A RELAÇÃO ENTRE A GESTÃO ORGANIZACIONAL E A FORMULAÇÃO

ESTRATÉGICA: ESTUDO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Janaina Thalita Coluci Pelisser, (IC, CNPq), Unespar – Câmpus de Campo Mourão, thalitapelisser@hotmail.com

Yeda Maria Pereira Pavão, (OR), Unespar – Câmpus de Campo Mourão, yedapavao@gmail.com

RESUMO: O propósito desta pesquisa culmina em apresentar as ideias e concepções que conduziram a pesquisa realizada no período de agosto de 2013 a julho de 2014 em micro e pequenas empresas da região de Campo Mourão no Paraná. Os autores que sustentam as abordagens teóricas deste estudo são, Freeman (1984) sobre a gestão organizacional, e Wright; Kroll e Parnell ( 2000) para formulação

estratégica. Intenta-se ainda que este estudo tem como objetivo central avaliar a relação da gestão organizacional e a formulação estratégica, bem como as implicações intervenientes no meio em que se inserem. Assim, caracterizar as práticas estratégicas na gestão organizacional e as relações e impactos no seu desempenho. Para a coleta dos dados, o levantamento ocorreu a partir do método survey,

composto de questões fechadas e encaminhadas para os dirigentes das micro e pequenas empresas de Campo Mourão. Está pesquisa tem natureza explicativa descritiva. Os resultados demonstraram que antes de definir suas estratégicas, as empresas analisam todos os fatores de maneira que os aspectos estejam de acordo com o prosposto, visando uma maior maximização do resultado. Palavras-chave: Micro e Pequenas Empresas, Formulação estratégica, Gestão organizacional INTRODUÇÃO

Ao longo do tempo, observa-se mudanças ocorridas no contexto político, econômico e social e

percebe-se, que nesse contexto a estrutura organizacional de diferentes empresas também se insere. A

luz dessa abrangência conjectural, as organizações, notadamente, passaram a repensar e se

reestruturar em vários âmbitos. Ou seja, desde o relacionamento com seus funcionários, fornecedores,

consumidor até os instrumentos normativos e funcionais.

Freeman (1984) destaca a importância da interação entre a organização e as pessoas que fazem

parte do seu contexto, ou ainda, os stakeholders. Para essa terminologia, o autor explica, que significa

os indivíduos ou grupos de indivíduos afetados direta ou indiretamente pelas ações da empresa, em

que inclui funcionários, clientes, governo, fornecedores, acionistas, bancos, ambientalistas, e outros

grupos que poderão ajudar ou prejudicar a empresa. Entretanto, Freeman (1984 apud PAVÃO 2012,

p.2) revela, que o autor credita a idéia sobre o assunto, para Adam Smith (1759), Berle e Means (1932)

e a Barnard (1938), e quanto ao uso do termo stakeholder, à Stanford Research Institute (1963)

utilizado em um memorando.

De acordo com Aragão e Freitas (2007), o ambiente é caracterizado pelo aumento da

competitividade exigindo que os gestores disponham de capacidade para anteciparem-se as mudanças,

de melhorar o seu produto e processo visando a satisfação de seus clientes, como também aproveitar

as oportunidades que surgem nesse ambiente desafiador. Nesse ínterim, Pavão (2012) descreve que a

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estrutura gerencial possui inúmeros desafios, que abarcam além da conquista de novos mercados como

também a necessidade de manter a vantagem competitiva, visando garantir a sua sobrevivência. Ainda

de acordo com a autora, as organizações, ao buscarem os seus resultados, encontram-se em constante

transformações, e essas acabam por impactar nos acionistas, concorrentes, consumidores,

fornecedores, governo (poder público), e consequentemente a sociedade, que também é afetada pelas

ações das organizações. Pavão e Rossetto (2014, p.2) revelam acerca do apelo científico sobre

“compreender a organização e seu ambiente também se encontra às pessoas tratadas

conjuntamente no âmbito das organizações, e as implicações de suas ações, também serviram

de inspiração para distintos autores”.

Sob essa perspectiva Silva e Darcoso (2013, p.1) contribuem ao apresentarem sobre “a busca

das empresas por melhor performance no ambiente em que atuam é decorrente da intensa

complexidade presente nas relações econômicas a partir da década de 60 [...]” e com base em Porter

(1989), os autores apontam que a década de 90 foi impulsionada com a entrada de novos mercados, o

que demandou que a organizações estabelecessem novas estratégias, para garantirem sua diferenciação

e tornarem-se competitivas.

