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Kundenrückgewinnungs- management
2009 / 02
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis
Studie 2009 / 02Detecon Consulting
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
3
InhaltsverzeichnisVorwort
Executive Summary
Methodologie
Schlüsselergebnisse
Handlungsempfehlungen
Fazit
Studienteilnehmer
Literatur
Autoren
Forschungspartner
5
6
7
9
32
43
44
46
48
50
Diese Studie ist urheberrechtlich geschützt. Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon (Schweiz) AG reproduziert oder vervielfältigt werden. Veröffentlicht durch: Detecon (Schweiz) AG, Löwenstrasse 1, CH - 8001 Zurich.
4
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
5
VorwortDie Schnelllebigkeit von Produkten und Märkten sowie
der zunehmende Wettbewerb auf nationalen und interna-tionalen Märkten hat das Kundenbewusstsein – und somit das Kundenverhalten – derart verändert, dass es den Erfolg der Unternehmen aus mittel- bis langfristiger Pers-pektive entscheidend prägt und beeinflusst.
Diesbezüglich standen bisher Strategien und Mass-nahmen zur Kundenakquisition und -bindung im Mittel-punkt der unternehmerischen Anstrengungen. Dadurch wurde oftmals ein durchaus lukratives Kundensegment vernachlässigt: das der abwanderungsgefährdeten und der abgewanderten Kunden.
Einer amerikanischen Studie zufolge kann bereits eine fünfprozentige Verringerung der Kundenabwanderungs-quote eine Steigerung des Unternehmensgewinns um bis zu 75% bewirken.1 Vor dem Hintergrund der Ergebnisse solcher wissenschaftlichen Erhebungen könnte vermutet werden, dass die Unternehmen das schlummernde Po-tential erkannt und ein professionelles Kundenrückgewin-nungsmanagement (KRM) unlängst etabliert haben.
Die Forschungspartner haben jedoch die Erfahrung gemacht, dass das KRM in der Unternehmenspraxis bei weitem nicht flächendeckend implementiert ist. Vielmehr muss festgestellt werden, dass Unternehmen vergleichs-weise gleichgültig auf Kundenabwanderungen reagieren und das vorhandene Geschäftspotential dieses Kunden-segments noch brach liegt.
Die vorliegende Studie hat sich entsprechend zum Ziel gesetzt, den aktuellen Entwicklungsstand des KRM bei Schweizer Dienstleistungsunternehmen zu erheben und zu analysieren, allfällige Best Practices zu ermitteln und auf dieser Basis Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen für die künftige Entwicklung abzuleiten.
1 Vgl. Reichheld/Sasser (2003), S. 150ff.
6
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
7
Executive SummaryZwecks Erhebung des Status quo des KRM bei Schweizer
Dienstleistungsunternehmen, wurden in den Monaten Juni bis Oktober 2008 Führungskräfte aus insgesamt 55 namhaften Unternehmen der Branchen Banken, Versiche-rungen, Krankenversicherungen, Telco, Handel/Retail und Travel/Transport befragt.
Basierend auf den Studienergebnissen sowie den Er-fahrungen der Forschungspartner, lassen sich folgende Handlungsempfehlungen formulieren:
Empfehlung 1Lernen Sie von den Besten
Empfehlung 2Entwickeln Sie ein Konzept in dem die übergeordneten
Ziele des KRM sowie die entsprechenden Umsetzungsstra-tegien verankert sind
Empfehlung 3Etablieren Sie einen geschlossenen KRM-Regelkreis
Empfehlung 4Achten Sie bei der Kundenrückgewinnung auf das
richtige Timing und fokussieren Sie sich nicht nur auf finan-zielle Anreize
Empfehlung 5Etablieren Sie in ein Frühwarnsystem
Aus der Umfrage lassen sich folgende neun Schlüssel-ergebnisse ableiten:
Ergebnis 1Kundenrückgewinnung wird für Schweizer Unter-
nehmen zunehmend bedeutender
Ergebnis 2Trotz hoher Relevanz des KRM werden verhältnismässig
geringe finanzielle Mittel investiert
Ergebnis 3Der niedrige Entwicklungsstand des Kundenrückgewin-
nungsmanagements ist durch eine zu starke Fokussierung auf die Kundenakquisition bedingt
Ergebnis 4Abwanderungsprävention und Kundenrückgewinnung
zahlen sich aus
Ergebnis 5Die konzeptionelle Grundlage für ein professionelles
KRM ist nicht oder nur ansatzweise vorhanden
Ergebnis 6Die Betrachtung abgewanderter Kunden ist zu wenig
differenziert
Ergebnis 7Der Mitarbeiter ist ein zentrales Element der erfolg-
reichen Kundenrückgewinnung
Ergebnis 8Die Ergebnisse aus den Kundenrückgewinnungsaktivi-
täten werden unzureichend gemessen
Ergebnis 9Die erhobenen Abwanderungsgründe werden unter-
nehmensintern nur unzureichend genutzt
Methodologie Handlungsempfehlungen
Schlüsselergebnisse
MethodologieZiel der vorliegenden Studie ist es, den gegenwärtigen
Stand (Status quo) des KRM von Schweizer Dienstleistern zu ermitteln und zu dokumentieren. Hierzu erfolgte sowohl im Forschungsdesign als auch in der Datenerhebung eine Fokussierung auf das Individualkundengeschäft, d.h. auf die Erbringung von «Business-to-Consumer»-Dienstleis-tungen.
Aus den im Rahmen der Untersuchung gewonnenen Erkenntnissen lassen sich Handlungs- und Gestaltungs-empfehlungen ableiten, die es den Entscheidungsträgern in den untersuchten Unternehmen und Branchen ermög-lichen soll, Massnahmen zur Verbesserung ihres KRM zu identifizieren, zu priorisieren und in konsistenter Art und Weise umzusetzen.
Um einen eindeutigen Rahmen festzulegen, wird KRM im Sinne der Studie wie folgt definiert:
Zwecks Erhebung des aktuellen Entwicklungsstands des KRM wurden in den Monaten Juni bis Oktober 2008 Führungskräfte aus insgesamt 55 namhaften Schweizer Unternehmen folgender Dienstleistungsbranchen befragt:_Banken (Privatbanken, Retailbanken und Kreditkartenhe-rausgeber)_Versicherungen_Krankenversicherungen_Telco_Handel / Retail_Travel / Transport
«Kundenrückgewinnungsmanagement ist darauf ausgerichtet,
_abwanderungs- bzw. absprunggefährdete Kunden sowie Kunden, die die Geschäftsbeziehung schleichend kündigen, zu halten (Abwanderungsprävention) bzw.
_Kunden, die die Geschäftsbeziehung bereits abgebrochen haben, zurückzugewinnen (Kunden-rückgewinnung).»
8
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
9
BankenVersicherungenKrankenkassenTelcoHandel/RetailTravel/Transport
Abb. 01: Studienteilnehmer – Verteilung nach Branchen
22%16%
11%
11%
11%
29%
Die Financial Services-Unternehmen (bestehend aus den Branchen Banken und Versicherungen) machen anzahl-mässig gut die Hälfte der Grundgesamtheit aus. Der Anteil der restlichen Branchen beträgt 11% respektive 16%.
Die Repräsentativität der Branchensamples ist ge-währleistet: so sind bspw. im Sample Telco alle relevanten Marktteilnehmer vertreten und im Sample Krankenversi-cherungen decken die Teilnehmer gesamthaft ca. 65% des Krankenversicherungsmarktes ab. Eine detaillierte Liste aller teilnehmenden Unternehmen ist im Kapitel «Studi-enteilnehmer» enthalten.
Die Befragung wurde mit Hilfe eines elektronischen Fragebogens durchgeführt. Dieser enthielt 29 strukturierte Fragen zu folgenden Themenblöcken:_Aktuelle Bedeutung und Entwicklungsstand des KRM_KRM-Analyse_KRM-Aktivitäten_KRM-Controlling_Implementierung und Ausblick
Die Antworten der teilnehmenden Unternehmen wurden vollumfänglich ausgewertet. Die aussagekräftigsten Re-sultate in Form von 9 Schlüsselergebnissen sollen folgend dargestellt und kommentiert werden.
