2013-3- Misija i Korporativno Upravljanje

7/23/2019 2013-3- Misija i Korporativno Upravljanje

http://slidepdf.com/reader/full/2013-3-misija-i-korporativno-upravljanje 1/40

i k r r ivn r vl n

doc. dr. sc. Najla Podrug



Strateški menadžmentrema održivo konkurentsko rednosti

Amortizacija ili gubitak prednosti

Postojeć a

misija i

Konkurentska

prednost

vizija

Osmi ljavanje

strategije

Nova

strategije

vizija



Misija i vizija po uze a

• Misija predstavlja svrhu poduzeća i ono što

po uze e po u ava pos na e a e ovan a

• Vizija nudi pogled

na

ono

što

bi

poduze

će

moglo

pos a po e na u u nos



Tko smo i kamo idemo?" temeljno je pitanje određenjapoduzeća.

, (2) posebnosti sadašnje situacije, (3) prilika i prijetnjina obzorju te (4) onog što glavni menadžeri zaključe o najboljem dugoročnom usmjerenju poduzeća.

Postojeće Buduće Budućestan e

Buduće

Kratkoročni ciljevi

Srednjoročni ciljevi

Dugoročni ciljevi

Sadašnjost Budućnost

VRIJEME



Zašto poduzeće pos o

Čime se oduzeće bavi?MISIJA

Čije interese i zahtjeve

poduzećapo uze e ispunjava?

Koje su osnovne

vri ednosti

poduzeć

a?



Mreža međuovisnih ljudi,

or anizaci a i interesa

Mehanizam

otra e za rentamaEkonomski

Socijalnientitet



Kao proizvođač roba i usluga

- kako bi zadovoljio potrošačke potrebe

Kao ekonomska jedinica

- putem stvaranja

i distribucije bogatstva

Kao poslodavac

-u procesu stvaranja, ponude

i održavanja radnih mjesta

(kvantitavni i kvalitativni aspekt)

Kao društveni partner

- sudjelujući u održavanjuKao tržišni partner

-i razvoju zdravog društva

i razvoju zdravog gospodarstva

Kao organizator

- putem razvoja i održavanja

uređenih odnosa u društvu

Kao inovator

-stvarajući nove i bolje proizvode,

procese i usluge za potrošače i društvo u cjelini

Poduzeće stvara vrijednost preuzimajući čitav niz društvenih uloga i zadataka



Zašto poduzeće Korporativno

upravljanje

postoji?

Čime

se

MISIJA

Čije interese i

zahtjeve poduzećapoduze e

ispunjava?

Koje su osnovne

poduzeća?

Poduzeće ne može zadovoljiti sve zahtjeve svih‐

Misija mora reflektirati nužne izbore i kompromise koji će pomoći smanjivanju i/ili

‐

utjecajnih skupina

poduze

ća



Korporativno upravljanjeGlavna skupština

Nadzorni odbor

Uprava

Viši sloj menadžmenta K

o r p o r a t i v n o u p r a v l j a n j e

Zaposlenici bez menadžerskih ovlasti

Srednji sloj

menadžmenta

Menadžeri prve razine M e n a d ž m e

n t

• Korporativno upravljanje

uključuje skup odnosa između

menadžmenta, odbora, dioničara koga

menadžeri predstavljaju

i interesno‐utjecajnih skupina

poduzeća

• definira okvir za postavljanje

i zaštokomu

menadžeri odgovaraju

kakve su veze

menadžera s vlasnicima

ciljeva poduzeća i određivanje sredstava za postizanje tih ciljeva

te praćenje izvedbe i KORPORATIVNO

kako se menadžeri

nadziru i kako se trebaju nadzirati

kako se iskazuje

društvena odgovornost

poduzeća

djelotvornosti

• Korporativno upravljanje je

svojevrsni “menadžment

UPRAVLJANJE

kakvi su odnosi

kako se u korporacijske

menadžmenta” ili “metamenadžment”

većinskih i manjinskih dioničara

na koji načinkako se

korporacija

pos ove uključuju drugi

stakeholderi (radnici i dr.)