Neste sentido, o objetivo deste estudo culmina em avaliar a relação da gestão organizacional e

a formulação estratégica, bem como as implicações intervenientes no meio em que se inserem. Assim,

caracterizar as práticas estratégicas na gestão organizacional e as relações e impactos no seu

desempenho.

A partir da percepção dos dirigentes das organizações participantes, buscou-se responder a

seguinte pergunta de pesquisa: Qual é a relação existente entre a gestão organizacional e a formulação

estratégica em micro e pequenas empresas de Campo Mourão no Paraná? Justifica-se que esse

questionamento ocorre pela necessidade que impera entre as organizações por inovações que possam

lhes garantir a sobrevivência e manterem-se no mercado competitivo. E nesse cenário as micro e

pequenas empresas também se deparam com essa realidade cada vez mais premente. Portanto,

destaca-se que o arcabouço teórico deste estudo está pautado no objeto estudado, micro e pequenas

empresas, e na relação entre gestão organizacional e formulação estratégica dessas organizações.

Sob o enfoque abordado, além desta seção, este estudo está composto pela seguinte estrutura:

(a) abrangência teórica acerca da organização e formulação estratégica; (b) desenvolvimento da

pesquisa, ou os procedimentos metodológicos da pesquisa; (c) resultados e discussões; (d)

considerações finais; (e) referências dos principais autores que deram suporte teórico para este estudo.

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2. ORGANIZAÇÃO E FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Mediante a necessidade de um alinhamento entre a organização e o seu ambiente, percebe-se a

importância de definir estratégia, devido a preocupação das empresas que se encontram diante deste

cenário turbulento. Segundo Chandler (1962), a estratégia consiste na determinação dos objetivos

básicos da empresa, adoção das ações apropriadas e recursos para atingir tais objetivos. Martinet (1984

apud Nicolau 2001) descreve que a estratégia é um conjunto de critérios de decisões escolhido a partir

do nível estratégico, com intuito de orientar de maneira determinante e durável tanto as atividades

quanto as configurações da empresa. Já Mintzberg (1988a apud Nicolau 2001) relata, que a estratégia

é vista como uma força mediadora entre a organização e o meio envolvente.

Para Nicolau (2001), as estratégias surgem e se implementam de maneira diferente em todas

as organizações, resultando antes de uma conjugação de fatores externos e de condições internas, que

tornam-se cada situação particular. Rossetto (1998) evidencia que é preciso distinguir aqueles

elementos que são considerados relevantes daqueles que influenciam indiretamente. Ainda de acordo

com o autor, as empresas enfrentam grandes desafios, devido a velocidade e profundidade que as

mudanças ocorrem, tornando-se cada vez mais necessário que se enquadrem nesse contexto. Com isso,

observa-se a relevância do processo de formulação estratégica a fim de que as empresas pressionadas

em obter uma maior produtividade, e a intensa concorrência resultante do mercado competitivo, à

formularem estratégias que lhe tragam alternativas viáveis para enfrentar as incertezas que permeiam o

setor. Valadão Júnior et al. (2005) a formulação estratégica pode levar a profundas reformulações

tanto na atividade quanto na estrutura de uma organização, trazendo inúmeros benefícios. O mesmo

volta-se para medidas positivas a fim de enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades que surgem

no ambiente para a sua sobrevivência.

Child e Smith (1987) ressaltam, que as ações estratégicas não desenvolvem-se exclusivamente

de acordo com as condições do ambiente, mas a partir de como os lideres percebem e interpretam o

mesmo, denominando assim arena cognitiva que é constituída a partir da percepção da coalização

dominante e funciona como um filtro da relação ambiente – organização. Conforme aborda Gimenez

(2000), a escolha de uma estratégia pode estar associada à percepção que os dirigentes têm dos

movimentos de seus concorrentes e das transformações ambientais.

De acordo com Wright; Kroll e Parnell ( 2000), é de suma importante compreender a estrutura

organizacional de uma empresa, pois a partir da compreensão do mesmo poderá almejar um

crescimento e a eficácia como também quais medidas são necessárias para a implementação de novas

estratégias para adequarem-se as novas transformações.

