4-5 GRUPA NEWS - hbc.pl · sobie markę i pozyskać grupę stałych Klientów. ... skutecznie wykorzystu- ... ilości produktów na jednego pracownika), wdrożenie systemu produkcyjnego

NEWS

Oferta szkoleniowa HBC BDO

W szkoleniach najważniejsze są profesjonalizm, zorientowanie na potrzeby Klienta, determina-cja i pracowitość” (wywiad)

Oferta szkoleniowa i jej jakość na polskim rynku

4-5

3

str. 3

GRUPA

WYDANIE SP

ECJA

LNE

1

Słowo wstępne


Sławomir Chrzanowski: W szkoleniach najważniejsze są profesjonalizm, zorientowanie na potrzeby Klienta, determinacja i pracowitość

Kadra szkoleniowa HBC BDO

HBC BDO. Skuteczność - efekty - sukces

Oferta szkoleniowa HBC BDO

Dlaczego HBC BDO?

2

7

8

3

4-5

GRUPA

9-20

21

2

Szanowni Państwo,

specjalny numer naszego magazynu tym razem poświęcony będzie kwestii szkoleń. Ich znaczenie

w prowadzeniu firm i rozwoju pracowników staje się bardzo często kluczowym czynnikiem suk-

cesu w odniesieniu do zarządzania przedsiębiorstwem - zarówno realizacji celów strategicznych,

jak i podnoszenia kompetencji pracowników wszystkich szczebli danej organizacji.

Na polskim rynku firm szkoleniowych są już dziesiątki, a ich łączna oferta przekracza z pewnością

tysiące. Dlatego też najistotniejsze jest wyłapanie tego, co naprawdę wartościowe i co realizo-

wać będzie postawione cele - rozwiązanie problemów, podniesienie efektywności działania czy

optymalizację procesów wewnętrznych. Ważne jest zatem to, aby nie szkolić się dla samego

szkolenia, ale aby zainwestowane w to pieniądze i czas przynosiły wymierne korzyści w krótkim

ale i długim terminie.

Numer specjalny HBC News dotyczy nie tylko samej oferty szkoleniowej połączonych sił HBC

i BDO. Jest także przedstawieniem i podkreśleniem roli osób - trenerów-praktyków, którzy często

decydują o tym, czy szkolenie jest wartościowe czy nie.

Zapraszam Państwo do zapoznania się z naszym podejściem do tego ważnego obszaru, który

w najbliższych miesiącach będziemy bardzo mocno rozwijać.

Jarosław Sobkowiak, HBC

GRUPA


Szymon Matuszyński

3

Pod koniec roku 2015 zarejestrowanych było w Polsce około 62 tys. firm zajmujących się pozaszkolnymi formami edukacji. Ale spośród nich

niemal połowa (45 proc.) to firmy zajmujące się… nauką języków obcych. Bardziej miarodajne dane w odniesieniu do innych obszarów przynosi

Rejestr Instytucji Szkoleniowych, zgodnie z którymi w Polsce w 2016 roku funkcjonowało przeszło 10 tys. firm już szkoleniowych. Zakładając,

że każda z nich ma swojej ofercie tylko dwa szkolenia, liczba robi się całkiem pokaźna.

W jakie szkolenia inwestujemy najczęściej? Polskie firmy (wg specjalistów HR) najwięcej inwestują w szkolenia specjalistyczne, w drugiej kolej-

ności w branżowo – produktowe, a w trzeciej – menedżerskie i miękkie (dane z raportu o Rynku Szkoleń 2014). Ale według raportu „Global Hu-

man Capital Trends 2016. The new organization: Different by design” wynika, że aż 92 proc. menedżerów HR i członków kadry kierowniczej na

świecie uważa zmiany organizacyjne w ich firmach za najważniejszą kwestię z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi w tym roku. W Polsce,

w związku z rosnącym zapotrzebowaniem na utalentowanych pracowników, najważniejszym trendem jest rozwój przywództwa i wykształcenie

nowego pokolenia liderów. Czyli zmiany, zmiany i jeszcze raz zmiany.

