2. Razvoj misli o menadzmentu.pdf

Razvoj misli o menadmentu 05./10.11.2004.

Predavanje iz Osnova menadmentaD. iin-ain, pred. 1

Razvoj misli o menadmentu

Predavanje iz Osnova menadmenta

sustav teorija o upravljanju i rukovoenju razvio se uglavnom poetkom 20. st. to je u skladu s tehnolokim i znanstvenim razvojem drutvado danas se razvio izuzetno velik broj teorija, kola ili pristupa izuavanju menadmenta to je uzrokovalo zbrku i u samoj primjeni menadmentajavila se potreba sistematiziranja teorija o menadmentu prema odgovarajuim kriterijimanajpoznatiju sistematizaciju izradio je Koontz i to prema kronolokom i dijalektikom pristupuvano je napomenuti da pojava novijeg pristupa izuavanju menadmenta ne iskljuuje postojanje ranijih pristupi se preklapaju



RAZLIITI PRISTUPI IZUAVANJU MENADMENTA

H. MintzbergKONTINGENCIJSKI PRISTUP

C. BarnardSISTEMSKI PRISTUP

H. MnsterbergE. Mayo i F. J. Roethlisberger

SOCIOLOKI ILI BIHEVIORISTIKI PRISTUP

H. FayolFUNKCIONALNI ILI ADMINISTRATIVNI PRISTUP

F. GilbrethH. Gant

F. W. TaylorZNANSTVENI ILI OPERACIJSKI

PRISTUP

predstavniciKonvencionalni pristupi izuavanju menadmenta

FREDERICK TAYLORotac znanstvenog menadmentaosnovni interes je bio poveanje efikasnosti proizvodnje poveanjem proizvodnosti rada to pogoduje i vlasnicima (vei profit) i radnicima (vee plae)kritizirao je vojniko ponaanje na radnim mjestima kao nestimulativnoproblem vidi u neznanju upravljakog i radnikog kadra o tome to sainjava jedan poten radni danzastupa primjenu znanstvenih metoda u utvrivanju istog



prouavanje vremena i pokreta utvrivanje potrebnog radnog vremena za izvravanje odreenih zadatakaprimjenjivanje diferenciranih isplatnih tarifa plaanje prema proizvodnostiTaylorove tehnike za utvrivanje potenog radnog dana su kasnije i zloupotrebljavanje u brojnim tvornicama radnike se prisiljavalo na veu proizvodnost bez bilo kakvih stimulatvnih mjera

Taylorova naela primjena znanstvenih metoda umjesto

postupanja odoka (empirijskih metoda) odabir radnika na znanstvenoj osnovi prenoenje znanstvenih saznanja na

radnika radi prosperiteta cijelog poduzea podjela rada izmeu rukovodioca i radnika

(meusobna suradnja)kod Taylora je prepoznatljiva izrazita humanistika crta, iznimno s obzirom na razdoblje njegovog djelovanja



HENRY GANTT

dugogodinji Taylorov suradniknaglaavao potrebu za razvijanjem uzajamnih interesa uprave i radnika harmonina suradnjanaglaavao vanost poduavanja radnika i upravljaadodatno demokratizirao i humanizirao Taylorov nain upravljanjanajpoznatiji po razvijanju grafikih naina opisivanja menaderskih planova poznati Ganttov grafikon (Gantogram)

FRANK GILBRETH

udruio svoje ideje s Taylorovim da bi pokrenuo znanstveni menadment u praksizanimao se nepotrebnim pokretnima pri radusainio tabelu s 18 osnovnih pokreta koji su dovoljni za obavljanje razliitih poslovanije birao najbolje radnike za radno mjesto ve je nastojao prilagoditi radno mjesto radnikusuraivao sa suprugom Lillian industrijski psiholog



HANRI FAYOL

otac moderne teorije operacijskog menadmenta

1916. godine izdao u Francuskoj svoja prva zapaanja o opim naelima menadmenta, a tek 1949. godine je objavljen prvi prijevod tog djela na engleski jezik u SAD-udijeli aktivnosti (industrijskog) poduzea u est grupa

