via bonificació ha assolit els objectius de

participació a les grans companyies, però no a les

petites ni a les micro

8 aedipe

Aedipecat coneixent protAgonistes

Entrevista a Joan Rafel Herrero, director de Recursos Humans d’Abertis

Berta Seijo

Com i per què vas entrar en el món dels recursos humans?Deixant de banda que l’àmbit on sempre m’he sentit més còmode és l’humanístic i el social, podríem dir que, quan vaig haver de decantar-me per una carrera universitària, no ho vaig tenir gaire clar. De fet, vaig escollir Psicologia, encara que, amb el pas del temps, m’he adonat que potser m’hagués agradat més cursar Filosofia... No em vaig atrevir perquè, entre d’altres coses, a principis dels anys 80 la situació no era gaire bona, hi havia força atur, i vaig ser més aviat pragmàtic en aquest sentit. Tot i això, Psicologia tampoc era un llicenciatu-ra amb moltes sortides, però, eviden-tment, sí que semblava menys arris-cada que Filosofia.

I quan vas acabar la carrera...? Quan vaig acabar Psicologia vaig fer pràctiques a diverses consul-tories, fins que, gràcies a la reco-manació d’una professora de la universitat, em va trucar el Comitè Olímpic Organitzador Barcelona 92’ per si m’interessava ocupar un lloc al departament de RH. Després vaig desenvolupar funcions similars a projectes d’orientació social, i a mul-tinacionals del sector automobilístic. Des del 2003 sóc el responsable de la Direcció de Recursos Humans del grup Abertis.

Quins objectius et vas marcar quan vas entrar com a director de Desenvolupament Organitzatiu a Abertis, ara fa 12 anys? Com a grup, Abertis va néixer uns mesos abans de la meva incorpo-ració. En aquell moment, els objec-tius tenien molt a veure amb la part d’identitat del projecte: definir què volíem ser, cap a on anàvem, amb quins recursos comptàvem, què era important per a nosaltres, i comu-nicar-ho a la organització per anar construint una cultura en comú. La nostra missió era construir un grup diversificat des del punt de vista sec-torial i geogràfic, i això implicava la internacionalització. Al llarg dels anys hem anat fent coses, intentant donar resposta a les necessitats del grup, i hem evolucionat i canviat junts per millorar l’eficàcia i l’eficiència de les nostres iniciatives.

Abertis està present a 12 països; com és treballar en un entorn tan multicultural?Personalment, ho veig com una

“La crisi ens ha obligat a confiar en nosaltres mateixos i a assumir el risc de fer coses

diferents”

Seguim amb una nova entrega de Coneixent Protagonistes i ho fem entrevistant al director de Recursos Humans del grup Abertis, Joan Rafel Herrero. Amb ell parlem de la seva trajectòria professional i dels reptes de futur del sector.

“La complexitat creixent que hi ha en les formes en

què la gent col·labora a les organitzacions suposa i suposarà un gran repte,

sobretot per a la funció dels RH.”

aedipe 9

JOAN RAFEL HERRERO

oportunitat per establir contacte amb gent provinent de diferents realitats, aprendre d’elles i treballar en nous entorns. Cal aprendre a funcionar en un context internacional, com en qualsevol nou entorn en el que un ha d’actuar. Hi ha determinats co-neixements (idiomes, legals, etc.) i habilitats (gestió d’equips remots, comprensió intercultural, etc.) que cal desenvolupar.

Què ha canviat i què segueix igual des que va començar la teva tra-jectòria professional? La crisi ha deixat a moltes famílies i persones en una situació molt difícil des del punt de vista econòmic, la-boral i personal. Molta gent ha perdut l’esperança de poder tornar a trobar una feina digna o simplement una fei-na. També és veritat que la crisi ha estat un revulsiu per a molta gent i empreses: així com hi ha empreses que, quan vénen maldades, les pri-meres partides que retallen són les de formació perquè es pensen que és una simple despesa, també n’hi ha d’altres que continuen mantenint aquest pressupost, doncs ho consi-deren una inversió de futur.

Resisteixen i després obtenen els beneficis d’haver apostat per la formació.Exacte. I és que el fet de tenir un mer-cat nacional a la baixa ha possibilitat que moltes empreses busquessin al-tres camins -per exemple, creant lli-gams amb nous clients a l’estranger o estudiant nous mercats- i obtin-guessin al seu torn l’èxit. La crisi ens ha obligat a confiar en nosaltres ma-teixos i assumir el risc de fer coses diferents.

Malgrat això, la recessió econò-mica ens ha deixat un alt índex d’atur... Quin perfil de candidats creus que ho tenen més difícil per aconseguir una feina actualment?Si ho analitzem globalment, la gent que té una formació menys rellevant (sobre la base de la demanada), que no parla altres idiomes o que no dis-posa d’experiència ho té molt com-plicat. Des d’un punt de vista demo-gràfic, els molt joves i els molt grans.

Ves a saber com tornarem a col·locar en el mercat laboral aquelles perso-nes nascudes a principis dels anys 60 o abans que ara es troben a l’atur...

Quines tendències creus que tin-dran un paper crucial en el futur dels RH?En primer lloc, la senzillesa, és a dir, evitar la sofisticació des del punt de vista de la implementació i la gestió. Tot canvia molt de pressa i, personal-ment, crec que la millor manera de fer front a aquesta realitat tan ràpida i voluble és convertir les coses feixu-gues en senzilles. D’altra banda, des de la perspectiva de la nostra funció, hi ha qui diu que l’última reserva que quedarà per als equips de RH, com a conseqüència de la creixent robo-tització del món laboral, és l’àmbit de les emocions i els valors. A més a més, una tercera qüestió que veig quan miro cap al futur és el canvi en la relació que tenen els empleats amb la seva empresa. Des d’un punt de vista de gestió d’aquests recursos humans, que la seva participació a la companyia es produeixi d’una forma més efímera, a causa de processos com l’externalització, pot afectar te-mes com el compromís, la cultura i els valors compartits. En resum, aquesta complexitat creixent que hi ha en les formes en què la gent col·labora a les organitzacions, en què les empreses col·laboren entre elles, i el paper de la tecnologia, suposa i suposarà un gran repte per a la funció dels RH.

El desenvolupament del talent dels empleats també entraria dins del llistat de reptes?Les empreses han de saber aprofitar les capacitats i habilitats dels em-pleats amb talent, però també han de ser capaces de gestionar la resta de la seva plantilla, sobretot aquells treballadors que no estan al nivell del que s’espera o que no acaben d’adherir-se als valors i actituds que promou la companyia. El que hem de fer les organitzacions és gestionar el desenvolupament dels empleats, sa-ber diferenciar els seus perfils i, per a cada grup, dissenyar i implementar les propostes que millor afavoreixen el seu creixement.

El perfil

Joan Rafel Herrero va néixer ara fa 52 anys a Barcelona. Confessa que li costa triar i prova d’això són els maldecaps que va tenir a l’ho-ra d’escollir carrera. Finalment, es va decantar per Psicologia, estu-dis que, posteriorment, va com-plementar amb postgraus i un màster de RH, i amb una diplo-matura a l’IESE. La recomanació d’una professora de la universitat li va obrir les portes d’una etapa que ell mateix defineix com a ro-màntica pel caire social que com-partien els primers projectes en què va participar: JJOO de Bar-celona i Metges Sense Fronteres. Abans d’arribar al sector de l’au-tomòbil de la mà de dues multina-cionals -una dels EUA (Rockwell) i una altra de catalana (Ficosa)- va treballar a l’empresa de consul-toria HAY. Aquestes experiències i el seu càrrec com a director de RH del grup Abertis li han permès viatjar (i molt!). Si se li pregunta pel seu país preferit, també dub-ta. I és que, gràcies a la seva pro-fessió, més que l’atractiu turístic o paisatgístic d’una zona, el pri-mer que esbrina és el tarannà de la seva gent. Quant a les seves aficions, li agrada “la natura, llegir, estar amb els amics i amb la famí-lia”. Ara bé, el nostre protagonista té una tasca pendent des de fa 30 anys que encara no figura en aquest llistat: estudiar guitarra.

