4. ANALISIS DAN PEMBAHASAN 4.1. Bagan, Sistem, dan ... · Bagan Prosedur Kerja Pendampingan Gambar 4.1. Bagan Prosedur Kerja Pendampingan Sumber : Hasil Penelitian Penulis Jumlah

33 Universitas Kristen Petra

4. ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1. Bagan, Sistem, dan Prosedur Kerja Pendampingan

4.1.1. Bagan Prosedur Kerja Pendampingan

Gambar 4.1. Bagan Prosedur Kerja Pendampingan

Sumber : Hasil Penelitian Penulis

Jumlah pelanggan kurang optimal

Wawancara dengan

staff depo Sepanjang

Penelitian

Lapangan

Penggalian Data

perusahaan

Temuan

Lapangan

Analisa Temuan

Lapangan

Kesimpulan, Rasionalisasi,

dan Saran

Kepala

Depo

Depo PT. Tirta

Maju Bahagia di

Surabaya

Administrasi

Penjualan

Pelanggan Sales

Driver

http://www.petra.ac.id/

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.htlm


4.1.2. Prosedur Kerja Pendampingan

Selama melakukan praktek kerja (magang) pada perusahaan, penulis

melakukan wawancara dengan kepala depo Sepanjang dari PT. Tirta Maju

Bahagia. Kemudian melakukan wawancara dengan bagian penjualan untuk

menelusuri data alur pemesanan yang dilakukan pelanggan hingga melakukan

pemesanan ke sales driver dari PT. Tirta Maju Bahagia. Penulis juga melakukan

tinjauan ke pelanggan (retailer), dengan cara mewawancarai langsung para

pelanggan mengenai produk AMDK merek Club dan meminta masukan dan saran

sebagai bahan evaluasi bagi kemajuan Depo Sepanjang dan PT. Tirta Maju

Bahagia.

Frekuensi bekerja selama penulis magang di perusahaan sesuai dengan

jadwal yang dibicarakan antara penulis dan kepala depo. Hal lain yang berkaitan

dengan fakta di lapangan selama pelaksanaan kerja magang dan masalah yang

terjadi di lapangan dan menyangkut pelanggan juga dibicarakan bersama.

4.2. Mekanisme Interaksi dengan Pejabat Subjek Perusahaan

Sebelum penulis melakukan interaksi dan pengumpulan data dengan

pihak perusahaan, penulis meminta izin terlebih dahulu kepada Bapak Hari

Purnomo selaku Manager Marketing & Development merangkap sebagai

Manager Sales & Distribution dari PT. Tirta Maju Bahagia.

Kegiatan pengumpulan data yang penulis lakukan menggunakan tiga

cara, antara lain: penelitian meja (desk research), wawancara dengan pejabat

perusahaan, dan pengamatan kegiatan perusahaan. Dalam melakukan penelitian

meja, penulis mencari informasi dari jalur perdagangan (kondisi pasar yang

dihadapi), melihat arsip-arsip perusahaan, dan formulir dalam perusahaan (laporan

harian, dll) dari bagian administrasi perusahaan. Lalu saat melakukan wawancara

dengan pejabat perusahaan, penulis dapat melakukan konsultasi untuk

menyatukan pendapat atau persepsi, sebagai pelaku dari pelaksanaan berbagai

kebijakan perusahaan yang terlibat langsung dalam kegiatan operasional

perusahaan. Untuk kegiatan pengamatan perusahaan, penulis melakukan

pengamatan lapangan, pendampingan petugas, dan pendampingan keluar

(pelanggan). Adapun semua kegiatan yang penulis lakukan adalah sesuai dengan


petunjuk dari Force One dan Dosen Petra dan dengan sepengetahuan Manager

Marketing & Development dan Manager Sales & Distribution dari PT. Tirta Maju

Bahagia.

