1章知識與知識管理總論 - bestwise.com.t · 知識管理(三版) 林東清著 ISBN 978-957-729-746-4 知識管理策略的基本假設與邏輯(1/3) 知識管理的基本假設與邏輯

ISBN 978-957-729-746-4知識管理(三版) 林東清著

第1章知識與知識管理總論


本章大綱

1.1 前言：知識管理——21世紀的管理新風潮

1.2 知識的主要意涵

1.3 知識的主要分類架構

1.4 知識的階層性價值：資料、資訊與知識

1.5 知識管理的主要意涵

1.6 組織知識管理實施的背景

1.7 組織知識管理實施的主要目的


前言：知識管理——21世紀的管理新風潮

近年來不同的組織管理風潮

知識管理策略的基本假設與邏輯


近年來不同的組織管理風潮

從20世紀後半期以後，在組織管理的領域內，出現了幾個重要的管理改革風潮，例如全面品質管理、企業流程再造、波特的

五力分析、學習型組織、組織精簡(Downsizing)、顧客關係管理、平衡計分卡及六個標準差等。

有的為了追求「時髦風尚」、「別人有的，我也要有！」的心

態而囫圇吞棗，或照單全收、硬塞這些新穎的管理風潮，反而

導致投資的失敗與浪費，在這種教訓之下，這些管理策略就只

會淪為「時髦的名詞」、「流行的風尚」或「象牙塔裡的抽象

理論」，而無法使企業真正蒙受其益。


知識管理策略的基本假設與邏輯(1/3)

知識管理的基本假設與邏輯

知識管理到底是組織存活不可或缺的工具，或只是一個於

學術界所發展出來的「時髦新名詞？」

基本上，組織在引進知識管理之前，必須先瞭解下述的基

本假設與邏輯。


圖1-1 個人的知識、能力及群組與組織的績效



知識管理實施的一些成功案例

巴克曼實驗室

德州儀器公司

瑞典Skandia財務公司

Hoffman-La Roche製藥廠

Dow化學公司

Chevron石化公司

休斯航太公司



知識管理實施的一些基本思考

上述的基本邏輯與成功案例，絕不足以保證「實施知識管

理，組織就會成功」，這句話仍只是個神話／迷思。因

此，企業主在決定要引進知識管理時，就應具備下列幾點

根本上的思考：

– 知識管理不是組織成功的「充分條件」

– 知識管理在21世紀是組織成功的「必要條件」

– 知識管理的實施是個權變(Contingency)的思考，沒有絕對標準、最好的範本

– 知識管理不可能單獨成功，要配合其他組織結構條件


知識的主要意涵

知識的主要定義

整合性的人類知識處理流程

知識的主要特色


知識的主要定義(1/2)

由於知識是一個非常廣泛、複雜、抽象，甚至模糊的概念，不

同的人可以用不同的角度來定義，例如以哲學觀點或實務觀點

來詮釋、從狹義到廣義、亦可以從不同的著重焦點來區分，因

此很難以單一的標準來定義。

Wiig

Beckman

Davenport & Prusak


知識的主要定義(2/2)

Davenport & Prusak對知識的定義重點如下：

– 知識的型態：知識是一個流動、動態的混合體，隨時會隨著刺激與學習而改變更新。

– 組成分子：包括經驗、價值觀、情境資訊與專業洞察力。

– 主要功能：其能提供一個參考架構來評估與整合新刺激所產生的資訊與經驗，形成新的架構（學習）並可指導

決策與行為。

– 儲存主體：其由知者的心智產生並且利用，在組織內不僅存在於文件與知識庫中，也存在於例行的工作、流

程、實務與文化中。


整合性的人類知識處理流程

人類是知識的「宿主」，知識主要儲存在人類的「心智模式」

內，要更清楚瞭解知識的意涵，則必須先瞭解人類「心智模

式」與知識的關係。


圖1-2 人類心智模式處理知識的主要活動圖


表1-1 知識的主要特色


知識的主要分類架構

領域：認知領域vs.心理性運動領域

抽象程度：理論知識vs.實務知識

可呈現的程度：內隱知識vs.外顯知識

儲存的單位：員工個人知識vs.組織知識

以對現象的瞭解及利用的目的之角度來區分


表1-2 知識的分類架構


領域：認知領域vs.心理性運動領域(1/3)

