Л.И. Лукичёва

УПРАВЛЕНИЕПЕРСОНАЛОМ

Учебное пособие

Под редакцией доктора экономических наук,профессора Ю.П. Анискина

Рекомендовано СоветомУчебно�методического объединения вузов России

по образованию в области менеджментав качестве учебного пособия по специальности

«Менеджмент организации»

6�е издание, исправленное

Москва, 2011

БИБЛИОТЕКА ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ

2

УДК 005.95/.96(075.8)ББК 65.291.6�21я73�1

Л84

Р е ц е н з е н т ы :А.Я. Кибанов — доктор экономических наук, профессор, заведу�

ющий кафедрой управления персоналом Государственного универ�ситета управления;

М.В. Соловьева — кандидат экономических наук, профессор, заве�дующий кафедрой экономики и управления в горной и металлурги�ческой промышленности Московского государственного открытогоуниверситета

Лукичёва, Любовь Ивановна.Л84 Управление персоналом : учеб. пособие / Л.И. Лукичёва;

под ред. Ю.П. Анискина. — 6�е изд., испр. — М. : Издательство«Омега�Л», 2011. — 263 с. — (Библиотека высшей школы).

ISBN 978�5�370�01892�3

Агентство CIP РГБ

Учебное пособие содержит краткое изложение теоретических ос�нов управления персоналом организаций и рекомендации по выпол�нению практических заданий. Особенностью данного пособия явля�ется включенная в него методика проведения практических занятийи деловых игр, учитывающая необходимость активного использова�ния приобретенных теоретических знаний, навыков коллегиальнойработы, самостоятельность и обоснованность при выборе и приня�тии решений по кадровым проблемам. В книге представлены струк�турно�логические схемы, отражающие краткое содержание изложен�ного лекционного материала с акцентом на важные аспекты.

Для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент»,а также для молодых специалистов и управленцев, повышающих ква�лификацию.

УДК 005.95/.96(075.8)ББК 65.291.6�21я73�1

© Лукичёва Л.И., 2004© Лукичёва Л.И., 2010, с изменениями© Оформление.

ООО «Издательство «Омега�Л», 2011

3

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие ................................................................................................ 5

Тема 1. Значение управления человеческими ресурсамив управлении организацией .......................................................... 7

1.1. Роль и задачи управления человеческими ресурсамив управлении организацией. Особенности человеческихресурсов как объекта управления. Основные функциименеджера по управлению персоналом ....................................... 7

1.2. Современные тенденции управления персоналом .................... 14

Тема 2. Характеристика системы управления персоналом ................... 232.1. Организационные структуры системы управления

персоналом .................................................................................... 232.2. Общая характеристика системы управления персоналом ........ 26

Тема 3. Диагностический подход к управлению персоналом ............... 323.1. Внешние факторы ......................................................................... 323.2. Внутренние факторы .................................................................... 343.3. Кадровая политика ....................................................................... 36

Тема 4. Кадровые стратегии организации ............................................... 394.1. Черты и составляющие стратегий управления персоналом ..... 394.2. Практические действия УП�менеджеров при реализации

различных стратегий организации .............................................. 41

Тема 5. Комплектование кадров .............................................................. 455.1. Задачи менеджера при комплектовании кадров. Факторы,

влияющие на планирование потребности в персонале ............. 455.2. Состав и структура персонала. Показатели численности

персонала. Методы планирования потребности в персонале ...... 485.3. Методы отбора и приема персонала ........................................... 56

Тема 6. Минимизация ошибок при найме ............................................... 606.1. Анализ работ, характеристика методов анализа ......................... 606.2. Описание и содержание работы .................................................. 63

Тема 7. Оценка труда работников ............................................................ 687.1. Факторы, влияющие на профессиональную эффективность

работников. Аттестация. Методы оценки работы персонала ... 687.2. Сравнительная характеристика методов оценки ....................... 81

Тема 8. Управление развитием персонала ............................................... 878.1. Организация обучения кадров ..................................................... 878.2. Выбор и виды карьеры. Моделирование карьеры ...................... 908.3. Планирование карьеры ................................................................. 97

Тема 9. Коучинг как современный подход к обучениюи развитию персонала организации .......................................... 102

9.1. Возникновение и сущность коучинга. Сравнительнаяхарактеристика наставничества и коучинга ............................. 102

9.2. Описание процесса коучинга ..................................................... 106

4

Тема 10. Группа как объект управления и основа организации .......... 114

Тема 11. Характеристика лидерства и форм власти ............................ 121

Тема 12. Стили руководства персоналом .............................................. 12612.1. Характеристика основных стилей руководства ...................... 12612.2. Делегирование полномочий ..................................................... 130

Тема 13. Управление конфликтом в организации ................................. 13413.1. Функции, типы, уровни и модель конфликтов ...................... 13413.2. Управление конфликтной ситуацией ...................................... 141

Тема 14. Основные понятия теории мотивации и ее развитие ............ 147

Тема 15. Оплата труда и материальное стимулирование персонала .... 15315.1. Организация оплаты труда ....................................................... 15315.2. Материальное стимулирование персонала ............................. 160

Тема 16. Кадровая политика в условиях рыночной нестабильности .... 16616.1. Цели, принципы и направления кадровой политики

организации. Факторы, воздействующие на системууправления персоналом, и ее цели .......................................... 166

16.2. Составление коллективного и индивидуальногодоговоров .................................................................................... 174

Практические занятияПрактическое занятие 1. Деловая игра «Досье» .................................... 180Практическое занятие 2. Деловая игра «Оценка пригодностименеджера для эффективной работы с персоналом» ............................ 184Практическое занятие 3. Деловая игра «Комплектованиекадров с учетом корпоративной культуры» ........................................... 187Практическое занятие 4. Составление должностной инструкции ...... 192Практическое занятие 5. Деловая игра «Оценка трудаработников» ............................................................................................... 200Практическое занятие 6. Деловая игра «Коучинг» ................................ 202Практическое занятие 7. Деловая игра «Лебедь, рак и щука» .............. 204Практическое занятие 8. Деловая игра «Мотивация персонала» ........ 208Практическое занятие 9. Деловая игра «Формирование кадровойполитики на различных этапах жизненного цикла организации» ...... 210Практическое занятие 10. Деловая игра «Анализ возможностейадаптации зарубежного опыта управления персоналом в российскихусловиях» ................................................................................................... 212

ПриложениеПример оргдиагностики состояния социотехнической системыи выбора управляющих воздействий на персонал для обеспечениярезультативности организационных изменений ................................... 215

Структурно�логические схемы ............................................................... 227

Литература ................................................................................................ 262

5

ПРЕДИСЛОВИЕ

В современных условиях одним из важнейших факторовфункционирования и развития организации является эффек�тивная управленческая деятельность. Эта деятельность совер�шенствуется в соответствии с формированием рыночных отно�шений, изменением отношений организации с государствен�ными органами, производственными партнерами, работниками,с объективными требованиями производства и реализациипродукции.

Предлагаемое учебное пособие позволит обучающимся оз�накомиться как с традиционными приемами и методами, таки с современными тенденциями развития управления важней�шим видом ресурсов в организации — человеческими ресурса�ми. В лаконичной и содержательной форме обобщен и изло�жен отечественный и зарубежный опыт управления персона�лом организации.

Изменение условий производственной деятельности, необ�ходимость адекватного приспособления к ней системы управ�ления сказываются на перераспределении функций управле�ния по уровням ответственности, формам их взаимодействия.Прежде всего имеется в виду такая система управления (прин�ципы, функции, методы, организационная структура), котораяпорождена объективной необходимостью и закономерностьюхозяйствования, связанными с удовлетворением индивидуаль�ных потребностей, заинтересованностью работников в наивыс�ших конечных результатах. Особое внимание этим вопросамуправления уделяется в темах о социально�психологическихаспектах управления персоналом.

Рыночная экономика предъявляет высокие требования кквалификации специалистов�руководителей, при этом важнойхарактеристикой профессионализма является избранный стильруководства. В учебном пособии характеризуются по ряду при�знаков основные стили руководства, описываются стили пове�дения управленцев (решетка Блейка — Моутон) и дается пред�ставление об их продуктивности.

Повышение активности персонала, результативности егоработы во многом определяется стимулированием, обучением,

повышением квалификации работников. Этим вопросам уде�ляется особое внимание. Автор рассматривает современныйподход к обучению — коучинг.

В учебном пособии представлены основные аспекты управ�ления персоналом, в том числе социотехнический и диагнос�тический подходы к управлению персоналом, методы отборакадров и виды кадровых стратегий, виды конфликтов и спосо�бы их разрешения.

Пособие содержит вопросы для повторения, комплекс прак�тических заданий, тесты, задания для самостоятельной работы.Активизация участия обучающихся при выполнении заданийдостигается за счет построения занятий в виде деловых игр, вкоторых предусмотрена индивидуальная и коллективная выра�ботка решений.

В конце книги приводятся структурно�логические схемы,что позволяет наглядно представить материалы для проведенияуправленческого анализа в процессе обучения.

7

ТЕМА 1

ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИВ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Роль и задачи управления человеческимиресурсами в управлении организацией. Особенности

человеческих ресурсов как объекта управления.Основные функции менеджера по управлению

персоналом

Успешная деятельность любой организации зависит не толь�ко от квалификации персонала, но и от умелого использованиякадров, эффективности управления ими.

Менеджмент — вид деятельности по руководству людьми,направленный на достижение целей организации путем ис�пользования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения сучетом удовлетворенности работников их трудом.

В советский период представление об управлении персона�лом сводилось к работе отделов кадров. Не всегда их сотрудни�ки были профессионалами. От них прежде всего требовалосьналичие таких качеств, как исполнительность и аккуратность.Реально даже в развитом мире значительные финансовые вло�жения в эту сферу стали производиться в последние годы в силуужесточения условий конкурентной борьбы.

Следует отметить, что в Западной Европе и США статус ме�неджера по управлению персоналом весьма высок. В ряде слу�чаев они наделены исключительными полномочиями по срав�нению с остальными управленцами. Таким образом, в насто�ящее время все крупные западные компании делают ставку наразвитие систем управления персоналом.

На сегодняшний день большинство конкурирующих компа�ний технически оснащены примерно одинаково, они исполь�зуют схожие приемы и методы маркетинга и организации про�изводства, поэтому в конкурентной борьбе основное различиемежду компаниями заключается в персонале и в системе управ�ления персоналом. По этой причине должны быть приложены

8

немалые усилия для того, чтобы не только сохранить, но и по�высить уровень привлеченных человеческих ресурсов. В нашевремя получило распространение такое явление, как «охота заголовами», цель которой — отыскать для компании наиболее«ценные экземпляры» сотрудников. При этом руководителикомпаний готовы пойти на большие расходы, чтобы привлечьнеобходимые кадры. Так, в США на отбор одного топ�менед�жера тратится в среднем около 32 000 долл.

Пример. Особенности бизнеса Executive SearchКак правило, к технологии Executive Search обращаются при

необходимости найти людей, оказывающих решающее воздей�ствие на бизнес компании, способных определить стратегию раз�вития и обеспечить ее реализацию. Этот метод хорош, когда не�обходимо просмотреть весь рынок, причем можно заказать поискв других городах России. Любая вакансия уникальна, так как воз�никает в определенной компании в определенный момент време�ни: нет двух одинаковых компаний и требований к специалистамна позиции.

Executive Search — «качественный поиск», учитывающий осо�бенности бизнеса заказчика, рабочего места, деловых и личныхкачеств кандидата, организуемый «прямым» путем, без объявле�ния о вакансии в средствах массовой информации (СМИ).

Работа по такой технологии подразделяется на три основныхэтапа.

На первом этапе консультант проводит объемное исследованиерынка, в котором могут успешно работать потенциальные канди�даты. Хедхантер1 применяет широкий арсенал ресурсов, включа�ющий личные и деловые связи в отрасли. В результате формиру�ется целевой рынок, на котором и выявляются потенциальныекандидаты в рамках списка компаний, в которых они могут рабо�тать. Затем с этими компаниями устанавливаются контакты. Хед�хантер способен получить необходимую информацию для оцен�ки кандидата даже в случае замкнутой информации о компании икандидате. Результатом первого этапа является long list, т.е. спи�сок всех возможных компаний с указанием специалистов, потен�циально интересных заказчику.

На втором этапе происходит выбор успешного кандидата. Кон�сультант устанавливает контакты с отобранными кандидатами для

1 Хедхантер («охотник за головами» — от англ. head — голова и hunter —охотник) — лицо или агентство, занимающееся поиском и подбором менед�жеров и специалистов�исполнителей в интересах организации�заказчика.

9

выяснения их квалификации и потенциального интереса к пред�лагаемой должности, проводятся подробные интервью. По резуль�татам интервью выбираются два�три человека, представляемыеклиенту. Консультант организует встречи клиента с кандидатами,обеспечивает конструктивный диалог между сторонами, помога�ет провести сравнительный анализ кандидатов. Кроме того, кон�сультантом устанавливаются реальные факты биографии, репута�ция кандидата на рынке, выявляются мотивирующие факторы,что позволяет клиенту сделать окончательный выбор в пользу наи�более подходящего кандидата. Далее осуществляются подготовкадетального отчета о кандидатах и сбор рекомендаций с двух пре�дыдущих мест работы. Для этого хедхантер выезжает в эти компа�нии и встречается с сотрудником, в подчинении которого нахо�дился кандидат, и с сотрудниками, которые были в его подчине�нии. В конце второго этапа представляется short list — список срасширенной информацией о двух�трех лучших кандидатах.

Итогом третьего этапа является выход кандидата на работу вкомпанию заказчика. Для успешной интеграции кандидата в ком�панию клиента консультант обеспечивает надежную обратнуюсвязь, поддерживая контакты как с клиентом, так и с принятымна работу кандидатом для удостоверения в том, что его переход вкомпанию заказчика оказался успешным.

Исходя из опыта процесс успешного поиска, отбора и привле�чения кандидатов зависит от сложности заказа и занимает обыч�но от 4 до 12 недель. Но такая технология гарантирует наиболь�шую, практически 100%�ную вероятность нахождения и отборанужного кандидата. Гонорар хедхантера составляет 20—33% годо�вого заработка кандидата.

Перспективы развития Executive Search в России

Несомненно, интерес со стороны компаний к поиску специа�листов высокого уровня по технологии Executive Search возраста�ет. Это связано прежде всего со стабилизацией ситуации в эконо�мике. Уже в 2002 г. объем заказов на прямой поиск по сравнениюс 2001 г. увеличился на 27,4%.

Если раньше основными клиентами были западные компании,то сейчас значительно увеличилось количество заказов от россий�ских компаний (на 22,6%), в том числе от крупных российскихпроизводителей (на 18,7%).

Ежедневно консультанты ведут переговоры с компаниями оподборе специалистов высшего звена. Некоторые клиенты изна�чально сами готовы к Executive Search, понимая невозможностьпоиска специалистов такого уровня обычными методами. Другие

10

клиенты убеждаются в этом после отчета консультанта о резуль�татах поиска необходимых им специалистов методами классиче�ского рекрутинга. В редких случаях клиент указывает на специа�листов из конкретных компаний. И тогда нет необходимости висследовании рынка, а задача хедхантера заключается в перема�нивании специалиста.

Источник: В чем особенности бизнеса Executive Search // Уп�равление персоналом. 2002. № 9; Что такое Executive // Там же.

Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной дея�тельности, конкурентоспособности организации и продукциичрезвычайно высока. На рис. 1.1 отражены лишь основныеоценочные критерии и факторы обеспечения конкурентоспо�собности продукта (из сферы кадрового менеджмента).

Факторы Основные оценочные критерии

Качество Новизна

ЦенаПроизводи�

тельность

Обеспечение конкурентоспособности организации (продукции)

Рис. 1.1. «Кадровые факторы» обеспеченияконкурентоспособности организации

Персонал(деловые качества,

квалификацияи др.)

Управлениеперсоналом(развитие,

мотивация)Конкурентоспособность

продукта (услуги)

11

Так, качество продукта напрямую зависит как от персона�ла, так и от управления; на цену продукта также влияет работаперсонала, что проявляется в себестоимости — важнейшей со�ставляющей цены.

Новизна, являясь определяющим фактором привлекатель�ности, также зависит от персонала. Ее возникновение в виденоу�хау, патентов, оригинальных идей обусловлено упорнымтрудом разработчиков, исследователей, маркетологов и так да�лее и их творческим подходом к решению конкретных задач.

Обеспечение рынка необходимым количеством товара, со�ответствующим спросу, в большинстве случаев связано с про�изводительностью работников. Однако квалификация персо�нала не является определяющим фактором. Многое зависит отвыбранной системы управления персоналом и личных качеств,опыта и знаний менеджеров. Если управление осуществляет�ся неэффективно, то даже самый квалифицированный персо�нал не будет работать с полной отдачей, он будет использовать�ся неэффективно.

Система управления персоналом включает решение такихвопросов, как:

� материальное стимулирование и формирование системыоплаты труда;

� обеспечение условий работы (эргономичность и безопас�ность рабочего места, обеспечение благоприятного соци�ально�психологического климата и требуемого уровнятехнической оснащенности);

� разработка перспективы карьерного роста;� мотивация интереса к работе.Таким образом, задачами менеджера по персоналу являются

подбор кадров с учетом требуемого уровня квалификации, ра�циональное использование, развитие и мотивация персонала.

Базовые науки и научные направления

Различают науки о труде и персонале и научные направле�ния, которые формируются в рамках этих наук.

Науки о труде и персонале включают:� физиологию труда;� психологию труда;� эргономику;� безопасность труда;

12

� организацию труда;� нормирование труда;� экономику труда;� социологию труда;� управление персоналом;� трудовое право.К научным направлениям относятся:� производительность и эффективность труда;� человеческий капитал и потенциал человека;� условия труда;� проектирование трудовых процессов;� планирование численности персонала;� отбор, обучение и аттестация персонала;� мотивация;� оплата труда и материальное вознаграждение;� рынок труда и управление занятостью;� организация управления персоналом.

Особенности управления человеческими ресурсами

В отличие от всех других видов ресурсов, используемых ворганизации, человеческие ресурсы имеют важную особен�ность. Это «живые ресурсы», наделенные сознанием, и резуль�таты их использования носят вероятностный характер. Этоозначает, что зачастую не представляется возможным оценитьзаранее, какая именно будет отдача от каждого конкретногочеловека или рабочей группы.

Непредсказуемость результатов и трудности формализациисвязаны с тем, что поведение человека зависит от огромногоколичества разнообразных факторов. Среди них можно выде�лить следующие:

• социальные;• экономические;• политические;• психологические.Успех управления персоналом обусловлен прежде всего про�

фессионализмом и знаниями менеджера по персоналу, а такжеего личными качествами, в том числе способностью вызыватьк себе доверие тех людей, с которыми он работает. При этомважным условием обеспечения эффективного управления пер�

13

соналом является учет специфики работы менеджеров по пер�соналу в различных сферах деятельности.

Особенности кадрового менеджмента проявляются в раз�ных сферах деятельности при решении различных задач:

1) в сфере науки:� отбор персонала,� планирование карьеры,� стимулирование персонала,� контроль,� оценка результативности труда,� оценка эффективности использования персонала;2) в сфере производства:� стимулирование работника,� социальная адаптация и профориентация работников,� анализ выполняемой работы,� составление персональных спецификаций;3) в сфере услуг:� использование специальных методов работы (мотивация,

стимулирование, психологическое воздействие) при ра�боте с персоналом (в связи с непосредственным контак�том сотрудников компании с клиентами),

� оценка результативности труда персонала.

Функции и задачи менеджера по персоналу

Круг задач, которые решают менеджеры по персоналу в за�рубежных компаниях, должен определяться прежде всего с уче�том функционального разделения труда в области управленияперсоналом.

Функциональное разделение труда в области управленияперсоналом предполагает реализацию ряда мер, требующихвыполнения поставленных перед менеджером задач. Нижепредставлены шесть функциональных блоков, а также пере�чень задач каждого из них.

1. Определение потребности в персонале (выбор/разработ�ка методики):

� планирование качественной потребности в персонале.2. Обеспечение укомплектованности организации персона�

лом:� сбор и анализ маркетинговой информации по персоналу;

14

� выбор, разработка и использование методического обес�печения потребности в персонале;

� вербовка, оценка и отбор персонала.3. Использование персонала:� определение содержания труда (должностная инструкция);� оценка результативности труда на рабочих местах (выбор/

разработка методики);� профориентация и адаптация персонала;� обеспечение безопасности и благоприятных условий труда;� служебные перемещения персонала (понижения/повы�

шения по службе).4. Развитие персонала:� организация обучения и повышения квалификации;� планирование и развитие карьеры;� формирование «корпоративного духа», «корпоративного

потенциала».5. Мотивация персонала:� разработка структуры оплаты труда и льгот;� управление содержанием и процессом мотивации трудо�

вого потенциала;� управление конфликтами.6. Правовое и информационное обеспечение процесса уп�

равления персоналом:� правовое регулирование трудовых взаимоотношений;� формирование информационной базы по персоналу (учет

и статистика данных).

1.2. Современные тенденции управленияперсоналом

Основные тенденции управления персоналом на современ�ном этапе ориентированы на учет социально�экономических исоциально�психологических факторов.

1. Партисипативное управление, предполагающее:� широкое привлечение персонала к процессу разработки

и принятия управленческих решений;� учет индивидуальных особенностей и способностей лю�

дей;� учет типологических особенностей личности (психоэмо�

циональная характеристика человека).

15

2. Ориентация на формирование рабочих групп, внутри ко�торых коллеги могут заменять друг друга. Такие группы полу�чают задание и принимают самостоятельные решения по еговыполнению.

3. Технократизм, обусловленный тем, что менеджеры не мо�гут справиться с большим объемом информации и должны ис�пользовать в своей деятельности технические средства (компь�ютер, средства оргтехники и др.). Однако технократизм связанс применением методов, которые изначально использовалисьдля решения инженерно�технических задач (например, метод«мозгового штурма», метод функционально�стоимостного ана�лиза и др.), а затем «пришли на помощь» в сферу управленияперсоналом.

4. Социотехническое конструирование.5. Корпоративная культура.6. Коучинг.

Социотехническое конструирование1

Между социальной и технической подсистемами системыуправления персоналом существует определенная взаимосвязь(рис. 1.2), которая обеспечивает бесперебойность работы и эф�фективный результат деятельности организации.

Рис. 1.2. Схематичное представление социотехнической системы:1 — финансовые ресурсы; 2 — технологии; 3 — основные и оборотныесредства; 4 — природные ресурсы

1 См. приложение «Пример оргдиагностики состояния социотехническойсистемы и выбора управляющих воздействий на персонал для обеспечения ре�зультативности организационных изменений».

Социальная

подсистема

Техническая

подсистема

1 2

3 4

16

Социальная подсистема включает все то, что персоналу не�обходимо для обеспечения нормальных условий деятельности:

� социальные условия;� медицинское страхование;� эргономические условия.Существенные особенности социотехнической системы уп�

равления выявляются путем ее сравнения с традиционной сис�темой управления персоналом (рис. 1.3).

Данные рис. 1.3 позволяют выявить основные черты социо�технической системы. Однако нельзя с уверенностью сказать,что эта система управления лучше традиционной и наоборот.Приоритетность какой�либо системы зависит от многих фак�торов, в частности от страны, в которой действует организация,и размера организации.

Корпоративная культура

Формирование конкурентных преимуществ организациипроисходит под влиянием многих факторов, важнейшим изкоторых является корпоративная культура.

Корпоративная культура — это микрокультура, присущая кон�кретной организации, а именно совокупность (свод) формаль�ных и неформальных правил и законов, по которым существу�ет и развивается организация.

Корпоративная культура — это также имидж организации,зависящий от персонала. Она связана с формированием кор�поративного духа, направленного на повышение эффективно�сти и производительности человеческих ресурсов, на развитиечувства приверженности организации.

Корпоративная культура специфична для каждой организа�ции, однако есть базовые направления, которые так или ина�че обеспечиваются в любой организации, отличаясь лишь ин�струментами, способами реализации.

Можно выделить следующие основные характеристики кор�поративной культуры:

• ориентация на высокие производственно�экономическиепоказатели и нравственно�этические ценности;

• ликвидация ведомственных барьеров внутри персонала;• сглаживание и последующая ликвидация привилегий уп�

равленцев;

17

Система

Традиционная Социотехническая

Основными структурными В подразделениях имеется дуб�элементами являются обособ� лирование функций, но нетленные отделы, подразделения, барьеровмежду которыми нет дублиро�вания функций

Использование принципа уз� Основными структурами явля�кой специализации при орга� ются самоуправляющиеся ко�низации рабочих мест манды

Ответственность за одну опе� Использование универсальнойрацию, определенный вид опе� квалификации работниковрации (в рамках самоуправляющихся

команд)

Профессиональная подготовка Группа несет ответственностьносит индивидуальный харак� за определенный участок рабо�тер ты, задачу, таким образом, су�

ществует общая задача для ра�бочей группы, обладающеймножеством квалификаций

Низкая отдача от инвестиций Возможность использованияиз�за низкого уровня квали� оборудования, станков, слож�фикации нейшей техники повышает от�

дачу от инвестиций

Индивидуализации в системе Выбор и оценка кадров приотбора не предполагается приеме на работу, использова�(прием на работу осуществля� ние приоритетных методовется простым набором) оценки персонала

Символы статуса: иерархиче� Отсутствие барьеров между раз�ское подчинение одних работ� личными категориями персо�ников другим нала, благоприятный климат в

коллективе

Материальное поощрение и Оплата труда производится наоплата труда производятся по конкурсной основе по резуль�традиционным нормам и сис� татам трудатемам

Рис. 1.3. Сравнительная характеристика традиционнойи социотехнической систем управления персоналом

18

• видение организацией своей миссии (нравственно�этиче�ская общественная полезность деятельности организации);

• особое внимание к системе повышения квалификации,обучения и развития;

• работа непосредственно с людьми, а не с бумагами — пер�сонал чувствует конкретный контакт с руководителем;

• минимизация аппарата управления и документопотока.Рассмотрим принципы корпоративной культуры на при�

мере крупной международной компании IBM, руководствокоторой вовремя осознало необходимость формирования еевнутренней культуры для достижения поставленных целей.Специалистами компании IBM был разработан блок принци�пов формирования корпоративной культуры. Приведем не�большую, но достаточно значимую часть этого блока:

� глубокое убеждение в важности этических ценностей;� политика полной занятости;� обогащение работ (творческий подход);� формирование личных стимулов к труду;� планирование карьеры и развитие личности всех работ�

ников;� личное, основанное на консенсусе участие работников в

принятии решений;� неявный контроль;� холистический подход к работнику, т.е. подход как к це�

лостной человеческой личности;� признание индивидуализма, т.е. проявление уважения к

работнику как к личности;� единый статус для всех;� привлечение специалистов высшей квалификации;� максимальное, но обоснованное делегирование полно�

мочий.

Пример. Тимбилдинг — современный способ сплочения коллек�тива

Сплоченная, дружная команда — это половина успеха любогодела. Именно поэтому начальники всех уровней всегда считалинеобходимым по возможности сплачивать свой коллектив и созда�вать у работника иллюзию того, что он не просто приходит в мес�то для зарабатывания денег, кишащее малосимпатичными емуличностями, но что в собственной конторе он окружен друзьямии близкими.

19

Американские социопсихологи, посвятившие жизнь благород�ному делу исследования трудовых взаимоотношений, после мно�гих десятилетий экспериментов вынесли наконец вердикт: идеаль�ным способом для укрепления связей внутри любого коллективаявляются тренинги, или тимбилдинг.

Известно, что, когда люди воодушевленно, сообща делают ка�кое�то дело, между ними возникает чувство локтя. На этом прин�ципе и построены такие тренинги: людей собирают не отдыхать ине беседовать, а трудиться, и труд этот весьма своеобразен.

«Нам с Валентиной Ивановной и Машей выдали два стула,ведро и десять рулонов туалетной бумаги и велели сделать из нихавтомобиль. Остальные начали обматывать стулья бумагой, при�страивать ведро вместо руля. Маша же принесла ведро воды, мыразмочили в нем бумагу и слепили… ну, вроде как автомобиль.Положили его на стул. Смотрим — красиво получилось. И понят�но. Куда красивей и понятней, чем у другой команды: они там всена пол легли под стулья, изображали из себя кто водителя, ктоколеса, а кто вообще выхлопную трубу…» (Ирина, 34 года, сотруд�ник банка).

Такие тренинги воздействуют сразу на несколько «болевыхточек». Люди помещаются в непривычные для них условия, импредлагают заниматься тем, чего они никогда раньше не делали ичем вряд ли по собственному желанию стали бы заниматься. Со�трудники компаний по сплочению коллектива заражают его эн�тузиазмом — со всеми инструкторами работают профессиональ�ные психологи, обучая их, как правильно это делать.

Все это позволяет человеку раскрепоститься и прийти в есте�ственное для себя состояние. Он начинает играть, как делал это вдетстве, но разучился с возрастом. А тут происходит возвращениев детство, когда все было интересно, когда тормоза отключалисьна раз�два�три и тебе было проще, чем сейчас, заводить друзей.

Некоторые виды тимбилдинга уже давно превратились в теле�визионные шоу, такие как «Форт Байярд» или «Последний герой».Правда, в телеверсиях изменен основной смысл мероприятия:если там усиленно создают конкуренцию, заставляя выбивать�ся в лидеры и «съедая» слабых, то программа тренинга заключа�ется в обратном: максимально укрепить дружеские отношениямежду людьми. И обычно это происходит. Потому что одно делоПетр Петрович, который изо дня в день сидит за соседним столоми мрачно выискивает ошибки в ваших документах, и совсем дру�гое, когда вы с этим самым Петром Петровичем взбираетесь наскалу, одновременно страхуя друг друга. Как бы замечательно выни осознавали, что все это мираж, обман и выдумки психологов,

20

но втаскивать Петра Петровича на гору за шкирку вам все�такипридется. А после этого трудно сохранить натянутые отношения.

Программа тренинга может быть как однодневной, так и рас�считанной на несколько дней. В идеале правильнее всего устраи�вать «выезд»: проводить тренинг за городом, а еще лучше — в дру�гом городе. Самое важное — это сразу вырвать человека из егосреды и отсечь привычные контакты. Не в том смысле, что мо�бильный телефон отнять, а в том, чтобы дать ему почувствоватьсебя оторванным от привычной реальности. Почти 50% своих дей�ствий в течение дня мы совершаем «на автопилоте»: дома не гля�дя достаем чашку с полки, надеваем обувь, движемся знакомыммаршрутом, машинально нажимаем кнопки лифта… Но когда мыпопадаем в новую обстановку, «автопилот» выключается. Это шагк тому, чтобы с головой погрузиться в игру, а игры предлагаютсясамые разные.

«Первый день, когда мы строили всем отделом друг из другапирамиды, бегали босиком по тазикам с горячей и холодной во�дой и перетягивали канаты, все было еще ничего. Но на следу�ющий день мы приехали в лес, и я, когда впервые увидела все этобезобразие, сразу сказала: нет, ребята, это не для меня. Мне сороклет, и вешу я 79 кг, так что вы сами тут по деревьям прыгайте, наверевке катайтесь, я в тенечке посижу. Но инструкторы началиуговаривать: это все только выглядит так страшно, неделю назадженщина со 120 кг веса и гипертонией всю трассу прошла и непикнула… Пришлось сдаться. Вместе со всеми честно ползала побревнышкам, по канату поднялась на дуб, а потом с него на лета�ющей тарзанке 300 метров пролетела. При этом понимаешь, чтостраховка есть, но страшно все равно невозможно. Зато и чувство�вала себя отлично: в команде соперников сразу две такие же кра�савицы, как я, забастовали, а наши мне все аплодировали, чтодополнительные очки им в команду принесла» (Раиса, 40 лет, бух�галтер полиграфической компании).

Большая часть заданий в тренингах составлена так, чтобы за�ставить людей оказывать друг другу поддержку, причем не толькоморальную, но и физическую. Этот момент особенно не афиши�руется, но в каждом втором задании участники вынуждены при�касаться к своим партнерам и не только прикасаться.

«Виктор Николаевич был снизу, к нему на спину лег СережаКузин, упершийся в пол руками, а мне пришлось сесть на Сере�жу верхом. И в таком виде мы поехали, т.е. кто поехал, а кто ипополз, понятное дело. А вокруг все свистят, подгоняют, сбоку ещетри таких же «мутанта» к финишу ползут… Цирк, но весело. А осо�бенно весело было думать, что в следующий раз, когда Виктор

21

Николаевич начнет мне «кровь пить» за неправильно составлен�ное письмо, я буду на него невинно смотреть и думать: зато я нанем верхом ездила» (Лариса, 27 лет, ассистент начальника отдела).

Прикосновение — важный элемент сближения. Обычно мысвято храним личное пространство, не допуская проникновенияв него «чужаков», и сами без лишней нужды стараемся не прибли�жаться слишком близко к тем, с кем не связаны родством илидружбой. Но если близкий тактильный контакт произошел, нашеотношение к человеку несколько меняется. Это не обязательнозначит, что мы всегда будем испытывать «щенячий восторг» привиде его, но немалая часть отчуждения автоматически уйдет. Дажезная это правило, люди не могут сознательно его нарушить без по�вода, остерегаясь непонимания, обвинения в фамильярности (илиеще чего похуже). А во время тренинга поводов для теснейшейблизости предостаточно. Например, в образе воодушевленногоинструктора, который почти насильственно швыряет вас друг дру�гу в объятия. Или в виде необходимости повиснуть на несимпа�тичной вам, в общем�то, даме из отдела кадров, чтобы не упастьс вертикально стоящего бревнышка, на котором вам с ней вдво�ем нужно как можно дольше пробалансировать. Приличия соблю�дены, контакт состоялся — и вы здесь абсолютно ни при чем.

Клиенты таких организаций — работники компаний или офи�сов двух разных видов. Во�первых, это сотрудники тех учреждений,в которых существует строгий, порой даже жесткий регламент вза�имоотношений и принято соблюдение всех формальностей: дело�вой одежды, корректности, пунктуальности, сдержанного поведе�ния. Это чаще всего банки, министерства, финансовые органи�зации и тому подобные конторы, жизнь в которых — сплошнаяусловность, и где человек должен быть постоянно застегнутым навсе пуговицы. Разумеется, такой стиль компании обычно бываетоправдан, но между сотрудниками часто не возникает взаимопо�нимания и чувства товарищества, а это уже совсем нехорошо длялюбого дела. Во�вторых, это организации, в которых уже давноидут военные действия. Застарелые конфликты, сплетни, интри�ги — все это сплетается в целый клубок проблем, который прак�тически невозможно распутать. И хуже всего то, что в этом мгно�венно запутываются новые люди: проходит месяц�другой — и ониуже полноправные участники боев и скандалов. Программа «всехуволить и нанять новых» — это последний шаг в такой ситуации.Первый — проведение таких вот тренингов.

Принимая решение отправить своих сотрудников на тренинг,руководителю стоит задуматься и о том, что это может привестик негативным последствиям. Если в группе, отосланной на тре�

22

нинг, окажутся креативные, трудолюбивые, но в то же время зам�кнутые люди и инструкторы не смогут уговорить их включитьсяв игру с полной отдачей, контакт таких людей с коллективом мо�жет только ухудшиться, а замкнутость — увеличиться. И такиеслучаи не редкость. На десять человек всегда найдется один, ко�торый из последних сил с пеной у рта будет доказывать себе иокружающим, что все происходящее кажется ему глупым и ненуж�ным. Когда идет работа с большими группами, всегда найдется«пятая колонна» из нескольких человек, которые старательно пор�тят жизнь себе и другим, мрачно сидя в углу, отпуская едкие заме�чания и расхолаживая игроков. К таким обычно прикрепляютсясамые грамотные и опытные инструкторы — те, которые сначаласогласятся, что разумные, образованные люди, несомненно, вышеподобных детских развлечений. Но почему бы нам всем простотак, ради смеха, ради развлечения не попробовать «пробаланси�ровать зонтиком» на кончике носа… просто для того, чтобы окон�чательно убедиться, что все это глупость, не имеющая никакогосмысла? Обычно через некоторое время «скептиков» уговоритьудается, а дальше они уже втягиваются в процесс. Всегда трудносделать только первый шаг. В этом нет ничего удивительного. Все�таки нам всем от природы свойственна любовь к играм. Даже еслиэти игры вполне взрослые.

Источник: ELLE�бизнес. 2002. № 3.

Вопросы и задания для повторения

1. Чем обусловлено повышение значения управления пер�соналом современной организации?

2. Какие науки о труде и персонале и научные направле�ния вы знаете?

3. В чем состоят особенности человеческих ресурсов посравнению с другими видами ресурсов организации?

4. Каковы особенности кадрового менеджмента в разныхсферах деятельности?

5. Перечислите основные задачи и функции менеджера поперсоналу.

6. Каковы современные тенденции в управлении персо�налом?

7. Дайте сравнительную характеристику традиционной исоциотехнической систем управления персоналом.

8. Что такое корпоративная культура?9. Какие еще тенденции развития управления персоналом

вы знаете?

23

ТЕМА 2

ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Организационные структуры системыуправления персоналом

Факторы конкурентоспособности и размещение кадровыхподразделений

Система управления персоналом (СУП), как и сам персо�нал, оказывает влияние на конкурентоспособность организа�ции. Можно выделить три группы факторов конкурентоспособ�ности, связанные с персоналом и СУП.

1. Организационная и социальная структура управленияорганизацией. Ее основные характеристики:

� гибкость — скорость реагирования на желания заказчи�ков и действия конкурентов;

� комплексность — учет внешних и внутренних фактороввоздействия на организацию при формировании структур;

� качество управления и исполнения функций управления.2. Уровень технических решений, прогрессивность техноло�

гий. Их основные характеристики:� качество продукции и услуг;� темпы обновления и сроки разработки продукции;� разработка и использование современных технологий,

в том числе информационных.3. Производительность. Ее основные характеристики:� научная организация труда на рабочем месте (нормиро�

вание, стимулирование и пр.);� необходимое количество товаров для выхода на рынок.Выделяют ряд типовых вариантов размещения кадровых

подразделений в организационных структурах.1. Подчинение кадровых служб руководителю по админи�

стрированию (рис. 2.1).

24

Руководитель организации

Исследование Производство Реализация Администри�и разработка рование

Служба Финансы Организация Планированиеуправления и бухгалтер� управленияперсоналом ский учет

Рис. 2.1. Первый вариант местоположения кадровой службыв системе управления организацией

2. Структурное подчинение кадровой службы всем функцио�нальным руководителям организации (рис. 2.2).

Руководитель организации

Технический Директор Финансовый Коммерческийдиректор по производству директор директор

Служба по управлению персоналом

Рис. 2.2. Второй вариант местоположения кадровой службыв системе управления организацией

Данный вариант широко распространен в российской сис�теме управления.

3. Структурная подчиненность кадровой службы высшемуруководству (рис. 2.3).

25

Руководитель организации

Служба по управлению персоналом

Технический Директор Финансовый Коммерческийдиректор по производству директор директор

Рис. 2.3. Третий вариант местоположения кадровой службыв системе управления организацией

Данная схема используется для поднятия роли и статуса кад�ровых служб.

4. Организационное включение службы по управлению пер�соналом в руководство организацией (рис. 2.4).

Руководитель организации

Техниче� Директор Финансо� Коммерче� Директорский по произ� вый ский по

директор водству директор директор персоналу

Рис. 2.4. Четвертый вариант местоположения кадровой службыв системе управления организацией

В различных странах существует определенное соотноше�ние между численностью работников и менеджеров по персо�налу:

� Япония: на 100 служащих приходится 2,7 менеджера поперсоналу;

� США: на 100 служащих — 1 менеджер;� Германия: на 130—150 служащих — 1,5—1,8 менеджера;� Италия: на 130 служащих — 1,5 менеджера;� Россия: управленцы по персоналу составляют не более

0,5% всего кадрового состава (при этом они, как прави�ло, не являются квалифицированными).

26

Характеристика профессионального состава кадровых служб

Структура профессионального состава кадровой службыможет быть представлена следующими специалистами:

� менеджером по персоналу (специалистом, владеющим втом числе различными аспектами социально�психологи�ческого воздействия на людей);

� менеджером по персоналу с юридическим образованием(решает вопросы межличностных и трудовых отношений,разрешает конфликты);

� специалистами�психологами;� специалистами по тестам;� менеджерами, отвечающими за подготовку и обучение

кадров;� архивариусами, ведущими делопроизводство;� специалистами по внешним связям, которые осущест�

вляют контакты с агентствами по подбору персонала(в штат/по договору); поддерживают контакты с органи�зациями по контрактации («аренде») персонала (нанима�ют работников для выполнения определенной работы наопределенный срок);

� специалистами по планированию потребности в кадрах(разработка методик и их выбор);

� менеджерами, занимающимися вопросами планированияи развития карьеры.

Количественный состав по каждому пункту определяется сучетом конкретной специфики организации и сферы ее дея�тельности.

2.2. Общая характеристика системы управленияперсоналом

СУП, как и любая другая система, имеет центральное ядро,которым в данном случае является функциональная подсисте�ма, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах(рис. 2.5).

Функциональная подсистема СУП предназначена для эффек�тивного управления персоналом с учетом создания благопри�ятных социально�психологических и эргономических условийтруда.

Для лучшего понимания работы функциональной подсисте�мы рассмотрим ее структуру с точки зрения эффективного уп�равления персоналом. Для этого выделим главную и второсте�пенную функции:

27

Информационная Социально�психоло�подсистема гическая подсистема

Функциональнаяподсистема

Финансовая Правоваяподсистема подсистема

Рис. 2.5. Система управления персоналом

• главная — эффективное управление персоналом;• второстепенная — создание благоприятных условий для

работы персонала.Для реализации главной функции функциональной подси�

стемы необходимо выполнить четыре основные и соответству�ющие им задачи:

� управление подготовкой и комплектованием кадров:— комплектование,— подготовку,— оценку и изучение;

� управление расстановкой и движением кадров:— расстановку по рабочим местам,— внутрифирменную перестановку без изменения про�

фессии,— организацию профессионально�квалифицированного

движения кадров,— управление профессиональной адаптацией;

� управление использованием персонала:— управление научно�техническим потенциалом,— научную организацию труда,— экономику труда;

� управление социально�психологическими факторами:— предупреждение и устранение конфликтов,— обеспечение психологической совместимости в рабо�

чих группах,— воспитательную работу менеджера,— мотивацию персонала.

28

Выполнение второстепенной функции связано с решениемследующих задач:

� охраны труда;� медицинского обслуживания;� социальных и культурных мероприятий.Информационная подсистема СУП предназначена для сбора,

систематизации и анализа информации, необходимой для при�нятия кадровых управленческих решений. В прошлом инфор�мационная подсистема являлась по сути обычной картотекой,содержащей информацию о служащих. Естественно, пользова�ние такой системой было, во�первых, не всегда удобным, во�вторых, занимало довольного много времени, к тому же нахо�дящейся в ней информации было зачастую недостаточно дляруководителя, из�за чего приходилось тратить дополнительныеусилия и время для подбора всех необходимых данных. В на�стоящее время в связи с развитием современных технологий иповсеместным распространением компьютеров информацион�ная подсистема реализуется на основе специализированногопрограммного обеспечения и представляет собой сложную мно�гоуровневую базу данных.

Информационная база обычно содержит следующую инфор�мацию:

� анкетные данные работников организации и возможныхкандидатов на вакантные места;

� выдержки из законов, подзаконных актов и различныхраспоряжений, касающихся кадровой службы и менед�жеров по персоналу (основными из них являются Трудо�вой кодекс РФ и Гражданский кодекс РФ);

� методические пособия для расчета различных показате�лей, связанных с кадровым менеджментом (численностиперсонала, базовой заработной платы и т.п.);

� сведения, касающиеся мотивации сотрудников (инфор�мация о системе премирования и поощрения);

� сведения о прохождении работниками стажировок, кур�сов повышения квалификации, обучения и т.п.

Финансовая подсистема СУП предназначена для изысканиясредств на решение задач кадрового менеджмента, в том чис�ле на наем, отбор, эффективное использование и развитие пер�сонала. Как уже отмечалось, эти затраты могут быть весьмавысокими. В связи с этим возникает вопрос об источникахфинансирования самой кадровой службы и проводимой еюработы. Рассмотрим упрощенную схему источников финанси�рования СУП (рис. 2.6).

29

Основные источникифинансирования СУП Кредиты

Финансовые средства Профсоюзыорганизации (выручка)

Единовременныевыплаты

Себестоимость Прибыль

Зарплатапроизводственныхрабочих Фонд Фонд

накопления потребленияЗарплатауправленческого Развитие Премииперсонала производства Дивиденды...

Рис. 2.6. Основные источники финансирования СУП

В организации существуют два основных типа финансиро�вания кадровой деятельности. Первый формируется на базесебестоимости, второй — на базе прибыли. К основным состав�ляющим себестоимости, связанным с управлением персона�лом, относятся:

� заработная плата основных работников;� заработная плата управленческого персонала (менедже�

ров по персоналу);� отчисления в фонд занятости;� отчисления на социальное и медицинское страхование и др.Социально�психологическая подсистема СУП предназначе�

на для обеспечения социально�психологической поддержкифункций управления (мотивация, адаптация, создание благо�приятного климата в коллективе, формирование рабочих групп,управление конфликтами).

В задачу этой подсистемы, в частности, входит оценка со�трудников по психологической совместимости при формиро�вании рабочих групп.

Правовая подсистема СУП предназначена для обеспечениясоответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой

30

системы в целом требованиям и условиям законодательно�пра�вовой базы.

Различают два уровня правовой подсистемы.1. Государственный, на котором главным законодателем яв�

ляется само государство в лице правительства или парламентаи различные государственные службы. На этом уровне право�вая база включает совокупность важнейших постановленийПравительства РФ и федеральных законов, в том числе:

� Трудовой кодекс РФ (далее —ТК РФ);� Гражданский кодекс РФ (далее — ГК РФ);� Налоговый кодекс РФ (далее — НК РФ);� Закон РФ от 10 июля 1992 г. № 3266�I «Об образовании»;� Федеральный закон от 17 декабря 2001 г. № 173�ФЗ

«О трудовых пенсиях в Российской Федерации» и др.2. Уровень организации, на котором правовые основы форми�

руются ее учредителями или руководством. Определяется сле�дующими правовыми документами:

� уставом организации;� учредительным договором;� контрактом с администрацией.Уровень организации подчиняется государственному уров�

ню и формируется в заданных им рамках. Следовательно, дляанализа правовой подсистемы СУП важны именно государ�ственная правовая база и задаваемые ею нормы. В России, на�пример, главные положения, определяющие отношения меж�ду работником и нанимателем, указаны в ТК РФ. Они регули�руют, в частности, следующие основные вопросы:

� порядок заключения коллективных договоров;� обеспечение занятости и гарантии реализации права граж�

дан на труд;� время работы и отдыха;� заработную плату;� гарантии и компенсации;� трудовую дисциплину;� труд женщин и молодежи;� льготы различным категориям работников;� трудовые споры;� деятельность профсоюзов;� полномочия трудовых коллективов;� государственное социальное страхование.

