4 Etape Manag de Proiect

8/19/2019 4 Etape Manag de Proiect

1/35 1

PROIECTUL EDUCAŢIONAL- INSTRUMENT AL DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIEI

ŞCOLARE -

Caracteristici şi tipologie

Din perspectiva dezvoltării organizaţionale a şcolii, proiectul este cel mai potrivit instrument, pentru că poate fi definit ca o nouă modalitate de abordare aactivităţii instituţiei şcolare, într-un context orientat spre descentralizare, flexibilizare şi deschidere a şcolii către comunitate .

Proiectul educaţional are avantajul de a fi centrat pe problemele cheieale şcolii, pe nevoile sale reale, pe problemele care sunt definitoriipentru politica sa de dezvoltare. De aceea, derularea unor proiecte esteconsiderată a fi una dintre cele mai adecvate strategii de dezvoltare aorganizaţiei şcolare.

Proiectul instituţional constituie, cu avantajele şi limitele sale, undemers de mobilizare a energiilor.

Utilizarea proiectului, în versiunea sa operatorie ne plasează în faţaunei tendinţe a societăţii noastre de a stăpâni curentul impetuos alschimbării.

Reorganizările la care suntem martori impun un proces continuu de

dezvoltare de proiecte, de punere în aplicare a noilor metode instructiv-educative, de toleranţă a incertitudinii şi acceptare a schimbărilor.

Se vorbeşte astăzi despre o inflaţie de activism crescând cu care neconfruntăm, despre o forfotă a reînnoirilor care ne împinge permanentspre inovaţie.

Dezvoltarea prin proiect este pusă în funcţiune tocmaio

pentru a ne îndepărta de rutină,o pentru a particulariza situaţiile, o

responsabiliza oamenii şi lucrurile – fiecare proiect se confruntăcu o problemă unică, care trebuie rezolvată într-o manierăinedită.


2/35

2

Utilizarea managementului de proiect în educaţie favorizează realizareacu succes a proiectelor ce vizează dezvoltarea organizaţiei şcolaredatorită principalelor sale avantaje:

controlul complexităţii şi a dinamicii proiectului,

ajustarea continuă a limitelor,

controlul relaţiei dintre proiect şi mediul acestuia.

Managementul de proiect în domeniul educaţional trebuie să ţinăseama de cel puţin patru caracteristici ale proiectelor instituţionale:

unicitatea elaborării şi a realizării proiectelor,

singularitatea situaţiilor ce se cer optimizate prin proiect,

gestiunea complexităţii şi a incertitudinii,

posibilitatea explorării oportunităţilor într-un mediu

deschis.

CLASIFICAREA PROIECTELOR EDUCAŢIONALE

1.

după sursa sau iniţiatorul proiectului:

Proiecte interne care sunt produsul exclusiv al organizaţiei şcolare, iarelaborarea, implementarea şi evaluarea proiectului aparţin membrilororganizaţiei şcolare.

Proiecte externe care sunt produsul altor surse decât organizaţia şcolarăşi în care aceasta poate deveni participant activ în termenii stabilirii unorcondiţii reciproc avantajoase. De exemplu, în rolul de iniţiator al unorproiecte externe pot fi: instanţele superioare ale învăţământului (minister,inspectorate judeţene, case ale corpului didactic, universităţi şidepartamente de formare a personalului didactic, ş.a.), organismeinternaţionale ( Banca Mondială, Comunitatea Europeană, UNICEF, ş.a.),

organizaţii şi fundaţii nonguvernamentale (Soros, Salvaţi copiii, Fundaţiaecologică, ş.a.), concerne economice (IBM, Procter & Gamble, ş.a.).

Proiecte mixte ce pot combina criteriile enunţate şi în care sursa în ceea cepriveşte elaborarea proiectului putem spune că este mixtă, externă şiinternă. De regulă, în această situaţie, din exterior, se oferă şcolilor doarliniile generale ale proiectului (scopuri, arii de interes, strategie generală)lăsând libertate şcolilor în a elabora propriul proiect care să răspundă


3/35

3

specificului, nevoilor lor dar care să se încadreze în strategia generalăiniţială. Astfel de proiecte, de regulă, se încadrează în programe maiample, regionale, naţionale europene, care îşi propun finalităţi complexerealizabile pe o întindere temporală medie sau mare, cum sunt, deexemplu: Programele Phare, Programele Tempus, Programele Comenius,Programele Leonardo, Programele Socrates, şi alte programe ale Uniunii

Europene sau ale Băncii Mondiale, ale unor fundaţii nonguvernamentale,sau programe gestionate de ministere sau agenţii guvernamentale.

2. după factorii implicaţi în derularea proiectului şi mai ales dupănatura relaţiilor ce se stabilesc între aceştia :

proiecte bazate pe un parteneriat extern , care vizează raporturile şcolii cucomunitatea – părinţi, autorităţi locale, agenţi economici, diferitecomponente ale societăţii civile.

proiecte bazate pe un parteneriat intern , configurat de raporturilediverşilor actori implicaţi în realizarea activităţilor educaţionale din şcoală

– cadre didactice, elevi, personal auxiliar şi administrativ.

proiecte bazate pe un parteneriat mixt ce solicită implicarea membrilororganizaţiei şcolare în raporturile acesteia cu comunitatea.

3. după aria de interes din ansamblul componentelor organizaţieişcolare:

proiecte ce vizează dimensiunea structurală: resursele umane - membriiorganizaţiei şcolare, resursele valorice - obiectivele şi cultura organizaţiei,

resursele materiale – mediul fizic şi logistic, resursele financiare – bugetulorganizaţiei şi sursele de finanţare.

proiecte ce vizează dimensiunea instrumental-strategică : strategiile şimodalităţile de acţiune, modalităţile de comunicare intra şiextraorganizaţională, managementul organizaţiei şcolare .

proiecte ce vizează dimensiunea socio-afectivă şi motivaţională : relaţiile

interpersonale şi intergrupale, modalităţile de motivare şi promovare,climatul organizaţional.

proiecte ce vizează dimensiunea integrării în comunitate: comunitatealocală, comunitatea regională, naţională şi internaţională.

4. după gradul de complexitate şi perioada de timp vizată pentruderularea proiectului:


4/35

4

proiecte de lungă durată şi complexitate crescută ce se pot întinde peparcursul a câtorva ani şcolari şi implică multe componente aleorganizaţiei şcolare

proiecte de durată şi complexitate medie ce se pot întinde pe parcursul acâtorva luni sau semestre şcolare şi vizează un conţinut mai redus

proiecte de scurtă durată şi complexitate redusă ce se pot derula pe

parcursul a câtorva săptămâni sau zile şi care vizează o singurăcomponentă a organizaţiei şcolare .

5. după complexitatea schimbării pe care o induce în organizaţiaşcolară :

proiecte ce induc schimbări majore care solicită un timp îndelungat şiimplică un parteneriat mixt (de exemplu: schimbarea strategiei dedezvoltarea a organizaţiei şcolare, schimbarea structurii sau a culturiiorganizaţionale, schimbarea managementului sau a climatului

organizaţional).

proiecte ce induc schimbări punctuale , reduse ca grad de complexitate, cuun caracter ameliorativ şi care vizează îmbunătăţirea activităţii în diversesectoare ale activităţii instituţiei şcolare ( de exemplu, schimbareamodalităţii de distribuire a ajutoarelor sociale sau schimbarea modului derelaţionare a secretariatului cu elevii şi părinţii acestora, ş.a.)

6. după tipul de management al proiectului :

proiecte cu un management bazat pe responsabilitate individuală,caracterizate prin :

• atribuirea întregii responsabilităţi privind coordonarea şi

realizarea proiectului unui manager de proiect; • selectarea unor specialişti din diferite compartimente ale

organizaţiei numiţi responsabili cu realizarea unor obiectiveparţiale;

• implică o structură organizatorică în care să se regăsească atâtmanagerul de proiect, cât şi specialiştii din diverse sectoare uniţi într-o echipă de proiect.

proiecte cu un management bazat pe un stat major caracterizate prin :• dirijarea realizării proiectului de către un manager de proiect în

colaborare cu o echipă de specialişti constituită din persoane dinafara organizaţiei care se ocupă în exclusivitate de derulareaproiectului;

•

membrii echipei de proiect sunt în acelaşi timp şi executanţi aiunor lucrări, acţiuni ce derivă din realizarea proiectului;


5/35

5

• pentru restul acţiunilor solicitate de proiect se implică specialiştiiinterni ai organizaţiei.

proiecte cu un management mixt care combină cele două forme prezentateşi constă în reunirea în cadrul unui compartiment distinct subordonatmanagerului de proiect a unor specialişti din interiorul şi din afara

organizaţiei, care au obiective precise, sarcini, competenţe şiresponsabilităţi specifice derivate din proiectul la realizarea căruiaparticipă.

7. după resursele financiare antrenate de proiect:

proiecte cu finanţare internă în care bugetul prevăzut pentru derulare estesusţinut din veniturile organizaţiei şcolare ( venituri bugetare, taxe deşcolarizare, cursuri şi alte servicii oferite în regim de taxă, sponsorizări aleorganizaţiei şcolare, activităţi de found-raising).

proiecte cu finanţare externă în care bugetul este solicitat în totalitate de lao instanţă externă organizaţiei şcolare cum ar fi: organisme internaţionale(Banca Mondială, Comunitatea Europeană, UNICEF, ş.a.), organizaţii şifundaţii nonguvernamentale (Soros, Salvaţi copiii, Fundaţia ecologică,ş.a.), concerne economice (IBM, Procter & Gamble, ş.a.).

proiecte în cofinanţare în care bugetul este asigurat şi din venituri internedar şi din surse externe, în anumite proporţii convenite de comun acord între partenerii proiectului.