人類透過「心智模式」的活動，可以經由瞭解、分析、綜合、

判斷來形成新知識，人類同時也可以經由不斷地練習、演練、

實際操作來學會游泳、開車、演奏小提琴。基本上這兩種都屬

於「知識」，但前者是經由「分析中學習」；後者是經由「實

做中學習」。心理學家Bloom(1956)將這兩個不同的領域稱之為「認知領域」與心理性運動領域，而這兩種知識的深度有由

下而上的階層關係，「必須下層熟練後，才能進一步到上

層」，且愈往上層，價值愈高，也較內隱。


圖1-3 認知領域的知識階層圖



認知領域的知識階層

記憶能力：學習者對新知識只能「死記」、「背誦」、

「列舉」，而無法提升成為上層的各種能力。

瞭解能力：在此階層，學習者除了已經記憶外，且在「觀

念上」能瞭解新知識的意涵，亦即能說明、舉例、歸納、

討論內容。

應用能力：在此階層，學習者不僅在「觀念上」瞭解，並

且能將學習到的方法、法則及觀念「應用」到一個新的實

務情況中。



分析能力：在此階層，學習者對新知識能深入、精細地由

上而下進行結構性的切割，而將一個混雜的現象分解成多

個獨立的「元件」，並瞭解元件中彼此的關係（例如資訊

系統的分析）。

綜效能力：在此階層，學習者不僅學習到知識，並能經由

不同的「組合」方式，創造出自己的新知識。

評估能力：在此階層，學習者能根據不同的準則來判斷新

知識的價值。例如學習者能瞭解在各種不同的環境下、不

同的組織、導入不同的KM架構。

心理性運動領域的知識階層


圖1-4 心裡性運動領域的知識階層圖


抽象程度：理論知識vs.實務知識(1/2)

兩者的基本概念與區別

理論知識：是指利用科學、客觀的方法來蒐集資料證據，

並加以歸納、分析及驗證後，所得到的一種概念性的知

識。

實務知識：是指個人經由對某一特定事件、工作上的實際

經歷，由實做中學習到的一些工作上的Know-how、經驗法則、教訓及因果關係等，是一種抽象上程度較低（亦即沒

有歸納成幾個簡單少數的概念）、詳細、複雜、內隱的知

識。

理論與實務知識兩者間的關係，主要是「歸納」與「演

繹」兩種邏輯推演。


抽象程度：理論知識vs.實務知識(2/2)

– 歸納：是指知識工作者對於非常複雜、詳細、大量的實務資料，經「分類」及「歸納」出重要的概念，再簡化

成幾個抽象程度較高的重要因素，並描述及定義出其間

的因果關係，而形成一個理論模式的過程。

– 演繹：是指利用既存之理論模式內的因果關係來作推斷、預測一個事件的因果關係。

– 至於理論知識與實務知識的特性與差別則亦可由表1-3來作分析。

兩者的互補與整合


表1-3 理論知識與實務知識的區別


可呈現的程度：內隱知識vs.外顯知識

Polani的分類

外顯知識：是指「可用文字、數字、圖形或其他象徵物清

楚表達（如手冊、書本及程式）的知識，即可定義、可擷

取的知識，而且溝通容易。」

內隱知識：是指「高度個人化、難以正式化、只可意會不

能言傳，而且深植在個人的經驗、判斷、聯想、創意及潛

意識之心智模式內的知識。」

兩者的特性區別

兩者的互補性


表1-4 內隱與外顯知識主要的特性差異


圖1-6 內隱與外顯的光譜示意圖


儲存的單位：員工個人知識vs.組織知識(1/2)

Leonard-Barton(1995)的分類

員工個人知識

組織知識（內含於組織實體系統的知識）

Collins & Blackler的分類

內含於員工心智模式內的觀念型知識

– 指內含於員工心智模式內的一些知覺能力、概念性知識。

內含於員工實做中的經驗型知識

– 也是屬於員工的，主要是要透過「實做中學習」的訓練及練習來獲取。


儲存的單位：員工個人知識vs.組織知識(2/2)

內含於組織文化的知識

– 日積月累所形成的組織文化、共識及價值觀，這些是組織員工帶不走並內含在組織中。

內含於組織流程運作的知識

– 是指內含於組織例行作業流程內之分工、協調與合作的知識。

內含於媒介可編碼的知識


以對現象的瞭解及利用的目的之角度來區分

描述性的知識

程序性的知識

因果性的知識

情境性的知識

關係性的知識


知識的階層性價值：資料、資訊與知識(1/2)

資料、資訊與知識的差別

資料

– 是指對客觀事實或人、事、時、地、物的紀錄。

資訊

– 是指經過處理（如彙整、分類、計算、篩選等）的資料，其資訊雖有潛力「改變使用者的行為」，但本身是

客觀、被動、不具行動力的一種素材；唯有透過使用者

的詮釋才會產生意義，並影響使用者的行為與決策，而

產生行動力。


表1-5 資訊與知識的主要區別


知識的階層性價值：資料、資訊與知識(2/2)

知識

– 是指資訊透過使用者心智模式的詮釋、思考、歸納等處理過程後，所產生一種能直接採取行動的能力。

知識的階層性

學者 Van Lohuizen(1996)以圖1-7來精確說明「資料、資訊、知識」的六個成長狀態，並且指出愈上層的狀態其價

值愈高。


圖1-7 資料、資訊、知識與智慧的階層圖


知識管理的主要意涵 (1/2)

知識管理的定義

由於知識的概念很廣泛，有許多不同的詮釋觀點，因此知

識管理本身的定義也呈現相當地多樣化，以下列舉幾個重

要學者的定義：

– Petrash(1996)

知識管理是將適當的知識在適當的時間，給適當的

人，使其能作出最佳的決策。

– Wiig(1997)

