2 Analisis de Falla Operativo

8/13/2019 2 Analisis de Falla Operativo

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Temario :

DETERMINACIN DE STOCK DE REPUESTOS. DETERMINACIN DE INDICADORES.

ANALISIS DE FALLA MEDIANTE MONITOREO

DE CONDICIN.

Anlisis de Falla Operativo 2da Parte


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Gestin de Materiales

Los repuestos se llevan cerca del 50% del

presupuesto de Mantenimiento

Para su optima gestin hay que empezar por analizar

los procesos bsicos de Comprar, Almacenar y

Controlar los inventarios.

Su entendimiento es importante para elPlaneamiento.


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Por que tener inventarios ?

Restricciones decapacidad.

Fluctuaciones de

Demanda. Baja Confiabilidad y

agilidad deproveedores.

Pronosticos pococonfiables.


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Importancia de continuo Anlisis

Anlisis de la operacin de inventarios(regularmente para obtener una operacineconomica).

Algunas reas clave:

Conteo ciclico y ajustes. Rigurosa gestin del proceso de reorden

Procedimiento para incorporar nuevos tems al inventarioy remover obsoletos o sin movimiento.

Seguimiento de los registros maestros con informacinde Fabricantes.


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Proceso de Materiales y mantenimiento

Identificacion Trabajo

Planificacion Trabajo

Programacion

Asignacion Trabajo

Execucion trabajo

Analisis Trabajo

Inspection

Predictive Preventive CBM Corrective Lubrication Repair

Analisis

uso

Almacen

Orden

Suministro

Specificacion

Control

Entrega de Materiales

en los lugares

especificos

Reparables

Bills of Material

Equipment

Arrangement

Control Equipamiento

Reporte

Recibe

Reporte

FEEDBACK

FEEDBACK

Requerimientos

Mantenimiento Materiales


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GESTIN DE INVENTARIOS

La funcin bsica de los almacenes es operar comoamortiguador (reserva) entre los retrasos en incumplimientoen el suministro por parte de los proveedores (o del taller dereparaciones) y la correspondiente fluctuaciones de la demandade mantenimiento.

El objetivo basico es Minimizar la suma de los costos directospor obtener y mantener los repuestos y los costos indirectosdebidos a perdidas de produccion por espera de repuestos.

El limite a este objetivo es que: Grandes cantidades derepuestos mantenidos en stock = paradas mnimas por faltarepuestos, pero el costo de obtener y mantener el stock esALTO.


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OBJETIVOS PRINCIPALES DEL MANEJO DE INVENTARIOS

Minimizar Costos de Mantenimiento.

Minimizar Costos de Pedido.

Maximizar Nivel de Servicio.


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Dificultades mayores Para la Gestin de Inventarios

Multiplicidad de partes y tipo de materiales.

Costo Totales Altos de las partes almacenadas

Rango de uso y plazo de entrega.


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Generalmente el 80% del Costo total del inventariocorresponde al 25% de items totales de inventario.


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Clasificacion ABC del Inventario.

AB

C


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Politicas de Inventario para materiales alta rotacin

Sistema (Q,s)-Considera inventario en mano + cantidad ordenadaanteriormente para calcular los requerimientos de materiales.VENTAJA:Minimiza costos de Mantenimiento Stock.DESVENTAJA:riesgo decero stock.

Sistema con inventario Objetivo (Order up to S system)- No se pidecantidad fija, sino la diferencia entre un nivel de stock objetivo S(maximo) y el valor existente de nivel de inventario I, cuando I es menorque S

Q=S-I.VENTAJA: Util para demanda aleatoria.DESVENTAJA:requiere proveedoresflexibles.


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Politicas de inventario materiales alta rotacin

Sistema periodico(S,T)- Cada T periodos ordeno reponer por una cantidad quelleve el inventario al nivel objetivo S.

VENTAJA: Facil de manejarDESVENTAJA: Si la demanda aumenta podria llevarme adar Cero Stocks.

Politica de 2 Cajones (Q,Q)-cuando el inventario alcanza el nivel Q, se emiteorden por la misma cantidad Q de unidades.VENTAJA:Facil de manejarDESVENTAJA:si la demanda aumenta podria dar CeroStocks.

Despacho una-Compro una(S,S-1)-Cuando el inventario cae por debajo de S(maximo), se pide hasta alcanzar S.

VENTAJA : Facil de manejar.DESVENTAJA :Costo de mantenimiento


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Clasificacin de acuerdo a demanda.

Item de Alta rotacinDemanda mayor a tres tem por ao

Item de Baja rotacinDemanda inferior a tres tem por ao

La tarea es balancear los costos de mantener el repuestoen stock contra el costo de hacerlo rotar.

L lti d t l d i t i i t t


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Las polticas de control de inventario intentandeterminar aquellos procedimientos que minimizan lasuma de costos de:

Rotacin de stock

Reponer stock

Mantener en stock


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Categorias bsicas para el control de partesde Alta rotacin.

CICLO DE RE-ORDEN El stock es monitoreado a intervalos regulares y la orden de

reaprovisionamiento es colocada en funcion de Max. y Min.

NIVEL DE RE-ORDEN El stock es continuamente monitoreado y la orden de

reaprovisionamiento es colocada por una cantidad fija q cuando elstock llega al nivel de reorden prefijado M.


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Modelo de Operacin del Nivel de re-orden


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Cantidad de Re-orden

La cantidad de re-orden q puede ser evaluada por laexpresin:

q = 2D.Co/Ch

Donde:

D es la demanda media por unidad de tiempo.