O situaţie particulară o reprezintă proiectele de amploare, ce combinămulte din criteriile enunţate, numite megaproiecte. Un astfel de exemplu estemegaproiectul „ Educaţia 2000+” care a fost un proiect mixt , iniţiat de cătreFundaţia Internaţională „Soros” prin reprezentanţii săi naţionali: „Fundaţiapentru o Societate Deschisă” şi „Centrul Educaţia 2000+”. Strategia generalăa acestui proiect a fost foarte generoasă, fiecare organizaţie şcolară putându-se regăsi în una sau mai multe arii de interes din cele şase linii de programoferite: programul de dezvoltare şcolară, programul de întărire a legăturiidintre şcoală şi comunitate, programul de formare a cadrelor didactice,

programul de dezvoltare a cooperării dintre instituţiile de învăţământ la nivellocal, programul de activare a unor aptitudini şi capacităţi ale romilor pentruparticiparea la demersul educaţional şi programul de fluidizare a fluxului deinformaţie relativ la reformă. Şcolile implicate în megaproiect au fostnumeroase, reprezentând opt judeţe din ţară, iar proiectele lor au oferit unconţinut divers, contextual, în conformitate cu specificul lor, dar structurat şiimplementat respectând strategia generală.


6/35


7/35

7

ETAPELE ELABORĂRII ŞI IMPLEMENTĂRIIPROIECTELOR INSTITUŢIONALE

Reuşita unui proiect instituţional

o

depinde de capacitatea lui de a ţine seama de complexitatea,

diversitatea şi amplitudinea activităţilor dintr-o şcoală.

o este legitimat de capacitatea lui de a explora şi utiliza judicios toateresursele existente în vederea realizării obiectivelor propuse(Păun,1999, p. 154).

Pentru a întruni aceste condiţii, elaborarea şi implementarea unuiproiect instituţional trebuie abordate ca un demers stadial, ce presupuneparcurgerea mai multor etape înlănţuite logic şi care solicită organizaţieişcolare un efort de echipă.

Ca în orice alt domeniu ce presupune proiectare, vom avea patru marietape:

1. Preproiectarea sau explorarea,

2. Proiectarea propriu-zisă,

3. Implementarea proiectului,

4. Finalizarea proiectului,

1. Etapa de explorare sau de prefigurare a proiectului

SCOP - documentarea şi analiza generală a activităţii din cadrulorganizaţiei în care se va derula proiectul şi identificarea problemei centrale aproiectului.

OPERAŢII SPECIFICE - Analiza şi diagnoza

Analiza urmăreşte identificarea unor aspecte esenţiale precum: Noile solicitări cu care se confruntă organizaţia şcolară; Problemele, disfuncţionalităţile, carenţele, insuficienţele

organizaţiei şcolare; Punctele tari, aspectele pozitive, resursele umane şi material

financiare pe care se poate baza proiectul; Valorile de bază existente în cultura organizaţiei şcolare prin care

se va mobiliza comunitatea şcolară şi locală în vederea realizăriiproiectului;

Obstacolele şi dificultăţile subiective şi obiective, constrângerilede ordin uman sau material.


8/35

8

Diagnoza trebuie realizată astfel încât să se obţină un diagnostic intern prin care să se descrie cât mai exact situaţia organizaţiei şcolare şi undiagnostic extern prin care se face o explorare a mediului comunitar atât înplan material cât şi uman, a situaţiei comunităţii locale din perspectivacapacităţii ei de a sprijini şcoala în derularea proiectului, ceea ce aratăinsistenţa asupra oportunităţilor, dincolo de constrângerile aparente, pentru

că a construi un proiect înseamnă mai întâi să construieşti o întreagămetodologie de percepere şi valorificare la maxim a oportunităţilor.

Faza de diagnoză este mult facilitată dacă se recurge la o persoană sauinstanţă exterioară proiectului, care va avea o funcţie de consiliere cu treidirecţii:

• Să ajute membrii organizaţiei şcolare să descifreze mai binesituaţia în care au intrat, pentru a degaja posibilităţile de acţiune;

• Să ajute participanţii să-şi explice motivaţiile, interesele,aspiraţiile, sau lipsa acestora;

• Să scoată la vedere eventualele aspecte preferenţiale în caremerită să se investească eforturile umane, valorice şi materiale ale

organizaţiei şcolare.

La baza unui proiect stă întotdeauna o problemă, o nevoie concretă pentru care se elaborează o intervenţie strategică.

De aceea, în etapa de pregătire a proiectului este necesară o atentă şiriguroasă analiză a problemei şi o apreciere obiectivă a

• nivelului de acţiune al organizaţiei,

• resursele potenţiale,

•

experienţa în domeniu,• parteneriate pe care le poate dezvolta,

• date care să ofere o imagine reală şi responsabilăasupra posibilităţilor de intervenţie.

Listarea tuturor datelor obţinute prin analiză-diagnoză,comunicarea acestora şi celorlalţi membri şi

stabilirea preliminară a priorităţilor organizaţiei şcolaresemnifică încheierea analizei situaţiei, moment în care trebuie deja să se

profileze un proiect posibil care să ia în consideraţie atât

punctele forte şi oportunităţile organizaţiei şcolare cât şilipsurile, carenţele, zonele de incertitudine sau insuficienţă,disfuncţionalităţile observate.


9/35

9

2. Etapa elaborării proiectului

Din oportunităţile identificate prin analiză şi diagnoză se va contura oprimă formă a unui proiect posibil sau ceea ce specialiştii au numit

„o schiţă de compromis între ceea ce este de dorit şi ceea ce este posibil de

realizat” ( Boutinet, 1993, p. 233).

o trebuie să caute un minimum de coerenţă faţă definalităţile actorilor şi ale organizaţiei şcolare şi unminimum de pertinenţă faţă de situaţia analizată şidiagnosticată.

o aparentă confruntare între finalităţile şi valorile uneiorganizaţii şcolare şi situaţia contextuală identificată la unmoment dat, este de fapt un element constructiv pentru că

astfel se va permite atât ancorarea proiectului şi a situaţieiconcrete în specificul dat de cultura organizaţiei, cât şiscoaterea finalităţilor din capcana ideologică prinraportarea la situaţia reală a organizaţiei şcolare.

o presupune şi o negociere în dublu sens: mai întâi, proiectultrebuie să armonizeze şi să orienteze în interiorul săurolurile şi relaţiile dintre „actorii principali” şi „actoriisecundari” , urmând ca după această clarificare internă săse realizeze şi o negociere externă ce se va axa pe zonele de

interferenţă ale proiectului cu alte organizaţii şcolare cucomunitatea locală, sau cu programe socio-culturale maivaste faţă de care se află într-o dependenţă sausubordonare parţială.

Proiectarea propriu-zisă este etapa în care se precizează elementeleesenţiale ale proiectului şi presupune la rândul său mai multe operaţii :

Stabilirea obiectivelor şi a termenelor de realizare se face în funcţiede amploarea proiectului şi de amplitudinea sa în timp, precum şi

de resursele pe care poate să le antreneze.


10/35

10

În mod concret, stabilirea obiectivelor şi a termenelor de realizare implicărealizarea următoarelor aspecte:

Definirea, explicitarea şi fundamentarea obiectivelor proiectului,

pe baza unui sistem sau a unei tabele de valori, în raport cu care

se întreprinde o selecţie a obiectivelor;

Ierarhizarea şi ordonarea în timp a obiectivelor, ceea ce implică

stabilirea duratei proiectului, ordonarea şi programarea

diferitelor acţiuni ce urmează a fi întreprinse pentru realizarea

obiectivelor;

Negocierea obiectivelor cu partenerii interni şi externi ai

proiectului;

Stabilirea prealabilă a procedurilor prin care obiectivele vor

putea fi criterii de evaluare a proiectului.

Elaborarea strategiei de acţiune este menită să transforme situaţiainiţială în sensul obiectivelor dorite, de aceea strategia vaconcretiza un anumit stil de acţiune, un anumit mod de a proceda.

o Strategia este însărcinată să guverneze acţiunea faţă deproiect şi circumstanţe, contând pe resursele inventariate,pe obstacolele identificate.

o

Stabilirea strategiei presupune luarea unor decizii deplanificare şi organizare a viitoarelor activităţi din proiect.

o O strategie implică, în acest context, o viziune prospectivă,coerenţă şi realism, principalele sale operaţii fiind foarteclare:

stabilirea activităţilor concrete şi a resurselor antrenate pentru

realizarea lor;

alegerea metodelor şi mijloacelor adecvate pentru realizarea

activităţilor şi producerea rezultatelor dorite.


11/35

11

Deşi sunt exprimate foarte sintetic, conţinutul acestor două operaţiipresupune respectarea unor condiţii menite să anticipe pe cât posibilcircumstanţele susceptibile de a apărea în viitor:

Stabilirea raportului dintre resursele disponibile şi cele necesare;

Identificarea posibilităţilor de amplificare a resurselor şi a modalităţilor de

utilizare raţională şi eficientă a celor existente;

Inventarierea modalităţilor şi mijloacelor disponibile pentru realizarea

proiectului şi punerea lor în relaţie cu obiectivele stabilite ;

Inventarierea constrângerilor şi restricţiilor de natură instituţional-

organizaţională, situaţională, comportamental – atitudinală şi a

modalităţilor de depăşire a acestora;

Stabilirea aspectelor manageriale ale proiectului - nivele de decizie,

responsabilităţile privind gestionarea proiectului, echipele de realizare a

acţiunilor prevăzute ( actorii-cheie, actorii-releu, actorii-ţintă), tabloul de

bord şi caietul de sarcini;

Stabilirea unor elemente de tactică a proiectului şi de dezvoltare a unor

parteneriate.

