2. LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Wirausaha · 2.1. Pengertian Wirausaha Seorang pelaku usaha dalam skala yang kecil sekalipun dalam menjalankan kegiatannya akan selalu menggunakan

9

Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1. Pengertian Wirausaha

Seorang pelaku usaha dalam skala yang kecil sekalipun dalam

menjalankan kegiatannya akan selalu menggunakan sumber daya. Sumber daya

organisasi usaha meliputi sumber daya manusia, finansial, peralatan fisik,

informasi, dan waktu. Dengan demikian seorang pelaku usaha telah melakukan

pengorganisasian terhadap sumber daya yang dimilikinya dalam ruang dan

dimensi yang terbatas dan berusaha mengoperasikan sebagai kegiatan usaha guna

mencapai laba.

Dalam mengorganisasikan dan mengoperasikan usahanya tersebut para

pelaku usaha berhadapan dengan sejumlah resiko, utamanya resiko kegagalan.

Berbagai sumber daya yang dimiliki pelaku usaha pada umumnya dalam kondisi

terbatas. Pengertian terbatas tersebut bisa berkaitan dengan jumlah, dalam kualitas

atau dalam kedua-duanya. Mengorganisasikan dan mengoperasikan berbagai

sumber daya yang memiliki keterbatasan, jelas mengandung sejumlah resiko.

Itulah yang dilakukan oleh seorang pelaku usaha yang memiliki jiwa

kewirausahaan (Nitisusastro, 2009, p. 27).

2.2. Perusahaan Keluarga

2.2.1. Pengertian Perusahaan Keluarga

Menurut Bowman (1991), perusahaan keluarga adalah “perusahaan yang

didirikan oleh sebuah keluarga, dan kepemilikannya sebagian besar dimiliki oleh

keluarga tersebut” (dalam Kristianti, 2011, p. 653). Perusahaan keluarga di

definisikan sebagai “unit bisnis yang dioperasikan oleh keluarga atau kelompok

keluarga yang mempunyai visi dan bermaksud mencapai visi tersebut” (Wahjono,

2009, p. 5).

http://www.petra.ac.id

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html

10


2.2.2. Jenis Perusahaan Keluarga

Menurut Susanto (2007), ada dua jenis perusahaan keluarga, yaitu (dalam

Kristianti, 2011, p. 654) :

1. Family Owned Enterprise (FOE), yaitu perusahaan yang dimiliki keluarga,

tetapi dikelola oleh eksekutif profesional yang berasal di luar lingkungan

keluarga. Dalam hal ini, keluarga berperan sebagai pemilik dan tidak

melibatkan diri dalam operasi di lapangan agar pengelolaan perusahaan

bisa berjalan secara profesional. Anggota keluarga hanya mengambil

fungsi pengawasan.

2. Family Business Enterprise (FBE), yaitu perusahaan yang dimiliki dan

dikelola oleh anggota keluarga pendirinya. Jadi, baik kepemimpinan

maupun pengelolaan dipegang oleh pihak yang sama, yaitu keluarga. Tipe

perusahaan keluarga ini dicirikan oleh posisi kunci yang dipegang oleh

anggota keluarga.

2.2.3. Karakteristik Perusahaan Keluarga

Karakteristik yang dimiliki oleh perusahaan keluarga pada umumnya,

yaitu (Wahjono, 2009, p. 4):

1. Adanya keinginan untuk melestarikan suksesi antar generasi.

2. Perusahaan dikendalikan oleh anggota keluarga tunggal atau keluarga

pemilik mayoritas saham.

3. Dalam proses pengambilan keputusan bisnis yang penting dilakukan oleh

anggota keluarga.

4. Pengambilan kebijakan perusahaan didominasi oleh anggota “emotional

kinship group.”

Suatu perusahaan keluarga manakala dominasi anggota keluarga yang

termasuk dalam kelompok yang mempunyai pertalian keluarga secara

emosional dan sangat besar dan kelihatan secara kasat mata.

5. Dimiliki oleh kelompok keluarga tunggal yang dominan dengan jumlah

kepemilikan saham lebih dari 50%.

6. Posisi kunci di perusahaan dipegang oleh anggota keluarga.

11


7. Motivasi kerja tinggi.

8. Tumpang tindih fungsi manajemen di mana keluarga, bisnis, dan

kepemilikan bercampur menjadi satu sehingga terjadi konflik.

9. Diturunkan atau dialihkan dari satu generasi ke generasi berikutnya.

2.2.4. Kelebihan Perusahaan Keluarga

Menurut Walsh (2011) & Susanto (2007), sebuah perusahaan keluarga

memiliki beberapa kelebihan dibandingkan dengan jenis perusahaan lainnya, yaitu

(dalam Kristianti, 2009, p. 655):

1. Loyalitas (loyalty)

Perusahaan yang didirikan, dan dimiliki oleh sebuah keluarga biasanya

dikelola oleh keluarga besarnya, maka tingkat loyalitas pengelola sangat

tinggi mengingat apa yang dihasilkan, mereka juga yang menikmatinya.

2. Budaya keluarga

Budaya keluarga merupakan suatu kebanggaan tersendiri yang

menunjukkan adanya stabilitas, identitas, motivasi, komitmen yang kuat

serta komunitas dalam kepemimpinan.

3. Kesempatan berkarir

Perusahaan keluarga menciptakan kesempatan berkarir bagi anggota

keluarganya baik anggota keluarga inti maupun keluarga besarnya, dari

level pegawai sampai pada level manajer puncak.

4. Investasi

Adanya kemauan untuk menginvestasikan kembali profit sesuai

kesepakatan bersama untuk mengembangkan perusahaan.

5. Hubungan yang kuat

Keterlibatan seluruh anggota keluarga dalam menjalankan bisnis akan

menciptakan hubungan yang kuat antar pegawai dan pengelolanya.

Hubungan kuat ini diharapkan akan menciptakan rasa kepemilikan yang

kuat terhadap perusahaan sehingga dapat menjamin kelangsungan dan

kesuksesan perusahaan tersebut.

12


2.2.5. Kelemahan Perusahaan Keluarga

Perusahaan keluarga juga memiliki kelemahan yaitu (Kristianti, 2009, p.

655):

1. Konflik tujuan/nilai

Bisnis keluarga khususnya antar generasi dapat menciptakan tujuan dan

nilai-nilai pribadi yang berbeda.

2. Harapan yang berbeda

Setiap anggota keluarga memiliki harapan yang berbeda dari bisnis

keluarganya. Harapan tersebut berhubungan dengan pegawai, manajemen,

kepemilikan, kompensasi, penilaian kerja, training, penggunaan aset

perusahaan dan lain-lain.

3. Dominasi keluarga dalam perusahaan

Adanya dominasi anggota keluarga dalam perusahaan di mana alasan-

alasan keluarga mengalahkan logika bisnis.

4. Terjadinya milking the business

Anggota keluarga yang sangat berpengaruh dalam keluarga untuk

menggunakan revenue dari bisnis tersebut untuk keperluan lain atau

pribadi.

2.3. Undang-Undang Perseroan Terbatas (PT)

Undang-undang Republik Indonesia nomor 40 tahun 2007 Bab I pasal 1

mengenai Ketentuan Umum yang berbunyi (Bapepam, n.d., p. 1):

1. Perseroan Terbatas, yang selanjutnya disebut perseroan, adalah badan

hukum yang merupakan persekutuan modal, didirikan berdasarkan

perjanjian, melakukan kegiatan usaha dengan modal dasar yang seluruhnya

terbagi dalam saham dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan dalam

undang-undang ini serta peraturan pelaksanaannya.

2. Organ Perseroan adalah Rapat Umum Pemegang Saham, Direksi, dan

Dewan Komisaris.

3. Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan adalah komitmen Perseroan untuk

berperan serta dalam pembangunan ekonomi berkelanjutan guna

13


meningkatkan kualitas kehidupan dan lingkungan yang bermanfaat, baik

bagi Perseroan sendiri, komunitas setempat, maupun masyarakat pada

umumnya.

4. Rapat Umum Pemegang Saham, yang selanjutnya disebut RUPS, adalah

Organ Perseroan yang mempunyai wewenang yang tidak diberikan kepada

Direksi atau Dewan Komisaris dalam batas yang ditentukan dalam undang-

undang ini dan/atau anggaran dasar.

5. Direksi adalah Organ Perseroan yang berwenang dan bertanggung jawab

penuh atas pengurusan Perseroan untuk kepentingan Perseroan, sesuai

dengan maksud dan tujuan Perseroan serta mewakili Perseroan, baik di

dalam maupun di luar pengadilan sesuai dengan ketentuan anggaran dasar.

6. Dewan Komisaris adalah Organ Perseroan yang bertugas melakukan

pengawasan secara umum dan/atau khusus sesuai dengan anggaran dasar

serta memberi nasihat kepada Direksi.

7. Perseroan Terbuka adalah Perseroan Publik atau Perseroan yang melakukan

penawaran umum saham, sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-

undangan di bidang pasar modal.

8. Perseroan Publik adalah Perseroan yang memenuhi kriteria jumlah

pemegang saham dan modal disetor sesuai dengan ketentuan peraturan

perundang-undangan di bidang pasar modal.

9. Penggabungan adalah perbuatan hukum yang dilakukan oleh satu Perseroan

atau lebih untuk menggabungkan diri dengan Perseroan lain yang telah ada

yang mengakibatkan aktiva dan pasiva dari Perseroan yang menggabungkan

diri beralih karena hukum kepada Perseroan yang menerima penggabungan

dan selanjutnya status badan hukum Perseroan yang menggabungkan diri

berakhir karena hukum.

10. Peleburan adalah perbuatan hukum yang dilakukan oleh dua Perseroan atau

lebih untuk meleburkan diri dengan cara mendirikan satu Perseroan baru

yang karena hukum memperoleh aktiva dan pasiva dari Perseroan yang

meleburkan diri dan status badan hukum Perseroan yang meleburkan diri

berakhir karena hukum.