Ten sam raport opisuje jeszcze dwie niezwykle istotne kwestie związane z rynkiem szkoleniowym w Polsce. Po pierwsze - i to jest ta dobra

wiadomość - w Polsce na drugim miejscu wśród trendów HR znalazły się właśnie szkolenia i rozwój. Na świecie te obszary zajmują dopiero

miejsce piąte. Po drugie - i ta wiadomość jest niestety gorsza - polskie firmy postawiły przede wszystkim na szkolenia jednorazowe, przeważnie

pozostawiając pracowników bez wsparcia przy wdrożeniu w życie umiejętności, których nauczyli się w trakcie szkoleń. Są to błędy, które pod

znakiem zapytania stawiają efektywność szkoleń. Zmiana, wspierana przez szkolenia kadry, to proces rozciągnięty w czasie i absolutnie nie

może być traktowany jak działanie doraźne i jednorazowe.

Kwestia dotyczy każdego rodzaju szkoleń. Aby proces podnoszenia kompetencji pracowników miał szanse zrealizować określone cele, powi-

nien go poprzedzić rzetelny proces zbadania czego tak naprawdę organizacji i jej pracownikom potrzeba. Kolejnym działaniem powinna być

wnikliwa analiza dostępnej na rynku oferty (oczywiście z interesującego nas zakresu) i wybranie najlepiej pakietu szkoleń dedykowanego po-

szczególnym grupom pracowników czy konkretnemu obszarowi danej organizacji.

Potwierdzają to wyniki nie tylko przytoczonego badania, ale także wieloletniej praktyki HBC BDO, proces szkoleniowy nie powinien kończyć

się wraz z ostatnim wykładem czy warsztatem. Jego efekty powinny być sukcesywnie przenoszone i wdrażane do samej organizacji, i co naj-

ważniejsze monitorowane. Monitoring ten powinien składać się z wielu narzędzi, w zależności od tego, czego dokładnie szkolenie dotyczyło,

a także szczegółowo opisywany. Kluczowa jest oczywiście rola menedżerów czy kadry zarządzającej, szczególnie wobec często pojawiającego

się oporu czy zniechęcenia. Szkolenia często niosą za sobą zmianę. A jak wiadomo, zmianą trzeba umieć zarządzać. i dotyczy to także szkoleń

pracowników wszystkich szczebli danej organizacji.

GRUPA

W szkoleniach najważniejsze są profesjonalizm, zorientowanie

na potrzeby Klienta, determinacja i pracowitość

Sławomir ChrzanowskiDyrektor Działu Szkoleń BOO Sp. z o.o.

4

Panie Sławomirze, szkolić, czy nie szkolić (się). O to jest pytanie.

Sama praktyka nie wystarczy?

Po pierwsze inwestować w siebie, w swój rozwój, zdobywać doświad-

czenia, kolejne kompetencje. Rozszerzać horyzonty. Szkolenia są waż-

nym elementem tego procesu, nie jedynym, ale bardzo ważnym.

A teraz już zupełnie na poważnie. Rynek szkoleń w Polsce w ciągu

ostatnich lat rozwinął się do niewyobrażalnych rozmiarów. Mowa

oczywiście o liczbach. Ale czy idzie za tym jakość? Szkolą się wszy-

scy, wszystkich i z wszystkiego. Jak wybrać to, co jest naprawdę

wartościowe?

Rzeczywiście podmiotów oferujących szkolenia na rynku jest bardzo

dużo, czasem ma się wrażenie, że za dużo. To w dużej mierze dlatego,

że jest wolny rynek w czystej postaci z bardzo małym progiem wejścia

na niego. Kłopoty pojawiają się, gdy firma musi się utrzymać, wyrobić

sobie markę i pozyskać grupę stałych Klientów. Do tego potrzebna

jest wizja, pieniądze i czas. Dużo czasu i dużo determinacji.

Co decyduje o tym, że szkolenie jest efektywne i realizuje posta-

wione cele? Kluczowe jest chyba mimo wszystko to, kto szkolenie

prowadzi…

Kluczowych jest parę czynników: wykładowca – trener ze swoją wie-

dzą, umiejętnością przekazu i doświadczeniem dydaktycznym, odpo-

wiednio przygotowany program trafiający w potrzeby Klienta, ade-

kwatnie do merytoryki dobrana forma przekazu wiedzy aktywizująca

uczestników szkolenia.