Joan Rafel Herrero

10 aedipe

Profundiza

La realidad socioeconó-mica de los estados de bienestar está experi-mentando un proceso de profunda transfor-mación, traduciéndo-

se en un progresivo estrechamiento de la cobertura profesional. En este contexto, es evidente que el paulati-no envejecimiento de la población y el acercamiento a la jubilación de la generación del baby boom son fac-tores que han contribuido poderosa-mente a acelerarlo. Y es que el esta-llido de la crisis y su prolongación en el tiempo han generado importantes tensiones presupuestarias que han

culminado en la imposición de seve-ros objetivos en materia de consoli-dación fiscal, esto es, el control del déficit público y la búsqueda de la sostenibilidad de las finanzas públi-cas. La evolución del régimen jurídi-co de la pensión de jubilación de los últimos años responde claramente a esta dinámica.

A su vez, a partir de una lógica de vasos comunicantes, el modelo viene otorgando un protagonismo crecien-te al sistema de previsión comple-mentario privado y, en particular, de carácter social. Este se ha articulado en torno a una lógica, en esencia, autonormativa y, primordialmente, a través de los planes de pensiones del sistema de empleo y seguros colecti-vos. Y, lo cierto, es que el progresivo endurecimiento de las condiciones

para acceder a la pensión de jubi-lación que comporta la entrada en vigor de la Ley 23/2013, del 23 de diciembre, reguladora del Factor de Sostenibilidad y del Índice de Revalo-rización del Sistema de Pensiones de

Alternativas (factibles) a la estrategia prevista para el

Sistema Público de Pensiones

Probablemente, sea el momento de

complementar el sistema contributivo de la Seguridad Social con

aportaciones del Estado, permitiendo una mejora de las prestaciones y el

fortalecimiento de la sostenibilidad financiera

del sistema

La situación económica actual ha puesto contra las cuerdas a la sostenibilidad financiera de una gran parte de la población española, así como al futuro de las pensiones para unas generaciones que cada vez envejecen más tarde. Ignasi Beltran reflexiona sobre la importancia de fortalecer el sistema contributivo del país, que no debe darse por vencido.

Ignasi Beltran de Heredia RuizProfesor agregado y TU acreditado de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC)

aedipe 11

Profundiza

la Seguridad Social, a priori, debería acrecentar el protagonismo de estos instrumentos. No obstante, el vigente marco institucional y normativo, y el contexto económico productivo es-tán evidenciando las deficiencias de esta estrategia político-legislativa.

Más allá del Sistema Público de PensionesEn efecto, el ahorro –en sus hetero-géneas manifestaciones– es hoy por hoy un objetivo difícil de alcanzar. En la medida que el modelo tiende a gravitar sobre una dinámica esen-cialmente individualista (principio de capitalización y responsabilidad individual) es evidente que, si el sis-tema complementario privado no se expande suficientemente, existe un cierto riesgo de que un colectivo nu-meroso de personas quede despro-visto de un nivel de cobertura sufici-ente. Y los datos sugieren que este fenómeno puede acabar producién-dose de forma generalizada.

En efecto, la severa contención salarial promovida por la reforma la-boral de 2012 y el alto desempleo, con la consiguiente pérdida de afili-ación y de recaudación de cotizacio-nes sociales, y su más que previsible prolongación en el tiempo, son fac-tores que difícilmente potenciarán la capacidad de ahorro. Pero, a su vez, teniendo en cuenta la (escasa) cali-

dad del empleo que se está crean-do, tampoco parece que por esta vía se consiga fomentar el ahorro indivi-dual ni consolidar la fortaleza finan-ciera del sistema. En este sentido, repárese que la (lenta) creación de empleo que está experimentando el mercado de trabajo español se está articulando sobre todo a través de la contratación temporal –es decir, con un nivel salarial inferior y, por ende, menores cotizaciones– y con un uso notable del empleo a tiempo par-cial. Por otra parte, la arquitectura vigente de la negociación colectiva sectorial no es, en absoluto, propicia para la penetración generalizada de los instrumentos de previsión soci-al complementaria en el seno de las empresas. No solo no se ha promo-vido suficientemente su implanta-ción –a través, por ejemplo, de los Acuerdos Interconfederales–, sino que, además, la estructura nego-cial implantada a raíz de la reforma de 2012 ha dinamitado la fortaleza generalizadora del convenio colecti-vo supraempresarial. Desde el pun-to de vista empresarial, también es evidente que la promoción de ins-trumentos complementarios –total o parcialmente financiados por los empresarios– puede percibirse con recelo, pues, es fácil estimar que con ello se están incrementando las cotizaciones sociales, redundando

en su competitividad y, por ende, en el mantenimiento y/o creación de empleo.

Asimismo, los datos estadísticos de la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones para el año 2014* confirman que la generaliza-ción de estos instrumentos de previ-sión complementaria privada no solo no está siendo todo lo intensa que sería deseable, sino que, además, es muy sensible a las fluctuaciones económicas negativas o decrecien-tes, produciéndose en los últimos años una preocupante disminución progresiva y sostenida de éstos. Por este motivo, y teniendo en cuenta la lógica de los vasos comunicantes, confiar en la previsión social comple-mentaria privada como una alternati-va idónea para colmar el progresivo retroceso del sistema público con-tributivo es una opción arriesgada, pues previsiblemente conllevará cos-

La severa contención salarial promovida por

la reforma laboral de 2012 y el alto nivel de

desempleo son factores que difícilmente

potenciarán la capacidad de ahorro

12 aedipe

Profundiza

tosos efectos colaterales. En efecto, la devaluación progresiva del poder adquisitivo de los pensionistas –más que probable a medida que se aplique el factor de sostenibilidad y el índice de revalorización anual– y la insufici-encia de la previsión social comple-mentaria, fácilmente pueden traducir-se en un incremento paulatino de las bolsas de pobreza y exclusión social de la población de mayor edad per-teneciente a las futuras generaciones.

Un alto en el camino El conjunto de estas valoraciones sugiere, por tanto, la necesidad de plantearse si la consolidación de un modelo que otorga un protagonismo creciente a la lógica privatizadora e individualista es una decisión estra-tégicamente adecuada (o, si se prefi-ere, óptima) desde el punto de vista político, social y económico. Por esta razón, parece claro que convendría un replanteamiento radical de la ma-triz normativa implantada en la última reforma, fortaleciendo el sistema con-tributivo en aras de garantizar el prin-cipio de suficiencia.

Como ya ha apuntado un sector autorizado de la doctrina**, proba-blemente sea el momento de com-plementar el sistema contributivo de la Seguridad Social con aportaciones del Estado, permitiendo una mejora de las prestaciones, así como el for-talecimiento de la sostenibilidad fi-nanciera del sistema para afrontar los retos del futuro. Especialmente por-que el gasto en pensiones respecto del PIB aún está muy por debajo del destinado en nuestros países veci-nos... Siguiendo a José Luis Monereo Pérez, pero, no debe descartarse que el aumento del gasto en pensiones se financie macroeconómicamente a través del incremento esperado de la productividad.

En paralelo, sorprende que en todo este tiempo el legislador, sabedor de la previsible evolución de la tasa de dependencia, no haya adoptado me-didas legislativas a largo plazo dirigi-das a incrementar la población activa, por ejemplo, potenciando el acceso de la mujer al mercado de trabajo, in-fluyendo sobre los flujos migratorios y/o bien incrementando las tasas de natalidad. Permanecer impasible ante estas dimensiones denota una pasivi-dad difícilmente comprensible.

En resumen, el marco normativo derivado de la Ley 23/2013 y el retro-ceso sostenido de los instrumentos de previsión social complementaria de carácter social experimentado en los últimos años describen un escena-rio poco halagüeño para nuestras fu-turas generaciones. La buena noticia es que existen alternativas factibles a esta estrategia.

*Planes y Fondos de Pensiones. Informe 2014.**Suárez Carujo, Borja (2014). El sistema público de pensiones: crisis, reforma y sostenibilidad. Lex Nova. Thomson Reuters.

Pamplona, p. 48 y 49.

€

€€

Sorprende que en todo este tiempo el legislador, sabedor de la previsible evolución de la tasa de dependencia, no haya

adoptado medidas legislativas a largo plazo

dirigidas a incrementar la población activa

14 aedipe

RR. HH.