4.3. Proses Pengumpulan Data, Realisasi Kerja, dan Temuan Lapangan

selama Pendampingan di PT. Tirta Maju Bahagia

4.3.1. Proses Pengumpulan Data

Pengumpulan data yang penulis lakukan terdiri dari :

1. Data Primer :

a. Kegiatan operasional perusahaan

b. Struktur organisasi

c. Laporan penjualan

d. Pengamatan lapangan

e. Sejarah Perusahaan

2. Data Sekunder

1. Majalah dan artikel dari internet

2. Wawancara dengan para pelanggan

Data primer adalah data yang penulis gunakan untuk dianalisa dan

akhirnya digunakan untuk pembuatan laporan kerja akhir. Data primer ini dapat

diperoleh secara langsung dari pejabat perusahaan, baik berupa sejarah

perusahaan, gambaran kegiatan perusahaan, dan pembagian wilayah. Sedangkan

data sekunder adalah data yang dikumpulkan penulis sebagai pendukung analisa

dan penulisan laporan seperti informasi mengenai pesaing, kondisi persaingan

AMDK, dan semua artikel yang berhubungan dengan analisa penulis.


4.3.2. Realisasi Kerja

Tabel 4.1. Realisasi Kerja

Bulan

Banyaknya

kunjungan

(magang)

Kegiatan yang dilakukan

Oktober 5 Perkenalan dengan Manager Sales & Distribution,

kepala depo Sepanjang dan para staf depo yang

lain dan penetapan lingkup kerja

Wawancara terhadap masalah-masalah yang

dihadapi perusahaan

Melihat sistem kerja yang ada di perusahaan

Melakukan kunjungan ke pelanggan

November 14 Membantu pencatatan data pelanggan

Melakukan kunjungan dan wawancara ke

pelanggan.

Desember 4 Membantu pencatatan data pelanggan

Melakukan kunjungan dan wawancara ke

pelanggan.

Mengolah dan melakukan analisa data penjualan

dan data pelanggan.

Januari 7 Analisa akhir data penjualan dan data SKU

4.3.3. Temuan Lapangan

Selama kegiatan pendampingan berlangsung, penulis menemukan

beberapa fakta yang terjadi di lapangan, diantaranya:

Time and territory management :

Total jumlah pelanggan terdaftar yang dilayani adalah 302 outlet berupa

172 toko, 130 institusi (terdiri atas kantor, rumah makan, rumah tangga)

yang tersebar di kecamatan Taman, Waru, Krian, Sedati, Sukodono,

Gedangan, dan Balongbendo (terlampir). Berikut adalah peta penyebaran

outlet di wilayah Sepanjang.


Gambar 4.2. Penyebaran outlet wilayah Depo Sepanjang

Setelah melakukan observasi lapangan, penulis menemukan bahwa

perbandingan antara jumlah pelanggan toko yang menjual galon Club yang

berasal dari depo dan pelanggan toko yang menjual galon Club yang

berasal dari grosir sebesar 3:2, atau 60% dari toko yang berjualan Club di

daerah ini dilayani oleh depo. Penulis juga menemukan, bahwa tingkat

coverage Club di wilayah Sepanjang sebesar 56,19%


Gambar 4.6. Prosentase coverage kemasan galon dari semua

perusahaan AMDK di wilayah Sepanjang

Gambar 4.3 menjelaskan mengenai tingkat ketersediaan produk di wilayah

Sepanjang.

Rata – rata waktu yang digunakan di dalam outlet 211 menit dan rata – rata

waktu yang digunakan untuk perjalanan antar outlet 202 menit. Jika

dihitung, maka proporsi waktu yang digunakan oleh salesman untuk berada

di jalan adalah 37% dari jam kerja salesman. Hal ini kami dapatkan setelah

mengikuti salesman dalam melakukan kunjungan ke pelanggan. Jumlah

pelanggan yang dilayani masing-masing salesman dapat dilihat pada tabel

berikut :


Gambar 4.5. Grafik jumlah pelanggan yang dilayani per salesman galon

AMDK merk Club di depo Sepanjang.

Gambar 4.4 menunjukkan jumlah pelanggan yang dilayani masing-masing

salesman depo wilayah Sepanjang. Dari grafik dapat dilihat bahwa setiap

bulan, salesman hanya mampu melayani rata-rata 257 pelanggan, dari total

jumlah pelanggan depo wilayah Sepanjang sebanyak 302 pelanggan

Setelah penulis melakukan wawancara dengan salesman, ternyata salesman

tidak mendapat insentif tambahan apabila salesman dapat melakukan

penambahan outlet.