A sam proces szkolenia? Znów co oferta, to inne techniki, inne po-

mysły - teoria, teoria + warsztaty, warsztaty + burze mózgów i całe

mnóstwo przeróżnych konfiguracji. Ale chyba nie da się uciec od

odrobiny teorii, wspartej zajęciami praktycznymi, prawda?

Tu nie ma gotowej recepty na sukces rozumiany jako przygotowanie

i realizacja optymalnej oferty. Konieczne są: profesjonalizm, zoriento-

wanie na potrzeby Klienta, determinacja i pracowitość. Nie ma miej-

sca na pójście na skróty albo efekciarstwo. I na tym bym poprzestał.

Polscy szkoleniowcy, przechodząc już bliżej obszarów BDO i HBC to

dobra kadra? Czy powinniśmy się posiłkować wsparciem z zagrani-

cy?

Nasi szkoleniowcy są bardzo wysoko wykwalifikowani – posiadają

bardzo dużą wiedzę merytoryczną i praktyczną. To eksperci w swoich

dziedzinach. Jeśli chodzi o posiłkowanie się wsparciem z zagranicy,

to tylko w obszarach gdzie brakowałoby nam kompetencji albo do-

świadczenia. Na chwilę obecną nie mamy takich potrzeb. Nie wyklu-

czam ich, jednak przewiduję, że korzystanie z tego typu wsparcia nie

byłoby masowe.

Dobrze. Określiliśmy receptę na udane szkolenie. Dlaczego więc

właśnie oferta BDO i w tej kwestii ma być lepsza od innych firm?

Szkolenia prowadzi też przecież Wasza bezpośrednia konkurencja,

szkoleniami zajmują się dedykowane tej działaności firmy, które po-

ruszają zbieżne z Waszą działalnością tematu. Dlaczego więc BDO?

Czy będzie lepsza zweryfikuje rynek. To zresztą pojęcie bardzo su-

biektywne. Nasza oferta ma trafić w potrzeby klientów i je zaspokoić

i na tym będziemy się koncentrowali.

Co w kwestii rozwoju oferty szkoleniowej oznacza połączenie z

HBC? To mimo wszystko nie zagospodarowany przez Was (BDO) do

tej pory obszar, w wielu kwestiach stojący poza główną osią Waszej

działalności?

GRUPA

Poza główną osią naszej działalności rozumianą wąsko jako rachunko-

wość i podatki stało również prawo pracy, a w obszarze szkoleń z tego

zakresu odnieśliśmy naprawdę spory sukces, skutecznie wykorzystu-

jąc efekty synergii. Patrząc na zagadnienie szerzej, ciągle rozwijamy

nasze kompetencje w obszarze doradztwa i szkoleń profesjonalnych

z otoczenia biznesu.

Czy zamierzacie zatem mocno współpracować w tym obszarze, roz-

budowując i tak bardzo kompleksową już usługę, którą oferujecie

klientom?

W tym projekcie łączymy wieloletnie doświadczenie na rynku szkoleń

profesjonalnych wsparte naszą wiedza o rynku i trwałymi relacjami z

klientami, z merytoryczną wiedzą i doświadczeniem naszego partne-

ra HBC. Logika wskazuje, że mamy wszelkie podstawy do osiągnięcia

sukcesu. Do tego wszystkiego potrzebna jest jeszcze ciężka, wspólna

praca i determinacja, ale jej nam nie brakuje.

I na koniec jeszcze pytanie ogólne o rynek szkoleń w szerokim uję-

ciu. Czy pańskim zdaniem dalej będzie się on tak dynamicznie roz-

wijał? Czy może przyjdzie w końcu korekta (jeśli można tak powie-

dzieć) i przetrwają na rynku tylko…. No właśnie, kto?

Nie uważam, że rynek szkoleń rozwija się nadzwyczaj dynamicznie.

Tak było w latach 90-tych, gdy zmieniał się ustrój. Niektórzy twierdzą,

że od tego okresu jest w ciągłym kryzysie, ale to też opinia przesa-

dzona. Rynek po prostu się zmienił, dojrzał i może trochę uporząd-

kował, ale jesteśmy wciąż w trakcie tego procesu. Może po prostu

znormalniał. Liczy się jakość, rzetelność i długofalowe działanie – jak

na każdym innym.

