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APOYANDO LOS PROCESOSDE DESARROLLO

Enfoques y métodos para una ayuda inclusiva

Gabriel Ferrero y de Loma-Osorio

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Estos materiales están pensados para que tengan lamayor difusión posible y que, de esa forma, contribuyanal conocimiento y al intercambio de ideas. Se autoriza,por tanto, su reproducción, siempre que se cite la fuentey se realice sin ánimo de lucro.

Los trabajos son responsabilidad de los autores y sucontenido no representa necesariamente la opinión dela Fundación Carolina o de su Consejo Editorial.

Están disponibles en la siguiente dirección:http://www.fundacioncarolina.es

Primera edición, enero de 2008© Fundación Carolina - CeALCI

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Diseño de la cubierta: Alfonso GamoFoto de la cubierta: Carmen LahozDERECHOS RESERVADOS CONFORME A LA LEY

Impreso y hecho en EspañaPrinted and made in SpainISSN: 1885-866-XDepósito legal: M. 7.349-2008Fotocomposición e impresión: EFCA, S.A.Parque Industrial «Las Monjas»28850 Torrejón de Ardoz (Madrid)Impreso en papel reciclado

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INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1

1. LOS ENFOQUES, MÉTODOS E INSTRUMENTOS EN LA GESTIÓN DELDESARROLLO Y LA COOPERACIÓN................................................................. 9

2. LAS TENDENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES Y LOS DONANTES:¿RETÓRICA, CONVERGENCIA O CAMBIO DE PARADIGMA? ......................... 43

3. LAS INTERVENCIONES Y LOS PROCESOS... LOS TÉCNICOS Y LA GENTE:¿QUÉ REALIDAD CUENTA? ............................................................................... 53

4. UN MODELO COMPREHENSIVO DEL COMPORTAMIENTO DE LAS INTER-VENCIONES DE DESARROLLO ......................................................................... 95

5. HACIA UNA GESTIÓN ORIENTADA AL PROCESO DE DESARROLLO............ 135

CONCLUSIONES ....................................................................................................... 167

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 173

ANEXOS

1. Fichas-resumen de los estudios de caso ................................................... 1852. Cronología comparada de teorías del desarrollo, rol y características

de la planificación, tipos de intervenciones y aparatos metodológicosempleados ................................................................................................... 189

ÍNDICE

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Gabriel Ferrero y de Loma-Osorio es Dr. por la Universidad Politécnica de Valencia, yprofesor de planificación del desarrollo y cooperación internacional en la misma du-rante más de diez años. En la actualidad es Subdirector General de Planificación y Polí-ticas de Desarrollo, Dirección General de Planificación y Evaluación de Políticas para elDesarrollo (DGPOLDE), Secretaría de Estado de Cooperación [email protected].

Las opiniones del autor no reflejan necesariamente las de la DGPOLDE.

EL AUTOR

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Siempre, parafraseando a Robert Chambers,A los «últimos» y a aquellos que los ponen primero

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«No todo lo que cuenta puede contar-se, como no todo lo que puede con-tarse cuenta»

Albert Einstein

A pesar de que uno de los efectos indu-cido por la Declaración del Milenio y losObjetivos de Desarrollo del Milenio y lasposteriores Cumbres de Monterrey yBarcelona ha sido el incremento en laAyuda Oficial al Desarrollo (rompiendola tendencia decreciente de los últimosaños noventa) la falta de los resultadosprevistos de la ayuda, en parte como elagregado de la falta de efectividad enlas intervenciones a través de proyectosde desarrollo, y que constituye uno delos componentes del fenómeno que sedenominó la fatiga del donante (Rome-ro, 1999; Alonso, 1999 1: 69), continúasiendo un tema de actualidad y preocu-pación.

Esta preocupación por la efectividad dela ayuda ha tenido una plasmación no-table en la agenda internacional de losúltimos años. En efecto, los debates dela influencia del «modo de hacer» la co-operación en el fracaso del desarrolloen términos de resultados ha estado enprimer plano desde Monterrey. Los pos-teriores foros y eventos sobre la armo-nización de los donantes, la apropiaciónen los países socios o la gestión pararesultados de desarrollo (en Roma, Ma-rrakech y, recientemente, Hanoi, entre

otros eventos) así lo demuestra. En par-ticular, la Declaración de París de 2005supone en cierta forma un antes y undespués en el reconocimiento por partede la comunidad donante de su parte deresponsabilidad en los resultados insa-tisfactorios de la ayuda; y más en con-creto, en lo que respecta a su modo dehacer tradicional en la ayuda al desarro-llo, donde la ayuda por proyectos habíatenido hasta la fecha un protagonismoindudable.

En efecto, «Los donantes están recono-ciendo cada vez más que invertir en pro-yectos individuales no sirve de mucho.El enfoque de proyectos absorbe la ca-pacidad del gobierno al tener que tratarcon una multiplicidad de donantes condiferentes procedimientos, mientras secorre el riesgo de generar un esquemadesigual o contradictorio de desarrollo,fragmentando los recursos entre pro-yectos que no aportan nada a un enfo-que replicable y sostenible de reducir lapobreza y construir instituciones fir-mes» (Norton y Foster, 2001: 14).

El propio uso del Project Aid como ins-trumento privilegiado de la ayuda aldesarrollo ha recibido críticas desde losámbitos más ortodoxos entre investiga-dores y donantes. Las críticas modera-das contenidas en las publicaciones deCassen, Riddell, Madeley, Gow y Morss,Cernea o Carvalho y White (entre otros),así como las publicaciones del Comité

INTRODUCCIÓN

1 En el análisis de la efectividad de la ayuda al desarrollo destacan, entre los autores españoles, los nume-rosos trabajos de José Antonio Alonso (véase además, p. ej., Alonso y Fitzgerald, 2003 y Alonso, 2003).

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de Ayuda al Desarrollo, lo ponen de ma-nifiesto.

Pero son muchas menos las voces y losautores que han analizado como causasde la propia falta de efectividad de laayuda el uso de enfoques y métodos noadecuados para las intervenciones dedesarrollo, a pesar de su ya dilatada tra-yectoria. Por ejemplo, el Enfoque delMarco Lógico (EML) continúa siendo,desde su invención en 1969, la base delos métodos de preparación, seguimien-to y evaluación de programas y proyec-tos, y lo sigue siendo en sus adaptacio-nes a la Gestión Basada en Resultados(GBR).

¿Son adecuados los métodos que em-pleamos para planificar y gestionar laayuda al desarrollo? ¿Estamos enfocan-do adecuadamente la ayuda? ¿Entende-mos en toda su magnitud la compleji-dad de los procesos de desarrollo?¿Tienen efecto los enfoques y los méto-dos en los resultados de la misma? ¿Lotienen, incluso, en el entorno institucio-nal local? ¿Es suficiente con la Declara-ción de París? ¿Podemos esperar éxitode la misma?

Son éstas las principales preguntas quenos hacemos en la investigación y queson especialmente relevantes a iniciosdel siglo XXI. En un contexto de reformadel sistema, tanto de las prácticas de losdonantes bilaterales como de las multi-laterales (con la reforma del sistema deNaciones Unidas en marcha), es impor-tante aproximar respuestas a estas cues-

tiones. En cierta forma, la Declaración deParís encierra ciertas opciones, como laapuesta por una gestión basada en re-sultados, que puede no ser evidente.

Como señalan algunos autores, los pro-pios aparatos metodológicos no hansido evaluados con enfoques científicosadecuados. El análisis en la literatura delas ventajas e inconvenientes del uso delos métodos de gestión de las interven-ciones se encuentra, casi en su totali-dad, de manera transversal en artículoscuyo eje central no es la evaluación deestos, y casi todas las valoraciones serefieren al Enfoque del Marco Lógico.

En este contexto, y en 1998, dimos inicioa un trabajo de investigación con el ob-jetivo de analizar esta influencia; estoes, con la hipótesis inicial siguiente:

El éxito de las intervenciones se confi-gura así como variable dependienteprincipal del fenómeno, siendo los atri-butos de la intervención (enfoques, mé-todos empleados y contenido propia-mente dicho), las principales variablesindependientes consideradas.

Antes de comenzar la exposición, es im-portante recalcar que esta monografía

Los enfoques y los métodos utiliza-dos en la planificación y gestión delas intervenciones de desarrolloinfluyen, además de en el propio con-tenido del diseño, en el éxito o fraca-so de éstas.


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se ha centrado en la influencia del apa-rato metodológico e instrumental en eldesempeño de las intervenciones, comoobjeto principal de estudio. Otros aspec-tos (seguro, más importantes e influ-yentes que los meramente metodológi-cos) no han sido considerados comopunto de partida, aunque han sido con-templados teniendo en cuenta la com-plejidad contextual de la hipótesis departida.

Entre otros de estos aspectos, hay quedestacar los inherentes a la naturalezadel sistema de la ayuda y su evoluciónhistórica: el carácter asimétrico de lasrelaciones de poder en la cadena de laayuda (véase, como excelente análisisal respecto, los recientes trabajos deAlonso, 2005), la intencionalidad «real»de las políticas de ayuda y su coheren-cia o no con otras políticas (como anali-za en sus trabajos más recientes, desdemediados de los noventa, David Kor-ten), la ilusoria rendición mutua decuentas u otros aspectos.

En la línea de esta investigación, la com-pilación de Leslie Grooves y Rachel Hin-ton (2004) bajo la propuesta de una ayu-da inclusiva, es un excelente marco enesta línea. De igual forma, el recientetrabajo de Rosalind Eyben en Relation-ships for Aid (2006) incorpora estos as-pectos y refrenda en gran medida los re-sultados que se presentan en este libroabordados desde la metodología.

Según el Diccionario de la Real Acade-mia Española, el término inclusiva signi-

fica «Que incluye o tiene virtud y capaci-dad para incluir algo». Bajo este título,Grooves y Hinton (y otros conocidos au-tores como Robert Chambers, JethroPettit o la propia Rosalind Eyben) en-tienden como ayuda inclusiva un enfo-que de ayuda diferente, donde el balan-ce de poder y las relaciones entre losactores del desarrollo son equilibradasy horizontales, donde los socios y lossujetos principales de las intervencio-nes están en primer lugar; que parte delreconocimiento de la complejidad deldesarrollo y de la ayuda como premisa,por lo que es esencial el cambio organi-zacional (hacia organizaciones queaprenden y se adaptan), una rendiciónde cuentas en ambos sentidos de la ayu-da, incluyendo de los donantes a lospobres; un cambio en las actitudes per-sonales en los profesionales del des-arrollo, pero también en toda la ciuda-danía; …y un cambio en los enfoques,métodos e instrumentos de la ayuda.Por ello, hemos subtitulado este trabajocomo Enfoques y métodos para unaayuda inclusiva.

Como es obvio, existen una gran canti-dad de variables en el análisis del fenó-meno de las intervenciones de desarro-llo y su desempeño; inclusive, partimosdel reconocimiento indudable de quelas intervenciones no son el desarrollo.La conjunción de variables y factoresdel entorno próximo, local, nacional ointernacional de índole social, económi-ca o política son, a buen seguro y en lamayoría de los casos, mucho más deter-minantes en las condiciones de vida de

Introducción

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la gente que los efectos o impactos deuna intervención de desarrollo en la quese hayan visto involucrados o involu-cradas.

En este documento tratamos de pre-sentar un tratamiento científico de lacuestión. Decimos «científico» porcuanto lo presentado son resultados deun proceso de investigación iniciadohace una década y donde se ha segui-do el método científico dentro de unparadigma determinado, como tratare-mos de describir brevemente a conti-nuación.

OBJETIVOS Y METODOLOGÍA

El marco teórico de partida para el abor-daje de esta investigación fue el de laTeoría del proyecto (Eekels, 2000), queabarca el estudio de las ciencias del di-seño y de la gestión de proyectos (Gó-mez-Senent, 1998), marcos de los queemanan la mayoría de métodos y técni-cas de gestión aplicadas en el desarro-llo, y disciplinas encargadas del estudiode la relación entre métodos de proyec-tar y éxito de dicha actividad.

En particular, y en coherencia con la Teo-ría del proyecto, los objetos de investi-gación se corresponden con el nivelmetodológico, incluyendo los méto-dos, modelos de diseño e intervención,concepto mismo de proyecto, organi-zación, interacción entre actores e ins-trumentos de gestión asociados a las

intervenciones. Ello no es óbice paraconsiderar los conceptos y teorías quesustentan todo aquello referente alcomportamiento de las personas, susrelaciones sociales y económicas, lanaturaleza política de los procesos dedesarrollo o subdesarrollo… en defini-tiva, en la investigación se han tomadotodos aquellos elementos provenientesde las ciencias sociales y económicasnecesarios para no correr el peligro deestudiar los niveles metodológicos deforma aislada como si a un objeto seaplicasen o si las intervenciones sedesarrollasen en un vacío social.

En consonancia con lo anterior, comoobjetivos de la investigación se plan-tearon:

1. Desarrollar un modelo de la in-fluencia e interrelación entre los as-pectos metodológicos y de gestiónde las intervenciones de desarrolloy el éxito de éstas y, por tanto, al-canzar una comprensión de la na-turaleza y características del fe-nómeno de las intervenciones dedesarrollo que abarque las diferen-tes interpretaciones que se ofrecenen la literatura al respecto.

2. Contribuir a la elaboración omejora de enfoques, métodos einstrumentos de gestión de lasintervenciones adecuados para lageneración de dinámicas de des-arrollo, que superen en lo posiblelas carencias de los aparatos meto-dológicos existentes aprovechandolas ventajas de los mismos.


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Por todo ello, la investigación tiene uncarácter eminentemente descriptivo,por cuanto se pretende fundamental-mente la construcción de una inter-pretación del fenómeno como unode sus resultados principales, reflejadocomo modelo hipotético de interrelacio-nes entre variables identificadas comorelevantes en las intervenciones.

Desde esta perspectiva, la estrategia deinvestigación empleada se correspondecon un paradigma alternativo de indaga-ción constructivista y crítica, empleandométodos cualitativos. Cobra por tantoespecial importancia la consideraciónde los puntos de vista de los diferentesactores para construir, mediante la in-vestigación, una interpretación del usoactual de métodos, modelos e instru-mentos de planificación y gestión, y desus efectos sobre la realidad «objeto»de las intervenciones.

Por ello, el propio diseño del modelo re-lacional de variables involucradas esemergente, se reconoce la existencia dediferentes puntos de vista en la interpre-tación del fenómeno, y su objetivo finalestá orientado a la transformación nece-

saria en el objeto de investigación paraorientar al máximo las intervenciones ala mejora de las condiciones de vida delos sujetos de las mismas.

El modelo que se desarrolla no pretende,en ningún caso, constituir una generaliza-ción del comportamiento de todas las in-tervenciones en todos los contextos. Losmétodos de investigación empleados nobuscan una significación estadística, niatributos «promedio» de las intervencio-nes, sino una comprensión integradoradel fenómeno que permita orientar la me-jora de los aparatos metodológicos.

Buscando la máxima consistencia en lainvestigación se ha tratado de reflejar enla misma los criterios evaluativos de lacalidad en la estrategia cualitativa pro-puestos por Erlandson y otros autores(1993: cap. 7), quienes, basándose enlos trabajos de Lincoln y Guba (1985)proponen criterios evaluativos para lainvestigación cualitativa divididos en dosgrupos: los criterios de confiabilidad (Cre-dibilidad, Transferibilidad y «Dependibili-dad»), definidos en paralelismo a los devalidez y fiabilidad de la investigacióncuantitativa, además de criterios éticos 2.

Introducción

2 En particular, se ha implementado una estrategia específica de triangulación combinando tres métodos deinvestigación, y se han seguido procedimientos sistemáticos de muestreo cualitativo: selección estratégi-ca de casos (Glaser y Strauss: 1967) según el procedimiento de muestreo teórico (consistente en realizaruna matriz tipológica cruzando dos criterios para identificar casos o contextos dentro de cada tipología resul-tante, enfatizando la flexibilidad y emergencia del propio esquema conceptual subyacente) y el muestreosecuencial conceptualmente conducido, donde el propio proceso de investigación emerge conformeavanza éste, guiado por el planteamiento conceptual de la investigación y no por la búsqueda de significaciónestadística (Miles y Huberman, 1994: 27). Teniendo en cuenta, además, la búsqueda de la «variación máxima»recomendada por Michael Q. Patton en la selección de casos e informantes y las obvias limitaciones pragmá-ticas de viabilidad de la propia investigación, como señalan (Hammersley y Atkinson, 1995: 38).

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Estrategia de investigación y métodos empleados

La estrategia de investigación ha consistido en la triangulación de:

• Estudios de caso, utilizando la observación participante, han consistido en la in-serción del investigador en equipos de cuatro intervenciones de desarrollo, asu-miendo diferentes responsabilidades, durante periodos prolongados de tiempo(entre uno y cuatro años). Se han escogido para ello proyectos e intervencionesde diferentes características, tipologías y localización geográfica, teniendo encomún todos ellos el emplear el instrumento de proyectos de cooperación aldesarrollo y el compartir los enfoques y métodos objeto de estudio 3. Se ha empleado un enfoque de monitoreo orientado al proceso (Mosse, 1998:12), tanto en su vertiente de documentación del proceso (Project DocumentationResearch) como en el propio monitoreo del proceso (Process Monitoring).

• Observación documental que se ha realizado mediante el estudio y análisis delos documentos metodológicos, marcos de políticas, y otros documentos, publi-cados o no, que emplean diferentes donantes (una muestra seleccionada de 6bilaterales y 3 multilaterales: AECI, USAID, GTZ, DANIDA, SIDA, MCD Holanda;Unión Europea, BID y PNUD) para el diseño, formulación y gestión de los pro-yectos o intervenciones de desarrollo en general.

• Entrevistas en profundidad a una muestra de personas que desempeñan res-ponsabilidades técnicas o políticas de medio y alto rango en diferentes organis-mos (públicos y privados) correspondientes a los diferentes niveles de interven-ción (desde donantes bilaterales o multilaterales, correspondientes a losseleccionados para investigación documental, pasando por ONG internaciona-les, hasta ONG locales). Con ello se ha tratado de interpretar el punto de vistaparticular de cada actor implicado y complementar la caracterización de cadafase del ciclo.

Por otra parte, se han mantenido desde 1998 y durante todo el proceso discusio-nes y sesiones de trabajo de contraste del planteamiento mismo de la investiga-ción y de los resultados parciales con diferentes investigadores y profesionales dela cooperación y el desarrollo entre los que se encuentran, además de los investi-gadores compañeros del Grupo de Estudios en Desarrollo, Cooperación Interna-cional y Ética Aplicada del Departamento de Proyectos de Ingeniería, los siguien-tes: Dr. José Juan Romero y Dra. Mª Luz Ortega (ETEA - Universidad de Córdoba);Dr. Eduardo Ramos y Dra. Mar Delgado (Equipo de Desarrollo Rural de la Universi-

3 En el Anexo 1 se presentan las fichas-resumen de los casos analizados.


Desde el comienzo nos parecieron espe-cialmente motivadoras e inspiradoras lasaseveraciones de Chambers (1994) y An-thorpe (1986), que señalan la necesidadde comprender los procesos de imple-mentación de los proyectos y la burocra-cia y procedimientos asociados «desdedentro» de las agencias; estudio que po-dría ser «altamente subversivo sobre losmétodos e intenciones de las organizacio-nes de ayuda» (Rew y Brustinow, 1998).

Por ello, en este caso se han combinandotres subestrategias básicas en la triangu-lación: estudios de caso utilizando latécnica de observación participante demedia duración; observación o inves-

tigación documental; y entrevistasen profundidad, contrastando duranteel proceso de investigación su plantea-miento y avances con diferentes investi-gadores y practicantes del desarrollo deprestigio reconocido.

Hemos optado por estructurar el docu-mento de trabajo en cinco capítulos; porun lado, una referencia necesariamentebreve, al estado del arte actual de los en-foques y los métodos en la planificacióny gestión de la cooperación y el desarro-llo (capítulos 1 y 2). Por otro lado, la dis-cusión de las diferentes interpretacionesque hemos obtenido/construido sobre elcomportamiento de las intervenciones

Introducción

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dad de Córdoba); Dr. Rafael Grasa (Universidad Autónoma de Barcelona); Dr. Kol-do Unceta y Michel Zabalza (HEGOA - Universidad del País Vasco); Dr. Juan Ma-nuel Toledano, Ignacio Gallego, y Rafael Cascante (Instituto Universitario de De-sarrollo y Cooperación - Universidad Complutense de Madrid); Dr. AntonioRodríguez Carmona (Universidad Complutense de Madrid); Dr. Joan Lacomba eIsabel Royo (Universitat de Valencia); Francisco Pérez, Tomás Rodríguez, Ligia Gó-mez y Patrick Dumazert (Instituto Nitlapán - Universidad Centroamericana de Nica-ragua); Manuel Ortega (Centro de Análisis Sociocultural - Universidad Centroame-ricana de Nicaragua); Carlos Carballo (Universidad de Buenos Aires) y ZoubirChateaou (Universidad de Meknes, Marruecos).

En la última fase del proceso de investigación (análisis de los resultados y elabora-ción de conclusiones), se han recibido gratificantes aportaciones y valoracionesde David Korten, Robert Chambers, Norman Uphoff, Des Gasper, Johann Bas-tiaensen y Simon Maxwell, sobre el planteamiento del marco teórico, método deinvestigación, resultados y conclusiones, mediante comunicaciones a través decorreo electrónico. Por supuesto, se han tenido en cuenta las valiosas aportacio-nes y críticas realizadas por los Drs. Luis de Sebastián, José Antonio Alonso,Mª Luz Ortega, José Félix Lozano e Ignacio Trueba, tribunal conformado para ladefensa de la tesis doctoral de la que se deriva este texto.


de desarrollo, con la presentación de unmodelo relacional de variables involu-cradas en el fenómeno como síntesis(capítulos 3 y 4). Para finalizar, y antesde las conclusiones, hemos tratado deaportar elementos (principios metodoló-gicos y posibles métodos) con el ánimode conciliar los diferentes intereses pre-sentes en el fenómeno de forma que lasintervenciones se orienten de forma másefectiva para y por los procesos endóge-nos de desarrollo, pero de forma amiga-ble y gerenciable para los responsablesde llevarlas a cabo (capítulo 5).

Como se podrá observar, el texto puederesultar en algunos casos provocador.Ha sido realizado de forma deliberadapor el autor, para tratar de generar elmayor debate y controversia en la posi-ble discusión; y aunque en esta versiónde documento de trabajo se ha tratado

de «aligerar» de referencias bibliográfi-cas, hemos preferido mantener granparte de las referencias bibliográficaspara reforzar el sustento teórico de lasaseveraciones y su «anclaje» en el deba-te académico y práctico del desarrollo;incluso las frases aparentemente másprovocadoras tienen su correlato enmayor o menor medida en otros autorespresentes en la literatura.

Esperamos que el abordaje desde diferen-tes disciplinas y considerando diversasvariables independientes, siga arrojandoconclusiones similares y mutuamente re-forzadas sobre la variable dependienteque realmente importa: la vida de la gen-te, las oportunidades de hombres y mu-jeres para poder desarrollar sus vidascon plenitud. Si es que esto puede ética-mente considerarse, desde algún aspec-to, «variable dependiente»…


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INTRODUCCIÓN

Como hemos comentado anteriormen-te, trataremos de realizar un necesariorecorrido por la bibliografía más rele-vante en el tema que nos ocupa, hechonada sencillo dada la magnitud del obje-to de estudio y la bibliografía que trata eltema 1. Tampoco es posible extenderseen una descripción histórica de la evolu-ción de las variables estudiadas de lasintervenciones a lo largo de la historia,de las ya más de seis décadas de coope-ración al desarrollo.

Una descripción que permite contrastarque los aparatos metodológicos emple-ados han sido relativamente indepen-dientes de las teorías del desarrollo do-minantes o más influyentes en cadamomento, a excepción (como se verá)de los aparatos metodológicos que sur-gen al calor de las corrientes más críti-cas y emancipadoras del pensamientosobre desarrollo desde los años noven-ta; al contrario que los contenidos de lasintervenciones (que sí se correspondenen gran medida con las mismas).

En la el Anexo 2 presentamos, a modode resumen de este trazado histórico, lacorrelación cronológica entre las teoríasdel desarrollo más influyentes (siguien-do la taxonomía propuesta por AntonioLuis Hidalgo, 1998) y las estrategias ypolíticas de desarrollo derivadas de las

mismas, con el rol y características de laplanificación y de la ayuda internacio-nal, y con los tipos de intervencionespredominantes, sus características, ylos aparatos metodológicos que hansido empleados 2.

Antes de comenzar la recapitulación delas principales aportaciones teóricas, esespecialmente importante a nuestro jui-cio clarificar los conceptos que van a serempleados, y especialmente diferenciarentre tres que son tradicionalmente em-pleados casi indistintamente o como si-nónimos cuando se corresponden clara-mente con conceptos diferentes.

Se ha optado en primer lugar por des-agregar los conceptos referentes al ni-vel metodológico de las intervencionesde desarrollo en dos subcategorías: los«enfoques» y los «métodos», diferen-ciándolos claramente del concepto de«instrumento». Su definición no es ge-neralmente unívoca, pudiendo encon-trarse en la literatura el empleo de di-versos términos para referirse a losdiferentes niveles de abstracción pre-sentes en un aparato metodológico, amenudo de forma confusa.

Proponemos emplear el término enfo-que para referirse a un conjunto deprincipios e ideas que dirigen la aten-ción o el interés hacia un aspecto deter-minado de un problema desde unos su-

1. LOS ENFOQUES, MÉTODOS E INSTRUMENTOS EN LA GESTIÓN DEL DESARROLLO Y LA COOPERACIÓN

1 Para el desarrollo completo de marco teórico y el estado de la cuestión, consultar Ferrero, 2004: caps.I-VII. 2 Evolución comparativa original cuyo desarrollo puede consultarse en Ferrero (2004: caps. I-3).

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puestos previos, que incluyen una in-terpretación de la naturaleza de éste,para tratar de resolverlo acertadamen-te; por ello, determina la estrategia deselección de los métodos, técnicas einstrumentos a emplear en su resolu-ción.

Por su parte, proponemos emplear mé-todo para referirse a la estructura ope-rativa orientada a la resolución de deter-minadas partes o etapas de un conjuntohomogéneo de proyectos, esto es, almodo de decir o hacer con orden unacosa (tal como recoge el Diccionario dela Lengua Española).

Por último, consideramos si cabe másesencial diferenciar entre instrumento,método y enfoque. En este sentido, elinstrumento empleado en una inter-vención se corresponde con la moda-lidad de transferencia de recursos yasistencia (económicos, humanos, ma-teriales o conocimientos) a través delcual se articula la intervención en la re-lación de cooperación, propio de la ar-quitectura del sistema de la ayuda en unmomento determinado.

Esta clarificación es importante, puestoque se está denominando «enfoque»en el discurso de la ayuda a lo que, anuestro juicio, son en realidad instru-mentos (por ejemplo los enfoques sec-toriales) o métodos (enfoque del marcológico), y a la inversa. Se emplea el tér-mino «proyectos» para referirse nor-malmente sólo a un instrumento cuandoes, como posteriormente desarrollare-

mos, un enfoque tal como lo hemos de-finido.

Se ha evitado el empleo de la palabra«metodología» para referirse a los ante-riores conceptos, que suele utilizarse in-distintamente en ambos, reservando suuso al concepto estricto de ciencia delmétodo.

Aun siendo conscientes de que son cate-gorías ambiguas, en algunos casos sehan utilizado los conceptos de «ortodo-xia» y «heterodoxia» para agrupar los di-ferentes enfoques y métodos que hansido propuestos o empleados en la litera-tura y en la práctica de las intervencionesde desarrollo, dado que es relativamentehabitual en la literatura. Se emplea el tér-mino «ortodoxia» en el sentido de con-formidad con doctrinas o prácticas gene-ralmente admitidas, y «heterodoxia» enel sentido inverso, es decir, para reflejardisconformidad con doctrinas o prácticasgeneralmente admitidas.

I. DEL PROYECTO COMOINSTRUMENTO AL PROYECTOCOMO ENFOQUE

La importancia de los proyectos en eldesarrollo se manifiesta en la praxis deldesarrollo y en la literatura científica yadesde el clásico de Hirschmann de1967 Development Projects Observed.Como señala Gittinger, en una afir-mación que se hizo enormemente po-pular en el auge del los proyectos de


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desarrollo, «los proyectos son los ins-trumentos clave del desarrollo» (Gittin-ger, 1988 [1983]: 3). Como señalanBaum y Tolbert (1986: 22), el proyectoha perdurado con firmeza entre los vai-venes del pensamiento sobre desarrolloy los debates en las teorías desde susinicios, como un medio para alcanzarobjetivos de desarrollo, demostrandoen su opinión «ser un instrumento flexi-ble, útil, cualquiera que sea el sistemaeconómico de un país, tipo de gobiernoo etapa del desarrollo». Esta acepcióndel proyecto como instrumento la refle-jan con precisión los autores anterioresal considerar que:

Un proyecto (…) puede definirse como unconjunto autónomo, no relacionado conotros, de inversiones, políticas y medidas ins-titucionales y de otra índole diseñadas paralograr un objetivo específico (o serie de obje-tivos) de desarrollo en un periodo determina-do [Acepción clásica del Banco Mundial reco-gida en Baum y Tolbert, op. cit.: 379].

Dada esta importancia central de losproyectos en el desarrollo desde losaños sesenta, y probablemente debido asu fuerte aparato metodológico y docu-mental, el trabajo por proyectos se em-plea de forma creciente y progresivapara el diseño y gestión no sólo de pro-yectos, sino de programas, políticas yplanes en general. De este modo el pro-yecto ha trascendido en las últimas dé-cadas su dimensión instrumental o vin-culada a los proyectos de ingeniería(como fue su origen) para constituir unenfoque propiamente dicho. Como se-ñalaba Gittinger, «hay muchos tipos de

actividades que, por otra parte, pudieranconsiderarse como programas, que tam-bién pueden amoldarse en forma eficazal formato del proyecto» (ibid.: 9). Eneste sentido, la siguiente definición deproyecto responde con mayor exactituda la noción en enfoque: «Un proyecto esuna empresa planificada que consiste enun conjunto de actividades interrelacio-nadas y coordinadas para alcanzar obje-tivos específicos dentro de los límites deun presupuesto y un período dados»(Naciones Unidas, 1984, citado en Coheny Franco, 1993: 85).

Por tanto, más allá de su carácter de ins-trumento de canalización de la ayuda,podemos definir el proyecto como unenfoque, entendido como la aplica-ción de los principios, métodos,técnicas, documentos, modos deorganización e instrumentos pro-pios del diseño y gestión de proyec-tos en cualquier nivel de interven-ción (políticas, planes, programas yproyectos) y en cualquier sector deintervención.

La generalización del enfoque de pro-yectos supone por lo tanto la exten-sión de gran parte del aparato metodo-lógico proveniente de los proyectos dedesarrollo (adoptado, a su vez, del cam-po de la ingeniería y el managementempresarial) en las escalas superioresde planificación.

Algunos de los elementos centrales deeste enfoque de proyectos serían laexistencia de:

Los enfoques, métodos e instrumentos en la gestión del desarrollo y la cooperación

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• El diseño, «plano» o «blueprint» dela intervención a realizar (representa-do, en la actualidad, por la Matriz dePlanificación de un Marco Lógico) sus-tentado en tareas de análisis y evalua-ción más o menos exhaustivas, sus-tentado por la hipótesis de que esposible reducir casi de forma completala incertidumbre asociada al compor-tamiento del proyecto una vez ejecuta-do y durante su ejecución mediante lasactividades de diseño.

• Una sucesión de fases para la pre-paración, diseño, implementación yevaluación de la intervención, queconstituye el ciclo del proyecto (arti-culadas en la actualidad en la Gestióndel Ciclo del Proyecto).

• Una institución temporal, encarga-da de la ejecución del «plano» de laintervención, que puede coincidir ono con la organización encargada desu preparación.

• Una noción de éxito del proyectoasociada a:

— El éxito de la gestión del pro-yecto: a) la ejecución del proyectoajustado al tiempo, costes y pará-metros de calidad previstos («elproyecto debe producir lo que de-cía que iba a producir», PMI,1996); y b) la calidad del procesode gestión del proyecto, antici-pando todos los requerimientosdel proyecto, enfrentando los pro-blemas tan pronto como apare-cen y la ausencia de problemasuna vez finalizado el proyecto, en-tre otros.

— El éxito del producto, que se carac-teriza por la satisfacción tanto delas necesidades del usuario comopor la contribución de sus resulta-dos a la estrategia de la empresa oentidad promotora: «el proyectoalcanza una finalización favorableen cuanto al apoyo a la misión dela empresa (promotora…) y tieneéxito como parte del diseño y eje-cución de la estrategia empresa-rial» (Cleland, 1986).

II. LOS MÉTODOS QUE IMPLEMENTANEN EL ENFOQUE DE PROYECTOSEN LA PLANIFICACIÓN DELDESARROLLO: MÉTODOS BASADOSEN MODELOS LÓGICOS

Los métodos que, desde la década delos setenta, se han asociado al Enfoquede Proyectos para su adopción generali-zada en la planificación para el desarro-llo son aquellos basados en la elabora-ción de modelos lógicos. Según ladefinición recogida en el extenso ma-nual de evaluación de la Fundación Ke-llogg (2004: 1), un modelo lógico «esuna manera de presentar y compartir lacomprensión de las relaciones entre losrecursos que se tienen para operar unprograma, las actividades que se planifi-can y los cambios o resultados que seespera alcanzar», según el esquemaconceptual mostrado en la figura 1.

En la actualidad son fundamentalmentetres los métodos basados en modeloslógicos que están siendo utilizados en la


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cooperación internacional y en las inter-venciones de desarrollo. El método sinduda más extendido es el Enfoque delMarco Lógico (Logical Framework Ap-proach), que en la actualidad está sien-do complementado o sustituido por laGestión Basada en Resultados (Re-sults-Based Management), la cual reco-ge asimismo la tradición en los progra-mas sociales en países del Norte delmétodo denominado Modelo Lógicode Programa (Program Logic Model,prácticamente desconocido en el con-texto de la cooperación).

Obviamente, no vamos a extendernosen la descripción de estos métodos, suevolución y diferentes «versiones» (úni-camente recogemos en forma de figu-ras la tradicional Matriz de Planificacióny la estructura del EML como método);la más importante, la integración delEML y y las fases del proyecto en el mé-todo de la Gestión del Ciclo del Pro-yecto (GCP), es de sobra conocido por

los lectores de este texto y existen muybuenos manuales en castellano para suaplicación, tanto los elaborados por di-ferentes investigadores como los pro-pios de las agencias donantes 3. Única-mente enfatizaremos algunos de sussupuestos principales como método, asícomo los apuntes críticos a esta familiade métodos (básicamente, EML-GCP).

La acepción «modelos lógicos» se refie-re a un conjunto de métodos utilizadosen el diseño, seguimiento y evaluaciónde programas y proyectos o, en general,de intervenciones sociales o de desarro-llo, que tienen en común una serie defundamentos, objetivos, elementos ycaracterísticas entre las que destacanlas siguientes:

— Las intervenciones de desarrollo es-tán compuestas por una serie decomponentes relacionados entre sí(insumos, actividades, resultados 4)mediante relaciones causales bajo


3 La evolución de la familia de métodos basados en modelos lógicos tiene un paralelismo grande e indu-dables raíces comunes, por lo que las características particulares de cada método pueden ser considera-das menores (Cummings, 1997: 595).4 La denominación de estos elementos varía de un método a otro, pero en esencia se refieren a conceptosmuy similares.

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FIGURA 1. Estructura básica de un Modelo Lógico

Fuente: W. K. Kellogg Foundation (2004: 1).

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la forma de «si… (ocurre un determi-nado suceso)... entonces… (se daotro determinado suceso)».

— El conjunto de los elementos y susrelaciones constituye un modelopredictivo del comportamiento de laintervención que liga de manera ló-gica las actividades desarrolladas ysu interacción con el entorno.

— La predefinición de este modelo esdeterminante en el desempeño de laintervención.

— Sus propósitos son asistir en el dise-ño de la intervención, comprobarsus nexos lógicos, fomentar una

comprensión común de la misma,asistir a la estructuración de su eva-luación y explicar el lugar que ocu-pan sus actividades en la jerarquíadel proyecto o programa (McLaug-hin y Jordan, 1999).

La elaboración de un modelo lógico re-quiere, por lo tanto, la definición de doselementos fundamentales: los propioscomponentes de la intervención y losnexos o relaciones causales entre losmismos, siendo construidos para expre-sar la racionalidad del programa o pro-yecto (Coleman, 1987).


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FIGURA 2. Matriz de Marco Lógico característica

JERARQUÍA INDICADORES OBJ. FUENTES SUPUESTOS

DE OBJETIVOS VERIFICABLES DE VERIFICACIÓNObjetivo global (Goal)Impacto a largo plazo del

proyecto. Beneficios a largoplazo para los beneficiarios y

otros grupos.Obj. específico (Purpose)Impacto del proyecto a corto

plazo. Motivación esencial pararealizar el proyecto.

Resultados (Outputs)Productos y servicios

entregables por el proyecto,fruto de las actividades

ejecutadas.Actividades (Activities)

Acciones que el proyecto debeejecutar para obtener los

resultados.

Medidas del grado deconsecución del

objetivo.

Estado al final delproyecto.

Magnitudes de losproductos.

Fecha de finalizaciónplanificada.Insumos (Inputs)

Medios materiales y nomateriales necesarios.

Fuentes deinformación.

Métodos a emplear.


Métodos a emplear.


Métodos a emplear.

Costesy aportaciones

Costes asociados a losmedios y aportaciones

de diferentesentidades.

Supuestos/riesgosentre objetivo global y

su sostenibilidad.

Supuestos/riesgosentre propósito y

objetivo.

Supuestos/riesgosentre productos y

propósito.

Supuestos/riesgosentre insumos y

productos.

Fuente: Elaboración propia a partir de Coleman (1987).

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Es importante señalar que la noción deéxito de intervención según el enfo-que de proyectos está fuertemente vin-culada a la verificación de la hipótesisque encierra el modelo lógico diseñadoinicialmente y de la consecución de losresultados e indicadores previstos ini-cialmente.

En efecto, el concepto de evaluación ac-tualmente aceptado en la cooperaciónpara el desarrollo, lo recoge el Grupo detrabajo del CAD sobre evaluación de laayuda (OCDE, 2002: 21), definiendo eva-luación como:

la apreciación sistemática y objetiva de unproyecto, programa o política en curso o

concluido, de su diseño, puesta en práctica ysus resultados. El objetivo es determinar lapertinencia y el logro de los objetivos, asícomo la eficiencia, la eficacia, el impacto, yla sostenibilidad para el desarrollo. Una eva-luación deberá proporcionar informacióncreíble y útil, que permita incorporar las lec-ciones aprendidas en el proceso de toma dedecisiones de beneficiarios y donantes. Laevaluación también se refiere al proceso dedeterminar el valor o significación de una ac-tividad, política o programa. Se trata de unaapreciación, tan sistemática y objetiva comosea posible, de una intervención para el de-sarrollo planeada, en curso o concluida 5.

La referencia fundamental de la eva-luación en un enfoque de proyectos esel propio diseño inicial del proyec-


5 Definición prácticamente equivalente a la tradicional recogida por el propio CAD en los Principios delCAD para una ayuda eficaz en CAD (1995: 178).

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FIGURA 3. Correspondencia entre fases del Ciclo del Proyecto y EML

Fuente: Elaboración propia.

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to, fundamentalmente el logro de losobjetivos y resultados preestablecidos(avance en el caso del monitoreo), se-gún los criterios de pertinencia, eficacia,eficiencia, impacto y sostenibilidad oviabilidad.

Junto a la consideración de los criterioso referentes de éxito de una interven-ción de desarrollo a lo largo de las últi-mas décadas se ha generado un conoci-miento agregado de los principalesfactores influyentes en el propio éxitode las intervenciones.

Provenientes de las lecciones aprendidasa través de la evaluación de proyectos dediferentes donantes, diversas investiga-ciones y publicaciones desde los ochentaresaltan progresivamente la importanciade estos factores. Entre estas publicacio-nes puede destacarse, entre otras, el in-forme Does Aid Work? (Cassen, et al.,1986), encargado por el propio Banco yFMI; Foreign Aid Reconsidered (Riddell,1987); When Aid is no Help (Madeley, etal., 1991); The Notorius Nine: Critical Pro-blems in Project Implementation (Gow yMorss, 1988); Primero la gente (Cernea,1995 [1985]); y más recientemente Imple-menting Projects for the Poor. What HasBeen Learned? (Carvalho y White, 1996).Referidos específicamente al sector nogubernamental, son destacables los es-tudios de Riddell y Robinson (1992) y elmás recientemente publicado por laOCDE también dirigido por Riddell yotros (OEDC/DAC, 1997).

En los últimos años ochenta, el Grupode expertos del CAD en evaluación de laayuda realizó durante dos años un es-fuerzo de sistematización de las evalua-ciones realizadas por sus países miem-bros para la identificación y síntesis delos factores mencionados (Eggers, 1992:5), dando lugar a una clasificación de losfactores de viabilidad o de sostenibili-dad de un proyecto 6 comúnmente acep-tada ya por la gran mayoría de actoresde la cooperación para el desarrollo.

Constituyen, por lo tanto, una síntesisde criterios de diseño de las interven-ciones y, tal como son recogidos en2001 por la Comisión Europea (que in-corpora la apropiación por los beneficia-rios y la perspectiva de género respectoa la formulación original de la OCDE de1989), pueden agruparse en ocho facto-res fundamentales: Apropiación por losbeneficiarios, Política de apoyo, Tecno-logías apropiadas, Aspectos sociocultu-rales, Igualdad entre hombres y muje-res, Protección del medio ambiente,Capacidades institucionales y de ges-tión y Sostenibilidad económica y finan-ciera.

III. EN SÍNTESIS: EL ENFOQUEPROYECTUAL DEL DESARROLLO

El Enfoque de Proyectos y el uso asocia-do de Métodos basados en Modelos Ló-gicos, por lo tanto, puede adoptarse en


6 Denominados factores de calidad por la Comisión Europea (2001: 24).

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cualquiera que sea el instrumento deayuda que se emplee, incluyendo losenfoques sectoriales (como recomien-dan los manuales metodológicos de laUnión Europea, por ejemplo).

El enfoque proyectual del desarrollodescansa sobre una interpretación deldesempeño de las intervenciones quepuede resumirse y representarse gráfi-camente como ilustra la figura 4: el usode modelos lógicos (EML o RBM), em-pleando un enfoque de proyectos (talcomo se definió con anterioridad), favo-rece un «buen» diseño previo de una in-tervención. Con independencia del ins-

trumento empleado (sea un proyecto decooperación tradicional o un SWAP), sien la ejecución existe cierta flexibilidadcuando sea requerida 7, el éxito de la in-tervención está garantizado (siempreque los factores externos influyentes,que configuran las hipótesis del MarcoLógico, se comporten adecuadamente).

IV. LAS CRÍTICAS AL ENFOQUEDE PROYECTOS: EL BLUEPRINTAPPROACH

No obstante, este enfoque que podría-mos denominar enfoque proyectual


7 La posibilidad de que ésta exista empleando un enfoque proyectual es, como se verá posteriormente,uno de los «caballos de batalla» fundamentales en la discusión.

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FIGURA 4. Modelo de influencia de los atributos de la intervención sobre el éxito, según elenfoque proyectual


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del desarrollo y de las intervenciones,dominante por otro lado hasta la fecha,ha recibido y continúa recibiendo no po-cas críticas en la literatura sobre desarro-llo desde los años ochenta (destacandolas críticas de David Korten, RobertChambers, Norman Uphoff y muchosotros).

Más que por el enfoque en sí, que puedeser muy apropiado en muchos campos(sobre todo en proyectos de ingeniería),las críticas se han centrado en la afirma-ción de que la adopción de este enfoquey su aparato metodológico (PCM-EML)en el contexto del sistema de la ayuda aldesarrollo induce una rigidez extraor-dinaria en las intervenciones y exter-nalidades negativas para el conjunto delos países receptores de ayuda. Por ello,la mayoría de autores críticos lo denomi-nan blueprint approach, para enfatizarque bajo esta visión la ejecución de lasintervenciones se realiza como si de unplano o blueprint 8 de ingeniería se tra-tase.

Para Korten, el blueprint approach serefiere a la versión clásica o tradicionaldel enfoque de proyectos, que encierrauna interpretación de cómo se suponeque las intervenciones de desarrollo vana funcionar cuando se implementen, enreconocimiento al énfasis que el enfo-que da a una cuidadosa y detallada pla-nificación previa a la ejecución y a una

aversión a la adaptación durante ésta.Las dos hipótesis centrales de este enfo-que son que: a) la planificación es unaactividad de diseño donde los diseñado-res tienen un conocimiento profundo dela situación, que puede ser aplicado me-diante un proceso racional, y b): que nohay factores externos que interfierancon la implementación, puesto que elproblema que se enfrenta es estable(Friedman, 1987).

El enfoque blueprint, en resumen, tienelas siguientes características:

• Su componente esencial es un diseñoprevio de la intervención detalladotécnicamente al máximo, tanto en ladefinición de sistemas físicos comoorganizativos, así como un diseño de-tallado de la ejecución.

• Las desviaciones formales sobre eldiseño original durante la ejecuciónestán implícitamente asociadas a unamala gestión o a un mal diseño, porlo que deben ser las menores posi-bles.

• Asume la posibilidad de predecir lasrelaciones causa-efecto entre los me-dios empleados en el proyecto y susefectos.

• Dada la complejidad del detalle técni-co requerido, suele presentarse unaplanificación externa, prescriptiva entérminos técnicos y de gestión (Mos-se, 1998: 6).


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8 Plano de trazos blancos sobre fondo azul, habitualmente utilizado para la representación de planos dearquitectura, obra civil, etc., y que no permite la realización de cambios sobre los mismos una vez im-presos.

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Diferentes autores (Den Heyer, 2002,Davis, 2002, Chambers, 1994c, entreotros) interpretan el enfoque blueprintcomo la interpretación de la naturalezade las intervenciones como sistemascerrados. Según esta interpretación, ydado que en la fase de diseño las reali-mentaciones, potenciales problemas ycomponentes del sistema son identi-ficados y ensamblados (Checkland yScholes, 1990), la ejecución se ciñe aejecutar las actividades prescritas deacuerdo a los planes, siendo medido eléxito mediante la comparación entrelos resultados finales frente al «plano»o diseño original (este es el fundamen-to, por otro lado, del enfoque de evalua-ción más extendido entre los donan-tes).

V. LOS EFECTOS NOCIVOSDEL ENFOQUE BLUEPRINTY LA RIGIDEZ EN LA PLANIFICACIÓN

Ya hemos mencionado las críticas alenfoque de proyectos por la rigidez in-ducida en las intervenciones y las po-sibles externalidades negativas quepuedan producirse. ¿Cuáles son estospeligros? ¿Por qué puede convertir elpropio enfoque o una planificación rígi-da los posibles impactos en negativos?La respuesta no es sencilla, pero lasprincipales razones que se han siste-matizado en la literatura serían lassiguientes 9.

1. La excesiva presión para conseguirresultados inmediatos medidoscomo productos entregados y servi-cios ofertados desenfoca de losaspectos institucionales y so-ciales, orientándolas hacia la asis-tencia y las donaciones, poniendoel énfasis en los medios e insumosy en los bienes de equipo y descui-dando la generación de capacida-des.

2. Los métodos asociados al enfoquede proyectos refuerzan la rigidez yminan la flexibilidad: la paradojadel diseño en el desarrollo.

a) Los proyectos requieren unaplanificación detallada previa ala ejecución, vinculada con presu-puestos y programaciones tempo-rales estrictas con especificacionespreviamente establecidas con tododetalle, con una ejecución atada alplan previamente establecido. b) La gran paradoja es que las fa-ses preparatorias, que conllevanla realización de análisis muy costo-sos y no pocos inefectivos, puedengenerar mayores inconsisten-cias y aumento en las incerti-dumbres. Lejos de reducir la incer-tidumbre y la inconsistencia en eldiseño (verdaderos objetivos de undiseño detallado y sistemático), loslargos períodos necesarios para elmismo aumentan la incertidumbreal cambiar el contexto de la inter-vención. Del mismo modo, la habi-


9 Nos basamos en las aportaciones de David Korten, Bernard Lecomte y Dennis Rondinelli, principalmente.

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tual rotación rápida de personalhace participar a equipos y personaldistintos en la preparación del pro-yecto, lo que suele minar la consis-tencia del mismo. c) En el propio proceso de diseñose da un salto importante (y muchasveces inconsciente) desde hipótesishasta normas: de suposiciones ini-ciales (unas actividades podrían lle-var a acercarse a una cierta visión defuturo deseada), se pasa a certezasreflejadas en un modelo lógico ymediante la cuantificación de los in-dicadores y metas, la definición deldiseño y la elaboración de los presu-puestos.d) Normalmente el diseño conver-ge a una solución única de modelode intervención o componentes quees considerada como «la óptima»,desechando posibles caminos o es-trategias alternativas a posteriori.La predicción necesaria para el di-seño y elaboración de presupuestosdel proyecto se realiza sobre con-ceptos que son, en realidad, muy di-fíciles de predecir. Pero una vez he-cha la previsión y reflejada en losdocumentos, los cambios sobre lospresupuestos son muy difíciles derealizar. e) Los proyectos muchas vecesimplican la necesidad de que lasdecisiones centrales finalmenterecaigan en manos de los técni-cos, por lo que fracasan los inten-tos de involucrar a los beneficiariosesperados en la planificación y lagestión, lo que provoca que el pro-

tagonismo de los equipos deconsultores sea primordial: «gru-pos de expertos itinerantes con vi-siones y enfoques divergentes quehacen juicios rápidos sobre las inter-venciones durante visitas cortas»(Korten, 1980: 484).

