202 EX/5 第二〇二届会议 Part I (A) - UNESDOC Databaseunesdoc.unesco.org/images/0025/002527/252788c.pdf · 第二〇二届会议 202 ... 和境内流离失所者（idp）的学习机会开展的活动。本

执行局第二〇二届会议

202 EX/5 Part I (A)

巴黎，2017 年 8 月 8 日原件：英文

临时议程项目 5

执行局和大会往届会议通过的决定和决议的落实情况

第 I 部分

计划问题

概要

A. 教科文组织为改善难民和境内流离失所者的学习机会开展的活动

执行局第 200 EX/28 号决定要求总干事向其第二〇二届会议报告教科文

组织为改善难民和境内流离失所者（IDP）的学习机会开展的活动。

希望执行局采取的行动：见第 19 段中建议作出的决定。

202 EX/5 Part I (A)

A. 教科文组织为改善难民和境内流离失所者的学习机会开展的活动

（第 200 EX/28 号决定的落实情况）

引言

1. 执行局第 200 EX/28 号决定要求总干事向其第二〇二届会议报告教科文组织为改善难民

和境内流离失所者（IDP）的学习机会开展的活动。本文件概述了本双年度在落实这项决定

方面取得的进展。

2. 教科文组织积极参与针对受危机影响者的教育响应行动全球协调机制。它是教育时不

我待基金——应急教育基金理事机构、机构间应急教育网（INEE）指导小组和保护教育设

施不受袭击全球联盟指导委员会的成员。教科文组织还加入了全球教育小组。

叙利亚难民

3. 《教科文组织应对叙利亚危机区域教育战略》继续在伊拉克、约旦和黎巴嫩以及叙利

亚加大工作力度。正在开展的活动包括：以在公立和私立社区学院和大学获得文凭和学位为

目的的技能发展项目；向妇女提供职业和业务拓展技能培训机会；通过正规和替代性办学模

式提供中等教育；以及通过学校翻修和补课计划增加上学机会。正在阿勒颇实施一项应急计

划，以支持翻修 10 所学校、建造 12 个移动教室、提供 2 000 张桌子/椅子供 6 000 名学生使

用，以及为 1 500 名 1 年级和 9 年级的学生实施补课计划。

4. 为承认、验证和认证叙利亚难民的非正规学习和能力制定了政策框架。在 2017 年开展

了一项题为“自由之路：承认叙利亚难民的非正规学习和能力并支持他们获得工作和教育”

的研究，目的是查明并分析叙利亚学生和青少年的非正规和非正式学习和能力如何能够得到

承认、验证和认证。这项研究为会员国制定国家政策提供了指导。

5. 在约旦创建了一个开放式教育管理信息系统（OpenEMIS），对教育部所使用的难民数

据收集方式采用一种新方法，以提高其教育统计数据的总体准确性和可靠性。在教育部内建

立了一个与教育管理信息系统（EMIS）相联系的约旦空间教育决策支持系统（JSEDSS），

并且为分析、探究和计划政策决定的产出和成本设计了一个专门的教育成本模拟模

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型（JESM）。还正在为制定国家教育战略计划提供技术支持和指导，该计划将把针对难民

的计划编制纳入国家教育体系。

6. 在叙利亚，正在努力修订和改进国家课程框架、提供心理社会支持以及通过在教育费

用和供资方面为替代性教育和能力发展建立一个 EMIS 政策框架来强化国家教育体系。

冲突和灾害风险管理

7. 教科文组织为将难民教育纳入南苏丹和乌干达的教育部门计划作出了贡献。在南

苏丹，对教育部工作人员进行了培训，以便作为国家教育部门计划（2017‒2021 年）的一部

分制定一个冲突和灾害风险计划。在乌干达，正在实施一个关于将冲突和灾害风险管理纳入

教育政策和计划编制主流的项目，以使当局能够更加系统地将难民纳入其教育规划。另外，

教科文组织正在为进行中的肯尼亚教育部门计划修订工作提供技术指导，以期将应急和防备

内容纳入该计划。

8. 在埃塞俄比亚，通过与难民署合作，教科文组织统计研究所在难民营进行了一次学校

普查，经过普查编写了一份 2016/2017 学年统计摘要。教科文组织还与儿基会合作，启动了

一个旨在加强该国五个地区的难民社区和收容社区办学协调、规划和管理的计划。

9. 还为一个机构间举措——其目的在于让政策制定者和利益攸关方获得关于拉丁美洲和

加勒比地区因自然灾害而流离失所者的分列数据——提供了技术支持。这通过一个方便用户

的虚拟平台实现，该平台旨在使人们更好地了解流离失所对于教育部门的影响。

10. 在菲律宾，教科文组织向受尤兰达台风影响的中学生提供了紧急的心理支持，并编写

了一个关于在发生灾害和紧急情况期间对中学生采取干预行动的教师手册。

承认资历

11. 难民、流离失所者和处于难民境地者的问题，在关于承认高等教育资历的全球公约草

案中受到特别关注，该草案的初稿将提交执行局第二〇二届会议（第202 EX/8号文件）。在

地区层面，教科文组织还支持《欧洲地区承认高等教育资历公约》（《里斯本公约》）主席

团起草一项关于难民、流离失所者和处于难民境地者所持资历的建议书，以便该建议书能够

在2017年最后一个季度获得通过。


12. 作为一个在国家层面提供支助的具体例子，正在与政府间发展管理局（IGAD）一起开

展关于索马里难民的保护和可持续解决方案以及回返者重新融入索马里社会的特别峰会后续

行动的筹备工作，其中特别关注承认资历的问题。

分享知识和最佳做法

13. 教科文组织在 2017 年 3 月组织了“移动学习周”活动，主题是“紧急和危机情况下的

教育”。在该活动中仔细研究了负担得起的新技术如何能够帮助加强全纳教育；在冲突和灾

害背景下保持学习的连续性；为难民和其他流离失所者创造和增加学习机会；促进学习者融

入新的学校和社区；促进教育部门的创新以及加大人道主义干预行动的影响。

14. 通过教科文组织终身学习研究所（UIL）的非正规和非正式学习得到承认、验证和认证

情况全球观察站，所有会员国可以了解到广泛惠及在来源国没有取得正式资历但通过教育、

生活和工作经历获得了宝贵的技能和能力的难民的认证体系方面的良好做法。

15. 正在开展一个关于埃塞俄比亚、约旦、肯尼亚、黎巴嫩、土耳其和乌干达难民营中的

师资管理的研究项目，重点是索马里、南苏丹和叙利亚难民。该项目旨在提出循证政策方案

和技术指导，并最终帮助各国政府设计有效的政策，为难民儿童和青年提供一个高素质的教

师队伍。

16. 2016 年 10 月，在教科文组织国际教育规划研究所（IIEP）的虚拟平台上组织了一个在

线论坛，讨论各国政府及其合作伙伴如何能够更好地规划为流离失所者提供优质教育。来自

80 多个国家的将近 500 名参与者参加了该论坛，包括教育部官员、人道主义伙伴和发展伙伴

以及难民。

17. 2017 年发布了一个关于难民受教育权的工作文件，其中概述了在世界范围内保护难民

和移民受教育权的国际法律框架，包括国家的义务，以及在这方面遇到的主要问题和目前共

同面临的挑战。在这份工作文件以及就《反对教育歧视公约》执行情况进行的第九次磋商结

果的基础上，教科文组织将组织一次经验分享磋商活动，以鼓励和促进同行学习，确定可能

的政策杠杆。


前进道路

18. 总干事将继续为改善难民和境内流离失所者的学习机会作出努力。《2018‒2019 年计划

与预算草案》（39 C/5）中重大计划 I 项下的一个预期成果，就是“确保处于弱势地位的人

获得优质教育，特别关注学习困难者（包括残疾人）以及受危机影响的群体（有助于实现可

持续发展目标的具体目标 4.5 和 4.a）”。

建议作出的决定

19. 鉴于以上所述，执行局可考虑作出以下决定：

执行局，

1. 忆及第200 EX/28号决定，

2. 审议了第202 EX/5 Part I (A)号文件，

3. 赞赏总干事为改善难民和境内流离失所者（IDP）的学习机会作出努力；

4. 请总干事提交一份关于该领域工作进展情况的最新报告，作为其关于39 C/5执行

情况法定报告（EX/4）的一部分。

本文件系采用再生纸印制


202 EX/5 Part I (B)




第 I 部分

计划问题

概要

B. 教科文组织作为艾滋病署共同赞助机构的作用和健康福祉教育战略

执行局第 174 EX/6 号决定请总干事向执行局第二〇二届会议提供

教科文组织在发挥艾滋病署共同赞助机构作用方面的最新情况。


202 EX/5 Part I (B)

B. 教科文组织作为艾滋病署共同赞助机构的作用和身心健康教育战略


1. 执行局第 174 EX/6号决定请总干事定期提供教科文组织在发挥艾滋病署共同赞助机构

作用方面的最新情况。教科文组织作为发起艾滋病署的六个共同赞助机构之一，自联合规划

署 1996 年启动以来在其发展中发挥了不可或缺的作用。本文件涉及 2015 年提交上一次进展

报告（197 EX/5）以来的最新进展。

2. 艾滋病疫情仍是我们这个时代最大的健康和发展挑战之一，如果想要实现在 2030 年

以前消除威胁公共健康的艾滋病这一可持续发展目标的具体目标，我们就必须快马加鞭，在

多个部门共同作出努力。这一雄心勃勃的目标后来通过 2016 年联合国大会《关于艾滋病毒

和艾滋病问题的政治宣言》以及艾滋病署 2016‒2021 年“快速消除艾滋病”战略得到了加强。

3. 为了确保教科文组织以切合目的的方式追求这一目标，教科文组织推出了“健康福祉

教育：为可持续发展目标作出贡献”这一 2016‒2021 年新战略。该战略与教科文组织的《中

期战略》（C/4）、《艾滋病署战略》以及可持续发展目标相一致，特别关注可持续发展目

标 4（教育）、可持续发展目标 3（健康）和可持续发展目标 5（性别平等）之间相辅相成的

联系。它为教科文组织的工作确立了两个战略优先事项：1）所有儿童和年轻人都获益于优

质的全面性教育，包括艾滋病毒的预防，以及 2）所有年轻人都享有安全、包容、有利于健

康的环境。这些优先事项与艾滋病署的分工相符。根据这一分工，教科文组织是确保优质教

育以便更加有效地应对艾滋病毒问题的召集机构，并且是努力预防艾滋病毒传播、打击对主

要群体的羞辱和歧视、增强年轻妇女和女童的权能以及打击一切形式的性别暴力方面一个重

要的合作伙伴。

4. 教科文组织的工作重点是支持各国开展有效的和可持续的教育以应对艾滋病毒及相关

问题，例如过早意外怀孕、校园性别暴力、药物的使用、仇视同性恋者和仇视跨性别者的暴

力行为以及霸凌。在本双年度，为这项工作提供的预算外资金共计逾 3000 万美元 1，项目执

行率一般超过 90%。超过 80%的资金落实到了国家或地区一级，剩余资金用于准则和标准制

定工作。通过专门的防艾工作者和卫生工作者（其中 60%在非洲）的努力，通过与各个重大

1 本双年度有助于预期成果 10 及相关业务的所有预算外计划的拨款总额，不包括由教科文组织巴西利亚办事

处实施的自利基金筹资。

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计划和研究所的教科文组织同事密切合作，教科文组织自 2014 年以来为 80 多个国家提供了

支持，以强化其应对校内艾滋病毒问题的国家战略的执行工作，更好提供优质的、与年龄相

适宜的全面性教育（CSE）。教科文组织目前正在牵头进行联合国《国际性教育指导纲要》

的修订工作，更新后的纲要将反映新出现的证据以及所获得的经验教训——尤其是在全面性

教育为促进性别平等所发挥的重要作用方面。

5. 作为艾滋病署共同赞助机构，教科文组织领导教育问题机构间任务小组（IATT）的

工作，该小组汇聚在卫生和教育的交叉领域开展工作的联合国机构和发展伙伴的代表，2017

年 5 月在赞比亚卢萨卡举行了最近一次会议。除了担负这一职责，教科文组织还确保自己在

艾滋病署理事机构派有正式代表并发挥积极作用。教科文组织总干事与艾滋病署执行主任以

及其他共同赞助组织的机构负责人一起，每年两次参加共同赞助组织委员会（CCO）的会议，

审议对艾滋病署具有重要意义的事项。教科文组织全球协调员和艾滋病署协调中心还代表教

科文组织出席一年两次的艾滋病署方案协调委员会（PCB）会议，全球协调员和协调中心监

督教科文组织参与联合规划署的工作并确保其为联合规划、监测和报告作出贡献。

6. 尽管国际社会支持通过一个雄心勃勃的议程以便在 2030 年以前消除艾滋病这一公共

健康威胁，并且承认联合规划署模式的独特性，但艾滋病署目前正面临史无前例的预算限制。

为艾滋病署每年 2.425 亿美元预算提供的自愿捐款几年来一直在减少，2016 年更是因为捐助

资金的变化而锐减。因此，2016年联合规划署遭遇了 25%的预算缺口。为了应对这一意外短

缺，艾滋病署秘书处将共同赞助机构的拨款减少了 50%。2016年以前，艾滋病署预算的大约

65‒70%用于支付秘书处的费用，剩下的在共同赞助机构间分配，以支持它们在艾滋病毒方

面的工作并促进额外资金的筹集。其中，教科文组织得到 620 万美元的年度预算，占艾滋病

署预算总额的约 2.5%。拨款减少后，教科文组织在 2016 年收到了 310 万美元，2017 年迄今

为止收到了 155 万美元，如果能筹集到足够资金，该数额有可能增加。

7. 鉴于艾滋病署的预算赤字，艾滋病署执行主任和理事机构断定有必要对联合规划署的

运作模式进行一次实质性审查。建立了一个全球审查小组并起草了一个《行动计划》。

在《行动计划》的前言中，教科文组织总干事以及其他共同赞助组织的机构负责人承诺将再

接再厉，以打造一个更加强大、有效和负责的联合规划署，并利用各自组织的任务和资源调

动能力来实施《艾滋病署战略》。他们还强调其对联合规划署的模式和办法之独特性的支持，

承认联合规划署在团结各方力量以应对危及各项可持续发展目标的健康和发展挑战方面提供


了宝贵的经验。《行动计划》预计每年将向各个共同赞助机构拨款 200 万美元，以支持它们

持续参与联合规划署的各项进程，并提议建立一个供资机制，以便在 33 个艾滋病毒负担重

的国家（“快车道”国家）支持国家一级的行动。

8. 由于拨款减少，教科文组织的健康和教育计划有必要作出重大调整。在 2016 年和

2017年实施了调整计划，结果导致专门从事艾滋病毒和健康教育的教科文组织工作人员减少

了 40%。尽管如此，教科文组织在艾滋病毒和健康教育方面的工作仍然强劲，这得益于资源

筹集工作的加强以及主要捐助者的坚定支持，这些捐助者维持或增加了其预算外捐款。与瑞

典国际发展合作署（Sida）、挪威发展合作署、德国国际合作组织（德国）和荷兰等的合作

伙伴关系使教科文组织得以免受艾滋病署供资减少的影响，确保在教育部门预期成果 10 方

面继续取得进展。目前正在作出努力，通过加大与私营部门的合作进一步扩大捐助者群体。

9. 尤其值得注意的是瑞典国际发展合作署为使年轻人能够获得高质量的艾滋病毒和性教

育提供的不间断支持。从2012年开始，瑞典国际发展合作署为东部和南部非州（ESA）地区

向教科文组织提供了一笔地区性赠款，随后在 2014 年为一个在赞比亚加快进展的项目签署

了一项协议，金额共计逾 1.13 亿克朗（1500 万美元）。对这一地区性方案进行的一次独立

外部评估证实其影响巨大：21 个东部和南部非洲国家中有 15 个如今在中小学提供全面性教

育，这 21 个国家中有 18 个拥有全面性教育师资培训方案。仅在赞比亚，教科文组织对全面

性教育培训和能力建设的支持就惠及超过 40%的教师和 46%的校长。这些项目例子证明了教

科文组织的总体优先事项——性别平等和非洲——以及教科文组织在联合多个部门的行为体

促使年轻人的健康和教育状况得到改善方面的比较优势。

10. 为了维持东部和南部非洲地区的进展并向西部和中部非洲地区推广良好做法和经验教

训，2018‒2020 年期间金额为 8000 万克朗（900 万美元）的这一地区性项目的第二阶段正在

谈判中。在 2014‒2017 年《计划合作协议（PCA）》的背景下，瑞典国际发展合作署还在关

于全面性教育的全球倡导和规范指导方面向教科文组织提供支持。在最近于 2017 年 5 月召

开的北欧年度审查会议之际，瑞典教育部长和教科文组织总干事签署了一项协议，将其捐款

从 2000万克朗增加到 3000万克朗（340万美元），目前正在进行讨论以便在新的 2018‒2021

年《计划合作协议》中继续提供这一支持。

11. 总而言之，尽管联合国艾滋病毒/艾滋病联合规划署面临财务困难，但教科文组织仍

是一个坚定的共同赞助机构，并且始终能够调整并稳定自己的各项计划以确保在这一关键工


作领域持续支持会员国。没有捐助者的大力支持，这是不可能做到的；但取得进展首先要归

功于各国政府的领导和主导，它们寻求教科文组织的技术专门知识，以确保本国的年轻公民

能够培养保护自己免遭艾滋病毒感染以及建立相互尊重的健康关系所需的知识、态度、价值

观和技能。


12. 鉴于以上所述，执行局可考虑通过如下决定：

执行局，

1. 忆及第174 EX/6号决定，执行局在该决定中请总干事定期提供教科文组织在发挥

艾滋病署共同赞助机构作用方面的最新情况；

2. 审议了第202 EX/5 Part I (B) 号文件；

3. 欢迎2016‒2021年期间的新战略“健康福祉教育：为可持续发展目标作出贡献”；

4. 重申教科文组织承诺作为联合国艾滋病毒/艾滋病联合规划署的共同赞助机构发

挥作用，并且承诺利用可持续发展目标4（教育）、可持续发展目标3（健康）和

可持续发展目标5（性别平等）之间相辅相成的联系；

5. 请总干事向执行局第二〇七届会议提供教科文组织在发挥艾滋病署共同赞助机构

作用以及实施健康福祉教育战略方面的最新情况。



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第 I 部分

计划问题

概要

C. 教科文组织与《打击校园性别暴力全球指导原则》有关的活动

本文件系根据第 200 EX/7 号决定提交，该决定要求总干事向执行局

第二〇二届会议汇报与《打击校园性别暴力全球指导原则》有关的活动。


202 EX/5 Part I (C)

C. 教科文组织与《打击校园性别暴力全球指导原则》有关的活动


I. 引言

1. 根据第 200 EX/7 号决定，总干事兹提交一份报告，介绍教科文组织与《打击校园性别

暴力全球指导原则》有关的活动。

2. 有必要回顾的是，法国提交的解释性说明（196 EX/30）以及随后总干事提出的路线

图（197 EX/14），对校园性别暴力（SRGBV）以及教科文组织在处理该现象方面的作用，

作出了明确的界定。另外，通过第 201 EX/35 号决定，执行局进一步强调了应对校园暴力和

欺凌的重要性。

3. 2030年可持续发展议程及其关于包容和公平优质教育的目标 4，强调为所有人提供顾及

儿童、残疾和性别因素的教育设施以及安全、无暴力、包容和有效的学习环境的重要性。因

此，教科文组织特别关注消除校园内外性别暴力的工作，并认为消除校园内外性别暴力是确

保安全和公平的学习环境的关键，对女童和年轻妇女尤为重要。

II. 《打击校园性别暴力全球指导原则》

4. 2016 年 12 月，教科文组织和联合国妇女署，共同出版了《打击校园性别暴力全球指导

原则》。该指导原则是通过消除校园性别暴力全球工作组，与众多专家和合作伙伴深入探讨

和协作制定的，这些专家和合作伙伴分别来自联合国机构、大学、民间社会团体、双边合作

伙伴和教师协会。这是联合国机构针对这一主题出台的首个同类指导原则。

5. 《指导原则》旨在提供有关校园性别暴力问题的全面的“一站式”资源，其中包括有

知识背景的明确的业务指南，多样化的案例研究，以及为从事消除校园内外性别暴力工作的

教育部门及其合作伙伴推荐的工具。该文件为行动提供依据，并为开展国家行动打击校园性

别暴力提出六项指导策略。该指导原则的主要受众是各国教育部和教育领域利益攸关方。现

已备有英文版和法文版，目前正在进行西班牙文和中文翻译。

6. 2016 年 12 月，教科文组织和联合国妇女署在纽约共同举办了《指导原则》特别发布会，

该项活动得到赞比亚、墨西哥、瑞典和挪威政府的赞助和支持，合作方包括负责暴力侵害儿

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童问题的秘书长特别代表办公室，以及暴力侵害儿童问题全球伙伴关系。随后在塞内加尔

达喀尔和津巴布韦哈拉雷，也由两国教育部、教科文组织和联合国妇女署合作举办了相关发

布活动。

7. 《指导原则》自推出以来，已经通过各类会议和在线论坛向在学校里开展性别、健康

或安全工作的合作伙伴进行了推介，涉及到来自不同部门的 500 多名专业人士。其中包括：

与韩国首尔梨花女子大学防范校园暴力研究所联合举办“校园暴力和欺凌行为国际研讨会：

从作证到行动”（2017 年 1 月，韩国首尔）；联合国艾滋病规划署教育和学校卫生机构间工

作组年度研讨会（2017 年 5 月，赞比亚卢萨卡）；以及由联邦卫生教育中心（BZgA）世卫

组织性健康与生殖健康合作中心主办的欧洲性教育国际会议。

8. 向所有常驻代表团、全国委员会和教科文组织国别办事处发送了《指导原则》，另附

一份简短的概述主要内容的信息图册。自文件发布之后六个月内，共发放了 3000 多份。也

可以通过教科文组织、联合国妇女署和联合国女童教育倡议（UNGEI）的网页在线查阅该文

件。此外，相关内容也可以通过联合国妇女署管理的知识库平台“现在结束对妇女的暴力行

为”www.endvawnow.org 教育栏在线获取。2016 年 1 月至 6 月期间，该出版物从教科文组织

网站被下载 9000 多次。

9. 教科文组织以《指导原则》为主要资源，重点开展了为会员国提供打击校园性别暴力

方面的方向指导和能力建设工作。第一个方向指导和能力建设讲习班，于 2017 年 2 月在塞

内加尔达喀尔举办，共有来自西非和中非的 5 个国家教育部的 50 名代表和合作伙伴参加。

2017 年 3 月在津巴布韦哈拉雷，举办了第二个讲习班，共有来自东部非洲和南部非洲 13 个

国家的 60 人参加。讲习班参加者包括教科文组织总部外工作人员、各国教育部官员和一些

联合国及民间社会伙伴。计划 2017 年底在拉美地区开办方向指导和能力建设讲习班。

10. 在西非三国（塞内加尔、喀麦隆和多哥），《指导原则》已被用来作为三国教育部与

教科文组织合作编制情况分析的依据。在情况分析中，将介绍各国在开展一项由法国资助的

预防并应对校园性别暴力多年计划活动方面所取得的进展。此外，教科文组织还通过上文概

述的方向指导和能力建设讲习班，以及教科文组织国别办事处随后为各国提供的技术支持，

以《指导原则》为依据，协助非洲多个国家开展差距和机会初步分析，以加强应对校园性别

暴力能力。

http://www.endvawnow.org/

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11. 使用《指导原则》支持能力建设的未来计划，也包括在东部和南部非洲若干有针对性

的国家开展工作，将其纳入加强健康教育的更广泛计划。西非、加勒比和亚太地区的一些国

家，也表示有兴趣加强能力建设，将预防并应对校园性别暴力纳入现有活动之中。教科文组

织在亚太地区协助开发利用了相关课程工具，将在三个国家推广应用。也正在准备调整这些

课程工具以适应东部和南部非洲使用，并使用这些课程工具开展师资培训。

12. 教科文组织继续通过消除校园性别暴力全球工作组（与联合国女童教育倡议一起担任

联合组长），全面领导和加强消除校园性别暴力工作的伙伴关系。通过这种伙伴关系，教科

文组织将继续寻求合作渠道，传播《指导原则》并与合作伙伴一起提供方向指导和能力建设，

以加强《指导原则》在教科文组织范围之外的应用。教科文组织参与的工作组，正在结

合《指导原则》中提出的建议，为制定适当的指标提供支持，以便在安全可靠的学校环境中

衡量可持续发展目标之具体目标 4.a。教科文组织还将继续参与或支持研究、宣传和技术知

识开发工作，以便利用这一伙伴关系平台，以《指导原则》为依据，开展消除校园性别暴力

工作。

III. 建议作出的决定

13. 审议了上述新情况后，执行局可以考虑通过如下决定：

执行局，

1. 忆及第 196 EX/30 号决定，以及第 200 EX/7 号决定，

2. 审议了第 202 EX/5 Part I (C)号文件，

3. 欢迎新的《打击校园性别暴力全球指导原则》，

4. 重申其打击校园性别暴力的承诺，是其实现可持续发展目标 4 的更广泛承诺的

一部分，

5. 请总干事报告教科文组织在这方面的工作，作为其关于实施 39 C/5 的法定

报告（EX/4）的一部分。



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第 I 部分

计划问题

概要

D. 教科文组织促进科学、技术、工程和数学（STEM）教育领域的性别

平等的努力

本文件系依照第 199 EX/26 号决定提交，该决定请总干事向执行局第

二〇二届会议提供关于教科文组织努力促进 STEM 教育领域的性别平等的

最新情况，并在可能的情况下展示艺术和设计方面的最佳做法。


202 EX/5 Part I (D)

D. 教科文组织促进 STEM 教育领域的性别平等的努力

（第 199 EX/ 26 号决定的落实情况）

背景

1. 执行局在第 199 EX/ 26 号决定中请总干事向其第二〇二届会议报告教科文组织努力促

进 STEM 教育领域的性别平等的情况，并在可能的情况下展示艺术和设计方面的最佳做法。

本文件介绍在本双年度（2016‒2017 年）期间开展的活动以及为落实这项决定正在实施的活动。

2. 尽管在扩大受教育机会方面取得了前所未有的进步，但教育领域的性别平等依然没有

实现。各种社会经济因素以及性别歧视使女童和妇女仍然不能享受平等的机会，完成她们自

己选择的教育并从中受益。迄今为止令人十分关切的是，女性学习科学、技术、工程和数学

的比例较低，因而从事这些职业的女性比例也很低。教科文组织尤为关注这一问题，这是本

组织通过教育增强妇女和女童权能及推进《2030 年可持续发展议程》工作的组成部分。

为女童和妇女促进 STEM 教育领域的性别平等

3. 教科文组织旨在通过各种活动，向会员国宣传STEM教育领域有利于女童和妇女的现有

良好做法，促进政府、私营部门、民间社会和发展伙伴之间的合作。尤其是，教科文组织将

举办一个聚焦女童STEM教育的国际研讨会暨政策论坛（泰国曼谷，2017年8月28日至30

日）。此次活动的总体宗旨是，强调应加强女童的STEM科目教育，并最终提高女性在

STEM职业和决策中的代表性。研讨会将汇聚各个地区的200多名代表，为知识共享、探讨

和介绍最新研究成果和做法提供一个互动平台。教育部长及其他高级代表的政策论坛是此次

活动的重要环节。

4. 此外，为支持国家一级促进STEM领域性别平等的计划和举措，正在努力筹集预算外资

金。值得一提的是，通过日本信托基金（JFIT）项目已筹集到资金，用来与教科文组织非洲

国际能力培养研究所（IICBA）一道在撒哈拉以南非洲的17个国家开展教师培训，从而促进

STEM教育。教科文组织将继续寻找筹集预算外资金的机会并发展战略伙伴关系，以强化其

在实现女童在STEM领域教育机会均等中的作用。

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关于女童和妇女 STEM 教育的最新报告

5. 教科文组织一直在编写题为《破解密码：女童和妇女的科学、技术、工程和数

学（STEM）教育》的报告，目的是建立关于女童和妇女的STEM教育的知识库并提出循证

政策建议。该报告：i）介绍女童在STEM科目中的学习、发展和成绩情况；ii）指出阻碍因

素和有利因素，侧重于教育在提高女童和妇女对科学、技术、工程和数学的兴趣并促使她们

从事这些领域工作方面的作用；iii）介绍世界各地的政策和做法实例。报告的结论将指导并

充实有关讨论。教科文组织总干事将在女童STEM教育国际研讨会暨政策论坛上发布该报

告（泰国曼谷，2017年8月28日）。

分享女童和妇女 STEM 教育最佳做法

6. 教科文组织国际教育局（IBE）在马来西亚的支持下，强化无性别偏见的科学、技术、

工程和数学课程。该项目旨在强化非洲和亚洲四个受益国（柬埔寨、肯尼亚、尼日利亚和越

南）的 STEM 政策、课程和教学法，以及教师的教育和职业发展。开发了课程编制培训工具，

例如有利于性别平等的资源包。该项目还旨在分享马来西亚促使妇女投身 STEM 领域的经验，

从而加强各级教育制定和实施 STEM 方面优质课程的机构能力。

7. 美国代表团为教科文组织提供持续支持，以在“培养女性”倡议的框架内扩大科学、

技术、工程、艺术/设计和数学（STEAM）方面有利于性别平等的教师培训。“培养女性”

倡议与目标会员国、总部外办事处、学院、非政府组织和私营部门共同努力。它纳入了注重

艺术和设计的方法，将其作为传统的科学、技术、工程和数学学科的一部分，承认设计思想

和创意的重要性。总目标是，通过专业发展和有利于性别平等方法的培训，培养足够数量的

科学、技术、工程、艺术/设计和数学学科教师，从而提高女童对于科学、技术、工程、艺

术/设计和数学学习和职业的兴趣，鼓励她们投身于这些领域。为此，2016 年举办了两个地

区培训班，一个是与教科文组织非洲国际能力培养研究所合作为中部非洲六个国家举办的，

另一个是为中美洲八个国家举办的。两个地区共有大约 150 名教师和行政管理人员从培训班

中获益。在成功举办最初的两个培训班之后，2017年将举办另外两个地区培训班，一个在肯

尼亚面向非洲国家，另一个在巴拿马面向拉丁美洲国家。

8. 在国家层面，有几个国家已出台举措，增强女童和妇女的权能，鼓励她们投身于STEM

领域，并倡导循证决策和规划。在智利，教科文组织通过社交媒体运动支持女童参加 STEM


学习和职业技术教育与培训。另外，教科文组织拉丁美洲教育质量评估实验室（LLECE）以

2013 年第三次比较研究（TERCE，2016 年）的成果为基础，发表了一系列有关数学、语言

和自然科学领域性别平等的专题报告和文章。

9. 在加纳和埃塞俄比亚，作为教科文组织—海航集团促进女童教育伙伴关系的一部分，

非洲国际能力培养研究所通过利用信息通信技术和编制培训材料，支持教师培训活动。此外，

教科文组织在加纳开展了一次行为研究，探讨导致女童学习 STEM 课程比例低的因素。利用

这一研究成果，并通过树立 STEM 领域的女性榜样，以及开办面向小学和初中女生的 STEM

讲习班，提高女童对 STEM 科目的兴趣。

10. 在肯尼亚，教科文组织致力于改善学习环境，提供行业参观和科学卓越营（SCE，为

中学女生提供辅导和指导）等了解现实世界的机会，从而缩小 STEM 领域的性别差距。另外，

开发了一个在线跟踪工具，以便了解女生在得到辅导后的表现。除此之外，教育部也将科学

卓越营纳入其工作计划，而肯尼亚的联合国国家工作队认定该计划是“最佳做法”并制作了

一部关于它的纪录片。教育及 STEM 领域的主要利益攸关方之间切实有效的伙伴关系、对学

习者的重点关注以及科学、技术、工程和数学的学习和工作环境，确保了该项目的成功。

11. 自然科学部门和教科文组织统计研究所正在瑞典支持下实施 STEM 与促进性别平等项

目（SAGA）。该项目旨在缩小 STEM 教育与研究方面的性别差距，改善妇女在 STEM 领域

的境况。这包括制定新的指标提供循证决策的手段，提高在 STEM 领域按性别收集数据的能

力，以及编写方法学文件支持统计数据收集工作。该项目支持全世界的政策制定者制定、实

施、监测和评估科学技术与创新（STI）方面的性别平等政策。为此编制了科技与创新方面

的性别平等政策清单，并对政策如何影响 STEM 领域的性别平衡进行了分析研究。此外，通

过设立由促进性别平等、科技与创新政策和统计方面的主要国家机构组成的国家机构间委员

会，该项目还有助于推动将 STEM 领域的性别平等问题列入某些试点国家的政府议程。

12. 自然科学部门还在实施欧盟委员会资助的一个名为“表演促进参与科技研

究”（PERFORM）的项目。该项目正在法国、西班牙和英国的某些中学中调查创新科学教

育方法的使用效果，这些教育方法以表演艺术为基础，激发青年人投身于 STEM 领域的积极

性。该项目旨在提高男女学生对于科学事业的兴趣。教科文组织的任务是宣传这一创新方法，

确保其在欧洲其他国家乃至其他地区的学校中得到采用。


跨部门协作

13. 教科文组织将在肯尼亚、日本和美国常驻教科文组织代表团支持下，在大会第三十九

届会议（2017 年 11 月）期间举办一次会外活动。此次活动的筹备工作将通过教育部门、自

然科学部门、性别平等处、国际教育局、非洲国际能力培养研究所和总部外办事处之间的跨

部门合作进行。活动将交流教科文组织致力于促进妇女和女童接受 STEM 教育方面的信息。

这对会员国而言是一次契机，可以了解教科文组织最新报告中的结论；教科文组织首次关于

女童 STEM 教育的国际研讨会暨政策论坛的建议；本组织开发制定的其他工具和计划。

14. 在实施《2018‒2019 年计划与预算》（39 C/5），特别是以下工作重点和预期成果的过

程中，总干事将继续加强各部门之间的协调，以便促进 STEM 教育领域的性别平等和公平：

(1) 重大计划 I，预期成果 7：增强国家能力，全面解决国家教育系统中的性别平等问题；

(2) 重大计划 II，预期成果 2：会员国增强机构和人员创造、传播和应用科技与创新

的能力；

(3) 教科文组织统计研究所，工作重点 3：根据商定的规范、标准和方法，编制科学、

文化和传播领域全球可比数据，促进制定有依据的政策及监测实现可持续发展目

标进展情况。


15. 执行局可以考虑通过如下决定：

执行局，

1. 忆及第 199 EX/ 26号决定，

2. 审议了第202 EX/5 Part I (D) 号文件，

3. 赞赏总干事努力促进科学、技术、工程和数学（STEM）教育领域的性别平等；

4. 欢迎教科文组织的报告《破解密码：女童和妇女的科学、技术、工程和数

学（STEM）教育》；

5. 请总干事提交关于教科文组织这一领域工作的最新报告，将其作为关于39C/5实

施情况的法定报告（EX/4）的一部分。



202 EX/5 Part I (E)




第 I 部分

计划问题

概要

E. 教科文组织统计研究所有关小岛屿发展中国家（SIDS）发展指标分类

数据的进展报告

根据第 200 EX/5.I.A 号决定，本文件载有向执行局第二〇〇届会议提交

的最新进展报告（200 EX/5 Part I (A)）。


202 EX/5 Part I (E)

E. 教科文组织统计研究所有关小岛屿发展中国家（SIDS）发展指标分类数据的进展报告

（第 197 EX/5.I.D 号决定和第 200 EX/5.I.A 号决定的落实情况）

背景

1. 执行局第二〇〇届会议审议了统计研究所编写的报告（第 200 EX/5 Part I (A)号文件及

其第 200 EX/5.INF 号资料性文件）。该报告的编写回应了执行局对统计研究所的要求：“分

解其有关教科文组织发展计划的总部外数据，用于有关小岛屿发展中国家（SIDS）的发展

指标，以便于更好地理解将小岛屿发展中国家分类为发达国家和发展中国家以及高收入国家、

中等收入国家和低收入国家的影响，更加充分地反映小岛屿发展中国家的特征，考虑到领土

面积和资源的限制、规模经济、负债、外部经济冲击和自然灾害频发所造成的岛屿

脆弱性。”（参见第 197 EX/5.I.D 号决定）。

2. 根据第 200 EX/5.I.A 号决定，统计研究所在上次报告的基础上编写了本进展报告，介绍

经过更新的数据和最新数据。

2016 年 4 月以来的最新情况

3. 小岛屿发展中国家的入学率在发展中地区仍处于最高水平。然而，初等教育的普及还

远未实现：该地区的小学学龄儿童几乎每十人中就有一人失学，另外，有 255 000 名初中学

龄青少年失学。小岛屿发展中国家的高等教育毛入学率（24.4%）比全球总体水平（35.7%）

低约 11 个百分点。正如之前指出的，造成这一现象的部分原因是非常小的国家通常没有自

己的高等教育，所以一些学生到国外学习。尽管如此，这组国家的表现仍优于撒哈拉以南非

洲国家（8.5%）、最不发达国家（9.1%）和内陆发展中国家（12.0%）。

4. 小岛屿发展中国家的性别差异仍相对较小，但女性比例较高的高等教育除外。

5. 2015 年，学生与教师的比例为初等教育阶段每 22 名学生拥有一名老师，中等教育阶段

每 15 名学生拥有一名老师。2000 年以来，小岛屿发展中国家学前教育和初等教育中训练有

素教师的比例有所下降，分别下降了 15.5 和 8.4 个百分点。小岛屿发展中国家初等教育中训

练有素教师的比例（74%）低于世界平均水平（86%），但高于最不发达国家（68%）及内

陆发展中国家（70%）的水平。

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6. 《2030年教育行动框架》建议各国将至少 15%‒20%的公共支出用于教育，并达到 GDP

的约 5%‒7%。在有数据可查的小岛屿发展中国家，约半数将 15%‒20%的支出用于教育，有

五分之二的国家报告说其公共教育支出占 GDP 的 5%‒7%。在大部分情况下，这些是同一组

国家。

7. 要解决小岛屿发展中国家面临的发展问题，科学、技术和创新的重要性日益增加。但

这些国家在研究与开发（R&D）方面的投入仍然很少。新加坡是一个例外，该国的投入高

于全球平均水平，但有数据可查的其他小岛屿发展中国家对研发的投入远低于发展中国家的

目标水平，即 GDP 的 1%，而且大部分都低于最不发达国家（0.25%）和内陆发展中国家的

平均水平（0.26%）。小岛屿发展中国家在全球创新指数中的排名也反映了这一情况。

8. 需要指出的是，小岛屿发展中国家还面临许多其他问题，但这些问题或超出了教科文

组织的使命范围，或不在教科文组织统计研究所的数据收集范围内。统计研究所正在与联合

国经济和社会事务部（UN DESA）接触，研究今后如何评估小岛屿发展中国家等国家组的

脆弱性。

能力建设工作

9. 能力建设是为国家和地区的发展改善数据收集和使用的主要机制。尽管资源十分有限，

但统计研究所继续在地区和国家级别向小岛屿发展中国家提供一系列服务和支助。

10. 通过与太平洋共同体秘书处（SPC）合作，并且在澳大利亚外交和贸易部（DFAT）资

助下，统计研究所正在太平洋地区实施一个重要的三年期能力建设项目。该项目旨在改善该

地区教育数据的质量、可见性和使用。这项工作从评估基里巴斯、巴布亚新几内亚、萨摩亚、

汤加和瓦努阿图五个国家的数据生成链开始，最终形成国家教育统计发展战略。

11. 作为“教育能力建设计划”（CapED）试点阶段的一部分，统计研究所正在与海地直

接开展合作，支持建设国家能力、统一国家数据并加强国家教育管理信息系统以便监测可持

续发展目标 4 的进展。

12. 2016年 12月，统计研究所为太平洋地区的会员国组织了教育统计地区讲习班，来自 15

个小岛屿发展中国家的国家统计人员参加了该讲习班。同样，2017 年 6 月，来自加勒比地区

20个小岛屿发展中国家的教育官员、规划人员和统计人员参加了教育规划、监测和评估技术

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讲习班，该讲习班是统计研究所通过与教科文组织圣地亚哥办事处和金斯顿办事处合作并在

加勒比开发银行的支持下组织的。这两个讲习班都侧重于如何应对与监测可持续发展目标

4—2030 年教育议程有关的挑战。

13. 2017 年 2 月，在加勒比科学网络的支持下，统计研究所、自然科学部门和教科文组织

金斯顿办事处共同为加勒比组织了科学、技术和创新（STI）政策和指标地区讲习班。教科

文组织致力于在加共体国家为国家和地区科技创新政策制定准则时向其提供技术支持。作为

这项工作的一部分，教科文组织自然科学部门（科技创新政策股）和统计研究所开展了加强

数据的收集和利用旨在支持当前和未来决策方法的培训。来自九个加勒比国家的大约 30 名

科技创新政策官员和统计人员参加了培训。作为该会议的一项后续行动，正在拟订一项提议，

以便为在加勒比设立一个可由加勒比科学网络主办的地区科技创新观察站筹集预算外资金。

此外，作为该讲习班的一项成果，牙买加将成为科学、技术、工程和数学（STEM）与促进

性别平等（SAGA）项目的一个试点国家。

14. 在加拿大政府的支持下，关于在海地实施促进性别平等项目的讨论也已开始。



执行局，

1. 忆及第 197 EX/5.I.D 号决定和第 200 EX/5.I.A 号决定，

2. 审议了第 202EX/5 Part I (E) 号文件，

3. 还忆及本组织在《2014‒2021 年中期战略》（37 C/4）中赋予小岛屿发展中国

家（SIDS）优先目标群体的特殊地位，

4. 欢迎教科文组织统计研究所有关小岛屿发展中国家（SIDS）在教育和扫盲、科学

和创新以及文化领域的发展指标分类数据的进展以及统计研究所为小岛屿发展中

国家的能力建设作出的努力的报告，并注意到报告的内容。



202 EX/5 Part I (F)




第 I 部分

计划问题

概要

F. 总干事关于教科文组织参与2019年化学元素周期表150周年国际庆祝

活动的报告

第201 EX/38号决定要求总干事提交教科文组织参与2019年化学元素周

期表150周年国际庆祝活动的计划，根据该项决定，本项目被列入了执行局

第二〇二届会议临时议程。

希望执行局采取的行动：见第10段中建议作出的决定。

202 EX/5 Part I (F)

F. 总干事关于教科文组织参与 2019 年化学元素周期表 150 周年国际庆祝活动的报告


引言

1. 执行局第二〇一届会议通过的第 201 EX/38 号决定，请总干事支持为加强教科文组织国

际基础科学计划（IBSP）所作的各种努力。

2. 执行局还要求总干事向其第二〇二届会议提交教科文组织参与 2019 年化学元素周期表

150 周年国际庆祝活动的计划。

3. 根据执行局的上述决定，教科文组织秘书处致力于就 2019 年化学元素周期表 150 周年

国际庆祝活动提出具体提议，同时适当考虑到应通过预算外捐款为这一庆祝活动提供资金。

4. 总干事向执行局提出的建议（下文第 7至 9段）体现了跨文化科学合作的精神，涉及到

教育和文化领域，并且按照第 201 EX/38 Rev.号文件的要求，发挥了教科文组织国际基础科

学计划在这方面的牵头作用。

理由和现状

5. 总干事承认基础科学及应用在为目前诸多发展挑战提供解决方案方面的重要性，尤其

是在各国落实联合国《2030 年可持续发展议程》的背景下。

6. 值得一提的是，化学在为当今世界面临的大量挑战提供解决方案方面发挥着至关重要

的作用，有助于实现可持续发展目标（SDG）。作为医学和公共卫生的基础，化学知识对于

了解气候变化如何发生以及如何应对这一变化，为文化遗产保护和教育领域提供解决方案，

以及为人类的福祉维持环境质量，都十分重要。化学对人类的社会经济发展贡献巨大。

总干事的提议

7. 总干事建议利用现有的教科文组织科学会议和国际日的机会，庆祝 2019 年化学元素周

期表 150 周年。为此，

(a) 2019年 2月 11日妇女和女童参与科学国际日的庆祝活动，可以强调为发现元素周

期表中的元素作出了巨大贡献的妇女。一些妇女的重大发现使得人们对原子及其

202 EX/5 Part I (F) ‒ page 2

特性有了更多的了解，例如玛丽·居里，她因为发现镭（Ra）和钚（Po）而在

1903 年和 1911 年荣获诺贝尔奖，并且锔（Cm）就是以她的名字命名的。其他例

子包括发现砹（At）的贝尔塔·卡尔利克；确定镤（Pa）的同位素的莉泽·迈特

纳（第 109 号化学元素(Meitnerium)以她的名字命名）；发现铼（Re）的伊达·诺

达克；以及发现钫（Fr）的玛格丽特·佩雷。教科文组织将在化学元素周期表专

题下宣传基础科学领域的女性榜样，因为性别平等是推进《2030 年议程》的一个

重要方面，也是本组织的一个总体优先事项。将鼓励全国委员会和国家一级的合

作伙伴以上述著名女科学家的成就为例促进性别平等。

(b) 2019年 5月 16日的国际光日，也可以是一个强调光学与化学元素周期表之间重要

联系的契机。例如，化学元素钫（第 87 号元素）的发现因为摄影术才有了可能，

原子发出的光被摄取。在国际光日之际，教科文组织将利用围绕国际基础科学计

划建立的伙伴关系，提出元素周期表主题。

(c) 2019 年 11 月 10 日争取和平与发展世界科学日，也可以通过一个特别会议强调化

学元素周期表的重要性。了解化学及化学元素周期表十分重要。在这方面，上文

提及的发现所带来的进步及其启蒙意义，将有利于人们广泛认识化学在日常生活

中的作用，特别是在可持续发展和尊重环境方面。

(d) 2019 年世界科学论坛（WSF 2019），是一个关于科学促进可持续发展的重要的全

球会议，为关于化学及其日常影响的教育和能力建设活动提供了良机。教科文组

织将与合作伙伴共同组织以化学元素周期表为主题的专题会议和会外活动。

8. 本组织收到了来自化学学会、学术团体、研究及教育机构以及实业家的数百封支持

函，证明化学是基础科学的一个重要领域。教科文组织因此正在计划以这些伙伴关系为基础，

设立一个指导委员会，其成员包括国际理论和应用化学联合会、学术团体、化学组织以及第

2 类中心网络和教科文组织教席等。指导委员会将以促进科学教育的实施、外联、展出以及

伙伴网络的能力建设活动为目的，支持 2019 年化学元素周期表 150 周年庆祝活动。

9. 值得一提的是，正如执行局第 201 EX/38 Rev.号文件和第 201 EX/38 号决定所述，与化

学元素周期表 150 周年有关的一切活动将全部由预算外捐款供资。

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10. 鉴于上述报告，执行局可考虑通过下述决定：

执行局，

1. 审议了第 202 EX/5 Part I (F)号文件，

2. 欢迎教科文组织关于 2019 年化学元素周期表 150 周年庆祝活动计划的报告；

3. 强调第 201 EX/38号决定所提倡的基础科学和机构能力建设领域国际合作的重要性；

4. 请所有感兴趣的会员国和教科文组织一道庆祝 2019 年化学元素周期表 150 周年。



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第 I 部分

计划问题

概要

G. 伊拉克的文化和教育机构

本文件是依照第 200 EX/5.I.E 号决定提交的。文件概述了自执行局第

二〇〇届会议以来教科文组织在落实对伊拉克的援助方面取得的进展。

本文件没有财务或行政方面的影响。


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G. 伊拉克的文化和教育机构

（第 200 EX/5.I.E 号决定的落实情况）

1. 本文件汇报 2016 年 7 月至 2017 年 6 月教科文组织在伊拉克的活动。这一期间，解放摩

苏尔的行动持续进行，在造成重大物质破坏和人类苦痛的同时，它也催生了新的人道主义需

求；将近 700 000人背井离乡，其中有 500 000人被迫逃离该城市西部街区。重新夺回被伊黎

伊斯兰国/达伊沙占据地区的控制权之后，当务之急是恢复基本服务以及采取有助于社会凝

聚力和社群间和解的方式，开展恢复工作。

2. 除了造成人道主义影响，冲突还波及文化遗产。2017 年 6 月 22 日发生蓄意摧毁摩苏尔

城的哈德巴尖塔和努里清真寺的重大事件，教科文组织总干事迅速对这起最新事件予以谴责。

3. 报告所述期间，教科文组织大大增强了其在伊拉克境内的存在。在教科文组织设在巴

格达的主办事处，工作人员数量从三位增加到十位，其中包括办事处主任和关键计划人员。

本组织仍致力于按照相关的联合国安保和业务要求，进一步扩大自己的存在。

教育

4. 教科文组织在伊拉克的教育计划采取双管齐下的方式。首先，它力图增强教育系统的

反应力和复原力以管理应急教育（EiE），并为最弱势群体提供学习机会，尤其是境内流离

失所者（IDP）及难民儿童和青年。其次，它支持伊拉克的教育改革议程，强化机构能力和

专业能力，以便提供符合可持续发展目标 4 的包容、平等和相关的优质教育。

5. 由日本出资的“为伊拉克境内流离失所者社群紧急弥补中学教育”项目（200 万美元）

和“扩大伊拉克库尔德斯坦地区叙利亚难民的中等教育机会”项目（100 万美元）如今已经

完成。在帮助境内流离失所者方面的主要成就包括超过 9 000 名学生入读中学、在境内流离

失所者营地修建了一所组装式学校，在接待社区修建了两所学校。通过提供 40 个活动住宅，

扩大了其他 10 所学校的接纳能力。在帮助叙利亚难民方面的主要成就包括：超过 2 000 名学

生获得了新的学习机会，其中约有 800 名儿童注册补习班，近 500 名学生参加提供补习机会

和心理社会支持的暑期班。还为学生和教师们提供了文具。另外，除了支付其他六所学校的

运作费用之外，教科文组织还修建了一所学校，翻新了三所学校，并且通过提供两个活动式

住宅扩大了一所学校的规模。

202 EX/5 Part I (G) ‒ page 2

6. 在教育部长 Iqbal Omar先生的支持下，2017年 6月，在巴格达启动了由欧盟资助的“伊

拉克境内流离失所者和危机影响地区难民获得包容性优质中小学教育”（1260万欧元）新项

目。该项目大幅扩大惠及伊拉克境内流离失所者和难民儿童及青年的教科文组织应急教育活

动，三年内将使 100 000 名中小学生进入正规教育系统。该项目还将增强政府和非政府机构

在伊拉克管理应急教育的能力。

7. 2017 年初，为了回应摩苏尔危机导致的迫切的教育需求，教科文组织利用教育部门应

急教育组提供的应急资金提供了学校用具，尼尼微省境内流离失所者营地的 1200 多名学生

从中受益。

8. 在欧盟供资的“改革伊拉克职业技术教育与培训”（1230 万欧元）项目背景下，为伊

拉克设计了一个新的职业技术教育与培训综合管理模式。通过协商式能力建设，提出了替代

治理结构建议，该结构涉及主要的政府部门和私营部门利益攸关方及辅助性行政单位。根据

这些建议，总理顾问委员会拟定了一个职业技术教育与培训法的新草案，供国民议会审议。

与此同时，一个职业技术资历框架（TVQF）有望于 2017 年 8 月完成。此外，为劳动力市场

和技能需求评估调查开展了实地工作，涉及八个部门的最后报告将于 2017 年 8 月发布。该

调查以及职业技术资历框架将指导两个试点部门中以能力为基础的新课程的开发，劳动部三

门专业课程方面的工作已经在进行中。为了支持这项工作，通过与英国文化协会合作启动了

一个能力建设计划。对培训师的培训也已完成，他们将负责培训 100 名职业技术教育与培训

领导以及超过 1000 名教师和讲师。

9. “制定伊拉克新课程”项目和“基础教育和中等教育师资培训计划”项目下最后的业

务活动已经完成，这两个项目由教育高于一切（EAA）组织出资，预算分别为 490 万美元和

400 万美元。项目包括在分别为 4 到 6 年级编写的教材（学生用书、教师指南和学生活动手

册）方面培训小学督导员，随后由他们来培训 10 000 名小学教师，另外还培训了 160 名 7 到

9 年级数学和科学学科的中学督导员。此外，作为该项目的一部分，向设在巴格达和埃尔比

勒的两个国家课程和评估中心提供了设备、用具和资料。最后，向各个教育局（DoE）的 14

个师资培训中心提供了设备和用具，即巴格达联邦教育部下属的 10 个教育局以及库尔德斯

坦地区政府（KRG）教育部下属的 4 个教育局。

10. 通过伊拉克联发援框架信托基金供资的“伊拉克公共部门现代化（ IPSM）”项

目（250 万美元）支持全部门改革和强化。在这一背景下，教科文组织支持巴格达高等教育


和科学研究部（MoHESR）推进改革以加强从高等教育向职场过渡。2017 年 2 月在巴格达举

办了关于职业融入的讲习班，随后，4 月颁布了一项关于在高等教育和科学研究部设立职业

融入股的部长决定。此外，2017 年 3 月，该项目支助了“学术道德和大学价值观”讲习班，

讨论在巴格达大学试行大学工作人员和大学生行为守则。2017 年 2 月，教科文组织启动了学

生信息管理系统（SIMS）试点项目。预计 2017 年 7 月将在巴格达 Rasafa 3 教育局完成该项

目。

11. 此外，教科文组织支助伊拉克高级官员参加了 2017 年 3 月教科文组织贝鲁特办事处组

织的第二次阿拉伯地区可持续发展目标 4 会议，以及“教科文组织和平与可持续发展周：教

育的作用”（渥太华，2017 年 3 月）。

文化

12. 本报告所述期间，由于武装冲突，伊拉克的文化遗产仍然面临高风险。随着伊拉克安

全部队夺回被伊黎伊斯兰国/达伊沙占领的地区，一些极其重要的文化遗产地得以重新开放。

根据教科文组织的全球战略《关于加强教科文组织在发生武装冲突时保护文化和促进文化多

元化的行动战略》，教科文组织记录破坏情况，查明需求，确定应急保护措施，与此同时继

续开展长期能力建设活动。

13. 2016 年 10 月，解放摩苏尔的军事行动开始时，教科文组织通过与伊拉克文化部合作，

向伊拉克安全部队以及反达伊沙/伊黎伊斯兰国联盟国家提供了一份摩苏尔地区重要文化遗

址和机构清单，要求按照 1954 年《关于发生武装冲突时保护文化财产的公约》（《海牙公

约》）保护这些文化遗址和机构，从而为武装部队拟定的“不袭击名单”增添了新的内容。

14. 一共执行了三次快速评估任务，分别是对尼姆鲁德考古遗址（2016 年 12 月）、阿舒尔

世界遗产地（2017 年 2 月）以及 Nabi Younis 遗址和伊黎伊斯兰国/达伊沙挖掘的地下隧道

网（2017 年 4 月），目的是评估总体保护状况（特别关注 2014 年以来伊黎伊斯兰国/达伊沙

实施的蓄意破坏），并确定预防进一步损失的应急保护措施。

15. 在日本资助的“对面临紧迫危险的伊拉克博物馆藏品和文化遗产地进行预防性保护”

项目（150 万美元）下，向文化部提供了调查和记录设备。对尼尼微省、撒拉丁省和巴格达

省各处遗址的监测、3D 记录和损坏情况评估工作已经完成，针对博物馆藏品的风险防范和

预防性保护以及现场记录方面的能力建设活动也已完成。


16. 为了确保对尼姆鲁德遗址的紧急保护，增加了一道防护围栏，并且为保护考古遗存提

供了防潮材料。此外，通过一次短距离的无人机勘察制作了尼姆鲁德遗址的正射影像图；这

将使得未来详细的评估和保护规划成为可能。

17. 2017年 2月 23日和 24日，在巴黎教科文组织总部举行了“保护伊拉克解放区文化遗产

国际协调会议”，会议由总干事和伊拉克文化部长共同主持，在“对面临紧迫危险的伊拉克

博物馆藏品和文化遗产地进行预防性保护”项目背景下得到了日本的资助。在这次会议上，

伊拉克利益攸关方以及国际专家和教科文组织机构伙伴汇聚一堂，为受影响文化遗产的保护

和维护出谋划策。根据会议的建议，2017 年 7 月推出了一个保护和维护伊拉克解放区文化遗

产的《应对计划》，以及一个由文化部和教科文组织共同主持的指导委员会。指导委员会位

于巴格达，对《计划》的实施进行监督。

18. 作为教科文组织打击非法贩运伊拉克文化财产全球行动的一部分，在“联合为遗产”

运动的背景下，由挪威出资为儿童制作了一款移动应用游戏“冒险家萨麦德”。该游戏向伊

拉克儿童宣传文化遗产保护的重要性。通过该项目，2016年 11月还在埃尔比勒的 Harshm流

离失所者营地组织了一个“文化遗产游戏日”活动，活动中分发了该款游戏产品以及其他宣传

材料。

19. 应文化部的要求，2017 年 4 月在巴格达组织了一个关于 2005 年《保护和促进文化表现

形式多样性公约》的能力建设讲习班。该讲习班提高了对伊拉克在实施《公约》方面的具体

义务的意识。

20. 由伊拉克逊尼派资助部供资的“提高历史性宗教建筑的资料搜集和保护以及整修具有

历史背景的当代清真寺的能力”自利项目（160 万美元）的实施取得了进展。在中央一级落

实了在 Diwan（中央）和省两级管理宗教遗产的资助部服务部门的新的组织结构。为了筹备

在巴格达资助部总部建立一个装备齐全的手稿保护实验室，2016 年 10 月举办了首个为期三

周的关于手稿保护和修复的培训讲习班。为了增强保护历史性宗教建筑的能力，2016 年 8 月，

组织资助部高级管理人员赴西班牙进行考察。最后，教科文组织完成了对逊尼派资助部的七

座历史建筑的评估，并就未来的保护措施提出了建议。


21. “整修埃尔比勒城堡二期”项目（由库尔德斯坦地区政府供资；12 837 347 美元）收尾

活动的重点，是建立埃尔比勒城堡诠释中心和完成城堡的 GIS 数据库系统。严格说来该项目

已在 2017 年 4 月完成。

22. 为装备巴格达国家博物馆的手稿保护实验室并在新的巴士拉博物馆建立保护实验室的

采购工作正在进行。在法国的资助下（“通过能力建设和技术援助保护巴士拉的手稿”项目，

预算总额 164 473 美元），正在向巴士拉提供设备以及随后的培训。土耳其向国家博物馆提

供支助（“被称为 Dar Al−Wali 的奥斯曼建筑的修复指南和技术说明”项目的剩余预算），

预算为 44 432 美元。

23. 在伊拉克文化部供资的“保护纳杰夫文化遗产和提高其国际知名度”项目（110 万美

元）背景下，《纳杰夫：一座圣城的画像》以阿拉伯文和英文出版，这部文集概述了纳杰夫

城的文化史和当代发展。严格说来该项目以最后这项活动结束。

24. 由前伊拉克第一夫人 Hero Khan 出资的“制作苏莱曼尼亚省百科全书网络版和印刷版”

项目继续得到实施。该项目获得了 226 000 美元的追加拨款并延长至 2018 年 11 月 30 日。

自然科学

25. 本报告所述期间，教科文组织加大了对自然科学领域的参与，尤其是在文件编制和水

资源可持续管理方面。

26. 在欧盟供资的项目“伊拉克水文地质资源高级调查，第 II阶段−ASHRI−2”（5 000 000

欧元）背景下，制作了地质、地质水文和地文方面的遥感数据和数字图像。与此同时，还开

展了详细的数据分析、解释和编纂工作，提供有关伊拉克地下水资源的重要新信息。向联邦

政府水资源部（MoWR）、库尔德斯坦地区政府农业和水资源部（MoAWR）以及各对等机

构展示了标准化的地图产品。编制了一本全面的钻探手册，并且针对专业水务部门职责的关

键领域进行了能力建设。与地下水资源管理有关的数据处理和编纂方面的技术/地质科学工

作业已完成。

27. 2017 年 1 月启动了瑞士发展合作署资助的项目 “ 保障水资源应用管

理”（SAMoWaR）（1 880 000 瑞郎）。“保障水资源应用管理”项目的总体目标是考虑到

当前的人道主义危机，促进伊拉克库尔德斯坦地区水资源的可持续管理。该项目实施有针对


性的能力建设措施，并将大幅度扩充关于浅层地表水的可用数据。该项目将通过国家地下水

信息系统进行管理，这一系统是在伊拉克水文地质资源高级调查第 II 阶段根据水资源综合管

理原则和国际良好做法开发的。

传播和信息

28. 教科文组织在表达自由领域的工作以记者安全为重点，因为在当前形势下，传媒行业

仍面临多重安全风险。

29. 为了纪念终结针对记者的犯罪不受惩罚现象国际日，2016 年 11 月 2 日，教科文组织在

巴格达举行了一个圆桌会议，研究后续司法处理问题。在国际传播发展计划（IPDC）的支

持下以及高级官员和伊拉克记者公会代表的参与下，作为该圆桌会议的成果，建立了一个关

于杀害记者事件以及后续司法处理情况的国家报告机制。随后，2017 年 5 月，伊拉克当局向

教科文组织提交了关于杀害记者事件的首次公开报告，就每个案件的法律调查和后续司法处

理情况提供了全面信息。

30. 教科文组织与伊拉克记者工会、国际新闻工作者联合会以及新闻自由不受限组织合

作，于 2017年 5月 3日在巴格达组织了一个新闻自由日会议。该会议的重点是伊拉克的记者

安全以及针对传媒行业犯罪不受惩罚的问题。

31. 在教科文组织的资金支持和技术指导下，一个伊拉克非政府组织根据教科文组织的记

者安全指标编写了“伊拉克记者安全评估”报告。

32. 教科文组织向 300 名伊拉克记者和警官培训提供了关于执法和表达自由准则的培训材

料。同样，向非政府组织“伊拉克女性记者论坛”为 375 名女性记者组织的培训提供了教科

文组织出版物《旨在保护女性记者和人权维护者的安全培训》和《冲突敏感型报道：现状》。



执行局，

1. 忆及第 200 EX/5.I.E 号决定，

2. 审议了第 202 EX/5 Part I (G)号文件，


3. 赞赏地肯定教科文组织主管领域内计划实施工作所取得的成果，尤其是通过能力

建设活动以及满足受影响人口最迫切的人道主义需要取得的成果；

4. 感谢所有捐助方以及多边和私营部门合作伙伴为教科文组织支持伊拉克人民的行

动作出的巨大贡献，呼吁他们继续协助教科文组织的工作，尤其是努力促进伊拉

克的重建、对话和文化遗产保护；

5. 请总干事向执行局第二〇五届会议提交一份进展情况报告。



202 EX/5 Part I (H)

巴黎，2017 年 8 月 14 日原件：英文



第 I 部分

计划问题

概要

H. 《关于加强教科文组织在发生武装冲突时保护文化和促进文化多元化

的行动战略》实施情况报告

本文件依照通过《关于加强教科文组织在发生武装冲突时保护文化和

促进文化多元化的行动战略》的大会第 38 C/48 号决议以及第 201 EX/5.I.E

号决定的要求，提交执行局审议。

本文件汇报自执行局第二〇一届会议以来《战略》实施工作取得的

进展，并在附件中介绍了一项将自然灾害纳入《战略》范围内的提案。


202 EX/5 Part I (H)

H. 《关于加强教科文组织在发生武装冲突时保护文化和促进文化多元化的行动战略》

实施情况报告

（第 38 C/48 号决议及第 201 EX/ 5.I.E 号决定的落实情况）

I. 背景

1. 大会第三十八届会议通过了有关《关于加强教科文组织在发生武装冲突时保护文化和

促进文化多元化的行动战略》（以下简称为《战略》）的第 38 C/48 号决议。

2. 该决议请总干事与会员国和相关行动方协调拟订一份行动计划，以便依据教科文组织

的使命进一步完善和实施该战略（第 2 段）；请会员国通过确定快速反应和动员各国专家的

机制以及为遗产紧急基金捐款，支持拟订实施该战略的行动计划（第 3 段）；并请总干事与

会员国合作，探索实施这一快速干预和动员各国专家机制的务实办法（第 4 段）。

3. 在向其第二〇一届会议提交有关《战略》实施情况的报告和《行动计划》之后，执行

局在第 201 EX/5.I.E 号决定中要求总干事继续实施《战略》并向其第二〇二届会议汇报实施

情况，包括快速反应机制的情况。

4. 由于认识到为应对武装冲突而开展的许多活动也与因自然灾害引发的危机局势有关，

执行局在第 201 EX/5.I.E 号决定中注意到并欢迎《行动计划》，决定在《行动计划》的范畴

内考虑灾害问题（第 14 段）。执行局还建议大会第三十九届会议酌情考虑在《战略》范围

内增加有关自然灾害的内容。

5. 因此，本文件附件载有一个拟议的《战略》增补部分，其中提出了在发生自然和人为

危害引发的灾害（简称“自然灾害”）等紧急情况下教科文组织文化工作的战略框架。

II. 进展情况报告

6. 自执行局第二〇一届会议以来，通过总部的业务行动及国际宣传，已作出巨大努力，

继续并加强教科文组织在国家一级应对伊拉克、利比亚、叙利亚、马里和也门境内冲突的工

作。在阿富汗，在挑战有增无减的背景下，教科文组织继续在冲突后不稳定的环境中实施和

开展活动。与各类伙伴共同开展的活动符合《战略》的两大目标，具体如下。

202 EX/5 Part I (H) ‒ page 2

II.A 加强会员国防止、减轻和挽回冲突造成的文化遗产和多样性损失的能力

7. 关于伊拉克，在日本资助的“对面临紧迫危险的伊拉克博物馆藏品和文化遗产地进行

预防性保护”项目的框架内开展了多项活动。2017 年 4 月 3 日对东摩苏尔的奈比尤努斯圣陵

进行了一次实地考察，以便评估其毁坏情况并探访伊黎伊斯兰国在该圣陵地下挖掘的庞大地

道网。由于挖掘地道，在那里发现了新的考古遗迹。对其中一些考古遗迹进行了 3D 记录。

为确保保护尼姆鲁德遗址，建起了保护性围栅并提供了篷布，以便帮助保护这些考古遗迹。

此外，为将来能够进行详细评估和保护规划，通过短程无人机对尼姆鲁德遗址进行了航拍。

而且，还购置并交付了勘查和记录设备。

8. 此外，2017 年 2 月 23 日至 24 日，在巴黎教科文组织总部举行了伊拉克解放区文化遗

产保护问题国际协调会议。该会议得到日本的支持，由教科文组织总干事主持并由伊拉克文

化部担任共同主席。会议汇聚了伊拉克的有关方面、专家和教科文组织的机构伙伴，以评估

当地局势，摸清各个方面正在实施或计划实施的活动，并规划中短期内的行动。此外，作为

会议的成果，设立了一个总部在巴格达的联合指导委员会，负责实施行动计划。

9. 关于叙利亚，在欧洲联盟及佛兰德斯和奥地利政府资助的“紧急保护叙利亚文化遗产”

