УДК 65.01ББК 65.290-2 (4Вел)

Б48

www.natahaus.ruЭлектронная версия данной книги создана исключительно для ознакомления!Реализация данной электронной книги в любых интернет-магазинах,и на CD (DVD) дисках с целью получения прибыли, незаконна и запрещена!По вопросам приобретения печатной или электронной версии данной книгиобращайтесь непосредственно к законным издателям, их представителям,либо в соответствующие организации торговли!www.natahaus.ru

Берд П.Б48 Тайм-менеджмент: Планирование и контроль вре-

мени / Поли Берд. — Пер. с англ. К. Ткаченко. —

М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. — 288 с. — (Начальная шко-

ла бизнеса).ISBN 5-8183-0540-6 (рус.)ISBN 0-340-70463-2 (англ.)

С этой книгой вы сможете превратить время из крайненеудобного противника в надежного союзника и друга. Выузнаете, как распланировать свой день, чтобы работать бо-лее эффективно, продуктивно и все успевать, включая и то,на что прежде времени у вас не хватало. При этом вам непридется прибегать к жесткому режиму, не допускающемуотклонений от графика и импровизаций, вы всего лишьнаучитесь успешно справляться с тем в вашей жизни, чтодействительно важно.

Для широкого круга читателей.УДК 65.01

ББК 65.290-2 (4Вел)

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведенав какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Эта книга представляет собой ясное, доступноекаждому изложение способов управления личнымвременем — иными словами, помогает человекуовладеть искусством организации своей жизни. Приэтом вам, читатель, не понадобится ни мудреноеоснащение, ни многочисленный штат сотрудников,ни полугодовой перерыв в делах. Главное, что отвас требуется, — это готовность, не откладывая,последовать на практике изложенным в книге ре-комендациям.

Управлять временем просто. Надо лишь изменитьметоды своей работы и эффективно использоватьвысвободившееся в итоге время. Только и всего.

Большинство из нас не задумываются об орга-низации повседневных дел и беспорядочно тратятна них силы и время. Между тем существуют делаобязательные, имеющие четкую временную орга-низацию — например, работа в офисе, занятие вучебном заведении или заранее спланированныйдосуг, — и дела, время и сроки исполнения кото-рых зависят целиком от нас и которыми мы чащевсего занимаемся бессистемно, в надежде, что оникак-нибудь переделаются.

Следствием подобного отношения ко времени, какправило, являются крушение планов, постоянноепребывание в ситуации цейтнота, ощущение хрони-ческого недостатка времени. Мы хватаемся то за одно,то за другое, а в результате — гора несделанного истресс. Страдают работа, личная жизнь. И при этоммы с ужасом сознаем, что время уходит впустую.

5

Решение проблемы — в управлении временем.Вы сможете контролировать его путем принятиярешений о том, чем хотите его заполнить и когдастанете заниматься тем или иным делом. Речь идетотнюдь не о жестком режиме жизни, не допускаю-щем ни отклонений от установленного графика, ниимпровизаций, но об обретении способности ус-пешно справляться с тем, что является для вас дей-ствительно важным.

Благодаря умению управлять временем вы по-высите эффективность своей деятельности за счетконтроля над тем, что делаете и когда делаете. Вдо-бавок вы получите в свое распоряжение больше вре-мени для отдыха — а это важный элемент подза-рядки жизненных «аккумуляторов», поддерживаю-щий способность справляться со всем тем, чтопоминутно подбрасывает жизнь.

Управление временем предполагает изучение исовершенствование техники его использования. Сна-чала нужно проанализировать ежедневный распо-рядок своих дел и только после этого приниматьконкретные решения по его улучшению.

Но сколь бы искусно вы ни планировали своидела, выполнить их с максимальной продуктивнос-тью не удастся, если вы не избавитесь от неэффек-тивных в плане использования времени видов дея-тельности. Отказавшись от необязательных или бес-полезных действий, вы высвободите больше временина то, что вам действительно нужно, будь то в ра-боте, дома или в сфере досуга.

Книга начинается вопросом о том, как вы хоти-те распорядиться своей жизнью, и разъяснением,как выяснить, насколько эффективно вы использу-ете свое время. Вы сможете определить, какие ваши

6

действия являются не более чем пустой тратойвремени, и, как следствие, избежать временнбх по-терь. Далее предлагаются способы рациональногопланирования времени, с тем чтобы наиболее важ-ные дела выполнялись в наиболее подходящее вре-мя и в требуемые сроки. Затрагиваются такие свя-занные с потерей времени аспекты, как работа сбумагами, телефонные разговоры и собрания. А длятого чтобы вы не оказались единственным обитате-лем офиса, работающим на уровне оптимальнойэффективности, в книге предложены методы вне-дрения практики рационального использования вре-мени в работу всего вашего персонала.

Для изучения предлагаемой техники вам не по-требуются месяцы серьезного исследования вопро-са. Вы усвоите ее быстро — в процессе знакомства сэтой книгой. Используйте приведенные в ней сове-ты на практике по мере чтения, таким образом,постепенно перестраиваясь на более продуктивныйи здоровый образ жизни.

Не впадайте в панику, если что-то не будет по-лучаться сразу. Пробуйте еще и еще, и через неко-торое время новый способ организации собствен-ной жизни войдет в привычку.

Прочитав эту книгу, вы научитесь успешносправляться со множеством дел, при этом имея боль-ше времени для досуга. Из крайне неудобногопротивника время превратится в вашего надежногосоюзника и друга.

В этой главе читателю предлагается проанали-зировать свои планы на будущее. В ней разъясняет-ся, как определиться с собственными жизненны-ми приоритетами и целями, отдаленными и бли-жайшими, и какие задачи перед собой поставитьдля их достижения. Познакомившись с материаломглавы, читатель будет иметь четкое представлениео том, чего он действительно хочет достичь в своейжизни.

К чему вы стремитесь?

Подобно большинству людей, вы, вероятно,имеете перед глазами достаточно ограниченнуюперспективу своего будущего. Планируете сделатьнамеченную работу, затем вернуться домой, стара-етесь, чтобы у вас осталось достаточно времени дляотдыха. Однако если вы не устремите взгляд в болееотдаленное будущее и не выясните для себя, чегохотите добиться в жизни, то не сможете и сплани-ровать свой путь к достижению желанных целей.

Ваша жизнь наверняка проходит в постояннойспешке. Вы спешите сделать работу, но ее стано-вится все больше и больше. Вы мечетесь, беретесь

8

за десятки дел разом, и времени ни на что не хва-тает. Вероятно, вам хорошо знакомо состояние,когда голова идет кругом от количества того, чтонеобходимо втиснуть в рамки дня. Вы чувствуете,что успеваете только реагировать на обращения квам окружающих и телефонные звонки. Ни о какомконтроле над течением жизни и речи не идет. Какследствие — нервные срывы, усталость, пессимизм.

Но взгляните на известных вам преуспевающихлюдей. Как им удается столько всего вмещать в своюжизнь и при этом оставаться хозяевами положения?Известное изречение: «Если хочешь, чтобы делобыло сделано, поручи его занятому человеку» — вполной мере справедливо. Этих людей, похоже, не-возможно ошеломить объемом работы. Они все ус-певают потому, что имеют четкое представление отом, чего хотят, к чему стремятся в жизни. Столь жеясно они представляют и то, как достичь желаемо-го. Обладая ясным видением будущего, эти людипреуспевают, справляются с делами, чувствуют себясчастливыми, поскольку сохраняют контроль надвременем, чем и обеспечивают достижение своихжизненных целей. Как компания, не располагаю-щая ясными перспективами, терпит крах, так и вы,не имея четкого представления о том, куда идете,растрачиваете жизнь впустую.

Кто вы — Боб или Бетти?

Будьте честны перед самим собой и ответьте навопрос: на кого из этих двух людей вы больше по-хожи?

Боб регулярно просыпает, является на работу сопозданием и живет с постоянным ощущением

9

загнанности и усталости. На его столе громоздятсякипы бумаг, и он всегда не может найти ту, кото-рая нужна в данный момент. Ему кажется, что деланикогда не переделать. Боб бесконечно отвлекаетсяна обращения к нему окружающих и телефонныезвонки. Он мечется между собраниями, заседания-ми и брифингами, ему катастрофически не хватаетвремени, чтобы спокойно сесть и заняться, нако-нец, основным делом. Каждый рабочий день пре-вращается в один нескончаемый аврал. Домой онобычно приходит поздно, усталый и, наскоро поев,вновь берется за работу. Домашние жалуются на то,что совсем его не видят. Боб постоянно недоволенсобой, поскольку ему никак не удается до концаразобраться с делами, отсюда — непроходящеестрессовое состояние. Между тем его начальствоначинает задаваться вопросом, действительно ли онсоответствует занимаемому месту.

Впрочем, возможно, вы больше походите наБетти? Она каждое утро встает в одно и то же времяи, прежде чем — опять же вовремя — отправитьсяна работу, не спеша готовит себе основательныйзавтрак. Работы у нее ничуть не меньше, чем у Боба,однако ей удается держать ситуацию под контролем.Ее стол не образец порядка, но бумаг на нем не такмного, и рабочее место выглядит опрятно. Все в еекабинете организовано так, что она может быстронайти любую нужную вещь. Ее тоже отвлекают отработы, но не в пример меньше, чем Боба, и онаумеет быстро разобраться с большинством вопро-сов. Бетти присутствует только на тех собраниях,которые напрямую связаны с ее работой, и всегдатщательно к ним готовится. Над основным пору-ченным ей проектом она регулярно работает в те-

10

чение последних двух недель, и дело близко к за-вершению. Критические моменты в ее работе слу-чаются реже, чем у Боба, и справляется она с нимибез суеты. Бетти редко работает допоздна и редкоберет работу на дом, посвящая ей в этом случаемаксимум час. У нее остается достаточно временидля отдыха и общения с домашними и достаточноэнергии, чтобы заняться другими интересующимиее вещами. Начальство считает Бетти компетентнымспециалистом, успешно справляющимся с работой,а также эрудированным и социально активным че-ловеком с широким кругом интересов. У нее репу-тация перспективного работника, кандидата на ско-рое повышение.

Большинство людей хотели бы походить на Бет-ти, а между тем основную часть времени проводятв характерной для Боба хаотичной суете. Но для вас,читатель, не все потеряно. Эта книга поможет вамстать организованным, преуспевающим человеком.

Принцип 80/20

Знаете ли вы, что 80% работы выполняются вамиза каких-то 20% рабочего времени, что 20% работыобеспечивают 80% конечного результата, что 20%менеджеров делают 80% всей работы?.. Примеры,подтверждающие верность принципа 80/20, можноотыскать повсюду. Принцип известен также как «за-кон Парето» — по имени экономиста ВильфредоПарето, открывшего это соотношение.

Что же означает лично для вас факт, что только20% времени тратится вами на действительно про-изводительный труд, а остальные 80% уходят намаловажные и совсем необязательные дела?

11

Это обстоятельство еще раз подчеркивает, какважно четко представлять себе, чего именно хочешьдостичь в жизни. Определившись с целями, вы долж-ны рассматривать их как безусловно приоритетные ипосвящать им те самые 20% своего времени и усилий.В итоге вы сможете добиться большего при мень-ших трудозатратах.

Ясные цели помогут определиться с приорите-тами. Все дела, которые помогают вам достичь по-ставленных целей, необходимо рассматривать какприоритеты высшего порядка. Они-то и должнысоставлять содержание ваших наиболее продуктив-ных 20% работы. Приложите к их выполнению мак-симум усилий. Остальные 80% дел можно или пере-делать позже, или переделать другим, или попроступроигнорировать.

Первые шаги в обретении контроля

Вам необходимо обладать четким видением соб-ственного будущего. Вместо того чтобы пассивнореагировать на ход событий, по сути, подчиняя своюжизнь воле других людей, сражаясь с кризиснымиситуациями или действуя в силу привычки, вы мо-жете сами руководить течением своей жизни. Нопрежде следует знать, чего вы, собственно, хотите.

Чем вы хотите заниматься через пять, десять,двадцать лет? Чего хотите достичь к моменту выхо-да на пенсию? Какой образ жизни хотите вести напенсии? Поставьте себе целью максимально при-близить свою жизнь к своим мечтам. Определенностьв жизненных целях и задачах поможет реализоватьмечты или по крайней мере ощутимо продвинутьсяпо пути их осуществления.

12

Определенность в целях поможет вам соответ-ствующим образом организовать жизнь. Возможно,сначала вам будет казаться, что приноровиться кновым для себя требованиям не удастся и с заду-манным не справиться. Но поверьте, когда вы будетечетко представлять, к чему намерены в итоге прий-ти, дорога уже не будет казаться такой трудной.

Выявите ключевые аспектысвоей жизни

Во-первых, решите, какие жизненные аспектыявляются важнейшими, ключевыми для вас. Кто вы:работник, родитель, верующий, член обществен-ной организации, спортсмен? Сверившись с этимии подобными ролями, определите, в рамки какихобщих категорий вписывается ваша жизнь. Задайтесебе вопрос: «Что является для меня важным?» Впол-не вероятно, что у вас получится следующий пере-чень жизненных интересов:

семья;работа;досуг;общественная деятельность по месту житель-ства;религия;деньги;здоровье.

В каждой из этих сфер должны существовать цели,которых вы стремитесь достичь. До тех пор пока целине определены, вы не сможете понять, что вам по-требуется для их достижения, а значит, не сможете

13

решить, как оптимальным для их достижения обра-зом следует организовать свое время.

Каковы ваши сокровенные желания?

Отгоните мысли о предстоящей завтра работе, особрании в местном общественном центре, на ко-тором предстоит присутствовать. Посвятите час из-ложению на бумаге всех своих желаний, даже са-мых фантастичных, всего, чего вам хотелось бы до-стичь. Включите в список устремления и амбиции,имеющие отношение ко всем ключевым аспектамвашей жизни, как профессиональным, так и лич-ным. Например:

стать директором;работать не больше четырех часов в день;порыбачить три месяца в Шотландии;жить в Китае;принять участе в родео;купить «роллс-ройс».

Не стесняйтесь, дайте волю своей фантазии. Не-которые желания могут оказаться невыполнимыми(возможно, насчет директора это уж вы хватили!),но, по крайней мере, они способны указать общеенаправление движения. Другие, как, например,рыбалка, могут быть включены в планы на будущееи в конечном итоге реализоваться. Если будут вре-мя и деньги.

Примите в расчет свои сожаления о чем-то не-сделанном, тайные желания, что-то, что вам хоте-лось бы делать лучше, что вы сделали бы, будь увас больше свободного времени, — словом, не упу-стите ни один из элементов своей идеальной жизни.

14

Не пишите того, что принято желать, чего же-лают вам другие, внесите в список только свои соб-ственные цели, сколь бы странными или даже бре-довыми они ни казались. Если ваша фантазия про-стирается до самых далеких звезд — что ж, пусть вына них не попадете, но, по крайней мере, дадитесебе шанс отправиться к планетам поближе.

Постарайтесь определить цель (а желательно три)по каждой из жизненных сфер. Предположим, что целив плане вашей семейной жизни будут следующие:

проводить с семьей больше времени;вместе путешествовать;находить время на помощь детям в выполне-нии домашних заданий;быть внимательнее к супруге, устраивать за-поминающиеся события.

Изложив таким образом на бумаге свои намере-ния, вы сможете оценить, в пользу каких аспектовжизни вам предстоит перераспределить время.

В чем они, ваши таланты?

Составьте перечень всех своих способностей ивнутренних качеств. Они займут подобающее местов ряду прочих ресурсов, которые помогут вам в до-стижении поставленных целей. Не недооценивайтесобственный личностный потенциал. Ни один на-вык, дар или источник внутренней силы не ока-жется лишним, бесполезным — идет ли речь о сме-лости, способностях в рукоделии, честности, та-ланте автомеханика, умении быть хорошимслушателем или умении ладить с людьми. Оценитесвои таланты и способности с точки зрения воз-

15

можности их использования при достижениипоставленных целей. Не исключено, что часть вре-мени вам придется посвятить самоусовершенство-ванию.

Какие ценности вы проповедуете?

Цели придадут направление течению вашей жиз-ни. Между тем необходимо подумать и о ценностях,которых вы придерживаетесь, поскольку именно онинаделяют ваши цели смыслом и значением. Задай-тесь вопросом: «Какие ценности важны для меня?»Ими могут быть семья, Бог, порядочность, напря-женный труд, сострадание. Перечень должен мак-симально полным.

Сформулировав их лично для себя, вы будетесверять с ними всякий сделанный вами выбор, имиже будет определяться ценность целей в ваших соб-ственных глазах. Размышляя о цели, вы станете спра-шивать себя: «Соответствует ли она проповедуемыммною ценностям? Если нет, то стоит ли к ней стре-миться? Не следует ли изменить цель так, чтобыона соответствовала моим ценностям?»

Принимая решение о выборе той или иной за-дачи, вы задумаетесь: «Не идет ли работа вразрез смоими ценностями? Станет ли ее выполнение оче-редным шагом к той жизни, к которой я стрем-люсь?» По сути, это будет соответствовать вопросу:«Хочу ли я заниматься данным делом?» Так целесо-

16

образно поступать в отношении всякой открываю-щейся перед вами деятельности. Естественно, естьдела, которые вы просто обязаны выполнить в рам-ках профессиональной и частной жизни. Но при этомможно не предавать свои ценности, а, сообразуясьс ними, устанавливать степень приоритетности по-добных дел.

Основные задачи

Теперь, когда вы разобрались со своими целя-ми, изложите на бумаге задачи, решение которыхпозволит достичь поставленных целей. Например, впрофессиональной деятельности задачи, выполне-ние которых поможет вам стать директором, могутбыть такими:

1. В течение последующих девяти лет каждые тригода добиваться очередного повышения.

2. Произвести впечатление на руководство сво-ей проницательностью в финансовых воп-росах.

3. Стать заметной личностью в своей фирме(рис. 1).

Оставайтесь реалистом

Как задачи, так и конкретные действия должныбыть реалистичными, выполнимыми. Возможно,некоторые цели из вашего списка никогда не будутполностью достигнуты, но задачи, которые вы ста-вите перед собой в важнейших сферах своей жизни,должны быть реально выполнимыми. В противномслучае вы обрекаете себя на заведомую неудачу из-

17

Рис. 1. Ключевые аспекты жизни, цели и задачи

за неспособности выполнить задуманное, что вконечном итоге может заставить вас отказаться отпопыток что-либо изменить. Итак, ваши задачи дол-жны отвечать следующим требованиям:

выполнимость: реальная перспектива выпол-нения;конкретность: вы четко представляете, чтодолжны делать;измеримость: вы знаете, когда задача действи-тельно выполнена;ценность: выполнение задачи способствуетдостижению цели и решению других важныхдля вас задач;позитивность: вы испытываете при выполне-нии задачи незабываемое чувство удовлетво-рения;возможность корректировки на случай, есливаши цели изменятся.

18

Предположим, вы хотите попутешествовать со сво-ими домашними (цель в ключевом аспекте вашейжизни — семейном), но ограничены рамками трех-недельного ежегодного отпуска. Тогда, может быть,стоит более внимательно отнестись к перспективепоездок в выходные дни? Тот же вариант возможен вотношении отдыха вдвоем. Не исключено, что оба вынастолько занятые люди, что у вас не выдается дос-таточно времени, чтобы побыть вместе. В этом случаестоит внимательнее присмотреться к тому, как выиспользуете время и все ли, что вы делаете, действи-тельно является необходимым и важным для вас (воп-рос о способах избавления от необязательных дел рас-сматривается в последующих главах). А что, если вамвсе-таки отправиться куда-нибудь вдвоем на выход-ные, оставив детей с родственниками или сиделкой?

Если ваша цель имеет общий характер — ска-жем, состоит в том, чтобы проводить с семьей боль-ше времени, — необходимо определить для себяболее конкретную задачу, решение которой позво-лит достичь поставленной цели. Задача должна со-ответствовать упомянутым выше критериям ценно-сти, измеримости, позитивности и возможностиизменения.

Конкретная задача, таким образом, состоит впроведении уик-энда с любимым человеком внедома. Задача выполнима, поскольку вы можете за-ранее спланировать ее решение. Задача является зна-чимой и измеримой: если вы никуда не съездите,то намерение, совершенно очевидно, останется не-реализованным. Она имеет позитивный характер, таккак в итоге вы будете довольны. И наконец, задачаможет быть изменена или расширена: вы можетепоехать куда-то еще или продолжить ваше малень-кое путешествие в следующие выходные.

19

Ставя перед собой реалистичные задачи, изме-римые и с позитивным исходом, вы повышаете ве-роятность достижения цели и укрепляете в себе уве-ренность в способности добиться своего и в другихаспектах своей жизни.

Малые шаги и задачи

Выполнение каждой задачи может быть разбитона отдельные шаги. Так, ваша подготовка к уик-энду вне дома, возможно, будет включать следую-щие действия:

подбор туристических проспектов;заказ билетов и номера в отеле;поиск сиделки на время вашего отсутствия;подбор экипировки и сборы.

Эти и другие шаги могут включаться постепен-но, в течение предшествующих дней. Разбивая каж-дую цель на частные задачи и далее на отдельныедостижимые шаги, вы поэтапно добиваетесь реали-зации основной цели.

Классификация целей и задачпо степени приоритетности

Когда вы определились с собственными целя-ми — сколь бы фантастичными они ни были — ивыяснили, что должны сделать, чтобы воплотитьих в жизнь, необходимо уяснить для себя приори-тетность намеченных действий и перспектив.

Сделать это следует для того, чтобы обеспечитьполезность всех ваших последующих дел относительно

20

той или иной цели или задачи. Какие-то из приори-тетов окажутся более важными, другие — менее, апотому пронумеруйте их по степени значимости.

Все, что вы будете теперь делать, должно оце-нивается с точки зрения вклада в достижение цели.Если в этом смысле пользы от действий никакой,то стоит ли их вообще выполнять?

Перед принятием всякого решения спрашивай-те себя: «Поможет ли это достижению цели?» В сферепрофессиональной деятельности цели имеют конк-ретный характер, и вам следует взять себе за прави-ло задаваться вопросом: «А поможет ли это делорешению данной конкретной задачи?» Действуя та-ким образом, вы станете заниматься только тем, чтов наибольшей степени соответствует избранным вамицелям, а все прочее будете делегировать, переноситьна потом или не будете делать вообще. Словом, выуже начинаете использовать свое время более про-дуктивно.

Цели на год, месяц и неделю

В избранных вами целях выражается ваше виде-ние и намерения в отношении собственного буду-щего, а намеченные задачи призваны продвигатьвас по пути к достижению целей. Теперь взглянитена свои цели в более обозримой перспективе. Чеговы хотите достичь к концу года? Какого результатанамерены добиться к концу месяца?

Распишите свои цели и оцените их по степениприоритетности. Затем разбейте каждый замысел наконкретные шаги и также определите их приори-тетность. В итоге перед вами появится четкая карти-на того, что должно составить наполнение вашеговремени на ближайшую перспективу.

21

Произведите те же действия в отношении целейна неделю. Конкретизируйте каждую цель в видешагов, которые вам предстоит предпринять, и ука-жите степень их приоритетности.

Например, цель в профессиональном аспектевашей жизни, ключевом для вас, может состоять втом, чтобы стать директором. Свою задачу вы, воз-можно, видите в получении повышения в течениепредстоящих двух лет. Шаги, которые призваныпомочь вам в решении этой задачи, могут быть оп-ределены следующим образом: сдать квалификаци-онный экзамен, произвести впечатление на комис-сию по назначениям, проявить себя перед началь-ством. Более частными могут стать следующиезадачи: прослушать специальный курс, исследоватьдокументацию за предшествующие периоды, изу-чить технику сдачи экзаменов, взять консультациюпо технике прохождения интервью, изучить отче-ты и информационные бюллетени компании, вов-ремя завершить работу над значительным проек-том, выступить с инициативой, принять участие вподготовке рождественского концерта (рис. 2).

Изложите свои цели на первой странице ежед-невника или органайзера (более подробно об ихвыборе и использовании читайте в главе 3), так что-бы они всегда были у вас перед глазами. Ежедневносверяйтесь с ними и каждый год заново оценивайтеи корректируйте. Ваши ценности и цели могут с те-чением времени меняться. Если так, то при пере-смотре целей и задач подобные перемены такжедолжны учитываться.

Таким образом, вы разрабатываете собственныйстратегический план. План призван обеспечить реа-лизацию ваших целей за счет предложения страта-

22

Рис. 2. Цель и призванные обеспечить ее достижениезадачи и шаги

23

гем их достижения. Именно так действуют те, ктодобился в жизни успеха.

Лучевые диаграммы

Казалось бы, с постановкой целей и задач всеясно, однако не исключено, что при попытке вы-работать четкую их картину голова у вас пойдет кру-гом. Бывает, что никак не удается определиться ссобственными жизненными целями и заглянуть вбудущее дальше чем на весьма короткую перспек-тиву, и в итоге жизнь течет как бы сама по себе, авы лишь плывете по течению.

Если эта работа представляет для вас значитель-ную трудность, можете воспользоваться инструмен-том организации мыслей. Называется он лучевойдиаграммой и может оказаться полезным не толькопри определении целей, но и для поиска решенийпо самому широкому кругу проблем.

Многие люди испытывают затруднения при об-щении с незнакомыми людьми, когда необходимочто-то рассказать о себе. Изложение мыслей на бу-маге во многом сходно с представлением их другимлюдям. Особенно трудно бывает мыслить упорядо-чение, как бы составляя столь привычный нашемуглазу нумерованный список. Лучевая диаграмма по-могает отобразить мысли в том виде, который внаибольшей мере соответствует естественному спо-собу человеческого мышления, а именно — пере-скакивая с одного предмета на другой.

Возьмите чистый лист бумаги, напишите в цен-тре свое имя и обведите его кружком. Вокруг имениразместите ключевые аспекты своей жизни, о ко-торых намерены поразмышлять, например: «Рабо-

24

та», «Семья», «Досуг», «Общественная деятель-ность», «Религия» и т. д. Также обведите их кружка-ми и соедините лучами с центральным кругом. Об-ратитесь по очереди к каждому из внешних круж-ков и отметьте рядом с ним любые свои мысли поданному аспекту. Каждый мысленный тезис соеди-ните с кружком, к которому он имеет отношение,будь то самый близкий по расположению или лю-бой другой. Другие свои мысли также соедините слюбым из исходных кружков или с уже отмеченны-ми мыслями и линиями связей. Не старайтесь мыс-лить категориями целей, излагайте все, что приходитна ум. В итоге на бумаге будет выстроена конструкцияиз кружков и разнонаправленных линий (рис. 3).

Сами собой начнут проявляться наиболее важ-ные темы. Если диаграмма слишком усложнится,возьмите один из кружков, например кружок «День-ги», перенесите его в центр другого листа и про-должите развитие сюжета (рис. 4).

Когда мысли иссякнут и построения будут за-вершены, взгляните на свои диаграммы и вы уви-дите, на чем предстоит сосредоточить усилия. Выполучите импульс к размышлению о своей жизни,о том, чего вы действительно от нее ждете. В резуль-тате жизненные цели как таковые не оформятся,но вы посмотрите на жизнь в перспективе и рас-крепостите процесс мышления.

Если захотите в большей степени сфокусироватьвнимание на каком-то одном предмете, напримерна профессиональной карьере, поместите в центрлиста кружок «Работа», расположите вокруг именалюдей, имеющих к ней отношение, и все ее этапы.Или начните с одного человека, например с на-чальника, и подумайте над каждым аспектом своейпрофессиональной деятельности, который нужда-

25

ется в усовершенствовании, с тем чтобы началь-ство было вами полностью довольно.

Общая лучевая диаграмма поможет вам опреде-литься с главными аспектами жизни. Далее вы смо-жете переключиться на каждый из них и решить, како-вы цели, достижения которых вы станете добиваться.

Обсуждение приоритетов

Если вы вдруг решили поменять свои приорите-ты в работе или семейной жизни, окружающие не-пременно это заметят. Если на работе вы внезапноначнете отдавать приоритет финансовым проектам,тогда как прежде особым вашим вниманием пользо-валась отчетность, персонал захочет узнать, чтопроизошло. Или если однажды в воскресенье утромвы вместо того, чтобы, как обычно, играть в тен-нис или гольф, объявите, что хотите, чтобы семьяв полном составе отправилась на пляж, супруга на-верняка спросит, что с вами случилось.

Если вы намерены максимально способствоватьреализации своих намерений, то должны разъяс-нить их окружающим людям. Помимо всего проче-го, для достижения намеченных целей вам потре-буется содействие со стороны этих людей. Без этоговаши возможности будут ограничены (подробнее обэтом читайте в главе 10).

Разъяснение персоналу, что отныне ваша зада-ча состоит в улучшении финансового состояниявашего подразделения и повышении его финансо-вой эффективности, вызовет в людях желание по-могать вам. А объяснение супруге, что отныне вынамерены больше времени проводить с семьей,поможет ей избавиться от опасений по поводу ва-

28

шего здоровья (в том числе душевного). Как бы вамни хотелось внезапно предстать перед изумленныммиром в своем обновленном обличье, лучше оста-вить эти честолюбивые планы. Расскажите людям освоих намерениях и не отвергайте их помощь.

Не обязательно ставить их в известность о своихконечных целях, однако ознакомление с непосред-ственными задачами желательно и может оказатьсяполезным. Например, могут открыться нюансы,которые ускользнули от вашего внимания. Скажем,вы могли проигнорировать какой-то важный эле-мент бухгалтерского контроля или забыли о своейдавней мечте взобраться на Эверест. Разговаривая слюдьми, вы обретаете более органичную картинусобственных потребностей и более полное представ-ление о себе самом.

Только мысленно представляя себе собственноебудущее, вы можете осознать, что вам предстоитсделать для его реализации. Возможно, вы так ни-когда и не достигнете чего-то из того, о чем мечта-ли, но, ставя перед собой высокие цели, вы, безсомнения, добьетесь больше, чем если бы не имеливообще никаких целей.

Резюме

Чтобы получить от жизни максимум возможно-го, необходимо следовать примеру преуспевающихлюдей и мысленно представлять (визуализировать)свою жизнь, какой вы хотите ее видеть. Помнитепринцип 80/20 и используйте продуктивные 20%своего времени на работу по реализации поставлен-ных целей. Осуществляйте контроль над собствен-ной жизнью, определив ее ключевые аспекты и ре-шив, чего вы намерены достичь в каждом из них.Изложите свои основные цели на бумаге и разбейтеих на реальные задачи и конкретные выполнимыешаги. Определите место задач и шагов в своем жиз-ненном графике. Если с трудом определяетесь с це-лями, для облегчения мыслительного процессапользуйтесь лучевыми диаграммами. Не бойтесь от-мечать в них цели, воплощение которых представ-ляется малореальным.

Из этой главы вы узнаете, сколько времени увас уходит на выполнение текущих дел и как пере-смотреть систему его использования. По прочтенииглавы вы будете точно знать, как используете своевремя сегодня и как действительно им следует рас-порядиться.

Знаете ли вы, что делать?

Не составит труда сказать: «Измените порядокиспользования времени и вы станете действоватьболее эффективно». Но можно ли последовать это-му совету, не проанализировав, как именно вы ис-пользуете время сегодня?

Полагаю, что вы более или менее представляе-те, на что у вас уходит время каждого дня недели.Так, по поводу воскресенья вы, возможно, скаже-те, что утром встаете несколько позже обычного,завтракаете, отправляетесь по магазинам, навеща-ете тетушку Джемайму, потом обедаете, отправля-етесь в бассейн, ужинаете, идете в кино и, нако-нец, ложитесь спать. Но сможете ли вы сказать,сколько времени уходит у вас на каждое из пере-численных дел? А как насчет гораздо более мелких

31

занятий, каковых за день набирается множество,вроде чтения газет, многочисленных чашек кофе,разговоров с приятелями? Действительно ли высможете все их припомнить, да еще и сказать, сколь-ко времени они у вас занимают?

В сутках у вас столько же часов, сколько у всехостальных людей, — двадцать четыре. До тех пор покавы не будете четко представлять, что делаете с эти-ми 24 часами, вы не сможете решить, как реорга-низовать и сэкономить свое время. Единственныйспособ выяснить, чем вы занимаетесь в течение всегодня и сколько времени у вас уходит на каждое за-нятие, — это произвести учет времени.

Учет времени

Учет времени производится в форме краткогодневника, в котором фиксируются события дня суказанием времени их начала. Записи производятсяс момента пробуждения и до момента отхода косну. Учет вашего времени может иметь следующуюформу:

7.00 — подъем7.05 — душ7.10 — приведение себя в порядок и одева-ние7.20 — завтрак7.45 — выход из дома8.30 — прибытие на работу8.35 — утренний кофе и знакомство с прессой8.50 — просмотр почты и т. д.

Если столь детальное ведение записей займетслишком много времени, припомните приблизи-

32

тельное время начала каждого действия и пример-ную его продолжительность. Например: «Душ —около 7.30/5 мин». Понятно, что отмеченный вышеподробный хронометраж продуктивнее, но прине-сет пользу и более общий учет времени.

Не упустите из вида также «время простоя» ималозначительные, рутинные действия, как-то: по-глощение бутербродов, болтовня с коллегами, раз-говоры по телефону, чтение газет.

Нет необходимости, как предлагают некоторые,вести подобный учет времени ежедневно в течениедвух недель. У вас, как и у большинства людей, нетна это времени. Пары дней будет достаточно. Есливедете рабочий дневник, то можете по нему вос-становить график использования времени за не-сколько дней и дополнить этими сведениями свойдетальный хронометраж.

В процессе учета времени старайтесь оставатьсяпредельно честным перед самим собой. Регистри-руйте все свои действия, сколь бы обыденными онини были. В противном случае вы не сможете выяс-нить до конца, на что же уходит ваше время.

На работе отмечайте телефонные звонки, встре-чи, отвлекающие моменты, собрания, работу с бу-магами, работу над проектами, ведение записей,планирование плюс разного рода мелочи, из кото-рых состоит рабочий день всякого человека.

Каждую запись снабдите кратким комментариемо том, каким было ваше отношение к делу, на-сколько эффективной была работа, приблизилали она вас хоть на йоту к реализации какой-то изваших целей, как ее можно улучшить.

Баланс времени

Другой способ оценки использования временисостоит в составлении своего рода балансового от-чета, в котором производится подсчет остатка вре-мени к моменту истечения типичной недели вашейжизни. Баланс подводится следующим образом:

Как видите, совсем не сложно потратить большевремени, чем у вас есть! Естественно, многие видыдеятельности накладываются друг на друга, то естьвыполняются одновременно; но, с другой стороны,становится понятно, на что уходит львиная доля ва-шего времени и на чем его можно сэкономить.

34

Не могли бы вы, к примеру, вставать на часраньше или меньше времени проводить за чтениемили перед телевизором?

Лучшее времяили потерянное время?

Теперь настройтесь на выяснение того, скольковремени уходит у вас на каждое из занятий. Какое-то время вам приходится посвящать обязательным инеизбежным делам, которые являются неотъемле-мой составляющей самой человеческой жизни, в ча-стности сну, еде, туалету, одеванию, поездкам наработу. Другие обязанности факультативны, как, на-пример, посещение церкви, учеба на вечерних кур-сах, регулярные занятия спортом. Какие-то виды де-ятельности будут диктоваться жизненными обстоя-тельствами — например, связанные с выполнениемслужебных обязанностей или заботой о родственни-ках. В то же время существует немало дел, обращениек которым остается на ваше усмотрение: разговорысо знакомыми, чтение газет, походы в кино и т. д.

Вам предстоит найти баланс между тем, что выдолжны делать, и тем, что хотите делать. Но снача-ла нужно высчитать, сколько времени уходит у вас

35

на каждый вид деятельности. Вы, возможно, буде-те удивлены тем, как много времени расходуетсяна обыденные вещи. Или количеством времени, ко-торое ежедневно тратится на поддержание необхо-димых жизненных функций, в частности на еду исовершение покупок.

Питер, менеджер магазина, занялся как-то уче-том своего времени и выяснил, что в офисе непо-мерно много его уходит на бумажную работу, притом что собственно персоналу уделяется явно недо-статочное внимание. После работы он больше вре-мени проводит перед телевизором или в пабе, чемв общении с домашними. Сократив бумажную ра-боту (как — читайте в главе 7), Питер смог внима-тельнее заняться персоналом и начал решать на-зревавшие проблемы прежде, чем они могли выйтииз-под контроля. Дома он отказался от просмотрачасти привычных телепрограмм и ограничил своипоходы в паб двумя посещениями в неделю. Теперьон больше видится с домашними и, как результат,обрел больше душевного комфорта и здоровья.

Экономия времени

Выяснив, как расходуется время, вы получаетев свое распоряжение три способа его экономии.Можно исключить или изменить некоторые видыдеятельности, можно сократить количество време-ни, уделяемого отдельным видам деятельности, иможно перераспределить занятия так, чтобы времяиспользовалось более рационально. На практике выбудете пользоваться комбинацией всех трех способов.

Во-первых, отметьте все свои дела, связанныес потерей времени, в частности ту самую утрен-

36

нюю чашку кофе, которую вы выпиваете, преждечем приступить к работе, чтение не имеющего от-ношения к работе журнала, обычный получасо-вой разговор с Фредом из соседнего офиса и т. д.Все эти занятия могут быть исключены полнос-тью. Если не можете заставить себя сразу отказатьсяот лишних занятий, действуйте постепенно. Пейтесвой кофе прямо за рабочим столом, одновремен-но принимаясь за дела; отложите чтение журналана конец дня; время от времени обедайте вместе сФредом, и у вас будет возможность вволю с нимпообщаться.

Исключение всех бесполезных занятий не озна-чает отказа от всех нерабочих видов деятельности.Время отдыха необходимо, чтобы расслабиться ивосстановить силы. Только сделайте так, чтобы от-дых не выпадал на рабочие часы и чтобы ваш досугдействительно вам нравился. Посещение по вече-рам школы степа не доставит вам радости, если вызанимаетесь танцами исключительно ради поддер-жания физической формы. Для этих целей большеподойдет, например, плавание или теннис, тогдакак для собственного удовольствия лучше занятьсяобычными танцами.

Как уже было сказано, изменение отдельныхвидов деятельности является элементом практикиуправления временем. Если ваше время заполненоделами, которые не идут на пользу работе и никакне приближают вас к достижению жизненных це-лей, какой смысл ими заниматься? Если вы слиш-ком много времени посвящаете непродуктивнымделам, найдите иной способ их выполнения иливовсе от них откажитесь.

Джим, менеджер рекламной компании, выяс-нил, что тратит больше времени на обхаживание и

37

умасливание клиентов, чем на работу со счетами.Его творческий потенциал оказывался все менее именее задействованным. Он понимал всю важностьвстреч с клиентами, а совместное застолье дейст-вительно часто создает наилучшую атмосферу дляподдержания контактов. Джим решил установить же-сткие временные рамки совместных с клиентамиобедов, а на повторные встречи посылать своегозаместителя. В итоге число застолий сократилось по-чти вдвое, при том что клиенты по-прежнему поль-зовались привилегией неформальной беседы с глав-ным исполнителем. Вдобавок заместитель Джимаполучил возможность совершенствоваться в прак-тике общения с клиентами.

Контролируйте порядокиспользования времени

Вот еще один способ выяснения, сколько вре-мени уходит у вас на незначительные дела, кото-рые мало что дают вам как в личном, так и в про-фессиональном плане.

В течение недели заполняйте дневник или гра-фик расхода времени с использованием цветныхкарандашей. Для каждого вида деятельности опре-

38

делите свой цвет. Затушевывайте красным каранда-шом все малозначительные дела или время, потра-ченное впустую. Если в итоге ежедневник будетиспещрен красными пометками — значит, вы тра-тите много времени без пользы. Подумайте, как мож-но избавиться от «красных» дел. Далее перераспре-делите свои занятия так, чтобы непродуктивныедела были плотно сгруппированы по времени. В итогевремя будет использоваться вами более эффектив-но. К примеру, заниматься подготовкой писем выбудете в течение получаса утром, а не как преж-де — десять минут утром и двадцать после обеда.

Если страница ежедневника окажется заполнен-ной перемежающимися цветными строками, то вашаработа чрезвычайно фрагментирована. Если же врезультате вы получите широкие полосы одногоцвета — значит, вам уже с успехом удается консо-лидировать рабочие операции и группировать вмес-те однородные виды деятельности.

