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2010 暴风项目管理训练营

杨立东（ Tom Yang ）

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—— 开启暴风通过管理提升效率之门—— 挖掘未来技术卓越的中层管理团队—— 塑造产品研发测试团队的共同标准

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杨立东 （ Tom Yang ）• PMP （ ID ： 243021 ）• 1995 ～ 1999 北京科技大学 获工学学士学位• 2007 ～ 2009 加州州立大学 （ MSE of CSU, Fullerton ）富尔顿分校 获软件工程硕士学位• 2010 ～ 2012 中欧国际工商管理学院 EMBA 在读

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项目管理训练营• 理论培训

– PMBOK9 领域– 考试– 经验分享

• 实战模拟– 外部案例– 内部案例– 案例分析

• 经验分享– 考取 PMP– 获取资质– 学习心得

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考试样题介绍• 考试样题：• 每次考试选择题 30 道，单选，从 4 个答案中选择唯一答案• 考试时间 20 分钟• 迟到 5 分钟及以上记为 0 分

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PMI 项目管理协会• Project Management Institute (PMI)

– 项目管理协会， 1969 年成立于美国，是目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。

• 截止到 2009 年 6 月， PMI 在全球拥有：– 306,980 名会员– 359, 973 名 PMP– 170 个国家– 10-15% 的年度增长– 每年 3 次全球年会

Organized in local chapters and SIGs3 Global Congresses each year250 Chapters, 29 SIGs, 2 Colleges

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Project Management Professional• 具备 PMI 颁发证书的个人，其权威性表现如下：

– PMP 认证为美国培养了大批人才，项目管理已经成为美国的黄金职业，我国 PMP 和 MBA ， MPA 并列为 3 大招牌。

– 国际性的认证，已经用中文，英语，德语，法语，日语，朝鲜语，西班牙语，葡萄牙语进行了认证考试。

– 到 2006 年中，已经有 5 万多人 获得 PMP 资格，我国 1 万多人。– 截至到 2009 年，我国 PMP 人数 已经超过 6 万人。– 各国效仿美国的认证制度，推 动了世界项目管理的发展。– 我国信息产业部的信息系统项 管理师也效仿 PMP 来认证项 目经理。

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项目管理专业的现状• 一门学科

– 广泛开展“项目管理知识体系”的研究• 一个专业

– 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位• 一种职业

– 职业项目经理– 项目管理专业资质认证

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项目管理办公室 PMO• 项目管理服从于组织战略• 项目规划和项目选择（研发立项评估）• 项目投资评估（产品立项评估）• 项目群管理（例如通过项目管理系统和项目数据进行管理）• 标准和规范建设（例如配置管理系统和配置管理规范）• 资源协调• 项目依赖关系，等等• 项目后评估• 项目管理能力建设• 项目管理资源池建设

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轮值主席杨立东

副主席王磊

成员李洪涛

成员胡志农

成员李明杰

成员黄森堂

成员王威

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组织项目管理成熟度模型 • OPM3 模型是一个三维的模型，第 1维是成熟度的 4 个梯级，第 2维是项

目管理的 9 个领域和 5 个过程组，第 3维是组织项目管理的 3 个版图层次。

• 成熟度的 4 个梯级分别是： – 标准化的 (Standardizing) – 可测量的 (Measuring)– 可控制的 (Controlling) – 持续改进的 (Continuously Improving)

• 组织项目管理的三个版图是：– 单项目管理 (Project Management)– 项目组合管理 (Program Management)– 项目投资组合管理 (Portfolio Management)