项目框架内，与国际文化财产保护和修复研究中心和国际古迹遗址理事会合作开展了各种活

动。自 2017年 4月 3日起，教科文组织聘用一名工作地点在阿勒颇的文化国家干事，负责保

证与地方当局和国家当局的协调及教科文组织推动收复该城行动的跟进。2017 年 3 月 1 日至

3 日，教科文组织在贝鲁特召开一个技术协调会议，出席会议的有参与阿勒颇古城世界遗产

地的记录、保护、保存和战略规划工作的国家和国际方面代表。应叙利亚文物和博物馆总

局（DGAM）的要求，教科文组织正在规划加固工程、废墟管理和对阿勒颇大教堂及其他历

史建筑进行文献纪录等应急措施。此外，教科文组织继续为由叙利亚文物和博物馆总局在专

业团队的技术支持下对克拉克骑士城堡进行的 3D 记录和结构性分析、对从帕尔米拉博物馆

抢救出来的展品的修复以及遗址边界和缓冲区的确定提供资金，并为大马士革的急救措施提

供技术援助。

10. 2017年 6月 28日至 7月 5日，教科文组织和音乐与超越基金会举办了一个别具特色的

活动“叙利亚全球周”，这是一项全世界的人文活动，旨在团结世界各地的个人、管乐队、

管弦乐团、文化机构和学校，提高人们对对叙利亚危机的认识，为叙利亚人与当地社区之间

对话和文化交流搭建平台。此外，教科文组织正在以阿拉伯文、英文和法文制作一部 52 分


钟的“关于保护叙利亚文化遗产的纪录片”，介绍为保护叙利亚文化遗产而采取的行动。预

计该片将在 2017 年底之前上映。另外，还有两本出版物即将出版。一本关于叙利亚传统音

乐，概述叙利亚传统音乐的历史和多样性，研究该国众多民族和宗教团体的音乐传统。另一

本关于阿勒颇的金属艺术，名为《阿勒颇的金属艺术：遗产与后裔》（L'artisanat du metal à

Alep：Héritage et Postérité）。该书是与法国近东学院（Ifpo）共同出版的。最后，2017 年 5

月 17 日，教科文组织发布了一个动画短片，以提高对非法贩运叙利亚文化财产的认识，并

帮助制止这一非法活动。

11. 为了支持利比亚的专业人员和文化机构，教科文组织通过其开罗多国办事处与利比亚

文物部密切协作，主要在由利比亚出资的自利项目（紧急干预以确保利比亚博物馆和古迹遗

址的安全）框架内开展工作。与联合国训练研究所业务卫生应用项目合作的卫星监测濒危遗

产地的试点项目，在塞卜拉泰、昔兰尼/沙哈特、大莱普提斯的世界遗产地、Tholmeta 遗址

以及杰格布卜附近的 Ain Melfa 古墓开始实施。此外，随着 2015 年 6 月落实并举办安保培训

班，博物馆的反入侵和安保材料已经购置并交付利比亚同行。制定了濒危文化遗产应急措施，

包括为可移动遗产建造保险库和加强遗产地周边的安保工作。此外，2017 年秋季，在 1970

年《公约》的范围内，与联合国毒品和犯罪问题办公室、国际刑警组织、国际博物馆理事会

及其他伙伴合作，为利比亚海关人员、警官和遗产工作人员举办了打击非法贩运文化财产

活动培训班。

12. 为应对也门危机，教科文组织多哈办事处与阿布扎比文化和旅游局合作，于 2017 年 4

月 2 日至 4 日为海湾合作委员会成员举办了一个关于文物收藏伦理和打击非法贩运的讲习班。

多哈办事处还就萨那的濒危遗产进行了远程培训和损害评估，并将在世界遗产基金国际援助

申请范围内，为宰比德的青年组织一次活动，提高他们对遗产价值的认识。在宰比德，正在

动员青年参与清理这一世界遗产的工作和参加一个重点关注社区主导的预防措施的利益攸关

方会议，这有助于促进全面保护工作。利益攸关方会议还将强调非物质遗产的价值以及宰比

德的突出普遍价值。此外，教科文组织正在就一个大型项目（1000万欧元）与欧盟积极磋商，

目的是重建和保护在冲突中遭到破坏的城市遗产，包括通过在遗产保护和相关领域创造就业

和谋生机会。

13. 关于马里，联合国安理会 2017 年 6 月 29 日第 2364 号决议将联合国马里多层面综合稳

定团（马里稳定团）的任务（包括与教科文组织合作支持文化保护的任务）期限延至 2018


年 6月 30日。2017年 3月 14日和 15日，在巴马科举行了关于保护冲突地区文化遗产的挑战

与机会的国际会议，会上介绍了马里文化遗产修复计划第一阶段的成果以及对马里古代手稿

的保护情况。此外，还交流了伊拉克、叙利亚和尼日利亚等其他受冲突影响国家的经验，以

及可持续地、切实有效地保护文物的战略。在此次会议期间，提出并通过了该计划第二阶

段（2017‒2020 年）行动计划。第二阶段预算约为 580 万美元，现已得到欧盟（500 000 万欧

元）和印度政府（500 000 美元）的资金支持。此外，教科文组织巴马科办事处与马里文化

部合作，在马里稳定团的后勤和安全支持下，于 2017年 5月 17日和 18日在廷巴克图和加奥

举办了一次会议，与当地社区分享文化遗产修复和手稿保护计划第一阶段的成果。此外，

2017 年 2 月 17 日和 18 日在廷巴克图举办了一个打击非法贩运的能力建设讲习班，参加讲习

班的有 20 多人，主要是社区代表和负责马里北部和中部地区的文化官员，以及非法贩运和

抢掠方面的专家。讲习班的重点是将社区以及权力下放地区和地方当局纳入打击非法贩运的

活动。最后，2017 年 2 月 19 日，由当地砖石协会牵头，廷巴克图各界举行了自 2012 年以来

的首次世界遗产地 Djingareyber 清真寺的传统抹灰活动。这一活动以社会融合及和平为旗号，

是在教科文组织支持下和马里稳定国参与下举办的。

14. 关于马里的非物质文化遗产，通过非物质文化遗产基金资助、由马里国家文化遗产部

执行的一个国际紧急援助项目，历经在马里北部和中东部地区的三年密集活动之后，现已完

成。该项目旨在通过设立名录，推动马里遗产的保护工作，从而保证其具有生命力并加强文

化间对话。由此制定了一个名录编制战略计划并对 249 名利益攸关者进行了能力培养，从而

以立足社区的方法清查 211 项非物质文化遗产，并提高人们对非物质文化遗产重要性的认识。

在项目期间，无论是在地方一级，还是地区一级，社区成员的参与度都非常高，他们参与研

究、记录、信息共享、识别和规划活动。将因 2012 年危机而在国内外流离失所的非物质文

化遗产保管人重新动员起来，是该项目产生的重要乘数效应。

15. 在阿富汗，喀布尔办事处自 2017 年 5 月起一直在实施建设巴米扬文化中心的二期工

程。在成功组织国际设计比赛并由教科文组织向一家建筑公司发包之后，这座 2200 平方米

的建筑已完成 50%，它将强化巴米扬世界遗产所体现的共同价值观，加强教科文组织为宣扬

这些共同价值观而开展的教育和提高认识活动。该中心旨在成为巴米扬和阿富汗重建与冲突

后恢复的象征。它将为难民、境内流离失所者和受冲突影响的社区提供文化计划，从而促进

不同文化之间的理解并提高人们对遗产价值的认识。


16. 此外，喀布尔办事处还启动了旨在通过编制文化计划来支持和改善境内流离失所者和

回返者社区条件的文化活动。从 2017 年 4 月起，根据教科文组织 2005 年《公约》，该办事

处一直在通过关于参与式剧场的讲习班来促进文化表现形式多样性，这些讲习班面向阿富汗

境内长期流离失所者和回返者营地中的青年人，有助于他们重新融入东道社区并改善他们获

取信息和传播信息的途径。

17. 教科文组织还继续实施世界银行资助的全国考古遗址地图绘制和管理规划项目。该项

目旨在改进遗产地，特别是与阿富汗采矿和基础设施发展相交集的遗产地的长期规划和管理。

最后，教科文组织喀布尔办事处与阿贾·汗文化信托基金及其他一些肩负文化使命的国际和

国家组织合作，以建立一个非物质遗产咨询委员会。该委员会的宗旨是，就与非物质文化遗

产有关的问题，为阿富汗政府提供战略性意见和咨询。该委员会将向信息和文化部报告并提

出建议，为国家非物质遗产名录的编制工作提供依据，并提供与国家文化政策和这一领域法

律机制有关的其他支持。

18. 总部在落实执行局第二〇一届会议批准的快速反应机制方面取得了进展。鉴于要发出

对被列入可迅速部署专家名册的意向征询函，现已确定的应列入该函的人员如下：协调官员、

文化经济专家、建筑遗产专家、拥有建筑遗产知识的结构工程师、数字文献专家、考古学家、

博物馆学家、艺术史学家、收藏专家、档案工作者、图书馆员或文献遗产专家，材料/文物

保护者（各种类型）、非法贩运方面的专家、人类学家、文化权利专家或非物质遗产专家、

自然遗产专家。

II.B 将文化保护纳入人道主义行动、安全战略和建设和平进程

19. 2017 年 3 月 24 日，根据法国和意大利的倡议，在教科文组织大力投入和支持下，联

合国安全理事会一致通过第 2347 号决议。总干事向安理会介绍了教科文组织这方面的行动。

这一历史性的决议是安理会第一项专门侧重于文化遗产的决议。它谴责冲突中对文化财产的

破坏、抢掠和贩运，特别是恐怖分子等非国家武装团体为资助恐怖主义而犯下的此类罪行，

并承认这种破坏和盗用文化财产的行为可能加剧冲突、助长当前的紧张和不稳定。该决议指

出，在战争中破坏文化遗产阻碍战后和解与发展，因为这种文化遗产往往构成受战争影响地

区社群团结与认同的象征。第 2347 号决议意义重大，在于它强调在冲突中保护文化财产

——保护文化财产免遭破坏和贩运——关系到实现和平与安全，以及打击世界各地的恐怖主


义。最后，该决议委托教科文组织发挥牵头作用，支持会员国执行该决议，并牵头起草联合

国秘书长的有关报告，在 2017 年 10 月前交由安全理事会理事国审议。

20. 在 1954 年《海牙公约》及其二项（1954 年和 1999 年）议定书的范围内，与设在津巴

布韦哈拉雷的区域维持和平培训中心合作，于 2017年 9月 25日至 29 日为南部非洲发展共同

体的维和人员举办了一个关于文化财产的区域培训班。此外，秘书处还着手将《保护文化财

产军事手册》翻译成所有联合国语言，阿拉伯文和法文版本计划于 2017 年底出版。

21. 关于打击非法贩运的斗争，在 1970 年《关于采取措施禁止并防止文化财产非法进出

口和所有权非法转让公约》缔约国第四次会议及其附属机构第五届会议（2017 年 5 月 15 日

至 19 日）的范围内，教科文组织与国际合作伙伴，特别是与联合国安全理事会分析支助和

制裁监测组（UNSMT）合作，介绍了其执行安理会有关伊拉克、叙利亚、马里、也门、利

比亚和阿富汗的决议的行动和建议。2017 年 5 月 19 日，秘书处将国际刑警组织，毒品和犯

罪问题办公室、国际统一私法协会、世界海关组织、国际博物馆理事会和安理会分析支助和

制裁监测组的专家召集到总部，以在执行第 2199（2015）、2322（2016）和 2347（2017）

号决议方面加强合作，提高联合行动的成效。

22. 在非物质文化遗产领域，按照政府间保护非物质文化遗产委员会第十一届会议（第

11.COM 15 号决定）的要求，秘书处加倍努力收集知识、获取经验，了解各个社群在紧急情

况下保护濒危非物质文化遗产与将非物质文化遗产作为防备、复原、和解和恢复的工具这两

个方面发挥何种作用。特别是在北基伍（刚果民主共和国）启动了一项以社区为基础的需求

评估，并就发生自然灾害时的非物质文化遗产进行了一次以太平洋地区为重点的案头研究。

研究结果将在 2017 年 12 月举行的非物质文化遗产委员会第十二届会议上介绍。秘书处还将

继续支持拟订和提交紧急国际援助（IA）申请，同时完成马里关于国家名录的三年期国际援

助项目（如第 11 段所述），对科特迪瓦的国际援助项目进行持续监测，为尼日尔最终完成

其紧急申请提供技术援助。此外，通过 2017 年 5 月在总部举行的首次关于将非物质文化遗

产纳入教育的跨部门会议，与教育部门开启了防止暴力极端主义的跨部门合作。这次会议为

思考非物质文化遗产和教育如何能够成为防止暴力极端主义的互补工具，提供了机会。

23. 在总部，根据 2015年 7月签署的《谅解备忘录》，秘书处与联合国训练研究所业务卫

星应用方案共同出版了根据卫星图像对叙利亚阿勒颇的文化遗产及教育和社会设施的综合损

害评估报告。该报告为今后的修复工作（包括联合国主导活动范围内的修复工作）的规划提


供了坚实的技术依据。2017 年 7 月 3 日，在波兰克拉科夫举行的世界遗产委员会第四十一届

会议的一次会外活动中，在总干事到场的情况下，以互动形式介绍了该报告的要点。关于叙

利亚文化遗产的另一个有关出版物正在编制之中，将于 2018 年出版。

II.C 宣传和外联

24. 总干事继续为在武装冲突期间保护文化遗产而进行国际宣传，在安理会历史性地通过

关于“维护国际和平与安全：恐怖主义团体在发生武装冲突时对文化遗产的破坏和贩运”的

第 2347 号决议之后，她向安理会介绍了有关情况。她还参加了：在意大利佛罗伦萨举行的

关于“文化作为各国人民之间对话的媒介”的七国集团技术会议（2017 年 3 月 30 日和 31

日）1；宾夕法尼亚大学伦理与法治中心举办的“战时保护艺术与文化”会议（2017年 4月 4

日至 5 日）；阿布扎比文化峰会（2017 年 4 月 9 日至 13 日）；在约旦安曼举行的关于北非

和中东问题的世界经济论坛范围内一个关于“需要哪些新的方法和伙伴关系来加强困难时期

的文化遗产保护？”的专题小组讨论会（2010 年 5 月 20 日）；以及在西班牙马德里举行的

中东种族和宗教暴力受害者问题会议（2017 年 5 月 24 日）。

25. 总干事继续谴责对文化遗产的破坏，通过一系列有关伊拉克（2017 年 3 月 7 日、4 月

27和 6月 22日）和叙利亚（2017年 3月 2日）的公开声明，提醒冲突各方应尽的国际义务。

26. 教科文组织于 2017 年 7 月 18 日至 20 日在毛里求斯莫卡举行了关于加强协同保护东非

及毗邻印度洋岛屿的文化遗产的地区讲习班暨部长级圆桌会议。此次会议由毛里求斯艺术和

文化部赞助并与毛里求斯教科文组织全国委员会合作举办。与会部长通过一项声明，呼吁将

文化纳入该地区减少灾害风险、人道主义、安全和建设和平的政策与计划之中。

27. 在携手保护遗产运动的框架内，与教科文组织和平艺术家国际爱乐乐团合作，于 2017

年 6 月 13 日和 14 日在巴黎新地标性建筑塞纳音乐城举办了一场慈善音乐会，以在教科文组

织博物馆计划参与下，提高公众对遗产在紧急情况下的境况、特别是叙利亚和伊拉克博物馆

境况的认识。2017 年 6 月 29 日至 7 月 24 日，与维基媒体合作，在教科文组织总部围栏外面

布置了一个图片展，展出的图片为免费许可开放获取的数字资源，它们展示了共有文化遗产

1 会议最终通过了《佛罗伦萨宣言》，可查阅以下网站：

http://www.beniculturali.it/mibac/multimedia/MiBAC/documents/1490881204940_DECLARATION-Dichiarazione.pdf

http://www.beniculturali.it/mibac/multimedia/MiBAC/documents/1490881204940_DECLARATION-Dichiarazione.pdf


的丰富多样，彰显出文化遗产的美丽与脆弱。此次展览旨在帮助保护文化遗产，将它们传给

子孙后代。

II.D 遗产紧急基金

28. 在 230 万美元的总预算中，120 万美元是在 2016 年至 2017 年上半年支出或承付的，

另外 50 万美元计划在年底前支出。所支出或承付的资金，65%用于在实地开展的活动，35%

用于总部协调的活动。这些资金 54%涉及与冲突有关的紧急情况，46%涉及灾害。遗产紧急

基金获得了卡塔尔、挪威、荷兰、摩纳哥、爱沙尼亚、斯洛伐克、安道尔、卢森堡等国的捐

款，以及私人捐款。

29. 自 2017年 2月以来，遗产紧急基金的资金被用来实施以下国家的备急应急活动：叙利

亚（阿勒颇老城的紧急加固工程、利益攸关方会议和协调支持）；秘鲁（损害评估特派团，

以期将文化纳入联合国开发计划署和世界银行进行的灾后需要评估）、密克罗尼西亚联

邦（对丘克泻湖中二战沉船上是否存在未爆弹药和化学品泄漏的紧急评估）、伊拉克（关于

为重建与和解振兴艺术和文化场所的紧急磋商）；并且还被用于总部实施的全球范围活动。

30. 5 月 23 日，教科文组织访问了遗产紧急基金的最大捐助者卡塔尔发展基金（QFFD），

并就双方目前和未来的合作进行了富有成效的讨论。


31. 鉴于上述情况，执行局可以考虑通过如下决定：

执行局，

1. 忆及第 38 C/ 48号决议以及第 199 EX/ 5.I.D、200 EX/5.I.F.2和 201 EX/5.I.E号决定，

2. 审议了第 202 EX/5 Part I (H)号文件及其附件，

3. 欢迎教科文组织在促使最高政治层认识到保护文化遗产是安全和人道主义所必需

的方面发挥核心作用，

4. 忆及联合国安全理事会通过第 2347（2017）号决议，即第一项专门侧重于文化遗

产及其促进维护和平与安全的作用的决议，

5. 欢迎在实施大会第三十八届会议通过的《关于加强教科文组织在发生武装冲突时

保护文化和促进文化多元化的行动战略》（以下简称为《战略》）方面取得的进展；


6. 要求教科文组织大会第三十九届会议议程列入一个审议《战略》关于自然灾害的

增补部分的项目，并建议将该增补部分作为《战略》的一个组成部分予以通过，

它的落实将通过实施其行动计划来确保；

7. 呼吁所有会员国酌情通过向遗产紧急基金提供自愿捐款和提供实物捐助，支持

实施《战略》，包括其关于自然灾害的增补部分及相关行动计划；

8. 要求总干事在其关于大会通过的计划和预算执行情况的法定 EX/4 报告中，汇报

根据《战略》及其关于自然灾害的增补部分所开展的活动。

202 EX/5 Part I (H) Annex

ANNEX

ADDENDUM TO THE STRATEGY FOR THE REINFORCEMENT OF UNESCO’S ACTION FOR THE PROTECTION OF CULTURE AND THE PROMOTION OF CULTURAL PLURALISM

IN THE EVENT OF ARMED CONFLICT (I.E. THE STRATEGY), CONCERNING EMERGENCIES ASSOCIATED WITH DISASTERS CAUSED BY NATURAL AND HUMAN-INDUCED HAZARDS

The present Addendum lays out a strategic framework for UNESCO’s work on culture, in relation to emergencies associated with disasters caused by natural and human-induced hazards (in short: natural disasters). In doing so, it complements the Strategy for the Reinforcement of UNESCO’s Action for the Protection of Culture and the Promotion of Cultural Pluralism in the Event of Armed Conflict (hereinafter the Strategy), adopted by the UNESCO General Conference at its 38th session in 2015 (38 C/Resolution 48), of which it becomes an integral component. Both the above-mentioned Strategy and its present Addendum are to be operationalized through the implementation of the Action Plan that was welcomed by the Executive Board of UNESCO in its 201 EX/Decision 5.I.E2. While the above-mentioned Strategy and the present Addendum are intended as policy frameworks and thus normally not subject to change, it is recalled that the Action Plan should be understood as a living document, to be adjusted and enriched over time, in coordination and consultation with Member States, as deemed appropriate.

Introduction

In recent decades, there has been an exponential rise in the number of reported disasters across the globe. In addition to causing enormous loss of life and property, these disasters – which can result either from natural hazards such as earthquakes or cyclones, or from human-induced hazards such as fire or infrastructure failure – have caused widespread damage, at times irreversible, to culture. Recent disasters such as the earthquakes in Nepal (April 2015) and Ecuador (April 2016), or the fire at the Royal Palaces of Abomey, Benin (January 2015) are just some examples of the extreme vulnerability and exposure of culture and the lack of resources and planning in place to protect it.

The vulnerability and exposure of culture to disasters is on the rise due to a wave of profound social environmental changes, including global climate change, resulting in both rapid-onset and slow-onset disasters. Evidence demonstrates that rapid economic growth, combined with fast population expansion in urban areas and more frequent extreme weather events, is increasing disaster vulnerability and exposure of culture and heritage in cities.

The challenges posed by the growing impacts of disasters on culture are further compounded by armed conflict. Indeed, it has been acknowledged3 that armed conflict and disasters often interact and reinforce each other, and that their co-location undermines peaceful and sustainable development, and hampers efforts to build resilience. In this spirit, actions meant to protect culture and heritage under attack are, in many instances, complementary to preventive and response measures for managing disaster risks to culture and heritage.

In addition to the direct impacts of disasters on physical assets, their effects include the disruption of the culture sector’s governance4, the looting and trafficking of cultural objects, the disruption of intangible cultural heritage (ICH) transmission, the loss of traditional knowledge and practices, and of the economic opportunities associated to cultural industries, including tourism, and in general, limitations to the ability of the affected populations to access and benefit from their cultural resources and practices. The loss of culture equally results in a loss of identity, and thus affects the way in 2 The Action Plan is accessible from: http://unesdoc.unesco.org/images/0024/002489/248900e.pdf 3 See K. Harris, D. Keen and T. Mitchell: “When disasters and conflicts collide. Improving links between disaster

resilience and conflict prevention”, ODI, London, March 2015, accessible from: https://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/8228.pdf

4 By “culture sector” (with small initials), it is intended here and in other parts of this document to designate the public and private institutions and organizations, at all levels, working in the field of culture. Culture Sector (with capital C and S), refers instead to the Sector of Culture of UNESCO.

http://unesdoc.unesco.org/images/0024/002489/248900e.pdf

202 EX/5 Part I (H) Annex – page 2

which people relate to the world. The significance of culture in the lives of communities and individuals, as an anchor for identity and belonging, makes its continuity a powerful tool for building resilience, serving as a basis for sustainable recovery, with the rehabilitation of heritage contributing towards healing the psychological impact of a disaster by allowing communities to recover a sense of hope, dignity and empowerment.

There is now a growing appreciation of the dual role of culture in disasters – on the one hand as key consideration in risk prevention, and on the other hand as a contributing factor in enhancing resilience. In the latter respect, in particular, it has been increasingly recognized that both tangible and intangible cultural heritage are not merely passive resources liable to be affected and damaged by disasters, but rather have a proactive role to play in building the resilience of communities and saving lives and properties from disasters. This is exemplified through local knowledge systems and practices embodied in planning, construction, management and ecology, which not only may prevent or mitigate the impact of disasters but also provide sufficient coping mechanisms to deal with post-disaster situations. Similarly, cultural properties can serve as refuge, both physical and psychological, for surrounding communities for their temporary relocation during emergencies.

Despite the above, culture is often not accounted for in global statistics concerning disaster risks, neither is it always effectively integrated in general disaster risk reduction (DRR) strategies and plans at the national and local levels. This is a reflection of the persistent institutional gap, which must be urgently addressed, between the culture and DRR sectors. Indeed, on the one side, the culture sector often underestimates its vulnerability and exposure to disaster risks, with the number of World Heritage properties that have established policies, plans and processes for managing potential disaster risks remaining low. On the other side, the DRR sector often overlooks risks to the culture sector and/or potential opportunities to enhance resilience through culture and heritage-driven initiatives.

Recent developments within the international debate concerning disaster risks, however, offer reasons for hope. The Hyogo Framework for Action 2005-2015: Building the Resilience of Nations and Communities to Disasters (HFA)5, the first international plan adopted by United Nations Member States in the wake of the South-Asia tsunami of 2004, described in detail the work required from all different sectors and actors to reduce disaster losses, and included various references to culture and “culturally important landmarks”. In 2015, the United Nations General Assembly endorsed the successor framework of the HFA, the Sendai Framework for Disaster Risk Reduction 2015-2030 (SFDRR), which charts the global course for DRR over the next 15 years. The SFDRR goes further than the HFA in clearly recognizing the essential relationship between different aspects of culture, DRR and resilience and provides a foundation to work on disaster preparedness and response in the field of culture at the national and local levels, with the support from partners through regional and global cooperation. Other key global frameworks have also recognized the culture – disaster risk – resilience nexus, including, for example, the 2030 Agenda for Sustainable Development. This acknowledges the integral role of culture across many of the Sustainable Development Goals, with culture directly addressed in Goal 11, notably because of its importance in fostering inclusive, safe, resilient and sustainable cities and human settlements.

Within UNESCO, attempts to integrate a concern for culture in DRR led to the adoption, by the World Heritage Committee in 2007, of a Strategy for Disaster Risk Reduction at World Heritage Properties 6. In the framework of the 2003 Convention for the Safeguarding of the Intangible Cultural Heritage, since 2016 Chapter VI of the Operational Directives sets out the principles and measures to be implemented by State Parties at the national level, both to harness the contribution of ICH to DRR and community-based resilience to natural disasters, as well as to mitigate the impact of natural disasters on ICH practice and transmission.7 In addition, in 2013, a specific chapter on Culture was integrated in the interagency Post-Disaster Needs Assessment (PDNA), a government-led process

5 Accessible from: http://www.unisdr.org/we/coordinate/sendai-framework 6 Accessible from: http://whc.unesco.org/archive/2007/whc07-31com-72e.pdf 7 Accessible from: http://www.unesco.org/culture/ich/en/Directives/6.GA/170

http://www.unisdr.org/we/coordinate/sendai-framework

http://whc.unesco.org/archive/2007/whc07-31com-72e.pdf

http://www.unesco.org/culture/ich/en/Directives/6.GA/170


supported by the United Nations system in cooperation with the World Bank and the EU.8 Numerous other activities were also undertaken by UNESCO to strengthen the protection of culture from the effects of disasters in the areas of capacity building, awareness-raising, and advocacy, including the development of resource materials, training workshops and technical assistance on the ground.

In view of the adoption of the SFDRR, and building on correlations and synergies with the Strategy, this Addendum intends to strengthen the policy framework underlying UNESCO’s work to protect culture in emergencies associated with disasters caused by natural and human-induced hazards. Such a policy framework will be also consistent with the new cross-cutting Expected Result 5 (ER 5) of UNESCO’s Programme and Budget for 2018-2021 (draft 39 C/5), which reads: “Culture protected and cultural pluralism promoted in emergencies through better preparedness and response, in particular through the effective implementation of UNESCO’s cultural standard-setting instruments”.

Goal and objectives of UNESCO’s response

The overall goal of the present Strategy is to enhance Member States’ capacity to successfully implement the culture and heritage-related provisions of the SFDRR, which aims for the following expected outcome and goal, respectively:

“The substantial reduction of disaster risk and losses in lives, livelihoods and health and in the economic, physical, social, cultural and environmental assets of persons, businesses, communities and countries”, and : “Prevent new and reduce existing disaster risk through the implementation of integrated and inclusive economic, structural, legal, social, health, cultural, educational, environmental, technological, political and institutional measures that prevent and reduce hazard exposure and vulnerability to disaster, increase preparedness for response and recovery, and thus strengthen resilience”.9

In this context, and in line with the two main objectives of the Strategy, the two intertwined objectives of UNESCO in relation to emergencies associated with natural disasters are the following:

(1) Strengthen the ability of Member States to prevent, mitigate and recover the loss of cultural heritage and diversity as a result of disasters caused by natural and human-induced hazards. This will be done primarily through capacity-building initiatives, as well as support to preparedness, response and recovery.

(2) Incorporate consideration for culture into the DRR sector and humanitarian action related to disasters by engaging with the relevant stakeholders outside the cultural domain. This will involve the development of partnerships and tools, and engaging with UN-wide processes to encourage a culturally sensitive approach to DRR, which would draw on culture to strengthen resilience in the face of disasters.

Priority areas of action

Action under most of the priority areas listed in the Strategy are also relevant to disasters caused by natural and human-induced hazards. With reference, in particular, to the SFDRR’s Four Priorities for Action, the following type of action would be essential to achieve the above-stated goal and objectives:

Priority 1: Understanding disaster risk to culture

• Lack of baseline information at all levels is a key challenge to the implementation of disaster risk management in the culture sector. There is a need to strengthen, centralize and share key baseline information across relevant authorities and agencies, including up-to-date inventories and multi-hazard maps, in order to establish the main features and mechanisms

8 Accessible from: https://gfdrr.org/sites/gfdrr/files/WB_UNDP_PDNA_Culture_FINAL.pdf 9 Accessible from: http://www.unisdr.org/files/43291_sendaiframeworkfordrren.pdf

https://gfdrr.org/sites/gfdrr/files/WB_UNDP_PDNA_Culture_FINAL.pdf


of the sector prior to a disaster (pre-disaster conditions), and to effectively assess the extent and impact of a disaster (post-disaster conditions), particularly in the context of PDNAs.

• Risk assessment is the first essential step in disaster risk management planning. However, there is a need to build the capacities of national authorities, agencies, site managers and communities – through training, the promotion of applied research, and access to intersectoral tools that draw from new information technologies – to undertake multi-hazard risk assessments for the culture sector in order to effectively prioritize risks and inform emergency preparedness. There is also a need to disseminate methodologies and tools for assessing risks to intangible cultural heritage.

Priority 2: Strengthening disaster risk governance of the culture sector to manage disaster risk

• The integration and consideration of the culture sector in the overall agenda for DRR remains inconsistent. There is a need to strengthen the integration of the culture and DRR sectors at all levels, in order to bridge institutional silos, promote the sharing of data and information, develop culture-sensitive policies, and enhance coordination mechanisms among relevant institutions and actors in the implementation of DRR strategies and plans.

• At present, the culture sector lacks capacity for managing disaster risks. There is a need to engage in capacity-building assessment processes at the national level for DRR and emergency preparedness and response, to identify key capacity gaps and needs specific to the culture sector, with a view to continue developing tailored capacity-building materials and tools, including the provision of training for national authorities, institutions as well as communities.

• Local communities are key to an effective management of disaster risks and are bearers of relevant ICH knowledge and practices for DRR and for coping with emergencies (e.g. vernacular building techniques, indigenous early warning systems). There is a need, therefore, to fully integrate communities who are bearers of such ICH knowledge into the overall governance and policy-making processes for DRR planning, mitigation, and recovery at the national and local levels.

Priority 3: Investing in disaster risk reduction of culture for resilience

• The culture sector often underestimates its vulnerability and exposure to disaster risks, with the number of World Heritage properties that have established policies, plans and processes for managing potential disaster risks remaining low. Building on the 2007 Strategy for Disaster Risk Reduction at World Heritage Properties, which encourages all state parties to develop disaster risk management plans for World Heritage properties in their respective countries, there is a need to promote the broader inclusion of disaster risk management as an integral component of site management plans, including for historic urban areas, heritage sites, museums and other cultural repositories.

• In order to facilitate international support for disaster preparedness and efficient response, there is a need for a mechanism, under the coordination of UNESCO, which enables the rapid intervention and mobilization of experts in order to assist in the protection and safeguarding of culture and heritage. To this end, establishing and maintaining a roster of experts in culture-related aspects of DRR for the deployment of rapid assessment and advisory missions to assist national authorities in affected countries is needed.

• The culture sector offers unexplored potential for partnerships. There is a need to develop an enabling environment at the national, institutional, and policy levels to foster innovative partnerships with new actors, including the private sector, to co-develop DRR activities and measures – both structural and non-structural – with due regard for authenticity and the respect of local cultural contexts.


Priority 4: Enhancing disaster preparedness for effective response and to “Build Back Better” in recovery, rehabilitation and reconstruction of culture

• The post-disaster setting is a complex and demanding environment, which requires a prompt assessment of the effects and impact of the disaster as a basis for the development of a recovery plan within an overall effort to “Build Back Better”. Building on its experience and expertise, UNESCO will continue supporting and building the capacity of countries to plan and coordinate PDNAs for the culture sector. In addition, in order to further refine the Culture Chapter of the PDNA, an evaluation of the methodology will be undertaken as well as training materials developed and piloted, based on lessons learned and best practice from the field.

• Intangible cultural heritage can be directly affected and threatened by natural disasters while it can also be a source of resilience and recovery. Building on Chapter VI of the Operational Directives of the 2003 Convention, it therefore seems necessary to take a separate approach for each of these two dimensions: on the one hand to ensure support for the safeguarding of disrupted intangible cultural heritage practice and transmission as identified by the affected communities, and on the other hand to ensure recognition and promotion of intangible cultural heritage as a critical means for facilitating recovery for communities confronted with natural disaster situations.

• Despite recent efforts, the role of culture in post-disaster recovery and reconstruction is still not fully understood both within and beyond the sector. There is a need to collaborate with relevant authorities and actors to mainstream culture into recovery and reconstruction processes at the national and local levels, and to promote an approach to recovery and reconstruction post-disaster which, on the one hand, preserves culture and heritage, and on the other hand, draws on the potential of culture as a catalyst for social and economic recovery.

Implementation and monitoring

The implementation and monitoring processes of the present Addendum are those listed in the Strategy for reinforcing UNESCO’s Action for the Protection of Culture and the Promotion of Cultural Pluralism in the Event of Armed Conflict.

The Emergency Preparedness and Response Unit, established in 2014 within the Culture Sector of UNESCO, would act as the Focal Point for the work covered under this Addendum and be responsible for the development of global partnerships and tools, in close coordination with the Secretariats of all UNESCO’s Conventions and Field Offices. The latter will be responsible for the implementation of operational activities on the ground. The Unit will be also coordinating the Heritage Emergency Fund and providing technical and financial backstopping to colleagues in the Sector to support preparedness and response activities, as required.

Monitoring of UNESCO activities will be undertaken by a variety of mechanisms including regular narrative reporting in SISTER and statutory EX/4 reports, in the framework of the relevant Expected Result within the approved UNESCO Programme and Budget (C/5). Reports will be also submitted to the relevant Intergovernmental Committees and General Assemblies of culture conventions. In addition to these standard monitoring and evaluation processes, specific monitoring and evaluation plans, including, as appropriate, detailed monitoring and evaluation frameworks, are established for activities funded through earmarked extrabudgetary sources.

Printed on recycled paper

202 EX/5 Partie I (H) Annexe

ANNEXE

Addendum à la Stratégie de renforcement de l’action de l’UNESCO en matière de protection de la culture et de promotion du pluralisme culturel en cas de conflit armé (la Stratégie), relatif aux situations d’urgence associées à des catastrophes dues à des aléas d’origine naturelle ou humaine

Le présent Addendum définit un cadre stratégique pour l’action de l’UNESCO dans le domaine de la culture, en ce qui concerne les situations d’urgence associées à des catastrophes dues à des aléas d’origine naturelle ou humaine (en bref, des catastrophes naturelles). En cela, il complète la Stratégie de renforcement de l’action de l’UNESCO en matière de protection de la culture et de promotion du pluralisme culturel en cas de conflit armé (ci-après la Stratégie), adoptée par la Conférence générale de l’UNESCO à sa 38e session en 2015 (résolution 38 C/48), dont il fait désormais partie intégrante. La Stratégie susmentionnée et le présent Addendum doivent trouver leur traduction opérationnelle dans la mise en œuvre du Plan d’action qui a été approuvé par le Conseil exécutif de l’UNESCO dans sa décision 201 EX/5.I.E 2 . Alors que la Stratégie susmentionnée et le présent Addendum sont conçus comme des cadres d’orientation, et donc non susceptibles en principe de modifications, il est rappelé que le Plan d’action doit être considéré comme un document évolutif, à ajuster et enrichir au fil du temps, en coordination et en consultation avec les États membres, selon qu’ils le jugeront approprié.

Introduction

Ces dernières décennies ont été marquées par un accroissement exponentiel du nombre de catastrophes signalées sur l’ensemble du globe. Outre qu’elles causent des pertes énormes en vies humaines et en biens matériels, ces catastrophes – qui peuvent résulter d’aléas naturels tels que séismes ou cyclones, ou d’aléas d’origine humaine tels qu’incendies ou infrastructures défaillantes – ont fait subir à la culture des dommages considérables, parfois irréversibles. Des catastrophes récentes telles que les séismes survenus au Népal (avril 2015) et en Équateur (avril 2016), ou l’incendie des Palais royaux d’Abomey, au Bénin (janvier 2015), ne sont que quelques exemples de l’extrême vulnérabilité de la culture et de l’absence de ressources et de plans pour la protéger.

La vulnérabilité et l’exposition de la culture face aux catastrophes s’aggrave par suite de toute une série de profonds changements sociaux et environnementaux, y compris le changement climatique mondial, qui se traduit par des catastrophes brutales ou évoluant lentement. Les faits montrent que la croissance économique rapide, combinée à l’expansion accélérée de la population urbaine et à la fréquence accrue des événements météorologiques extrêmes, aggrave la vulnérabilité et l’exposition de la culture et du patrimoine des villes.

Les défis que représente l’impact croissant des catastrophes sur la culture sont encore aggravés en cas de conflit armé. De fait, il est reconnu3 que les conflits armés et les catastrophes se combinent et se renforcent mutuellement, faisant obstacle à un développement pacifique et durable et aux efforts pour améliorer la résilience. Les actions visant à protéger la culture et le patrimoine quand ils sont menacés sont dans bien des cas conçues dans cet esprit pour compléter les mesures de gestion préventive et réactive des risques de catastrophe pesant sur la culture et le patrimoine.

2 Le Plan d’action peut être consulté à l’adresse suivante :

http://unesdoc.unesco.org/images/0024/002489/248900f.pdf 3 Voir K. Harris, D. Keen et T. Mitchell : “When catastrophes and conflicts collide. Improving links between

disaster resilience and conflict prevention”, ODI, Londres, mars 2015, accessible à l’adresse suivante : https://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/8228.pdf

http://unesdoc.unesco.org/images/0024/002489/248900f.pdf

https://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/8228.pdf

202 EX/5 Partie I (H) Annexe – page 2

Aux conséquences directes des catastrophes sur les biens matériels s’ajoutent, entre autres, la désorganisation de la gouvernance du secteur de la culture4, le pillage et le trafic d’objets culturels, la perturbation de la transmission du patrimoine culturel immatériel, la perte de connaissances et de pratiques traditionnelles, ainsi que des débouchés économiques liés aux industries culturelles, dont le tourisme et, de manière générale, la limitation des capacités des populations affectées d’avoir accès à leurs ressources et pratiques culturelles et d’en recueillir les fruits. La perte de culture se traduit par une perte d’identité, qui affecte le rapport au monde de ces populations. La signification de la culture dans la vie des communautés et des individus, en tant que point d’ancrage de l’identité et de l’appartenance, fait de sa continuité un puissant outil de renforcement de la résilience, clé d’un relèvement durable, la réhabilitation du patrimoine contribuant à apaiser les traumatismes psychologiques infligés par une catastrophe et permettant ainsi aux communautés de recouvrer un sentiment d’espoir, de dignité et d’autonomie.

On prend aujourd’hui de mieux en mieux conscience du double rôle de la culture dans les catastrophes – comme aspect essentiel de la prévention des risques et comme facteur contribuant à renforcer la résilience. Sur le second point, en particulier, il est de plus en plus reconnu que le patrimoine culturel tant matériel qu’immatériel n’est pas simplement une ressource passive qui risque d’être affectée et endommagée par les catastrophes, mais qu’il a aussi un rôle proactif à jouer en consolidant la résilience des communautés et en sauvant des vies et des biens en cas de catastrophe. C’est ainsi que les systèmes de connaissances et de pratiques locaux et leur application concrète dans les domaines de la planification, de la construction, de la gestion et de l’écologie, peuvent non seulement prévenir ou atténuer l’impact d’une catastrophe, mais offrir aussi des mécanismes d’adaptation suffisants après que celle-ci s’est produite. De même, des biens culturels peuvent servir de refuge, aussi bien physique que psychologique, pour les communautés avoisinantes qui doivent être temporairement relogées dans l’urgence.

En dépit de cela, la culture est souvent passée sous silence dans les statistiques mondiales relatives aux risques de catastrophe, et elle n’est pas toujours effectivement prise en compte dans les stratégies et plans généraux de réduction des risques de catastrophe adoptés aux niveaux national et local. C’est là le reflet d’un fossé institutionnel persistant, auquel il importe de porter d’urgence remède, entre le secteur de la culture et celui de la réduction des risques de catastrophe. D’une part, en effet, le secteur de la culture sous-estime souvent sa propre vulnérabilité face aux risques de catastrophe, comme le montre le nombre toujours faible de biens du patrimoine mondial pour lesquels des politiques, des plans et des procédures de gestion de tels risques ont été établis. Et d’autre part, le secteur de la prévention tient souvent pour négligeables les risques auxquels est exposé le secteur de la culture et/ou les possibilités d’accroître la résilience par des initiatives axées sur la culture et le patrimoine.

De récentes avancées dans le débat international relatif aux risques de catastrophe offrent toutefois des raisons d’espérer. Le Cadre d'action de Hyogo pour 2005-2015 : Pour des nations et des collectivités résilientes face aux catastrophes (HFA)5, premier plan international adopté par les États membres des Nations Unies à la suite du tsunami qui a frappé l’Asie du Sud en 2004, décrit dans le détail les actions que devraient mener les différent secteurs et acteurs pour réduire les pertes liées aux catastrophe, et fait référence à diverses reprises à la culture et aux « sites et ouvrages importants sur le plan culturel ». En 2015, l’Assemblée générale des Nations Unies a approuvé le Cadre d'action de Sendai pour la réduction des risques de catastrophe 2015-2030, destiné à se substituer au HFA, qui a donné le cap à la communauté internationale dans ce domaine pour les quinze ans à venir. Le Cadre d’action de Sendai va plus loin que le Cadre de Hyogo en reconnaissant

4 L’expression « secteur de la culture » (s minuscule) s’entend ici et dans les autres parties du présent

document comme désignant les institutions et organisations publiques et privées, de tous niveaux, qui œuvrent dans le domaine de la culture. Avec un S majuscule, elle désigne le Secteur de la culture du Secrétariat de l’UNESCO.

5 Accessible à l’adresse suivante : http://www.unisdr.org/2005/wcdr/intergover/official-doc/L-docs/Hyogo-framework-for-action-french.pdf ll

http://www.unisdr.org/2005/wcdr/intergover/official-doc/L-docs/Hyogo-framework-for-action-french.pdf


clairement la relation fondamentale entre les différents aspects de la culture, la réduction des risques de catastrophe et la résilience et offre une base sur laquelle promouvoir aux niveaux national et local la préparation et la réponse aux catastrophes dans le domaine de la culture, avec le soutien des partenaires dans le cadre de la coopération régionale et mondiale. D’autres cadres mondiaux majeurs reconnaissent eux aussi les liens indissociables entre culture, risques de catastrophe et résilience. C’est le cas par exemple du Programme de développement durable à l’horizon 2030, qui prend acte de ce que la culture est un élément à part entière de bon nombre des Objectifs de développement durable, l’Objectif 11 ayant directement trait à la culture, du fait notamment de l’importance de celle-ci comme moyen de faire que les villes et les établissements humains soient ouverts à tous, sûrs, résilients et durables.

Au sein de l’UNESCO, les tentatives d’intégration de la culture dans la réduction des risques de catastrophe ont abouti à l’adoption en 2007, par le Comité du patrimoine mondial, d’une Stratégie de réduction des risques liés aux catastrophes sur les biens du patrimoine mondial6. Dans le cadre de la Convention de 2003 pour la sauvegarde du patrimoine culturel immatériel, le chapitre VI des Directives opérationnelles définit depuis 2016 les principes et mesures que les États parties sont tenus d’appliquer au niveau national, à la fois pour mettre à profit la contribution du patrimoine culturel immatériel à la réduction des risques de catastrophe et à la résilience des communautés face aux catastrophes naturelles, et pour atténuer l’impact des catastrophes naturelles sur les pratiques relatives à ce patrimoine et leur transmission7. De plus, un volet expressément consacré à la culture a été ajouté au processus interorganisations d’évaluation des besoins après une catastrophe (PDNA), conduit par les gouvernements et soutenu par le système des Nations Unies en coopération avec la Banque mondiale et l’Union européenne 8 . L’UNESCO a entrepris de nombreuses autres activités de renforcement des capacités, de sensibilisation et de plaidoyer afin d’accroître la protection de la culture contre les effets des catastrophes, notamment l’élaboration de matériels didactiques, des ateliers de formation et la fourniture d’une assistance technique sur le terrain.

Compte tenu de l’adoption du Cadre de Sendai, et faisant fond sur les corrélations et les synergies avec la Stratégie, le présent Addendum vise à renforcer le cadre d’orientation sur lequel repose l’action menée par l’UNESCO pour protéger la culture dans les situations d’urgence liées à des catastrophes dues à des aléas d’origine naturelle ou humaine. Ce cadre d’orientation sera d’autre part conforme au nouveau résultat escompté 5, de nature transversale inscrit dans le Projet de programme et budget pour 2018-2021 (39 C/5 Projet), qui est ainsi libellé : « Protection de la culture et promotion du pluralisme culturel dans les situations d’urgence grâce à une meilleure préparation et à des interventions plus efficaces, notamment par l’application effective des instruments normatifs de l’UNESCO relatifs à la culture ».

But et objectifs des interventions de l’UNESCO

Le but général de la Stratégie est d’améliorer la capacité des États membres à appliquer avec succès les dispositions relatives à la culture et au patrimoine du Cadre d’action de Sendai, qui répond au résultat attendu et à l’objectif suivants, respectivement :

« La réduction substantielle des pertes et des risques liés aux catastrophes en termes de vies humaines, d’atteinte aux moyens de subsistance et à la santé des personnes, et d’atteinte aux biens économiques, physiques, sociaux, culturels et environnementaux des personnes, des entreprises, des collectivités et des pays », et : « Écarter les nouveaux risques de catastrophe et réduire les risques existants en prenant des mesures intégrées et globales dans les domaines économique, structurel, juridique, social, culturel, environnemental, technologique, politique et institutionnel et

6 Accessible à l’adresse suivante : http://whc.unesco.org/archive/2007/whc07-31com-72f.pdf 7 Accessible à l’adresse suivante : https://ich.unesco.org/doc/src/ICH-Operational_Directives-6.GA-

PDF-FR.pdf#p170 8 Accessible à l’adresse suivante :


https://ich.unesco.org/doc/src/ICH-Operational_Directives-6.GA-PDF-FR.pdf#p170

https://ich.unesco.org/doc/src/ICH-Operational_Directives-6.GA-PDF-FR.pdf#p170



dans les secteurs de la santé et de l’éducation qui permettent d’éviter l’exposition aux aléas ou de réduire la vulnérabilité aux catastrophes, améliorent la préparation à l’intervention et aux activités de relèvement, et renforcent ainsi la résilience »9.

Dans ce contexte, et conformément aux deux grands objectifs de la Stratégie, les deux objectifs indissociables de l’UNESCO en ce qui concerne les situations d’urgence liées à des catastrophes naturelles sont les suivants :

1. Renforcer la capacité des États membres à prévenir, atténuer et surmonter la perte de patrimoine culturel et de diversité qui résulte de catastrophes dues à des aléas d’origine naturelle ou humaine. Cet objectif sera réalisé principalement au moyen d’initiatives de renforcement des capacités, ainsi que de soutiens apportés aux activités de préparation, de réponse et de relèvement.

2. Prendre en compte la culture dans les actions du secteur de la réduction des risques de catastrophe et les interventions humanitaires en rapport avec des catastrophes en coopérant avec les parties prenantes concernées extérieures à la sphère culturelle. Cet objectif implique l’établissement de partenariats et l’élaboration d’outils, et la participation aux processus menés à l’échelle du système des Nations Unies, en vue d’encourager une approche attentive à la culture de la réduction des risques de catastrophe, s’appuyant sur la culture pour renforcer la résilience face aux catastrophes.

Domaines d’action prioritaires

Les actions énumérées dans la Stratégie pour chacun des domaines prioritaires sont également pertinentes dans le cas de catastrophes dues à des aléas d’origine naturelle ou humaine. Eu égard, en particulier, aux quatre priorités d’action du Cadre d’action de Sendai, les formes d’action décrites ci-après apparaissent essentielles pour la réalisation du but et des objectifs susmentionnés :

Priorité n° 1 : comprendre les risques de catastrophe concernant la culture

• L’absence de données initiales à tous les niveaux est un obstacle majeur à la bonne gestion des risques de catastrophe dans le secteur de la culture. Il importe que toutes les autorités et organismes compétents enrichissent, centralisent et échangent les principales données de référence, y compris des inventaires tenus à jour et des cartes multirisques de façon à connaître les caractéristiques et mécanismes principaux du secteur avant une catastrophe (situation antérieure) et être ainsi à même d’évaluer correctement l’ampleur et l’impact de la catastrophe (situation postérieure), en particulier dans le contexte des PDNA.

• L’évaluation des risques est la première étape essentielle dans la planification de la gestion des risques de catastrophe. Il est toutefois nécessaire de renforcer, par le biais de formations, de la promotion de la recherche appliquée et de l’accès à des outils intersectoriels fondés sur les nouvelles technologies de l’information, la capacité des autorités, organismes, gestionnaires des sites et communautés nationaux de mener des évaluations multirisques permettant de déterminer efficacement les risques prioritaires et éclairant la préparation aux situations d’urgence. Il faut aussi diffuser les principes méthodologiques et les outils d’évaluation des risques qui pèsent sur le patrimoine culturel immatériel.

9 Accessible à l’adresse suivante :

http://www.unisdr.org/files/43291_frenchsendaiframeworkfordisasterris.pdf

http://www.unisdr.org/files/43291_frenchsendaiframeworkfordisasterris.pdf


Priorité n° 2 : renforcer la gouvernance des risques de catastrophe touchant le secteur de la culture pour mieux les gérer

• L’intégration et la prise en considération du secteur de la culture dans le programme global de réduction des risques de catastrophe demeurent irrégulières. Il est nécessaire de renforcer à tous les niveaux l’intégration du secteur de la culture et de celui de la réduction des risques, de façon à abattre les cloisons institutionnelles, de promouvoir le partage de données et d’informations, d’élaborer des politiques attentives à la culture et de renforcer les mécanismes de coordination entre les institutions et les acteurs prenant part à la mise en œuvre des plans et stratégies de réduction des risques de catastrophe.

• À l’heure actuelle, le secteur de la culture n’est pas en mesure de gérer les risques de catastrophe. Il importe de lancer au niveau national des exercices d’évaluation des mécanismes de renforcement des capacités en matière de réduction des risques de catastrophe et de préparation et de réponse aux situations d’urgence, pour déterminer les principales lacunes du secteur de la culture et ses besoins propres, en vue de poursuivre l’élaboration de matériels et d’outils de renforcement des capacités comblant ces lacunes et répondant à ces besoins, y compris par des formations destinées aux autorités et institutions nationales, ainsi qu’aux communautés.

• Les communautés locales sont essentielles pour une gestion efficace des risques de catastrophe et elles sont dépositaires de connaissances et de pratiques relatives au patrimoine culturel immatériel qui sont utiles pour réduire les risques de catastrophe et faire face aux situations d’urgence (techniques de construction vernaculaires ou systèmes autochtones d’alerte rapide, par exemple). Il convient donc d’associer pleinement les communautés détentrices d’une telle connaissance du patrimoine immatériel aux processus globaux de gouvernance et de formulation de politiques sur lesquels reposent la planification des mesures nationales et locales de réduction des risques, d’atténuation de ces risques et de relèvement.

Priorité n° 3 : investir dans la réduction des risques de catastrophe touchant la culture pour renforcer la résilience

• Le secteur de la culture sous-estime souvent sa vulnérabilité et son exposition aux risques de catastrophe, de sorte que le nombre d’éléments du patrimoine mondial pour lesquels ont été mis en place des politiques, des plans et des procédures de gestion de ces risques demeure peu élevé. Il est nécessaire de promouvoir, sur la base de la Stratégie de réduction des risques liés aux catastrophes sur les biens du patrimoine mondial de 2017, laquelle encourage l’ensemble des États parties à établir des plans de gestion des risques de catastrophe pour les biens du patrimoine mondial situés sur leurs territoires respectifs, une intégration plus générale de la gestion des risques de catastrophe dans les plans de gestion des sites, y compris les ensembles historiques urbains, les sites du patrimoine, les musées et autres dépôts culturels.

• Afin de faciliter le soutien international à la préparation et à des réponses efficaces aux catastrophes, il conviendrait de mettre en place un mécanisme, coordonné par l’UNESCO, qui permette l’intervention et la mobilisation rapides des experts à l’appui de la protection et de la sauvegarde de la culture et du patrimoine. À cette fin, il y a lieu d’établir et de tenir à jour une liste d’experts des aspects relatifs à la culture de la réduction des risques de catastrophe en vue du déploiement rapide de missions d’évaluation et de conseil auprès des autorités nationales des pays affectés.


• Le secteur de la culture offre des possibilités de partenariats encore inexplorées. Il importe de créer un environnement national, institutionnel et politique propice qui favorise les partenariats innovants avec de nouveaux acteurs, dont le secteur privé, en vue d’élaborer de concert des activités et des mesures, structurelles et non structurelles, de réduction des risques, compte dûment tenu de l’authenticité et du respect des contextes culturels locaux.

Priorité n° 4 : améliorer la préparation aux catastrophes pour une intervention efficace et pour « Faire et reconstruire mieux » en matière de relèvement, de réhabilitation et de reconstruction de la culture

• Un site qui vient d’être frappé par une catastrophe présente un environnement complexe et difficile, qui exige une prompte évaluation des effets et des impacts, sur la base de laquelle va être élaboré un plan de relèvement s’inscrivant dans un effort général pour « reconstruire mieux ». Forte de son expérience et de son expertise, l’UNESCO continuera de soutenir et de renforcer la capacité des pays à planifier et coordonner les PDNA dans le secteur de la culture. De plus, pour affiner encore le volet relatif à la culture des PDNA, il sera procédé à une évaluation de la méthodologie, et des matériels de formation seront élaborés et testés à titre d’essai pilote, à la lumière des leçons de l’expérience et des meilleures pratiques constatées sur le terrain.

• Le patrimoine culturel immatériel peut être directement affecté et menacé par des catastrophes naturelles, mais il peut être aussi une source de résilience et un facteur de redressement. Sur la base du chapitre VI des Directives opérationnelles de la Convention de 2003, il semble donc nécessaire d’adopter une approche distincte pour chacune de ces deux dimensions : d’une part assurer un soutien à la sauvegarde des pratiques relevant du patrimoine culturel immatériel identifiées par les communautés qui ont été perturbées et de leur transmission et, d’autre part, assurer la reconnaissance et la promotion du patrimoine culturel immatériel en tant que moyen décisif de faciliter le relèvement des communautés confrontées à une situation de catastrophe naturelle.

• Malgré les efforts récents, le rôle de la culture dans le relèvement et la reconstruction post-catastrophe n’est pas encore pleinement compris au sein du secteur et au-delà. Il est nécessaire de collaborer avec les autorités et acteurs compétents afin d’intégrer systématiquement la culture dans les processus de relèvement et de reconstruction aux niveaux national et local, et de promouvoir une approche post-catastrophe de ces processus qui, d’une part, préserve la culture et le patrimoine et, d’autre part exploite le potentiel de la culture en tant que catalyseur du relèvement social et économique.

Mise en œuvre et suivi

Les processus de mise en œuvre et de suivi du présent Addendum sont les mêmes que ceux qui sont décrits dans la Stratégie de renforcement de l’action de l’UNESCO en matière de protection de la culture et de promotion du pluralisme culturel en cas de conflit armé.

L’Unité de la préparation et des réponses aux situations d'urgence créée en 2014 au sein du Secteur de la culture de l’UNESCO servirait de point focal pour l’ensemble du travail accompli au titre de cet Addendum et aurait la responsabilité de la mise en place de partenariats et d’outils mondiaux, en étroite coordination avec les secrétariats de toutes les conventions de l’UNESCO et de tous les bureaux hors Siège. Ces derniers seraient chargés de la mise en œuvre des activités opérationnelles sur le terrain. L’Unité coordonnerait aussi les activités du Fonds d’urgence pour le patrimoine et fournirait un appui technique et financier aux autres membres du personnel du Secteur aux fins des activités de préparation et de réponse, selon que nécessaire.


Le suivi des activités de l’UNESCO sera assuré par divers mécanismes, y compris les rapports narratifs régulièrement publiés dans SISTER et les rapports statutaires EX/4, dans le cadre du résultat escompté pertinent inscrit dans le Programme et budget approuvé de l’UNESCO (C/5). Des rapports seront également soumis aux comités intergouvernementaux et assemblées générales des conventions pertinentes. Outre ces processus habituels, des plans d’évaluation et de suivi particuliers, y compris le cas échéant des cadres de suivi et d’évaluation détaillés, sont établis pour les activités financées par des contributions extrabudgétaires préaffectées.

Ce document est imprimé sur du papier recyclé.


202 EX/5 Part I (I)

巴黎，2017 年 8 月 10 日原件：英文



第 I 部分

计划问题

概要

I. 修订的冲突地区遗产保护国际联盟（ALIPH）章程

依照第 201 EX/33 号决定的要求，本文件提交执行局审议。

本文件汇报修订冲突地区遗产保护国际联盟章程的进展情况。


202 EX/5 Part I (I)

I. 修订的冲突地区遗产保护国际联盟（ALIPH）章程


I. 背景

1. 在向执行局第二〇一届会议提交修订的冲突地区遗产保护国际联盟（ALIPH）章程之

后，执行局在第 201 EX/33 号决定中授权总干事指派一名代表作为无表决权成员参加冲突地

区遗产保护国际联盟基金会理事会。执行局还要求向其第二〇二届会议提交修订的冲突地区

遗产保护国际联盟章程。

II. 2017 年 4 月以来的进展报告

2. 教科文组织与法国和阿拉伯联合酋长国密切合作，致力于设立冲突地区遗产保护国际

联盟并动员各方为遗产认捐 7 500 万美元。

3. 教科文组织将成为基金会理事会的一个成员。在这方面，冲突地区遗产保护国际联盟

基金会理事会计划于 2017年 10月 12日召开会议，以便通过修订的章程，体现教科文组织对

基金会工作的参与。


4. 鉴于上述情况，执行局可以考虑通过下列决定：

执行局，

1. 忆及第 201 EX/33 号决定，

2. 审议了第 202 EX/5 Part I (I) 号文件，

3. 要求总干事于 2018 年春季向执行局第二〇四届会议提交一份载有修订的冲突地区

遗产保护国际联盟章程的资料性文件。



202 EX/5 Part I (J)

巴黎，2017 年 8 月 18 日原件：英文



第 I 部分

计划问题

概要

J. 保护和加强生物圈保护区、世界遗产地及教科文组织世界地质公园

品牌认知度的战略和行动计划建议

本项目旨在向执行局委员通报秘书处对生物圈保护区、世界遗产地及

教科文组织世界地质公园品牌保护现状以及加强多品牌管理行动的

分析（第 200 EX/5.I.G 号决定的落实情况）。


202 EX/5 Part I (J)

J. 保护和加强生物圈保护区、世界遗产地及教科文组织世界地质公园品牌认知度的战略

和行动计划建议

（第 200 EX/5.I.G 号决定的落实情况）

1. 执行局第二〇〇届会议要求总干事“向其第二〇二届会议提交一份载有旨在提高教科

文组织品牌以及生物圈保护区、世界遗产地和世界地质公园品牌认知度的战略和行动计划的

资料性文件”。

2. 由各相关部门代表组成的内部技术联络小组对这一问题进行了审议。经过讨论，秘书

处作出了一些结论并对今后的工作提出了建议。小组的工作报告载于 202 EX/5.INF 文件。

3. 与此同时，外聘审计员在其预算外资源筹措问题的审计报告（202 EX/32. INF）中也

谈到了一些有关品牌保护和管理的问题。因此，计划在秘书处有关多品牌管理这一具体问题

的工作当中考虑这些结论和相关建议。



执行局，

1. 忆及有关教科文组织名称、简称、标识和互联网域名使用问题的第 34 C/86 号

决议以及第 200 EX/5.I.G 号决定，

2. 审议了第 202 EX/5 Part I (J)和 202 EX/5.INF 号文件，

3. 注意到该资料性文件的内容。



202 EX/5 Part I (K)

Job: 201701358

巴黎，2017 年 8 月 30 日原件：英文



第 I 部分

计划问题

概要

K. 关于记者安全和有罪不罚问题的进展报告

本文件是为回应第 201 EX/5.I.I号决定而编制的。

本文件所载的进展报告概述了《联合国关于记者安全和有罪不罚问题

的行动计划》所产生的影响和进一步加强《行动计划》实施工作的

备选办法，其依据是 2017 年 6 月 29 日教科文组织就此问题与联合国人权

事务高级专员办事处一道在日内瓦举行的多利益攸关方磋商的成果。


202 EX/5 Part I (K)

K. 关于记者安全和有罪不罚问题的进展报告

（第 201 EX/5.I.I号决定的落实情况）

1. 《联合国关于记者安全和有罪不罚问题的行动计划》（以下简称为“《联合国计

划》”）自 2012 年由联合国系统行政首长协调委员会（CEB）核可以来，已经由教科文组

织牵头实施五年。各行动方之间加强协作、促进处在国际议程前沿的记者安全的工作取得了

重要进展。为了进一步推动《联合国计划》的实施，教科文组织会同联合国人权事务高级专

员办事处，于 2017 年 6 月 29 日在日内瓦举行了多利益攸关方磋商，评估所取得的成就，分

享良好做法，发现差距和挑战。包括五位联合国特别报告员以及联合国各机构、会员国、地

区政府间组织、民间社会、媒体、学术界和互联网中介商等各界代表在内的共计 250 多人参

与了这一活动。根据活动之前、期间和之后收到的各利益攸关方意见，确定了加强实施《联

合国计划》的一系列备选办法。这些备选办法应有利于包括教科文组织在内的所有利益攸关

方加强未来《联合国计划》相关工作。

2. 会议显示，教科文组织所采用的全面方法仍然具有针对性，使本组织在六个领域产生

了切实的影响：标准制定和政策制定、提高认识、监测和报告、能力建设、研究以及联盟建立。

I. 教科文组织在《联合国计划》实施工作中的影响概述

I.1 制定了关于记者安全的坚实准则框架

3. 自 2012 年起，在《联合国计划》的鼓舞下，特别是随着联合国大会（联大）、联合国

安全理事会、人权理事会和教科文组织关于记者安全的十项决议的通过，在全球出现了前所

未有的保护记者的势头。

4. 教科文组织根据国际传播发展计划（IPDC）的使命开展的工作有利于实现《2030 年可

持续发展议程》，包括一项有关“新闻记者、相关媒体工作人员、工会会员和人权倡导者遭

到杀害、绑架、强迫失踪、任意拘留和酷刑的查实案件的数量”（参见 I.3）的指标（可持

续发展目标 16.10.1）。这一问题还在联大决议（A/RES/70/125）中所述的信息社会世界首脑

会议议程范畴内得到了确认。

5. 另一项重要进展是，2017 年 5 月，联合国秘书长决定与一个宣传新闻自由组织联盟建

立关于记者安全的直接、持续的沟通渠道。

202 EX/5 Part I (K) ‒ page 2

6. 女记者面临的特殊威胁在高层得到了认识，这既反映在 2015 年通过的联大第 70/162 号

决议中，也反映在联合国秘书长拟专门就此问题向 2017 年联大提交一份报告的决定当中。

I.2 提高对记者安全和有罪不罚问题所遇挑战的认识

7. 教科文组织在提高认识方面开展的工作，促使主要利益攸关方优先考虑记者安全和有

罪不罚问题。记者安全是教科文组织的旗舰活动世界新闻自由日（WPFD）的核心主题，

2017 年共举办 120 余项活动。国际传播发展计划的出版物《对一个人的攻击便是对所有人的

攻击》，提高了对保护记者方面良好做法的认识。

8. 在 2016 年“终止针对记者犯罪不受处罚现象国际日”（IDEI，11 月 2 日），与设在阿

鲁沙的非洲人权和人民权利法院联合举办了“加强非洲司法系统、保护记者安全并终止有罪

不罚现象”这一主要纪念活动。上一个国际日的主要纪念活动在欧洲人权法院和美洲人权法

院举行。

I.3 在可持续发展目标的框架内，加强教科文组织的监测职能

9. 联合国统计委员会指定本组织作为可持续发展目标中有关记者安全的指标 16.10.1 的推

动机构，和有关信息获取的指标 16.10.2 的监管机构，使教科文组织的监测和报告职能得到

了强化。为了对这一指标进行监测，国际传播发展计划和联合国人权事务高级专员办事处于

2017 年 6 月 28 日在日内瓦举行了一次技术磋商。

10. 教科文组织通过总干事提交国际传播发展计划政府间理事会的报告和《世界言论自由

和媒体发展趋势报告》汇报记者遇害和有罪不罚问题的工作，见证了会员国对提供后续司法

处理情况之要求的回应率的提高（2014 年为 27 %，2016 年为 65 %）。

11. 教科文组织通过对“普遍定期审议”工作作出贡献，进一步监测记者安全，还应用记

者安全指标（JSI）进行评估。这一指标已经在 10 个国家应用，其中包含了有性别针对性的

指标。

I.4 开展能力建设，加强记者安全工作方面主要社会机构的权能

12. 加强司法机构的能力已经成为战略重点。2014 年，利用国际传播发展计划的一项

资助，教科文组织在拉丁美洲为司法官员提供了网上课程。包括 800名法官在内的共计 3 200


名司法系统工作人员接受了有关表达自由的国际标准的培训。第三期课程于 2017 年 5 月开

始，有 2 200 人报名参加。将进一步利用国际传播发展计划的资助，加上额外的预算外资源，

于 2018 年在非洲启动类似的举措。

13. 教科文组织还通过在 10 个国家对安全部队进行表达自由方面的培训，协助改善执法机

构和新闻记者之间的关系。

14. 在教科文组织的支持下，主要通过采用教科文组织新闻教育示范课程中这一专题的专

业化教学大纲，并在阿拉伯地区的大学试点使用由教科文组织和国际新闻工作者联合会编制

的示范课程，使记者安全问题在新闻教育院校得以主流化。

15. 2017 年，更新了无国界记者组织与教科文组织联合编制的《新闻记者安全指南：高危

环境下的记者手册》，丰富了女记者安全方面的培训材料。目前，该手册还新增了聚焦于不

同性别所受威胁的内容。

I.5 开展更多有关记者安全的研究

16. 下一期教科文组织《世界言论自由和媒体发展趋势报告》将于 2017年 11月出版，其中

一章专门探讨安全问题，另外还有关于女记者所面临的特殊挑战的内容。

17. 前两次世界新闻自由日期间还举行了关于记者安全的专题研究会议。在教科文组织的

支持下，学术界发起了新闻工作安全研究网络。

I.6 创建促进记者安全的新联盟

18. 教科文组织成立了由奥地利主持的促进记者安全之友小组，类似于联合国和联合国人

权理事会的小组。2016 年 2 月，教科文组织在巴黎召开媒体领导人会议后，媒体公司的安全

问题官员网络得到了扩充。

II. 展望未来：关于加强实施《联合国计划》的多利益攸关方磋商备选办法

19. 在多利益攸关方磋商进程中，以及 2017 年 6 月 29 日教科文组织与联合国人权事务高级

专员办事处在日内瓦召开的会议上，所发现的主要挑战是将国际层面所取得的进展落实到各

国的政策和做法当中。


20. 各利益攸关方可以考虑的其他备选方法包括：

• 更好地利用联合国系统内现有的所有机制（普遍定期审议、特别报告员、联合国

发展援助框架）；

• 促进联合国各机构和会员国设立记者安全联络点网络；

• 特别关注女记者面临的特殊威胁，包括采取行动防止性骚扰和性别歧视；

• 采用创新方法宣传《联合国计划》。

21. 这些供审议的备选方法可在线查阅：http://en.unesco.org/strengthening-un-plan-action。

它们可以用于教科文组织的工作，特别是应会员国要求为其制定司法宣传、预防、保护和促

进方面的国家举措提供技术支持的工作，以及应对女记者所面临的特殊威胁的工作。

22. 已设立新的专用特别账户，用以支助教科文组织在促进记者安全和表达自由方面的工作。



执行局，

1. 忆及第 201 EX/5.I.I号决定，

2. 审议了第 202 EX/5 Part I.K 号文件，

3. 承认为了实现《2030 年可持续发展议程》而自愿实施《联合国关于记者安全和有

罪不罚问题的行动计划》的重要性，

4. 认识到需要把《联合国行动计划》转化为国家政策和做法，包括在实现可持续发

展目标中关于公众获得信息和基本自由的具体目标 16.10 的框架内，

5. 承认教科文组织、会员国、联合国系统、民间社会、媒体、学术界和其他利益攸

关方继续加强对话和协作、确保有效实施《联合国计划》的重要性，

6. 赞赏地注意到会员国就记者遇害案件的司法调查作出自愿回复的情况持续增多，

7. 对女记者遭到攻击，包括遭受网上攻击的情况不断增加表示关切，

8. 欢迎关于记者安全和有罪不罚问题的进展报告和关于加强落实《联合国关于记者

安全和有罪不罚问题的行动计划》的多利益攸关方磋商；

9. 鼓励会员国考虑通过制定司法宣传、预防、保护和促进方面的国家举措，确保在

国家层面自愿实施《联合国行动计划》；

http://en.unesco.org/strengthening-un-plan-action


10. 强烈敦促会员国回应总干事的要求，提供或继续提供关于记者遇害案件的司法调

查方面的信息，并为此制定有效的监测机制；

11. 请总干事与联合国系统行政首长协调委员会（CEB）分享该进展报告，作为 2012

年行政首长协调委员会核可《联合国关于记者安全和有罪不罚问题的行动计划》

的后续行动；

12. 要求总干事继续努力实施可持续发展目标的具体目标 16.10，并监测指标 16.10.1

和 16.10.2；

13. 还请总干事优先考虑开展活动，应对女记者在线上和线下遇到的特殊安全威胁。



202 EX/5 Part I (L)

Job: 201701177

巴黎，2017 年 8 月 24 日原件：英文



第 I 部分

计划问题

概要

L. 对克里米亚自治共和国（乌克兰）局势的关注

本资料依照关于教科文组织对克里米亚自治共和国（乌克兰）局势的

关注的第 201 EX/5.I.G 号决定提交，其中包括对教科文组织主管领域内正在

实施和计划开展的行动的审查；2017 年 7 月 10 日乌克兰常驻代表团就克里

米亚自治共和国和塞瓦斯托波尔市（乌克兰）在教科文组织主管领域内的

最新事态发展向秘书处提交的资料；以及教科文组织的机构伙伴（包括联

合国人权事务高级专员办事处、欧洲安全与合作组织媒体自由代表、国际

古迹遗址理事会和大赦国际）提供的信息。


202 EX/5 Part I (L)

L. 对克里米亚自治共和国（乌克兰）局势的关注

（第 201 EX/5.I.G 号决定的落实情况）

I. 背景

1. 根据教科文组织关于对克里米亚自治共和国（乌克兰）局势的关注的第 201 EX/5.I.G 号

决定，总干事继续向联合国系统内外各个国际组织以及掌握相关最新情况的非政府组

织（NGO）收集有关教科文组织主管领域内克里米亚自治共和国（乌克兰）局势的信息。

2. 为落实这一决定，秘书处审查了在教科文组织主管领域内正在进行和计划开展的

行动。此外，秘书处还致函乌克兰常驻代表团，请其提供关于克里米亚自治共和国和塞瓦斯

托波尔市（乌克兰）在教科文组织主管领域内的最新事态发展的信息。

3. 鉴于其与教科文组织主管领域的相关性及其与教科文组织的现有伙伴关系，总干事请

下列组织提供关于克里米亚自治共和国（乌克兰）在教科文组织主管领域内的局势的相关最

新情况：联合国人权事务高级专员办事处、欧洲委员会人权事务专员办事处、欧洲安全与合

作组织（OSCE）媒体自由代表、国际古迹遗址理事会（ICOMOS）和大赦国际（具有协作

地位的教科文组织正式合作伙伴）。

4. 总干事就执行局决定的落实定期与执行局主席进行磋商，同时与各会员国进行磋商。

负责对外关系和公众宣传的助理总干事也定期与乌克兰大使衔常驻代表和各会员国进行磋商。

另外，向相关教科文组织公约的秘书处通报了执行局的各项决定，以便其各自的理事机构作

为由会员国主持的自主机构考虑这些决定。

5. 负责对外关系和公众宣传的助理总干事于 2016年 12月首次访问乌克兰之后，又于 2017

年 6 月 15 日和 16 日访问基辅，以便就关注克里米亚自治共和国（乌克兰）的局势问题与乌

克兰当局讨论由秘书处开展“一次直接监测活动”的范围。这项直接监测活动将补充 2015

年 6 月以来秘书处在机构伙伴们的支持下建立的间接监测机制。“直接监测活动”范围的讨

论是在互信的气氛中进行的，还就直接监测活动可能的范围分布交流了意见。这种深入交流

在对话和建设性合作关系的基础上不断继续，以期早日取得成果。

6. 今后，总干事将继续加强与本组织机构伙伴的定期信息分享和交流，以确保定期监测

教科文组织主管领域内的事态发展。这将包括执行局第二〇二届会议之前，在教科文组织总

202 EX/5 Part I (L) ‒ page 2

部就克里米亚自治共和国（乌克兰）在教科文组织主管领域内的局势发展与会员国举行一次

情况通报会。鉴于教科文组织的机构伙伴与教科文组织主管领域的相关性及其与教科文组织

的现有伙伴关系，这些机构伙伴也将参加会议。

II. 审查与克里米亚自治共和国（乌克兰）有关的正在进行／计划开展的行动

7. 教科文组织各项行动的指导方针是 2014 年 3 月 27 日联合国大会关于“乌克兰的领土完

整”的决议，该决议申明了“其对乌克兰在其国际公认边界内的主权、政治独立、统一和领

土完整的承诺”，以及 2016年 12月 19日联合国大会通过的关于“克里米亚自治共和国和塞

瓦斯托波尔市（乌克兰）的人权状况”的决议。

8. 如第 197 EX/5 (II) 号文件所述，在重大计划 I方面，有四所学校和机构是位于克里米亚

自治共和国（乌克兰）境内的教科文组织联系学校网络（ASPnet）成员，它们是：克里米亚

自治共和国（乌克兰）辛菲罗波尔市议会第九中学；克里米亚自治共和国（乌克兰）辛菲罗

波尔市可颁发一至三级文凭的第十四中学；克里米亚自治共和国（乌克兰）古尔佐夫的亚历

山大·普希金中学；克里米亚自治共和国（乌克兰）塞瓦斯托波尔市第一中学。秘书处没有

从国家协调员那里收到来自这些学校和机构的最新活动报告，这些学校和机构在联系学校网

络中并不活跃。

9. 乌克兰于 1962年 12月 19日批准 1960年《反对教育歧视公约》。在教科文组织于 1995

年至 2013 年举行的关于为实施该《公约》而采取的措施的最近三次磋商期间，乌克兰没有

提交国家报告。但是，在目前进行的会员国第九次磋商（2016‒2017 年）期间，乌克兰于

2017 年 4 月提交了一份国家报告，概要介绍了乌克兰的教育体系和本报告期为实施《公约》

而采取的措施，以及乌克兰受教育权方面的一般情况。报告还提供了关于克里米亚（乌克兰）

教育领域所遇到的挑战方面的大量信息。这一报告与其他国家报告一样，在磋商结束之后将

可以从网上获取。

10. 正如以前所报告，国际地球科学计划（IGCP）有一个项目涉及克里米亚自治共和

国（乌克兰），题为“从里海到地中海：第四纪的环境变化和人类的应对措施”（2013‒

2017 年）。项目负责人是敖德萨 I. I. 梅契尼可夫国立大学物理和海洋地质学系主任。在格鲁

吉亚国家科学院、伊利亚国立大学和阿瓦隆应用科学研究院（CAN）的支持下，该项目在格


鲁吉亚举行了一次全体会议（2016 年 10 月 2 日至 9 日）。克里米亚自治共和国（乌克兰）

没有进一步参与国际地球科学计划的这一项目。

11. 正如以前所报告，塞瓦斯托波尔市（乌克兰）有两个国家海洋学数据中心

（NODC），均为政府间海洋学委员会国际海洋学数据和信息交换计划（IODE）的组成部

分：(i) O. O. Kovalevsky 南方海洋生物学研究所（IBSS）和 (ii) 乌克兰国家科学院海洋水文

物理研究所。两个研究所的网站均已关闭。这两个国家海洋学数据中心仍然列在国际海洋学

数据和信息交换计划国家海洋学数据中心的网页（http://www.iode.org/datacentres）上。另外，

以前设在刻赤（乌克兰）的前 YugNIRO 的 IBSS 文献库以及中东欧海洋文献库已经关闭，这

两个文献库都为国际海洋学数据和信息交换计划的海洋文献项目作出过贡献。乌克兰政府已

通知教科文组织，计划在“乌克兰国家科学院水文物理中心”下建立新的海洋学数据中心，

正在就此与设在比利时奥斯坦德的政府间海洋学委员会国际海洋学数据和信息交换计划项目

办公室进行商谈。

12. 正如以前所报告，在重大计划 III 方面，位于克里米亚自治共和国（乌克兰）古尔佐夫

的国际儿童中心（ARTEK）在 2007 年 7 月成为了一个由教科文组织支持的第 2 类中心。该

中心的目标是通过艺术教育和创造力，促进青年人学会共处、宽容、理解和了解不同民族、

文化、习俗及传统。与教科文组织签订的协定在 2013年 7月到期，根据《第 2类中心全面综

合战略》可以续签协定。但没有为此采取行动。

13. 在重大计划 IV 方面，世界遗产中心继续监测坐落于克里米亚自治共和国（乌克兰）的

世界遗产“陶里克·赫索尼索斯古城及其城郊”的保护状况。没有关于这一遗产“突出的普

遍价值”面临威胁的报告。2013年该遗产列入《世界遗产名录》时，即已确定并评估了若干

具体保护问题。执行局决定请教科文组织的理事机构评估其主管领域内的克里米亚局势，作

为执行局决定的后续行动，2016 年 7 月在伊斯坦布尔举行的世界遗产委员会第四十届会议审

议了一份保护状况报告。世界遗产委员会在第 40 COM 7B.62 号决定中敦促与该遗产保护状

况有关的各方避免采取会对该遗产造成损害的任何行动，并采取一切可能的措施保护该遗产，

从而履行各自根据国际法承担的义务。这项决定进而要求该缔约国邀请一个世界遗产中心/

咨询机构反应性监测联合特派团前去评估该遗产的保护状况。在本报告编写之时，尚未收到

该缔约国对这样一个特派团发出的邀请。世界遗产中心尚未收到关于列入《乌克兰暂定名录》

的克里米亚（乌克兰）境内遗产地可能面临的威胁的具体信息。

http://www.iode.org/datacentres


14. 关于文化遗产的一般情况，秘书处没有收到关于克里米亚（乌克兰）境内不动产形式

和动产形式的文化遗产遭到损害或破坏等违反 1954 年《关于在武装冲突的情况下保护文化

财产的公约（海牙公约）》及其《第一议定书》（1954年）的行为的信息。秘书处通过与其

合作伙伴，特别是与国际蓝盾委员会及其成员、国际刑警组织、世界海关组织和国际博物馆

理事会合作，继续监测这方面的情况。

15. 关于可能出现的劫掠、非法发掘和非法贩运文物，包括非法出口的情况，乌克兰文化

部副部长在 2017 年 5 月 17‒19 日参加 1970 年《公约》缔约国会议附属委员会第五次会议期

间发表了一份声明，涉及在俄罗斯联邦展出来自克里米亚（乌克兰）费奥多西亚的阿伊瓦佐

夫斯基国家美术馆的绘画作品。

16. 关于水下文化遗产问题，乌克兰代表在 2017 年 5 月 30 日至 31 日缔约国第六次会议期

间询问了在 2001 年《公约》项下运用监测机制的问题。

17. 在重大计划 V 方面，秘书处继续在乌克兰及该地区的表达自由和记者安全问题上与欧

洲安全与合作组织（OSCE）和联合国人权事务高级专员办事处等国际政府组织及国际非政

府组织保持着联系。与国际新闻工作者联合会、欧洲新闻工作者联合会以及乌克兰的全国新

闻工作者联盟继续保持联系。

III. 乌克兰常驻代表团提供的关于教科文组织主管领域内最新事态发展的信息

对克里米亚自治共和国（乌克兰）局势的关注

（第 194 EX/32、195 EX/5 (II) E、196 EX/5 (II) B、197 EX/5 (II)、199 EX/5 (I.E)、200 EX/5 (I.H)和

201 EX/5（I.G）号决定的落实情况）

下文是乌克兰常驻代表团应教科文组织总干事的要求提供的信息，内容涉及 2017 年

上半年的情况。

这一信息连同乌克兰在 2014‒2017年期间应总干事的要求提供及其主动提供的情况，乃

是乌克兰国家机构和非政府机构与国际监督机构和特派团合作收集的有关克里米亚自治共和

国和塞瓦斯托波尔市（乌克兰）局势持续更新的数据库的组成部分。


乌克兰强调，2014 年 3 月 27 日联合国大会第 68/262 号决议——“乌克兰的领土完整”