Tabel 4.2 Daftar insentif salesman berdasarkan jumlah penjualan

Pelanggan Toko Pelanggan Institusi

Tunai Kredit 3750 galon

pertama per bulan

Diatas 3750 galon

per bulan

Salesman

Isuzu Elf

Rp 90,- per

galon

Rp 65,-

per galon

Rp 125,- per

galon

Rp 175,- per galon

Helper

Isuzu Elf

Rp 50,- per

galon

Rp 35,-

per galon

Rp 90,- per galon Rp 110,- per galon

Motoris Rp 150,-

per galon

Rp 110,-

per galon.

Dari hasil observasi di depo, penulis menemukan bahwa salesman masih

sering melanggar ketentuan datang pagi di depo yang seharusnya pada

pukul 07.30, tetapi rata-rata 3 orang salesman salesman baru datang pada

pukul 07.45.

4.4. Analisa Temuan Lapangan

Dari hasil temuan lapangan yang didapatkan penulis selama melakukan

observasi di depo Sepanjang milik PT. Tirta Maju Bahagia, penulis menemukan

analisa hasil akhir sebagai berikut:

Time and territory management

Dengan memperhatikan luas wilayah pemasaran depo Sepanjang yang

terdiri atas 9 kecamatan yakni Taman, Waru, Krian, Sedati, Sukodono,

Gedangan, dan Balongbendo, penulis melihat potensi wilayah ini masih

sangat besar dan belum dikelola oleh depo. Hal ini dapat dilihat dari

hitungan sebagai berikut :

Dari 302 pelanggan terdaftar di depo ini, 57% merupakan pelanggan toko,

berarti total jumlah pelanggan toko yang dilayani depo ini sebesar :

57% x 302 = 172 toko.

Perbandingan pelanggan toko yang dilayani depo dengan grosir adalah

3:2, berarti jumlah toko yang dilayani oleh depo dan grosir adalah :


172 x 100/60 = 287 toko.

Dari hasil observasi diketahui bahwa tingkat coverage Club di wilayah ini

sebesar 56%, berarti total jumlah toko yang ada di wilayah ini sebesar :

287 x 100/60 = 511 toko.

Dengan demikian masih terdapat pelanggan potensial yang belum dilayani

oleh depo sebesar :

511 – 287 = 224 toko.

Menurut Rolph Anderson (1991, p.515) sebaiknya seorang salesman

menghabiskan waktunya dengan prosentase sebagai berikut :

1. Administrasi sebesar 10% dari total waktu kerja.

2. Rapat dengan salesman lainnya 5 % dari total waktu kerja.

3. Penjualan tatap muka dengan pelanggan 33% dari total waktu kerja.

4. Perjalanan antar pelanggan 20% dari total waktu kerja.

5. Penjualan melalui telepon 16% dari total waktu kerja.

6. Membuat laporan dan berkoordinasi dengan bagian lain 16% dari total

waktu kerja.

Namun selama penulis melakukan observasi bersama salesman yakni dari

jam 07.30 hingga 16.30 atau sama dengan 9 jam kerja setiap hari, penulis

menemukan pola kerja salesman yang terjadi di depo ini sebagai berikut :

1. Rata-rata keterlambatan salesman 15 menit ( 2,7% )

2. Administrasi pagi, telesales dan loading 30 menit ( 5,5% )

3. Waktu tempuh perjalanan 202 menit ( 37% )

4. Waktu untuk loading dan makan siang 60 menit ( 11% )

5. Waktu di pelanggan 211 menit ( 39% )

6. Administrasi sore 20 menit ( 3,7% )

Dari hasil analisa diatas penulis melihat bahwa salesman terlalu banyak

menghabiskan waktunya di jalan, di mana salesman menggunakan 37%

dari jam kerjanya untuk menempuh perjalanan, dari kondisi ideal yang

hanya 20%. Juga dapat dilihat bahwa waktu produktif salesman yang

terdiri atas tatap muka dengan pelanggan dan melakukan telesales hanya


40,8 % dari total jam kerja salesman atau sebesar 221 menit setiap

harinya. Ini tentu saja jauh dari waktu ideal apabila seorang salesman

melakukan telesales dan tatap muka dengan pelanggan yang mencapai

49%. Hal ini terjadi karena seorang salesman tidak memiliki perencanaan

waktu yang baik, terbukti dengan temuan bahwa tidak adanya sales call

plan dan route card yang membuat salesman bekerja tanpa perencanaan

yang matang. Tanpa sebuah perencanaan yang matang, salesman hanya

akan bekerja dengan menggunakan feeling dan tidak didasari pada

rasionalisasi yang matang, yang mengakibatkan pemborosan waktu kerja

dan hilangnya peluang akibat jumlah kunjungan yang hilang. Adapun,

jumlah kunjungan yang ideal oleh seorang salesman adalah sebagai

berikut:

o Idealnya produktifitas galon yang ditargetkan oleh perusahaan sebesar

1:4 per bulannnya. Dengan kata lain kunjungan rutin yang harus

dilakukan oleh salesman yaitu 1 minggu 1 kunjungan pada pelanggan

yang sama. Dengan jumlah pelanggan terdaftar sebesar 302 pelanggan,

maka jumlah kunjungan ideal yang harus dilakukan seorang salesman

adalah :

302 x 4 = 1208 kunjungan

Namun dari hasil observasi penulis, rata-rata kunjungan yang

dilakukan salesman setiap harinya sebesar :

12 kunjungan x 3 salesman = 36 kunjungan,

maka dalam 1 bulan terjadi:

36 kunjungan x 25 hari kerja = 900 kunjungan

Dari sini dapat kita lihat bahwa jumlah kunjungan yang dilakukan oleh

salesman jauh di bawah kunjungan ideal, yakni sebesar 308

kunjungan.

o Dari data penjualan dan jumlah rata-rata pelanggan yang dilayani per

salesman galon dalam 1 bulan, dapat dilihat bahwa salesman hanya

mampu melayani 257 pelanggan dari 302 pelanggan yang terdaftar di

depo wilayah Sepanjang. Salah satu fungsi salesman adalah melayani

pelanggan-pelanggannya. Salah satu bentuk pelayanan itu adalah


melakukan kunjungan rutin setiap satu minggu sekali, untuk

melakukan penggantian galon kosong dengan yang baru, agar terjadi

penjualan. Namun, dari observasi penulis, penulis menemukan bahwa

dalam satu bulan rata-rata jumlah pelanggan yang dilayani oleh 3

orang salesman hanya sebesar 257 pelanggan, dari 302 pelanggan

terdaftar yang dimiliki oleh depo.

Dengan demikian, masih terdapat 302-257= 45 pelanggan yang tidak

dapat dilayani oleh salesman depo.

Rata-ratanya adalah 45 : 3 orang = 15 pelanggan. Artinya, dalam 1

bulan, rata-rata 15 pelanggan diabaikan seorang salesman. Hal ini

menunjukkan, salesman tidak memiliki perencanaan jadwal

kunjungan yang baik.

Dari data di atas, dapat kita lihat bahwa depo wilayah Sepanjang

seharusnya memiliki time and territory management yang tertata dengan

baik agar meminimalkan waktu perjalanan, meningkatkan jumlah waktu

untuk tatap muka dengan pelanggan, menigkatkan perapatan dan

meningkatkan penjualan

Untuk memperbaiki time and territory yang kurang tertata, depo

Sepanjang wajib mengatur rute dan pola kunjungan setiap salesman secara

tepat, dan dijalankan secara konsisten. Hal ini dapat dilakukan dengan cara

berikut:

o Membuat mapping untuk mengetahui sebaran distribusi depo

sepanjang, kantong pasar maupun koridor pasarnya, menggunakan

gambar penyebaran outlet di wilayah pemasaran depo Sepanjang,

sehingga dapat membantu depo memprediksi pembagian hari dan

wilayah kerja tiap salesman.

o Memprediksi jumlah kunjungan yang ideal, serta kapasitas drop size

tiap kunjungan untuk masing-masing pelanggan.

o Memilih rute kunjungan. Pelanggan outlet di depo Sepanjang tidak

hanya berada di jalan besar, namun banyak yang berada di daerah

pemukiman penduduk yang berada di jalan kecil. Oleh dengan


mempertimbangkan hal tersebut, penulis memilih teknik Hopscotch

untuk routing.

o Membuat rute kunjungan, dengan memperhatikan hal-hal berikut:

Semakin jauh wilayah yang harus dituju, maka semakin tidak

efisien apabila motoris roda 3 dikerahkan ke sana. Oleh karena itu,

wilayah dengan jarak tempuh di atas 30 menit harus ditempuh oleh

truk elf.