E l verdadero reto es re-cuperar la confianza en las organizaciones para poder seguir siendo competitivos, y eso solo se puede

hacer desde un pacto en la gestión del talento. A partir de esta reflexión inicial de Roberto Luna, presidente de Aedipe y Aedipe Comunidad Va-lenciana, se dio por inaugurado el 49˚ Congreso Nacional y Europeo Aedipe, un evento que congregó a una serie de ponentes especializa-dos en recursos humanos y con mu-cho que decir.

El primero fue el profesor de psico-logía de la University College London, Adrian Furnham, que resaltó el papel de los líderes denominados High Flyers, quienes aprovechan las opor-tunidades con un espíritu emprende-dor, gestionan los equipos de mane-ra adecuada, aportan resultados a la organización y están alineados con la estrategia de la misma. El congreso también contó con el filósofo y pro-fesor Ismael Quintanilla como segun-do ponente. Este presentó el modelo CREA (Cambio, Reciprocidad, Empa-tía y Armonía) para la innovación y la gestión de personas, y definió el pa-pel del líder ideal: impulsor del cam-bio, canalizador de emociones, facili-tador del conocimiento, promotor de

la inteligencia colectiva y un ejemplo a seguir para los demás.

El turno de los gurús La segunda jornada del congreso la protagonizó Charles Handy, uno de los grandes expertos del manage-ment moderno, que expuso su teoría de la Segunda Curva, según la cual la vida de las personas y las organi-zaciones tiene forma de S invertida: “Cuando hemos llegado al punto más alto de nuestra carrera profesional, debemos prepararnos para dibujar esa segunda curva que nos permiti-rá continuar con nuestro desarrollo.” Asimismo, Hardy también aprovechó para ofrecer su visión acerca de las nuevas organizaciones, criticar el

Los pasados 22 y 23 de octubre, Valencia acogió una de las citas clave en materia de recursos humanos a nivel nacional y europeo, a la que asistieron más de 350 expertos y directores de departamento. Organizada por la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas, la última edición del Congreso Aedipe giró alrededor de la confianza y el talento.

49˚ Congreso Nacional y Europeo Aedipe: TrusT & TAlENT

Berta Seijo

aedipe 15

RR. HH.

modelo que nos condujo a la crisis y defender que “cada uno de noso-tros tiene una semilla de oro dentro y es la gestión del talento dentro de las empresas quien está obligada a regarla”.

Mientras tanto, tuvieron lugar varias actividades paralelas: la conferencia de Mariano Alcañiz sobre la relación entre RR. HH. y Neurociencia; la po-nencia de Michael Moorley, profesor de la Universidad de Limerick, cen-trada en la importancia de las rela-ciones humanas dentro de cualquier organización; la conferencia de Paulo Lopes, docente de la Católica-Lisbon School of Business and Economics, “El equilibrio emocional libre del siglo XXI”, donde destacó la importancia de las nuevas tecnologías para el fu-

turo del sector, y la presentación que hizo Andrés Ortega, director de RR. HH. en Boyacá y Yupick, sobre las principales tendencias en el ámbito de la gestión de personas.

un final inspirador Tras las sesiones paralelas, llegó el gran cara a cara entre dos de los ma-yores expertos españoles en Trust & Talent: Jose María Gasalla y Juan Carlos Cubeiro. Un diálogo estimu-lante en el cual Gasalla defendió los factores clave para la construcción de la confianza, y Cubeiro hizo de abogado del diablo del talento. Los dos expertos compartieron sus co-nocimientos de una manera dinámica

y consiguieron toda la atención del auditorio.

Para terminar, Virginia Imaz, exper-ta en espectáculos de teatro clown y análisis institucional, realizó las Clownclusiones del congreso: re-flexiones del evento con un toque de humor. Por su parte, Darío Piera, psi-cólogo y humorista, deleitó al público con su monólogo sobre RR. HH.

Eso sí, Bob Morton, el nuevo presi-dente de la European Association for People Management (EAPM), puso el cierre institucional al congreso junto a Roberto Luna, quien agradeció la presencia de los asistentes y los ani-mó a visitar Navarra en la siguiente edición.

El cara a cara entre Jose María Gasalla (izq.) y Juan Carlos Cubeiro.

Charles Handy.

16 aedipe

Quan vau iniciar la transformació digital a Affinity i per què?La transformació digital a Affinity va començar fa quatre anys, quan vam veure que era una qüestió molt relle-vant a la qual havíem de donar cabu-da per tal d’apropar-nos als nostres consumidors i tenir una molt bona interacció amb ells. I és que el sector de l’alimentació per a mascotes és una categoria que requereix segmen-tar i diferenciar molt clarament quina és la comunicació que es vol amb els clients. A més, per a nosaltres tam-bé era vital estar presents al món de l’e-commerce. Arran de tot això, vam

veure com era d’important iniciar un canvi cultural dins de la companyia i posar la cultura digital en el xip de ca-dascun dels nostres empleats.

Parla’m del procés: les fases, el temps que us vau fixar per dur a terme aquesta digitalització de la companyia, etc.La transformació digital és una trans-formació de negoci. Per tant, des del comitè de direcció s’ha de tenir molt clar quines són aquelles palan-ques que es volen tocar, ja que en tot moment s’ha d’estar alineat amb l’estratègia de la companyia. Nosal-tres ho vam veure així i, en primer lloc, vam definir a nivell de comitè de direc-ció quin és el road map que volíem se-

guir. En aquell moment no teníem una organització digital establerta i estava clar que no podíem començar a con-tractar gent. Per aquest motiu, vam establir una sèrie de grups de treball transversals dins d’Affinity dedicats a les següents quatre àrees: capitalitza-

Les noves tecnologies evolucionen dia rere dia i és evident que la seva ona expansiva ha arribat també a les organitzacions. Cada vegada més empreses decideixen aprofitar les oportunitats que brinda el món 2.0 per millorar el seu negoci. A continuació, ens centrem en el cas d’Affinity Petcare de la mà de la seva directora de RH, Teresa Niubó, impulsora de la transformació digital a la companyia.

Entrevista a Teresa Niubó, directora de RH d’Affinity Petcare

Berta Seijo

“Personalment, vaig observar una reacció

molt positiva per part de l’organització, que ha vist en la transformació

digital una manera d’incidir en el negoci,

proposar canvis i seguir avançant.”

“La transformació digital és una transformació de negoci”

RR. HH.

Foto: Irene Morán by Musarión.

aedipe 17

RR. HH.

ció de la marca, fidelització de consu-midors i clients, e-commerce i canvi cultural a nivell intern.

De quina manera es trasllada l’aposta per la innovació als em-pleats, sobretot a aquells que no els apassiona gaire el món 2.0? La veritat és que mai no he trobat gent que no estigués interessada pel món 2.0. De fet, a l’hora de muntar els equips de treball, vam adonar-nos que els empleats eren conscients que aprendrien i traurien profit de l’experiència. Personalment, he ob-servat una reacció molt positiva per part de l’organització, que ha vist en la transformació digital una manera d’incidir en el negoci, proposar canvis i, a partir d’aquí, seguir avançant.

Un cop introduït aquest canvi cultu-ral, quina va ser la següent fase del projecte?Durant la segona etapa vam començar a establir quines eren les nostres ne-cessitats digitals i quins canvis orga-nitzatius havíem de dur a terme per tal d’abordar-les. Ara seguim incloent no-ves figures que anteriorment no exis-tien a l’organització, com per exemple, el digital manager, el responsable de liderar tot el projecte de l’e-commerce o la part de community manager. Són rols que o bé s’han desenvolupat dins de la mateixa companyia o bé s’han anat a buscar fora. D’altra banda, he de dir que el procés de transforma-ció digital encara està en marxa, no és quelcom que s’acabi d’un dia per l’altre.

Si ens fixem en el paper de les xar-xes socials: què s’ha de potenciar virtualment per establir un lligam fort amb els clients? S’ha d’anar amb compte perquè, quan parlem de transformació digital, no només ens estem referint al paper que juguen les xarxes socials. Lògi-cament els social media són una eina imprescindible per interactuar amb els nostres consumidors, però hem d’anar molt més enllà i veure com podem uti-litzar i traslladar les noves tecnologies a les nostres necessitats de negoci. I és que, si parlem de productivitat, també s’ha de destacar la importàn-

cia del big data, és a dir, del procés de recollida d’informació i d’establir com l’analitzem, la visualitzem i quin profit en traiem. Sense oblidar l’Internet de les coses, que està canviant i canviarà els models de negoci i la manera com gestionem tant a nivell social com em-presarial.