Co es el costo de la Orden de reaprovisionamiento. Ch es el costo, por tem, para almacenar el repuesto.


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Costo Almacenar/ao = q/2 . v.I

Donde q/2 = Stock promedio anual

Ch = v.I costo almacenaje por item.

v= valor unitario

I=Tasa de almacenaje (seguro, gastosalmacen. Interes x inmoviliz.,etc.)


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Costo del Pedido anual =D/q . Co

Donde Co Costo administrativo de colocar O/C (por orden)

D/q Pedidos de compra por ao.


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Igualando las formulas anteriores tenemos la cantidadde reorden

q/2 . Ch = D/q . Co

q = 2D.Co/Ch


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Nivel de Re-Orden

El Nivel de Re-Orden M puede ser calculado por laexpresin :

M = D . L + k .Vd . L

Donde: L es el tiempo medio de reposicinVd es la desviacin std de la demanda por unidad

de tiempoK es la variacin normal Std


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Nivel de Servicio: En el monitoreo del Nivel de reorden el costodel cero stock es incorporado bajo la idea de un requerido Nivel de

Servicio.

La probabilidad entonces de que durante el tiempo de reposicion lademanda no este satisfecha (cero stock) es funcin de variacinstandard normal (k ).

1 (Nivel de Servicio) = F (k)

Por lo tanto si el nivel de servicio requerido es 99 %, entonces F(k) puede ser 1%o 0,001 y k puede ser encontrada en tablas de la Distribucion Normal (pdf).

Existen Software que automaticamente controlan el nivel de servicio

utilizando modelos matematicos como los indicados y tambienmonitorean cambios en la demanda y ajustan los niveles de M y q


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Polticas de Inventario para el control de repuestos debaja rotacin

El problema dominante del control de inventariosradica en los repuestos caros de baja rotacin. Dondeun sobre stock no es fcilmente corregido con

consumo. Se requiere en entonces decidir no tenerninguna parte de este tipo en Stock, un repuesto alo sumo dos.


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Requerimientos Aleatorios

Cuando la demanda por un repuesto es infrecuente ypuede ocurrir en cualquier momento, entonces laprobabilidad Pn de recibir en el almacn "n"requerimientos, en un tiempo de reposicin cualquiera,puede ser asumido de acuerdo a la distribucin dePoisson:

Pn = m . exp ( -m )/ n!

Donde m =L.D promedio de demandas por tiempo dereposicin


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La carta indica el valor de N, l numero de Items en mano (stock)+

Ordenes, que minimiza el Cn.

Siendo el Cn el costo promedio por unidad de tiempo de la relacionentre costo cero stck / costo de almacenaje (el costo de colocar la o/c

es considerado despreciable) :Cn = Cs/Ch

Para puntos de la lnea Co=C1se alcanzan iguales costo si N es = 0 igual a 1, a lo largo de C1 = C2se alcanzan iguales costos si N =1 2(distinto de Co = C1), la posicin de esta ltima curva es funcin de L yes entonces ploteada para varios valores de esta.

Utilizacin Carta de Decisin


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Requerimientos de Items con desgaste natural por uso:

Valoramos la probabilidad de demanda, y con Cs/Chobtenemos un punto en la carta, tal que :

a) Debajode Co = C1la orden es diferida.b) Arriba de C0 = C1 entonces un parte es ordenada

inmediatamente.


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Indices de Perfomance de Inventarios

Costo de Mantener Inventarios Ch

Costo del Cero stock Cs

Costo de pedido Co

Indice de Rotacion D/nivel stock

Dias de Stock =(nivel stock/D anual)x365


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Organizacin del Almacen


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Dependencia Organica del Area Materiales


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Preguntas sobre partes y materiales

Donde podemos identificar requerimientosde Partes and Materiales ?

Que necesitamos conocer acerca de su

disponibilidad?


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Disponibilidad ?

Son partes y materiales disponibles ?

Cual es su tiempo de reposicion?

Cuales son sus requerimientos de transporte ?

Donde estan ? Estan en servicio ?

Han sido modificados o han sido modificado el equipo del queforman parte?

Hay partes alternativas disponibles?


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Resolver Conflictos Interdepartamentales

MANTENIMIENTO vs PRODUCCION

Y Tambin

MANTENIMIENTO vs MATERIALES


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"M" Mantenimiento


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"M" - Mantenimiento

Inspecciones de Mantenimiento Programadas Rutinarias

P.M. Actividades de Mantenimiento Preventivo

PdM Actividades de Mantenimiento Predictivas o de Monitoreode Condicin

La mayora tendr planes de trabajo normalizados, listas de

repuestos, etc. El 100% de estas actividades pueden estar pre-planeadas, con

repuestos, materiales y recursos determinados por adelantado.

No se requiere almacenar repuestos o materialespara estas actividades

"R" Reparacin/ Recambio


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R - Reparacin/ Recambio

Actividades de Mantenimiento Inesperadas

El resultado de llevar a cabo inspecciones de mantenimientoprogramadas rutinarias.

Tareas Identificadas por operaciones.

Averas Entre el 50 y el 80% de estas actividades pueden planearse,

abastecerse y programarse por adelantado.

La mayora tendr listados de repuestos planes de trabajo

normalizados, etc..Se requieren repuestos y materiales solo para aquellas actividades

que caen en Emergencia o prioridad mandatoria


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O3 O i


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Normalmente tienen suficiente tiempo de reposicin.Solo se requiere nivel mnimo de stock de estos

repuestos y materiales.