31

Между всеми элементами (функциями) функциональнойподсистемы и обеспечивающей подсистемой существует теснаявзаимосвязь, представленная в табл. 2.1 в виде матрицы взаи�модействия функциональной и обеспечивающей подсистем иобозначенная знаком « × ».

Таблица 2.1

Функциональная подсистема

Обеспечи� Управление Управление Управление Управлениевающие подготовкой расстанов� использо� социально�

подсистемы и формиро� кой и движе� ванием психологи�ванием нием кадров персонала ческимикадров факторами

Информаци� × × × ×онная

Правовая × × × ×Финансовая × × × ×Социально�психологи�ческая × × × ×

Вопросы и задания для повторения

1. Какие факторы обеспечения конкурентоспособностиорганизации напрямую связаны с СУП?

2. Назовите основные виды структур СУП организации идайте им краткую характеристику. В чем заключаютсяпреимущества и недостатки каждой структуры?

3. Каков профессиональный состав кадровой службы орга�низации?

4. Из чего состоит СУП?5. Охарактеризуйте функции и задачи функциональной

подсистемы.6. Какая информация содержится в информационной под�

системе СУП организации?7. Каково назначение финансовой подсистемы?8. Для каких целей существует социально�психологиче�

ская подсистема?9. В чем состоит основное назначение правовой подсис�

темы управления персоналом?

32

ТЕМА 3

ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ ПОДХОДК УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Диагностический подход к решению проблем кадрового ме�неджмента, изложенный Дж. Иванцевичем, имеет широкоепрактическое применение и ряд достоинств, обусловивших егопопулярность. Такой подход предполагает использование дан�ных анализа влияния внешних и внутренних факторов на состо�яние деятельности организации в сфере кадрового управления,устанавливает диагноз и предлагает конкретные варианты ре�шения.

Цель диагностики заключается в выявлении «болевых то�чек», неблагополучных направлений организации, в удаленииих и создании благоприятных условий для развития и форми�рования кадровой политики.

УП�модель (модель управления персоналом) включает сле�дующие главные объекты анализа:

• людей (персонал);• внешние и внутренние условия;• саму организацию.Диагностическая модель показывает, какие из взаимодей�

ствий перечисленных объектов должны быть выделены и про�анализированы при решении конкретной задачи управленияперсоналом.

Данная модель состоит из следующих блоков:� внешних факторов;� внутренних факторов;� кадровой политики.Каждому блоку может быть дана особая характеристика.

3.1. Внешние факторы

1. Правительственное регулирование. Независимо от формысобственности любая организация функционирует в пределахзаконов, установленных государством, что имеет достоинстваи недостатки. К достоинствам можно отнести то, что прави�

33

тельственное регулирование позволяет охранять основные пра�ва людей в рамках организации.

Недостатки обусловлены следующим:� законы не всегда соответствуют действительности;� регулирование способствует применению упрощенных

подходов к сложным проблемам (например, единый под�ход к малым и крупным организациям, одна и та же сис�тема регулирования применяется для организаций в раз�ных отраслях);

� сроки принятия решений по кадровой политике увели�чиваются;

� зачастую регулирование не ведет к взаимной выгоде (го�сударство — организация), но приводит к необходимо�сти более сложного юридического маневрирования;

� законы устаревают, но не отменяются.В области кадрового менеджмента определяющими факто�

рами являются трудовое законодательство и правовое регули�рование трудовых отношений, что имеет определенные досто�инства и недостатки.

К достоинствам можно отнести:� законодательное установление равных возможностей

при приеме на работу, отборе кадров, продвижении и обу�чении граждан;

� исключение дискриминации по расовому, половому, на�циональному и возрастному признакам;

� регулирование условий оплаты труда, длительности ра�бочего дня, безработицы, пособий (по пенсионному обес�печению и выходных пособий) и деятельности по охранездоровья.

К недостаткам можно отнести:� стимулирование применения упрощенных подходов к

сложным проблемам, что не всегда оправдано;� торможение сроков принятия решений в сфере кадрово�

го менеджмента;� отсутствие взаимной выгоды и необходимость более слож�

ного юридического маневрирования;� сохранение юридической силы законов и предписаний,

устаревающих со временем.2. Профсоюзы. В большинстве зарубежных стран профсоюз�

ные организации, обладая значительными полномочиями и

34

способностью воздействовать на администрацию, оказываютсущественное влияние на разработку кадровой политики ком�пании, в том числе при решении вопросов о комплектованииперсонала компании, продвижении (должностном перемеще�нии) и планировании карьеры персонала.

3. Экономические условия. При разработке кадровой полити�ки организации менеджер должен учитывать ситуацию на рын�ке, т.е. ориентироваться на экономические условия (связанныес персоналом) в конкурирующих организациях. Такими усло�виями, в частности, являются:

� оплата труда;� условия труда;� программы льгот;� пенсионное обеспечение;� социально�экономические условия и др.4. Структурный состав рабочей силы, подразумевающий си�

туацию на рынке труда, т.е. предложение трудовых ресурсов, ихстоимость, квалификацию, условия найма и т.п.

5. Место расположения организации, означающее в первуюочередь ее стратегическое положение относительно коммуни�каций, средств связи, транспортных магистралей и удаленностьот городов. Очевидно, что в центре мегаполиса с развитой ин�фраструктурой гораздо проще найти необходимого организа�ции человека, чем в отдаленном от центра районе. Однако ме�неджером по персоналу должна учитываться возможностьнайма дополнительных кадров необходимой квалификации.Источниками могут быть расположенные вблизи организациивузы соответствующего профиля, техникумы и училища.

3.2. Внутренние факторы

1. Цели. Общие цели организации разбиваются на две груп�пы: связанные с динамичным ростом и связанные со стабили�зацией организации.

Цели, поставленные перед организацией, должны быть вы�делены, четко структурированы и сгруппированы по направле�ниям, а также представлены в виде системы. Это необходимокак самому руководству компании для проведения планомер�ной политики развития организации и контроля ее результа�тов, так и ее сотрудникам, которые могут ясно увидеть, чего

35

хочет достичь их организация. С точки зрения кадрового ме�неджмента можно выделить следующую целевую ориентацию:

� обеспечение удовлетворенности работников их трудом;� адаптация персонала к изменениям внутри самой орга�

низации;� привитие корпоративного духа, развитие профессиональ�

ных навыков.2. Стиль работы. Довольно часто стиль работы проявляет�

ся как следующие крайности:� ориентация организации на централизацию и как резуль�

тат разрастание бюрократической системы в управлении;� ориентация на децентрализацию, отсутствие стремления

к достижению единой цели.В практике руководства необходимо придерживаться важ�

нейшего принципа управления — оптимального сочетанияцентрализации и децентрализации. Это требует от менеджерабольших усилий по выработке гибкой системы управленияперсоналом. Нахождение компромисса между авторитарно�стью и абсолютной демократией — довольно тонкий вопрос,в значительной мере зависящий от состава персонала, уров�ня его интеллектуального и общеобразовательного развития,природы задачи и личных качеств менеджера по персоналу.

3. Природа задачи, означающая характеристику работы последующим показателям:

� степень требуемых физических усилий;� степень вредности;� продолжительность рабочего дня;� взаимодействие с людьми;� расположение рабочего места (на улице или в помеще�

нии, общий цех или отдельное подразделение, а такжевлажность, температура, освещенность и т.п.).

4. Рабочая группа, являющаяся основным элементом в сис�теме управления персоналом и формируемая с учетом следу�ющих моментов:

� психологической совместимости всех членов группы;� профессионального взаимодополнения;� единства рабочей группы во всех ее действиях и проявле�

ниях;� определенности целей работы для каждой рабочей группы;

36

� активной работы и поиска максимально эффективныхпутей выполнения поставленных задач всеми членамигруппы;

� полноправного участия каждого члена группы в дискус�сиях и при принятии решений;

� наличия у рабочей группы ресурсов (материальных, тру�довых и пр.), соответствующих поставленным целям и за�дачам.

5. Стиль и опыт лидера. Данный фактор означает, что лиде�ры должны умело использовать свое мастерство, личные каче�ства и информацию всех видов для активизации работы персо�нала. При этом предполагается, что формальный и неформаль�ный лидеры проявляются в одном лице.

3.3. Кадровая политика

Основные направления УП�деятельности. Дж. Иванцевичвыделяет следующие основные направления в сфере управле�ния персоналом:

• обеспечение равных возможностей эффективного труда;• анализ рабочих мест;• планирование рабочих мест;• набор персонала;• отбор кадров;• оценка результативности труда;• обучение и повышение квалификации персонала;• планирование карьеры и перемещения по службе;• оплата труда, пособия;• обеспечение трудовой дисциплины;• трудовые отношения;• обеспечение безопасных и здоровых условий труда;• режим работы (продолжительность, сменность, гибкий

график и др.).Личностные характеристики работников. У каждого отдель�

ного работника есть существенные характеристики, которыедолжны быть учтены при разработке кадровой политики.

1. Способности работников генетически обусловлены. Неко�торые из них можно развить в процессе обучения и тренировки.Менеджер по персоналу, используя информацию о способно�стях работников, должен выявить, в кого и в каком направлении

37

вкладывать деньги при проведении той или иной кадровой стра�тегии. При этом способности работника рассматриваются в не�скольких аспектах:

� механических и двигательно�координационных;� умственно�творческих (таланты, способности к искус�

ству).2. Образ мышления и склонности.3. Предпочтения и рабочие интересы.4. Мотивация. Факторы мотивации в значительной степени

определяют поведение человека на работе. При этом реализа�ция каждого направления УП�деятельности должна осуществ�ляться с учетом предпочтений и интересов работников, а мо�тивация должна быть индивидуальной. Это необходимо длядостижения общих целей организации.

5. Личные качества работника, включающие:� черты характера;� личностные ценности;� эмоциональную возбудимость (типологическую характе�

ристику);� добросовестность;� трудолюбие.Оценочные критерии эффективности кадровой политики. При

оценке эффективности кадровой политики учитываются какколичественные, так и качественные показатели:

� результативность труда;� соблюдение законодательства;� удовлетворенность работников трудом;� наличие, количество и частота прогулов;� «текучесть» кадров;� наличие трудовых конфликтов;� наличие жалоб;� частота рабочего травматизма.Диагностическое моделирование позволяет менеджеру про�

вести комплексную оценку возможностей организации с цельюформирования обоснованной программы ее развития (в томчисле кадровой политики).

Вопросы и задания для повторения

1. Каковы главные объекты анализа при построении УП�модели?

38

2. Каково назначение и содержание диагностической мо�дели управления персоналом?

3. Какие внешние факторы должны быть учтены при по�строении модели?

4. Какие внутренние факторы могут оказать влияние напостроение модели?

5. Перечислите основные направления УП�деятельности.6. Назовите личностные характеристики работников, ко�

торые должны быть учтены при формировании кадро�вой политики.

7. По каким критериям может оцениваться эффективностькадровой политики?

39

Тема 4

КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Черты и составляющие стратегий управленияперсоналом

Стратегия управления персоналом — это разработанное руко�водством организации приоритетное, качественно определенноенаправление действий, необходимых для достижения долго�срочных целей по созданию высокопрофессионального, ответ�ственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратеги�ческие задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты уп�равления персоналом с целью оптимизации их влияния на со�трудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и ква�лификацию.

К основным чертам стратегии управления персоналом отно�сятся:

• долгосрочный характер, что объясняется нацеленностьюна разработку и изменение психологических установок,мотивации, структуры персонала, всей СУП или ее от�дельных элементов, причем такие изменения, как прави�ло, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочис�ленных факторов внешней и внутренней среды, посколь�ку их изменение влечет за собой смену или корректиров�ку стратегии организации и требует своевременных изме�нений структуры и численности персонала, его навыкови квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональнаястратегия может разрабатываться на следующих уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее общей стра�тегией;

• для отдельных сфер деятельности (бизнеса).Стратегия управления персоналом включает:� условия и охрану труда, технику безопасности персонала;� формы и методы регулирования трудовых отношений;

40

� методы разрешения производственных и социальныхконфликтов;

� установление норм и принципов этических взаимоотно�шений в коллективе, разработку кодекса деловой этики;

� политику занятости в организации, в том числе анализрынка труда, систему найма и использования персонала,установление режима работы и отдыха;

� профориентацию и адаптацию персонала;� меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему

его использованию;� совершенствование методов прогнозирования и плани�

рования потребности в персонале на основе изученияновых требований к работникам и рабочим местам;

� разработку новых профессионально�квалификационныхтребований к персоналу на основе систематического ана�лиза и проектирования работ, выполняемых на различ�ных должностях и рабочих местах;

� новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттес�тации персонала;

� разработку концепции развития персонала;� совершенствование механизма управления трудовой мо�

тивацией персонала;� разработку новых систем и форм оплаты труда, мате�

риального и нематериального стимулирования работ�ников;

� меры по улучшению решения правовых вопросов трудо�вых отношений и хозяйственной деятельности;

� совершенствование информационного обеспечения всейкадровой работы в рамках выбранной стратегии;

� мероприятия по совершенствованию всей системы управ�ления персоналом или ее отдельных подсистем и элемен�тов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.)и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персо�налом может охватывать не все, а только отдельные ее состав�ляющие, причем набор этих составляющих будет различным взависимости от целей и стратегии организаций, целей и стра�тегии управления персоналом.

На практике встречаются разные варианты взаимодействиястратегии управления персоналом и стратегии организации.

41

1. Наиболее распространенным является представление остратегии управления персоналом как зависимой производнойот стратегии организации в целом. В такой ситуации работни�ки службы управления персоналом должны приспосабливать�ся к действиям руководителей организации, подчиняясь инте�ресам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управленияперсоналом разрабатываются и развиваются как единое целое,что означает вовлечение специалистов службы управления пер�соналом в решение стратегических задач на корпоративномуровне. Этому способствует наличие у них высокой компетент�ности, а следовательно, возможности самостоятельно решатьзадачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив раз�вития всей организации.

4.2. Практические действия УПAменеджеров приреализации различных стратегий организации

Реализация кадровых стратегий сопряжена с эффективно�стью практического выбора менеджеров по персоналу, а такжеопределением основных характеристик работников, необходи�мых для успешного осуществления данной стратегии.

1. Предпринимательская стратегия характеризуется тем, что:� принимаются проекты с высокой степенью финансового

риска;� организация действует в условиях ограниченности ре�

сурсов.Требования к работникам:� новаторство;� инициативность;� готовность к риску;� готовность взять на себя ответственность.Очень важно, чтобы ведущие сотрудники были постоянны�

ми (долговременная ориентация).Действия УП�менеджера:� отбор и расстановка кадров, ориентированные на поиск

людей, способных пойти на риск и довести дело до конца;� оплата труда и вознаграждение, построенные на конкурс�

ной основе, исходя из возможностей удовлетворения за�просов и потребностей работника;

42

� оценка труда и его результативности, основанная на кон�кретном вкладе работника, но не слишком жесткая;

� развитие личности, носящее неформальный характер иориентированное на наставничество со стороны ведущихработников;

� осуществление кадровых перемещений исключительно сучетом интересов работников.

2. Стратегия динамического роста менее рискованна по срав�нению с предпринимательской и направлена:

� на увеличение объемов производства;� расширение номенклатуры.Требования к работникам:� ответственность и организованность;� гибкое мышление, приспособляемость к изменяющимся

условиям;� способность работать в тесном сотрудничестве с другими.Действия УП�менеджера:� отбор и расстановка кадров. Критерии отбора: способ�

ность к риску, верность компании, высокая степень адап�тации;

� оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с уче�том принципов справедливости и беспристрастности, наоснове четкой внутрифирменной методики;

� оценка труда и его результативности, основанная на чет�ко оговоренных критериях (осуществляется менеджера�ми по персоналу);

� развитие личности с акцентом на качественном ростеуровня и расширении области деятельности;

� планирование перемещений, осуществляемое с учетомреальных потребностей в перемещениях и с использова�нием самых разнообразных методов.

3. Стратегия прибыльности применяется в условиях, когдаорганизация устойчиво прибыльная. Характеризуется:

� сохранением существующего уровня прибыли;� ограничением добавочных вливаний финансовых средств.Требования к работникам:� высокий профессиональный уровень;� ориентация на низкий уровень риска;� хорошо развитая управленческая система;� выполнение функций экспертов в узкой области.

43

Действия УП�менеджера:� чрезвычайно жесткие нормы набора персонала;� оплата труда и вознаграждение, построенные на внутри�

фирменной системе стимулирования, на представлениио справедливости;

� оценка труда, ориентированная на результат и осущест�вляемая по внутрифирменной методике;

� развитие личности с акцентом на компетентность;� планирование перемещений с использованием традици�

онных форм движения кадров.4. Ликвидационная стратегия не связана со стремлением

восстановить организацию, ее цель — уйти с рынка с наимень�шими потерями, когда организация находится на грани банк�ротства и спасти ее уже невозможно. Данная стратегия направ�лена:

� на продажу активов;� устранение возможных убытков.Требования к работникам:� ориентация на краткосрочную перспективу;� нацеленность на многопрофильные работы.Действия УП�менеджера:� набор нового персонала маловероятен (в связи с посто�

янными сокращениями штата);� оплата труда и вознаграждение, осуществляемые без до�

полнительных стимулов, с учетом прошлых заслуг работ�ников;

� довольно формальная, но строгая оценка труда и его ре�зультативности, так как завершать процесс необходимо;

� развитие личности и обучение, реализуемые в ограничен�ных масштабах (в случае необходимости специальных на�выков может быть введена краткосрочная программа обу�чения);

� планирование перемещений в связи с закрытием (лик�видацией) организации не осуществляется.

5. Стратегия кругооборота (циклическая стратегия) наце�лена:

� на «выживание» организации в условиях финансово�эко�номического кризиса;

� обретение стабильности.

44

К работникам предъявляются следующие требования:� гибкое мышление, приспособляемость к изменяющимся

условиям;� ориентация на большие цели и дальнейшие перспективы.Действия УП�менеджера:� отбор и расстановка кадров, нацеленные на поиск разно�

сторонне развитых работников (цель — интенсификациятруда во всех возможных областях);

� оплата труда и вознаграждение, основанные на тщатель�но продуманных стимулах и переоценке заслуг;

� оценка труда и его результативности, осуществляемаяисключительно по конкретному вкладу работника;

� несмотря на бедственное положение организации, пре�доставление сотрудникам (рабочим) широких возможно�стей роста и повышения квалификации;

� использование всех имеющихся форм продвижения послужбе (никакой избирательности).

Вопросы и задания для повторения

1. Каковы основные составляющие кадровой стратегииорганизации?

2. Какова взаимосвязь стратегий организации с кадровы�ми стратегиями?

3. Дайте краткую характеристику основных стратегийразвития организации.

4. Охарактеризуйте действия УП�менеджера при реализа�ции предпринимательской стратегии.

5. В чем заключаются кадровые особенности осуществле�ния стратегии динамического роста?

6. Охарактеризуйте действия УП�менеджера при реализа�ции стратегии прибыльности.

7. Охарактеризуйте действия УП�менеджера при реализа�ции ликвидационной стратегии.

8. В чем заключаются особенности управления персона�лом при выборе организацией стратегии кругооборота?

45

Тема 5

КОМПЛЕКТОВАНИЕ КАДРОВ

5.1. Задачи менеджера при комплектовании кадров.Факторы, влияющие на планирование

потребности в персонале

Процесс комплектования кадров включает следующие этапы:� поиск;� отбор;� наем;� распределение по рабочим местам.При комплектовании кадров обычно решаются следующие

задачи:� определение оптимальной численности исполнителей;� определение качественного состава и подбор кадров;� распределение по рабочим местам в соответствии с про�

фессионально�квалификационным уровнем персонала;� сохранение квалифицированных работников;� обеспечение продвижения по службе внутри организации.Для определения степени укомплектованности организации

персоналом используют коэффициент комплектования кадров:

��

��

�

� ����

�

�

�,

где Cpмi

— необходимое число рабочих мест; C

pi — численность работников во всех сменах.

Очевидно, что процесс комплектования кадров подверженвлиянию различных факторов. Традиционно их разделяют навнешние и внутренние (рис. 5.1).

Внешние Комплектование Внутренниефакторы кадров факторы

Рис. 5.1. Факторы, воздействующие на процесс комплектованиякадров

46

Внешние факторы:• демографические (пол, возраст и т.п.);• социально�экономические (образование, уровень дохода

и т.п.);• правовые (ТК РФ и другие нормативные акты);• научно�технические (организационно�технический уро�

вень организации).Внутренние факторы могут быть представлены совокупно�

стью различных воздействий, определяющих эффективностьвыполнения задач комплектования.

Основные статьи затрат, связанные с работой персонала

В деятельности организации многое зависит от начальногоэтапа комплектования кадров. Следовательно, необходимо оце�нить возможные потери от ошибок при проведении кадровойполитики. Для этого следует прежде всего рассмотреть состав иструктуру затрат на персонал. При этом нужно учитывать, чтопотери могут быть и результатом различного уровня подготов�ки кадров.

Структура расходов на персонал определяется как суммастатей расходов на персонал:

Sперсонал

= Sнабор

+ Sотбор

+ Sобучение

+ Sз/п

+ Sпремии

+ Sльготы

+

+ Sувольнение

+ Sнекомп’

где Sнабор — набор (вербовка) персонала;Sотбор — отбор (оценка и выбор) персонала;Sобучение — обучение персонала (тренинги, стажировка, наставни�

чество, повышение квалификации);Sз/п — зарплата;Sпремии — премии, бонусы;Sльготы — льготы;Sувольнение — выплаты, связанные с увольнением;Sнекомп — расходы, связанные с некомпетентностью (например,

у производственных рабочих они связаны с браком,у менеджера — дополнительные расходы на оплату тру�да персонала, по причине неверного или запоздалогорешения).

Привлечение опытных менеджеров по персоналу на этапекомплектования кадров позволит избежать неоправданныхрасходов организации.

47

Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале

Факторы, оказывающие влияние на потребность организациив персонале, разделяют на две группы: внешние и внутренние.

Внешние факторы:• государственная экономическая политика (налоговые

льготы и другие экономические условия, которые могут ли�бо стимулировать, либо тормозить развитие организации);

• конъюнктура и изменение структуры рынка продукции ирынка труда;

• научно�технический прогресс (появление новых техноло�гий, оборудования и др.).

Внутренние факторы:• стратегия организации (цель, миссия и перспектива раз�

вития);• организационная структура организации;• доля научно�исследовательских и опытно�конструктор�

ских работ (НИОКР) в общем объеме;• текучесть рабочей силы;• режим работы организации (гибкий график работы и т.п.);• оснащенность (оборудование и технологии, используемые

в организации);• система организации труда.Потребность в кадрах — необходимое количество работни�

ков с разной профессионально�квалификационной структуройдля обеспечения производственной деятельности организации.

Общая потребность — состав кадров по каждой категорииработников, необходимый организации в текущем или пер�спективном периоде.

Дополнительная потребность — состав кадров по каждойкатегории работников, необходимый организации в текущемили предстоящем периоде дополнительно к имеющемуся сло�жившемуся составу на начало периода.

Краткая характеристика качественной потребности в персонале

Качественная потребность в персонале — это потребность вкадрах по специальностям, профессиям, категориям. Она оп�ределяется исходя:

� из требований к должностям и рабочим местам, которыесодержатся в должностных инструкциях и описаниях ра�бочих мест;

48

� профессионально�квалификационного разделения работ,которое отражено в технологической документации на ра�бочий процесс;

� штатного расписания (состава должностей);� документации, в которой содержатся различные регла�

ментирующие условия управленческой деятельности свыделением требований к составу исполнителей.

Качественная потребность в руководителях может быть оп�ределена на основе:

� системы целей как основы организационной структурыуправления;

� организационной структуры организации в целом и орга�низационной структуры подразделений;

� должностной инструкции руководителей (она может бытьиспользована как база для определения трудоемкостивыполнения должностных функций).

5.2. Состав и структура персонала. Показателичисленности персонала. Методы планирования

потребности в персонале

Состав и структура персонала организации

Персонал в организации представлен:� промышленно�производственным персоналом;� непромышленным.Промышленно�производственный персонал (ППП) — это со�

циальная структура кадров по категориям, профессиям и долж�ностям (рис. 5.2).

ППП

Социальная структура

Категории

Инженерно� МладшийОхрана Рабочие Служащие технические обслуживающий

работники персонал

Рис. 5.2. Структура ППП

49

Например, категория «рабочие» в свою очередь подразделя�ется:

� на основных рабочих;� вспомогательных рабочих.Непромышленный персонал — лица, трудовая деятельность

которых связана с выполнением работ, относящихся к другим(кроме промышленности) отраслям народного хозяйства.

Показатели численности персонала

Общая численность персонала — общее число людей, име�ющих трудовые отношения с организацией, в том числе по до�говору.

Списочный состав — состав ППП согласно штатному распи�санию на определенный момент.

Явочный состав — число ППП, который должен находить�ся на рабочих местах в плановом периоде.

Среднесписочный состав (за месяц) определяется путем де�ления суммы списочного состава за все дни месяца (включаявыходные и праздники) на количество календарных дней в ме�сяце.

Методы планирования потребности в персонале

Выделим три основные группы методов планирования по�требности в персонале.

1. Общая потребность, планируемая:� по объему продаж на одного работника;� прибыли до оплаты налогов;� добавленной стоимости (используется в производстве).2. Потребность по категориям, планируемая:� по времени выполнения и объему работ (по трудоемко�

сти);� нормам обслуживания;� числу рабочих мест;� штатному расписанию.3. Дополнительная потребность, планируемая в связи:� с расширением производства;� необходимостью возмещения выбывающих работни�

ков.

50

Расчет общей численности персонала

1. Планирование потребности в персонале по производи�тельности труда (по объему продаж на одного работника) мож�но определить следующим образом:

��

���

���

�� ,

где C — численность работников, человек;N

пр— объем производства (услуг, путевок и т.п.), шт. / г.;

Ппр.тр

— производительность труда одного работника в год, чело�веко�ч.

2. Планирование потребности в персонале по прибыли доуплаты налогов:

=′�

�� ,

где П — общая сумма прибыли до уплаты налогов, руб; П� — прибыль, приходящаяся на одного работника, руб.

3. Планирование потребности в персонале по добавленнойстоимости:

�

�� =

′,

где дс — размер добавленной стоимости, руб; д� — удельный показатель добавленной стоимости на одного

работника.

Расчет по категориям

1. Планирование потребности по нормативам времени вы�полнения работ:

=���

��

��

�

��

�,

где Cij

— численность i�й категории работников, выполня�ющих j�й вид работы;

Tij

— суммарная трудоемкость j�й работы i�й квалифика�ции;

51

Fg — действительный полезный фонд работы одного работ�

ника (по балансу рабочего времени в организации);K

в.н—коэффициент выполнения норм.

2. Планирование потребности по нормам обслуживания:

�

�� �

���

� �

��

= ,

где Собсл

— численность обслуживающего персонала;n — число установок;C

н— число рабочих, обслуживающих одну установку в течение

смены;d — количество смен в сутки;T

d— количество суток работы установки в плановом периоде;

Tпол

— полезный фонд времени работы одного работника.

3. Планирование потребности в персонале по трудоемкостипроцесса:

��

���

�� �

�= ,

где Tн — время выполнения производственной программы (трудоем�

кость);q

я — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Для определения Tпол

необходимо составить баланс рабочеговремени одного работника (табл. 5.1).

Таблица 5.1Порядок определения полезного фонда времени

одного работника (пример)

Показатель ВсегоКвартал

I II III IV

1. Календарный фонд времени, 366дн.в том числе праздничных 8выходных 85

2. Номинальный фонд времени, 273 =дн. = 366 – 8 – 85

52

Окончание табл. 5.1

Показатель ВсегоКвартал

I II III IV

3. Неявки, дн. 31,2в том числе отпуска 30прогулы 0,7простои 0,5

4. Число фактических рабочих 241,8 =дней = 273 – 31,2

5. Средняя плановая продолжи� 7,67тельность рабочего дня (номи�нальная), ч

6. Потери в связи с сокращением 0,05длительности рабочего дня, ч

7. Средняя фактическая продол� 7,62 =жительность рабочего дня = 7,67 – 0,05(действительная), ч

8. Полезный фонд времени 1842,5 =работы, ч = 7,62 • 241,8

Коэффициент пересчета явочной численности в списочнуюопределяется по формуле

= ��

�

�

�� ,

где Pя — явочное число рабочих;

Pсп

— списочное число рабочих.

Обычно он определяется по отдельным подразделениям цехаили организации.

Существуют два подхода к определению списочного числарабочих (исходя из различных вариантов оценки).

1. С учетом степени использования фонда рабочего време�ни и явочной численности работников:

Рсп

= Ря К

сс.

В данном случае Ря — явочное число рабочих в сутки в пла�

нируемом периоде, определяется исходя из Ря в смену и коли�

53

чества смен в сутки, Ря в смену — минимальное количество ра�

бочих, необходимое для выполнения планируемого задания попроизводству продукции за смену. Определяется по участкам,цехам, операциям производственного процесса.

Ря можно определить через:

норму времени:

��

��� � ����

��

�

�= ;

штучное время:

��� � �

�

� ����

��

� �

�= ,

где Nсм

— производственное задание в смену (количество штук);N

выр.см— норма выработки одного рабочего в смену;

Kвп.пл

— коэффициент выполнения норм (плановый);t

шт— штучная норма выработки (мин/шт., ч/шт.);

Tсм

— продолжительность смены (фонд рабочего времени од�ного работника за смену).

2. С учетом невыходов по уважительным причинам:

� �

� ����

��� ∑

⋅=

−,

где ΣY — общий расчетный процент планируемых невыходов на ра�боту.

Время выполнения производственной программы

Расчет Тн производится по формуле

���

�� �����

�

� �

�

� � ��

=

+= ∑ ,

где n — количество номенклатурных позиций изделий в производ�ственной программе;

Ni

— количество изделий i�й номенклатурной позиции;T

i— время выполнения процесса по изготовлению i�й номен�

клатурной позиции (трудоемкость);T

н.прi

— время, необходимое для изменения величины незавершен�ного производства в соответствии с производственнымциклом изделий i�й номенклатурной позиции;

54

Квп.пл

— коэффициент выполнения норм (в зарубежной практикеотражает уровень производительности), рассчитываемыйпо формуле

= �����

����

����

��

�,

где tшт.норм

— время изготовления единицы изделия по нормам (по тех�нологии);

tшт.факт

— фактическое время изготовления единицы изделия.

Расчет дополнительной потребности в персонале

Дополнительная потребность (Сдоп

) определяется по фор�муле

Сдоп

= ∆Счисл

+ ∆Свозм

,

где ∆Счисл

— прирост численности персонала в связи с расширениемпроизводства;

∆Свозм

— возмещение численности персонала, ушедшего с рабо�ты по различным причинам.

Прирост численности персонала в связи с расширениемпроизводства определяется по формуле

� ��� �

� �

� � ��

� � �

+ ∆∆ = −

+ ∆,

где Т1

— трудоемкость изготовления продукции до роста объемовпроизводства;

q1

— производительность труда до роста объемов производства;∆Т — прирост трудоемкости за счет увеличения объема производ�

ства;∆q — прирост трудоемкости за счет повышения производитель�

ности труда.

Возмещение численности персонала рассчитывается по фор�муле

∆Свозм

= ∆Се.у

+ ∆Сдв

,

где ∆Се.у

— естественная убыль сотрудников (рабочих);∆С

дв — «движение» кадров.

55

Определение численности административно�управленческогоперсонала организации с использованием формулы Розенкранца

Особое значение для любой организации имеет численностьадминистративно�управленческого персонала (АУП), так какэто связано с дополнительными затратами и оперативностьюуправления. Для расчета необходимой численности АУП ис�пользуют следующую формулу:

== + ⋅∑

�� �!"#� �!

$�!

��

�

� ��

� �

� ��

�� �

,

где n — количество видов управленческих работ, выполняемых дан�ной категорией управленцев;

mi

— среднее количество определенных действий (расчетов, пе�реговоров, согласований и т.д.) в рамках i�й управленче�ской работы за определенный период (квартал, год);

ti

— время, необходимое для выполнения единицы действия врамках i�го управленческого вида работ;

Ti

— работа специалиста по контракту (договору) за соответ�ствующий промежуток времени, принятый в расчетах(квартал, год);

КНРВ

— коэффициент необходимого распределения времени;t

p— время на различные виды работ, которые невозможно пред�

видеть и учесть в предварительных расчетах;К

ФРВ— коэффициент фактического распределения времени.

Для расчета коэффициента необходимого распределениявремени используется формула

КНРВ

= КДР

КО q

я,

где КДР

— коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 ≤≤ К

ДР ≤ 1,4);

КО

— коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочегодня (К

О ≈ 1,12);

qя

— коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Расчет коэффициента фактического распределения време�ни проводится по формуле

=

=∑

��%

$�!

�

$�

� ��

� �,

где Фобщ

— общий фонд времени работы подразделений.

56

В плановых расчетах формула Розенкранца используется вследующем виде:

==∑�

"#� �!�

� ��

� �

��

,

где Т — фонд времени работы одного сотрудника.

5.3. Методы отбора и приема персонала

Основные задачи при найме работников

При найме работников руководству организации приходит�ся решать ряд задач:

• учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющихна процедуру найма;

• поиск источников замещения вакансий;• выбор путей поиска кандидатур;• учет влияния правовой среды.1. Вакансии в организации могут появляться по двум при�

чинам: внешним и внутрифирменным.К внешним причинам относятся:� конъюнктура рынка труда;� колебания спроса и предложения рабочей силы;� политико�экономические причины.Внутрифирменные причины связаны:� с продвижением по службе и кадровыми перемещениями;� ротацией (например, процессом поочередного овладения

различными операциями, видами работы и профессия�ми в пределах одной и той же организации);

� заменой сотрудников из�за ухода на пенсию, призыва вармию, болезни;

� всевозможными конкурсами;� расширением списка должностей.2. Для решения задачи поиска кадров в организации могут

быть использованы следующие основные источники замещениявакансий:

� биржи труда;� центры трудоустройства;� школы, колледжи, университеты;� частные агентства;

57

� родственные предприятия;� иммиграция;� профсоюзы.3. Выбор путей поиска кандидатур зачастую сводится к сле�

дующим вариантам:� обращение в агентство;� неформальные связи;� презентации и Public Relations.4. Правовые аспекты приема на работу рассматриваются с

позиций соответствия:� трудовому договору между работодателем и работником;� гарантиям при приеме на работу (соответствие ТК РФ);� правильному юридическому оформлению приема на ра�

боту (выход приказа о зачислении на работу, запись в тру�довую книжку, печать, штамп);

� испытательному сроку при приеме (не более трех месяцев);� ограничениям на совместную службу родственников.

Методы отбора персонала

1. Анкетирование. Основная цель — осуществить первона�чальный отбор и «сортировку» претендентов. Процедура анке�тирования заключается в заполнении заранее подготовленнойанкеты, в которой вопросы формулируются с соблюдением за�конодательных норм.

Анкетирование редко выступает как единственный и само�стоятельный метод отбора.

2. Собеседование. Различают:� дисциплинарное собеседование, касающееся вопросов,

связанных с условиями и режимом работы (в том числережим отпусков, гибкость графика, командировки);

� квалификационное собеседование, включающее вопро�сы, связанные с профессиональной деятельностью.

Британским институтом по производственной психологииразработан «План семи пунктов», представляющий собой обя�зательный перечень моментов, на которые менеджеру по пер�соналу следует обратить внимание при собеседовании:

1) физические данные;2) образование и опыт;3) интеллект;4) интересы, хобби;

58

5) способность к физическому труду, устной речи, счету;6) диспозиция (наличие лидерских качеств, чувства ответ�

ственности, общительность);7) личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь).3. Интервьюирование — вид собеседования, который харак�

теризуется коротким временным периодом и определенным,заранее составленным перечнем вопросов, ответы на которыепозволяют внести ясность в окончательное решение о приемена работу.

4. Отборочный тест. Используется как дополнительный ин�струмент, предполагающий применение тестов профессиональ�ного и психологического характера. Тестирование активно при�меняется в различных странах. Однако данное мероприятиедолжно быть хорошо организовано, содержание тестов должносоответствовать конкретным условиям (не следует использоватьнеадаптированные тесты американских компаний в отечествен�ных организациях).

5. Метод «аквариума» достаточно эффективен, однако слиш�ком дорог и редко используется для отбора специалистов топ�уровня.

Такая процедура проводится в специальном помещении (за�ле), в центре которого за столом располагаются претенденты(два�три человека), а по периметру — эксперты. В состав экспер�тов могут входить:

� топ�менеджеры, вице�президенты, президент, которыевпоследствии будут сотрудничать с одним из претенден�тов;

� менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр.Все эксперты дают оценку претендентам в процессе реше�

ния ими предложенной аналитической задачи.В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (про�

блема), которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит пе�ред организацией. По результатам экспертной оценки выбира�ется наиболее достойный претендент. Вся процедура кратко�временна (занимает около 30 минут).

Расторжение трудового договора

Расторжение трудового договора по инициативе админи�страции возможно:

59

� при ликвидации организации;� сокращении штата работников;� несоответствии работника занимаемой должности;� систематическом неисполнении работником своих обя�

занностей без уважительной причины;� прогулах без уважительной причины;� неявке на работу более четырех месяцев подряд вслед�

ствие временной нетрудоспособности;� восстановлении на работе работника, ранее выполнявше�

го эту работу (например, по суду);� появлении на работе в нетрезвом состоянии;� совершении хищения по месту работы.

Вопросы и задания для повторения

1. Какие основные задачи приходится решать менеджерупри комплектовании кадров?

2. Какие затраты, связанные с персоналом, могут возни�кать в организации?

3. Перечислите факторы, влияющие на потребность в пер�сонале.

4. Что означает понятие «качественная потребность» в пер�сонале?

5. Перечислите основные показатели численности персо�нала.

6. На какие группы подразделяется персонал в органи�зации?

7. Каков состав и структура ППП?8. Опишите основные методы планирования потребности

в персонале.9. Как можно определить численность АУП?

10. Какие задачи возникают при найме работников?11. Назовите основные методы отбора персонала. Опреде�

лите их достоинства и недостатки.12. В каких случаях возможно расторжение трудового до�

говора по инициативе администрации?

60

Тема 6

МИНИМИЗАЦИЯ ОШИБОК ПРИ НАЙМЕ

6.1. Анализ работ, характеристика методов анализа

Чтобы нанять персонал, который необходим организации,руководство должно в деталях знать, какие задачи он будет вы�полнять во время работы и каковы личные и общественныехарактеристики этих работ, т.е. какие качества и навыки работ�ников нужны. Определение этих требований связано с анали�зом работы и ее описанием.

Последовательность и назначение анализа и описания ра�боты показаны на рис. 6.1.

Содержаниеработы Требования

Анализ Описание к работникуработы работы (личностная

Параметры спецификация)работы

Назначение анализа и описания работы:отбор персонала; обучение персонала;оценка результатов; планирование деловой карьеры;деятельности персонала; оплата труда и стимулирование

Рис. 6.1. Последовательность и назначение анализаи описания работы

Анализ работы — процесс систематического исследованияработы по определению наиболее существенных ее характери�стик, а также требований к исполнителям, необходимых длявыполнения данной работы.

Таким образом, анализ позволяет получить данные о требо�ваниях к работе, которые затем используются для описанияработы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и

61

составления личностной спецификации (т.е. требований к ра�ботнику).

Анализ работ имеет следующие ориентации:� на задачу — для определения обязанностей, ответствен�

ности, методов выполнения работы и т.д.;� на работника — для определения характеристик поведе�

ния работника, требуемых для успешного выполнения имсвоих обязанностей.

Анализ работы необходим для выполнения многих функцийпо управлению персоналом и используется:

� для подготовки описания работы (содержит краткое из�ложение сути рабочего или управленческого процесса,степень его ответственности, условия работы и т.п.);

� составления личностной спецификации с указанием лич�ностных качеств работника;

� подбора сотрудников и приема их на работу;� оценки результативности труда работников;� подготовки кадров и повышения квалификации путем

разработки и внедрения программ подготовки кадров;� планирования карьеры и служебного продвижения с уче�

том достижения работником высоких результатов;� оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться

с навыками, умениями, условиями работы, риском дляздоровья и т.п.;

� обеспечения безопасности труда, поскольку она зависитот правильного расположения рабочих мест, оборудова�ния, соблюдения определенных стандартов и других ус�ловий.

Анализ работы помогает установить знания, навыки и уме�ния, необходимые для выполнения процесса на данном рабо�чем месте.

Перед началом анализа работы желательно выяснить:� взаимосвязи трудовых процессов;� число автономных работ, которые реально существуют;� точные границы задач, обязанностей, ответственности,

которые входят в состав работы.Анализ начинается с составления полного перечня работ.

Затем тщательно изучается их содержание путем разделенияработы на отдельные элементы, решаемые задачи, логическиеступени их выполнения, круг обязанностей. Изучаются при�

62

емы и методы, материалы, инструменты и оборудование, с по�мощью которых выполняется работа; выявляются условия тру�да, в которых она совершается. После этого устанавливаютсяобъем знаний, мастерство и способности, необходимые длявыполнения работы на требуемом уровне.

Анализ осуществляется, как правило, с помощью конт�рольных вопросов.

1. Каково название работы?2. Где нужно выполнять эту работу?3. Какова цель работы?4. Кто отвечает за работника?5. За что отвечает работник?6. С кем работник имеет дело в процессе выполнения ра�

боты?7. В чем заключаются основные задачи работы?8. Как эти задачи выполняются?9. Какие рабочие стандарты (нормы) ожидаются?10. Какие умения, знания и опыт нужны для того, чтобы

соответствовать этим стандартам?11. Как много усилий требуется для выполнения этой ра�

боты?12. Эта работа требует физического и (или) умственного

труда?13. Какие задачи являются простыми?14. Какие задачи являются сложными?На основе ответов необходимо получить комплексную оцен�

ку работы.Теперь рассмотрим методы анализа работы.Существуют три основных метода анализа работы, которые

в отдельности или совокупности могут быть применены к про�цессам сбора информации:

1) наблюдение;2) собеседование;3) вопросники.Наблюдение. Прямое наблюдение того, что работник дела�

ет, может дать большую часть информации, требуемой для от�вета на вопросы о самой работе и для суждения о личностныхтребованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые работысами предполагают прямое наблюдение, более сложные рабо�ты в области управления менее пригодны для анализа путем на�блюдения.

63

Цель каждого наблюдения — получение моментальной кар�тины того, что работник делает в исследуемом интервале вре�мени, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций.Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, егоэффективность резко повышается при использовании в ком�бинации с другими методами, например с собеседованием.

Собеседование. Большинство собеседований представляютсобой интервью «индивидуального» типа, прямой диалог меж�ду аналитиком и работником и (или) его (ее) руководителем.Когда имеет место значительное число идентичных работ, мож�но применить «групповое» интервью — собеседование с груп�пой работников, выполняющих одну и ту же работу. Однакоэтот метод дает относительную точность информации вслед�ствие того, что одни и те же операции могут по�разному вос�приниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюерытакже по�разному могут воспринимать (и записывать) полу�ченную информацию.

Целесообразна также комбинация собеседований с други�ми методами анализа работы. Одним из условий эффективно�го применения данного метода при анализе работы являетсячеткое планирование собеседования, его общей схемы, после�довательности задаваемых вопросов.

Вопросники. Вопросники имеют то важное и очевидное пре�имущество, что они структурированы и могут быть разработа�ны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций.Более того, вопросники представляют собой экономичный ме�тод (с позиции времени) сбора информации от большого чис�ла людей, работающих на разных рабочих местах.

Однако эффективность использования вопросников зави�сит от их тщательной предварительной подготовки, тестирова�ния; в случае необходимости вопросник должен быть пере�смотрен.

Зачастую комбинация указанных методов является наибо�лее рациональным подходом при проведении анализа работы.

6.2. Описание и содержание работы

Описание работы — полное описание служебных обязанно�стей, ответственности и компенсации, которые работник будетиметь. Оно точно детализирует должностные обязанности ра�

64

ботника. Описание работы должно быть максимально общимв отношении требований к личности.

Описание работы составляется на основе информации, со�бираемой в ходе анализа работы.

Описание работы включает следующие типовые разделы:� название занимаемой должности;� квалификационный разряд;� кому подчиняется работник;� за кого непосредственно отвечает работник;� общая цель работы;� основные направления деятельности и задачи (если воз�

можно, задачи следует определять в конкретных парамет�рах, таких как стоимость, итоговый результат, время, ско�рость, расход и т.п.);

� условия работы и рабочая сред: температура, освещен�ность, вредные воздействия и т.п.;

� рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значимые кон�такты данной работы (рабочего места) с другими как внут�ри организации, так и вне ее;

� показатели ответственности (за подчиненных, результа�ты работы и т.д.).

Описания работы могут и должны использоваться в инте�ресах всей организации и самого работника. Они применяют�ся организацией:

� для определения задач отдельного исполнителя;� изучения производительности труда;� создания спецификации работника;� пересмотра структуры организации;� определения категории работы (ее иерархии);� организации оптимального обучения, подготовки и по�

вышения квалификации кадров;� определения непригодности исполнителя и, если необ�

ходимо, его увольнения;� аргументации в суде в случае трудового конфликта.Четкое описание трудовых функций позволяет руководите�

лям определить, чего они хотят от того или иного работника впроцессе трудовой деятельности, а работнику — знать своизадачи в конкретном трудовом процессе.

К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность иотношения (связи). Они определяются на основе ее анализа.

65

Масштаб работы непосредственно связан с ее содержатель�ной стороной и представляет собой количество задач или опе�рации, которые работник, ответственный за эту работу, долженвыполнить.

Сложность работы носит преимущественно качественныйхарактер. Она также отражает степень самостоятельности в при�нятии решений и степень владения трудовым процессом.

Под отношениями по работе понимается установление меж�личностных связей между исполнителями работы и другимиработниками как по поводу самой работы, так и в связи с дру�гими видами работ в организации.

Наиболее распространенным методом описания работ (ра�бочих мест) является подготовка должностных инструкций1,т.е. документа, содержащего описание основных функций ра�ботника, требующихся знаний и навыков, а также прав работ�ника, занимающего данное рабочее место (данную должность).

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие орга�низации стали создавать (в дополнение к должностным инст�рукциям, а в последнее время вместо них) документы, описы�вающие основные характеристики, которыми должен обладатьсотрудник для успешной работы в данной должности, — ква�лификационные карты и карты компетенции («портреты» или«профили» идеальных сотрудников).

Квалификационная карта представляет собой набор квали�фикационных характеристик, которыми должен обладать иде�альный сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку входе отбора значительно легче определить наличие квалифи�кационных характеристик, чем наличие способностей выпол�нять определенные функции, квалификационная карта служитинструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.