和 2016 年 12 月 19 日第 71/205 号决议——“克里米亚自治共和国和塞瓦斯托波尔市（乌克

兰）的人权状况”，以及 2017 年 4 月 19 日国际法院（ICJ）关于“落实《制止向恐怖主义提

供资助的国际公约》和《消除一切形式种族歧视国际公约》”案件（乌克兰诉俄罗斯联邦）

的裁决，对于规划和开展教科文组织涉及克里米亚局势的各项活动十分重要。这些文件提供

了明确的指南和有力的工具，有助于作为联合国系统组成部分的教科文组织建立高效监督机

制，确保在克里米亚半岛对本组织职责范围内的人权状况进行直接监测。

关于克里米亚自治共和国（乌克兰）境内最新事态发展的信息

根据教科文组织执行局第一九四届至第二〇一届会议通过的关于“对克里米亚自治

共和国（乌克兰）局势的关注”的各项决定

占领当局在克里米亚境内侵犯人权行为的主要趋势综述（重点是教科文组织职责范围内的

少数群体的权利、表达自由和记者安全）

根据人权捍卫者及其他可靠来源提供的信息，我们不得不认为，克里米亚境内的人权

状况，包括少数群体的权利状况，在本信息文件所涵盖的整个时期继续恶化，反映出自俄罗

斯占领克里米亚半岛伊始便出现的不尊重人权和基本自由的情况持续存在，而且日益严重。

对集会、表达、结社、获取信息和宗教信仰等自由的严重限制，对克里米亚全体居民

的权利产生了破坏性影响，而反对和抵制占领的居民所受的影响更为严重。俄罗斯企图把任

何公开谴责俄罗斯政府的非法行动、捍卫民主和努力维护自身的语言、宗教、民族和文化特

性的人“挤出”克里米亚半岛。

绝大多数克里米亚鞑靼人都是克里米亚半岛上的土著民族，他们反对占领者的统治并

组织了旨在维护自身权利的民间行动，这使他们经常遭受占领当局以及由俄罗斯当局控制的

克里米亚境内准军事团体的报复。他们面临非法搜查、讯问、拘押和强迫失踪等恐吓和迫害。

为此，俄罗斯当局常常依据有关“极端主义和恐怖主义”的俄罗斯立法进行诬告。此外，还

违反基本法律原则和人权标准，以可追溯的方式在克里米亚适用俄罗斯刑法，迫害民间社会

活动家。俄罗斯当局发动了全面战争，废除克里米亚鞑靼人民的传统代表机构——理事会，

压制其领导人和成员发表观点，这种行为仍在继续，毫无缓和的迹象，公然违抗 2017年 4月

19 日国际法院关于俄罗斯当局强加于理事会各项活动的禁令属于非法的裁决。


对克里米亚鞑靼人社群不断施加的压力，包括对政治上并不积极的人施加的压力，使

他们有理由感到占领当局推行的“混合驱逐出境”政策类似于这个民族在斯大林时期所遭受

的悲剧。

至于乌克兰族人，他们也变成了严重歧视和政治迫害的受害者，尤其是当他们表达亲

乌克兰的观点或自己的乌克兰身份（说乌克兰语、庆祝乌克兰节日或佩戴乌克兰标志）时。

人权活动家还讲述了所有认同乌克兰国家的克里米亚人（无论什么族裔）所遭受的有计划的

压制。

由国家媒体或其他亲俄罗斯大众传媒散布的虚假信息，以及俄罗斯公共官员基于仇恨

语言所发表的言论，都助长了各种民族间敌视和不容忍的情况。某些少数族裔代表和团体被

媒体频繁贴上“不忠于”俄罗斯的标记。

与此同时，占领当局还对独立媒体施加了巨大的压力，以扼杀任何质疑占领的合法性

或传播关于克里米亚半岛人权状况的无偏见信息的努力。

从占领克里米亚之初，俄罗斯当局便停止了克里米亚的乌克兰语电视台和广播电台的

播出，并对表达不同见解的独立记者、当地电视台及广播电台发动攻击。准军事组织“克里

米亚自卫队”和占领当局采取攻击记者、恐吓、搜查和扣押财物、逮捕和查封等手段，

把“黑海”电视和广播电台、独立记者中心、主要的克里米亚鞑靼人电视台“ATR”、理事

会的报纸“Avdet”以及克里米亚通讯社作为攻击的目标。吞并克里米亚以后，占领当局对

独立媒体、记者、博客作者进行起诉，甚至不放过在各种社交网络上表达意见的普通居民。

克里米亚半岛的媒体经营者被要求必须重新进行登记，这是给独立媒体活动蓄意制造

的另一个严重障碍。这意味着其余所有媒体均不符合俄罗斯当局规定的登记程序，因而必须

停止活动，否则它们的活动可能会受到法院干预。许可证仅向持有俄罗斯联邦护照的记者发

放。此外，占领当局通常还会援引关于保护隐私和个人资料的立法规定，不解释拒绝办理重

新登记的理由。未获得占领当局批准的媒体和记者个人的安全根本得不到保证。

2 月 13 日，媒体网站 Censor.Net、《乌克兰真理报》、Hromadske 广播电台、 Krym.Realii、

15 分钟和 ATR 等媒体在克里米亚遭到封锁。2 月 14 日，克里米亚的所谓“检察院”另向法

院提交 48 项封锁这些网站的要求，指控其含有“禁止传播的信息”而应予封锁。占领当局


拒绝为受欢迎的克里米亚鞑靼人媒体电视频道和广播电台、报纸和互联网网站办理登记，不

仅限制了媒体自由和信息获取，还剥夺了克里米亚鞑靼人社群获取客观消息不可缺少的来源。

克里米亚的乌克兰人只能通过卫星收看乌克兰语电视频道。地方当局运营的克里米亚

电视台每周播放两次一档时长 13 分钟的乌克兰语电视节目。乌克兰政府资助的唯一一份乌

克兰语报纸《Krymska Svitlytsia》已被停刊。

在克里米亚，没有一个广播电台可以克里米亚半岛遭到吞并以前那样的媒体形式，不

受限制地进行广播。类似的情形也继续存在于印刷媒体领域。乌克兰的报纸或杂志均不允许

在克里米亚发行。与此同时，俄罗斯的国有媒体或亲政府媒体，无论在重新登记或接触公众

方面，均不存在任何问题。

对媒体运营条件施以严苛限制以及严重侵犯记者的权利、对他们进行骚扰和非法逮捕，

已经成为俄罗斯当局在克里米亚半岛的惯常做法。对记者普遍采用的是以下手段：“克里米

亚自卫队”破坏和没收设备、使用武力和非法拘押；非法解雇；联邦安全局特工以捏造

的“极端主义”罪名进行审讯；禁止进入克里米亚；毫无根据的起诉、扣押财产和其他措施。

许多记者为了避免不利后果，被迫停止职业活动或者逃离克里米亚半岛。

执法单位报复克里米亚鞑靼人、乌克兰活动家和独立记者的行动，野蛮粗暴，持续监

视的范围空前，在克里米亚社会造成了持续的紧张气氛。

在这种情况下，只能通过卫星平台和互联网上的公共资源在克里米亚半岛传播乌克兰

的信息产品。同时，克里米亚半岛上现有的互联网网络设备正在被俄罗斯提供和控制的通讯

设施完全取代。值得注意的是，占领国实施了一个经由刻赤海峡的光纤通讯线路建设项目，

取代由乌克兰本土提供的连接，为绝对控制互联网通讯内容创造了一切技术性先决条件。因

此，由于切断了一切不想要的网络资源进入半岛的途径，克里米亚互联网不仅内容受到严格

限制，而且受到实际过滤。

2017 年 1 月至 6 月期间占领当局针对克里米亚少数民族和独立媒体的压制行为时间表

- 2017年1月25日：克里米亚执法官员非法搜查了互联网资源“塞瓦斯托波尔新

闻”（sevnews.info）办公室，没收了办公设备（计算机、笔记本计算机、平板电脑、


电话）并对其雇员进行了审问。而且，网站行政主管Alexander Karluk还被传召至“塞

瓦斯托波尔调查委员会”，遭到拘押审讯9个多小时。

由于占领当局的粗暴干预，网站的运营遭到停止。

互联网资源的管理层认为，安全部队的行动是源于其网站上面对前述“塞瓦斯托

波尔调查委员会”的活动所作的严厉批评。

- 2017年1月26日：俄罗斯联邦安全局在克里米亚律师Emile Kurbedinov的寓所将他

逮捕，查抄了他的办公室，没收了所有的办公设备。Emile是人所共知的“伊斯兰解放

党案件”中的被告，也是与2014年2月26日克里米亚反俄罗斯占领示威游行相关的案件

的被告。2017年5月，Emile Kurbedinov获得本年度“处境危险的人权捍卫者前线

卫士奖”。

- 2017年2月至5月：Marlen Mustafayev、Nadir Mambetshayev、Tofiq Abdulhaziyev、Riza

Izetov、Seydamet Mustafayev、Riza Muzhdabayev、Ilver Ametov、Yusuf Toroz等克里米

亚鞑靼人的房屋遭到数次非法袭击。巴赫奇萨赖的四位居民被以莫须有的组织未经授

权的群众活动罪进行起诉。同一时期，克里米亚鞑靼人活动家Ilmi Umerov、Muslim

Aliyev、Arsen Dzhepparov、Refat Alimov、Amir-Useyin Cooku被强制进行了心理评估。

- 2017年2月22日：使用电话直播人权活动家Marlen Mustafayev家遭受查抄情况的10名克

里米亚鞑靼人被逮捕和拘押。

- 2017年3月9日，“辛菲罗波尔市行政部门”出于政治原因作出决定，禁止纪念19世纪

乌克兰诗人、艺术家塔拉斯·舍甫琴科诞辰的和平集会。教科文组织曾于2014年举办

过正式活动纪念其诞辰200周年。活动取消的官方借口是“该项申请与俄罗斯联邦现行

法律不一致”。

- 2017年3月13日：理事会副会长Nariman Dzhelalov受到反恐怖主义中心传讯。

- 2017 年 3 月 15 日：联邦安全局便衣警官拘留了克里米亚鞑靼人活动家 Emil

Mukhtemerov，对他进行威胁，以图迫使他就捏造的“伊斯兰解放党”参与案作出不利

于其他活动家的证词。这一企图未能得逞，E. Mukhtemerov于当晚获释。

- 2017年3月20日：联邦安全局武装特工搜查了克里米亚乌克兰文化中心协调员Veldar

Shukurdzhiyev父母的家（他本人已在一年以前因受到非法拘禁和身体伤害威胁而被迫

离开克里米亚）。这一非法搜查是假借俄罗斯联邦《刑法》第205条第2款（恐怖主义

行为）为由而进行的。


- 2017年3月以来，克里米亚乌克兰文化中心的活动家L. Kuzmin、M. Batrak、G. Balaban

和O. Popova多次受到“联邦安全局克里米亚和塞瓦斯托波尔市地区部门”（设在辛菲

罗波尔）传讯，被要求“提供亲乌克兰活动分子在被占领的克里米亚领土上活动的证据”。

- 2017年3月20日：在叶夫帕托里亚，一群不明身份的人纵火焚烧了当地的社会政治报

纸“叶夫帕托里亚健康中心”的记者S. Ovsyannikov的公务用车。编辑部认为，之所以

进行这些非法行动，是因为S. Ovsyannikov近期对“市政当局”和占领部队代表的腐败

行为进行了一系列新闻调查。

- 2017年3月29日：一些佩戴面罩的不明身份人员在克里米亚最高法院大楼附近绑架了克

里米亚鞑靼人活动家Bilyal Adilov。事后发现，Adilov 是以捏造的刑事罪名为由，根据

俄罗斯联邦《刑法》第318条（针对当局的代表使用暴力或进行威胁）遭到拘禁的。

2017年3月31日，Adilov在作出不离开此地的保证之后得到释放。

- 2017年4月6日：俄罗斯特种警察单位（OMON）对辛菲罗波尔中心市场进行了突袭：

约60名克里米亚鞑靼人被拘押。在缺乏任何法律依据的情况下，对被拘押者进行了拍

照、指纹取样、DNA取样等。

- 2017年4月13日：克里米亚鞑靼人活动家Seydamet Mustafayev和Midat Muzhdabaev的家

遭到搜查。在行动过程中，占领当局部署了大量执法人员，他们过当使用武力并对空

鸣枪。结果致使一名居住在相邻寓所的居民受伤并住院就医。Seydamet Mustafayev被

无端判处17天羁押，Midat Muzhdabaev被判处3天刑拘。目睹并记录了上述搜查行为的

四名克里米亚鞑靼人被捕并被判2至7天拘押，另有一人被处罚金10 000卢布。

- 2017年4月26日，北高加索地区军事法庭判处Ruslan Zeytullayev 12年监禁，他是一项针

对克里米亚鞑靼人活动家而编造的案件的被告，被虚假指控从事恐怖主义活动（即臭

名昭著的所谓“伊斯兰解放党案”）。Ruslan Zeytullayev 绝食22天，抗议这一不公正

审判。占领当局的所谓检察院在收到上诉时，要求加重处罚，将Ruslan Zeitullayev的刑

期加长到17年。R. Zeytullaev 没有得到适当的医疗，使其生命和健康处于危险之

中。“伊斯兰解放党案”中的另一位被告Arsen Dzheparov需要紧急外科手术治疗，但

遭到辛菲罗波尔审判前羁押中心的拒绝。

- 2017年5月至6月：理事会副会长Akhtem Chiygoz和记者Mykola Semena在等候以捏造的

罪名受审期间继续遭到羁押。

- 在同一时期，因被诬告与“伊斯兰解放党案”有关联而遭到非法逮捕的“破坏分

子”Oleksii Bessarabov、Dmytro Shtyblikov 和 Volodymyr Dudka，以及“巴赫奇萨赖四


人”的刑期也被延长。同时，俄罗斯当局拒绝启动刑事程序，对 Evhen Panov 和 Andrii

Zakhtei 等其他克里米亚活动家因捏造的“破坏”案件而被刑讯的事实进行调查。

- 2017年5月8日：理事会苏达克区领导人Ilver Ametov的家遭到搜查。遭到搜查的还有

Yusuf Toroz 位于克里米亚鞑靼人聚居区莫斯科耶村的家。从苏达克到莫斯科耶的道路

以及聚居区均被俄罗斯特种警察单位（SOBR）封锁。搜查系十几个佩带武器且蒙面的

安全部队警官所为。执法人员殴打并最终绑架了Ametov之子Amet和Toroz之子Server。

Amet Ametov后来获释，但Server Thoroz却被带到了俄罗斯克拉斯诺达尔区。他的去向

及可能遭受的指控尚不得而知。

- 2017年5月18日，在历史上克里米亚鞑靼人被流放的这一天，占领当局试图制止克里米

亚鞑靼人纪念那些镇压中的受害者。纪念活动期间，被占克里米亚的所谓检察院向克

里米亚鞑靼人活动家发出大量“违法不能容忍”和“极端主义活动”的警告。5月18日，

和平集会与会者数十人遭到逮捕，警察同时封锁了遭流放者纪念会会场。应当注意到，

尽管俄罗斯联邦法律并未禁止使用克里米亚鞑靼人国旗这一标志，但是拿着克里米亚

鞑靼旗的人、插着克里米亚鞑靼旗的车辆却均遭到扣押。汽车上插着克里米亚鞑靼旗

的五名司机面临10 000卢布的罚款。此外，在仪式举行完毕之后，一些示威者遭到了警

察的非法拘留。

- 2017年5月19日，占领当局取缔了辛菲罗波尔的一场反对经常以“该申请不符合俄罗斯

现行法律的要求”为由而进行政治和宗教迫害的和平示威。

- 2017年5月23日：克里米亚鞑靼人活动家Rustem Mennanov 被诬告犯有行政罪，理由是

他在 Mustafa Dzhemilev 诞辰日撰写的帖子间接提到了克里米亚鞑靼人理事会。除了上

述信息中完全没有任何违法因素之外，这一指控既荒谬也不合法，而根据国际法，取

缔理事会一事本身更是非法行为。

- 截至2017年6月底，下列几个克里米亚的重要媒体网站仍然处于被封闭状态：

Krym.Realii、 Investigator.com.ua、Censor.net、Blackseanews.net、15minut.org、QHA、

pravda.com.ua。

这些事实再一次证明，克里米亚自治共和国和塞瓦斯托波尔市（乌克兰）的俄罗斯占

领当局实行的是镇压和威吓的政策，其主要受害者是人权捍卫者和独立记者、克里米亚鞑靼

人和乌克兰活动家。但我们认识到这个清单远非详尽：由于克里米亚半岛的人权状况缺乏长

期独立的监测，因此还有更多违反人权的行径没有记录在案。


文化遗产。文化领域的人权（包括与传统宗教有关的权利）。

- 文化遗产

俄罗斯联邦占领克里米亚的一个直接后果是乌克兰被剥夺了以下财产：世界遗产

地“陶里克·赫索尼索斯古城及其城郊”和向《世界遗产暂定名录》提交的五处遗产地，包

括苏达克要塞遗迹建筑群、从地中海至黑海的热那亚贸易路线上的贸易集市和要塞、克里米

亚哥特人的“洞穴城镇”文化景观、克里米亚汗国都城巴赫奇萨赖周边的历史景观和西梅伊

兹天文台，以及 15 000 多处国家级历史和建筑名胜古迹及遗址和 100 座左右博物馆。被占克

里米亚半岛上文化领域的状况，尤其是就乌克兰文化遗产的保护状况而言，仍然十分令人关切。

需要注意的是，俄罗斯联邦在临时被占的乌克兰领土上所采取的旨在改变乌克兰文化、

工业和技术遗产地管辖权的任何行动，都直接侵犯了乌克兰的主权权利并违反了公认的国际

法标准和原则，包括《保护世界文化和自然遗产公约》（1972年）、《关于发生武装冲突时

保护文化财产的海牙公约》（1954年）及其《第一议定书》和《第二议定书》、《关于禁止

和防止非法进出口文化财产和非法转移其所有权的方法的公约》（1970年）和国际统一私法

协会《关于被盗或非法出口文物的公约》（1995年）、欧洲委员会《关于保护考古遗产的公

约》（1992 年）、欧洲委员会《关于针对文化财产犯罪的公约》（2017 年）、2014 年 3 月

27 日联合国大会第 68/262 号决议——“乌克兰的领土完整”、联合国安理会第 2347 号决议

——“维护国际和平与安全：来自恐怖主义团体和在武装冲突情况下对文化遗产的毁坏和贩

运”、以及教科文组织《关于国际考古发掘原则的建议书》（1956 年）的条款。

包括世界遗产地“陶里克·赫索尼索斯古城及其城郊”在内的文化遗产地的保护状况

2017 年 2 月，俄罗斯东正教会宣布了占有 24 件物品的意图，这些物品是列入《世界遗

产名录》的世界遗产地“陶里克·赫索尼索斯古城及其城郊”的有机组成部分。这对所述遗

产地的保护状况产生了直接的负面影响。尽管乌克兰作为这一遗产地唯一得到国际公认的合

法拥有者表示强烈反对，但是整个 2017 年第二季度，这种情况仍无变化。这使人们对该遗

产地未来的保护状况产生了严重关切。

2005 年提交《世界遗产暂定名录》的巴赫奇萨赖汗宫这一文化财产的保护状况仍然是

一个令人严重关切的问题。如先前所报道的那样，占领当局计划在大可汗清真寺的一个屋顶

https://search.coe.int/cm/Pages/result_details.aspx?ObjectId=0900001680704b30


上实施修复工程，包括在可汗宫主建筑物正面修建铁制遮阳棚。最令人忧虑的情况是，指导

修复工程的竟然是在历史建筑修复方面既无经验、又无资质的建筑人员。

6 至 16 世纪苏达克要塞遗迹建筑群的保护状况仍然令人痛心。不幸的是，自占领开始，

这一列入《世界遗产暂定名录》的历史遗产地便被完全放弃，使其主要建筑部分逐渐朽坏。

尽管乌克兰在先前提交教科文组织秘书处的信息文件中附加了相关数据，已将这一问题公之

于众，而且之后也作为数据表随执行局的决定一道公布，但是，占领当局并未采取任何措施

对保护状况进行补救。

据悉，占领当局已开始进行非法发掘和地质工程，即在国家级遗迹“燕子堡”宫坐落

的岩石山上进行钻探。

近期，俄罗斯当局已开始对构成国家级独特历史遗迹的月即别汗清真寺和学校进行非

法修复工程。

占领当局继续施行其侵吞克里米亚境内乌克兰国家财产的政策。俄罗斯占领当局在对

克里米亚境内的乌克兰国家级文化遗产地所有权进行大肆非法转让之后，又开始了非法侵吞

自然遗产的新行动。2017 年 6 月 4 日，俄罗斯联邦自然资源与环境保护部部长 S. Donskoy宣

布，将在今年年底以前开始实施俄罗斯联邦政府关于将雅尔塔、Kazantipsky 和 Opuky 自然

保护地、以及 Karkinitsky 和小育叶藻场等海洋保护地转变为国有财产的法令。

- 非法贩运文化财产

从克里米亚境内向俄罗斯非法转移乌克兰文化财产的数量大幅增加，频率大幅提高。

正如先前所报告，2016 年 3 月，有 38 幅绘画作品被运出费奥多西亚的阿伊瓦佐夫斯基

国家美术馆，以便于 2016 年 7 月在莫斯科特列季亚科夫国家美术馆展出。在特列季亚科夫

国家美术馆展出后，仅有一些绘画作品被送归伊万·阿伊瓦佐夫斯基国家美术馆，其余的绘

画作品则被运往圣彼得堡参加俄罗斯国家博物馆的“伊万·阿伊瓦佐夫斯基 200 周年诞辰”

展览（2016 年 12 月 22 日开幕）。在 2016 年 9 月底举行的教科文组织 1970 年《公约》附属

委员会第四次会议上，俄罗斯代表团误导缔约国，称其将会把上述绘画作品归还至费奥多西

亚。绘画作品是否送回克里米亚，此后便没有任何消息。俄罗斯联邦的这种行为公然违反了

1970年《关于禁止和防止非法进出口文化财产和非法转移其所有权的方法的公约》的规定。


2017年 6月 29日，“Pantikapee与 Phanagoria”展览在莫斯科普希金国家美术馆开幕。

内容包括表现公元前 7 世纪至公元 1 世纪博斯普鲁斯王国历史的 450 件手工艺品。重要的是，

其中单列的一组展品是刻赤市克里米亚东部历史博物馆（收藏馆）资助的考古发现。所有这

些文物均系违反相关国际公约和乌克兰法律被运往参加展出的。

- 非法的考古研究和发掘

俄罗斯当局继续在被占领土上进行非法的考古研究和发掘（乌克兰当局没有准许过他

们开展此类工作）。

2017 年 4 月，占领当局在 Tsementna Slobidka 和刻赤—费奥多西亚公路之间的领土上开

展了大规模的考古工程，工程与兴建通往未来的刻赤大桥的道路相关。发掘的后果是，曾经

保护 Ponticapaeum 城居民不受游牧民族侵袭的古“Tiritakskiy 防御城墙”废墟遭到毁坏。更

有甚者，俄罗斯当局还声称在发掘之后，Tiritakskiy 防御城墙将完全拆除。应当强调，这是

公元前 3‒4 世纪的历史遗迹。

占领当局计划在 Artezian 古城堡考古遗址进行采沙工程（450 平方米的古墓地，有公元

前 1 世纪的陵墓和古瓷器碎片），对上述文化遗产的保护构成了直接威胁。

2017 年，俄罗斯文化部发放在克里米亚开展考古发掘的 13 项许可和在塞瓦斯托波尔市

领土上开展工程的 2 项许可。这样做公然违反了 1954 年《关于发生武装冲突时保护文化财

产的海牙公约》及其《第一议定书》（1954年），《公约》禁止与被占领土有关的任何考古

发掘和对文化财产进行任何改变。乌克兰当局正在收集证据，准备启动刑事诉讼程序，起诉

违反关于保护遗迹的国际公约和乌克兰相关法律、在被占乌克兰领土上进行非法发掘的所谓

考古学家。迄今为止，在这一领域从事非法活动的人员名单已经记录在案，包括在俄罗斯科

学院期刊上发表成果的科学院各研究所 33 名科学家。

教育

2017 年 4 月 19 日，国际法院就应用《制止向恐怖主义提供资助的国际公约》和《消除

一切形式种族歧视国际公约》（乌克兰诉俄罗斯联邦）作出裁决，要求俄罗斯不再限制克里

米亚鞑靼人社群保护自己的代表机构、确保使用乌克兰语提供教育。这一裁决再一次证明，

俄罗斯当局占领克里米亚后积极推行的歧视政策已经在教育领域造成了十分严重的局面。


克里米亚的中等教育体系中，乌克兰语已几乎全部遭到清除。绝大多数使用乌克兰语

教学的学校和班级均已转为俄语教学。

根据联合国人权事务高级专员办事处编制的（2017年 2月 16日至 5 月 15日期间）乌克

兰的人权状况报告，克里米亚教育部 2017 年 3 月公布的统计数字显示，克里米亚半岛学校

里的乌克兰语教学持续下降。使用乌克兰语学习的学生数量由 2013 年的 12 694 名减少到

2016/2017 学年的 371 名。2013 年，克里米亚有乌克兰语学校 7 所、班级 875 个。截至 2017

年 3 月，仅剩费奥多西亚的一所学校，1 至 9 年级共 132 名学生。其他 239 名学生转到了乌

克兰语教学班级很少的俄语学校。克里米亚半岛的乌克兰语教学班级总共有 28 个。总而言

之，乌克兰语中学数量自 2013年以来减少 87.5%，中学的乌克兰语班级和用乌克兰语接受教

育的学生数量减少了 97%。

乌克兰学生及其家庭不得不面对占领当局强加的具有排他性的俄罗斯文化环境，使得

教职员工和学校管理层面临越来越大的中断母语教育的压力。他们若选择乌克兰语作为教学

语言，便不得不应对被视为“反俄罗斯”的危险。

俄罗斯联邦教育和科学部为实现俄语教学，开展了一场大规模强制性的乌克兰语言和

文学教师“再教育”活动。乌克兰语言文字学方面的所有研究生计划，以及高等教育机构中

的几乎所有乌克兰语言文字学教席都被取消了。

克里米亚鞑靼语和乌克兰语教材的处境应当予以特别关注。此类教材从未在俄罗斯出

版过，占领当局也没有表示过准备采用乌克兰出版的教材。最为令人担心的是，源自乌克兰

的教材据称遭到了销毁。

显而易见，这些教材的内容与俄罗斯竭力营造的与真实现实不相符合的虚假现实背道

而驰。按照占领区克里米亚共和国研究生教育研究院阐述的“关于 2015/2016 学年历史教学

和社会研究细节及评价标准的指导方针”，中学教学方案必须采用新的历史教科书，这些教

科书以俄罗斯历史学会编制的以政治性为主的历史教学理念为依据。特别是该理念计划在整

个中等教育阶段，“俄罗斯历史”课程应当至少占用 60‒70%的世界史课时。乌克兰历史课

程减少为零，对克里米亚的非法吞并则被表述为“克里米亚加入俄罗斯联邦”。


在高等教育领域，占领当局制造的教学条件完全不适合选修乌克兰语和克里米亚鞑靼

语课程，实际上把教师学生挤出了克里米亚半岛。最能说明问题的一个事例是举世闻名的塔

夫里国立大学的情况。

塔夫里弗拉基米尔·维尔那茨基国立大学建立于 1918 年，原为基辅圣弗拉基米尔大

学（现为国立基辅塔拉斯·舍甫琴科大学）的分校。在 2014 年克里米亚自治共和国遭到非

法占领后，学校停止了在辛菲罗波尔的活动。2015 年 1 月 1 日，大学的资产被强行并入“克

里米亚联邦大学”，名为“塔夫里学院”。“克里米亚联邦大学”攫取了包括教学楼、宿舍、

校园和物质资源在内的所有乌克兰财产。

此外，占领当局还违反基本权利和基本自由，给大学学历证书的合法性制造了困难局

面。承认新设立机构颁发的学士和硕士学位证的，仅有俄罗斯和承认俄罗斯非法吞并克里米

亚自治共和国和塞瓦斯托波尔市企图的少数几个国家。据近期的民意调查披露，鉴于这样的

局面，大量克里米亚学生和申请者更愿意到乌克兰其他城市的高等教育机构继续学习或开始

学习，以免他们今后的学位证书遇到上述法律地位的问题，避免他们选择继续接受教育及从

事专业活动的机会因占领而受到限制。

即使在目前的困难条件下，乌克兰仍然竭尽全力满足生活在暂时被占领领土上的公民

接受教育的需求。特别是在 2015 年 12 月乌克兰议会通过法律，允许克里米亚青年人提交在

克里米亚获得的证书后进入乌克兰各大学。选出了一些乌克兰大学，包括塔夫里弗拉基米

尔·维尔那茨基国立大学，实施针对克里米亚流离失所者（IDP）的优惠计划。

塔夫里弗拉基米尔·维尔那茨基国立大学教职员工提出倡议并经乌克兰教育部支持，

大学于 2015年 9月恢复了在基辅的教学活动。2016年 7月至 9月，大约 300名学生开始了经

济、管理、法律、历史、地理、生态、政治学、哲学、心理学、身体机能康复、语言文

学（乌克兰语、俄语、英语、德语、法语、希腊语、克里米亚鞑靼语、土耳其语、阿拉伯语、

波斯语）和新闻学等学科的学士和硕士课程学习。三分之二的学生为克里米亚和顿巴斯的流

离失所者。

科学

由于俄罗斯联邦占领克里米亚，乌克兰丧失了克里米亚境内几处独具特色的科学研究

中心，其中包括举世闻名的海洋水文物理研究所（MHI）、A. O. 柯瓦列夫斯基南方海洋生


物学研究所（IBSS）和黑海水下研究中心（这三个研究所均设在塞瓦斯托波尔市）。前两个

研究所拥有 150 多位科学家，他们都在当地的研究设施中工作；每个研究所配备两艘科研

船（其中包括属于乌克兰国家科学院的举世无双的科研船“沃迪雅尼茨基教授号”）、若干

实验室、培训课程和图书馆，每个图书馆的馆藏均超过 10万件，其中包括 18世纪末和 19世

纪初的印刷品。上述三个研究机构均积极参加教科文组织的各项计划和会议活动。海洋水文

物理研究所已经成为黑海海洋科学及服务区域计划和全球海洋学数据考古及救援项目的一部

分，而后两者都在政府间海洋学委员会框架内开展工作。黑海水下研究中心不断积极参与执

行《保护水下文化遗产公约》，但不得不将科研人员和设施从克里米亚撤离到尼古拉耶夫市，

花费大量的时间和资金重新开始科研活动。

A. O. 柯瓦列夫斯基南方海洋生物学研究所的处境糟糕得多。该研究所的设施没有被转

移到乌克兰的大陆本土部分，只有所长V. Yeremeev等几名成员得以迁到基辅，但没有带走

进一步开展科研工作所需要的任何研究文献或设备。特别是，尽管V. Yeremeev仍然在政府

间海洋学委员会（IOC）的执行理事会中担任乌克兰的官方代表，而且在最近十年里他一直

积极参加政府间海委会的各项活动，但是上述局面使他无法在 2015 年和 2016 年参加政府间

海洋学委员会大会的最近两届会议。

乌克兰科学界还丧失 3个生物圈保护区以及雅尔塔附近有着 204年历史的尼基茨基植物

园以及设立的研究基地。总的说来，乌克兰国家科学院 22 个独具特色的中心（包括那些积

极参加由教科文组织牵头的计划和研究活动的中心）及其独一无二的科研设备以及珍贵无比

的研究档案都遭到了强行攫取。

乌克兰还丧失了设在克里米亚半岛的独一无二的天体物理和空间科学研究设施。由于

克里米亚被吞并，乌克兰科学院丧失了几项非常宝贵的资产，特别是克里米亚激光天文台和

克里米亚天体物理天文台，后者配备有一台独特的射电望远镜、一台大功率反射式望远镜和

一台大型太阳望远镜。设在叶夫帕托里亚市的国家空间系统控制和测试中心拥有卫星飞行控

制设施和全球功率最大的射电望远镜之一，该中心连同位于切索尼斯角的空间监测中心一道

被从乌克兰强行攫取，而且随即被移交给了俄罗斯国防部空间防卫指挥部。

乌克兰极度缺乏继续实施本国卫星计划（特别是运行使国家卫星通讯系统正常运转的

现代化的乌克兰电信卫星“Lybid”）所需的此类国家设施，乌克兰尽力在新的地点恢复国

家空间系统控制和测试中心，但这需要大量投资和后勤保障。


由于克里米亚被占领，再加上失去场地和设备，乌克兰国家科学院的一些研究领域目

前已经无法维持，包括教科文组织计划范围内的研究领域。这主要涉及：对黑海和亚速海及

其他海洋区域生态系统现代进化基本过程的全面研究；海洋环境基础和应用物理学和气候研

究；开发业务化海洋学的工具和方法；运用现代信息技术和系统采集、加工、分析和使用海

洋学数据；为确保有效和安全地操作矿床而对岩体的应力应变和气体动力状态进行地质力学

研究；研究岩体和地表、采矿对地下水和地表设施的影响及制定保护地下水和地表设施的措

施；克里米亚从古代到当代的历史和文化研究，包括考古发掘；厘米和毫米波长射电天文学

实验活动；探究空间地球动力学问题的激光测距卫星研究；激光地理定位方法和技术的开发

及现代化改造。

鉴于被占克里米亚半岛上的考古活动完全缺乏国际监督，并且考虑到俄罗斯不承担

2001年教科文组织《保护水下文化遗产公约》所规定的义务，该领域的局势缺乏透明度，让

人极为担忧可能发生抢掠水下遗产和非法贩运水下文化财产物品的事件。

体育运动

俄罗斯征用了设在克里米亚自治共和国和塞瓦斯托波尔市（乌克兰）的一些乌克兰体

育设施，致使乌克兰运动员无法利用这些设施进行训练和为国际赛事、奥运会、残奥会、听

障奥运会做准备：

− SPARTAK 奥林匹克运动中心，阿鲁什塔市（乌克兰工会联合会）。

− 国家残奥会和听障奥运会训练和康复中心，欧帕托里亚市（国家体育运动和残疾

人事务委员会）。

− DYNAMO 训练中心，费奥多西亚市（中央体育训练委员会）。

− AVANGARD 奥林匹克训练中心，塞瓦斯托波尔市（乌克兰工会联合会）。

− PARUS 奥林匹克后备队训练中心，塞瓦斯托波尔市（乌克兰）。

− 国家市政公司“为纪念塞瓦斯托波尔 200 周年而命名的运动休闲中心”，塞瓦斯

托波尔市（乌克兰）。

结论

俄罗斯占领克里米亚使占领当局出现了违反人权的事例和做法，包括在教科文组织主

管领域内出现的现象。俄罗斯占领及随后吞并克里米亚和塞瓦斯托波尔市、侵略者对人权不

断践踏、完全不尊重国际法，在许多场合均受到了国际社会的谴责。但是，情况继续恶化。


在克里米亚，俄罗斯推行了一整套政策，将不赞成或积极反对占领的人们斥为“极端分子”，

将他们边缘化并加以迫害。为此，动用了所有国家机器进行镇压：滥用刑法和行政法、虚假

指控、执“法”机关进行骚扰和恐吓、亲政府的宣传机构施加的压力、制定公共政策等。

由于占领当局推行基于民族和宗教的不宽容和歧视政策，克里米亚鞑靼人和乌克兰人

是人权遭受侵害的最弱势群体，包括那些属于教科文组织职责范围管辖的侵犯人权行为。成

千上万的克里米亚鞑靼人和乌克兰族人不得不离开他们在克里米亚的家，逃到乌克兰本土。

下述领域尤其令人关切：表达、良心和宗教自由；和平集会和结社权；媒体和获取信

息自由；获得公平审判和得到有效补救的权利；使用母语接受教育的权利；语言和文化权利。

占领当局对克里米亚境内媒体自由和表达自由施加严苛限制，克里米亚的乌克兰语电

视频道被关停，取而代之的是俄罗斯联邦的电视频道。克里米亚鞑靼人媒体组织被迫关闭，

记者遭到威胁、恐吓和迫害。

由于用俄语对中学教师实行大规模的强制性“再教育”以及通过直接和间接逼迫学校

管理部门、教师、家长和儿童停止使用乌克兰语教学和教授乌克兰语，因此在克里米亚，采

用克里米亚鞑靼语和乌克兰语进行教育和教授这两种语言的情形正在消失，这进一步限制了

半岛上克里米亚鞑靼文化和乌克兰文化的存在。

由于克里米亚和塞瓦斯托波尔市遭到吞并，乌克兰的科学和文化领域遭受的损失难以

估量。乌克兰被剥夺了世界遗产地“陶里克·赫索尼索斯古城及其城郊”、大量国家级历史

遗址和建筑遗址、博物馆、生物圈保护区、科研中心，包括那些积极参与教科文组织牵头的

计划和研究活动的中心。

占领当局继续向俄罗斯联邦政府机构积极转移和重新分配属于乌克兰的文化财产和自

然财产。在缺乏外部监测和监督的情况下，非法贩运来自克里米亚各博物馆的乌克兰文化财

产用于展出的情况已经相当严重。

本信息文件所列举的在克里米亚半岛上侵犯教科文组织主管领域内的基本人权的行为

不可能详尽无遗。主要原因是缺乏对实地状况的系统而独立的监测。由于完全缺乏透明度，

占领国制造的有罪不罚氛围导致克里米亚境内侵犯人权现象进一步增多，致使克里米亚人民

被剥夺了教科文组织所倡导的价值观念和在遭到占领前可以广泛获得的权利。


根据国际法，俄罗斯联邦作为实际控制克里米亚半岛的占领国，必须对克里米亚自治

共和国和塞瓦斯托波尔市发生的侵犯人权事件承担全部责任，而且根据俄罗斯联邦加入的各

项国际条约及其作为教科文组织会员国对维护人权和基本自由所作的承诺，俄罗斯有义务在

克里米亚尊重、保护和实现人权和基本自由。

俄罗斯阻碍或禁止收集关于克里米亚境内侵犯人权行为的信息的国际观察员和监测小

组进入半岛。例如，俄罗斯联邦近期拒绝了至少三个代表团进入克里米亚和塞瓦斯托波尔市，

这三个代表团分别来自欧洲反对种族主义和不容忍委员会（ECRI，第五轮监测）、《保护

少数民族框架公约》咨询委员会（第四轮监测）以及欧洲区域语言和少数民族语言宪章专家

委员会。

此外，应乌克兰政府的邀请，联合国驻乌克兰人权监察团自 2014 年 3 月起开始活动，

其职权范围包括监测克里米亚境内的人权状况，但三年多来，该监察团无法进入被占克里米

亚半岛。

由于其他政府间机构和非政府机构的任务的特殊性，其监测活动并没有涵盖克里米亚

境内与教科文组织直接主管的领域有关的大量侵犯人权事件。克里米亚境内违反联合国和教

科文组织规范和制裁措施的事件规模以惊人速度不断扩大。教科文组织直接监测克里米亚半

岛局势，是应对这一挑战唯一可行的办法，除此之外别无他法。

鉴于以上所述，乌克兰主张全面落实执行局第一九七届至第二〇一届会议通过的关于

对克里米亚自治共和国（乌克兰）局势的关注的各项决定，这些决定旨在创建有效的监测机

制，解决在被占克里米亚境内发生的教科文组织主管领域内的大部分问题。

2016年 12月和 2017年 6月，乌克兰全委会与教科文组织秘书处在基辅举行的两轮高级

别磋商，以及经常性的高级别专家对话，为教科文组织秘书处开展基于成果的直接监测活动

的范围确定工作打下了扎实的基础。这些活动可望在不远的将来进行部署，也有望成为执行

局第一九七届会议通过的相关决定所设想的监测机制的核心。

乌克兰决心继续与教科文组织秘书处就这一问题开展建设性对话，期待本信息文件中

所触及的问题得到秘书处监测活动的妥善应对。


IV. 来自机构伙伴的信息

联合国人权事务高级专员办事处

克里米亚自治共和国人权发展状况概述

2017 年 2 月至 7 月

由人权事务高级专员办事处/驻乌克兰人权监察团编写

驻乌克兰人权监察团由于无法进入克里米亚，因此继续根据关于乌克兰领土的完整的

联大第 68/262 号决议和涉及克里米亚被俄罗斯联邦占领的联大第 71/205 号决议，从其设在

乌克兰本土的办事处监测克里米亚的人权状况。

司法和公正审判权

2 月 14 日，克里米亚最高法院驳回了俄罗斯联邦律师 Nikolay Polozov 对辛菲罗波尔一

个初级法庭的裁决提出的上诉。这一裁决允许联邦安全局探员将他列为涉及其当事人、理事

会副会长 Ilmi Umerov 的刑事案件的证人进行审问。根据这一初级法院的裁决，Nikolay

Polozov 于 1 月 25 日被安全人员从其在辛菲罗波尔的旅店强行带到联邦安全局的克里米亚总

部，由负责 Ilmi Umerov 案件的联邦安全局探员进行审问。最高法院的裁决认为，把 Nikolay

Polozov 作为证人进行审讯并未干涉他作为辩护律师的权利，因为据称审问所涉及的事实发

生在他担任其当事人的辩护律师之前。人权事务高级专员办事处对这一裁决表示严重关切，

认为裁决不仅危及了律师与其当事人之间交流的保密性，而且也削弱了律师不受恐吓、阻碍、

骚扰或不当干涉履行其专业职能的能力。

Akhtem Chiygoz 案件的特点是法律程序冗长。Akhtem Chiygoz 是理事会三名副会长之

一，他于 2015 年 1 月被捕羁押，法律程序已被法院连续延长十次，但将于 2017 年 10 月 8 日

期满。人权事务高级专员办事处认为，审判前羁押自动延长的做法阻碍了对拘押的合法性进

行司法审查的进程。Akhtem Chiygoz 被控于 2014 年 2 月 26 日在克里米亚议会外聚众骚乱，

引起动乱，扰乱公共秩序。其间，克里米亚鞑靼人和其他亲乌克兰活动分子与亲俄罗斯活动

分子发生了冲突。对他的审讯于 2016 年 10 月开始。


羁押的条件

3月 17日，俄罗斯联邦向乌克兰转交了 12名冲突前被捕的囚犯（其中男性 11名、女性

1 名），他们在俄罗斯联邦当局控制克里米亚半岛时全部在克里米亚服刑，随后即被转往俄

罗斯联邦的不同惩处机构。他们回到乌克兰是乌克兰与俄罗斯联邦的专员长期谈判的结果，

其间，双方同意尽力确保转交 2014 年以前被乌克兰本土或克里米亚法院判刑并希望被转回

乌克兰本土的乌克兰公民。

人权事务高级专员办事处在哈尔科夫审判前羁押中心对 12 名囚犯进行了采访，他们从

那里将被转移到乌克兰的各惩戒机构服满剩余的刑期。他们讲述了人权遭到严重侵犯的情况，

包括威胁、不人道的羁押条件、酷刑、被禁止的惩罚形式，其中有毫无理由地剥去衣服、单

独囚禁、骚扰和基于民族理由的虐待。

表达自由

克里米亚鞑靼人理事会副会长 Ilmi Umerov 和克里米亚记者 Mykola Semena 因与分裂主

义相关的指控在克里米亚受审，使其表达自由的权利受到挑战。他们有可能被判最高 5 年的

监禁。

Ilmi Umerov于 2017年 6月 7日开始在辛菲罗波尔受审。他被指控于 2016年 3月在克里

米亚鞑靼人电视频道的一次采访中，“号召公众采取行动破坏俄罗斯联邦领土完整”。他用

克里米亚鞑靼语进行的陈述，从语言学角度而言是存在争议的。控告的罪名称被告人说“有

必要迫使俄罗斯离开克里米亚和顿巴斯”。辩方认为 Umerov 的话遭到了检方有意歪曲，因

为他所指的是对俄罗斯联邦实行国际制裁的效果，并没有直接煽动侵犯俄罗斯联邦的边界。

人权事务高级专员办事处担心反分裂主义条款应用到这一案件当中，为的是给明显不包含暴

力内容的不同政见定罪。

Mykola Semena 于 2017 年 3 月 20 日开始受审。他因牵涉 2015 年的一篇提及克里米

亚“被吞并”并表示支持乌克兰活动家们 2015 年 9 月提出的封锁克里米亚半岛的文章，于

2016 年 4 月 19 日被捕。人权事务高级专员办事处回顾指出，对寻求、接受和传递各种信息

和思想的权利加以过度的限制，严重削弱了媒体多元化，并且侵犯了受《世界人权宣言》第

十九条和《公民权利和政治权利国际公约》第十九条保护的表达自由。另外，联合国人权事


务委员会认为，“单纯因媒体[包括网上媒体]、出版商或记者对政府或政府支持的政治社会

制度持批评态度而对其处罚，不得视为对言论自由的必要限制。”1

集会自由

乌克兰本土和克里米亚举行了仪式，纪念 1944 年被苏联当局指控与纳粹德国相勾结的

250 000 人、主要是克里米亚鞑靼人遭到流放 73 周年。

5 月 18 日正午，乌克兰全国举行一分钟默哀。波罗申科总统表示，流放是“没有追诉

时效的罪行”，其罪魁祸首是“不可原谅的 2”。2015年 11月，乌克兰议会通过一项法律，

宣布 5 月 18 日为“克里米亚鞑靼人大屠杀受害者纪念日”。

人权事务高级专员办事处对赫尔松地区的三场公众纪念集会进行了监测，赫尔松生活

着 10 000 名当地的克里米亚鞑靼人。参加各场集会的 100 到 200 人不等，多为克里米亚鞑靼

人，也包括各地区的高级官员，以及身着军装、自称为克里米亚鞑靼人“Noman

Chelebicikhan”营的士兵，有的人带着面罩，乘着装甲卡车前来。纪念活动顺利进行。

克里米亚和塞瓦斯托波尔市各地都举行了官方纪念活动，出席者有政界和宗教界资深

人士，以及克里米亚鞑靼人社群的成员。在巴赫奇萨赖，预计于 2019 年流放 75 周年纪念时

竣工的纪念馆工地上举行了献花仪式。克里米亚领导人谢尔盖·阿克塞诺夫表示，俄罗斯联

邦永远不会允许“这种全民族为个人行为负责的悲剧”重演 3。在克里米亚首府辛菲罗波尔，

市政当局禁止在中央广场举行纪念活动，并因举行未经允许的活动而拘留了 8 名克里米亚鞑

靼人活动家。巴赫奇萨赖有 5 名克里米亚鞑靼人因汽车上插有克里米亚鞑靼旗而被拘留；费

奥多西亚的警察封锁了人们准备献花的纪念碑的入口。人权事务高级专员办事处回顾指出，

对行使和平集会的权利采取的限制只能是为维护国家安全或公共安全、公共秩序、保护公共

卫生或道德或保护他人权利和自由所必需的。4

1 联合国人权事务委员会，第 34 号一般性意见《第 19 条：见解自由和言论自由》，联合国文件

CCPR/C/GC/34（2011 年 9 月 12 日），第 42 段。 2 http://www.president.gov.ua/en/news/glava-derzhavi-ya-vpevnenij-u-deokupaciyi-krimu-krayinu-zlod-41458 3 http://crimea.ria.ru/society/20170518/1110423871.html 4 A/HRC/31/66，第 29 和 34 段。

http://www.president.gov.ua/en/news/glava-derzhavi-ya-vpevnenij-u-deokupaciyi-krimu-krayinu-zlod-41458



















http://crimea.ria.ru/society/20170518/1110423871.html


结社自由

克里米亚唯一一个运转的乌克兰文化中心于 2017 年 6 月被关闭。中心主任 Leonid

Kuzmin 解释，中心没有资金定期支付在克里米亚首府辛菲罗波尔的场地租金。中心不计划

完全停止活动，但是希望通过组织露天活动或有时租用场地在某些具体日期开展活动，寻找

新的工作方式。

乌克兰文化中心没有依据俄罗斯联邦法律申请注册。中心成员常常被警方或联邦安全

局传唤进行“非正式谈话”或被警告不要从事界定模糊的“极端活动”。由中心组织的公共

活动包括向乌克兰文学人物或历史人物致敬，但是这些活动经常受到扰乱或禁止。2017 年 3

月 7 日市政当局禁止纪念乌克兰诗人塔拉斯·舍甫琴科的活动便是这种情况，当局称举办纪

念活动的申请递交不当。自 2014 年以来，文化中心举办公众活动的要求仅有一项得到许可，

六项遭到拒绝。5

自 2014 年以来，克里米亚有四个乌克兰民族文化协会获得注册：辛菲罗波尔的团结中

复兴于 2015 年 8 月 14 日注册；辛菲罗波尔乌克兰人、叶夫帕托里亚乌克兰人和雅尔塔乌克

兰人全部于 2016 年 8 月 22 日注册。驻乌克兰人权监察团将设法与这些协会在克里米亚的代

表取得联系。

征兵

自 2014 年以来，应征新兵在克里米亚半岛领土上的俄罗斯联邦军事单位服役。2017 年，

新兵首次有可能被派遣到俄罗斯联邦的军事单位服役 6。初步的信息表明这是建立在自愿的

基础之上。例如，在塞瓦斯托波尔市，大约有 400名居民应征入伍，其中 30名表示愿意在克

里米亚以外的俄罗斯联邦领土上服役 7。截至 2017 年 6 月 23 日，1 700 多名克里米亚居民应

征参加俄罗斯联邦武装部队。征兵工作是 2017 年 4 月 1 日开始的。

5 驻乌克兰人权监察团访谈，2017 年 6 月 14 日。 6 根据 2014 年 3 月 18 日《克里米亚共和国与俄罗斯联邦关于克里米亚共和国加入俄罗斯联邦的条约》第 7

条，应征加入俄罗斯联邦武装力量的克里米亚居民将在克里米亚共和国和塞瓦斯托波尔市领土上服役至

2016 年 12 月 31 日。 7 这一数字是由塞瓦斯托波尔市军事专员阿列克谢·阿斯塔霍夫在 5 月 25 日欢送第一批塞瓦斯托波尔市新兵

前往俄罗斯联邦服役的集会上宣布的。


《日内瓦第四公约》禁止占领国强迫受保护人在其武装部队或辅助部队服役，或为保

证志愿兵征兵人数而施加压力或进行宣传 8。

受教育权

克里米亚教育部 2017 年 3 月公布的统计数据显示，乌克兰语作为克里米亚半岛学校中

的教学语言继续减少。用乌克兰语接受教育的学生人数从 2013 年的 12 694 人下降到 2016—

2017 学年的 371 人。2013 年，克里米亚有乌克兰语学校 7 所，乌克兰语班级 875 个。截至

2017 年 3 月，仅在费奥多西亚留有 1 所学校，1 至 9 年级共由学生 132 名。其他 239 名学生

进入了乌克兰语教学班级不多的俄语学校。克里米亚半岛的乌克兰语教学班级共有 28 个。

这种急剧减少的原因是：俄语文化环境占主导地位、成千上万亲乌克兰的克里米亚居

民迁移到了乌克兰本土、据称一些教学人员和学校行政管理人员施压中断这一语言的教学、

克里米亚和俄罗斯联邦媒体关于乌克兰情况的负面报道，均可能使人们不愿或害怕因选择乌

克兰语作为学习的语言而被定为“反俄罗斯”。

根据克里米亚教育部的信息，2016—2017 学年初有 5 330 名学生使用克里米亚鞑靼语，

与 2013 年形成了对照。15 所学校继续全部用克里米亚鞑靼语进行教学，这一数字三年内没

有发生变化。

8 《日内瓦第四公约》，第 51 条。


欧洲安全与合作组织媒体自由代表


媒体自由代表办公室

121/17

维也纳，2017 年 5 月 30 日

联合国教育、科学及文化组织总干事

伊琳娜·博科娃女士

尊敬的总干事，

感谢您 2017 年 5 月 23 日来信（编号：DG/17/4801），您在信中要求简要报告克里米亚

的最新动态。

谨借此函告知，自 2017 年 3 月 28 日参加教科文组织最近一次会员国信息通报会议以

后，由于没有就任命新的欧洲安全与合作组织媒体自由代表作出决定，媒体自由代表办公室

没有干预克里米亚的事态发展。但是，本办公室继续密切监测半岛媒体自由的情况，并继续

关注前任代表曾提出的问题。

顺致崇高敬意！

欧洲安全与合作组织媒体自由代表办公室

代理主任

Frane Maroević

Wallnerstrasse 6-6a A-1010 Vienne, Autriche Téléphone :+43-1-514 36 6800 Télécopie : +43-1-514 36 6802 Courriel : [email protected]


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国际古迹遗址理事会(ICOMOS)

国际古迹遗址理事会

教科文组织总干事

伊琳娜·博科娃女士

丰特努瓦广场 7号

75352，巴黎 07，SP，法国

编号：GA/GJ/55 2017 年 6 月 14 日，巴黎

尊敬的总干事，

我谨代表国际古迹遗址理事会主席古斯塔夫·阿罗兹（Gustavo Araoz）先生，感谢您

2017 年 5 月 23 日来函（编号：DG/17/4801）。我们高兴地了解到，贵组织认为国际古迹遗

址理事会参加于 2017 年 3 月 28 日在教科文组织总部举办的“克里米亚自治共和国（乌克兰）

在教科文组织主管领域的状况的信息通报会议”十分有益。

自参加上一次信息通报会议后，尽管我们密切关注局势发展，但国际古迹遗址理事会

一直未能获得新的可证实信息。正如我们在会议上所指出的那样，鉴于当地局势既复杂又敏

感，国际古迹遗址理事会继续强调有必要派出实地考察团进行独立和中立的评估。

针对“陶里克·赫索尼索斯古城及其城郊”这一世界遗产地的特殊情况，世界遗产委

员会在 2016 年 7 月于伊斯坦布尔召开的第四十届会议上要求，在局势允许的情况下尽快请

一个世界遗产中心/咨询机构反应性监测联合特派团前去评估该遗产的保护状况。如组织这

样一个特派团，国际古迹遗址理事会仍然可以酌情参加其工作。

因此，我们很遗憾目前无法按照您的要求，及时提供关于克里米亚（乌克兰）在文化

遗产领域近期动态的最新报告。

顺致崇高敬意！

国际古迹遗址理事会秘书长

Marie-Laure Lavenir

ICOMOS – 11 rue du Séminaire de Conflans – 94220 Charenton-le-Pont – France +33(0)1 41 94 17 59 – [email protected] – www.icomos.org

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大赦国际

编号：TIGO.ASA.21/2017.02 教科文组织总干事伊琳娜·博科娃女士丰特努瓦广场 7 号 F-75352，巴黎 07，SP

2017 年 6 月 22 日

尊敬的博科娃女士，

感谢您 2017 年 5 月 23 日来函。

应您的要求，随信附上相关文件，权作大赦国际提交给教科文组织的报告，该文件是

大赦国际近期关于克里米亚人权状况的出版物，题为《乌克兰：国际盲点中迅速恶化的克里

米亚人权状况》。

谨致崇高敬意！

大赦国际秘书长

萨里尔·谢蒂（Salil Shetty）

Amnesty International Limited. Société à responsabilité limitée enregistrée en Angleterre et du Pays de Galles sous le numéro 01606776

202 EX/5 Part I (L) page ‒ 28

大赦国际

公开声明

2017 年 3 月 17 日

AI Index: EUR 50/5886/2017

克里米亚：国际盲点中迅速恶化的人权状况

俄罗斯于 2014 年 3 月非法吞并克里米亚半岛后的三年里，克里米亚的人权状况迅速恶

化。其间任何有效的国际监督机制均无法进入克里米亚半岛，更加剧了这一状况，也使俄罗

斯当局和克里米亚事实上的当局敢于坚持进行压制一切不同政见的无情运动。确保在克里米

亚实行有效的国际人权监督，包括商定使相关机制畅通无阻进入克里米亚的实际措施，应当

成为国际社会考虑的优先事项。

2016 年 12 月，大赦国际发布了题为《黑暗中的克里米亚：对持不同政见者的扼杀》的

简报 1，记录了俄罗斯和克里米亚半岛事实上的当局不尊重并侵犯表达自由、和平集会和结

社等权利的可鄙情况。从那时起，对仍然发表不同政见的人、尤其是对克里米亚鞑靼族人进

行的迫害和骚扰进一步加剧。

俄罗斯当局将克里米亚鞑靼人理事会冠以“极端”组织之名，对其成员和领导人的刑

事指控已经到达了新的高度。另外还以杜撰的罪名对已经遭到指控的伊斯兰组织“伊斯兰解

放党”的活动家提出了新的指控，这个组织是俄罗斯官方登记的恐怖组织。在克里米亚，很

少有律师敢于接办遭到端主义或恐怖主义指控者的案件，已接办案件的两位最著名的律

师（一位来自俄罗斯，另一位是克里米亚居民）面临克里米亚事实上的当局和俄罗斯当局的

严重骚扰。

同时，克里米亚半岛的普通克里米亚鞑靼族居民也面临新的骚扰，特别是安全部队进

行的入户搜查，这类搜查似乎就是针对他们的社群任意进行的。对那些发布被俄罗斯视

为“极端主义”内容的社交媒体使用者，即使事情发生在俄罗斯吞并克里米亚之前，施行行

政拘留的事例也有所上升。

1 《黑暗中的克里米亚：对持不同政见者的扼杀》可见 https://www.amnesty.org/download/Documents/EUR5053302016ENGLISH.PDF。

https://www.amnesty.org/download/Documents/EUR5053302016ENGLISH.PDF


俄罗斯占领克里米亚以后，事实上的当局一直拒绝国际和地区人权机制进入克里米亚

半岛，其中包括欧安组织少数民族事务高级专员和联合国少数群体问题特别报告员。自从俄

罗斯在克里米亚和乌克兰本土之间设立边界以来，访问克里米亚半岛即被视为进入俄罗斯联

邦。除非得到俄罗斯当局的入境许可，国际和地区人权机制已经没有可能既按照乌克兰可接

受、又不被视为或相当于承认克里米亚地位的变化和侵犯乌克兰领土完整的条件进入克里米

亚。乌克兰对去克里米亚旅行的官方要求在“关于为乌克兰临时被占领土公民提供自由权利

及法律制度”法（2014 年 4 月通过）中得到阐述，并以“关于乌克兰临时被占领土出入境的

规定”（2015 年 6 月 4 日颁布）的内阁法令形式确定了下来。因此，按照法令规定，到克里

米亚访问的外国人需要乌克兰国家移民局的正式许可，而且只能通过乌克兰本土的一些特定

检查站入境。根据乌克兰法律，经由俄罗斯进入克里米亚即构成犯罪，如果“以损害国家利

益为目的”入境，将可处以最高八年的监禁（依据《乌克兰刑法》第 332-1 条）。

2014 年 3 月 14 日，联合国人权事务高级专员办事处（OHCHR）向乌克兰派遣了驻乌

克兰人权监察团（HRMMU），监督和报告乌克兰全国的人权状况。监察团的任务包括对克

里米亚进行监督并发出报告。2014 年 3 月 27 日通过的联合国大会第 68/262 号决议中重申了

乌克兰的领土完整，包括乌克兰对克里米亚和塞瓦斯托波尔市的主权完整。2但是，由于俄

罗斯不认可监察团在克里米亚的任务，因此拒绝其进入克里米亚半岛。

应当无条件允许国际和地区人权监督机制立刻进入克里米亚，使其能够不受任何阻拦

和干扰从当地报告调查结果。其中应当包括但不限于联合国驻乌克兰人权监察团、联合国少

数群体问题特别报告员、其他联合国人权机制和有关特别程序、欧安组织少数民族事务高级

专员，欧洲委员会人权监督机制和机构，包括防止酷刑委员会、欧洲反对种族主义和不容忍

委员会、保护少数民族框架公约咨询委员会、人权事务专员。工作任务领域完全或部分涉及

克里米亚发生的侵犯人权状况的国际和地区组织，包括教科文组织，特别是在其职能范围内，

应当在他们各自的职责范围以内考虑建立监督克里米亚局势的机制，寻求有效和不受阻碍地

进入半岛的机会，以便能够监督和报告相关问题。

2 联大决议认为在克里米亚进行的“全民投票”“一概无效”，不能成为改变克里米亚自治共和国和塞瓦斯

托波尔市地位的基础（第 5）。有关特派团工作任务的详细信息，请参阅 2014 年 9 月 19 日“联合国人权事

务高级专员关于乌克兰人权状况的报告 ” 第 7 段和第 8 段，网址：

http://www.ohchr.org/EN/HRBodies/HRC/RegularSessions/Session27/Documents/A-HRC-27-75_en.pdf （2017 年

3 月 9 日访问）。

http://www.ohchr.org/EN/HRBodies/HRC/RegularSessions/Session27/Documents/A-HRC-27-75_en.pdf









克里米亚鞑靼人理事会成员面临着新的骚扰和迫害

2016 年 4 月，克里米亚事实上的当局和俄罗斯当局以“极端”组织为名取缔了自治的

克里米亚鞑靼人理事会，因为其成员对俄罗斯占领克里米亚半岛举行了和平抗议。从那时起，

与理事会相关的人员均面临着日益严重的迫害。理事会成员在某人家中举行私人聚会，便有

可能因为所谓的违反行政命令而受到罚款或刑事指控。

2016年 9月 22日，理事会几位成员在副会长和资深克里米亚鞑靼人活动家 IImi Umerov

家中举行私人聚会。几天后，其中的九人被召至设在辛菲罗波尔的内政部防止极端主义中

心（通称为“E 中心”）进行讯问。依据俄罗斯联邦《行政犯罪法典》第 20.28 条（参与被

禁组织的活动），IImi Umerov等三人被予以行政罚款 750‒1 000卢布（13‒17美元）不等。3

2016 年 12 月，IImi Umerov 准备支付罚金时，发现自己已被列入俄罗斯联邦的“极端

分子”名单，因与极端主义相关的指控而受到刑事调查，调查仍在进行当中。4列入这个名

单便意味着 IImi Umerov 不能随意进入自己的银行账户，他现在进行任何财务交易都需要经

过银行安全部门明确批准。

2017 年 1 月 30 日，IImi Umerov 因 2016 年 3月在 ATR 电视频道（2015 年 6 月被迫从克

里米亚流亡到乌克兰本土的克里米亚鞑靼语频道）的节目里“公开号召反对俄罗斯联邦的领

土完整”而受到正式指控（俄罗斯《刑法》第 280.1 条），他在节目里说应当把俄罗斯“赶

出克里米亚、顿涅茨克和卢甘斯克”。如果罪名成立，IImi Umerov 将面临最高两年的监禁。

大赦国际认为对 IImi Umerov 的指控是没有根据的。他终止俄罗斯占领的呼吁受表达自

由权的保护。IImi Umerov 从未号召或倡导使用暴力。对他的起诉是非法的，应当立即停止。

3 大赦国际 2017 年 2 月 20 日对 Ilmi Umerov 的律师 Nikolay Polozov 进行的远程采访。 4 有关的刑事诉讼详情，请登录：

https://www.amnesty.org/download/Documents/EUR5053302016ENGLISH.PDF，参阅《黑暗中的克里米亚：

对持不同政见者的扼杀》（2017 年 3 月 10 日访问）。




“2 月 26 日案件”违反公平审判原则

对克里米亚鞑靼人理事会的另一名副会长、政治犯 AKhtem Chiygoz 的审判目前正在进

行。自从 2015年 12月 AKhtem Chiygoz的案件开始法庭听证以来，便不让他亲自到庭出席审

讯。他被要求通过 Skype 参加庭审，尽管拘押他的地方离法庭只有一个街区。这样做的原因

是，AKhtem Chiygoz如果亲自出席庭审，肯定将会带来“危险”。这种限制既是任意的，也

实际损害了他切实参加对自己的审判的能力。例如，大赦国际注意到，在 2016 年 9 月 27 日

的一次例行审讯中，AKhtem Chiygoz不能完全听见法庭上所说的话，庭审由于互联网连接效

果差而不得不数次中断。由于视频连接的缘故，AKhtem Chiygoz在庭审过程中根本无法向其

律师私下咨询意见。5

AKhtem Chiygoz 被指控于 2014 年 2 月 26 日在克里米亚“聚众骚乱”。当日，亲乌克

兰和亲俄罗斯的示威者同时在辛菲罗波尔地区议会前聚集。两派人群发生了冲突，但是根据

俄罗斯《刑法》的定义，并没有发生“聚众骚乱”。声称亲俄罗斯的一方没有任何人受到起

诉或指认。此外，所审理事件发生的日期是在俄罗斯吞并克里米亚之前。

2015 年 1 月 29 日 Akhtem Chiygoz 被捕后，俄罗斯安全部门逮捕了另外五名克里米亚鞑

靼人，作为同一案件刑事调查的组成部分，指控他们参与同一起“聚众骚乱”事件。2016年

7月 20日，克里米亚事实上的高等法院决定以“聚众骚乱组织者”为名将 Akhtem Chiygoz的

案件分离出来实施不同的刑事程序，其他人仅视为“参与者”。五个人当中，只有 Ali

Asanov 和 Mustafa Dehermendzhy 仍然在拘留中，其他三人已于 2015 年被保释。Mustafa

Dehermendzhy 在法庭上作证说，调查人员找到他，“提出”以他作不利于 Akhtem Chiygoz

的证词作为获释的交换条件，但是被他拒绝了。

随着对 Akhtem Chiygoz 审讯的进行，对他的起诉缺乏足够的证据这一点已经越来越明

显。因此，除了三个秘密证人分别在 2016 年 12 月 6 日、2017 年 2 月 13 日和 3 月 13 日为起

诉作证以外，法庭讯问的其他证人无一作证支持控方关于 Akhtem Chiygoz 于 2014 年 2 月 26

日在辛菲罗波尔“聚众骚乱”的意见。6

5 详细情况请登录 https://www.amnesty.org/download/Documents/EUR5053302016ENGLISH.PDF.，参阅《黑暗

中的克里米亚：对持不同政见者的扼杀》。 6 理事会领导人 Refat Chubarov 在 2014 年 7 月被迫流亡后，副会长 Akhtem Chiygoz 便成为仍然居住在克里米

亚的最资深理事会成员。他于 2015 年 1 月 29 日遭到逮捕，事实上的当局在克里米亚最高法院指控他曾于

2014 年 2 月 26 日“聚众骚乱”。大赦国际认为 Akhtem Chiygoz 是一名政治犯。





在俄罗斯法庭上，秘密证人在讯问时通常都是通过视频进行，他们的嗓音经过改变，

面部则被隐藏起来。大赦国际无法参加那些法庭审讯，但是据经常进行法庭报道并出席过那

天庭审的记者说，秘密证人的证词自相矛盾，前后不一，当与控方意见不一致时便不断改变

他们的证词。Akhtem Chiygoz 一案一共有七名秘密证人（迄今为止仅有三名证人作证）。如

果罪名成立，Akhtem Chiygoz 面临的是最高 15 年的刑期。

Mustafa Dehermendzhy 是 Akhtem Chiygoz 案件中被传唤作证的证人之一，他本人也是

另一起所谓的“2 月 26 日”案件的被告之一。2017 年 3 月 6 日，他在 Akhtem Chiygoz 案件

中出庭作证说，他在 2014 年 2 月 26 日的事件当中并没有看见 Akhtem Chiygoz。他还告诉法

庭，在拘押期间联邦安全局（FSB）要求他“合作”以换取自由，他还受到来自克里米亚穆

夫提的压力，要求他做不利于 Akhtem Chiygoz 的证词，但是他拒绝了。 7对 Mustafa

Dehermendzhy和同为被告的 Ali Asanov 的审判也已经开始，但现在还处于初审阶段。

Ali Asanov 有四个孩子，但还从未见过他被捕后出生的最小的孩子。Mustafa

Dehermendzhy 经常照顾他年迈的父母。如果罪名成立，他们两个人都面临最高 8年的刑期。

被指控为伊斯兰解放党成员的人面临新的指控

克里米亚人权捍卫者 Emir-Usein Kuku 和 Vadim Siruk 均于 2016 年 2 月 11 日被捕，并因

同一案件受到起诉。他们起初被指控为伊斯兰组织“伊斯兰解放党”（在俄罗斯被认定为恐

怖组织）的成员。最近，又对他们提出了新的指控。8

Emir-Usein Kuku 是一名政治犯，对他的起诉是出于政治原因，目的是对他在克里米亚

开展和平活动和人权工作进行报复。大赦国际之前已经对他和其他嫌犯公正受审的权利遭到

侵犯表示关注。92017 年 1 月 17 日，Emir-Usein Kuku 和 Vadim Siruk 分别被告知，他们现在

还有阴谋使用暴力手段夺取或保住权力（俄罗斯《刑法》第 278 条）的嫌疑。据他们的律师

称，提出新指控的决定，依据的是调查机构要求进行的所谓“语言—宗教专业鉴定”的结果，

7 大赦国际于 2016 年 12 月在基辅采访 Mavile Dehermendzhy 和 Mustafa Dehermendzhy 的妹妹；15 分钟通讯

社， 2017 年 3 月 6 日，请登录： http://15minut.org/news/169629-mustafa-degermendzhi-na-sude-po-delu-chijgoza-rasskazal-chto-muftij-kryma-ablaevsklonyal-ego-k-sotrudnichestvu-s-okkupantami-v-obmen-na-osvobozhdenie-video（3 月 10 日访问）。