Această etapă se poate finaliza cu un studiu de fezabilitate în care suntnominalizate aspecte referitoare la condiţiile de reuşită, impactul şi rezultatelescontate, efectele dezirabile şi cele perverse.

Înainte de a trece la următoarea fază, aceea de execuţie a unui proiect,e momentul unei retrospective sintetice asupra paşilor parcurşi înelaborarea unui proiect educaţional – fig. 2 .


12/35

12

organizaţiei şcolare( PIDOŞ)

III Nivelul metodologic

II Nivelul normativ

I Nivelul empiric

Fig. 2. Etapele elaborării unui proiect educaţional

Etapa de elaborare a proiectului se încheie cu redactarea acestuia, carepresupune formalizarea în scris a justificării proiectului, a obiectivelor, ametodelor şi activităţilor, a resurselor antrenate şi a modalităţilor deevaluare.

Dacă în prealabil am analizat temeinic problema, am stabilit obiectiveleşi ştim ce rezultate intenţionăm să obţinem, dacă ne-am documentat suficientde bine pentru a avea argumente şi a ne justifica propunerile, dacă suntemsiguri de sprijinul unor parteneri, proiectul poate fi cu uşurinţă redactat,având în vedere efortul depus până aici.

Un proiect coerent, cu argumente solide, ce abordează o situaţie problematică reală şi propune modalităţi de intervenţie pertinente, are nevoie şide o bună redactare care să reflecte exact intenţiile şi să sporească înţelegerea,acceptarea, credibilitatea în rândul membrilor organizaţiei şcolare, a partenerilor sau finanţatorilor potenţiali.

Explicitarea valorilor şi afinalităţilor:

• Precizarea valorilor

• Stabilirea obiectivelor

Elaborarea strategiei :• Alegerea metodelor şi a

mijloacelor de intervenţie• Stabilirea acţiunilor şi a

resurselor pentru realizare

Proiect educaţional dedezvoltare şcolară

Analiza şi diagnoza situaţiei:• Resurse disponibile

• Avantaje, oportunităţi

• Disfuncţionalităţi,

probleme

• Constrângeri , obstacole


13/35

13

3. Etapa de implementare sau de execuţie a proiectului

Implementarea proiectului este etapa în care pe parcursul durateiprevăzute se trece la realizarea obiectivelor, îndeplinireasarcinilor atribuite managerului şi echipei de proiect.

Periodic, conform schemei de control, sunt evaluate şi comparaterealizările cu obiectivele iniţiale.Trecerea esenţială de la concepţie la realizare este marcată de operaţia

de planificare a diferitelor activităţi vizând eşalonarea lor în timpşi spaţiu.

Trebuie remarcat că planificarea se situează la graniţa dintre elaborareşi implementare, de aceea se vorbeşte despre o planificare strategică pentru a desemna relaţia strânsă dintre „amontele concepţional” şi „avalul operatoriu” ( Boutinet, 1993, p. 236) al unui proiect.

Planificarea proiectului, în afară de conexiunile sale strategice, este

dominată de programarea diferitelor faze ale acţiunii de îndeplinit, programare uşurată de folosirea tehnicilor deordonare şi de control precum tehnica PERT.

Tehnica PERT permite fiecăruia dintre cei implicaţi în proiect sădetermine întârzierile prevăzute pentru sarcinile care le revin, deaceea este considerată cea mai cunoscută şi larg utilizată metodăde organizare. Apărută în Statele Unite, în 1954, o dată cuProiectul Polaris (construirea rachetei cu acelaşi nume), s-a extinsulterior şi în alte domenii datorită principiului său de organizare:punerea în ordine, sub formă de reţea, a mai multor sarcini care

prin dependenţa şi cronologia lor vor contribui la realizareaproiectului.În esenţă, utilizarea tehnicii PERT de către o organizaţie şcolară

presupune: o

stabilirea unei liste de sarcini;o determinarea clară a raporturilor de anterioritate dintre

sarcini;o

construirea graficelor parţiale;o regruparea graficelor parţiale;o determinarea sarcinilor de început, de parcurs şi de sfârşit de

proiect; construirea reţelei PERT.

Planificarea se consideră încheiată atunci când se determină foarte clarşi timpii de execuţie precum şi marja de libertate în îndeplinireasarcinilor, libertate care dă ocazia apariţiei abaterilor sauerorilor.

Punerea în practică a proiectului implică în mod continuu şi o gestiunea abaterilor între ceea ce s-a proiectat şi ceea ce s-a realizat, sau ogestiune a neprevăzutului şi obstacolelor.


14/35

14

Administrarea abaterilor constă în recunoaşterea, mai întâi, aautonomiei practicii, în tolerarea faptului că multe subtilităţi vinsă bulverseze un proiect prea bine încorsetat în previziuni.

Încă nu s-a stabilit foarte clar care este atitudinea potrivită faţă deabateri într-un proiect, sau care este rata abaterilor tolerabile, însă cert este că extremele degenerează: grija pentru reducerea la

maxim a abaterilor face ca proiectul să devină tiranic în raport cupunerea sa în practică sau exagerarea abaterilor ridică problemede reorientare a practicii pentru a o face mai coerentă cuconţinutul proiectului, fie duce la schimbarea proiectului într-unsens mai realist, mai adaptat la circumstanţele reale, adică maipertinent.

4. Etapa de finalizare şi de evaluare a proiectului

Evaluarea însoţeşte orice practică şi are menirea de a stabili

concordanţa sau decalajul dintre ceea ce s-a proiectat iniţial şirealizările efective.

De fapt este impropriu spus că evaluarea încheie proiectul, pentru căde fapt pe tot parcursul acestuia, din faza de concepere şi până-n faza de finalizare, se fac evaluări intermediare oferind unfeed-back permanent şi constituind, astfel, un ghid pentru întregdemersul de dezvoltarea a organizaţiei şcolare prin proiect.

Evaluarea într-un proiect urmăreşte să ofere o conexiune inversă cuprivire la unul sau altul dintre următorii indicatori:

eficacitatea proiectului, definită prin raportul dintre obiective

stabilite şi rezultate obţinute;

eficienţa dat de punerea în relaţie dintre resursele utilizate,

modalităţile utilizării lor şi rezultatele produse, potrivit logicii

costuri – beneficii;

coerenţa care indică raportul dintre obiectivele prestabilite şi

acţiunile care rezultă din ele;

pertinenţa, exprimată prin relaţia dintre coerenţă şi mediul

proiectului.

Finalizarea unui proiect presupune o serie de operaţii menite să închidă faza de execuţie:


15/35

15

evaluarea rezultatelor proiectului şi stabilirea succeselor

dar şi a abaterilor şi a cauzelor acestora;

popularizarea rezultatelor pozitive obţinute atât în mediul

intern cât şi în mediul extern al organizaţiei şcolare;

acordarea recompenselor materiale şi morale în

concordanţă cu nivelul realizării obiectivelor;

dizolvarea echipei de proiect.

De cele mai multe ori, mai ales în cazul proiectelor de amploare, care aubeneficiat de resurse umane şi materiale considerabile, se recomandă şi o altăformă de evaluare, o evaluare externă realizată de o persoană sau o instituţieneutră, neimplicată în derularea proiectului, ceea ce putem considera a fi o fază distinctă în designul proiectului .

Acest audit extern se poate realiza în orice moment al proiectului, aşacum, la fel de bine, poate interveni în finalul proiectului pentru a surprindedemersul în toată globalitatea sa. Din acest punct de vedere specialiştii numescacest tip de evaluare analiză de proiect , fiind mult mai vastă decât o simplăevaluare legată de măsurarea efectelor şi facilitând o privire de ansamblucare permite explorarea noilor condiţii şi propunerea altor proiecte şischimbări.

Analiza finală de proiect vizează aprecierea filosofiei generale a unuiproiect ce reiese din diferitele sale componente şi relaţiile lor, de aceea sebazează pe luarea în calcul a cel puţin şapte parametri esenţiali:

• definirea situaţiei problemă,•

resursele umane, valorice, materiale, financiare şi temporaleangajate în proiect,

•

misiunea şi scopurile explicitate, motivaţiile invocate,• strategia propusă,•

rezultatele, evaluarea,• efectele secundare ale proiectului şi perspectivele acestuia.

Aceste componente reprezintă de fapt structura unui proiectinstituţional de dezvoltare a organizaţiei şcolare, ele devenind criterii pentruanaliza finală a reuşitei unui proiect. Merită, aşadar să le abordăm în

continuare, pentru a surprinde întreaga lor complexitate.


16/35

16

Fazeleproiectul

ui

Etapeleproiectului

Roluridominante

Sarcini de realizat

PRE-

PROIECTARE

Consilier deproiect

Analiza şi diagnoza situaţiei: Resurse disponibile; Avantaje, oportunităţi; Disfuncţionalităţi,

probleme; Constrângeri , obstacole;

CONCE-PERE

ELABORAREAPROIECTULUI

Creator deproiect

Stabilirea obiectivelor şi atermenelor de realizare; Elaborarea strategiei prin

alegerea metodelor,mijloacelor adecvate pentrurealizarea proiectului şiprin stabilirea acţiunilor

concrete şi a resurselorumane, materiale,financiare şi temporalepentru realizarea lor.