Какую часть времени

вы контролируете?

Учет времени поможет вам выяснить, какое ко-личество своего времени вы в действительностиконтролируете. Отмечайте все отвлекающие момен-ты своей работы, все случаи, когда другие людиили телефонные звонки отрывают вас от дел. Какаячасть вашего рабочего времени определяется чужи-ми приоритетами? Выяснив для себя этот вопрос,вы сможете сделать так, чтобы преобладали вашисобственные приоритеты. Примите меры к предотв-ращению непродуктивного расходования времени(о контроле телефонных звонков читайте в главе 8).

39

Если действительно хотите иметь

больше времени, будьте непреклонны

Нет смысла заниматься учетом времени и разду-мывать о наиболее рациональном его использовании,если у вас отсутствуют осознанные намерения пред-принять конкретные действия. Если вы действитель-но хотите сэкономить время, то что-то из своей жиз-ни должны исключить, а что-то в ней изменить. Про-анализируйте выполненный хронометраж и решите,где должны и могут быть произведены позитивныеизменения. Итогом работы станет общая картина того,что предстоит изменить.

Если вы уверены, что осилите все изменения ра-зом (а это потребует поистине сверхчеловеческой ре-шимости, которой большинство из нас не обладает),то производите по одному изменению в день или внеделю. При поэтапном внедрении изменений с те-чением времени ваша жизнь будет постепенно, какбы сама собой совершенствоваться, и процесс пере-мен не будет вызывать у вас стрессового состояния.

Таблица срочности/важности

Решения по поводу использования времени выможете принимать, исходя из критериев важностидел и их срочности, а также сочетания этих двухфакторов. Таблица имеет следующий вид:

Рассмотрите каждый вид деятельности по сле-дующим пунктам:

1. Важно и срочно2. Важно, но не срочно3. Не важно, но срочно4. Не важно и не срочно

По итогам классификации будет определена при-оритетность работы, а следовательно, и ваше к нейотношение. Если работа является важной и сроч-ной, ей необходимо отдавать безусловный приори-тет и выполнять незамедлительно. Примером можетслужить подготовка текста выступления начальни-ка на вечернем заседании совета директоров. Задачаможет быть важной, но не требующей немедлен-ных действий — если связана, к примеру, с долго-срочным проектом. В этом случае вы составляетепротяженный во времени график ее выполнения,ориентируясь на установленный срок завершенияпроекта. Когда работа срочная, но не слишком важ-ная, как, например, рассылка коллегам уведомле-ния о предстоящем собрании за сутки до его прове-дения, можно поручить ее кому-то из персонала илиотвести время после первоочередных дел. Помните,что если кто-то поручает вам работу и говорит о еесрочности, то это его оценка приоритетности. На-конец, если работа не важная и не срочная, стоитли ее вообще делать?

Когда вы взглянете на результаты хронометра-жа и оцените дела с использованием предлагаемойтаблицы, то сможете оценить, сколько времени ухо-дит у вас в заботах о вещах малозначительных. Припоявлении новой задачи решите, каково ее место втаблице, и соответственно отведите время для вы-полнения. Вы увидите, что в итоге станете в боль-

41

шей степени концентрировать усилия на вещах важ-ных, продвигающих вас к достижению поставлен-ных целей.

Польза привычки

Некоторые привычки плохи, но по большей ча-сти они все же идут нам на пользу, упорядочиваяжизнь, позволяя избегать многих ошибок, действо-вать быстрее. Например, у большинства людей сло-жился привычный ритуал утреннего туалета и вы-хода на работу. В его отсутствие нам пришлось бывсякий раз осмысливать каждое действие, а потомутерять массу времени. Одежда готова, ключи от ма-шины всегда на одном и том же месте, завтрак на-крыт, при необходимости можно в считанные ми-нуты подняться с постели и выйти из дома.

Лучший способ внедрить в практику новый поря-док выполнения работы — встроить его в привычныйход жизни, сделать элементом каждодневной рутины.Если хотите, к примеру, прекратить терять время запресловутой утренней чашкой кофе, сделайте надсобой усилие — поставьте чашку на рабочий стол ине притрагивайтесь к напитку, пока не вскроете по-ступившую почту. В течение нескольких последующихдней вы будете, спохватившись, опускать чашку на

42

стол после первого глотка, и еще несколько днейвам придется мысленно контролировать эту новуюдля вас процедуру, но затем нужная очередность дей-ствий будет соблюдаться автоматически.

На формирование привычки уходит от трех дочетырех недель. Такие мелочи, как чашка кофе, тре-буют меньше времени, а приобретение привычки,скажем, к ежевечернему заполнению ежедневникаили измененному подходу к телефонным звонкамзаймет больше времени. Решите, что вам следуетизменить, и каждый день уделяйте этим вещам вни-мание. Если терпите неудачу, не отчаивайтесь, неопускайте руки. Начните заново на следующий день,сознательно заставляя себя действовать нужнымобразом. Со временем станет легче.

Соотношение целей и времени

Учет времени позволяет выяснить, сколько вре-мени уходит у вас на дела, приближающие реали-зацию тех целей, которые вы установили для себя,читая главу 1. Если выясняется, что немногие изваших занятий действительно помогают вам про-двинуться к достижению целей, значит, есть основа-ния всерьез откорректировать свою жизнь. Так, вывполне можете мечтать о покорении Эвереста, нопозволяют ли ваши действия надеяться на то, что

43

мечта в конечном итоге исполнится? Если нет, чтоследует для этого предпринять? Быть может, вымогли бы отказаться от традиционной по четвергамвстречи с друзьями за кружкой пива в пользу занятийпо альпинизму в местном колледже. Или сменитьжурнал, который привычно читаете в субботу, наспециальную литературу по альпинизму. Не слишкомзначительные перемены, но ведь лиха беда начало.

Очевидно, что и важность отдельных целей раз-лична. Если вы поставили во главу угла карьеру, тостанете концентрировать усилия на изменениях,способствующих продвижению по службе. Только высами будете решать, каким будет соотношение це-лей в вашей жизни.

Цели использования времени

Теперь, когда известно, на что уходит ваше вре-мя, вы можете определить, в какой части времярасходуется неразумно, и решить, как использоватьего впредь. Естественно, вами должны учитыватьсяпретензии, предъявляемые на ваше время работойи домом. Потому, во-первых, вам предстоит изло-жить на бумаге свои непосредственные обязаннос-ти, то есть то, что от вас требуется на службе и всемье. С учетом выявленных ограничений решите,чего вы хотите достичь за счет оставшегося времени.Сверяйтесь с целями на первой странице своегоежедневника. Делайте так, чтобы цель была реальнодостижима за отведенный вами отрезок времени.

Выясните, насколько эффективным будет пред-полагаемый способ использования времени отно-сительно требований работы или ваших основныхцелей.

44

Объединяйте сходные и рутинные операции. Еслив течение дня вам предстоит какое-либо дело, вне-сите соответствующую запись в свое рабочее распи-сание, с тем чтобы больше о данном деле не думатьдо момента, когда придет его время.

Для работы над долгосрочными проектами ста-райтесь отводить блоки времени. Полуторачасовыеотрезки — вполне разумный вариант. С одной сто-роны, достаточно, чтобы сделать что-то значитель-ное, а с другой — не настолько много, чтобы ут-ратилась концентрация внимания.

Неважные, но нужные?

Что бы ни говорилось о необходимости делатьтолько то, что имеет значение для жизненных це-лей, существуют вещи, важность которых не стольочевидна, но которые тем не менее идут на пользуи доставляют удовольствие. В частности, спорт. За-бота о здоровье должна являться непременным эле-ментом жизни человека. Между тем нередко пре-небрежительное отношение к спорту. Нельзя допус-кать этого. Не обязательно посвящать спорту всегосебя, но тот или иной вид оздоровительной актив-ности, безусловно, следует включить в ежедневныйили еженедельный график.

Существует множество способов приобщения кспорту в широком смысле этого понятия. Пешиепрогулки на работу и с работы, йога, плавание,катание на велосипеде, танцы — все это благотвор-но скажется на вашем здоровье и физической фор-ме. Выберите то, что вам больше по душе, и тогдарегулярные занятия не будут в тягость.

45

Не забывайте и о своем душевном здоровье. Вот,например, что может помочь вам интеллектуальнообогатиться и восстановить душевное равновесие:

разгадывание кроссвордов;чтение художественной литературы;чтение периодики;релаксация в тишине;хобби;встречи с друзьями;отпуск.

Ни одно из перечисленных занятий не являетсяважным само по себе, большинство из них не при-бавят эффективности на работе, и, конечно же, всеони займут определенную часть вашего времени. Новсе же необходимо чем-то заниматься просто радиотдыха и удовольствия. Без маленьких радостей, безвозможности отдохнуть умом и почувствовать своюсвязь с другими людьми вне напряженной атмос-феры трудовой деятельности человек может подо-рвать здоровье, впасть в стрессовое состояние. Необязательно посвящать досугу в той или иной егоформе непропорционально много времени, но нестоит забывать и том, что досуг позволяет обрестиновые жизненные силы. Отдавая себе в этом отчет,вы будете возвращаться к работе с лучшим настро-ением, взбодрившимся и отдохнувшим, а следова-тельно, и трудиться сможете более продуктивно.

Отправьтесь в отпуск

Не уподобляйтесь тем многочисленным в нашидни людям, которые отказывают себе в отпуске подпредлогом, что, дескать, «без меня не обойтись»или что «стоит мне сейчас уйти, и мне уже не на-

46

верстать упущенного». Во-первых, без отпуска вырискуете подорвать здоровье, и тогда вам так илииначе придется брать тайм-аут. Во-вторых, если выпроникнетесь изложенными в этой книге мыслямипо поводу управления временем, вам не придетсяничего наверстывать или по крайней мере у вас неуйдет на это много времени. Наконец, вы сильнопреувеличиваете свою незаменимость. А что, есливы сегодня вечером вдруг, не дай Бог, заболеете?Нет, мир не перевернется, даже если тем самым выкому-то причините неудобства, а кому-то (самымблизким) — тяжелые переживания. Так что отправ-ляйтесь лучше в отпуск и возвращайтесь к работепосвежевшим и полным сил и энергии.

Как вы хотите распорядитьсясвоим временем?

Вы провели учет времени и выяснили, какая егочасть расходуется вами неразумно. Теперь начинает-ся самое интересное. Предстоит решить, как вы хо-тите распорядиться своим временем.

Определенные вещи по-прежнему останутся эле-ментом вашего ежедневного графика. Вы должныспать, есть, умываться, одеваться и ходить на рабо-

47

ту. Что касается других занятий, то тут выбор за вами.Вы хотите больше видеться с семьей и друзьями?Хотите посвятить себя новому хобби? Принять бо-лее активное участие в жизни местного сообщества?Хотите добиться повышения или сменить работу?

Жизненные цели, которые вы для себя опреде-лили при чтении главы 1, напомнят вам, чего выждете от собственной жизни. Теперь предстоит не-сколько конкретизировать свои намерения. Как выхотите провести предстоящий год? А предстоящиеполгода? Какой вы видите свою неделю? А обыч-ный день? Присядьте на минуту и закройте глаза.Мысленно представьте свой идеальный день и в немсебя самого. Теперь отметьте наиболее важные от-личия вашего сегодняшнего дня от дня идеального.Проанализируйте их. Можете ли вы внести в свойобычный день изменения, которые приблизят егорисунок к идеалу?

Предположим, по вашим идеальным представ-лениям, вы должны приходить в офис в 10 часовутра, быстро выполнять необходимую работу, иметьпродолжительный обед, уходить с работы рано ивечером ужинать где-нибудь вне дома со своей де-вушкой. В действительности же на работу вы прихо-дите в 8.30, проводите до предела загруженный де-лами день, едва успевая перехватить сэндвич прямона рабочем месте, проводите вечер над ворохомбумаг после опять же поспешного ужина и имеетевозможность пообщаться с возлюбленной в тече-ние какого-то получаса уже непосредственно передотходом ко сну. Вполне обычный сценарий. Как жеприблизить ваш типичный сегодняшний день к томуидеальному графику, о котором вы мечтаете?

Во-первых, возьмите на вооружение некоторыеиз элементов техники управления временем, кото-

48

рые предлагаются в этой книге. В результате вы ста-нете скорее разбираться с делами и высвободите длясебя обеденное и вечернее время. С обретением боль-шей рабочей эффективности вы сможете попроситьбосса о переводе на гибкий недельный график свозможностью в отдельные дни появляться в офи-се позже обычного. Наконец, можно договоритьсясо своей девушкой о том, чтобы раз в неделю встре-чаться после работы неподалеку от вашего офисадля совместного ужина.

Ваш реальный день так до конца и не превратилсяв идеальный, но вы внесли в него изменения, кото-рые сближают мечту и реальность. Если же вы дажене представляете, что является вашим идеалом, тостремиться к его воплощению не можете.

Превращение мечты в реальность

В отсутствие мечты рассчитывать на ее исполне-ние не приходится. Чем выше наши жизненные цели,тем ближе мы продвигаемся к достижению желаемого.И даже если не добиваемся всего, несколько пиковна пути наверх будут нами покорены. Наша жизнь ста-нет более полной, сами мы в большей степени состо-имся за счет одних только попыток достичь большего.

Резюме

Прежде чем планировать свой день, вам пред-стоит выяснить, сколько времени уходит у вас накаждый вид деятельности. Проведите хронометражсвоих дел в течение, по крайней мере, несколькихдней, в идеале — в течение двух недель. Не лукавьтеперед самим собой, учитывайте даже самые мало-значительные действия, совершаемые в течение дня.Когда будете представлять, сколько времени ухо-дит на каждый вид деятельности, сможете решить,от чего следует отказаться и как в целом спланиро-вать свое время. При составлении графика на буду-щее не забудьте предусмотреть в нем время на досуги оздоровительные мероприятия.

50

В этой главе представлены способы управлениявременем и его эффективного использования. В нейобъясняется, как планировать время с максималь-ной продуктивностью, конечно же, учитывая приэтом время, отводимое семейной жизни и увлече-ниям.

Уделите времени... время

Большинство книг о рациональном использо-вании времени и многочисленные гуру, специали-зирующиеся в этой области, предлагают управлятьвременем с использованием ежедневника или орга-найзера. Рекомендации экспертов порой имеют стольсложный и основательный характер, что на их изу-чение у обычного человека может уйти половинадрагоценного свободного времени. Кто-то будетсоветовать вам завести сразу несколько экземпля-ров: один для дома, другой для офиса, а место тре-тьего — в вашем портфеле. Подобная система чре-вата проблемами. Луиза, директор по маркетингу,вела все три вида ежедневников. Но однажды оназанесла запланированную важную встречу с кли-ентами в тот, что всегда лежал в ее портфеле, тогда

51

как в ее рабочем дневнике на то же время былаотмечена важная презентация проекта перед сове-том директоров. Как вы, вероятно, уже догадались,вовремя сопоставить сделанные записи Луиза не удо-сужилась.

Если вы ясно представляете, что вам нужно де-лать, то сможете распланировать свое время на чемугодно: на листке бумаги, в записной книжке, впростом ли, сложном ли ежедневнике или на пол-ном развороте органайзера. Лучше всего, если вашипланы, расписания, записи и пометки будут со-держаться в одном месте. Возможно, для этого по-надобится большой органайзер со сложной внут-ренней структурой, а возможно, достаточно будетединственного ежедневника. Все зависит от вашихпотребностей и характера работы. Выберите для себядостаточно вместительный ежедневник или орга-найзер — чтобы в нем было место как для ежед-невного рабочего графика, так и для записей исписка прочих дел — и вместе с тем настолько ком-пактный, чтобы уместиться в портфеле или дажев кармане куртки. Собственные приоритеты в пла-не работы, домашних дел, учебы и досуга лично яотмечаю в стандартном еженедельнике, купленномв ближайшем магазине канцелярских принадлеж-ностей.

Выбор средств для планирования времени ши-рок:

лист бумаги;записная книжка;ежедневник;обычный органайзер;электронный органайзер;компьютер.

Преимущества и недостаткиразличных инструментов

управления временем

Если четко представляете свои приоритеты и об-ладаете хорошей памятью (или имеете толковогосекретаря), возможно, единственное, что вам по-надобится, чтобы спланировать предстоящийдень, — это чистый лист бумаги. Для большинстваже из нас этого будет недостаточно. Что же делать?Начните с самого обыкновенного ежедневника. Вы,вероятно, представляете себе два типа ежедневни-ков: тот, в который заносятся мысли (дневник), итот, в котором делаются записи относительно пред-стоящих дел. Для многих людей ежедневник — этолишь средство напоминания о встречах и личныйтелефонный справочник (то есть скорее записнаякнижка). Серьезное планирование осуществляетсяиным образом.

В ежедневнике, используемом как средство уп-равления временем, каждый день должен быть раз-бит по крайней мере на получасовые интервалы. Есливы человек крайне занятой, найдите такой, в кото-ром часы разбиты на 15- или 20-минутные интер-валы (рис. 5). В ежедневнике также должны иметьсястраницы для записей и разделы по каждому днюдля заметок и для дополнительного расписания. Вы-берите ли вы вариант с дневным или недельнымразворотом — дело ваше, но если предпочтете пер-вое, вам, возможно, придется чаще обращаться кпредварительно составленному недельному плану.

В ежедневнике могут присутствовать дополни-тельные разделы:

53

для персональных сведений;для записей;для информации общего характера;для учета расходов;а также схемы железных и шоссейных дорог.

Если какие-то страницы стандартного ежеднев-ника вам не нужны, последуйте примеру Питера,специалиста по компьютерным системам. У него естьлюбимая форма ежедневника, но в нем присутству-ют ненужные страницы. Питер их просто вырываети в результате может без труда обращаться к инте-ресующей его информации.

Для ведения записей и оперативного составле-ния списка дел можно пользоваться и блокнотом,но если подобные пометки делаются не в ежеднев-нике или органайзере, вы можете их потерять илизабыть с ними свериться. Когда забываете на работеили дома сам ежедневник, делайте записи на лист-ке бумаги и немедленно переносите в ежедневник,как только он вновь окажется у вас в руках. Многиеменеджеры предпочитают пользоваться ежедневни-ками с целым разворотом на один день, что позво-ляет им делать более подробные записи.

В вашем ежедневнике должны быть:

страницы для ежедневного расписания;страницы для недельного планирования;страницы для месячного планирования;графы для годового планирования;страницы для заметок;страницы для ближайших дел.

Органайзер менеджера

Органайзером менеджера пользуются многиеделовые люди. Он представляет собой сочетание всех

54

элементов приведенного выше списка и при уме-лом использовании является эффективным инстру-ментом организации времени. Подобно многим, вы,возможно, также обнаружите, что ваша жизнь су-щественно изменится с началом комплексного кон-троля за собственными временными затратами ипотребностями с помощью этого универсальногоинструмента. К недостаткам органайзера можно от-нести громоздкость, что делает его неудобным виспользовании на ходу.

Не колеблясь, избавляйтесь от ненужных илипотерявших актуальность страниц. В противном слу-чае со временем органайзер будет становиться всетолще, и найти среди многочисленных страниц то,что вам срочно необходимо иметь перед глазами,будет непросто. Непомерное разбухание органайзе-ра легко может отвратить вас от работы по упоря-дочению своей жизни. Компактная книжица у вас вруках — признак вашей организованности, озабо-ченности делом, а не деловым видом.

Электронный органайзер

Электронный органайзер — воплощение уни-версального инструмента планирования. В компак-тном устройстве, которое всегда можно иметь при

56

себе, содержится все необходимое для рационали-зации использования времени. Обычно устройствосодержит список встреч (иногда с возможностьюавтоматической вставки особо отмеченных регуляр-ных встреч), телефонный и адресный указатель, онооснащено возможностью подключения к коммуни-кационным линиям, текстовым редактором, счет-ными таблицами и графопостроителем. В сочетаниис модемом электронный органайзер можно исполь-зовать для отправки и получения факсов и сообще-ний электронной почты, а потому через связь ссобственным офисом возможно периодическое об-новление графика контактов. Кроме того, содер-жащаяся в органайзере информация может быть рас-печатана или перенесена в ваш персональный ком-пьютер.

Электронный органайзер отличается следующи-ми ключевыми качествами:

обеспечивает связь с офисом и домом;является портативным устройством;оснащен совершенными компьютернымипрограммами.

Между тем есть у него и свои недостатки. Хотяорганайзер имеет достаточный объем памяти, еехватает только для минимума информации по каж-дой из функций. Так, может быть достаточно памя-ти для телефонных номеров, но, скажем, не дляадресов, или памяти может хватать лишь для крат-кого перечня предстоящих встреч. Кроме того, надисплее электронного органайзера можно видеть неболее одной страницы, что у некоторых пользова-телей вызывает раздражение. Впрочем, вполне воз-можно быстро переключаться с одной страницы надругую. Еще один минус: дисплей органайзера очень

57

мал, а потому, если зрение у вас неважное, разоб-рать изображение будет нелегко. Вы можете пользо-ваться электронным органайзером для ведения за-писей, но в ходе собрания бумага и ручка удобнее ине столь претенциозны, к тому же вы будете дер-жать выступающего в поле зрения, а не сидеть, ут-кнувшись носом в дисплей. Вам придется достаточ-но часто подзаряжать аккумулятор, и органайзерможет выйти из строя именно в тот момент, когдаон больше всего нужен. В целом электронный орга-найзер хорош для напоминания о предстоящихвстречах, но менее удобен для долгосрочного пла-нирования. Компьютеры большего размера такжемогут быть оснащены соответствующим программ-ным обеспечением, однако они не являются порта-тивными, а потому в функции органайзера их мож-но использовать только в офисе.

Джон, директор компании, считает, что его но-вый электронный органайзер — наиболее эффек-тивный инструмент планирования времени. «Рань-ше я пользовался большим офисным ежедневни-ком на работе и всегда имел при себе еще один,карманный. Теперь благодаря органайзеру мне ненужен ни тот, ни другой. Время встреч, адреса, за-писи — все поступает непосредственно в его па-мять. Я могу переправить нужную информацию на-прямую на компьютер моего секретаря, и в итогемы оба знаем, чем я должен быть занят в каждыйконкретный момент времени. Я даже могу с его по-мощью отправлять и получать факсы и сообщенияэлектронной почты. На работе я всякий раз под-ключаю органайзер к сети для подзарядки, и акку-мулятор еще ни разу меня не подвел. Размер уст-ройства идеален, оно легко умещается в кармане,

58

тем более в портфеле, а потому всегда со мной,куда бы я ни направлялся».

Зачем нужен ежедневникили органайзер?

В ежедневнике должно быть указано все, что вамнеобходимо в жизни запланировать, — от основ-ных целей и задач, определенных вами при чтенииглавы 1, до встреч, которые состоятся у вас, ска-жем, в такой-то четверг после обеда; от количествавремени, которое вы сможете посвятить любимомузанятию, до часа, когда вам наконец удастся посе-тить свою престарелую тетушку. Итак, в ежеднев-ник должны быть внесены:

ваши жизненные цели;задачи, которые предстоит решить ради дос-тижения этих целей;конкретные шаги, которые приведут к реше-нию задач;ежедневные дела.

Соотнесите каждое из этих требований с основ-ными аспектами своей жизни. К примеру, со следу-ющими:

работа;семья;досуг;учеба;другое.

Помните, что планировать жизнь легче, если всянеобходимая информация собрана воедино.

59

Планирование через приоритеты

Работая над главой 1 этой книги, вы определи-лись с основными целями своей жизни и с темишагами, которые вам предстоит предпринять дляих достижения. Руководствуясь советами главы 2,вы выяснили, как в действительности распоряжае-тесь собственным временем. Надеемся, что вы такжевыбрали наиболее удобный для себя тип ежеднев-ника или органайзера. Теперь вам предстоит вос-пользоваться всем достигнутым с целью планиро-вания своих дел.

Помните, что все в вашей жизни должно бытьорганизовано с учетом приоритетов. Потому еслиприходится делать выбор между несколькими спо-собами использования времени, выберите тот, чтобудет способствовать достижению какой-то из глав-ных ваших целей. Например, если у вас выдалсясвободный летний выходной, то вы можете ока-заться перед выбором между походом в паб с дру-зьями и поездкой с семьей на пикник. Если приэтом одна из ваших жизненных целей состоит в том,чтобы проводить больше времени с семьей, то по-езжайте с домашними на природу. Когда позволя-

60

ют обстоятельства, совмещайте в одном виде дея-тельности несколько своих приоритетов.

Обязательное время

В жизни каждого из нас есть регулярно повторя-ющиеся периоды времени, характер использованиякоторых мы изменить не можем. У бизнесменов этосовещания, презентации, визиты и другие мероп-риятия, которые в их жизни неизбежны. Для другихлюдей речь может идти о вечерних курсах, школь-ных уроках, добровольно принятых на себя обяза-тельствах, спортивных соревнованиях, составляю-щих суть их жизни. В своем органайзере (или в дру-гом инструменте планирования) отметьте такоевремя в первую очередь (в последующих главах мыеще поговорим о том, как сократить время собствен-ного присутствия на разного рода собраниях и со-вещаниях). Занесите такие мероприятия в свой го-довой план, затем в ежемесячные и, наконец, впланы на каждый день с точным указанием часов.Отметьте обязательное время внеслужебного харак-тера, которое будет вами посвящено, скажем, доб-ровольным видам труда, учебным занятиям иливстрече детей по окончании уроков в школе. Далеепосмотрите, что у вас осталось. Распределите неза-нятое время между занятиями, связанными с про-фессиональной деятельностью, и досугом — в за-висимости от избранных приоритетов. Продвигай-тесь от плана на год в направлении планов накаждый день. Разделите блоки основных занятий наболее мелкие части и распределите их по месяцам иотдельным дням, превратив тем самым в элементырутинного расписания.

61

Распределение заданий

Распределить обязательные виды деятельностипросто, гораздо сложнее решить, что предстоит де-лать ежемесячно и ежедневно для того, чтобы ра-бота выполнялась эффективно и в срок. Составьтеполный список дел, которые вам предстоит выпол-нить для реализации каждого проекта. Так, если выдолжны организовать конференцию, время ее про-ведения следует указать в годовом плане работы.Время на достижение договоренности с участника-ми и заказ необходимых материалов и оборудова-ния включите в план на месяц. Далее решите, в ка-кие недели вам предстоит выполнить соответствую-щие действия: подготовить тексты печатныхматериалов, заказать зал и т. д. Наконец, распишитепо дням и часам подготовку и заказ рекламныхобъявлений, получение печатных материалов, об-суждение деталей с ответственными за работу тех-нических средств.

Приблизительный расчет времени

Теперь, когда вы выяснили, чего хотите достичь,и определились с шагами, которые приведут вас кцели, необходимо вычислить, сколько времени вампотребуется для каждого из шагов. Не пытайтесьточно определить время, ограничьтесь обоснован-ным предположением. Допустим, вы записали длясебя следующее:

1. Подготовка конференции (две недели).2. Реорганизация сектора В (шесть месяцев).3. Подготовка и выпуск брошюр (пять недель).

62

Включите эти периоды времени в свой кален-дарь на год. Вы тут же увидите, когда окажетесь слиш-ком перегруженным работой, и сможете соответ-ствующим образом пересмотреть свое рабочее рас-писание. После выяснения общей картины так жеотработайте менее продолжительные отрезки вре-мени: месяцы и недели. Так, в вашем недельномплане могут значиться следующие пункты:

1. Получить от Дженет цифры продаж (15 ми-нут).

2. Написать вступление к отчету (полчаса).3. Написать основной текст отчета (один час).4. Надиктовать письма (20 минут).

Выделите в ежедневнике время для каждого измероприятий в подходящем порядке. Для каждогодня и недели предусматривайте определенные пе-риоды свободного времени, что позволит вам про-являть гибкость и при необходимости дополнятьрасписание непредвиденными делами.

Пусть вас не слишком беспокоит сложность точ-ного расчета времени. Прежде чем будет накоплендостаточный опыт планирования, вы неизбежнобудете переоценивать или недооценивать время,необходимое для выполнения той или иной работы.

С чего начать?

Возможно, вы определились с собственнымицелями, но не знаете, с какой из них начать. Нач-ните с той, работа над которой привнесет наибо-лее скорые изменения в вашу жизнь. Предположим,одна из ваших целей состоит в том, чтобы статьдиректором, и начало движения в избранном на-правлении немедленно скажется на стиле и распо-рядке вашей работы. Значит, начните именно с этогои пересмотрите свой рабочий график с включени-ем в него соответствующих задач. Дополните полу-ченный план задачами и мероприятиями, имею-щими отношение к другим вашим целям, сообра-зуясь с разработанной системой приоритетов.

Классификация целей по степени приоритет-ности придаст вашей жизни упорядоченный ха-рактер.

Для различных аспектов жизни весьма полезнымбудет составление списков частных дел, обычнопредваряемых императивом «выполнить». Их фор-мирование помогает разбить крупные задания наконкретные действия и более эффективно произ-водить расчет времени. Списки необходимых делмогут относиться к годовым, месячным, недель-ным и дневным периодам времени. Список дел напредстоящий день готовьте накануне вечером илипервым делом с утра, включая в него все то, чтовам предстоит сделать в течение дня. Не следует пы-таться скрупулезно следовать пунктам подготовлен-ного списка с поочередным выполнением каждогоиз них, поскольку в этом случае вам не удастся сде-лать свою основную работу. Определите приоритет-ность пунктов списка по следующим критериям:

64

1. Необходимо выполнить.2. Желательно выполнить.3. Было бы неплохо выполнить.

Оцените объем времени, который остается в ва-шем распоряжении после выполнения обязатель-ной, заранее намеченной работы, и составьте реа-листичный список частных дел, исходя из имею-щегося остатка.

В первую очередь постарайтесь сделать то, чтопомечено вами цифрой «1», затем по возможностизаймитесь тем, что сделать желательно. Наконец,если останется время, сделайте что-то, что отнесе-но вами к третьей категории важности, но не слиш-ком переживайте, если до этих дел руки так и недойдут. При таком порядке работы над списками выбудете в первую очередь делать то, что для вас наи-более важно. Если к концу дня что-то из списка ос-талось несделанным, перенесите выполнение наследующий день (рис. 6).

Определение приоритетовв критической ситуации

При обычных обстоятельствах, как правило,имеется достаточно времени для оценки важностикаждого задания и определения степени его при-

65

Рис. 6. Пример списка дел на день

оритетности. Вы без труда установите очередностьработы над появляющимися на вашем столе доку-ментами (в главе 7 подробно описывается, каксправляться с каждодневным оборотом бумаг). Нопредположим, что ваша папка с входящими доку-ментами постоянно переполнена или что внезап-ный приток дел заставляет вас хвататься за голову.Если не удается достаточно быстро разобраться снавалившейся работой, ситуация чревата стрессом.

Оказавшись в подобном положении, во-первых,не паникуйте. Быстро рассортируйте накопившиесябумаги по четырем стопкам — по степени срочнос-ти исполнения. Скажем, по следующим признакам:

срочно;в течение нескольких дней;к следующей неделе;к началу месяца.

По тому же принципу классифицируйте все про-чие дела. В итоге вы получите общий план работ. Начни-

66

те с того, что требует немедленного исполнения, за-тем беритесь за следующую стопку и так далее.

Такая логика действий применима ко всем си-туациям, когда работы оказывается выше головы,поскольку дает возможность быстро обрести конт-роль над ситуацией. Несколько разобравшись с де-лами, вернитесь к мыслям о более рациональной иэффективной системе организации работы с бума-гами и своего труда в целом.

Страница недельного плана

Наиболее важными элементами системы управ-ления временем являются страница недельного пла-на и список дел на день. На странице недельногоплана излагается то, что вы хотите сделать на пред-стоящей неделе. В верхней ее части напишите своизадачи на неделю в порядке их приоритетности. Нестоит ставить себе больше задач, чем сможете ре-ально выполнить, три — в самый раз. Ниже распи-шите все те шаги, которые позволят вам осуще-ствить каждое из заданий, и определите их приори-тетность в рамках соответствующей задачи. Напротивкаждого пункта отметьте примерное время, кото-рое потребуется на его выполнение, и день недели,в который предполагаете этим пунктом заняться(рис. 7). Теперь вы знаете, что вам нужно делать ина какие дни отнести выполнение дел в дополне-ние к необходимым функциям. При расчете сроковвыполнения заданий старайтесь не отводить на нихслишком много или слишком мало времени. Еслиотведете слишком много, то растянете работу назаранее установленный период; если слишком мало,будете вынуждены перенести завершение дела на

67

другое время. Получить представление о длитель-ности предстоящей работы вам поможет расчет вре-мени, выполненный в соответствии с рекоменда-циями главы 2. С обретением опыта планированиявы научитесь максимально точно предугадыватьобъем требуемого времени.

Списки дел на день

В начале каждого дня перед вами будет списоктого, что вам предстоит сделать. Что-то будет пере-несено вами с предыдущего дня, что-то появится впроцессе сегодняшней работы. Занимайтесь этимиделами между выполнением основных своих функ-ций, справляясь с задачами, установленными вамина неделю, и основными своими целями. Исполь-зуйте таблицу, о которой шла речь в главе 2, оце-нивая дела по их срочности и важности. В вашемдневном графике они должны быть классифициро-ваны по степени приоритетности.

Не забывайте о следующем:

оставляйте для важных дел значительные про-межутки времени;меняйте рабочий график так, чтобы он соот-ветствовал первоочередным вашим делам;оставляйте резерв времени на непредвиден-ные события.

Сокращение непроизводительныхзатрат времени

Сформировав свой план, то есть заполнив ежед-невник, руководствуясь упомянутыми списками дел,вы поймете, что масса времени прежде тратилась вамина разного рода малозначительные занятия, вродеперекуров с чашкой кофе в руках, разговоров с при-ятелями или чтения статей в журнале по бизнесу.

Ниже будет предложено немало советов по по-воду того, как избавиться от привычек, связанныхс бесплодной тратой времени, но уже сейчас вы

69

можете начать выяснять для себя, на что у вас ухо-дит время без пользы для дела. Предположим, чтообычно вы тратите много времени на чтение инте-ресных, но необязательных статей в двух журналах,которые еженедельно доставляются вам на работу.Решите проблему путем ксерокопирования такихстатей, и пусть копии дожидаются своего часа впортфеле; вы займетесь ими, когда вернетесь до-мой. Если не можете жить без чашки кофе и болтов-ни с коллегами, перенесите это на начало обеден-ного перерыва или совместите с поглощением сво-его первого сэндвича.

Уяснив, на что впустую уходит немалая частьрабочего времени, исключите непродуктивные за-нятия из своего привычного графика, совместив ихс другими подобными и уделив такое время, кото-рое действительно не занято выполнением основ-ных, приоритетных для вас видов деятельности.

Отведите время на восстановление сил

Многие менеджеры впадают в другую крайность:они настолько увлечены идеей планирования вре-мени, что не оставляют себе ни малейшего шансарасслабиться и пополнить запас сил. Вполне воз-можно так спланировать день, что вы будете посто-янно чем-то заняты с момента утреннего пробуж-дения до момента отхода ко сну. Однако рациональ-ное использование времени это нечто иное.

Ни один человек не сможет работать наилучшимобразом в режиме нон-стоп. Каждый из нас испы-тывает потребность в личном времени, часто хо-чется просто побыть в тишине наедине с самимсобой. Это время восстановления сил, эмоциональ-ной и физической релаксации, пополнения запа-

70

сов внутренней энергии. Если в течение дня будетесебе в этом отказывать, то в конце концов ощутитеупадок сил, станете менее эффективно работать ирискуете подвергнуться стрессу.

Каждый расслабляется по-своему. Лично я люблюпочитать книгу, прогуляться или разгадать кроссворд.Вы, возможно, предпочитаете аэробику, телевизорили медитацию. Как бы то ни было, внесите свой из-любленный способ релаксации в план дня. Загружен-ный работой менеджер, возможно, захочет в течение20 минут спокойно посидеть в конференц-зале, по-читать книгу или просто поразмышлять. Нельзя недо-оценивать важность этого компонента дня.

Когда заниматься планированием

Вносите сведения о встречах и других обязатель-ных мероприятиях в свой ежедневник или органай-зер немедленно по достижении соответствующейдоговоренности. В начале года внесите в ежеднев-ник максимальное число сведений о будущих делахи далее пересматривайте запланированное ежеме-сячно и еженедельно с учетом своих приоритетовна данный конкретный период времени. С утра иливечером предыдущего дня дополняйте почасовыеграфы на день и составляйте список дневных дел.

Учитывайте возможностьвозникновения непредвиденных

обстоятельств

Не думайте, что как вы распланировали свойдень, так оно и будет, ничто не изменится и всякие

7!

случайности и неожиданности исключены. Плани-рование помогает вам быть во всеоружии перед ли-цом непредвиденных ситуаций и вполне вероятныхизменений в ваших или чьих-то планах.

В отсутствие организации вы будете всем занимать-ся в пожарном порядке, хватаясь разом за все те дела,что подкинет вам жизнь, а затем наверстывать основ-ное, когда нормальные люди уже спят. Если же вашдень распланирован, вы можете немедленно опреде-лять место для внезапно возникающих дел, при томчто основные будут делаться своим чередом. Если вамтак удобнее, заранее отведите в своем дневном пла-не свободный час, который при необходимостиможет быть заполнен чем-либо непредвиденным илииспользован для маневра временем.

Кризисное управление

Момент наибольшего аврала возникает, когдапроблема перерастает в кризис. В подобных обстоя-тельствах ценность планирования времени прояв-ляется со всей очевидностью. При возникновениикризиса вы сможете немедленно отложить или де-легировать работу, которой занимаетесь, зная, чтов вашем графике заложен резерв времени.

В момент кризиса или острого дефицита време-ни во избежание еще более тяжелых последствийвам придется в кратчайшие сроки и чуть ли не од-новременно выдвигать свои предложения боссу,решать вопросы с персоналом, а возможно, и об-щаться с прессой, акционерами, представителямиобщественных организаций и властных органов. Что-бы с честью выйти из сложного положения, необ-ходимо иметь план действий на случай чрезвычай-

72

ных обстоятельств. Составьте его заранее, чтобы привозникновении кризисной ситуации ясно представ-лять рамки своей ответственности. Внимательно сле-дите за появлением признаков приближающегосякризиса, с тем чтобы быть готовым вовремя ввестисвой кризисный план в действие.

В плане на случай чрезвычайных обстоятельствдолжно быть указано следующее:

кто чем будет заниматься;какие виды работ могут быть прекращены илиотложены до окончания кризиса;кто будет предпринимать действия особого ха-рактера;стандартные модели реакции на различныевиды кризисных ситуаций;номера телефонов, факсов и адрес электрон-ной почты для срочных сообщений;кто будет общаться с прессой, представителя-ми общественности и т. д. (при необходимости).

Помимо специального плана на случай кризис-ных ситуаций, вы должны иметь четкое представ-ление о том, как следует действовать в соответству-ющих обстоятельствах, а именно:

1. Реагировать быстро.2. Сохранять хладнокровие.3. Бдительно следить за тем, не пытается ли кто-

то извлечь из кризиса выгоду для себя.4. Учитывать возможность ошибок.5. Анализировать возможное развитие событий.6. Не полагать, что все настроены по отноше-

нию к вам и компании враждебно.7. Проявлять готовность ко всевозможному об-

суждению кризисной ситуации.

73

8. Использовать накопленный резерв доверия квам и готовность людей к разрешению кри-зиса.

Заранее планируя действия на случай непредви-денных обстоятельств, вы обеспечите себе наиболеерациональное использование времени в реальных ус-ловиях его дефицита. Дневник или органайзер позво-лят вам быстро оценить, как следует поступить в слу-чае оперативного изменения планов.

Резюме

Изберите наиболее удобный для себя инструментуправления временем. Отметьте время заранее ого-воренных встреч и далее устанавливайте приоритет-ность других своих обязательств по мере их возник-новения. Готовьте перечни дел к выполнению накаждый день, неделю и месяц. Сделайте необходи-мые пометки в плане на год. Не забудьте о времени,которое вы намерены посвящать семье и собствен-ным увлечениям.

Умелое управление временем позволит вам выс-вободить время для своих жизненных приоритетови более эффективно действовать в профессиональ-ной сфере. Заранее планируя время с использова-нием наиболее удобного для вас инструмента уп-равления временем, вы получаете возможность бо-лее продуктивно использовать время, котороеотводится работе и семье, и при этом располагатьдостаточным его количеством для отдыха и развле-чений. Эффективное управление временем обеспе-чит вам контроль над ходом дня с сохранением гиб-кости для успешного разрешения возможных кри-зисных ситуаций.