Карта компетенций представляет собой личностные харак�теристики человека, его способности к выполнению тех илииных функций, типов поведения, социальных ролей, как, на�пример, ориентация на интересы клиента, умение работать вгруппе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшимдополнением карты является описание компетенций, т.е. де�тальное объяснение каждого штриха портрета идеального со�трудника.

1 См. практическое занятие № 4.

66

В практике описания работ сложились два принципиальноразных подхода. Согласно первому описание работ проводит�ся на основе изучения фактического содержания работ. Одна�ко в последние годы все большее развитие получает другойподход — анализ содержания работы в том виде, каким онодолжно быть с учетом новейших достижений в области техно�логии и организации производства.

Содержание работы (труда) характеризует собой состав иобъем трудовых функций работников, степень их влияния наэффективность труда, квалификационно�образовательный уро�вень и профессиональную подготовку работников.

Необходимые знания по содержанию работы получают по�средством ее анализа, который является важным элементом уп�равления персоналом. Информация, полученная при анализесодержания работы, используется в дальнейшем для планирова�ния рабочей силы, разработки мероприятий по набору, отборуи оценке персонала, назначению зарплаты и т.д. Процедура ана�лиза содержания работы состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проводится анализ работы с позиций, харак�теризующих свойство работы, в том числе описывается содер�жание работы (что должно быть сделано) и характеристика еевыполнения (как должно быть сделано). Основная задача этогоэтапа заключается в разграничении элементов деятельности.

На втором этапе проводится анализ требований к исполни�телю с позиций, характеризующих свойства работников. Приэтом на основе характеристик работы формируются характери�стики работников, требования к ним, а также анализируютсяи выделяются предпосылки пригодности работника. Основнойзадачей данного этапа является сопоставление на соответствиенеобходимых деловых и личностных характеристик работни�ка задачам и работам.

На третьем этапе анализируется значимость требований кработнику с позиций выявления отдельных, наиболее важных.Задачами данного этапа служат определение состава и выборкритериев значимости требований к работнику.

На последнем, четвертом этапе разрабатывают профильтребований к рабочему месту (должности). Профильный методпредполагает использование каталога характеристик�требова�ний, предъявляемых к работнику в зависимости от выполня�емой им работы и с учетом количественных характеристик ра�бочих мест и персонала.

67

После того как проведены анализ и описание работы, со�ставляется персональная (личностная) спецификация (документ,содержащий требования, предъявляемые к исполнителю рабо�ты). На данном этапе фиксируются следующие факты:

• умственные качества (минимум — хорошая речь, эруди�ция, желательно — высокая эрудиция, красноречие, ана�литические способности);

• физические качества;• образование и квалификация;• опыт и подготовка;• личные качества (ответственность, целеустремленность,

добросовестность, трудолюбие);• функциональное описание выполняемой работы (т.е. то,

что человек должен делать на работе).

Вопросы и задания для повторения

1. Охарактеризуйте понятия «работа», «рабочее место»,«должность». Укажите, в чем их отличия.

2. Как возможно минимизировать ошибки, неизбежно воз�никающие при найме персонала?

3. Каково назначение и содержание анализа работы (ра�бочего места)?

4. Какими методами проводится анализ работы (рабочегоместа)?

5. Поясните назначение и содержание описания работы(рабочего места).

6. Объясните взаимосвязь анализа и описания работы сдолжностной инструкцией.

7. Что представляет собой содержание работы? Назовитеэтапы анализа содержания работы.

8. Что такое персональная спецификация? Для чего онанужна?

68

Тема 7

ОЦЕНКА ТРУДА РАБОТНИКОВ

7.1. Факторы, влияющие на профессиональнуюэффективность работников. Аттестация.

Методы оценки работы персонала

Факторы, влияющие на профессиональную эффективностьработников

Для построения системы оценки, работающей на развитиеорганизации и помогающей достичь ее краткосрочные и стра�тегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторыоказывают влияние на эффективность труда персонала.

Эти факторы можно разделить на две большие группы.1. Факторы, действующие со стороны работника:• способности;• личные и деловые качества;• понимание своей рабочей роли;• мотивация;• отношения с непосредственным руководителем и выше�

стоящим руководством;• отношения с товарищами по работе;• трудовая этика и мораль;• профессиональные знания и навыки;• состояние здоровья;• отношение к работе и к организации со стороны значи�

мых знакомых или членов семьи работника.2. Факторы, действующие со стороны организации:• физические условия работы (шум, освещенность, венти�

ляция, вибрации и др.);• стиль руководства и сложившаяся практика управления;• знания и квалификация руководителя;• действующая в организации система стимулирования

труда;• особенности организационной культуры;• организационная структура;

69

• оборудование: его качество, состояние и соответствие со�временным требованиям;

• обеспеченность необходимыми ресурсами.Каждый из перечисленных факторов, действующих со сто�

роны работника, вносит вклад в уровень рабочих результа�тов людей, работающих в организации. Слабое развитие ка�кого�либо отдельного фактора не обязательно будет фатальнымобразом сказываться на эффективности работы. Недостатокпозитивного влияния одних факторов может в определенноймере компенсироваться за счет большего вклада со стороныдругих.

Если организация поставила перед собой задачу повышенияэффективности работы персонала, то ей необходимо обратитьвнимание на факторы, действующие со стороны организации.

Оценка и учет факторов, влияющих на профессиональнуюэффективность работников, осуществляются в процессе атте�стации.

Аттестация: цели, порядок проведения, основные этапы

Выбирая методы проведения аттестации персонала, важночетко определить ее цели:

• оценка эффективности труда работников и их соответ�ствия занимаемым должностям;

• выявление перспективных сотрудников для их подготов�ки и продвижения.

В круг задач оценки эффективности труда рабочих входитсопоставление реальных содержания, качества, объемов и ин�тенсивности труда персонала с нормативными (плановыми).Такие характеристики труда персонала, как правило, представ�лены в планах и программах, технологических картах работыорганизации. При этом такая оценка не представляет особойсложности, процесс нормирования труда рабочих в достаточ�ной степени отработан.

Нормирование труда инженерно�технических работников ислужащих как категории творческих работников весьма затруд�нительно, однако такие методики имеются, например норми�рование труда конструкторов по числу чертежей определенногоформата с учетом сложности конструкции и степени новизны.В зарубежной практике распространены методики нормирова�

70

ния труда инженерно�технических работников и служащих,основанные на использовании, например, теории распознава�ния образов.

Оценка персонала имеет целью изучить степень подготов�ленности работника к выполнению именно того вида деятель�ности, которым он занимается, а также выявить уровень егопотенциальных возможностей с целью оценки перспектив ро�ста для реализации кадровой политики и достижения целейорганизации. Аттестация дает возможность выявления потен�циала работников.

Для проведения аттестации создается специальная комис�сия, персональный состав которой утверждается соответству�ющим распоряжением.

Аттестация проводится в несколько этапов:• издание приказа о проведении аттестации;• утверждение порядка проведения аттестации;• создание аттестационной комиссии, в которую могут вхо�

дить как непосредственные руководители оцениваемых,так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специ�алисты кадровых служб, внешние консультанты и, нако�нец, сам оцениваемый (самооценка);

• составление списка аттестуемых;• определение времени (составление конкретного графи�

ка) проведения аттестации (к этому времени должныбыть подготовлены все тесты и другие методические ма�териалы).

На этапе составления списка аттестуемых одним из самыхответственных моментов является подготовка критериев оцен�ки аттестуемых.

Для того чтобы правильно сформулировать критерии, необ�ходимо четко представлять, чем должен заниматься сотрудникв данной должности, а также ключевые факторы этой долж�ности. Только после этого можно правильно сформулироватькритерии оценки. Критерии должны быть точными и понят�ными. Они не должны быть двусмысленными («качественнаяработа», например, может подразумевать выполнение в срок,соответствие стандартам, творческий подход и т.п.) или слиш�ком сложными (например, «достижение положительного ре�зультата в определенный срок» — такой критерий следует раз�бить на простые или более четко описать).

71

После того как критерии сформулированы, необходимо вве�сти шкалу. Она должна раскрывать сущность того, как выполня�ется данная работа, исходя из данного критерия.

После проведения аттестации результаты, как правило, до�водятся до сведения аттестуемого путем неформального обще�ния: проводится собеседование, внимание аттестуемого акцен�тируют на сферах и областях, которые требуют совершенствова�ния, даются рекомендации для продвижения по должностнойлестнице.

Результаты аттестации отражаются в аттестационном лис�те. В нем должна присутствовать следующая информация:

� фамилия, имя, отчество;� должность;� стаж работы;� квалификационная категория;� замечания, высказанные членами комиссии;� рекомендации аттестационной комиссии по следующим

направлениям:— профессиональные знания,— необходимость дальнейшего обучения,— развитие карьеры;

� решение аттестационной комиссии.Аттестационный лист должен быть подписан председателем

и членами аттестационной комиссии, после чего он передает�ся на ознакомление и утверждение директору организации.

Методы оценки работы персонала

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обес�печить нормальное функционирование отдельных подразделе�ний и всей организации и успешное решение производственныхзадач, а с другой — более эффективно использовать потенциалработников за счет того, что система оценки дает возможностьповышать уровень их мотивации, определяя направления ихразвития и стимулируя потребность в обучении и повышенииквалификации.

Установление стандартов и нормативов. При использованииэтого метода оценка работы заключается в установлении стан�дартов или нормативов и в последующем сравнении рабочихпоказателей каждого работника с этими стандартами. Данный

72

метод чаще всего применяется в условиях производства. В це�лом в качестве рабочих стандартов должны устанавливатьсятакие показатели, которые могут быть достигнуты средним ра�ботником. Рабочие стандарты призваны определить, какимдолжен быть нормальный результат работы за единицу време�ни (рабочий день, неделю, месяц). На рис. 7.1 приводятся при�меры рабочих стандартов.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главныхвопроса.

1. Каковы реальные возможности каждого работника?2. Как можно наилучшим образом применить способности

того или иного работника при выполнении им задания?3. Сколько времени должно занимать выполнение отдель�

ных операций?

Рабочие стандарты Условия применения

Средняя производитель� Задания, выполняемые всеми работ�ность (дневная норма вы� никами, одинаковы или почти оди�работки) рабочей группы/ наковыбригады

Средняя производитель� Работники выполняют одни и те женость труда (норма выра� задания, а оценка и усреднение ре�ботки) одного работника зультатов всей группы громоздки и

требуют больших затрат времени

Объем выполненной ра� Работы, предполагающие выполне�боты за единицу времени ние повторяющихся заданий

Рабочие стандарты для Разовые работы, предполагающие вы�каждого вида работ полнение различных задач

Рис. 7.1. Образцы рабочих стандартов

Когда для служащих, работающих в одном подразделении,устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффектив�ность работы всего подразделения измеряется степенью соответ�ствия между достигнутой и нормативной производительностьютруда. Если реальная производительность ниже нормативной,это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает не�обходимость поиска резервов повышения производительно�

73

сти. В то же время превышение нормативов показывает, чтоподразделение успешно работает над выполнением задач орга�низации.

Измерение производительности труда дает объективную ба�зу для сравнения работы каждого сотрудника с определеннымэталоном, а также для сравнения его работы с работой другихсотрудников. Кроме того, оно позволяет руководству иметь ре�альную картину работы всех работников той или иной специ�альности или квалификации. Для определения и прогнозиро�вания потребности в рабочей силе этот метод является однимиз самых надежных средств.

К условиям успешного применения программ нормирова�ния труда относятся:

� должное внимание вопросам поддержания на высокомуровне трудовой мотивации работников;

� организация работы таким образом, чтобы каждый чело�век четко знал свои обязанности и то, чего ждет от негоруководство;

� обеспечение поддержки программы со стороны рядовыхисполнителей.

После определения нормативных показателей для конкрет�ных видов работ можно установить соответствие уровня рабо�чих показателей тому или иному разряду.

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандарта�ми, состоит в том, что в данном случае оценка эффективностиработы персонала основывается на объективных показателях.

Оценка на основании письменных характеристик. В ряде слу�чаев руководителю требуется подготовить развернутую характе�ристику на подчиненного. Это обычно делается при подготов�ке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резервана замещение руководящих должностей и при назначениях надолжность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовит�ся его непосредственным руководителем. Необходимость стан�дартизации характеристик, представляемых аттестационнойкомиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответ�ствии с установленной формой, определяющей те вопросы,которые должны быть освещены (например, рабочие достиже�ния, уровень профессиональной подготовки, оценка профес�сионального потенциала работника, потребность в обучении и

74

повышении квалификации, возможность перевода на болеесложную и ответственную работу и др.).

Тот факт, что руководителю при подготовке письменнойхарактеристики на подчиненных приходится давать свои пред�ложения и рекомендации по оплате труда, повышению в долж�ности, переводу на другую работу или высказать свое мнениепо поводу их обучения и повышения квалификации, сам посебе является важным стимулом к анализу работы персонала ивыявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабо�чие показатели. Таким образом, обращение руководителей ктакому методу оценки, как написание письменных характери�стик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса оболее эффективном использовании потенциала подчиненных.

Главные трудности при оценке работы на основании пись�менных характеристик заключаются в следующем:

� объем и содержание представленных характеристик мо�гут сильно различаться в зависимости от опыта, устано�вок и особенностей личности оценивающего;

� на оценку могут влиять навыки письменного изложения,которыми обладает руководитель, производящий оцен�ку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего под�чиненного, при желании может добиться того, что сред�ний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем онесть на самом деле;

� отсутствие практики работы с информацией, содержа�щейся в письменных характеристиках. После проведенияаттестации данные забываются, никто с ними не работа�ет, отсутствует систематизация полученных результатов.

Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руково�дителю оценить степень развития у работников деловых ка�честв, склонность к определенным видам рабочего поведенияили готовность к достижению определенных рабочих резуль�татов. Шкалы оценки предполагают использование специаль�ных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит изряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие какпрофессиональные знания, качество и количество работы, спо�собность к самостоятельной работе, уровень развития профес�сиональных навыков и др.

При заполнении оценочной формы руководителю или дру�гому человеку, производящему оценку, предлагается на осно�

75

ве данной шкалы оценить деловые качества работников или ихготовность к определенным видам рабочего поведения.

Пример пятибалльной шкалы

Оцените развитие у работника навыков управления, исполь�зуя следующую шкалу:

5 — очень высокий уровень;4 — высокий уровень;3 — средний уровень;2 — ниже среднего уровня;1 — неприемлемый уровень.

Планирование деятельности и распределение ресурсов

Планирование, постановка целей 5 4 3 2 1

Корректировка этих целей в случае необходи� 5 4 3 2 1мости

Распределение и контроль ресурсов 5 4 3 2 1

Учет всей доступной информации для свое� 5 4 3 2 1временного принятия решений

Эти формы могут использоваться как при проведении атте�стации, так и в практике работы оценочных центров.

Универсальных оценочных форм не существует. Перед спе�циалистами, разрабатывающими методы оценки работы пер�сонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал,которые максимально учитывали бы специфику организацииили особенности выполняемых работ. При этом оценочныешкалы должны иметь следующие характеристики:

� оцениваемые характеристики и особенности рабочегоповедения должны соотноситься с содержанием и клю�чевыми показателями, определяющими эффективностьпрофессиональной деятельности работников;

� шкалы должны быть направлены на оценку таких харак�теристик работников, за которыми стоят конкретные по�веденческие проявления, которые может наблюдать оце�нивающий.

Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, од�нозначным и соответствовать оцениваемому показателю. Приэтом следует избегать излишне общих характеристик. Показа�

76

тели шкалы должны быть сбалансированы и не должны сме�щаться к одному полюсу. Необходимо, чтобы шкалы охваты�вали весь спектр возможных показателей эффективности.

При использовании шкал оценки рабочего поведения мож�но столкнуться с рядом серьезных проблем, в том числе:

� требуется много времени и высокая заинтересованностьисполнителей;

� необходимо разрабатывать свои шкалы для разных кате�горий работников;

� возможно разное понимание содержания оценочныхшкал людьми, производящими оценки;

� возможно появление психологических ошибок, возника�ющих в процессе оценки.

Методы ранжирования. В работе руководителя большое зна�чение имеют такие методы оценки работы подчиненных, ко�торые дают возможность производить сравнение работниковдруг с другом, а не только с установленным стандартом илинормативом. Такое сравнение можно произвести, используяметоды ранжирования. Эти методы характеризуются тем, чтоони просты в использовании, позволяют легко разделить хо�роших и плохих работников, дают информацию, необходи�мую для принятия административных решений (повышениезарплаты, увольнение, повышение или понижение в должно�сти и др.).

Существует несколько разновидностей ранжирования.1. Прямое ранжирование, требующее от человека, который

производит оценку, проранжировать работников, входящихв оцениваемую группу, по какому�либо определенному пока�зателю (например, профессиональная компетентность, само�стоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.)от самого плохого до самого хорошего или от наименее эф�фективного до наиболее эффективного. В этом случае самыйлучший работник получает самый высокий ранг, а худший —низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае,когда работников оценивают одновременно по несколькимпоказателям. В этом случае ранжирование по каждому из по�казателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирова�ния могут быть сведены в таблицу. В табл. 7.1 дается примертакого многофакторного ранжирования.

77

Таблица 7.1

Пример прямого ранжирования по нескольким показателям

Оцениваемые показателиФамилия,инициалы Дисцип� Ответст� Самостоя� Производи� Сум�

лина венность тельность тельность ма

Газимов А.Л. 5 4 5 3 17

Борисов О.У. 4 3 4 4 15

Медведев В.И. 3 2 3 1 9

Правдин Ю.М. 2 1 2 2 7

Кондыбин А.Н. 1 5 1 5 12

Сумма рангов по используемым показателям определяетценность данного работника для организации.

2. Чередующееся ранжирование. Для оценки работников сиспользованием чередующегося ранжирования может приме�няться любой критерий: способность к наставничеству, произ�водительность, качество работы и др.

Фамилии работников, которые должны быть проранжирова�ны, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель долженвыбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть егофамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку справой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценногоработника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последнейс правой стороны. Этот процесс повторяется для всего списка.В результате получается полный список работников с правойстороны листа, где они проранжированы от самого ценного донаименее ценного (табл. 7.2).

Таблица 7.2Пример чередующегося ранжирования

Газимов А.Л. Газимов А.Л.

Борисов О.У.

Медведев В.И.

Правдин Ю.М.

Кондыбин А.Н. Правдин Ю.М.

78

3. Парные сравнения. Для проведения парных сравненийудобно использовать специально подготовленные матрицы(табл. 7.3).

Таблица 7.3Матрица парных сравнений

№ Фамилия,инициалы

1 2 3 4 5 6 Сумма

1 Газимов А.Л. 0 + + + 3

2 Борисов О.У. 0 + + 2

3 Медведев В.И. 0 + 1

4 Правдин Ю.М. + + + 0 + + 5

5 Кондыбин А.Н. 0 0

6 Хрулёв И.С. + + + + 0 4

Процесс сравнения пар повторяется до тех пор, пока каждо�го работника не сравнят с каждым по всем избранным критери�ям. Работник, набравший самое большое количество плюсов,может рассматриваться как самый эффективный по выбранно�му критерию, а тот, у кого их меньше всего, — как наименееэффективный.

Основной недостаток метода парных сравнений заключает�ся в том, что он становится очень громоздким, когда оценива�ется большое количество работников. Количество сравненийможно определить по формуле

Количество сравнений = & �'

(

� � − ,

где N — число работников.

Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 срав�нений, а для сравнения 15 — 105.

Заданное распределение. При оценке эффективности ра�ботников руководители часто сталкиваются с трудностями,обусловленными действием ошибок оценивания. Заданноераспределение используют для того, чтобы исключить такиеошибки, как оценка большей части кандидатов средним иливысоким баллом.

79

Заданное распределение является формой сравнительнойоценки, при которой руководитель относит подчиненных копределенной категории в соответствии с заранее заданнымпараметром. При этом исходят из того, что проявление оцени�ваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормально�го распределения.

Например, при оценке подчиненных можно исходить из то�го, что в соответствии с законом нормального распределения:

� 10% персонала имеют высший уровень производитель�ности;

� 20% — производительность выше среднего;� 40% — средний уровень;� 20% — ниже среднего;� 10% — низший уровень производительности.Для оценки подчиненных по методу заданного распределе�

ния оценивающему необходимо определить характеристики ипараметры распределения и вписать в соответствующие клет�ки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по егомнению, заданным параметрам.

Данный метод сам по себе может стать источником ошибокпри оценке. Так, если все работники подразделения хорошосправляются со своей работой, то требование разделить работ�ников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливыми надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как состороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцени�ваемых.

Управление по целям. Оценка персонала через управление поцелям основана на постановке перед исполнителями целей,которые должны быть достигнуты за определенный период(месяц, квартал, год). Применение этого метода особенно под�ходит для оценки работы специалистов и руководителей, об�ладающих достаточными полномочиями для принятия само�стоятельных решений на своем участке работы.

Управление по целям как метод оценки работников предпо�лагает широкое использование объективных показателей, та�ких как объем продаж, прибыль в рублях, количество реклама�ций и др.

Основными элементами управления по целям являются сле�дующие.

80

1. Постановка целей:� формулировка долгосрочных стратегических целей;� формулировка конкретных задач, стоящих перед всей

организацией;� определение целей подразделения;� определение задач каждого работника.2. Планирование работы:� определение основных этапов выполнения работы;� разработка плана конкретных действий по реализации

поставленных целей;� выявление потребности в обучении;� ресурсное обеспечение.3. Текущий контроль:� разработка и внедрение процедур контроля;� разработка механизмов коррекции нежелательных откло�

нений в работе;� установление механизма обратной связи.4. Оценка достигнутых результатов и подведение итогов:� определение процедуры подведения итогов при заверше�

нии работы;� оценка эффективности работы исполнителя;� выявление факторов, затрудняющих выполнение работы;� поощрение за достигнутые успехи.Использование управления по целям при оценке работы

полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценива�ющим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствиис которыми оценивается их работа, и выявить показатели, на ос�новании которых будет определяться достигнутый прогресс.Главным в процессе управления по целям является то, что по�становка целей, планирование работы и подведение итогов осу�ществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций)руководителя и подчиненных. Использование управления поцелям в качестве оценочной процедуры позволяет повыситьуровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Следует отметить, что использование управления по целямпри оценке работы, несмотря на сложность и высокие требо�вания к квалификации руководителей, осуществляющих оцен�ку, при успешном применении способствует созданию атмо�сферы сотрудничества между руководителем и подчиненными,стимулируя проявление ответственности и самостоятельности,

81

повышает уровень удовлетворенности работников выполня�емой работой и их приверженность своей организации и сво�ему подразделению.

7.2. Сравнительная характеристика методовоценки

Оценка работы персонала может служить в качестве инст�румента, способного помочь руководителю при достижениицелей, стоящих перед организацией и подразделением. Одна�ко при этом руководитель должен не только хорошо разбирать�ся в существующих методах оценки, но и уметь верно выбратьметоды, наиболее подходящие как при принятии администра�тивных решений, так и при принятии решений, связанных сразвитием работников.

Так, для сравнения различных методов оценки работы пер�сонала могут быть сопоставлены (по каждому методу) оцени�ваемые характеристики и решаемые задачи. Например, исполь�зование методов прямого и чередующегося ранжирования,парного сравнения и заданного распределения позволяет по�лучить общую оценку работы, на основе которой затем прини�маются управленческие решения.

Применение метода управления по целям дает возможностьна основе полученных рабочих результатов решать совокуп�ность следующих задач:

• принятие управленческих решений;• развитие работников;• осуществление обратной связи;• контроль качества управленческой деятельности;• совершенствование процесса управления персоналом в

целом.Метод рабочих результатов также помогает принимать уп�

равленческие решения и осуществлять обратную связь.Оценка работы методом письменных характеристик может

производиться либо по установленным требованиями характе�ристикам, либо в свободной форме.

При оценке работы персонала встречаются следующие ти�повые ошибки.

1. Разные стандарты для работников, выполняющих одина�ковую работу. Делая такие ошибки, руководитель может легко

82

прослыть необъективным, имеющим любимчиков, особенноесли в результате аттестации с учетом его замечаний меняетсястатус или заработная плата.

2. Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий нааттестацию. Руководитель невольно (и естественно) при про�ведении аттестации больше симпатии проявляет к единомыш�ленникам. Сотрудники не должны быть нашими копиями, ииногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, яв�ляется прекрасным работником.

3. Оценка не в целом, а по одной из характеристик. Чаще все�го методы аттестации включают несколько критериев оценки.Но если специалист, проводящий аттестацию, недостаточноопытен, он может результирующую оценку выставить толькопо одной из характеристик, причем не всегда самой важной.

4. Ошибка контраста. Возникает тогда, когда средний ра�ботник получает высокую оценку, если он оценивается посленескольких достаточно слабых работников, или низкую — еслион идет после нескольких сильных.

5. Стереотипизация. Это тенденция сравнивать подчинен�ного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотипможет сильно различаться у разных руководителей, произво�дящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требова�ниям работы.

6. Изменение стандартов в ходе аттестации. Яркий при�мер — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что всеотлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это нетак. В результате к студентам, отвечающим последними, экза�менатор менее требователен.

Благодатная почва для перечисленных ошибок — плохаяподготовка к аттестации. Перед началом аттестации должныбыть определены:

� ключевые факторы для каждой должности (факторы, безкоторых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах);

� значимость каждого ключевого фактора (ранжированиепо степени значимости);

� стандарты деятельности (например, не более одной опе�чатки на страницу для машинистки);

� что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что имеетсяв виду, когда ставится оценка «плохо», «удовлетворитель�но», «хорошо», «отлично»).

83

Только после этого руководитель, проводящий аттестацию,получает в руки отлаженный работающий инструмент, понят�ный ему и аттестуемым.

7. Придание большего значения поведению работника в пери�од, непосредственно предшествующий аттестации, по сравне�нию с поведением в течение всего оцениваемого периода.

8. Использование узкого диапазона оценок.9. Стремление завысить оценку.10. Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами

деятельности. Правильный выбор слов — это один из важней�ших моментов конструктивного завершения аттестационногопроцесса. В тех организациях, где издают внутренние методи�ческие пособия по проведению аттестации, специально обраща�ют на это внимание и даже приводят список рекомендуемыхкомментариев.

Пример. Как не надо писать и говорить«Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки.

Он мог бы работать гораздо лучше». Практического смысла этоткомментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый рабо�тал бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезнееопределить ошибки и обсудить с работником конкретные пути ихисправления.

«Иванов — исключительный работник». Судя по всему, аттесту�ющий находится под впечатлением личности Иванова. Замечаниене несет никакой практической информации. Полезнее опреде�лить конкретные достоинства работника.

«Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работуя оцениваю как неудовлетворительную». Сотрудник может не согла�ситься со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку бы�ло включено больше информации, убедить его не составило бытруда, например: как часто допускаются ошибки, где и когда, чтосделано, чтобы помочь ему разобраться в ситуации в целом (ино�гда ошибки возникают из�за перегрузки или несогласованностидействий, а не только по вине работника). Вообще, негативныекомментарии следует объяснять понятно и подробно. Во�первых,чтобы у работника не было оснований их оспаривать, во�вторых,чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свиде�тельствуют не только подробные комментарии, но и предложениеплана исправления ошибок (или совместная выработка такогоплана во время аттестационного интервью).

«Работает нормально». Если этот комментарий — единствен�ный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспри�

84

нимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересованв сотруднике.

Пример. Как надо давать комментарии

О качестве работыПоложительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о

качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качест�вом. Сотрудник отличается аккуратностью во всех аспектах ра�боты. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В тече�ние года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов,ни от коллег.

Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше вниманияна достижение быстрого, а не качественного результата. Хотя ско�рость работы и является его преимуществом, около 10% проектовбыли возвращены на доработку из�за допущенных ошибок. Кол�леги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые имматериалы, так как не всегда могут им полностью доверять.

Об объемах работыПоложительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем

работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присут�ствовать на всех совещаниях, своевременно готовить требуемыеотчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выпол�ненный им объем работ свидетельствует о высоком профессиона�лизме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различ�ные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению,усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам,которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (при�меры) не было уделено достаточного внимания. По�видимому,выполнению заданий препятствуют отсутствие организованностии неумение ставить цели и расставлять приоритеты. Видимо, дляповышения эффективности деятельности сотруднику рекоменду�ется попытаться разобраться, как организован рабочий процесс вкомпании.

Об умении анализировать и принимать решенияПоложительный отзыв. Сотрудник отличается способностью

анализировать факты, собирать необходимую информацию и наосновании этого принимать взвешенные решения. Сотрудникдемонстрирует способность, рассматривая разные варианты, при�нимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть«в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Дажеесли руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегдаотносится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способ�

85

ность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решенияи часто обращаются к нему за советом.

Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекоменда�ций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами.Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предло�жения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и былавозможность собрать необходимую информацию. В будущем со�труднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компа�нии и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработатьвсе варианты и представить документы и предложения в прием�лемом для руководства и коллег формате.

Об умении планировать и организовыватьПоложительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою

работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты.Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не толь�ко к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в органи�зации принимается какое�либо решение (даже если решение при�нято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможныепоследствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие пла�ны в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопрос изамечания оказываются полезны не только для него, но и для всейорганизации.

Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и органи�зации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он ред�ко планирует свою работу на перспективу, часто не справляетсясвоевременно с работой или же выполняет работу не с надлежа�щим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег отом, какую информацию он от них ждет. В итоге из�за его плохо�го планирования коллеги и подчиненные вынуждены задержи�ваться по окончании рабочего дня. Сотрудник из�за неуменияпланировать и концентрироваться на важнейших задачах не мо�жет выполнять несколько проектов одновременно.

Источник: Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведе�нии аттестации // www.emsi.ru.

Вопросы и задания для повторения

1. Перечислите факторы, влияющие на профессиональнуюэффективность работников.

2. Каковы цель и порядок проведения аттестации?3. В чем состоят методы нормирования, и каковы условия

их успешного применения?

86

4. В чем заключаются преимущества оценки работниковна основании письменных характеристик, и каковы ос�новные трудности этого способа?

5. Назовите особенности использования шкал оценки.6. Какие разновидности ранжирования используются в

практике оценки труда работников?7. Как применяется метод заданного распределения?8. Каковы основные составляющие управления по целям?9. Дайте сравнительную характеристику всех изученных

методов оценки работников.10. Какие типичные ошибки чаще всего допускают руко�

водители при проведении аттестации?

87

Тема 8

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

Руководство современных организаций, в которых хорошопоставлено дело управления, считает, что набор подходящихлюдей является всего лишь началом. В то время как большаячасть ресурсов организации представлена материальными объ�ектами, стоимость которых со временем снижается посредст�вом амортизации, ценность людских ресурсов с годами можети должна возрастать. Таким образом, как для блага самой орга�низации, так и для личного блага всего персонала руководствоорганизации должно постоянно работать над повышением егопотенциала.

Развитие персонала — комплекс мер, включающих профес�сиональное обучение выпускников школ, переподготовку иповышение квалификации кадров, а также планирование ка�рьеры персонала организации.

Цель развития персонала — обеспечение организации хоро�шо подготовленными работниками для эффективной работы иреализации стратегического развития организации.

Под системой развития персонала следует понимать целе�направленный комплекс информационных, образовательных,привязанных к конкретным рабочим местам элементов, кото�рые содействуют повышению квалификации работников дан�ной организации в соответствии с задачами ее развития, потен�циалом и склонностями сотрудников.

Управление развитием персонала реализуется в рамках двухосновных направлений:

1) обучения;2) планирования и развития карьеры.

8.1. Организация обучения кадров

Виды обучения кадров

Существуют три вида обучения.1. Подготовка кадров — планомерное и организованное обу�

чение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей

88

человеческой деятельности, владеющих совокупностью специ�альных знаний, умений, навыков и способами общения.

2. Повышение квалификации кадров — обучение кадров с це�лью усовершенствования знаний, умений, навыков и способовобщения в связи с ростом требований к профессии или повы�шением в должности.

3. Переподготовка кадров — обучение кадров с целью осво�ения новых знаний, умений, навыков и способов общения всвязи с овладением новой профессией или изменившимисятребованиями к содержанию и результатам труда.

Необходимость проведения подготовки или повышения ква�лификации персонала внутри организации могут обусловливатьследующие причины:

� нехватка квалифицированных кадров на национальномуровне;

� увеличение стоимости рабочей силы;� давление конкурентов, создающее условия для более эф�

фективного использования труда собственных работников;� технологические изменения, связанные с научно�техни�

ческим прогрессом;� подготовка к более высокой должности;� развитие потенциала работников;� рост объемов производства, торговли, предоставляемых

услуг;� рост социальной ответственности организации за ее ра�

ботников, т.е. создание организацией условий для разви�тия работников.

Цели повышения квалификации, подготовки и переподго�товки:

� удержание работника в организации, сохранение его дляорганизации;

� продвижение по служебной лестнице (создание резервана управленческие должности);

� повышение производительности и качества труда, а так�же качества продукции;

� предотвращение профессиональной деградации специа�листов;

� нахождение сотрудниками тех видов работ, которые со�ответствуют их темпераменту, запросам и характеру спе�циальности.

Характеристика видов обучения представлена на рис. 8.1.

89

Виды обучения Характеристика

Профессио� Приобретение знаний, умений, навыков и обу�нальная подго� чение способам общения для выполнения оп�товка кадров ределенных производственных задач. Подго�

товка считается законченной, если полученаквалификация для осуществления конкрет�ной деятельности

Профессио� Расширение знаний, умений, навыков и спо�нальное совер� собов общения с целью приведения их в со�шенствование ответствие современным требованиям про�(повышение изводства, а также для стимулирования про�квалификации) фессионального роста (обучаются занятые в

производстве работники, имеющие практиче�ский опыт)

Профессио� Получение знаний, умений, навыков и овла�нальная пере� дение способами обучения (поведения) для ос�подготовка воения новой профессии и качественно другой

профессиональной деятельности (обучаютсязанятые в производстве работники или безра�ботные, имеющие практический опыт)

Рис. 8.1. Характеристика видов обучения

Методы обучения персонала

Обучение персонала может осуществляться на рабочем ме�сте и вне его (внутрипроизводственное и внепроизводственноеобучение).

Каждый из названных типов обучения предполагает различ�ные способы организации обучения. В первом случае можновыделить следующие:

� смену работы, смену рабочего места (ротация);� чередование действий и операций;� командировку в другие организации (дочерние фирмы,

филиалы);� специальный подбор заданий для обучения;� наставничество, т.е. повышение мастерства у более ква�

лифицированного работника;� систему быстрого реагирования после наставничества

(«натаскивание» сотрудника на выполнение определен�ных действий и операций);

90

� использование рабочих инструкций (вариант самосто�ятельной подготовки и переподготовки);

� стенды, тренажеры, которые имитируют какую�либо опе�рацию или ситуацию.

Организация обучения с отрывом от производства преду�сматривает обучение сотрудника на различных курсах повыше�ния квалификации, которые могут проводиться в специализи�рованных центрах или вузах. При этом одним из распростра�ненных методов обучения является чтение лекций, на которыхизлагаются теоретические и методические основы, а также ре�зультаты передового опыта.

Одним из активных способов обучения считается работа наконференциях и семинарах, участие в обсуждениях, «круглыхстолах», что способствует развитию мышления и пополнениюзнаний. Другой активной формой обучения являются деловыеигры, участие в которых развивает навыки самостоятельногопринятия решений и коллегиальной работы.

Метод обучения руководящих кадров, основанный на само�стоятельном решении конкретных задач из производственнойпрактики, предполагает моделирование организационной про�блемы, которую решают участники (слушатели) группы. В про�цессе выработки решения участники активно используют кактеоретические знания, так и практические навыки.

Моделирование как способ обучения и решения производ�ственно�экономических проблем развивает аналитические спо�собности, умение выявлять и учитывать различные факторы(позитивные и негативные, внутренние и внешние и др.), вли�яющие на результат.

Следует отметить, что в европейской практике управленияосновной упор делается на подготовку по индивидуальнымпрограммам, так как только в этом случае можно получить мак�симальный эффект. Безусловно, такой подход предполагаеттщательный отбор претендентов на обучение.

8.2. Выбор и виды карьеры.Моделирование карьеры

Условия жесткой конкуренции обусловливают необходи�мость повышения потенциала персонала. Одним из путей яв�ляется развитие персонала с использованием карьерного рос�та. Карьерная политика организации позволяет решать стра�

91

тегические задачи. Персонал должен быть удовлетворен рабо�той, а следовательно, заинтересован в ней.

На сегодняшний день планирование карьеры — одно изнаиболее актуальных направлений деятельности менеджеровпо персоналу. Планирование карьеры начинается с осознаниятого, как осуществляется выбор карьеры.

Карьера — совокупность должностей, которые занимал изанимает на данный момент работник (фактическая карьера)и (или) может занимать (плановая карьера).

Карьера является предметом выбора субъекта и предметомуправления со стороны менеджера по персоналу. Профессио�нально�квалификационная структура отражает специфику ка�чества и количества труда конкретных работников организации.

Дж. Голланд считает, что успешный выбор карьеры во мно�гом обусловлен типом личности. По его мнению, выбор есть вы�ражение личности, а не случайность (шанс). Он считает, что до�стижения и карьерные успехи зависят от соответствия междуличностью и работой.

Дж. Голланд предложил следующую классификацию типовличности, которая графически может быть представлена в видешестиугольника, получившего название «шестиугольник Гол�ланда» (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Шестиугольник Голланда

(«адвокат»)

Предпринимательский

Реалистический

(«машинист»)

Исследовательский

(«ученый»)

Арти

стическ

ий

(«декоратор»)

Кон

вен

ци

альн

ый

(«бу

хгал

тер»

)

(«консультант»)

Социальный

92

Рассмотрим составляющие (типы личности) этого шести�угольника.

1. Реалистический («машинист»). Человек отдает предпочте�ние деятельности (работе), связанной с использованием уст�ройств, различных механизмов, инструментов. Эти люди име�ют атлетические и механистические способности, любят ра�ботать со станками, механизмами, машинами.

2. Исследовательский («ученый»). Человек, который предпо�читает познавательную, аналитическую и методическую дея�тельность. Он любит учиться, наблюдать, анализировать.

3. Артистический («декоратор»). Человек экспрессивен, сбогатым воображением, с развитой интуицией, отличаетсяоригинальностью поведения и восприятия, обладает умением,способностью представлять кого�либо и что�либо. Любит не�формальные ситуации, творчески весьма одарен.

4. Социальный («консультант»). Человек красноречив, обла�дает даром убеждения, любит работать в контакте с другимилюдьми, разъяснять и помогать.

5. Предпринимательский («адвокат»). Человек любит оказы�вать влияние на других (при решении общих поставленныхцелей). Развит талант к организационной работе.

6. Конвенциальный («бухгалтер»). Человек отдает предпочте�ние работе, связанной с вычислениями, точными расчетами,фактами, конкретными деловыми бумагами (инструкциями,положениями).

По Голланду, один из этих шести типов всегда доминируетв личности, однако человек, приспосабливаясь к условиям об�становки, использует спектр стратегий из двух и более типов.

Шестиугольник Голланда применяется для представленияблизости или дистанции между различными типами личности.Чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы лич�ности, и, используя такой подход, можно сделать вывод: еслидоминирующая и вторая ориентации близки, то выбрать карь�еру относительно легко.

Существует связь между отношением работника к работе ивременем пребывания его в одной должности (рис. 8.3).

Замечено, что с приобретением опыта уровень энтузиазмарастет, но до определенного момента (четыре�пять лет работы),после чего резко падает.

93

Рис. 8.3. Динамика изменения уровня энтузиазма и опыта

Существуют следующие виды карьеры.1. Ситуационная карьера: поворотами в судьбе конкретного

человека распоряжается случай, при котором не нужно заранееучитывать факторы планирования карьеры. Они сами придутв свое время и заставят принимать решения о кадровых пере�мещениях и назначениях.

2. «От начальника»: модернизация предыдущего варианта,но здесь главное внимание уделяется лицу, принимающемурешение (от которого зависит карьера). Те, кто заинтересованв ней, поневоле формируют систему работы «под начальника».

3. «От развития объекта»: бывают ситуации, когда карьераработника находится в его собственных руках. Например, воз�главляя небольшое подразделение, его руководитель добивает�ся развития, превращая его в более крупное. В связи с этим по�вышается его должностное положение.

4. «Собственноручная карьера»: некоторые люди работаютнастолько профессионально, что автоматически двигаютсявверх по должностной лестнице.

5. «По трупам»: ведущая роль принадлежит карьеристу врезко отрицательном смысле слова. Карьерные интересы на�столько превалируют в его жизни, что он не остановится ниперед чем. Такой карьерист использует различные методы по«уничтожению» мешающих ему работников.

Системная карьера

Современным методом планирования и развития карьерыявляется системная карьера, к основным идеям которой отно�сятся:

• обучение работников кадровых служб квалификационнойразработке системной карьеры, «карьерным технологиям»;

Уровень

Годы

Энтузиазм

Опыт

94

• объединение в единое целое различных составных частейкарьеры;

• использование системного подхода и средств, не явля�ющихся случайными факторами;

• создание организационного фундамента для планирова�ния карьеры.

Рассмотрим составные части системной карьеры.1. Вертикальная карьера, или должностное продвижение

работника вверх по служебной лестнице. Важно учесть не толь�ко смену должностей, но и развитие знаний, навыков, умений.Такая карьера требует:

� описания каждой должности или составления должност�ных характеристик или инструкций, которые включаютзадачи, обязанности, права, ответственность, требованияк знаниям, навыкам и умениям претендента, критерииоценки его деятельности;

� оценку знаний, навыков и умений работника при пред�полагаемом выходе из должности и планируемом входе ввышестоящую должность;

� предоставления возможной преддолжностной подготов�ки или преддолжностного повышения квалификации.

Самое уязвимое место — несоответствие уровня знаний, на�выков и умений конкретного работника занимаемой долж�ности. Это обстоятельство имеет двоякое проявление. С однойстороны, работник находится ниже, чем того требует долж�ность. Обычно при таком «авансе» рассчитывают на рост в долж�ности в процессе освоения работы. Если работник не оправ�дывает такой «аванс», то срабатывает принцип Питера, т.е.человек, достигнув уровня некомпетентности, продолжает уп�равлять. С другой стороны, способного и компетентного спе�циалиста пытаются превратить в неспособного и некомпетен�тного руководителя.

Подобные кадровые эксперименты обходятся очень доро�го для организации.

2. Горизонтальное продвижение (профессиональная карьера).Разновидностью данного типа карьеры является ротация, ко�торая имеет следующие подвиды:

� кольцевая: работник, пройдя ряд должностей за опреде�ленное время, возвращается на свою прежнюю долж�ность;

95

� короткая: прохождение работником небольшого и четкоспланированного количества должностей до своей основ�ной должности (такой подход используют, как правило,в подсистемах становления и формирования специали�стов и руководителей после приема на работу);

� безвозвратная: продвижение без возврата на свою «стар�товую должность».

Частями системной карьеры служит обеспечение:� информационное;� плановое;� организационное;� оценочно�аналитическое;� консультативное;� обучающее.

Основные методы моделирования карьеры

Человек должен определиться в выборе средств, необходи�мых для продвижения по карьерной лестнице (тренинг, обуче�ние). Организации же в лице менеджера по персоналу необхо�димо выявить потребности и возможности в области развитиякадров. Для оценки этих возможностей используют ряд услугв области моделирования карьеры.

1. Индивидуальное консультирование — очень дорогой, нодостаточно эффективный способ, применяется к заслужен�ным, заведомо талантливым работникам. При индивидуальномконсультировании используются методы психоанализа, т.е. со�беседование, тестирование, интервью, проработка различныхвариантов карьеры.

2. Групповая сессия — более дешевый способ, имеющий, од�нако, существенный недостаток: отсутствие индивидуальногоподхода и индивидуальной оценки работников. Применяетсяв рамках стратегического кадрового развития организациивнутри отделов и подразделений.

3. Различные формы самооценки — самый дешевый способ.Основная проблема состоит в том, что не все способны датьсебе объективную оценку.

4. Консультирование менеджером по персоналу и непосред�ственным руководителем — наиболее распространенный спо�соб, применяющийся для средней и высшей категорий работ�ников.

96

5. Оценочные центры и центры развития (используют, когдаречь идет о карьере руководителя), где определяются сильныеи слабые стороны в следующих областях:

� анализ проблем (выявление аналитических способностейчеловека);

� коммуникация (выявление уровня коммуникабельностии способности правильного выбора средств коммуника�ции);

� постановка целей (умение ставить цели);� принятие решений (своевременность, точность и объек�

тивность оценки, правомерность и аргументированностьвыбора);

� предотвращение и разрешение конфликтов (данная оцен�ка производится применительно только к менеджерам);

� обучение (насколько обучаем сам, способен ли обучать);� мотивация работы (личные стимулы, способен ли моти�

вировать подчиненных);� контроль за работой (только для управленцев);� использование времени (способность к эффективной ор�

ганизации работы).Такие центры помогают сформулировать реальные цели в

сфере планирования карьеры для каждого работника. При этомсам работник также выдвигает свои личные задачи и цели про�движения.

В настоящее время очень широкое развитие получил методперспективной профессиональной поддержки. Он сочетает инди�видуальное консультирование с экономичностью групповогоподхода. Метод состоит из трех основных этапов.

1. Консультант проводит семинар для группы или собеседо�вание по телефону. По времени это занимает минимум 2,5—3 часа. Тема семинара, его содержание заключаются преждевсего в определении основных целей и в выборе методов раз�вития карьеры, а также в определении роли самого работникав процессе развития карьеры.

2. Работник заполняет тест самооценки с вопросами с це�лью выявления личных и деловых качеств. При этом выявля�ются положительные и отрицательные стороны в сфере приня�тия решения, оцениваются способности к риску, лидерству,способности преодолевать стрессы, критичность к себе, пове�дение в коллективе. Такие тесты призваны оценить профессио�нальные склонности работника.

97

3. Консультант обрабатывает результаты теста и проводитокончательный анализ. В его отчете отражается характеристи�ка профессиональных знаний, умений, мотивации (интересовработника в той или иной сфере), системы риска (связанногос несоответствием сферы деятельности человека с полученнымрезультатом). На основе результатов анализа даются конкрет�ные рекомендации организации и человеку по поводу опти�мального развития карьеры.

8.3. Планирование карьеры

Планирование карьеры означает создание условий для не�прерывного преодоления человеком достигаемых уровней,причем между этапами жизни и стадиями карьеры существуетопределенная связь. Стадии трудовой деятельности подразде�ляют следующим образом:

� стадия A — обучение;� стадия B — включение;� стадия C — достижение успеха;� стадия D — профессионализм;� стадия E — переоценка ценностей;� стадия F — мастерство;� стадия G — пенсионный период.Указанные стадии, за исключением первой и последней,

составляют период жизненной активности человека:� стадия B (20—24 года) — период начальной карьеры —

вхождение в организацию и нахождение своего места в ней;� стадия C (25—35 лет) — период стремления заявить о себе,

добиться успехов, признания в организации;� стадия D (35—45 лет) — период высокого профессиона�

лизма, расширения сферы применения своих знаний испособностей, опыта, упрочения занимаемых позиций ворганизации;

� стадия E (50—60 лет) — период переоценки своих дости�жений, значения проделанной работы, период сомненийв правильности выбора;

� стадия F (более 60 лет) — стадия мастерства, период ак�цента на развитии других сотрудников (молодых), демон�страция искусства управления, стремления к благополу�чию всей организации.

