A RELAÇÃO ENTRE A GESTÃO ORGANIZACIONAL E A FORMULAÇÃO
ESTRATÉGICA: ESTUDO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Janaina Thalita Coluci Pelisser, (IC, CNPq), Unespar – Câmpus de Campo Mourão, [email protected]
Yeda Maria Pereira Pavão, (OR), Unespar – Câmpus de Campo Mourão, [email protected]
RESUMO: O propósito desta pesquisa culmina em apresentar as ideias e concepções que conduziram a pesquisa realizada no período de agosto de 2013 a julho de 2014 em micro e pequenas empresas da região de Campo Mourão no Paraná. Os autores que sustentam as abordagens teóricas deste estudo são, Freeman (1984) sobre a gestão organizacional, e Wright; Kroll e Parnell ( 2000) para formulação
estratégica. Intenta-se ainda que este estudo tem como objetivo central avaliar a relação da gestão organizacional e a formulação estratégica, bem como as implicações intervenientes no meio em que se inserem. Assim, caracterizar as práticas estratégicas na gestão organizacional e as relações e impactos no seu desempenho. Para a coleta dos dados, o levantamento ocorreu a partir do método survey,
composto de questões fechadas e encaminhadas para os dirigentes das micro e pequenas empresas de Campo Mourão. Está pesquisa tem natureza explicativa descritiva. Os resultados demonstraram que antes de definir suas estratégicas, as empresas analisam todos os fatores de maneira que os aspectos estejam de acordo com o prosposto, visando uma maior maximização do resultado. Palavras-chave: Micro e Pequenas Empresas, Formulação estratégica, Gestão organizacional INTRODUÇÃO
Ao longo do tempo, observa-se mudanças ocorridas no contexto político, econômico e social e
percebe-se, que nesse contexto a estrutura organizacional de diferentes empresas também se insere. A
luz dessa abrangência conjectural, as organizações, notadamente, passaram a repensar e se
reestruturar em vários âmbitos. Ou seja, desde o relacionamento com seus funcionários, fornecedores,
consumidor até os instrumentos normativos e funcionais.
Freeman (1984) destaca a importância da interação entre a organização e as pessoas que fazem
parte do seu contexto, ou ainda, os stakeholders. Para essa terminologia, o autor explica, que significa
os indivíduos ou grupos de indivíduos afetados direta ou indiretamente pelas ações da empresa, em
que inclui funcionários, clientes, governo, fornecedores, acionistas, bancos, ambientalistas, e outros
grupos que poderão ajudar ou prejudicar a empresa. Entretanto, Freeman (1984 apud PAVÃO 2012,
p.2) revela, que o autor credita a idéia sobre o assunto, para Adam Smith (1759), Berle e Means (1932)
e a Barnard (1938), e quanto ao uso do termo stakeholder, à Stanford Research Institute (1963)
utilizado em um memorando.
De acordo com Aragão e Freitas (2007), o ambiente é caracterizado pelo aumento da
competitividade exigindo que os gestores disponham de capacidade para anteciparem-se as mudanças,
de melhorar o seu produto e processo visando a satisfação de seus clientes, como também aproveitar
as oportunidades que surgem nesse ambiente desafiador. Nesse ínterim, Pavão (2012) descreve que a
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estrutura gerencial possui inúmeros desafios, que abarcam além da conquista de novos mercados como
também a necessidade de manter a vantagem competitiva, visando garantir a sua sobrevivência. Ainda
de acordo com a autora, as organizações, ao buscarem os seus resultados, encontram-se em constante
transformações, e essas acabam por impactar nos acionistas, concorrentes, consumidores,
fornecedores, governo (poder público), e consequentemente a sociedade, que também é afetada pelas
ações das organizações. Pavão e Rossetto (2014, p.2) revelam acerca do apelo científico sobre
“compreender a organização e seu ambiente também se encontra às pessoas tratadas
conjuntamente no âmbito das organizações, e as implicações de suas ações, também serviram
de inspiração para distintos autores”.
Sob essa perspectiva Silva e Darcoso (2013, p.1) contribuem ao apresentarem sobre “a busca
das empresas por melhor performance no ambiente em que atuam é decorrente da intensa
complexidade presente nas relações econômicas a partir da década de 60 [...]” e com base em Porter
(1989), os autores apontam que a década de 90 foi impulsionada com a entrada de novos mercados, o
que demandou que a organizações estabelecessem novas estratégias, para garantirem sua diferenciação
e tornarem-se competitivas.