Conforme Bulgacov (2006) relata, o contexto em que a organização se encontra são

compreendidos como cenários ambientais e compreendem as condições do ambiente geral que são

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considerados os fatores econômicos, demográficos, políticos, socioculturais e tecnológicos; como

também o ambiente setorial que são os fatores concorrenciais, fornecedores e as condições de

fornecimento, clientes atuais, mercados futuros, os governos e agentes regulamentadores.

Dessa forma, pode-se perceber a importância da estratégia para que a organização alcance a

vantagem competitiva. Aragão e Freitas (2007) mencionam a dificuldade em elaborar estratégias que

proporcionem um grande desempenho, devido a constante instabilidade do mercado.

No que tange ao objeto deste estudo, o mesmo está centrado na caracterização da na gestão

organizacional (práticas administrativas) e estratégicas utilizadas nas micro e pequenas empresas de

Campo Mourão – Paraná. Levando em consideração o seu desempenho e o posicionamento mediante

as necessidades de transformações e adequações nesse ambiente, sob o enfoque da formulação

estratégica.

Mediante a esse contexto, o setor que despertou interesse investigativo é as micro e pequenas

empresas devido ao seu crescimento ao longo do tempo. Além disso, atualmente existem várias leis

que facilitam o processo de formalização do pequeno empreendedor sob a forma de

Microempreendedor Individual. De acordo com a Associação Nacional Dos Auditores-Fiscais Da

Receita Federal Do Brasil (ANFIP) as micro e pequenas empresas dispõem de um tratamento

diferenciado das demais empresas devido a Lei Complementar Nº 123/2006, alterada pela Lei

Complementar n° 147 de 07 de agosto de 2014 (BRASIL, 2014)..Esta lei possibilitou inúmeras

facilidades no que diz respeito a unificação dos tributos federais, estaduais e municipais, por meio do

Simples Nacional, e por disponibilizar acesso aos créditos e preferências em licitações públicas.

Atualmente a maioria das micro e pequenas empresas são constituídas por uma estrutura

familiar, no qual grande parte apresentam baixa qualificação profissional, que vêem isto como uma

alternativa para desenvolver seu próprio negócio, dispor de um emprego formal ou informal, em

consequência das dificuldades de encontrar um emprego em empresas de um porte superior (IBGE

2003).

Contudo, atenta-se que inúmeros indivíduos enfrentam dificuldades no que diz respeito a

manutenção de seu empreendimento. Segundo Oliveira (2006) o alto índice de mortalidade das

empresas é um fator preocupante para a sociedade. Dessa maneira, torna-se de extrema importância

dispor de informações a fim de identificar os motivos dessa taxa ser tão ascendente, evitando que as

empresas fechem as portas de maneira tão precoce. O autor complementa que, as causas pelas quais as

empresas encerram suas atividades está relacionada primeiramente as falhas gerenciais na

administração de seu estabelecimento, seguidamente pelas causas econômicas e conjunturais. As

falhas gerenciais, dizem respeito ao planejamento ineficaz, no qual o empreendedor não avalia

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anteriormente requisitos fundamentais, tais como, a existência de concorrentes nas proximidades e a

presença do publico alvo.

No entanto, é necessário que as empresas preparem-se para o futuro, criando condições

mínimas de sobrevivência e competitividade, desenvolvendo um ambiente estável. Contudo, para criar

tais condições se faz necessário administrar estrategicamente o seu empreendimento, porém, inúmeras

empresas não apresentam ferramentas adequadas para uma gestão eficaz. Observa-se que existe uma

carência enorme de conhecimento a respeito de técnicas administrativas de acordo com a realidade em

que estão inseridas (ALBUQUERQUE, ESCRIVÃO FILHO, 2007).

À luz dessa abordagem, observa-se que as micro e pequenas empresas representam grande

parte das empresas existente no Brasil, propiciando a geração de emprego e renda tornando-se

relevante para o desenvolvimento socioeconômico do País. Tais empresas representam certa de 20%

do Produto Interno Bruto (PIB), no entanto, o empreendimento é marcado por altas taxas de

mortalidade em consequência de uma gestão ineficaz, principalmente nos primeiros anos de existência

(SILVA; CUNHA, 2014).