Sebuah wilayah sangat tidak efisien apabila dimasuki oleh lebih

dari 1 salesman. Oleh karenanya, salesman dengan armada elf

tidak boleh melayani wilayah yang sama, kecuali motoris roda tiga

dengan alasan tempatnya sulit dijangkau oleh truk elf

Jarak tempuh oleh salesman antar pelanggan, tidak boleh lebih dari

10 menit, agar proporsi waktu salesman tidak habis di jalan.

Wilayah dan jumlah pelanggan yang dilayani harus memperhatikan

kapasitas armada yang dimiliki. Dengan kata lain, jumlah

pelanggan yang dikunjungi harus pas dengan kapasitas armada.

Wilayah yang berada di daerah pedalaman dan terpencil dilayani

oleh motoris roda 3. Hal ini dilakukan karena ukuran motoris roda

3 yang lebih kecil sehingga lebih mudah menjangkau daerah

tersebut.

Dengan demikian, inilah jadwal routing masing-masing salesman:

(terlampir)

Dengan menerapkan time and territory management yang benar, armada

akan berjalan dengan lebih efisien, salesman akan lebih punya banyak

waktu untuk mencari pelanggan baru, yang pada akhirnya akan

meningkatkan angka pertumbuhan penjualan dan perapatan. Dengan rute

yang baru salesman akan memiliki rata-rata 183 menit waktu luang tiap

salesman. Dengan demikian, pola kerja salesman yang terjadi adalah

sebagai berikut:

o Jam kerja : 540 menit

o Administrasi pagi : 10 menit

o Telesales : 20 menit


o Administrasi sore dan loading untuk besok : 30 menit

o Istirahat dan loading : 45 menit

o Loading ke-2 : 30 menit

o Rata-rata waktu untuk berada di outlet : 157 menit

o Rata-rata waktu untuk berada di jalan : 65 menit

o Sisa waktu yang tersedia untuk mencari pelanggan baru : 183 menit

Perbandingan waktu perjalanan dan tatap muka adalah 20 : 33

Sisa waktu sebesar 183 menit, maka idealnya yang digunakan untuk waktu

perjalanan adalah sebesar:

183 menit x 20/53 = 69 menit

Sedangkan waktu yang digunakan untuk bertatap muka dengan pelanggan

adalah sebesar:

183 menit x 33/53 = 114 menit

Dengan demikian, proporsi waktu yang digunakan oleh salesman untuk

menempuh waktu perjalanan adalah sebesar:

(69 +65)/540 x 100% = 24,8%. Hal ini terjadi karena seorang salesman

harus melakukan perjalanan kembali ke depo dan melakukan loading.

Pengurangan waktu perjalanan yang terjadi sebesar 37% - 24,8% = 12,2%

Proporsi waktu yang digunakan oleh salesman untuk bertatap muka

dengan pelanggan adalah sebesar:

(157+114)/540 x 100% = 50 %.

Peningkatan waktu untuk bertatap muka dengan pelanggan sebesar:

50% - 39% = 11%

Proporsi waktu produktif seorang salesman, yang terdiri atas waktu tatap

muka dan telesales mencapai:

271 menit + 20 menit = 291 menit/ 540 x 100% = 53,89%

Sisa waktu 3 orang salesman apabila diakumulasikan selama 1 bulan

adalah:

3orang x 25 hari kerja x 183 menit = 13.725 menit/ 60 menit = 228,75 jam

waktu ideal yang digunakan untuk presentasi di outlet adalah 33/53 x

13.725 menit = 8.546 menit


Asumsi melakukan presentasi terhadap 1 calon pelanggan adalah sebesar

30 menit.

Jumlah outlet yang dapat dipresentasi 8.546 menit : 30menit/ outlet = 285

outlet.

285 outlet : 3 orang salesman = 95 outlet per orang

Dari perhitungan yang telah dilakukan, penulis melihat bahwa pelanggan

potensial yang berada di daerah Sepanjang yakni sebesar 224 toko, dapat

di prospek hanya dalam waktu satu bulan oleh 3 orang salesman.