L’employer branding ha esdevingut fonamental avui dia... Com s’atrau l’atenció dels millors candidats?Sobretot amb l’autenticitat del mis-satge que donem a l’exterior, que ha d’estar molt alineat amb el que és la companyia, l’ha de diferenciar i ha de ser creïble. Sí que és veritat que l’employer branding et permet ser molt més visionari i demostrar aquesta part més atractiva que tenim les empreses. Per això, nosaltres estem realitzant la tasca de definir quin és el nostre talent brand, conjuntament amb l’equip de màrqueting.

Per últim, què els hi diria a les com-panyies que encara dubten sobre l’efectivitat de les noves tecnologies i que no s’atreveixen a fer el pas?Les noves tecnologies han permès que puguem obtenir informació sobre els nostres consumidors, i que aquests participin en processos d’innovació i opinin sobre qualsevol producte d’una manera molt més propera i a una ve-locitat abismal. Malgrat això, el seu ús no s’ha d’estendre a les empreses per una qüestió de modes i prou. A l’hora de pensar què és el que fas i per què ho fas, has de tenir molt clar quin és l’impacte que vols per al teu negoci, apostar per les eines digitals que el fa-ran possible, i fer-ho aviat perquè això va molt ràpid i després pot ser que si-gui massa tard per pujar al carro.

Una apassionada del món 2.0

4 Generar una cultura digital en l’organització.

4 Posicionar Affinity com una marca ocupadora de referència.

4 Impulsar noves formes de tre-ball més col·laboratives i innova-dores.

4 Liderar des de l’equip directiu.

4 Promoure equips multifuncio-nals i transversals.

4 Executar el projecte de manera ràpida i àgil.

4 Tenir molt en compte el rol del CIO (Chief Information Officer).

4 Sortir de la zona de confort amb decisió i ganes.

4 Involucrar tots els treballadors en el projecte i posar-los al dia dels canvis.

4 Celebrar els èxits assolits.

Els 10 secrets del Wow! Project d’Affinity Petcare

Teresa Niubó dirigeix des del 2007 l’àrea de Recursos Humans d’Affinity Petcare, i disposa de més de 20 anys d’experiència a multinacionals de referència com ara Sara Lee, General Electric o Digital Equipment Corporation. La seva especialitat són els pro-jectes de canvi organitzacional i, sobretot, viure de primera mà la revolució digital a les empreses que aposten per les noves tecno-logies i, després, compartir-ho a través del seu blog Innovación y Talento en la era Digital (www.teresaniubo.com).

18 aedipe

Quant de temps portes treballant com a director de RH a Mèxic? Com va sorgir tot plegat?Fa una dècada que Cirsa realitza operacions a Mèxic, i jo hi vaig arribar el 2012 com a expatriat per un perío-de d’un any que s’ha anat allargant i ja en porto quatre. Si tot va bé encara m’hi quedaré uns quants més.

Quina és la teva experiència prèvia al sector?Són ja 25 anys treballant en el món dels recursos humans: vaig co-mençar com a tècnic de RH en àrees de planificació de personal, relacions laborals, i formació i desenvolupa-

ment a una empresa del sector in-dustrial (Gates Vulca) i vaig seguir com a director de RH d’una de les plantes de la companyia. Allà vaig tenir l’oportunitat de treballar amb en Diego Galán, que fou president d’Aedipe Catalunya i del qual vaig aprendre molt. Després també vaig estar com a cap de RH a l’IDIADA i

a Exel Logistics, i ara a Cirsa, des de fa 12 anys. Quan estava a Terrassa ja feia viatges contínuament als països on tenim més presència, sobretot a Llatinoamèrica. Evidentment no és el mateix fer una estada de quatre o cinc dies i tornar, que estar-hi vi-vint i haver-te d’adaptar a una cul-tura i a una forma totalment diferent d’entendre les coses.

Quines són les diferències més nota-bles que hi ha entre Espanya i Mèxic quant als departaments de RH?Si bé totes les tècniques més moder-nes de recursos humans i de gestió les estan important tant empreses eu-ropees (sobretot grans companyies espanyoles) com nord-americanes,

Mèxic el va acollir fa quatre anys en tots els sentits. No ha estat fàcil adaptar-se a una cultura que ell defineix com a molt diferent de la nostra, però actualment exerceix com a director de Recursos Humans de Cirsa al país llatinoamericà. Josep Tiana és el protagonista d’aquesta entrevista, en la qual repassem la seva trajectòria professional però sobretot la seva experiència i coneixements adquirits com a directiu a l’estranger.

Entrevista a Josep Tiana, director de RH a Cirsa Mèxic

Berta Seijo

“Trobar feina a Mèxic és molt fàcil. Si tenim

en compte el pes de l’economia submergida, que suposa un 25% del

PIB al país, pràcticament no hi ha atur.”

“Dues de les qualitats professionals que més es valoren

a Mèxic són la honestedat i la resistència al frau”

RR. HH.

aedipe 19

RR. HH.

la forma d’entendre les organitzacions presenta molts matisos si ho compa-rem amb la nostra. Per exemple, la je-rarquia està molt accentuada i la cul-tura empresarial és més de despatxos tancats que a Europa. D’altra banda, un dels grans problemes és la rotació de personal: sobretot al nord del país, és habitual que hi hagi rotacions in-teriors de tota la plantilla almenys un cop l’any, fins i tot en empreses de 4.000 o 5.000 empleats.

Què es valora més d’un candidat allà? Quines qualitats es tenen més en compte?Entre les qualitats que més es valoren a Mèxic destaquen la honestedat i la resistència al frau. Parlem d’un país que ha acumulat durant anys un ín-dex de corrupció molt accentuat a tots els nivells, des de la política fins al món empresarial. I és per aquest motiu que, dins dels processos de selecció, és força habitual incorporar

unes proves psicotècniques per com-provar la resistència al frau i el grau d’honestedat que té el candidat, una visita domiciliària i un sistema de re-ferències professionals molt profund per veure si aquesta persona ha tingut algun problema sobretot en temes de frau i/o robatoris.

Hi ha facilitats per al jovent que surt de la universitat a l’hora de trobar fei-na? O el panorama és similar al nos-tre, amb un percentatge de menors de 25 anys a l’atur que frega el 50%?Trobar feina a Mèxic és molt fàcil. Si tenim en compte el pes de l’economia submergida, que suposa un 25% del PIB al país, pràcticament no hi ha atur. Això sí, la desigualtat social entre rics i pobres també s’accentua a les em-preses: els alts directius cobren molt més del que cobrarien a Catalunya o a la resta d’Espanya, i els sous mínims són molt més baixos que el que pu-guem imaginar.

Segons la OMS, Mèxic és el país amb un nivell més elevat d’estrès laboral al món. El 75% dels treballadors mexi-cans pateixen aquesta malaltia. A què creu que es deu això? La societat mexicana està molt jerar-quitzada, fet que propicia que hi hagi un nivell d’estrès més alt. Després tenim la problemàtica del trànsit, so-bretot a la capital: gran part de la po-blació es passa fins i tot tres o quatre hores diàries al cotxe per anar a treba-llar (dues d’anada i dues de tornada). I, a més a més, la legislació laboral és molt laxa i l’acomiadament és molt fà-cil de dur a terme; encara que no hi hagi atur, la gent viu sota una espè-cie de por permanent a perdre la feina que ja té. Ara bé, tinc dubtes que el percentatge sigui tan alt...

I com són les jornades laborals mexi-canes? A Mèxic es treballen vuit hores diàries, sis dies per setmana. A les oficines normalment no es treballen els dissa-btes, però aquí la gent té el costum d’allargar la jornada laboral; uns ho fan perquè així troben menys trànsit a l’hora de marxar, i altres perquè els agrada acabar la feina. En el sentit de fer més hores, hi ha més cultura de treball aquí que a casa nostra.

Entrevista a Josep Tiana, director de RH a Cirsa Mèxic

“La societat mexicana està molt jerarquitzada, fet

que propicia que hi hagi un nivell alt d’estrès. A més, tenim el problema del trànsit: pots passar-te fins a quatre hores diàries al cotxe per anar a treballar.”

