48700188 Vladimir Vulic Strategijski Autsorsing Kao Instrument Ostvarivanja Odrzive Konkurentske Prednosti

STRATEGIJSKI AUTSORSING KAO INSTRUMENT OSTVARIVANJA

ODRŽIVE KONKURENTSKE PREDNOSTI

Vladimir VULIĆ

STRATEGIJSKI AUTSORSING KAO INSTRUMENT OSTVARIVANJA ODRŽIVE KONKURENTSKE PREDNOSTI Vladimir Vulić∗ Magistarski rad Univerzitet Crne Gore Ekonomski fakultet Podgorica Postdiplomske studije „Preduzetnička ekonomija“ Prof. dr Veselin Vukotić, mentor Doc. dr Milorad Jovović Doc. dr Danijela Jaćimović Septembar 2007.

∗ Vladimir Vulić Web: www.ekonomija.ac.me/vladimir.vulic/ e-mail: [email protected]

“Svoju djecu možemo da obdarimo samo sa dvije trajne stvari - korijenima i krilima.” Stiven R. Kouvi (Stephen R. Covey), “7 navika uspješnih ljudi”

Hvala mojim roditeljima, Nadi i Miomiru, što su mi podarili i jedno i drugo

i

Pisanje je individualan posao, ali sam shvatio da je za pisanje ozbiljnog rada potrebna podrška. Ova magistarska teza bi bila mnogo lošija, a vjerovatno još uvijek ne bi bila završena da nije bilo moje porodice, prijatelja i kolega. Želim da zahvalim svima njima. Mojoj mami, Nadi, koja je moja najveća podrška u životu, jer me je naučila da vjerujem u sebe, kao i da kontrolišem vulkan u sebi i da tu energiju usmjerim na kreativne stvari. Mom tati, Miomiru, jer mi je pokazao što znači uspjeti u životu. Hvala mu jer je bio beta tester u izradi ovog rada. Proveo je sate i sate čitajući i prečišćavajući radne verzije. Takoñe, hvala mu što je svakog dana pitao kada će moj rad biti završen. Mom bratu, Nikoli, jer je uvijek imao suprotno mišljenje od mene u vezi sa svim dilemama koje sam imao prilikom izrade teze. Natjerao me je da sva otvorena pitanja sagledam i iz drugog ugla. Draganu Lajoviću, mom velikom prijatelju i profesoru, zbog komentara, pitanja, zahtjeva za objašnjenjem i iskrene podrške. Zahvaljujući njemu sam shvatio pravo značenje misli engleske književnice, Meri En Evans (Mary Ann Evans): “Ništa nije tako dobro kao što izgleda na početku.” Mom profesoru, Veselinu Vukotiću, jer je prva osoba koja me je stvarno zainteresovala za ekonomiju i naučila da je volim. Mojim prijateljima, Zvezdanu Horvatu i Nebojši Cariću, osnivačima Instituta Adižes Jugoistočna Evropa (Adižes Southeast Europe), zbog pomoći u prikupljanju literature. Jani Tošković, koja mi je pomogla da dotjeram svoj rad, vodeći računa o svakoj rečenici, riječi i zarezu. Veoma sam joj zahvalan na nesebičnoj pomoći. Ekonomskom fakultetu Podgorica, jer mi je omogućio studijski boravak na Univerzitetu u Beču (Wirtschaftsuniversität Wien), u aprilu 2006. godine, koji sam iskoristio za prikupljanje literature i izradu dijela ove magistarske teze. Boravak je realizovan u okviru projekta TEMPUS JEP (Joint European Project) “Upgrading Undergraduate Business Studies in Serbia and Montenegro”. Vladimir Vulić Podgorica, septembra 2007.

Izrazi zahvalnostiIzrazi zahvalnostiIzrazi zahvalnostiIzrazi zahvalnosti

ii

Meñu brojnim procesima koje obavlja savremeno preduzeće, sorsing je vjerovatno oblast koja je najviše zahvaćena promjenama koje donosi nova ekonomija. Menadžeri koji su u stalnoj potrazi za efikasnijim poslovanjem se suočavaju sa potpuno novim mogućnostima za stvaranje poslovnih odnosa, duž čitavog lanca vrijednosti. Današnje okruženje, u kojem vladaju stalne promjene i u kojem se poseban akcenat stavlja na znanje, fleksibilnost i brzinu reagovanja, prisiljava preduzeća da promijene tradicionalnu paradigmu u kojoj je posjedovanje faktora proizvodnje bilo najbolji način da se ostvari konkurentska prednost. Autsorsing koncept, koji podrazumijeva izmještanje resursa i aktivnosti izvan preduzeća i njihovo obavljanje od strane dobavljača usluge, predstavlja direktan izazov stotinama godina tradicije i iskustva. Prema mišljenju većine teoretičara menadžmenta, autsorsing je jedan od najznačajnijih menadžment koncepata u novoj globalnoj ekonomiji. Osnovni cilj ove teze je pokušaj da se identifikuje način i stepen upotrebe autsorsinga kao instrumenta korporativne strategije. U radu se objašnjavaju osnovni pojmovi u oblasti snabdijevanja preduzeća resursima. Napravljena je razlika izmeñu menadžmenta nabavke i sorsinga, a objašnjeni su i osnovni oblici sorsinga. Da bi se lakše razumjelo sadašnje stanje, predstavljena je istorija razvoja autsorsinga, kao i faktori koji su uticali na nagli razvoj ovog fenomena. Navedene su, takoñe, i teorijske osnove na kojima je nastao autsorsing. Urañena je analiza mogućih razloga zbog kojih bi se preduzeće odlučilo da neke od svojih poslovnih aktivnosti povjeri dobavljačima usluga. U radu se navode konkretne prednosti koje preduzeće može ostvariti autsorsingom. Analizirane su i koristi od autsorsinga na nivou cjelokupne ekonomije jedne države, a nijesu zaboravljeni ni najznačajniji autsorsing izazovi. U razmatranje su uzeti najčešći argumenti koji se mogu čuti u diskusijama da li ofšor autsorsing uništava radna mjesta u razvijenim zemljama. Objašnjeni su korijeni debate, a navedeni su i osnovni stavovi zagovornika i protivnika ofšoringa. Date su i preporuke za rješenje problema ofšoringa. Učinjen je napor da se odgovori na pitanje koje poslovne aktivnosti i u kojem obimu, preduzeće može prepustiti spoljnim dobavljačima. Posebna pažnja je posvećena pokušaju identifikovanja načina i stepena upotrebe autsorsinga kao instrumenta korporativne strategije, u cilju ostvarivanja održive konkurentske prednosti. Date su i preporuke za uspješan autsorsing aranžman. U radu se zaključuje da strategijski autsorsing nije samo trenutni menadžerski hir koji će brzo proći, već da predstavlja dio sorsing spektra. Ukoliko se pravilno primijeni, strategijski

ApstraktApstraktApstraktApstrakt

iii

autsorsing će omogućiti kompanijama da, u potpunosti, restrukturiraju lanac vrijednosti, kao i da ostvare održivu konkurentsku prednost. Klju čne riječi: sorsing, autsorsing, ofšoring, BPO, jezgro kompetentnosti, konkurentska prednost JEL kodovi za klasifikaciju: L22, L23, L24

iv

This paper titled “Strategic Outsourcing as a Source of Sustainable Competitive Advantage” is a master’s thesis by Vladimir Vulić from Faculty of Economics Podgorica, University of Montenegro. Among numerous business processes in the modern company, the sourcing process is probably the most affected by changes brought on by the new economy. Managers, who are in constant pursuit of more efficient ways of doing business, are facing new possibilities for establishing business relationships across the company’s value chain. Today’s turbulent and ever-changing environment where knowledge, flexibility and reaction times are essential, forces companies to abandon the traditional paradigm in which the best way of achieving a competitive advantage was through ownership of production factors. The outsourcing concept, defined as the transfer of assets to an outside vendor, while afterwards receiving a service on the basis of a contractual agreement, represents a direct challenge to the centuries of tradition and experience. According to leading management thinkers, outsourcing is one of the most important management concepts in the new global economy. This paper aims to identify the rationale, scope and extent to which outsourcing can be used as an element of corporate strategy. It explains the jargon used in the activities concerning procurement of resources. Basic forms of sourcing are defined. In order to better understand the present situation, a brief history of outsourcing industry is presented, as well as the factors that influenced the rapid development of this phenomenon. The theoretical foundations of outsourcing are also elaborated. The analysis is given on the variety of reasons why a company would engage in outsourcing. The paper examines outsourcing benefits, both on a company, and on an economy-wide level, as well as the most important outsourcing challenges. The most common arguments found in discussions whether offshoring negatively influences the number of jobs in developed economies are taken into account. The roots of the offshoring debate are explained. An effort was made to answer the question which business activities, and to what extent should a company offer to service suppliers. Special attention was given to the attempt to identify the model and the scope of using outsourcing as an instrument of corporate strategy in order to achieve a competitive advantage. A set of recommendations for a successful outsourcing relationship is given.

AbstractAbstractAbstractAbstract

v

The paper concludes that strategic outsourcing is not just another management fad, but an integral part of the sourcing spectrum. If applied properly, strategic outsourcing can enable companies to fully restructure the value chain and achieve a sustainable competitive advantage. Keywords: sourcing, outsourcing, offshoring, BPO, core competencies, competitive advantage JEL classification codes: L22, L23, L24

vi

1. Uvod.......................................................................................................................................1

1.1. Aktuelnost rada .......................................................................................................2 1.2. Motivi za izradu teze...............................................................................................2 1.3. Osnovni cilj istraživanja .........................................................................................3 1.4. Zadaci istraživanja ..................................................................................................3 1.5. Teorijsko-hipotetički okvir istraživanja..................................................................4 1.6. Metodologija i instrumenti proučavanja problema.................................................4 1.7. Dokumentaciona osnova istraživanja, način prikupljanja i obrade dokumentacije 4 1.8. Struktura rada..........................................................................................................5 1.9. Buduća istraživanja.................................................................................................6

2. Pojam i oblici sorsinga...........................................................................................................7

2.1. Menadžment nabavke i sorsing...............................................................................7 2.2. Razvoj sorsinga.......................................................................................................8 2.3. Sorsing revolucija ...................................................................................................9 2.4. Nova sorsing paradigma .......................................................................................11 2.5. Oblici sorsinga ......................................................................................................12

3. Nastanak autsorsinga ...........................................................................................................21

3.1. Savremeni autsorsing............................................................................................22 3.2. Teorijske osnove za nastanak autsorsing koncepta...............................................25 3.3. Promjena prirode globalnih kompanija.................................................................27 3.4. BPO revolucija......................................................................................................28

3.4.1. Obrazovanje ...........................................................................................29 3.4.2. Brze internet veze ..................................................................................32 3.4.3. Niski troškovi skladištenja podataka .....................................................36 3.4.4. Poslovna specijalizacija .........................................................................36 3.4.5. Analitički softver ...................................................................................37 3.4.6. Sigurnost na internetu ............................................................................38

4. Razlozi za autsorsing ...........................................................................................................39 5. Prednosti i izazovi autsorsinga.............................................................................................47

5.1. Koristi od autsorsinga na nivou preduzeća ...........................................................47 5.2. Koristi od autsorsinga na nivou cjelokupne ekonomije jedne države...................54 5.3. Autsorsing izazovi ................................................................................................58

6. Ofšoring debata....................................................................................................................70

6.1. Početak debate ......................................................................................................70

SadržajSadržajSadržajSadržaj

vii

6.2. Zagovornici ofšoringa...........................................................................................72 6.3. Protivnici ofšoringa...............................................................................................74 6.4. Da li ofšoring uništava radna mjesta?...................................................................75 6.5. Rješenje za “problem” ofšoringa ..........................................................................79

7. Autsorsing i konkurentska prednost.....................................................................................82

7.1. Taktički autsorsing................................................................................................82 7.2. Strategijski autsorsing...........................................................................................83 7.3. Autsorsing aktivnosti koje nijesu ključne.............................................................86 7.4. Autsorsing ključnih aktivnosti ..............................................................................88

7.4.1. Aktivnosti koje su tradicionalno obavljane unutar preduzeća ...............88 7.4.2. Aktivnosti kritične za poslovanje preduzeća .........................................90 7.4.3. Aktivnosti koje su izvor konkurentske prednosti...................................91 7.4.4. Aktivnosti koje su izvor budućeg rasta preduzeća.................................92

7.5. Jezgro koje se stalno smanjuje..............................................................................95 8. Zaključak..............................................................................................................................99 Literatura................................................................................................................................101 Biografija ...............................................................................................................................116

viii

Tabela 1 Prednosti i nedostaci obavljanja poslovnog procesa u filijali preduzeća u stranoj

državi i od strane spoljnog dobavljača.....................................................................16 Tabela 2 Oblici sorsinga .........................................................................................................19 Tabela 3 Broj pretplatnika u zemljama OECD sa pristupom brzim internet vezama na 100

stanovnika ................................................................................................................33 Tabela 4 Razlozi za autsorsing................................................................................................41 Tabela 5 Prosječna godišnja plata programera u odabranim državama..................................48 Tabela 6 Autsorsing izazovi....................................................................................................60 Grafikon 1 Broj pretplatnika u zemljama OECD sa pristupom brzim internet vezama na 100

stanovnika ............................................................................................................33 Grafikon 2 Ključni razlozi za autsorsing 2006. godine i projekcije za period od 2010. do

2015. godine.........................................................................................................42 Grafikon 3 Odnos broja radnika koje američka preduzeća zapošljavaju u inostranstvu i broja

radnika koje strana preduzeća zapošljavaju u SAD.............................................57 Grafikon 4 Najveći autsorsing rizici.......................................................................................61 Grafikon 5 Broj radnih mjesta u sektoru usluga u SAD koji će biti ofšorovani godišnje do

2015. godine.........................................................................................................71

Lista tabela i grafikonaLista tabela i grafikonaLista tabela i grafikonaLista tabela i grafikona

ix

ACM-ICPC (ACM International Collegiate Programming Contest) - Meñunarodno takmičenje studenata u programiranju ACT - Kvalifikacioni ispit za američke fakultete AeA (American Electronics Association) - Američko udruženje elektroničara AFL-CIO (American Federation of Labor and Congress of Industrial Organizations) - Američko udruženje radnika i Kongres industrijskih organizacija BPO (Business Process Outsourcing) - Autsorsing poslovnih procesa CT scanner (Computed Tomography) - CT skener EDS (Electronic Data Systems) - preduzeće Elektronik Dejta Sistems FDI (Foreign Direct Investment) - Strane direktne investicije (SDI) GDP (Gross Domestic Product) - Bruto domaći proizvod (BDP) GE (General Electric) - preduzeće Dženeral Elektrik IDC (International Data Corporation) - preduzeće Internešnel Dejta Korporejšn IT (Information Technology) - Iinformaciona tehnologija (IT) ITAA (Information Technology Association of America) - Američka asocijacija za informacionu tehnologiju ITO (Information Technology Outsourcing) - Autsorsing informacione tehnologije KPO (Knowledge Process Outsourcing) - Autsorsing procesa znanja NAFTA (North American Free Trade Agreement) - Sporazum o slobodnoj trgovini u Sjevernoj Americi NASSCOM (National Association of Software and Service Companies) - Indijska nacionalna asocijacija softverskih i uslužnih preduzeća

Lista skraćenicaLista skraćenicaLista skraćenicaLista skraćenica

x

OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) - Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj OLAP (Online Analytic Processing) - Analitičko procesiranje putem interneta P&G (Procter&Gamble) - Preduzeće Prokter end Gembl R&D (Research and Development) - Istraživanje i razvoj USA (United States of America) - Sjedinjene Američke Države (SAD) TAA (Trade Adjustment Assistance) - Američki program pomoći za prilagoñavanje trgovine

1. Uvod

1

1. Uvod

eñu brojnim procesima koje obavlja savremeno preduzeće, sorsing je vjerovatno oblast koja je najviše zahvaćena promjenama koje donosi nova ekonomija. Iz tog razloga, nekadašnje preporuke za uspješno voñenje menadžmenta nabavke danas

izgledaju naivno. Savremeni menadžeri istovremeno upravljaju velikim brojem poslovnih odnosa i to na različitim nivoima. Menadžeri koji su u stalnoj potrazi za efikasnijim poslovanjem se suočavaju sa potpuno novim mogućnostima za stvaranje poslovnih odnosa, duž čitavog lanca vrijednosti. Kako da menadžeri, konsultanti, istraživači i predavači menadžmenta obuhvate sve nivoe rizika i nagrada u novom poslovnom okruženju? Kako odabrati izmeñu velikog broja implicitnih i eksplicitnih poslovnih ugovora i partnerstava? Brojni i ponekad zbunjujući nivoi strategijskih odnosa su rezultat velikog broja mogućnosti koje postoje na globalnom tržištu. Današnje okruženje, u kojem vladaju stalne promjene i u kojem se poseban akcenat stavlja na znanje, fleksibilnost i brzinu reagovanja, prisiljava preduzeća da promijene svoju paradigmu. Kompanije preispituju tradicionalnu paradigmu u kojoj je posjedovanje faktora proizvodnje bilo najbolji način da se ostvari konkurentska prednost. Autsorsing koncept, koji podrazumijeva izmještanje resursa i aktivnosti izvan preduzeća i njihovo obavljanje od strane dobavljača usluge, predstavlja direktan izazov stotinama godina tradicije i iskustva. Da bi se ovaj koncept prihvatio, potrebna je velika hrabrost. Kao što je američki humorista, Džoš Bilings (Josh Billings), rekao: “Iskrena hrabrost je znati što je prava stvar i biti spreman da to uradiš. Lažna hrabrost je spremnost da uradiš ono što je pogrešno, samo zbog toga što drugi kažu da je ispravno.” U slučaju autsorsinga, iskrena hrabrost je biti u stalnoj potrazi za dobavljačem koji će najbolje obaviti odreñenu aktivnost, bez obzira da li se on nalazi unutar preduzeća ili izvan njega. Lažna hrabrost je nastaviti da se oslanjamo na interne resurse, jer bi

M

POGLAVLjE

UvodUvodUvodUvod

1

1. Uvod

2

nam odluka da uradimo suprotno mogla donijeti kritiku javnosti i nezadovoljstvo meñu zaposlenima. Oblast sorsinga, danas, doživljava renesansu. Popularni udžbenici menadžmenta doživljavaju nova izdanja, kako bi uključili poglavlja o novim dostignućima u pristupima i konceptima problematike sorsinga. Samim tim, aktivnosti koje se tiču odnosa “kupac-prodavac” su postale oblast interesovanja stručnjaka specijalizovanih za sorsing. Ove aktivnosti podrazumijevaju procese koji se odvijaju na oba kraja poslovnog odnosa. Na strani dobavljača se nalaze projektovanje sorsing mehanizma i izbor i kontrola dobavljača, koji se, najčešće, zajedno označavaju terminom “upravljanje odnosima sa dobavljačem” (Supplier Relations Management). Na drugoj stani, “upravljanje odnosima sa potrošačem” (Customer Relationship Management) podrazumijeva distribuciju, pružanje usluge i post-prodajnu podršku. Moderni poslovni procesi nastoje da integrišu navedene aspekte sorsinga sa tradicionalnim internim funkcijama preduzeća, kao što su procesiranje narudžbi, upravljanje zalihama, planiranje resursa preduzeća (Enterprise Resource Planning) i novijim funkcijama, kao što je poslovni informacioni sistem (Business Intelligence). Zbog dinamičnosti sorsing procesa, trebalo bi očekivati promjenu u načinu na koji menadžeri gledaju na ovu oblast. Sorsing je, danas, neophodan instrument u strategijskom planu svakog top menadžera. 1.1. Aktuelnost rada Aktuelnost ovog rada proizilazi iz mišljenja većine teoretičara menadžmenta da autsorsing predstavlja jedan od najznačajnijih menadžment koncepata u novoj globalnoj ekonomiji, kao i iz činjenice da je glavna vijest u svim medijima u posljednjih par godina. Preko 90% preduzeća sa Forčunove liste 500 najvećih kompanija u SAD (Fortune 500 companies) i više od polovine od 100 najvećih kompanija sa Londonske berze (UK FTSE 100 companies) danas autsorsuje jedan dio svojih aktivnosti. Skoro da je nemoguće naći uspješno preduzeće u fazi rasta koje nije autsorsovalo dio svojih poslovnih funkcija. Uskoro će prosječan menadžer u svijetu trošiti oko jedne trećine budžeta svoje organizacije na usluge spoljnih dobavljača. Gartner (Gartner), kompanija specijalizovana za istraživanje i savjetovanje u oblasti informacione tehnologije, procjenjuje da će vrijednost svjetskog tržišta usluga autsorsinga poslovnih procesa dostići 173 milijarde dolara do 2008. godine. Autsorsing je mlada disciplina menadžmenta, pa u teoriji predstavlja potpuno neistraženu oblast kod nas. Ako uzmemo u obzir da će se intenzitet promjena koje donose globalizacija, liberalizacija i informaciona i komunikaciona tehnologija u budućnosti samo povećavati, postaje jasno da strategijski autsorsing nije samo jedan u nizu trendova u menadžmentu koji će brzo proći, već da predstavlja koncept koji će vremenom dobijati na značaju. 1.2. Motivi za izradu teze U našoj zemlji skoro da ne postoji literatura o autsorsingu, uprkos tome što je riječ o jednom od najinteresantnijih biznis fenomena današnjice. Motiv za izradu teze je bio snažan istraživački izazov da se pronikne u sasvim neistraženo naučno područje.

1. Uvod

3

Želja mi je da ovaj rad pokrene brojna istraživanja na temu autsorsinga, iz dva razloga - kako bi se uključili u svjetske teorijske tokove savremenog strategijskog menadžmenta, ali i kako bi preduzeća iz naše zemlje počela koristiti autsorsing u cilju efektivnijeg poslovanja. 1.3. Osnovni cilj istraživanja Osnovni cilj istraživanja je pokušaj identifikovanja načina i stepena upotrebe autsorsinga kao instrumenta korporativne strategije. Za oblast autsorsinga sam se zainteresovao u septembru 2004. godine. U cilju pisanja magistarske teze, u oktobru 2005. godine, sam počeo da se bavim istraživanjem koje je pokušalo da pruži odgovor na osnovno pitanje ovog rada, koje je formulisano na sljedeći način: Da li se i na koji način autsorsing može iskoristiti za ostvarivanje održive konkurentske prednosti? 1.4. Zadaci istraživanja S obzirom na sveobuhvatnost istraživanja, definisana su direktna potpitanja koja su fokusirana na objašnjavanje pojedinih aspekata autsorsinga, što bi trebalo da omogući detaljniji uvid u predmet istraživanja. Na osnovu glavnog pitanja, definisana su sljedeća izvedena potpitanja:

1. Što je sorsing, a što sorsing strategija? 2. Koji su oblici sorsinga? 3. Koji su osnovni motivi za autsorsing?

4. Koje su osnovne prednosti i izazovi autsorsinga?

5. Kako ofšoring utiče na zaposlene, a kako na ekonomiju u cjelini?

6. Kako identifikovati poslovne aktivnosti koje su ključne za uspjeh preduzeća i

moraju se interno obavljati, a kako one koje je moguće povjeriti spoljnim dobavljačima?

7. Da li strategijski autsorsing stvarno donosi korist preduzeću ili će se na dugi rok

pokazati kao pogrešna strategija?

8. Neka preduzeća koja su koristila autsorsing su ostvarila sjajne rezultate, dok su druga trpjela gubitke. U čemu je tajna uspješnog autsorsing aranžmana?