В этой главе разъясняется, что такое переходноевремя и как можно извлечь из него максимальнуюпользу. В ней же обсуждаются вопросы сокращенияколичества непродуктивного времени и предлага-ются способы использования образовавшихся вре-меннбх излишков. После прочтения главы вы все-гда будете знать, на что употребить внезапно вык-роившиеся десять свободных минут.

Что такое переходное время?

Приходилось ли вам ожидать приема у терапевтаили дантиста? Приходилось ли ездить на работу вобщественном транспорте? Всегда ли вовремя яв-лялись те, с кем у вас должна была состояться встре-ча? Не появлялось ли у вас когда десять—пятнад-цать свободных минут между двумя назначеннымивстречами?

Все это распространенные примеры переходно-го времени, или «потерянного» времени, тех самыхдополнительных минут, которые периодически об-разуются между любыми двумя занятиями. Эти цен-

76

ные обрывки времени люди часто воспринимаюткак лишние, считая слишком короткими, чтобы ихможно было заполнить каким-то делом. Обычно вре-мя это растрачивается бесцельно: скажем, на пас-сивное ожидание.

К переходному относится время разного родаподготовительных действий — например, умывания,одевания или укладывания портфеля перед выхо-дом из дома. Да, при этом мы что-то делаем, новремя все равно переходное, так как не все оноиспользуется продуктивно.

Продуктивным же оно становится только при дей-ствительно внимательном и бережном к нему отно-шении. При творческом подходе к проблеме за счетпереходного времени можно не только снизить вашуобщую трудовую нагрузку, но и приобрести ценноедополнительное время рабочего дня.

Какое оно, ваше п е р е х о д н о е время?

Чтобы эффективно использовать переходное вре-мя, надо сначала выяснить, в какие моменты оно увас появляется. Возьмите в руки расчет времени,который выполнили при чтении главы 2, и посмот-рите, когда в течение дня у вас образуются «окна»незанятого времени. Отметьте их и обозначьте при-мерную продолжительность. Также обратите внима-ние на время переездов и занятия другими непро-дуктивными видами деятельности. Сложите длитель-ность выявленных отрезков времени, и выпоразитесь тому, сколь значительная часть дня ис-пользуется вами непроизводительно.

Периоды переходного времени могут возникатьв следующих обстоятельствах:

77

при поездках на работу и с работы;между прибытием на работу и ее фактичес-ким началом;между совещаниями;в ожидании встречи с кем-либо;в ожидании приема;в обеденное время (возможно);в перерывах в работе конференции;в отпуске (возможно);во время завтрака;в вечернее время дома (возможно).

Ваш список, вероятно, будет иным, однако,каким бы он ни был, само его наличие означает,что у вас есть время, которое обычно либо исполь-зуется непродуктивно, либо вообще никак не ис-пользуется.

Заметьте, что некоторые пункты сопровожденысловом «возможно». Речь идет о том, что вы може-те использовать это время для работы, если вашидомочадцы не будут иметь ничего против. Исполь-зовать для дел время обеда было бы неразумно, еслиэто ваш единственный перерыв в течение дня. Ни окакой продуктивности работы не может идти и речи,если и после обеда вы останетесь утомленным иголодным.

Использование переходного времени

Планирование действий в отношении переход-ного времени начинается с выяснения перспективего сокращения или более рационального исполь-зования. Можно выделить четыре основных шага вданном направлении:

1. Максимально сократить периоды непродук-тивного времени.

2. Делать два и более дел одновременно.3. Найти спокойное место или научиться созда-

вать собственную «экологическую нишу».4. Иметь отдельный план по использованию пе-

реходного времени.

Сокращение непродуктивного времени

Прежде чем решать, что делать с «потерянным»временем, выясните, можете ли вы это время со-кратить. Можете ли так спланировать проведениесовещаний, чтобы ликвидировать продолжительныевременные зазоры между ними? Можете ли выб-рать более короткую дорогу до места работы? Мо-жете ли избежать неоправданных потерь времени?

Вот несколько вариантов еженедельной эконо-мии некоторого количества времени:

сократите на 15 минут время ежеутреннеготуалета, включая одевание (итого — 1 час45 минут);смотрите телевизор на полчаса меньше, чемсейчас (3 часа 30 минут);откажитесь от присутствия на необязательныхсобраниях (3 часа);

79

сократите число перерывов на чашку кофе(1 час);отказывайтесь от продолжительных деловыхобедов (2 часа).

Итак, для более эффективного использованияпереходного времени вам прежде всего необходимоизбавиться от непроизводительных способов егонынешнего использования. Что вы обычно делаете,когда выдается несколько свободных минут? Пьетекофе? Читаете газеты? Ничего не делаете?

А может, вам постараться сократить время накофе? А если хотите следить за газетными публика-циями, то не могли бы просто отмечать интересую-щие вас статьи, чтобы вернуться к ним позже? Еслипредпочитаете ничего не делать, не начать ли вамсовершать небольшие прогулки, чтобы развеятьсяили дать себе лишнюю возможность о чем-либо по-размышлять?

Сокращение периодов непродуктивного време-ни обеспечит вас большим количеством времени длязанятий, которые вас действительно интересуют иликоторые станут дополнительным полезным компо-нентом рабочего дня.

Искусство одновременно делать два дела

Владение этим искусством позволяет превращатьпереходное, или непродуктивное, время в полез-ный аспект повседневности. Тут нет ничего невоз-можного, так, например, домработницы и домо-хозяйки прекрасно владеют этим навыком. Работа-ет ли женщина за деньги, в рамках программысоциальной помощи или обслуживает собственный

дом и семью, она с грацией истинного мастера де-лает одновременно множество дел. Давайте пред-ставим, чем ей приходится заниматься. С утра Ан-жела ставит на плиту чайник. Пока он греется, де-вушка делает тосты. Слушая по радио новости,подает детям завтрак.

Вариантом подобных действий является совме-щение занятий, то есть выполнение их попутно, ноне обязательно одновременно. К примеру, Анжеламожет занести в библиотеку прочитанную книгу подороге в химчистку. Способность решать, сколькодел может быть совмещено в рамках одного перио-да времени, позволяет не только экономить время,но и превращает человека в более эффективногоработника.

В периоды переходного времени вы сами може-те таким же образом направлять свои мысли. Слу-шайте новости, когда одеваетесь по утрам. В транс-порте просматривайте периодику. Передайте отчетколлеге на сегодняшнем собрании, и вам не при-дется специально ехать к нему завтра. Совместитеобычное еженедельное совещание с персоналом сзапланированным брифингом по вопросам страте-гии, выкроив из последнего десяток минут.

Если вам предстоит долгая поездка на поезде,настройтесь на то, чтобы написать в дороге несколь-ко писем или просмотреть документы. Если вампредстоит посетить удаленное отделение компа-нии, подумайте, не сможете ли совместить визитсо встречей с человеком, с которым все равно при-шлось бы позже встречаться и специально для это-го вновь отправляться в дорогу. Делайте так, чтобыкаждый момент времени использовать максималь-но полно.

81

Вам хочется побыть одному

Возможно, что для вас наилучший вариант ис-пользования переходного времени — побыть в оди-ночестве, с тем чтобы в течение нескольких минутсосредоточиться на каких-то своих мыслях. Если всобственном кабинете вас, скорее всего, в покоене оставят, почему бы не посмотреть, не свободенли зал для заседаний, и не провести там в тишинеи покое выдавшиеся 20 минут свободного време-ни? Или не устроиться в незанятой комнате дляинтервью?

Если оказаться в одиночестве невозможно и вынаходитесь, скажем, в заполненной людьми при-емной или в салоне самолета, постарайтесь отгоро-диться от окружающих. Можно надеть наушники ипослушать запись спокойной музыки, развернутьбуклет, показав тем самым, что не хотите, чтобывас беспокоили, или спрятаться за газетой и поду-мать о своем. Уверен, что сами вы без труда допол-ните перечень подобных предложений.

Имейте план

Если заранее не запланируете, чем занятьсяв свободное время, то это время будет потраченозря. Непростительной роскошью было бы, получиввдруг некий период незанятого времени, провести

82

его впустую. Если хотите использовать переходноевремя с максимальной пользой, следует всегдапредусматривать возможность его появления и за-ранее намечать, чем будете заниматься в свобод-ные минуты.

Составьте список возможных дел и обеспечьте,чтобы необходимые для них материалы всегда былиу вас под рукой — например, в отведенном местепортфеля или в специальной папке.

Перед выходом на работу или накануне вечеромподготовьте их с учетом запланированных дел. Что-бы не брать с собой целый журнал, вырвите стра-ницы с интересующими вас статьями. Выберитекнигу, которую давно хотели прочитать, и отметь-те наиболее примечательные главы.

Не стоит набивать портфель до неподъемногосостояния, но убедитесь, что несколько действи-тельно необходимых вещей в нем имеются. Безус-ловно, это ручка, записная книжка, возможно,диктофон и мобильный телефон. Прежде чем куда-либо отправляться, также прихватите с собой ка-кие-то из следующих предметов:

вырванные из журналов статьи, которые вамхотелось бы прочитать;полезная книга для менеджеров с отмечен-ными главами;список людей, которым вам нужно написатьписьмо или направить иное письменное по-слание;документ, который необходимо проработатьили отредактировать;блокнот для изложения мыслей и составле-ния писем;ваш ежедневник или органайзер;

83

какое-то количество корпоративных или пер-сональных бланков, конвертов, дарственныхвкладышей;мобильный телефон;портативный компьютер (ноутбук) или элек-тронный органайзер.

В итоге при случае вы сможете заняться делом, внаибольшей степени соответствующим ситуации иколичеству имеющегося времени. Блокнот и бумаганеобходимы, поскольку диктофоном — хотя он бо-лее удобный и эффективный инструмент работы скорреспонденцией — пользоваться можно не всегда.Некоторые ситуации, как, скажем, пребывание вприемной, не подходят для диктовки. Блокнот ибумага позволят набросать тезисы письма, с кото-рыми впоследствии сможет работать ваш секретарь.

Краткие советыпо работе с корреспонденцией

Именная почтовая бумага и конверты позволятвам готовить короткие рукописные ответы практи-чески в любых обстоятельствах. Далее вы вкладыва-ете послание в конверт, надписываете адрес, и мож-но приклеивать марку. Примерно так же несколькодарственных вкладышей позволят вам передавать

84

материалы другим лицам без промежуточной опе-рации обращения с подобной просьбой в собствен-ный офис.

Ловите момент

Обстоятельства образования переходного време-ни по большей части будут для вас очевидны. Кпримеру, логично будет ожидать появления свобод-ных десяти минут временного зазора между собра-ниями. Но порой такие минуты будут выдаватьсянеожиданно, скажем, из-за отмены заранее огово-ренной встречи или переноса даты делового обеда.Именно в такие моменты польза планирования про-является со всей очевидностью. Если вы готовитесебя к работе так, как предлагается выше, то у васнепременно будет чем заняться. Если вы находитесьв офисе, то сможете при появлении достаточно боль-шого «окна» поработать над основным заданием. Вовсех иных случаях достаньте свою заранее подго-товленную папку и займитесь ее содержимым. Чембольше будет вами делаться, тем меньше невыпол-ненной работы будет громоздиться перед вами восновные рабочие часы.

Промедление — враг эффективногоиспользования переходного времени

Пытаясь тянуть время, вы его лишаетесь. Кактолько выдастся свободная минута, немедленнопринимайтесь за дело, иначе время исчезнет бес-следно. О борьбе с привычкой медлить более под-робно говорится в главе 5.

85

Чем занятьсяв переходное время

Переходное время не годится для основной ра-боты, которой вы в данный период заняты и кото-рая требует полной концентрации внимания в те-чение достаточно продолжительных отрезков вре-мени. Между тем оно вполне подходит длявыполнения более мелких заданий, имеющих свой-ство стремительно накапливаться, требуя значитель-ных затрат времени. Это часто бывает с ответами написьма и необходимостью прочтения разного родаматериалов.

Переходные периоды могут быть достаточно про-должительными, но при этом возникать в обстоя-тельствах, когда продуктивное использование вре-мени затруднительно, например в поездках. И темне менее благодаря современным технологиям дажеезда на машине может проходить небесполезно дляводителя. За рулем вы можете, к примеру, прослу-шивать курс иностранного языка (будьте, впрочем,осторожны и, если чувствуете, что внимание рас-сеивается, лучше переключитесь на музыку). В об-щественном транспорте, в частности в электрич-ке, можно поработать с бумагами или почитать. Выможете даже воспользоваться мобильным телефо-ном и сделать несколько необходимых звонков. Нопри этом будьте тактичны, попутчикам ваши пере-говоры наверняка не понравятся. А если в вагонеокажется много владельцев мобильных телефонови все они воспользуются ими? Вряд ли это будетпо душе окружающим, в том числе и вам. Словом,не забывайте ставить себя на место других людей.

86

Использование переходного времени

Разного рода краткосрочные дела — это то, что -нужно. Заняться можно чем-то из нижеперечислен-ного:

сделать несколько телефонных звонков (в осо-бенности если имеете мобильный телефон);подготовить черновики писем;написать несколько служебных записок;почитать что-то по работе;заняться краткосрочным и долгосрочным биз-нес-планированием;сделать пометки по поводу новых проектовили схем;записать соображения, возникшие в связи спрошедшими собраниями, конференциями ивыполненными проектами;заняться заполнением ежедневника или со-ставлением календарного плана на следую-щую неделю;разобраться с проблемами персонала;заняться текущей работой;встретиться с людьми;поразмышлять (идеи — великая вещь!);послушать музыку;послушать радио;прогуляться или сделать несколько упражне-ний, чтобы встряхнуться;подготовить вопросы к собранию;вздремнуть;договориться о встречах;заняться самооценкой.

Что можно сделать за 10 минут?

Часто периоды свободного времени длятся неболее десяти — пятнадцати минут. Может показать-ся, что столь короткое время ничем существеннымне заполнить. Мы же предлагаем несколько простыхидей, как можно провести 10 минут с пользой иэкономией прочего вашего времени:

прочитать короткую статью или доклад;прочитать несколько писем;написать или надиктовать письмо или служеб-ную записку;прочитать несколько страниц пространногодокумента;заполнить ежедневник, подготовить графикработ на предстоящую неделю;записать несколько мыслей;прочитать и отправить сообщение по элект-ронной почте;сделать наброски к предстоящему выступлению.

Чтение требует времени

У многих людей значительная часть дня уходитна чтение разного рода материалов. Потому вполнеразумным будет воспользоваться переходным вре-менем для чтения документов или статей, на кото-рые потом все равно придется тратить время. Одна-ко для наиболее эффективного использования ко-ротких свободных минут вы должны уметь быстродобираться до непосредственно вас касающихся илиособенно интересующих разделов материала. Суще-ствуют специальные приемы быстрого чтения, и кним мы еще обратимся ниже, в главе 7.

88

Я не собираюсь пропагандировать какую-то однуиз многочисленных техник быстрого чтения. При же-лании вы сами можете с ними ознакомиться. Притом что любая из них может помочь обрести боль-шую беглость чтения, не каждому захочется тратитьвремя на овладение ими. С другой стороны, каждыйчеловек может научиться быстрее читать статьи, до-кументы и книги, если последует нескольким про-стым советам:

1. Бегло просмотрите оглавление и предметныйуказатель, чтобы понять, какие темы затра-гиваются в материале.

2. Прочтите введение и заключение книги илистатьи (большинство объемных документовпредваряются кратким изложением содер-жания).

3. Читайте только нужные вам главы или разделы.4. Прочтите вводную часть и заключение главы.5. Основные главы читайте медленнее, отмечая

важные моменты.6. Что касается статей, то читайте первые не-

сколько абзацев, чтобы выяснить, нужно ливам все остальное, а также последние дваабзаца. Читайте всю статью, только если онадействительно вас заинтересует.

При такой методике подхода ко всякому мате-риалу для чтения вы быстро научитесь отсеивать то,что не представляет для вас пользы или интереса,научитесь быстро находить нужные вам разделы.

Не обязательно прочитывать каждое слово тек-ста, разве что это действительно необходимо — ска-жем, при сверке данных перед публикацией соб-ственного отчета. Избавьтесь от ощущения вины,

89

которое вы, возможно, испытывали когда-то вшколе, если не вчитывались в каждое слово изуча-емого литературного произведения. Никто большене станет вас бранить, если вы прочтете толькотри предложения. Если три предложения — это все,что вам нужно в материале, значит, только их вами нужно читать.

Соответствие работы качеству времени

В переходное время вам не удастся поработатьнад долгосрочным проектом, но вы сможете занять-ся текущими или не столь значительными делами.Следите за тем, чтобы характер работы, к которойвы обращаетесь в период простоя, соответствовалхарактеру временного промежутка. Время поездоквполне годится для выполнения каждодневных иливспомогательных занятий. Короткие периоды ожи-дания подходят для решения краткосрочных задач.Полчаса перед началом конференции могут бытьиспользованы для решения более серьезных, тре-бующих концентрации вопросов и т. д.

Не пытайтесь заниматься в переходное времясложными или жизненно важными проблемами. Ре-зервируйте его для выполнения рутинных, но не-обходимых задач, которые все равно придется ре-шать, но которые теперь не будут висеть над вами восновное рабочее время, не будут отвлекать от делпервостепенной важности.

О пользе перерывов в работе

Кроме того, переходным временем можно вос-пользоваться как передышкой, как возможностью

90

расслабиться или сделать несколько физическихупражнений. Не пренебрегайте им и как шансомлишний раз поразмышлять, собраться с мыслями.Порой просто спокойно посидеть и подумать будетдля вас самым разумным способом проведения сво-бодных минут. Вы не только сбросите с себя напря-жение, но и сможете более объективно взглянутьна занимающие вас в данный период проблемы безотвлекающего воздействия с чьей-либо стороны.Много времени не нужно — каких-то 20 минут по-коя и размышлений вполне достаточно. Или прогу-ляйтесь энергичным шагом по окрестным улицам,чтобы улеглись эмоции, упорядочились мысли. Вынаберетесь сил, напитаетесь энергией, одновременнои подумаете, и разомнетесь.

Снять напряжение помогут несколько упражне-ний на растяжку. По существу, любые короткие уп-ражнения обеспечат вам приток адреналина, релак-сацию и прояснение мыслей. Со своей стороны, неменее благотворными могут оказаться несколькоминут, проведенные в кресле просто с закрытымиглазами, за чтением главы романа или разгадыва-нием кроссворда. Не всякую свободную минуту уда-стся провести подобным образом, но так или иначес толком проведенное между делом время сделаетболее приятным остаток дня.

Мери, главный бухгалтер, старается каждый деньвыкроить в своем рабочем графике 20 минут на то,чтобы просто посидеть в тишине и одиночестве. Еесекретарь получает четкие инструкции самостоятель-но разбираться в это время со всеми посетителямии телефонными звонками. Двадцать минут размыш-лений помогают Мери окинуть мысленным взоромполный спектр выполняемой ею работы.

91

Времясберегающие технологии

Современные технологии существенно повлия-ли на характер использования переходного време-ни. Сегодня значительную часть работы можно вы-полнять вне стен офиса.

Диктофон

Это, бесспорно, удобное для составления писеми служебных записок устройство (позже секретарьоформит их в надлежащем виде) также может исполь-зоваться вместо блокнота для фиксирования мыслей.

Портативный компьютер

Портативные компьютеры очень удобны, в час-тности для использования в поездах и в периодыпребывания в отелях. По возможности подключайтекомпьютер к сети, поскольку его аккумуляторовхватает, увы, лишь на несколько часов работы, апотому они нуждаются в частой подзарядке.

Карманный компьютери электронный органайзер

Пожалуй, наилучшими инструментами являют-ся карманные компьютеры и новые многофункци-ональные электронные органайзеры. Они не толькопозволят вам заниматься своим ежедневником (ка-лендарным планом), но и обладают достаточно раз-витыми возможностями по обработке текстов, апотому вы сможете набрать на них небольшую ста-тью или служебную записку. Далее текст может быть

92

либо распечатан, либо переправлен в офис на ком-пьютер секретаря. Некоторые устройства допускаютподключение к мобильному телефону и обладаютемкими элементами автономного питания.

Как переносные, так и карманные компьютерыи электронные органайзеры, оснащенные высоко-качественными программами обмена электронны-ми сообщениями, позволят вам пользоваться все-ми преимуществами выхода в Интернет. Вы сможе-те без труда знакомиться с содержимым своегоэлектронного почтового ящика, который в течениедня может постоянно заполняться, а также своев-ременно отвечать своим корреспондентам. При на-личии большего количества времени можно поис-кать в Интернете информацию по проекту, над ко-торым в данное время работаете.

Магнитофон

Магнитофон (не диктофон, в котором исполь-зуются мини-кассеты) удобен в поездках. При на-личии персонального стереоплейера или автомаг-нитолы вы имеете возможность прослушивать в до-роге аудиоверсии книг для менеджеров и поменеджменту, изучать иностранный язык, снижатьуровень стресса с помощью соответствующих запи-сей — например, с аутотренингом, — наконец,просто слушать музыку и расслабляться.

Сверхурочная работа

Многие бизнесмены пытаются повысить эффек-тивность своей работы за счет использования не-урочного времени: берут работу на дом, занимают-

93

ся делами во время отпуска. После напряженноготрудового дня в офисе они приходят домой и, по-ужинав, проводят за работой еще час-другой. Вовремя отпуска норовят вновь окунуться в дела, вне-запно исчезают, чтобы сделать несколько звонковили поработать над бумагами.

Если и вы поступаете так же, то есть повод пе-ресмотреть свои подходы. Такое поведение не толь-ко повышает вероятность стресса, но и несправед-ливо по отношению к семье. Даже если вы живетеодин, вам необходимо время для отдыха и развле-чений. В противном случае вы не сможете работатьв полную силу тогда, когда это необходимо, то естьв рабочие часы.

Было бы ошибкой категорично утверждать, чтобрать работу на дом нельзя. Но когда вновь окаже-тесь в подобной ситуации, подумайте, а нельзя липеределать эти дела в рабочие часы или вообще отних отказаться. Отмечайте про себя, чем могли бызаняться вместо взятой на дом работы, а кроме того,задайтесь следующими вопросами:

мог бы кто-то другой разобраться с этимивопросами?нужен ли вам этот документ (статья, книга)полностью?можно ли заниматься этим делом в переход-ное время?нужно ли вообще им заниматься?

В итоге вы, возможно, обнаружите, что по край-ней мере половину того, что делаете дома, можнобы было сделать на работе.

Если вам все же приходится брать работу на дом,отводите ей строго определенное время. Дайте себе,

94

скажем, один час, а потом решительно отклады-вайте дела. Или возьмите обязательство посвящатьвнеурочной работе не более трех часов в неделю.Каким бы ни было ваше решение, не позволяйтеработе лишать вас личной жизни.

То же касается и отпуска. Близкие не оценят ва-шего рвения, если вместо того, чтобы проводить сними время на пляже, вы, обложившись бумагами,будете сидеть в номере отеля. Опять же необходимыограничения. Иногда действительно приходится при-хватывать работу с собой на отдых. Дерек, старшийменеджер, всегда имеет при себе в период отпускаматериалы для чтения. Но он ограничивает работу сними одним или двумя вечерами, непосредственнопредшествующими выходу на работу. К тому време-ни он уже успевает в полной мере насладиться об-щением с семьей, чувствует себя отдохнувшим инабравшимся сил. Последние же два вечера он ис-пользует на то, чтобы облегчить себе переход к на-пряженному рабочему графику.

Если видите, что постоянно загружены работойдома, воспользуйтесь советами этой книги, чтобыпереосмыслить характер использования рабочеговремени. Серьезно задумайтесь над тем, в достаточ-ной ли мере вы делегируете какие-то из своих фун-кций. Сегодня очень популярен термин «наделениеполномочиями». Успешно действующие руководи-тели позволяют членам персонала принимать на себястолько ответственности, сколько они реально спо-собны нести. Как следствие люди проявляют целеу-стремленность в работе, а сами руководители полу-чают возможность обратиться к наиболее серьезнымвопросам своей компетенции (об искусстве делеги-рований читайте в главе 10).

95

Покупайте время

Если вы или ваша компания можете себе позво-лить, без колебаний оплачивайте услуги людей, спо-собных справиться с вашими рутинными обязаннос-тями, выполнять которые необходимо, но которыеотнимают у вас или у вашего персонала непомерномного времени. К примеру, что касается домашнихдел, то можно пригласить человека, который будетзаниматься глаженьем белья или уборкой. На работеможно нанять кого-то, кто возьмет на себя комплек-тование почтовых отправлений или доставку докумен-тов. О какой бы работе речь ни шла, затраты окупятсяза счет выигрыша во времени, которое можно будетупотребить на более важные дела.

Резюме

Переходное время, или время вынужденного про-стоя, — это свободные промежутки времени, то идело возникающие в течение дня. К той же категорииотносится время подготовки к тому или иному заня-тию, которое может быть сокращено или использо-ваться более эффективно. Все это ваш потенциаль-ный резерв. Выявите собственные запасы переходно-го времени и продумайте, как можно имивоспользоваться. Сократите периоды непродуктивно-го времени и, когда только возможно, старайтесь за-ниматься несколькими делами одновременно. Ищитетихие уголки, где бы вы могли сосредоточиться, илисоздавайте собственную «экологическую нишу». Под-готовьте отдельный план использования переходноговремени. Имейте под рукой специальную папку и бе-рите ее с собой всякий раз, когда покидаете офис. Непренебрегайте использованием части переходноговремени для отдыха и размышлений.

В этой главе рассказывается о том, как начать,когда очень не хочется. В ней разъясняется, что та-кое промедление, почему люди медлят и как с этимбороться. В главе приводятся практические советыпо преодолению нежелания приниматься за дело.

Без начала не будет и конца

Промедление есть следствие склонности подлюбым предлогом оттягивать с началом какого-тодействия. Все мы без труда находим, чем заняться,лишь бы не делать то, что нужно. А не выпить лиеще одну чашку кофе, не почитать ли газету илипосмотреть телевизор, не прояснить ли лишний разв разговоре с боссом детали предстоящего проек-та? Хорошо известные и весьма популярные спосо-бы «тянуть резину». А между тем вся эта гора писемна рабочем столе требует вашего немедленного вни-мания.

Проблема же состоит в том, что работу все рав-но придется делать, а если вы постоянно ее от-

98

кладываете, то рано или поздно будете пытатьсявтиснуть целиком в очень ограниченные временнберамки. Такая ситуация ввергнет вас в еще большееуныние. И когда вы достигнете этой стадии, един-ственный путь к выполнению работы будет лежатьвсе через то же ее начало.

Обыкновение медлить чревато с легкостью пе-рерасти границы временного явления и превратитьсяв устойчивую привычку. Почему же мы медлим свыполнением работ? Объяснений можно привестинесколько:

страх потерпеть неудачу;отсутствие интереса к заданию;наличие более увлекательных занятий;нехватка времени;обескураженность характером работы;незнание того, как выполнить работу;предъявление очень высоких требований к са-мому себе;намерение слишком много взять на себя;усталость;неуверенность в необходимости работы;отсутствие определенности в конечных целях;наличие других беспокоящих вас проблем.

Список можно продолжить, а причины, по ко-торым люди медлят с началом работы, вполне ве-роятно, у каждого будут свои.

Некоторые из причин имеют общие основания.Так, общее между страхом перед возможной неуда-чей и предъявлением к себе очень высоких требова-ний состоит в ощущении собственной неспособно-сти выполнить работу достаточно хорошо. Обеску-раженность характером работы, непонимание того,

99

как ее делать, и неопределенность в целях означа-ют, что вы плохо представляете себе, как следуетбраться за выполнение такого задания. Нехваткавремени и намерение слишком много на себя братьсвидетельствуют о дефиците организационных на-выков. Если мысль о задании наводит на вас тоску,если вы считаете его малозначительным и у вас естьболее интересные дела, то вам стоит пересмотретьсвое отношение к данной работе как таковой. Еслиже вы ощущаете усталость или озабочены другимипроблемами, значит, пришло время заняться эти-ми проблемами вплотную.

Катрин, менеджер небольшой типографии, —типичная волынщица. Объем возложенных на нееобязанностей представляется Катрин невыполни-мым, что и заставляет ее постоянно откладыватьдела «на потом». Она часто подолгу задерживаетсяна работе, поскольку в течение дня привычно мед-лит с началом многих дел. Ворох требующих внима-ния бумаг на столе приводит Катрин в ужас, и ми-нует много чашек кофе и не меньше разговоров сперсоналом, прежде чем она обратится к бумажнойработе в своем кабинете. На остальных работниковтакая ситуация действует не лучше, поскольку имприходится самим добиваться от менеджера инст-рукций и буквально заставлять ее оформлять необ-ходимые документы. Работа угнетает Катрин, оначувствует себя безнадежно увязшей в трясине дел.

К счастью для вас и для Катрин, как бы и покаким бы причинам вы с делами ни тянули, спосо-бы выправления ситуации одни те же:

приступайте к работе немедленно;определитесь, что конкретно вы должны сде-лать;

100

разбейте задание на ряд поэтапных действий;определите приоритетность задач, которыепредстоит решить;установите сроки;нейтрализуйте отвлекающие моменты;незамедлительно принимайтесь за решениепервой задачи;оставьте время для анализа, внесения изме-нений и окончательного оформления.

Приступайте к работе немедленно

Какой бы работой вам ни предстояло занимать-ся, существует только один способ с ней разделать-ся — взять быка за рога, то есть приступить к работенемедленно. Понятно, что нельзя бросаться на нееочертя голову, не разобравшись, что и как надосделать. Но вы можете немедленно приступить к под-готовительному этапу — сбору информации и мате-риалов для принятия решения о способах решенияпроблемы. Таким образом вы уже твердо встаете напуть, который ведет к ее решению.

Что конкретно вы должны сделать?

Во-первых, взгляните на работу и решите, чтодолжно быть сделано. Если вам поручено составле-ние отчета, то предстоит собрать информацию, про-консультироваться с коллегами, написать отчет,выяснить мнение о нем коллег, передать отчет впечать и, наконец, придать ему подобающее офор-мление. В зависимости от статуса отчета последнееможет означать переговоры с типографией по по-воду специальных шрифтов, деталей выполненияобложки и переплета.

Так что же конкретно предстоит сделать личновам? Секретарю или помощнику может быть пору-чен сбор какой-то части информации, с чем онивполне справятся, только снабдите их четкими ин-струкциями и установите срок исполнения. Колле-ги могут дать свои отзывы по черновому экземпля-ру, но им также должен быть установлен срок. Пе-чать набело в состоянии организовать секретарь илипомощник. Вы дадите заглавие отчета для обложки,утвердите ее дизайн, а остальное можно будет до-верить специалистам, как в самой компании, так ивне ее. Наконец, вы проверите и утвердите оконча-тельное оформление обложки непосредственно пе-ред началом производства тиража. Рассылку экзем-пляров отчета по подготовленному вами списку ад-ресатов опять же организует ваш секретарь.,

Итак, то, что еще недавно представлялось ко-лоссальной работой, на поверку оборачивается до-вольно ограниченным числом дел, а именно:

установлением сроков для каждого этапа ра-боты;классификацией информации;

102

написанием отчета (процесс может быть раз-бит на более мелкие этапы);учетом отзывов коллег;утверждением текста на обложке и ее дизайна;оценкой окончательного варианта текста иоформления;подготовкой рассылочного списка;сверкой и утверждением окончательнго вида.

Разделение заданияна ряд поэтапных действий

Надеюсь, вы не станете есть большой пирог це-ликом за один присест. Естественно, сначала вы егопорежете на порции и будете наслаждаться в не-сколько приемов, кусочек за кусочком. Принципприменим ко всякому заданию, которое предстоитвыполнить. К тому же так работа не будет выглядетьслишком пугающе. Гораздо проще начинать с не-больших «кусков» и стараться не воображать всюгромаду того, что вас ожидает. Катрин, например,смотрела на свою каждодневную работу и представ-ляла ее в виде одного нескончаемого потока, ис-черпать который полностью у нее не было никакихшансов. Не удивительно, что она собиралась с ду-хом только к самому концу рабочего дня.

Итак, определившись с тем, что конкретно вампредстоит, разделите каждое задание в рамках боль-шой работы на ряд более мелких шагов. Так, дляоценки окончательного варианта текста отчета и егооформления вы должны будете:

включить в свой рабочий график время напроверку;

103

удостовериться, что оригинал у вас под ру-кой;прочитать корректуру;сверить соответствие оформления утвержден-ному дизайну;пометить, какие изменения необходимо внес-ти;позаботиться об отправке материала с пос-ледними инструкциями в типографию.

Этот метод работы применим ко всему, что вамнужно делать. Пусть каждое ваше действие будетнезначительным, таким, чтобы вы совершали егобез внутреннего содрогания. Последовательно, шагза шагом продвигайтесь к выполнению задания.

Таков принцип деления, казалось бы, трудно-выполнимой задачи на небольшие и вполне реаль-ные для исполнения фрагменты. Каждый фрагментможет быть разбит далее на еще более мелкие части.Например, что касается написания текста отчета,то утром за несколько часов вы можете написатьвступление, а затем в течение двух послеобеденныхотрезков рабочего дня справиться с основным егоразделом.

Определите приоритетность задач

Если работа ужасает вас своим объемом, всязагвоздка может состоять в том, что вы не знаете, счего начать. Если начнете с выполнения первой жеподвернувшейся под руку задачи и станете столь жебессистемно продвигаться и дальше, работа по-пре-жнему будет представляться вам бесконечной, аваше состояние будет близко к депрессивному. Этимобстоятельством вы будете пользоваться как поводом

104

к постоянным отсрочкам. Трудно надеяться на ус-пешное начало работы, если вы не знаете, в какомпорядке станете выполнять каждый ее этап.

Как и при решении любой задачи, выясните, накакие этапы работа может быть разбита, и далееустановите их приоритетность. Сначала беритесь зате, что в наибольшей степени требуют исследова-тельских и организационных усилий, а затем ужепереходите к остальным. Другой вариант — начать снаиболее простой задачи, чтобы обрести веру в себя,а когда почувствуете себя уверенно, приступайте ксамому сложному. Вы наверняка обнаружите, чтостоит только взяться за дело, как оно уже не кажет-ся таким уж сложным и устрашающим.

Установите сроки

Чтобы дела делались, должны быть установле-ны сроки их выполнения. Иногда сроки определя-ются другими людьми, и в ваш рабочий день, ме-сяц и год будет заведомо вкраплено бесконечноемножество частных заданий.

Если сроки не установлены, сами позаботьтесьоб их назначении. Если хотите написать повесть,отведите себе на это один год; основы испанскогоизучите за период с января по начало июня; дайте

105

себе две недели на проработку предложений началь-нику; полчаса для ответов на утреннюю корреспон-денцию.

Сроки — это не так страшно, как может пока-заться. Вместо того чтобы относиться к ним как кзлу, ввергающему вас в панику, рассматривайте ихкак удобный инструмент организации работы. Ус-тановлены ли сроки вами самим или кем-то еще,стройте на них свой рабочий график. Разбивая зада-чу на более мелкие шаги, решите, сколько временипонадобится на выполнение каждого и как размес-тить их в своем расписании. Оставьте достаточновремени для завершающего этапа проверки, внесе-ния окончательных изменений и дополнений. Пос-леднее важно. К примеру, выполняющие исследо-вательскую работу студенты часто недооцениваютобъем времени, который требуется на редактирова-ние реферата, составление библиографии и переч-ня ссылок.

Если задача по-прежнему выглядит устрашаю-ще, совместите сроки завершения каждого этапа ивсей работы в целом с неким вознаграждением. На-пример, закончив написание главы книги, позвольтесебе в течение получаса почитать роман. Если рабо-таете в офисе, вознаграждайте себя по сумме сде-ланного. Заведите «список призов» и обращайтесь кнему по окончании рабочего дня или недели.

Поощряйте себя

Нет ничего зазорного в том, чтобы баловать себяпо завершении очередного этапа работы. Назначьтесебе премию за выполнение каждой части проектаили крупного задания, над которыми работаете. Приэтом награда может быть чем-нибудь совершеннообыденным, вроде плитки шоколада или еще од-ной чашки кофе. Если они действительно доставятвам удовольствие, не скупитесь.

Назначайте себе «встречи»

Преодолеть склонность к промедлению можнопутем назначения себе «встреч» (вроде тех, времякоторых уже отмечено в вашем ежедневнике) дляначала и окончания работы над заданием. Вместотого чтобы приниматься за работу когда придетсяили откладывать ее на последний момент, делайтесоответствующие пометки в ежедневнике. В этомслучае вы не сможете заниматься в назначенныйчас чем-то другим, поскольку данное время ужезарезервировано за конкретным заданием. Приемоказывается эффективным в отношении частныхзадач и отдельных этапов крупных проектов. Убеди-те себя, что вам назначено начало выполнения ра-боты и вы должны взяться за нее вовремя.

Нейтрализуйте отвлекающие моменты

Необходимость реагировать на внешние факто-ры — излюбленное оправдание любителей отклады-вать дела на потом. Телефонные звонки, посетите-

107

ли, торговые агенты, просто те, кто «заглянул наминутку», — все это удобные предлоги и основа-ния для отсрочек. Чтобы с успехом бороться с соб-ственной склонностью медлить с началом работы,необходимо максимально сократить число отвлека-ющих моментов.

О телефонных звонках мы поговорим более под-робно в главе 8. Сейчас заметим только, что ис-пользование автоответчика или договоренность ссекретаршей о том, что она сама будет в опреде-ленные периоды времени разбираться со всеми звон-ками, избавят вас от необходимости общаться сбольшинством абонентов.

С визитерами несколько сложнее. Если в функ-ции вашего подразделения входит общение с посе-тителями, сделайте так, чтобы кто-то из персоналаотвечал за работу с ними в определенные часы илидни недели, а вы бы в это время спокойно занима-лись своими делами. Можно делегировать сотрудни-кам ответственность за работу с посетителями по-переменно, каждый в определенный день недели,вследствие чего у всех появится возможность в ос-тальные дни работать спокойно, не отвлекаясь напосетителей.

Что касается торговых агентов, то секретарь мо-жет сразу предупреждать их о том, что для общенияс ними отведены конкретные дни и часы. Либо по-ручайте кому-то из сотрудников контактировать скоммерсантами. В принципе продавцы не должныпроникать в офис дальше входа, а их звонки — рас-пространяться дальше секретаря.

Труднее всего справиться с теми, кто, проходячерез ваш кабинет или мимо вашего рабочего столав офисах с открытой планировкой, останавливает-

108

ся просто «переброситься парой слов», или «потомучто это быстрее, чем звонить», или потому что «вид-но, что ты на месте». Разговор часто начинается сутверждения, что дело займет не более пяти ми-нут, но обычно человек задерживается дольше, осо-бенно если вы сами пользуетесь визитом как пред-логом для перерыва в работе. Подобные отвлекаю-щие моменты не только съедают ваше время, но истановятся прекрасным поводом к тому, чтобы незаниматься работой.

Для эффективной борьбы со случайными визи-терами нужна особая стратегия. Во-первых, реши-те, ради кого вы готовы приостановить работу. К этойкатегории людей, вероятно, будут отнесены вашибоссы, но и в этом случае, если вам необходимозаняться важной работой, вы можете попросить овозможности встретиться позже, когда с делом бу-дет покончено. Что касается всех остальных посети-телей, то подумайте, как держать их по ту сторонусвоей двери. Вопрос особенно актуален, если на путик ней нет ни секретаря, ни других представителейвашего персонала. Если же вы находитесь под на-дежной защитой, то случайным посетителям — кро-ме членов «привилегированной» группы — ход квам может быть заказан.

Возможно, у вас нет намерения избегать всехконтактов, и многие менеджеры как раз таки при-держиваются политики «открытых дверей». Однакоизлишек незваных гостей может вылиться в малыеобъемы выполняемой работы при том оправдании,что «человеческое общение» — крайне важная вещь.Применяемая вами стратегия должна обеспечиватьвашу доступность, но только на ваших же условиях.

