2017 - Oriohistoria, för ju bättre vi blir på Saaben desto bättre blir vi på att hantera både andra bilmärken och logistikaffärerna. Avslutningsvis vill jag tacka alla medarbetare

Hållbarhetsredovisning Årsredovisning 2017

Orios vision är att vara det självklara valet när det gäller att leverera reservdelar genom innovativa tjänster.Orio anskaffar, säljer och distribuerar bilreservdelar på en global marknad. Ett erbjudande som inkluderar ett gediget ingenjörskunnande och en helhetslösning för logistik. Vi har verkat i bilindustrin sedan 1937.

Orio är världens enda leverantör av Saab Originaldelar, med försäljning i 53 länder. Det kommer vi fortsätta att vara, samtidigt som vi nu satsar framåt med en genom- gripande förnyelse av verksamheten med fokus på att bredda såväl kundbasen som produkt- och tjänsteutbudet.

Orio AB är sedan december 2012 helägt av svenska staten. Huvudkontoret finns i Nyköping, tillsammans med logistik- och distributionscenter. Bolaget har vidare ett kontor i Trollhättan samt tio helägda dotterbolag i Europa och USA.

Vid årsskiftet sysselsatte Orio 231 medarbetare.

Orios strategi> Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder.

> Bredda produktutbudet med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar.

> Tillhandahålla logistiktjänster.

Innehåll

Orio i siffror . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Verksamhetsberättelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

VD har ordet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Omvärld & marknad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Strategi & mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Saab Originaldelar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Orio Parts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Orio Logistics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Bolagsstyrning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Bolagsstyrningsrapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Styrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Koncernledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Hållbarhetsredovisning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Hållbart företagande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Intressentdialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Hållbarhetsaspekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Styrning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Ekonomiskt ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Miljöansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Socialt ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Om hållbarhetsredovisningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

GRI G4-index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Hållbarhetsdata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Revisorernas granskningsrapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Årsredovisning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Förvaltningsberättelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Risker och riskhantering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Koncernens finansiella rapporter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Moderbolagets finansiella rapporter . . . . . . . . . . . . 70

Noter och redovisningsprinciper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Revisionsberättelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

RapporttillfällenDelårsrapport januari–mars 2018: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 april 2018

Delårsrapport januari–juni 2018: . . . . . . . . . . . . . . . . 15 augusti 2018

Delårsrapport januari–september 2018: 31 oktober 2018

Bokslutskommuniké

januari–december 2018: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 februari 2019

Årsredovisning 2018: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . mars 2019

Rapporterna finns tillgängliga på www.orio.com

KontaktJonas Tegström, vd

Tel: +46 155 24 40 09 / +46 70 675 57 26

[email protected]

Orio ABs års- och hållbarhetsredovisning 2017 är indelad i tydliga avsnitt för att underlätta läsning och navigering. Den reviderade årsredovisningen återfinns på sidorna 59-92. Hållbarhetsredovisningen som har granskats översiktligt av revisorerna återfinns på sidorna 35–56.

4INLEDNING

Det här är Orio 2017

MSEK, om inget annat anges 2017 2016 2015 2014 2013

NYCKELTAL

Finansiella

Nettoomsättning 755 814 935 994 1 044

Bruttoresultat 292 318 356 451 477

Rörelseresultat -24 -1 -88 84 144

Rörelsemarginal, % -3,2 -0,1 -9,4 8,5 13,8

Rörelseresultat exklusive jämförelsestörande poster 15 35 57 122 133

Årets resultat -23 -6 -82 70 182

Soliditet, % 73,5 78,9 77,9 79,0 80,7

Medelantal anställda 241 265 321 347 364

Varav kvinnor 79 85 102 111 118

Total sjukfrånvaro, % 5,7 6,5 5,8 5,1 4,8

Personalomsättning, % 5,6 9,5 3,4 6,8 2,6

Miljönyckeltal

Utsläpp växthusgaser, ton CO2 1 685 2 178 3 088 3 958 4 597

Försäljning per marknadssegment, %

Försäljningens andel perverksamhetsområde, %

Andel medarbetareper marknadssegment, %

82% Norden

88% Reservdelar &

tillbehör

71% På de tre största

marknaderna

Norden 26%, Storbritannien 10%, Amerika 35%, Övriga marknader 29%

Logistiktjänster 7%,Övrig försäljning 5%

Storbritannien 3%, Amerika 7%,Övriga marknader 8%

755 Nettoomsättning,

miljoner kronor

115 000 Antalet artiklar i produkt-

portföljen, cirka

-23Årets resultat, miljoner kronor

53Antal försäljningsmarknader

67 000Orios lageryta, m2

241Medelantal anställda

ORIO I SIFFROR

Verksamhets- berättelse

VD har ordet ........................................................................................ 6

Omvärld & marknad .................................................................. 10

Strategi & mål ................................................................................. 13

Saab Originaldelar ..................................................................... 14

Orio Parts ............................................................................................ 17

Orio Logistics ................................................................................. 18

5

6VERKSAMHETSBERÄTTELSE

VD HAR ORDET

Bra år för Saab och positiv utveckling av logistik- verksamheten Massåterkallandet av defekta krockkuddar i USA bidrar till Orios resultat 2017, men även vid sidan av det utvecklas företaget stabilt. Glädjande är även utvecklingen på logistiksidan.

Året har resultatmässigt präglats av en fortsatt ned-

gång i nettoomsättningen vilket delvis motverkats av en

större recall av Saab bilar i USA. Recallen har tillsammans

med de senaste årens investeringar för att säkerställa

tillgången på reservdelar till Saab-bilen resulterat i att

försäljningsnedgången på vissa områden har varit mindre

än förväntat.

Idag är eftermarknaden för de 700 000 Saab-bilar som

fortfarande rullar värd ca 3,5 mdkr. Orio har en marknads-

andel på ca 20 procent, som vi strävar efter att öka. Ut-

maningen ligger i att få Saab-ägaren att inse värdet av

att fortsätta satsa på originaldelar och originalservice när

bilen åldras.

Utmaningen ligger i att få Saab-ägaren att inse värdet av att fortsätta satsa på originaldelar och original-service när bilen åldras

För att lyckas med det krävs i större utsträckning en

direktkanal till Saab-ägarna. Krockkudde-affären bidrog

även där i och med att den gav oss direktkontakt med

ytterligare ett stort antal nordamerikanska Saab-ägare.

Digitaliseringstrend banar väg

För att stärka relationerna med slutkund har vi också tagit

ett teknologiskt kliv framåt genom att utveckla en mobil-

app där Saab-ägaren kan göra diagnostester online med

Saab-specialister som rådgivare. Appen testades skarpt

i olika former under Q4 och lanseras under början av 2018.

De digitala nysatsningarna i kombination med trafik-

drivande kampanjer gynnar alla inblandade: Saab-ägaren

i form av ett mer bekymmersfritt bilägande, märkesverk-

städerna i form av mer affärer, och Orio genom större

originaldelsförsäljning. Med tanke på att Saab-affären

alltjämt står för ca 80 procent av vår omsättning är det

viktigt för verksamheten.

Orio Parts

Parallellt pågår en gradvis förskjutning från Saab till

andra bilmärken som långsamt sprider sig via Sverige,

Tyskland och söderut. Denna omställning går dock

trögare än väntat och försäljningen under 2017 landade

en bra bit under vad vi räknade med.

Även om det är en större avvikelse än vad vi räknat

med vet vi varför. Att bygga upp en produktportfölj och

samtidigt skapa en supportfunktion för de 26 vanligaste

bilmärkena tar mer tid och kraft än vi föreställde oss.

Eftermarknaden för bilar präglas, som så många andra

branscher, av en tydlig konsolideringstrend, som gör att

konkurrensen hårdnar. Och trots att det finns ett upp-

dämt behov av en ny aktör på marknaden är det svårt

att ändra på verkstädernas etablerade rutiner.


VD HAR ORDET

Det sammantaget hämmar vår tillväxttakt. Desto viktigare

att påskynda affärsutvecklingen på eftermarknaden.

Därför initierade vi under 2017 samarbeten i Sverige och

Tyskland som gjorde att vår produktportfölj i princip för-

dubblades över natt och fortsätter att växa under 2018.

DMS-integration höjer verkstädernas produktivitet

Vi har också tagit stora steg framåt i processen att

koppla upp vår e-handelsportal mot verkstädernas olika

affärssystem (DMS) så att de lätt kan söka och beställa

reservdelar utan att hoppa mellan plattformar – en rejäl

tidsbesparing, som hjälper verkstäderna att förbättra sin

produktivitet och höja sin lönsamhet. Under 2017 kom

vi långt i det arbetet, som slutförs under andra kvartalet

2018..

Vi har trappat upp försäljningstakten, vänt trenden i logistikaffären till tillväxt och överträffat förväntningarna vad gäller antalet nya kunder.

Orio Logistics vänder minus till plus

Det stora glädjeämnet är Orios strategiska logistiksats-

ning, som utvecklats starkt under 2017. Ett flertal sponta-

na förfrågningar och tolv nya kontrakt är kvittot på att vi

ses som en seriös aktör, inte bara av fordonsindustri och

e-handlare utan av i princip alla branscher.

Vi har trappat upp försäljningstakten, vänt trenden i

logistikaffären till tillväxt, och överträffat förväntningarna

vad gäller antalet nya kunder.

Strukturella förändringar fortskrider

Det är bara att konstatera: Den gradvisa förskjutningen

från Saab till andra bilmärken tar tid, och även om vi kan

skönja en positiv utveckling på logistiksidan, möter inte

tillväxttakten våra förväntningar. Därför tog vi i december

ett steg i att anpassa vår kostnadsbas, förenat med ett

större strukturellt utvecklingssteg. Omstruktureringen

berör omkring 40 personer globalt varav ca 30 i Sverige.

Det innebär att vi renodlar verksamheterna och delar upp

bolaget i två mer fristående affärsdivisioner: reservdelar

respektive logistik. Samtidigt förenklar vi våra processer

och applicerar en ny typ av arbetssätt, mer transparent

med bredare ansvar och direkt anpassat till kundernas

behov av tjänster via nätet. För ska vi kunna konkurrera

på allvar måste vi bryta invanda mönster och våga tänka

annorlunda.

Orio bidrar till en mer hållbar värdekedja

Under 2017 har vi fortsatt att utveckla vårt hållbarhets-

arbete. Internt har vi fortsatt processen med att kommu-

nicera ut en uppförandekod, som tydliggör vår affärsetik

och visar hur vi bidrar till ett mer hållbart samhälle. De

tjänster vi utvecklar bidrar till att bilägarna kan under-

hålla och behålla bilens prestandanivå på ett bättre sätt,

vilket minskar risken för onödig nedsmutsning. Många

gånger är de miljövinster vi bidrar till indirekta och sker

stegvis i takt med att Orios affärsverksamhet utvecklas.

Till exempel hjälper vi verkstadskunderna att planera på

ett sätt som minimerar transporter och miljöbelastning

samtidigt som det utvecklar deras affärer. Som vd känner

jag mig trygg med att vi kan fortsätta utveckla arbetet för

att tillsammans med våra intressenter skapa en långsiktig

och ännu mer hållbar värdekedja.

Förväntningar inför 2018

Med vidtagna åtgärder törs vi blicka framåt med tillförsikt.

Tillströmningen av nya, stora logistikuppdrag i fjärde kvar-

talet bådar gott inför 2018, och vi har redan ett antal stora

kunder i pipeline som vi hoppas ska leda till kontrakt.

Samarbetet med vår tyska partner gör det möjligt

att snabba på affärsutvecklingen inom reservdelar för att

bättre möta behoven hos framför allt tyska och svenska

verkstäderna.

Lanseringen av Saab-appen gör att vi knyter bilen

tajtare till både konsument och verkstad, vilket gynnar

Saab-affären, som vi satsar ännu hårdare på 2018.

Vi är väl rustade IT-mässigt, och förändringar i kund-

beteenden och köpmönster är helt klart till vår favör.

Ambitionen framåt är att vässa automationstekniken

och förbättra energihanteringen. Genom att rekrytera ny

kompetens inom automation, logistik, försäljning, inköp

och genom att i allt högre grad digitalisera flöden och

processer, stärker vi vår ställning gentemot verkstäder,

e-handel och logistikkunder.


Nu utökar vi produktportföljen, fortsätter utveckla de

digitala lösningarna och flyttar fram positionerna på

logistikområdet. Och i allt det vi gör drar vi nytta av vår

historia, för ju bättre vi blir på Saaben desto bättre blir vi

på att hantera både andra bilmärken och logistikaffärerna.

Avslutningsvis vill jag tacka alla medarbetare och styrelsen

för en värdefull insats under det gångna året. Ni bidrar alla

i högsta grad till vårt pågående förändringsarbete.

Det har varit ett lärorikt år. Vi har fått insikter, som gör

att vi kommer att se en annan utveckling 2018. Det är min

övertygelse.

Nyköping, 19 mars 2018

Jonas Tegström

VD HAR ORDET


Omvärld & marknadOrios kärnverksamhet är att vara en hållbar aktör på den globala eftermarknaden för bilreservdelar. Vi har ingen egen tillverkning. Vårt livsberättigande ligger i att vi så effektivt som möjligt underlättar och sammanför andra delar av värdekedjan, såsom reservdelstillverkare och reparationsverkstäder, på ett för alla parter gynnsamt sätt.

Värdet på den globala marknaden för bilreservdelar

uppskattar vi 2017 till cirka 730 miljarder Euro med en

förväntad årlig tillväxt på cirka 2 procent. Den svenska

eftermarknaden omsätter runt 20 miljarder kronor per år.

Historiskt sett har antalet bilar på den svenska markna-

den varit relativt konstant och verkstäderna – oberoende

såväl som auktoriserade – har utgjort den dominerande

försäljningskanalen för reservdelar.

I dagsläget består den globala eftermarknaden av ett

stort antal nationella, och till viss del regionala, markna-

der. I Europa, där det inte finns någon egentlig enhetlig

marknad, har en förändrad EU-reglering bidragit till större

möjligheter för mindre etablerade aktörer att konkurrera

på likartade villkor.

Ökad konkurrens på våra traditionella marknader

De marknader som traditionellt har varit viktiga för

Orio är de som varit stora för Saab, i första hand Sverige,

Storbritannien och USA. I dagsläget rullar närmare 575

000 Saab-bilar på dessa marknader, varav omkring 205

000 på de svenska vägarna, runt 145 000 på de brittiska,

respektive 225 000 på de nordamerikanska. På alla dessa

marknader har konkurrensen på eftermarknaden – liksom

konsolideringen – ökat på senare år. Det som driver

utvecklingen är att man vill uppnå större inköpsvolymer

för att gentemot reservdelstillverkarna kunna förhandla

fram lägre priser.

Mer komplext teknikinnehåll, högre kvalitet och kostnadspress

En viktig drivkraft är teknik- och materialutvecklingen

som snabbt ger bättre, säkrare och energisnålare fordon.

Det påverkar eftermarknaden på så sätt att det ställer

allt högre krav på kunskap och teknisk utrustning. På kort

sikt gynnar det större aktörer. På längre sikt skapar det

möjlighet att utveckla nya affärsmodeller som bygger på

samarbete mellan olika led i värdekedjan.

Idag kräver enskilda elektroniska komponenter ofta

omfattande dataanalys inför reparation. Samtidigt har

kvaliteten på reservdelar och reparationer ökat. Denna

utveckling driver kostnader för verkstäderna som de

p g a ökande konkurrens får allt svårare att ta ut mot

kund. Det tvingar aktörerna på eftermarknaden att hitta

mer kostnadseffektiva lösningar.

Ökad digitalisering och effektivare logistik

Digital teknik och ett förbättrat IT-stöd ökar inte bara

effektiviteten på eftermarknaden, det ger även möjlighet

till stordriftsfördelar, användarvänlighet och hög service-

nivå. Investeringar kan potentiellt slås ut på ett stort

antal kunder i flera länder. Dessutom möjliggör digita-

liseringen både snabbare interaktion med kunder och

effektivare logistiklösningar. Konkret betyder det att den

tid varor ligger i lager minskat kontinuerligt – i flertalet

branscher – parallellt med att ledtider i såväl produktion

som distribution förkortats.

Nya samarbetsformer och efterfrågan på nya typer av aktörer

På den svenska marknaden finns för närvarande omkring

8 000 oberoende s k allmärkesverkstäder. Runt 75 pro-

cent av dessa är fristående och oberoende till kedjebild-

ningar. Omfattande marknadsstudier pekar på att dessa

verkstäder efterfrågar nya typer av aktörer som bättre

kan tillgodose deras behov och önskemål. Här ser Orio

goda möjligheter att bidra till utbildning och kunskap

för den personal som ska utföra reparations- och service-

arbeten, men även med stöd för marknadsföring.

OMVÄRLD & MARKNAD

Orio handlar om att erbjuda mer. Mer bekvämlighet. Fler lösningar.

Fler tjänster. Mer innovation. Vid sidan av Saab Originaldelar kan vi

erbjuda reservdelar av hög kvalitet till mer än 26 bilmärken.

Omsättning

Tid

Saab Originaldelar till befintligt nätverk Breddad kundbas och

breddat produktutbud

Logistiktjänster


Orios strategi & mål Framtiden ligger i en vidgning av perspektivet mot att se hela service- och reparationspro-cessen som central för vårt erbjudande och vår affär. Oavsett bilmärke och försäljningskanal. Kontentan är att det ska vara enkelt att göra affärer med oss.

Vår utgångspunkt är det som gör oss unika, nämligen att

leverera Originaldelar till Saab-bilar. Vår förändringsför-

måga är helt avgörande för Orios långsiktiga framgång.

Konkret handlar det om att med den svenska marknaden

som utgångspunkt bygga vidare på den stabila grund

som lång branscherfarenhet, gedigen kompetens och

välutvecklade processer ger. Vanan av att transportera

viktiga komponenter från och till världens alla hörn gör

att våra helhetslösningar för logistik även erbjuds som

en separat tjänst.

I grunden bygger vår strategi på tre åtgärder:Fortsätta bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder.

Ny eller gammal bil, oberoende eller märkesberoende

verkstad – inget av detta ska spela någon roll. Orios er-

bjudanden och reservdelar för olika bilmärken ska finnas

där behov och efterfrågan finns. Det här är grundläggan-

de för vårt erbjudande till kunder, nuvarande som bli-

vande. Vi gör det genom att utveckla vår befintliga affär

för Saabs reservdelar till att även omfatta både ett allt

större tjänsteutbud och reservdelar för andra bilmärken,

e-handel och oberoende verkstäder.

Trygghet, nära kundrelationer, hög kvalitet i allt vi gör

och ett erbjudande som hjälper våra kunder att utveckla

sin verksamhet med god lönsamhet.

I takt med att Saab-bilens ålder stiger blir repara-

tionspris kontra bilens aktuella värde en allt mer kritisk

faktor. Vi väljer att se detta som en ny affärsmöjlighet

genom att anpassa vårt erbjudande till det behov och

den efterfrågan som kunderna hos de oberoende verk-

städerna har.

Bredda produktutbudet med reservdelar av mot-svarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar.

Med en växande kundbas är det en naturlig utveckling för

oss att fortsätta att introducera ett bredare produkt- och

tjänsteutbud med reservdelar av motsvarande original-

delskvalitet och mervärdesskapande kringtjänster också

för andra bilmärken. Vi gör det genom att erbjuda en bred

produkt- och tjänsteportfölj, samt en gedigen kund- och

produktkännedom tillsammans med teknisk support, hög

tillgänglighet och service.

Tillhandahålla logistiktjänster.

Orio har en bred erfarenhet som eftermarknadsaktör

sedan lång tid tillbaka. Logistik är en viktig hörnsten i ett

attraktivt kunderbjudande. Vi har en komplett logistik-

verksamhet som omfattar verktyg, system och processer

för import och export av produkter från och till alla världs-

delar med vår anläggning i Nyköping som nav. Vi gör det

genom att tillhandahålla logistiktjänster som genererar

värde för kunden genom hög grad av flexibilitet och

specialisering utifrån den enskilde kundens behov. Vi ser

goda möjligheter att fortsätta erbjuda dessa tjänster till

en allt bredare kundbas inom olika branscher.

Det ska vara enkelt att göra affärer med oss!

Orios vision är att vara det självklara valet när det gäller

att leverera reservdelar genom innovativa tjänster. Det

kräver att vi har ett erbjudande som ger varje verkstad,

såväl oberoende verkstäder som verkstäder som står

i beroendeställning till bilmärken, möjlighet att göra

sina inköp efter behov. Att vara ett attraktivt alternativ

för verkstäder som värderar sin valfrihet och själva vill

bestämma över hur deras verksamhet bedrivs.

För Orio handlar det om att erbjuda lösningar och

tjänster som omfattar fler bilmärken och modeller. Av

bra reservdelar bygger vi sedan en helhet som inkluderar

service, support, logistik och teknisk kompetens.

STRATEGI & MÅL


SAAB ORIGINALDELAR

Saab Originaldelar – Steel going strong Saab Originaldelar, som utgör ca 80 procent av Orios verksamhet, redovisar ett gott resultat för 2017. Takata Corporations återkallande av krockkuddar är en starkt bidragande orsak. Bortsett från det har utvecklingen varit stabil.

Vi har levererat ett stort antal airbags till den amerikanska

Saab-marknaden, vilket har gett en betydande intäkt

under 2017. Lyfter man bort den delen har Saab-affären

utvecklat sig stabilt i en förväntad, nedåtgående trend

kopplat till en minskande vagnpark. Lojaliteten hos

Saab-ägare kvarstår, och vi ser också att våra verkstäder

är lojala Orio när det gäller reservdelar”, konstaterar Orios

VD Jonas Tegström.

Fem år efter det att Saab Automobile slutade tillverka

bilar rullar ca 700 000 fortfarande omkring på vägarna,

och reservdelsmarknaden är värd ca 3,5 mdkr. Än idag är

Saab bland de 6 vanligaste bilmärkena i Sverige. Orios

ambition är att utöka sin 20-procentiga marknadsandel.

Utmaningen ligger i att få Saab-ägaren att inse värdet av

att fortsätta satsa på originaldelar och originalservice.

Saab-appen

–Rent teknologiskt har vi tagit ett stort kliv framåt genom

att utveckla en app för Saab-ägare där de kan göra diagnos-

tester online med Saab-specialister som rådgivare. Lyser en

varningslampa kan man via applikationen ta reda på om det

går att köra vidare, om man ska ta sig till närmaste verkstad,

eller söka telefonkontakt med en Saabspecialist, berättar

Tegström.

I samband med sommarens stora Saab-festival i Troll-

hättan rekryterades 300 betatestare. Under hösten har de

kommit med idéer, hårdtestat funktioner och återkopplat

med synpunkter, som legat till grund för bland annat

tjänsteutbud och intäktsmodeller.

Gratisversionen av appen släpps i början av 2018.

Premiumversionen som inbegriper en kommunikations-

enhet – att koppla till uttag i bilen för fjärrdiagnosticering –

ska lanseras senare under våren 2018. Tanken är att de nya

digitala tjänsterna ska driva trafik till Saab Service Centers,

vilket i förlängningen betyder att alla intressenter – bilägare,

verkstäder och Orio – gynnas av denna Orios premiär på

telematikområdet.

Saab-appen kan ses som bilsupport på distans. Om var-

ningslampor lyser eller bilen krånglar, kan ägaren direkt

få rådgivning och en ’diagnos’ ställd och även (vid behov)

verkstadstid bokad. Appen är framtagen i tät dialog med

användarna och speglar i så måtto ett nytt sätt att se på

och kommunicera med marknaden.


SAAB ORIGINALDELAR

Parts for Life

Under 2017 har Orio även lanserat en större kampanj, som

gynnar både Saab-ägare och Saab Service Centers. Målet är

att i större utsträckning knyta bilägaren till Saab Original-

delar. David Leighton, Orios marknadschef och tillika motor

bakom kampanjen, berättar:

–Vi var ute efter något som dramatiskt skulle föränd-

ra beteendet hos konsument, så att man i stället för att

anlita den lokala verkstaden kör till ett Saab Service Center.

Utgångspunkten var att nå de Saab-ägare som vi inte når

idag och bidra till ett långt och hälsosamt liv för deras bilar.

Att vårda varumärket, plocka marknadsandelar och generera

verkstadsbesök är målet. Och så ville vi att det skulle spri-

das viralt.

Resultatet blev ’Parts for Life’, som i september lanserades

på de tre största marknaderna: USA, UK och Sverige. En

kampanj som spinner på att Saab-bilen är en sällsynt och

värdefull art som måste vårdas för att fortsätta existera.

Därför valde Orio att kroka arm med andra som är ute på

samma resa, nämligen de utrotningshotade djuren.

–Nordens Ark är en perfekt partner. De är rotade i

Sverige men lämnar avtryck runtom i världen – precis som

Saab-bilen, konstaterar Leighton.

Livstidsgaranti

För att få ännu bättre genomslagskraft erbjuds Saab-ägaren

livstidsgaranti på utvalda reservdelar från Saab Original givet

att de monteras på ett auktoriserat Saab Service Center.

–Det är något som aldrig tidigare har prövats, åtminstone

inte på eftermarknadsarenan, säger Leighton.


På verkstadens villkor I processen att koppla upp vår e-handelsportal mot verkstädernas olika affärssystem ligger Orio långt framme. Det är en viktig satsning på en alltmer konsoliderad marknad, där hårdnande konkurrens gör att bearbetningen av allmärkesverkstäder under 2017 utvecklats svagare än väntat.

På reservdelssidan är Orios mission att hjälpa verkstäder

förbättra sin produktivitet – och därmed lönsamheten.

Den gradvisa förskjutningen från Saab, som fortfarande

dominerar, till andra bilmärken och modeller fortsätter.

Från bilsalonger till renodlade verkstäder

Från att mest ha jobbat mot bilhallar med tillhörande

verkstad, vänder sig Orio alltmer till oberoende s k allmär-

kesverkstäder vars kärnverksamhet är att reparera, inte

att sälja, bilar. Idag förser Nyköpingsföretaget närmare

2 500 verkstäder – de flesta i Sverige och Tyskland –

med reservdelar till 26 bilmärken. Under 2017 utökades

sortimentet med 35 000 till ca 74 000 artiklar (Saabdelar

oräknade).

Orio möter verkstädernas behov med servicekoncep-

tet ’På dina villkor’, som består av en bred produktportfölj

i kombination med tjänster som förenklar verkstadsme-

kanikerns vardag. Värt att nämna är Orios offertverktyg,

som förutom pris även innehåller monteringsanvisningar

med tidsangivelser, så att verkstaden snabbt och prick-

säkert kan lämna pris på ett specifikt arbete och även

utföra arbetet på effektivast möjliga sätt.

DMS-integration spar tid åt verkstaden

Året stora nyhet stavas DMS-integration. Det innebär att

Orio kopplar upp sin e-handelsportal mot verkstäder-

nas affärssystem (DMS) så att de kan söka och beställa

reservdelar i ett svep – utan att hoppa mellan plattformar

eller mata in artikelnummer manuellt.

Studier visar att det besparar verkstaden 10 min per

order lågt räknat, en rejäl tidsvinst med tanke på att

upp till 60 procent av en mekanikers arbetstid kan gå åt

till icke intäktsbringande verksamhet som att söka och

beställa delar.

Under 2017 färdigställdes implementeringen till två

DMS-system, vilket berör ett 50-tal befintliga svenska

verkstadskunder. Återstående tre affärssystem beräknas

vara integrerade fullt ut under andra kvartalet 2018,

vilket ger Orio ett försprång framför konkurrenterna.

Vårt ’vapen’ mot konsolidering

Integrationsarbetet är Orios sätt att hålla ställningen på

en marknad som i rask takt konsolideras. 2017 blev ett

läroår för koncernen.

–Försäljningen av Orio Parts landade en bra bit under

vad vi räknade med, men samtidigt tycker jag att vi har

kontroll på varför, konstaterar Orios VD Jonas Tegström.

Det finns ett uppdämt behov av en annan aktör på

marknaden, och den återkoppling Orio får från verkstä-

derna är enbart positiv.

–Verkstäderna har dock etablerade beställningsru-

tiner som är svåra att bryta. Det gör att de inte köper i

den utsträckning vi hoppats på. Det kräver mycket kraft

och tar längre tid än vad vi hade trott att bygga upp en

komplett produkt- och tjänsteportfölj när vi samtidigt vill

göra det lite bättre än andra. Stora leverantörer idag har

uppemot en halv miljon artiklar tillgängliga på sina lager,

där är vi inte riktigt än, säger Tegström och förklarar:

–Dels har de etablerade beställningsrutiner, det är

mönster som är svåra att bryta. Dels tarvar det mycket

kraft och tar längre tid än vid hade trott att bygga upp en

komplett produkt- och tjänsteportfölj när vi samtidigt vill

göra det lite bättre än andra. Stora leverantörer idag har

uppemot en halv miljon artiklar tillgängliga på sina lager,

där är vi inte riktigt än, säger Tegström och förklarar:

–Det är en sak att leverera till en vanlig bil som t ex

VW Passat. Får verkstaden in en udda Citroen eller ovan-

lig Ford, så behöver de rådgivning. Hur ska vi göra med

den här bilen? Den typen av tjänster håller vi på att bygga

upp, men även här tar det längre tid än vad vi trodde.

Förväntningar på 2018

Fokus ligger kvar på att utveckla den tyska och framför-

allt den svenska marknaden när det gäller Orio Parts,

i övriga marknader är 100% fokus på Saab reservdelar.

Tack vare sex globala distributionscenter med ett brett

sortiment nära verkstäderna är det möjligt att fortsätta

stå som garant för ett tryggt bilägande.

ORIO PARTS


Alltmer slipad 3PL-aktör på tillväxtMed 12 nya logistikaffärer i hamn kan Orio Logistics lägga ett framgångsrikt år till handling-arna. Målet att mer än fördubbla verksamheten till 2020 tycks vara på god väg att lyckas, och ett starkt fjärde kvartal borgar för en lovande ingång på 2018.

Efter den strategiska nysatsningen 2016 har försäljnings-

takten helt planenligt trappats upp för att kulminera i ett

par-tre viktiga affärer under fjärde kvartalet 2017.

–Vi har vänt trenden i logistikaffären till tillväxt. Även

om kunderna inte riktigt har vuxit på det sätt de förut-

spått så är antalet nya kunder klart över förväntan.

Fr o m september har vi högre externa intäkter per

månad än samma period 2016. Vi har gått från att knappt

synas till att få minst ett par-tre spontana förfrågningar

i veckan, både från små och stora aktörer, säger Jonas

Nilson, affärsområdeschef Orio Logistics.

Digitalt paketerade tjänster

Att tillväxten går hand i hand med näthandelns utveck-

ling är logiskt. Följaktligen har Orio lagt stora resurser på

fortsatt digitalisering av flöden, processer och digitala

gränssnitt gentemot logistikkunderna, liksom på att

intensifiera utbudet av nya transportlösningar – tjänster

som dessutom förpackats tydligare. Orio Logistics hemsi-

da har uppgraderats, sökbarheten förbättrats och gräns-

snitten mot kundernas e-handelsportaler utvecklats.

–Det betyder att vi kan intensifiera digitaliseringen av

kundens supply chain, enligt Nilson.

Traditionell handel växer också

Vad som kanske överraskar är att traditionell handel står

för närmare 50% av de nya affärerna, b2b såväl som b2c,

allt från sportprylar och konfektion till livsmedel och

elektronik.

–Med den kompetens vi besitter finns det ingen

anledning att begränsa sig till vissa branscher. Däremot

är det viktigt att vara tydliga med vilka vi är, vad vi kan,

och vad vi gör. Grunden är en stark lagerproduktion. Med

det kunnande och de resurser vi besitter är vi en idealisk

partner för företag som söker ett centrallager för Norden

och/eller Baltikum, i synnerhet om de har tuffa krav på

ledtider och kvalitet. När det är höga transaktionsflöden

är vi som starkast, säger Jonas Nilson.

En rad nya avtal bekräftar detta. Sjö och Hav, som

levererar saltvattentvål och andra utomhusprodukter till

apoteken, lade sitt centrallager i Nyköping, liksom AB An-

nas pepparkakor samt Better Hockey, en e-handlare som

förser hockeyvärlden med träningsutrustning. Dessutom

finns Orio med på slutlistan i en av årets kanske största

upphandlingar av 3PL-tjänster.

–Det roliga är att vi blir aktivt kontaktade av stora företag

som vill att vi sköter hela logistikapparaten åt dem. Det

är ett bra kvitto, som visar att vi inte bara är en bench-

mark-aktör utan en aktör som marknaden ser väldigt

seriöst på.

ORIO LOGISTICS

Jag har faktiskt aldrig

tidigare stött på en tredje- partslogistiker som varit så anpassningsbar till våra behov!

–Carl Ceder, logistikchef Lidl Sverige

Vid Orios moderna, högautomatiserade logistikcenter lagerhålls 68 000 artiklar på en yta om 67 000 kvadratmeter. Vi har kapacitet att dagligen hantera upp till 30 000 orderrader samt leverera ut gods motsvarande ett femtiotal lastbilar från Nyköping till mottagare i hela världen.


Förnyade förtroenden

–Opel, vår största logistikkund vid sidan om Saab Origi-

naldelar, har vi också stärkt, konstaterar en nöjd Jonas

Nilson och berättar att det numera franskägda bilmärket,

i samband med att nuvarande avtal gick ut, konkurrensut-

satte logistiktjänsterna. Orio höll ställningarna med följd

att kontraktet förlängdes på fem år. Därmed förblir Orio

Opels naturliga nav för reservdelsdistribution till fler än

500 återförsäljare i Norden och Baltikum.

De största kunderna inom industri- och livsmedels-

segmenten löper också vidare med obrutet förtroende.

Kortare startsträcka

Ändå finns det kapacitet över i de 67 000 kvm stora hal-

larna – och samtidigt tillräckligt med leads i pipeline för

att ytterligare en stor del av ytorna ska kunna beläggas

under 2018.

–Under året har vi stärkt oss på alla plan och ökat vårt

strukturkapital. Bland annat har vi slipat våra rutiner och

upprättat ett strategiskt utvecklingsprogram för lagret

i Nyköping. I takt med att Saab-affären minskar frigör vi

hela lageravsnitt och skapar fler pall- och plockplatser.