8 大赦国际对 Meriem Kuku 和 Emir-Usein Kuku 妻子的远程采访，2017 年 1 月。 9 有关 Emir-Usein Kuku 和其他伊斯兰解放党案件的详细情况，请登录

https://www.amnesty.org/download/Documents/EUR5053302016ENGLISH.PDF，参阅《黑暗中的克里米亚：

对持不同政见者的扼杀》。

http://15minut.org/news/169629-mustafa-degermendzhi-na-sude-po-delu-chijgoza-rasskazal-chto-muftij-kryma-ablaev-sklonyal-ego-k-sotrudnichestvu-s-okkupantami-v-obmen-na-osvobozhdenie-video















































https://www.amnesty.org/download/Documents/EUR5053302016ENGLISH.PDF%E5%8F%82



这一鉴定审查了秘密录制的 Kuku、Siruk 和其他四个人谈论政治的内容。这六个人目前均处

在审讯前的羁押当中。他们的律师要求查看专家的结论，以对他们的拘押和起诉提出质疑，

但是遭到了拒绝。他们对这种遭拒向法庭提出上诉也没有成功。

在俄罗斯，恐怖组织的成员应被判处最高 20 年的徒刑。阴谋使用暴力手段夺取政权也

是可判处最高 20 年监禁的罪行。

对克里米亚半岛普通克里米亚鞑靼人居民的骚扰

从 2014 年俄罗斯占领克里米亚开始，克里米亚鞑靼人社群就被克里米亚事实上的当局

和俄罗斯当局认为不忠诚，经常受到安全部队的骚扰。例如，针对这一社群成员的入户搜查

已经发生很多次——搜查对象常常是普通的克里米亚鞑靼人居民。

报道此类事件的独立媒体，其中许多用克里米亚鞑靼语出版，在 2015 年被迫关闭。之

后，口头传话和在社交媒体发布帖子便成为有关克里米亚鞑靼族人房屋遭到搜查和受到其他

形式骚扰的唯一信息来源（因为当地居民常常因克里米亚的互联网遭到封锁而无法收看乌克

兰本土的媒体报道）。

通常，当安全部队到达并开始搜查某一所克里米亚鞑靼人家房屋时，当地的居民便会

迅速赶到现场，拍摄相关事件的录像或照片。

近期的一个典型事件发生于 2017 年 2 月 22 日。活动家 Marlen Mustafaev 在家附近被警

方打击极端主义中心的成员逮捕。他被带到辛菲罗波尔的总部，但是他设法通过目睹整个事

件的他的母亲使人们得知他被拘留的消息。Marlen Mustafaev 在辛菲罗波尔的时候，事实上

的执法官员对他的房屋进行了搜查。人们聚集在 Marlen Mustafaev 家外面拍摄搜查的情况，

但他们自己也因为参加“未经批准的群体事件”（在俄罗斯属于行政违规）遭到逮捕，每人

立刻被判 5 天行政拘留。Marlen Mustafaev 因为 2014 年在他的社交媒体账户上再次上传“极

端主义”的视频被判处 11 天的行政拘留。10他们均在服满行政拘留刑期后得到释放。

10 “所有在克里米亚被捕的人均称从早到晚有意不给水喝”，Fakty 电视台，参见 http://fakty.ua/230985-vse-

arestovannye-v-krymu-zayavili-chto-im-namerenno-ne-davali-pit-vodu-s-utra-do-pozdnegovechera （2017年 3月 9日访问）。

http://fakty.ua/230985-vse-arestovannye-v-krymu-zayavili-chto-im-namerenno-ne-davali-pit-vodu-s-utra-do-pozdnego-vechera





































对律师 Emil Kurbedinov 和 Nikolay Polozov 的骚扰加剧

为在克里米亚遭到极端主义和其他罪名指控的人进行辩护的律师也受到了攻击。律师

Emil Kurbedinov和 Nikolay Polozov不断受到来自事实上的当局的压力，要求他们停止为克里

米亚的当事人辩护。骚扰甚至达到了以刑事起诉威胁两位律师的程度。

俄罗斯律师 Nikolay Polozov 是 Ilmi Umerov 和 Akhtem Chiygoz 辩护团队的成员。在联

邦安全局的要求下，辛菲罗波尔的 Kievskiy 地区法院于 2016 年 12 月 13 日裁定，Nikolay

Polozov 尽管担任 Ilmi Umerov 的律师，但必须在其案件中以证人身份作证。12 月 15 日，

Nikolay Polozovy 拒绝在传票上签字；1 月 25 日，他被安全部门官员从辛菲罗波尔的旅馆强

行带至联邦安全局克里米亚总部，受到负责调查 Ilmi Umerov 案件的联邦安全局探员的讯问。

讯问并未按照正当的程序进行。Nikolay Polozov要求有律师在场充当他的法律代表，但

是遭到了拒绝。他提醒探员，由于他自己是 Ilmi Umerov 的律师，因此作为“证人”的证词

不可采信。但是，讯问仍然继续进行，问题围绕 Nikolay Polozov 在 Ilmi Umerov 的审判中所

起的作用。Polozov 被讯问的过程还被录像。他拒绝在讯问报告（protokol）上签字。Nikolay

Polozov 和 Ilmi Umerov 现在担心，案件“证人”这一新身份可能导致 Nikolay Polozov 被解除

在该案件中担任的职务——如果联邦安全局向法官提出这一请求。11

大约在同一时间，即 2017 年 1 月 26 日，律师 Emil Kurbedinov 在前往巴赫奇萨赖途中

被防止极端主义中心的成员逮捕，他当时正准备去为 Seyran Saliev 提供法律援助，后者因涉

嫌家中存有“极端主义”材料而被捕。“E 中心”的成员立刻将 Kurbedinov 带到辛菲罗波尔

的总部，并对他的家和办公室进行了搜查，这违反了保护律师免遭搜查以确保其与当事人关

系保密的法律。同一天，辛菲罗波尔的 Zheleznodorozhnyi 地区法院认定 Kurbedinov 于 2013

年在其社交媒体账户上传视频“有罪”，按散布“极端主义”信息判处 10 天行政拘留。

Seyran Saliev 因“散布极端主义材料”被裁定有罪，判处 12 天行政拘留。他们二人在分别服

满刑期后得到释放。12

11 大赦国际对 Nikolay Polozov 的远程采访，2017 年 2 月 20 日。 12 大赦国际对 Emil Kurbedinov 的远程采访，2017 年 2 月 15 日。


克里米亚人权遭到侵犯的情况必须得到报告和解决

国际社会应当寻找一切可能的机会，有效监督克里米亚的人权状况。

政府间机构、乌克兰和俄罗斯的国际伙伴应当利用一切可能的机会，在双边和多边论

坛上提出人权监督机制进入克里米亚的问题，应当坚持人权监督机制需立刻、无条件地得到

允许进入克里米亚——同时也应当坚持对克里米亚人权的充分尊重。

事实上的当局和俄罗斯当局都必须尊重克里米亚每一个人的表达自由、和平集会和结

社、公正审判的权利，确保任何个人和团体均能享有这些权利，不受基于政治或宗教观点、

民族或任何其他理由的歧视。

有关克里米亚人权遭到侵犯情况的全面详细的建议，请参阅《黑暗中的克里米亚：对

持不同政见者的扼杀》。13

公共文件

****************************************

欲了解更详细情况，请联系英国伦敦大赦国际新闻办公室：电话：+44 20 7413 5566；

电子邮件：[email protected]。

大赦国际，国际秘书处，1 Easton St., London WC1X 0DW, UK, www.amnesty.org

13 参见 https://www.amnesty.org/download/Documents/EUR5053302016ENGLISH.PDF。

http://www.amnesty.org/


mailto:[email protected]%E3%80%82

https://www.amnesty.org/download/Documents/EUR5053302016ENGLISH.PDF%E3%80%82


V. 建议作出的决定

18. 鉴于以上所述，执行局可考虑通过如下决定草案：

执行局，

1. 审议了第 202 EX/5 Part 1 (L)号文件，

2. 注意到其中提供的信息，

3. 请总干事就此向执行局第二〇四届会议提出报告。



202 EX/5 Part I (M)

巴黎，2017 年 8 月 8 日原件：法文



第 I 部分

计划问题

概要

M. 为科特迪瓦提供冲突后特别支助的整体计划

本文件载有总干事关于该计划实施情况的报告。

希望执行局采取的行动：见第 10 段中的决定建议。

202 EX/5 Part I (M)

M. 为科特迪瓦提供冲突后特别支助的整体计划

（第 199 EX/5.I.F 号决定的落实情况）

引言

1. 执行局第一九五届会议要求总干事，支持科特迪瓦动员合作伙伴和筹集预算外资金以

切实实施为科特迪瓦提供冲突后特别支助的整体计划的工作（第 195 EX/5.II.B.号决定）。

2. 教科文组织 2007 年大会第三十四届会议通过了为科特迪瓦提供冲突后特别支助的整体

计划。该计划应于 2007 年 3 月 4 日《瓦加杜古政治协定》规定的 2008 年 11 月 30 日总统选

举之前和之后的两个阶段实现。选举日程的变化打乱了计划的实施。

3. 因此，在大会第三十六届会议时，科特迪瓦国家元首要求，鉴于该国新的发展变化，

应重启该计划。正是在这一框架内，科特迪瓦共和国总统和教科文组织总干事签署了一份谅

解备忘录。

4. 2013 年 4 月 23 日签署了一份总部协定，正式确定在科特迪瓦开设教科文组织办事处。

该办事处于 2013 年 9 月 13 日在阿比让设立。为了协调该计划的实施工作，设立了一个教科

文组织—全国委员会特设委员会，以更新该计划确立的优先事项，并指导教科文组织干预的

规划和实施。

5. 教科文组织干预战略的依据是《总统紧急计划》（PPU）、《国家发展计划》（PND）

和列有国家优先事项的其它部门政策文件所确定的优先事项和需要。该战略还考虑到了该国

做出的国际承诺和联合国发展援助框架（UNDAF）计划。

6. 执行局在其第一九九届会议上，要求总干事向其第二〇二届会议提交报告，介绍为科

特迪瓦提供冲突后特别支助的整体计划的实施情况。

计划的实施

7. 正如前一份报告所述，2014 年 7 月以来开展了多项与教科文组织主管领域有关的支持

科特迪瓦的活动。

202 EX/5 Part I (M) ‒ page 2

教育：

- 教科文组织为修订和协调职业技术教育领域培训计划，以及开发教育系统信通技

术以提高教育质量，提供了支助。

- 教科文组织通过发起以数字化方式为 Port-Bouët 市场的 260 名女商人开展实用扫

盲项目，为提高她们的基本技能和能力作出了贡献。

社会科学及人文科学：

- 教科文组织用三种法定民族语言翻译了《世界人权宣言》，以及与和平和可持续

发展教育有关的《西非国家经济共同体参考手册》的七个模块。

- 为了促进和平共处的和平文化，教科文组织为青年协会领导人开展了领导力与和

平文化培训。

文化：

- 为促进和弘扬科特迪瓦非物质文化遗产，教科文组织对文物进行了鉴别和清点调

研，并提高了文化部官员在不同文化公约等方面的技术能力。

传播和信息：

- 教科文组织加强了广播和纸质媒体专业人员为促进和平与和解作出贡献的能力。

横向计划：和平文化

- 根据执行局第 197 EX/38 号决定，教科文组织、科特迪瓦政府和乌夫埃-布瓦

尼（Houphouët Boigny）基金会在非洲联盟的支持下，继续共同努力，致力于创

立泛非和平文化高级培训和研究中心。为此，2016 年 6 月在科特迪瓦亚穆苏克罗

完成并确认了一项可行性研究。下一步是向执行局下届会议提交设立该中心作为

非洲联盟和教科文组织支持的第 2 类中心的文件。

202 EX/5 Part I (M) ‒ page 3

未来的挑战和建议

8. 在本报告所述期间，从双边、多边和私营伙伴那里筹集资金约 94 万美元。但是，主要

挑战仍然是预算外财政资金不足。因此，应该进一步支持筹集预算外资金，并围绕符合特别

计划目标的项目寻求和/或加强实用伙伴关系。

9. 合作伙伴要重点关注的新的优先事项，被列入了 2016‒2020年国家发展计划（PND），

该计划刚刚由政府和合作伙伴批准。该计划将成为教科文组织和科特迪瓦合作的基础。


10. 根据以上所述，执行局可以考虑通过如下决定：

执行局，

1. 审议了第 202 EX/5 Part I (M) 号文件，

2. 注意到其内容；

3. 请会员国通过预算外捐款支持为科特迪瓦提供冲突后支助的整体计划实施工作。



202 EX/5 Part II Rev.

Job: 201701703




第 II 部分

关于内部监督办公室（IOS）所作评估的定期报告

概要

根据第 186 EX/6 (VI)号决定，本报告概要介绍新近完成的评估，即：

• 对教科文组织关于女童和妇女教育计划干预措施的评估；

• 对基础科学和工程学方面的能力建设的评估；

• 对《教科文组织科学报告》的评估；

• 对教科文组织生物伦理和科技伦理计划的评估；

• 对教科文组织 2005 年《反对在体育运动中使用兴奋剂国际公约》

的评估。


202 EX/5 Part II Rev.

引言

1. 执行局第一八六届会议要求总干事继续定期报告已完成评估的情况（第 186 EX/6 (VI)

号决定）。内部监督办公室（IOS）兹提交近期对教科文组织三个计划部门进行的五项评估

的概要。第六项对教科文组织国际传播发展计划进行的评估在起草本文件时正在进行。调查

结果、结论和建议的详细内容均在评估报告全文中进行了介绍，报告全文和管理层的回应可

在内部监督办公室网站查阅：www.unesco.org/ios。

2. 内部监督办公室继续根据《教科文组织评估政策》，为各部门和总部外办事处进行的

评估提供支持。2016 年下半年建立了一个评估联络点网络，2017 年则在推行一项评估培训

计划。2017 年 3 月，对总部工作人员进行了试点培训，之后分别在贝鲁特（5 月）、内罗

毕（6 月）、达喀尔（7 月）、曼谷和圣地亚哥（9 月）举办了五期地区培训。这一系列培训

的最后一期按计划拟于 2017 年晚秋举办。作为培训活动的补充，2017 年秋季将启动关于评

估的电子学习单元，对教科文组织所有工作人员开放。

3. 在执行局就 39 C/5 预期成果作出决定之前，内部监督办公室将于 2017 年秋季同教科文

组织各计划部门协商，确定 2018 年评估工作的优先事项。

已完成的评估

（1）对教科文组织关于女童和妇女教育计划干预措施的评估

背景和目的

4. 自 2000年起，初等教育和中等教育的性别均等进步显著。但是，尽管 2014年在全球层

面达到了性别均等，许多地区和国家仍然存在着差距。在初等教育层面，37%的国家仍未做

到性别均等，这一数字在初级和高级中等教育方面分别升高到了 54%和 77%。贫困家庭和撒

哈拉以南非洲问题最为严重，将近 50%的辍学女童再也不会进入课堂。

5. 自 2008 年起，性别平等成为教科文组织的两大总体优先事项之一，其战略已经

在《2014‒2021 年性别平等优先事项行动计划》中作出规划。通过这一《行动计划》，教科

文组织采取了双管齐下的方法：（a）在所有计划和活动中将性别问题主流化，（b）使计划

编制具有性别针对性。2011 年 5 月，教科文组织启动了女童和妇女教育全球伙伴关系计

划（也称为“让生活更美好，让未来更美好”），目的是增加少女和妇女的学习机会，为她

http://www.unesco.org/ios


http://www.unesco.org/ios%E3%80%82

202 EX/5 Part II Rev. ‒ page 2

们在教育中遇到的最大障碍寻找解决方法。主要侧重点是中等教育和扫盲。由于认识到教育

部门内需要有一个推进性别平等总体优先事项的实体，2015年成立了教育促进包容和性别平

等科，专门应对教育中的性别平等问题，解决男童与女童和男性与女性在获得、参与、完成

以及学习成果方面存在差别的问题。

6. 评估审查了 2015—2017年期间教科文组织对女童和妇女教育进行的计划干预措施，特别

是确认了各项举措的意义、成效、效率和可持续性，阐明了本组织在地区和国家层面促进女

童和妇女教育工作中的战略作用和定位。评估所采用的方法包括全面审查文件、对相关利益

攸关方进行焦点访谈、运用精心制定的案例研究方法进行基于实地的数据收集。1

评估结果

7. 评估结果如下：

教科文组织采取的女童和妇女教育干预措施与各项总体目标的实现具有高度相关性，符合

教科文组织的性别平等总体优先事项。

8. 教科文组织加强女童和妇女教育的工作完全符合可持续发展目标 4 和可持续发展目标

5，也符合“不让任何人掉队”的总体原则。干预措施有利于《教科文组织性别平等优先事

项行动计划（2014—2021 年）》所包含的“有性别针对性的计划”的两个方面：(a) 解决特别

明显的歧视案例，(b) 支持某一特定群体，减少不平等现象。

所审查的项目总体符合国家优先事项，反映了教科文组织大力促进国家自主权的工作。但是，

项目并非总是符合具体干预措施的原则，例如在针对最难惠及的群体与捐助方其他优先事项

之间的权衡取舍。

9. 教科文组织马拉拉基金和教科文组织—海南伙伴关系的协议中均明确规定了要以“最

难惠及的群体”作为目标。若“最难惠及”并非仅指地理距离上最难惠及，也指挑战最大，

则似乎并非所有项目均将这些群体作为其重点。人们认识到，将最难惠及的群体作为目标而

1 评估集中在两套干预措施上面：教科文组织马拉拉女童受教育基金——2012 年启动的多捐助方基金，旨在

扩大女童和妇女接受优质教育的机会，特别是在受冲突和灾害影响的国家；教科文组织—海航集团女童和

妇女教育伙伴关系——2014 年教科文组织与海航集团和海南慈航基金会结成的五年期伙伴关系，宗旨是在

非洲和亚洲七个国家促进教育中的性别平等。


带来的各种挑战，与捐助方旨在取得较大成果的其他优先事项之间，有时存在着权衡取舍的

问题。

范围较窄、主题较为集中的干预措施——例如针对扫盲和师资教育的工作——有利于或可能

有利于实现其目标。其他旨在从多层面支持女童和妇女教育的项目，成果参差不齐，但是由

于成果管理制原则运用不力，而且在有些情况下项目非常零散，因此难以进行评估。

10. 对国家发展目标明显起到或可能起到促进作用的项目常常较为单一地侧重在某一个问

题领域。因此，便有可能遵循干预逻辑，吸取经验教训，并确定和展示成果。虽然教育促进

包容和性别平等科一向支持各项目制定逻辑框架和其他的项目管理工具，但是一些原始设计

在成果管理制原则的应用方面比较薄弱。在许多情况下，重点是产出，而不是较高层次的成果。

干预措施常常规模很小，而且尽管有的项目得以扩大/复制并/或纳入政策当中，有的却不能。

11. 一些项目制定了对举措取得的成果加以利用的具体战略，例如对吸取的经验教训进行

综合，或者将方案扩展到更多的地点。然而，即使在试点项目中，学习也常常并未被充分植

入机制当中。另外，如果项目由不同地点的许多小元素构成，则学习可能比较昂贵，而缺少

学习又可能会限制资源筹集的机会。

教科文组织在 115 个国家对教育领域有性别针对性的干预措施提供支持，目前正在努力促进

更好的协调和更多的信息分享。

12. 教育促进包容和性别平等科正在努力收集教科文组织教育部门支持女童和妇女教育的

干预措施方面的信息，而且也开始从这些干预措施的成果中总结经验教训。

教科文组织利用各种机会，使各项干预措施之间协同增效，但是也错失了一些机会。

13. 一直在努力使各项工作之间（例如各项地区计划）协同增效。在根据从目前进行的其

他工作中吸取的经验教训制定新项目时，也形成了协同增效。由于同其他国际发展组织（如

别的联合国机构）的伙伴关系较为有限，也由于对从事类似工作的其他组织的经验学习不足，

因此出现了错失机会的情况。


建立机制一般需要较长的预备时间，并非所有项目均能如期落实。

14. 建立新的机制和伙伴关系需要时间，而在伙伴较新或新机制涉及多个伙伴的情况下更

是如此。一些项目虽然注意选择拥有充分实施能力的国家，但仍然遇到了额外的制约因素，

例如政府的更迭等。

教科文组织成功筹集了资源，但是如果想要继续支持需要长期行动才能获得的成果，便需要

解决机制的可持续性问题。高度的国家自主权有助于实现可持续性；但是，项目设计并非总

能解决这一问题。

15. 虽然教科文组织成功筹集了资源，但是许多工作需要长期的支持，例如促进针对女童

教育行为的转变。这一点可能会通过长期资助的方法以及战略伙伴关系得以实现。仅仅在干

预措施方面有高度的国家自主权可能还不足以确保成果的可持续性。增强成果可持续性的可

能性的战略和行动并不总是项目设计的有机组成部分（虽然自 2016 年以来付出了更大的努力）。

未来之路

16. 评估报告建议，教科文组织应依照《2030 年议程》和《2030 年教育行动框架》调整计

划编制指南，明确支持以最难惠及的群体为重点的原则，同时也考虑到此类工作的取舍问题。

此外，应当扩大马拉拉基金，将其作为国家层面已经确定的更大、更长期、重点更集中的项

目供资的主要机制。应当运用教科文组织内部和其他联合国机构在确保小规模干预措施产生

影响方面的良好做法，以制定针对教育领域的指南。教育促进包容和性别平等科所做的关于

教科文组织促进女童和妇女教育干预措施方面的学习和信息分享工作，应当加强和扩大。

（2）对基础科学和工程学方面的能力建设的评估

背景和目的

17. 基础科学和工程学（BSE）是现代科学技术的核心，任何为满足人类基本需求、促进

和平与可持续发展而进行的创新科技均以此作为根本。教科文组织在这一领域不断努力，把

科学作为国际合作和理解的工具。教科文组织的基础科学和工程学能力建设工作促进了一些

主要基础科学和工程学机构的创建 2；国际基础科学计划（IBSP）自 2005 年建立以来，已

2 例如：欧洲核研究组织（CERN）、阿卜杜勒·萨拉姆国际理论物理中心（ICTP）和新近由教科文组织

支持建立的中东同步加速器辐射促进实验科学及应用科学国际中心（SESAME）。


成为在加强国家科学能力、分享科学知识、促进科学教育和缩小基础科学鸿沟等方面开展国

际/政府间合作的手段。教科文组织的工作还依靠国际基础科学计划与教科文组织伙伴网络，

包括与第 1 类和第 2 类机构和中心、国际科学联盟、非洲科学院和第三世界科学院、世界科

学院等教科文组织计划之间的协同增效，在发展中国家促进科学。

18. 在教科文组织遭遇财务困难后，基础科学和工程学被会员国认为属于低优先资助

项目，无法在自然科学部门的核心工作中发挥作用。国际基础科学计划和缩减后的工程学计

划目前设在科学政策与能力培养处内。在这样的背景下，对教科文组织的基础科学和工程学

能力建设工作、在全球科学和发展背景及其成效和效率方面的比较优势进行了评估。评估的

地域范围是全球性的，评估的重点是 2010—2017 年期间教科文组织在这一领域开展的工作。

采用的多重数据收集工作包括文件审查、半结构式访谈、网上调查和实地工作。

评估结果


教科文组织地位独特，能够实施基础科学和工程学方面的机构能力建设，特别是通过突出科

学对整个可持续发展议程的重要性和吸引人们关注妇女投身于科学领域问题。

20. 在科学和可持续发展领域，仅有数量较少的其他行动方以基础科学和工程学机构能力

建设和促进妇女投身于科学领域为目标。在帮助低收入和中等收入的会员国缩小科学差距、

弥补基础科学和工程学不足方面，教科文组织是唯一一个肩负全球性工作任务的组织，被认

为是一个强有力的品牌，拥有巨大的伙伴网络。此外，本组织还为各国和国际科学组织的研

究人员和网络提供了一个共同的平台。基础科学和工程学被认为在可持续发展各方面均发挥

着关键作用，而基础科学和工程学的能力建设主要有助于实现可持续发展目标 4（优质教

育）、目标 9（工业、创新和基础设施）和目标 17（实现各项目标的伙伴关系）。教科文

组织促进全球合作的同时，也重点关注干预措施的地方自主权，有利于加强干预措施的国家

针对性。


由于人力资源和财务资源总体受到限制且仍在缩减，对教科文组织的基础科学和工程学能力

建设工作预期过高。资源有限且分散，仍缺乏一项有目标针对性的补充性筹资战略。

21. 教科文组织的基础科学和工程学能力建设工作包含多种主题领域和多方面的任务 3，使

本已有限的人力和财务资源更加分散。重组造成了专业人员流失和某些工作断档。4 评估要

求制定一项重点突出、阐述清晰的战略，使之能够按照实际情况规划可以实现的目标，能够

引导教科文组织在开展基础科学和工程学能力建设工作时，优先考虑主题领域、实施机制和

地域范围。确定教科文组织可以通过其伙伴和网络进行授权开展工作的领域，或者可以由预

算外资源加以补充的领域，应当是有针对性的筹资战略的组成部分。

目前的计划编制、实施和报告工作主要关注短期内的事情，而能力培养工作则意味着要有

更加全面的视野，目标是实现并衡量中长期的成果。

22. 尽管教科文组织的能力建设举措得到了普遍赞赏，而且预期这些举措提高个人、机构

或组织层面的研究和教育能力的可能性也较高，但是，教科文组织在机构层面针对基础科学

和工程学能力建设的干预措施的可持续性仍然被认为较低。对教科文组织产出以外的工作进

行成果和影响方面的衡量、监测和评估依然具有挑战性，特别是在监测框架不完整的情况下

和资源缺乏的背景下。展示教科文组织的基础科学和工程学能力建设工作取得的长期成就，

可以为投资科学提供有说服力的证据。

虽然国际基础科学计划的高度相关性已得到确认，但是该计划并没有充分发挥出潜力，主要

是由于资源受到严重限制、新战略缺乏阐述明确的实施计划、目前治理结构效率较低，缺乏

有效的问责机制。

23. 尽管资源不断减少，但是国际基础科学计划仍然在一定程度上发挥了催化剂和促进者

的作用，提供了一个交流科学论题的全球论坛。虽然其成果低于预期，但是仍然促成了几项

重大举措，例如：新的第 2 类中心的设立、非洲数学界妇女协会的创建，以及国际光日或国

际化学年或国际晶体学年的发起。虽然人们一致认为该计划具有重要意义，但是仍然受到严

3 包括讲习班、培训、研讨会、研究奖学金、电子学习工具编制、夏令营、网络和伙伴关系的建立/支助、

出版物、开放资源获取、政策指南、竞赛、展览、国际日和国际年等。 4 工程学和可再生能源是遭受资源缺乏特别严重的领域，已难以产生有意义的影响。


重的制约。近期通过的计划战略缺乏清晰的实施规划，目前治理结构效率低下，限制了其决

策和问责框架。此外，除非得到适当的资源，否则国际基础科学计划将不可能实现其预期成果。

教科文组织作出了各种努力加强协同增效，更好地利用其伙伴关系和与多重网络和伙伴的

合作，可以在其基础科学和工程学能力建设工作的总体战略内更好地协调，更清晰地定位。

24. 第三世界科学院、欧洲核研究组织、阿卜杜勒·萨拉姆国际理论物理中心或中东同步

加速器辐射促进实验科学及应用科学国际中心等实体的网络非常活跃，但与教科文组织总部

外办事处、科学教席和教科文组织第 2 类中心的互动和交流则不够明显。教科文组织与私营

部门的伙伴关系过去几年里也有所增强，总部层面与英特尔、空中客车等大型公司或中小型

公司的合作日益增多，富有成果。然而，不同举措之间的总体协作似乎较少，而且上述各点

与本组织的基础科学和工程学能力建设工作的总体战略如何形成互补，目前尚不清楚。

科学教育领域尚未实现有效的跨部门计划编制和清晰的领导层作用。

25. 科学教育是教科文组织内需要由教育部门和自然科学两部门相互协作和协调的领域。

尽管两个部门在业务层面保持着良好的关系并开展密切的合作，但是目前尚不清楚究竟哪一

方在教科文组织内部这一主题领域发挥牵头作用。这在第三方伙伴加入或需要作出决定时便

会成为特殊挑战。尽管有必要在女童与科学、技术、工程和数学（STEM）教育或探究式科

学和技术教育（IBSE）等横向主题方面分担总体责任并进行合作，但是科学教育方面的总

体牵头作用可以转归教育部门负责。在这一领域进行有效的跨部门计划编制，使教科文组织

建立起了比较优势，尤其是在《2030年议程》中的可持续发展目标都具有跨部门和全方位特

点的情况下。

未来之路

26. 根据以上结果，评估建议自然科学部门根据教科文组织大家庭的比较优势，把精力集

中在上游政策工作和活动的重新安排上面。科学、技术、工程和数学教育与探究式科学和技

术教育方面的牵头职能可以转移到教育部门，由自然科学部门在必要时提供支持。在能力建

设方面，可以制定集中战略，把这些活动转而由国际理论物理中心、第三世界科学院、教科

文组织教席和第 2 类机构等伙伴组织开展。最后，国际基础科学计划的工作范围应予重新考

虑，相关计划则或予以中断，或予以重新调整。


（3）对《教科文组织科学报告》的评估

背景和目的

27. 《教科文组织科学报告》（以下简称为“《科学报告》”）是教科文组织自然科学部

门的旗舰出版物之一，也是教科文组织的科学、技术和创新（STI）宣传战略的组成部分，

具有全球视角。《报告》优先考虑的事项是支持教科文组织会员国的科技政策、规划和管理，

培养科学能力，为创新作贡献，促进研究成果在社会发展中的应用。20 世纪 90 年代末，教

科文组织的所有“世界报告”全部停刊，《科学报告》又作为面向 21 世纪的世界科学大

会（WCS）的后续行动于 1999 年重新发行。自那以后，《科学报告》按其目前的格式和名

称每五年制作一期，最新一期于 2015 年发行。

28. 这一对《科学报告》进行的首次外部评估，为评估当前和以往各期《科学报告》对于

全球科学界的价值和影响提供了契机。评估集中在 2005 年以来出版的三期《科学报告》上

面，审查其技术质量、制作过程的效率和质量，以及传播、阅读范围和使用情况的效果。但

是，评估的重点是《报告》的最新一期。此外，评估还提出了设计制作模式的不同备选方案，

以协助《报告》在今后各期作出改进，确保其直至 2030 年都具有可持续性。

29. 除了对文件进行广泛审查以外，评估还运用了多重数据收集方法，包括对会员国、全

球科学界和教科文组织的科学网络和伙伴等广大利益攸关方进行的半结构式访谈和网上调查、

对阅读范围指标进行的分析，以及对（教科文组织内部或外部）自然科学领域的其他类似出

版物进行的比较分析。

评估结果


《科学报告》在全球层面为提供有关科技与创新状况的证据、数据和信息发挥了显著作用，

因而独具特色。

31. 与比较政策领域的其他出版物和知识来源相比，《科学报告》是唯一真正聚焦全球的

出版物，在帮助人们了解低收入和中等收入国家的科技与创新状况方面发挥了十分重要的作

用。因此，教科文组织和《科学报告》被认为在全球科技与创新政策趋势的监测方面占据着

重要地位。另外，尽管其他国际组织（例如经合组织）也制作内容类似的出版物，也因其高


质量和有价值的工作而受到高度评价和认可，但这些出版物一般较少侧重科技与创新为其成

员（例如：经合组织、欧洲委员会会员国）以外国家带来的社会和经济影响。

尽管人们普遍认为《科学报告》做到了地域平衡和内容广泛，但是在是否应当对发达国家和

发展中国家给予同等关注的问题上，意见截然相反。

32. 《报告》所涉及的主题及其各部分的内容（例如：全球趋势、主题趋势、地区趋势和

国家特点）均具有针对性，其重点领域、主题和建议均符合会员国的需求和战略。但是，

对《科学报告》的评价也各不相同，似乎对那些身处此类信息缺乏的国家和地区、但希望了

解科技与创新情况的读者更具有针对性、更有用处。而对于发达国家的读者而言，他们早已

拥有了《科学报告》没有涉及的大量科技与创新信息。

《科学报告》宣传科技与创新对于实现教科文组织总体目标和可持续发展议程的重要性，

特别在影响和监测可持续发展目标具体目标 9.5 的进展情况方面具有显著的潜力。所涵盖的

主题是随着全球趋势的变化而变化的。

33. 《科学报告》完全符合教科文组织的任务，特别是符合自然科学部门通过能力建设、

通过获得知识促进政策制定，为科学创造一个有利的环境，为《2030 年议程》作贡献的任

务。《科学报告》有潜力促进可持续发展目标 9——“建造具备抵御灾害能力的基础设施，

促进具有包容性的可持续工业化，推动创新”的实现，这一点已经为人们所充分认识，特别

是通过促进可持续发展目标的具体目标 9.5 并对其进展情况的监测工作产生影响并发挥促进

作用。其主题的涵盖是按照全球趋势的变化而变化的，并表明了对创新、非洲的科技与创新

和科技与创新治理的监测日益重视。报告的最新一期显示，《科学报告》的地域范围有了扩

展，《报告》对可持续发展目标预期的监测职能也得到了加强。此外，《报告》还对自然科

学和工程学领域的性别差异进行了说明。

《科学报告》目前的制作和传播程序需要进行较大调整，特别是着眼于建立标准化的程序，

确保完全透明、充分的质量控制和问责机制。

34. 尽管《科学报告》的用户对其质量、网站、使用的方便程度、外观和视觉风格总体感

到满意，但是目前缺乏标准化的生产程序，专家遴选程序透明度不足，质量控制体系薄弱，

网上存在感和影响力没有达到最佳状态，特别是社交媒体方面表现欠佳，这一切还是令人颇

为关切。另外，目前的制作模式也令人担心其治理和成本效益问题。


《科学报告》需要有更加充足的资源，其制作管理才能做到可信、目的性强：要有适当的

预算和人力资源规划，以及有针对性的筹资战略，才能更好地确保财务可预测性和更长期的

可持续性。

35. 目前的资金来源有限，对《报告》的可持续性造成了显著的威胁。2015 年版的预算外

供资份额出现了大幅增加 5，但这似乎是由为填补预算或制作缺口而进行的随机筹资行动所

致，并非协调且有计划的筹资战略的结果。《科学报告》编辑队伍人员编制长期不足，导致

了工作量过大，现任主编责任过重，而如果在一般项目管理、宣传、传播和筹资等主要方面

加强能力，便会使工作任务和职责分布更加平衡。

《科学报告》的使用基本符合其预定目标：提高对全球新的科技与创新问题的认识，加强对

科技与创新趋势进行监测的能力。但是，主要是由于其目前的版式和出版频率，报告在引领

思想方面的实际影响受到了局限。

36. 由于缺乏协调一致且有针对性的宣传工作，缺乏用来向具体的目标受众并通过使用社

交媒体传递的针对性强的信息和计划，缺乏明确和简洁的宣传战略，因此报告对目标受众更

进一步的影响力和接触均受到了阻碍。人们一致认为《科学报告》目前的版式和发行频次过

重、过长、过时，使其难于运输和传播，限制了网上传播，削弱了视觉吸引力。要重新考虑

目前的版式，使之既成为真正的全球性出版物，又能分为短小、版次更多、更有针对性、更

轻便的知识产品，两者之间需要取得平衡。

37. 按照其主要优先事项，《科学报告》在提高对全球出现的科技与创新问题的认识、增

强对科技与创新趋势的监测能力方面，发挥了十分重要的作用。《科学报告》在引领思想方

面的影响尽管有限，但是有可能通过丰富并影响科技与创新领域的政策辩论，主要在发展中

国家和国际发展合作的环境下，间接产生影响。此外，《科学报告》并未采取定型化的方法

设定成果范围和指标，跟踪其对预期用户的影响力情况，限制了其自身的能力，无法清晰地

看到已经引起和旨在实现的变革。

5 注意：一些教科文组织会员国为 2015 年版《科学报告》提供了实物捐助，特别是在报告的翻译、印刷和

传播方面。


未来之路

38. 鉴于《科学报告》具有高度的相关性并受到总体积极的评价，评估建议教科文组织继

续编制《科学报告》，特别是考虑到《报告》很有可能有助于影响和监测可持续发展目标具

体目标 9.5 的进展情况。但是，为了进一步确保《科学报告》的可持续性，以及今后进行更

深更长远变革的可能性，提议对现行的制作和传播程序进行大幅调整。这主要包括依据更新

的干预逻辑，对《科学报告》的设计进行审查、建立模式化的规划和预算程序以及制定专门

的筹资战略。为了确保优化质量管理、使《报告》物有所值，提高透明度，应当考虑采用不

同于《科学报告》现行编制模式的方法，对《科学报告》的管理进行重组。

39. 评估还提议更加密切地与外部和内部伙伴联系，以便更好地利用互补性和协同增效。

可以通过强化《科学报告》的网上存在感和数字内容，使传播和宣传程序更加正规并具有针

对性，加强影响力和外联。一个对《科学报告》的业绩进行全面系统监测和评估的框架，将

能使本组织更好地衡量其正在引起和旨在实现的变革。

（4）对教科文组织生物伦理和科技伦理计划的评估

背景和目的

40. 自 20 世纪 90 年代初起，教科文组织及其国际生物伦理委员会（IBC）制定了一系列生

物伦理和科技伦理领域的国际准则性文书。这些文书是落实教科文组织这一领域计划的基础，

包括支持国际生物伦理委员会（IBC）和另外两个咨询机构（政府间生物伦理委员会（IGBC）

和世界科学知识与技术伦理委员会（COMEST））的工作，落实两个能力建设计划（即：协

助生物伦理委员会（ABC）和伦理教育计划（EEP）），主办全球伦理观察站（GEObs）数

据库，充当联合国生物伦理机构间委员会（UN-IACB）的秘书处。

41. 评估具有双重目的：i）审查计划设计和实施的有效性；ii）确定计划在 2010—2016 年期

间实现预期成果的情况。评估运用了多重数据收集方法——对不同利益攸关方的半结构式访

谈、四次网上调查（教科文组织工作人员、伙伴、受益方和联合国生物伦理机构间委员会成

员）和文件审查。


评估结果


以往和目前的准则制定工作与计划仍然具有相关性并发挥着推动作用。

43. 2005 年《世界生物伦理与人权宣言》仍然是全球行动的关键性参照点。重要的新准则

的制定工作，包括《气候变化伦理宣言》和审查 1974 年《关于科学研究人员地位的建议书》

的工作，正在顺利进行，这将加强教科文组织作为准则制定者的作用。两项新文书还为本组

织在资源许可的情况下牵头这些领域的计划提供了机会。

教科文组织继续通过各咨询机构的工作，为有关生物伦理和科技伦理的思考和准则制定工作

提供全球论坛。

44. 国际生物伦理委员会和世界科学知识与技术伦理委员会是协助教科文组织在回应生物

伦理和科技伦理领域的新进展方面发挥全球作用的相关机构。两个委员会都编制重要的报告，

利用专家的知识和经验支持各利益攸关方。政府间生物伦理委员会则为会员国和国际生物伦

理委员会的专家之间进行交流提供相关平台。

需要对各咨询机构的工作方法和整合程度进行审查。

45. 各咨询机构的工作方法和届会在经过精简整合归一个秘书处管辖之后，提高了成效和

效率。但是，政府间生物伦理委员会作为一个单独机构存在，费用高昂。各咨询机构目前缺

乏与国家利益攸关方的广泛协商机制。人们强烈支持国际生物伦理委员会和世界科学知识与

技术伦理委员会工作上进一步整合，包括未来将两者合为一体的可能性。

能力建设计划具有相关性，但是要更加面向需求，要采用不同的实施方法。

46. 协助生物伦理委员会具有相关性，并继续支持各国国家生物伦理委员会的创建工作，

但是其三年的时间框架过长，满足后续需求的方法也不够充足。伦理学师资培训课程需求量

很大，但是教授课程的能力比较有限，因此需要发展新的授课方式，以提高效果、效率和参

与者的数量。两项计划均制定于 20 世纪 90 年代，现在需要重新审视，使之更加适应目前的

需求。


全球伦理观察站是重要的信息来源，但是由于缺乏经常性维护所需的资源，其相关性正在下降。

47. 全球伦理观察站是全球唯一一个生物伦理和科技伦理信息资料库。但是，该观察站由

于资源缺乏致使数年没有更新，因而正处在关键性的十字路口。虽然人们认为观察站是一个

独特的工具，但是其持续的相关性受到了质疑，因此其振兴所需的费用也必须有理有据。管

理层对全球伦理观察站的未来作出何种决定，还需要进行更多的研究。

教科文组织的生物伦理和科技伦理计划伙伴关系没有得到足够的利用。

48. 教科文组织担任着联合国生物伦理机构间委员会的秘书处，为其组织作为交流和信息

论坛的年度会议。需要开展更多工作，包括邀请专家参加会议，才能满足深入思考新问题和

推动议程的需求。与欧盟的伙伴关系是互利互惠的，为教科文组织提供了展示其独特的专业

知识、提供亟需资源的机会。教科文组织教席促进教科文组织的工作任务，扩展计划的对外

联络，但是由于数量太少，潜力并未得到充分发挥。与私营部门、民间社会和普通大众的伙

伴关系较为有限。

将性别平等主流化纳入计划的工作比较薄弱，报告非常有限。

49. 评估发现，除咨询机构的某些报告和能力建设倡议的内容里纳入了性别平等优先事项

以外，很少有证据显示这一优先事项被纳入到了计划的主流工作当中。关于这一总体优先事

项的报告也仅限于社会科学和人文科学部门层面的一项预期成果，其中涉及到了国家生物伦

理委员会女性成员的人数。这一点是整个组织所面临的一个挑战。需要制定总体方法和相关

的工具将性别平等纳入计划当中。

未来之路

50. 评估报告建议总部和总部外办事处为制定更加有效和高效的计划，对优先事项和工作

方法开展联合审查。其中应当包括将性别平等主流化的有效方法。评估报告支持制定进一步

加强国际生物伦理委员会和世界科学知识与技术伦理委员会的合作、甚至可能将它们合为一

体的路线图。现有的能力建设计划（协助生物伦理委员会和伦理教育计划）需要进行审查，

新的计划需要制定，以使近期的准则制定工作得以开展。应当制定伙伴关系战略，以加强教

科文组织在生物伦理和科技伦理领域的专业知识和地位。最后，需要就将来重新恢复全球伦

理观察站的问题作出决定。


（5）对教科文组织 2005 年《反对在体育运动中使用兴奋剂国际公约》的评估

背景和目的

51. 《反对在体育运动中使用兴奋剂国际公约》（以下简称为“《公约》”）被视为教科

文组织历史上第二成功的公约：截至 2017 年 3 月 23 日，《公约》生效仅十年，但签署国已

达到 185 个。《公约》的宗旨是促进预防和打击在体育运动中使用兴奋剂的行为，直至最终

消除这种行为。《公约》旨在确保公众健康得到保护，体育运动的纯洁性和公平竞赛的精神

得到维护。在充分尊重各缔约国主权的同时，《公约》为各缔约国提供了一个框架，使其能

够采取适当行动对使用兴奋剂进行打击，进而确保他们遵守《公约》各项条款。世界反兴奋

剂机构（WADA）通过的《世界反兴奋剂条例》（以下简称为“《条例》”）中的“禁用清

单”和“治疗用药豁免”是《公约》的附件，因此是《公约》的组成部分。

52. 《公约》生效十周年为审查缔约国实施《公约》的进展情况提供了一个适当的机会。

评估初期的主要重点是审查现有机制对确保缔约国能够有效实施和遵守《公约》而言是否适

宜和有用，以指导《公约》未来的方向和侧重点。评估依靠多种数据收集方法——对不同利

益攸关方的半结构化访谈、对缔约国的网上调查、实施情况好的国家的良好做法介绍和对相

关文件的广泛审查。

评估结果


《公约》被认为是独特和成功的，批准数量多、速度快便证明了这一点。

54. 尽管有世界反兴奋剂机构《条例》和欧洲委员会《反兴奋剂公约》等许多相关的国际

法律文书，但是教科文组织的《公约》仍然被认为具有独特性，因为《公约》具有全球范围

的意义，而且强调反兴奋剂工作对于保护公众健康、维护体育纯洁性和价值观的更广泛价值。

联合国系统的道德权威性及其超越体育运动的工作范围，进一步提高了《公约》的价值和地位。

缔约国在实施《公约》方面面临一些挑战。

55. 为数众多的缔约国没有取得所希望的进展。其部分原因是对如何将《公约》条款纳入

本国的政策框架缺乏了解；在如何将《世界反兴奋剂条例》与《公约》相结合方面不够明确；


不太了解应该让谁参与反兴奋剂斗争以及如何利用各利益攸关方的技能和知识来加快《公约》

的实施；政府当局在机构和资金方面缺乏履行其义务的能力。这是未来教科文组织需大量投

入的一个领域。

需要为明确和加强反兴奋剂领域各种法律文书之间的协同效应作出进一步努力。

56. 《公约》与其他许多文书之间存在重要的互补关系，尤其是与《世界反兴奋剂条

例》、在欧洲委员会框架内通过的《反兴奋剂公约》及其《补充议定书》以及《国际体育教

育、体育活动和体育运动宪章》。虽然这些地区和国际文书的范围和重点有可能不同，但受

访利益攸关方认为反兴奋剂空间正在迅速变得拥挤，有必要为明确、协调和加强这些文书之

间的协同效应持续作出努力。

需要大力支持缔约国在《公约》背景下处理性别平等这一总体优先事项。

57. 许多利益攸关方认识到《公约》的性别层面是一个亟需得到更多关注的领域。例如，

尽管基金秘书处鼓励申请者将性别敏感度纳入自己的项目，但基金手册、ADLogic 调查问卷

以及基金项目申请表之类的实施机制对性别问题不置一词。然而，可以开展更多工作来培养

对这一重要问题的意识以及收集性别平等主流化方面的相关信息和良好做法以便与其他人分享。

“杜绝在体育运动中使用兴奋剂基金”得到极大认可，但捐款却减少了。

58. 《公约》设立的这一基金得到有力的支持，也有很大的需求 6；基金继续受到欢迎。通

过基金开展的活动覆盖了广泛的主题重点和地域范围，这一点对于联合国基于公平的能力培

养原则至关重要。但是，向基金的捐款却在下降，这一状况亟需予以关注。必须考虑根据新

的模式使资金来源多样化，包括寻求从事反兴奋剂和维护体育的纯洁性工作的其他实体（如

国家和地区反兴奋剂机构、国家奥林匹克委员会和私营部门）和参与国的支持。

对《公约》实行可信和目的性强的领导需要充足的资源。

59. 教科文组织公约秘书处的工作被认为是高质量的；不过《公约》秘书处目前的资源配

置（一个 P-4 职位）严重阻碍了教科文组织有针对性和可信地领导《公约》实施工作的能力。

6 迄今为止，共有 218 个项目得到逾 420 万美元的资助。2015 年 10 月缔约方大会第五届会议期间，基金余额

为 180 万美元。


问题的规模和复杂性，以及为加快实施工作和资金筹集、保持向自愿基金的投入而长期需要

建立新的战略伙伴关系，均需要人力资源和财政资源。

缔约方大会的工作方法需要进一步改进。

60. 缔约方大会是重要的实施途径，参与程度稳步提高；但是，参与方的情况和出席方式

对于参与的水平及其积极考虑实际问题的能力有负面影响。在这种情况下，分别作为顾问和

观察员的世界反兴奋剂机构和欧洲委员会被认为起着丰富讨论的作用，必须利用这一作用来

改善《公约》的实施。

主席团的领导作用日益增大，为提高《公约》的知名度和相关性作出了积极贡献，但有必要

对其成员资格和工作方式进行审查。

61. 自 2013 年以来，主席团通过闭会期间会议以及参加其他相关机构会议（欧洲委员会、

基金审批委员会）等方式，在响应号召加强协调和制定实施《公约》的战略方向方面担负起

了领导作用。但是，仍然需要缔约方大会更明确地规定其任务和授权，进一步加强其作用。

因此，在任命主席团成员时应更多地考虑其能力以及是否有时间，以确保主席团顺利开展工

作。需要一个灵活敏感的治理机制与不断变化的格局保持同步，巩固教科文组织对公约的领导。

对遵守《公约》情况的监测被视为《公约》实施工作的一个独特组成部分，但在协调统一缔

约国的努力方面还需要开展更多工作。

62. 《公约》的监测程序是通过邀请缔约国在线提交有关国家反兴奋剂措施的自我评估

的“Anti-Doping Logic”（ADLogic）系统建立的。这是确保《公约》得到遵守的一个重要

途径，但是面临许多问题。大多数缔约国都没有达到完全遵守的基准。各缔约国能够有意义

地回应监测要求的能力各不相同。国家报告中提供的信息的有效性存在着问题。最近主席团

在公约秘书处的支持下为加强对《公约》的遵守而作出的努力，以及包含结果框架的《操作

指南》的编制，被认为有助于更好地协调统一缔约国的实施工作。不过，需要加强由国内评

估支持、主席团领导的监测程序。

牢固的伙伴关系以及缔约国与公约秘书处的合作增强了《公约》的影响力，但没有抓住与其

他教科文组织机构进行横向整合的机会。


63. 评估结论显示，缔约国在国家、地区和国际各级围绕《公约》实施措施开展了各种各

样的活动（例如 2017 年以在阿拉伯地区实施《公约》为重点的利雅得专题讨论会），以建

立牢固的伙伴关系和合作关系。公约秘书处也与主席团一道着手建立和促进新的战略性国际

伙伴关系，确保利益趋同和取得进展。然而，《公约》各实施机制（缔约方大会、主席团、

基金审批委员会、ADLogic 系统）之间的联系基本上没有得到探索。教科文组织内部对《公

约》得到的支持加以利用——如通过教科文组织的其他机构（政府间体育教育与体育运动委

员会和国际体育教育与体育运动部长和高级官员会议）加以利用——的机会，到目前为止也

利用得不够。为了协助教科文组织开展工作必须建立和深化此种伙伴关系。

未来之路

64. 评估建议审查《公约》的治理机制，以期能够增强《公约》的有效性和主席团推动缔

约方大会议程的能力。这包括加大努力以监测缔约国遵守《公约》的情况，鼓励信息共享以

便缔约国能够学习彼此的经验。评估进一步倡议加强教科文组织和其他相关机构之间的合作；

制定更好的传播战略以明确《公约》相对于其他反兴奋剂法律文书的作用；加强外联工作，

与其他公共和私营行动方建立伙伴关系，尤其是为了给基金筹集资源。教科文组织应当依靠

自己的多部门工作任务和教科文组织在体育运动领域的其他机构的专业知识，巩固其在反兴

奋剂领域的地位。



执行局，

1. 忆及第 186 EX/6 (VI)号决定，

2. 审议了第 202 EX/5 Part II号文件，

3. 欢迎各项评估并请总干事实施这些建议，但需要执行局和/或大会作出决定的建议

除外。还请总干事考虑今后在执行局进行计划讨论的同时审议评估报告。



202 EX/5 Part III (A)




第 III 部分

管理问题

概要

A. 参与计划及紧急援助的实施情况

根据大会第 37 C/72 号决议第 II 部分第 2（c）段和第 3 段的要求，

总干事向执行局提交一份实施该计划的成果报告，包括参与计划和紧急

援助项下批准的申请清单，以及批准资助的金额。这些清单可在以下网址

查询：http://unesdoc.unesco.org/images/0025/002522/252286M.pdf.

本文件介绍了实施该计划的预期结果及情况分析。


http://unesdoc.unesco.org/images/0025/002522/252286M.pdf

202 EX/5 Part III (A)

A. 参与计划及紧急援助的实施情况

（第 37 C/72（A-II）号决议的落实情况）

1. 本文件简要报告了截至 2017 年 7 月 10 日总干事批准的有关会员国在 2016‒2017 年财务

期所提交各类申请方面取得的成果，以及实施该计划的预期结果。在本双年度所收到的申请

中，经各部门评估并经参与计划部门间委员会提出建议后，仅有那些与本组织确定的优先事

项有联系的申请获得了总干事的批准。

2. 本双年度期间，秘书处根据以下几方面新的计划实施规定，开展了参与计划工作：电

子提交分两阶段进行（2 月 28 日和 8 月 31 日），减少申请数量，把性别平等项目列入前四

个优先项目之中，遵循包括人均国内生产总值在内的新选择标准以及参与计划支持教科文组

织全国委员会具体运作的相关规则。

3. 所有会员国都遵守性别平等标准。有多个会员国申请了两个以上与性别平等有关的项

目。因此，与性别平等有关的项目数量有了大幅度提升（146个），总金额达2 922 660美元，

占获批申请约28%。

4. 应当注意的是，2016‒2017年期间，倡导各会员国按照关于参与计划的决议，分两阶段

在线提交申请。总体而言，这项工作进行得比较顺利，并且有必要说明的是，2016‒2017年

财务期该计划项下所提交各类申请80%在线完成。

5. 在线提交申请，有助于成功收到申请，缩短申请处理时间并大幅度降低了 2016‒2017年

处理文件的费用。因此，得以在 2017 年 2 月底之前完成了申请的评估和批准程序，与上一

个双年度相比提前了两个月。

6. 迄今为止，总干事批准了 530 项申请，总额为 10 921 786 美元，占 2016‒2017 年 38C/5

参与计划总拨款的 98.69%，具体分配如下：

• 会员国：9 727 219 美元，475 项申请；

• 非政府组织：541 352 美元，40 项申请；

• 紧急援助：653 215 美元，15 项申请。

7. 参与计划部门间委员会自双年度伊始已经举行了五次会议，并且注意到在项目的

质量、相关性和介绍方面都有所改善。委员会只向总干事推荐已履行其应尽义务的会员国的

202 EX/5 Part III (A) ‒ page 2

申请。另外，只有与本组织确定的总体优先事项和战略计划有联系且有利于提高本组织全球

知名度的申请得到了审议。

8. 然而，尽管秘书处作出了许多努力，还是可以看到提交的申请中尚有某些不足，例如

材料不全，缺少购置设备的形式发票和证明信函，项目与本组织职能领域不符，项目描述不

足，或者预算估算不符合参与计划相关决议规定的标准。

9. 在项目筹备、评估以及部门间委员会会议筹备的过程中，加强与全国委员会和常驻代

表团的交流始终是参与计划的工作重点。此外，还作出特别努力，帮助会员国补充信息材料，

使计划部门能够评估其申请，从而使参与计划部门间委员会能够更迅速地向总干事提出建议。

10. 对外关系与公众宣传部门继续在其为全国委员会代表组织的重要会议期间，组织说明

会和工作会议，例如亚太地区全国委员会负责人培训讲习班（2017年6月，泰国曼谷），就

针对如何筹备参与计划地区项目召开了一次专题说明会和一次工作会议。

11. 另一方面，由于预算有限，秘书处通过视频会议形式为有意愿的全国委员会举办培训

会，如阿尔及利亚、毛里塔尼亚或最近的博茨瓦纳全国委员会。这些视频会议，专门介绍了

参与计划，特别是相关国家如何实施这一计划。

12. 至于财务报告与关于参与计划有关决议所规定的财务会计要求相一致的问题，我们注

意到报告的质量与介绍有了明显改善。不过还是存在着某些不足，比如有些财务报告中资金

拨款额与最初的批准额不符，或者没有日期和盖章，也没有提供签署人的姓名和职务。有必

要说明的是，对外关系与公众宣传部门与财务管理局密切合作，对占上一个双年度批准项目

10%的项目样本的财务报告进行了系统核查，要求提供实施项目的所有相关收据。开展这一

工作，有助于避免未来实施项目时出现非常规风险和资金管理不善的情况。

13. 但是，尽管秘书处多次提醒，还是有约 20 个全国委员会尚未提交评估报告和财务报告，

或者没有在外聘审计员或教科文组织内部监督办公室审计后退还此前双年度获得资助项目的

相关款项。由于秘书处的努力，多个积案得到了解决，但是，被暂时冻结资格的会员国还是

应进一步努力，重新获得正常地位，以便能够再次享受参与计划的资助。

14. 下列图表介绍了按计划部门、地区和优先群体分列的获批申请分布情况。这些图表也

包含紧急援助的相关数据。


(a) 按部门分列的获批申请分布情况

部门申请数批准金额（美元）

教育 212 4 103 127 自然科学 93 1 868 467 社会科学及人文科学 92 1 878 915 文化 93 1 950 842 传播和信息 55 1 083 958 总干事办公室/性别平等处 146 2 922 660 对外关系与公众宣传 31 501 420 教科文组织国际教育规划研究所 2 51 000

* 备注：某些申请含有与不止一个部门相关的主题内容，SISTER 系统在统计过程中也会将

其计入属于另一个部门的申请。

(b) 按地区和支出率分列的获批申请分布情况

地区申请数拨款（美元）支出（美元）截至2017年6月30日的支出率%

非洲 176 3 649 464 3 649 464 100 亚洲及太平洋地区 97 2 019 072 2 019 072 100 拉丁美洲及加勒比地区 104 2 079 800 2 079 800 100 阿拉伯国家 43 875 000 875 000 100 欧洲 55 1 103 883 1 028 883 93.42 非政府组织 40 541 352 541 352 100 紧急援助 15 653 215 653 215 100 总计 530 10 921 786 10 846 786 99.31

(c) 按优先群体分布情况

群体申请数批准金额（美元）

妇女 146 2 922 660 青年 105 2 152 413 最不发达国家 187 3 941 484 小岛屿发展中国家 87 1 668 791 联系学校项目网络 26 300 500

* 备注：某些申请含有与不止一个部门相关的主题内容，SISTER 系统在统计过程中也会将

其计入属于另一个部门的申请。


(d) 紧急援助获批申请

地区/会员国申请数批准金额（美元）

非洲马拉维 1 50 000 刚果民主共和国 1 50 000 刚果民主共和国 1 25 000 肯尼亚 1 30 000

拉丁美洲哥斯达黎加 1 30 000 厄瓜多尔 1 50 000 海地 1 50 000 多米尼加共和国 1 43 250 秘鲁 1 49 975

亚洲和太平洋地区斯里兰卡 1 50 000 巴基斯坦 1 50 000 朝鲜民主主义人民共和国 1 49 990

阿拉伯国家巴勒斯坦 1 30 000

欧洲波斯尼亚-黑塞哥维那 1 45 000 前南斯拉夫马其顿共和国 1 50 000

总计 15 653 215


15. 鉴于上述情况，执行局可以考虑通过如下决定：

执行局，

1. 审议了第202 EX/5 Part III (A) 号文件；

2. 注意到对参与计划和紧急援助实施情况的详细分析及其已取得的成果；

3. 请秘书处及该计划各受益会员国再接再厉，提高参与计划的效率，使其更切合关

于参与计划的大会第37 C/72号及第38 C/76号决议所规定的会员国优先群体的利益。



202 EX/5 Part III (B)




第 III 部分

管理问题

概要

B. 教科文组织实施“联合国性别平等和增强妇女权能全系统行动计划”的

情况

本文件系根据第 197 EX/5.IV.F和 199 EX/5.II.E 号决定提交，两项决定均

要求总干事向执行局第二二届会议报告教科文组织实施“联合国性别平等

和增强妇女权能全系统行动计划”的情况。


202 EX/5 Part III (B)

B. 教科文组织实施“联合国性别平等和增强妇女权能全系统行动计划”的情况

（落实第 197 EX/5.IV.F 和第 199 EX/5.II.E 号决定）

I. 何谓“联合国性别平等和增强妇女权能全系统行动计划”？

1. 2012 年 4 月 13 日，行政首长协调理事会（首协会）核可在整个联合国系统实施联合国

性别平等和增强妇女权能全系统行动计划。该行动计划（联合国全系统行动计划）是一个联

合国全系统问责框架，旨在衡量、监督并推动在实现性别平等和妇女赋权所要遵守的同一套

标准问题上的进展。它适用于联合国系统所有实体、部门和办事处。

联合国全系统行动计划评级制度共分五级：

超过要求

达到要求

接近要求

未达到要求

不适用

共分六个大类、15 项绩效指标：

问责

2. 政策与计划：要达到这一指标，应制定并实施性别平等政策/计划或类似规定，包括关

于性别平等主流化以及工作人员中男女平等代表性的规定。

3. 促进性别平等的绩效管理：要达到这一指标，须将性别平等和妇女赋权纳入工作人员

应展现的核心价值和（或）能力。联合国实体各级别人员中实现男女同等代表性应成为一项

核心价值。

成果管理制

4. 战略规划：要达到这一指标，须在核心战略规划文件以及主要国别计划文件中进行性

别分析。

202 EX/5 Part III (B) ‒ page 2

5. 报告和数据分析：要达到这一指标，相关实体应对照核心战略规划汇报性别平等方面

的

成果。

监督

6. 评价：要达到这一指标，评估绩效指标报告流程须包括：填写完成联合国评价小组核

可的全系统行动计划评价记分卡、自愿性同行学习交流、妇女署独立评价办公室协调人的质

量反馈意见以及关于所有联合国评价小组成员报告趋势的摘要报告。

7. 促进性别平等的审计：要达到这一指标，应与性别平等问题协调人/部门就与性别平等

和妇女赋权有关的风险进行磋商，作为基于风险的年度审计规划流程的一部分。

8. 计划审查：要达到这一指标，计划审查质量控制系统须全面纳入性别分析。

人力和财政资源

9. 资源跟踪：要达到这一指标，须建立财政资源跟踪机制，实现促进性别平等和妇女赋

权的资金拨付的量化。

10. 资源分配：要达到这一指标，相关实体应在其包括预算外资金的所有预算中设定并达

到符合性别平等与妇女赋权任务的财务指标。

11. 性别架构和均等：要达到这一指标，相关实体应：(1) 从 P4及以上级别雇员中任命性别

平等协调人，他们具有明文规定的职权范围，他们至少将其 20%的时间用于履行性别平等问

题协调人的职能；(2) 在一般事务人员和 P4 及以上级别当中实现妇女的平等代表性；

(3) 有一个与其职权相称的资源充足的性别平等部门/单位。

12. 组织文化：要达到这一指标，组织文化须充分支持促进性别平等和妇女赋权。

能力

13. 能力评估：要达到这一指标，须在整个机构对所有相关员工进行性别平等和妇女赋权

问题能力评估，并至少每五年制定或更新一次能力计划。

14. 能力建设：要达到这一指标，须对各级员工不断进行强制性培训。


一致性、知识与信息管理

15. 知识生成与传播：要达到这一指标，相关实体应在其网站或类似平台，系统地记录和

公开分享关于性别平等和妇女赋权问题的知识；其传播计划应将性别平等作为其战略的组成

部分。

16. 一致性：要达到这一指标，相关实体应系统参与关于性别平等和妇女赋权问题的机构

间协调机制。

17. 要详细了解指标要求，请查阅：

https://unswap.unwomen.org/stock/Resources/UN-

SWAP%20Technical%20Notes%20-%20December%202016.pdf

II. 教科文组织与联合国全系统行动计划

18. 2013 年以来，教科文组织每年提交联合国全系统行动计划报告。2013 年（报告 2012

年）至 2017年（报告 2016年）间，教科文组织不断取得进步。2012年，在 15项指标当中，

教科文组织仅达到或超过 5 项。2016 年，这一数字上升到 13。截至 2016 年，教科文组织达

到指标2、5、6、10、11、14及15的要求，超过指标1、3、4、7、12及13的要求（见下表）。

19. 在财务资源分配和跟踪指标（指标 8 和 9）方面，教科文组织仅接近要求，因此仍需进

一步努力。2016年，执行局第一九九届会议通过一项决定，为性别平等总体优先事项建立与

联合国性别平等和增强妇女权能全系统行动计划财政资源跟踪机制指标的要求相符合的预算

跟踪机制。性别平等总体优先事项预算跟踪机制被列入核心系统重新设计项目的功能要求。

作为完善和提升教科文组织信息系统的项目，核心系统重新设计解决方案投入使用之时，该

机制便可启用。预算跟踪机制还将符合联合国其他机构的最佳做法。

https://unswap.unwomen.org/stock/Resources/UN-SWAP%20Technical%20Notes%20-%20December%202016.pdf

https://unswap.unwomen.org/stock/Resources/UN-SWAP%20Technical%20Notes%20-%20December%202016.pdf