3. La presión del donante por la colo-cación de fondos, cada vez más,como medida del desempeño deldonante, provoca que se primenprecisamente los proyectos de in-versión intensivos en capital,tecnología, infraestructuras ybienes de equipo las importa-ciones externas (mecanismo másrápido de la provisión de bienes),no haya un correspondienteaumento en los costes de perso-nal local, que es el gasto más im-portante para un trabajo de campoefectivo bajo un enfoque de cons-trucción de capacidades, lo cualrefuerza la dependencia de consul-tores internacionales de las inter-venciones.

4. La rendición de cuentas se debe alpaís de origen de la ayuda, no alpaís anfitrión, ni mucho menos alos beneficiarios de los proyectos(argumento ampliamente desarro-llado por Eyben, 2006). Ello provo-ca que los profesionales encarga-dos de la preparación de proyectos,y de su gestión y justificación degasto, focalicen su trabajo haciael cumplimiento de los requeri-mientos del donante en la cum-plimentación de formularios de


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proyecto, de seguimiento o deevaluación final, complejos y cen-trados en los insumos. Como resul-tado, los socios locales terminanpor no participar en las preparacio-nes y diseños de los proyectos,asumiendo que el responsable deproyecto de la contraparte interna-cional es quien tiene que lidiar conlos propios procedimientos com-plejos de la agencia donante en laque trabaja. Pero ello termina pordesincentivar la participación enlas decisiones clave, con los efec-tos de no apropiación y descone-xión del proyecto con la realidad lo-cal que supone.

En palabras de Bernard Lecomte,

La ayuda por proyectos, a pesar de ser uninstrumento cómodo para los actores en es-cena 10, es una camisa de fuerza para los be-neficiarios finales y puede suponer minar lasposibilidades de éxito de las acciones quedependen de la participación de la población[…]. Pasar de la ayuda por proyectos al apo-yo de procesos necesita otros instrumentos:abandonar los conocidos, cómodos y simpli-ficadores por enfoques más complejos quenecesitan constante actualización. Tambiénsignifica tratar con nuevos socios, sin consi-derar más a los actores clave como ejecuto-res y beneficiarios, y reconociendo que lanegociación será un proceso abierto y conti-nuo. Por encima de todo, significa cambiarde actitud, dejar la arrogancia de dictar eldesarrollo de los demás y entrar en la aven-tura compartida de ver el desarrollo tomar

forma, inventado paso por paso por la pro-pia gente [Lecomte, op. cit.: 144].

Por otro lado, el EML ha recibido igual-mente críticas severas. Pero, como se-ñala Des Gasper (2000), el EML no hasido evaluado como método proyectualni como modelo lógico, hasta la fecha,con un enfoque científico adecuado.

El análisis en la literatura de las venta-jas e inconvenientes del uso de estosmodelos lógicos se encuentra, casi ensu totalidad, de manera transversal enartículos cuyo eje central no es la eva-luación de estos, y casi todas las valora-ciones se refieren al EML (lo cual escomprensible dada la reciente implan-tación de la GBR). Prácticamente el úni-co artículo monográfico acerca de laevaluación del desempeño del MarcoLógico es el mencionado de Gasper.

En Ferrero (2006), puede encontrarseuna recopilación sistemática de estascríticas, que recogemos de forma sinté-tica en la tabla adjunta (véase tabla 1).

En resumen, si reinterpretamos el com-portamiento previsible de las interven-ciones si se emplea un enfoque proyec-tual del desarrollo según la opinión desus críticos, se tendría lo siguiente.

Según esta visión, el instrumento sí queinfluye en el enfoque. Éste interaccionaen las dos direcciones con los métodosbasados en modelos lógicos (si se


10 Refiriéndose a los donantes y la administración gubernamental local.

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TABLA 1. Matriz de argumentos críticos al EML

VALORACIONES CRÍTICASProblemas asociados al uso Problemas asociados a la propia naturaleza

Modelológico

Matrizde marcológico

Lógicavertical

Lógicahorizontal

Método

Efectosinducidos

• Nexo entre proyecto-objetivo general-beneficiosocial excesivamente amplio.

• Sobreagregación entre en los niveles de RE y OE(jamming).

• Uso como formulario (logic-less frames). • Diseño de actividades, inputs y outputs previo al

establecimiento de objetivos. • Errónea comprensión de los conceptos. • Ambigüedad entre el concepto de objetivo general,

específico y resultados. • Nexos causales opacos en diferentes niveles. • Infravaloración de las hipótesis, déficit en su formu-

lación y falta de seguimiento de su verificación.

• Aplicación mecánica y ritual del ZOPP.

• El EML favorece el control y la centralización. • Uso del EML como blueprint sin flexibilidad. • El EML agrava falta de coordinación en la ayuda. • El EML induce «visión de túnel» en los profesionales.

• Modelo lógico no apropiado para representaradecuadamente los cambios en los procesos dedesarrollo.

• Modelo reduccionista (estructura piramidal). • Orientado a proyectos de infraestructura. • Énfasis en los aspectos cuantitativos. • Sesgo cultural occidental. • Means-end-ism (rigidez estructura jerárquica

convergente) • Simplificación excesiva (lack-frames).

• El EML minusvalora implícitamente las hipótesis.

• Coste de medición de los indicadores. • Dilema de medición entre efectos gruesos o efectos

netos (efecto del proyecto particular sobre dichasvariables).

• No facilita contemplar influencias recíprocas entrefactores del entorno y el proyecto.

• A mayor especificación cuantitativa, mayor rigidezinducida.

• Indicatorism (obsesión por la medición) • El EML oculta los conflictos de intereses. • Reflejo inducido de los puntos de vista de los más

poderosos en los talleres. • El uso del lenguaje europeo habitualmente refuerza

el carácter top-down dominado por los donantes. • El EML es contraproducente en la evaluación. • Objectives-ism, focalización extrema en formular

objetivos «claros» y «consensuados». • EML tiende a bloquear aprendizaje y adaptación

(lock-frames). • El EML tiende a confirmar el enfoque blueprint en

la planificación, reduciendo la flexibilidad deimplementación y el proceso de aprendizaje 11.

• Project-ism, refuerzo de la creencia en que losproyectos son «el» desarrollo.

11 Como afirmaba Richard Solem en la primera evaluación sistemática realizada del EML, ante la preguntade si un marco lógico es «como un blueprint», la respuesta es «YES!» (Solem, 1987).


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adopta un enfoque proyectual, se re-quiere del uso de modelos lógicos; y sise emplean modelos lógicos, implícita-mente se está adoptando un enfoquede proyectos), y ambos determinan undiseño previo rígido, no necesariamen-te un «buen diseño» (no tiene excesivosentido hablar de un «buen» diseñoprevio).

De modo muy gráfico Robert Chambersexpresaba este hecho al referirse a suconcepto de «antiproyecto»: «un buenequipo inserto sobre el terreno duranteun período sostenido de meses o, me-jor, años, explorando y aprendiendo de

y con la población local y tratando deentender cómo pueden conseguir mejorlo que quieren y necesitan. Con un anti-proyecto pueden necesitarse meses, in-cluso años, antes de que del dinero pue-da ser invertido, si es que debiera serinvertido» (Chambers, 1987: 21).

David Korten, por su parte (1991 12: 48), yde forma en extremo irónica, planteabasegún su experiencia un ciclo del pro-yecto «real» conformado por tres fases:fantasy generation (para referirse a lafase de diseño), damage control phase(para ejecución y seguimiento), y slumclearance (para la finalización-evalua-


12 Documento sin publicar, facilitado por el autor al investigador, y autorizada su cita expresamente.

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FIGURA 5. Interpretación desde el enfoque de proceso de aprendizaje


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ción y la preparación de un nuevo ciclode proyecto).

Es decir, la base de las críticas se funda-menta en la negación de la posibilidad dereducción sustancial de incertidumbremediante la aplicación de actividades ex-haustivas de diseño previo (hipótesiscentral de un enfoque de proyectos); alcontrario, esta confluencia de relacionesdetermina una rigidez o falta de flexibili-dad en la ejecución, lo que impide quela intervención se vaya configurandomediante su adaptación al contexto con-forme avanza la misma. O lo que eslo mismo: se inhibe la posibilidad deaprender durante el desarrollo, variablecentral que marca el éxito de la interven-ción.

VI. EL ENFOQUE DE PROCESO DEAPRENDIZAJE Y EL APRENDIZAJEY ACCIÓN PARTICIPATIVAS COMOALTERNATIVA AL ENFOQUEPROYECTUAL DEL DESARROLLO

Como alternativa a los enfoques deproyecto que dificultan la adaptación alos procesos locales de las intervencio-nes se desarrolló durante los añosochenta y noventa un enfoque alterna-tivo que comenzó por denominarse En-foque de Proceso de Aprendizaje, cuyacaracterística principal es interpretarlas intervenciones como sistemas abier-tos, blandos y extraordinariamentedinámicos.

Según esta interpretación (en la quecoinciden, con matices, Korten, Rondi-nelli, Lecomte y Chambers, entre otros«pioneros» de este enfoque), el «buendiseño» sólo puede plantearse como unproceso a largo plazo de ajuste y con-cordancia entre las necesidades de losbeneficiarios de una intervención, lascapacidades de las organizaciones en-cargadas de la misma y lo que el progra-ma efectivamente implementa; un pro-ceso a largo plazo, donde el aprendizajede la experiencia (y por tanto del error)es el que lleva a poder desarrollar pro-gramas o intervenciones realmente exi-tosas (aunque no necesariamente consi-gan o se ajusten a los resultados ymetas inicialmente previstos). Un pro-ceso en el que es necesario primeroaprender a ser eficaz, posteriormente aser más eficiente y en último término aser capaz de expandir el programa o in-tervención.

El concepto de enfoque de proceso esen la actualidad indudablemente ambi-valente, pues, en su nivel de desarrolloactual, puede ser interpretado de mane-ra diferente según la perspectiva y losintereses de los diferentes involucrados(desde el decisor político a escala gran-de, el director de un proyecto, los inves-tigadores académicos, los donantes ylas agencias financiadoras, las ONG lo-cales y los propios habitantes). A ello seañade que la noción de procesos (y, portanto, gestión por procesos, seguimien-to de procesos, evaluación de proce-sos…) está fuertemente condicionadapor su vinculación al ámbito de la ges-


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tión de la calidad (modelos EFQM, certi-ficaciones de calidad, etc.) en el que sehace uso de este vocablo para referirsea elementos de gestión de carácter con-tinuo en los servicios prestados o fun-ciones desempeñadas por empresas oinstituciones.

En el entorno de la cooperación al des-arrollo, en la actualidad, se utiliza el tér-mino proceso para referirse a diferentesconceptos muy diferentes al anterior, yse traduce de distintas maneras; dehecho, desde la formulación inicial entérminos de proceso de aprendizaje(como acuña el enfoque Korten en susinicios), se ha pasado a hablar de proce-so en términos más ambiguos. Ciertosacadémicos, consultores, agencias yprofesionales, enfatizan el aprendizajeparticipativo; otros, en cambio, le restanexplícitamente importancia a la partici-pación.

No obstante, en al ámbito del des-arrollo debe emplearse el términoproceso, en consonancia con suconstrucción histórica, como cate-goría para denominar enfoques quecomparten los siguientes plantea-mientos y elementos comunes, en-tre otros:

a) Reconocen como características in-herentes a los problemas de des-arrollo la incertidumbre, la com-plejidad, el cambio rápido delcontexto y la ignorancia previarespecto a las dinámicas del de-sarrollo. Enfrentar estas caracterís-

ticas es el reto fundamental de lasintervenciones de desarrollo.

b) El desarrollo es algo que superauna intervención asilada: es prácti-camente imposible atribuir a unaintervención cambios importan-tes en el contexto donde se des-arrolla (pretender atribuir un impac-to a un proyecto no tiene sentido),por lo que se apunta un cierto cues-tionamiento de los enfoques deevaluación clásicos.

c) Los plazos requeridos para reducirlas incertidumbres, comprender lacomplejidad y generar conocimien-to son mucho más amplios quelos que plantea y permite la inter-vención a través del enfoque deproyectos.

d) Por todo lo anterior, no es adecua-do elaborar un plan o diseño de-tallado de la intervención previo asu ejecución; es decir, un enfoqueproyectual de las intervencionespuede no ser apropiado.

Para Mosse (1998), hay tres caminos di-ferentes a través de los cuales la visiónde proceso indica una alternativa a losmodelos convencionales del enfoque deproyectos:

1. En relación a la planificación, inter-pretar una intervención como unproceso significa tener un diseñoflexible que cambia como resul-tado del aprendizaje de la expe-riencia de la ejecución, tratando alos proyectos de desarrollo comosistemas flexibles con procedimien-


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tos y enfoques que pueden cambiar(learning process approach de Kor-ten). El enfoque de proceso es con-trastado con el enfoque blueprint,en el cual el proyecto es diseñadopara ser ejecutado en una manerapreestablecida (recursos, activida-des, resultados y costes conocidosy prescritos ex ante).

2. El proceso remite a las relacionesy a los elementos del contexto oentorno del proyecto, de todos losproyectos (incluidos los realizadosbajo un enfoque blueprint). Todoslos proyectos, sea cual sea su enfo-que, tienen límites permeables yson por lo tanto influenciados porsu entorno institucional y social.

3. El proceso hace referencia a los ele-mentos dinámicos, impredeci-bles e idiosincráticos en los proyec-tos de desarrollo: esos elementosque no son fácilmente manejablesni dóciles para el control de la plani-ficación y la gestión, pero que sinembargo son centrales para el pro-ceso o fracaso de los mismos (Kor-ten, 1989 y Uphoff, 1993).

En definitiva, según el Enfoque de Pro-ceso de Aprendizaje, el comportamientode las intervenciones podría ser modeli-zado como se refleja en la figura 6.

Un elemento central y que diferencia deforma radical los enfoques proyectuales

y de proceso del desarrollo es la nociónde éxito de una intervención; en el pri-mero de los casos, como ya se ha des-crito, está vinculado fundamentalmentea la consecución del impacto, efectos di-rectos y productos esperados, los cua-les son posible atribuir mediante el mé-todo científico a la intervención; en elenfoque de proceso de aprendizaje,como ya resultará obvio, las formulacio-nes o diseños iniciales pierden su im-portancia en la valoración del éxito deuna intervención, puesto que los resul-tados o efectos emergentes o no espe-rados pueden ser incluso un mejor indi-cador de su éxito, asumiendo que laintervención aportará a unos impactos oefectos, no necesariamente atribuibles ala misma (ni se pretende).

Una comparación entre ambas nocio-nes de éxito se resume en la tabla 2.

David Korten, en sus indudablementeinfluyentes escritos sobre el tema, con-sidera fundamentales para el aprendiza-je en el proceso tres elementos:

• Aceptar los errores (frente a las actitu-des organizacionales de negar o es-conder los errores 13 y de externalizarlos mismos «disculpando» a la orga-nización o a sus integrantes), lo querequiere altas dosis de humildad y decapacidad de considerar el errorcomo una fuente vital de aprendizaje.


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13 Es relativamente habitual encontrar casos donde los trabajadores de campo aprenden e implementanintervenciones con buenos niveles de concordancia, pero a costa de «maquillar» éstas a fin de que «parez-ca» que se ejecuta el proyecto correspondiente de cara a la propia organización.

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• Vincular el conocimiento con la ac-ción, para lo que se enfatiza la nece-sidad de bucles de realimentacióncortos y rápidos para un aprendizajeefectivo. En contraste con el enfo-que blueprint, donde es habitual laseparación de los roles de diseño,organización para la implementa-ción y beneficiarios, es especialmen-te importante vincular en los prime-ros momentos del proceso en el

mismo equipo los tres roles, vincu-lando a la acción el conocimientogenerado en todos los niveles de lasorganizaciones (y no sólo en el nivelde campo).

• Planificar con la gente como medio deintegrar sus propios conocimientos 14

(esta aseveración tiene una indudableinfluencia en la extensión de los mé-todos de DRP en la década de los no-venta) 15.


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FIGURA 6. Modelo de influencia de los atributos de la intervención sobre el éxito, según elenfoque de proceso de aprendizaje


14 Enfoque de participación tratado como medio para la eficacia y la disminución de riesgo de fracaso. 15 Korten apunta algunos de los fundamentos que dan lugar al desarrollo de los métodos de diagnósticorápido (DRR) y del diagnóstico participativo (DRP), al sugerir los nuevos roles del investigador social.

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VI.1. ¿Dónde reside el poder?¿Qué relaciones de poderse establecen?

Este tercer elemento vincula el Enfoquede Proceso de Aprendizaje con la nece-sidad de la participación de la gente. Sibien ahora la participación es un ele-mento incorporado al día a día del des-

arrollo, no debemos olvidar que no loera en los años ochenta o noventa. Naceaquí una corriente dentro del Enfoquede Proceso, no compartida por todos losdefensores del mismo, que lo hace taninseparable de la participación de laspersonas que se configura actualmenteen el Enfoque de Aprendizaje y Ac-ción Participativos.


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TABLA 2. Diferencias entre en el monitoreo y evaluación según un enfoque proyectualtradicional y un enfoque de proceso de aprendizaje

Enfoque proyectual tradicional Enfoque de procesoIndicadores verificables objetivamente.

Las diferencias de percepciones e interpre-taciones deben ser minimizadas, evitadaso ignoradas.

Naturaleza de indicadores y análisis prefe-rentemente cuantitativo.

Se requiere asumir uniformidad en loseventos o variables que se cuantifican.Enfoque deductivo: los indicadores sonpredefinidos antes de la ejecución.

Los indicadores son habitualmente defi-nidos, procesados y utilizados desde fueradel contexto del proyecto e incluso delpersonal de campo.El tratamiento cuantitativo precisa de fuertecualificación estadística externa al campo.Los sistemas de monitoreo son estáticos ylos indicadores son los mismos durantetodo el ciclo del proyecto.

Indicadores cuyo significado e interpre-tación es construido por las diferentesinterpretaciones.

Las diferencias en la interpretación soncentrales en todo el proceso. El acuerdo enel significado de los hechos es en sí unresultado del proceso.Focalización en la excepción más que en launiformidad en los eventos.

Focalización en la cualidad más que en lacantidad.Los indicadores se abstraen de la expe-riencia durante el proceso y se revisan per-manentemente.Los indicadores son definidos, interpreta-dos y procesados en el campo y por elpersonal de campo.

El procesado de información se realiza enel propio contexto local.El sistema de monitoreo y los indicadoresson dinámicos y adaptativos.

Fuente: Elaboración propia a partir de Davis (en Mosse et al., op. cit.: 77-81).

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Este enfoque, desarrollado alrededor delInstitute of Development Studies de laUniversidad de Sussex, e indudablemen-te vinculado a figuras como la de RobertChambers, se configura desde diferentesantecedentes teórico-prácticos (Cham-bers, 1992: 2), combinando aquellos queinicialmente reivindican la participacióncomo un medio para aumentar la efica-cia y eficiencia de los proyectos (el Diag-nóstico Rural Rápido, expresión más ex-tendida de los métodos participativosbajo esta premisa, o el Análisis de Siste-mas Agroecológicos y la investigaciónde campo en sistemas agrarios) hastaantecedentes donde la participación delas personas es un fin en sí mismo, novinculado a intervenciones de desarrollonecesariamente. Alejado de un fin de ex-tracción de información y vinculado a losprocesos emancipadores de las perso-nas (la Investigación-Acción Participativay su nacimiento desde Paulo Freire), elsentido de la participación reside en quelas personas, «cuando participan, convir-tiéndose así en sujetos activos del cono-cimiento y la acción, comienzan a cons-truir su propia historia humana y entranen un proceso de auténtico desarrollo»(Goulet, 1989).

Nacido inicialmente alrededor del DRR,posteriormente los métodos y enfo-ques participativos toman cuerpo alre-dedor del Diagnóstico Rural Participati-vo (DRP), definido como «enfoque ymétodos para aprender sobre la vida ylas condiciones rurales de, con y por lagente rural» (Chambers, 1994a: 953).Más allá del aprendizaje, es un enfoque

que se extiende al análisis, planifica-ción y acción, por lo que suele utilizarsemás la siguiente definición: «una fami-lia creciente de enfoques y métodosque facilitan que la gente local compar-ta, aumente y analice su conocimientode la vida y los problemas, que planifi-quen y actúen» (ibid: 953 y Absalom,et al., 1995).

Posteriormente, se amplía la definiciónde DRP la dimensión de comportamien-tos y actitudes, derivado de la reflexiónsobre la importancia de los mismos enlos noventa (como posteriormente deta-llaremos), definiéndose en la actualidadcomo «filosofía, enfoque y conjunto decomportamientos y actitudes, junto a losmétodos con los que está asociado»(Adhikari, et al., 1996) o como «familiade enfoques, métodos y comportamien-tos que…» (Blackburn, Chambers y Ga-venta, 2000: 25).

Como señalan Cornwall y Jewkes (1995:1667), lo distintivo de la investigaciónparticipativa no son los métodos (los en-foques participativos utilizan en su ma-yoría métodos ya existentes), sino el con-texto de su aplicación: la diferencia claveestá en dónde reside el poder en el pro-ceso. En este sentido Mascarenhas, et al.(1991: 35) identifican tres componentesbásicos del DRP: los métodos propia-mente dichos; el comportamiento y lasactitudes de los facilitadores de DRP; y elprincipio de compartir el aprendizaje.

Constatando en su difusión que la apli-cación del DRP ha trascendido el ámbito


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rural y la fase de diagnóstico, teniendoaplicación en otros procesos y en el ám-bito urbano, más recientemente se hacomenzado a utilizar la denominaciónAprendizaje y Acción Participativos(Participatory Learning and Action) paraabarcar de manera más amplia la diver-sidad de aplicaciones, en sustitución deDRR o DRP (PLA Notes, núm. 22 y si-guientes).

El DRP, por lo tanto, es un enfoque quepretende que el proceso de diagnósti-co/identificación/diseño (y actividadesde investigación asociadas) de una in-tervención sea realizado por las propiaspersonas afectadas, es decir, maximi-zando la participación de los actores in-volucrados primarios. El rol del perso-nal externo/investigador se ciñe a lafacilitación del proceso (para lo queofrece métodos apropiados y facilita suaplicación), estando todo el mismo enmanos de la propia gente. El procesoparticipativo lleva a la implementaciónde acciones de desarrollo: al habertransferido el «poder» de investigar,diagnosticar, interpretar datos, diseñar,planificar, desde el personal externo a lapropia gente, ésta aumenta su autoesti-ma, sus capacidades y su participaciónen la toma de decisiones. Es decir, ad-quiere poder, proceso que se ha deno-minado «empoderamiento».

De esta forma, son los principios delenfoque, no sus métodos, los que ac-tualmente se enfatizan. El fin último dela aplicación del DRP cambia, desde elaprendizaje del investigador hacia el

empoderamiento de la población local,definiendo ésta las prioridades de inves-tigación y teniendo el control (poder)sobre el proceso de investigación y susresultados; en el DRR el investigadorplantea el problema de investigación yla metodología, extrae información parasu procesamiento en gabinete, uso per-sonal y difusión posterior. En el DRP, esla gente la que plantea el problema, di-seña y controla la investigación, extraela información, la procesa e interpreta,la comparte, y la utiliza para su propiaacción. El personal externo escucha,mira, aprende, cataliza, pero la direcciónde la investigación la realiza la gente.Desde esta perspectiva, el DRP requierede una transformación radical delcomportamiento y las actitudes delinvestigador y de las instituciones,hecho que no es necesario para un prac-ticante del DRR.

Cambiando el énfasis en la rapidez en laobtención de información, hacia la parti-cipación de la gente (recomendando ex-plícitamente la «tranquilidad» frente a la«rapidez» en el DRP, como muy explíci-tamente muestra el título del artículo deChambers, 1992), la denominación «Rá-pido» se sustituye por «Participativo».

Las cuestiones de fondo a las que tratade responder el Aprendizaje y AcciónParticipativos son formuladas porChambers (1997) como la pregunta de¿qué realidad cuenta, la «nuestra» o lade «ellos»? Es decir, ¿de quiénes son lasperspectivas, conocimientos, necesida-des, prioridades, criterios, diagnósticos,


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análisis, planes, líneas de base, accio-nes, indicadores, seguimientos y eva-luaciones que cuentan? ¿Las «nuestras»o «las de ellos»?

Relacionado con estas preguntas, en elfondo, están éstas: «¿Quién participaen el proyecto de quién? ¿Participan«ellos» en nuestro proyecto o nosotrosen el de ellos? ¿Quiénes son «ellos»?¿Las mujeres pobres? ¿Los habitantesen lugares aislados, las minorías, los jó-venes, los viejos, los pobres, los ricos,las élites locales, los oficiales de pro-yecto, o quiénes?» 16 (Chambers, 1996:12).

VII. TRATANDO DE HACER OPERATIVOSEL ENFOQUE DE PROCESO DEAPRENDIZAJE Y LA PARTICIPACIÓN:MÉTODOS ASOCIADOS

Al contrario de lo que ocurre con el mo-delo proyectual más tradicional, dondelos métodos que hacen operativo esteenfoque son relativamente homogé-neos y claramente estructurados alrede-dor del EML-PCM y más recientementealrededor de la GBR, no ocurre lo mis-mo con las corrientes críticas y con losenfoques de proceso de aprendizaje:existen pocas alternativas generales alEML con estructura de método proyec-

tual, y sobre todo, amigables a las fun-ciones de gerencia como lo son los mé-todos tradicionales.

Por un lado, los métodos que acompa-ñan el enfoque de aprendizaje estánconformados mayoritariamente alrede-dor de los enfoques que enfatizan y ha-cen operativa la participación en las in-tervenciones. Pero la participación en eldesarrollo no tiene una acepción unívo-ca, y la utilización de estos métodos esfrecuentemente entendida por diferen-tes organismos y autores como la tomaen consideración de los puntos de vistade los beneficiarios directos (actoresprimarios) en las diferentes fases del ci-clo del proyecto (visión extendida entrelas agencias donantes) para aumentar laeficacia y la eficiencia de la interven-ción; por otro lado, la participación esconcebida por sus autores originales, ymayoritariamente entre las organizacio-nes de base y no gubernamentales,como un proceso continuo de transfe-rencia de poder a la gente.

De entre la variedad de métodos partici-pativos existentes, destacan los estruc-turados alrededor del Aprendizaje yAcción Participativos, pues suponeun intento de generalización de la prác-tica de la participación en todas las dis-ciplinas y sectores de intervención, en-contrando desarrollos específicos para


16 Estas preguntas constituyen los títulos de excelentes y profundas reflexiones sobre esta discusión ge-neradas por los practicantes y teóricos del AAP y más concretamente de Robert Chambers, Irene Gujijt,John Thompson, Jules Pretty, Andrea Cornwell y otros investigadores e investigadoras relacionados conla génesis y difusión de los enfoques de éstos.

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las fases habituales de la planificación:el DRP para diagnóstico, identificación ydiseño, y el monitoreo y evaluación par-ticipativos (M&EP) para el monitoreo yla evaluación.

En cuanto a métodos no vinculados a latradición de los enfoques participativos,encontramos desarrollos recientes quese describirán con mayor brevedad, yque intentan constituir una alternativacompleta a los enfoques basados enmodelos lógicos, también como instru-mento de gestión. Entre ellos se en-cuentran el Mapeo de Alcances y elModelo Lógico Temporal, que descri-bimos con algo más de detalle por sermenos conocidos en la actualidad.

El Mapeo de Alcances (Outcome Map-ping) es un método de planificación, se-guimiento y evaluación orientado alaprendizaje de las organizaciones, quepone el énfasis en las transformacionesque se dan en los protagonistas del pro-grama, que ha sido desarrollado recien-temente por la Unidad de Evaluación delinstituto canadiense International Deve-lopment Research Centre (IDRC). Conpoco reflejo en la literatura científica has-ta el momento, el IDRC publica en 2001un manual detallado de su aplicación,prologado por Michael Quinn Patton(Earl, Carden y Smutylo, 2002 [2001]).

Parte del principio de que las intervencio-nes contribuyen a cambios (impactos)que no son atribuibles a ninguna organi-zación o intervención en concreto, por loque la atribución exclusiva de impactos a

programas, proyectos u organizacionescarece de sentido. El proceso de desarro-llo se concibe como la interrelación com-pleja entre los cambios de comporta-miento de los actores involucrados, lasestrategias que se desarrollan para ello yel aprendizaje de las organizaciones y lospropios programas; la intervención, des-de su punto de vista, únicamente proveede nuevas oportunidades, recursos o co-nocimientos a los actores, de maneraque se facilita el proceso de cambio.

Renunciando a la consideración del con-cepto de impacto, el elemento centraldel método son los alcances, definidoscomo «cambios en los comportamien-tos, en las relaciones, actividades y/o ac-ciones de las personas, los grupos y lasorganizaciones con los que un progra-ma trabaja de forma directa» (ibid.: 1).Estos alcances pueden vincularse demanera lógica con la intervención, perosin una relación causa-efecto directa,por lo que supone una diferencia radicalcon los modelos lógicos.

Por ello el método se fundamenta enque la intervención trata de modificarlos comportamientos de un determi-nado conjunto de actores. Poniendoel énfasis en el cambio progresivo decomportamientos y en la adaptación y elaprendizaje, el método está orientado alseguimiento continuo y evaluación delos alcances, esto es, al denominado ma-peo de los mismos.

El Modelo Lógico Temporal (Tempo-ral Logic Model, TLM) es un método


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desarrollado en 2001, al igual que el Ma-peo de Alcances, por la Unidad de Eva-luación del IDRC. El TLM «es una herra-mienta de evaluación que provee unaimagen global de los componentes deun programa, y registra las modificacio-nes en su diseño durante su implemen-tación» (Den Heyer, 2002: 38). Incluyetambién su uso en las fases de diseño yplanificación inicial de una intervención,aunque no provee de método o técnicaspara ello. Conserva como fundamentoun modelo lógico, tratando de superarlas carencias del EML o RBM, siendo susprincipales aportaciones las siguientes:

— Incorpora la dimensión tiempo en elmodelo lógico, considerando éstecomo un modelo en evolución.

— Introduce un énfasis explícito en loscambios en el contexto de la inter-vención y en el aprendizaje conse-guido durante la misma, reflejandoéstos en el modelo lógico.

— Introduce en el modelo lógico la in-corporación de modificaciones en eldiseño.

— Reduce el uso de indicadores al nivelde outcomes, resultados a corto pla-zo definidos como alcances según ladefinición anteriormente desarrolla-da en el Mapeo de Alcances.

— Permite reflejar cambios o alcancesno previstos conforme éstos se pro-ducen.

Para todo ello, el TLM plantea un mode-lo lógico compuesto por una lógica verti-


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FIGURA 7. Etapas y pasos del Mapeo de Alcances en la fase de diseño

Fuente: Earl, Carden y Smutylo, 2002 [2001]: 22.

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cal y varias lógicas horizontales, que enrealidad se corresponden con varios mo-delos lógicos que se suceden en el tiem-po, tal como se muestra en la figura.

VIII. CRÍTICAS Y EVIDENCIAS SOBRELA PARTICIPACIÓN Y LOSENFOQUES ALTERNATIVOS

Los enfoques participativos o de proce-so de aprendizaje no están exentos, nimucho menos, de críticas más o menosexplícitas entre los profesionales deldesarrollo y en algunos textos en la lite-ratura. Examinamos a continuación lasprincipales evidencias publicadas sobredichos enfoques y las principales críti-cas recibidas.

VIII.1. Evidencias positivas de lanecesidad y adecuación de los enfoques participativos

En la actualidad puede decirse que exis-ten evidencias significativas documenta-das en la literatura científica de que laparticipación da resultados, tiene venta-jas comparativas respecto a enfoques noparticipativos y forma parte central de lagerencia del siglo XXI, a pesar de enfren-tar fuertes resistencias a su extensión,como articula Bernardo Kilksberg en sus«Seis tesis no convencionales sobre par-ticipación» (Kilksberg, 1998).

Entre los estudios recientes más sis-temáticos de la correlación entre eldesempeño de las intervenciones y elempleo de enfoques participativos, des-


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FIGURA 8. Lógica vertical y lógicas horizontales en el Modelo Lógico Temporal

Fuente: Den Heyer (2002: 37).

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tacan el estudio desarrollado en 1993por Jules Pretty y John Thompson y, so-bre todo, los trabajos de Deepa Nara-yan, Lant Pritchett y Jonathan Isham en1994 y 1995 17.

Pretty y Thompson (1993, citado enChambers, 1994a: 963), realizan un estu-dio comparativo del impacto del uso delDRP en seis áreas de captación del Pro-grama del Dpto. de Conservación de

suelos y agua del Ministerio de Agricul-tura de Kenia, mostrando cómo los indi-cadores de desempeño del programaeran sensiblemente inferiores en los ca-sos en los que no se emplearon enfo-ques participativos.

La investigación liderada por Narayan(Isham, Narayan y Pritchett, 1995) tieneespecial significación por su solidez me-todológica, por ser el único estudio


17 Otros trabajos anteriores pioneros en el estudio de la correlación entre participación y desempeño delas intervenciones, citados por Kilksberg y Narayan, son los de Esman y Uphoff (1984, op. cit.), III (1987) yGai (1989).

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FIGURA 9. Documentos del Modelo Lógico Temporal

Fuente: Den Heyer (2002: 32).

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cuantitativo existente hasta la fecha dela incidencia de la participación en eléxito de las intervenciones, y por la im-portancia de la publicación donde se re-flejan sus resultados: The World BankEconomic Review 18. La conclusión es in-equívoca: existe una relación causa-efecto entre la participación y el mejordesempeño de los proyectos 19 (Isham,Narayan y Pritchett, 1995: 196).

Esta investigación, sin duda, ha tenidoespecial relevancia en la consideraciónprioritaria de la participación en el Ban-co Mundial, como lo demuestra la refe-rencia permanente a este trabajo en lostextos de Stiglitz en los años noventa.Investigaciones más recientes como lade Linda Stalker (2005) continúan plas-mando esta relación causa-efecto en di-ferentes sectores.

En cuanto a los métodos participativoscomo método de investigación, Cham-bers (1994b: 1.257-1.262) realiza un análi-sis en profundidad de la validez y confia-bilidad del DRR y DRP contrastándoloscon los métodos cuantitativos (en aque-llas aplicaciones DR- que arrojan datoscuantitativos). Destaca que, incluso, sehan revelado como métodos con mayorconfiabilidad y validez que los clásicos endiversas aplicaciones y experiencias:en encuestas exploratorias frente a en-cuestas a gran escala (Franzel y Craw-

ford, 1987), en la elaboración de censoscomunitarios (NCAER, 1993) o en la re-copilación de datos climatológicos deprecipitaciones (Gill, 1991).

VIII.2. Críticas al DRP y la retórica de la participación

A pesar de su amplia difusión existen di-ferentes voces críticas respecto a los en-foques participativos y en concreto conel DRP como el método más extendido,desde posiciones muy diversas (desdela máxima ortodoxia hasta la heterodo-xia más extrema). Entre las principalescríticas se encuentran, como a continua-ción se desarrolla, cuatro grandes argu-mentos:

iii. Carencia de validez y confiabilidadcomo método de investigación rá-pido.

iii. Los costes asociados a la participa-ción.

iii. La participación conforma la «nue-va retórica» del desarrollo, con suincorporación al enfoque de pro-yectos y la obligación a emplearlaformalmente por los donantes.

iv. Los métodos participativos actualesresponden a objetivos de eficienciade los proyectos, más que al em-poderamiento pretendido original-mente por el enfoque.


18 Desarrollado más ampliamente en Narayan (1995), como documento de trabajo del Banco Mundial. 19 El coeficiente de correlación es de 0.62 empleando un modelo bivariante y de 0.24 empleando un mode-lo multivariante, superior a la influencia de variables como el contexto macroeconómico o político o la ca-lidad en la gestión.

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• Carencia de validez como métodode investigación rápido

Algunas de las críticas al DRP no provie-nen de defensores del enfoque de pro-yectos o de los modelos lógicos de pla-nificación. En las ciencias sociales esdestacable la crítica, fundamentalmentedesde la antropología, de diferentes auto-res, que se recoge, entre otras publica-ciones, en PLA Notes, núm. 24) 20.

Según Mosse (en Mosse et al., 1998: 15),la frustración con los métodos cuantitati-vos tradicionales, la reorientación de lainvestigación social hacia la planifica-ción, y el vínculo de la investigación so-cial a objetivos de participación, es lacausa de la generación y proliferación delos métodos de diagnóstico rápido (porun lado, debido a necesidades de ges-tión) y del interés en métodos de investi-gación-acción participativa (por otro),corrientes que han guiado la generacióny popularidad del DRP como método deplanificación y gestión.

Según este mismo autor y otros (Hin-ton, 1995; Wrigth y Nelson, 1995) el DRPtiene claras limitaciones como métodode investigación al facilitar que los con-flictos subyacentes en una comunidad,o las relaciones sociales (elementos crí-

ticos), queden ocultos bajo la preten-sión de consenso orientado a la planifi-cación, dado el carácter público de lasactividades del DRP. Como señalanCornwall y Jewkes (op. cit.: 1.673), seasume frecuentemente que las comuni-dades locales son entidades pequeñas,homogéneas, bien delimitadas e inte-gradas, cuando invariablemente las co-munidades son grupos muy heterogé-neos, con muchos ejes de diferencias,incluyendo riqueza, género, edad, reli-gión y étnia y, por consiguiente, poder.

Por ello, Mosse plantea la observaciónparticipante de larga duración propia dela antropología 21 (observación, inclusi-ve, de las propias actividades del DRP)como la técnica más apropiada para re-velar estos aspectos, recordando méto-dos ya desarrollados como la evaluacióncon observación participante (Salmen,1987).

• Los costes asociados a la participación

Algunos autores (y no pocos donantes yorganismos locales) ponen sobre lamesa el encarecimiento y ralentizaciónde las intervenciones si se incorpora laparticipación (Cornwall y Jewkes, op.


20 Obviamente, existe una fuerte oposición desde los defensores de los métodos cuantitativos de investi-gación social, pero no desarrollaremos estas críticas por cuanto reflejan de nuevo la dicotomía «cualitati-vo-cuantitativo» ya analizada con anterioridad (cfr. apartado I). 21 El enfrentamiento entre la antropología del desarrollo y los enfoques participativos es un hecho previsi-ble por cuanto el DRP surge explícitamente como reacción al «turismo rural» y las encuestas, pero tam-bién como reacción a la observación participante de larga duración como único método de construir cono-cimiento, como defienden los primeros.

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cit.: 1.673), defendiendo algunos el re-torno positivo de la inversión asociada ala misma, y otros lo contrario.

Incluso uno de los más firmes defenso-res de la participación como Uphoff(1980 y 1998), apunta el concepto de«participación óptima» en las interven-ciones de desarrollo, planteando que sedebe tratar de optimizar la participaciónmás que maximizarla, dados los costesasociados a la misma.

• La «nueva retórica de la participación»

Otros autores, como Aune (2000: 690) oShubert (1996: 32), critican a los defenso-res del DRP por la radical afirmación dela incompatibilidad de éste con el EML,defendiendo la mutua complementarie-dad pero poniendo en entredicho la su-puesta bondad del DRP por la falta de se-guimiento a las experiencias de uso delenfoque (Shubert, op. cit.: 31) o por la fal-ta de una estructura clara para planificarcon DRP, haciendo difícil tener una visiónglobal del proyecto (Aune, op. cit.: 689).

Uno de los artículos recientes más críti-cos con los enfoques participativos(también con el enfoque de proyectos)es la excelente evaluación de impactorealizada por Sanjay Kumar y Stuart Cor-bridge (2002) del proyecto de desarrollorural Eastern India Rainfed Farming Pro-ject, auspiciado por la cooperación britá-nica (DFID). En la evaluación achacan elfracaso relativo del proyecto precisa-

mente a las falsas expectativas creadaspor lo que los autores consideran lanueva retórica de la participación, yla focalización en los más pobres en lacooperación internacional: «Los proyec-tos financiados por la cooperación pre-gonan ahora sus credenciales participa-tivas, y la mayoría trata de llegar a “lospobres y los más pobres”, y asegurarsede que el proyecto puede ser sostenibleen ausencia de la ayuda externa» (Ku-mar y Corbridge, 2002: 73).

Coinciden en este sentido con las aseve-raciones de Cooke y Kothari (2001), quecalifican la «moda» de la participacióncomo «la nueva tiranía» que ha reem-plazado la vieja ortodoxia; estudios re-cientes como el de Golooba-Mutebi(2005) también ponen el acento en las«precondiciones» para que el uso deDRP se traduzca en mejores resultados.

El acento de estos autores coincide conMosse y los autores citados con anterio-ridad en la afirmación de que el DRPpuede contribuir, incorporado a la retó-rica de la cooperación internacional, aocultar los conflictos y a «despolitizar eldesarrollo», utilizando la terminologíade Harriss (2001).

El hecho de la incorporación de la parti-cipación como una mera cuestión retóri-ca vacía de contenidos es también pues-ta sobre la mesa por los defensores delos enfoques participativos y del DRP,como ya pusimos de manifiesto en elapartado referente a los retos y perspec-tivas del mismo con anterioridad.


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• ¿«Eficientismo» o empoderamiento?

En relación a las críticas anteriores sub-yace una cuestión de fondo de gran im-portancia. Parece que existe consensogeneral acerca de que la participaciónde los beneficiarios de un proyectoaumenta su eficacia y su eficiencia. Éstaparece ser la causa última de su exten-sión entre los donantes y su progresi-va incorporación a la retórica, inclusoacompañando a los programas de ajus-te estructural; el DRP ha facilitado estehecho al ofrecer un conjunto de técnicasque operativizan la extracción de infor-mación acompañada del término «parti-cipativo» (mal uso e interpretación delDRP, según sus defensores).

Pero según algunos autores, la adop-ción de la participación desde esta inter-pretación «eficientista» (empleo de lastécnicas como medio de aumentar efi-cacia y eficiencia) y su incorporación aldiscurso de los proyectos (lo que hemosllamado «retórica de la participación»),es también una reacción de los donantespara controlar la participación, limitandosu intención original profundamentetransformadora de las estructuras depoder y de opresión de Paulo Freire,como expresa con claridad Sarah White:«desprovisto de un contexto sistémico,la alternativa participativa puede ajus-tarse en los marcos de planificación ygestión existentes —y la incorporación,

más que la exclusión, es la mejor formade control» (White, 1996). En un exce-lente trabajo, Hickey y Mohan (2005)propugnan que los métodos participati-vos vuelvan a su origen emancipatorioen las corrientes críticas del desarrollo,contemplándolos como procesos socio-políticos de transformación a largo pla-zo y no como meras herramientas alservicio de intervenciones discretas.

Se corre de este modo el riesgo de des-naturalizar la participación vaciándolade contenido, renunciando a ser consi-derada como un fin en sí mismo, comoun derecho humano básico, como unacondición inherente a la naturaleza hu-mana y como un proceso liberador(Kilksberg, op. cit.: 166-167).

IX. LA TENSIÓN ENTRE PARADIGMASQUE SUBYACE EN EL DEBATE

Por último, hay que destacar que, en ladicotomía entre enfoques, existe un de-bate subyacente entre paradigmas de lateoría de la ciencia y el conocimiento.Korten (paradigma racionalista vs. ciber-nético), Uphoff (nueva ciencia socialpostnewtoniana), Davis (aprendizaje or-ganizacional) y otros autores (comoJohn Friedman 22) son entusiastas dedescribir el cambio entre blueprint y pro-cess como un cambio Kuhniano de para-


22 Quien incluso afirma que «las ideas sobre planificación han cambiado tanto en los años recientes queuno está tentado de hablar de un genuino cambio de paradigma [Nota: en términos Kuhnianos, segúnhace referencia en anotación en el original]» (Friedman, 1984: 189).

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digma, de «modelos reduccionistas rela-tivamente próximos a la mecánica,a modelos más abiertos, contextuales einterpretativos» (Uphoff, 1996: 19).

Estos modelos contextuales tienen suorigen en el paradigma del aprendi-zaje social, que emerge con lentitud alo largo del siglo XX, y cuyo origen Fried-man atribuye a las aportaciones deJohn Dewey y su focalización, en la ac-ción, en el «aprender haciendo» (lear-ning by doing). Partiendo de un paradig-ma constructivista del aprendizaje delos individuos, que construyen su cono-cimiento sobre la experiencia vivida,Friedman (1987: 216) extiende esta no-ción a un «aprendizaje que forma partede una transacción consistente enaprendizaje mutuo a través de una rela-ción de diálogo».

Este paradigma parte de la afirmaciónde que el alcance de un conocimientoexhaustivo previo de la situación-pro-blema origen de una intervención esvirtualmente imposible, estando los ac-tores involucrados aprendiendo de for-ma continua a través de su interacciónen el entorno de la intervención (poresta razón los planes deben ser flexi-bles y sensibles a su entorno para per-mitir beneficiarse a los participantes deeste aprendizaje adquirido a través delprograma).

Schon (1983), en esta línea, ataca la ra-cionalidad técnica por su focalización enla resolución de problemas más que enla comprensión del contexto, así como

por la hipótesis que asume de la exis-tencia de consenso acerca de los finesdel programa. Distingue entre dos tiposde acciones que desarrollan los profe-sionales de la planificación y el desarro-llo: el conocimiento en la acción (co-nocimientos previos o know how deltécnico, que, cuando prevalece, las in-tervenciones son diseñadas antes de suimplementación) y la reflexión en la ac-ción (donde no se parte de un conoci-miento previo rígido sino que se apren-de con la acción, construyendo unateoría particular para cada caso concre-to, siendo de esta manera flexible)(Schon, 1983: 68).

El paradigma del aprendizaje evolucio-na, con las primeras consideraciones deEmery y Trist en 1965 sobre las «zonasde turbulencia» en el contexto de la in-tervención, incorporando un énfasis enlas características particulares dondetiene lugar el aprendizaje, es decir, en elcontexto de las intervenciones, tenien-do actualmente un desarrollo vinculadoa la disciplina del «aprendizaje organiza-cional» descrito con anterioridad.

Tanto los autores citados como otras co-rrientes de pensamiento (fundamental-mente las asociadas a la InvestigaciónAcción Participativa, y en general a losenfoques participativos) interpretan lascausas de las limitaciones del enfoque deproyectos y las metodologías asociadasdesde sus fundamentos epistemológicos.

Robert Chambers, en una comunica-ción presentada en el seminario inter-


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no organizado por la GTZ, ZOPP ma-rries PRA? (Chambers, 1996), analizaen un lenguaje enormemente sencilloy a la vez clarificador la coexistenciade paradigmas y su compatibilidad.Esta dicotomía es interpretada por

Chambers como la contraposición delparadigma que denomina «Paradigmacentrado en los objetos» y el «Para-digma centrado en las personas»,cuya comparación se muestra en la ta-bla 3.


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TABLA 3. Comparación de paradigmas según Robert Chambers (basándose, a su vez, enKorten)

EL PARADIGMA DE LOS OBJETOS Y EL DE LAS PERSONAS COMPARADOSCENTRADO EN: Objetos PersonasMODO Consecución de objetivo Proceso de aprendizajeCONCEPTO/ACTIVIDAD CLAVE Planificación ParticipaciónOBJETIVOS Establecidos con anterioridad Evolucionan y cambian

a la ejecución durante el procesoLÓGICA Lineal, Newtoniana IterativaACTIVIDADES Y ACCIONES Estandarizadas DiversasSUPOSICIONES Reduccionista Holístico, sistémicoLA GENTE SE VE COMO Objetos, «grupos objetivo», Sujetos, actores,

beneficiarios participantesROL DEL PERSONAL EXTERNO Transferir, motivar, enseñar Facilitar, «empoderar» a la gentePRINCIPAL PERSONAL EXTERNO Ingenieros, economistas Aquellos que tienen

comportamientos y actitudes participativos

RESULTADOS ESPERADOS Infraestructuras Capacidades Cambios físicos y materiales Instituciones

Fuente: Chambers, 1996.

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INTRODUCCIÓN

Es evidente que, desde los inicios de lacrítica al enfoque proyectual en el des-arrollo durante los ochenta hasta la ac-tualidad, la realidad de la cooperación yel desarrollo ha cambiado sustancial-mente. En este contexto, y aunque enesencia son precisamente el enfoque deproyectos y el EML los que aparente-mente han salido «indemnes» de loscambios, es necesario analizar siquierabrevemente las tendencias a principiosde esta década en los donantes, en losniveles de instrumentos, enfoques ymétodos, así como analizar la influenciaen su discurso y prácticas de las críticasy propuestas de nuevos enfoques.

Ante la abundancia y calidad de las críti-cas al enfoque de proyectos y los méto-dos basados en modelos lógicos recogi-das en la literatura desde los añosochenta, era previsible una reacción enlos actores de la cooperación al desarro-llo en varias posibles direcciones.

