Handläggare DatumAnders Saur 2011-12-200480-450010

FÖRSTUDIERAPPORT

Kontaktcenter

Beställare

Kommunstyrelsens arbetsutskott

Ansvarig för dokumentet

Anders Saur, kommunledningskontoret

Projektpl G:\Gemensam\Projekt\Kontaktcenter

DokumenthistorikDatum Utförd av/

Beslutad avKommentar

111220 Anders Saur Kommunstyrelsens arbetsutskott, 2011-12-20.

Refererande dokumentBenämning VersionProjektdirektiv beslutat i ksau 2011-06-14

KommunledningskontoretAdress Box 611, 391 26 Kalmar │ Besök Östra Sjögatan 18

Tel 0480-45 00 00 vx │anders.saur@kalmar.se

2 (29)

Innehål

l1. Sammanfattning.............................................................42. Om förstudien.................................................................4

2.1. Bakgrund och syfte....................................................42.2. Koppling till kommunens budget...............................52.3. Medverkande i förstudien..........................................52.4. Omfattning.................................................................52.5. Metod.........................................................................62.6. Avgränsning...............................................................62.7. Begrepp och definitioner...........................................6

3. Nuläge............................................................................64. Effekter i kommuner som infört kontaktcenter..............75. Kontaktcenter i Kalmar kommun....................................9

5.1. Allmänt.......................................................................95.2. Mer fokus på ett kundorienterat synsätt...................95.3. Kontaktvägar in.......................................................105.4. Mål och förväntade effekter med ett kontaktcenter10

5.4.1. Tillgänglighet.....................................................115.4.2. Bemötande.........................................................115.4.3. Effektiv handläggning........................................12

5.5. Ärenden i kontaktcentret.........................................125.6. Nytt arbetssätt.........................................................135.7. Så här möter vi kunden/medborgaren.....................135.8. EN väg in.................................................................145.9. Avtal med verksamheterna......................................145.10............................................................................................Bemanning

155.11..........................................................................................Sidoeffekter

155.12...............................Sekretess, PUL och myndighetsgränser

166. Samverkan....................................................................16

6.1. Medborgarkontor och bibliotek...............................166.2. Kommunalförbund och kommunala bolag...............17

7. Organisationstillhörighet, lokaler, m.m........................17

2 (29)

3 (29)

8. Ekonomi........................................................................178.1. Finansiering.............................................................178.2. Budget - kalkyl.........................................................18

9. Erfarenheter av införande i andra kommuner.............189.1. Framgångsfaktorer..................................................189.2. Hot och risker innan införandet..............................18

10. Införandeprojekt i Kalmar..........................................1910.1............................................................................................Omfattning

1910.2.......................................................................................................Risker

1910.3..........................Införandeprojekt med översiktlig tidsplan

2010.4.................................................Förslag till projektorganisation

20SWOT över ett kontaktcenter i Kalmar kommun................23

Styrkor för verksamheten med ett kontaktcenter...........23Svagheter för verksamheten med ett kontaktcenter.......23Möjligheter för kund/medborgare med ett kontaktcenter

23Hot för kund/medborgare med ett kontaktcenter...........23

Bilaga 1 – KällorBilaga 2 – SWOT-analys under förstudien

3 (29)

4 (29)

1. SammanfattningGenom ett kontaktcenter kan vi öka vår tillgänglighet, förbättra vårt bemötande och samtidigt effektivisera vår verksamhet. Med EN väg in till kommunen via ett kontaktcenter ökar förutsättningarna för att alla ärenden behandlas lika och alla kunder/medborgare bemöts på samma sätt.

Generellt kan konstateras att de kommuner som infört någon form av kontaktcenter också har ökat tillgängligheten till den kommunala servicen. Svars- och handläggningstider gentemot kund/medborgare har minskat och mer tid har frigjorts för kvalificerade utredningar och handläggning på förvaltningarna.Det har också visat sig att ett sammanhållet kontaktcenter med ett ärendesystem också ger ett bra underlag för verksamhetsutveckling. Som exempel kan nämnas ökad kunskap om vilka e-tjänster som efterfrågas.

Införande av kontaktcenter och den förändring detta medför kan gå i flera steg. Första etappen kan omfatta ett kontaktcenter utan besök och med en bemanning av generalister. I detta skede kanaliseras telefoni, e-post och webb-tjänster till kontaktcenter. Vi föreslår att de som arbetar i kontaktcentret benämns kommunvägledare. Kommande steg kan innebära dels att ta emot besökare samt dels en mer omfattande handläggning av ärenden.

Kontaktcentret bemannas på vanligt sätt via ansökningsförfarande. Viktiga egenskaper är kundfokus, stor vilja att ge service och ett gott bemötande. Faktakunskaper inhämtas via utbildningar t.ex. i förvaltningarnas verksamhet samt externa kurser. Omfattningen på kontaktcentret bestäms av antalet ärenden som överförs från förvaltningarna samt av telefontrafik och öppettider. Mot bakgrund av andra kommuners erfarenheter så beräknar vi ett startläge med tio kommunvägledare, en chef och under begränsad tid även en utvecklare/projektledare.

En styrgrupp får i uppdrag att bl.a. leda arbetet med överföring av ärenden till kontaktcentret. Vilka ärenden som överförs från förvaltningarna och hur kontaktcentret ska hantera ärendena, regleras i avtal och med hjälp av checklistor. Det är alltid

4 (29)

5 (29)

förvaltningarnas ansvar hur kontaktcentret hanterar ärendena och att kontaktcentret har rätt information.

Kostnaderna för kontaktcentret finansieras inom ram genom fördelning efter ärendemängd till förvaltningarna. Ett engångsanslag kommer dock att krävas för att etablera kontaktcentret.

2. Om förstudien2.1. Bakgrund och syfteMot bakgrund av resultaten i ”Kommunens kvalitet i korthet” genomför vi flera åtgärder som ska leda till förbättring av vår service och vårt bemötande. En av dessa åtgärder är att utreda förutsättningarna för ett kontaktcenter.