教科文组织报告年 2012 年与 2016 年指标对比表

报告年：2012 报告年：2016

1. 政策与计划达到超过

2. 促进性别平等的绩效管理接近达到

3. 战略规划超过超过

4. 报告与数据分析接近超过

5. 评估接近达到

6. 促进性别平等的审计接近达到

7. 计划审查接近超过

8. 资源跟踪接近接近

9. 资源分配接近接近

10. 性别架构和均等接近达到

11. 组织文化达到达到

12. 能力评估未达到超过

13. 能力建设超过超过

14. 知识生成和传播接近达到

15. 一致性达到达到


20. 执行局可考虑通过如下决定：

执行局，

1. 忆及第 197 EX/5.IV.F 和第 199 EX/5.II.E 号决定，

2. 审议了第 202 EX/5 Part III (B)号文件，

3. 注意到其内容并对所取得的进展以及本组织对照行动计划指标表现优异表示

满意，

4. 鼓励总干事继续努力，进一步推动教科文组织实施联合国性别平等和增强妇女权

能全系统行动计划。



202 EX/5 Part III (C)

Job: 201701474




第 III 部分

管理问题

概要

C. 有序的筹资对话

根据第 199 EX/5.II.F号决定，本报告介绍关于今后开展有序筹资对话的

建议，包括其筹备工作的日期、方式和时间安排。


202 EX/5 Part III (C)

C. 有序的筹资对话

（第 199 EX/5.II.F 号决定的落实情况）

引言

1. 本报告对执行局第一九九届会议的决定（第 199 EX/5.II.F 号决定）作出回应，该项决

定要求总干事为大会审议 39 C/5 草案作准备，将一份过渡性综合预算框架制定工作评估报告

提交执行局第二〇二届会议审议，同时还提交首次包容性有序筹资对话筹备工作的日期、方

式和时间安排建议。

背景

综合预算框架

2. 执行局第二〇〇届会议的决定（第 200 EX/13.III 号决定）要求总干事“结合执行局就

这些问题的讨论情况，在综合预算框架内编制 39 C/5 时采用第 200 EX/13 Part III 号文件所述

相同的方法和资金定义，同时吸纳有利于更好地构想并列报预算以及顺利开展有序筹资对话

的任何改进意见”。根据这项决定，首次在综合预算框架的基础之上编制了 39 C/5 预算草案。

综合框架不仅包括正常预算（分摊会费），而且还包括为教科文组织计划捐助的所有其他

来源资金。

3. 39 C/5草案已经在执行局第二〇一届会议期间提交给会员国。根据总额为 13亿美元的

综合预算框架编制了 39 C/5 草案，其中包括：

– 正常预算（分摊会费）

– 信托基金管理费账户（FITOCA）

– 创收基金

– 自愿捐款（已获得承诺的预算外项目）

– 缺口（有待筹集的预算外资金）。将“缺口”纳入39 C/5，将有助于今后开展资

金筹集方面的所有对话。

202 EX/5 Part III (C) ‒ page 2

有序筹资对话

4. 联合国大会关于四年度全面政策审查（QCPR）的决议（67/226，第 46 段），要求各

基金和方案的执行局以及各专门机构的理事机构举办有序筹资对话。依照该项决议，教科文

组织执行局在第一九七届会议（2015年秋季）上决定，自第一九九届会议起，每年组织一次

同会员国和有关合作伙伴的有序筹资对话，以监测和跟踪为实施计划与预算（C/5）提供的

正常计划和预算外资金的可预测性、灵活性、透明度和统筹性，包括资金需求情况。

5. 正如联合国秘书长 2017 年 7 月报告“为实施《2030 年可持续发展议程》而重新定位

联合国发展系统：确保人人拥有更美好未来”所强调的那样，有序筹资对话所寻求解决的问

题，即资金的分散和波动以及赢得信任以筹集更可预测且较少指定用途的资金，仍然是联合

国发展系统是否有能力作为一个整体推动实现可持续发展目标的关键问题。

6. 正如第 200 EX/13 Part III 号文件 1所述，有序筹资对话也应该向现有的和潜在的非

会员国捐助方开放。对话应“先涉及整个 39 C/5，然后可在重大计划层面举行重点更集中的、

有序的筹资对话类型的磋商，或有重点专题（例如在可持续发展目标的背景下）的磋商”。

它应“补充而非替代与捐助方的双边磋商”，“为与捐助方对话及捐助方之间的对话提供

一个透明的论坛”，产生“有关供资预期的信息，有利于捐助方作出战略性、建设性投资

决策”。

目的

7. 有序筹资对话的主要目的，是实现为教科文组织会员国商定的计划可持续地筹资，使

预算外资源更具可预测性，更少限制或专用程度更低，扩大捐助方群体，提高资源流动的

充足性和可预测性。它应旨在解决本组织的资金缺口和新出现的需求，同时提高教科文组织

计划与预算（C/5）资源的质量和可持续性。

8. 有序的筹资对话，是旨在提高教科文组织计划资金的质量和可持续性的长期进程的

一部分，是资金筹集的重要推动因素，因为这种对话提高了流向教科文组织计划与预算的

所有资金的透明度，由此使会员国和合作伙伴产生了信任和信心。它还通过教科文组织和捐

助方之间以及捐助方与捐助方之间更好的信息共享，为更具战略性和建设性的投资决策提供

1 “有序的筹资对话和综合预算框架”。


了可能。有序筹资对话还提供了论坛，通过这些论坛，教科文组织得以倡导更长期的筹资、

少为自愿捐款指定用途，并围绕计划与预算范围内的共同优先事项将合作伙伴联合到一起。

最后，有序筹资对话也有助于各机构为实现计划与预算中的筹资目标作出承诺。

9. 如第 199 EX/5 Part II.F号文件所述，有序筹资对话有赖于若干重要指导原则，其中包括：

• 统筹性：确保资源流与全组织的优先事项相符，并有切实有效的成本回收框架

保驾，以避免用核心资源补贴非核心资源；

• 可预测性：鼓励捐助方作出多年期承诺以降低脆弱性，强化对预期预算外资金的

前瞻性规划，并解决年度性筹资的波动问题；

• 灵活性：倡导少为捐款指定用途，并努力有效利用可用资源来弥补所有资金缺口，

同时考虑到资金筹集情况在不断变化；

• 扩大捐助方群体：发展新的捐助方，如新兴捐助方、中等收入国家、私营部门、

国家以下层面行为体，减少对少数主要捐助方的依赖；

• 透明度：全面说明计划如何筹措资源、如何实施，哪里存在供资缺口，并增进信任。

10. 有序筹资对话进程已经开始。关于有序筹资对话的项目已经分别列入执行局第一九九、

二〇〇和二〇一届会议议程，并成为深入讨论的议题。自 2016 年 10 月以来组织了多次有序

筹资对话类的会议，例如：2016 年 10 月/11 月各重大计划和海委会面向会员国的情况介绍会，

2017 年 2 月举行的非洲—中国对话会议，以及 2017 年 5 月举行的北欧会员国首次年度

联合审查会议，此次会议可被视为有序筹资对话试点活动。

主要目标和预期成果

11. 有序筹资对话的主要目标，将是使教科文组织会员国和合作伙伴能够确定在教科文组

织计划与预算中投资的战略机会，并鼓励它们在活动期间交流有关承诺的信息。有序筹资对

话还应彰显出教科文组织作为一个主要合作伙伴的相关性、实力和可靠性，特别是对于实现

可持续发展目标而言。教科文组织相对于联合国发展系统其他成员的比较优势，应在全球、

地区和国家一级得到充分体现。

12. 秘书处期望从会员国和合作伙伴那里得到反馈，了解它们如何看待通过一系列现有

供资机制为2018‒2019年计划提供资金及其为此作出的承诺，并从参会者那里获得更可预测

的中期合作和提供专用程度较低的资金的承诺。


关于包容性有序筹资对话的建议

主要方式

13. 建议教科文组织采取三种有区别但互补的方式实施有序筹资对话。

(1) 在执行局第二〇四届会议上开展（年度）有序筹资对话

14. “有序筹资对话”将作为常设项目每年列入执行局议程，它将为所有会员国，包括非

执行局委员国的会员国，提供一个契机，审查资金筹集的趋势和绩效，监测正常计划和预算

外资金的可预测性、灵活性、透明度和统筹性。

15. 其主要目标，首先是向会员国提供关于2018‒2019年计划与预算资源财务前景的最新

情况，其次是以全面包容的方式，向所有会员国提供有关有序筹资对话进程和原则的保证。

建议在执行局第二〇四届会议（2018年春季）上举行第一次这样的辩论。其中将包括对

2018‒2019年筹资战略的全面讨论，同时参考执行局第二〇二届会议的相关辩论，以及2017

年完成的外聘审计员对资金筹集工作的审计结果。预计会议将：

• 思考教科文组织及其重大计划在资金筹集领域正在开展的工作；

• 概要介绍填补39 C/5计划与预算缺口的进展情况；

• 通过与教科文组织合作实施计划的会员国以及向教科文组织提供预算外资金的

会员国所分享的经验，阐明教科文组织的相关性和比较优势；

• 提供关于专项信托基金下的计划内合作的信息，和/或针对新方式的潜在效益发表

反馈意见，以支持筹集不指定用途或非严格指定用途的资金；

• 有助于主要通过有效利用会员国自己的网络和知识库，就如何加强教科文组织的

资金筹集工作献计献策；

• 改进问责制，尤其是在项目设计、成本回收、风险管理、外包、业绩评估等方面；

• 为资金筹集工作提供指导，突出强调未来可以进一步加强的领域。

(2) 与会员国和非会员国合作伙伴开展（年度）有序筹资对话磋商

16. 除了执行局届会期间开展有序筹资对话，另建议在执行局第二〇四届会议之后组织

一次年度集体磋商会，重点探讨为教科文组织的整个计划与预算提供资源问题。将在重大

计划层面开展重点更集中的有序筹资对话类型的磋商，或在推动实现可持续发展目标和履行


教科文组织使命等更广泛背景下，开展重点专题磋商。

17. 会议将向所有会员国（包括常驻代表团、政府部委和/或发展机构、全国委员会）

开放，还将向欧盟及其他非联合国多边机构、其他联合国组织、国际金融机构、选定的私营

伙伴、亲善大使以及经合组织发援会开放。将锁定邀请高级别代表参加会议。

18. 这次有序筹资对话磋商的组织安排为，先进行小组讨论和专题报告，随后由主持人

主持问答讨论。为了活跃讨论和辩论气氛，教科文组织可以邀请专业记者来主持讨论会。将

优先介绍与教科文组织在总部和总部外开展积极合作的案例，并通过主要合作伙伴（会员国

合作伙伴，捐助方，执行伙伴和网络）的现身说法和活动介绍，展示教科文组织的比较优势。

将以全体会议形式举行一次总辩论，其他分组会议将侧重探讨次级主题。

19. 虽然这次磋商会本身不是一个认捐会议，但它的目的是帮助潜在的捐助方确定未来

支持的战略领域，并且因为潜在的捐助方和总部及总部外相关单位之间会前会后频繁接触，

磋商会可能会取得事半功倍的效果。

(3) 非集中化和/或主题性的有序筹资对话磋商

20. 除了在教科文组织总部举行的有序筹资对话会议之外，还将寻找机会举行非集中化

和/或主题性的有序筹资对话类型磋商，由对某一特定的地区或分地区主题、有兴趣的相关

合作伙伴（如地区经济共同体和其他地区机制、地区开发银行、大使馆和驻外代表团）参与。

由教科文组织总部外办事处制定的2018‒2019年地区和国家一级筹资战略，将使讨论内容

更加丰富多彩。

21. 还将为不同类型的合作伙伴，包括主要的多边伙伴和私营部门，举办有序筹资对话

类型的磋商会。

22. 有序的筹资对话，将补充但不会取代与合作伙伴的双边磋商。

时间安排

23. 建议从 2018 年执行局第二〇四届会议开始，每届执行局春季会议日程均列入

一个“有序筹资对话”项目。


24. 向非会员国合作伙伴和会员国开放的首届年度有序筹资对话磋商会，将于2018年执行

局第二〇四届会议结束之后立即举行。

25. 2018年春季会议的有序筹资对话磋商会需要认真筹备，前期工作包括从2017年9月起

举办的地区组及其他有关会员国团体的信息通报会议，以及与主要合作伙伴的双边磋商会。

支持宣传和外联活动

26. 如加倍努力，围绕筹资开展更多宣传和外联活动，有序筹资对话及所有相关活动均

会从中受益。支持有序筹资对话会议应包括下列活动：通过透明度门户网站密切监测计划与

预算的筹资情况；在教科文组织网站上建立“有序筹资对话网页”，并与透明度门户网站

的“有序筹资对话”页面互相链接；“2018‒2019 年与教科文组织建立合作关系”（介绍每

个预期成果的资金缺口情况）。可以为“有序筹资对话”网页编写一份可下载的 pdf 文件，

并限量印刷，以便在有序筹资对话会议上分发 2。此外，也可以分发介绍教科文组织

对《2030 年议程》和可持续发展所作贡献的小册子，并制作一部题为“教科文组织在

行动”（主要基于现有视频材料）的视频。

2 相关部门已经在准备这些文件。




执行局，

1. 审议了第 202 EX/5 Part III (C)号文件，

2. 欢迎关于包容性有序筹资对话进程筹备工作包括其方式和时间安排的建议；

3. 请总干事在每届执行局春季会议议程上列入一个“年度有序筹资对话”项目。



202 EX/5 Partie III (D)




第 III 部分

管理问题

概要

D. 教科文组织安保和安全行动计划

鉴于 2015 年 1 月和 11 月巴黎相继发生恐怖主义袭击，总干事

向总部委员会第三次特别会议、随后向执行局第一九九届会议提交了

一份教科文组织（总部）安保和安全行动计划。第 199 EX/17 号文件

及其后相关决定，均涉及该行动计划。

总干事在此介绍执行该计划以及第 199 EX/17 号及第

200 EX/5.III.C.号决定有关规定的相关情况。


1. 在执行局第一九九届会议通过的“安保行动计划”和第 199 EX/17 号以及第

200 EX/5.III.C 号决定有关规定的框架内，落实了如下措施：

(a) 由于正常预算和总部基金的特殊贡献，目前工程进展顺利，特别是所有区域广播

通知音响系统安装工程，以及视频保护数字化移转补充工程。

202 EX/5 Partie III (D) ‒ page 2

(b) 下几个阶段的工程涉及现有预算情况下无法实施的项目，例如在外侧建筑物的玻

璃窗上安装防爆薄膜（正在进行调研和招标）。一旦资金到位即可开始施工。

(c) 根据第 200 EX/5.III.C 号决定第 3段的内容，2017年聘用足够数量编外安保人员资

金已经落实，2018‒2019 双年度招聘预计数量安保人员的预算已列入 39 C/5 草案

的各种版本。

(d) 特别得益于法国资助而配备的爆炸物可携式监测系统已投入运行，所有工作人员

将很快接受培训。

(e) 安保人员目前统一配备了制服和相关装备。武器配备方面，教科文组织层面上所

能执行的规定，于 2015 年就已经开始执行（设立军械库，租借训练场，选拔和培

训候选人，与联合国日内瓦办事处共同认证等）。出台了一项法令，对国际组织

购买武器情况加以规范。因此，那些经过选拔并接受过训练的安保官员将能够很

快携带武器。



执行局，

1. 审议了第 202 EX/5 Part III (D)号文件，

2. 满意地注意到安保行动计划的实施进展情况；

3. 请会员国为安保特别账户捐款，以便落实本双年度未能得到资助的安保措施；

4. 要求总干事向执行局下几届会议报告安保行动计划的实施情况。



202 EX/5 Part III (E)

Job: 201701574




第 III 部分

管理问题

概要

E. 实施改善预算外资金管理的行动计划

根据第 200 EX/5.III.E 号决定，本报告提供预算外活动的计划编制、

筹资（包括对自愿捐款的变化和营造更加有利的筹资环境的努力进行的

评估）、能力建设、预算外活动监测和评价方面的最新进展情况。

此外，为了落实第 195 EX/5.IV.C 号决定，还编制了包含 2018—2019 年

筹资战略草案的资料性文件（202 EX/5.INF.2）。


202 EX//5 Part III (E)

E. 实施改善预算外资金管理的行动计划

（第 197 EX/5.IV.B 号决定和第 200 EX/5.III.E 号决定的落实情况）

1. 本报告提供预算外活动的计划编制、筹资和预算外活动在实施、监测和评估方面的最

新进展情况，涵盖自 2016 年 8 月 22 日就该主题向执行局提交上次报告以来的这一时期。有

关筹资的一节还将 2016 年收到的自愿捐款与 2015 年的相应数字进行了比较，以显示从不同

类别的捐助方筹资的趋势变化。

I. 计划编制

2. 就预算外资金的前期计划编制而言，执行局关于“有序的筹资对话”的决定（第

199 EX/5.II.F 号决定）通过将各项筹资目标充分纳入《计划与预算》的范畴，使教科文组织

走上一条新的道路。

3. 《39 C/5计划与预算草案》是根据“综合预算框架”制定的首个《计划与预算》。通过

2016 年 11 月开展的“成果预算制”（RBB）初步工作计划，依照预期成果确定实际供资缺

口的工作得以顺利进行。

4. 从规划的角度看，综合预算框架的优点包括：

• 在充分纳入到 C/5 计划文件编制的自下而上的进程当中，在对供资机会、能力和

以往的趋势进行仔细评估之后，筹资目标的概念变得更加精准和符合实际情况。

• 由于将筹资目标作为供资缺口植入 C/5 文件并得到会员国批准，因此实现筹资目

标的机构承诺更强。

• 根据教科文组织应该实现、而非根据分摊会费能够实现的目标，采用更全面、综

合的规划和筹资的方法。

• 通过对供资缺口进行符合实际的评估，使目标预算和实际流向计划与预算的资金

之间更加协调。

202 EX/5 Part III (E) ‒ page 2

II. 资源筹集

自愿捐款的变化情况

5. 2016 年筹集的资金总额为 2.25 亿美元，比 2015 年的相应数额（2.17 亿美元）略微增加

3%。1现金收款由 2015 年的 2.52 亿美元 2减少至 2016 年的 2.34 亿美元，下降 7%。

6. 接受追加资金的另一种方式是“追加拨款”，也称为“捐款”。这仍是一个重要的资

金来源，2015 年共计 870 万美元，而 2016 年为 1 050 万美元。

按捐助方类型分列的自愿捐款入账趋势

1 数字来自财务与预算系统（FABS），不包含第 1 类机构。以下两种情况可视为“筹集到”资金：在已签署

协定的框架内，经捐助方核准资金可用于特定目的时；或者在收到新的捐款之后，现有的预算拨款有所增加时。 2 教科文组织—国际水文计划从 2016 年起已不再是第 1 类机构（参阅第 202 EX/18 – Part III 号文件）。2015

年和 2016 年的自愿捐款数额不包含该机构收到的自愿捐款。

2013年12月31日 2014年12月31日 2015年12月31日 2016年12月31日其他来源 40 964 33 677 29 037 33 818

多边机构（非联合国） 44 793 21 308 37 145 23 298

联合国来源 17 780 31 415 14 539 13 815

政府来源 221 101 197 728 171 099 163 322

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

350 000

以千美元计

接受资金的总额

$325M$284M

$252M $234M

202 EX//5 Part III (E) ‒ page 3

2016 年的前 25 个捐助方

捐助方数额以美元计

2016年12月31日 2015年12月31日

意大利 28 760 553 29 005 631

瑞典 22 370 991 25 287 833

欧洲联盟（EU） 19 901 480 18 497 527

巴西 19 898 836 21 256 981

挪威 12 029 085 11 284 162

大韩民国 11 984 897 9 462 644

秘鲁 11 130 562 9 745 231

日本 9 487 313 11 659 836

法国 5 856 195 3 987 812

瑞士 4 996 251 5 909 859

印度 4 107 256 2 085 569

芬兰 3 738 021 3 658 768

中国 3 492 504 5 665 359

联合国艾滋病毒/艾滋病联合规划署 3 198 824 1 529 365

德国 3 173 088 4 473 013

卡塔尔 3 076 901 1 186 063

国际原子能机构 3 046 799 3 245 078

教育至上基金会 2 740 936 2 622 242

联合国儿童基金会 2 698 511 1 465 071

加拿大 2 677 781 2 437 375

世界银行/国际复兴开发银行 2 541 538 13 180 110

联合国开发计划署 2 401 555 6 117 008

沙特阿拉伯 2 280 204 65 114

比利时 2 151 582 1 994 344

迪拜关怀 2 099 980 0

7. 上表所列出的前 25 个捐助方共捐助 1.898 亿美元，占 2016 年收到的资金总额的 81%；

而 2015 年为 2.07 亿美元，占总额的 82%。


政府来源

8. 2016 年，各国政府捐助总额为 1.633 亿美元，仍为最大的资金来源（70%）。与 2015

年相比，收到的自愿捐款额下降了 5%。

9. 尽管对现有项目的现金付款略有减少，但是上一年签署了一些重要的新协定，与现有

捐助方的合作也得到了强化。

10. 这一时期除了意大利定期向阿卜杜勒·萨拉姆国际理论物理中心、世界科学院、世界

水资源评估计划和教科文组织驻威尼斯办事处捐款之外，教科文组织与新近成立的意大利发

展合作署（IADC）之间的合作富有成效，批准了总额为 350 万欧元的新项目，支助苏丹的

农村广播、塞内加尔的文化遗产和公民教育、巴基斯坦的女童教育和文化遗产、阿富汗和叙

利亚的文化遗产。

11. 瑞典政府承诺在五年期间支付 1 330 万美元用于教科文组织的“促进发展中国家科学发

展世界科学院”（TWAS）和“发展中世界妇女科学组织”（OWSD）计划。瑞典还加强了

与教科文组织在性教育方面的合作，向东部和南部非洲现有的全面的性教育项目支助总额为

1 900 万瑞典克朗（约 200 万美元），目前正在根据一项总额为 7 950 万瑞典克朗（约 920 万

美元）的新协定完成这一项目的一个新阶段，另外还追加1 000万瑞典克朗（约110万美元），

用以加强教科文组织在全面的性教育和安全的学习环境方面的全球领导地位。瑞典还作出在

冲突和冲突后局势下保护文化遗产的新承诺，2017 年在现有支助的基础上追加了

2 680 万瑞典克朗（约 310 万美元）的捐款，加强对巴勒斯坦文化遗产的支助，预期 2018 年

将进入又一新阶段。瑞典对世界科学院和发展中世界妇女科学组织的捐助还因加拿大国际发

展中心提供的 750 万加元（580 万美元）重要捐助而得到补充。加拿大还为大屠杀教育捐款

50 万美元。

12. 挪威 2016 年签署了总额为 8 850 万挪威克朗（约 970 万美元）的“计划合作协

定”（PCA），继续用不严格指定用途的资金支持教科文组织的计划。这一协定与先前的计

划合作协定相比增加了 300 万挪威克朗。资金主要集中用于支持表达自由、记者安全方面的

教育和“遗产紧急基金”。对巴勒斯坦妇女中心承诺的追加支助和向教科文组织和联合国其

他组织开展的教师工作支助 4 500 万挪威克朗（约 530 万美元）的重要的新承诺，正在最后

确定当中。


13. 大韩民国作出支助教育工作的重要新承诺：包括为非洲的职业技术教育与培训提供

1 000 万美元，为菲律宾的女童教育提供 600 万美元，以及为亚洲和太平洋地区的数字化公

民教育提供 150 万美元。与大韩民国在文化领域开展的合作也得到了加强，大韩民国为阿富

汗巴米扬文化中心追加捐款 190 万美元，并作出支助非洲的非物质文化遗产和文化产业的新

承诺。

14. 与芬兰签署了总额为 550万欧元的新协定，支助阿富汗的扫盲、缅甸的教师工作、国际

传播发展计划、《全球教育监测报告》和反兴奋剂工作。

15. 荷兰和日本均重申了支助遗产的承诺，荷兰将在 2017—2020 年期间提供 150 万欧元，日

本提供 160 万美元的年度捐款。日本除通过其紧急资助窗口提供 100 万美元支助非洲之角的

和平建设、并提供 300 万美元支助教科文组织档案存储的数字化之外，还重申了其提供 160

万美元支助教育和科学的年度承诺。

16. 西班牙和佛兰德斯也根据各自的框架协定批准了新的捐款（分别为 150 万美元和 94 万

美元）。

自利安排

17. 自利捐款仍然保持稳定，收到 3 400万美元，占收到各国政府捐款总额的 19%，而 2015

年为 3 320 万美元。这一时期的重点工作包括与贝宁政府签署了框架协定，由贝宁政府在

5 000 万美元总体供资需求的背景下提供 1 000 万美元，教科文组织将与贝宁政府一道筹集所

需的追加资源，对政府捐款加以补充。资金预期于 2017 年转账。在这一时期，秘鲁政府也

延续了与教科文组织在教师工作方面的合作，追加捐款 1 000 万美元，将其与教科文组织以

往三年合作的捐款总额提高到了 4 000 万美元以上。


2016 年自利计划收到的自愿捐款

教育自然科学社会科学及

人文科学文化信息与传播共计

阿尔巴尼亚 56 706 56 706

巴西 8 265 011 2 885 142 5 190 967 2 986 446 238 623 19 566 189

布隆迪 60 493 60 493

喀麦隆 499 125 499 125

印度 1 622 595 1 622 595

黎巴嫩 63 479 63 479

马达加斯加 204 041 204 041

墨西哥 310 756 154 108 209 772 674 636

摩洛哥 101 914 101 914

秘鲁 11 130 562 11 130 562

总计 19 970 863 2 885 142 5 345 075 5 040 912 737 748 33 979 740

私营部门

18. 来自公司、基金会、个人和非政府组织等私营部门捐助方的自愿捐款略有增加，由

2015年的2 900万美元增加到2016年的3 380万美元，私营部门仍然是教科文组织的重要伙伴。

19. 本报告期，与中华人民共和国和海湾国家启动了多个高价值伙伴关系：北京曹妃甸国

际职教城投资有限公司、北京首能文化传媒有限公司、中国工程院、迪拜关怀、华师教

育（海南）有限公司、科威特推进科学基金会、南京市、Misk基金会和苏尔坦·本·阿卜杜

勒阿齐兹·阿勒沙特基金会。

20. 签署的其他重要伙伴关系有 Engie 基金会、大卫与露西·派克德基金会、伊拉克第一夫

人、开放社会研究所和 Orapi 基金会。与环球电视台及韩国希杰 E&M 公司和希杰福利基金

会的合作得以顺利持续。

21. 哈姆丹·本·拉希德·阿勒马克图姆学习成绩优异奖，为翻修改造 I 号厅追加提供了

120 万美元捐款，将其支助总额增加到了 620 万美元。


联合国、多边开发银行和地区经济共同体

22. 2017 年从联合国发展系统收到的捐助总额，包括多方捐助者信托基金（MDTF）的捐

助额，从 2015 年到 2016 年下降 10%。下降的主要原因是多方捐助者信托基金和联合国其他

募集基金的补充缓慢。教科文组织作为联合国机构，既是募集基金的参与机构，又从这些基

金得到联合国供资来源的较大部分。然而，在本报告期内，教科文组织通过与各联合国机构

的双边合作筹集到了资金。典型的例子包括与联合国开发署开展的“保护和促进科威特的文

化财产”合作（100 万美元）；从多方捐助者信托基金和由联合国开发署管理的国家联合计

划中筹集到 260 万美元，用于人道主义、过渡和发展工作。与联合国儿童基金会合作筹集了

300万美元用于南苏丹、阿富汗和其他国家计划。与联合国毒品和犯罪问题办事处（UNODC）

的合作计划即将完成，将用所筹集的 200 万美元支助促进正义教育（E4J）的倡议。2017 年

下半年筹资前景良好，将从联合国建设和平基金筹集追加资金，特别关注性别问题和青年问

题，还将从联合国土著人民伙伴关系（UNIPP）筹集资金。教科文组织申请适应基金重新认

证也有可能在 2017 年下半年公布结果。

23. 与此同时，教科文组织继续改善与其他联合国伙伴的工作伙伴关系，主要是与联合国

儿童基金会、联合国难民事务高级专员办事处、国际农业发展基金、国际劳工组织、联合国

环境规划署、联合国亚洲及太平洋经济及社会委员会和联合国开发计划署在教育和自然科学

领域的伙伴关系，重点放在加强机构和组织能力方面。

24. 来自多边开发银行和地区经济共同体的自愿捐款大幅减少，从 2015 年的 2 000 万美元

下降到 2016 年的 320 万美元，原因是“西非经济货币联盟”（UEMOA）和由世界银行管理

的全球教育伙伴关系（GPE）的自愿捐款明显下降，仅此一项在 2015 年即已达到了 1 360 万

美元。2016 年的主要捐助方是世界银行和石油输出国组织国际开发基金（OFID）。与乍得

湖流域委员会（LCBC）签署了 640 万美元、与非洲开发银行签署了 35 万美元的重要协定。

欧洲联盟

25. 2016 年，欧洲联盟（EU）的自愿捐款为 1 990 万美元，比 2015 年收到的 1 850 万美元

略有增加。

http://www.uemoa.int/fr


26. 教科文组织正在通过减少项目数量、同时又提高每个项目的资金额，使与欧盟合作中

的既定目标更具有战略性。这一点已于 2016 年实现，共签署 8 项新协定，总额达到了 2 670

万欧元，为有史以来取得的第二最佳成果。

27. 本报告期签署的主要协定包括用于“伊拉克境内流离失所者和危机影响地区难民获得

包容性优质中小学教育”的 1 260 万欧元；用于“加强阿尔及利亚、约旦、黎巴嫩、利比亚、

摩洛哥和突尼斯电影行业的性别针对性”的 150 万欧元。目前部署的主要工作是加强和侧重

非洲和中东共有的优先事项领域的合作。

28. 由于总干事或主任与欧盟的代表举行多次高级别会晤，加上高级管理人员参加欧洲议

会的公共听证会，因此教科文组织与欧盟之间的伙伴关系得到了加强。为了提高与欧盟合作

的战略性，计划举办年度会议，以审查目前开展的项目，增进知识交流，进一步促进总部外

合作，提高项目实施的效率和效果。

营造更加有利的筹资环境

29. 2016—2017 年的筹资战略，提出了营造更加有利的筹资环境所需要采取的一些重要行

动。这项工作取得了多方面的进展。

(a) 关于教科文组织计划与预算筹资问题的有序筹资对话（SFD）

30. 有序的筹资对话是与会员国和伙伴进行的集体磋商，是对双边磋商的补充，目的是提

高教科文组织计划供资的质量和可持续性。在 2016年 10/11月举行的信息通报会议、2017年

2 月举办的非洲—中国对话和 2017 年 5 月举行的北欧会员国首次联合年度审查会议期间，已

经由重大计划和政府间海洋学委员会向会员国进行介绍，以各种不同形式开启了相关的有序

筹资对话内容的会议。正如 2018—2019年筹资战略草案（202 EX/5.INF.2）所述，有序的筹资

对话将在教科文组织营造更加有利的筹资环境的工作中发挥关键作用。

31. 有序的筹资对话方法取得成功的一个重要前提，是流向计划与预算的全部资金流均保

持公开透明。教科文组织的透明度门户网站便是有助于监测资金流的工具。由瑞典提供财务

支助，于 2016 年下半年开始了改善透明度门户网站、使之更好地满足有序的筹资对话要求

的工作。门户网站上面除了符合国际援助透明化倡议的网页以外，还实验性地引入了一

个“适合”该门户网站的有序的筹资对话网页。在 2017 年大会批准 39 C/5 文件之后，将对


网页进行数据更新，进而丰富其内容。2017年底之前，将对透明度门户网站作进一步改进，

主要是拓宽其范围，增加数据的数量，提高质量（上传频率、年度数据、区别供资方式）。

(b) 加强接受不严格指定用途的资金的机制

32. 为了回应执行局的要求（第 201 EX/24.II号决定），秘书处拟向执行局第二〇二届会议

提交用以接受旨在支持教科文组织批准的《计划与预算》（C/5）的非专用资金特别账户的

财务条例，以及为教育、自然科学、社会科学及人文科学、文化及传播和信息等重大计划各

设立的一个特别账户 3的财务条例。这些特别账户的目的是吸引捐助方的集合资金，尽量少

限定捐助资金的用途，直接用以加强每一个重大计划。这样的安排遵循的是其他联合国实体

所提供的“专题筹资”模式 4，捐助方可以宽泛地指定资金用途，使之用于战略规划成果。

对于捐助方而言，特别账户将提供机会，使资金的部署能够更好地促进教科文组织的计划，

因为这些资金将与来自其他供资来源的资金相结合，使交易成本低于信托资金安排，使更多

资金流向计划。

(c) 提高项目设计的质量，加强协定模板的针对性

33. 2016 年推出的教科文组织项目文件的新标准模板中包含对项目官员进行成果管理

制（RBM）实施方面的详细指导，目的是提高项目设计的质量。项目概念说明模板是一个

与潜在伙伴分享项目构思的工具，也于 2017 年 7 月进行了更新，主要是更新成果管理制术

语，提供更有吸引力的呈现方式，表明项目对于相关可持续发展目标的贡献。

34. 目前处在完成阶段的有：在项目设计期间用以对项目质量审查方法进行调整的评估核

对表草案；宣传与扩大影响力规划编制指南。

35. 教科文组织正在对协定模板进行调整，以体现 2015 年联合国发展集团与主要捐助方商

定的最新标准条款。这些更新应在下一个报告期内完成并被充分纳入《教科文组织行政手

册》。针对第 1 类机构具体需求的协定模板也在编制当中。正在继续努力制定与主要捐助方

的长期战略协定，以便使合作在可预测、稳定和长期关系的框架内开展。

3 第 202 EX/30 Part II 号文件：“特别账户财务条例”。 4 https://www.unicef.org/publicpartnerships/files/A_Guide_to_UNICEF_Thematic_Funding.pdf http://www.undp.org/content/undp/en/home/ourwork/funding/funding-windows.html

https://www.unicef.org/publicpartnerships/files/A_Guide_to_UNICEF_Thematic_Funding.pdf

http://www.undp.org/content/undp/en/home/ourwork/funding/funding-windows.html


36. 最后，简化程序的提议，正在被纳入教科文组织信息技术系统的核心系统重新设计

规划当中。

能力建设、监测和评估

(a) 能力建设和知识管理

37. 综合预算框架和有序的筹资对话是有意义的创新。为了促进其实施，正在辅助进行内

部宣传和培训工作，以便确保新的方法和概念为本组织全体工作人员所了解。

38. 为教科文组织总部外办事处编写的一项关于编制地区和国家层面筹资行动规划的指导

说明已经过试用，将于 2017 年下半年正式颁布。指导说明的首要目的，是作为供教科文组

织总部外办事处使用的一个实用工具，还试图解释并澄清教科文组织整体层面与重大计划、

总部外办事处和第 1 类机构之间在筹资方法上的协同增效关系，解释并澄清总部外办事处的

筹资工作如何与 C/5 这一综合预算框架的规划相结合，如何与教科文组织国家战略（UCS）

相结合。此外，正在编制关于筹资的电子学习模块，包括教科文组织捐助方的主要类型、筹

资和综合预算及有序的筹资对话的背景、筹资的主要步骤、职能和责任、相关的程序和政策

等。2017 年年底之前将编制完成筹资实用指南。

39. 在本报告期，2017 年 4 月在达喀尔为驻西部和中部非洲的总部外办事处、2017 年 6 月

在教科文组织的欧洲计划和第 1 类机构及教科文组织联络处进行了面对面的筹资培训，2017

年 7 月在曼谷为教科文组织驻亚洲和太平洋地区各总部外办事处举行了筹资讲习班。2017 年

6 月，教科文组织驻威尼斯办事处举办了关于启动总部外办事处筹资战略编制工作的专题讲

习班。另外还制定了包括综合预算框架和有序的筹资对话内容的三天筹资培训计划，拟于

2017年下半年起向所有计划部门推出。为教科文组织驻其他地区的总部外办事处举办的培训

拟于后半年开展，视可用资源的情况而定。

40. “预算外工作区”是一个发挥筹资知识中心作用的内部网址，已对其进行了进一步充

实，更新了捐助方情况介绍和信息、筹资最佳做法事例和培训材料。

监测

41. 战略规划编制局定期向高级管理层发布由战略、任务和结果评估信息系统提供的筹资

方面的最新进展情况。但是，教科文组织的信息技术系统由于目前面临困难局面，因此既无


法提供有关第 1 类机构的类似信息，也没有特别账户所筹得资金的捐助方的分类情况。目前

正在开展的工作是，在教科文组织信息系统的核心系统重新设计框架实施长期解决方案之后，

通过即将在战略、任务和结果评估信息系统中采用的新程序，设法获得有关已签署协定的更

多综合数据。

(b) 评估

42. 作为教科文组织系统评估工作综合审查（2016 年）的后续行动，内部监督办公室的评

估办公室近期完成了类似的综合审查，重点对教育部门进行了评估。这一最近进行的审查工

作包含了对预算外项目评估的质量和用途进行的评估，表明主要是预算外评估报告没有完全

达到质量标准。另外，内部监督办公室《2016年年度报告》认为，非集中化评估活动比较有

限，投入评估工作的专用资源较少。

43. 然而，在回应这些挑战方面仍然取得了进展。如前所述，旨在提高所有评估的质量的

工作，仍然是本组织的一个优先事项。现行的《教科文组织评估政策》和行政程序可以保证

评估投入维持在必要的水平，即从业务预算中拨出 3%用于评估工作。此外，为了回应加强

非集中化评估职能的需要，内部监督办公室建立了覆盖所有总部外办事处、第 1 类机构和计

划部门的评估联络点网络。而且，为了加强工作人员的规划、管理和运用评估的能力，内部

监督办公室编制了一部评估管理培训计划和电子学习培训模块。评估管理培训计划已在四个

工作地点实施，并将于 2017 年年底以前在所有工作地点和评估联络点网络所有成员中实施。

2018—2019 年筹资战略

44. 根据修订的“改善预算外资金管理行动计划”（195 EX/5.INF.2），本报告期内开始编

制 2018‒2019 年期间的最新筹资战略。在起草筹资战略的同时，外聘审计员对教科文组织的

筹资工作进行了审计。

45. 在编写本报告时，外聘审计员报告尚未完稿。因此，2018—2019 年筹资战略将以草案形

式提交执行局第二〇二届会议（参阅第 202 EX/5.INF.2 号文件）。该战略将把外聘审计员关

于筹资的报告、以及执行局辩论的情况进行考虑之后再最后完稿。最终的筹资战略将提交执

行局第二〇四届会议。



46. 鉴于以上所述，执行局可以考虑通过如下决定：

执行局，

1. 审议了第 202 EX/5 Part III (E)号文件和第 202 EX/INF.2 号文件，

2. 欢迎努力总干事通过在本组织的《计划与预算》中充分纳入筹资目标，以改进预

算外资金前期计划编制；

3. 欢迎秘书处实行关于教科文组织计划与预算筹资问题的有序的筹资对话

（SFD），加强接受不严格指定用途的资金的机制，提高项目设计的质量和加强

协定模板的针对性，开展能力建设和知识管理，改善有利于筹资的环境；

4. 要求总干事向执行局第二〇四届会议提交最终的“2018—2019 年筹资战略”；

5. 请总干事向执行局第二〇五届会议报告在管理预算外资金和筹资方面取得的新

进展及遇到的挑战。



202 EX/5 Part III (F)

Job: 201701414




第 III 部分

管理问题

概要

F. 关于“为高效实施而投资”实施情况的报告

本文件的目的是向执行局委员通报落实执行局第二〇一届会议通过

的、关于“为高效实施而投资”计划项下出资和规划之倡议的进展情况。


202 EX/5 Part III (F)

F. 为高效实施而投资

（第 201 EX/5.III.B 号决定的落实情况）

1. 根据第201 EX/5.III.B号决定，总干事现向执行局提交有关“学习与发展”倡议（附件

I）以及“知识管理和信息技术”倡议（附件II）的进展报告，两项倡议的资金均在“为高效

实施而投资”基金项下获得批准。

2. 此外，本文件还载有关于最近执行局第二〇一届会议批准的其他倡议的简短进展

报告（附件III）。


3. 鉴于以上所述，执行局可以考虑通过如下决定：

执行局，

1. 忆及第201 EX/5.III.B号决定，

2. 注意到总干事提供的有关“学习与发展”倡议（附件I）以及“知识管理和信息技

术”倡议（附件II）以及第二〇一届会议批准的其他倡议（附件III）的实施进展

报告；

3. 请总干事继续落实这些倡议；

4. 要求总干事向其第二〇四届会议提交关于实施上述这些倡议情况的最新报告；

5. 再次呼吁会员国考虑提供自愿捐款，以增加这一重要投资基金的预算。

202 EX/5 Part III (F) Annex I

ANNEX I

LEARNING AND DEVELOPMENT INITIATIVES

1. Pursuant to 199 EX/Decision 5 (II, D), the Director General submits to the Executive Board this information note on the progress made on the learning and development initiatives for which funding has been approved under the “Invest for Efficient Delivery” Plan.

2. As of 30 June 2017, progress continues to be made on the Learning Initiatives:

• Improve Resource Mobilization

• Enhance Professional Competencies for Programme Delivery

• Strengthen the Management and Accountability Culture

• Enhance Programme Delivery at Country Level with the United Nations System

• Strengthen Leadership Skills

• Maximize use of Internal Tools for Increased Productivity

• Strengthen UNESCO’s Decentralized Evaluation

3. Further work on in-house consultations has taken place to design the content for the e-learning modules. In addition, exchanges and benchmarking with other United Nations entities has been undertaken to identify and build on good practices within the United Nations system, gain feedback on potential learning providers, and explore ways in which content can be shared across agencies, to avoid the significant investment of developing generic materials that can readily be incorporated, and customised to UNESCO's needs where appropriate. The general consensus among the United Nations learning and development network is that a significant percentage of the learning needs are largely generic, and it is therefore important to build on these synergies.

4. In addition, United Nations-wide initiatives are shaping the focus and ongoing development of the learning initiatives. The United Nations Leadership Framework was recently adopted by the Chief Executives Board and “[…] applies to all personnel of the United Nations system, regardless of their level, duties, or location.”1 It is therefore desirable to map all aspects of the Organization's learning and development initiatives against the Framework, to assess where there are opportunities to inform and build capacity on the eight defining characteristics and the four "ways of working".

5. A draft System-wide Strategy on Gender Parity has also been recently developed by the Gender Parity Taskforce. Although still in draft form, there are clearly opportunities for learning and development initiatives to contribute to the gender parity targets articulated in the strategy.

6. In keeping with the objective of responding to evolving Organizational needs, minor adjustments have been made to the approach of some learning modules, to respond to recommendations of the External Auditors, in particular in terms of learning needs analysis for Field Offices, and learning and career support for all staff.

7. At the same time, the learning strives to offer a balance of what is commonly described as micro-learning (which responds to the need of learning something rapidly) and macro-learning, which meets the longer-term development needs of wanting to learn something new.

1 The United Nations System Leadership Framework, April 2017, Chief Executives Board for Coordination.

202 EX/5 Part III (F) Annex I – page 2

8. The content of all Learning Initiatives is aligned to ensure appropriate integration within and across the Learning Initiatives, and the way in which they contribute to the Strategic Results Framework at Annex I of 199 EX/5 Part II, as indicated below.

Improve Resource Mobilization

Contributing to Strategic Result “Improved and sharpened resource mobilization processes and strategies”.

Progress: The content has been further developed and refined for development into the e-learning modules. It is anticipated that the remaining 88% of funds for this Learning Initiative will be committed in the coming weeks, upon selection of the e-learning developer. Approximately 5% of the funds will be used to develop an additional tool, in the form of a guide, to support colleagues in Resource Mobilization. An outline for the structure of the guide has been prepared, and the identification of an external contractor to draft the content is under way. Given the necessity for a staggered development approach for each of the modules, the delivery of the self-paced e-learning modules is expected from the beginning of Q4 2017.

Budget: The Terms of Reference for the development of the e-learning modules is estimated to represent the totality of the remaining budget to be allocated.

Planning: Based on the assumption that the responses to the Terms of Reference meet the needs of the Organization, the funds should be committed by end Q3 2017.

Enhance Professional Competencies for Programme Delivery

Contributing to Strategic Result “Improved program/project management & risk mitigation”.

This Learning Initiative is divided into the following three sub-components:

(a) Programme/project management (b) Communication and interpersonal skills (c) Gender Equality and Gender Mainstreaming

Progress:

(a) Programme /project management – Following the focus groups and one-to-one interviews carried out with programme staff, as described in 201 EX/5 Part III (B) and subsequent to a competitive process, two external contractors were selected to develop the bespoke content, with the required mix of subject matter expertise and pedagogical skills. The content is delivered on a modular basis, to enable formative feedback and modifications to subsequent modules.

(b) Interpersonal and communication skills – There has been a continued roll-out and communication on the access to the soft skills modules purchased from a leading training provider. Since purchasing annual licences for access to soft skills modules is not sustainable without a regular training budget, alternative, longer-term options are being explored. While some classroom-based materials can be converted to the e-learning modality, this is highly time-consuming. The aim is therefore to purchase modules, for hosting on the learning management system, with the option to update and customize modules to the needs of the Organization in the future, and relate the content to both the United Nations Leadership Framework and the UNESCO Competency Framework.

In terms of communication modules, a Train-the-Trainer option is currently being explored for advanced writing skills. It is envisaged that this will be part of a blended-learning approach, with an e-learning module, complemented by feedback from a facilitator on specific writing exercises. In addition, the Organization is examining the


possibility of developing an e-learning module on formulating programme/project communication strategies, by building on work done by an external provider for a project. The use of social media is also a key topic, and one in which there are potential options for optimising resources from within the United Nations system, where highly experienced facilitators are available to develop and deliver content at significantly lower cost than in the external market.

(c) Gender Equality and Gender Mainstreaming – Work is in progress on updating the Gender e-learning modules. They have been conceived and designed to complement the in-person Gender Equality training organized by ODG/GE – both of them being compulsory for all UNESCO professional staff. The e-learning modules will help UNESCO staff to acquire an understanding of UNESCO’s approach and policy commitments to Gender Equality, to get to know how they relate to United Nations frameworks, policies and practices, as well as to learn how to integrate gender equality perspectives in all UNESCO programmes, initiatives and daily tasks. After having identified the required changes, with input sought from key sector Gender Focal Points, ODG/GE is in the process of developing with its own resources the content of specific modules structured around the following sections: Definitions and key concepts; Gender Equality and Women’s Empowerment; Gender Equality at the United Nations; Gender Equality and the SDGs; Gender bias; Men and Masculinities; UNESCO’s work for Gender Equality; Gender Programming; and Responsibilities for promoting Priority Gender Equality. Additional specific modules will be developed to meet specific needs. HRM is expected to update the platform for the modules, to make it more user-friendly and to equip it with the tools for surveys and evaluations.

Budget: A budget commitment of 15% of the total amount has been allocated, with a further 45% planned by the end of Q3 2017, based on content delivery by the contractors for programme / project management. In both instances, the Organization was able to secure qualified contractors at less than the anticipated cost.

Planning: Based on an iterative development process, the outstanding content for the modules for programme/project management will continue to be developed until the autumn. The selection of an instructional designer/e-learning developer is underway, for the e-learning modules which should be available before the end of the year. The planning of the other topics is modified, as it is subject to the identification, selection and availability of external providers for training contents: the writing skills course has recently been updated by the provider, and access has been provided to the Organization to test, with a planned roll-out in autumn 2017; options for sourcing facilitators within the United Nations system is partly dependent on their availability, with the intention of finalising providers during autumn 2017, with a subsequent 3-6 month roll-out.

Strengthen the Management and Accountability Culture

Contributing to Strategic Result “Streamlined and realigned structures that are more effective and accountable”.

Progress: As mentioned above, options for purchasing management training materials for hosting on the learning management system are being explored, in as much as they are more sustainable over the medium- to long-term, and offer more options for customization, such as incorporating the needs of the United Nations Leadership Framework, the Gender Parity Strategy, and other United Nations-wide or UNESCO-specific initiatives.

In response to the draft System-wide strategy on Gender Parity Strategy, it is important to raise awareness of accountability in this area. Opportunities for working with leaders in the field are therefore being explored, with the expectation that bespoke content will be piloted in a workshop-format, before being offered online.


In terms of the human resources management framework, content for a module on the contractual modalities has been developed and refined based on feedback from face-to-face briefings. To support the development on competency-based interviewing for supervisors, and in line with an Auditor recommendation, content for a parallel module for candidates has been developed, as well as a framework for identifying development needs, and structures and processes for meeting those needs.

Content development has continued in the domain of the financial accountability, as well as the development of a prototype e-learning module on key processes.

Budget: A budget commitment of approximately 10% of the total amount has been allocated.

Planning: It is proving challenging to source high-quality content for purchase, which can be adapted to the needs of the Organization, so this requires further work.

Enhance Programme Delivery at Country Level within the United Nations System

Contributing to Strategic Result “Realigned programming in support of Agenda 2030”.

Progress: Three Head/Director of Field Offices attended the United Nations Country Team Leadership Skills programme organized by the United Nations System Staff College (UNSSC) in June 2017, and a further group will attend the same training in September organised for the African region in Nairobi. There is a lot of enthusiasm from our Head/Director of Field Offices for such training, but the restricted number of places offered by the UNSSC to each agency limits the number of participants who can attend each programme.

As indicated in 201 EX/5 Part III (B), UNESCO seeks to be better integrated within the UN Country Teams, for improved common country programming. The Organization is therefore working with the UNSSC to customize the UNSSC Face-to-Face course on “UN Country Programming in the Context of Agenda 2030”, The customization has progressed, in collaboration with the United Nations Staff College in carrying out in-depth learning needs analyses with a range of colleagues from the field and Headquarters.

Budget: 61% of the budget has been committed for the UNCT Leadership Skills programme and 54% has been committed for development and implementation of the United Nations Country Programming training in the context of Agenda 2030.

Planning: A further three participants will be proposed for the UNCT Leadership programmes at the end of 2017 in Asia. In total, 15 Heads and Directors of Field Offices will have participated in the programme during the 2016/2017 biennium. Given the number of UNESCO participants in previous UNSSC learning programmes, this will make a total of 30 Heads and Directors trained to work in United Nations country teams. Excluding those who will retire before the end of 2019, there remains 10 colleagues to be trained in 2018, if the budget is still available.

The roll-out of the training courses on United Nations Country Programming in the Context of Agenda 2030 to three regions is planned as follows:

19-22 September 2017: Addis Ababa for Africa and the Arab States region 21-24 November 2017: Santiago for Latin America and the Caribbean 5-8 December 2017: Bangkok for Asia and the Pacific.

For the preparation of the three workshops, videoconference meetings have been organized between field offices of the three regions, BSP and UNSSC in order to share UNESCO’s particular experiences in country programming and delivery. The information gathered during these exchanges will serve to include relevant case studies and country examples for each region and concretely adapt the training contents to UNESCO situation in each region. A first draft of the agenda/syllabus of the course has been prepared and is being discussed before finalization.


The content developed for the workshops and the subsequent feedback will inform the development of e-learning modules, which will be made available to all staff.

Strengthen Leadership Skills

Contributing to Strategic Result “Streamlined and realigned structures that are more effective and accountable”.

Progress: In an effort to work towards gender parity at management level, a Leadership and Management Skills for Women was organised in July 2017]. Twenty-five mid-level women managers attended the course. The themes explored are underpinned by the “ways of working” contained in the United Nations Leadership Framework, and support the aims of the System-wide Strategy on Gender Parity.

Budget: A budget commitment of 22% of the total amount has been allocated. The remaining funds relate to the additional workshop planned for November, and, based on subsequent evaluation of that workshop, a means of bringing the leadership training to managers in field offices will be explored for 2018.

Planning: A mixed leadership training programme will be held in November at Headquarters. Subject to the availability of funding, we are looking into the possibility of bringing this training to managers in the field offices as well. The full roll-out of the leadership training via face-to-face workshops in the field would require funding of approximately US $75,000 per region, based on a cost-sharing basis with offices contributing to travel costs. Less costly alternatives are also being explored, informed also by feedback from the further roll-out of the leadership workshops.

Maximize use of Internal Tools for Increased Productivity

Contributing to Strategic Result “Improved operational modalities & streamlined work processes”

Progress: Work has continued on developing learning modules for the corporate IT tools, within the Duo applications. This is in parallel to, and complemented by e-learning modules on the relevant, specific business processes under Learning Initiative 3 (Strengthen the management and accountability culture). The learning modules developed are also responsive to ongoing IT developments, with an additional initiative planned for autumn 2017, for training on a new tool. In addition, relevant colleagues will have access to training on a specific tool to better meet reporting requirements, contribute to data cleaning and harmonization, as well as improve generation and reporting of statistics. Furthermore, a learning and development opportunity is being explored to improve UNESCO’s innovative capacities, specifically in terms of Future Literacy. This will be delivered in coordination with a leading University in the domain, and incorporates a Train-the-Trainer element for a sustainable approach.

Budget: A budget commitment of 27% of the total amount has been allocated to date, with further, planned activities representing an additional approximate 40%.

Planning: Further pilot tutorials to guide users through the DUO tools have been developed. At the time of writing, the volume of user feedback is not yet sufficient to comment. Further needs have been identified, and learning materials in response to these will be developed from September 2017.

Strengthen UNESCO’s Decentralized Evaluation

Contributing to Strategic Result “Improved program/project management and Risk mitigation”.

Progress: With regard to the customized workshop-based training on evaluation management, four training events have been completed in Paris, Beirut, Nairobi and Dakar. In each location, two


formats have been utilized: a half-day office-wide workshop for all staff in the host office, and a subsequent three-day core workshop for the Evaluation Focal Points. Given that the workshops are only recently completed, feedback and learning impact is still being gathered and assessed. Nevertheless, as is usual practice, minor changes are incorporated for each iteration of the workshop, based on immediate participant and facilitator impressions.

With regard to the online e-learning modules on evaluation, the content for three e-learning modules has been fully developed. The content for a fourth module, a case study, is in the final stages. In response to a market consultation, an e-learning developer has been selected and development started in July 2017. The e-learning material will be made available to all UNESCO staff.

Budget: A budget commitment of approximately 50% of the total amount (i.e. $100,000) has been allocated. At the time of writing, a contract for a further $35,000, representing the cost of the e-learning development, is in process. The remaining budget will be allocated to conducting the last set of training workshops scheduled for Santiago and Bangkok, to be delivered in September 2017.

Planning: The planning for the remaining workshop-based training is proceeding on schedule. Two training events are confirmed for September 2017 and a potential final training is planned for Q4 2017. The first version of the storyboard of the e-learning modules is expected to be available end Q3 2017. The French language modules will be initiated upon validation of the final version of the English language modules, to avoid incurring additional costs due to modifications or corrections in the presentation.

1. Improve Resource Mobilisation 98

2. Enhance Professional Competencies for Programme Delivery 449

Programme/Project Management 200

Communication and Interpersonal Skills 179

Gender Equality and Gender Mainstreaming 70

438Human Resources Management 140Financial Management 158Management Competency Development 140

4a. Enhance Programme Delivery at Country Level with the UN System (HRM) 328

UNSSC Leadership Programmes 180

Effective Negotiation And Communication 148

4b. Enhance Programme Delivery at Country Level with the UN System (BSP) 219

5. Strengthen Leadership Skills 109

6. Maximise use of Internal Tools for Increased Productivity 109

7. Strengthening UNESCO's Decentralised Evaluation (IOS) 200

1 950

Invest for Efficient Delivery - Approved BudgetTITLE

3. Strengthen the Management and Accountability Culture

TOTAL APPROVED BUDGET

Total (USD K)

202 EX/5 Part III (F) Annex II

ANNEX II

KNOWLEDGE MANAGEMENT AND INFORMATION TECHNOLOGIES

Project 1: Redesign Core Systems

Contributing to Strategic Result 6: Improved programme/project management and risk mitigation (as per document 199 EX/5 Part II, Annex I)

Progress

• Assessment by an external party (Capgemini) resulted in a roadmap for the implementation, including a benefits analysis, risk assessment, solution direction, and an overall planning and estimated effort required.

• Visioning workshops with representatives from programme sectors and central services were conducted in four main areas: integrated budget framework, project/activity management standardization and decentralization, reporting and standardisation of performance indicators and process simplification.

• A Request for Proposal (RFP) procedure was completed for the blueprint and implementation phase, with SAP selected as contractor for the blueprint phase.

• The merge of the financial (FABS) and HRM (STEPS) systems in the Integrated and Results-oriented Information System (iRIS) resulted in improved master data control and consistency, reduced maintenance, staff workload and equipment costs, as well as lesser technical complexity, which facilitates implementation of new functionalities.

• The blueprint phase started in April 2017, and the business requirements were refined to form the basis for determining the new solution. In parallel, SAP conducted over 80 workshops to determine UNESCO’s business needs and IT environment, and delivered the business blueprint (solution design) which is currently under review by the project team. The category 1 institutes have been represented in these workshops as well, so as to ensure that their input and specific requirements are taken on board. It is now expected that all category 1 institutes will be aligned to the new house-wide solutions and system.

• Preparations, including detailed planning and contracting, for the implementation of the new functionalities in phase 1 are ongoing.

Budget

An amount of $985,378 out of the total initial budget of $3,414,000 has been spent, including $172,000 for the assessment, $114,000 for the systems merge and $680,000 for the blueprint. The remaining funds are to be used for the implementation of the new core system solution. Given the size and complexity of the project, the Executive Board at its 201st session has endorsed an additional allocation of $450,000 to ensure sufficient business participation, including support for organizational change management in the project.

Planning

The complexity of both the scope of the solution and the procurement procedural requirements has impacted the planning timeline, and the work on the blueprint had to be extended into the second quarter of 2017, bearing in mind the need for UNESCO staff to engage intensively with the external consultants and given the heavy workload of required staff in the first three months of 2017 (financial year-end close, elaboration of the 39 C/5, etc.). This implies that the complete solution

202 EX/5 Part III (F) Annex II – page 2

implementation will take place in 2018. According to the adjusted roadmap, the implementation will be divided into two phases following the finalization of the Blueprint:

First Phase (2017):

• Business process improvement and clarification of requirements, and development of the business blueprint.

• Implement first phase of the improved core system, with the following expected functionalities (these have been revised compared with the previous update based on further detailed analysis):

o A technical upgrade of the budget control module implemented for the 39 C/5 budget, allowing improvements in the budgeting operations and budgetary control;

o Introduction of the Personnel Cost Planning module/functionality, which responds to requirements related to forecasting of staff costs budgets in future biennia.

o Analysis of impact of the proposed solution on the organizational processes and the user roles and responsibilities.

o A review of the controlling module enabling cost recovery, internal invoicing and improved reporting and management decision-making.

Second Phase (2018):

Introducing new solutions, such as donors and voluntary contributions management, multiple reporting dimensions and new tools for project and activity lifecycle management, as well as migrating current data to the new system, with the following expected functionality and benefits:

• An integrated approach to enhance controlling and auditing capabilities, focused on reporting and traceability.

• Improved financial visibility and coordination with donors. An optimized voluntary contributions’ cycle through the management of various stages of a donation, embedding donors’ rules and controls, and enhancing reporting.

• Improved support for programme delivery, increased efficiency and better promotion of projects by covering the whole cycle of programme management, as well as by providing tools to enable analytical management and reporting, including integrated budget monitoring, repository of donor agreements and contributing to an enriched transparency portal to fully replace SISTER.


Project 2: Ensure business continuity and disaster recovery

Contributing to Strategic Result 6: Improved program/project management and risk mitigation (as per document 199 EX/5 Part II, Annex I)

Progress

• The disaster recovery solution for critical systems is operational. This includes e-mail, file server, SAP, corporate website, and critical infrastructure components. The solution is hosted in Geneva by the United Nations International Computing Centre (UNICC).

• A disaster recovery plan for critical systems, which includes disruption scenarios, has been developed.

• A business continuity and disaster recovery test was conducted in June 2017, to be repeated on an annual basis. The test revealed some issues that are being resolved.

• Improvements to the current solution (e.g. including DUO applications and integration of bank payment system) were identified and are currently under study for implementation.

• Disaster recovery plans have been created for two offices, and are currently being extended to the rest of the field network.

Budget

A total of $323,000, which accounts for 84% of the total budget of $383,000 has been committed, covering the implementation of the solution, the cost of the Disaster Recovery services for the rest of the biennium, and the pilot disaster recovery assessment for field offices. The rest of the budget, $60,000, is planned for the integration of the field office network in the Disaster Recovery Plan ($40,000), as well as other improvements currently under study ($20,000).

Planning

The implementation of the disaster recovery solution and the creation of the related documentation is finished. The updated high-level project planning is as follows:

Project 3: Implement system support for resource mobilization and events management

Contributing to Strategic Result 2: Improved and sharpened resource mobilization processes and strategies (as per document 199 EX/5 Part II, Annex I)

Progress

In accordance with the original planning, the operational implementation of this project is to start in 2017. Technical analysis and the technological selection has been done during the first trimester of 2017. The outcome of the analysis is that the solution to be designed and implemented is a Constituency Relationship Management system based on Microsoft Dynamics. The selection process has also included demonstrations by the vendors and visits to other United Nations organizations. The procurement process for the implementation partner should be completed in September 2017.


Budget

Since the actual implementation of the new system has not yet started, the total budget of $985,000 remains intact. The project budget will be used mainly for contracting services and training for the implementation (around $600,000). The remaining costs are largely related to the required licenses 2018 and 2019, after which these costs will be incorporated in the Regular Programme budget (common charges).

Planning

The updated high-level project planning is as follows:

Project 4: Enhance Transparency Portal

Contributing to Strategic Result 2: Improved & sharpened resource mobilization processes and strategies (as per document 199 EX/5 Part II, Annex I)

Progress

• In the current phase, started in May 2017, the focus has been on gathering inputs that could feed into the enhancement scope for Phase III.

• In addition to the IOS internal audit, which provides an input to the project, an IATI specialist made an analysis of UNESCO's IATI files. This will help UNESCO improve its compliance with the standard, and consequently improve its position in the Global Transparency Indicator ranking.

• Phase III will be more user-centric than the first two phases of the project. To support this approach, a Technical Information Meeting was organized with Member States (33 of which attended), to confirm and prioritize needs. A similar meeting will be organized with Programme Specialists to gather ideas from a non-corporate/technical perspective.

• As far as the project organization is concerned, a consultant was recruited to cover the project management functions for Phase III. The consultant was selected based on his extensive experience with Web Portals, and his knowledge of best practices in this domain will allow UNESCO to address several concerns raised by different stakeholders during the feedback cycles of Phases I and II. Also, a more programme-oriented Project Steering Committee was set up to increase representation from the Sectors.

Budget

Phase III of the project is funded by the allocation under the Invest for Efficient Delivery Programme ($200,000). Although phase III is intended to provide another step forward with regards to improving IATI compliance and transparency of UNESCO’s programme, the transparency portal is expected to keep evolving based on continuous feedback. Most importantly, since the Core Systems Redesign will structurally affect the source systems, and more information will be available, it is expected that the Portal will have to undergo additional developments to reflect these changes in 2018 and beyond.


Planning

The revised planning is as follows:

Project 5: Strengthening knowledge sharing and collaboration in the field

Contributing to Strategic Result 3: Realigned programming in support of Agenda 2030 (as per document 199 EX/5 Part II, Annex I)

Progress

• Following the rollout of the project to field offices in all regions, with a total of 218 staff trained, from August 2016 to January 2017, the second phase of the project is under way focusing on monitoring the progress and providing targeted assistance to individual offices.

• The CONNECT-U Toolkit recast and integration with the intranet started, aiming at improving the user-friendliness, ease of navigation and intuitiveness.

• The project has already resulted in increased usage of online collaboration tools to support field offices’ intranets (by more than 100%), virtual communities of practice and projects, both internally and with external partners, bringing considerable efficiency gains, greater outreach and increased visibility. For example in some offices, the use of online communication tools has allowed to reduce their telephone costs by 95%.

• The use of Skype for Business is now generalized across all field offices, which are often more advanced in this area than Headquarters. Offices are also actively and increasingly exploring the different functionalities of the online collaboration platform UNESTEAMS, such as shared calendars, task management, room and car reservation, and online co-editing of documents.

• Among the main lessons learnt is the need to ensure an appropriate follow-up so as to sustain the momentum and, ultimately, to change the working culture across the Organization.

Budget

The implementation rate of the project amounts to 53.4%, with the current expenditure of $234,000 out of the total approved budget of $438,000. The remaining funds will be used for ensuring the necessary follow-up by region/office and improving the CONNECT-U Toolkit and its integration with the Intranet. The latter will be redesigned to improve its information architecture, look and feel, ease of navigation and intuitiveness of use.

Planning

The updated high-level project planning is as follows:


Project 6: Improve document and multimedia management

Contributing to Strategic Result 5: Improved operational modalities and streamlined work processes (as per document 199 EX/5 Part II, Annex I)

Progress

• The Request for Proposal, published in December 2016, was completed successfully, and a company fulfilling UNESCO’s requirements was selected in May 2017.

• In parallel, an introductory training on recent developments of library catalogues has been delivered in February 2017 to 15 staff from different sectors.

• The implementation phase started with the selected company in June 2017.

• Work has also started on UNESCO’s digital assets policies, as well as streamlining related processes and workflows. It is foreseen to deploy a solution with a single entry-point to documentary repositories with digital assets, for submission and search interfaces. This would entail an alignment of metadata and processes of all concerned repositories. This work will continue in parallel to the implementation phase.

Budget

So far, $217,000 out of $547,000 (40%) has been committed, covering the preparation of the technical documentation, the consultant services for the preparation of the Request for Proposals, and the contract for implementation of the identified scope. The remaining funds would cover requirements with regard to streamlining UNESCO’s related business processes and integrating different content repositories.

Planning

The initial project plan proposed by the contractor foresaw the solution implementation to be completed in January 2018. However, due to some delays caused by internal procurement processes, a readjustment of the planning is necessary. The updated high-level project planning is as follows:

202 EX/5 Part III (F) Annex III

ANNEX III

NEW INITIATIVES APPROVED UNDER THE INVEST FOR EFFICIENT DELIVERY FUND

Project 1: Measuring the performance of UNESCO’s Field Network

Contributing to Strategic Result 4: Sharpened delivery modalities and appropriate mechanisms/tools (as per document 199 EX/5 Part II, Annex I)

Performance management tool (Balanced scorecard)

1. Following the development of a prototype of the performance management tool in early 2017 and in line with paragraph 142 of 201/Decision 5.III.A , a consultation and development process has been launched to develop and validate the dimensions of performance and corresponding indicators.

2. The rollout is led by the Division of Field Support and Coordination (FSC) in close collaboration with the Division of Knowledge Management and Information Systems (KMI). A consultant coordinates the day-to-day rollout process, in particular the design and facilitation of consultations and workshops with internal stakeholders. KMI will manage technical consultants as needed and coordinate any interdependence with other systems.

3. Two parallel tracks of work have been defined:

• Technology track, led by KMI: Selection of the appropriate platform (i.e. software solution), the establishment of a database with feeds from existing corporate systems, and the necessary user access and surface in line with UNESCO standards.

• Business process track, led by FSC: Improvement and selection of indicators, increased sophistication of data aggregation, integration of target setting and data collection into existing business processes, and creation of an environment for learning and improvement.

4. The rollout of the balanced scorecard is organized in three stages:

Stage 1 – Selection (Jul-Dec 2017): By the end of this stage a functioning database will be in place populated with agreed indicators and baseline data. The two tracks make decisions on several elements. The technology track selects the platform and database, makes configuration choices, and builds interfaces. The business process track establishes baselines and targets and the final list of indicators to be used following a full needs assessment (building on interviews already conducted).

Stage 2 – Rollout (Jan.-Jun. 2018): By the end of this stage the database will have data feeds from corporate systems automated, users will be able to fully interact with the tool, and 2018 targets for indicators will be set. For the technology track this is the primary user acceptance testing stage in terms of data feeds, access and security, and the display of information. For the business process track this stage involves training of users, the integration of key features into annual planning processes, and user feedback on the usefulness of the information. Based on Executive Board request, ad report using collected baseline data will be prepared.

Stage 3 – Review (July-Dec. 2018): By the end of this stage, reporting out of the balanced scorecard will be in place, 12 months of data will have been collected, and analytics and aggregation of data in line with user specification will be in place. This stage allows the business process track to adjust based on the experiences of the first six months of use: reconfirm the logic model and its

2 The Executive Board [….] encourages the Director-General to pursue the development and implementation of the

performance management tool for field offices and to make full use of it in assessing the functioning, impact and effectiveness of field offices.

202 EX/5 Part III (F) Annex III – page 2

assumptions, update based on changes to the operating model of field offices, and change indicators that turned out not to be useful. Following this stage, the balanced scorecard would ideally run for several years unaltered to accumulate data for trend analysis.

Project 2: Enterprise Risk Management

Contributing to Strategic Result 6: Improved programme/project management and risk mitigation (as per document 199 EX/5 Part II, Annex I)

I. Deployment of ERM

Progress:

• Project Organigram is established covering institutional and project mechanisms and structures: these include leadership, advisory, implementation, monitoring and oversight. Also appointment of DDG and Dir/D/ BSP to steer ERM implementation and chair the RMC.

• Risk Management policy has been finalized and formally endorsed by the Director General. The current policy takes into account all observations and recommendations formulated by the RMC members and IOS in their 2016 evaluation of UNESCO’S Enterprise Risk Management.

• Draft corporate risk register has been elaborated with 17 key risks identified. Corresponding action plans are being developed.

• Training package has been developed.

• A training session for RMC members took place at Headquarters.

Budget: So far more than 15% of the budget committed and disbursed to achieve the above listed activities was funded by the RP and the total amount will be allocated in the next six months to achieve all the activities planned in the phase II of the ERM initiative (See the below listed activities)

Planning:

Risk Register:

(1) Finalization of corporate risk register and development of operational and unit risk registers

(2) Complete the manual of procedures (in progress)

(3) Introduction of IT system to support ERM efforts

Policy: Formulation of business continuity policy

Training:

(4) Review of risk management training handbook (in progress)

(5) Training session for SMT members and the field focal point of the regional offices and category 1 institutes

(6) Development of training contents package for managers and field offices

(7) Development of e-learning risk management materials

202 EX/5 Part III (F) Annex III – page 3

(8) Conduct six ERM regional training sessions to cover all field offices

Communication and Information:

(9) Finalization and deployment of communication plan and strategy (in progress)

II. Fraud Risk Assessments

Progress: Following a review of initiatives undertaken within the United Nations system, a request for proposals has been drafted. The initial phase of the fraud risk assessment mainly consists of an organization-wide fraud risk mapping. The second phase will consist of pro-active review of some of the areas identified as bearing high residual fraud risks.

Budget: No budget consumption to date.

Planning: The request for proposals shall be published the end of September, with the goal to start phase 1 in January 2018 to ensure the availability of key resources within the organization. The complete exercise, including proactive reviews, is expected to last a total of 6 months.

Project 3: Budget increase on project: Redesign Core Systems

Related information on progress is presented under Project 1 in Annex II.


202 EX/5 Partie III (F) Annexe I

ANNEXE I

INITIATIVES D’APPRENTISSAGE ET DE PERFECTIONNEMENT

1. En application de la décision 199 EX/5.II.D, la Directrice générale soumet au Conseil exécutif le présent rapport sur les progrès accomplis dans la mise en œuvre des initiatives d’apprentissage et de perfectionnement pour lesquelles un financement a été approuvé au titre du plan « Investir pour l’exécution efficace du programme ».

2. Au 30 juin 2017, des progrès continuent d’être faits dans la mise en œuvre des initiatives d’apprentissage suivantes :

• Améliorer la mobilisation des ressources

• Renforcer les compétences professionnelles au service de l’exécution du programme

• Renforcer la culture de la responsabilité en matière de gestion

• Améliorer l’exécution du programme au niveau national, au sein du système des Nations Unies

• Renforcer les compétences de direction

• Optimiser l’utilisation des outils internes pour accroître la productivité

• Renforcer la fonction d’évaluation décentralisée de l’UNESCO.

3. Les travaux relatifs aux consultations internes se sont poursuivis en vue d’élaborer les contenus des modules de formation en ligne. En outre, des activités d’échange et d’analyse comparative ont été entreprises avec d’autres institutions des Nations Unies afin d’identifier et de valoriser les bonnes pratiques au sein du système des Nations Unies, de recueillir des avis sur les prestataires de contenus d’apprentissage potentiels, et d’explorer les moyens de partager les contenus entre les institutions pour éviter l’investissement considérable lié à l’élaboration de matériels génériques pouvant être facilement intégrés et adaptés aux besoins de l’UNESCO, le cas échéant. Le consensus général au sein du réseau des Nations Unies pour la formation et le perfectionnement est qu’un pourcentage significatif des besoins d’apprentissage sont génériques, et qu’il est donc important d’exploiter ces synergies.

4. Par ailleurs, les initiatives à l’échelle des Nations Unies modèlent les objectifs et le développement continu des initiatives d’apprentissage. Le Modèle de leadership du système des Nations Unies a été récemment adopté par le Conseil des chefs de secrétariat et « […] s’applique à tous les membres du personnel du système des Nations Unies, quels que soient leur classe, leurs attributions ou leur lieu d’affectation »1. Il est donc souhaitable de cartographier tous les aspects des initiatives d’apprentissage et de perfectionnement de l’Organisation au regard du Modèle, afin d’identifier les possibilités d’informer et de renforcer les capacités au niveau des huit principales caractéristiques et des quatre « méthodes de travail ».

5. Un projet de stratégie sur la parité entre les sexes à l’échelle du système a également été mis au point récemment par l’Équipe spéciale chargée de la parité et de l’égalité des sexes. Bien qu’elles ne soient encore qu’à l’état de projet, les initiatives d’apprentissage et de perfectionnement offrent des opportunités évidentes pour contribuer aux cibles en matière de parité entre les sexes énoncées dans la stratégie.

1 Cadre décisionnel du système des Nations Unies, avril 2017, Conseil des chefs de secrétariat des

organismes des Nations Unies pour la coordination.

202 EX/5 Partie III (F) Annexe I – page 2

6. Conformément à l’objectif de répondre à l’évolution des besoins de l’Organisation, des modifications mineures ont été apportées à l’approche de certains modules de formation, afin de donner suite aux recommandations des auditeurs externes, en particulier en termes d’analyse des besoins d’apprentissage des bureaux hors Siège et d’appui à l’apprentissage et au développement de carrière pour l’ensemble du personnel.

7. Dans le même temps, les initiatives d’apprentissage s’efforcent d’assurer un équilibre entre ce que l’on appelle communément le micro-apprentissage (qui répond au besoin d’apprendre quelque chose rapidement) et le macro-apprentissage, qui répond aux besoins de développement à plus long terme liés à la volonté d’apprendre quelque chose de nouveau.

8. Le contenu de toutes les initiatives d’apprentissage est harmonisé de façon à assurer une bonne intégration dans et entre les initiatives, et à présenter de manière comparable leur contribution au cadre de résultats (voir annexe I du document 199 EX/5 Partie II), comme indiqué plus loin.

Améliorer la mobilisation des ressources

Contribution à l’axe d’action stratégique « Amélioration et renforcement des processus et stratégies de mobilisation de ressources »

Progrès accomplis : les contenus ont été mis au point et affinés pour être transformés en modules d’apprentissage en ligne. Les 88 % de fonds restants pour cette initiative d’apprentissage devraient être engagés dans les semaines à venir, au moment du choix du développeur e-learning. Environ 5 % des fonds serviront à élaborer un outil supplémentaire, qui prendra la forme d’un guide visant à aider les collègues à mobiliser des ressources. Une ébauche de structure du guide a été préparée et l’on recherche actuellement un contractant externe pour rédiger le contenu. Étant donné la nécessité d’une approche de développement échelonnée pour chacun des modules, la mise en place des modules de formation en ligne personnalisée est prévue pour le début du quatrième trimestre 2017.

Budget : il est prévu que les termes de référence pour l’élaboration des modules de formation en ligne représentent la totalité du budget restant à allouer.

Planification : en admettant que les initiatives prises dans le cadre des termes de référence répondent aux besoins de l’Organisation, les fonds devraient être engagés d’ici la fin du troisième trimestre 2017.

Renforcer les compétences professionnelles au service de l’exécution du programme

Contribution à l’axe d’action stratégique « Amélioration de la gestion des programmes/projets, notamment la gestion des risques »

Cette initiative d’apprentissage est composée des trois sous-éléments suivants :

(a) Gestion des programmes/projets

(b) Compétences relationnelles et de communication

(c) Égalité des genres et intégration de la problématique hommes/femmes.

Progrès accomplis :

(a) Gestion des programmes/projets : suite aux groupes de réflexion et aux entretiens en tête à tête organisés avec le personnel affecté au programme, tel qu’indiqué dans le document 201 EX/5 Partie III (B), ainsi qu’à un processus de mise en concurrence, deux contractants externes dotés à la fois de l’expertise dans les domaines abordés et des compétences pédagogiques nécessaires ont été sélectionnés pour élaborer les


contenus sur mesure. Les contenus sont mis à disposition sur une base modulaire, afin de pouvoir fournir un retour d’information formatif et apporter des modifications aux modules suivants.

(b) Compétences relationnelles et de communication : le déploiement des modules concernant les compétences émotionnelles acquis auprès d’un prestataire de formation de premier plan s’est poursuivi de manière continue, de même que la communication sur l’accès à ces derniers. L’achat de licences annuelles pour l’accès à ces modules n’étant pas viable sans un budget de formation régulier, des options alternatives à plus long terme sont actuellement recherchées. Bien que certains matériels à utiliser en classe puissent être convertis en modalité d’apprentissage en ligne, cette option demande beaucoup de temps. L’objectif est donc d’acquérir des modules, lesquels seront hébergés par le système de gestion de l’apprentissage, avec la possibilité de les mettre à jour et de les personnaliser en fonction des besoins futurs de l’Organisation, et de relier les contenus à la fois au Modèle de leadership du système des Nations Unies et au Cadre de compétences de l’UNESCO.

Pour ce qui est des modules de communication, une option de formation des formateurs est actuellement envisagée pour les compétences avancées en rédaction. Cette option pourrait faire partie d’une méthode d’apprentissage mixte, comprenant un module de formation en ligne, complété par les observations d’un animateur sur des exercices de rédaction spécifiques. En outre, l’Organisation étudie la possibilité d’élaborer un module de formation en ligne sur la formulation de stratégies de communication pour les programmes/projets, en s’inspirant des travaux effectués par un prestataire externe pour un projet. Par ailleurs, l’utilisation des médias sociaux est une question centrale, qui présente des possibilités d’optimiser les ressources à l’intérieur même du système des Nations Unies, où des animateurs hautement expérimentés sont disponibles pour développer et fournir des contenus à un coût beaucoup plus faible que sur le marché externe.

(c) Égalité des genres et intégration de la problématique hommes/femmes : l’actualisation des modules de formation en ligne sur l’égalité des genres est en cours. Ils ont été conçus de manière à compléter la formation présentielle sur l’égalité des genres organisée par la Division pour l’égalité des genres – toutes deux étant obligatoires pour tous les membres du personnel du cadre organique de l’UNESCO. Les modules de formation en ligne aideront le personnel de l’Organisation à mieux comprendre l’approche et les engagements politiques de l’UNESCO en faveur de l’égalité des genres, à s’informer sur la façon dont ils s’articulent avec les cadres, les politiques et les pratiques des Nations Unies, et à apprendre comment intégrer les perspectives d’égalité des genres dans l’ensemble des programmes, initiatives et activités quotidiennes de l’Organisation. Après avoir identifié les changements nécessaires, avec la contribution des points focaux pour l’égalité des genres des principaux secteurs, la Division pour l’égalité des genres s’emploie actuellement à élaborer, avec ses propres ressources, le contenu de modules spécifiques structurés autour des sections suivantes : Définitions et concepts clés ; L’égalité des genres et l’autonomisation des femmes ; L’égalité des genres au sein des Nations Unies ; L’égalité des genres et les ODD ; Préjugés sexistes ; Les hommes et la masculinité ; Activités de l’UNESCO en faveur de l’égalité des genres ; Programmes en faveur de l’égalité des genres ; et Responsabilités en matière de promotion de la priorité Égalité des genres. Des modules complémentaires seront mis au point pour répondre à des besoins spécifiques. HRM doit mettre à jour la plate-forme dédiée aux modules, la rendre plus conviviale et la doter des outils nécessaires aux enquêtes et évaluations.

Budget : un engagement budgétaire de 15 % du montant total a été affecté, et 45 % supplémentaires sont prévus d’ici la fin du troisième trimestre 2017, en fonction de la fourniture des contenus par les


contractants pour la gestion des programmes/projets. Dans les deux cas, l’Organisation a pu trouver des contractants qualifiés à un coût moins important que prévu.

Planification : sur la base d’un processus de développement itératif, l’élaboration des contenus en attente pour les modules de gestion des programmes/projets se poursuivra jusqu’à l’automne. La sélection d’un concepteur de programmes/développeur e-learning est en cours, pour les modules de formation en ligne qui devraient être disponibles d’ici la fin de l’année. La planification des autres thèmes est modifiée, celle-ci étant soumise à l’identification, à la sélection et à la disponibilité de prestataires externes pour l’élaboration des contenus de formation : le cours de renforcement des capacités de rédaction a été récemment mis à jour par le prestataire, et un accès a été fourni à l’Organisation pour le tester, en vue de le déployer à l’automne 2017 ; les options consistant à recourir à des animateurs au sein du système des Nations Unies dépendent en partie de leur disponibilité, l’objectif étant de finaliser la liste des prestataires durant l’automne 2017, pour un déploiement ultérieur de 3 à 6 mois.