EXECU-

ŢIE

IMPLEMENTA-REA

PROIECTULUI

Realizatorde proiect

planificarea diferiteloractivităţi prin eşalonarealor în timp şi spaţiu; îndeplinirea sarcinilor

atribuite managerului şiechipei de proiect;

evaluări intermediare şicompararea realizărilor cuobiectivele iniţiale, îndiferite momente aleproiectului; gestiunea abaterilor sau a

erorilor.


17/35

17

EVALU-ARE

FINALIZAREA

PROIECTULUI

Evaluator deproiect

evaluarea rezultatelorproiectului şi stabilireasucceselor dar şi aabaterilor şi a cauzeloracestora; popularizarea rezultatelor

pozitive obţinute atât înmediul intern cât şi înmediul extern alorganizaţiei şcolare; acordarea recompenselor

materiale şi morale înconcordanţă cu nivelulrealizării obiectivelor; dizolvarea echipei de

proiect.

ANALIZAPROIECTULUI

Evaluator-analist de

proiect

aprecierea generală a unuiproiect prin analizadiferitele sale componente şirelaţiile lor: definireasituaţiei problemă,resursele umane şi material- financiare angajate înproiect, misiunea şiscopurile explicitate,motivaţiile invocate,

strategia propusă, rezultateşi efecte secundare aleproiectului; explorarea noilor condiţii şi

propunerea altor proiecte şischimbări.

Fig. 3. Fazele unui proiect educaţional


18/35

18

3. STRUCTURA UNUI PROIECT INSTITUŢIONAL

Definirea situaţiei problemăDefinirea situaţiei problemă reprezintă un parametru obligatoriu, de

referinţă pentru înţelegerea naturii proiectului pentru că reflectă situaţia deplecare care a permis apariţia proiectului precum şi caracterul problematic

disfuncţional al acestei situaţii care determină dorinţa şi necesitatea deschimbare. Problema constă în general într-o nevoie sau o stare de fapt, osituaţie ce afectează membrii unei organizaţii şcolare sau chiar întreagacomunitate. Parafrazându-l pe B. Blumer, putem spune că principalamodalitate de a recunoaşte o problemă este conştientizarea ei de cătrecomunitate: „o problemă socială nu există decât atunci când existenţa ei esterecunoscută de comunitate”.

Analiza şi diagnoza sunt operaţiile specifice în acest stadiu alproiectului, operaţii prin care se pun în evidenţă aspectele bune, funcţionale,dar şi problemele, disfuncţionalităţile precum şi oportunităţile şi

constrângerile, valorificate sau trecute în plan secundar, toate acesteaarătând, de fapt, cum este percepută situaţia problematică de către membriiorganizaţiei şcolare. Prin această primă componentă se poate observa dacăproiectul operează o ruptură faţă de trecut şi prezent anunţând practici noisau dacă nu cumva proiectul este doar o replică deghizată a ceea ce existadeja.

Este important să amintim că un proiect instituţional se realizează înechipă începând din faza de pregătire şi concepere a acestuia. Modalităţileprin care o echipă poate identifica şi defini o situaţie problemă ar putea fi:

Dezbateri la nivelul echipei pentru a surprinde problemele,

disfuncţiile, insuficienţele cu care se confruntă organizaţiaşcolară, precum şi pentru a identifica modalităţile de schimbare,de îmbunătăţire a situaţiilor problemă;

Ateliere de lucru pentru analiza şi diagnoza problemeloridentificate, cu evidenţierea în mod deosebit a cauzelor ce pot fieliminate prin proiect şi a posibilităţilor reale de intervenţie pemăsura potenţialului organizaţiei şcolare;

Întruniri sistematice pentru identificarea şi conştientizarea decătre membrii organizaţiei şcolare a punctelor tari, punctelorslabe, constrângerilor şi oportunităţilor care pot interveni pe

parcursul proiectului;Problema va fi enunţată într-un stil descriptiv, sintetic, clar şi concissubliniind necesitatea schimbării unei situaţii care afectează bunul mers alactivităţii dintr-o organizaţie şcolară. Enunţul problemei, astfel formulat, varăspunde la câteva întrebări fundamentale: care din problemele cu care seconfruntă organizaţia şcolară dorim să o rezolvăm?; care sunt persoanele acăror situaţie ne preocupă?; când şi cum se manifestă problema identificată?;care sunt cauzele probabile ale situaţiei problemă?; în ce măsură stă înputerea organizaţiei şcolare de a îmbunătăţi situaţia semnalată?.


19/35

19

De cele mai multe ori, o dată cu stabilirea problemei se clarifică şi titlulsau denumirea proiectului care va asigura identitatea acestuia. Titlulproiectului trebuie să vorbească despre sine, el este o formulare scurtă, uşorde ţinut minte şi descrie în esenţă rezultatele proiectului şi nu o imagine ainiţiatorului. Enunţarea titlului poate satisface cerinţele oricărui articol dinpresa scrisă, adică :

o

Titlul trebuie să convingă de actualitatea problemei ce sepropune spre rezolvare în proiect;o Titlul exprimă rezolvarea unei probleme ce afectează

comunitatea locală;o

Titlul pune accent pe elementul social, emoţional, dinproblema pe care vrem să o rezolvăm;

o

Titlul subliniază nota specifică, inovatoare a proiectului;o Titlul prezintă o informaţie credibilă, ce poate fi uşor

verificată.În abordarea problemei organizaţiei şcolare trebuie să se ţină cont de

faptul că în acest domeniu educaţional problemele au o natură complexă,fiind condiţionate de o multitudine de factori, şi se pot manifesta într-ovarietate de forma, generând un întreg ansamblu de consecinţe atât la nivelulsocietăţii, al comunităţii cât şi al persoanelor vizate în mod direct. De aceeafacem câteva recomandări:

o Prezentaţi problema în termeni cât mai reali, şi în contextul activităţiiorganizaţiei şcolare. Evitaţi prezentarea problemei ca un fenomenglobal, prea amplu, sau bazat pe presupuneri, un singur proiectneputând să asigure cuprinderea unei problematici prea vaste.

o

Folosiţi documentarea pentru a prezenta date statistice, sau rezultatele

unor cercetări, sau opinia unor specialişti consacraţi în domeniu, etc..o Însoţiţi prezentarea problemei de o prezentarea a organizaţiei şcolare:

când şi cum a fost înfiinţată; scopul, principiile şi activităţileorganizaţiei şcolare; evenimentele, realizările, programele importanteale organizaţiei, experienţe anterioare în domeniu; caracteristicilebeneficiarilor serviciilor educaţionale oferite de organizaţia şcolară;colaborarea cu alte organizaţii guvernamentale saunonguvernamentale; rezultate ale evaluărilor, nominalizări şi referinţedin partea organismelor oficiale sau ale mass-mediei, etc.

Misiunea şi obiectiveleNu s-ar putea vorbi de proiect fără explicitarea intenţiilor care săservească drept referinţă acţiunii. După ce s-a formulat problema şi s-auidentificat cauzele, obstacolele şi posibilităţile de intervenţie, se pot formulafinalităţile proiectului în funcţie de amploarea şi de amplitudinea sa în timp,precum şi de resursele pe care le poate antrena.Este oportun să formulăm finalităţile unui proiect separându-le pe douăgrade de generalitate:


20/35

20

misiunea sau ţinta generală exprimată în scopul proiectului, unenunţ ce sintetizează intenţiile pe termen lung ale proiectului,

obiectivele specifice acţiunilor operatorii indică rezultateleaşteptate ce trebuie obţinute pentru a îndeplini scopulproiectului şi, implicit, pentru a rezolva problema identificată încadrul organizaţiei şcolare.

Practica a demonstrat că dintre aceste finalităţi, obiectivele specifice sunt maigreu de exprimat datorită caracterului lor cuatificabil (măsurabil) şi ascadenţelor temporale, existând deseori o tendinţă de formulare generală,uneori ambiguă, care scade gradul de eligibilitate în situaţii de evaluare aacestor proiecte, sau o tendinţă de a confunda activităţile cu obiectiveleproiectului. Dificultatea aparentă a formulării acestor obiective este generatăde caracterul lor operaţional care necesită o prezentare în termeni măsurabilia rezultatelor pe care vrem să le obţinem într-un interval de timp delimitat şicu resursele de care dispunem. Proiectul instituţional va avea în final unnumăr relativ mic de obiective specifice ( aproximativ între 2 şi 5 ) care vor fi

exprimate clar, coerent, vor fi bine delimitate în timp şi vor reflecta rezultatemăsurabile pentru care se pot stabili cu uşurinţă indicatori de realizare.Obiectivele prezintă sub formă de enunţuri sintetice, operaţionale,

măsurabile, avantajele specifice, consecutive rezolvării problemei, pe careproiectul le propune în anumiţi termeni spaţio – temporali. În funcţie decategoria de persoane vizate de proiect obiectivele mai pot fi clasificate înobiective directe, care se adresează publicului ţintă, cei care vor beneficiadirect de efectele proiectului şi obiective indirecte care prezintă efecteleproiectului asupra altor persoane ce vor beneficia indirect, prin efectul pozitivprodus asupra publicului ţintă.

O metodă foarte frecvent recomandată pentru a verifica dacă unobiectiv este corect formulat poartă denumirea generică de SMART, fiecareliteră indicând o condiţie:

S – specific proiectului şi problematicii sale,

M – măsurabil, concret, A – abordabil, posibil de atins, R – realist, indicând o nevoie reală, T – încadrabil în timp.