Syftet med denna förstudie är att ta fram ett beslutsunderlag. Underlaget beskriver hur kommunens kontaktytor med medborgarna ser ut idag och hur dessa skulle kunna samordnas i ett för hela kommunen gemensamt kontaktcenter. Förstudien baseras på hur effekterna blivit i andra kommuner som infört kontaktcenter eller motsvarande.

2.2. Koppling till kommunens budget Arbetet med att utveckla vår service ryms under rubriken Attraktiva Kalmar.

2.3. Medverkande i förstudienFörstudien har bedrivits i projektform med en representant vardera från våra förvaltningar. På detta sätt har vi under förstudien säkrat information till verksamheterna.

Mats Linde, barn- och ungdomsförvaltningenChristina Karlberg, kommunledningskontoretPia Axeheim, kultur- och fritidsförvaltningenKerstin Ivarsson, omsorgsförvaltningenHans Johansson, samhällsbyggnadskontoretUlrick Hultman, serviceförvaltningenKerstin Edvinsson, socialförvaltningenAnn Gustafsson, Södermöre kommundelsförvaltningAnders Saur, projektledare kommunledningskontoret

5 (29)

6 (29)

Facklig samverkan har genomförts med kommuncentrala samverkansgruppen vid deras ordinarie sammanträden.

Förvaltningschefsgruppen har varit styrgrupp och förstudien har diskuterats där.

2.4. OmfattningFöljande delar har ingått i förstudien

Nulägesbeskrivning med kartläggning av de kontaktytor, d.v.s. receptioner, telefonnummer, m.m. som vi marknadsför till kunder/medborgare.

Beskrivning av effekter av att införa kontaktcenter i kommuner där detta är gjort.

Förväntade effekter av att införa ett kontaktcenter i Kalmar kommun.

Kartläggning av vilka ärenden som är lämpliga att hantera i ett kontaktcenter.

Förslag på hur samverkan eller integrering av vårt nuvarande medborgarkontor, olika kundtjänster, receptioner, m.m. kan ske med ett kontaktcenter.

Förslag på lokalisering, organisation och finansiering.

Förslag på hur införande kan ske.

6 (29)

7 (29)

2.5. MetodDenna förstudie bygger till största delen på studier av andra kommuners förstudier och utvärderingsrapporter, se bilaga 1. Många av de fakta som presenteras är alltså hämtade där.Vi har också gjort studiebesök i Jönköpings kommun och inhämtat information på olika konferenser.

2.6. AvgränsningUppdraget gäller ett kontaktcenter utan fysiska besök. Kontaktcentret ska rymmas inom kommunens budget.

2.7. Begrepp och definitionerKontaktcenter/k undcenter/kundtjänst/servicecenter Vedertagen definition i kommunsammanhang: En kommunal enhet dit medborgarna kan vända sig för att få svar på frågor och få sina ärenden behandlade.Ibland är enheterna uppbyggda för att även ta emot besök. Det ändrar inte benämningen på enheten. I denna förstudie föreslås ett kontaktcenter utan fysiska besök. D.v.s. en enhet som svarar på kontakter via inkommande kanaler som t.ex. telefon, internet, e-post, chat, och fax.

MedborgarkontorEn verksamhet där kontakten mest sker genom personligt besök. Medborgarkontor har ofta ett mindre geografiskt område/kommundel/stadsdel som primärt område att agera i. Ett medborgarkontor har också ett mer omfattande uppdrag än ren kundservice.

Kund/medborgareBegreppet kund kan ibland både kännas fel och vara missvisande i kommunal verksamhet. I denna förstudie använder vi oss av begreppet kund/medborgare för alla de som har behov av tjänster eller ärenden hos vår kommun. Begreppet omfattar därmed företagare, brukare, klienter, m.fl. Det är inte själva begreppet utan synsättet som är det viktiga när vi beskriver verksamheten i ett kontaktcenter, kunden är i centrum. Vi ska anlägga ett ”utifrån och in”-perspektiv på vår verksamhet.

3. Nuläge

7 (29)

8 (29)

Telefon utgör idag cirka 80 procent av alla kontakter till vår kommun. Nära 90 procent av alla inkommande telefonsamtal går direkt till verksamheterna. Övriga 10 procent går via våra växeltelefonister. Vi marknadsför ett 100-tal olika telefonnummer varav cirka 25 av dessa har telefontider. Det finns inget uttalat åtagande angående bevakning av dessa nummer, de kan ibland vara stängda för möten, m.m. Olika mätningar som görs visar att vi har en begränsad tillgänglighet på telefon och det innebär att kunder/medborgare får ringa flera gånger för att försöka få kontakt. Vi vet också att kunder/medborgare inte alltid vet till vem de ska ringa. De kan efter flera telefonsamtal för att komma i kontakt med den sökta handläggaren, få besked om att det är någon annan som har hand om ärendet.

De samtal som går till våra telefonister förmedlas alltid men om det inte finns någon på plats i andra änden saknar telefonisterna möjlighet att hjälpa den som ringt.

Vi har också cirka 50 e-postadresser som går till ”funktionsbrevlådor” och cirka 40 personliga e-postadresser som marknadsförs på kalmar.se. Vi har ingen bevakning eller statistik på hur ärenden som kommer denna väg besvaras och om vi uppfyller vårt kvalitetslöfte med svar inom två arbetsdagar.

Mätning telefoni november 2011Statistik över tillgängligheten via telefon för våra förvaltningar och bolag visar att nära vartannat inkommande samtal inte blir besvarat av en person. Det innebär att hela 29 600 av de 68 000 samtal som uppmättes under en vecka i november 2011, inte nådde fram. Däremot kan den som ringt fått ett automatiskt besked om när vi skulle vara tillbaka. Detta visar på svårigheten för den som ringer att nå fram. Resultatet stämmer väl med erfarenheter i andra kommuner som startat kontaktcenter. Inte heller våra receptioner klarar att besvara alla samtal, de ligger på mellan 70 – 85 procent besvarade samtal. Ett kontaktcenter kommer aldrig kunna besvara alla inkommande samtal. Men med rätt bemanning och tillräckliga resurser så går det att besvara betydligt fler än idag.