La primera de ellas sería el cuestiona-miento general, en profundidad, delenfoque de proyectos y su aparato me-todológico (reflejo de un cambio de pa-radigma más profundo en diferentesdisciplinas 1, en este caso hacia un enfo-que de proceso de aprendizaje). La se-

gunda de ellas sería la impermeabilidadtotal a las críticas y enfoques alternati-vos propuestos. La tercera postura se-ría, previsiblemente, el reflejo de uncierto sincretismo en los enfoques y losmétodos (en correlación con el procesoparalelo del pensamiento sobre des-arrollo), mediante la flexibilización delenfoque de proyectos e incorporandovariaciones en metodologías (PM&E,DRP,…) y evoluciones en los instrumen-tos hacia un peso relativo menor del en-foque de proyectos (SWAP).

I. PRINCIPALES TENDENCIAS

En el análisis empírico realizado en la in-vestigación 2 puede identificarse la exis-tencia de cuatro tendencias principales:

A) El proyecto de cooperación comoinstrumento no está tan en de-clive como pudiera parecer; mu-cho menos el proyecto como en-foque

En efecto, y contrariamente a lo quepuede desprenderse de la literatura re-ciente 3, el proyecto de cooperacióncomo instrumento está más en decliveen el discurso que en la práctica. Entrelos donantes estudiados, únicamente la

2. LAS TENDENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES Y LOS DONANTES: ¿RETÓRICA, CONVERGENCIA O CAMBIO DE PARADIGMA?

1 Como plantea Chambers (1994c: 12-16), tal como reflejamos en el capítulo anterior.2 En Ferrero, 2004: 504-520, puede consultarse el aparato empírico y su análisis. 3 Probablemente debido a que la mayor parte de la literatura científica proviene del ámbito de coopera-ción anglosajona en Asia, donde se dan en mucha mayor medida las condiciones para el uso del SWAPque en otros continentes, como América Latina o África.

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cooperación holandesa y, en menor me-dida, la danesa, reflejan un rechazo cla-ro al instrumento y traducen en susprácticas tal declaración. En menor me-dida, el PNUD acentúa la ayuda progra-mática integral, aunque el instrumentoúltimo de implementación son proyec-tos. Donantes particularmente impor-tantes como la Unión Europea, el BID (y,aunque no ha sido incluido formalmen-te en la investigación, el Banco Mun-dial 4) mantienen de forma clara el enfo-que de proyectos 5.

Más allá del proyecto como instrumen-to, que en el discurso sí es explícitamen-te criticado, el proyecto como enfoqueprevalece con mayor claridad si cabe.Este hecho tiene especial trascendenciasi, como posteriormente se discute y yase apuntó en el capítulo anterior, es difí-cil desvincular el enfoque de proyectosdel enfoque blueprint. Inclusive, el mé-todo PCM sirve de soporte a la ges-tión de ayuda programática y, en al-gunos casos, del propio SWAP (UniónEuropea).

En este sentido, compartimos con otrosautores la opinión de que el tránsito ha-cia los SWAP no supone, como ya he-mos mencionado, el abandono progre-sivo del proyecto como enfoque. Comoafirman Biggs y Smith (2003, op. cit.:1.745) «como aquellos que están fami-liarizados con el pensamiento propio

del PCM y Marco Lógico reconocerán,esto [un declive del apoyo al proyecto yal ciclo del proyecto en los donantes]puede ser ilusorio».

B) El SWAP, efectivamente, tieneuna importancia relativa impor-tante y creciente, aunque a unritmo lento

Sí que se aprecia, por otro lado, un pesocada vez mayor del enfoque programá-tico y sectorial (SWAP) en los instru-mentos empleados por los donantes.

En efecto, el SWAP surgió a mediadosde los años ochenta bajo la tutela delBanco Mundial y los donantes escandi-navos, preocupados por la falta de im-pacto de los proyectos individuales en lasituación sectorial global en los paísesen vías de desarrollo. El SWAP está de-mostrando ser un instrumento poderosopara mejorar la gestión de la ayuda, lacoordinación entre donantes a través delos presupuestos y la persecución de ob-jetivos comunes. Esto es, ciertamente,una gran mejora en un mundo en el quelos donantes eligen a su elección pro-yectos individuales, a menudo fuera delos presupuestos (Maxwell, 2003, op.cit.: 18).

Puede apreciarse una cierta sustituciónentre instrumentos, aunque la tenden-cia en cuanto a la sustitución en el enfo-


4 Que de forma agregada representan un porcentaje muy alto del monto total de la ayuda internacional. 5 A pesar de que el Banco Mundial sostiene su apoyo al enfoque sectorial, su cooperación se articula a tra-vés del instrumento de proyecto.

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que, como hemos comentado anterior-mente, no es evidente.

Es notoria, en especial, la influencia delas aportaciones de Bernard Lecomte, laasimilación entre los donantes de su crí-tica al proyecto como instrumento (Pro-ject Aid) y su propuesta de Acuerdos dePlanificación. Éstas pueden verse clara-mente reflejadas en el SWAP, por unlado, y en los marcos de planificación depaís que la mayoría de los países em-plean (Country Strategy). No obstante,el plazo propuesto por Lecomte paraello (entre 10 y 20 años) es sensiblemen-te menor que el habitual, incluso enacuerdos de SWAP. Únicamente la coo-peración holandesa, entre las estudia-das, se acerca al planteamiento comple-to de los Acuerdos de Planificación. Lapropia coordinación entre donantes y laconstitución efectiva de fondos comu-nes entre los donantes es cuestionableen la práctica.

Como reconoce la propia cooperaciónholandesa (Ministerio de Asuntos Exte-riores de Holanda, 2000: 10),

La colaboración entre donantes está asumidade palabra, pero no efectuada de hecho. En lapráctica es difícil efectuar dicha coordina-ción, entre otras cosas, por la persistenteorientación a proyectos concretos que puedellevar a estructuras paralelas. Casi todos losdonantes tienen sus propios procedimientos.En un enfoque sectorial, las actuaciones in-dependientes de los donantes son contrapro-ducentes. Impiden realizar un enfoque coor-dinado partiendo de una visión más amplia ypueden bloquear reformas estructurales.

Probablemente, el empleo efectivo delSWAP dependerá de la voluntad real delos donantes de trabajar en conjunto re-nunciando en gran medida a la visibili-dad individual (y, por lo tanto, a la atri-bución de los resultados). En ello, laDeclaración de París puede suponer uncambio esperanzador y significativo.

C) El Enfoque del Marco Lógico pre-valece como método subyacen-te en cualquiera de los instru-mentos anteriores. Se apreciasu progresiva evolución haciamétodos basados en RBM

El EML continúa siendo, sin lugar a du-das, la principal referencia metodológi-ca, empleado implícita o explícitamen-te por todos los donantes analizados.Se aprecia un progresivo abandono dela obligatoriedad explícita de su uso,pero incluso en los casos en que noaparece nominalmente entre los méto-dos empleados por el donante, sí quese emplea en la realidad (casos dePNUD y DANIDA). Únicamente la USAIDha abandonado explícitamente su uso,y desarrollado un método propio basa-do en RBM.

La implantación del RBM entre los do-nantes es, en la mayoría de los ca-sos, nominal, a través de declaracionesde principios acerca de la focalizaciónen resultados, hecho mayoritario. Sutraducción en métodos adaptados esmucho menor; entre los estudiados,únicamente el PNUD y la USAID hanadaptado sus marcos de planificación

Las tendencias en las organizaciones y los donantes...

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(SRF y RF) y, en el caso de la USAID, susmétodos.

La tendencia es, en cualquier caso, a em-plear una cadena de resultados similar ala reflejada en el EML, conservando loselementos del logframe original. Inclusi-ve, algunos donantes como la coopera-ción canadiense utilizan en la actualidadel método «Marco Lógico orientado a re-sultados» (Results-oriented Logical Fra-mework) (CIDA, 1996), lo cual es equiva-lente a emplear el EML focalizando laatención en los elementos superiores dela matriz.

D) Se aprecia una significativa in-fluencia de los enfoques críti-cos en el discurso de los donan-tes, reflejado en la mayoría delas ocasiones en una declara-ción de intenciones sobre el usoflexible de enfoques y métodos(fundamentalmente PCM y EML)

Inequívocamente, se encuentra en eldiscurso de los donantes la influenciade diversos planteamientos críticos, enparticular los aspectos referentes alproceso de aprendizaje en las organiza-ciones y la descentralización de la tomade decisiones, el reconocimiento de laslimitaciones del enfoque/instrumentode proyectos, la flexibilidad en la im-plementación, y la presencia de refe-rencias a los métodos participativos. Lavaloración de esta influencia a partir de

los datos empíricos refrenda su exis-tencia.

Esta influencia se ha traducido, básica-mente, en la flexibilización del enfoquede proyectos (mención explícita al ale-jamiento necesario del enfoque blue-print) y del EML, con la progresivaincorporación en el discurso de ele-mentos críticos (necesidad de un enfo-que de proceso, de revisar periódica-mente los marcos lógicos cuando seanecesario, de incorporar la participa-ción de los beneficiarios, de la impor-tancia de la evaluación como aprendi-zaje y no sólo como rendición decuentas, etc.).

Biggs y Smith (2003, op. cit. 6) apuntanque el ciclo del proyecto basado en elenfoque blueprint más antiguo ha sidode hecho sustituido por un ciclo del pro-yecto más amplio para acoger las ideasde proceso: los procesos participativoshan sido introducidos; nuevos criteriosmás allá de los económicos se han agre-gado en la evaluación; nuevas técnicashan sido agregadas al ciclo, y con espe-cial significación el Marco Lógico. El re-conocimiento de los enfoques participa-tivos (al menos en el discurso) entre losdonantes se consolida en los noventa,desde los informes de desarrollo huma-no (PNUD, 1993), con las orientacionesde la OCDE (OEDC, 1993), y los libros deconsulta sobre participación del BancoMundial (1996) y del BID (1997).


6 En su artículo monográfico sobre la revisión del PCM.

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II. LAS REFLEXIONES EN EL SENODE ALGUNOS DONANTES DURANTELOS AÑOS NOVENTA

En esta línea destacan las innovacionesintroducidas y la amplitud de la refle-xión generada, fundamentalmente, porla cooperación del Reino Unido (DfID 7) ypor la GTZ.

II.1. La reflexión en el DfID

El Departamento para el desarrollo in-ternacional de Gran Bretaña (DfID) harealizado, quizá, los mayores avancesentre los donantes para acercar sus en-foques y métodos al enfoque de proce-sos, introduciendo el instrumento deno-minado process projects. Según esteorganismo (siguiendo la descripción re-alizada por Anne Coles y Phil Evans,personal del propio DfID, en Mosse etal., op. cit.: 84-87), los proyectos de pro-ceso (process projects) reflejan una ma-yor preocupación por el desarrollo hu-mano e institucional, en detrimento delas intervenciones centradas en la tec-nología, así como la incorporación demayores dosis de flexibilidad y de reac-ción rápida a los cambios en el PCM,para conseguir responder a las necesi-dades prioritarias de los involucradosen el proyecto (Eyben y Ladbury, 1995 yRew y Brustinow, 1998).

Esta adaptación se centra en la inclusiónde una nueva etapa en la fase de imple-

mentación de los proyectos dentro delPCM, denominada evaluación de resul-tados a objetivo (Output-to-purpose re-view, OPR), que sustituye a la actividadde evaluación intermedia clásica (mid-term review). La diferencia fundamentalentre ambas estriba en que la OPR secentra en la evaluación del efecto de losresultados conseguidos en el propósitodel proyecto u objetivo específico (nexoidentificado por el DfID como «procesode desarrollo»), mientras los enfoquesclásicos de evaluación intermedia secentran en la marcha de la ejecución deactividades y su consecuencia en el lo-gro de resultados.

II.2. La reflexión en la GTZ

Por parte de la GTZ, la revisión del ZOPPen 1996 (GTZ, 1998) revela una flexibili-zación del mismo hacia objetivos deaprendizaje y construcción de capacida-des: «un mínimo de marco de planifica-ción, limitado a objetivos estratégicos yun marco presupuestario, dejando tantocomo sea posible a un proceso conjuntode aprendizaje durante la implementa-ción, que podría llevar a mucho mejoresresultados» (de las directivas de la GTZpara la gestión de la implementación delas actividades de la GTZ, citadas en Kie-velitz, 1996: 39).

Es ésta una característica relativamentecomún a las versiones de EML integra-das con PCM. Suponen, al menos en el


7 No incluido en la muestra, por lo que nos basamos en análisis presentes en la literatura.

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discurso, una flexibilización mayor, yaparentemente integran conceptos recla-mados desde los enfoques críticos: parti-cipación, aprendizaje, proceso,… La pro-pia GTZ propone su versión de PCM en1996 (GTZ, 1996) explícitamente comosolución a los conflictos generados entreel ZOPP y los enfoques de proceso, asi-milando coloquialmente PCM a «Partici-patory Cooperation Management».

II.3. La reflexión conjunta de la GTZ, el DfID la USAID y el Banco Mundial

Más recientemente la GTZ, el DfID, laUSAID y el Banco Mundial reflejaron enla International Conference on Mainstre-aming and Scaling-Up of Primary Stake-holder Participation - Lessons Learnedand Ways Forward (celebrada en Was-hington, el 19-20 noviembre de 1998) 8

su experiencia en la flexibilización delenfoque de proyectos, coincidiendo enla necesidad de adoptar un enfoquemás flexible en el diseño de los mismos.

La GTZ y el DfID estaban trabajando enla fusión DRP-EML mediante la flexibili-zación de este último. En el DfID se valo-ró el PCM como «rígido, exigente entiempo, demasiado dependiente en con-sultores externos como para dejar quelas prioridades locales influyan en el di-seño del programa de manera efectiva»(INTRAC, 1998). En la GTZ se valoraba

que las aplicaciones del DRP realizadasen ese marco habían sido rígidas y me-cánicas (Forster, 1998). Por su parte, elestudio de LeVoy (1998) sobre la aplica-ción del lema «escuchar al cliente», pro-pio del RBM del proceso de reingenieríade la USAID, concluía que éste no conte-nía innovaciones metodológicas sobreel terreno. Similares valoraciones reflejala discusión interna en el Banco Mundial(NGO Working Group on the World Bank,1999, Tandon y Cordeiro, 1998).

Los cuatro donantes coincidían, asimis-mo, en la necesidad de la coordinaciónentre los actores locales y los donantes,identificando el peligro (Forster, 1998, op.cit.) de la «tendencia autista de crear islasde participación [por cada donante]», enreferencia a la extensión no coordinadade los métodos participativos.

La respuesta de cada agencia es, por elcontrario, diversa: la USAID y el DfIDhan optado por intensificar el SWAP,mientras que la GTZ identifica la des-centralización como una oportunidadpara reforzar la concertación y participa-ción de los actores a nivel local.

III. ¿RETÓRICA, CONVERGENCIAO CAMBIO DE PARADIGMA?

Como se ha constatado en el apartadoanterior, la influencia en el discurso de


8 Documentos no publicados; todas las referencias están citadas en Blackburn, Chambers y Gaventa(2000: 11-13).

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los donantes de los planteamientos he-terodoxos existe, y apunta a la tercerade las direcciones previsibles. Sin em-bargo, el reflejo de este reconocimientoen la práctica «real» de los donantes esun análisis, sin duda, más complejo. Laprofundidad de la asimilación de losplanteamientos heterodoxos responde-rá a la cuestión fundamental de si estainfluencia ha tenido un reflejo retórico,se está produciendo una convergenciade planteamientos, o realmente se estáproduciendo un cambio de paradigmaen las prácticas de los donantes. Trata-mos de aproximar una respuesta a algu-nos de estos interrogantes en los si-guientes apartados.

Las propias referencias en la literaturadivergen en la caracterización de estareacción, dividiéndose las interpretacio-nes entre los autores que afirman que elsincretismo es real, y entre los que valo-ran que la influencia sólo se refleja en eldiscurso vacía de contenido, esto es, re-tórica.

Entre los primeros, que defienden quelos enfoques críticos se reflejan en lasúltimas elaboraciones del PCM, EML yRBM, se encuentran los propios donan-tes, y autores como los ya citados Biggsy Smith, Cracknell, Eggers, Wiggins yShields y otros.

Entre los segundos destacan autoressignificativos que afirman que esta con-vergencia es, en la práctica, retórica,resaltando sobre todo el ya analizadoabuso del término «participativo», con-

vertido en un requerimiento de la mayo-ría de los donantes y que se ha traduci-do en muchas prácticas erróneas (desta-cando el Banco Mundial y UNICEF, entreotros, a juicio de Chambers, 1999: 18).En este discurso destaca el manifiestode un buen número de investigadores ypracticantes de los métodos participati-vos, en la llamada a los donantes y losgobiernos reflejada en Adhikari et al.(1996).

Los resultados del análisis empírico rea-lizado indican que, mayoritariamente, lapresencia en el discurso de influen-cias del enfoque de proceso deaprendizaje y/o participativo es re-tórico de forma generalizada.

En el extremo opuesto a la tendenciageneral, la GTZ y SIDA muestran in-fluencias reales de los enfoques partici-pativos y de proceso en sus prácticas,pero es sobre todo la cooperación ho-landesa la que destaca por encima delresto. El reflejo en el discurso es relati-vamente bajo, mientras que sus prácti-cas revelan una asimilación mucho ma-yor (único donante entre los analizadosque muestra este comportamiento).

En el siguiente apartado exponemos al-gunos ejemplos particulares de estealto grado de retórica presente en eldiscurso (presentes en la literatura yprovenientes de la observación partici-pante).

En el caso de la GTZ, por ejemplo, existeuna evaluación interna realizada por


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Reiner Forster (1998), precisamente so-bre la retórica en la incorporación de laparticipación y la visión de proceso en laagencia. Según su análisis, sólo 1/3 delos proyectos de la GTZ consideran sóli-damente la participación, entre el 100%que la incorporan en el discurso; la par-ticipación se produce en la mayoría delos casos en las fases de implementa-ción, cuando el proyecto ya está diseña-do y presupuestado en detalle y loscambios son complejos administrativa-mente; en la mayoría de los proyectosdonde se emplea el DRP, se hace de for-ma rutinaria y top-down; la participa-ción y los procesos están recogidos enlas declaraciones institucionales, perono tanto en la práctica (la «fase abiertade orientación», por ejemplo, sólo seaplica en el 4% de los proyectos apoya-dos por la GTZ).

A pesar del discurso, como opina Gas-per (1997, op. cit.: 18), la GTZ «se ha afe-rrado, en cambio, a especificacionesobligatoriamente detalladas de las acti-vidades y recursos proyectadas, apro-badas centralizadamente». Chambers(1996, op. cit.: 11) caracteriza este hecho(refiriéndose a la última versión delZOPP de 1996) como:

casi esquizofrénico en el lenguaje usado.Tiene algo de lo viejo y algo de lo nuevo,algo de lo que vale para los objetos y algode lo apropiado para las personas (…) porejemplo: que los participantes deberían serinvolucrados desde el principio; que debe-ría haber participación de todos los afecta-dos; que debería haber un análisis y unatoma de decisiones transparente. Por la

otra parte el lenguaje viejo está presente:debería haber un plan sólido. El desarrolloes un proceso estructurado. Un proyectodebe tener las piedras angulares en su sitioantes de la implementación. Debería serorientado a objetivos claros. Debería haberun análisis y unos pasos de planificaciónpredefinido.

En el caso del DfID, y del instrumentoadoptado como process project (pro-bablemente, el caso más explícito deintento de convergencia con el enfo-que de proceso), en realidad continúasiendo deductivo y aporta realmentepocas novedades conceptuales al enfo-que de proyectos clásico, como argu-mentan también Davis, Rew y Brusti-now. El process project y las OPR seenmarcan por completo en el PCM yestán íntimamente ligados al uso delMarco Lógico.

III.1. ¿Un cambio real?

El tránsito progresivo hacia el SWAP esel elemento más novedoso entre los ins-trumentos y enfoques en la cooperación,aunque es pronto para evaluar hasta quépunto responde de verdad a un cambiode paradigma y de modo de hacer la co-operación por parte de los donantes. Sila tendencia sigue una línea decidida ysincera desde la Declaración de París, elcambio puede ser verdaderamente pro-fundo. Si, por el contrario, no se llega deverdad al apoyo efectivo de políticas através de fondos comunes, probable-mente se acentúe la dispersión y falta de


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coordinación propia de la generalizaciónde los proyectos, pero en el nivel de polí-ticas, lo cual puede ser más grave aun.Adicionalmente, la adopción del SWAPno garantiza un enfoque de proceso,aunque pueda facilitar las condicionespara que se dé. Los marcos de políticas yplanes de acción sectoriales pueden re-alizarse, bajo el SWAP, de forma top-down, tecnocrática, y reproduciendo lascaracterísticas del enfoque blueprint(volveremos sobre ello en el capítulo si-guiente).

Una vez realizado el contraste empírico,podemos afirmar que, en general, nohemos encontrado ninguna experienciaentre los donantes de incorporacióncompleta del enfoque de procesos ensus políticas, enfoques y métodos. Ape-nas el instrumento de «Préstamos paraoperaciones de innovación» contempla-do por el BID, la «Fase abierta de orien-tación» contemplada por la GTZ y, enmenor medida, el process project delDfID, parecen reflejar un cambio relati-vamente profundo de planteamiento,aunque con muy poca importancia rela-tiva en sus acciones de cooperación aldesarrollo.

Inclusive en los casos en los que mayorenraizamiento ha tenido la flexibiliza-ción propia del enfoque de procesos so-bre los enfoques de proyecto, cabríapreguntarse si nos encontramos antealgo realmente nuevo o nos encontra-mos ante recomendaciones sobre cómousar los métodos tradicionales bajo elmismo enfoque.

Lo cierto es que el binomio EML-PCM,refleja la primera influencia real de losenfoques críticos, pues el PCM trata deresponder, entre otras cosas, a una ma-yor flexibilidad y una mayor capacidadde realimentación. En efecto, durantelos años noventa, se producen intentosde flexibilización del uso del EML y deintegración de los métodos participati-vos (fundamentalmente DRP y M&EP),protagonizada sobre todo por el DfID,GTZ y otros, y marcada por la revisióndel ZOPP en 1996.

Pero la presente investigación refren-da, contrariamente a la opinión dequienes defienden una efectiva conver-gencia entre enfoques, que no se ha ar-ticulado un enfoque de procesos en larealidad, siendo el uso de la terminolo-gía «heterodoxa» tan vigente hoy díaen el discurso, mayoritariamente retó-rico.

Desde esta perspectiva, es necesariorelativizar la progresiva incorporaciónde enfoques flexibles a la práctica deplanificación, manifestada por los do-nantes analizados. A menudo este en-foque se explicita como adoptado en laactualidad por organizaciones grandes(gobiernos y donantes), cuando en rea-lidad su acción sigue caracterizada porel mantenimiento de un protagonismoimportante de los proyectos, por siste-mas rígidos de aprobación, instruccióny evaluación de los mismos, control fi-nanciero y marcos temporales de cortoplazo, como también reconocen Mosse(1998, op. cit.: 26 nota 3), y expresa


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con lucidez Chambers (1994b, op. cit.:953):

Hemos asistido en la pasada década a máscambios en la retórica del desarrollo rural

que en su práctica. Estos cambios incluyenlas ahora familiares transiciones de top-down a bottom-up, de la estandarizacióncentralizada a la diversidad local, del blue-print al proceso de aprendizaje.


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INTRODUCCIÓN

En el capítulo precedente hemos anali-zado la indudable influencia de las pro-puestas heterodoxas en el discurso y enla práctica de los donantes, concluyen-do que el carácter de esta influencia esen gran parte retórico.

En el presente capítulo enfrentamos lacuestión central en esta reflexión. Todosestamos de acuerdo en que gestiona-mos la ayuda al desarrollo y la coopera-ción para conseguir resultados de des-arrollo (tal como se ha actualizado laGBR desde la Declaración de París, alcambiar la denominación de gestión por(o basada) en resultados a gestión pararesultados de desarrollo. ¿Para qué,si no?

La cuestión es cómo hacer las cosaspara conseguir (a largo plazo) resulta-dos de desarrollo, que no pueden serentendidos de diferente forma a mejo-ras en la calidad de vida de las perso-nas. ¿Garantiza la traslación de los enfo-ques y métodos de la GBR a la gestióndel desarrollo que los resultados a largoplazo y agregados se consigan? ¿Esta-mos en el camino correcto?

¿Qué enfoque permite implementaruna cooperación para el desarrollotransformadora y de calidad? ¿El enfo-que que enfatiza el proyecto y los mo-delos lógicos, o el enfoque que enfatizael cambio en las relaciones de poder, laparticipación y el proceso de aprendi-zaje?

Analizaremos esta cuestión a la luz de laexperiencia empírica. Empleando un en-foque constructivista, identificamos losdiferentes puntos de vista presentes enla valoración de ese interrogante, y tra-tamos de caracterizar y describir cadauno de ellos. Planteamos la necesidad,en última instancia, de optar por una uotra perspectiva a la hora de tomar deci-siones metodológicas.

Presentamos, asimismo, y como síntesisde la investigación realizada, una aproxi-mación a un modelo representativo delcomportamiento de las intervenciones dedesarrollo que contemple todos los ele-mentos presentes en el marco teórico ylos que ha puesto de manifiesto la inves-tigación. De esta forma, esperamos apor-tar un marco sobre el que realizar valora-ciones respecto al impacto previsible delos enfoques, instrumentos y métodosque se adopten en las intervenciones, yarrojar algunos elementos que iluminenposibles propuestas integradoras.

Una de las principales conclusiones dela observación participante en la investi-gación, es la constatación de la exis-tencia de diferentes perspectivas,intereses y puntos de vista entre losdiferentes actores desde los que se in-terpreta el fenómeno social de una in-tervención de desarrollo y, por lo tanto,desde las que se interacciona con lasmismas (se participa en ellas, se afron-tan, se valoran y se juzgan).

Éstos son diversos y, además, evolucio-nan conforme avanza el ciclo de las in-

3. LAS INTERVENCIONES Y LOS PROCESOS… LOS TÉCNICOSY LA GENTE: ¿QUÉ REALIDAD CUENTA?

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tervenciones. Aun asumiendo la diversi-dad que supone la existencia de tantasperspectivas como actores involucradosse dan en las mismas, pueden identifi-carse dos perspectivas diferenciadascon cierta claridad, que no siempre sepresentan asociadas a un único actor otipo de actor, y que se corresponden condos «lógicas» de comportamiento 1:

— La perspectiva de la gerencia 2,perspectiva de aquellos individuos u

organizaciones con la responsabili-dad del diseño y gestión de la ejecu-ción de las intervenciones, con un re-querimiento y obligatoriedad derendición de cuentas a un «principal»(organismo donante).

— La perspectiva propia de los habitan-tes (beneficiarios o no) y las organiza-ciones públicas o privadas localespresentes y directa o indirectamenteimplicados en el entorno local dondese desarrolla la intervención, lo que


1 Lecomte califica la interacción entre los puntos de vista involucrados como «dialéctica», diferenciandoentre la lógica de la ayuda y la lógica de los beneficiarios, de forma muy similar al discurso que desarrolla-mos a la luz de la experiencia empírica.2 Incluimos en la noción de «gerencia» o management las actividades de diseño (perspectiva propia delProject Management). Según el Design Science, podría haberse denominado «perspectiva del proyecto»,o «perspectiva del diseño», incluyendo la ejecución como fase del proyecto. Optamos por la primera alter-nativa por una mera razón de claridad en la nomenclatura.

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FIGURA 10.

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podríamos llamar «la perspectivadesde el proceso de desarrollo».

Como posteriormente analizaremos, laspreocupaciones, aspiraciones y proble-mas que enfrentan estas dos perspecti-vas son diferentes, y su interpretaciónes clave para analizar la adecuación deenfoques y métodos en las intervencio-nes de desarrollo. Por otro lado, estasperspectivas se presentan, en la reali-dad, como un continuo. Todos los acto-res tienen, en mayor o menor intensi-dad, las preocupaciones propias de lagerencia, y todos los actores tienen, enmayor o menor medida, las preocupa-ciones propias del entorno local.

Analizamos estos aspectos a continua-ción.

I. LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESODE DESARROLLO

Tratar de caracterizar con precisión quées el proceso de desarrollo es una tareatremendamente compleja que, eviden-temente, supera las pretensiones deeste trabajo. El concepto de proceso dedesarrollo remite a la propia noción dedesarrollo que ha evolucionado signifi-cativamente durante las últimas déca-das, y únicamente en los últimos añospodemos percibir una cierta confluenciade pensamiento. Ni mucho menos pre-tendemos generar una «teoría» de losprocesos de desarrollo; no obstante, esnecesario tratar de aproximarse cuanto

sea posible al concepto de «proceso dedesarrollo» que empleamos al referir-nos al mismo.

Por ello trataremos de esbozar algunasde sus características, sin ánimo de serexhaustivos, pero sin lo cual no seríaposible profundizar en el análisis deldesempeño de las intervenciones.

I.1. El proceso como desarrollohumano y sostenible(y viceversa)

El fundamento principal del enfoque dedesarrollo humano parte de la afirma-ción del ser humano como protagonistadel desarrollo; un ser humano «perso-na», «con nombres y apellidos», quevive en un lugar determinado, que tienenecesidades, aspiraciones, visiones,problemas y potencialidades; que esta-blece y mantiene relaciones sociales ycon su entorno; que posee una culturapropia, está inserto en un entorno socio-histórico y cultural del cual forma parte.Éste debe ser el punto de arranque de lanoción de proceso: la persona está enprimer lugar («primero la gente», para-fraseando la muy conocida obra de Mi-chael Cernea), luego su perspectiva esla principal.

En efecto, el desarrollo humano, segúnla noción de capacidades (capabilities)de Amartya Sen, es el proceso de cam-bio social y económico centrado en lapersona, dedicado a potenciar sus capa-

Las intervenciones y los procesos... los técnicos y la gente: ¿qué realidad cuenta?

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cidades y a asegurar una vida digna encualquier geografía y en cualquier cultu-ra, y entendido como proceso de am-pliación de las capacidades de opciónde las personas y, por tanto, sus oportu-nidades.

La perspectiva de las capacidades hu-manas, entendidas como el conjunto deposibles elecciones libres que puede ha-cer una persona en cada momento desu vida (evidentemente condicionadaspor los bienes y servicios de que dispo-ne o tiene acceso, pero también pormúltiples factores), tiene fuertes conno-taciones sobre la naturaleza de las inter-venciones de desarrollo y sobre cómodeben éstas plantearse y llevarse acabo. El objetivo de las mismas es incre-mentar las posibilidades de elegir libre-mente aquellos funcionamientos quecada persona tiene razones propias paravalorar. Ello introduce un elementoesencial: las elecciones libres son mu-cho más impredecibles que el mero ac-ceso a bienes y servicios, e incluso aigualdad de acceso a éstos, los múlti-ples factores sociales, institucionales,ambientales, personales o psicológicos,pueden tener gran influencia (Robeyns,2005).

El debate sobre las implicaciones meto-dológicas del enfoque de las capacida-

des humanas en la planificación, ges-tión y evaluación del desarrollo está so-bre la mesa en la Human Developmentand Capability Association 3, foro en elque se debate y trata de hacer operativoel enfoque de las capacidades (Ferrero,2006).

Las propuestas de traducción del con-cepto anterior en indicadores que, comoel IDH, permitan establecer comparacio-nes de estados en el tiempo de países,regiones o comunidades, y entre losmismos, son asumidos hoy día comolos que mejor reflejan «objetivamente»los estados de este proceso en todassus dimensiones (ingreso, oportunida-des educativas, salud, equidad y soste-nibilidad ambiental, entre otras). LosObjetivos de Desarrollo del Milenio(OMD), asumidos por la comunidad in-ternacional, así lo reflejan. Como ya he-mos visto, la gestión orientada a los re-sultados (GBR) traslada a todos losniveles de planificación la focalizaciónde la gestión a conseguir éstos, hasta lafocalización en los efectos y productosen las intervenciones de menor rango.

En la base del GBR se encuentra implícitauna hipótesis adicional básica: conseguirresultados es el centro de los esfuerzos.Si éstos se consiguen, el desarrollo esmayor que antes de la intervención. ¿Es


3 Actualmente presidida por Martha Nussbaum, y por Amartya Sen hasta 2006 (más información enhttp://www.capabilityapproach.com/). Desde 2006 se ha constituido un grupo temático sobre Enfoquesparticipativos, y en la conferencia de la HDCA 2006 celebrada en Gröningen el autor presentó como po-nencia marco de la mesa temática el planteamiento sobre el asunto en Changing Approaches and Me-thods in Development Planning: Operationalizing the Capability Approach with Participatory and LearningProcess Approaches (disponible en http://www.capabilityapproach.com/pubs/5_6_Ferrero.pdf).

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esta hipótesis cierta? Emplearemos unasencilla analogía con la ciencia de la ter-modinámica para analizar esta cuestión,clave a nuestro modo de ver, en la com-prensión de la noción de proceso y, portanto, en la explicación del comporta-miento de las intervenciones.

I.2. Una de las claves:el desarrollo no es una«función de estado»(una analogía con latermodinámica)

La termodinámica es una disciplina delas ciencias físicas que estudia las rela-ciones entre las propiedades y estadosde los sistemas termodinámicos (cuerpoo conjunto de cuerpos sólidos, líquidoso gaseosos, que pueden evolucionar deun estado inicial a otro final, que se deli-mitan arbitrariamente para su estudio através de una frontera con su entorno),los cambios entre estos estados y susinteracciones con el entorno (a travésdel intercambio de trabajo o de calor) 4.

El estado del sistema es una condiciónpropia del sistema, que queda comple-tamente definida por sus propiedadesen un instante puntual. La evolución delsistema entre un estado inicial y otro fi-nal se denomina proceso, y para el trán-sito entre ambos estados existen infini-tos caminos posibles.

El estado puntual de un sistema termo-dinámico se caracteriza a través de unaserie de variables y funciones de esta-do, que describen completamente elestado puntual del sistema indepen-dientemente del camino seguido du-rante su evolución (la presión, la tem-peratura, el volumen del sistema, sonejemplos de variables de estado; laenergía interna del sistema, que de-pende de las anteriores, es una funciónde estado; el trabajo que ha sido nece-sario invertir para el cambio del sis-tema, no es función de estado, puesdepende del camino seguido en la ma-terialización del cambio). Para caracte-rizar un proceso de cambio en siste-mas termodinámicos se manejan,entonces, dos tipos de variables y defunciones claramente diferentes: lasvariables y funciones de estado, y lasvariables y funciones de proceso.

Hecha esta brevísima y simplificadadescripción de algunos de los concep-tos de la termodinámica, describamosla analogía mencionada.

Empleando este símil, podemos decirque en los enfoques y métodos proyec-tuales se centra la planificación y la ges-tión en alcanzar nuevas variables y fun-ciones de estado de los «sistemas»,caracterizadas por las metas e indicado-res de desarrollo. Al focalizar la atenciónen éstos, se asume implícitamente que,


4 Entre sus aplicaciones más importantes está el estudio y desarrollo de las máquinas térmicas, entre lasque se encuentran los motores térmicos (de aplicación en la automoción, aviación, etc.) y los sistemas declimatización (calefacción y máquinas frigoríficas).

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en analogía, el desarrollo es funciónde estado. Importa el proceso de cam-bio en los «sistemas» en la medida enque se alcanzan las variables y funcio-nes de estado prefijadas, identificadascomo un estado de mayor desarrollo(renta, ingreso, empleo, % de acceso aservicios,…). Ésta es la base del RBM, yse refleja perfectamente en la insisten-cia en formular metas, resultados e indi-cadores empleando participios comotiempo verbal (como estados alcanza-dos), propia de los métodos basados enmodelos lógicos.

A nuestro modo de ver, esta hipótesisno es cierta, pues el desarrollo no esfunción de estado. Depende del ca-mino seguido durante el cambio. Algu-nos ejemplos muy sencillos puedenilustrarlo. Para haber incrementado un10% la renta per cápita en una comuni-dad rural (estado final) se puede plan-tear una intervención basada en la dona-ción directa de un subsidio equivalente(estado alcanzado a corto plazo), o sepuede plantear una intervención basa-da en el incremento de la productivi-dad, la diversificación, innovación ytransformación de los canales de co-mercialización (estado alcanzado, si sealcanza, a largo plazo). El estado finales el mismo, pero hasta los más orto-doxos convendrían en que el segundocaso «ha mejorado el desarrollo», yel primero «no ha mejorado el desa-rrollo».

Este hecho es muy palpable en casosde variaciones bruscas en las variables

de estado del sistema, como ocurreante situaciones de emergencia o ca-tástrofe. Dos «sistemas» que partendel mismo estado inicial, dependiendodel camino seguido para llegar al mis-mo, pueden reaccionar de forma muydistinta ante la adversidad. Suponga-mos que uno de ellos ha «llegado» alestado inicial a través de una estrate-gia exógena (presencia de transnacio-nales agrícolas), y la segunda, a travésde estrategias endógenas (diversifica-ción, valorización de recursos endóge-nos, organización comunitaria). Anteuna catástrofe climatológica, probable-mente la segunda alcance de nuevo el«estado inicial» en mucho menos tiem-po (como sucedió sobre todo en Hon-duras después del huracán Mitch, conla retirada de las transnacionales delbanano).

Habitualmente, la focalización en los re-sultados y metas aporta llegar a los «es-tados finales» en un plazo mucho máscorto, lo cual es perfectamente compati-ble con los intereses de la gerencia y delos donantes. La focalización en el pro-ceso de cambio suele aportar resultados(aunque no estuviesen previstos, o másaun, imposibles de predecir) en un plazomucho más largo. Pero como hemosdescrito, «el desarrollo» puede ser pocoen el primer caso, y «mucho» en el se-gundo.

En definitiva, el desarrollo no es una«función de estado». Las variablesque describen el estado (indicadoresy metas) son importantes, sin duda,


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pero el camino seguido es mucho másimportante. La característica principalde ese «estado», en términos de des-arrollo, es el proceso seguido hastallegar a él.

Si es así, la gestión entonces no debe-ría estar orientada a conseguir resulta-dos. Debería estar orientada a la «cali-dad» del proceso seguido, siendo losresultados preestablecidos secunda-rios. Pero, ¿cómo podríamos aproxi-marnos a esta noción de «calidad»?¿Cuál es el «sustrato» del proceso decambio?

I.3. Capital Social como sustratodel proceso

El concepto emergente del Capital So-cial permite la caracterización de este«sustrato» del proceso de desarrollo.Los trabajos de Putnamm, North, Cole-man y otros autores pioneros en el con-cepto, apuntan la idea fundamental alrespecto: la muy distinta respuesta antepolíticas e intervenciones similares deentornos locales distintos se explica através de las distintas condiciones departida en cuanto a estructura social einstituciones.


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El desarrollo no es una función de estado. Depende del camino seguido

Un ejemplo fruto de la experiencia empírica en el caso de la Iniciativa por el De-sarrollo Rural lo explica con claridad. Conseguir el «estado final pretendido» de dis-poner de un Marco de Política de Desarrollo Rural demoró más de cuatro años deproceso de discusión y concertación entre diferentes actores públicos y privados,resultando un documento con carencias técnicas «objetivamente verificables»,pero oficializado por el gobierno y que recogía los resultados de más de dos añosde debates.

Desde el inicio del proceso, y durante el mismo, pero no relacionados ni coordi-nados con él, se generaron más de tres documentos «técnicamente perfectos»,elaborados por consultores internacionales financiados a través de grandes do-nantes. La generación de estos documentos no demoraba más de uno o dos me-ses… pero ninguno llegó a salir de la gaveta del director general de políticas delMinisterio.

¿Es el desarrollo «el estado final pretendido» (representado en este caso por unproducto en forma de documento de Marco de Políticas de Desarrollo Rural), o esel camino seguido para llegar al «estado final»?

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El concepto de Capital Social y lasInstituciones es relativamente nuevoen el debate sobre desarrollo. Provienede la nueva economía institucional, porun lado 5, principalmente con los traba-jos iniciales de Douglas North (1986) yRobert Putnamm (1993), y de la sociolo-gía, por otro lado, principalmente conlos trabajos de James Coleman (1990 y1994). Supone, pues, un punto de en-cuentro en el estudio del desarrollo parala economía, la sociología, la ciencia po-lítica y la antropología.

En la delimitación del concepto de Capi-tal Social ocupa un papel central la no-ción de entorno institucional local. Éste,vinculado necesariamente a una ubica-ción territorial determinada, está com-puesto por una estructura social (indivi-duos, familias, organizaciones con y sinánimo de lucro, formales e informales,organismos públicos, y las redes socia-les constituidas por las relaciones entrelos mismos) y por el conjunto de reglasformales (leyes de diferentes niveles ysanciones, procedimientos administrati-vos,…) e informales (normas, valores,ideologías, costumbres, actitudes, per-cepciones culturales, relaciones de con-fianza, cultura de respeto a los acuer-dos… sobre las que tiene especialinfluencia la historia, las tradiciones y lacultura y el entorno sociopolítico) que

influyen en las opciones, decisiones ytransacciones de (y entre) los diferentesactores; reglas que constituyen, en la te-oría institucional, las instituciones pro-piamente dichas 6.

El Capital Social de un entorno local es(Bastiaensen et al., 2001: 213) el conjun-to específico de la propia estructura so-cial (naturaleza de las organizacionesformales e informales, las redes socia-les y las formas de interacción y partici-pación de las personas en la misma 7,según Coleman, 1990, op. cit.), las re-glas formales e informales (institucio-nes) que marcan su comportamiento yelecciones, y las ventajas (beneficios) oinconvenientes que suponen para eldesarrollo de la comunidad en su con-junto (figura 11). Más intuitivamente, elCapital Social hace referencia a la cali-dad del entorno institucional local conrelación a las perspectivas de desarro-llo. Esta definición es integradora deaquellas que conciben el Capital Socialcomo el propio beneficio de la naturale-za de la estructura social y las institucio-nes (Coleman, 1994) y las que lo conci-ben como la organización social en símisma (Woolcock, 1998).

Una de las características del conceptoes la enorme cantidad de dimensionesque abarca y formas existentes del mis-


5 Que se centra en la influencia del concepto en el desempeño económico a través del estudio de los cos-tes de transacción. 6 Diferentes, por tanto, de los organismos, que son parte de la estructura social.7 Las redes sociales configuran uno de los campos propios de desarrollo de los enfoques de capital social,desarrollado por trabajos como los de Lozares (1996).

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mo. En este sentido es un concepto nodefinido todavía con precisión, identifi-cando muy diferentes elementos a tra-vés del mismo, elementos sobre los cua-les no existe siempre consenso. Entrelas dimensiones del Capital Social sesuelen mencionar las siguientes (Gómezet al., 1999: 13): redes sociales; partici-pación social y compromiso cívico;relaciones de confianza entre los ac-tores; formas de organización; coope-ración interinstitucional; normas dereciprocidad y sanciones contra eloportunismo.

Otra característica del Capital Social esque, contrariamente a otros tipos de ca-pital, puede mejorarse y optimizarsepero no maximizarse: por ejemplo, laexistencia de organizaciones sociales esun componente del Capital Social, perosu efecto positivo no crece siempre pro-porcionalmente al número de organiza-ciones sociales presentes en una zona:

demasiadas organizaciones puedenacabar generando división, enfrenta-mientos y rivalidades. Esta considera-ción lleva a tratar de optimizar las dife-rentes dimensiones del Capital Social ya combinar adecuadamente éstas.

En general, se está de acuerdo en que elCapital Social es un bien colectivo, enque es un subproducto de las relacionessociales y en que su uso tiene una reali-mentación positiva: «cuanto más se usamás crece» (Hirschman, 1984, citado enKilksberg, 1998: 160).

Los beneficios de un Capital Social ade-cuado son los siguientes: facilita el ac-ceso a todo tipo de información (pro-ductiva, servicios, etc.); favorece laintroducción y difusión de innovacionesy conocimientos; facilita la cooperaciónpara la acción colectiva; facilita la adop-ción de un argumento colectivo para arti-cular estrategias de desarrollo; sienta las


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FIGURA 11. Entorno institucional local

Fuente: Elaboración propia a partir de Bastiaensen et al. (2001).

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bases para la gestión adecuada del en-torno medioambiental; disminuyen loscostos de transacción asociados a los in-tercambios económicos y aumenta portanto la actividad económica; aumenta lacapacidad de control de excesos y opor-tunismos de los actores (como la corrup-ción de la administración local o los me-canismos de explotación de los máspobres por relaciones verticales entreproductores e intermediarios); provee demecanismos de seguro informal mutuodisminuyendo la vulnerabilidad antecondiciones adversas como catástrofes,pérdida de cosechas, etc. Narayan y Prit-chett, 1999); fomenta las sinergias ade-cuadas con los actores externos y entrelos mismos...

En este sentido, el Capital Social se con-sidera una forma de capital, como ac-tivo del desarrollo, de forma análogaal capital físico, financiero o humano:

«cualquier aspecto de la organizacióninformal social que constituye un recur-so productivo para uno o más actores»(Coleman, 1994).

Según la interpretación de Woolcock(1998, op. cit.), que propone un esque-ma en función de dos niveles, se han decombinar adecuadamente diferentes di-mensiones de Capital Social en los nive-les micro y macro, aplicables a diferen-tes escalas (en las relaciones entre elEstado y Sociedad Civil y las caracterís-ticas de ambos; entre un organismo ex-terno a una zona de intervención y losorganismos locales; entre una ONG y lacomunidad en la que interviene, etc.).

Por un lado, en el nivel comunitario o te-rritorial (Capital Social «desde abajo»),se deben combinar dos dimensiones delCapital Social: la Integración (relacio-nes sociales horizontales intracomunita-


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FIGURA 12. Sinergia y conexión en la visión de Woolcock

Fuente: Elaboración propia a partir de Woolcock (op. cit.).

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rias) y la Conexión (relaciones de miem-bros y actores de la comunidad conotros actores en el exterior de la mis-ma). Por otro lado, en el nivel macro(Capital Social «desde arriba»), los orga-nismos que intervienen para el desarro-llo deben combinar Sinergia (coordina-ción entre los propios organismos,enraizamiento fuerte con los actores lo-cales y relaciones horizontales con losmismos) e Integridad (eficiencia, trans-parencia, credibilidad, ética…).

En el esquema anterior, no todos loselementos favorecen el Capital Socialcuanta mayor magnitud tengan. Porejemplo, una buena integración favore-ce las relaciones intracomunitarias, elflujo de información, una homogenei-dad en las reglas del juego y por consi-guiente mayor confianza, una disminu-ción de los costos de transacción y unaumento de la acción colectiva. Por elcontrario, una excesiva integración pue-de favorecer la autarquía y el aislamien-to y aumentar las fricciones internas. Laconexión equilibra una excesiva inte-gración, y a través del contacto con per-sonas y organizaciones externas al en-torno local, se favorece la innovación yla vinculación a estructuras de mayormagnitud. Pero una excesiva conexiónpuede debilitar la integración, generarmensajes contradictorios y debilitar lasinstituciones.

En efecto, un proyecto o intervención dedesarrollo (de igual forma que las trans-acciones económicas y las relacionessociales entre personas, familias, pro-

ductores, empresas, etc.) se desarrollaen un contexto local (comunidad, muni-cipio, comarca, región, territorio…) que,desde la teoría institucional, se ha deno-minado entorno institucional local oambiente institucional. Esta zona o loca-lidad se refiere, según Uphoff (1993), al«espacio territorial condicionado por ca-racterísticas geográficas y físicas concre-tas, donde vive un conjunto de personascon relaciones sociales y económicasentre sí, que se identifican con los mis-mos puntos de referencia geográficoscomo la plaza, el mercado, la iglesia, elcentro de salud, la escuela,… en torno alos cuales se llevan a cabo las transac-ciones económicas y las relaciones so-ciales».

Todas estas dimensiones reconocidascomo componentes del Capital Socialno son funciones de estado, sino varia-bles de proceso (caracterizan el procesoen el entorno local, no los estados delmismo, y dependen claramente del ca-mino seguido); no se incluyen entre lasvariables de estado características delos indicadores de desarrollo tradiciona-les; y, como los trabajos empíricos delos autores mencionados evidencian,están correlacionadas con las variablesde estado tradicionales.

• Algunas características de un entornolocal con alto Capital Social

Una situación de Capital Social positivopara el desarrollo se aproxima a aquelladonde:


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— existe un entramado sólido de rela-ciones sociales horizontales entrelos miembros y actores de una co-munidad o territorio basadas en re-laciones de confianza, solidaridad yapoyo mutuo recíproco, sin que és-tas menoscaben la existencia de re-laciones extracomunitarias sufi-cientes;

— la historia, la cultura propia y la iden-tificación con el entorno configuranuna identidad colectiva;

— las personas y las comunidadesparticipan activamente en el diag-nóstico de su situación, son capacesde generar visiones de futuro y decolaborar o cooperar para ello,aprendiendo de las experiencias desu propio proceso;

— existen organizaciones comprometi-das y enraizadas en la propia comu-nidad que sirven de cauce de colabo-ración y participación de laspersonas, teniendo las personas lacapacidad de influir en las decisio-nes políticas que les afectan;

— las organizaciones externas a la co-munidad (ONGD, poderes públicos,delegaciones del gobierno,...) estána su vez enraizadas con las personasy la comunidad, teniendo en cuentasu visión, necesidades, opiniones... ydonde éstas se coordinan para mejo-rar la acción de apoyo al proceso dela gente; los organismos y su perso-nal son honestos, donde las reglasformales e informales del juego sonclaras y se respetan, donde existepor tanto confianza.