98

Организация работы по планированию карьеры со стороныменеджера по персоналу заключается в определении целей раз�вития карьеры самого работника и целей развития организа�ции. Основной эффект деятельности менеджера по персоналуобусловлен оптимальным сочетанием достижения обеих целей,однако добиться этого в реальных условиях сложно. Поэтомунаиболее распространенным на практике является метод, пре�дусматривающий работу сотрудника последовательно на рядедолжностей, прежде чем занять целевую должность. При этомна каждой должности он должен реализовать конкретную цельорганизации.

Анализ зарубежной практики показал, что существующиемодели планирования карьеры весьма многочисленны.

Модель партнерства по планированию и развитию карьеры

Партнерство — совокупность действий работника, его руко�водителя и представителя службы по персоналу. Общая цель —сочетание потребностей и целей работника с целями организа�ции. Схема модели партнерства представлена на рис. 8.4.

Новый сотрудник

Адаптация

Обучение планированию карьеры

Работа в должности

Подготовка плана развития карьеры

Аттестация(обсуждение результативности работы

с руководителем)

Вакансия(учет интересов работников и его квалификации)

Новая должность

по истечении времени

Рис. 8.4. Модель партнерства

Коррек�тировка

в развитии

Вакансиясотрудника

не устраивает

99

На сегодняшний день существует несколько методик оцен�ки результативности планирования карьеры, но наиболее эф�фективной является японская модель партнерства по планиро�ванию и развитию карьеры.

Типовая схема служебной карьеры в японской компании

Система пожизненного найма проявляется в моральной от�ветственности компании перед работником, но она не дает га�рантии занятости. Увольнение является вполне возможнымрешением проблемы.

Характерная особенность японской модели заключается вобязательности стажа работы в компании для роста по службеи его влиянии на оплату труда.

Типовая схема служебной карьеры в японской компанииможет быть представлена в виде трех блоков.

Блок 1. Поступление на работу (20—25 лет).Основной целью компании являются проверка реальной

ценности вузовского диплома и ориентация конкретногослужащего на деятельность компании.

Этапы:• проведение квалификационного экзамена;• разработка конкретной (индивидуальной) программы

адаптации и ориентации служащего в делах компании;• проведение дополнительных испытаний (систематиче�

ское наблюдение и анализ результатов с целью оказанияпомощи и корректировки деятельности работника).

Блок 2. Зачисление на постоянную работу (возраст 25—35 лет).

Этапы:• ротация по плану (работа человека на разных рабочих

местах и в различных должностях в данной компании);• стажировка у ведущих руководителей и специалистов;• наставничество с учетом повышения сложности заданий;• повышение квалификации в организованной системе

(целевые курсы повышения квалификации);• систематическая оценка результативности.

Блок 3. Должностное и профессиональное продвижение(возраст 36—65 лет).

Решение вопроса о карьере с ориентацией по двум на�правлениям:

• карьеры руководителя;• карьеры специалиста.

100

Мотивация карьеры

На современном этапе мотивация карьеры является оченьважным и недостаточно проработанным элементом. Вопросы,которые требуют решения:

• мотивация карьеры;• организация карьеры. Любая организация предполагает

формирование следующих документов:— положения о карьере,— фактических моделей карьеры,— плановых моделей карьеры.

Положение о карьере — документ, регламентирующий про�цесс управления карьерой в организации. В настоящее времяможно выделить следующие характерные разделы:

� общую часть;� цели и задачи карьеры;� организацию управления карьерой;� оценку персонала в продвижении карьеры;� порядок подготовки и принятия решений о карьере;� систему используемой документации.Фактическая модель карьеры — накопленные «фотографии»

карьеры или созданные сегодня для каких�либо целей видыкарьеры.

«Фотографирование» карьеры дает необходимую инфор�мацию о переходе с должности на должность как по горизон�тали, так и по вертикали, а также о времени работы в каждойдолжности, повышении квалификации, изменении знаний,навыков, умений. Фактические модели полезны тем, что мо�гут дать представление о реальной карьере и ее механизме.

Формирование плановой модели представляет собой разра�ботку возможной карьеры работника. При этом план вклю�чает:

� определение должностных перемещений;� описание требований к кандидатам;� временны � е интервалы;� формы и методы оценки знаний, навыков и умений;� оценку результатов, работы и пр.Плановые модели имеют весьма важные психологические

особенности. Они представляют собой своеобразные обещанияпо карьерным возможностям.

101

Таким образом, при управлении карьерой в организациинеобходимо исходить из следующих условий:

• разработка и внедрение такой системы управления карье�рой, которая учитывала бы особенности организации, еевозможности и мотивацию персонала — карьерный ин�жиниринг;

• понимание особенностей собственной кадровой системыи такой важной ее составляющей, как фактическая мо�дель карьеры;

• выявление и периодическое отслеживание мотивацииперсонала относительно карьеры.

Вопросы и задания для повторения

1. Перечислите основные цели повышения квалификациии переподготовки работников. Какие причины могутсделать обучение необходимым?

2. Назовите типы внутрифирменного обучения.3. Что такое «шестиугольник Голланда»?4. Какие виды карьеры вы знаете?5. Каковы основные принципы системной карьеры? Что

такое вертикальная и горизонтальная карьера?6. Назовите методы моделирования карьеры.7. Что представляет собой модель партнерства, использу�

емая для планирования карьеры?8. Какова суть планирования карьеры в японских компа�

ниях?

102

Тема 9

КОУЧИНГ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОДК ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛАОРГАНИЗАЦИИ

9.1. Возникновение и сущность коучинга.Сравнительная характеристика наставничества

и коучинга

Возникновение коучинга

Американский спортсмен Т. Голви, автор книги «Внутрен�няя игра в теннис» (1974) оказал огромное влияние на процессвозникновения профессии коуча в менеджменте Британии.Одна из основных идей Голви состоит в том, что всем великимтеннисистам необходим тренер, обеспечивающий высокийуровень их подготовки и результатов. Эту идею было неслож�но связать с управлением стандартами и навыками деятельно�сти профессионалов.

Подход Голви, согласно которому «Успех в профессиональ�ной деятельности = Потенциал – Помехи», ориентировал нато, что задачей деятельности коуча в первую очередь являетсяосвобождение самопознания и потенциалов, скрытых в каж�дом работнике. Ключ к решению этой задачи — развитие са�мосознания и чувства ответственности у человека, занятогопрофессиональной деятельностью.

Неоспорим тот факт, что именно известные спортивныетренеры превратились в идейных вдохновителей управленче�ского коучинга, став наиболее заметной группой, формировав�шей начальную идеологическую базу и методы приложениякоучинга к профессиональной трудовой деятельности.

При этом ключевым навыком коуча выступает обыкновен�ное умение задавать вопросы и обеспечивать обратную связь,а также использовать методику GROW (будет рассмотренав п. 9.2). Важно то, что руководящие работники должны бытьглавными потребителями коучинговых мероприятий, посколь�ку это обеспечивает несомненный успех группы.

Однако Дж. Уитмор в книге «Обучение совершенству»(1997) отмечает ряд препятствий, связанных с тем, что наборнавыков, необходимых для достижения успеха в спорте, го�

103

раздо уже, чем набор навыков, требующихся для успешного уп�равления, например, перегруженным центром обработки теле�фонных заказов, крупным госпиталем или фармацевтическимзаводом. Таким образом, эффективные подходы и техникиподготовки людей не так уж легко переносить из одной сферыдеятельности в другую.

Другим препятствием служит различие в мотивациях спортс�менов, цель которых заключается в сочетании получения удо�вольствия с достижением компетентности и совершенства вопределенном виде спорта, и профессионалов, мотивы многих,если не большинства, из которых представляют собой смесьнежелания обучаться, тревоги, страха и сопротивления изме�нениям. Поэтому, исключая людей, самостоятельно и есте�ственным путем достигших успеха, применение методов спор�тивного коучинга часто приводит к незначительным реальнымизменениям поведения в деятельности работников. Большин�ство людей не стремятся стать олимпийскими чемпионами врамках своей трудовой деятельности.

Несмотря на эти препятствия, данный подход к коучингу впрофессиональной деятельности продолжает приносить пло�ды, удовлетворяющие представителей определенного сегмен�та рынка.

Сущность и виды коучинга

Коучинг — это процесс, способствующий реализации обу�чения и развития и, следовательно, повышению компетентно�сти и совершенствованию профессиональных навыков обуча�ющегося.

По определению Т. Голви, коучинг означает раскрытие по�тенциала личности для максимизации собственной производи�тельности и эффективности труда.

Для достижения успеха коучу необходимо знать и пониматькак процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыкови техник, соответствующих тому контексту, в котором приме�няется процесс коучинга.

Виды коучинга для организации:• индивидуальный, проводимый сторонним консультан�

том, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;• управленческий (руководящий) как управление сотруд�

никами, ориентированное на развитие организации, по�вышение эффективности исполнителей;

104

• групповой, направленный на группу лиц без строгих функ�циональных взаимосвязей;

• коучинг для отдельно взятого проекта, например форми�рование группы исполнителей;

• системный, аналогичный групповому, но проводимый слицами, между которыми существуют прочные системныесвязи (коучинг организационного развития, корпоратив�ный) с целью упорядочить взаимодействие, вовремя про�яснить острые моменты, учесть интересы организации вцелом и иметь свою специфику на каждой иерархическойступеньке.

Коучинг и наставничество: особенности и отличия в обучениии развитии персонала

Коучинг и наставничество, становясь все более важными,многосоставными видами деятельности, играют ключевуюроль в обучении и развитии персонала организаций в посто�янно усложняющемся высокотехнологическом мире, профес�сиональной и общественной жизни.

В табл. 9.1 одним из наиболее активных канадских авторов,доктором Р. Карром представлен анализ ролевых сходств и раз�личий между наставниками и коучами (Парслоу Э., Рэй М.«Коучинг в обучении. Практические методы и техники»).

Таблица 9.1Сравнительная характеристика наставничества и коучинга

Наставничество Коучинг

Цель и предназначение

Чаще ориентировано на взаимо� Обычно направлен на достиже�обмен жизненным опытом, под� ние результата, успеха, цели, надержку, обучение или руковод� овладение производственнымиство в целях личного, духовного, навыками, причем акцент дела�карьерного или жизненного ро� ется на осуществление действийста; иногда используется для до� и поддержание изменений востижения стратегических биз� времени; часто используется длянес�целей; содержание может улучшения навыков, необходи�быть весьма широким мых для успешной деятельности

в конкретной области; скореенаполнен практикой, чем теори�ей; в значительной степени опи�рается на навыки межличност�ного взаимодействия

105

Продолжение табл. 9.1

Наставничество Коучинг

Причина и продолжительность контакта

Может происходить в естествен� Часто проводится на основе по�ной форме, формально или не� требностей, выявляемых самимформально; может длиться в те� клиентом; в сфере бизнеса уча�чение всей жизни или являться стие работников в процессе коу�частью формальной программы чинга может быть частью ихс регламентированными взаим� обычной профессиональной де�ными контактами, встречами ятельностии т.д.

Форма и природа контакта

Исторически — индивидуальная; Обычно индивидуальная; частовсе чаще применяются практики проводится по телефону и по�взаимодействия одного настав� средством электронной почты; вника с группой людей, группой в системах образования исполь�сверстников; используются воз� зуется взаимный коучинг в парахможности электронной почты,телефона и видеозаписи

Навыки и жизненный опыт

Обычно опыт наставника богаче Очень часто коуч занят в той жеопыта его партнера, но может самой области, в которой рабо�быть подобным ему или отно� тает клиент, или работал в нейситься к другой области; исто� ранее; жизненные истории коу�рии из жизненного опыта настав� ча призваны вдохновить или на�ника часто рассказываются к слу� учитьчаю и оказывают сильное воз�действие

Необходимая для исполнения данной роли подготовка

Варьирует от полного отсутствия Часто коуч является самоучкой;формальной подготовки до огра� сейчас становятся доступныминиченного количества часов в все больше очных и дистанцион�формате семинарских занятий ных курсов

Сертификация или лицензирование

Не требуется, но сертификаты и Не требуется, но профессио�другие виды формального при� нальные ассоциации и некото�знания часто выдаются после рые обучающие (тренинговые)прохождения формальных обу� компании предлагают системычающих программ сертификации

106

Окончание табл. 9.1

Наставничество Коучинг

Компенсация или гонорар

Строго добровольно; в опубли� Чаще всего коучинг является ча�кованных руководствах возра� стью роли (или же полностьюжается против любых финансо� ролью), предписанной должност�вых отношений ной инструкцией; услуги част�

ных коучей часто оплачиваютсяклиентом/потребителем услуг

Оценка работы и взаимные соглашения

Исследовательская сторона очень Обеспечивается потребителем;умеренна; приветствуются и чаще минимальный исследователь�всего используются эпизодиче� ский компонент; благодарствен�ские отчеты и личные пережива� ные письма клиентов — наибо�ния; высокая степень согласо� лее распространенный способванности принципов программы определения эффекта програм�

мы; высокая согласованностьпринципов и применяемых ме�тодов

Обучение и обратная связь

Зависит от развития отношений; Обычно ориентирован на клиен�взаимообучение со временем та, и первоочередное вниманиеусиливается, но может быть ми� уделяется его обучению; коучинимизировано должностной часто запрашивают обратнуюиерархией; обычно все стороны связь для улучшения своих соб�извлекают для себя пользу из ственных навыковобратной связи

9.2. Описание процесса коучинга

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели,которая включает четыре стадии. Достижение поставленныхцелей в процессе коучинга обусловлено успешным завершени�ем каждой стадии его выполнения.

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации.Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийсяприходит к осознанию насущной потребности в улучшениисвоей профессиональной деятельности или в изменении под�хода к выполнению любой деятельности. Не осознав потреб�

107

ность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коучдолжен помогать учащемуся развивать это осознание, посколь�ку вы не можете никого ничему научить, прежде чем человексам этого не захочет.

Наилучшим путем осознания необходимости обучения иразвития является анализ текущей деятельности и производи�тельности и сравнение полученных данных с тем уровнем, понаправлению к которому человек хотел бы двигаться. Полез�но иметь четкие стандарты или описания профессиональнойкомпетенции, на овладение которой направлено обучение,особенно это необходимо, когда перед коучем ставится задачаобучить конкретному навыку. Важным условием обучения яв�ляется самостоятельная оценка обучающимся своих качеств инавыков и совпадение стиля обучения, предпочтительного дляучащегося и выбранного коучем. Коучу очень важно пониматьлюбые различия в предпочтительных для него и учащегося сти�лях обучения.

Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обучениеи развитие будут эффективными только тогда, когда индивидпринимает на себя ответственность за результаты. Первым эта�пом выработки ответственности является планирование про�цесса коучинга.

Коучи не могут (да им и не следует пытаться) навязыватьученикам обучающие программы. Ученик исполняет активнуюроль в процессе принятия решения. Однако опыт показывает,что согласование с менеджером некоторого плана личного раз�вития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимые времяи место проведения занятий в течение рабочего дня.

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевыевопросы.

1. Что именно необходимо достигнуть?2. Как это будет происходить?3. Когда это будет происходить?4. Где это будет происходить?5. Когда этот процесс начнется и когда завершится?6. Кто будет вовлечен в этот процесс?7. С кем необходимо согласовывать этот план?Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудни�

ков составления ПЛР.

108

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучин�га, был наиболее эффективным, он должен фокусироватьсялишь на одной или двух специфических целях развития, кото�рых необходимо достигнуть в сравнительно сжатые сроки.Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, указан�ная в ПЛР, соответствовала критериям SMART1, т.е. была кон�кретной, измеримой, достижимой, уместной в данных услови�ях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техники навыков. При реализации программы обучения коучи долж�ны использовать лишь те стили и техники, которые соответст�вуют ситуации, в которой действует обучаемый. Применяемыестили и методики обучения помимо адекватности обучаемомудолжны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно,самыми важными из этих навыков являются навыки предо�ставления обратной связи, активного слушания и задаванияправильных вопросов.

Стили коучинга строятся в континууме, на одном концекоторого находятся ситуации, в которых ученик совершеннонеопытен, а на другом — ситуации, где ученик обладает значи�тельными навыками и опытом.

Удачным стилем для обучения посредством коучинга не�опытных учащихся может стать «директивный» стиль. Когдаученики обладают большим опытом, стиль коучинга называет�ся свободным, в этом случае коуч не принимает столь непосред�ственного участия в процессе коучинга. Между этими экстре�мумами расположено множество стилей, которые коуч долженуметь применять в зависимости от опыта и степени профес�сионализма обучающегося. При работе с человеком, совер�шенно незнакомым с ситуацией, или с человеком, которомунужно выработать новый для него навык, может оказатьсяуместным использование «директивного», почти «инструкти�рующего» стиля. В работе с опытным исполнителем, напри�мер с олимпийским чемпионом или главой компании, болееадекватным будет «свободный» стиль и внимание главным об�

1 SMART: specific, measurable, achievable, relevant, time�framed. Общепринятаяв мировой практике мнемотехническая аббревиатура (дословно с англ. smart —ловкий, остроумный, находчивый, модный), обозначающая критерии, которымдолжны соответствовать любые цели.

109

разом к технике задавания вопросов и предоставления обрат�ной связи.

Стадия 4. Оценка результативности. Следует различать мони�торинг и оценку. Мониторинг — это регулярная проверка про�цесса реализации ПЛР сотрудника. Оценка — это анализ ивыводы по ПЛР сразу же после его окончательного выполне�ния. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученикосуществляют совместно.

Ключевые вопросы здесь следующие.1. Достигнуты ли цели развития?2. Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направле�

ниях, для которых они были разработаны?3. Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?4. Был ли ПЛР рентабельным?5. Появились ли неожиданные результаты?6. Что бы вы сделали по�другому в следующий раз?7. Нужен ли новый ПЛР для дальнейшего усовершенство�

вания профессиональных навыков?

Техника реализации программы обучения(на примере «3�Д»)

Для максимально быстрой концентрации на потенциаль�ных решениях, которые ученик может осознать и за реализа�цию которых он может взять на себя ответственность, исполь�зуется практика техники «3�Д» — одна из наиболее полезныхв данной ситуации тактик. Она базируется на анализе, прово�димом в трех направлениях, как это показано на рис. 9.1.

Для использования данной техники коучу необходим про�стой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним пред�ложением, определить существующую проблему. Правильнаяпостановка вопросов и использование техники трехмерного ана�лиза позволяет коучу и ученику за очень короткое время выде�лить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков:

• ситуация, например временной режим, недостаток ресур�сов, география;

• включенные в нее люди, например недовольный потреби�тель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик;

• вы, например недостаток технических знаний, конфликтприоритетов, общая установка ученика.

110

ПРОБЛЕМА

Выраженное одним предложениемопределение проблемы

Барьеры«Мозговой штурм», призванный выявить по три аспекта проблемы,связанных:1) с ситуацией .....................................................................................2) включенными в нее людьми .........................................................3) вами .................................................................................................

ВариантыВыберите по одному приоритетному аспекту по каждому пункту1. ..........................................................................................................2. ..........................................................................................................3. ..........................................................................................................

Адекватное действие1. ..........................................................................................................2. ..........................................................................................................3. ..........................................................................................................

Рис. 9.1. Техника «3/Д» (техника трех измерений)

Выделив три измерения, или аспекта, существующей про�блемы, обычно становится сравнительно легко определить не�сколько возможных вариантов действий, даже если большин�ство из них требует усилий исключительно самого ученика.

Окончательная стадия — выбор самого подходящего в дан�ной ситуации варианта для его практической реализации.

После выполнения этой структурированной техники появ�ляется возможность быстро сконцентрироваться на потенци�альных действиях. Опираясь исключительно на задавание во�просов, коуч может помочь людям проговорить большую часть

111

проблем и самих вариантов действий. Таким образом, коучпозволяет ученику более четко сфокусировать свое вниманиеи передает исключительно ему ответственность за принятиеокончательных решений. На практике эта техника может про�водиться за 10—15 минут.

Кроме того, возможно использование техники «3�Д» длясамостоятельной тренировки.

Методика GROW

Методика GROW берет начало в практике спортивных тре�неров. Эта техника опирается на грамотное использование во�просов и соблюдение последовательности действий.

Прежде всего вопросы направлены на конкретизацию «це�ли» (Goal), которой ученик стремится достичь в ходе теку�щей коучинговой сессии. Затем внимание переключается нареальность (Reality) предполагаемых действий. После этого по�средством вопросов исследуются практические «варианты дей�ствий» (Options), которые может выбрать ученик для достиже�ния поставленной цели. Наконец фокус внимания смещаетсяна «волю» (Will) к действительному осуществлению специфи�ческих действий для реализации одного или нескольких извыявленных возможных вариантов действий.

Для легкости запоминания данной структуры используетсямнемоническое правило, представляющее методику GROW вследующем виде:

� постановка «цели» (Goal);� проверка ее «реальности» (Reality);� рассмотрение всех возможных «вариантов действий»

(Options);� утверждение «воли к действию» (Will).

Преимущества коучинга

Существует несколько наиболее очевидных достоинств ко�учинга, которые характерны для организаций, принявших ко�учинг в качестве стиля менеджмента.

1. Улучшение продуктивности деятельности. Это главное,для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдель�ных работниках и коллективах.

2. Развитие персонала.

112

3. Повышение эффективности обучения персонала. Коу�чинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы».

4. Улучшение межличностных взаимоотношений в коллек�тиве. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успехизменяют к лучшему атмосферу на работе.

5. Освобождение времени менеджера для других задач. Под�готовленный методом коучинга персонал, охотно принима�ющий на себя ответственность, который не надо подгонять иза которым не требуется присматривать, освобождает менедже�ра для исполнения функций более высокого порядка, на чтораньше он никак не мог найти времени.

6. Умножение конструктивных идей. Коучинг и создаваемаяс его помощью обстановка поощряют конструктивные предло�жения от членов команды без опасений, что они будут высме�яны или что последуют «оргвыводы». Часто одна конструктив�ная идея приводит к появлению других.

7. Повышение эффективности использования мастерства иресурсов людей.

8. Быстрая и эффективная реакция в критических ситуаци�ях. В атмосфере, где люди ценятся, они готовы «вытаскиватьлодку» даже до того, как их позовут это делать. Во множествеорганизаций, где не ценят людей, последние делают только то,что им приказывают, причем настолько мало, насколько воз�можно.

9. Высокая гибкость и адаптивность к изменениям. Вся сутькоучинга направлена на изменения, формирование соответству�ющего отклика и ответственности. Возрастающая конкуренцияна рынке, технологические инновации, высокоскоростные гло�бальные коммуникации, экономическая неопределенность исоциальная нестабильность создают эту потребность в течениенашей жизни. В таких условиях сможет выжить только гибкийи адаптивный человек.

Итак, конечный результат менеджмента методом коучингаможно кратко сформулировать следующим образом:

• высокая продуктивность;• уверенный в себе персонал;• повышение качества жизни на рабочем месте;• высвобождение времени менеджера;• снижение стресса для всех участников;• лучшее обслуживание клиентов.

113

Вопросы и задания для повторения

1. Что такое коучинг?2. В чем состоит отличие обычного менеджера от коуч�ме�

неджера?3. Какие существуют виды коучинга для организации?4. В чем заключаются основные отличия коучинга от на�

ставничества?5. Как осуществляется процесс коучинга? Кратко охарак�

теризуйте его стадии.6. Каким образом коучинг способствует развитию персо�

нала организации?7. Что такое «техника трех измерений»?8. Для чего нужна методика GROW?9. Перечислите основные преимущества коучинга.

114

Тема 10

ГРУППА КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯИ ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ

В рамках реализации различных организационных и управ�ленческих процессов чаще всего ориентируются на использо�вание формальных групп и организаций, но в любом такомпроцессе обязательно задействованы и другие силы — нефор�мальные группы и организации.

По определению М. Шоу, группа — это два лица или более,которые взаимодействуют друг с другом таким образом, чтокаждое лицо оказывает влияние на других и одновременно на�ходится под влиянием.

Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность,помощь, защиту и общение.

Механизм образования формальных и неформальных ор�ганизаций представлен схематично в структурно�логическихсхемах.

Формальные группы создаются в рамках организационныхструктур по воле руководства. Такие группы вполне законны,они реализуют цели, поставленные перед ними в организации.Можно выделить следующие типы формальных организаций:

• командные группы (группы руководителей), которыепредставляют собой основное руководство организации,т.е. высший уровень управления (ректор, проректор, пре�зидент компании, вице�президент);

• рабочие (целевые) группы, имеющие как правило одно ито же задание, объединенные единым видом деятельно�сти и обладающие относительной самостоятельностью впланировании своего труда (например бухгалтеры, кон�структоры);

• комитеты, которые создаются с целью выполнения опе�ративной задачи или решения какой�либо проблемы.Чаще всего они носят временный характер. Однако бы�вают и постоянные комитеты (ревизионная комиссия,исполнительный комитет).

115

К основным причинам вступления в формальные группыотносятся:

� вознаграждение;� заработная плата;� престиж принадлежности;� желание выполнить работу.Известный американский ученый Э. Мэйо, проводя в 1924 г.

исследования в компании Western Electric с целью повышенияпроизводительности труда, установил особую роль неформаль�ных организаций в управлении компанией. Отметив этот факт,он разработал систему взаимодействия формальных и нефор�мальных организаций, которая послужила началом созданиятеории человеческих отношений.

На базе проведенного исследования им были сделаны вы�воды о важности поведенческих факторов и взаимоотношенийс руководителями, была описана система взаимосвязей контак�тов руководителей различного уровня с непосредственнымиподчиненными.

Неформальные организации образуются спонтанно и ставятперед собой различные цели, поскольку основой их созданияслужит личный интерес. Развитие неформальных организацийосновано на социальном взаимодействии, происходящем вформальной организации.

Люди, вступающие в формальную организацию, как прави�ло, точно знают причины своего вступления в нее, для вступ�ления в неформальную организацию также существуют своипричины, которые не всегда всецело осознаются.

К основным причинам создания неформальных организа�ций можно отнести:

� чувство принадлежности к определенному кругу людей;� желание оказать помощь;� заинтересованность, объединение совместных усилий

«за» или «против» чего�либо;� общие интересы, увлечения.В неформальных организациях существует своя иерархия

управления, которая складывается стихийно и формально неузаконена. В рамках этой иерархии существует и действует не�формальный лидер. Неформальные лидеры делают ставку налюдей и их взаимоотношения, иногда не занимая формально�го положения в организационной структуре. Неформальный

116

лидер помогает группе в достижении ее целей, поддерживает иукрепляет ее.

Особенности неформальных групп:� социальный контроль за своими членами;� выработанные нормы поведения, отношения, стиля одеж�

ды и др.;� сопротивление переменам: объединение в группы против

имеющихся или предлагаемых изменений;� сфера влияния неформальных лидеров может выходить

за административные рамки формальной организации;� лидеры иногда могут получать формальные должности.Неформальный лидер выполняет две важнейшие жизне�

обеспечивающие функции группы:1) помогает группе в достижении поставленных целей;2) систематически поддерживает и укрепляет группу.К числу проблем, связанных с неформальными организаци�

ями, относятся:� снижение эффективности работы;� распространение ложных слухов;� тенденция сопротивления переменам.Потенциальные выгоды:� большая преданность организации;� высокий дух коллективизма.Формальные и неформальные группы взаимодействуют, вли�

яют на качество выполнения работы и на отношение людей ктруду и к начальству. Это взаимодействие может быть представ�лено в виде простейшей модели — модели Хоманса (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Модель Хоманса

Деятельность

Эмоции

Взаимодействие

117

Под деятельностью понимается совокупность конкретныхзадач, которые выполняются персоналом. Их выполнениепредполагает взаимодействие, при котором проявляются поло�жительные и отрицательные эмоции. Эти эмоции в свою оче�редь влияют на то, каким образом люди будут осуществлятьсвою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Наличие неформальных организаций и групп — вполне за�кономерный, нормальный факт. Но такие группы непременнодолжны быть управляемыми.

Для эффективного управления и обеспечения успешноговзаимодействия с формальными и неформальными группамименеджеру необходимо:

� признать существование неформальной организации,группы;

� выслушивать мнение членов неформальной группы илидеров;

� перед принятием управленческого решения по любомувопросу необходимо учитывать возможные негативныевоздействия неформальной группы;

� разрешать неформальной группе принимать участие в вы�работке решений для того, чтобы ослабить противодей�ствие;

� своевременно и полно информировать персонал (в томчисле неформальные группы) о различных важных дляорганизации мероприятиях (чтобы исключить распрост�ранение слухов).

Формальные и неформальные роли

В соответствии с двумя основными разновидностями группдопустимо противопоставить друг другу два типа ролевого по�ведения, которые взаимосвязаны между собой и влияют друг надруга, пересекаясь в одном и том же «Я» отдельного индиви�да. Это формальная и межличностная роли.

Под формальной ролью подразумевается поведение, котороестрого соответствует усвоенным требованиям�ожиданиям — науровне общества в целом при исполнении определенной соци�альной функции группой как организованным субъектом со�вместной деятельности. Главный признак формальной ролисоставляют требования�ожидания общества.

Межличностная роль — поведение, которое мы принимаемна себя с учетом ожиданий, предъявляемых на неформальном

118

уровне при включении в структуру стихийно сложившихся вза�имоотношений в ней.

Для того чтобы дифференцировать эти типы ролей, вос�пользуемся схемой, в которой полярно разведем выделенныепризнаки каждой из них в соответствии с той группой, к кото�рой они ближе (рис. 10.2).

Признаки

Формальная роль Межличностная роль(формальная группа) (неформальная группа)

Роль задается официальной ор� Роль задается стихийными про�ганизацией группы. Жизнь груп� цессами взаимоотношений безпы и роли ее членов предлага� четкой организации и замкнуто�ются извне на основе фиксиро� сти на себе. Организация груп�ванных прав и обязанностей в повой жизни и роли принима�контексте подчинения ются и предлагаются на основе

эмоционально�личностныхпредпочтений

Интенсивность и направлен� Интенсивность и направлен�ность контактов определяются ность контактов варьируютсяисходя из стадии осуществле� исходя из уровня их напряже�ния циклов совместной деятель� ния, индивидуальной потребно�ности и коррекции ее текущих сти в общении и субъективныхрезультатов оценок

Относительно жесткие предпи� Относительно мягкие предписа�сания или групповые нормы ния или групповые нормы (рег�(регламентация определяется ламентация исходит из удобстваобщим делом) для партнеров)

Рис. 10.2. Сравнительная характеристика формальнойи межличностной ролей

119

Ролевой норматив максимально Роль принимается, исходя издеиндивидуализирует личность индивидуальных особенностей,исполнителя, минимально отра� несет максимальный отпечатокжает его индивидуальность личности, отражает ее колорит.(можно сказать, выхолащивает Роль индивидуализируется, про�личностное начало) низывается личностным началом

Относительно закрытое испол� Открытое исполнение ролейнение роли с точки зрения ори� с точки зрения ориентации наентации на внутренний мир внутренний мир партнера. Ма�партнера. Большая дистанция ленькая дистанция между «Я»между внутренними «Я» парт� партнеровнеров

Слабая степень эмоциональной Высокая степень эмоциональ�близости, ориентация на дело� ной близости, ориентация навые качества индивидуально своеобразные

качества друг друга

Ориентирована на срабатыва� Ориентирована на совмести�емость, довлеет дело мость, довлеет самодостаточное

общение

Высокий уровень самоконтро� Низкий уровень самоконтроля.ля. Исходная основа исполне� Исходная основа исполнения —ния роли — ожидания общения ожидание партнеров по общению

Преобладают следующие типы Преобладают следующие типымеханизмов санкций: поощре� санкций: позитивный и нега�ние и запрещение тивный тип отношений

Преобладает обмен действиями Преобладает обмен чувствами.между партнерами и более выра� Более выраженное напряжениеженное напряжение по линии отношений по линии одногорангов власти («вертикальная ранга («горизонтальная плос�плоскость») кость»)

Рис. 10.2. Окончание

120

Вопросы и задания для повторения

1. Каков механизм образования и основные различия фор�мальных и неформальных групп в организации?

2. Каковы причины вступления в формальные группы, акакие — в неформальные?

3. Назовите модель, описывающую взаимодействие фор�мальных и неформальных групп.

4. Каковы основные рекомендации менеджеру для эффек�тивного управления неформальными группами?

5. Приведите примеры из жизни, когда сплоченность не�формальной группы вредит формальной организации.

6. Как бы вы использовали неформальную группу для сво�ей собственной карьеры?

121

Тема 11

ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИДЕРСТВАИ ФОРМ ВЛАСТИ

Выступая в ролях управляющего, дипломата, инноватора ипросто человека, менеджер прежде всего проявляет себя каклидер. Лидерские действия в современном менеджменте пре�валируют во всех сферах действия профессиональной деятель�ности руководителя любого ранга.

Лидерство — способность руководителя влиять на другихлюдей таким образом, чтобы они работали на достижение це�лей организации самым эффективным способом.

Лидер влияет на окружающих главным образом по двум со�циально�психологическим каналам:

1) авторитета;2) харизматических свойств.В жизни это проявляется в добровольном признании ис�

ключительности лидера, т.е. в неуклонном следовании за ним,копировании его действий и поведения.

Как только в организации появляется какая�либо группа,в ее структуре рождается свой лидер. Лидер необходим груп�пе как символ единения, как опора в сложном взаимодействиис руководством и другими группами. По мере разрастанияфункций группы и расширения сфер ее деятельности склады�вается иерархия лидеров. Тут начинают действовать формаль�ные и неформальные лидеры. Первые получают полномочияруководить людьми, вторые становятся лидерами по призна�нию окружающих. Подлинным лидером, способным вести засобою людей, становится тот, кто получает всеобщее призна�ние. Окружающие воспринимают такого лидера по следующиммоделям:

• «один из нас» (предполагается, что образ жизни лиде�ра идентичен образу жизни любого члена социальнойгруппы);

• «лучший из нас» (лидер является примером для всей груп�пы как человек и профессионал);

122

• «воплощение добродетелей» (лидер является носителемобщечеловеческих норм морали, разделяет с группой еесоциальные ценности и готов их отстаивать);

• «оправдание наших ожиданий» (люди надеются на посто�янство поведенческих действий лидера независимо от ме�няющейся обстановки).

В деятельности лидера на первом плане должна стоять ори�ентация на человека.

Влияние лидера на психологический климат и трудовой на�строй рабочей группы может быть как положительным, так иотрицательным. Поэтому процессом лидерства необходимоуправлять. Процедура управления включает:

� учет психологических закономерностей функционирова�ния группы;

� учет предписанных группе целей производства;� создание комбинации из неформальных и навязанных

действий.Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управ�

ленческие функции через призму неформального лидера. Лидер�ство оказывается включенным в систему управления по тремнаправлениям:

1) организация и коррекция деятельности работников:� постановка ясных целей,� координация усилий,� подытоживание результатов,� выполнение роли ведущего;2) мотивирование деятельности подчиненных:� воодушевление целенаправленного поведения,� удовлетворение индивидуальных и групповых потребно�

стей,� вселение уверенности,� увлечение людей своим примером,� создание групповой синергии;3) обеспечение представительства группы:� представление интересов группы за ее пределами,� поддержание равновесия между внутренними и внешни�

ми потребностями группы,� определение перспективы развития группы.Для успешного лидерства необходимо наличие власти.Власть — возможность влиять на поведение людей.

123

Влияние — поведение индивида, вносящее изменение в по�ведение другого индивида. Влияние может оказываться:

� через идеи;� путем насилия и угроз.Для эффективного использования влияния менеджеру не�

обходимо выполнять ряд условий:� потребность, к которой апеллируют, должна быть акту�

альной;� человек, на которого влияют, должен рассматривать вли�

яние как источник удовлетворения или неудовлетворе�ния (в той или иной степени) какой�либо потребности;

� человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточ�но высокой вероятностью, что исполнение задания при�ведет к удовлетворению или неудовлетворению его по�требности;

� человек, на которого влияют, должен верить, что его уси�лия имеют хороший шанс оправдать ожидания руково�дителя.

Существуют различные формы власти.Власть, основанная на принуждении (влияние через страх).

Такая форма власти предусматривает осознание работником(исполнителем) вероятности быть в чем�либо ущемленным,наказанным или лишенным возможности удовлетворить ка�кие�либо потребности. Эта опасность исходит, как правило, отчеловека влияющего, которым может быть, например, руково�дитель.

Власть, основанная на вознаграждении (влияние через поло�жительное подкрепление), — это власть, которая позволяетработнику надеяться на вознаграждение и получение возмож�ности удовлетворения каких�либо потребностей, что можетобеспечить влияющий человек.

Экспертная власть (влияние через разумную веру) обуслов�лена осознанием работника (исполнителя) того факта, что влия�ющий обладает опытом и специальными знаниями, благодарякоторым может быть удовлетворена определенная потребность.

Эталонная власть (влияние с помощью харизмы) характе�ризуется тем, что работник (исполнитель) хочет быть похожимсвоими действиями, а иногда и внешностью на влияющегочеловека, поскольку тот обладает особо привлекательнымисвойствами.

124

Харизма — влияние, основанное на свойствах личности ру�ководителя или его способности привлекать сторонников. Дляхаризматических личностей присущи следующие особенности:

� при общении с ними создается впечатление, что они из�лучают энергию и заряжают ею других;

� обладают привлекательной внешностью и манерами;� демонстрируют независимость характера;� отличаются хорошими риторическими способностями,

ораторским талантом;� собственная личность вызывает у них восхищение, но яв�

ной надменности, себялюбия и амбиций не проявляется;� их отличает достойная и уверенная манера держаться,

умение владеть собой и ситуацией.Законная (традиционная) власть строится на осознании ра�

ботником (исполнителем) того, что влияющий наделен права�ми приказывать, а он обязан подчиняться. Такая власть реали�зуется через привитые культурой и традициями ценности.

Каждая из перечисленных форм власти имеет свои достоин�ства и недостатки, указанные в табл. 11.1.

Таблица 11.1Характеристика форм власти

Форма власти Достоинства Недостатки (трудности)

Власть, осно� Быстрое получение Временный характер власти.ванная на результата Дорогостоящая система (такпринуждении как необходима развитая

система контроля).Подавление творческогоначала персонала.Низкая производитель�ность. Рискованностьвласти. Порождает небла�гоприятную обстановкуи отношения в коллективе

Власть, осно� Эффективная власть. Ограничения в ресурсах иванная на воз� Расширение творче� возможности обеспечитьнаграждении ских возможностей, вознаграждение(мотивации) так как применяются

различные формывознаграждения (за�рубежные стажировки,оплата обучения и т.д.)

Окончание табл. 11.1

Форма власти Достоинства Недостатки (трудности)

Экспертная При условии постро� Разумная вера не всегда ус�власть ения на реальном тойчива (необходимо под�

опыте и знаниях яв� держивать уровень компе�ляется чрезвычайно тенции).эффективной Приобретение авторитета,

знаний и опыта требует зна�чительного времени

Эталонная Обусловлены компе� Обусловлены негативнымивласть тентностью, творче� характеристиками лично�

скими способностями сти по отношению к обще�и положительными ствугуманитарными харак�теристиками личности

Законная Простота системы Недостаточное развитиевласть реализации власти. культуры. Необходимость

Предсказуемость учета особенностей тради�результатов. ций данной страны (нацио�Простота принятия нальности)решений.Возможность влиянияс помощью традиций

Наряду с перечисленными формами власти и влияния ис�пользуются влияние убеждением и влияние через привлечениеработников в управление.

По аналогии с формами власти можно выделить соответ�ствующие типы власти:

• принуждение;• вознаграждение;• компетенция;• пример;• традиция.

Вопросы и задания для повторения

1. В чем состоит различие понятий «лидерство», «влияние» и«власть»?

2. Дайте характеристику моделям лидера.3. Чем отличается менеджер от лидера?4. Какие формы власти вы знаете?5. Какие особенности присущи харизматическим личностям?6. Укажите достоинства и недостатки всех видов власти.

126

Тема 12

СТИЛИ РУКОВОДСТВА ПЕРСОНАЛОМ

12.1. Характеристика основных стилейруководства

Содержание руководства как основы управления состоит втом, что руководитель влияет на других так, что его идею нетолько принимают, но и начинают внедрять. Для этого руко�водителю необходимы власть и выбор эффективного стиля ру�ководства.

Определяющим моментом организационного процесса яв�ляется выбор стиля руководства.

Стиль руководства — привычная манера поведения руково�дителя по отношению к подчиненным, направленная на воз�действие и побуждение подчиненных к достижению постав�ленной цели.

В общепринятой практике управления выделяют следу�ющие основные стили руководства:

• авторитарный;• либеральный;• демократический.Отличия стилей руководства по различным признакам

представлены в табл. 12.1.

Таблица 12.1Характеристика стилей руководства

Авторитарный Демократический Либеральный

Разделение полномочий

Все полномочия ру� Разделение власти, Минимальное уча�ководитель сосредо� участие работников стие в управлении.точивает в своих ру� в управлении. Ча� Максимальная пере�ках. Устанавливает стичное делегирова� дача полномочий.жесткий контроль ние своих полномо� Предпочтение отда�

чий ется указаниям«сверху»

127

Продолжение табл. 12.1

Авторитарный Демократический Либеральный

Ответственность

Вся ответственность Ответственность час� Руководитель стре�возложена на руко� тично может быть мится уменьшитьводителя разделена с подчи� свою ответствен�

ненными ность

Принятие решения

Руководитель прини� Руководитель совету� Руководитель стара�мает и отменяет ре� ется с подчиненными ется избегать приня�шения единолично тия решения или пе�

рекладывает его наплечи других

Отношение к самостоятельности подчиненных

Руководитель навя� Руководитель поощ� Руководитель предо�зывает подчиненным ряет самостоятель� ставляет подчинен�свое мнение ность подчиненных ным возможность

полнейшей самосто�ятельности

Методы руководства

Приказания и воле� Обращение к подчи� Просьбы, уговарива�вое давление со сто� ненным за советами, ние, иногда запуги�роны руководства убеждение, служит вание подчиненных

примером вежливости

Контроль

Руководитель вме� Руководитель отмеча� Руководитель конт�шивается в дела под� ет успехи, ненавязчи� ролирует от случая кчиненных, критикует во контролирует случаю

Отношение к критике

Относится отрица� Прислушивается, де� Выслушивает, но вы�тельно, отторгает ее лает надлежащие вы� водов не делает

воды

Отношение к нововведениям

Положительно реа� Правильно их оцени� Избегает всего но�гирует только на свои вает, поддерживает. вогонововведения Он новатор

Контакты с подчиненными

Амбициозен, держит Регулярно общается Испытывает трудно�подчиненных на рас� с ними, дает и полу� сти в общениистоянии чает информацию

128

Окончание табл. 12.1

Авторитарный Демократический Либеральный

Оценка себя

Считает себя неза� Не проявляет пре� Занимает позициюменимым, противо� восходства зависимого, частопоставляет себя кол� идет на поводулективу

Продуктивность работы в отсутствие руководителя

Снижается Не хуже Даже лучше

Таким образом, выбранный стиль руководства является оп�ределенной тактикой, от которой во многом зависит результатпрофессиональной деятельности менеджера. Однако в разныхусловиях (фазах развития), характере труда (инновации, про�изводство, торговля), уровне образованности приоритетен раз�ный стиль.

В начале 1980�х гг. появилась концепция «управленческойрешетки», созданная американскими психологами Р. Блейкоми Дж. Моутон и представленная на рис. 12.1.

Управленческая решетка включает две составляющие рабо�ты менеджера: 1) внимание к решению производственных за�дач; 2) внимание к людям.

Термин «производство» означает не только изготовлениематериальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, об�служивание покупателей и т.д.

Составляющие расположены на соответствующих осях и взависимости от степени проявления «внимания к…» (незначи�тельная — значительная) построена решетка, отражающая раз�личные комбинации. Эта решетка дает возможность опреде�лить пять характерных типов управленческого поведения.

Незначительное внимание к решению производственныхзадач и к людям приводит к так называемому «обедненному уп�равлению»/«пессимист» (стиль 1.1) — приложение минимальныхусилий для достижения необходимых производственных резуль�татов достаточно для сохранения членства в организации.

«Управление в духе загородного клуба»/«демократ» (стиль 1.9) —скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людейведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы, од�нако отводит на второй план эффективность труда.

129

Рис. 12.1. Решетка Блейка — Моутон

«Власть�подчинение»/«диктатор» (стиль 9.1) — эффектив�ность производства зависит от создания таких рабочих ус�ловий, где человеческие аспекты присутствуют в минималь�ной степени. Работа в таких условиях никому не приноситудовлетворения. Каждый пытается уйти из�под давления дик�татора.

Руководители совершают «колебания» между стилем 1.9 и9.1. Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки»и, когда отношения между людьми начинают страдать, их «ма�ятник» возвращается в положение 1.9.

«Организационное управление»/«манипулятор» (стиль 5.5) —можно добиться хорошей организации управления путем ба�лансирования необходимости в производственных результатахи поддержания на удовлетворительном уровне морального на�строя людей. Менеджеров такого типа удовлетворяют средниедостижения. Главная тактическая линия — компромисс. Зача�стую такой подход не ведет организацию к развитию, а лишьпозволяет своевременно «латать дыры».

Степеньинтереса

к решению задач

Значительная

Степеньинтереса

к персоналу

Незначительная

1.9. «Управле�ние в духе заго�

родного клу�ба»/«демократ»

9.9. «Групповоеуправление»/«организатор»

5.5. «Организа�ционное

управление»/«манипулятор»

1.1. «Обеднен�ное управле�ние»/«песси�

мист»

9.1. «Власть�подчинение»/

«диктатор»

Незначительная Значительная

130

«Групповое управление»/«организатор» (стиль 9.9) — произ�водственные успехи обусловлены преданностью людей своейработе. Их взаимоотношения основаны на доверии и уваже�нии. Здесь работа менеджера наиболее продуктивна, так как онучитывает нужды производства, а также потребности и инте�ресы людей. Важнейшие характеристики данного типа менед�жера — устремленность к инновациям и нацеленность на по�стоянное развитие организации. Компании, в которых дейст�вуют такого типа менеджеры, обычно процветают.

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон оказалазначительное влияние на диагностику организаций и деятель�ности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этойоснове разрабатывать и осуществлять программы организаци�онного развития.

12.2. Делегирование полномочий

Под делегированием в общем смысле понимается передачаподчиненному задачи или деятельности из сферы действийруководителя.

Делегирование — передача задач и полномочий получателю,который принимает на себя ответственность за них.