Schlüsselergebnisse
In nahezu allen dienstleistungsorientierten Branchen herrscht ein hoher Konkurrenzdruck und die Märkte sind gesättigt (Verdrängungswettbewerb). Ein Wachstum der Kundenbasis wird hierbei nahezu ausschliesslich durch gezielte Abwerbung der Kunden von Mitbewerbern er-zielt. Die verhältnismässig hohen Abwanderungsraten (vgl. Abbildung 02) belegen, dass bei einem signifikanten Anteil der befragten Unternehmen alle 5 Jahre nahezu 50%–100% der Kundenbasis verloren gehen.
Schlüsselergebnis 1: Kundenrückgewinnung wird für Schweizer Unternehmen zunehmend bedeutender
Keine Erhebung
0%–5%
6%–10%
11%–15%
16%–20%
21%–25%
26%–30%
+30%
16,4%
5,5%
40%
0,0%
27,3%
3,6%
7,3%
0,0%
Abb. 02: Jährliche Kundenabwanderungsrate bei befragten Unternehmen (in % der Anzahl Nennungen)
10
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
11
2% 29% 69%
4% 22% 40% 35%
9% 27% 45% 18%
7%
11% 47% 25%
42% 35% 16%
16%
15%31%35%20%
27% 38% 27% 7%
33% 44% 22% 2%
40% 33% 25% 2%
45% 35% 16% 4%
62% 29%
50%
7% 2%
Attraktivität der Wett- bewerbsangebote (Preis, Qualität, Innovation)
Direkte Abwerbung durch Mitbewerber
Veränderte Lebenssituation der Kunden (Wohnortwech-sel, finanzielle Engpässe usw.)
Mängel bei Produkten und Diensleistungen
Probleme bei Prozessen (Wartezeiten, Terminein-haltungen usw.)
Probleme in der Interaktion mit Mitarbeitern (Freundlich-keit, Fach-Know how usw.)
Lücken im Angebots- portfolio
Veränderte Konsum- gewohnheiten der Kunden
Häufiger Wechsel des Kunden-Ansprechpartners/ -Beraters
Fehlen eines dezidierten Kunden-Ansprechpartners
Wunsch nach Abwechslung
Hohe BedeutungMittlere BedeutungNiedrige BedeutungKeine Bedeutung
Abb. 03: Abwanderungsgründe eingestuft nach Bedeutung
In Ergänzung dazu zeigen die zwei bedeutendsten Abwanderungsgründe (vgl. Abbildung 03), dass in der Wahrnehmung der befragten Unternehmen insbesondere Mitbewerber als Hauptauslöser für die Kundenabwan-derung gelten, während interne Ursachen (z.B. Mängel bei Produkten und Dienstleistungen, Probleme bei Prozessen usw.) als eher zweitrangig eingestuft werden. Interessant wäre an dieser Stelle ein Vergleich mit der Sichtweise der Kunden, die vermutlich unternehmensinterne Ursachen als bedeutendste Abwanderungsgründe aufführen würden.
12
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
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Vor dem Hintergrund des bestehenden Verdrängungs-wettbewerbs geniesst das KRM branchenübergreifend erwartungsgemäss einen verhältnismässig hohen Stel-lenwert (auf einer Bedeutungs-Skala von 0 bis 100% erhält das KRM einen branchenweiten Durchschnittswert von 58,4%). Die bereits hohe Bedeutung des KRM wird vor der Erkenntnis, dass Investitionen in die Neukundenakqui-sition zunehmend an Wirkung verlieren, künftig sogar noch weiter zunehmen, wie in Abbildung 04 ersichtlich.
Die signifikanten Kundenabwanderungsraten und die als hoch eingeschätzte Relevanz des KRM drängen die Frage auf, wie ausgereift das KRM in den Unternehmen tatsächlich ist und wie stark sich die Unternehmen hierbei finanziell engagieren.
Heutige BedeutungZukünftige Bedeutung
Abb. 04: Bedeutung des KRM (Durchschnittswert auf einer Skala von 0–100%)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Bedeutung
VersicherungenBankenSchweiz
58,4% 55,0%74,4% 79,2%52,5% 68,1%
Krankenkassen Handel/RetailTelco Travel/Transport
67,8% 46,7%71,1% 81,7%73,3% 63,3%73,3% 82,0%
14
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
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Branchenübergreifend werden von den im Kundenma-nagement verfügbaren Mitteln im Durchschnitt lediglich 10% in das KRM investiert, wogegen der Kundenakquisition 49% und der Kundenbindung 40% der Mittel zufliessen (vgl. Abbildung 05). Somit besteht aus Sicht der drei Säulen des Kundenmanagements insbesondere auf die Kundenakqui-sition eine überproportionale Fokussierung.
Aus Sicht der Branchen sind insbesondere die Telcos und die Krankenkassen auf die Kundenakquisition fokus-siert. Dies widerspricht teilweise der hohen Bedeutung, die dem KRM in diesen Branchen zugeschrieben wird. Vor dem Hintergrund der starken Marktsättigung und der Analyse der in der Befragung erhobenen Abwanderungsgründe, ist zu vermuten, dass die Trennung zwischen Akquisition und Rückgewinnung in vielen Fällen nicht oder nur unscharf vorgenommen wird. Mit anderen Worten: abgewanderte Kunden werden im Rahmen der Kundenakquisition nicht als solche wiedererkannt bzw. identifiziert, sondern erfah-rungsgemäss undifferenziert als Neukunden eingestuft.
Schlüsselergebnis 2: Trotz hoher Relevanz des KRM werden verhältnismässig geringe finanzielle Mittel investiert
10%
40%
49%
Gesamt
KundenakquisitionKundenbindungKundenrückgewinnung
Abb. 05: Verteilung der Ausgaben auf die drei Säulen des Kundenmanagements
11,4%
52,4%
36,2%
10,0%
41,7%48,3%
8,3%
23,9%
67,8%
6,0%
41,7% 52,3%
16,7%
42,5%
40,8%
9,5%
25,5%
65,0%
Versicherungen
Krankenkassen
Handel/Retail
Banken
Telco
Travel/Transport
16
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
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Die starke Fokussierung auf die Kundenakquisition hat dazu geführt, dass die Unternehmen einen geringen Ent-wicklungsstand des KRM aufweisen (vgl. Abbildung 06):
Von allen Themenstellungen sind lediglich die regel-mässige Messung der Kundenzufriedenheit sowie die kontinuierliche Analyse der Abwanderungsgründe als Ins-trumente etabliert.2 Zwar finden bei einigen Unternehmen zusätzlich Gespräche mit abgewanderten Kunden statt und es werden vereinzelt gezielte Kundenrückgewinnungs-Aktivitäten durchgeführt, doch eine umfassende KRM Kon-zeption oder die organisatorische Verankerung von wei-teren Elementen sind verhältnismässig unterentwickelt.
Interessant hierbei ist, dass die Unternehmen auf Grund der Analyse der Abwanderungsgründe und durch die Gespräche mit abgewanderten Kunden zunehmend die Erkenntnis gewinnen, dass auch unternehmensinterne Faktoren Auslöser für die Kundenabwanderung sind (vgl. Abbildung 03).
Die grösste Barriere zur Weiterentwicklung der KRM-relevanten Themenstellungen ist hierbei eindeutig die aus-geprägte Fokussierung auf die anderen beiden Säulen des Kundenmanagements: Die Neukundenakquisition und die Kundenentwicklung (vgl. Abbildung 07).