Dari 224 toko yang belum menjadi pelanggan Club, penulis

mengasumsikan 80% toko tersebut akan menjadi pelanggan Club yaitu

sejumlah :

80% x 224 = 180 toko.

Artinya coverage Club di wilayah Sepanjang menjadi :

{287 toko(baik pelanggan depo maupun grosir) + 180 toko}/ 511 x 100%

= 91,4 %

atau terjadi peningkatan sebesar:

91,4% - 56,19% = 35,21%

Target tersebut akan lebih mudah tercapai apabila depo melakukan

program promosi yang diberikan untuk mendukung kinerja salesman,

sehingga salesman tidak merasa berat untuk menjalankannya, mengingat

bahwa tingkat pendidikan salesman yang rendah. Ini dilakukan sebagai

upaya pemerataan coverage AMDK merk Club kemasan galon. Adapun

program cicilan galon itu berupa:

o Mencicil harga galon Rp 10.000,00 selama 3 bulan, apabila

pembeliannya di bawah 5 galon

o Jika melakukan cicilan sebanyak 5 – 9 galon, akan mendapat potongan

sebesar Rp 500,00 per galon

o Jika melakukan cicilan sebanyak 10 galon beserta kelipatannya, maka

akan mendapatkan potongan harga 1 galon air, atau sekitar Rp 7.500,00

o Jika melakukan pembelian galon tunai di bawah 5 galon, maka akan

mendapatkan potongan sebesar Rp 500,00 per galon


o Jika melakukan pembelian galon tunai 5 galon beserta kelipatannya,

maka akan mendapatkan potongan harga 1 galon air, atau sekitar Rp

7.500,00

Dengan adanya program ini, diharapkan bahwa jumlah galon di tiap toko-

toko sedang dan kecil akan meningkat, memberikan kontribusi lebih besar

terhadap penjualan, sehingga pelayanan yang dilakukan oleh salesman

bisa lebih merata. Asumsinya adalah sebagai berikut:

o Ada 20 % toko yang menolak menambah galon : 20% x 224 toko = 45

toko

o Ada 80% toko yang menerima dan melakukan transaksi dengan rincian

sebagai berikut:

o Ada 30 % toko yang mencicil sebanyak 3 galon : 54 toko x 3 galon =

162 galon


180 galon


270 galon

o Ada 10 % toko yang membayar tunai sebanyak 3 galon : 23 toko x 3

galon = 69 galon

o Ada 5 % toko yang membayar tunai sebanyak 5 galon : 9 toko x 5 galon

= 45 galon

Total galon yang berhasil ditambahkan ke pelanggan 726 galon

Dengan asumsi produktivitas galon 1:3,86, maka proyeksi tambahan

volume penjualan sebesar 2.803 galon pada bulan pertama. Maka terjadi

peningkatan penjualan sebesar :

2803/{(14582+20390+18032)/3} x 100% = 16%

Insentif yang hanya berorientasi pada volume penjualan dan tidak adanya

insentif tambahan bagi salesman yang mendapatkan pelanggan baru (New

Open Outlet), mengakibatkan salesman kurang termotivasi untuk mencari

pelanggan baru.

Ini karena salesman merasa lebih nyaman untuk melayani pelanggan yang

sudah ada, karena pasti menghasilkan komisi penjualan tanpa harus


bersusah payah melakukan pendekatan dan presentasi. Sedangkan, jika

harus mencari pelanggan baru, maka salesman harus meluangkan waktu,

yang mana belum tentu yang diprospek oleh salesman menerima

penawaran tersebut. Selain itu, salesman harus mengeluarkan tenaga

tambahan untuk melakukan pendekatan dan presentasi, di mana komisinya

pun dihitung beradasarkan volume penjualan. Inilah yang menyebabkan

salesman menjadi kurang termotivasi dalam mencari pelanggan baru.