manjinskih dioničara

javnosti i potencijalnim

ulagačima



Kontekst korporativnog upravljanja i

‐Vanjske interesno‐utjecajneskupine

Domaće i međunarodnookružje

Strateški artneri

Financijskeinstitucije

Ku ci

DobavljačiInvestitori

Regulatorni

Javnost

Dioničari

Sindikati

Država i lokalna zajednica

Nadzorni odbor iuprava

Menadžeri Radnici

Korporativno upravljanje (engl. Corporate Governance)

Krucijalna pitanja korporativnog upravljanja su: tko nadzire

korporaciju i zašto.

može se definirati kao sustav nadzornih mehanizama kojima

svi dobavljači krucijalnih inputa trebaju osigurati povrate na svoja ulaganja u korporaciji, neugrozivši njezin dugoročni opstanak i prosperitet.



Nastanak korporativnog oblika poduzeća

(The Muscovy Co. 1555., Spanish Co. 1577., East

India Co. 1601., Virginia Co.

Pokret zakor orativno

o on on .

Sve do početka prošlog stoljeća korporacija

nije bila dominantan oblik poduzeća.

Vlasnički

upravljanje

ograničena odgovornost investitora

slobodni prijenos investitorskih interesa

pravna osobnost

centralizirani menadžment.

poduzećuNastanak moderne korporacije – možda najvažnije društvene inovacije

prošlog stoljeća.

Menadžerski kapitalizam

Stakeholderski

pokret

Središnje dekade prošlog stoljeća 1980 2000Početak prošlog stoljeća



Osnovni model korporacije

Dioničari (u d.d.) ili vlasnici udjela (u d.o.o.)

Moć

izbora

Nadzorni odbor

Moć

Dividende Vlasničkikapital(equity)

Poduzeće(inkorporirano u obliku društva

kapitala)Zaposlenici Kreditori

na zora

Dugovnikapital (debt)Radna snaga

Menadžment i fizički kapital Kamate i povratglavnice

Plaće

InputiTržišne cijene Robe iusluge

Tržišnecijene

o av a upc



• Po am ko i se odnosi oblik • Moderna kor oraci a e izn edrila

poduzeća u kojem (1) vlasnici više

nisu osobno odgovorni

za

obveze

menadžment kao središnji

institucijski mehanizam

koje poduzeće stvara ili može

stvoriti (ograničena odgovornost),

• verz ac om r z a

stvaranjem likvidnog tržišta za

razmjenu rizika, moderna ao na o va an e v asn e

funkcije od funkcije

administriranja resursima

korporacija je smanjila cijenu

kapitala

• Prirodni sukob onih ko i snose po uze a, je nu o najva niji

pojava u ekonomskoj povijesti

( Adolf Berle i Gardiner Means).

rizik (dioničari) i onih koji upravljaju rizikom (menadžeri)

Nadzorni

odbor iUprava

Menadžeri Radnici



Berle‐Meansov model korporacije

Tržište vrijednosnica

Dioničari

Informacije o cijeni dionica

Periodičniizvještaji

Nadzorni odbor

izbora

Poduzeće

Moćnadzora

Dugovnikapital (debt)Radna snaga

Dividende

(inkorporirano u oblikudioničkog društva)

Menadžment i fizički kapital

Zaposlenici Kreditori

Kamate i povrat

glavnice

Plaće


Tržišnecijene

Dobavljači Kupci



Snažna uloga menadžmenta mijenja razmišljanje o određenju poduzeća

Henry Gant,

Marris, 1963.

40‐te. Galbraith, 1967.

Negirao ulogu dioničara

Cilj poduzeća: maksimizacija

rasta poduzeća

Berle &

Means,

ChesterBarnard,

1938.Monsen &

Downs,

da nadziru i prate rad

menadžmenta

.

PeterDrucker,

1946.‐90

MaryParket

Baumol, 1967.

.