- tehnike- komercijalne- financijske- sigurnosne- raunovodstvene- menaderske

u menaderske aktivnosti ubraja planiranje, organiziranje, komandiranje, koordiniranje i kontroliranje

Fayolova naela menadmenta

1. podjela rada2. autoritet3. disciplina4. jedinstvo komande5. jedinstvo upravljanja6. podinjavanje

pojedinanih interesa opima

7. nagraivanje osoblja

8. centralizacija9. hijerarhija10. red11. pravinost12. stabilnost

namjetenja13. inicijativa14. jedinstvo osoblja



otac industrijske psihologijeuvidio vanost primjene znanosti o ponaanju na novi pokret znanstvenog menadmenta1912. izdaje knjigu Psihologija i industrijska efikasnost u kojoj navodi tri osnovna cilja svog istraivanja ustanoviti metodu pronalaenja ljudi ije

mentalne kvalitete najbolje odgovaraju odreenom radnom mjestu

HUGO MNSTERBERG

utvrditi pod kojim se prsiholokim uvjetima moe iz rada svakog pojedinca postii najvei i najpogodniji rezultatotkriti kako poduzee moe utjecati na

radnike da od njih dobije najbolje rezultate

njegov pristup je usmjeren prema radnicimapokuavao smanjiti radno vrijeme i poveati plae



ELTON MAYO i F. J. ROETHLISBERGER

vodili poznate pokuse u Hawthorneu u Western Electric Company od 1927. do 1932. godineotkrili su da poboljanje uinkovitosti rada ovisi o drutvenim imbenicima moralu, dobrim meuljudskim odnosima i uinkovitom menadmentuHawthorne efektnaglasili potrebu primjene znanosti o ponaanju na menadment

CHESTER BARNARD

analizirao menadment kroz drutveno-sustavni pristupobjavio djela Funkcije rukovodioca i Organizacija i upravljanjepromatra organizaciju kao sustav veza i kao sustav meusobne suradnje sa svrhom zadovoljavanja individualnih potrebaosnovna ideja cjelina je uvijek vea od sume svojih dijelova



HENRY MINTZBERG

pristup menadmentu temelji na ulogama menaderapromatrajui to menaderi stvarno rade utvrdio deset menaderskih uloga grupiranih u

- meuljudske uloge (uloga nominalnog voe. uloga voe i uloga povezivanja)

- informacijske uloge (uloga primatelja, uloga prenositelja informacija i uloga glasnogovornika)

- uloge odluivanja ( poduzetnika uloga, uloga rjeavanja problema, uloga alociranja resursa i uloga pregovaraa)

Mintzbergov pristup je dosta kritiziran, najvei problem njegovog istraivanja lei u

premalom uzorku proveo istraivanje na svega pet rukovoditeljazanemario neke strateke aktivnosti

menadera te poslove koji nisu isto menaderski ali ih svaki menader ipak u odreenoj mjeri obavljauloge koje istie u stvari odraavaju

temeljnih pet funkcija menadmenta nije utvrdio nita novo ve je drugaije prikazao ve poznato



u uvjetima koji su nastupili na gospodarskom, kao i na svim ostalim podrujima ivota, krajem 20 st., dakle u uvjetima postindustrijske revolucije, globalizacije i primjene novih tehnologija traili su se novi pristupi menadmentu kako bi se upravljanje poduzeem prilagodilo tim novonastalim uvjetima poslovanjanovi, netipini i neuobiajeni uvjeti poslovanja razlog su pojave novih pristupa menadmentu koje jednim imenom nazivamo nekonvencionalnim pristupima