Trafikmönstret för telefoni per timma över dagen visar på två toppar, en mellan klockan åtta och nio på förmiddagen samt en mellan klockan ett och två på

8 (29)

9 (29)

eftermiddagen. Även detta mönster stämmer väl överens med erfarenheter i andra kommuner.

4. Effekter i kommuner som infört kontaktcenterNågra citat från Innovetas (projekt finansierat av Sambruk, Vinnova och Jayway AB) utvärdering av Skellefteå, Botkyrka och Stockholms stad:”Ett kommunalt kontaktcenter blir inte som ett traditionellt callcenter. I många callcenter har det visat sig vara väldigt detaljstyrt och reglerat arbete, som i stort sett har bestått av att läsa högt ur olika talmanus. Arbetet i ett kommunalt kundcenter går förmodligen inte att formalisera på samma sätt som callcenter i vissa privata företag.Processerna på kundcentret är mer diffusa och handläggarna arbetar mycket mer efter egen kunskap. Man går in i förvaltningarnas system registrerar och handlägger ärenden där. Det blir ett mycket mer utmanande arbete, där handläggaren hela tiden ställs inför nya problem och måste tänka ut lösningar på dessa. Det kräver en god intern kommunikation där man hjälper varandra och försöker hitta så bra lösningar som möjligt.” …”En annan konsekvens är revirtänkandet mellan fackförvaltning och kundcenter. Fackförvaltningen är alltid tveksam till att släppa från sig resurser även om man kan se en klar fördel. Vi har på samtliga ställen hört talas om häftiga revirstrider, men efter några månader har samarbetet blivit bättre. Det är nog viktigt att låta varje förvaltning ta införandet i sin egen takt. Ett annat sätt att minska revirtänkandet är att förankra idén om kundcenter hos förvaltningscheferna men det är en process som tar lång tid.” …”För medborgarna har det blivit bättre service, främst då i form av tillgänglighet. De mätningar som gjorts visar att över 90 procent av medborgarna är nöjda med kundcentret. Det innebär också att ärenden av samma typ behandlas lika, något som en del kunder/medborgare kan bli uppbragta över eftersom de tidigare haft en egen gräddfil in till den aktuella handläggaren. Tonvalsystem som man i regel inför kan vara svårt att hantera, speciellt för äldre människor och därför har man i Stockholm infört ett speciellt nummer till äldreomsorgen: Äldre direkt.”…

9 (29)

10 (29)

”Medborgarstyrning av kommunens service har ökat då medborgarnas behov har synliggjorts i och med registrering av samtliga ärenden i kundcenter.”…”Lika behandling av kunder/medborgare har ökat. Viktigt att bestämma och hantera hur samtal direkt till handläggare i verksamheten ska hanteras. Hur ska vi hantera samtal så att ingen gräddfil uppstår?”

Innoveta konstaterar också att tillgängligheten ökat med ett kontaktcenter.

Skellefteås egen utvärdering visar bl.a. följande: Kundtjänst ska klara 70 procent av alla ärenden

direkt, har nått målet. Kvalitetssäkrad information: alltid samma svar,

rättssäkert och lättare att lära upp nya. Näringslivet ska få återkoppling inom 1 dag.

Övriga inom 3 dagar. Flera mätningar och kundundersökningar. Upplevd

kundnöjdhet på 93 procent.

Jönköping:Innoveta har utvärderat medborgarnytta och den visar på ökad tillgänglighet och likabehandling av kunder/medborgare.

Järfälla sammanfattar i punktform: Samlad bild över hela kommunens kontakter Kunskap varför man ringer – kunskap att göra

något åt det Ökad säkerhet Ökad öppenhet Likställig information Diarieföring av telefoni, e-post etc. Möjligheter att effektivisera Strategisk nytta - arbeta mer proaktivt Språkkompetens Ökad möjlighet att styra/utbilda mot e-tjänster

Andra effekter som noterats: Antalet samtal har minskat med minst 30 procent. Minskad resursåtgång med upp till 50 procent för

ärenden som överförts från fackförvaltningar. Färre samtal till handläggare på fackförvaltningar

ger mer tid till kvalificerad handläggning. Underlag för verksamhetsutveckling genom ökad

och samlad information i ärendesystem.

10 (29)

11 (29)

Exempel på siffror från några kommuner: 83 procent av kunderna är nöjda med servicen. 95 procent av kunderna är nöjda med

bemötandet. 89 procent av kunderna anger ett högt betyg på

kundtjänstpersonalens kompetens.

5. Kontaktcenter i Kalmar kommun

5.1. AllmäntEtt kontaktcenter kan förenkla medborgarnas kontakter med kommunen, det kan öka vår service, ge bättre tillgänglighet och förbättra vårt bemötande. Med ett kontaktcenter kan kommunen skapa EN tydlig ingång för kunder/medborgare. Med en väg in till kommunen via ett kontaktcenter hanteras alla ärenden lika och alla bemöts på samma sätt.

Ett kontaktcenter kan redan vid första kontakten lösa kundens/medborgarens ärende. Synsättet ska präglas av att det som kunder/medborgare behöver från kommunen ska samlas i kontaktcentret.

En framtida utveckling av verksamheten vid kontaktcentret kan innebära dels att ta emot fysiska besök och dels att utföra mer handläggning av ärenden. Flera av de kommuner som startat utan besök har efter två till tre år öppnat även för detta.

5.2. Mer fokus på ett kundorienterat synsättHur vi benämner kunder/medborgare spelar mindre roll, det är förhållningssättet som är det viktigaste. Via kontaktcentret ska kommunen möta kunden på kundens villkor. Inte som idag där kunden möter kommunen på kommunens villkor. Med ett kundorienterat synsätt så ligger ansvaret på den enskilde handläggaren att kontakta kunden. Det är inte kunden som ska jaga kommunen för att få veta var ärendet ligger.Införande av ett kontaktcenter medför en stor förändring av den kommunala verksamhetens hantering av ärenden. Kontaktcentret påskyndar också förskjutningen från verksamhetsperspektiv till kundperspektiv där detta inte redan skett.