14


11. Pengambilalihan adalah perbuatan hukum yang dilakukan oleh badan

hukum atau orang perseorangan untuk mengambil alih saham Perseroan

yang mengakibatkan beralihnya pengendalian atas Perseroan tersebut.

12. Pemisahan adalah perbuatan hukum yang dilakukan oleh Perseroan untuk

memisahkan usaha yang mengakibatkan seluruh aktiva dan pasiva

Perseroan beralih karena hukum kepada 2 (dua) Perseroan atau lebih atau

sebagian aktiva dan pasiva Perseroan beralih karena hukum kepada 1 (satu)

Perseroan atau lebih.

13. Surat Tercatat adalah surat yang dialamatkan kepada penerima dan dapat

dibuktikan dengan tanda terima dari penerima yang ditandatangani dengan

menyebutkan tanggal penerimaan.

14. Surat Kabar adalah surat kabar harian berbahasa Indonesia yang beredar

secara nasional.

15. Hari adalah hari kalender.

16. Menteri adalah Menteri yang tugas dan tanggung jawabnya di bidang

hukum dan hak asasi manusia.

Undang-undang Republik Indonesia nomor 40 tahun 2007 Bab VI mengenai

Rapat Umum Pemegang Saham pasal 75 (Bapepam, n.d., p. 19):

1. RUPS mempunyai wewenang yang tidak diberikan kepada Direksi atau

Dewan Komisaris, dalam batas yang ditentukan dalam undang-undang ini

dan/atau anggaran dasar.

2. Dalam forum RUPS, pemegang saham berhak memperoleh keterangan yang

berkaitan dengan Perseroan dari Direksi dan/atau Dewan Komisaris,

sepanjang berhubungan dengan mata acara rapat dan tidak bertentangan

dengan kepentingan Perseroan.

3. RUPS dalam mata acara lain-lain tidak berhak mengambil keputusan,

kecuali semua pemegang saham hadir dan/atau diwakili dalam RUPS dan

menyetujui penambahan mata acara rapat.

4. Keputusan atas mata acara rapat yang ditambahkan harus disetujui dengan

suara bulat.

15


Undang-undang Republik Indonesia nomor 40 tahun 2007 Bab VII bagian

kesatu mengenai Direksi pasal 92 (Bapepam, n.d., p. 24):

1. Direksi menjalankan pengurusan Perseroan untuk kepentingan Perseroan

dan sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan.

2. Direksi berwenang menjalankan pengurusan sebagaimana dimaksud pada

ayat (1) sesuai dengan kebijakan yang dipandang tepat, dalam batas yang

ditentukan dalam undang-undang ini dan/ atau anggaran dasar.

3. Direksi Perseroan terdiri atas 1 (satu) orang anggota Direksi atau lebih.

4. Perseroan yang kegiatan usahanya berkaitan dengan menghimpun dan/atau

mengelola dana masyarakat, Perseroan yang menerbitkan surat pengakuan

utang kepada masyarakat, atau Perseroan Terbuka wajib mempunyai paling

sedikit 2 (dua) orang anggota Direksi.

5. Dalam hal Direksi terdiri atas 2 (dua) anggota Direksi atau lebih, pembagian

tugas dan wewenang pengurusan di antara anggota Direksi ditetapkan

berdasarkan keputusan RUPS.

6. Dalam hal RUPS sebagaimana dimaksud pada ayat (5) tidak menetapkan,

pembagian tugas dan wewenang anggota Direksi ditetapkan berdasarkan

keputusan Direksi.


kesatu mengenai Direksi pasal 94 (Bapepam, n.d., p. 24):

1. Anggota Direksi diangkat oleh RUPS.

2. Untuk pertama kali pengangkatan anggota Direksi dilakukan oleh pendiri

dalam akta pendirian sebagaimana dimaksud dalam Pasal 8 ayat (2) huruf b.

3. Anggota Direksidiangkat untuk jangka waktu tertentu dan dapat diangkat

kembali.

4. Anggaran dasar mengatur tata cara pengangkatan, penggantian, dan

pemberhentian anggota Direksi dan dapat juga mengatur tentang tata cara

pencalonan anggota Direksi.

16


5. Keputusan RUPS mengenai pengangkatan, penggantian, dan pemberhentian

anggota Direksi juga menetapkan saat mulai berlakunya pengangkatan,

penggantian, dan pemberhentian tersebut.

6. Dalam hal RUPS tidak menetapkan saat mulai berlakunya pengangkatan,

penggantian, dan pemberhentian anggota Direksi, pengangkatan,

penggantian, dan pemberhentian anggota Direksi tersebut mulai berlaku

sejak ditutupnya RUPS.

7. Dalam hal terjadi pengangkatan, penggantian, dan pemberhentian anggota

Direksi, Direksi wajib memberitahukan perubahan anggota Direksi kepada

Menteri untuk dicatat dalam daftar Perseroan dalam jangka waktu paling

lambat 30 (tiga puluh) hari terhitung sejak tanggal keputusan RUPS

tersebut.

8. Dalam hal pemberitahuan sebagaimana dimaksud pada ayat (7) belum

dilakukan, Menteri menolak setiap permohonan yang diajukan atau

pemberitahuan yang disampaikan kepada Menteri oleh Direksi yang belum

tercatat dalam daftar Perseroan.

9. Pemberitahuan sebagaimana dimaksud pada ayat (8) tidak termasuk

pemberitahuan yang disampaikan oleh Direksi baru atas pengangkatan

dirinya sendiri.


kedua mengenai Dewan Komisaris pasal 108 (Bapepam, n.d., p. 28):

1. Dewan Komisaris melakukan pengawasan atas kebijakan pengurusan,

jalannya pengurusan pada umumnya, baik mengenai Perseroan maupun

usaha Perseroan, dan memberi nasihat kepada Direksi.

2. Pengawasan dan pemberian nasihat sebagaimana dimaksud pada ayat (1)

dilakukan untuk kepentingan Perseroan dan sesuai dengan maksud dan

tujuan Perseroan.

3. Dewan Komisaris terdiri atas 1 (satu) orang anggota atau lebih.

Dewan Komisaris yang terdiri atas lebih dari 1 (satu) orang anggota

merupakan majelis dan setiap anggota Dewan Komisaris tidak dapat

17


bertindak sendiri-sendiri, melainkan berdasarkan keputusan Dewan

Komisaris.

4. Perseroan yang kegiatan usahanya berkaitan dengan menghimpun dan/atau

mengelola dana masyarakat, Perseroan yang menerbitkan surat pengakuan

utang kepada masyarakat atau Perseroan Terbuka wajib mempunyai paling

sedikit 2 (dua) orang anggota Dewan Komisaris.


kedua mengenai Dewan Komisaris pasal 111 (Bapepam, n.d., p. 29):

1. Anggota Dewan Komisaris diangkat oleh RUPS.

2. Untuk pertama kali pengangkatan anggota Dewan Komisaris dilakukan oleh

pendiri dalam akta pendirian sebagaimana dimaksud dalam Pasal 8 ayat (2)

huruf b.

3. Anggota Dewan Komisaris diangkat untuk jangka waktu tertentu dan dapat

diangkat kembali.

4. Anggaran dasar mengatur tata cara pengangkatan, penggantian, dan

pemberhentian anggota Dewan Komisaris serta dapat juga mengatur tentang

pencalonan anggota Dewan Komisaris.

5. Keputusan RUPS mengenai pengangkatan, penggantian, dan pemberhentian

anggota Dewan Komisaris juga menetapkan saat mulai berlakunya

pengangkatan, penggantian, dan pemberhentian tersebut.

6. Dalam hal RUPS tidak menentukan saat mulai berlakunya pengangkatan,

penggantian, dan pemberhentian anggota Dewan Komisaris, pengangkatan,

penggantian, dan pemberhentian mulai berlaku sejak ditutupnya RUPS.

7. Dalam hal terjadi pengangkatan, penggantian, dan pemberhentian anggota

Dewan Komisaris, Direksi wajib memberitahukan perubahan tersebut

kepada Menteri untuk dicatat dalam daftar Perseroan dalam jangka waktu

paling lambat 30 (tiga puluh) hari terhitung sejak tanggal keputusan RUPS

tersebut.

8. Dalam hal pemberitahuan sebagaimana dimaksud pada ayat (7) belum

dilakukan, Menteri menolak setiap pemberitahuan tentang perubahan

18


susunan Dewan Komisaris selanjutnya yang disampaikan kepada Menteri

oleh Direksi.

2.4. Definisi Konsep Manajemen

Manajemen adalah “proses bekerja dengan orang-orang dan sumber daya

untuk mencapai tujuan organisasi” (Batemen & Snell, 2009, p. 19).

Menurut James Stoner (1986), manajemen adalah “proses perencanaan,

pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan

proses penggunaan semua sumber daya dalam organisasi untuk mencapai tujuan

organisasi” (dalam Ardana, Mujiati, & Utama, 2012, p. 4).

Berdasarkan definisi manajemen di atas, dapat disimpulkan bahwa yang

dimaksud manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan,

dan pengendalian sumber daya organisasi dan bekerja sama dengan orang-orang

di dalamnya untuk mencapai tujuan organisasi.

2.5. Fungsi-Fungsi Manajemen

Di dalam dunia bisnis hari ini, eksekutif yang baik tidak hanya beradaptasi

terhadap kondisi perubahan, tetapi juga menerapkan prinsip dasar manajemen.

Para eksekutif tetap memberikan dasar-dasar yang diperlukan untuk membangun

sebuah perusahaan (Bateman & Snell, 2009, p. 9). Dasar-dasar tersebut terdiri

atas fungsi manajemen tradisional seperti perencanaan (planning),

pengorganisasian (organizing), pemimpinan (leading), dan pengendalian

(controlling) (Bateman & Snell, 2009, p. 19).