Životnih prihoda menadžera

Follett40‐te


prihoda od prodaje

Modernakor oraci a

Menadžerska odgovornostali ne samo rema vlasnicima

MENADŽERSKIKAPITALIZAM

“integratori interesa”



Pokret zakorporativnou ravl an e

Vlasničkipr s up

poduzeću


pokret

1970 1980 2000



Vlasnički pristup poduzeću

– ‐

Nobelovac Milton Friedman naglašava kako je prva i jedinaobveza menadžera (koji su pravni zastupnici financijskihinteresa vlasnika) jest djelovanje na način da se maksimizira

financijska stopa povrata na vlasnički kapital

Poduzeća se trebaju ponašati u najboljem

nteresu za svo e v asn e o snose

rezidualni rizik)

Interesi vlasnika dominantno ut eču na

Profitabilnost Profitabilnost

Pmax Pmax

strategiju poduzeća (menadžeri su agenti koji ostvaruju zahtjeve vlasnika‐principala)

Px Px

a va n a svr a po uze a e e onoms a

djelotvornost i izvedba u funkciji maksimizacije stope povrata na vlasnički ka ital

Stopa rastaStopa rastaG1G1 G2 G2

GoGo



Vlasnički pristup poduzeću

– ‐

Menadžment

Vlasnici

“...pod društvenom

odgovornošću službenici kor oraci e ne smi u

Friedman naglašava « jedina društvena odgovornost poduzeća je povećanje svojih profita. Korporacija je instrument dioničara koji je posjeduju. Ako

podrazumijevati bilo što

drugo osim stjecanja što je

moguće više novca svojim

dioničarima”

korporacija daje kontribucije (davanja neekonomske prirode), ona sprječava dioničara od njega samog u odlučivanju kako bi trebao raspolagati svojim

fondovima».

Menadžeri su pravni zastupnici imovine dioničara te su odgovorni za osiguravanje ekonomske efikasnosti poduzeća, ali i za lošu uporabu, štetu i razaranje imovine dioničara. Odgovornost poduzeća prema društvu i drugim stakeholderima je izvedena varijabla i podređena je glavnom cilju.



Tržište vrijednosnica

Dioničari

In ormacije o cijeni ionica

Periodičniizvještaji Izravne

konzultacije

Institucionalniinvestitori

Revidirani Berle‐Meansov Nadzorni odbor

izbora Utjecaj vlasnikavećih dioničkihpaketa

mo e

Poduzeće

MoćnadzoraDugovnikapital (debt)Radna snaga

Dividende

(inkorporirano u oblikudioničkog društva)

Menadžment i fizički kapital

Zaposlenici Kreditori

Kamate i povrat

glavnice

Plaće


Tržišnecijene

Dobavljači Kupci




Vlasničkipr s up

poduzeću


pokret

1970 1980 2000



Stakeholderski model

•

‐ ‐

pristupa naglašavaju kako je

vlasnički model «…i nerealisti č an,

isto kao i normativno neprihvatljiv »

SupranacionalneSupranacionalne

institucijeinstitucije

Investitori

• tvoreno p tan e: Za to on ar

imali veća prava od drugih

zainteresiranih u poduzeću?Lokalna Lokalna

zajednicazajednica

FinancijskeFinancijske

institucijeinstitucije

DržavaDržavaDobavljač i Dobavljač i

Nadzorni odbor iUprava

Dioni ari

Menadžeri Radnici

Strateški Strateški

partneri partneri

Sindikati Sindikati

Kupci Kupci

Javnost Javnost

Poduzeće nije instrument

isključivo dioničara, već svih onih

njezino normalno funkcioniranje

te ne daju dioničarima za pravo da

svoje interese pretpostavljaju

interesima ostalih stakeholdera.



Primarni stakeholderi ‐ riroda interesa i moći ‐

STAKEHOLDER PRIRODA INTERESA ‐ STAKEHOLDER ŽELI :

PRIRODA MOĆI‐ STAKEHOLDER UTJE Č E NA PODUZEĆE

ZAPOSLENI Zadržati stabilnu zaposlenost u poduzeću Dobiti pravednu plaću za svoj rad Raditi u sigurnoj, ugodnoj okolini

Snagom sindikalnog pregovaranja Akcijama radnika i štrajkovima Publicitetom

VLASNICI/ Dobivanje zadovoljavajućeg prinosa na ulaganje Realizacijom glasačkih prava temeljenih

DIONI ARI v en eRealizaciju povećanja dioničke vrijednosti tijekom vremena

na v asn tvu on ca Izvršavanjem prava inspekcije poslovnih

knjiga i nadzor menadžmenta

KUPCI Ostvarenje poštene razmjene: Kupnjom proizvoda od konkurenatavr e nos va e a za po ro en novac