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组织项目管理成熟度模型

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水平 体系 符合性 结果

没有级别随意性 / 初步

没有项目指导流程没有标准的项目管理方法

自发性的 没有预见性的结果；长的项目周期；不满意的客户

第 1 级标准化 / 重复性

选定了标准的项目管理方法、关键项目经理表现出项目管理技能、项目赞助人写标准化的项目章程、项目组使用项目管理标准模板

管理层驱动；要求赞助人符合

改进的结果

第 2 级可测量 / 定义的

项目管理是核心能力、项目经理和项目组成员有项目管理和团队技能、项目选择与可获得资源匹配、有项目指标、所有项目成员使用标准项目管理模板、项目赞助人有效地履行角色

管理层的要求

组织绩效得到很大提高；项目周期缩短；客户满意；效率和生产率提高

第 3 级可控制 / 管理良好的

项目指导流程体现出项目选择与战略目标的一致、项目指导流程管理着项目组合、责任体系横向一致、奖励与认可横向一致、项目组使用交付流程模板、项目经验有效地传递回组织中

象业务一样进行

项目是战略一致的；功能部门合作而减少浪费；项目周期进一步缩小；客户满意度提高；返工最小化

第 4 级不断改进 / 最优化

交付流程、知识管理、项目管理流程、项目指导流程得到优化并不断改进，管理项目是标准业务事务的组成部分

象业务一样进行

项目周期进一步缩短；更大的项目能力

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Project 项目• A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or

result. 【 PMBOK 定义】

• 项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。– Temporary 临时性 - 是指项目有明确的开始和结束时间。– Unique 唯一性 - 是指（项目所提供的）产品或服务不同于所有其他

的产品或服务。• 下面哪些是一个项目？【例题】

– A 开发一个新产品、– B 管理一个 IT企业、– C 实施一个新的信息系统、– D 准备一场节日宴会

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项目和运营

项目 Project 业务运营 Operation

重复的，不需做客户化

重复的，需做最小程度的客户化

重复的，主要部分需客户化

有流程模板

新近开发的流程

没有，以前没有做过此项目

交付流程

效率增加

风险增加

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项目涉及的因素

沟通 明确界定的工作范围

预定的经费

一次性工作

临时组织

明确具体的目标

团队精神

开始日期

结束日期

项目

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• The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements. 【 PMBOK 定义】

• 通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目，使之满足项目需要。

项目管理

硬技能（方法、过程、技巧）

硬技能 Samples （计划、跟踪、控制、报告）

软技巧（人员管理） 软技巧 Samples （领导、团队

建设、冲突解决、激励、训练、协商、沟通、倾听）

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知识、技能、方法和工具

½ ø¶ ȹ ÜÀ í Í Å¶ Ó½ É̈ è¼ ¼Ä Ü

MS PROJECT98

WBS¡ ¢PERT

知识 技能

工具 方法

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• 满足或者超过干系人(Stakeholder) 的期望。

• Stakeholder. Individuals and organizations that are actively involved in the project, or whose interests may be positively or negatively affected by execution of the project or project completion. They may also exert influence over the project and its deliverables. 【 PMBOK 定义】

什么是成功的项目？

范围

成本 质量

时间

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5 大过程组

启动 计划

控制 执行

收尾

决定立项

按计划执行提供控制基线变更调整基线

执行和计划比对

调整执行情况

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• 过程一般是指“产生某个结果的一系列行为”。• Process. A set of interrelated actions and activities performed to achieve a

prespecified set of products, results, or services. 【 PMBOK 定义】

• Process Group. One or more processes associated by being executed for a similar singular purpose, with that purpose being to initiate, plan, execute, monitor and control, or close a phase or a project. 【 PMBOK 定义】

• 项目过程主要有以下两种类型：– 项目管理的过程 - 描述、组织和完成项目的各项工作– 面向产品的过程 - 具体创造项目产品，通常由项目生命周期来定义

过程和过程组

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9 大过程领域

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• Processes (5 groups) 5 组过程– Initiating 启动– Planning 计划– Executing 实施– Controlling 控制– Closing 收尾

项目管理两条主线

Knowledge areas ( 9 areas ) 9 个知识领域

− Integration 整合− Scope 范围− Time 时间− Cost 成本− Quality 质量− Human Resource 人力资源− Communications 沟通− Risk 风险− Procurement 采购

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• 在软件项目管理生命周期中，哪个阶段风险最大？【例题】

– A 启动阶段 B 计划阶段 C 实施阶段 D 收尾阶段

项目生命周期，阶段划分

确定需求

项目选择

项目实施 项目评估

项目总结

启动阶段 计划阶段 实施阶段 收尾阶段

新的项目设想

项目论证

进度安排

成本预算

验收标准 项目控制

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• 通用的生命周期结构通常具有以下特征：– 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

– 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。

– 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目始时最大，并随项目进展而减弱。

干系人的影响

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• 具有顺序性和依赖性– 问题定义– 可行性研究– 需求分析– 软件设计– 编 码– 测 试– 维 护