Schlüsselergebnis 3: Der niedrige Entwicklungsstand des Kundenrückgewinnungsmanagements ist durch eine zu starke Fokussierung auf die Kundenakquisition bedingt
15% 13% 49%24%
7% 22% 25% 45%
5% 16% 42% 36%
18%
13% 35% 24%
22% 24% 36%
29%
27%18%38%16%
16% 49% 20% 15%
51% 38% 9% 2%
50%
Regelmässige Messung der Kundenzufriedenheit
Kontinuierliche Analyse der Abwanderungsgründe
Gespräche mit abgewan-derten Kunden
Durchführung von gezielten Kundenrück- gewinnungs-Aktivitäten
Verankerung von KRM-Zielen im Zielsystem des Unternehmens
Segmentierung abgewanderter Kunden
Kundenabwanderungs-Frühwarnsystem
Verankerung von KRM-Zielen im Zielsystem der Mitarbeiter
Voll ausgereiftTeilweise implementiertIn EntwicklungNicht vorhanden
Abb. 06: Entwicklungsstand KRM-relevanter Themenstellungen
55%
40%
20%
42%
33%
31%5%
31%
40%
35%
42%
36%
36%
15%
18%
33% 13%
16%
31%
27%
Fokus auf Neukunden- akquisition und Kunden-entwicklung
Fehlende personelle Ressourcen
Fehlendes Informations-system
Fehlende Überzeugung hinsichtlich einer erfolgrei-chen Kundenrückgewinnung
Kein oder mangelnder Kundenkontakt
Angst, Fehler einzu- gestehen
Hohe RelevanzMittlere RelevanzNiedrige RelevanzKeine Relevanz
Abb. 07: Barrieren zur Implementierung des KRM
50%
2%
2 Dies wird auch durch eine aktuelle Schweizer CRM-Untersuchung bestätigt, die aufgezeigt hat, dass insbesondere die Kundenzufriedenheitsmessung als CRM-Standardmassnahme bei den Schweizer Unternehmen vollumfänglich etabliert ist. Hannich et. al. (2008), S. 24.
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Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
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Der starke Fokus auf die Neukundenakquisition ist umso weniger nachvollziehbar, wenn man beim KRM die positiven Einschätzungen hinsichtlich Kosten- resp. Ausga-beneffizienz näher betrachtet. So beansprucht das KRM in einer Mehrzahl der Fälle geringere finanzielle Mittel als die Kundenakquisition (vgl. Abbildung 08).
72,8% der befragten Unternehmen schätzen die Rück-gewinnungskosten eines abgewanderten Kunden niedriger als die Kosten zur Gewinnung eines Neukunden ein. Fast die Hälfte der befragten Unternehmen geben hierbei drei mal weniger für die Rückgewinnung als für die Akquisition eines Kunden aus. Bei weiteren 20% der Unternehmen macht dieses Verhältnis immer noch 1:2 aus.
Diese positive Kostensituation spiegelt sich auch in den hohen Return on Regain Management-Raten (Nutzen der Rückgewinnung im Verhältnis zu den Rückgewinnungs-kosten) wider:
Schlüsselergebnis 4: Abwanderungsprävention und Kunden- rückgewinnung zahlen sich aus
Weitere1:31:21:12:13:1
5,5%9,1%
10,9%
7,3%
20,0%
47,3%
Abb. 08: Kosten zur Rückgewinnung eines abgewanderten Kunden im Verhältnis zu den Kosten zur Akquisition eines Neukunden
Schweiz
Banken
Versicherungen
Krankenkassen
Telco
Versand/Handel/Retail
Travel/Transport
Abb. 09: Durchschnittliche Return on Regain Management-Raten
3,98
2,95
3,66
3,06
3,17
6,62
6,74
20
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
21
Hier sticht der sehr hohe Branchen-Durchschnittswert von 3,98 ins Auge, welcher aussagt, dass nach Einschätzung der Unternehmen mit einem investierten Franken durch das KRM rund vier Franken erwirtschaftet werden. Dieser Wert ist jedoch nicht nur auf die vergleichsweise höhere Bin-dungsdauer zurückgewonnener Kunden zurückzuführen, sondern ist auch durch eine hohe Erfolgsquote – d.h. durch eine hohe Kundenrückgewinnungs- und Kündigungsver-hinderungsrate – begründet (vgl. Abbildung 10), die eine kostenoptimale Allokation der Mittel ermöglicht.
Sowohl die Rückgewinnungsrate (=Anzahl wiederge-wonnener Kunden im Verhältnis zur Anzahl kontaktierter, abgesprungener Kunden) als auch die Kündigungsverhin-derungsrate (=Anzahl erfolgreich gebundener Kunden im Verhältnis zur Anzahl kontaktierter absprunggefährderter Kunden) belegen mit einem Durchschnittsergebnis von 19,3% und 28,5%, dass sowohl die Kündigungsverhin-derung als auch die Rückgewinnung sehr erfolgreiche In-strumente des Kundenmanagements sind. Diese Ergeb-nisse unterstreichen die Notwendigkeit der Etablierung eines professionellen KRM.
RückgewinnungsrateKündigungsverhinderungsrate
Abb. 10: Durchschnittliche Rückgewinnungsrate und Kündigungsverhinderungsrate
19,3% 28,5% 22,0% 9,2% 11,7% 32,5% 25,0% 35,0%38,8% 28,8% 7,5% 30,0% 32,5% 25,0%
VersicherungenBankenSchweiz Krankenkassen Handel/RetailTelco Travel/Transport
22
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
23
11,1%16,7%
66,7%
16,7%
22,2%
66,7%
66,7%
16,7%
16,7%
33,3%
16,7%
50,0%
25,0%33,3%
16,6%
50,1%
25,0%
50,0%
Versicherungen
Krankenkassen
Handel/Retail
Banken
Telco
Travel/Transport
41,8%
30,9%27,2%
Schweiz
Abb. 11: Vorhandensein eines schriftlichen Konzepts (in % der Nennungen)
JaNeinIn Bearbeitung
Grundlage eines professionellen KRM ist ein schrift-liches Konzept, in dem die KRM-Strategie, die bedeu-tendsten Massnahmen sowie die Zuständigkeiten der Kun-denrückgewinnung verankert sind. Die Befragung zeigt, dass bei 68% der befragten Unternehmen ein solches Konzept fehlt oder es sich erst in Bearbeitung befindet (vgl. Abbildung 11).
Schlüsselergebnis 5: Die konzeptionelle Grundlage für ein professionelles KRM ist nicht oder nur ansatzweise vorhanden
Zwei Branchen stechen bezüglich der konzeptionellen Grundlage jedoch positiv hervor: Bei den Telcos verfügen bereits ca. zwei Drittel der Unternehmen über schrift-liche KRM-Konzepte während dies in der Branche Travel/Transport immerhin noch 50% der Unternehmen sind.
Deutlich verbesserungswürdig ist demgegenüber die Situation bei den Krankenkassen bei denen ca. zwei Drittel der Unternehmen über kein schriftliches Konzept verfügen. Auch Banken und Versicherungen weisen ein grosses Ver-besserungspotential auf (50% der Unternehmen verfügen über kein Konzept). Die aktuelle Situation in der Finanz-branche verleiht diesem Thema nochmals zusätzliche Re-levanz.
Die Branche Handel/Retail scheint die Notwendigkeit eines Konzeptes als Grundlage für das KRM erkannt zu haben. Zwei Drittel dieser Unternehmen befinden sich in der Entwicklungsphase eines solchen.
24
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
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Abb. 12: Segmentierung abgewanderter Kunden (nach Anzahl Nennungen)
Keine Segmentierung
Umsatz/Erlöse
Cross- und Up-Selling-Potential
Bisherige Bindungsdauer
Customer Lifetime Value (CLV)
Referenzpotential
Transaktionsfrequenz
Erneuter Rückgewinnungs-versuch
Anzahl der Anbieterwechsel
Weitere
21
29
17
15
10
8
7
2
5
0
Nicht nur die konzeptionelle Grundlage fehlt, auch die Betrachtung der abgewanderten Kunden findet bei einem beträchtlichen Anteil der befragten Unternehmen zu wenig differenziert statt, was folgende Abbildung belegt:
Knapp 40% der Unternehmen nehmen keine Seg-mentierung ihrer abgewanderten Kunden vor. Bei den restlichen Unternehmen wird die Segmentierung grössten-teils lediglich auf Basis von Umsätzen und Erlösen vorge-nommen.
Ca. 20% der Unternehmen nehmen immerhin eine Segmentierung nach dem CLV (Customer Lifetime Value) vor, während knapp 31% der Unternehmen bei der Seg-mentierung sogar auf das Cross- und Up-Selling-Potential herunterbrechen.