• Dobivanje sigurnog, pouzdanog proizvodao o ran em po uze a pro zvo

su nezadovoljavajući ili čija je poslovna

politika neprihvatljiva

DOBAVLJAČI Dobivanje redovitih narudžbi za proizvode

Odbijanjem da se ispuni narudžba ako

Ponudom proizvoda konkurentima

TRGOVCI NAMALO/TRGOVCI

NA VELIKO

Dobivanje kvalitetnih I aktualnih proizvoda po

razumnoj cijeni troškovima Ponuda ouzdanih roizvoda ko e otrošači

Kupnjom od ostalih dobavljača ako su

uvjeti ugovora nezadovoljavajući

Bo kotiran em onih oduzeća či i su

cijene I u koje imaju povjerenje proizvodi ili poslovna politika

nezadovoljajući

KREDITORI Otplata danih kredita Povrat uloženog i zarada u obliku kamata

Opozivanjem kredita ako nisu obavljena

plaćanja Korištenjem zakonskih ovlaštenja da se

blokira ili preuzima imovina ako su

rokovi otplate kredita višestruko

prekoračeni.



Stakeholderski model‐ roblem kor orativno u ravl an a i određivan a cil eva ‐

Interesivlasnika iula ača Interesi države

Problem: Zašto bi netko uopće

Interesimenadžmenta

Interesi

i supranacionalnihinstitucija

Moral i etikaposlovanja

ulagao u korporaciju koja nema

za cilj maksimizaciju povrata na

vlasnički kapital? Glavnciljevi

zapos en

Interesiku aca

Interesisindikata

Interesi društva

islobodnog

tržišta Isključivo

socijalne

Interesidobavljača

Interesibankara i

drugih kreditoraInteresistrateškihpartnera

Stakeholderska orijentacija

koristi

Neefi‐kasnost

Kriti č ari naglašavaju kako stakeholderski

model daje filozofiju legitimiziranja

Socijalne

koristiKombinirane socijalne i

ekonomske koristi

pozicije u djelovanju, kao nezavisnog

arbitra izmeđ u sukobljenih zahtjeva

razli č itih interesno‐utjecajnih skupina. Ekonomski ciljevi Isključivo ekonomske koristi

Štete i društveni troškovi

Pristaše vlasničkog pristupa ističu kako je stakeholderski pristup, zapravo, krinka za prevalentni položaj menadžmenta u organizaciji.



Problem odnosa interesno‐ut eca nih sku ina

Komplementarni Komplementarni

interesi interesi

VelikaVelika

Tko je zadužen za kompromisiranje

V Vrijednost rijednost isporu č enaisporu č ena

vlasnicimavlasnicima

Konfliktni Konfliktni

MalaMala

Složeni interesi

Vrijednost isporu č ena drugimaVrijednost isporu č ena drugimaMalaMala VelikaVelika




Vlasničkipr s uppoduzeću


pokret

1970 1980 2000



Korporativno upravljanje ima globalnu

važnost

Nacionalni Sarbanes Oxley

Act

Hrvatska 2007.

o e s

korporativnog

upravljanja

SAD(2002)

EnronWorldComParmalatSkandia

OECD‐ova

Načela korporativnog

r.

Kriza menadžerskog kapitalizma

upravljanja(1999, 2004)

‐ asn po re

Akcijski planEuropske unije

(2003)

New Combined

Code ‐ UK

Globalizacija i konvergencija

prakse korporativnog upravljanja



Zašto poduzeće Korporativno

upravljanjepostoji?

Čime se MISIJA

Čije interese i

zahtjeve poduzećapoduze e

ispunjava?

Misi a treba odražavati interese

Koje su osnovne

zahtjeve i potrebe ključnih interesno‐

utjecajnih skupina poduzeća.

poduzeća?sug a avan e m s e u po uze u esto

je važniji posao od finalnog proizvoda

tog procesa: pisane izjave o misiji.