Dziękuję bardzo za rozmowę.

5 GRUPA

7 GRUPA

www.hospicjum.wroc.pl fb/wroclawskie.hospicjum

KRS 0000 287 982

Kadra szkoleniowa HBC

Karol Kalnik

Absolwent Wydziału Ekonomii, Wyższej Szkoły Ekonomii i Administracji z siedzibą w Bytomiu, na kierunku Zarządzania i Inżynierii Produkcji,

gdzie uzyskał dyplom z wyróżnieniem w ramach specjalizacji – zarządzania jakością i technologią produkcji. Zdobywał doświadczenie pracując

przez 10 lat w branży motoryzacyjnej, na stanowiskach dozoru obszarów produkcyjnych, trenera i koordynatora kluczowych zagadnień syste-

mu GM GMS (Globalnego systemu produkcji General Motors – opartego na filozofii Lean Manufacturing). Specjalista z zakresu zarządzania

jakością, pracy standaryzowanej oraz systemów ciągłego doskonalenia. Obecnie realizuje projekty wdrożeniowe jako: konsultant, trener we-

wnętrzny i wykładowca narzędzi systemu Lean Manufacturing na kursach i warsztatach tematycznych.

Łukasz Marzec

Jest absolwentem Wydziału Elektrycznego Politechniki Śląskiej oraz studiów podyplomowych w zakresie zarządzanie produkcją w Wyższej

Szkole Europejskiej im. Józefa Tischnera w Krakowie. Posiada także tytuł MBA, który uzyskał na Akademii Leona Koźmińskiego. Pracował

w koncernach motoryzacyjnych. Był odpowiedzialny za zarządzanie i optymalizację procesów produkcyjnych oraz logistycznych. W HBC odpo-

wiada za projekty reorganizacyjne w oparciu o metodologię Lean Manufacturing spółek z sektora maszynowego, budowlanego, produkcyjne-

go oraz przemysłu lekkiego. Odpowiada także za procesy reorganizacyjne. Pełnił funkcje kierownicze w firmach klientów.

Piotr Żarnowiecki

Absolwent Politechniki Częstochowskiej oraz Akademii „Lean Lidera” przy Wyższej Szkole Bankowej w Chorzowie. Inżynier ze specjalizacją

mechaniki i budowy maszyn, a także specjalista w zakresie spawalnictwa. Odpowiada za zarządzanie wybranymi projektami wdrożeniowymi.

Większość projektów realizował dla spółek z przemysłu lekkiego. Pełnił funkcje kierownicze w firmach Klientów.

Piotr Kenar

Absolwent Wydziału Budowy Maszyn i Lotnictwa, Politechniki Rzeszowskiej na kierunku Zarządzanie i Inżynier Produkcji. Uzyskał dyplom

z wyróżnieniem na specjalizacji Logistyka produkcji, nagrodzony przez Polskie Towarzystwo Zarządzania Produkcją. Specjalizujący się w zarzą-

dzaniu logistycznym oraz systemach planowania. W ramach zadań wdrożeniowych odpowiedzialny za optymalizację przepływu materiałowe-

go oraz systemów planowania, realizację szkoleń oraz audytów operacyjnych.

Adam Stopiński

Absolwent Zarządzania i Inżynierii Produkcji na Politechnice Śląskiej oraz studiów podyplomowych na Uniwersytecie Ekonomicznym w Ka-

towicach i na AGH w Krakowie. Dodatkowo ukończył kursy optymalizacji procesów oraz doskonalenia jakości wg Lean Six Sigma. Pracował

także w przemyśle ciężkim oraz samochodowym. W HBC jest odpowiedzialny za wdrażanie projektów poprawy i wzrostu efektywności linii

produkcyjnych. Prowadził wiele projektów, których efektem była redukcja zidentyfikowanych strat.