Qui és Josep Tiana?

Josep Tiana Guardiola va néixer l’any 1962 a Barcelona, i va es-tudiar Ciències Empresarials i un màster en Direcció de Recursos Humans i Consultoria de les Or-ganitzacions a la Universitat de Barcelona (UB). El 1987 va en-gegar la seva carrera com a ma-nager de RH a l’empresa Gates Vulca, i després com a director de RH a l’IDIADA, a Exel Logis-tics i, finalment, a Cirsa. Entre les seves aficions, ell mateix destaca que li agrada jugar al pàdel, llegir, viatjar i esquiar. Aquesta última, però, l’ha hagut de deixar apar-cada: “Des que estic a Mèxic he hagut d’abandonar l’esquí per-què no hi ha pistes a cap lloc del país...”, afirma Tiana.

20 aedipe

RSE

Noviembre del 2005. Primer en-cuentro tras crear la comisión de RSE de Aedipe Catalunya. Cinco

personas alrededor de una mesa con un primer reto: ¿qué es la RSE, la RC y la RS? Por aquel entonces, y a pesar de la multitud de acróni-mos con que la conocíamos, estu-vimos de acuerdo en definirla como “un nuevo movimiento en el que se están incorporando numerosas em-presas y asociaciones”. Sabíamos poco. Dentro y fuera de la Comisión.

Diez años después, ya somos 14 personas: hombres y mujeres; de grandes, medianas, pequeñas y micro empresas de distintos sec-tores; con opiniones diversas que suman, y con el mismo compromiso de elevar la Responsabilidad Social Empresarial al lugar que se merece. Y ante esa misma pregunta, la res-puesta de cada una de las personas que forman la Comisión es unánime, aunque con matices. Porque la RSE es algo más que una definición; es una filosofía, una actitud, una nue-va manera de hacer empresa y una manera diferente de construir los ne-gocios.

En busca de la definición perfectaAsí, desde la comisión de RSC de Aedipe Catalunya, podríamos definir la Responsabilidad Social Corpora-tiva como: “El estilo de gestión que promueve de manera estratégica e integral una organización, partiendo del diseño de una política corpora-tiva basada en el compromiso, de manera que le permita crear valor

RSE eres tú, soy yo, somos todosLos miembros de la Comisión RSE de Aedipe Catalunya se han unido para definir la Responsabilidad Social Empresarial. Pero ¿se habrán puesto de acuerdo? Lo que sí podemos asegurar es la vital importancia de esta forma de hacer empresa en las organizaciones.

Julia Salsas y Feli Palacio

La RSE es algo más que una definición; es una

filosofía, una actitud, una nueva manera de hacer empresa y de construir

los negocios.

¿Y tú, cuánto tienes de RC?

Recibiremos con ilusión

todas vuestras respuestas en rse@

aedipecatalunya.com para seguir construyendo en

corresponsabilidad nuestra visión

compartida de la RC.

compartido mediante el diálogo con sus grupos de interés (clientes, proveedores, equipo, ciudadanos, generaciones futuras) y contribu-ya al desarrollo de las áreas de la organización extendiéndose por la cadena de valor”.

Pero nos gusta ser claros, trans-parentes, coherentes y facilitado-res. Y esta definición es, tal vez y todavía hoy, demasiado compleja. Creemos que la mejor manera de acercarnos al mundo de la RSE es a través de todas las acciones,

estudios, encuentros y jornadas de trabajo que durante estos años hemos realizado y que seguimos creando de cara al nuevo año. Por-que el movimiento se demuestra andando y es en ese andar en el que queremos seguir gestionando “el entusiasmo y el compromiso de las personas para conseguir los ob-jetivos corporativos”. Así es cómo entendemos la RSE. Es con nues-tra actividad con la que queremos trasladar nuestros valores, misión y visión.

Y en vuestras manos está la posi-bilidad de encontrar una definición más ajustada, porque las empresas en sí mismas ni son ni dejan de ser responsables. Lo son las personas que las forman. Porque RC podría

corresponder a Responsabilidad Ciudadana, y RS a la Razón de Ser. Y porque no todo es RC, pero RC somos todos -con el permiso de Ha-cienda-.

aedipe 21

RSE

RSE eres tú, soy yo, somos todossas En pocas palabras...

Fuente: Comisión RSE Aedipe Catalunya.

22 aedipe

Explica’t

Reconèixer pública-ment la tasca de les companyies de la ciutat que des-envolupen mesu-res innovadores en

gestió del temps, flexibilitat i equili-bri de la vida laboral, personal, fa-miliar i social és un factor clau del Premi Barcelona a l’Empresa In-novadora en Conciliació i Temps. D’altra banda, promoure la visibilitat de les empreses compromeses amb facilitar l’harmonització del temps en la seva organització, sensibilit-zant la societat en aquesta matè-ria, és un altre aspecte a destacar. El fet de contribuir al coneixement i l’intercanvi, generant un banc de bo-nes pràctiques en l’àmbit del temps i la conciliació a les empreses, genera alhora un efecte multiplicador per tal que més companyies impulsin noves mesures.

Propostes de valorLa valoració del conjunt de mesu-res que proposen les empreses en presentar-se al Premi la realitza el jurat, que està format per persones que representen els agents socials i econòmics, i el món acadèmic. A l’espai de debat per determinar les empreses guanyadores, es produeix el diàleg i la discussió entre els membres del jurat –presidit pel co-missionat d’Economia Cooperativa,

Social i Solidària, el Sr. Jordi Via– entorn de les bones pràctiques. Els àmbits que el jurat valora són, d’una banda, la gestió del temps i la flexi-bilitat horària, la flexibilitat en l’espai i el temps/e-treball, i la millora de les mesures de conciliació recollides en

textos legals; i, de l’altra, els serveis que les empreses proporcionen a les persones treballadores i la sensibilit-zació en mesures de temps i conci-liació.

Tanmateix, els criteris de valora-ció per a la concessió del premi són

Les bones pràctiques empresarials, en el punt de mira

Carme Carrera EscuderTècnica del Programa de Temps i Economia de les Cures. Comissionat d’Economia Cooperativa, Social i Solidària (Ajuntament de Barcelona)

El Premi Barcelona a l’Empresa Innovadora en Conciliació i Temps es va crear l’any 2012 a petició de les empreses de la Xarxa d’Empreses NUST (Nous Usos Socials del Temps). Amb tres edicions a la motxilla, el guardó reconeix la tasca de totes aquelles empreses que faciliten que el seu personal pugui conciliar la vida laboral, personal, familiar i social, i que milloren, al seu torn, l’organització empresarial. Atents, perquè la quarta convocatòria ja escalfa motors!

aedipe 23

Explica’t

el caràcter innovador de la mesura, l’impacte de la mateixa (és a dir, nombre de persones a les quals be-neficia) i la continuïtat en el temps, així com el lideratge de la direcció en la implantació i el seguiment de la mesura.

Participació, guardons i mencions especials Al premi es poden presentar tres modalitats d’empresa, organització o entitat, depenent de la seva di-mensió: micro (menys de 10 perso-nes treballadores), petita (a partir de 10 persones treballadores) i mitjana o gran (amb més de 50 empleats).

Al llarg de les quatre edicions del Premi, s’han postulat prop de 70 companyies i entitats de diferents sectors i categories. Totes elles re-ben un diploma de reconeixement i les guanyadores obtenen un guar-dó. A més a més, hi ha una menció especial per a una empresa de la Xarxa NUST (Nous Usos Socials del Temps) que hagi destacat en les se-ves bones pràctiques. L’entrega del Premi se celebra al Saló de Cent de

l’Ajuntament de Barcelona i consis-teix en un acte de reconeixement a totes les organitzacions participants i guanyadores, on es mostra públi-cament el seu treball i es valora el fet que posin a les persones treballado-res al centre de la seva acció.

Raons de pesLes empreses guardonades fins a aquest moment ho han estat per fo-mentar la igualtat en un sector tra-dicionalment masculinitzat, per tenir en compte el cicle de vida, per crear la figura d’una persona responsable de la felicitat, i per implementar mi-llores en matèria d’organització del temps mitjançant una única mesu-ra: la jornada intensiva i flexible per a tots els empleats i empleades a temps complet.