1. Uvod

4

1.5. Teorijsko-hipotetički okvir istraživanja Da bi se lakše razumjela problematika istraživanja, postavljen je veoma širok teorijski okvir. Obrañene su razne oblasti strategijskog menadžmenta, modeli snabdijevanja preduzeća resursima, kombinovanje ovih modela u cilju ostvarivanja konkurentske prednosti, identifikovanje ključnih organizacionih sposobnosti, izbor poslovnih aktivnosti koje će biti povjerene spoljnim dobavljačima, zaključivanje ugovora o autsorsingu, upravljanje odnosima sa dobavljačima za vrijeme trajanja autsorsing aranžmana, razvoj izlazne strategije u slučaju raskida autsorsing ugovora... Radi lakšeg razumijevanja i bolje ilustracije, teorijski okvir je obogaćen brojnim primjerima iz prakse koji obuhvataju najnovija dostignuća iz ove oblasti u svijetu. Zbog značaja teme, rad se ukratko bavi i nekim osnovnim makroekonomskim pitanjima koji se tiču autsorsinga. Akcenat je stavljen na istraživanje da li ofšor autsorsing dovodi do smanjenja broja radnih mjesta u razvijenim zemljama, tj. da li se ofšoring obavlja u korist preduzeća, a na štetu zaposlenih i ekonomije u cjelini. 1.6. Metodologija i instrumenti proučavanja problema U radu su korišćeni različiti naučni metodi: indukcija i dedukcija, analiza i sinteza, dokazivanje i opovrgavanje, deskripcija, komparacija, statistički i istorijski metod. 1.7. Dokumentaciona osnova istraživanja, način prikupljanja i obrade dokumentacije Bazična literatura koja je korišćena prilikom pisanja rada se odnosi na naslove poznatih inostranih i domaćih autora iz oblasti strategijskog menadžmenta. Akcenat je stavljen na literaturu koja se bavi problematikom organizacionih sposobnosti, jezgra kompetentnosti i konkurentske prednosti. Drugi dio literature predstavljaju knjige uglednih inostranih autora koje proučavaju fenomen autsorsinga sa različitih aspekata. Takoñe, konsultovan je i veliki broj naučnih radova i eseja drugih autora koji se bave ovom tematikom. Posebno je obraćena pažnja na istraživanja u oblasti autsorsinga koja su sprovele velike svjetske konsultantske kuće, kao što su MekKinsi end kompani (McKinsey & Company), Bostonska konsultantska grupa (Boston Consulting Group), Bejn end kompani (Bain & Company) i Forester Riserč (Forrester Research). Voñeno je računa i o iskustvima brojnih preduzeća širom svijeta. Značajan dio literature čine stručni časopisi koji su vezani za ovu aktuelnu temu, kao što su “Harvardski poslovni pregled” (Harvard Business Review), “Pregled poslovne strategije” (Business Strategy Review) koji izdaje Londonska poslovna škola (London Business School) i “Slounov menadžment pregled” (Sloan Management Review) koji izdaje Masačusetski institut tehnologije (Massachusetts Institute of Technology). Korišćen je veliki broj članaka, a kao izvor su poslužili brojni biznis i tehnološki časopisi, kao i dnevne novine - Fajnenšel Tajms (Financial Times), Vol Strit Žurnal (Wall Street

1. Uvod

5

Journal), Njujork Tajms (The New York Times), Internešnel Herald Tribjun (International Herald Tribune), Biznisvik (BusinessWeek), Tajm (Time), Ikonomist (The Economist), Forčun (Fortune), Forbs (Forbes), Biznis 2.0 (Business 2.0), InformejšnVik (InformationWeek) i Vajerd (Wired). Tokom istraživanja korišćena je i elektronska baza podataka Univerziteta u Beču (Wirtschaftsuniversität Wien), gdje sam proveo jedan dio vremena u izradi ove teze. Korišćene su takoñe i elektronske baze podataka EBSCOhost (EBSCOhost), koja omogućava pristup oko 250 sekundarnih baza podataka, ProKvest Informejšn end Lerning (ProQuest Information and Learning), koja indeksira oko 5,5 milijardi stranica informacija i besplatna holandska elektronska baza podataka, DAREnet (Digital Academic REpositories), koja omogućava pristup preko 115.000 radova najboljih holandskih naučnika. Poseban dio literature predstavljaju internet sajtovi sa kojih su preuzete najnovije informacije i podaci iz ove oblasti, kako bi istraživanje bilo što aktuelnije. 1.8. Struktura rada U osnovi, rad se može podeliti na osam djelova. U prvom dijelu rada, u uvodu, je objašnjena aktuelnost rada, navedeni su motivi za izradu teze, predstavljen je osnovni cilj rada, formulisani su zadaci istraživanja, navedeni su naučni metodi koji su korišćeni u radu, predstavljena je dokumentaciona osnova istraživanja i obrazložena struktura rada. Drugi dio, koji ima naslov “Pojam i oblici sorsinga”, objašnjava osnovne pojmove u oblasti snabdijevanja preduzeća resursima. Napravljena je razlika izmeñu menadžmenta nabavke i sorsinga. Prikazana je evolucija ove oblasti, a objašnjeni su i osnovni oblici sorsinga. U trećem dijelu, koji je naslovljen “Nastanak autsorsinga”, je predstavljena istorija razvoja autsorsinga, kao i faktori koji su uticali na nagli razvoj ovog fenomena. Navedene su, takoñe, i teorijske osnove na kojima je nastao autsorsing. Četvrti dio, koji nosi naslov “Razlozi za autsorsing”, obrañuje pitanje zbog čega preduzeća autsorsuju. Urañena je analiza mogućih razloga zbog kojih bi se preduzeće odlučilo da neke od svojih poslovnih aktivnosti povjeri dobavljačima usluga. U petom dijelu, koji je naslovljen “Prednosti i izazovi autsorsinga“, se navode konkretne prednosti koje preduzeće može ostvariti u slučaju da odluči da obavljanje dijela svojih poslovnih procesa povjeri spoljnim dobavljačima. Analizirane su i koristi od autsorsinga na nivou cjelokupne ekonomije jedne države. U obzir su, takoñe, uzeti i najčešći autsorsing izazovi. Šesti dio, koji nosi naslov “Ofšoring debata“, je vezan za diskusiju da li ofšor autsorsing uništava radna mjesta u razvijenim zemljama. Objašnjeni su korijeni debate, a navedeni su i osnovni stavovi zagovornika i protivnika ofšoringa. Date su i preporuke za rješenje problema ofšoringa.

1. Uvod

6

U sedmom dijelu, koji ima naslov “Autsorsing i konkurentska prednost”, je napravljena razlika izmeñu strategijskog i taktičkog autsorsinga. Učinjen je napor da se odgovori na pitanje koje poslovne aktivnosti i u kojem obimu, preduzeće može prepustiti spoljnim dobavljačima. Posebna pažnja je posvećena pokušaju identifikovanja načina i stepena upotrebe autsorsinga kao instrumenta korporativne strategije, u cilju ostvarivanja održive konkurentske prednosti. Date su i preporuke za uspješan autsorsing aranžman. U osmom dijelu je dat zaključak sa osnovnim nalazima istraživanja. 1.9. Buduća istraživanja Sprovedeno istraživanje otvara brojne mogućnosti za obavljanje istraživanja u srodnim oblastima. Neke od tema koje se nameću su:

1. Stepen upotrebe autsorsinga kao konkurentske strategije od strane preduzeća u Crnoj Gori.

2. Atraktivnost Crne Gore kao ofšoring destinacije.

3. Kako realizovati odabrani metod rasta preduzeća - autsorsing ili spajanja i

pripajanja (merdžeri i akvizicije)?

4. Restrukturiranje državnih preduzeća uz upotrebu autsorsing koncepta.

2. Pojam i oblici sorsinga

7


adovoljavanje potreba kupca je misija i svrha poslovanja svakog preduzeća. Da bi kompanija bila u mogućnosti da odgovori na potrebe ljudi, neophodno je da proizvede i proda odreñeni proizvod, odnosno pruži uslugu, za što su joj potrebni ljudski resursi,

prirodna bogatstva, kapital, tehnologija i informacije.1 Svi ovi inputi potiču iz nekog izvora (source). Iz tog razloga, govorimo o snabdijevanju inputima, odnosno “sorsingu” (sourcing). Sorsing predstavlja proces pronalaženja izvora za inpute proizvodnje, a, nakon toga, i upravljanja tim izvorom.2 Sorsing strategiju definišemo kao skup scenarija, planova, direktiva i odluka kojima se odreñuju i integrišu interni i eksterni resursi neophodni za ostvarivanje poslovnih ciljeva.3 U menadžmentu i organizacionim naukama, sorsing je izuzetno značajna oblast. Sorsing, meñutim, nije nova tema u menadžmentu. On podrazumijeva jednostavnu, ali ključnu činjenicu, da sve aktivnosti koje preduzeće obavlja moraju biti snabdjevene iz nekog izvora - internog, eksternog ili kombinacijom ova dva oblika. Svaka kompanija se nalazi pred dilemom “napraviti ili kupiti” (make vs buy) - da li je u najboljem interesu preduzeća da samo sprovodi odreñenu aktivnost, koristeći pri tome sopstvene resurse (zaposlene, znanje, tehnologiju...) ili da “kupi” tu aktivnost od spoljnog dobavljača. Zbog složenosti ovog pitanja, u procesu odlučivanja se mora voditi računa o više aspekata, a neki od najčešćih kriterijuma koji se koriste u analizi su: minimizacija ukupnih troškova, maksimizacija profita, obim i kvalitet organizacionih sposobnosti, transakcioni troškovi, zamjena vrste rizika i organizacioni odnosi. 2.1. Menadžment nabavke i sorsing 1 Vukotić, Veselin. Makroekonomski računi i modeli. Podgorica, CID, 2001 2 Mol, Michael J. “Outsourcing, Supplier Relations and Internationalisation: Global Sourcing Strategy as a Chinese Puzzle.” Erasmus Research Institute of Management, Ph.D. series, Research in Management, 10, 2001 3 Duysters, Geert and John Hagedoorn. “The effect of core competence building on company performance.” MERIT, Faculty of Economics and Business Administration, University of Limburg, Maastricht, 1996

Z

POGLAVLjE

Pojam i oblici sorsingaPojam i oblici sorsingaPojam i oblici sorsingaPojam i oblici sorsinga

2


8

Tradicionalni pristup upravljanja nabavkom u preduzeću je, u prvom redu, zasnovan na teoriji sistema. Elementi sistema su inputi, proces i autputi, a zadatak sistema je da obavi odreñenu funkciju na najbolji način. Teoretičari menadžmenta su uvidjeli odreñene nedostatke menadžmenta nabavke i pokušali su da ih isprave. Namjera im je bila da nadgrade ovaj pristup, uvoñenjem principa iz teorije odlučivanja i teorije igara4, iz razloga što su osjetili potrebu za uvoñenjem mehanizma za upravljanje konfliktima, kao i činjenice da su bili svjesni velikog broja dilema koje postoje u ovoj oblasti. Na taj način je nastao novi koncept u menadžmentu - sorsing strategija. U prošlosti, preduzeća koja su se sastojala od više strategijskih poslovnih jedinica (Strategic Business Unit (SBU)) su imala onoliko službi nabavke koliko je postojalo SBU. Očigledno je da se mentalitet “funkcionalnih silosa”, koji je ranije bio dominantan, proširio i na ovu oblast. Prihvatanje koncepta sorsing strategije predstavlja radikalan prelaz na integrisani sistem nabavke, koji je zadužen za snabdijevanje svih funkcija preduzeća. Kompanije su, iz tog razloga, otvorile globalne sorsing centre koji su podržani najnovijom informacionom i komunikacionom tehnologijom. Motiv za usvajanje ovakve poslovne filozofije je razumljiv i veoma privlačan. Iskusan menadžer će vještim pregovaranjem uspjeti da smanji troškove nabavke za 1%-2%. Izuzetno efikasni proizvodni pogon će smanjiti troškove za 10%-20%. Meñutim, primjena uspješne sorsing strategije će dovesti do smanjenja ukupnih troškova nabavke za nevjerovatnih 10%-70%. Čak i mala ušteda u troškovima nabavke će se odraziti kroz značajno povećanje profitabilnosti preduzeća, što je posebno važno za kompanije koje posluju u zrelim industrijama, u kojima se suočavaju sa velikim konkurentskim pritiskom. Smanjenje ukupnih troškova nabavke za 10% može dovesti do rasta stope profitabilnosti za čak 50%.5 Tako je, na primjer, u slučaju restrukturiranja japanskog proizvoñača automobila, Nisan (Nissan Motor Company), samo nova sorsing strategija, u okviru plana oporavka nazvanog „Nisan 180“, bila zaslužna za rast profita u 2003. godini u iznosu od 25%.6 2.2. Razvoj sorsinga Razvojem modernih ekonomija, preduzeća su postajala složenija, a lanci proizvodnje duži i kompleksniji, što je dovelo do promjene prirode i obima sorsinga. Razmotrimo, sada, jedan primjer koji će bolje ilustrovati do kakvih je promjena došlo u ovoj oblasti. U prošlosti, farmer je mlijekom direktno snabdijevao kupca. Ukoliko je farmer sam uzgajao krave i na svojoj farmi nije koristio eksternu radnu snagu, većina sorsinga je obavljana interno. U slučajevima u kojima je kupac sam dolazio po mlijeko sa svojom posudom, nikakav drugi sorsing nije bio potreban. U današnjem društvu, proizvodni i distributivni procesi su postali složeniji i zahtijevaju drugačije oblike sorsinga. Iako jedan broj farmera još uvijek sam uzgaja krave, muža krava se više ne obavlja ručno. Mašine koje se koriste u tu svrhu su kompleksne i farmer ih ne može

4 Chatterjee, Kalyan and Gary L. Lilien. “Game theory in marketing science: Uses and limitations.” International Journal of Research in Marketing, 3, pp 79-93, 1986 5 Seshadri, Sudhi. Sourcing Strategy - Principles, Policy and Designs. New York, USA, Springer Science+Business Media, Inc., 2005 6 Nissan Motor Co., Ltd., http://www.nissan-global.com/


9

sam konstruisati. Zbog toga je normalno što je neko drugo preduzeće zaduženo za njihovu proizvodnju. Električnu energiju, koja je neophodna za rad ovih mašina, će sigurno, na efikasniji način, proizvesti neka treća kompanija. Najveći broj potrošača kupuje mlijeko u prodavnicama, što zahtijeva nekoliko dodatnih koraka kako bi ovaj proizvod prevalio put od farme, do police u supermarketu. Mlijeko je, kao prvo, potrebno fizički transportovati do mljekare. Istovremeno, neophodno je da prilikom transporta, mlijeko bude ohlañeno na odgovarajućoj temperaturi. Vozila koja se koriste za transport su prilično složena, pa ih iz tog razloga proizvodi neko drugi. Vozač je, obično, profesionalac koji je zaposlen u transportnoj kompaniji. Mlijeko se u “fabrici” obrañuje, pakuje u odgovarajuće ambalaže i nakon toga distribuira prodavnicama. Proizvodnju mašina i materijala za pakovanje, skladištenje i druge aktivnosti koje su dodate lancu proizvodnje, umjesto farmera obavljaju spoljni dobavljači. Obim ovih operacija se vremenom uvećao nekoliko puta. Navedeni primjer ne predstavlja izuzetak, nego pravilo. Lanci snabdijevanja postaju složeniji i duži. U njima se pojavljuje mnogo više učesnika, a često se protežu i na druge države ili kontinente. 2.3. Sorsing revolucija Periodi velikih promjena su kroz istoriju otvarili nove mogućnosti koje su radikalno mijenjale postojeće stanje u svijetu i to ne samo u oblastima njihovog direktnog uticaja, već i u drugim, naizgled, nepovezanim sektorima. Prvo je nastupila britanska poljoprivredna revolucija, koja je nastala kao rezultat potrebe da se prehrani sve brojnija radna snaga koja je živjela u gradovima, uz problem istovremenog smanjivanja broja ljudi koji su živjeli na selu. Upotreba mehanizacije, rotiranje usjeva na četiri parcele i selektivno uzgajanje su omogućili drastičan rast prinosa u periodu od XVI do XIX vijeka.7 Povećanje produktivnosti u poljoprivredi je značilo da je sve manje ljudi neophodno za rad u ovom sektoru, što je, krajem XVIII vijeka, otvorilo vrata sljedećoj revoluciji. Industrijska revolucija nije samo stvorila mogućnost masovne proizvodnje i distribucije robe visokog kvaliteta i niske cijene, već je dovela do velikih socijalnih i kulturnih promjena - transformisala je gradove i uništila seoske manufakture koje više nijesu mogle biti konkurentne.8 Tako je revolucija u jednoj sferi, izazivala promjene u drugim oblastima. Mišljenja se razlikuju u vezi sa tačnim početkom Informacione revolucije, čiji se efekti danas osjećaju širom svijeta, od Baltimora (Sjedinjene Američke Države (SAD)) (Baltimore, Maryland) do Bangkoka (Tajland) (Bangkok, Thailand). Da bi uporedili brzinu kojom se informacije šire, navešću sljedeće poreñenje. Kada je Kristifor Kolumbo (Christopher Columbus), 1492. godine, otkrio Ameriku, karte koje su tadašnji putnici i moreplovci koristili se nijesu mnogo razlikovale od karata koje je izradio čuveni grčki astronom i kartograf, Klaudije Ptolomej (Claudius Ptolemaeus) (90-168. g.n.e). Na kartama njemačkog kartografa, Grega Rajha (Grega Reicha), iz 1503. godine, nije ucrtan Američki kontinent.9 Dakle, 11 godina nakon otkrića Amerike, informacija o postojanju novog kontinenta nije bila dostupna većini 7 Overton, Mark. Agricultural Revolution in England 1500 - 1850. BBC, September 19, 2002 8 Berlanstein, Lenard R. The Industrial Revolution and work in nineteenth-century Europe. Routledge, 1992 9 Friedman, Thomas L. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. Anchor, 2000


10

populacije. Danas, pet vjekova kasnije, u mogućnosti smo da gledamo fotografije zalaska Sunca na Marsu, zahvaljujući robotima istraživačima, Spirit (Spirit) i Oportjuniti (Opportunity), neposredno nakon njihovog slijetanja na Crvenu planetu. Jedan broj dnevnih novina Internešnel Herald Tribjun (International Herald Tribune) sadrži više informacija nego što ih je neko u Srednjem vijeku dobio u čitavom životu!10 Najznačajniji faktor koji je omogućio ovako brzo širenje informacija je bum u oblasti telekomunikacija. Tako je, 1989. godine, bilo svega 200 telekomunikacionih kompanija u svijetu. Deset godina kasnije, samo u SAD je bilo 3.000 preduzeća koja su pružala telekomunikacione usluge!11 Broj meñunarodnih telefonskih poziva u jednom danu 2001. godine je jednak ukupnom broju telefonskih poziva u toku čitave 1981. godine!12 Što je još važnije, troškovi prenosa informacija su pali 10 miliona puta u odnosu na 1970. godinu!13 Nikada se u ljudskoj istoriji nije desilo da neki proizvod ili usluga postane 10 miliona puta jeftiniji, a posebno ne za svega tri i po decenije. To je kao kada bi Boing 747 (Boeing 747), koji je nekada koštao 150 miliona dolara, mogli danas da kupite po cijeni velike pice i Koka-Kole (Coca-Cola)! Cikluse promjena je uvijek lakše identifikovati i izolovati u retrospektivi, jer se efekti razvoja informacione i komunikacione tehnologije preklapaju, pa imamo osjećaj da se istovremeno odvija nekoliko ciklusa promjena. Sve brža globalizacija, drastično smanjenje troškova transporta po jedinici u posljednih 200 godina i mnogo veća brzina transporta14, kao i ogroman pad cijena komunikacionih usluga15 su otvorili nove mogućnosti preduzećima da kupuju, proizvode i prodaju širom planete. Jedna od najznačajnijih posljedica Informacione revolucije bi, upravo, mogla biti promjena u načinu na koji preduzeća obavljaju sorsing. Sile globalizacije mijenjaju naš svijet, uz sve veći stepen ekonomske integracije i povećano kretanje ljudi i znanja. Ukupna svjetska tražnja za robama i uslugama se udvostručava svakih 15 godina.16 Meñunarodna trgovina danas čini oko 30% svjetskog bruto domaćeg proizvoda (Gross Domestic Product (GDP)), što je četiri puta više u odnosu na početak 70-ih godina XX vijeka.17 Vrijednost meñunarodne trgovine u jednom danu 2000. godine odgovara njenoj ukupnoj vrijednosti iz 1979. godine!18 Zemlje u razvoju imaju sve veću ulogu u ovoj transformaciji. Udio stranih direktnih investicija (Foreign Direct Investment (FDI)) u njihovom GDP iznosi 30%, što je veliki rast u odnosu na 1980. godinu, kada je ova brojka iznosila samo 13%.19 Globalno konkurentne multinacionalne kompanije su počele da nastaju

10 Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke Kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato, 2006 11 Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2000 12 Handy, Charles. The Elephant and the Flea: Looking Backwards to the Future. Hutchinson, 2001 13 Rothschild, Michael. Bionomics: Economy As Ecosystem. Henry Holt & Company, Rei edition, 1995 14 Troškovi prevoza jedne tone robe su pali za više od 70% u posljednjih 40 godina. Danas je za transport automobila sa jednog kraja svijeta na drugi potrebno tri nedjelje, a ova usluga košta svega 500 dolara. (Izvor: Agrawal, Vivek, Diana Farrell, and Jaana K. Remes. “Offshoring and beyond.” The McKinsey Quarterly, Special Edition: Global Directions, 2003) 15 Izvještaj bankarske grupe Ejč Es Bi Si (HSBC) navodi da je cijena minuta razgovora izmeñu Indije i SAD pala za više od 80% u odnosu na januar 2001. godine. (Izvor: “Relocating the back office.” The Economist, December 11, 2003) 16 Quinn, James Brian. “Outsourcing Innovation: The New Engine of Growth.” Sloan Management Review, pp 13-28., Summer 2000 17 Murthy, Narayana. “Globalcorp, 2005.” The World in 2005, The Economist 18 Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke Kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato, 2006 19 Murthy, Narayana. “Globalcorp, 2005.” The World in 2005, The Economist


11

u Kini, Indiji i Južnoj Americi. Kineski proizvoñač bijele tehnike, Hajer (Haier) i proizvoñač telekomunikacione opreme, Huavej (Huawei), indijski proizvoñač automobila i komercijalnih vozila, Tata Motors (Tata Motors), tajvanski proizvoñač kompjuterskog hardvera, Ejser (Acer), brazilski naftni gigant, Petrobras (Petrobras) i meksički proizvoñač cementa, Simeks (Cemex), su samo neki od primjera. Zahvaljujući njima, udio stranih direktnih investicija iz zemalja u razvoju je porastao sa 3% njihovog GDP u 1980. godini, na današnjih 10%.20 2.4. Nova sorsing paradigma Masaki Kotabe (Masaaki Kotabe), profesor meñunarodnog biznisa i marketinga na Foks poslovnoj školi (Fox School of Business) Templ univerziteta (Temple University) u Filadelfiji (SAD) (Philadelphia, Pennsylvania) i jedan od glavnih autoriteta u oblasti sorsinga, definiše strategiju globalnog sorsinga kao “upravljanje vezama izmeñu istraživanja i razvoja, proizvodnje i marketinga na globalnom nivou i logistiku zaduženu za identifikovanje koje proizvodne jedinice će opsluživati koja tržišta i načinima snabdijevanja proizvodnje inputima, kako bi preduzeće moglo da iskoristi sopstvene prednosti i komparativne prednosti različitih država”.21 Globalni sorsing podrazumijeva snabdijevanje preduzeća iz izvora koji se nalaze u različitim zemljama, u cilju proizvodnje proizvoda, pružanja usluga ili obavljanja poslovnih aktivnosti. Izvori mogu biti interni (u kući) ili eksterni (spoljni dobavljači). Ovakav oblik snabdijevanja se ponekad naziva i “blendid (miješani) sorsing” (blended sourcing). Osnovni zadatak strategije sorsinga je optimizacija lanca snabdijevanja u cilju ostvarivanja konkurentske prednosti. Samim tim, sorsing strategija predstavlja element integralne strategije preduzeća, koja se u strategijskom menadžmentu obično definiše kao način na koji preduzeće ostvaruje održivu konkurentsku prednost.22 Pod održivom konkurentskom prednošću se podrazumijeva sposobnost kompanije da primijeni jedinstvenu strategiju za stvaranje vrijednosti za kupca, koju istovremeno ne primjenjuje, niti može kopirati koristi od ove strategije, bilo koji trenutni ili potencijalni konkurent.23 Strategiju globalnog sorsinga, u ovom kontekstu, možemo definisati kao proces donošenja odluka o načinu pronalaženja i upravljanja izvorima finalne proizvodnje na integrisan i meñunarodni način u cilju doprinosa ostvarivanju održive konkurentske prednosti.24 Prihvatanje filozofije sorsinga podrazumijeva stalno “skeniranje” sadašnjih i potencijalnih dobavljača i lokacija u potrazi za odgovarajućom ravnotežom izmeñu kvaliteta, troškova, fleksibilnosti i inovativnosti. Podrazumijeva, takoñe, prihvatanje novog načina razmišljanja, koji pomjera fokus sa atributa kao što je veličina organizacije i postavlja ga na vještine u kojima preduzeće može da ostvari konkurentsku prednost, odnosno na njihove posljedice kao