Добейтесь сокращения числа отвлекающих мо-ментов применением следующей тактики:

109

вешайте на дверь или ставьте на рабочий столтабличку, обозначающую вашу абсолютнуюили относительную занятость (например,красную как призыв не беспокоить, а зеле-ную в случае готовности вести разговор);поставьте в известность потенциальных по-сетителей о невозможности общения с нимив конкретные часы или дни недели;выбирайте для работы более спокойные мес-та — например, конференц-зал, комнату со-вещаний совета директоров или кабинет дляпроведения интервью;заприте свою дверь.

Незамедлительно принимайтесьза решение первой задачи

Когда уясните для себя, что предстоит сделать,определитесь с первой своей задачей и немедленнопринимайтесь за ее выполнение. Какие бы чувства кконкретной задаче вы ни испытывали, лучший спо-соб справиться с ней — приступить к работе какможно скорее, не откладывая. Даже небольшой шагк выполнению работы улучшит ваше к ней отноше-ние и облегчит дальнейшее продвижение. Как уже

110

говорилось ранее, помочь себе вы можете делениемзадачи на более мелкие операции.

Если, несмотря ни на что, начало работы пред-ставляет для вас значительную проблему, попро-буйте следующее:

сделайте сначала самое простое, чтобы при-ободриться;сделайте самое сложное, чтобы остальное та-ковым уже не казалось;убедитесь, что все готово для немедленногостарта;если вам просто необходимо выпить чашкукофе, поставьте ее перед собой на рабочемстоле;обещайте себе награду за выполнение каждо-го этапа работы, например, в виде чтения не-скольких страниц любимого романа, корот-кой прогулки на воздухе или конфеты;представьте себе счастливый момент завер-шения работы;начните как угодно и с чего угодно, толькобы начать (писатели, отчаявшиеся дождатьсявдохновения, часто просто берут лист бумагии пишут на нем все, что придет в голову).

Оставьте время для анализа,внесения изменений

и окончательного оформления

Худшим следствием промедления является то,что вы не оставляете себе достаточно времени назавершение работы. Это проверка результата и вне-сение необходимых изменений. Кроме того, у вас

111

должно оставаться время для анализа конечного ре-зультата и выяснения, является ли он желаемымили мог бы быть лучше, достигнут быстрее и стоитьдешевле. Наконец, вам необходимо убедиться, чтовыполнены все этапы работы, которые необходимоскомпоновать в одно целое и придать надлежащийвид. Еще одна, на этот раз последняя, проверка го-товности работы, и дело сделано.

Если вы заранее не оставляете себе времени наперечисленные действия, то начинаете паниковать икомкать работу. Если же знаете, что предусмотрелидостаточно времени для всего, то с приятным чув-ством станете продвигаться к завершению работы.

Оценивая, сколько времени вам потребуется напроверку сделанного, ориентируйтесь на ранее вы-полненные задания и, соответственно, составьте гра-фик предстоящей работы. Оставьте достаточно време-ни на случай непредвиденных осложнений, и вы безтруда впишетесь в установленные сроки. Уверенностьв том, что в последний момент у вас не будет основа-ний для паники, облегчит вам начало работы.

Что хорошо, то хорошо

Возможно, вы из тех людей, которые отклады-вают выполнение работы из опасения, что конеч-ный результат будет далек от совершенства. Вы ус-танавливаете для себя высокую планку и боитесь,что не оправдаете собственных ожиданий.

112

Так вот, вы заблуждаетесь, полагая, что другиевозлагают на вас столь же большие надежды. Да,они рассчитывают, что работа будет выполнена всрок и на достаточно высоком профессиональномуровне. Но если вы будете постоянно тянуть с нача-лом работы из-за нежелания выдать нечто, что несоответствует вашим внутренним стандартам, торискуете, во-первых, вызвать недоумение босса иколлег по поводу вашего отношения к делу, а во-вторых, подвести их, сдав задание позже установ-ленного срока. Это что, лучше?

Задание, которое вы выполните, должно удов-летворять требованиям работы, ни больше ни мень-ше. Если задание выполнено, проверено, установ-лено его соответствие поставленной задаче и сро-кам, значит, вы справились с ним. Бесконечныепроверки и перепроверки не улучшат результата, ичем больше вы будете ими заниматься, тем сильнеебудет ваш страх по поводу качества сделанного.

Делайте хорошо сразу

Старайтесь сразу делать работу хорошо. Ясно, чтополучаться это будет не всегда; конечная провер-ка — вещь очень существенная, но, по крайнеймере, стремитесь с самого начала все делать как надо.При таком подходе выполнение каждого заданиявоспринимается как вызов личной компетентнос-ти, что делает интересной даже малопривлекатель-ную работу. Кроме того, в этом случае ускоряетсярабочий процесс в целом.

Шансы на то, что с самого начала все будет де-латься как надо, повышаются, если проведена не-

обходимая подготовительная работа. Убедитесь, чтона выполнение работы вами отведено достаточноеколичество времени. Предварительно ознакомьтесьсо всей относящейся к делу информацией и инст-рукциями. Соберите все необходимые для работыматериалы, средства и инструменты. Организуйтеработу без сбоев. Сделайте необходимые записи ипометки, на которые будете ориентироваться в ходеработы. Приступайте к работе немедленно.

Выполняя задание старайтесь продвигаться по-ступательно от этапа к этапу. Одновременно старай-тесь, чтобы каждый фрагмент работы был выпол-нен на максимально высоком качественном уровне.Это не исключает необходимости последующей про-верки и корректировки сделанного, но значитель-но снижается объем окончательных исправлений ипеределок.

Может показаться, что такой подход толькозамедлит дело, поскольку придется многое перера-ботать по ходу работы. Но это не так. Работать выбудете более устойчиво, без рывков и задержек, аблагодаря тщательно проведенной подготовке не-обходимость в корректировках в процессе работыбудет небольшой.

Некоторые компании настолько воодушевленыидеей «сразу хорошо», что требуют этого от каждо-го производственного подразделения и каждой ра-бочей операции.

Что происходит,когда вы оказываетесь не на высоте?

Никто из нас не совершенен. Вы можете выпол-нять работу с полной отдачей сил, но не добиться

114

нужного результата. Иногда вашей вины в том нет.Питер, например, следуя приведенным выше пра-вилам, регулярно готовит для босса солидный фи-нансовый анализ деятельности страховой компании,в которой работает. Однако последняя его работабыла возвращена ему для переделки. Дело в том,что «наверху» было принято решение использоватьпо отдельным параметрам иные критерии анализа,а потому, несмотря на всю тщательность проведен-ной Питером работы, его анализ оказался выпол-ненным неверно.

Вполне может случиться, что вы сделаете ошибкуили выполните работу очевидно ниже своих воз-можностей. У каждого человека случаются промаш-ки. Не впадайте в отчаяние. Признайте ошибку,выясните ее причину и переделайте эту часть рабо-ты, начиная с ревизии этапа подготовки. Если вцелом работа выполнена правильно, пересмотр от-дельного ее фрагмента не должен занять у вас мно-го времени.

Мыслите позитивно

Чтобы успешно сделать работу, необходимо по-зитивно к ней относиться. Если вы возьметесь завыполнение задачи с мыслями о том, что не хотитеею заниматься, считаете ее скучной и тягостной,то не сможете успешно ее решить, а сам процессработы займет гораздо больше времени, чем приином подходе. Ваши мысли будут заняты преиму-щественно тем, как избежать работы, а не тем, какдобиться в ней прогресса.

Наличие позитивного отношения будет сказы-ваться на всех аспектах работы. Анжела, предста-

115

вительница целого штата секретарей, обслуживаю-щего менеджеров среднего звена крупной торговойкомпании, считала свою работу нудной и тяготи-лась ею. Со своими функциями Анжела вполнесправлялась, однако всегда выполняла порученияменеджеров в самый последний момент, каждыйраз находя повод отсрочить начало. Менеджеров бес-покоило отношение секретаря к делу, так как при-ходилось постоянно перезванивать и справляться,приступила ли компания к выполнению их заказов.

Подруга Анжелы указала ей на то, что такое от-ношение к делу не дает ей никаких выгод — шансына повышение невелики, а коллег раздражают еебесконечные стенания. Анжела серьезно задумаласьнад мнением окружающих и решила изменить свойподход к работе. Для начала она навела порядок нарабочем месте и придала ему некоторые черты ин-дивидуальности и уюта, что должно было большеее вдохновлять. Каждое поступающее задание онастала рассматривать как нечто особенное и ориги-нальное и относилась к нему как к очередному тес-ту на степень собственного профессионализма. Те-перь даже для самых обыденных дел Анжела самаустанавливала сроки исполнения, мысленно пред-ставляла позитивные стороны выполнения заданияи старалась делать свою работу на самом высокомуровне. Вопросы стали решаться быстрее, и Анжелаработала с удовольствием. Теперь она сама началаискать для себя дополнительные задания, посколь-ку с пересмотром стиля работы времени у нее по-явилось гораздо больше. Коллеги начали проявлятьк Анжеле больше симпатии, а начальство, отме-тившее столь отрадные изменения, уже рассматри-вало ее как возможного кандидата на повышение.

116

Приведенный пример отражает крайний случай,но что-то из этого может иметь отношение и к вам.Приобретая позитивный настрой даже в отношениинаименее интересных заданий, вы гарантируете себезамечательные итоги. Среди них — своевременноевыполнение работы и ее достойное качество; не сто-ит недооценивать и чувство удовлетворения от со-знания хорошо сделанного дела.

Не опаздывайте

Обычным проявлением привычки тянуть времяявляются опоздания на заранее запланированные,но не слишком приятные мероприятия — скажем,на встречу с трудным клиентом или с класснымруководителем сына. Вы прибываете на несколькоминут, а то и на полчаса позже оговоренного вре-мени и начинаете с извинений. Изначально форми-руется неблагоприятная для общения атмосфера. Ниодному человеку не понравится, если его заставятждать при наличии твердой договоренности о встрече.Кто-то простит вам неуважительное к себе отноше-ние, а кто-то вообще откажется от дальнейших кон-тактов. Опоздания не только признак крайней не-воспитанности. Опаздывая, вы крадете чужое вре-мя, и свое, кстати, тоже. Далеко не каждый человекстанет вас дожидаться или все же согласится про-длить встречу, когда вы наконец явитесь. У боль-шинства людей достаточно других дел, и в случаевашего опоздания для общения с вами у них можетне оказаться ни времени, ни желания.

Опоздания могут иметь действительно серьезныепоследствия. Арнольд, коммивояжер, опоздал на

117

деловой обед с новым, весьма перспективным, кли-ентом. Опоздал на каких-то десять минут, но чело-век уже ушел. Позже Арнольду передали слова не-состоявшегося покупателя: «С какой стати я стануотдавать свои деньги компании, персонал которойстоль вольно распоряжается моим временем?» Непобеспокоившись о том, чтобы явиться на встречувовремя, продавец лишился крупного заказа.

Не опаздывать — это просто

Если вы из тех людей, кто искренне хотел бывсюду поспевать и тем не менее практически всегдаопаздывает, — значит, вам есть над чем задуматься.Вполне вероятно, вам просто недостает организа-ции. А может, вы один из тех чудаков, которые неносят часов? В любом случае вам необходимо кри-тически пересмотреть свое поведение. Если не хоти-те носить наручные часы, подумайте об элегантномбрегете на цепочке, часах-подвеске, электронныхчасах на поясе или о самых обычных часах в карма-не пиджака. Повесьте часы на стену в спальне, накухне, в столовой и рабочем кабинете. Если пользу-етесь электронным органайзером, установите егобудильник на сигнал, который напомнил бы вам опредстоящей встрече; только оставьте себе доста-точно времени, чтобы вовремя прибыть к услов-ленному месту.

Если вы хронически опаздываете, хватит пус-кать дело на самотек. Начните с того, чтобы вовре-мя выходить утром из дома. Советуем также восполь-зоваться другими нашими подсказками:

купите будильник для дома и постоянно импользуйтесь; выберите тот, у которого доста-

118

точно громкий и продолжительный сигнал,чтобы вас разбудить; поставьте будильникподальше от кровати, тогда для его отключе-ния вам придется подняться с постели;станьте абонентом «телефонной побудки» ипроинструктируйте оператора о том, как сле-дует вас будить;сделайте так, чтобы все ваши часы на пятьминут спешили;свой гардероб на следующий день подбирай-те и приводите в порядок с вечера;также накануне вечером продумайте менюзавтрака на следующее утро;заранее соберите портфель;сделайте так, чтобы ключи и бумажник все-гда находились на одном месте.

Следование этим советам поможет вам вовремявставать, принимать душ, завтракать и выходить издома. Но как всегда успевать на встречи, что запла-нированы у вас на день?

Используйте все средства, которые способны вэтом помочь. Попросите секретаря заранее напоми-нать вам о намеченном мероприятии. В зависимостиот обстоятельств такое напоминание может сделатьчужой секретарь или ваш приятель, позвонив вам вопределенное время. Заранее закажите такси илимашину компании, это поможет вам вовремя бытьготовым к выходу.

Перераспределение времени

Эффективный способ сокращения числа опоз-даний — почаще и внимательнее просматриватьежедневник и рабочий график и исключить или

119

уменьшить число вероятных случаев позднего при-бытия на место. Например, посмотрите, скольковремени вы отвели себе на то, чтобы добраться отофиса до места встречи с клиентами в близлежа-щем городке. Хватит ли вам этого времени? Хорошоли вы знаете дорогу? Если поедете на обществен-ном транспорте, уточните расписание. Действитель-но ли вы выбрали самый короткий путь?

При необходимости куда-либо ехать всегда остав-ляйте себе резерв времени. Раннее прибытие — непреступление и обычно воспринимается с понима-нием, а вот позднее неизменно вызывает негативнуюреакцию. Если доберетесь до места раньше, чем рас-считывали, то все равно сможете эффективно исполь-зовать образовавшееся свободное время (см. главу 4).

В случае проведения встречи в стенах компаниипересматривайте свое расписание ради несколькихлишних минут только при необходимости переходаиз одного здания в другое. По возможности изменитеизлишне плотный график, чтобы без спешки и во-время прибыть на встречу.

Удостоверьтесь в знании маршрута

Что касается дороги до места встречи или иногомероприятия, не полагайтесь на память или интуи-цию. Заранее разработайте маршрут и точно пред-ставьте себе, как будете добираться. Можно восполь-зоваться системой спутниковой навигации, если онаустановлена на вашем автомобиле, или предвари-тельно проложить маршрут с использованием спе-циальной компьютерной программы. Если поедетена машине, убедитесь накануне поездки в ее ис-правном состоянии. Проконсультируйтесь со служ-

120

бой дорожного движения об условиях предстоящейпоездки, следите по радио за оперативной инфор-мацией об интенсивности транспортных потоков.

Анализируйте полученную информацию. Самыйпрямой путь не станет для вас самым коротким,если дорога забита транспортом. Некоторые дорогихронически перегружены в определенные часы и днинедели. С учетом этих обстоятельств подумайте овозможности переноса времени или даты встречи.

В случае поездки на общественном транспортевыберите самый короткий маршрут и уточните егографик. Не забудьте о том, чтобы у вас осталось до-статочно времени добраться от места прибытиятранспорта до места встречи. Купите билеты зара-нее (дайте соответствующее поручение секретарю),так вы гарантированно попадете на нужный рейс.

Будьте готовы к неожиданностям

Если вам свойственно часто опаздывать, заре-зервируйте достаточно времени на случай непред-виденных обстоятельств. Если, к примеру, опоздае-те на автобус, хватит ли у вас времени на то, чтобыдойти до места пешком? Есть ли у вас с собой деньгина такси?

Всегда будьте готовы к неожиданностям. Еслиничего не случится, вы прибудете раньше. Если слу-чится, у вас тем не менее будет неплохой шанс во-время добраться до места.

Обязательно звоните

Непременно имейте при себе номер телефоначеловека, с которым встречаетесь, чтобы иметь воз-можность предупредить о своем опоздании. Захва-

121

тите в дорогу мобильный телефон, чтобы не при-шлось терять время на поиски автомата. Ваш забла-говременно сделанный звонок позволит человеку пе-ренести встречу на другой день или более позднийчас, даст ему возможность, пока вы добираетесь, спо-койно заняться чем-то другим. Предупреждение озадержке будет с вашей стороны безусловным прояв-лением уважения, демонстрацией того, что вы цени-те время человека, с которым намерены встретиться.

Поторопитесь с окончанием переговоров

Требование может показаться чрезмерным, когдавы затратили столько усилий, чтобы вовремя при-быть на встречу. Между тем на большинство встречтратится больше времени, чем действительно не-обходимо. Упоминанием о времени своего отъездасразу по прибытии вы настраиваете собеседника напрямой и конкретный разговор и получаете осно-вание в указанный час решительно и с чистой со-вестью покинуть своего визави. Завершите перего-воры на десять минут раньше, и у вас появятсядесять минут в" запасе, а значит, все шансы при-быть вовремя и на следующую свою встречу. Крометого, так можно повысить эффективность проведе-ния встреч. (Подробнее о сокращении времени пе-реговоров и более эффективном их проведении чи-тайте в главе 9.)

Резюме

Склонность медлить с началом работы можетобъясняться страхом, отсутствием интереса и мно-гими другими вещами. Главный способ борьбы спромедлением — браться за дело немедленно. Раз-бейте каждую большую задачу на ряд мелких опера-ций. Устанавливайте приоритетность каждой задачии сроки выполнения. Делайте то, что в ваших силах:большинство работ требуют выполнения на высо-ком, а не высшем уровне. Старайтесь с самого на-чала все делать правильно. Приобретайте позитив-ный настрой в отношении каждого задания, думайтеоб их успешном завершении. Разработайте собствен-ную стратегию борьбы с опозданиями и задержка-ми. Составляйте график выполнения даже простыхзаданий, тем самым договариваясь с самим собойо конкретном времени окончания работы. Не сму-щаясь, подкупайте и умасливайте себя, поощряя ксоблюдению рабочего графика и своевременномуокончанию работы.

В этой главе разъясняется, почему умение отка-зывать является инструментом управления време-нем и как эффективно этим инструментом пользо-ваться. В ней дается объяснение неспособности не-которых людей говорить «нет» и предлагаются советыпо поводу того, как отказывать вежливо, но твердо.

Искусство отказа

Умение говорить «нет» — самый главный секретуправления временем. Даже если вы последуете всемсоветам этой книги, но так и не научитесь говоритьлюдям «нет», все ваши усилия окажутся тщетными.

Вспомните, как часто вам приходилось согла-шаться делать то, чего вы делать не хотели. Тогдавам, видимо, казалось, что проще согласиться, чтопросто не можете отказаться, иначе чувствовали бысебя виноватым. А может, просто-напросто не уда-валось придумать удачного предлога для отказа. Да-лее вы оказывались в ситуации, когда приходилосьтратить свое время на дела, которые никак не свя-

124

заны с вашими собственными приоритетами, и де-лать которые у вас, по сути, не было никакого же-лания. Но разве одно это не достаточная причинадля отказа?

Почему, отвечая «да»,вы разбрасываетесь своим временем

Неумение отказывать оборачивается растрачи-ванием собственного времени. Против своей волипринимая на себя обязательство сделать что-то длядругих, вы действуете в ущерб личным приорите-там. Вдобавок вредите своему здоровью, приобре-тая целый «букет» отрицательных эмоций: тревогу,подавленность, возмущение.

Делать слишком много для других означает ос-тавлять меньше времени для собственной работы.Она накапливается, вы утомляетесь сверх меры истановитесь легкой добычей для стресса.

Таня, служащая отдела продаж, всегда была сголовой загружена поручениями своего начальни-ка. При этом коллеги часто просили ее выполнитьвместо них кое-какую работу, так сказать, «выру-чить». Таня всем старалась помочь, а собственныедела часто отходили на второй план. Нередко выхо-дило так, что приступить к своей работе ей удава-лось только к концу недели. Ее переполняла досадаоттого, что другие столь беспардонно ее использу-ют. Но поскольку она не находила в себе сил отка-зать, свои чувства ей приходилось держать при себе.В один чрезвычайно загруженный работой день,когда коллега попросил ее заняться еще одним де-лом, Таня сорвалась и накричала на него. Когда обэтом узнал начальник, он был по-настоящему шо-

125

кирован. «Но ты хоть бы намекнула, — виноватозаявил он. — Мы-то думали, что ты только радазаняться чем-то еще».

Танина история имеет счастливый конец. Онараспределила обязанности со своими коллегами.Начальник стал относиться к ней бережнее. Однакомораль этой истории касается каждого: безотказ-ность — палка о двух концах.

Большинству из нас с детства привито уваже-ние к людям. Потому наша готовность делать дру-гим приятное, соглашаясь на просьбы о помощи,вполне естественна. А между тем такая реакция ни-как не способствует рациональному использованиювремени, к тому же готовность «ко всему» не обяза-тельно поможет вам внушить к себе любовь. В концеконцов ваша услужливость будет восприниматься какдолжное и уважения к вам не прибавит. Люди, ско-рее всего, привыкнут к ней и перестанут считатьсяс вашими интересами.

Экономия временичерез убедительное «нет»

Как «нет» может сберечь время?Во-первых, вы избавитесь от необходимости

выполнять ненужную работу, то есть от всего того,что делаете, только чтобы доставить удовольствиедругим, но что не имеет отношения к вашей соб-ственной жизни.

В первую очередь вы должны делать то, что ра-ботает на ваши собственные цели и задачи; чужиеже цели могут приниматься в расчет, только когдау вас есть лишнее время, энергия и склонность к

126

предлагаемой работе. Это отнюдь не означает, чтоникому не надо помогать вовсе. Однако, выполняячужие просьбы, не занимайте позицию, при кото-рой ваши собственные интересы отодвигаются навторой план.

Далее, вы сэкономите время за счет того, что нестанете брать на себя работу, мешающую выполне-нию ваших прямых функций. Если начальник про-сит вас выполнить определенную часть сверхуроч-ной работы или решить дополнительную задачу —все нормально. Если же вас постоянно просят де-лать дополнительную работу, которая не соотноситсяс вашей собственной и не идет ей на пользу, —старайтесь с этим бороться.

Наконец, вы сэкономите себе время через «нет»,поскольку избавите себя от чувства вины и стресса,которые может породить чрезмерная уступчивость.Мысли по поводу того, как бы не подвести другихили как справиться с внезапно возросшим объе-мом работы, сами по себе крадут ваше время. Как инедомогание, вызываемое переутомлением.

Говоря «нет», вы получаете возможность сосре-доточиться на важных для вас вещах.

Когда говорить «нет»

Когда следует ответить на просьбу отказом, оче-видно далеко не всегда. Следует ли отвечать отказом

127

на просьбу коллеги помочь с проектом, когда вызагружены собственной работой? Откажете ли выдругу в просьбе подвести его ребенка до школы,если вам придется сделать для этого крюк и в ре-зультате вы опоздаете на работу?

Ясно представляйте себе, чего хотите достичь вжизни и каковы ваши приоритеты. Определиться вэтих вопросах вам помогут первые главы нашей кни-ги. Вещи, на которые вы соглашаетесь, должны такили иначе работать на ваши цели. Это не означает,что следует быть отпетым эгоистом и абсолютноничего не делать для других, но если ваши действиялишат вас времени и энергии и никак не пойдут напользу приоритетам вашей жизни, то от соответ-ствующих предложений следует отказываться.

Если, к примеру, вас постоянно просят вестипротокол собраний, которые не имеют никакогоотношения к вашей работе, то надо ответить «нет».Если вам систематически предлагают остаться пос-ле работы, не беспокоясь о том, что от этого можетстрадать ваша личная жизнь, отвечайте «нет». Еслидополнительные задания начальника мешают вамвыполнять работу, за которую компания вам пла-тит деньги, следует отвечать отказом.

Не чувствуйте за собой вины

Многие люди испытывают ощущение вины, ког-да приходится отказывать. Возможно, кому-то с дет-ства привили абсолютную вежливость по отноше-нию ко всем и внушили, что отказ в просьбе озна-чает неуважение к просящему. Кто-то, может быть,хочет сделать просящему человеку приятное, по-скольку тем самым надеется расположить его к себе.Другие же, возможно, просто не знают, как ска-

128

зать «нет». Узнаете ли в ком-то из них себя? Еслида, прямо сейчас избавьтесь от чувства вины. У васесть полное право отказаться делать то, что вы де-лать не хотите. Большинство, не задумываясь, имен-но так и поступает. Вспомните наиболее преуспева-ющих и уверенных в себе людей из тех, кого знаете.Можете ли вы представить их говорящими «да» всеми по любому поводу? Вряд ли.

Не становитесь в позу, но и не спешите оправ-дываться. Вы лишь пользуетесь своим законным пра-вом. Если не можете придумать достойного поводадля отказа, оставайтесь невозмутимы и просто про-молчите. Люди часто не задумываясь говорят «да»,только чтобы что-то сказать.

Как сказать «нет»

Все это хорошо, заметите вы, но как сказать«нет», чтобы не выглядеть ни грубым, ни агрессив-ным? Существует ли что-то получше, чем лаконич-ное и мрачное «нет»?

Важно помнить, что, каким бы образом вы ниотказывались от работы, первым словом вашей фра-зы обязательно должно быть именно «нет». В про-тивном случае собеседник почувствует слабость ва-шей обороны и решит, что вас еще можно угово-рить. Если простое «нет» слишком для вас грубо,подсластите отказ более мягким продолжением. В ка-честве вежливого отказа можно выбрать что-то изследующего:

Нет, извини, но со сделкой в субботу я тебепомочь не смогу.Нет, мне, знаешь, нужно добить этот отчет.

Нет, насчет этого вечера я уже договорился.Нет, сейчас я подойти не смогу.

Если ваш отказ распространяется только на дан-ный конкретный случай, то можете продолжитьфразу, к примеру, следующими словами:

...а вот в следующем месяце, думаю, получится.

...может быть на следующей неделе?

...но не пообедать ли нам всем вместе 21-го?

...но если это срочно, то, может быть, Сэм смо-жет взять на себя часть дела, если у него естьвремя (пусть теперь Сэм ищет оправдания!).

Эффективный способ отказа — выразить пони-мание чужих проблем и затем объяснить, почемуне сможете выполнить просьбу. Тем самым вы при-знаете обоснованность обращенной к вам просьбы,что делает отказ не столь болезненным для собесед-ника. Например, можете сказать: «На тебя, Санд-ра, действительно навалилось с этим отчетом. Но,ты знаешь, нет, у меня у самого каждая минутасейчас на счету».

Вежливо, но твердо

Вы хотите сказать «нет», но не хотите, чтобываш отказ прозвучал грубо. Вы хотите продемонст-рировать твердость, но не хотите показаться небла-гожелательно расположенным. Как совместить этона практике?

Выражая отказ что-либо делать, не обязательноговорить громко, с излишней горячностью. Но есливы не привыкли отказывать, ваши слова могут имен-но так и прозвучать. Объяснить резкость интонацийможно вашей повышенной нервозностью. Если вы

130

всю жизнь говорили людям только «да», то, чтобыоднажды сказать «нет», вам потребуется мобилизо-вать все свое мужество. Повышенная эмоциональ-ность ответа также может явиться вашей упреждаю-щей реакцией на изумление и чуть ли не возмуще-ние собеседника вашей невесть откуда взявшейсярешительностью. Как следствие — отказ звучит бо-лее свирепо, чем вам самому хотелось бы.

Не горюйте. Попрактикуйтесь в выражении своего«нет» дома перед зеркалом с записью голоса на маг-нитофон. Следите за тем, чтобы слова звучали твер-до, но спокойно. Высказывайтесь ясно и доверитель-но. То же, кстати, относится и ко всем прочим типамвысказываний. Четко представляйте себе причину от-каза, и тогда ваш голос не будет звучать надрывно.

Если вы злитесь на собеседника, то рискуетеответить резко и грубо. Воспользуйтесь старым доб-рым способом: прежде чем что-либо сказать, со-считайте до десяти. За это время вы успеете успоко-иться и подготовить достаточно вежливый отказ.

Кто кого переговорит

Большинство людей воспримут ваш отказ спониманием, и ваши отношения никак не постра-дают. Вполне возможно, что вас еще больше станутуважать за решимость действовать так, как вы самисчитаете нужным. Однако будут и те, кто не поже-лает мириться с отказом, расценит отказ как лич-ный вызов и попытается склонить вас к тому, что-бы вы изменили свое мнение. В общении с подоб-ными людьми поможет словесная казуистика. Напрактике способ выражается в повторении вашего«нет» и причин отказа в различных их вариациях истолько, сколько потребуется. «Нет», как всегда,

предваряет очередную фразу. Спустя какое-то вре-мя пресытившись вашим жонглированием словами,даже самый настойчивый собеседник оставит своитщетные попытки вас «уболтать».

Итак, ваш отказ может материализоваться в сле-дующих выражениях:

Нет, я не смогу встретиться с тобой во вторник.Нет, извини, но именно во вторник никакне получится.Нет, во вторник у меня дела.Нет, вторник отпадает.Нет, во вторник у меня со временем абсо-лютный цейтнот.Нет... и так далее и тому подобное.

Отвечайте с улыбкой

Большинство собеседников простят вам ваш от-каз, если он будет высказан в приятной, вежливойманере и с благожелательной улыбкой. По вашейулыбке человек поймет, что, несмотря на отказ,вы испытываете к нему симпатию. Отказ в такомслучае воспринимается с легким сердцем. Как нистранно, улыбка делает свое дело и при телефон-ном разговоре. Вы скажете, что улыбку по прово-дам не пошлешь, и будете не правы. Люди и на рас-стоянии чутко реагируют на нюансы речи и изме-нения в тембре голоса.

Выражайтесь определенно

Не говорите «вряд ли», если хотите сказать «нет»,так как человек решит, что вы скорее склонны со-гласиться на его просьбу. Если намерены отказать, то

132

отказывайте. С другой стороны, вам действительноможет понадобиться некоторое время на размышле-ние. В этом случае попросите отсрочку, чтобы поду-мать и свериться с собственными планами. Но делай-те это, только если действительно считаете, что, воз-можно, сможете оказать человеку помощь.

Если для принятия решения вам нужна дополни-тельная информация, тут же ее запросите. Далее быстродля себя решите, откажете вы собеседнику или нет.

Объясняя свой отказ, называйте конкретную егопричину, например: «В этом месяце у меня нет вре-мени», а не бросайте с ухмылкой: «Это мне не позубам». Изложение конкретной причины будет при-нято с пониманием, отговорка же будет восприня-та именно как отговорка. Если просто не хотите за-ниматься предлагаемым делом, оставайтесь честныи скажите: «Извини, но мне сейчас меньше всегохочется этим заниматься».

Отказывая в услуге, не ссылайтесь на какого-тодругого человека. В наше время объяснение типа«жена будет против» уважения вам не прибавит.Словами же «я не могу, потому что...», напротив,подчеркивается, что вы принимаете решение, ис-ходя из собственных приоритетов, которые не мо-гут не уважаться другими людьми.

В любом случае ваше «нет» должно прозвучатьнедвусмысленно, но при этом просящий долженпокинуть вас с ощущением, что вы были рады сним переговорить и что его обращение в какой-томере вам польстило. Одинокое «нет» обычно звучитслишком мрачно, так что воспользуйтесь предло-женными выше более пространными формулами.Пользуйтесь простым «нет» при общении с людьминазойливыми, напористыми или с патентованны-ми бездельниками.

133

Не забудьте сказать «спасибо»

Часто к вам обращаются не с просьбой что-либосделать, а с предложением, которое, по мнениюдругого человека, может вам понравиться и касает-ся, скажем, смены характера деятельности, совме-стного посещения театра или представившейся воз-можности покататься на каноэ. В подобных случаях,если вы намерены отказаться, первое, что следуетсказать, это «спасибо». «Спасибо, замечательнаямысль, но...» — вполне приемлемый вариант реак-ции. В конце концов человек полагает, что делаетвам одолжение, и вам следует в первую очередьпроявить признательность и никак не навредитьдальнейшим отношениям.

Как сказать «нет» боссу

Говорить «нет» боссу и коллегам по работе, пожа-луй, самое трудное. Вы работаете на них и вместе сними, и они ожидают от вас готовности всеми сила-ми содействовать процветанию вашей общей компа-нии. Однако такое содействие не должно превращатьсядля вас в неподъемное бремя, которое выливалосьбы в скрытое возмущение, истощение сил и невоз-можность заниматься своим прямым делом.

Очевидно, что с учетом характера работы опре-деленный объем взаимопомощи необходим. Приаврале предполагается, что в преодолении кризиса

134

все примут посильное участие. Но как быть, еслиот вас постоянно требуют брать на себя дополни-тельную работу или просят заниматься тем, с чемвы не согласны?

Прежде всего, следует выяснить, выполнениекакого объема работы вменяется вам в обязанность.Если вас постоянно просят делать дополнительнуюработу, обсудите этот вопрос с боссом. Вместе высможете установить оптимальную для вас рабочуюнагрузку, включая стандартный объем работы ивозможную сверхурочную работу. Оцените все по-лученные задания и узнайте у босса, в какие срокидолжно быть выполнено каждое из них. Прикиньте,сколько свободного времени у вас в итоге остается.Впоследствии вы будете согласовывать с начальни-ком дополнительную рабочую нагрузку и графикработы с учетом уже выполняемых вами заданий.

Согласованию с боссом подлежат следующиевопросы:

ваши служебные обязанности;стандартная рабочая нагрузка;допустимый объем сверхурочной работы;сроки;срок уведомления о предстоящей сверхуроч-ной работе;график работы над крупными проектами.

Всегда следует учитывать другие свои обязатель-ства, из-за которых определенные виды дополни-тельной или сверхурочной работы вы выполнить несможете. В то же время будьте готовы удовлетворитьразумные дополнительные просьбы. И вы, и вашбосс должны понимать, что для вас приемлемо, ачто нет. Когда ясность установлена, вы можете счистой совестью отказываться от предложения сде-

135

лать что-то дополнительно: «Нет, извините, мненеобходимо закончить этот отчет».

Если вас просят сделать что-то сверх оговорен-ных объемов и вы считаете просьбу разумной, ду-маете, что сможете помочь, оговорите, какую частьработы вы на себя возьмете и когда сможете ее за-кончить. Не соглашайтесь на дополнительную рабо-ту, только чтобы продемонстрировать боссу, что вына его стороне. Достойный вашего расположенияруководитель не допустит, чтобы его сотрудники вы-бивались из сил.

Но может быть, вы не захотите отказывать из опа-сения, что в итоге ваша карьера окажется под угро-зой, или полагая, что тогда другие люди не придутвам на помощь в случае необходимости. Но ваша ка-рьера зависит от успешности выполнения работы,которой вы занимаетесь, а не от способности взвали-вать на себя неподъемную ношу и, находясь в состо-янии стресса, делать кое-как и то, и другое.

Если собственный отказ вас все же беспокоит,доходчиво объясните, почему вы вынуждены отка-зывать: «Нет, извините, я не могу заняться сейчасэтим отчетом. На мне уже висят четыре срочных за-дания». Или: «Нет, к сожалению, сегодня я не могуостаться после работы. Этот вечер у меня уже занят».Или даже так: «Я с этим не согласен, а потому недумаю, что мое участие пойдет на пользу».

Вы не хотите выглядеть отщепенцем, а потомуне отвергайте с ходу все просьбы и предложения.Если босс просит вас что-то сделать, продемонст-рируйте свою принципиальную готовность, но ска-жите, что вам нужно время на то, чтобы посмот-реть, сможете ли вы выполнить поручение без ущер-ба для работы, которой уже занимаетесь. Еслисможете, прекрасно. Если нет, составьте служебную

136

записку с подробным описанием выполняемой ра-боты и расчетом незанятого времени. Сделайтевстречное предложение по поводу своего возмож-ного участия в выполнении задания, о котором идетречь. Например, можете предложить отложить навремя другую работу, представить свой срок выпол-нения задания или взять на себя организацию по-мощи со стороны других членов персонала. Босс,таким образом, поймет всю обоснованность вашегоотказа и либо согласится с каким-то из ваших пред-ложений, либо поручит работу кому-то еще.

Не бойтесь говорить «нет» на работе. Вы имеетевсе основания претендовать на уважительное отно-шение к тому, чем занимаетесь, и полное право насобственный выбор во всем, что касается вашейработы. Никто лучше вас не знает, какой объем до-полнительных поручений вы можете принять насвою ответственность.

Говорите «нет» коллегам

Если коллеги постоянно просят вас о выполне-нии дополнительной работы, задайтесь вопросом:почему они сами не справляются с тем, что им по-ручено? Возможно, пришло время предложить ру-ководству организовать общий семинар по пробле-ме рационального использования времени (болееподробно об обучении управлению временем чи-тайте в главе 12). А пока что соглашайтесь порабо-тать дополнительно, если считаете, что работавпишется в ваш нынешний график и что она дей-ствительно того стоит, или если работа пойдет напользу вашим собственным приоритетам. Если же

137

она потребует слишком много времени и не имеетдополнительных плюсов, откажитесь от предложения.Объясните свои мотивы и не дайте себя уговорить.

Определенная взаимопомощь необходима в лю-бой работе, а потому не отвергайте всякую просьбуо содействии. Однако большую часть времени вы дол-жны заниматься своей работой и заботиться о сво-их приоритетах. Не последнюю роль в таких ситуа-циях играют сигналы и язык тела. Следите за тем,чтобы не выглядеть виноватым или смущенным.Откажитесь вежливо, но твердо. Коллеги-учителяпостоянно просили Роджера провести дополнитель-ные уроки или присутствовать на внешкольныхмероприятиях, которые не имели отношения к егоучебному предмету. У него оставалось все меньшевремени на подготовку к занятиям и на работу вклубе для выпускников. Робкие попытки Роджеравоспротивиться уговорам коллег обычно не имелиуспеха, а на твердое «нет» он никак не мог решить-ся. Как-то Роджер упал в обморок прямо на порогеклассной комнаты и последующие четыре месяцапровел дома. Диагноз — стресс. За это время Роджеруспел переосмыслить свои приоритеты. Сегодня онвежливо, но решительно отказывается от всякойдополнительной нагрузки, за исключением случа-ев, когда его помощь абсолютно необходима школе.Теперь он гораздо свободнее чувствует себя в клас-се, поскольку полностью контролирует свою рабо-ту; у него остается достаточно времени и чтобы по-общаться с членами клуба выпускников. Его советтаков: «Если коллеги пытаются вами понукать, зна-чит, они вас не уважают. Делу будет от вас большепользы, если вы будете хорошо выполнять работу,за которую вам платят. Да, людям надо помогать,но только если ваша помощь действительно необ-

138

ходима, а не по кем-то заведенному обычаю илииз опасения прослыть эгоистом».

Отказ друзьям

Говорить «нет» друзьям, вероятно, еще труднее,так как с ними объединяют более близкие отноше-ния. Вы можете опасаться, что в случае отказа боль-ше их не увидите или что они станут за глаза гово-рить о вас малоприятные вещи. А возможно, вампросто хочется делать этим людям приятное, пото-му что вы их любите и считаете, что друзья для тогои существуют, чтобы помогать друг другу.

Но если друзья в случае вашего отказа о вас за-будут, то заслуживают ли они этого звания? Насто-ящий друг должен понимать, что вы при первойвозможности скажете «да», а если говорите «нет»,значит, действительно помочь не можете. Не думай-те, что непременно должны соглашаться на любыепредложения со стороны друзей. Вы были бы оченьскучным человеком, если бы не имели никаких дру-гих дел и обязательств. Не чувствуйте за собой вины,когда вынуждены отвечать отказом. Только непре-менно объясните причину и предложите помочь илиувидеться в другой раз. Такова жизнь, и необходимаготовность к взаимному компромиссу.

Превращение отказа в согласие

Может звучать странно, но нередко вы действи-тельно можете превратить свой отказ если и не со-всем в согласие, то уж точно во что-то иное. На-пример, вам, возможно, придется отказать друзьямв просьбе каждое утро подвозить их детей до шко-лы, поскольку в этом случае вы будете опаздыватьна работу. Одновременно вы можете предложить разв месяц в субботу проводить с их детьми целый день,чтобы у родителей была возможность вместе прой-тись по магазинам и поиграть в теннис. Заодно и уваших собственных детей появятся новые друзья икомпания для игр на все время, что вы будете за-ниматься в саду своими эскизами. В итоге вы толькоукрепите отношения с друзьями и при этом не по-ступитесь своими приоритетами.

Тому же принципу можно следовать и на работе.К примеру, если сегодня вы не сможете остатьсяради Пита после работы, но через пару дней у васбудет время, чтобы помочь ему в подборе материа-ла для отчета президенту компании, так и скажите.Пит будет вам благодарен, а вы сможете восполь-зоваться плодами грядущих изысканий при работенад собственным проектом. К тому же вместе с от-четом Пита президент может узнать и о вас как ободном из авторов работы.