11 (29)

12 (29)

5.3. Kontaktvägar inI en första etapp ska kontaktcentret bevaka dessa kanaler: 1. Telefoni och ev. sms. 2. E-post, brev och fax. 3. Webb och e-tjänster. 4. Sociala medier och chat.

Kontaktcentret svarar på frågor och agerar för kommunens räkning även när det gäller sociala medier, t.ex. Facebook och Twitter. Vår strategi måste utvecklas på detta område. Även här är EN väg in att föredra.

Även med ett kontaktcenter utan besökare kan det finnas behov av enkla möten, t.ex. för att lämna ut eller hjälpa till med ifyllandet av blankett.

Jönköpings kommun har genomfört en sammanställning av alla inkommande medborgarkontakter som cirka 700 medarbetare inom kommunens alla verksamheter hade under en vecka. Den visade att 80-85 procent handlade om generella, rutinstyrda, enkla frågor och ärenden. Troligen gäller samma mönster även i Kalmar kommun.Andra undersökningar och teorin bakom ROSA-metoden (Rationell Organisation av Service och Administration) visar också att cirka 80-85 procent av alla kontakter till en kommun handlar om generella och enkla ärenden som kan få svar vid första kontakten. ROSA-metoden används för att kartlägga, analysera och utveckla medborgarorienterade dialoger och tjänster.

5.4. Mål och förväntade effekter med ett kontaktcenter Målen för ett kontaktcenter är ökad tillgänglighet, bättre bemötande och effektivisering av ärendehanteringen. Med en ökad tillgänglighet och organisation av arbetet finns möjlighet att klara av alla enkla ärenden till en kommun redan vid första kontakten.

Syftet med ett kontaktcenter är att förändra verksamheten till ett starkare kundperspektiv, inte att minska verksamheten. Kontaktcentret ska vara hela kommunens angelägenhet och verksamheterna ansvarar för att kontaktcentret har rätt information och hanterar ärendena på rätt sätt.

Det finns inget självändamål med att lyfta över tjänster till ett kontaktcenter. Förändringen ska alltid bidra till

12 (29)

13 (29)

förenkling för kunden/medborgaren och som positiv bieffekt även effektivisering av kommunens verksamhet.

Med ett kontaktcenter kan bilden av vår kommunala verksamhet förändras till bilden av en serviceinriktad och öppen kommun som alltid har kunden/medborgaren i centrum.

För att säkra utvecklingen av kontaktcentret går det att sätta detaljerade mål för verksamheten. Målen ska vara väl förankrade i såväl kontaktcentret som i de verksamheter som ska flytta över delar av eller hela ärenden till kontaktcentret. Mål kan bl.a. sättas för:

Svarstider Antal samtal/ärenden Nöjda kunder Antal tjänster/ärenden som avtalats med

förvaltningarna Antal ärenden som avslutats vid första kontakten Kännedom om kontaktcentret hos

kunder/kunder/medborgare och företag Hantering av inkomna frågor och ärenden (t.ex.

hur lång tid olika ärenden tar) Utveckling av kontaktcentret (t.ex. antal nya

tjänster per år som ska föras över till kontaktcentret)

5.4.1. TillgänglighetBättre tillgänglighet kan uppnås genom öppettider och bemanning att besvara inkommande trafik. Öppettiderna ska minst vara 7.30 – 17.00 vardagar. Om behov finns framöver kan även kvällstid bli aktuellt. Öppettider i nuvarande växel bör samordnas med kontaktcentret.

Bemanningen grundas på samtalsstatistik och antalet ärenden som överförts till kontaktcentret. Baserat på andra kommuners bemanning kan verksamheten i vårt kontaktcenter fullt utbyggt beräknas kräva cirka tio kommunvägledare. Vid start av kontaktcentret är det av stor vikt att det finns tillräcklig bemanning så att den som ringer får svar.

Genom hög tillgänglighet kan kontaktcentret spela en viktig roll vid krissituationer. T.ex. så hade kontaktcentret i Skellefteå kommun en central position under deras problem med dricksvattnet.

13 (29)

14 (29)

5.4.2. BemötandeBättre bemötande kan uppnås genom dedikerade kommunvägledare med utvecklat kundfokus och en gemensam värdegrund gällande service. Med kommunvägledare vars främsta uppgift är att hjälpa den som ringer går det att utveckla stort kundfokus. En gemensam värdegrund, genomtänkta hälsningsfraser och utbildning i bl.a. samtalsteknik kan lägga grund till gott bemötande och hög service. Syftet med ett uttalat synsätt på vad service innebär och hur service ska ges är att skapa samhörighet bland medarbetarna och att kommunicera sin verksamhet internt och externt. Värdegrunden bör omfatta kundfokus, gott bemötande, öppenhet, god service, respekt och alla kunder/medborgares rätt till likvärdig service.

En viktig utgångspunkt är att efter kundens kontakt så ”äger” kommunvägledaren ärendet till dess att kunden får det uträttat eller blir återkopplad på något sätt. Det ska alltså inte vara så att kunden ska ”jaga” besked. Kommunvägledarna tar reda på svar och återkommer, de släpper ärendet till verksamheterna enbart om kundcentret inte ska handlägga ärendet. Om ärendets typ kräver kontakt med kund/med-borgare, så övergår också ansvaret för att kontakta kunden till verksamheten.

5.4.3. Effektiv handläggningMer effektiv handläggning kan uppnås genom att kundcenter tar över inflödet via telefon och löser de enkla ärendena. Då frigörs tid för specialister och handläggare ute i verksamheten. De kan planera sin dag utan telefontid och koncentrera sig på kvalificerad handläggning.

I kontaktcentret finns ärendestöd, checklistor, webb samt tillgång till de verksamhetssystem från förvaltningarna som överenskommits. Den information som förvaltningen tar fram för att kommunvägledarna ska göra ett bra jobb kan också publiceras på kalmar.se. På detta sätt ger vi kunderna/medborgarna möjlighet att söka information om ärendet och förbereda sig inför kontakt med oss.