Vi jobbar alltmer effektivt på mindre yta. Tanken är att

successivt kunna möta fler och större logistikaffärer och

snabbt ta in nya kunder med bra kvalitet.

Långa säljcykler

Ju större aktörer desto längre kommersiella processer

innan man kommer till avslut, och desto längre införan-

detider. Det är de riskerna Jonas Nilson och hans styrka

gör allt för att förebygga. Intäkterna kommer ju först när

affären är implementerad, och vid stora logistikuppdrag

kan det dröja länge.

Förväntningar på 2018

Orio Logistics är helt klart på tillväxt. Tillströmningen av

nya, stora uppdrag i Q4 bådar gott. Ambitionen framåt

är att öka omsättningen per uppdrag. I grund och botten

handlar det om kundernas egen tillväxt, men Orio bidrar

genom att fortsätta vässa automationstekniken och

förbättra energihanteringen. Bland annat tittar vi på

alternativa uppvärmningslösningar i form av solceller för

att minska företagets miljömässiga påverkan. Planer finns

också på att ytterligare förstärka kompetenserna inom

automation, digitalisering och försäljning.

–Kort och gott kan man säga att vi fortsätter på insla-

gen väg, men ökar takten, för det ger bevisligen resultat,

sammanfattar Jonas Nilson.

ORIO LOGISTICS

BolagsstyrningBolagsstyrningsrapport .......... 22

Styrelse ..................................................... 32

Koncernledning ................................ 33

21

22BOLAGSSTYRNING

BolagsstyrningsrapportPå följande sidor lämnas information om bolagsstyrning, enligt lag och Svensk kod för bolags-styrning, för räkenskapsåret 2017. Denna Bolagsstyrningsrapport har granskats av Bolagets revisor i enlighet med 9 kap 31§ Aktiebolagslagen.

Allmänt om Orios bolagsstyrning

Orios bolagsstyrning grundar sig på tillämplig svensk och

utländsk rätt, statens ägarpolicy avseende bolagsstyr-

ning av statligt ägda bolag (”Ägarpolicyn”), de anvisningar

som ägaren beslutar om samt bolagsordning beslutad av

bolagsstämman. Ägarpolicyn omfattar riktlinjer för ex-

tern rapportering och riktlinjer för anställningsvillkor för

ledande befattningshavare. Ägarpolicyn innebär att Orio

ska tillämpa svensk kod för bolagsstyrning (”Koden”).

De avsteg från Koden som Orio gjort framgår nedan och

följer av att Orio är ett av staten helägt bolag.

Avvikelser från Koden

> Avvikelse från kapitel 1.1 avseende publicering av in-

formation om aktieägares initiativrätt. Kravet tillämpas

inte, mot bakgrund av att Orio har endast en ägare.

> Avvikelse från kapitel 4.5 avseende kravet på styrelse-

ledamots oberoende i förhållande till bolagets större

ägare. Syftet med regeln är i huvudsak att skydda mino-

ritetsaktieägare. Skydd för minoritetsägare är dock inte

aktuellt i styrningen av Orio. Orio har endast en ägare

och redovisning av styrelseledamöternas oberoende är

därför inte relevant.

Ägare

Orio AB ägs av svenska staten. Ägarrollen utövas av

Näringsdepartementet, vars uppdrag från riksdagen är

att genom aktivt ägande förvalta Bolaget så att den lång-

siktiga värdeutvecklingen blir den bästa möjliga. Aktie-

kapitalet i Orio AB uppgår till 200 000 kronor fördelat på

200 aktier, var och en med ett kvotvärde om 1 000 kronor.

Bolagsstämma

Bolagsstämma är enligt svensk Aktiebolagslag (”ABL”)

bolagets högsta beslutande organ genom vilken ägaren

utövar sitt inflytande över bolaget. I statligt ägda bolag

har förutom ägaren, även riksdagens ledamöter i enlighet

med Ägarpolicyn och riksdagsbeslut rätt att delta vid

stämman. Likaså har allmänheten rätt att efter anmälan

närvara vid stämman.

Vid årsstämman, som är den årliga ordinarie bo-

lagsstämman, beslutar Orio AB:s ägare i centrala frågor

såsom fastställelse av resultat- och balansräkningar,

disposition beträffande Bolagets vinst, ansvarsfrihet för

styrelseledamöter och vd, val av styrelsens ledamöter, val

av styrelsens ordförande, val av revisor, samt ersättning

till styrelsens ledamöter och revisor samt eventuella

ändringar i bolagsordningen.

Årsstämman i Bolaget äger rum under mars – april.

Kallelse publiceras på Bolagets webbplats, i Post- och

Inrikes tidningar samt i en rikstäckande dagstidning fyra

till sex veckor innan stämman äger rum. I kallelsen framgår

vilka punkter som kommer att behandlas vid stämman,

fullständiga förslag till beslut, liksom information om hur

och när anmälan till stämman ska lämnas.

Bolaget höll årsstämma den 28 april 2017. Årsstämman

beslutade i enlighet med styrelsens förslag om fastställan-

de av resultat och balansräkning samt Koncernens resul-

taträkning och Koncernens balansräkning, en utdelning till

ägaren om totalt 125 000 000 kronor, samt ansvarsfrihet

för styrelsens ledamöter och verkställande direktören.

Vidare i enlighet med Ägarpolicyn antogs även riktlinjer för

ersättningar till ledande befattningshavare.

Vid årsstämman valdes Charlotte Hansson (omval),

Catrina Ingelstam (omval), Monica Lingegård (omval), Erik

Tranaeus (omval), Gunnar Drotz (nyval) och Anders Osberg

(nyval) som styrelseledamöter. Samtliga val gäller för tiden

intill utgången av nästa årsstämma. Stämmande beslutade

att utse Charlotte Hansson till styrelseordförande (nyval)

intill utgången av nästa bolagsstämma.

På årsstämman beslutades att arvode till styrelsens

ledamöter för tiden intill utgången av nästa årsstämma

ska utgå med 210 000 kronor till styrelsens ordförande

och med 100 000 kronor till vardera av styrelsens övriga

ledamöter valda av årsstämman. Stämman besluta-

de vidare att för arbete inom revisionsutskottet och

förändringsutskottet ska arvode om 30 000 kronor utgå

till respektive utskottsordförande och 20 000 kronor

till vardera av övriga ledamöter samt för arbete inom

ersättningsutskottet ska arvode om 25 000 kronor utgå

BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT

23BOLAGSSTYRNING

till utskottets ordförande och 20 000 kronor till vardera

av övriga ledamöter. Arvode utgår inte till styrelseledamot

anställd vid Regeringskansliet och inte heller till styrel-

sens arbetstagarrepresentanter. I not 7 i årsredovisningen

finns information om styrelsens arvode 2017.

På årsstämman utsågs för en period om ett år det

registrerade revisionsbolaget PricewaterhouseCoopers AB

(PwC) till revisor. För revisorns arbete beslutades att arvode

ska utgå enligt godkänd räkning.

Nomineringsprocessen

Kodens regler om tillsättning av valberedning samt om be-

redning av beslut om nominering av styrelseledamöter er-

sätts i statligt ägda bolag av enhetliga och gemensamma

principer för en strukturerad styrelsenomineringsprocess.

Syftet är att säkerställa en effektiv kompetensförsörjning

till bolagens styrelser. Styrelsenomineringsprocessen

koordineras av Näringsdepartementet. Regeringens mål

är att styrelserna ska ha hög kompetens som är väl an-

passad till respektive företags verksamhet,

situation och framtida utmaningar. Ledamöterna för-

väntas ha hög integritet och motsvara de krav på gott

omdöme som förväntas av företrädare för staten. Urvalet

av ledamöter görs utifrån en bred rekryteringsbas. När

processen avslutats ska nomineringar offentliggöras enligt

Koden. Genom ett enhetligt och strukturerat arbetssätt

tillförsäkras kvalitet i hela nomineringsarbetet.

Styrelsens sammansättning

StyrelseledamöterEnligt Orio ABs bolagsordning, som antogs vid extra

stämma den 9 december 2015, ska styrelsen utöver

arbetstagarrepresentanter bestå av lägst fem och högst

åtta ledamöter utan suppleanter. Utöver de ledamöter

som valdes av årsstämman den 28 april 2017 ingår i

styrelsen även Jan Jakobsen och Ingemar Sandberg som

arbetstagarrepresentanter. I not 7 i årsredovisningen och

på sid 32 finns närmare uppgifter om respektive ledamot.

Styrelsens arbete

Styrelsens uppgifterStyrelsen i Bolaget har upprättat en arbetsordning för

styrelsen i Orio AB (” arbetsordning för styrelsen”), in-

struktion för revisionsutskottet i Orio AB (”instruktion för

revisionsutskottet”), instruktion för ersättningsutskottet

i Orio AB (”instruktion för ersättningsutskottet”) samt

instruktion för förändringsutskottet i Orio AB (”instruk-

tion för förändringsutskottet”). Vidare har styrelsen

STYRNINGS- OCH RAPPORTSTRUKTUR

STYRELSEN

VD

KONCERNLEDNING

ÄGARE

EXTERNA REGELVERKAktiebolagslagen, Ägarpolicyn, Koden, Årsredovisningslagen, GRI, Internationella riktlinjer mfl

INTERNA REGELVERKArbetsordning för styrelsen, Bolasgsordning, instruktion för revisions-utskottet, instruktion för ersättningsutskottet, instruktion för föränd-ringsutskottet, vd-instruktion, instruktion för vice vd, instruktion för den ekonomiska rapporteringen, uppförandekod, policyer, riktlinjer samt processbeskrivningar.

Bolagsstämma Bolagsordning

Anvisningar

Årsredovisning Hållbarhetsredovisning Bolagsstyrningsrapport

Delårsrapport och bokslutskommuniké

Delårsrapport Månadsrapport

Månadsrapportering Prognoser

Mål Strategier Regelverk

Mål Kärnvärden Värderingar Regelverk

Revisionsutskott Ersättningsutskott Förändringsutskott

REVISOR


24BOLAGSSTYRNING

meddelat riktlinjer och anvisningar för vd:s ansvar för

den löpande förvaltningen i vd-instruktion för Orio AB

(”vd-instruktion”) samt för vice vd:s ansvar i Instruktion

för vice vd. Vidare har styrelsen upprättat instruktion

för den ekonomiska rapporteringen (”instruktion för den

ekonomiska rapporteringen”). Arbetsordning för styrelsen

utgör ett komplement till ABL, Orio AB:s bolagsordning,

Ägarpolicyn samt Koden.

Styrelsens huvudsakliga uppgifter är att:

> fortlöpande bedöma Bolagets och Koncernens eko-

nomiska situation och se till att Bolagets organisation

är utformad så att bokföring, medelsförvaltning samt

Bolagets ekonomiska förhållanden i övrigt innefattar en

tillfredsställande kontroll. Styrelsen ska därvid se till att

Bolaget har effektiva system för uppföljning och kontroll

av Bolagets verksamhet.

Styrelsen ska därutöver årligen lämna en beskrivning av

de viktigaste inslagen i Bolagets system för intern kon-

troll och riskhantering för att säkerställa en tillförlitlig

extern finansiell rapportering.

> säkerställa att Bolaget och Koncernen följer Ägarpolicyn.

Styrelsen ansvarar även för att Bolaget i tillämpliga delar

följer Koden och ska, i enlighet med bestämmelserna i

Koden och årsredovisningslagen (1995:1554), årligen i en

bolagsstyrningsrapport och på sin webbplats informera

om hur bolagsstyrningen i Bolaget fungerar och hur

Bolaget tillämpar Koden.

> fastställa affärsplan (inklusive strategisk plan och

finansiell långtidsprognos) (”Affärsplan”) och budget för

Bolagets och Koncernens verksamhet. Styrelsen ska se

till att Bolaget har effektiva system för uppföljning och

kontroll även mot beslutade affärskritiska moment i

implementeringen av fastställd Affärsplan.

> fastställa strategiska mål för Bolagets och Koncernens

hållbarhetsarbete och för att dessa mål integreras i

den strategiska planen samt för att hållbarhetsarbetet

rapporteras i enlighet med den internationella rappor-

teringsstandarden Global Reporting Initiative (GRI) och

i övrigt enligt Ägarpolicyn. Styrelsen ansvarar även för

att Bolaget och Koncernen efterlever internationella

riktlinjer gällande miljöhänsyn, mänskliga rättigheter,

arbetsvillkor, anti-korruption och affärsetik.

> ansvara för Bolagets och Koncernens övergripande

riskhantering och regelefterlevnad. Detta innebär att

styrelsen ska se till att risker förenade med Bolagets

verksamhet, bl.a. i förhållande till de mål som uttrycks i

Affärsplan och budget, kontinuerligt identifieras, analy-

seras och på lämpligt sätt hanteras och att det finns en

tillfredsställande kontroll av Bolagets och Koncernens

efterlevnad av lagar och andra regler som gäller för verk-

samheten, såsom policyer och instruktioner. Styrelsen

ansvarar vidare för fastställande, implementering och

uppföljning av för verksamheten nödvändiga policyer

och instruktioner, t.ex. en uppförandekod, och andra

former av styrdokument.

> se till att Bolagets informationsgivning präglas av öp-

penhet samt är korrekt, relevant och tillförlitlig.

Utöver det konstituerande styrelsemötet, som hålls

omedelbart efter årsstämman, ska styrelsen hålla minst

sex ordinarie möten per kalenderår. Möten ska hållas inför

framställningen av kvartals- och halvårsrapporter samt

årsredovisning, bokslutskommuniké, bolagsstyrningsrap-

port, hållbarhetsredovisning och de övriga rapporter som

ska avges av styrelsen, samt inför förberedelse av bolags-

stämma. Extra styrelsemöten ska hållas om en ledamot

eller vd begär det. Inför varje kalenderår ska styrelsen

fastställa ett preliminärt program med mötesdagar och

mötesorter, samt angivande så långt som möjligt av vilka

ärenden som ska behandlas vid respektive styrelsemöte.

Vidare ska varje år ett strategiseminarium hållas. Stra-

tegiseminariet ska ligga till grund för styrelsens senare

beslut om Affärsplan och budget och ska även innefatta

en behandling av risker i förhållande till Affärsplanen.

Utvärdering av gällande policyer och instruktioner

samt tillhörande processer ska även behandlas årligen av

styrelsen, liksom identifikation, analys och hantering av

risker, samt personalfrågor, såsom kompetensförsörjning

och successionsplanering.

Vd ingår inte i styrelsen, men ska som regel närvara

vid styrelsemöten och agera föredragande. Styrelsens

ordförande ansvarar för kallelse till styrelsemöten.

Styrelsens ordförande utarbetar, efter samråd med vd,

förslag till dagordning och bestämmer vilket underlag

som behövs för varje ärende. Styrelsens ordförande ska

tillsammans med vd därmed förvissa sig om att styrelsen

i god tid får ett tillräckligt belysande underlag för alla

ärenden som föreläggs styrelsen som information eller

för beslut.


25BOLAGSSTYRNING

Styrelsemöten

Under räkenskapsåret 2017 hade styrelsen 9 protokollförda

styrelsemöten.

datum för styrelsemöte huvudämnen

2017-01-17 Uppdaterad Affärsplan/Budget 2017

2017-02-07 Bokslutskomuniké 2016

2017-03-22 Års- och hållbarhetsredovisning 2016, kallelse årsstämma

2017-04-28 Konstituerande styrelsemöte

2017-04-28 Delårsrapport Q1 2017

2017-06-08 Strategiseminarium



2017-12-11 Uppdatering affärsplan, budget 2018

De bolagsstämmovalda styrelseledamöterna har varit

närvarande enligt följande.

styrelse- möten

revisionsut- skottsmöten

ersättningsut- skottsmöten

förändringsut- skottsmöten

Charlotte Hansson 9/9 3/3 2/2 –

Gunnar Drotz 6/6 – – –

Catrina Ingelstam 9/9 6/6 – –

Monica Lingegård 8/9 3/3 5/5 –

Anders Osberg 6/6 3/3 – –

Erik Tranaeus 9/9 3/3 3/3 1/1

Håkan Erixon 3/3 – 3/3 1/1

Hans Krondahl 3/3 – – 1/1

Utvärdering av styrelsens och vd:s arbetePå ordförandens initiativ sker årligen en utvärdering av

styrelsearbetet med syfte att utveckla styrelsens arbets-

former och effektivitet. Resultatet ska i relevanta delar

redovisas för ägaren samt användas i Bolagets interna

arbete i syfte att förbättra styrelsearbetet. Den senaste

styrelseutvärderingen gjordes i november 2017 och avrap-

porterades den 11 december 2017.

Styrelsen ska fortlöpande utvärdera vd:s arbete.

Därutöver ska styrelsen minst en gång per år särskilt ut-

värdera vd:s arbete, varvid ingen från bolagsledningen får

delta. Resultatet ska användas i Bolagets interna arbete

i syfte att förbättra den interna bolagsstyrningen och

styrelsens slutsatser ska framföras till vd av ordföranden.

Styrelsens utskott

Till stöd för sitt arbete har styrelsen inom sig utsett

tre utskott; revisionsutskott, ersättningsutskott och

förändringsutskott. Genom delegering till utskott överlåts

ansvar för uppgifts utförande till annan, dock kan aldrig

styrelsens ansvar och tillsynsskyldighet överlåtas.

RevisionsutskottRevisionsutskottet ska bestå av minst tre styrelseleda-

möter. Styrelsen ska utse en ordförande för revisions-

utskottet. Minst en ledamot ska ha redovisnings- eller

revisionskompetens. Om arbetstagarrepresentanter

utsetts har en av dessa rätt att delta i och ska kallas till

utskottets möten.

Utskottet ska utföra de uppgifter som anges i ABL

och Koden. Härutöver ska även regeringens vid var tid

gällande riktlinjer för extern rapportering i statligt ägda

företag beaktas.

Utan att det påverkar styrelsens ansvar och uppgifter

i övrigt, ska revisionsutskottet:

> bereda styrelsens arbete med att övervaka den finan-

siella rapporteringen genom att kvalitetssäkra Bolagets

och Koncernens finansiella rapportering samt lämna

rekommendationer och förslag för att säkerställa rap-

porteringens tillförlitlighet.

> med avseende på den finansiella rapporteringen över-

vaka effektiviteten i Bolagets och Koncernens interna

kontroll, internrevision i förekommande fall och risk-

hantering;

> årligen utvärdera behovet av en särskild gransknings-

funktion (internrevision) samt avge förslag till motiverat

ställningstagande till styrelsen av en sådan funktion att

intas i beskrivningen av den interna kontrollen i bolags-

styrningsrapporten;

> fastställa riktlinjer för vilka andra tjänster (”Rådgivnings-

tjänster”) än revision som Bolaget och Koncernen får

upphandla av revisorn, varvid reglerna om s k förbjudna

tjänster ska följas, samt godkänna sådana tjänster.

I arbetsuppgifterna ingår även att övervaka och följa

upp revisorns arvode för sådana tjänster;

> fortlöpande träffa revisorn för att informera sig om

revisionens planering, inriktning och omfattning samt

diskutera synen på Bolagets och Koncernens risker;

minst en gång per år utan närvaro av verkställande di-

rektören (”VD”) eller annan person från bolagsledningen

träffa revisorn;

> årligen utvärdera revisorns arbete och oberoende

genom att bland annat ta in bekräftelse på revisorns

opartiskhet och att revisorn uppfyller kraven på man-

dattid (”Rotationsreglerna”) samt ta del av slutsatserna

avseende Revisorsnämndens kvalitetskontroll. I arbets-

uppgifterna ingår även att övervaka att revisorn följer

nya rapporteringskrav liksom den årliga rapporten till

utskottet;


26BOLAGSSTYRNING

> tillse att Bolagets och Koncernens halvårs- eller nio-

månadersrapport översiktligt granskas av revisorn;

> bereda förslag till utdelning;

> stödja och följa upp Bolagets och Koncernens arbete

med Corporate Responsibility (”CR”) frågor och den

övergripande samordningen av Bolagets och Kon-

cernens riskhantering, Enterprise Risk Management

(”ERM”) frågor samt därvid förbereda eventuella förslag

till styrelsens beslut avseende dessa frågor inför

styrelsemöten;

> bereda styrelsens upplysningar om de viktigaste

inslagen i Bolagets och Koncernens system för intern

kontroll och riskhantering i samband med den finansiella

rapporteringen att intas i bolagsstyrningsrapporten

som en del av års- och hållbarhetsredovisningen; samt

> informera styrelsen om resultatet av revisionen och

om på vilket sätt revisionen bidrog till den finansiella

rapporteringens tillförlitlighet samt om vilken funktion

utskottet har haft. Därutöver ska revisionsutskottet

bereda styrelsens ställningstagande till Bolagets och

Koncernens övergripande riskhantering.

Revisorn ska delta vid revisionsutskottets möten när

utskottet bedömer det lämpligt.

Efter det konstituerande styrelsemötet den 28 april

2017 bestod revisionsutskottet av Catrina Ingelstam som

ordförande samt Anders Osberg, Erik Tranaeus och Inge-

mar Sandberg som ledamöter. Ekonomi- och finansdirek-

tören är föredragande i utskottet.

ErsättningsutskottErsättningsutskottet ska bestå av styrelsens ordförande

och ytterligare två styrelseledamöter. Styrelsen ska utse

en ordförande för ersättningsutskottet. Övriga ledamöter

i ersättningsutskottet ska vara oberoende i förhållande

till Bolaget och Koncernledningen. Om arbetstagarrepre-

sentanter utsetts har en av dessa rätt att delta i och ska

kallas till utskottets möten.

Ersättningsutskottet ska fullgöra följande uppgifter:

> ta fram förslag till riktlinjer för ersättning till ledande

befattningshavare. Förslaget ska färdigställas till styrel-

sens möte som föregår bolagets årsstämma och vara i

enlighet med riktlinjer för anställningsvillkor för ledande

befattningshavare i företag med statligt ägande;

> bereda förslag till anställningsvillkor för vd; samt

> samråda med vd om anställningsvillkor för övriga ledan-

de befattningshavare och se till att skriftligt underlag,

som visar bolagets totala kostnad, finns tillgängligt för

att säkerställa att löner och andra anställningsvillkor

följer fastställda principer och riktlinjer som beslutas av

årsstämman.

Om Bolaget inför eller förändrar förmåns- eller incita-

mentsprogram för bolagets anställda, ska utskottet se

till att regeringens riktlinjer för rörlig lön för anställda i

företag med statligt ägande följs.

Utskottet ska bereda förslag till styrelsen dels inför

styrelsens beslut om förslag (vid det styrelsemöte som

föregår Bolagets årsstämma) till riktlinjer för ersättningar

till ledande befattningshavare, som ska beslutas av års-

stämman, dels vid förslag till förändringar av ersättningar

och andra anställningsvillkor för vd och andra ledande

befattningshavare.

Efter det konstituerande styrelsemötet den 28 april

2017 bestod ersättningsutskottet av Monica Lingegård

som ordförande samt Charlotte Hansson och Jan Jakob-

sen som ledamöter. HR chef är föredragande i utskottet.

FörändringsutskottFörändringsutskottet ska bestå av tre styrelseledamöter.

Styrelsen ska utse en ordförande för förändringsutskottet.

Om arbetstagarrepresentanter utsetts har en av dessa

rätt att delta i och ska kallas till utskottets möten.

Utan att det påverkas styrelsens ansvar och uppgifter

i övrigt, ska förändringsutskottet:

> stödja vd:n i arbetet med affärsutveckling och föränd-

ring i Bolaget och Koncernen;

> utgöra ett stöd för vd i alla frågor som rör förändrings-

arbetet; samt

> ge vd:n möjlighet att inhämta synpunkter avseende mål,

planering, prioritering samt att få en direkt återkoppling

och utvärdering av förändringsarbetet.


27BOLAGSSTYRNING

LEDANDE BEFATTNINGSHAVARE

VDJONAS TEGSTRÖM

STYRELSE

KONCERNLEDNINGEN

VD:AR I DOTTERBOLAG

>

FINANCEMIKAEL BRATE

Ekonomi- och finansdirektör

> > >> >

MARKETING & BUSINESS DEVELOPMENTJOHAN FORMGREN

tf vice vd

HRCECILIA MOLANDER

SALESALAN LUDWELL

OPERATIONSJONAS NILSON

>

PER 31 DECEMBER 2017

Vid styrelsemöte den 11 december 2017 beslutades

emellertid att återinrätta förändringsutskottet och till

ledamöter utse Charlotte Hansson, Gunnar Drotz,

Anders Osberg, Erik Tranaeus samt Jan Jakobsen.

Vd är föredragande i förändringsutskottet.

Vd och koncernledning

Styrelsen utser vd i Bolaget, som i enlighet med ABL och

vd-instruktion ansvarar för att sköta den löpande förvalt-

ningen och koordinera verksamheten i Bolaget med den

omsorg och i den utsträckning som krävs för att sköta

dessa uppgifter i enlighet med gällande lagstiftning,

Orio AB:s bolagsordning, Ägarpolicyn, eventuella övriga

ägaranvisningar, arbetsordning för styrelsen, instruktion

för den ekonomiska rapporteringen, samt de övriga poli-

cyer, instruktioner och riktlinjer som styrelsen antar. Vd

ska i sin löpande förvaltning verka för att den långsiktiga

värdeutvecklingen i Bolaget blir den bästa möjliga.

Vd ansvarar således gentemot styrelsen bland annat för

att Bolaget sköts föredömligt i enlighet med ovanstående

ramverk och att verksamheten åtnjuter offentligt för-

troende.

Vidare ska vd se till att Bolagets bokföring fullgörs i

överensstämmelse med gällande lagstiftning och att med-

elsförvaltningen sköts på ett betryggande sätt och inne-

fattar en tillfredsställande intern kontroll och uppföljning.

Vd ska även se till att Bolaget har en aktuell delega-

tionsordning och att denna följs, samt ansvara för kon-

takter med media, i förekommande fall tillsammans med

styrelsens ordförande.

Utöver handläggningen av den löpande förvaltningen

ska vd verkställa de beslut som styrelsen fattar samt svara

för att information från styrelsen förs ut i Bolaget och

Koncernen om informationen är avsedd att föras vidare.


Den 8 januari 2018 genomfördes en organisationsförändring i Orio, som innebar en uppdelning av företaget i de två affärsområdena Parts och Logistics, samt inrättandet av befattningarna Affärsområdeschef Parts och Affärsområdeschef Logistics. Befattningarna tillsattes av Johan Formgren respektive Jonas Nilson, vars tidigare befattningar som vice vd och Chef Marketing & Business development respektive Chef Operations då upphörde. Samtidigt lämnade Mikael Brate, Alan Ludwell och Cecilia Molander sina positioner som ledande befattningshavare i Orio.

28BOLAGSSTYRNING

Vd ska även fortlöpande hålla styrelsens ordförande

informerad om utvecklingen av Bolagets och Koncernens

verksamhet, resultat och ekonomiska ställning samt varje

annan händelse, omständighet eller förhållande som

inte kan antas vara av oväsentlig betydelse för Bolagets

intressenter.

Till stöd för sitt arbete har vd koncernledning bestå-

ende av de befattningshavare i Bolaget som är direkt

underställda vd. Koncernledningens medlemmar utses av

vd i samråd med styrelsens ordförande.

Koncernledningen sammanträder varje vecka under

ledning av vd för att diskutera och besluta om viktiga orga-

nisatoriska, finansiella och andra operativa frågor.

Styrelsen i Orio AB har utsett en vice vd i bolaget från

och med den 1 november 2015. Vice vd:s huvudsakliga an-

svarsområde är marknad och affärsutveckling på samtliga

marknader där Bolaget är verksamma.

Revisor

Revisor ska granska Bolagets års- och hållbarhetsredovis-

ning, bokföring och koncernredovisning, samt styrelsens

och vd:ns förvaltning. I enlighet med ABL och Ägarpolicyn

väljs Bolagets revisor av årsstämman. Av årsstämman

utsedd revisor ska medverka vid det styrelsemöte där

årsbokslut jämte års- och hållbarhetsredovisning behand-

las, samt avlägga rapport över revisionen.

Revisor ska därutöver medverka vid styrelsemöte där

så påkallas. Styrelsen ska minst en gång per år (normalt

vid styrelsemöte där årsbokslut samt års- och hållbar-

hetsredovisning behandlas) utan närvaro av vd eller annan

person från bolagsledningen, träffa av årsstämman ut-

sedd revisor. Revisionsutskottet ska enligt arbetsordning

för Revisionsutskott fortlöpande träffa Bolagets revisor

för att informera sig om revisionens planering, inriktning

och omfattning samt att diskutera synen på Bolagets

risker.

På årsstämman 2017 utsågs för en period om ett år

det registrerade revisionsbolaget PricewaterhouseCoo-

pers AB (PwC) till revisor. Martin Johansson är huvudan-

svarig revisor.

Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare

Orio tillämpar regeringens ”Riktlinjer för anställningsvill-

kor för ledande befattningshavare i företag med statligt

ägande” som omfattas av Ägarpolicyn. Regeringens rikt-

linjer finns tillgängliga på regeringens webbplats,

www.regeringen.se.

Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare,

som beslutats av årsstämman, omfattar i detta samman-

hang kretsen koncernledning och vd:ar i dotterbolag.

Den totala ersättningen till ledande befattningshavare

består av lön, förmåner (främst i form av bilförmån) och

pensionsförmåner. Ersättningar till ledande befattnings-

havare finns i not 7 i årsredovisningen.

Bolagets vd och övriga i koncernledningen har pen-

sionsålder 65 år och omfattas av ITP-planen i enlighet

med centrala avtal eller annan lösning på motsvarande

kostnadsnivå. Motsvarande gäller för de vd:ar i dotterbo-

lag som är ledande befattningshavare i Koncernen.

Vid uppsägning från Bolagets sida gäller LAS och

kollektivavtalens regler för koncernledningen, dock inte

för Bolagets vd där separat avtal reglerar förhållandena,

för vd:ar i dotterbolag gäller likartade uppsägningsvillkor

varierande mellan 0-12 månader.

Styrelsen säkerställer genom ersättningsutskottet att

ersättningarna följer de av årsstämman beslutade riktlin-

jerna för ersättning till ledande befattningshavare. Innan

beslut fattas om ersättning och andra anställningsvillkor

för koncernledningen ska skriftligt underlag föreligga som

utvisar Koncernens totala kostnad. Förslaget ska beredas

av styrelsens ersättningsutskott för att därefter beslutas

av styrelsen. Bolagets revisorer ska i enlighet med ABL,

varje år senast tre veckor före årsstämman lämna ett

skriftligt undertecknat yttrande till styrelsen om huruvida

de riktlinjer som är beslutade av årsstämman har följts.

Styrelsen ska även säkerställa att vd:n tillser att ersätt-

ningar och andra anställningsvillkor till övriga anställda

bygger på riktlinjer för anställningsvillkor för ledande

befattningshavare i enlighet med Ägarpolicyn. Dessa

riktlinjer ska gälla för Orio AB med dotterbolag, och

godkännas av bolagsstämman i respektive bolag.

Styrelsen kan om det finns särskilda skäl avvika från

de riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare

som beslutats av årsstämman. Styrelsen ska i så fall vid

årsstämman skriftligen redovisa de särskilda skäl som

finns för sådan avvikelse.

Styrelsens förslag till årsstämman 2018 är att Orio

tillämpar de riktlinjer för anställningsvillkor för ledande

befattningshavare i företag med statligt ägande som är

beslutade av regeringen.

Orios vision, kärnvärden, mål och strategi

VisionOrios vision är att vara det självklara valet när det gäller

att leverera reservdelar genom innovativa tjänster.


29BOLAGSSTYRNING

KärnvärdenGenom att kombinera kreativt tänkande och konkreta

idéer utvecklar vi kontinuerligt vårt serviceerbjudande för

att hela tiden kunna erbjuda bättre och mer lättillgängliga

lösningar. Tack vare servicefokuserad personal och superb

teknisk support kan vi alltid garantera leveranser med

mycket hög servicenivå, vid varje tillfälle. Vår mångåriga

erfarenhet och kunskap, omfattande kompetens och

kundfokus säkerställer leveranser som tillgodoser kunder-

nas behov – snabbt och tillförlitligt. Vi strävar alltid efter

att erbjuda ett välsorterat urval av kvalitetsprodukter

till konkurrenskraftiga priser samt ett antal ekonomiska

affärsfördelar och incitament. Vårt breda service- och

produkterbjudande, högklassiga distribution och resul-

tatorienterade arbetsmetoder möjliggör att vi kommer

kunna tillgodose våra kunders behov med kompletta,

heltäckande lösningar.

Mål > Fram till år 2020 ska Koncernen ha en genomsnittlig

årlig tillväxt om 6 procent.

> 2020 kommer 80 procent av Koncernens totala omsätt-

ning från nya affärsinitiativ.

> Bolagets totala utsläpp av koldioxid från egenupphand-

lade transporter, ska minska med 20 procent till år

2020, jämfört med år 2013.

Koncernens mål kommer att ses över under 2018 med

anledning av uppdelningen av företaget i affärsdivisionerna

reservdelar och logistik.

Strategi > Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och

oberoende verkstäder.

> Bredda produktutbudet med reservdelar av motsvarande

originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av

Saab Originaldelar.


Styrelsens rapport om intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen

Styrelsens ansvar för intern kontroll regleras i ABL,

Ägarpolicyn och Koden. Intern kontroll är en process som

påverkas av styrelse, ledning och annan personal, och

som utformats för att ge en rimlig försäkran om att

Koncernens mål uppnås inom följande områden:

> Ändamålsenlig och effektiv verksamhet

> Tillförlitlig rapportering samt

> Efterlevnad av tillämpliga lagar och förordningar.

Intern kontroll påverkar alla delar av organisationen och

är en del av verksamheten, närmare bestämt en del av

Koncernens styrning. Intern kontrollprocessen baseras på

kontrollmiljön som skapar disciplin och ger en struktur för

de övriga fyra komponenterna i processen – riskbedöm-

ning, kontrollaktiviteter, information och kommunikation

samt uppföljning. Processen tar sin utgångspunkt i de 17

punkter som ingår i ramverket för intern kontroll utgivet

av the Committee of the Sponsoring Organizations of

the Treadway Commission (COSO).