Как сказать «нет»и при этом не обидеть

Теперь, когда вы настроились на то, чтобы го-ворить «нет» без дрожи в голосе, ознакомьтесь с

десятью способами выражения отказа, которые неоскорбят чувства собеседника. Помните, что «нет»экономит время, а потому произносите свой моно-лог с сознанием собственной правоты.

1. Нет, но на следующей неделе мы могли бы...2. Нет, но что, если я...3. Нет, я буду занят до...4. Нет, сейчас мне необходимо закончить...5. Нет, к сожалению, я должен...6. Нет, извини, но я не могу...7. Нет, боюсь, мне придется...8. Нет, но ты можешь смело обращаться ко мне

через...9. Нет, однако я смог бы...10. Нет, сейчас это невозможно, но...

Если и после этого вам трудно произнести сло-во «нет», воспользуйтесь менее категоричными фор-мулировками. Вот вам еще несколько вариантов веж-ливого, но недвусмысленного отказа:

1. Извини, но...2. К сожалению, это невозможно, потому что...3. Боюсь, что...4. Заманчиво, однако...5. Я бы с удовольствием, но...6. В другой раз я бы с радостью (если это дей-

ствительно так), да вот...

Резюме

Умение говорить «нет» является одним из наи-более важных приемов техники управления време-нем. Отвечайте положительно только на те просьбы,которые соответствуют вашим приоритетам. Гово-рите «нет» вежливо, но твердо, для чего можетевоспользоваться приведенными в этой главе при-мерами. Если ваше «нет» не производит впечатле-ния на собеседника, повторяйте одно и то же вомножестве вариантов, пока до человека не дойдетсмысл ваших слов. Выражайтесь определенно и незабудьте поблагодарить за предложение, если онотого заслуживает. Согласуйте с боссом объем и гра-фик выполнения дополнительных заданий. По воз-можности помогайте коллегам, но не в ущерб соб-ственной работе.

Чем меньше бумаг, тем больше экономия рабо-чего времени. В этой главе развеивается миф о без-бумажном офисе и объясняется, как сократить ко-личество бумаг до абсолютного минимума. В ней жепоясняется, как быстро и эффективно работать свходящими документами и корреспонденцией и какуменьшить количество вырабатываемой вами сами-ми бумажной продукции.

Миф о безбумажном офисе

Большинство людей в наше время работают спрекрасной техникой: с компьютером, ксероксом,факсом. Они, безусловно, облегчают жизнь, но естьодна вещь, которая им не под силу, — сократитьколичество бумаг, с которыми приходится иметьдело.

И тем не менее миф о безбумажном офисе уди-вительно живуч. В теории все просто: техника делаетбумаги ненужными. Мы можем общаться по теле-фону, факсу, электронной почте. Бумага здесь лиш-няя. Но почему тогда она по-прежнему вокруг нас?

Ответ прост: мы делаем бумагу атрибутом своейработы, неважно, нужна она нам или нет. Мы на-

143

бираем письма и другие документы на компьютереи затем распечатываем по многу экземпляров. Мызвоним по телефону, а затем высылаем письменноеподтверждение. Когда звонят торговые агенты, мы от-делываемся от них, требуя выслать подробное пред-ложение по почте. Мы отправляем сообщения по элек-тронной почте, а затем распечатываем полученныеответные послания. Снимаем копии со множествадокументов и писем, ведь это так просто! Высылаемэти копии другим людям с пометкой «Для архива»или «Для сведения». И сами получаем в ответ не мень-шие кипы бумаги. Куда мы все это деваем? Впихива-ем в папки и шкафы, складываем на стеллажи, напол, на полки, заполняя бумагами все свободноепространство. Но бумаг всегда больше, чем места.

Какие бумаги вам нужны?

Возможно, вы один из тех аккуратистов, вокругкоторых не увидишь ни одного листочка бумаги. Дажеесли это так, все равно среди тех листков, которыевы столь бережно убрали на отведенное для нихместо, наверняка есть ненужные.

Прежде чем двигаться дальше, попытайтесь оп-ределиться, для чего вам нужны бумаги. Возможно,вы держите их по каким-то приведенным ниже при-чинам:

для справки;ради интереса;абсолютно необходимы для работы;без конкретной цели, просто не знаете, кудадеть;бумаги этого источника непременно хранятся;

компания требует иметь все бумаги в трех ко-пиях;могут пригодиться;чтобы почитать, когда будет время;для передачи коллегам.

На самом же деле большинство хранимых бумагбесполезны. Немного поразмыслив, вы сможете либосовсем освободиться от них, либо существенно со-кратить их количество.

Бумаги, которые следует хранить

Некоторые бумаги слишком важны, чтобы ихможно было выбросить. Например, вы должны хра-нить юридическую, а также финансовую докумен-тацию за последние семь лет. Некоторые собствен-ные документы и документы компании следует со-хранять для справки. Если не знаете, какие именнобумаги относятся к этой категории в вашей компа-нии, проконсультируйтесь со своим непосредствен-ным начальником. Обычно такие документы можнопередать на хранение в централизованный архив.

Далеко не всегда бумаги заслуживают к себе тоговнимания, на которое претендуют. Если не видитесмысла в хранении каких-то документов и компа-ния не может вразумительно объяснить, почему их

следует сохранить, считайте, что они бесполезны.Вы высвободите для себя и для компании массу про-странства!

Чистое рабочее место —производительное рабочее место

Чем с большим количеством бумаг вам прихо-дится иметь дело каждый день и чем большее ихчисло вы храните, тем труднее вам работать эф-фективно. Время тратится не только на работу с бу-магами, но и на поиски того, что вам нужно. Вызнаете, что контракт где-то здесь, но где именно?Вместо того чтобы немедленно им заняться, вы тра-тите время на его поиски. В среднем офисные ра-ботники теряют около часа в день на поиски нуж-ных бумаг.

Потому соблюдайте главные требования: мень-ше бумаг, быстрая и эффективная работа с нимии чистое рабочее место. Это поможет вам эконо-мить время и совершенствовать технологию свое-го труда.

План расчистки территории

Лучшее начало решения проблемы — немедлен-ное начало. Найдите в своем графике по крайнеймере полчаса свободного времени. Не пытайтесь ре-шить вопрос за один прием, рассчитывайте закон-чить работу за несколько дней. В противном случаевы только устанете и будете корить себя за «беспо-лезно» потраченное время.

146

Для начала подготовьте необходимый инвентарь:

одну или несколько больших корзин для му-сора;четыре вместительные картонные коробки;этикетки;папки и скоросшиватели;маркеры.

Прежде чем приступать к сортировке, снабдитекоробки этикетками с надписями «Непонятно»,«Для передачи», «В работу» и «Архив». Коробка снадписью «Непонятно» будет заполняться бумага-ми, с которыми вы не знаете, что делать, или дажедля чего они вообще нужны. Со временем вы най-дете им место или применение, а пока что пустьполежат в этой коробке.

Бумагами из коробки «Для передачи» предстоитзаниматься кому-то другому. Бумаги в коробке«В работу» требуют вашего персонального внима-ния и являются собственно вашей работой. В короб-ке «Архив» будут храниться те бумаги, которые не-пременно должны быть сохранены. Понятно, чтопросто бумажный хлам отправляется прямиком вкорзину.

Суть технологии разбора бумаг заключается в ихсортировке одна за другой. В некоторых книгах пред-лагается очистить стол от всего лишнего и затемзаниматься каждым отдельным документом. Междутем гораздо проще изначально работать системно,а не переносить проблему с рабочего стола на полвокруг него.

Возьмите в руки первую же бумагу, которой кос-нулись. Внимательно ее просмотрите. Вам предстоитсделать выбор между последующей работой с ней,передачей другим, хранением и отправкой в корзи-

147

ну. Положите бумагу в соответствующую коробкуили бросьте в корзину. Необходимо ясно представ-лять себе значение каждой бумаги. Если не можетерешить, что с ней делать, положите в коробку «Не-понятно». Позже разберетесь и с ее содержимым.

Исследуйте территорию вокруг рабочего стола,не оставляя без внимания ничего бумажного, вклю-чая журналы, буклеты годовых отчетов, офисныепринадлежности, книги и т. д. Все разместите на со-ответствующих местах, в том числе на полках и стел-лажах. Если у вас много журналов, вырвите из нихнужные статьи, а остальное выбросьте. Канцеляр-ские принадлежности положите в ящик стола. Про-должайте уборку, пока стол не станет свободнымот бумаг.

Что следует иметь на рабочем столе?

После избавления от всего бумажного на вашемрабочем столе может остаться что-то или даже всеиз перечисленного ниже:

компьютер;факс;сканер;карандаши и ручки;фотографии в рамках;телефонный аппарат;автоответчик;чашка для кофе или чая;что-то из пищи;пластиковые лотки для бумаги;часы;сувенир;

зажимы для бумаг, ластики, кнопки и т. д.;пресс-папье;ежедневник;электронный органайзер.

По возможности уберите со стола большую частьэлектронного оборудования, за исключением компь-ютера и телефона. Впрочем, системный блок можетпереместиться на пол, а вот сканер и факс лучшепоставить на другой стол. Когда не пользуетесь элек-тронным органайзером, запирайте его в ящике стола.Попросите технический отдел подключить ваш ком-пьютер к локальной сети, чтобы вы могли пользо-ваться общим принтером. Также попросите устано-вить на ваш компьютер встроенную факс-карту. Го-ризонтальный сканер вполне может разместиться вбезопасном месте на полу.

Если выдвижных ящиков в вашем столе немно-го, нет тумбы с дверцей или если они вас не устра-ивают, найдите то, что вам нужно. Если это невоз-можно, проявите фантазию. Например, закатите подстол тумбу с ящиками для канцелярских принад-лежностей и прочих мелочей.

Ручки, карандаши, скрепки пусть отправляют-ся в пластиковый пенал или настольный прибор, авсе остальное: степлер, блокноты, линейка — в ящикстола.

Когда установите на столе необходимое обору-дование, уберите с него все прочее. Игрушка на сто-ле, возможно, весьма забавна, однако не добавля-ет рабочему месту делового вида. Заберите ее домойи позабавьте домашних. Чашки, продукты и другиечужеродные предметы должны находиться на по-добающем месте. Возьмите себе за правило немед-ленно убирать их со стола, как только заканчиваете

149

с едой и питьем. Да и вообще, стоит ли питаться нарабочем месте?

Вам, возможно, регулярно дарят сувенирныепресс-папье и другие рекламные безделушки.Пользуйтесь последним подаренным пресс-папье,а остальные раздайте своим сотрудникам. Реклам-ные сувениры унесите домой или выбросьте.

Было бы жестоко лишать вас всякой возможно-сти как-то персонализировать свое рабочее место.Всем нам хочется чувствовать, что наш стол — этонаш стол. Ограничьтесь семейной фотографией. Цве-ты пусть стоят на подоконнике или на полке.

Какие бумаги лежат у вас на столе?

Итак, вы на своем столе оставили только самыенеобходимые принадлежности и оборудование. Однакобез бумаг на нем вам все же не обойтись. Что это забумаги? Это, конечно же, документ, с которым вы вданный момент работаете. Все прочие находятся насвоих местах. Книги — на полке, ежедневник — либона столе, либо в ящике стола. Все остальное будет настоле лишним.

Поблизости от стола или в специальном ящикедля файлов должны находиться необходимые для ра-боты подборки документов, рассортированные по

150

дням, неделям и месяцам (как описывается далее вэтой главе). В начале каждого дня, недели или месяцавам достаточно будет выбрать нужную папку, над ма-териалами которой предстоит работать или с содер-жимым которой потребуется постоянно сверяться.

Куда деть все остальное?

Вернемся теперь к вашим четырем коробкам.Просмотрите содержимое коробки «Для передачи»и на каждом документе напишите имя человека, ккоторому он должен отправиться. Секретарь можетзаняться немедленной переправкой бумаг соответ-ствующим адресатам. С коробкой «Архив» все ясно —поместите каждый документ в соответствующее до-сье. В коробке «В работу» находятся бумаги, с кото-рыми вам необходимо как можно скорее порабо-тать. Рассортируйте их в порядке приоритетности,вложите в папку, папку — на стол и займитесь ею,как только закончите с уборкой. Наконец, коробка«Непонятно». Если действительно не знаете, что де-лать с этими бумагами, скорее всего, хранить ихнет смысла. Если не можете решиться выбросить ка-кую-то из бумаг, попросите секретаря или коллегупросмотреть ее и предложите принять самостоятель-ное решение. Иногда имеет смысл переложить «гряз-ную» работу на других.

Статьи, вырванные из журналов для последую-щего прочтения, помещаются в отдельную папку.Положите папку в портфель и займитесь ее просмот-ром, когда выдастся свободная минута переходноговремени: в ожидании приема, во время поездки втранспорте и т. д. Прочитав статью, выбросьте ее. Ос-тавляйте только в том случае, если уверены, что кней еще придется вернуться. Помните, что материа-

151

лы периодики быстро утрачивают актуальность и не-обходимость в их продолжительном хранении возни-кает редко.

Книги помещаются на книжную полку. Если сре-ди них есть объемные тома, которыми вы пользуе-тесь лишь время от времени и которые могут приго-диться другим, поставьте их на стеллаж общегопользования.

Входящие документы

Вы рассортировали то, что накопилось, но какпоступать с бумагами, которые поступают к вам вданный момент, будь то по почте или иными спо-собами? Следуйте тому же принципу, которым толь-ко что руководствовались при разборке уже имею-щихся бумаг.

Одну за одной просмотрите каждую и распоря-дитесь ею по одному из четырех вариантов: выбро-сить, подшить, передать или пустить в работу. Нуж-но ли вам ее сохранить и нельзя ли передать кому-то другому? А выбросить? Стоит ли бумага того,чтобы оказаться в соответствующем файле, и еслида, то держать ли ее при себе или лучше отправить вцентрализованный архив компании? Если ясно, чтонеобходимо с бумагой поработать, то когда? Занять-ся ею немедленно или можно отложить на потом?Если бумага действительно нужна, отметьте на нейвверху приоритетность исполнения и положите настол. Займитесь ею, как и другими своими бумага-ми, в порядке установленной степени приоритет-ности.

Иногда, разбирая почту, вам вообще нет необ-ходимости заглядывать в конверты и знакомиться с

152

их содержимым. Если это очевидная рекламная ма-кулатура, отправляйте ее прямиком в корзину. Толь-ко будьте внимательны, чтобы не выбросить вместес рекламой чек, которого давно дожидаетесь.

С е к р е т к о р з и н ы

Что касается никчемных бумаг любого рода, внемалых количествах поступающих на ваш адрес,то весьма разумным будет иметь корзины в каждомкабинете офиса и даже дома. Тогда у вас будет мень-ше поводов хранить весь тот бумажный мусор, чтопопадает в ваш почтовый ящик или ложится на ра-бочий стол. К тому же бумаги перестанут с прежнейинтенсивностью скапливаться во всех более илименее свободных местах. Я работаю дома, а потомув каждой комнате у меня стоит большая краснаяофисная корзина для бумаг. Стоит ненужной бумагепопасться мне на глаза, как она немедленно обре-тает подобающее ей место.

Пусть корзины будут везде, где можно встретить-ся с чем-то бумажным. Рядом с каждым рабочим сто-лом, рядом с копировальным аппаратом, со стелла-жом с файлами, рядом с креслом, в котором вы зна-комитесь с печатными материалами. У двери вашегодома. Если у вас нет возможности немедленно изба-виться от ненужных бумаг, они неизбежно скаплива-ются на любых поверхностях, образуя уродливые груды.Если же корзина для бумаг всегда под рукой, то увас не возникнет соблазна куда-нибудь примоститьявно ненужный листок.

Если вы озабочены вопросами вторичной пере-работки отходов, заведите в каждом помещении по

153

две корзины — одну большую, для сбора макула-туры, другую поменьше, для прочего мусора.

Почему бы не предложить компании приобрес-ти корзины для бумаг с логотипом вторичной пере-работки и эмблемой компании? Если они будут рас-ставлены где подобает, количество ненужных бу-маг в офисе быстро сократится, а компания заявито себе как об участнице общенациональной эколо-гической программы.

Утилизация

Лучшее место для ненужных бумаг — специаль-ный контейнер для макулатуры. Если у вашей ком-пании уже есть договор с фирмой по утилизациибумажных отходов, которая регулярно их забирает,то все, что вам остается, — это вовремя броситьненужные бумаги в соответствующий контейнер.Если нет, подумайте, что может подлежать утили-зации на вашем рабочем месте. Поставьте контей-нер или корзину для макулатуры там, где удобноизбавляться от бумаг. Свяжитесь с фирмой по ути-лизации бумаги и узнайте, могут ли ее служащиерегулярно забирать макулатуру из помещений ва-шей компании. Если нет, то вашим сотрудникамничего не остается, как делать это самим.

Берите их в руки только раз

Совет, который приводится во многих книгахпо управлению временем и состоит в том, что неследует прикасаться к одной и той же бумаге болееодного раза, представляется невыполнимым. Авто-ры рисуют идеальную картину. На деле, возможно,придется взять ее в руки и дважды, и даже трижды,чтобы выполнить какую-то работу. Но если вы за-мечаете, что постоянно беретесь за один и тот желист бумаги или документ, позаботьтесь о том, что-бы серьезно проработать его содержание. Установи-те для себя срок углубленного знакомства с мате-риалом, а затем уберите с глаз долой.

Остановите бумагу прежде,чем она до вас дойдет

Один из способов экономии времени и умень-шения нагрузки от бумажной работы состоит в том,чтобы в первую очередь воспрепятствовать появле-нию ненужных бумаг на своем рабочем столе. Про-думайте наиболее простые пути решения этой за-дачи.

Прежде всего, позаботьтесь о том, чтобы вашеимя исчезло из рассылочных списков отправителейпочтовой макулатуры.

155

Исключите свое имя из максимального числареестров внутрифирменного оборота документов,чтобы иметь дело только с теми материалами, ко-торые вам действительно необходимы. Вы, возмож-но, получаете какие-то журналы, бюллетени, а так-же циркуляры, без которых вполне можете обой-тись. К примеру, Лидия выяснила, что ежедневнополучает по каналам внутренней корреспонденциистолько бумаг, что не хватит и недели, чтобы все ихпрочитать. Она специально проследила за тем, что-бы к ней поступали только абсолютно необходи-мые бумаги. В результате бумажный вал заметно спал,и при этом она не испытывала недостатка ни в чемиз того, от чего отказалась.

Не просите высылать вам факсы и писать пись-ма только лишь «в подтверждение» каких-то дого-воренностей, кроме действительно важныхслучаев. То же касается и сообщений электроннойпочты, и компьютерных факсов. Тот факт, что ма-териал находится в компьютере, не означает, чтоон уже не является «макулатурой». Ответы на элек-тронные послания могут отнимать у вас массу ра-бочего времени, если вы не предпримете шагов кограничению входящего потока.

Пожалуй, наиболее «щедрым» поставщиком бу-маг является копировальный аппарат. Не составитникакого труда изготовить множество копий прак-тически любых материалов на бумажном носителе.Предлоги могут быть самые разные. Одни, напри-мер, считают, что надо разослать по экземпляру та-ким-то и таким-то людям, чтобы подстраховатьсяили чтобы их проинформировать; другие готовяткопии просто на всякий случай: а вдруг они кому-нибудь понадобятся? Не делайте этого. Нужно сни-мать копию только с очень важного оригинала, кото-

156

рый требуется вернуть, или если действительно не-обходимы несколько копий для вполне конкрет-ных целей. Ничего не копируйте без крайней необ-ходимости. Вам очень редко могут понадобиться не-сколько копий каких-то писем. Если письмахранятся централизованно, оригиналов обычно до-статочно. Вы можете установить на своем компью-тере программу, которая обеспечит классификациюи хранение отсканированных документов. Почемубы не приобрести ее и не ликвидировать полнос-тью собственный архив входящей корреспонденции?

Все письма и документы, которые должны хра-ниться по закону или для последующей справки,следует передавать в централизованный архив. Датаих списания должна быть проставлена в соответ-ствии с установленным порядком на каждой папкеили коробке. Раз в три месяца отправляйте сотруд-ника в архив для сверки этих дат и уничтожениябумаг, срок хранения которых истек.

Систематизация —занятие увлекательное

Контроль над бумагами обеспечивается, в част-ности, путем удобного их размещения и гарантиро-ванной возможности найти именно там, где онидолжны находиться. Теперь, когда вы избавились отлишних бумаг и максимально обезопасили себя отнового их притока, займитесь систематизацией тех,что у вас остались.

Во-первых, снабдите файлы этикетками с ука-занием общих категорий классификации бумаг, раз-

157

делив их, к примеру, на отчетность, информаци-онные бюллетени, информацию о поставщиках,досье по кадрам, материалы по обучению, данныео сбыте и т. д. Папки внутри файлов озаглавьте ирасположите в алфавитном порядке, исходя, ска-жем, из названий компаний или фамилий ответ-ственных лиц. Последние из поступивших докумен-тов должны лежать каждый в своей папке сверху.

Алфавитное расположение

Итак, вы расставили файлы в алфавитном по-рядке. Теперь сделайте то же самое с другими мате-риалами: книгами, вырезками из журналов, под-шивками, подписанными коробками. Словом, орга-низуйте в алфавитном порядке все, что поддаетсятакого рода систематизации. Система может пока-заться примитивной, но она проста в реализации ииспользовании, эффективна и не требует запоми-нания и расшифровки.

Системы работы на опережение

Необходимо располагать системой, которая на-поминала бы вам о предстоящих действиях и по-

158

зволяла бы заранее готовить документы к той илииной дате.

Время своих будущих встреч вы отмечаете в еже-дневнике, там же можно делать записи и о предстоя-щих делах и сроках завершения работ. В ежедневникетакже могут отмечаться этапы реализации проектовили выполняемых заданий. Отмечайте в ежедневникеследующее:

даты пролонгации документов;даты выполнения повторяющихся действий;время начала реализации очередных проек-тов;списки материалов к предстоящим собра-ниям.

К предстоящим датам вы должны будете иметь всвоем распоряжении определенный набор докумен-тов. Простейший метод работы на опережение со-стоит в совместном использовании ежедневника иотдельной папки. Отметьте в ежедневнике дату бу-дущего мероприятия или встречи и тут же составьтеперечень материалов, которые вам понадобятся.Сложите материалы в папку. Материалы к другимдням можно складывать в нее же, располагая податам. Когда приходит день мероприятия, извлеки-те нужные документы из папки.

Для напоминания о предстоящих мероприятияхсделайте соответствующие пометки в ежедневникеза несколько дней или за неделю до нужной даты.

Такая система годится для относительно про-стой работы, однако часто приходится иметь делос достаточно сложными схемами подготовки и обо-рота документов. На этот случай понадобится ком-плексная «опережающая» система подбора материа-

159

лов, обеспечивающая их сохранность и доступностьв нужное время.

Заведите 12 папок, по числу месяцев в году, иеще 31 папку — по количеству дней в месяце, пос-ледние пронумеруйте от 1 до 31. По получении до-кумента, с которым предстоит поработать в буду-щем, поместите его в папку соответствующего ме-сяца. По истечении текущего месяца рассортируйте .содержимое папки следующего месяца по папкам сдатами. Далее работайте с документами, отнесен-ными на каждый конкретный день.

Если вам требуется напоминание о предстоящемсобытии, вложите записку о нем в папку с болееранней датой, чтобы обеспечить себе достаточноевремя на подготовку. Или заведите еще одну папку,озаглавленную «На следующей неделе».

Такая система «раннего предупреждения» позво-лит вам контролировать подбор и обработку боль-шинства документов. Если нужна более совершен-ная система, дополните описанную схему недель-ными папками.

В вашем ежедневнике или органайзере будут со-держаться детальные указания по поводу важныхдат, которые вы сможете синхронизировать с со-держимым своих папок.

Кроме того, вам могут понадобиться персональ-ные папки, помеченные фамилиями представителейвашего персонала или клиентов. Помещайте в них раз-личную информацию и напоминания о собственныхдействиях, и в итоге при общении с конкретным чело-веком вы будете иметь под рукой все необходимое.

Досье на месяц, неделю и день должны нахо-диться в специальном ящике вашего рабочего сто-ла, чтобы вы в любой момент могли ими восполь-зоваться быстро и без всяких сложностей.160

Сократитесобственное производство бумаг

Вы должны избавить других людей от необходи-мости перерабатывать и хранить чрезмерные объе-мы бумаг. Обратите внимание на то, какое их коли-чество вы высылаете и передаете своим партнерами сотрудникам, и подумайте, как ограничить этотпоток. Опробуйте следующие приемы:

пишите ответ в нижней части полученнойслужебной записки или письма и в такомвиде возвращайте отправителю;что бы вы ни писали, излагайте свою мысльясно и разборчивым почерком;в ответ звоните;воспользуйтесь электронной почтой;ограничьте размер писем и письменныхпредложений одной страницей;распространяйте копии как можно реже;уменьшите число обязательных форм отчет-ности;сократите объем инструкций и наставлений.

Сложности эпистолярного жанра

Рекомендация общего характера состоит в крат-ком и разборчивом изложении своего послания, итем не менее для многих людей задача составленияписьма представляет значительную трудность. В му-ках творчества они теряют массу времени, долгораздумывая над тем, как бы получше выразить своюмысль.

Вряд ли вам хочется проводить большую частьсвоего рабочего времени, занимаясь письменнымиответами на корреспонденции. Чтобы облегчить себежизнь, поступайте следующим образом:

раскладывайте письма, на которые предсто-ит дать ответ, по двум папкам — первосте-пенной важности и остальные;в первую очередь отвечайте на первые, про-чие приберегите до времени вынужденногопростоя;заблаговременно подбирайте всю необходи-мую для ответа информацию;отвечайте, следуя порядку постановки воп-росов вашим корреспондентом;каждому пункту ответа — отдельный абзац,даже если в нем окажется только одно корот-кое предложение;если формулируете собственное послание,предварительно составьте перечень вопросов,которые намерены осветить;пишите простым языком и короткими пред-ложениями;если писать уже поздно, звоните.

Формы отчетности

Соберите образцы всех форм, которые вы и со-трудники вынуждены заполнять или отправлять втечение месяца. Взгляните на них и задайтесь воп-росом, что случится, если какая-то из них переста-нет существовать. Часто ответ будет прост: «Ничегоне случится». Попытайтесь ликвидировать одну илидве формы и посмотрите, каковы будут последствия.Если жизнь в итоге практически никак не изменит-ся, больше их не вводите.

Кто касается форм, необходимость которых до-казана практикой, оцените их структуру и терми-нологию. Можно ли их усовершенствовать, сделатьпроще для заполнения, понятнее, короче? Еслиможно, сделайте это.

Слишком много времени тратится на заполне-ние лишних, бесполезных форм. Большинство лю-дей не заслуживают постоянной проверки их усер-дия путем заполнения различных форм отчетности.Их непосредственный начальник должен обеспечитьнеобходимый контроль. Отмените максимальноечисло форм. В большинстве рабочих ситуаций тре-буется не столько неукоснительная точность, сколь-ко разумная степень соответствия установленнымкритериям. Советуем действовать согласно принци-пу Маркса и Спенсера (основателей одноименной

163

сети магазинов): «Не ясно, как быть? Плюнуть изабыть».

Сборники наставлений

Как часто вам и вашему персоналу приходитсяштудировать объемные руководства и сборники на-ставлений? Своды внутрифирменных инструкцийдолжны быть максимально краткими и конкретны-ми. Люди скорее усвоят содержание небольшой, из-ложенной ясным языком брошюры, чем фолиантадюймовой толщины. Если ваша компания велика, аперсонал ее многочислен, пусть у каждого подраз-деления будет свой узко специальный сборник на-ставлений.

Использованиетехнических средств

Значительная часть бумаг может быть исключе-на из оборота при использовании возможностейкомпьютера, однако мало кто охотно пользуетсяэтой возможностью. Лист бумаги представляется на-дежнее, поскольку с компьютерами случаются сбоии вся хранящаяся в них информация может быть водночасье стерта. Очевидно, что ответ на подобныеопасения прост и содержится во всех руководствахпо пользованию компьютерами: регулярно делайтебэк-ап, то есть создавайте резервную копию на вне-шних носителях информации. Когда эта простаяоперация станет для вас рутинной, исчезнут всевозражения против оформления и хранения боль-шей части документации в виде электронной вер-

164

сии. Передачей сообщений на экран корреспонден-та посредством электронной почты вы в существен-ной мере сократите количество исходящих писем ифаксов.

Подобным образом могут пересылаться докумен-ты в их полной форме. Отсканируйте имеющиесябумажные версии, рассортируйте их по папками файлам в компьютере и пользуйтесь, словно онипо-прежнему имеют столь милую вашему сердцубумажную основу. Работа может выполняться и хра-ниться на любом компьютере, высылаться любо-му абоненту, располагающему совместимой сис-темой коммуникации. И зачем тогда вообще нужнабумага?

Сегодня в виде программ появляются и другиетрадиционно бумажные продукты: органайзеры, еже-дневники, календари, бухгалтерские сводки, инвен-тарные книги и т. д. Если вы действительно нацеле-ны на то, чтобы избавить свою жизнь от бумаг, непожалейте времени и внимательно изучите возмож-ности своего компьютера. Проконсультируйтесь соспециалистами-компьютерщиками собственнойкомпании по поводу того, как использовать компь-ютер с максимальной пользой для дела. Инвести-руйте средства в апгрейд своего компьютера и но-вое программное обеспечение, если сможете в ито-

165

ге воспользоваться преимуществами более совер-шенных программ.

Пусть вас не пугает язык компьютерных матери-алов. Попросите кого-нибудь объяснить вам смыслнепонятного жаргона и продемонстрировать работунеизвестных программ. Либо запишитесь на вечер-ние курсы для пользователей. В пользовании компь-ютером нет ничего сложного, если вы усвоили ба-зовые принципы.

Пользуйтесь телефоном

Прежде чем станете составлять бумагу для от-сылки по почте, подумайте. Нельзя ли не писать, апозвонить? Если говорить по делу (см. главу 8), те-лефонный звонок — это более быстрый и эффек-тивный способ общения. Нельзя ли воспользоватьсядиктофоном для надиктовки письма, записи инст-рукций и формулирования идей? Все это ваш секре-тарь сможет затем напечатать за один присест. Смо-жете ли вы заглянуть к человеку, с которым необхо-димо переговорить? Подумайте о способах передачисообщения без использования бумаги.

Ясно, что важнейшие документы, например кон-тракты, должны храниться в печатном виде. В то жевремя от множества бумаг можно легко и безболез-ненно избавиться. И чем меньше их будет у вас в

166

офисе и дома, тем больше появится времени, тогосамого, которое вы тратите сегодня на работу с эти-ми бумагами.

Резюме

Освободите свой рабочий стол от всех бумаг листза листом. Вложите каждую в нужный файл, пере-

167

правьте по назначению, выбросьте или начните надней работать. Максимально сократите поток входя-щих материалов. Ограничьте собственное производ-ство бумаги. Используйте ясную и простую системуклассификации документов и призывайте к пере-ходу на нее всех своих сотрудников. Пользуйтесьпапками предстоящих месяцев и дней для контро-ля над исполнением будущих проектов и работ. Мак-симально используйте возможности компьютера длясведения на нет бумажной работы.

В этой главе объясняется, отчего телефонныезвонки, будь то ваши собственные или сделанные вваш адрес, отнимают так много времени. В ней совсей очевидностью демонстрируется, что активноеиспользование телефона не есть гарантия большейэффективности, и предлагается методика сниженияколичества телефонных переговоров.

Телефон крадет у вас время

Если думаете, что чем больше вы звоните самиили вам звонят другие люди, тем выше эффектив-ность вашей деятельности, то заблуждаетесь. Работана телефоне может отнимать огромное количествовремени. Все то время, что вы проводите в теле-фонных переговорах, вы никак не продвигаетесь вдругих аспектах своей работы. Часто соблазн обсу-дить по телефону интересные, но далекие от сутивопроса темы оказывается слишком велик. Многиезвонки не несут никакой позитивной нагрузки иливыливаются в блуждание вокруг да около основно-го вопроса. Пока вы заняты телефоном, персоналлишен возможности проконсультироваться с вами,

169

коллеги не могут поддерживать с вами связь, навас не могут выйти с важными предложениями дру-гие люди.

В наши дни телефон является необходимым ра-бочим инструментом, это очевидно. Когда пробле-ма требует быстрого решения, вопрос нуждается всрочном уточнении, телефон позволяет оператив-но разрешить ситуацию. Во всех других случаях теле-фонные звонки по большей части излишни.

Как входящие, так и исходящие звонки могутотнимать массу времени. Люди звонят вам простопоболтать, тогда как у вас срочная работа, или женикак не могут перейти к сути дела. Задумайтесь особственных звонках, всегда ли они необходимы,вспомните о случаях, когда пытались тщетно докого-то дозвониться. Все типы звонков следует оце-нивать с точки зрения их полезности для работы,которую вам предстоит выполнить. Тех, что беспо-лезны, не должно быть вообще, по крайней мере,их число необходимо решительно сократить.

Что же можно предпринять, чтобы сделать ис-пользование телефона более эффективным?

Учет телефонных переговоров

Имейте четкое представление о том, какого родазвонки вы делаете и получаете и в какое время дняони обычно бывают. Располагая подобной инфор-мацией, вы сможете так организовать телефонныепереговоры, что не только сэкономите время, но ибудете проводить их с большей эффективностью. Дляэтого необходимо провести учет пользования теле-фоном.

170

На простом листе бумаги вы станете отмечатьвремя начала и окончания каждого телефонногоразговора, имя абонента и причину звонка. Може-те добавить к этому свои комментарии. Можно вес-ти раздельный учет входящих и исходящих звон-ков, опять же с возможными вашими комментари-ями. Начните прямо сейчас и занимайтесь в течениепо крайней мере недели. Выберите типичную длясвоего рабочего графика неделю. В итоге вам станетясно, сколько времени вы проводите на телефонеи были ли все звонки так уж необходимы (см. рис. 8).

Взглянув на таблицу входящих звонков, вы уви-дите, кто вам звонит и как часто. Вы, возможно,заметите, что отдельные люди звонят, как прави-ло, в одно и то же время. Вы поймете также, чьизвонки вас раздражают и отнимают у вас большевсего времени.

Но это только часть дела. Следует еще вести учети собственных звонков. Возможно, что результат васудивит. Вы считаете себя человеком, пользующим-ся телефоном эффективно и ведущим переговорыв конструктивном ключе? А как насчет разговора сБарри, когда за короткими фразами по делу после-довала — по вашей, кстати, инициативе — про-странная дискуссия по поводу прошедшего нака-нуне футбольного матча? Или приятный, нонеобязательный звонок вашей подруге? Учет соб-ственных звонков готовит вам немало сюрпризов;одновременно он подскажет, как можно сократитьчисло телефонных разговоров.

Из таблицы на рис. 9 видно, сколь легко вы теря-ете время из-за собственных звонков.

Анализ звонков

Регистрируя звонки по крайней мере неделю,взгляните на полученные данные. Вы сразу увиди-те, кто звонит и отнимает у вас массу времени икому звоните вы без особой надобности и тоже созначительной потерей времени. Комментарии помо-гут вам проанализировать данные. Теперь, когда вывладеете всей этой информацией, самое время по-думать, как организовать звонки, чтобы затраты вре-мени были минимальными, а эффективность вашейработы не снизилась.

Организация входящих звонков

Теперь, когда вы знаете, кто занимает ваше вре-мя своими звонками, кто вам неприятен и с кемвам действительно необходимо говорить, можетепереходить к организации входящих звонков.

Принимайте звонки в определенное время

Вам не нужны звонки во всякое время дня, по-скольку в этом случае ваша работа будет постояннопрерываться. Потому первое правило экономии вре-мени состоит в предложении абонентам звонить вопределенные часы. В итоге вы будете избавлены отчасти тех многочисленных отвлекающих моментов,которыми богат ваш рабочий день. Вы уже заметили,что некоторые люди чаще всего звонят вам в опреде-ленное время, а потому можете сделать поправку наэто обстоятельство в своем рабочем расписании. Ска-жем, решить принимать звонки ежедневно с десятидо одиннадцати часов утра и с трех до четырех пос-

174

ле обеда. Или просить звонить вам только по опре-деленным дням — например, по понедельникам исредам после обеда и в пятницу утром. Все осталь-ное время будет включен автоответчик или сообще-ния будет принимать ваш секретарь или кто-то изчленов персонала, а вы позже сами будете перезва-нивать.

Имейте информацию под рукой

Когда в следующий раз будете точно знать, чтовам позвонит конкретный человек по конкретномувопросу, имейте под рукой всю относящуюся к делуинформацию, чтобы, когда человек выйдет на связь,тут же перейти к сути проблемы. Требуемая инфор-мация может иметь характер документа или выво-дов по итогам консультаций с другими людьми. Напоиски и того, и другого может понадобиться вре-мя. Заблаговременно подготовьте информацию, что-бы не пришлось заниматься ее сбором в процессетелефонного общения.

Ограничивайте время разговора

Давайте понять всем абонентам, что вы ограни-чены во времени. Уже при начале разговора скажи-те: «Могу уделить вам пять минут» и по истеченииэтого времени заканчивайте разговор.

Предоставьте секретарюразбираться со звонками

Позвольте секретарю отвечать от вашего именина большинство поступающих звонков. Решите, с

175

кем вы будете разговаривать лично, а со всеми ос-тальными будет общаться секретарь. Она вполнесможет решать наиболее простые и очевидные воп-росы, по поводу же остального пусть принимает со-общения, которыми вы займетесь в специально от-веденное для этого время.

Не принимайте переадресованные звонки

Отучите коллег перенаправлять телефонные звон-ки в ваш адрес. Доступно объясните им, что будетеразговаривать только с абонентами, направленнымиопределенными людьми, а все остальные пусть само-стоятельно разбираются с позвонившими. С другойстороны, если считаете, что кто-то из коллег болеекомпетентен в интересующих собеседника вопросах,то переадресуйте звонок ему. Скажите секретарю, комупереадресовывать звонки того или иного рода.

Удостоверьтесь в том, что сотрудники внутри-фирменного коммутатора знают, кому какие звонкиследует направлять, и что они не будут по привычкепереключать на ваш номер «чужих» абонентов.

Не поднимайте трубку

Такой способ борьбы с поступающими звонка-ми, как полное игнорирование надрывающегосятелефона, используется редко. Это требует трени-ровки, поскольку человек инстинктивно тянется ктрубке, чтобы тут же ответить на звонок. Понятно,что если требованием вашей компании являетсяответ на звонок не позже определенного количе-ства сигналов, придется требование выполнять. Нов любом случае требование будет касаться главным

176

образом вашего секретаря, а уж она должна быть всостоянии отвести от вас большую часть необяза-тельных звонков.

Если у вас есть разрешенный запас времени, неподнимайте трубку немедленно. Закончите свое делои затем отвечайте. Или увеличьте громкость автоот-ветчика, чтобы слышать сообщение абонента и иметьвозможность решать, стоит ли разговаривать с нимсейчас или перезвонить позже. Аппарат с определи-телем номера удобен тем, что может подсказать,кто именно вам звонит.

Ведение записей

Удостоверьтесь в том, что вы, ваш секретарь исотрудники умеете принять телефонное сообщение.Чтобы исключить потерю важной информации, вве-дите в обиход специальные карточки регистрациителефонных сообщений. Внимательно выслушайтеабонента и, прежде чем начать отвечать, постарай-тесь уяснить для себя, чего конкретно собеседникхочет. Ведите запись разговора, чтобы впоследствииможно было ею руководствоваться и на ее основестроить свои действия. Если хотите, чтобы вместовас звонками занимался секретарь, убедитесь в на-личии у нее навыков ведения записи разговора.

Всякое действие, которое предстоит предпринятьв связи со звонком, также должно быть отмечено вкарточке регистрации. Если вопросом может заняться

человек, принявший сообщение (ваш секретарь иликоллега), то следует дать ему такое право и обеспе-чить возможности. Карточка должна попадать в вашируки только тогда, когда необходимы действия свашей стороны. Естественно, что секретарь должнаготовить вам для сведения ежедневную сводку при-нятых сообщений и своих ответных действий.