Die Verfeinerung und Weiterentwicklung der Segmen-tierungskriterien würde es den Unternehmen ermöglichen, die Kundenrückgewinnung dafür zu nutzen, sich einerseits auf Kunden mit hohem Kundenwert zu fokussieren (und somit den Erfolg der Kundenrückgewinnungsmassnahmen bzw. die RoRM-Rate zu steigern) und andererseits auch sich von unprofitablen Kunden zu verabschieden.
Schlüsselergebnis 6: Die Betrachtung abgewanderter Kunden ist zu wenig differenziert
3 Vgl. Lucco (2008), S. 193ff.
26
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
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Persönlicher Kontakt / Gespräch
Telefonischer Kontakt / Anruf
Brief
SMS
Persönlicher Kontakt / Gespräch
Telefonischer Kontakt / Anruf
Brief
SMS
Hohe BedeutungMittlere BedeutungNiedrige BedeutungKeine Bedeutung
Abb. 13: Relevanz der Kanäle für die Abwanderungsprävention und die Kundenrückgewinnung
Abwanderungsprävention
Kundenrückgewinnung
73%
13%
24%
15%
29%
76%
5%
53%
7%
5%
42%
9%
44%
60%
35%
15%
9%
2%
18%
42%
31%
9%
16%
7%
9%
36%
36%
82%
15%
15%
18%
45%
16%
9%
47%
5%
27%
50%
Ein weiterer «Hemmschuh» für die Entwicklung des KRM ist der Mangel an dedizierten personellen Ressourcen (vgl. Abbildung 07). Die Unternehmen haben hierbei jedoch erkannt, dass der Mitarbeiter ein zentrales Element des KRM ist (vgl. Abbildung 13).
Im Rahmen der Abwanderungsprävention und der Kundenrückgewinnung wird branchenübergreifend insbe-sondere dem persönlichen Kontakt mit dem Kunden – sei es von Angesicht zu Angesicht oder via Telefon – eine hohe Bedeutung zugesprochen. Der Mitarbeiter steht somit im Mittelpunkt des KRM während andere Kanäle der Kunden-ansprache eine deutlich untergeordnete Rolle spielen. Trotz der hohen Relevanz von Mitarbeitenden attestieren die Un-ternehmen einen Mangel an personellen Ressourcen als eine der grössten Barrieren der Implementierung eines pro-fessionellen KRM. Dies entspricht auch den Erfahrungen der Forschungspartner, welche eine starke Bündelung der personellen Ressourcen in der Kundenakquisition häufig feststellen müssen.
Schlüsselergebnis 7: Der Mitarbeiter ist ein zentrales Element der erfolgreichen Kundenrückgewinnung
28
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
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Wöchentlich/täglichMonatlichQuartalsweiseHalbjährlichJährlichKeine Erfolgskontrolle
Höhere BindungsdauerNiedrigere BindungsdauerNahezu identische BindungsdauerNicht bekannt
Abb. 14: Periodizität der KRM-Erfolgskontrolle Abb. 15: Bindungsdauer zurückgewonnener Kunden im Vergleich zu Bestandskunden
19%
17%
11%
17%
17%
17%
6%
50%
56%
67%
17%
33%
6%
17%
69%
33%
33%
17%
67%
33%
Banken
Versicherungen
Krankenkassen
Telco
Handel/Retail
Travel/Transport
18%
11%
60% 11%
Auch die Erfolgsmessung der Kundenrückgewinnungs-Aktivitäten weist bei den Unternehmen leider einen noch unzureichenden Entwicklungsstand auf. Viele Unter-nehmen kontrollieren den Erfolg des Rückgewinnungsma-nagement gar nicht oder nur in viertel- bzw. halbjährlichem Abstand.
Schweizweit führen 45,5% der Unternehmen gar keine Erfolgskontrolle durch, während 23,6% der Unternehmen immerhin jährliche Kontrollen durchführen. Vor diesem Hintergrund lässt sich auch der Umstand erklären, weshalb die Unternehmen bspw. keine bzw. eine nur rudimentäre Kenntnis darüber haben, wie hoch die Bindungsdauer zu-rückgewonnener Kunden ist (vgl. Abbildung 15).
Zudem kann eine Folge der mangelnden Erfolgskon-trolle sein, dass aufgrund solcher fehlender Kennzahlen auch keine Budget- oder Ressourcenverschiebung zu-gunsten des KRM stattfinden können.
Schlüsselergebnis 8: Die Ergebnisse aus den Kundenrück- gewinnungsaktivitäten werden unzureichend gemessen
30
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
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Keine Nutzung der Abwande-rungsgründe
Entwicklung von Präventions-Massnahmen
Regelmässige quantitative Auswertungen
Prozessoptimierung
Verbesserung des Leistungsangebotes
Information über Wett- bewerbsangebote/-situation
Gezielte Ansprache der verlorenen Kunden
Identifikation veränderter Bedürfnisse
Erstellung von Profilen abwan- derungsgefährderter Kunden
Zur Neukundenakquisition
Weitere
28
12
27
23
21
20
20
14
12
9
1
Abb. 16: Nutzung der Abwanderungsgründe (nach Anzahl Nennungen)
Die Ergebnisse des KRM werden nicht nur unzurei-chend gemessen, die unternehmensinterne Weiterver-wertung der heute bereits gewonnenen Erkenntnisse ist zudem ausbaufähig.
Obwohl eine Abwanderungsprävention nicht flächende-ckend etabliert ist (lediglich 5% der befragten Unternehmen verfügen über ein voll ausgereiftes Frühwarnsystem), nutzen 28 Unternehmen die erhobenen Abwanderungsgründe immerhin zur Entwicklung von Präventionsmassnahmen. Weniger als die Hälfte der Unternehmen verwendet die ge-wonnenen Informationen zur Prozessoptimierung oder zur Verbesserung des Leistungsangebots (vgl. Abbildung 16).
Die Unternehmen verzichten hiermit auf eine wertvolle Quelle, die unternehmensinternen Faktoren laufend zu ver-bessern und somit Abwanderungsauslöser zu eliminieren.
Schlüsselergebnis 9: Die erhobenen Abwanderungsgründe werden unternehmensintern nur unzureichend genutzt
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Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
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HandlungsempfehlungenDie Ergebnisse der Studie belegen, dass die Unter-
nehmen dem KRM eine überdurchschnittlich hohe Be-deutung beimessen. Auf Grund einer zu starken Fokus-sierung auf die Neukundenakquisition ist das KRM jedoch nur ansatzweise entwickelt. Für ein erfolgreiches KRM ist jedoch eine ganze Reihe von Erfolgsfaktoren ausschlag-gebend (vgl. Abbildung 17).
Aus Sicht der Unternehmen sind für ein erfolgreiches KRM insbesondere die fachliche Konzeption sowie die Ver-ankerung innerhalb der Organisation von sehr hoher Be-deutung. Im Rahmen der organisatorischen Verankerung steht hierbei ein motivierter Mitarbeiter, der die notwen-digen kommunikativen und fachlichen Fähigkeiten besitzt, im Mittelpunkt. Letztlich ist auch das Commitment des Top Management – m.a.W. die bekennende Einstellung zum Thema KRM – von entscheidender Bedeutung.
Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse und aus Sicht des heutigen Entwicklungsstandes lässt sich eine Reihe von Handlungsempfehlungen ableiten, die den Un-ternehmen bei der Etablierung eines professionellen KRM als Richtlinie dienen sollen.
Organisation und Management des KRM
Vorhandensein eines KRM-Konzepts
Motivation der Mitarbeiter, welche in der Kunden- rückgewinnung tätig sind
Commitment/Unterstützung durch Top Management
Fachliche und kommuni- kative Fähigkeiten der Mitarbeiter
Genaue Selektion der Zielkunden
Möglichst frühzeitige Ansprache der Zielkunden (Timing)
Kundenindividuelle Anreize/Angebote zur Rückkehr
Ausgereifte IT-Unterstüt-zung (DWH, IT-Tools, usw.)