D’altra banda, s’ha reconegut la tasca d’aquelles organitzacions que han establert un procés participatiu per identificar i avaluar les necessi-tats de conciliació dels seus treballa-dors i treballadores, que permet anar dissenyant les mesures posterior-ment implantades. L’impuls de bo-nes pràctiques, amb el corresponent seguiment i avaluació d’aquestes, és un altre aspecte premiat al llarg de les diferents edicions. Per últim, s’ha valorat de manera molt positiva el tractament que fa l’empresa en un sector que presenta dificultats espe-cífiques per a la conciliació, com és el del comerç.

En definitiva, hem volgut guardo-nar totes aquelles mesures innova-dores orientades al benestar de les persones.

Els premiatsLa valoració del conjunt de mesures que

proposen les empreses en presentar-se al Premi

la realitza el jurat, format per persones que representen els agents socials i econòmics, i el

món acadèmic

2012ANY

2013ANY

2014ANY

El vídeo ideal per a la teva empresa.

(+34) 93 624 17 54hello@minimalheroes.tv www.minimalheroes.tv

Trenca la barrera comercial

per arribar al cor dels consumidors.

Producció audiovisualespecialitzada en cinema publicitari.

24 aedipe

Opina

En quina mesura dóna suport el de-partament de RH a la resta d’àrees de la companyia?Doncs duent a terme funcions clàssi-ques com la selecció i la formació de personal, o la definició de l’estructura organitzativa de l’empresa. També és clau quant a la motivació dels em-pleats. En definitiva, sempre ha tingut i segueix tenint una funció vital dins la companyia.

Què possibilita aquest departament? Quin rol ha jugat en la vostra expan-sió al llarg d’aquests 30 anys? Per al meu pare, fundador d’Europastry, els RH i el tracte amb les persones sempre van ser una qüestió imprescindible a tenir en compte; ell se n’encarregava i va ser una de les funcions que més va tri-gar a delegar a mesura que l’empresa creixia. Això quan érem una compan-yia molt petita. Ara, amb el pas del temps, podem dir que aquest depar-tament és vital per al nostre creixe-ment; estar al costat de les persones i motivar-les ha estat molt important a l’hora d’arribar fins on som ara.

Quina és la base del vostre treball en equip? Com us coordineu? Ens coordinem sobretot mitjançant la comunicació informal. Com que l’estructura de la companyia és pla-na, no hi ha moltes traves ni com-

plicacions per comunicar-nos en-tre nosaltres. Parlem habitualment; quelcom que trobo molt positiu per a l’organització.

Podríem dir que la formació contínua dels empleats és clau per assolir el nivell d’innovació que necessiteu?Exacte, i per això disposem de pro-grames de formació per als nostres

Parlem amb Jordi Gallés, president d’Europastry i hereu d’una empresa familiar fundada el 1987 que ha anat escalant posicions fins a esdevenir líder en el sector del pa i la brioixeria congelada. I ho fem sobre recursos humans i els aspectes que envolten les actuacions d’aquest departament, clau en l’expansió local i internacional de la companyia catalana.

“El tracte amb les persones ha estat molt important per

arribar fins on som ara”Entrevista a Jordi Gallés, president d’Europastry

Berta Seijo

“Apostem pel talent jove amb poca experiència

i molta formació; ja escalen posicions a

mesura que van adquirint rodatge dins l’empresa.”

aedipe 25

Opina

treballadors adaptats a les seves ne-cessitats. D’altra banda, les eines a través de les quals aprenen són de tota mena: tradicionals i innovadores (mitjançant l’ús de les noves tecno-logies, per exemple). I és que la for-mació és una de les altres claus del nostre èxit com a companyia.

Sou una empresa amb un grau d’internacionalització molt alt –ve-neu els vostres productes a més de 10 països d’arreu del món–. Intenteu que els vostres empleats formin part d’aquesta vessant oberta a altres cultures?Sí, per exemple cada vegada utilit-zem més l’anglès per comunicar-nos entre nosaltres. I, a més a més, el ca-nal de comunicació entre la part local i la internacional es caracteritza per ser molt obert.

Aquest any heu engegat un projecte de col·laboració per tal que persones amb un alt risc d’exclusió social pu-guin accedir a una oportunitat labo-ral digna. Seguint en aquesta línia, quin és el vostre grau d’implicació en

iniciatives de Responsabilitat Social Empresarial?Aquestes activitats ocupen un paper molt important a Europastry any rere any. L’objectiu que perseguim és re-tornar a la societat part del que ella ens dóna i ho fem amb iniciatives solidàries com per exemple la que esmentes, però també amb beques menjador o projectes de col·laboració amb ONG i altres fundacions.

La crisi ha afectat l’estabilitat dels vostres empleats? Les retallades també han arribat a Europastry?Amb la crisi, qui més qui menys ha patit pel seu lloc de treball o ha vist com un familiar seu es quedava sen-se feina. I no ens oblidem de la re-

ducció d’ingressos que ha afectat moltes llars. Ningú se salva; tampoc nosaltres, doncs no vivim dins de cap bombolla i, evidentment, hem hagut de gestionar aquesta conjuntura econòmica el millor que hem pogut.

Aposteu per la gent jove? Quines ac-tuacions porteu conjuntament amb el departament de RH per incorporar talent jove a la vostra plantilla?Ens agrada molt la política de con-tractar gent jove amb poca experièn-cia però ben formada. Aquests can-didats tenen una base i poden anar escalant posicions a mesura que van adquirint rodatge i experiència dins de l’empresa. Aquesta és la raó per la qual apostem molt pel talent jove.

“Com que l’estructura de la companyia és

plana, no hi ha traves per comunicar-nos entre

nosaltres de manera informal, és a dir, parlant. Ho considero un aspecte

molt positiu per a l’organització.”

26 aedipe

Tendencias

La sensación de frus-tración y cansancio es permanente, no acabas de sentirte a gusto en tu día a día, tampoco tienes ganas de ir a tra-

bajar y las noches se convierten en batallas interminables para conciliar el sueño. Estos son algunos de los síntomas más comunes de que pa-decemos estrés laboral, un estado de agotamiento y sentimiento de falta de eficiencia que normalmente deriva en negligencia con los objetivos a cum-plir en el trabajo. No obstante, si no atacamos el problema de raíz, las consecuencias pueden ir más allá: dolencias cardiovasculares, patolo-gías gastrointestinales, crisis nervio-sas, tensión muscular en el cuello o en la espalda, dolores de cabeza muy frecuentes, etc. “Cada persona

es un mundo y por eso los síntomas varían mucho dependiendo del grado de compromiso que ésta tiene con la empresa, del cargo que ocupa (ma-yor o menor responsabilidad) y de su carácter”, matiza José Francisco Martínez-Losa, director de Audit & Control Estrés, la primera empresa dedicada a los riesgos psicosociales y al estrés laboral en España.

Un viejo conocidoEl término no es nuevo. El psiquia-tra estadounidense Herbert Freu-

denberger lo acuñó en 1974 en su libro Burnout: The High Cost of High Achievement y lo definía como “la fal-ta de motivación o incentivos, espe-cialmente cuando no se alcanzan los resultados deseados”. Cuatro déca-das después, diferentes organismos como la Organización Mundial de la Salud (OMS) o la Organización Inter-nacional de Trabajo (OIT) no dudan en calificar al estrés laboral como “la epidemia del siglo XXI”. Y es que, según apunta uno de los artículos de Martínez-Losa y la psicóloga Ju-dith Sarrate Arjona, titulado Impacto socio-económico del estrés laboral y de los riesgos psicosociales, “los nuevos puestos de trabajo exigen cada vez menos aptitudes físicas y más competencias cognitivas –tratar con mayor volumen de información compleja, tomar decisiones, asumir más incertidumbre–, organizativas –gestionar el tiempo y los recursos– y emocionales/relacionales –trabajar

El estrés laboral, ¿”la epidemia del siglo XXI”?

La OMS ya ha hecho saltar las alarmas sobre las consecuencias del estrés laboral, padecido por un gran número de trabajadores en la actualidad. Y es que, no solo se trata de un problema que afecta a los individuos por separado, sino que tiene un importante impacto en los resultados de las empresas y en la economía en general. Veamos por qué.