Neste sentido, o objetivo deste estudo culmina em avaliar a relação da gestão organizacional e
a formulação estratégica, bem como as implicações intervenientes no meio em que se inserem. Assim,
caracterizar as práticas estratégicas na gestão organizacional e as relações e impactos no seu
desempenho.
A partir da percepção dos dirigentes das organizações participantes, buscou-se responder a
seguinte pergunta de pesquisa: Qual é a relação existente entre a gestão organizacional e a formulação
estratégica em micro e pequenas empresas de Campo Mourão no Paraná? Justifica-se que esse
questionamento ocorre pela necessidade que impera entre as organizações por inovações que possam
lhes garantir a sobrevivência e manterem-se no mercado competitivo. E nesse cenário as micro e
pequenas empresas também se deparam com essa realidade cada vez mais premente. Portanto,
destaca-se que o arcabouço teórico deste estudo está pautado no objeto estudado, micro e pequenas
empresas, e na relação entre gestão organizacional e formulação estratégica dessas organizações.
Sob o enfoque abordado, além desta seção, este estudo está composto pela seguinte estrutura:
(a) abrangência teórica acerca da organização e formulação estratégica; (b) desenvolvimento da
pesquisa, ou os procedimentos metodológicos da pesquisa; (c) resultados e discussões; (d)
considerações finais; (e) referências dos principais autores que deram suporte teórico para este estudo.
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2. ORGANIZAÇÃO E FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Mediante a necessidade de um alinhamento entre a organização e o seu ambiente, percebe-se a
importância de definir estratégia, devido a preocupação das empresas que se encontram diante deste
cenário turbulento. Segundo Chandler (1962), a estratégia consiste na determinação dos objetivos
básicos da empresa, adoção das ações apropriadas e recursos para atingir tais objetivos. Martinet (1984
apud Nicolau 2001) descreve que a estratégia é um conjunto de critérios de decisões escolhido a partir
do nível estratégico, com intuito de orientar de maneira determinante e durável tanto as atividades
quanto as configurações da empresa. Já Mintzberg (1988a apud Nicolau 2001) relata, que a estratégia
é vista como uma força mediadora entre a organização e o meio envolvente.
Para Nicolau (2001), as estratégias surgem e se implementam de maneira diferente em todas
as organizações, resultando antes de uma conjugação de fatores externos e de condições internas, que
tornam-se cada situação particular. Rossetto (1998) evidencia que é preciso distinguir aqueles
elementos que são considerados relevantes daqueles que influenciam indiretamente. Ainda de acordo
com o autor, as empresas enfrentam grandes desafios, devido a velocidade e profundidade que as
mudanças ocorrem, tornando-se cada vez mais necessário que se enquadrem nesse contexto. Com isso,
observa-se a relevância do processo de formulação estratégica a fim de que as empresas pressionadas
em obter uma maior produtividade, e a intensa concorrência resultante do mercado competitivo, à
formularem estratégias que lhe tragam alternativas viáveis para enfrentar as incertezas que permeiam o
setor. Valadão Júnior et al. (2005) a formulação estratégica pode levar a profundas reformulações
tanto na atividade quanto na estrutura de uma organização, trazendo inúmeros benefícios. O mesmo
volta-se para medidas positivas a fim de enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades que surgem
no ambiente para a sua sobrevivência.
Child e Smith (1987) ressaltam, que as ações estratégicas não desenvolvem-se exclusivamente
de acordo com as condições do ambiente, mas a partir de como os lideres percebem e interpretam o
mesmo, denominando assim arena cognitiva que é constituída a partir da percepção da coalização
dominante e funciona como um filtro da relação ambiente – organização. Conforme aborda Gimenez
(2000), a escolha de uma estratégia pode estar associada à percepção que os dirigentes têm dos
movimentos de seus concorrentes e das transformações ambientais.
De acordo com Wright; Kroll e Parnell ( 2000), é de suma importante compreender a estrutura
organizacional de uma empresa, pois a partir da compreensão do mesmo poderá almejar um
crescimento e a eficácia como também quais medidas são necessárias para a implementação de novas
estratégias para adequarem-se as novas transformações.