2.5.1. Perencanaan (Planning)

Perencanaan adalah “fungsi manajemen atas proses sistematis dalam

pembuatan keputusan mengenai tujuan dan aktivitas yang akan dikejar di masa

depan oleh individu, kelompok, unit kerja, atau organisasi” (Bateman & Snell,

2009, p. 132).

Langkah-langkah perencanaan dijabarkan sebagai berikut: (a) analisis

situasional (b) menghasilkan tujuan dan rencana alternatif, (c) evaluasi tujuan dan

19


rencana alternatif (d) pemilihan tujuan dan rencana, (e) implementasi, (f)

mengamati dan mengontrol (Bateman & Snell, 2009, p. 132).

Di dalam perencanaan manajemen dikenal istilah mission/misi, dan

strategic vission/visi strategis. Misi didefinisikan sebagai suatu tujuan dasar

organisasi dan lingkup operasi yang jelas dan ringkas yang menggambarkan apa

yang organisasi lakukan, untuk siapa melakukannya, barang dan jasanya, dan

nilai-nilainya. Visi strategis didefinisikan sebagai arah jangka panjang dan tujuan

strategis perusahaan (memberikan perspektif kemana organisasi menuju dan apa

yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut). Perencanaan

menggambarkan sebuah pendekatan top-down di mana eksekutif atas/top

executives menetapkan rencana bisnis dan memberitahukan yang lain untuk

melaksanakannya (Bateman & Snell, 2009, p. 19).

2.5.2. Pengorganisasian (Organizing)

Pengorganisasian adalah “fungsi manajemen yang mengumpulkan, dan

mengkoordinasi manusia, finansial, fisik, informasi, dan sumber daya lainnya

yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan” (Bateman & Snell, 2009, p. 20).

Tujuan dari pengorganisasian adalah “mencapai upaya pengkoordinasian

dengan mendefinisikan tugas dan wewenang” (David, 2011, p. 133). Proses

pengorganisasian membawa ke arah pembentukan struktur organisasi, yang

menjelaskan bagaimana tugas-tugas dibagi dan sumber daya dimanfaatkan.

Serangkaian tugas formal dan hubungan pelaporan formal memberikan kerangka

kerja untuk kontrol vertikal dalam organisasi. Karakteristik struktur vertikal

digambarkan dalam bagan organisasi. Bagan organisasi menjelaskan rantai

komando, mengindikasikan tugas departemen dan bagaimana mereka saling

menyesuaikan, serta memberikan urutan dan logika bagi organisasi (Daft, 2006, p.

5).

Rantai komando (chain command) merupakan garis wewenang tidak

terputus yang menghubungkan semua orang dalam organisasi dan menunjukkan

kepada siapa seseorang harus bertanggung jawab. Hal ini dikaitkan dengan dua

prinsip dasar. Kesatuan perintah berarti bahwa tiap karyawan bertanggung jawab

20


kepada satu atasan. Prinsip Scalar merujuk pada garis wewenang yang

terdefinisikan dengan jelas, termasuk seluruh karyawan. Wewenang dan tanggung

jawab untuk tugas berbeda harus jelas. Semua orang di organisasi harus

mengetahui kepada siapa mereka harus bertanggung jawab seperti juga tingkat

manajemen yang berjenjang hingga ke atas (Daft, 2006, p. 7).

Aktivitas-aktivitas pengorganisasian terdiri dari: (a) work specialization

dibagi menjadi job specifications dan job description, (b) departementalization,

(c) delegating authority (David, 2011, p. 133).

Work specialization adalah “merincikan tugas-tugas organisasi ke dalam

pekerjaan-pekerjaan yang dikembangkan untuk job specifications dan job

specialization”. Job specifications adalah “suatu penjelasan tertulis terhadap

pengetahuan, keterampilan, kemampuan, perilaku, dan karakteristik lainnya untuk

efektifitas kinerja terhadap pekerjaan yang dilakukan”. Dan job description adalah

“ringkasan tertulis mengenai suatu pekerjaan yang dapat diidentifikasi dalam unit

organisasi” (Jauhar & Subekhi, 2012, p. 103).

Departementalisasi (departementalization) adalah “membagi sebuah

organisasi ke dalam sub unit yang lebih kecil” (Bateman & Snell, 2009, p. 290).

Pendelegasian adalah “penugasan atas hak dan tanggung jawab kepada

bawahan pada lower level” (Bateman & Snell, 2009, p. 296).

2.5.3. Pemimpinan (Leading)

Leading merupakan fungsi manajemen yang melibatkan usaha manajer

untuk merangsang kinerja karyawan. Di antaranya dengan memotivasi dan

komunikasi dengan karyawan, secara individu dan dalam kelompok. Leading

terdiri atas hubungan hari ke hari, memandu dan menginspirasi karyawan untuk

mencapai tujuan tim dan organisasi. Leading berlangsung di dalam tim,

departemen, divisi, serta puncak organisasi besar/tops of large organization

(Bateman & Snell, 2009, p. 20).

Di dalam pemimpinan terdapat istilah penting yang mesti dipahami yaitu

mengarahkan/directing, pengikut/follower, pengaruh/influence dan

kekuatan/power. Leading termasuk mengarahkan perusahaan di mana

21


kepemimpinan menginspirasi orang untuk mencapai visi dan fokus pergerakan

organisasi terhadap masa depan yang dianggap ideal dan memotivasi orang

terhadap apapun yang menjadi rintangan dalam mencapai tujuan organisasi

(Bateman & Snell, 2009, p. 437).

Pengarahan/directing adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar

mau bekerja sama dan bekerja efektif dan efisien dalam membantu tercapainya

tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Pengarahan dilakukan pimpinan

dengan menugaskan bawahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan baik

(Subekhi & Jauhar, 2012, p. 40).

Organisasi dikatakan sukses atau gagal tidak hanya karena bagaimana baik

mereka memimpin, tetapi bagaimana baik pengikut/follower untuk mengikuti

pemimpin. Sebagai manajer, akan diminta untuk memerankan peran sebagai

pemimpin dan pengikut. Dikatakan pemimpin ketika sebagai seorang atasan yang

memimpin orang-orang yang memiliki tanggung jawab untuk melapor.

Sedangkan sebagai pengikut ketika memiliki tanggung jawab untuk memberikan

pelaporan kepada atasan (Bateman & Snell, 2009, p. 439).

Kekuatan/power adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain di

dalam organisasi. Di dalam organisasi pengaruh/influence tersebut sering

diartikan sebagai kemampuan untuk memerintahkan agar sesuatu diselesaikan

atau mengerjakan satu tujuan meskipun berlawanan dengan yang lain (Bateman &

Snell, 2009, p. 439).

2.5.4. Pengendalian (Controlling)

Pengendalian adalah fungsi manajemen dengan memonitor kinerja, dan

membuat perubahan yang dibutuhkan apabila adanya ketidaksesuaian antara hasil

aktual dengan tujuan awal. Dengan adanya controlling memastikan sumber daya

organisasi digunakan sesuai dengan perencanaan dan organisasi menemukan

tujuannya (Bateman & Snell, 2009, p. 20).

Langkah-langkah pengendalian (Bateman & Snell, 2009, p. 575):

1. Menetapkan standar kinerja

2. Mengukur kinerja

22


3. Membandingkan kinerja terhadap standar dan menentukan penyimpangan

4. Mengambil aksi untuk mengoreksi masalah dan memperkuat kesuksesan

2.6. Analisis Lingkungan Internal (Fungsi Bisnis)

Analisis lingkungan internal adalah menilai kekuatan dan kelemahan pada

area fungsional utama di organisasi. Fungsi bisnis pada internal perusahaan,

sebagai berikut:

1. Fungsi pemasaran:

Proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan

kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Di dalam

pemasaran tersebut terdapat fungsi pemasaran penjualan produk/jasa.

Kemampuan sebuah organisasi untuk menjual produk atau jasa tertentu

meliputi banyak aktivitas pemasaran seperti penjualan, promosi, penjualan

perorangan, hubungan konsumen, hubungan diler, dan manajemen tenaga

penjualan (David, 2010, p. 198).

2. Fungsi keuangan:

Dalam fungsi keuangan mencakup aktivitas perusahaan yang mencerminkan

bagaimana perolehan modal, alokasi modal, dan pengelolaan modal kerja

termasuk dalam pembagian keuntungan (Umar, 2002, p. 8).

3. Fungsi sumber daya manusia (human resource):

Kebijakan dari praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek

orang atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi

perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian (Subekhi &

Jauhar, 2012, p. 18).

4. Fungsi produksi/operasional:

Suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi

barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi menangani input,

transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke

industri dan pasar yang lain. Mentransformasi atau mengubah input seperti

bahan mentah, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang atau

jasa jadi. Hal-hal dalam manajemen operasional meliputi inventarisasi,

23


prosedur pembelian barang, pengendalian mutu, biaya produksi,

produktivitas kerja, jadwal produksi, tenaga kerja, penggunaan fasilitas, dan

pemeliharaan peralatan (David, 2010, p. 214).

2.7. Analisis Lingkungan Eksternal (Analisis Kompetitif Porter’s Five

Forces Model)

Analisis lingkungan eksternal adalah menilai peluang dan ancaman pada

lingkungan luar organisasi (Bateman & Snell, 2009, p. 144). Analisis kompetitif

Porter’s Five-Forces Model adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk

mengembangkan strategi dalam banyak industri pada intensitas persaingan di

antara perusahaan yang bervariasi. Porter’s Five Forces terdiri dari lima kekuatan

persaingan yaitu persaingan perusahaan yang ada dalam industri (rivalry among

competiting firms), ancaman masuk pendatang baru (potential entry of new

competitors), menghadapi potensi pengembangan produk pengganti (potential

development of subtitute products), kekuatan tawar-menawar pemasok

(bargaining power of supplier), kekuatan tawar-menawar pembeli (bargaining

power of buyers) (David, 2011, p. 106). Ilustrasi Porter’s Five-Forces Model

dapat dilihat pada gambar berikut (David, 2011, p. 106).