20 Murthy, Narayana. “Globalcorp, 2005.” The World in 2005, The Economist 21 Kotabe, Masaaki. Global Sourcing Strategy: R&D, Manufacturing, and Marketing Interfaces. New York, Quorum Books, 1992 22 Barney, Jay. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management, 17 (1), pp 99-120., 1991 23 Barney, Jay. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management, 17 (1), pp 99-120., 1991 24 Mol, Michael J. “Outsourcing, Supplier Relations and Internationalisation: Global Sourcing Strategy as a Chinese Puzzle.”, Erasmus Research Institute of Management, Ph.D. series, Research in Management, 10, 2001


12

što je, na primjer, veća brzina izvršavanja poslova ili kraće vrijeme koje je potrebno za lansiranje novog proizvoda. 2.5. Oblici sorsinga Autsorsing, insorsing, ofšoring, niršoring, BPO, ITO i mnoge druge slične riječi i skraćenice su preplavile medije u posljednjoj deceniji. U stručnoj literaturi, specijalizovanim časopima i dnevnoj štampi nailazimo na različite definicije i shvatanja ovih pojmova. Neke od njih nijesu usklañene, a dešava se čak da različiti autori istim imenima označavaju različite fenomene. Radi lakšeg razumijevanja rada, na početku ću predstaviti terminologiju koja će biti korišćena. Industrijski kompleks koji je početkom XX vijeka stvorio Henri Ford (Henry Ford) u gradiću Hajlend Park (Highland Park) u blizini Detroita (Detroit), u američkoj državi Mičigen (Michigan), je zauzimao površinu od preko pet kvadratnih kilometara i bio je čudo svog vremena. Sa jedne strane, u proizvodnju su ulazili materijali, poput čelika, uglja i gume, a sa druge strane, iz fabrike je izlazio tada izuzetno popularni automobil, Model T (Ford Model T). Fordov cilj je bio da u potpunosti bude nezavisan od dobavljača. Cjelokupni proizvodni lanac, od plantaža kaučuka u tropskim šumama Amazonije, preko rudnika uglja, čeličana i fabrika stakla, pa sve do fabrike u Hajlend Parku, je bio u vlasništvu i pod kontrolom Forda. Preduzeće je, na taj način, osjećalo pozitivne efekte ekonomije obima. Novi, izuzetno efikasni, metod proizvodnje, u kojem je korišćena pokretna traka, je, 1914. godine, omogućio sklapanje jednog automobila za svega 93 minuta.25

Slika 1 Henri Ford sa prijateljima u Modelu T

25 Wikipedia, the free encyclopedia, http://en.wikipedia.org/


13

Svi ovi faktori su omogućili nisku cijenu Modela T i njegovu veliku popularnost. Ford je ukupno proizveo 16,5 miliona Modela T, što ga čini drugim najprodavanijim automobilom u istoriji, poslije Folksvagena Bube (Volkswagen Beetle). Model T je, kao najuticajnije auto XX vijeka, 18. decembra 1999. godine, u Las Vegasu (Las Vegas) (SAD), proglašen za Automobil vijeka (Car of the Century) od strane Globalne fondacije za izbore u automobilskoj industriji (Global Automotive Elections Foundation).26 Gledano iz današnje perspektive, Henri Ford je imao lak posao. Model T je imao svega oko 700 djelova, što je manje od broja djelova u današnjem radio ureñaju. Ford nije pripremao ogromne finansijske izvještaje. Nije imao komplikovan informacioni sistem. Nije znao šta je centar za podršku korisnicima. Poslovanje je vremenom postajalo sve složenije. A onda se neko sjetio - zašto ne podijeliti posao? Zašto čelik za naše automobile ne bi proizvodili u najboljoj čeličani na svijetu? Zašto gume ne bi nabavljali od najboljeg proizvoñača na tržištu? Sigurno je da Ju Es Stil (US Steel) efikasnije proizvodi čelik od nas. Gudjer (Goodyear) sigurno proizvodi kvalitetnije gume od naših. Škotski ekonomista, Adam Smit (Adam Smith), kojeg mnogi istoričari ekonomske misli smatraju ocem savremene ekonomske nauke, je još davne 1776. godine napisao: “Geslo svakog mudrog domaćina je da nikada ne pravi sam, ono što može kupiti jeftinije.”27 Na ovaj način, mi bi mogli da se koncentrišemo na ono što najbolje radimo - proizvodimo automobile. Tako je nastao autsorsing. Autsorsing predstavlja dugoročnu vezu izmeñu dva preduzeća, kojom se jedno preduzeće (spoljni dobavljač) obavezuje da će obavljati aktivnosti koje je drugo preduzeće do sada samo obavljalo unutar svojih korporativnih okvira (“u kući”). 28 Autsorsing se dogaña kada preduzeće premjesti pojedinačni posao, dio poslovnog procesa, čitav poslovni proces ili čitavu poslovnu funkciju izvan korporativnih granica (“van kuće”). On podrazumijeva odluku preduzeća o kupovini proizvoda ili usluge od izvora koji se nalazi izvan preduzeća, a obično se odnosi na proizvod ili uslugu koji su tradicionalno obavljani u kući, a sada se kupuju od spoljnih dobavljača. Autsorsing se takoñe može definisati kao prenos ili podjela kontrole upravljanja i/ili odlučivanja nad poslovnim procesom spoljnom dobavljaču, koji uključuje odreñen stepen razmjene informacija u oba smjera, koordinaciju i povjerenje izmeñu dobavljača autsorsing usluge i njegovog klijenta.29 Ovakva povezanost ekonomskih subjekata je kvalitativno drugačija od tradicionalnog odnosa izmeñu kupca i dobavljača usluge, s aspekta što su subjekti koji su uključeni u autsorsing aranžman dinamično integrisani i dijele kontrolu upravljanja nad poslovnom aktivnosti, umjesto da budu povezani klasičnim ugovornim odnosom u kojem su obje strane nezavisne u procesu obavljanja posla. Pored navedenih, u literaturi se pojavljuju i sljedeće definicije autsorsinga:

� Autsorsing predstavlja transfer menadžment odgovornosti na spoljnog dobavljača pomoću dugoročnog ugovora koji ga obavezuje da će ostvariti navedene poslovne rezultate.30

26 “Car of the Century.” Auto123, December 22, 1999 27 Smith, Adam. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Book IV: On Systems of Political Economy, Chapter II: On Restraints upon the Importation from Foreign Countries of such Goods as can be produced at Home. Bantam Classics, 2003 28 Corbett, Michael F. The Outsourcing Revolution: Why It Makes Sense and How to Do It Right. Dearborn Trade Publishing, 2004 29 Wikipedia, the free encyclopedia, http://en.wikipedia.org/ 30 PinkRoccade. Sourcing in de praktijk. Zoetermeer: PinkRoccade NV, 2004


14

� Autsorsing je čin prenosa, koji je propisan ugovorom, standardnih internih

aktivnosti organizacije i njenog prava na odlučivanje na spoljnog dobavljača.31

� Autsorsing podrazumijeva ugovorni odnos sa spoljnim dobavljačem, kojeg obično karakterišu prenos sredstava, kao što su zgrade, oprema i zaposleni.32

� Autsorsing predstavlja transfer aktivnosti, a ukoliko je potrebno i zaposlenih i

drugih resursa, na specijalizovanog spoljnog dobavljača, koji nam nakon toga pruža uslugu na bazi ugovora, u kojem su se obje strane, izmeñu ostalog, dogovorile oko nivoa kvaliteta, rokova za završetak, kao i strukture finansijskog aranžmana.33

Autsorsing nije isključivo vezan za preduzeća. Svi mi, u svakodnevnom životu, koristimo autsorsing. Kada izañemo na večeru u italijanski restoran, u kojem kupujemo gotovu hranu od spoljnog dobavljača, umjesto da sami, u kući, pripremamo obrok, mi smo donijeli odluku o autsorsingu. Kada poñemo kod frizera, umjesto da isprobavamo svoje frizerske vještine i time rizikujemo svoj izgled, mi smo autsorsovali dio svojih aktivnosti. Ljudi već vjekovima povjeravaju bankama upravljanje svojim novcem. Kada povezemo svoj automobil na servis kod automehaničara, odlučili smo da unajmimo nekoga ko posjeduje odgovarajuće specijalizovane vještine, da obavi odreñenu aktivnost umjesto nas. Koristi od ovakvih odluka su očigledne - kvalitet pružene usluge je na znatno višem nivou, a uštedjeli smo i dosta vremena (a samim tim i novca).

Slika 2 “Bili, bio si dobar sin, ali vrijeme je za promjenu. Pronašao sam dijete u inostranstvu koje će to moći da radi jeftinije.”34

31 Greaver, Maurice F. Strategic Outsourcing. New York, AMACOM, 1999 32 Gartner Research. The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and Terms. Gartner Research, 2004 33 Beulen, Erik, Guus Delen, Richard van de Heisteeg and Gerard Wijers. “Taxonomie Outsourcing.“ Platform Outsourcing Nederland, 2005 34 TODAYS CARTOON by Randy Glasbergen, http://www.glasbergen.com/


15

Preduzeće može da odluči da obavlja bilo koju vrstu poslovne aktivnosti na lokaciji koja se nalazi izvan države u kojoj je sjedište preduzeće. U tom slučaju, na raspolaganju su joj dvije mogućnosti - aktivnost se može obavljati u sopstvenoj podružnici ili filijali ( captive center) ili se za njeno obavljanje može angažovati spoljni dobavljač. Za oblik poslovanja u kojem se poslovna aktivnost obavlja u sopstvenoj podružnici ili filijali u stranoj državi, koristi se izraz “ofšor sorsing” (offshore sourcing), kako bi se istakla činjenica da se aktivnost još uvijek odvija “u kući”, ali u inostranstvu. Formiranje podružnica je karakteristično za multinacionalne kompanije koje žele da premjeste ili prošire dio svojih operacija u druge države. Meñu pionirima u upotrebi ovog koncepta su bili Sitikorp banka35 (Citicorp) i Amerikan Ekspres (American Express), koje su otvorile svoje podružnice u Indiji, čiji je zadatak bio da prevode podatke sa jednog medija (papir) u drugi (digitalizovani podaci u korporativnim bazama podataka). Motorola (Motorola) je, još davne 1992. godine, otvorila filijalu u Kini, koja sada zapošljavanja 13.000 ljudi i ostvaruje godišnji prihod od šest milijardi dolara.36 Danas, veliki broj preduzeća uspješno primjenjuje ovakvu praksu. Tako Aj Bi Em (IBM) već ima oko 43.000 zaposlenih u Indiji37, Dženeral Elektrik (General Electric) preko 12.000, dok Aksenčer (Accenture) zapošljava 35.000 ljudi u svojoj indijskoj filijali, što je više od broja zaposlenih koje ova konsultantska kuća ima u SAD.38 Najveća softverska kompanija na svijetu, Majkrosoft (Microsoft), posjeduje razvojne centre u Danskoj, Irskoj, Srbiji, Indiji, Portugaliji, Velikoj Britaniji i Švajcarskoj. Pogledajmo sada prednosti i nedostatke obavljanja odreñenog poslovnog procesa u slučajevima kada je za njega zadužena filijala preduzeća u stranoj državi i kada je za njega zadužen spoljni dobavljač.

Ofšor sorsing

(Proces obavlja filijala preduzeća u stranoj

državi)

Autsorsing

(Proces obavlja spoljni dobavljač)

Prednosti

� Potpuna kontrola nad troškovima i

kvalitetom usluge i svim elementima procesa

� Prenos i obrada svih informacija se

vrši u kući i postoji direktna kontrola i odgovornost za njihovu sigurnost i privatnost

� Bolja vidljivost svih pojedinačnih

elemenata ukupnih troškova � Moguće je značajno smanjiti troškove

u slučaju da dobavljač usluge ostvaruje ekonomiju obima

� Pristup vrhunskim sposobnostima i

najboljoj menadžment praksi, što

35 Sitikorp je nakon spajanja (merdžera) sa Travelers Grup (Travelers Group), 1998. godine, promijenio ime u Sitigrup (Citigroup) 36 Jasper, John. “Four Keys to Successful Outsourcing.” ComputerWorld, May 27, 2004 37 Davies, Paul. What's This India Business?: Offshoring, Outsourcing and the Global Services Revolution. Nicholas Brealey Publishing, 2004 38 McDougall, Paul. “Outsourcing Reaches Its Tipping Point.” InformationWeek’s Outsourcing Weblog, January 30, 2007


16

� Ljudski talenat i specifično znanje ostaju u preduzeću

dovodi do boljeg kvaliteta usluge i nižih troškova

� Konverzija fiksnih troškova kapitala u

varijabilne troškove za procese koji su autsorsovani

� Mogućnost proširenja proizvodnih

kapaciteta i uvoñenja nove tehnologije bez potrebe za krupnim inicijalnim investicijama

� Menadžment preduzeća provodi

manje vremena na obavljanju operativnih zadataka, pa ima mogućnost da se fokusira na ključne aktivnosti

Nedostaci

� Zavisnost od sposobnosti i znanja

zaposlenih koji možda nijesu na najvišem nivou ili nijesu upoznati sa najboljom menadžment praksom

� Kapitalne investicije u aktivnosti koje

nijesu ključne za poslovanje

� Skriveni troškovi mogu dovesti do povećanja ukupnih troškova

� Zadržavanje ljudskih resursa u

aktivnostima koje nijesu ključne za uspjeh preduzeća može biti veoma skupo

� Obim proizvodnje ne omogućava

ostvarivanje ekonomije obima

� Preduzeće snosi rizik i trošak tehnološkog zastarijevanja

� Potreba za investiranjem u

predimenzionirane kapacitete, kako bi se ostavila mogućnost za brzo povećanje obima proizvodnje

� Mogućnost skrivenog ili otvorenog

otpora od strane zaposlenih koje će pogoditi autsorsing odluka

� Rizik dijeljenja povjerljivih

informacija

� Rizik gubljenja kontrole nad troškovima i kvalitetom usluge ukoliko se autsorsing aranžmanom ne upravlja na odgovarajući način

� Upravljanje složenim tokovima

informacija

� Različita organizaciona kultura preduzeća i dobavljača usluge

� Intelektualna svojina i znanje stečeno

u autsorsing procesu ostaje u posjedu dobavljača usluge

� Neophodno je biti siguran da

dobavljač usluge stvarno posjeduje sposobnosti koje su odgovarajuće za konkretnu situaciju

Tabela 1 Prednosti i nedostaci obavljanja poslovnog procesa u filijali preduzeća u stranoj državi i od strane spoljnog dobavljača


17

U slučaju kada se za obavljanje poslovne aktivnosti angažuje spoljni dobavljač iz inostranstva, koristi se termin “ofšor autsorsing” (offshore outsourcing), ili skraćeno “ofšoring” (offshoring). Termini kao što su “niršor autsorsing” (nearshore autsorsing), ili “klousšor autsorsing” (closeshore autsorsing), se koriste kako bi dodatno naznačili da je zemlja u kojoj se dobavljač nalazi geografski relativno blizu sjedištu preduzeća. Tako, na primjer, za preduzeće čije je sjedište u Njemačkoj, niršoring bi se odnosio na dobavljača koji se nalazi u Češkoj Republici ili u Poljskoj, a ofšoring na dobavljača iz Kine. Za američku kompaniju, Kanada i Meksiko predstavljaju niršor lokacije, dok bi saradnja sa dobavljačem iz Indije predstavljala ofšoring aranžman. Brojna meñunarodna pitanja koja ofšor autsorsing otvara, su po pravilu, manje kompleksna u niršor slučajevima. Niršor autsorsing omogućava preduzećima da koriste prednosti autsorsing strategije, uz izbjegavanje, ili smanjenje, odreñenih vrsta rizika. Specifičan oblik autsorsinga je “on-sajt ofšor autsorsing” (on-site offshore outsourcing), koji predstavlja situaciju u kojoj preduzeće angažuje dobavljača iz strane države, kako bi njegovi zaposleni obavili odreñeni posao u matičnoj zemlji naručioca posla. Ovaj vid autsorsinga se obično javlja u situacijama kada pružanje usluge zahtijeva fizičku prisutnost radnika, što može biti slučaj kod zanimanja kao što su remont mašina, lična prodaja ili isporuka pica. Ovaj poslovni model su prvo počele da koriste indijske informatičke kompanije sredinom ’90-ih godina XX vijeka. Zbog velike prednosti u visini troškova rada u odnosu na američke konkurente, ove kompanije su na tenderima koje su raspisivale američke kompanije uspijevale da “otmu” posao lokalnim igračima. Indijski programeri bi putovali u SAD, gdje bi, zahvaljujući privremenim radnim vizama (H-1B ili L1 vize), obavili posao za koji su angažovani, a nakon toga bi se vraćali u Indiju. Vratimo se sada na priču o automobilskoj industriji i pogledajmo kakav je uticaj imao autsorsing. Danas, ni jedan proizvoñač automobila ne može sam da se izbori sa svakodnevnim promjenama koje se dešavaju u procesima i materijalima koji se koriste u djelovima za automobile - čelik, aluminijum, razne vrste legura, staklo, kočnice, gume, vazdušni jastuci, boja, muzički ureñaj, elektronika... Kao posljedica svega, broj zaposlenih u tradicionalnim proizvoñačima automobila se drastično smanjio. Najveći proizvoñač automobila na svijetu, Dženeral Motors (General Motors), je, 1979. godine, zapošljavao oko 91.000 ljudi na svakih milion automobila koje bi proizveo.39 Danas ta brojka iznosi svega 24.000! Od 67.000 radnih mjesta koja su eliminisana, 40.000 je “izgubljeno” zbog poboljšanja u produktivnosti. Oko 19.000 radnih mjesta je povjereno američkim dobavljačima, kao što su ErvinMeritor (ArvinMeritor), Džonson Kontrols (Johnson Controls) i Lir Sigler (Lear Siegler), a dodatnih 8.000 mjesta je povjereno dobavljačima u inostranstvu. Dalji razvoj autsorsinga je doveo do pojave autsorsinga poslovnih procesa (“Biznis Proses Autsorsing”) (Business Process Outsourcing (BPO)). BPO povezuje dva moćna poslovna alata - upravljanje poslovnim procesima (Business Process Management) i autsorsing. Upravljanje poslovnim procesima koristi tehnologiju kako bi uklonilo barijere izmeñu tradicionalnih “silosa” u kojima su smještene poslovne funkcije. Autsorsing koristi vještine i resurse specijalizovanih spoljnih dobavljača kako bi se obavile brojne poslovne aktivnosti. BPO podrazumijeva sagledavanje procesa koji sačinjavaju poslovanje preduzeća, a nakon toga angažovanje specijalizovanih dobavljača usluga koji će obaviti odreñene aktivnosti. Preduzeća detaljno analiziraju svoje poslovne procese u namjeri da identifikuju one koji mogu biti povjereni spoljnim dobavljačima. Vremenom, preduzeća autsorsuju sve veći broj

39 Treacy, Michael. “Pegging The Right Outsourcing Strategy.” CMP.com Optimize, Issue 22, September 2004


18

procesa i funkcija koja su nekada radila u kući, a koje sada mogu jeftinije i efikasnije obaviti angažovanjem spoljnih dobavljača. Zbog ovoga se, u poslovnom rječniku, autsorsing ponekad naziva i vertikalna de-integracija. Neke od najčešćih aktivnosti koje se povjeravaju spoljnim dobavljačima su finansije i računovodstvo, centri za podršku korisnicima, informaciona tehnologija, upravljanje ljudskim resursima... Termin “insorsing” (insourcing) u literaturi ima tri različita značenja. Prema prvom shvatanju, insorsing (ili “beksorsing” (backsourcing), kako ga ponekad označavaju) predstavlja odluku preduzeća da aktivnosti za koje je do sada bio angažovan spoljni dobavljač, od sada obavlja u kući.40 Ovo može biti urañeno na dva načina - kupovinom dobavljača, što predstavlja metod rasta putem akvizicije, ili proširenjem sopstvenih sposobnosti i radne snage, što predstavlja organski metod rasta. Insorsing dovodi do vertikalne integracije kompanije. Drugo shvatanje pojma insorsing je delegiranje operacija, poslova ili funkcija, koje su do sada obavljane u kući, na internu, ali nezavisnu poslovnu jedinicu koja je specijalizovana za obavljanje ovih aktivnosti. Insorsing predstavlja poslovnu odluku koja se često donosi iz razloga što se želi zadržati kontrola na odreñenim kritičnim operacijama ili sposobnostima. Treće značenje termina insorsing, je ono koje vrlo često, pogrešno, koriste američki mediji i političari. Oni ovim izrazom pokušavaju da opišu aktivnosti stranih multinacionalnih kompanija koje otpočinju ili proširuju svoje poslovanje u SAD. U nekim slučajevima, strane kompanije obavljaju odreñene operacije u SAD iz logističkih razloga - da bi bile što bliže američkim kupcima i na taj način ostvarile uštede u troškovima. U drugim slučajevima, ove operacije se obavljaju zbog lokalizovanja proizvoda - prilagoñavanja proizvoda ukusima američkih potrošača. Postoje slučajevi da multinacionalne kompanije otvaraju svoje fabrike u SAD zbog eksplicitnih ili implicitnih zahtjeva američkih vlasti da moraju imati proizvodna postrojenja na tlu SAD, ukoliko žele da plasiraju svoje proizvode na američko tržište. Nije slučajno što japanski proizvoñači automobila imaju svoje fabrike u SAD - Honda (Honda Motor) u gradu Merisvil (Marysville) u državi Ohajo (Ohio), a Tojota (Toyota Motor) u gradu Džordžtaun (Georgetown) u državi Kentaki (Kentucky). One su direktna posljedica američkih politika iz ’80-ih godina XX vijeka kojima se zahtijevalo da tačno odreñen broj djelova za japanske automobile namijenjene američkom tržištu mora biti proizveden na teritoriji SAD. Sada ćemo napraviti uporedan pregled oblika sorsinga, pomoću omiljenog alata svakog menadžment konsultanta, matrice 2x2:

40 Corbett, Michael F. The Outsourcing Revolution: Why It Makes Sense and How to Do It Right. Dearborn Trade Publishing, 2004


19

U in

ost

ran

stvu

Ofšor sorsing Ofšor autsorsing

Gdj

e se

akt

ivno

st o

bavl

ja?