• El Capital Social como sustratodel proceso de desarrollo

La gran cantidad de dimensiones queabarca el concepto y su actual ambiva-lencia, lejos de ser un obstáculo paranuestra aproximación al concepto deproceso de desarrollo, favorece nuestroobjetivo. Precisamente esa cantidad dedimensiones nos permite abordar el«sustrato» del proceso de desarrollo dela forma más amplia que el marco teóri-co actual de los estudios en desarrolloproporciona.

La evolución del Capital Social en un en-torno local permite explicar con lucidezlos ejemplos mostrados en el epígrafeanterior. Para un mismo «estado final»,cuando el Capital Social se ha reforzado,ha «mejorado» el desarrollo; cuandoéste no lo ha hecho, o se ha debilitado,no ha «mejorado» el desarrollo, inde-pendientemente de los indicadores dedesempeño alcanzados. En definitiva, elCapital Social es el sustrato del proceso;su evolución positiva o negativa carac-teriza el proceso, y determina la «cali-dad» de los indicadores de estado tradi-cionales.

Revisando las dimensiones del Capi-tal Social, y haciendo uso del modelopropuesto por Woolcock (cfr. 7.8.1.-cap. I.2), reflejamos en la tabla 4 (pp. 68-69) una aproximación a la caracteriza-ción de las evoluciones positiva ynegativa del proceso de desarrollo,apuntando las interacciones deseablesde las intervenciones, con una salvedad


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importante: la propia noción de procesoque tratamos de definir, con el CapitalSocial como sustrato, parte de la base dela particularidad de cada proceso encada entorno local. Por ello, los conteni-dos reflejados en la propia tabla anteriorno pretenden ser ni mucho menos ex-haustivos ni completos, sino ilustrativos,y como tales deben interpretarse.

Dentro del marco general de la evolu-ción de las características del CapitalSocial en un entorno local, pueden iden-tificarse, no obstante, dos tipos clara-mente diferenciados de proceso, y quedifícilmente pueden coexistir simultáne-amente: los procesos de concertación ylos procesos dialécticos.

Los procesos de concertación se ca-racterizan por una intensificación de lasrelaciones de cooperación entre las orga-nizaciones e individuos a gran escala 8, deforma que es posible una participaciónsocial amplia (en el nivel de base y orga-nizacional), llegar a acuerdos en torno adiagnósticos de la situación, visiones dedesarrollo y estrategias, acciones conjun-tas e intervenciones individuales coordi-nadas, con modelos y reglas comunes.

Los procesos que podríamos denomi-nar dialécticos se manifiestan enaquellos entornos donde la estructurasocial es fuertemente vertical, congrandes inequidades 9. Poco puedeaportarse para hacer más efectivas lasintervenciones de desarrollo en térmi-nos de participación y aprendizaje don-de existen fuertes relaciones de domi-nación patrón-cliente entre las élites ylos pobres (Gómez et al., 1999: 5-20),donde el acceso de éstos a servicios y aredes de seguridad está mediado sinotra alternativa por los primeros, quehabitualmente ostentan también poderpolítico local basado en el clientelismo.Teniendo en cuenta que la relación conel patrón ejerce una fuerte funcionali-dad de provisión de servicios e insu-mos, de abastecimiento y de seguridadpara los pobres, es necesario un cam-bio político decidido y sobre todo lacreación de alternativas para los po-bres a las funciones que ejerce el pa-trón que se demuestren mejores, másseguras y con menos riesgo que las an-teriores (Rondinelli, 1990 [1983]: 136-137) para la conformación de nuevasestructuras sociales más horizontales yen red 10.


8 Cuando es posible la concertación entre sectores con intereses claramente diferentes; por ejemplo,cuando existe concordancia en los acuerdos entre productores pequeños y medianos, o entre éstos y losgrandes; entre el sector privado y las instituciones públicas; etc. 9 Se ha criticado fuertemente al Capital Social por «despolitizar» el proceso de desarrollo. No comparti-mos esta visión. Los procesos dialécticos, que enfrentan de forma clara las relaciones de poder, puedenser interpretados como la transformación de una estructura de redes sociales negativa para el capitalsocial. 10 Como también reconoce Korten (1980: 494-495) en la revisión de los logros de los movimientos campe-sinos y su lucha por sus derechos (acceso a la tierra, salario agrícola,…) y en la adquisición de poder (em-powerment), hay serias dudas de si las necesidades reales de los pobres se pueden abordar en los

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En cualquiera de los dos casos, varioselementos son indispensables:

• La potenciación de los procesos deautoorganización endógena (muybien descritos por Lecomte, op. cit.:83-118), previos a la pretensión degestión de las intervenciones por lapropia gente (secuencia integración-conexión-sinergia 11).

• La institucionalización de procesosparticipativos, tanto para el autodiag-nóstico como para la generación devisiones, estrategias y acciones dedesarrollo. Institucionalización quieredecir que el proceso participativo noes un evento, o una suma de eventos,vinculados a intervenciones puntua-les, donde se emplea DRP u otro mé-todo. Quiere decir que surgen y seapoyan las organizaciones informaleso formales que sustentan un procesopermanente de participación de lagente y de las organizaciones, donde

cada intervención exógena no generaun evento participativo, sino que seinserta en el proceso de participación.Esto, en gran medida, es lo que losmétodos participativos denominanscaling-up 12.

• La institucionalización del aprendizajesocial y en las organizaciones. En estesentido el aprendizaje es una dimen-sión más del proceso de desarrollo.Nuevamente, el monitoreo y evalua-ción deberían ser una instituciónorientada al proceso de desarrollo, enel que se insertan las intervenciones,no el mero empleo de métodos deME&P en eventos vinculados a lasmismas.

• La consolidación de un marco de in-centivos uniforme, a través de reglasformales o informales: las intervencio-nes deben potenciar los mismos crite-rios de acceso a los servicios oferta-dos, con las mismas contrapartidas ycompromisos mutuos adquiridos 13.


marcos sociales establecidos. Esta construcción de poder, como liberación, e inspirada en la lucha de cla-ses, ha sido la semilla de movimientos organizados muy fuertes. Korten señala que los más exitosos, noobstante, han sido precisamente los movimientos no violentos que han entendido el empowerment comolucha contra las condiciones estructurales opresivas y, simultáneamente, mejora en el acceso a servicios(de salud, educación, transporte, etc.) de los pobres (en primeros estadios mediante estrategias propias, eincluso muchos de ellos posteriormente implementando programas propios de los gobiernos). Kortenidentifica la necesidad de un líder con carisma suficiente como para desplazar al patrono como único refe-rente de los pobres en relaciones sociales verticales como paso previo a la toma de conciencia y la trans-formación hacia relaciones sociales horizontales. En procesos de tales características, la concertación y lageneración de visiones y estrategias de desarrollo comunes a gran escala son prácticamente imposibles.11 Invertir esta secuencia, muy habitual en los proyectos de desarrollo, como conexión-sinergia-integra-ción, suele aportar muy pocos resultados en términos de proceso y en términos de efectividad, como lodemuestran múltiples experiencias reflejadas en la literatura. 12 En los procesos dialécticos, es difícil la institucionalización más allá del nivel comunitario. En los proce-sos de concertación, es más factible, y debe ser extensible a la participación secundaria (de organizacio-nes involucradas o de partes interesadas). 13 En procesos de concertación, debería traducirse en la coordinación real y efectiva de las acciones e in-tervenciones de actores públicos y privados, especialmente de las organizaciones de desarrollo. En los

66

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En resumen, podemos concluir que:

• El desarrollo es un proceso, y comotal no es una función de estado. Porello, la gestión debe estar orientada alproceso, y no a los resultados finales.

• La evolución positiva del Capital So-cial es el sustrato de ese proceso. ElCapital Social es una variable clave;por un lado es interactiva entre unaintervención y el proceso de desarro-llo (a mayor capital social, mayoresresultados); pero además es el atribu-to central del proceso de desarrollo,independientemente de que haya in-tervención o no 14;

• Las intervenciones de desarrollosiempre interaccionan con el capitalsocial, sea potenciándolo o erosio-nándolo.

• Los «resultados objetivamente veri-ficables» de las intervenciones indi-viduales son secundarios. Una in-tervención puede ser muy positivacontemplada desde el proceso dedesarrollo (potenciado el capital so-cial) sin obtener resultados tangiblesa corto plazo, y una intervención pue-de ser muy negativa desde el procesode desarrollo (erosionado el capitalsocial), obteniendo los resultados tan-gibles que se propuso a corto o medioplazo. Pero cuando el Capital Social

aumenta sostenidamente, en ausen-cia de elementos exógenos críticos, laevolución positiva a largo plazo de losindicadores socioeconómicos se pro-duce… los resultados, al final apa-recen.

• Los procesos de aprendizaje (inclu-yendo el aprendizaje social, el de lasorganizaciones, el de las intervencio-nes, y el consiguiente y progresivoavance hacia la concordancia entre in-tervenciones, organizaciones y bene-ficiarios 15) son dimensiones centralesdel proceso de desarrollo, pero noson por sí mismos el proceso.

• El proceso de desarrollo, puesto quesu «sustrato» es el capital social, esinherentemente impredecible, siendola alta incertidumbre un elementoconsustancial al mismo. No se puede«prever» o «diseñar» cómo evolucio-nará la estructura social o las institu-ciones. Ello no sólo hace inútiles losintentos de establecer modelos lógi-cos de previsión, también los hacecontraproducentes para el procesocuando los modelos se tratan de for-zar «sobre» los procesos; los compor-tamientos caóticos en el proceso sonconsiderables.

• Esta incertidumbre inherente requierede las intervenciones una altísima ca-pacidad de adaptación y una flexibili-


procesos dialécticos es, obviamente, difícil, incluso puede no ser deseable (la acción de varios actores pú-blicos y/o privados puede ser contraria al empoderamiento, siendo éste el elemento central del proceso). 14 Existen también excelentes experiencias documentadas de este aspecto; el proceso de desarrollo de Vi-lla El Salvador, en Lima; los procesos de participación ciudadana en la definición de presupuestos en PortoAlegre y otras ciudades brasileras; las ferias francas del Movimiento Agrario de Misiones de Argentina…todos ellos independientes de intervenciones exógenas de la cooperación internacional. 15 Característica básica del proceso de aprendizaje planteado por Korten (1980, op. cit.).

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dad completa. Los elementos «intan-gibles» son tan importantes o másque los elementos «tangibles» de lasintervenciones.

II. LA PERSPECTIVA DESDE EL PROCESODE DESARROLLO

Podemos asimilar la perspectiva quese tiene desde el entorno local a laperspectiva propia de los habitantes(beneficiarios o no) y las organizacionespúblicas o privadas locales, directamen-te implicados en el entorno donde sedesarrolla la intervención. Evidente-mente, la diversidad de intereses y pun-tos de vista es muy grande, en corres-pondencia con la diversidad de actorespresentes en un entorno local.

Los agrupamos analíticamente en unaperspectiva porque todos los actoresdel entorno local comparten, en referen-cia a la intervención, un atributo común:contemplan la misma desde su propioproceso de desarrollo. Esto es, su moti-vación principal es la evolución de suscondiciones de vida, relaciones socia-les, relaciones de poder, etc., por lo quela intervención es contemplada sólocomo un elemento exógeno más queinteracciona con el propio proceso dedesarrollo. Se contempla el conjunto deintervenciones que les afectan en rela-ción a este proceso, reaccionando antelas mismas de forma racional (eleccio-

nes sobre su participación, implicacióny manejo de la «cartera» de intervencio-nes con las que interaccionan).

En contraste, para la perspectiva de lagerencia el proyecto es el centro de gra-vedad. Esta actitud no dudaríamos de ca-racterizarla como «proyecto centrismo»,entendido como el egocentrismo implíci-to en el proyecto 16, que asume que pue-de cambiar la vida de los beneficiarios…ignorando que el proceso de desarrolloes muchísimo más que la intervención…el proyecto es sólo una intervenciónexógena en el proceso.

Por un lado se encuentra la lógica de laspersonas «destinatarias» o «pretendida-mente beneficiarias», que únicamente seinvolucrarán con un esfuerzo propio enel momento en que estén suficientemen-te insatisfechas con su situación y valo-ren que el posible beneficio de intentarcambiar (asumiendo el riesgo inherentea ello) es superior a no intentar hacerlo;esto es, únicamente cuando la necesidades amplia y profundamente sentida. Encaso de que los beneficiarios valoren ra-cionalmente la conveniencia de involu-crarse en una intervención, la reacciónnormalmente es difícilmente planificablea priori, supone un relativo «salto en lodesconocido» (en «los posibles no inten-tados», en palabras de Paulo Freire).

Desde el punto de vista de la teoría insti-tucional, los individuos y familias cons-truyen una cartera diversificada de acti-


16 «Muchos proyectos son planificados como si nada hubiese existido antes de su llegada» (Lecomte, 1986: 29).

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vidades y mecanismos de apoyo socialpara asegurar su supervivencia o mejo-rar sus oportunidades. Condicionadospor la información de que disponen ypor las reglas del juego, realizan laselecciones racionales estratégicas decómo y con quién cooperar (opcionesde participación social y, por tanto, tam-bién las referidas a las intervencionesde desarrollo), lo cual configura la pro-pia estructura social del entorno local(Coleman, 1990).

Evidentemente, las elecciones entre losdiferentes actores locales pueden ser (yson, habitualmente), contrapuestas: to-dos contemplan el proceso de desarro-llo local, pero los beneficios para uno delos actores pueden ser perjudiciales

para otros; éste es el motivo de que lasintervenciones sean, efectivamente, denaturaleza política además de social yeconómica, y lo que obliga a realizarelecciones sobre los puntos de vista delos propios actores locales.

II.1. ¿Cómo se valora el éxitode la intervención desdela perspectiva del proceso?

El éxito de una intervención, desde elpunto de vista del entorno local, se iden-tifica en general con el propio procesode desarrollo (evolución positiva o ne-gativa del entorno local en sus diferentesdimensiones: económica, social, política,cultural, medioambiental, institucional) a


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La perspectiva de los beneficiarios no está centrada en una intervención,sino en su estrategia de supervivencia

Esta explicación permite comprender las elecciones de los beneficiarios pretendi-dos, no siempre «transparente» para las organizaciones exógenas de desarrollo(gubernamentales o no). Explica múltiples casos que tuvimos ocasión de conocerdurante la observación participante: algunas familias rurales eran, simultánea-mente, «beneficiarias» en varios proyectos… contradictorios. Mientras una orga-nización les apoyaba para la producción orgánica, otra organización proveía dona-ciones de insumos químicos, ambos con la pretensión de aumentar suproductividad. Accedían a varias ofertas de crédito para la capitalización de la fin-ca: algunos de ellos, con un tipo de interés por debajo del de mercado; otros, muypor encima. Y otra organización les donaba los bienes de capital… por supuesto,sin que las otras lo supiesen.

Lo que podría interpretarse como un «engaño» por parte de los beneficiarios, úni-camente responde a una elección racional, perfectamente comprensible, de diver-sificación del riesgo y maximización de las oportunidades.

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72

La discordancia entre las dos perspectivas: proyecto de educación en Bangladesh

Como ejemplo que muestra claramente y en muy poca extensión la existencia dela doble perspectiva (de la gerencia del proyecto y de la realidad local), encontra-mos el que reproducimos textualmente a continuación (presentado como ejemplode buenas prácticas por la propia Comisión Europea, 2002: 257):

«Bangladesh: Programa de educación BRAC ALA/99/15Sector: Política sanitaria y gestión administrativa»

El objetivo global del proyecto es contribuir a aliviar la pobreza mediante el accesoa la educación primaria no estructurada para aquellos niños que normalmente es-tán fuera de la escolarización estructurada. El proyecto es una continuación de unafase anterior en la que se abrieron escuelas primarias no estructuradas por todo elpaís que alcanzaban a más de un millón de niños. En esta fase, el objetivo es facili-tar un programa de estudios de educación primaria completo y mejorado.

Efectividad

Hasta los beneficiarios previstos en zonas remotas tienen acceso a los beneficiosde los proyectos. Ya hay un buen nivel de participación de la comunidad y se man-tienen buenas comunicaciones con los beneficiarios previstos. El programa se haadaptado muy bien para garantizar que los beneficios alcancen al mayor númerode beneficiarios posible. Los propios beneficiarios tienen una percepción elevadade los beneficios del proyecto, ejemplificado por el hecho de que las familias po-bres prefieren las escuelas del proyecto, que tienen un coste simbólico, no comoen el sistema del Gobierno, que es gratuito.

En el caso mostrado como ejemplificador de la eficacia del proyecto, se muestracomo resultado la sustitución de las escuelas gratuitas del gobierno por las delproyecto. ¿Qué ocurrirá cuando finalice el proyecto? ¿Estará dispuesto el gobiernode Bangladesh a respaldar la red no formal de escuelas, contando con que tengarecursos… si conoce, entre otras cosas, la valoración del donante sobre su proyec-to? Si el objetivo es escolarizar niños fuera del sistema y mejorar la calidad de estaeducación, ¿por qué no se apoyó el sistema educativo existente, o se desarrolló el«nuevo» pero como programa específico del Ministerio de Educación local? ¿Re-sultará éste más eficaz, si ese era el problema, después del proyecto? ¿Tendránmás incentivos las familias pobres para escolarizar a sus hijos en el sistema «nor-mal» (la institución) del país después del proyecto?

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través de la interacción entre el proyectoy este proceso de desarrollo propio; des-de el punto de vista del entorno local elproyecto es un elemento más que inter-acciona con la propia realidad, siendo elproceso en su conjunto el centro de lagestión y la evaluación, en sentido am-plio (de las personas, unidades familia-res, productivas, organizaciones forma-les e informales, públicas y privadas).

Desde el punto de vista del proceso, si laintervención ha contribuido en algunamedida a que éste evolucione «a me-jor», contemplada entre el conjunto deintervenciones, será exitosa. Si no hacontribuido (o ha empeorado la dinámi-ca del proceso), individualmente o alagregarse a otras intervenciones, noserá exitosa o será negativa. Esta consi-deración agrega dos elementos impor-tantes en la reflexión.

El primero de ellos es la introducción deuna nueva variable en el juicio sobre eléxito de las intervenciones desde laperspectiva del proceso: la coexistenciade otras intervenciones en el contextolocal, sincrónicamente o diacrónica-mente. Es decir, las interacciones entrediferentes intervenciones son un fenó-meno central contemplado desde laperspectiva del proceso: una interven-ción «aislada» del resto puede ser juzga-da como positiva desde una perspectiva

ortodoxa, pero puede ser negativa desdeuna perspectiva del proceso de desarro-llo. Esta consideración es especialmenteimportante en los contextos locales conuna alta densidad de intervenciones dedesarrollo.

El segundo elemento es, entonces, lacuestión de si existe o no concordanciaentre la valoración del éxito de una in-tervención (en el diseño, en la ejecucióny en el impacto) desde el punto de vistade la gerencia y desde el punto de vistadel proceso de desarrollo.

III. LA PERSPECTIVA DE LA GERENCIADE LAS INTERVENCIONES Y DE LOS TÉCNICOS

III.1. La perspectiva de la gerencia

La que podemos llamar perspectiva dela gerencia 17 contempla una interven-ción desde su cometido principal: la ges-tión de los recursos de la que es respon-sable, en una doble vertiente: por unlado, la responsabilidad de rendición decuentas por los fondos que gestiona(como «agente» hacia su «principal»); porotro lado, la obtención de resultados, fru-to de la ejecución de una serie de activi-dades para las que los fondos fueron des-tinados, incluyendo la responsabilidad de


73

17 Para el análisis de esta primera perspectiva nos basamos, fundamentalmente, en las vivencias experi-mentadas por el investigador en los estudios de caso, como gestor de los correspondientes proyectos, yen la observación del comportamiento de los actores involucrados en las mismas, así como en el gran nú-mero de conversaciones no estructuradas mantenidas con miembros de los equipos y de otras interven-ciones en el transcurso de la observación participante.

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diseñar una intervención pertinente y queaporte resultados. Éste es el campo deresponsabilidad de la gerencia de la inter-vención, puesto que el alcance de la inter-vención (consecución del objetivo especí-fico de la misma) y su impacto, escapande su ámbito de responsabilidad.

Desde el punto de vista de la gerencia,la intervención es el centro de su co-metido, siendo el contexto local un«problema» asociado al diseño y lagestión. En su perspectiva, existe uncentro claro de atención: la propia in-tervención.


74

TABLA 5. La traducción de los requerimientos de gerencia en la cadena de la ayuda

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Al donante/alorganismointermediario.Justificación delgasto.En algunasocasiones, a lacontraparte.

Consecución de

resultadosObtención deresultados globalesde su cooperación.

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Consecución deresultados esperados(productos) de laintervención,ejecución deactividades.Ejecución deactividades.

Mejora en suscondiciones de vida,disminución devulnerabilidad,ampliación deoportunidades.

Consecuencias y principales

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Preocupación poraprovechar oportunidades.


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Esta perspectiva la adoptan las perso-nas (individuos, equipos y organizacio-nes) que deben establecer el vínculoprevio entre recursos y resultados (dise-ñar), conseguir resultados previamenteespecificados y rendir cuentas sobreello. Por ello, no es una perspectiva úni-ca de uno solo de los actores de una in-tervención, pero los actores en dondehabitualmente se manifiesta con másintensidad se sitúan en los primeros es-labones de la cadena de ayuda y, en me-nor medida, en los últimos, tal como seilustra en la tabla 5.

En particular, esta perspectiva es la do-minante en los equipos de gestión delas intervenciones que, por otro lado,pueden adoptar una gran cantidad deformas organizativas. Son éstos los máspresionados por rendir cuentas y porpresentar resultados tangibles de la in-tervención 18.

III.2. ¿Cómo se juzga el éxito de laintervención… y, por tanto, eléxito de la gerencia? Porquéel enfoque de proyectos esvirtualmente equivalente alblueprint

El referente del éxito de una interven-ción es de importancia capital para laorientación de la tarea de los equipos de

trabajo involucrados en las mismas. Enla actualidad, el referente extendido deforma prácticamente universal se orien-ta a determinar el valor de una interven-ción a través de realizar un juicio de lapertinencia y el logro de los objetivos,así como la eficiencia, la eficacia, el im-pacto, y la sostenibilidad para el de-sarrollo. La referencia fundamentalde la evaluación en los enfoques másextendidos, por lo tanto, es el propiodiseño inicial del proyecto, funda-mentalmente el logro de los objetivos yresultados preestablecidos (avance enel caso del monitoreo), según los crite-rios de pertinencia, eficacia, eficiencia,impacto y sostenibilidad o viabilidad.

Según la taxonomía de la evaluaciónque presentamos en la tabla 6, la prácti-ca ortodoxa de la evaluación en la coo-peración al desarrollo se correspondecon una evaluación de tercera genera-ción (según la taxonomía de Guba y Lin-coln), sumativa (Chen), con enfoqueblueprint (Korten y otros), basada en ob-jetivos (Patton) y, en general, respon-diendo un paradigma positivista.

Esta referencia del éxito de una inter-vención puede ser leída, tal como des-cribe para los proyectos en general Bac-carini (1999, op. cit.), en términos deéxito del producto (pertinencia, impactoy sostenibilidad) y en términos de éxitode la gestión (eficacia y eficiencia). Un


18 El caso más extremo se pone de manifiesto cuando existe una licitación pública, a organizaciones públi-cas o privadas, de la ejecución de intervenciones de desarrollo previamente diseñadas, en donde las con-diciones de licitación suelen incluir de forma contractual el diseño previo.

75

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proyecto o intervención, por lo tanto,pueden considerarse exitosos, desde elpunto de vista de la gerencia, si:

a) se ha realizado un diseño pertinen-te, detallado de tal manera que pue-da ser ejecutado.

b) Se han conseguido los resultadosinmediatos planteados, según sereflejaba en el diseño inicial (la in-tervención, y la gerencia, ha sidoeficaz), en el plazo previsto y de for-ma eficiente (el desempeño de lagerencia, ha sido, en corresponden-cia, eficiente).

c) Estos resultados aportan significati-vamente a la consecución de un im-pacto positivo, de forma que susbeneficios sean sostenibles una vezfinalizada la intervención.

Este referente de éxito induce una preo-cupación particular en cada fase del ciclodel proyecto y en cada actor partícipe dela perspectiva de la gerencia, al atribuirdiferentes niveles de responsabilidad,tal como puede visualizarse en la figu-ra 13 y como se describe a continuación.

• Los «equipos de diseño» 19 de una in-tervención tienen una preocupaciónfundamental inducida: plantear inter-venciones que sean pertinentes, y quepuedan ser juzgadas posteriormente

como tales por un observador exter-no, de forma que si una vez finalizadala ejecución el impacto no es positivoo la intervención no ha sido sosteni-ble, no sea imputado a un diseño defi-ciente.

Desde esta perspectiva, cuanto másdetallado esté el diseño, cuantas mástécnicas de diagnóstico se empleen ycuantos más análisis se realicen parafundamentar el diseño, la ciencia deldiseño prevé mayores garantías deéxito, puesto que se reduce la incerti-dumbre en la toma de decisiones. Elmétodo PCM favorece, en compara-ción con anteriores aplicaciones deEML, la tarea de diseño, al incorporarde forma sistemática el análisis defactores de desarrollo. Incorporandoalgunas de las lecciones aprendidas(como la influencia de las tecnologíasapropiadas, el análisis sociocultural yde género, entre otros), cuya influen-cia en el impacto de las interven-ciones está contrastada, favorece lasposibilidades de realización de un«buen» diseño.

Para los equipos de diseño, es funda-mental la comunicación de los resulta-dos de su trabajo, hacia el donante yhacia el equipo de gestión de la ejecu-ción. Hacia el donante, pues el juicio de


19 Nos referimos a «equipos de diseño» en sentido muy amplio, incluyendo toda la actividad de diseñoque aporta una definición de la intervención a ejecutar, y que puede ser realizada en un gabinete por per-sonal técnico, a través de talleres de EML o a través de diferentes métodos. No se incluye en esta asevera-ción las actividades de diseño realizadas a través de participación primaria (DRP), puesto que la preocupa-ción principal de los beneficiarios últimos de una intervención no es el juicio posterior sobre la misma,como posteriormente se desarrollará.

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éste determinará en último término suejecución o no (y es habitual que losequipos de diseño tengan intereses enla ejecución de la intervención 20). Y ha-cia el equipo de gestión de la ejecu-ción, puesto que la correcta comunica-ción de este diseño forma parte deléxito de su tarea; desde la perspectiva

de la gestión, es responsabilidad de losdiseñadores la comunicación de losdatos necesarios para la puesta enpráctica o ejecución de «lo diseñado».

Desde la perspectiva de los equiposde diseño, su tarea se ve favorecidaenormemente con la disposición de:


20 Este hecho es determinante en la formulación de intervenciones excesivamente ambiciosas, sobre todocuando el equipo de diseño se sitúa en el nivel de intermediación.

79

FIGURA 13. Fases del ciclo del proyecto, éxito de la intervención y responsabilidades segúnla perspectiva gerencial

Fuente: Elaboración propia a partir de la experiencia empírica.

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a) un enfoque proyectual, claramen-te estructurado en fases y etapas;

b) métodos y técnicas específicasclaramente estructuradas y adap-tadas a la tipología de las inter-venciones de desarrollo, que favo-rezcan la elaboración de diseñospertinentes (que vinculen clara-mente los problemas con las solu-ciones proyectadas), a través de lareducción de la incertidumbrepresente en el momento del di-seño;

c) documentos de formato predefi-nido, con un lenguaje uniforme yunívoco, que limiten los riesgosde fallo en la comunicación en lasdos direcciones descritas.

• Los equipos de gestión de la ejecu-ción de las intervenciones no tienenresponsabilidad sobre el diseño (amenos que los equipos o las organiza-ciones que asumen ambos roles seanlos mismos). Su responsabilidad seciñe a la gestión de los fondos asigna-dos para la ejecución de las activida-des, a la propia ejecución de éstas y ala obtención de los productos espera-dos de las mismas. Su tarea será juz-gada en función, por lo tanto, de la efi-cacia y de la eficiencia. Dentro de susobligaciones obvias está el uso trans-parente y lícito de los fondos, y ello in-cluye garantizar que se destinan a losfines (actividades y productos) paralos que estaban inicialmente previs-tos, la justificación de los desembol-sos y gastos efectuados (sobre todo,al donante) y la justificación de las

desviaciones (presupuestarias o deactividades) que se hayan producido. Si la ejecución del proyecto o inter-vención requiere modificaciones so-bre la formulación inicial, la lógica dela gerencia del proyecto es asegurar-se que la decisión tomada será autori-zada previamente por el organismo alque tiene que rendir cuentas (el do-nante). En caso de que la demora enla autorización sea grande, o ésta nose produzca, la reacción habitual delgestor se rige por la aversión al ries-go. Esto significa que habitualmentetomará la decisión más conservadora:ceñirse al diseño original (si el proyec-to no es exitoso se traslada la respon-sabilidad al «equipo de diseño»), quees el referente del juicio sobre su des-empeño.

La flexibilidad y adaptabilidad (reac-ción ante cambios necesarios), única-mente se produce de forma efectivaen los casos en los que la descentrali-zación en la toma de decisiones esmuy alta (autorizaciones rápidas acambios en las actividades o produc-tos y, como caso extremo, completadelegación de toma de decisión en lagerencia del proyecto, lo cual muyrara vez se da), o en los que la geren-cia del proyecto está dispuesta a asu-mir los riesgos de una equivocación.

En cualquiera de los casos, la lógicade la gerencia refuerza la implementa-ción lo más exacta posible del diseñoinicial; inclusive si la gerencia intuyeque el impacto probablemente no se


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produzca tal como el diseño preveía,esta preocupación es relativa, puestoque no se juzgará su responsabilidadsobre ello (el nivel de impacto se veafectado por las hipótesis externas y,de todas formas, probablemente noserá evaluado y, si se hace, será va-rios años después de concluida la eje-cución).

Al igual que sucede con los equiposde diseño, también desde la perspec-tiva de los equipos de gestión su tarease ve favorecida enormemente si sedispone de:

a) un enfoque proyectual, claramen-te estructurado en fases y etapas;

b) un buen diseño previo, valoradosegún la aplicación de métodosestándar de diseño, que reduzcala incertidumbre existente antesdel inicio de la intervención;

c) documentos de formato predefi-nido, con un lenguaje uniforme yunívoco, que permitan la inter-pretación clara y unívoca de losreferentes de éxito de su gestión(diseño previo), así como la rendi-ción de cuentas al donante.

• Los propios donantes, cuya principalpreocupación explícita es el impactoagregado de las intervenciones queapoyan. La experiencia empírica, noobstante, revela que esta preocupa-

ción explícita tiene, cuanto menos, lamisma importancia relativa que otrasno directamente vinculadas a la geren-cia y no habitualmente tan explícitas,como son los intereses comerciales yde política exterior, la atribución de re-sultados y, sobre todo, la visibilidad 21.

La preocupación por el impacto agre-gado es creciente en los últimos años,como ya se ha visto repetidas vecesen el transcurso del texto, fruto de larendición de cuentas de las agencias alas propias sociedades de los paísesdonantes. No obstante, desde el pun-to de vista de la gerencia, vuelve a seruna preocupación menor para lasagencias: las evaluaciones de impactorara vez se traducen en juicios sobreel desempeño (técnico o político) delos mandos superiores de los organis-mos; en este caso se presupone, para-dójicamente 22, que la falta de impactoes atribuible a factores externos (habi-tualmente propios del país receptor,responsabilidad de los actores loca-les), discurso propio de gran parte delas valoraciones realizadas sobre elfenómeno de la fatiga del donante.

Por otro lado, en los donantes se ma-nifiesta de forma evidente una necesi-dad de optimización del manejo de in-formación para la toma de decisionesque sí es propia de la tarea de geren-cia. Desde esta perspectiva, es funda-


21 Estas preocupaciones también se reflejan en los niveles intermedios de las intervenciones, aunque enmenor medida, o no de una forma tan recurrente. 22 Cuando precisamente la atribución de los éxitos sí que es un aspecto recurrente entre los donantes.

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mental disponer de herramientas einstrumentos que permitan la aprecia-ción rápida de la información mínimanecesaria para la toma de decisiones.La explicitación clara de los procedi-mientos de generación, interpretacióne intercambio de información es cla-ve, y creciente cuanta mayor es lacentralización o verticalidad en latoma de decisiones.

Nuevamente, desde la perspectiva dela gerencia, la tarea de los donantesse ve favorecida por la disposición de:

a) un enfoque proyectual, donde losmomentos de toma de decisiónestán claramente explicitados, yque permite la descomposiciónde problemas complejos (gestiónde la cooperación) en problemasresolubles (proyectos como uni-dades «independientes»);

b) un referente metodológico comúna todas las intervenciones sobre laque juzgar ex ante la calidad delas mismas (modelo lógico);

c) documentos de proyecto que per-mitan realizar una valoración muyrápida de las características y es-tado de gran número de interven-ciones (matrices de proyecto ologframes).

III.3. ¿Por qué se producela retórica?

Una vez descritas las perspectivas de lagerencia y la del proceso, puede apun-

tarse una interpretación de por qué seproduce el fenómeno de la incorpora-ción retórica de los elementos críticosentre los donantes.

Entre otras pueden identificarse tres ra-zones, en cierta forma relacionadas en-tre sí:

A. La ausencia de una intenciónreal de cambiar el modo de pro-ceder por parte de los donantes

Desde la perspectiva heterodoxa, seaduce en las críticas más agudas que larazón última de la retórica es la falta realde intención de asumir sus postulados,pero tratando de «neutralizar» las críti-cas al reflejar sus argumentos en el dis-curso (siguiendo la línea argumental deWhite, 1996, op. cit.). La evidencia empí-rica de la investigación apunta a queesto es cierto en buena medida, peroque existen, además, otros motivospara ello.

La asimetría en la cadena de la ayuda esuna de las causas principales plantea-das por Alonso (2005), al depender dequien ostenta el poder en la misma lamaterialización de cambios de compor-tamiento contrarios a sus propios inte-reses.

B. La influencia de la cultura delas organizaciones en el uso delos enfoques y los métodos

Esta razón está presente en el discursocrítico, que apunta a las burocracias de


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las de las grandes organizaciones pro-pias de la ayuda internacional como res-ponsables de la adopción del enfoqueblueprint.

Uno de los motivos de este hecho es eladucido por Biggs y Smith (2003, op.cit.), que sostienen que la razón del usodivergente del PCM-EML en los diferen-tes casos y proyectos puede explicarsepor la influencia de la cultura de las or-ganizaciones y las habilidades del per-sonal involucrado en los proyectos 23.A su juicio, se ha prestado poca aten-ción a estos factores (cultural y huma-no) en la gestión de proyectos de des-arrollo, tesis que corrobora nuestrainvestigación.

Como solución, dentro de los enfoquesno proyectuales, se proponen comple-mentar los métodos y técnicas delPCM-EML con análisis en las primerasetapas de las intervenciones de estoselementos, empleando por ejemplo lataxonomía de Hood (1998) de culturasorganizacionales. Ésta se articula a tra-vés de dos variables: el grado de cohe-sión grupal y el grado de establecimientode reglas de funcionamiento predeter-minadas. Este análisis aporta una taxo-nomía de cuatro tipos de organizacio-nes: fatalistas (baja cohesión y altainstitucionalización de reglas); jerárqui-cas (altas cohesiones y alta institucio-nalización de reglas); individualistas(baja cohesión y baja institucionaliza-

ción de reglas) e igualitarias (alta cohe-sión y baja institucionalización de re-glas); desde esta perspectiva, una in-terpretación podría ser que el uso delPCM-EML es más «heterodoxo» en losdos últimos casos.

La evidencia empírica de la investiga-ción apunta a que esto es también cier-to en gran medida, pero que es difícilde separar de la primera razón. En loscasos en los que la intención real es decambio de enfoques, la transforma-ción de la cultura de las organizacio-nes puede realizarse con relativa rapi-dez.

C. La fuerte resistencia al cambiode los equipos de gestión

Baumann (1996) apunta como una delas razones de la generalización del en-foque de proyectos la propia naturale-za de los sistemas administrativos, quesólo pueden funcionar si reducen lacomplejidad, lo que justifica la necesi-dad de los donantes desde el punto devista de la gerencia de disponer de me-todologías, técnicas y, sobre todo, pro-cedimientos administrativos y de ges-tión simplificados al máximo, comoapuntábamos en el apartado anterior.Esta «necesidad de la gerencia» setransmite verticalmente en las dos di-recciones de la cadena de responsabili-dades en los donantes.


23 Concepto ya introducido en 1967 por Hirschman bajo la denominación de la «mano invisible» en el de-sempeño de los proyectos.

83

175_07 aju 03 19/2/08 13:33 Página 83

Incluso en el caso en que la intencióndel donante sea de adaptación no retó-rica de postulados críticos, en el nivelintermedio e inferior (equipos de ges-tión de programas y proyectos), los tra-bajadores se ven «bombardeados» porlos nuevos conceptos, como que losproyectos son en realidad procesoscontinuos, que el conocimiento es ne-gociado, que la realidad es emergente,que los logros no son objetivamenteverificables, que el contexto es lo fun-damental, etc. (Madersen et al., 1994:156). Su respuesta a esta incertidum-bre, habitualmente, es tratar de tenercontrol sobre el proceso (que percibenambiguo y difícil de comprender), conlos instrumentos de gestión que se lesrequieren y que dominan (Marco Lógi-co, indicadores, etc.), y a reiterar denuevo la simplicidad del modelo (Mos-se en Mosse et al., op. cit.: 24). Es decir,reinterpretan el nuevo discurso desdelos métodos e instrumentos que domi-nan, reduciendo de este modo la com-plejidad de los nuevos planteamientosa las herramientas que son «gerencia-bles» para ellos.

A partir de esta última argumentación,el uso de enfoques y métodos proyec-tuales con ciertas incorporaciones deenfoques alternativos (como por ejem-plo el uso conjunto de EML-PCM yDRP) es, en realidad, una resistencia alcambio motivada por la no disposiciónde nuevos enfoques y métodos de ges-tión acordes con los nuevos conceptos.

IV. ¿COINCIDEN AMBAS LÓGICAS…E INTERESES? ¿QUIÉN IMPORTA?

Los resultados empíricos sobre la va-loración de la gestión realizada en lasintervenciones por los equipos de pro-yecto y del éxito de las intervenciones,desde los dos puntos de vista, semuestran de forma sintética en las ta-blas 7 y 8 24.

Los resultados son concluyentes. En loscasos 1 y 4 se aprecia una clara discor-dancia entre ambos puntos de vista,tanto en la valoración de la gestión reali-zada como en la del éxito de la interven-ción. En estos dos casos se manifiestaun comportamiento extremo: en el casonº 1, la valoración «ortodoxa» de ambosconceptos puede considerarse negativa(mala gestión y bajo éxito), mientrasque la valoración desde el proceso espositiva (gestión muy buena y éxitomuy alto). Por el contrario, en el casonº 3, la valoración según criterios tradi-cionales es moderadamente positiva(calidad media de la gestión y éxito mo-derado), mientras que la valoración des-de el proceso es muy negativa (muymala gestión e impacto negativo).

Únicamente se aprecia concordancia enel caso nº 3, cuya lectura debe relativi-zarse, puesto que el muy corto períodode ejecución de la intervención (apenascuatro meses en el marco del proyecto),y el carácter de generalización de unaexperiencia piloto previa de más de diez


24 No se ha incluido el caso nº 2, dado que no ha comenzado su ejecución.

84

175_07 aju 03 19/2/08 13:33 Página 84

años de aprendizaje puede distorsionarla interpretación.

En conclusión, puede no existir corre-lación entre los criterios tradiciona-les de valoración de éxito de la in-tervención y la valoración desde elpunto de vista del proceso. Esto esespecialmente palpable entre la eficacia,la eficiencia y la pertinencia («buen dise-ño»), y la generación o apoyo de los pro-cesos de desarrollo, y menos evidenteentre impacto y viabilidad, donde se apre-cia una correlación mayor. Otra cuestión

es la dirección de causalidad, si existe, enesta correlación: ¿son el impacto y la via-bilidad de la intervención los que apoyanlos procesos, o son los procesos de des-arrollo los que provocan el impacto posi-tivo de la intervención y su viabilidad?

En la tabla 9 hemos comparado ambasperspectivas de la valoración del éxito,teniendo en cuenta algunas considera-ciones:

a) Presentar la valoración del éxitoen relación a algunos de los pará-


85

TABLA 7. Valoración de la gestión llevada a cabo en las intervenciones según la perspectivade la gerencia y según la perspectiva del proceso de desarrollo (entorno local)

Estudio de caso

Caso nº 1

Caso nº 3

Caso nº 4

Valoración sobre la gestiónrealizada de la intervención,

desde la perspectiva de la gerencia

MALA. Baja eficacia, baja ejecu-ción de actividades previstas ybaja consecución de resultadosprevistos. (Cambio de organiza-ción intermediaria decidido porel donante).

BUENA (El fin de la financiaciónpor parte del donante es reco-nocido como un error por éstedos años después).

MEDIA. Valoraciones positivasde los niveles medio-altos deeficacia y eficiencia dadas las di-ficultades del proyecto, conce-diendo prórrogas al período deejecución.

Valoración de la gestión realizada de la intervención,

desde la perspectiva del proceso de desarrollo

MUY BUENA. La ejecución seadaptó a los sucesivos cambiosde contexto, se manejaron es-tratégicamente las actividades yproductos y se fue sensible a lasdemandas y visiones de los ac-tores locales.BUENA. El proyecto continuó suejecución a pesar del corte defondos del donante, llegándosea poner en marcha las coopera-tivas.MUY MALA. La gestión del pro-yecto no recogió las nuevas de-mandas y prioridades puestasde manifiesto por los actores lo-cales por considerarlas «políti-cas».

Fuente: Elaboración propia a partir de estudios de caso.

175_07 aju 03 19/2/08 13:33 Página 85

metros fundamentales de cadaperspectiva: en el caso de los enfo-ques proyectuales, la pertinencia,eficacia, y eficiencia; en el caso dela los de proceso, la flexibilidad(indicada por los cambios introdu-cidos en el diseño inicial durantela ejecución) y el aprendizaje efec-tivo (la incorporación del conoci-miento generado por la propia eje-cución en el comportamiento delas organizaciones y en la inter-vención).

b) Evaluar el comportamiento del con-texto durante la ejecución (incerti-dumbre real, indicada a través decambios no previstos inicialmenteen el contexto local).

Las principales conclusiones de esteanálisis son reveladoras:

• La incertidumbre real fue alta en loscasos 1 y 4. Si se tiene en cuenta quela pertinencia del diseño inicial fueigualmente alta, la conclusión es que


86

TABLA 8. Valoración del éxito de las intervenciones según la perspectiva de la gerencia ysegún la perspectiva del proceso de desarrollo (entorno local)

Estudio de caso

Caso nº 1

Caso nº 3

Caso nº 4

Valoración del éxito desde la perspectiva

de la gerenciaBAJO. Baja eficacia, baja ejecu-ción de actividades previstas ybaja consecución de resultadosprevistos (Cambio de org. Inter-mediaria decidido por el donan-te).ALTO (El fin de la financiaciónpor parte del donante es reco-nocido como un error por éstedos años después).

MEDIO. Se aprecian los nivelesmedio-altos de eficacia y efi-ciencia dadas las dificultadesdel proyecto, concediendo pró-rrogas al período de ejecución.

Fuente: Elaboración propia a partir de estudios de caso.

Valoración del éxito desde la perspectiva

del proceso de desarrolloMUY ALTO. Reconocimiento porparte de actores locales de lo-gros de proceso (concertación,diálogo,…).

MUY ALTO. El proyecto conti-núa en marcha con éxito 5 añosdespués, y es valorado muy po-sitivamente por actores localese internacionales en el contextode la generalización de la expe-riencia de polígonos Don Bosco. NULO (IMPACTO MUY NEGATI-VO). Los actores locales deseancontinuar con el proyecto, ymanifiestan un enfrentamientocompleto con la contraparteante la decisión de abandonar laintervención.

175_07 aju 03 19/2/08 13:33 Página 86

87

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175_07 aju 03 19/2/08 13:33 Página 87

éste no disminuyó la incertidumbresobre la intervención.

• En el caso 3, la incertidumbre fue baja.Pero este hecho debe interpretarse te-niendo en cuenta que es el único casoque se corresponde con la generaliza-ción de una experiencia piloto de largaduración (muy similar a la propuestade proceso de aprendizaje de Korten yde proyectos como experimentos deRondinelli). El grado de concordancia(en términos de Korten) entre progra-ma, organización y beneficiarios, yaestaba muy avanzado.

• Sí que existe, obviamente, correspon-dencia entre eficiencia y eficacia y va-loración ortodoxa de éxito.

• Sí existe una clara correlación entreflexibilidad, aprendizaje efectivo, y va-loración del éxito en términos de pro-ceso de desarrollo. La reacción ante laincertidumbre real en el caso 1 y en elcaso 4 es la opuesta: en el caso 1, loscambios sobre el diseño son muchos,el aprendizaje efectivo alto, y la valo-ración de éxito desde el proceso muyalta; en el caso 4, los cambios sonmuy pocos, el aprendizaje es bajo y lavaloración del éxito desde el proceso,muy negativa.

• No se aprecia una correlación eviden-te entre eficacia a corto plazo e impac-to, pero sí una correlación mayor en-tre la valoración desde el proceso y elimpacto estimado. La interpretaciónde este hecho desde los enfoquesy métodos basados en modelos lógi-

cos remitiría a la no consistencia deéste en el nexo entre productos yefecto/impacto. La interpretación des-de los enfoques de proceso remitiría aque los resultados reales (esperadoso no) facilitaron el impacto, a travésdel aprendizaje.

• En todos los casos, la cultura de las or-ganizaciones (sobre todo las donantes)no fue favorable a la flexibilidad, insis-tiendo explícita o implícitamente en eluso riguroso de los modelos lógicos(consecución de resultados y metaspreestablecidas). La diferencia residióen las características de la gestión delequipo de proyecto en ambas inter-venciones; en el caso 1, el equipo asu-mió el riesgo de las modificaciones so-bre los diseños iniciales 25; en el caso 4,el equipo no asumió esos riesgos y seciñó a la formulación inicial de la inter-vención, empleando una gestión orien-tada a los resultados iniciales.

• En ambos casos, a pesar de la retóricapresente en los responsables localesdel donante sobre el carácter de pro-ceso, el instrumento empleado (pro-yecto de cooperación) sí determinóun enfoque blueprint, reforzado por elempleo de modelos lógicos y PCM.

Las causas de esta discordancia se reve-laron claramente en ambos casos: las ac-tividades, resultados esperados y metas,que se reflejan en la formulación inicialde la intervención, son secundarios en lapráctica para los beneficiarios; desde la


25 En último término, este estilo de gestión determinó la sustitución del equipo, que fue reemplazado en lafase actualmente en ejecución por equipos eventuales de consultores extranjeros.

88

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perspectiva del proceso, los productosson relativamente secundarios: se identi-fican en pocas semanas, y aun habiendoconsultado a la gente, la valoración delos resultados puede cambiar en pocosmeses. Sin embargo, éstos son, por otrolado, los referentes fundamentales de lagerencia de la intervención.

En ambos casos, el empleo de modeloslógicos y PCM fue determinante para di-ficultar el aprendizaje y la potenciacióndel proceso endógeno de desarrollo.

Podemos concluir que el modelo deproceso de aprendizaje es adecuadopara describir el comportamiento de

las intervenciones, desde el punto devista del proceso de desarrollo. O, enotras palabras, esta perspectiva es mu-cho más próxima que la proyectual a laperspectiva del proceso de desarrollo.

V. UNA CUESTIÓN DE PRIORIZAR LOSINTERESES MÁS IMPORTANTES…O DE «LOS QUE MÁS IMPORTAN»

Como hemos comprobado, la existenciade, al menos, dos perspectivas desdelas que se contemplan las intervencio-nes es patente. Adicionalmente, la inter-pretación del desarrollo, desempeño y


89

• La aplicación sistemática de un método de diseño homogéneo (formulación demodelos lógicos), no reduce la incertidumbre ni aumenta las posibilidades decontrol sobre el proceso de desarrollo en la implementación de las intervencio-nes (que es la hipótesis fundamental que asume la perspectiva de la gerencia).Únicamente induce en la gerencia una sensación de control que no responde ala realidad.

• No hay evidencias de que los resultados previstos, de acuerdo con el modelo ló-gico, contribuyan a conseguir un impacto positivo. Más bien los resultados em-píricos apuntan lo contrario.

• El empleo de los enfoques y métodos proyectuales y EML responde perfecta-mente a las necesidades de comunicación y de información para la toma de de-cisiones entre los donantes, y entre éstos y los intermediarios. No hay eviden-cias de que supongan una mejor comunicación entre éstos y las contrapartes yactores locales.

• Los momentos de toma de decisión en el PCM, una vez se aprueba una interven-ción, parecen claramente insuficientes para la demanda de cambios sobre el di-seño original que el proceso reclama.

• En definitiva, el Enfoque de Proyectos y los modelos lógicos dificultan el apoyoa procesos de desarrollo endógeno.

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La confluencia de las dos perspectivas en organizaciones intermediariasy contrapartes

Los resultados de las entrevistas en profundidad realizadas a organizaciones inter-mediarias y contrapartes locales son elocuentes al reflejar la ambivalencia de pers-pectivas, y son muy similares independientemente del carácter de la organización.

Por un lado, se manifiestan en las entrevistas argumentos favorables al EML-PCMy al enfoque de proyectos en cuanto a la mejora de la gestión. Pero simultánea-mente se refleja su incidencia negativa en los procesos de desarrollo.