NEKONVENCIONALNI PRISTUPI MENADMENTU

Waterman

CrosbyVJENO USPJENE ORGANIZACIJE

Peters

Kreitner

McKinsey

ATRIBUTI SAVRENOSTI

predstavniciNekonvencionalni pristupi izuavanju menadmenta



MCKINSEYEVIH 7-S

7-S predstavlja skraenicu engleskih naziva sljedeih pojmova strategija, struktura, sistemi, stil, osoblje, zajednike vrijednosti i vjetinestrategija podrazumijeva sustavno

djelovanje i alokaciju resursa u svrhu postizanja ciljeva poduzeastruktura se odnosi na organizacijsku

strukturu i odnos ovlasti i odgovornostisustavi podrazumijevaju procedure i procese

kao to su informacijski sustavi, proizvodni procesi, proraunski ili kontrolni procesi

stil je nain na koji se uprava ponaa i organizira poslovanje da bi se ostvarili ciljevi poduzeazajednike vrijednosti podrazumijevaju

nadreene ciljeve, odnosno vrijednosti koje su zajednike svim pripadnicima poduzeavjetine se ogledaju u osobitim

sposobnostima poduzea i njegovih djelatnikarazraeni model 7-S je bio osnova menaderima za bolje razumijevanje efikasnosti poduzea, ali nije bio idealan u velikim, razgranatim organizacijskim strukturama



THOMAS PETERS i ROBERT WATERMAN

istraivali faktore utjecaja (atribute savrenosti) na uspjeh najboljih amerikih kompanija, tonije njih 43 koje su se zadrale na vrhu tijekom posljednjih 20 godinakritizirali konvencionalnu teoriju menadmenta zbog prevelike konzervativnosti, bezosjeajnosti, nefleksibilnosti i sl.tradicionalnu terminologiju zamjenjuju frazama koje koristi uspjeni menadment i uvode nove sisteme menadmenta, kao to je Management by wondering around

kljune ideje izraavaju priama i anegdotamaosam atributa savrenosti:

1. sklonost akciji (MbWA)2. pribliavanje klijentima (kupcima, gostima)3. autonomija i poduzetnitvo4. produktivnost putem ljudi5. oslonac na vrijednosti6. dranje onoga to zna raditi7. jednostavan organizacijski oblik8. simultano labavo-vrsto svojstvo



pridravanje navedenih osam atributa bi trebalo dovesti do uspjene organizacije te su brojne kompanije krajem 80-tih godina smanjile broj razina menadmenta, dodijelile vea ovlatenja zaposlenicima, promijenile nain pristupa poslu itd.ovaj se koncept nije odrao jer su brojne izvrsne kompanije izgubile s vremenom taj epitetWeihrich i Koontz su definirali loe strane ovog koncepta:

1. sklonost akciji se protivi dugoronom, stratekom planiranju

2. pribliavanje klijentima moe znaiti i proizvodnju svega to kupac poeli, bez obzira na efikasnost takve proizvodnje

3. poticanje autonomije i poduzetnitva moe znaiti i provoenje ideja radnika bez obzira da li su u skladu s ciljem poslovanja ili ne

4. produktivnost putem ljudi, odnosno upletenost vrhunskih menadera u svakodnevne poslove moe dovesti do gubljenja iz vida dugoronih ciljeva tvrtke



5. dranje onoga to zna raditi moe uvjetovati zaostajanje poduzea za konkurencijom, nerazvijanje, ne traenje novih mogunosti razvoja poduzea

6. jednostavan organizacijski oblik moe dovesti do prevelikih obveza pojedinaca u poduzeu to utjee na ukupnu kvalitetu poslovanja poduzeanavedeno dovodi do zakljuka da ne postoje savrena poduzea, odnosno da je savreno ono poduzee koje se savreno brzo mijenja i prilagoava stvarnim prilikama iz okruenja

P. Crosby je prvi teoretiar koji je isticao vanost koncepta cjelokupne kvaliteterazvio je model vjeno uspjene organizacije koji ini temelj suvremenog pristupa teorijama i praksi menadmenta:

1. ljudi rutinski rade dobro2. rast je unosan i postojan3. unaprijed se predviaju potrebe kupaca4. potrebe se planiraju i upravlja se njima5. ljudi su ponosni to rade u toj organizaciji

PHILIP CROSBY



ljudi rutinski rade dobro u uvjetima kada je menadment stvorio tako dobre uvjete rada u kojima ljudi mogu obavljati poslove vrlo dobro, u odgovarajuem vremenu i za odgovarajui zadatak pri tome menadment treba potaknuti ljude da svaki pojedinac osobno obavi svoj zadatak u potpunosti u odgovarajuem vremenu i da svaki zadatak bude identian onome to treba napraviti postojan rast poduzea podrazumijeva stalno poveavanje broja proizvoda ili usluga to smanjuje fiksne i varijabilne trokove po jedinici, a to je uvjet rasta poduzea

potrebe klijenata je nuno predviati, jer ono to je dobro danas ne mora biti dobro i sutraokruenje se stalno mijenja, a poduzee treba biti uvijek korak ispred elja klijenata, pri emu sve promjene moraju biti dobro isplaniranemenaderi zajedno sa svim zaposlenicima moraju stvoriti radnu klimu u kojoj e se ljudi dobro osjeati i ponositi to tu rade, a to se postie na sljedei nain



poduzee mora imati jasne ciljeve koje zaposlenici potuju

menadment mora osigurati da zaposlenici uvijek znaju i shvaaju to rade

mora se osigurati trajno obrazovanje radnika i komuniciranje s njima

meu radnicima mora postoja svijest o uspjenosti poduzea to omoguuje razvijanje osjeaja ponosa u njima

sa svakim negativnim rezultatom poslovanja ili sa svakom neprilikom koja se nae u okruenju se treba suoiti otvoreno i direktno

suvremeno poduzee mora stalno unaprijeivati kvalitetu svojih proizvoda i

usluga, procesa i osoblja transformirajui se u tzv. kvalitetom upravljano poduzee

prihvaati potrebu radikalnih promjena usmjerenih eliminaciji aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost, a kako bi se udovoljilo potrebama klijenata

primjenjujui nove koncepte i miljenja, mora postati organizacija voena znanjem

SUVREMENI PRISTUPI MENADMENTU



Champy

Daft

SengeUEA ORGANIZACIJA

HammerPREOBLIKOVANJE POSLOVNIH PROCESA

(BPR)

Finnigan

SchmidtUPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM

(TQM)

predstavniciSuvremeni pristupi izuavanju menadmenta

TQM je sustav unaprijeenja, poveanja fleksibilnosti, efektivnosti i efikasnosti poslovanjau dugotrajnom razvijanju kvalitete proizvoda i usluga u prolosti najvie su se izdvajale SAD i Japanza razliku od Amerikanaca, koji su se orijentirali na kvantitetu i prihvatljivu razinu kvalitete (AQL), Japanci su se orijentirali na razvijanje vlastite strategije upravljanja kvalitetom iz koje su potekli mnogi od temeljnih principa dananjeg TQM povjerenje, dugrone obveze, natjecanje, disciplina i sl.

UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM



naela po kojima se TQM razlikuje od ostalih menaderskih koncepata:

1. kvaliteta voena prema klijentu (TQM je sustav potpuno orijentiran na trite i voen kupcem)

2. potpora vrhovnog menadmenta (vrhovni menaderi moraju poznavati tehnike i alate TQM-a te stalno poticati zaposlene na aktivno ukljuivanje u njihovu implementaciju)

3. trajno unaprijeivanje (predstavlja procesrasta kvalitete proizvoda i usluga)

4. puna participacija

5. skraivanje vremenskog ciklusa (vea produktivnost i rast proizvodnosti, potrebno je eliminirati zadatke i aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost)

6. prevencija, umjesto identifikacija i korekcija problema (ne postoji prihvatljiva razina greaka, TQM podrazumijeva nula toleranciju greaka)