A respeito do critério de classificação da empresa com relação ao empreendedor individual,

microempresa e empresa de pequeno porte, pode-se relacionar quanto a sua receita bruta anual e a

quantidade de funcionários, de acordo com as informações explanadas pelo SEBRAE (2006), tais

como: (a)Empreendedor individual – EI - A receita bruta anual igual ou inferior de R$60.000,00

(sessenta mil reais) de acordo com a Lei 123/06; (b) Microempresa – ME - A receita bruta anual igual

ou inferior de R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) de acordo com a Lei 123/06; (c) Empresa

de Pequeno Porte – EPP - A receita bruta anual igual ou inferior de R$3.600.000,00 (três milhões e

seiscentos mil reais) de acordo com a Lei 123/06.

No que diz respeito ao numero de empregados o SEBRAE utiliza com base os dados do

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), aplicando como critério de classificação do

porte das empresas, conforme apresenta-se na Tabela 1 a seguir,

Tabela 1 - Classificação do porte de empresa de acordo com o SEBRAE

Classificação (porte) Número de empregados

Indústria Comércio e Serviços

Microempresa Com até 19 empregados Com até 9 empregados

Pequena empresa De 20 a 99 empregados De 10 a 49 empregados

Fonte: SEBRAE (2006)

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3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

O estudo da relação entre a capacidade de gestão organizacional e a formulação estratégica em

empresas de construção civil (objeto do estudo) teve início com o levantamento dos dados primários

(RICHARDSON, 1999). Após esse período de leitura, houve uma busca por dados de quais são essas

empresas de construção civil dentro da região da COMCAM.

Para o levantamento dos dados, as visitas foram realizadas em órgãos públicos do município,

órgãos da classe e órgãos nacionais. Pode-se citar a Prefeitura Municipal de Campo Mourão onde foi

protocolado um pedido de levantamento de dados das empresas, porém, não obteve-se resposta que

atendesse as necessidades do projeto. Buscou-se ainda, dados das empresas de construção civil da

região da COMCAM no Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura - CREA-PR, o órgão

disponibilizou CD e revista contendo essas informações.

No entanto, percebeu-se que estava incompleta e não apresentava a realidade do setor na

região. Outros órgãos foram visitados e contatados para o alcance das mesmas informações, tais como

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena

Empresas - SEBRAE, Comunidade da Região dos Municípios de Campo Mourão – COMCAM,

Associação Comercial e Industrial de Campo Mourão – ACICAM e Associação Regional de

Engenheiros e Arquitetos. Em todos os órgãos foi unânime a falta de informação ou a presença de

dados incompletos e que não representavam a comunidade da construção civil regional. Diante da

dificuldade encontrada houve modificação no objeto do estudo. Assim, onde era construção civil

passa-se a estudar as micro e pequenas empresas da cidade de Campo Mourão no Paraná.

Sob esse enfoque teórico, este estudo se justifica por acreditar na necessidade de identificar a

relação entre a gestão e a formulação estratégica em micro e pequenas empresas localizadas em

Campo Mourão. Dessa forma, pode ser justificado por Vieira et al., (2013, p.6) quando denotam que:

É possível acrescentar ainda mais um contexto, o de empresa local, ou seja, aquele em que a organização está muito mais voltada para ações que englobam apenas a cidade ou comunidade em que está inserida, tendo uma atuação ainda mais restrita que a regional. Tais fatores direcionam essas empresas a buscarem apoio governamental local, pleiteando junto ao poder público melhorias pontuais, através de investimentos, deduções, incentivos e capacitação para o setor.

Quanto aos aspectos práticos, a justificativa concentra-se em além da disseminação dos dados,

possibilitar às referidas organizações o auxílio necessário à diagnose e provável melhoria de sua

estrutura e capacidade de gestão, possível a partir da percepção de seus dirigentes.

Durante o processo da pesquisa foi encaminhado via e-mail 1040 formulários solicitando

retorno dos empresários. Desse total apenas 5 formulários foram respondidos e 1 formulário foi

invalidado por que não foi completamente respondido.

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4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Esta seção tem por objetivo apresentar, os resultados obtidos a partir da tabulação dos dados e

da análise descritiva, a maneira como as empresas utilizam a formulação estratégica. A Tabela 1 a

seguir representa qual o foi o maior percentual referente ao gênero participante do estudo.

Tabela 1 -. Respondentes do questionário de acordo com o gênero

Fonte: A autora

Observa-se neste estudo, que todos os quatros questionários validados foram respondidos por

pessoas do gênero feminino.

A Tabela 2, na seqüência, é composta pelas questões encaminhadas e respondidas pelas

respectivas micro e pequenas empresas participantes do estudo e que se referem ao nível de

discordância ou concordância sobre a formulação estratégica em sua gestão organizacional.