Pe lângă această modalitate de verificare, se mai pot face următoarelerecomandări :

o

precizaţi cât mai exact aria problematică pe care vreţi să o schimbaţi încadrul organizaţiei şcolare;o

stabiliţi gradul schimbării, precum şi direcţia acesteia (creştere,reducere);

o redactaţi obiectivele abia după ce aveţi o enunţare foarte clară aproblemei;

o analizaţi în termeni reali posibilităţile de atingere a obiectivelor; nu văpropuneţi foarte multe obiective, focalizaţi pe două, maxim cinci,direcţiile de acţiune din proiect;


21/35

21

o formulaţi obiectivele în termeni măsurabili pentru a putea determinauşor schimbările produse prin proiect.

Motivaţiile invocateOrice proiect dă naştere justificărilor care-l fondează şi îi conferă

legitimitate; aceste justificări trebuie formulate prin raportare la finalităţile

proiectului şi la istoria organizaţională, care permite actualizarea aspectelorimplicite, nespuse până atunci şi care relevă cauze şi dorinţe, uneori chiarfără ştirea actorilor. Motivaţia sau argumentarea are ca funcţie principalăfurnizarea unui dublu fundament, intelectual şi afectiv proiectului.

Motivaţia elaborării proiectului şi argumentele care justifică intervenţiapropusă trebuie încadrată într-un context mai larg socio - economic şilegislativ, local – regional - naţional – european prin care să se relevespecificitatea şi necesitatea schimbărilor preconizate pentru dezvoltareaorganizaţiei şcolare. Eventualele corespondenţe sau legături cu alte proiectesau programe, precum şi parteneriatele dezvoltate de-a lungul timpului aduc

o notă de flexibilitate şi de deschidere către cooperare şi dezvoltare.O problemă apare în urma unor schimbări structurale ale sistemuluisau într-o stare de criză a sistemului. Societatea românească şi implicit şcolile noastre se confruntă, în perioada aceasta de tranziţie, cu multeprobleme socio-educaţionale generate mai ales de incoerenţe şidisfuncţionalităţi structurale: lipsa unor politici coerente, a unei strategii dedezvoltare pe termen lung, a unui management care-şi caută stilul optim întrecentralizare şi descentralizare, sau între autoritar-birocratic şi democratic-participativ. Toate acestea au dus la apariţia sau cronicizarea unor problemeeducaţionale, dintre care menţionăm: restructurări de posturi didactice, lipsa

perspectivei şi a motivaţiei pentru muncă, neintegrarea în cadrulorganizaţiilor şcolare a tinerilor absolvenţi,creşterea ratei eşecului şcolar, aabsenteismului, neşcolarizării, infracţionalităţii şi a corupţiei, sărăciaresurselor bugetare alocate pentru educaţie, neglijarea programelor deeducaţie permanentă şi autoeducaţie, etc.

Stabilirea grupului ţintă şi a beneficiarilor proiectului Populaţia ţintă a unui proiect instituţional de dezvoltare a organizaţiei

şcolare prezintă populaţia căreia i se adresează proiectul, de exemplu: elevi,

studenţi, cadre didactice, personal administrativ, părinţi, alţi parteneri,comunitate. Din această populaţie ţintă se selectează grupul ţintă dupăanumite criterii – vârstă, sex, statut socio-cultural-economic, specialitate,apartenenţă etnică sau religioasă, etc. Delimitarea grupului ţintă ne ajută înclarificarea obiectivelor şi a activităţilor pentru că fiecare asemenea grupgenerează o abordare specifică în funcţie de caracteristicile sale. De obiceiscopul unui proiect exprimă o intenţie mai generală şi vizează populaţia ţintă,iar obiectivele proiectului sunt concrete şi sunt specifice grupului ţintă. Deexemplu scopul unui proiect ar putea fi „reducerea fenomenului de abandon


22/35

22

şcolar” care vizează întreaga populaţie şcolară, iar unul dintre obiective arputea fi „integrarea şcolară a copiilor cu nevoi speciale”, ceea ceconcretizează proiectul la grupul copiilor cu nevoi speciale din rândul cărorase înregistrează multe abandonuri şcolare.

Grupul ţintă reprezintă prima categorie de beneficiari ai unui proiect,numiţi şi beneficiari direcţi pentru că participă la proiect şi sunt destinatarii

obiectivelor şi activităţilor. Datorită specificului funcţionării unei organizaţiişcolare efectele unui proiect nu se limitează doar în interiorul mediuluieducaţional, ci există influenţe şi asupra unor persoane care beneficiazăindirect: familiile celor implicaţi, vecinii, colegii, partenerii, comunitatea, etc.,categorie de persoane denumite într-un proiect beneficiari indirecţi . Oschimbare în bine a situaţiei în care se află persoanele implicate se propagă întoate relaţiile pe care aceştia le au cu ceilalţi.

Nici un proiect nu poate acoperi întreaga gamă de probleme sau întreaga populaţie care se confruntă cu acestea. În urma analizei resurselor, întreprinsă în prima fază a proiectului, se vor aprecia nivelul resurselor

disponibile şi necesare pentru a produce schimbările dorite şi se vor stabili cuexactitate grupurile ţintă şi beneficiarii direcţi şi indirecţi ai proiectului.

Locul şi durata proiectuluiProiectul se desfăşoară pe o anumită arie geografică şi acest lucru

trebuie precizat. Iniţiatorul şi /sau finanţatorul proiectului poate alegeanumite zone de intervenţie, acolo unde există o problemă pe care vrea să orezolve. De regulă, locul de desfăşurare a proiectului este locul unde se găsescmembrii grupului ţintă.

Durata este perioada de derulare a proiectului care poate fi defalcată pe

etape sau faze de realizare. De obicei, orice proiect menţionează perioadamaximă în care se vor desfăşura activităţile proiectului.

Strategia propusăPlecând de la premisa că activitatea este un mijloc de a atinge un

obiectiv utilizând metode adecvate, atunci strategia unui proiect trebuie săcuprindă activităţile propuse pentru schimbarea situaţiei problemăidentificată în cadrul organizaţiei şcolare, precum şi metodele, mijloacele şitehnicile de lucru efective, prin care se vor realiza practic activităţile stabilite.Descrierea detaliată a activităţilor şi a metodelor alese trebuie să fie în

concordanţă în primul rând cu problema şi obiectivele proiectului şi apoi curesursele umane, valorice, materiale, financiare şi temporale ale acestuia.Strategia unui proiect trebuie să ofere puncte de referinţă comune şi oprezentare succintă a modului în care s-ar putea realiza proiectul, reflectândun mod de gestionare a resurselor: modalitatea de selecţie şi de antrenare amembrilor organizaţiei şcolare şi a eventualilor parteneri în desfăşurareaproiectului, modul de asigurare a cadrului logistic – material necesar,modalitatea de distribuire şi de sporire a resurselor financiare, modalitatea de încadrare a activităţilor în graficul de timp disponibil pentru realizarea


23/35

23

proiectului. În acelaşi timp, strategia trebuie să cuprindă şi modalităţile deadoptare a deciziilor în cadrul echipei a proiectului (ce decizii sunt luate demanagerul de proiect, ce decizii pot lua membrii echipei de coordonare, cedecizii sunt luate împreună, etc.). Încă de la început trebuie avută în vedere oasemenea strategie de adoptare a deciziilor, care este comunicată tuturormembrilor organizaţiei şcolare şi care constituie, de fapt, elemente de

management al proiectului.Activităţile reprezintă ceea ce se întreprinde pentru atingereaobiectivelor şi obţinerea rezultatelor. Aşa cum spuneam, fiecare obiectivtrebuie să fie operaţionalizat, adică transformat în operaţii şi acţiuni care vorfi desfăşurate în activităţi. Între momentul începerii proiectului şi situaţiafinală există o serie de trepte care reprezintă de fapt realizarea activităţilorprogramate şi atingerea rezultatelor intermediare. Activităţile fac ca proiectulsă se dezvolte, să înainteze, fiecare asemenea activitate contribuind laatingerea obiectivelor prestabilite.

Activităţile sunt concepute astfel încât să ducă la realizarea obiectivelor,

de aceea fiecare activitate este bine programată în timp, urmărindu-secoerenţa întregului proiect prin realizarea unui plan de activităţi şi a unorgrafice de planificare în timp - diagrama Gantt şi metoda drumului critic -concepute după modelul prezentat în capitolul anterior (a se vedea cap. V,subpunctul „Managementul timpului” ).

Recomandări pentru stabilirea activităţilor proiectului:o Realizaţi corespondenţa dintre activităţile propuse şi resursele

disponibile;o Identificaţi sarcinile, subsarcinile şi responsabilul pentru fiecare

activitate planificată;

o

Stabiliţi modalitatea de selectare şi de implicare a beneficiarilor şi apartenerilor în activităţile proiectului;o

Utilizaţi graficele sau alte instrumente de planificare pentru aaccentua sarcinile esenţiale, responsabilii şi termenele de realizare;

Rezultatele proiectuluiProiectul este apreciat prin prisma rezultatelor produse; importanţa

acestora determină obligaţia de a le prevedea, cât mai exact posibil, chiar dinfaza de concepere a proiectului chiar dacă pe parcursul derulării intervinmodificări. Rezultatele unui proiect sunt de regulă evaluate după un criteriu

cvadruplu ce cuprinde eficacitatea, eficienţa, coerenţa şi pertinenţa date deindicatori comportamentali,sau atitudinali, indicatori sociali,culturali,economici, etc. Cele mai greu de prevăzut şi apoi de măsurat sunt rezultateleimateriale, care comportă o dimensiune calitativă esenţială şi care ne forţeazăsă mergem dincolo de rezultatele vizibile şi cuantificabile pentru a abordaaceastă zonă greu vizibilă din ceea ce s-a realizat şi care aparţine mai multinteracţiunii umane. Analiza rezultatelor va consta în precizarea zonei dereuşită şi a celei de eşec pe care o comportă orice proiect realizat, adică înidentificarea efectelor – avantaje / dezavantaje obţinute şi costuri resimţite.