Bożena Gut

Absolwentka Wyższej Szkoły Bankowej na kierunku Psychologia w Biznesie. Specjalizuje się w szkoleniach miękkich wspierających rozwój

osób zarządzających zespołami. Posiada praktyczną wiedzę z zakresu budowania zespołów, ich motywowania oraz prowadzenia do sukcesu

przekładającego się na sukces firmy. Od wielu lat realizuje się jako Menadżer / Dyrektor głównie w obszarach Produkcji i Jakości w branżach

AGD, Motoryzacja i Elektronika. Zakończyła z sukcesem kilkanaście projektów i wdrożeń. Główne projekty to: uruchomienie 2 wydziałów

produkcyjnych w firmie LG Innotek (elektronika, 300 osób), restrukturyzacja zakładu urządzeń grzewczych w FagorMastercook (podwojenie

ilości produktów na jednego pracownika), wdrożenie systemu produkcyjnego (APS) w Autoliv Poland w Jelcz-Laskowicach oraz wiele innych.

7 GRUPA

HBC BDOSKUTECZNOŚĆ - EFEKTY - SUKCES

NASI KLIENCI

• Współczesne otoczenie biznesowe jest nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. W związku z tym działania

ukierunkowane na ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

• Właściwe rozumienie oraz wdrożenie zmian decyduje nie tylko o pozycji rynkowej organizacji, ale także o jej przyszłości.

• HBC to zespół ekspertów specjalizujących się w usprawnianiu procesów zgodnie z Lean Management.

• Przygotowujemy i wdrażamy rozwiązania umożliwiające zmniejszenie kosztów oraz efektywniejsze wykorzystanie zasobów.

• Nasze doświadczenie zarządcze zwiększa skuteczność naszych wdrożeń. Efektywnie zarządzamy zmianą wdrażając nasze produkty.

• Wspólnie z klientem określamy co musi ulec poprawie, a potem poprawiamy.

• Stajemy się integralną częścią zespołu klienta, w tym w charakterze interim management.

8GRUPA

OFERTA SZKOLENIOWA HBC BDO

9 GRUPA

Oferta szkoleniowa jest bezpośrednią odpowiedzią na aktualne zapo-

trzebowanie rynku i dynamicznie zmieniające się otoczenie oraz warunki

prowadzenia działalności. Wychodzi na przeciw tym podmiotom, które

świadome nieuchronności zmian, chcą nią jak najlepiej zarządzać, czer-

piąc z tego możliwie najwięcej korzyści. Poniższy kształt poszczególnych

szkoleń jest jedynie przedstawieniem zagadnień, wokół których skupiają

się panele. Ostateczna oferta zawsze dostosowana jest bezpośrednio do

potrzeb konkretnego klienta.

10GRUPA

WPROWADZENIE DO LEAN MANUFACTURING

Celem szkolenia jest:

1 .Zapoznanie uczestników z kluczowymi założeniami Lean Manufacturing

2. Zaprezentowanie głównych narzędzi systemowych

3. Szkolenie powinno docelowo objąć wszystkich pracowników z akładu, w którym wdrażany jest

LM

Program szkolenia:

1. Omówienie kluczowych założeń systemu LM

2. Wyjaśnienie podstawowych różnic w stosunku do typowego systemu zarządzania

3. Przedyskutowanie zasad identyfikacji podstawowych strat procesowych

4. Wyjaśnienie znaczenia podstawowych pojęć stosowanych

w ramach optymalizacji procesu LM

5. Omówienie zasady cyklu PDCA

6. Przedstawienie genezy powstania systemu

7. Omówienie kluczowych narzędzi systemu (mi. TQM, 5S, Praca standaryzowana, JIT, KANBAN,

KAIZEN, TPM)

Forma szkolenia: wykład

Grupa adresowa: Inżynierowie, pracownicy działu planowania, pracownicy działu jakości, mistrzo-

wie, brygadziści oraz kierownictwo produkcji

Czas trwania: 4 godziny zegarowe

Ilość uczestników: 4-12 osób

11 GRUPA

5S


1. Zapoznanie uczestników z kluczowymi założeniami 5S

2. Zaprezentowanie głównych narzędzi identyfikacji nieefektywności typowego stanowiska pracy

Szkolenie powinno docelowo objąć wszystkich pracowników zakładu, w którym wdrażany jest

LM

Program szkolenia:

1. Zaprezentowanie przykładów dobrych i złych praktyk organizacji stanowiska pracy

2. Omówienie kluczowych zalet związanych z wprowadzeniem systemu 5S

3. Wyjaśnienie zasad identyfikacji typowych strat procesu produkcji (MUDA)

4. Omówienie poszczególnych kroków systemu 5S

5. Przeprowadzenie ćwiczenia/symulacji prezentującej poszczególne kroki 5S oraz oczekiwane

zalety z ich zastosowania

6. Zaprezentowanie pozostałych elementów systemu 5S

(jak np. czerwona etykieta, audyty 5S)

Forma szkolenia: wykład i ćwiczenie

Grupa adresowa: Szkolenie powinno się docelowo objąć wszystkich pracowników zakładu

w którym wdrażany jest system LM.