O3 Operaciones

Materiales requeridos para funciones deoperacin rutinarias.

Qumicos.

Fluidos trmicos.Filtros, mangueras, etc.


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Stock de Partes y Materiales para

estas actividades no son requeridos

P - Projectos

Upgrades o mejoras de Planta y/oEquipamiento

100% de estas actividades involucran proyectos

pueden ser Pre-Planificadas, con Partes,Materiales and Recursos Determinados.


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Trabajo Practico


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Sistema de Documentacion


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Codificacion por familias


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CATALOGO de partes


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Calculo de Costo para Rotables


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Rotables Carta decisin HODGES


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Inspeccin Basada en Riesgo


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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Indicadores Clave de Gestion


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El objetivo del gerenciamiento de las actividades

de mantenimiento engloba, todas las acciones,medidas y administracin de recursos tendientesa restaurar, conservar y mejorar la funcinespecifica (fiabilidad) de los activos de laempresa.

Para saber si nos acercamos no al objetivo yobservar la evolucin de los factores crticos dexito se necesita establecer medidores

indicadores de la gestin de mantenimiento.


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La medida de la perfomance es esencial en lagestion de los activos de una empresa.

Ayudan al personal y la gerencia a entender el

negocio y los requerimientos de la mision. Identificando oportunidades para mejorar la

eficacia.


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En la alta direccion tenemos parametros basados en losactivos y su capital (RONA-ROI-RAV)

A nivel supervision el RONA (return on net asset) no tienemucha importancia, sin embargo mejorando el MTBF,

aumenta el RONA, por eliminacion de los defectos en elequipamiento, entonces tiene mas significado y es mascontrolable a nivel de supervision de mantenimiento.

Los empleados de todos los niveles deberian conocer aquellosparametros en los que ellos estan involucrados y su

importancia.


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Capital /Activo Fisico

Perfomance de la

Industria

Eficacia Operativa

Gestion de Confiabilidad

Eficiencia del proceso de

trabajos

Eficacia del programa

EFICACIA

OPERACION

ESTRATEGIA

MEDIDORES EJEMPLOS

RONA/ROE//ROI

Costos % CAV/RAV

costo de manufactura xunidad

OEE

Utilizacion activos

MTBF/MTTF/MTTR

Planeado respecto tareas totales.

Nivel servicio almacen.

Hs extras respecto Hs totales

Fallas detectadas antes rotura.Costos evitados

KEY PERFOMANCE

INDICADORES


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COMPARACION DE PARAMETROS

Comparar parametros debe ser muy cuidadoso,requiere semejantes contextos operativos y edad delequipo.

Veamos un auto de competicion y de calle tienen unmotor, cuatro ruedas y los dos pueden operar en laruta, pero diferencias en su mision e intensidad deoperacion, limitan el numero de parametros para

una comparacion valida.


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La perfomance en mantenimiento puede ser medidadesde dos puntos de vista diferentes:

Enfocando si el mantenimiento asegura que lasmquinas funcionen tal cual los propietarios quierenque funcionen. Entendiendose como EFECTIVIDAD delmantenimiento.

Otro punto de vista se concentra en como son usadoslos recursos disponibles para mantenimiento. En estecaso hablariamos de EFICIENCIA del Mantenimiento.

Ef ti id d Efi i i


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Efectividad es ms que Eficiencia

Haciendo las tareas correctas

Haciendo las tareas bien

MAXIMA EFECTIVIDAD

Tareas equivocadas hechas bien

Tareas correctas hechas mal


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EFICIENCIA :Hacer una tarea (no necesariamente la

correcta) bien

EFECTIVIDAD : Hacer la tarea correcta eficazmente.

La Eficiencia esta orientada a las tareas.

La Efectividad esta orientada a los resultados.

Efectividad Global de los Equipos OEE


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Efectividad Global de los Equipos OEE(Overall Equipment Effectiveness)

El objetivo de todo Departamento de Mantenimiento debe serla mejora de la Efectividad con que operan los equipos einstalaciones productivas, y como resultado de ello puedeaumentar considerablemente la eficiencia del sistemaproductivo.

OEE = Cd . Ce. Cc

DondeCd - Coeficiente de Disponibilidad

Ce - Coeficiente de EfectividadCc - Coeficiente de Calidad


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TIEMPO 1.-Averias/Fallos DISPONIBLE Paradas Planificadas

Prdidas por fallos 2- Cambio de linea TIEMPO DE administrativos de regulaciones CARGA control

TIEMPO Perdidas por Paradas 3- vaco y paradas OPERATIVO pequeas

TIEMPO 4-cada velocidad OPERATIVO Prdidas por caida REAL velocidad

5-Fallos en Proc. produccin

TIEMPO Prdida por OPERATIVO Producto EFICIENTE Defectuoso 6-Cada rendimiento

Efectividad global de equipos


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Seguridad de funcionamiento (OEE)

Tiempo disponible -Tiempo terico de produccin.

Tiempo de carga

Tiempo planificado de produccin.

Tiempo bruto de operacin.

Tiempo de Operacion

Tiempo neto

de operacin.Operativo Real

Tiempo de

deteccin

planificado

Tiempo de

deteccin

no

Planificado.

Prdidade

Velocidad.