Glavni menadžeri moraju prihvatiti odgovornost da posreduju oblikovanje

misije tako da ima važnost za svaku

nteresno‐ut eca nu s up nu. na e, te

skupine ne

će

razumijeti

misiju

i ne

će

se

ponašati u skladu s njom. [1] Ireland, R. Duane; Hitt, Michael A. (1992): Mission Statements: Importance, Challenge, and Recommendations for Development, u «Readings in Strategic Management», ur. Thompson, A.A., Jr.; Strickland A.J. III; Robertson Kramer T., 5th ed., Irwin, Chicago, str. 11‐25.



Zašto poduzeće postoji?

Misijom se određujeasortiman proizvoda,

tržišta i tehnologije odČime se

poduzeće bavi?MISIJApoduzeća

ije interese i zahtjeve

poduzeće

oso te va nost zapoduzeće i to na načinse njome reflektirajuvri ednosti i rioriteti

spun ava poduzeća.

osnovne vrijednosti

oduzeća?

“Posao poduzeća ne određuje se imenom, statutom ili registracijom.On je definiran misijom poduzeća. Samo jasno određenje misije

i svrhe organizacije čini mogućim postavljanje jasnih i realističnih

poslovnih ciljeva.”Peter E. Drucker



Djelatnost

oduzeć a

Na koji nač in

Ključna odrednica djelatnostivezana je za prepoznavanje

potreba koje poduzeće svojim(kako) se

potrebe

zadovoljavaju?

poslovanje zadovoljava ili želizadovoljavati.

Potreba je zapravo generični

(D.Abell)

problem s kojim se suočava

kupac, a

koji se

može

riješiti narazličite načine.



‐

Tržišta ili tržišni segmenti

Proizvod“ ”

Segment“A”

Segment“B”

Segment“C”

Segment“D”

Segment“E”

Segment“F”

Segment“G”

Misija je iskaz o postojećem i

budućem očekivanim: (1)

Proizvod“2”

m a n s k a

n u d a

proizvodnom, (2) tržišnom i (3)

zemljopisnom područ ju djelatnostipoduzeća, isto kao i (4)

Proizvod“3”

Proizvod“4”

A s o r t i

p o

edinstvenim kompetencijama kojepoduzeće posjeduje ili planirarazviti kako bi postiglo dugoročnu

Proizvod“5”

održivu prednost.

Potrebno je prepoznati domenu poslovanja poduzeća u terminima proizvoda i usluga, kupaca, tržišta, tehnologija, razina proizvodnje, distribucije, imovine i sposobnosti poduzeća.



“ ” –

• a razv an e m s e vr o e zan m v pra n

koncept poznat kao "5 ZAŠTO" ("5 Why") koji su

razvili Collins i Porras (1996).

• Prema tom konceptu, pri definiranju misije

. . . je misija njegova poduzeća. Tome smo dodali i potpitanje zašto je

"Brodoplast" uopće zanimljiv kupcima.

Menadžer: To je jednostavno. Misija "Brodoplasta" je rekonstrukcija i popravak malih rekreacijskih plovila (brodova).

Nakon to a e sli edilo itan e:polazi se od opisnog izvještaja kao što je: "Mi

proizvodimo X proizvod " ili "Mi obavljamo

uslugu Y ". Nakon toga se postavi pitanje: “ Zašto

je to važno?”; i to pet puta.

Zašto je to važno? (Zašto je važno rekonstruirati i popravljati brodove?)

Menadžer: Ljudi ne mogu na tržištu kupiti brod koji potpuno odgovaranjihovim željama i potrebama.

Zašto je to važno?

• Dakle, kad se odgovori prvi put na pitanje: Zašto

je važno da mi proizvodimo proizvod X , onda se ponovo postavlja pitanje: "Zašto je to važno?” itako redom.

ukusu.

Zašto je to važno? (Zašto je važno zadovoljiti takve želje kupaca?)Menadžer: Da bi uživali u posjedovanju broda kakvog drugi nemaju i dabi uživali u plovidbi morem sukladno svojim očekivanjima.

Zašto e to važno?

• Kroz odgovore na "5 ZAŠTO" iskristalizirat će se

stvarna misija poduzeća.

• Autori tvrde da je koncept "5 ZAŠTO" prikladan

Menadžer: Da bi se mogli rekreirati i relaksirati te smanjiti stres inervozu.