Depo wilayah Sepanjang perlu meminta pada PT.TMB agar mengubah

sistem insentif yang ada. Adapun sistem insentif yang perlu diubah adalah

dengan menambahkan insentif yang berorientasi pada penambahan outlet

baru yang berhasil dilakukan oleh salesman. Ini dilakukan agar salesman

mau berupaya untuk melakukan perapatan wilayah dengan menambah

outlet baru. Adapun sistem yang kita tawarkan adalah sebagai berikut:

o Asumsi volume penjualan salesman per bulan 8000 galon.

o Asumsi yang dijual kepada toko adalah sebesar 70 %, yaitu sebesar

5600 galon

o Komisi yang diperoleh apabila menjual ke toko secara tunai adalah

sebesar Rp 90,00 per galon.

o Maka rata-rata insentif yang diperoleh salesman dari pelanggan toko

adalah 5600 @ Rp 90,00 = Rp 504.000,00

o Rata-rata pelanggan yang dilayani oleh salesman setiap bulannya

adalah 86 pelanggan.

o Maka idealnya, setiap mendapatkan 1 pelanggan, salesman

mendapatkan insentif tambahan sebesar Rp 504.000,00 : 86 pelanggan

= Rp 5.860,00

o Salesman akan diberikan insentif apabila mendapatkan pelanggan

baru dengan minimal pembelian 2 galon, untuk menghindari adanya

manipulasi.

o Insentif akan diberikan pada salesman setelah pelanggan baru tersebut

melakukan repeat ordernya yang ke 3, untuk memastikan bahwa

pelanggan tersebut memang merupakan pelanggan potensial.

o Insentif yang diberikan adalah sebesar Rp 6.000,00 per pelanggan.


Dengan insentif yang lama, take home pay yang bisa didapatkan oleh

seorang salesman elf sebesar:

o Gaji pokok Rp. 200.000,00

o Uang makan Rp. 10.000,00 @ 25 hari kerja Rp. 250.000,00

o Komisi dari penjualan galon (asumsi penjualan 8.000 galon per bulan)

Rp. 90,00 x 8000 galon = Rp.720.000,00

o Total insentif yang diterima oleh seorang salesman adalah Rp.

200.000,00 + Rp. 250.000,00 + Rp. 720.000,00 = Rp. 1.170.000,00

Sedangkan take home pay yang bisa didapatkan oleh seorang salesman

motoris roda 3 sebesar:

o Gaji pokok Rp.200.000,00

o Uang makan Rp. 10.000,00 @ 25 hari kerja Rp.250.000,00

o Komisi dari penjualan galon (asumsi penjualan 3.000 galon per bulan)

Rp. 90,00 x 3000 galon = Rp. 270.000,00

o Total insentif yang diterima oleh seorang salesman adalah Rp.

200.000,00 + Rp. 250.000,00 + Rp. 270.000,00 = Rp. 720.000,00

Dengan memakai insentif yang baru, maka seorang salesman elf akan

mendapatkan take home pay sebesar:



o Komisi dari penjualan galon (asumsi penjualan 8.000 galon ditambah

1.141 galon dari hasil program) Rp.90,00 x 9.141 galon = Rp.

822.690,00

o Komisi dari New Open Outlet (diasumsikan 180 toko dibagi 3 orang

salesman) Rp. 6.000,00 x 60 = Rp. 360.000,00

o Total yang didapatkan oleh seorang salesman adalah Rp. 200.000,00 +

Rp.250.000,00 + Rp. 822.960,00 + Rp.360.000,00 = Rp. 1.632.960,00

Sedangkan take home pay yang bisa didapatkan oleh seorang salesman

motoris roda 3 sebesar:




o Komisi dari penjualan galon (asumsi penjualan 3.000 galon ditambah

1.141 galon dari hasil program) Rp.90,00 x 4.141 galon = Rp.

372.690,00

o Komisi dari New Open Outlet (diasumsikan 180 toko dibagi 3 orang

salesman) Rp. 6.000,00 x 60 = Rp. 360.000,00

o Total yang didapatkan oleh seorang salesman adalah Rp. 200.000,00 +

Rp.250.000,00 + Rp. 372.960,00 + Rp.360.000,00 = Rp. 1.182.690,00

Dengan keterlambatan masing-masing salesman 15 menit per harinya,

maka dalam 1 hari perusahaan dirugikan sebesar 45 menit, dan dalam

waktu 1 bulan perusahaan dirugikan sebesar :

45 menit x 25 hari kerja = 1125 menit per bulannya.