A=UT/(UT+DT)UT (up-time) representa el tiempo en que elsistema esta realmente disponible para el

funcionamiento.DT (down-time) representa el tiempo fuera deservicio imputable a causas tecnicas.

Factor

Planificado (FP)

Factor

de Disponibilidad

Factor deEfectividad

Tiempo

real de

OperacinOperativo Eficiente

Perdida

De

calidad

Factor

de calidad

Seis mayores prdidas.

Falla de equipo

Set up - Ajustes.

Detenciones menores

Reduccin de velocidad

Defectos del proceso

Prdidas de partida


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Coeficiente de Disponibilidad

Averias

Tiempos de preparaciones

Cd = Tiempo Operativo TO/Tiempo de Carga TC

Cd = TO/TC



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TDisponible 24 hs---1440m Tiempo planificado para no funcionar -----489 min Paradas Planificadas ------------ 90min TC tiempo en Carga ------ 1440-570= 870m Tiempo preparacin y ajustes ---- 70m

TO Tiempo Operacin ------ (870-70)= 800m

Cd = TO/ TC= 800/870 x 100 = 92%

Debemos tener cuidado con la Disponibilidad en el sentido de que debecoincidir con los requerimientos operativos, Esto es importante cuando estos

son menores al 100%, caso de generacion de energia pico. Entonces serequiere tomar la Disponibilidad relativa para la ventana de produccion.


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Benchmark Coeficiente disponibilidad

OEE PROACTIVAREACTIVA

world class


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Coeficiente de Efectividad

Paradas y Tiempos de Vacio

Reducciones de Velocidad

Ce= Tiempo Operativo ideal / Tiempo Operativo TOTambin

Ce = CI x Q /TO = Coc x CR x Q / TO = Coc x TOR / TO

= Coc x Cop

Ce = Coc x Cop



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Ejemplo

TOI tiempo operativo ideal = TO perdida velocidady Vacio y paradas menores.

Perdida veloc ---75m Perdidas vacio y paradas menores----240m

TOI= TO 315 =750- 315= 435m

Ce =TOI/TO = (435/750)x 100 = 58%

C fi i t d C lid d


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Coeficiente de Calidad

Cc = Tiempo operativo efectivo TOE / Tiempo operativoreal TOR

Cc = TOE/ TOR


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Coeficiente de Calidad

Ejemplo

TOR = 435 m

Defectos 6 piezas x 1.5 min = 9 m

TOE = 435-9 = 426

Cc = (426/435)100 = 97.9 %


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As calculados los coeficientes llegamos a que

OEE = (TO/TC) x (Coc x Cop) x ( TOE / TOR )OEE = (TO/TC) x (Coc x TOR / TO) x TOE / TOR

OEE = ( TOE /TC ) x Coc

Donde

TOE : Tiempo operativo efectivo finalTC : Tiempo de cargaCoc : Coeficiente de operatividad por ciclos


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Si una industria reporta OEE 50% significa que tiene cerca de un

35% de Planta oculta para mejorar en Perdidas por Paradas,

Perdidas de Proceso y Perdidas de Calidad Calidad.

OEE Benchmarking


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OEE Benchmarking

Referencia generalIndustrias C/Estrategias Reactivas ---- 40 %Industrias C/Estrategias Proactivas ---- 78 %

Referencia Industria AutomotrizCd 0.80 a 0.87

Ce 0.75 a 0.99Cc 0.80 a 0.93OEE = 0.48 a 0.801Siempre considerando tendencia Reactiva a Proactiva.

En terminos de Perfomance Clase mundial el OEE deberia estar en el orden del 85%para plantas de proceso continuo y en el orden del 80 % para procesos Batch.

Hay que tener una debida precaucin con el OEE, La disponibilidad debe coincidir conlos requerimientos operativos,esto es especialmente importante cuando losrequerimientos operativos son menores del 100%, tal el caso de una turbomquinautilizada en generacin en picos de carga.

Ot P t d P f li d l Ef ti id d


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Otros Parametros de Perfomance ligados a la Efectividad

Tiempo Medio entre fallas ( Mean time between faliure)

MTBF = Tiempo de carg TC / nmero de paros por fallo PF

FF= Fallos en la unidad de tiempo = 1/ MTBF

Tiempo medio perdido por fallo

TMPF= Tiempo de paradas total TP/ nmero de paros por falla PF

Tiempo medio de reparacin

MTTR = Tiempo total de reparaciones TR / Nmero de reparaciones NR


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MTTR

Suponiendo 232 de paradas no programadas, y numero defallas (correctivos) 12

MTTR= 232/12 = 19.3hs

Suponiendo 160hs de paradas programadas, y 6 correctivoprogramados

MTTR = 160/6 = 26.7hs

Total MTTR = 232+160/12+6= 21.77hs

Utilizacin MTTF - Tiempo medio a la falla


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Utilizacin MTTF - Tiempo medio a la falla MTTF= Tiempo Total-Paradas-No utilizacin/#paradas

MTTF= 8760-392-600/ 12 = 647 hs.

Frecuencia Paradas

Fp =12/8760-392-600 = 0.0015 Probabilidad de 15% fallas en la prxima hora

Probabilidad de Falla para una produccin dada

Suponiendo un lote de 2500 unidades con una produccin de 10 unidades porhora. La probabilidad de falla en el prximo lote seria :

Pf = 0.15 * 2500/10 = 37.5 %


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MTBR es MTBF menos MTTR, en consecuencia es una mejor medidad de confiabilidad (una pobremantenibilidad resulta en mayor MTBR y por lo tanto extiende MTBF para un dado MTBR).