Reproducimos a continuación algunas de las argumentaciones más destacadas enambos sentidos.

«El problema es que el enfoque de proyecto provoca “saltos en el vacío”: por ejemplo, elgobierno pretende reforzar la extensión de tecnología agropecuaria. El Banco Mundial (másque probable donante) demanda al gobierno un resumen del Marco de Política correspon-diente. El gobierno no lo tiene elaborado, y redacta sólo el resumen. Como resultado final,se lanza el programa o proyecto antes de que esté definida la política correspondiente»(Director General de Política en Ministerio sectorial).

«Se tuvieron muchas dificultades para reflejar el proyecto en una Matriz [Proyecto de Tec-nología Agropecuaria, el mayor del sector en Nicaragua]. Se realizaron más de 40 matricesdurante el diseño, que resultó muy complejo. A pesar de ello, la aplicación del EML fue exi-tosa» (Asesor principal en proyecto PTA cofinanciado por el Banco Mundial).

«El EML es fruto del pensamiento occidental. Ha funcionado bien en otros sitios, pero eldesarrollo de los países del norte se hizo sin EML. Pero faltan capacidades locales para quese comprenda. No contempla intangibles, matices… procesos. Es completamente rígido.Por ejemplo, por recortes en el presupuesto financiado, pero ante la necesidad de mantenerel resultado, se compraron 200 vacas de baja calidad, que cumplen con el producto peroimposibilitaron el objetivo» (Director de ONG nicaragüense de tamaño medio).

«El EML es nuestro instrumento interno de formulación de proyectos, habiendo adaptadoun formulario de uno de los donantes. Desde este punto de vista lo valoramos mucho. Em-pleamos el método, pero los talleres no funcionan en el nivel comunitario, por lo que la for-mulación del proyecto se hace en el gabinete. Pero un problema que incide en el proceso dedesarrollo es el desfase entre el diseño y la financiación. Por ejemplo, en un proyecto pro-ductivo los fondos llegaron cuando no se podía sembrar, y nos vimos obligados a cambiarlas acciones por otras menos apropiadas para poder cumplir con los resultados (sembraren postrera)» (Director de programas la ONG de mayor tamaño en Nicaragua).

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éxito de las intervenciones no son losmismos entre las dos y, por consiguien-te, tampoco lo son la valoración sobre lainfluencia de los enfoques y los méto-dos en los «resultados» de las accionesde desarrollo y cooperación.

La respuesta adecuada a la pregunta«¿Qué enfoque es el adecuado? sería,por lo tanto, que «depende de la pers-pectiva desde la que se contemplen lasintervenciones». Desde el punto de vistaque hemos denominado «de la geren-cia», es el proyectual el más adecuado;lo contrario si se considera desde elpunto de vista que hemos denominado«del proceso de desarrollo».

Este hecho obliga a plantearse, nece-sariamente, la adopción de un «lugarhermenéutico» para contemplar las in-

tervenciones e interpretar su compor-tamiento. Este «lugar» es una opciónconsciente y voluntaria de toda perso-na y, en nuestro caso, del investigador,de los donantes, de las organizacionesintermediarias y de los actores invo-lucrados en las intervenciones en ge-neral.

Pero, antes de avanzar en esta reflexión,analizaremos si existe una correspon-dencia clara entre grupos de actores yperspectivas. Ya habíamos reseñadocon anterioridad que éstas se reflejan enlos diferentes actores en mayor o menormedida. Ahora bien, y asumiendo la rei-terada gran diversidad existente en lanaturaleza de los diferentes actores,¿pueden vislumbrase tendencias clarasentre éstos en cuanto a las perspectivaspredominantes? ¿Son los donantes, los


91

«Empleamos el EML desde que se exige por los donantes. No realizamos ningún tipo de ta-ller EML, los coordinadores y técnicos formulan los proyectos en el escritorio, directamentesobre los formularios de cofinanciación del donante correspondiente. Estoy a favor del EML,porque estructura la información y ayuda a plantearse las cuestiones clave del proyecto…aunque en el fondo siempre se hizo, pero ahora es más engorroso con los indicadores, hipó-tesis, etc.» (Directora de proyectos de segunda ONG en tamaño en Nicaragua).

«Los proyectos deberían ser exclusivamente un instrumento técnico de apoyo al proceso,pero acaban siendo un fin en sí mismos. El proyecto es enormemente rígido, los cambiossobre lo diseñado son muy complejos cuando es cofinanciado por donantes, y eso quiebralos procesos (no ocurre así con fondos propios). En la realidad los beneficiarios no son losdiseñadores del proyecto, que se diseña por los técnicos y acaba siendo una “oferta lo me-jor intencionada posible” a los beneficiarios. El EML se utiliza como formato de presenta-ción de los proyectos, pero las diferentes versiones de EML de distintos países complicanmás aún su uso. Muy rara vez he realizado talleres de EML en el nivel comunitario: son muycansados, largos, muy poco comprensibles, y la estructura de la lógica vertical no es com-prensible por los beneficiarios» (Representante en Managua de ONGD internacional).

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intermediarios, las contrapartes, o losactores locales, más proclives a adoptaruna u otra perspectiva? ¿Existe una po-sición dominante por parte de algunode los actores que haga prevalecer unade las perspectivas?

En conclusión, puede afirmarse quela tendencia evidenciada por el re-ferente empírico apunta a que elenfoque proyectual (blueprint en sumáxima expresión), es un enfoqueque se da en todos los niveles de lacadena de la ayuda, que está muyfuertemente inducido por los do-nantes y que se refleja de forma de-creciente conforme más se aproxi-ma el actor al entorno local.

V.1. ¿Qué realidad cuenta?

Retomando la reflexión con la que ini-ciábamos el presente apartado, ante lamanifiesta contraposición de las inter-pretaciones que reflejan los modelos, yante la necesidad de tomar una decisiónsobre qué enfoques y métodos emplear(o promocionar, o respaldar con la acti-vidad investigadora), es necesario plan-tearse, como repite Robert Chambers,¿qué realidad cuenta?, ¿qué problemáti-cas y necesidades?, ¿qué prioridades?,¿las de la gerencia o las del proceso dedesarrollo?

Esta opción, necesaria como hemos di-cho, puede tomarse desde dos plantea-mientos: los propios de la búsqueda deresultados a largo plazo de la inversión

en desarrollo (en sentido amplio), estoes, de la mejora agregada de la situa-ción de falta de desarrollo de gran partede la población mundial (un enfoque«eficientista»), o los propios de los valo-res del sujeto que toma la decisión.

En ambos casos, consideramos que larespuesta es la misma: los interesesde la gerencia deben supeditarse alos intereses de los procesos dedesarrollo, que son los intereses dela gente y, en especial, de los quedisfrutan de menos opciones (loshabituales «beneficiarios» de lasintervenciones, los «pobres»), queson los verdaderos sujetos del de-sarrollo.

Son los enfoques y los métodos emple-ados por los actores involucrados losque deben ser acordes con los procesosde desarrollo, y no esperar que los pro-cesos de desarrollo se acomoden a losinstrumentos de gestión.

Desde el planteamiento «eficientista», laprevalencia de la perspectiva de la ge-rencia sobre los procesos puede ser unade las causas, paradójicamente, de lafalta de resultados agregados a largoplazo de la cooperación internacional(véase recuadro).

Desde el planteamiento de los valoresdel investigador, la opción remite al pla-no epistemológico. En este plano la pre-sente investigación está, desde la op-ción del investigador (que es la de laindagación crítica y la investigación par-


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ticipativa), orientada a la transforma-ción social, superación de la injusticia yempoderamiento de las personas. Eséste el objetivo último de nuestra inves-tigación, por lo que la opción es clara:adoptamos la perspectiva del procesode desarrollo.

En el capítulo siguiente tratamos deaproximarnos a un modelo del compor-tamiento de las intervenciones que inte-gre las consideraciones expuestas tantoen el marco teórico como en la discu-sión de los resultados empíricos. En elsiguiente capítulo, y basándonos en el


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La inversión «en el proceso» es, a largo plazo, muy eficiente

Las evaluaciones realizadas del proyecto de irrigación de Gal Oya demuestran larentabilidad de la inversión «en el proceso» (en este caso a través de la organiza-ción de base en un proyecto sectorial).

El éxito del proyecto medido según resultados e indicadores (eficacia) es indiscuti-ble: recuperación de toda la red de regadío de 26.325 has, 100% de la superficiecultivable realmente explotada, incremento en un 400% de la productividad delarroz,… El proyecto arrojaba una tasa de retorno del 28% (Wijayaratna y Uphoff,1998 26), imputable en un 50% a la inversión en infraestructura y en un 50% a la in-versión en organización social, según la evaluación del International Irrigation Ma-nagement Institute (Amarasinghe, Sakthivadivel y Murray-Rust, 1998 27).

Teniendo en cuenta que la inversión en obras supuso entre un 90 y un 95% del cos-te del proyecto, y la inversión en «elementos de proceso» el restante 5-10%, uncálculo sencillo permite estimar la relación beneficio-coste de la inversión (eficien-cia) en este último como más de 30 veces superior a la inversión en obra física(¡¡un 3.000% superior!!!). Y lo que es más importante, el sistema de organizacióncontinúa funcionando 15 años después de la finalización del proyecto (sostenibili-dad) y ha sido capaz de gestionar eficazmente situaciones graves de sequía(Uphoff y Wijayaratna, 2000).

Referencias a ejemplos similares son abundantes en la literatura.

26 C. M. Wijayaratna y N. Uphoff (1998): «Farmer Organization in Gal Oya: Improving Irrigation Manage-ment in Sri Lanka», en A. Krishna, N. Uphoff y M. J. Esman (comps.): Reasons for Hope: Instructive Expe-riences in Rural Development, West Hartford, Kumarian Press.27 U. A. Amarasinghe, R. Sakthivadive y H. Murray-Rust (1998): «Impact Assessment of Rehabilitation In-tervention in the Gal Oya Left Bank», Research Report, núm. 18, International Irrigation Management Insti-tute, Colombo, Sri Lanka.

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modelo propuesto, trataremos de plan-tear alternativas que traten de conciliartambién las necesidades de la gerencia.

En ambos casos, el reflejo de la opcióndescrita es evidente, y deben ser inter-

pretados desde esta óptica. Como pri-mera consecuencia, empleamos el con-cepto «proceso de desarrollo» como va-riable dependiente del modelo, ensustitución de la variable dependiente«éxito de la intervención».

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INTRODUCCIÓN

Presentamos a continuación, a modo desíntesis de lo expuesto en el presentecapítulo, una aproximación a un modelorepresentativo del comportamiento delas intervenciones de desarrollo. Comotal modelo, pretende identificar las prin-cipales variables presentes en el fenó-meno de las intervenciones, planteandolas fundamentales interacciones entrelas mismas.

Como ya se ha expuesto, la variable in-dependiente del modelo será el procesode desarrollo, y la variable dependientela intervención de desarrollo. Éstas re-presentan variables generales, com-puestas a su vez por diferentes subva-riables.

En la formulación del modelo hemoshuido conscientemente de una búsque-da de simplicidad. Esta opción tiene elinconveniente de agregar dificultad a sucomprensión, pero consideramos queprecisamente la simplicidad es uno delos atributos de los que carece la inter-acción de las intervenciones con losprocesos de desarrollo. Modelos reduc-cionistas ayudan poco a comprender lacantidad de factores y variables que in-fluyen en el fenómeno y contribuyen arealizar opciones metodológicas contra-producentes. Por ello, hemos empleadoun modelo de redes para representar lasinteracciones múltiples existentes; noes posible establecer un modelo simple

de relaciones causa-efecto unidireccio-nales.

Como tal, el modelo se plantea comohipotético, por cuanto ha sido construi-do de forma inductiva tras la revisiónde la literatura y desde el referente em-pírico cualitativo empleado, y debe es-tar sujeto a posteriores contrastes em-píricos para su refinamiento. Es, por lotanto, un modelo fenomenológico delcomportamiento de las intervencionesque, en coherencia con los objetivos dela investigación y las opciones episte-mológicas, pretende ser descriptivo eintegrador. No debe emplearse comoun modelo predictivo en el sentido es-tricto de la palabra, sino como un mo-delo interpretativo que, eso sí, puedeayudar a orientar la previsión del com-portamiento de las intervenciones, aexplicar las disfunciones de los mode-los proyectual y de proceso y a orientarel «diseño» de nuevos enfoques y mé-todos.

Para su exposición, se presenta en pri-mer lugar la descripción del conceptoque representa cada variable. Posterior-mente se detallan las características decada interacción entre las variables pre-sentes en el modelo, acompañado dela representación gráfica general de di-chas interacciones. De forma transver-sal, como hemos hecho hasta ahora,se continúan introduciendo alusionessignificativas a los resultados empíri-cos.

4. UN MODELO COMPREHENSIVO DEL COMPORTAMIENTODE LAS INTERVENCIONES DE DESARROLLO

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I. DEFINICIÓN CONCEPTUALDE VARIABLES DEL MODELO


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VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUALEvolución positiva de las condiciones de vida de los habitantes delentorno local donde se desarrolla la intervención (condiciones dedesarrollo humano y sostenible en todas sus dimensiones: ingreso,educación, salud, equidad de ingresos, de género, intergeneracionaly étnica, reducción de la pobreza, participación social, acceso a servi-cios y comunicaciones, seguridad; calidad de los ecosistemas loca-les, disminución de la vulnerabilidad, compromiso con la satisfacciónde necesidades futuras) (PNUD: 1990-2003).

Proyectos, programas y planes de desarrollo de diferentes magnitu-des y tipologías que implican la participación conjunta de personas yactores sociales del entorno local y externos al mismo, con interven-ción de al menos un actor internacional y la presencia de financiaciónproveniente de agencias donantes internacionales. Sus atributos ca-racterísticos se componen de elementos definidos ex ante y elemen-tos definidos durante y después de su implementación (ex post).

Elementos externos al ámbito local donde se desarrolla la interven-ción (ámbito nacional o internacional) que tienen influencia sobre lamisma y sobre los factores endógenos del entorno local (elementospropios del ámbito donde se desarrolla la intervención: económicos,ecológicos, sociales, políticos, históricos, institucionales, culturales,etc.).

Cambios sustanciales que tienen lugar en el contexto nacional o local(económicos, sociales, institucionales, políticos, ecológicos), o en lamodelización del mismo que sirvió de base al diseño de la interven-ción, que suceden entre la formulación de ésta y el final de su ejecu-ción.

PROCESO DE DESARROLLO

INTERVENCIÓN DE DESARROLLO

FACTORESEXÓGENOSAL ENTORNO LOCAL

INCERTIDUMBRE

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Un modelo comprehensivo del comportamiento de las intervenciones de desarrollo

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VARIABLE: Proceso de desarrollo

SUBVARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUALProceso de cambio social y económico centrado en la persona, dedi-cado a potenciar sus capacidades y a asegurar una vida; proceso deampliación de las capacidades de opción de las personas y, por tanto,sus oportunidades, sin comprometer la capacidad de las generacio-nes futuras para satisfacer sus propias necesidades (PNUD: 1990-2003; CMMA, 1988). Su progreso en el tiempo puede evaluarse a tra-vés del conjunto integral de indicadores de progreso del desarrollohumano propuestos por el PNUD.

Conjunto específico de la estructura social: naturaleza de las organi-zaciones formales e informales, las redes sociales y las formas deinteracción y participación de las personas en la misma (Colemann,1990); y de las reglas formales e informales (instituciones) que condi-cionan su comportamiento y elecciones (North: 1986; Putnamm:1993).

Incorporación al conocimiento tácito y explícito de las personas, co-munidades, grupos de interés, y organizaciones formales e informa-les del entorno local, del aprendizaje adquirido mediante la experien-cia en el curso de la intervención.

Existencia o no de procesos de planificación y gestión estratégica deldesarrollo por parte de los actores locales, que hayan derivado enuna visión de desarrollo concertada entre los habitantes y organiza-ciones del entorno local con un grado apreciable de enraizamiento.

Características de la estructura de los sectores productivos, de losmercados de factores, de las infraestructuras; características de lossectores sociales, distribución de la renta y extensión de la pobre-za. Características del medio geológico, físico y biótico del entornolocal.

Importancia cuantitativa y cualitativa de los proyectos de desarrolloejecutados en el entorno local, en el pasado y en el presente, en tér-minos absolutos (monto de recursos invertidos y número de inter-venciones) y relativos (respecto a la capacidad de inversión de losagentes locales).

PROCESO DE DESARROLLOHUMANO Y SOSTENIBLE

CAPITAL SOCIALLOCAL

PROCESO DEAPRENDIZAJE SOCIAL

EXISTENCIA DEVISIÓN ESTRATÉ-GICA LOCAL

ENTORNOECONÓMICO, SOCIOPOLÍTICOY ECOLÓGICO LOCAL

IMPORTANCIARELATIVA DE LASINTERVENCIONESEXÓGENAS

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VARIABLE: Intervención de desarrollo

SUBVARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUALAtributos de la intervención en cuanto a enfoque, métodos de planifi-cación y gestión empleados, instrumento de cooperación que la haceoperativa y las características del diseño de la intervención en parti-cular. Estos atributos propios de la intervención están definidos antesde su implementación (ex ante).

Conjunto de principios, supuestos básicos e interpretación de las ca-racterísticas de la naturaleza de una intervención, que determinan lasopciones metodológicas y organizativas para la preparación e imple-mentación de la misma.

Sus valores pueden ser:

Enfoque de proyectos (enfoque ortodoxo): aplicación de los princi-pios, métodos, técnicas, documentos, modos de organización e ins-trumentos propios del diseño y gestión de proyectos, en cualquier ni-vel de intervención (políticas, planes, programas y proyectos). Eldiseño previo es prescriptivo y se perfila de arriba abajo (top-down).Su uso coexistiendo con bajas dosis de flexibilidad en la ejecución sedenomina Enfoque Blueprint.

Enfoque de proceso de aprendizaje (enfoque heterodoxo): interven-ción con plazo abierto y presupuesto no cerrado, sin un diseño deta-llado previo, de carácter experimental, orientada al aprendizaje,cuya extensión en magnitud, y la precisión de su modelo de inter-vención, emerge conforme se aprende en la implementación. La par-ticipación primaria es imprescindible. El diseño es emergente y seperfila de abajo hacia arriba (bottom-up) (Korten, 1980; Mosse et al.,1998).

Método/s empleado/s en la planificación y gestión de la intervención,acompañados habitualmente de un conjunto de técnicas específicasasociadas.


Métodos proyectuales (ortodoxos): PCM, EML, GBR (en general, mo-delos lógicos).

Métodos no proyectuales (heterodoxos): métodos participativos(PLA-PM&E); Monitoreo del proceso; Mapeo de Alcances; Modelo Ló-gico-Temporal; Enfoque orientado a los actores; otros métodos nobasados en modelos lógicos.

Métodos mixtos: habitualmente, combinación de PCM-EML con PLA-PM&E.

ATRIBUTOS DE LAINTERVENCIÓNEX ANTE

ENFOQUE DE LAINTERVENCIÓN

MÉTODOS DEPLANIFICACIÓN Y GESTIÓN EMPLEADOS

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VARIABLE: Intervención de desarrollo (continuación)

SUBVARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUALModalidad de transferencia de recursos y asistencia a través de lacual se articula la intervención en la relación de cooperación.


Proyecto de cooperación al desarrollo: conjunto autónomo de ac-ciones previamente diseñadas y programadas (en recursos, tiem-po, secuencia...), que tienen un objetivo definido, debiendo serefectuada en un cierto periodo, en una zona geográfica delimitaday para un grupo de beneficiarios, solucionando problemas especí-ficos, mediante relaciones de cooperación entre personas y actoressociales del entorno local y externos al mismo. Tiene un carácter fi-nalista.

Enfoque programático sectorial (SWAP): inversión global en un sec-tor o subsector, que apoya una única política sectorial y un único pro-grama presupuestario, bajo el liderazgo del gobierno local, adoptan-do enfoques comunes en todo el sector. Se materializa en un apoyo alos presupuestos del Estado, destinado a la política sectorial, habi-tualmente mediante un único fondo al que aportan los diferentes do-nantes. No tiene un carácter finalista y está condicionado a los resul-tados.

Instrumentos heterodoxos: intervenciones a largo plazo de carácterexperimental y piloto previas a su extensión y generalización (Korten,1980; Rondinelli, 1990 [1983]); paraproyectos (Uphoff, 1990).

Se define a su vez por varios atributos:

• Modelo de intervención y contenidos concretos del diseño de lamisma.

• Pertinencia de la intervención (concordancia entre diagnóstico pre-vio, modelo y contenidos concretos de la intervención).

• Incorporación (o no) en el diseño de la intervención de los facto-res de desarrollo (OCDE, 1989 y Comisión Europea, 2001): apro-piación por los beneficiarios, adecuación a capacidades institu-cionales y de gestión, adecuación con políticas de apoyo,adecuación tecnológica, adecuación sociocultural, enfoque degénero, evaluación del impacto ambiental, viabilidad económicay financiera.

• Carácter asistencial o de desarrollo de la intervención referida a lacuantía y características de las donaciones y contrapartidas que in-corpora la misma.

INSTRUMENTO

CARACTERÍSTICASDEL DISEÑO

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VARIABLE: Intervención de desarrollo (continuación)

SUBVARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUALAtributos de la intervención que toman valores una vez comienza laintervención (no están definidos ex ante, durante la implementacióno con posterioridad a la finalización de la misma).

Posibilidad y capacidad de incorporación rápida de modificacionessobre el diseño original de la intervención durante la ejecución, encualquiera de los niveles (insumos, actividades, productos, propósitou objetivo general).

Incorporación al conocimiento tácito y explícito de las organizacionesexógenas involucradas en la ejecución (donante, intermediaria y con-traparte), y en el modelo de intervención de la misma, del aprendizajeadquirido mediante la experiencia en el curso de la intervención. Pue-de ser de un ciclo, de doble, triple o cuádruple.

Se traduce en el aumento concordancia (fitness) entre el programa(intervención), los beneficiarios y las organizaciones (Korten, 1980).

Características de las relaciones establecidas entre los socios de unaintervención, fundamentalmente entre donante/intermediario, inter-mediario/contraparte y contraparte/actores locales (integridad, siner-gia, según Woolcock, 1998).

Se refleja en el peso de la opinión o punto de vista de cada actor en ladefinición de la intervención, en las características del proceso detoma de decisiones respecto a la intervención y en la direccionalidadde la rendición de cuentas.

Eficacia a C.P.: medida en que se lograron los resultados a corto plazode la intervención: productos y metas asociadas (OCDE, 2002).

Eficiencia a C.P.: medida del logro de los productos en relación conlos recursos empleados (AECI, 1998).

Eficacia a M.P.: efectos positivos de la intervención obtenidos a me-dio plazo (entre 3 y 5 años), esperados o no.

Eficiencia a M.P.: medida del logro de los efectos obtenidos a medioplazo en relación con los recursos empleados.

Efectos de largo plazo positivos y negativos, primarios y secundarios,producidos directa o indirectamente por una intervención de desarro-llo, intencionalmente o no (OCDE, 2002).

Continuación de los beneficios de una intervención para el desarrollodespués de concluida. Probabilidad de que continúen éstos en el lar-go plazo (OCDE, 2002).

ATRIBUTOS DE LA INTERVENCIÓNDURANTE IMPLEMENTACIÓN Y EX POSTFLEXIBILIDAD O ADAPTABILIDAD

PROCESO DEAPRENDIZAJE EN LA INTERVENCIÓN Y LAS ORGANIZACIONES

TIPO DE RELACIONES ENTRE ACTORES

EFICACIA Y EFICIENCIA A CORTO PLAZO

EFICACIA Y EFICIENCIA A MEDIO PLAZO

IMPACTO

SOSTENIBILIDAD

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VARIABLE: Factores exógenos al entorno local

SUBVARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUALFactores que se derivan de la naturaleza del sistema de cooperacióninternacional, con influencia en las intervenciones particulares.

Tradiciones, estilos de gestión, grado de burocratización, procesosinternos de toma de decisiones, grado de descentralización, propen-sión al riesgo y capacidad de aprendizaje (de las organizaciones for-males involucradas directamente en la ejecución). En términos delBiggs y Smith, 2003 (basándose en modelo de Hood, 1998) puedecaracterizarse según el grado de cohesión grupal y el grado de esta-blecimiento de reglas de funcionamiento predeterminadas, resultan-do cuatro tipos de organizaciones (fatalistas, jerárquicas, individua-listas e igualitarias). Se traduce, entre otras cosas, en la capacidadde la organización para el aprendizaje (organizaciones que aprendeno que no).

Grado de optimización de tiempo y recursos (humanos y materiales)en el proceso de comunicación de información y toma de decisiones,en el sentido vertical de la cadena de ayuda (donante-intermediario-contraparte) e internamente, en los diferentes actores.

Origen de los fondos empleados en la financiación de la intervención(origen público o privado); características del tipo de transferencia derecursos (donación o préstamo).

Valores propios del personal con vinculación profesional o voluntariaa las organizaciones involucradas en la intervención que interaccio-nan con el entorno local, y que se reflejan en determinadas actitudesy comportamientos en sus relaciones interpersonales y profesiona-les. Entre las favorables al desarrollo se encuentran: inversión de losroles en el aprendizaje; «ellos lo hacen»; conciencia autocrítica; res-ponsabilidad personal; empatía; compartir; inversión de los marcosde análisis; inversión de relaciones; inversión del poder (Chambers,1994b).

FACTORES PROPIOS DEL SISTEMA DECOOPERACIÓN INTERNACIONAL(INTERACCIÓN MICRO)

CULTURA DE LASORGANIZACIONES

RAPIDEZ Y EFICIENCIA ENCOMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONESEN CADENA VERTICAL DEMANDO

ORIGEN DE LOS FONDOS

VALORES Y ACTITUDES DE PERSONALEXÓGENO

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VARIABLE: Factores exógenos al entorno local (continuación)

SUBVARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUALFactores que se derivan de la naturaleza del sistema de cooperacióninternacional, con influencia en el conjunto de las intervenciones e in-fluencia en el nivel macro del país.

Cultura organizacional del donante (cfr. CULTURA DE LAS ORGANI-ZACIONES).

Intereses explícitos o no explícitos de la organización donante (priori-dades sectoriales, geográficas; intereses geoestratégicos y comercia-les; …). Valores propios del personal técnico o político de la organiza-ción donante, que se reflejan en determinadas actitudes ycomportamientos en sus relaciones interpersonales y profesionales(cfr. VALORES Y ACTITUDES DE PERSONAL EXÓGENO). Valores ymodos de relación característicos de la organización donante, comoagregado de los valores y comportamientos individuales y de su tra-yectoria histórica.

Grado de concertación entre los donantes alrededor de intervencio-nes conjuntas. Grado de coherencia entre intervenciones particularesfruto de comunicación estable entre donantes. Intensidad de la con-junción de modelos de intervención, métodos y enfoques. El caso demáxima coordinación se corresponde con intervenciones a través deconformación de fondos comunes.

Importancia cuantitativa y cualitativa de la cooperación internacio-nal agregada en el país. Puede medirse como la relación entre los re-cursos provenientes de la cooperación internacional y el PNB delpaís.

Políticas no directamente vinculadas a la de cooperación internacio-nal pero con influencia en las relaciones internacionales del país do-nante (políticas agrarias, comerciales, política exterior).

Situación recesiva o expansiva de la economía mundial, con especialimportancia en los factores de gran influencia en el país (precios in-ternacionales de insumos y de bienes producidos; demanda externade productos nacionales; inversión extranjera en el país, …).

FACTORES PROPIOS DEL SISTEMA DE COOPERACIÓNINTERNACIONAL(INTERACCIÓNMACRO)

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓNDONANTE

VALORES, INTERESES Y ACTITUDES DEL DONANTE

COORDINACIÓNENTRE DONANTES

PESO RELATIVOEN EL PAÍS DE LA COOPERACIÓNINTERNACIONAL

OTRAS POLÍTICASDEL PAÍS DONANTE

ENTORNOECONÓMICO INTERNACIONAL

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II. LA INTERACCIÓN DE LASINTERVENCIONES Y LOS PROCESOSDE DESARROLLO

A continuación describimos de formanarrativa las relaciones entre variablesque se reflejan en el modelo. Presenta-mos previamente, en las siguientes figu-ras, la representación gráfica del esque-ma de interacciones entre variablespropuesto en el modelo. Esta represen-tación se ha dividido en dos esquemas,con el fin de simplificar su interpreta-ción; el primero (representado de formasimplificada en la figura 14 y desglosadoen subvariables en la figura 16) refleja lainteracción entre los atributos de una in-tervención (atributos previos a la imple-mentación y atributos durante y despuésde la misma) y el proceso de desarrolloen el entorno local. Hemos denominadoa este componente del modelo «interac-ciones en el nivel micro».

El segundo esquema (simplificado en lafigura 15 y detallado en la figura 17) re-fleja la interacción entre los atributoscomunes al conjunto de intervencionesy el proceso de desarrollo en los entor-nos locales, mediante las interaccionescon variables de orden «macro». Estainfluencia, de carácter indirecto, se pro-duce a través del entorno institucional ypolítico del país. Refleja la incidencia delpropio sistema de cooperación interna-cional en el mismo y, por consiguiente,en los entornos locales, y recoge la in-fluencia de variables que no son propiasdel sistema de cooperación internacio-nal (como el entorno macroeconómicointernacional y del país y otras políticasde los países donantes). Desde esta óp-tica recoge también, en cierta medida,las «macrocondiciones» del desarrollo.Por todo ello, hemos denominado a estecomponente del modelo «interaccionesen el nivel macro».


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VARIABLE: Factores exógenos al entorno local (continuación)

SUBVARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUALFactores propios del país que afectan en mayor o menor medida atodo el mismo.

Gobernabilidad, buen gobierno, capacidades del Estado, visión depaís, integridad y sinergia en el sector público, confianza, niveles decorrupción.

Estabilidad de las variables macroeconómicas del país.

Existencia, características y adecuación de políticas públicas macro,sectoriales y transversales en el Estado.

FACTORES PROPIOS DEL PAÍS

ENTORNO INSTITUCIONALDEL PAÍS

ENTORNO MACRO-ECONÓMICO DEL PAÍS

POLÍTICAS PÚBLICAS

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Desarrollaremos en mayor detalle lasinteracciones en el nivel micro, emple-ando un estilo lo más claro y concisoposible en la descripción de las mismas.Cada uno de los siguientes apartadosdescribe las características de estas re-laciones entre variables, fácilmente lo-calizables en los esquemas de las figu-ras 16 y 17. Para facilitar la lectura,presentamos éstos por duplicado enuna hoja separada de la encuaderna-ción.

II.1. Sobre las interacciones entre los atributos ex antede la intervención

El enfoque y los métodos emplea-dos están interrelacionados, de for-ma que la elección de un enfoque

condiciona la elección o uso de losmétodos, y viceversa.

— La adopción de un enfoque de pro-yectos dificulta de forma extremael uso de métodos alternativos,fundamentalmente los participati-vos. La adopción de un enfoque deproceso sí que permite el uso demodelos lógicos, pero éstos se em-plearían de forma orientativa ycompletamente abierta, aunque espoco probable su elección entreotros métodos.

— Por el contrario, a la inversa, la adop-ción de modelos lógicos (EML-GBR)induce fuertemente la adopción deun enfoque blueprint de proyectos.

Tanto el enfoque adoptado comolos métodos influyen de forma sig-


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FIGURA 14. Esquema simplificado de modelo de interacción directa con el entorno local


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nificativa en las características deldiseño de la intervención.

— El uso de PCM-EML favorece la con-sideración de los factores de des-arrollo en el diseño previo.

— La adopción de un enfoque de pro-yectos, y el uso de modelos lógicos,facilita diseños previos detallados.La conjunción de ambos (enfoque deproyectos + modelos lógicos) inducerigidez en el diseño previo, equiva-liendo en la práctica a un enfoque ymétodo blueprint. La adopción de unenfoque de procesos, y el uso de mé-todos heterodoxos, facilita los dise-ños indicativos (no detallados) y no

implica la no consideración de losfactores de desarrollo.

El instrumento empleado influye enel enfoque adoptado.

— Los proyectos de cooperación difi-cultan la adopción de un enfoque deproceso, al inducir el propio enfoquede proyectos y requerir diseños pre-vios detallados.

— El uso de enfoques SWAP pueden fa-cilitar la adopción de enfoques deproceso, pero no necesariamente,especialmente si se vinculan a mo-delos lógicos y GBR.


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FIGURA 15. Esquema simplificado de modelo de interacción al nivel macro


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FIGURA 16. Modelo de interacción de las intervenciones con los procesos de desarrollo (I)

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FIGURA 17. Modelo de interacción de las intervenciones con los procesos de desarrollo (II)

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II.2. Sobre la interacciónentre la cultura de lasorganizaciones y otroselementos exógenos con los atributos de la intervención

La cultura de las organizaciones yla adopción de enfoques y métodosconforman una relación recíprocade realimentación.

— Organizaciones fatalistas y jerárqui-cas (fuertemente burocráticas o cen-tralizadas) adoptan enfoques de pro-yecto blueprint. Organizaciones pocoburocráticas y descentralizadas facili-tan la adopción (formal o implícita-mente) de enfoques de proceso, o elempleo de enfoques de proyecto conmayor flexibilidad.

— Pero, a su vez, los métodos y enfo-ques influyen en la cultura de la or-ganización. Los enfoques blueprinty el empleo de modelos lógicos(EML-GBR) contribuyen a moldearla cultura de la organización en eltranscurso del tiempo tendiendo aorganizaciones jerárquicas y centra-lizadas. Ello conforma un bucle derealimentación con la cultura orga-nizacional.

La cultura de las organizaciones in-fluye en atributos clave de la inter-vención durante la implementa-ción.

— A su vez, la cultura de las organiza-ciones influye en la flexibilidad y

adaptabilidad de las intervencionesen curso (a mayor burocratización ycentralización, menor adaptabili-dad).

— Esta influencia se ve reforzada do-blemente a través de relaciones indi-rectas: a) por la incidencia de la cul-tura en el proceso de aprendizajeorganizacional y de la intervención,ya que, cuanto menor sea éste, me-nor es la adaptabilidad; b) por la inci-dencia de la cultura en los valores yactitudes del personal con vincula-ción profesional o voluntaria a las or-ganizaciones involucradas en la in-tervención que interaccionan con elentorno local, los cuales tambiéncondicionan la flexibilidad y la adap-tabilidad.

— La cultura de las organizaciones con-diciona el tipo de relaciones que seestablecen entre los actores involu-crados de las intervenciones. Organi-zaciones fuertemente centralizadas yburocráticas inducen relaciones asi-métricas y rendiciones de cuentasunidireccionales.

El uso de enfoque de proyectos y demodelos lógicos favorece la efi-ciencia y rapidez en la toma de de-cisiones a lo largo de la cadena ver-tical de relaciones.

— El PCM y el EML, indudablemente,facilitan el manejo de la informacióny la uniformidad en los formatos deésta. Desde este punto de vista favo-recen la comunicación entre organi-zaciones y la toma de decisiones en


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los mandos altos. Esta optimizaciónes máxima entre donantes e interna-mente a los mismos, y decrece con-forme se avanza en los eslabones dela cadena de la ayuda hacia el entor-no local.

El uso de enfoque de proyectos y,sobre todo, de modelos lógicos,puede influir sobre las actitudes delpersonal exógeno.

— La presión inducida por las metas,resultados e indicadores puede in-ducir comportamientos contrarios ala «inversión» de roles, de relacio-nes, de poder de decisión, de mar-cos de análisis, a la autocrítica y a ladelegación de responsabilidades enlos actores locales y en los «benefi-ciarios», en personas con valoresproclives a ello (p. ej., véase el re-cuadro que se presenta más ade-lante).

El origen de los fondos sí influye enlos atributos ex ante de la interven-ción.

— Fondos provenientes de donacio-nes privadas, gestionados funda-mentalmente por ONG, favorecenel uso de enfoques de proceso ymétodos alternativos. Los fondosprovenientes de donantes, transfe-ridos a través de ONG o de coope-ración directa bilateral o multilate-ral, condicionan la elección deenfoques y métodos coincidentescon los de los donantes, habitual-mente ortodoxos.

II.3. Sobre las interacciones entrelos atributos ex ante de laintervención y los atributosdurante y ex post

Los atributos ex ante de la interven-ción condicionan significativamen-te la flexibilidad y adaptabilidad du-rante la ejecución.

— El enfoque de proyectos favorece laejecución de los diseños previos deuna intervención.

— Los modelos lógicos inducen intrín-secamente rigidez en la ejecución. Lamera formulación de resultados de-tallados a través de metas e indica-dores: a) refuerza la aversión al ries-go de un cambio en éstos en losequipos responsables de la imple-mentación; b) tiende a considerar losresultados formulados y el modelológico subyacente como prescripcio-nes necesarias para el éxito de la in-tervención.

— Un diseño detallado, se haya emple-ado modelos lógicos o no, tiene, porlos mismos motivos, la misma in-fluencia en la flexibilidad anterior-mente descrita.

— Adicionalmente, los enfoques y mé-todos inciden sobre el proceso deaprendizaje de las organizaciones,luego también indirectamente en laflexibilidad a través del primero. ElPCM favorece el aprendizaje, pero eluso conjunto con modelos lógicos yla praxis de la aplicación del PCM enlas intervenciones: a) ha primado elmonitoreo físico y financiero sobre


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los indicadores y presupuestos pre-viamente elaborados; b) no ha servi-do habitualmente para realimentarlas propias intervenciones con losresultados de evaluaciones finales yex post (en el mejor de los casos,contribuyen al aprendizaje de la or-ganización, pero no de la interven-ción). El propio uso de modelos lógi-cos, al focalizar la atención casiexclusivamente sobre indicadores ymetas, dificulta el aprendizaje duran-te el proceso: se produce aprendizajede un ciclo y rara vez de doble ciclo(en la terminología de Argyris).

— El instrumento empleado es relativa-mente independiente de la flexibili-dad; ésta depende en gran medidade enfoques y métodos. El SWAPpuede favorecer la flexibilidad si vaacompañado de un enfoque de pro-ceso, pero no lo hará si se empleacon enfoque de proyectos y modeloslógicos.

El uso de enfoques y métodos tieneefectos contrarios sobre la eficien-cia y eficacia a corto, medio y largoplazo.

— El uso de PCM-EML y GBR aumentalas posibilidades de obtener los pro-ductos previstos inicialmente en laintervención de una manera eficien-te (eficacia y eficiencia a corto plazo).

— Por el contrario, no tienen influenciadirecta significativa en la eficacia amedio plazo (efectos directos), a lar-go plazo (impacto) ni en la sostenibili-dad, que sí dependen fuertemente de

la flexibilidad y la adaptabilidad de laintervención y se ven favorecidos porlos efectos directos (previstos o no)de la intervención. Puesto que los en-foques de proyecto y modelos lógi-cos tienen influencia negativa sobrela adaptabilidad, la influencia indirec-ta sobre los resultados a medio y lar-go plazo puede ser negativa.

— La consideración adecuada de losfactores de desarrollo, por sí mismay con independencia del resto deatributos ex ante, sí tiene correlacióncon los efectos directos a medio pla-zo, con el impacto y con la sostenibi-lidad de la acción.

II.4. Sobre las interacciones en el propio proceso de desarrollo

— Un adecuado capital social local setraduce en beneficios para el des-arrollo, a través de la mejora del en-torno económico, sociopolítico yecológico local y de su influencia enel proceso de desarrollo humanosostenible.

— Un adecuado capital social local fa-vorece la generación de visiones yestrategias de desarrollo por partede los actores locales, con alto gradode concertación y enraizamiento. Lainfluencia recíproca existe, por loque, de darse, se configura un círcu-lo virtuoso.

— Un proceso de aprendizaje social enel entorno local favorece el incre-mento del capital social positivo.


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II.5. Sobre las interacciones entrelos atributos durante y ex post de la intervención y el proceso de desarrollo

La eficacia y eficiencia a corto pla-zo no tienen influencia significati-va sobre el proceso de desarrollo.Sólo el impacto y la sostenibilidadpueden tenerla.

La influencia de un impacto positi-vo y una sostenibilidad viable sobreel proceso de desarrollo, está con-dicionada por las característicasdel capital social local.

— Un capital social elevado y adecuadofavorece decisivamente que el im-pacto positivo de una intervención(de existir), se traduzca de maneraefectiva y sostenida en la mejora deldesarrollo humano y sostenible; uncapital social insuficiente o inade-cuado, para la misma intervención,puede frenar esta traducción soste-nida en la mejora del desarrollo hu-mano.

— El tipo de relaciones entre acto-res que se establecen en losdiferentes niveles de la inter-vención tiene una influencia di-recta en el capital social local,favoreciendo la integridad y la si-nergia (capital social «de arriba-abajo», en términos de Woolcock),

y la integración y conexión (capitalsocial «de abajo-arriba») si las rela-ciones favorecen la confianza, re-glas del juego claras y comunes, ladelegación de responsabilidades yla consecuente rendición mutua decuentas.

— El proceso de aprendizaje socialen el entorno local está favoreci-do de forma clara si se da unproceso paralelo en la interven-ción y en las organizaciones exó-genas.

II.6. Sobre la interacción entre losatributos ex ante de laintervención y los procesosde desarrollo

Es ésta la interacción clave del mode-lo, y el objeto de estudio inicial 1. Elmodelo prevé que sí existe una rela-ción directa entre los atributos de la in-tervención ex ante y los procesos dedesarrollo, a través de la influenciadirecta en el capital social. Las carac-terísticas de esta influencia se vencondicionadas por cinco variables in-termedias, cuya participación es clave,y cuyos valores condicionan interacti-vamente la relación atributo-capitalsocial: incertidumbre, flexibilidad, im-portancia relativa de intervencionesexógenas, existencia de visión estraté-gica local, y valores y actitudes delpersonal externo.


1 Por este motivo presentamos, para describir esta interacción, mayor cantidad de recuadros ilustra-tivos.

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En ausencia de incertidumbre (hipó-tesis ideal) 2:

— No es necesaria flexibilidad en la in-tervención, por lo que los diseñosprevios detallados, el empleo de mo-delos lógicos y del enfoque de pro-yectos, no tendrían influencia en laevolución del capital social local.

— Si la importancia relativa de las inter-venciones exógenas es muy baja (enel caso extremo, sólo existe una in-tervención), la intervención puedecontribuir al crecimiento del capitalsocial positivo empleando un enfo-que de proyectos y modelos lógicos.Esto ocurrirá si las características deldiseño son adecuadas (pertinencia yfactores de desarrollo).

— Aun en este caso, valores y actitu-des del personal exógeno inadecua-das pueden revertir esta relación,erosionando el capital social (porejemplo, manejando las relacionessociales y los flujos de informaciónen provecho personal, imponiendosus criterios y puntos de vista sobrelos de la gente induciendo senti-miento de inferioridad o dependen-cia, estableciendo relaciones «pa-trón-cliente» con la gente, entreotros).

— Esta hipótesis ocurre en muy escasasocasiones, puesto que la incertidum-bre es inherente tanto a la interven-ción como a los procesos de desarro-llo, por lo que un comportamiento

como el descrito en una intervenciónconstituye un «caso especial».

En presencia de alta incertidumbre(hipótesis real):

— El uso de enfoques y métodos orto-doxos de forma completamente fle-xible puede contribuir al crecimientodel capital social positivo. Pero pues-to que éstos inducen fuertemente larigidez, este caso rara vez se da.

— El caso más habitual es el empleo deun enfoque de proyectos y de mode-los lógicos de forma rígida, favoreci-do entre otros elementos por los pla-zos cortos en las intervenciones. Eneste caso, puesto que la dinámicadel proceso de desarrollo y del capi-tal social no es previsible, surge lanecesidad de cambios continuos yprobablemente de profundo caladoen el diseño de las intervenciones,cambios que se dan en poca canti-dad, frecuencia y profundidad. Si la intervención no ha surgido deuna demanda local enraizada, o deun proceso arraigado en la estructu-ra social local (en las organizacionesy en la gente), probablemente lasconsecuencias se limitarán a unaeficacia a medio y largo plazo nula,con poco impacto sobre el capitalsocial. Pero si la intervención sí ha surgidode un proceso arraigado en la estruc-tura social (fruto de un proceso de


2 Hipótesis que convierte el modelo propuesto en el modelo ortodoxo, el cual es, por tanto, un caso parti-cular del primero.

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integración y conexión), la focaliza-ción en los resultados iniciales pue-de erosionar el capital social, al de-gradar la confianza de la gente en elpropio proceso (desincentivandoposteriores intentos de organizaciónsocial y de emprendimiento de ini-ciativas conjuntas endógenas). Adicionalmente, los efectos no espe-rados de la intervención pueden tra-ducirse en modificaciones de las re-laciones de poder, de manera quedurante la ejecución quede palpableque se configuran «ganadores» y«perdedores» de la intervención de

forma no prevista o indeseable. Eneste caso, la erosión del capital so-cial es máxima; la focalización en losresultados iniciales contribuirá ace-leradamente a la desintegración, y alaumento a medio plazo de conexio-nes no adecuadas (los «perdedores»perciben que con otros proyectos ycon otras organizaciones, pueden«manejar» la implementación parafavorecer sus intereses particulares,favoreciéndose de este modo «re-glas del juego» no basadas en laconfianza, el compromiso y la reci-procidad).


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La erosión o construcción de capital social en ambiente de incertidumbre: la incidencia

de los métodos y de la focalización en resultados

Los estudios de caso de la Iniciativa por el Desarrollo Rural de Nicaragua, y el pro-yecto DRI en Berkane (Marruecos), ilustran bastante bien cómo los métodos inci-den en la construcción o destrucción del capital social.

En la «Iniciativa», en el propio proceso ya mencionado de planificación del desa-rrollo rural en Nicaragua, se consiguió que fuese la importancia del proceso la queprimara sobre los resultados inicialmente previstos. Y eso fue la clave del éxito re-lativo en términos de proceso (… y de la valoración como «fracaso» desde la pers-pectiva de la gerencia). Tuvimos la oportunidad de manejar el mismo corrigiendosobre la marcha lo que era necesario, en un entorno tremendamente inestablecomo fueron las instituciones públicas del gobierno.

El capital social creció durante el proceso, se alcanzaron resultados no previstosinicialmente y el impacto fue superior al «diseñado».

En el proyecto DRI en Marruecos, por el contrario, los resultados y actividades ini-cialmente planificados eran «inamovibles» para la misma agencia donante que enel caso anterior. Todos los avances de concertación entre 3 municipios y otros ac-tores públicos y privados se truncaron por un desacuerdo que surgió durante la

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3 Nunca decir «no» a una ayuda o donación aunque no haya sido solicitada o no sea pertinente… al me-nos son recursos que «vienen».

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ejecución, acerca del número de mezquitas y escuelas que estaba previsto electri-ficar en el componente de electrificación rural y de la ubicación de otras infraes-tructuras.

El equipo de gestión del proyecto (del que formábamos parte) no tuvo más reme-dio que mantener la formulación inicial. La presión inducida por los resultados aconseguir en la propia ejecución de las actividades llevó a situaciones, incluso, defalta de respeto a la cultura local (rechazando con malas formas participar en la ce-remonia de compartir el té en algunas de las comunidades… era necesario ejecu-tar «x» instalaciones más en la semana, según cronograma de actividades, paraconseguir el resultado en cantidad y tiempo).

El indicador de resultado inicialmente previsto («se habrá dotado de energía eléc-trica a «x» escuelas e «y» mezquitas en los municipios a, b y c») se mantuvo, y secumplió… pero el proceso estaba truncado. El capital social (en la dimensión derelaciones de cooperación) se erosionó… y probablemente pasará mucho tiempohasta que se pueda volver a hablar de concertación intermunicipal con participa-ción popular en la zona.

El enfoque de proyectos y el debilitamiento de las instituciones locales

En un proyecto de reubicación de damnificados por el huracán Mitch que tuvimosocasión de conocer en Nicaragua como observador no participante (proyectos si-milares se han ejecutado en toda Centroamérica), se pretendía la «fundación» deuna población de más de varios miles de habitantes en un término municipal (quepor cierto, no fue damnificado) para reubicar a más de 250 familias (entre 1.500 y2.500 habitantes).

A punto de iniciar las obras de construcción del pueblo, «se le comunicó» el inicioinminente de las obras al alcalde del municipio, el cual, perplejo, pero siguiendouna de las reglas informales que ha creado la cooperación internacional 3, no tuvomás «remedio» que aceptar.

¿Qué impacto institucional tuvo? ¿Qué mensaje se transmitió a la alcaldía y a sushabitantes sobre la institución del gobierno local? No sólo se produce un debilita-

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— Más vinculado al propio enfoque deproyectos, encontramos otras vías deinfluencia en el capital social local delos atributos de las intervenciones, através de la interacción de la existen-cia de visión estratégica local o no.

En efecto, ante una gran cantidad de in-tervenciones exógenas en el entorno lo-cal, y en ausencia de una visión estraté-gica local, el enfoque de proyectospuede contribuir a erosionar gravemen-te el capital social local. Se crean «islas»

de proyectos, cada uno de los cuales es-tablece sus propias reglas del juego conmuchas posibilidades de ser contradic-torias, lo cual contribuye a la erosión delcapital social por vía de las institucio-nes. Este hecho no se produce si existedicha visión estratégica que se derivedel propio proceso endógeno de des-arrollo, puesto que serán los propios ac-tores locales los que induzcan a que lasintervenciones exógenas se inserten enla propia estrategia con las mismas re-glas del juego.