Знания основных правил делегирования необходимы руко�водителю для оптимального руководства организацией. Важ�но соотносить обязанности руководителя и обязанности под�чиненных в делегировании полномочий. Есть задачи, которыеруководителю делегировать нельзя, и есть задачи, которые де�легировать необходимо. Вычленение этих задач — первооче�редная задача руководителя. От верного выбора того, что нуж�но делегировать, зависит успех работы не только руководителя,но и организации в целом.

Основные правила делегирования

Рассматривая основные правила делегирования, необходи�мо в первую очередь говорить об обязанностях не подчинен�ных, а руководителя.

Обязанности руководителя:� подобрать нужных сотрудников;� распределить сферы ответственности;� координировать выполнение порученных задач;

131

� стимулировать и контролировать подчиненных;� осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;� давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить,

но и конструктивно критиковать);� пресекать попытки обратного или последующего делеги�

рования.Только при выполнении руководителем своих обязанностей

он может доносить до подчиненных их обязанности.Обязанности подчиненных:� самостоятельно осуществлять делегированную деятель�

ность и принимать решения под свою ответственность;� своевременно и подробно информировать руководителя;� координировать свою деятельность со своими коллегами

и заботиться об обмене информацией;� повышать квалификацию, для того чтобы отвечать предъ�

явленным требованиям.Зная обязанности руководителя и обязанности подчинен�

ных, необходимо помнить о главном правиле делегирования:все дела руководства делегировать подчиненным нельзя.

Необходимо делегировать:� рутинную работу;� специализированную деятельность;� частные вопросы;� подготовительную работу.Не стоит делегировать:� установление целей, принятие решений по выработке

политики организации, контроль результатов;� руководство сотрудниками, их мотивацию;� задачи особой важности;� задачи высокой степени риска;� необычные, исключительные дела;� актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для

перепроверки;� задачи строго доверительного характера.

Принципы делегирования полномочий

Перечислим основные принципы делегирования полномочий.1. Делегируйте заблаговременно. Решения о том, что и кому

вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после со�ставления рабочего плана.

132

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможно�стями своих сотрудников. Делегировать полномочия следуетпрежде всего тем, кто может наилучшим образом содействоватьрешению поставленных задач и, следовательно, с большей от�дачей сможет пользоваться своими правами для общего дела.

3. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком,а не в виде частичных изолированных заданий.

4. Однородные задачи делегируйте по возможности одно�му и тому же определенному сотруднику. Удостоверьтесь в том,может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за за�дачу.

5. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полно�мочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

6. Давайте сотруднику как можно более полные и точныеинструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том,что делегированное поручение понято правильно.

7. Объясняйте смысл и цель задачи.8. При постановке новых и сложных задач необходимо дей�

ствовать по пятиступенчатому методу:1) подготовить сотрудника;2) объяснить задачу;3) показать, как делать работу;4) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под на�

блюдением и корректировать его;5) передать сотруднику работу целиком и осуществлять

контроль за исполнением.9. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего

профессионального обучения с целью лучшего выполненияпорученных ему ответственных задач.

10. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимойинформации.

11. Придайте сотруднику уверенности в том, что в случаевозникновения трудностей и проблем он всегда может попро�сить совета и поддержки.

12. Потребуйте от сотрудника отчет через установленныепромежутки времени о том, как продвигается дело.

13. Не вмешивайтесь и не ущемляйте. Безусловно, делеги�руя полномочия, надо тщательно взвесить достоинства работ�ника, но если уж доверили, то предоставьте ему оперативноеполе для самостоятельных действий.

133

14. Контролируйте конечные результаты порученного делаи немедленно информируйте сотрудника о результатах конт�роля.

15. Конструктивно хвалите за успехи и критикуйте за недо�статки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо пред�ставлять в высших инстанциях порученную ему задачу как егоработу, либо соучаствовать в ее представлении на соответству�ющем уровне.

16. Дайте право на ошибку. Этот принцип играет важнуюроль в пространстве управленческих отношений по вертикали.Страх перед ошибкой, особенно в начале любого дела, форми�рует образ неудачи, подавляет инициативу и вызывает диско�ординацию функций.

17. Делегирование будет успешным, если соблюдаетсяпринцип соответствия, согласно которому объем полномочийдолжен соответствовать принятой ответственности.

Вопросы и задания для повторения

1. Опишите авторитарный стиль руководства.2. Какие особенности выделяются в демократическом сти�

ле управления?3. Каковы отличительные черты либерального стиля?4. Что представляет собой управленческая решетка Блей�

ка — Моутон? Какие основные типы руководства онарассматривает?

5. Назовите основные правила делегирования полно�мочий.

6. Какие дела делегировать необходимо, а какие — неже�лательно?

7. В чем заключаются главные принципы делегированияполномочий?

134

Тема 13

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМВ ОРГАНИЗАЦИИ

13.1. Функции, типы, уровни и модель конфликтов

Конфликт — высшая степень разногласий между двумя иболее сторонами, которыми могут быть конкретные лица илигруппы.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведениеодной из сторон вступает в противоречие с интересами другойстороны. Вовлечение в конфликт большого количества людейпозволяет резко увеличить и обнаружить множество альтерна�тив и исходов, что является важной позитивной функцией кон�фликта, связанной с расширением кругозора.

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зре�ния, дает дополнительную информацию, помогает найти боль�шее число вариантов, делает процесс принятия решений груп�пой более эффективным, дает возможность самореализацииотдельной личности, то это созидательный (функциональный)конфликт по последствиям.

Если в результате конфликта цели организации в целом недостигаются и потребности отдельной личности не удовлетво�ряются, то он является разрушительным (дисфункциональным) иприводит к снижению личной удовлетворенности, группово�го сотрудничества и эффективности работы организации.

Функции и типы конфликтов

Конфликты могут выполнять как позитивные, так и нега�тивные функции.

Позитивные функции:• выявление проблем;• разрядка напряженности между конфликтующими сторо�

нами;• получение новой информации об оппоненте;• сплочение коллектива организации при противоборстве

с внешним врагом;

135

• стимулирование к изменениям и развитию;• снятие синдрома покорности у подчиненных;• диагностика возможностей оппонентов.Негативные функции:• большие эмоциональные, материальные затраты на уча�

стие в конфликте;• увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудше�

ние социально�психологического климата в коллективе;• представление о побежденных группах как о врагах;• чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимо�

действия в ущерб работе;• после завершения конфликта уменьшение степени со�

трудничества между частью коллектива;• сложное восстановление деловых отношений («шлейф

конфликта»).В длительных конфликтах часто доля делового содержания

с течением времени уменьшается и начинает доминироватьличностная сфера. Менеджер по персоналу 20% своего рабоче�го времени затрачивает на разрешение конфликтов.

Для того чтобы управлять конфликтами, надо знать причи�ны их возникновения, какими они бывают, как возникают икак их можно устранить.

Причины конфликтов:� ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;� различие в целях, ценностях, методах работы, уровне ква�

лификации, образования;� взаимосвязь заданий, неправильное распределение от�

ветственности;� плохие коммуникации.Типы конфликтов с точки зрения причин конфликтной си�

туации:• конфликт целей, т.е. когда стороны по�разному видят

желаемое состояние объекта в будущем;• конфликт во взглядах, идеях;• чувственный конфликт — различие чувств и эмоций, ле�

жащих в основе отношения личностей друг к другу.Источники конфликтов:� факты;� ценностные понятия (что должно быть, как надо сделать);

136

� противоборствующие интересы (кто и какую получитвыгоду в контексте конкретной ситуации);

� нематериальные источники (усталость и др.).

Уровни конфликтов в организации

1. Внутриличностный конфликт, свойственный индивиду ипо природе чаще всего являющийся конфликтом целей иливзглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда инди�вид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих це�лей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид при�знает несостоятельность своих целей, идей, мыслей и поведе�ния в целом.

2. Межличностный конфликт — самый распространенныйтип конфликта, он вовлекает двух или более индивидов. Сто�роны противостоят друг другу с позиции целей, ценностей илиповедения.

3. Внутригрупповой конфликт. Считается, что внутригруппо�вой конфликт — нечто большее, чем просто сумма межлично�стных конфликтов. Он чаще всего представляет противоречиеили столкновение двух и более групп. Как правило, этот кон�фликт возникает на профессиональной основе (конструкторыи технологи, производственники и маркетологи). Основа так�же может быть сугубо эмоциональной (труженики и лентяи) исоциальной (управляющие и рабочие). Возможно перерастаниевнутригруппового конфликта во внутриорганизационный.

4. Внутриорганизационный конфликт, имеющий широкийохват и вовлекающий представителей различных уровней извеньев. Существуют различные виды данного конфликта:

• вертикальный (возникает между уровнями управления);• горизонтальный (конфликт целей);• линейно�функциональный (возникает между линейным

руководителем и специалистами);• ролевой (обусловлен несоответствием задания и роли ин�

дивида).

Модели описания конфликтов

Модели описания конфликтов в виде матриц и графиковслужат необходимым фундаментом для создания варианта мо�дели конфликта в виде игры, схематизированного описания

137

взаимодействия сторон в конфликте. Это позволит пользовать�ся методами и моделями теории игр для поиска оптимальныхрешений.

Игровую модель конфликта можно представить как сочета�ние отображения (рис. 13.1) возможных позитивных и негатив�ных альтернатив (ходов) участников�игроков К и П и вариан�тов исходов каждой пары ходов К

i, П

i.

Рис. 13.1. Игровая модель конфликта

На рис. 13.2 представлена модель взаимодействия парт�неров, состояния которых зафиксированы векторами А и В,в результате чего образуется конфликт�вектор Е. Эта зона го�товности к конфликту из всех квадрантов является самой не�благоприятной. Пользуясь такими графическими моделямиразвития взаимодействия партнеров, можно заранее подгото�виться к возможным исходам.

Пi

Позитивные

Негативные

Позитивные Негативные

мир согласиевозможно

согласиевозможно

война

+

+

–

–

Кi

+

+

+

+

–

–

–

–

138

Рис. 13.2. Графические модели развития взаимодействияпартнеров

Одной из типичных причин социально�психологическихмежличностных конфликтов служит несбалансированное ро�левое взаимодействие. Теоретическая основа анализа межлич�ностных конфликтов была разработана американским психо�логом Э. Берном, который предложил своеобразную сетевуюмодель описания взаимодействия партнеров (рис. 13.3).

Рис. 13.3. Сетевые модели ролевого взаимодействия партнеров

Настроение

Активностьу (+)

Зонаготовности

к конфликту Е

А

В

0

Состояниепартнера

Благоприятнаязона

Состояниепартнера

Зонаблагоприятной

пассивности

(+) х(–)

(–)

а) нет конфликта б) конфликт возможен

А В А В

С

Р

М

С

Р

М

С

Р

М

С

Р

М

139

Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающи�ми вынужден играть более десятка ролей, причем далеко невсегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер мо�жет имитировать роль С — старшего, Р — равного или М —младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, тообщение может развиваться бесконфликтно, однако при дис�балансе ролей возможен конфликт.

В процессе коммерческих переговоров приходится искатьобласть взаимных интересов (рис. 13.4), позволяющую найтикомпромиссное решение.

Делая большие уступки по менее значимым аспектам дляорганизации, но более значимым для оппонента, коммерсантполучает больше по другим позициям, которые более значи�мы и выгодны для организации. Эти уступки имеют минималь�ные и максимальные границы интересов. Это условие получи�ло название «принцип Парето» по имени итальянского учено�го В. Парето.

Рис. 13.4. Область вариантов компромиссных решенийна переговорах

Модель конфликта

За исключением кратковременных трудовых конфликтов,которые заканчиваются, не успев начаться, большинство про�ходит в развитии, как правило, шесть этапов.

Интересдругой

стороныконфликта

Интерес однойстороны конфликта

max

min

min max

А

В

0

140

Первый этап — ситуация, предшествующая конфликту, яв�ляется решающей для выявления его причин. Знание условийзарождения конфликта помогает пониманию его причиннойобусловленности.

Второй этап — одна из участвующих сторон инициируетконфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью до�биться уступок или положительной реакции. Вызов определя�ет цели инициатора и основные причины конфликта и почтивсегда в тактических целях сопровождается угрозой или при�менением санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начинаяс кратковременного прекращения работы и заканчивая дли�тельной массовой забастовкой. Конфликт всегда начинается счетко выраженного вызова.

Третий этап — первоначальная реакция на вызов. Она вы�ражается в виде оборонительных, уклоняющихся или наступа�тельных действий, цель которых — уклониться, уменьшить илинейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или жеснизить потери респондента.

Четвертый этап — момент наибольшего воздействия, ока�зываемого одной стороной на другую с целью преодоления со�противления, выведения ситуации из тупика и тем самым раз�решения конфликта в чью�либо пользу.

Пятый этап — урегулирование конфликта. Согласовывают�ся условия завершения конфликта, достигаются новые догово�ренности либо о восстановлении положения, существовавше�го до начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранеесуществующие соглашения и договоренности на приемлемыхдля обеих сторон условиях.

Шестой этап — определение последствий. На этом этапепроисходит оценка потерь и выгод, которые могут произойтив результате развития или затухания конфликта. Это означает,что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, ко�торые влекут малые потери, или потенциальные выгоды учас�тия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка инди�видуальной (групповой) эффективности конфликта.

Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфлик�та больше затрат, то конфликт происходит и возникает необ�ходимость в управлении им. Степень эффективности управле�ния конфликтом будет влиять на последствия, которые станутдисфункциональными или функциональными и повлияют в

141

свою очередь на возможность будущих конфликтов: устранятили создадут причины конфликтов.

13.2. Управление конфликтной ситуацией

Эффективное управление конфликтами включает:• прогнозирование, оценку возможных последствий и на�

правленности;• предупреждение или стимулирование;• регулирование;• разрешение.Эти виды деятельности могут проявляться как по отдельно�

сти, так и в сочетании.Прогнозирование направлено на выявление причин возник�

новения конфликта и потенциальную возможность его разви�тия. Необходимо изучать условия взаимодействия людей и ихиндивидуально�психологические особенности, например со�циально�психологический климат в организации, стиль управ�ления, лидерство (его формы и проявления), уровень напря�женности и т.д. Для точного и своевременного прогнозиро�вания необходим постоянный анализ причин возникновенияконфликта.

Предупреждение направлено на предотвращение возник�новения конфликта. Предупреждение конфликта основано наего прогнозировании. В том случае, если конфликт назреваети проясняются причины его назревания, предпринимаютсядействия, нейтрализующие его. Такая форма предупрежденияконфликта называется вынужденной. Возможна также превен�тивная форма предупреждения конфликта, выражающаяся вкомплексе мероприятий, направленных на эффективное уп�равление социальной системой в целом. Это может быть:

� постоянная забота об удовлетворении нужд и забот со�трудников;

� подбор и расстановка сотрудников с учетом их социально�психологических особенностей;

� соблюдение принципа социальной справедливости в ре�шении любых вопросов, затрагивающих интересы кол�лектива в целом и сотрудника как личности;

� обучение сотрудников навыкам эффективного общенияи формирование корпоративной культуры.

142

Стимулирование является противоположным предупрежде�нию действием, направленным на провокацию, вызов конф�ликта. Стимулирование оправданно, когда результатом конф�ликта может быть конструктивное решение проблемы. Арсеналсредств, используемых для стимулирования конфликта, можетбыть весьма разнообразен. Для вызова конфликта можно:

� вынести проблемный вопрос на совещание;� дать возможность развиться конфликту на собрании;� выступить с критическим материалом в СМИ;� пригласить внешнего консультанта с целью проведения

тренинга на любую тему, поставив основную задачу, —разрешение или прояснение конфликта;

� раскритиковать сложившуюся ситуацию во время выступ�ления в коллективе.

Необходимо помнить, что при стимулировании конфликтаосновная ответственность за его конструктивное управлениележит на руководителе. Исключение составляет вариант с при�глашением консультанта.

Регулирование связано с ограничением и ослаблением кон�фликта, направлением его развития в сторону разрешения.Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следу�ет выделять в нем ряд этапов:

� признание конфликтующими сторонами факта существо�вания конфликта;

� установление и признание норм конфликтного поведе�ния между конфликтующими сторонами, например пу�тем достижения соответствующего соглашения, т.е. про�движение конфликта в сторону легитимности;

� создание соответствующих органов, например рабочихгрупп по регулированию конфликтного взаимодействия.

В процессе регулирования конфликта проводятся следу�ющие мероприятия:

� контроль распространения информации о конфликте сцелью ликвидации информационного дефицита;

� исключение из информации о конфликте искажений ислухов;

� организация эффективного общения между субъектамиконфликта;

� снижение социально�психологической напряженности вколлективе, работа с неформальными лидерами;

143

� изменение условий взаимодействия сотрудников, исполь�зование методов поощрения и наказания, решение кад�ровых вопросов.

Разрешение — это заключительный этап управления конф�ликтом. Для разрешения конфликта необходимы:

� потребность участников в его разрешении;� достаточное количество ресурсов и средств;� достаточная зрелость конфликта.Пути разрешения конфликта:� формальные:

— обращение в суд,— увольнение,— перевод на другую работу,— административные решения;

� неформальные:— беседа,— просьба,— убеждение,— разъяснение.

Существует несколько эффективных методов управленияконфликтной ситуацией. Их можно разделить на две катего�рии: структурные и межличностные.

Структурные методы управления конфликтами.1. Разъяснение требований к работе — разъяснение того, ка�

кие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразде�ления. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, какуровень результатов, который должен быть достигнут, кто пре�доставляет и кто получает различную информацию, системаполномочий ответственности, а также четко определены поли�тика, процедуры и правила. При этом руководитель уясняет всеэти вопросы не для себя, а для того, чтобы его подчиненные хо�рошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Один изсамых распространенных механизмов — цепь команд. Если дваили более подчиненных имеют разногласия по какому�либовопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общемуначальнику, предлагая ему принять решение. Принцип едино�началия облегчает использование иерархии для управленияконфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно зна�ет, чьим решениям он должен подчиняться.

144

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективноеосуществление целей требует совместных усилий двух или бо�лее сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена вэти высшие цели, — направить усилия всех участников на до�стижение общей цели.

4. Структура системы вознаграждений. Люди, которые вно�сят свой вклад в достижение общеорганизационных комп�лексных целей, помогают другим группам организации и ста�раются подойти к решению проблемы комплексно, должнывознаграждаться благодарностью, премией, признанием илиповышением по службе. Не менее важно, чтобы система воз�награждений не поощряла неконструктивное поведение от�дельных лиц или групп.

Межличностные стили разрешений конфликтов. В практикедля выхода из межличностного конфликта обычно использу�ется матрица, которая строится с учетом ориентации «на ин�терес к себе» и «интерес к другим». В каждом случае с помощьюэтой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат(рис. 13.5). Разрешение таких конфликтов обычно происходитс помощью:

� силы;� ухода от конфликта;� разрешения конфликта через сотрудничество;� компромисса;� вхождения в положение другой стороны.

Рис. 13.5. Матрица межличностных стилей разрешения конфликтов

Ин

тере

с к

себе

Вхождение в положениедругой стороны

Высокий

ВысокийНизкий Интерес к другим

Разрешение конфликтасилой

Выигрыш —Проигрыш

Разрешение конфликтачерез сотрудничество

Выигрыш —Выигрыш

Разрешение конфликтачерез компромисс

Невыигрыш — НевыигрышПроигрыш —Проигрыш

Уход от конфликта

Невыигрыш —Выигрыш

1 2

3 4

5

145

1. Разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризует�ся большой личной вовлеченностью и заинтересованностью вустранении конфликта, но при этом не учитывается позициядругой стороны. Для применения этого стиля необходимоиметь власть или физические преимущества. Преобладает прин�цип «интерес к себе», «выигрыш (наш) — проигрыш (другойстороны)».

2. Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсут�ствием желания участвовать в его разрешении или с отсутстви�ем настойчивости. Главное — быть в стороне, соблюдать ней�тралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении датьконфликту развиваться, либо о неприятии напряженности ибеспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однакоменеджеру по персоналу игнорировать конфликт все�таки неследует, чтобы не вызвать большего недовольства. В этом слу�чае проигрывают обе стороны. «Низкий интерес к себе и к дру�гим», «проигрыш — проигрыш».

3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Такой стильобычно связан с высокой степенью личной вовлеченности вконфликт или особым желанием объединить все усилия с дру�гими для разрешения межличностного конфликта. При такомподходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес к себеи к другим», «выигрыш — выигрыш». Сторонники этого стиля:

� рассматривают конфликт как нормальное явление, помо�гающее и ведущее к более творческому решению возни�кающих проблем (но только если конфликтом управлять);

� проявляют доверие и откровенность в отношении к дру�гим;

� считают, что каждый участник конфликта имеет равныеправа в его разрешении;

� считают, что никто не должен пострадать на этапе разре�шения конфликта.

4. Разрешение конфликта через компромисс. Подобный стильпредполагает учет интересов обеих сторон и реализуется черезпереговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определен�ные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворен�ность, так и неудовлетворенность. «Невыигрыш — невыигрыш».

5. Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обыч�но означает желание кооперироваться с другими, но при этомне вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подоб�

146

ная тактика помогает в стремлении реализовать желания дру�гих. Выразители такого подхода окружающими воспринимают�ся, как правило, положительно, но в то же время иногда — икак слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию. «Невыиг�рыш (наш) — выигрыш (другой стороны)».

Вопросы и задания для повторения

1. Что такое конфликт? Какие конфликты вы знаете?2. Какие позитивные и негативные функции выполняют

конфликты?3. На каких уровнях в организации могут возникать кон�

фликты?4. В чем заключаются игровая и сетевая модели конфлик�

тов?5. Какие стадии проходит конфликт в своем развитии?

Охарактеризуйте их.6. Из каких этапов состоит эффективное управление кон�

фликтной ситуацией?7. Опишите структурные методы управления конфликт�

ной ситуацией.8. Постройте матрицу межличностных способов разреше�

ния конфликта. Опишите возможные исходы с позиции«интерес к себе — интерес к другим».

147

Тема 14

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИМОТИВАЦИИ И ЕЕ РАЗВИТИЕ

Мотивация — одна из важнейших функций менеджмента.Она подразумевает систему факторов (побудительных сил),способствующих выполнению определенной задачи, направ�ленной на достижение целей организации.

Мотивация — процесс стимулирования человека (работни�ка, исполнителя) или группы людей к деятельности, направ�ленной на достижение целей организации; сила, побуждающаяк действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающийчеловека на определенную деятельность, достижение опреде�ленной цели.

Мотив — внутреннее побуждение (импульс), которое за�ставляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственносвязано с удовлетворением его разнообразных потребностей(физиологических, духовных, экономических).

Потребность — осознанное отсутствие чего�либо, вызыва�ющее побуждение к действию. Различают первичные и вторич�ные потребности. Первичные заложены генетически, а вторич�ные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребностиможно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждения — это то, что человек считает для себя цен�ным. Менеджеры используют внешние (денежные выплаты,продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, полу�чаемые посредством самой работы (чувство успеха).

Развитие теории мотивации началось с начала XX в. Выде�ляют следующие группы теорий мотиваций:

• содержательные (Маслоу, Герцберг, Макклелланд и др.);• процессуальные (Врум и др.);• теории, основанные на отношении человека к труду (Мак�

грегор, Оучи).

Теория потребностей Маслоу

Согласно теории А. Маслоу существуют пять основных ти�пов потребностей. Эти потребности образуют иерархическую

148

структуру, которая определяет поведение человека (рис. 14.1),причем потребности высшего уровня не мотивируют человека,пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижне�го уровня.

Рис. 14.1. Пирамида А. Маслоу

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:� потребности делятся на первичные и вторичные и обра�

зуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которойони расположены в соответствии с приоритетом;

� поведение человека определяет самая нижняя неудовлет�воренная потребность иерархической структуры;

� после того как потребность удовлетворена, ее мотивиру�ющее воздействие прекращается.

Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) поуровням:

� уровень 1 — 85%;� уровень 2 — 70%;� уровень 3 — 50%;� уровень 4 — 40%;� уровень 5 — 10%.Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях

Макклелланда и Герцберга.

Теория Макклелланда и Герцберга

В развитие классификации Маслоу Д. Макклелланд вводитпонятия потребностей власти, успеха и принадлежности (напри�мер к определенному классу) или социальной потребности.

Уровень 5

Уровень 4

Уровень 3

Уровень 2

Уровень 1

Потребность в саморазвитии, самовыражении

Потребность в уважении, самоутверждении

Потребность в любви, доброжелательности

Потребность в самосохранении

Физиологические потребности

149

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимостьприобретают потребности высшего порядка, поскольку по�требности низших уровней, как правило, удовлетворены.

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:� потребности делятся на гигиенические (размер оплаты,

условия труда, межличностные отношения, характер кон�троля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, про�движение по службе, признание, ответственность, роствозможностей);

� наличие гигиенических факторов всего лишь не дает раз�виваться неудовлетворению работой;

� для достижения мотивации необходимо обеспечить воз�действие мотивирующих факторов;

� для эффективной мотивации подчиненных руководительдолжен сам вникнуть в сущность работы.

Процессуальные теории

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внесВ. Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть ко�торой схематично отражена на рис. 14.2. Эта теория основанана предположении, что человек направляет свои усилия на до�стижение какой�либо цели только тогда, когда уверен в боль�шой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Рис. 14.2. Схематичное представление мотивации по Вруму

Каждый «блок ожиданий» на рис. 14.2 отражает усилия ме�неджера по мотивации работника.

К процессуальным теориям можно также отнести теориюсправедливости. Она сводится к тому, что, если человек счита�ет свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачивае�мые усилия. Справедливость оценки с позиций работодателя и

1 Валентность — степень удовлетворенности вознаграждением.

Моти�вация

Ожидание того,что усилия дадут

желаемыерезультаты

Задание —результат

Ожидание того,что результаты

повлекут за собойожидаемое

вознаграждениеРезультат —

вознаграждение

Ожидаемаяценность

вознаграж�дения

Валентность1

=××

150

работника может отличаться. В этом случае нормирование тру�да, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицыработы может разрешить проблему неоднозначности.

Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданийпредставлена в модели Портера — Лоулера (рис. 14.3). Эта тео�рия основана на том, что мотивация есть функция потребно�стей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один изсамых важных выводов этой теории состоит в том, что резуль�тативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Рис. 14.3. Модель Портера — Лоулера

Теория Макгрегора (X, Y ), Оучи (Z)

Согласно теории Д. Макгрегора подход к мотивации можетбыть выбран на основании отношения человека к труду. Выде�ляют два типа работников: X и Y.

Ценностьвознаграждения

Способностии характер

Внутреннеевознаграж�

дение

Внешнеевознаграж�

дение

Удовлетво�ренность

РезультатыУсилия

Оценкавероятности

связи«усилия —вознаграж�

дение»

Вознаграж�дение вос�

принимаетсякак справед�

ливое

Оценкароли

работника

× ×

×

Переменные теории

Дополнительные переменные теории

Условные обозначения:

151

Основные характеристики работника типа X:� от природы ленив, не хочет работать;� не хочет нести ответственность, избегает напряжения

нервных сил;� не инициативен, если к этому его не подталкивать.Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания

или поощрения.Основные характеристики работника типа Y:� существует естественная потребность в работе;� стремится к ответственности;� развиты творческие способности.Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.В 1981 г. У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой

человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится ктипу Z, т.е. в зависимости от сложившейся ситуации человекведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и спо�соб мотивации.

Теория трудовых установок Гастева

Данная теория была разработана в 1920�е гг. Она являетсяотражением энтузиазма советских людей того времени (лозун�ги, досрочное выполнение плана, социалистическое соревно�вание).

Для применения теории А. Гастева на практике должныбыть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческимхарактеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух со�ревнования.

Концепция кружков качества

Концепция (теория мотивации бездефектного труда) быларазработана в 1962 г. в Японии. В ее основе лежат принципы де�ятельности кружков качества:

• активизация поведения человека и его интеллектуальнойдеятельности в условиях работы в группе людей, а не са�мостоятельно;

• количественное ограничение числа работников кружка(3—13 человек);

• добровольность вхождения в кружок;• работа непосредственно на рабочем месте, в привычной

рабочей обстановке и атмосфере;

152

• формулирование задач и проблем как составная часть де�ятельности производственной группы;

• принцип бездефектного труда («личное клеймо», личнаяответственность участка и т.п.);

• соревновательный характер групп;• наличие системы поощрений;• политика взаимного обучения, обогащения знаниями.

Система мотивации

Система мотивации реализует три основные функции.1. Планирование мотивации:� выявление актуальных потребностей;� установление иерархии потребностей;� анализ изменения потребностей;� анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;� планирование стратегии и целей мотивации;� выбор конкретного способа мотивации.2. Осуществление мотивации:� создание условий, отвечающих потребностям;� обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;� создание у работника уверенности в достижении постав�

ленных целей;� создание впечатления у работника о высокой ценности

вознаграждения.3. Управление мотивационными процессами:� контроль мотивации;� сравнение результатов деятельности с требуемыми;� корректировка мотивационных стимулов.Общим для всех функций является подбор кадров с высо�

ким уровнем внутренней мотивации.

Вопросы и задания для повторения

1. Постройте пирамиду потребностей по А. Маслоу.2. Какие дополнения были внесены в дальнейшем в тео�

рию Маслоу?3. Опишите процессуальные теории мотивации.4. В чем заключается теория ожиданий? К какой группе

теорий мотивации она относится?5. Какие теории мотивации основаны на отношении че�

ловека к труду?

153

Тема 15

ОПЛАТА ТРУДА И МАТЕРИАЛЬНОЕСТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

15.1. Организация оплаты труда

Принципы, механизм и типы организации заработной платы

Среди основных компонентов рынка труда (спрос и пред�ложение на рабочую силу, конкуренция между работника�ми, работодателями, работниками и работодателями) особоеместо занимает стоимость рабочей силы, с которой органи�чески связаны ее цена и экономическая природа заработнойплаты.

Стоимость рабочей силы определяется стоимостью жизнен�ных средств, необходимых для нормального воспроизводстваработника. Это вполне естественная взаимосвязь, посколькузатраты в процессе труда (физических и умственных сил) долж�ны быть возмещены, иначе человек не сможет при прежнихфизиологических условиях так же активно участвовать в про�изводственной деятельности. Сумма жизненных средств, необ�ходимых для воспроизводства рабочей силы, несет в себе за�траты на содержание членов семьи работника, его образование,медицинское обслуживание, повышение профессиональногоуровня.

Итак, стоимость рабочей силы сводится к стоимости опре�деленной суммы жизненных благ, которые работник приобре�тает на вознаграждение, полученное за результаты своего тру�да. Конкретной формой стоимости (цены рабочей силы в де�нежном выражении) и является заработная плата.

Заработная плата — денежная выплата, регулярно произво�димая нанимателем работнику за отработанное время, произ�веденную продукцию или другую конкретную деятельностьработника. В условиях рыночных отношений заработная пла�та как форма стоимости рабочей силы может быть определенакак основная часть объема жизненных средств, которые дол�жен получить работник в обмен на свой труд.

154

Комплексное рассмотрение сущности заработной платы поз�воляет выделить и проанализировать присущие ей функции:

• воспроизводственную — обеспечение возможности вос�производства рабочей силы, основная часть фонда жиз�ненных средств работников;

• стимулирующую (мотивационную) — важнейший мате�риальный стимул, направленный на повышение заинте�ресованности в развитии производства, от которого за�висит размер оплаты труда;

• социальную — реализация принципа социальной спра�ведливости;

• учетно�производственную — отражение реального трудо�вого вклада, конечных результатов работы трудового кол�лектива, мера участия живого труда в процессе образова�ния цены продукта, его доля в совокупных издержках про�изводства.

Все присущие заработной плате функции представляют ди�алектическое единство и лишь в совокупности позволяют пра�вильно понять ее сущность, противоречия в ней и проблемы,возникающие в процессе совершенствования организации оп�латы труда.

Под организацией заработной платы (ОЗП) понимается еепостроение, обеспечение взаимосвязи количества и качестватруда с размерами его оплаты путем использования совокупно�сти составных элементов (нормирования, тарифной системы,премий, доплат и надбавок).

Принципы ОЗП — объективные, научно обоснованные поло�жения, отражающие действия экономических законов и на�правленные на более полную реализацию функций заработнойплаты.

Выделяют следующие наиболее характерные принципыорганизации заработной платы:

• неуклонный рост номинальной и реальной заработнойплаты;

• соответствие меры труда мере его оплаты;• материальная заинтересованность трудящихся в достиже�

нии высоких конечных результатов труда;• обеспечение опережающих темпов роста производитель�

ности труда по сравнению с темпами повышения заработ�ной платы.

155

Механизм ОЗП представляет собой комплекс социальных,экономических, технических, организационных и психологи�ческих мер, призванных увязать меру труда с мерой его опла�ты. Всю работу по организации заработной платы можно раз�делить на два этапа: разработки и регулирования.

На этапе разработки проводится оценка качества труда, ус�танавливается размер тарифной ставки первого разряда илиисходного оклада, определяется число разрядов (должностныхкатегорий), устанавливаются межразрядные коэффициенты,намечается диапазон разрыва крайних точек тарифной сеткиили схемы должностных окладов. Затем предусматриваютсясоответствующая увязка тарифной и надтарифной частей зара�ботной платы, внутриотраслевая, межотраслевая и территори�альная дифференциации ставок и окладов, конструированиеструктуры, форм и систем заработной платы.

Этап регулирования преследует цель соблюдения намечен�ных пропорций в заработной плате, корректировку размеровставок и окладов в зависимости от изменения ряда экономи�ческих, социальных и производственных условий.

Каждому из этих этапов присуща своя «технология», вклю�чающая как договорно�правовую основу и традиции, так ицелый арсенал технических средств. По принципам и проце�дуре осуществления указанных этапов ОЗП ведущие в про�мышленном отношении страны можно условно разделить натри группы:

1) США;2) Япония;3) страны Западной Европы.Американский и японский типы ОЗП характеризуются

крайней специфичностью. Третья группа стран является пере�ходной, в западноевропейском типе ОЗП можно встретить эле�менты как американского, так и японского типов тарифных инадтарифных условий оплаты стоимости рабочей силы.

Американский тип ОЗП базируется на оценке содержанияработы и требований к исполнителю для ее выполнения. От�сюда повсеместное использование оценки работ и их описа�ния, выявление места каждой работы в организационнойструктуре, разработка тарифных систем и схем должностныхокладов, их корректировка и регулирование с учетом результа�

156

тов труда, изменений экономических и производственных ус�ловий.

Японский тип ОЗП строится на базе анкетных данных работ�ника, т.е. исходя из возраста, пола, образовательного уровня,стажа работы и формы найма рабочей силы. Специфика разра�ботки тарифной системы постоянных работников в Японии вомногом предопределяется традиционной системой пожизненно�го найма. Доминирующую роль здесь играют графические ме�тоды (методы «профиля зрелости работника», «кривые должно�стных карьер», «кривые индивидуальной заработной платы» ипр.). Эти методы используются при ОЗП в отношении всех ка�тегорий лиц наемного труда. В этом случае за точку отсчета бе�рется не год окончания вуза, а год поступления на работу. Сутьграфических методов ОЗП заключается в выявлении определен�ной зависимости уровня заработной платы от стажа работы.Считается, что по мере увеличения возраста и стажа работникаповышается эффективность его труда, что должно компенсиро�ваться увеличением получаемой им заработной платы. Такаязависимость выявляется с помощью графика, где на оси абсциссустанавливается стаж работы с разбивкой через три года — пятьлет, а на оси ординат — размеры окладов. На основе долголетне�го опыта использования процедур определяются устоявшиесятенденции взаимосвязи двух показателей, которыми руковод�ствуются предприниматели при определении величины заработ�ной платы в отношении каждого работника на основе его «про�изводственной зрелости».

Западноевропейский тип ОЗП разрабатывается в большин�стве компаний исходя из деления наемных работников на не�сколько квалификационных групп по времени их профессио�нальной подготовки.

Эти три типа ОЗП в развитых странах не только сосуществу�ют, но и взаимопроникают друг в друга.

Формы и правила организации заработной платы

При организации оплаты труда в организациях использу�ются:

� тарифные ставки;� тарифно�квалификационные справочники (содержат

требования к рабочим и характеристику работ);� тарифные сетки;

157

� минимальная оплата труда (устанавливается законода�тельством);

� региональные коэффициенты;� минимальный прожиточный бюджет (75 видов продук�

тов питания; 47 видов одежды, обуви; 82 вида мебели,посуды и т.п.; 7 видов услуг);

� правила индексации оплаты труда;� правила начисления заработка;� правила деления заработка между работающими;� доплаты за работу в ночное время;� доплаты за работу в тяжелых условиях;� доплаты за работу в праздничные и выходные дни;� доплаты за работу в сверхурочное время;� доплаты за переработку нормативного времени работы;� правила оплаты отпускного времени;� правила оплаты времени учебы;� правила оплаты времени болезни;� правила расчета компенсации при потере трудоспособ�

ности;� правила начисления премии и виды деятельности, под�

лежащие премированию;� расходы работающих, компенсируемые организацией;� правила участия в прибылях.Тарифная ставка представляет собой выраженный в денеж�

ной форме абсолютный размер оплаты труда различных группи категорий персонала в единицу времени. Различают часовые,дневные и месячные тарифные ставки. Они устанавливаютсяпо каждому квалификационному разряду.

Сдельная заработная плата ставит размер заработка в зави�симость от производительности труда работника.

Существуют следующие необходимые условия применениясдельной формы оплаты труда:

� возможность нормирования труда;� возможность учета затрат труда;� возможность учета результатов труда;� возможность увеличения выработки;� обеспечение нормативной технологии;� соблюдение техники безопасности;� соблюдение норм расхода ресурсов.

158

Повременная заработная плата определяется не по конкрет�ному результату работы, а по времени, которое работополуча�тель отработает в данной организации. Данная форма оплатытруда является наиболее распространенной, она используетсяприменительно к тем работникам, труд которых невозможнострого пронормировать, результаты нельзя точно учесть, а так�же в том случае, когда выработка продукции в количествен�ном измерении не является решающим показателем. Повре�менная форма оплаты труда обладает важным положительнымкачеством с точки зрения наемных работников: она уменьша�ет степень риска необоснованных колебаний заработной пла�ты, уменьшает степень социального напряжения, связанного сжестким измерением результата труда, характерного для сдель�ной формы оплаты труда. Вместе с тем повременная формаоплаты труда формирует основу определенного риска для пред�принимателя: поскольку в этом случае заработок работниковне связан с их производительностью, стимул к эффективнойработе снижается. Для решения этой проблемы предпринима�телями используются разнообразные системы прибавок к жа�лованию отличившимся работникам.

Структура заработной платы складывается из следующихкомпонентов:

• основной (постоянной, базовой) заработной платы, ко�торая образуется из тарифного заработка с регулирующи�ми его надбавками (за производительность труда, с уче�том роста стоимости жизни и т.п.);

• дополнительной (переменной) части заработной платы заотработанное время, которая включает сдельные прира�ботки, различные надбавки к основному заработку, в томчисле надбавку по индивидуальным и коллективным пре�миальным системам, за сверхурочную, сменную работу,за работу в выходные и праздничные дни, за вынужден�ный перерыв в работе, за стаж, за вредные и опасные ус�ловия труда, а также некоторые другие доплаты;

• заработной платы, выплачиваемой с учетом социальныхфакторов.

Номинальная заработная плата — сумма денег, получаемаянаемным работником за определенный промежуток времени.

Реальная заработная плата — количество товаров и услуг,которое можно приобрести на номинальную заработную плату.

159

Минимальный потребительский бюджет — бюджет, которыйможет рассчитываться исходя как из физиологически необхо�димого набора продуктов питания, одежды, затрат на жилище,так и из физиологически рационального набора товаров и ус�луг. На основе величины минимального потребительского бюд�жета рассчитываются величины таких социально значимых по�казателей, как минимальная заработная плата, минимальныепенсии и пособия по безработице, минимальная государствен�ная стипендия.

Индексация заработной платы — ее автоматическое повыше�ние с учетом изменения индекса цен за определенный период;рассчитывается на основе набора розничных цен на товары иуслуги, потребляемые рабочими и служащими.

Для предпринимателя, организующего оплату труда, необхо�димо также принятие решения о частоте, периодичности и про�должительности выплаты заработной платы работникам, так каконо может оказывать заметное влияние на суммарные издерж�ки труда. Организация, заменяющая ежемесячную выплату за�работной платы на еженедельную, значительно увеличиваетсвои издержки по фактору канцелярского и компьютерного вре�мени. Более частые выплаты заработной платы уменьшают про�центный доход из�за сокращения возможности краткосрочно�го инвестирования резервов наличности.

Таким образом, системы оплаты труда решают задачу диф�ференциации ее размеров, которая должна оказывать влияниена поведение работников. Однако дифференциация имеет це�лью оптимизировать стоимость рабочей силы, так как она до�водится до соответствующей в экономическом отношении за�висимости от произведенной работы.

Промышленные компании и организации, ориентирован�ные на развитие технологий, используют на практике один изследующих подходов: рыночный или внутрифирменный.

При рыночном подходе заработная плата работников рас�сматривается как форма компенсации личного вклада в делакомпании, при этом в расчет практически не принимаются со�поставимость смежных профессий компании, взаимосвязь си�стемы заработной платы и иных способов поощрения с реше�нием основных задач компании.

При внутрифирменном подходе сопоставление профессийосуществляется на основе определенных критериев, таких как

160

степень ответственности за принимаемые решения, наличиесистемы контроля. При этом руководители ввиду занимаемо�го ими высокого уровня в иерархической структуре организа�ции набирают большее количество баллов при оценке сложно�сти работы и вследствие этого имеют более высокую заработ�ную плату по сравнению с рядовыми работниками.

В настоящее время активно разрабатываются и используют�ся так называемые «прогрессивные» системы оплаты труда,включающие все факторы мотивации. Другими словами, в этихразработках материальное вознаграждение сочетается с соци�ально�психологическими и организационно�административ�ными факторами (признанием коллектива, участием в приня�тии управленческих решений, делегированием полномочий,власти, привилегий, обеспечением интересной работой, про�движением по службе, созданием благоприятных условий трудаи т.п.).

В 1980�е гг. в теории стимулирования (в ряде случаев и напрактике) все более прочно утверждается концепция «сопоста�вимой ценности работы». Имеются различные толкования этойконцепции, однако ее смысл заключается в выборе метода ус�тановления оплаты труда на базе количественной оценки всехработ с помощью системы балльной оценки, учитывающейквалификацию, напряженность, ответственность и условиятруда. Все работы с одинаковой балльной оценкой должныкомпенсироваться одинаковой заработной платой. Исходнойпредпосылкой является предположение о возможности сопо�ставления с помощью системы балльной оценки разнородныхпо содержанию работ и установления научно обоснованногосоотношения в их оплате.

15.2. Материальное стимулирование персонала

Формы и методы поощрения персонала

Кроме основных элементов оплаты труда персонала суще�ствует ряд форм и методов дополнительного материальногопоощрения персонала и стимулирования высоких показателейтрудовой деятельности.

Переменная заработная плата (плата за результаты, плата запроизводительность) — система вознаграждения, при которой

161

размер компенсации работнику не является постоянным, а из�меняется в зависимости от результатов его работы, работы все�го подразделения или организации в целом.

Существуют следующие показатели, по которым выплачи�вается премия:

� объем реализации (абсолютная величина, прирост по срав�нению с предыдущим периодом, отклонение от плана);

� прибыль;� величина издержек;� рост курса акций компании;� повышение качества.К наиболее распространенным направлениям стимулирова�

ния работников с помощью премий относятся:• достижение высоких количественных результатов рабо�

ты (объема продукции или услуг, массы прибыли, произ�водительности труда, рентабельности);

• эффективное использование оборудования (отсутствиеего простоев, поломок, высокая производительность, свое�временный и качественный ремонт и т.п.);

• достижение высокого качества продукции и работы (со�кращение числа рекламаций, потерь от брака и переде�лок, повышение сортности, надежности, улучшение по�требительских свойств продукции);

• экономное расходование ресурсов (материальных, трудо�вых, энергетических, финансовых), в том числе сниже�ние материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости иэнергоемкости продукции.

Практикой выработаны семь общих правил материальногопоощрения персонала, основанных на единстве материальных иморальных стимулов при доминировании материальных.

1. Системы материального стимулирования должны бытьпросты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможностьсразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психо�логически обоснованы (больше, но реже или чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким пока�зателям, которые воспринимаются каждым как объективные.

5. Системы поощрений должны формировать у работниковощущение справедливости материальных вознаграждений.

162

6. Системы поощрений должны способствовать повыше�нию заинтересованности работников в улучшении не толькоиндивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» сдругими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между ре�зультатами своей работы и деятельностью организации (к чемумогут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехикаждого из них).

Политика вознаграждения

Под вознаграждением персонала понимаются, с одной сто�роны, все затраты, которые несет работодатель на основаниитрудового соглашения, а с другой — все то, что человек счита�ет ценным для себя. Поскольку понятие ценности определяет�ся работниками по�разному, различна и оценка вознагражде�ния, относительность его ценности.

Менеджер по персоналу имеет дело с двумя главными ви�дами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) — чувство до�стижения результата, содержательности и значимости выполня�емой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессеработы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграж�дение. Наиболее простой способ его обеспечения — созданиесоответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение (обусловлено не самой работой,оно дается организацией) — продвижение по службе, похвалыи признание, символы служебного статуса и престижа, заработ�ная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительныйотпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотруд�никами от организации в качестве компенсации за свой труд,оказывают непосредственное влияние на способности органи�зации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ейперсонал.

Основное значение вознаграждения заключается в стимули�ровании производственного поведения сотрудников организа�ции, направлении его на достижение стоящих перед ней стра�тегических задач, иными словами, в соединении материальныхинтересов работников со стратегическими задачами организа�

163

ции. Эта ключевая установка определяет цели системы возна�граждения.

1. Привлечение персонала в организацию. Организацииконкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечьтех специалистов, которые им необходимы для решения стра�тегических задач. В этом смысле система вознаграждения долж�на быть конкурентоспособной применительно к той категорииработников, которая требуется организации.

2. Сохранение сотрудников в организации. Когда возна�граждение в организации не соответствует тому, что предлага�ет рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобыизбежать потери сотрудников, на профессиональное обучениеи развитие которых организация затратила определенные сред�ства, руководители должны обеспечить конкурентоспособ�ность системы вознаграждения.

3. Стимулирование производственного поведения. Возна�граждение должно ориентировать работников на те действия,которые необходимы организации. Производительность, твор�чество, опыт, преданность философии организации должныпоощряться через систему вознаграждения.

4. Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку из�держки на рабочую силу являются основной статьей расходовдля большинства современных организаций, эффективное уп�равление ими имеет принципиальное значение для общего ус�пеха организации.

5. Эффективность и простота. Система вознаграждениядолжна быть хорошо понятна каждому сотруднику организа�ции, а также не требовать значительных материальных ресур�сов для обеспечения своего функционирования.