瀑布模型

• 优点：– 为项目提供了按阶段划分的检查点。

– 当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。

– 可在迭代模型中应用瀑布模型。

• 缺点：– 在项目各个阶段之间极少有反馈。

– 只有在项目生命周期的后期才能看到结果。

– 通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段。

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• 实际软件生命周期执行时会和理论上有所差异

瀑布模型改进版

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• 在增量模型中，软件被作为一系列的增量软件功能组件来设计、实现、集成和测试。（即软件分期交付 / 上线）

• 增量模型在各个阶段并不交付一个可运行的完整产品，而是交付满足客户需求的一个子集的可运行产品。

• 优点– 较好地适应变化– 客户可以不断地看到所开发的软件，从而降低开发风险。

• 缺点– 需要软件具备开放式的体系结构，避免改动引起的影响。 – 很容易退化为边做边改模型，从而是软件过程的控制失去整体性。 – 如果增量包间相交的情况且未很好处理，必须做全盘的分析。

增量模型

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• 原型模型本身是一个迭代的模型，通过建立原型使开发者进一步确定其应开发的产品，使开发者的想象更具体化，也更易于被客户所理解。原型通常包括抛弃型和进化型两种，抛弃型指原型建立、分析之后要扔掉，整个系统重新分析和设计；进化型则是对需求的定义较清楚的情形，原型建立之后要保留，作为系统逐渐增加的基础。

原型 + 瀑布模型

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• 迭代，包括产生产品发布（稳定、可执行的产品版本）的全部开发活动和要使用该发布必需的所有其他外围元素。所以，在某种程度上，开发迭代是一次完整地经过所有工作流程的过程：（至少包括）需求工作流程、分析设计工作流程、实施工作流程和测试工作流程。

• 实质上，它类似小型的瀑布式项目。所有的阶段（需求及其它）都可以细分为迭代。每一次的迭代都会产生一个可以发布的产品，这个产品是最终产品的一个子集。

迭代模型

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生命周期模型选择比较项目特点 瀑布模型 增量模型 原型 + 瀑布 迭代

需求规模 中、小 大、中 中、小 大、中、小

需求清晰度 很清晰 较清晰 不清晰 不清晰

客户 IT 能力 高 中 中 中、低

客户界面要求 低 中 高 高

行业特点行业规则简单或已掌握的行业

新行业的应用型项目或已掌握的行业

新行业的应用型项目新行业的研发型或应用型项目

架构设计能力有较成熟的架构设计能力

采用了新的架构设计 采用新的架构设计 不能确定的架构设计

技术要求 采用成熟的技术 采用较少的新技术 采用较少的新技术 采用较多的新技术

管理要求工作产品的控制基线，需要有较高的可见度和可靠性 。

每个增量阶段需要发布可操作产品。

原型阶段，需要控制原型制作的成本。

需要有较高的项目控制能力。每个迭代阶段需要有明确的目标。• 某公司承接的软件属于新行业的应用项目并且需求不清晰，要求采用

新的架构设计，请选择生命周期【例题】

– A 瀑布模型 B 增量模型 C原型 +瀑布 D 迭代

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• 良好的组织运作需要良好的组织设计：– 组织结构：明确汇报关系（命令链）– 职责分配：决定和分配角色、职责– Assign responsibility and authority for performing the process, developing

the work products, and providing the services of the process. CMMI GP2.4

组织结构

“良好的组织结构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。

但是，糟糕的组织结构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。” —— P.F.Drucker

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• 项目隶属于组织• 项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响

• 影响项目的组织结构类型• 职能式组织结构类型• 项目型组织结构类型• 矩阵型组织结构类型

• 这个项目在客户的众多项目中是什么样的地位• 换位思考

• 客户的真正期望• 合理的工期才能保证质量• 保证前期充裕的调研和需求分析• 尽量控制需求变更

组织结构对项目的影响

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• 这是一种传统式的组织结构形式，我国目前传统企业常采用职能型进行项目工作。职能型组织是一种层次型的组织结构，按专业化的原则设置一系列职能部门，这种项目的组织是按照职能部门组成的，将项目按职能分为不同的子项目 ，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组。