Intern kontroll avseende den finansiella rapportering-

en ingår som en del av den totala interna kontrollen i Orio.

Den följande beskrivningen utgör styrelsens rapport om

intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen.

Den har granskats av Bolagets revisor. Intern kontroll

avseende den finansiella rapporteringen syftar till att ge

rimlig säkerhet avseende tillförlitligheten i den externa

finansiella rapporteringen i form av delårsrapporter,

bokslutskommunikéer och årsredovisningar, och att den

externa finansiella rapporteringen är upprättad i överens-

stämmelse med lag, tillämpliga redovisningsstandarder

och övriga krav.

KontrollmiljöKontrollmiljön utgör basen för den interna kontrollen

avseende den finansiella rapporteringen. Kontrollmiljön

innefattar ramverket med

1. Integritet och etiska värden,

2. Styrelsens oberoende och uppföljning av intern

styrning och kontroll,

3. Organisationsstruktur, ansvar och befogenheter,

4. Kompetensförsörjning, samt

5. Ansvarsskyldighet och påföljder.

En uppförandekod för Koncernen har godkänts av styrel-

sen och implementerats i organisationen. Uppförandeko-

den bygger på Orios värderingar och varumärkesplattform

och består av etiska riktlinjer som tydliggör hur Orio

ska agera och uppträda som arbetsgivare, affärspartner,

medarbetare och samhällsaktör. Uppförandekoden ska

utgöra grunden för organisationens övriga interna regel-

verk. Exempel på sådana befintliga interna regelverk inom

Koncernen är:

> Arbetsordning för styrelsen med bland annat arbetsför-

delning mellan styrelse, styrelsens ordförande, vd, och

styrelsens utskott.

> Instruktion för vd med bland annat arbetsuppgifter och

rapporteringsskyldighet till styrelsen

> Instruktion för revisionsutskott


30BOLAGSSTYRNING

> Instruktion för ersättningsutskott

> Instruktion för förändringsutskott

> Instruktion om ekonomisk rapportering till styrelsen

> Besluts- och attestreglemente

> Processbeskrivningar med kontrollaktiviteter för den

finansiella rapporteringen

> Andra interna regelverk, såsom riskpolicy för hantering

av Bolagets finansiella risker

RiskbedömningRiskbedömning avseende den finansiella rapporteringen

innebär att:

6. Sätta relevanta och tydliga mål för att möjliggöra

identifiering och värdering av risker relaterade till

målen,

7. Identifiera och värdera risk,

8. Skapa medvetenhet kring oegentlighetsrisker, samt

9. Identifiera och analysera förändringar som kan

påverka den interna styrningen och kontrollen.

Koncernens mål utgörs främst av Bolagets budget, som

sätts med utgångspunkt från Affärsplanen, och som

bryts ned på marknads- och affärsområdesnivå och följs

upp månadsvis. Koncernen har identifierat de processer

och resultat- och balansposter där risk finns att felaktig-

heter, ofullständigheter eller oegentligheter kan uppstå.

Vid riskbedömningarna analyseras således huruvida fel

skulle kunna uppstå och felens påverkan på den finansiella

rapporteringen. Det gäller exempelvis om tillgångar och

skulder existerar vid ett givet datum, om de är fullstän-

digt och riktigt bokförda och att bokförda transaktioner

ej har ändrats av obehörig, om balansposterna är rätt

värderade, om en affärstransaktion verkligen har inträffat

samt att poster är rätt redovisade enligt lagar och god

redovisningssed. Vid riskbedömningarna tas särskild

hänsyn till risken för oegentligheter och otillbörlig nytt-

jande av annan part på Bolagets bekostnad samt risk för

förlust och förskingring av tillgångar. I den riskbedömning

Bolaget genomfört har processer kopplade till bokslut,

rapportering och skatt prioriterats.

KontrollaktiviteterKontrollaktiviteter innefattar att:

10. Identifiera och utforma kontrollaktiviteter,

11. Identifiera och utforma generella IT-kontroller, samt

12. Utforma policyer och riktlinjer som bygger in kon-

trollaktiviteter i det dagliga arbetet.

Kontrollaktiviteter genomförs i syfte att eliminera eller

begränsa förekomsten eller effekterna av de risker som

identifierats med avseende på den finansiella rapporte-

ringen. Aktiviteterna omfattar bland annat besluts- och

attestregler, en god ansvars- och arbetsfördelning i pro-

cesser, manuella och IT-baserade kontroller, verifieringar

samt avstämningar. Koncernens finansfunktion ansvarar

för redovisning, finansadministration, kundfakturering,

leverantörsbetalningar, koncernredovisning och koncern-

bokslut samt för koncernens gemensamma affärssystem,

SAP. En redovisningsmanual har utvecklats och internt

kommunicerats som anger Koncernens policyer och rikt-

linjer vad gäller redovisning, värdering, upplysningskrav

samt tillämpning av fastställda redovisningsprinciper.

Information och kommunikationInformation och kommunikation innefattar att:

13. Använda relevant information för att stödja den

interna kontrollen,

14. Skapa strukturer och rutiner för intern kommu-

nikation, samt

15. Skapa strukturer och rutiner för extern kommu-

nikation.

Den interna kommunikationen sker genom Bolagets

intranät, e-post och arbetsplatsträffar. Alla policys och

riktlinjer tillämpliga för den finansiella rapporteringen

finns åtkomliga på Koncernens intranät. Kommunika-

tion med externa intressenter i form av delårsrapporter,

bokslutskommunikéer och årsredovisningar sker genom

pressmeddelanden och via Orios webbplats. Finansiell

rapportering sker även direkt till ägaren.


31BOLAGSSTYRNING

UppföljningUppföljning av den interna kontrollen innefattar att:

16. Genomföra löpande och separata utvärderingar för

att bedöma om internkontrollkomponenterna finns

och fungerar, samt

17. Identifiera, utvärdera och kommunicera brister i den

interna kontrollen.

Uppföljning för att säkerställa effektiviteten i den interna

kontrollen avseende den finansiella rapporteringen sker

av styrelsen, revisionsutskottet, vd, koncernledningen,

Koncernens finansfunktion och av Koncernens bolag.

Koncernens finansfunktion ansvarar för framtagandet av

månatliga och kvartalsvisa utfallsanalyser mot fastställd

budget av de finansiella resultaten från Koncernens bolag,

och koncernfunktioner. Styrelsen och revisionsutskottet

erhåller regelbundet finansiella rapporter från ekonomi-

och finansdirektören och vd:n avseende Koncernens

resultatutveckling och ställning och behandlar samtliga

kvartalsbokslut, kvartalsrapporter, bokslutskommunikéer

och Koncernens årsredovisning, innan dessa offentliggörs.

Bolaget har för närvarande valt att inte inrätta en särskild

granskningsfunktion, intern revision, utan arbetar med

egenkontroll och direkt uppföljning av revisionsutskottet

som vid behov även anlitar externrevision för särskilda

granskningsinsatser.

Ytterligare information om bolagsstyrning

På Orio AB:s webbplats, www.orio.com under fliken Om

Orio finns en särskild avdelning för bolagsstyrningsfrågor

vilken bland annat innehåller:

> Orios bolagsordning

> Information om ersättningar i Orio samt utvärdering av

riktlinjerna för ersättning till Orios ledande befattnings-

havare

> Uppgifter om styrelseledamöter och koncernledning


32BOLAGSSTYRNING

Styrelse

Charlotte HanssonStyrelseordförande sedan: 2017

Född: 1962

Titel: vd MTD KB

Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Momentum

Group, DistIT AB, BE Group AB

och Probi AB

Utbildning: Cand Scient i Bio-

kemi. Marknadsekonom DIHM

Jan JakobsenStyrelseledamot sedan: 2013

Född: 1955

Titel: Arbetstagarrepresentant

för Unionen

Övriga styrelseuppdrag: Styrelseledamot i Saab Scania

Jubileumsfond

Utbildning: Utbildning inom

ledarskap, ekonomi och pro-

duktionsteknik

Anders OsbergStyrelseledamot sedan: 2017

Född: 1961

Titel: Egen verksamhet. Osberg

Financial Advisory AB

Övriga styrelseuppdrag: Ordförande i Stiftelsen Handels-

högskolans Jubileumsfond, Styr-

elseledamot Liv Diagnostics AB

Utbildning: Bachelor of Econo-

mics & Finance, McNeese State

University (USA)

Gunnar DrotzStyrelseledamot sedan: 2017

Född: 1955

Titel: Styrelseordförande,

Rådgivare

Övriga styrelseuppdrag: Styrelseordförande EBD Scan-

dinavia AB, Styrelseordförande

Tegs Moder AB, Styrelseord-

förande Drotz Consulting AB

Utbildning: IHM Business

School

Monica LingegårdStyrelseledamot sedan: 2013

Född: 1962

Titel: VD Samhall AB

Övriga styrelseuppdrag: Sty-

relseordförande i Rymdbolaget

(Swedish Space Corporation),

Styrelseledamot i Nobina,

Humana och Almega

Utbildning: Civilekonom

Ingemar SandbergStyrelseledamot sedan: 2013

Född: 1961

Titel: Arbetstagarrepresentant

för IF Metall

Övriga styrelseuppdrag: -Utbildning: Fordonsteknisk

gymnasial utbildning

Catrina IngelstamStyrelseledamot sedan: 2016

Född: 1961

Titel: Egen konsultverksamhet

Övriga styrelseuppdrag:

Styrelseordförande i Sjätte

AP-fonden, styrelseledamot

i Sparbanken Sjuhärad AB,

KPA Pensionsförsäkring AB,

Dina Försäkringar AB

Utbildning: Civilekonom

Erik TranaeusStyrelseledamot sedan: 2016

Född: 1975

Titel: Bolagsförvaltare, Reger-

ingskansliet

Övriga styrelseuppdrag: Sty-

relseledamot i Green Cargo AB

Styrelseledamot i Special-

fastigheter Sverige AB

Utbildning: Civilekonom från

Handelshögskolan i Stockholm

STYRELSE

33BOLAGSSTYRNING

Koncernledning

Jonas TegströmVDFödd: 1965

Anställd sedan: 2014

Tidigare anställning: Ett antal

ledningspositioner inom indu-

stri- och tjänstebranscherna,

ABB AB, Schneider Electric AB,

vd för Lamiflex AB

Utbildning: Civ Ing Industriell

Ekonomi Linköpings Universitet

Styrelseuppdrag: Lamiflex AB

Johan FormgrenAffärsområdeschef PartsFödd: 1962


Tidigare anställning: Mångårig

bakgrund från ledande befatt-

ningar från försäljning, affärs-

utveckling och marknadsföring

inom personbilsindustrin,

bl.a. Försäljnings- respektive

Eftermarknadschef på Saab

Automobile AB

Utbildning: Civ. Ingenjör

Maskinteknik och Industriell

Organisation Chalmers Tekniska

Högskola Göteborg

Styrelseuppdrag: Ordförande

Stiftelsen Navigare Necesse Est

Jonas NilsonAffärsområdeschef LogisticsFödd: 1970


Tidigare anställning: Ledande

positioner inom Supply Chain.

Verkat i olika branscher. ABB,

Kreatel Communication, Rosti-

primpac, Thinfilm Electronics

och Sonat.

Utbildning: Civ Ing Maskin-

teknik, Linköpings universitet

med inriktning Supply Chain

Management

KONCERNLEDNING

Denna koncernledning gäller från 2018-01-08 då en större organisationsförändring började gälla. Koncernledningen består numera av VD samt cheferna för affärsområdena Orio Parts och Orio Logistics.

Hållbarhets- redovisningHållbart företagande ..............................................................36

Intressentdialog .......................................................................... 38

Hållbarhetsaspekter .............................................................. 40

Styrning ............................................................................................... 42

Ekonomiskt ansvar .................................................................... 44

Miljöansvar ....................................................................................... 45

Socialt ansvar ........................................................... 47

Om hållbarhetsredovisningen ....................................... 51

GRI G4-index .................................................................................... 52

Hållbarhetsdata ..............................................................................55

Revisorernas granskningsrapport ...............................57

35

Så bidrar vi till en hållbar utveckling, ekonomiskt, miljömässigt och socialt.Orio ska vara en ansvarsfull affärspartner, samhällsaktör och arbetsgivare. Att tillhandahålla såväl reservdelar som innovativa lösningar och service, som förlänger bilars livslängd är i sig en form av hållbarhetsarbete. För enligt vårt förmenande går långsiktig konkurrenskraft och hållbarhet hand i hand.

Orios ambition om att på alla sätt bedriva ett hållbart

företagande ligger väl i linje med ägarens förväntningar

på vårt agerande kring allt som gäller affärsetik, antikor-

ruption, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, jämställdhet

och mångfald, såväl som ansvarsfull resursanvändning.

Orio agerar på en global marknad för att ge bilverkstäder

ett mervärde genom tjänster och service kombinerat med

anskaffning, försäljning och distribution av reservdelar.

Vårt berättigande i värdekedjan bygger på att vi

levererar kundnytta. Vi driver ett hållbarhetsarbete som

tar alla leden i värdekedjan i beaktande och det sker

tillsammans med samarbetspartners och leverantörer.

Grunden för Orios hållbarhetsarbete är vår väsentlig-

hetsanalys. Den tas fram i samarbete med våra intressen-

ter och ger oss kunskap om på vilka områden vi har störst

möjligheter att bidra till en hållbar utveckling. Genom

att tydligt identifiera och föra en kontinuerlig och lyhörd

dialog med våra intressenter värnar vi i vår tur vårt rykte

som bolag och arbetsgivare. Vi ska bedriva ett målinriktat

arbete med att erbjuda våra medarbetare såväl en säker

som utvecklande arbetsmiljö.

Vi har ett ansvar för att minimera vår miljöpåverkan

så långt det är möjligt. Det handlar i första hand om att

använda våra resurser så effektivt som möjligt. I andra

hand har vi – inte minst genom att vi agerar på en global

marknad – möjligheter att genom konstruktivt menings-

utbyte påverka andra.

Genom vårt förhållningssätt vill vi, i enlighet med

OECD:s riktlinjer, bidra till en hållbar utveckling, såväl

ekonomiskt som miljömässigt och socialt.

Innovativa partnerskapOrio har identifierat möjligheter och vilja till samarbete i värdekedjan. Av volymskäl är Orios möjligheter att driva fram nya samarbetsformer på inköpssidan än så länge begränsade. I andra änden av värdekedjan– i riktning mot slutkund – finns däremot större möjligheter. Orio erbjuder verkstäder konceptet ”På dina villkor” med exempelvis marknadsföringstjänster.

HÅLLBARHETSREDOVISNING36

HÅLLBART FÖRETAGANDE

37HÅLLBART FÖRETAGANDE

HÅLLBARHETSREDOVISNING

38HÅLLBARHETSREDOVISNING

INTRESSENTDIALOG

Dialog hjälper oss identifiera väsentliga frågorOrio omges av en rad intressenter som på olika sätt påverkar – och påverkas av – vår verksamhet. Att kartlägga och analysera deras förväntningar på oss är grundläggande för vårt ansvarstagande för hållbarhetsfrågor.

Orio eftersträvar en nära relation med alla intressenter. Kärnintressenter vi identifierat är:

› Kunder

› Ägare

› Medarbetare

› Fackliga organisationer

› Leverantörer

› Lokalsamhället

Under 2014 genomförde vi en intressentdialog med

stöd av en omfattande vidareutveckling av väsentlighets-

analysen.

Vi har bedömt att denna dialog fortfarande är aktuell

och relevant varför vi valt att 2017 inte förnya analysen utan

till stora delar återanvända det arbete som gjordes 2014.

Genom att ha en löpande dialog med intressenter har vi

säkerställt att väsentlighetsanalysen fortfarande är aktuell.

Väsentlighetsanalysen presenteras på nästa uppslag

(sidorna 40-41).

Ambitionen är att fortsätta utveckla och systematisera

intressentdialogen för att möjliggöra att den löpande ska

kunna öka i omfattning och betydelse, samt anpassas

utifrån varje intressentgrupps behov. Syftet är både att

säkerställa en samsyn kring hållbarhetsfrågor som vi ska

prioritera, och att tydligt förmedla att själva samtalen

och kommunikationen, tillsammans med strävan mot

gemensam förståelse, i sig är en viktig del av ett hållbart

samhälle.

Tabellen på nästa sida visar en översikt över dialog-

form och förväntningar på Orio kopplat till respektive

kärnintressenter.

HÅLLBARHETSREDOVISNING39

INTRESSENTDIALOG

Dialoger med våra intressenter

INTRESSENTER FÖRVÄNTNINGAR PÅ ORIO DIALOGFORM

Kunder › Professionella och långsiktiga relationer› Tjänster och produkter till konkurrenskraftiga villkor› Effektiv logistik› Ekonomisk solid› Uppförandekod

› Samtal vid kundförfrågningar› Löpande mailväxlingar och telefonsamtal› Kundbesök

Ägare › Ekonomiskt resultat› Hållbart företagande› Uppförandekod› Vara ett föredöme avseende hållbart företagande

› VD håller fortlöpande styrelsens ordförande informerad om verksamhet och utveckling; via telefon, mail och möten

› Löpande kontakt mellan styrelseutskottens ledamöter och berörda personer i bolaget

› Bolagsstämma

Medarbetare › Attraktiv arbetsgivare› Lönsamhet› God och säker arbetsmiljö› Delaktighet och möjlighet att påverka› Utbildning och utveckling

› Arbetsplatsmöten› Medarbetarsamtal och informella kontakter som ett led i den dagliga verksamheten› Medarbetarundersökning

Fackliga organisationer

› God och säker arbetsmiljö› Föreningsfrihet och kollektiva förhandlingar› Mångfald och jämställdhet› Utbildning och utveckling för anställda

› Facklig samverkan på arbetsplatsen› Möten och förhandlingar› Skrivelser, frågor och svar

Leverantörer › Ekonomisk solid› Professionella och långsiktiga relationer› Hållbart företagande

› Återkommande dialog med transportörer, om möjligheter att begränsa utsläpp, som ett led i insamling av utsläppsdata

› Samtal/utvärdering vid nya/förlängda avtal› Löpande avtal

Lokalsamhället › Stabil arbetsgivare med god lönsamhet› Hållbart företagande› Samhällsengagemang

› Regelbundna möten med lokalsamhället› Samhällsengagemang i lokalsamhället


HÅLLBARHETSASPEKTER

Våra mest väsentliga hållbarhetsaspekterDen fördjupade väsentlighetsanalys som gjordes 2014 identifierade elva hållbarhetsområden där Orio kan ha en väsentlig påverkan. De utsläpp Orio ger upphov till genom transporter ger störst möjlighet till påverkan. Genom att ha en löpande dialog med intressenter, exempelvis medarbetare samt leverantörer i form av transportörer, har vi säkerställt att de olika hållbar-hetsaspekterna fortfarande är relevanta.

En väsentlighetsanalys visualiserar de aspekter som

speglar en organisations mer betydande ekonomiska,

miljömässiga och sociala påverkan, och de frågor som

påverkar intressenternas bedömningar och beslut.

Analysen ligger också till grund för vårt hållbarhetsarbete

i sin helhet och avgör vilka aspekter som är viktiga för oss

att hantera och kommunicera kring. Det sker ett löpande

internt arbete med att validera väsentlighetsanalysen

samt fastställa och initiera aktiviteter för att vidareut-

veckla arbetet med dessa frågor.

Elva väsentliga hållbarhetsaspekter har fastställts

i den fördjupade väsentlighetsanalys som genomförts.

Grunden för analysen har varit Orios tidigare hållbar-

hetsarbete, affärsstrategi, tidigare genomförd väsentlig-

hetsanalys, statens ägarpolicy, genomgång av hur andra

företag gör, samt förslag från interna och externa intres-

senter. För samtliga väsentliga hållbarhetsaspekter gäller

att Orios ambition är att bidra såväl inom som utanför

organisationen.

Väsentlighetsanalysen bidrar med en tydlig rangord-

ning som fastställer vad som är mest prioriterat. Det bör

dock betonas att samtliga aspekter som ingår är avgjort

väsentliga för såväl Orio som för Orios kärnintressenter.

De elva hållbarhetsaspekterna åskådliggörs på nästa sida.

Påverkan och ansvar längs Orios värdekedjaOrios ansvar och påverkan sträcker sig längs hela värdekedjan samtidigt som våra möjligheter att påverka varierar i omfattning.

EKONOMISKA ASPEKTER MILJÖASPEKTER SOCIALA ASPEKTER

Orios ambitioner på hållbarhetssidan utgör en förutsättning för att bedriva långsiktigt lönsamma affärer som kommer våra intres-senter till del på olika vis. Detta värdeska-pande påverkar vi främst genom vår branscherfarenhet och förmåga att leverera snabbt och med hög precision.

Vårt arbete inom miljöområdet baseras främst på yttre respektive inre miljö. Verk-samhetens indirekta påverkan på den yttre miljön avser främst de transportlösningar som upphandlas. Den största möjligheten att styra och påverka den yttre miljön är genom urvalskriterier och tydliga krav på miljöhänsyn i affärsrelationer gentemot leverantörer, kunder och samarbetspartners. Den inre miljön avser miljöarbetet inom ramen för verksamheten vid samtliga enheter och ligger i de allra flesta fall inom vår egen kontroll. Det innebär att vi själva direkt kan styra arbetet med att minska den miljöpåverkan som vår verksamhet har.

Lyhördhet och ansvarsfullt agerande gente-mot våra intressenter värnar vårt rykte som arbetsgivare och affärspartner. Grunden är ett målinriktat arbete med att erbjuda medarbetarna en god och säker arbetsmiljö, och bygga en företagskultur som präglas av förändringsvilja och goda möjligheter till lärande. Genom att erbjuda produkter och tjänster av hög kvalitet skapar våra medarbetare i sin tur värde och kundnytta. Allt detta ligger väl inom ramen för vår egen verksamhet, vilket ger oss möjlighet att direkt styra arbetet.

I vår roll som affärspartner blir våra möjlig- heter att påverka i huvudsak indirekta genom att exempelvis i affärsrelationer ut- arbeta och ställa tydliga krav på våra leverantörer att ta ett socialt ansvar. Som samhällsaktör ska vi agera som ett föredöme med ett långsiktigt hållbart perspektiv på allt vi gör.

Hållbarhetsaspekter rangordnade i fallande ordning utifrån väsentlighetsanalys

HÅLLBARHETSASPEKTER VÄRDESKAPANDE INDIKATORER GRI G4, (SE SIDORNA 52-54) INTERN/EXTERN PÅVERKAN

Utsläpp från transporter miljömässigt EN17 Extern

Ekonomiskt resultat ekonomiskt EC1 Intern/extern

Granskning av leverantörer socialt LA14, HR10 Extern

Hälsa och säkerhet socialt LA6 Intern

Utbildning socialt LA9 Intern

Arbetsförhållanden socialt LA1 Intern

Innovativa partnerskap ekonomiskt Ingen GRI-indikator Extern

Avfall miljömässigt EN23 Intern/extern

Antikorruption socialt SO5 Extern

Mångfald och jämställdhet socialt LA12, LA13 Intern

Samhällsengagemang socialt Ingen GRI-indikator Extern

Väsentliga hållbarhetsaspekter för kärnintressenter respektive Orio

Tillt

agan

de v

äsen

tlig

het f

ör k

ärni

ntre

ssen

ter

Tilltagande väsentlighet för Orio

Utsläpp från transporter

Granskning av leverantörer

Hälsa och säkerhet

Utbildning

Arbetsförhållanden

Innovativa partnerskap

Avfall

Mångfald och jämställdhet

Samhällsengagemang

Antikorruption

Ekonomiskt resultat


STYRNING

Styrning som stödjer hållbart företagandeAtt kontinuerligt förbättra styrningen av vårt hållbarhetsarbete syftar till att säkerställa att våra åtaganden och förnyelsen av verksamheten hanteras på ett hållbart sätt. God styrning bidrar också till att skapa förtroende för Orio, både som affärspartner, samhällsaktör och som arbetsgivare.

I samband med att Orio vid årsskiftet 2012/2013 övergick

i statlig ägo genomfördes en översyn och analys av

hållbarhetsarbetet. Syftet var dels att identifiera och

sätta fokus på de väsentligaste hållbarhetsfrågorna,

dels att skapa effektivare processer och arbetssätt för

att öka integreringen av hållbarhetsarbetet i den dagliga

verksamheten.

Arbetet har fortsatt löpande sedan ägarskiftet, med

ambitionen att anpassa och organisera Orio på ett sätt

som ger oss bäst möjlighet att ta ett samlat ansvar för

ekonomi, miljö och sociala frågor. Därtill att säkerställa

ett integrerat löpande utvärderingsarbete som följs av

ett systematiskt och strukturerat förbättringsarbete.

Med utgångspunkt från Orios stategi – med en bredd-

ning av såväl kundbas som produktutbud – kommer

arbetet med att vidareutveckla styrningen av hållbarhets-

arbetet att fortsätta vara en pågående process under

kommande år.

Ansvar och redovisning – status

Års- och hållbarhetsredovisningen 2013 var första gången

Orio redovisade verksamhetens hållbarhetsaspekter och

mål med utgångspunkt i Global Reporting Initiativ (GRI).

Under 2014 genomfördes en fördjupad väsentlighetsana-

lys, vilket medförde en uppdatering av hållbarhetsaspek-

terna, som en anpassning till intressentdialogen. Under

de följande åren har väsentlighetsanalysen som genom-

fördes 2014 legat till grund för det fortsatta arbetet.

Vår bedömning är att den intressentdialog som gjordes

2014 fortfarande är aktuell och relevant. Genom att prata

med intressenter löpande, såsom medarbetare, vissa

kunder och leverantörer har vi säkerställt att väsentlig-

hetsanalysen fortfarande är aktuell.

Ekonomiska aspekter

Den ekonomiska styrningen utgår från ägarens krav.

Ansvaret för de ekonomiska aspekterna av verksamheten

ligger ytterst hos styrelse och vd, med ekonomi- och

finansdirektör som operativt ansvarig för administration

och rapportering. Även det yttersta ansvaret för hållbar-

hetsarbetet ligger hos styrelse och vd. Uppföljning och

utvärdering sker löpande inom ramen för den finansiella

rapporteringen.

Miljöaspekter

Det dagliga arbetet och det operativa ansvaret för miljö-

aspekterna ligger hos operationschefen, vilken i sin tur

rapporterar till vd.

Ett övergripande ansvarstagande för miljön är en inte-

grerad del av samtliga medarbetares vardag, men avseen-

de uppföljning och utvärdering vilar ansvaret ytterst hos

styrelse och vd.

Sociala aspekter

Det övergripande ansvaret för de sociala aspekterna

ligger hos HR-chefen som rapporterar till vd, medan det

operativa ansvaret fördelas mellan HR-chefen och övriga

avdelningschefer.

Uppföljning och utvärdering i fråga om hållbarhets-

aspekterna hälsa och säkerhet, utbildning, arbetsförhål-

landen, samt mångfald och jämställdhet, är HR-chefens

område. När det gäller hållbarhetsaspekten, granskning

av leverantörer ansvarar inköpschef för löpande uppfölj-

ning och utvärdering. Hållbarhetsaspekten innovativa

partnerskap hanteras i fråga om uppföljning och utvär-

dering av ingångna avtal i första hand av inköpschef och

logistikchef. Hållbarhetsaspekten samhällsengagemang

hanteras av vd. Det yttersta ansvaret för hållbarhetsar-

betet avseende sociala hållbarhetsaspekter ligger hos

styrelse och vd.

Uppförandekod

Ansvaret för affärsetiska frågor ligger ytterst hos styrelse

och vd, men ingår även som en naturlig del i samtliga Orios

medarbetares ansvar. Även på många andra områden

stödjer sig uppföljning och utvärdering på att hållbar-

hetsaspekterna är integrerade i den dagliga verksam-

heten för Orios samtliga medarbetare och därmed också

hanteras på regelbunden basis av företagets avdelnings-

chefer. Bland de affärsetiska frågorna märks hållbarhets-

aspekten antikorruption. Under 2017 har Orio fortsatt

processen med att kommunicera ut en uppförandekod,

samt utbilda medarbetarna i dess innehåll.

Bolagsstyrning

Styrelsen rapporterar sitt arbete i den årliga bolagsstyr-

ningsrapporten. Även den övergripande styrningsstruk-

turen för Orios verksamhet beskrivs med hållbarhetsar-

betet som en integrerad del. Mer om bolagsstyrning och

utvärdering av styrelsens och ledningens arbete finns i

bolagsstyrningsrapporten, sidorna 21-33.

Regelverk som styr Orios hållbarhetsarbete

OECD:s riktlinjer ligger till grund för hur vi och våra leve-

rantörer förväntas agera. Ett antal externa och interna

regelverk i form av policyer, instruktioner, riktlinjer samt

processbeskrivningar bildar ramverk för hur vår verk-

samhet ska bedrivas och för vårt agerande. Därtill styr

Orio hållbarhetsarbetet med övergripande vägledning av

vision, kärnvärden, mål och strategi.

Branschorganisationer

Ett sätt att tillvarata frågeställningar och finna gemen-

samma vägar för att utveckla branschen är att engagera

sig i olika forum och branschorganisationer.

Orio ingår som medlem i:

› Fordonskomponentgruppen

› Teknikföretagen

Externa regelverk;

LAGAR OCH REGLER

› Miljöbalken› Arbetsmiljölagen› Jämställdhet och kränkande särbehandling› Bokföringslagen› Aktiebolagslagen› Årsredovisningslagen› Konkurrenslagstiftning› Statens ägarpolicy

Interna regelverk;

POLICYER, INSTRUKTIONER, RIKTLINJER SAMT PROCESSBESKRIVNINGAR, URVAL

› Arbetsmiljöpolicy› Miljöpolicy› Policy mot kränkande särbehandling› Jämställdhetspolicy› Finanspolicy› Finansiella processer› Uppförandekod


EKONOMISKT ANSVAR

Vårt ekonomiska ansvarOrio ska som statligt bolag vara ett föredöme för hållbart företagande. Det är också en förut-sättning för att bedriva långsiktigt lönsamma affärer som generar värde för våra intressenter.

Kvalitet i alla led är en övergripande ambition med Orios

hållbarhetsarbete. Vi ska bidra till en god miljö lokalt och

globalt genom nära samarbeten med våra leverantörer

och kunder. Genom medvetna val och tydliga krav gente-

mot leverantörer, kunder och övriga samarbetspartners,

ska vi uppfylla de affärsmässiga målen utan att göra av-

kall på respekten för mänskliga och miljömässiga värden.

Orio skapar värde utifrån ett antal grundläggande

förmågor: lång och gedigen branscherfarenhet, omfat-

tande kundförståelse kombinerad med tjänste- och

produktkunskap, konkurrenskraftigt erbjudande samt

vår förmåga att leverera snabbt och med hög precision.

De ekonomiska värden som verksamheten genererar

kommer våra olika intressenter till del i olika former.

Se sidan 53 med hållbarhetsdata för en sammanfatt-

ning av de ekonomiska värden som Orio genererar och

som kommer våra intressenter till del. Redovisningen

sker utifrån bokföringsmässiga grunder.

Vår tillgänglighet är en del i god service

En god servicegrad och fullständiga leveranser innebär

att de produkter som kunderna efterfrågar också finns

tillgängliga. Ett av de viktigaste kvalitetsmålen är att

säkerställa tillgängligheten av de mest efterfrågade pro-

dukterna. För 2017 låg tillgängligheten på 96,7 procent

och för 2016 låg tillgängligheten på 96,9 procent. Mål-

sättningen är 97 procent.

Leveranser av kvalitet

För att säkerställa en god produktkvalitet gentemot

våra kunder sker regelbundna uppföljningsmöten, där

kvalitetsfel på enskild artikelnivå behandlas. Upptäcks en

kvalitetsbrist spärras artikeln från utleverans och kontakt

tas med berörd leverantör för rättelse av felet.

Leverera med precision

Orio verkar i en bransch som kännetecknas av höga

krav på service och leveransprecision. Vårt mål för

leveransprecision är att minst 98 procent av alla lagda

order ska levereras i rätt tid. Under 2017 uppnådde vi en

leveransprecision på 98,9 procent, att jämföra med 97,5

procent 2016. Leveransprecisionen följs upp dagligen per

marknad. Åtgärder vidtas vid avvikelser.

Ekonomiskt värdeskapande

MÅL STATUS 2017

› Fram till år 2020 ska Koncer- nen ha en genomsnittlig årlig tillväxt om 6 procent.

› 2020 kommer 80 procent av Koncernens totala omsättning från nya affärsinitiativ.1

› Koncernens tillväxt uppgick › till -7 procent.

› Cirka 21 procent av Koncer- › nens totala omsättning kom› från nya affärsinitiativ.

1 Nya affärsinitiativ avser all försäljning som inte är Saab

Originaldelar till auktoriserade verkstäder.


MILJÖANSVAR

Vårt miljöansvarMed sikte på ständiga förbättringar ligger det i Orios ansvar att kontinuerligt utveckla proces-ser och arbetssätt som minimerar vår miljöpåverkan. Lika viktigt är att se till hela värdekedjan och bidra till konstruktiva samtal kring miljöansvar.

Att vara del av en hållbar kedja är en övergripande ambi-

tion med Orios hållbarhetsarbete.

Vi använder våra resurser effektivt och med hänsyn

till miljön och tar ansvar för det avfall vi producerar i vår

verksamhet. Bilism och transporter har historiskt haft stor

miljöpåverkan. Den främsta påverkan av Orios verksamhet

är utsläpp från transporter, av i första hand koldioxid. Att

både effektivisera logistiken och minimera utsläppen,

genom ökade möjligheter att välja mindre miljöpåverkan-

de transportalternativ, kommer fortsätta vara en väsentlig

och prioriterad hållbarhetsaspekt för Orio.

Väsentlighetsanalysen (se sidorna 38-39) framhål-

ler Orios möjligheter att bidra till utsläppsminskning i

värdekedjan. Orio bedriver ingen egen åkeriverksamhet.

Upphandling av transportlösningar hanteras av Orios lo-

gistikfunktion. De transportsätt som idag används är väg-,

båt- och flygtransporter.