U z

em

lji

Insorsing Autsorsing

Unutar preduzeća Izvan preduzeća

Lokacija dobavljača

Tabela 2 Oblici sorsinga

Specifične vrste autsorsinga su “houmsorsing” (homesourcing), “rural sorsing” (rural sourcing) i “kraudsorsing” (crowdsourcing). Houmsorsing predstavlja praksu upotrebe ljudi koji rade u svojoj kući za obavljanje posla koji je autsorsovan.41 Rural sorsing podrazumijeva prenos posla na dobavljače usluga iz ruralnih oblasti u okviru iste države, u kojima su, zbog manje ekonomske razvijenosti regije, troškovi rada niži.42 Kraudsorsing se zasniva na upotrebi volontera i nisko-plaćenih profesionalaca van kuće, koji u svoje slobodno vrijeme pokušavaju da riješe probleme sa kojima se suočavamo ili se bave istraživanjem i razvojem (Research and Development (R&D)) za potrebe naše kompanije.43 Proizvoñač hemijskih proizvoda za ličnu i kućnu upotrebu, Prokter end Gembl (Procter&Gamble), farmaceutski gigant, Ilaj Lili (Eli Lilly ) i jedna od najvećih hemijskih kompanija na svijetu, DiPon (DuPont), koriste mreže nezavisnih naučnika koji se povezuju putem interneta, poput Inosentiva (InnoCentive), JorAnkora (YourEncore), NajnSigme (NineSigma) i Ar Ti Si Norta (RTC North), kako bi riješile neke od R&D izazova. Dok se prvi talas autsorsinga odnosio na proizvodne aktivnosti, drugi je bio vezan za informacionu tehnologiju (Information Technology Outsourcing (ITO)), a treći se odnosi na autsorsing poslovnih procesa (Business Process Outsourcing (BPO)). Najnoviji trend u ovoj oblasti je autsorsing procesa znanja (Knowledge Process Outsourcing (KPO)). KPO predstavlja spoj autsorsinga i poslovnog informacionog sistema i odnosi se na aktivnosti koje su zasnovane na znanju, kao što su istraživanje i razvoj, investicione analize, procjena broja odštetnih zahtjeva od osiguranja i prijava patenata.44 Analitičari procjenjuju da će upotreba KPO biti posebno značajna za oblasti poput farmaceutske industrije, biotehnologije, finansijskih usluga, projektovanja... Svjetski giganti kao što su proizvoñači ljekova AstraZeneka (AstraZeneca) i GlaksoSmitKlajn

41 Corbett, Michael F. The Outsourcing Revolution: Why It Makes Sense and How to Do It Right. Dearborn Trade Publishing, 2004 42 Ibid. 43 Howe, Jeff. “The Rise of Crowdsourcing.” WIRED, June 2006 44 “Get Ready for Knowledge Process Outsourcing.” Customer Intelligence, December 27, 2005


20

(GlaxoSmithKline), tehnološke kompanije Nokija (Nokia), Motorola, Intel (Intel), Aj Bi Em, Sisko (Cisco) i Teksas Instruments (Texas Instruments), preduzeće koje pruža različite vrste finansijskih usluga Dži I Kepital (GE Capital) i konsultantska kuća Aksenčer, već istražuju mogućnosti za upotrebu KPO. Neki autori smatraju da je autsorsing, danas, postao disciplina menadžmenta, poput strategijskog menadžmenta, upravljanja ljudskim resursima, finansijskog menadžmenta, menadžmenta informacione tehnologije. Postoji 12 elemenata autsorsing discipline:45

1. Razumijevanje vrijednosti koje donosi autsorsing, 2. Identifikovanje jezgra kompetentnosti, 3. Izbor najboljeg kandidata za autsorsing, 4. Formiranje uspješnih projektnih timova, 5. Definisanje zahtjeva, 6. Finansijska analiza, 7. Izbor dobavljača usluge, 8. Ugovaranje uslova i cijene autsorsing aranžmana, 9. Nastojanje da se ostvari obostrano koristan autsorsing ugovor, 10. Upravljanje unutrašnjim konfliktima, 11. Upravljanje odnosima u autsorsing aranžmanu, 12. Upotreba autsorsinga kao instrumenta strategijskog menadžmenta.

45 Corbett, Michael F. The Outsourcing Revolution: Why It Makes Sense and How to Do It Right. Dearborn Trade Publishing, 2004

3. Nastanak autsorsinga

21


prkos tome što mediji često pokušavaju da predstave autsorsing kao nov fenomen, on ne bi trebalo da bude neka novina. Posebno ne za Amerikance. Alvin Rabuška (Alvin Rabushka), istraživač sa Huver institucije Stenford univerziteta (Hoover Institution,

Stanford University), tvrdi da je autsorsing stariji od SAD, odnosno da je SAD rezultat engleskog autsorsinga u XVII i XVIII vijeku.46 U vrijeme vladavine kralja Džejmsa I (James I), 1603. godine, Engleska je kao mlada nacija tek počela da se bori za prevlast sa brojnijim i bogatijim rivalima - Španijom i Francuskom. Vijek kasnije, Engleska je bila u stanju da izazove Francusku i Španiju u vezi sa kontrolom Novog svijeta. Zaključno sa 1764. godinom, Engleska je uspjela da pobijedi oba rivala u Sjevernoj Americi i da uspostavi kontrolu na teritoriji od obale Atlanskog okeana na istoku do Apalačkih planina na zapadu. Sto godina kasnije, Engleska je postala najjača ekonomska i vojna sila na svijetu. Njen rast od slabo razvijene ostrvske nacije do globalnog giganta je pratio autsorsing ljudi i proizvodnje u Ameriku. Osnivanjem Pensilvanije (Pennsylvania), 1682. godine, Engleska je kontrolisala 12 kolonija duž obale Atlanskog okeana, kao i druge kolonije u Kanadi i Karibima. Autsorsing slobodnih ljudi i zatvorenika je činio prvu generaciju, kao i naredne talase engleskih iseljenika u Ameriku. Broj iseljenika u Americi je porastao sa 350 u 1610. godini, na preko 250.000 u 1700. godini, a 1770. godine je premašio cifru od 2 miliona. Kolonisti su vojnim aktivnostima pomagali engleske napore da uklone francuske i španske prijetnje na Sjevernoameričkom kontinentu. Englezi su autsorsovali više ekonomskih aktivnosti u Ameriku, što se pokazalo korisnim za obje strane. Kralj je zabranio uzgajanje duvana u Engleskoj, čime je dodijelio monopol uzgajivačima u američkoj državi Virdžiniji (Virginia). Ljudima iz najbrojnije kolonije je omogućeno da prežive, a engleska imperija je dobila značajne prihode od carine prilikom

46 Rabushka, Alvin. “Outsourcing is older than the United States.” St. Paul Pioneer Press, April 27, 2004

U

POGLAVLjE

Nastanak autsorsingaNastanak autsorsingaNastanak autsorsingaNastanak autsorsinga

3


22

uvoza. Englezi su raskinuli dogovor sa nepouzdanim Baltičkim zemljama oko nabavke grañe bijelog bora, koji im je bio potreban za gradnju brodova, i počeli su da nabavljaju grañu iz Amerike. Oko jedne trećine engleskih brodova je napravljeno u Americi. Kolonisti su, takoñe, snabdijevali Englesku pirinčem, krznom, gvožñem, katranom, indigom, svilom... Engleski kapital je pomagao razvoj poljoprivrede i drugih aktivnosti u kolonijama, a Kraljevska mornarica je obezbjeñivala američke luke. S druge strane, kolonijalna Amerika je bila sigurno tržište za plasman engleskih roba, što je pomoglo smanjenju nezaposlenosti na Ostrvu. Uprkos tome što su se Engleska i SAD kasnije rastali u vezi sa problemima carine, autsorsing se pokazao očigledno korisnim za obje zemlje. Ukoliko bi nekim čudom uspjeli da prebacimo menadžment konsultante koji su u XVII vijeku radili za Englesku istočnoindijsku kompaniju (English East India Company) u današnje vrijeme, oni bi brzo uvidjeli da se izazovi sa kojima se suočava moderna multinaciona kompanija ne razlikuju mnogo od pitanja kojima su se oni bavili.47 Korporativna etika, multikulturalno okruženje, tokovi novca, korporativna strategija, upravljanje lancom nabavke i odnosi sa dobavljačima su samo neke od stvari koje bi se sigurno našle na listi problema koji su menadžere iz XVII vijeka držale budnim do kasno u noć. Poslovanje čuvene Istočnoindijske kompanije predstavlja jedan od prvih dokaza upotrebe autsorsinga, koji ne bi bio nepoznat današnjim menadžerima - spoljni dobavljači, ofšor fabrike, posrednici, brokeri... Problemi upravljanja informacijama (koji nivo zaliha gotovine je dovoljan da bi se poslovanje nastavilo), sistemi upravljanja (sistematsko donošenje odluka u različitih državama) i upravljanje procesima (obezbijediti pravovremenu kupovinu roba u stranim lukama) su isti oni problemi kojima se bavi moderan menadžer koji je autsorsovao dio operacija svoje kompanije. Pankadž Gemavat (Pankaj Ghemawat), profesor strategijskog menadžmenta na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School), ima svoju teoriju o nastanku ofšor autsorsinga.48 On smatra da su flote kitolovaca i brodovi-fabrike sa kraja XVIII vijeka prvi primjeri ofšor proizvodnje. 3.1. Savremeni autsorsing Jedan od začetnika savremene verzije autsorsing koncepta je kompanija Aj Bi Em.49 “Veliki plavi” je iznajmljivao klijentima računare i mašine za pisanje i čitanje bušenih kartica, a pružao im je i sve usluge koje idu uz to. Ovakvi aranžmani su praćeni detaljnim ugovorima koji su propisivali nivo kvaliteta usluge i finansijsku nadoknadu. Zbog reakcije američkog antimonopolskog regulatornog tijela, Aj Bi Em je 1956. godine prestao da pruža kompjuterske usluge i koncentrisao se na prodaju opreme. Jedan broj teoretičara smatra da zvaničan naziv “autsorsing” datira iz 1962. godine,50 kada se Elektronik Dejta Sistems (Electronic Data Systems (EDS)), kompanija koju je Ros Pero (Ross Perot), nakon što je napustio Aj Bi Em, osnovao u Dalasu (Teksas, SAD) (Dallas, Texas), obratila potencijalnim klijentima na sljedeći način: ”Vi dobro poznajete dizajniranje, proizvodnju i prodaju namještaja, ali mi dobro poznajemo upravljanje informacionom

47 Norcross, John. “Avoiding the Five Pitfalls.” Darwin Magazine, April 2004 48 “Relocating the back office.” The Economist, December 11, 2003 49 Delio, Michelle. “Strategic Outsourcing.” Knowledge Management Magazine, July 1999 50 Bravard, Jean-Louis and Robert Morgan. Smarter Outsourcing. Edinburgh Gate, Harlow, UK, Pearson Education Limited , 2006


23

tehnologijom. Mi vam možemo prodati informacionu tehnologiju koja vam je potrebna, a vi ćete nam plaćati mjesečnu nadoknadu za naše usluge, uz uslov da ugovorni odnos traje od dvije do 10 godina.”51 Ubrzo, preduzeće Kolins Rejdio (Collins Radio) iz grada Sider Repids (Cedar Rapids) u američkoj državi Ajova (Iowa), je postalo prvi klijent EDS.52 Kolins Rejdio je avionom donosio podatke smještene na magnetnim trakama u sjedište EDS u Dalasu, gdje su ih obrañivali Beti Tejlor (Betty Taylor) i Tom Markez (Tom Marquez), prvi zaposleni u istoriji ovog preduzeća. Na taj način je, formalno, roñena industrija IT (informaciona tehnologija) (Information Technology) autsorsinga. Prvi veliki projekat EDS je dobio 1965. godine, kada mu je američka Vlada povjerila posao kompjuterizacije zdravstvenih kartona u okviru državnog programa zdravstenog osiguranja, Mediker (Medicare). Tokom recesije 80-ih godina XX vijeka u Sjedinjenim Američkim Državama, privatni investicioni fondovi su upotrebom značajnih suma pozajmljenog novca (kroz obveznice ili kredite) kupili veliki broj američkih kompanija,53 pa je većina preduzeća, zbog prezaduženosti, bila prinuñena da smanji troškove. Autsorsing IT funkcije se nametnuo kao očigledno rješenje. Tako je, 1989. godine, američki gigant za proizvodnju fotografskog materijala i opreme, Istmen Kodak (Eastman Kodak Co.), povjerio svoj centar za obradu podataka kompaniji Aj Bi Em. Kasnije je povjerio održavanje svoje kompjuterske mreže preduzeću Didžital Ekvipment (Digital Equipment Corp.), a održavanje računarske opreme kompaniji Biznislend (Businessland).54 Autsorsing IT funkcije je i danas jedna od aktivnosti koja se najčešće povjerava dobavljačima. Tako je, na primjer, holandska banka, A Be En Amro (ABN Amro), odlučila da autsorsuje svoju IT funkciju kompanijama Aj Bi Em, Infosis (Infosys), Tata Konsaltansi Servisiz (Tata Consultancy Services), Aksenčer i Patni Kompjuter Sistems (Patni Computer Systems).55 Ugovor je vrijedan 2,2 milijardi dolara. Njemačka kompanija Di Ejč El (DHL), koja se bavi logistikom, je 2003. godine preselila svoj centar sa podacima iz Velike Britanije i dio svojih IT procesa iz Švajcarske u Prag (Češka Republika), gdje će ubuduće biti njihov centar za evropske IT operacije.56 Švajcarska farmaceutska kompanija, Novartis (Novartis International AG), je povjerila upravljanje korporativnim informacionim sistemom holandskom dobavljaču usluga, Getroniks (Getronics N.V.).57 Danas, preko 90% preduzeća sa Forčunove liste 500 najvećih kompanija u SAD (Fortune 500 companies),58 više od polovine od 100 najvećih kompanija sa Londonske berze (UK FTSE 100 companies)59 i sve veći broj kompanija širom svijeta autsorsuje jedan dio svojih aktivnosti. Istorija moderne ofšoring industrije počinje, vjerovatno, 1979. godine,60 kada je Ameriken Ekspres povjerio upravljanje potraživanjima od kupaca preduzeću Tata Konsaltansi Servisiz,

51 Wikipedia, the free encyclopedia, http://en.wikipedia.org/ 52 Electronic Data Systems Web Site, http://www.eds.com/ 53 Ovaj metod kupovine preduzeća je poznat pod imenom “leveridžd bajaut” (Leveraged Buyout) 54 Moore, John. “Can Outsourcing Save Jobs?” ZDNET, March 25, 2005 55 Sharma, Dinesh C. „IBM, others share mega banking deal.“ CNET News.com, September 1, 2005 56 „DHL to invest $588M in Prague.“ San Francisco Business Times, October 8, 2003 57 „Novartis signs outsourcing agreement with Getronics.“ Boston Business Journal, September 26, 2005 58 Kjellerup, Niels. “The Outsourcing Advantage: Optimizing Sales and Marketing Performance.” Resource International, May 13, 1998 59 “Outsourcing in the FTSE100: The Definitive Study.“ ComputerWeekly and Morgan Chambers, 2001 60 Lewin, Arie Y. and Carine Peeters. “Offshoring Work: Business Hype or the Onset of Fundamental Transformation?” Long Range Planning, Volume 39, Elsevier Ltd., 2006


24

koje je osnovano 1968. godine u indijskom gradu Mumbai (Mumbai).61 U to vrijeme, velike indijske IT kompanije su razvijale softver za američka preduzeća na licu mjesta, u SAD. Drugi značajan dogañaj u razvoju ofšoring industrije je kada su Teksas Instruments i Motorola, sredinom 80-ih godina XX vijeka, postale prve multinacionalne kompanije koje su otvorile filijale u Bengaluruu (Bengalooru).62 Meñu ranim prihvatiocima upotrebe ofšoring prakse u Indiji su konsultantska kuća i agencija za istraživanje tržišta, Dan end Bredstrit (Dun & Bradstreet), britanska nacionalna aviokompanija, Britiš Ervejz (British Airways), Sitikorp banka i američki kompjuterski divovi, Hjulit-Pakard (Hewlett-Packard) i Del (Dell).

Slika 3 Godina 1492. - “Tražeći Indiju, Kristifor Kolumbo otkriva Ameriku i odlučuje da se pretvara da su Amerikanci u stvari Indijci.”

Godina 2004. - “Tražeći što jeftiniju radnu snagu, američke korporacije otkrivaju Indiju i zahtijevaju od Indijaca da se pretvaraju da su

Amerikanci.”

Korijeni uspješnog razvoja dobavljača usluga u Indiji sežu u kasne 70-e godine XX vijeka, kada je indijska vlada postavila zahtjev da sve filijale stranih preduzeća u ovoj zemlji moraju biti u većinskom vlasništvu indijske države. Plašeći se nacionalizacije, veliki broj preduzeća, poput Aj Bi Ema, je napustio Indiju i ostavio državi da upravlja postojećom tehnološkom infrastrukturom. Zbog nedovoljnog broja stručnih ljudi, vlada Indije je dizajnirala obrazovni sistem koji će školovati djecu, koja će, kasnije, biti u mogućnosti da održavaju i razvijaju informacionu infrastrukturu u zemlji. Drugi veliki dogañaj koji je omogućio proboj dobavljača usluga iz Indije je “milenijumska greška” (millennium bug).63 Kompanije u

61 Mumbai je od 1995. godine novo zvanično ime za grad Bombaj (Bombay) 62 Bengaluru je od 1. novembra 2006. godine novo zvanično ime za grad Bengalor (Bangalore) 63 Kompjuterska greška koja je rezultat odreñenih praksi u razvoju ranog softvera, koja je dovela do velike zabrinutosti da bi neki procesi koji se bave obradom podataka, poput ključnih ekonomskih aktivnosti kao što su elektroenergetski sistem, finansijske usluge i državne funkcije, mogli da prestanu da funkcionišu, tačno u 00:00 sati 1. januara 2000. godine.


25

razvijenim zemljama su bile “zatrpane” zahtjevima za ispravljenjem ove greške, pa su, zbog nedostatka domaćih programera, bile primorane da dio svojih poslova ustupe na pod-ugovor preduzećima iz Indije. Visok kvalitet obavljenog posla, uz veoma nisku cijenu, je lansirao indijske dobavljače usluga na svjetsku pozornicu! Na pojavu autsorsinga poslovnih procesa (BPO) je svojim aktivnostima, tokom 90-ih godina XX vijeka, značajno uticao najveći svjetski konglomerat, Dženeral Elektrik (GE). Dži I Heltker (GE Healthcare), ogranak Dženeral Elektrika koji posluje u okviru zdravstvene industrije, je 1990. godine, počeo da radi na razvoju i prodaji medicinske opreme u saradnji sa indijskim dobavljačem usluga Vipro (Wipro). Prodaja nije išla ni približno dobro kao što je preduzeće očekivalo, ali je GE otkrio novi izvor izuzetno sposobnih indijskih programera i inženjera, koji su primali drastično niže plate u odnosu na njihove američke i zapadno-evropske kolege. Pozitivno iskustvo koje je GE imao sa ofšoringom je poslužilo kao katalizator za širenje ofšoring prakse na ostala američka preduzeća. Osim toga, ostavilo je snažan utisak na dobavljače usluga u Indiji. Indijski menadžeri su shvatili da mogu pružiti kvalitet visokog nivoa, po izuzetno niskim cijenama. Što je još važnije, organizaciona kultura koja promoviše efikasnost i stalno smanjivanje troškova, po kojoj je Džek Velč (Jack Welch) (pravo ime Džon Velč (John Welch)), predsjednik odbora direktora i izvršni direktor Dženeral Elektrika za više od 20 godina, bio poznat, ih je naučila poslovnim vještinama koje su im omogućile da postanu globalno konkurentni. GE je 17. septembra 2000. godine, u Bengaluruu otvorio Tehnološki centar Džon F. Velč (John F. Welch Technology Centre). Ova ustanova, u koju je uloženo 80 miliona dolara, će poslužiti kao centar za istraživačku i razvojnu aktivnost Dženeral Elektrika na svjetskom nivou. Centar ima oko 50.000 m2 poslovnog prostora, prostire se na preko 20 hektara i ima 2.200 zaposlenih.64 3.2. Teorijske osnove za nastanak autsorsing koncepta Teoretičari menadžmenta su decenijama govorili o prednostima koje autsorsing može donijeti preduzeću.65 Istina, sam izraz “autsorsing” nije bio poznat u to vrijeme, ali je ideja o povjeravanju poslovnih aktivnosti spoljnim dobavljačima postojala. Alvin Tofler (Alvin Toffler), američki pisac i futurolog, je već 1970. godine u svojoj kultnoj knjizi, “Šok budućnosti” (The Future Shock), najavio ovakvu praksu.66 Njegov koncept organizacione strukture, poznat pod nazivom “adhokratija”, su kasnije dodatno razvijali profesor i guru menadžmenta, Henri Mincberg (Henry Mintzberg)67 i Robert Voterman (Robert H. Waterman Jr), koautor druge najprodavanije biznis knjige svih vremena, „U potrazi za vrhunskim“ (In Search of Excellence).68 Nakon Toflera, futurolog Dejvid Pirs Snajder (David Pearce Snyder), urednik časopisa “Fjučurist” (The Futurist), se, takoñe, bavio novim organizacionim konceptom preduzeća. Irski ekspert za organizaciono ponašanje, filozof menadžmenta i jedan od osnivača Londonske poslovne škole (London Business School), Čarls Hendi (Charles Handy), je 1989.

64 General Electric Web Site, http://www.ge.com/en/company/companyinfo/welchcenter/welch.htm 65 Burkholder, Nicholas C. Outsourcing - The definitive view, applications, and implications. Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2006 66 Tofler, Alvin. Šok budućnosti. Beograd: Grmeč, 1997 67 Mintzberg, Henry. The Structuring of Organizations. Prentice Hall, 1978 68 Waterman Jr., Robert H. Adhocracy. Reprint edition, W. W. Norton & Company, 1993


26

godine, u svojoj knjizi “Doba nerazuma“ (The Age of Unreason), predstavio svoj koncept organizacione strukture koji podsjeća na djetelinu sa tri lista (Shamrock Organization).69 Hendi smatra da će sve uspješne organizacije budućnosti usvojiti djetelinastu strukturu i da će imati tri vrste zaposlenih:

1. Jezgro organizacije koje čine malobrojni menadžeri i inženjeri - Prvi list djeteline sačinjavaju profesionalci - menadžeri i inženjeri koji posjeduju sposobnosti koje čine jezgro kompetentnosti organizacije. Njihova plata je vezana za uspjeh poslovanja, a njihovi odnosi više liče na odnose izmeñu poslovnih partnera, nego na odnose izmeñu nadreñenih i podreñenih u današnjim korporacijama.

2. Fleksibilna radna snaga koju čine zaposleni sa skraćenim radnim vremenom

i privremeno zaposleni - Drugi list čine stručnjaci koje organizacija zapošljava po ugovoru, u zavisnosti od potreba aktuelnog projekta. Oni često rade od kuće, a plaćeni su po učinku, a ne po vremenu koje provedu u radu.

3. Spoljni dobavljači koji se unajmljuju za obavljanje uobičajenih zadataka -

Treći list sačinjavaju radnici koji se angažuju za obavljanje rutinskih poslova. Sve aktivnosti koje nijesu ključne za funkcionisanje organizacije treba povjeriti spoljnim dobavljačima koji su specijalizovani za njihovo obavljanje. U ovim poslovima ne postoji mogućnost napredovanja u organizaciji. Radnike očekuju kratki periodi zaposlenosti i dugi periodi nezaposlenosti, a plaćeni su po satu rada.