Monetäres Anreizsystem für die Mitarbeiter, welche in der Kundenrück- gewinnung tätig sind
Hohe RelevanzMittlere RelevanzNiedrige RelevanzKeine Relevanz
Abb. 17: Bedeutung der KRM-Erfolgsfaktoren
67% 29% 4%
9%24%67%
60% 29% 9% 2%
4%38%58%
53% 31% 16%
13%40%47%
44% 47% 7% 2%
15%45%40%
33% 49%
20%
18%
44% 29% 7%
50%
34
Kundenrückgewinnungsmanagement – Status Quo in der Schweizer Unternehmenspraxis Studie 2009/02
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Zur Entwicklung und Etablierung eines professionellen KRM bietet sich in einem ersten Schritt ein Benchmarking mit den in diesem Bereich führenden Unternehmen an. Zu diesem Zweck werden in der ntenstehenden Tabelle die Durchschnitts-Ergebnisse der zehn besten Unternehmen im Vergleich zu den Durchschnittswerten der restlichen Unternehmen des Befragungssamples aufgezeigt.
Das primäre Ziel des KRM ist die Rückgewinnung abge-wanderter Kunden, wobei damit drei untergeordnete Ziel-kategorien verbunden sind, deren Zielerreichungsgrad in dem schriftlichen Konzept des Rückgewinnungsmanage-ments festzulegen sind:_Profitabilitätsziele: Das KRM verfolgt die Absicht, durch die Reaktivierung ehemaliger Kundenbeziehungen die Pro-fitabilität des Unternehmens insgesamt zu steigern. Dabei wird an den Dimensionen der Erlöse oder der Kosten an-gesetzt. Auf der Erlösseite werden bei erfolgreicher Reak-tivierung der Kundenbeziehung durch den Umsatzerhalt sowie durch die weiterführende Ausschöpfung von Cross- und Up-Selling-Potentialen positive Effekte erzielt. Die Kos-tendimension wird durch die geringeren Rückgewinnungs-kosten die im Vergleich zu den Bearbeitungskosten einer Neukundenakquisition anfallen, positiv beeinflusst._Kommunikationsziele: Die Vermeidung einer negativen Mund-zu-Mund-Propaganda stellt ein weiteres Ziel des KRM dar. Hierbei soll einerseits ein allfälliger Imageschaden abgewendet werden und zudem vermieden werden, dass Kunden die sich in der Beziehungsanbahnungsphase be-finden, negativ beeinflusst werden._Informationsziele: Das KRM verfolgt des Weiteren das Ziel, das eigene Verständnis zu Abwanderungsgründen und -prozessen zu verbessern. Das Wissen um produkt- sowie servicebezogene Abwanderungsgründe fliesst in das Qualitätsmanagement und die damit verbundene Weiterentwicklung des Kundenmanagements ein. Zudem werden weitere Informationen gewonnen, die in das Früh-warnsystem als Indikatoren einfliessen.
Zusammengefasst kann gesagt werden, dass die Top 10 Unternehmen im Vergleich zu den restlichen Unter-nehmen dem KRM tendenziell eine grössere Bedeutung beimessen und demgemäss deutlich mehr finanzielle Mittel investieren. Hierbei ist das KRM allgemein be-trachtet weiter entwickelt und erzielt höhere Erfolgsraten (wie bspw. RoRM).
Dieser Vergleich soll nur einen ersten Eindruck über die unterschiedlichen Entwicklungsstände vermitteln. Die folgenden Handlungsempfehlungen zeigen demgegenüber Ansätze zur Etablierung eines professionellen KRM auf.
Die Operationalisierung der Ziele des Rückgewinnungs-managements bildet die Basis, anhand derer die weitere Planung der Kundenrückgewinnungsstrategie erfolgt. Bei deren Festlegung gilt es zu entscheiden, wie die Ziele der Kundenrückgewinnung erreicht werden sollen. Es gibt vier grundlegende Ansatzpunkte für Rückgewinnungs- strategien:4
_Das Unternehmen kann grundsätzlich eine Anreizstra-tegie verfolgen, indem abgewanderten Kunden Anreize zur Wiederaufnahme der Kundenbeziehung offeriert werden._Insbesondere bei finanziellen Verlusten auf Kundenseite, die durch Fehler des Unternehmens entstanden sind, er-weist sich eine Kompensationsstrategie sinnvoll._Bei der Dialogstrategie wird durch aktiven Dialog ver-sucht, das verlorengegangene Vertrauen des Kunden wieder aufzubauen._Letztlich ist auch eine Überzeugungsstrategie denkbar, bei der die abgewanderten Kunden hinsichtlich der Vor-teilhaftigkeit bestimmter Produkte überzeugt oder indivi-duelle Anpassungen des Leistungsangebots vorgenommen werden.
In dem KRM-Konzept gilt es daher festzulegen, ob grundsätzlich alle dargestellten Rückgewinnungsstrategien zum Einsatz kommen oder bestimmte strategische Grund-richtungen nicht verfolgt werden. Sind die Ziele sowie die darauf ausgerichteten Rückgewinnungsstrategien defi-niert, folgt die Definition der erforderlichen umsetzungs-orientierten Teilprozesse.
Handlungsempfehlung 1:Lernen Sie von den Besten
Handlungsempfehlung 2: Entwickeln Sie ein Konzept in dem die übergeordneten Ziele des KRM sowie die entsprechenden Umsetzungsstrategien verankert sind
Top 10 Unternehmen
Restliche Unternehmen
Durchschnittliche beigemessene Bedeutung des KRM auf einer Skala von 0–100%
Anteil der verfügbaren CRM-Mittel, welche in das KRM investiert werden
Anteil der Unternehmen die ein schriftliches KRM-Konzept besitzen
Anteil der Unternehmen die für die unterschiedlichen Segmente abgewanderter und/oder absprung- gefährderter Kunden differenzierte Rückgewinnungs-massnahmen einsetzen
Anteil der Unternehmen die eine monatliche Erfolgs- kontrolle des KRM durchführen
Anteil der Unternehmen die ein teilweise oder voll implementiertes Kundenabwanderungsfrühwarnsystem besitzen
Durchschnittliche Rückgewinnungsrate (Anzahl wiedergewonnener Kunden im Verhältnis zur Anzahl kontaktierter abgewanderter Kunden)
Durchschnittliche Kündigungsverhinderungsrate (Anzahl überzeugter Kunden im Verhältnis zur Anzahl kontaktierter absprunggefährderter Kunden)
Durchschnittliche RoRM-Rate (Rückgewinnungsnutzen im Verhältnis zu Rückgewinnungskosten)
Heute: 77%Zukünftig: 78%
Heute: 54%Zukünftig: 73,6%
80% 38%
17,2% 8,8%
70% 13%
100% 11%
60% 13,3%
23,8% 14,9% (wobei 62% der Unternehmen diese Kennzahl nicht erheben)
30% 23,2% (wobei 84% der Unternehmen diese Kennzahl nicht erheben)
4,31 3,31
4 Vgl. Michalski (2001), S. 188f.
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Abb. 18: KRM-Regelkreis
Zwecks Umsetzung der Strategien ist die Etablierung systematischer KRM-Teilprozesse bzw. eines KRM-Re-gelkreis erforderlich. Diese dienen der effektiven und ef-fizienten Bearbeitung der vielfältigen Aufgaben, die mit dem Aufsetzen und der Durchführung der Kundenrückge-winnung verbunden sind.5
Das hier vorgestellte Modell basiert einerseits auf einer Reihe in der Literatur zugänglicher, idealtypischer Pro-zesse und andererseits auf den Erfahrungen, die Detecon in einer Reihe von KRM-Projekten gewonnen hat.
Mit der dargestellten Identifikations-, Analyse-, Durch-führungs- und Kontrollphase werden grundsätzlich vier chronologisch aufeinander aufbauende Teilprozesse mit jeweils spezifischen Aufgabenpaketen unterschieden.
Im Rahmen der Identifikationsphase werden die abge-wanderten bzw. absprunggefährdeten Kunden identifiziert. Je nach Art der Geschäftsbeziehung stellt insbesondere die Identifikation absprunggefährderter Kunden respektive Kunden, die schleichend abwandern – da schwer mess- oder beobachtbar – eine Herausforderung dar. Zu diesem Zweck gilt es geeignete statistische Ansätze auszuwählen und deren Umsetzbarkeit im Unternehmen zu überprüfen.