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miento de la institución. Es la constatación de la poca importancia que tiene éstapara el donante.

Adicionalmente, a punto de iniciar las obras, se identificó una dificultad importan-te: no había todavía beneficiarios seleccionados, ni siquiera identificados, y no sehabían tenido en cuenta los medios de subsistencia de los mismos una vez reubi-cados.

Afortunadamente, el proyecto al menos se reorientó en cierta forma, forzado porla insistencia de un nuevo coordinador en el país del donante, y actualmente secorresponde con un DRI clásico.

Los incentivos contradictorios de las intervenciones descoordinadas y las «múltiples» reglas del juego

Como ejemplo extremo, asistimos en Nicaragua al caso de un proyecto de medioplazo que está ejecutando un organismo de Naciones Unidas donde se potencia lacapitalización productiva y la organización campesina; tras varios años, cuandolos productores y las familias ya estaban «convencidos» de la conveniencia de ca-pitalizar y diversificar la finca para aumentar la productividad, otro organismo deNaciones Unidas realizó una campaña de donación de granos básicos a los mis-mos beneficiarios durante la última sequía. ¿Invertir y trabajar o esperar a que lle-gue la donación?... ¿cuál es el mensaje… y el incentivo?

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Pero es habitual que se dé el caso deque, existiendo proceso endógeno dedesarrollo, con una visión de futurocompartida, la interacción de uno o va-

rios proyectos frene el proceso o loerosione significativamente, sobretodo si el proyecto es de magnitudgrande.


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La erosión del capital social por intervenciones exógenas

En un municipio nicaragüense, las autoridades locales llevaban trabajando durantevarios años en la dinamización de la población, incorporación de la participación a larealización de diagnósticos y elaboración de planes de acción, a través de la forma-ción de un equipo de facilitadores que se insertó sobre la red de líderes comunitariosdel municipio. La cohesión y la integración entre la población, la recuperación deautoestima y confianza, el enraizamiento de las autoridades locales, y la generaciónde una visión compartida del futuro del municipio, eran sus principales resultados(que difícilmente se plasman en los marcos lógicos o en los marcos de resultados).

El alcalde (comunicación personal) se quejaba amargamente de la llegada de unaONGD internacional que, sin consultar siquiera, pero con un «proyecto de des-arrollo integral técnicamente intachable» de su municipio que quintuplicaba 4 elpresupuesto anual de la alcaldía, había contratado a su equipo de dinamizadores(doblándoles el salario) y había truncado el trabajo sostenido de varios años degeneración de un proceso endógeno. Eso sí, a cambio de «x» hectáreas puestas enregadío, «y» beneficiarios que disfrutarían de agua potable a domicilio y algunosotros resultados objetivamente verificables. Por supuesto, la división entre los ha-bitantes del municipio y sus líderes no tardó en llegar.

La segunda intervención sería juzgada, probablemente, como excelente desde laortodoxia, contemplada de forma aislada. Desde el punto de vista del proceso dedesarrollo, es tremendamente negativa: la erosión del capital social acumuladofue rápida y profunda.

Ya lo señalaba Lecomte en los años ochenta: «Mientras el proyecto como instituciónha sido la piedra angular de la política de desarrollo, las autoridades regionales

4 Este hecho es sumamente habitual: todos los estudios ponen de manifiesto que el fortalecimiento de lamunicipalidad, sus capacidades y el refuerzo del proceso de descentralización y de las instituciones loca-les son un pilar fundamental, pero actores exógenos (públicos y privados, locales e internacionales) ejecu-tan proyectos con presupuestos enormes en muchos casos sin el conocimiento siquiera del consejo muni-cipal ni del alcalde.

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Por otro lado, los enfoques de proyectosy los modelos lógicos no favorecen porsí mismos la generación de estrategiasintegrales de desarrollo a largo plazo yno finalistas. Por un lado, el enfoque deproyectos favorece la parcelación de lasintervenciones; por otro, los modeloslógicos no son amigables para reflejarestrategias complejas multiobjetivo. Portodo ello, el efecto anterior se refuerza.

Adicionalmente, el empleo conjunto deenfoques de proyecto, modelos lógicos

y enfoques participativos puede erosio-nar el capital social. Este hecho se pro-duce a través del desarrollo de eventosparticipativos vinculados a cada inter-vención particular, sin conexión entreellos. Si, adicionalmente, estos eventosse emplean desde un propósito «efi-cientista», la propia gente percibe quetienen un fin extractivo de información,y no la inversión real de poder en las to-mas de decisión. Esto provoca a largoplazo la erosión de la participación so-cial, dificultando que ésta sea una insti-


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descentralizadas han sido marginadas; no tienen poder para tratar con un direc-tor de proyecto. En el mejor de los casos, tienen algún derecho a monitorear elprogreso. No tienen ningún poder para coordinar programas que las agenciascentrales han ideado y programado. Su campo de acción en la promoción deldesarrollo es nulo, puesto que no tienen control sobre los instrumentos ni losfondos. En los casos en que existen organismos intermedios de coordinación, lasagencias y las autoridades siguen focalizándose en sus propios proyectos. El re-sultado es que una parte del territorio, bajo la influencia del proyecto, se organizade una manera completamente diferente al resto» (Lecomte, op. cit.: 135).

La multiplicidad de proyectos simultáneos descoordinados afecta a laautoestima y a la capacidad de generar visión de futuro

Es especialmente triste acercarse a algunas comunidades (extremadamente po-bres) donde, en la entrada del camino, puede verse la demostración más palpabledel fracaso agregado de las intervenciones por proyectos: un sinnúmero de carte-les (a veces hasta 15 o 20) con el nombre de los proyectos ejecutados en la comu-nidad, con toda la casuística posible de tipologías de proyectos, organizaciones,nacionalidades…

¿Qué efectos tiene este hecho sobre la autoestima de sus habitantes? ¿Es posiblegenerar una visión de desarrollo con tantos proyectos, descoordinados, que en elmejor de los casos definen una visión de desarrollo… para cada proyecto?

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tución (elemento propio del proceso dedesarrollo), a través del «agotamiento»de la población en la participación enlos «talleres participativos».

II.7. Sobre la importancia de los valores y actitudesindividuales

La experiencia empírica revela queel comportamiento, actitudes y va-lores correspondientes del personalque tiene interacción con el entornolocal son fundamentales, pues inter-accionan con los atributos de las inter-venciones sean cuales sean éstos. Estehecho confirma la insistencia en la litera-tura de los autores vinculados al DRP enla importancia de esta dimensión.

— En primer lugar, los valores, actitu-des y comportamientos tienen una

fuerte influencia en el proceso deaprendizaje en la organización y enla intervención (que como ya se hadescrito tiene influencias notablestanto en el proceso como en la adap-tabilidad). Pero, sobre todo, interac-cionan entre los atributos ex ante yel proceso de desarrollo.

— La influencia negativa sobre el capi-tal social del uso de un enfoque deproyectos acompañado de modeloslógicos puede verse contrarrestada oacentuada por las actitudes y com-portamientos del personal exógeno,en parte por el «efecto demostra-ción» que acompaña siempre a éstos(y que tiene un profundo impacto enlas reglas del juego), y en parte pormitigar o acentuar los efectos negati-vos antes mencionados.

— Pero también un comportamiento yactitudes contrarios a la «inversiónde poder y de roles» (cfr. Chambers),


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Cómo el PCM-EML, en conjunción con las actitudes y los valores, puede truncar un proceso de desarrollo

En uno de los casos estudiados, tuvimos la ocasión de asistir a un ejemplo extre-mo del daño provocado por la implementación del PCM-EML a ultranza. En fechaspróximas a la conclusión de la primera fase del proyecto, el donante contrató a unexperto en EML con el cometido de implementar el método en todas las interven-ciones apoyadas por el mismo.

En las reuniones preparatorias de la formulación de la siguiente fase (reformula-ción del proyecto), el experto, recién llegado al país y completo desconocedor delproceso, insistió en comenzar la aplicación del método participativo «desde cero»(análisis de participación, árbol de problemas, en talleres «participativos» con losorganismos involucrados…), incluyendo una insultante explicación del método a

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aun empleando un enfoque de pro-ceso y métodos participativos exante, puede tener un impacto negati-vo sobre el capital social, por el mis-mo motivo.

II.8. Sobre la interacción entrelos atributos ex ante de lasintervenciones y el entornoinstitucional del país

En el nivel macro (figura 17) se reprodu-cen, en cierta medida, interaccionesmuy similares a las que se producen enel nivel micro: existe una interacción en-

tre el agregado de intervenciones dedesarrollo apoyadas por la cooperacióninternacional y el proceso de desarrollodel país, a través del entorno institucio-nal del mismo (en gran medida, por lotanto, también a través del capital so-cial). Es esta variable la que, estrecha-mente relacionada con la calidad de laspolíticas públicas y con el entorno ma-croeconómico del país, incide en losprocesos de desarrollo en los territoriosy espacios locales.

En este nivel, la interacción se produce,obviamente, entre el agregado de inter-venciones, cuya característica común


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personal altamente cualificado del país (entre ellos, un director general del Minis-terio Agropecuario y Forestal, responsable de la contraparte) y una valoración«muy negativa» del proyecto en curso, puesto que no se había diseñado con EMLni gestionado con PCM.

Se insistió en las reuniones preparatorias en la no conveniencia de ello; se planteópartir del mucho aprendizaje adquirido, para ajustar la estrategia, afirmando quela valoración desde el punto de vista del proceso era muy positiva.

El experto (y el donante) no modificaron su postura, y el responsable de la contra-parte, reflejando una buena dosis de dignidad, renunció a la continuidad de la fi-nanciación del proyecto. El resultado final fue que, obviamente, nunca se desarro-llaron los talleres EML, pero el donante redireccionó los recursos a la financiaciónde la formulación de «un plan de desarrollo rural para la zona seca del país» y un«proyecto piloto experimental» (manteniendo el nombre del proyecto, que porotro lado era la «seña de identidad» del proceso de concertación social y políticaen el cual se había avanzado, y la contraparte, a través de otra dirección general).El mencionado plan de desarrollo rural para la zona seca fue formulado, en unmes, por un equipo de consultores españoles, y el «proyecto piloto experimental»(que se corresponde con el descrito en el recuadro de la pág. 113), era un proyectoDRI de la escuela más antigua (más aun, ni siquiera incorporaba las leccionesaprendidas básicas difundidas al respecto desde los años setenta).

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reside en los instrumentos, enfoques ymétodos empleados.

El empleo generalizado del proyec-to de cooperación como instrumen-to contribuye seriamente a la de-gradación del entorno institucionaldel país.

Esta interacción se manifiesta de múlti-ples formas, básicamente en el impactonegativo en las capacidades humanas einstitucionales locales, al promoversela creación de estructuras nuevas queno se apoyan en las existentes y la sub-contratación de servicios especializa-dos, y ha sido ampliamente recono-cida por los donantes (siendo la razónúltima de la propuesta de extensióndel SWAP en sustitución de los proyec-tos) 5.

El impacto se produce, fundamental-mente, a través de:

— La creación de estructuras paralelasa las organizaciones para la ejecu-ción de proyectos, con sus propiasinstituciones al margen de las insti-tuciones locales 6.

Este hecho provoca la transferenciade los mejores recursos humanos delos organismos públicos del país alas unidades de proyecto financiadaspor donantes, que ofrecen salariosmucho mayores (inclusive si el pro-yecto se implementa en el seno delorganismo público, los sobresueldosque acompañan al personal adscritoal proyecto genera una distorsión alalza de los salarios en el sector públi-co y un incentivo negativo en el cuer-po de funcionarios del organismo).Utilizando incentivos atractivos paraatraer al personal más cualificado alequipo de proyecto (básicamente através del salario), el personal aban-dona las organizaciones permanen-tes (lo que mina las posibilidades deplantear y sostener acciones a largoplazo).

— El rol de los consultores externos. Es particularmente perniciosa la de-legación de las funciones de diseño,estudios de viabilidad e incluso eje-cución del proyecto en consultoresexternos o en empresas de consulto-ría, provocada por la desconfianzaimplícita de los donantes en las ca-


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5 Esta interacción negativa está perfectamente descrita por los autores heterodoxos, sobre todo por Ber-nard Lecomte y, en menor medida, por Korten y Rondinelli.6 Esta práctica es alentada, paradójicamente, por algunos autores con influencia fuerte en la heterodoxia.Por ejemplo, y siguiendo a Caiden y Wildavsky (op. cit.), Rondinelli considera la conveniencia de la dupli-cación de intervenciones por organismos diferentes ejecutando proyectos similares como medio de con-trarrestar los errores o fallos de organizaciones individuales. Igualmente, se muestra favorable a la crea-ción de unidades de proyecto independientes de los aparatos de gobiernos ineficientes (promovidasfundamentalmente por el Banco Mundial desde los sesenta y setenta, y característica asociada al Enfoquede Proyectos), como más favorables a la innovación y a enfrentar la incertidumbre, aun reconociendo lospeligros asociados a este modelo en proyectos grandes.

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pacidades intelectuales locales. Es-tas empresas tienen una importantecapacidad de cabildeo ante los do-nantes para ganar concursos de asis-tencia técnica, pero su interés es laventa de servicios, por lo que la ge-neración de capacidades técnicas lo-cales es intrínsecamente contraria asus intereses como empresa. Estapráctica inhibe gravemente el de-sarrollo de capacidades locales. Inclu-so previendo la transferencia progre-siva del control a las contrapartes (siexisten), es extremadamente difícilque se lleve a término si se ha usadopersonal técnico externo en el dise-ño y en la ejecución sustituyendo apersonal local 7.

— El impacto negativo sobre la propiaactividad de planificación y elabora-ción de políticas de los países recep-tores.Por un lado, los donantes demandanuna planificación coherente comoprerrequisito a su ayuda (en la actua-lidad, PRSP), pero por otro continúanfinanciando mayoritariamente pro-yectos concretos. El resultado finales que el país receptor termina gene-rando carteras de proyectos, los pla-nes se convierten en agregación delos proyectos atractivos para los do-

nantes, sin consistencia ni coheren-cia real con una estrategia, y se re-fuerza el fenómeno de la fungibili-dad. La existencia de «archipiélagos deproyectos desconexos» es, proba-blemente, la manifestación más pal-pable de este fenómeno. En algunoscasos son proyectos desvinculadosde organismos locales, pero en elpeor de los casos los propios orga-nismos terminan siendo conforma-dos por la suma de los proyectos,con una virtual inexistencia de la ins-titución.

— Los efectos inducidos por la gestiónbasada en resultados. La focalización de resultados (inme-diatos en el nivel de proyecto, inclu-sive de componente en un SWAP),desenfoca el esfuerzo de los aspec-tos de fortalecimiento institucional,favoreciendo indirectamente la asis-tencialidad y las donaciones.

— La descoordinación entre donantes.El uso masivo de los proyectos comoinstrumento tiene un efecto muy ne-gativo en la coordinación entre losdonantes. Si el peso relativo de la co-operación internacional en el país noes alto, el efecto negativo de este he-cho es relativamente pequeño. Perosi el peso es alto (como es el caso de


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7 La delegación de funciones propias del personal del Estado en consultores externos se ha agravado deforma extraordinaria tras la implementación de las políticas de ajuste y estabilización; no existe ya en mu-chos países en desarrollo un cuerpo de funcionarios del Estado altamente cualificados; los mejores recur-sos humanos han constituido un «cuerpo de consultores externos», pagados mayoritariamente con fon-dos de la cooperación, y cuyos ingresos no pueden compararse en orden de magnitud con los quepercibirían si hubiesen continuado trabajando en el Estado.

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Los «archipiélagos de proyectos» y el enfoque de proyectos:el debilitamiento de las instituciones locales y de la capacidad

de generar políticas coherentes 8

En Nicaragua el Banco Mundial y otros donantes apoyaban dos entidades del go-bierno diferentes, con competencias y presencia territorial solapadas y con enfo-ques y objetivos divergentes: el Fondo de Inversión Social de Emergencia (FISE) yel proyecto PROTIERRA, del Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal (IN-IFOM). Las disfunciones en el territorio eran manifiestas. Pero más grave aun, elpropio INIFOM estaba compuesto por varios proyectos de gran magnitud apoya-dos por diferentes donantes.

Este hecho se pone de manifiesto en toda su crudeza en el Instituto de DesarrolloRural de la República de Nicaragua (IDR), con la competencia de ejecución y ges-tión de la inversión productiva rural, pero sin la competencia de formulación depolíticas y planes de desarrollo (que corresponde al Ministerio).

No existía siquiera un marco de políticas de desarrollo rural, pero esto no era im-pedimento para la acción del IDR. Los donantes, ante el imperativo de invertir endesarrollo rural, y la obligatoriedad de hacerlo a través del IDR, financian unilate-ralmente los proyectos ejecutados por el organismo. Cada proyecto está confor-mado por una unidad específica, es financiado por un donante particular, cada unode ellos seleccionado, diseñado y ejecutado según los criterios y preferencias deldonante; unos son fuertemente top-down, y otros marcadamente participativos;unos se basan en la donación de bienes de capital e insumos y otros en la concer-tación entre actores…

Los esfuerzos por conducir el IDR desde un virtual «archipiélago de proyectos» ha-cia una institución encuentran permanentes resistencias; la dirección general delorganismo (nombrada directamente por la Presidencia de la república) prefiereproyectos independientes para poder manejar con mayor discrecionalidad losfondos; los donantes prefieren proyectos independientes para poder manejar losproyectos con independencia de «interferencias» de otros donantes.

El resultado es que, a pesar de la existencia actual del Marco de Políticas (generado enel proceso de la Iniciativa por el Desarrollo Rural), no está desarrollado con instrumen-tos operativos, y la inversión rural continúa sin responder a una estrategia coherente.

8 Nos basamos, en este ejemplo, en entrevistas no estructuradas con el director del proyecto de mayormagnitud del IDR, con el responsable sectorial del BID (mayor donante del organismo), y de las opinionesvertidas en el seminario «Plan de acción del IDR 2002-2005» celebrado en Managua en mayo de 2002, alcual fuimos invitados, y que contó con la presencia de las máximas autoridades gubernamentales, de losdonantes del organismo, de los directores de proyecto y del staff del Instituto.

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los países más pobres), esta desco-ordinación amplifica enormementelos efectos negativos sobre el entor-no institucional local, y por consi-guiente, sobre las políticas públicas.

El fortalecimiento institucional y lageneración de políticas públicasadecuadas, es en sí mismo un pro-ceso a largo plazo que requiere unenfoque de proceso de aprendizaje.En el nivel macro, se reproducen las di-námicas propias del proceso de desarro-llo en el nivel local.

— En este sentido, el enfoque de pro-yectos y los métodos basados enmodelos lógicos inducen también unenfoque blueprint en la actividad deplanificación y generación de políti-cas en el Estado. Dificultan en apren-dizaje en las organizaciones y refuer-zan la rigidez en políticas y planes.De forma análoga a lo descrito en elnivel micro, esto degrada el entornoinstitucional del país: las políticasse «diseñan» centralizadamente, seconciben como «documentos» y nocomo «procesos de diálogo y con-certación».

II.9. Sobre la responsabilidadde los donantes y las«macrocondicionesdel desarrollo»

Una cuestión de especial importancia esla influencia que ejerce la acción de losdonantes en el modelo. ¿Tienen influen-

cia apreciable los valores, intereses yactitudes del donante en la interacciónde las intervenciones con los procesosde desarrollo y con el entorno institucio-nal, político y económico del país?

Las interpretaciones acerca de esta in-fluencia en la literatura también diver-gen. En nuestra opinión, a la luz de laexperiencia empírica:

— La cultura de la organización donan-te (que tiene importante influenciaen los enfoques y en los procesos deaprendizaje), está fuertemente con-dicionada por los intereses y actitu-des del país donante.

— Estos intereses, valores y actitudesinciden directamente en el entornoinstitucional del país, pero lo que esmás importante, en el conjunto depolíticas de los países donantes (in-cluyendo las de política exterior, co-merciales, agrarias, etc.). Y esta va-riable tiene una importancia capitalen el entorno macroeconómico delpaís (resaltada desde las teorías dela dependencia y alternativas, prácti-camente aceptadas actualmente enla confluencia de pensamiento sobredesarrollo).

— Hemos identificado fuertes indiciosde que la coordinación entre donan-tes no es un interés real de la mayoríade ellos. Precisamente por la vincula-ción de la cooperación internacional alas otras políticas del país donante, elinterés por la coordinación es más re-tórico que real. Este hecho puede po-ner en peligro la extensión del SWAP.


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Esta cuestión de fondo es fundamentalen el contexto de la presente investiga-ción. Si la influencia de los intereses ex-plícitos y no explícitos de los países do-nantes es muy grande en comparacióncon la influencia de enfoques y métodossignifica que, sin cambios sustancialesen los primeros, como sostiene DavidKorten en la actualidad 9, no se produci-rá ninguna mejora en el apoyo efectivode los procesos de desarrollo macro ymicro, por mucho que se cambien losenfoques y los métodos.

Si, por el contrario, existe una influenciaapreciable entre los enfoques y los mé-todos y la propia cultura de las organiza-ciones, y los procesos de incidencia po-lítica y convergencia de pensamientosobre desarrollo contribuyen a mejorarla coherencia en el conjunto de políticasde los países donantes (todo lo cual sos-tenemos en la presente investigación),sí que pueden producirse mejoras apre-ciables en los procesos de desarrollopor la vía de la transformación en elaparato metodológico.

III. LA REACCIÓN DE LOS DONANTESANTE LA FALTA DE RESULTADOSDE LA COOPERACIÓN:¿UN «ESPEJISMO»?

Una vez desarrollado el modelo, pode-mos interpretar a la luz del mismo cuálpodría ser la traducción en términos de

proceso de desarrollo de las tendenciasactuales en enfoques y métodos, articu-ladas (como ya se ha descrito) alrededorde la extensión del SWAP, de la GBR (enproyectos y en los propios SWAP) y delsupuesto avance hacia la convergenciacon los enfoques de proceso y métodosparticipativos.

III.1. De las potencialidades de la ayuda programática y del proceso de laDeclaración de París

El modelo, en el nivel macro, confirma-ría sin lugar a dudas efectos positivossobre los entornos institucionales de lospaíses a través de la incorporación realdel SWAP. La coordinación de los donan-tes está implícita en el enfoque, por loque la interacción de esta variable sobrelos efectos institucionales sería positiva.

No obstante, este efecto positivo es a suvez dependiente de tres cambios adicio-nales: a) que la voluntad de coordina-ción sea real y no retórica; b) que estéacompañada de un cambio en la culturaorganizacional de los donantes y de losgobiernos «receptores», de forma quese favorezca el aprendizaje y la adapta-bilidad; y c) que el enfoque de imple-mentación de los SWAP sea un enfoquede proceso.

En efecto, la mayoría de nuevas políti-cas susceptibles de ser apoyadas me-


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9 Comunicación personal en noviembre de 2003.

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diante SWAP (políticas de educación,salud, agrarias, industriales,…) tienentodas las características de «reformasmicro-políticas (micro-policy reforms)»,empleando la terminología de Korten(1987, op. cit.) 10. Reformas que, por supropia naturaleza, requieren un enfoquede proceso.

Ello lleva a enfatizar de nuevo la impor-tancia de los intereses de los donantes,que afecta tanto a la coordinación comoa la cultura de la organización, y a que elaparato metodológico que acompañe alSWAP sea favorable al aprendizaje y laflexibilidad (en definitiva, favorezca elenfoque de proceso).

Respecto al aparato metodológico, todoapunta a que el enfoque de proyectos(que no el instrumento), prevalecerá en lagestión de los SWAP, acompañado de unaprogresiva sustitución formal del EML porla GBR. ¿Favorece esta conjunción un en-foque de proceso? Analizamos este últi-mo aspecto en el siguiente apartado.

III.2. De los efectos del tránsito delEML a la GBR… ¿una «huidahacia delante»?

La tendencia metodológica es la exten-sión de la gestión basada en resultados,

adoptando modelos lógicos, en granparte de las ocasiones empleando EMLcon focalización en los resultados. Lacuestión es si, realmente, la GBR incor-pora o no mayores dosis de flexibilidady orientación al proceso que el EML. Estacuestión clave, puede analizarse en dosniveles: una primera valoración acercade la propia naturaleza del método, yuna segunda acerca de su uso en la prác-tica en la cooperación internacional.

• Respecto a la propia naturaleza de la GBR

La GBR focaliza más la atención en losniveles altos de resultados de un mode-lo lógico (impacto y efecto) que en losinferiores (recursos, actividades y pro-ductos), por lo que tendría potencial, apriori, para favorecer una gestión másflexible. No obstante, la focalización endichos elementos puede realizarse tam-bién desde el propio EML, pues ésta de-pende del usuario del método («haciadónde mire en la matriz»). Más aun, enningún caso el EML ha enfatizado for-malmente la focalización en recursos yactividades. Es decir, la GBR no contieneintrínsecamente ningún elemento nove-doso favorecedor de la flexibilidad y dela orientación estratégica al proceso queno contenga el EML. El fundamento ló-


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10 Korten (1987: 151) distingue dos tipos de reformas políticas: las reformas macro-políticas y las reformasmicro-políticas. Las primeras se refieren a reformas que pueden llevarse a cabo simplemente con la deci-sión política de un gobierno, y se refieren a las políticas de precios, subsidios, aranceles… Las segundaspor el contrario requieren cambios institucionales, en las relaciones y roles de las organizaciones, en losbalances de poder, en la centralización de la toma de decisiones, y en definitiva requieren un cambio pro-fundo en los valores y aptitudes de gran número de personas y profesionales.

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gico es el mismo, y las raíces teóricas yconceptuales también.

Por otro lado, la GBR sí que ha supuestoalgunos avances, reportados hasta la fe-cha, en cuanto a la coordinación entredonantes, al focalizar mayor atención enlos resultados a más alto nivel de losprogramas.

Pero en el nivel de proyectos, puestoque el énfasis en la GBR está fuertemen-te orientado a metas e indicadores, esesperable a la luz de nuestra investiga-ción (al tener en cuenta todas las varia-bles que interaccionan en las interven-ciones) que precisamente se refuerce lano-orientación hacia el proceso: la foca-lización de los gestores de proyectos pa-sará (en el mejor de los casos) de los re-cursos y actividades a los productos delproyecto (por los que se le exigirá res-ponsabilidad). Los efectos en el nivel deproyectos serán, previsiblemente, unarigidez aún mayor, un refuerzo del enfo-que blueprint.

Por su parte, a nivel de programas, losmandos superiores estarán más atentosa los efectos directos e impactos de és-tos de forma global, lo cual podría favo-recer que éstos primasen los procesossobre los productos de las intervencio-nes.

Pero, puesto que el modelo lógico semantiene, la focalización en las metasen el nivel de proyectos se traslada al ni-vel de programas: el gerente de un pro-yecto o componente de un programa

tiene éxito si consigue los resultados deéste, luego focaliza la gerencia en suconsecución; el gerente del programatiene éxito si consigue los resultados delprograma, que según la cadena de re-sultados se consiguen si y sólo si seconsiguen los aportados por los subpro-yectos o componentes del mismo; y asísucesivamente conforme se asciendeen los niveles de planificación. En defi-nitiva, el posible efecto positivo (prima-cía de los procesos sobre los productosen los proyectos y programas) se vemermado por la asunción del vínculo ló-gico entre éstos y los efectos e impac-tos.

Adicionalmente, el target-ism (utilizan-do la terminología de Gasper) se trasla-da a niveles superiores (previsiblemen-te de índole nacional en la elaboraciónde políticas y estrategias de Estado, enlos SWAP y PRSP), donde es igualmenteaplicable y necesario el concepto deproceso desarrollado en el modelo.

Previsiblemente todo esto reforzará larigidez en las intervenciones y un enfo-que blueprint, si no en las actividades, síen cuanto a la «fotografía final» de lasmismas, lo cual es a todas luces equiva-lente.

• Respecto al uso incipiente de la GBR en la cooperacióninternacional

Habiendo sido introducido a mediadosde los noventa, no se dispone todavía


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de valoraciones sobre la GBR basadasen una experiencia dilatada (a diferenciadel EML). Las entrevistas en profundi-dad desarrolladas en la investigaciónmuestran un gran entusiasmo en losmandos intermedios por conocer conprecisión, inclusive cuantitativa, en quétérminos va a ser medida su competen-cia y, por lo tanto, saber de antemanoqué tengo que hacer exactamente 11.Pero la valoración de hasta qué puntorealmente la GBR se traducirá a largoplazo en impactos positivos sobre losprocesos, esto es, hasta qué punto es«más de lo mismo con nomenclaturasdiferentes», es todavía una incógnita.Pero algunos ejemplos permiten vis-lumbrar algunas tendencias, como des-cribimos a continuación.

En uno de los artículos fervientementedefensores de la GBR como es el deDunlop y Swagadogo (1997), donde seafirma con rotundidad que la GBR re-fuerza por su propia naturaleza el pen-samiento estratégico y la orientación alenfoque de proceso de aprendizaje (p.601), se propone que

los proyectistas sean los que preparen elborrador de EML-GBR, modificarlo para quereflejen las necesidades de los clientes, ela-boren los diagnósticos, terminen la MPP ini-cial para su aprobación […]. Usar los indica-dores definidos en el EML-GBR paramonitorear el progreso y hacer revisiones yajustes en el proyecto, revisar al menosanualmente la implementación, implemen-tar un sistema de información on-line en

tiempo real […]. «El EML es un documentoque cabe en cualquier bolsillo o maletín. Susimplicidad como herramienta hace que seafácil introducir el proyecto a nuevos sociosen pocos minutos, en cualquier sitio, encualquier momento, con solo un papel y unlápiz [pp. 609-611].

En la misma línea, mientras califican laGBR-EML (Enfoque del Marco de Resul-tados, en la USAID) como «una herra-mienta innovadora para la planificacióny evaluación de programas», Toffolon-Weiss, Bertrand y Stanley (1999, op. cit.:354) valoran la inflexibilidad de los mo-delos lógicos como una virtud, por cuan-to el incentivo creado en el gestor de laintervención en conseguir los resultadosinmediatos (que condiciona la continui-dad de los recursos) «provocará unafuerte tendencia a mantener las metasoriginales del programa».

Evidentemente, los argumentos citadosanteriormente apuntan claramente aque el uso de la GBR no será más ami-gable con el proceso de aprendizaje o elpensamiento estratégico: «Primero [re-firiéndose a los beneficios dla GBR], de-bido al fuerte énfasis en los resultados,el personal y los donantes mantienenuna focalización constante en los resul-tados (productos) del programa comocontraposición a las actividades (proce-so)», Toffolon-Weiss, Bertrand y Stanley(1999, op. cit.: 357). Es decir, no sólo lapropia naturaleza de la GBR refuerza unenfoque blueprint: el propio uso del mé-todo lo refuerza.


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11 Entrevista en profundidad a mando intermedio-alto del PNUD.

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Sirve también de ilustración de esta ten-dencia la adopción reciente por la UniónEuropea de un nuevo sistema de segui-miento de los resultados de sus proyec-tos diferente al sistema clásico de segui-miento de la ejecución. Sus efectos entérminos de aprendizaje en los proyec-tos no son precisamente favorables aprimera vista: el nuevo sistema de se-guimiento de los resultados (aplicaciónde la GBR al nivel de proyectos) consisteen la estimación mediante checklists,por parte de expertos externos en cortasvisitas de campo, de la eficacia, efectivi-dad, impacto, relevancia y probable sos-tenibilidad del proyecto o programa,sistema que pretende proporcionar

una visión global sobre el progreso del pro-yecto a los resultados tanto para las Delega-ciones como para la Oficina. No [subrayadoen el texto] va dirigida básicamente a las au-toridades del proyecto, cuya gestión requie-re una información más detallada, aunque,por supuesto, debe servir para uso de ellosasí como de los ministerios y gobiernos aso-ciados [Comisión de las Comunidades Euro-peas, 2002: 253].

Nada más lejos de un enfoque de apren-dizaje como la función principal de laevaluación de los resultados, al menospara el aprendizaje de los directamenteinvolucrados en el proyecto.

Inclusive, otros estudios realizados enuna muestra amplia de agencias donan-tes utilizando entrevistas en profundi-dad, revelan mayor escepticismo delaparente en la aplicabilidad y efectivi-dad del cambio de enfoque hacia la

GBR, como se refleja en el texto del DfIDSocial Development Policies, Resultsand Learning: A Multi-Agency Review(Thin et al., 1997).

Lo cual no es precisamente una previsiónoptimista si se interpreta a la luz del mo-delo que hemos desarrollado en la pre-sente investigación. La conjunción de lascomplejas interacciones entre variablespuede resultar en que las dinámicas delos procesos de desarrollo no sean poten-ciadas, tal como se muestra en la figu-ra 18.

IV. ¿ES UNA CONVERGENCIA REALENTRE ENFOQUES DEPROCESO/MÉTODOS PARTICIPATIVOSY ENFOQUES DE PROYECTOS/EML-GBR LA SOLUCIÓN?

La tercera tendencia previsible es el in-tento de incorporar, más allá de la retóri-ca, los métodos participativos y los enfo-ques de proceso en el uso de EML-GBR yel enfoque de proyectos, respectivamen-te. La mayoría de los donantes apuestan

En conclusión, todo apunta a quela introducción de la GBR sobreel EML, puede ser más bien laintroducción de «vino viejo enodres viejos», o más aún, «vinoviejo en odres viejos, haciendomás rígidos los odres para que nose rompan».


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FIGURA 18. Previsión, según el modelo, de los efectos del empleo de GBR como base de lagestión de las intervenciones de desarrollo

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nominalmente por ello, pero en la litera-tura se reflejan posiciones contrapuestasacerca de la incompatibilidad o compati-bilidad de ambas categorías metodológi-cas. Los promotores del DRP y, en gene-ral, los autores heterodoxos, afirmanrotundamente la primera. Otros autores,defienden la compatibilidad.

Pero tanto la evidencia empírica en losestudios de caso, como algunas publi-caciones destacadas, apuntan más a laincompatibilidad como caso general; enotras palabras: no parece posible la con-vergencia real.

En efecto, en los dos casos de estudioque más hemos referenciado en este ca-pítulo (Iniciativa por el Desarrollo Ruraly proyecto DRI en Marruecos), se produ-jo una dialéctica fuerte entre enfoques ymétodos de ambas tendencias. Los re-sultados no fueron una síntesis entreambos, sino más bien la ruptura de unode ellos. En el caso de Nicaragua semantuvo un enfoque de proceso duran-te todo el proyecto; pero, finalmente, elproyecto «no resistió». Se cambió alequipo técnico y el proyecto continuó,como ya se ha reflejado, sólo nominal-mente; el proceso, por supuesto, conti-nuó al margen del proyecto. En el casode Marruecos, donde se trató de emplearmétodos participativos DRP e inicial-mente un enfoque de proceso, fue ésteel que «no resistió». Prevaleció la ges-tión mediante PCM orientada a los pro-ductos reflejados en el EML inicial, se

truncó la participación primaria y, porsupuesto, el proceso. El proyecto com-pletó todo su ciclo; pero el proceso sevio seriamente afectado.

En lo que respecta a casos reflejados enla literatura, podríamos destacar dos deellos. Shepherd (1998) atribuye explíci-tamente el fracaso en el Proyecto deManejo Sostenible de Laderas en el Va-lle de Doon, en el Himalaya hindú, al in-tento de incorporar un enfoque partici-pativo con la renuencia del gobiernolocal y el donante (la Unión Europea) acambiar el requerimiento de lograr lasmetas cuantitativas predeterminadas enlos plazos especificados.

Pero especialmente interesante es laevaluación del proyecto de desarrollorural Eastern India Rainfed Farming Pro-ject, descrito por detalle por Sanjay Ku-mar y Stuart Corbridge (2002, op. cit.) 12,porque supone la evaluación de un pro-yecto en el que se trató explícitamentede adoptar una visión de proceso y unénfasis en el capital social de los máspobres, mediante la fusión de los enfo-ques clásicos (de proyecto), el MarcoLógico (con diseño de la lógica de inter-vención centrada en el empoderamien-to) y el DRP. El modelo lógico incluía undiseño previo detallado de la evolucióndel capital social.

Buscando el objetivo de incrementar elstock de capital social de los más po-bres, se crearon grupos de gestión del


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12 Al que ya nos referimos en el apartado VIII del capítulo 1.

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proyecto en las comunidades emplean-do DRP, pero fueron sólo los más favo-recidos de las mismas los que se inte-graron en los grupos. Como resultado,en primer lugar, los más favorecidosvieron incrementarse su capital social alintegrarse en una nueva red de relacio-nes creada por el proyecto; pero estanueva institución degradó el capital so-cial anterior, que sí favorecía a los máspobres en mayor medida.

La intervención creó capital social favo-rable a los más favorecidos (acceso anuevos recursos dotados por el proyec-to), pero degradó el capital social ante-rior (el impacto del proyecto fue un de-crecimiento muy grande en institucionesanteriores basadas en la confianza y fun-damentales para los habitantes ruralesmás pobres, como la mediería, el trabajode tierras comunales, y otros).

Los autores consideran relativo el fraca-so del proyecto en referencia a su obje-tivo inicial. Más bien afirman que estos«fracasos actuales» (en referencia a losproyectos que tratan de unir enfoquesde proyecto con enfoques de proceso, yEML con DRP), no lo son en realidad(como lo demuestra la continuidad ensu financiación), dado que la participa-ción y el empoderamiento de los po-bres no es más que retórica para el do-nante; los intereses reales son másocultos (los autores dudan de la «ino-cencia» o «ingenuidad» de los donan-tes y gobiernos locales en este hecho),y entre ellos se encuentran precisamen-te despolitizar los conflictos locales

(ibid.: 94)… lo cual, por otro lado, esuna causa de la erosión del capital so-cial local agregado.

V. NECESITAMOS NUEVOS ENFOQUES CON NUEVOSMÉTODOS… Y UN CAMBIO MUY PROFUNDO EN EL SISTEMA

Nos planteábamos al iniciar este capítu-lo qué modelo describe de forma másadecuada el comportamiento de las in-tervenciones de desarrollo. Constata-mos la existencia de al menos dos gran-des perspectivas presentes en lasintervenciones, desde las cuales la res-puesta a la pregunta anterior diverge,por cuanto difiere asimismo la nociónde «éxito de una intervención».

Los intereses y preocupaciones de laperspectiva de la gerencia (que es máxi-ma entre los donantes y grandes organi-zaciones, y se manifiesta de forma de-creciente cuanta mayor proximidad del

En conclusión, todo apunta a quela introducción del enfoque deproceso sobre el enfoque de pro-yectos, o los métodos participa-tivos sobre el PCM-EML-GBR, esefectivamente la introducción de«vino nuevo en odres viejos»,…pero, como es previsible, el vinonuevo puede romper los odresviejos.


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FIGURA. 19. Previsión, según el modelo, de los efectos de implementar enfoques, métodose instrumentos orientados a los procesos de desarrollo

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actor con el entorno local de una inter-vención), se ven mejor satisfechos porel empleo de los enfoques y métodosortodoxos, como también mejora el éxi-to entendido desde dicha perspectiva.

Por el contrario, si la intervención secontempla desde la perspectiva del en-torno local, o del proceso de desarrollo,los enfoques y métodos proyectuales ybasados en modelos lógicos tienen se-rias disfunciones, previstas por el mo-delo heterodoxo y minimizadas segúnsus propuestas metodológicas.

Puesto que el desarrollo «no es funciónde estado», empleando una analogíatermodinámica, o lo que es lo mismo, estan importante el camino seguido comolos resultados finales, para que el proce-so de desarrollo humano sea sólido, elcapital social debe verse reforzado «enel camino».

Basándonos en las anteriores conside-raciones, en los resultados del procesode investigación, y optando por la pers-pectiva del proceso de desarrollo comola más apropiada para valorar el desem-peño y efectos de las intervenciones,hemos propuesto la formulación de unmodelo único que abarque en cierta for-ma ambos modelos.

El modelo propuesto permite interpre-tar la tendencia actual en el plano meto-dológico como una cierta «huida haciadelante», pues buscando resultados se

focaliza la atención en éstos y no en elproceso de desarrollo que lleva a ellos.El SWAP aporta elementos muy intere-santes para implementar un enfoqueefectivo de proceso, pero está condicio-nado por su asociación con el PCM-EML-GBR. Previsiblemente, se obten-drán resultados a corto plazo, pero no alargo. Este desenfoque, que también he-mos denominado espejismo de la orto-doxia, supone introducir más vino viejoen los viejos odres.

Por otro lado, la evidencia empíricaapunta a la incompatibilidad manifies-ta entre enfoques y métodos de am-bas tendencias, por lo que la necesi-dad de desarrollar nuevos métodos,enfoques e instrumentos orientados alproceso de desarrollo (en el cual elproceso de aprendizaje es una dimen-sión fundamental), o lo que es lo mis-mo, vinos nuevos en odres nuevos, esmanifiesta.

Sería ésta una de las vías para favorecerun cambio en la dinámica de las interac-ciones negativas entre las intervencio-nes y los procesos, generando dinámi-cas realimentadas positivamente paraello (círculos virtuosos), tal como permi-te vislumbrar el modelo desarrollado, yque representamos en la figura que cie-rra el capítulo.

En el siguiente capítulo apuntaremos deforma breve algunas propuestas en estalínea.


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INTRODUCCIÓN

Terminábamos el capítulo anterior,como conclusión de la interpretacióndel modelo elaborado, apuntando la ne-cesidad de introducir «vino nuevo enodres nuevos», esto es, de enfoques ymétodos orientados conjunta y específi-camente a la potenciación de los proce-sos de desarrollo.

En el presente capítulo trataremos derealizar algunas contribuciones al res-pecto, no como una propuesta «cerra-da» de método, sino más bien en formade propuestas aportadas al debate cien-tífico y a su aplicación experimental enla arquitectura de la ayuda.

I. LA NECESIDAD DE ARMONIZAR LOSINTERESES DE LA GERENCIAY LAS NECESIDADES DEL PROCESO.¿ES POSIBLE RESOLVER ELPROBLEMA?

Como describíamos a través del modelopresentado en el capítulo anterior, laspropias variables que conforman losatributos de la intervención son, a suvez, dependientes de otras variables,

entre las que destaca la cultura de lasorganizaciones (especialmente de lasdonantes). Este hecho plantea un inte-rrogante importante al analizar el papelde los métodos, enfoques e instrumen-tos en un cambio profundo de plantea-miento. ¿Es la cultura de la organizacióny la relación asimétrica en la cadena dela ayuda la que «endurece» el enfoquede proyectos y los modelos lógicos, oson los modelos lógicos y el enfoque deproyectos los que contribuyen a mol-dear la cultura de la organización y laasimetría?

Los resultados empíricos de la investi-gación apuntan a que la relación es enlos dos sentidos, realimentándose mu-tuamente; la cultura de la organización yla naturaleza del sistema mantiene eluso de enfoques y métodos no adecua-dos para los procesos, pero el uso de és-tos moldea las primeras y dificulta losprocesos de transformación organiza-cional.

La cuestión es, entonces, por dónderomper el círculo anterior. Algunosautores como Korten, Uphoff o Gasper 1,sostienen que es la cultura de la orga-nización la que influye decisivamenteen el bloqueo de nuevos enfoques y

5. HACIA UNA GESTIÓN ORIENTADA AL PROCESODE DESARROLLO

1 Comunicaciones personales en noviembre de 2003. En particular, Korten abandona el esfuerzo de más de diez años en extender la visión de proceso de apren-dizaje en la USAID, dándose por vencido por la resistencia de la organización. Tras un período de apoyo aONG locales en Asia, regresa a EE UU con la convicción de que únicamente el cambio de las macrocondi-ciones internacionales del desarrollo (y en especial las políticas de dicho país) permitirá el desarrollo delos países del Sur. Desde entonces sus estudios y publicaciones se han centrado en estas consideraciones,siendo en la actualidad una notable figura del movimiento crítico con la globalización (Biografía de D. C.Korten, www.davidkorten.org).

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métodos, siendo ésta la influencia do-minante.

Abordar este problema desde la teoríade las organizaciones es, sin lugar a du-das, imprescindible. La experiencia Na-tional Irrigation Administration de Filipi-nas demuestra que es posible avanzaren este sentido; la sistematización deeste proceso realizada por Frances F.Korten y Robert Y. Siy en Transforming aBureaucracy (Korten y Siy, 1988) contie-ne una riqueza de ideas y propuestasconsiderable para ello. No obstante,siendo el objeto de investigación de lapresente investigación los atributos me-todológicos de las intervenciones dedesarrollo, esta línea escapa del campoy objetivos de la misma.

Por otro lado, nuestra tesis es que pue-de ser vulnerable el segundo elementodel círculo (sobre todo a corto plazo): sise cambian los métodos y enfoques,reduciendo la oposición de los mandosintermedios e inferiores simultánea-mente 2, haciendo que el aparato meto-dológico responda también a sus nece-sidades más inmediatas (que songerenciales), no sólo se mejorará lainteracción de las intervenciones conlos procesos de desarrollo: se estará fa-cilitando el cambio cultural en la organi-zación, transformando el círculo viciosoen un círculo virtuoso.

Desde este punto de vista, de lo que secarece es de métodos, enfoques e ins-

trumentos que permitiesen conciliardos de las necesidades (y los intereses)principales y legítimas: las del procesode desarrollo, y las de los equipos degestión de las intervenciones. Lo cualno implica que no sea necesario el cam-bio cultural en las organizaciones y enlas relaciones en la ayuda; si éste noavanza, probablemente los cambiosmetodológicos serán retóricos o noprosperarán. Uno de los problemas fundamentales esque, hasta el momento, los enfoques ylos métodos empleados en las interven-ciones han sido adoptados de los emple-ados en la gestión de empresas, proyec-tos de infraestructuras y productivos,desarrollados desde el Norte y para elNorte. Pero las ciencias del proyecto yde la gestión, en el contexto interdisci-plinar de los estudios sobre desarrolloen conjunto con otras ciencias socialesdeben (y pueden) elaborar enfoques,métodos e instrumentos apropiados ydiseñados específicamente para las in-tervenciones de desarrollo. Lo han he-cho con enorme éxito para los proyec-tos y la gestión en los países del Norte,con enfoques y métodos que han res-pondido a las necesidades de éstos.¿Por qué no puede ser posible hacer lomismo para la realidad del Sur?

Probablemente, para que esto sea posi-ble, debe hacerse conjuntamente entreel Sur y el Norte, o entre el Sur y el Sur.Los enfoques participativos lo han con-seguido. Paulo Freire desarrolla la edu-


2 La resistencia al cambio que describíamos en el capítulo anterior.

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cación popular y la investigación partici-pativa desde y para la gente del Sur, y elDRP ha evolucionado de forma similar.

¿Es posible plantear tales métodos y en-foques, amigables con el proceso y ami-gables para la gerencia, en el marco deun diálogo equilibrado entre el Norte yel Sur? No es, desde luego, una tareasencilla ni que pueda ser resuelta conuna única propuesta. Probablementenecesitará del esfuerzo investigador deun gran número de personas, de experi-mentación y contraste empírico y demucho tiempo.

Por ello, evidentemente, escapa de laspretensiones de la presente investiga-ción elaborar y presentar un aparatometodológico «cerrado» de tales carac-terísticas. No obstante, trataremos deavanzar algunos elementos que podríansumarse a otros esfuerzos actuales ental dirección, en lo que hemos denomi-nado de forma genérica Enfoque orien-tado al proceso de desarrollo.

II. LAS POTENCIALIDADESY LIMITACIONES DE LAS PROPUESTASALTERNATIVAS

Uno de los resultados del análisis empí-rico realizado, y una de las conclusionesprincipales que se desprenden del mo-delo fenomenológico desarrollado en elcapítulo anterior, es que los enfoques ymétodos de proceso de aprendizaje yparticipativos se aproximan en gran me-

dida a encaminar las intervenciones aun apoyo efectivo a los procesos de de-sarrollo (al centrar las intervenciones enlos procesos de aprendizaje, uno de loscomponentes fundamentales de losmismos).

Siendo el objetivo de este último capítu-lo del texto la aproximación a enfoques,métodos e instrumentos que orienten lagestión al proceso de desarrollo y que,además, mejoren sus posibilidades degerencia, sería una ingenuidad (ademásde extraordinariamente pretencioso) noapoyarse en las múltiples y diversaspropuestas existentes en la literatura.

Realizaremos a continuación, en esta lí-nea, un análisis crítico de las propuestasheterodoxas a la luz del modelo que seha desarrollado, tratando de extraer to-das las potencialidades que encierran ytratando de superar algunas de sus limi-taciones. Realizamos este análisis deforma sintética, presentándolo en formade tablas comparativas.

II.1. Potencialidades y limitacionesde los enfoques noproyectuales

En general, podemos afirmar que losenfoques de proceso de aprendizaje re-cogidos en la literatura se adaptan per-fectamente a un enfoque orientado alproceso de desarrollo como el que trata-mos de articular. La elaboración de DavidKorten, efectuada a través de su ampliaproducción científica, es especialmente

Hacia una gestión orientada al proceso de desarrollo

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adecuada a la luz del modelo que he-mos desarrollado.

La principal discrepancia de los enfo-ques de aprendizaje respecto al «Enfo-que orientado al proceso de desarrollo»que proponemos reside en que las ela-boraciones realizadas en los primerosvinculan el proceso de aprendizaje nece-sariamente con una intervención, mien-tras que el modelo (y enfoque) que plan-teamos considera como centro el propioproceso de desarrollo, tal como se des-cribió anteriormente; éste se produce in-dependientemente de las intervencio-nes, que interactúan con el mismo. Porotro lado, al considerar como «centro» alpropio proceso de desarrollo, se amplíala noción a todas las intervenciones queinteractúan, y no solamente a una.