Berta Seijo El estrés laboral puede desembocar en dolencias

cardiovasculares, patologías

gastrointestinales, crisis nerviosas, tensión

muscular o dolores de cabeza

aedipe 27

Tendencias

en equipo y depender del trabajo de otras personas, asumir mayores res-ponsabilidades, tratar con clientes o usuarios muy exigentes, dar respuesta a intereses difíciles de compatibilizar–, que son un foco potencial de riesgos psicosociales”.

La prevención, el mejor ataqueEl estrés laboral es el segundo proble-ma de salud relacionado con el trabajo más frecuente en Europa, después de los trastornos músculo-esqueléticos. Concretamente, un 51% de los tra-bajadores europeos considera que el estrés está presente en su lugar de tra-bajo, y una cuarta parte manifiesta que soporta altos niveles de estrés durante gran parte de la jornada laboral. Y, si ahondamos en los puestos de mayor responsabilidad, al 80% de los directi-vos europeos les preocupa el estrés en el trabajo. Sin embargo, cabe destacar que solo un tercio de las empresas disponen de medidas para tratar esta problemática y sus riesgos.

“La mayoría de las actuaciones que van en contra del estrés negativo las lleva a cabo el departamento de RR. HH. Otros agentes fundamentales son el servicio de prevención y los man-dos intermedios, que transmiten las decisiones a los trabajadores”, explica el director de Audit & Control Estrés. Pero, ¿qué medidas deben tomarse desde la compañía para acabar con el estrés laboral negativo? José Francis-co Martínez-Losa distingue tres tipos:

“A nivel de la organización, hay que

El impacto socioeconómico del estrés laboral

COSTES DIRECTOS

COSTES INDIRECTOS

¿Qué conseguimos reduciendo el estrés laboral?

mejorar las condiciones de trabajo con un sistema que permita recono-cer la contribución y el esfuerzo de los trabajadores.

A nivel individual y/o colectivo, la compañía debe potenciar el desa-rrollo de competencias y habilidades para afrontar el estrés y ser más resis-tente, a través de planes de formación presenciales u online: cursos de ges-

tión del estrés y/o del tiempo, asertivi-dad, mindfulness, etc.

Por último, a nivel individual –en los casos en que la persona desarrolla al-guna sintomatología relacionada con el estrés– la empresa debe ofrecerle apoyo y acompañamiento para supe-rar el problema. Por ejemplo, median-te programas de ayuda al empleado, terapia, coaching, etc.”

AprendizajeMemoriaPerspectiva global Atención a la agendaAbandono de prejuicios Rigidez de pensamiento

Conocimiento de la dinámica social Emociones positivasFuncionamiento psicológico Autorregulación Niveles de empatía

Pensamiento lateralResolución de problemasIdeasFlexibilidad de pensamientoObservaciónMemoria a corto plazo

Manejo de emociones complejasActitud positivaPresión arterialDepresión

INNOVACIÓN Y

CREATIVIDAD

TOM

A DE

DEC

ISIO

NES

ESTR

ATÉG

ICA

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Fuente: Audit & Control Estrés.

Fuente: Berkshire Consultancy.

- Absentismo- Rotación- Costes sanitarios

- Rendimiento reducido- Disminución de la calidad del servicio- Errores y accidentes- Toma de decisiones lenta y deficiente- Dirección y liderazgo ineficaces- Conflictos personales y laborales- Desmotivación y falta de implicación- Falta de capacidad innovadora

28 aedipe

absentismo, accidentes laborales, conflictos en el trabajo y fuga de ta-lentos– o el aumento en la producti-vidad y en el bienestar empresarial.

¿En cuánto tiempo se empiezan a percibir sus efectos? Es algo muy relativo, dado que cada persona elige las veces al día que se entrena en mindfulness. Si nos fijamos en alguien que medite tres veces al día durante 30 días segui-dos, esta persona empezará a notar cambios al cabo de ese mes, ya que la manera de focalizar la atención se habrá convertido en un hábito nue-vo en su vida.

¿Existen evidencias científicas de su impacto positivo en aquellos que lo practican?

Cada vez hay más publicaciones de evidencias neurocientíficas so-bre los beneficios de su práctica en condiciones médicas y psico-lógicas. Se ha demostrado que la ejercitación del mindfulness mejora la neuroplasticidad cerebral y, con-secuentemente, la creatividad, la adaptación y la solución de proble-mas. Además, la actividad mental

que se promueve es capaz de mo-dificar significativamente la estruc-tura cerebral, activando aquellas re-giones cerebrales que se encargan de los procesos integradores más específicamente humanos (como la memoria y la concentración) y pro-vocando cambios duraderos en los hábitos mentales. Las patologías más estudiadas, en las que se ha hallado una mejoría, son: la ansie-dad, la depresión, el dolor crónico, la fibromialgia, los trastornos ali-mentarios, el cáncer, las enfermeda-des cardiovasculares y el abuso de sustancias.

¿En qué consiste el mindfulness?Según Jon Kabat-Zinn, uno de sus principales impulsores en Oc-cidente, es un estado mental que emerge al prestar atención plena al momento presente de forma in-tencional, sin juzgarlo y centrándo-se en la experiencia inmediata. El concepto proviene de la tradición oriental próxima al budismo, rela-cionado con la aceptación de uno mismo y de las circunstancias que lo rodean.

¿Cómo debe enfocarse esta técni-ca para reducir el estrés laboral? Hay una recopilación extensa de ejercicios o prácticas. La más con-creta es centrar la atención plena en la propia respiración durante unos cinco minutos. Nos concen-tramos en vivir en el presente, eva-diendo los pensamientos e ideas que vengan a la mente. Algunos ejecutivos, al practicar la atención a la respiración o meditación, reco-nocen entrar en un estado de ma-yor calma y lucidez.

¿A qué se debe que haya cobrado tanta popularidad en los últimos años en el terreno empresarial? Porque se ha constatado que re-duce el estrés en los trabajadores, da más espacio a la creatividad y aumenta la concentración. Todo ello repercute en la disminución de índices de riesgos psicosociales –

Tendencias

“El mindfulness reduce el estrés en los trabajadores, y potencia su creatividad y

capacidad de concentración”

Entrevista a la Dra. Mónica Pintanel, psicóloga, psicoterapeuta y formadora en relajación y antiestrés en las empresas.

Más información en www.monicapintanel.com

“Algunos ejecutivos, al practicar la atención a la respiración, reconocen entrar en un estado de

mayor calma y lucidez.” Mónica Pintanel.

Es una de las alternativas de intervención con más tirón en la actualidad a nivel individual y colectivo para acabar con el estrés y adquirir más resistencia en el entorno personal y laboral. A continuación, hablamos con la Dra. Pintanel sobre el mindfulness y sus beneficios.

108 Decaleg RSC.indd 109 29/10/2015 17:31:25

108 Decaleg RSC.indd 109 29/10/2015 17:31:25

30 aedipe

Tendencias

La importancia del juego en la vida de las perso-nas se refleja de mane-ra muy clara en el best seller de Stuart Brown, Play. Según este psi-

quiatra e investigador, el juego sir-ve para dar forma al cerebro, abrir la imaginación y vigorizar el alma. Y es que, de un tiempo a esta parte ha habido una gran proliferación de los elementos del juego en otros ámbi-tos de la actividad de las personas como, por ejemplo, el mundo de la educación, el de los hábitos perso-nales o el de la empresa. Estas ac-tividades se han ludificado con la introducción de técnicas como la ga-

mificación, los simuladores o, princi-palmente, el juego serio (más cono-cido en su acepción inglesa serious play), sobre el que vamos a hablar en las siguientes líneas. En concreto, hablaremos de la importancia de in-troducirlo correctamente en nuestras organizaciones para que sea útil.

Beneficios y contraindicaciones del serious playNumerosas investigaciones señalan que el juego proporciona tres tipos de beneficios: el cognitivo, para ob-tener, a partir de la imaginación, res-puestas ante nuevos retos; el social, para desarrollar nuevos marcos para la interacción, y el emocional, que genera asociaciones positivas y crea entornos en los cuales es más có-modo y seguro tomar riesgos, adop-tar nuevos roles o explorar nuevas prácticas.

En nuestras actividades profesio-nales –talleres, actividades de team building u outing activities– hemos podido comprobar los resultados positivos de dinámicas relacionadas

con el juego y hemos podido cono-cer mejor a nuestros equipos iden-tificando puntos fuertes y débiles, obteniendo nuevas visiones de la realidad de nuestras organizaciones, etc.