Vikten av hållbara avvägningar

Att balansera en ökande servicegrad med större miljö-

hänsyn i val av transportslag, är grundläggande för vår

framtida konkurrenskraft. Det är också en förutsättning

för god uppfyllelse av både hållbarhetsmål och verksam-

hetsplaner. Utmaningen för oss ligger främst i att hantera

och formulera upphandlingskriterier som tar hänsyn

såväl till kundernas krav på leveranser och ledtider, som

de eventuella affärsmässiga konsekvenserna vid val av

mindre miljöpåverkande transportalternativ.

Förutom att tydliggöra våra krav vid transportupp-

handlingar – till exempel att alla transportörer ska

använda sig av moderna EURO-motorer samt följa OECD

guidelines beträffande mänskliga rättigheter – har vi

genom att använda oss av linehaulbilar samt minskat

på antal flygtransporter ut till kund för den svenska och

norska marknaden minskat både våra kostnader och vår

miljöpåverkan.

Parallellt arbetar vi med att optimera beläggningen av

lastbilarna och ser löpande över möjligheterna till ökad

samordning av transporter. För flera marknader har vi

genom samordning och konsolidering av våra sändningar

uppnått en mindre miljöbelastning samtidigt som vår led-

tid ut till kund varit oförändrad. Vårt samarbete med Opel

där vi samlastar våra volymer för transporter inom Norden

är också ett konkret exempel hur vi arbetar med att mins-

ka vår påverkan på miljön. Vi har även erbjudit våra nya

logistikkunder ett koncept som omfattar transporter och

har därmed kunna öka utnyttjandegraden/fyllnadsgraden

på existerande hämtningar som lastas hos oss dagligen.

Som verktyg för inventeringen av aktuella utsläpp,

används utsläppsrapporter från transportörerna. Det

kopplat till hållbarhetsmålet redovisade totalbeloppet

hänför sig till den totala mängden utsläpp av koldioxid

som orsakats i samband med leveranser från leverantörer

till Orios anläggning i Nyköping och vidare till våra kunder.

Uppdaterade inköpsvillkor och löpande kontakt

Insamlingen av utsläppsrapporter har även som syfte att

ge underlag och tillfälle för utvärdering tillsammans med

våra leverantörer. Vår avsikt är att på detta sätt kunna öka

insynen i leverantörsledet och med tiden skapa större

möjligheter att minska miljöpåverkan av de transporter

vi upphandlar. Orios leverantörsavtal kräver efterlevnad

av principer avseende bland annat mänskliga rättigheter,

arbetsrättsliga frågor, miljö och arbete mot korruption.

Hållbar avfallshantering

I vår verksamhet ger varuhantering och ompaketering

ofrånkomligen upphov till avfall. Det är en prioriterad

uppgift att genom förbättrade processer och arbetssätt

kontinuerligt arbeta med att minska mängden avfall. Un-

der 2017 har mängden avfall jämfört med 2016 dock ökat

med ca 15 procent vad gäller wellpapp men minskat ca 5

procent vad gäller trä.

Mängden avfall som genereras vid ompaketering

fortsätter att peka nedåt, dock väntas större utskrotning-

ar under 2018 vilket kan medföra en tillfällig ökning vad

gäller wellpapp.


För att säkerställa en fungerande källsortering i och kring

våra anläggningar utser Orio varje år miljöombud bland de

anställda. Våra ombud granskar och föreslår förbättringar

för Orios processer. Miljöombud utses för tillsyn av såväl

det storskaliga som det småskaliga källsorteringsarbetet.

Vi arbetar målmedvetet med att minimera miljöpåverkan

från avfall som genereras, och ambitionen är att inte ha

någon deponi alls från verksamhetens huvudanläggning i

Nyköping.

På årsbasis producerar verksamheten i dagsläget en

mycket begränsad mängd avfall för deponi. Under 2017

gick ca 2m³ avfall som deponi.

Detta är tack vare en redan väl utvecklad process för

källsortering av allt avfall; såsom emballage, skrotade pro-

dukter och kontorsmaterial. Under 2017 källsorterade och

återvann vi totalt 553 ton avfall. Det kan jämföras med 731

ton avfall föregående år, samt 430 ton 2015. Genom vårt

källsorteringssystem har vi under 2017 minskat koldioxid-

utsläppet med totalt 843 ton.

Miljömässigt värdeskapande

MÅL STATUS 2017

› Bolagets totala utsläpp av koldioxid från egenupphandlade transporter, ska minska med 20 procent till år 2020, jämfört med år 2013.

› Totala utsläpp av koldioxid från egenupphandlade transporter var 1685 ton CO2, vilket är en minskning med 23 procent jämfört med år 2016 och 63 procent jämfört med år 2013.

MILJÖANSVAR


SOCIALT ANSVAR

Vårt sociala ansvarOrio ska alltid agera som en tillförlitlig affärspartner, samhällsaktör och arbetsgivare. Att bidra till samhället i stort är särskilt viktigt för oss under den pågående förändringsprocessen, som medför att vår organisation förändras.

Att vara en attraktiv arbetsgivare är en övergripande am-

bition med Orios hållbarhetsarbete. Vi vill ha nöjda med-

arbetare och vara en attraktiv arbetsgivare som bidrar till

en god livsbalans hos våra medarbetare och ger möjlighet

till utmaning och utveckling i anställningen.

Orios medarbetare tillhör våra viktigaste resurser och

är en central drivkraft för förnyelsen av bolaget. Medarbe-

tarnas kompetenser och färdigheter utgör förutsättningar

för vår förändringsförmåga såväl som vår förmåga att nå

strategiska och operativa mål.

Vid 2017 års utgång var totalt 236 personer anställda av

Orio. 193 personer arbetade i den svenska organisationen,

och 43 personer arbetade inom Orios olika dotterbolag.

Alltsedan svenska staten övertog ägandet december

2012 har ett omfattande förändringsarbete pågått inom

koncernen, som en anpassning till ändrade förutsättningar.

För att säkra Orios fortsatta sociala värdeskapande krävs

förnyelse, anpassning och kompetensväxling. Ny och mer

kompetens har tillförts samtidigt som det varit nödvän-

digt att minska det totala antalet medarbetare. Under

2017 har 32 medarbetare lämnat företaget:

> 6 personer varslades om uppsägning 2016

> 11 personer har lämnat företaget frivilligt

> 4 av de som lämnat företaget avser pension

> 11 av de personer som lämnat avser att tidsbegränsad

anställning upphör

20 personer sades upp på grund av arbetsbrist under

2017 och 22 personer har under året nyanställts.

Samtliga anställda har under året deltagit i ett antal

medarbetarutbildningar.

Arbetsgivaransvar och avvägningar

Att mot denna bakgrund skapa delaktighet, motivation,

engagemang och trivsel hos våra medarbetare är inte bara

en grundläggande förutsättning för vår framtida framgång

– det är också vårt ansvar som arbetsgivare.

För att framgångsrikt nå uppsatta mål krävs att vi som

företag kan fortsätta vara en attraktiv arbetsplats, be-

hålla och utveckla medarbetare, men även förstärka vår

verksamhet genom att rekrytera kompetens vi inte kan

utveckla internt. I rekryteringar genomförda under året

har ny och mer kompetens tillförts bolaget.

Genomsnittsåldern i bolaget beräknas 2017 till 51,41

år. Mot bakgrund av väntade framtida pensionsavgångar

har Orio gjort en översyn ämnad att säkerställa framtida

kompetensförsörjning.

För en bibehållen balans mellan befintliga medarbe-

tare och behovet av ny kompetens ligger Orios ambition

för personalomsättning på 6–10 procent på årsbasis.

Beräknat utifrån antal anställda som slutade på egen

begäran var den genomsnittliga personalomsättningen

5,63 procent inom Orio för 2017.

För närvarande har cirka 16 procent av medarbetarna

i den svenska organisationen akademisk examen.

Jämställdhet och mångfald berikar

Vår övertygelse är att vi med kvinnor och män i alla åldrar

med olika bakgrunder och erfarenheter skapar en mer

innovativ arbetsplats. Grundläggande för detta är en

arbetsmiljö som präglas av mångfald och jämställdhet,

samt frånvaro av kränkande särbehandling.

Orio ser det som självklart att kvinnor och män ges

lika möjligheter till utveckling och befordran samt lika lön

för likvärdigt arbete. Orio strävar aktivt efter en jämnare

fördelning av kvinnor och män bland de anställda, vilket

också redan har uppnåtts i många delar av verksamheten.

Målsättningen är att företagets tjänster ska vara tillsatta

så att andelen av vardera kön är minst 40 procent. För

den svenska organisationen var könsfördelningen 72/121

(antal kvinnor/män) per 31 december 2017.

Eventuella fall av diskriminering fångas företrädelsevis

upp via någon av följande kanaler: närmaste chef, kollegor,

HR-chef samt fackliga parter. Inget fall av diskriminering

rapporterades under 2017.


SOCIALT ANSVAR

Säker arbetsmiljö med nollvision

Med en gedigen bakgrund i svensk industrihistoria

har Orio en både lång och väl utvecklad tradition av

skyddsverksamhet. Antalet olycksfall med åtföljande

sjukfrånvaro för 2017 var 6 stycken. Vi har en nollvision

när det gäller arbetsrelaterade olyckor och arbetet med

att bygga och förvalta en gedigen säkerhetskultur sker

därför kontinuerligt. Vid sidan av investeringar i ny teknik

handlar en stor del av arbetet om att upprätthålla proces-

ser och arbetsmetoder, liksom om att påverka attityder.

Skyddskommittén utgör Bolagets revisionsfunktion för

att säkerställa en god och säker arbetsmiljö för medarbe-

tarna vid våra svenska enheter. Kommittén sammanträder

kvartalsvis och består av representanter från ledning och

de fackliga organisationerna samt representanter från

vår externa företagshälsovård. Ett motsvarande partsam-

mansatt operativt skydds- och miljöråd sammanträder på

månadsbasis som verkställande utskott till skyddskom-

mittén, vars uppgift är att följa upp det dagliga skydds-

och arbetsmiljöarbetet.

En frisk arbetsplats

Målinriktade satsningar på en säker arbetsmiljö och

medarbetarnas hälsa har en lång tradition inom Bola-

get. Sjukfrånvaron under 2017 uppgick till 5,3 procent.

Orio har som långsiktigt mål att sjukfrånvaron inte ska

överstiga 5 procent. Sjukfrånvaron följs upp varje månad

och rapporteras kvartalsvis till skyddskommittén. Under

2017 har analyser och uppföljningar gjorts av både lång

och kort sjukfrånvaro. Från Orios sida läggs stor kraft på

rehabilitering för sjukskrivna medarbetare samt på att

förebygga arbetsskador av olika slag. Om någon anställd

varit frånvarande vid fler än sex tillfällen under en 12-

månadersperiod ska rehabiliteringsutredning göras för

att klarlägga orsaken till sjukfrånvaron. Lämpliga åtgärder,

anpassade utifrån individuella behov, sätts sedan in. Pa-

rallellt sker ett förebyggande arbete med att minska den

totala genomsnittliga sjukfrånvaron bland de anställda.

Centralt i arbetet med att planera förebyggande åtgärder,

följa upp frånvarorapportering och rehabiliteringsproces-

ser är Bolagets nära kontakt med den externa företags-

hälsovården och Försäkringskassan. Ett utbyte som även

kan ses om en kvalitetssäkring av Bolagets processer och

strategi för en frisk arbetsplats.

Hälsofrämjande åtgärder och en god livsbalans

Friska medarbetare är något vi alla vinner på. Det är inte

bara positivt för individen utan vi är också väl medvetna

om att det finns ett värde med att medarbetare som mår

bra bidrar till verksamheten med energi och engagemang.

En viktig förutsättning för detta är att som arbetsgiva-

re se till att förutsättningar finns i form av stödjande

åtgärder och förståelse för skiftande behov i livets olika

skeden.

Orio erbjuder förmånsprogram av varierande art. Allt

från egen idrottsförening, Orio IF, och friskvårdsbidrag till

hälsokontroller för anställda samt tillgång till fritidsboende.

2017 - Hälsans år

Under året har företaget gjort en extra satsning på friska

arbetsplatser. Orio IF har arbetat aktivt för hälsofräm-

jande åtgärder. Exempel på detta är Orio Challenge där

medarbetarna tävlat gruppvis gentemot varandra och

samlat poäng baserat på hälsoaktiviteter.

Andra exempel där medarbetare deltar är Gästabuds-

loppet i Nyköping samt GKN-loppet i Trollhättan. Vi har

under året även breddat friskvårdsbidraget så att fler

personer kunnat använda det.

Gästabudsloppet i Nyköping


Medarbetarundersökning och medarbetarsamtal

Genom att vända oss direkt till våra medarbetare fångar

vi upp synen på Orio som arbetsgivare, samt vad man som

medarbetare tycker om sin arbetsplats och sina arbets-

uppgifter. Frågor som undersöker och mäter exempelvis

motivation och nöjdhet hos medarbetarna, ger viktiga

värden vad gäller engagemang och upplevelse av tydlighet

kring vad man som medarbetare förväntas bidra med för

att nå såväl verksamhetsmål som individuella mål.

De årliga medarbetarsamtalen säkerställer att

utbildning och kompetensutveckling genomförs på ett

strukturerat vis. Ambitionen med en enskild dialog mellan

chef och medarbetare för att bättre kunna fånga upp och

samordna olika behov och efterföljande insatser.

Orios engagemang i lokalsamhället

Orio vill ta aktiv del i lokalsamhället och delta i projekt

som delar våra värderingar. Satsningarna är att betrakta

som en del av Orios hållbarhetsarbete. Avsikten är att

verka för ett inkluderande samhälle.

Orio ingår i en referensgrupp för ett nytt länsom-

fattande projekt i Nyköping som heter ”Give and Get”.

Projektet syftar till att ta tillvara kompetensen bland

utomeuropeiskt födda akademiker i Sörmland genom att

hjälpa dessa att etablera sig på arbetsmarknaden.

För studerande vid Transporttekniska programmet, Ny-

köpings gymnasium samarbetar Orio genom att ta emot

praktikplatser och erbjuda eleverna feriearbete.

Utöver detta arbetar Orio med samverkan och erfaren-

hetsutbyte för optimal kompetensförsörjning och för att

vara i framkant som attraktiva och goda arbetsgivare.

I Nyköping deltar företaget i Nyckelringen, ett lokalt

nätverk av företag i olika branscher som samarbetar i

personalfrågor. Medlemsföretagen i arbetsgivarringen är

en extra resurs för varandra.

Som globalt företag har vi extra ansvar för en hållbar kedja

Orios ambition att bedriva ett långsiktigt och hållbart

företagande – i samklang med förväntningarna på svens-

ka statligt ägda bolag – rymmer ett socialt ansvar för

mänskliga rättigheter, arbetsvillkor och antikorruption. Ett

ansvar som vi ser omfatta såväl vår egen verksamhet som

våra leverantörers.

Orio ska vara det självklara valet när det gäller att

leverera reservdelar genom innovativa tjänster. Vi är kund-

fokuserade med en tydlig drivkraft att minst motsvara

och helst överträffa kundernas förväntningar, nu och i

framtiden. För detta krävs betydligt mer än att tillhanda-

hålla rätt produkt till rätt pris. Det handlar om förväntningar

på oss att bedriva vår verksamhet på ett hållbart sätt som

bygger på en genuin trovärdighet i vårt agerande som

samhällsaktör. Det ställer också stora krav på oss att till-

godose ett effektivt brukande av våra resurser samtidigt

som verksamheten bedrivs med hänsyn till etik och miljö.

För att motsvara denna högt ställda ambition har Bolaget

identifierat ett antal hållbarhetsaspekter, som tydliggörs

i väsentlighetsanalysen (sidorna 40-41).

Hållbara inköpsvillkor

Bolagets verksamhet är inköpsintensiv med ett stort och

brett produktsortiment från ett stort antal leverantörer

SOCIALT ANSVAR

Medarbetardata 2017 2016

Antal medarbetare, totalt 1 193 203

varav heltid 176 187

varav deltid 17 16

varav tillsvidareanställda 191 196

varav visstidsanställda 2 7

Antal kvinnliga medarbetare 72 72

Andel kvinnor i styrelsen, % 38 38

Andel kvinnor i koncernledningen, % 17 17

Sjukfrånvaro 5,27 6,52

Olycksfall med frånvaro 6 6

1 Avser den svenska verksamheten


runt om i världen. Sedan många år tillbaka ställer vi krav

kring sociala, etiska och miljörelaterade frågor i inköps-

villkoren gentemot vårt leverantörsnätverk.

Jämte grundläggande krav på att bedriva en verksam-

het som följer lagstiftning, gäller OECD:s riktlinjer som

ramverk för hur vi och våra leverantörer förväntas agera.

Orios leverantörsavtal kräver efterföljande av princi-

per avseende bland annat mänskliga rättigheter, arbets-

rättsliga frågor, miljö och arbete mot korruption. Orio

saknar helt egen tillverkning. Alla reservdelar som Orio

saluför har köpts in från externa tillverkare. Totalt har Orio

ungefär 450 olika leverantörer av direkt material. Flertalet

av dessa leverantörer finns inom Europa.

Produkterna som köps in fraktas till övervägande del

till Orio med lastbil. Även när det gäller de transporter

som går från Orio är det företrädelsevis lastbilar som

används, även om båt och flygtransporter förekommer.

Orios försäljning når mer än 50 länder, spridda över hela

jordklotet. Försäljning och distribution utgår i första hand

från Orios anläggning i Nyköping. Från USA sker distri-

bution genom ett dotterbolag med eget lager. Även om

Orio har dotterbolag i ett antal europeiska länder skickas

normalt sett varor direkt till återförsäljaren i respektive

land. Orios försäljning till marknader utan dotterbolags-

representation sker med hjälp av importörer som vidare-

försäljer produkterna till verkstäderna i respektive land,

antingen från Nyköping eller via lokala distributionscentra

i Tyskland och Storbritannien.

Internt arbete som tydliggör vårt ansvar

Ett trovärdigt och långsiktigt företagande kräver transpa-

rens och en affärsetik som genomsyrar alla delar av verk-

samheten och präglar allt vi gör. Samtliga medarbetare

ska agera ansvarsfullt och etiskt i förhållande till varandra

och övriga intressenter. Implementering av en uppfö-

randekod påbörjades under 2015 och har fortsatt under

2017. Uppförandekoden tydliggör hur frågor kopplade

till hållbarhetsarbetet är samtliga Orios medarbetares

ansvar. Under 2017 har inget fall av korruption uppda-

gats inom Orio. Följaktligen har heller inga åtgärder mot

bekräftad korruption vidtagits.

SOCIALT ANSVAR

Socialt värdeskapande

MÅL STATUS 2017

› Orio ska alltid agera som en tillförlitlig affärspartner, samhällsaktör och arbetsgivare. Att bidra till samhället i stort är särskilt viktigt för oss under den pågående för- ändringsprocessen, som

medför att vår organisation förändras.

› Under 2017 har Orio fortsatt processen med att kommunicera ut en uppförandekod, samt utbilda medarbetarna i dess innehåll.


Om hållbarhetsredovisningenOrio redovisar för fjärde gången sitt hållbarhetsarbete i enlighet med den internationella rapporteringsstandarden Global Reporting Initiatives (GRI). Denna hållbarhetsredovisning följer i allt väsentligt version G4 och dess innehåll speglar verksamhetens mest betydande hållbarhetsaspekter och det ansvar som Orio strävar att ta inom ramen för dessa. De valda indikatorerna redovisas i GRI-index på sidorna 52–54.

Redovisningsprinciper och redovisningsnivåer

Med version G4 har GRI utformat en systematik som

innefattar två tillämpningsnivåer för redovisningen.

Orio har valt att redovisa enligt GRI:s nivå ”Core” och

dess riktlinjer för att redovisa uppnådda resultat under

rapportperioden. Syftet är att mäta, presentera och

ta ansvar gentemot våra intressenter, inom och utom

organisationen, för vad vi uppnått i vår ambition om ett

långsiktigt och hållbart företagande i linje med de för-

väntningar som finns på svenska statligt ägda bolag.

Indikatorer som inte återfinns i nedan index är

antingen inte väsentliga för Orios verksamhet eller

så saknar vi i nuläget resurser och verktyg för att

rapportera dem.

Avgränsningar och redovisningscykel

Hållbarhetsredovisningen har sin absoluta tyngdpunkt

i den svenska verksamheten (moderbolaget) och omfattar

Orios verksamhet i Sverige, om inget annat anges. Hållbar-

hetsarbetet rapporteras på samma sätt som föregående

år, varför information vad gäller förändringar, avgräns-

ningar och mätmetoder jämfört med tidigare år inte ges.

Denna hållbarhetsredovisning omfattar kalenderåret

2017. Redovisningscykeln är fortsättningsvis ettårig och

löper per kalenderår. Koncernledningen har medverkat till

att få redovisningen bestyrkt. Den översiktliga gransk-

ningen av redovisningen har utförts av PwC.

För mer information, kontakta Jonas Tegström, vd,

[email protected].

Underskrifter

Undertecknade avger härmed Orio AB:s hållbarhetsredovisning för 2017.

Hållbarhetsredovisningen beskriver Orios hållbarhetsarbete och är upprättad i enlighet med

Riktlinjer för hållbarhetsredovisning, utgiven av Global Reporting Initiative.

Nyköping den 19 mars 2018

Charlotte Hansson Gunnar Drotz Catrina Ingelstam Jan Jakobsen Monica Lingegård

Ordförande Styrelseledamot Styrelseledamot Arbetstagarrepresentant Styrelseledamot

Anders Osberg Ingemar Sandberg Erik Tranaeus Jonas Tegström

Styrelseledamot Arbetstagarrepresentant Styrelseledamot Verkställande direktör


gri-index standardupplysningar sida kommentar

Strategi och analysG4-1 Uttalande från vd om relevansen av hållbar utveckling för organisationen

och dess strategi6–9

OrganisationsprofilG4-3 Organisationens namn 3

G4-4 De viktigaste varumärkena, produkterna och/eller tjänsterna 2

G4-5 Lokalisering av organisationens huvudkontor 2

G4-6 Rapportera antal länder som organisationen har verksamhet i, och namnen på de länder där viktig verksamhet bedrivs eller är av särskild relevans

2

G4-7 Ägarstruktur och företagsform 2

G4-8 Ange de marknader som organisationen verkar på, inklusive geografisk fördelning, sektorer och typer av kunder eller mottagare

2, 4

G4-9 Organisationens storlek 2, 4

G4-10 Rapportera medarbetardata 49

G4-11 Procent av den totala arbetsstyrkan som har kollektivavtal Samtliga anställda om-fattas av kollektivavtal

G4-12 Beskriv organisationens leverantörskedja 49

G4-13 Ange relevanta avvikelser och förändringar för rapportperioden vad gäller organisationens storlek, struktur, ägarförhållanden eller värdekedja

6–8, 60-63

G4-14 Beskriv om och hur organisationen följer Försiktighetsprincipen Följer ej

G4-15 Lista externa regelverk, standarder, principer som organisationen omfattas av/stödjer

43

G4-16 Lista organisationens medlemskap/positioner i fackliga-, branschorganisationer och/eller opinionsbildande sammanslutningar

43

Identifierade väsentliga aspekter och gränsdragningarG4-17 a. Lista över enheter som ingår i den finansiella redovisningen

b. Enhet/er som av någon orsak inte inkluderas i rapporten51

G4-18 a. Processen för att definiera innehållet i rapporten och aspekternas avgränsningar b. Hur organisationen implementerat rapporteringsprinciperna för att definiera rapportens innehåll

38–41

G4-19 Lista över samtliga väsentliga aspekter som identifierats i processen 40-41

G4-20 För varje väsentlig aspekt; dess avgränsning inom organisationen 40-41 Valda indikationer visar avgränsningar

G4-21 För varje väsentlig aspekt; dess avgränsning utanför organisationen 40-41 Valda indikationer visar avgränsningar

G4-22 Effekten av omräkning av information som getts i tidigare rapporter, samt dess orsak/er

LA13 har räknats om från median till medel

G4-23 Signifikanta förändringar från tidigare rapportperioder vad gäller omfattning och gränsdragningar för aspekterna

Inga väsentliga förändringar har skett

G4-24 Lista över intressentgrupper som organisationen är engagerade i 38–39

G4-25 Utgångspunkten för identifiering och urval av intressenter 38–39

G4-26 Organisationens principer för intressentengagemang 38–39

G4-27 Nyckelfrågor och viktiga ämnen som framkommit genom intressentdialogen och hur organisationen hanterar dem

38–39

GRI G4-index

GRI G4-INDEX



RedovisningsprofilG4-28 Redovisningsperiod 51

G4-29 Datum för publicering av den senaste redovisningen 22 mars 2017

G4-30 Redovisningscykel 51

G4-31 Kontaktperson för frågor angående redovisningen och dess innehåll 51

G4-32 a. Det valda ”in accordance” alternativet b. Det valda GRI Content Index för det valda alternativet c. Referens till extern granskning

51

G4-33 Policy och rutiner för extern granskning 51

StyrningG4-34 Redogörelse för organisationens bolagsstyrning, inklusive komittéer

underställda styrelsen22-31, 42–43

Etik och integritetG4-56 Beskrivning av organisationens värderingar, principer, standarder och

uppförande i form av en uppförandekod och etiska policyer29, 42–43, 49

Redovisning enligt G4-DMAI Disclosure on Management Approach (DMA) beskrivs varför vissa hållbarhetsaspekter är identifierade som väsentliga för Orio, tillsammans med en beskrivning av hur vi styr genom externa och interna regelverk inklusive policyer och riktlinjer, mål och aktiviteter, status samt ansvarsfördelning i organisationen. Se vidare hänvisningar för varje kategori.


Kategori EkonomiG4-DMA a. Redogörelse av varför de identifierade aspekterna är väsentliga

för Orios hållbarhetsarbete40–41

b. Redogörelse av styrning och arbetssätt 42–43

c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering 42–43

Aspekt Ekonomiskt resultat

EC1 Skapat och levererat direkt ekonomiskt värde 55

Kategori MiljöG4-DMA a. Redogörelse av varför de identifierade aspekterna är väsentliga

för Orios hållbarhetsarbete40-41

b. Redogörelse av styrning och arbetssätt 42–43

c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering 42–43 Redovisas delvis Process under utveckling

Aspekt Utsläpp till luft och vatten

EN17 Andra relevanta indirekta utsläpp av växthusgaser, i vikt 55

Aspekt Avfall

EN23 Total avfallsvikt, per typ och hanteringsmetod, ton 55

GRI G4-INDEX



Kategori SocialG4-DMA a. Redogörelse av varför de identifierade aspekterna är väsentliga för

Orios hållbarhetsarbete40–41

b. Redogörelse av styrning och arbetssätt 42-43

c. Redogörelse för uppföljning och utvärdering 42-43 Redovisas delvis Process under utveckling

Aspekt Granskning av leverantörer

LA14 Andelen (procent) nya leverantörer som utvärderats med avseende på arbetsförhållanden

49, 56 Orio kan i dagsläget inte redovisa andelen utvärderade leverantörer

HR10 Andelen (procent) nya leverantörer som utvärderats med avseende på mänskliga rättigheter

49, 56

Aspekt Hälsa och säkerhet

LA6 Omfattning av skador, arbetsrelaterade sjukdomar, förlorade dagar, frånvaro samt antalet arbetsrelaterade dödsolyckor per region

56

Aspekt Utbildning

LA9 Genomsnittligt antal utbildningstimmar per anställd och år, fördelat på kön och personalkategori

56

Aspekt Arbetsförhållanden

LA1 Antal nyanställda samt personalomsättning per ålderskategori och kön 55

Aspekt Antikorruption

SO5 Bekräftade incidenter av korruption och vidtagna åtgärder 50

Aspekt Mångfald och jämställdhet

LA12 Sammansättning av styrelse och ledning samt uppdelning av andra anställda efter kön, åldersgrupp, minoritetsgrupptillhörighet och andra mångfaldsindikationer

56

LA13 Löneskillnad i procent mellan män och kvinnor per personalkategori 56

GRI G4-INDEX


MSEK 2017 2016

Betalningar från kunder 517 637

Genererat ekonomiskt värde 517 637

Betalningar till leverantörer -371 -409

Löner och andra ersättningar till anställda -85 -96

Betalningar till ägaren -125 -15

Skatter och avgifter -35 -51

Värde fördelat till dotterbolag -20 -42

Fördelat ekonomiskt värde -596 -613

Kvar i bolaget -79 24

Kommentar: Siffrorna avser moderbolaget

2017 2016

Antal anställda vid årets början 203 238

Antal nyanställda 22 15

Antal avgångar 32 30

Antal anställda vid årets slut 193 203

kön åldersintervall antal 2017 antal 2016

Kvinnor <30 år 1 0

30-50 år 3 6

>50 år 6 8

Män <30 år 2 3

30-50 år 8 10

>50 år 12 16

kön åldersintervall antal 2017 antal 2016

Kvinnor <30 år 1 0

30-50 år 7 2

>50 år 2 2

Män <30 år 3 1

30-50 år 4 6

>50 år 5 4

Kommentar: Medarbetardatan omfattar Orios verksamhet i Nyköping och Trollhättan

2017 2016

Materialåtervunnet, ofarligt avfall 395,7 475,2

Materialåtervunnet, farligt avfall 21,8 2,6

Energiåtervunnet, ofarligt avfall 135,4 253,5

Energiåtervunnet, farligt avfall 0 0

Kommentar: Tack vare en väl utvecklad process för källsortering av samtliga avfall såsom emballage, skrotade produkter och kontors-material, producerar verksamheten i dagsläget mindre avfall för deponi än ett genomsnittligt privathushåll. I princip allt avfall kan sorteras och återvinnas på lämpligt sätt. Den metod som återvin-ningen skett med har bestämts av återvinningsföretaget.

2017 2016

Utsläpp från varutransporter, inkommande och utgående, ton CO2

1 685 2 178

Totalt, ton CO2 1 685 2 178

Utsläpp från varutransporter, inkommande och utgående, ton CO2 i relation till redovisad nettoomsättning i MSEK

3,3 3,5

Totalt, ton CO2/MSEK 3,3 3,5

Kommentar: Orio inhämtar informationen via emissionsrapporter som vi begär in från våra transportörer. CO2-utsläppet beräknas sedan genom en schablonuträkning baserat på kilometer och vikt. Orio har valt att i utsläppsmätningen inte inkludera andra utsläpp än egenupphandlade transporter. Bedömningen är att exempelvis tjänsteresor och medarbetares egna resor till och från arbetsplatsen, inte är väsentliga i relation till totalen.

HållbarhetsdataAspekt: Ekonomiskt resultatEC1 Skapat och levererat direkt ekonomiskt värde

Aspekt: AnställningLA1 Total personalstyrka, uppdelad på anställningsform, anställ-ningsvillkor och region

Avgångar fördelat på åldersintervall och kön

Köns- och åldersfördelning för nyanställda

EN23 Total avfallsvikt, per typ och hanteringsmetod, ton

Sorterat avfall totalt, ton

Aspekt: Utsläpp till luft och vatten samt avfallEN17 Andra relevanta indirekta utsläpp av växthusgaser, i ton CO2

GRI-RESULTATINDIKATORER

HÅLLBARHETSDATA


2017fördelning

kvinnor/män 2016fördelning

kvinnor/män

Olycksfall med frånvaro,antal

6 2/4 7 4/3

IR1 3,1 3,4

LDR2 4,0 11,9

Arbetsrelaterade sjukdomar, antal

0 0

Sjukfrånvaro, procent 5,27 6,87/4,40 6,52 6,22/7,08

kvinnor män kvinnor män

<30 år 1 4 1 4

30-50 år 30 45 32 51

>50 år 41 72 39 76

72 121 72 131

2017 2016

Kollektivanställda

Kvinnors medellön i relation till mäns 99 % 99 %

Tjänstemän


Chefer


Kommentar: Medarbetardatan omfattar Orios verksamhet i Nyköping och Trollhättan.

2017 2016

Tjänstemän 9,8 5,1

Kollektivanställda 2,9 2,4

Män 7,2 4,1

Kvinnor 4,3 4,0

Kommentar: siffrorna omfattar endast externa utbildningstimmar.

Aspekt: Hälsa och säkerhet i arbetetLA6 Omfattning av skador, arbetsrelaterade sjukdomar, förlorade dagar, frånvaro samt total antalet arbetsrelaterade dödsolyckor per region och kön

Aspekt: Mångfald och jämställdhetLA12 Sammansättning av styrelse och ledning samt uppdelning av andra anställda efter kön, åldersgrupp, minoritetsgrupptillhörighet och andra mångfaldsindikationerStyrelsen bestod 2017-12-31 av 6 stämmovalda personer, fördelning 3/3 kvinnor/män, vilket är en minskning med en man jämfört med föregående år. Företagsledningen i Moderbolaget bestod 2017-12-31 av 6 personer, fördelning 1/5 kvinnor/män, vilket är oförändrat jämfört med föregående år

Sammansättning anställda

Aspekt: Lika lön för kvinnor och mänLA13 Löneskillnad mellan män och kvinnor per personalkategori

Aspekt: UtbildningLA9 Genomsnittligt antal utbildningstimmar per anställd och år, fördelat på kön och personalkategori

Utbildningstimmar per anställd/år

1) IR (Injury Rate) är ett relationstal som visar antal arbetsplatsolyckor som lett till frånvaro per 100 anställda

2) LDR (Lost Day Rate) är ett relationstal som visar antal arbetsdagar som gått förlorade till följd av arbetsplatsolyckor per 100 anstälda

2016

Aspekt: Utvärdering av leverantörerLA14 Andelen (procent) nya leverantörer som utvärderats med avseende på arbetsförhållanden

Kommentar: Ingen utvärdering av nya leverantörer avseende arbetsförhållanden har skett under 2017. Orio saknar för närvarande data och mätmetod. Orio bedömer att det kommer kunna redovisas helt inom 3 år. Mer information om leverantörer finns på sida 49. Orio förväntar sig att nya leverantörer accepterar de nya avtal som framarbetats. I den dialog som förs tar Orio i vissa fall del av leverantörers hållbarhetspolicy, uppförandekod eller motsvarande dokument.