Esta focalización en el proceso de des-arrollo frente al proceso de aprendizajeen una intervención, un programa o unaorganización, enfatiza la necesaria sin-gularidad de un contexto local, y por lotanto, no es equivalente con los enfo-ques planteados por Korten para gran-

des programas nacionales (propuestasque, por otro lado, son excelentes paraéstos y para la generación de políticasorientadas al proceso de desarrollo ge-neral).

Recogemos a continuación la síntesisdel análisis respecto a los enfoques.

En resumen, podemos afirmarque el «Enfoque orientado alproceso de desarrollo» que pro-ponemos está íntimamente rela-cionado con los enfoques deproceso de aprendizaje, pero noson equivalentes; mientras és-tos se centran en el proceso deaprendizaje social y organiza-cional, el primero se centra en elproceso de desarrollo. Puestoque un elemento central del mis-mo (pero no el único) es el pro-ceso de aprendizaje, ambasaproximaciones tienen atributosmuy similares.


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TABLA 10. Potencialidades y limitaciones de los enfoques de proceso y alternativos

DAVID C.KORTEN:

Enfoque deProceso deAprendizaje (LearningProcessApproach)

DENNIS A.RONDINELLI:

Proyectoscomoexperimentosde política;EnfoqueAdaptativo (AdaptiveAdministration)

ENFOQUES DE PROCESO

• Excelente enfoque para el diseñode los grandes programas hori-zontales (para todo el país ograndes áreas) y para el diseñode políticas.

• El modelo de fases del aprendiza-je es reproducible en múltiplesescalas (no sólo en grandes pro-gramas).

• El modelo de aprendizaje puededescribir de forma muy adecua-da procesos de aprendizaje en-dógenos en cuanto a los arreglosinstitucionales favorables al de-sarrollo.

• El concepto de «working group»(grupo «semiformal» de apoyo yfacilitación de los procesos) esexcelente.

• Reconocimiento del procesocomo político y propuestas demétodos de influencia en el pro-ceso.

• Énfasis en la descentralización yen la concertación local amplia(Principios 5 y 6).

• Propuesta de basarse en planifi-cación estratégica (Principio 7).

• Se refiere casi por completo aorganizaciones y programas, yen todo caso a procesos vincu-lados a generalización a granescala de programas o proyec-tos.

• Hay una orientación implícitade la visión de proceso hacia lageneración de modelos de in-tervención o «modelos de pro-yecto» para luego ser generali-zados, con el riesgo de generarblueprints desconexos de loscontextos locales que no for-maron parte de las intervencio-nes piloto iniciales.

• Es dudoso que la incertidumbredecrezca tanto como plantea;desde nuestro punto de vista escasi constante. Tampoco es evi-dente que las innovaciones de-ban descender en el tiempo.

• El planteamiento tiene un fuer-te carácter de «proyecto de in-geniería», pudiendo interpre-tarse como pasar de extrapolarmetodologías de proyectos deingeniería industrial sencillos ametodologías de proyectoscomplejos (como plantas quí-micas, que requieren de «plan-tas piloto» en el proceso de di-seño). Esto equivale a buscarun blueprint al final de la fase 3,con vocación de constituir unprograma uniforme.

POTENCIALIDADES LIMITACIONES

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TABLA 10. (Continuación)

BERNARD J.LECOMTE:

Acuerdos deplanificación;ayuda aldesarrollo alargo plazo

NORMAN T.UPHOFF

Proceso deaprendizaje

Paraproyectos

ENFOQUES DE PROCESO

• Aporta instrumentos concretos,como los Acuerdos de Planifica-ción y la Ayuda al Desarrollo aLargo Plazo.

• Propuesta de planificación orien-tativa sólo concretada en los Pla-nes operativos anuales.

• Propuesta de sólo presupuestarinicialmente los costes de perso-nal en las intervenciones.

• Enfoque territorial: programasque enfaticen el encuentro de laspolíticas top-down de las agen-cias centrales con los procesosbottom-up de desarrollo del nivelde base.

• Fusión de los aspectos más inte-resantes de Korten y Rondinelli.

• Mejor interpretación de la genera-lización, como scaling-up, adap-tándose a la diversidad de formamás explícita.

• Interpretación muy acertada dela impredectibilidad, como com-portamiento caótico.

• Planteamiento inductivo que per-mita considerar la influencia delo «particular» en las intervencio-nes.

• Rondinelli plantea diseñar pri-mero los aspectos «tecnológi-cos» y después los instituciona-les. La secuencia debería ser,probablemente, inversa.

• La recomendación de compe-tencia entre intervenciones yunidades de proyectos autóno-mas es muy negativa (Princi-pios 2 y 4).

• Se ciñe, prácticamente, a lasculturas de las organizaciones ya la crítica al instrumento deayuda por proyectos, sin apor-tar demasiado desarrollo meto-dológico.

• Los proyectos pequeños tienenexternalidades negativas agre-gadas; los paraproyectos se lle-van a cabo en sus tipologías enla actualidad… pero a través deproyectos (aunque sean máspequeños), que pueden tenerun impacto negativo todavíamayor por mantener el enfoqueaplicado a organización e insti-tuciones. En el fondo, no re-suelve la cuestión.


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AutoresprovenientesdelAprendizajeen lasorganiza-ciones

DAVIDMOSSE

ENFOQUES DE PROCESO

• Posibilidad de que el parapro-yecto sea el último instrumentoejecutor en el enfoque de proce-so.

• Es el único autor crítico que reali-za el nexo de los enfoques con elcapital social.

• Necesidad de superar el aprendi-zaje de 1 ciclo (propio del EML),incorporando los cuatro ciclosdel aprendizaje: 2 ciclos (posibili-dad de cuestionar los propios ob-jetivos y políticas previas); 3 ci-clos (posibilidad de cuestionar laexistencia de la propia interven-ción) y 4 ciclos (sostenimientopermanente del segundo y tercerciclo).

• Importancia del pensamiento ensistemas y de una visión compar-tida (Senge).

• Importancia de la frecuencia delaprendizaje (de «cada año», pro-pio del PCD, al aprendizaje «dia-rio»), y su dirección (de los resul-tados al proceso).

• Sobre todo, las referidas al moni-toreo de procesos, bien aproxi-mado metodológicamente.

• Al focalizarse en los sistemasorganizacionales, no aporta lí-neas claras para la generaciónde métodos en intervenciones.

• Vinculación del enfoque de pro-cesos con los proyectos de de-sarrollo.



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II.2. Potencialidades y limitacionesde los métodos no basados enmodelos lógicos

En el campo de los métodos, las diferen-cias entre las propuestas son más nota-bles que en el caso de los enfoques. Inclu-sive, se encuentran en la literatura críticascruzadas entre los autores que proponenunos métodos u otros, en particular entrelos vinculados a los enfoques participati-vos y los vinculados a enfoques y méto-dos con raíces en la antropología social.

No obstante, a nuestro modo de ver to-dos ellos recogen intuiciones importan-tes y, si bien de forma aislada puedenno ser métodos «completos», contem-plados de forma complementaria tienenmucho potencial de compensar las limi-taciones individuales reforzando sus po-tencialidades.

Recogemos a continuación la síntesisdel análisis respecto a los métodos.


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TABLA 11. Potencialidades y limitaciones de los métodos no basados en modelos lógicos

APRENDI-ZAJE YACCIÓNPARTICI-PATIVOS(ParticipatoryLearning andAction) DRPM&EP

MÉTODOS ALTERNATIVOS NO BASADOS EN MODELOS LÓGICOS

• Sin duda, es el aparato tecnológi-co más desarrollado para articu-lar la participación primaria.

• Posee una gran coherencia entreprincipios y técnicas (en este sen-tido, a diferencia del DRR, consti-tuye prácticamente un enfoque).

• Tiene un enorme potencial comoinstrumento de generación de ca-pital social, de articular los proce-sos en el nivel de base y de servirde canal de comunicación paralos más pobres.

• Reconoce los conflictos y estáorientado al empoderamientoreal.

• Es perfectamente compatible conun enfoque de proceso.

• Está abordando con seriedad elproblema del «scaling-up» de losmétodos y enfoques participati-vos.

• Dada la corta duración de lasactividades de DRP (una o dossemanas), su uso tiende a vin-cularse con un enfoque de pro-yecto. No formula un vínculoclaro con los procesos de des-arrollo.

• Dada la corta duración de loseventos DRP, es dudoso quepuedan salir a la luz y manifes-tarse realmente las opiniones yvisiones de los participantes(en contraste con otras técnicascomo la observación partici-pante).

• Descuida elementos centralesdel proceso de desarrollo: laparticipación continua es unelemento central del mismo, noeventos participativos aislados.La repetición de éstos, por dife-rentes organizaciones, puede


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MONITOREOORIENTADOAL PROCESO(ProcessDocumentationResearch, PDR)(ProcessMonitoring,PM)

MAPEO DEALCANCES(OutcomeMapping)


• El énfasis puesto en la dimensiónde valores y actitudes y su inci-piente desarrollo teórico-prácti-co.

• Es conocido mundialmente yaceptado por gran cantidad dedonantes.

• Enfoque inductivo y constructi-vista. Énfasis en los diferentespuntos de vista y la no necesidadde llegar a un consenso interpre-tativo.

• Gran potencialidad tanto delPDR y del PM, combinados conM&EP, para configurar un méto-do integral de seguimiento delproceso.

• Las señales de progreso suponenun esfuerzo novedoso por «pre-ver el proceso», aunque omite unhecho fundamental: parte de labase de la independencia de los

provocar el «cansancio de laparticipación», que erosiona elcapital social.

• El DRP-PLA plantea que el con-senso no es posible, pero lamayoría de técnicas son grupa-les (donde la participación delos más débiles puede quedaroculta).

• Las técnicas enfatizan el análi-sis, pero hay un vacío respectoal vínculo con la acción, salvoque el DRP se utilice sólo paradefinir detalles de una soluciónu obtener datos. ¿Cómo se pasaa la acción con el DRP?

• Carece de aparato metodológi-co propiamente dicho, o deorientaciones de hacia dóndeconduce el DRP. Los autores hu-yen explícitamente de ello,pero no necesariamente orien-taciones al respecto deben ha-cer más rígido su uso.

• Es un método claramente top-down, donde los alcances, vi-sión, etc. son establecidos prin-cipalmente por el grupo degestión del programa; la parti-


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cambios en cada socio directo, siconsideramos que las interaccio-nes entre los cambios y el estadodel proceso resultante de cadacambio puede requerir nuevasseñales de progreso.

• Es un avance importante para«descentrar» los proyectos: partede que éstos son sólo una in-fluencia más entre muchas otrasen cada actor. No trata de esta-blecer relaciones causa-efectoentre el programa y los alcancesque se pueden observar. Cambia«producir» el cambio por «facili-tar» el cambio, y procura evaluar«contribuciones» en vez de «atri-buciones»: es una intuición fun-damental.

• Niega permanentemente la vin-culación causal entre programa ycambios (alcances), sustituyén-dolos por influencias. Mantienecierta relación causal entre insu-mos-actividades-productos.

• Concibe la intervención como fa-cilitar el proceso de desarrollodando acceso a los socios direc-tos a nuevos recursos, ideas uoportunidades durante un ciertoperíodo.

• Se basa en el cambio de compor-tamientos, pero también en elprincipio de flexibilidad en el pro-grama, como proceso de apren-dizaje, afirmando que el progra-ma tiene que estar dispuesto acambiar del mismo modo quesus socios directos. Prevé exami-

cipación de los otros socios esrelativamente secundaria.

• Da poca importancia al entor-no, que es un elemento centraldel proceso de desarrollo, alcentrarse exclusivamente enlos cambios en el comporta-miento de los socios directos.

• Trata de «determinar» quién vaa cambiar y cómo, como ele-mento central del la planifica-ción ¿No es eso más imprevisi-ble todavía que los productos ymetas? El programa «trata demodificar los comportamientosde los socios directos». Corre unriesgo evidente de encerrarun enfoque positivista.

• El cambio necesario de compor-tamiento sólo puede ser defini-do por los propios socios direc-tos evaluando su contribucióna la visión, en caso de que parti-cipen. También se puede definirpara organizaciones desde fue-ra en una estructura jerárquica(p. ej. de presidencia del go-bierno a un ministerio). Pero enel caso de situaciones de opre-sión, ¿quién «dice» a los opre-sores que deben cambiar? Si elproceso de desarrollo lleva im-plícito que existen ganadores yperdedores, y cambios en lasrelaciones de poder (algo in-trínseco al proceso), ¿cómo re-flejar esto con el mapeo de al-cances? ¿Se podrían clasificarlos socios en positivos y negati-


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nar durante el seguimiento la re-levancia de la visión, misión, al-cances, estrategias y organiza-ción, lo cual supone un bucleprofundo de aprendizaje (de do-ble ciclo) en términos de Argyris.

• Elimina el énfasis en el nivel deactividades y de programacióntemporal como algo secundario.Recomienda NO situar hitos enfechas cerradas en cuanto a al-cances. Esto es también un avan-ce importante.

• Es una intuición importante lacombinación en el concepto deseguimiento de: a) cambios decomportamiento en los actores;b) estrategias del programa; c)prácticas organizacionales delprograma, de manera sistémica einterrelacionada.

vos para el proceso? En el mé-todo detallado de taller, quedaclaro que no todos los sociosdirectos pueden participar, queel método está orientado a losgestores de programa.

• El método se aplica una vez deci-dida la orientación estratégica deun programa y los principalesámbitos de actuación. No pro-porciona los medios para esta-blecer prioridades o seleccionaraspectos de una intervención.

• Encierra una «ingenuidad» so-bre el consenso inicial y el tra-bajo de equipo poco realista;recuerda en algunos casos a laingenuidad del EML en el su-puesto implícito de cohesióninterna como equipo en los ta-lleres.

• El taller sólo es experimentadocon personas «que no tienenproblemas para expresarse ver-balmente ante un grupo» y«grupos relativamente ajenos acualquier conflicto o que abra-zan una causa común». Estáorientado a personal técnico(p. ej.: envío de propuestas devisión y misión por e-mail).

• Los tiempos son muy limitadospara una visión de proceso:«Un taller de diseño puede du-rar unos tres días». Se prevén¡2 horas para formular la vi-sión!

• Descansa fuertemente en elconsenso. Este hecho puede


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MODELOLÓGICOTEMPORAL(TemporaryLogic Model,TLM)


• Es un instrumento que puedeconciliar las necesidades de lagerencia.

• Incorpora la dimensión temporalen el modelo lógico.

• Incentiva el aprendizaje, el reco-nocimiento de los cambios en elcontexto, etc.

• Elimina los indicadores del obje-tivo general, transformándolo enelemento de motivación.

• Elimina el nivel de resultados es-perados del EML, por ser redun-dante.

• Es interesante el concepto de es-trategias sostenibles, comoestrategias que enraizan el pro-yecto y sus actividades en la co-

derivar en problemas similaresa los encontrados con el ZOPP.

• «Se fundamenta en la creenciade que la responsabilidad decara a la planificación, segui-miento y evaluación le corres-ponde al personal encargadodel programa». ¿Centrado en laperspectiva de la gerencia?Cuestiona la conveniencia deque participen los socios direc-tos en el taller: «¿es ésta nece-saria o útil?».

• Formulación de la Visión: ceñi-da al éxito del programa, no avisión de futuro común. Se votasu redacción. Si hay palabrasque no gustan… explícitamentehay que eliminar «propósitosque tengan connotaciones polí-ticas».

• Su pretensión es mantener unmodelo lógico subyacente a laintervención.

• Dudosa relación causa-efectoen Lógica Horizontal (LH) 1 («siésta es la situación, entoncesesperamos crear un cambio»).

• Ídem en la LH 2, que ademáscontiene la cadena causa-efec-to del EML (pero más confusa).

• ¿Puede resumirse el contextoen una «casilla» de una matriz?¿No contradice esto el principiode complejidad?

• Contempla la previsión del gru-po-meta, uno de los elementoscaracterísticos de target-ism¿Por qué se opta por esto y no


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munidad y aseguran la continui-dad (está relacionado, pero sinser exactamente lo mismo, con elEnfoque Integrado desarrolladopor Eggers).

• Al hablar de «objetivos» se intro-duce la libertad de incluir más deun objetivo en el proyecto.

por contemplar los stakehol-ders?

• Diferencia muy poco clara en eltérmino «objetivos». ¿Se refierea varios objetivos específicos?¿A medio camino entre resulta-dos esperados y el objetivo es-pecífico del EML? Sin embargodefine outcomes como resulta-dos a corto plazo, algo muy si-milar a los productos, mientrasrefiere su concepto al «Alcan-ce» del método de Mapeo deAlcances.

• Al separar las estrategias soste-nibles de las actividades, sesepara conceptualmente el pro-ceso de las actividades delproyecto. Esto es positivo, perocorre el peligro de que se to-men como algo «aparte de laintervención», de sus recursos,etc.


En resumen, los enfoques de procesode aprendizaje aportan un marco gene-ral apropiado para la elaboración de unenfoque orientado al proceso de de-sarrollo, al estar concebidos para facili-tar de forma prioritaria los procesos deaprendizaje. En particular, los esquemastemporales de Korten y Rondinelli sonespecialmente útiles.

Los métodos alternativos abordan deforma satisfactoria determinadas cues-tiones metodológicas de difícil solución,pudiendo complementarse entre sí engran medida. Su principal limitación re-side en la carencia de un método quepermita esta conjunción de forma armó-nica y gerenciable.


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III. PRINCIPIOS Y ORIENTACIONESMETODOLÓGICAS DE UN ENFOQUEORIENTADO AL PROCESO DEDESARROLLO

Las principales conclusiones obteni-das de los análisis realizados con an-terioridad (fundamentalmente las de-rivadas del modelo fenomenológicopropuesto), pueden sintetizarse amodo de «principios y orientacionesmetodológicas» para el «diseño» denuevos enfoques, métodos e instru-mentos orientados al proceso de des-arrollo. Constituirían en cierta formaun conjunto de «especificaciones dediseño» de éstos, conducentes a «di-señar» el enfoque que estamos deno-minando ENFOQUE ORIENTADOAL PROCESO DE DESARROLLO,del que se derivarían métodos, instru-mentos y estilos de gestión que po-drían denominarse conjuntamenteGESTIÓN ORIENTADA AL PRO-CESO.

Estas especificaciones, o principios me-todológicos, pueden desglosarse enaquellos que se derivan de la naturalezapropia de los procesos de desarrollo, yaquellos referentes a la gerencia delconjunto de intervenciones, y podríanser los que proponemos, de forma sin-tética, a continuación.

III.1. Principios propios del procesode desarrollo

• Los enfoques, métodos e instrumen-tos deben reconocer la naturaleza delos procesos de desarrollo, esto es:

— La complejidad y la incertidumbreinherentes al mismo (en conse-cuencia, la imposibilidad de «dise-ñar» un proceso, dada la imposibi-lidad de un conocimiento previo oprevisión del comportamiento delmismo).

— La confluencia de intereses múltiplesy la naturaleza inherentemente con-flictiva de los procesos, reconocien-do la naturaleza política (además desocial y económica) de éstos.

• Los enfoques, métodos e instrumen-tos deben partir de la base de que unproceso se puede orientar, facilitar ycatalizar, pero no diseñar o gestionar.

— Son las intervenciones (políticas,planes, programas, proyectos,para-proyectos,…) las que se pue-den gestionar orientadas al y porel proceso de desarrollo.

• Los enfoques deben tener una baseterritorial (de diferentes escalas, se-gún sea la apropiada en cada caso) 3;


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3 El concepto de base territorial es amplio, y es difícil establecer una dimensión óptima. Según el sociólo-go francés Paul Houée (1982), una escala territorial adecuada se aproxima a: «un microcosmos social y cultural cuya población de diferentes edades, circunstancias y visiones com-parte una historia y una memoria común, una micro-cultura específica que es suficientemente fuerte paraforjar una determinación colectiva de vivir e innovar juntos siguiendo su propio estilo. La región no debe-ría de superar un determinado tamaño, de manera que pueda ser delimitada, que todos puedan identifi-

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las organizaciones y las institucionesson inseparables de un entorno localdeterminado.

— Sólo desde este enfoque puedeconciliarse la gestión de las múlti-ples intervenciones contempladasconjuntamente.

— Los métodos deben partir, comobase para su arranque, de un ma-peo institucional en profundidad(evaluación del capital social) y deun monitoreo permanente de la re-acción de las organizaciones, laevolución de la estructura social(relaciones) y de la evolución delas instituciones (reglas formales einformales).

• Los enfoques y métodos deben orien-tarse a la institucionalización de laparticipación (continua, no ligada aeventos aislados) a dos niveles:

— participación primaria (personas ycomunidades, especialmente lasmás pobres);

— participación secundaria (organi-zaciones formales e informales,públicas y privadas, con interesesen el desarrollo del territorio, aun-

que no sean necesariamente coin-cidentes).

• Los enfoques deben estar orientadosa la gestión local de los recursos, y ala movilización de las potencialidadeslocales, y basados en los conocimien-tos, experiencias y creatividad de lagente (el recurso más preciado en laspersonas y las organizaciones debase, sobre todo en los momentos ini-ciales del proceso, como apuntaba Le-comte, op. cit.: 85).

• Los enfoques y métodos deben orien-tarse a catalizar el proceso de aprendi-zaje experiencial, al menos a tres nive-les, entre los cuales el proceso deaprendizaje local es el más importante:

— El proceso de aprendizaje social enel entorno local.

— El proceso de aprendizaje en laspropias intervenciones (avancepara alcanzar la concordancia, entérminos de Korten).

— El proceso de aprendizaje en las or-ganizaciones exógenas involucra-das, a través de que las leccionesaprendidas que pasen a formarparte del conocimiento explícitode éstas, orientando su accióncomo organización.


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carse con la misma, que se puedan regular los conflictos, expresar las aspiraciones, pueda surgir la solida-ridad y pueda renovarse la comunidad desde dentro a través de la experiencia compartir un mismo espa-cio. Los planes y proyectos compartidos pueden hacerse realidad porque el sentido de comunidad y com-pañerismo están presentes».En lo que sigue en la exposición, esta escala puede ser interpretada desde la dimensión de aldea o comu-nidad hasta la dimensión de país. Puede referirse a un entorno urbano (barriadas, asentamientos,…) o ru-ral (territorios rurales).

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III.2. Principios referentesa la gerencia del conjuntode intervenciones

• La gestión debe estar orientada porun proceso estratégico de planifica-ción, que permita una dirección y ges-tión estratégica (con un muy alto nivelde flexibilidad), y vinculada con la ac-ción a corto plazo a través de instru-mentos flexibles adecuados.

• Los enfoques, métodos e instrumen-tos deben proporcionar los elementosmínimos para que la gerencia sea po-sible. Estos elementos «mínimos»son:

— Un referente a largo plazo (visión,lo más compartida posible, peroque reconozca e integre los objeti-vos divergentes, sin «esconderloso negarlos»).

— Claridad en el cometido de la inter-vención (misión), más que en susobjetivos generales.

— Arreglos institucionales iniciales(de naturaleza previsiblementecambiante), incluyendo la capaci-dad técnica y los recursos para lagestión. Éste es el mayor compo-nente del diseño inicial previo alinicio de una intervención.

— Un plan operativo a corto plazo quesirva para movilizar hacia la acción;sólo en este nivel deben especifi-carse actividades, recursos y resul-tados a corto plazo orientadoresde la acción (en este sentido, esmás adecuado denominarlo «plande movilización a corto plazo»).

— Documentos sintéticos que reco-jan los principios fundamentalesde la intervención anteriormentedescritos y el plan de movilizaciónflexible a corto plazo.

• Los enfoques y métodos deben con-cebir la actividad de «diseño» comopermanente, simultaneada con unmonitoreo y una evaluación del pro-ceso también permanentes y simultá-neos. El diseño no «acaba», «comien-za» con la implementación.

• Por ello, una intervención no debe te-ner un plazo de ejecución definido(terminal) ni debe ser finalista (recur-sos vinculados a actividades y pro-ductos predefinidos).

• Los métodos e instrumentos debenasegurar que no se requiere explicitarlos detalles «del camino», sino el refe-rente del mismo. Sólo las actividadesy resultados previstos a muy cortoplazo (como máximo uno o dos años)tendrían que ser explicitados, y siem-pre como actividades y resultadosorientativos.

• Los efectos no previstos deben ser re-conocidos como «el alma del proce-so»: las rutas no previstas, y los efec-tos e impactos no intencionados sonde gran importancia.

• Los métodos deben explicitar, en susinstrumentos de rendición de cuen-tas, la conveniencia de que exista evo-lución en los planteamientos iniciales.

• No debe reflejarse en las intervencio-nes un vínculo lógico entre activida-des y resultados a corto plazo, y susefectos o impactos. Este vínculo es


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ilusorio, por lo que deben contem-plarse los efectos de una intervenciónparticular como «contribución al pro-ceso» (junto a otras intervenciones yuna multiplicidad de factores exter-nos), y nunca como «atribución deefectos o impactos».

• Derivado de lo anterior, no debe exi-girse identificar o formular metascuantitativas ex ante; si se formulan,en todo caso, deben considerarsecomo «metas orientativas».

— Parte (sólo parte) del monitoreo serealizaría sobre la evolución de al-gunos parámetros identificados enlíneas de base (como indicadoresdel desarrollo humano, funcionesde estado). Pero el monitoreo nose realizaría en referencia a metasiniciales de una intervención, sinocomo un reflejo (sólo eso) de laevolución del desarrollo humanoen el entorno local.

— El elemento central del monitoreoy evaluación será el propio proce-so, con especial atención a los ele-mentos particulares «intangibles»y cualitativos que se revelan comoimportantes en el proceso, a me-nudo reflejando comportamientoscaóticos.

• El «juicio» sobre la gestión de las in-tervenciones particulares se debería

realizar, exclusivamente, sobre los re-sultados emergentes a medio o largoplazo y, sobre todo, sobre los cambioscualitativos, sin vinculación del juiciocon las metas orientativas anteriores.

• Los métodos e instrumentos deberíanconsiderar en la valoración de los re-cursos dos conceptos:

— costes fijos (asociados al equipohumano necesario para facilitar laintervención y los elementos de di-namización y participación de lagente); y

— costes variables (las inversionesen infraestructura o actividades deotra índole). Éstos no son previsi-bles ex ante con exactitud, salvo amuy corto plazo, pues emergenconforme una intervención orien-tada al proceso avanza, movilizainiciativas y aprende.

Por ello, el instrumento de financiaciónde las intervenciones debería contem-plar un presupuesto inicial de los costesfijos y una «horquilla de costes varia-bles estimados», donde no se penaliceun bajo nivel de ejecución de los segun-dos, permitiendo la disposición rápidade los mismos conforme emergen nue-vas necesidades 4.


4 Este sistema es completamente diferente al de costes directos (inversiones) e indirectos (recursos hu-manos, costes asociados de identificación, seguimiento y evaluación,…), donde habitualmente se consi-dera un «mejor» proyecto el que menores costes indirectos tiene. En realidad, se corresponde con un con-cepto de «organización» más que de «proyecto».

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IV. APORTACIONES A LA GENERACIÓNDE MÉTODOS E INSTRUMENTOSPARA UNA GESTIÓN ORIENTADA ALPROCESO DE DESARROLLO

Partiendo de los principios orientadoresenunciados en el apartado anterior, pre-sentamos una serie de propuestas conlas que tratamos de realizar una aporta-ción particular a la generación de méto-dos e instrumentos que faciliten unagestión orientada al proceso, basada enla investigación realizada y en su evi-dencia empírica.

Recalcamos que no aspiramos a formu-lar el método, o el instrumento, o el en-foque. Pretenden ser elementos quepuedan aportar orientaciones en esta lí-nea, completamente abiertas y flexibles,y sujetas por lo tanto a la discusión, en-riquecimiento y transformación por par-te de la comunidad investigadora y delos profesionales del desarrollo y la coo-peración, así como a posteriores con-trastes empíricos... al aprendizaje me-diante la experiencia.

Por supuesto, los detalles (sobre todolos referidos a arreglos institucionales),se formulan de forma meramente orien-tativa y a modo de ejemplo: en cadacaso, y en cada entorno local, adopta-rían formas que pueden ser comple-tamente diferentes.

La exposición la realizamos como si deun enfoque completo se tratara, talcomo se representa en la figura 20, peroes importante también señalar que, en

el fondo, no deseamos que así sea. Úni-camente pretendemos recoger elemen-tos que pueden ser interesantes, en símismos, para el objetivo que persegui-mos.

Es importante señalar que las propues-tas siguientes se formulan de maneraque pudiesen abarcar intervenciones dedesarrollo en diferentes escalas y ámbi-tos: desde apoyos sectoriales, presu-puestarios, hasta intervenciones discre-tas tradicionales como proyectos yprogramas. Ciertamente, dada la asun-ción de un principio de especificidad te-rritorialidad de las intervenciones comopropio del proceso de desarrollo, el en-foque propuesto es claramente orienta-do al desarrollo endógeno local o rural,pero es perfectamente aplicable a unsector completo o a un estado (siendolas escala geográfica la de país).

IV.1. El ciclo continuo de lasintervenciones: la facilitacióndel proceso de desarrollo y lainstitucionalización de laparticipación

Como habíamos reseñado en los princi-pios orientadores, un proceso de des-arrollo no puede ser diseñado o gestio-nado, pero sí orientado, facilitado ocatalizado. Para ello es imprescindibleque «alguien» realice ese rol de formaconsciente, teniendo en cuenta que lamultiplicidad de intervenciones desco-nexas puede agravar la falta de orienta-ción de los procesos (como analizamos


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FIGURA 20. Enfoque de gestión orientada al proceso


NUEVOCICLO DE

FASES

NUEVOMARCO DEGESTIÓN

NUEVOSINSTRUMENTOS

DE APOYOASOCIADOS

FASE 1:Inicio de

Procesos deConcertación

FASE 2:Potenciación

deCapacidades

FASE 3:Catálisis del

Proceso

APOYO AL INICIO DEPROCESOS DE

CONCERTACIÓN

Organización catalizadora

Grupo de trabajo no formal

Grupo de trabajodinamizador

Proceso dePARTICIPACIÓN

PRIMARIA

Proceso dePARTICIPACIÓNSECUNDARIA

Inicio del proceso

MAR

CO D

E AP

OYO

AL

PRO

CESO

Mapeo social einstitucional

Mapeo intervencionesexistentes

Esbozo estrategiaconjunta de dinamización

social

Autodiagnóstico; id.Procesos de concertación

y/o conflicto

Visión de futuro y líneasestratégicas indicativas

Misión del Grupodinamizador

Proceso de participación institucionalizado, coherenciaintervenciones exógenas mejorada; aprendizaje social

CASO B): Grupo noformal:

Resolución de conflictosFacilitar el procesoCoordinación yalineamiento deproyectos o programastradicionales

CASO A):Institucionalizaciónformal de grupodinamizador

—COSTES FIJOS:RR.HH.; dinamizaciónsocial: ...

—COSTES VARIABLES:proyectos orientadospor la demanda

APOYO A LAADQUISICIÓN DE

CAPACIDADES

PROGRAMA ABIERTODE APOYO AL

PROCESO

NUEVA ESTRUCTURA DE ETAPAS

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en la descripción del modelo de com-portamiento de las intervenciones).

Es éste un rol que difícilmente puede«imponerse» de forma top-down. Es in-dispensable que la generación de unadinámica de facilitación del proceso ten-ga su origen en la base, que no sea im-puesta de forma exógena, aunque pue-da ser motivada desde el exterior. Laexistencia de una «organización catali-zadora» es indispensable para el iniciode esta dinámica. Estas organizacionescatalizadoras (que, dependiendo decada caso, podrían ser de característicasmuy diferentes: ONG presentes y enrai-zadas en el territorio, alcaldías o munici-palidades fuertemente comprometidascon el desarrollo, ministerios o progra-mas del gobierno, asociaciones de pro-ductores, de barrio o comunitarias…)podrían iniciar el proceso, a través deuna primera fase de apoyo al inicio deprocesos de concertación:

FASE 1: INICIO DE PROCESOS DECONCERTACIÓN

Esta primera fase del proceso sería ini-ciada por la «organización catalizado-ra», y podría seguir una secuencia simi-lar a la siguiente:

1. Identificar las organizaciones (for-males e informales) e individualida-des clave en el entorno local (inclu-yendo autoridades públicas locales,delegaciones de organismos del Es-tado, delegaciones de programas

centrales, ONG con presencia en elterritorio, grupos de base formales oinformales, personas comprometi-das, líderes comunitarios, pequeñoso medianos productores o empresa-rios, maestros, líderes religiosos…).

2. Identificar en los mismos indivi-duos clave que estén dispuestos acomprometerse a facilitar el proce-so de desarrollo endógeno, a travésde una participación de base amplia(bottom-up). Si en las organizacio-nes formales no se encuentran enlos niveles centrales o altos, puedenencontrarse entre mandos interme-dios-altos, intermedios o el perso-nal de base.

3. Estas personas conformarían un gru-po de trabajo no formal, que tendríacomo cometido promover y dinami-zar la adquisición de capacidades enlas comunidades y organizaciones,conducente a generar de forma di-námica, ascendente y no finalista:

a. Una recuperación histórica delproceso seguido en el territorio.

b. Una caracterización del procesode desarrollo, donde la caracteri-zación de la estructura social (or-ganizaciones, sectores sociales yrelaciones entre los mismos), esun componente central. En estecometido, los análisis de redespropuestos por el Enfoque orien-tado a los Actores pueden sermuy útiles.

c. Una caracterización de las redessociales que facilitarían un enrai-zamiento en las comunidades y


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el soporte de procesos participa-tivos primarios. Esta caracterización debería con-ducir a la identificación de las re-des sociales apropiadas paramovilizar la participación prima-ria, siendo el punto de partidadel nexo entre el proceso y lainstitucionalización de la misma.

d. La identificación de los proba-bles aliados y opositores del pro-ceso de desarrollo, teniendo encuenta que muy probablementellevará asociado una transforma-ción de las relaciones de poder.Para ello puede ser útil el empleode una adaptación del análisis delas partes interesadas.

e. Una identificación de proyectose intervenciones que hayan ge-nerado en el pasado dinámicaspositivas en la zona, analizandosus características y las causasde su enraizamiento.

f. Una identificación de las inter-venciones e iniciativas de des-arrollo presentes en la actualidaden el entorno local, identificandosus interacciones positivas y ne-gativas y las disfunciones o si-nergias existentes. Para ello pue-de ser muy útil, nuevamente, unanálisis en red de estas relacio-nes, caracterizadas a través derelaciones sinérgicas o disfuncio-nales entre intervenciones.

Este análisis configuraría un im-portante instrumento de gestión,que materializa el nexo entre lasintervenciones exógenas y el pro-ceso de desarrollo, puesto que se-ría permanentemente dinámico.

g. El esbozo de una estrategia con-junta, con el compromiso de to-dos los participantes en el grupo,de dinamización de la participa-ción primaria y secundaria, condu-cente a sumar apoyos particularesy organizacionales al proceso.

Es necesario que ya desde esta primerafase se cuente con un apoyo técnico espe-cializado, probablemente externo. Confor-me los trabajos de apoyo técnico aportenaprendizajes nuevos, se pueden desarro-llar talleres o encuentros donde se exami-nen y debatan los resultados. Estos even-tos pueden servir para identificar nuevosindividuos, entre los que demuestran uncompromiso serio y a la vez aptitudesbuenas como promotores de cambio ins-titucional, a los que se puede invitar a for-mar parte del grupo de trabajo.

Todas estas actividades conformarían elinicio de la facilitación del proceso dedesarrollo. Los costes asociados no sonaltos, pero requerirían del apoyo yacompañamiento técnico (con fuertepeso de actividades de investigación so-cial) de la organización catalizadora uotras organizaciones externas 5; los pla-


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5 Es muy importante que este apoyo técnico se lleve a cabo a través de universidades e institutos de in-vestigación locales que puedan comprometerse a largo plazo. Suscribimos esta recomendación; es espe-cialmente importante evitar que el acompañamiento técnico sea realizado desde la «lógica del consultor».

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zos asociados pueden no ser pequeños,pues pueden ser necesarios uno o dosaños (al menos) para concluir esta fase.

Por ello, debería existir un instrumentocompletamente flexible de financia-miento de estas actividades por parte dedonantes o gobiernos locales, no vincula-do desde luego a productos o actividadespreviamente diseñadas, y que contem-plase exclusivamente una estimación delos recursos humanos y las investigacio-nes necesarias para ello. Este instrumen-to podría denominarse, por ejemplo,APOYO AL INICIO DE PROCESOSDE CONCERTACIÓN.

FASE 2: POTENCIACIÓN DE CAPA-CIDADES

En esta segunda fase, el protagonismode la organización catalizadora podríaser menor, y su rol ser progresivamentesustituido por el propio grupo de tra-bajo 6.

Los objetivos principales serían generaruna dinámica de institucionalización deun proceso participativo de base a tra-vés de la potenciación de las capacida-des de las personas y comunidades,aumentar la adhesión de individualida-des y organizaciones al compromisocon el proceso y generar, de forma as-cendente, una visión de futuro de desa-

rrollo (aunque difícilmente compartidapor todos).

En términos del modelo de MichaelWoolcock, se trataría de lograr una inte-gración adecuada, alcanzar un niveladecuado de conexión, y mejorar la si-nergia de los organismos supralocalesque interaccionan con el entorno local.

Las etapas principales se realizarían através de dos procesos interrelaciona-dos y que se realimentarían mutuamen-te: en el nivel de base (participación pri-maria a través de las redes socialesidentificadas anteriormente, para lo cuallos métodos de DRP-ALP son inmejora-bles), y en el nivel organizacional (parti-cipación secundaria).

La comunicación horizontal (a través detalleres, encuentros de intercambio deexperiencias, instrumentos de comuni-cación social apropiados, etc.) comenza-ría a tener un rol fundamental, que semantendría en todo el proceso a largoplazo.

Las etapas podrían ser, aproximada-mente, las siguientes 7:

1. Evaluar las potencialidades y limita-ciones para el desarrollo del territo-rio, exógenas y endógenas, para loque puede ser útil el empleo de ma-trices DAFO y del Método del Análi-


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6 Mantenemos esta denominación «neutra»; este grupo adquirirá nombres diversos según las circunstan-cias particulares (comité, agencia, grupo de desarrollo…).7 La numeración, en este caso, no implica necesariamente una secuenciación.

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sis Estructural aplicado a los proble-mas 8.

2. Identificar los procesos de conflictoy los procesos de concertación en-tre los diferentes actores, recono-ciendo éstos, con las correspon-dientes interpretaciones de laslimitaciones y potencialidades decada interés particular.

3. Generar una visión de futuro, en-tendida en sentido estratégico («in-ventar el futuro») y no predictivo,como manera de generar argumen-to colectivo: «Imaginar y construirun camino hacia un futuro mejor ydarse cuenta de que nada en estemundo es imposible es una ideaque moviliza energías» (Godet,1991).

4. Generar escenarios favorables a lavisión de futuro, en términos derelaciones sociales (cambios favo-rables en las mismas) y cambiosdeseables en las organizaciones(alcances). Para ello puede ser es-pecialmente útil emplear como téc-nica prospectiva las matrices rela-cionales entre actores del Enfoqueorientado a los Actores y la formu-lación de alcances, tal como los de-fine el Mapeo de Alcances.

5. Generar líneas indicativas de ac-ción, asociadas con objetivos gene-rales (no cuantificados mediantemetas).

6. Formular la misión del grupo de tra-bajo, que refleje su cometido y con-tribución a la dinamización del pro-ceso de desarrollo.

7. Realizar el «diseño institucional ini-cial» del grupo, sus necesidadestécnicas y de recursos humanos es-pecializados.

8. Explicitar líneas de acción para fa-vorecer el aprendizaje colectivo: re-cuperación y sistematización de ex-periencias exitosas pasadas ofuturas; posibles experiencias pilo-to a emprender conjuntamente; me-canismos para la difusión horizon-tal de las experiencias,...

Para ello, debería existir igualmente uninstrumento completamente flexible definanciamiento de estas actividades porparte de donantes o gobiernos, que con-templase una estimación de los recur-sos humanos y las investigaciones ne-cesarias, y los costes asociados a ladinamización de la participación prima-ria. Este instrumento podría denominar-se, por ejemplo, APOYO A LA ADQUI-SICIÓN DE CAPACIDADES, y podríacontemplarse como una continuacióndel instrumento anterior.

Esta fase, si se realiza con un enfoquede apoyo a los procesos de desarrollo,podría durar entre uno y dos años (almenos). Una duración menor a un año


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8 Método desarrollado por Michel Godet para la planificación estratégica, que puede ser aplicado al análi-sis en red de los problemas endógenos y exógenos (análisis de las interacciones bidireccionales entre to-dos ellos); el resultado del análisis es una apreciación de los problemas estructurales (más motrices, más«causales») y de los problemas más dependientes (menos «causales»). Puede ser interpretado como unageneralización de la técnica del árbol de problemas.

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sería un indicador muy claro de que, enel fondo, se está adoptando un enfoquede diseño tradicional.

Estos elementos conformarían las con-diciones necesarias para una facilitaciónpermanente del proceso de desarrollo.Si el grupo de trabajo se mantiene com-prometido con ello, y se dispone de losfondos necesarios para mantener su co-metido 9 (dinamización permanente, ac-tualización de la visión de futuro y líneasestratégicas, resolución de conflictos,orientación de las intervenciones exó-genas, públicas o privadas, y establecersu nexo con el proceso…), puede ha-blarse de haber comenzado una nuevafase, propiamente, de catálisis del pro-ceso de desarrollo.

FASE 3: CATÁLISIS DEL PROCESODE DESARROLLO

Esta fase, de duración abierta y no fina-lista, se caracterizaría por mantener losniveles adecuados de integración, cone-xión y sinergia, aprovechando al máxi-mo los beneficios del capital social posi-tivo. En concreto, serían característicasde esta fase:

• la existencia de la participación pri-maria como una institución, que facili-taría el acceso permanente a la tomade decisión de la gente (incluyendolos tradicionalmente excluidos).

• El aumento de la coherencia y concor-dancia de las intervenciones exóge-nas (políticas, programas o proyec-tos) con el proceso de desarrollo.

• La dinamización del proceso deaprendizaje social local a través del in-tercambio horizontal de experiencias.

• La incorporación del aprendizaje ad-quirido en el tiempo en los arreglosinstitucionales adecuados para la di-námica del proceso de desarrollo, in-cluido el «grupo de trabajo».

En este sentido, y contemplado desde elcomienzo de la «Fase 1», el conjunto delproceso puede representarse por el mo-delo de proceso de aprendizaje de Kor-ten (aprendiendo a ser eficaz, a ser efi-ciente y a expandirse), pero con unadiferencia importante: la pretensión,contemplada desde la perspectiva delentorno local, no es la extensión o gene-ralización en una escala territorial ma-yor, sino facilitar y dinamizar el procesoendógeno de desarrollo.

En la evolución de esta fase 3, el proce-so puede seguir multitud de cursos im-previsibles, habiendo de casos extre-mos «tipo» principales:

→ En el mejor de los casos, si la con-certación en el grupo de trabajo es só-lida y representativa, éste podría servirde base legal (mediante su reconoci-miento formal) para articular lo quepodría denominarse genéricamente


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9 Que se corresponden, básicamente, con la disposición de recursos humanos permanentes para este co-metido.

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PROGRAMA ABIERTO DE APOYOAL PROCESO DE DESARROLLO,que podría ser apoyado por un ins-trumento de financiamiento bajo lamodalidad de common basket (ali-mentado por las aportaciones dediferentes donantes). Este fondo per-mitiría:

• Financiar como costes fijos losasociados al desempeño de lasfunciones del grupo de trabajo for-mal (incluyendo profesionales al-tamente cualificados y, en caso depersonal externo, con experienciade muchos años en el país). Estosserían los únicos costes explicita-dos en detalle 10.

• Financiar los recursos humanosy materiales necesarios para la di-namización permanente de la par-ticipación primaria (incluyendo in-centivos indirectos a los lídereslocales comprometidos como no-dos de la red de participación).

• Financiar, como costes variables,intervenciones de desarrollo conun enfoque de aprendizaje pro-puestos por los actores locales.Este concepto podría contemplar-se como una dotación de recursospara un intervalo de tiempo abier-to, con posibilidad de transferir losrecursos no empleados de año aaño (eliminando el incentivo a la

inversión rápida por estar condi-cionadas las futuras dotaciones ala capacidad de ejecución presu-puestaria). El acceso a los recursos sería di-recto, la gestión de los fondoscompletamente descentralizada enlos grupos de trabajo (en ese caso,formalmente legalizados); la rendi-ción de cuentas del actor sería algrupo de trabajo, y de éste, a losactores locales y al donante co-rrespondiente (o gobierno nacio-nal, preferentemente).

El monitoreo asociado al «Programaabierto» se podría articular, a su vez,en dos niveles: a través del monito-reo y evaluación participativa (apo-yada en la red de participación insti-tucionalizada), en el nivel primario, ya través del Monitoreo orientado alProceso 11 (el empleo de la observa-ción participante por uno o variosmiembros del equipo de apoyo aso-ciado al grupo puede ser muy intere-sante). El monitoreo no estaría basado enmetas previamente establecidas,sino en la identificación de las diná-micas propias del proceso que vanemergiendo conforme avanza éste, yasí debe recogerlo el instrumento degestión asociado al «Programa abier-to». El monitoreo de indicadores tra-


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10 Muy probablemente se requeriría de la conformación de un equipo técnico de apoyo al «grupo», peroque lejos de estar conformado por «consultores tradicionales», debería parecerse más a facilitadores oacompañantes del proceso, con una cualificación sectorial añadida determinada. 11 En sus dos vertientes, de Process Documentation Research y Process Monitoring.

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dicionales sólo tiene sentido a largoplazo, por lo que su evolución no de-bería focalizar la atención en el cortoy medio plazo.

→ En el peor de los casos (las situa-ciones más conflictivas o de confron-tación local), el grupo de trabajo ejer-cería un rol importante en el manejotáctico de los conflictos, en la conso-lidación de los procesos participati-vos y en el incentivo de la coherenciade las intervenciones exógenas.

En definitiva, el rol de la organizacióncatalizadora inicial, asumido progresi-vamente por el grupo de trabajo, es faci-litar el proceso, identificar las organiza-ciones y los individuos clave, apoyar suimplicación, ayudar a resolver los con-flictos, facilitar la generación de visio-nes y argumentos lo más compartidosposible, facilitar la gestión local de losrecursos locales y exógenos, dinamizarla participación primaria y el aprendiza-je colectivo...

V. LA HERRAMIENTA DE GESTIÓN DELAS INTERVENCIONES: EL «MARCODE APOYO AL PROCESO»

Con independencia de la existencia deintervenciones de apoyo a los procesoscomo los descritos con anterioridad, las

intervenciones exógenas existirían deigual modo, y muchas de ellas financia-das a través de la cooperación interna-cional.

Por ello es especialmente importante(más aún si el proceso descrito anterior-mente existe) la transformación de losinstrumentos y métodos de gestión pro-pios del enfoque de proyectos/marco ló-gico.

Para ello propondríamos, en primer lu-gar, la sustitución de la denominaciónformal de «proyecto de cooperación oproyecto de desarrollo» por la denomi-nación Apoyo a proceso de desarro-llo 12. La característica básica de este en-foque sería la coexistencia de las fasesde diseño, implementación, monitoreoy evaluación, con el referente perma-nente de la evolución del proceso dedesarrollo.

La herramienta de gestión de las inter-venciones no se basaría en un modelológico inicial, podría denominarseMARCO DE APOYO AL PROCESO,y giraría en torno a tres elementos cen-trales (que podrían traducirse con mu-cha facilidad en formatos matriciales«amigables» a la gerencia): un elementoestratégico a largo plazo; un elemen-to táctico a medio plazo; y un ele-mento operativo a corto plazo.


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12 Más allá de dudas sobre la compatibilidad teórica del concepto de proyecto con los enfoques orienta-dos al proceso, creemos conveniente un cambio de denominación para reforzar la interpretación por losgestores del cambio real de los fundamentos del enfoque. Como asevera Chambers (1994a, op. cit.: 958),los nombres de los métodos tienden a reforzar los principios básicos que se deben enfatizar.

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V.1. El «Marco de Apoyo alProceso» en la preparaciónde las intervenciones

1. Nivel estratégico de interaccióncon el proceso de desarrollo alargo plazo

Este nivel debería incluir el análisisy descripción de, al menos 13:

— Una caracterización del procesode desarrollo que se pretendeapoyar, a través de la identifica-ción de los principales actores in-volucrados y sus relaciones (decomunicación, cooperación, si-nergia, conflicto, etc.). Identifica-ción de las interacciones básica-mente conflictivas (procesosdialécticos) y básicamente sinér-gicas (procesos de concerta-ción). Identificación de experien-cias previas o procesos previos,o en curso, de movilización local,dinamización o participación.

— Una identificación de las relacio-nes sociales clave sobre las quepretende interactuar.

— La identificación de las interven-ciones del sector público o nogubernamental, endógenas oexógenas, presentes en la zona,que interactúan con el procesode desarrollo, analizando las re-laciones de sinergia/disfunciónentre las mismas.