Czas trwania: 1 do 2.5 godziny zegarowe (dłużej w przypadku realizacji szkolenia w formie warsz-

tatowej.


12GRUPA

S9X

Ćwiczenia realizowane są w grupie składająca się z ośmiu do dziesięciu pracowników, która tworzy

zespół kierowany przez przełożonego (rotacyjnie dobieranego z pośród uczestników).

Podczas trwania szkolenia uczestnicy:

• Projektują, budują i systematycznie udoskonalają proces produkcyjny, funkcjonujący w systemie

ssącym.

• Decydują o rozkładzie stanowisk pracy i określeniu najlepszej metody jej wykonywania.

• Realizują zasymulowany proces produkcji, serii specjalnie zaprojektowanych w tym celu modeli

samochodów, dla którego stawiane są wymierne wymagania - w kategorii jakości, czasu realizacji

oraz jednostkowych kosztów produkcyjnych.

W programie prowadzonego warsztatu zawarte są następujące bloki szkoleniowe:

1. PDCA

2. Praca standaryzowana

3. Elementy TQM

4. Praktyczne rozwiązywanie problemów

5. Elementy ZPC

6. Podstawy ekonomii ruchu oraz zasad nieustannego doskonalenia

7. ANDON

Forma szkolenia: Rozbudowany warsztat typu Lean play

Grupa adresowa: Inżynierowie, pracownicy działu planowania, pracownicy działu materiałowego,

mistrzowie oraz kierownictwo produkcji

Czas trwania: 4 dni

Konieczne jest zapewnienie lokalizacji (zakwaterowania) w hotelu spełniającym specjalne kryte-

ria oraz oddalonym od stałego miejsca pracy.

Ilość uczestników: minimum 8 - maksimum 10

13 GRUPA

SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ KN/RRP – PPS


1. Zapoznanie uczestników z zasadami systemu poprawy jakości opartego na zasadach Praktycz-

nego Rozwiązywania problemów

2. Przećwiczenie z uczestnikami szkolenia przeprowadzenia analizy 5W oraz przygotowania dia-

gramu rybiej ości

3. Zapoznanie uczestników z procedurą i zasadami działania wdrażanego systemu optymalizacji

jakości opartego na AAP/RRP

Szkolenie realizowane w przypadku wdrażania systemu zarządzania jakością opartego na KN/

RRP w zakładzie klienta. Program szkoleń powinien umożliwiać praktyczne wsparcie uczest-

ników w etapie początkowym uruchamiania systemu, optymalne do realizacji w ramach prac

projektowych.

Program szkolenia:

1. Omówienie kluczowych definicji jakości

2. Wyjaśnienie podstawowych zasad metody praktycznego rozwiązywania problemów

3. Omówienie zasady cyklu PDCA

4. Wyjaśnienie procedury działania systemu w oparciu o arkusze AAP

5. Przeprowadzenie ćwiczenia z przeprowadzenia analizy (5*Dlaczego?)

6. Wyjaśnienie procedury działania systemu w oparciu o raporty RRP

7. Przećwiczenie zasad przygotowania diagramu rybiej ości

8. Omówienie kluczowych zasad związanych z prowadzeniem systematycznych spotkań jakościo-

wych

Forma szkolenia: Wykład i ćwiczenia

Grupa adresowa: Inżynierowie, pracownicy działu planowania, pracownicy działu jakości, mistrzo-

wie, brygadziści oraz kierownictwo produkcji



14GRUPA

S9X

Ćwiczenia realizowane są w grupie składająca się z ośmiu do dziesięciu pracowników, która tworzy

zespół kierowany przez przełożonego (rotacyjnie dobieranego z pośród uczestników).

Podczas trwania szkolenia uczestnicy:

• Projektują, budują i systematycznie udoskonalają proces produkcyjny, funkcjonujący w systemie

ssącym.