MTTR es la medida de la Mantenibilidad (cuan rapido reparo).

Tomar la relacin MTBF/MTBR por equipo y componente es interesante para identificar fallascomunes propagadas en determinada populacin de equipos. Si es bajo puede ser que haya algunosactores malos o podemos detectar algn problema mas general como ser malos alineamientos o

balanceos. MTBF y MTBR pueden ser analizadas para equipos similares para localizar variaciones de proceso,

ambientes o instalacin que puedan cambiar las caracteristicas de falla.


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Cuando medimos valores como MTBF, equipos porarriba o por abajo del promedio deben ser deinteres, los malos, equipos con fallas cronicasrequieren atencion y correccion

Equipos con elevada longevidad, por arriba delMTBF promedio deben ser tambien evaluados parasaber las razones de la perfomance superior y poderaplicarla en equipos similares.

Para asegurarse buenos resultados hay ser muy

precisos en establecer la media y los buenos y losmalos.


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MTBF- Tiempo medio entre fallas.MTTR- Tiempo medio para reparar.MTTF- Tiempo medio para la falla.

MTBR- Tiempo medio entre reparaciones.

MTBF

MTBR/MTTF MTTR

MTBF Reportados en Equipos de movimientos de Materiales


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MTBF Reportados en Equipos de movimientos de Materiales


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Tasa de Averias

La trascendencia de las averias puede ser mas menos

grande dentro de las perdidas que tiene el sistema :TA = cantidad de trabajos de mantenimiento por averias

TMA/ Cantidad de trabajos de mantenimiento TM

Mejora de Fallas

MF = Cantidad de reparaciones actual/ id.periodoanterior


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Tasa de mejoras de Mantenimiento

TMM = Cantidad de Mejoras de Mantenimiento/Cantidad actividades de mantenimiento

Tasa de realizacin de mantenimiento planificado

TRMP= Cantidad de actividades de mantenimientorealizadas / cantidad planificadas

Indice del nivel de incidencia del MantenimientoPreventivo


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PreventivoIMP = Cantidad de actividades de mantenimiento

Preventivo / cantidad de actividades de

mantenimiento Predictivo + mantenimientopreventivo + mantenimiento correctivo

Indice del nivel de incidencia del mantenimientocorrectivo

IMC = Cantidad de actividades de mantenimientoCorrectivo / cantidad de actividades demantenimiento correctivo + mantenimientopredictivo + mantenimiento preventivo.


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Indices de Perfomance de Inventarios

Costo de Mantener Inventarios Ch

Costo del Cero stock Cs

Costo de pedido Co

Indice de Rotacion D/nivel stock

Dias de Stock =(nivel stock/D anual)x365

T Pl ifi d


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Tareas Planificadas

Planned Work (%) =

Hours Against Planned Work Orders

Total HoursWorked

Tiempo Planificado 26000hsTiempo Total =32 oper. x 2088hs=66816hsPlanning index = 26000/66816=0,389

TAREAS POR Especialidad Planificadas


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0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

13 /09/1999 20/09 /1999 27/09 /1999 04/10/1999 11/10 /1999 18/10 /1999 25/10/1999 01/11/1999

Week

%

Craft A Craft B Craft C

TAREAS POR Especialidad Planificadas

Target 01-01-2000

C li i i


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Cumplimiento Programacion

Cumplimiento Pr (%) =

Horas Totales de tareas Programados cumplidosHoras de tareas Programadas por periodo


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Se refiere a las horas brutas por semana por

operario menos las horas indirectas i.e.

vacaciones, reuniones, capacitacion,

administracion , etc.

Capacidad Neta son las horas disponibles-en

mano- para programar trabajos (tool time)

Capacidad Neta


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Estimacion Planificacin Trabajo Semanal

{M.O. programada para el prximo perodo} =[Capacidad Neta de M.O. por especialidad para elproximo perodo] [Nivel promedio de trabajos noplaneados para el prximo perodo].

MOP=Cpty Neta MO-QTY Emergencias PROMEDIO

Esto permite programar con dos elementos uno decompromiso y el otro flexible.

C li i t


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Cumplimiento

0%

10%

20%

30%

40%

50%60%

70%

80%

90%

100%

Percentcomp

liance

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul

Month

P&R Mech

PM Mech

Fin Mech

PP Mech

Target 01-01-2000

C li i t


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Cumplimiento

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul

Month

Percentcompliance

P&R MechPM Mech

Fin Mech

PP Mech

Target 01-01-2000


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Analisis Cumplimiento Programacin

Workers

Transfered

Material NotAvailable

Equipment Not

Available

Maintenance

Too ls Not

Available

Change of Job

Scope

Other -

Contractors Not

Available

Permit Not

Available

Workers Absent

0 2 4 6 8 10 12 14

Number of Occurances

Tabla de causas de Ocurrencias


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Work OrderNo

Prity

PermitNot

Avail .(1)

Equip.Not

Avail .(2)

MaterialNot

Avail .(3)

Maint.ToolsNot

Avail .(4)

WorkerTransfer

(5)

WorkerAbsen t

(6)

Changeof Scope

(7)

Work OrderCanceled

(8)

Other

(9)