14 (29)

15 (29)

5.5. Ärenden i kontaktcentretKommunvägledarna ska arbeta som generalister och inte specialister. Det innebär att alla kommunvägledare ska kunna jobba med alla de ärenden som överförts till kontaktcentret från förvaltningarna.

Ett kontaktcenter kan i stora drag erbjuda fyra sorters tjänster:1. Information och upplysning2. Vägledning och rådgivning3. Administrativ hantering4. Rutin och regelstyrd handläggning

Vårt kontaktcenter bör byggas upp successivt och hela tiden ta in nya ärenden. Varje ärende/tjänst som ska överföras till kontaktcentret analyseras med hjälp av ROSA-metoden. Ovan ses de fyra första stegen i metodens sätt att beskriva ärendehantering. Dessa steg lämpar sig för hantering i kontaktcentret. Övriga steg handlar om kvalificerad handläggning och värderande beslut och ska hanteras av verksamheternas handläggare.

I denna förstudie har vi i vårt första försök med att använda ROSA-metoden identifierat ett 100-tal ärenden som efter ytterligare analys troligen kan hanteras i vårt kontaktcenter. Ärendena fördelar sig enligt följande:

1. Information och upplysning, 20 procent.2. Vägledning och rådgivning, 50 procent.3. Administrativ hantering, 25 procent.4. Rutin och regelstyrd handläggning, 5 procent.

Inriktningen ska vara att alla ärenden som idag går till receptioner och till felanmälan istället ska styras direkt till kontaktcentret.

Kontaktcentret kan också utgöra EN väg in för mottagande av synpunkter i form av förbättringsförslag, klagomål, avvikelser, etc. Rollen kan i detta sammanhang bli att återkoppla till kund/medborgare att ärendet registrerats, att förmedla ärendet vidare till rätt mottagare inom kommunen och att leverera dagsaktuell statistik över inkomna synpunkter.

Erfarenheter från andra kommuner visar att de vanligaste frågorna rör försörjningsstöd, förskola/skola, äldreomsorg, gata/trafik och avfallshantering. Vid studiebesöket i Jönköpings kontaktcenter visades att

15 (29)

16 (29)

deras vanligaste frågor berörde sociala frågor inklusive omsorgsfrågor samt frågor om kommunalteknik och felanmälan.

Mycket arbete återstår här för att komma överens med förvaltningarna och skriva avtal om vad som ska göras. Som exempel kan nämnas att Skellefteå kommun har en tjänstekatalog på cirka 650 ärenden. Det är viktigt att det är mycket tydligt vid starten av ett kontaktcenter, vilka ärenden som hanteras där.

5.6. Nytt arbetssättMed ett kontaktcenter kan vi förändra vårt arbetssätt enligt följande:

Varje inkommande fråga/ärende registreras. Många ärenden löser kontaktcentret direkt. Informationen är kvalitetssäkrad och ges med

samma innehåll till alla. Kontaktcentret bevakar Facebook och Twitter och

ser till att bemöta/svara på frågor. Respektive förvaltning ansvarar för hur

kontaktcentret ska hantera förvaltningens ärenden.

Om kontaktcentret inte kan eller ska svara, skickas ärendet till överenskommen mottagare på förvaltningen.

Vid överflyttning av ett ärende från kontaktcentret till verksamheten så är det verksamheten som tar över ansvaret för att kontakta kunden/medborgaren.

5.7. Så här möter vi kunden/medborgarenKunden möts av ett intalat besked som t.ex. kan låta ”Välkommen till Kalmar kommun. Dröj kvar om du vill tala med en telefonist. Tryck 1 om du vill ha personlig service i vårt kontaktcenter. Tryck 2 om du vet vilken person du vill tala med.” Våra telefonister ska ha kontroll på vilka ärenden som ska förmedlas till kontaktcentret. Kommunvägledarna svarar t.ex. ”Kontaktcenter Kalle Kallesson, vad kan jag hjälpa till med?” Kommunvägledarna har samma möjlighet och verktyg som telefonisterna för att förmedla samtal till rätt person ute i verksamheten. Det blir alltså inget stopp i kontaktcentret utan vi har kunden/medborgaren i fokus och hjälper denne att komma rätt.

16 (29)

17 (29)

Erfarenhet från andra kommuner är bl.a. att kunden/medborgaren blir överraskad av att ärendet klaras av direkt vid första kontakten utan att bli skickad vidare till annan funktion. Kommunvägledarna har tillgång till ett ärendesystem, där loggas alla samtal och kontakter. Genom systemet håller vi reda på till vem det skickas vidare om inte kontaktcentret avslutar ärendet. Det innebär att handläggaren ute i verksamheten måste ”släcka” ärendet.

5.8. EN väg inEn planerad marknadsföring av kontaktcentret bör ske i samband med start. Kundorientering och EN väg in är bärande tankar när vi förändrar verksamheten. Våra strategier för information och marknadsföring bör kompletteras med svar på frågorna om hur kommunen ska marknadsföra telefonnummer, e-postadresser, i hur många skepnader vi ska uppträda i de sociala medierna, m.m.

Med EN väg in visar erfarenheterna från andra kommuner att telefontrafiken förändras. Befintliga växeltelefonister kommer att påverkas av ett minskat antal telefonsamtal. På sikt upp till cirka 40 procent färre samtal. En av anledningarna till detta är att det idag ofta krävs två och ibland ännu fler telefonsamtal för att nå fram till rätt person. Med ökad tillgänglighet via kontaktcentret får kunden/medborgaren svar och behöver inte ringa fler gånger. Detta innebär att bemanningen i växeln måste ses över.

5.9. Avtal med verksamheterna Införandet av ett kontaktcenter är en stor omställning av den kommunala verksamheten och organisation av arbetet. Förvaltningarna äger ansvaret hur kontaktcentret hanterar ärendena och att de har rätt information. Verktygen för samarbetet är

Avtal om vad kontaktcentret ska hantera. Checklistor över hur ärenden ska hanteras. Kunskapsdatabas med information om ärendet. Webb för medborgarnas information. Grundutbildning av kommunvägledare. Täta möten mellan kontaktcentret och

förvaltningarna. Varje förvaltning har bland kontaktcentrets

kommunvägledare en utsedd kontaktperson. Dessa

17 (29)

18 (29)

ansvarar för att sprida snabb information till övriga i kontaktcentret.