24/35

24

Resursele angajate în proiectDupă cum am văzut în acest capitol, proiectul are în general multe

aspecte contradictorii faţă de care specialiştii se situează pe poziţii diferite, însă există şi un aspect asupra căruia putem vorbi de consens: fără resurse nuse poate realiza nici un proiect instituţional, de aceea toate componentele

unui proiect sunt legate indisolubil de identificarea resurselor. Principalelecategorii de resurse pe care le presupune un proiect sunt: resurse umane,resurse valorice, resurse materiale, resurse financiare şi resurse temporale, toateacestea fiind la fel de importante în designul unui proiect. Nimic nu se facefără resurse financiare dar nici fără oameni şi competenţele lor, aşa cum enevoie şi de o documentare în domeniul problemei pe care vrem să intervenimşi de un spaţiu cu o minimă dotare materială.

Resursele umaneÎncă din faza de pregătire se stabileşte componenţa echipei angajate în

proiect din partea organizaţiei şcolare precizându-se rolurile şi competenţele

fiecăruia. Dacă proiectul implică realizarea unor parteneriate, atunci vor fidesemnate din partea partenerilor persoanele – resursă care vor participa înbaza unor acorduri şi contracte de parteneriat pe toată durata derulăriiproiectului. De asemenea, orice proiect se realizează în beneficiul unui publicţintă care trebuie specificat cât mai exact posibil pentru a-l putea include încategoria resurselor umane participante la proiect, prin modalităţi concretede antrenare a acestora, ştiut fiind faptul că participarea activă abeneficiarilor e o condiţie a succesului proiectului. Deşi la noi în ţară nuexistă o mentalitate a voluntariatului, e bine ca atunci când concepemproiectul să avem în vedere şi această categorie de resurse umane posibile,

prin asta proiectul dovedind o deschidere către mediul social larg şi totodatăputând fi considerat un criteriu de apreciere a impactului proiectului asupracomunităţii.

Una dintre cele mai frecvente analize asupra resurselor umane angajate într-un proiect ia în considerare gradul de implicare şi atitudinea faţă dederularea proiectului, ceea ce determină următoarele categorii:

• agenţii echipei de pilotaj sunt „actorii” centrali ai proiectului, aiconcepţiei şi ai punerii sale în practică; în această echipă vaapărea o figură carismatică, care va reprezenta legitimitateaproiectului şi în jurul căreia se va organiza o echipă – proiect cu

legături de solidaritate ce urmează a fi definite;• „actorii” periferici care facilitează sunt persoane ce manifestă un

angajament parţial în proiect, şi în măsura mijloacelor lor încearcă să-l promoveze. Aceşti actori sunt persoane resursepentru echipa de pilotaj, prin ajutorul şi susţinerea pe care ooferă. Proiectul, totuşi, nu va putea conta mereu pe angajamentullor, ei având o prezenţă intermitentă, de periferie, cu roluri şiinvestiţii situate uneori în afara proiectului;


25/35

25

• „actorii” indiferenţi care se poziţionează în exteriorul proiectuluişi sunt puţin sau deloc sensibilizaţi, lăsându-se la voia întâmplării.Aceşti actori constituie în anumite cazuri o forţă de inerţie jenantă, chiar inhibantă pentru actorii periferici şi descurajantăpentru echipa centrală a proiectului;

• „actorii” critici sunt opozanţii sau cei care confruntă de la

periferie sau din exteriorul proiectului, având o atitudine exigentăfaţă de proiect. Dintre aceştia se recrutează actorii conflictuali cepot bloca derularea proiectului sau să-l facă mai dificil deimplementat. Dar, în toate cazurile, opozanţii joacă şi o funcţiepozitivă în managementul unui proiect dacă echipa centrală ştiesă-i asculte şi în acelaşi timp să ridice propriul său nivel detoleranţă la conflict şi frustrare.

Categoriile de actori ai unui proiect se supun fenomenului migraţiei,având loc alunecări dintr-o categorie în alta, în cursul dinamicii grupului,tendinţa cea mai naturală fiind mai ales centrifugă prin marginalizarea şi

chiar excluderea actorilor bine integraţi iniţial în proiect. Într-un asemeneamoment proiectul trebuie să conteze pe relaţiile de putere, profund asimetriceşi exclusive. (Boutinet, 1993, p. 241)

Fiecare organizaţie şcolară îşi alcătuieşte propriile echipe de proiect, înfuncţie de amploarea acestuia, de problematica abordată, de resursele umanenecesare şi disponibile. De cele mai multe ori echipele proiectelorinstituţionale care vizează dezvoltarea organizaţiei şcolare sunt mixte, însensul că pot cuprinde: persoane care lucrează cu normă întreagă şi suntsubordonate total managerului de proiect sau persoane care lucrează cunormă parţială şi se subordonează managerului de proiect doar în orele

dedicate proiectului. Această ultimă categorie lucrează într-un sistemmatriceal aşa încât activitatea din cadrul proiectului le este coordonată demanagerul de proiect, iar pentru celelalte sarcini se subordoneazămanagerilor lor direcţi. Proiectul poate să adopte şi o structură ierarhică cuun manager de proiect şi mai mulţi manageri de arii ale proiectului,activităţile realizându-se în urma negocierilor dintre aceştia.

Resursele valoriceValorile unei organizaţii şcolare constituie fundamentul pe care se

realizează un proiect de dezvoltare. Producerea unei schimbări se face pefondul unei culturi organizaţionale ce integrează norme, principii, obiceiuri,

tradiţii dezvoltate în timp, într-un climat dat de aspiraţii, motivaţii, interese şide natura interrelaţiilor dintre membrii organizaţiei.Tot resurse valorice pot fi considerate şi informaţiile pe care le

valorifică un proiect. Pregătirea proiectului presupune şi o amplă activitatede informare, ca surse în acest sens putând fi : cărţi de specialitate careabordează problematica proiectului; reviste de specialitate şi buletineinformative; baze de date cu organizaţii, structuri publice, surse de finanţare,centre de resurse; documente, statistici şi studii cu specific local, naţional saueuropean; legislaţia în domeniu, etc.. Informarea prealabilă va face ca


26/35

26

proiectul elaborat să capete o notă înaltă de profesionalism şi să fie susţinutcu o argumentaţie bazată pe documentare temeinică.

Resursele materialeProiectele în derularea lor antrenează şi o serie de resurse materiale:

imobiliare, logistice, echipamente, consumabile, etc. ; unele sunt deja aflate înpatrimoniul organizaţiei şi, în acest caz, reprezintă o parte a contribuţiei

materiale la derularea proiectului, altele trebuie procurate din bugetulproiectului, fiind indispensabile în atingerea obiectivelor. În faza de pregătireeste necesară o estimare realistă a acestei categorii de resurse, mai ales încazul proiectelor care propun înfiinţarea şi dotarea sau reabilitarea unorservicii educaţionale

Resursele financiareRealizarea oricărui proiect implică şi cheltuieli financiare, ceea ce

presupune ca organizaţia şcolară să identifice posibilele surse de finanţare şi

se stabilească un plan de parteneriat: finanţatori, sponsori, ONG-uri,structuri publice care finanţează sau cofinanţează proiecte în domeniuleducaţional, organizaţii cu proiecte similare ce pot deveni parteneri în proiect,etc. .. Fiecare activitate planificată trebuie gândită şi în termeni de costuriprevăzute în bugetul proiectului. Un asemenea buget sunt descrise şi estimateveniturile aşteptate din diverse surse, precum şi cheltuielile pe care va trebuisă le facă organizaţia şcolară pentru a realiza obiectivele proiectului. Bugetulreprezintă cea mai sensibilă componentă a unui proiect pentru căflexibilitatea este cu o cotă foarte mică, ajustările sau suplimentărileulterioare necesitând renegocieri cu finanţatorii şi partenerii, în limita

contractelor încheiate între aceştia.Dacă pentru obţinerea finanţării se participă la o licitaţie saucompetiţie, se iau în considerare încă de la început condiţiile finanţatorului:termene, obiective, priorităţi, public-ţintă, nivelul maxim al finanţării,termenul limită de depunere a proiectului, sursa de unde se pot obţineinformaţii suplimentare şi consiliere pentru redactare, etc. . În acest cazproiectul va avea o secţiune de cofinanţare sau de finanţare viitoare ceconstituie un plan de continuare a proiectului, a schimbărilor benefice aleacestuia, după perioada de finanţare externă. Organizaţia şcolară care solicităo astfel de finanţare va fi obligată, astfel, să ia în calcul posibilităţile de

autofinanţare sau de atragere a altor fonduri. Secţiunea referitoare lafinanţarea viitoare în structura unui proiect instituţional reprezintă unelement de siguranţă că proiectul va fi suficient susţinut şi din punct devedere financiar pentru a-şi atinge obiectivele şi pentru a oferi membrilororganizaţiei şcolare şi finanţatorilor satisfacţia unei investiţii reuşite.