Gambar 2.1. The Five-Forces Model of Competition

Sumber: David (2011, p. 106)

Potential development of

subtitute products

Potential entry of new

competitors

Rivalry among

competiting firms

Bargaining power of

suppliers

Bargaining power of

consumers

24


2.7.1. Persaingan Perusahaan yang Ada Dalam Industri (Rivalry Among

Competiting Firms)

Intensitas persaingan di antara perusahaan yang bersaing cenderung

meningkat seiring meningkatnya jumlah pesaing. Suatu perusahaan dapat berhasil

hanya sejauh bahwa mereka dapat memberikan keunggulan kompetitif dibanding

perusahaan pesaing. Persaingan perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa

mereka memberikan keunggulan kompetitif atas strategi yang dimiliki. Strategi

persaingan tersebut dapat berupa penurunan harga, peningkatan kualitas,

penyediaan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan kegiatan periklanan.

Beberapa faktor yang berpengaruh pada peningkatan persaingan di antara

perusahaan tergantung pada (David, 2011, p. 107):

a. Meningkatnya jumlah pesaing dan memiliki kesetaraan dalam ukuran

antar pesaing

b. Ketika konsumen dapat beralih merek dengan mudah

c. Hambatan untuk meninggalkan pasar yang tinggi

d. Ketika fixed cost tinggi

e. Ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau menurun sehingga

memiliki persaingan atas kelebihan kapasitas dan/atau persediaan.

f. Ketika produk yang dijual adalah komoditas

2.7.2. Ancaman Masuk Pendatang Baru (Potential Entry of New

Competitors)

Para pendatang baru pada suatu jenis industri memiliki kemampuan yang

barangkali sebelumnya tidak dimiliki oleh yang lain, ambisi untuk merebut bagian

pasar, dan juga sumber daya yang besar. Akibatnya, harga pasar dapat merosot

sehingga dapat mengurangi tingkat profitabilitas. Tingginya ancaman pendatang

baru ke dalam suatu jenis industri tergantung pada kuatnya hambatan masuk

(barrier to entry) ditambah dari para pesaing yang ada sebelumnya. Ada beberapa

sumber utama rintangan masuk, yaitu (Lukiastuti & Hamdani, 2011, p. 32):

25


a. Skala ekonomis

Skala ekonomis menggambarkan besarnya satuan unit keluaran yang harus

dihasilkan oleh suatu perusahaan dan biaya yang harus dibayar agar ia

mampu mengetik keuntungan, selain itu skala ekonomis menggambarkan

turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk atau kegiatan operasional

yang dilakukan untuk menghasilkan produk.

b. Diferensiasi produk

Artinya bahwa perusahaan tertentu mempunyai identifikasi merek yang

kesetiaan pelanggan disebabkan oleh periklanan, pelayanan, atau

perbedaan produk di masa yang lampau.

c. Kebutuhan akan modal

Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar

perusahaan dapat bersaing menciptakan hambatan masuk, terutama jika

modal tersebut diperlukan untuk periklanan di garis depan (frontier

advertising) yang tidak dapat diharapkan untuk kembali atau dialokasikan

bagi kegiatan penelitian dan pengembangan yang penuh resiko.

d. Akses menuju saluran distribusi

Hambatan masuk dapat pula ditimbulkan oleh keinginan pendatang baru

untuk mengamankan distribusi produk bila jalur distribusi untuk produk

tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang telah mapan, perusahaan

baru harus berusaha melakukan pendekatan kepada perusahaan yang

memiliki jalur distribusi tersebut agar bersedia menerima produknya

melalui penurunan harga, kerjasama dalam bidang periklanan dan lain

sebagainya yang tentu saja akan mengurangi laba perusahan yang baru

masuk tersebut.

e. Keunggulan lain

Pemain lama yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan yang

tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk tidak peduli

berapapun besarnya pencapaian skala ekonomis yang telah diraih oleh para

pendatang baru ini. Keunggulan-keunggulan penting itu di antaranya

adalah faktor-faktor seperti halnya kepemilikan teknologi, penguasaan atas

26


bahan baku, lokasi usaha yang strategis, subsidi yang diberikan oleh

pemerintah dan tentunya pengalaman yang telah terakumulasikan selama

sekian tahun.

f. Kebijakan pemerintah

Pemerintah bisa membatasi atau bahkan menutup kemungkinan masuknya

pendatang baru dengan regulasi seperti halnya persyaratan lisensi dan

membatasi akses kepada bahan baku.

2.7.3. Menghadapai Potensi Pengembangan Produk Pengganti (Potential

Development of Subtitute Products)

Semua perusahaan yang berada dalam suatu jenis industri bersaing

dengan perusahaan lain yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti

mampu menurunkan tingkat laba dengan menetapkan harga yang dapat diberikan

oleh perusahaan yang ada sebelumnya. Semakin menarik alternatif harga yang

ditawarkan oleh produk pengganti, maka besarlah kemungkinan menurunnya

pendapatan karena berkurangnya permintaan. Produk pengganti adalah produk

lain yang mampu menjalankan fungsi yang sama seperti produk yang telah ada

sebelumnya. Produk pengganti yang mendapatkan perhatian besar adalah produk

yang mempunyai kecenderungan untuk menampilkan tingkat harga atau

keunggulan yang lebih baik daripada produk yang ada sebelumnya (Lukiastuti &

Hamdani, 2011, p. 35).

2.7.4. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok (Bargaining Power of Suppliers)

Pemasok bisa saja menggunakan kekuatan tawar-menawar yang dimiliki

dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau

jasa yang dijual pada perusahaan. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika

situasinya adalah sebagai berikut (Lukiastuti & Hamdani, 2011, p. 31):

a. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih

terkonsentrasi.

b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain.

27


c. Suatu perusahaan bukan merupakan pelanggan yang penting bagi

kelompok pemasok.

d. Produk pemasok merupakan input penting bagi kegiatan usaha pembeli.

e. Produk yang dihasilkan oleh kelompok pemasok mengalami diferensiasi

atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan. Yang dimaksud denga

biaya peralihan di sini adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan

pembeli bilamana ia beralih dari produk pemasok tertentu ke produk

pemasok lainnya. Biaya peralihan ini meliputi biaya pelatihan kembali

karyawan, biaya peralatan perlengkapan yang baru, biaya maupun waktu

untuk menguji atau menerima sumber daya baru, kebutuhan terhadap suatu

bantuan teknis sebagai akibat dari ketergantungan pada bantuan teknis

penjualan, serta proses rancang ulang produk.

f. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk

melakukan integrasi ke depan.

2.7.5. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers)

Para pembeli memiliki kekuatan tawar-menawar yang tidak dapat

dipandang begitu saja dengan sebelah mata. Apabila mereka tidak bersedia

merespon pembelian produk barang atau jasa perusahaan secara positif, berarti

tidak ada gunanya proses produksi ataupun kegiatan penjualan yang dilakukan

perusahaan. Mereka mampu memaksa perusahaan menurunkan harga produknya,

menuntut standar mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik dengan

mengorbankan kemampuan laba industri. Pembeli dikatakan memiliki daya tawar

kuat jika situasinya adalah (Lukiastuti & Hamdani, 2011, p. 30):

a. Kelompok pembeli jumlahnya lebih sedikit daripada penjual atau

produsen.

b. Produk yang dibeli dari pihak perusahan bukanlah merupakan komoditas

utama yang vital bagi pembeli itu.

c. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdeferensiasi.

d. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.

e. Pembeli mengancam untuk melakukan integrasi balik.

28


f. Pembeli mampu membuka akses informasi pasar yang lengkap.

2.8. Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah “sebuah perbandingan atas kekuatan (strengths),

kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) yang

membantu para eksekutif dalam memformulasi strategi” (Bateman & Snell, 2009,

p. 149).

Kekuatan adalah sesuatu atau aspek-aspek yang positif dan unggul yang

membantu kesuksesan perusahaan. Kelemahan adalah sesuatu atau aspek-aspek

negatif yang dapat menghambat keberhasilan dan membuat kondisi yang tidak

menguntungkan seperti pengurangan profitabilitas perusahaan. Peluang adalah

sesuatu atau cara yang membuat aktivitas perusahaan menjadi lebih sukses serta

menciptakan lingkungan yang lebih menguntungkan bagi profitabilitas

perusahaan. Ancaman adalah sesuatu yang potensial yang berasal dari luar

perusahaan seperti suatu peristiwa atau kondisi yang apabila terjadi akan

membahayakan aktivitas dan mengurangi kemungkinan keberhasilan (David,

2005, para. 2)

Dalam menformulasi strategi perusahaan matriks SWOT menjadi alat

analisis yang digunakan untuk menyusun deskripsi tentang faktor-faktor strategi

perusahaan. Matriks SWOT dinilai mampu menggambarkan secara jelas

bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan harus

disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat

menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yaitu SO, ST, WO, dan WT

(Lukiastuti & Hamdani, 2011, p. 74). Matriks SWOT dapat dilihat dalam tabel di

bawah ini:

29


Tabel 2.1. Matriks SWOT


Keterangan: EFAS adalah external factor analysis strategy

IFAS adalah internal factor analysis strategy

2.9. Formulasi Strategi

Dari hasil analisis internal dan eksternal perusahaan atau organisasi, maka

dapat memformulasikan suatu strategi yang disesuaikan dengan kondisi dari

perusahaan itu. Strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

kompetitif yaitu dengan strategi generik Porter. Strategi generik terdiri dari tiga

landasan yaitu kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus (David, 2010, p. 273)

IFAS

EFAS

Kekuatan (S)

Menentukan beberapa faktor

yang merupakan kekuatan

internal

Kelemahan (W)

Menentukan beberapa

faktor yang merupakan

kelemahan internal

Peluang (O)

Menentukan beberapa

faktor yang dianggap

sebagai peluang

Strategi SO

Menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

Strategi WO

Memperbaiki

kelemahan dengan

memanfaatkan peluang

Ancaman (T)

Menentukan beberapa

faktor yang dinilai

sebagai ancaman

Strategi ST

Menggunakan kekuatan

untuk mengurangi dampak

dari ancaman

Strategi WT

Mengurangi kelemahan

dan menghindari

ancaman

30


STRATEGI GENERIK

Kepemimpinan Biaya Diferensiasi Fokus

UKURAN Besar

PASAR

Kecil

Gambar 2.2. Lima Strategi Generik Porter


2.9.1. Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership)

Strategi kepemimpinan biaya menekankan pemroduksian produk-produk

yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para

konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan

biaya. Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk

atau jasa kepada konsumen dengan harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2

adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa

kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar, strategi tersebut

bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang

serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa.