Conforme Bulgacov (2006) relata, o contexto em que a organização se encontra são
compreendidos como cenários ambientais e compreendem as condições do ambiente geral que são
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considerados os fatores econômicos, demográficos, políticos, socioculturais e tecnológicos; como
também o ambiente setorial que são os fatores concorrenciais, fornecedores e as condições de
fornecimento, clientes atuais, mercados futuros, os governos e agentes regulamentadores.
Dessa forma, pode-se perceber a importância da estratégia para que a organização alcance a
vantagem competitiva. Aragão e Freitas (2007) mencionam a dificuldade em elaborar estratégias que
proporcionem um grande desempenho, devido a constante instabilidade do mercado.
No que tange ao objeto deste estudo, o mesmo está centrado na caracterização da na gestão
organizacional (práticas administrativas) e estratégicas utilizadas nas micro e pequenas empresas de
Campo Mourão – Paraná. Levando em consideração o seu desempenho e o posicionamento mediante
as necessidades de transformações e adequações nesse ambiente, sob o enfoque da formulação
estratégica.
Mediante a esse contexto, o setor que despertou interesse investigativo é as micro e pequenas
empresas devido ao seu crescimento ao longo do tempo. Além disso, atualmente existem várias leis
que facilitam o processo de formalização do pequeno empreendedor sob a forma de
Microempreendedor Individual. De acordo com a Associação Nacional Dos Auditores-Fiscais Da
Receita Federal Do Brasil (ANFIP) as micro e pequenas empresas dispõem de um tratamento
diferenciado das demais empresas devido a Lei Complementar Nº 123/2006, alterada pela Lei
Complementar n° 147 de 07 de agosto de 2014 (BRASIL, 2014)..Esta lei possibilitou inúmeras
facilidades no que diz respeito a unificação dos tributos federais, estaduais e municipais, por meio do
Simples Nacional, e por disponibilizar acesso aos créditos e preferências em licitações públicas.
Atualmente a maioria das micro e pequenas empresas são constituídas por uma estrutura
familiar, no qual grande parte apresentam baixa qualificação profissional, que vêem isto como uma
alternativa para desenvolver seu próprio negócio, dispor de um emprego formal ou informal, em
consequência das dificuldades de encontrar um emprego em empresas de um porte superior (IBGE
2003).
Contudo, atenta-se que inúmeros indivíduos enfrentam dificuldades no que diz respeito a
manutenção de seu empreendimento. Segundo Oliveira (2006) o alto índice de mortalidade das
empresas é um fator preocupante para a sociedade. Dessa maneira, torna-se de extrema importância
dispor de informações a fim de identificar os motivos dessa taxa ser tão ascendente, evitando que as
empresas fechem as portas de maneira tão precoce. O autor complementa que, as causas pelas quais as
empresas encerram suas atividades está relacionada primeiramente as falhas gerenciais na
administração de seu estabelecimento, seguidamente pelas causas econômicas e conjunturais. As
falhas gerenciais, dizem respeito ao planejamento ineficaz, no qual o empreendedor não avalia
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anteriormente requisitos fundamentais, tais como, a existência de concorrentes nas proximidades e a
presença do publico alvo.
No entanto, é necessário que as empresas preparem-se para o futuro, criando condições
mínimas de sobrevivência e competitividade, desenvolvendo um ambiente estável. Contudo, para criar
tais condições se faz necessário administrar estrategicamente o seu empreendimento, porém, inúmeras
empresas não apresentam ferramentas adequadas para uma gestão eficaz. Observa-se que existe uma
carência enorme de conhecimento a respeito de técnicas administrativas de acordo com a realidade em
que estão inseridas (ALBUQUERQUE, ESCRIVÃO FILHO, 2007).
À luz dessa abordagem, observa-se que as micro e pequenas empresas representam grande
parte das empresas existente no Brasil, propiciando a geração de emprego e renda tornando-se
relevante para o desenvolvimento socioeconômico do País. Tais empresas representam certa de 20%
do Produto Interno Bruto (PIB), no entanto, o empreendimento é marcado por altas taxas de
mortalidade em consequência de uma gestão ineficaz, principalmente nos primeiros anos de existência
(SILVA; CUNHA, 2014).