Avtal och checklistor är det sätt på vilket samarbetet mellan verksamhet och kontaktcentret grundläggs. Avtalet ger tydliga ramar och instruktioner för hur varje enskilt ärende ska behandlas. Avtalet skrivs mellan förvaltningschef och chef för kontaktcentret. Avtalet uppdateras en gång per år eller när nytt ärende tillkommer, medan checklistorna är möjliga att uppdatera löpande. Ändring av en checklista ska alltid godkännas av ansvarig chef i verksamheten som också har ansvar för aktuella och uppdaterade checklistor.

Avtal mellan kontaktcentret och förvaltningarna ska bl.a. beskriva:

Ansvarsförhållanden mellan kontaktcentret och förvaltningen.

Ärendeprocess: hur ärenden hanteras, av vem, inom vilken tidsram och under vilka kvalitetskrav.

Statistikrapportering till verksamheterna. Jour- och akutrutiner, kontaktpersoner på

förvaltning och kontaktcentret.

5.10. BemanningKommunvägledarna blir kundens/medborgarens första kontakt med kommunen. Arbetet som kommunvägledare i kontaktcentret ska ges hög status och utgöra en ny möjlighet för våra anställda. Rekrytering till kontaktcentret ska ske via vanligt ansökningsförfarande. På detta sätt kan vi från start skapa en verksamhet och en arbetsgrupp som uppfyller de ambitioner vi har med kontaktcentret.

Anställda i Kalmar kommun ska om de uppfyller kravprofilen ges företräde till tjänsterna. Den absolut viktigaste egenskapen hos de som ska rekryteras är attityd med kundfokus och ett gott bemötande samt vilja att ge service. Till detta läggs också kunskaper om kommun och vår verksamhet samt krav på vana och snabbhet vid hantering av datorer t.ex. för att söka och registrera information. Efter anställning vidareutbildas kommunvägledarna i allmän kommunkunskap, offentlighet och sekretess, service/bemötande, samtalsteknik och verksamhetskunskap, informationssökning, m.m. Utbildning och besök på förvaltningar är återkommande aktiviteter. Grundutbildningen på förvaltningarna innan

18 (29)

19 (29)

start av kontaktcentret är omfattande, i några kommuner har den uppgått till mellan sex och sju veckor.Kommunvägledarna bör rekryteras i god tid så att ovanstående utbildningar hinner genomföras före start.

Kontaktcentret ska ha en chef som rekryteras efter en kravprofil som fokuserar på utveckling av medarbetarna, arbetsgruppen och arbetsmetoder. Erfarenhet av liknande verksamhet är att föredra. Chefen ska börja i god tid för att leda rekrytering och utbildning av kommunvägledarna. Chefen har personalansvar och planerar kompetensutveckling samt ger stöd i det dagliga arbetet. Chefen ska vara närvarande och bl.a. aktivt arbeta med coaching av kommunvägledarna och utveckling av verksamheten. Chefen avtalar också med förvaltningarna om vilka ärenden som ska hanteras. I detta arbete behöver chefen stöd. Vi föreslår därför en projektledare/utvecklare under de två, tre första åren med uppdrag att tillsammans med chefen utveckla kontaktcentrets utbud, samt relationer och kunskapsöverföring mellan verksamheter och kontaktcentret. Denne projektledare bör tillsättas redan i och med ett beslut att starta kontaktcentret och ska arbeta med detaljutformning och införandet av kontaktcentret.

5.11. SidoeffekterI ett kontaktcenter måste finnas ett bra ärendestöd som hjälper till att organisera arbetet och som ger kunskap och statistik om i vilka ärenden och med vilken frekvens kunder/medborgaren vänder sig till kommunen. Statistiken visar också våra handläggningstider. Med denna kunskap får vi möjlighet att styra utvecklingen av kontaktcentret, webb och e-tjänster. Svar och information om de frågor som medborgarna ställer ska också finnas på kalmar.se.

5.12. Sekretess, PUL och myndighetsgränserBeroende av vilka ärenden som ska överföras till kontaktcentret så kan det krävas klarläggande av regelverk. Främst är det konsekvenser av de organisatoriska gränserna mellan kontaktcentret och ansvarig nämnd/förvaltning som måste klargöras. I samband med analys av hur ärendet ska hanteras av

19 (29)

20 (29)

kontaktcenter måste också de juridiska konsekvenserna beaktas.Som exempel kan nämnas att vissa arbetsuppgifter i kontaktcentret medför att kommunvägledarna måste kunna använda andra nämnders (myndigheters) verksamhetssystem. Andra kommuner med kontaktcenter visar att det finns lösningar för detta.

En omfattande tillgång till information innebär ett betydande ansvar och kräver kunskap om bl.a. sekretesslagstiftning och personuppgiftslag. Det är viktigt att kommunvägledarna ges stöd och utbildning om detta. All personal vid kontaktcentret omfattas av reglerna kring offentlighet och sekretess. Några särskilda sekretessförbindelser är inte nödvändiga.

Enligt sekretesslagen råder en absolut sekretess för telefonister. Den innebär att de inte får lämna ut en uppgift som de fått vid ett telefonsamtal till eller från myndigheten. Hur dessa regler gäller i praktiken för kontaktcentret måste utredas innan start.

Om det vid ärendeanalys med hjälp av ROSA-metoden visar att det är nödvändigt med förändringar i delegationsordningen blir det en fråga för aktuell förvaltning och nämnd.