75644 3 X

68743 3 X

O44925 3 X

S23450 4 X

03498 3

X23489 4 X

S4897 4 X

W2345 4 X

34569 3 X

89745 4 X

86537 3 X

7538 4 X

W8369 4 X

O63458 4 X

P78458 3 X

56849 5

X67434 3 X

87165 4 X

81112 4 X

S3654 3 X

W82565 5 X

X

Misses/

Ac tivi ties

2/21 2/21 4/21 1/21 8/21 1/21 2/21 1/21 1/21

% Misses

Weekly Period : Area : Craft :

Tabla de causas de Ocurrencias

CRAFT BACKLOG


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Craft Backlog (Weeks) =

Hour of Ready to Schedule WorkHours of Labour Available Per Week

CRAFT BACKLOG

Backlog by Craft


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Backlog by Craft

Month Mechanical Electrical

Mar 4.4 3.5

Apr 4.6 3.6

May 4.8 3.4

June 5.4 3.3

July 6.4 3.6

Aug 5.4 4.6

Indice Backlog


97/155

g

El indice de Backlog indica el tiempo que el grupo demantenimiento debera trabajar para ejecutar lostrabajos pendientes, suponiendo que no lleguennuevas O.T. durante la ejecucion de esos pedidos.

Segn el punto de vista de las teoria de las filas, es eltiempo que los pedidos aguardan en la fila, paraejecucion, considerando al mantenimiento como unaestacion de trabajo, el Backlog sera obtenido a partirde la relacion entre la estacion de llegada y la

estacion de estacion de atencion.

Fuente Lourival Tabares

Tabla Backlog para 12 mecanicos


98/155

36 hs hombre productivas

MES ANTERIOR 927 25.75

Dia Abier tas Ejecutadas Pendientes Backlog

1 32 43 916 25.44

2 11 32 895 24.86

3 13 54 854 23.72

4 10 49 815 22.64

5 12 48 779 21.64

6 13 36 756 21.00

7 19 35 740 20.56

8 13 33 720 20.00

9 13 32 701 19.47

10 17 33 685 19.03

Work Order Backlog


99/155

Work Order Backlog se lo describe como la relacion entre las WO atrasadas y

la WO cumplidas. El ejemplo muestra 6.8 dias (El objetivo seria una semana)

Work Order Backlog

W.O. Backlog 720/3200=0.225 de 1mes=6.8dias.

W.O no cumplidas= 720 mensuales

W.O completada= 3200 mensuales

Si pasa ms de una semanase necesita mejor PLANIFICACIN, ms STAFF orequerimientos de trabajo ms precisos. Menos de una semanaindicarasobredimensionamiento.

5 Week Trend of Emergency Work


100/155

(Hours)

Sept.

Oct

Nov.

Dec.

Jan

Feb

Mar

Mech

020

40

60

80

100

Mech 20 18 22 19 17 21 15

Elect. 60 55 53 60 65 70 75

Sept. Oct Nov. Dec. Jan Feb Mar

Backlog


101/155

Backlog

Craft Backlog

2

3

4

5

6

7

8

Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb

Month

Weeks

Backlog Trend


102/155

Backlog Trend

Craft Backlog

2

3

4

5

6

7

8

Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb

Month

Weeks

Rotating

Electrcal


103/155

Medida de la Eficiencia


104/155

Costos de Mantenimiento

Mano de Obra

Repuestos y Materiales

Planeamiento y Control


105/155

En general los indicadores de eficiencia delmantenimiento son faciles de medir y estageneralmente bajo el directo control gerencial. Latendencia errnea de los niveles gerenciales demantenimiento es enfocar con mayor atencin la

eficiencia y no a la efectividad del mantenimiento.Generalmente estos tienen un mayor impacto,tanto financiero como de Confiabilidad, queaquellos relacionados con las eficiencia del

mantenimiento.


106/155

La medida de la perfomance en la gestion de los equipos estadirectamente conectada con la mision y objetivoscorporativos y demuestran su contribucion a la eficiencia de laoperacion.

Si el exito radica en alcanzar una gran disponibilidad (UP-TIME) y/o calidad el parametro debe relatar directamente elexito.

Aquellos parametros que no lo hicieren pueden ser solo

controladores de produccion y dirijen los esfuerzos en ladireccion equivocada.(ej. MP/Mtotal)


107/155


108/155

WORLD CLASS

BACKLOG


109/155


110/155

Indicadores Lideres


111/155

Sirven para adelantar resultados de objetivos a largo plazo que no cambian rapido en

respuesta a los esfuerzos de implementarlos

Cumplimiento Programacion. MTBF/MTBR para equipos con mejoras efectuadas.

Porcentaje Mpreventivo y Predictivo.

Horas extras Trabajadas.

Trabajos en Emergencia requeridos.

Rotacion Stock Almacen.

Porcentaje de Fallas sujetas FRCA.

Horas de Capacitacion a empleados.

Fuente John Mitchell-Asset Management Handbook

Indicadores Lideres y Rezagados:Los lideres respondenrapido y sirven para indicar progresos de objetivos a largo


112/155

Plazo, nos dan indicaciones antes que problema aparesca, lo

rezagados no.


113/155

Indices de Efectividad Organizacional


114/155


115/155

Pareto


116/155

PARETO DE FALLAS

Rod

amientos

s

ellos

Rotor

Alinea

cion

Motor

otros

0

1

2

Causa de Fallas en Bombas

Costopor

numerod

e

incidentes

Atencin en

Fallas que

generan mayor

costo


117/155


118/155


119/155


120/155


121/155


122/155


123/155


124/155


125/155

Tablero Control Mantenimiento


126/155

WorkID.