• Decydują o rozkładzie stanowisk pracy i określeniu najlepszej metody jej wykonywania.

• Realizują zasymulowany proces produkcji, serii specjalnie zaprojektowanych w tym celu modeli

samochodów, dla którego stawiane są wymierne wymagania - w kategorii jakości, czasu realizacji

oraz jednostkowych kosztów produkcyjnych.

W programie prowadzonego warsztatu zawarte są następujące bloki szkoleniowe:

1. PDCA

2. Praca standaryzowana

3. Elementy TQM

4. Praktyczne rozwiązywanie problemów

5. Elementy ZPC

6. Podstawy ekonomii ruchu oraz zasad nieustannego doskonalenia

7. ANDON

Forma szkolenia: Rozbudowany warsztat typu Lean play



Czas trwania: 4 dni

Konieczne jest zapewnienie lokalizacji (zakwaterowania) w hotelu spełniającym specjalne kryte-

ria oraz oddalonym od stałego miejsca pracy.

Ilość uczestników: minimum 8 - maksimum 10

15 GRUPA

7QC NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ


1. Zapoznanie uczestników szkolenia z regułami interpretacji, zastosowania i samodzielnego przy-

gotowania podstawowych siedmiu narzędzi kontroli jakości.

2. Przećwiczenie stosowania w/w narzędzi w ramach opracowanych ćwiczeń praktycznych.

W związku z wyższym poziomem przeprowadzaniem ćwiczeń (obliczeń matematycznych),

osoby oddelegowane do przeszkolenia powinny posiadać, co najmniej średnie wykształcenie.

Program szkolenia:

1. Podstawy i główni twórcy statystycznej teorii oceny jakości

2. Zmienność w procesie produkcji

3. Schemat blokowy

4. Arkusz kontrolny

5. Histogram, krzywa rozkładu normalnego i wskaźniki oceny sprawności procesu.

6. Wykres rozrzutu

7. Rybia ość

8. Wykres Pareto

9. Wykresy kontrolne


Grupa adresowa: Inżynierowie i pracownicy działu jakości, pracownicy działu technologicznego,


Czas trwania: Dwa dni po cztery godziny zegarowe (przerwa ze względu na trudność szkolenia

oraz możliwość potencjalnego przeprowadzenia ćwiczeń indywidualnych

Ilość uczestników: Maksimum 12 osób

16GRUPA

FMEA


1. Zapoznanie uczestników szkolenia z metodologią FMEA, sposobem samodzielnego opracowania

i aktualizacji.

2. Na podstawie opracowanego FMEA procesu/projektu wstępne przygotowanie działań zaradczych

3. Zapoznanie uczestników z funkcją i zastosowaniem planu kontroli.

Możliwe jest przeprowadzenie dodatkowych konsultacji indywidualnych po pierwszej części

teoretycznej.

Program szkolenia:

1. Wprowadzenie teoretyczne do FMEA

2. Opracowanie flow chart-u analizowanego procesu

3. Omówienie formularza FMEA

4. Omówienie przykładowego FMEA

5. Sposoby pozyskiwania danych do FMEA

6. Opracowanie części przykładowego FMEA

7. Zasady opracowania zalecanych działań zaradczych i ich wpływ na redukcje ryzyka

8. Zasady aktualizacji FMEA

9. FMEA a plan kontroli


Grupa adresowa: Osoby odpowiedzialne za projektowanie wyrobu i procesu oraz osoby

biorące udział w tym procesie

Czas trwania: Dwa dni po osiem godzin (przerwa około dwóch tygodni między dniami

szkoleniowymi)


17 GRUPA

IDENTYFIKACJA WĄSKICH GARDEŁ


Zapoznanie uczestników z podstawowymi zasadami identyfikacji wąskich gardeł oraz optymaliza-

cji procesu, opartymi na teorii ograniczeń.

Możliwe jest potencjalnie uzupełnienie szkolenia o zajęcia warsztatowe na wybranych obsza-

rach produkcyjnych – ćwiczenie praktyczne z identyfikacji wąskiego gardła oraz analizy głów-

nych problemów. W takim przypadku czas trwania szkolenia należy przedłużyć do ośmiu godzin

zegarowych.