6. Samverkan 6.1. Medborgarkontor och bibliotekMedborgarkontoret i Norrliden och vårt kontaktcenter måste hitta bra samarbetsformer. En av tankarna med ett kontaktcenter är att hantera det stora flödet av enkla ärenden och därigenom avlasta handläggarna. Medborgarkontoret har ett annat uppdrag och är också öppet för besök. Det skiljer sig även genom att vara lokalt placerat i ett område och där ta aktiv del i arbetet med stadsdelsutveckling tillsammans med kunder/medbor-gare, företag, föreningar, skola, m.fl.Vårt medborgarkontor kan i det fysiska mötet med kunder/medborgare via ärendesystemet hjälpa till eller initiera ärenden, på samma sätt som kontaktcentret. Det innebär att inte heller medborgarkontoret kan vända sig direkt till förvaltningarnas handläggare om ärendet ska hanteras i kontaktcentret.

20 (29)

21 (29)

Kommunens alla bibliotek kan ge information om kontaktcentrets roll och verksamhet. Det är inte tänkt att biblioteken ska hantera några ärenden i samverkan med kontaktcentret.

21 (29)

22 (29)

6.2.Kommunalförbund och kommunala bolagI Kalmar hanteras några av de mest frekventa frågorna till en kommun av våra kommunalförbund och av våra kommunala bolag. Det gäller t.ex. avfallshantering, gymnasieutbildningar samt vatten- och avloppsfrågor. I kommuner som mätt så ligger avfallsfrågor på topp-fem listan över vanligaste ärendena. Ett utvecklat samarbete är absolut önskvärt så att vi inte måste avvisa kunden i dessa frågor. Frågor om turism hanteras ur kundsynpunkt mest naturligt av turistbyrån.

7. Organisationstillhörighet, lokaler, m.m.Kontaktcentret ska tillhöra kommunledningskontoret. Chefen för kontaktcentret ansvarar också för kommunens telefonister.För utveckling av kontaktcentrets verksamhet föreslås en styrgrupp med koncernövergripande utgångspunkt och som ansvarar för att kontaktcentrets verksamhet utvecklas samt att ärenden förs över från verksamheterna. Det är av största vikt med ledningens stöd och aktiva deltagande för en lyckad verksamhet.Ett kontaktcenter utan besökare ställer inga större krav på var lokalen ligger. Lokalen ska rymma de tio kommunvägledarna i ett kontorslandskap så att de även kan kommunicera muntligt med kollegorna. Verksamheten ställer höga krav på ljudisolering, bra ljus, ergonomi och trivsam miljö. Det är också mycket viktigt med tillgång till bra datakommunikation.

Om kontaktcentret ska utvecklas till att även ta emot besök bör det ligga där det finns ett stort flöde av människor.

8. Ekonomi8.1. FinansieringGenomgående bland kommuner med kontaktcenter eller liknande så finns en huvudprincip att förvaltningarna finansierar kontaktcentrets kostnader i förhållande till ärendemängd för respektive verksamhet. Genom uttag av statistik i ärendestödet fördelas driftskostnaderna för kontaktcentret efter antal ärenden som hanterats. Första året kan kostnaden fördelas enligt preliminär schablon

22 (29)

23 (29)

och sedan justeras, t.ex. på bas av nio månaders statistik. Hela kontaktcentrets driftskostnad ska täckas inom befintliga ramar.Exempel finns från kommuner där förvaltningarna inte getts något val. Därigenom har skapats ett skarpt incitament till att lösa omställningsfrågor och att påskynda överföring av frågor till kontaktcentret. Här finns ett samband med att om det finns sökande från en förvaltning som får tjänst som kommunvägledare, så får förvaltningen en bättre möjlighet att hantera de ekonomiska konsekvenserna.

Ett kontaktcenter innebär en kvalitetshöjning och ambitionsökning. Kalmar kommun förbättrar sin tillgänglighet, bemötande och service till kunder/medborgare. Detta innebär att det åtminstone inledningsvis behöver tillföras resurser för att förbereda och starta upp verksamheten. Projektgruppen anser att det krävs ett engångsanslag till bl.a. projektledning, ärendesystem och telefonilösning, bygga kunskapsdatabas, rekryteringar före start, utbildning, möbler och utrustning, m.m.

8.2. Budget - kalkylBudget för ett fullt utbyggt kontaktcenter beräknas se ut enligt nedan med idag kända och uppskattade kostnader. I posten personal ingår även kostnad för projektledare/utvecklare, både under införandet och i den årliga driftkostnaden.

Införandekostnad

Årlig kostnad

Telefonteknik 100 000 15 000Ärendesystem 200 000 30 000Kunskapsdatabas 50 000 0Möbler, datorer 250 000 0Lokal 0 250 000Personal 1 200 000 5 800 000Utbildning, kompetens 200 000 100 000Övrigt 150 000 100 000

2 150 000 6 295 000

9. Erfarenheter av införande i andra kommuner

23 (29)

24 (29)

9.1. Framgångsfaktorer Ledningens stöd och engagemang. Gemensam värdegrund om service. Förändring av processer till starkare

kund/medborgarperspektiv. Lång tid för förberedelsearbete och införande. Intern förankring och delaktighet. Tydlig överenskommelse om ansvar. Utbildad och serviceinriktad personal i

kontaktcentret. Tillgång till tolk, hantera flera språk. Samarbete med förvaltningarna. Förberedda rutiner på förvaltningarna, t.ex.

arbetsfördelning. Utveckling av webben så att allt hänger ihop. Kontinuerlig uppföljning.

9.2. Hot och risker innan införandetNedan följer ett utdrag av hot och risker som identifierats i andra kommuner:

Revirkonflikt med förvaltningar och bolag. Inte tillräcklig kompetens hos dem som arbetar i

kontaktcentret. Kontaktcentret får inte tillräcklig information från

förvaltningarna för att de ska kunna göra ett bra jobb.

Det finns en risk för ökad byråkrati och avskärmning av den naturliga kontakten mellan förvaltningarna och medborgarna.

Otydligt uppdrag på vad kontaktcentret ska göra i förhållande till förvaltningarnas uppgifter.

Oro hos personalen när arbetsuppgifter förs över från förvaltningarna till kontaktcentret. Det finns risk för splittring av nuvarande arbetsuppgifter och arbetslag.