Slično mišljenje ima i Piter Draker (Peter Drucker), najveći teoretičar menadžmenta u istoriji ove discipline. Draker smatra da je jedan od osnovnih uzroka neefikasnosti današnjih preduzeća način razmišljanja menadžera, naslijeñen iz XIX vijeka, po kojem organizacija mora sama da obavlja sve aktivnosti.70 Autsorsing je, za Drakera, neophodnost, a preduzeće bi trebalo da povjeri dobavljačima sve ono što nije njegov primarni posao. Osnovni cilj autsorsinga nije smanjivanje troškova, nego poboljšavanje kvaliteta poslovanja time što ćete unajmiti one koji bolje poznaju posao od vas. Preduzeće bi trebalo da autsorsuje sve one poslove za čije obavljanje zaposleni nema perspektivu da će jednog dana zauzeti mjesto u top menadžmentu kompanije. Draker predviña da će većina zaposlenih u organizaciji biti ljudi sa skraćenim radnim vremenom ili spoljni dobavljači koji rade individualno ili organizovani u vidu nezavisnih dobavljača usluga.71 Korporaciju budućnosti će činiti top menadžment. Sve ostalo može biti autsorsovano. U članku objavljenom u uglednom biznis časopisu, “Harvardski poslovni pregled“ (Harvard Business Review), profesori strategijskog menadžmenta i menadžment konsultanti, Si Kej Prahalad (C.K. Prahalad) i Geri Hamel (Gary Hamel), su predstavili novi koncept u menadžmentu, “jezgro kompetentnosti” (core competencies), koje se definiše kao “oblast specijalizovanog znanja koja predstavlja rezultat kombinovanja više izvora tehnologije i organizacionih sposobnosti“.72 Njihova ideja je bila da bi preduzeće trebalo da razvije skup sposobnosti koje su fokusirane na stvaranje vrijednosti za kupca. Osnovne karakteristike jezgra kompetentnosti su:

69 Handy, Charles. The Age of Unreason. Harvard Business School Press, 1998 70 Drucker, Peter and Brent Schlender. “Peter Drucker Sets Us Straight.” Fortune, January 12, 2004 71 “Survey: The Near Future.” The Economist, November 1, 2001 72 Hamel, Gary and C. K. Prahalad. “The Core Competence of the Corporation.” Harvard Business Review, vol. 68, no. 3, May-June 1990, pp 79-93.


27

� Pruža potencijalan pristup velikom broju tržišta, � Značajno utiče na stvaranje vrijednosti proizvoda koju kupac percipira, � Konkurentima je teško da ga imitiraju.

Koncept jezgra kompetentnosti, ako se logički sprovede, vodi do ideje da bi preduzeće trebalo da obavlja što je moguće manje aktivnosti koje nijesu direktno uključene u stvaranje prihoda. U početnim fazama razvoja biznisa, kada je preduzeće malo i kada svi u njemu pokušavaju da urade sve što je potrebno samo da bi preduzeće ostvarilo uspjeh, jednostavno je svrstati sve aktivnosti koje preduzeće obavlja u jezgro kompetentnosti. Meñutim, kako se poslovanje razvija i kako se administracija uvećava, postoje mnoge aktivnosti koje preduzeće obavlja, a koje direktno ne proizvode prihod. Računovodstvo, pravno zastupanje, obračun plata, upravljanje ljudskim resursima i mnogi drugi procesi su neophodni za normalno poslovanje preduzeća, ali nijesu direktno vezani za stavku “prihodi” u bilansu uspjeha. Ako bi se preduzeće u potpunosti fokusiralo na svoje jezgro kompetentnosti, ono ne bi obavljalo aktivnosti koje nijesu direktno vezane za odgovaranje na potrebe potrošača i stvaranje prihoda. U knjizi “Ponovna izgradnja korporativnog genoma” (Rebuilding the Corporate Genome), autori Johan Orik (Johan Aurik), Gilis Jonk (Gillis Jonk) i Bob Vilen (Bob Willen) iznose svoju viziju ultra-konkurentne korporacije.73 Ona će se fokusirati isključivo na one sposobnosti koje su ključne za misiju i strategiju preduzeća, dok će sve ostale aktivnosti biti autsorsovane ili izdvojene kao nezavisno preduzeće. 3.3. Promjena prirode globalnih kompanija Kao što vidimo, autsorsing, odnosno zamjena roba i usluga koje je preduzeće nekada samo proizvodilo onima koje mu sada obezbjeñuje spoljni dobavljač, teško može biti novi koncept. Ono što je, meñutim, novo, je stepen upotrebe autsorsinga kao konkurentske strategije. Internešnel Dejta Korporejšn (International Data Corporation (IDC)), istraživačka kuća specijalizovana za oblasti informacione i komunikacione tehnologije i potrošačke elektronike, je procijenila da je 2004. godine vrijednost svjetskog tržišta BPO usluga bila 382,5 milijardi dolara.74 IDC smatra da će BPO tržište, 2009. godine, dostići vrijednost od 641,2 milijarde dolara! Ako na ovako nevjerovatne stope rasta (11% godišnje), dodamo brzinu kojom se menadžement informacije mogu razmjenjivati putem interneta, onda postaje jasnije zašto neki misle da je autsorsing nov fenomen. Što je omogućilo iznenadni rast autsorsinga? Najjednostavnije rečeno, pad cijena telekomunikacionih usluga i standardizacija softverskih paketa su omogućili preduzećima da povjere dobavljačima poslovne procese kao što su računovodstvo, tehnička podrška, telemarketing i upravljanje dokumentima. Nakon što je broj personalnih računara i kompjutera sa brzim pristupom internetu drastično porastao, moto njujorške interaktivne marketinške agencije, Rejzorfiš (Razorfish), iz 90-ih godina XX vijeka, „sve što može biti

73 Aurik, Johan C., Gillis J. Jonk and Robert E. Willen. Rebuilding the Corporate Genome: Unlocking the Real Value of Your Business. Wiley, 2002 74 “Offshore Services: The Impact of Global Sourcing on the U.S. IT Services Market.” International Data Corporation, November 2003.


28

digitalizovano, će biti digitalizovano“, je konačno počeo da daje rezultate.75 Kada se uzme u obzir popularnost alata kao što su elektronska pošta i pretraživači interneta, onda je očigledno da nova verzija ovog slogana glasi - “Sve što može biti autsorsovano, će biti autsorsovano”. Glavni razlog za ovakvo stanje je evolucija prirode globalnih kompanija. U prošlosti, kompanije su bile orijentisane na tradicionalni koncept u kojem je bilo važno napraviti proizvod i prodati ga. Kompanije su bile usmjerene na unutrašnju efikasnost procesa kao što su razvoj proizvoda, dizajn, proizvodnja i ubjeñivanje potrošača da kupe ono što nude. Model poslovanja se promijenio, tako da kompanije sada „osluškuju“ što potrošači žele i brzo odgovaraju na njihove zahtjeve. Da bi preduzeća ostala konkurentna u savremenom poslovnom okruženju, neophodno je da napuste staru paradimu komandovanja i kontrole u kojoj su se sve aktivnosti obavljale u kući, jer će ih takav pristup samo usporiti. Novi model poslovanja zahtijeva od kompanija da razviju poslovno-informacione sisteme za aktivno i sistematsko razumijevanje evoluirajućih potreba potrošača i tržišnih šansi. On sadrži tehnologije koje pružaju informacije o tome što potrošači žele, kao i unutrašnje logističke sisteme koji omogućavaju zadovoljavanje tih želja. Kao rezultat svega, kompletan menadžment proces mora brzo da reaguje. Nijedna kompanija na svijetu nema potrebne kapacitete da sama ponudi cjelokupno rješenje. Izlaz je u “mrežama vrijednosti” (value webs), koje predstavljaju partnerstva zasnovana na “ekonomijama ekspertize” (economies of expertise).76 Preduzeća pronalaze partnere koji imaju potrebnu stručnost u odgovarajućim oblastima poslovanja, kako bi obavili odreñene poslovne aktivnosti na efikasniji način, a sve u cilju boljeg zadovoljavanja potreba kupaca. Glavni izvor konkurentske prednosti u budućnosti će biti sposobnost stvaranja jedinstvenog osjećaja za potrošače, kroz kombinovanje resursa na globalnom nivou. 3.4. BPO revolucija Teoretičari koji se bave istraživanjem promjena složenih sistema tokom vremena razlikuju dvije vrste promjena - postepene (evolutivne) i iznenadne (revolucionarne). Evolutivne promjene su one za koje postoji velika vjerovatnoća da će ih sistem proizvesti, zasnovano na trenutnom dizajnu i ciljevima. Živi sistemi, na primjer, razvijaju čula koja im pomažu da reaguju na podsticaje iz životne sredine. S obzirom da je cilj organizama da žive i da se razmnožavaju, bilo bi logično predpostaviti da će vremenom razviti senzorne aparate. Onda nije iznenañenje što se kod stvorenja koja žive u sredinama sa mnogo svijetla razvijaju oči, a kod stvorenja koja žive u mraku ne. S vremena na vrijeme, kompleksni sistemi razvijaju strukture koje se ne mogu predvidjeti na osnovu sadašnjeg stanja i ciljeva. Ovi fenomeni se nazivaju iznenadni. Oni su obično rezultat serije paralelenih evolutivnih promjena koje, kada se njihov uticaj objedini, daju neočekivane rezultate. Tako se, recimo, svijest kod ljudi obično označava kao iznenadni fenomen koji je nastao usljed sve veće složenosti i integrisanosti moždanog sistema, a ne kao nešto što je prirodni rezultat evolutivne prošlosti. Iz navedenog se može zaključiti da je autsorsing poslovnih procesa (BPO) revolucionaran, jer predstavlja iznenadni fenomen. Niko nije imao namjeru da dizajnira potencijale organizacije

75 Kaye, Kate. „Razorfish Bond Lives on in New Consultancy.“ ClickZ News, June 14, 2006 76 Sanford, Linda and Dave Taylor. Let Go to Grow - Escaping the Commodity Trap. Prentice Hall, 2005


29

tako da budu u stanju da počnu koristiti BPO. Ovaj fenomen je nastao iz skupa faktora koji su se sasvim slučajno spojili u odreñenom trenutku i omogućili obavljanje poslovnih aktivnosti od strane dobavljača koji pruža najbolji kvalitet usluge uz najnižu cijenu, bez obzira na fizičku lokaciju na kojoj se nalazi. BPO je poslovna inovacija koja objedinjuje ove faktore i primjenjuje ih na praktične poslovne probleme. Ključni faktori koji se nalaze u srcu BPO revolucije su:77

� Obrazovanje, � Brze internet veze (broadband internet access), � Niski troškovi skladištenja podataka, � Poslovna specijalizija, � Analitički softver, � Sigurnost na internetu.

3.4.1. Obrazovanje SAD i dalje dominiraju svijetom po kvalitetu visokog obrazovanja, ali ostale zemlje brzo hvataju priključak. Sve veći broj ljudi se, sa titulama stečenim na prestižnim američkim univerzitetima poput Harvarda (Harvard), Stenforda (Stanford), Prinstona (Princeton) i Jejla (Yale), vraća u svoje rodne zemlje, gdje pomažu u transformaciji obrazovnog sistema. Odavno je poznato da SAD, mjereno na osnovu standardizovanih testova, zaostaje za drugim zemljama na nivou osnovne i srednje škole, posebno u oblastima kao što su matematika i prirodne nauke. U četvrtom razredu osnovne škole, američki ñaci su meñu najboljima u svijetu. U osmom razredu, Amerikanci postižu prosječne rezultate, a na kraju srednje škole, njihovi studenti se nalaze na dnu ljestvice razvijenih država.78 Razlika izmeñu SAD i drugih zemalja je tokom vremena posebno povećana u domenu tehničkih nauka. Sljedeća lista pruža objektivan pogled na stanje tehničkog obrazovanja širom svijeta i dodatno pokazuje zbog čega američke kompanije u velikom broju traže ljudski talenat koji im je neophodan za takmičenje na globalnom tržištu, van granica svoje zemlje:79

� Od skoro 1,1 milion maturanata u SAD, koji su, školske 2002. godine, polagali Ej Si Ti (ACT) kvalifikacioni ispit za fakultet, manje od 6% je planiralo da studira tehničke nauke, što je veliki pad u odnosu na svega 10 godina ranije, kada je ovaj broj iznosio 9%.

� Manje od 2% svršenih srednjoškolaca u SAD je 2003. godine upisalo neki od

tehničkih fakulteta.

� Manje od 15% američkih studenata ima odgovarajući nivo znanja iz matematike i prirodnih nauka koji je potreban za uključivanje u novu globalnu ekonomiju visoke tehnologije.

77 Click, Rick L. and Thomas N. Duening. Business Process Outsourcing - The Competitive Advantage. Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2005 78 Friedman, Thomas L. “It's a Flat World, After All.” The New York Times, April 3, 2005 79 Click, Rick L. and Thomas N. Duening. Business Process Outsourcing - The Competitive Advantage. Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2005


30

� U Indiji je 2001. godine diplomiralo milion studenata više u odnosu na SAD, a u Kini je, u istoj godini, diplomiralo dva puta više studenata nego u SAD.

� U Kini je 2001. godine, 46% studenata diplomiralo u oblasti tehničkih nauka. U

SAD, ovaj broj je iznosio svega 5%.

� Istraživanje iz 2005. godine je pokazalo da samo 1,1% američkih brucoša planira da diplomira u oblasti kompjuterskih nauka, što predstavlja drastičan pad u odnosu na 2000. godinu, kada je ovaj broj iznosio 3,7%.80

� U Evropi godišnje diplomira tri puta više studenata prirodnih nauka nego u SAD,

dok u Aziji diplomira pet puta više.

� Godišnje u SAD veći broj studenata diplomira u oblasti menadžmenta parkova i rekreacije, nego u oblasti elektrotehnike.

� Skoro 60% onih koji su stekli titulu doktora nauka elektrotehnike u SAD u 2001.

godini, su roñeni u inostranstvu.

� Gotovo 20% naučnika u SAD su imigranti. Situacija nije bolja za Amerikance ni na takmičenjima studenata u programiranju. ACM-ICPC (ACM International Collegiate Programming Contest) je meñunarodno takmičenje, koje se održava svake godine, u kojem se timovi studenata takmiče u rješavanju logičkih problema i brzom razvoju softvera. Na ovom takmičenju je, 2007. godine, učestvovalo 6.099 timova sa 1.756 univerziteta iz 82 države.81 U finalu, koje je održano u glavnom gradu Japana, Tokiju, se takmičilo 88 najbolje rangiranih timova. Pobijedila je ekipa sa Varšavskog univerziteta (Warsaw University) iz Poljske. Jedina američka ekipa koja se plasirala meñu 10 najboljih je sa Masačusetskog instituta tehnologije, a zauzela je četvrto mjesto. Profesor Oven Astrahan (Owen Astrachan), mentor ekipe sa američkog Djuk univeziteta (Duke University), je nakon poraza pokušao da ohrabri svoje momke riječima: “Momci, vi ste meñu najboljima od najboljih.” Jedan od članova ekipe, dvadesetogodišnji Met Edvards (Matt Edwards), je deprimiran, odgovorio: “Ne. Mi smo najgori meñu najboljima od najboljih.” Amerikanci nijesu uspjeli da pobijede na posljednjih 10 takmičenja. Prvo mjesto su zauzeli:82

� 2007. - Varšavski univerzitet, Poljska (Warsaw University) � 2006. - Državni univerzitet Saratov, Rusija (Saratov State University) � 2005. - Jiaotong univerzitet Šangaj, Kina (Shanghai Jiaotong University) � 2004. - Institut precizne mehanike i optike Sankt Peterburg, Rusija (St. Petersburg

Institute of Fine Mechanics and Optics) � 2003. - Varšavski univerzitet, Poljska (Warsaw University) � 2002. - Jiaotong univerzitet Šangaj, Kina (Shanghai Jiaotong University) � 2001. - Državni univerzitet Sankt Peterburg, Rusija (St. Petersburg State

University) 80 Hamm, Steve. “A Red Flag In The Brain Game.” BusinessWeek, May 1, 2006 81 The ACM-ICPC International Collegiate Programming Contest Web Site, http://icpc.baylor.edu/icpc/ 82 Wikipedia, the free encyclopedia, http://en.wikipedia.org/


31

� 2000. - Državni univerzitet Sankt Peterburg, Rusija (St. Petersburg State University)

� 1999. - Univerzitet Vaterlu, Kanada (University of Waterloo, Canada) � 1998. - Karlov univerzitet, Češka Republika (Charles University, Czech Republic) � 1997. - Koledž Harvi Mad, SAD (Harvey Mudd College, United States)

Ričard Florida (Richard Florida), profesor na Univerzitetu Džordž Mejson (George Mason University) u gradu Ferfeks (Fairfax) (Virdžinija, SAD) (Virginia) i autor knjige “Let kreativne klase” (The Flight of the Creative Class), upozorava da će se američka tehnološka i ekonomska prednost izgubiti prije nego što bilo ko može da zamisli, ukoliko se dozvoli da baza talenata oslabi.83 Na ovakvo stanje u oblasti američkog obrazovanja se, u svom obraćanju na Nacionalnom samitu o obrazovanju u srednjim školama (National Education Summit on High Schools), 26. februara 2005. godine, osvrnuo Bil Gejts (Bill Gates), suosnivač i predsjednik odbora direktora kompanije Majkrosoft i najbogatiji čovjek današnjice:84 “Američke srednje škole su prevaziñene. Pod “prevaziñenim” ne mislim samo na to da naše srednje škole slabo funkcionišu i da su nedovoljno finansirane, već da, čak i kada bi funkcionisale tačno onako kako su zamišljene, ne bi mogle naučiti našu djecu stvarima koje bi trebalo da znaju danas. Naše srednje škole su osmišljene prije 50 godina, kako bi zadovoljile potrebe tog vremena. Sve dok ih ne osmislimo tako da zadovoljavaju potrebe 21. vijeka, mi ćemo nastaviti da ograničavamo, ili čak uništavamo, živote miliona Amerikanaca svake godine. Danas je svega oko jedne trećine naših maturanata spremno za fakultet ili posao. Preostale dvije trećine, a većina njih su iz porodica sa niskim primanjima ili su pripadnici nacionalnih manina, slušaju predavanja koja ih nikada neće pripremiti za fakultet ili posao, bez obzira na to koliko kvalitetno nastavnik predaje ili ñaci uče. Kada uporedim naše srednje škole sa onima koje vidim kada putujem po svijetu, ja sam prestrašen zbog budućnosti naše radne snage.” Fondacija Bila i Melinde Gejts (Bill & Melinda Gates Foundation) je do sada investirala jednu milijardu dolara kako bi pomogla ponovno osmišljavanje američkog srednjoškolskog obrazovnog sistema. Vremena se mijenjaju, kao što je to mudro primijetio Tomas Fridman (Thomas Friedman), novinar Njujork Tajmsa (The New York Times) i trostruki dobitnik Pulicerove nagrade (Pulitzer Prize): “Dok sam ja odrastao, moji roditelji su mi govorili: “Tome, završi svoj ručak. Ljudi u Kini umiru od gladi.” Danas, ja svojim ćerkama kažem: “Djevojčice, završite svoj domaći zadatak. Ljudi u Kini i Indiji umiru od želje da preuzmu vaš posao.””85 Poslije svega navedenog, očigledno je da za američke kompanije itekako ima smisla da se oslanjanju na strane dobavljače kvalifikovane radne snage. Logika je jednostavna - kvalitet ljudskog talenta je visok, a cijena je niska.

83 Florida, Richard. The Flight of the Creative Class - The New Global Competition for Talent. HarperBusiness, HarperCollins, 2005 84 Bill & Melinda Gates Foundation, http://www.gatesfoundation.org/ 85 Friedman, Thomas L. The World is Flat: The Globalized World in the Twenty-First Century. Updated and Expanded Edition, Penguin Books, 2006


32

Sticanje znanja širom svijeta će podstaći BPO inovatore da pronañu nove načine da otkriju i upotrijebe ljudski talenat u poslovne svrhe. Nema načina da se ovaj duh ponovo vrati u čarobnu lampu. Bilo bi suludo zagovarati stav da menadžeri ne treba da pokušavaju da, u skladu sa budžetom preduzeća, pronañu najbolji talenat koji im stoji na raspolaganju - bez obzira na to gdje se on nalazio. 3.4.2. Brze internet veze Dok je Berlinski zid padao, 1989. godine, svega oko 400 ljudi je znalo šta je vorld vajd veb (World Wide Web).86 Danas, internet koristi preko 1,1 milijardi ljudi širom svijeta!87 Ugledne američke biznis dnevne novine, Vol Strit Žurnal (Wall Street Journal), su, u jesen 2003. godine, objavile svoj godišnji izvještaj o telekomunikacijama.88 U članku na naslovnoj strani, je pisalo: “Nakon godina pompeznih najava i pogrešnih startova, možemo konačno objaviti - Doba brzih internet veza je počelo.“ Članak je predvidio da će oko 50% američkih domova imati pristup brzim internet vezama do 2008. godine. Brzi pristup internetu od kuće u SAD je porastao sa svega 6% u junu 2000. godine na 31% u 2003. godini.89 Najveći proizvoñač poluprovodnika na svijetu, Intel, predviña da će do 2010. godine preko 1,5 milijardi kompjutera širom svijeta imati brz pristup intenetu.90 Prosječna dostupnost pristupu brzim internet vezama je, u decembru 2006. godine, u zemljama OECD (Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj) (Organisation for Economic Co-operation and Development) iznosila 16,9 pretplatnika na ove tehnologije na 100 stanovnika.91 Danska i Holandija su jedine države na svijetu koje imaju više od 30 pretplatnika na 100 stanovnika. U grupi zemalja koje imaju izmeñu 25 i 30 pretplatnika na 100 stanovnika su Island, Južna Koreja, Švajcarska, Norveška, Finska i Švedska. Slijede Kanada, Belgija, Velika Britanija, Luksemburg, Francuska i Japan izmeñu 20 i 25 pretplatnika na 100 stanovnika. SAD, Australija, Austrija, Njemačka i Španija imaju oko 15-20 pretplatnika na 100 stanovnika. Na dnu liste su zemlje Centralne i Istočne Evrope - Mañarska (11,9 pretplatnika na 100 stanovnika), Češka Republika (10,6), Poljska (6,9), Slovačka Republika (5,1), Grčka (4,6) i Turska (3,8).