Aspekt: Utvärdering av leverantörerHR10 Andelen (procent) nya leverantörer som utvärderats med avseende på mänskliga rättigheter

Kommentar: Ingen utvärdering av nya leverantörer avseende mänsk-liga rättigheter har skett under 2017. Orio saknar för närvarande data och mätmetod. Orio bedömer att det kommer kunna redovisas helt inom 3 år. Mer information om leverantörer finns på sida 49. Orio förväntar sig att nya leverantörer accepterar de nya avtal som framarbetats. I den dialog som förs tar Orio i vissa fall del av leverantörers hållbarhetspolicy, uppförandekod eller motsvarande dokument.

2017

HÅLLBARHETSDATA


Revisors rapportRevisors rapport över översiktlig granskning av Orios hållbarhetsredovisning samt yttrande avseende den lagstadgade hållbarhetsrapporten.

REVISORERNAS GRANSKNINGSRAPPORT

InledningVi har fått i uppdrag av styrelsen i Orio AB (”Orio”) att

översiktligt granska Orios hållbarhetsredovisning för år

2017. Företaget har definierat hållbarhetsredovisningens

omfattning på sidan 60 i årsredovisningen. Hållbarhetsre-

dovisningen utgör också företagets lagstadgade hållbar-

hetsrapport för år 2017.

Styrelsens och företagsledningens ansvar för hållbar-hetsredovisningen och den lagstadgade hållbarhets-rapportenDet är styrelsen och företagsledningen som har ansvaret

för att upprätta hållbarhetsredovisningen inklusive den

lagstadgade hållbarhetsrapporten i enlighet med tillämp-

liga kriterier respektive Årsredovisningslagen. Kriterierna

framgår på sidan 51 i årsredovisningen, och utgörs av de

delar av ramverket för hållbarhetsredovisning utgivet

av GRI (Global Reporting Initiative) som är tillämpliga

för hållbarhetsredovisningen, samt av företagets egna

framtagna redovisnings- och beräkningsprinciper. Detta

ansvar innefattar även den interna kontroll som bedöms

nödvändig för att upprätta en hållbarhetsredovisning som

inte innehåller väsentliga felaktigheter, vare sig dessa

beror på oegentligheter eller på fel.

Revisorns ansvarVårt ansvar är att uttala en slutsats om hållbarhetsre-

dovisningen grundad på vår översiktliga granskning och

lämna ett yttrande avseende den lagstadgade hållbarhets-

rapporten.

Vi har utfört vår översiktliga granskning i enlighet

med ISAE 3000 Andra bestyrkandeuppdrag än revision-

er och översiktliga granskningar av historisk finansiell

information utgiven. En översiktlig granskning består av

att göra förfrågningar, i första hand till personer som är

ansvariga för upprättandet av hållbarhetsredovisningen,

att utföra analytisk granskning och att vidta andra över-

siktliga granskningsåtgärder. Vi har utfört vår granskning

avseende den lagstadgade hållbarhetsrapporten i enlighet

med FARs rekommendation RevR 12 Revisorns yttrande

om den lagstadgade hållbarhetsrapporten. En översiktlig

granskning och en granskning enligt RevR 12 har en annan

inriktning och en betydligt mindre omfattning jämfört

med den inriktning och omfattning som en revision enligt

ISA och god revisionssed i övrigt har.

Revisionsföretaget tillämpar ISQC 1 (International

Standard on Quality Control) och har därmed ett allsidigt

system för kvalitetskontroll vilket innefattar dokumente-

rade riktlinjer och rutiner avseende efterlevnad av yrkese-

tiska krav, standarder för yrkesutövningen och tillämpliga

krav i lagar och andra författningar. Vi är oberoende i för-

hållande till Orio enligt god revisorssed i Sverige och har

i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav.

De granskningsåtgärder som vidtas vid en översiktlig

granskning och granskning enligt RevR 12 gör det inte

möjligt för oss att skaffa oss en sådan säkerhet att vi blir

medvetna om alla viktiga omständigheter som skulle

kunna ha blivit identifierade om en revision utförts. Den

uttalade slutsatsen grundad på en översiktlig granskning

och granskning enligt RevR 12 har därför inte den säkerhet

som en uttalad slutsats grundad på en revision har.

Vår granskning av hållbarhetsredovisningen utgår från

de av styrelsen och företagsledningen valda kriterier, som

definieras ovan. Vi anser att dessa kriterier är lämpliga för

upprättande av hållbarhetsredovisningen.

Vi anser att de bevis som vi skaffat under vår gransk-

ning är tillräckliga och ändamålsenliga i syfte att ge oss

grund för våra uttalanden nedan.

UttalandenGrundat på vår översiktliga granskning har det inte kom-

mit fram några omständigheter som ger oss anledning

att anse att hållbarhetsredovisningen inte, i allt väsentligt,

är upprättad i enlighet med de ovan av styrelsen och

företagsledningen angivna kriterierna.

En lagstadgad hållbarhetsrapport har upprättats.

Stockholm den 19 mars 2018

Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB

Martin Johansson Karin Juslin

Auktoriserad revisor Specialistmedlem i FAR

Till Orio AB, org. nr 556602-9277

ÅrsredovisningFörvaltningsberättelse ........................................... 60

Risker och riskhantering ......................................... 64

Koncernens finansiella rapporter ................ 66

Moderbolagets finansiella rapporter ........ 70

Noter och redovisningsprinciper ................... 73

Revisionsberättelse ................................................... 93

59

60ÅRSREDOVISNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FörvaltningsberättelseStyrelsen och verkställande direktören för Orio AB

(org. nr. 556602-9277) avlämnar härmed års- och koncern-

redovisning för räkenskapsåret 2017-01-01 - 2017-12-31.

Bakgrund och ägarförhållandenOrio AB (Bolaget, Moderbolaget), med säte i Nyköping,

är ett aktiebolag som är helägt av den svenska staten och

förvaltas av Näringsdepartementet.

Bolaget bildades 2009 som ett helägt dotterbolag till

Saab Automobile AB, och efter Saabs konkurs ingick Orio

i Saab Automobiles konkursbo.

Aktierna i Orio var fram till 18 december 2012

pantförskrivna till Riksgälden som säkerhet för Riksgäl-

dens garanti till Europeiska Investeringsbanken (EIB) för

Saab Automobile AB:s lån hos EIB. I samband med Saab

Automobile AB:s konkurs infriade Riksgälden garantin i

förhållande till EIB, och realiserade den 18 december 2012

panten i enlighet med pantavtalet och svenska staten

genom Riksgälden fick per detta datum äganderätten till

samtliga aktier i Orio.

Den 24 januari 2013 fattade svenska regeringen be-

slut att överföra innehavet från Riksgälden till Regerings-

kansliet. Vid en extra bolagsstämma den 29 oktober 2013

beslutades att Bolaget byter namn till Orio AB.

Information om verksamhetenOrio tillhandahåller reservdelar för personbilar på världs-

marknaden samt logistik- och distributionstjänster till

tredje part. Verksamheten har huvudsakligen riktat sig

till auktoriserade Saabverkstäder och återförsäljare

genom ett nät av importörer och dotterbolag i Europa,

Nordamerika, Asien och Australien.

Orio-koncernen (Orio, Koncernen) bestod per den

31 december 2017 av Moderbolaget Orio AB samt tio

dotterbolag i USA och Europa. Se vidare not 15 i noterna

till de finansiella rapporterna.

Väsentliga händelser under räkenskapsåret2017 präglades av fortsatt förändrings- och omställnings-

arbete. Omsättningen av Saab Originaldelar fortsatte att

minska i företagets huvudmarknader på grund av åldrande

bilpark. För koncernen har omsättningsminskningen delvis

motverkats av en större recall av Saab-bilar i USA.

Fortsatt satsning har gjorts på Orio Parts, men försäljning-

en har inte utvecklats i den takt vi förväntat. Som en följd

av detta har vi under kvartalet anpassat vår kostnadsbas,

och samtidigt tagit ett större steg utvecklingsmässigt och

strukturellt. Omstruktureringen innebär att vi stärker före-

taget genom att renodla och dela upp verksamheten

i två mer fristående affärsdivisioner: reservdelar respektive

logistik. Omstruktureringen har berört ca. 30 personer i

Sverige, och ytterligare ett tiotal anställda i våra dotterbolag.

Inom logistikområdet blir Orio nu en alltmer känd

aktör med ett antal nya kontrakt tecknade. Det gäller

främst ett femårskontrakt med Opel PSA Group, men även

kontrakt med företag inom andra branscher, vilket visar

att vi har förmåga och förutsättningar att samverka med

logistikkunder som har olika produkter och behov.

Bolaget höll årsstämma den 28 april 2017. Årsstämman

beslutade i enlighet med styrelsens förslag om fastställande

av resultat- och balansräkning samt Koncernens resultat-

räkning och Koncernens balansräkning, en utdelning till

ägaren om totalt 125 000 000 kronor, samt ansvarsfrihet

för styrelsens ledamöter och verkställande direktören.

Vidare i enlighet med Ägarpolicyn antogs även riktlinjer för

ersättningar till ledande befattningshavare.

Vid årsstämman valdes Charlotte Hansson (omval),

Catrina Ingelstam (omval), Monica Lingegård (omval), Erik

Tranaeus (omval), Gunnar Drotz (nyval) och Anders Osberg

(nyval) som styrelseledamöter. Samtliga val gäller för tiden

intill utgången av nästa årsstämma. Stämman beslutade

att utse Charlotte Hansson till styrelseordförande (nyval)

intill utgången av nästa bolagsstämma.

På årsstämman beslutades att arvode till styrelsens

ledamöter för tiden intill utgången av nästa årsstämma

ska utgå med 210 000 kronor till styrelsens ordförande

och med 100 000 kronor till vardera av styrelsens övriga

ledamöter valda av årsstämman. Stämman beslutade

vidare att för arbete inom revisionsutskottet och för-

ändringsutskottet ska arvode om 30 000 kronor utgå

till respektive utskottsordförande och 20 000 kronor

till vardera av övriga ledamöter samt för arbete inom

ersättningsutskottet ska arvode om 25 000 kronor utgå

till utskottets ordförande och 20 000 kronor till vardera

av övriga ledamöter. Arvode utgår inte till styrelseledamot

anställd vid Regeringskansliet och inte heller till styrelsens

arbetstagarrepresentanter.

61ÅRSREDOVISNING


I en koncernintern transaktion har Bolagets fastighet

under året överlåtits till ett av Bolagets dotterbolag till

bokfört värde.

OmsättningKoncernens nettoomsättning för 2017 uppgick till 755

MSEK (814), en minskning med 7 procent jämfört med

föregående år. Vid oförändrade valutakurser hade

Koncernen redovisat en nettoomsättning om 751 MSEK,

vilket hade utgjort en minskning med 8 procent.

Nettoomsättningen för marknadssegmentet Norden

minskade under 2017 med 15 procent jämfört med mot-

svarande år och uppgick till 197 MSEK (233). Justerat för

valutakurseffekter minskade nettoomsättningen med

16 procent.

Nettoomsättningen för marknadssegmentet Amerika

ökade under 2017 med 24 procent jämfört med föregåen-

de år och uppgick till 266 MSEK (215). Justerat för valuta-

kurseffekter ökade nettoomsättningen med 22 procent.

För marknadssegmentet Storbritannien var nettoom-

sättningen 75 MSEK (106), vilket utgjorde en minskning

jämfört med föregående år med 29 procent. Vid oför-

ändrad valutakurs för det brittiska pundet jämfört med

2016 ökade nettoomsättningen i Storbritannien med 25

procent.

Nettoomsättningen för marknadssegmentet Övriga

marknader för 2017 minskade med 17 procent jämfört

föregående år och uppgick till 217 MSEK (260). Justerat

för valutakurseffekter minskade nettoomsättningen med

21 procent. För ytterligare Segmentinformation, se not 5.

Moderbolagets nettoomsättning för räkenskapsåret

2017 uppgick till 513 MSEK (631).

Bruttoresultat och rörelseresultatKoncernens bruttoresultat för 2017 uppgick till 292

MSEK (318), en minskning med 8 procent jämfört med

föregående år. Bruttomarginalen för räkenskapsåret var

39 procent (39). Minskningen i bruttoresultat är hänförlig

till marknadssegmenten Norden (-16 MSEK), Storbritan-

nien (-8 MSEK) och Övriga marknader (-18 MSEK), medan

bruttoresultatet för marknadssegmentet Amerika ökade

(16 MSEK) under 2017 jämfört med föregående år.

Moderbolagets bruttoresultat för 2017 uppgick till 201

MSEK (238), och bruttomarginalen var 39 procent (38).

Koncernens rörelseresultat för 2017 uppgick till -24

MSEK (-1). Rörelsemarginalen var -3 procent (0). I rörelse-

resultatet ingår jämförelsestörande poster med -39 MSEK

(-36), enligt tabell nedan. Exklusive dessa poster hade

rörelseresultatet uppgått till 15 MSEK (35), motsvarande

en rörelsemarginal om 2 procent (4).

Moderbolagets rörelseresultat för 2017 uppgick till -19

MSEK (49), och rörelsemarginalen var -4 procent (8) 2017

jämfört med föregående år.

Jämförelsestörande poster

msek helår 2017 helår 2016

Rörelsekostnader

Nedskrivning goodwill – -21

Engångsavskrivning varulager – -8

Omstruktureringskostnader -20 -2

Övrigt -19 -5

Effekt på rörelseresultatet -39 -36

msek 2017 2016 2015 2014 2013

Nettoomsättning 755 814 935 994 1 044

Bruttoresultat 292 318 356 451 477

Bruttomarginal (%) 38,7 39,1 38,1 45,4 45,7

Rörelseresultat -24 -1 -88 84 144

Rörelsemarginal (%) -3,2 -0,1 -9,4 8,5 13,8

Årets resultat -23 -6 -82 70 182

Resultat per aktie -0,12 -0,03 -0,41 0,35 0,91

Eget kapital 450 597 625 735 719

Avkastning på eget kapital (%) -4,4 -1,0 -12,1 9,6 27,9

Balansomslutning 612 757 802 930 891

Soliditet (%) 73,5 78,9 77,9 79,0 80,7

Kassaflöde från den löpande verksamheten

32 65 58 96 197

Medelantalet anställda 241 265 321 347 364

Finansiell utveckling

62ÅRSREDOVISNING


Finansiella posterKoncernens finansiella poster för 2017 uppgick till -3 MSEK

(5). Moderbolagets finansiella poster för 2017 uppgick till

-19 MSEK (-58), i vilka ingår nedskrivningar av aktier i dot-

terföretag och intresseföretag med -33 MSEK (-67).

SkattKoncernens skatt på årets resultat för 2017 var 4 MSEK

(-10). Den effektiva skattesatsen uppgick till 15 procent

(250 procent). Avvikelsen mot nominell skattesats i mo-

derbolaget (22 procent) under 2017 förklaras främst av att

uppskjuten skatt avseende underskottsavdrag som upp-

stått i flera av koncernens dotterbolag inte har redovisats

i koncernen.

Moderbolagets skatt på årets resultat för 2017 var 4

MSEK (-11), vilket motsvarar en effektiv skattesats om 15

procent (157 procent). Avvikelsen mot nominell skattesats

i moderbolaget (22 procent) under 2017 förklaras främst

av att nedskrivningar på aktier i dotterbolag inte bedömts

vara skattemässigt avdragsgilla. Se vidare not 11.

Årets resultatFör koncernen uppgick årets resultat för 2017 till -23

MSEK (-6), motsvarande ett resultat per aktie om -0,12

MSEK (-0,03). Exklusive jämförelsestörande poster enligt

ovan uppgick periodens resultat för helåret 2017 till 16

MSEK (30). Årets resultat för Moderbolaget för 2017 upp-

gick till -22 MSEK (-18).

KassaflödeKoncernens kassaflöde från den löpande verksamheten

för 2017 uppgick till 32 MSEK (65).

Koncernens kassaflöde från investeringsverksamheten

för 2017 uppgick till -16 MSEK (-8).

Koncernens kassaflöde från finansieringsverksamheten

för 2017 uppgick till -125 MSEK (-15), vilket utgörs av ut-

betald utdelning till ägaren.

Koncernens kassaflöde för 2017 uppgick till -109 MSEK

(42).

Moderbolagets kassaflöde för 2017 var -79 MSEK (23).

Finansiell ställningLikvida medel uppgick per 31 december 2017 till 165

MSEK (277) i Koncernen, och till 117 MSEK (198) i Moder-

bolaget. Moderbolaget har en beviljad remburs- och

garantikredit om 50 MSEK. Krediten var outnyttjad per

31 december 2017.

Soliditeten i Koncernen uppgick per 31 december 2017

till 74 procent (79), och i Moderbolaget till 79 procent (84).

Personal Medelantalet anställda i Koncernen under 2017 uppgick

till 241 (265). Antalet anställda per den 31 december 2017

var 231 (256). I Moderbolaget uppgick medelantalet under

2017 till 194 (210).

Under året, den 1 februari 2017, tillträdde Cecilia

Molander befattningen som HR-chef. Hon efterträdde

Marie-Anne Carlsson, som gick i pension.

FramtidsutsikterKoncernens strategi innebär utveckling av befintlig verk-

samhet genom att bredda kundbasen och inkludera även

e-handel och oberoende verkstäder, bredda produktut-

budet med reservdelar motsvarande originaldelskvalitet

vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar, samt

genom att tillhandahålla logistiktjänster. Utmaningen för

Orio ligger i att möta nedgången i Saabflottan med att nå

nya bredare kundgrupper för att på så sätt öka mark-

nadsandelen i Saab-affären och samtidigt bereda grund

för försäljning av ett bredare produktutbud. Koncernens

finansiella mål kommer att ses över under 2018 med an-

ledning av uppdelningen av företaget i affärsdivisionerna

reservdelar och logistik.

Forskning och utvecklingBolaget bedriver ingen egen forskning och utveckling.

MiljöpåverkanBolaget bedriver ingen tillståndspliktig verksamhet.

HållbarhetsredovisningI enlighet med ÅRL 6 kap 11§ har Orio AB valt att upprätta

hållbarhetsrapporten som en från årsredovisningen av-

skild rapport. Hållbarhetsrapportens omfattning framgår

på sid 35 i det här dokumentet.

63ÅRSREDOVISNING


Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavareOrio tillämpar regeringens ”Riktlinjer för anställningsvill-

kor för ledande befattningshavare i företag med statligt

ägande” som omfattas av Ägarpolicyn. Regeringens

riktlinjer finns tillgängliga på regeringens webbplats,

www.regeringen.se. Riktlinjer för ersättning till ledande

befattningshavare, som beslutats av årsstämman, omfat-

tar i detta sammanhang kretsen koncernledning och vd:ar

i dotterbolag.

Den totala ersättningen till ledande befattningshava-

re består av lön, förmåner (främst i form av bilförmån) och

pensionsförmåner. Ersättningar till ledande befattnings-

havare finns i not 7 i årsredovisningen.

Bolagets vd och övriga i koncernledningen har pen-

sionsålder 65 år och omfattas av ITP-planen i enlighet

med centrala avtal eller annan lösning på motsvarande

kostnadsnivå. Motsvarande gäller för de vd:ar i dotterbo-

lag som är ledande befattningshavare i Koncernen.

Vid uppsägning från Bolagets sida gäller LAS och

kollektivavtalens regler för koncernledningen, dock inte

för Bolagets vd där separat avtal reglerar förhållandena,

för vd:ar i dotterbolag gäller likartade uppsägningsvillkor

varierande mellan 0-12 månader.

Styrelsen säkerställer genom ersättningsutskottet att

ersättningarna följer de av årsstämman beslutade riktlin-

jerna för ersättning till ledande befattningshavare. Innan

beslut fattas om ersättning och andra anställningsvillkor

för koncernledningen ska skriftligt underlag föreligga

som utvisar Koncernens totala kostnad. Förslaget ska

beredas av styrelsens ersättningsutskott för att därefter

beslutas av styrelsen. Bolagets revisorer ska i enlighet

med aktiebolagslagen, varje år senast tre veckor före

årsstämman lämna ett skriftligt undertecknat yttrande

till styrelsen om huruvida de riktlinjer som är beslutade

av årsstämman har följts.

Styrelsen ska även säkerställa att vd:n tillser att

ersättningar och andra anställningsvillkor till övriga

anställda bygger på riktlinjer för anställningsvillkor för

ledande befattningshavare i enlighet med Ägarpolicyn.

Dessa riktlinjer ska gälla för Orio AB med dotterbolag,

och godkännas av bolagsstämman i respektive bolag.

Styrelsen kan om det finns särskilda skäl avvika från de

riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare

som beslutats av årsstämman. Styrelsen ska i så fall vid

årsstämman skriftligen redovisa de särskilda skäl som

finns för sådan avvikelse.

Styrelsens förslag till årsstämman 2018 är att Orio

tillämpar de riktlinjer för anställningsvillkor för ledande

befattningshavare i företag med statligt ägande som är

beslutade av regeringen.

AktienOrio AB har utgivit 200 aktier, bestående av endast ett

aktieslag och alla aktier har lika rätt i Bolaget. Samtliga

aktier innehas av svenska staten. Aktiens kvotvärde är

1 000 kronor.

Förslag till vinstdispositionStyrelsen och verkställande direktören föreslår att till

förfogande stående vinstmedel (SEK)

Balanserad vinst 441 243 844

Årets resultat -21 589 240

419 654 604

disponeras så att:

- utdelas till aktieägaren -50 000 000

- balanseras i ny räkning 369 654 604

Utdelning för räkenskapsåret 2017 föreslås med 250 000

kronor per aktie vilket ger en utdelning om totalt 50 000

000 kronor. Utdelningen föreslås utbetalas från Bolaget

efter ägarens instruktion.

Den föreslagna utdelningen är enligt styrelsens och

verkställande direktörens uppfattning i linje med försik-

tighetsprincipen, enligt ABL 17:3, avseende både de krav

som typen och storleken av verksamheten och de risker

som förknippas med den ställer på det egna kapitalet

och också Bolagets kapitalbehov, likviditet och finansiella

ställning.

64ÅRSREDOVISNING

RISKER OCH RISKHANTERING

Risker och riskhanteringOrios verksamhet liksom all affärsverksamhet är förenad

med risker. Hur risker hanteras är av fundamental bety-

delse för Koncernens framgång. De risker som Koncernen

är exponerad för är strategiska risker, operativa risker

inklusive finansiella risker, risker för bristande efterlev-

nad av lagar och regler samt rapporteringsrisker. Nedan

sammanfattas de risker som bedöms vara av väsentlig

betydelse för Orios verksamhet, resultat och finansiella

ställning samt hur de hanteras.

Strategiska riskerStrategiska risker innefattar bland annat risken för förlust

på grund av missriktade affärsbeslut, felaktigt genom-

förande av beslut eller oförmåga att reagera adekvat på

förändringar i samhället, regelsystemen eller branschen.

För Orio är de mest betydande riskerna kopplade till den

strategiska omställning som påbörjats och därav följer

att risker kopplade till genomförandet av strategin anses

väsentligast. Koncernens strategi är att:

> Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och

oberoende verkstäder.

> Bredda produktutbudet med reservdelar motsvarande

originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av

Saab Originaldelar.


Orio’s affärsplan innefattar en kraftig kundexpansion på

företagets huvudmarknader och risken för underskattning

av svårigheterna att attrahera nya kunder bedöms som

stor. Likaså finns en betydande risk för att erbjudandet

i produktportföljen inte ska vara tillräckligt konkurrens-

kraftigt i termer av villkor och utbud. För att hantera dessa

sker en anpassning av företaget mot en mer resultatfoku-

serad och kundorienterad säljorganisation, samtidigt som

breddningen av produktutbudet accelereras. Parallellt

med breddningen av kundbas och produktutbud utveck-

las nya IT-baserade verktyg i syfte att förenkla och effekti-

visera kundrelationen, vilket är en viktig del i förändrings-

arbetet för en ny marknadsposition.

Bolaget ser även en risk för ett snabbare fall än väntat

i intäkterna från försäljning av Saab Originaldelar. I takt

med att bilparken åldras kan Saab-ägarnas köpbeteende

komma att förändras så att de väljer andra alternativ än

Saab Originaldelar. Risken hanteras genom att noggrant

följa marknadsutvecklingen och och förbättra dialogen

med Saab-ägare och verkstadsnätverket för att få bättre

insyn i förväntningarna på nästa steg i utvecklingen av

såväl ägandet som verkstadens dagliga behov av support.

Operativa riskerOperativa risker är bland annat att förändringsarbetet

följer plan och budget, förmågan att attrahera och behålla

nyckelpersoner, IT-risker och hållbarhetsrisker.

Ytterligare exempel på operativa risker är beroende av

leverantörer, störningar i in- och utleveranser av produk-

ter samt tillgång till och prisvariationer på produkter.

Komplexiteten i förändringsarbetet är hög och ställer

nya och delvis andra krav på kompetens och effektivitet i

Koncernen. För att genomföra strategin har Orio behov av

att attrahera och behålla motiverade medarbetare med

rätt kompetens för sina uppdrag, så att verksamheten kan

leverera efterfrågad kvalitet på produkter och tjänster.

Som särskilt betydande bedöms risken för prishöj-

ningar på inköp från betydande leverantörer. För att

hantera denna risk undersöks möjligheterna till alternativa

leverantörer och tekniker för att stärka företagets förhand-

lingsposition gentemot befintliga leverantörer.

Störningar eller brister i befintliga eller nyutvecklade

IT-system innebär en risk, speciellt vad avser förändrade

krav på funktionalitet och enkelhet i Koncernens IT-sys-

tem för kundrelationerna, som är viktiga för att lyckas

med förändringsarbetet. Orio arbetar metodiskt med att

minska risken för IT-störningar.

HållbarhetsriskerEkonomiska aspekterGrunden för det ekonomiska värdeskapandet är att ge-

nom långsiktigt hållbara affärer skapa värden som kom-

mer våra intressenter till del i olika former. Det konkreta

målet är att 80 procent av Koncernens totala omsättning

år 2020 ska komma från nya affärsinitiativ. De risker som

är förknippade med detta mål är att vi inte har förmåga

att skapa De ekonomiska värden som våra intressenter

förväntar sig. Eftersom riskerna relaterade till de eko-

nomiska värdeskapandet är starkt korrelerade till Orios

strategiska risker hanteras dessa risker på samma sätt

som de strategiska. Se vidare avsnittet strategiska risker.

65ÅRSREDOVISNING

RISKER OCH RISKHANTERING

Miljömässiga aspekterAtt balansera en fortsatt hög servicegrad med en ökad

miljöhänsyn i val av transportslag, är grundläggande för

vår framtida konkurrenskraft och en förutsättning för god

uppfyllelse av hållbarhetsmål och verksamhetsplaner.

Samtidigt är det en risk för oss att hantera, då det vid

snabb hantering finns en risk att miljöhänsyn åsidosätts.

Utmaningen för oss i hanterandet av detta ligger

främst i att formulera upphandlingskriterier som tar hän-

syn till kundernas krav på leveranser och ledtider, ställda

mot konsekvenserna vid val av mindre miljöpåverkande

transportalternativ.

Vi arbetar ständigt med detta genom att tydliggöra

våra krav vid transportupphandlingar, optimera belägg-

ningen av lastbilarna, se över möjligheterna till ökad

samordning av transporterna och en konsolidering mot

färre reservdelsleverantörer som i sin tur står för större

volymer.

Det finns också en miljörisk som utgörs av risken att

ej uppfylla de lagar och förordningar som verksamheten

är förpliktigad att följa. Orio bedriver ingen miljömässigt

tillståndspliktig verksamhet. Däremot kräver innehav och

förvaring av explosiva varor (exempelvis airbags) tillstånd.

Nuvarande tillstånd gäller till och med 2023-01-24. Dess-

utom krävs tillstånd för brandfarliga varor där nuvarande

tillstånd löper ut 2023-09-26. Utöver miljöaspekten från

ett riskperspektiv arbetar Orio med hållbarhetsmål, bland

annat på miljöområdet. Vidare information kring hållbar-

hetsarbetet finns att läsa i hållbarhetsredovisningen.

Sociala aspekterFör att framgångsrikt nå uppsatta mål krävs att vi som

företag kan fortsätta vara en attraktiv arbetsplats, be-

hålla och utveckla medarbetare, men även förstärka vår

verksamhet genom att rekrytera kompetens vi inte kan

utveckla internt. I sig är detta en risk, eftersom vi utan

rätt kompetenser och färdigheter äventyrar såväl vår

förändringsförmåga som vår förmåga att nå strategiska

och operativa mål. Vi hanterar risken genom att aktivt

arbeta med trivselfrämjande aktiviteter och kontinuerlig

kompetensutveckling för att behålla medarbetare. För att

förstärka och utveckla vår verksamhet samarbetar vi med

olika bemanningsföretag samt flera lokala nätverk för att

hitta rätt kompetens.

Finansiella riskerOrio är genom sin verksamhet exponerat för finansiel-

la risker i form av valuta-, ränte-, finansierings- och

likviditetsrisker samt finansiella kreditrisker. Se not 3 i

årsredovisningen för beskrivning av de finansiella risker

Orio identifierat, och hur dessa hanteras.

Risker för efterlevnad av lagar och reglerBåde den operativa och den finansiella verksamheten

kringgärdas av olika former av lagar och regler. Oförmåga

att efterleva dessa lagar eller regler, liksom förändringar

avseende tillämpning eller tolkning av befintliga lagar och

regler, samt rena oegentligheter, kan medföra såväl oför-

utsedda kostnader som negativ påverkan på företagets

anseende. Anpassning av verksamheten till förändring-

ar i lagar och regler sker genom löpande bevakning av

förändringar i regelverk, samt analyser, utbildningar och

framtagande av styrdokument.

RapporteringsriskerRapporteringsrisker omfattar bland annat risker för

felaktig rapportering till myndigheter och risker för fel i

finansiell information. Detta innefattar fel i bedömningar

vid tillämpning av företagets redovisningsprinciper, såsom

värdering av varulager och kundfordringar. Arbetet med

att säkerställa en korrekt extern rapportering utgörs bland

annat av interna processer med tillhörande policyer, kon-

troller samt uppföljning och analyser av resultat.

Revisionsutskottet övervakar Koncernens finansiella

rapportering och övervakar effektiviteten i Koncernens

interna kontroll med avseende på den finansiella rappor-

teringen. Styrelsen och Revisionsutskottet erhåller regel-

bundet finansiella rapporter från Ekonomi- och finans-

direktör och verkställande direktör avseende Koncernens

resultatutveckling och ställning, samt behandlar samtliga

kvartalsbokslut, kvartalsrapporter, bokslutskommunikéer

och årsredovisningar. Vidare granskas en kvartalsrapport

och årsredovisningen av Bolagets revisor. Se vidare styrel-

sens rapport om intern kontroll avseende den finansiella

rapporteringen.

66ÅRSREDOVISNING

KONCERNENS FINANSIELLA RAPPORTER

msek NOT 2017 2016

Nettoomsättning 5 755 814

Kostnad för sålda varor 6 -463 -496

Bruttoresultat 5 292 318

Försäljningskostnader 6, 7, 8 -236 -239

Administrationskostnader 6, 7 -60 -57

Övriga rörelseintäkter och kostnader 9 -20 -23

Rörelseresultat -24 -1

Finanisella poster 10 -3 5

Resultat före skatt -27 4

Skatt på årets resultat 11 4 -10

Årets resultat -23 -6

Övriga totalresultat

Poster som senare kan återföras i resultaträkningen

Kassaflödessäkringar 2 -3

Skatt hänförlig till kassaflödessäkringar -1 0

Valutakursdifferenser -1 -4

Summa totalresultat för året -23 -13

Årets resultat hänförligt till:

Moderföretagets aktieägare -23 -13

Summa totalresultat hänförligt till moderföretagets aktieägare -23 -13

Resultat per aktie, räknat på resultat hänförligt till moderföretagets aktieägare under året: 12 -0,12 -0,03

Koncernens rapport över totalresultatet

67ÅRSREDOVISNING


msek NOT 2017-12-31 2016-12-31

TILLGÅNGAR

Immateriella anläggningstillgångar 13 30 22

Materiella anläggningstillgångar 14 57 67

Uppskjutna skattefordringar 16 59 58

Långfristiga fordringar 18 2 1

Summa anläggningstillgångar 148 148

Varulager 17 207 218

Kundfordringar 18, 19 68 76

Aktuella skattefordringar 7 16

Derivatinstrument 18 0 0

Övriga kortfristiga fordringar 18 9 11

Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 20 8 11

Likvida medel 18,21 165 277

Summa omsättningstillgångar 464 609

SUMMA TILLGÅNGAR 612 757

EGET KAPITAL OCH SKULDER

Summa eget kapital 450 597

Uppskjutna skatteskulder 16 2 5

Avsättningar 24 21 27

Långfristiga skulder 18 15 9

Leverantörsskulder 3, 18 55 50

Aktuella skatteskulder 1 1

Derivatinstrument 18 1 5

Övriga kortfristiga skulder 3, 18 17 9

Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 26 50 54

SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER 612 757

Koncernens balansräkning

68ÅRSREDOVISNING


msek not aktiekapital*

övrigt tillskjutet

kapital reserver

balanserade vinstmedel

inkl. årets resultat

summa eget kapital hänförligt till moder-

bolagets aktieägare

Ingående balans per 2016-01-01 0,2 - 10,4 614,4 625,0

Årets resultat - - - -5,7 -5,7

Övrigt totalresultat - - -6,8 - -6,8

Årets totalresultat - - -6,8 -5,7 -12,5

Utdelning till ägaren 23 - - - -15,0 -15,0

Utgående balans per 2016-12-31 0,2 - 3,6 593,7 597,5

Ingående balans per 2017-01-01 0,2 - 3,6 593,7 597,5

Årets resultat - - -23,1 -23,1

Övrigt totalresultat - 0,4 - 0,4

Årets totalresultat - 0,4 -23,1 -22,7

Utdelning till ägaren 23 - - -125,0 -125,0

Utgående balans per 2017-12-31 0,2 - 4,0 445,6 449,8

* Se not 23

Koncernens rapport över förändringar i eget kapital

69ÅRSREDOVISNING


msek not 2017 2016

DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN

Resultat efter finansiella poster -28 4

Ej kassaflödespåverkande poster m.m. 27 50 29

Förändring i avsättningar -9 -11

Betald inkomstskatt 8 -6

Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändring i rörelsekapital 21 16

Förändring av varulager 15 54

Förändring kortfristiga fordringar 10 7

Förändring kortfristiga skulder -14 -12

Kassaflöde från den löpande verksamheten 32 65

INVESTERINGSVERKSAMHETEN

Förvärv av immateriella anläggningstillgångar 13 -15 -7

Förvärv av materiella anläggningstillgångar 14 -1 -1

Förändring övriga långfristiga fordringar och innehav -0 -

Kassaflöde från investeringsverksamhet -16 -8

FINANSIERINGSVERKSAMHETEN

Utdelning till ägaren 23 -125 -15

Kassaflöde från finansieringsverksamheten -125 -15

ÅRETS KASSAFLÖDE -109 42

Likvida medel vid årets början 277 230

Valutakurseffekt i likvida medel -3 5

Likvida medel vid årets slut 21 165 277

Koncernens rapport över kassaflöden

70ÅRSREDOVISNING

MODERBOLAGETS FINANSIELLA RAPPORTER

msek NOT 2017 2016

Nettoomsättning 5 513 631

Kostnad för sålda varor -312 -393

Bruttoresultat 201 238

Försäljningskostnader 7, 8 -154 -146

Administrationskostnader 7 -60 -57

Övriga rörelseintäkter och kostnader 9 -6 14

Rörelseresultat -19 49

Finanisella poster 10 -19 -58

Resultat efter finansiella poster -38 -9

Bokslutsdispositioner 12 2

Skatt på årets resultat 11 4 -11

Årets resultat -22 -18

Årets totalresultat -22 -18

Det finns inga övriga poster som ska redovisas i årets totalresultat. Detta medför att årets resultat sammanfaller med årets totalresultat.