Sobald die Kunden identifiziert sind, schliesst sich
die Analysephase an, welche die Kundenwertanalyse, die Analyse der Abwanderungsgründe (inkl. der Einschätzung der Rückgewinnungswahrscheinlichkeit) und die darauf aufbauende Kundensegmentierung beinhaltet: _Die Kundenwertanalyse dient in einem ersten Schritt der Beantwortung der Frage, welche Kunden wiedergewonnen werden sollen und entscheidet somit, welche Kunden in das Rückgewinnungsprogramm aufgenommen oder auch ausgegrenzt6 werden. _In einem nächsten Schritt gilt es die zu Grunde liegenden Abwanderungsgründe zu analysieren. Dies können unter-nehmens-, wettbewerbs- und/oder kundeninduzierte Ur-sachen sein, die die Rückgewinnungswahrscheinlichkeit massgeblich beeinflussen. _Auf Basis der Kundenbewertung und der Analyse der Abwanderungsgründe wird dann die Segmentierung der Kunden vorgenommen, welche die Allokation der knappen betrieblichen Ressourcen optimieren und die Art der ein-setzbaren Massnahmen mitbestimmen soll.
Auf Basis der definierten Zielsegmente dient die Durch-führungsphase der Planung und Durchführung der Kun-denrückgewinnungsmassnahmen. Letztere gilt es mög-lichst segmentspezifisch auszugestalten, wobei in diesem Kontext auch die Wahl eines geeigneten Kontaktkanals eine zentrale Rolle spielt.
Am Ende des Regelkreises steht die Kontrollphase. Hierbei soll der Erfolg der Rückgewinnungsmassnahmen bzw. der Erfüllungsgrad der vorab definierten Ziele ge-messen werden. Hier geht es nicht zuletzt auch um die Nachhaltigkeit und Dauerhaftigkeit der reetablierten Kun-denbeziehung. Doch die Kontrollphase dient nicht nur der reinen Erfolgsmessung. Es sollen ebenso Informationen gewonnen werden, die der fortlaufenden Verbesserung der einzelnen Prozess-Elemente des Regelkreises dienen sollen (Closed-Loop).
Handlungsempfehlung 3:Etablieren Sie einen geschlossenen KRM-Regelkreis
5 Vgl. Michalski (2002), S. 182. 6 Hinsichtlich der anbieterseitigen Kündigung von Kundenbeziehungen vgl. Lucco (2008), S. 193ff.
Planung und Durchführung von Rückgewin- nungsmass- nahmen
Identifikation abgewanderter/absprung- gefährdeterKunden
Rück- gewinnungs- analyse
Controlling der Rückgewinnung
KRM-Regelkreis
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Hohe BedeutungMittlere BedeutungNiedrige BedeutungKeine Bedeutung
Abb. 19: Bedeutung einzelner Anreize bei der Abwanderungsprävention und bei Kundenrückgewinnung
50%
Preisnachlass
Zusätzliche, kostenlose Leistungen
Alternative Angebote
Entschuldigung
Zusätzliche Informationen (Nutzen der bisherigen Leistung hervorheben)
Preisnachlass
Zusätzliche, kostenlose Leistungen
Alternative Angebote
Entschuldigung
Zusätzliche Informationen (Nutzen der bisherigen Leistung hervorheben)
Abwanderungsprävention
Kundenrückgewinnung
42%
16%
25%
33%
15%
44%
15%
31%
13%
9%
35%
45%
42%
22%
44%
27%
40%
29%
24%
27%
15%
29%
20%
25%
27%
16%
31%
18%
36%
42%
9%
9%
13%
20%
15%
13%
15%
22%
27%
22%
Zwecks Entwicklung einer passenden Timing-Strategie stehen prinzipiell zwei Zeitpunkte zur Rückgewinnung eines Kunden zur Auswahl:7
_Ansprache des Kunden unmittelbar nach der Kündigung (Variante A)_Ansprache des ehemaligen Kunden nach einer längeren Zeitspanne (Variante B)
In der KRM-Fachliteratur wird vielfach die Auffassung vertreten, dass Variante A der erfolgversprechendste Ansatz ist.8 Dabei wird argumentiert, dass mit zuneh-mender Zeitspanne zwischen Beziehungsabbruch und der Kundenansprache durch das Unternehmen die Wahr-scheinlichkeit steigt, dass sich der Kunde langfristiger an den Mitbewerber bindet.9 Der gleichen Ansicht scheinen auch die befragten Unternehmen zu sein, die in einer möglichst frühzeitigen Ansprache abgewanderter Kunden einen wichtigen Erfolgsfaktor sehen (vgl. Abbildung 17).
Welche der beiden Varianten letztendlich am erfolg-reichsten ist, hängt von einer Reihe von Faktoren ab wie bspw. die Art der Dienstleistung, die branchenübliche Nut-zungsdauer der Dienstleistungen oder Produkte, vertrag-liche Usanzen o. ä. Im Zusammenhang mit Bankkunden hat eine Studie bspw. aufgezeigt, dass eine höhere Wieder-aufnahmebereitschaft bei einer späteren Rückgewinnung besteht.10 Ein ähnliches Ergebnis hat eine Studie bei Ver-sandhandel-Kunden ergeben.11
Es besteht somit keine Patentlösung hinsichtlich des Timings, sondern jedes Unternehmen muss seine eigene Timing-Strategie entwickeln und fortlaufend verfeinern.
Auch bei der Schaffung von Anreizen, die den Kunden dazu bewegen sollen zum Unternehmen zurückzukehren, ist kein idealtypischer Lösungsweg vorgegeben. Bei der Kom-bination finanzieller und immaterieller Anreize überwiegen in der Praxis oftmals die finanziellen Anreize, was auch die vorliegende Befragung bestätigt (vgl. Abbildung 19).
Die Gefahr einer zu starken Fokussierung auf finanzielle Anreize besteht jedoch darin, dass bei Bekanntwerden solcher Anreize bzw. Angebote auch andere Kunden zu einer Kündigung stimuliert werden könnten, um ebenfalls in den Genuss eines solchen Rückgewinnungsangebotes zu kommen. So hat bspw. im Mobilfunkmarkt dieses Phä-nomen durch die Subventionierung von Endgeräten bereits weite Verbreitung gefunden.12 Zudem zeigen die Einschät-zungen der Studienteilnehmer, dass die Bindung durch materielle Anreize nur bis zum nächsten besseren Angebot durch einen Mitbewerber besteht (vgl. Abbildung 03).
Die optimale Kombination finanzieller und immate-rieller Anreize sollte demgemäss jeweils von den vorlie-genden Kündigungsgründen sowie dem Kundenwert ab-hängig gemacht werden. Während die Kündigungsgründe v. a. die Art und Eignung der einsetzbaren Massnahmen bestimmen, wird der zu investierende Rückgewinnungs-aufwand durch den Kundenwert bestimmt.13
Handlungsempfehlung 4: Achten Sie bei der Kundenrückgewinnung auf das richtige Timing und fokussieren Sie sich nicht nur auf finanzielle Anreize
7 Vgl. Sauerbrey/Henning (2000): S. 33. 8 Vgl. Homburg/Schäfer (2000), S. 2 f.; Sauerbrey/Henning (2000), S.33. 9 Vgl. Schäfer/Karlshaus/Sieben (2000), S. 64. 10 Vgl. Michalski (2001), S. 151 f.
11 Vgl. Rutsatz (2004), S. 217. 12 Vgl. Stauss (2000), S. 460 f. 13 Vgl. Büttgen (2003), S. 70.
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Die vorliegende Studie belegt mittels der erhobenen durchschnittlichen Kündigungsverhinderungsrate von 28,5%, dass sich der Aufbau eines Frühwarnsystems lohnt. Die Erfolgsaussichten einen absprunggefährdeten Kunden zu-rückzugewinnen bzw. zu binden, sind nicht nur vergleichs-weise höher. Ein absprunggefährdeter Kunde erfordert bei der Rückgewinnung zudem einen wesentlich geringeren Aufwand.