Broj pretplatnika sa pristupom brzim internet vezama na 100 stanovnika

Država 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. Australija 0,9 1,8 3,5 7,7 13,8 19,2 Austrija 3,6 5,6 7,6 10,1 14,1 17,3 Belgija 4,4 8,7 11,7 15,5 18,3 22,5 Češka Republika 0,1 0,2 0,5 2,5 6,4 10,6 Danska 4,4 8,2 13 19 25 31,9 Finska 1,3 5,5 9,5 14,9 22,5 27,2

86 Friedman, Thomas L. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. Anchor, 2000 87 Computer Industry Almanac, http://www.c-i-a.com/ 88 Berman, Dennis K. “Profiting from the Broadband Revolution.” Wall Street Journal Reports: Telecommunications, October 13, 2003 89 Madden, Mary. “America’s Online Pursuits - The changing picture of who’s online and what they do.” Pew Internet & American Life Project, 22 December 2003 90 Miller, Michael J. “Rejecting the Tech Doomsayers.” PC Magazine, July 2002 91 OECD Broadband Statistics, December 2006, http://www.oecd.org/


33

Francuska 1 2,8 5,9 10,5 15,2 20,3 Grčka 0 0 0,1 0,4 1,4 4,6 Holandija 3,8 7 11,8 19 25,3 31,8 Irska 0 0,3 0,8 3,3 6,7 12,5 Island 3,7 8,4 14,3 18,2 26,7 29,7 Italija 0,7 1,7 4,1 8,1 11,9 14,8 Japan 2,2 6,1 10,7 15 17,6 20,2 Kanada 8,9 12,1 15,1 17,6 21 23,8 Koreja 17,2 21,8 24,2 24,8 25,4 29,1 Luksemburg 0,3 1,5 3,5 9,8 14,9 20,4 Mañarska 0,3 0,6 2 3,6 6,3 11,9 Meksiko 0,1 0,3 0,4 0,9 2,2 3,5 Norveška 1,9 4,2 8 14,8 21,9 27,5 Novi Zeland 0,7 1,6 2,6 4,7 8,1 14,0 Njemačka 2,3 4,1 5,6 8,4 13 17,1 Poljska 0,1 0,3 0,8 2,1 2,4 6,9 Portugalija 1 2,5 4,8 8,2 11,5 13,8 SAD 4,5 6,9 9,7 12,9 16,8 19,6 Slovačka Republika 0 0 0,3 1 2,5 5,7 Španija 1,2 3 5,4 8,1 11,7 15,3 Švajcarska 2 5,6 10,1 17,5 23,1 28,5 Švedska 5,4 8,1 10,7 14,5 20,3 26,0 Turska 0 0 0,3 0,7 2,1 3,8 Velika Britanija 0,6 2,3 5,4 10,5 15,9 21,6 OECD 2,9 4,9 7,3 10,2 13,6 16,9

Tabela 3 Broj pretplatnika u zemljama OECD sa pristupom brzim internet vezama na 100 stanovnika92

Grafikon 1 Broj pretplatnika u zemljama OECD sa pristupom brzim internet vezama na 100 stanovnika93

92 OECD Broadband Statistics, December 2006, http://www.oecd.org/


34

Situacija na Balkanu je, po pitanju pristupa brzim internet vezama, poražavajuća. Slovenija je, u 2006. godini, imala 11,4 pretplatnika na 100 stanovnika, što je čini apsolutnim liderom u upotrebi ovog servisa u regionu.94 U Rumuniji je, u 2006. godini, bilo 6,5 pretplatnika na 100 stanovnika.95 U Makedoniji je, u aprilu 2006. godine, ova cifra iznosila 5,94.96 Hrvatska je, krajem 2006. godine, imala 4,44 pretplatnika na 100 stanovnika.97 U Bugarskoj je, u 2006. godini, bilo 1,7 pretplatnika na 100 stanovnika.98 Procjenjuje se da u Srbiji ova brojka iznosi 1,33.99 U Crnoj Gori je, sredinom februara 2007. godine, bilo 1,05 pretplatnika na 100 stanovnika.100 Najlošija situacija je u Bosni i Hercegovini koja je, početkom 2006. godine, imala svega 0,28 pretplatnika na 100 stanovnika.101 Brzi internet postaje svakodnevnica i za oblasti za koje je povezivanje na internet putem telefonske linije do sada bila jedina mogućnost. Zahvaljujući brzom internet pristupu, preduzeća i radnici u različitim zemljama mogu jednostavno i brzo da razmjenjuju podatke, a kupci mogu lagodno da pretražuju internet u potrazi za najnovijim rasprodajama. Kada mušterija doñe svojim automobilom u MekDonaldsov (McDonald's) restoran na autoputu 55 (Interstate 55) u blizini grada Kejp Džerardou u američkoj državi Misuri (Cape Girardeau, Missouri), vjerovatno pretpostavlja da, putem interfona, razgovara sa mladom i energičnom osobom koja sjedi nekoliko koraka dalje. Osoba koja prima narudžbu za njen Big Mek obrok (Big Mac Meal) “za ponijeti” je možda stvarno energična i mlada. Ali je mušterijino mišljenje o lokaciji primaoca narudžbe pogrešno - i to za nekih 1.500 kilometara! Primalac narudžbe sjedi u Koloradu Springsu (Colorado Springs) i radi u centru za primanje narudžbi za 15 MekDonaldsovih restorana širom SAD.102 Povezan je brzom internet vezom sa svim restoranima i nakon što primi narudžbu, procesira je i šalje direktno u kuhinju odgovarajućeg restorana. Dosadašnji rad pokazuje da je efikasnost sada mnogo veća - narudžbe se primaju brže i sa manje grešaka. Sličnu praksu su počeli da koriste i drugi restorani brze hrane u SAD - Pica Hat (Pizza Hut Inc.), Hardiz (Hardee's) i Čak I. Čiziz (Chuck E. Cheese's).

93 OECD Broadband Statistics, December 2006, http://www.oecd.org/ 94 Global Technology Forum, Economist Intelligence Unit, http://globaltechforum.eiu.com/ 95 Global Technology Forum, Economist Intelligence Unit, http://globaltechforum.eiu.com/ 96 “Internet and Computer Usage Survey in the Republic of Macedonia.” Strategic Marketing and Media Research Institute Skopje, Macedonia Connects Project, USAID, April 2006 97 T-Com Hrvatska, http://www.t.ht.hr/ 98 Global Technology Forum, Economist Intelligence Unit, http://globaltechforum.eiu.com/ 99 Pretraga i prezentovanje, http://www.pretraga.co.yu/ 100 “Crnogorski Telekom o prošlogodišnjim rezultatima - Rast dobiti od 67 odsto.” Republika, 15.02.2007. 101 Kajić, Denis. “Telekomunikacije u Bosni i Hercegovini.” OneWorld Southeast Europe, 29.11.2006. 102 Zakaria, Fareed. “The World is Flat: The Wealth of Yet More Nations.” NewsWeek, May 1, 2005


35

Slika 4 “Hajde djeco... Doñite ovdje i kažite ovom dobrom čovjeku u Bengaluruu, u Indiji, što biste željeli za Božić.”

“Ne mogu da vjerujem... Autsorsovali su deda-Mraza.” 103

Danijela Marinaro (Daniela Marinaro) je trinaestogodišnja djevojčica iz kalifornijskog grada Malibu (Malibu). Ona dva puta nedjeljno ima privatne časove engleskog jezika u svom domu. Ovo i ne bi bilo čudno, kada njen tutor, dvadesetdvogodišnja indijka, Grišma Salin (Greeshma Salin), ne bi za vrijeme časova sjedjela u Kočiju (Kochi)104, gradu na južnoj obali Indije. Grišma je brzom vezom povezana na internet i koristeći virtuelnu školsku tablu objašnjava Danijeli sve jezičke zavrzlame - imenice, glagole, pridjeve... Ovakva praksa je poznata pod imenom “autsorsing domaćih zadataka” (homework outsourcing). Grišma je jedan od 38 indijskih nastavnika koji rade za kompaniju Grouing Stars (Growing Stars), koja pomaže američkim osnovcima i srednjoškolcima da urade svoje domaće zadatke i da se pripreme za testove iz matematike, fizike, hemije i engleskog jezika. Za usluge nastavnika iz Indije, Amerikanci plaćaju 20 dolara po satu, što je drastično niže u odnosu na 50 dolara po satu koliko za isti posao traže američke kolege.105

Slika 5 “Ne. Ne možeš da autsorsuješ svoj domaći zadatak u Indiju.”106

103 Grand Avenue by Steve Breen, http://www.comics.com/comics/grandave/ 104 Koči je od 1996. godine novo zvanično ime za grad Kočin (Cochin) 105 Rai, Saritha. “A Tutor Half a World Away, but as Close as a Keyboard. ” The New York Times, September 7, 2005 106 Omaha World-Herald, http://www.omaha.com/


36

3.4.3. Niski troškovi skladištenja podataka Skladištenje podataka je uvijek bio kritičan resurs za preduzeća. U vremenu u kojem je dominirao papir, skladištenje podataka se prvenstveno obavljalo pomoću fascikli, plakara i prepunih, nesreñenih podruma. Uvoñenje kompjuterske opreme u poslovanje je postepeno zamijenilo voñenje evidencije na papiru, prvo pomoću bušenih kartica, a kasnije pomoću magnetnih i optičkih medija. Kako je integracija interneta, i na njemu zasnovanih tehnologija, u poslovne procese i funkcije napredovala, tako je raspoloživost ureñaja za skladištenje podataka od deficitarnog prešla u izobilje. Uvoñenje novih tehnologija je omogućilo da se troškovi ureñaja za skladištenje po jedinici skladišnog prostora drastično smanje. Skladišni prostor je postao skoro neograničen - kao i internet. Danas ćete rijetko vidjeti pojedinca koji u svom džepu ima disketu. Većina se vremenom navikla da svoje fajlove preseli u skoro neograničen skladišni prostor na internetu, gdje im može pristupiti kada god i odakle god poželi. Uklanjanje barijera koje su postojale u vezi sa skladištenjem podataka omogućava nove načine razmišljanja o tome što je moguće u strukturi i procedurama radnog mjesta. U vremenu u kojem je skladišni prostor bio oskudan, bilo je neophodno donositi teške odluke o tome koje podatke treba prikupljati, čuvati i ukloniti. Ono što je još više ograničavalo poslovanje, je činjenica da je bilo neophodno donositi odluke o tome ko ima pristup važnim informacijama, kada i u kojem obimu. U današnjem vremenu, u kojem je skladišni prostor u izobilju, veliki broj novih poslovnih mogućnosti očekuje menadžere koji su sposobni da prevaziñu mentalno ograničenje “oskudnosti”. U prošlosti, pristup informacijama je morao biti kontrolisan dijelom iz razloga što je priroda skladišnog prostora ograničavala broj kopija dokumenata koji su mogli biti napravljeni. Ova barijera je uklonjena zahvaljujući digitalizaciji dokumenata, koja omogućava neograničenu distribuciju. 3.4.4. Poslovna specijalizacija Još od vremena Adama Smita, rodonačelnika liberalne škole u ekonomskoj nauci, ekonomisti su isticali prednosti specijalizacije kao ključnog faktora produktivne razmjene izmeñu ekonomskih učesnika. Čuveni primjer sa fabrikom čioda koji je Smit koristio, je izdržao test vremena. Njegova analiza podjele rada u proizvodnji čioda i zaključak da bi ukupan obim proizvodnje bio značajno veći ukoliko bi se ljudi specijalizovali za pojedinačne djelove procesa proizvodnje, može biti primijenjen na skoro bilo koji proizvod ili uslugu.107 Najvažniji koncept, sa ekonomskog stanovišta, koji može biti primijenjen na autsorsing poslovnih procesa je teorija komparativne prednosti poznatog engleskog klasičnog ekonomiste, Davida Rikarda (David Ricardo), koja tvrdi da bi države trebalo da se uključe u meñunarodnu razmjenu na osnovu svojih prednosti koje potiču iz prirodnih resursa koje posjeduju ili geografske lokacije.108 Tako bi na primjer, Saudijska Arabija mogla da pokuša da se uključi u globalnu ekonomiju na način što bi proizvodila i prodavala automobile. Meñutim, sa aspekta komparativne prednosti, proizvodnja automobila ne bi bila u najboljem interesu Saudijske Arabije. Iako je u potpunosti moguće da bi ova zemlja mogla postati

107 Smith, Adam. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Book I: Of the Causes of Improvements in the Productive Powers of Labour, and of the Order according to which its Produce is naturally distributed among the different Ranks of the People, Chapter I: Of the Division of Labour. Bantam Classics, 2003 108 Ricardo, David. Principles of Political Economy and Taxation. Prometheus Books, 1996


37

efikasan proizvoñač automobila, za nju bi bilo mnogo bolje da snabdijeva ostatak svijeta naftom, jer raspolaže jednim od najvećih rezervi nafte na planeti. Teorija komparativnih prednosti jednostavno preporučuje da bi država trebalo da obrati pažnju na one sektore ekonomije u kojima ima prednost u odnosu na ostale zemlje u svijetu, tj. na sektore u kojima imaju najniže oportunitetne troškove. Specijalizacija država u ovakvim sektorima dovodi do porasta produktivnosti u svim državama svijeta, što se odražava kroz veću ponudu proizvoda i niže cijene proizvoda za potrošače. Da bi dodatno objasnio ovaj koncept, čuveni ekonomista i dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju 1976. godine, Milton Fridman (Milton Friedman), je upotrijebio primjer visoko-plaćenog advokata i njegove sekretarice.109 Iako je apsolutno moguće da bi ovaj advokat efikasnije obavljao daktilografske poslove od svoje sekretarice, nije u njegovom interesu da otpusti sekretaricu i sam obavlja njen posao. Bolje je ostaviti manje efikasnu sekretaricu da obavlja daktilografske poslove, a omogućiti advokatu da nastavi da obavlja poslove sa velikom dodatom vrijednosti i da ostvari svoju komparativnu prednost u zastupanju klijenata.

Slika 6 “Pronašli smo nekoga u inostranstvu, ko može da pije kafu i priča o sportu čitavog dana, za djelić onoga što te mi plaćamo.”110

3.4.5. Analitički softver U proteklih 30 godina, troškovi računarske obrade podataka su pali 1.000 puta!111 Ovo je omogućilo razvoj sofisticarnog softvera, koji u savremenoj globalnoj ekonomiji predstavlja jedan od glavnih izvora konkurentske prednosti. Prvenstveno zamišljen kao alat sa kojim ćemo raditi, sofver sve više postaje alat koji radi umjesto nas. Ekspertski sistemi, sistemi za podršku odlučivanju i vještačka inteligencija su softverski alati koji obavljaju analitičke 109 Fridman, Milton i Rouz Fridman. Sloboda izbora - lični stav. Novi Sad, Global Book, 1996 110 TODAYS CARTOON by Randy Glasbergen, http://www.glasbergen.com/ 111 Cairncross, Frances. The Company of the Future: How the Communication Revolution is Changing Management. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2002


38

zadatke. Poslovna analiza je nekada bila isključivo odgovornost ljudi - menadžera, administratora... Razvoj analitičkog softvera sposobnog da donosi odluke, a možda i da poboljša kvalitet odluka koje ljudi donose, predstavlja pravu revoluciju u oblasti desktop računara. Dok je ideal u Industrijskom dobu bio uklanjanje potrebe za ljudskim radom zahvaljujući razvoju mašina, izgleda da je ideal u Informacionom dobu poboljšanje ljudskog razmišljanja zahvaljujući razvoju softvera. Analitičko procesiranje putem interneta (Online Analytic Processing (OLAP)) je stvorilo veliki broj novih mogućnosti u poslovnoj strukturi, uključujući i pozitivne efekte na izbor potencijalnih kandidata za posao, organizacioni dizajn i produktivnost. Iako je OLAP omogućio da se jedan broj radnih mjesta ukine, on je takoñe omogućio pojedincima koji umiju da koriste rezultate ovih analiza i da na osnovu njih stvaraju novu vrijednost, da zarañuju više. Softver koji daje rezultate svojih analiza na način na koji bi to uradio čovjek, je otvorio vrata mogućnosti da obrada podataka traži jeftiniju radnu snagu širom svijeta, na isti način kao što to, već niz godina, radi proizvodnja. Kompjuteri su uklonili potrebu za ljudskim analitičarima u nizu djelatnosti - od analize trendova u marketingu do optimizacije toka aktivnosti u proizvodnji. Prije razvoja sofisticiranog OLAP softvera, bilo je neophodno da preduzeće posjeduje visoko obrazovane ljude koji su sposobni da analiziraju podatke o poslovanju preduzeća i da ih učine korisnim. Što su zaposleni bili više obrazovani, to su troškovi koje je preduzeće imalo za njihove plate bili veći. Softverski paketi vremenom preuzimaju od ljudi sve veći broj funkcija poslovne analize, što znači da ljudi sve više postaju ograničeni na zadatke primjene odluka. Obuka zaposlenih potrebna za primjenu rezultata obrañenih podataka je najčešće manje složena i jeftinija je od obuke koja je potrebna za analizu podataka. Pouzdan analitički softver eliminiše potrebu za visoko plaćenim analitičarima, zamjenjujući ih mnogo manje plaćenim zaposlenima koji su zaduženi za implementaciju. Za mnoge poslovne procese, rezultat analiza se može predvidjeti u odreñenom opsegu. Onda je jednostavno razviti skup poslovnih pravila kojima se propisuju akcije koje zaposleni treba da preduzmu u zavisnosti od dobijenih rezultata. 3.4.6. Sigurnost na internetu Sigurnost na internetu se odnosi na mogućnost slanja podataka preko interneta bez straha od “curenja” podataka, špijunaže ili gubitka podataka. Neophodno je da kompanije budu potpuno sigurne da će integritet njihovih podataka biti očuvan, bez obzira na njihovo kretanje širom svijeta, kroz servere, rutere i računare koje čine “širom svijeta razapetu mrežu” (World Wide Web). U prošlosti, mnogi menadžeri su odbijali mogućnost da se bilo kakve poslovne transakcije obavljaju izvan četiri zida njihovog preduzeća, a kamo li preko interneta, jer su smatrali da su sigurnosni rizici mnogo veći od vrijednosti koja se može stvoriti upotrebom novih tehnologija. U današnjem poslovnom svijetu stalnih tehnoloških unapreñenja, najveći broj menadžera se aktivno služi kompjuterima i bolje razumije sigurnosne protokole koji su im na raspolaganju - proksi (proxy) serveri, šifrovanje, autentifikacija, zaštitni zidovi (firewalls), sertifikati, virtuelne privatne mreže (Virtual Private Networks), otvoreni sistemi za meñusobno povezivanje (open systems interconnection) i ekstranetovi. Zahvaljujući ovim tehnološkim unapreñenjima, preduzeća danas mogu postati partneri i bezbjedno dijeliti resurse u virtuelnom svijetu.

4. Razlozi za autsorsing

39


bog čega preduzeća autsorsuju? Urañen je veliki broj istraživanja kojima se pokušao dati odgovor na ovo pitanje, a mogući razlozi zbog kojih bi se preduzeće odlučilo da neke od svojih poslovnih aktivnosti povjeri dobavljačima su brojni, a ponekad se i

prilično razlikuju. Ovo ne bi trebalo da čudi. Uzorci na kojima se sprovode istraživanja su različiti, a drugačije su i funkcije ljudi koji u ime preduzeća popunjavaju anketu. Ukoliko anketiramo izvršnog direktora, navedeni razlozi će biti drugačiji nego kada bi pitali finansijskog direktora, a oni bi se takoñe razlikovali od rezultata koje bi dobili kada bi upitanik bio direktor za informisanje. Kao što je vjerovatnoća da će odijelo koje je krojač skrojio prema dimenzijama neke druge osobe vama savršeno pristajati veoma mala, tako je i vjerovatnoća da će razlozi zbog kojih se neko drugo preduzeće odlučilo na autsorsing poklopiti sa vašima podjednako mala. Ono što je važno je da u potpunosti razumijete razloge zbog kojih se odlučujete da neku poslovnu aktivnost povjerite dobavljaču usluge, kao i da imate u vidu moguće koristi od ovakve odluke. Pregled mogućih razloga za autsorsing je dat u sljedećoj tabeli:112

Razlog za autsorsing se odnosi na: Cilj koji se želi postići

Organizaciju

� Povećanje efikasnosti, fokusiranjem na

akivnosti koje preduzeće najbolje obavlja � Povećanje fleksibilnosti, kako bi

preduzeće moglo da odgovori na promjene u poslovnom okruženju, tehnologiji i

112 Greaver, Maurice F. Strategic Outsourcing. New York, AMACOM, 1999

Z

POGLAVLjE

RaRaRaRazlozi za zlozi za zlozi za zlozi za autsorsingautsorsingautsorsingautsorsing

4


40

preferencijama kupaca

� Transformacija organizacije

� Povećanje vrijednosti proizvoda, stepena zadovoljstva kupaca i vrijednosti za akcionare

Poboljšanje poslovanja

� Ostvariti pristup znanju, vještinama i tehnologiji koje preduzeće ne posjeduje

� Poboljšati upravljanje preduzećem i stepen

kontrole

� Poboljšati upravljanje rizikom

� Ostvariti pristup inovativnim idejama

� Poboljšanje ugleda preduzeća, povezivanjem sa vrhunskim dobavljačima usluga

Finansije

� Smanjenje investicija u sredstva i oslobañanje resursa za druge namjene

� Stvaranje gotovine, transferom sredstava

dobavljaču usluge

Prihode

� Ostvariti pristup novim tržištima i

poslovnim prilikama upotrebom dobavljačeve mreže

� Ubrzanje ekspanzije preduzeća,

upotrebom kapaciteta, procesa i sistema dobavljača usluge

� Proširenje proizvodnih i prodajnih

kapaciteta u situacijama kada preduzeće nije u stanju da finansira ovakvu ekspanziju

� Komercijalno iskoristiti postojeće vještine

Troškove

� Smanjenje troškova putem vrhunskog poslovanja dobavljača usluge


41

� Pretvaranje fiksnih troškova u varijabilne troškove

Ljudske resurse

� Omogućiti zaposlenima da razvijaju karijeru

� Povećanje posvećenosti u aktivnostima

koje nijesu ključne za poslovanje preduzeća

Tabela 4 Razlozi za autsorsing

Pogledajmo sada rezultate nekoliko istraživanja o tome koji su razlozi zbog kojih se preduzeća odlučuju da obavljanje neke poslovne aktivnosti povjere dobavljaču usluge. Autsorsing institut (The Outsourcing Institute) je krajem 2005. godine sproveo tradicionalno, osmo po redu, godišnje istraživanje o autsorsingu.113 Kao glavni razlog zbog kojeg su se odlučila da povjere dio svojih poslovnih operacija spoljnim dobavljačima, 17% preduzeća je navelo smanjivanje troškova. Meñutim, bilo je još nekoliko, podjednako važnih, razloga. Želja za povećanjem fokusa na ključne aktivnosti preduzeća je opredijelila 16% ispitanika. Namjera da se obezbijedi pristup vrhunskim resursima širom svijeta, kao i spremnost da se interni resursi oslobode za druge aktivnosti, je ključno uticalo na po 12% preduzeća. Kao zaključak, nameće se činjenica da su sredstva preduzeća ograničena. Kompanije zbog toga žele da troše novac na aktivnosti iz svog jezgra kompetentnosti, a da ostale, specifične, aktivnosti kupe od spoljnih dobavljača. Istraživanje koje je sproveo Piter Bendor-Semjuel (Peter Bendor-Samuel), osnivač i izvršni direktor konsultantske kuće Everest Grup (Everest Group), pokazuje da su glavni razlozi zbog kojih se preduzeća odlučuju na autsorsing sljedeći:114

1. Uštede u troškovima - Većina preduzeća koja pokušavaju da iskoriste platnu arbitražu (razlika u nivou plata izmeñu lokacije u kojoj preduzeće trenutno posluje i lokacije u kojoj preduzeće planira da preseli dio poslovnih procesa) očekuju da će uštede u ukupnim troškovima procesa iznositi izmeñu 35% i 70%.

2. Fokusiranje na ključne aktivnosti i jezgro kompetentnosti

3. Povećanje nivoa kvaliteta na kojem se usluga obavlja - Ovo poboljšanje se

može obaviti na tri načina:

a. Povećanjem kvaliteta same usluge - Na primjer: operaterima u centru za podršku korisnicima je sada potrebno manje vremena da bi odgovorili na telefonski poziv; podaci se sada prikupljaju sa više preciznosti...

113 “8th Annual Index.” Outsourcing Essentials, The Outsourcing Institute, Vol. 3 No. 4, Winter 2005 114 Bendor-Samuel, Peter. Turning Lead Into Gold: The Demystification of Outsourcing. Executive Excellence Publishing, 2000


42

b. Povećanjem poslovnog efekta ili povećanjem kvaliteta usluge koji kupac osjeća - Na primjer: smanjenje nivoa kapitala potrebnog za poslovanje zahvaljujući boljem radu finansijske funkcije preduzeća; povećanje stepena zadovoljstva kupaca u radu centra za podršku korisnicima...

c. Povećanjem strategijskog efekta - Na primjer: značajno skraćenje

trajanja proizvodnog ciklusa; poboljšanje konkurentske pozicije preduzeća...

Časopis InformejšnVik (InformationWeek) je, u novembru 2004. godine, napravio istraživanje na uzorku od 300 menadžera iz 12 najvećih preduzeća iz oblasti informacione tehnologije.115 Pitanje je bilo: “Koji je ključni razlog zbog kojeg se vaše preduzeće odlučilo da autsorsuje dio svojih aktivnosti?” Oko 33% ispitanika je odgovorilo da je glavni razlog bila namjera da se smanje troškovi, što je drastična promjena u odnosu na dvije godine ranije, kada je čak 66% menadžera navelo ovaj razlog. Pristup vrhunskim znanjima i sposobnostima je bio odlučujući razlog za skoro 50% menadžera.

Grafikon 2 Ključni razlozi za autsorsing 2006. godine i projekcije za period od 2010. do 2015. godine116

Piter Bendor-Semjuel je takoñe sproveo istraživanje o tome koji faktori opredjeljuju preduzeće da unajmi dobavljača u inostranstvu, umjesto da oformi svoju filijalu u toj državi. Razlozi su sljedeći:

1. Jednostavnost - Mnoga preduzeća nemaju, niti se trude da imaju, vještine i sposobnosti koje su im potrebne da bi oformili filijalu u stranoj zemlji. Najveći konglomerat na svijetu, Dženeral Elektrik i drugi pioniri ofšor sorsinga su se

115 Chabrow, Eric. “Cost No Longer Prime Motivator To Outsource.” InformationWeek, November 22, 2004 116 Dehoff, Kevin and Vikas Sehgal. “Innovators without Borders.” Special Report, strategy+business, Issue 44, third quarter 2006, Booz Allen Hamilton, 2006


43

opredjeljivali za upotrebu filijala prvenstveno iz razloga što su dobavljači u to vrijeme bili mnogo manji i imali su manje iskustva nego danas.