Renforcer la culture de la responsabilité en matière de gestion

Contribution à l’axe d’action stratégique « Rationalisation et réorganisation des structures afin d’en accroître l’efficacité et l’obligation redditionnelle »

Progrès accomplis : comme indiqué plus haut, les possibilités d’acquérir des matériels de formation en gestion qui seront hébergés par le système de gestion de l’apprentissage sont explorées, dans la mesure où ces derniers sont plus durables à moyen et à long terme et qu’ils offrent davantage d’options de personnalisation, par exemple la prise en compte des besoins du Modèle de leadership du système des Nations Unies, de la Stratégie sur la parité entre les sexes et d’autres initiatives à l’échelle des Nations Unies ou spécifiques à l’UNESCO.

En réponse au projet de stratégie sur la parité entre les sexes, il est important d’améliorer la responsabilisation à ce sujet. Des opportunités de collaboration avec les leaders dans ce domaine sont donc recherchées, dans l’espoir que les contenus personnalisés seront testés dans le cadre d’ateliers avant d’être proposés en ligne.

Concernant le cadre de gestion des ressources humaines, des contenus pour un module sur les modalités contractuelles ont été élaborés et affinés sur la base des observations recueillies à l’issue de séances d’information directe. Afin de soutenir le développement des techniques d’entretien axées sur les compétences à l’intention des superviseurs, et conformément à la recommandation de l’auditeur, des contenus ont été mis au point pour un module parallèle à l’intention des candidats, de même qu’un cadre pour l’identification des besoins de développement ainsi que des structures et des processus pour répondre à ces besoins.

L’élaboration de contenus s’est poursuivie dans le domaine de la responsabilisation financière, tout comme la mise au point d’un prototype de module de formation en ligne sur les processus clés.

Budget : un engagement budgétaire d’environ 10 % du montant total a été affecté.

Planification : la recherche de contenus de haute qualité pouvant être adaptés aux besoins de l’Organisation s’avère être une tâche difficile. Des efforts supplémentaires sont donc nécessaires.

Améliorer l’exécution du programme au niveau national, au sein du système des Nations Unies

Contribution à l’axe d’action stratégique « Réorientation de la programmation à l’appui du Programme de développement durable à l’horizon 2030 »

Progrès accomplis : trois chefs/directeurs de bureaux hors Siège ont participé au programme de formation aux fonctions de direction destiné aux équipes de pays des Nations Unies organisé par


l’École des cadres du système des Nations Unies en juin 2017. Un autre groupe participera à la même formation qui sera organisée pour la région Afrique à Nairobi, en septembre. Nos chefs/directeurs de bureaux hors Siège montrent beaucoup d’intérêt pour cette formation, mais le nombre limité de places offertes par l’École des cadres du système des Nations Unies à chaque institution restreint le nombre de participants à chaque programme.

Comme indiqué dans le document 201 EX/5 Partie III (B), l’UNESCO cherche à renforcer son intégration au sein des équipes de pays des Nations Unies, afin d’améliorer la programmation conjointe par pays. L’Organisation travaille ainsi de concert avec l’École des cadres du système des Nations Unies afin d’adapter la formation en face-à-face de cette dernière sur la programmation par pays des Nations Unies dans le contexte du Programme 2030. L’adaptation a progressé, en collaboration avec l’École des cadres, à travers la conduite d’analyses approfondies des besoins d’apprentissage avec de nombreux collègues au Siège et hors Siège.

Budget : 61 % du budget a été engagé en faveur du programme de formation aux fonctions de direction destinée aux équipes de pays des Nations Unies, et 54 % a été engagé pour l’élaboration et la mise en œuvre de la formation sur la programmation par pays des Nations Unies dans le contexte du Programme 2030.

Planification : trois autres participants seront proposés pour le programme de formation aux fonctions de direction destinée aux équipes de pays des Nations Unies qui sera organisé à la fin de l’année 2017 en Asie. Au total, 15 chefs et directeurs de bureaux hors Siège auront participé au programme au cours de l’exercice biennal 2016-2017. En comptant le nombre de participants aux précédents programmes de formation de l’École des cadres du système des Nations Unies, cela portera à 30 le nombre total de chefs et de directeurs formés au travail au sein des équipes de pays des Nations Unies. À l’exception de ceux qui partiront à la retraite avant la fin de 2019, il reste 10 collègues à former en 2018, si le budget nécessaire est encore disponible.

Les formations à la programmation par pays des Nations Unies dans le contexte du Programme 2030 devraient être dispensées dans trois régions selon le calendrier suivant :

19-22 septembre 2017 : à Addis-Abeba pour l’Afrique et les États arabes 21-24 novembre 2017 : à Santiago pour l’Amérique latine et les Caraïbes 5-8 décembre 2017 : à Bangkok pour l’Asie et le Pacifique.

En vue de la préparation des trois ateliers, des visioconférences ont été organisées entre les bureaux hors Siège des trois régions, BSP et l’École des cadres du système des Nations Unies pour partager les expériences spécifiques de l’UNESCO en matière de programmation et d’exécution au niveau des pays. Les informations rassemblées lors de ces échanges serviront à intégrer les études de cas et les exemples nationaux pertinents pour chaque région et à adapter de manière concrète les contenus de la formation à la situation de l’UNESCO dans chaque région. Un avant-projet de programme/descriptif de la formation a été préparé et fera l’objet d’un examen avant d’être finalisé.

Les contenus élaborés pour les ateliers et les observations recueillies par la suite éclaireront le développement des modules de formation en ligne, qui seront mis à disposition de l’ensemble du personnel.

Renforcer les compétences de direction

Contribution à l’axe d’action stratégique « Rationalisation et réorganisation des structures afin d’en accroître l’efficacité et l’obligation redditionnelle »

Progrès accomplis : en vue de promouvoir la parité entre les sexes au niveau de la direction, une formation au renforcement des compétences de direction et de gestion à l’intention des femmes a été organisée en juillet 2017. Vingt-cinq femmes cadres intermédiaires y ont participé. Les thèmes abordés s’inspirent des « méthodes de travail » contenues dans le Modèle de leadership du système


des Nations Unies, et appuient les objectifs de la Stratégie sur la parité entre les sexes à l’échelle du système.

Budget : un engagement budgétaire de 22 % du montant total a été affecté. Les fonds restants correspondent à l’atelier supplémentaire prévu pour novembre et, selon les résultats de l’évaluation qui en sera faite ultérieurement, il pourra être envisagé d’étendre la formation au leadership aux responsables des bureaux hors Siège en 2018.

Planification : un programme mixte de formation au leadership sera organisé en novembre au Siège. Sous réserve des fonds disponibles, nous étudions la possibilité d’étendre cette formation aux responsables des bureaux hors Siège. Le déploiement complet de la formation au leadership au travers d’ateliers présentiels sur le terrain nécessiterait un financement d’environ 75 000 dollars des États-Unis par région, sur la base d’un partage des coûts avec les bureaux contribuant aux frais de voyage. Des alternatives moins coûteuses sont également envisagées, qui s’appuieront également sur les observations recueillies à l’issue du déploiement ultérieur des ateliers de formation au leadership.

Optimiser l’utilisation des outils internes pour accroître la productivité

Contribution à l’axe d’action stratégique « Amélioration des modalités opérationnelles et organisation rationnelle des tâches »

Progrès accomplis : l’élaboration des modules de formation aux outils informatiques internes, dans le cadre des applications DUO s’est poursuivie, parallèlement aux modules de formation en ligne complémentaires sur les processus opérationnels spécifiques au titre de l’initiative d’apprentissage 3 (Renforcer la culture de la responsabilité en matière de gestion). Les modules de formation élaborés tiennent compte également des développements informatiques en cours, et une initiative complémentaire est prévue à l’automne 2017, en vue d’une formation sur un nouvel outil. Par ailleurs, les collègues concernés auront accès à une formation sur un outil spécifique permettant de mieux répondre aux exigences en matière de rapports, de contribuer au nettoyage et à l’harmonisation des données, et d’améliorer la production et la communication des statistiques. En outre, une opportunité de formation et de perfectionnement est envisagée afin d’améliorer les capacités d’innovation de l’UNESCO, notamment en termes d’alphabétisation pour l’avenir. Cette formation sera dispensée en coordination avec une université réputée dans le domaine, et comprendra une composante de formation des formateurs pour une approche durable.

Budget : un engagement budgétaire de 27 % du montant total a été affecté à ce jour, et les autres activités prévues représentent un supplément d’environ 40 %.

Planification : d’autres tutoriels pilotes ont été mis au point afin de guider les utilisateurs à travers les outils DUO. Au moment de la rédaction du présent document, les retours d’information des utilisateurs n’étaient pas suffisamment nombreux pour être commentés. D’autres besoins ont été identifiés, et des matériels de formation visant à y répondre seront élaborés à partir de septembre 2017.

Renforcer la fonction d’évaluation décentralisée de l’UNESCO

Contribution à l’axe d’action stratégique « Amélioration de la gestion des programmes/projets et atténuation des risques »

Progrès accomplis : en ce qui concerne la formation sur mesure basée sur des ateliers pour la gestion des évaluations, quatre sessions se sont tenues à Paris, Beyrouth, Nairobi et Dakar. À chaque endroit, la formation s’est déroulée sous deux formes : un atelier d’une demi-journée pour l’ensemble du personnel d’un bureau hôte, suivi d’un atelier principal de trois jours à l’intention des points focaux pour l’évaluation. Étant donné que les ateliers viennent seulement de s’achever, les commentaires et les informations sur l’impact en termes d’apprentissage sont encore en cours de


collecte et d’évaluation. Néanmoins, conformément à la pratique habituelle, des modifications mineures sont apportées pour chaque session de l’atelier, sur la base des impressions immédiates des participants et de l’animateur.

S’agissant des modules de formation en ligne sur l’évaluation, des contenus ont été pleinement élaborés pour trois d’entre eux. L’élaboration du contenu d’un quatrième module, une étude de cas, est presque terminée. En réponse à une consultation de marché, un développeur e-learning a été sélectionné et a commencé à travailler en juillet 2017. Les matériels de formation en ligne seront mis à la disposition de l’ensemble du personnel de l’UNESCO.

Budget : un engagement budgétaire d’environ 50 % du montant total (à savoir, 100 000 dollars) a été affecté. Au moment de la rédaction du présent document, un contrat pour un montant de 35 000 dollars supplémentaires, équivalent au coût de l’élaboration des modules de formation en ligne, était en cours de préparation. Le budget restant sera affecté à la conduite de la dernière série d’ateliers de formation qui devraient se tenir à Santiago et à Bangkok en septembre 2017.

Planification : la planification des dernières sessions de la formation basée sur des ateliers se déroule conformément au calendrier. Deux sessions de formation sont confirmées pour septembre 2017 et une éventuelle formation finale est prévue pour le quatrième trimestre 2017. La première version du scénario des modules de formation en ligne devrait être disponible à la fin du troisième trimestre 2017. L’élaboration des modules en français débutera après validation de la version finale des modules en anglais, afin d’éviter des coûts supplémentaires liés aux modifications ou aux corrections dans la présentation.

Total (milliers de dollars des États-Unis)

98

449

Gestion des programmes/projets 200

Compétences relationnelles et de communication 179

Égalité des genres et intégration de la problématique hommes/femmes 70

438

Gestion des ressources humaines 140

Gestion financière 158

Renforcement des compétences de direction 140

328

Programmes de formation aux fonctions de direction de l'Ecole des cadres du système des Nations Unies 180

Négociation et communication efficaces 148

219

109

109

200

1950

4b. Améliorer l’exécution du programme au niveau national, au sein du système des Nations Unies (BSP)

5. Renforcer les compétences de direction

6. Optimiser l’utilisation des outils internes pour accroître la productivité

7. Renforcer la fonction d’évaluation décentralisée de l’UNESCO (IOS)

TOTAL, BUDGET APPROUVÉ

4a. Améliorer l’exécution du programme au niveau national, au sein du système des Nations Unies (HRM)

Investir pour l'exécution efficace du programme – Budget approuvé

TITRE

1. Améliorer la mobilisation des ressources

2. Renforcer les compétences professionnelles au service de l’exécution du programme

3. Renforcer la culture de la responsabilité en matière de gestion

202 EX/5 Partie III (F) Annexe II

ANNEXE II

GESTION DES CONNAISSANCES ET TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION

Projet 1 : Refonte des principaux systèmes

Contribution à l’axe d’action stratégique 6, « Amélioration de la gestion des programmes/ projets et atténuation des risques » (conformément au document 199 EX/5 Partie II, annexe I)

Progrès accomplis

• L’évaluation par une tierce partie (Capgemini) a débouché sur une feuille de route pour la mise en œuvre du projet comprenant l’analyse des avantages, l’évaluation des risques, l’orientation pour le projet, la planification globale et une estimation des efforts requis.

• Des ateliers de visualisation qui ont réuni des représentants des secteurs de programme et des services centraux ont été organisés dans quatre grands domaines : cadre budgétaire intégré, normalisation et décentralisation de la gestion des projets/activités, rapports sur les indicateurs de performance et normalisation de ces derniers, et simplification des processus.

• Une procédure d’appel à propositions a été lancée pour la phase de conception et de mise en œuvre du projet, et SAP a été sélectionné comme contractant pour la phase de conception.

• La fusion des systèmes financier (FABS) et de gestion des ressources humaines (STEPS) dans le Système d’information intégré et axé sur les résultats (iRIS) a permis d’améliorer le contrôle et la cohérence des données maîtres, et de réduire la maintenance, la charge de travail du personnel, les coûts d’équipement ainsi que la complexité technique, ce qui facilite la mise en œuvre de nouvelles fonctionnalités.

• La phase de conception a démarré en avril 2017, et les exigences opérationnelles ont été affinées en tant que point de départ pour l’identification du nouveau système. En parallèle, SAP a conduit plus de 80 ateliers afin d’évaluer les besoins opérationnels et l’environnement informatique de l’UNESCO, et a fourni le schéma directeur (ébauche du système) qui est actuellement examiné par l’équipe du projet. Les instituts de catégorie 1 ont également été représentés dans ces ateliers, afin de s’assurer que leurs contributions et leurs exigences spécifiques soient prises en considération. On prévoit désormais que tous les instituts de catégorie 1 seront mis en conformité avec le nouveau système commun à l’ensemble de l’Organisation.

• Les préparatifs se poursuivent, notamment la planification détaillée et l’établissement des contrats pour la mise en œuvre des nouvelles fonctionnalités dans la phase 1.

Budget

Un montant de 985 378 dollars des États-Unis a été dépensé sur le budget total initial de 3 414 000 dollars, dont 172 000 dollars pour l’évaluation, 114 000 dollars pour la fusion des systèmes et 680 000 dollars pour la conception. Le reste des fonds sera utilisé pour la mise en œuvre du nouveau système principal. Compte tenu de l’ampleur et de la complexité du projet, le Conseil exécutif a approuvé, à sa 201e session, une allocation de 450 000 dollars supplémentaires afin d’assurer une participation suffisante des entreprises, et notamment un soutien en matière de gestion du changement organisationnel au sein du projet.

202 EX/5 Partie III (F) Annexe II – page 2

Planification

La complexité tant au niveau de la portée du système que des exigences en termes de procédures à suivre pour les achats a eu des répercussions sur le calendrier de la planification, et les travaux relatifs à la conception ont dû être prolongés pendant le deuxième trimestre 2017, le personnel de l’UNESCO devant collaborer de manière soutenue avec les consultants extérieurs et ayant eu une charge de travail importante au premier trimestre 2017 (clôture de l’exercice financier, préparation du Projet de 39 C/5, etc.). Cela suppose que la mise en œuvre de l’ensemble du système devra se poursuivre en 2018. D’après la feuille de route ajustée, la mise en œuvre s’effectuera en deux phases après la finalisation du schéma directeur :

Première phase (2017) :

• Amélioration des processus opérationnels et clarification des exigences, et conception de la solution opérationnelle.

• Mise en œuvre de la première phase du système principal amélioré et des fonctionnalités attendues suivantes (ces dernières ont été revues depuis la précédente mise à jour, sur la base d’une analyse plus détaillée) :

o mise à niveau technique du module de contrôle budgétaire appliquée pour le budget du 39 C/5, permettant des améliorations dans les opérations de budgétisation et le contrôle budgétaire ;

o introduction du module/outil de planification des coûts de personnel, qui répond aux exigences relatives à la prévision des budgets des dépenses de personnel pour les futurs exercices biennaux ;

o analyse de l’impact de la solution proposée sur les processus organisationnels et les rôles et responsabilités des utilisateurs ;

o examen du module de contrôle permettant le recouvrement des coûts, la facturation interne et l’amélioration des rapports et de la prise de décision en matière de gestion.

Deuxième phase (2018) :

Mise en place de nouvelles solutions telles que la gestion des contributions volontaires et des donateurs, l’intégration de plusieurs dimensions de l’établissement de rapports et l’élaboration de nouveaux outils pour la gestion du cycle de vie des projets et des activités, et migration des données actuelles vers le nouveau système. Les avantages et fonctionnalités attendus sont les suivants :

• approche intégrée conçue pour améliorer les capacités de contrôle et d’audit, axée sur l’établissement de rapports et la traçabilité ;

• amélioration de la visibilité financière et de la coordination avec les donateurs ; optimisation du cycle des contributions volontaires à travers la gestion des différentes étapes à suivre dans le cadre des dons, en intégrant les règles et les contrôles des donateurs et en leur fournissant des rapports de meilleure qualité ;

• renforcement de l’appui à l’exécution du programme, amélioration de l’efficience et meilleure promotion des projets par la couverture de l’ensemble du cycle de gestion des programmes, ainsi que par la fourniture des outils nécessaires à la gestion et aux rapports analytiques, y compris le suivi budgétaire intégré, le dépôt d’accords avec les donateurs, et la contribution à un portail de transparence enrichi en vue du remplacement total de SISTER.


Projet 2 : Continuité des opérations et reprise d’activité après sinistre

Contribution à l’axe d’action stratégique 6, « Amélioration de la gestion des programmes/projets et atténuation des risques » (conformément au document 199 EX/5 Partie II, annexe I)

Progrès accomplis

• La solution de reprise d’activité après sinistre pour les systèmes essentiels est opérationnelle. Cela comprend la messagerie électronique, le serveur de fichiers, SAP, le site Web de l’Organisation et les éléments d’infrastructure essentiels. La solution est hébergée par le Centre international de calcul (CIC) des Nations Unies à Genève.

• Un plan de reprise d’activité après sinistre pour les systèmes essentiels, comprenant des scénarios d’interruption, a été élaboré.

• Un test de continuité des opérations et de reprise d’activité après sinistre a été conduit en juin 2017, qui sera ensuite effectué chaque année. Le test a révélé quelques problèmes qui sont en cours de résolution.

• Des améliorations à apporter à la solution actuelle (par exemple l’intégration des applications DUO et d’un système de paiement bancaire) ont été identifiées et sont à l’examen en vue de leur mise en œuvre.

• Des plans de reprise d’activité après sinistre ont été définis pour deux bureaux hors Siège et seront étendus au reste du dispositif hors Siège.

Budget

Un montant total de 323 000 dollars des États-Unis, soit 84 % du budget total de 383 000 dollars, a été engagé au titre de la mise en œuvre de la solution, du coût des services de reprise d’activité, après sinistre pour le reste de l’exercice biennal, et de l’évaluation pilote de la reprise d’activité, après sinistre dans les bureaux hors Siège. Le reste du budget, soit 60 000 dollars, devrait être consacré à l’intégration du réseau des bureaux hors Siège dans le Plan de reprise d’activité, après sinistre (40 000 dollars), ainsi qu’à d’autres améliorations actuellement à l’étude (20 000 dollars).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Formalisation et documentation du projetÉvaluation du projet par une tierce partie Préparation technique - Fusion de FABS et de STEPSAméliorations/affinement des besoinsConception du schéma directeurMise en œuvre - phase 1 Mise en œuvre - phase 2

20182016 2017


Planification

La mise en œuvre de la solution de reprise d’activité après sinistre et la création des documents correspondants sont terminées. La planification actualisée du projet de haut niveau est la suivante :

Projet 3 : Système d’appui à la mobilisation de ressources et à la gestion des événements

Contribution à l’axe d’action stratégique 2, « Amélioration et renforcement des processus et stratégies de mobilisation de ressources » (conformément au document 199 EX/5 Partie II, annexe I)

Progrès accomplis

Conformément à la planification initiale, la mise en œuvre opérationnelle de ce projet devrait démarrer en 2017. L’analyse technique et le choix d’une approche technologique ont eu lieu durant le premier trimestre 2017. L’analyse a conclu que la solution qu’il convenait de concevoir et de mettre en œuvre était un système de gestion des relations, avec les partenaires, basé sur Microsoft Dynamics. Le processus de sélection a également inclus des démonstrations de la part des fournisseurs et des visites au sein d’autres organismes du système des Nations Unies. La procédure de passation de marché pour le partenaire de mise en œuvre devrait s’achever en septembre 2017.

Budget

La mise en œuvre effective du nouveau système n’ayant pas encore commencé, le budget total de 985 000 dollars des États-Unis reste intact. Le budget du projet sera principalement utilisé pour l’achat de services et les formations en vue de la mise en œuvre (environ 600 000 dollars). Les coûts restants correspondent en grande partie à l’achat des licences requises pour 2018 et 2019, après quoi ces coûts seront inscrits au budget ordinaire (charges communes).

Planification

La planification actualisée du projet de haut niveau est la suivante :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Choisir une solution pour le centre de données secondaireMise en place de la solution de reprise d'activitéaprès sinistre, y compris des tests

Élaboration de plans de reprise d'activité aprèssinistre pour les unités hors SiègeSite pour la reprise d'activité après sinistre opérationnel

2016 2017

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9Enquête auprès d’autres organisations et fournisseursChoix d’une approche technologiqueReformulation et validation des besoins opérationnelsAchat du logiciel et des servicesMise en œuvreTests et ajustements itératifsCampagne de communication

2016 2017 2018


Projet 4 : Amélioration du Portail de transparence

Contribution à l’axe d’action stratégique 2, « Amélioration et renforcement des processus et stratégies de mobilisation de ressources » (conformément au document 199 EX/5 Partie II, annexe I)

Progrès accomplis

• Dans la phase actuelle, qui a démarré en mai 2017, l’attention s’est portée sur le rassemblement de contributions pouvant aider à améliorer le projet en vue de la phase 3.

• En complément de l’audit interne d’IOS, qui contribue à améliorer le projet, un spécialiste de l’Initiative internationale pour la transparence de l’aide (IITA) a effectué une analyse des fichiers IITA de l’UNESCO. Cela aidera l’Organisation à mieux se conformer à la norme, et donc d’améliorer sa position dans le classement de l’Indice mondial de la transparence.

• La phase 3 du projet sera davantage axée sur l’utilisateur que les deux premières phases. Afin de soutenir cette approche, une réunion technique d’information a été organisée avec les États membres (33 d’entre eux ont participé), afin de confirmer et de hiérarchiser les besoins. Une réunion similaire sera organisée avec des spécialistes de programme pour rassembler des idées d’un point de vue spécifique/technique.

• En ce qui concerne l’organisation du projet, un consultant a été recruté pour couvrir les fonctions de gestion du projet pour la phase 3. Le consultant a été sélectionné sur la base de sa vaste expérience des portails Web, et sa connaissance des bonnes pratiques dans ce domaine permettront à l’UNESCO de répondre à plusieurs préoccupations soulevées par différentes parties prenantes durant les cycles de retour d’information des phases 1 et 2. Un Comité directeur du projet davantage orienté sur le programme a également été constitué afin d’accroître la représentation des secteurs.

Budget

La phase 3 du projet est financée par l’allocation au titre du plan « Investir pour l’exécution efficace du programme » (200 000 dollars des États-Unis). Bien que la phase 3 soit censée représenter une nouvelle étape dans l’amélioration de la conformité et de la transparence du programme de l’UNESCO dans le cadre de l’IITA, le Portail de transparence est appelé à évoluer sans cesse sur la base de retours d’information continus. Plus important encore, étant donné que le projet de « Refonte des principaux systèmes » aura un impact sur la structure des systèmes sources, et que des informations supplémentaires seront disponibles, le Portail devra probablement subir d’autres modifications afin de refléter ces changements en 2018 et au-delà.

Planification

La planification révisée est la suivante :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Phase de découverteCompilation des contributionsAppel à propositionsAmélioration du mécanisme XMLAmélioration du portailMise à l'essai/adhésion des utilisateursPhase 3 - Mise en service/améliorationsPhase 4 (à définir/financer)

2017 2018


Projet 5 : Améliorer la gestion des connaissances et la collaboration hors Siège

Contribution à l’axe d’action stratégique 3, « Réorientation de la programmation à l’appui du Programme de développement durable à l’horizon 2030 » (conformément au document 199 EX/5 Partie II, annexe I)

Progrès accomplis

• Suite au déploiement du projet dans les bureaux hors Siège de toutes les régions, avec au total 218 membres du personnel formés entre août 2016 et janvier 2017, la deuxième phase du projet est en cours et met l’accent sur le suivi des progrès accomplis et la fourniture d’une assistance ciblée aux différents bureaux.

• Les boîtes à outils CONNECT-U ont commencé à être reformulées et intégrées dans l’Intranet en vue d’améliorer leur convivialité, leur facilité de navigation et leur intuitivité.

• Le projet a déjà permis d’augmenter l’utilisation des outils de collaboration en ligne destinés à appuyer les intranets (de plus de 100 %), les communautés virtuelles de pratique et les projets des bureaux hors Siège, en interne et avec les partenaires extérieurs, ce qui a permis de réaliser des gains d’efficacité considérables et d’accroître la portée et la visibilité. Par exemple, dans certains bureaux, l’utilisation des outils de communication en ligne a permis de réduire les frais de téléphone de 95 %.

• L’utilisation de Skype Entreprise est désormais généralisée dans tous les bureaux hors Siège, qui sont souvent plus avancés qu’au Siège dans ce domaine. De même, les bureaux explorent de plus en plus activement les différentes fonctionnalités de la plate-forme collaborative en ligne UNESTEAMS, telles que les calendriers, la gestion des tâches et la réservation de salles et de véhicules partagés, ainsi que la coédition de documents.

• Parmi les principaux enseignements tirés, figure la nécessité d’assurer un suivi approprié afin de poursuivre le mouvement engagé et, en définitive, de faire évoluer la culture de travail dans l’ensemble de l’Organisation.

Budget

Le taux d’exécution du projet est de 53,4 %, les dépenses actuelles étant de 234 000 dollars des États-Unis sur un budget total approuvé de 438 000 dollars. Le reste des fonds sera utilisé pour assurer le suivi nécessaire par région/bureau et pour améliorer les boîtes à outils CONNECT-U et leur intégration dans l’Intranet. Ces dernières seront reformulées afin d’améliorer la structure des informations, la présentation et la convivialité, la facilité de navigation et l’intuitivité.

Planification

La planification actualisée du projet de haut niveau est la suivante :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6Étude de la phase d’essai et planification

Enquête, étude comparative et planification détailléede la mise en placeMise en place dans les bureaux hors Siège de quatrerégionsReformulation des boîtes à outils CONNECT-Uet intégration à l'IntranetExamen et suivi par régionExamen d’ensemble du projet/enseignements tirés

20182016 2017


Projet 6 : Amélioration de la gestion des documents et des contenus multimédia

Contribution à l’axe d’action stratégique 5, « Amélioration des modalités opérationnelles et organisation rationnelle des tâches » (conformément au document 199 EX/5 Partie II, annexe I)

Progrès accomplis

• L’appel à propositions publié en décembre 2016 a été mené avec succès, et une société remplissant les exigences de l’UNESCO a été sélectionnée en mai 2017.

• En parallèle, une formation d’introduction sur les améliorations récemment apportées aux catalogues des bibliothèques a été dispensée en février 2017 à 15 membres du personnel de différents secteurs.

• La phase de mise en œuvre a démarré avec la société choisie en juin 2017.

• Des travaux ont également débuté sur les politiques relatives aux ressources numériques de l’UNESCO, de même que la rationalisation des processus et des flux de travail. Il est prévu de déployer une solution avec un point d’entrée unique vers les répertoires documentaires dotés de ressources numériques, pour les interfaces de soumission et de recherche. Cela supposerait d’aligner les métadonnées et les processus de tous les répertoires concernés. Ces travaux se poursuivront parallèlement à la phase de mise en œuvre.

Budget

Jusqu’à présent, sur les 547 000 dollars des États-Unis, 217 000 dollars (40 %) ont été engagés au titre de la préparation de la documentation technique, des services de consultants pour la préparation de l’appel à propositions, et du contrat pour la mise en œuvre des activités identifiées. Le reste des fonds devrait couvrir les exigences relatives à la rationalisation des processus opérationnels de l’UNESCO correspondants et à l’intégration des différents répertoires de contenu.

Planification

Le plan de projet initial proposé par le contractant prévoyait que la mise en œuvre de la solution serait achevée en janvier 2018. Toutefois, en raison de retards causés par les processus d’achat internes, un réajustement de la planification est nécessaire. La planification actualisée du projet de haut niveau est la suivante :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3Réorganisation du projetReformulation et validation des besoins opérationnelsFinalisation de la documentation technique de la solutionactuelle

Élaboration d'un appel à propositionsSélection du/des fournisseur/s de solution(s)

Mise en œuvre Campagne de communication

20182016 2017

202 EX/5 Partie III (F) Annexe III

ANNEXE III

NOUVELLES INITIATIVES APPROUVÉES AU TITRE DU FONDS D'INVESTISSEMENT POUR L'EXÉCUTION EFFICACE DU PROGRAMME

Projet 1 : Mesure de la performance du dispositif hors Siège de l’UNESCO

Contribution au résultat stratégique 4 : Définition plus précise des modalités d’exécution et des mécanismes et outils appropriés (conformément au document 199 EX/5 Partie II, annexe I)

Outil de gestion des performances (tableau de bord prospectif)

1. Suite à la mise au point d’un prototype d’outil de gestion des performances début 2017 et conformément au paragraphe 142 de la décision 201 EX/5.III.A, une consultation et un processus d’élaboration ont été lancés afin de définir et de valider les dimensions de la performance ainsi que les indicateurs correspondants.

2. Le déploiement est mené par la Division de l'appui et de la coordination hors Siège (FSC) en étroite collaboration avec la Division de la gestion des connaissances et des systèmes d'information (KMI). Un consultant coordonne le processus de déploiement au quotidien, en particulier la conception et l’animation des consultations et des ateliers avec les partenaires internes. KMI prendra en charge les consultants techniques, selon que de besoin, et coordonnera toute interdépendance avec d’autres systèmes.

3. Deux volets de travail parallèles ont été définis :

• Volet « technologie », dirigé par KMI : sélection de la plate-forme appropriée (c’est-à-dire du logiciel), création d’une base de données avec les contributions des systèmes déjà existants au sein de l’Organisation, et la gestion de l’accès des utilisateurs et de l’interface nécessaires conformément aux normes de l’UNESCO.

• Volet « processus opérationnels », dirigé par FSC : sélection et amélioration des indicateurs, affinement de la méthode d’agrégation des données, intégration de la définition des cibles et de la collecte des données dans les processus opérationnels existants, et création d’un environnement propice à l’apprentissage et au perfectionnement.

4. Le déploiement du tableau de bord prospectif s’opérera en trois étapes :

Étape 1 – Sélection (juillet-décembre 2017) : À la fin de cette étape, une base de données opérationnelle sera en place, alimentée par des indicateurs et des données de départ approuvés. Les deux volets prennent des décisions sur plusieurs éléments. Le volet « technologie » sélectionne la plate-forme et la base de données, choisit la configuration et crée les interfaces. Le volet « processus opérationnels » définit les données de départ et les cibles et dresse la liste finale des indicateurs qui seront utilisés à l’issue d’une évaluation complète des besoins (sur la base des entretiens déjà menés).

Étape 2 – Déploiement (janvier-juin 2018) : À la fin de cette étape, la base de données sera alimentée par des flux de données provenant des systèmes de l’Organisation automatisés, les utilisateurs pourront interagir pleinement avec l’outil, et les cibles pour les indicateurs 2018 seront définies. Pour le volet « technologie », il s’agit du test d’acceptation de l’utilisateur principal en ce qui concerne les flux de données, l’accès et la sécurité, ainsi que l’affichage des informations. Pour 2 Le Conseil exécutif [….] encourage également la Directrice générale à poursuivre l’élaboration et la

mise en œuvre de l’outil de gestion des performances pour les bureaux hors Siège et à en tirer pleinement parti pour évaluer le fonctionnement, l’impact et l’efficacité des bureaux hors Siège.

202 EX/5 Partie III (F) Annexe III – page 2

le volet « processus opérationnels », cette étape comprend la formation des utilisateurs, l’intégration d’éléments clés dans les procédures de planification annuelles et la réaction des utilisateurs s’agissant de l’utilité des informations. Sur demande du Conseil exécutif, un rapport basé sur les données de départ recueillies sera établi.

Étape 3 – Révision (juillet-décembre 2018) : À la fin de cette étape, des rapports sur la base du tableau de bord prospectif auront été établis, des données auront été collectées sur 12 mois, et des systèmes d’analyse et d’agrégation des données conformes aux profils des utilisateurs seront en place. Cette étape permettra d’ajuster le volet « processus opérationnels » sur la base du retour d’expérience à l’issue des six premiers mois d’utilisation : confirmer le modèle logique et ses hypothèses, mettre à jour le système en fonction des changements apportés au modèle du dispositif hors Siège, et modifier les indicateurs qui se sont avérés inutiles. Après cette étape, le tableau de bord prospectif devrait idéalement fonctionner sans modification pendant plusieurs années afin d’accumuler des données pour l’analyse des tendances.

Projet 2 : Gestion du risque institutionnel

Contribution au résultat stratégique 6 : Amélioration de la gestion des programmes/projets et atténuation des risques (conformément au document 199 EX/5 Partie II, annexe I)

I. Déploiement de la gestion du risque institutionnel

Progrès accomplis :

• Un organigramme du projet a été établi, couvrant les structures et les mécanismes institutionnels, à savoir le leadership, le conseil, la mise en œuvre, le suivi et la supervision. Nomination également du DDG et du directeur de BSP, qui superviseront la gestion du risque institutionnel et présideront le Comité de gestion des risques.

• La politique de gestion des risques a été finalisée et officiellement approuvée par la Directrice générale. La politique actuelle tient compte de toutes les observations et recommandations formulées par les membres du Comité de gestion des risques et par IOS dans leur évaluation du fonctionnement de la gestion des risques institutionnels à l’UNESCO de 2016.

• Un projet de registre des risques internes a été mis au point et a identifié 17 risques principaux. Des plans d’action correspondants sont en cours d’élaboration.

• Un programme de formation a été élaboré.

• Une session de formation à l’intention des membres du Comité de gestion des risques s’est tenue au Siège.

Budget : Jusqu’à présent, plus de 15 % du budget engagé et dépensé pour mener à bien les activités susmentionnées a été financé au titre du Programme ordinaire, et le montant total sera alloué dans les 6 prochains mois pour réaliser toutes les activités prévues au cours de la phase 2 de l’initiative de gestion du risque institutionnel (voir la liste des activités ci-dessous).

202 EX/5 Partie III (F) Annexe III – page 3

Planification :

Registre des risques :

1. Finalisation du registre des risques internes et mise au point de registres opérationnels propres aux unités

2. Finalisation du manuel de procédures (en cours)

3. Introduction d’un système informatique à l’appui des efforts de gestion du risque institutionnel

Politiques : Formulation d’une politique de continuité des opérations

Formation :

4. Examen du manuel de formation à la gestion des risques (en cours)

5. Session de formation à l’intention des membres de l’équipe de direction et du point focal hors Siège des bureaux régionaux et des instituts de catégorie 1

6. Élaboration d’un ensemble de contenus de formation pour la direction et les bureaux hors Siège

7. Élaboration de supports de formation en ligne sur la gestion des risques

8. Organisation de six sessions régionales de formation à la gestion du risque institutionnel afin de couvrir l’ensemble des bureaux hors Siège

Communication et information :

9. Finalisation et déploiement du plan et de la stratégie de communication (en cours)

II. Évaluations des risques de fraude

Progrès accomplis : suite à un examen des initiatives menées au sein du système des Nations Unies, un appel à propositions a été préparé. La phase initiale de l’évaluation des risques de fraude consiste principalement à recenser les risques de fraude à tous les niveaux d’une organisation. La deuxième phase consiste à examiner de manière proactive certains des domaines identifiés comme étant à haut risque résiduel de fraude.

Budget : aucune consommation budgétaire jusqu’à présent.

Planification : l’appel à propositions sera publié fin septembre, l’objectif étant de démarrer la phase 1 en janvier 2018 afin de s’assurer de la disponibilité des ressources clés au sein de l’organisation. L’exercice complet, y compris les examens proactifs, devrait durer 6 mois au total.

Projet 3 : Rallonge budgétaire pour le projet de refonte des principaux systèmes

Les informations relatives aux progrès accomplis sont présentées à l’annexe II (projet 1).



202 EX/5 Part III (G).1

Job: 201701498




第 III 部分

管理问题

概要

G. 审查成本回收政策：

1. 关于利息留存政策的建议

执行局（第 201 EX/5.III.C 号决定）批准第 201 EX/5 Part III (C)号文件

中提出的成本回收原则，鼓励总干事继续就利息收入全额留存事宜开展

磋商，以提请执行局第二〇二届会议作出决定。

因此，本文件详细介绍联合国系统各机构的利息留存政策，并向

教科文组织提出建议。



G. 审查成本回收政策

1. 关于利息留存政策的建议

（第 201 EX/5.III.C 号决定的落实情况）

背景

1. 执行局第二〇一届会议，欢迎总干事致力于审查成本回收政策、拟议费用分类和计算

管理费率的方法；批准第 201 EX/5 Part III (C)号文件和第 201 EX/5.III.C 号决定中提出的成本

回收原则：

“鼓励总干事继续就全额保有利息收入事宜开展磋商，以便就此向执行局第二〇二届

会议提交决定草案”。

利息留存

2. 新的成本回收政策旨在统一成本分类，并与其他联合国组织的发展变化相协调。该

方法要求预算外资金支付管理费应摊额，该份额按照一个预算外资金支付比例来回收。

3. 捐助筹资协议和自利筹资协议拟议的一项修改，是教科文组织从部分留存利息收入政

策转为全额留存。目前，信托基金（捐赠和自利项目）、多边开发银行资助的技术援助项目

以及协理专家计划所获得的利息，三分之二分配给项目（但仅可在得到捐赠者专门批准情况

下使用），三分之一分配给信托基金管理费帐户（FITOCA）。欧洲联盟捐款以及联合国资

金资助项目的特别帐户所产生的利息，全额记入项目账户。相反，现金结余少于 50 000 美元

的账户产生的利息，全额计入信托基金管理费帐户 1。

4. 利息留存被视为总体成本回收政策的一部分，并将进一步促进成本回收，使由预算外

资金供资的收入与管理成本相匹配。建议全额留存项目资金获得的全部利息收入，以冲抵管

理成本。按照现行的模式，预计这将腾出额外的正常计划资源，可分配给计划实施。2

1 《教科文组织预算外活动实用指南》。 2 第 201 EX/5 Part III (C) 号文件，第 16 段。


202 EX/5 Part III (G).1 ‒ page 2

5. 利息留存并非教科文组织所独有，其他联合国组织也在实行。针对联合国若干组织包

括基金、方案和专门机构的财务条例和细则，以及可公开获取的其他政策性文件，进行了一

次调研，以了解教科文组织的政策是否能与其他联合国组织的政策协调一致。

其他联合国组织的实践

6. 下述部分概述了这次审查的主要意见。联合国各组织涉及到利息收入处理的有关财务

条例和细则，在第 202 EX/5.INF.3 号文件中有所介绍。

(a) 除非与捐助者专门商定并经机构高层（通常为执行主任）批准，审查的近三分之

二联合国组织都有一项全部利息收入留存的政策。利息收入政策在大多数组织的

财务条例和细则中均有规定，同时也赋予高级管理人员酌处权。

(b) 虽然一些组织没有具体确定如何使用留存利息，但也有一些组织将其用于特定目

的，包括管理成本回收。例如，有一些组织为了与管理成本回收有关的特定目的，

使用留存利息收入。国际民用航空组织（ICAO）在得到相关捐助者同意的情况

下，将为支持技术合作计划所设基金获得的利息收入贷记入该组织内部的行政和

业务服务费用基金（AOSC）。世界卫生组织（WHO）将预算外捐款利息收入贷

记入其服务费用特别帐户，用于补偿该组织在争取和管理这些资金方面所发生的

间接费用。

(c) 各组织均有捐助者自愿捐款协议的标准模板，其中规定了全额留存利息收入的政

策，但也包括如果捐助者和组织内高级管理层达成一致，允许返还利息收入的条款。

(d) 一些组织提到，虽然它们总是试图谈成利息收入全额留存，但因为高层根据财务

条例和细则商定的例外条款的存在，还是有捐助者得到利息收入返还。

(e) 全球经济形势以及联合国组织使用的投资工具期限相对较短，导致基金存款和投

资回报率低。因此在某些情况下，即便有捐助者要求返还利息收入，一旦了解到

该项收入余额相对较少，就允许所涉组织保留这些资金。

(f) 从所赚取的总利息收入中计算出需返还资金的适当分配，通常需要组织内部财务

部门的人工处理。相对于需返还金额来说，这可能是一项耗时且耗资的工作。

7. 使用过手资金管理的联合方案“标准行政安排”（SAA），得到联合国发展集团若干

关键捐助者的核准，据我们了解，其审查程序包括：


- 2014年 10月，在联合国发展集团集合筹资机制会议上，与 25个捐助者修订了协议；

- 与联合国组织内部审计处代表和联合国法律事务厅一起审查，并与 8 个捐助者的

法律团队一起审查。

“标准行政安排”指出，“计划账户将由行政代理人根据适用的包括与利息有关的条

例、细则、政策和程序进行管理。”因此，在遵守“标准行政安排”协议条款的情况下，只

要其财务条例、细则和政策允许，联合国组织可以全额留存利息。

8. 此外，也有一些捐助者允许受援组织留存利息。例如，作为教科文组织和其他组织重

要捐助者的欧盟委员会（EC），在其关于“支柱审查赠款或委托协议”（PAGoDA）的准

则中，列出了目前的欧盟资助款管理框架，允许受援组织保留利息收入。为充分体现资金管

理的可见度和透明度，这些利息收入在财务报告中必须标明为计划收入，因此预计利息收入

将保留在欧盟资助的计划内。但是，利息收入的实际处理方式取决于联合国组织自己的政策。

因此，利息全额留存符合“支柱审查赠款或委托协议”（PAGoDA）中的一个选项，即“当

该组织的规则没有规定需偿还预供资的利息时，预供资产生的利息不应视为应付款。”

9. 如果管理职能的费用被适用于预算外项目的管理费率完全覆盖，所获利息将导致管理

费用特别帐户的盈余。应该指出，管理费用特别账户的任何余额，均可依照执行局所规定并

经大会批准的准则使用。

10. 为此，建议本组织将利息留存政策规定为全额留存，与其他联合国组织协调一致。因

此，本组织收到的任何自愿捐款产生的任何利息或其他收入，应贷记入管理费用特别账户。

政策的实施

11. 利息全额留存，应适用于各种模式的所有自愿捐款。信托基金以及在签署框架协议后

创建的普通基金持有的资金所获得的利息收入，尤其应贷记入管理费用特别账户。这些模式

的捐助者协议，将列出利息全额留存的条款。利息全额留存的任何例外情况，均应由总干事

批准。

12. 对于特别账户，应维持现行利息全额留存政策。


13. 正如论及例外情况的第 201 EX/5 Part III号文件第 12 段所述，全额留存利息用以支付管

理费用，应考虑到得到大量自利资金支持的巴西办事处的可持续性、其独特的投资能力和政

府法令。


14. 执行局可考虑通过如下决定：

执行局，

1. 审议了第 202 EX/5 Part III (G). 1 号文件，

2. 注意到将采用全额留存项目资金所得利息收入以冲抵管理费用，并将其反映在

管理费用特别账户的财务业绩中；

3. 核准对所有自愿捐款采取利息全额留存原则，并注意到任何例外情况均应由总

干事批准；

4. 要求总干事对相关政策和准则进行必要的修订。




Job: 201701588




第 III 部分

管理问题

概要


2. 关于管理费率差异化政策的建议

执行局（第 201 EX/5.III.C 号决定）批准了第 201 EX/5 Part III (C)号文件

所载的成本回收原则，要求总干事向执行局第二〇二届会议提交差异化费率

政策，供其审议决定。

因此，本文件详细介绍拟议的教科文组织差异化费率政策。




2. 关于管理费率差异化政策的建议

（第 201 EX/5.III.C 号决定的落实情况）

背景

1. 执行局第二一届会议欢迎总干事提出的关于审查成本回收政策的建议，其中包括费

用分类和计算管理费率的方法。在第 201 EX/5.III.C 号决定中，执行局还核准了对所有符合

条件的预算外供资（包括创收账户）实行 8%平均管理费率的原则，并要求总干事制定一项

管理费率差异化政策。这也就是说，在差异化费率政策中提出的各种费率的平均值将为 8%。

2. 这种新的差异化费率政策，对于涵盖实施预算外项目所需的所有管理费用是必要的，

并将为加强资金筹集创造有利环境，特别有益于开发新的潜在资金来源，以便扩大教科文组

织目前的捐助方队伍并使之多样化。

3. 同时，拟议的差异化费率政策也应适于鼓励各方提供数额更大、专用程度较低的

捐款，在未来的“综合预算框架”范围内提供更多的灵活性，并减少交易成本。

4. 制定新政策的目的，是使教科文组织能够逐步与联合国其他几个机构的做法协调

一致，并减少目前准许克减标准计划支助费率的例外数量。

目前状况评估

5. 第一步是分析教科文组织为接受自愿捐款而采用的不同供资方式，特别是信托基金协

议和特别账户目前所适用的计划支助费率的发展趋势和实际应用情况。

6. 以现有预算外项目（不包括创收账户和教科文组织巴西利亚办事处管理的自愿捐款）

总体投资组合为基础进行的分析显示，目前的加权平均费率（以 2016 年的支付额为基数计

算）为 9.2%。

7. 通过对不同供资方式的分析，我们发现，在我们的捐助方和合作伙伴使用最多的信托

基金模式下，目前的固定平均费率视捐助方的种类（政府、私人、自利、多边、借调/初级

专业人员、欧盟和联合国）而定，为 7%至 10%，而加权平均费率依不同类别为 4%至 12%。


8. 关于特别账户，需要说明的是，其中有几个账户是免除计划支助费的，例如由公约缔

约国提供分摊会费的世界遗产中心和非物质文化遗产等特别账户，支助世界科学院、世界水

资源评估计划、威尼斯办事处的其他特别账户，以及巴西利亚办事处与巴西环球电视台联合

发起的“儿童的希望”计划众筹活动。因此，目前适用于特别账户的固定平均费率似乎接近

7%，加权平均费率为 5.7%。

9. 分析还表明，从自愿捐款特别是信托基金所支持的项目的规模看，绝大多数项目的预

算低于 50 万美元，43%低于 25 万美元的象征性门槛。

10. 小额资金项目数量大可归因于多个因素。首先，借助信托基金模式的项目方法占主导

地位，与之相伴的是管理过程交易成本高企。这种合作模式的流行，阻碍了未指定用途或泛

泛指定用途的大额捐助的发展。

11. 导致捐助资金总值持续走低的第二个因素是，没有制定出一项降低计划支助费率、鼓

励自愿捐款的激励政策，来吸引意在支持，特别是通过多方捐助者供资机制支持大型计划的

捐助方。

新政策框架内的差异化费率建议

12. 为了提出一个可持续且切实有效的差异化费率建议，已经就现行项目组合采取新的拟

议费率进行了模拟。

13. 新的差异化计划支助费政策，应旨在为教科文组织捐助方提供适当激励，鼓励其支持

本组织的计划和项目，同时确保涵盖与实施预算外项目有关的管理费用。适当的差异化管理

费率架构围绕以下原则构建：

• 不同类型的捐助方费率一致；

• 考虑到各种政策和做法，协调统一差异化费率；

• 整体降低现行的计划支助费率

• 通过确保涵盖与预算外项目有关的管理费用所需的 8%得到保障，加强成本回收

政策的财务可持续性；

• 鼓励捐助方为大型项目捐款。

14. 下表列出新政策下应采用的差异化管理费率。

捐助方类别供资方式新的参考

费率参考费率例外情况

现行的计划

支助费率说明

双边合作

信托基金1 9%

- 拨款少于 25 万美元，13%

13% 提出这些差异化费率，是为了鼓励捐助方提供数额

更大的捐款。结合加强直接成本的收费机制，这些

差异化费率，应大大有助于成本回收政策的财务可

持续性。自利信托基金，是与会员国加强业务合作的大好机

会。因此，为了激励国内资金通过教科文组织进行

投资，建议降低费率。

自利信托基金 9% 13%

协理专家和借调 10% 12%-13%

多边合作

联合国供资 8% 7% 与联合国各机构合作实施的“一体行动”试点项目、多

方捐助者信托基金和联合国联合方案的官方费

率（目前为 7%，但可能提高到 8%），是根据联合

国（教科文组织也是其中一员）内部的指导原则制

定的。对于这些资金，将适用官方费率。对于根据实施伙伴协议（IPA）或联合国机构间捐款

协议，从联合国机构收到的其他资金，建议适用 8％的费率。 13%的标准计划支助费率，往往是与多边银行建立伙

伴关系的障碍。因此，建议根据捐款额的大小降低

费率。这将加强与开发银行的合作，同时促进数额

更大的捐助。与多边组织合作适用同样的费率，应有助于其增加

捐款额。与欧盟合作的费率没有变化，该费率是通过欧盟和

联合国机构签署的一项协议（称为欧盟/联合国《财

务和行政框架协定》）固定下来的，或是在欧盟的

供资模式中所规定的。

开发银行和多边组织 8%

- 拨款少于 25 万美元，13%

- 欧盟委员会资助项目 7%，或

适用欧盟委员会各种模式的更

高标准费率

7%-13%

私营部门信托基金 9% - 拨款少于 25 万美元，13% 13% 与私营部门的合作具有较好的发展潜力。因此，拟

议的差异化计划支助费率的目的，是鼓励与私营部

门建立更广泛的伙伴关系。

特别账户 7% - 教科文组织奖项，13% 10% 推动集合筹资，鼓励向专题特别账户提供泛泛指定

用途的大额捐助资金。正常预算追加拨款 0% 0% 与现行费率相比没有变化。

1 包括教科文组织多伙伴信托基金（MPTF）。

202 EX/5 Part III (G).2 - page 3

202 EX/5 Part III (G).2 - page 4



执行局，

1. 忆及载于第 202 EX/5 Part III (C)号文件的决定，

2. 欢迎总干事在制定差异化费率政策方面所作的努力；

3. 批准第 202 EX/5 Part III(G).2 号文件中提出的差异化费率政策自 2018 年 1 月 1 日

起生效；

4. 要求总干事向其第二〇六届会议报告该政策的执行情况及其对筹资工作和战略的

影响。



202 EX/5 Part IV (A)

Job: 201701246




第 IV 部分

人力资源问题

概要

A. 2016 年包括顾问在内的编外人员合同使用情况

根据第 200 EX/5.IV.A 号决定，总干事提交关于 2016年包括顾问在内的

编外人员合同使用情况的报告。


202 EX/5 Part IV (A)


（第 200 EX/5.IV.A 号决定的落实情况）

引言

1. 本报告第一部分涉及向个人顾问签发的合同，他们以顾问或咨询师身份受聘于教科文

组织，或者负责在总部和总部外工作地点（不包括第 1 类机构）提供特定服务或产品所需的

技能、知识和专门技术。

2. 本报告第二部分按执行局的要求提供关于其他编外人员合同——即服务合同和短期合

同 1——的信息。服务合同（SC）用于由当地招聘的个人执行的任务或提供的服务，适合正

式工作人员的正常任务期无法涵盖的临时活动或工作量。短期合同（STC）是向执行支助性

质的短期任务（例如实际操作和机械作业；支助工作以及一些技术性职能；专业的和全面的

支助）的个人签发的合同，这些任务需要的技能秘书处内部一般无法提供，且其需求具有短

期性质。顾问数据包括总部和总部外办事处，但不含第 1 类机构。

3. 本报告第三部分介绍总部和总部外教科文组织员工（包括在编和编外人员）的整体分

布和趋势。

概要

4. 教科文组织员工由持有在编人员任用书和“编外人员”合同（包括个人顾问合同、服

务合同和短期合同）的个人组成。2016 年，作为“编外人员”的员工约占本组织以全职当

量（FTE）计的员工总数的 49% 2。与总部（35%）相比，编外人员大多在总部外办事

处（65%）。

5. 顾问占教科文组织员工总数的 21%3。与 2015 年相比，2016 年顾问合同数量以及这类

合同的开支略有减少，2012年以来首次出现这种情况。应该注意的是，虽然顾问人数在财务

1 特别服务协议（SSA）正在逐步取消，将被短期合同（STC）取代，因此在本报告中与短期合同一起介绍。 2 全职当量的计算是以日历年期间各类合同人员工作总天数除以该年的天数。 3 按全职当量（FTE）计算。

202 EX/5 Part IV (A) ‒ page 2

危机发生后于 2012 年急剧减少，但此后又增加到了危机前的水平。总部外占顾问合同支出

的 67%。

6. 服务合同持有者占 2016 年教科文组织员工总数的 27%；短期合同，包括特别服务协

议，约占 1%4。总部外占 2016 年服务合同持有者的 81%，占短期合同/特别服务协议合同持

有者的 7%。

第 1 部分个人顾问以及其他专业人员合同

背景

7. 有关个人顾问及其他专业人员的现行政策于 2012年 2月出台，该政策尤其回应了外聘

审计员的建议 5，特别是关于加强竞争性选拔程序和澄清豁免使用情况的建议。总干事于

2013 年 3 月批准的特别措施继续适用，根据该措施，曾指示各个部门、局和总部外办事处将

所有新顾问合同费用削减 20%。费用标准的表述仍用“……以下”这样的措辞，为管理人员

提供设定适宜报酬水平的灵活性，以便通过协商，获得所需要的经验、专门知识和服务质量。

顾问合同的数据和趋势

8. 这一节介绍 2011 至 2016 年期间在总部和总部外签发的顾问合同数据。附件 I 载有详

细图表。巴西利亚办事处签发的合同数据与往年一样单独列示（附件 II），以便更清晰地反

映总部外办事处签发合同的全貌。

9. 顾问合同方面的主要事实和趋势如下：

• 与 2015 年相比，2016 年合同数量和支出分别下降了 16%和 3%；

• 大多数合同（67%）由总部外办事处签发；

• 顾问合同总支出的 69%由预算外资金供资；

• 总支出的 82%用于支持计划；

• 签发的大多数合同期限在 3 个月以下。

4 按全职当量（FTE）计算。 5 第 182 EX/46 号文件：外聘审计员关于本组织所签临时合同情况的报告。


顾问合同的数量

10. 2016年顾问合同总数比2015年降低16%，总部降低28%，总部外降低9%（表1）。总部

外占2016年签发合同的67%（2015年为62%）。正如执行局第二〇〇届会议报告指出6，2015

年顾问合同数量显著增长，是因为教科文组织管理的项目增多，正式工作人员人数减少，全

球环境严峻，自然和人为灾害需要教科文组织进行干预并快速部署专家。

表 1：顾问合同的数量：2011‒2016 年

2011 年 2012 年 2013 年 2014 年 2015年 2016 年 2015‒2016 年的变化

总部 1084 840 1111 1368 1752 1253 -28%

总部% 31% 33% 35% 41% 38% 33%

总部外* 2417 1741 2109 2005 2855 2594 -9%

总部外% 69% 67% 65% 59% 62% 67%

总计 3501 2581 3220 3373 4607 3847 -16%

* 不包括巴西利亚办事处及有关机构签发的合同。

顾问人数

11. 2016 年教科文组织聘用的顾问总人数与 2015 年相比减少了 11%（总部减少了 17%，

总部外减少了 9%）（表 2）。总部外办事处占 2015 年聘用的个人顾问的 73%。

表 2：顾问人数：2011‒2016 年

2011 年 2012 年 2013 年 2014 年 2015 年 2016 年 2015‒2016 年的变化

总部 699 549 750 755 863 713 -17%

总部% 26% 29% 32% 33% 29% 27%

总部外* 1981 1349 1626 1549 2147 1958 -9% 总部外% 74% 71% 68% 67% 71% 73% 总计 2680 1898 2376 2304 3010 2671 -11%


6 200 EX/5 Part IV (A)，2015 年顾问和其他专业人员合同的使用情况。


12. 在2012年财务危机导致顾问人数急剧减少后，2013‒2015年期间其数量一直在增加。

2016年，顾问人数有所减少。要注意的是，大会年期间，顾问合同的数量往往要高于双年度

的第一年。


顾问合同的支出

13. 2016 年顾问合同的总支出比 2015 年降低 3%（总部降低 12%，总部外上升 2%

[表 3]）。总部外占 2016 年顾问合同总支出的 67%。

表 3：顾问合同的支出（千美元）：2011‒2016年

2011 年 2012 年 2013 年 2014 年 2015 年 2016 年 2015‒2016 年的变化

总部 8 743 6 765 8 011 8 900 9 726 8 551 -12%

总部% 36% 37% 39% 40% 36% 33%

总部外* 15 747 11 575 12 486 13 499 17 348 17 640 2%

总部外% 64% 63% 61% 60% 64% 67%

总计 24 490 18 340 20 497 22 399 27 074 26 191 -3%



14. 顾问支出在 2012 年由于财务危机以及费用控制措施而下降 25%后，自 2013 年起呈

上升趋势。不过，2016 年，该支出减少了 3%，总部减少得最多（减少了 12%）。

合同的资金来源

15. 由正常计划（RP）供资的顾问合同总支出在 2015 年至 2016 年间减少了 16%（总部减

少了 20%，总部外减少了 14%），从 955 万美元减少到 799 万美元。用预算外资金（EXB）

供资的合同支出在 2016年小幅增加了 4%（总部比 2015年减少了 6%；总部外增加了 9%）；

占 2016 年顾问合同总支出的 69%（2015 年为 65%，2014 年为 76%，2013 年为 82%）。

（表 4）。

表4：按资金来源分列的顾问合同支出：2015年和2016年（千美元）

2015 2016 2015‒2016年的变化

正常

计划正常计划% 预算外预算

外% 总计正常计划

正常计划% 预算外预算

外% 总计正常

计划预算

外总部 4 126 42% 5 600 58% 9 726 总部 3 310 39% 5 241 61% 8 551 -20% -6% 总部

外* 5 424 31% 11 924 69% 17 348 总部

外* 4 681 27% 12 959 73% 17 640 -14% 9%

总计 9 550 35% 17 524 65% 27 074 总计 7 991 31% 18 200 69% 26 191 -16% 4%


按金额划分的合同

16. 总部和总部外的大多数顾问合同仍在 10 000美元以下：2016年总部和总部外的这一数

据分别为 78%和 81%，而 2015 年则分别为 81%和 82%。2016 年签发了 35 份金额在 50 000

美元以上的合同（占总数的 1%），2015 年则签发了 27 份；这 35 份合同中，8 份由总部签

发，27 份由总部外签发（见附件 I表 5）。

17. 总部签发的顾问合同的平均金额在 2015至 2016年间增加了 23%（增至 6 824美元），

总部外同期增加了 12%（增至 6 800 美元）（不包括巴西利亚办事处）（见附件 I 表 6）。

增加的原因是 2016 年顾问合同的平均期限略有增加。

合同期限

18. 大多数顾问合同都是短期合同，通常不足三个月。下文表 7（另见附件 I）显示，2016

年总部和总部外所签合同有 68%的合同期限不足三个月，而 2015 年总部和总部外的这一数


据分别为 79%和 76%。2016 年，总部和总部外签发的合同有 22%的期限为 3 至 6 个月，10%

的合同为期六个月以上。

表7：按合同期限分列的顾问合同数量：2015年和2016年

总部总部外 2015 年 % 2016 年 % 2015 年 % 2016 年 % 不足 1 个月 945 54% 494 39% 933 33% 674 26% 1 至 3 个月 440 25% 364 29% 1238 43% 1088 42% 3 至 6 个月 274 16% 270 22% 453 16% 576 22% 6 个月以上 93 5% 125 10% 231 8% 256 10% 总计 1752 100% 1253 100% 2855 100% 2594 100%


总部和总部外按部门/局划分的合同

19. 总部的大部分顾问支出继续用于直接支持教科文组织的计划（见附件 I 表 8）。2016

年，教育、科学、传播和信息、文化、社会科学及人文科学部门约占总部总支出的 82%（与

2015 年相同），其中的三个部门——文化、教育和科学——占 2016 年所签合同的 49%，占

总支出的 64%。

20. 2016年，在总部外办事处，总部外顾问合同总支出的 97%用于计划部门活动，其中教

育部门占支出的 51%，而 2015 年的这一比例为 55%。

性别和国籍

21. 顾问政策要求，招聘管理人员在候选人具有同等能力的情况下考虑性别和地域平衡。

该政策鼓励管理人员在可能的情况下，为当地项目寻找当地的专门知识。此外，如果打算向

教科文组织前任工作人员签发合同，则需要获得助理总干事、局/总部外办事处负责人的

批准。

22. 就总部和总部外的合并数据而言，2016 年获得合同的顾问中，27%来自第 I 组国

家（2015年为 29%）；20%来自第 III组；18%来自第V组（非洲）；16%来自第 IV组；14%

来自第 V 组（阿拉伯），4%来自第 II组（见附件 I表 9）。


23. 在总部，2016 年 67%的顾问来自第 I 组国家（2015 年为 61%），占总支出的

72%（2015年为 64%）。在总部外，2016年 13%的顾问来自第 I组国家（2015年为 17%）；

他们占总支出的 21%（2015 年为 25%）。2016 年，25%的顾问来自第 III 组；23%来自第 V

组（非洲），16%来自第 V 组（阿拉伯），20%来自第 IV 组，4%来自第 II组。

24. 附件 I 的表 10 按合同签发办事处所在地区组列出了 2016 年所聘顾问的国籍，这证实

并强化了为地方项目就地招聘人员的做法。在位于第 I 组国家的办事处所聘用的顾问中，66%

为第 I 组国家的国民。在其他地区，该比例为 76%到 91%不等：例如，在非洲聘用的顾问中

有 82%是第 V 组（非洲）国家的国民，在中美洲及拉丁美洲聘用的顾问中有 87%是第 III 组

国家的国民。

25. 在 2016 年受聘于总部的顾问中，49%为女性（2015 年为 50%）。总部外办事处聘用

的顾问中妇女占 39%（2015 年为 41%）。从总体上看，2016 年有 42%的受聘顾问为女性，

而 2015 年的数字是 43%（附件 I表 11）。

退休工作人员

26. 2016 年，获聘为顾问的教科文组织退休工作人员人数有所减少，从 2015 年的 50 名减

至 2016 年的 29 名，其中总部 20 名（总开支 55 000 美元），总部外 9 名（总开支 18 000 美

元）。从总体上看，2016 年，在总部和总部外办事处，退休工作人员占全部受聘顾问的

1%（2015 年为 2%），占全部支出的 0.3%（2015 年为 1%）。（见附件 I表 12）。2017 年 6

月以来 7，发出了进一步限制聘用退休工作人员的指示。今后向退休工作人员签发的任何合

同都必须获得人力资源管理局局长批准，并且合同期限限制在每个日历年不超过 6 个月。

一美元顾问合同

27. 一美元合同授予那些因特别的代表性职责而受聘的个人或前任工作人员，以确保专门

知识和机构记忆的顺利过渡。所有一美元合同都必须事先征得总干事办公室的同意。2016年

有 8 人获得了此类合同。

7 行政通函 AC/HR/57“聘用退休工作人员”。


第 2 部分服务合同和短期合同（包括特别服务协议）

背景

28. 总部和总部外的教科文组织员工包括持其他编外人员合同（即服务合同和短期合同）

的受聘个人 8。正如本报告第 2 段中提到的，这些合同用于由当地招聘的个人执行的任务或

提供的服务，适合正式工作人员的正常任务期无法涵盖的临时活动或工作量。服务合

同（SC）的最短期限是一个月，最长期限是 12 个月；服务合同可以续延，但 36 个月内总期

限不得超过 24个月（总部）。签发的短期合同（STC）的最短期限可以是半天，最长期限可

以是一个日历年的 180 天。短期合同往往期限很短，一般是为了在法定会议、大会、演出和

展览类活动的组织和举办方面提供半天或一天的协助。

服务合同

29. 2016年服务合同持有者总人数为1080人。大部分人在总部外提供服务（81%）。2016

年签发的合同数为 2316 份，其中总部外 1726 份（75%），总部 590 份（25%）。（见附件 I

表 13）。

30. 2016 年 54%的服务合同持有者受聘于计划部门。数量最大的是教育部门（24%），其

次是文化部门（15%）和科学部门（8%）（见附件 I 表 16b）。在总部外办事处，大量服务

合同持有者为财务管理局（占总部外服务合同持有者的 15%）和总部外支助和协调处（占总

部外服务合同持有者的 32%）工作。

31. 2016 年服务合同总支出为 18 706（千美元），其中总部外占 72%。该费用包括服务合

同持有者的报酬和本组织支付的社会保障费。支付标准基于适用于类似职能（例如，国家公

职部门或当地就业市场中的可比工作）的当地普遍工资标准，尽可能适用开发署为服务合同

确立的标准。关于社会保障，如果当地有社会保障计划并且服务合同持有者有资格参加，则

利用该计划来保障服务合同持有者的医疗和养老福利。如果当地没有合适的计划，或者如果

当事人没有资格参加当地的计划，那么在证明加入了一个合适的私人养老及/或医疗保险计

8 将用短期合同（STC）取代的特别服务协议（SSA）正在逐渐停止使用，因此在本文件中与短期合同一起

介绍。


划的情况下，在每个支付周期将服务合同持有者的报酬提高最多 10%，作为教科文组织为其

缴纳的养老金费用，另外再提高最多 5%，作为教科文组织为其缴纳的医疗保险费。

32. 绝大多数服务合同由预算外资金供资（61%），总支出为 11 317（千美元）。2016 年

由正常计划（RP）供资的服务合同为 7 389（千美元），占服务合同总支出的 39%（见附件

I表 15）。

33. 在总部和总部外，大多数服务合同支出用于直接支持教科文组织的计划（见附件 I 表

16）。教育、科学、传播和信息、文化以及社会科学及人文科学占 2016 年总部总支出的大

约 62%，占总部外的 61%。

包括特别服务协议（SSA）在内的短期合同（STC）

34. 在总部，短期合同持有者人数为 451人，与此同时在总部外办事处聘用了 33名特别服

务协议持有者。在总部，短期合同数为 5970 份（总部外签发了 35 份特别服务协议合同），

见附件 I 表 14。短期合同之所以数量巨大，是因为其短期性质（一般是半天或 1 天）以及在

总部组织的大量活动（会议、展览、表演等）需要通过短期合同聘用额外的工作人员。

35. 仅就总部而言，短期合同总支出为 1 165（千美元）。这些费用包括报酬和社会保障

费。特别服务协议总支出为 0.058（千美元）。2016 年短期合同主要由正常预算供资，占总

支出的 71%；而特别服务协议 72%由预算外资金供资（见附件 I表 14）。

36. 短期合同主要由中央部门签发（支助服务管理局和对外关系与公众宣传部门占短期合

同总支出的 87%，原因是这些局参与组织各种会议和活动）。特别服务协议合同主要为总部

外办事处的基本支助功能签发。


第 3 部分教科文组织员工的整体分布（总部和总部外）9

37. 2016年以全职当量 10（FTE）计的编外人员约占教科文组织所有员工的 49%。编外人员

主要分布在总部外（员工的 65%），总部编外人员占 35%。服务合同持有者占所有员工的

27%，顾问占 21%（另见附件 I表 17）。

38. 下图所示员工分布的变化反映了在预算限制的背景下对额外补充人力资源的持续需

要，目的是在所聘持常规固定期限合同的工作人员减少的情况下维持对实施计划的支助水平

不变。


39. 根据2014年联合检查组（JIU） 11 关于“使用编外人员情况及有关合同模式”的

报告，联合国系统各组织的所有员工中有约45 %持编外人员合同。在该报告中，联检组建议

本组织就编外人员的使用进行分析并针对该做法编制一项计划（短期到中期）。外聘审计员

还建议“落实联合国系统联合检查组（JIU）关于编外人员的建议，尤其强调考虑到相关费

用，减少医疗保险方面的不平等现象”12。

9 不包括第 1 类机构和教科文组织巴西利亚办事处。 10 全职当量的计算是以日历年期间各类合同人员正常工作总天数除以该年的天数。 11 JIU/REP/2014/8。 12 201 EX/21 Part V，建议 13。


40. 根据联合检查组和外聘审计员的报告，人力资源管理局与财务管理局/FOS 一道，开

始对所有工作地点服务合同的使用情况进行全面审查，尤其关注社会保障的覆盖情况。考虑

到所涉及的办事处的数量（53 个），这项工作预计将在 2018 年底完成。为了支持这项审查，

自 2015 年 1 月起，所有合同的管理都被纳入了教科文组织的全球机构资源规划。这使得人

力资源管理局能够密切监测教科文组织各办事处为服务合同和短期合同持有者支付的报酬和

社会保障费。

财务和行政影响

41. 本报告所载信息不产生任何财务或行政方面的影响。



执行局，

1. 忆及第200 EX/5.IV.A号决定，

2. 审议了第202 EX/5 Part IV (A)号文件，

3. 注意到本文件所载数据、分析和定性信息；

4. 鼓励秘书处继续努力，聘请顾问时在同等资历情况下实现更广泛的地域分布和

更好的性别平衡；

5. 请总干事每两年向执行局报告一次包括顾问在内的编外人员合同使用情况。

202 EX/5 Part IV (A) Annex I

ANNEX I

STATISTICS ON NON-STAFF CONTRACTS INCLUDING CONSULTANT ISSUED AT HEADQUARTERS AND THE FIELD (excluding Brasilia Office and Institutes)

Part 1: Individual Consultants and other specialists

1. Table 1 and chart show the number of individual consultant contracts issued at Headquarters and in the field for each year between 2011 and 2016.

Table1: Number of individual consultant contracts: 2011-2016

* Excluding contracts awarded by Brasilia office and by

Institutes.

2. Table 2 and chart show the number of individual consultants awarded contracts at Headquarters and in the field for each year between 2011 and 2016.

Table 2: Number of individual consultants: 2011-2016

* Excluding contracts awarded by Brasilia office and by Institutes.

3. Table 3 and chart show overall spending on individual consultant contracts awarded at Headquarters and in the field for each year between 2011 and 2016.

* Excluding contracts awarded by Brasilia office and by

Institutes.

2011 2012 2013 2014 2015 2016 Evolution 2015-2016

HQ 1084 840 1111 1368 1752 1253 -28%

% HQ 31% 33% 35% 41% 38% 33%

Field* 2417 1741 2109 2005 2855 2594 -9%

% Field 69% 67% 65% 59% 62% 67%

Total 3501 2581 3220 3373 4607 3847 -16%

2011 2012 2013 2014 2015 2016 Evolution 2015-2016

HQ 699 549 750 755 863 713 -17%

% HQ 26% 29% 32% 33% 29% 27%

Field* 1981 1349 1626 1549 2147 1958 -9%

% Field 74% 71% 68% 67% 71% 73%

Total 2680 1898 2376 2304 3010 2671 -11%

2011 2012 2013 2014 2015 2016Evolution 2015- 2016

HQ 8,743 6,765 8,011 8,900 9,726 8,551 -12%

% HQ 36% 37% 39% 40% 36% 33%

Field* 15,747 11,575 12,486 13,499 17,348 17,640 +2%

% Field 64% 63% 61% 60% 64% 67%

Total 24,490 18,340 20,497 22,399 27,074 26,191 -3%

202 EX/5 Part IV (A) Annex I – page 2

4. Table 4 shows the overall spending on individual consultant contracts awarded at Headquarters and in the field in 2015 and 2016 by source of funding.

Table 4: Spending on consultant contracts by source of funding: 2015 and 2016 ($ thousand)

*Excluding contracts awarded by Brasilia office and by Institutes

5. Table 5 and the pie-charts show total spending on consultant contracts awarded at Headquarters and the field in 2014 and 2015, by size of contract.