Zašto je to važno?

Menadžer: (smije se jer je iscrpio sve znanstvene odgovore i lakonski

od ovara Da bi bili sretni u lovidbi morem.

rezultate. Naime, svaki ponovni odgovor na

pitanje “Zašto je to važno” dovodi vas sve bliže i bliže stvarnom razlogu postojanja poduzeća.

Mi smo ozbiljno shvatili posljednji odgovor i zajedno se menadžeromformulirali slogan misije "Brodoplasta" ovako:

MISIJA PODUZEĆA "BRODOPLAST" JE UČINITI LJUDE SRETNIMA U

PLOVIDBI MOREM.

3M – Inovativno rješavati nerješene probleme

Wal-Mart – Dati običnom narodu šansu kupovati iste stvari koje kupuju bogataši



Zašto poduzeće

postoji?

Čime

se

Čije interese i

zahtjeve poduzećapoduzeće

ispunjava?Uloga misije e vezana i zarazvitak poželjnekorporativne kulture te

Koje su osnovne

izgradnje identiteta

poduzeća.

poduzeća?

Skup temeljnih vrijednosti naziva se

korporativnom filozofijom. , ,

prioriteti kojima

su

klju

čni

ljudi

poduze

ća

predani i koji su bitni za strateško usmjerenje



Zašto poduzeće

postoji?

Čime

se

Čije interese i

zahtjeve poduzećapoduzeće

ispunjava?

Koje su osnovne

vrijednosti koji istinski reflektiraju njihovu

najdublju bit.

Vri ednosti su sta ališta i uv eren a u

poduzeća?

poduzeću koja se reprezentiraju i demonstriraju u svakodnevnim aktivnostima

zaposlenika i menadžera poduzeća.

Mogu biti, npr., izvrsna postprodajna usluga, pionirstvo u tehnološkom razvoju, poticanje

kreativnosti osoblja, posebno iskazan

inte ritet osobita istaknuta društvenaU nekim poduzećima temeljne vrijednosti imaju svoje izvorište u

akim osobnim uv eren ima osnivača ili karizmatičnih lidera dok u

odgovornost i dr.

drugim one nastaju tijekom vremena – iz raznovrsnih razloga – i

postaju skup bezvremenskih principa vrijednosti duboko usađenih u ponašanje ljudi u i oko poduzeća.



Zašto poduzeće Iz ava o misi ipostoji?

Čime

se

Čije interese i

zahtjeve B ars, Rue i Zahra tvrde da bi iz ava poduzećapoduzeće

ispunjava?o misiji trebala sadržavati sljedećeelemente: (1) ciljna tržišta i ciljnegrupe, (2) glavne proizvode i usluge,

Koje su osnovne

(3) geografsko područ je, (4) ključnetehnologije, (5) brigu za opstanak, rast i profitabilnost, (6) vlastiti

poduzeća?organizacijski koncept i (7) željenu

sliku u javnosti. Osim toga, izjava o

misiji trebala, u najmanju ruku, op sat za to e po uze e jedinstveno u odnosu na druge.

Byars, L1oyd L., Rue, Leslie W., Zahra, Shaker A.: Strategy in a Changing Environment, Erwin, Chicago, 1996., str. 14.




Dobra izjava o misiji mora: (1)

Čime

se

Čije interese i

zahtjeve

, potencijal da traje dugo (strategije se

i planovi se mijenjaju češće od

misi e 3 mora biti lako razuml iva i poduzećapoduzeće

ispunjava?

imati komunikacijski potencijal (napisana na jednostavnom i lako

razumljivom jeziku za sve čitatelje).

Koje su osnovne

Sadržaj misije trebao bi djelovatimotivirajuće na zaposlenike i

poduzeća? potaknuti ih da kroz inidividualni rad

doprinose ostvarivanju korporativnih

ciljeva.

Intelov menadžer Andrew Growe smatra kako je izjava o misiji ima vrijednost samo onda ako se koristi kako stalan vodič za

akcije i ponašanje menadžera i zaposlenika. Način na koji izjava o misiji pomaže pojedincima u poduzeća za izvršenje svojihposlova i zadaća, test je njezine djelotvornosti.