Voraussetzung für ein erfolgreiches Frühwarnsystem ist eine umfassende Kundensicht über alle Produktbereiche, alle Vertriebswege und alle Betreuungskanäle des eigenen Unternehmens. Hierzu müssen sämtliche Transaktionen jedes Kunden in einem zentralen Datenspeicher bzw. in einem Datawarehouse zusammengeführt werden. Die so gesammelten und historisierten Informationen dienen dem Unternehmen, sich ein klares Bild von den persönlichen Eigenschaften und den Veränderungen im Transaktions-verhalten der Kündiger – insbesondere unmittelbar vor der Kündigung – zu machen sowie die entsprechenden Entwick-lungen im Zeitablauf zu verfolgen und auszuwerten.14
Mittels Data Mining-Tools werden interpretierbare Verknüpfungsmuster zwischen Eigenschaften wie Alter, Geschlecht, Lebensphase, Einkommenskategorie oder Kundenverhalten herausgearbeitet, die einen möglichen Einfluss auf das Kündigungsverhalten hatten. Hierbei werden Korrelationen hergestellt, die den Unternehmen ermöglichen persönliche Eigenschaften und Verhaltens-muster herauszufiltern, deren Auftreten auf eine hohe Kündigungswahrscheinlichkeit deuten.
Das Frühwarnsystem muss idealerweise in der Lage sein, geringste Abwanderungstendenzen innerhalb des Le-benszyklus einer Kundenbeziehung zu erkennen. Solche typische Aktivitäten, Transaktionsmuster oder Verhaltens-weisen, die auf eine mögliche Kundenabwanderung hin-deuten, sind:15
_Eintritt in einen neuen Lebensabschnitt (Schulabschluss, Karriereabschnitt usw.)_Veränderung der Lebensumstände (Jobwechsel, Umzug, Heirat usw.)_Sich verlangsamendes Transaktionsverhalten (Inaktivität, rückläufiges Transaktionsvolumen usw.)_Abnehmende Kommunikationsintensität_Herannahender Vertragsablauf_Abnehmende Kundenzufriedenheit_Häufung von Problemen und Beschwerden
Handlungsempfehlung 5: Etablieren Sie ein Frühwarnsystem
Exkurs – «Es liegt nicht immer am Preis»
Die Ergebnisse der KRM Studie zeigen ein Ergebnis, dass viele Unternehmensverantwortliche von ihren Ver-käufern nicht mehr hören können: «Wir waren zu teuer.»
An der Spitze der Abwanderungsgründe stehen gleich drei exogene Faktoren, die ein Unternehmen kaum beein-flussen kann: die Attraktivität der Konkurrenzangebote, die direkte Kundenabwerbung durch Wettbewerber und veränderte Lebenssituationen der Kunden, die das eigene Angebot obsolet machen. Erst dann folgen mit Mängeln im Angebot und in Prozessen hausgemachte Gründe. Dies ist in gewisser Weise auch bequem, denn man kann ja so-wieso kaum etwas machen und hat so auch keinen Druck, im eigenen Unternehmen etwas zu verbessern.
Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass genauere Ana-lysen von Verkaufserfolg und -misserfolg meist ein ganz anderes Bild ergeben (Rackham, 1989; Canada, 2002). Die zwei zentralen Misserfolgsfaktoren sind dorta) Angebote, die nicht die Kundenbedürfnisse berücksich-tigen undb) die unzureichende Fähigkeit, den Wert des eigenen An-gebotes für den Kunden zu kommunizieren.
«Objektive» Qualität ist keine Kategorie in der Kunden denken, sondern die Kunden betrachten die Lösung ihrer Probleme und nur wenn diese mit dem Angebot erreicht wird, entsteht auch eine entsprechende Preisbereitschaft. Ebenso bedeutend ist es, den Kunden zu verdeutlichen, welchen Wert die Produkte und Dienstleistungen schaffen werden, schaffen oder in diesem Zusammenhang ge-schaffen haben. Nachhaltig erfolgreiche Unternehmen ver-lagern die Diskussion von der Preis- auf die Wertebene.
Auch die vorliegenden Studienergebnisse zeigen einen gewissen Widerspruch in den Antworten. Nach den Gründen befragt, warum eine Kundenrückgewinnung nicht gelingt, wird ein Vertrauensverlust gegenüber dem Ansprechpartner an erster Stelle genannt, der sicher nicht durch niedrigere Preise der Konkurrenz oder andere exogene Faktoren zu erklären ist.
Man sollte also nicht zu schnell aufgeben und die Gründe für Kundenabwanderungen genau analysieren, um daraus zu lernen – wenn notwendig mit externer Hilfe. Die Ergeb-nisse dieser Studie zeigen deutlich, dass Kundenverluste schonungslos zu analysieren sind. Daraus zu lernen kann die Basis eines Wettbewerbsvorteils sein, denn die Mehrheit der Konkurrenzunternehmen sind noch nicht so weit.
Frank M. Hannich, Mireille Troesch-JacotZürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW
14 Vgl. Barth/Kaletsch (2001), S. 133. 15 Vgl. Stadelmann/Wolter (2003), S. 27.
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Ausschlaggebend für die Qualität respektive den Rei-fegrad eines Frühwarnsystems ist, dass nicht nur unmit-telbar bevorstehende oder bereits erfolgte Vertragskündi-gungen, sondern auch «schleichende» Kündigungen erfasst werden, beispielsweise bei der Verlagerung bestimmter Aktivitäten zur Konkurrenz oder bei deutlich abnehmender Transaktions- oder Kontaktintensität. Erfolgsvoraussetzung hierfür ist, dass ein Frühwarnsystem sämtliche Aktivitäten und Produkte des Kunden über alle Kontaktkanäle und Vertriebswege berücksichtigt.
Die Studie zeigt auf, dass KRM bei den befragten Un-ternehmen einen hohen Stellenwert besitzt, dass jedoch auf Grund einer einseitigen Fokussierung auf die Neukun-denakquisition, verhältnismässig geringe finanzielle Mittel in das KRM fliessen. Demgemäss ist ein professionelles Management der Kundenrückgewinnung nur punktuell eta-bliert, so dass aktuell ein enormes Optimierungspotenzial über alle Phasen der Kundenrückgewinnung vorhanden ist. Auf Basis dieser Erkenntnisse wird eine Reihe von Handlungsempfehlungen formuliert, deren Befolgung eine gezielte Weiterentwicklung des KRM ermöglichen soll.
Viel bedeutender ist jedoch eine weitere zentrale Er-kenntnis der Studie, auf die insbesondere im Rahmen des Exkurses hingewiesen wird: Die mangelhafte Iden-tifikation der wahren Abwanderungsursachen. Dies will nicht heissen, dass die Identifikation exogener Faktoren, wie bspw. die niedrigen Preise der Konkurrenz oder die di-rekte Abwerbung durch Mitbewerber auf eine fehlerhafte Erhebung zurückzuführen sind, sondern dass die Unter-nehmen noch keinen Weg gefunden haben die wahren Ursachen zu identifizieren.
Die wahren Gründe für die Abwanderung von Kunden liegen schwerpunktmässig – getarnt hinter rationalen Ar-gumenten – in der Qualität der Interaktion bzw. im emotio-nalen Bereich. Eine aktuelle Umfrage bei 1.000 Kunden in Deutschland, hat folgende Hauptursachen zur Beendigung der Kundenbeziehung identifiziert:16
_32% Unfreundlichkeit und mangelnde Höflichkeit der Ver-käufer und Berater_30,4% Inkompetenz, Unwissenheit oder Unkenntnis der Materie_27,4% zu lange Wartezeiten – am Telefon oder vor Ort_24,6% allgemeine Ignoranz und Desinteresse am Kunden_11,0% das deutliche Ausstrahlen von schlechter Laune und Lustlosigkeit_6,7% arrogante Behandlung, von oben herab
Diese Ergebnisse belegen, dass die wahren Ursachen der Kundenabwanderung auf eine mangelhafte Kunden-interaktion17 zurückzuführen und somit unternehmensin-terner Natur sind.
Das KRM sollte demgemäss nebst der Rückgewinnung ausgewählter Kunden auch dem Ziel dienen, die wahren Abwanderungsgründe zu identifizieren, um so wertvolle Impulse für die fortlaufende Verbesserung des Kunden-managements zu geben.