7. jasna dugorona strategija poduzea8. upravljanje na temelju injenica (nuno je

stalno prikupljati, analizirati i usporeivati podatke bussiness intelligence sustav)



9. razvoj partnerstva s kupcima, dobavjaima i ostalim elemntima iz okruenja

10. javna odgovornost za sigurnost djelatnika, prodaju proizvoda bez greaka, ekoloki prihvatljivu proizvodnju isl.

koncept BPR (Bussiness Proces Reengineering) je ameriki odgovor na japanski TQM, jer stalno unaprijeivanje kavlitet nije vie dovoljno u uvjetima stalno rastuih zahtjeva za ubrzanje poslovnog procesa i sniavanjem trokovaBPR se moe opisati kao temeljito redefiniranje i korijeniti redizajn (preoblikovanje) poslovnih procesa sa ciljem postizanja drastinih poboljanja parametara poslovanja (trokovi, kvaliteta, brzina)

PREOBLIKOVANJE POSLOVNIH PROCESA



prema Hammeru postoji sedam osnovnih pravila na kojima se temelji BPR:

1. organizacija se temelji na cjelovitim poslovnim procesima, a ne proizvodnim zadacima (poslovni proces ne treba cjepkati na pojedinane zadatke jer se time prekida kontinuitet poslovanja)

2. procesima trebaju upravljati one osobe koje koriste rezultate tih procesa (integriranje svih sudionika u procesu u jedinstvenu slubu ime se reducira koordinacija meusobno nepovezanih procesa)

3. prikupljanje i obradu informacija moraju obavljati sami stvaraoci tih informacija (skrauje se vrijeme prijenosa informacija, greke, ubrzava se proces donoenja odluka i sl.)

4. geografski disperzirane resurse potrebno je promatrati kao da su centralizirani

5. paralelne aktivnosti potrebno je povezati, umjesto integrirati njihove rezultate poslovanja

6. kotrola je sastavni dio poslovnog procesa7. informacija se unosi u sustav samo jednom i

to na svom izvoru



BPR se temelji na sljedeim naelima:- ne treba biti strunjak da bi se

preoblikovao poslovni proces (inventivnost)- ponekad nije loe biti autsajder- treba se rijeiti unaprijed definiranih,

vrstih stavova- treba nauiti gledati na stvari oima

klijenta- preoblikovanje se najlake radi timski

- ne treba se preoptereivati znanjem o postojeem procesu

- nije tako teko doi do novih ideja- preoblikovanje moe biti zabavno

BPR pristup je zasnovan na informatikoj podrci



suvremeno poduzee mora razviti sposobnost odaziva, sposobnost uenja i sposobnost akcijeuenje e u budunosti biti trajna konkurentska prednost i upravo na toj osnovi se razvila uea organizacijaPeter Senge je 1990. godine objavio knjigu u kojoj navodi pet menaderskih disciplina koje predstavljaju temelj gradnje uee organizacije:

UEA ORGANIZACIJA

1. sistemsko miljenje svaki zaposlenik mora djelovati tako da podrava cijelo poduzee

2. osobno majstorstvo zaposlenici doivljavaju svoje radno mjesto vrlo osobno, intimno, posve su mu posveeni

3. mentalni modeli ispitivanje tekuih naina razmiljanja i otklanjanje zapreka prilagoavanju promjenama

4. izgradnja zajednike vizije razvijanje zajednike svrhe i povjerenja

5. timsko uenje ljudi su skloniji grupnom uspjehu nego slijeenju individualnih ciljeva



u ueoj organizaciji svatko je angairan u otkrivanju i rjeavanju problema to omoguuje kontinuirano eksperimentiranje, promjene i unaprijeivanje te poveava sposobnost rasta, uenja i ostvarivanja svrhe poduzeamenader sutranjice mora biti u stanju mijenjati svoju karijeru, a ne ekati sigurnost penjanja hijerarhijskim ljestvama

Documents

2. Razvoj misli o menadzmentu.pdf