Table 5: Number of consultant contracts by size of contract: 2015 and 2016 (US dollar)

HQ Field* Total 2015 Total 2016 2015 % 2016 % 2015 % 2016 % % % Less than 5000 1200 68% 718 57% 1812 64% 1519 59% 3012 65% 2237 58% 5000 to 9999 229 13% 258 21% 546 19% 563 22% 775 17% 821 21% 10000 to 24999 265 15% 235 19% 416 15% 419 16% 681 15% 654 17% 25000 to 49999 49 3% 34 3% 63 2% 66 3% 112 2% 100 3% 50000 and over 9 1% 8 1% 18 1% 27 1% 27 1% 35 1% Total 1752 100% 1253 100% 2855 100% 2594 100% 4607 100% 3847 100%


6. Table 6 shows the average amount spent on individual consultant contracts awarded at Headquarters and in field offices for each year between 2011 and 2016.

Table 6: Average amount of consultant contracts: 2011-2016

Evolution

2015-2016 2 011 2 012 2 013 2 014 2 015 2 016 HQ 8 066 8 054 7 211 6 506 5 551 6 824 23% Field 6 515 6 649 5 920 6 733 6 076 6 800 12%

Total 6995 7106 6366 6 641 5 814 6 808 17%

7. Table 7 show total spending on consultant contracts awarded at Headquarters and in the field in 2015 and 2016, by duration of contract.

RP %RP EXB %EXB Total RP %RP EXB %EXB Total RP EXBHQ 4,126 42% 5,600 58% 9,726 HQ 3,310 39% 5,241 61% 8,551 -20% -6%

Field* 5,424 31% 11,924 69% 17,348 Field* 4,681 27% 12,959 73% 17,640 -14% 9%Total 9,550 35% 17,524 65% 27,074 Total 7,991 31% 18,200 69% 26,191 -16% 4%

2015 2016 Evolution 2015-2016


Table 7: Number of consultant contracts by duration of contract: 2015 and 2016 HQ Field* 2015 % 2016 % 2015 % 2016 %

Under 1 month 945 54% 494 39% 933 33% 674 26% 1 to 3 months 440 25% 364 29% 1238 43% 1088 42% 3 to 6 months 274 16% 270 22% 453 16% 576 22% Over 6 months 93 5% 125 10% 231 8% 256 10% Total 1,752 100% 1,253 100% 2,855 100% 2,594 100%


8. Table 8 shows the number and spending on consultant contracts in 2015 and 2016 in Headquarters, by sector/bureau. Table 8b shows similar data for field offices, by sector/bureau.

Table 8: Number and spending on consultant contracts by sector/bureau: 2015-2016 (HQ) 2015 2016

Number % Amount ($thousand) % Number % Amount

($thousand) %

ED 249 14% 1,838 19% ED 237 19% 1,756 21% SC 279 16% 2,737 28% SC 156 12% 1,964 23%

SHS 66 4% 0,577 6% SHS 77 6% 0,646 8% CLT 262 15% 2,043 21% CLT 227 18% 1,791 21% CI 100 6% 0,735 8% CI 99 8% 0,873 10% ERI 274 16% 0,529 5% ERI 168 13% 0,538 6% AFR 8 0% 0,097 1% AFR 30 2% 0,146 2% MSS 185 11% 0,137 1% MSS 69 6% 0,095 1%

CENT(1) 329 19% 1,033 11% CENT(1) 190 15% 0,742 9% Total 1,752 100% 9,726 100% Total 1,253 100% 8,551 100%

(1) ODG, HRM, BFM, BSP, CRP, ETH, IOS, KMI, GEN, LA

(1) ODG, HRM, BFM, BSP, CRP, ETH, IOS, KMI, GEN, FSC, GBS

Table 8b: Number and spending on consultant contracts by sector/bureau: 2015-2016

(Field*)

2015 2016

Number % Amount ($thousand) %

Number % Amount

($thousand) %

ED 1,513 53% 9,601 55% ED 1,314 51% 9,631 55% SC 317 11% 1,937 11% SC 225 9% 1,682 11% SHS 114 4% 0,465 3% SHS 107 4% 0,581 3% CLT 516 18% 3,04 18% CLT 582 22% 3,832 18% CI 251 9% 1,416 8% CI 277 11% 1,325 8% BFM/FSC 137 5% 0,875 5% BFM/FSC 89 3% 0,589 5%

ERI 5 0% 0,014 0% Total 2,855 100% 17,348 100% Total 2,594 100% 17,640 100%

* Excluding data for Brasilia Office and Institutes


9. Table 9 shows the number and spending on consultant contracts awarded at Headquarters and the field for 2015 and 2016, by regional group of the individual consultant.

Table 9: Number of consultants and spending on contracts, by consultant region: 2015 and 2016

Number Consultants

at HQ Amounts

($thousand)

2015 % 2016 % 2015 % 2016 %

Group I 529 61% 477 67% 6,268 64% 6,149 72% Group II 49 6% 31 4% 0,524 5% 0,269 3% Group III 77 9% 38 5% 0,945 10% 0,469 5% Group IV 77 9% 48 7% 0,796 8% 0,532 6% Group V(afr) 72 8% 45 6% 0,533 5% 0,356 4% Group V(arab) 59 7% 74 10% 0,660 7% 0,776 9% Total 863 100% 713 100% 9,726 100% 8,551 100%

Number of consultants in the Field*

Amounts ($thousand)

2015 % 2016 % 2015 % 2016 % Group I 358 17% 251 13% 4,378 25% 3,773 21% Group II 89 4% 71 4% 0,233 1% 0,141 1% Group III 634 30% 499 25% 4,323 25% 3,669 21% Group IV 311 14% 383 20% 2,879 17% 3,85 22% Group V(afr) 463 22% 445 23% 3,074 18% 3,043 17% Group V(arab) 292 14% 309 16% 2,461 14% 3,164 18% Total 2147 100% 1958 100% 17,348 100% 17,640 100%


Number of consultants at HQ and Field* Amounts ($ thousand)

2015 % 2016 % 2015 % 2016 %

Group I 887 29% 728

27% 10,646 39% 9,922 38%

Group II 138 5% 102

4% 0,757 3% 0,411 2%

Group III 711 24% 537

20% 5,268 19% 4,137 16%

Group IV 388 13% 431

16% 3,675 14% 4,382 17%

Group V(afr) 535 18% 490

18% 3,607 13% 3,399 13%

Group V(arab) 351 12% 383

14% 3,121 12% 3,94 15%

Total 3,010 100% 2,671 27,074 100% 26,191 100% *Excluding contracts awarded by Brasilia office and by Institutes


10. Table 10 shows the percentage of consultant contracts (based on number) issued in 2015 by the regional group of the individual consultant and awarding office (Headquarters and field combined, excluding contracts awarded by Brasilia office and by Institutes).

Table 10: Nationality of consultants hired in 2015 by regional group of awarding office

Regional group of Consultant

Regional group in which office is located

I II III IV V(afr) Total I 66% 5% 7% 14% 10% 27%

II 6% 91% 0% 1% 0% 4%

III 5% 0% 87% 0% 0% 20%

IV 7% 0% 0% 81% 1% 16%

V(afr) 6% 0% 0% 1% 82% 18%

V(arab) 10% 4% 5% 4% 6% 14%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%

11. Table 11 shows the number of individual consultants hired in 2015 and 2016 at Headquarters and field, by gender.

Table 11: Number of consultants hired in 2015 and 2016: by gender

HQ Field* HQ and Field 2015 2016 2015 2016 2015 2016

M 430 363 1,275 1,190 1,705 1,553 %M 50% 51% 59% 61% 75% 58% F 433 350 872 768 1,305 1,118

%F 50% 49% 41% 39% 43% 42% Total 863 713 2,147 1,958 3,010 2,671

*Excluding data for Brasilia office and Institutes 12. Table 12 shows the number and spending on consultant contracts issued at Headquarters and the field in 2015 and 2016 to former UNESCO staff members.

Table 12: Number and spending on contracts awarded to former staff: 2015 and 2016

Number of individual

consultants Retired Staff %

Spending retired staff ($thousand)

%

HQ 863 32 4% 0,125 1%

2015 Field* 2,147 18 1% 0,054 0%

Total 3,010 50 2% 0,179 0.7%

HQ 713 20 2.8% 0,055 0.6%

2016 Field 1,958 9 0.5% 0,018 0.1%

Total 2,671 29 1.1% 0,073 0.3%

*Excluding data for Brasilia office and Institutes


Part 2: Other non-staff contracts: Service Contracts and Short-Term Contracts

Table 13 – Service Contracts

Nr of SC holders

Nr of SC Contracts

Spending on SC contracts

HQ 202 590 5,306

% HQ 19% 25% 33% Field* 878 1,726 13,4

% Field 81% 75% 67%

Total 1,080 2,316 18,706

*Excluding contracts awarded by Brasilia office and by Institutes.

Table 14 – Short-Term Contracts

Nr of STC holders

Nr of STC Contracts

Spending on STC

contracts ($thousand)

HQ 451 5,970 1,463

93% 99% 100% Field (SSA)* 33 35 0,058

7% 1% 0%

Total 484 6,005 1,463

*Excluding contracts awarded by Brasilia office and by Institutes.

Table 15 - Spending on Service Contracts by source of funding in2016 ($ thousand)

Service Contracts

RP %RP EXB %EXB Total

HQ 3,697 70% 1,609 30% 5,306

Field 3,691 28% 9,709 72% 13,4

Total 7,39 39% 11,318 61% 18,707

Short-Term Contracts

RP %RP EXB %EXB Total

HQ 1,011 71% 1,609 29% 5,307

Field (SSA) 0,016 72% 9,709 28% 13,4 Total 1,01 39% 11,318 61% 18,707

Excluding contracts awarded by Brasilia office and by Institutes.


Table 16 – Spending on Service Contracts by Sector/Bureau


Table 16b – Number of Service Contract holders by Sector/Bureau

Excluding contracts awarded by Brasilia office and by Institutes

(1) ODG, HRM, BFM, BSP, CRP, ETH, IOS, KMI, GEN, LA

Amount ($thousand) % Amount ($thousand) %

ED 0,941 18% ED 3,956 30%SC 0,348 7% SC 1,4173 11%SHS 0,427 8% SHS 0,1743 1%CLT 1,328 25% CLT 1,928 14%CI 0,231 4% CI 0,7 5%ERI 0,59 11% ERI 0,006 0%AFR 0,043 1% FSC 3,358 25%MSS 0,445 8% BFM 1,86 14%CENT(1) 0,953 18%Total 5,306 100% Total 13,4(1) ODG, HRM, BFM, BSP, CRP, ETH, IOS, KMI, GEN, LA

Headquarters Field


Part 3: UNESCO overall workforce estimated in Full Time equivalent

Table 17 - UNESCO overall workforce in 2016 estimated in Full Time equivalent


Table 18- Evolution of UNESCO workforce estimated in Full Time equivalent

Excluding Brasilia office and the institutes category 1

202 EX/5 Part IV (A) Annex II

ANNEX II

UNESCO BRASILIA OFFICE

Consultant Contracts

Number and amount

1. Table A shows that 502 consultant contracts were awarded by Brasilia Office in 2016, 32% less than in 2015. Overall spending (calculated in USD) in 2016 was 13% less than in 2015, at $10.555 million.

Table A

Number and Amount of Consultant Contracts Brasilia Office 2010-2016

Individual Contracts

Number $ thousand 2010 1,165

1,954 28,306

50,003 2011 789 21,697 2012 803

1,804 22,984

51,929 2013 1,001 28,945 2014 879

1,616 21,680

33,790 2015 737 12,110

2016 502 10,555

2. 476 individual consultants were hired during 2016. Four hundred and seventy (99%) were nationals of countries in Group III, while 54% were female.

Source of funds

3. Table B shows that in 2016, 100% of overall spending on consultant contracts was financed from extrabudgetary sources

Table B Spending on Consultant Contracts by source of funding

Brasilia Office 2010-2016

Amount ($thousand) RP ExB Total

2010 2,526 2,591

25,780 47,412

28,306 50,003

2011 0,065 21,632 21,697 2012 0,000

0,055 22,984

51,874 22,984

51,929 2013 0,055 28,890 28,945 2014 0,004

0,014 21,676

33,774 21,680

33,790 2015 0,012 12.098 12,110

2016 10,555 10,555

202 EX/5 Part IV (A) Annex II – page 2

Contracts by amount

4. Table C shows that 66% of consultant contracts awarded in 2016 were less than $25,000 compared to 87% in 2015; 2% of the contracts were for over $50,000 (1% in 2015).

Table C

Number of Consultant Contracts by amount Brasilia Office 2015 and 2016


Amount (US$) 2014 % 2015 %

Less than 5,000 75 10% 36 7% 5,000 to 9,999 142 19% 84 17% 10,000 to 24,999 426 58% 209 42% 25,000 to 49,999 89 12% 165 33% 50,000 and over 5 1% 8 2% Total 737 100% 502 100%

Duration of contracts

5. Table D shows that 13% of consultant contracts awarded in 2016 were for less than three months, compared with 17% in 2015; 56% were for over six months (61% in 2015).

Table D Number of Consultant Contracts by duration

Brasilia Office 2015 and 2016


2015 % 2016 % Less than 1 month 25 3,4% 11 2,2% 1 to 3 months 101 13,7% 54 10,8% 3 to 6 months 162 22% 158 31% Over 6 months 449 61% 279 56%

Total 737 100,0% 502 100,0%

Service Contracts

6. Some 77 Service contracts were awarded by the Brasilia Office in 2016 to 56 individual Service contract holders with an overall spending (calculated in USD) in 2016 of $1.717 million all financed from extrabudgetary sources. Ninety-six percent of individuals hired on Service contracts were nationals of countries in Group III, while 64% were female. The majority of contracts issued were for more than six months.

7. No Special Service Agreements (SSA) were issued by the Brasilia Office.


202 EX/5 Partie IV (A) Annexe I

ANNEXE I

STATISTIQUES RELATIVES AUX CONTRATS DE PERSONNEL EXTÉRIEUR, Y COMPRIS DE CONSULTANTS, CONCLUS AU SIÈGE ET HORS SIÈGE

(à l’exclusion du Bureau de Brasilia et des instituts)

Partie 1 : Consultants individuels et autres spécialistes

1. Le tableau 1 et le graphique correspondant indiquent le nombre de contrats de consultant individuel accordés par le Siège et hors Siège pour chaque année entre 2011 et 2016.

Tableau 1 : Nombre de contrats de consultant individuel, 2011-2016

2011 2012 2013 2014 2015 2016 Évolution 2015-2016

Siège 1 084 840 1 111 1 368 1 752 1 253 -28 %

% Siège 30,96 % 32,55 % 34,50 % 40,56 % 38,03 % 32,57 %

HS* 2 417 1 741 2 109 2 005 2 855 2 594 -9 %

% HS 69 % 67 % 65 % 59 % 62 % 67 %

Total 3 501 2 581 3 220 3 373 4 607 3 847 -16 %

* À l’exclusion des contrats accordés par le Bureau de Brasilia et par les instituts.

2. Le tableau 2 et le graphique correspondant montrent le nombre de consultants individuels ayant obtenu des contrats au Siège et dans les bureaux hors Siège pour chaque année entre 2011 et 2016.

Tableau 2 : Nombre de consultants individuels, 2011-2016

2011 2012 2013 2014 2015 2016 Évolution 2015-2016

Siège 699 549 750 755 863 713 -17 %

% Siège 26 % 29 % 32 % 33 % 29 % 27 %

HS* 1 981 1 349 1 626 1 549 2 147 1 958 -9 %

% HS 74 % 71 % 68 % 67 % 71 % 73 %

Total 2 680 1 898 2 376 2 304 3 010 2 671 -11 %


3. Le tableau 3 et le graphique correspondant indiquent les dépenses globales afférentes aux contrats de consultant individuel accordés par le Siège et les bureaux hors Siège pour chaque année entre 2011 et 2016.

Tableau 3 : Dépenses afférentes aux contrats de consultant (en milliers de dollars), 2011-2016

2011 2012 2013 2014 2015 2016 Évolution 2015-2016

Siège 8,743 6,765 8,011 8,900 9,726 8,551 -12 %

% Siège 36 % 37 % 39 % 40 % 36 % 33 %

HS* 15,747 11,575 12,486 13,499 17,348 17,640 2 %

% HS 64 % 63 % 61 % 60 % 64 % 67 %

Total 24,490 18,340 20,497 22,399 27,074 26,191 -3 %


Nombre de consultants individuels, par année

Siège HS*

Nombre de consultants individuels, par année

Siège HS*

Dépenses afférentes aux contrats de consultant (en milliers de dollars), par année

Siège

HS*

202 EX/5 Partie IV (A) Annexe I – page 2

4. Le tableau 4 indique les dépenses globales afférentes aux contrats de consultant individuel octroyés au Siège et hors Siège entre 2015 et 2016 par source de financement.

Tableau 4 : Dépenses afférentes aux contrats de consultant par source de financement, 2015 et 2016 (en milliers de dollars)

2015 2016 Évolution 2015-2016

PO % PO EXB % EXB Total PO % PO EXB % EXB Total PO EXB

Siège 4,126 42 % 5,600 58 % 9,726 Siège 3,310 39 % 5,241 61 % 8,551 -20 % -6 %

HS* 5,424 31 % 11,924 69 % 17,348 HS* 4,681 27 % 12,959 73 % 17,640 -14 % 9 %

Total 9,550 35 % 17,524 65 % 27,074 Total 7,991 31 % 18,200 69 % 26,191 -16 % 4 %


5. Le tableau 5 et les diagrammes correspondants indiquent les dépenses totales afférentes aux contrats de consultant accordés au Siège et hors Siège en 2015 et 2016, en fonction de leur montant.

Tableau 5 : Nombre de contrats de consultant en fonction de leur montant, 2015 et 2016 (en dollars des États-Unis)

Siège Hors Siège* Total 2015 Total 2016

2015 % 2016 % 2015 % 2016 % % %

Moins de 5 000 1 200 68 % 718 57 % 1 812 64 % 1 519 59 % 3 012 65 % 2 237 58 %

5 000 à 9 999 229 13 % 258 21 % 546 19 % 563 22 % 775 17 % 821 21 %

10 000 à 24 999 265 15 % 235 19 % 416 15 % 419 16 % 681 15 % 654 17 %

25 000 à 49 999 49 3 % 34 3 % 63 2 % 66 3 % 112 2 % 100 3 %

50 000 et plus 9 1 % 8 1 % 18 1 % 27 1 % 27 1 % 35 1 %

Total 1 752 100 % 1 253 100 % 2 855 100 % 2 594 100 % 4 607 100 % 3 847 100 % * À l’exclusion des contrats accordés par le Bureau de Brasilia et par les instituts.

6. Le tableau 6 indique les montants moyens des contrats de consultant individuel accordés par le Siège et les bureaux hors Siège pour chaque année entre 2011 et 2016.

Tableau 6 : Montant moyen des contrats de consultant, 2011-2016

Évolution 2015-2016

2 011 2 012 2 013 2 014 2 015 2 016 Siège 8 066 8 054 7 211 6 506 5 551 6 824 23 % HS* 6 515 6 649 5 920 6 733 6 076 6 800 12 % Total 6 995 7 106 6 366 6 641 5 814 6 808 17 %


202 EX/5 Part IV (A) Annexe I – page 3

7. Le tableau 7 indique les dépenses totales afférentes aux contrats de consultant accordés au Siège et hors Siège en 2015 et 2016, en fonction de leur durée.

Tableau 7 : Nombre de contrats de consultant en fonction de leur durée, 2015 et 2016

Siège Hors Siège*

2015 % 2016 % 2015 % 2016 % Moins d’un mois 945 54 % 494 39 % 933 33 % 674 26 % 1 à 3 mois 440 25 % 364 29 % 1 238 43 % 1 088 42 % 3 à 6 mois 274 16 % 270 22 % 453 16 % 576 22 % Plus de 6 mois 93 5 % 125 10 % 231 8 % 256 10 % Total 1 752 100 % 1 253 100 % 2 855 100 % 2 594 100 %

* À l’exclusion des contrats accordés par le Bureau de Brasilia et par les instituts. 8. Le tableau 8 indique le nombre de contrats de consultant et les dépenses correspondantes en 2015 et 2016 au Siège, par secteur/bureau. Le tableau 8 bis présente ces mêmes données pour les bureaux hors Siège, par secteur/bureau.

Tableau 8 : Nombre de contrats de consultant et dépenses correspondantes

par secteur/bureau, 2015-2016 (Siège)

2015 2016

Nombre % Montant

(milliers de dollars)

% Nombre % Montant


%

ED 249 14 % 1,838 19 % ED 237 19 % 1,756 21 % SC 279 16 % 2,737 28 % SC 156 12 % 1,964 23 %

SHS 66 4 % 0,577 6 % SHS 77 6 % 0,646 8 % CLT 262 15 % 2,043 21 % CLT 227 18 % 1,791 21 % CI 100 6 % 0,735 8 % CI 99 8 % 0,873 10 %

ERI 274 16 % 0,529 5 % ERI 168 13 % 0,538 6 % AFR 8 0 % 0,097 1 % AFR 30 2 % 0,146 2 % MSS 185 11 % 0,137 1 % MSS 69 6 % 0,095 1 %

CENT(1) 329 19 % 1,033 11 % CENT (1) 190 15 % 0,742 9 % Total 1 752 100 % 9,726 100 % Total 1 253 100 % 8,551 100 %

(1) ODG, HRM, BFM, BSP, CRP, ETH, IOS, KMI, GEN, LA.

(1) ODG, HRM, BFM, BSP, CRP, ETH, IOS, KMI, GEN, FSC, GBS.

Tableau 8b : Nombre de contrats de consultant et dépenses correspondantes

par secteur/bureau, 2015-2016 (Hors Siège*) 2015 2016

Nombre % Montant


%

Nombre % Montant


%

ED 1 513 53 % 9,601 55 % ED 1 314 51 % 9,631 55 % SC 317 11 % 1,937 11 % SC 225 9 % 1,682 11 % SHS 114 4 % 0,465 3 % SHS 107 4 % 0,581 3 % CLT 516 18 % 3,040 18 % CLT 582 22 % 3,832 18 % CI 251 9 % 1,416 8 % CI 277 11 % 1,325 8 % BFM/FSC 137 5 % 0,875 5 % BFM/FSC 89 3 % 0,589 5 %

ERI 5 0 % 0,014 0 %

Total 2 855 100 % 17,348 100 % Total 2 594 100 % 17,640 100 %

* À l’exclusion des données relatives au Bureau de Brasilia et aux instituts.


9. Le tableau 9 indique le nombre de contrats de consultant et les dépenses correspondantes au Siège et hors Siège pour 2015 et 2016 par groupe régional des consultants.

Tableau 9 : Nombre de consultants et dépenses afférentes aux contrats, par groupe régional des consultants, 2015 et 2016

Nombre de consultants au Siège Montant (milliers de dollars)

2015 % 2016 % 2015 % 2016 %

Groupe I 529 61 % 477 67 % 6,268 64 % 6,149 72 %

Groupe II 49 6 % 31 4 % 0,524 5 % 0,269 3 %

Groupe III 77 9 % 38 5 % 0,945 10 % 0,469 5 %

Groupe IV 77 9 % 48 7 % 0,796 8 % 0,532 6 %

Groupe V (Afrique) 72 8 % 45 6 % 0,533 5 % 0,356 4 %

Groupe V (États arabes) 59 7 % 74 10 % 0,660 7 % 0,776 9 %

Total 863 100 % 713 100 % 9,726 100 % 8,551 100 %

Nombre de consultants hors Siège* Montant (milliers de dollars)

2015 % 2016 % 2015 % 2016 % Groupe I 358 17 % 251 13 % 4,378 25 % 3,773 21 % Groupe II 89 4 % 71 4 % 0,233 1 % 0,141 1 % Groupe III 634 30 % 499 25 % 4,323 25 % 3,669 21 % Groupe IV 311 14 % 383 20 % 2,879 17 % 3,850 22 % Groupe V (Afrique) 463 22 % 445 23 % 3,074 18 % 3,043 17 % Groupe V (États arabes) 292 14 % 309 16 % 2,461 14 % 3,164 18 % Total 2 147 100 % 1 958 100 % 17,348 100 % 17,640 100 %


Nombre de consultants au Siège et hors Siège* Montant (milliers de dollars)

2015 % 2016 % 2015 % 2016 % Groupe I 887 29 % 728 27 % 10,646 39 % 9,922 38 % Groupe II 138 5 % 102 4 % 0,757 3 % 0,411 2 % Groupe III 711 24 % 537 20 % 5,268 19 % 4,137 16 % Groupe IV 388 13 % 431 16 % 3,675 14 % 4,382 17 % Groupe V (Afrique) 535 18 % 490 18 % 3,607 13 % 3,399 13 % Groupe V (États arabes) 351 12 % 383 14 % 3,121 12 % 3,94 15 %

Total 3 010 100 % 2 671 27,074 100 % 26,191 100 % * À l’exclusion des contrats accordés par le Bureau de Brasilia et par les instituts.

10. Le tableau 10 indique le pourcentage de contrats de consultant (sur la base du nombre) accordés en 2015, par groupe régional des consultants et en fonction du groupe dans lequel se situe le bureau qui les a engagés (Siège et hors Siège confondus, à l’exclusion des contrats accordés par le Bureau de Brasilia et par les instituts).


Tableau 10 : Nationalité des consultants engagés en 2016 en fonction du groupe régional dans lequel se situe le bureau qui les a recrutés

Groupe régional des consultants

Groupe régional dans lequel se situe le Bureau

I II III IV V (Afrique) Total

I 66% 5% 7% 14% 10% 27%

II 6% 91% 0% 1% 0% 4%

III 5% 0% 87% 0% 0% 20%

IV 7% 0% 0% 81% 1% 16%

V (Afrique) 6% 0% 0% 1% 82% 18%

V (États arabes) 10% 4% 5% 4% 6% 14%

Total 100% 100% 100% 100% 100% 100%

11. Le tableau 11 indique le nombre de consultants individuels engagés en 2015 et 2016 au Siège et hors Siège, par sexe.

Tableau 11 : Nombre de consultants engagés en 2015 et 2016, par sexe

Siège Hors Siège* Siège et hors Siège*

2015 2016 2015 2016 2015 2016

Hommes 430 363 1 275 1 190 1705 1 553 % hommes 50% 51% 59% 61% 75% 58%

Femmes 433 350 872 768 1 305 1118 % femmes 50% 49% 41% 39% 43% 42%

Total 863 713 2147 1958 3010 2671 * À l’exclusion des données relatives au Bureau de Brasilia et aux instituts.

12. Le tableau 12 indique le nombre de contrats de consultant accordés à d’anciens membres du personnel de l’UNESCO et les dépenses correspondantes, au Siège et hors Siège, en 2015 et 2016.

Tableau 12 : Nombre de contrats de consultant accordés à d’anciens membres du personnel, et dépenses correspondantes, 2015 et 2016

Nombre de consultants individuels

Personnel retraité %

Dépenses personnel retraité (en milliers de

dollars)

%

Siège 863 32 4% 0,125 1%

2015 Hors Siège* 2147 18 1% 0,054 0%

Total 3010 50 2% 0,179 0,7%

Siège 713 20 2,8% 0,055 0,6%

2016 Hors Siège* 1958 9 0,5% 0,018 0,1%

Total 2671 29 1,1% 0,073 0,3% * À l’exclusion des données relatives au Bureau de Brasilia et aux instituts.


Partie 2 : Autres contrats de non-fonctionnaires : Contrats de service et contrats de courte durée

Tableau 13 – Contrats de service

Nb de

titulaires de contrats SC

Nb de contrats SC

Dépenses afférentes

aux contrats SC

Siège 202 590 5,306

% Siège 19% 25% 33%

Hors Siège* 878 1726 13,4

% Hors Siège 81% 75% 67%

Total 1080 2316 18,706 * À l’exclusion des contrats accordés par le Bureau de Brasilia et par les instituts.

Tableau 14 – Contrats de courte durée

Nb de

titulaires de contrats STC

Nb de contrats STC

Dépenses afférentes

aux contrats STC (en

milliers de dollars)

Siège 451 5 970 1 463

93% 99% 100% Hors Siège (SSA)* 33 35 0,058

7% 1% 0%

Total 484 6 005 1 463 * À l’exclusion des contrats accordés par le Bureau de Brasilia et par les instituts.

Tableau 15 – Dépenses afférentes aux contrats de service en 2016, par source de financement (en milliers de dollars)


Contrats de service

PO %PO EXB %EXB Total Siège 3,697 70% 1,609 30% 5,306HS* 3,691 28% 9,709 72% 13,4Total 7,39 39% 11,318 61% 18,707

Contrats de courte durée

PO %PO EXB %EXB Total Siège 1,011 71% 1,609 29% 5,307HS (SSA)* 0,016 72% 9,709 28% 13,4Total 1,01 39% 11,318 61% 18,707


Tableau 16 – Dépenses afférentes aux contrats de service par secteur/bureau

À l’exclusion des contrats accordés par le Bureau de Brasilia et par les instituts

Tableau 16b – Nombre de titulaires de contrats de service par secteur/bureau


Montant (milliers de

dollars)%

Montant (milliers de

dollars)%

ED 0,941 18% ED 3,956 30%SC 0,348 7% SC 1,4173 11%SHS 0,427 8% SHS 0,1743 1%CLT 1,328 25% CLT 1,928 14%CI 0,231 4% CI 0,7 5%ERI 0,59 11% ERI 0,006 0%AFR 0,043 1% FSC 3,358 25%MSS 0,445 8% BFM 1,86 14%CENT(1) 0,953 18%Total 5,306 100% Total 13,4 100%(1) ODG, HRM, BFM, BSP, CRP, ETH, IOS, KMI, GEN, LA.

Siège Hors Siège

Nb de titulaires

de SC%

Nb de titulaires

de SC%

ED 43 21% ED 218 25%SC 16 8% SC 72 8%SHS 13 6% SHS 15 2%CLT 47 23% CLT 111 13%CI 6 3% CI 42 5%ERI 26 13% ERI 1 0%AFR 2 1% FSC 283 32%MSS 10 5% BFM 136 15%CENT(1) 39 19%Total 202 100% Total 878 100%(1) ODG, HRM, BFM, BSP, CRP, ETH, IOS, KMI, GEN, LA.

Siège Hors Siège


Partie 3 : Effectif global de l’UNESCO estimé en équivalent temps plein

Tableau 17 – Effectif global de l’UNESCO en 2016 estimé en équivalent temps plein


Tableau 18 – Évolution du personnel de l’UNESCO estimé en équivalent temps plein

À l’exclusion du Bureau de Brasilia et des instituts de catégorie 1

Siège Hors Siège Total %

1070 61% 670 39% 1740 51%

Consultants 220 31% 500 69% 720 21%

Contrats de service

150 21% 755 83% 905 27%

Contrats de courte durée

30 4% 0 0% 30 1%

SSA 0 0% 15 0% 15 0%

Total 400 24% 1270 76% 1670 49%

Total 1470 43% 1940 57% 3410 100%

Non-fonctionnaires

Membres du personnel (y compris eng. durée définie, JPO, PA, détachements,

eng. à titre temp.)

2012 2013 2014 2015 2016Membres du personnel 1 350 1 240 1 150 1 080 1 070% Membres du personnel 85% 80% 80% 73% 73%Non-fonctionnaires 235 310 290 390 400% Non-fonctionnaires 15% 20% 20% 27% 27%

Total 1 585 1 550 1 440 1 470 1 470

2012 2013 2014 2015 2016Membres du personnel 665 610 600 680 670% Membres du personnel 45% 36% 36% 36% 35%Non-fonctionnaires 825 1 090 1 090 1 220 1 270% Non-fonctionnaires 55% 64% 64% 64% 65%

Total 1 490 1 700 1 690 1 900 1 940

2012 2013 2014 2015 2016Membres du personnel 2 015 1 850 1 750 1 760 1 740% Membres du personnel 66% 57% 56% 52% 51%Non-fonctionnaires 1 060 1 400 1 380 1 610 1 670% Non-fonctionnaires 34% 43% 44% 48% 49%

Total 3 075 3 250 3 130 3 370 3 410

ÉVOLUTION DU PERSONNEL DE L'UNESCO ENTRE 2012 - 2016

Tableau 1 : SIÈGE

Tableau 2 : HORS SIÈGE

Tableau 3 : SIÈGE ET HORS SIÈGE

202 EX/5 Partie IV (A) Annexe II

ANNEXE II

BUREAU DE L’UNESCO À BRASILIA

Contrats de consultant

Nombre et montant

1. Le tableau A montre que 502 contrats de consultant ont été accordés par le Bureau de Brasilia en 2016, soit 32 % de moins qu’en 2015. Les dépenses totales (calculées en dollars des États-Unis) de 2016 sont inférieures de 13 % à celles de 2015, et s’établissent à 10,555 millions de dollars.

Tableau A

Nombre et montant des contrats de consultant au Bureau de Brasilia, 2010-2016

Contrats individuels

Nombre Milliers de dollars

2010 1165 1954

28,306 50,003

2011 789 21,697 2012 803

1804 22,984

51,929 2013 1001 28,945 2014 879

1616 21,680

33,790 2015 737 12,110

2016 502 10,555

2. Au total, 476 consultants individuels ont été engagés en 2016. Parmi eux, 470 (99 %) étaient des ressortissants de pays du Groupe III et 54 % étaient des femmes.

Source de financement

3. Le tableau B indique qu’en 2016, 100 % des dépenses globales afférentes aux contrats de consultant ont été financées à partir de ressources extrabudgétaires.

Tableau B

Dépenses au titre de contrats de consultant, par source de financement, au Bureau de Brasilia, 2010-2016

Montant (en milliers de dollars)

PO ExB Total 2010 2,526

2,591 25,780

47,412 28,306

50,003 2011 0,065 21,632 21,697

2012 0,000 0,055

22,984 51,874

22,984 51,929

2013 0,055 28,890 28,945

2014 0,004 0,014

21,676 33,774

21,680 33,790

2015 0,012 12,098 12,110

2016 10,555 10,555

202 EX/5 Partie IV (A) Annexe II – page 2

Contrats, en valeur

4. Le tableau C indique que 66 % des contrats de consultant attribués en 2016 étaient d’un montant inférieur à 25 000 dollars, contre 87 % en 2015, tandis que 2 % des contrats étaient d’un montant supérieur à 50 000 dollars (contre 1 % en 2015).

Tableau C

Nombre de contrats de consultant en fonction de leur montant, au Bureau de Brasilia, 2015 et 2016


Montant (en dollars) 2014 % 2015 %

Moins de 5000 75 10% 36 7% 5000 à 9999 142 19% 84 17% 10000 à 24999 426 58% 209 42% 25000 à 49999 89 12% 165 33% 50000 et plus 5 1% 8 2% Total 737 100% 502 100%

Durée des contrats

5. Le tableau D indique que 13 % des contrats de consultant conclus en 2016 l’ont été pour une durée inférieure à trois mois, contre 17 % en 2015, tandis que 56 % étaient d’une durée supérieure à six mois (contre 61 % en 2015).

Tableau D

Nombre de contrats de consultant en fonction de leur durée au Bureau de Brasilia, 2015 et 2016


2015 % 2016 %

Moins d’un mois 25 3,4% 11 2,2% 1 à 3 mois 101 13,7% 54 10,8% 3 à 6 mois 162 22% 158 31% Plus de 6 mois 449 61% 279 56%

Total 737 100,0% 502 100,0%

Contrats de service

6. Au total, 77 contrats de service ont été attribués par le Bureau de Brasilia en 2016 à 56 personnes pour un montant total (calculé en dollars des États-Unis) de 1,717 million de dollars en 2016, entièrement financé grâce à des fonds extrabudgétaires ; 96 % des personnes recrutées au titre de contrats de service étaient des ressortissants de pays du Groupe III, et 64 % étaient des femmes. La majorité des contrats émis l’ont été pour une durée supérieure à 6 mois.

7. Le Bureau de Brasilia n’a émis aucun accord spécial de service (SSA).



202 EX/5 Partie IV (A) Add.

Job: 201702073

巴黎，2017 年 10 月 4 日原件：法文

修订的临时议程项目 5


第 IV 部分

人力资源问题

增补件

教科文组织工会（STU）的意见

根据《教科文组织人力资源手册》第 9.2.E.7 条，教科文组织

工会（STU）就总干事的报告提出了意见。

1. 教科文组织工会欣见 2016 年顾问职位方面的支出比 2015 年减少了 3%。不过，遗憾的

是，尽管这些支出在总部减少了 12%，在地区办事处却增加了 2%。

2. 教科文组织工会还感到遗憾的是，服务合同的数量在总部外增加了 75%，在总部增加

了 25%。

3. 我们注意到自 2012 年以来，在编人员的人数及其在整个工作人员队伍中所占的比例

总体上令人不安地大幅减少：

• 在总部，在编人员从占工作人员的 85%降至 73%，而编外人员从 15%增至 27%；

• 在总部外，在编人员所占比例从 45%降至 35%，而编外人员从 55%增至 65%；

• 总的说来，总部和总部外在编人员在工作人员中所占的比例从 66%降至 51%，

而编外人员的比例从 34%升至 49%。

202 EX/5 Partie IV (A) Add. ‒ page 2

4. 我们欣见获聘为顾问的教科文组织退休工作人员人数有所减少（从 2015 年的 50 降至

2016 年的 29），但坚持认为应该寻找其他解决办法，也许可以通过加强退休规划。

5. 尽管我们注意到在限制聘用外部人员方面情况有所改善，但与这类招聘有关的问题

依然存在：

- 合同类别差异过大导致教科文组织工作人员内部出现歧视现象，尤其是在薪资、

工作权利、社会保障权利以及退休金方面；

- 非法聘用外部人员来执行主要任务导致双重歧视：一则针对已经掌握了专门知识

但常常因为聘用外部人员而在工作和职业发展中遭到边缘化的在编人员，二则

针对并不享有相同薪资和权利的顾问和服务合同持有者；

- 教科文组织有些在编人员形成了某些奇怪的工作习惯，他们把更多的时间花在

为实施一项计划拟定临时合同上，而不是自己去实施这项计划，尽管这本就是其

分内之事。

6. 因此，教科文组织工会要求，只有在协助计划专家工作需要特殊专门知识的情况下，

才可从正常计划支出顾问或服务合同费用。

7. 至于长期临时人员，教科文组织工会要求建立一个机制，以便他们在有了一定年资之

后能够享有与在编人员一样的权利和义务。



202 EX/5 Partie IV (A) Add.2

Job: 201702234

巴黎，2017 年 10 月 9 日原件：法文

议程项目 5


第 IV 部分

人力资源问题

增补件 2

教科文组织国际工作人员协会（AIPU）的意见

概要


根据《教科文组织人力资源手册》第 9.2.7 项的规定，教科文组织国际

工作人员协会（AIPU）就人力资源问题提出自己的意见（第 202 EX/5

Partie IV (A)号文件）。

1. 关于包括顾问在内的编外人员合同使用情况，教科文组织国际工作人员协会指出了

一些问题，即：

- 缺乏规划以及，

- 人力资源管理不善。

这些问题至少自 2011 年，远在本文件所涉期间之前，就已存在。

202 EX/5 Partie IV (A) Add.2 ‒ page 2

2. 这些不足的最明显反映在下述事实中：本组织聘用的编外人员所占比例已经达到了

49%（2012 年在编人员的比例为 66%），更何况在行政部门提供的数据中，临时人员和项目

人员均被算在在编人员的人数中。因此，我们希望掌握关于临时人员和项目人员准确数字的

完整信息。

3. 这一变化尤其令人担忧，因为这表明秘书处特有的专门知识存在流失风险。以这个速

度发展下去，编外人员的人数将很快超过在编人员的人数，教科文组织因此会沦为一个“临

时人员机构”。正如《人力资源手册》第 5.2 项第 58 段规定的，应优先考虑内部招聘，或者

考虑将长期的临时人员和项目人员转正，他们在招聘政策中被视为编外人员，但却被奇怪地

算作在编人员。

下述情况尤其说明缺乏规划和管理：

4. 尽管顾问的人数下降了，但他们仍占教科文组织全体工作人员的 21%，这不正常。我

们要着重指出的是，所公布的顾问人数（-11%）和合同数量（-16%）以及顾问支出总额

（-3%）的减少是一种误导，因为 2015 年到 2016 年合同平均金额增加了 17%，尽管政策要

求顾问合同所占比率降低 20%。

5. 我们注意到，2016 年顾问合同数量为 3 847 份，而顾问人数为 2 671 人，我们要求提供

关于这些合同的续延频率的信息。在这方面，令人担忧的是，有关表格是按年而不是按双年

度提供的数字，这不利于对实际情况进行比较。正如《工作人员服务细则》中规定的，顾问

只应是在教科文组织不具备所需专门知识时才予临时聘用。

6. 在 2016 年 1‒6 月的合同中，66%的合同来自总部外办事处。我们要求人力资源管理局

针对这种情况采取适当措施。另外，应当注意的是，在总部外办事处，61%的服务合同由预

算外资金供资。我们注意到，同样是在总部外办事处，81%的服务合同共计支出了

13 400 000 美元，占与顾问合同有关的支出的 67%。应在规划方面特别作出努力，以降低这

一过高的数额。

7. 2016 年，在总部外办事处，编外人员所占比例高达 65%。这种情况令人焦虑，因为自

2012年以来该数字在不断增长（+ 10%）。这暴露了 2011年以来持续存在的人力资源规划不

足和管理不善的问题。利用这类合同的比例之高，证明在总部外办事处的职位设置方面存在


缺陷，因此才会在好几年的时间里通过这类合同来维持编外人员的数量。这种情况不能再继

续下去，我们要求行政部门予以纠正。

8. 此外，早在一年前，教科文组织国际工作人员协会就指出了第 I组顾问人数占优势的情

况（高达 61%）。我们感到遗憾的是，这一比例攀升到了 67%。另外，在所有总部外办事处，

除了给予国民的份额外，第 I组同样占多数。

9. 教科文组织国际工作人员协会感到遗憾的是，大部分开支都用在了第 I组。事实上，第

一组占顾问人数的 67%，仅他们就占到支出总额的 72%。

10. 教科文组织国际工作人员协会强调，预算外资金的很大一部分受捐助者规定的条件限

制，尤其是非明示要求选择其本国专家来实施有关项目。我们还注意到，教育和文化这两个

计划部门合计占总部服务合同支出的 43%，而就总部外办事处而言，教育部门、文化部门以

及总部外支助和协调处（FSC）合计占服务合同持有者的 69%。

11. 我们欣见授予原在编人员的合同减少了，但希望其人数进一步减少，因此重要的是建

立适当的机制并严格执行这些机制。人力资源管理局有必要制定一项职责移交政策。

12. 为了透明起见，教科文组织国际工作人员协会建议人力资源管理局介入对顾问的

遴选。



202 EX/5 Part IV (B)

B. 人力资源管理战略

第 1 节：关于 2011‒2016 年人力资源管理战略实施情况的报告

1. 本节概述了自 2011 年以来人力资源管理战略的实施情况。曾分别于 2013 年（第

37 C/INF.11 和第 191 EX/5 Part IV 号文件）、2015 年（第 38 C/INF.13 和第 197 EX/5 Part V

号文件）和 2016 年（第 200 EX/5 Part IV 号文件），向理事机构提供过更新信息。

截至 2017 年 6 月的进展情况

2. 人力资源管理战略，由大会于 2011年 11月通过。自那以后，尽管出现了在通过该战略

时还未显现的目前这种预算状况，还是对流程进行了诸多改进并出台了新的和更新的政策。

受财务危机影响最为严重的是学习活动，以及不得不推迟或放慢速度的外联和人力资源规划

相关活动。

3. 在第一项目标即提高教科文组织执行力的目标范围内，通过招聘、学习、规划、流动

方面的举措，开展了下列活动：

能力框架

4. 通过与管理层和工作人员广泛磋商，2016 年制定并实施了

教科文组织能力框架。发布了一份注重能力考察的面试指南，

试点开展了一次管理人员培训，并开发了一个供面试官参考

的“注重能力考察面试技巧”电子模块，可在MyTalent网页使用。

招聘、外联和伙伴关系

5. 推出了新的电子招聘系统（2012 年），减少了招聘的处理时间，提高了效率。采用新

版空缺职位公告，也采取了系统筛查方法。自 2015 年 11 月以来，所有职位对外公告的时间

都是一个月（以前，专业类别职位首先内部公告一个月；对外公告的时间为两个月[包括高

级管理职位，参见 2014年 8月 8日的 AC/HR/41]）。正在进一步改进招聘政策和流程，以期

精简程序，确保其可靠且高效。

202 EX/5 Part IV (B) ‒ page 2

6. 针对主要的专业和支助职位开发了通用职位说明，共涉及 560个职位。并就如何撰写职

位说明，在总部应要求开展了培训。

7. 外联活动和特派任务于 2014 年恢复，目的是吸引合格的外部候选人，特别是未占名额

和所占名额不足国家的候选人。青年专业人员计划（YPP）于 2015 年重启，2016 年，来自

未占名额和所占名额不足国家的 16 位青年专业人员计划候选人加入本组织。设立了一个进

入短名单但并未获选的青年专业人员计划候选人名册，以在双年度内向其通告未来的空缺职

位。之后，从名册中补充选拔了一名青年专业人员。

8. 为了补充教科文组织的人力资源，自 2012 年以来，与会员国、学术机构和非政府组织

实施了多项伙伴关系倡议。为管理人员制定了一个政策框架和工具包，涵盖了借调和暂调、

备用协定、赞助实习、初级专业人员（JPO）计划和联合国志愿人员方案等。这些伙伴关系，

在提供辅助性外部专门知识以支持计划实施方面卓有成效。

9. 从 2011年到 2016年，确定了以下伙伴关系：由澳大利亚、阿塞拜疆、法国、芬兰、德

国、意大利、日本、大韩民国、中国、卡塔尔、西班牙和瑞典等 13 个捐助方资助的 54 个初

级专业人员岗位（44 个设在总部，10 个设在总部外办事处）。一个捐助方（意大利）还资

助了一名来自发展中国家的初级专业人员。与沙特阿拉伯签订了一份初级专业人员计划协议。

同期还记录有 70 次借调和 26 次暂调。还与多个学术和政府机构达成赞助实习框架，160 名

实习生（实习期 6 至 12 个月）顺利分配如下：总部 97 个，总部外办事处 63 个（涉及 32 个

总部外办事处，7 个研究所）。

10. 2017 年 2 月，教科文组织与联合国志愿人员方案（UNV）签署了一份谅解备忘录。谅

解备忘录将使教科文组织更便于进入拥有 25 000 多名高技能且有经验的联合国志愿人员全球

人才库，按如下四个主要类别分布：国际联合国志愿人员、国家联合国志愿人员、联合国青

年志愿人员和联合国在线志愿人员。较之国际专业人员职位，聘用联合国志愿人员补充秘书

处内部的人力资源，是一种具有成本效益的手段，有利于在面临持续的财务困难的情况下支

持并加强计划的执行。截至 2016 年底，共有 13 名志愿人员被部署到教科文组织，其中大多

数在撒哈拉以南非洲地区执行任务。有必要说明的是，志愿人员中有 9 名是由捐助国全额供

资的。谅解备忘录所推动的深化合作，应该有益于将更多的联合国志愿人员部署到实地工作。


11. 经过成功的试验阶段，教科文组织志愿人员计划也已经推出，志愿人员在总部和总部

外开展的任务中贡献着自己的知识、热情和专业才干。与每月获取津贴以支付生活费用的上

述联合国志愿人员所不同的是，教科文组织志愿人员计划是没有报酬的，本组织不承担与这

些任务有关的任何费用。

地域分配和性别均衡

12. 2017 年 6 月，占有名额会员国的数量达到 83%，接近大会确定的 85%的目标。此前，

由于金融危机（采取了招聘冻结措施），占有名额会员国的数量先是从 2012 年的 83%下降

到了 2015 年的 78%。得益于青年专业人员计划以及 2015 年以来外联活动的恢复，这种下降

趋势现已扭转，情况再次好转。

13. 总体而言，女性占本组织工作人员的 55%。在主任级别，2017 年 6 月女性占比

51%（2012 年为 28%），超性别均等水平 1%。在 P-5 级别，仍需要作出努力（2017 年 6 月

女性占比 33%）。

学习

14. 由于自 2012 年以来缺乏全员培训预算，全员培训活动大幅度减少，并主要局限于借助

新的电子学习平台（LMS，学习管理系统）的内部在线培训。该平台包括内部电子学习模块，

以及其他联合国机构提供的选定模块，这些模块的许可证从企顾司（CEGOS）等供应商处

购买。该平台还指出了慕课（MOOC）等创新电子学习方式。一个新的在线上岗课程也已经

编定完毕，将与面向新招聘人员的短期面授课程结合使用。另外，针对 P-4 级人员的领导力

课程，吸引了来自所有部门的 26 名学员参加。

15. 为支持工作人员的在职流动/职业发展，应要求为他们提供了一对一辅导并举办了

Skype 讲习班。然而，由于学习团队资金拮据，这些举措的规模仍然十分有限。

16. 自 2016 年以来，由于理事机构批准了“为高效实施而投资”计划，并为学习拨付了

190 万美元，正在规划和设计主要的全员学习活动，关键领域的培训活动也已经重新启动。

开展了一项学习需求评估并制订了新的学习战略，其核心宗旨是通过提升总部和总部外工作

人员的能力，改进计划设计和执行工作。该战略立足于学习与发展方面的最佳做法，吸取了

以往学习活动的教训，还考虑到了缺乏学习的恶果。本报告第二节（2017—2022 年人力资源


战略）第 41—50段，提供了有关该战略的更多信息。第 202 EX/5 Part III (F)号文件也载有“为

高效实施而投资”计划执行情况的全面报告。

流动

17. 2012 年 1 月至 2017 年 6 月期间，总共进行了 253 次地域调动，其中 52%是总部外办事

处之间的调动，28%是从总部调动到总部外，20%是从总部外调动到总部。艰苦服务地点的

工作人员大多被按时重新派任。流动率从 2012/2013年的 10%增长到 2014/2015年的 13%（从

2016年 1月到 2017年 6月为 9%）。2013年发布了更新后的地域流动政策。按照人力资源手

册的规定，流动对于晋升到 P-4 及 P-4 以上职位是一个优势。

18. 机构间流动继续持续进行，自 2012 年 1 月至 2017 年 6 月，总共进行了 61 次调动，其

中 39 次是从教科文组织调至其他机构，22 次是从其他联合国机构调至教科文组织。

人力资源规划

19. 为支持各部门/局的人力资源规划工作，利用关键的人力资源指数制作了一个“仪表

板”。在 39 C/5 背景下，将与各部门/局共同开展进一步的工作，尤其是确定三年内的关键

职位及难以填补的职位。一个相关模板已经开发并将试用。

加强总部外存在

20. 人力资源管理战略的第二项总体目标，是加强总部外存在（和跨部门合作）。2017年 6

月，总部外/总部 1工作人员的比率上升到 41/59，而 2011年底为 34/66，这说明相对于总部，

总部外得到强化。总部外的空缺率（正常计划和预算外供资的职位）从 2014 年 8 月的

26%（这一高比率是招聘冻结造成的）下降至 2017年 6月的 11%。关于加强总部外存在工作

的进展情况，将在有关总部外网络可持续性的一个单独项目中，进一步详细讨论。

1 不包括第 1 类机构。


政策和流程审查

绩效管理

21. 实施了一项最新绩效评估政策，简化了流程，加强了对主管和管理人员的问责；它涵

盖所有工作人员，包括总部外办事处主任和负责人以及订立单独绩效协议的高级管理人员。

该政策由一个新的在线工具（My-Talent Performance）支持。

合同安排

22. 2012 年 5 月，为进行项目任命，在国际公务员制度委员会合同框架的范围内制定了一

项更加灵活的合同政策。2015年推出了修订后的临时助理人员政策（服务合同和短期合同），

以确保总部协定得到遵守，并为总部和总部外服务合同持有者提供适当的社会保障。顾问合

同政策已经进行了调整，特别是加强了竞争性选拔程序，包括侧重于提高成本效益的方法。

灵活工作安排

23. 2016 年 9 月推出了一项远程办公政策，允许员工根据与其主管签订的远程办公协议，

在某些固定时限内在自己家庭或远程工作场所工作。自实施远程办公政策以来，共有 32 名

工作人员受益于这些工作安排，其中女性占 72%，男性占 28%。

24. 在知识管理与信息系统处（KMI）援助下实施了各种工作流程，以使与人事工作有关

的行政流程合理化并加快速度，减少用纸量。

行为标准

25. 修订后的《国际公务员行为标准》于 2013 年发布，为支持传播该标准，教科文组织印

发了一个含有具体实例的小册子。2016年，人力资源管理局公布了一份通函，列举了总干事

在 2014/2015 年度采取的纪律行动。目的是传达一个非常明确的信息，即：应遵守“行为标

准”和规章条例，否则后果自负。

26. 2013 年实施了利益申报和财务披露计划。强制性道德操守培训也已推出，由道德操守

办公室负责广泛实施（参见道德操守办公室 2016年年度报告，第 201 EX/4号文件第 III部分）。


透明度

27. 2012 年推出了新的人力资源管理局网站，以增强人力资源举措包括人力资源数据和统

计数据的可用性和透明度。有关教科文组织工作人员情况的主要人力资源数据，每年在线发

布两次（教科文组织工作人员和职位的主要数据）。

联合国共同制度范围内的行动

28. 教科文组织执行了联大根据公务员制度委员会的建议，于 2015年 12月批准的经修订的

国际专业工作人员整套报酬办法。修订的整套报酬办法，是公务员制度委员会与各组织和工

作人员的代表密切合作开展三年审查的结果。新的整套报酬办法，旨在简化并合理化以前的

复杂制度，同时为工作人员保留具有竞争力的服务条件。

29. 教科文组织继续非常积极地参与机构间机制，例如人力资源网络（每年两次联合国共

同制度内所有机构人力资源负责人会议），机构间咨询小组（IAAP，遴选联合国驻地协调

员）等。


第 2 节：关于 2017‒2022 年人力资源管理战略的建议

（第 200 EX/5.IV.B 号和第 201 EX/5.IV.A 号决定的落实情况）

1. 2016 年 10 月，根据第 199 EX/5.III.D 号决定，总干事向执行局第二〇〇届会议提交了

关于 2017—2022 年人力资源管理全面战略的建议。这些建议是通过磋商制订的，吸纳了会员

国、高级管理团队和工作人员协会的意见，还考虑到了外聘/内部审计人员的建议。

2. 执行局注意到这些建议，要求总干事向大会第三十九届会议呈交人力资源管理战略，

其中应反映有关该战略的讨论结果，包括“关于教科文组织性别均衡行动计划中的中性措辞

和更加关注管理人员绩效问题的讨论结果”，以及“有关该战略各方面特别是宣传方面的补

充详细情况”。

3. 在同一届会议上，执行局还要求总干事确保将人力资源管理框架（国际公务员制度委

员会）所定义的“工作人员福利”纳入管理人员绩效考核；还要求总干事考虑实施其他更为

灵活的工作安排，包括弹性工作时间，以便在本组织促进工作与生活的平衡。2

4. 2017 年 4 月，执行局要求总干事参考执行局第二〇〇届和第二〇一届会议的讨论

情况，向执行局第二〇二届会议提出经修订的《2017—2022 年人力资源战略》3。

背景

5. 作为一个专门机构和知识型组织，教科文组织依赖技能高超、绩效不俗、灵活机动和

十分投入的工作人员。《2030年可持续发展议程》提出了雄心勃勃、振奋人心的挑战。教科

文组织及其工作人员必须做好迎接这些挑战的准备。

6. 作为一个基本前提，人力资源战略须植根于教科文组织的全球战略。《2014—2021 年

中期战略》（37 C/4）重申，教科文组织最重要的资源是一支有娴熟技能、有积极性、有献

身精神的工作人员队伍，他们能力高强、廉洁自律、地域多样、性别均衡、有能力用结果管

2 第 200 EX/5.IV.B 号决定。 3 第 201 EX/5.IV.A 号决定。

2017‒2022年人力资源战略


理方式实现本组织的各项使命和战略性目标 4。《中期战略》指出的一个挑战，是确保工作

人员的技能和能力继续保持最高水准，以便支持教科文组织的计划执行能力以及在多边环境

中的竞争优势。《中期战略》还强调，需要使教科文组织的人员能力现代化，需要采取灵活

的方法，强调与联合国共同制度的一体化和协调，强调国际公务员价值观。

7. 拟议的人力资源战略，有助于提高《中期战略》所述的本组织的效率与成效，指明了

教科文组织人力资源改革的总体方向。

8. 人力资源战略提出了教科文组织应对其人力资源管理政策和实践采取的行动，以及如

何将人力资源战略与业务战略合为一体。因此，该战略对于本组织的成功与未来至关重要。

目标

9. 在全球层面，今后 15 年将重点执行《2030 年可持续发展议程》。这一普遍适用、具有

宏大抱负和创新精神的议程，需要联合国系统协调一致、敏捷灵活，能够支持各国协力履行

可持续发展承诺。这是教科文组织将与联合国系统其他各组织通力合作开展的、具有宏大抱

负的重大工作。《2017—2022 年人力资源战略》旨在确保教科文组织有能力切实执行可持续

发展目标。

10. 工作人员队伍是执行力的关键所在：因此，教科文组织需要有一支绩效不俗、技能高

超、十分投入的队伍；一支更加灵活、机动、准备好迎接职业新挑战的队伍；一支地域更加

多样并在各个层级持久保持性别均衡的队伍；一支鼓励创新精神的队伍。

11. 敏捷性是我们有效应对这些挑战的关键成功因素。敏捷性的一个重要动力，是部署速

度和简化行政程序，以及积极解决队伍质量、工作人员福祉等问题，响应现有队伍的期望，

始终作为一个具有吸引力和竞争力的雇主。

人力资源战略的主要设计原则

12. 人力资源战略必须目的明确、注重实际和切实可行，必须考虑到预算的现实情况。人

力资源管理战略还应有助于教科文组织各部门凝聚为“一个教科文组织”，消除总部/总部

外/第 1 类机构之间的隔阂。

4 第 37 C/4 号文件，第 109‒111 段。


13. 主要指导原则将是影响、可持续性、创新和成本效益。拟议的每一项行动都应旨在支

持计划执行，归根结底是支持可持续发展目标的落实。简化将是各项行动的指导思想。

14. 人力资源战略还将强调所有业务管理人员、高级管理团队和普通工作人员在实施该战

略中与人力资源专业人员合作的共同责任。

15. 人力资源战略有一项实施计划作补充，实施计划指出了与每一项主要目标相关的

举措、相关绩效指标、实施时间表和主要行为体（附件 I）。

16. 2017—2022 年人力资源战略是一项滚动式战略，当出现新的挑战或机遇时可酌情加以

调整。

重点

17. 2017‒2022 年，人力资源战略将侧重于提升工作人员促进实现可持续发展目标的能力，

侧重于营造一个有吸引力且有利的工作环境。

1. 强化工作人员促进实现可持续发展目标的能力

18. 教科文组织比以往任何时候都需要具备所需专业知识的高素质工作人员。教科文组织

需要一支堪当重任的工作人员队伍，他们应当有适当的资历、技能娴熟、态度认真；他们也

应投入、灵活、机动、渴望学习与发展。

19. 本部分重点说明如何吸引合适工作人员的问题，尤其强调质量和多样性，包括如何处

理能力评估、查找差距和缩小这些差距的战略等问题。它还涉及扩大宣传以吸引教科文组织

外部的合适人才问题。本部分还侧重于留住和培养工作人员、确保其技能和能力始终与时俱

进、处于领先地位并具有竞争力。

20. 这些目标的实现，有赖于一个健全的能力培养框架，加强人力资源规划，高效、有力

且透明地开展招聘工作，加强流动性，以及促进有针对性和及时的学习。


目前工作人员概况

21. 附件 II 概述了教科文组织工作人员的概况。截至 2017 年 6 月，教科文组织共有工作人

员 2 109 名，其中 49%在总部，34%在总部外办事处，17%在第 1 类机构。相比之下，2011

年，57%的工作人员在总部工作（2000 年为 68%）。大多数为专业人员，其中 44%（926 人）

为国际专业人员，7%（153 人）为国内专业人员；3%（71 人）为 D 级及 D 级以上级别；一

般事务人员占工作人员总数的 46%（959 人）。

22. 过去 6年来，工作人员队伍的发展趋势是，总部人员在减少，相对于支助类人员，专业

工作人员在增多。专业工作人员大多担任计划专家的角色，他们多数在教育部门，其次是在

文化部门和科学部门。国际专业人员多数为 P-3/P-4 级，这一级别的人员业务熟练、经验丰

富；26%为初级（P-1/2），14%为高级（P-5）。D 级人员占全体工作人员的 3%。

23. 教科文组织的工作人员来自 171 个国家；女性在全体工作人员中占 55%；担任高级职

位的女性略占多数，2017 年 6 月女性主任占 51%。工作人员的年龄平均为 47 岁，在教科文

组织的服务时间平均为 12 年。

24. 在流动性方面，一般事务人员在同一职位任职的平均时间为 9年，专业人员则为 6年。

专业人员的地域流动还在继续，上个双年度的流动率为 13%，主要是在总部外流动，但同一

时期从总部向总部外的流动增多了。

25. 2013 年以后，由于自愿离职人数众多，年更替率高达 8%。退休率依然保持稳定，为

3%。2016 年，人员更替率下降到 6%，并且由于自 2018 年 1 月起实施在职工作人员法定离

职年龄为 65 岁的规定，未来几年人员更替率预计将进一步下降。5

26. 大多数工作人员的职位由正常计划提供资金（64%），但由预算外财源提供资金的职

位持续增加，从 2010 年的 29%增至 2017 年的 36%。

5 见第 39 C/33 号文件。继 2015 年 12 月联合国大会通过第 A/C.5/70/L.14 号决议之后提交给大会的工作人员

条例第 9.5 条修正案。


打好基础：各种价值观和能力必须内化并体现在日常工作中

27. 价值观与能力对于组织文化（被定义为“组织内事物运行”的方式）的形成至关

重要。它们必须内化并需要由全体工作人员来证明。

28. 经过广泛磋商，在一场宣传活动的支持下，于 2016 年推出了教科文组织的能力框架。

该能力框架提出了达到优秀所必需的 4 项价值观、7 项核心能力和 6 项管理能力，阐释了受

到珍视并且本组织全体工作人员均应表现出的行为方式。

29. 四项价值观是：对教科文组织的承诺—廉正—尊重多样性

—职业精神。

30. 七项核心能力是：问责—沟通—团队合作—创新—注重

结果—规划和组织—知识共享和不断改进。

31. 六项管理能力是：推动并管理变革—战略思维—高质量决策—建立伙伴关系—领导力

与赋能—绩效管理。

32. 这些价值观和能力将被纳入所有重要的人力资源流程：职位设计、招聘和遴选、学习

与发展。

吸引并留住优秀人才

33. 教科文组织应被视为一个首选雇主；在这个组织内，工作人员的资历与吸引他们进入

本组织的外部声誉相称。这需要进行提前规划并特别重视招聘质量。这还需要一种健全的流

动文化，在工作人员的职业发展过程中与其一道努力，发现他们的技能和潜力，为他们规划

下一步发展。

34. 将推出工作人员队伍规划工具和机制，用以评估现有能力，发现未来的优先/战略问题

和人员配备风险；制订战略并采用各种办法解决人才缺口，管理相关风险。

35. 将结合教科文组织整个工作人员队伍的情况，视可用资源多寡，规划全面的技能评估

办法。将确定 3 年内关键职位及难以填补的职位，并制定适当的战略填补人员配置上的空缺。


人力资源规划工作的成果将是一项工作人员队伍计划，即管理人员与人力资源管理局之间的

实施协议，涉及招聘以及学习与发展活动。

36. 人力资源规划工作将被完全纳入计划与预算的规划当中，确保早在 C/5的规划过程中即

采取人力资源干预措施，及时明确各部门/总部外办事处的人员编制缺口/需求。

37. 招聘和遴选程序将更加快速、透明和高效，并将利用社交媒体等新型技术。速度和效

率将通过简化程序来实现；而遵守透明要求，则需要对空缺职位进行公告以及由工作人员和

管理人员组成的小组评审。

38. 教科文组织比以往任何时候都需要高素质工作人员和高质量专业知识。将制定和实施

有针对性的延揽人才外联战略，旨在发现人才，吸引不同地区和背景的合格候选人。吸引高

素质候选人是一项主要目标。将考虑为高级职位以及采取此类方法会使遴选工作事倍功半的

其他职位，设立评估中心。另外，还将根据需要探索为特定职位利用招聘公司的做法。同时，

也很有必要在延揽外部人才与支持现有工作人员职业发展之间，维持某种平衡。

39. 将推出服务水平协议，从而确保对所有责任人的问责，促进及时执行。国际招聘职位

的目标时限，将是自发布空缺职位通知起至作出遴选决定 4 至 5 个月。

实现公平的地域分配

40. 人员背景多样的队伍，是本组织取得成功的基本要素，而公平地域分配的要求是本组

织《组织法》的规定。在这方面将继续采取行动，目标是至少 85%的会员国（总计有 195 个

会员国）在秘书处占有名额。将与相关会员国，即在秘书处所占名额不足或没有名额的会员

国合作，主动开展工作，以期在各个级别实现地域平衡。还将加强 D 级的地域分配。一项旨

在改善地域分配的行动计划，列出了将要采取的所有措施（附件 III）。

实现性别均衡

41. “尊重多样性”是教科文组织的核心价值观之一，其中强调促进性别均等。将继续以

性别均等为优先事项，确保其在各个级别包括 D 级在内得以继续保持。性别均等原则不仅要

体现在遴选和招聘工作中，还要体现在学习与发展和职业管理中。性别行动计划，列出了为

营造有利于性别平等的工作环境而应采取的所有措施（附件 IV）。


统筹管理的流动计划有助于教科文组织业务活动和工作人员成长发展

42. 无论是地域流动还是职能流动，都是本组织取得成功所必需的。其第一个目标，是使

本组织拥有更为灵活机动且多才多艺的工作人员执行本组织的任务；第二个目标，是培养工

作人员成为具有广泛经验和宽阔视野的更好管理者；第三个目标，是推动工作人员的职业成

长与发展。加强地域流动性，还将有助于促进“一个教科文组织”，减少总部与总部外的隔

阂，并分担总部外工作负荷，尤其是对那些长期在同一职位和/或服务地点工作的人员而言。

还需要采取行动，促使青年工作人员在其职业生涯的早期即开始流动，以便积累更多经验。

一项统筹管理且得到强化的流动计划，应有助于这些目标的实现。

43. 目前，地域流动在自愿基础上进行。特别是鉴于预计今后几年里的人员更替率会较低，

流动性需要得到加强。为提高流动性，将推出一项有管理的流动计划，其中既要包括专业工

作人员的职能和地域流动，也要包括一般事务工作人员的职能流动。还将探索支持向教科文

组织以外流动和派任问题。本组织之内的短期派任，将使工作人员得到学习、交流思想和知

识的机会。

学习是知识型组织的当务之急

44. 若要能够应对可持续发展目标的挑战，教科文组织必须创造一种学习文化，使工作人

员不仅有机会弥补能力的缺口，也有机会在各自的领域出类拔萃，具备实现可持续发展目标

所需要的技能和知识。投资于教科文组织的现有工作人员十分重要，特别是因为更替率预计会

很低。

45. 为填补学习上的空白（自 2012 年以来没有过机构内部培训），需要有针对性地在学习

上投入时间和财力，不仅满足培养技能和能力的需要，而且还使工作人员更加投入，更愿意

留在本组织。

46. 已经制订了一项学习战略，其中包含一整套全面而又雄心勃勃的学习举措，该战略将

主要在《为高效实施而投资计划》6 框架范围实施。学习战略的核心宗旨，是提高总部和总

部外工作人员的技能，改进计划的设计与执行。

6 载于第 199 EX/5 Part II 号文件。


47. 该学习战略立足于学习与发展方面的最佳做法、其他组织的经验，以及从教科文组织

吸取的、从评价以往学习活动效果中吸取的或在审议缺乏学习的恶果时吸取的经验教训。

48. 制订该学习战略所依据的原则，是学习者自主的灵活发展和学习效率；这种方法是务

实的，立足于微型化学习、适时学习和社会学习。实现方式则是面对面辅导、在线研讨会和

在线学习等多种形式相结合。将最大限度地利用技术，在一个相互连通、发展快速、通力合

作的工作环境里促进学习。移动学习和视频学习，是创新型人力资源数字经验的范例，潜在

影响巨大。因此，将对它们加以探索。

49. 针对培训的这一投资，将为以后采用 70:20:10方法奠定基础。在 70:20:10 模式里，70%

的学习来自于在职经验和实践，或者短期派任等活动；20%通过与其他人互动进行；10%来

自于正规学习课程。这种方法需要有坚实的知识和技能基础，以便学习者能够得益于在职经

验和大量训练有素、能传授知识与技能的同事。

50. 这些学习举措针对以下优先领域：资源筹集、执行计划的专业能力、管理和问责、

联合国系统范围内国家层面的计划执行、领导力、内部应用软件和信息技术工具，以及强化

教科文组织的非集中化评估职能。还可能需要制订其他措施，培养计划工作人员执行可持续

发展目标所需要的特定技能。

51. 提高专业能力，就是要培养对计划执行结果具有直接影响的技能：计划/项目管理、

沟通和人际交往技能、性别平等和将性别平等纳入主流。

52. 具体的培训模块大多针对每一个群体；有些培训是所有工作人员均必须参加的

（安保、道德操守、性别平等）。辅导课及其他活动也将成为这一学习活动的组成部分。

53. 《为高效实施而投资计划》下的学习举措，将在有组织的持续学习中断四年之后再次

创造一种学习文化并促进提高技能。为确保学习文化具有可持续性，将对学习政策加以修改，

使之包含一段每年最低限度的学习时间，以促进技能提高和知识增长。


2. 营造一个有利且有吸引力的工作环境

54. 教科文组织需要营造一个有吸引力且有利的工作环境，使每个人都能带着饱满的工作

热情，通过个人和团队最大限度地作出贡献，共同致力于实现教科文组织的目标。这就要求

优化工作人员队伍的设计、结构和职位。工作人员需要明确自己的职责，了解本组织内潜在

的晋升途径。有利的工作环境意味着要有包容的工作场所——包容才能够孕育人才，激发工

作人员的积极性。

适于本组织的最优设计

55. 将对订立合同的方式进行审查，确保它们符合建立一支机动灵活工作人员队伍的宗

旨，这支队伍由较长期服务人员和短期提供专门技术的人员组成。合同期限将予调整；目前，

教科文组织工作人员大多持有可续延的两年期合同。如无绩效问题，合同通常每两年续延一

次。这是一个耗费大量资源的过程，无任何附加值。为解决这一问题，将引入最长 5 年的合

同，招聘后的首份合同期为两年。

56. 合同审查还将谋求确保有效且高效地使用订立合同的方式，从而有助于执行教科文组

织的任务。目前，教科文组织的工作队伍包括工作人员和编外人员合同持有者。后者的地位

和服务条件不同于国际公务员。总部外办事处的编外人员尤其多，持有服务合同者达 750 多

人 7。对服务合同的审查，将与其他联合国机构协商进行。

促进伙伴关系

57. 人力资源伙伴关系，为提高教科文组织的计划实施和执行能力贡献巨大。事实证明，

无论是对教科文组织还是对捐助机构，这都是有益的。对教科文组织而言，在财政困难时期

唯一的途径，是以具有成本效益的方式，从额外定期合同人员的专门知识和技能中受益，并

扩大劳动力的多样性；对捐助机构而言，这是为年轻人才提供的一个有效途径，使他们能够

获得在政府间组织内工作所必需的能力和技能，促进其对教科文组织职责和计划的理解。将

制订一项人力资源合作战略框架；巩固现有伙伴关系并寻求建立新的伙伴关系，同时考虑到

确保合作伙伴地域多样性的需要。

7 第 202 EX/5 Part IV 号文件，载有关于编外人员合同使用情况报告。


职位说明和职业发展路径

58. 在工作人员的个人职责方面，将对本组织大部分标准职位逐步适用通用职位说明，协

调统一职位名称，制订并通报职业发展路径，向工作人员提供有关本组织职业发展所需技能

和能力方面的信息。对于已经在同一职位工作五年或五年以上的工作人员，可以考虑进行人才

评估。

包容的工作场所

59. 包容的工作场所，既珍视和认可个人所作的贡献，又重视团队精神；既促进透明度和

符合道德操守的行为，又强调关怀；为所有人提供一个健康、安全的工作环境。宜人的工作

环境体现在以透明、指导和反馈为基础且能够对个人特长加以利用的管理和领导文化上。

60. 将特别关注管理人员的绩效。管理人员有责任营造有益于员工福祉的工作环境，并有

责任关怀员工。这方面的责任也应纳入其绩效评估之中。

61. 将促进认可文化，使主管人员具备向工作人员提供有意义的反馈及工作认可的技能。

管理能力中的“绩效管理”列出了管理人员为提高绩效需要采取的行动。属于三个核心能力

的创新、协作和知识共享行为，也将得到大力提倡。

62. 团队认可将受到重视和承认。“团队奖”计划将重新实行，以奖励体现出强大团队精

神的成功项目。

63. 信息透明，对于建立信任和促进融洽的工作气氛非常重要。人力资源管理局将及时、

简明地通报人力资源事务。工作人员与管理层之间切实有效的关系是本组织生活的一个重要

特征，人力资源管理局将确保工作人员共同磋商机构继续充分发挥作用，就人力资源政策和

工作人员福祉问题建言献策。

64. 将继续把道德操守摆在议程的重要位置，并逐步开展全体工作人员均须参加的道德操

守培训。将审查内部司法制度，确保申诉在合理时限内得到处理，并使该程序无论是对申诉

者还是对管理部门而言都更加高效率、有成效。

65. 健康、安全的环境，也将继续作为人力资源议程的重要议题。为此，将在职业健康政

策的范围内重启职业健康问题咨询委员会。


66. 灵活的工作方式承认多样化的工作人员队伍特别是年轻人员的需求与期望，使他们更

加投入、积极性也更高，提升教科文组织作为首选雇主的地位。自 2016 年年底，教科文组

织实施了远程办公。也将考虑其他灵活的工作方式，包括弹性工作时间，最有效地利用信息

通信技术工具，以便在本组织促进生活与工作的平衡。将审查育儿假等现有方法，确保它们

继续符合当前和未来的需要。

人力资源管理局是计划执行的推动者

67. 为支持计划执行工作，人力资源管理局将确保自身成为一个可信赖的业务伙伴，能够

为客户带来附加值并提供解决方案。将注重并实施以客户为导向的方法。这包括系统性地开

展程序简化工作，对程序逐一进行审查，开展权力下放工作（以期将业务主管的更多责任下

放），对重要人力资源事务采用服务水平协议（以提高效率），以及建立人力资源管理局绩

效监测机制。

68. 人力资源数据分析将被更好地用于指导决策，并通过“仪表板”提供给管理人员。人

力资源管理局将与知识管理与信息系统处共同努力，执行这方面的任务。

69. 因此，人力资源工作的专业化及其对提高本组织价值的追求，将是人力资源管理局未

来几年的核心任务。与此同时，其权力下放工作也将通过计分卡形式得到严密监督。人力资

源管理局将力争成为本组织人才库的推动者和创建者。

联合国共同制度内人力资源方面良好做法的积极贡献者

70. 人力资源管理局继续积极支持联合国共同制度。它借助人力资源网络，在联合国各机

构人力资源负责人当中积极推动人力资源方面良好做法的推广和交流。将继续积极开展知识

共享，积极参与人力资源网络的实践社区。如有可能，还将参照其他联合国机构的做法，考

虑限制或减少人事费的措施，同时确保保持具有竞争力的服务条件。

3. 监测与报告

71. 该战略配有一项实施计划（附件 I）。人力资源管理局将确保通过为此目的制作的“仪

表板”，定期监测实施进展情况。秘书处将每年向执行局报告一次实施进展情况。




执行局，

1. 忆及第 199 EX/5.III.D 号、第 200 EX/5.IV.B 和第 201 EX/5.IV.A 号决定；

2. 注意到关于 2011—2016 年人力资源管理战略实施情况的报告；

3. 注意到关于 2017—2022 年人力资源管理战略的建议；

4. 要求总干事向大会第三十九届会议呈交 2017—2022 年人力资源管理战略。

ANNEX I

UNESCO HUMAN RESOURCES MANAGEMENT STRATEGY FOR 2017-2022 IMPLEMENTATION PLAN

Objective 1. Strengthen Staff Capabilities for the Sustainable Development Goals

Initiatives

Short Description

Performance Indicators

Time-frame

Responsible Progress update

2017

2018

2019

2020

2021

2022

HRM

Staff

Managers

1. Implement Competency Framework for UNESCO staff

Integrate the UNESCO Competency Framework in Human Resources Processes: include competencies in job profiles, in the selection process, the performance management process and in the learning programmes. Systematically promote competencies and values with a view to internalize them and embed them in UNESCO’s culture.