Jedan od problema koji je nužno

Čime

se

Čije interese i

zahtjeve

prevladati u razvoju misije je

izbjegavanje općih stajališta i

konstrukcija, koje zapravo ne poduzećapoduzeće

ispunjava?

zna n ta.

Misije mnogih poduzeća su slične,

Koje su osnovne

o n e o ro er me n e

ispunjena njihova osnovna svrha.

poduzeća?

menadžmenta, ne treba

zaboraviti kako je u samoj

.

koherentnih poduzetničkih odluka. Zajedno sa vizijom, može pomoći menadžerima da izbjegnu zamku disperzije resursa u

previše smjerova ili s druge strane, zamku nesigurnosti i nejasnosti cilja kojeg žele ostvariti.H. I. Ansoff, Corporate Strategy, McGraw‐Hill, New York, 1965., str. 105‐108




Zašto

Postojeć amisija i

vizija

Konkurentska prednost

poduzeće postoji?

Osmišljavanje

strategije

Čime se poduzeće MISIJA


Implementacijastrategije

Nova

misija i

vizija

bavi?po uze a

ispunjava?Misija daje konzistentan okvir

o e su osnovne

vrijednosti

organizacijskog djelovanja i treba bititemelj za razvoj strateškog usmjerenjapoduzeća i biti u funkciji izgradnje ipo o an a m a po uze a u avnost .

Dobra misija pruža kvalitetan kontekst u

o em se o u e v z a, pos av a u s ra e

ciljevi i razvijaju poslovne strategije.

Dakle što se zapravo želi postići



Dakle, što se zapravo želi postići

• Osigurati jedinstvenost razumijevanja o ovan em m s e po uze a

Zašto poduzeće

svrhe , tj. razloga postojanja poduzeća.

• Oblikovati kontekst, motivirajući zaiskorištavanje resursa poduzeća.

• Pomoći razvi an u standarda za alokaci uposto

resursa poduzeća.

• Prepoznati i potaknuti opće

raspoloženje, organizacijsku klimu i

Čime se oduzeće bavi?MISIJA


.

• Odrediti razlikovne

to

čke za

one

koji

se

ne mogu identificirati sa svrhom i usmjerenjem poduzeća, te obeshrabriti

poduzećapo uze e ispunjava?

one o n su u mogu nos su e ova u

daljnjim aktivnostima poduzeća.

• Olakšati prevođenje ciljeva u radne

strukture uklju

čuju

ći izvršavanje

Koje su osnovne

vri ednosti

postavljenih zadaća s elementima

odgovornosti unutar poduzeća.

• Jasno specificirati svrhu poduzeća i pomoći stvaranju vizije, preoblikovanju

poduzeća? svrhe u ciljeve, na način koji omogućava

procjenu i kontrolu

troškova,

vremena

i

učinka.Pearce, John A. II/ Robinson, Richard B. Jr.: Strategic management, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1985., str. 78.



Zašto poduzeće

postoji?

Čime se Čije interese i

zahtjeve

Osnovni elementi koji

poduzećapoduzeće

ispunjava? definiranje misije hrvatskog

poduzeća

Koje su osnovne

Zahtjevi vlasnika 59%

Broj ispitanika ‐ 149

poduzeća?Raspo o v resurs 5

Ograničenja i prilike iz okoline 49%

Povijest poduzeća 36%

Organizacijska kultura 17%

Nešto drugo 5%

Istraživanje provedeno sredinom 2004. godine





Postojeć a

misija i

vizija

Konkurentska

prednost

Osmišl avan e

Osjećaj misije se širi kroz djela ljudi na vrhu, a ne kroznjihove riječi.

strategije Za širenje osjećaja misije kroz organizaciju mora

postojati kontinuitet u timu vrhunskih menadžera.Strategije i vrijednosti treba kreirati zajednički u

poduzeću.

Implementacija

Nova

misija i strategije vizija

Misija mora biti inspirativna i odražavati osobnostonih koji je predlažu i podržavajuKreiranje osjećaja za misiju dugotrajan je projekt koji

zahtijeva godine s obzirom da on izrasta izzajedničkog rada i ne može se nametnuti.

Documents

2013-3- Misija i Korporativno Upravljanje