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Tabela 2

Pode-se perceber que há preocupação da identificação do público (stakeholders) para conhecer

e analisar suas expectativas foi de proporcionalmente 75%. Sobretudo, o estudo revelou que as micro

e pequenas empresas estão direcionadas ao desenvolvimento de planejamentos e que estão atentas as

partes envolventes que integram o seu ambiente organizacional. O que converge com os preceitos de

Freeman (1984), e Bulgacov (2005) pela relação delineada com o seu ambiente. No Gráfico um a

seguir apresenta-se a resposta voltada para os principais públicos das MEP.

Gráfico 1: Em nossa Empresa há identificação de nossos principais públicos (stakeholders), no intuito de conhecer e analisar suas expectativas. Fonte: A autora

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Observando-se os dados levantados o Gráfico 1, constatou-se que a maioria concorda

totalmente que o empreendimento identifique o seus stakeholders visando conhecer e analisar suas

expectativas. Neste sentido, conhecer as necessidades dos funcionários, fornecedores, concorrentes,

cooperados, governo, consumidores, ou seja, dos stakeholders é relevante para as organizações em

questão, conforme foi destacado por Albuquerque, Escrivão Filho (2007) e Pavão (2012).

Gráfico 2: Em nossa Empresa integramos stakeholders chave para formulação das estratégias (aproveitamento das experiências dos funcionários e o conhecimento de informações sobre os clientes, fornecedores, concorrentes, etc.). Fonte: A autora

Conforme pode se observar no Gráfico 2, constatou-se que a maioria das empresas vêem

relevância em aproveitar as experiência e conhecimentos dos funcionários a fim de alcançar as metas e

aproveitar as habilidades e o conhecimento empíricos dos membros envolvidos de maneira que tragam

beneficios para seus empreendimentos.

Gráfico 3: Nossa Empresa estabelece um sistema de planejamento rigoroso e detalhado. Fonte: A autora

Verificou-se que em relação a um sistema de planejamento rigoroso e detalhado, o Grafico 3

apresenta, que uma empresa concorda totalmente com esse modelo de planejamento, onde tudo é

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planejado e executado de acordo com o previsto. Outras duas empresas concordam muito e somente

uma concorda pouco. Neste sentido, a maioria das empresas vêem o planejamento rigoroso como um

fator que poderá contribuir na execução de suas atividades. Esse resultado reforça o que é apresentado

por Valadão Júnior et al. (2005) sobre a formulação estratégica.

Grafico 4: Colhemos informações setoriais ou regionais, junto aos nossos stakeholders, por meio de situações informais (almoços, promoções e eventos específicos) para a tomada de decisão. Fonte: A autora

No Gráfico 4 é apresentando questões relacionado a interações informais entre a empresa e

seus stakeholders. Observa-se que uma única empresa nota essas interações como algo de suma

importância. Em contrapartida uma empresa concordo pouco com esse quesito e outra discorda com

este tipo de evento não vendo as interações entre os grupos como relevante.

Gráfico 5: A nossa Empresa estabelece sistema de planejamento aberto e flexível. Fonte: A autora

No que diz respeito ao sistema aberto e flexivel, nota-se que uma discorda pouco, duas

concordam muito e outra totalmente com esse sistema. Assim, observa-se que a maioria vêem esse

sistema positivamente demonstrando explorarem mais novas alternativas estratégicas, a arriscarem nas

tomadas de decisões e a capacidade de enfrentar situações adversas. Com isso, a maioria concorda

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com um planejamento mais maleável, flexível. O Gráfico 6 a seguir denora as ferramentas para avaliar

os fatores internos.

Gráfico 6: A nossa Empresa dispõe de ferramentas para identificar e avaliar a existência de fatores internos que podem afetar adversamente a realização dos objetivos da Empresa. Fonte: A autora

No quesito de identificar e avaliar os fatores internos, uma empresa discorda pouco que esse

fator poderá afetar o desempenho da empresa. No entanto duas concordam muito e outra concorda

totalmente. Assim,, observa-se que a maioria dispõem de ferramentas a fim de verificar aspectos, de

maneira que isto poderá afetar o desenvolvimento da empresa conforme apregoa Freeman (1984). O

gráfico 7 a seguir representa a ferramenta para avaliar a empresa e o ambiente.