Moderbolagets resultaträkning

71ÅRSREDOVISNING


msek NOT 2017-12-31 2016-12-31

TILLGÅNGAR

Immateriella anläggningstillgångar 13 28 19

Materiella anläggningstillgångar 14 11 57

Aktier i dotterföretag 15 22 22

Uppskjutna skattefordringar 16 53 51

Långfristiga fordringar 1 1

Summa anläggningstillgångar 115 150

Varulager 17 173 184

Kundfordringar 31 36

Fordringar på koncernföretag 94 111

Aktuella skattefordringar 5 10

Övriga kortfristiga fordringar 2 2

Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 20 6 7

Likvida medel 21 117 198

Summa omsättningstillgångar 428 548

SUMMA TILLGÅNGAR 543 698

EGET KAPITAL OCH SKULDER

Summa eget kapital 420 566

Obeskattade reserver 10 22

Avsättningar 24 16 21

Leverantörsskulder 38 41

Skulder till koncernföretag 4 1

Övriga kortfristiga skulder 14 4

Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 26 41 43

SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER 543 698

Moderbolagets balansräkning

72ÅRSREDOVISNING


msek not aktiekapital* reservfond överkursfondbalanserade vinstmedel

inkl. årets resultat

summa eget kapital

Ingående balans per 2016-01-01 0,2 0,0 392,5 207,0 599,7

Periodens resultat - - - -18,3 -18,3


Utgående balans per 2016-12-31 0,2 0,0 392,5 173,7 566,4

Ingående balans per 2017-01-01 0,2 0,0 392,5 173,7 566,4

Periodens resultat - - - -21,6 -21,6


Utgående balans per 2017-12-31 0,2 0,0 392,5 27,1 419,8

* Antal aktier uppgår till 200 st, se även not 23.

msek not 2017 2016

DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN

Resultat efter finansiella poster -38 -9

Ej kassaflödespåverkande poster m.m. 27 72 66

Förändring i avsättningar -7 -8

Betald inkomstskatt 7 -11

Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändring i rörelsekapital 34 38

Förändring varulager 9 29

Förändring kortfristiga fordringar 22 -20

Förändring kortfristiga skulder -3 1

Kassaflöde från den löpande verksamheten 62 48

INVESTERINGSVERKSAMHETEN

Förvärv av andelar i dotterbolag - -3

Förvärv av immateriella anläggningstillgångar 13 -15 -7

Förvärv av materiella anläggningstillgångar 14 -1 -0

Kassaflöde från investeringsverksamhet -16 -10

FINANSIERINGSVERKSAMHETEN

Utdelning till ägaren 23 -125 -15

Kassaflöde från finansieringsverksamheten -125 -15

ÅRETS KASSAFLÖDE -79 23

Likvida medel vid årets början 198 171

Valutakurseffekt i likvida medel -2 4

Likvida medel vid årets slut 21 117 198

Moderbolagets rapport över förändringar i eget kapital

Moderbolagets kassaflödesanalys

bundet kapital fritt kapital

73ÅRSREDOVISNING

NOTER OCH REDOVISNINGSPRINCIPER

Noter och redovisningsprincipernot 1. Allmän information Orio AB (Bolaget, Moderbolaget) och dess dotterföretag (Koncernen) tillhandahåller reservdelar för personbilar på världsmarknaden samt erbjuder logistik- och distributionstjänster. Moderbolaget är ett aktie-bolag registrerat i Sverige med registreringsnummer 556602-9277 och med säte i Nyköping. Adressen till huvudkontoret är Flättnaleden, 611 81 Nyköping. Företaget är helägt av svenska staten. Styrelsen har den 19 mars 2018 godkänt denna koncernredovisning för offentlig-görande.

not 2. Sammanfattning av viktiga redovisningsprinciperDe viktigaste redovisningsprinciperna som tillämpats när denna koncernredovisning upprättats anges nedan. Dessa principer har tillämpats konsekvent för alla presenterade år, om inte annat anges.

Grund för rapporternas upprättande Koncernredovisningen för Orio AB-koncernen har upprättats i enlig-het med Årsredovisningslagen, RFR 1 Kompletterande redovisnings-regler för koncerner, International Financial Reporting Standards (IFRS) sådana de antagits av EU. Att upprätta rapporter i överens-stämmelse med IFRS kräver användning av en del viktiga uppskatt-ningar för redovisningsändamål.

Vidare krävs att ledningen gör vissa bedömningar vid tillämpningen av Koncernens redovisningsprinciper. De områden som innefattar en hög grad av bedömning, som är komplexa eller sådana områden där antaganden och uppskattningar är av väsentlig betydelse för koncernredovisningen anges i not 4. Vid upprättande av Moderbola-gets bokslut har Rådet för finansiell rapporterings rekommendation RFR2, Redovisning för juridiska personer samt Årsredovisningslagen tillämpats.

Nya standarder, ändringar och tolkningar av befintliga standarder som trätt i kraft

> Från och med innevarande räkenskapsår har ett antal ändrade IFRS trätt i kraft. Dessa ändringar har inte haft någon väsentlig effekt på koncernens eller moderbolagets finansiella rapporter.

Nya standarder, ändringar och tolkningar av befintliga standarder som inte trätt ikraftEtt antal nya standarder och tolkningar träder ikraft för räkenskaps- år som börjar efter 1 januari 2017 och har inte tillämpats vid upprät-tandet av denna finansiella rapport.

> IFRS 9 “Finansiella instrument” hanterar klassificering, värdering och redovisning av finansiella tillgångar och skulder. Den fullstän-diga versionen av IFRS 9 gavs ut i juli 2014. Den ersätter de delar av IAS 39 som hanterar klassificering och värdering av finansiella instrument. IFRS 9 behåller en blandad värderingsansats men för-enklar denna ansats i vissa avseenden. Det kommer att finnas tre värderingskategorier för finansiella tillgångar, upplupet anskaff-ningsvärde, verkligt värde över övrigt totalresultat och verkligt värde över resultaträkningen. Hur ett instrument ska klassificeras beror på företagets affärsmodell och instrumentets karaktäristika. Investeringar i egetkapitalinstrument ska redovisas till verkligt värde över resultaträkningen men det finns även en möjlighet att vid första redovisningstillfället redovisa instrumentet till verkligt värde över övrigt totalresultat. Ingen omklassificering till resultat- räkningen kommer då ske vid avyttring av instrumentet. IFRS 9 inför också en ny modell för beräkning av kreditförlustreserv som

utgår från förväntade kreditförluster. För finansiella skulder så ändras inte klassificeringen och värderingen förutom i det fall då en skuld redovisas till verkligt värde över resultaträkningen base-rat på verkligt värde alternativet. Värdeförändringar hänförliga till förändringar i egen kreditrisk ska då redovisas i övrigt totalre-sultat. IFRS 9 minskar kraven för tillämpning av säkringsredovis-ning genom att 80-125-kriteriet ersätts med krav på ekonomisk relation mellan säkringsinstrument och säkrat föremål och att säkringskvoten ska vara samma som används i riskhanteringen. Även säkringsdokumentationen ändras lite jämfört med den som tas fram under IAS 39. Standarden ska tillämpas för räkenskapsår som påbörjas 1 januari 2018. Vid sidan av utökade upplysningskrav kommer koncernens finansiella rapporter inte att signifikant på-verkas avseende nya regler för klassificering och värdering av finan-siella instrument. I fråga om nedskrivningar införs en ny modell för reserveringar av kundförluster, vilken kommer ha viss påverkan på koncernens finansiella rapporter. Nya regler för säkringsredovisning får ingen signifikant påverkan på koncernens finansiella rapporter.

> IFRS 15 Intäkt från avtal med kunder. Syftet med standarden är att ha en enda principbaserad standard för samtliga branscher som ersätter befintliga standarder och uttalanden om intäkter. IFRS 15 träder i kraft 1 januari 2018. En analys för att bedöma effekterna av IFRS 15 utifrån koncernens befintliga verksamhet har gjorts och bedömningen är att Koncernens finansiella rapporter kommer påverkas endast genom utökade upplysningskrav.

> IFRS 16 Leases. I januari 2016 publicerade IASB en ny leasingstan-dard som kommer att ersätta IAS 17 Leasingavtal samt tillhöran-de tolkningar IFRIC 4, SIC-15 och SIC-27. Standarden kräver att tillgångar och skulder hänförliga till alla leasingavtal, med några undantag, redovisas i balansräkningen. Denna redovisning baseras på synsättet att leasetagaren har en rättighet att använda en tillgång under en specifik tidsperiod och samtidigt en skyldighet att betala för denna rättighet. Redovisningen för leasegivaren kommer i allt väsentligt att vara oförändrad. Standarden är tillämplig för räkenskapsår som påbörjas den 1 januari 2019 eller senare. Koncernen kommer inte att förtidstillämpa IFRS 16. Effek-ten för koncernen innebär exempelvis att samtliga hyreskontrakt avseende lokaler samt maskiner och inventarier i och med imple-menteringen av IFRS 16 kommer att redovisas i balansräkningen. Tillgången och skulden kommer att redovisas till diskonterat nuvärde av framtida hyresbetalningar. Implementeringen av den nya standarden kommer medföra att balansomslutningen kommer att öka samtidigt som rörelseresultatet kommer att förbättras jämfört med idag baserat på att en del av hyresbetalningarna kom-mer att redovisas som räntekostnader. Företagsledningen bedö-mer att standarden kommer att leda till redovisning av väsentliga tillgångar och skulder, främst hänförliga till koncernens hyresavtal, men effekterna har inte kvantifierats.

Inga andra av de IFRS eller IFRIC-tolkningar som ännu inte har trätt i kraft, väntas ha någon väsentlig inverkan på koncernen.

Koncernredovisning Dotterföretag Dotterföretag är alla företag (inklusive strukturerade företag) över vilka koncernen har bestämmande inflytande. Koncernen kontrollerar ett företag när den exponeras för eller har rätt till rörlig avkastning från sitt innehav i företaget och har möjlighet att påverka avkastningen genom sitt inflytande i företaget. Dotterföretag inkluderas i koncernredovisningen från och med den dag då det bestämmande inflytandet överförs till koncernen. De exkluderas ur koncernredovisningen från och med den dag då det bestämmande inflytandet upphör.

74ÅRSREDOVISNING


Förvärvsmetoden används för redovisning av Koncernens rörelse-förvärv. Köpeskillingen för förvärvet av ett dotterföretag utgörs av verkligt värde på överlåtna tillgångar, skulder som Koncernen ådrar sig till tidigare ägare av det förvärvade bolaget och de aktier som emitterats av koncernen. I köpeskillingen ingår även verkligt värde på alla tillgångar eller skulder som är en följd av en överenskom-melse om villkorad köpeskilling. Identifierbara förvärvade tillgångar och övertagna skulder i ett rörelseförvärv värderas inledningsvis till verkliga värden på förvärvsdagen. För varje förvärv – dvs förvärv för förvärv – avgör Koncernen om innehav utan bestämmande in-flytande i det förvärvade företaget redovisas till verkligt värde eller till innehavets proportionella andel i det redovisade värdet av det förvärvade företagets identifierbara nettotillgångar.

Förvärvsrelaterade utgifter kostnadsförs när de uppstår. Goodwill värderas initialt som det belopp varmed den totala köpeskilling-en och eventuellt verkligt värde för innehav utan bestämmande inflytande överstiger verkligt värde på identifierbara förvärvade tillgångar och övertagna skulder. Om köpeskillingen är lägre än verkligt värde på det förvärvade bolagets nettotillgångar, redovisas skillnaden direkt i resultaträkningen. Koncerninterna transaktio-ner, balansposter, intäkter och kostnader på transaktioner mellan koncernföretag elimineras.

Vinster och förluster som resulterar från koncerninterna transaktio-ner och som är redovisade i tillgångar elimineras också. Redovis-ningsprinciperna för dotterföretag har i förekommande fall ändrats för att garantera en konsekvent tillämpning av Koncernens principer.

SegmentrapporteringRörelsesegment rapporteras på ett sätt som överensstämmer med den interna rapportering som lämnas till den högste verkställande beslutsfattaren. Den högste verkställande beslutsfattaren är den funktion som ansvarar för tilldelning av resurser och bedömning av rörelsesegmentens resultat. I Koncernen har denna funktion identi-fierats som koncernledningen.

Omräkning av utländsk valuta(a) Funktionell valuta och rapportvalutaPoster som ingår i de finansiella rapporterna för de olika enheterna i Koncernen är värderade i den valuta som används i den ekonomiska miljö där respektive företag huvudsakligen är verksamt (funktionell valuta). I Koncernredovisningen används svenska kronor (SEK), som är koncernens rapportvaluta.

(b) Transaktioner och balansposterTransaktioner i utländsk valuta omräknas till den funktionella valutan enligt de valutakurser som gäller på transaktionsdagen eller den dag då posterna omvärderas. Valutakursvinster och – förluster som uppkommer vid betalning av sådana transaktioner och vid omräkning av monetära tillgångar och skulder i utländsk valuta till balansdagens kurs, redovisas i resultaträkningen.

Valutakursvinster och -förluster som hänför sig till lån och likvida medel redovisas i resultaträkningen som finansiella intäkter eller kostnader. Alla övriga valutakursvinster och -förluster redovisas i posten ”Övriga rörelseintäkter- eller kostnader” i resultaträkningen.

(c) KoncernföretagResultat och finansiell ställning för alla koncernföretag (av vilka inget har en höginflationsvaluta som funktionell valuta) som har en annan funktionell valuta än rapportvalutan, omräknas till Koncernens rapportvaluta enligt följande:

> tillgångar och skulder för var och en av balansräkningarna omräknas till balansdagens kurs;

> intäkter och kostnader för var och en av resultaträkningarna omräknas till genomsnittlig valutakurs, och

> alla valutakursdifferenser som uppstår redovisas i övrigt totalresultat.

Goodwill som uppkommer vid förvärv av en utlandsverksamhet behandlas som tillgångar och skulder hos denna verksamhet och omräknas till balansdagens kurs. Valutakursdifferenser redovisas i övrigt totalresultat.

Materiella anläggningstillgångarAlla materiella anläggningstillgångar redovisas till anskaffningsvärde med avdrag för avskrivningar. I anskaffningsvärdet ingår utgifter som direkt kan hänföras till förvärvet av tillgången.

Tillkommande utgifter läggs till tillgångens redovisade värde eller redovisas som en separat tillgång, beroende på vilket som är lämp-ligt, endast då det är sannolikt att de framtida ekonomiska förmåner som är förknippade med tillgången kommer att komma Koncer-nen tillgodo och tillgångens anskaffningsvärde kan mätas på ett tillförlitligt sätt. Redovisat värde för den ersatta delen tas bort från balansräkningen. Alla andra former av reparationer och underhåll redovisas som kostnader i resultaträkningen under den period de uppkommer.

Inga avskrivningar görs på mark. Avskrivningar på andra tillgång-ar, för att fördela deras anskaffningsvärde ner till det beräknade restvärdet över den beräknade nyttjandeperioden, görs linjärt enligt följande:

> byggnader 10–40 år > inventarier, verktyg och installationer 3–15 år.

Tillgångarnas restvärden och nyttjandeperiod prövas vid varje rapportperiods slut och justeras vid behov. En tillgångs redovisade värde skrivs omgående ner till dess återvinningsvärde om tillgång-ens redovisade värde överstiger dess bedömda återvinningsvärde. Vinster och förluster vid avyttring fastställs genom en jämförelse mellan försäljningsintäkten och det redovisade värdet och redovisas i Övriga rörelseintäkter och kostnader.

Immateriella tillgångar(a) GoodwillGoodwill uppstår vid förvärv av dotterföretag och avser det belopp varmed köpeskillingen överstiger det verkliga värdet av identifier-bara tillgångar, skulder och eventualförpliktelser i det förvärvade bolaget. I syfte att testa nedskrivningsbehov, fördelas goodwill som förvärvats i ett rörelseförvärv till kassagenererande enheter eller grupper av kassagenererande enheter som förväntas bli gynnade av synergier från förvärvet. Varje enhet eller grupp av enheter som goodwill har fördelats till motsvarar den lägsta nivå i Koncernen på vilken goodwillen i fråga övervakas i den interna styrningen.

(b) LicenserFörvärvade programvarulicenser aktiveras på basis av de kostnader som uppstått då den aktuella programvaran förvärvats och satts i drift. Dessa aktiverade kostnader skrivs av under den bedömda nyttjandeperioden på tre till fem år.

(c) Egenutvecklad programvaraKostnader för underhåll av programvara kostnadsförs när de upp-står. Utvecklingskostnader som är direkt hänförliga till utveckling och testning av identifierbara och unika programvaruprodukter som kontrolleras av Koncernen, redovisas som immateriella tillgångar när följande kriterier är uppfyllda:

> det är tekniskt möjligt att färdigställa programvaran så att den kan användas,

> företagets avsikt är att färdigställa programvaran och att använda eller sälja den,

> det finns förutsättningar att använda eller sälja programvaran, > det kan visas hur programvaran genererar troliga framtida ekono-miska fördelar,

> adekvata tekniska, ekonomiska och andra resurser för att fullfölja utvecklingen och för att använda eller sälja programvaran finns tillgängliga, och

> de utgifter som är hänförliga till programvaran under dess utveckling kan beräknas på ett tillförlitligt sätt. Direkt hänförbara utgifter som balanseras som en del av programvaran, innefattar utgifter för anställda och en skälig andel av indirekta kostnader. Övriga utvecklingskostnader, som inte uppfyller dessa kriterier, kostnadsförs när de uppstår. Utvecklingskostnader för program-vara som redovisas som tillgång skrivs av under sin bedömda nyttjandeperiod, vilken inte överskrider fem år.

75ÅRSREDOVISNING


Nedskrivningar av icke-finansiella tillgångarTillgångar som har en obestämbar nyttjandeperiod, exempel-vis goodwill eller immateriella tillgångar som inte är färdiga för användning, skrivs inte av utan prövas årligen avseende eventuellt nedskrivningsbehov. Tillgångar som skrivs av bedöms med avseende på värdenedgång närhelst händelser eller förändringar i förhållanden indikerar att det redovisade värdet kanske inte är återvinningsbart. En nedskrivning görs med det belopp varmed tillgångens redovisade värde överstiger dess återvinningsvärde. Återvinningsvärdet är det högre av tillgångens verkliga värde minskat med försäljningskostna-der och dess nyttjandevärde.

Vid bedömning av nedskrivningsbehov grupperas tillgångar på de lägsta nivåer där det finns separata identifierbara kassaflöden (kas-sagenererande enheter). För tillgångar, andra än finansiella tillgångar och goodwill, som tidigare har skrivits ner görs per varje balansdag en prövning av om återföring bör göras.

Finansiella tillgångar och skulderKlassificeringKoncernens finansiella tillgångar är hänförliga till kategorierna Finansiella tillgångar värderade till verkligt värde via resultaträk-ningen, samt lånefordringar och kundfordringar. Lånefordringar och kundfordringar är finansiella tillgångar som inte är derivat, som har fastställda eller fastställbara betalningar och som inte är noterade på en aktiv marknad. De ingår i omsättningstillgångar med undantag för poster med förfallodag mer än 12 månader efter rapportperio-dens slut, vilka klassificeras som anläggningstillgångar. Koncernens lånefordringar och kundfordringar utgörs av Långfristiga fordringar, Kundfordringar och Övriga kortfristiga fordringar samt Likvida medel i balansräkningen. Finansiella tillgångar värderade till verkligt värde via resultaträkningen utgörs av kortfristiga placeringar som är redovisade i Likvida medel.

Koncernens finansiella skulder är hänförlig till kategorin Finansiella skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde. Koncernens Finansiella skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde utgörs av Leverantörsskulder och Övriga kortfristiga skulder i balansräk-ningen.

Redovisning och värderingEn finansiell tillgång eller finansiell skuld tas upp i balansräkning-en när Koncernen blir part enligt instrumentets avtalsmässiga villkor. Kundfordringar tas upp i balansräkningen när faktura har skickats. Skuld tas upp när motparten har presterat och avtalsenlig skyldighet finns att betala, även om faktura ännu inte mottagits. Leverantörsskulder tas upp när faktura mottagits. En finansiell tillgång tas bort från balansräkningen när rättigheterna i avtalet realiserats, förfaller eller då Koncernen förlorar kontrollen över dem. Detsamma gäller för del av finansiell tillgång. En finansiell skuld tas bort när förpliktelsen i avtalet fullgörs eller på annat sätt utsläcks. Detsamma gäller för del av finansiell skuld. Förvärv eller avyttring av finansiell tillgång redovisas på affärsdagen, som utgör den dag då Koncernen förbinder sig att förvärva eller avyttra tillgången. Finan-siella instrument redovisas initialt till anskaffningsvärde motsvaran-de instrumentets verkliga värde med tillägg för transaktionskostna-der. Redovisningen sker därefter beroende av hur de klassificerats. Klassificeringen beror på avsikten med förvärvet av det finansiella instrumentet. Kategorierna i Orios balansräkning är Finansiella tillgångar värderade till verkligt värde via resultaträkningen, Låne-fordringar och kundfordringar samt Finansiella skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde.

Finansiella tillgångar värderade till verkligt värde via resultaträkningenFinansiella tillgångar värderade till verkligt värde via resultaträkning-en är finansiella tillgångar som innehas för handel. En finansiell till-gång klassificeras i denna kategori om den förvärvas huvudsakligen i syfte att säljas inom kort. Tillgångar i denna kategori klassificeras som omsättningstillgångar om de förväntas bli reglerade inom tolv månader, annars klassificeras de som anläggningstillgångar.

Finansiella tillgångar värderade till verkligt värde via resultaträk-ningen redovisas första gången till verkligt värde, medan hänförliga transaktionskostnader redovisas i resultaträkningen. Finansiella till-gångar värderade till verkligt värde via resultaträkningen redovisas

efter anskaffningstidpunkten till verkligt värde. Vinster och förluster till följd av förändringar i verkligt värde avseende kategorin finan-siella tillgångar värderade till verkligt värde via resultaträkningen, resultatredovisas i den period då de uppstår och ingår i resultaträk-ningens post Finansiella poster.

Lånefordringar och kundfordringarLånefordringar och kundfordringar är fordringar som uppkommer då företaget tillhandahåller pengar eller varor utan avsikt att idka handel med fordringsrätten och värderas till upplupet anskaff-ningsvärde. Vid varje balansdag utvärderar Koncernen om det finns objektiva indiktioner på att en finansiell tillgång eller grupp av finansiella tillgångar är i behov av nedskrivning på grund av inträf-fade händelser. Objektiva indikationer kan vara avtalsbrott, såsom uteblivna eller försenade betalningar av räntor eller kapitalbelopp, betydande finansiella svårigheter för gäldenären och försämring av kundernas kreditvärdighet. Nedskrivningen beräknas som skillna-den mellan tillgångens redovisade värde och nuvärdet av uppskatta-de framtida kassaflöden (exklusive framtida kreditförluster som inte har inträffat), diskonterade till den finansiella tillgångens ursprung-liga effektiva ränta. Tillgångens redovisade värde skrivs ned och nedskrivningsbeloppet redovisas i Koncernens resultaträkning. Om nedskrivningsbehovet minskar i en efterföljande period och minsk-ningen objektivt kan hänföras till en händelse som inträffade efter att nedskrivningen redovisades (som exempelvis en förbättring av gäldenärens kreditvärdighet), redovisas återföringen av den tidigare redovisade nedskrivningen i Koncernens resultaträkning.

Finansiella skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde Lån och övriga finansiella skulder, inklusive leverantörsskulder, värderas till upplupet anskaffningsvärde.Kvittning av finansiella instrumentFinansiella tillgångar och skulder kvittas och redovisas med ett nettobelopp i balansräkningen, endast när det finns en legal rätt att kvitta de redovisade beloppen och en avsikt att reglera dem med ett nettobelopp eller att samtidigt realisera tillgången och reglera skulden.

DerivatinstrumentDerivatinstrument redovisas i balansräkningen på kontraktsdagen och värderas till verkligt värde, både initialt och vid efterföljande omvärderingar. Metoden för att redovisa den vinst eller förlust som uppkommer vid omvärdering beror på om derivatet identifierats som ett säkringsinstrument, och, om så är fallet, karaktären hos den post som säkrats. Koncernen identifierar sina derivatinstrument som säkring av en särskild risk som är kopplad till en sannolik prog-nostiserad transaktion (kassaflödessäkring). Då transaktionen ingås, dokumenterar koncernen förhållandet mellan säkringsinstrumentet och den säkrade posten, liksom även koncernens mål för riskhante-ringen och riskhanteringsstrategin avseende säkringen. Koncernen dokumenterar också sin bedömning, både när säkringen ingås och fortlöpande, av huruvida de derivatinstrument som används i säkringstransaktioner är effektiva när det gäller att motverka förändringar i verkligt värde eller kassaflöden som är hänförliga till de säkrade posterna.

För att säkra framtida prognostiserade och kontrakterade kom-mersiella valutaflöden, såväl externa som interna inom koncernen, upptar koncernen valutaterminskontrakt. Den effektiva delen av förändringar i verkligt värde på säkringsinstrumentet redovisas i övrigt totalresultat.

Den vinst eller förlust som hänför sig till en eventuell ineffektiv del redovisas omedelbart i resultaträkningens rörelseresultat. Ackumu-lerade belopp i eget kapital återförs till resultaträkningen i de perio-der då den säkrade posten påverkar resultatet, till exempel när den prognostiserade externa försäljningen ägt rum. När ett säkringsin-strument löper ut eller säljs eller när säkringen inte längre uppfyller villkoren för säkringsredovisning kvarstår ackumulerade vinster eller förluster i eget kapital och resultatförs samtidigt som den prognos-tiserade transaktionen slutligen redovisas i resultaträkningen.

Om en prognostiserad transaktion inte längre förväntas ske överförs den ackumulerade vinst eller förlust som redovisats i eget kapital omedelbart till resultaträkningen.

76ÅRSREDOVISNING


VarulagerVarulagret består av råvarulager, produkter i arbete samt fär-digvarulager och redovisas till det lägsta av anskaffningsvärdet och nettoförsäljningsvärdet. Anskaffningsvärdet fastställs med användning av först in, först ut-metoden (FIFU). Anskaffningsvär-det beräknas genom tillämpning av vägda genomsnittspriser och inkluderar kostnader för hemtagning. Lånekostnader ingår inte. Nettoförsäljningsvärdet är det uppskattade försäljningspriset i den löpande verksamheten, med avdrag för tillämpliga försäljningskost-nader. Vid slutet av varje rapporteringsperiod bedömer bolaget om det föreligger indikationer på värdenedgång i enlighet med beskri-ven värderingsmetod.

Likvida medelI likvida medel ingår, kassa, banktillgodohavanden och övriga kortfristiga placeringar med förfallodag inom tre månader från anskaffningstidpunkten.

AktiekapitalStamaktier klassificeras som eget kapital.

Aktuell och uppskjuten inkomstskattPeriodens skattekostnad omfattar aktuell och uppskjuten skatt. Skatt redovisas i resultaträkningen, utom när skatten avser poster som redovisas i övrigt totalresultat eller direkt i eget kapital. I sådana fall redovisas även skatten i övrigt totalresultat respektive eget kapital.

Den aktuella skattekostnaden beräknas på basis av de skatteregler som på balansdagen är beslutade eller i praktiken beslutade i de länder där Moderbolaget och dess dotterföretag är verksamma och genererar skattepliktiga intäkter. Koncernledningen utvärderar regelbundet de yrkanden som gjorts i självdeklarationer avseende situationer där tillämpliga skatteregler är föremål för tolkning.

Uppskjuten skatt redovisas, enligt balansräkningsmetoden, på alla temporära skillnader som uppkommer mellan det skattemässiga värdet på tillgångar och skulder och dessas redovisade värden i koncernredovisningen. Uppskjuten skatteskuld redovisas emellertid inte om den uppstår till följd av första redovisningen av goodwill. Uppskjuten skatt redovisas heller inte om den uppstår till följd av en transaktion som utgör den första redovisningen av en tillgång eller skuld som inte är ett rörelseförvärv och som, vid tidpunkten för transaktionen, varken påverkar redovisat eller skattemässigt resultat.

Uppskjuten inkomstskatt beräknas med tillämpning av skatte-satser (och lagar) som har beslutats eller aviserats per balansdagen och som förväntas gälla när den berörda uppskjutna skattefordran realiseras eller den uppskjutna skatteskulden regleras.

Uppskjutna skattefordringar redovisas i den omfattning det är troligt att framtida skattemässiga överskott kommer att finnas tillgängliga, mot vilka de temporära skillnaderna kan utnyttjas.Se vidare not 16.

Uppskjuten skatt beräknas på temporära skillnader som uppkom-mer på andelar i dotterföretag och intresseföretag, förutom för uppskjutna skatteskulder där tidpunkten för återföring av den temporära skillnaden kan styras av Koncernen och det är sanno-likt att den temporära skillnaden inte kommer att återföras inom överskådlig framtid.

Uppskjutna skattefordringar och -skulder kvittas när det finns en legal kvittningsrätt för aktuella skattefordringar och skatteskulder och när de uppskjutna skattefordringarna och skatteskulderna hän-för sig till skatter debiterade av en och samma skattemyndighet och avser antingen samma skattesubjekt eller olika skattesubjekt, där det finns en avsikt att reglera saldona genom nettobetalningar.

Ersättningar till anställda(a) PensionsförpliktelserKoncernen har både avgiftsbestämda och förmånsbestämda pen-sionsplaner. En förmånsbestämd pensionsplan är en pensionsplan där Koncernen garanterar ett belopp som den anställde erhåller som pensionsförmån vid pensionering. En avgiftsbestämd pensionsplan är en pensionsplan enligt vilken Koncernen betalar fasta avgifter till en separat juridisk enhet. Koncernen har inte några rättsliga eller informella förpliktelser att betala ytterligare avgifter om denna juridiska enhet inte har tillräckliga tillgångar för att betala alla ersättningar till anställda som hänger samman med de anställdas tjänstgöring under innevarande eller tidigare perioder. För avgiftsbe-stämda pensionsplaner betalar Koncernen avgifter till offentligt eller privat administrerade pensionsförsäkringsplaner på obligatorisk, avtalsenlig eller frivillig basis. Koncernen har inga ytterligare betal-ningsförpliktelser när avgifterna väl är betalda. Avgifterna redovisas som personalkostnader när de förfaller till betalning. Förutbetalda avgifter redovisas som en tillgång i den utsträckning som kontant återbetalning eller minskning av framtida betalningar kan komma Koncernen tillgodo. Koncernen tillämpar förmånsbestämd ITP-plan för sina tjänstemannaanställda i Sverige. Förmånerna avseende den-na plan är försäkrade och fonderade genom regelbundna premier till Alecta. Planen som är försäkrad av Alecta avser flera arbetsgivares planer, och då Alecta inte har kunnat presentera tillräcklig informa-tion för att möjliggöra en redovisning som förmånsbestämd plan, har planen redovisats som en avgiftsbestämd plan enligt IAS 19.20.

(b) Ersättningar vid uppsägningErsättningar vid uppsägning utgår när en anställds anställning sagts upp av Koncernen före normal pensionstidpunkt eller då en anställd accepterar frivillig avgång i utbyte mot sådana ersättningar. Koncernen redovisar ersättning vid uppsägning när den bevisligen är förpliktad att säga upp anställda enligt en detaljerad formell plan utan möjlighet till återkallande. I det fall företaget har lämnat ett erbjudande för att uppmuntra till frivillig avgång, beräknas avgångs-vederlaget baserat på det antal anställda som beräknas acceptera erbjudandet.

AvsättningarAvsättningar för omstruktureringskostnader och rättsliga krav redovisas när Koncernen har en legal eller informell förpliktelse till följd av tidigare händelser, det är sannolikt att ett utflöde av resur-ser kommer att krävas för att reglera åtagandet och beloppet har beräknats på ett tillförlitligt sätt.

Intäktsredovisning(a) Försäljning av varorFörsäljning av varor intäktsredovisas när intäkten kan beräknas på ett tillförlitligt sätt och då huvudsakligen alla risker och rättigheter som är förknippade med ägandet övergått till köparen. Intäkter redovisas netto efter avdrag för lämnade rabatter, kampanjer, för-säljningsbidrag och moms.

(b) Försäljning av tjänsterFörsäljning av tjänster inkluderar service och lagerhållning samt distribution av reservdelar. Intäkter från försäljning av tjänster redo-visas i den period då tjänsterna utförs. Intäkterna beräknas genom att färdigställandegraden för den specifika transaktionen fastställs baserat på hur stor del de tjänster som utförts, utgör av de totala tjänster som ska utföras.

(c) RänteintäkterRänteintäkter intäktsredovisas med tillämpning av effektivränte-metoden.