Key competencies are included in Vacancy Notices.

Interviews are systematically competency-based.

Competency development needs are identified through performance assessment.

Learning programmes are in place to develop targeted competencies.

3

4

5

6

2. Develop and implement Workforce Planning

Ensure that HR planning is integrated into the Programme and budget planning. Develop workforce planning tool, to assess current capabilities, identify staffing risks and gaps on a 3-year horizon.

Develop a Workforce plan between managers and HRM to cover recruitment, learning and development actions.

Workforce plan developed and implemented with each Sector.

Reduction in number of posts vacant after retirement.

3. Hire quality, committed candidates, with the expertise and skills required for the SDGs.

Develop and implement outreach strategies to attract a diversity of top candidates. Use assessment techniques where suited. Simplify the procedure and process, while ensuring its transparency.

Make the process more rapid, with a timeline of 4-5 months from the issuance of the vacancy notice to the selection decision. Implement Service Level Agreements and monitor compliance.

Timeline of 4-5 months complied with in 75% of posts recruited.

202 EX

/5 Part IV (B) Annex I

4. Achieve a geographically diverse workforce at all levels.

Implement measures set out in the Action Plan to improve the geographical distribution (Annex III), in order to reduce the number of under-represented and non-represented Member States and increase the number of normally represented countries.

Work with Member States concerned to identify best avenues to attract qualified candidates at all levels. Pursue the Young Professional Programme every biennium, starting from 2018.

85% Member States represented in the Secretariat by 2022.

5. Achieve Gender Parity at all levels.

Implement measures set out in the Action Plan to achieve Gender Parity (Annex IV), to ensure that the principle of Gender Equality is embedded in all HR processes; and that gender parity is achieved and maintained at all levels, in particular at the Director level and above.

Put in place specific measures to support the development of women in managerial and leadership roles.

50% women staff at all levels, including at Director level and above by 2020.

% of women trained in leadership/managerial programmes.

6. Implement a managed mobility programme.

Develop and implement a managed mobility programme covering both geographical mobility for international professional staff and functional mobility for general service staff by 2018.

Facilitate the movements of staff at P-1 to P-3 level early in their careers.

Promote mobility, by making it a requirement for promotion to P-5 level. Implement short-term assignments to foster mobility.

Above 10% geographical mobility rate for International Professional staff per biennium.

% of functional mobility per biennium.

Number of moves of staff with more than 6 years in same post/function.

Number of successful short-term assignments.

7. Implement the learning package under the Invest for Efficient Delivery Plan to build staff capacity and equip them with the skills required for the SDGs.

Develop and implement learning initiatives under the “Invest for Efficiency Delivery Plan”. Target priority areas such as Resource Mobilization, Project management, Programme delivery at country level within the UN system, Leadership, Gender equality, Ethics, IT tools and corporate applications.

Adopt flexible, blended learning approaches, and leverage technology. Introduce coaching and mentoring programmes as part of learning and development.

% of target population trained in each module.

% of targeted staff coached

Number of mentoring relationships in place for targeted staff


Annex I – page 2

Create an enabling and engaging work environment

Initiatives Short Description Performance Indicators 2017 2018 2019 2020 2021 2022 HRM Staff Mger

8. Review the contractual framework to fit the need for a flexible workforce, whilst ensuring appropriate conditions of service.

Review the duration of fixed-term contracts by 2018, and further streamline temporary contracts, as required.

Review “non-” staff contracts, in consultation with other United Nations agencies, with a view to ensure appropriate use and conditions of service.

New Fixed-term contract duration implemented.

Reviews carried out (temporary and non-staff).

9. Implement an Organizational structure fit for purpose with generic roles, and clear career paths

Develop and roll out generic job profiles for a majority of typical jobs in UNESCO.

Develop career paths with competency and skills requirements for each of the main career streams in the Organization.

% of jobs covered by a generic job profile.

Career paths developed for main identified career streams.

10. Focus on manager’s performance; Recognize team performance; Support a culture of accountability and transparency, and promote Ethics.

Ensure that staff well-being/duty of care is included in the performance assessment of managers.

Review and implement the Team Award Programme.

Conduct a staff survey every 2 years starting end 2017.

Develop a Gift policy and guidance on Conflicts of Interest, with the Ethics Office.

Communicate HR information regularly to staff and Member States, on the transparency portal and on intranet.

Staff well being / duty of care assessed as part of the managerial competence “managing performance”

At least 2 teams rewarded per biennium.

Staff surveys conducted.

Gift Policy and Guidance on Conflicts of Interest issued and implemented.

HR data published.

11. Foster an inclusive and healthy workplace.

Implement Telework Agreements and explore other flexible work modalities.

Develop and implement an Occupational Health Policy.

Review the internal appeal system with a view to ensure reasonable delays.

Number of successful telework agreements put in place. Other flexible work modalities introduced.

Occupational health policy introduced

Timeline of appeals reduced


Annex I – page 3

12. Develop HRM staff capability and simplify key HR processes to improve operational effectiveness, including response time.

Develop key capabilities and skills for HR professionals, through learning and developmental assignments.

Conduct a systematic review of staff rules.

Simplify key HR processes.

Establish Service Level Agreements for key HR processes, and monitor performance.

Number of development plans established to enhance HR competencies.

Staff Rules reviewed.

75% of the key processes reviewed and simplified

At least 50% of key HR processes have SLAs by 2019, the other half by 2021.


Annex I – page 4

202 EX/5 Part IV (B) Annex II

ANNEX II

UNESCO STAFFING PROFILE (JUNE 2017)8

Overall staff numbers and trends

Staff by Location

As of 30 June 2017, UNESCO employs 2,109 staff on fixed-term and FT/Project Appointments. Staff in the field represent 34% of the total staff; 17% are in Category 1 institutes and 49% are at Headquarters. Professional staff (D/P/NO) represent 54% of staff, while GS staff represent 46%. The overall ratio GS/P for all UNESCO staff is 0.8: 1.

8 This document covers UNESCO staff on fixed-term appointments on Regular Programme and extrabudgetary

funded posts including FT/Project Appointments funded by extrabudgetary funds as of 2017. It does not cover staff on temporary contracts nor personnel with other types of contracts. Staff on Leave Without Pay are not included in the data, except where expressly indicated.

202 EX/5 Part IV (B) Annex II – page 2

Since 2000, total staff numbers decreased by 15% (from 2,485 to 2,109). The highest reduction was in the Director staff (-61%), followed by General Service staff (-29%). Over the same period, Professional staff (international staff and NPOs) increased by 14%.

Since 2000, the trends show a change in the workforce composition with more Professional staff (from 45% in 2000 to 55% in 2017) and a significant decrease of staff at Headquarters (from 68% of staff at Headquarters in 2000 to 49% in 2017).

Evolution UNESCO Staff by Category

Evolution UNESCO Staff by Location


Evolution of staff by funding source (RP/EXB)

Since January 2000, the trends show a decrease of the number of staff on posts funded by the Regular Programme (by 33%) and an increase of staff on extrabudgetary funded posts (by 55%). In June 2017, staff on RP funded posts represent 64%, while staff on extrabudgetary funded posts represent 36%, a majority of whom are in category 1 institutes (377 staff).

Professional staff by sector

As of 30 June 2017, 71% of the Professional staff (D/P/NO) work in Programme (Headquarters, field and category 1 institutes). The Education Sector has the largest number of Professional staff (30%), followed by the Culture Sector and the Natural Sciences Sector (12%). *Corporate Services include General Policy and Direction (GBS, DIG, ODG, IOS, LA, Ethics), Programme-related services (AFR, BSP, ERI), and Support for Programme Execution and Administration (BFM, FSC, HRM, MSS, KMI).


Geographical balance

A geographically diverse workforce is essential to ensure effective programme delivery. Since 2010, two new Member States joined UNESCO, to reach a total of 195 Member States. As of 30 June 2017, 161 Member States (83%) are represented within the Secretariat. Since 2012, there has been a downward trend in the geographical representation, due to the high turnover rate (retirements and voluntary separations) and the low external recruitment levels. With the re-launch of the Young Professional programme in 2016, the percentage of Member States represented (83%) is getting closer to the 85% target, while 75 (39%) Member States are normally represented.

Gender parity

Overall, the situation is very positive; the proportion of women staff in UNESCO is among the highest in the United Nations system. Parity has been achieved at the Professional level, and exceeded by 1% for women Directors to 51% in June 2017. The number of P-5 women staff is however decreasing (33%). Sustained efforts will continue to be needed to achieve parity at P-5 level.

Status of representation Jan.2010

Jan. 2011

Jan. 2012

Jan. 2013

Jan.2014

Jan.2015

Jan.2016

Jan.2017

June2017

Evolution since Jan. 2010

Normally represented 75 78 80 70 73 70 64 72 75 -

Over-represented 27 26 26 27 20 18 17 18 17 -10 (-37%)

Under-represented 54 51 55 61 62 65 72 70 69 +15 (+28%)

Represented 156 155 161 158 155 153 153 160 161 +5 (+3%)

Non-represented 37 38 34 37 40 42 42 35 34 -3 (-8%)

Total Member States 193 193 195 195 195 195 195 195 195 +2 (+1%)


Age by grade

UNESCO staff is on average 47 years old; P, NO and GS staff are 47, 45 and 47 years old, respectively. Director staff are, on average, 57 years old.

Experience in UNESCO

On average, staff in UNESCO count about 12 years of service in the Organization and have been in the same post for 7 years. P-5 staff are the most experienced with an average of 15 years in UNESCO. General Service have the longest average years of experience in the same post (9 years), while Director staff have the shortest (3 years). Professional staff (P) have, on average, been 6 years on the same post.


Geographical mobility

A total of 100 International Professional Staff and Directors moved between duty stations in 2014/15 (35 from Headquarters to the field, 53 field to field, and 12 from the field to Headquarters), corresponding to a 13% mobility rate in 2014/15. From January 2016 to June 2017, the mobility rate is 9%.

External vs internal appointments (International Professional and Director posts)

The total number of appointments has decreased since 2010/11, from 319 in 2010/11 to an average of 180 per biennium since 2012.

* Including appointments with promotion, at equal grade and transfers with post

In 2014/15, external hires to Professional and Director posts represented 20% of the total hires. Since January 2016, the number of external appointments is on the increase (from 20% to 38%); while internal movements are still a majority.

2010/11 2012/13 2014/2015 Jan. 2016

to June 2017External Appointments 112 37 37 66% Ext. App. 35% 21% 20% 38%Internal Movements* 207 141 146 106% Int. Mvts 65% 79% 80% 62%Total 319 178 183 172


Retirements

About 2% of the staff will retire by end-2017. The highest retirement rate is amongst Director staff (7%). The retirement rate in 2018 and the following years will depend on the date of implementation of the mandatory age of separation to 65 years old for current staff.

*Excluding FT/ Project Appointments

Evolution of turnover9 (RP/EXB)

The turnover rate has increased from 6.6% to 8% between 2010 and 2013 with a peak to 9% in 2012. This is due to the increase in voluntary separations, in the context of Voluntary Separations Programmes. In 2016, the turnover rate has decreased to 6 %. The projected turnover rate for 2018-2022 is expected to decrease with the raising of the mandatory retirement age to 65 years old for current staff.

9 Turnover: Number of fixed-term staff separations in one year divided by the average number of active staff during

the same period x 100.

Staff* as of June 2017

Retirements by end-2017

% of Staff retiring

Dir. & above level 70 5 7%

P-1 to P-5 Staff 696 13 2%

NO Staff 99 3 3%

GS Staff 861 18 2%

Total 1726 39 2%

202 EX/5 Part IV (B) Annex III

ANNEX III

UNESCO GEOGRAPHICAL DISTRIBUTION ACTION PLAN FOR 2017-2022

OBJECTIVE 1: Increase the number of represented and normally represented countries to achieve a more balanced geographical distribution

Expected Results Initiatives Performance

Indicators Timeframe Responsible Progress Update HRM Managers Staff

1. 85% represented countries by 2022

2. 40% normally represented countries by 2022

(a) Recruit Young Professionals each biennium from non (NR) and under-represented (UR) countries, and ensure that at least 70% of the P1/P2 posts be retained for the Young Professional Programme.

(b) Create a roster for pre-selected YPP candidates to enable managers to identify qualified candidates for project assignment or other posts.

(c) Maximize the use of social media and use new technology such as webinars, to outreach qualified candidates from UR/NR countries.

(d) Keep traditional direct contact with candidates from UR/NR countries, through missions, job fairs, etc.

(e) Organize meetings with regional groups, especially ASPAC, GRULAC and Africa, and individual meetings with targeted UR/NR countries.

(f) Contact Heads of Fields Offices of UNESCO to contribute to engaging UR/NR countries.

(g) Implement the requirement that short-lists for all levels include at list one candidate from NR/UR countries.

(h) Attract more candidates from NR/UR countries through UNV or other similar programmes.

Number of represented countries Number of normally represented countries

2017-2022

OBJECTIVE 2: Achieve a better balance among regional groups at senior level (Director and above)

Expected Results

Initiatives Key Performance Indicators (KPI)

Time-frame

Responsible Progress Update HRM

Managers ODG/GE

Staff

3. Enhanced geographical balance of senior level staff across regional groups by 2022

(a) Establish objectives for senior posts (starting from P-5 and above) with each Sector/Bureau based on the forecasted vacancy rate, taking into account the impact of upcoming retirements over the next 6 years.

Representation of Director staff and above across regional groups

2017-2022

202 EX/5 Part IV (B) Annex IV

ANNEX IV

UNESCO GENDER PARITY ACTION PLAN FOR 2017-2022

OBJECTIVE 1: Achieve Gender Parity at all levels, including at Senior Level


Indicators Time-frame Responsible Progress Update

HRM Managers ODG/GE Staff 1.Gender balance achieved at all levels, including at senior level (P-5 and above).

1.1. Establish gender targets at senior level by Sector/Bureau based on an assessment of the situation and monitor on regular basis. 1.2 Set up outreach activities to increase the number of women candidates: Contact women's professional associations and networks, and advertise P-5 and above posts through them. Outreach toward potential women candidates through missions, webinars. Create roster for women candidates in the e-recruitment system. Work with other UN Agencies to identify qualified women at senior level positions 1.3. Take measures at selection stage to increase the number of the under-represented gender (women or men) 1.4. Implement requirement that short-lists include at least one qualified woman; apply a hiring ratio of 1 to 1 for P-5 posts and above.

Gender Parity (50%) is achieved at Director and P-5 level. Number of qualified women applicants increased.

2017-2020

OBJECTIVE 2: Enhance women's professional development through dedicated training initiatives


Indicators Timeframe Responsible Progress Update

HRM Managers ODG/GE Staff 2. Increased number of women ready to take on new roles including leadership roles, and equipped with the required competencies and skills

2.1 Launch mentoring programme for P-3/P-4 women staff. 2.2 Organize training workshops for women staff such as on networking and succeeding in interviews. 2.3.Develop "Women in Leadership" modules for women staff at P-4 and above levels.

% of women participating in development activities. % of women appointed to new roles % of women appointed to D-1 and above posts Effectiveness rate with the learning and development activities

2017-2022

202 EX/5 Part IV (B) Annex IV – page 2

OBJECTIVE 3: A gender equality conscious workplace


Indicators Timeframe Responsible Progress Update

HRM Managers ODG/GE Staff 3. Enhancedawareness of genderequality and genderunconscious bias

3.1 Include a module on Gender Equality in training programmes, such as induction and leadership 3.2 Monitor the implementation of the mandatory Gender Equality training for all staff. 3.3 Ensure Gender Equality is included in the interview process. Add interview questions on gender equality to assess candidates’ competencies on gender equality matters; ensure that awareness of gender unconscious bias is included in competency-based interview training for hiring managers 3.4. Develop and implement actions to reduce gender unconscious bias.

Effectiveness of training programmes % of staff attending the Gender Equality training

2017-2022

4. Gender Consciousperformanceappraisal

4.1. Include Gender Equality indicators in the performance appraisal of managers.

2018

OBJECTIVE 4: A gender friendly workplace contributing to professional growth


Indicators Timeframe Responsible Progress

Update HRM Managers ODG/GE Staff 5. Exit interviewtargeting women staff

5.1.Conduct exit interviews with P and above women staff who leave UNESCO

Number of exit interviews conducted

2017-2022

6. Work-life balanceworkingarrangements

6.1. Telework policy and other flexible work modalities

Number of men and women staff taking up telework and their satisfaction rate, as well as the effectiveness of these arrangements within a team. Other Flexible Work modalities as required

2017-2022

7. Enhanced role ofGender Focal Points

7.1. Include Gender Focal points duties and responsibilities in the respective job descriptions.

Job Descriptions reflecting gender focal points responsibilities

2018

8. Setup informalgender networks

8.1. Support the setup of informal networks of HR staff/managers working on gender.

Output/outcome of the meetings within the gender networks

2017-2022


ANNEXE I

STRATÉGIE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DE L’UNESCO POUR 2017-2022 PLAN DE MISE EN ŒUVRE

Objectif 1. Développer les capacités du personnel aux fins des Objectifs de développement durable

Initiatives

Description succincte

Indicateurs de performance

Calendrier

Responsables

État d’avance

ment 2017

2018

2019

2020

2021

2022

HRM

Membres du

personnel

Administrateu

rs

1. Appliquer le Cadre de compétences du personnel de l’UNESCO

Tenir compte du Cadre de compétences de l’UNESCO dans les processus relatifs aux ressources humaines : rédaction des descriptions de poste, procédure de sélection, gestion des performances et programmes de formation. Promouvoir systématiquement les compétences et les valeurs de façon à les internaliser et à les intégrer à la culture de l’UNESCO.

Inclusion des compétences clés dans les avis de vacance de poste.

Entretiens systématiquement axés sur les compétences.

Identification des besoins de développement des compétences par des évaluations des performances.

Programmes d’apprentissage mis en place en vue de développer les compétences ciblées.

3

4

5

6

2. Mener à bien et appliquer la planification des ressources humaines

Veiller à l’intégration de la planification des ressources humaines dans la planification du Programme et budget. Élaborer un outil de planification des effectifs en vue d’analyser les capacités existantes et de déterminer les risques et lacunes en matière d’effectifs, à un horizon de trois ans.

Élaboration, par les administrateurs et HRM, d’un plan de gestion des effectifs comprenant les mesures de recrutement, de formation et de perfectionnement.

Établissement et application dans chaque secteur d’un plan de gestion des effectifs.

Réduction du nombre de postes vacants suite à des départs à la retraite.

202 EX/5 Partie IV (B)

Annexe I

3. Engager des candidats qualifiés et motivés, possédant l’expertise et les compétences qu’exigent les ODD.

Élaborer et appliquer des stratégies de prospection en vue d’attirer des candidats divers et de premier ordre. Utiliser le cas échéant les techniques d’évaluation. Simplifier les procédures et processus, tout en veillant à leur transparence.

Accroître la rapidité du processus, en visant un délai de 4 à 5 mois entre la publication de l’avis de vacance et la décision de sélection. Établir des accords sur le niveau de service et contrôler leur bonne application.

Respect du délai de 4 à 5 mois pour 75 % des postes pourvus.

4. Assurer la diversité géographique des effectifs à tous les niveaux.

Appliquer les mesures définies dans le Plan d’action pour améliorer la répartition géographique (annexe III) et réduire ainsi le nombre d’États membres sous-représentés ou non représentés tout en augmentant le nombre d’États normalement représentés.

Travailler avec les États membres concernés en vue de déterminer les meilleurs moyens d’attirer des candidats qualifiés à tous les niveaux. Poursuivre le Programme des jeunes cadres lors de chaque exercice biennal, à compter de 2018.

85 % des États membres représentés au sein du Secrétariat d’ici à 2022.

5. Atteindre la parité entre les sexes à tous les niveaux.

Appliquer les mesures énoncées dans le Plan d’action pour la parité entre les sexes (annexe IV), de façon que le principe d’égalité entre les genres soit pris en compte dans tous les processus concernant les ressources humaines, et que la parité entre les sexes soit effective et maintenue à tous les niveaux, en particulier au niveau des postes de direction et de rang supérieur.

Mettre en place des mesures spécifiques pour faciliter l’accès des femmes à des fonctions de gestion et d’encadrement.

50 % de femmes à tous les niveaux du personnel, y compris au niveau des postes de direction et de rang supérieur d’ici à 2020.

Pourcentage de femmes ayant bénéficié des programmes de formation à la gestion et au leadership.

6. Mettre en œuvre un programme de mobilité organisée.

Élaborer et appliquer d’ici à 2018 un programme de mobilité organisée régissant à la fois la mobilité géographique des membres du cadre organique recrutés au plan international et la mobilité fonctionnelle du personnel du cadre de service et de bureau.

Faciliter les mouvements des membres du personnel des classes P-1 à P-3 en début de carrière.

Taux de mobilité géographique supérieur à 10 % par exercice biennal pour les membres du cadre organique recrutés au plan international.

Taux de mobilité fonctionnelle par exercice biennal.

Nombre de membres du personnel demeurés plus de six ans à un même poste ou à une même


Annexe I – page 2


Annexe I – page 3 Promouvoir la mobilité, en en faisant une condition préalable du passage à la classe P-5. Mettre en place des affectations de courte durée pour favoriser la mobilité.

fonction qui ont fait l’objet d’un transfert.

Nombre d’affectations de courte durée accomplies avec succès.

7. Mettre en œuvre l’ensemble de formations élaboré au titre du plan « Investir pour l’exécution efficace du programme » afin de renforcer les capacités du personnel et de le doter des compétences qu’exigent les ODD.

Élaborer et mettre en œuvre des initiatives de formation dans le cadre du plan « Investir pour l’exécution efficace du programme ». Cibler les domaines prioritaires tels que la mobilisation des ressources, la gestion des projets, l’exécution du programme au niveau des pays dans le cadre du système des Nations Unies, le leadership, l’égalité des genres, l’éthique, les outils informatiques et les applications internes.

Adopter des approches flexibles, des méthodes de formation mixtes, en prenant appui sur la technologie. Lancer des programmes d’accompagnement personnalisé et de tutorat dans le cadre de la formation et du perfectionnement du personnel.

Pourcentage des groupes cibles formés pour chaque module.

Pourcentage du personnel ciblé ayant bénéficié d’un accompagnement personnalisé.

Nombre de relations de tutorat mises en place pour le personnel ciblé.

Créer un environnement favorable et dynamique

Initiatives Description succincte Indicateurs de performance 2017 2018 2019 2020 2021 2022 HRM Membres du

personnel

Administrateur

s

8. Réexaminer le cadre contractuel pour l’adapter au besoin d’effectifs flexibles, tout en assurant des conditions de service appropriées.

Réexaminer la durée des contrats de durée définie d’ici à 2018, et rationaliser plus avant les contrats temporaires, selon qu’il convient.

Réexaminer les contrats de « non-fonctionnaires », en consultation avec les autres organismes des Nations Unies, afin d’assurer un usage et des conditions de service appropriés.

Mise en application de la nouvelle durée des contrats de durée définie.

Réexamens menés à bien (contrats temporaires et de non-fonctionnaires).

9. Mettre en place une structure organisationnelle adaptée, en définissant des fonctions génériques et des plans de carrière clairs.

Élaborer et appliquer des descriptions d’emploi génériques pour une majorité des emplois typiques à l’UNESCO.

Élaborer des plans de carrière avec indication des compétences et aptitudes requises pour chacun des principaux parcours professionnels au sein de l’Organisation.

Pourcentage d’emplois ayant fait l’objet d’une description générique.

Établissement de plans de carrière pour les principaux parcours professionnels identifiés.

10. Mettre l’accent sur les performances des administrateurs ; reconnaître le travail d’équipe ; favoriser une culture de la responsabilité et de la transparence, et promouvoir l’éthique.

S’assurer que le bien-être et le devoir de protection du personnel soient inclus dans l’évaluation des performances des administrateurs.

Réexaminer et mettre en œuvre le programme de Récompense du meilleur travail en équipe.

Réaliser une enquête auprès du personnel tous les deux ans à compter de fin 2017.

Élaborer, avec le concours du Bureau de l’éthique, une politique concernant les cadeaux et des conseils au sujet des conflits d’intérêts.

Communiquer régulièrement les informations concernant les ressources humaines au personnel et aux États membres, sur le portail consacré à la transparence et sur l’Intranet.

Bien-être et devoir de protection du personnel évalués dans le cadre de la compétence managériale « suivi du comportement professionnel ».

Au moins 2 équipes récompensées par exercice biennal.

Enquêtes réalisées auprès du personnel.

Publication et mise en œuvre d’une politique concernant les cadeaux et de conseils au sujet des conflits d’intérêts.

Publication des données relatives aux ressources humaines.

11. Promouvoir un lieu de travail inclusif et sain.

Mettre en place des accords de télétravail et explorer d’autres modalités de travail flexibles.

Élaborer et mettre en œuvre une politique de la santé au travail.

Réexaminer le mécanisme d’appel interne en vue d’assurer des délais raisonnables.

Nombre d’accords de télétravail mis en place avec succès. Autres modalités de travail flexibles adoptées.

Mise en œuvre d’une politique de la santé au travail.

Réduction des délais pour l’examen des plaintes.

12. Développer les capacités du personnel de HRM et simplifier les principales procédures relatives aux ressources humaines afin d’améliorer l’efficacité opérationnelle, y compris les délais de réponse.

Développer les capacités et compétences essentielles des responsables des ressources humaines, par des missions de formation et de perfectionnement.

Procéder à un réexamen systématique du Règlement du personnel.

Simplifier les principales procédures relatives aux ressources humaines.

Établir des accords sur le niveau de service pour les principales procédures en matière de ressources humaines et contrôler les performances.

Nombre de plans de développement établis en vue d’améliorer les compétences en matière de ressources humaines.

Réexamen du Règlement du personnel.

Réexamen et simplification de 75 % des principales procédures.

Établissement de contrats sur le niveau de service pour au moins 50 % des principales procédures en matière de ressources humaines d’ici à 2009, et des 50 % restants d’ici à 2021.


Annexe I – page 4

202 EX/5 Part IV (B) Annexe II

ANNEXE II

PROFIL DU PERSONNEL DE L’UNESCO (JUIN 2017)8

Effectifs globaux et tendances

Effectifs par lieu d’affectation

Au 30 juin 2017, l’UNESCO emploie 2 109 personnes titulaires d’un engagement de durée définie ou d’un engagement (de durée définie) au titre d’un projet. L’effectif hors Siège représente 34 % de l’effectif global ; 17 % des effectifs travaillent dans des instituts de catégorie 1, et 49 % au Siège. Le cadre organique (D/P/NO) représente 54 % des effectifs, et le cadre de service et de bureau (GS) 46 %. Le ratio global GS/P pour l’ensemble du personnel de l’UNESCO est de 0,8 à 1.

8 Le présent document fournit des informations sur les membres du personnel de l’UNESCO employés

en 2017 dans le cadre d’un engagement de durée définie à des postes financés par le Programme ordinaire ou des fonds extrabudgétaires, y compris les engagements de durée définie au titre d’un projet financé par des fonds extrabudgétaires. Il ne prend pas en compte le personnel temporaire ni le personnel titulaire d’autres types de contrats. Le personnel en congé sans solde n’est pas inclus dans ces données, sauf mention expresse.

Siège103249% Hors Siège

71134%

Instituts de catégorie 1

36617%

Effectifs

TOTAL : 2 109

Dir. et de rang supérieur

713%P-1 à P-5

92644%

NO1537%

GS95946%

Effectifs par catégorie

TOTAL : 2 109

202 EX/5 Part IV (B) Annexe II – page 2

Depuis 2000, l’effectif global a diminué de 15 % (de 2 485 à 2 109 personnes). Le cadre le plus touché par cette diminution a été celui des directeurs (-61 %), suivi par le cadre de service et de bureau (-29 %). Pendant la même période, le cadre organique (personnel sous statut international et administrateurs nationaux) a vu ses effectifs augmenter de 14 %.

Depuis 2000, les tendances font apparaître un changement dans la composition de l’effectif, marqué par l’accroissement du cadre organique (de 45 % de l’effectif global en 2000 à 55 % en 2017) et une diminution sensible du personnel employé au Siège (de 68 % du personnel employé au Siège en 2000 à 49 % en 2017).

Évolution de l’effectif de l’UNESCO, par catégorie

Évolution de l’effectif de l’UNESCO, par lieu d’affectation

180115 106 69 70 70 71

945 986 932

10321043 1062 1079

1 3601 217

1 095

972 951 948 959

Janvier2000

Janvier2005

Janvier2010

Janvier2015

Janvier2016

Janvier2017

Juin2017

Dir. et de rang supérieur P/NO GS

Évolution depuis janvier 2000 :- D et de rang supérieur : -61%- P/NO : +14%

GS 29%

Total des effectifs en juin 20172 109

Total des effectifs en janvier 20002 485

1 360(55%) 1 217

1 095977 951 948

959(45%)

1 125(45%) 1 101 1 038

1 125 1 113 1 1321 150(55%

Janvier2000

Janvier2005

Janvier2010

Janvier2015

Janvier2016

Janvier2017

Ju20

D/P/NOGS

Évolution depuis janvier 2000 Total : -15% (GS : -29% et P: +2%)

Total des effectifs en jan. 20002 485

Total des effectifs en juin 201 2 109

803(32%)

822 859996 1046 1063 1077

(51%)

1 682(68%)

14961 274

1 077 1 018 1 0171 032(49%

Janvier2000

Janvier2005

Janvier2010

Janvier2015

Janvier2016

Janvier2017

Jui201

SiègeHS/Inst. de cat. 1

Évoluation depuis janvier 2000 :Total :-15% (HS/Inst. de cat. I : +34% et Siège:-39%)

Total des effectifs en janvier 2000 2 485

Total des effectifs en ju 20172 109


Évolution du personnel par source de financement (RP/EXB)

Depuis janvier 2000, la tendance est à une diminution (de 33 %) du nombre de fonctionnaires dont les postes sont financés au titre du Programme ordinaire, et à une augmentation (de 55 %) du nombre de ceux dont les postes sont financés par des fonds extrabudgétaires. En juin 2017, les membres du personnel dont les postes sont financés au titre du Programme ordinaire représentent 64 % de l’effectif global, tandis que ceux dont les postes sont financés par des fonds extrabudgétaires, dont une majorité (377 personnes) travaille dans un institut de catégorie 1, représentent 36 % de cet effectif.

Personnel du cadre organique, par secteur

Au 30 juin 2017, 71 % des membres du personnel du cadre organique (D/P/NO) sont employés au titre du programme (Siège, hors Siège et instituts de catégorie 1). Le Secteur de l’éducation est celui qui emploie le plus grand nombre de personnes (30 %), suivi par le Secteur de la culture et le Secteur des sciences exactes et naturelles (12 %).

* Politique générale et direction (GBS, DIG, ODG, IOS, LA, Éthique), Services liés au programme (AFR, BSP, ERI), et Soutien à l’exécution du programme au Siège (BFM, FSC, HRM, MSS, KMI).

1993(80%)

1754(73%) 1651

(71%)1332(64%)

1294(62%)

1344(64%)

492(20%)

645(27%)

662(29%)

741(36%)

784(38%)

765(36%)

081

180288

365 377

Janvier2000

Janvier2005

Janvier2010

Janvier2015

Juin2016

Juin2017

Programme ordinaire Fonds extrabudgétaires +PA/ALD dont ALD/PA (EXB)

Évolution depuis janvier 2000 :- Programme ordinaire : -33%- Fonds extrabudgétaires : +55%- Total : -15%

SHS65 (6%)

CLT139 (12%)

ED242 (21%)

Instituts ED cat. 1101 (9%)

CI59 (5%)

COI31 (3%) ISU

40 (3%)

Services centraux*341 (29%)

SC88 (8%)

Instituts SC cat. 144 (4%)

Personnel du cadre organique (D/P/NO) par secteur

TOTAL des programmes : 1 150

12%

30%


Dir. et derang

supérieur

P-5 P NO GS Personnelde

l'UNESCO

51%33%

51% 50% 60% 55%

49%67%

49% 50% 40% 45%

Sexe par classe % Hommes% Femmes

Parité entre les sexes

Équilibre géographique

La diversité des origines géographiques du personnel est essentielle à la bonne exécution du programme. Depuis 2010, deux nouveaux États membres ont adhéré à l’UNESCO, ce qui porte le total des États membres à 195. Au 30 juin 2017, 161 États membres (83 %) sont représentés au sein du Secrétariat. La tendance est à la baisse depuis 2012, du fait du fort taux de rotation du personnel (départs à la retraite et séparations volontaires) et des faibles niveaux de recrutement extérieur. Par suite de la réactivation du Programme des jeunes cadres en 2016, le pourcentage d’États membres représentés (83 %) se rapproche de la cible de 85 %, tandis que 75 (39 %) des États membres sont normalement représentés.

Niveau de representationJanvier2010

Janvier 2011

Janvier2012

Janvier 2013

Janvier2014

Janvier2015

Janvier2016

Janvier2017

Juin2017

Evolution depuis janvier

2010Normalement représentés 75 78 80 70 73 70 64 72 75 -

Surreprésentés 27 26 26 27 20 18 17 18 17 -10 (-37%)

Sous-représentés 54 51 55 61 62 65 72 70 69 +15 (+28%)

Représentés 156 155 161 158 155 153 153 160 161 +5 (+3%)

Non-représentés 37 38 34 37 40 42 42 35 34 -3 (-8%)

Total des Etats membres 193 193 195 195 195 195 195 195 195 +2 (+1%)

Parité entre les sexes

Dans l’ensemble, la situation est très satisfaisante ; la proportion de femmes dans le personnel de l’UNESCO est l’une des plus élevées parmi les organismes du système des Nations Unies. La parité est atteinte au niveau du cadre organique, et dépassée de 1 % en ce qui concerne les femmes aux postes de direction (51 % en juin 2017). Le nombre de femmes à des postes de la classe P-5 accuse toutefois un fléchissement (33 %). Des efforts soutenus seront encore nécessaires pour atteindre la parité à ce niveau.

73(37%)

75(39%)

78(40%)

80(41%) 70

(36%)73

(37%)70

(36%) 64(33%)

72(37%)

75(39%)

159(82%)

156(81%)

155(80%)

161(83%)

158(81%)

155(79%)

153(78%)

153(78%)

160(82%)

161(83%)

20

70

120

170

Janvier2009

Janvier2010

Janvier2011

Janvier2012

Janvier2013

Janvier2014

Janvier2015

Janvier2016

Janvier2017

Juin2017

Normally representedRepresented

Cible : 85 % des États membres représentés

Cible : 40 % des États membres normalement représentés

Normalement représentés Représentés


Âge de l’effectif par classe

L’âge moyen du personnel de l’UNESCO est de 47 ans ; il est de 47, 45 et 47 ans, respectivement, pour les catégories P, NO et GS. Chez les directeurs, l’âge moyen est de 57 ans.

5760 58

56

47

5450

45

40

4547 47

67 67

62 6367

6467

6462 62 63

67

41

52 53

41

24

39

3430

2427 25 24

Total D+ DDG-ADG

D-2 D-1 Total P P-5 P-4 P-3 P-2 /P-1 Total NO Total GS TotalUNESCO

Âge moyen Âge max. Âge min.

Âge moyen à l'UNESCO : 47

Expérience à l’UNESCO

En moyenne, les fonctionnaires travaillent à l’UNESCO pendant 12 ans environ, et occupent le même poste pendant 7 ans. Les fonctionnaires de classe P-5 sont les plus expérimentés, avec en moyenne 15 ans au service de l’UNESCO. Les fonctionnaires du cadre de service et de bureau ont le plus d’ancienneté à leur poste (9 ans), tandis que les directeurs en ont le moins (3 ans). Les fonctionnaires du cadre organique (P) occupent, en moyenne, leur poste depuis 6 ans.

9,7 9,9

12,111,3

14,7 14,4

11,7

9,7

12,6

7,2

12,712,3

4,33,8

2,73,1

6,66,2 6,3

5,66,2

5,8

8,9

7,4

DDG/ADG D-2 D-1 TotalD

P-5 P-4 P-3 P-2 /P-1 TotalP

TotalNO

TotalGS

TotalUNESCO

Nombre moyen d'années àl'UNESCO

Nombre moyen d'annéesen poste


Mobilité géographique

Au total, 100 fonctionnaires du cadre organique et directeurs sous statut international ont changé de lieu d’affectation en 2014-2015 (35 sont passés du Siège à un bureau hors Siège, 53 d’un bureau hors Siège à un autre, et 12 d’un bureau hors Siège au Siège), ce qui correspond à un taux de mobilité de 13 %. De janvier 2016 à juin 2017, le taux de mobilité était de 9 %.

Engagements externes et internes (fonctionnaires du cadre organique et directeurs sous statut international)

Le nombre total d’engagements a diminué depuis 2010-2011, de 319 engagements en 2010-2011 à 180 en moyenne par exercice biennal depuis 2012.

2010/11 2012/13 2014/2015 Janvier 2016 à juin 2017

Recrutements externes 112 37 37 66

% recr. ext. 35% 21% 20% 38%

Recrutements internes* 207 141 146 106

% recr. Int. 65% 79% 80% 62%

Total 319 178 183 172

* Y compris engagements avec promotion, à grade égal et transferts avec poste

35

20

2635

1016

31

16

12 23

5748 44

53

36

108(11%)

99(11%) 86

(10%)

100(13%)

69(9%)

2008/09 2010/11 2012/13 2014/15 Du 1er janvier 2016au 30 juin 2017Du Siège à un bureau HS D'un bureau HS au Siège

D'un bureau HS à un autre Nombre total de transferts( ) : Taux de mobilité


En 2014-2015, les recrutements extérieurs à des postes du cadre organique ou de direction ont représenté 20 % du total. Depuis janvier 2016, leur part a augmenté (de 20 % à 38 %), mais les mouvements internes demeurent majoritaires.

Départs à la retraite

Environ 2 % des membres du personnel partiront à la retraite d’ici fin 2017. Le taux de départ à la retraite le plus élevé s’observe chez les directeurs (7 %). Le taux de départ à la retraite en 2018 et dans les années suivantes dépendra de la date d’application de l’âge de départ obligatoire à la retraite à 65 ans pour le personnel actuellement en service.

Total du personnel* en juin 2017

Départs à la retraite d'ici fin

2017

% de personnel partant à la retraite

Dir. et rang supérieur 70 5 7%

P-1 à P-5 696 13 2%

NO 99 3 3%

GS 861 18 2%

Total 1726 39 2%

*À l’exclusion des engagements de durée définie/au titre d’un projet

65%79% 80%

62%

35%

21% 20%

38%

2010/11 2012/13 2014/2015 Janvier 2016à juin 2017

Évolution des transferts par type d'engagement (postes PO/EXB)Personnel sous statut international (D/P)

Recrutements internes Recrutements externes


Évolution du taux de rotation9 (RP/EXB)

Le taux de rotation des effectifs est passé de 6,6 % à 8 % entre 2010 et 2013, avec un pic de 9 % en 2012. Cela s’explique par le nombre de séparations volontaires, dans le cadre des programmes de séparation. En 2016, le taux de rotation a baissé à 6 %. Pour 2018-2022, le taux devrait diminuer avec l’augmentation de l’âge de départ obligatoire à la retraite à 65 ans pour le personnel actuellement en service.

9 Taux de rotation : nombre de séparations de fonctionnaires employés dans le cadre d’un engagement

de durée définie au cours d’une année, divisé par le nombre moyen de fonctionnaires actifs pendant la même période x 100.

6,6% 6,5%

9,1% 8,2% 8,2% 8,3%

5,9%

3,1%3,6% 3,7% 3,6%

2,9% 3,0% 3,4% 3,0%

2,0%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Taux de rotation (toutes séparations)

Taux de rotation (départs à la retraite)

202 EX/5 Part IV (B) Annexe III

ANNEXE III

PLAN D’ACTION DE L’UNESCO POUR L’AMÉLIORATION DE LA RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE POUR 2017-2022

OBJECTIF 1 : Accroître le nombre de pays représentés ou normalement représentés pour parvenir à une répartition géographique mieux équilibrée

Résultats escomptés Initiatives Indicateurs de

performance Calendrier Responsables État

d’avan-cement HRM Adminis-

trateurs

Membres du

personnel 1. 85 % de pays

représentés d’ici à 2022

2. 40 % de pays

normalement pays représentés d’ici à 2022

(a) Recruter, pendant chaque exercice biennal, des jeunes cadres de pays non représentés (NR) et sous-représentés (SR), et faire en sorte qu’au moins 70 % des postes de classe P-1/P-2 soient réservés pour le Programme des jeunes cadres.

(b) Créer un fichier des candidats présélectionnés au titre de ce programme pour permettre aux administrateurs de repérer les candidats qualifiés pour une affectation à un projet ou d’autres postes.

(c) Maximiser l’utilisation des réseaux sociaux et utiliser les nouvelles technologies telles que les séminaires en ligne, pour prospecter les candidats qualifiés des pays SR/NR.

(d) Établir des contacts directs, par des moyens traditionnels, avec les candidats de pays SR/NR, dans le cadre de missions, de foires de l’emploi, etc.

(e) Organiser des réunions avec les groupes régionaux, en particulier l’ASPAC, le GRULAC et le Groupe Afrique et, individuellement, avec les pays SR/NR ciblés.

(f) Contacter les chefs des bureaux hors Siège de l’UNESCO afin qu’ils contribuent à la mobilisation des pays SR/NR.

(g) Appliquer la règle selon laquelle les listes restreintes pour les postes de tous niveaux doivent comprendre au moins une candidature issue de pays NR/SR.

(h) Attirer un plus grand nombre de candidats de pays NR/SR via les Volontaires des Nations Unies et autres programmes similaires.

Nombre de pays représentés Nombre de pays normalement représentés

2017-2022

OBJECTIF 2 : Parvenir à un meilleur équilibre entre groupes régionaux pour les postes de haut niveaux (directeur et postes de rang supérieur)

Résultats escomptés Initiatives

Principaux indicateurs de performance

Calendrier

Responsable État

d’avan-cement HRM

Admini-strateurs ODG/GE

Membres du

personnel

3. Meilleur équilibre géographique entre groupes régionaux pour les postes de haut niveau d’ici à 2022

(a) Définir avec chaque secteur ou bureau des objectifs spécifiques pour les postes de haut niveau (de classe P-5 et de rang supérieur) sur la base du taux de vacance prévu, en tenant compte de l’impact des départs à la retraite sur les six années à venir.

Représentation des différents groupes régionaux parmi les directeurs et fonctionnaires de rang supérieur

2017-2022

202 EX/5 Part IV (B) Annexe IV

ANNEXE IV

PLAN D’ACTION DE L’UNESCO POUR LA PARITÉ ENTRE LES SEXES POUR 2017-2022

OBJECTIF 1 : Atteindre la parité entre les sexes à tous les niveaux, y compris les postes de haut niveau



d’avan-cement HRM Admini-

strateurs ODG/GE Membres du personnel

1. Équilibre entre les sexes atteint à tous les niveaux, y compris les postes de hauts responsables (P-5 et rangs supérieurs).

1.1. Fixer des cibles au niveau des postes de hauts responsables par secteur ou bureau sur la base d’une évaluation de la situation, et contrôler régulièrement l’évolution de celle-ci. 1.2 Lancer des activités de prospection visant à accroître le nombre de candidates : prendre contact avec les associations et réseaux professionnels, et afficher par leur intermédiaire les postes de classe P-5 et de rang supérieur à pourvoir. Prospecter les candidates potentielles à l’aide de missions, de séminaires en ligne. Créer un fichier de candidates dans le système de recrutement en ligne. Collaborer avec les autres organismes des Nations Unies pour identifier des candidates qualifiées aux postes de direction. 1.3. Au stade de la sélection, prendre des mesures pour accroître le nombre de candidats du sexe sous-représenté (hommes ou femmes) 1.4. Instituer une règle selon laquelle les listes restreintes doivent comporter au moins une candidate qualifiée ; appliquer un ratio de recrutement de 1/1 pour les postes de classe P-5 et de rang supérieur.

Parité entre les sexes (50 %) atteinte au niveau des postes de direction et de classe P-5. Augmentation du nombre de candidates qualifiées.

2017-2020

202 EX/5 Partie IV (B) Annexe IV – page 2

OBJECTIF 2 : Améliorer le perfectionnement professionnel des femmes par des initiatives de formation spécifiques





2. Nombre accru de femmes prêtes à exercer de nouvelles fonctions, y compris des fonctions d’encadrement, et dotées des compétences et aptitudes requises.

2.1 Lancer un programme de tutorat pour les femmes aux postes de la classe P-3/P-4. 2.2 Organiser des séminaires de formation à l’intention des éléments féminins, par exemple sur l’établissement de réseaux et la manière de réussir un entretien. 2.3. Élaborer des modules sur « Les femmes dans l’encadrement » pour les titulaires féminines de postes de classe P-4 et rangs supérieurs.

Pourcentage de femmes participant aux activités de perfectionnement. Pourcentage de femmes nommées à de nouvelles fonctions. Pourcentage de femmes nommées à des postes de classe D-1 et de rangs supérieurs. Taux d’efficacité des activités de formation et de perfectionnement.

2017-2022

OBJECTIF 3 : Créer un lieu de travail attentif à l’égalité des genres





3. Meilleure sensibilisation à l’égalité des genres et aux préjugés sexistes inconscients.

3.1 Inclure un module sur l’égalité des genres dans les programmes de formations, tels que programme d’accueil et formation à l’encadrement. 3.2 Contrôler la mise en œuvre de la formation sur l’égalité des genres obligatoire pour tous les membres du personnel. 3.3 Veiller à ce que l’égalité des genres soit abordée lors des entretiens. Inclure des questions sur l’égalité des genres dans les entretiens afin d’évaluer les compétences des candidats en la matière ; veiller à ce que la sensibilisation aux préjugés sexistes inconscients soit incluse dans la formation aux entretiens fondés sur les compétences pour le recrutement des administrateurs. 3.4. Concevoir et appliquer des mesures visant à lutter contre les préjugés sexistes inconscients.

Efficacité des programmes de formation. Pourcentage du personnel suivant la formation sur l’égalité des genres.

2017-2022

4. Attention portée à l’égalité des genres lors des évaluations des compétences.

4.1. Inclure des indicateurs de l’égalité des genres dans les évaluations des performances des administrateurs.

2018

202 EX/5 Partie IV (B) Annexe IV – page 3

OBJECTIF 4 : Créer un lieu de travail accueillant pour les femmes et contribuant à l’épanouissement professionnel



d’avancement HRM Administ

rateurs ODG/GE Membres du personnel

5. Entretiens de départ ciblant les membres féminins du personnel.

5.1. Organiser des entretiens de départ avec les membres féminins du cadre organique et de rang supérieur qui quittent l’UNESCO.

Nombre d’entretiens de départ organisés.

2017-2022

6. Arrangements visant à concilier le travail et la vie privée.

6.1. Politique de télétravail et autres modalités de travail flexibles.

Nombre de membres féminins et masculins du personnel optant pour le télétravail et taux de satisfaction, et efficacité de tels arrangements au sein d’une équipe. Autres modalités de travail flexibles, le cas échéant.

2017-2022

7. Rôle accru des points focaux pour le genre.

7.1. Inclure les devoirs et responsabilités des points focaux pour le genre dans les différentes descriptions de poste.

Descriptions de poste faisant état des responsabilités des points focaux pour le genre.

2018

8. Établissement de réseaux informels sur le genre.

8.1. Soutenir l’établissement de réseaux informels sur le genre parmi le personnel et les administrateurs des ressources humaines s’occupant de la question du genre.

Produit/résultat des réunions au sein des réseaux sur le genre.

2017-2022



202 EX/5 Partie IV (B) Add.

Job: 201702079

巴黎，2017 年 10 月 5 日原件：法文



第 IV 部分

人力资源问题

增补件


概要





工会（STU）就总干事的报告提出意见。

1. 教科文组织工会（STU）注意到，管理部门认为在执行 2011—2016 年《人力资源战略》

框架范围“对流程进行了诸多改进”。

202 EX/5 Partie IV (B) Add. ‒ page 2

2. 遗憾的是，因为财务危机导致当时所制定的目标没有实现，这些目标包括：吸引和

留住人才，提高工作人员能力，以及创造有利的工作环境（见第 186 EX/25 号文件）。

3. 至于 2017—2020 年人力资源战略，目前还是一份美好意愿清单。然而细节决定成败，

我们将对如何实施该战略保持高度警惕。

4. 一般来说，针对以下问题（招聘、性别平等、流动、培训、工作环境），P 类职位和 G

类职位应区别对待，因为两类职位工作人员所面临的问题存在很大差异。

招聘

5. 2017—2022 年人力资源战略，一直主张“吸引并留住优秀人才”，我们迫切期待人力资

源管理局所制定的新的招聘政策考虑到我们的意见。但是在这句口号中，我们希望看到优先

考虑“留住”而不是“吸引”。事实上，自从实施招聘程序伊始即在外部和内部同时发布空

缺职位公告以来，增加了外部招聘，进一步减少了在职员工的升迁机会（G 类职位工作人员

在同一职位任职的平均时间为 9 年！）。然而，对同一职位来说，本组织外部招聘的费用要

高于内部晋升。

6. 导致实施直接对外发布空缺职位公告的审计报告，在其建议6中提出“以试点方式”落

实该项建议。因此，我们要求在实施这一建议一年之后，对这种发布方式开展一次评估。

7. 此外，正式出台这一措施，是为了减少招聘程序用时。因此，现在应该评估这样的措

施到底是达到了省时的目标，还是恰恰相反，延迟了内部人才可以胜任的职位的招聘程序。

教科文组织工会认为，招聘用时过去没有受到先内部后外部发布空缺职位方式的影响，影响

到招聘用时的是繁复冗长的行政程序。

8. 教科文组织工会还要求，在招聘工作的所有阶段，从预选到任命，都应有一位人力资

源管理局代表参加。我们知道人事部门人手不足，但招聘工作属于其根本任务，应恪尽职守。

性别平等

9. 教科文组织工会欢迎继续以性别均等为优先事项。目前，虽然统计数字显示本组织

性别平等状况有所改善，但其中也掩盖了这样一个事实：占据低级别职位（G 类及 P-1/P-2

级）的女性远多于男性。


10. P-5 级职位女性较少，会导致 D 类职位有系统地招聘外部女性候选人，从而加剧女性同

事内部晋升的玻璃天花板现象，或任命男性同事担任此类职位，由此造成管理职位上更大的

性别不平等。

11. 关于一般事务职类（G 类），应该指出的是，中央服务部门雇用了大量的男同事，但

在计划部门，大部分助理是女性。推动女性获得 P 类职位，将是从“性别”角度对其职业

技能的认可。

流动

12. 教科文组织工会欢迎向教科文组织提供真正的流动性计划的任何尝试，只是到目前为

止，从来没有实际出现过这种情况。我们提请会员国注意，在 2017‒2022 年人力资源战略的

实施计划中，没有任何指标表明流动性成为晋升 P-5 级的一项要求。如果在新的人力资源战

略中引入这个从未应用过的指标，人力资源管理局必须确保各征聘小组将这项要求纳入考查

范围。

13. 此外，任何流动性政策取得成功的最重要因素是，调派到总部外工作在时间上要加以

明确界定。我们注意到，该问题在新战略中目前还没有得到解决。

培训

14. 教科文组织工会欢迎管理部门培训工作人员的意愿。但是，第 202 EX/5 Part III (F)号文

件（“为高效实施而投资”），多次提到使用“顾问”来界定和实施对工作人员的这种培训。

教科文组织工会担心大部分专门用于培训的资源将用在有益于外部承包商的培训计划界定上，

而不是落实到内部员工身上，且罔顾本组织的现实和程序。

15. 此外，如果接受培训的员工不能学有所用，那么培训他们又有什么必要呢？很多

时候，这些新技能得不到发挥，因为在招聘过程中没有被考虑在内。这就造成了相当大的

财力和人力浪费，而工作人员收获的只是沮丧。

工作环境

16. 教科文组织工会总体上赞成采取措施，“创造一个有吸引力且有利的工作环境”，但

将对具体实施情况保持警惕。


17. 例如，编外人员合同不应该是打了折扣的合同，另外促进人力资源领域合作伙伴关系

也不应导致无薪人员（如现在的实习生）增加。

18. 至于对“已经在同一职位工作五年或五年以上的工作人员”进行“人才评估”

问题，我们希望人力资源管理局咨询我们的意见，以便确定采取何种方式。应该让任何职级

的所有工作人员都从中获益，真正做到服务于工作人员的利益，而不是对其绩效构成威胁。

19. 内部司法切实需要深入改革。申诉程序冗长且受到外部因素影响，例如申诉委员会主

席因故无法履行职责，这些都是令人无法接受的。此外，自申诉委员会 2017 年 6 月初会议

以来，就此仍然没有作出任何决定，也没有提出建议。尽速解决争端，符合本组织工作人员

和本组织双方的利益，有利于尽早回归安宁的工作氛围。

20. 最后，教科文组织工会继续致力于争取更加灵活的工作方式，不仅仅是远程工作。在

2016 年进行的调查中，90%的受访者希望人力资源管理局探讨其他灵活的工作安排。我们可

以随时参与这样的探讨。



202 EX/5 Partie IV (B) Add.2

Job: 201702240

巴黎，2017 年 10 月 9 日原件：法文

议程项目 5


第 IV 部分

人力资源问题

增补件 2

教科文组织国际工作人员协会（AIPU）的意见

概要




根据《教科文组织人力资源手册》第 9.2.7 项的规定，教科文组织国际

工作人员协会（AIPU）就人力资源问题提出意见。第 202 EX/5 Part IV (B)

号文件。

1. 关于人力资源问题的报告至关重要。还是那个老问题：对涉及到工作人员的上一个

战略是否进行了评估？

2. 制定新战略，除了要借鉴某些联合国机构的良好做法外，还必须借鉴上一个战略的

经验教训。如果没有对上一个战略进行客观评估，更没有与工作人员协商的话，就依旧无法

制定好新的战略。


202 EX/5 Partie IV (B) Add.2 ‒ page 2

3. 最令人关切的问题，是缺乏真正的工作人员职业发展规划，并且人力资源管理局在招

聘过程中的作用有限，招聘工作完全由各个部门和总部外办事处主导，这就会导致一旦有招

聘过程早期即被确定给予优待的候选人，难免要实施双重标准。人力资源管理局的作用不应

局限于只是对招聘单位主管们的选择作出记录，而是应该参与整个招聘过程，以提高透明度

和公平性。

4. 工作人员是本组织最重要的资产。人力资源管理的质量，特别是招聘过程的质量，对

本组织的整体绩效和效率产生着直接影响。本报告对此未加以充分阐明。正如外聘审计员所

指出的那样，很难在员工绩效与职业发展之间找到某种关联性。如果有关于这一具体方面的

统计数字，可为报告中提供的各种信息提供可信度。招聘工作人员是本组织的一项重要活动。

招聘在时间和资源方面都是一项重大投资，但招聘错误代价更大，因为这会导致生产力低下，

与解决绩效问题有关的时间损失，甚至还要花费额外资金另行招聘人选。

5. 地域分布和性别均等。大会确定的占有名额会员国的数量达到 85%的目标没有实现。

34 个会员国没有任何人在秘书处任职，而第 I 组仍然远超职位限额。为实现性别均等而作出

的努力值得称赞，但在女性只占 33%的 P5 级职位方面应该有所突破。

第 2 节：关于 2017‒2022年人力资源管理战略的建议

教科文组织国际工作人员协会（AIPU）质疑该战略的成本费用

6. 这份报告缺少与招聘相关的多个方面，特别是工作人员队伍规划。应当更加重视内部

招聘和横向内部调动。我们感到遗憾的是，聘用外部候选人的作法有所增加，而在编工作人

员面临缺乏真正的职业发展政策的情况，如果希望给自己增加责任发挥才干，也只能与这些

外部候选人一起竞争。此外，在这段危机时期，这些外部招聘的成本费用很高，还未计入新

人入职所需的必要时间。

7. 教科文组织国际工作人员协会对招聘过程完全缺乏透明度表示遗憾，并要求对一再

青睐同一地理文化组候选人的招聘方式进行外部审计！还应考虑道德操守办公室参与招聘过程。

8. 教科文组织国际工作人员协会要求，在会员国关于人力资源问题的决议中，秘书处应当：

- 确保所有招聘遵守程序并公平竞争，特别是在最高层的招聘中；

- 制定招聘目标和指标，确保其得到遵守，并让招聘负责人承担落实的责任；

- 参照所取得的成果对授权开展定期审查；

- 对不遵守既定政策和程序的行为作出处罚规定，特别是通过考绩和/或纪律措施；

- 在内部公开所有需要临时调动的空缺职位，确保行使临时代理职能并消除现有的

不透明度。临时代理职位有助于增加经验和提高能力。

202 EX/5 Partie IV (B) Add.2 ‒ page 3

- 优先在内部发布 G6 乃至 G5 的职位，以促进职业晋升；

- 和其他组织的作法一样，为一般事务职类升至国际专业人员及以上级别职位建立

内部考试制度，并制定一项强化培训政策。

9. 教科文组织国际工作人员协会赞赏管理部门在寄发行为准则的同时，附有总干事关于

2014‒2015 年间所采取的纪律措施的通函。我们知道在本组织内部很难实施某些规则和规章，

既定程序的实施也并非始终有效。因此应该对这个复杂管理系统进行审查。为此我们提醒有

关部门，严格照章办事至关重要，这样才能让本组织变得更加公正。加快程序势在必行，因

为目前通常需要几年的时间才能运行完一个简单的行政程序，这不利于本组织的正常运转。

10. “学习是知识型组织的当务之急”。然而，缺乏培训预算对工作人员来说是一个障碍。

培训至关重要，鉴于需求的不断变化，培训应该是强制性的。教科文组织呈现于世人的，是

一个打算吸引最优秀人才的有竞争力的组织。为了保持教科文组织内部的竞争力和卓越性，

对实习生的持续培训必不可少。缺乏持续培训不可避免地会导致聘用外部申请人，这对在编

的工作人员不利。

11. 我们注意到申请远程办公的人不多（32 个人）。这个数字证明远程办公不适用于大部

分职位，需要为所有人建立弹性工作制度。

12. 强化工作人员促进实现可持续发展目标的能力和目前工作人员概况。人力资源部门所

宣布的目标充满了良好的意愿，但鉴于目前教科文组织的财务状况，我们很难判断这些目标

能否实现。在此期间，有必要提醒的是，本组织的运作很大程度上有赖于实习生和编外人员。

在编人员只占全体员工的 51%。2011 年至 2017 年期间，总部在编工作人员减少了 23%，这

非常令人震惊。

13. 教科文组织国际工作人员协会欢迎在第一份两年期合同之后签订期限可达五年的合同

的建议。教科文组织国际工作人员协会借此机会请求尽可能将临时职位和长期项目职位正规化。

14. 教科文组织国际工作人员协会对非常严峻的财务危机形势表示关切，因此敦促尚未

缴纳会费的会员国承担其责任。



202 EX/5 Part IV (C)

巴黎，2017 年 8 月 10 日原件：英文



第 IV 部分

人力资源问题

概要

C. 离职后医疗保险（ASHI）工作组的工作进展及其建议

执行局第二〇一届会议通过的第 201 EX/5.IV.B号决定，请总干事向执行

局 2017 年秋季届会报告离职后医疗保险工作组的新进展，并提交工作组的建

议，以备在教科文组织实施。


202 EX/5 Part IV (C)

C. 离职后医疗保险工作组的工作进展及其建议

（第 201 EX/5.IV.B 号决定的落实情况）

1. 联合国大会在其第六十八届会议上，请秘书长考察联合国系统内目前实行的在职和退

休工作人员医疗保险计划，探讨提高效率、控制费用的所有备选方法，并就此向第七十届会

议提出报告（第 68/244 号决议）。

2. 联大在其第七十届会议上，审议了秘书长关于管理医疗保险负债的报告（A/70/590；

2015 年 12 月 4 日），其中概述和分析了涉及整个联合国系统在职官员、前官员及其家人的

医疗保险情况。

3. 行政首长协调会因此于 2014 年 6 月 9 日为离职后医疗保险工作组制定了职权范围

（CEB /2014/HLCM/FB/6）。工作组自成立以来，在整个联合国系统进行了一次定量和定性

分析，以收集关于医疗保险计划的资料。该项调查全面地反映了目前的医保计划以及离职后

医疗保险情况，包括负债和供资方面。

4. 工作组去年和今年举行了多次会议，教科文组织参加了这些会议。在现阶段，为教科

文组织提出具体建议还为时过早。

5. 工作组将八项建议（文件 A/70/590）提交大会审议，这些建议载于第 201 EX/5 Part

IV (B) 号文件并在下文加以概述。

建议 1：与第三方管理公司进行集体谈判

6. 工作组认为，联合国系统各组织对第三方管理机制缺乏深入了解，应该针对这些管理

公司采取措施，使各组织能够切实高效地监督绩效和定价。此外，也可以对第三方管理公司

的职权范围加以改进，以便在各组织之间实现某种一致性。

7. 联合国的业务代占第三方管理公司 Cigna 业务的 31%。为此，进行了磋商，以利用这

一“比重”来获得更有利的价位和/或更好的服务，其中包括制定共同的服务水平协议和合

同内容，以及包含风险设定和第三方管理要素在内的标准化招标书（RfP）。

8. 目前，教科文组织的第三方管理公司是 MSH，因此我们无法从这些谈判中受益。

不过，开发招标书（RfP）模本/指南可能是这一领域未来招标的“最佳实践”。

202 EX/5 Part IV (C) ‒ page 2

建议 2：与保健服务提供方进行集体谈判

9. 自我管理计划应继续查明在哪些领域可与保健服务提供方进行集体谈判。然而，这并

不适用于教科文组织，因为我们的计划由第三方管理公司 MSH 管理。

建议 3：开展承销审查并与保险公司谈判

10. 采用外部保险计划的各组织应定期开展承销审查，但是这不适用于教科文组织，因为

我们的计划是自保的。

建议 4：国家医疗保险计划

11. 工作组已开始分析将医疗保健计划 B 部分纳入离职后医疗保险（ASHI）管理规则的后

果。在由联合国秘书处（纽约）管理的设在美国的计划中，实现了重要节省。

12. 工作组将主要分析对居住着大多数退休工作人员的那些国家的成本/效益影响。

13. 教科文组织将成为对法国进行分析的协调中心，分析结果预计于 2017 年 11 月出炉。

建议 5：扩大联合国合办工作人员养恤基金的任务授权

14. 可以要求联合国合办工作人员养恤基金分享其管理一个复杂多雇主计划的最佳做法。

如果得到联合国合办工作人员养恤基金理事会批准，它可以向已经为其离职后医疗保险负债

供资积累了储备金的专门机构提供投资咨询。

建议 6：将离职后医疗保险负债总体估值方法标准化并适用关键估值因素

15. 工作组正在与会计准则工作队协调开展工作，以便在 2017 年底之前统一离职后医疗保

险负债的总体原则，以在 2018 年精算估值中执行。该项目已经移交给财务和预算网会计准

则工作队。

建议 7：为离职后医疗保险负债提供充足供资

16. 该项目已经转交给各组织，供其理事机构审议。


17. 工作组建议，各组织通过将筹资机制纳入标准人事费用，为其离职后医疗保险负债提

供充足供资。主要管理预算外资金的组织应确保，在使用可用资金清偿已确认负债从而结清

负债之前，不关闭任何没有供资的离职后医疗保险负债的账户。会员国和其他供资方还可以

考虑向各组织提供一笔一次性付款，用于支付离职后医疗保险供资长期以来的缺口。

18. 教科文组织已经建立了一个供资机制：正常预算人事费 1%，其他资金来源 4%。目前

的供资机制尚有不足，本组织将继续探索为负债供资的措施。

19. 将向大会第三十九届会议提交一份文件，介绍离职后医疗保险负债及其供资状况，以

及资产和负债管理（ALM）情况研究。

建议 8：准备金投资

20. 工作组建议，联合国系统应探讨是否有可能在外部资产管理现有安排方面开展共同金

库事务合作。该项目已经移交给财务和预算网共同金库事务工作组。

离职后医疗保险工作组关于建立一个常设专门机构处理保险相关事宜的建议

21. 尽管工作重点此前一直是如何控制行政管理费用，工作组也开始审查保险计划的设计

和资格、实现最基本规模的方式以及可转移性等问题。工作组决定，任何与保险计划的设计

和资格相关的讨论都应该考虑到：（i）既得权利；（ii）保护义务；（iii）世界各地就医保

健；（iv）提供高质量医疗保险的承诺；（v）代际团结。

22. 离职后医疗保险工作组预计将在 2018 年秋季联合国大会第七十三届会议时完成使命。

在 2017 年 2 月的日内瓦会议上，离职后医疗保险工作组认识到，有必要建立一个常设的专

门机构来确保工作组的各项举措得到推广，以便能有一个整个联合国系统在所有保险领域开

展合作的论坛。为此，工作组向行政首长协调会（CEB/2017/HLCM/FB/6）和财务和预算网

第二十九届会议（2017 年 6 月 27 日至 28 日）提出了一项建议。其成果将呈报给执行局第二

六届会议。



23. 执行局似可注意到离职后医疗保险工作组的工作进展报告：

执行局，

1. 忆及第 191 EX/29 号、第 199 EX/5.III.B 号和第 201 EX/5.IV.B 号决定，

2. 审议了第 202 EX/5 Part IV (C)号文件，

3. 请总干事向执行局第二〇六届会议（2019 年春季）报告建立一个常设专门机构处

理保险相关事宜的情况以及离职后医疗保险工作组的结论，并提交工作组的建议，

以便在教科文组织实施。



202 EX/5 Part IV (C) Add.

Job: 201702085

巴黎，2017 年 10 月 5 日原件：英文



第 IV 部分

人力资源问题

增补件


概要

C. 离职后医疗保险（ASHI）工作组的工作进展及其建议


工会（STU）就总干事的报告提出意见。

1. 本文件是第 201 EX/5 Part IV B 号文件的注解性增补件。第 201 EX/5 Part IV B 号文件载

有工作组给联合国大会的八项建议，并指出虽然它就每一项建议可能对教科文组织的相关性

提出了意见，但现在为教科文组织提出具体建议还为时过早。

2. 教科文组织工会支持工作组就建立一个常设专门机构处理保险相关事宜的建议作出的

决议，以考虑到（i）既得权利；（ii）保护义务；（iii）普及医疗服务；（iv）提供高质量

医疗保险的承诺；（v）代际团结。如《条例》第 1 条所阐明，教科文组织医疗保险基金的

202 EX/5 Part IV (C) Add. ‒ page 2

基本特征是一项以团结原则为基础的、互助出资和自行管理的医疗保险制度。团结原则包括

各职类之间以及代际之间的团结。

3. 关于教科文组织医疗保险基金和医务科，教科文组织工会注意到，外聘审计员决定将

三个相互独立的实体一并审计，结果出现了某些错误和误解，审计结果并不令人信服。这三

个实体是：医疗保险基金（MBF，一个工作人员和行政部门的联合机制）、离职后医疗保

险（ASHI，一种预算负债）和医务科（一个内部设施）。

4. 特别不幸的是，除了有大量不准确之处外，外聘审计员似乎没有注意到医疗保险基金

自 1948 年以来一向是工作人员和行政部门的联合机制，为全体在职工作人员和许多退休人

员提供医疗方面的重要社会保障措施。结果，外聘审计员既没有通过参保人在管理委员会或

咨询委员会的当选代表，也没有通过教科文组织工会征求作为医疗保险基金共同所有人的参

保人的意见。此外，外聘审计员似乎也未注意到，在过去四年间，由于大部分时间里没有得

到任何管理，基金是在勉强运作。

5. 另外，值得注意的是，国际劳工组织行政法庭的判决认定：“虽然向大会负责，但是

医疗保险基金运作的责任在于总干事”。由于修正医疗保险基金条例的权力被赋予总干

事（根据管理委员会的建议和参保人大会的决定），教科文组织大会可建议或要求修正医疗

保险基金条例，但自身无权修正它们。因此，“确定对基金管理方式应采取并向大会提出的

立场”的建议如果加以落实，很可能导致提出新的内部申诉和向劳工组织行政法庭提起诉讼。

6. 报告第 32 段提及大会于 2011 年决定批准提高纳费额，却没有提及参保人 2011 年不是

一次，而是两次就此事进行表决这一事实。第一次是根据大会也将批准本组织的纳费比例从

50%提高到 55%的提案和计算结果。第二次是在大会再次拒绝提高本组织的纳费比例之后，

其结果是，教科文组织在医疗保险问题上依然是联合国系统最不慷慨的雇主之一。

7. 教科文组织工会注意到，对 2008年条例进行总体修订的部分原因，是要纳入 2010年和

2011 年的修正案（2010 年 10 月 20 日的 AC/HR/7 、2011 年 6 月 23 日的 AC/HR/16、2011 年

12 月 23 日的 AC/HR/20 ）并考虑到报告中的建议。工会注意到，有关可报销费用的附件 III

尤其需要更新，以考虑到法国医疗费用高涨，为其他国家的某些项目设立上限，并澄清本文

件所指出的问题。


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