Analyze Follow Up Execute

Planning Schedule

Input Proceso Output

- Labour- Materials- Outside Services- Gastos Tecnicos

generales

- Gastos generales deGestion.- Gastos generales de

Planta- Depresiacion de

activos de Capital.

- WO Backlog- PM

Cumplimiento- % Tareas

Planificadas

- % Predictivo- % Emergencias- Stocks Rotacion- Nivel Servicio

Almacen

- Coef.Disp.- Coef.Proceso- Coefic Calidad- Mantenibilidad- Confiabilidad

- EfectividadEquipos

Tablero de Control


127/155

45 %

20 %

$/%

Inputs

Availability94%

QualityRate98%

ProductionRate90%

OEE82.9%%

Outputs

50 % Labour

2.5 % O/T

15% Services

45% Materials

85 % OEE

80%BudgetSpent

Labou

r%

Material%

Services%

O/T%

70 % TimeElapsed

Targets

WeeksofBacklog

Weekly Backlog (past 3 mos.)

Trend

3 week target

%P

lanned

Weekly Backlog Planning(past 3 mos)

%Scheduled

Weekly Backlog Planning(past 3 mos)

40 % Target

75 % Target

Compliance %

MechWeeks

3 Mo. Avg. Backlog

3 week target

E&IWeeks

3 Mo. Avg. Backlog

3 week target

90 85 8070

80 85 8791

100 98

Forced outages per week

Historic Best = 35

8 %

10 % PM / PdM

25 %

7 %3 %

10 % E

Prevent ive / Pred ic ti ve Maintenance Per fo rmed Emergency Work Pe rformed

Score Card


128/155

Input Proceso Output

Rezagado

Normal

Lider

Evaluacin Diagrama Araa : En este caso utilizado para comparar la

perfomance de diferentes Indices de proceso en 9 reas, sirve como


129/155

display de un Score Card.

Benchmark Work Distribution


130/155

Preventive &

Predictive Maintenance

45%

Planned Corrective

35%

Planned

> 80%

Corrective

Condition Based

15%

Emergency

1%

Non Emergency

4%

Corrective

Breakdown

5%

Unplanned

< 20%

Total Maintenance

Effort


131/155

Maintenance Spending


132/155

p g

0%

20%

40%

60%

80%

100%

%o

fTotal

M

onthly

Exp

enditures

Oct '97 Nov

'97

Dec '

97

Jan '98 Feb

'98

Mar

'98

Safety Environmental

Pm/PdM Repair

Process Improvement

Maintenance Dashboard - 23 June 1999Maintenance

Schedule

Weekly Schedule Compliance/Non Compliance

Planning & Scheduling InspectionRoot Cause Failure

Analysis

Lafarge Richmond -Bad Actors

Safety Performance

Safety

Comments

provided here

Weekly ScheduleCompliance/Non Compliance

200 100%


133/155

Maintenance Budget

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Complete Parts

NoCode

Equipment

Planning

Manpower

PriorityChange

Scheduling

TOTAL

Code

JobCount

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Percentageoftotaljobs

Weekly Schedule Compliance/Non Compliance

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

CompleteParts

NoCode

Equipment

Planning

Manpower

PriorityChange

Scheduling

TOTAL

Code

Job

Count

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Percentage

oftotaljobs

Date of Oldest Work Order XXX XX, XXXXBacklog 60 days plus

Mechanical aa weeksElectrical AA weeks

Backlog 30 to 60 daysMechanical bb weeksElectrical BB weeks

Backlog Less than 30 daysMechanical cc weeksElectrical CC weeks

Schedule

Compliance

Comments

provided here

on root-cause

and actions

being taken

Maintenance

Effectiveness

Comments

provided here

on root-cause

and actions

being taken

Planning

Effectiveness

comments

provided here

on root-cause

and actions

being taken

$0

$5,000

$10,000

$15,000

$20,000

$25,000

$30,000

$35,000

$40,000

$45,000

Cycloid

Vac

uum

Tailings

Fine

Coal

S

ump

MediumDrainageS

ump

Thick

ener

MagnetiteFeed

PondReturn

EffluentCentrifuge

RecirculatingW

ater

TailingsDewatering

PlantB

oost

ClarifiedW

ater

OverdenseMedium

Filtrate

O

ther

Equipment Type

Dollars

0%

20%

40%

60%

80%

100%Bad Actors

Comments

provided

here on

root-cause

and actions

being taken

Plant Performance

Equipment Performance

Comments

provided here on

root-cause and

actions being

taken

Equipment Performance

provided here

on root-cause

and actions

being taken

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

CompleteParts

NoCode

Equipment

Planning

Manpower

PriorityChange

Scheduling

TOTAL

Code

JobCount

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Percentageoftotaljobs

Maintenance Cost Contribution

Maintenance Costs

Comments

provided here

on root-cause

and actions

being taken

$8.57

$6.34

$13.56

$15.78

$0.00

$10.00

$20.00

$30.00

$40.00

$50.00

Dollar Contribution

Cost Contribution ($ per tonne)

Materials

Overheads

Production

Maintenance

Maintenance Budget vs Actual

$650,000

$700,000

$750,000

$800,000

$850,000

$900,000

$950,000

Janu

ary

February

March

April

May

June Ju

ly

1999

Actual

Budget

Comments

provided here

on root-cause

and actions

being taken

Comments here on RCFA

initiatives

RCFA Project

Team Member One

Equipment A

Team Member Two

Equipment B

TeamMemberThree

Equipment C

Team Member Four

Equipment D

MaterialRing

TeamLeader

PM

Effectiveness

Comments

provided here

on root-cause

and actions

being taken

The recent failure of theXXX is shown in the

picutre above.