77ÅRSREDOVISNING


KostnadsredovisningI Koncernens funktionsindelade resultaträkning ingår kostnader för direkt material samt utfrakt i posten Kostnad sålda varor. Löner, ersättningar och andra personalrelaterade kostnader fördelas på Försäljnings- respektive Administrationskostnader. I Moderbolaget redovisas kommissionskostnader avseende utförda försäljnings-tjänster utförda av dotterbolagen som Kostnad sålda varor.

LeasingLeasing där en väsentlig del av riskerna och fördelarna med ägande behålls av leasegivaren klassificeras som operationell leasing. Betal-ningar som görs under leasingtiden kostnadsförs i resultaträkningen linjärt över leasingperioden.

Koncernen leasar vissa materiella anläggningstillgångar. Leasingav-tal av anläggningstillgångar där Koncernen i allt väsentligt innehar de ekonomiska risker och fördelar som förknippas med ägandet, klassificeras som finansiell leasing. Vid leasingperiodens början redovisas finansiell leasing i balansräkningen till det lägre av lea-singobjektets verkliga värde och nuvärdet av minimileaseavgifterna. Varje leasingbetalning fördelas mellan amortering av skulden och finansiella kostnader. Motsvarande betalningsförpliktelser, efter avdrag för finansiella kostnader, ingår i balansräkningens poster ”Långfristiga skulder”. Räntedelen i de finansiella kostnaderna redovisas i resultaträkningen fördelat över leasingperioden så att varje redovisningsperiod belastas med ett belopp som motsvarar en fast räntesats för den under respektive period redovisade skulden. Anläggningstillgångar som innehas enligt finansiella leasingavtal skrivs av under den kortare perioden av tillgångens nyttjandeperiod och leasingperioden.

UtdelningarUtdelning till Moderbolagets aktieägare redovisas som skuld i kon-cernens finansiella rapporter i den period då utdelningen godkänns av Moderbolagets aktieägare.

Moderbolagets redovisningsprinciperModerbolagets årsredovisning är upprättad i enlighet med svensk lag och med tillämpning av RFR 2 (Redovisning för juridiska perso-ner). Detta innebär att Moderbolaget ska följa IFRS så långt det är möjligt. De avvikelser som förekommer är föranledda av begräns-ningar i möjligheten att tillämpa IFRS i årsredovisningen enligt årsredovisningslagen och tryggandelagen samt på grund av samban-det mellan redovisning och beskattning. Följande är de väsentligaste skillnaderna i Moderbolagets redovisningsprinciper jämfört med Koncernens redovisningsprinciper.

DerivatinstrumentDerivatinstrument redovisas i Moderbolaget till anskaffningsvärde.

IntresseföretagInvesteringar i intresseföretag redovisas i moderbolaget till anskaff-ningsvärde med avdrag för eventuell nedskrivning. Alla erhållna utdelningar redovisas i resultaträkningen inom Erhållna utdelningar.

DotterföretagAndelar i dotterföretag redovisas i Moderbolaget enligt anskaff-ningsvärdemetoden. Prövning för nedskrivning av andelarnas värde görs när en indikation finns på att värdet minskat. I de fall värdet har minskat sker nedskrivning till koncernmässigt värde.

Obeskattade reserverI moderföretaget redovisas obeskattade reserver inklusive uppskju-ten skatteskuld. I koncernredovisningen delas däremot obeskattade reserver upp på uppskjuten skatteskuld och eget kapital.

LeasingI Moderbolaget redovisas samtliga leasingavtal som operationell leasing.

not 3. Finansiell riskhanteringFinansiella riskfaktorerKoncernen utsätts genom sin verksamhet för olika finansiella risker: marknadsrisk, kreditrisk och likviditetsrisk. Koncernens övergri-pande riskhanteringspolicy fokuserar på oförutsägbarheten på de finansiella marknaderna och eftersträvar att minimera potentiella ogynnsamma effekter på koncernens finansiella resultat. Koncer-nen kan använda derivatinstrument för att säkra viss riskexpone-ring. Riskhanteringen sköts av finansfunktionen enligt policy som fastställts av styrelsen. Policyn omfattar såväl den övergripande riskhanteringen som specifika områden, såsom valutarisk, ränterisk, kreditrisk, användning av derivatinstrument och finansiella instru-ment som inte är derivat samt placering av överlikviditet.

(a) Marknadsrisk(i) Valutarisk Koncernen verkar internationellt och utsätts för valutarisker som uppstår från olika valutaexponeringar, framför allt avseende US-dollar (USD), brittiskt pund, (GBP), euro (EUR) och schweizerfranc (CHF). Valutarisk uppstår genom framtida affärstransaktioner (transak-tionsexponering), redovisade tillgångar och skulder samt nettoin-vesteringar i utlandsverksamheter (balansexponering). Koncernens riskhanteringspolicy är att framtida kassaflöden i USD, GBP och CHF ska säkras med en viss procent beroende på flödets förfallodag. Tillåtna säkringsinstrument är valutaterminer, valutaswappar och optioner.

Valutaexponeringen i balansräkningen betraktas som moderat och säkras därför inte enligt policyn.

Den valutarisk som Koncernen är exponerad för vid rapportperi-odens slut kan illustreras med att om den svenska kronan hade försvagats med 10 procent i förhållande till USD, GBP och EUR med alla andra variabler konstanta, skulle årets totalresultat per den 31 december 2017 ha varit 2,4 MSEK (2016: 9,3 MSEK) högre, till största delen som en följd av vinster vid omräkning av kundfordringar, andra fordringar och likvida medel i USD, GBP och EUR, derivatinstrument i GBP och USD, samt omräkning av dotterbolagens nettotillgångar i nämnda valutor.

(ii) PrisriskKoncernen är exponerad för prisrisk avseende finansiella instru-ment i form av kortfristiga placeringar av överskottslikviditet enligt Koncernens riskpolicy. Risken begränsas genom god riskspridning och genom riktlinjer avseende tillåtna tillgångsslag, emittenter och löptider.

(iii) Ränterisk avseende kassaflöden och verkliga värden Ränterisken definieras som risken att fluktuationer på räntemarkna-den påverkar Koncernens resultat och balansräkning negativt. Expo-neringen i ränterisk betraktas som moderat och säkras därför inte.

(c) KreditriskKoncernens finansiella transaktioner ger upphov till kreditrisker gentemot finansiella motparter. Med kreditrisk avser risken för förlust om motparten inte fullgör sina förpliktelser. Koncernens kreditrisk består främst av kundfordringar vilka är fördelade över ett stort antal motparter. För varje ny kund görs en kreditprövning med hjälp av externa aktörer. Den maximala kreditrisken motsvaras av de finansiella tillgångarnas bokförda värde.

(d) LikviditetsriskLikviditetsrisk definieras som risken att Orio inte kan möta sina betalningsförpliktelser. Likviditetsförvaltningen ska säkerställa att likvida medel alltid utnyttjas på ett optimalt sätt samt att tillse att Bolaget alltid har tillräcklig likviditetsreserv. Vidare skall likviditets-förvaltningen sträva efter att uppnå en tillfredställande avkastning på överskottslikviditet inom ramarna för denna riskpolicy. Driftslik-viditeten får utgöras av:

78ÅRSREDOVISNING


msekmindre än 3 månader

mellan 3 månader

och 1 årmellan 1 och 5 år

mer än 5 år

KONCERNEN

Per den 31 december 2017

Skulder avseende finansiell leasing 0,4 0,2 6,4 7,2

Leverantörsskulder 53,1 0,0 - -

Övriga kortfristiga skulder 5,6 11,3 - -

msekmindre än 3 månader

mellan 3 månader

och 1 årmellan 1 och 5 år

mer än 5 år

KONCERNEN

Per den 31 december 2016

Skulder avseende finansiell leasing 0,4 1,1 7,1 -

Övriga långfristiga skulder - 0,0 - -

Leverantörsskulder 49,6 0,3 - -

Övriga kortfristiga skulder 4,9 4,3 - -

Finansiell riskhantering/Likviditetsrisk

> Medel på icke spärrade konton hos bank eller annat finansinstitut > Outnyttjade bekräftade checkkrediter eller lån > Placeringar som kan frigöras inom 3 bankdagar (enligt placerings-reglemente).

I syfte att säkerställa Bolagets betalningsförmåga för den dagliga driften bör driftslikviditeten, enligt definitionen ovan, aldrig understiga 60 MSEK. Andelen outnyttjade bekräftade checkkre-diter eller lån bör inte överskrida 75 procent av driftslikviditeten. All likviditet som inte klassas som driftslikviditet betraktas som överskottslikviditet. Riskerna förknippade med förvaltningen av överskottslikviditeten begränsas genom riktlinjer avseende tillåtna instrument, emittenter och motparter. Vidare begränsas riskerna genom restriktioner i löptider och maximalt tillåtna innehav. Bekräftade checkkrediter eller lån får inte användas till att göra nya placeringar. Nedanstående tabell analyserar Koncernens finansiella skulder uppdelade efter den tid som på balansdagen återstår fram till den avtalsenliga förfallodagen. De belopp som anges i tabellen är de avtalsenliga, odiskonterade kassaflödena.

not 4. Viktiga uppskattningar och bedömningar för redovisnings-ändamålUppskattningar och bedömningar utvärderas löpande och baseras på historisk erfarenhet och andra faktorer, inklusive förväntningar på framtida händelser som anses rimliga under rådande förhållanden.

Viktiga uppskattningar och antaganden för redovisningsändamålKoncernen gör uppskattningar och antaganden om framtiden. De uppskattningar för redovisningsändamål som blir följden av dessa kommer, definitionsmässigt, sällan att motsvara det verkliga resulta-tet. De uppskattningar och antaganden som innebär en betydande risk för väsentliga justeringar i redovisade värden för tillgångar och skulder under nästkommande räkenskapsår behandlas i huvuddrag nedan. (a) Prövning av nedskrivningsbehov för goodwill Koncernen undersöker varje år om något nedskrivningsbehov förelig-ger för goodwill, i enlighet med den redovisningsprincip som beskrivs under Nedskrivningar av icke-finansiella tillgångar i not 2. Återvin-ningsvärden för kassagenererande enheter i form av dotterbolag fastställs genom beräkning av nyttjandevärde. För dessa beräkningar måste vissa uppskattningar göras. Viktiga antaganden är den framtida utvecklingen på intäkter, bruttomarginaler och rörelsekostander, samt det avkastningskrav som används för att diskontera de framtida kas-saflödena. Baserat på antagandena för fastställande av återvinnings-värde för dotterbolaget i Storbritannien (Orio Uk Limited) har företags-ledningen funnit att återvinningsvärdet för detta bolag överstiger det redovisade värdet, varför något nedskrivningsbehov inte föreligger.

Viktiga bedömningar vid tillämpning av företagets redovisningsprinciper(a) Värdering av lagertillgångar till nettoförsäljningsvärdeKoncernen har ett brett sortiment av lagerförda produkter. Lagret av reservdelar till Saab-bilar har byggts upp under lång tid för att tillgodose kundernas långsiktiga behov av reservdelar. Inte sällan har Koncernen gjort så kallade ’All time buys’ (ATB) för att tillförsäk-ra tillgången på reservdelar under respektive bil- och årsmodells återstående livslängder. Koncernen gör avsättningar för omvärderingar till nettoförsäljningsvärde utifrån uppskattningar som baseras på historiska lagerrörelser och dessa uppskattningar utvärderas löpande för att säkerställa att de följer verkliga utfall.

(b) KundfordringarKoncernen har ett stort antal kunder i över 60 länder. Koncernen har fastställda principer för reserveringar för kundförluster som innebär att externa kundfordringar som förfallit med mer än 90 dagar normalt reserveras.

(c) GarantierKoncernen har fastställda principer för avsättningar för garantiåtagan-den och innebär uppskattningar av historiska utfall. Avsättningarna utvärderas löpande för att säkerställa att de följer verkliga utfall.

not 5. SegmentinformationOrio-koncernen är organiserad efter geografiska marknader för vilka rapportering sker till högsta verkställande beslutsfattare, vilket utgörs av koncernledningen. Uppföljningen sker framför allt utifrån följande marknader; Norden, Storbritannien, Amerika och Övriga marknader. Övriga marknader består av ett stort antal enskilda marknader där ingen enskild marknad representerar över 10% av den totala försälj-ningen. Intäkterna från en enskild kund utgör inte i något fall mer än 10% av företagets totala intäkter. Försäljning mellan segment sker på marknadsmässiga villkor.

79ÅRSREDOVISNING


msek norden amerika totalt

KONCERNEN 2017

Nettoomsättning 197,0 75,0 266,0 217,0 755,0

Bruttoresultat 113,0 19,0 83,0 77,0 292,0

Rörelseresultat -24,0

Finansnetto -3,0

Skatt på årets resultat 4,0

Årets resultat -23,0

Investeringar 16,8 0,0 0,1 0,1 17,0

Avskrivningar -15,3 0,0 -1,5 -0,2 -17,0

Totala tillgångar 459,0 19,0 81,0 53,0 612,0

Totala skulder 66,0 7,0 59,0 30,0 162,0

KONCERNEN 2016

Nettoomsättning 233,0 106,0 215,0 260,0 814,0

Bruttoresultat 129,0 27,0 67,0 95,0 318,0

Rörelseresultat -1,0

Finansnetto 5,0

Skatt på årets resultat -10,0

Årets resultat -6,0

Investeringar 7,9 0,0 0,4 0,3 8,6

Avskrivningar -14,4 0,0 -1,5 -0,5 -16,4

Totala tillgångar 560,0 33,0 91,0 73,0 757,0

Totala skulder 10,0 14,0 73,0 63,0 160,0

Rapportering per segment

msek 2017 2016

Försäljning av reservdelar och tillbehör 665,0 732,0

Intäkter från logistiktjänster 38,0 38,0

Övrig försäljning 52,0 44,0

Totalt 755,0 814,0

msek 2017 2016

MODERBOLAGET

Norden 197,0 232,0

Storbritannien 56,0 73,0

Amerika 79,0 102,0

Övriga marknader 181,0 224,0

Totalt 513,0 631,0

Koncernövergripande informationEn uppdelning av intäkterna från alla produkter och tjänster ser ut som följer:

Koncernen har sitt säte i Sverige. Intäkterna från externa kunder i Sverige uppgår till 151,4 MSEK (2016: 173,9 MSEK) och summa intäkter från externa kunder i andra länder uppgår till 603,3 MSEK (2016: 639,8 MSEK). Summa anläggningstillgångar, andra än aktier i intresseföretag, finansiella instrument och uppskjutna skatte-fordringar (det finns inga tillgångar i samband med förmåner efter avslutad anställning eller rättigheter enligt försäkringsavtal), som är lokaliserade i Sverige uppgår till 77,7 MSEK (2016: 76,8 MSEK) och summan av sådana anläggningstillgångar lokaliserade i andra länder uppgår till 9,5 MSEK (2016: 11,9 MSEK).

Nettoomsättning per geografisk marknad

not 6. Kostnader fördelade på kostnadsslagmsek 2017-12-31 2016-12-31

KONCERNEN

Handelsvaror -401,0 -431,7

Fraktkostnader -61,6 -64,5

Kostnader för ersättning till anställda -186,7 -185,5

Avskrivningar och nedskrivningar -17,0 -16,1

Kostnader för operationell leasing -11,6 -13,2

Övriga kostnader -80,9 -80,8

Summa kostnader för sålda varor, försäljning och administration

-758,8 -791,8

övriga marknaderstorbritannien

80ÅRSREDOVISNING


2017 2016kvinnor män kvinnor män

Moderbolaget 68 126 73 137

Dotterföretag 11 36 12 43

Koncernen totalt 79 162 85 180

2017 2016

ksekstyrelse-

arvoderörlig

ersättning förmånerpensions-

kostnadstyrelse-

arvoderörlig


kostnad

Ordförande Charlotte Hansson1) 183 - - - 130 - - -

Ledamot Gunnar Drotz2) 67 - - - - - - -

Ledamot Catrina Ingelstam 127 - - - 80 - - -

Ledamot Monica Lingegård 135 - - - 145 - - -

Ledamot Anders Osberg3) 80 -

Ledamot Erik Tranaeus - - - - - - - -

F.d. Ordförande Håkan Erixon4) 83 - - - 250 - - -

F.d. Ledamot Hans Krondahl5) 40 - - - 120 - - -

Arbetstagarrepresentant Jan Jakobsen - - - - - - - -

Arbetstagarrepresentant Ingemar Sandberg - - - - - - - -

Summa styrelse 715 0 0 0 725 0 0 0

1) Tidigare ledamot. Ordförande fr o m 2017-04-282) Ledamot fr o m 2017-04-283) Ledamot fr o m 2017-04-284) Ledamot t o m 2017-04-28 5) Ledamot t o m 2017-04-28

2017 2016

msek

löner och andra er-

sättningar

sociala kostnder

(varav pensions-

kostnader)

löner och andra er-

sättningar

sociala kostnder

(varav pensions-

kostnader

Moderbolaget 91,6 42,3 87,6 39,8

13,2* 12,8*

Dotterföretag 39,9 5,8 41,5 6,3

1,3* 1,6*

Koncernen totalt 131,5 48,1 129,1 46,1

14,5* 14,4*

* Av Moderbolagets pensionskostnader avser 2,1 MSEK (1,1) styrelse och ledande befattningshavare.** Av Koncernens pensionskostnader avser 3,1 MSEK (2,4) styrelse och ledande befattningshavare.

msek

löner och andra

ersättningar

varav tantiem

o.d.

löner och andra ersätt-

ningar

varav tantiem

o.d

Moderbolaget 91,6 87,6

-varav styrelse 0,7 0,7 -

-varav ledande befattningshavare 6,3 6,1 -

-varav övriga anställda 84,6 80,8 -

Dotterföretag 39,9 41,5 -

-varar styrelse - - -



Koncernen totalt 131,5 129,1

-varav styrelse 0,7 0,7 -



2017-12-31 2016-12-31kvinnor män kvinnor män

Styrelsen i Moderbolaget 3 5 3 4

Ledande befattningshavare i Moderbolaget 1 4 1 4

Övriga ledande befattnings-havare i Koncernen - 7 - 8

Koncernen totalt 4 16 4 16

KONCERNEN OCH MODERBOLAGET

Medelantalet anställda

Ersättningar till ledande befattningshavareStyrelsen

Kostnader för personal

Löner och andra ersättningar

Könsfördelning ledande befattningshavare

not 7. Ersättning till anställda m.m.

Ersättningar till ledande befattningshavareDen totala ersättningen till ledande befattningshavare består av lön, förmåner (främst i form av bilförmån) och pensionsförmåner. Bolagets vd och övriga i koncernledning har pensionsålder 65 år och omfattas av ITP-planen i enlighet med centrala avtal eller annan lösning på mot-svarande kostnadsnivå. Motsvarande gäller för de vd:ar i dotterbolag som är ledande befattningshavare i Koncernen. Vid uppsägning från Bolagets sida gäller LAS och kollektivavtalens regler för Koncernled-ningen, dock inte för Bolagets vd där separat avtal reglerar förhållan-dena. För vd gäller en uppsägningstid om 6 månader från den anställ-des sida. Vid uppsägning från Bolagets sida är uppsägningstiden 6 månader och ett avgångsvederlag för motsvarande 12 månaders lön. För vd:ar i dotterbolag gäller likartade uppsägningsvillkor varierande mellan 0-12 månader. Riktlinjer för anställningsvillkor för ledande be-fattningshavare i företag med statligt ägande som omfattas av Ägar-policyn och riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare som beslutades av årsstämman samt Orios efterlevnad av dessa beskrivs i Bolagsstyrningsrapporten, samt i Förvaltningsberättelsen.

2017 2016

81ÅRSREDOVISNING


2017 2016

ksek

lönrörlig


kostnad

lönrörlig


kostnad

Vd Jonas Tegström 2 248 - 121 788 2 231 - 80 669

Ekonomi- och finansdirektör Mikael Brate1) 1 039 - 85 515 233 - 17 69

Chef HR Cecilia Molander2) 639 - 0 139 - - - -

Chef Sales Alan Ludwell 991 - 121 370 1 103 - 16 54

Chef Operations Jonas Nilson 917 - 103 254 890 - 94 54

fd Chef HR Marie-Anne Carlsson3) 60 - - 2 730 - - 181

Fd Chef Technology & Information

Thomas Kjellberg4) - - - - 309 - 1 64

Fd Chef Product & supply management

Pontus Wågert5) - - - - 621 - 59 16

VD i Orio North America Inc Tim Colbeck6) 754 - 220 31 2 864 - 153 120

VD i Orio UK Ltd Corin Richards 1 212 - 40 172 1 272 - 42 178

VD i Orio Deutschland GmbH Jan-Phillipp Schuh-macher

1 697 - 83 73 1 637 - 74 5

fd VD i Orio Italy S.r.l. Fabio Bernardi7) 602 - 5 244 1 150 - 15 463

VD i Orio Spain S.L. Manuel Alcazar 1 424 - 19 161 1 192 - 19 151

VD i Orio Norway AS Odd Ingebretsen 745 - 5 50 814 - - 43

VD i Orio Denmark ApS Jesper Holtegaard 1 160 - 0 116 1 126 - - 113

VD i Orio Finland Ab Oy Dick Grönroos8) 493 - 107 108 - - - -

fd VD i Orio Finland Ab Oy Sauli Naski9) 314 - 91 57 770 - 88 218

Summa övriga ledande befattningshavare 14 293 0 999 3 081 16 942 0 658 2 398

Summa ledande befattningshavare 15 008 0 999 3 081 17 667 0 658 2 398

Under 2017 och 2016 har befattningen som tf vice vd varit tillsatt av Johan Formgren som inhyrd konsult.Den 8 januari 2018 genomfördes en organisationsförändring i Orio, som innebar en uppdelning av företaget i de två affärsområdena Parts och Logistics, samt inrättandet av befattningarna Affärsområdeschef Parts och Affärsområdeschef Logistics. Befattningarna tillsattes av Johan Formgren respektive Jonas Nilson, vars tidigare befattningar som vice vd och Chef Marketing & Business development respektive Chef Operations då upphörde. Samtidigt lämnade Mikael Brate, Alan Ludwell och Cecilia Molander sina positioner som ledande befattningshavare i Orio.

1) Uppgifter för 2016 avser tiden 20161001-201612312) Uppgifter för 2017 avser tiden 20170201-201712313) Uppgifter för 2017 avser tiden 20170101-201701314) Uppgifter för 2016 avser tiden 20160101-20160131 5) Uppgifter för 2016 avser tiden 20160101-20160930 6) Uppgifter för 2017 avser tiden 20170101-20170317 7) Uppgifter för 2017 avser tiden 20170101-201705308) Uppgifter för 2017 avser tiden 20170324-201712319) Uppgifter för 2017 avser tiden 20170101-20170324

Övriga ledande befattningshavare

82ÅRSREDOVISNING


msek 2017 2016

KONCERNEN

PricewaterhouseCoopers AB

Ersättning för revisionsuppdraget -0,9 -1,1

Revisionsverksamhet utöver revisionsuppdraget

-0,1 -

Skatterådgivning -0,2 -

Övriga tjänster -0,2 -0,7

Övriga revisionsfirmor


Skatterådgivning -0,3 -0,6

Övriga tjänster 0,0 -

Totalt -1,8 -2,5

MODERBOLAGET



Revisionsverksamhet utöver revisionsuppdraget

-0,1 -

Skatterådgivning -0,1 -

Övriga tjänster -0,2 -0,7

Övriga revisionsfirmor - -

Totalt -1,0 -1,3

msek 2017 2016

KONCERNEN

Ränteintäkter och liknande resultatposter

Övriga ränteintäkter 1,1 2,4

Valutakursvinster från den finansiella verksamheten

- 3,5

Totalt 1,1 5,9

Räntekostnader och liknande resultatposter

Kostnadsräntor -0,6 -0,6

Valutakursförluster från den finansiella verksamheten

-2,1 0,0

Övriga finansiella kostnader -1,8 -0,6

Totalt -4,5 -1,2

Summa finansiella intäkter och kostnader -3,4 4,7

MODERBOLAGET

Ränteintäkter och liknande resultatposter

Ränteintäkter koncernföretag 0,6 1,1

Övriga ränteintäkter 1,1 2,4

Utdelning från dotterföretag 13,8 2,5

Valutakursvinster från den finansiella verksamheten

- 3,5

Övriga finansiella intäkter 0,5 -

Totalt 16,0 9,5

Räntekostnader och liknande resultatposter

Nedskrivning aktier i dotterföretag -32,9 -66,7

Valutakursförluster från den finansiella verksamheten

-2,1 -

Övriga finansiella kostnader - -0,3

Totalt -35,0 -67,0

Summa finansiella intäkter och kostnader -19,0 -57,5

msek 2017 2016

KONCERNEN

Valutakursvinster/förluster från den operationella verksamheten

-1,1 11,4

Omvärderingar av tillgångar -11,7 -33,8

Avsättningar - -0,5

Övrigt -7,2 -0,0

Totalt -20,0 -22,9

MODERBOLAGET

Valutakursvinster/förluster från den operationella verksamheten

-5,5 14,3

Övrigt -0,1 -

Totalt -5,6 14,3

not 8. Ersättningar till revisorer not 10. Finansiella intäkter och kostnader

not 9. Övriga rörelseintäkter och rörelsekostnader

83ÅRSREDOVISNING


msek 2017 2016

KONCERNEN

Skatt på årets resultat

Aktuell skatt

Aktuell skattekostnad innevarande år -0,2 -0,9

Total aktuell skatt -0,2 -0,9

Uppskjuten skatt

Uppskjuten skatt innevarande år 4,7 -8,6

Total uppskjuten skatt 4,7 -8,6

Total skatt på årets resultat i resultaträkningen

4,5 -9,5

msek 2017 2016

KONCERNEN

Resultat hänförligt till Moderbolagets aktieägare

-23,1 -5,7

Genomsnittligt antal aktier under året 200 200

Resultat per aktie -0,12 -0,03

msek 2017 2016

MODERBOLAGET

Skatt på årets resultat

Aktuell skatt

Aktuell skattekostnad innevarande år - -3,8

Total aktuell skatt 0,0 -3,8

Uppskjuten skatt

Uppskjuten skatt innevarande år 3,7 -7,2

Total uppskjuten skatt 3,7 -7,2

Total skatt på årets resultat i resultaträkningen

3,7 -11,0

msek 2017 2016

Resultat före skatt -27,6 3,8

Inkomstskatt beräknad enligt gällande skattesats för moderbolaget

6,1 -0,8

Skatteeffekter av:

-Skillnad i skattesats mellan länder 0,2 11,2

-Ej skattepliktiga intäkter -0,2 0,0

-Ej avdragsgilla kostnader -0,2 -9,4

-Skattepliktiga intäkter som ej redovisats i resultatet

0,2 0,0

-Avdragsgilla kostnader som ej redovisats i resultatet

5,9 2,0

-Skattemässiga underskatt för vilka ingen uppskjuten skattefordran redovisats

-7,1 -13,4

-Justering avseende tidigare år -0,4 0,9

Skattekostnad 4,5 -9,5

msek 2017 2016

Resultat före skatt -25,3 -7,2

Inkomstskatt beräknad enligt aktuell skattesats

5,6 1,6

Skatteeffekter av:

-Ej skattepliktiga intäkter 3,2 0,6

-Ej avdragsgilla kostnader -7,3 -15,1

-Avdragsgilla kostnader som ej redovisats i resultatet

2,6 1,9

-Justering avseende tidigare år -0,4 -

Skattekostnad 3,7 -11,0

not 11. Skatter på årets resultat

not 12. Resultat per aktie

Inkomstskatten på Koncernens resultat före skatt skiljer sig från det teoretiska belopp som skulle ha framkommit vid användning av vägd genomsnittlig skattesats för resultaten i de konsoliderade företagen enligt följande:

Inkomstskatten på moderbolagets resultat före skatt skiljer sig från det teoretiska belopp som skulle ha framkommit vid användning av aktuell skattesats i Sverige enligt följande:

Effektiv skattesats för Moderbolaget var 14,5% (2016: 152,8%). Den effektiva skattesatsen för 2016 avviker från nominell skattesats främst på grund av nedskrivningar av att aktier i dotterföretag inte bedömts skattemässigt avdragsgilla.

Effektiv skattesats för Koncernen var 16,2% (2016: 250,0%). Den effektiva skattesatsen avviker under 2017 från den nominella skattesatsen främst på grund av att uppskjuten skattefordran ej redovisats på underskott som uppkommit i koncernens dotterbolag.

msek goodwill

övriga immateriella

anläggnings- tillgångar

summa immateriella

anläggnings-tillgångar

KONCERNEN

Per 2016-01-01

Ackumulerade anskaffningsvärden

41,1 21,1 62,2

Ackumulerade av- och nedskrivningar

-18,2 -3,7 -21,9

Redovisat värde 22,9 17,4 40,3

Räkenskapsåret 2016

Inköp - 7,2 7,2

Av- och nedskrivningar -20,8 -5,0 -25,8

Omräkningsdifferens 0,1 0,1 0,2

Utgående redovisat värde -20,7 2,3 -18,4

Per 2016-12-31


42,1 28,4 70,5


-39,9 -8,7 -48,6


not 13. Immateriella anläggningstillgångar

84ÅRSREDOVISNING


msek goodwill

övriga immateriella


summa immateriella


KONCERNEN

Per 2017-01-01


42,1 28,4 70,5


-39,9 -8,7 -48,6



Inköp - 14,6 14,6

Av- och nedskrivningar - -6,3 -6,3

Omräkningsdifferens - - -

Utgående redovisat värde 0,0 8,3 8,3

Per 2017-12-31


21,8 43,0 64,8


-19,6 -15,0 -34,6


MODERBOLAGET

Per 2016-01-01


19,2 19,2


-3,0 -3,0

Redovisat värde 16,2 16,2


Inköp 7,1 7,1

Av- och nedskrivningar -4,4 -4,4

Utgående redovisat värde 2,7 2,7

Per 2016-12-31


26,3 26,3


-7,4 -7,4


Per 2017-01-01


26,3 26,3


-7,4 -7,4



Inköp 14,6 14,6

Av- och nedskrivningar -6,0 -6,0

Utgående redovisat värde 8,6 8,6

Per 2017-12-31


40,9 40,9


-13,4 -13,4


msekingående

redovisat värdeutgående

redovisat värde

KONCERNEN

2016

Orio UK Ltd 2,5 2,2

Protech One Inc 20,4 0,0

Totalt 22,9 2,2

2017

Orio UK Ltd 2,2 2,2

Totalt 2,2 2,2

Återvinningsbart belopp för en KGE har fastställts baserat på beräkningar av nyttjandevärde. Nyttjandevärdet är nuvärdet av upp-skattade framtida kassaflöden. Kassaflödesprognoserna grundar sig på en bedömning av förväntad tillväxttakt och utvecklingen av bruttomarginal och EBITDA (rörelseresultat före avskrivningar och nedskrivningar av materiella och immateriella anläggningstillgångar). Bruttomarginalen för respektive KGE har antagits ligga på moderat nivå och genom effektiviseringar antas övriga kostnader gå ner i relation till omsättningen och bidra till en ökad EBTDA-marginal. Bedömningar om tillväxt och marginalutveckling utgår från finansiell budget för kommande räkenskapsår som godkänts av företagsled-ningen, samt på den affärsplan till och med 2020 som godkänts av styrelsen. Kassaflödesprognoserna för dessa år bygger på en intern bedömning av tillväxt för de närmaste fem åren, och därefter med en antagen årligt tillväxttakt på 2%. Tillväxttakten överstiger inte den långfristiga tillväxttakten för marknaden där berörd KGE verkar. De diskonterade kassaflödena har nuvärdeberäknats med en diskonteringsränta (WACC) efter skatt på 9,7%. Baserat på an-tagandena för fastställande av återvinningsvärde för dotterbolaget i Storbritannien (Orio UK Limited) har företagsledningen funnit att återvinningsvärdet för detta bolag överstiger det redovisade värdet, varför något nedskrivningsbehov inte föreligger.

Under 2016 fusionerades Koncernens två dotterbolag i USA, varvid den goodwill som var hänförlig till förvärvet av Protech One Inc skrevs ned med -20,8 MSEK.