IT-resurser saknas. Brist på tid för genomförande. Brist på tid för att få fram nödvändiga IT-stöd. Många verksamhetssystem och olika gränssnitt. Avsaknad av bra kommunikationsplattform. Otydligt uppdrag och mandat för kontaktcentret. Verksamheterna tror inte på idén med

kontaktcenter.

10. Införandeprojekt i Kalmar

24 (29)

25 (29)

10.1. OmfattningEtt projekt för att införa ett kontaktcenter kräver en omfattande detaljplanering. Förutom anskaffning av lokaler, möbler, teknik och hjälpmedel ska t.ex. ett ärendestöd planeras och anskaffas. Samarbete med förvaltningarna och analys av vilka ärenden som ska överföras till kontaktcentret ska resultera i avtal och checklistor ibland även processbeskrivningar. Här ska också samarbetsformer med kommunalförbund och kommunala bolag hanteras.Personal ska rekryteras och utbildas, schema över bemanning ska utvecklas.

10.2. RiskerEn analys över hur ett kontaktcenter påverkar vår kvalitet, miljö och arbetsmiljö ska göras. En särskild riskbedömning inför ändringar i verksamheten ska också genomföras.

Under förstudien har projektgruppen genomfört en egen SWOT-analys av ett kontaktcenter, se bilaga 2. Analysen kan summeras ur två perspektiv:MedborgarenDet blir enklare och snabbare. Kontaktcentret får inte upplevas som ett hinder för att komma i kontakt med verksamheten.VerksamhetenMed ett kontaktcenter att vi kan bli effektivare och bättre. Vi måste hantera oro och revirtänkande.

25 (29)

26 (29)

10.3. Införandeprojekt med översiktlig tidsplan Införandeprojektet ska löpa under 2012 och kontaktcentret öppnas runt årsskiftet 2012/13. Utrymme för införandekostnaderna ska finnas tillgängligt under 2012. Driftskostnaderna där hela kostnaden för kontaktcentret ska fördelas till förvaltningarna, belastar budgetåret 2013.

10.4. Förslag till projektorganisationKommunchefen får i uppdrag att ta fram ett projektdirektiv för införandet. I detta utser kommunchefen en projektledare. I förvaltnings- och bolagschefsgruppen utses en styrgrupp med ett koncernövergripande perspektiv. I styrgruppen bör också ingå representant från kommunledningskontorets personalenhet för att hantera omställningsfrågor. Projektgruppen bemannas med representanter från verksamheterna. Det är också viktigt att i projektgruppen få med resurser för IT-frågor samt information/marknadsföring.En arbetsgrupp för det omställningsarbete som kommer att krävas och för rekrytering av kommunvägledare kan behövas. Här ska också chefen för kontaktcentret ingå.Ytterligare arbetsgrupper kan behövas t.ex. för ärendestöd samt för lokal och möbler.

26 (29)

27 (29)

Bilaga 1 – Källor

Innoveta, projekt inom Högskolan Väst och finansierat av Sambruk, Vinnova och Jayway AB: Kartläggning av kundcenter i Skellefteå, Botkyrka och

Stockholm. Utvärdering av implementering av kontaktcenter i

Jönköpings kommun.

Förstudier och annan dokumentation från följande kommuner: Gnesta Järfälla Jönköping Karlstad Kristianstad Lidingö Oskarshamn Skellefteå Tierp Västerås Örebro

ROSA-metoden (Rationell Organisering av Service och Administrationen) är en metod för att kartlägga, analysera och utveckla framför allt medborgarorienterade dialoger och tjänster. Metoden är utvecklad för att definiera och utveckla den information och de tjänster som allmänheten ska kunna erbjudas i kundtjänstfunktioner. ROSA-metoden är från början utvecklad av Danska Kommunförbundet.

Studiebesök på kontaktcenter i Jönköpings kommun, 2011-11-23.

Konferenser:SKL om Medborgarservice med kundcenter som motor, 2011-09-26.SKL:s nätverk för informationschefer, 2011-10-24.

27 (29)

Handläggare Datum

Anders Saur 2011-11-300480-450010

Bilaga 2 - SWOT-analys av ett kontaktcenter i Kalmar kommun, 2011-11-30

UppdragGöra en SWOT-analys

DeltagareAnn Gustafsson, Christina Karlberg, Ulrick Hultman, Hans Johansson, Kerstin Edvinsson, Kerstin Ivarsson, Mats Linde och Anders Saur.

FörutsättningarKontaktcenter utan besök bemannat med generalister.

Summering ur två perspektivMedborgare: Enklare, snabbare. Kan uppleva kontaktcenter som ett hinder.Verksamhet: Vi kan bli effektivare och bättre. Oro och revirtänkande.

KommunledningskontoretAdress Box 611, 391 26 Kalmar │ Besök Östra Sjögatan 18

Tel 0480-45 00 00 vx │anders.saur@kalmar.se

SWOT över ett kontaktcenter i Kalmar kommun

Styrkor för verksamheten med ett kontaktcenter Svagheter för verksamheten med ett kontaktcenter Färre samtal till handläggare på förvaltningarna ger

ökad tid för handläggning Vi kan bli effektivare genom bättre statistik på vilka

ärenden som kommer Bättre för anställda om vi har samma information och

vet att den är korrekt att lämna ut Vi får kontroll på vilka ärenden som medborgarna

har och kan agera utifrån denna kunskap Bättre tillgänglighet och bemötande Utveckling för anställda att söka till kontaktcenter

Färre samtal till telefonisterna Oro för att bli av med sina arbetsuppgifter Revirtänkande hos förvaltningarna Ekonomi på förvaltningarna, ska betala men ha kvar

personal Handläggare tappar kundkontakt Sekretessfrågor Dålig information från förvaltningarna

Möjligheter för kund/medborgare med ett kontaktcenter Hot för kund/medborgare med ett kontaktcenter Enklare för medborgaren med en väg in Lika information Snabbare svar Alltid svar Rättvist behandlade

Får inte prata direkt med specialist Gräddfiler försvinner, kan upplevas negativt

29 (29)