Удостоверьтесь, что разработанная вами или пре-доставленная компанией форма карточки позволяетвместить всю необходимую информацию, включаяместо и для сообщения, и для отметки о реакции.Получить выигрыш во времени не удастся, если вся-кий раз в дополнение к карточке придется искатьлисты бумаги.

Поместите стопки карточек на виду у всех в до-ступном месте, например, рядом с каждым аппа-ратом, включая ваш собственный. Проинструкти-руйте персонал в отношении порядка и обязатель-ности использования карточек.

Если хотите обеспечить сохранность карточек, за-кажите их изготовление блоком с копирующим сло-ем, так чтобы всегда оставалась копия. При ненадоб-ности оба экземпляра можно легко уничтожить.

Нежелательные звонки

Часть поступающих звонков — от людей, с ко-торыми вы не хотите разговаривать. Это могут бытьзвонки от тех, кто ошибся номером, от коммерсан-тов, торгующих по телефону, которых не смутитваше «нет», от тех, кто звонит просто чтобы с кем-то поговорить, звонки от настойчивых просителей,требующих решения их проблемы. Какой бы ни былапричина вашего нежелания разговаривать, вам не-обходимо сохранять спокойствие и демонстрироватьвежливость, сколь бы назойливыми или несговор-чивыми абоненты ни были. Одновременно вам нуж-но отбить у них охоту с вами беседовать и как мож-но скорее от них избавиться. Если вы не умеете об-ходиться с нежелательными звонками, они могутотнимать у вас немало времени.

Избавление от многословных абонентов

Есть люди, которых совершенно не беспокоит, чтоони отнимают у вас время. Когда у них есть пробле-ма, которую необходимо обстоятельно обсудить, илипросто хочется с кем-то пообщаться, они способны

179

лишить вас массы времени. С такими следует прояв-лять твердость, одновременно оставаясь вежливым.

Если это кто-то из тех, кого вы хорошо знаете, томожете просто сказать: «Салли, я сейчас не могу раз-говаривать, позвони мне через пару часов (или когдавам будет удобно)». Способ малоэффективен в отно-шении тех, для кого ваше нежелание разговариватьничего не значит. У Роба, сотрудника муниципаль-ной службы здравоохранения, есть своя методикаобхождения с такого рода абонентами: «Не произно-сите никаких поощрительных слов, даже «э-э» или«но». Ими вы их только воодушевите. Вообще никакне реагируйте на их рассказ. Подождите, пока чело-век не выскажет все, что хочет, и не замолчит. В тече-ние трех-четырех секунд молчите и вы. Человек за-нервничает и опять начнет говорить. Если вы несколькораз повторите свой трюк, абонент в конце концов отвас отстанет».

Злонамеренные звонки

Если нежелательному абоненту удастся прорвать-ся через секретаря, вы можете оказаться втянутымв общение со злонамеренным или по-хамски на-строенным собеседником. В таком случае немедлен-но положите трубку и проинформируйте своего ме-неджера и телефонную компанию, у которой естьсвоя методика обращения с такого рода абонента-ми. Если в словах абонента содержится угроза и онпоказался вам человеком опасным, поставьте так-же в известность полицию.

Диспетчерская служба

Если вам постоянно приходится иметь дело созвонками, касающимися проблем, которыми зани-

180

маются другие люди или подразделения, узнайте,не может ли компания выделить один или несколь-ко телефонных номеров, по которым со звонкамиразбирался бы специально подготовленный персо-нал. Эти люди могли бы сами решать большинствовопросов, а наиболее сложные звонки немедленнопереадресовывали бы компетентному в данной об-ласти специалисту компании.

Вежливое прекращение разговора

Что касается общего потока ненужных, неумес-тных, а потому только отнимающих время телефон-ных звонков, то для них существует ряд приемов,позволяющих прекратить общение без проявлениянеучтивости. Помните при этом, что вам необходи-мо поддерживать как собственный имидж челове-ка, готового и способного оказать помощь, так иблюсти репутацию компании. Потому следите за тем,чтобы использование соответствующих приемовпроизводило должный эффект, но без ущерба длябизнеса.

Не просите абонента:

отправлять в ваш адрес письмо или факс;предоставить дополнительную письменнуюинформацию (чтобы не увеличивать потоквходящей корреспонденции).

Вместо этого предложите:

перезвонить позже (остаток дня оставайтесьвне пределов досягаемости);связаться с кем-то другим в компании (пере-ведите звонок на того, кто сможет помочьзвонящему).

181

Кроме того, можете сказать следующее:

что вопрос вас не интересует (для настойчи-вых торговых агентов и других не слишкомделикатных собеседников);что у вас есть только 30 секунд (для тех, накого у вас не хватает терпения; через 30 секундскажите, что кладете трубку, и отключайтесь);что сейчас принять решение не можете (неспешите принимать решение в ходе разгово-ра без серьезного размышления);что перезвоните позже (но только если дей-ствительно собираетесь это сделать).

Крайний, но достаточно эффективный способпрекращения нежелательного общения — сказать «досвидания» прямо среди разговора. Абонент будет сбитс толку и задумается, не дал ли собственными сло-вами повод к завершению беседы. Человек можетбыть озадачен, раздосадован, но не будет иметьпретензий лично к вам, поскольку подумает, что,возможно, сам виноват в скором окончании разго-вора.

Организация исходящих звонков

Организация исходящих звонков открывает ши-рокий спектр возможностей по части экономии вре-мени и повышения эффективности инициирован-ных вами телефонных переговоров.

В первую очередь задумайтесь, действительно ливам необходимо звонить. Может, лучше навеститьчеловека, или отправить ему факс либо сообщениепо электронной почте, или поручить дело кому-тодругому? На деле многие звонки оказываются со-

182

всем необязательными, и лучше бы было вообщеничего не делать.

Планирование звонков

Если решите, что звонить все же придется, про-думайте тактику экономии времени при перегово-рах и повышения продуктивности телефонного об-щения. Когда звонок неизбежен, прежде чем возьме-тесь за аппарат, уделите какое-то время планирова-нию предстоящего разговора.

Наиболее эффективным в плане экономии вре-мени будет отвести для звонков (по крайней мередля большинства) один или два специальных от-резка дня. В эти периоды вы сможете заниматься толь-ко звонками, не отвлекаясь ни на что другое. Выбе-рите для переговоров время, когда есть шанс зас-тать на месте всех нужных вам людей и когда ввашем собственном графике будет достаточное попродолжительности свободное время.

Непосредственно перед звонком решите, что икак собираетесь сказать человеку. Воспользуйтесь приэтом следующими советами:

четко знайте, с кем хотите переговорить;четко представляйте, что именно хотите ска-зать;подготовьте сообщение на случай, если нуж-ный вам человек отсутствует;имейте под рукой относящиеся к разговорудокументы;держите наготове чистый лист бумаги и ручку;выпишите отдельно ключевые факты и даты;расслабьтесь за счет дыхания полной грудью;визуализируйте предстоящего собеседника;

183

мысленно смоделируйте атмосферу спокой-ного общения;выберите для звонка подходящий момент.

Если разговор обещает быть трудным, не откла-дывайте его на потом. Подготовьтесь, как описановыше, и звоните при первом же удобном случае. Бы-стро переходите к сути вопроса: если будете прояв-лять нерешительность, недовольными результатомостанетесь оба.

Подготовка материалов

Ничто так не отнимает время в ходе разговорапо телефону, как необходимость искать при этомнужную информацию.

Прежде чем поднять трубку, соберите все сведе-ния, которые могут вам понадобиться. Обычно делокасается статистических данных, имен, адресов,последних полученных от собеседника писем. Убе-дитесь, что все у вас под рукой и сможете немед-ленно реагировать на любые вопросы и контрпред-ложения.

Предварительные записи

Прежде чем звонить, сделайте для себя нужныепометки. Составьте перечень тем, которые собирае-тесь обсудить, заранее будьте готовы к ответу навероятные вопросы собеседника. Расположите соб-ственные вопросы в порядке их значимости и наи-более важные обсуждайте в первую очередь. Имейтепри себе ручку, чтобы делать пометки в ходе разго-вора.

184

Делайте короткие звонки

Чтобы ваши собственные звонки были корот-кими, последуйте таким советам:

поставьте радом с аппаратом кухонный тай-мер или будильник, установите их на подачусигнала по истечении пяти минут разговораи, когда сигнал сработает, заканчивайте раз-говор;не спрашивайте «как поживаете?», чтобы непровоцировать пространную беседу;предупредите о скором окончании разговорасловами «и последнее»;скажите, что перезвоните, и в следующий развновь будьте кратки, не отклоняйтесь от сутидела;если ничто не помогает, не миндальничайте(резкость — только в крайнем случае!).

Пример организованных звонков

Понаблюдайте за тем, как организуют свои звон-ки другие люди. Возможно, что вы захотите, в час-тности, воспользоваться методом Алисы. Ей, менед-жеру по розничным продажам, приходится ежед-невно вести огромное количество телефонныхпереговоров. У Алисы существует свой план ответ-ных звонков. Каждому полученному звонку она при-сваивает номер и отмечает, по какому вопросу зво-нили. В конце дня она составляет нумерованный спи-сок звонков, которые либо ей самой, либо еесекретарю предстоит сделать, и формулирует харак-тер ответа, который предстоит по каждому из нихдать. Каждый звонок сопровождается заполнениемучетной карточки, так что в итоге делаются помет-

185

ки о замечаниях абонента и необходимых действияхс последующей систематизацией в виде картотеки.

Своя телефонная станция

Хорошо бы оборудовать специальное место дляведения телефонных переговоров, где у вас всегдапод рукой было бы все необходимое. Удостоверьтесь,что мебель, которой вы пользуетесь, имеет нужнуювысоту. Это важно для любых видов работ, которымивы занимаетесь, а потому простое изменение высотыстола или стула может в целом повысить уровенькомфортности и эффективности труда.

Убедитесь, что на вашем столе достаточно мес-та для карточек регистрации переговоров и блок-нота для записей. Места хватит, если вы расчисти-ли стол, как предлагается в главе 7. Указанные при-надлежности постоянно должны находиться рядомс телефоном.

Часто люди просто ставят телефонный аппаратна стол, не задумываясь о том, удобно ли он распо-ложен. К какому уху вы прижимаете трубку? Какойрукой ее снимаете? Приходится ли вам при этом:

поворачиваться на стуле;поправлять цепляющийся шнур;зависать торсом над чем-либо, чтобы дотя-нуться до аппарата;менять руку;подниматься со стула?

Если действительно испытываете какие-то изназванных неудобств, значит, аппарат установленнеудачно. Переставьте его на другую часть стола,чтобы можно было не совершать лишних движений

186

и спокойно делать пометки. Возможно, вы пред-почтете установить телефон у дальнего края столапрямо перед собой, так чтобы можно было быстроподнять трубку любой рукой.

Доска над рабочим столом с приколотыми к нейсообщениями — удобный способ держать их передглазами, пока вопрос не будет решен, однако неделайте доску дополнительным средством система-тизации бумаг, только чтобы убрать их со стола.

Секретарь и сотрудники также должны организо-вать свои рабочие места для большего удобства веде-ния телефонных переговоров. Собственная экономиявремени на разговорах по телефону мало что даст,если о том же не позаботятся и ваши сотрудники.

Средства и возможностителефонной связи

Экономьте время за счет использования всех име-ющихся в наши дни технологий телефонной связи.

Автоответчик

Для вас — предмет первой необходимости. Авто-ответчик сохранит телефонные сообщения до мо-мента, когда вы решите ими заняться. Увеличивгромкость звука, вы сможете слышать абонента,предварительно излагающего вопрос, и приниматьрешение о разговоре с ним немедленно или позже,когда будете располагать достаточным временем ивсеми необходимыми материалами.

Телефон обладает и другими полезными функци-ями, которые помогут вам контролировать звонки.

187

Режим ожидания

Когда кто-то звонит вам в то время, когда выуже разговариваете, он слышит просьбу подождать,а вы слышите сигнал. Вы можете перевести в иден-тичный режим ожидания своего нынешнего або-нента и поговорить со звонящим, а можете посто-янно переключаться для разговора то с одним або-нентом, то с другим.

Переключение звонков

Звонки в ваш адрес во время вашего отсутствияили занятости могут автоматически переключатьсяна аппарат вашего секретаря или кого-то из сотруд-ников. Удобная функция для устранения помех вработе.

Переадресация звонков

Позволяет абоненту выйти на вас, если вы на-ходитесь на другом номере или когда можете вос-пользоваться только мобильным телефоном.

Постановка на очередь

Дает возможность переговорить по очереди совсеми набравшими ваш номер абонентами.

Мобильные и радиотелефоны,пейджеры

Мобильные и радиотелефоны обеспечат вам сво-боду передвижений (мобильными можно пользо-ваться и в автомобиле). Они удобны, однако следу-

188

ет иметь в виду, что их использование может при-чинять неудобства окружающим. Ни в коем случаене разговаривайте по мобильному телефону за ру-лем, это крайне опасно.

Как видите, современные технологии способнызначительно облегчить пользование телефоном, атакже контролировать как входящие, так и исходя-щие звонки.

Голосовая почта

Если ваш компьютер оснащен системой приемаи воспроизведения голосовой почты, то вы можетехранить в нем входящие сообщения до тех пор, покане появятся время и возможность на них ответить.Не заставляйте себя ждать с ответом, ежедневнопросматривайте список поступивших сообщений.

Если работа с голосовой почтой занимает у васслишком много времени, пользуйтесь следующимиприемами:

увеличьте скорость воспроизведения (есликомпьютер оснащен этой функцией);ограничьте время, в течение которого людимогут делать свое сообщение;ограничьте количество сообщений, котороеспособен вместить ваш ящик голосовой по-чты;если сообщение к вам не относится, пере-дайте его по адресу;после обработки сообщений уничтожайте их.

Рассмотрите возможность установки двух теле-фонных линий. Если предполагаете активный гра-фик факс-сообщений, вашему факсимильному ап-парату потребуется отдельная линия. С другой сто-

189

роны, если факс подключен к компьютеру и выможете принимать на компьютер телефонные вы-зовы, вам, возможно, понадобятся раздельныетелефонные линии — для компьютера и для обыч-ного телефона.

Если возможности установить еще одну линиюнет, можно установить коммутирующий механизм,который сможет распознать в поступающем сигна-ле факс или сообщение голосовой почты и автома-тически переводить вызов на нужный аппарат.

Резюме

Проведите учет и хронометраж всех входящих иисходящих звонков, чтобы выяснить, сколько вре-мени у вас на них уходит и кто больше других отни-мает у вас время. Сократите число поступающих звон-ков, прибегнув к услугам секретаря, воспользовав-шись автоответчиком и откликаясь на звонки тольков установленные часы. Сократите также время, за-трачиваемое на исходящие звонки, планируя их наопределенное время, разговаривая с абонентамикоротко и строго по делу. Воспользуйтесь возмож-ностями телефонной связи, которые помогут вамповысить эффективность работы с телефоном. Про-дуктивно используйте время телефонного общения,заранее готовясь к разговору, внимательно выслу-шивая собеседника, делая исчерпывающие записи.

На собрания и совещания может уходить колос-сальное время. В этой главе рассказывается, как со-кратить его потери и с толком использовать собра-ния, на которых вам приходится присутствовать.

Собрания: работаили пустая трата времени?

Если вы типичный служащий, то наверняка зна-чительную часть времени проводите на разного родасобраниях и заседаниях. Долгие собрания, короткиесобрания, утренние брифинги, дневные брифин-ги — можно целый день провести на собраниях (чтонекоторые и делают).

Между тем многие из подобных мероприятий —не более чем пустая трата времени. Часто на них рас-сматриваются вопросы, которые можно было бы ре-шить другим способом, в иной обстановке и с мень-шими потерями времени. По существу, собрание яв-ляется одним из наименее продуктивных и наиболеевремяпоглощающих компонентов рабочего дня.

Задумайтесь над тем, какова стоимость собра-ний в пересчете на заработную плату участников. Де-

192

сять присутствующих на часовом совещании человектратят на него десять часов рабочего времени и сум-му стоимости часа рабочего времени каждого из них.Если на совещании присутствуют сотрудники доста-точно высокого уровня, цена его для компании мо-жет оказаться значительной.

Председательствующие любят шокировать ауди-торию суммами, в которые собрания обходятся ком-паниям. Уэнди, председатель на ежемесячных засе-даниях совета директоров, которые, несмотря навсе ее усилия, неизменно растягиваются на нео-пределенное время, решила преподать участникамурок. Она написала на доске сумму общей стоимос-ти часа рабочего времени всех присутствующих(только без значка фунтов стерлингов). Через каж-дые 20 минут перерасхода запланированного вре-мени по причине пустой его траты участниками онаспокойно прибавляла к начальной сумме ее треть.Наконец один из директоров не выдержал и поин-тересовался, что все это означает. Когда присутству-ющие узнали, что такова стоимость для компанииих сегодняшнего заседания, в кабинете воцариласьмертвая тишина. На следующее заседание ушел ров-но час, и ни минутой больше.

Собрания являются пожирателями времени, по-скольку очень часто бесполезны, плохо организо-ваны или преследуют неясные цели. В ходе некото-рых из них не удается создать деловую атмосферу,участники ведут себя беспокойно и не могут сосре-доточиться. На других присутствуют не те, кому сле-довало бы. Еще больше собраний не имеют доста-точно авторитетного председателя и проваливаютсяиз-за организационных недочетов. Подобные собра-ния крадут у вас время самыми разнообразнымипутями.

193

И все же не стоит подходить предвзято к собра-ниям как таковым. Один из лучших способов выиг-рать время и повысить собственную продуктив-ность — отказаться от очевидно бессмысленных со-браний и рационализировать свое участие в работетех собраний, присутствие на которых обязательно.

Исключите из графиканеобязательные собрания

Первый шаг в исключении необязательных со-браний из своей жизни состоит в том, чтобы взятьв руки ежедневник и посмотреть, на каких собра-ниях вы должны будете присутствовать в следую-щем месяце и на каких присутствовали в прошломмесяце. Сколько из последних действительно былинеобходимы? Не лукавьте и ответьте, какие из про-шедших собраний проводились по следующим ос-нованиям:

регулярное собрание, созываемое раз в неде-лю, месяц или год;для обсуждения темы прошедшего собрания;чтобы собрать людей вместе;для доведения информации;для дачи рабочих указаний;любимое развлечение босса;в качестве предварительного собрания.

Рассмотрим некоторые из приведенных поводовдля созыва собраний. Множество собраний прово-дится потому, что проводились всегда, стали тра-диционными. Если какие-то из регулярных собра-ний достались вам в наследство от прошлых поко-лений, вы должны решить, стоит ли и дальше наних присутствовать или их организовывать. Если на

194

них производится только бумага для архива или онипредставляют собой своего рода дискуссионныйклуб, то задумайтесь, не могли бы использовать своевремя с большей пользой. Прежде чем отправлятьсяна любое периодическое собрание, выясните, ка-кова конкретная цель его проведения. Идите тольков случае, если участие будет полезно для вашей ра-боты. Если требуется участие представителя от ва-шего отдела, пошлите кого-нибудь из персонала.С другой стороны, если протокол может пригодитьсявам, чтобы быть в курсе событий, попросите при-слать вам экземпляр.

А если именно вы являетесь организатором по-добных собраний? Тогда поставьте себя на местоприглашенных и задайтесь вопросом, всегда ли увас хватает времени на участие в них. Если нет,почему у других должно хватать? Можете ли вы ре-шать те же вопросы иными способами? Если да, тоне созывайте регулярные собрания.

Если босс считает, что ваше присутствие на опре-деленных собраниях абсолютно необходимо, посещай-те их, остальные же старайтесь избегать. Рассказы-вайте боссу о характере прошедшего собрания и вся-кий раз снова спрашивайте о необходимости вашегоприсутствия.

Некоторые собрания созываются, только чтобыобсудить тему недавно прошедшего собрания. Ну давы знаете, что в таких случаях говорят: «Необходи-мо завершить обсуждение этих вопросов, а потомунужно еще одно собрание». Почему обсуждениенуждается в «завершении»? Может быть, потому, чтопредыдущее собрание было не достаточно хорошоорганизовано для полноценного обсуждения вопросав отведенное для этого время? Если да, то подобныесобрания вам не нужны. Вы должны быть уверены в

195

том, что собрание пройдет на высоком уровне (оборганизации собраний читайте ниже в этой главе).

Многие собрания созываются, чтобы просто со-брать людей вместе и дать им возможность побыть вкругу коллег, пообщаться. В таком случае предло-жите другие, лучшие способы совместного время-препровождения — скажем, собираться раз в месяци вместе обедать.

Собрания, созывающиеся для доведения до при-сутствующих какой-либо информации, навернякаможно заменить другими способами информиро-вания. Рассылка письменных бюллетеней, видео-кассет и просто телефонные звонки позволили бысотрудникам более эффективно использовать своевремя.

Существуют также инструктивные собрания. Боссхочет сказать вам, что делать, и чтобы при этом всеего услышали. Собрание может являться достаточнодейственной формой оказания начальственного на-жима и все же чаще превращается в пустую трату вре-мени.

Собрания — популярная арена борьбы за власть идемонстрации властных полномочий. Генриетта иногдасозывает собрания, просто чтобы доказать, что мо-жет это делать, и чтобы обнародовать свою инициа-тиву по поводу очередного проекта. Если вы не вовле-чены в подобные игры, выслушайте ее предложениеи покиньте собрание, предоставив ему развиваться вполном соответствии с начальственными замыслами.

Предварительные собрания — квинтэссенциябездарного времяпрепровождения. Повестка дня ос-новного собрания либо стоит обсуждения и после-дующей реализации, либо нет. Собрание для подго-товки к собранию — имитация деятельности и пус-тая трата времени.

196

Не позволяйте подобным собраниям лишать васпродуктивного времени. Если не можете их отменить,то по крайней мере уклоняйтесь от участия в них.

Не ходите на собрания

Если не можете воспрепятствовать проведениюбесполезных собраний, избегайте участия в них.Воспользуйтесь уловками, позволяющими избавить-ся от досадной повинности:

пошлите вместо себя кого-нибудь из сотруд-ников;запросите копию протокола;отправьте организаторам собственные ком-ментарии по теме собрания;попросите секретаря собрания выслать вам со-стоящее из одного абзаца резюме утвержден-ных собранием мероприятий;имейте на время собрания другие неотлож-ные дела.

Еще один резон пропустить собрание — отсут-ствие планов внести в его работу собственный кон-структивный вклад. Стоит ли сидеть на собрании,если вам нечего сказать? Если так и оно есть, после-

197

дующее чтение протокола, скорее всего, обеспечитвас всей необходимой информацией.

Иные формы собраний

Если требуется групповое обсуждение, подумай-те о других способах его организации. Если вы при-нимаете решение по этому поводу, то вам могутпригодиться изложенные ниже идеи. Если нет, пред-ложите их соответствующему ответственному лицу.

Современные технологии позволяют проводитьсобрания, не покидая рабочего места. Обсуждениесо многими участниками можно провести по теле-фону (телеконференция), воспользовавшись услу-гой, предоставляемой телефонной компанией. Спо-соб окажется полезен как в рамках крупной компа-нии, где ценят время каждого человека, так и припривлечении к дискуссии участников, находящих-ся в разных регионах страны и мира.

Другим вариантом, позволяющим сэкономитьвремя людям, которым для участия в собрании при-шлось бы совершить долгую поездку, является ви-деоконференция. При ее проведении участники мо-гут воочию видеть друг друга. Вы можете организо-вать видеосвязь прямо из офиса своей компании либовоспользоваться централизованным узлом связи ме-стной телефонной компании.

Для дальней связи используйте возможностикомпьютеров. Располагая модемом, выходом в Ин-тернет и необходимым программным обеспечени-ем, вы можете беседовать с людьми в любой частисвета, набирая собственные сообщения на клавиа-туре и получая на экран монитора немедленные от-веты вашего корреспондента.

198

Для экономии времени и поддержания динамич-ного ритма информационного обмена все участни-ки дистанционного общения должны готовиться кнему так же, как если бы речь шла об очном собра-нии или совещании. То же знание относящихся кделу документов, то же наличие под рукой всех не-обходимых материалов, избрание председателя исекретаря. При организации конференции учиты-вайте возможную разницу во времени и начинайтесобрание вовремя. Особое значение при дистанци-онном общении приобретает четкое следование по-вестке дня, учитывая стоимость использования ком-муникационных линий и систем.

Делегируйте представителя

Не ходите на собрания, если имеете возможностьпосылать вместо себя кого-то другого. Лучшим кан-дидатом будет должным образом подготовленныйсотрудник. Он проинформирует вас об итогах со-брания в удобное для вас время, и вы сможете вспокойной обстановке принять собственные реше-ния.

Отказ сотрудникам в участии в собраниях будет свашей стороны актом превышения полномочий, про-явлением пренебрежения менеджерскими обязанно-стями. Людям необходимо набираться опыта, совер-шенствовать профессиональное мастерство, да и вамнужен персонал, способный действовать самостоя-тельно и с успехом справляться с самыми различны-ми ситуациями. Чем большими полномочиями вынаделяете сотрудников, тем большую компетентностьони приобретают и тем более продуктивной стано-вится ваша совместная работа (см. главу 10).

Максимально задействуйте способности и талан-ты персонала. Фрэнсис отметила, что Энни, ее лич-

199

ный помощник по работе в бюро по трудоустрой-ству, обладает прекрасными навыками общения иведения подробных записей. После предварительнойподготовки Фрэнсис доверила Энни участие в со-брании менеджеров, обслуживающих соседний ре-гион. Энни полностью справилась с поручением итеперь представляет Фрэнсис чуть ли не на всех со-браниях и совещаниях. Фрэнсис может полностьюположиться на Энни в изложении на собрании своейсобственной позиции и в подготовке сжатого и точ-ного отчета об этом мероприятии. В итоге Фрэнсисэкономит массу времени, а Энни имеет возмож-ность набраться опыта и теперь является реальнымкандидатом на должность младшего менеджера.

Организация собраний

Совершенствуя порядок проведения собраний,можно сократить их длительность и повысить про-дуктивность. Если организация собраний не вашапрерогатива, вы можете, по крайней мере, вноситьсобственные рационализаторские предложения. Чтокасается собраний, которые входят в вашу сферуответственности, то вы сможете сделать их болееэффективными, воспользовавшись предлагаемымив этой главе идеями и советами.

Для чего проводится собрание?

Собрание не будет эффективным, если все егоучастники не имеют четкого представления о целиего проведения. Прежде чем созывать собрание,уясните для себя, чего хотите с его помощью до-биться. Обычно итогом собрания становится выра-

200

ботка некоего плана действий. Имейте представлениео том, что намерены предложить участникам к егоисходу. Собираетесь ли просить их сделать что-то кон-кретное? Хотите ли предложить поразмыслить и пред-ставить собственные предложения по поводу темы со-брания? Потребуете ли представить отчеты? Подгото-виться к выступлению на следующем собрании? Есливы являетесь рядовым участником собрания, с само-го начала выясните, для чего оно организовано; еслиразговор начинает уходить в сторону, напомнитеприсутствующим о цели сбора и направьте дискус-сию в нужное русло.

Какой бы ни была цель проводимого вами со-брания, вы должны постоянно о ней помнить. Кро-ме того, о цели должны быть заранее уведомленывсе участники, о ней же должно быть еще раз объяв-лено в самом начале собрания с четким изложени-ем ожиданий по поводу его итогов и вклада присут-ствующих в его ход. Ни у кого из участников не дол-жно быть ни малейшего повода заявлять о своейнеосведомленности по части намерений организа-торов.

Повестка дня

Повестка дня обеспечивает ход собрания по на-меченному руслу, работу мысли присутствующих внужном направлении. Воздерживайтесь от желанияпривнести в работу собрания что-то из того, чтовдруг приходит вам в голову по ходу дела. Повестку

201

дня формулируйте предельно лаконично, однако свключением в нее всего, что необходимо. При этомисключите из повестки все, что можно решить вдругом месте и другими средствами. К примеру, еслинадо ознакомить сотрудников с содержанием доку-мента, заранее разошлите участникам будущего со-брания копии, сопроводив указанием ознакомить-ся с документом до начала собрания. Некоторыеинформационные материалы можно «пустить покругу» с приложением списка лиц, которых инфор-мация касается, и инструкцией по прочтении сде-лать отметку и передать следующему.

Повестка дня должна быть разослана заранее,чтобы все имели возможность включить собрание всвой рабочий график и подготовиться к нему. Всепункты повестки должны быть ориентированы надостижение конечной цели собрания. Если кто-тохочет дополнить повестку собственными пунктами,соглашайтесь, только если пункты вписываются вобщую канву. Если люди обеспокоены тем, что ихмнение не будет учтено, встретьтесь с ними отдельнои выясните суть их позиции.

Правильно разработанная повестка дня отвеча-ет следующим требованиям:

четко устанавливает регламент проведения со-брания (порядок выступлений, их продолжи-тельность и т. д.);содержит информацию о месте и временипроведения собрания с поименным спискомучастников (для заседания);содержит ссылки на вопросы прошлых собра-ний, имеющие отношение к нынешней по-вестке;содержит перечень тем для обсуждения и ука-зание цели проведения;

202

называет докладчиков по каждому пункту по-вестки или тех, кто будет направлять дискус-сию по каждому из пунктов;содержит перечень пунктов повестки в поряд-ке их рассмотрения;содержит указание на точное время начала изавершения собрания.

Ведение собрания

От председательствующего во многом зависит,пройдет ли собрание с успехом или закончится про-валом. Если эта функция возложена на вас, действуй-те твердо и эффективно. Если же вы просто участ-ник собрания, оказывайте председателю содействиев том, чтобы собрание проходило в русле намечен-ных тем и в рамках установленного времени.

Председателем собрания должен быть человек,устраивающий других участников и пользующийся ихуважением. Понятно, что он должен являться на со-брание вовремя и четко соблюдать порядок его веде-ния. Кроме того, председательствующий должен за-ранее подготовиться к собранию, чтобы со знаниемдела направлять дискуссию и подвести собрание кпринятию конкретных решений. Председатель долженпредставить всех присутствующих, дать каждому воз-можность высказаться и в то же время требовать сле-дования повестке дня и соблюдения регламента выс-туплений. Он же должен обеспечить регистрацию до-стигнутых договоренностей и принятых решений, атакже контроль за их последующим исполнением.В конце собрания председательствующий подводититог дискуссии и своевременно завершает работу соб-рания.

203

Вести собрание — дело непростое, но вам сле-дует по возможности раз-другой попробовать себяв этой роли. В результате вы не только осознаетевсю сложность ведения и своевременного заверше-ния собраний, но и приобретете опыт, как избегатьпревращения собраний в чрезвычайно времяпогло-щающие мероприятия.

Временные рамки

Если собрание затягивается, значит, вы не обес-печиваете соблюдения временных ограничений,соблюдения утвержденной повестки, что необходи-мо для полного контроля над ходом собрания. Всеучастники с удовольствием высказывают свое мне-ние, и хороший председательствующий каждомупредоставит эту возможность. Но некоторые людиимеют склонность повторяться или отклоняться оттемы дискуссии. Вежливо пресекайте чрезмерныевысказывания. Перед началом собрания напомнитео времени его окончания и о максимальной про-должительности выступления каждого из участни-ков. Если присутствующие выражают недовольствожестким регламентом, напомните, во сколько со-брание обходится компании, скажите, что личновы предпочли бы посвятить его более продуктив-ным видам работы.

Действие и еще раз действие

Основной целью организуемого вами собраниядолжна стать выработка того или иного плана дей-ствий. Одной из первых задач следующего собраниястановится выяснение того, какие из запланирован-ных действий были выполнены. Ведите контрольную

204

ведомость учета достигнутого прогресса. Запрашивай-те у участников промежуточные результаты работыв период между собраниями. Ставьте себе цельюобеспечить максимально полное исполнение ранеепринятых решений до созыва очередного собрания.

Время и место

Умело выбирайте время и место проведения со-брания. Неразумно настаивать на обязательном при-сутствии: ведь большинство участников должны вэто время быть заняты другим и кому-то, возмож-но, прийти не удастся. Проводя собрание в неуроч-ное время, например до начала рабочего дня, и зная,что людям предстоит затратить лишние усилия длясвоевременного прибытия, вы рискуете увидеть ихперед собой возмущенными, усталыми и не настро-енными на активную работу. Выберите время, ког-да большинство приглашенных действительно смо-гут присутствовать. Заранее объявите о предполага-емом времени проведения собрания, с тем чтобыиметь возможность откорректировать его, если боль-шинство не сможет присутствовать, и чтобы людисмогли так организовать свой рабочий график, что-бы освободить время.

Убедитесь, что выбрали для собрания подходя-щее место. Если место выбрано неудачно и людямбудет сложно до него добраться, то вы недосчитае-тесь многих приглашенных. Не годятся холодные инеуютные помещения. Если выбор места невелик,то, по крайней мере, сделайте так, чтобы помеще-ние было незапущенным, теплым и хорошо про-ветриваемым. Максимально его благоустройте и по-заботьтесь о наличии большого стола. Подготовьтеосновные атрибуты заседаний: ручки, карандаши,

205

бумагу, стаканы, воду, а возможно, и чай, кофе,прохладительные напитки и легкие закуски.

Перерыв

Большинство людей любят перерывы, так какможно немного отдохнуть. Запланируйте один-двакоротких перерыва по нескольку минут, этого бу-дет вполне достаточно. Перекусить можно в процес-се работы. Заботливый председатель сделает присут-ствующим соответствующее предложение, толькопроследите, чтобы трапеза не слишком затянулась.Более продолжительные перерывы имеют тенден-цию превращаться в самостоятельное мероприятие,после которого вернуть людей к работе непросто.Будьте дисциплинированным участником собрания,не пытайтесь растянуть короткий перерыв и вовре-мя занимайте свое место.

«Разное»

Переход к этому пункту повестки дня часто зна-менует начало самой неэффективной с точки зре-ния использования времени фазы собрания. Вы мо-жете энергично этап за этапом продвигаться к успеш-ному завершению работы и в последний моментобнаружить, что участники решили в полной меревоспользоваться возможностью высказаться наконецо чем-то своем, не связанном с темой собрания.

В большинстве случаев наличие этого пунктаповестки не обязательно. Если бы в нем содержа-лось нечто важное, то вопрос заслуживал бы вклю-чения в основную повестку. Обычно все его содержа-ние может быть изложено в форме служебных запи-сок, высказано в ходе телефонных разговоров,

206

рассмотрено иным образом или вообще проигнори-ровано. Исходя из этого, опытный председатель мак-симально ограничит дискуссию по «разному» поводу.

Если пункт все же признается необходимым, неделайте его последним в повестке, иначе вероятностьзатягивания собрания неизмеримо возрастает. Пустьон значится в повестке первым и будет ограничен,скажем, десятью минутами. В этом случае лимит вре-мени будет налицо при очевидной необходимости по-скорее переходить к основной теме собрания.

Нейтрализация отвлекающих моментов

Собрания длятся значительно дольше, если ихход постоянно по тем или иным причинам преры-вается. Лучший способ борьбы с отвлекающимимоментами — заблаговременная их профилактика.Примите следующие меры:

поручите секретарю самой разбираться с те-лефонными звонками и посетителями;заранее сделайте обязательные звонки и пе-ренесите запланированные визиты;предупредите потенциальных посетителей отом, что будете заняты;имейте план действий на случай непредви-денных обстоятельств с привлечением своихсотрудников.

207

Если вас все же отвлекут в ходе собрания, не-медленно направьте человека к секретарю или куполномоченному сотруднику. Поручите кому-то изперсонала заниматься во время вашего отсутствиявсеми делами.

Отдача

Нет смысла проводить собрания, если вы не сле-дите за реализацией принятых на них решений. Еслибыл утвержден план конкретных действий, просле-дите, чтобы их действительно выполняли.

Итог каждого собрания должен принимать фор-му перечня дел к выполнению, и каждый участникдолжен иметь его копию с помеченными пунктамиличной ответственности. Для всякого действия дол-жен быть установлен срок. Ход выполнения возло-женных по результатам собрания обязанностей вамследует проконтролировать уже вскоре после окон-чания собрания. Дайте людям несколько дней на то,чтобы приступить к работе, а затем проверьте дос-тигнутый результат. Если за дело и не принималисьили испытывают значительные трудности, выясни-те, в чем загвоздка. Возможно, в недостаточностиинформации? Следует ли дать кого-то в помощь?Нуждается ли человек в совете? Проясните эти воп-росы спустя несколько дней, чтобы понять, все лиидет по намеченному плану.

График контроля может быть скоординирован сустановленными на собрании сроками исполненияпромежуточных этапов работ. Удостоверьтесь в том,что каждый человек знает о действиях, предприни-маемых другими, и понимает, как они будут влиять

208

на его собственную работу и что реализация общегоплана зависит от эффективности его частных усилий.

Кто чем будет заниматься и когда?

Подготовить план действий — это еще не все.Вы должны четко представлять, кто чем будет за-ниматься и к какому сроку выполнит свою частьработы. Если каким-то людям предстоит действо-вать совместно, убедитесь, что они встретились, до-говорились о распределении обязанностей и согла-совали свои действия. Регулярно отслеживайте этивопросы.

Контроль прогрессав достижении соглашения

Если цель совещания состоит в достижении со-глашения между сторонами сделки, вы должныобеспечить всемерную помощь в продвижении пе-реговоров. Если возникают какие-либо проблемы,разрешать их необходимо незамедлительно, с темчтобы процесс развивался без задержек.

Конференции и лекции

Строго говоря, конференции и лекции собра-ниями не являются, они предоставляют людям сосходным родом деятельности возможность встре-титься и получить дополнительную информацию.И тем не менее подобные мероприятия могут рас-трачивать ваше время не меньше собраний, и вамследует это учитывать.

209

Прежде чем принять приглашение на конферен-цию или лекцию, решите, будут ли они полезнымидля вас и для других. Если интерес представляетвыступление лишь одного-двух докладчиков, попро-сите выслать текст их докладов. Если вас просят сде-лать доклад, но это либо не пойдет на пользу вашейрепутации, либо не будет вам интересно, предло-жите текст своей лекции для письменных материа-лов конференции. Если же мероприятие вызывает увас интерес и, по всей вероятности, принесет пользуучастникам, но вы ограничены во времени и самиприсутствовать не можете, пошлите кого-то из сво-их сотрудников либо отправляйтесь сами, но толь-ко на один день.

Постарайтесь извлечь из участия в конференциимаксимальную пользу, внимательно выслушиваясообщения, напрямую относящиеся к вашей рабо-те. Не забудьте взять распечатку выступлений и де-лайте собственные записи. Если намерены продол-жить общение с участниками, попросите их визит-ки и на обороте сделайте несколько пометок о самомчеловеке, его профессиональных достоинствах. Раз-местите визитки в картотеке, как только верне-тесь в офис.

Оценка полезности собраний

С регулярной периодичностью — скажем, черезкаждые полгода — оценивайте реальную необходи-мость собраний, в работе которых участвуете. Еслисобрания или совещания конкретного типа утрати-ли для вас свою актуальность или обычные пунктыих повестки можно отработать иными способами,откажитесь от их дальнейшего посещения. Но веро-

210

ятно, существуют собрания, присутствовать на ко-торых вам приходится по настоянию босса. Тут ужничего не поделаешь, разве что вам удастся убедитьего в возможности не столь частого их проведения.Что касается других собраний, то вместо вас на нихмогут ходить ваши сотрудники. Постоянно оценивайтесобрания с точки зрения их полезности и при нали-чии малейших сомнений отсеивайте одно за другим. Витоге вы сэкономите массу времени.

Резюме

Собрания способны отнимать колоссальное ко-личество времени. Многие из них бесполезны илибездарно организованы. Не посещайте собраний вотсутствие насущной необходимости — поручайтеучастие другим, откажитесь вовсе, сократите при-сутствие. Перед собранием должны быть поставле-ны ясные цели, оно должно быть тщательно спла-нировано. Опытный председатель и умело состав-ленная повестка способны заставить участниковпридерживаться предмета обсуждения. Должно бытьустановлено и строго соблюдено время начала и за-вершения собрания. Помогайте председателю удер-живать дискуссию в русле обсуждаемой темы. Повозможности используйте другие формы проведе-ния собраний, например посредством телефоннойили видеоконференции. Информацию можно дово-дить и получать без собраний и совещаний.