Sasaran target 1 dan 2 adalah pasar yang besar.

2.9.2. Diferensiasi (Differentiation)

Tipe 3 strategi generik Porter adalah strategi diferensiasi, yaitu sebuah

strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di

industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.

Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebih besar,

kompatibilitas yang lebih luas, biaya yang lebih rendah, layanan yang lebih baik,

pemeliharaan yang lebih mudah, kenyamanan yang lebih terjamin, atau fitur yang

Tipe 1

Tipe 2

Tipe 3

Tipe 4

Tipe 5

Tipe 3 -

-

31


lebih banyak. Strategi ini sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti ketika ada

banyak cara untuk mendiferensiasikan produk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai, ketika kebutuhan dan

penggunaan pembeli beragam, ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan

kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat.

2.9.3. Fokus (Focus)

Fokus berarti memproduksi produk dan jasa yanng memenuhi kebutuhan

sekelompok kecil konsumen. Strategi fokus paling efektif ketika konsumen

mempunyai preferensi atau kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak

berusaha untuk menspesialisasi diri di segmen target yang sama. Sebuah

organisasi yang menggunakan strategi tersebut mungkin berkonsentrasi pada

kelompok konsumen, pasar geografis, atau segmen lini produk tertentu untuk

dapat lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun terdefinisikan secara

jelas daripada pesaing yang melayani pasar yang lebih luas.

Dua tipe alternatif strategi fokus adalah tipe 4 dan 5. Tipe 4 adalah strategi

fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5

adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan produk

atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang

tersedia di pasar. Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan kepada

konsumen tertentu produk dan jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan

permintaan mereka dibandingkan dengan produk pesaing.

Target dari strategi kedua tersebut adalah pasar yang kecil, Perbedaannya

adalah strategi tipe 4 menawarkan produk atau jasa tertentu kepada konsumen

tertentu dengan harga terendah, sedangkan tipe 5 menawarkan produk atau jasa

tertentu kepada konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi namun dengan

fiture tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap memiliki

nilai terbaik.

32


2.10. Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan bagian dari

manajemen keorganisasian yang memusatkan perhatian pada unsur manusia.

Unsur manusia (Man) ini berkembang menjadi suatu bidang ilmu khusus untuk

mempelajari bagaimana mengatur suatu bidang ilmu khusus untuk mempelajari

bagaimana mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia secara efektif dan

efisien untuk mencapai tujuan tertentu dan dapat memberikan kepuasan bagi

semua pihak (Ardana, Mujiati, & Utama, 2012, p. 3).

Menurut Garry Dessler (1997), manajemen sumber daya manusia adalah

“kebijakan dari praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek

orang atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi

perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian” (dalam Subekhi,

Jauhar, 2012, p. 18).

Berdasarkan beberapa definisi di atas, peneliti dapat mengangkat definisi

manajemen sumber daya manusia adalah manajemen yang mengatur dan

mengelola sumber daya manusia dengan memanfaatkan kompetensi,

keterampilan, dan kemampuannya untuk mencapai tujuan perusahaan.

Menurut Veithzal Rivai (2003), manajemen sumber daya manusia

merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi

perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Dalam usaha

pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan

hanya terdapat pada bahan mentah, alat-alat meja, mesin-mesin produksi, uang

dan lingkungan saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia)

yang mengelola faktor-faktor produksi lainnya tersebut. Namun, perlu diingat

bahwa sumber daya manusia sendiri sebagai faktor produksi, seperti halnya faktor

produksi lainnya, merupakan masukan (input). Karyawan baru yang belum

mempunyai keterampilan dan keahlian. Apabila dilatih lebih lanjut serta diberikan

pengalaman dan motivasi, dia akan menjadi karyawan yang matang. Pengolahan

manusia inilah yang disebut MSDM (dalam Subekhi, Jauhar, 2012, p. 20).

33


2.11. Pengertian Sumber Daya Manusia (SDM)

Menurut Abdurrahmat Fathoni (2006), sumber daya manusia merupakan

modal dan kekayaan yang terpenting dari setiap kegiatan manusia. Manusia

sebagai unsur terpenting mutlak dianalisis dan dikembangkan. Waktu, tenaga, dan

kemampuannya benar-benar dapat dimanfaatkan secara optimal bagi kepentingan

organisasi, maupun bagi kepentingan individu (dalam Subekhi, Jauhar, 2012, p.

13).

Menurut Sonny Sumarsono (2003), sumber daya manusia atau human

resources mengandung dua pengertian. Pertama, SDM mengandung pengertian

usaha kerja atau jasa yang dapat diberikan dalam proses produksi. Dalam hal lain

SDM mencerminkan kualitas usaha yang diberikan oleh seseorang dalam waktu

tertentu untuk menghasilkan barang dan jasa. Pengertian kedua, SDM

menyangkut manusia yang mampu bekerja untuk memberikan jasa atau usaha

kerja tersebut. Mampu bekerja berarti mampu melakukan kegiatan yang

mempunyai kegiatan ekonomis, yaitu bahwa kegiatan tersebut menghasilkan

barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan atau masyarakat (dalam Subekhi,

Jauhar, 2012, p. 14).

Berdasarkan definisi sumber daya manusia diatas, maka dapat disimpulkan

bahwa yang dimaksud dengan sumber daya manusia adalah aset yang penting

bagi suatu perusahaan/organisasi di mana dengan adanya usaha organisasi untuk

mengelola dan mengembangkan sumber daya manusia tersebut dapat

menghasilkan suatu kualitas dan manfaat seperti keterampilan untuk

menghasilkan barang atau jasa yang sesuai dengan harapan perusahaan.

2.12. Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Mullins (2005), berdasarkan The Chartered Institute of Personnel

and Development (CIPD) manajemen sumber daya manusia dinyatakan: “the

design, implementation and maintenance of strategies to manage people for

optimum business performance including the development of policies and process

to support these strategies” yang berarti strategi perancangan, pelaksanaan dan

pemeliharaan untuk mengelola manusia untuk kinerja usaha yang optimal

34


termasuk kebijakan pengembangan dan proses untuk mendukung strategi (dalam

Subekhi, Jauhar, 2012, p. 18).

Menurut Veithzal Rivai (2005), sudah merupakan tugas manajemen

sumber daya manusia (SDM) untuk mengelola manusia seefektif mungkin agar

diperoleh suatu SDM yang merasa puas dan memuaskan (dalam Subekhi, Jauhar,

2012, p. 42).

Terdapat fungsi operasional manajemen SDM, di antaranya adalah:

1. Perencanaan SDM

Perencanaan SDM adalah sebagai proses untuk menemukan

jumlah dan jenis manusia yang dibutuhkan suatu organisasi atau

perusahaan dalam waktu dan tempat yang tepat serta melakukan tugas

sesuai dengan yang diharapkan. Perencanaan SDM merupakan bagian

penting pada proses perencanaan strategis, karena tidak saja membantu

perusahaan dalam menentukan SDM yang diperlukan untuk mencapai

tujuan, tetapi membantu menentukan apa yang benar-benar dapat dicapai

dengan SDM yang tersedia (Ardana, Mujiati, & Utama, 2012, p. 43).

Proses perencanaan SDM adalah pembuatan ramalan tentang

kebutuhan jumlah SDM untuk masa yang akan datang dibandingkan

dengan proyeksi persediaan SDM yang ada. Terdapat langkah proses

perencanaan SDM (Ardana, Mujiati, & Utama, 2012, p.46):

a. Meramalkan kebutuhan SDM

Tujuan perusahaan merupakan dasar untuk meramalkan kebutuhan

SDM pada masa yang akan datang. Ramalan permintaan SDM

dipengaruhi oleh permintaan akan barang atau jasa dalam aktivitas

penjualan pada suatu perusahaan. Permintaan barang atau jasa yang

meningkat akan mengakibatkan peningkatan permintaan SDM dan

begitu juga sebaliknya.

Untuk mengetahui kebutuhan SDM perusahaan, departemen SDM

perlu melihat kondisi perusahaan saat itu dan perencanaan dari setiap

fungsi bisnis di perusahaan seperti perencanaan keuangan, operasional,

35


pemasaran, dan lain-lain. Dengan demikian dapat diketahui jumlah

persyaratan dan karakteristik SDM yang dibutuhkan.

Berikut ini adalah pendekatan atau teknik yang dapat digunakan

untuk meramalkan kebutuhan SDM, yaitu (Ardana, Mujiati, & Utama,

2012, p. 46):

a.1. Perencanaan status quo: pendekatan meramalkan kebutuhan SDM

yang paling sederhana, dengan anggapan persediaan tenaga kerja

yang ada cukup, dan penggantiannya hanya untuk SDM yang

keluar maupun dipromosikan.

a.2. Petunjuk praktis: meramalkan SDM dengan keyakinan

perbandingan pengaruh dengan karyawannya. Misalnya satu

orang pengawas membawahi 10 orang karyawan.

a.3. Metode delphi: meramalkan SDM dengan mengandalkan

pendapat para ahli dalam membuat ramalan jangka panjang.

a.4. Skenario: dengan skenario memungkinkan para perencana SDM

untuk mempertimbangkan beberapa faktor guna meramalkan

kebutuhan SDM untuk tiap keadaaan tertentu.

a.5. Peramalan unit: melakukan peramalan berdasarkan kebutuhan

unit organisasi/perusahaan di mana hanya membutuhkan manajer

atau supervisor dalam menentukan kebutuhan SDM.

a.6. Simulasi komputer: peramalan kebutuhan SDM yang paling rumit

dengan menggunakan simulasi komputer. Simulasi tersebut

berupa gambaran matematis mengenai proses organisasi,

kebijakan, dan gerakan-gerakan SDM yang penting.

b. Meramalkan SDM yang tersedia

Perkiraan jumlah dan kualitas SDM diharapkan sesuai dengan

kebutuhan pada masa yang akan datang di mana perkiraan tersebut

didasarkan pada SDM yang sudah ada dan perubahan susunan SDM

yang dapat berubah sepanjang waktu akibat promosi, pemindahan, dan

pemberhentian.