În general un proiect instituţional pentru dezvoltarea organizaţieişcolare solicită două categorii de costuri:

a) costuri de personal care includ: plata onorariilor, plata unor servicii deconsultanţă sau alte prestări de servicii, taxe şi impozite pentru acestea;


27/35

27

b) costuri administrative de tipul:o costuri legate de spaţiu ( chirie, întreţinere, construire sau

amenajare de spaţii);o costuri legate de echipamente ( închiriere sau achiziţionare ) şi

consumabile;o costuri legate de transport;o

costuri legate de comunicaţii ( poştă, internet, telefon, fax,curierat);o cheltuieli de protocol (masă, cazare);o cheltuieli neprevăzute – un procent redus de până la 10% din

bugetul total al proiectului;După detalierea fiecărei activităţi pe tipuri de cheltuieli se calculează

sumele totale şi se includ în structura proiectului la capitolul referitor labuget.

Recomandări:o

analizaţi activităţile proiectului şi estimaţi cât mai aproape

de valoarea reală fiecare cheltuială pentru desfăşurarea lor în bune condiţii;o verificaţi dacă bugetul corespunde obiectivelor şi strategiei

proiectului pentru a evita situaţia neplăcută de a fisuspectaţi de intenţii frauduloase sau de deturnare defonduri;

o utilizaţi tipul de buget şi chiar un anumit format al acestuiacerut de finanţator, chiar dacă cunoaşteţi o altă structurăde buget mai potrivită pentru proiectul dumneavoastră;

o

anticipaţi eventuale suplimentări de onorarii în funcţie de

efortul, competenţa şi rezultatele obţinute de fiecarepersoană implicată direct în proiect;o

realizaţi un plan de donaţii posibile sau potenţiale surse definanţare pentru continuarea efectelor benefice aleproiectului şi după încetarea oficială a acestuia;

o faceţi o proiecţie a gestionării resurselor financiare pe toatăperioada proiectului în funcţie de momentele achiziţiilorbăneşti şi a cheltuielilor necesare.

Resursele temporaleTimpul constituie una dintre resursele determinante în cadrul unui

proiect instituţional de dezvoltare a organizaţiei şcolare, mai ales că timpul decare este nevoie pentru obţinerea rezultatelor prevăzute trebuie corelat cuspecificul timpului şcolar care cuprinde perioade de activitate didacticăalternate cu vacanţe. O bună gestionare a resursei timp este facilitată deutilizarea unor grafice de timp în care se precizează: datele de început şi desfârşit ale activităţilor precum şi timpii intermediari, pe ore, zile, săptămâni,luni sau semestre, în funcţie de specificul proiectului.

Cea mai bună metodă de estimarea timpului pentru fiecare activitate înparte cât şi a proiectului este cea care permite stabilirea celei mai apropiate


28/35

28

durate în raport cu timpul necesar pentru realizare. Se utilizează în acest sensprocedeul pendulului pentru a stabili durata fiecărei activităţi (V. Miftode,coord., 2002, p.320) :

a) estimarea duratei optime, în condiţii normale;b) estimarea duratei critice, în condiţii de risc;c) estimarea duratei probabile – durata medie – calculată în baza

ultimelor durate vizând realizarea aceloraşi activităţi;d)

estimarea duratei rezonabile care se obţine prin cumularea primeidurate(a) cu cea de a doua(b) şi cu cea de a treia (c - căreia i se atribuiecoeficientul 4 ), totul divizat prin 6(1+1+4).Echipa de proiect trebuie să fie atentă în mod deosebit la diferenţa

dintre primele două durate – durata optimă şi cea critică – pentru că mărireaacesteia creşte proporţional cu gradul de incertitudine privind respectareaplanului calendaristic de activităţi. Este recomandabil stabilirea unor rezervede timp ca măsuri de siguranţă, dar în condiţiile unei transparenţe totale faţăde cei implicaţi în proiect şi a gestionării riguroase a timpului.

Stabilirea parteneriatelor şi a colaborărilorDeşi am fi putut aborda acest punct în cadrul resurselor umane,

considerăm necesar să insistăm asupra importanţei contactelor pe care unproiect le stabileşte cu mediul extern. Prin antrenarea unor persoane dinafara organizaţiei şcolare se asigură o transparenţă, o promovare încomunitate a activităţilor şi chiar o susţinere materială sau financiară aacestora. Asemenea relaţii ce se stabilesc într-un proiect de dezvoltare aorganizaţiei şcolare pot fi parteneriate sau simple colaborări cu persoane sauinstituţii guvernamentale sau nonguvernamentale. Diferenţa dintre

parteneriat şi colaborare este dată de câteva caracteristici: Parteneriatul este o relaţie stabilă între persoane sau instituţiicare participă cu anumite resurse pentru atingerea unui scopcomun; este o relaţie de egalitate stabilită în baza unor acordurisemnate, ambii parteneri având dreptul de a evalua gradul deatingere a obiectivelor şi modul de gestionare a resurselor;comunicarea este permanentă, responsabilităţile, succeseleriscurile sau eşecurile fiind asumate deopotrivă; presupunestrategii de cooperare pe termen lung cu o flexibilitate scăzutădatorită scopului comun.

Colaborarea este o relaţie între persoane sau instituţii care auscopuri diferite dar care au nevoie de ajutor reciproc în atingereaacestora; relaţia este inegală din punctul de vedere al obiectivelor,al gestionării resurselor, al asumării răspunderilor; comunicareaeste punctuală iar statutul instabil favorizează riscul de dizolvarea relaţiei atunci când ne se ating obiectivele proprii; presupunestrategii pe termen scurt cu o flexibilitate crescută datorităobiectivelor diferite.


29/35

29

Ceea ce este dificil în stabilirea unui parteneriat nu este iniţierea lui cimenţinerea funcţionării acestuia în timp. Atunci când se doreşte construireaunui parteneriat durabil trebuie identificate atât scopurile comune cât şidivergenţele. Fiecare organizaţie îşi are propria identitate, iar pentru a derulaun proiect împreună cu altă organizaţie trebuie căutate şi valorificatepunctele şi interesele care le leagă.

EvaluareaEvaluarea este un proces de măsurare şi apreciere a eficacităţii şi a

eficienţei unui proiect prin care orice organizaţie şcolară primeşte un răspunsla întrebarea: ” Cum ne dăm seama dacă am reuşit şi la ce nivel s-au produsschimbările dorite?”. Secţiunea de evaluare urmăreşte simultan să stabileascăgradul în care rezultatele intermediare şi finale ale proiectului corespundobiectivelor sale, precum şi dacă rezultatele obţinute se datorează activităţilordin proiect şi nu altor factori care au intervenit pe parcursul derulăriiacestuia. Formele de evaluare la care poate recurge un proiect instituţional

sunt diverse şi depind de specificul problematicii abordate: evaluare internăşi/sau evaluare externă, evaluare iniţială, evaluare continuă, evaluare finală.Evaluarea va avea în vedere o serie de criterii specifice, dintre care cele

mai importante sunt :• Coerenţa şi pertinenţa – vor arăta dacă activităţile planificate sunt în

concordanţă cu obiectivele, problematica şi mediul proiectului;•

Eficacitatea – va arăta dacă activităţile din proiect generează rezultatelescontate;

• Eficienţa – va arăta dacă activităţile realizate în proiect conduc larezultatele scontate în condiţiile unui raport bun între investiţie şi

efectele produse;•

Conformitatea – va arăta dacă planul practic, real, al activităţilorrealizate este în conformitate cu conţinutul proiectului.Evaluarea include şi o componentă de monitorizare a procesului de

implementare, prin care se urmăreşte progresul, se compară rezultateleobţinute cu cele previzionate, se analizează impactul, oferind un feed-backpermanent ce permite reglarea pe parcurs a activităţilor astfel încât acesteasă se încadreze în parametrii proiectului.Pentru o bună monitorizare şi evaluare trebuie să se creeze elemente multiplede feed-back în structura organizaţiei şcolare, să se utilizeze criterii de

evaluare derivate din obiectivele proiectului şi să se elaboreze rapoarteintermediare şi finale care să includă date despre efectele proiectului. Deaceea, evaluarea trebuie gândită în cele mai mici amănunte, recomandărilevizând atât pregătirea ei, cât şi colectarea datelor şi întocmirea raportului deevaluare:


30/35

30

Pregătirea evaluării:o Realizaţi o fişă a rezultatelor dorite în zonele de schimbare ale

organizaţiei şcolare;o Stabiliţi variabilele ce vor fi măsurate şi pentru fiecare rezultat dorit

care va fi evaluat precizaţi criteriile şi indicatorii concreţi de evaluare;o Specificaţi ce date vor fi comparate şi raportate la standardul stabilit;o

Precizaţi metoda şi instrumentele de evaluare folosite pentru colectareadatelor ( grile de observaţie sistematică, grile de interviu, chestionare,teste, documente de analizat, etc.)

o Oferiţi date despre realizatorii şi momentele evaluărilor intermediare şifinale precum şi despre beneficiarii raportului de evaluare (echipa decoordonare a proiectului, finanţatorii, conducerea organizaţiei şcolare,persoanele implicate în proiect, administraţia locală, etc.);

o Informaţi-vă ce tipuri de decizii vor fi luate pe baza raportului deevaluare (continuarea sau întreruperea activităţilor, extinderea saurestrângerea acestora, schimbarea direcţiei sau chiar a strategiei de

acţiune, sau doar culegerea de date despre impactul proiectului);o

Verificaţi fezabilitatea planului de evaluare: aveţi timpul,instrumentele, banii şi oamenii care să facă evaluarea conformplanului? ; există probleme tehnice ca lipsa de standarde sau variabilemăsurabile? ; există obstacole interne sau externe în calea evaluării? ;beneficiarii raportului de evaluare au autoritatea şi puterea de a luadecizii?