В главе разъясняется, как сделать, чтобы вашуработу выполняли другие. В ней демонстрируется,как наделение полномочиями персонала не тольковысвободит ваше время, но и сделает более про-дуктивной работу всех. Закончив чтение главы, выбудете чувствовать себя более уверенно в отноше-нии делегирования работы и выбора для этого вер-ных кандидатов из числа ваших сотрудников.

Не пытайтесь все делать сами

Не из тех ли вы людей, кто не может доверитьникому другому выполнение работы? Некоторыелюди не выносят, когда кто-то помогает им что-либо делать. Они просто не верят, что другие спо-собны справиться с работой не хуже их. Не удиви-тельно, что в итоге такие люди испытывают чув-ство подавленности и безысходности, жалуются наперегруженность работой. А между тем виноваты вэтом они сами. Если бы они научились делегиро-вать, у них появилось бы гораздо больше временина все. Научиться этому можно, а значит, можносэкономить для себя большое количество времени.

213

Зачем делегировать?

Делегирование имеет и другие преимущества,помимо экономии времени и высвобождения васдля работы над задачами, высоко котирующимися Евашей системе приоритетов и выполнение которых Ебольшей степени выгодно для компании. При эффек-тивной передаче полномочий персонал приобретаетболее высокую квалификацию и приверженность делу.Практика делегирования будет способствовать успеш-ной работе вашей команды, отдела и компании Ецелом. В ней же проявится уровень вашего мастер-ства как менеджера — лишний козырь в пользу даль-нейшего продвижения по службе.

Эффективное делегирование означает, что хотярешения принимаются на более низком уровне сло-жившегося порядка подчинения, они принимаютсяближе к уровню возникновения проблем и выполне-ния работ. Ваш персонал часто гораздо лучше вас по-нимает, что именно следует предпринять. Это, в част-ности, означает, что он может разрешить проблемуболее оперативно, а возможно, и лучше. В итоге растутпрестиж и авторитет, как ваш, так и подчиненных.

Таким образом, через делегирование вы можетесберечь время для более важной работы и повыситьэффективность и моральный дух персонала. Так чтоже вас останавливает?

Что происходит при отсутствииделегирования?

Если вы не делегируете работу, когда это воз-можно и уместно, вы увеличиваете тяжесть собствен-

214

ного бремени. Ваш персонал лишается полномочий,чувства ответственности и информации, необходи-мых для принятия самостоятельных решений. Он необладает уверенностью в своих силах и не способенконструктивно воспринимать критику в свой адрес.В итоге подчиненные всякий раз будут пытаться кон-сультироваться с вами по максимально широкомукругу вопросов. Это означает, что вас захлестнет валотвлекающих моментов и помех собственной рабо-те. Чтобы только сократить поток желающих вас ви-деть и слышать, вы, скорее всего, станете обещать,что разберетесь с вопросом или проблемой, и в итогебудете выполнять и свою собственную работу, и ра-боту ваших подчиненных. Вы будете задыхаться отнехватки времени, а персонал будет сидеть без дела.Все закончится тем, что персонал будет следить,обеспечиваете ли вы прогресс в работе, которую онсам должен был выполнить.

Хэрриет, добросовестный менеджер среднегозвена в компании по производству одежды, не ве-рила в преимущества делегирования работы. Она неверила, что кто-то другой способен выполнить ра-боту на уровне ее собственных, крайне высоких истрогих, требований. Ее подчиненные были этимобижены и деморализованы, а рабочий день Хэр-риет постоянно прерывался обращениями сотруд-ников, желавших узнать ее мнение по поводу самыхмалозначительных вопросов, с которыми вполнемогли бы разобраться сами. Только после того, какХэрриет не обеспечила в срок выполнение одногозаказа и в итоге компания лишилась крупного кон-тракта, она серьезно задумалась над практикой де-легирования.

Одного этого примера вполне достаточно, что-бы убедить вас в том, что делегирование полномо-

215

чий не только полезно, но и необходимо, если вынамерены хорошо выполнять собственную работу.

Что такое делегирование?

Делегировать не означает поручить сотрудникамчто-то сделать и потом стоять у них над душой впроцессе выполнения работы или постоянно пере-живать о том, как у них идут дела. Делегированиеозначает предоставление персоналу полномочий исвободы действий в выполнении задания, котороеобычно вы выполняете сами.

Существует несколько уровней делегирования. Выможете:

делегировать часть своей функции;делегировать функцию полностью;делегировать выполнение работы, но по-пре-жнему самому принимать ключевые решения;делегировать, но требовать частого отчета оходе выполнения работы;делегировать и потребовать отчета только позавершении работы.

Кроме того, вы можете делегировать только пол-номочия или только ответственность либо и то идругое. Вы можете поручить человеку выполнениеработы, но признавать за собой ответственность зарезультат. Либо вы можете возложить ответственностьна исполнителя, но сохранить за собой право ре-шать, как работа будет выполняться. Еще один ва-риант — делегировать и полномочия, и ответствен-ность.

В идеале вы должны обладать способностью де-легировать необходимые для выполнения задания

216

полномочия с тем, чтобы исполнитель мог сам при-нимать решения в отношении оптимальных спосо-бов выполнения работы. Также следует делегироватьопределенную долю ответственности — если работавыполнена плохо, человеку следует указать на при-чины и потребовать исправления. Однако конечнаяответственность за то, что делает ваш персонал,всегда лежит на вас. Делать так, чтобы ваша работабыла выполнена наилучшим образом, — это вашаобязанность. Успех выполнения возможен, если выделегируете интересные и ответственные задания,поскольку в этом случае люди будут испытыватьгордость за ту честь, что им оказана, и сделают все,чтобы оказаться на высоте.

Понятно, что вы не станете делегировать рабо-ту, не будучи уверенным, что персонал обладаетнеобходимой подготовкой. Но, поручив часть своихфункций, вы получаете возможность обратиться кработе, за которую вам платят и которая удаетсявам лучше всего.

Что делегировать

Делегировать следует те задания и функции, из-бавление от которых сэкономит вам наибольшееколичество времени. Это вещи, которые ваш персо-нал или сторонние эксперты смогут выполнять луч-ше, быстрее и дешевле, чем вы. Не перепоручайте

217

работу бессистемно. Доверяйте сотрудникам рабо-ту, которая их заинтересует и вдохновит, станетэлементом дополнительной профессиональной под-готовки. Очевидно, что вам не удастся всякий разпредлагать интересную работу, но старайтесь пору-чить то, что подчиненные будут воспринимать какдело, имеющее непосредственное отношение к ихсобственной работе и профессиональной карьере.

Чего делегировать не следует

Вы не должны делегировать задания, которыеотносятся к сфере вашей исключительной компе-тенции и которые были вам поручены для личногоисполнения. Не следует поручать общее руководстводеятельностью вашей команды и конечную ответ-ственность за ее работу. На вас, и только на васлежит ответственность за подбор, подготовку и оцен-ку работы подчиненных, как и забота об их про-движении по службе, поощрении и поддержаниидисциплины (и, как уже говорилось ранее, не ску-питесь на похвалу).

Наделяйте персонал полномочиями

В полной мере используйте потенциал персона-ла, сколь бы многочисленным он ни был. Люди яв-ляются наиболее ценным инструментом управлениявременем. Чувствуя доверие с вашей стороны, об-ладая необходимой подготовкой и будучи должнымобразом проинструктированными, они могут ос-вободить вас от значительной части работы. Речьидет не о чрезмерной их загрузке, а о наделениибольшей свободой в принятии самостоятельных ре-

218

шений, о возможности выполнять работу без неот-ступного контроля с вашей стороны.

Многие сотрудники остро ощущают свою недо-оцененность и невостребованность. Они с полнойсамоотдачей выполняют рутинную работу, но ли-шены шанса в полной мере себя проявить. Работатеряет в их глазах интерес. Возлагая на людей боль-шую ответственность, вы позволяете им чувство-вать себя более значительными, испытывать боль-шую заинтересованность в работе. Вы должны гото-вить весь свой персонал к восхождению напоследующие ступеньки иерархической лестницы.Недаром говорят, что первоклассные менеджерыимеют первоклассный персонал, а второсортные ме-неджеры имеют третьесортный персонал. Если хо-тите быть лучшим, сделайте так, чтобы ваш персо-нал был лучшим.

Если со временем сотрудники смогут выполнятьвашу работу, радуйтесь этому. Они избавят вас отзначительной части нагрузки и подготовят себе за-мену, прежде чем двинутся дальше и выше.

Кому делегировать

В интересах дела не делегируйте его первому, ктопопадется вам на глаза. Если хотите получить выиг-рыш во времени, делегируйте людям, в способнос-ти которых хорошо выполнить работу уверены идеятельность которых после должной подготовки свашей стороны не будет требовать постоянного ксебе внимания.

Подберите человека, которому доверяете и ко-торый проявляет то же отношение к работе, что ивы. Каждый обладает собственным объемом навы-

219

ков и опыта, а потому выберите того, чьи качестваи потенциал соответствуют характеру задания, кото-рое вы намерены делегировать. Кто-то из сотрудни-ков располагает специальными знаниями или талан-тами, а потому передайте им работу, при выполне-нии которой они смогут в полной мере задействоватьсвои особые качества. Возможно также, что вы испы-тываете необходимость в делегировании своим кол-легам или даже боссу. Если уверены, что именно онилучшие кандидаты в исполнители, объясните им,почему требуются именно их способности, и убедитев необходимости выполнения работы.

Моника, эксперт по компьютерным технологи-ям, не смущаясь, попросила своего босса Филиппавзять на себя подготовку одного из разделов ее от-чета. Филипп только что был удостоен отраслевойпремии за техническое изобретение, имеющее от-ношение к теме отчета. Он не только совершенноочевидно мог написать раздел лучше, чем кто быто ни было, но и в самом деле был польщен пред-ложением сотрудницы.

Однако не делегируйте работу тем, кто простоне способен ее выполнить. Существует тонкая граньмежду работой, которая будет восприниматься че-ловеком как вызов его компетенции, и работой,которая ему не по зубам. Если вы не сможете совме-стить характер работы со способностями ее испол-нителя, человеку угрожает стресс от сознания не-возможности выполнить поручение на уровнепредъявляемых требований.

Сторонние эксперты

Возможно, вам понадобится передать осуществ-ление каких-то своих функций сторонним специа-

220

листам. Пусть вас это не смущает, если в итоге бу-дет экономиться ваше время и операция окажетсяэкономически эффективной. Работа стороннего эк-сперта должна окупаться, а потому, прежде чемтребовать предоставления регулярных отчетов о до-стигнутых результатах, ознакомьтесь с планом пред-стоящей работы с указанием возможных сроков еевыполнения и стоимости услуг.

Обучение ради обретения уверенностив своих силах

Прежде чем что-то поручать людям, объяснитеим, чего вы от них хотите. Если возлагаете на нихдополнительную ответственность, объясните, по-чему это делаете.

От вас требуется, чтобы люди четко представлялисебе, как достичь желаемых целей. Что-то вы сможетеобъяснить сами, в отношении других аспектов людидолжны получить специальную подготовку. Подготовкаможет состоять либо в простом приглашении доста-точно опытного человека, который сможет показать,что и как следует делать, либо в предоставлении воз-можности пройти специальное обучение, будь то встенах компании или вне ее. Сколь бы малым или зна-чительным ни был объем необходимого обучения,

221

вы должны удовлетворить потребность в нем канди-датов на выполнение задания.

Если заинтересованы, чтобы исполнители при-нимали больше самостоятельных решений, то ихнужно обеспечить достаточным объемом информа-ции. Позаботьтесь об этом. Установите критерии со-гласования решений с вами и полностью самостоя-тельной их реализации. Люди должны отчетливо со-знавать рамки своей новой компетенции.

Установите ясные границы делегируемых функ-ций, с тем чтобы люди точно знали, каким объе-мом полномочий и ответственности они наделены,в каких случаях и в какой форме вы намерены вме-шиваться в их работу. Поощряйте самостоятельность,но однозначно дайте понять о необходимости со-блюдения определенных норм и стандартов. В про-цессе реализации задания будьте последовательныв своих требованиях по поводу того, что, как и ког-да должно делаться.

Когда делегируете выполнение задания, обес-печьте исполнителя всей имеющейся информациейпо данному вопросу, чтобы с началом работы емуне пришлось столкнуться с неожиданными сюр-призами. Раз уж вы возлагаете на членов своей ко-манды ответственность за тот или иной проект, тообеспечьте их всей необходимой информацией.

Когда делегировать

Делегируйте всякий раз, когда вам необходимосэкономить время. По возможности делегируйте кон-кретным людям самостоятельные участки работы,чтобы в их руках были все рычаги управления.

Без крайней необходимости не делегируйте всамый последний момент. Отводите достаточно вре-мени на обучение, консультации, дайте человекувозможность вникнуть в суть предстоящей работы.

Однако и не взваливайте на него разом целыйпроект, пока он не наберется достаточно опыта,чтобы справиться с таким делом. Сначала делеги-руйте небольшие задания и постепенно увеличивайтенагрузку либо делегируйте работу этап за этапом.Не торопите, дайте время разобраться с работой иприступить к ней. Позже, с приобретением больше-го опыта, люди смогут при необходимости работатьгораздо быстрее.

Возможно, вам покажется, что подготовка че-ловека к выполнению работы, которой обычно вызанимаетесь сами, последующее консультированиебудут отнимать у вас слишком много времени. Од-нако начальные затраты времени окупятся, и помере того, как персонал будет обретать все боль-шую уверенность в своих силах, набираться опыта,времени на контроль и наставничество будет ухо-дить у вас все меньше и меньше.

Делегируйте ответына телефонные звонки

Начните с делегирования работы на телефоне,с которой персонал может справиться не хуже вас.У каждого сотрудника должны иметься карточкирегистрации входящих звонков, о чем в деталях го-ворится в главе 8. Поощряйте людей к ведению пол-ных записей и, по возможности, к самостоятель-ному решению вопросов. Дайте указания по поводузвонков, которые должны немедленно доходить до

223

вас, — например, от босса, вашей матери, букме-кера. С остальными же сотрудники могут разбиратьсясами, переключая абонентов на вас, только когдаэто действительно необходимо.

При частом возникновении однотипных вопро-сов специального характера разрешение их можетбыть делегировано конкретному сотруднику, или жесотрудники могут заниматься ими попеременно. Есливаш штат не настолько многочислен, чтобы вы мог-ли поручить кому-то постоянно отвечать на звон-ки, пусть этим занимается каждый из сотрудниковв течение некоторого времени в неделю, давая темсамым возможность остальным спокойно делать ихобычную работу.

Доверьте персоналуразрешение проблем

Представители вашего персонала, вероятно,полны идей насчет возможных способов решенияконкретных проблем. Дайте людям высказаться изатем позвольте действовать. Ответственность в ко-нечном итоге по-прежнему будет лежать на вас,но персонал должен уметь справляться с каждод-невными рабочими проблемами. Как правило, луч-ше всего разбираться с проблемами удается тем,кто сталкивается с ними непосредственно. Потомупозвольте людям разрешать столько проблем,сколько они чувствуют себя в силах решить. По мереобретения уверенности в себе они смогут справлять-ся со все более сложными проблемами. Они уже небудут выбивать людей из колеи, а только еще боль-ше будут укреплять их веру в собственные возмож-ности.

Письма

Большинство работников должны быть в состо-янии самостоятельно справляться с основным по-током корреспонденции. Если вы даете сотрудни-кам возможность решать большую часть возникаю-щих проблем, то они смогут отвечать и напоступающие в офис письма.

Людей следует поощрять к внимательному изу-чению содержания посланий и адекватному ответуна них, нацеленности на отслеживание предпола-гаемых результатов и последствий переписки. В ито-ге вы будете избавлены от значительной части бу-мажной работы, поскольку она будет уже сделанавашими сотрудниками.

Стандартизация ответов

Вы можете помочь своему персоналу путем под-готовки образцов стандартных ответов. Многие звон-ки и письма будут касаться одних и тех же вопросов.Попросите сотрудников (и делайте это сами) в те-чение двух недель вести учет тематики устных и пись-менных обращений, которые в значительной частимогут содержать, например, запросы об информа-ции, требования о высылке коммерческого пред-ложения, данные из отдела продаж и т. д. Составьтесводный список тем и разработайте набор типовыхответов, как письменных, так и устных.

Естественно, что в отношении ответов по теле-фону могут быть даны рекомендации только самогообщего характера, к примеру, на просьбу выслатьинформационные материалы отвечать, что будетвыслан последний каталог. С письмами сложнее, иследует согласовать с сотрудниками либо их пол-

225

ную стандартную форму, либо формулировки от-дельных абзацев. В каждом конкретном случае до-пускается внесение в текст незначительных изме-нений. Образцы писем могут храниться в памятикомпьютеров сотрудников с тем, чтобы всегда мож-но было при ответе обратиться к ним и внести не-которые поправки либо обратиться к отдельнымзаранее подготовленным абзацам с размещением ихв тексте собственного письма.

Не со всеми звонками и письмами удастся рабо-тать таким образом, но вы будете удивлены тем,как часто стандартные заготовки будут использо-ваться. Прибегая к стандартным приемам, вы суще-ственно экономите и собственное время, и времяперсонала. Давая секретарю указания по поводу со-держания письма, гораздо проще назвать номерашаблонов, которые следует включить в текст, инадиктовать несколько отдельных предложений.

Когда возможно,делегируйте крупные задания

Не подумайте, что целесообразно лишь делеги-рование рутинных и малозначительных операций.Вовсе нет. Это относится и к крупным заданиям.Правда, в таком случае потребуется несколько боль-ше усилий с вашей стороны. Персонал следует дол-жным образом проинструктировать и впоследствиирегулярно проявлять внимание к исполнителям,подбадривать и помогать. Это не означает, что вамнужно будет поминутно указывать людям, что и какделать, но периодически запрашивать информациюо ходе работ и выявлять проблемы до того, как ониначнут приобретать критический характер, безус-ловно, придется. Но даже при таком уровне надзора

и опеки времени у вас появится больше, что по-зволит сосредоточить дополнительные усилия на ре-шении других задач.

Не делегируйте, только чтобы избавитьсяот докучных обязанностей

Вам может показаться заманчивой идея делегиро-вания скучной, рутинной работы — будь то крупнойили мелкой — в надежде получить возможность зани-маться только тем, что действительно интересно. Ноесли вы не будете снабжать персонал интересной ра-ботой, со временем люди утратят энтузиазм и вы яснопочувствуете в их отношении к вам обиду и едва сдер-живаемое возмущение. Кроме того, сотрудники небудут прогрессировать в своих профессиональных на-выках, что лишит вас их эффективной поддержкипри решении наиболее сложных задач.

Доверяя персоналу наряду с рутинными опера-циями максимальное количество интересных зада-ний, вы по справедливости распределите работу, илюди будут чувствовать себя полноценными члена-ми вашей команды. Они начнут снабжать вас све-жими идеями, и все вы будете работать сообща. Когдаже придется заниматься скучными или рутиннымиделами, люди, сознавая, что вы отнюдь не пытае-тесь приберечь самое интересное для себя, будутбраться за такие дела с большей охотой.

Не поступайте так

Делегирование утратит свой изначальный смысл,если вы будете постоянно маячить за спиной ис-

22715-

полнителя, подсказывая ему, что нужно делать. Выдолжны со всей тщательностью заранее его подгото-вить к предстоящей работе, а затем оставить в покоеи позволить работать самостоятельно. Вам потребуют-ся регулярные отчеты о ходе работ, вы должны буде-те находиться в пределах досягаемости на случай воз-никновения любых проблем, но в целом следует пре-доставить человеку свободу действий вплоть домомента окончательного решения задачи. В конце кон-цов, смысл делегирования заключается в экономиивашего времени для возможности заняться другимиделами. Вам не достичь этой цели, если вы постояннобудете пытаться контролировать работу персонала.

Кроме того, если вы будете все время стоять улюдей над душой, то лишите их веры в свои силы ибудете демонстрировать свое к ним недоверие. Дай-те людям почувствовать ответственность за поручен-ное дело, покажите, что верите в их способностьсправиться с ним, и будете приятно удивлены ре-зультатом. Облеченный полномочиями персоналчувствует, что его ценят, и продуктивность его ра-боты от этого только возрастет. Люди найдут соб-ственные способы экономии времени и усилий, чтоскажется и на вас. Так позвольте им добиться соб-ственного успеха.

Помощь и вспомогательные р е с у р с ы

Персонал необходимо должным образом подго-товить к осуществлению функций, которые вы на-мерены ему доверить. Убедитесь, что люди имеютсвободный доступ к необходимой помощи и вспо-могательным средствам и ресурсам. Понадобитьсяже им может следующее:

228

оборудование,информация,помощники,средства коммуникации,обучение,консультации,стандартные процедуры,кто-то, к кому можно будет обратиться всложной ситуации.

Было бы несправедливо и жестоко бросать людейв бой, не обеспечив всем необходимым для победы.Решить соответствующие вопросы нужно до началаработы, чтобы не пришлось пересматривать сроки еевыполнения из-за отсутствия помощи или ресурсов.Помогите людям следующими своими действиями:

согласуйте цели;делегируйте работу заблаговременно;хвалите, если есть за что;контролируйте ход и подводите итоги выпол-нения работы;оценивайте;совместно производите любые изменения.

Согласуйте цели

Вещь, казалось бы, очевидная, но действитель-но ли вы ясно даете понять персоналу, чего от негождете, когда поручаете какой-то участок работы?Если люди не имеют четкого представления о ва-ших замыслах, то вы рискуете получать неудовлет-ворительный результат.

Вы столь же четко должны установить срокикаждого этапа и работы в целом, чтобы люди мог-

229

ли скоординировать выполнение задания с соб-ственной работой.

Доступно и полно объясните, что ожидаете уви-деть как по завершении всей работы, так и при пе-реходе от одного ее этапа к другому.

Процесс делегирования включает четыре этапа:

1. Подготовка.2. Инструктирование.3. Мониторинг.4. Анализ.

Подготовка

Во-первых, вам предстоит подготовить почву дляреализации того, что было задумано. Вы должнызнать, что нужно будет сделать, и быть увереннымв том, что любая помощь и ресурсы, которые могутпонадобиться, всегда будут наготове.

Инструктирование

Дайте ясно понять персоналу, чего вы хотите до-биться и к какому сроку. Объясните людям, какимобразом дело должно быть сделано. Убедитесь, чтоучастники работы в полной мере поняли вашиинструкции.

Мониторинг

Абсолютно необходимо, чтобы работа выполня-лась в соответствии с вашим замыслом и чтобы вывсегда могли быть на месте для разрешения любыхсерьезных проблем. Однако не посвящайте все своевремя наблюдению за развитием проекта и, когдавозможно, позволяйте персоналу действовать само-стоятельно. В любом случае вам предстоит запраши-

230

вать регулярные отчеты о ходе работ, особенно этокасается продолжительных проектов.

Анализ

После выполнения задания проанализируйтеитоги с участвовавшими в работе сотрудниками.Поинтересуйтесь, с какими сложностями им при-ходилось сталкиваться, а что проходило гладко ибез проблем. Внесите свои предложения и выслу-шайте предложения участников проекта. При обсуж-дении хода выполнения задания после его заверше-ния вы более ясно сможете представить возможно-сти своего персонала. Похвалите людей, если онитого заслуживают.

Делегируйте работу заблаговременно

Если хотите, чтобы сотрудники смогли выполнитьпорученную работу, позаботьтесь о том, чтобы деле-гировать ее вовремя. Ваши действия будут расцененыкак несправедливые и пренебрежительные, если выпоручите выполнение работы в последний момент иперсонал будет делать ее в авральном режиме, с ущер-бом для основных функций. В итоге работа не будетвыполнена так, как вы ожидали, а люди вполне обо-снованно будут чувствовать себя обманутыми и уни-женными.

Отведите достаточный срок для подготовки к за-данию. Если для работы с письмами особой подго-товки не требуется, то для эффективной работы надпроектом может понадобиться неделя и больше.

Прислушайтесь к словам сотрудников, если ониговорят о недостаточности времени на подготовку.В конце концов, им лучше знать, сколько времени

231

им необходимо, чтобы быть полностью готовыми квыполнению задания. С другой стороны, не позво-ляйте нерадивым тянуть с началом работ.

Хвалите, если есть за что

Когда кто-то хвалил вашу работу, вы навернякачувствовали себя польщенным, переполнялись гор-достью и принимались за работу с удвоенным рве-нием. Время летело незаметно, поскольку похвалапозволяла вам испытывать своего рода эйфорию. По-звольте и вашему персоналу ощутить ее. Не скупи-тесь на похвалу, когда люди хорошо работают. Онине просто ее заслуживают — похвала их вдохновити дальше действовать в том же духе, продуктивностьих труда будет только возрастать.

С другой стороны, без колебаний указывайте нато, что могло быть сделано лучше. Только делайтеэто в позитивной манере, чтобы люди чувствова-ли, что вы и с себя ответственности не снимаете.

Дерек, издатель, имел обыкновение приниматьработу без особых комментариев. Однажды, будучив добром расположении духа, он похвалил журна-листа, подготовившего компетентный, хотя и не-выдающийся материал. Результат был потрясающий.Человек почувствовал, что его усилия получилинаконец признание. Возросла не только его произ-водительность как автора — выросло и качество его

232

статей. Дерек явственно осознал, что похвала дела-ет свое дело, и стал проявлять в этом отношениибольшую щедрость. Персонал отреагировал с энту-зиазмом, и в итоге газета была удостоена нацио-нальной премии за профессионализм.

Если вам приходится работать с малоопытнымперсоналом, то имейте в виду, что он в еще боль-шей степени нуждается в поощрении. Позже, когдапрофессионализм работников вырастет и они набе-рутся опыта, хвалите их, только когда действитель-но есть за что.

Не бойтесь хвалить. Будьте щедры, но искрен-ни, и реакция неизменно будет позитивной.

Контролируйте ходи подводите итоги выполнения работы

При делегировании всякой работы вы должны на-ладить действие механизма мониторинга и консуль-тирования в процессе ее выполнения. Обратная связьможет осуществляться автоматически — в форме бла-годарности или претензий со стороны клиентов. Но вбольшинстве случаев без организации специальныхмониторинговых мероприятий вы будете оставаться вневедении относительно происходящего, возможно,до тех самых пор, когда уже будет поздно предприни-мать какие-либо корректирующие действия.

Плотность контроля будет зависеть от опытнос-ти персонала и объема делегированной ему ответ-ственности.

Мониторинг может выражаться в простой про-верке в конце каждого дня качества писем, оформ-ляемых секретарем, пока вы не убедитесь, что онадействительно может составлять их без ошибок и с

233

умелым использованием заранее согласованныхстандартных формулировок. Что касается продолжи-тельных проектов, то вы, вероятно, будете требо-вать от исполнителя регулярного предоставленияписьменных отчетов о ходе выполнения работ. По-рой характер делегированного задания таков, чтонеобходимо регулярное проведение собраний, будьто общих или в узком кругу, с целью обсуждениятекущей ситуации.

Контроль может носить неформальный характери выражаться в обыденных вопросах о состояниидел, в приглашении на короткий разговор или вполучении информации от других членов командыили клиентов. Не раздражайте людей откровеннымпристальным наблюдением за их работой. Если хо-тите следить за их действиями, ненавязчиво инте-ресуйтесь достигнутым прогрессом в ходе выполне-ния обычных для себя функций. Более официаль-ный контроль может выражаться в проверкематериалов работы, скажем оформленных писем илиподготовленных докладов, в сборе и анализе стати-стических данных. В отношении важных проектовможет быть установлена процедура представлениярегулярных официальных отчетов, письменных илиустных, а также итогового отчета после окончанияработ.

По завершении каждого проекта необходимо об-судить итоги работы с его участниками, отметить по-ложительные моменты и вместе посмотреть, что мож-но было сделать лучше. Письменное оформление ре-зультатов обсуждения и согласование болеесовершенных подходов позволят в следующий раз до-биться большей эффективности и избежать прежнихошибок. Не игнорируйте этот важный элемент де-

234

легирования. Времени на подведение итогов у васуйдет не много, а польза в виде более совершен-ных методов работы будет ощутимой.

Оценка

Следует отвести время на серьезную оценку ито-гов каждого факта делегирования. Вы должны отве-тить самому себе на вопрос о том, правильно либыл выбран участок работ, тем ли людям он былпоручен, был ли проект реализован с норматив-ным качеством и в срок.

Спросите себя, удалось ли достичь поставлен-ных целей, вписался ли проект в рамки бюджета.Будьте честны перед собой в отношении качества иколичества оказанной исполнителям помощи. Все-гда ли ваша поддержка была эффективной и адек-ватной? Правильно ли разрешались проблемныеситуации? Насколько действенным оказался меха-низм контроля?

Серьезно поработав над оценкой процесса деле-гирования, вы сэкономите время за счет более эф-фективного распределения работ в будущем.

Совместно производите любые изменения

Не вносите изменения волевым решением, безобсуждения с персоналом. Ход выполнения работбыл согласован с исполнителями заранее, а пото-му в принципе персоналу нужно предоставить воз-можность спокойно работать самостоятельно. Одна-ко порой действительно приходится вносить изме-нения как в сам характер работ, так и в процесс ихвыполнения, либо необходимость изменений мо-

235

жет быть вызвана проблемами, с которыми прихо-дится сталкиваться персоналу в ходе реализациипроекта.

Независимо от причины изменений не навязы-вайте их, а вводите лишь после обсуждения с людь-ми. Персонал должен понимать, что его просят из-менить и почему. Обсуждая предстоящие корректи-ровки, вы доказываете их продуманность иразумность, подтверждаете готовность оказать пер-соналу необходимую поддержку.

Начинайте обсуждать предстоящие изменения,как только вам станет очевидна их неизбежность.Возможно, вам предстоит принять решение в отно-шении следующих моментов:

пересмотр сроков и графика работ,внедрение новых методов работы,использование нового оборудования,организация дополнительного обучения ипредоставление дополнительной помощи.

Не производите изменения ради изменений.У персонала могут быть наготове другие способырешения проблем, а потому прежде чем что-то ме-нять, важно выслушать мнение и предложения не-посредственных участников работы.

Наделение полномочиямиповышает эффективность

Передача членам персонала части своих пол-номочий не понизит ваш статус, не лишит вас цен-ности в глазах компании. И в то же время прибавитлюдям уверенности в себе, позволит им ощутить

236

свою значимость, поможет обрести масштабное зре-ние. Вам же это даст возможность высвободить боль-ше времени для наиболее важных аспектов своейработы. Помните, что ваше время должно исполь-зоваться для осуществления деятельности, имею-щей первостепенное значение для вашей профес-сиональной и личной жизни. Наделение персоналачастью своих полномочий позволит вам сосредото-чить усилия именно на этих вещах. Плюс к тому по-высится эффективность вашей работы в интересахкомпании, так что, делегируя работу, выигрываетене только вы сами, но и организация в целом.

Не становитесь объектомделегирования

Итак, вы сэкономили себе значительное коли-чество времени за счет делегирования другим частисвоей работы. Но предположим, что вам самому так-же приходится отвечать за немалый объем делеги-рованных обязанностей. Можно ли этот объем со-кратить?

Во-первых, соглашайтесь на выполнение до-полнительных функций, только если они соответ-ствуют вашим целям. Поскольку босс, скорее все-го, не преминет возложить на вас дополнительныеобязанности, помните о советах в главе 6 по пово-ду способов выражения своего «нет». Если отказатьсяот работы не удастся, не принимайте ее вслепую.Удостоверьтесь в том, что полностью понимаете,что от вас требуется, убедитесь в том, что передвами поставлены ясные задачи, определены крите-рии оценки.

237

Запрашивайте любую необходимую для успеш-ной работы информацию, консультативную и инуюпомощь. По завершении работы выясните, как онаоценивается, с тем чтобы сделать собственные вы-воды и оценки.

Резюме

Не бойтесь делегировать часть своих функций —ваш авторитет от этого не пострадает, а в итоге увас высвободится время на вещи, которые удаютсявам лучше всего. Делегируйте повседневные функ-ции, а также то, с чем другие справятся лучше,

238

быстрее или с меньшими затратами. Исполнительдолжен соответствовать возлагаемым на него обя-занностям. Не делегируйте одни только скучные ирутинные функции. Время, затраченное на подго-товку, контроль и оценку работы персонала, оку-пается за счет возможности последующего делеги-рования подобных же задач. Может быть переданаработа с корреспонденцией и телефонные перего-воры с выработкой стандартных ответов и проце-дур. Ставьте себе целью делегировать работу как мож-но активнее, но избегайте того, чтобы самому ста-новиться объектом чрезмерного делегирования.

Эта глава поможет вам справиться с тем колос-сальным объемом информации, который обруши-вается в наши дни на каждого человека. Овладевтехникой противодействия информационному прес-сингу, вы сэкономите массу времени.

Источники поступления информации

Чтобы быть в курсе всего того, что касается на-шей работы, хобби, финансов и других аспектовжизни, нам требуется информация. Однако получа-ем мы ее гораздо больше, чем можем реально усво-ить и использовать. Отдельная информация, безус-ловно, для нас важна, но общий ее поток чрезме-рен. Только задумайтесь, сколькими источникамиэтот поток формируется:

«макулатурная» почта;книги;журналы;бюллетени;радио;телевидение;реклама;электронная почта;

240

факсы;письма;каталоги.

Да, заманчиво охватить всю поступающую инфор-мацию, усвоить ее в максимальном объеме. Однакочеловеческая жизнь слишком для этого коротка. Сле-дует решить для себя, что вам действительно необхо-димо знать, как эффективно усвоить нужную инфор-мацию и как оградить себя от лишней.

Что вам нужно знать?

Следует определить тот минимум информации,который необходим вам для того, чтобы иметь воз-можность успешно справляться со своими главны-ми делами. Ведь не станете же вы просматривать весьтелефонный справочник, если вам нужен один кон-кретный телефонный номер. Точно так же потреб-ность в любой другой информации должна удовлет-воряться с минимальными затратами сил и време-ни. Все прочее может составлять предмет вашегодосуга и относиться на время, которое вы отводитедля отдыха и развлечений.

241

Затраты

Приобретение излишней информации можетбыть оценено в терминах как финансовых расхо-дов, так и затрат времени. Книги и журналы стоятденег; особенно дорого обходятся специализирован-ные информационные материалы. Время, котороетратится на усвоение ненужной информации, можнооценить, исходя из размера вашей заработной пла-ты. Так, чтение двух лишних журналов может стоитьвам часа времени и, как следствие, суммы оплатыэтого часа вашей компанией.

Сократите количество материаловдля чтения

Что вам приходится читать в течение недели?Возможно, что-то из следующего:

газеты;журналы;книги;отчеты;сообщения электронной почты;письма.

242

Некоторые из этих материалов имеют прямоеотношение к работе; другими вы занимаетесь радиудовольствия; третьи в определенной степени свя-заны и с работой, и с вашим бытом.

Чтение всего перечисленного может занять у васвсе время без остатка. Значительная часть работы,которую люди берут на дом, предполагает необхо-димость чтения того, что не удалось прочитать врабочие часы. Теперь подумайте, сколько временивы могли бы сэкономить в случае заведомого со-кращения объема материалов для чтения!

Понятно, что нельзя совсем отказаться от чте-ния — но можно запретить себе читать все то, чточитать не обязательно.

Первая ваша задача будет теперь состоять в из-бавлении от направляемых вам материалов, в чте-нии которых, по вашему мнению, нет необходимо-сти. Если на работе вы числитесь в списке получате-лей каких-то журналов и бюллетеней, внимательноознакомьтесь с содержанием списка и попроситеисключить из направляемого вам комплекта все,кроме самого необходимого. Вам может понадобить-ся один профессиональный журнал, но не десять.Если вы сами являетесь подписчиком журналов,подумайте, все ли они так уж вам необходимы. Еслинет, немедленно откажитесь от подписки. Так высэкономите и время, и деньги.

В Великобритании, например, остановить потокмакулатурной почты можно путем обращения вСлужбу учета пожеланий адресатов, а исключить не-желательные звонки — воспользовавшись соответ-ствующей услугой телефонной компании.

Не заполняйте купоны запросов на брошюры иинформационные бюллетени — ваше имя немед-ленно появится в списках почтовой рассылки. Не по-

243

купайте и не одалживайте книг, на чтение которых увас все равно нет времени (впрочем, если вы после-дуете советам этой главы, у вас появится достаточносэкономленного времени для чтения ради удоволь-ствия). Если вам нужны какие-то книги, старайтесьбрать их в библиотеке или в компании, но не поку-пать, чтобы не нести излишние финансовые затраты.

Вы, вероятно, автоматически получаете на ра-бочем месте какие-то материалы от своей компа-нии. Не запрашивайте без нужды протоколы собра-ний, отчеты, другие подобные документы. Избавь-тесь от любого чтива, которое самым невероятнымобразом скапливается на любом рабочем месте, вы-черкните себя из максимального количества спис-ков автоматической внутрифирменной рассылки.

Как уменьшить объем бумажной массы

Объем бумажной массы порой обескураживает.Однако вы вполне можете его сократить, умелопользуясь приемами изымания нужных страниц икопирования. Получив один из своих теперь уженемногочисленных журналов, быстро его пролис-тайте на предмет наличия интересующих вас статей.Если таковые имеются, вырвите их или попроситесекретаря снять копию для последующего прочте-ния. Так же поступайте и с газетными публикация-ми. Когда секретарь научится находить то, что вамнужно, она сама сможет предварительно отмечатьсоответствующие материалы и разделы.

Вырезки

Для многих людей быть в курсе всех новостей освоей компании или сфере деятельности — обяза-

244

тельное требование. Между тем постоянная инфор-мированность может означать необходимость ежед-невного прочтения солидной подборки периодичес-ких изданий.

В Великобритании можно обратиться в специа-лизированные бюро вырезок. За определенную ме-сячную плату бюро будет снабжать вас вырезкамижурнальных и газетных статей, в которых содержитсялюбое упоминание интересующего вас объекта,человека или компании. В каждом бюро имеется свойперечень изданий, с которыми оно работает.

Регулярно — как правило, раз в неделю — вам будутвысылать стопку вырезок из статей, отобранных в соот-ветствии с вашим заказом. Позаботьтесь, однако, о том,чтобы как можно более четко сформулировать то, чтовас интересует. Алан, ветеринарный врач, писал кни-гу о персидских кошках. Он поручил секретарю свя-заться с бюро вырезок и разместить полугодовой за-каз на материалы по теме будущей книги. В моментразговора секретаря отвлек телефонный звонок, и онавпечатала в бланк заказа только слово «кошки». Ме-сяц спустя Алан получил первую партию вырезок всехстатей, в которых присутствовало слово «кошка» иего производные, то есть статей о морских котиках,якорях-«кошках», многочисленных представителях се-мейства кошачьих и т. д. Пытаться найти во всем этомворохе бумаг упоминание о персидских кошках былоделом безнадежным. К моменту, когда ошибка была ис-правлена, Алан успел потратить на бесполезную инфор-мацию и деньги, и время.

Бюллетени

Бюллетени сами по себе представляют немалыйсоблазн. Там непременно заявляется, что без их спе-

245

циальной информации вам никак не обойтись. Воз-можно, отчасти так оно и есть, но одного бюллете-ня, скорее всего, будет вполне достаточно, чтобыпостоянно быть в курсе всех новинок вашей отрас-ли или сферы бизнеса. Исключите свое имя из спискаполучателей всех необязательных бюллетеней, а вотношении остальных используйте ту же тактику вы-резок и копирования.

Компьютерные распечатки

В компаниях производится огромное количествобумаги в виде печатных копий компьютерных фай-лов. Избавьтесь от привычки иметь дело с подавля-ющим большинством предлагаемых распечаток. Про-сите высылать вам только то, что имеет непосред-ственное отношение и действительно важно длявашей работы. Поручите персоналу тщательно сор-тировать поступающие в офис распечатки и немед-ленно избавляться от всего лишнего. Позаботьтесьоб исключении своего офиса из списка получате-лей электронных сигналов, заставляющих ваш прин-тер распечатывать депешу за депешей.

Каталоги

Каталоги являются еще одним традиционным ис-точником избыточной информации. Многие компа-нии получают их десятками. Немало менеджеров счи-тают каталоги полезным средством приобретениябизнес-информации, выяснения товарной политикии достижений конкурентов. Однако лавина каталоговможет с легкостью захлестнуть вас с головой.