6. Соответствие требованиям законодательства. Во всехстранах вознаграждение работников в той или иной мере регу�лируется государственным законодательством, игнорированиекоторого может привести к судебным и административнымсанкциям против организации, что связано со значительнымиматериальными и моральными издержками.

Таким образом, основная цель вознаграждения — обеспече�ние реализации стратегических целей организации за счет при�влечения, сохранения и стимулирования персонала.

Исследователи�бихевиористы в результате изучения теорииожидания установили, что рост заработной платы стимулиру�

164

ет повышение производительности труда при следующих усло�виях:

� работники должны придавать заработной плате большоезначение;

� работники должны видеть связь между заработной пла�той и производительностью труда, верить, что рост про�изводительности обязательно приведет к росту заработ�ной платы.

Для установления взаимосвязи между достигаемыми в итогетрудовой деятельности результатами и заработной платой по�следняя может быть разделена на три компонента. Одна частьзаработной платы выплачивается за выполнение четко опреде�ленных должностных обязанностей. Все, кто в данной органи�зации занимается аналогичными обязанностями, получаютодинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслу�гой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники орга�низации получают этот компонент заработной платы, но еговеличина автоматически ежегодно регулируется. Третий ком�понент для каждого работника конкретен, так как его величинаопределяется достигнутыми результатами в предшествующийпериод. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости оттретьего компонента или переменной части заработной платыможет быть весьма ощутимым. Смысл этой системы состоит втом, что зависимость между заработной платой и результатамитруда работника в текущий период проявляется через перемен�ную часть заработной платы.

При проектировании материального вознаграждения необхо�димо придерживаться следующих принципов:

• материально поощрять работников к усердной работе ворганизации;

• осуществлять премирование или моральное поощрениедостаточно оперативно, с тем чтобы для работника небыла потеряна связь между его дополнительным вкладоми полученным признанием со стороны администрации;

• платить не за усилия, а за результаты, главным образом зате, которые отражаются на прибыли;

• если возможно, платить в соответствии с тем, чего работ�ник достиг в сфере своей ответственности;

• платить больше, когда дела в организации идут хорошо, иуменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;

165

• для удержания нужных работников в организации обес�печивать выплату части начисленных в данном году суммв последующие годы при условии, что работник продол�жает сотрудничать с организацией (этих сумм он лишает�ся полностью или частично в случае ухода);

• материальное вознаграждение осуществлять в формах, наи�более приемлемых и привлекательных для работника.

• Таким образом, процедуры материального вознагражде�ния в своей основе имеют конкурентную, рыночную при�роду.

Вопросы и задания для повторения

1. Какие функции выполняет заработная плата?2. Каковы составляющие организации заработной платы?3. В чем состоят особенности зарубежных механизмов ор�

ганизации заработной платы?4. Какая информационно�нормативная база необходима

предприятию для организации заработной платы?5. Каковы структура и виды заработной платы работника?6. Что такое переменная заработная плата?7. Какие задачи могут решаться при стимулировании ра�

ботников с помощью премий?8. Перечислите основные правила материального стиму�

лирования персонала.9. Каковы цели организации системы вознаграждения на

предприятии?10. Назовите принципы, которых следует придерживаться

при проектировании материального вознаграждения.

166

Тема 16

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В УСЛОВИЯХРЫНОЧНОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ

16.1. Цели, принципы и направления кадровойполитики организации. Факторы, воздействующие

на систему управления персоналом, и ее цели

Определяющий фактор успеха антикризисного управления,несомненно, обоснованная кадровая политика организации.Персонал является основным богатством, ценным ресурсоморганизации, эффективное управление им обеспечивает конку�рентоспособность организации по ряду важнейших направле�ний, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п.В связи с этим необходима четкая постановка цели и аргумен�тация кадровой политики организации с учетом внешних ивнутренних факторов воздействия.

Зарубежный опыт формирования и реализации кадровойполитики организации в условиях кризиса, хотя и являетсяполезным, однако не может быть полностью перенесен в усло�вия российской экономики.

Результативность кадровой политики организации закла�дывается в период установления целей, принципов и основныхнаправлений с учетом особенностей ее реализации в отече�ственных условиях.

Цели кадровой политики организациив условиях рыночной экономики

Совокупность целей кадровой политики организации в ус�ловиях рыночных отношений направлена на развитие органи�зации в этой сфере, а также на повышение эффективности ан�тикризисного управления.

Кадровая политика — целенаправленный процесс формиро�вания и управления персоналом, ориентированный на опера�тивное и эффективное удовлетворение потребностей органи�зации по соответствующему направлению ресурсного обеспе�чения.

167

Выделяют следующие цели кадровой политики организации:• обеспечение всех структурных элементов (подразделений)

организации персоналом необходимой специализации иуровня квалификации;

• оптимизация затрат организации на содержание наемно�го персонала;

• обеспечение организационных и социально�экономиче�ских условий, предотвращающих трудовые конфликты ворганизации и дополнительные затраты, связанные с ихразрешением;

• поддержание психологического климата, благоприятству�ющего эффективному функционированию трудовых кол�лективов и организации в целом.

Основные принципы формирования кадровойполитики организации

В зависимости от стадии формирования кадровой полити�ки организации выделяют различные его принципы и вытека�ющие из них требования к кадровой политике.

1. Стадия разработки кадровой политики:• принцип индивидуальности, который формируется под

потребности конкретной организации и, отражая общиеметодологические подходы, прежде всего учитывает ее ин�дивидуальную и отраслевую специфику;

• принцип комплексности, разрабатываемый с учетом вза�имозависимости и взаимосвязи базовых направлений кад�ровой политики;

• принцип приоритетности, обеспечивающий преимущест�венные условия развития наиболее значимых элементов;

• принцип перспективности, который отражает не толькотекущие, но и перспективные цели, определенные в пред�варительно разработанной стратегической концепцииразвития организации;

• принцип адаптируемости, предполагающий возможностьоперативной самоадаптации системы управления персо�налом к изменяющимся внешним или внутренним усло�виям.

2. Стадия реализации кадровой политики:• принцип ориентированности, подразумевающий ориен�

тацию используемых методов управления на конкретныекатегории персонала;

168

• принцип многофакторности, предполагающий обеспе�чение многофакторного воздействия на объект управле�ния в лице конкретного работника или трудового коллек�тива;

• принцип мотивированности, предусматривающий созда�ние необходимой мотивировки (заинтересованности) дляэффективного выполнения персоналом порученных емуфункций;

• принцип ответственности, подразумевающий обеспече�ние прямой индивидуальной и коллективной ответст�венности за неэффективное исполнение установленныхфункций.

Базовые направления кадровой политики организации

На каждой стадии жизненного цикла персонала организа�ции выделяют базовые направления кадровой политики.

1. Планирование трудовых ресурсов:• оценка состояния наличных трудовых ресурсов;• оценка будущих потребностей в этих ресурсах;• разработка программы развития трудовых ресурсов.2. Определение механизма оплаты труда:• определение общей концепции оплаты труда персонала

(по персоналу в целом и по отдельным базовым катего�риям персонала);

• определение общей номенклатуры выплат (по основнойоплате труда, по дополнительной оплате труда и по фор�ме социальных льгот);

• уточнение возможностей организации в части оплаты тру�да персонала (анализ общей конъюнктуры на рынке тру�да региона или отрасли, определение текущих и перспек�тивных возможностей организации в части оплаты трудаперсонала);

• определение конкретных прикладных моделей (схем) оп�латы труда, а также социальных льгот (для всех базовыхкатегорий персонала, для высшего управленческого пер�сонала по усложненной схеме (доля в прибыли, опционыи т.п.)).

3. Набор персонала (концептуальный подход к проблеме):• ориентация на молодых специалистов с их последующей

дополнительной подготовкой (привлечение выпускников

169

учебных заведений различных уровней (колледжей, спец�курсов, вузов и пр.) через официальные заявки, направ�ляемые в учебные заведения, и целевые объявления; от�бор осуществляется через наблюдение за выпускниками(кандидатами из числа обучаемых старших курсов) и прииндивидуальном собеседовании);

• ориентация на привлечение высококвалифицированныхспециалистов со стороны (привлечение персонала орга�низаций�конкурентов путем целевых приглашений наформальной и неформальной основе с предложением бо�лее выгодных условий; отбор осуществляется на основеиндивидуального собеседования);

• ориентация на минимизацию затрат на содержание пер�сонала (привлечение безработных и выпускников обще�образовательных школ через целевые заявки на биржахтруда и размещение информации о найме по общей сети;отбор осуществляется путем выдачи направлений в цент�ры оценки, проведения индивидуальных собеседованийи установления испытательных сроков).

4. Профориентация, адаптация, обучение (в том числе под�готовка и продвижение руководящих кадров).

Общие требования при профориентации и обучении:• мотивация обучаемых;• использование наиболее эффективных форм обучения;• поэтапность обучения;• прикладной характер обучения.Различают следующие формы обучения:• на рабочих местах;• в учебном центре организации;• в специализированных учебных центрах вне организации.Цели социальной адаптации:• ознакомление со спецификой организации и предъявля�

емыми ею требованиями к персоналу;• адаптация в новом коллективе.Формы социальной адаптации:• информация при найме;• специальные информационные материалы;• неформальные методы адаптации.5. Оценка степени эффективности трудовой деятельности

работника.

170

Идеология оценки:• прикладная методика оценки;• гласность оценки.Административные цели оценки:• перевод на другую работу;• повышение в должности;• понижение в должности;• увольнение с работы.Мотивационные цели оценки:• дополнительное стимулирование;• дестимулирование.Производственной целью оценки является повышение эф�

фективности обеспечения производственного процесса трудо�выми ресурсами.

Внешние и внутренние факторы, воздействующиена систему управления персоналом

Характеристика внешних факторов в условиях развитой ры�ночной экономики:

� рынок труда сформирован по всем источникам, мобилен,информационно насыщен;

� правовая база изначально сформирована на рыночныхпринципах, обеспечивает паритет интересов работодате�лей и наемного персонала;

� налогообложение основано на умеренном обложении за�трат на оплату труда персонала и максимальных льготахпри проведении активной социальной политики;

� методологическая база разработана, прошла многолет�нюю апробацию, постоянно совершенствуется на научно�прикладной основе;

� государственная поддержка характеризуется наличиемреализуемых программ содействия решению кадровыхпроблем организации и развитием системы налоговыхльгот.

Характеристика внутренних факторов в условиях развитойрыночной экономики:

� финансовое положение организации обеспечивает необ�ходимую ресурсную поддержку системе управления пер�соналом;

171

� кадровое обеспечение:— высший управленческий персонал сориентирован на

необходимость постоянного внимания к кадровымпроблемам, знаком с теорией управления персоналом,

— персонал кадровых служб — профессионалы, подготов�ленные в специальных вузах по соответствующим про�граммам,

— прочий наемный персонал изначально адаптирован кусловиям рыночной экономики, ориентирован на не�обходимость эффективного исполнения установлен�ных функций;

� условия труда персонала соответствуют установленнымзаконом требованиям;

� психологический климат в коллективе основан на отно�шениях социального партнерства, постоянном контролеи коррекции со стороны психологической службы.

Характеристика внешних факторов на стадии перехода крыночной экономике:

� рынок труда находится на стадии формирования, инфор�мационно не насыщен, отсутствует ряд ранее нетрадици�онных специальностей;

� правовая база сохраняет особенности социалистическо�го способа производства и носит недостаточно конкрет�ный характер в части взаимных прав и обязанностей сто�рон на рынке труда;

� налогообложение носит конфискационный характер об�ложения затрат на оплату труда сверх ее минимальногоуровня (невозможность применять наиболее эффектив�ные формы оплаты), льготы по социальным программамсвязаны с малоприемлемыми предварительными усло�виями;

� методологическая база находится на стадии формирова�ния и предварительной (опытной) апробации;

� государственная поддержка характеризуется, с одной сто�роны, разработкой программ содействия решению кад�ровых проблем организации и развития системы налого�вых льгот, а с другой — невозможностью их реализациина практике из�за отсутствия средств.

Характеристика внутренних факторов на стадии переходак рыночной экономике:

172

� финансовое положение организации не обеспечиваетвозможности полномасштабного финансирования затрат,связанных с проведением эффективной кадровой поли�тики организации;

� кадровое обеспечение:— высший управленческий персонал некомпетентен в те�

ории вопроса, склонен рассматривать кадровую поли�тику в качестве вторичной проблемы организации,стремится к минимизации затрат на содержание пер�сонала,

— персонал кадровых служб — в основном бывшие со�трудники различных ведомств, не имеющие специаль�ной профессиональной подготовки,

— прочий наемный персонал находится лишь на стадииадаптации к новым условиям труда, сохранил прежниеподходы к трудовой деятельности, излишне социаль�но активен;

� условия труда персонала существенно дифференцирова�ны по отраслям и конкретным организациям;

� психологический климат в коллективе характеризуетсяобщей напряженностью, открытым недоверием к адми�нистрации, отсутствием в организации профессиональ�ных психологов.

Характеристика внешних факторов в условиях кризиса и ре�организации организации:

� рынок труда недоступен в части дефицитных специаль�ностей из�за непрестижности работы в кризисных орга�низациях;

� правовая база ограничивает возможности принципиаль�ных изменений в управлении персоналом в период фи�нансовой нестабильности;

� налогообложение характеризуется отсутствием эффек�тивных налоговых льгот на весь период реорганизациипри попытке сохранить основную часть персонала;

� методологическая база практически отсутствует;� государственная поддержка характеризуется разработкой

программ содействия решению кадровых проблем орга�низации и развития системы налоговых льгот, с однойстороны, и невозможностью их реализации на практикеиз�за отсутствия средств — с другой.

173

Характеристика внутренних факторов в условиях кризиса иреорганизации организации:

� финансовое положение организации предельно ограни�чивает ее финансовые возможности в сохранении даженаиболее ценной части персонала;

� кадровое обеспечение:— высший управленческий персонал поставлен перед не�

обходимостью общего сокращения затрат на содержа�ние персонала при проблематичности эффективногоотбора наиболее ценной его части,

— персонал кадровых служб — в основном бывшие со�трудники различных ведомств, не имеющие специаль�ной профессиональной подготовки,

— прочий наемный персонал в период кризиса сократил�ся прежде всего за счет наиболее адаптируемых к усло�виям рынка работников, агрессивен к администрации,социально разобщен;

� условия труда персонала определены текущим финансо�вым положением организации;

� психологический климат в коллективе характеризуетсяпсихологической подавленностью, взаимными претензи�ями администрации и персонала, постоянной готовно�стью к конфликтам на любом уровне управления орга�низации.

Основные цели системы управления персоналоми их иерархия

Стратегическая цель — сохранение наиболее квалифициро�ванной и адаптируемой к условиям рынка части персонала дозавершения периода реорганизации организации.

1. Цели производственно�технического характера:• проведение комплексной реорганизации структуры пер�

сонала организации (в целом по категориям работникови внутри каждой из них) в соответствии с изменениямивнешних условий деятельности;

• осуществление профессиональной переориентации и пе�реподготовки части производственного и управленческо�го персонала исходя из предварительно определенных из�менений в производственно�технической деятельностиорганизации (перепрофилирование, освоение новой про�дукции и т.п.);

174

• обеспечение потребностей организации в новых для негоспециальностях управленческого персонала (менеджмент,маркетинг, контрактное право и пр.);

• разработка и внедрение подсистемы контроля за произ�водительностью и качеством труда персонала.

2. Цели экономического характера:• рациональная минимизация затрат на содержание персо�

нала исходя из реальных финансовых возможностей орга�низации;

• внедрение механизма оплаты и социальной поддержкиперсонала, частично выводящего организацию из�под на�логового пресса;

• обеспечение реальной экономической заинтересованно�сти всех категорий персонала в наиболее эффективном ис�полнении его функций.

3. Цели социально�психологического характера:• обеспечение ускоренной психологической адаптации тру�

дового коллектива к новым условиям деятельности;• ослабление уровня социальной напряженности в трудо�

вых коллективах всех структурных подразделений и орга�низации в целом;

• создание условий для постепенного перехода от идеоло�гии «коллективного самоуправления» к идеологии «соци�ального партнерства».

4. Цели реорганизации кадровой службы:• переподготовка персонала кадровой службы, ее усиление

психологом и специалистом по социальным конфликтам;• разработка и начало реализации новой кадровой полити�

ки организации.

16.2. Составление коллективногои индивидуального договоров

Коллективный договор и его особенностив период реорганизации организации

Цель документа — практическая реализация основных задачкадровой политики путем определения базового комплексаорганизационных и социально�экономических отношениймежду администрацией как полномочным представителем соб�ственника организации и его наемным персоналом.

175

Назначение документа — определение:• общих принципов и условий организации взаимоотноше�

ний договаривающихся сторон;• обязательств администрации в части создания соответ�

ствующих организационных, технических, санитарных ииных условий труда наемного персонала, включая систе�му социальных льгот и гарантий;

• обязательств трудового коллектива в части исполненияустановленных его функций;

• взаимных прав сторон;• функций профсоюзных и иных общественных органи�

заций;• общего порядка решения трудовых споров.Форма, типовая структура, порядок оформления докумен�

та регламентированы ТК РФ.Общие методические требования к документу:� реальность, отражающая лишь обеспеченные необходи�

мыми ресурсами обязательства администрации;� конкретность изложения взаимных прав и обязательств

сторон, не допускающего их двоякого толкования;� полнота охватываемых аспектов трудовых отношений,

прежде всего в части потенциально конфликтных во�просов.

Пользователи документа:� администрация — в лице конкретных руководителей и

работников кадровой службы;� профсоюзные органы в организации;� члены трудового коллектива организации.Особенности формирования документа в период реоргани�

зации.1. Отражение особенностей деятельности конкретной орга�

низации в период ее реорганизации (документ формируется сучетом требований общей стратегии реорганизации организа�ции и вытекающей из нее кадровой политики).

2. Четкое определение возможностей для администрацииорганизации:

� проведения массового сокращения персонала и перево�да оставшейся его части на режим неполной загрузки сучетом ограничений, установленных действующим за�

176

конодательством и иными нормативными актами феде�рального и регионального уровней;

� использования нетрадиционных форм организации иоплаты труда для отдельных категорий персонала;

� оперативного перевода работников на другие должностии рабочие места без согласования с профсоюзными орга�нами (при изменении внешних или внутренних производ�ственных и технологических условий).

3. Ограничение прав профсоюзных и иных общественныхорганизаций на участие в управлении деятельностью органи�зации в минимальных рамках, определенных действующим за�конодательством.

4. Сокращение до установленного законом минимума пе�речня социальных льгот и гарантий трудовому коллективу состороны администрации на весь период реорганизации орга�низации (при улучшении финансового положения организа�ции указанный перечень может быть расширен по инициати�ве администрации).

Индивидуальный контракт как основа отношениймежду администрацией и наемным работником

в период реорганизации организации

Цель документа — определение общих условий и конкрет�ных элементов взаимоотношений администрации организациии наемного работника.

Формы документа:• срочный контракт, заключаемый на зафиксированный в

нем срок;• бессрочный контракт, сроки действия которого специаль�

но не определяются.Назначение документа:• определение должностных функций работника, оценки

результатов их исполнения, порядка оценки эффектив�ности его деятельности;

• определение условий, порядка и размеров оплаты трудаработника, применяемых к нему льгот и социальных га�рантий;

• регламентация иных прав и обязанностей сторон;• определение условий и порядка досрочного расторжения

контракта.

177

Разработчики документа:� специалист кадровой службы (типовая форма документа);� непосредственный руководитель нанимаемого работ�

ника (содержательная часть).Пользователи документа:� представители администрации в лице непосредственно�

го руководителя и сотрудников кадровой службы;� работник, подписавший контракт.Рассмотрим общую структуру индивидуального контракта.Протокольная часть: определение договаривающихся сто�

рон (представителя организации и нанимаемого работника).Предмет контракта: факт возникновения отношений най�

ма между организацией и работником с указанием рабочегоместа (структурного подразделения организации или вида про�изводства) и занимаемой должности.

Срок действия контракта:� в бессрочных контрактах (заключаемых только с наибо�

лее ценными для организации работниками) не опреде�ляется;

� в срочных — совпадает с планируемым сроком реоргани�зации организации.

Взаимные обязательства сторон:� основное обязательство — своевременное и эффективное

исполнение функций, определенных в контракте и при�ложенной к контракту индивидуальной или типовой долж�ностной инструкцией;

� дополнительные обязательства работника, вытекающиеиз особенностей деятельности конкретной организациии ее соответствующего подразделения;

� организационные обязательства (создание необходимыхдля выполнения установленных функций условий труда);

� экономические обязательства (выплата работнику уста�новленного в контракте вознаграждения (указываетсяразмер основной и дополнительной заработной платыв соответствии с установленной для конкретного рабо�чего места схемой оплаты труда), порядок и сроки этихвыплат, при необходимости — порядок индексации вы�плат);

� социальные обязательства (социальные льготы и соци�альные гарантии конкретному работнику).

178

Взаимные права сторон определяют:� ресурсное обеспечение, необходимое для выполнения

установленных функций, а также отражают иные профес�сиональные или социальные интересы работника (пере�вод на другую должность после завершения испытатель�ного срока, учебный отпуск и пр.);

� возможность временного перемещения работника на дру�гое рабочее место или участок по производственной не�обходимости, уменьшения размеров негарантируемогооклада за расчетный период при негативных результатахдеятельности работника и др.

Ответственность сторон определяет взаимную ответствен�ность сторон за невыполнение взятых на себя обязательств ипредусматривает:

� возможность применения к работнику конкретных адми�нистративных и экономических санкций;

� необходимость выплаты работнику соответствующейкомпенсации при нарушении его интересов (в том числепри досрочном расторжении контракта по инициативе ад�министрации).

Порядок досрочного прекращения действия контракта опреде�ляет конкретные условия, порядок и последствия досрочногорасторжения отношений найма по инициативе как админист�рации, так и самого работника.

Дополнительные условия по контракту вытекают из особен�ностей деятельности конкретной организации и непосред�ственно занимаемой работником должности.

Реквизитная часть содержит реквизиты (адреса, паспорт�ные данные, расчетный и депозитный счета) сторон, подписии т.п.

Приложение к контракту: индивидуальная или типоваядолжностная инструкция (изучается и визируется нанимаемымработником до подписания контракта).

Вопросы и задания для повторения

1. Каковы цели кадровой политики организации в усло�виях рыночной экономики?

2. Какие принципы должны учитываться при формирова�нии кадровой политики организации?

179

3. Назовите базовые направления кадровой политики орга�низаций.

4. Опишите внешние и внутренние факторы, воздейству�ющие на систему управления персоналом.

5. Перечислите основные цели системы управления пер�соналом.

6. Что представляет собой коллективный договор?7. Каковы особенности коллективного договора в период

реорганизации организации?8. В чем заключается назначение индивидуального контр�

акта?9. Какова структура индивидуального контракта?

180

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 1Деловая игра «Досье»

Цель занятия — привитие навыков в определении и разде�лении ролей и функций, выполняемых в коллективе, с цельюформирования эффективной команды и снижения возможно�сти возникновения конфликтной ситуации.

Задание 1. Ознакомьтесь с приведенными ниже ролями,выполняемыми членами команды в сложившемся коллективе.Дополните перечень двумя собственными ролями, дайте ихописание.

Виды ролей:• лидер (координатор) — признанный авторитет, человек,

который занимается распределением задач и обязанно�стей между членами подгруппы и следит за соблюдениемпринципов эффективности, целостности и комплексно�сти при решении задач;

• идейный вдохновитель — человек, который подает идеи,касающиеся деятельности и развития подгруппы в целом(без какой�либо обработки предложенных им идей);

• моторчик, двигатель прогресса — человек, который пред�ставляет информацию плановому отделу и заставляетработать, используя демократические или иные методыубеждения, всю подгруппу;

• плановик (плановый отдел) — человек, осуществляющийпланирование деятельности подгруппы;

• генератор — человек, который придумывает новые идеипо решению задачи на заданную тему, создает информа�ционную базу для последующего анализа;

• слушающий — человек, который, во�первых, является пер�вичным приемщиком идей, поступающих от генератора,с целью повышения отдачи от генератора, во�вторых, слу�шает задания и пояснения, исходящие из внешней сре�ды, в том числе от преподавателя, во время работы надзаданием;

181

• фильтровщик информации — человек, который проводитпервичную обработку и осуществляет выбор информации,относящейся к решению сформулированной проблемы,перед подачей ее на рассмотрение анализатору;

• анализатор — человек, разрабатывающий и обрабатыва�ющий предложенные идеи;

• оптимизатор — человек, который ищет иные, более эф�фективные с различных точек зрения пути решения зада�чи или обработки и представления информации;

• писарь — человек, который конспектирует идеи группы(желательно наличие хорошего почерка);

• контролер качества (контроль качества) — человек, ко�торый осуществляет контроль выходной информации иоценивает ее соответствие требованиям и избранномуимиджу подгруппы;

• Public relations — человек, осуществляющий связи с об�щественностью, в том числе с преподавательским соста�вом и другими подгруппами;

• Image�maker — человек, который формирует стиль под�группы и следит за постоянным соблюдением принятыхпринципов;

• «ломовая лошадь» — человек, добровольно берущий на себябольшую часть выполняемых работ;

• «козел отпущения» — человек, который в силу обстоя�тельств принимает на себя все обвинения и нападки в слу�чае неудач;

• представитель — человек, который представляет работуна защиту и делает основной доклад по заданной теме;

• математик — человек, использующий различные мате�матические методы при подходе к решению задач и осу�ществляющий расчетно�вычислительную часть, т.е. фор�мализующий процесс;

• дешифратор — человек, который формулирует закончен�ные идеи в наиболее удобно воспринимаемой форме.

Задание 2. Ниже представлены пять критериев, по которымнужно будет произвести сравнение указанных ролей:

1) результативность;2) исполнение работы в срок;3) слаженность работы подгруппы;

182

4) оригинальность выполненной работы;5) перспективность.Методом экспертной оценки проранжируйте их по силе

воздействия на успешную работу команды (на ваш взгляд). Ре�зультаты оформите в виде следующей таблицы:

Эксперты СуммаКритерий баллов Место Вес

1 2 3 n

1 С11 С12 С13 С1n S1 P1

2 C21 S2 P2

3

4

5 C51 C52 C53 C5n S5 P5

Итого ΣSi 1

Cij — оценки по 10�балльной шкале i�го критерия j�м экспертом;

место — ранг критерия (тем меньше, чем больше сумма баллов);

вес — нормированная сумма, =∑

��

�

��

�.

Задание 3. Проранжируйте все роли по данным критериям,используя также 10�балльную систему. Результат оформите ввиде таблицы:

Кри�Роль

те� Весрий 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1 P1 Aij

2 P2

3 P3

4 P4

5 P5

Сумма Bj

Место Mj

Aij — оценка значимости j�й роли по i�му критерию;

Bj — сумма баллов, набранных j�й ролью с учетом значимости кри�

териев:

183

Bj = A

1 j P

1 + A

2 j P

2 + … + A

5 j P

5;

Mj — итоговый рейтинг j�й роли (у B

j max M

j = 1 и т.д.).

Выделите пять наиболее важных ролей.

Задание 4. Рассмотрите вашу подгруппу как сложившийсяцелостный трудовой коллектив. Определите, кто и какие ролииграет в подгруппе. Выявите для каждого студента главнуюроль. Расставьте приоритеты выполнения ролей.

Приведите конкретные примеры исполнения ролей студен�тами.

Задание 5. Проанализируйте сложившуюся ситуацию в под�группе с целью выявления наложения ролей (выполнение од�ной и той же роли несколькими членами группы) и отсутствиятой или иной существенной роли.

Ответьте на вопросы.1. Существует ли взаимосвязь между дублированием/отсут�

ствием ролей и возможностью возникновения конфликтнойситуации? Если да, приведите пример.

2. Имеется ли необходимость перераспределения сущест�вующих ролей между членами вашей подгруппы? Ответ обос�нуйте.

Задание 6. Предложите виды и сферы деятельности, кото�рыми могла бы успешно заниматься ваша подгруппа с учетомранее полученных результатов. Обратите внимание на крите�рии, выделенные вами в первую очередь.

184

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 2Деловая игра «Оценка пригодности менеджера

для эффективной работы с персоналом»

Цель занятия — получение навыков работы с групповымметодом выявления профессиональных качеств менеджера поуправлению персоналом.

Задание. Сформулируйте перечень основных профессио�нальных признаков менеджера по персоналу с учетом требу�емых знаний, навыков и личностных характеристик.

Порядок выполнения работы1. Деление группы студентов на подгруппы по четыре�пять

человек.2. Этап формирования подгруппы, в состав которой входят:• координатор процесса реализации метода номинальной

группы (МНГ) — тщательно спланированного структури�рованного группового процесса, стратегии решения про�блем или генерирования идей с участием тщательно ото�бранных участников;

• помощник координатора;• эксперты;• докладчик, который объявляет полученные результаты и

может обосновать их перед аудиторией.Координатор кратко рассматривает следующие вопросы:� цель заседания и важность процесса;� этапы МНГ;� использование результатов и последующие шаги.Затем координатор зачитывает тщательно сформулирован�

ную постановку задачи. Кроме того, он нередко предлагает не�которым участникам дать прямой ответ на поставленную зада�чу, т.е. провести самоинструктаж. Самоинструктаж — процесс,с помощью которого участников побуждают разъяснять поста�новку задачи.

185

3. Этап молчаливого генерирования занимает 10—15 минут.Членам подгруппы (в том числе координатору и помощнику)предлагают дать ответы на поставленную задачу.

4. Этап неупорядоченного формулирования идей состоит в том,что координатор прерывает процесс, но подчеркивает, что пре�кращать генерирование нет необходимости (перечень можнопополнить любой вновь возникшей идеей). Координатор пред�лагает участникам по очереди огласить записанные ими отве�ты, а помощник фиксирует их. Этап продолжается до тех пор,пока не будут записаны все идеи.

5. Этап уяснения идей заключается в зачитывании координа�тором всех записанных ответов для того, чтобы убедиться в ихправильном понимании всеми участниками. На этом этапеважен темп, задача координатора — быстро рассмотреть всепункты записанного перечня.

6. Голосование и ранжирование. На этом этапе каждому уча�стнику предлагают отобрать восемь наиболее важных пунктовиз имеющегося у подгруппы перечня (перечень обычно насчи�тывает 20—30 пунктов). После того как подгруппой на основепростого голосования отобраны восемь самых важных пунктов,начинается процесс ранжирования, который проводится каж�дым участником самостоятельно. Из восьми пунктов выбира�ется самый важный, записывается его номер и пишется циф�ра «8» (его ранг). Из оставшихся семи пунктов выбираетсянаименее важный, рядом с ним пишется цифра «1». Процесспродолжается до тех пор, пока не будут проранжированы всекарточки.

7. На этапе подсчета голосов по каждому пункту подсчиты�ваются количество голосов и сумма рангов. После этого запол�няется протокол процесса.

8. Формирование группы экспертов по оценке работы под�групп.

9. Выступление докладчика с целью анализа проделаннойработы и представления полученных результатов.

10. Оформление экспертами отчета об эффективности рабо�ты групп и представление итоговых результатов.

Требования к оформлению отчетаОтчет подгруппы выполняется под руководством координа�

тора и должен содержать протокол процесса.

186

Протокол процесса«Предложенные показатели профессиональныхкачеств менеджера по управлению персоналом»

Дата: ________________Количество участников: ________ человек.Постановка задачи: __________________________

Показатели Полученные Итого: число голосов/(характеристики) голоса сумма рангов

Отчет об эффективности работы подгрупп (команд) состав�ляется экспертами.

Критерий оценки работы командВес Команда

критерия 1 … n

Точность по времени (работа в условияхограниченного времени)

Качество доклада, в том числе краткость

Активность в обсуждении результатов(докладов)

Возможность практического использо�вания

Соблюдение этических норм поведенияпри обсуждении работ

Сумма 1

Присуждение мест на основе отчета об эффективности ра�боты команд.

187

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 3Деловая игра «Комплектование кадров

с учетом корпоративной культуры»

Цель занятия — анализ задач, стоящих перед менеджером поперсоналу в разных экономических условиях; развитие систем�ного подхода к решению проблем управления персоналом;привитие навыков выявления и анализа факторов внешней ивнутренней среды при комплектовании кадров.

Задание 1.1. Выберите сферу деятельности и сформируйте организа�

цию с учетом финансово�экономических и политических ре�альностей в российских условиях. Обоснуйте свой выбор сфе�ры деятельности и этапа жизненного цикла организации.

2. Выберите организационно�правовую форму (ООО, АО ипр.) и обоснуйте свой выбор.

3. Сформулируйте миссию, цели в долгосрочной и кратко�срочной перспективе, определите основные задачи вашей орга�низации.

4. Определите стратегию развития организации. Дайте ейкраткую характеристику и основные требуемые характеристи�ки персонала, необходимые для ее осуществления.

5. Постройте дерево целей, отражающее работу с персона�лом. Оно должно включать все основные аспекты (кадровыйсостав, системы мотивации и оплаты труда и пр.), направлен�ные на обеспечение работникам удовлетворенности их трудом.

6. Выберите организационную структуру управления. Ре�зультаты должны быть представлены в виде объективно обо�снованной схемы.

Задание 2. У вас в организации открылся новый отдел, в ко�торый необходимо подобрать двух человек. Сформулируйтеназвание отдела и должности (у обоих кандидатов должность

188

одинаковая). Изложите предполагаемые должностные обя�занности и требования к кандидатам, используя системныйанализ.

Выявите контингент лиц внутри вашей группы, которыехотели и могли бы работать в этом отделе. Они будут игратьроль работников (из внешней среды).

Члены вашей подгруппы являются работниками вашейорганизации и также могут претендовать на должность в новомотделе.

Системный анализ вакантной должности включает ряд кон�трольных вопросов.

1. Первоначальные данные:� наименование организации и сфера ее деятельности;� наименование подразделения;� наименование должности.2. Основное содержание работы (краткая и простая форму�

лировка того, что нужно делать).3. Основные производственные связи, включающие следу�

ющие блоки:� кому подчиняется (должности, фамилии);� кем руководит (должности, фамилии);� с кем взаимодействует по горизонтали (должности, фа�

милии).4. Условия труда, включающие характеристику вакантной

должности, т.е. описание ее отличительных черт от другихдолжностей в организации, отрасли, регионе, таких как:

� особые условия труда;� система и размер оплаты труда;� льготы;� возможности роста.5. Характеристика оборудования и инструментов, кото�

рыми предстоит пользоваться занявшему вакантную долж�ность.

6. Характеристика приемов и методов работы, которымидолжен владеть кандидат на вакантную должность.

7. Характеристика видов материалов и информации, кото�рые необходимо использовать в работе.

8. В дополнительных условиях и ограничениях указывают�ся дополнительные характеристики вакантной должности.

189

Задание 3. Проведите оценку (ранжирование) нижеприве�денных критериев либо предложенных вами с учетом целейорганизации и сформулированных вами ранее требований покаждой должности.

Критерии оценки работника при комплектовании кадров:� соответствие требуемому профессиональному уровню;� умение работать в группе (степень коллективизма);� терпимость;� уровень карьерной лестницы, которого хочет достигнуть

работник;� упорство;� стремление к успеху;� трудолюбие;� соответствие требуемому социально�культурному уровню;� инициативность;� коммуникабельность;� умение вникнуть в задачу;� творческий подход к решению задач;� физическое состояние;� психическое здоровье;� оптимизм;� приверженность организации;� умение использовать демократические способы убеж�

дения;� предпринимательский подход к решению задач;� управляемость;� степень влияния личной жизни на работу.

Задание 4. Проведите оценку всех претендентов по перечис�ленным критериям (с учетом их значимости).

Задание 5. Оцените уровень планируемой прибыли на каж�дого работника в новом отделе.

Подсчитайте потенциальные затраты на каждого претен�дента, используя нижеприведенные списки затрат (для «ста�рых» работников необходимо также учесть затраты на насто�ящий момент).

Затраты на нового сотрудника (в денежном выражении):� затраты, связанные с поиском;

190

� затраты, связанные с наймом;� затраты на обучение;� потери от брака (в первую очередь на стадии освоения

работы);� потери от нехватки кадров до стадии полноценного учас�

тия работника в проекте;� временны� е потери на этапе освоения (перерасход вре�

мени);� заработная плата;� косвенная заработная плата (обеды, оплата проезда и т.п.);� требуемое материальное стимулирование (льготы, бону�

сы и т.п.);� предоставляемый пакет социальных гарантий;� взносы организации в фонды государственного социаль�

ного страхования;� издержки организации на уплату налогов;� организация рабочего места;� специальная одежда и т.п.;� прочие затраты.Затраты на «старого» сотрудника (в денежном выражении):� затраты, связанные с выявлением лиц, подходящих для

новой программы;� затраты на обучение;� потери от брака (в первую очередь на стадии освоения

работы);� потери от нехватки кадров до стадии полноценного учас�

тия работника в проекте;� временные потери на этапе освоения (перерасход вре�

мени);� увеличение заработной платы (∆ — прирост затрат по от�

ношению к имеющимся);� требуемое материальное стимулирование (∆);� предоставляемый пакет социальных гарантий (∆);� взносы организации в фонды государственного социаль�

ного страхования (∆);� издержки организации на уплату налогов (∆);� организация рабочего места (∆);� специальная одежда и т.п.;� прочие затраты.

191

Задание 6. Рассчитайте сравнительный показатель для каж�дого претендента. Сделайте выбор.

Расчетный сравнительный показатель:

= ���� ��)� ���

���

� � �� � �

�

��

,

где Kбаллi

— балльная оценка профессионального уровня и эмоцио�нально�психологического портрета i�го работника;

Kобучi

— коэффициент обучаемости (принимается равным 0,8 длявсех претендентов);

Прабi

— планируемая прибыль на i�го работника;C

рабi— затраты на i�го работника.

192

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 4Составление должностной инструкции

Цель занятия — приобретение навыков составления долж�ностной инструкции с учетом предъявляемых к работнику тре�бований.

Задание. На базе теоретических сведений и должностнойинструкции начальника отдела по персоналу ОАО «Лютик»,представленных ниже, составьте должностную инструкцию длялюбого работника созданной вами ранее организации.

Должностная инструкция

Цель: элемент внутреннего нормативного обеспечения си�стемы управления персоналом в части организации и оплатытруда.

Формы:• индивидуальная инструкция;• типовая инструкция, унифицированная для однопро�

фильной группы исполнителей.Назначение:• определение общих требований со стороны организации

к конкретной должности;• конкретизация индивидуального контракта работника в

части его должностных функций, прав и ответственности.Принципы формирования:� полнота отражаемых функций и прав;� конкретность составных элементов;� предметность предъявляемых требований;� лаконичность изложения;� функциональность для пользователя.Разработчики:� специалисты кадровой службы;� руководители структурных подразделений организации;� руководители направлений деятельности организации

(для управленцев своего аппарата);

193

� руководитель организации (для своих первых замести�телей).

Пользователи:� исполнитель;� руководитель;� кадровый работник.Порядок разработки и оформления.1. Разработка по унифицированной форме:� типовая инструкция (составляется специалистом кадро�

вой службы с участием соответствующих руководителей);� индивидуальная инструкция (составляется соответству�

ющим руководителем).2. Утверждение осуществляется руководителями соответ�

ствующих подразделений или организации в целом.3. Использование визируется исполнителем до подписания

контракта (два экземпляра):� первый экземпляр прилагается к контракту и хранится в

кадровой службе;� второй остается у исполнителя.Структура должностной инструкции.1. Общая часть — содержит основание разработки и назна�

чение документа.2. Условия назначения на должность:� общие квалификационные требования (стаж работы по

специальности, квалификационный разряд и т.п.);� образовательный уровень (конкретные требования по

наличию специального образования).3. Подчиненность, порядок назначения и освобождения от

должности — определяет административную и функциональ�ную (техническую) подчиненность, должность представля�ющего к назначению, перемещению, увольнению и принима�ющего соответствующее решение.

4. Обязанности — содержат перечень должностных функ�ций (задач).

5. Права — возможность требовать ресурсное обеспечение(информацию, кадры и пр.) для выполнения установленныхфункций.

6. Ответственность — виды административных и экономи�ческих санкций за невыполнение установленных функций.

Рассмотрим пример должностной инструкции.

194

Должностная инструкция начальника отдела по персоналуОАО «Лютик»

1. Общие положенияНачальник отдела по персоналу:1.1. Является руководителем отдела и организатором работ

по работе с персоналом ОАО «Лютик».1.2. Назначается и освобождается от занимаемой должности

приказом генерального директора ОАО «Лютик». Работает поконтракту.

1.3. Непосредственно подчиняется генеральному директо�ру ОАО «Лютик».

1.4. Целью деятельности является обеспечение кадрами всехподразделений ОАО «Лютик» в соответствии с необходимымиспециальностями и квалификацией работников.

1.5. В своей деятельности руководствуется: действующимзаконодательством РФ, постановлениями Правительства РФ,ТК РФ, уставом ОАО «Лютик», штатными нормативами, ква�лифицированными справочниками, методическими указа�ниями и рекомендациями по работе с кадрами, приказами ираспоряжениями генерального директора ОАО «Лютик», поло�жением об отделе по персоналу, правилами внутреннего трудо�вого распорядка и настоящей должностной инструкцией.

1.6. В непосредственном подчинении находятся работникиотдела.

1.7. Квалификационные требования: высшее образование истаж работы на руководящих должностях не менее пяти лет.

2. ОбязанностиНачальник отдела по персоналу обязан:2.1. Совместно с генеральным директором определять кад�

ровую политику ОАО «Лютик».2.2. Принимать участие в определении стратегии акционер�

ного общества и способствовать ее выполнению.2.3. Обеспечивать комплектование всех структурных под�

разделений ОАО «Лютик» кадрами руководителей, специали�стов, рабочих и служащих требуемых специальностей и ква�лификации согласно штатному расписанию и выделенномуфонду заработной платы.

2.4. Организовывать работу по изучению причин текучестикадров, разрабатывать мероприятия по их закреплению и вне�дрять их в практику производства.

195

2.5. Принимать посетителей и работников ОАО «Лютик» повопросам поступления на работу, увольнения, перемещения идругим кадровым вопросам.

2.6. Осуществлять контроль и анализ правильного исполь�зования персонала ОАО «Лютик» по специальности, квалифи�кации, деловым и личным качествам.

2.7. Обеспечивать своевременное оформление, прием, пе�ревод и увольнение работников в соответствии с трудовым за�конодательством, положениями, инструкциями и приказамигенерального директора ОАО «Лютик».

2.8. Организовывать обучение и повышение квалификациивсех работников ОАО «Лютик».

2.9. Организовывать стажировку прибывших рабочих, руко�водителей, специалистов и служащих.

2.10. Представлять на утверждение генеральному директо�ру резерв кадров на выдвижение по всем должностям руково�дителей и инженерно�технических работников.

2.11. Совместно с работниками отдела организации труда изаработной платы и планово�экономическим отделом состав�лять план потребности ОАО «Лютик» в кадрах рабочих по про�фессиям, а также инженерно�технических работниках по спе�циальностям.

2.12. Организовывать ведение установленного учета личногосостава персонала ОАО «Лютик».

2.13. Осуществлять контроль за ведением и хранением тру�довых книжек персонала ОАО «Лютик» в соответствии с по�становлением Правительства РФ от 16 апреля 2003 г. № 225«О трудовых книжках».

2.14. Руководить выдачей справок работникам, пенсионе�рам и ветеранам о настоящей и прошлой трудовой деятельно�сти и других видов документов.

2.15. Осуществлять работу по сбору и подготовке материа�лов для представления работников к поощрениям и наказа�ниям в соответствии с Положением о порядке и условиях ор�ганизации претензионной работы между производствами иструктурными подразделениями ОАО «Лютик».

2.16. Организовывать сбор материалов и подготовку доку�ментов для представления работников ОАО «Лютик» к прави�тельственным и другим наградам, присвоению им званий.

196

2.17. Организовывать подготовку документов, необходимыхдля назначения пенсий работникам и представления их в орга�ны социальной защиты населения.

2.18. Организовывать прохождение студентами вузов, тех�никумов и колледжей производственной практики во внутри�хозяйственных подразделениях, отделах и службах ОАО «Лю�тик».

2.19. Организовывать работу с молодыми специалистами поих адаптации в ОАО «Лютик».

2.20. Организовывать контроль за выполнением персоналомОАО «Лютик» правил внутреннего трудового распорядка.

2.21. Организовывать составление руководителями всехструктурных подразделений ОАО «Лютик» графиков отпускови контролировать их соблюдение.

2.22. Принимать участие в разработке Положения об атте�стации персонала, в работе комиссии по аттестации кадров,производить обработку документов по аттестации.

2.23. Участвовать в процессе заключения контрактов с пер�соналом и вести работу с документами.

2.24. Постоянно изучать и анализировать состояние рынкатруда и принимать соответствующие решения.

2.25. Размещать рекламу на рынке труда и отслеживать ееэффективность.

2.26. Осуществлять постоянную связь с соответствующи�ми вузами и средними специальными учебными заведениямии своевременно подавать в них заявки на специалистов и ра�бочих.

2.27. Сотрудничать с агентствами по найму персонала и бир�жами труда.

2.28. Вести банк данных по кадровому резерву по всем спе�циальностям персонала ОАО «Лютик».

2.29. Систематически анализировать и обобщать состояниеработы с персоналом, разрабатывать мероприятия по ее улуч�шению.

2.30. Руководить составлением отчетов по кадрам и свое�временно представлять их в соответствующие органы.

2.31. Систематически информировать генерального дирек�тора и директоров по направлениям о состоянии кадровой ра�боты на ОАО «Лютик».

197

2.32. Осуществлять прием сотрудников ОАО «Лютик» повопросам кадровой работы, давать разъяснения и консультациипо интересующим их вопросам.

2.33. Постоянно изучать постановления, законы всех орга�нов власти по кадровым вопросам и информировать руковод�ство ОАО «Лютик».

2.34. Обеспечивать работников отдела, а также ответствен�ных лиц в структурных подразделениях нормативно�справоч�ной литературой, рекомендациями, формами и бланками не�обходимых документов.

2.35. Организовывать соблюдение нормальных условий тру�да в отделе (освещенность, влажность, температура, шум, ос�нащенность рабочего места, обеспеченность рабочего местаканцелярскими принадлежностями и т.д.).

2.36. Внедрять в процесс работы компьютерные технологии,принимать меры к обеспечению каждого работника персональ�ным компьютером и соответствующими программами к нему.При необходимости обучать подчиненных работе на персо�нальном компьютере.

2.37. Организовывать ведение делопроизводства в отделе.Разрабатывать мероприятия, обеспечивающие сохранность делв отделе.

2.38. В установленные сроки организовывать переработкудел, документов, подготавливать и сдавать их в архив.

2.39. Изучать передовой опыт лучших организаций, научныедостижения в области работы отделов по персоналу и приме�нять их в своей деятельности.