2. Vrijeme potrebno da se osjete pozitivni efekti - Preduzeće će mnogo ranije

osjetiti prednosti platne arbitraže u slučaju kada unajmi dobavljača.

3. Rizik - Preduzeće će obično značajno smanjiti nivo rizika ovakve vrste aktivnosti ukoliko se opredijeli za dobavljača.

4. Upotreba kapitala - Unajmljivanjem dobavljača, preduzeće izbjegava potrebu za

investiranjem sopstvenog kapitala.

5. Ekonomija obima - Preduzeća najčešće nijesu u stanju da ostvare ekonomiju obima u svojim filijalama, za razliku od velikih dobavljača.

6. Pažnja menadžera - Veliki broj preduzeća nije spreman, niti voljan, da njihovi

menadžeri posvete dovoljno pažnje filijalama u inostranstvu, kako bi im omogućili da razviju odgovarajući menadžment tim sa dovoljno znanja i sposobnosti da bi mogli upravljati filijalom.

Kompanije Kompjutervorld (Computerworld Inc.) i InterJuniti Grup (InterUnity Group Inc.) su u maju 2003. godine napravili istraživanje na uzorku od 252 američke kompanije. Na pitanje koje je glasilo: “Zašto je vaše preduzeće odlučilo da autsorsuje van granica SAD?”, bilo je moguće navesti četiri razloga. Rezultati su sljedeći - 44% preduzeća je ofšorovalo dio svojih poslovnih procesa u namjeri da smanji troškove. Oko 20% se odlučilo na ovaj korak da bi oslobodilo resurse kompanije. Pristup vrhunskim kapacitetima širom svijeta je bio odlučujući za 13% preduzeća. Oko 11% kompanija se odlučilo na ovaj korak zbog skraćenja vremena potrebnog za proizvodnju finalnog proizvoda. Povećanje efikasnosti poslovnih procesa je odlučujuće djelovalo na 11% preduzeća. Oko 11% kompanija je odlučilo da slijedi poslovnu filozofiju kompanije i da ofšoruje sve aktivnosti koje nijesu od ključnog značaja za kompaniju. Želja da se nadoknadi nedostatak odgovarajućih vještina je opredijelilo 8% preduzeća.

Slika 7 “Ovdje sam da bi razgovarali o autsorsingu. Ja imam 15.000 prijatelja koji su spremni da rade za ribu i ćebad.”117

117 TODAYS CARTOON by Randy Glasbergen, http://www.glasbergen.com/


44

Istraživanje koje je u toku 2003. godine sprovela kompanija Kšima Tehnolodžiz (Kshema Technologies), se bavilo razlozima zbog kojih se preduzeća iz oblasti informacione tehnologije opredjeljuju za povjeravanje svojih poslovnih procesa dobavljačima u inostranstvu.118 Namjera da se smanje troškovi je bila prioritet za 43% preduzeća. Oko 30% preduzeća je istaklo želju da poveća profitabilnost, što se takoñe može shvatiti kao težnja za smanjivanjem troškova. Fokusiranje na jezgro kompetentnosti (35% kompanija), pristup specifičnim znanjima i sposobnostima (32%), brža isporuka (27%), izbjegavanje ograničenja u resursima koji se posjeduju (25%), pristup novim tehnologijama (25%) i eliminisanje problematičnih oblasti u poslovanju (24%) su, takoñe, bili visoko kotirani na listi razloga. Na dnu liste su se našli rad na specijalizovanim projektima (16%), smanjenje broja zaposlenih (15%) i promjena strukture zaposlenih (11%).

Slika 8 1.-“Baskijska separatistička grupa, ETA, odlučno odbija povezanost sa terorističkim napadima u Madridu.” 2.-“Grupa tvrdi da je bilo jeftinije i

efikasnije autsorsovati posao na Al-Kaidu.”

Kao što se jasno može vidjeti iz navedenih istraživanja, smanjivanje troškova nije jedini razlog zbog kojeg se preduzeća odlučuju da dio svojih poslovnih procesa povjere dobavljaču iz inostranstva. Preduzeća koja autsorsuju, autsorsuju da bi pobijedila. Ona se sigurno ne odlučuju na ovaj potez da bi smanjila obim poslovanja. Kao što kaže novinar Njujork Tajmsa, Tomas Fridman: “Pokažite mi preduzeće koje autsorsuje isključivo iz razloga da bi uštedjelo novac i to je preduzeće čije ću akcije odmah prodati.” Kompanije autsorsuju da bi bile efikasnije, inovativnije, da bi proširile poslovanje, da bi zapošljavale više ljudi. Atul Vašista (Atul Vashistha), izvršni direktor konsultantske kuće nioAjTi (neoIT) koja je specijalizovana za oblast autsorsinga i koautor knjige “Ofšor nacija” (The Offshore Nation), potvrñuje da prilikom sklapanja autsorsing ugovora veliki broj izvršnih direktora kaže dobavljaču usluge: “Nemoj da mi pričaš o tome koliko mogu da uštedim. Pokaži mi kako mogu da ostvarim stopu rasta od 40% godišnje, bez povećavanja kapaciteta u svojoj zemlji.”

118 Koppar, Anant. “Critical success factors - and what can go wrong. ” Presentation to National Outsourcing Association Conference, London, July 2003.


45

Istraživanje najveće američke asocijacije u oblasti visoke tehnologije, Američkog udruženja elektroničara (American Electronics Association (AeA)), je pokazalo da značajan broj kompanija angažuje dobavljače iz inostranstva u potrazi za visoko kvalifikovanim zaposlenima, koje sve teže pronalaze u SAD. AeA je svalio krivicu na američki obrazovni sistem koji ne uspijeva da obezbijedi dobro obrazovanje studentima iz matematike i drugih prirodnih nauka. Sličan stav je na Majkrosoftovom poslovnom forumu (Microsoft Business Forum) u Moskvi, u novembru 2006. godine, iznio i Bil Gejts. “Nedovoljan broj diplomiranih studenata u oblasti informacione tehnologije, na fakultetima u zapadnom svijetu, dovodi do toga da su preduzeća, kako bi zadovoljila potrebe svog sektora za istraživanje i razvoj, prinuñena da za njima posegnu u zemljama u razvoju.”119 Gejts je istakao da se u razvijenim zemljama školuje manje IT stručnjaka nego ranije, što je ironično, jer se na taj način dodatno povećava potreba za njima. Potrošači više nijesu spremni da plaćaju višu cijenu proizvoda samo zbog toga što je on napravljen u matičnoj zemlji. Kao primjer najbolje mogu poslužiti kompanije Zenit Elektroniks (Zenith Electronics) i Hafi (Huffy). Zenit je odbijao da preseli proizvodnju svojih televizora u druge zemlje, a Hafi je donio istu odluku u vezi sa proizvodnjom svojih bicikala. Zenit je objavio bankrotstvo 1999. godine i danas je ogranak južno-korejske kompanije El Dži Elektroniks (LG Electronics). Hafi je bilježio značajne gubitke, pa se, u oktobru 2004. godine, prijavio za zaštitu od bankrota. Istraživanje Instituta za studije ekonomske politike (Institute for Policy Studies) i udruženja Ujedinjeno za fer ekonomiju (United for a Fair Economy), koje je sprovedeno u toku 2004. godine, je pokazalo da je prosječna plata izvršnog direktora na uzorku od 50 američkih kompanija koje ofšoruju najviše poslovnih procesa (meñu kojima su Sitigrup, Benk of Amerika (Bank of America), Morgan Stenli (Morgan Stanley), Orakl (Oracle), Kognizant Tehnolodži Solušns (Cognizant Technology Solutions) i Intuit (Intuit)) porasla za 46% u 2003. godini.120 Poreñenja radi, povećanje plate na uzorku od 365 najvećih američkih kompanija je iznosilo svega 9%. Iako analitičari napominju da im nije bio cilj da utvrde vezu izmeñu plate izvršnog direktora i obima poslovnih procesa koji se ofšoruju, brojke su prilično indikativne. Očigledno da se dio ušteda, koji je ostvaren po osnovu nižih troškova zbog ofšorovanja, reflektuje u većim platama za top menadžment. Pored prethodno navedenih razloga za ofšoring, postoje jasni primjeri poslova koji se sele van granica neke države zbog neodgovarajuće trgovinske politike. Karakterističan je primjer proizvodnje slatkiša koji je poznat pod imenom “čibuk”. Uprkos činjenici da se 90% ukupne svjetske proizvodnje čibuka konzumira u SAD, američki proizvoñači čibuka su preselili većinu svojih fabrika u zemlje Centralne i Južne Amerike. Razlog za ovakav potez ne treba tražiti u niskim platama u ovim zemljama, već u trgovinskoj politici SAD. Američke kvote na uvoz šećera su dovele do toga da je cijena šećera u SAD 3,5 puta viša od cijene na svjetskom tržištu. Nakon što su proizvoñači čibuka preselili svoje fabrike u zemlje u kojima je šećer jeftiniji, izmeñu 7.500 i 10.000 radnika u regionu američkog Srednjeg zapada su izgubili posao.121 Ovi ljudi nijesu bili žrtve ofšoringa, nego protekcionističke politike koju zagovaraju kritičari ofšoringa. Sličan primjer predstavlja uvoñenje američkih carina na uvoz čelika, koje je administracija Džordža Buša (George Walker Bush) uvela u martu 2002. godine, a ukinula već u decembru 119 “Gates: West not supplying enough IT talent.” CNN.com, November 8, 2006 120 Ackman, Dan. “Outsourcing CEOs Get Big Pay Hikes.” Forbes.com, August 31, 2004 121 “Food & Beverage Jobs Disappearing due to Sugar Program.” Promar International Report, December 2003


46

2003. godine, zbog posljedica koje su imale na ekonomiju. Carine su uvedene da bi se, navodno, zaštitili radnici u američkim čeličanama. Ali preduzeća koja koriste čelik kao ulaznu sirovinu zapošljavaju oko 40 puta više radnika u SAD nego proizvoñači čelika. Kao rezultat ovakve odluke, prema podacima Instituta za meñunarodnu ekonomiju (Institute for International Economics), 26.000 američkih radnika je izgubilo posao u prvoj godini od uvoñenja carina, jer su, zbog povećanih cijena čelika, sektori koji koriste čelik postali manje konkurentni.122 Koji region u Sjevernoj Americi proizvodi najviše automobila godišnje? Tačan odgovor na ovo pitanje je, više od 100 godina, bio Mičigen (Michigan). Meñutim, kanadska provincija Ontario (Ontario) je, 2004. godine, prestigla Mičigen po broju proizvedenih automobila.123 Naravno, najveći broj automobila u Ontariju se proizvede u fabrikama američke Velike trojke - Dženeral Motors, Ford i Dajmler-Krajsler (Daimler-Chrysler). Razlog zbog kojeg ovi automobilski giganti sele proizvodnju iz SAD je jednostavan - ogromni troškovi zdravstvenog osiguranja. Jedan američki radnik košta ove kompanije 6.500 dolara godišnje u troškovima zdravstvenog osiguranja.124 U Kanadi, koja ima državni sistem zdravstvenog osiguranja, godišnji trošak za kompaniju po jednom zaposlenom iznosi svega 800 dolara!125 Ukupni troškovi zdravstvenog osiguranja, na godišnjem nivou, za radnike Dženeral Motorsa u SAD povećavaju cijenu svakog GM automobila za nevjerovatnih 1.500 dolara!126 U slučaju Tojote, koja ima veliki broj fabrika širom svijeta, ovi troškovi povećavaju cijenu svakog automobila za samo 186 dolara.127

122 Hufbauer, Gary Clyde and Ben Goodrich. “Steel Policy: The Good, the Bad, and the Ugly.” International Economics Policy Briefs, Number PB03-1, January 2003 123 Zakaria, Fareed. “How We Drive Our Jobs Away.” NewsWeek, April 18, 2005 124 Ibid. 125 Ibid. 126 Ibid. 127 Ibid.

5. Prednosti i izazovi autsorsinga

47


eliki broj preduzeća danas donosi odluku da jedan dio svojih poslovnih procesa povjeri dobavljačima usluga. Autsorsing omogućava kompanijama da smanje troškove, povećaju kvalitet proizvoda i usluga, fokusiraju se na svoje jezgro

kompetentnosti, ostvare pristup znanju i sposobnostima koje im nedostaju, povećaju produktivnost i budu konkurentnije na tržištu. Sve ovo kao posljedicu ima koristi za ekonomiju u cjelini. Koristi od autsorsinga se mogu posmatrati na dva nivoa - na nivou preduzeća (mikro nivou) i na nivou cjelokupne ekonomije jedne države (makro nivou). 5.1. Koristi od autsorsinga na nivou preduzeća Smanjenje ukupnih troškova poslovanja je očigledna korist za preduzeća koja se odluče da dio svojih poslovnih procesa povjere spoljnim dobavljačima i to je najčešće ono na što svi menadžeri prvo pomisle. Tako, na primjer, preduzeća koja povjere svoje centre za podršku korisnicima dobavljačima iz Indije mogu očekivati uštede od oko 30%-40%.128 Trošak koji kompanija, u ovom slučaju, ima za jednog radnika u Indiji za jedan sat rada je 18 dolara. Ukoliko izabere dobavljača iz SAD, ova cifra raste na 30-35 dolara. Ako pogledamo tržište kompjuterskih programera, razlike su još veće. Indijska Nacionalna asocijacija softverskih i uslužnih preduzeća (National Association of Software and Service Companies (NASSCOM)), navodi da programer sa tri do pet godina radnog iskustva u Velikoj

128 “The Case For, and Against, Shifting Back-office Operations Overseas.” Knowledge@Wharton, September 25, 2002

V

POGLAVLjE

Prednosti i izazovi Prednosti i izazovi Prednosti i izazovi Prednosti i izazovi autsorsingautsorsingautsorsingautsorsingaaaa

5


48

Britaniji ima godišnju platu 96.000 dolara, u SAD 75.000 dolara, u Indiji oko 26.000 dolara129, a u Češkoj Republici oko 23.000 dolara130.

Prosječna godišnja plata programera (iznosi su u američkim dolarima)

Država 2004. 2006. Brazil 12.500 15.935 Češka Republika 12.350 - Filipini 8.700 12.522 Indija 7.500 9.898 Irska 24.500 57.072 Izrael 29.150 - Južnoafrička Republika 18.000 - Kanada 37.500 43.841 Kina 7.550 10.095 Mañarska 10.500 - Malezija 10.750 - Meksiko 20.500 - Poljska 8.100 - Rumunija 7.700 15.743 Rusija 10.000 21.018 SAD 58.600 64.100 Singapur 30.950 41.512 Velika Britanija - 70.400 Vijetnam 3.475 -

Tabela 5 Prosječna godišnja plata programera u odabranim državama131

Uštede u troškovima se ne ostvaruju samo kroz niže plate. U slučaju centara za podršku korisnicima, u američkim dobavljačima ovih usluga fluktuacija zaposlenih dostiže čak 100%, a odsustvo sa radnog mjesta može dostići i 14%. U Indiji, ovi pokazatelji su značajno niži, jer posao u ovim centrima ima mnogo veći ugled nego u SAD. To pokazuje i podatak da 99% zaposlenih u indijskim centrima za podršku korisnicima ima završen fakultet. Dok Holivud (Hollywood) spava, umjetnici za izradu specijalnih vizuelnih efekata u indijskom gradu Mumbai marljivo rade na računarima da bi pretvorili obične konje u kentaure iz “Ljetopisa Narnije” (The Chronicles of Narnia), udahnuli život brojnim vanzemaljskim spodobama od kojih nas brane “Ljudi u crnom” (Men in Black), omogućili Supermenu (Superman) da leti, oživjeli animiranog mačka Garfilda (Garfield) i učinili da uništenje Bijele kuće (White House) u “Danu nezavisnosti” (Independence Day) izgleda kao da je stvarno. Startna plata za ovakvu vrstu posla u Indiji je 2.700 dolara godišnje, što je prava sitnica u poreñenju sa 40.000 dolara, koliko godišnje zarade njihove kolege u Holivudu.132

129 “Relocating the back office.” The Economist, December 11, 2003 130 Mezihorak, Pavel. “The State of Game Development in Eastern Europe.” Gamasutra, CMP Media Inc., November 24, 2004 131 neoIT - Global Outsourcing & Captive Advisors - Offshore Consulting, http://www.neoit.com/ 132 Giridharadas, Anand. “India's growing role behind Hollywood scenes.” International Herald Tribune, March 13, 2006


49

Kada je pacijentu u bolnici Sejnt Meri (St. Mary’s Hospital) u gradu Voterberi (Waterbury) u američkoj državi Konektikat (Connecticut), potreban pregled pomoću magnetne rezonance, CT (Computed Tomography) skenera, rendgena ili ultrazvuka, snimak se obavi na licu mjesta, a onda se, putem interneta, šalje na analizu indijskim radiolozima u Bengaluruu, 13.000 kilometara daleko.133 Radiolozi su u SAD meñu najplaćenijim medicinskim specijalistima, a njihove plate često prelaze 300.000 dolara godišnje, dok je plata radiologa u Indiji manja od polovine ovog iznosa.134 Ali, daleko od toga da su koristi od autsorsinga ograničene samo na niže troškove. Ravi Eron (Ravi Aron), profesor informacionog i operativnog menadžmenta na Poslovnoj školi Vorton na Univerzitetu Pensilvanija (Wharton Business School, University of Pennsylvania), ima običaj da kaže da “niži troškovi samo otvaraju vrata drugim mogućnostima”. Druga značajna korist koja se ostvaruje autsorsingom je veći kvalitet. Jedan dobavljač iz Indije koji obavlja poslove podrške korisnicima za britansku banku, obavlja 20% više transakcija nego njegovi konkurenti iz Veliki Britanije, a uz tačnost koja je 3% veća.135 Dobavljači BPO usluga iz Indije su meñu svjetskim liderima u kvalitetu usluge i nivou sposobnosti koje nude. Indija ima najveću koncentraciju preduzeća visokog kvaliteta koja nude usluge razvoja softvera na svijetu, mjereno na osnovu Modela razvijenosti sposobnosti (Capability Maturity Model (CMM)), standardne mjere kvaliteta koju je uveo Institut za razvoj softvera (Software Engineering Institute) osnovan od strane Karnegi Melon univerziteta (Carnegie Mellon University). Od ukupno 60 preduzeća na svijetu koja imaju najvišu ocjenu kvaliteta (CMM nivo 5), 48 je iz Indije.136 Jedan broj menadžera iz SAD i Zapadne Evrope vjeruje da je dovoljno samo da dobro plate svoje zaposlene ili dobavljače usluga iz svojih zemalja, i da će dobiti odgovarajući nivo kvaliteta. Ovakvo tvrñenje jednostavno nije tačno. Najveća poslovna banka u SAD, Benk of Amerika, na nekim starijim računarima u svom sistemu ima programe koji su, 60-ih i 70-ih godina XX vijeka, pisani u programskom jeziku Kobol (COBOL).137 Banka je imala velikih problema da u SAD pronañe odgovarajuće programere za nadogradnju svog softvera, jer se američki studenti, umjesto za ovaj prevaziñeni jezik, opredjeljuju da uče Si Šarp (C#), Pajton (Python), Perl (Perl) ili Pi Ejč Pi (PHP). Zahvaljujući autsorsing ugovoru, banka je u Indiji angažovala veliki broj sposobnih i iskusnih Kobol programera. U slučaju administrativnih poslova, premija koju američka preduzeća moraju da plate da bi u SAD dobila isti nivo kvaliteta koji bi mogla dobiti u Indiji je izmeñu 40% i 80% (u obzir su uzete samo plate zaposlenih).138 U slučaju britanskih preduzeća, ova premija je veća od 80%. U mnogim slučajevima, odgovarajući kvalitet usluge jednostavno nije moguće dobiti u SAD i Zapadnoj Evropi, jer značajan broj ljudi iz ovih zemalja, koji ima znanja i vještine za obavljanje administrativnih poslova, jednostavno ne želi da ih obavlja. U ovim zemljama postoji visok stepen neslaganja izmeñu znanja i vještina koja su potrebna da bi se posao

133 Stein, Rob. “Hospital Services Performed Overseas.” Washington Post, April 24, 2005 134 Click, Rick L. and Thomas N. Duening. Business Process Outsourcing - The Competitive Advantage. Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2005 135 Baily, Martin and Diana Farrell. “Exploding the Myths of Offshoring.” The McKinsey Quarterly, McKinsey & Co., July 14, 2004 136 “A View from the Developing World.” Knowledge@Wharton, March 25, 2004 137 Foust, Dean. “How BofA Banks on Offshoring?” BusinessWeek.com, January 30, 2006 138 “Business Processes Are Moving from the West to Other Parts of the World.” Knowledge@Wharton, September 25, 2002


50

kvalitetno obavio i vrste ljudi koji su potrebni da bi ga obavili. Ovo neslaganje ne postoji u Indiji. Tako da, čak i ukoliko preduzeće povjeri dobavljaču iz Indije obavljanje odreñenih procesa isključivo zbog nižih troškova, ono će vrlo brzo otkriti da je kvalitet usluge na mnogo višem nivou nego što je očekivalo. Nadalje, preduzeća koja autsorsuju, otkrivaju druge, manje očigledne, koristi od ovakvih aranžmana. U slučaju jedne finansijske institucije koja je unajmila dobavljača iz Indije za obavljanje administrativnih poslova, indijski radnici su počeli da predlažu unapreñenja za procese koje je preduzeće obavljalo u svojim filijalama u Evropi i SAD. Ovo je dovelo do značajnog povećanja produktivnosti. Tako je, na primjer, ranije trebalo šest do 12 dana da se obavi transakcija ukoliko je preduzeće željelo da proda neku od svojih usluga osiguranja svom klijentu koji već ima kreditnu karticu ili hipotekarni kredit kod njih. Sada je za istu stvar potrebno svega 24 časa! Kompanija za istraživanje tržišta, Forester Riserč, smatra da je ofšoring klasičan primjer pristupa „od spolja ka unutra“. Kompanije počinju da se ugledaju na svoje ofšoring partnere, prihvatajući najbolje stvari iz njihove poslovne prakse za sebe, što im omogućava da kasnije bolje upravljaju sopstvenim aktivnostima, kao i da ostvare bolju saradnju sa ofšoring partnerima. Dakle, može se zaključiti da preduzeća počinju autsorsing aranžmane prvenstveno zbog smanjenja troškova, produžuju ih zbog većeg kvaliteta usluga, a onda shvataju da menadžment tim dobavljača preuzima inicijativu u želji da poveća produktivnost i inovativnost. Kao posljedica toga, menadžeri u ovim preduzećima imaju mnogo manje glavobolje, što im omogućava da se fokusiraju na jezgro kompetentnosti svoje kompanije i da ostanu prisni sa kupcima koje opslužuju. Mnoga preduzeća koja presele dio svojih poslovnih procesa u inostranstvo propuštaju ogromne mogućnosti da iskoriste dodatne pogodnosti pored upotrebe jeftine radne snage.139 Kompanije jednostavno ponavljaju ono što su navikle da rade u svojoj zemlji, gdje je radna snaga skupa, a kapital relativno jeftin. Problem je što to rade u zemljama u razvoju, u kojima vlada obrnuta situacija. Ofšoring omogućava kompanijama da rade čitava 24 sata, tako što šalju podatke iz jedne države u drugu, onako kako sunce zalazi. Ofšoring, takoñe, omogućava rješavanje IT problema na potpuno drugačiji način. Mnoga preduzeća se plaše da će zbog unajmljivanja dobavljača usluga iz inostranstva izgubiti kontrolu nad poslovnim procesima. Meñutim, Džejn Linder (Jane Linder) iz Instituta za strategijske promjene (Institute for Strategic Change) konsultantske kuće Aksenčer, smatra da većina preduzeća koja presele dio svojih poslovnih procesa u inostranstvo, otkrije da zamjena više zaposlenih jednim dobavljačem donosi veću kontrolu nad procesima, a istovremeno ih oslobaña “nepotrebnog” posla i omogućava im da se koncentrišu na strategiju. Heris Miler (Harris Miller), bivši predsjednik grupe za lobiranje, Američka asocijacija za informacionu tehnologiju (Information Technology Association of America (ITAA)), smatra da su ofšor lokacije uspjele da osvoje svega 3%-4% američkog tržišta poslovnih procesa koji se autsorsuju.140 Ostatak poslova se povjerava dobavljačima iz SAD, kao što su Aksenčer, Si Es Si (CSC), I Di Es i Aj Bi Em. Miller smatra da bi 40% poslovnih procesa koje američke 139 Agrawal, Vivek, Diana Farrell, and Jaana K. Remes. “Offshoring and beyond.” The McKinsey Quarterly - Special Edition: Global Directions, 2003 140 “Relocating the back office.” The Economist, December 11, 2003


51

kompanije trenutno autsorsuju moglo da završi u ofšoring lokacijama. Do sličnih rezultata je došlo i nezavisno istraživanje Bostonske konsultantske grupe. Na osnovu navedenih podataka, možemo zaključiti da ovaj sektor ima dovoljno prostora za rast. Očigledno je da autsorsing predstavlja mnogo više od jednostavnog instrumenta za smanjenje troškova. Fokusirati se na smanjivanje troškova, izuzimajući pri tome moguće inovacije u procesu menadžmenta, predstavlja rizik koji nijedno preduzeće ne bi trebalo da snosi. Zbog toga teoretičari menadžmenta i profesori na Ros poslovnoj školi Univerziteta Mičigen (Ross School of Business, University of Michigan), Si Kej Prahalad i Em Es Krišnan (M.S. Krishnan), navode primjere preduzeća koja ostvaruju brojne koristi od autsorsinga, pored očigledne uštede u troškovima:141

� Digitalizacija poslovnih procesa i globalna povezanost i pristup informacijama su otvorili vrata podjeli ključnih poslovnih procesa, što je omogućilo virtuelno obavljanje usluga sa distance. Tako, na primjer, cjelokupan proces upravljanja odnosima sa kupcima može biti podijeljen u module, kao što su transakcije prodaje ili centri za podršku korisnicima, koje preduzeće nakon toga može povjeriti dobavljačima. Sve velike kompanije “razbijaju” složene procese u male djelove koje je lako “progutati”, a onda ih ponovo spajaju u cjelinu. To znači da se preduzeće fokusira na efikasnost u odreñenim djelovima ključnih procesa, a na fleksibilnost i inovativnost u drugim djelovima. Tako, na primjer, sektor prodaje može osmisliti prezentaciju prodaje proizvoda (jedinstvena vrijednost za kupca), a dobavljač iz Indije će je tokom noći pretvoriti u PauerPoint (PowerPoint) slajdove (efikasnost). Sličan pristup može biti iskorišćen za istraživačke patente. Sektor istraživanja i razvoja će razviti patent za proizvod ili poslovni proces (jedinstvena vrijednost za kupca), a dobavljač iz Kine će pripremiti prijavu patenta (efikasnost).