Попросите исключить вас из рассылочных спис-ков производителей, чьи каталоги вы никогда даже

246

не открываете. Ограничьтесь знакомством только снаиболее значительными и имеющими прямое от-ношение к вашей специальности. Быстро их проли-стайте, сделайте для себя необходимые пометки иотправьте в корзину. Если каталог стоит того, что-бы его сохранить, держите у себя только самыйпоследний выпуск. Так же нужно обходиться с ка-талогами офисного оборудования и материалов. Зна-комьтесь с каталогами новых компаний, но если невидите ничего для себя интересного, откажитесь отих дальнейшего получения.

Эрик руководит работой небольшой строитель-ной фирмы и постоянно получает массу каталогов.Но он даже представить себе не мог, насколько ихмного, пока не решил перед самым Рождествомизбавиться от накопившейся за три месяца макула-туры. К приезду машины от компании—переработ-чика бумажных отходов он одними только катало-гами заполнил две большие картонные коробки, иэто вдобавок к бумагам, которыми был завален егорабочий стол. Эрик и физически не смог бы их про-смотреть, и к тому же они занимали немало места.Сегодня он получает каталоги лишь несколькихфирм, с которыми обычно имеет дело. Что касает-ся ценности каталогов вновь возникающих компа-ний, то тут он полностью полагается на мнениесвоего секретаря.

Использование переходного времени

Как поступить со значительно похудевшей стоп-кой вырезок, копий и других бумаг, которые все женеобходимо прочитать? Вот здесь-то и пригодитсято самое переходное время, о котором мы уже го-

247

ворили в главе 4. Поместите все материалы для чте-ния в одну папку. Как только выдастся несколькосвободных минут, извлеките из папки одну из бу-маг и прочтите ее. Далее вы можете либо ее сохра-нить (редкий случай), либо выбросить.

Берите папку с собой, когда предстоит доста-точно продолжительная поездка или знаете, что втечение дня несколько минут вам придется провес-ти в ожидании. Старайтесь ни одной бумаги не при-хватывать домой.

Приемы эффективного чтения

Каждый может усовершенствовать собственнуютехнику чтения, воспользовавшись несколькимипростыми правилами. Методично следуйте им вся-кий раз, когда приходится что-либо читать (кромечтения ради удовольствия), и вы самым решитель-ным образом сократите время, затрачиваемое на зна-комство с бумагами, полностью при этом усваиваявсю полезную информацию.

Книги

1. Прочтите оглавление, чтобы получить общеепредставление о содержании книги.

2. Пробегите глазами предметный указатель,чтобы выяснить, какие понятия в книге рас-крываются и насколько детально.

3. Прочтите введение.4. Прочтите введение к каждой интересующей

вас главе, а также последнюю страницу.5. Быстро прочтите саму главу.6. Еще раз перечитайте важные фрагменты главы.

248

Если читаете книгу справочного характера, вамвряд ли понадобится читать ее целиком. Действуя всоответствии с приведенной схемой, вы сократитевремя, которое обычно затрачивается на поиск нуж-ной информации.

Документы и статьи

Документы и статьи можно читать, следуя тойже схеме.

1. Прочтите краткое изложение, обзор, ввод-ную часть (когда дело касается научных илиспециальных статей и документов) или пер-вые несколько абзацев, чтобы выяснить ха-рактер основного текста.

2. Прочтите заключение или несколько после-дних абзацев. В большинстве случаев, в осо-бенности когда у вас мало времени, этого вамбудет достаточно.

3. Если необходимо ознакомиться с содержа-нием более подробно, то прочтите нужныеразделы.

Все это может показаться очевидным, однако по-истине удивительно, как часто люди, изначальнопрекрасно разобравшиеся в характере и содержаниитекста, с упорством, достойным лучшего приме-нения, методично читают его от первой до после-дней строчки вне зависимости от важности или ак-туальности материала. Если последуете приведеннымсоветам, то значение статьи или документа сразустанет для вас понятным. Далее вы без труда выбе-рите и прочтете разделы, которые заслуживают ва-шего полного внимания.

Существует пять типов чтения:

249

1. Сосредоточенное чтение с целью детальногоизучения — например, чтение юридическихдокументов.

2. Неспешное чтение — к примеру, романа.3. Предварительное чтение ради быстрого вы-

явления сути изложения (описано выше).4. Беглый просмотр, чтобы получить общее

представление о содержании.5. Скоростное чтение.

Первые два типа понятны, вы с ними уже зна-комы. Третий, предварительное чтение с быстрымвыяснением общего смысла, мы только что обсу-дили.

При беглом просмотре текст читают как обыч-но, но без прочтения всех без исключения слов. Тех-ника этого типа позволяет читать быстрее с одно-временным усвоением общего смысла изложения.Она позволяет также быстро отыскать разделы тек-ста, представляющие для вас особый интерес, пос-ле чего вы можете перечитать их более внимательно.Попрактиковавшись, вы сможете просматриватьтекст очень быстро. Навык беглого просмотра, безсомнения, вам пригодится.

Скоростное чтение

Еще один тип чтения — скоростное, или скоро-чтение, то самое, которому учат на специальных кур-сах. В главе 4 уже отмечалось, что владеть скоростнымчтением не обязательно, хотя некоторые считают этотнавык полезным для себя. Подозреваю, что большин-ство людей просто не могут или не хотят тратить вре-мя на усвоение и закрепление этого навыка. Описан-ной выше техники будет для них вполне достаточно.

250

Однако те, кто решил непременно овладеть техни-кой скорочтения, своего добились и считают, что по-траченное на обучение время окупится.

Когда мы читаем достаточно быстро, то схваты-ваем не отдельные слова, а сразу целые фразы. Нашиглаза пробегают строчку за строчкой, как это про-исходит при беглом просмотре. Чтобы читать ещебыстрее, необходимо следовать взглядом вдоль ус-ловной средней линии страницы, прочитывая сра-зу группы слов и охватывая общим зрением словапо обе стороны от них.

Скользя взглядом вниз по средней линии страни-цы, вы быстро схватываете смысл текста и отклоня-ете взгляд направо или налево, только когда отмеча-ете в тексте что-то такое, что требует более присталь-ного внимания. Метод основан на нашей способностивидеть и усваивать значение групп слов.

Можете пользоваться пальцем в качестве указ-ки, управляющей движением глаз. Проверьте своюспособность усваивать содержание, с максимальнойскоростью прочитав страницу и затем выяснив, ка-кой объем информации вам удалось запомнить.

Чтобы получить более полное представление отехнике скорочтения, запишитесь на специальныекурсы, но можете научиться читать быстрее и само-стоятельно, если попрактикуетесь в приведенныхвыше простых приемах.

Записи и пометки

Не пренебрегайте ведением записей в процессечтения. Не думайте, что при этом станете терять вре-мя, поскольку темп чтения замедлится. Благодарязаписям прочитанное будет закрепляться в вашем

251

сознании, что избавит от необходимости возвра-щаться к уже прочитанному и перечитывать зано-во, если вы не разобрались в пассаже либо сразу необратили на него внимание.

В процессе чтения отмечайте карандашом или мар-кером наиболее важные места, подчеркивайте клю-чевые слова и фразы. Если будете хранить материал,то впоследствии легко сможете найти в нем нужные —уже отмеченные — места. Если бумага пойдет в кор-зину, благодаря пометкам самая значительная инфор-мация лучше запечатлится в вашей памяти.

Ребекка, энергичная сотрудница департаментафинансов муниципалитета, часто становилась объек-том насмешек со стороны коллег из-за привычкиделать записи при чтении документов. Они считалипустой тратой времени переписывать то, что и такуже изложено на бумаге. Однако последней посмея-лась Ребекка, когда единственная высказалась назаседании городского совета против предложенно-го проекта, полностью разобравшись в казуистикеразработанного авторами текста. Благодаря сделан-ным в ходе изучения документа выпискам она су-мела сопоставить отдельные фрагменты данных ивыявила существенные ошибки в расчетах.

Меньше радио и телевидения

Чтение, пожалуй, является основным источни-ком информационной перегрузки, однако существу-ют и другие, и их вы также способны контролиро-вать.

Среди наиболее очевидных, безусловно, радиои телевидение. Если вы злоупотребляете ими, то те-

252

ряете немало времени и к тому же поглощаете мас-су ненужной и бесполезной информации.

Решение проблемы простое — выключить. Естьряд программ, которые вы непременно хотели быпослушать или посмотреть, но время их выхода вэфир можно выяснить заранее, а значит, и прием-ники включать только в нужное время.

Если передача особенно для вас важна, восполь-зуйтесь магнитофоном, с тем чтобы прослушать илипросмотреть очередной выпуск позже, в удобное длявас время. Магнитофон поможет вам знакомиться ис программами, которые выходят в эфир в оченьпозднее ночное время.

Избегайте следовать примеру тех, кто имеетобыкновение записывать слишком много программи никогда их не смотрит и не слушает. Если будетезаписывать только то, что вас интересует, то смо-жете планировать просмотр в своем недельном илидневном графике — скажем, в течение получаса иличаса. В противном случае у вас будет скапливатьсяархив записей, времени на знакомство с которымитак никогда и не найдется.

Эрик, инженер, всю неделю пользовался видео-магнитофоном для записи любимых телепрограмми с нетерпением ждал вечера пятницы, когда смо-жет наконец их просмотреть. Однако у него скопи-лось так много записей, что даже несколько вече-ров просмотра лишь незначительно сокращали объемнакопленного запаса видеоматериалов. В итоге Эрикрешил пользоваться только одной кассетой и запи-сывать не более одной-двух программ в неделю. Те-перь, если не удается просмотреть их в ближайшуюпятницу, программы следующей недели он пишетна старые. Так он с успехом избавляет себя от не-

253

приятного ощущения неспособности реализоватьсобственные планы и намерения.

Компьютерная информация

В наши дни значительная часть информации по-ступает через компьютерные сети. Если вы имеетедоступ к Интернету и электронной почте, то не толь-ко сами занимаетесь поиском информации, но иогромное ее количество сбрасывается на ваш ком-пьютер при каждом выходе в сеть.

Электронная почта

Пользование электронной почтой распростране-но сегодня настолько широко, что человек можетежедневно получать сотни электронных сообщений.Обеспечьте их сортировку, организовав классифи-кацию сообщений по категориям или заведя для раз-ных типов контактов отдельные почтовые ящики. Таквы будете обращаться только к тому, что вам нуж-но, и игнорировать всю прочую информацию.

Если система позволяет, можно открыть отдель-ные почтовые ящики по каждой интересующей вастеме или для каждого отправителя. Это позволит чи-тать сообщения только в соответствующих ящиках,а информацию во всех остальных либо бегло про-сматривать, либо сразу стирать.

Весьма полезным может оказаться открытиеящика, принимающего сообщения, в заглавии ко-торых содержатся значки «?», «$» или слово «день-ги». Скорее всего, такие послания будут относитьсяк категории «макулатурных», и вы сможете стирать

254

их, не глядя. Таким же образом можно открыть ящикдля личной почты (с вашим именем) и ящики поотдельным видам вашей деятельности или различ-ным подразделениям компании. Скажем, отдельныеящики для корреспонденции из финансового отде-ла или отдела техники безопасности. Можно завес-ти свои ящики для сообщений отдельных людей,например для посланий от босса. Тщательно проду-манный набор собственных почтовых ящиков по-зволит ограничить объем требующей вашего вни-мания почты и более эффективно работать с той еечастью, что непосредственно вас касается.

Кроме того, не забывайте о преимуществах сор-тировки сообщений по папкам в каждом из почтовыхящиков. Это дает возможность вызывать всю почту поконкретной тематике, от конкретного отправителя илипо любым иным критериям по вашему выбору. На-пример, в ящике «Обучение» вы можете открыть от-дельные папки для внутрифирменной учебы, само-образования и внешних курсов и семинаров.

Вот, к примеру, для чего можно иметь отдель-ные ящики и папки:

для заданий;для справочной информации;по своим ключевым функциям;по дополнительным функциям;с перспективными предложениями.

Сортируя электронную почту по ящикам и пап-кам, вы классифицируете ее по степени приоритет-ности и, соответственно, знакомитесь с ней и реа-гируете наиболее рациональным образом. Теперь вамуже не придется заниматься всем сразу.

255

Группы новостей

Группы новостей также являются существеннойпричиной информационной перегрузки. Если черезсвой электронный адрес или Интернет вы сталиабонентом одной или нескольких групп новостей,то при каждом подключении будете получать на свойкомпьютер сотни статей.

Прочитать все статьи абсолютно нереально. Меж-ду тем в них может содержаться что-то действи-тельно для вас интересное. Настройте свою програм-му электронной почты на загрузку только заголов-ков статей. Так вам легче решить, что достойновашего внимания, и при необходимости загрузитестатьи полностью. Все прочее может быть стерто.Если не будете регулярно избавляться от всего того,что к вам поступает, вскоре обнаружите, что па-мять вашего компьютера забита мегабайтами «му-сора».

Умение слушать

Вы, вероятно, подумаете, что слух никак не свя-зан ни с чтением, ни с приобретением значитель-256

ного количества информации. А между тем умениеслушать способно сократить потребность в изложе-нии информации в письменном виде для последу-ющего повторного ознакомления посредством чте-ния, если только это не абсолютно необходимо, как,скажем, в случаях, когда дело касается юридичес-ких вопросов.

Умение слушать позволяет экономить время,поскольку:

уменьшает необходимость повторений;устраняет потребность в пояснениях;позволяет сократить разговор и строго при-держиваться его темы;устраняет потребность в письменном изложе-нии;делает ненужными последующие разговоры.

Умение правильно слушать требует наличия оп-ределенных навыков, которыми обладают далеко невсе люди. Необходимо сосредоточиться на словахсобеседника или докладчика, запоминать наиболееважные моменты его высказываний. Одновременнонеобходимо демонстрировать человеку свое полноевнимание и серьезное отношение к его словам.

Внимая человеку, не стесняйтесь делать краткиезаписи. Тем самым вы будете подчеркивать свойинтерес и сразу выделять ключевые мысли собесед-ника. С другой стороны, если считаете, что записибудут мешать кому-то из вас двоих, сделайте их сразупо окончании разговора, пока слова собеседникаеще свежи в вашей памяти.

Совершенствуйте свое умение слушать, пользу-ясь следующими приемами:

задавайте уместные вопросы;

при необходимости требуйте пояснений;подчеркивайте свое безраздельное внимание;смотрите прямо на собеседника или доклад-чика;проявляйте искренний интерес к его словам.

Резюме

Вам отнюдь не нужна вся та информация, чтоежедневно обрушивается на вашу голову. Отсеивай-те малозначительные и не относящиеся к делу пе-чатные материалы, сделайте так, чтобы ваше имябольше не значилось в большинстве списков рас-сылки как внутри компании, так и вне ее. Сократи-те объем материалов для прочтения до необходи-мого минимума и заведите специальную папку длябумаг, которые сможете прочитать в свободныеминуты. Практикуйте беглый просмотр материалов,запишитесь на курсы скорочтения, если хотите на-учиться читать гораздо быстрее, чем сегодня. Неслушайте по радио и не смотрите по телевизору всебез разбора. Контролируйте поток электронных со-общений путем открытия отдельного ящика для«макулатурной» корреспонденции. Потом вы ее со-трете без просмотра.

В главе разъясняется, как приобщить ко всемпреимуществам техники управления временем вашперсонал. В ней представлены существующие фор-мы обучения, рассказывается, как приступить кобучению рациональному использованию временив рамках компании.

Используйте собственные знания

Итак, вы прочли эту книгу, опробовали изло-женные в ней идеи на практике и результат вас удов-летворил. Выбрали ли вы полигоном для исследова-ния — «только чтобы посмотреть, что получится» —работу или дом? Если на работе пока что оставиливсе как есть, приступайте к изменениям немедлен-но. Объясните персоналу смысл своих действий. За-ручитесь поддержкой своего секретаря. Предложитеопробовать что-то из новой методики сотрудникам.Действуя совместно, все вы очень скоро станетеочевидцами разительных перемен.

Зачем ставить в известность персонал?

Здравый смысл непременно подскажет вам, чтопытаться экономить время в одиночку, при том что

260

люди вокруг вас будут продолжать действовать какпрежде — не лучший вариант. Если, к примеру, выначинаете работать с бумагами, как предлагаетсявыше, а сотрудники продолжают обрастать грудамидокументов и просто макулатуры или вы готовитеськ собраниям со всей тщательностью, но никто, кро-ме вас, и не думает знакомиться с нужными мате-риалами — дело экономии и эффективного исполь-зования времени не двинется дальше вашего столаи в конце концов просто захлебнется в трясине все-общей неэффективности.

Найджел руководил многочисленным штатомкоммерческих сотрудников крупной компании. Онпрочел много книг по управлению временем и вовнерабочее время прослушал специальный курсобучения по той же тематике. Его стол был в иде-альном порядке, он тщательно планировал свой деньи старался с пользой провести каждую минуту. Од-нако Найджел и не пытался призвать персонал пос-ледовать его примеру. Стоило ему рассортироватьбумаги и приняться за работу, как подчиненныеначинали подбрасывать ему бесполезные сводки ислужебные записки самого различного характера,беспрестанно заглядывали в кабинет с вопросами.Идеально расписанный график рушился уже с утра.Отчаявшись что-либо изменить, Найджел пригла-сил эксперта по вопросам управления временем длявыступления перед подчиненными. В середине речидокладчика один из сотрудников повернулся к Най-джелу и воскликнул: «Так вот чего вы хотите!» Ока-залось, что люди воспринимали его новую манеруработы как некое чудачество. Стоило им понять пре-имущества системы, которую проповедовал босс,и собственную роль и выгоду от участия в общей

261

игре, как они с энтузиазмом в нее включились, ипродуктивность работы отдела в целом резко воз-росла.

Если хотите, чтобы жизнь шла по заранее наме-ченному плану, без провалов и авралов, придетсяучить других действовать по тому же методу. Чембольше людей вокруг вас станет пользоваться тех-никой управления временем, тем больше дополни-тельного времени в вашей жизни появится и темменьшее напряжение вы сами будете испытывать.

Часто люди следуют однажды заведенному по-рядку только потому, что никто не познакомил ихс другим способом действий. Вы сможете в полноймере воспользоваться всеми преимуществами соб-ственного стиля работы, только если разъясните егосмысл окружающим.

Понимают ли они, чего вы хотите?

Ничего хорошего не получится, если вы с ре-шительным видом явитесь в понедельник утром вофис и заявите: «Хочу, чтобы с этого момента всеработали эффективно и экономили время. Прямосейчас начинайте действовать с использованиемприемов техники управления временем». Кто-то

262

поймет, о чем вы говорите, а кто-то лишь будеттеряться в догадках.

Если вы доходчиво и подробно не разъяснитесотрудникам, чего от них хотите, то получите пол-ный набор разнородных систем, а итог будет нелучше прежнего.

Важно, чтобы в работу по-новому был вовлеченвесь ваш персонал, поскольку отдельные элементыуправления временем могут быть распространенына деятельность в целом подразделения или компа-нии. Если, к примеру, все в компании пользуютсяодной схемой систематизации документов, значит,каждый сможет быстро найти любую необходимуюинформацию. Если же у каждого своя система, то вкомпании, где люди часто перемещаются из каби-нета в кабинет, занимаются разнохарактерной ра-ботой, всякий раз будет уходить много времени назнакомство и привыкание к другой системе класси-фикации.

Средства обучения

Никто не сможет ознакомить ваш персонал стехникой управления временем лучше вас самих.Если можете выкроить время на разъяснение со-трудникам особенности своего нового подхода кработе и приемы управления временем, которыепредставляются вам эффективными, сделайте это.

Если же времени решительно не хватает (дажепри точном следовании всем моим рекомендаци-ям), призовите на помощь другие средства обуче-ния, а также индивидуальных консультантов и спе-циализированные организации. Арсенал доступныхсредств, в частности, представлен:

263

аудиозаписями;видеозаписями;телепрограммами;книгами;экспертами;организациями, специализирующимися напроблемах менеджмента;наблюдением за другими людьми.

Аудио- и видеозаписи

Немало индивидуальных специалистов и профес-сиональных организаций подготовили собственныеаудио- и видеоверсии программ обучения управле-нию временем. Поинтересуйтесь такими материала-ми в библиотеке и просмотрите рекламные разделыбизнес-периодики.

Телепрограммы

Сегодня на телевидении Великобритании суще-ствует большое количество программ, посвященныхпроблемам бизнеса и менеджмента. В некоторых изних напрямую затрагиваются вопросы управлениявременем.

Книги

Книги, подобные этой, также могут помочь.Надеюсь, что данная книга вооружит читателя зна-нием, которое позволит ему во многом пересмот-реть стиль своей жизни, открыть новые резервы вре-мени. В других книгах можно найти идеи, способ-ные помочь лучше усвоить и дополнить то, что

264

изложено на этих страницах. Последуйте примеруБарри, который целенаправленно стремился усво-ить технику управления временем и применял еепри знакомстве с соответствующей литературой. Онвзял в библиотеке книгу по управлению временеми читал по одной главе в день в десятиминутныеинтервалы переходного времени.

Эксперты

Некоторые независимые эксперты занимаютсяорганизацией семинаров, в ходе которых разъясня-ют аудитории собственный стиль работы, заражаютсвоим энтузиазмом. Другие практикуют обучениепрямо на рабочем месте и с удовольствием примутваше приглашение. Третьи готовы принять учени-ков у себя и на примере своего рабочего дня проде-монстрировать преимущества умелого обращения современем. Одни эксперты предварительно проводятаудит существующей практики распоряжения вре-менем, другие просто знакомят с методикой эф-фективной работы и предоставляют вам самим еевнедрять.

Организации, специализирующиесяна проблемах менеджмента

В наше время существует немалое число орга-низаций, которые проводят либо общие занятия поменеджменту с включенным в них разделом об уп-равлении временем, либо предлагают самостоятель-ный курс по этой теме. Примером может служитьИнститут менеджмента в Лондоне, где организу-ются краткосрочные практикумы и семинары по

265

самым разнообразным аспектам менеджмента. Мно-гие обучающие программы института перекликают-ся с материалами этой книги. Например, курс вве-дения в менеджмент с его разделами самооргани-зации, менеджмента заданий и управления людьми.

Обычно продолжительность курсов управлениявременем, предлагаемых как независимыми экспер-тами, так и организациями, составляет два дня. Еслиоплатить эксперту за углубленный курс индивиду-ального обучения, то оно может продлиться доста-точно длительное время.

Наблюдение за другими людьми

Один из лучших способов усвоения эффектив-ных приемов управления временем — наблюдениеза тем, как ими пользуются другие. Возможно, вылично знаете весьма занятых и при этом в высшейстепени организованных людей, которые выглядятвполне довольными жизнью и у которых всегда на-ходится время и на общение с друзьями, и на се-мью, и на личные увлечения.

Не смущайтесь, спросите, как им это удается,какими приемами они пользуются. Понаблюдайте,как они справляются со стрессовыми ситуациями ипериодами предельной загруженности делами. Ис-пользуют ли они какие-то особые способы управ-ления временем, возможно, разработанные ими са-мими? Попытайтесь воспользоваться их идеями иприемами. Но не думайте, что все они вам подойдут.Остановитесь на тех, что позволяют вам добитьсянаибольшего прогресса.

Какой бы вид подготовки вы ни избрали, отве-дите время на осмысление и обобщение приобре-

266

тенных знаний, на их адаптацию к конкретным ус-ловиям своего труда.

Спросите персонал

Интересуйтесь мнением сотрудников по поводуэкономии времени. Возможно, они смогут предло-жить неизвестные вам способы рационализацииработы, выдвинуть идеи, которые заинтересуют весьваш персонал.

Не исключено, что, когда вы поделитесь с людь-ми своими мыслями, кто-то скажет: «Да, но еслисделать так-то и так-то, операции будут выполнятьсябыстрее, более рационально, более экономическиэффективно». Именно такого ответа вы и ждете. Ведьвам нужно, чтобы люди не только следовали ва-шим указаниям в управлении временем, но и при-вносили собственный опыт, выступали не толькопассивной, но и активной стороной. Как специали-сты, знающие каждый участок работы изнутри, онимогут предложить лучшие способы усовершенство-вания существующего порядка, которые вы, еслипосчитаете оправданным, сможете включить в об-щую схему.

Никакая схема управления временем не являет-ся жесткой, раз и навсегда установленной конст-рукцией. Всегда можно найти другие, более совер-шенные способы решения задач. Предоставьте пер-соналу шанс найти эти способы и пользуйтесь ими.Помимо прочего, стиль управления временем за-висит от особенностей компании и занятых в нейлюдей. Вам предстоит решить, какой в наибольшейстепени подходит именно для вашей организации ивашего персонала.

267

Организация обучения

Вами лично или вашей компанией должно бытьорганизовано внутрифирменное обучение управле-нию временем. Для организации процесса предсто-ит либо обратиться к услугам специализированнойкомпании, либо проводить обучение самостоятель-но, пользуясь помощью и содействием других со-трудников. В любом случае позаботьтесь о том, что-бы весь персонал был проинформирован о меро-приятиях, и выберите для их проведения время,которое устроит всех. Вам также следует присутство-вать, и не только чтобы, возможно, узнать что-тодля себя новое, но и чтобы быть в курсе того, чтопреподается вашему персоналу.

Отведите специальный учебный день или даженеделю, в течение которых и будет производитьсяизучение и практическое опробование приемов уп-равления временем. Возможно, вы решите назна-чить два отдельных дня специально для обучения,скажем, эффективной работе на телефоне и прове-дению собраний и совещаний.

Сформируйте комитет, в функции членов кото-рого будет входить наблюдение за процессом обу-чения и последующий контроль за внедрением тех-ники управления временем. Выберите координато-ров, которые будут заниматься привлечениемперсонала к обучению и распространением инфор-мации на эту тему в рамках всей компании. Ста-райтесь широко оповещать о проводимой програм-ме обучения. При необходимости объявите о целомдне или половине дня обязательного тренинга дляперсонала каждого из подразделений компании.

Раздайте всем сотрудникам по экземпляру кни-ги об управлении временем (почему бы и не этой?),

268

чтобы каждый имел под рукой изложение базовыхположений концепции и мог на досуге с ними оз-накомиться.

Инструктирование персонала

Если вы не пригласите независимого экспертапо управлению временем, который займется с каж-дым сотрудником аудитом его индивидуальногоплана использования времени, вам придется само-му инструктировать персонал по группам. Преиму-ществом такой формы работы является то, что каж-дый участник получит возможность выдвинуть соб-ственные предложения, которые могут оказатьсяполезными для всех, а также возможность иниции-ровать на встрече последующее обсуждение этих идругих предложений.

Постарайтесь сформировать атмосферу сотруд-ничества, а не накачки. Привлечь же присутствую-щих к сотрудничеству вам удастся скорее, если выпродемонстрируете собственные усилия по внедре-нию приемов управления времени в практику сво-ей работы.

Первая задача — расчистить все столы

В качестве первой для себя цели определите вы-работку нового подхода к работе с бумагами. Дос-тижение ее предполагает расчистку всех столов вофисе и следование советам, изложенным в главе 7.Когда все бумаги будут рассортированы, а столысвободны от всего лишнего, приступайте к озна-комлению персонала с техникой планирования вре-мени с использованием дневников, списков дел иорганайзеров, как это представлено в главе 3.

269

Шаг за шагом

Если полагаете, что каждый сотрудник немед-ленно начнет безукоризненно распоряжаться сво-им временем, то будете разочарованы. Никто в од-ночасье не превратится в образец эффективности.Вводите приемы управления временем постепенно.К примеру, один день может быть посвящен пере-ходу на новые принципы систематизации докумен-тов. Когда люди освоятся с новой системой, можноприступать к внедрению техники нейтрализации от-влекающих моментов. И так далее. Привнося в работуофиса изменение за изменением, контролируя пол-ное понимание персоналом каждого нововведения,вы создаете оптимальные условия для приобретениялюдьми привычки к новому порядку работы, дляследования этому порядку и в дальнейшем.

Не форсируйте события

Внедрение практики управления временем мо-жет возыметь обратное действие, если вы не отве-дете достаточного количества времени на превра-щение нововведений в привычный атрибут повсе-дневной работы. Если вы станете проявлятьнетерпение, ваши сотрудники впадут в уныние, по-скольку еще не преодолеют стадию поиска наилуч-ших способов решения поставленной вами задачи.

270

Дайте им возможность привыкнуть к переменам.Поначалу ошибки просто неизбежны, и порой бу-дет казаться, что из этой затеи ничего не выйдет.Однако постепенно все нормализуется, и вы нач-нете пожинать плоды своих усилий.

Дайте время закрепиться каждому этапу ново-введений. Не валите все в кучу. Приведение всейсистемы в рабочее состояние и полная ее интегра-ция в трудовой процесс может растянуться на дол-гие полгода. Зато потом эффективность работы воз-растет самым решительным образом.

Проявление собственного энтузиазма

Внедрение новых методов управления временемпойдет значительно живее, если вы будете подкреп-лять процесс демонстрацией своего энтузиазма. Людидолжны видеть, что вы сами используете на прак-тике методы, которые пропагандируете. Необходи-мо вдохновить каждого сотрудника на сознательноеиспользование техники управления временем. Ноесли вы ею не пользуетесь, то остальных и подавноне вдохновите.

Когда ваши сотрудники воочию убедятся в пре-имуществах новой системы, они станут испытыватьэнтузиазм и стимулировать развитие процесса пред-ложением собственных идей.

Мониторинг

Важно внимательно следить за реакцией людейна перемены. Лучше всего вести личное наблюде-ние, но можно и поручить это кому-то из персона-ла и периодически заслушивать отчет о положениидел «на местах».

271

Если какие-то приемы не срабатывают, поду-майте почему. Быть может, дело в том, что:

вы не объяснили, чего хотите,персонал не понял ваших намерений,требуется дополнительное обучение,персонал настроен негативно по отношениюк вам или вводимым новшествам.

Подумайте, как исправить ситуацию. Возмож-но, для придания схеме полной работоспособно-сти будет достаточно небольшой корректировкидействий.

Оценка и подведение итогов

Спустя определенный период времени, скажемчерез полтора месяца, оцените ситуацию и выяс-ните, чего достичь удалось, а чего нет. Не оказалсяли старт вполне удачным, но теперь кто-то вновьпроявляет расхлябанность? Все ли схемы работа-ют? Проявляет ли персонал неприятие каких-тоаспектов плана? Пришло время выяснить подобныевопросы. Вернитесь к ним вновь еще через шестьмесяцев для очередной оценки достигнутого про-гресса.

Поддерживайте взятый темп

Чтобы сохранить энтузиазм персонала после вне-дрения новой системы, воспрепятствовать скатыва-нию к прежнему расточительству времени, проводи-те регулярные контрольные сессии— ежемесячно,ежеквартально или раз в год. На них нужно опреде-

272

лять очередные цели в развитии системы управле-ния временем. Регулярно должен собираться на своизаседания и специальный комитет. В ходе сессий по-ощряйте проведение мозговых штурмов по выра-ботке новых методов экономии времени и повыше-нию эффективности работы. Придайте процессу ха-рактер соревнования. Убедите компанию учредитьежегодный или полугодовой приз за лучшую идеюпо организации производственного процесса, по-зволившую компании получить максимальный вы-игрыш во времени или сэкономившую ей большевсего денег.

И что же?

Итак, вы прочли книгу и начали воплощать вжизнь собственные идеи по рациональному исполь-зованию времени. Теперь вы станете работать болееэффективно и продуктивно и все будете успевать,включая то, на что прежде времени у вас не нахо-дилось. Показывайте персоналу пример рациональ-ной работы, помогите ему убедиться в ее преиму-ществах. Дайте понять, какие методы вы предпочи-таете лично для себя и каким хотите видеть их стильработы.

При наличии доброго примера с вашей сторо-ны, при заинтересованной поддержке ваших начи-наний со стороны сотрудников вы вскоре будетеруководить самой эффективной организацией встране!

Резюме

Вы можете практиковать приемы управления вре-менем в одиночку, но эффективность ваших действийбудет выше, если вы призовете весь персонал после-довать своему примеру. Существует много способов

274

обучения управлению временем, но лучшим провод-ником новых идей в работу офиса, безусловно, буде-те вы сами. Не исключено, что для проведения спе-циальных занятий вы предпочтете воспользоваться ус-лугами эксперта со стороны.

Внедряйте приемы управления временем поэтап-но. Организуйте сессии продолжительностью в одиндень или полдня в масштабах всей компании, ини-циируйте создание комитета, в функции которогобудет входить информирование персонала и конт-роль за развитием ситуации. Продвигайтесь впередшаг за шагом и регулярно оценивайте достигнутыйпрогресс. Систематически проводите контрольныесессии с целью стимулирования работы персоналаи генерирования новых идей.

Анализ методом критического пути. Предполагаетанализ всех этапов комплексного процесса, выяс-нение характера взаимодействия этапов и временикаждого из них. Далее выясняется оптимальный по-рядок прохождения этапов за наиболее короткоесуммарное время, то есть собственно «критическийпуть». Критический путь вычерчивается на схеме сиспользованием частично перекрывающихся линий,и рисунок реального развития процесса может от-слеживаться путем сопоставления его параметровсо схемой.

Закон Мерфи (или закон Сода): если дело можетсорваться, то так оно и будет.

Закон Парето (принцип 80/20). Был сформули-рован в XIX веке Вильфредо Парето, который от-крыл, что 80% доходов поступают от 20% продук-тов и что 80% результата достигаются благодаря 20%работы. Закон справедлив в отношении множестваситуаций.

Закон Паркинсона. В 1958 году Сирил НорткотПаркинсон сформулировал тезис о том, что работаимеет особенность растягиваться на все время, от-пущенное на ее исполнение.

Кризисное управление. Разрешение кризисной си-туации таким образом, чтобы минимизироватьнегативные последствия.

276

Оценка эффективности. Сравнение своей работыс лучшими образцами профессиональной деятель-ности в данной области.

«Сразу хорошо». Принцип качественного изго-товления продукта или выполнения задания с пер-вого же (и единственного) раза. Следование этомупринципу способствует повышению качества и ус-корению процесса, а следовательно, и экономиивремени.

«Точно в срок». Система организации производ-ственного процесса, при которой каждый участокзапрашивает комплектующие по мере необходимо-сти в них.

4С. Обозначение восточной системы управлениявременем. Термин связан с четырьмя китайскимисловами, начинающимися с «С» и переводящими-ся как «организованность», «аккуратность», «поря-док» и «чистота».

Введение 5

Глава 1. ОПРЕДЕЛИТЕСЬ С ЛИЧНЫМИПРИОРИТЕТАМИ 8

К чему вы стремитесь? 8Кто вы — Боб или Бетти? 9Принцип 80/20 11Первые шаги в обретении контроля 12Выявите ключевые аспекты своей жизни 13Основные задачи 17Классификация целей и задач по степениприоритетности 20Лучевые диаграммы 24Обсуждение приоритетов 28Резюме 30

Глава 2. СКОЛЬКО У ВАС ВРЕМЕНИ? 31

Знаете ли вы, что делать? 31Учет времени 32Баланс времени 34Лучшее время или потерянное время? 35Экономия времени 36Если действительно хотите иметь больше времени,будьте непреклонны 40Польза привычки 42Соотношение целей и времени 43Не важные, но нужные? 45Как вы хотите распорядиться своим временем? 47

278

Превращение мечты в реальность 49Резюме 50Глава 3. ПЛАНИРУЙТЕ СВОЕ ВРЕМЯ 51Уделите времени... время 51Преимущества и недостатки различныхинструментов управления временем 53Зачем нужен ежедневник или органайзер? 59Планирование через приоритеты 60Приблизительный расчет времени 62Страница недельного плана 67Списки дел на день 69Учитывайте возможность возникновениянепредвиденных обстоятельств 71Резюме 75Глава 4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРЕХОДНОГОВРЕМЕНИ 76

Что такое переходное время? 76Какое оно, ваше переходное время? 77Использование переходного времени 79Ловите момент 85Чем заняться в переходное время 86Времясберегающие технологии 92Сверхурочная работа 93Покупайте время 96Резюме 97

Глава 5. БОРЬБА С ПРИВЫЧКОЙ МЕДЛИТЬ 98Без начала не будет и конца 98Приступайте к работе немедленно 101Что конкретно вы должны сделать? 102Разделение задания на ряд поэтапных действий .... 103Установите сроки 105Нейтрализуйте отвлекающие моменты 107Незамедлительно принимайтесь за решениепервой задачи 110Оставьте время для анализа, внесенияизменений и окончательного оформления 111Что хорошо, то хорошо 112

279

Делайте хорошо сразу 113Мыслите позитивно 115Не опаздывайте 117Резюме 123

Глава 6. УЧИТЕСЬ ГОВОРИТЬ «НЕТ» 124

Искусство отказа 124Экономия времени через убедительное «нет» 126Когда говорить «нет» 127Как сказать «нет» 129Говорите «нет» коллегам 137Отказ друзьям 139Превращение отказа в согласие 140Как сказать «нет» и при этом не обидеть 140Резюме 142

Глава 7. СОКРАТИТЕ ОБЪЕМБУМАЖНОЙ РАБОТЫ 143

Миф о безбумажном офисе 143Какие бумаги вам нужны? 144Чистое рабочее место — производительноерабочее место 146План расчистки территории 146Что следует иметь на рабочем столе? 148Входящие документы 152Секрет корзины 153Утилизация 154Остановите бумагу прежде, чем онадо вас дойдет 155Систематизация — занятие увлекательное 157Системы работы на опережение 158Сократите собственное производство бумаг 161Использование технических средств 164Резюме 167

Глава 8. УКРОЩЕНИЕ ТЕЛЕФОНА 169

Телефон крадет у вас время 169Учет телефонных переговоров 170Организация входящих звонков 174Ведение записей 177

280

Нежелательные звонки 179Организация исходящих звонков 182Своя телефонная станция 186Средства и возможности телефонной связи 187Резюме 191

Глава 9. ДЕРЖИТЕ СОБРАНИЯПОД КОНТРОЛЕМ 192

Собрания: работа или пустая трата времени? 192Иные формы собраний 198Организация собраний 200Отдача 208Конференции и лекции 209Оценка полезности собраний 210Резюме 212

Глава 10. ИСКУССТВО ДЕЛЕГИРОВАНИЯРАБОТЫ 213

Не пытайтесь все делать сами 213Зачем делегировать? 214Что происходит при отсутствии делегирования? .... 214Что такое делегирование? 216Что делегировать 217Наделяйте персонал полномочиями 218Кому делегировать 219Обучение ради обретения уверенностив своих силах 221Когда делегировать 222Не поступайте так 227Помощь и вспомогательные ресурсы 228Наделение полномочиями повышаетэффективность 236Не становитесь объектом делегирования 237Резюме 238

Глава 11. ПРОТИВОДЕЙСТВИЕИНФОРМАЦИОННОМУ ПРЕССИНГУ... 240

Источники поступления информации 240Сократите количество материалов для чтения 242Использование переходного времени 247

281

Приемы эффективного чтения 248Записи и пометки 251Меньше радио и телевидения 252Компьютерная информация 254Умение слушать 256Резюме 259

Глава 12. ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЮВРЕМЕНЕМ 260

Используйте собственные знания 260Зачем ставить в известность персонал? 260Понимают ли они, чего вы хотите? 262Средства обучения 263Спросите персонал 267Организация обучения 268Поддерживайте взятый темп 272И что же? 273Резюме 274

Глоссарий 276

Серия "Начальная школа бизнеса"

Полли Берд

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ

Планирование и контроль времени

Редактор О. ИвановаДизайн обложки А. Матросова

ЛР 065864 от 30 апреля 1998 г.Подписано в печать 20.03.2004.

Формат 84 х 108 1/32. Бумага офсетная.Гарнитура «Таймс». Печать офсетная.

Усл. печ. л. 15,12. Доп. тираж 5000 экз.Заказ 7839.

Издательство «ФАИР-ПРЕСС»109428, Москва, ул. Зарайская, д. 47, корп. 2

Отпечатано в полном соответствиис качеством предоставленных диапозитивов

в ОАО «Можайский полиграфический комбинат».143200, г. Можайск, ул. Мира, 93

www.natahaus.ruЭлектронная версия данной книги создана исключительно для ознакомления!Реализация данной электронной книги в любых интернет-магазинах,и на CD (DVD) дисках с целью получения прибыли, незаконна и запрещена!По вопросам приобретения печатной или электронной версии данной книгиобращайтесь непосредственно к законным издателям, их представителям,либо в соответствующие организации торговли!www.natahaus.ru