Culegerea datelor:o Stabiliţi subiecţii de la care se vor colecta informaţiile (date despre tipul

de eşantion, componenţa şi mărimea lui);

o

Utilizaţi instrumentele de colectare care să vă furnizeze date realedespre rezultatele proiectului;o

Antrenaţi echipa, beneficiarii şi partenerii proiectului pentru a fi actoriactivi şi ai procesului de evaluare.

Întocmirea raportului de evaluare:o Organizaţi informaţiile obţinute pe categorii comparabile în funcţie de

obiectivele proiectului;o

Realizaţi o prelucrare a datelor în sistem computerizat;o Redactaţi raportul de evaluare conform structurii prestabilite sau în

funcţie de variabilele principale cerute de beneficiari.

o

Comunicaţi rezultatele raportului de evaluare şi deciziile luate pa bazaacestuia.Evaluarea poate surprinde şi o serie de efecte secundare ale proiectului.

Conceperea şi realizarea sunt foarte strâns legate în cadrul proiectului, darsunt şi autonome una în raport cu cealaltă. Realizarea are mereu surprizelesale prin raport la ceea ce anunţa concepţia; aici trebuie să evocăm caracterulimprevizibil şi adesea deconcertant al oricărei acţiuni care ne conduce acolounde nu ne-am aşteptat. Asemenea efecte nedorite pot fi clasificate prinevidenţierea extremelor: efecte corupte care merg împotriva a tot ceea ce


31/35

31

promovează proiectul, care anihilează ceea ce a obţinut proiectul într-oprimă fază şi efecte pozitive care sunt rezultatul avantajelor neprevăzute la început, care merg până la a da un sens proiectului. Aceste efecte nedoritetrebuie apreciate în diferitele momente ale realizării proiectului.

*******

SintezăÎn funcţie de tipul de proiect instituţional pe care îl alege o organizaţie

şcolară, structura acestuia poate suferi modificări. De exemplu, în proiectelede finanţare care intră în competiţie se folosesc cereri tip, formularestandard, structurate în mod detaliat şi oferite tuturor potenţialilorsolicitanţi; în alte cazuri sunt prezentate doar o serie de aspecte / capitolegenerale care vor susţine propunerea de finanţare, lăsând libertatepropunătorului în alegerea modului de structurare a propunerii.


32/35

32

Sintetizând componentele în funcţie de întrebările logice la care artrebui să răspundă acestea, propunem următoarea structură posibilă a unuiproiect educaţional pentru dezvoltarea organizaţiei şcolare:

Ce problemăabordează

proiectul?

Denumireaproiectului

• Denumire simbolică, scurtă, uşor decomunicat şi de reţinut, cu impact

asupra publicului;• Subtitlul prezintă numele complet

care detaliază denumirea simbolică şiesprimă în esenţă specificulproiectului;

Propunătorulproiectului

•

Denumirea completă a organizaţieişcolare;

• Prezentarea succintă darcuprinzătoarea a organizaţiei şcolare:adresă, statut juridic, date financiar –

contabile, persoane de contact, datedespre înfiinţare, scopuri şi activităţispecifice, resurse existente, experienţă în domeniul derulării proiectelorinstituţionale, colaborări;

•

Date despre membrii echipei decoordonare a proiectului: identitate şiarii de competenţă;

Cine se implică în realizareaproiectului?

Parteneriiproiectului

• Prezentarea succintă a partenerilor şia rolului lor în cadrul proiectului;

Justificareaproiectului

•

Motivaţia propunerii proiectului şiargumentele care justifică intervenţiapropusă;

• Contextul socio - economic şilegislativ, local – regional - naţional –european în care se încadreazăproblematica proiectului;

•

Eventuale corespondenţe sau legăturicu alte proiecte sau programe;

Obiectiveleproiectului

• Intenţia generală a proiectului -scopul proiectului;

• Obiectivele specifice formulate în

termeni cuantificabili;

De ce estenecesar

proiectul?

Rezultateanticipate

• Efectele proiectului exprimate înrezultate concrete,măsurabile;


33/35

33

Cine vabeneficia de

efecteleproiectului?

Publicul ţintă • Indicarea beneficiarilor proiectului pe

categorii: beneficiari direcţi,beneficiari indirecţi;

• Descrierea sintetică a publicului ţintă

şi a efectelor benefice pe care le vaavea proiectul asupra acestora;

Cum se vaderula efectiv

proiectul?

Activităţileproiectului

•

Activităţi, metode, tehnici şi procedeede lucru;

•

Plan de implementare a proiectului ;Locul

desfăşurării• Date despre amplasarea concretă în

spaţiu a activităţilor proiectului;Unde şi când

vor fi realizateactivităţile

proiectului?Perioada

calendaristică• Precizarea reperelor temporale într-

un calendar al proiectuluiResurseumane

•

Categorii de persoane implicate înproiect, din cadrul şi din exteriorul

organizaţiei şcolare;•

Precizarea responsabilului de proiectşi a echipei de coordonare, precum şi aelementelor de management deproiect;

• Date de identificare şi modalităţi decontactare a persoanelor implicate înproiect;

Resursevalorice

• Valori culturale promovate prinproiect, informaţii relevante desprinse

din documentare şi valorificate deproiect;Resurse

materiale•

Date despre imobile, aparatură,consumabile, necesare derulăriiproiectului ;

Resursefinanciare

• Buget estimativ detaliat pe categoriide cheltuieli;

Ce resurse suntantrenate în

proiect?

Resursetemporale

•

Timpul de care este nevoie pentruobţinerea rezultatelor prevăzute, timpcorelat cu specificul timpului şcolar

care cuprinde perioade de activitatedidactică alternate cu vacanţe;Care sunt

eventualeleobstacole în

caleaproiectului?

Constrângeri • Prezentarea eventualelor bariereindividuale, organizaţionale, socio-economice, financiare, etc., identificatedupă o atentă analiză a situaţiei;

• Date despre posibilităţile reale de

surmontarea obstacolelor posibile


34/35

34

prevăzute sau neprevăzute;Cum obţinemun feed-back

despre efecteleproiectului?

Evaluarea •

Precizarea indicatorilor de evaluare, amodalităţilor concrete şi ainstrumentelor utilizate în evaluare;

• Date despre realizatorii şi perioadele

evaluărilor intermediare şi finale;

Cum se va facedemultiplicareaşi valorificarea

proiectului?

Popularizareaefectelor

proiectului

•

Date despre modalităţile demediatizare a proiectului încomunitatea locală, naţională şieuropeană;

• Prezentarea aspectelor pozitive ale

proiectului care pot fi valorificate şi dealte organizaţii şcolare;

Care suntperspectivelede continuare

ale proiectului?

Perspectiveleproiectului

•

Prezentarea modalităţilor prin careschimbările induse de proiect vor fimenţinute în timp şi continuate cu alteiniţiative de dezvoltare a organizaţieişcolare.

Fig. 4. Componentele unui proiect educaţional de dezvoltare a organizaţieişcolare

În cazul proiectelor de finanţare există o componentă fundamentalăcare se inserează la începutul acestora, numită sumar, componentă care defapt se definitivează la finalul conceperii proiectului. Atenţia pe care trebuies-o acordăm acestui sumar este covârşitoare pentru că el prezintă în sinteză,de multe ori într-o singură pagină, esenţa întregului proiect:

o Numeşte organizaţia şcolară şi îi evidenţiază pe scurt

credibilitatea;

o Prezintă scopul şi obiectivele proiectului;

o Oferă o prezentare succintă a situaţiei problemă, a publicului

ţintă vizat şi a rezultatului final aşteptat;

o

Informează sintetic despre strategia propusă şi modalităţile deevaluare;

o Menţionează costul total al proiectului cu menţiunea ponderilor

solicitate de la finanţatori şi a celor asigurate din cofinanţare sau

autofinanţare.


35/35

Fiind prima parte pe care o citeşte evaluatorul / finanţatorul, sumaruldetermină atitudinea acestuia în aprecierea proiectului, fiind uneori singuraparte a proiectului care se citeşte, servind astfel ca unică sursă de selecţie saude respingere a propunerii. Sumarul oferă o trecere în revistă acomponentelor care vor urma într-o prezentare detaliată şi vor fi însoţite deanexe justificative, facilitând înţelegerea lor.

Sumarul este urmat în proiect de o scrisoare oficială de intenţie carepoartă semnătura persoanelor cu funcţii de conducere în organizaţia şcolară,fiind o asigurare că propunerea a fost aprobată de instanţele superioare. Sevede clar importanţa acestui sumar care determină din start o reacţiepozitivă şi de receptare sau negativă şi de respingere a proiectului. Dintreanexele care se solicită frecvent într-un proiect educaţional de finanţare enumerăm:

Statutul organizaţiei şcolare;

Copia după certificatul de înregistrare fiscală;

Lista membrilor organizaţiei şcolare şi a funcţiilor îndeplinite de

aceştia;

Descrierea posturilor şi a persoanelor alese pentru realizarea

proiectului;

Curriculum vitae pentru echipa de conducere a proiectului;

Prezentări şi declaraţii de colaborare din partea eventualilor

parteneri;

Ultimul raport anual, oficial, de activitate a organizaţiei şcolare;

Planul managerial pe termen lung al organizaţiei şcolare;

Certificat fiscal emis de autorităţile financiare locale în care se

specifică lipsa datoriilor la bugetul de stat;

Ultimul raport financiar – contabil şi bilanţul, avizate de o

instanţă de audit.

Documents

4 Etape Manag de Proiect