A respeito do critério de classificação da empresa com relação ao empreendedor individual,
microempresa e empresa de pequeno porte, pode-se relacionar quanto a sua receita bruta anual e a
quantidade de funcionários, de acordo com as informações explanadas pelo SEBRAE (2006), tais
como: (a)Empreendedor individual – EI - A receita bruta anual igual ou inferior de R$60.000,00
(sessenta mil reais) de acordo com a Lei 123/06; (b) Microempresa – ME - A receita bruta anual igual
ou inferior de R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) de acordo com a Lei 123/06; (c) Empresa
de Pequeno Porte – EPP - A receita bruta anual igual ou inferior de R$3.600.000,00 (três milhões e
seiscentos mil reais) de acordo com a Lei 123/06.
No que diz respeito ao numero de empregados o SEBRAE utiliza com base os dados do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), aplicando como critério de classificação do
porte das empresas, conforme apresenta-se na Tabela 1 a seguir,
Tabela 1 - Classificação do porte de empresa de acordo com o SEBRAE
Classificação (porte) Número de empregados
Indústria Comércio e Serviços
Microempresa Com até 19 empregados Com até 9 empregados
Pequena empresa De 20 a 99 empregados De 10 a 49 empregados
Fonte: SEBRAE (2006)
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3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
O estudo da relação entre a capacidade de gestão organizacional e a formulação estratégica em
empresas de construção civil (objeto do estudo) teve início com o levantamento dos dados primários
(RICHARDSON, 1999). Após esse período de leitura, houve uma busca por dados de quais são essas
empresas de construção civil dentro da região da COMCAM.
Para o levantamento dos dados, as visitas foram realizadas em órgãos públicos do município,
órgãos da classe e órgãos nacionais. Pode-se citar a Prefeitura Municipal de Campo Mourão onde foi
protocolado um pedido de levantamento de dados das empresas, porém, não obteve-se resposta que
atendesse as necessidades do projeto. Buscou-se ainda, dados das empresas de construção civil da
região da COMCAM no Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura - CREA-PR, o órgão
disponibilizou CD e revista contendo essas informações.
No entanto, percebeu-se que estava incompleta e não apresentava a realidade do setor na
região. Outros órgãos foram visitados e contatados para o alcance das mesmas informações, tais como
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena
Empresas - SEBRAE, Comunidade da Região dos Municípios de Campo Mourão – COMCAM,
Associação Comercial e Industrial de Campo Mourão – ACICAM e Associação Regional de
Engenheiros e Arquitetos. Em todos os órgãos foi unânime a falta de informação ou a presença de
dados incompletos e que não representavam a comunidade da construção civil regional. Diante da
dificuldade encontrada houve modificação no objeto do estudo. Assim, onde era construção civil
passa-se a estudar as micro e pequenas empresas da cidade de Campo Mourão no Paraná.
Sob esse enfoque teórico, este estudo se justifica por acreditar na necessidade de identificar a
relação entre a gestão e a formulação estratégica em micro e pequenas empresas localizadas em
Campo Mourão. Dessa forma, pode ser justificado por Vieira et al., (2013, p.6) quando denotam que:
É possível acrescentar ainda mais um contexto, o de empresa local, ou seja, aquele em que a organização está muito mais voltada para ações que englobam apenas a cidade ou comunidade em que está inserida, tendo uma atuação ainda mais restrita que a regional. Tais fatores direcionam essas empresas a buscarem apoio governamental local, pleiteando junto ao poder público melhorias pontuais, através de investimentos, deduções, incentivos e capacitação para o setor.
Quanto aos aspectos práticos, a justificativa concentra-se em além da disseminação dos dados,
possibilitar às referidas organizações o auxílio necessário à diagnose e provável melhoria de sua
estrutura e capacidade de gestão, possível a partir da percepção de seus dirigentes.
Durante o processo da pesquisa foi encaminhado via e-mail 1040 formulários solicitando
retorno dos empresários. Desse total apenas 5 formulários foram respondidos e 1 formulário foi
invalidado por que não foi completamente respondido.
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4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Esta seção tem por objetivo apresentar, os resultados obtidos a partir da tabulação dos dados e
da análise descritiva, a maneira como as empresas utilizam a formulação estratégica. A Tabela 1 a
seguir representa qual o foi o maior percentual referente ao gênero participante do estudo.
Tabela 1 -. Respondentes do questionário de acordo com o gênero
Fonte: A autora
Observa-se neste estudo, que todos os quatros questionários validados foram respondidos por
pessoas do gênero feminino.
A Tabela 2, na seqüência, é composta pelas questões encaminhadas e respondidas pelas
respectivas micro e pequenas empresas participantes do estudo e que se referem ao nível de
discordância ou concordância sobre a formulação estratégica em sua gestão organizacional.