Keine Identifikation abge-sprunggefährdeter Kunden
Einreichung von Beschwerden
Teilkündigung von Verträgen
Reduktion von Trans- aktionen
Veränderte Lebens- situation der Kunden
Veränderung des Kunden- betreuers
Weitere
Abb. 20: Messgrössen absprunggefährderter Kunden (nach Anzahl Nennungen)
4
9
13
19
21
22
20
Eine Reihe der genannten Indikatoren werden bereits heute von den befragten Unternehmen punktuell erfasst (vgl. Abbildung 20).
Fazit
16 Vgl. Schüller (2007), S. 59f. 17 Vgl. Tüscher (2007), S. 69ff.
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Versicherungen
Krankenkassen
Telekommunikation
Banken Handel/Retail
Travel/Transport
Allianz Suisse
Atupri
Cablecom
Aduno Gruppe Coop
Hotelplan
Mobiliar Versicherung
KPT/CPT
Banque Cantonale Vaudoise
Axa Winterthur
Concordia
Orange
AIG Private Bank Globus
Kuoni
Pavenstedt Versicherung
Basler Kantonalbank
Basler Versicherung
CSS
Sunrise
Bank Baloise Manor
PostBerner Kantonalbank
Generali Schweiz
Helsana
Bank Wegelin
Dresdner Bank
PAX Versicherung
ÖKK
Swisscom
GE Money Bank Migros
SBB
Vaudoise Assurances
Schwyzer Kantonalbank
SUVA
Provita
Tele2
Graubündner Kantonalbank Ticketcorner
Swiss
Zürich Versicherung
St. Galler Kantonalbank
SwissLife
SWICA
Telecom Liechtenstein
Neue Aargauer Bank Waser Group
Weisse Arena GruppeSwisscard AECS
Touring Club Schweiz
Visana
PostFinance
Zuger Kantonalbank
Studienteilnehmer
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Dr. Sven WolterDetecon (Schweiz) AGPartner und Group Head
Nach dem Studium und Promotion der Wirtschafts-wissenschaften an der Universität St. Gallen, war Sven Wolter mehrere Jahre als Managementberater und Pro-jektleiter bei verschiedenen Beratungsunternehmen tätig. Seit 2005 verantwortet er bei der Detecon (Schweiz) AG als Group Head den Bereich ICT Management. Hierbei verfolgt er einen ganzheitlichen Beratungsansatz der strategische Management-Beratung, Organisations- und Prozessberatung sowie eine ausgeprägte Technologie-Ex-pertise vereint. Nebenamtlich ist er seit 2002 als Dozent im Master-Programm CRM (MAS CRM) an der ZHAW tätig und zeichnet als Autor und Co-Autor verschiedener Fach-publikationen zum Thema CRM [email protected]
Peter TüscherDetecon (Schweiz) AGTeam Head CRM
Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität St. Gallen, war Peter Tüscher mehrere Jahre in Marketing- und Servicefunktionen von Telekommunika-tions- und IT-Unternehmen tätig. Mit einem abgeschlossenen Master of Advanced Studies in CRM an der ZHAW verant-wortet er seit 2007 bei der Detecon (Schweiz) den Bereich CRM als Team Head. Schwerpunkte der Beratungstätigkeit sind kundenorientierte Strategien und Prozesse sowie die Bereiche Retention und Loyalty, Kampagnenmanagement, Kundensegmentierung und Kundenwertsteigerung für Tele-kommunikationsunternehmen und [email protected]
Dr. Andreas LuccoDetecon (Schweiz) AGProjektleiter CRM
Auf der Grundlage eines betriebswissenschaftlichen Stu-diums promovierte Andreas Lucco an der Universität Basel zur Thematik «Kündigung von Kundenbeziehungen aus Anbietersicht (Exit management)». Sein Beratungsschwer-punkt umfasst die Bereiche Marktforschung, Marketing und Kommunikation sowie CRM. Seit 2008 arbeitet er als Con-sultant im ICT Management bei der Detecon (Schweiz) AG. Ferner ist Lucco seit 2004 als Dozent für Marketing tätig u.a. an der SAWI in Zürich und an der Universität [email protected]
Heiko ReimersDetecon (Schweiz) AGProjektleiter CRM
Seit dem BWL Studium mit Schwerpunkt Dienstleis-tungs-Marketing und Management beschäftigt sich Heiko Reimers mit den Themen CRM und Customer Experience. 1999 baute er die Business Unit CRM bei einer Unterneh-mensberatung auf und leitete Projekte im öffentlichen Sektor und bei Banken und Versicherungen. Als ehema-liger Produkt- und Kundenmanager bei einer Versicherung kennt er die Herausforderungen, Wirkungen und Risiken des Kundenmanagements auf eine Organisation. Von 2002 bis 2005 war er als nebenberuflicher Dozent im Masterstudiengang CRM an der Zürcher Hochschule Win-terthur (ZHAW) tä[email protected]
Dr. Frank M. HannichZürcher Hochschule f. angewandte Wissenschaften (ZHAW)– Zentrum für Marketing Management (ZMM)
Frank Hannich ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Zentrum für Marketing Management der Zürcher Hoch-schule für Angewandte Wissenschaften. Er ist Studien-gangsleiter des Master-Programm CRM (MAS CRM 6) sowie Projektleiter in diversen CRM-Projekten, wie bspw. die Studienreihe «Swiss CRM»[email protected]
Prof. Mireille Troesch-JacotDozentin für Marketing und Leiterin des Zentrumsfür Marketing Management (ZMM) an der ZHAWin Winterthur.
Ihre berufliche Tätigkeit nach dem Studium übte sie auf der Generaldirektion der SRG im strategischen Be-reich, im Ausland in der Reederei-Industrie und im Bereich Marktbearbeitung und Kommunikation in verschiedenen Dienstleistungsunternehmen aus. Heute ist sie neben ihrer Leitungsfunktion und den Lehraktivitäten in Forschungs- und Dienstleistungsprojekten des ZMM für private und öf-fentliche Auftraggeber engagiert. Sie ist Initiantin des ak-kreditierten Master of Advanced Studies in CRM (bereits in der 7. Durchführung) und leitet den berufsbegleitenden konsekutiven Master Business Administration mit einem Major in Marketing. Mireille Troesch studierte Betriebswirt-schaft an der HSG und an der Ecole des Hautes Etudes Commerciales der Universität [email protected]
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ForschungspartnerDie Detecon (Schweiz) AG ist Tochtergesellschaft der
Detecon International GmbH, mit 900 Beratern eines der weltweit führenden unabhängigen Beratungsunternehmen für integrierte Management- und Technologieberatung. Der Leistungsschwerpunkt von Detecon liegt in innova-tiven Beratungs- und Umsetzungslösungen, die sich aus dem Einsatz moderner Informations- und Telekommunika-tionstechnologien ergeben. Das Leistungsspektrum reicht von analytischen und strategischen Themenstellungen über Organisations- und Prozessberatung bis hin zur Unter-stützung bei Planung und Aufbau technischer Infrastruk-turen. Mit den beiden Zentralen in Bonn und Eschborn, sieben weiteren nationalen und zwölf internationalen Standorten sowie rund 40 Projektbüros sind die Berater auf nahezu allen Kontinenten vertreten.
Das Zentrum für Marketing Management (ZMM) der ZHAW School of Management and Law ist darauf ausge-richtet, wissenschaftliche Erkenntnisse und praktische Erfahrungen rund um das Marketing miteinander zu ver-knüpfen. Die Aktivitäten des ZMM decken das aktuelle Spektrum des modernen Marketings in Lehre, Weiter-bildung, Forschung und Entwicklung sowie der Beratung ab. Schwerpunkte der Arbeit in Akademie und Praxis liegen dabei in den Bereichen CRM, Communities, Branding und interaktive Kommunikation, Marktforschung (qualitativ/ quantitativ) sowie Marketing in der NPO. Das ZMM ar-beitet mit Grossunternehmen, kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) und Privatpersonen, aber auch mit Partnerschulen auf nationaler und internationaler Ebene zusammen.
Detecon (Schweiz) AG, Löwenstrasse 1, CH - 8001 Zürich Phone: + 41 43 888 65 00, Fax: + 41 43 888 65 10, www.detecon.com