2.40. Создавать и поддерживать нормальный морально�пси�хологический климат в отделе, принимать меры по ликвидацииконфликтных ситуаций.

2.41. Разрабатывать структуру и штатное расписание отде�ла и утверждать их в установленном порядке. При необходимо�сти своевременно вносить в них изменения и дополнения.

2.42. Организовывать составление перспективных годовыхи текущих планов по работе с персоналом ОАО «Лютик».

2.43. Производить подбор кадров в отдел и представлять ихна утверждение в установленном порядке.

2.44. Распределять обязанности, права и ответственностьсреди работников отдела. Организовывать составление долж�

198

ностных инструкций и своевременное внесение изменений идополнений в них.

2.45. Организовывать работу отдела по переписке с органа�ми власти, другими организациями, учреждениями по закреп�ленным за отделом вопросам.

2.46. Обеспечивать и контролировать соблюдение работни�ками отдела правил и норм охраны труда, техники безопасно�сти и противопожарной защиты.

2.47. Контролировать соблюдение работниками отдела пра�вил внутреннего трудового распорядка.

2.48. Постоянно повышать свою квалификацию и способ�ствовать повышению квалификации сотрудниками отдела.

2.49. Создавать условия и контролировать сохранность иму�щества, оборудования и других материальных ценностей, за�крепленных за отделом.

2.50. Проводить среди работников отдела воспитательнуюработу, направленную на четкое выполнение своих обязанно�стей, правильное и своевременное оформление всех докумен�тов, поддержание престижа ОАО «Лютик».

2.51. По доверенности представлять ОАО «Лютик» в органахвласти города, Российской Федерации, на предприятиях, в уч�реждениях, на совещаниях по вопросам деятельности отдела.

3. ПраваНачальник отдела по персоналу имеет право:3.1. Проверять состояние работы с кадрами во всех струк�

турных подразделениях ОАО «Лютик».3.2. Вносить предложения руководителям структурных под�

разделений ОАО «Лютик» о приеме, перемещении и увольне�нии подчиненных им работников.

3.3. Требовать от руководителей структурных подразделенийОАО «Лютик» использования специалистов и служащих в со�ответствии с их образованием и квалификацией.

3.4. Принимать участие в работе аттестационной и квалифи�кационной комиссий.

4. ОтветственностьНачальник отдела по персоналу несет ответственность:4.1. за выполнение обязанностей и использование прав,

возложенных на него настоящей должностной инструкцией;4.2. соблюдение Положения о коммерческой тайне ОАО

«Лютик»;

199

4.3. обеспечение всех структурных подразделений ОАО«Лютик» рабочими, специалистами и служащими соответству�ющих квалификаций и в необходимом количестве;

4.4. правильное и своевременное оформление документов,необходимых при приеме на работу, увольнении, оформлениипенсии;

4.5. своевременность и достоверность представляемых отче�тов, форм, бланков и т.п.;

4.6. ведение всей документации по персоналу;4.7. соблюдение морально�этических норм при работе с

персоналом и посетителями;4.8. соблюдение работниками отдела правил и норм охраны

труда, техники безопасности и противопожарной защиты, атакже правил внутреннего трудового распорядка.

200

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 5Деловая игра «Оценка труда работников»

Цель занятия — развитие у студентов навыков подготовкиаттестации работников, знакомство с основными методамиоценки результативности труда в организации, а также поряд�ком ее проведения.

Задание 1. В организации, созданной вами ранее, необходи�мо подготовить проведение оценки результативности работни�ков и их потенциала. Эта работа будет осуществляться по двумнаправлениям: проведение аттестации и оценка результативно�сти с использованием методов оценки.

Для подготовки проведения аттестации необходимо:� издать приказ о ее проведении;� определить порядок ее проведения;� создать аттестационную комиссию (обосновать причины

включения тех или иных людей);� составить список:

— аттестуемых,— занимаемых ими должностей,— их обязанностей,— стандартов деятельности,— целей подразделений, в которых работают данные со�

трудники (в соответствии с целями организации),— ключевых факторов данной должности;

� результаты представить в таблице;� подготовить критерии оценки аттестуемых, установить их

значимость;� ввести шкалу критериев;� составить конкретный график проведения аттестации.Для подготовки оценки результативности с использовани�

ем методов оценки необходимо: определить методы оценкитруда рабочих (не менее двух), которые вы будете использоватьв ходе проведения оценки (обосновать свой выбор), подгото�вить необходимые данные для их проведения.

201

Кроме того, подготовьте список отзывов, как положитель�ных, так и отрицательных, для каждого работника вашей орга�низации по двум�трем направлениям. Проверьте работу наналичие ошибок, которые обычно допускаются при подготов�ке и проведении аттестации.

Задание 2. Из каждой подгруппы выбирается по одному экс�перту. Из них создается группа проверки качества подготовки.Она обсуждает, насколько хорошо подготовлены материалыдля проведения оценки в каждой организации, насколько эф�фективным будет результат.

Выносится результат обсуждений, объявляются ошибки,даются рекомендации. Каждая группа корректирует свои мате�риалы.

Требования к оформлению отчетаОтчет должен содержать:� название, вид деятельности и цель вашей организации на

данном этапе;� все данные, которые необходимо было определить в за�

дании 1 с учетом корректировки.

202

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 6Деловая игра «Коучинг»

Цель занятия — знакомство с техникой и методикой прове�дения коучинга, а также анализ деловых качеств, необходимыхкоучу.

Задание 1. Обсудите в подгруппе и сформируйте переченьделовых качеств, которыми должен обладать коуч. Расставьтекачества по приоритету.

Задание 2. Ознакомившись с техникой «3�Д», примените еедля самостоятельной тренировки разрешения какой�либо про�блемы. Для этого:

� определите текущую проблему одним предложением;� перечислите три основных аспекта, связанных с проблем�

ной ситуацией;� перечислите три основных аспекта, связанных с включен�

ными в ситуацию людьми;� перечислите три аспекта, связанных непосредственно с

вами и вашей ролью в данной проблеме;� выберите по одному аспекту в каждом из трех списков.Далее определите один или несколько вариантов действий,

при помощи которых вы с наибольшей вероятностью добьетесьуспеха в разрешении стоящей перед вами проблемы.

Задание 3. Приведите конкретные примеры возможногоприменения методики GROW.

Порядок выполнения работыГруппа студентов делится на подгруппы, которые условно

образуют организацию.Все члены подгруппы участвуют в составлении перечня де�

ловых качеств и черт характера, необходимых коучу для успеш�ной работы. Затем подгруппа расставляет их по приоритету,

203

используя выбранный ими способ расстановки. (Для выполне�ния совместных заданий подгруппа может выбрать координа�тора.)

Второе задание выполняется индивидуально каждым чле�ном подгруппы.

При выполнении третьего задания работа подгруппы начи�нается с обсуждения основных положений методики GROW изатем формирования примеров возможного ее применения ворганизации.

Требования к отчетуКаждый студент оформляет индивидуальное занятие по

выбранной им проблеме.Общая часть отчета выполняется под руководством коор�

динатора и должна содержать краткую характеристику орга�низации, примеры возможного применения методики GROW,оценку и результаты расстановки приоритетных деловых ка�честв коуча.

204

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 7Деловая игра «Лебедь, рак и щука»

Цель занятия — знакомство с основными способами разре�шения конфликта в организации, развитие навыков выбораоптимального способа разрешения конфликтных ситуаций,возникающих в организации.

Задание. Ознакомившись с предложенными ситуациями,разработайте для каждой варианты разрешения с точки зренияменеджера по персоналу. Руководствуйтесь известными вамстилями разрешения конфликтов. Постройте матрицы «инте�рес к себе — интерес к другим» и «выигрыш — проигрыш». Вы�берите оптимальный для каждой ситуации способ разрешенияконфликта.

Порядок выполнения работы1. Группа студентов делится на подгруппы из двух�трех че�

ловек.2. Подгруппа знакомится с ситуацией 1.3. Разрабатываются пять вариантов разрешения конфликт�

ной ситуации менеджером по персоналу управляющей компа�нии в соответствии с известными стилями.

4. Определяются преимущества и недостатки каждого извариантов разрешения конфликтов применительно к даннойситуации.

5. Строится матрица «интерес к себе — интерес к другим»(каждому варианту будет соответствовать точка на плоскостис определенными осями (рис. 1)). Интерес к себе определяет�ся с точки зрения менеджера по персоналу.

6. Подгруппа знакомится с ситуацией 2.7. Выполняются пункты 3, 4 с позиций менеджеров каждой

из вовлеченных компаний.Для каждой компании ситуации 2 строятся матрицы «выиг�

рыш — проигрыш». Для построения такой матрицы все вари�анты отображаются в соответствующих областях координатнойплоскости (рис. 2). Выигрыш и проигрыш рассматриваются

205

как с материальной (финансовая сторона сотрудничества), таки с моральной стороны (душевное состояние задействованныхсторон).

Рис. 1 Рис. 2

Ситуация 1. «Звезда каталога»

Как�то вечером, когда Джулия Бреннер уже собираласьоформить перевод товара из своего отделения в центральныймагазин в Нью�Йорке, раздался телефонный звонок. Из цент�рального магазина звонила помощница по закупкам: «Джулия,мне неприятно тебе это говорить, но ты должны собрать всемодели 2030 и сегодня же отправить их мне».

Джулия работала менеджером нескольких спортивных от�делов, и модель, о которой шла речь, была шелковой блузкой,пользовавшейся большим успехом: одна блузка стоила 75 долл.,и с момента получения (10 дней назад) их было продано 45 из96. Джулия уже звонила в Нью�Йорк, чтобы сделать повторныйзаказ, и получила ответ, что на это уйдет шесть недель.

Стоит ли говорить о том, как расстроил ее этот последнийзвонок. «С какой стати я буду отправлять вам свой самый хо�довой товар?» Ее собеседница, Синди, ответила: «Я знаю, чтоты продаешь их в сумасшедших количествах, но мы получилисотни заказов по каталогу, поэтому мы собираем все, что естьв наличии».

«Замечательно, — сказала Джулия. — Мне не платят за про�дажи по каталогам. Зачем мне терять деньги своего магазина,когда я и сама могу реализовать остатки на следующей неделе?»

Интерес к другим

Проигрыш ихИнтерес к себе

Выигрыш их

Проигрыш наш Выигрыш наш

206

Ответ Синди был прост: «Они уже проданы. Эти блузыбольше не числятся в запасе». Поняв, что выбора у нее нет,Джулия отправилась в торговый зал, собрала все имеющиесятам блузы, а затем отправила их в Нью�Йорк. «Придется доло�жить об этом менеджеру, — подумала она. — Наверняка пере�сылка каждой блузки обратно стоит доллар и еще два упаков�ка и отправка на склад для каталога. Я ничего не получаю отэтих продаж, а потому не заинтересована в том, о чем они меняпросят. Это не только нечестно, это идет в убыток магазину».

Она решила обсудить проблему с Джоном Фридманом, ме�неджером ее магазина. Тот согласился, что для магазина дан�ная практика слишком накладна, но руководство решило спе�циализироваться именно на продажах по каталогам. «Так хочетруководство, а мы должны подчиниться».

Джулия настаивала на своем: «Тогда почему они требуют,чтобы и в магазинах, и в каталогах был один и тот же выбор то�варов? Те, кто покупает по каталогу, не приходят в магазин, что�бы взглянуть на товар. Почему бы не подобрать разные моде�ли?» Фридман ответил: «Джулия, взгляни на проблему с точкизрения магазина. Предположим, какой�то товар хорошо про�дается по каталогу, — разве тебе не нравится снижение торго�вой наценки в магазине, которое при этом происходит? Ты жезнаешь правило: если что�то плохо идет по каталогам, скидканазначается там, а лишний товар отправляется в магазины. Приэтом тебе не вредят ни та скидка, ни лишний товар, не так ли?»Несколько успокоенная, Джулия отправилась назад в свой от�дел, но мысли о несправедливости жизни не оставляли ее.

Ситуация 2. «Поздняя доставка»

Компания Joanna Stores — сеть из 500 магазинов женскойодежды. Поставщики компании работают несколько небреж�но, и зачастую ее руководство не обращает внимания на нару�шение сроков поставок.

Однако этот осенний сезон начался для компании неудач�но. Сбыт остался на прежнем уровне, а объем запасов в отдележенских платьев выше обычного. В конце августа менеджер позакупкам Карен Кларк проверяла открытые заказы и обнару�жила, что заказанная партия от Marie Modes почти на 20 000 из�делий до сих пор не получена. Она позвонила поставщику иузнала, что платья поступят на несколько дней позже 30 авгу�

207

ста — согласованной даты аннулирования заказа. Кларк связа�лась с Мартином Крафтом, менеджером по сбыту Marie Modes,и сообщила, что магазин не примет заказ, если он не будет по�лучен ранее этой даты. Она получила следующий ответ: «Мыопоздаем с некоторыми моделями, но 80% заказа вы получите2 сентября. В этом году мы вложили огромные деньги в про�изводство и намерены их окупить».

Кларк немедленно отправила уведомление об отказе от за�каза, настаивая на дате 30 августа, но Крафт ответил: «Некото�рых изделий пока не хватает, я отправлю вам то, что у нас есть,аннулируете вы заказ или нет». 2 сентября в магазин прибыло18 000 единиц товара от Marie Modes, но платья так и осталисьлежать в грузовике.

Узнав об отказе от поставки, Крафт пришел в ярость: «Чтомне с ними делать, съесть, что ли: вы выписали нам заказ, мыдоставили его практически в срок, так что вы обязаны его при�нять. В противном случае мы с вами встретимся в арбитражномсуде». Карен ответила на это: «В таком случае у нас с вами ни�когда больше не будет никаких дел. Вы прекрасно знали, когдадолжен быть выполнен этот заказ. Если у вас возникли какие�то трудности, вам следовало заранее проинформировать меня.Вы знаете, что наша компания — один из основных покупате�лей вашей продукции. Мы нужны вам, так что будьте любезны,избавьте нас от этих товаров, и тогда я обещаю, что в следующемсезоне вы вновь получите большой и “вкусный” заказ».

Требования к оформлению отчетаОтчет должен содержать:� список экспертной группы;� пять подробных вариантов решения ситуации 1;� анализ вариантов, выбор предпочтительного варианта,

обоснование выбора;� матрицу «интерес к себе — интерес к другим» с поясне�

ниями;� пять подробных вариантов решения ситуации 2 с точки

зрения менеджеров двух различных компаний из числарассмотренных в ситуациях;

� результаты анализа вариантов и обоснование выборапредпочтительного варианта;

� две матрицы «выигрыш — проигрыш» с пояснениями.

208

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 8Деловая игра «Мотивация персонала»

Цель занятия — развитие способностей в области анализаисточников возникновения проблем с целью правильной и свое�временной мотивации сотрудников, решения конфликтных си�туаций и повышения эффективности работы сотрудников.

Задание. Проанализируйте любые пять из предложенныхдесяти ситуаций, сложившихся в организации, обоснуйте при�чины и источники их возникновения (явные и неявные) ипредложите способы мотивации сотрудников с целью устране�ния конфликтной ситуации с максимальной пользой для орга�низации. Причины возникновения выбранных вами ситуацийсформулируйте сами. В связи с этим результаты решений дан�ных ситуаций будут различаться.

Анализ ситуации проведите по предложенной ниже схемемотивационного процесса.

Ситуации

1. Ценного специалиста по маркетингу переманивает кон�курент.

2. Организация находится на начальной стадии формирова�ния коллектива. Люди с большим трудом «притираются» другк другу. Существует много разногласий.

3. Отдел�победитель внутрифирменного соревнования про�шлого года в новом году занял предпоследнее место.

4. В плановом отделе в третий раз возникают громкие скан�далы между сотрудниками.

5. Из офиса генерального директора происходит утечка ин�формации конкуренту.

6. В организации работают преимущественно женщины,межличностные отношения напряжены.

7. Молодые сотрудники постоянно участвуют в проектахнаучно�исследовательских разработок (НИР) на стороне.

209

8. В адрес руководства корпорации постоянно поступаютанонимки на генерального директора.

9. Работники крупной корпорации противятся слиянию сдругой крупной компанией.

10. Опытный (10 лет стажа работы) специалист стал хужевыполнять задания.

Схема мотивационного процесса

1. Анализ ситуации:� место сложившейся ситуации (организация, рабочее

место);� участники ситуации (взаимосвязи, кандидатуры, моти�

вации).2. Определение проблемы:� формулировка проблемы;� причины и мотивы.3. Постановка целей мотивации.4. Планирование мотивации работника (работников):� выявление потребностей работников;� определение иерархии потребностей;� анализ изменения потребностей;� «потребности — стимулы»;� стратегия, способ мотивации.5. Осуществление мотивации:� создание условий, отвечающих потребностям;� обеспечение вознаграждения за результаты;� создание уверенности в возможности достижения цели;� создание впечатления от ценности вознаграждения.6. Управление мотивацией:� контроль за ходом мотивационного процесса;� сравнение полученных результатов с требуемыми;� корректировка стимулов.

210

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 9Деловая игра «Формирование кадровойполитики на разных этапах жизненного

цикла организации»

Цель занятия — развитие у студентов способностей к само�стоятельной работе по формированию кадровой политики, вы�явлению и анализу факторов и ограничений, влияющих на ееэффективность на различных этапах жизненного цикла орга�низации.

Задание. Выберите сферу деятельности для создания ифункционирования новой организации с учетом финансово�экономических и политических реальностей российских ус�ловий.

Сформулируйте кадровую политику и ее особенности накаждом этапе жизненного цикла организации (с учетом рас�ширения объемов и сферы деятельности) по следующим пунк�там:

� цели кадровой политики;� организационная структура управления;� корпоративная культура и ее особенности;� общая характеристика работников (личные и деловые

качества, знания, навыки и опыт);� система оплаты труда;� численность рабочих групп;� система мотивации;� организация процесса повышения квалификации работ�

ников и т.п.Жизненный цикл организации включает следующие этапы:• создание инициативной группы;• целеполагание;• разработка структуры и определение функций;• создание механизма функционирования организации;• завоевание рынка;• тиражирование проектов.

211

Менеджеру по персоналу необходимо помнить, что важ�нейшими факторами успеха и обеспечения конкурентоспо�собности наукоемких производств являются персонал и сис�тема кадрового менеджмента. Именно квалифицированныекадры определяют уровень технических решений, прогрес�сивность технологий, производительность и многое другое.Поэтому система кадрового менеджмента должна быть всеце�ло ориентирована на реализацию разработанной кадровойстратегии.

212

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 10Деловая игра «Анализ возможностей адаптации

зарубежного опыта управления персоналомв российских условиях»

Цель занятия — привитие навыков анализа зарубежных кон�цепций управления персоналом организаций с целью их адап�тации к российским условиям.

Задание 1. Ознакомьтесь с положениями и базовыми харак�теристиками японской модели управления персоналом.

Задание 2. Учредители организации (созданной вами ранее)предложили вам (команде менеджеров) перенять японскийопыт с целью повышения эффективности функционированиявашей организации. Вам необходимо провести тщательныйанализ положительных и отрицательных последствий приме�нения японской модели конкретно в вашей организации. Вы�явите возможности модификации данной модели с учетом рос�сийской специфики.

Задание 3. Сформулируйте как положительную, так и отри�цательную отличительную характеристику условий управленияперсоналом отечественных организаций и черты российскихработников, влияющие на применение японской модели. Про�ведите анализ возможных изменений корпоративной культурывашей организации в процессе внедрения японской модели.

Японская модель управления персоналом

Традиционная японская модель управления персоналом вполном виде используется в крупных и средних компанияхЯпонии, текучесть кадров на которых составляет не более 1,5—2% в год.

Базовые концепции:� преимущественно долговременные связи работников

с местом работы;

213

� отказ от сдельной оплаты труда;� девиз: «компания — родной дом, родная семья»;� комплексное, всестороннее и постоянное (24 часа в сут�

ки) воздействие на персонал;� ориентация на коллективные цели и виды деятельности;� широкое участие работников в управлении (трудящиеся

в высших органах управления, самоуправление на рабо�чем месте);

� всеобщее и постоянное обучение и воспитание работ�ников.

В рамках японской модели широко используется системапожизненного найма, т.е. система взаимных моральных обяза�тельств между компанией и ее работником. Выделяют следу�ющие результаты системы пожизненного найма:

� закрепление высококвалифицированной рабочей силы;� воспитание «духа соучастия»;� воспитание чувства семьи;� идентификация работников с местом работы;� фирменный патриотизм, клановость;� индивидуализация места работы;� внушение чувства безопасности;� ориентация на коллективные цели и формы работы;� высокий уровень трудовой морали;� активное участие в делах «родной компании»;� рационализация, самоуправление, творческое отношение

к труду.Девизом системы заработной платы является традиционная

для Японии в рамках системы пожизненного найма «оплата постаршинству». Суммарный доход работника складывается изсоставляющих:

� основной оклад (базисная ставка) — 40—50%;� премии — 15—30%;� дополнительные выплаты на социальные нужны — 15—

40%.Состав базисной ставки определяется:� уровнем образования (20%);� стажем (20%);� величиной ответственности (20%);� необходимостью принятия самостоятельных решений

(10%);

214

� психическими нагрузками (10%);� физическими нагрузками (10%);� условиями труда (5%);� безопасностью труда (5%).Система пенсионного обеспечения Японии отличается от

принятой системы ежемесячных выплат западных стран: вЯпонии выплачивается единовременное пособие.

215

ПРИЛОЖЕНИЕ

Пример оргдиагностики состояния социотехническойсистемы и выбора управляющих воздействий

на персонал для обеспечения результативностиорганизационных изменений1

Результативность организационных изменений, призваннаявлиять на улучшение экономики организации, определяетсяуспешным выполнением двух составляющих: диагностики идействий менеджмента.

Для проведения диагностики организации используютсяразные методы, в том числе:

• анкетирование по «вертикали» и «горизонтали»;• развивающие интервью с сотрудниками и менеджерами;• экспресс�опросы и аудиты;• изучение и анализ документов;• наблюдения в процессе групповой работы специалистов;• постановка диагностических экспериментов, вплоть до

«интервенции» — диагностики в конфликте;• изучение истории и литературы по актуальным пробле�

мам жизнедеятельности организации, культурных тради�ций и подходов взаимодействия с субъектами во внеш�ней среде, а также мониторинг проблем и изменений впроцессе повседневной работы подразделений;

• организация и проведение проблемных семинаров и кон�ференций по выдвижению новых идей и решений.

Все это позволяет выявить, обозначить и систематизироватьпроблемы организаций по нескольким уровням. В данном слу�чае выделено три уровня: управленческий, личностный и об�щекорпоративный, охватывающий как весь персонал, так икаждого отдельного работника.

На управленческом уровне проблемы обусловлены влияни�ем различных факторов, например:

� негативных внешних воздействий;� развившихся патологий в организации;

1 Разработано совместно с кандидатом экономических наук А.Н. Михай�ловой.

216

� стагнации изменений;� дисбалансов в структуре организаций;� запаздывания в принятии управленческих решений;� излишней бюрократизации процессов;� нечеткого выполнения принятых решений;� несоблюдения требований качества и др.Личностный уровень отражает проблемы, связанные с осо�

бенностями поведения и реакций индивидуума, занимающего«ключевую» должность в организации. Примерами проблемличностного уровня являются:

� расслабленное созерцание вместо энергичного действия;� ошибки;� страх;� неуверенность в себе и претензии к другим;� коммуникативные сложности;� перегрузка функциональными обязанностями;� неверная интерпретация событий;� «борьба за власть»;� боязнь потери лидерства;� конфликты интересов;� неадекватность менталитетов и др.На общекорпоративном уровне формируются проблемы

всего персонала. Это могут быть:� нежелание повышать квалификацию;� ухудшение климата в коллективах;� нестабильность занятости;� срывы исполнительской дисциплины;� нелояльность по отношению к организации;� аборигенство;� обновление персонала и др.Выявленные проблемы всех уровней необходимо разрешать,

применяя адекватные методы и средства, поэтому управляющиевоздействия менеджмента сгруппированы по «вертикали» и по«горизонтали», выделены поддерживающие вмешательства идля наглядности прокомментированы примерами практическойреализации (табл. 1). Однако это не означает, что данная систе�матизация является единственно исчерпывающей. Выбор тогоили иного действия (воздействия/вмешательства) определяетсяконкретными условиями и обстоятельствами и всякий раз уни�кален. В табл. 1 приведены примеры управленческого опытаразрешения многих проблем.

217

Таб

лица

1О

ргди

агно

стик

а со

стоя

ния

соци

отех

ниче

ской

сис

тем

ы

Ди

агн

ости

ка

Дей

стви

еВ

ыяв

лен

ная

про

блем

аУ

пра

вляю

щи

е во

здей

стви

яП

одде

ржи

�В

иды

№М

етод

/У

пра

влен

�Л

ичн

остн

ый

Пер

сон

ал«п

о ве

рти

�«п

о го

ри�

ваю

щи

едо

кум

енто

всп

особ

ческ

ий

уров

ень

кал

и»

зон

тали

»вм

еша�

уров

ень

тель

ства

1А

нк

ети

рова

�Р

ассл

абля

�Н

ежел

ани

еС

лабо

еП

овы

шен

ие

Мер

опри

яти

яР

азра

ботк

иП

рото

кол

ы,

ни

е «п

о ве

р�ю

щи

й л

ибе

�вы

ходи

тьощ

ущен

ие

отве

тств

енн

о�п

о ул

учш

ени

юм

етод

иче

ски

хп

рик

азы

тик

али

»ра

лизм

—с

ин

иц

иат

и�

свое

й с

вя�

сти

за

долж

�тр

удов

ой и

ис�

мат

ери

алов

расп

оряж

е�п

рощ

ени

ево

й,

риск

о�зи

с о

рга�

нос

тны

е ф

унк

�п

олн

ите

льск

ойдл

я ру

ков

оди

�н

ия,

безо

твет

ст�

вать

, ос

ваи

�н

иза

ци

ейц

ии

и р

езул

ь�ди

сци

пли

ны

теле

й п

одра

з�ан

кет

ыве

нн

ости

вать

нов

оета

ты р

абот

ыде

лен

ий

иС

пра

вочн

ик

под

разд

елен

ий

пер

сон

ала

для

перс

онал

аН

еоп

реде

лен

�П

одчи

нен

ие

Нед

ооц

ен�

Кор

рек

ци

иле

нн

ость

вли

яни

юка

тру

дово

�до

лжн

остн

ых

пер

сон

аль�

отде

льн

ых

го в

кла

да.

ин

стру

кц

ий

ны

х за

дач

лиде

ров

Сла

бая

мот

ива

ци

я

2А

нк

ети

ро�

Ори

ента

ци

яН

апря

жен

�«С

лабо

еП

одбо

р ру

ко�

Фор

ми

рова

ни

еО

буче

ни

еО

про

сны

ева

ни

еск

орее

на

нос

ть в

ли

чно�

нас

тавн

и�

води

теле

й н

ак

адро

вого

со�

пер

сон

ала

лист

ы:

«по

гори

�«б

лаго

пол

у�ст

ны

х от

нош

е�че

ство

»к

люче

вые

став

а п

одра

з�оп

ерат

ора;

зон

тали

»чи

е» с

обст

�н

иях

рук

ово�

долж

нос

тиде

лен

ий

и р

ас�

мол

одог

ове

нн

ого

под

�ди

теле

йст

анов

ка

для

спец

иал

ист

а;ра

здел

ения

пов

ыш

ени

яте

хнол

ога;

«лиш

ь бы

не

отве

тств

енн

о�м

енед

жер

атр

огал

и»,

чем

Неу

мен

ие

ра�

Сло

жн

оеИ

змен

ени

яст

и к

аждо

гоК

онсу

льта

ци

иА

нк

еты

на

ин

тере

сыбо

тать

ком

ан�

нед

обро

же�

в си

стем

едл

я ру

ков

оди

�ор

ган

иза

ци

идо

йла

тель

ное

мот

ива

ци

ите

лей

сре

днег

оот

нош

ени

езв

ена

Нео

пре

деле

н�

«ста

рых»

Фор

ми

рова

ни

еУ

силе

ни

е ро

лиP

R�д

иал

огВ

опро

сни

ки

нос

ть в

рас

�ра

ботн

ик

овуп

равл

енче

�к

онтр

олер

овп

реде

лен

ии

к «

нов

ым

»ск

ой к

оман

дык

ачес

тва

обяз

анн

ости

218

Про

долж

ение

таб

л. 1

Ди

агн

ости

ка

Дей

стви

еВ

ыяв

лен

ная

про

блем

аУ

пра

вляю

щи

е во

здей

стви

яП

одде

ржи

�В

иды

№М

етод

/У

пра

влен

�Л

ичн

остн

ый

Пер

сон

ал«п

о ве

рти

�«п

о го

ри�

ваю

щи

едо

кум

енто

всп

особ

ческ

ий

уров

ень

кал

и»

зон

тали

»вм

еша�

уров

ень

тель

ства

3Р

азви

ваю

щи

еО

рган

иза

ци

�С

трах

, н

еуве

�О

тсут

стви

еР

естр

укту

риза

�А

нал

из

резу

ль�

Тре

ни

нг

ком

�О

тчет

ы,

ин

диви

ду�

онн

ые

пат

о�ре

нн

ость

в с

е�ж

елан

ия

ци

я ор

ган

иза

�та

тов

рабо

тым

уни

кат

ивн

ых

обоб

щен

ие

альн

ые

ин

�ло

гии

бе,

пре

тен

зии

(стр

емле

ни

я)ц

ии

в п

одра

здел

е�н

авы

ков

дан

ны

хте

рвью

(с

ме�

к др

уги

мра

ботн

ик

овн

иях

по

про

веде

н�

нед

жер

ами

,п

овы

шат

ьн

ым

ин

тер�

спец

иал

и�

ква

лиф

ик

а�вь

юст

ами

, н

о�ц

ию

, за

бо�

вым

и и

мо�

тить

ся о

ка�

Изм

енен

ие

лоды

ми

ра�

рьер

ном

стра

теги

и,

ме�

ботн

ик

ами

)ро

сте

тодо

в ра

боты

орга

ни

зац

ии

Ста

гнац

ия

Про

блем

ан

еобх

оди

мы

хм

оти

вац

ии

изм

енен

ий

4Э

ксп

ресс

�П

робл

емы

Про

блем

ы и

н�

Про

блем

ыР

азра

ботк

а си

стем

ы м

оти

вац

ии

Обу

чен

ие

Пуб

лик

аци

иоп

рос

спе�

окру

жен

ия

диви

дуал

ьной

орг.

кул

ьту�

о

рган

иза

ци

и(I

nte

rim

�п

о п

оли

тик

ец

иал

ист

ов(в

неш

ней

мот

ива

ци

иры

мен

едж

мен

т)в

обла

сти

и м

енед

же�

сред

ы)

деят

ельн

ости

PR

�про

екты

Раз

рабо

тка

ме�

пер

сон

ала

ров

тоди

к оц

ени

ва�

и м

етод

ам

ни

я де

ятел

ьно�

оцен

ива

ни

я

сти

чел

овек

а,T

QM

в о

рга�

под

разд

елен

ия,

ни

зац

ии

орга

ни

зац

ии

219

5А

уди

тН

ечет

кое

Рас

слаб

лен

ное

Нео

пре

де�

Обс

ужде

ни

еК

орре

кти

ру�

Раз

рабо

тка

Мет

оди

ки

вып

олн

ени

есо

зерц

ани

е со

�ле

нн

ость

про

блем

кач

е�ю

щи

е м

еро�

мет

оди

коц

ени

ван

ия

при

нят

ых

быти

йп

ерсо

нал

ь�ст

ва и

пер

со�

при

яти

яво

змож

но�

реш

ени

йн

ых

зада

ни

йн

ала.

При

ня�

по

ужес

точе

�ст

ей п

ерсо

на�

Нес

облю

де�

тие

рук

овод

я�н

ию

тех

нол

о�П

одго

товк

ала

и к

ачес

тва

ни

е тр

ебов

а�щ

их

реш

ени

йги

ческ

ой д

ис�

лиде

ров

про

дук

ци

ин

ий

кач

еств

ап

о ул

учш

ени

юц

ип

лин

ы

Сла

бая

рабо

�та

с к

лиен

та�

ми

и п

артн

е�ра

ми

6А

нал

из

Ди

сбал

ансы

Про

блем

ыН

еста

биль

�П

одго

товк

аО

браз

ован

ие

Раз

рабо

тка

ре�

Про

грам

мы

док

умен

тов

в ст

рук

туре

взаи

моо

тно�

нос

ть к

аче�

мер

опри

яти

й,

мал

ых

груп

пк

омен

дац

ий

рабо

ты с

овет

аш

ени

й с

кли

�ст

ва п

роду

к�н

апра

влен

ны

хдл

я ук

реп

лен

ия

по

рабо

те С

о�ен

там

иц

ии

на

пов

ыш

ени

еи

сба

лан

сиро

�ве

та п

о ра

зви

�И

зли

шн

яяС

рывы

ис�

отве

тств

енн

о�ва

нн

ости

раб

о�ти

ю п

ерсо

нал

аП

рото

кол

ыбю

рок

рати

за�

пол

ни

тель

�ст

и р

уков

оди

�ты

под

разд

еле�

ци

я п

роц

ессо

вск

ой д

ис�

теле

й и

пер

со�

ни

йц

ип

лин

ын

ала

Пол

ити

ческ

ие

Нед

оста

точ�

Мет

оди

че�

игр

ын

ая т

ребо

ва�

ски

е ра

бочи

еН

едос

тато

кО

ши

бки

тель

нос

тьР

естр

укту

ри�

Пон

иж

ени

еВ

ыве

ден

ие

мат

ери

алы

кач

еств

асо

глас

ован

ий

к от

ветс

твен

�за

ци

яст

атус

а ф

ор�

фун

кц

ий

док

умен

тов

ны

м и

спол

�м

альн

ых

про

�и

з�п

од «

пол

и�

ни

теля

м т

оч�

цес

сов

тик

ов»

под

ны

х ра

бот

«бю

рок

рато

в»З

апаз

дыва

ни

еН

еста

биль

�И

змен

ени

еуп

равл

енче

�н

ость

кач

е�ст

рате

гии

ски

х ре

шен

ий

ства

про

дук

�ц

ии

220

Про

долж

ение

таб

л. 1

Ди

агн

ости

ка

Дей

стви

еВ

ыяв

лен

ная

про

блем

аУ

пра

вляю

щи

е во

здей

стви

яП

одде

ржи

�В

иды

№М

етод

/У

пра

влен

�Л

ичн

остн

ый

Пер

сон

ал«п

о ве

рти

�«п

о го

ри�

ваю

щи

едо

кум

енто

всп

особ

ческ

ий

уров

ень

кал

и»

зон

тали

»вм

еша�

уров

ень

тель

ства

7Гр

упп

овая

Рас

трат

а вы

�Н

еум

ени

еУ

худш

ени

еП

реду

пре

жде

�В

ыяв

лен

ие

Тре

ни

нг

Про

грам

мы

рабо

тасо

ког

о и

нте

л�ра

бота

ть«к

лим

ата»

ни

е м

ежф

унк

�«с

тары

х об

ид»

рук

овод

ите

лей

сем

ин

аров

лек

туал

ьног

ов

груп

пе

в п

одра

зде�

ци

онал

ьны

хп

отен

ци

ала

лен

иях

из�

зак

онф

лик

тов

при

реш

ени

иН

епро

явле

ни

ен

едос

тато

ч�и

пол

ити

че�

Мот

ива

ци

яФ

орм

иро

ван

ие

Отч

еты

стра

теги

че�

кре

ати

внос

тин

ой и

нф

ор�

ски

х и

грм

ежф

унк

ци

о�п

о ра

боте

ски

х во

про

сов:

ми

рова

нн

о�н

альн

ых

груп

пм

алы

х гр

упп

отсу

тств

ие

«Защ

ита

сво

ейст

и п

ерсо

�П

овы

шен

ие

Реш

ени

е ка

дро�

Пуб

личн

ые

Про

ток

олы

согл

асов

ан�

терр

ито

рии

»н

ала

отк

рыто

сти

вых

зада

ч, в

том

защ

иты

про

�за

щи

ты п

ро�

ны

х ор

иен

ти�

и и

нф

орм

и�

числ

е п

о об

нов

�ек

тов

екто

вро

в де

йст

вий

рова

нн

ости

лен

ию

пер

со�

нал

а

8Д

иаг

нос

ти�

Кул

уарн

ые

Ком

мун

ик

а�In

teri

m�

Кон

суль

тац

ии

Обу

чен

ие

Про

грам

ма

ческ

ий

эк

с�и

гры

рук

ово�

тивн

ые

про

б�м

енед

жм

ент

для

рук

овод

и�

трен

ин

гап

ери

мен

тдя

щи

х п

ерсо

нле

мы

:те

лей

стр

укту

р�(I

nte

rim

�•

оши

бки

ны

х п

одра

зде�

мен

едж

мен

т)П

робл

емы

общ

ени

я;С

цен

арн

ый

лен

ий

нео

созн

анн

ой•

пер

егру

зка

мет

од с

огла

со�

нек

омп

етен

т�вы

пол

ня�

ван

ия

упра

в�н

ости

емы

ми

лен

ческ

их

ре�

фун

кц

иям

иш

ени

й н

а ве

рх�

Кон

фли

кт�

нем

уро

вне

Тре

ни

нг

пер

е�н

ость

по

клю

�ор

ган

иза

ци

иго

воро

в, а

на�

чевы

м в

опро

�ли

з, р

олев

ые

сам

игр

ы

221

9«И

нте

рвен

�С

кры

тые

кон

�П

робл

емы

Мер

ыС

тим

ули

рова

�И

спол

ьзов

ани

еП

рото

кол

ыц

ия»

(ди

аг�

фли

кты

(в

том

ин

терп

рета

ци

ип

о ос

лабл

ени

юн

ие

деят

ельн

о�«к

лик

» в

каче

�со

вещ

ани

йн

ости

ка

числ

е н

еосо

з�«к

лик

»:ст

и л

юде

й п

од�

стве

сти

мул

овв

кон

фли

кте)

нан

ны

е)•

обсу

жде

ни

ера

здел

ени

ядл

я вы

равн

ива

�п

робл

ем;

ни

я и

пов

ыш

е�П

оявл

ени

еИ

скаж

ени

я•

ква

лиф

иц

и�

Мер

опри

яти

ян

ия

эфф

екти

в�А

ттес

тац

ия

«кли

к»,

на

что

при

пер

едач

еро

ван

ие

дея�

по

улуч

шен

ию

нос

ти р

абот

ып

ерсо

нал

ара

сход

уетс

яи

нф

орм

аци

ите

льн

ости

«кли

мат

а»п

одра

здел

ени

йи

рук

овод

и�

«эн

ерги

я»и

вы

пол

нен

ии

под

разд

еле�

и р

абот

е с

пер

�и

гру

пп

орг

а�те

лей

пер

сон

ала.

зада

ни

йн

ий

сон

алом

ни

зац

ии

Лю

ди о

тстр

а�н

яютс

я от

дея

�те

льн

ости

,ф

анта

зиру

ют,

кон

кур

иру

ют

Пре

обла

дан

ие

Бор

ьба

меж

личн

ост�

за «

влас

ть»

ны

х от

нош

е�н

ий

над

про

�и

звод

стве

н�

ны

ми

10И

зуче

ни

еН

али

чие

сте�

Пат

олог

ии

Або

риге

нст

�У

кре

пле

ни

еУ

лучш

ени

еП

одго

товк

аП

убли

кац

ия

ист

ори

и и

реот

ип

овра

зви

тия

во:

«А м

ыре

пут

аци

ии

ми

джа

всех

и п

рове

ден

ие

сбор

ни

ков

кул

ьтур

ны

хп

рош

лого

здес

ь вс

егда

орга

ни

зац

ии

стру

кту

рны

хеж

егод

ны

хдо

кла

дов

ру�

трад

иц

ий

жи

ли,

мы

под

разд

елен

ий

кон

фер

енц

ий

,к

овод

ите

лей

орга

ни

зац

ии

Пат

олог

ии

Бол

езн

енн

оеэт

о вс

е сд

е�И

змен

ени

еп

риур

очен

ны

хи

сп

еци

али

�ра

зви

тия

ощущ

ени

е п

о�ла

ли»

стер

еоти

пов

ко

дню

соз

да�

стов

по

акту

�те

ри л

иде

рств

ап

рош

лого

ни

я ор

ган

иза

�ал

ьны

м т

еку�

ци

ищ

им

и п

ер�

спек

тивн

ым

воп

роса

м

222

Про

долж

ение

таб

л. 1

Ди

агн

ости

ка

Дей

стви

еВ

ыяв

лен

ная

про

блем

аУ

пра

вляю

щи

е во

здей

стви

яП

одде

ржи

�В

иды

№М

етод

/У

пра

влен

�Л

ичн

остн

ый

Пер

сон

ал«п

о ве

рти

�«п

о го

ри�

ваю

щи

едо

кум

енто

всп

особ

ческ

ий

уров

ень

кал

и»

зон

тали

»вм

еша�

уров

ень

тель

ства

11И

зуче

ни

еП

робл

ема

Кон

фли

кт

Про

блем

а«К

ругл

ые

стол

ы»

Пер

евод

пе�

PR

�тех

нол

оги

иП

одго

товк

авз

аим

одей

ст�

отн

ошен

ий

меж

ду к

ом�

под

держ

а�Л

ичн

ые

встр

ечи

рего

воро

ви

нф

орм

аци

иви

я ор

ган

и�

с н

алог

овы

�м

ерче

ски

ми

ни

я ре

пут

а�P

R�д

иал

огв

пло

скос

тьдл

я п

убли

ка�

зац

ий

с о

к�

ми

орг

анам

и,

и н

аци

онал

ь�ц

ии

ли

диру

�О

бращ

ени

е н

аоп

тим

аль�

ци

и г

ен.