Program szkolenia:

1. Wprowadzenie teoretyczne do zagadnień związanych z identyfikacją wąskich gardeł

2. Omówienie podstawowych zasad optymalizacji procesu posiadających zidentyfikowane wą-

skie gardła

3. Przedstawienie kluczowych zasad związanych z Teorią Ograniczeń

4. Ćwiczenie końcowe






18GRUPA

WARSZTATY NIEUSTANNEGO DOSKONALENIA


1. Zapoznanie uczestników szkolenia z metodologią przeprowadzenia warsztatu i zasadami identy-

fikacji nieefektywności procesów produkcyjnych

2. Przeprowadzenie warsztatu optymalizacji wybranego stanowiska/obszaru roboczego.

Jedno lub dwa proste stanowiska pracy (jeden lub dwa zespoły pięcio-osobowe wtedy jednak

wymagane jest wsparcie dodatkowej osoby koordynującej). Bezwzględnie wymagane jest wcze-

śniejsze przygotowanie do warsztatu i właściwy dobór uczestników.

Program szkolenia:

1. Szkolenie teoretyczne

2. Wyznaczenie i omówienie celu warsztatu oraz prezentacja wybranego stanowiska

3. Przeprowadzenie obserwacji

4. Analiza procesu i ocen pomysłów

5. Przygotowanie planu i wdrożenie zaakceptowanych zmian

6. Ocena wyników

7. Opracowanie planu działań długoterminowych

8. Zaprezentowanie przez uczestników wyników zrealizowanych prac

Forma szkolenia: Wykład i warsztaty praktyczne

Grupa adresowa: Mistrzowie oraz Kierownictwo produkcji, Inżynierowie, pracownicy działu tech-

nologicznego,

Czas trwania: Dwa dni po 8 godzin


19 GRUPA

SMED


1. Zapoznanie uczestników szkolenia z metodologią SMED (definicje, podstawowe kroki, przykłady

standardowych rozwiązań).

2. Przeprowadzenie warsztatów optymalizacji przezbrojenia (ilość warsztatów uzależniona od

średniego czasu przezbrojenia)

Czas warsztatów uzależniony od średniego czasu przezbrojenia. W przypadku przezbrojeń dłuż-

szych niż 5 roboczogodzin, czas szkolenia musi być określony indywidualnie.

Program szkolenia:

1. Szkolenie teoretyczne

2. Przeprowadzenie pierwszych obserwacji

3. Analiza obserwacji (podział na czynności wewnętrzne i zewnętrzne)

4. Opracowanie pierwszych usprawnień

5. Przeprowadzenie drugich obserwacji

6. Opracowanie planu działań długoterminowych

7. Opracowanie wstępnego standardu przezbrojenia

Forma szkolenia: Wykład i warsztaty praktyczne

Grupa adresowa: Mistrzowie oraz Kierownictwo produkcji, Inżynierowie, pracownicy działu tech-

nologicznego,

Czas trwania: Dwa dni po 8 godzin

Ilość uczestników: Maksimum 12 (dwie grupy po 6 osób)

20GRUPA

TPM


Zapoznanie uczestników z podstawowymi zasadami i głównymi filarami TPM (pol: Produktywne

Utrzymanie Ruchu).

Program szkolenia:

1. Wprowadzenie do TPM

2. Historia powstania TPM

3. Wyjaśnienie czym jest TPM ?

4. Rodzaje utrzymania ruchu

5. Przeszkody w efektywnym wykorzystaniu maszyn

6. Podstawowe filary i narzędzia TPM

Forma szkolenia: wykład i ćwiczenia

Grupa adresowa: Pracownicy działu produkcji, służby utrzymania ruchu, przedstawiciele działu

jakości, mistrzowie oraz kierownictwo produkcji

Czas trwania: 8 godzin zegarowych

Ilość uczestników: Maksimum 16

DLACZEGO HBC?

MODEL WSPÓŁPRACY Z HBC

KORZYŚCI ZE WSPÓŁPRACY Z HBC

21 GRUPA

www.hbc.pl

GRUPA

Documents

4-5 GRUPA NEWS - hbc.pl · sobie markę i pozyskać grupę stałych Klientów. ... skutecznie wykorzystu- ... ilości produktów na jednego pracownika), wdrożenie systemu produkcyjnego