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Tabela 2
Pode-se perceber que há preocupação da identificação do público (stakeholders) para conhecer
e analisar suas expectativas foi de proporcionalmente 75%. Sobretudo, o estudo revelou que as micro
e pequenas empresas estão direcionadas ao desenvolvimento de planejamentos e que estão atentas as
partes envolventes que integram o seu ambiente organizacional. O que converge com os preceitos de
Freeman (1984), e Bulgacov (2005) pela relação delineada com o seu ambiente. No Gráfico um a
seguir apresenta-se a resposta voltada para os principais públicos das MEP.
Gráfico 1: Em nossa Empresa há identificação de nossos principais públicos (stakeholders), no intuito de conhecer e analisar suas expectativas. Fonte: A autora
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Observando-se os dados levantados o Gráfico 1, constatou-se que a maioria concorda
totalmente que o empreendimento identifique o seus stakeholders visando conhecer e analisar suas
expectativas. Neste sentido, conhecer as necessidades dos funcionários, fornecedores, concorrentes,
cooperados, governo, consumidores, ou seja, dos stakeholders é relevante para as organizações em
questão, conforme foi destacado por Albuquerque, Escrivão Filho (2007) e Pavão (2012).
Gráfico 2: Em nossa Empresa integramos stakeholders chave para formulação das estratégias (aproveitamento das experiências dos funcionários e o conhecimento de informações sobre os clientes, fornecedores, concorrentes, etc.). Fonte: A autora
Conforme pode se observar no Gráfico 2, constatou-se que a maioria das empresas vêem
relevância em aproveitar as experiência e conhecimentos dos funcionários a fim de alcançar as metas e
aproveitar as habilidades e o conhecimento empíricos dos membros envolvidos de maneira que tragam
beneficios para seus empreendimentos.
Gráfico 3: Nossa Empresa estabelece um sistema de planejamento rigoroso e detalhado. Fonte: A autora
Verificou-se que em relação a um sistema de planejamento rigoroso e detalhado, o Grafico 3
apresenta, que uma empresa concorda totalmente com esse modelo de planejamento, onde tudo é
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planejado e executado de acordo com o previsto. Outras duas empresas concordam muito e somente
uma concorda pouco. Neste sentido, a maioria das empresas vêem o planejamento rigoroso como um
fator que poderá contribuir na execução de suas atividades. Esse resultado reforça o que é apresentado
por Valadão Júnior et al. (2005) sobre a formulação estratégica.
Grafico 4: Colhemos informações setoriais ou regionais, junto aos nossos stakeholders, por meio de situações informais (almoços, promoções e eventos específicos) para a tomada de decisão. Fonte: A autora
No Gráfico 4 é apresentando questões relacionado a interações informais entre a empresa e
seus stakeholders. Observa-se que uma única empresa nota essas interações como algo de suma
importância. Em contrapartida uma empresa concordo pouco com esse quesito e outra discorda com
este tipo de evento não vendo as interações entre os grupos como relevante.
Gráfico 5: A nossa Empresa estabelece sistema de planejamento aberto e flexível. Fonte: A autora
No que diz respeito ao sistema aberto e flexivel, nota-se que uma discorda pouco, duas
concordam muito e outra totalmente com esse sistema. Assim, observa-se que a maioria vêem esse
sistema positivamente demonstrando explorarem mais novas alternativas estratégicas, a arriscarem nas
tomadas de decisões e a capacidade de enfrentar situações adversas. Com isso, a maioria concorda
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com um planejamento mais maleável, flexível. O Gráfico 6 a seguir denora as ferramentas para avaliar
os fatores internos.
Gráfico 6: A nossa Empresa dispõe de ferramentas para identificar e avaliar a existência de fatores internos que podem afetar adversamente a realização dos objetivos da Empresa. Fonte: A autora
No quesito de identificar e avaliar os fatores internos, uma empresa discorda pouco que esse
fator poderá afetar o desempenho da empresa. No entanto duas concordam muito e outra concorda
totalmente. Assim,, observa-se que a maioria dispõem de ferramentas a fim de verificar aspectos, de
maneira que isto poderá afetar o desenvolvimento da empresa conforme apregoa Freeman (1984). O
gráfico 7 a seguir representa a ferramenta para avaliar a empresa e o ambiente.