Analisis de datos


134/155

Que hacemos con los datos???

Information Categories


135/155

Work Type Safety

Environmental

Downtime

Budgeted

Un-Budgeted



136/155

Work Activity Repair

Preventive

Predictive Corrective

Process Improvement

Rework

Training

Work Type/Activity Matrix


137/155

Safety

Environmental

Downtime

Budgetted

Un-Budgetted

Repair

Preventiive

Predictive

Corrective

Rework

Training

ProcessIm

provement



138/155

Priority System[E] EMERGENCY

[1] URGENT (24 hours)

[2] SHORT TERM (7 days)[3] ROUTINE PLANNED SHORT TERM

[4] NEXT MACHINE DOWN

[5] PLANNED SHUTDOWN

Work Type/Category/Priority Matrix


139/155

Safety

Environmental

Downtime

Budgetted

Un-Budgetted

Repair

Preventiive

Predictive

Corrective

Rework

T

raining

ProcessImpro

vement

EMERGENCY

URGENTROUTINE

SHUTDOWN

EMERGENCY

URGE

NT

ROUTINE

SHUTDOWN

Information can bereported in numerousdifferent groupings

THE MAINTENANCE HIT PARADE


140/155

For your operation can you name: THE TEN MACHINES WHICH TOP THE LIST FOR

COST OF MAINTENANCE

THE TEN MACHINES WHICH TOP THE LIST INHOURS OF DOWNTIME

THE TEN MACHINES WHICH TOP THE LIST IN

FREQUENCY OF DOWNTIME


141/155

Equipment By Cost of Maintenance

029P-0021 - PUMP - TERTIARY CLEANER

029G-0212, GEARBOX - ENCLOSED GEAR BOX FOR FACE WIRE DRUM


142/155

$0 .00 $ 5,00 0.00 $1 0,00 0.00 $ 15,00 0.00 $ 20,0 00.00 $25 ,0 00 .0 0 $3 0,000 .0 0 $3 5,00 0.00

029G-0524, GEARBOX - P.I.V. WORM GEAR DRIVE

029P-0012 - PUMP - PRIMARY CLEANER

029P-0261 - PUMP - PRESS RUN OFF

029M-0011, MOTOR - REPULPER PUMP TO #1 HYDROPULPER

029M-0442, MOTOR - VENT FAN

029-0438, EXHAUST FAN (W)

PV476N, VALVE - FORMING ROLL PNEUMATIC VALVE #3 (N)

029M-0022, MOTOR - SAVE ALL PUMP

029M-0261, MOTOR - PRESS RUN OFF PUMP

029-0240, DRY END PULL ROLL

LSTG800, GENERATOR - LINE SHAFT TACH

029-0204, TOP OVEN DRIVE

029M-0200, MOTOR - WET LAP REPULPER


029P-001 1 - PUMP - REPULPER PUMP TO #1 HYDROPULPER

029-0442, VENT FAN

PV480S, VALVE - #2 PRESS PNEUMATIC VALVE (S)

029M-0007, MOTOR - DORSET DRYING AGENT PUMP

029-0439, COOLING FAN (E)

Equipment by Annual Downtime (Hours)

029G-0200, GEARBOX - WET LAP REPULPER

029G-0212, GEARBOX - ENCLOSED GEAR BOX FOR FACE WIRE DRUM


143/155

0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00



029P-0012 - PUMP - PRIMARY CLEANER

PV480N, VALVE - #2 PRESS PNEUMATIC VALVE (N)

029M-0442, MOTOR - VENT FAN

PV478N, VALVE - #1PRESS PNEUMATIC VALVE (N)

029P-0023 - PUMP - SHOWER

029P-0022 - PUMP - SAVE ALL

029M-002, MOTOR - TERTIARY CLEANER PUMP

029M-0261, MOTOR - PRESS RUN OFF PUMP

029M-0012, MOTOR - PRIMARY CLEANER PUMP

029P-001 1 - PUMP - REPULPER PUMP TO #1 HYDROPULPER


029G-0201 , GEARBOX - #1 PRESS (East)


029-0442, VENT FAN

029-0437, EXHAUST FAN (E)



Equipment by Number of Failures

029G-0200, GEARBOX - WET LAP REPULPER



144/155

0 20 40 60 80 100 120


PV480N, VALVE - #2 PRESS PNEUMATIC VALVE (N)


PV478N, VALVE - #1PRESS PNEUMATIC VALVE (N)


029M-0022, MOTOR - SAVE ALL PUMP

029P-0011 - PUMP - REPULPER PUMP TO #1 HYDROPULPER

029P-0021 - PUMP - TERTIARY CLEANER

029-0213, WET LAP DRYER

029G-0202, GEARBOX - #2 PRESS (West)

029-0241, WET END PULL ROLL

029-0203, BOTTOM OVEN DRIVE

029M-0012, MOTOR - PRIMARY CLEANER PUMP

029M-002, MOTOR - TERTIARY CLEANER PUMP


LSTG800, GENERATOR - LINE SHAFT TACH



029M-0200, MOTOR - WET LAP REPULPER

Top 10 From Each List


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Documents

2 Analisis de Falla Operativo