36


Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam memproyeksikan

persedian SDM pada yang masa akan datang, yaitu:

b.1. Persediaan SDM sekarang : berupa jumlah dan kualifikasi tenaga

kerja yang ada, masa kerja tiap pekerja, pengetahuan dan

keterampilan yang dimiliki baik pendidikan formal maupun non

formal, bakat yang masih perlu dikembangkan, minat pekerja yang

bersangkutan.

b.2. Tingkat produktivitas: proyeksi kebutuhan SDM akan datang

didasarkan pada pengalaman masa lampau dan perubahan dalam

tingkat produktivitas.

b.3. Tingkat perputaran tenaga kerja (turnover): menunjukan perubahan

tenaga kerja karena ada yang meninggalkan dan masuk menjadi

karyawan perusahaan.

b.4. Tingkat ketidakhadiran: keadaan pada saat seseorang karyawan

tidak dapat hadir untuk melaksanakan pekerjaan sesuai ketentuan

jam dan hari kerja.

b.5. Perpindahan antar tenaga kerja: keadaan yang menunjukkan

perpindahan pekerja antar kantor cabang yang biasanya diikuti oleh

tindakan promosi atau mutasi.

c. Membandingkan kebutuhan dan persediaan SDM

Berdasarkan analisis kedua perkiraan di atas, maka perusahaan

dapat mengetahui kebutuhan SDM yang sebenarnya pada masa yang

akan datang. Dengan membandingkan kebutuhan yang diramalkan dan

persediaan yang diproyeksikan dapat diketahui berapa jumlah kelebihan

dan kekurangan SDM.

Data perbandingan tersebut bermanfaat bagi langkah proses

perencanaan selanjutnya yaitu menentukan kebijaksanaan dan program

untuk mengatasi kelebihan dan kekurangan SDM.

d. Merencanakan kebijakan dan program

Dengan adanya hasil data perbandingan kebutuhan dan persediaan

SDM, maka perencana SDM dapat memilih kebijakan untuk mengatasi

37


permasalahan kekurangan dan kelebihan SDM. Strategi untuk

mengatasi kekurangan dan kelebihan SDM, sebagai berikut:

d.1. Merencanakan kekurangan SDM: memindahkan tenaga kerja ke

jabatan yang kekurangan tenaga kerja, melatih tenaga kerja untuk

dipromosikan ke jabatan yang kekurangan tenaga kerja, menyuruh

tenaga kerja untuk lembur, mempekerjakan tenaga kerja dengan

bekerja tidak penuh, mempekerjakan tenaga kerja dengan bekerja

penuh sementara waktu, dan memperkerjakan tenaga kerja dengan

bekerja penuh untuk selamanya.

d.2. Merencanakan kelebihan SDM: memindahkan tenaga kerja dengan

tidak perlu mencari penggantinya, mengurangi jumlah jam kerja

yang berarti tenaga kerja bekerja kurang dari jumlah kerja yang

semestinya, mengadakan pembagian kerja, mengurangi dan tidak

memberikan kenaikan upah/gaji kepada tenaga kerja, melatih

tenaga kerja dengan memberikan keterampilan tertentu sehingga

mereka dapat pindah ke perusahaan lain atau berwirausaha,

mengadakan pemutusan sementara dengan memeberikan pesangon,

memberhentikan tenaga kerja selamanya, dan memberhentikan

tenaga kerja sementara waktu.

e. Menilai keefektifan perencanaan SDM

Ukuran keefektifan perencanaan dilihat dari kebutuhan akan SDM

yang diperkirakan dapat dipenuhi. Suatu ukuran perkiraan-perkiraan

kebutuhan SDM yang efektif adalah jumlah lowongan jabatan dalam

perusahaan dan berapa lama jabatan ini tetap lowong. Jabatan yang

tetap lowong untuk jangka waktu lama dan jumlahnya banyak

menunjukkan gagalnya perencanaan kebutuhan SDM oleh perusahaan.

2. Perekrutan SDM

Perekrutan SDM adalah “suatu proses mencari tenaga kerja dan

mendorong serta memberikan harapan dari mereka untuk melamar

pekerjaan pada perusahaan” (Ardana, Mujiati, & Utama, 2012, p. 57).

38


Menurut Hariandja (2002), perekrutan adalah “pencarian sejumlah

calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga

mengisi lowongan kerja yang ada” (dalam Subekhi & Jauhar, 2012,

p.123).

Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan definisi perekrutan

adalah proses pencarian sejumlah calon sumber daya manusia yang

berpotensi untuk menjadi karyawan perusahaan yang memenuhi

persyaratan untuk mengisi lowongan pekerjaan.

Ada dua sumber perekrutan, yaitu (Ardana, Mujiati, & Utama,

2012, p. 58):

a. Perekrutan SDM dari dalam perusahaan: kebijakan perekrutan SDM

yang dalam perusahaan atau memberi kesempatan yang lebih banyak

bagi karyawan yang sudah ada di dalam perusahaan. Terdiri atas:

a.1. Promosi pemindahan, rotasi atau mutasi

a.2. Penempatan yang berasal dari cabang-cabang

a.3. SDM yang dalam masa percobaan, magang atau bekerja sama

a.4. Penempatan kembali karyawan yang sudah bebas bekerja

a.5. Penempatan kembali karyawan yang sudah pensiun

b. Perekrutan SDM dari luar perusahaan: kebijakan perekrutan SDM dari

luar perusahaan atau memberikan kesempatan kepada masyarakat luas

untuk melamar pekerjaan. Terdiri atas:

b.1. Pelamaran langsung: pelamar datang langsung ke perusahaan

dengan membawa surat lamaran kerja.

b.2. Rekomendasi dari karyawan: calon pelamar kerja yang

dirokemendasikan sudah mengenal karyawan yang

merekomendasikannya untuk bekerja di perusahaan.

b.3. Iklan: biasanya pemasangan iklan dilakukan media cetak

ataupun surat kabar yang mudah dibaca oleh masyarakat.

b.4. Kantor penempatan tenaga kerja: kantor penempatan kerja di

Indonesia ditangani oleh departemen tenaga kerja, dan juga

ditangani oleh swasta sebagai bursa tenaga kerja.

39


b.5. Lembaga pendidikan: merekrut SDM melalui lembaga

pendidikan seperti sekolah, atau universitas.

b.6. Serikat pekerja: perusahaan dapat merekrut tenaga kerja dengan

keterampilan tertentu yang diinginkan melalui organisasi

karyawan atau serikat pekerja yang ada di perusahaan.

b.7. Lembaga penyalur tenaga kerja

b.8. Penarikan dari perusahaan lain: sering terjadinya perpindahan

karyawan dari perusahaan satu ke perusahaan lainnya

disebabkan adanya balas jasa yang menjanjikan yang lebih

tinggi dan lebih baik. Biasanya perpindahan tersebut tejadi

disebabkan adanya kebutuhan dari perusahaan lain untuk

memperoleh SDM yang berpengalaman.

b.9. Penarikan SDM langsung ke tempat asal mereka: cara

perekrutan SDM yang biasanya dilakukan perusahaan untuk

mendapatkan tenaga kerja kasar, seperti buruh pabrik,

bangunan, perkebunan, pembantu rumah tangga dan sejenisnya

dengan mendatangi langsung sumber asal tenaga kerja tersebut.

b.10. Nepotisme: perekrutan SDM melalui sanak keluarga, biasanya

diadopsi oleh perusahaan kecil, perseorangan dan perusahaan

milik keluarga.

3. Seleksi SDM

Seleksi SDM adalah “suatu proses mempertemukan syarat yang

dituntut oleh suatu jabatan, dengan orang yang mempunyai syarat itu”

(Ardana, Mujiati, & Utama, 2012, p. 70).

Menurut Mathis dan Jackson (2006), seleksi adalah “proses

pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk

mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi” (dalam Subekhi,

Jauhar, 2012, p. 137).

Berdasarkan definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa seleksi

adalah suatu cara yang dilakukan suatu perusahaan dengan menyaring

40


orang-orang yang berpotensial apakah bisa diterima untuk bekerja dalam

perusahaan atau tidak.

Untuk mendapatkan SDM yang berdaya guna dan berhasil, maka

diperlukan beberapa kriteria sebagai dasar dalam mengadakan seleksi.