Sin embargo, y no sin razón, a veces este tipo de actividades son vistas con recelo por parte de los responsables de las empresas (¡y por sus participantes!). Y es que, en numerosas ocasiones estas activida-des se han desarrollado sin rigor, sin tener unos objetivos determinados y sin la aplicación de metodologías ra-zonadas y probadas. En consecuen-cia, no han sido muy efectivas.

Por este motivo, cuando pretende-mos llevar a cabo dinámicas nuevas con nuestros equipos debemos tener claro qué es lo que queremos perse-

El juego en las organizaciones, algo muy serio

El juego ha invadido el mundo de la empresa y este fenómeno ha venido acompañado de múltiples beneficios para los empleados. Sin embargo, no debemos olvidar que estas actividades tienen que aplicarse con rigor para que sean efectivas, como bien explica Ferran Teixes en el siguiente artículo.

Ferran Teixes Economista, filólogo y colaborador docente de los Estudios de Economía y Empresa en la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Ha publicado dos libros sobre gamificación y es facilitador certificado en la metodología Lego© Serious Play©

Numerosas investigaciones señalan que el juego proporciona tres tipos de beneficios:

el cognitivo, el social y el emocional

aedipe 31

Tendencias

guir con ello. No es lo mismo organizar una actividad puramente lúdica con un objetivo último de socialización y de cohesión de equipos a partir de la creación de un entorno relajado, que plantear una actividad basada en jue-gos para la consecución de objetivos concretos de negocio como el asenta-miento de las bases de un marco es-tratégico, la confección de un Canvas o la identificación de talentos especí-ficos en el equipo. Para que el juego realmente aporte ese valor adicional que mencionábamos en los primeros párrafos de este texto, su aplicación debe ser muy razonada y metódica.

Buenas prácticas a seguirExisten buenas prácticas de activida-des de este tipo que parten de una dilatada experiencia en cuanto a su aplicación. Hace unos años apareció una buena referencia de este tipo de actividades con el título Gamestor-ming de David Gray, Sunni Brown y James Macanufo. Sus páginas con-tienen numerosos ejemplos de juegos de aplicación seria en el contexto de las organizaciones con la finalidad de conseguir diferentes objetivos.

En primer lugar, todas las propues-tas que allí se plantean tienen muy definidos sus componentes: los ob-jetivos, el número recomendado de participantes, la duración estimada y cómo se debe desarrollar, etc. Adi-cionalmente, para cada una de estas propuestas los autores han elaborado un punto al cual llaman estrategia en el que añaden sugerencias y comen-tarios de valor sobre la aplicación del juego basados en experiencias reales. Asimismo, esta obra muestra de ma-nera clara la necesidad de ser muy riguroso en todo momento cuando se quieren utilizar este tipo de activida-

Jugando seriamente con Lego©: el método Lego© Serious Play©

Lego© Serious Play© es una solu-ción que tuvo su origen en el Grupo Lego© con el concurso de directi-vos, expertos organizacionales y psicólogos que aplicaron los resul-tados de sus investigaciones so-bre comportamiento y cognición. Tiene el formato típico de un taller guiado en el que se les plantean unas preguntas a los participantes sobre un tema concreto en forma de reto, y estos responden a las preguntas construyendo modelos metafóricos de sus visiones con piezas de Lego© y los comparten con los demás. Los modelos en

3D sirven de base para hacer dis-cusiones en grupo, compartir co-nocimientos, resolver problemas o tomar decisiones. El método hace que todos los participantes tengan que hablar, liberar conocimiento nuevo y romper con el modo de pensar habitual. Lego© Serious Play© se aplica en talleres sobre la identidad de las personas y los equipos, y también para definir marcos estratégicos en las organi-zaciones. Sin embargo, también se utiliza en procesos de selección o para la detección de talento o de estímulo de la creatividad.

des lúdicas con finalidades serias –lo que conocemos como serious play–, partiendo del objetivo de no trivializar unas prácticas que pueden caer fácil-mente en la pérdida de rigor. Y es que,

en resumen, la experiencia nos dice que jugar en nuestras organizaciones puede ser (y es) muy efectivo y nece-sario, pero no deja de ser una cosa muy seria. No lo olvidemos.

Cuando pretendemos llevar a cabo dinámicas

nuevas con nuestros equipos debemos tener

claro qué es lo que queremos perseguir

con ello

32 aedipe

Mou-te

Setembre/OctubreCalendari d’activitats

i d’esdevenimentsd’AEDIPE CAtAlunyA

Jornada “El cònjugue expatriat: claus de l’èxit

de l’expatriació”

El passat dimarts 29 de setembre, Aedipe Catalunya i l’Ajunta-ment de Barcelona van celebrar una jor-nada per presentar la fira International Community Day, es-deveniment que té l’objectiu de donar la benvinguda, in-formar i facilitar la integració de la co-munitat estrangera que resideix a la

ciutat. Ricard Alfaro va obrir l’acte per després donar pas a la conferència de Beatriz Carro, directora de BRS Reco-location Services.

Jornada “temps vs. productivitat:

els secrets d’una bona gestió”

Com pot la gestió del temps millo-rar la productivitat a les empreses? Al voltant d’aquesta pregunta va gi-rar l’activitat organitzada per Aedipe Catalunya i T&G el passat dimarts 27 d’octubre a l’Auditori Torre Banc de Sabadell, durant la qual es va apro-fundir en aspectes com l’ús d’eines tecnològiques per gestionar la con-ciliació i la flexibilitat horària.

“la Festa de la tardor”

Jornada “les noves forces laborals”

El dijous 15 d’octubre al vespre, dins el marc de la Festa de la Tardor, la comissió RSE d’Aedipe Catalunya va organitzar al Teatre de Sarrià el pro-jecte SER+, una iniciativa amb dos propòsits fonamentals: conscienciar sobre la problemàtica que suposa la inserció laboral de les persones ma-jors de 45 anys i ajudar als associats que es troben en aquesta situació. Entre les activitats preparades, va te-nir lloc l’obra de teatre Los jueves al sol, a càrrec d’Interactuar i interpre-tada per Enrique Jasanada i Edgar Manjarrés.

Una jornada dedicada a identificar les noves forces laborals i esbrinar com poden ajudar al creixement de qualsevol negoci des del departa-ment de Recursos Humans. Aquest fou el tema central de l’acte dut a ter-me a EAE Business School el passat dijous 29 d’octubre i inaugurat pel president d’Aedipe Catalunya, Ri-card Alfaro.

Dill. Dima. Dime. Dij. Div. Diss. Dium.

31

2 7

13

20

27

1

14

21

28

2

8

15

22 23

29

3

95

16

30

4 5

10

17

24

1

11

18 19

25

2

6

12

26

3

SetembreSortida sociocultural

“la Barcelona gòtica i el Born”

Dissabte 24 d’oc-tubre pel matí va arrencar al Portal de l’Àngel la ruta cultural per dos dels barris més emblemàtics de Barcelona: el Gòtic i el Born. La guia turística Jana Pérez va ser l’en-carregada d’explicar als assistents la història, les curiositats arquitec-tòniques i altres anècdotes lligades al naixement i evolució d’aquestes dues zones barcelonines.

Seminari “nova llei d’FP a les empreses”

El 30 de setembre per la tarda, l’audi-tori de l’edifici Sant Boi Centreserveis de Sant Boi de Llobregat va acollir un seminari adreçat als directius i respon-sables de RH i formació a les orga-nitzacions, on es va tractar la manera com afecta la nova normativa regula-dora de l’FP al món empresarial: bo-nificacions, requeriments, educació e-learning, etc.

Dill. Dima. Dime. Dij. Div. Diss. Dium.

28

5 6

12

19

26

29

13

20

27

30

7

14

21 22

28

1

85

15

29

2 3

9

16

23

30

10

17 18

24

31

4

11

25

1

Octubre

SALUT

ACCIDENTSCONVENI

SUBSIDIS

902 490 480 mutuacat.cat

Oferim els millors productes d’assistència sanitària, prestacions econòmiques i prevenció de riscos

per a particulars, famílies, autònoms i empreses

PENSEM I OFERIMASSEGURANCESDE PROXIMITAT