— Un análisis de la interacción (si-nergia/disfunción) prevista parala intervención en referencia alas anteriores.

— Una formulación de la visión alargo plazo a la que responde laintervención, remarcando conclaridad por quiénes es comparti-da y si responde a una visión ge-nerada por un proceso endógeno.

— Una formulación de la misión dela intervención en referencia aen qué espera contribuir a apo-yar el proceso de desarrollo.

— Establecimiento de las metas aniveles superiores, de escala in-ternacional y nacional, a las quese espera contribuir como resul-tados de desarrollo.

2. Nivel de interacción con el pro-ceso de desarrollo a medio plazo

— Una aproximación a diferentesestrategias o líneas de acción al-ternativas para la intervención,que pueden revelarse como másadecuadas antes de su inicio odurante su implementación, pre-cisando la estrategia inicial se-leccionada.

— La formulación de un conjuntode objetivos específicos y trans-versales de la intervención, ana-lizando las interacciones entrelos mismos, sin cuantificar conmetas ni indicadores.


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13 No pretendemos presentar en ninguno de los tres niveles relaciones exhaustivas: a buen seguro, pue-den añadirse otros elementos.

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— Una identificación de las principa-les señales de comportamientode los actores involucrados quepuedan revelar la convenienciade modificar la estrategia/s o lí-nea/s de acción inicialmente con-sideradas como más favorables.

— Un esbozo del sistema de apren-dizaje previsto en la propia inter-vención.

— Una delimitación del marco tem-poral estimado para la interven-ción (en un intervalo aproxima-do, considerando como duraciónel período en el cual se prevé lapresencia de acciones desarro-lladas en el marco de la interven-ción en el entorno local).

— Una estimación de los costes fi-jos a medio plazo de la interven-ción, entendidos como los nece-sarios para financiar los recursoshumanos permanentes necesa-rios y las actividades directa-mente relacionadas con la dina-mización participativa.

— Una estimación de los costes va-riables de la intervención, enten-didos como aquellos que nopueden ser previstos inicialmen-te, pero cuya disposición inme-diata 14 es imprescindible para

sufragar acciones, iniciativas,subproyectos, u otras necesida-des (incluyendo proyectos parti-culares de envergadura), en unhorizonte de 3 a 5 años 15.

3. Nivel operativo de orientaciónde la acción a corto plazo 16

— Una aproximación a las activida-des que, a modo orientativo, estáprevisto realizar durante un perío-do de (como máximo) uno o dosaños, sin especificar plazos de rea-lización ni duraciones previstas.

— Una aproximación a los outputsque, a modo orientativo, seríaprevisible y deseable obtener dela ejecución de las actividadesprevistas, sin precisar metascuantitativas ni plazos para suconsecución 17.

— Una aproximación a indicadorescualitativos de proceso que, ini-cialmente, pueden percibirsecomo identificativos de la inter-acción de la intervención con elproceso de desarrollo 18.

— Una estimación de los costes va-riables asociados a la ejecuciónde las actividades en el marcooperativo (excluyendo los costes


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14 Sin necesidad de petición de autorización previa más allá del equipo de gestión de la intervención. 15 Estimación que se ajustaría de forma flexible en revisiones periódicas. 16 Incluso si la intervención se contempla exclusivamente a corto plazo (entre uno y tres años), debería in-cluir la explicitación de los niveles estratégico y de interacción a medio plazo. 17 Aunque esto se realice internamente en el equipo de preparación del inicio de la intervención. 18 Por ejemplo, aquellos referidos a cambios en el comportamiento de actores o personas clave, a las ini-ciativas tomadas por la gente, e incluso, a la demanda de cambios sobre las actividades previstas en el ini-cio por parte de actores locales.

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fijos descritos en el marco demedio plazo, que estarían dispo-nibles a corto plazo). Esta esti-mación se realizaría medianteuna horquilla, sin asociar formal-mente los costes a actividadesparticulares ni explicitar partidasy subpartidas presupuestarias 19.

V.2. El «Marco de Apoyo alProceso» en el diseñocontinuo, monitoreo yevaluación permanentesde las intervenciones

El seguimiento y monitoreo de la inter-vención se realizaría conjuntamente en


19 Aunque esto se realice internamente en el equipo de preparación del inicio de la intervención, para esti-mar la horquilla.

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FIGURA 21. Marco de Apoyo al Proceso como documentos en permanente evolución


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los tres niveles, mediante el monitoreoorientado al proceso, por tanto de formacontinua. Por lo que respecta a la rendi-ción de cuentas en el donante, el moni-toreo se podría concretar en la presenta-ción al finalizar cada marco a corto plazode la actualización del estado de cadanivel como sigue 20:

1. Diseño, monitoreo y evaluaciónen el nivel estratégico:

a) Actualización de los componen-tes descriptivos del proceso dedesarrollo, incluyendo la actuali-zación de la visión y la misión.

b) Reflejo explícito del aprendizajeadquirido en la evolución delproceso en su conjunto.

2. Diseño, monitoreo y evaluaciónen el nivel de medio plazo:

a) Confirmación o abandono de laestrategia seleccionada, anali-zando las nuevas posibilidades ola selección de una estrategia al-ternativa.

b) Actualización de los objetivos es-pecíficos y transversales de la in-tervención (incluyendo cambiosradicales en los mismos).

c) Reconstrucción de un modelo ló-gico retrospectivo como elemen-to de interpretación entre out-puts y efectos directos

d) Estimación de la contribución re-alizada por la intervención al

proceso de desarrollo, hasta lafecha.

e) Evaluación de los cambios decomportamiento en los actores(identificados inicialmente o noesperados), y su traducción en lamodificación o no de la estrate-gia seleccionada.

f) Reflejo explícito de los principa-les aprendizajes adquiridos du-rante la implementación, queafectan a la intervención y a laorganización.

g) Actualización de las estimacio-nes de los marcos temporales ypresupuestarios a medio plazo.

3. Diseño, monitoreo y evaluaciónen el nivel operativo a corto pla-zo:

a) Descripción de las actividades fi-nalmente llevadas a cabo, pre-vistas o no.

b) Descripción de los resultadosobtenidos en el período, espera-dos o no, cuantificándolos si esconveniente.

c) Reconstrucción de un modelo ló-gico retrospectivo como elemen-to de interpretación entre insu-mos y efectos directos.

d) Valoración cualitativa de la con-tribución de estos resultados alproceso de desarrollo.

e) Reflejo de la evolución de indica-dores de proceso cualitativos,identificando eventos inespera-


20 Tampoco pretendemos presentar en ninguno de los tres niveles relaciones exhaustivas.

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dos, intangibles, y nuevas fuen-tes de aprendizaje que puedanincorporarse a la valoración delcurso del proceso.

f) Descripción de los costes incurri-dos, detallando (sólo ex post) sudestino por partidas y subparti-das.

g) Detalle de los principales aprendi-zajes adquiridos en la experienciay su traducción en nuevas activi-dades y resultados orientativos.

h) Nueva aproximación a activida-des y resultados para orientar laacción en el siguiente períodooperativo.

i) Nueva estimación de los costesvariables asociados al siguientemarco operativo.

VI. EL ENFOQUE ORIENTADO ALPROCESO COMO ENFOQUE DEAPLICACIÓN GENERAL

Tanto los principios orientadores formu-lados (que son la base de un «Enfoqueorientado al proceso de desarrollo»),como los métodos-instrumentos de in-tervención y gestión propuestos (Apoyoal inicio de procesos de concertación,Apoyo a la construcción de capacida-des, Programas abiertos, y sobre todo,el Marco de Apoyo al Proceso) debe-rían servir, en general, para la articula-ción de los diferentes tipos de interven-ciones, incluyendo las intervencionesparticulares actualmente contempladascomo «proyectos».

Es decir, el Marco de Apoyo al Procesopodría, en cierta medida, sustituir al En-foque de Marco Lógico y a los Marcosde Resultados, empleados en la actuali-dad para la gestión de todas las inter-venciones, sea cual sea el instrumentoempleado (proyecto o ayuda programá-tica).

Es importante resaltar que el Marco deApoyo al Proceso es perfectamentecompatible con el SWAP, con la ventajaañadida de que incorporaría necesaria-mente a éste un enfoque de proceso; elMarco resulta menos amigable con losproyectos de cooperación tradicionales,aunque su uso en éstos significaría, dehecho, un tránsito del enfoque de pro-yectos al de procesos.

Queda una última cuestión por respon-der: ¿qué ocurre con los resultados entérminos de desarrollo? El enfoque, losinstrumentos, y el Marco de Apoyo alProceso descansan sobre la base de lano atribución de resultados a interven-ciones particulares, y la convenienciaexplícita de no cuantificar los mismosex ante. Afirman, también, que los re-sultados cualitativos, o «de proceso»,son más importantes que los que son«funciones de estado». ¿SIGNIFICAESTO QUE NO SE PRETENDE OBTE-NER RESULTADOS EN EL SENTIDOORTODOXO DEL TÉRMINO? LARESPUESTA ES, SIN DUDA, NO.

Con el enfoque orientado al proceso dedesarrollo, por supuesto se espera obte-ner resultados… a largo plazo. Y, para


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ello, el camino que se propone es no fo-calizar los esfuerzos de la gestión en losresultados esperados, sino en el proce-so de desarrollo.

LOS RESULTADOS EMERGERÁN SI ELAPOYO AL PROCESO ES EFECTIVO, YLA EVOLUCIÓN DE LOS INDICADORESTRADICIONALES A LARGO PLAZO(EVALUADOS DE FORMA CONJUNTAPARA UNA UNIDAD TERRITORIAL SEADEL TAMAÑO QUE SEA, INCLUYENDOEL NIVEL DE PAÍS), SERÁ, SIN DUDA,POSITIVA… SIEMPRE QUE LOS FACTO-RES EXÓGENOS A LAS INTERVENCIO-NES (ENTRE OTRAS, Y SOBRE TODO,LAS MACROCONDICIONES DEL DES-ARROLLO) SEAN FAVORABLES A ÉSTE.

No quisiéramos concluir este capítulo sinuna reflexión que puede resultad obvia,pero que sin duda es muy importante: laspropuestas abiertas que se articulan enlo que hemos denominado «Enfoqueorientado al proceso de aprendizaje» noson, ni mucho menos, fáciles de llevar ala práctica. De hecho es, probablemen-te, mucho más difícil de manejar y ges-

tionar que un enfoque clásico de pro-yectos.

Requiere de conocimientos, habilida-des, actitudes y valores diferentes, com-plementarios a los tradicionales en elcampo de la gestión de proyectos, queno suelen ser enfatizadas en la forma-ción específica de los especialistas encooperación al desarrollo.

Pero, sobre todo, requiere que el proce-so de transformación de la cultura de lasorganizaciones avance en paralelo. Sóloorganizaciones abiertas, descentraliza-das, dispuestas a equivocarse y apren-der, en definitiva desburocratizadas,pueden «soportar» el enfoque propues-to, y esto sólo puede contemplarse a lar-go plazo.

Tenemos fe, por otro lado, en que el pro-pio enfoque se enriquezca, se contraste,«aprenda», se integre con propuestassimilares, y contribuya de este modo alproceso de transformación de las orga-nizaciones, configurando un «círculovirtuoso» de aprendizaje.


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SOBRE LA CORRELACIÓN ENTRE TEORÍADEL DESARROLLO Y METODOLOGÍA

A pesar de la evolución sustancial queha tenido el pensamiento sobre desarro-llo desde las teorías de la modernizaciónen los años cincuenta, los enfoques ymétodos empleados en las intervencio-nes de desarrollo han evolucionado mu-cho menos. Sin ir más lejos, los modeloslógicos que prevalecen como sustratometodológico en la gestión de las inter-venciones fueron introducidos en la coo-peración para el desarrollo en 1969.

En nuestros días vivimos un inusitado«renacimiento» de la actividad de plani-ficación. En efecto, el cierto consensosobre el desarrollo más allá del Consen-so de Washington y del fracaso de lasteorías neoliberales se ha traducido enuna cierta reconfiguración del marcogeneral de la planificación del desarro-llo. Este renacimiento de la noción deplanificación está asociado a una nociónmás estratégica y menos normativa queen décadas anteriores, y el desarrollo lo-cal y rural ha emergido como estrategiaascendente necesariamente comple-mentaria a la planificación al nivel delEstado. En este contexto, los Objetivosde Desarrollo del Milenio, las Estrate-gias de Reducción de la Pobreza y elMarco Integral de Desarrollo son ejescentrales, siendo la Declaración de Parísun hito histórico en cuanto a la autolimi-tación del hacer de los donantes en suayuda, con fuertes condicionantes so-bre los instrumentos y los enfoques em-pleados en su acción.

Si se realiza un análisis cronológicocomparativo entre el pensamiento so-bre desarrollo, las estrategias y políticasde desarrollo emprendidas, las caracte-rísticas de la ayuda internacional, los ti-pos y características mayoritarias de lasintervenciones desarrollo y el aparatometodológico empleado en las mismas,se pueden aportar algunas conclusionesimportantes.

Se aprecia, como resulta obvio, una re-lativa correlación entre las corrientes depensamiento sobre desarrollo, las estra-tegias, políticas, rol y características dela planificación, y tipologías predomi-nantes de los proyectos. El aparatometodológico, sin embargo, no estácorrelacionado apreciablementecon los anteriores elementos. Uncontraste con la evolución de la teoríadel proyecto permite afirmar que los en-foques y principales métodos aplicadosen el desarrollo han derivado directa-mente de los avances en la misma y enlas corrientes próximas al Managementby Objectives, sobre todo desde el«boom» metodológico de los sesenta.

Esta es una de las causas que explicanque del proyecto como instrumento sehaya progresivamente transitado haciael proyecto como enfoque, entendidocomo la aplicación de los principios,métodos, técnicas, documentos, modosde organización e instrumentos propiosdel diseño y gestión de proyectos encualquier nivel de intervención (políti-cas, planes, programas y proyectos).Este enfoque es prácticamente equiva-

CONCLUSIONES

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lente, por la propia naturaleza de losproyectos, al que en la literatura sueledenominarse blueprint.

Únicamente a partir del pensamiento al-ternativo sobre desarrollo se cuestiona,desde los años ochenta y noventa, la va-lidez universal de los aparatos metodo-lógicos, con la crítica al enfoque blue-print y el énfasis en la importancia de laparticipación y el aprendizaje en las in-tervenciones.

SOBRE LAS TENDENCIAS ACTUALES ENENFOQUES Y MÉTODOS EN LAPLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO

Las críticas anteriores, unidas a la cons-tatación del relativo fracaso agregado dela cooperación al desarrollo han tenidoun reflejo significativo en el discurso ac-tual de los donantes y en la propia confi-guración del marco actual de la planifi-cación del desarrollo. La Declaración deParís, como máximo exponente, suponeque tanto los donantes como los socioshan asumido las limitaciones de los ins-trumentos y prácticas anteriores comoparte del problema de la falta de eficacia.

Sobre todo, se ha extendido el reconoci-miento de los efectos no deseados deluso generalizado del proyecto de coo-peración como instrumento y el recono-cimiento de su falta de resultados, pu-diendo caracterizarse la reacción de losdonantes, al menos en el discurso, a tra-vés de:

• La potenciación de los nuevos instru-mentos (fundamentalmente de ayu-da programática) como instrumentocomplementario e idealmente sustitu-tivo de los proyectos.

• La focalización de la gestión en obte-ner resultados de las intervenciones,sea el instrumento que sea, adoptan-do la Gestión Basada en Resultados(GBR) en el marco de París, bajo lanueva denominación de Gestión paraResultados de Desarrollo.

• La incorporación al discurso de laadopción de un enfoque de procesode aprendizaje, de la participacióncomo elemento esencial y del uso fle-xible de los métodos de planificacióny gestión.

La investigación documental y las entre-vistas en profundidad realizadas, encontraste, permiten concluir que:

• El proyecto de cooperación comoinstrumento no está tan en decli-ve como aparenta el actual dis-curso sobre la ayuda programáti-ca; y mucho menos el proyectocomo enfoque, que incluso muchosdonantes trasladan al nuevo instru-mento.

• El Enfoque del Marco Lógico preva-lece como método subyacente encualquiera de los enfoques anterio-res. Se aprecia su progresiva evolu-ción hacia métodos basados en RBM,aunque sin cambios significativos en elmétodo, constituyendo lo que hemosdenominado en otras publicaciones la«quinta generación» del EML.


168


• Desde las publicaciones fundaciona-les de los enfoques de procesos yadaptativos en los años ochenta (fun-damentalmente las de Korten, Cham-bers, Rondinelli, Uphoff, Lecomte yotros), los enfoques de proceso yparticipativos han sido influyen-tes, pero fundamentalmente, ysalvo excepciones, de forma retó-rica. No hay evidencias de que sehayan traducido en cambios sus-tanciales en los donantes.

• Incluso los donantes que más esfuerzohan realizado por incorporar estos ele-mentos en sus prácticas, lo han reali-zado sin cuestionar en general losfundamentos del enfoque de pro-yectos o de los modelos lógicos.

SOBRE EL DESEMPEÑO DE LASINTERVENCIONES DE DESARROLLO

La realización de cuatro estudios decaso mediante observación participan-te, como eje central de la investigación,permiten concluir que:

• Existen dos perspectivas clara-mente diferenciadas desde las queinterpretar el significado del éxito deuna intervención: la perspectiva dela gerencia y la perspectiva delproceso de desarrollo.

• No hay una correlación evidenteentre la eficacia, eficiencia y perti-nencia de una intervención y la ge-neración o apoyo de procesos dedesarrollo (criterio de éxito del con-

junto de intervenciones tal como lascontemplan los actores del entorno lo-cal donde se desarrollan): intervencio-nes exitosas desde el punto de vista dela gerencia pueden ser fallidas, o inclu-so negativas, contempladas desde laperspectiva del proceso, y viceversa.

• Dada la capacidad de influencia y laposición de dominación de los donan-tes en la cadena de la ayuda, la res-ponsabilidad de que no se trans-formen los enfoques y métodosen aquellos adecuados para elproceso de desarrollo reside fun-damentalmente en los mismos.

• La disfuncionalidad del modelo pro-yectual puede interpretarse mejorsi se concibe el desarrollo nocomo una «función de estado» in-dependiente del camino seguidopara alcanzar determinados resul-tados o metas. El sustrato del pro-ceso de desarrollo puede aproxi-marse a través de la noción decapital social, por lo que será suevolución la que determine si elproceso de desarrollo es favora-ble o no lo es, con cierta indepen-dencia de los resultados y metasconseguidos, a corto o medio pla-zo, por una intervención.

Partiendo del análisis teórico, a la luz dela evidencia empírica, y de una opciónhermenéutica y epistemológica porpriorizar la perspectiva del proceso(pero buscando también la eficacia a lar-go plazo de las intervenciones), se hadesarrollado un modelo original quepermita comprehender las dos perspec-

Conclusiones

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tivas involucradas en la interpretaciónde las intervenciones.

Aunque el modelo no pretende ser unateoría general, ni tener un carácter pre-dictivo, permite formular las siguientesconclusiones:

• El enfoque sectorial amplio(SWAP) tiene potencialidades inte-resantes para mejorar el desempe-ño agregado de las intervenciones,pero su posible efecto positivo enel futuro está fuertemente condi-cionado por tres cambios adiciona-les: a) por una voluntad real entre losdonantes de aplicación de los com-promisos de París en cuanto a alinea-miento, armonización, coordinación,rendición mutua de cuentas y respetoal liderazgo de los socios; b) por uncambio en la cultura organizacionalde los mismos; y c) por que los nue-vos instrumentos se implementenadoptando un enfoque de proceso,abandonando su vínculo a los enfo-ques y métodos proyectuales.

• La sustitución del Enfoque del Mar-co Lógico por la Gestión Basada enResultados como reacción a la «fa-tiga del donante» es, en gran medi-da, una «huida hacia delante», quepuede empeorar los resultados alargo plazo, al reforzar la focalizaciónde gestores y equipos de proyectos enlos resultados «diseñados» y no en lasdinámicas del proceso de desarrollo.

• La superposición de los enfoquesy métodos heterodoxos sobre losortodoxos (enfoques de proceso en el

uso de un enfoque de proyectos, y elacompañamiento de modelos lógicosorientados a resultados de métodosparticipativos) no es una alternativaviable; existe una incompatibilidad,que parte de los fundamentos teóricos,que puede incluso empeorar en algu-nos casos los efectos de las interven-ciones, como ya se ha reflejado en la li-teratura científica.

SOBRE LAS ALTERNATIVAS POSIBLESEN LOS ENFOQUES Y LOS MÉTODOS

La posibilidad de resolver el problemade la disfunción entre los enfoques ymétodos empleados en las intervencio-nes (que optimizan los intereses de lagerencia y la rendición de cuentas al do-nante) y sus efectos sobre los procesosde desarrollo (el interés de la gente, ypara los que los modelos de procesoson mucho más adecuados) dependerá,en gran medida, del condicionante de lacultura de las organizaciones sobre lospropios enfoques y métodos.

Nuestra investigación apunta a que estecondicionante es recíproco, por lo quela transformación de los enfoques y losmétodos puede contribuir significativa-mente a transformar también la culturaen las organizaciones.

Una causa añadida de la no adopción deenfoques y métodos amigables con losprocesos de desarrollo en la cadena dela ayuda puede residir en la falta de un


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aparato metodológico que concilie lasdos perspectivas e intereses. Sólo si losresponsables de la gestión disponen demétodos e instrumentos que puedanmanejar y entender, la adopción de en-foques alternativos puede ser efectiva.

Para superar este problema, y en la líneade las propuestas de diferentes autoresy organizaciones (por ejemplo el sistemaALPS-Accountability, Learning and Plan-ning System diseñado e implementadoen Action Aid desde 2000) , hemos rea-lizado una aproximación original aun enfoque alternativo a los anterio-res que no pretende ser cerrado ni estarconcluido. Para su elaboración hemostenido en cuenta los requerimientosque, contemplado desde la teoría delproyecto, debería tener, y que básica-mente se resumen en la coexistencia si-multánea de todas las fases del ciclo delproyecto (lo cual pone en cuestión, real-mente, si es conveniente o incluso posi-ble seguir refiriéndose a las intervencio-nes en términos de «proyecto»).

Para la formulación de este enfoque, quehemos denominado tentativamente «En-foque Orientado al Proceso de De-sarrollo» (relacionado con, pero másamplio que el referido al «proceso deaprendizaje»), hemos retomado las prin-cipales potencialidades de los enfoquesy métodos de proceso y participativosdesarrollados en la actualidad, tratandode superar algunas de sus limitaciones.

De esta forma, hemos apuntado algunosde los principios que deberían susten-

tar dicho enfoque, que serían a su vez«especificaciones de diseño» de los mé-todos e instrumentos que lo articulen.

Por último, hemos tratado de definir al-gunas contribuciones para la genera-ción de éstos, que orienten de maneraefectiva la gestión a los procesos dedesarrollo, entre las que figurarían:

• un conjunto de orientaciones metodo-lógicas y de posibles instrumentos deapoyo a la generación de dinámicasde catalización de procesos locales dedesarrollo, donde la institucionaliza-ción de procesos participativos sea uncomponente central («Marco deapoyo al inicio de procesos deconcertación», «Marco de apoyoa la adquisición de capacidades»y «Programa abierto de apoyo alproceso de desarrollo»).

• Un modelo de gestión, apoyado tam-bién por ciertas orientaciones meto-dológicas, (que hemos denominado«Marco de Apoyo al Proceso»),que soportase la gestión tanto de losinstrumentos apuntados anteriormen-te como de los SWAP o, inclusive, delas intervenciones aisladas tradicio-nales (que probablemente continúenteniendo un protagonismo grande en elfuturo), de forma amigable para la ge-rencia, pero claramente bajo el «Enfo-que de Proceso» propuesto. Este modelo de gestión, no basadoen modelos lógicos, podría ejercerun rol similar al actualmente desem-peñado por el Enfoque del Marco Ló-gico.

Conclusiones

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CONSIDERACIONES FINALES

Hace más de veinte años, en el artículoque puede considerarse fundacional enlos enfoques de proceso de aprendizaje,David Korten advertía que «mientras laconciencia de que el enfoque blueprintes una respuesta inadecuada al proble-ma del desarrollo rural se extiende, sussupuestos y procedimientos continúandominando gran parte de las interven-ciones y constituyen el cuerpo centralde la mayoría de programas de forma-ción en gestión. Esta situación proba-blemente continuará hasta que se pres-te más atención a la explicación de lasopciones viables».

Pocos años después, Dennis Rondinelliafirmaba que «encontrar nuevas mane-ras de establecer condiciones que per-mitan a los administradores del des-arrollo reconocer y enfrentar de maneraefectiva la inevitable complejidad e incer-tidumbre de los problemas del desarrolloserá el reto más fuerte de los países endesarrollo y las agencias donantes inter-nacionales en los años que quedan delpresente siglo [XX]».

Hoy día, en los inicios del siglo XXI, nopodemos sino afirmar, con pesar, la vi-gencia de estas aseveraciones. Es másurgente que nunca revertir la situaciónque describía Korten y enfrentar el retoque planteaba Rondinelli. La alternativaes, probablemente, dos décadas más dedesilusiones en términos de desarrollo

y de nuevos y mayores cansancios enlos donantes. Y no podemos olvidar queno serían éstos, ni nosotros como inves-tigadores, quienes pagasen las conse-cuencias. Varios miles de millones depersonas no pueden permitirse que lasituación continúe igual.

Tampoco podemos tener la «ilusión in-genua» de que el problema del subde-sarrollo resida en los enfoques, méto-dos y modelos de intervención de lacooperación internacional. Son éstos,únicamente, una «punta del iceberg»entre los condicionantes profundos delsubdesarrollo de índole mucho máscompleja y de mayor calado. Por ello, alos esfuerzos investigadores en la líneainiciada en la presente investigación,debemos sumar un trabajo sostenido deeducación para el desarrollo y de cohe-rencia de políticas de los donantes.

Mantenemos la confianza en que es posi-ble y necesario avanzar en las dos líneas.La presente investigación pretende con-tribuir a ello: a prestar más atención alas opciones viables y a enfrentar lacomplejidad y la incertidumbre de losproblemas del desarrollo.

Como toda investigación orientada a laacción, no es el fin de un camino; es unpaso más en el mismo. Confiamos enque este documento sea, de verdad, unaaportación en esta línea, sin olvidar,como nos recuerda Machado, que sehace camino al andar.


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175_07 aju 07 bib 19/2/08 13:29 Página 182

ANEXOS

175_07 aju 08 ane 1 19/2/08 13:29 Página 183

175_07 aju 08 ane 1 19/2/08 13:29 Página 184

ANEXO 1:

FICHAS-RESUMEN DE LOS ESTUDIOS DE CASO

175_07 aju 08 ane 1 19/2/08 13:29 Página 185

186

Des

crip

ció

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175_07 aju 08 ane 1 19/2/08 13:29 Página 186

187

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ropi

a.

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175_07 aju 08 ane 1 19/2/08 13:29 Página 188

ANEXO 2:

CRONOLOGÍA COMPARADA DE TEORÍAS DEL DESARROLLO, ROLY CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN, TIPOS DE

INTERVENCIONES Y APARATOS METODOLÓGICOS EMPLEADOS

175_07 aju 09 ane 2 19/2/08 13:15 Página 189

190

Evo

luci

ón

co

mp

arad

a d

el p

ensa

mie

nto

so

bre

el d

esar

rollo

, las

car

acte

ríst

icas

de

la p

lan

ific

ació

n y

el e

nfo

qu

e d

e p

roye

cto

s

TasD

ELD

ESA

RRO

LLO

INFL

UY

ENTE

S

(REC

ONST

RUCC

IÓN

DE L

APO

SGU

ERRA

EN

EURO

PA, N

OPR

OPI

AMEN

TEDE

SARR

OLL

O E

NLO

S PV

D)

Teor

ía d

e la

sEt

apas

. M

oder

niza

ción

Sust

ituci

ón d

eim

porta

cion

es (I

SI)

Crec

imie

nto

Equi

libra

do v

s.De

sequ

ilibr

ado

ESTR

ATEG

IABÁ

SIC

A

Reco

nstru

cció

n en

Euro

pa

Crec

imie

nto

econ

ómic

o y

efec

togo

teo

POLÍ

TIC

AS

DE

DES

ARR

OLL

O

Reco

nstru

cció

n de

infra

estru

ctur

as e

indu

stria

en

Euro

pa

Indu

stria

lizac

ión

(en

un s

olo

sect

orgu

ía-lí

der o

en

múl

tiple

s se

ctor

es)

Imita

ción

mod

elos

de d

esar

rollo

occi

dent

ales

sig

los

XIX-

XX

ROL

Y C

ARA

CTE

-RÍ

STIC

AS

DE

LAPL

AN

IFIC

AC

IÓN

Fund

amen

tal:

plan

ifica

ción

glo

bal

cent

raliz

ada

en e

lEs

tado

(min

iste

rios

de p

lani

ficac

ión)

Top-

Dow

n,co

mpl

eja,

det

alla

da

El p

roye

cto

es la

unid

ad d

e ac

ción

de

la im

plem

enta

ción

de p

lane

s

CA

RAC

TE-

RÍST

ICA

S D

E LA

AYU

DA

Reco

nstru

cció

n y

fom

ento

Copi

a in

icia

lmen

tela

s es

trate

gias

del

Plan

Mar

shal

l

Sin

orie

ntac

ión

aob

jetiv

os

Plan

es n

acio

nale

sde

des

arro

llo:

prec

ondi

ción

de

laay

uda

TIPO

S D

EPR

OY

ECTO

MAY

ORI

TARI

OS

Indu

stria

s gr

ande

s y

med

iana

s(P

roye

ctos

de

inge

nier

íain

dust

rial)

Infra

estru

ctur

a fís

ica

(via

l, en

ergé

tica,

…):

Proy

ecto

s de

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trucc

ión

ein

geni

ería

civ

il

Org

aniza

cion

eshu

man

itaria

s:do

naci

ones

ypr

oyec

tos

asis

tenc

iale

s

Indu

stria

s gr

ande

s y

med

iana

s(P

roye

ctos

de

inge

nier

íain

dust

rial)

Infra

estru

ctur

a fís

ica

(via

l, en

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tica,

…):

Proy

ecto

s de

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trucc

ión

ein

geni

ería

civ

il

Org

aniza

cion

eshu

man

itaria

s:do

naci

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ypr

oyec

tos

asis

tenc

iale

s

CA

RAC

TE-

RÍST

ICA

S D

E LO

SPR

OY

ECTO

S

Mon

o-ob

jetiv

o o

mon

o-se

ctor

ial

Inte

nsiv

os e

n ca

pita

l

Proy

ecto

s «l

lave

en

man

o»

El p

roye

cto

es la

unid

ad d

e ac

ción

de

la im

plem

enta

ción

de p

lane

s

Mon

oobj

etiv

o o

mon

osec

toria

l

Inte

nsiv

os e

n ca

pita

l

Proy

ecto

s «l

lave

en

man

o»

MÉT

OD

OS

EMPL

EAD

OS

Los

prop

ios

de c

ada

proy

ecto

de

inge

nier

ía

Mod

elos

econ

omét

ricos

en

lapl

anifi

caci

ónna

cion

alce

ntra

lizad

a

Los

prop

ios

de c

ada

proy

ecto

de

inge

nier

ía e

n ca

daca

so

AÑ

OS

1940

DÉC

AD

A19

40-1

950

1950

1950

DÉC

AD

A19

50-1

960

1960

175_07 aju 09 ane 2 19/2/08 13:15 Página 190

191

Círc

ulos

vic

ioso

s

Obs

tácu

los

alde

sarr

ollo

Crec

imie

nto

ygo

teo

+ el

imin

arlo

s ob

stác

ulos

al

desa

rrol

lo

Redi

strib

ució

nac

tivos

Expa

nsió

n ag

rícol

a:se

rvic

ios

yre

form

as a

grar

ias

Incr

emen

toca

paci

dad

prod

uctiv

a

Cont

rol p

obla

ción

Dism

inuy

e el

énfa

sis

enpl

anifi

caci

ónm

acro

econ

ómic

ace

ntra

lizad

a y

aum

enta

laim

porta

ncia

de:

Plan

es d

e de

sarr

ollo

sect

oria

l

Form

ulac

ión

ydi

seño

det

alla

do d

epr

oyec

tos

Activ

idad

de

plan

ifica

ción

,ta

mbi

én T

op-D

own,

com

plej

a, d

etal

lada

.El

pro

yect

o es

laun

idad

de

acci

ón d

ela

impl

emen

taci

ónde

pla

nes

Dos

enfo

ques

:se

ctor

ial (

USA

ID y

WB)

y d

e pr

oyec

tos

(rest

o do

nant

es)

NAC

IMIE

NTO

DEL

ENFO

QU

E DE

PRO

YECT

OS

COM

OTA

L

Ayud

a pa

rcia

lmen

teor

ient

ada

aob

jetiv

os(p

robl

emas

ygr

upos

met

aes

pecí

ficos

)

Asis

tenc

ia té

cnic

a y

emer

genc

ia d

e la

cons

trucc

ión

dein

stitu

cion

es

asis

tenc

iale

s

Desa

rrol

lo a

grar

io:

mej

ora

vege

tal,

com

erci

aliza

ción

,ex

tens

ión,

rega

dío,

…

Plan

ifica

ción

fam

iliar

Pequ

eña

indu

stria

ein

tens

iva

en m

ano

de o

bra

Cual

ifica

ción

recu

rsos

hum

anos

Indu

stria

s gr

ande

s y

med

iana

s(P

roye

ctos

de

inge

nier

íain

dust

rial)

Infra

estru

ctur

a fís

ica

(via

l, en

ergé

tica,

…):

Proy

ecto

s de

cons

trucc

ión

ein

geni

ería

civ

il

ON

G: d

onac

ione

s y

proy

ecto

sas

iste

ncia

les

May

or fo

caliz

ació

nen

sec

tore

s y

prob

lem

as

Com

ienz

a a

dive

rsifi

cars

epr

oyec

tos

haci

a no

físic

os

Mon

oobj

etiv

o o

mon

osec

toria

l

Dise

ño y

aná

lisis

de

viab

ilida

dex

haus

tivos

.G

ener

aliza

ción

de

los

mét

odos

de

proy

ecto

s de

inge

nier

ía

Técn

icas

de

Proj

ect

Man

agem

ent:

PERT

,CP

M, L

in. P

rog.

Anál

isis

Cos

te-

Bene

ficio

1960

1960

DÉC

AD

A19

60-1

970

1970

175_07 aju 09 ane 2 19/2/08 13:15 Página 191

192

Evo

luci

ón

co

mp

arad

a d

el p

ensa

mie

nto

so

bre

el d

esar

rollo

, las

car

acte

ríst

icas

de

la p

lan

ific

ació

n y

el e

nfo

qu

e d

e p

roye

cto

s (c

on

t.)

Nec

esid

ades

Bási

cas

Depe

nden

cia

Ord

enin

tern

acio

nal

Inco

rpor

ar e

n el

crec

imie

nto

a lo

spo

bres

Aliv

io d

e la

pobr

eza

(pov

erty

-fo

cuse

d)

Gen

erac

ión

deem

pleo

Desa

rrol

lo ru

ral

inte

grad

o

Dism

inuy

e el

énfa

sis

enpl

anifi

caci

ónm

acro

econ

ómic

ace

ntra

lizad

a y

Plan

es d

e de

sarr

ollo

sect

oria

l y a

umen

tala

impo

rtanc

ia d

e:

Form

ulac

ión

ydi

seño

det

alla

dos

de p

roye

ctos

Plan

ifica

ción

inte

gral

Activ

idad

de

plan

ifica

ción

,ta

mbi

én T

op-D

own,

com

plej

a, y

deta

llada

Foca

lizac

ión

en lo

spo

bres

en

área

sru

rale

spr

inci

palm

ente

Ayud

a or

ient

ada

aob

jetiv

os («

Aid

targ

ettin

g»)

CON

SOLI

DACI

ÓN

DEL

ENFO

QU

EM

ETO

DOLÓ

GIC

OO

RTO

DOXO

Prog

ram

as D

RI

Proy

ecto

sag

rope

cuar

ios

Prog

ram

asge

nera

ción

de

empl

eo

Proy

ecto

s so

cial

es(s

alud

, edu

caci

ón,

plan

if. fa

mili

ar)

Proy

ecto

sfo

caliz

ados

en

pobl

ació

n m

eta

espe

cial

men

teex

clui

da (s

peci

alpu

blic

s)

ON

G: d

onac

ione

s y

proy

ecto

sas

iste

ncia

les,

prim

eros

mic

ropr

oyec

tos

dede

sarr

ollo

com

unita

rio

Mul

tiobj

etiv

o:In

tegr

ados

/in

tegr

ales

Repl

icab

les

Cent

rado

s en

aum

ento

de

prod

uctiv

idad

prod

ucto

res

agro

pecu

ario

s

Alto

gra

do d

eas

iste

ncia

lidad

May

or im

porta

ncia

de p

roye

ctos

de

desa

rrol

lo d

e ca

pita

lhu

man

o y

decr

ecie

nte

los

degr

ande

sin

fraes

truct

uras

Bási

cam

ente

los

mis

mos

con

may

orco

mpl

ejid

ad

Com

ienz

a el

uso

de

Mar

co L

ógic

o

1970

DÉC

AD

A

1970

-198

0

1980A

ÑO

STas

DEL

DES

ARR

OLL

OIN

FLU

YEN

TES

ESTR

ATEG

IABÁ

SIC

APO

LÍTI

CA

S D

ED

ESA

RRO

LLO

ROL

Y C

ARA

CTE

-RÍ

STIC

AS

DE

LAPL

AN

IFIC

AC

IÓN

CA

RAC

TE-

RÍST

ICA

S D

E LA

AYU

DA

TIPO

S D

EPR

OY

ECTO

MAY

ORI

TARI

OS

CA

RAC

TE-

RÍST

ICA

S D

E LO

SPR

OY

ECTO

S

MÉT

OD

OS

EMPL

EAD

OS

175_07 aju 09 ane 2 19/2/08 13:15 Página 192

193

Neo

liber

alis

mo

Inte

rdep

ende

ncia

Neo

liber

alis

mo

Crec

imie

nto

con

equi

dad

Desa

rrol

lo h

uman

oy

sost

enib

le

Desa

rrol

loau

tóno

mo

yem

erge

ncia

del

desa

rrol

loen

dóge

no

Refo

rma

econ

ómic

a;es

tabi

lizac

ión

yaj

uste

Refo

rma

econ

ómic

a;es

tabi

lizac

ión

yaj

uste

Com

patib

iliza

rcr

ecim

ient

o co

neq

uida

d

Libe

raci

ón,

desa

rrol

loau

toce

ntra

do,

desa

rrol

loco

mun

itario

y a

pequ

eña

esca

la,

cent

rado

en

lape

rson

a

Libe

raliz

ació

nex

tern

a e

inte

rna,

priv

atiza

ción

ydi

smin

ució

n de

lEs

tado

Libe

raliz

ació

nex

tern

a e

inte

rna,

priv

atiza

ción

ydi

smin

ució

n de

lEs

tado

Aliv

io d

e la

pobr

eza

(uni

dim

ensi

onal

)

Aliv

io d

e la

pobr

eza

(mul

tidim

ensi

onal

)

Prot

ecci

ón m

edio

ambi

ente

(eco

nom

íaam

bien

tal)

Cris

is d

e la

plan

ifica

ción

.Pe

rcib

ida

com

o un

obst

ácul

o

Plan

ifica

ción

indi

cativ

a, s

i exi

ste

+ pr

ogra

mac

ión

gast

o pú

blic

o

El p

roye

cto

es la

únic

a ac

tivid

ad d

epl

anifi

caci

ón

Impo

rtant

e a

nive

lm

icro

com

unita

rio,

a tra

vés

depr

oyec

tos

Dism

inuc

ión

de lo

sfo

ndos

Prot

agon

ism

o de

FMI y

BM

en

prog

ram

as d

e aj

uste

Dona

ntes

bila

tera

les

y Ba

nco

Mun

dial

com

o pr

inci

pale

sfin

anci

ador

es d

epr

oyec

tos

Pérd

ida

depr

otag

onis

mo

afa

vor d

e so

porte

pres

upue

star

io d

eba

lanz

a de

pag

os

Fatig

a de

l don

ante

Crec

ient

e pe

so d

ela

s in

terv

enci

ones

atra

vés

de O

NG

inte

rnac

iona

les

ylo

cale

s

Pérd

ida

depr

otag

onis

mo

delo

s pr

oyec

tos

afa

vor d

e so

porte

pres

upue

star

io a

sect

ores

Refu

erzo

del

sec

tor

priv

ado

Infra

estru

ctur

as (e

nap

oyo

del s

ecto

rpr

ivad

o)

ON

G:

mic

ropr

oyec

tos

ani

vel c

omun

itario

Proy

ecto

s de

may

oren

verg

adur

aej

ecut

ados

por

ON

G

Mon

oobj

etiv

o o

mon

osec

toria

l

Mon

oobj

etiv

o o

mon

osec

toria

l

Rela

nzam

ient

o de

Anál

isis

Cos

te-

Bene

ficio

Exte

nsió

n de

l Mar

coLó

gico

Com

ienz

o us

o ZO

PP

Com

ienz

o us

oen

foqu

espa

rtici

pativ

os (D

RR)

Uni

vers

aliza

ción

del

Mar

co L

ógic

o

Emer

genc

ia d

e la

Ges

tión

del C

iclo

del

Proy

ecto

Exte

nsió

n de

enfo

ques

parti

cipa

tivos

(DRP

)

Influ

enci

a de

enfo

ques

de

proc

eso

deap

rend

izaje

1980

DÉC

AD

A19

80-1

990

1990

1990

1990

-199

5

1995

175_07 aju 09 ane 2 19/2/08 13:15 Página 193

194

Evo

luci

ón

co

mp

arad

a d

el p

ensa

mie

nto

so

bre

el d

esar

rollo

, las

car

acte

ríst

icas

de

la p

lan

ific

ació

n y

el e

nfo

qu

e d

e p

roye

cto

s (c

on

t.)

Neo

liber

alis

mo

mod

erad

o(e

nfoq

ue fa

vora

ble

al m

erca

do)

Neo

estru

ctu-

ralis

mo

Desa

rrol

lo h

uman

oy

sost

enib

le

Refo

rma

econ

ómic

a;es

tabi

lizac

ión

yaj

uste

con

recu

pera

ción

del

rol d

el E

stad

o y

foca

lizac

ión

en la

pobr

eza

Apro

vech

ar la

spo

tenc

ialid

ades

de

la inte

rdep

ende

ncia

yre

forz

ar e

l rol

del

Esta

do

Inve

rtir e

nca

paci

dade

shu

man

as y

pres

erva

ción

de

los

recu

rsos

nat

ural

es

Libe

raliz

ació

nex

tern

a e

inte

rna,

priv

atiza

ción

ydi

smin

ució

n de

lEs

tado

Luch

a co

ntra

lapo

brez

a

Forta

leci

mie

nto

inst

ituci

onal

Polít

icas

de

fom

ento

del

desa

rrol

lo h

uman

o(s

alud

, edu

caci

ón,

dere

chos

hum

anos

, …)

Prot

ecció

n m

edio

ambi

ente

(eco

nom

íaam

bien

tal y

ecol

ógica

)

Inte

rmed

ia: m

arco

com

ún d

ede

sarr

ollo

(Est

rate

gias

de

Redu

cció

n de

laPo

brez

a), M

arco

Inte

gral

de

Desa

rrol

lo

Enfo

que

holís

tico,

rena

cim

ient

o de

lapl

anifi

caci

ónin

tegr

al

Coor

dina

ción

de

laay

uda

Impo

rtant

e:co

ncer

taci

ónes

traté

gica

lide

rada

por e

l Est

ado

Impo

rtant

e:co

mpa

gina

res

tabi

lidad

mac

ro,

plan

ifica

ción

ambi

enta

l,re

ducc

ión

de la

pobr

eza

y pr

ovis

ión

de s

ervi

cios

bás

icos

Pérd

ida

crec

ient

e de

prot

agon

ism

o de

los

proy

ecto

s a

favo

r de

sopo

rtepr

esup

uest

ario

ase

ctor

es (S

WAP

)

Emer

genc

ia d

e la

foca

lizac

ión

en la

redu

cció

n de

lapo

brez

a

Infra

estru

ctur

as

Proy

ecto

s so

cial

es

Ídem

Forta

leci

mie

nto

inst

ituci

onal

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Pref

eren

tem

ente

mon

osec

toria

les

Ídem

Apoy

o a

sect

ores

de

educ

ació

n, s

alud

Proy

ecto

s de

cons

erva

ción

, uso

raci

onal

de

los

recu

rsos

yva

loriz

ació

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PRESENTACIÓN

La Fundación Carolina se constituye en octubre del año 2000 como una institución para lapromoción de las relaciones culturales y la cooperación en materia educativa y científicaentre España y los países de la Comunidad Iberoamericana de Naciones, así como conotros países con especiales vínculos históricos, culturales o geográficos.

Por su naturaleza, mandato y funciones la Fundación Carolina es una institución única enel sistema español de cooperación al desarrollo, así como en el marco de la ComunidadIberoamericana de Naciones.

ACTIVIDADES

Programa de Formación

Tiene como objeto facilitar la ampliación de estudios en España de titulados universita-rios, profesores, investigadores profesionales iberoamericanos, a través de tres modali-dades de becas:

– Postgrado – Doctorado y Estancias Cortas– Formación Permanente

Se convocan anualmente alrededor de 1.500 becas y ayudas.

Programa de Investigación

Se realiza a través del Centro de Estudios para América Latina y la Cooperación Interna-cional (CeALCI) mediante investigaciones directas, una convocatoria anual de Ayudas a laInvestigación y el desarrollo de líneas de investigación concertadas con diferentes cen-tros europeos y latinoamericanos. El Programa se articula en torno a cuatro grandes te-mas: estudios sobre América Latina, relaciones económicas internacionales, políticas pú-blicas y calidad de la ayuda al desarrollo.

Programa Internacional de Visitantes

Se dirige a personas y grupos relevantes y con proyección de futuro en sus respectivospaíses con el fin de conocer la realidad española y establecer contactos con personalida-des e instituciones españolas de su ámbito de interés. Existen programas específicoscomo Becas Líder, Líderes Hispanos de Estados Unidos, Jóvenes Políticos Iberoamerica-nos o Mujeres Líderes Iberoamericanas.

Programa de Responsabilidad Social de las Empresas

Su objetivo es sensibilizar sobre la importancia de establecer mecanismos de concerta-ción en los modelos de gestión e incorporar perspectivas de justicia, igualdad y solidari-dad, para contribuir a un desarrollo sostenible desde el punto de vista económico, socialy medioambiental.

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PUBLICACIONES

La Fundación Carolina, a través de su Centro de Estudios para América Latina y la Coo-peración Internacional (CeALCI), ha iniciado una serie de publicaciones que reflejan lasnuevas orientaciones del centro y sus actividades. La Fundación pretende así servir deplataforma de difusión de libros que respondan a los criterios de excelencia y relevanciaque definen las actuaciones del CeALCI.

Libros

Los libros son compilaciones de trabajos o monografías, tanto aquellas que hayan sidoelaboradas con apoyo de la Fundación como aquellas otras que por su interés y concu-rrencia con sus objetivos así se decida. Los criterios de calidad científica de los materia-les y de su coincidencia con las prioridades del Centro son por tanto los que determinanla aceptación de los proyectos. El primer título de esta colección es “Las Cumbres Ibero-americanas (1991-2005). Logros y desafíos”. La obra, elaborada por especialistas espa-ñoles e iberoamericanos bajo la coordinación del profesor Celestino del Arenal, recogela historia, los logros y el futuro de las Cumbres, y ha sido editada en coedición conSiglo XXI de España.

Documentos de Trabajo

Bajo la denominación Documentos de Trabajo se publican los informes finales de losproyectos de investigación así como otros trabajos científicos y/o académicos que sepropongan y se consideren que tienen la suficiente calidad e interés para los objetivosdel Centro.

Con un formato ligero y con carácter divulgativo, son el instrumento que sirve para di-fundir las investigaciones realizadas y promovidas por el CeALCI, específicamente laspropias investigaciones y las resultantes de las ayudas a la investigación. Además, pue-den ser publicados como Documentos de Trabajo todos aquellos estudios que reúnanunos requisitos de calidad establecidos y un formato determinado, previa aceptaciónpor el Consejo de Redacción.

Avances de Investigación (Edición electrónica)

Se editan en formato pdf, para su distribución electrónica y su acceso libre desde laspáginas web, aquellos Avances de Investigación que, a juicio del centro y con el vistobueno del investigador, se considera oportuno con el fin de presentar algunos de los re-sultados iniciales de las investigaciones para conocimiento por la comunidad científi-ca, de tal forma que el autor o autores puedan tener reacciones y comentarios a sus tra-bajos.

Estos Avances permiten también al CeALCI conocer los logros y dificultades en los pro-yectos de investigación y modificar o reorientar, si fuera necesario, sus objetivos. Enprincipio se consideran susceptibles de edición electrónica en este formato aquellosavances de investigación de proyectos que hayan sido objeto de financiación a través dela Convocatoria de Ayudas a la Investigación, Becas de Estancias Cortas o informes rea-lizados por encargo directo.

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Documents

175 07 aju 000-a pri ind autor 19/2/08 13:35 Página i · 2020. 6. 23. · 175_07 aju 000-a pri ind autor 19/2/08 13:35 Página iii. Estos materiales están pensados para que tengan