Gráfico 7: A nossa Empresa dispõe de ferramentas para identificar e avaliar a existência de fatores externos que podem afetar adversamente a realização dos objetivos da Empresa. Fonte: A autora

No gráfico 7, é apresentado o nível de discordância e concordância a respeito das ferramentos

a fim de verificar e identificar os fator externos que afetam a empresa. Nota-se a unânimidade das

empresas que concordo muito com este quesito, sendo assim estar atento com o que ocorre no

ambiente externo das organizações, e que poderá direta ou indiretamente afetar a eficiência e eficácia

da empresa como também atender aos objetivos propostos. O que mais uma vez converge com

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Freeman (1984) e Gimenez (2000) sobre a escolha de uma estratégia.. A seguir consta o Gráfico 8

para representar o processo de decisão da micro e pequena empresa.

Gráfico 8: A nossa Empresa, antes de iniciar a construção da decisão, procura entender os grupos, pessoas e interesses envolvidos no processo (cultura, políticas locais, etc.). Fonte: A autora

Sobre a compreensão do processo antes da tomada de decisões, observa-se que a maioria vêem

esse assunto, como muito ou totalmente importante no processo da tomada de decisão. Sendo assim,

antes de definir suas estratégicas, as empresas analisam todos os fatores de maneira que os aspectos

estejam de acordo com o prosposto, visando uma maior maximização do resultado. Essa preocupação

também foi percebida por Rossetto (1998) acerca da relevância do processo de formulação

estratégica a fim de que as empresas pressionadas em obter uma maior produtividade. Já Wright; Kroll

e Parnell (2000) apresentam que é de suma importante compreender a estrutura organizacional de

uma empresa. O Gráfico 9 a seguir, representa a preocupação pela satisfação dos clientes.

Gráfico 9: Nossa Empresa desenvolve pesquisas de satisfação junto aos stakeholders. Fonte: A autora

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No Gráfico 9 diz respeito a pesquisa de satisfação que as empresas realizam conjuntamente

com seus stakeholders, e observa-se que a maioria das empresas atenta-se em desenvolver um serviço

de qualidade e se o mesmo está sendo satisfatório perante os envolvidos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Essa seção intenta-se inicialmente, esclarecer que o objetivo central, avaliar a relação da

gestão organizacional e a formulação estratégica, bem como as implicações intervenientes no meio em

que se inserem. Entretanto, há que se destacar a dificuldade que o pesquisador perpassa na obtenção

de dados primários. Sobretudo, há que se destacar também, o desafio em buscar mesmo que em apenas

4 das 1040 tentativas, respostas que ajudem no processo teórico-empírico.

Entretanto, pode-se inferir, que atualmente é de suma importância as empresas desenvolverem

a formulação estratégica de maneira que tornem seus produtos e processos mais eficientes e eficaz,

como também obter a vantagem competitiva conforme abordado por Rossetto (1998).

Infere-se ainda, que a estratégia é relevante para as empresas independente do seu tamanho, ou

setor, uma vez que é a ligação entre o ambiente interno e externo. Esse aspecto é relevante devido a

velocidade em que ocorrem as mudanças e antecipar-se a isto é de extrema importância e muitas vezes

que define própria sobrevivência ou sucesso das organizações, conforme é ressaltado por Wright;

Kroll e Parnell (2000).

Essas características englobam determinar as metas, alocação de recursos, posicionamento

mediante ao mercado, relacionamento com os stakeholders, identificar quais fatores impactam em seus

respectivos negócios, ou seja, dispor de uma visão ampla de todos os processos envolvidos e saber de

que maneira poderá otimiza-los.

Neste sentido, esse estudo justifica-se pelo fator de trazer um maior conhecimento sobre a

estratégica, e como o mesmo poderá contribuir a compreender o ambiente das micro e pequenas

empresas. E por fim, pode observar ainda, que existe semelhanças na elaboração das estratégicas das

micro e pequenas empresas da cidade de Campo Mourão, e que a maioria está de acordo com os

fatores externos que se inserem em seu contexto. Todavia, os resultados obtidos com essa pesquisa,

não poderão ser generalizados para outras micro e pequenas empresas por apresentarem as percepções

de seus respectivos dirigentes.

Como pesquisas futuras, sugere-se que seja ampliada, embora pela conveniência e delimitação

deste estudo, a abrangência para a COMCAM.

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IX EPCT – Encontro de Produção Científica e Tecnológica Campo Mourão, 27 a 31 de Outubro de 2014

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