Gráfico 7: A nossa Empresa dispõe de ferramentas para identificar e avaliar a existência de fatores externos que podem afetar adversamente a realização dos objetivos da Empresa. Fonte: A autora
No gráfico 7, é apresentado o nível de discordância e concordância a respeito das ferramentos
a fim de verificar e identificar os fator externos que afetam a empresa. Nota-se a unânimidade das
empresas que concordo muito com este quesito, sendo assim estar atento com o que ocorre no
ambiente externo das organizações, e que poderá direta ou indiretamente afetar a eficiência e eficácia
da empresa como também atender aos objetivos propostos. O que mais uma vez converge com
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Freeman (1984) e Gimenez (2000) sobre a escolha de uma estratégia.. A seguir consta o Gráfico 8
para representar o processo de decisão da micro e pequena empresa.
Gráfico 8: A nossa Empresa, antes de iniciar a construção da decisão, procura entender os grupos, pessoas e interesses envolvidos no processo (cultura, políticas locais, etc.). Fonte: A autora
Sobre a compreensão do processo antes da tomada de decisões, observa-se que a maioria vêem
esse assunto, como muito ou totalmente importante no processo da tomada de decisão. Sendo assim,
antes de definir suas estratégicas, as empresas analisam todos os fatores de maneira que os aspectos
estejam de acordo com o prosposto, visando uma maior maximização do resultado. Essa preocupação
também foi percebida por Rossetto (1998) acerca da relevância do processo de formulação
estratégica a fim de que as empresas pressionadas em obter uma maior produtividade. Já Wright; Kroll
e Parnell (2000) apresentam que é de suma importante compreender a estrutura organizacional de
uma empresa. O Gráfico 9 a seguir, representa a preocupação pela satisfação dos clientes.
Gráfico 9: Nossa Empresa desenvolve pesquisas de satisfação junto aos stakeholders. Fonte: A autora
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No Gráfico 9 diz respeito a pesquisa de satisfação que as empresas realizam conjuntamente
com seus stakeholders, e observa-se que a maioria das empresas atenta-se em desenvolver um serviço
de qualidade e se o mesmo está sendo satisfatório perante os envolvidos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Essa seção intenta-se inicialmente, esclarecer que o objetivo central, avaliar a relação da
gestão organizacional e a formulação estratégica, bem como as implicações intervenientes no meio em
que se inserem. Entretanto, há que se destacar a dificuldade que o pesquisador perpassa na obtenção
de dados primários. Sobretudo, há que se destacar também, o desafio em buscar mesmo que em apenas
4 das 1040 tentativas, respostas que ajudem no processo teórico-empírico.
Entretanto, pode-se inferir, que atualmente é de suma importância as empresas desenvolverem
a formulação estratégica de maneira que tornem seus produtos e processos mais eficientes e eficaz,
como também obter a vantagem competitiva conforme abordado por Rossetto (1998).
Infere-se ainda, que a estratégia é relevante para as empresas independente do seu tamanho, ou
setor, uma vez que é a ligação entre o ambiente interno e externo. Esse aspecto é relevante devido a
velocidade em que ocorrem as mudanças e antecipar-se a isto é de extrema importância e muitas vezes
que define própria sobrevivência ou sucesso das organizações, conforme é ressaltado por Wright;
Kroll e Parnell (2000).
Essas características englobam determinar as metas, alocação de recursos, posicionamento
mediante ao mercado, relacionamento com os stakeholders, identificar quais fatores impactam em seus
respectivos negócios, ou seja, dispor de uma visão ampla de todos os processos envolvidos e saber de
que maneira poderá otimiza-los.
Neste sentido, esse estudo justifica-se pelo fator de trazer um maior conhecimento sobre a
estratégica, e como o mesmo poderá contribuir a compreender o ambiente das micro e pequenas
empresas. E por fim, pode observar ainda, que existe semelhanças na elaboração das estratégicas das
micro e pequenas empresas da cidade de Campo Mourão, e que a maioria está de acordo com os
fatores externos que se inserem em seu contexto. Todavia, os resultados obtidos com essa pesquisa,
não poderão ser generalizados para outras micro e pequenas empresas por apresentarem as percepções
de seus respectivos dirigentes.
Como pesquisas futuras, sugere-se que seja ampliada, embora pela conveniência e delimitação
deste estudo, a abrangência para a COMCAM.
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IX EPCT – Encontro de Produção Científica e Tecnológica Campo Mourão, 27 a 31 de Outubro de 2014
ISSN 1981-6480
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