1125 menit : 540 menit/hari = 2,0833 hari kerja

Jika menggunakan produktifitas armada saat ini yaitu 1,9 rit per harinya,

maka depo ini kehilangan penjualan sejumlah :

(2 hari kerja x 2/3 x 1,9 x 150) + (2 hari kerja x 1/3 x 1,9 x 25) = 412

galon.

Jadi dalam 1 bulan, dengan keterlambatan 3 orang salesman tersebut,

perusahaan dirugikan sebesar 2 hari kerja atau setara dengan kehilangan

penjualan sejumlah 412 galon. Selain itu, ketidakdisiplinan salesman

dalam mematuhi waktu mulai bekerja merupakan tindakan yang dapat

mempengaruhi penjualan dan ketepatan waktu pengiriman produk ke

pelanggan. Dan keterlambatan salesman selama 15 menit tersebut,

salesman berpotensi kehilangan penjualan terutama dari institusi-institusi

yang tidak mengijinkan karyawannya untuk bertransaksi diluar waktu

yang telah ditentukan oleh pihak manajemen institusi. Salah satu

contohnya adalah Maspion dan Pokphand yang hanya bisa bertransaksi

hanya di pagi hari.

Oleh karena itu, untuk menunjang terciptanya time and territory

management yang baik, kepala depo harus tegas untuk memberikan denda

pada salesman yang datang terlambat setelah pukul 07.30. Denda yang

dapat diberikan berupa pemotongan uang makan sebesar Rp 5.000,00.


Diharapkan dengan denda ini dapat mengubah kebiasaan salesman yang

suka datang terlambat.

Pertimbangan biaya dan keuntungan yang terjadi :

o Dengan rute yang ada sekarang, tiap hari semua armada membutuhkan

23 liter, di mana elf membutuhkan masing-masing 10 liter dan motoris

roda 3 membutuhkan 3 liter. Dalam rute lama, waktu yang digunakan

salesman selama perjalanan sebesar 37%. Sedangkan dalam rute yang

baru, porsi waktu perjalanan sebesar 24,8%. Sehingga penghematan

biaya bbm dalam 1 bulan yang terjadi sebesar:

(37%-24,8%)/37% x 23 liter x Rp 4.500 x 25 hari kerja = Rp

853.175,67

o Dengan sistem insentif yang baru, maka terjadi penambahan biaya

sebesar:

180 toko x Rp. 6.000,00 = Rp. 1.080.000,00

o Biaya yang harus dikeluarkan dengan adanya program cicilan galon

adalah:

Toko yang mencicil sebanyak 5 galon:

180 galon x Rp. 500,00 = Rp. 90.000,00

Toko yang mencicil sebanyak 10 galon:

270 galon : 10 x Rp 7.500 = Rp. 202.500,00

Toko yang membayar tunai sebanyak 3 galon:

69 galon x Rp 500,00 = Rp 34.500,00

Toko yang membayar tunai sebanyak 5 galon:

45 galon : 5 x Rp 7.500 = Rp. 67.500,00

Total insentif yang harus dikeluarkan ke pelanggan adalah sebesar:

Rp. 90.000,00 + Rp. 202.500,00 + Rp. 34.500,00 + Rp. 67.500,00 =

Rp. 394.500,00

o Dengan asumsi harga yang diberikan ke pelanggan Rp. 7.500,00,

sedangkan harga modal 1 galon sebesar Rp. 5.500,00, maka margin

keuntungan 1 galon adalah sebesar Rp. 2.000,00. Maka pendapatan

yang bertambah dalam 1 bulannya mencapai:

2.803 galon x Rp. 2.000,00 = Rp. 5.606.000,00


o Dengan demikian, maka margin keuntungan yang terjadi dalam 1 bulan

sebesar:

Rp. 853.175,67 - Rp. 1.080.000,00 - Rp. 394.500,00 + Rp. 5.606.000,00

= Rp. 4.984.675,67

Documents

4. ANALISIS DAN PEMBAHASAN 4.1. Bagan, Sistem, dan ... · Bagan Prosedur Kerja Pendampingan Gambar 4.1. Bagan Prosedur Kerja Pendampingan Sumber : Hasil Penelitian Penulis Jumlah