Kriteria dasar dalam mengadakan seleksi SDM, yaitu (Ardana, Mujiati, &

Utama, 2012, p.70):

a. Berpedoman pada analisis jabatan

Deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan merupakan hasil dari analisis

jabatan yang tercantum rincian tugas dan tanggung jawab serta kriteria

yang harus dipenuhi oleh pelamar kerja. Tanpa berpedoman pada

analisis jabatan kemungkinan besar seleksi yang dilaksanakan tidak

akan berhasil dalam menentukan dan memilih SDM sesuai yang

diharapkan.

b. Seleksi harus efektif dan efisien

Seleksi harus dilaksanakan tepat sesuai dengan alokasi dana, waktu,

dan rencana yang telah ditetapkan. Dikatakan efisien apabila

pelaksanaan seleksi sesuai dengan biaya anggaran yang tersedia, tetapi

tetap dapat memilih SDM yang tepat.

c. Berpedoman pada perencanaan SDM

Dalam perencanaan kebutuhan SDM terlihat berapa jumlah SDM yang

diperlukan perusahaan untuk mengisi lowongan pekerjaan yang

tersedia. Seleksi mengacu pada banyaknya SDM yang dibutuhkan,

apabila kebutuhan tenaga kerja tidak terpenuhi, maka seleksi ulang

dapat dilaksanakan untuk periode berikutnya sehingga mendapatkan

SDM yang tepat.

d. Seleksi harus memperhatikan peraturan dan ketentuan yang berlaku

Dalam pelaksanaan seleksi harus memperhatikan peraturan dan

ketentuan yang berlaku. Seperti ketentuan larangan mempekerjakan

tenaga kerja di bawah umur, memperhatikan etika, dan norma agama

yang disesuaikan pada kondisi adat istiadat setempat.

e. Seleksi harus objektif dan jujur

41


Para penyeleksi harus berlaku objektif yang lebih menekankan

pertimbangan rasional daripada perasaan dan perhitungan uang

sogokan demi memperkaya diri sendiri dengan mengorbankan profesi

jabatan. Serta, sifat kejujuran penyeleksi mutlak diperlukan sehingga

tidak mudah disuap untuk meluluskan pelamar kerja dan tidak

membedakan, menyembunyikan sesuatu yang dianggap merugikan

atau menguntungkan pihak pelamar.

Menurut Manulang (2001), untuk mendapatkan calon tenaga kerja

yang tepat sesuai dengan persyaratan jabatan, maka betapa pentingnya

proses seleksi didasarkan pada beberapa kualifikasi (dalam Ardana,

Mujiati, & Utama, 2012, p. 73) :

a. Keahlian: merupakan salah satu indikator kualifikasi utama sebagai

acuan dalam seleksi. Keahlian dikelompokkan menjadi tiga yaitu

technical skill yang harus dimiliki karyawan pelaksana, human skill

yang harus dimiliki oleh pimpinan menengah, conceptual skill yang

harus dimiliki oleh pimpinan puncak.

b. Pengalaman: calon tenaga kerja yang berpengalaman lebih mampu

dalam melaksanakan tugas.

c. Umur: umur mempengaruhi kondisi fisik, mental, kemampuan kerja,

dan tanggung jawab.

d. Jenis kelamin: menjadi pertimbangan khusus dalam proses seleksi,

terutama untuk sifat pekerjaan tertentu, waktu kerja, dan peraturan

pemerintah.

e. Pendidikan dan pelatihan: pendidikan formal yang dimiliki seseorang

(sekolah dasar sampai perguruan tinggi ataupun kursus-kursus).

f. Keadaan fisik: tenaga kerja yang sehat jasmani, dan rohani.

g. Tampang: keseluruhan penampilan dan kerapian seseorang yang

tampak dari luar.

h. Bakat: pembawaan yang mudah dikembangkan, cepat menangkap, dan

mengerti, dan menonjol.

42


i. Temperamen: pembawaan seseorang yang tidak dapat dipengaruhi

oleh pendidikan dan lingkungan dan berhubungan langsung dengan

sifat emosi.

j. Karakter: karakter seseorang dapat diubah melalui pendidikan dan

lingkungan, karakter sangat penting dipertimbangkan untuk

memperoleh calon tenaga kerja yang berkualitas tinggi.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2002), dalam proses dan

tahapan seleksi digunakan teknik-teknik seleksi pegawai dengan

menggunakan beberapa tes, yaitu (dalam Subekhi, Jauhar, 2012, p. 142):

a. Tes pengetahuan akademik bertujuan untuk mengetahui tingkat

penguasaan materi pengetahuan akademik calon pegawai. Materi tes

yang diberikan harus disesuaikan dengan bidang pendidikan dan

tingkat pendidikan calon pegawai. Disamping itu pula diberikan materi

tes yang berhubungan dengan bidang pekerjaan yang ditawarkan

kepadanya.

b. Tes psikologi bertujuan untuk mengungkap kemampuan potensial dan

kemampuan nyata calon pegawai. Disamping itu pula dapat diungkap

minat, bakat, motivasi, emosi, kepribadian, dan kemampuan khusus

lainnya yang ada pada calon pegawai.

c. Wawancara adalah pertemuan antara dua orang atau lebih secara

berhadapan (face to face) dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu.

Wawancara seleksi merupakan salah satu teknik seleksi pegawai yang

dilakukan dengan cara tanya jawab langsung untuk mengetahui data

pribadi calon pegawai. Wawancara tersebut bertujuan untuk

mengetahui apakah calon pegawai memenuhi persyaratan kualifikasi

yang ditentukan perusahaan.

Menurut M. T. E. Hariandja (2002), teknik-teknik seleksi selain di

atas, sebagai berikut (dalam Subekhi & Jauhar, 2012, p. 150):

a. Performance Test

43


Sering pula disebut attainment test. Tes ini untuk mengetahui skill dan

kemampuan pegawai pada saat ini. Tes ini dapat dilakukan dengan tes

tertulis atau praktik.

b. Aptitude Test

Tes ini dapat mengetahui potensi seseorang, untuk ditempatkan dalam

pekerjaan tertentu atau untuk dikembangkan.

c. Intelligence Test

Tes ini untuk mengukur tingkat kecerdasan seseorang, yang

menunjukkan pada tahapan atau kelompok mana seseorang itu berada,

apakah termasuk ke dalam superior, cerdas, atau hanya rata-rata saja.

Biasanya psikolog memberikan laporan hasil pemeriksaan dan saran

kepada perusahaan mengenai calon pegawai apakah sesuai atau tidak

dengan pekerjaan yang dilamarnya.

d. Medical Test

Tes ini untuk mengetahui kesehatan umum seorang calon, apakah

mendukung atau tidak dalam pelaksanaan pekerjaan.

4. Pendidikan dan latihan

Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan

kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan

kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan

meningkatkan keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan,

sedangkan latihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis

pelaksanaan pekerjaan karyawan. Pelatihan dan pendidikan ini

dilaksanakan untuk karyawan baru agar dapat menjalankan tugas-tugas

baru yang dibebankan dan untuk karyawan lama guna meningkatkan mutu

pelaksanaan tugasnya sekarang maupun masa akan datang.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa pengembangan meliputi pendidikan

dan latihan kerja, di mana latihan bertujuan untuk meningkatkan

keterampilan teknis suatu pekerjaan tertentu yang digunakan untuk

memenuhi kebutuhan jangka pendek, sedangkan pendidikan bertujuan

untuk meningkatkan teori atau pengetahuan umum yang dapat digunakan

44


untuk memenuhi tuntutan pekerjaan jangka panjang (Ardana, Mujiati, &

Utama, 2012, p. 92).

Menurut Hasibun (2003), pelaksanaan pelatihan dan

pengembangan harus didasarkaan pada metode-metode yang telah

ditetapkan dalam program pengembangan perusahaan. Metode-metode

pengembangan terdiri atas metode latihan atau training dan metode

pendidikan atau education (dalam Subekhi, Jauhar, 2012, p. 85). Tujuan

pengembangan (Ardana, Mujiati, & Utama, 2012, p. 92):

a. Meningkatkan produktivitas kerja

b. Meningkatkan efisien tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi

pemborosan pada penggunaan mesin, biaya menjadi relatif kecil

sehingga daya saing perusahaan semakin besar

c. Mengurangi kerusakan barang, mesin, dan peralatan

d. Mengurangi tingkat kecelakaan kerja sehingga biaya pengobatan yang

dikeluarkan juga berkurang

e. Meningkatkan pelayanan yang lebih baik

f. Meningkatkan moral karena keahlian dan keterampilan sesuai dengan

pekerjaannya sehingga para karyawan antusias untuk menyelesaikan

pekerjaan dengan baik

g. Meningkatkan kesempatan karir karyawan semakin besar, karena

keahlian, keterampilan, dan prestasi kerja lebih baik

h. Manajer semakin cakap dan cepat dalam mengambil keputusan yang

lebih baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skillnya

telah lebih baik

i. Kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik, human relation lebih

baik, motivasinya lebih tearah sehingga pembinaan kerjasama vertikal

dan horizontal semakin harmonis.

j. Pengembangan karyawan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan, dan

konsumen.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001), beberapa metode

pelatihan dapat digunakan pula untuk metode pengembangan. Hal ini

45


karena beberapa pegawai adalah manajer, dan semua manajer adalah

pegawai. Metode pelatihan yang sering digunakan dalam pengajaran

pengembangan, yaitu simulasi, metode konferensi, studi kasus, dan

bermain peran (dalam Subekhi & Jauhar, 2012, p. 83).

Terdapat beberapa metode pelatihan, yaitu (Subekhi & Jauhar,

2012, p. 87):

a. On the job training

On the job training adalah para peserta latihan bekerja di tempat untuk

belajar atau meniru suatu pekerjaan di bawah bimbingan seorang

pengawas. Metode tersebut dibedakan dalam dua cara. Cara informal

yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk memperhatikan orang lain

yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk

mempraktekkannya. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seorang

karyawan untuk memperhatikan pekerjaan tersebut, selanjutnya para

peserta latihan melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang

dilakukan karyawan senior.

b. Vestibule

Metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel yang biasanya

diselenggarakan kepada karyawan baru dan melatih mereka

mengerjakan pekerjaan tersebut.

c. Demonstration and example

Metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan

bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh

atau percobaan yang didemonstrasikan, di mana metode ini sangat

efektif serta melihat sendiri teknik pengerjaannya, bahkan jika perlu

boleh dipraktekkan.

d. Simulation

Merupakan situasi atau pekerjaan ditampilkan semirip mungkin dengan

situasi sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja.