ди�

руж

ающ

ейм

естн

ым

ин

ым

и и

нте

ре�

ющ

ей о

рга�

уров

ень

пра

ви�

ног

о к

он�

рек

тора

по

сред

ойи

фед

ерал

ь�са

ми

ни

зац

ии

/те

льст

ва и

пре

�се

нсу

саор

ган

иза

ци

�н

ым

и в

ласт

я�об

есп

ечен

ие

зиде

нта

(ур

овен

ьон

ны

м и

зме�

ми

, ак

ци

оне�

ин

тере

сов

нац

ион

альн

ых

нен

иям

рам

иак

ци

онер

ови

нте

ресо

в)

Пер

егов

оры

Уси

лен

ие

рабо

тыс

окру

жаю

щей

сред

ой (

слож

ны

йп

сихо

логи

ческ

ий

«кон

так

тер»

)

12И

зуче

ни

еУ

силе

ни

еН

еаде

ква

т�П

робл

ема

Пов

ыш

ени

еС

огла

сова

�О

рган

иза

ци

яП

рото

кол

ык

лиен

тов

зави

сим

ости

нос

ть м

ента

�к

онта

ктн

о�эф

фек

тивн

ости

ни

е п

лан

овко

нта

ктов

с з

а�от

кли

енто

вли

тето

вст

и и

лоя

ль�

анал

ити

ческ

ойи

рез

ульт

а�ру

беж

ны

ми

(«эф

фек

тн

ости

пер

�ра

боты

с и

нф

ор�

тов:

вы

явле

�сп

еци

али

стам

иза

лож

ни

ков

»)со

нал

ам

аци

ейн

ие

при

чин

и м

енед

жер

ами

Изу

чен

ие

стра

те�

расс

огла

со�

Отч

еты

гии

раб

оты

с к

ли�

ван

ий

о со

вмес

тны

хен

там

иде

йст

виях

223

Про

блем

аК

лиен

тная

Вы

явле

ни

еО

рган

иза

ци

яС

еми

нар

ыП

убли

кац

ии

пои

ска

ори

ента

ци

я10

0 V

IP�к

ли�

груп

пы

по

ра�

внут

риф

ир�

и у

держ

ани

яен

тов

боте

с V

IP�к

ли�

мен

ны

хк

лиен

тов

ента

ми

лист

ков

Заб

луж

ден

ия

Пер

егов

оры

Пер

егов

оры

Кон

фер

енц

ии

Под

гото

вка

мет

оди

ческ

их

мат

ери

алов

по

рабо

тес

кли

ента

ми

13И

зуче

ни

еИ

спол

ьзов

а�Н

еаде

ква

т�Р

абот

а п

ер�

Исп

ольз

ова�

Пов

ыш

ени

еС

еми

нар

ыП

одго

товк

аде

ятел

ьно�

ни

е н

едоб

ро�

нос

ть в

осп

рия�

сон

ала

орга

�н

ие

мех

ани

зма

кач

еств

а п

од�

мет

оди

ческ

их

сти

кон

ку�

сове

стн

ых

тия

в си

лу л

ич�

ни

зац

ии

на

еди

нон

ачал

ия

гото

влен

нос

тим

атер

иал

овре

нто

вп

рием

ов к

он�

ны

х п

редп

оч�

кон

кур

ента

и о

босн

ован

�п

о те

хнол

оги

�к

урен

там

ите

ни

й(н

елоя

ль�

нос

ти р

ешен

ий

ям в

заи

мод

ей�

нос

ть)

стви

я с

кон

�

Сло

жн

ость

См

ани

ван

ие

Про

веде

ни

еР

олев

ые

игр

ык

урен

там

и

анал

иза

ре�

пер

сон

ала

кон

фер

енц

ий

с п

ривл

ечен

и�

(бук

лет,

при

�

сурс

ов к

он�

ем с

пец

иал

и�

казы

по

кон

�

кур

енто

вст

ов п

о ор

га�

так

там

орг

а�

ни

зац

ион

ны

мн

иза

ци

и в

о�

изм

енен

иям

вне)

Зас

таре

лые

Раз

овы

й P

Rоб

иды

и з

а�бл

ужде

ни

ям

енед

жер

ов

224

Про

долж

ение

таб

л. 1

Ди

агн

ости

ка

Дей

стви

еВ

ыяв

лен

ная

про

блем

аУ

пра

вляю

щи

е во

здей

стви

яП

одде

ржи

�В

иды

№М

етод

/У

пра

влен

�Л

ичн

остн

ый

Пер

сон

ал«п

о ве

рти

�«п

о го

ри�

ваю

щи

едо

кум

енто

всп

особ

ческ

ий

уров

ень

кал

и»

зон

тали

»вм

еша�

уров

ень

тель

ства

14И

зуче

ни

еР

азли

чие

ин

�Н

еаде

ква

т�М

они

тори

нг

Пов

ыш

ени

еП

осте

пен

ное

Отч

еты

о р

а�п

отен

ци

аль�

тере

сов,

ми

с�н

ость

мен

та�

и а

нал

из

со�

роли

ли

чны

хус

тран

ени

е за

�бо

те с

пар

т�н

ых

пар

тне�

сий

, ви

ден

ия,

лите

тов

стоя

ни

я к

он�

кон

так

тов

стар

елы

х об

ид,

нер

ами

ров

стра

теги

йта

ктов

с п

арт�

спец

иал

ист

овза

блуж

ден

ий

нер

ами

в п

роц

ессе

пе�

рего

воро

в

Зак

рыто

сть

Раз

вити

е н

авы

ков

уп

равл

енче

�О

буче

ни

е эл

е�Р

азра

ботк

а

Неа

дек

ват�

ског

о уч

ета

ресу

рсов

мен

там

фи

нан

�Р

уков

одст

ва

нос

ть п

ара�

сово

го у

чета

по

кач

еств

у

мет

ров

орга

�за

трат

по

мод

ели

ни

зац

ий

ISO

900

1

15И

зуче

ни

еС

тагн

аци

яМ

ежли

чнос

т�Н

еобх

оди

�П

рим

енен

ие

Пла

ни

рова

ни

еО

буче

ни

е сп

е�П

рогр

амм

али

тера

туры

изм

енен

ий

ны

е п

робл

емы

мос

ть о

б�м

етод

овп

реду

пре

жда

�ц

иал

ист

ов в

об�

про

фес

сио�

по

акту

аль�

нов

лен

ия

Inte

rim

�ю

щи

х де

йст

вий

ласт

и к

ачес

тва

нал

ьной

под

�н

ым

про

бле�

Про

блем

ыи

ом

олож

е�м

енед

жм

ента

Осв

оен

ие

мет

о�К

онсу

льта

ци

иго

товк

и с

пе�

мам

жи

зне�

буду

щег

он

ия

кад

ро�

да F

ME

A (

ана�

мен

едж

еров

ци

али

стов

деят

ельн

ости

Про

блем

ыво

го с

оста

ваР

азра

ботк

али

за в

идо

в п

о�Р

азра

ботк

аор

ган

иза

ци

иок

руж

ени

яор

ган

иза

ци

иP

R�п

роек

тов

тен

ци

альн

ых

PR

�про

екто

в

Про

блем

ыП

рогн

ози

ро�

деф

екто

в и

их

нов

ых

техн

о�ва

ни

евл

иян

ия)

логи

й у

пра

в�ле

ни

я ор

га�

ни

зац

ией

225

17Н

аблю

ден

ия

«Пол

ити

че�

Ман

ип

уляц

ии

Неп

олн

ота

Кон

суль

тац

ии

Ком

мун

ика

тив�

Ин

диви

дуал

ь�П

лан

ы и

про

�в

про

цес

сеск

ие

игр

ы»

ин

фор

ма�

пси

холо

гов

ны

й т

рен

ин

гн

ое к

онсу

ль�

грам

мы

сем

и�

пов

седн

ев�

ци

и —

тиро

ван

ие

нар

овн

ой д

еяте

ль�

Неж

елан

ие

ист

очн

ик

Вве

ден

ие

от�

Ауд

ит

Обу

чен

ие

ме�

Ин

фор

мац

и�

нос

тии

(и

ли)

не�

слух

овве

тств

енн

ости

хан

изм

ам у

п�

онн

ые

лист

киум

ени

е ра

бо�

за р

езул

ьтат

равл

ени

ята

ть с

ин

фор

�м

аци

ейБ

оязн

ь ру

ко�

Соз

дан

ие

При

глаш

ени

еТ

рен

ин

г, к

ор�

Обр

ащен

ия

води

теля

ос�

и в

нед

рен

ие

врем

енн

ого

рекц

ия

взаи

мо�

ген

. ди

рек

то�

лаби

ть «

ни

ти»

про

цед

уры

упра

вляю

щег

оот

нош

ени

йра

к п

ерсо

�к

онтр

оля

деле

гиро

ван

ия

для

реш

ени

ян

алу

за с

иту

аци

ейф

унк

ци

й р

уко�

кон

кре

тны

хво

дите

лям

воп

росо

вср

едн

его

звен

аН

есво

евре

�м

енн

ое д

еле�

гиро

ван

ие

уп�

равл

енче

ски

хф

ункц

ий

и о

т�ве

тств

енн

ости

16М

они

тори

нг

Отс

утст

вие

Нео

бход

и�

Взр

ащи

ван

ие

Вве

ден

ие

Орг

ани

зац

ия

Пла

н к

онф

е�п

робл

емн

еобх

оди

мы

хм

ость

об�

мар

кет

ин

го�

в до

лжн

ость

и п

рове

ден

ие

рен

ци

йи

изм

енен

ий

ком

пет

енц

ий

нов

лен

ия

вых

стру

кту

рк

онф

ерен

ци

йв

орга

ни

зац

ии

пер

сон

ала

«Мол

одой

Сло

жн

аяК

ури

рова

ни

е“А

нгс

трем

”»М

етод

ик

иад

апта

ци

яра

боты

мол

о�оц

енк

и р

або�

стра

теги

че�

дых

спец

иал

и�

ты п

одра

зде�

ског

о п

ер�

стов

и н

овы

хле

ни

йсо

нал

а в

ор�

сотр

удн

ик

овга

ни

зац

ии

Тен

евой

Вст

речи

с р

у�С

обес

едов

ани

еП

оли

тик

аIn

teri

m�

ков

одст

вом

мол

оды

х сп

е�в

обла

сти

М

оти

вац

ия

деят

ельн

ости

пер

сон

ала

мен

едж

мен

тц

иал

ист

овп

ерсо

нал

а

Соз

дан

ие

ка�

с ру

ково

дств

ом

фед

ры «

Точн

аяор

ган

иза

ци

и

техн

олог

ия»

226

Око

нчан

ие т

абл.

1

Ди

агн

ости

ка

Дей

стви

еВ

ыяв

лен

ная

про

блем

аУ

пра

вляю

щи

е во

здей

стви

яП

одде

ржи

�В

иды

№М

етод

/У

пра

влен

�Л

ичн

остн

ый

Пер

сон

ал«п

о ве

рти

�«п

о го

ри�

ваю

щи

едо

кум

енто

всп

особ

ческ

ий

уров

ень

кал

и»

зон

тали

»вм

еша�

уров

ень

тель

ства

18П

робл

емн

ые

«Раз

руха

Ин

тере

сыН

изк

ий

Уси

лен

ие

от�

Ин

диви

дуал

ь�М

етод

иче

�се

ми

нар

ыв

голо

вах»

бизн

еса

—п

отен

ци

алве

тств

енн

ости

ны

е м

етод

ыск

ие

разр

а�(с

еми

нар

ын

е гл

авн

аяп

одра

здел

е�за

рез

ульт

атоб

учен

ия

ру�

ботк

и д

ляп

о вы

дви

же�

цел

ь ру

ков

о�н

ия

ков

оди

теле

й и

про

блем

ны

хн

ию

нов

ых

Рас

согл

асо�

дите

ляН

елоя

ль�

Взр

ащи

ван

ие

лиде

ров

спец

иал

ист

овсе

ми

нар

ови

дей

)ва

нн

ость

нос

ть п

ои

сп

еци

али

стов

(воп

росы

, ре

�с

пол

ити

кой

отн

ошен

ию

ком

енда

ци

и)

орга

ни

зац

ии

к о

рган

иза

�ц

ии

Отс

утст

вие

кре

ати

внос

тиК

адро

вая

рабо

�И

спол

ьзов

а�

Нег

отов

нос

ть к

вос

при

яти

ю н

овог

ота

по

расс

тан

ов�

ни

е оп

ыта

ке

пер

сон

ала

кон

суль

тан

тов

экс�

топ

�мен

ед�

жер

ов

19П

одго

товк

аН

едос

тато

кО

стан

овк

аО

бесп

ечен

ие

Сти

мул

иро

ва�

Обс

ужде

ни

еП

убли

кац

ии

и п

рове

де�

ком

пет

ентн

о�в

про

фес

�«р

авн

овес

ия»

ни

е тв

орче

ско�

про

блем

орг

а�до

кла

дов

ни

е к

онф

е�ст

и о

тдел

ьны

хси

онал

ьном

меж

ду и

змен

е�го

отн

ошен

ия

ни

зац

ии

, п

оиск

учас

тни

ков

рен

ци

йли

цра

зви

тии

ни

ями

и с

та�

к ра

боте

нов

ых

иде

йко

нф

ерен

ци

йД

исб

алан

сот

дель

ны

хби

льн

ость

ю«В

рем

я и

зме�

меж

ду п

ол�

рабо

тни

ков

нен

ий

»н

омоч

иям

ии

отв

етст

вен

�н

ость

юО

тсут

стви

еО

бмен

оп

ыто

мк

реат

ивн

ости

в во

про

сах

мот

ива

ци

ип

ерсо

нал

а

227

СТРУКТУРНОAЛОГИЧЕСКИЕ СХЕМЫ

Тема 1. Значение управления человеческими ресурсамив управлении организацией

Схема 1.1. Функции менеджера по персоналу

Схема 1.2. Представление социотехнической системы

Природныересурсы

Социальная подсистема

Техническая подсистема

Основныеи оборотные

средстваТехнологии

Финансовыересурсы

Развитиеперсонала

Определениепотребностив персонале

Обеспечениеукомплектованности

организацииперсоналом

Использованиеперсонала,

оценка труда

Функциименеджера

по персоналу

Профориентацияи адаптацияперсонала

Правовоеи информационное

обеспечение управленияперсоналом

Мотивациярезультатов труда

и поведенияперсонала

228

Схема 1.3. Сравнительная характеристика традиционнойи социотехнической систем

Тра

диц

ион

ная

Обособленныеотделы

Нетдублирования

функций

Узкаяспециализация

Ответствен�ность за одну

операцию

Невысокаяотдача

от инвестиций

Простойметод приема

на работу

Иерархическоеподчинение

Традиционныесистемы

оплаты труда

Соц

иот

ехн

иче

ская

Самоуправ�ляющиесякоманды

Дублированиефункций

Универсальнаяквалификация

Общая задачадля группы

Высокая отдачаот инвестиций

Выбор и оценкакадров

при приемена работу

Благоприятныйклимат

в коллективе

Оплата трудана конкурсной

основе

=

=

+ + +

+ + +

+

+ + +

+ + +

+

229

Тема 2. Характеристика системы управления персоналом

Схема 2.1. Организационные структуры системы управленияперсоналом

Подчинение кадровыхслужб руководителю

по администрированию

Структурное подчинениекадровых служб

всем функциональнымруководителям

организации

Организационные структурысистемы управления персоналом

Структурнаяподчиненность

кадровой службывысшему руководству

Организационноевключение службы

управления персоналомв руководство организации

230

Схема 2.2. Функциональная подсистема и совокупностьфункциональных задач управления персоналом

охранамедицинскоеобслуживаниесоциальныеи культурныемероприятия

Управле�ние под�готовкой

и комплек�тованием

кадров

Управле�ние рас�

становкойи движе�

ниемкадров

Управле�ние соци�

ально�психологи�

ческимифакторами

Управ�ление

исполь�зовани�ем пер�сонала

Функции

Эффективное управлениеперсоналом

(главная функция)

Создание благоприятныхусловий для работы персонала

(второстепенная функция)

комплекто�ваниеподготовкаоценкаи изучениеперсонала

расстановкапо рабочимместамвнутрифир�меннаяпереста�новка безизмененияпрофессииорганизацияпрофессио�нально�квалифика�ционногодвижениякадровуправлениепрофессио�нальнойадаптацией

предупреж�дениеи устране�ние конф�ликтовобеспече�ние психо�логическойсовмести�мостив рабочихгруппахвоспита�тельнаяработаменеджера

управлениенаучно�техниче�скимпотенциа�ломнаучнаяорганиза�ция трудаэкономикатруда

231

Тема 3. Диагностический подход к управлению персоналом

Схема 3.1. Диагностическая модель управления персоналом

Внешние факторы:

• правительственноерегулированиеи законодательство;

• профсоюзы;

• экономические условия;

• структурный составрабочей силы;

• место расположенияорганизации

Внутренние факторы:

• цели;

• стиль работы;

• природа задачи;

• рабочая группа;

• стиль и опыт лидера

Конкурентоспособность организации и ее продукции (услуг)

Кадровая политика

НаправленияУП�деятельности

Личностныехарактеристики

работников

Оценочные критерииэффективности

кадровой политики

Конечные результаты деятельности организации

232

Тем

а 4.

Кад

ровы

е ст

рате

гии

орга

низа

ции

Ви

д ст

рате

гии

орг

ани

зац

ии

,П

рак

тиче

ски

й У

П�в

ыбо

рее

кра

ткая

хар

акте

рист

ик

а(д

ейст

вия

мен

едж

ера)

Пре

дпри

ним

ател

ьска

я:1.

Отб

ор и

рас

стан

овка

кад

ров

ори

енти

рова

ны

на

пои

ск л

юде

й,

спос

об�

•п

рин

им

аютс

я п

роек

ты с

вы

соко

йн

ых

пой

ти н

а ри

ск.

степ

енью

фи

нан

сово

го р

иск

а;2.

Оп

лата

тру

да и

воз

наг

раж

ден

ие

стро

ятся

на

кон

курс

ной

осн

ове

исх

�

орга

ни

зац

ия

дей

ству

ет в

усл

ови

яхдя

из

возм

ожн

осте

й у

довл

етво

рен

ия

зап

росо

в и

пот

ребн

осте

й р

абот

ни

ка.

огра

ни

чен

нос

ти р

есур

сов

3. О

цен

ка

труд

а и

его

рез

ульт

ати

вно

сти

осн

овы

вает

ся н

а к

он

кре

тно

мвк

ладе

раб

отн

ика

, н

о н

е до

лжн

а бы

ть с

лиш

ком

жес

ткой

.4.

Раз

вити

е ли

чнос

ти н

оси

т н

ефор

мал

ьны

й х

арак

тер

и о

риен

тиро

ван

о н

ан

аста

вни

чест

во.

5. В

се к

адро

вые

пер

емещ

ени

я ос

ущес

твля

ютс

я и

склю

чите

льн

о с

учет

оми

нте

ресо

в ра

ботн

ик

ов

Дин

амич

еско

го р

ост

а:1.

Отб

ор и

рас

стан

овка

кад

ров.

Кри

тери

и о

тбор

а: с

пос

обн

ость

к р

иск

у,•

увел

иче

ни

е об

ъем

ов п

рои

звод

ства

;ве

рнос

ть о

рган

иза

ци

и,

высо

кая

степ

ень

адап

тац

ии

.•

расш

ире

ни

е н

омен

кла

туры

;2.

Оп

лата

тру

да и

воз

наг

раж

ден

ие

осущ

еств

ляю

тся

с уч

етом

при

нц

ип

ов•

умен

ьшен

ие

степ

ени

ри

ска

спра

ведл

иво

сти

и б

есп

рист

раст

нос

ти,

на

осн

ове

четк

ой в

нут

риф

ирм

ен�

ной

мет

оди

ки

.3.

Оц

енк

а тр

уда

и е

го р

езул

ьтат

ивн

ости

про

изв

оди

тся

на

осн

ове

четк

оог

овор

енн

ых

кри

тери

ев (

осущ

еств

ляет

ся м

енед

жер

ами

по

пер

сон

алу)

.4.

В р

азви

тии

ли

чнос

ти а

кц

ент

дела

ется

на

рост

уро

вня

и р

асш

ире

ни

еоб

ласт

и д

еяте

льн

ости

.5.

Пла

ни

рова

ни

е п

ерем

ещен

ий

про

изв

оди

тся

с уч

етом

реа

льн

ых

пот

ребн

о�ст

ей в

пер

емещ

ени

ях и

с и

спол

ьзов

ани

ем с

амы

х ра

зноо

браз

ны

х м

етод

ов

233

При

быль

ност

и1.

Чре

звы

чай

но

жес

тки

е н

орм

ы о

тбор

а п

ерсо

нал

а.(п

рим

еняе

тся

в ус

лови

ях,

когд

а ор

га�

2. О

пла

та т

руда

и в

озн

агра

жде

ни

е п

остр

оен

ы н

а вн

утри

фи

рмен

ной

си

с�н

иза

ци

я уж

е об

рела

уст

ойчи

вост

ь):

тем

е ст

им

ули

рова

ни

я.•

сохр

анен

ие

сущ

еств

ующ

его

уров

�3.

Оц

енк

а тр

уда

ори

енти

рова

на

на

резу

льта

т, п

рои

звод

итс

я п

о вн

утри

�н

я п

рибы

ли;

фи

рмен

ной

мет

оди

ке.

•ог

ран

иче

ни

е до

баво

чны

х вл

ива

�4.

В р

азви

тии

ли

чнос

ти а

кцен

т де

лает

ся н

а ко

мп

етен

тнос

ть.

ни

й ф

ин

ансо

вых

сред

ств

5. П

ри п

лан

иро

ван

ии

пер

емещ

ени

й и

спол

ьзую

тся

трад

иц

ион

ны

е ф

орм

ыдв

иж

ени

я к

адро

в

Лик

вида

цион

ная

1. Н

абор

нов

ого

пер

сон

ала

мал

овер

ояте

н (

в св

язи

с п

осто

янн

ым

и с

окра

�(ц

ель

— у

йти

с р

ын

ка с

наи

мен

ьши

�щ

ени

ями

шта

та).

ми

пот

ерям

и,

когд

а ор

ган

иза

ци

я н

а�2.

Оп

лата

тру

да и

воз

наг

раж

ден

ие

осущ

еств

ляю

тся

без

доп

олн

ите

льн

ых

ходи

тся

на

гран

и б

анкр

отст

ва и

сп

а�ст

им

улов

, с

учет

ом п

рош

лых

засл

уг р

абот

ни

ков.

сти

ее

уже

нев

озм

ожн

о):

3. О

цен

ка т

руда

и е

го р

езул

ьтат

ивн

ости

дов

ольн

о ф

орм

альн

ая, н

о ст

рога

я.•

про

даж

а ак

тиво

в;4.

Раз

вити

е ли

чнос

ти и

обу

чен

ие

реал

изу

ютс

я в

огра

ни

чен

ны

х м

асш

та�

•ус

тран

ени

е во

змож

ны

х уб

ытк

овба

х (в

слу

чае

нео

бход

им

ости

сп

еци

альн

ых

нав

ыко

в м

ожет

бы

ть в

веде

на

кра

ткос

рочн

ая п

рогр

амм

а об

учен

ия)

.5.

Пла

ни

рова

ни

е п

ерем

ещен

ий

в с

вязи

с з

акры

тием

(ли

кви

дац

ией

) ор

га�

ни

зац

ии

не

осущ

еств

ляет

ся

Схе

ма

4.1

. Д

ей

стви

я м

ен

ед

же

ра

пр

и р

еал

иза

ци

и о

рга

ни

зац

ие

й р

азли

чны

х ст

рат

еги

й

234

Кру

гооб

орот

а:1.

Отб

ор и

рас

стан

овка

кад

ров

нац

елен

ы н

а п

оиск

раз

нос

торо

нн

е ра

зви

�•

«вы

жи

ван

ие»

орг

ани

зац

ии

в у

сло�

тых

рабо

тни

ков

(цел

ь —

ин

тен

сиф

ика

ци

я тр

уда

во в

сех

возм

ожн

ых

об�

виях

фи

нан

сово

�эк

оном

иче

ског

ола

стях

).к

ризи

са;

2. О

пла

та т

руда

и в

озн

агра

жде

ни

е ос

нов

аны

на

тщат

ельн

о п

роду

ман

ны

х•

обре

тен

ие

стаб

иль

нос

тист

им

улах

и п

ерео

цен

ке з

аслу

г.3.

Оц

енка

тру

да и

его

рез

ульт

ати

внос

ти п

рои

звод

итс

я и

склю

чите

льн

о п

ок

онк

ретн

ому

вкла

ду р

абот

ни

ка.

4. Н

есм

отря

на

бедс

твен

ное

пол

ожен

ие

орга

ни

зац

ии

, со

труд

ни

кам

(ра

�бо

чим

) п

редо

став

ляю

тся

ши

роки

е во

змож

нос

ти р

оста

и п

овы

шен

ия

ква�

лиф

ик

аци

и.

5. И

спол

ьзов

ани

е вс

ех и

мею

щи

хся

фор

м п

родв

иж

ени

я п

о сл

ужбе

(н

ика

�к

ой и

зби

рате

льн

ости

)

Схе

ма

4.1

. О

кон

чан

ие

235

Тема 5. Комплектование кадров

Схема 5.1. Основные этапы процесса комплектования кадров

Схема 5.2. Методы планирования потребности в персонале

По объемупродаж

По прибылидо уплаты

налогов

По добавленнойстоимости

По трудо�емкости

По нормамобслуживания

По числурабочих мест

По штатномурасписанию

В связис расширениемпроизводства

В связис необходимостью

возмещениявыбывающихработников

Общаяпотребность

Потребностьпо категориям

Методы планирования потребностив персонале

Дополнительнаяпотребность

Комплектование кадров

Распределение по рабочим местамОтбор НаемПоиск

236

Свойстваработы

Свойстваработ�ников

Схема 5.3. Методы отбора персонала

Тема 6. Минимизация ошибок при найме

Этап I. Анализ работы

Описание содержания работы (что должно быть сдела�но) и характеристика ее выполнения (как должно бытьсделано). Выявление условий труда

Основная задача: разграничение элементов деятельности

Этап II. Анализ требований к работнику

«Перевод» характеристик работы в характеристики ра�ботников, т.е. в «квалификации». «Предпосылки при�годности»

Основная задача: распознавание на основе видимого (задачи,работы) незримого (черт личности работника)

Этап III. Анализ значимости требований к работнику

В какой степени требуется выполнение отдельных пред�посылок пригодности; насколько значимы отдельныетребования

Основная задача: выбор критериев значимости требованийк работникам

Схема 6.1. Этапы анализа содержания работы

Методыпланированияпотребностив персонале

Собеседование

Интервьюирование

Анкетирование

Метод «аквариума»

Отборочный лист

237

Этап IV. Разработка профиля требований к рабочему месту(должности)

Основу профильного метода составляет каталог харак�теристик�требований, предъявляемых к человеку в зави�симости от выполняемой им работы, а также с учетомколичественных характеристик рабочих мест и персонала

Основная задача: Определение всех предпосылок, которым долженотвечать человек, чтобы успешно справиться с соответствующими

задачами.

Схема 6.1. Окончание

Тема 7. Оценка труда работников

Со стороны работника

СпособностиЛичные и деловые качестваПонимание своей рабочей ролиМотивацияОтношения с непосредствен�ным руководителем и выше�стоящим руководствомОтношения с товарищами поработеТрудовая этика и моральПрофессиональные знания инавыкиСостояние здоровьяОтношение к работе и к орга�низации со стороны значимыхзнакомых или членов семьиработника

Со стороны организации

Физические условия работы(шум, освещенность, вентиля�ция, вибрации и др.)Стиль руководства и сложив�шаяся практика управленияЗнания и квалификация руко�водителяДействующая в организациисистема стимулирования трудаОсобенности организационнойкультурыОрганизационная структураОборудование: его качество,состояние и соответствиесовременным требованиямОбеспеченность необходимы�ми ресурсами

Схема 7.1. Факторы, влияющие на профессиональнуюэффективность работников

Свойстваработы

238

Качество работы

1. Работа выполняется без ошибок (или с незначительны�ми погрешностями, которые исправляются самостоятельно),аккуратно и тщательно.

2. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точ�ности, не требуется дополнительная проверка, можно пол�ностью положиться на его работу, может выполнять работупрактически без помощи руководителя.

3. Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня,ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инст�рукции, нуждается в незначительной помощи со стороны ру�ководителя.

4. Качество работы соответствует предъявляемым требо�ваниям.

5. Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда прихо�дится проверять его работу.

6. Низкое качество работы, постоянные ошибки, требу�ются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество)

1. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постояннос завидной легкостью делает больше, чем от него ожидают.

2. Работает быстро. Часто выполняет больший объем ра�бот, чем запланировано.

3. Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.4. Работает медленно. Необходимо подгонять.5. Работает медленно, теряет много времени впустую, не

справляется с запланированным объемом работ.

Схема 7.2. Некоторые критерии оценки персонала

239

Присутствие на работе (дисциплина)

1. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.2. Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по ува�

жительной причине. Всегда ставит заранее в известность оботсутствии руководителя и коллег.

3. Случается отсутствие на работе по уважительной при�чине, не имеющее серьезных негативных последствий дляработы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

4. Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствиииногда забывает своевременно предупредить.

5. Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен.Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Лояльность к организации (отделу)

1. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегдаставит интересы организации выше своих. Даже если делаидут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе пло�хо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмомговорит об организации, руководстве, коллегах как на рабо�те, так и за ее пределами. Искренне гордится своей органи�зацией.

2. Позитивно воспринимает организацию и себя в орга�низации. Не позволяет себе неконструктивной критики илибрюзжания. Доволен тем, что работает в организации.

3. Доволен тем, что работает в организации. Избегаетпублично выражать недовольство организацией, коллегами,начальником.

4. Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдер�живает негативные эмоции по отношению к организации.

5. Крайне негативно относится к организации. Преследу�ет свои личные цели.

Схема 7.2. Окончание

240

Метод Оцениваемые Решаемые задачиоценки характеристики А Р ОС КУ УП

Оценка рабочих Рабочие результаты + +результатов

Письменные По установленным тре� + + + + +характеристики бованиям или в свобод�

ной форме

Шкалы оценки Индивидуальные каче� + + +ства, конкретные образ�цы рабочего поведения

Прямое Общая оценка + + +ранжирование

Чередующееся Общая оценка +ранжирование

Парное Общая оценка +сравнение

Заданное Общая оценка +распределение

Управление Рабочие результаты + + + + +по целям

Условные обозначения:где А — принятие административных решений;

Р — развитие работников;ОС — осуществление обратной связи;КУ — контроль качества управленческой деятельности;УП — совершенствование процесса управления персоналом.

Схема 7.4. Сравнительная характеристика различных методовоценки работы персонала

Установление стандартов и нормативов

Письменные характеристики

Шкалы оценки

Методы ранжирования

Заданное распределение

Управление по целям

Методыоценки работы

персонала

Схема 7.3. Методы оценки работы персонала

241

Схема 7.5. Типовые ошибки при оценке работы персонала

Тема 8. Управление развитием персонала

Методы обучения Особенности метода

Направленное Систематическое планирование обучения наприобретение рабочем месте, основу планирования составля�опыта ет индивидуальный план профессионального

обучения, в котором изложены цели обученияПроизводственный Информация, введение в специальность, адап�инструктаж тация, ознакомление обучающегося с его но�

вой рабочей обстановкойСмена рабочего Получение знаний и приобретение опыта в ре�места (ротация) зультате систематической смены рабочего ме�

ста. В результате этого за определенный проме�жуток времени создается представление о мно�гогранности деятельности и производственныхзадач (специальные программы для молодогопоколения специалистов)

Использование ра� Обучение и ознакомление работника с пробле�ботников в качест� мами высшего и качественно иного порядкаве ассистентов, ста� задач при одновременном принятии на себяжеров некоторой доли ответственностиПодготовка Сотрудничество, осуществляемое в учебныхв проектных целях в проектных группах, создаваемых в ор�группах ганизации для разработки крупных, ограни�

ченных сроком задач

Схема 8.1. Методы внутрипроизводственного обучения персонала

Придание завышенногозначения поведениюработника в период,

предшествующийаттестации

Типовые ошибки при оценке работы персонала

Оценка одинаковой работыпо разным стандартам

Изменение стандартовв ходе аттестации

Сравнение работников другс другом, а не со стандартами

деятельности

Использование узкогодиапазона оценок

Оценка не в целом, а поодной из характеристик

Сходство убежденийи взглядов как фактор,

влияющий на аттестацию

Стереотипизация

Стремление завысить оценку

Ошибка контраста

242

Методы обучения Особенности метода

Чтение лекций Пассивный метод обучения, используется дляизложения теоретических и методическихзнаний, практического опыта

Программирован� Более активный метод обучения, эффективенные курсы обучения для получения теоретических знаний

Конференции, Активный метод обучения, участие в дискус�семинары сиях развивает логическое мышление и выра�

батывает способы поведения в различных си�туациях

Метод обучения Моделирование организационной проблемы,руководящих кад� которую должны решить участники (слушатели)ров, основанный группы. Позволяет соединить теоретическиена самостоятель� знания и практические навыки, предусматри�ном решении кон� вает обработку информации, конструктивно�кретных задач из критическое мышление, развитие творчествапроизводственной в процессах принятия решенийпрактики

Деловые игры Обучение манере вести себя в различных про�изводственных ситуациях, при ведении пере�говоров, причем обладатели ролей должнывырабатывать альтернативные точки зрения

Методы решения Моделирование процессов, происходящих впроизводственно� конкурирующих организациях. Слушателиэкономических распределяют между собой роли конкуриру�проблем с помощью ющих фиктивных организаций. С помощьюмоделей исходных данных слушатели должны принять

соответствующие решения для несколькихстадий производства продукции или услуг(производство, сбыт, финансирование, кадро�вые вопросы и т.д.)

Рабочая группа Молодые специалисты разрабатывают кон�(«кружок качества» кретные решения по проблемам управленияи «вместо учебы») организации, объединившись в рабочие груп�

пы. Разработанные в рабочих группах предло�жения передаются руководству организации,которое рассматривает предложения, прини�мает по ним решения и информирует рабочуюгруппу о принятии или отклонении ее предло�жений

Схема 8.2. Методы внепроизводственного обучения персонала

243

Схема 8.3. Виды карьеры

Тема 9. Коучинг как современный подход к обучениюи развитию персонала организации

Вид коучинга Характеристика

Индивидуальный Для руководителей

Управленческий Ориентирует сотрудников на повышение эф�фективности работы и развитие организации

Групповой Для группы лиц без строгих функциональныхвзаимосвязей

Системный Для группы лиц, между которыми существуютсистемные связи в организационной иерархии

Для отдельно Для формирования группы участниковвзятого проекта

Схема 9.1. Виды коучинга для организации

Ситуационная

«От начальника»

«От развития объекта»

«Собственноручная»

«По трупам»

Системная

Вертикальная Горизонтальная

Карьера

244

Схема 9.2. Модель процесса коучинга

Стадия 1Анализ ситуации и сборнеобходимой информации

Необходимостьповышенияквалификациии профессиональ�ных навыков

Выполнена липроцедура

ассессмента?НЕТ ДА

Стадия 2Планирование системы ответственности

Стадия 3Реализация с использованиемстилей, техник и навыков

НЕТ ДАСогла�

сован липлан?

Процессидет без

осложне�ний

НЕТ ДА

Стадия 4Оценка успешностирезультатов

Произошло липовышение

компетентностии улучшение

навыков?

Необходимость повышенияквалификации и профес�сиональных навыков

Возможно

Возможно ли даль�нейшее усовершен�

ствование?

НЕТ ДА

245

Улучшение Высокая Повышениепродуктивности гибкость эффективности

деятельности и адаптивность обучения персоналак изменениям

Освобождение Умножениевремени менеджера конструктивных идей

для других задач Преимуществакоучинга Улучшение качества

Развитие персонала жизни

Повышение Улучшениеэффективности межличностных Быстраяиспользования взаимоотно� и эффективная

мастерства шений реакция в крити�и ресурсов людей в коллективе ческих ситуациях

Схема 9.3. Преимущества коучинга

Тема 10. Группа как объект управления и основа организации

Схема 10.1. Механизм образования формальныхи неформальных групп

Организационныйпроцесс

Формальнаяорганизация,

спланированнаяруководством

Спонтанноевоздействие

(взаимодействие)Неформальная

организация

Команд�ные

группы

Коми�теты

Рабочие(целевыегруппы)

Нефор�мальнаягруппа

Нефор�мальнаягруппа

Нефор�мальнаягруппа

246

Причины вступления Причины вступленияв формальные группы в неформальные группы

Вознаграждение Чувство принадлежности к опреде�Заработная плата ленному кругу людейПрестиж принадлеж� Желание оказать взаимопомощьности Заинтересованность, объединение совмест�Желание выполнить ных усилий «за» или «против» чего�либоработу Общие интересы, увлечения

Схема 10.2. Основные причины вступления в группы

Действия менеджера

Признание неформальной группы

Учет мнения членов и лидеров неформальнойгруппы

Учет возможных негативных воздействийна неформальную группу

Предоставление возможности участия неформальнойгруппы в выработке решений

Своевременное и полное информирование о важныхмероприятиях

Схема 10.3. Действия менеджера по обеспечению эффективногоуправления и взаимодействия с формальными и неформальными

группами

247

Тема 11. Характеристика лидерства и форм власти

Схема 11.1. Модели лидера

Схема 11.2. Основные направления влияния лидерствана управление организацией

Четыре модели лидера

Люди надеютсяна постоянство

действий лидеранезависимо от

обстановки

Носительобщечелове�ческих норм

морали

Пример дляподражания

и как человек,и как профес�

сионал

Образ жизниидентичен

образу жизнилюбого члена

коллектива

«Оправдание на�ших ожиданий»

«Воплощениедобродетели»

«Лучшийиз нас»

«Одиниз нас»

Основные направления влияния лидерствана управление организацией

Организация и кор�рекция деятельности

работников

Постановка ясныхцелейКоординация усилийОчерчивание резуль�татовВыполнение роливедущего

Обеспечениепредставительства

группы

Представлениеинтересов группыза ее пределамиПоддержаниеравновесия междувнутренними ивнешними потреб�ностями группыОпределениеперспективыразвития группы

Мотивациядеятельностиподчиненных

ВоодушевлениецеленаправленногоповеденияУдовлетворениеиндивидуальныхи групповых потреб�ностейВселение уверен�ностиУвлечение людейсвоим примеромСоздание групповойсинергии

248

Менеджер Лидер

Администратор ИнноваторПоручает ВдохновляетРаботает по целям других Работает по своим целямПлан — основа действий Видение — основа действийПолагается на систему Полагается на людейИспользует доводы Использует эмоцииКонтролирует ДоверяетПоддерживает движение Дает импульс движениюПрофессионален ЭнтузиастПринимает решения Превращает решения в реальностьУважаем Обожаем

Схема 11.3. Различия между менеджером и лидером

Власть

Формы Типы Виды влиянияВласть, основанная Принуждение Влияние через страхна принуждении Вознаграждение Влияние черезВласть, основанная Компетенция положительноена вознаграждении Пример подкреплениеЭкспертная власть Традиция Влияние черезЭталонная власть разумную веруЗаконная (традиционная) Влияние с помощьювласть харизмы

Схема 11.4. Формы и типы власти. Виды влияния

Тема 12. Стили руководства персоналом

Схема 12.1. Основные стили руководства

Стильруководства

Авторитарный

Демократический

Либеральный

249

Характерные признаки различийосновных стилей руководства

Разделение полномочий

Ответственность

Принятие решения

Отношение к самостоятельности подчиненных

Методы руководства

Отношение к критике

Контроль

Отношение к нововведениям

Контакты с подчиненными

Оценка себя

Продуктивность работы в отсутствие руководителя

Схема 12.2. Характерные признаки различий основныхстилей руководства

Основные правила делегирования

Обязанности Обязанностируководителя подчиненного

Подобрать нужных сотрудников Самостоятельно осущест�Распределить сферы ответст� влять делегированную дея�венности тельность и принимать ре�Координировать выполнение шения под свою ответст�порученных задач венностьСтимулировать и контролиро� Своевременно и подробновать подчиненных информировать руководи�Осуществлять контроль рабо� телячего процесса и результатов Координировать свою дея�Давать оценку своим сотрудни� тельность со своими колле�кам (прежде всего хвалить, но гами и заботиться об обменеи конструктивно критиковать) информациейПресекать попытки обратного Повышать квалификацию,или последующего делегиро� для того чтобы отвечатьвания предъявленным требованиям

Все дела руководства делегировать подчиненным нельзя!

Схема 12.3. Основные правила делегирования

250

Делегировать

Нужно: Не следует:

рутинную работу; установление целей, принятие решенийспециализирован� по выработке политики организации;ную деятельность; контроль результатов;частные вопросы; руководство сотрудниками, их мотивациюподготовительную задачи особой важности;работу задачи высокой степени риска;

необычные, исключительные дела;актуальные, срочные дела, не оставляющиевремени для перепроверки;задачи строго доверительного характера

Схема 12.4. Делегирование полномочий

Тема 13. Управление конфликтом в организации

Функции

Позитивные Негативные

Выявление проблем Большие эмоциональные, материаль�ные затраты на участие в конфликте

Разрядка напряженностимежду конфликтующими Увольнение сотрудников, снижениесторонами дисциплины, ухудшение социально�

психологического климата в коллек�Получение новой инфор� тивемации об оппоненте

Представление о побежденных груп�Сплочение коллектива пах как о врагахорганизации при проти�воборстве с внешним Чрезмерное увлечение процессомврагом конфликтного взаимодействия

в ущерб работеСтимулирование к изме�нениям и развитию После завершения конфликта

уменьшение степени сотрудничестваСнятие синдрома покор� между частью коллективаности у подчиненных

Сложное восстановление деловыхДиагностика возможно� отношений («шлейф конфликта»)стей оппонентов

Схема 13.1. Функции конфликтов

251

Управленческаяситуация

Источникиконфликта

Возможностьразрастанияконфликта

Реакцияна ситуацию

Конфликтпроисходит

Управлениеконфликтом

Функциональныеи дисфункциональные

последствия

Схема 13.2. Модель конфликта как процесса

Внутриличностный

Межличностный

Внутригрупповой

Внутриорганизационный

Схема 13.3. Уровни конфликтов в организации

Конфликтне происходит

Уровниконфликтов

252

Результат удовлетворения потребностей

1. Удовлетворение2. Частичное удовлетворение3. Отсутствие удовлетворения

Потребности(недостатокчего�либо)

Побуждения(мотивы)

Поведение(действие)

Цель

Методы управления конфликтной ситуацией

Структурные Межличностные

Разъяснение требований Разрешение конфликта силойк работе

Структура системы Уход от конфликтавознаграждений

Общеорганизационные Разрешение конфликта черезкомплексные цели компромисс

Координационные Вхождение в положение другойи интеграционные механизмы стороны

Схема 13.4. Методы управления конфликтной ситуацией

Тема 14. Основные понятия теории мотивации и ее развитие

Схема 14.1. Модель мотивации через потребность

253

Схема 14.2. Теории мотивации

Макгрегор

Оучи

Гастев

Кружки качества

Теориимотивации

Содержательные

Маслоу

Герцберг

Макклелланд

Процессуальные

Основанные на отношениичеловека к труду

Врум

Портер — Лоулер

254

Схема 14.3. Теория Макклелланда

Схема 14.4. Теория Герцберга

Власть

Успех

Социальные потребности

Потребностинизших уровней(как правило)удовлетворены

ощущение успеха

продвижение по службе

признание

ответственность

рост возможностей

Потребности

Гигиеническиефакторы

Мотивирующиефакторы

размер оплаты

условия труда

межличностные отношения

характер контроля

255

Описаниепо признакам Теория X Теория Y

1. Представ� Люди изначально не лю� Труд — процесс естествен�ления руко� бят трудиться и при лю� ный. При благоприятныхводителя бой возможности избе� условиях люди не толькоо человеке гают работы принимают ответствен�

ность, но и стремятся к ней

У людей нет честолюбия Если люди принимают це�и они избегают ответст� ли организации, то они бу�венности, предпочитая, дут использовать самоуп�чтобы ими руководили равление и самоконтроль

Больше всего люди хо� У людей развиты потреб�тят защищенности ности высших уровней

Чтобы заставить людей Способность к творческо�работать, необходимо му решению проблем у лю�принуждение, контроль дей встречается часто, по�и угроза наказания тенциальный интеллект

среднего человека недоис�пользуется

2. Практика Централизованное рас� Поощрение определенияруководства: пределение задач, едино� целей подчиненными в со�а) планиро� личное определение це� ответствии с целями орга�вание лей, стратегии, тактики низацииб) органи� Четкое структурирова� Высокая степень децентра�зация ние задач, полномочия лизации полномочий

не делегируютсяв) мотивация Апелляция к мотивам Апелляция к потребностям

низшего уровня. Навя� высших уровнейзывание своей воли

г) контроль Тотальный, всеобъем� Самоконтроль подчинен�лющий ных в процессе работы,

контроль руководителяпо ее завершении

д) общение Жесткая регламентация Руководитель действует какповедения связующее звено в обмене

информациейе) принятие Отрицание права свобо� Активное участие подчи�решений ды принятия решений ненных в принятии реше�

подчиненными ний3. Использо� Психологическое давле� Убеждение и участие,вание власти ние, угроза наказания, власть через положитель�и влияния власть, основанная ное подкрепление

на принуждении4. Стиль Авторитарный Демократичныйруководства

Схема 14.5. Сравнительная характеристика теории X и теории Y

256

Тема 15. Оплата труда и материальное стимулированиеперсонала

ФункцииВоспроизводственная

заработнойСтимулирующая

платыСоциальная

Учетно�производственная

Схема 15.1. Функции заработной платы

Принципы организации заработной платы

Неуклонный рост номинальной и реальной заработной платыСоответствие меры труда мере его оплатыМатериальная заинтересованность трудящихся в достижении вы�соких конечных результатов трудаОбеспечение опережающих темпов роста производительности тру�да по сравнению с темпами повышения заработной платы

Этапы организации заработной платы

Этап разработки

Оценка качества трудаРазмер тарифной ставки первого разряда или исходного окладаЧисло разрядов (должностных категорий)Межразрядные коэффициентыДиапазон разрыва крайних точек тарифной сетки или схемы долж�ностных окладовУвязка тарифной и надтарифной частей заработной платыВнутриотраслевая, межотраслевая, региональная дифференциацииставок и окладовКонструирование структуры, форм и систем заработной платы

Этап регулирования

Соблюдение намеченных пропорций в заработной платеКорректировка размеров ставок и окладов в зависимости от изме�нения экономических, социальных и производственных условий

Схема 15.2. Принципы и этапы организации заработной платы

257

Схема 15.3. Условия применения сдельной формы оплаты труда

Схема 15.4. Структура заработной платы

Возможностьнормирования

труда

Наличие возможностиувеличения выработки Соблюдение

техникибезопасности

Условия применениясдельной формыоплаты труда

Возможностьучета

результатовтруда

Соблюдениенорм расхода

ресурсов

Обеспечениенормативнойтехнологии

Возможностьучета затрат

труда

Социальныенадбавки

Дополнительнаячасть

Основнаячасть

Структуразаработной

платы

258

Схема 15.5. Показатели для выплаты премий

Схема 15.6. Направления стимулирования работниковс помощью премий

Повышениекачестваработы

Росткурса акций

компанииПрибыль

Величинаиздержек

Объемреализации

Показателидля выплаты

премий

Достижение высоких количественных результатов

Эффективное использование оборудования

Достижение высокого качества продукции и работы

Экономное расходование ресурсов

Направления

259

Цели

Привлечение персонала в организацию

Сохранение сотрудников в организации

Стимулирование производственного поведения

Контроль за издержками на трудовые ресурсы

Соответствие требованиям законодательства

Схема 15.7. Цели организации системы вознаграждения

Тема 16. Кадровая политика в условиях рыночнойнестабильности

Схема 16.1. Цели кадровой политики в условиях рынка

Поддержание психологического климата

Цели

Обеспечение персоналом

Оптимизация затрат

Предотвращение конфликтов

260

Схема 16.2. Принципы формирования кадровой политики

Схема 16.3. Базовые направления кадровой политики организации

Оценка эффективности трудовой деятельностиработника

Направления

Планирование трудовых ресурсов

Определение механизма оплаты труда

Набор персонала

Профориентация, адаптация, обучение

Стадия

Разработка Реализация

Индивидуальность

Комплексность

Приоритетность

Перспективность

Адаптируемость

Ориентированность

Многофакторность

Мотивированность

Ответственность

Принципы

261

Схема 16.4. Назначение коллективного договора и контракта

Договор

Определение общих принципов и условий

Определение обязательств администрации

Определение обязательств трудового коллектива

Определение взаимных прав сторон

Уточнение функций общественных организаций

Определение общего порядка решения трудовыхспоров

Контракт

Определение должностных функций работника

Определение условий, порядка и размера оплатытруда

Регламентация иных прав и обязанностей сторон

Определение условий и порядка досрочногорасторжения контракта

262

ЛИТЕРАТУРА

1. Азоев Г.Л. и др. Управление организацией / под ред. проф.А.Г. Поршнева, проф. З.П. Румянцева, проф. Н.А. Соломати�на. М.: ИНФРА�М, 2003.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ре�сурсами. СПб.: Питер, 2005.

3. Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт ироссийская практика: учеб. пособие. М.: Дашков и К°, 2005.

4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: дляруководителя�практика: пер. с англ. М.: Дело, 1991.

5. Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2004.6. Дракер П. Управление, нацеленное на результаты: пер. с

англ. М.: Технолог. школа бизнеса, 1992.7. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы

управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1993.8. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентирован�

ная на стратегию. М.: ЗАО Олимп�Бизнес, 2004.9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.:

ИНФРА�М, 2005.10. Корпоративное управление инновационным развитием:

монография / под ред. Ю.П. Анискина. М.: Омега�Л, 2007.11. Лукичёва Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения:

учебник. М.: Омега�Л, 2009.12. Лукичёва Л.И., Квартальнов В.А. и др. Менеджмент ту�

ризма: основы менеджмента: учебник. М.: Финансы и стати�стика, 2002.

13. Лукичёва Л.И. Управление организацией. М.: Омега�Л,2009.

14. Лукичёва Л.И. Управление интеллектуальным капита�лом. М.: Омега�Л, 2008.

15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персона�ла. Подготовка и проведение аттестации. М.: ЗАО Бизнес�школа «Интел�Синтез», 2002.

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмен�та: персонал. М.: Дело, 1998.

263

17. Михалева У.П. Менеджмент: пособие для подготовки кэкзаменам. М.: Юрайт, 2003.

18. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.:Финстатинформ, 1997.

19. Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении. СПб.: Питер,2003.

20. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М.: Юнити,2004.

21. Томпсон Л. Создание команды. М.: Вершина 2006.22. Частер Б. Функции руководителя: власть, стимулы и

ценности в организации. М.: Социум, 2008.23. Якокка Л. Карьера менеджера: пер. с англ. / общ. ред. и

предисл. С.Ю. Медведкова. М.: Прогресс, 1991.24. ELLF�бизнес. 2002. № 3.25. Gallway T. The Inner Game of Golf, Jonathan Cape. London,

1981.26. www.ipjob.net.27. www.emsi.ru.28. www.prgma.ru.29. www.coachsavkin.ru.

264

Учебное издание

Лукичёва Любовь Ивановна

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Учебное пособие

Зав. редакцией Е.А. ЖуркоРедактор Ю.А. Серова

Корректор А.В. ГолубевКомпьютерная верстка А.В. Волкова

Подписано в печать 01.07.2010. Формат 84 × 108/32.Печать офсетная. Уч.�изд. л. 14,28. Печ. л. 8,5.

Тираж 1000 экз. Заказ

ООО «Издательство «Омега�Л»111123, Москва, Шоссе Энтузиастов, д. 56

Тел., факс (495) 228�64�58, 228�64�59www.omega�l.ru

265

266

267

268

269

270

271

272

ДЛЯ ЗАМЕТОК