职能型组织结构

职能型总裁

职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理

员工

员工

员工

员工

员工

员工

员工

员工

员工

项目协调

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• 优点• 上下级关系明确• 按专业组织的团队容易提高专业技术。

• 缺点• 职能利益优先级高• 项目跨部门沟通困难（沟通渠道必须通过部门经理 ）• 项目经理对项目没有控制权• 决策速度慢

职能型组织结构

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• 在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力。企业中所有人都是按项目划分，几乎不再存在职能部门 。每个项目组之间相对独立。

项目型组织结构

项目型 总裁

项目经理 项目经理 项目经理

员工

员工

员工

员工

员工

员工

员工

员工

员工

项目协调

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• 优点• 项目经理对项目控制力度大• 职责明确、沟通容易• 各种情况易于跟踪• 控制，反映速度快

• 缺点• 项目组织缺乏稳定性• 员工缺乏事业的连续性和保障• 管理成本高，资源配置效率低

项目型组织结构

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• 矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。专业职能部门是永久性的，而项目组织是临时性的。

• 职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。

矩阵型组织结构

矩阵型

总裁

职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理

员工

员工

员工

员工

员工

员工

员工

员工

员工

项目经理主管

PM

PM

PM

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• 优点• 项目目标明确• 项目经理负责制• 改善了项目经理对资源的控制• 最大限度的控制稀缺资源• 利于横向、纵向沟通，改善了跨职能部门的协调。

• 缺点• 管理成本增加，双重、多头领导• 资源分配与项目优先级易产生冲突• 需要投入大量的精力制定政策和控制程序

矩阵型组织结构

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组织结构类型比较

强矩阵型平衡矩阵型弱矩阵型

全职全职兼职兼职兼职项目管理行政事务人员

Project Manager/ Program Manager

Project Manager/ Program Manager

Project Manager/ Project Officer

Project Coordinator

/ Project Leader

Project Coordinator

/ Project Leader

项目经理的名衔

全职全职全职兼职兼职项目经理的角色

85 - 100%50 - 95%15 - 60%0 - 25%几乎没有项目全职人员的百分比

高 - 几乎全权

中等 - 高低 - 中等有限很少或没有项目经理的授权程度

项目型组织矩 阵 型 组 织

职能型组织组织类

型项目特点

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• 在哪种组织中，项目成员在项目收尾阶段最为焦虑？【例题】

– A 职能型 B 矩阵 C 项目型 D 强矩阵

三种主要组织结构类型组织类型 描述 优点 缺点

职能型组织 每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅对自己的职能经理负责 适合生产和销售标准产品的企业

职能分工，成本高效 专业化，技能提升

不注重客户 跨部门合作困难，效率低

矩阵型组织 项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功贡献力量 适合需要不断推出新产品的公司

资源共享 有助于员工技能提升 注重客户

双层汇报关系，沟通和协调复杂 员工的绩效考核办法比较复杂 资源经理和项目经理的权力平衡

项目型组织 项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅对自己的项目经理负责 适合以项目为主要业务的企业，如建筑业、咨询业等

向客户负责 项目经理是项目的真正领导人，效率高

成本低效，人员资源难以共享 不利于项目与外界的沟通 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障

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• 项目经理所在的公司从事高科技领域，需要综合并共享几个职能、特性。项目经理现正为一个新项目选择合适的组织结构。以下哪项选择可能适合？【例题】

– A 矩阵– B 紧密矩阵– C 职能型– D 项目型

• 采用项目型组织结构的优点是： 【例题】

– A 职能分工，成本高效– B 公司资源共享– C 专注于客户– D 项目成员职业生涯的连续性

例题及解析

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• 关于矩阵型组织结构的说法错误的是： 【例题】

– A 项目经理对项目结果负责– B 矩阵型组织适合需要不断推出新产品的公司– C 职能经理负责为项目提供资源– D 适合生产和销售标准产品的企业

• 项目管理的定义是：在项目活动中，【例题】

– A 运用知识、技能、工具和方法，以便达到项目的要求– B 运用沟通、决策、控制和方法，以便达到项目的要求– C 运用知识、技能、监控和技术，以便达到项目的要求– D 运用知识、测评、工具和鼓励，以便达到项目的要求

例题及解析

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产品立项

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技术立项

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变更流程

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