知識管理是指組織有系統、明確地對其知識資產進

行充分地探索與運用，以提升組織內知識相關工作

的績效，並達到報酬的極大化。


知識管理的主要意涵 (2/2)

– APQC(2000)對KM的定義是：能幫助使用者改善生產力的一種系統化的「流程」，主要包括資訊與知識的定義(Identifying)、獲取(Capture)與移轉(Transferring)。此定義強調知識的流程與目的。

– 本文的定義本文作者對知識管理定義為：「組織為了提升存活能力與競爭優勢，對於存在組織內外部的個人、群組或團體內有價值的知識，進行有系統的定義、獲取、儲存、分享移轉、利用與評估等工作謂之。」

由這個定義可以瞭解到組織知識管理的標的、主要活動及目的。


表1-6 KM的主要問題徵召與後果


KM的主要背景與驅動力量

因應全球化動態、快速的競爭市場

知識經濟體系的來臨

知識是最重要、最難模仿的策略資源

知識的爆炸與超載的問題

支援知識管理的IT工具普及

組織知識管理實施的背景 (1/5)


組織知識管理的主要問題

知識定義的問題

– 不知道組織內部有哪些優秀的專家

– 不知道哪些員工擁有哪些重要的知識

– 不知道組織內部儲存哪些重要的知識

知識獲取的問題

– 組織不知道外部有哪些重要的知識

– 組織無法有效吸收外部的重要新知識



知識創造的問題

– 知識的過時

– 沒有創新的意願

– 沒有創新的環境

– 沒有學習的文化

知識分享的問題

– 沒有分享的意願

– 沒有吸收的動機

– 生產力的差異

– 工作無法協調




知識移轉的問題

– 不知道最佳實務在哪

– 無法複製成功

– 團隊績效的差異

– 團隊間無法成功移轉知識

– 無法產生槓桿作用



知識儲存的問題

– 重要知識沒有留存– 不斷地重蹈覆轍– 不斷地重複投資– 隨員工離職而流失知識– 乏人問津的知識庫– 群組知識的遺失

知識利用的問題

– 不敢有創新的行為– 沒有充分利用智慧資產– 知識沒有嵌入組織


組織知識管理實施的主要目的

知識管理的主要目的有許多學者從各個層次與角度提出不同的

看法，有的重視知識管理的流程目的，或經營效率、競爭優

勢、財務績效等，錯綜複雜，不一而足。因此，本文將藉由一

個層次性的架構來說明知識管理，由直接到間接，共分六個層

次的目的，並予以整理與歸納其重點。

第一層的目的：有效的知識管理過程

第二層的目的：有效的知識資源利用

第三層的目的：對個人工作、流程、決策績效的支援

第四層的目的：對產出(Output)品質的支援第五層的目的：對競爭優勢力的支援

第六層的目的：支援組織終極獲利


圖1-11 組織知識管理目的的層次架構圖

第1章知識與知識管理總論本章大綱前言：知識管理——21世紀的管理新�風潮近年來不同的組織管理風潮知識管理策略的基本假設與邏輯(1/3)圖1-1 個人的知識、能力及群組與組織的�績效知識管理策略的基本假設與邏輯(2/3)知識管理策略的基本假設與邏輯(3/3)知識的主要意涵知識的主要定義(1/2)知識的主要定義(2/2)整合性的人類知識處理流程圖1-2 人類心智模式處理知識的主要�活動圖表1-1 知識的主要特色知識的主要分類架構表1-2 知識的分類架構領域：認知領域vs.心理性運動領域(1/3)圖1-3 認知領域的知識階層圖領域：認知領域vs.心理性運動領域(2/3)領域：認知領域vs.心理性運動領域(3/3)圖1-4 心裡性運動領域的知識階層圖抽象程度：理論知識vs.實務知識(1/2)抽象程度：理論知識vs.實務知識(2/2)表1-3 理論知識與實務知識的區別可呈現的程度：內隱知識vs.外顯知識表1-4 內隱與外顯知識主要的特性差異圖1-6 內隱與外顯的光譜示意圖儲存的單位：員工個人知識vs.組織知識(1/2)儲存的單位：員工個人知識vs.組織知識(2/2)以對現象的瞭解及利用的目的之角度來區分知識的階層性價值：資料、資訊與知識(1/2)表1-5 資訊與知識的主要區別知識的階層性價值：資料、資訊與知識(2/2)圖1-7 資料、資訊、知識與智慧的階層圖知識管理的主要意涵 (1/2)知識管理的主要意涵 (2/2)表1-6 KM的主要問題徵召與後果組織知識管理實施的背景 (1/5)組織知識管理實施的背景 (2/5)組織知識管理實施的背景 (3/5)組織知識管理實施的背景 (4/5)組織知識管理實施的背景 (5/5)組織知識管理實施的主要目的圖1-11 組織知識管理目的的層次架構圖

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1章知識與知識管理總論 - bestwise.com.t · 知識管理(三版) 林東清著 ISBN 978-957-729-746-4 知識管理策略的基本假設與邏輯(1/3) 知識管理的基本假設與邏輯