KänslighetsanalysEn ökning av diskonteringsräntan med två procentenheter eller en minskning av den antagna långsiktiga tillväxttakten med två procentenheter medför inte att något nedskrivningsbehov skulle uppkomma avseende Orio UK Limited.

not 13. forts. Prövning av nedskrivningsbehov för goodwillFöljande är en sammanställning av goodwill fördelat på respektive kassagenererande enhet (KGE):

85ÅRSREDOVISNING


msekbyggnader

& mark

inventarier, verktyg &

installationer

summa materiella tillgångar

KONCERNEN

Per 2016-01-01


51,0 74,4 125,4


-14,1 -35,2 -49,3



Inköp - 1,4 1,4

Avyttringar och utrangeringar

- -0,1 -0,1


Utgående redovisat värde -1,4 -7,9 -9,3

Per 2016-12-31


51,0 76,4 127,4


-15,5 -45,1 -60,6


Per 2017-01-01


51,0 76,4 127,4


-15,5 -45,1 -60,6



Inköp 0,4 2,0 2,4


- -0,7 -0,7


Omräkningsdifferens - -0,8 -0,8


Per 2017-12-31


35,7 66,6 102,3


-1,1 -44,1 -45,2


I posten inventarier, verktyg och installationer ingår leasingobjekt som Koncernen innehar enligt finansiella leasingavtal med följande belopp:

msek 2017 2016

Ackumulerade anskaffningsvärden 11,1 12,0

Ackumulerade av- och nedskrivningar -3,7 -3,6


Leasingperioderna varierar mellan 2 och 4 år.

msekbyggnader

& mark

inventarier, verktyg &

installationer

summa materiella tillgångar

MODERBOLAGET

Per 2016-01-01


51,0 59,2 110,2


-14,1 -30,9 -45,0



Inköp - 0,4 0,4


- -0,0 -0,0



Per 2016-12-31


51,0 59,6 110,6


-15,5 -38,6 -54,1


Per 2017-01-01


51,0 59,6 110,6


-15,5 -38,6 -54,1



Inköp 0,4 0,8 1,2


-35,7 -3,9 -39,6



Per 2017-12-31


- 48,9 48,9


- -37,7 -37,7


not 14. Materiella anläggningstillgångar

86ÅRSREDOVISNING


msek 2017-12-31 2016-12-31

MODERBOLAGET

Aktier i dotterföretag 22,4 21,8

Total 22,4 21,8

namn

andel stamaktier som direktägs av moderbolaget, %

andel stamaktier som ägs av

koncernen, %

bokfört värde i moderbolaget

2017-12-31

bokfört värde i moderbolaget

2016-12-31registrerings- och

verksamhetsland

Orio UK Ltd 100 100 2,14 2,14 Storbritannien

Orio North America Inc 100 100 18,50 18,50 USA

Orio Switzerland AG 100 100 0,71 0,71 Schweiz

Orio Denmark ApS 100 100 0,09 0,09 Danmark

Orio Deutschland GmbH 100 100 0,21 0,21 Tyskland

Orio Italy S.r.l. 100 100 0,00 0,00 Italien

Orio Spain S.L. 100 100 0,00 0,00 Spanien

Orio Norway AS 100 100 0,04 0,04 Norge

Orio Finland Ab 100 100 0,02 0,02 Finland

Orio Properties AB 100 100 0,65 0,05 Sverige

22,4 21,8

Samtliga dotterföretag konsolideras i Koncernen. Rösträttsandelen i de dotterföretag som ägs direkt av Moderbolaget skiljer sig inte från den ägda andelen stamaktier.

not 15. Aktier i dotterföretag

Koncernen hade följande dotterföretag den 31 december 2017:

dotterföretag eget kapital årets resultat

Orio UK Ltd 11,8 2,8

Orio North America Inc 21,9 6,1

Orio Switzerland AG 4,5 0,7

Orio Denmark ApS 1,7 -0,4

Orio Deutschland GmbH 19,0 0,5

Orio Italy S.r.l. 2,8 0,1

Orio Spain S.L. -3,1 -19,8

Orio Norway AS 2,2 1,2

Orio Finland Ab 0,8 0,3

Orio Properties AB 0,1 -0,5

61,7 -9,0

dotterföretag 2017-12-31 2016-12-31

Ingående anskaffningsvärden 21,8 3,3

Aktieägartillskott och nyemissioner 33,4 85,2

Nedskrivning aktier i dotterföretag -32,9 -66,7

Utgående bokfört värde 22,4 21,8

Under 2017 lämnades aktieägartillskott om motsvarande 22,4 MSEK till Orio Spain S.L. och motsvarande 10,5 MSEK till Orio ItalyS.r.L. En nedskrivning av aktierna i Orio Spain S.L. och Orio Italy Sr.L har under 2017 gjorts med ett belopp motsvarande aktieägartillskotten, vilket innebär en nedskrivning om totalt 32,9 MSEK. Ett aktieägartillskott har även lämnats till Orio Properties AB (fd Orio Group AB) med ett belopp om 0,6 MSEK.Under 2016 lämnades aktieägartillskott om motsvarande 14,5 MSEK till Orio Spain S.L. och motsvarande 70,7 MSEK till Orio NA Inc. En nedskrivning av aktierna i Orio Spain S.L. gjordes under 2016 med ett belopp motsvarande aktieägartillskottet, vilket innebar en nedskriv-ning om 14,5 MSEK. Nedskrivning av aktierna i Orio NA Inc gjordes under 2016 med 52,2 MSEK.

Innehavets eget kapital och resultatAckumulerade justeringar av bokförda värden i balansposten aktier och aktier i dotterföretag

87ÅRSREDOVISNING


MSEK 2017-12-31 2016-12-31

KONCERNEN

Uppskjutna skattefordringar

-uppskjutna skattefordringar som förväntas bli utnyttjade efter mer än 12 månader

48,6 54,7

-uppskjutna skattefordringar som förväntas bli utnyttjade inom 12 månader

10,8 3,1

59,4 57,8

Uppskjutna skatteskulder

-uppskjutna skatteskulder som förväntas bli reglerade efter mer än 12 månader

-2,4 -5,0

-uppskjutna skatteskulder som förväntas bli reglerade inom 12 månader

-0,1 -

-2,5 -5,0

msek 2017-12-31 2016-12-31

MODERBOLAGET

Uppskjutna skattefordringar

-uppskjutna skattefordringar som förväntas bli utnyttjade efter mer än 12 månader

43,4 50,0

-uppskjutna skattefordringar som förväntas bli utnyttjade inom 12 månader

9,4 1,3

52,8 51,3

not 16. Uppskjutna skattefordringar och uppskjutna skatteskulder

msekvärde-

justeringaravsätt-ningar

under- skotts- avdrag övrigt summa

KONCERNEN

Per 1 januari 2016 51,2 5,3 - 9,6 66,1

Redovisat i resultaträkningen

-4,8 -1,3 - -2,8 -8,9

Redovisat i totalresultatet

- - - 0,6 0,6

Omklassificeringar - - - 0,1 0,1

Valutakurs- differenser

- - - 0,0 0,0

Per 31 december 2016

46,4 4,0 - 7,4 57,8

Per 1 januari 2017 46,4 4,0 - 7,4 57,8


-2,5 3,5 2,6 -1,7 1,9


- - - -0,3 -0,3


- - - 0,0 0,0


43,9 7,5 2,6 5,4 59,4

msekvärde-

justeringaravsätt-ningar

under- skotts- avdrag övrigt summa

MODERBOLAGET

Per 1 januari 2016 51,2 4,7 - 2,6 58,5


-4,8 -1,3 - -1,2 -7,3


46,4 3,4 0,0 1,4 51,2

Per 1 januari 2017 46,4 3,4 0,0 1,4 51,2


-2,6 2,0 2,6 -0,4 1,6


43,8 5,4 2,6 1,0 52,8

msekobeskattade

reserver övrigt summa

KONCERNEN

Per 1 januari 2017 -4,9 -0,1 -5,0

Redovisat i resultat- räkningen

2,6 0,1 2,7

Redovisat i totalresultatet - -0,2 -0,2

Per 31 december 2017 -2,3 -0,2 -2,5

Per den 2017-12-31 fanns i Koncernen oredovisade uppskjutna skattefordringar till ett sammanlagt värde om 23,2 MSEK (2016: 19,5), avseende ackumulerade skattemässiga förluster uppgående till 95,5 MSEK (2016: 63,0), som kan utnyttjas mot framtida beskattningsbar vinst. Av de oredovisade ackumulerade skattemässiga förlustavdragen förfaller 19,4 MSEK år 2036, övriga skattemässiga förlustavdrag i Koncernen har inget specificerat förfallodatum.

msekobeskattade

reserver övrigt summa

KONCERNEN

Per 1 januari 2016 -5,2 -0,2 -5,4

Redovisat i resultat- räkningen

0,3 0,0 0,3


- 0,2 0,2

Omklassificeringar - -0,1 -0,1

Per 31 december 2016 -4,9 -0,1 -5,0

Förändringar i uppskjutna skattefordringar under året framgår nedan

Förändringar i uppskjutna skattefordringar under året framgår nedan

Förändringar i uppskjutna skatteskulder under året framgår nedan

88ÅRSREDOVISNING


msek 2017-12-31 2016-12-31

KONCERNEN

Råvaror och förnödenheter 1,7 3,8

Varor under tillverkning 0,9 0,1

Färdiga varor 204,3 214,2

Totalt 206,9 218,1

Förändring av omvärdering av varulager till nettoförsäljningsvärde har under 2017 skett med +20,0 MSEK (+40,2).

MODERBOLAGET

Råvaror och förnödenheter 1,7 3,8

Varor under tillverkning 0,9 0,1

Färdiga varor 170,2 180,2

Totalt 172,8 184,1

Förändring av omvärdering av varulager till nettoförsäljningsvärde har under 2017 skett med +15,8 MSEK (+32,1).

not 17. Varulager

finansiella tillgångar värderade till

verkligt värde via resultaträkningen

låne- och kund-

fordringar

derivat som används för

säkrings- ändamål summa

Långfristiga fordringar

1,6 - 1,6

Kundfordringar och andra fordringar

76,9 0,5 77,4

Likvida medel 20,9 144,1 - 165,0

Summa 20,9 222,6 - 243,5

msek 2017-12-31 2016-12-31

<30 dagar 3,9 2,0

31-90 dagar 3,7 2,2

>90 dagar 6,6 21,4

Summa 14,2 25,6

msek 2017-12-31 2016-12-31

<30 dagar 0,1 0,0

31-90 dagar 0,3 0,5

>90 dagar 10,3 20,7

Summa 10,7 21,2

finansiella tillgångar värderade till

verkligt värde via resultaträkningen

låne- och kund-

fordringar


säkrings- ändamål summa

Långfristiga fordringar

1,5 - 1,5

Kundfordringar och andra fordringar

86,9 0,1 87,0

Likvida medel 99,2 177,9 - 277,1

Summa 99,2 266,3 - 365,5


säkringsändamål

övriga finansiella

skulder summa

Långfristiga skulder - 8,0 8,0

Leverantörsskulder och andra skulder

- 72,1 72,1

Derivatinstrument 0,8 - 0,8

Summa 0,8 80,1 80,9


säkringsändamål

övriga finansiella

skulder summa

Långfristiga skulder - 9,5 9,5

Leverantörsskulder och andra skulder

- 58,8 58,8

Derivatinstrument 5,2 - 5,2

Summa 5,2 68,3 73,5

Koncernens finansiella instrument redovisas till upplupet anskaff-ningsvärde, utom vad avser derivatinstrument samt kortfristiga pla-ceringar som redovisas till verkligt värde. När Koncernen fastställer verkliga värden för finansiella instrument används olika metoder be-roende på graden av observerbarhet av marknadsdata i värderingen. Metoderna är uppdelade på tre olika nivåer.

> Nivå 1 Noterade priser (ojusterade) på aktiva marknader för identiska tillgångar eller skulder.

> Nivå 2 Andra observerbara data för tillgångar eller skulder än note-rade priser inkl i nivå 1, antingen direkt (det vill säga som prisnote-ringar) eller indirekt (det vill säga härledda från prisnoteringar).

> Nivå 3 Data för tillgången eller skulden som inte baseras på observerbara marknadsdata (det vill säga ej observerbara data).

KONCERNEN

Tillgångar i balansräkningen, 2017-12-31

KONCERNEN

Kundfordringar och andra fordringar som är förfallna

Kundfordringar och andra fordringar som är förfallna och nedskrivna

Tillgångar i balansräkningen, 2016-12-31

Skulder i balansräkningen, 2017-12-31

Skulder i balansräkningen, 2016-12-31

not 18. Finansiella instrument per kategori

not 19. Kundfordringar och andra fordringar

nivå 1 nivå 2 nivå 32017- 12-31

2016- 12-31

2017- 12-31

2016- 12-31

2017- 12-31

2016- 12-31

Tillgångar

Derivatinstrument som används för säkringsändamål

- - 0,5 0,1 - -

Finansiella tillgångar värderade till verkligt värde via resultat- räkningen

20,9 99,2 - - - -

Summa tillgångar 20,9 99,2 0,5 0,1 - -

Skulder

Derivatinstrument som används för säkringsändamål

- - 0,8 5,2 - -

Summa skulder - - 0,8 5,2 - -

89ÅRSREDOVISNING


msek 2017-12-31 2016-12-31

KONCERNEN

Förutbetalda hyror och leasingkostnader 1,0 1,1

Förutbetalda IT-kostnader 2,3 3,2

Övriga förutbetalda kostnader och upplupna intäkter

4,3 6,2

Summa 7,6 10,5

MODERBOLAGET

Förutbetalda hyror och leasingkostnader 0,9 1,0

Förutbetalda IT-kostnader 1,6 1,5

Övriga förutbetalda kostnader och upplupna intäkter

4,0 4,5

Summa 6,5 7,0

msek 2017-12-31 2016-12-31

KONCERNEN

Kortfristiga placeringar 20,9 99,2

Kassa och bank 144,1 177,9

Likvida medel 165,0 277,1

MODERBOLAGET

Kortfristiga placeringar 20,9 99,2

Kassa och bank 95,8 99,1

Likvida medel 116,7 198,3

Bolaget har en beviljad remburs- och garantikredit om 50 MSEK. Krediten var outnyttjad per 31 december 2017, liksom per 31 december 2016. Inga åtaganden eller conventanter finns förknippade med krediten.

not 22. AktiekapitalTotalt fanns 200 aktier utgivna med ett kvotvärde om 1 000 kronor.

not 23. Utdelning per aktieUtdelning till ägaren betalades ut under 2017 med 125,0 MSEK (625.000 kr per aktie). Under 2016 utbetalades utdelning med 15,0 MSEK (75.000 kr per aktie). Utdelning för räkenskapsåret 2017 före-slås med 250.000 kronor per aktie vilket ger en utdelning om totalt 50,0 MSEK. Den föreslagna utdelningen har inte redovisats som skuld i dessa finansiella rapporter.

not 24. Avsättningar

not 20. Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter

not 21. Likvida medel

msek 2017 2016

Per 1 januari -21,2 -13,8

Fordringar som skrivits bort under året som ej indrivningsbara

9,1 0,6

Förändring i reserv för osäkra fordringar -0,6 -7,5

Omklassificeringar 1,8 0,2

Valutakursdifferenser 0,2 -0,7

Per 31 december -10,7 -21,2

msek 2017 2016

Långfristig del 3,7 14,3

Kortfristig del 16,9 12,7

Summa 20,6 27,0

msek 2017-12-31 2016-12-31

SEK 16,1 20,8

EUR 29,9 35,0

USD 18,3 9,3

GBP 8,1 15,9

CHF 2,1 2,6

Andra valutor 4,0 4,9

Summa 78,5 88,5

Förändringar i reserven för osäkra fordringar är som följer:

Avsättningarna består av:I Likvida medel i balansräkningen och kassaflödesanalysen ingår följande:

Redovisade belopp, per valuta, för Koncernens kundfordingar och övriga fordringar är som följer:

msek garantieromstruk-turering

rättsliga processer och andra

tvister

övriga avsätt-ningar summa

KONCERNEN

Per 1 januari 2016 7,6 7,7 3,1 16,1 34,5

Redovisat i resultaträkningen:

-tillkommande avsättningar

5,4 5,2 0,3 0,1 11,0

-återförda outnyttjade belopp

-0,7 -0,5 - - -1,1

-utnyttjat under året

-5,9 -6,1 -0,9 -5,1 -18,0

Omklassificering -


- - 0,2 0,5 0,7


6,5 6,3 2,7 11,6 27,0

Per 1 januari 2017 6,5 6,3 2,7 11,6 27,0


-tillkommande avsättningar

4,2 14,5 - - 18,7

-återförda outnyttjade belopp

-1,8 - - - -1,8

-utnyttjat under året

-5,4 -6,1 -0,6 -0,4 -12,5

Omklassificering -10,9 -10,9


0,1 - 0,1


3,5 14,6 2,2 0,3 20,6

90ÅRSREDOVISNING


not 24. Avsättningar

msek 2017 2016

Långfristig del 1,5 11,6

Kortfristig del 15,0 9,6

Summa 16,5 21,2

Avsättningarna består av:

msek garantieromstruk-turering

övriga avsätt-ningar summa

MODERBOLAGET

Per 1 januari 2016 7,6 7,7 12,4 27,7


-tillkommande avsättningar 5,4 2,7 - 8,1

-återförda outnyttjade belopp -0,7 -0,5 - -7,0

-utnyttjat under året -5,9 -6,1 -2,0 -14,0

Omklassificering - - 0,5 0,5

Per 31 december 2016 6,5 3,8 10,9 21,2

Per 1 januari 2017 6,5 3,8 10,9 21,2


-tillkommande avsättningar 4,2 11,9 0,9 17,0

-återförda outnyttjade belopp -1,8 - -0,1 -1,9

-utnyttjat under året -5,3 -2,0 -1,6 -8,9

Omklassificering - - -10,9 -10,9

Per 31 december 2017 3,6 13,7 -0,8 16,5

not 25. DerivatinstrumentDerivatinstrument används i huvudsak för att skydda koncernens exponering mot fluktuationer i växelkurser Koncernen använder också derivatinstrument för affärsmässig handel inom ramen för de mandat som fastställs av styrelsen genom Riskpolicyn.

Koncernen använder valutaterminskontrakt för att säkra valutaexponeringen för beräknade framtida kommersiella flöden i USD och GBP.

Det nominella beloppet för utestående valutaterminskontrakt uppgick per 31 december 2017 till 87,2 MSEK (2016: 117,9).

De säkrade, mycket sannolika prognostiserade transaktionerna i utländsk valuta förväntas inträffa vid varierande tidpunkter under de kommande tolv månaderna. Vinster och förluster på valutater-minskontrakt per 31 december 2017 vilka redovisats i säkringsre- serven bland reserver i eget kapital, redovisas i resultaträkningen i den period eller de perioder under vilken/vilka den säkrade trans-aktionen påverkar resultaträkningen.

msek 2017-12-31 2016-12-31

KONCERNEN

Säljstöd, marknadsförings- och försäljningskostnader

5,7 9,8

Ej ankomna fakturor avseende diverse tjänster

14,3 12,2

Löneskulder inkl. sociala avgifter 7,0 7,1

Semesterlöneskuld 17,0 17,6

Övriga upplupna kostnader och förutbetalda intäkter

5,8 6,8

Summa 49,8 53,5

MODERBOLAGET

Säljstöd, marknadsförings- och försäljningskostnader

5,0 6,3

Ej ankomna fakturor avseende diverse tjänster

11,0 10,8

Löneskulder inkl. sociala avgifter 6,5 6,5

Semesterlöneskuld 16,8 17,2

Övriga upplupna kostnader och förutbetalda intäkter

1,5 2,2

Summa 40,8 43,0

msek 2017-12-31 2016-12-31

KONCERNEN

Avskrivningar på immateriella och materiella anläggningstillgångar

17,0 16,1

Avsättningar 25,8 2,8

Nedskrivning av kundfordringar 0,7 8,0

Omvärdering av varulager -4,6 11,5

Omvärdering av goodwill - 18,3

Orealiserade valutakursvinster/-förluster 4,6 -16,4

Övrigt 6,5 -10,9

Totalt 50,0 29,4

MODERBOLAGET

Avskrivningar på immateriella och materiella anläggningstillgångar

12,9 13,6

Avsättningar 13,0 1,1

Nedskrivning av kundfordringar och andra fordringar

-0,3 0,6

Omvärdering av varulager 1,8 3,4

Nedskrivning av aktier i dotterföretag 32,9 66,7

Orealiserade valutakursvinster/-förluster 7,0 -18,9

Övrigt 4,2 0,0

Totalt 71,5 66,5

not 26. Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter

not 27. Ej kassaflödespåverkande poster

91ÅRSREDOVISNING


not 30. NärståendeKoncernen har identifierat följande närstående parter:

> Ägaren (staten). Orio är helägt av svenska staten. Transaktioner med andra statliga bolag och myndigheter sker på affärsmässiga grunder.

> Intressebolag (Mekster AB). Under 2016 avyttrade Orio sitt innehav i Mekster, varvid närståendeförhållandet upphörde. Avyttringen hade ingen påverkan på resultaträkningen för 2016.

> Ledande befattningshavare (Styrelse och ledningsgrupp). Ersätt-ning till ledande befattningshavare presenteras i not 7. I lednings-gruppen har under såväl 2017 som 2016 ingått en ledande befatt-ningshavare som inte varit anställd av Orio utan kontrakterade på konsultbasis. Transaktioner med dessa ledande befattningshavare har skett på affärsmässiga grunder. Koncernen hade varken per 2017-12- 31 eller per 2016-12-31 några utestående fordringar eller skulder på ledande befattningshavare.

Moderbolaget i Orio-koncernen har utöver ovanstående även närståendetransaktioner med sina dotterbolag. Försäljning till dotterbolagen av Reservdelar och Tillbehör inklusive frakt har under 2017 redovisats med 151,9 MSEK (2016: 216,8 MSEK). Kommission för försäljningstjänster utförda av dotterbolag har under 2017 betalats med ett belopp om 25,2 MSEK (2016: 29,9 MSEK) och för övriga tjänster och marknadsstöd har ett belopp om netto 5,6 MSEK betalats (2016: 11,8 MSEK). Orio AB har under 2017 erhållit utdel-ningar från dotterföretag med 13,8 MSEK (2016: 2,5) samt redovisat ränteintäkter på lån till andra koncernbolag med 0,6 MSEK (2016: 1,2 MSEK). Per den 31 december 2017 hade Moderbolaget fordringar på andra koncernbolag till ett sammanlagt värde av 93,8 MSEK (2016: 111,3 MSEK) och skulder som uppgick till 3,9 MSEK (2016: 0,5 MSEK). Vid inköp och försäljning mellan koncernföretag tillämpas samma principer för prissättning som vid transaktioner mellan externa parter.

not 31. Händelser efter rapportperiodens slutEfter rapportperiodens slut har en ny organisationsstruktur imple-menterats som innebär att företaget delas upp i två mer fristående affärsdivisioner: reservdelar respektive logistik. Koncernledningen i den nya organisationen visas på sidan 33.

not 32. Förslag till vinstdispositionÅrsredovisningen och koncernredovisningen har, som framgår nedan, godkänts för utfärdande av styrelsen den 19 mars 2018. Koncernens rapport över totalresultat och balansräkning samt moderbolagets resultat- och balansräkning blir föremål för fastställelse på års-stämman den 24 april 2018.

Till stämman föreslår styrelsen och verkställande direktören att till förfogande stående vinstmedel:

sek

Balanserad vinst 441 243 844

Årets resultat -21 589 240

419 654 604

disponeras så att:

utdelas till aktieägaren -50 000 000

balanseras i ny räkning 369 654 604

Utdelning för räkenskapsåret 2017 föreslås med 250 000 kronor per aktie vilket ger en utdelning om totalt 50 000 000 kronor. Utdelningen föreslås utbetalas från Bolaget efter ägarens instruk-tion. Det har inte inträffat några andra väsentliga händelser efter rapportperiodens slut.

msek 2017-12-31 2016-12-31

KONCERNEN

Inom ett år -8,8 -10,9

Mellan två och fem år -7,1 -15,7

Längre än fem år -0,3 -0,5

Totalt -16,2 -27,1

MODERBOLAGET

Inom ett år -6,1 -6,8

Mellan två och fem år -5,2 -10,4

Längre än fem år -0,3 -0,3

Totalt -11,6 -17,5

Avtalen avseende operationell leasing avser främst lokaler, truckar och andra maskiner samt kontorsinventarier.

msek 2017-12-31 2016-12-31

KONCERNEN

Ställda panter

Företagsinteckningar 50,0 50,9

Totalt 50,0 50,9

Ansvarsförbindelser

Utställda bankgarantier 5,7 6,1

Totalt 5,7 6,1

msek 2017-12-31 2016-12-31

MODERBOLAGET

Ställda panter

Företagsinteckningar 50,0 50,0

Totalt 50,0 50,0

Ansvarsförbindelser

Utställda bankgarantier 5,7 6,1

Totalt 5,7 6,1

not 29. Åtaganden

not 28. Eventualförpliktelser

Åtaganden avseende operationell leasing

92ÅRSREDOVISNING


Koncernens och Moderbolagets resultat- och balansräkningar kom-mer att föreläggas årsstämman den 24 april 2018 för fastställelse.

Styrelsen och verkställande direktören försäkrar att koncernredovis-ningen har upprättats i enlighet med internationella redovisnings-standarder IFRS sådana de antagits av EU och ger en rättvisande bild av Koncernens ställning och resultat. Årsredovisningen har upprättats

Nyköping den 19 mars 2018

Vår revisionsberättelse har lämnats den 19 mars 2018PricewaterhouseCoopers AB

Martin JohanssonAuktoriserad revisor

Charlotte HanssonOrdförande

Anders OsbergStyrelseledamot

Monica LingegårdStyrelseledamot

Catrina IngelstamStyrelseledamot

Jan JakobsenArbetstagarrepresentant

Gunnar DrotzStyrelseledamot

Ingemar SandbergArbetstagarrepresentant

Erik TranaeusStyrelseledamot

Jonas TegströmVerkställande direktör

i enlighet med god redovisningssed och ger en rättvisande bild av Moderbolagets ställning och resultat. Förvaltningsberättelsen för Koncernen och Moderbolaget ger en rättvisande översikt över utveck-lingen av Koncernens och Moderbolagets verksamhet, ställning och resultat samt beskriver väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer som Moderbolaget och de företag som ingår i Koncernen står inför.

93ÅRSREDOVISNING

REVISIONSBERÄTTELSE

RevisionsberättelseTill bolagsstämman i Orio AB, org.nr 556602-9277

Rapport om årsredovisningen och koncernredovisningen

Uttalanden

Vi har utfört en revision av årsredovisningen och kon-

cernredovisningen för Orio AB för år 2017 med undantag

för bolagsstyrningsrapporten på sidorna 22-33. Bolagets

årsredovisning och koncernredovisning ingår på sidorna

59-92 i detta dokument.

Enligt vår uppfattning har årsredovisningen upprät-

tats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en i alla

väsentliga avseenden rättvisande bild av moderbolagets

finansiella ställning per den 31 december 2017 och av

dess finansiella resultat och kassaflöde för året enligt

årsredovisningslagen. Koncernredovisningen har upp-

rättats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en i

alla väsentliga avseenden rättvisande bild av koncernens

finansiella ställning per den 31 december 2017 och av

dess finansiella resultat och kassaflöde för året enligt

International Financial Reporting Standards (IFRS), såsom

de antagits av EU, och årsredovisningslagen. Våra uttalan-

den omfattar inte bolagsstyrningsrapporten på sidorna

22-33. Förvaltningsberättelsen är förenlig med årsredo-

visningens och koncernredovisningens övriga delar.

Vi tillstyrker därför att bolagsstämman fastställer

resultaträkningen och balansräkningen för moderbolaget

och koncernen.

Grund för uttalanden

Vi har utfört revisionen enligt International Standards on

Auditing (ISA) och god revisionssed i Sverige. Vårt ansvar

enligt dessa standarder beskrivs närmare i avsnittet

Revisorns ansvar. Vi är oberoende i förhållande till moder-

bolaget och koncernen enligt god revisorssed i Sverige

och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt

dessa krav.

Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är till-

räckliga och ändamålsenliga som grund för våra uttalanden.

Annan information än årsredovisningen

och koncernredovisningen

Detta dokument innehåller även annan information än

årsredovisningen och koncernredovisningen och återfinns

på sidorna 1-21 och 35-56. Det är styrelsen och verk-

ställande direktören som har ansvaret för denna andra

information.

Vårt uttalande avseende årsredovisningen och koncern-

redovisningen omfattar inte denna information och vi gör

inget uttalande med bestyrkande avseende denna andra

information.

I samband med vår revision av årsredovisningen

och koncernredovisningen är det vårt ansvar att läsa

den information som identifieras ovan och överväga

om informationen i väsentlig utsträckning är oförenlig

med årsredovisningen och koncernredovisningen. Vid

denna genomgång beaktar vi även den kunskap vi i övrigt

inhämtat under revisionen samt bedömer om informatio-

nen i övrigt verkar innehålla väsentliga felaktigheter.

Om vi, baserat på det arbete som har utförts avse-

ende denna information, drar slutsatsen att den andra

informationen innehåller en väsentlig felaktighet, är vi

skyldiga att rapportera detta. Vi har inget att rapportera

i det avseendet.

Styrelsens och verkställande direktörens ansvar

Det är styrelsen och verkställande direktören som har

ansvaret för att årsredovisningen och koncernredovis-

ningen upprättas och att de ger en rättvisande bild enligt

årsredovisningslagen och, vad gäller koncernredovisning-

en, enligt International Financial Reporting Standards

(IFRS), så som de antagits av EU, och årsredovisningsla-

gen. Styrelsen och verkställande direktören ansvarar även

för den interna kontroll som de bedömer är nödvändig för

att upprätta en årsredovisning och koncernredovisning

som inte innehåller några väsentliga felaktigheter, vare

sig dessa beror på oegentligheter eller på fel.

Vid upprättandet av årsredovisningen och koncern-

redovisningen ansvarar styrelsen och verkställande

direktören för bedömningen av bolagets och koncernens

förmåga att fortsätta verksamheten. De upplyser, när så

är tillämpligt, om förhållanden som kan påverka förmågan

att fortsätta verksamheten och att använda antagandet

94ÅRSREDOVISNING


om fortsatt drift. Antagandet om fortsatt drift tillämpas

dock inte om styrelsen och verkställande direktören

avser att likvidera bolaget, upphöra med verksamheten

eller inte har något realistiskt alternativ till att göra något

av detta.

Revisorns ansvar

Våra mål är att uppnå en rimlig grad av säkerhet om

huruvida årsredovisningen och koncernredovisningen

som helhet inte innehåller några väsentliga felaktigheter,

vare sig dessa beror på oegentligheter eller på fel, och att

lämna en revisionsberättelse som innehåller våra uttalan-

den. Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men är

ingen garanti för att en revision som utförs enligt ISA och

god revisionssed i Sverige alltid kommer att upptäcka en

väsentlig felaktighet om en sådan finns. Felaktigheter kan

uppstå på grund av oegentligheter eller fel och anses vara

väsentliga om de enskilt eller tillsammans rimligen kan

förväntas påverka de ekonomiska beslut som användare

fattar med grund i årsredovisningen och koncernredovis-

ningen.

En ytterligare beskrivning av vårt ansvar för revision-

en av årsredovisningen och koncernredovisningen finns

på Revisorsinspektionens webbplats: www.revisorsin-

spektionen.se/revisornsansvar. Denna beskrivning är en

del av revisionsberättelsen.

Rapport om andra krav enligt lagar och andra författningar

Uttalanden

Utöver vår revision av årsredovisningen och koncernre-

dovisningen har vi även utfört en revision av styrelsens

och verkställande direktörens förvaltning för Orio AB för

år 2017 samt av förslaget till dispositioner beträffande

bolagets vinst eller förlust.

Vi tillstyrker att bolagsstämman disponerar vinsten

enligt förslaget i förvaltningsberättelsen och beviljar sty-

relsens ledamöter och verkställande direktören ansvars-

frihet för räkenskapsåret.

Grund för uttalanden

Vi har utfört revisionen enligt god revisionssed i Sverige.

Vårt ansvar enligt denna beskrivs närmare i avsnittet

Revisorns ansvar. Vi är oberoende i förhållande till moder-

bolaget och koncernen enligt god revisorssed i Sverige

och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt

dessa krav.

Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är tillräckli-

ga och ändamålsenliga som grund för våra uttalanden.

Styrelsens och verkställande direktörens ansvar

Det är styrelsen som har ansvaret för förslaget till

dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust.

Vid förslag till utdelning innefattar detta bland annat en

bedömning av om utdelningen är försvarlig med hänsyn

till de krav som bolagets och koncernens verksamhetsart,

omfattning och risker ställer på storleken av moderbola-

gets och koncernens egna kapital, konsolideringsbehov,

likviditet och ställning i övrigt.

Styrelsen ansvarar för bolagets organisation och

förvaltningen av bolagets angelägenheter. Detta inne-

fattar bland annat att fortlöpande bedöma bolagets

och koncernens ekonomiska situation, och att tillse att

bolagets organisation är utformad så att bokföringen,

medelsförvaltningen och bolagets ekonomiska angeläg-

enheter i övrigt kontrolleras på ett betryggande sätt. Den

verkställande direktören ska sköta den löpande förvalt-

ningen enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar och

bland annat vidta de åtgärder som är nödvändiga för att

bolagets bokföring ska fullgöras i överensstämmelse med

lag och för att medelsförvaltningen ska skötas på ett

betryggande sätt.

Revisorns ansvar

Vårt mål beträffande revisionen av förvaltningen, och

därmed vårt uttalande om ansvarsfrihet, är att inhämta

revisionsbevis för att med en rimlig grad av säkerhet kun-

na bedöma om någon styrelseledamot eller verkställande

direktören i något väsentligt avseende:

> företagit någon åtgärd eller gjort sig skyldig till någon

försummelse som kan föranleda ersättningsskyldighet

mot bolaget

> på något annat sätt handlat i strid med aktiebolags-

lagen, årsredovisningslagen eller bolagsordningen.

Vårt mål beträffande revisionen av förslaget till dispo-

sitioner av bolagets vinst eller förlust, och därmed vårt

uttalande om detta, är att med rimlig grad av säkerhet

bedöma om förslaget är förenligt med aktiebolagslagen.

Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men ingen

garanti för att en revision som utförs enligt god revi-

sionssed i Sverige alltid kommer att upptäcka åtgärder

eller försummelser som kan föranleda ersättningsskyl-

dighet mot bolaget, eller att ett förslag till dispositioner

av bolagets vinst eller förlust inte är förenligt med aktie-

bolagslagen.

ÅRSREDOVISNING95

En ytterligare beskrivning av vårt ansvar för revisionen av

förvaltningen finns på Revisorsinspektionens webbplats:

www.revisorsinspektionen.se/revisornsansvar. Denna

beskrivning är en del av revisionsberättelsen.

Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten

Det är styrelsen som har ansvaret för bolagsstyrnings-

rapporten på sidorna 22-33 och för att den är upprättad

i enlighet med årsredovisningslagen.

Vår granskning har skett enligt FAR:s uttalande RevU

16 Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten.

Detta innebär att vår granskning av bolagsstyrningsrap-

porten har en annan inriktning och en väsentligt mindre

omfattning jämfört med den inriktning och omfattning

som en revision enligt International Standards on Audi-

ting och god revisionssed i Sverige har. Vi anser att denna

granskning ger oss tillräcklig grund för våra uttalanden.

En bolagsstyrningsrapport har upprättats. Upplys-

ningar i enlighet med 6 kap. 6 § andra stycket punkterna

2–6 årsredovisningslagen samt 7 kap. 31 § andra stycket

samma lag är förenliga med årsredovisningens och kon-

cernredovisningens övriga delar samt är i överensstäm-

melse med årsredovisningslagen.

Stockholm den 19 mars 2018


Martin Johansson

Auktoriserad revisor


Orio ABBesöksadress: Flättnaleden 1611 81 Nyköping, SverigeTelefon: +46 155 244 000

Documents

2017 - Oriohistoria, för ju bättre vi blir på Saaben desto bättre blir vi på att hantera både andra bilmärken och logistikaffärerna. Avslutningsvis vill jag tacka alla medarbetare