46


e. Apprenticeship

Suatu cara mengembangkan untuk mengembangkan keahlian

pertukaran sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat

mempelajari segala aspek dari pekerjaanya.

f. Classroom methods

Metode pertemuan dalam kelas meliputi pengajaran, rapat, programmed

instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan

metode seminar. Metode studi kasus yaitu pelatih memberikan suatu

kasus kepada peserta pengembangan. Role playing yaitu beberapa

peserta ditunjuk untuk memainkan suatu peran dalam sebuah organisasi

tiruan. Metode diskusi yaitu dilakukan dengan melatih peserta untuk

berani berpendapat dan meyakinkan orang lain akan pendapatnya.

Metode seminar yaitu bertujuan melatih peserta mempersepsi,

mengevaluasi, dan memberikan saran-saran serta menerima atau

menolak pendapat atau usul orang lain.

g. Lecture (ceramah atau kuliah)

Metode yang diberikan peserta yang banyak di dalam kelas. Pelatih

mengajarkan teori-teori yang diperlukan, sedangkan yang dilatih

mencatat serta mempresentasikan.

h. Conference (rapat)

Pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan peserta ikut

berpartisipasi dengan mengemukakan ide dan sarannya untuk

memecahkan masalah tersebut.

i. Programmed instruction

Peserta dapat belajar sendiri karena langkah-langkah pengerjaan sudah

diprogram. Program ini meliputi pemecahan informasi dalam beberapa

bagian kecil sedemikian rupa sehingga dapat dibentuk program

pengajaran yang mudah dipahami dan saling berhubungan.

Efisiensi organisasi sangat tergantung dari baik buruknya

pengembangan anggota organisasi sendiri. Tujuan perusahaan dapat

47


dicapai, jika karyawannya terlatih dengan baik dan tepat pada bidangnya

(Subekhi & Jauhar, 2012, p. 72).

5. Penilaian kinerja

Penilaian prestasi kerja adalah suatu proses yang bertujuan untuk

mengetahui atau memahami tingkat kinerja karyawan dibandingkan

dengan tingkat kinerja karyawan lainnya atau dibandingkan dengan

standar yang telah ditetapkan.

Tujuan penilaian prestasi kerja adalah memperbaiki dan

meningkatkan prestasi kerja karyawan yang pada akhirnya nanti akan

bermanfaat bagi pelaksanaan fungsi-fungsi operasional SDM yang lain

seperti seleksi, pengembangan, kompensasi, pemeliharaan, dan pemutusan

hubungan kerja (Panggabean, 2002, p. 72)

Menurut Mondy dan Noe (1990), metode-metode penilaian prestasi

kerja yang dapat digunakan terdiri dari (dalam Panggabean, 2002, p. 68):

a. Rating scales (skala rating)

Dengan menggunakan metode ini hasil penilaian kinerja karyawan

dicatat dalam suatu skala. Skala itu dibagi dalam tujuh atau lima

kategori dan karena konsep yang akan dinilai bersifat kualitatif, maka

kategori yang digunakan bersifat kualitatif, yaitu dari sangat

memuaskan sampai dengan sangat tidak memuaskan. Cara ini banyak

digunakan karena sangat sederhana dan dapat digunakan untuk menilai

lebih banyak orang dalam waktu yang relatif singkat. Metode ini

sangat cocok digunakan untuk keperluan seleksi, promosi, pelatihan,

penggajian berdasarkan hasil prestasi.

Faktor yang dinilai dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu:

a.1. Berkaitan dengan pekerjaan

Terdiri atas kuantitas pekerjaan, apakah standar kuantitas yang

telah ditetapkan dapat dicapai.

a.2. Berkaitan dengan karakteristik pekerja

Terdiri atas kemampuan untuk bertanggung jawab, inisiatif,

kemampuan beradaptasi, dan kerja sama.

48


b. Critical Incidents (insiden-insiden kritis)

Dengan metode ini penilai melakukan penilaian pada saat kritis saja,

yaitu waktu di mana perilaku karyawan dapat membuat bagiannya

sangat berhasil atau bahkan sebaliknya. Pada hakikatnya metode

penilaian ini tidak dapat berdiri sendiri melainkan harus digabungkan

dengan metode yang lain.

c. Essay

Dengan metode ini penilai menulis cerita ringkas yang

menggambarkan prestasi kerja karyawan. Metode ini cenderung

menggambarkan prestasi kerja karyawan yang luar biasa ketimbang

kinerjanya setiap hari. Penilaian ini sangat mengandalkan kemampuan

menulis penilai. Setelah kinerja ditinjau ulang, evaluasi yang positif

bisa menjadi negatif apabila penilai tidak dapat menuliskannya dengan

baik.

d. Work Standards (standar kerja)

Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang

telah ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang

normal dari rata-rata pekerja dalam usaha yang normal.

e. Ranking

Dengan metode ini penilai sekedar menempatkan semua karyawan

yang dinilai ke dalam urut-urutan rangking. Penilai membandingkan

karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menentukan

siapa yang lebih baik daripada siapa, kemudian menempatkan

karyawan dalam urutan yang terbaik sampai yang terburuk. Kesulitan

dihadapi apabila terdapat dua orang atau lebih yang memiliki prestasi

yang hampir tidak dapat dibedakan.

f. Forced Distribution (distribusi yang dipaksakan)

Dalam metode ini diasumsikan bahwa karyawannya dapat

dikelompokkan ke dalam lima kategori yaitu dari kategori yang paling

baik (10%), kemudian yang baik (20%), yang cukupan (40%), yang

buruk (20%), dan sisanya (10%). Kelemahan dari metode ini adalah

49


apabila hampir semua karyawan dalam bagiannya mempunyai kinerja

yang sangat memuaskan, maka akan sangat sulit untuk membaginya ke

dalam lima kategori, begitu pula jika yang terjadi kebalikannya.

g. Forced-choice and Weighted Checklist Performance Report (pemilihan

yang dipaksakan dan laporan pemeriksaan kinerja tertimbang)

Laporan ini memerlukan penilai untuk memilih karyawan mana yang

dapat mewakili kelompoknya. Faktor yang dinilai adalah perilaku

karyawan. Penilai memberikan nilai positif atau negatif. Namun,

penilai tidak peduli dengan bobot penilaiannya. Sebagaimana dengan

metode forced distribution, dalam metode ini sulit untuk mengetahui

faktor apa yang mengakibatkan mereka masuk dalam kategori sangat

berprestasi. Begitu pula sebaliknya, faktor apa yang mengakibatkan

mereka masuk ke dalam kategori sangat tidak berprestasi.

h. Behaviorally Anchored Scales

Merupakan metode penilaian berdasarkan catatan penilai yang

menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek

dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.

i. Metode Pendekatan Management By Objective (MBO)

Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-

sama menentukan sasaran organisasi, tujuan individu, dan saran-saran

untuk meningkatkan produktivitas organisasi. Metode ini sangat cocok

dilakukan untuk membantu pengembangan karir karyawan.

6. Sistem kompensasi

Kompensasi adalah “segala sesuatu yang diterima karyawan

sebagai balas jasa atas kontribusinya kepada perusahaan atau organisasi”

(Ardana, Mujiati, & Utama, 2012, p. 153).

Kompensasi disebut juga penghargaan dan dapat didefinisikan

sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan

sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi.

Biasanya kompensasi diberikan untuk menarik karyawan cakap masuk ke

dalam organisasi, mendorong mereka berprestasi tinggi, dan

50


mempertahankan karyawan produktif, dan berkualitas agar tetap setia.

(Panggabean, 2002, p. 75).

Dari definisi kompensasi di atas, maka dapat disimpulkan yang

dimaksud dengan kompensasi adalah penghargaan yang diterima

karyawan atas prestasi kerja yang mereka berikan kepada perusahaan.

Perbedaan tujuan di atas berkaitan dengan perbedaan jenis

penghargaan yang diberikan. Jenis-jenis kompensasi, yaitu (Panggabean,

2002, p. 77):

a. Kompensasi langsung berupa:

a.1. Gaji: imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan

besarnya tetap dan secara teratur seperti tahunan, caturwulan,

bulanan, atau mingguan.

a.b. Upah: imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para

pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan

atau banyaknya pelayanan yang diberikan dan besarnya dapat

berubah-ubah.

a.c. Insentif: kompensasi yang mengaitkan gaji dengan produktivitas

dalam bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang dapat

bekerja melampaui standar yang telah ditentukan.

b. Kompensasi tidak langsung/fringe benefit: Kompensasi tambahan yang

diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan

dalam usaha meningkatkan kesejahteraan karyawan. Contohnya

asuransi kesehatan, jiwa, dan bantuan perumahan.

Tujuan kompensasi (Panggabean, 2002, p. 75):

a. Menarik karyawan yang cakap masuk ke dalam organisasi

b. Mendorong karyawan untuk berprestasi tinggi

c. Mempertahankan karyawan yang produktif dan berkualitas agar tetap

setia

51


PT Cakra MobilIndo

Matriks SWOT

Analisis Eksternal:

- Persaingan perusahaan

yang ada dalam industri

- Ancaman masuk

pendatang baru

- Menghadapi potensi

pengembangan produk

pengganti

- Kekuatan tawar-menawar

pemasok

- Kekuatan tawar-menawar

pembeli

Analisis Internal:

- Sumber daya manusia

(SDM)

- Sales

- Service

- Sparepart

- Keuangan

Pengembangan Fungsi Sumber Daya Manusia

2.13. Kerangka Berpikir

Gambar 2.3. Pengelolaan dan Pengembangan Fungsi Sumber Daya Manusia pada

PT Cakra MobilIndo di Mataram

Sumber: Lukiastuti & Hamdani (2011); David (2011); Bateman & Snell (2009);

Subekhi & Jauhar (2012); Ardana, Mujiati, & Utama (2012); Panggabean (2012);

diolah oleh peneliti

Documents

2. LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Wirausaha · 2.1. Pengertian Wirausaha Seorang pelaku usaha dalam skala yang kecil sekalipun dalam menjalankan kegiatannya akan selalu menggunakan