� Autsorsing poslovnog procesa i ugovor o očekivanom nivou kvaliteta usluge koji

preduzeće i dobavljač potpisuju, ne mogu uspješno funkcionisati bez potpunog razumijevanja suštine i stukture procesa. Slučaj kada preduzeće donese odluku o autsorsingu isključivo na osnovu nižih troškova, a da pri tome ne pripremi unutrašnje procese za novi način poslovanja, može kao posljedicu imati značajno viši nivo ukupnih troškova autsorsing aranžmana. Takvo iskustvo je imao jedan od vodećih američkih proizvoñača auto-djelova. Shvatili su da troškovi promjena u proizvodnom procesu u posljednjem minutu mogu biti veći u slučaju kada se proizvodnja obavlja u inostranstvu. Razlog je što djelovi već mogu biti u fazi isporuke, jer dobavljač nije na vrijeme obaviješten o promjeni. S druge strane, jedno američko preduzeće koje se bavi pružanjem usluga transporta i špedicije, koje je autsorsovalo svoj centar za podršku korisnicima, ima mogućnost da prati rezultate ostvarene na kraju smjene za svakog zaposlenog kod svog dobavljača, zahvaljujući informacionoj infrastrukturi koju je ovo preduzeće instaliralo.

� Brzina reakcije preduzeća koja obavljaju usluge sa distance može biti fantastična.

Tako je, na primjer, Iveljuserv (Evalueserve), indijska kompanija koja se bavi pružanjem analitičkih usluga, kao što je istraživanje tržišta, u stanju da odgovori na zahtjeve klijenata za svega dva sata! Slična situacija je i sa druge dvije indijske

141 Prahalad, C.K. and M.S. Krishnan. “The Building Blocks Of Global Competitiveness.” Optimize Magazine, Issue 35, CMP Media LLC, September 2004


52

kompanije - OfisTajger (OfficeTiger), koja se bavi analizom investicionih istraživanja, i TventiforSeven Kastomer (24/7 Customer), koja se bavi istraživanjem tržišta i rješavanjem problema u odnosima sa kupcima. Čitav globalni sistem poslovnih zahtjeva i odgovora na njih je prilagoñen tako da se izbjegnu bilo kakva kašnjenja.

Slika 9 Kancelarije indijske kompanije, OfisTajger, u gradu Čenai (Chennai)

� Mogućnost prilagoñavanja broja zaposlenih u zavisnosti od projekta koji se

trenutno obavlja može biti veoma koristan za preduzeće. Većina dobavljača u inostranstvu ima sposobnost izbora i obuke zaposlenih u izuzetno kratkom roku. Tako, na primjer, jedna od najvećih IT kompanija u Indiji, Infosis Tehnolodžiz, prima oko milion prijava za posao godišnje, a oko 12.000 ljudi dobije posao. Kompletan ovaj proces obavlja svega 30 zaposlenih u odjeljenju za ljudske resurse. Infosis je u stanju da istovremeno obučava 4.000 ljudi u svom novom trening centru! Preduzeće je, dakle, u stanju da u veoma kratkom roku poveća broj svojih zaposlenih na zahtjev klijenta. S druge strane, Infosis je, takoñe, u stanju da brzo smanji broj zaposlenih, s obzirom da ni jedan klijent ne učestvuje sa više od 5% u ukupnom obimu posla preduzeća.

Preduzeća se značajno razlikuju u svom pristupu upotrebe resursa u zemljama u razvoju. Bostonska konsultantska grupa je analizirala poslovanje multinacionalnih kompanija u 11 zemalja u razvoju i otkrila da postoji pet faza u razvoju ofšoring aktivnosti jednog preduzeća:142 142 “It's Time to Talk Sense about Outsourcing.” Knowledge@Wharton, March 10, 2004


53

1. “Testiranje vode” - Preduzeće počinje da shvata značaj ofšoringa. Neki osnovni proizvodi se nabavljaju iz zemalja u razvoju, ali je čitav proces u probnoj fazi. Pozitivni efekti ovakvog pristupa su veoma mali, a preduzeće još uvijek nije steklo konkurentsku prednost.

2. Kupovina djelova ili gotovih proizvoda - Veliki lanci robnih kuća, kao što su

američki Vol-Mart (Wal-Mart) i francuski Karfur (Carrefour), kupuju robu iz Kine u vrijednosti od nekoliko desetina milijardi dolara svake godine. Očigledna prednost ovog pristupa su niži troškovi, ali dodatna prednost je što kupci, radeći sa dobavljačima, stiču nova znanja. Meñutim, ove prednosti se mogu brzo izgubiti, jer ih konkurenti mogu lako imitirati.

3. Sveobuhvatan sorsing - Motorolin plan je bio da, do 2006. godine, ima 10

milijardi dolara u akumuliranim prihodima na kineskom tržištu, da u Kini godišnje proizvodi opremu vrijednu 10 milijardi dolara i da u ovoj zemlji investira 10 milijardi dolara. Ovaj oblik sveobuhvatnog sorsinga, koji podrazumijeva mnogo više od klasične nabavke, dovodi do ostvarivanja konkurentske prednosti. Preduzeće može da osmisli i napravi proizvode koji imaju veću vrijednost u očima kupca, a da pri tome skrati vrijeme potrebno za lansiranje novog proizvoda i smanji zavisnost od, mnogo skupljih, dobavljača iz razvijenih zemalja.

4. Integrisana sorsing strategija - Veliki proizvoñači automobila su nekada imali

mišljenje o Kini prvenstveno kao o zemlji u kojoj mogu proizvoditi automobile za lokalne potrebe. Danas, meñutim, automobilski giganti ne doživljavaju zemlje u razvoju samo kao važno prodajno tržište ili mjesto u kojem mogu proizvoditi automobile za ostala tržišta, već kao oboje. Integrisana strategija je potrebna kako bi svaki ogranak preduzeća mogao da autsorsuje djelove za proizvode koji su namijenjeni izvozu, kao i da proizvodi robe koje će biti prodavane na domaćem tržištu. Preduzeća koja dostignu ovu fazu osjećaju značajne pozitivne efekte. Integrisani pristup stvara veliki broj prednosti koje konkurencija ne može lako da kopira.

5. Ostvarivanje globalne prednosti - Preduzeća u ovoj fazi uspijevaju da

upravljaju svojim poslovanjem u nekoliko zemalja u razvoju, kako bi ostvarili rast na nekoliko nivoa - lokalnom, regionalnom i globalnom. Tako, na primjer, Tojota, u cilju smanjivanja troškova i pravovremene isporuke, autsorsuje sklapanje pojedinih modula automobila u različite države u Aziji. Sticanje globalne prednosti, iskazane kroz istovremenu upotrebu najsposobnijih ljudi i menadžment praksi uz ostvarivanje nižih troškova poslovanja, predstavlja Sveti gral upotrebe resursa u zemljama u razvoju. Teško ju je steći, ali je konkurentima izuzetno teško da je imitaju.

Kao što vidimo, diskusiju o autsorsingu bi trebalo proširiti, kako bi se otkrili drugi, mnogo više strategijski pristupi poslovanju preduzeća, kao što su upravljanje inovacijama i optimizacija globalnih resursa u konkurentskom okruženju. Glavni izazov za menadžere u današnjem vremenu je kako odgovoriti na zahtjev nove konkurentske realnosti - kako smanjiti troškove, povećati kvalitet i inovativnost i upravljati složenošću proizvoda, kako bi se kupcima ponudio jedinstven doživljaj. Ovi izazovi pokreću proces stvaranja vrijednosti za kupca. Kupci više ne prihvataju nizak kvalitet i nepotrebne troškove.


54

Globalna konkurencija će natjerati preduzeća, velika ili mala, da se upuste u konkurentsku borbu na različite načine. Sve je veća tražnja za upravljanjem u realnom vremenu (real-time management). Povećanje brzine reakcije preduzeća je ono što razlikuje uspješne kompanije od neuspješnih. Očigledno je da preduzeća u današnjem vremenu ne mogu koristiti zalihe kako bi odvojila tražnju od ponude, kao što su radila u prošlosti. Zadovoljavanje potreba kupaca zahtijeva menadžerske vještine i organizacione sposobnosti koje će preduzeću omogućiti jednostavno povezivanje ponude i tražnje, bez ikakvih zakašnjenja. Potraga za novim vještinama ne može biti ograničena na jednu državu ili region. Uprkos tome što se autsorsing rijetko doživljava kao instrument koji će omogućiti veći stepen inovativnosti preduzeća, Prahalad i Krišnan smatraju da će preduzeća koja budu u stanju da koriste globalne resurse na najbolji način postati tržišni lideri. Potraga za novim resursima u obliku talenta, motivacije i zajedničkog rada nikada nije bila intenzivnija. Pristup autsorsingu se mora pomjeriti sa smanjivanja troškova na globalnu potragu za resursima i metodologijama kako optimizovati te resurse, jer takav pristup predstavlja novu osnovu upravljanja inovacijama. Očigledno je da smo tek zagrebali površinu brojnih prednosti koje donosi sposobnost upravljanja globalnim resursima. Preduzeća koja se budu fokusirala na izgradnju jezgra kompetentnosti, sastavljenog od sposobnosti upravljanja inovacijama i sposobnosti upravljanja multikulturalnim timovima u različitim vremenskim zonama, će imati jasnu prednost na tržištu. 5.2. Koristi od autsorsinga na nivou cjelokupne ekonomije jedne države Standardni argument za slobodnu trgovinu je da su države u boljem položaju kada se fokusiraju na sektore u kojima imaju komparativne prednosti, tj. na sektore u kojima imaju najniže oportunitetne troškove. Specijalizacija država u ovakvim sektorima dovodi do porasta produktivnosti u svim zemljama, što se odražava kroz veću ponudu proizvoda i niže cijene za potrošače. Trenutni trend autsorsinga poslovnih procesa u druge države predstavlja realizaciju teorije komparativnih prednosti u praksi. MekKinsijev globalni institut (McKinsey Global Institute), istraživački institut konsultantske kuće MekKinsi, je u avgustu 2003. godine, na primjeru trgovinskih odnosa SAD i Indije, napravio jedno od najopsežnijih i najznačajnijih istraživanja o efektima koje ofšoring ima na cjelokupnu ekonomiju143. Osnovni zaključak istraživanja je da ofšoring stvara vrijednost za nacionalnu ekonomiju na četiri načina:

1. Uštede u troškovima - Za svaki dolar koji se potroši na poslovne aktivnosti koje preduzeća iz SAD povjeravaju dobavljačima u inostranstvu, američke kompanije uštede 58 centi. Zahvaljujući ofšoringu, američka preduzeća štede novac i postaju profitabilnija, što dovodi do većih prinosa na investicije, što je, u krajnjem, u interesu akcionara. Prema istraživanju kompanije Global Insajt (Global Insight), čije je sprovoñenje finansirala Američka asocijacija za informacionu tehnologiju,

143 Agrawal, Vivek and Diana Farrell. “Who wins in offshoring?” The McKinsey Quarterly - Special Edition: Global Directions, 2003


55

ukupne uštede od ofšoringa će se popeti sa 6,7 milijardi dolara u 2003. godini na 20,9 milijardi dolara u 2008. godini.144

2. Novi prihodi - Indijskim dobavljačima usluga su za normalno poslovanje potrebni

brojni proizvodi i usluge - kompjuterska i telekomunikaciona oprema, pravna i finansijska ekspertiza, znanja iz oblasti marketinga... Preduzeća iz Indije, često, kupuju ove proizvode i usluge od američkih kompanija. Tako bi, na primjer, centar za podršku korisnicima u indijskoj oblasti Bengaluru, mogao da koristi Delove kompjutere, Majkrosoftov softver, Lusentove (Lucent Technologies) telefone, Siskovu mrežnu opremu, a usluge revizije bi pružao PrajsvoterhausKupers (PricewaterhouseCoopers). Procjena je da za svaki dolar koji američka preduzeća potroše na poslovne aktivnosti koje se povjeravaju dobavljačima u Indiji, indijske kompanije potroše pet centi na kupovinu proizvoda i usluga u SAD. Ukupan američki izvoz u Indiju je 2006. godine iznosio 10 milijardi dolara, što je značajno povećanje u odnosu na 2000. godinu, kada je izvoz bio svega 3,7 milijardi dolara.145

3. Profit od ulaganja u inostranstvu - Mnogi indijski dobavljači usluga su, u stvari,

u cjelosti, ili djelimično, u američkom vlasništvu. Ova preduzeća učestvuju sa oko 30% u ukupnom prihodu indijske industrije dobavljača usluga. Tako se za svaki dolar koji se potroši na poslovne aktivnosti koje američka preduzeća povjeravaju dobavljačima u Indiji, stvori dodatna četiri centa vrijednosti za SAD.

4. Premještanje radne snage na konkurentnije poslove - Pored direktnih koristi

od ofšoringa za SAD, u obliku ušteda u troškovima, novih prihoda i profita od ulaganja u inostranstvu, ekonomija uživa i indirektnu korist - kapitalne uštede koje su američka preduzeća ostvarila mogu biti investirane kako bi se otvorila nova radna mjesta. Upravo ovo se dogañalo u posljednje dvije decenije, paralelno sa seljenjem proizvodnih pogona u inostranstvo. Izvještaj američkog Biroa za statistiku rada (Bureau of Labor Statistics) pokazuje da se broj radnih mjesta u sektoru proizvodnje smanjio za dva miliona u posljednjih 20 godina. Ali, radnicima je bilo relativno jednostavno da pronañu zaposlenje u novim industrijama, kao što su obrazovanje, zdravstvo, telekomunikacije, saobraćaj i zabava, pa je ukupan broj radnih mjesta povećan za 43 miliona. Radna snaga se, dakle, premještala na konkurentnije poslove, koji su bolje plaćeni, što je povećavalo životni standard stanovništva. Istovremeno, ukupan obim proizvodnje je povećan, uprkos stalnom smanjenju broja zaposlenih, jer su fabrike postajale produktivnije. Izgleda kao da se slična stvar ponovo dešava u ekonomiji SAD - ovaj put u sektoru usluga. Kako se centri za podršku korisnicima, administrativni poslovi i IT funkcije sele u inostranstvo, tako se otvaraju nove mogućnosti za visoko-plaćena zanimanja koja stvaraju novu vrijednost, kao što su dizajn, istraživanje i razvoj. Prema podacima Biroa za statistiku rada, u periodu od 1999. do 2003. godine, više od 70.000 kompjuterskih programera je izgubilo posao. U istom

144 “The Impact of Offshore IT Software and Services Outsourcing on the U.S. Economy and the IT Industry.” Global Insight, October 2005 145 US Census Bureau, http://www.census.gov/


56

periodu, više od 115.000 softverskih inženjera je našlo nove poslove koji su bili bolje plaćeni.146 Novih radnih mjesta će sigurno biti, ali je teško predvidjeti tačno u kojoj industriji. Tako, na primjer, 20 godina unazad, niko nije mogao ni da zamisli ureñaj kao što je mobilni telefon. Danas, industrija mobilne telefonije u SAD zapošljava skoro 200.000 ljudi. Biro za statistiku rada procjenjuje da će, u periodu od 2000. do 2010. godine, biti stvoren višak od 22 miliona novih radnih mjesta. Ofšoring, dakle, poboljšava konkurentsku poziciju sektora usluga američke ekonomije, koji čini oko 30% ukupne vrijednosti američkog izvoza. Uprkos popularnom vjerovanju da je SAD veliki korisnik usluga preduzeća iz zemalja u razvoju, Amerika je, u 2006. godini, ostvarila suficit od 71 milijardu dolara u sektoru usluga.147 Koliko će vrijednosti biti stvoreno na ovaj način zavisi od budućeg ekonomskog rasta države. Kao orijentir mogu poslužiti istorijski trendovi. Prema podacima Lori Klecer (Lori Kletzer), profesorice ekonomije sa Univerziteta Kalifornija, Santa Kruz (University of California, Santa Cruz), u periodu od 1979. do 1999. godine, 69% radnika iz američkog sektora usluga koji su izgubili posao zbog ugovora o slobodnoj trgovini, su pronalazili posao u roku od jedne godine, a plata koju su zarañivali je iznosila 96,2% od nivoa prethodne plate.148 Ako se ima u vidu da je na svaki dolar koji se potroši na poslovne aktivnosti koje preduzeća iz SAD povjeravaju dobavljačima u inostranstvu, 72 centa ranije bilo trošeno na plate američkih radnika, dolazi se do podatka da su indirektne koristi za ekonomiju SAD izmeñu 45 i 47 centi za svaki dolar koji se potroši na ofšoring.

Na ovaj način, ofšoring stvara novu vrijednost na nivou cjelokupne ekonomije. Direktna korist za SAD iznosi 67 centi na svaki dolar koji se potroši na poslovne aktivnosti koje američka preduzeća povjeravaju dobavljačima u Indiji, a indirektna korist iznosi dodatnih 45-47 centi. Ukupno gledano, proces ofšoringa stvara vrijednost za SAD u iznosu izmeñu 1,12 i 1,14 dolara (i oko 33 centa za Indiju), što znači da novostvorena vrijednost iznosi izmeñu 12 i 14 centi na svaki dolar koji se potroši na ofšoring. MekKinsijev globalni institut tvrdi da ofšoring koristi objema zemljama koje su uključene u proces, odnosno da predstavlja situaciju u kojoj obje strane dobijaju (win-win game).149 Kao što američke kompanije sele dio svojih poslovnih procesa u zemlje u razvoju, tako preduzeća iz drugih zemalja ofšoruju poslovne procese u SAD. Pozitivni efekti od ovog fenomena ne smiju biti zanemareni. Prema podacima američkog Biroa za statistiku rada, broj radnih mjesta koji su ofšorovani je porastao sa 6,4 miliona u 1983. godini na 9,7 miliona u 2000. godini. Broj poslova koji su strane kompanije preselile u SAD, u istom periodu, je porastao još više - sa 2,6 miliona na 5,7 miliona. Danas, oko 6,4 miliona Amerikanaca radi u filijalama stranih kompanija u SAD. Prema podacima američkog Ministarstva trgovine (Department of Commerce) strane investicije za otvaranje novih kapaciteta u SAD su porasle dva puta u periodu od 2002. do 2003. godine i iznosile su 82 milijardi dolara, a doprinijele su otvaranju 400.000 novih radnih mjesta.

146 Drezner, Daniel W. “The Outsourcing Bogeyman.” Foreign Affairs, May/June 2004 147 US Census Bureau, http://www.census.gov/ 148 Kletzer, Lori G. “Job Loss from Imports: Measuring the Costs.” Institute for International Economics, Washington, DC, 2001 149 “Offshoring: Is It a Win-Win Game?” McKinsey Global Institute, San Francisco, California, August 2003


57

Grafikon 3 Odnos broja radnika koje američka preduzeća zapošljavaju u inostranstvu i broja radnika koje strana preduzeća zapošljavaju u SAD150

Proizvoñači automobila kao što su Tojota, Be Em Ve (BMW), Honda, Mercedes-Benc (Mercedes-Benz) i Nisan imaju svoje fabrike u SAD. Sa svojom fabrikom od 13.000 radnika, Honda je najveći poslodavac u centralnom dijelu američke države Ohajo. Infosis, je u aprilu 2004. godine otvorio svoj ogranak u SAD pod imenom Infosis Konsalting (Infosys Consulting Inc.), koji će se baviti pružanjem konsultantskih usluga. Infosis Konsalting planira da zaposli 500 konsultanata u SAD u naredne tri godine.151 Drugi indijski IT „teškaš“, Vipro Tehnolodžiz, je tokom 2003. i 2004. godine unajmio 300 američkih konsultanata. Ukupno gledano, ne-američke kompanije su u toku 2003. godine uložile 82 milijarde dolara u otvaranje svojih filijala i podružnica u SAD, što je dvostruko više u odnosu na godinu ranije.152 Na konkursu koji je indijska vlada raspisala za obezbjeñivanje kompjuterske opreme za svoju poresku službu, pobijedila je zajednička ponuda Hjulit-Pakarda i Majkrosofta. Potpisani ugovor je vrijedan 150 miliona dolara, što predstavlja najveći ugovor u istoriji koji je neka multinacionalna korporacija zaključila sa vladom Indije. Brojna evropska preduzeća se oslanjaju na partnere iz SAD kako bi povećala efikasnost poslovanja. Tako je, na primjer, najveći proizvoñač mobilnih telefona na svijetu, finska Nokija, povjerila obavljanje IT funkcije Aj Bi Emu.153 Švajcarski prehrambeni gigant, Nestle (Nestlé), je zaključio autsorsing aranžman o obavljanju obračuna plata sa Hjulit-Pakardom.154 Uzmimo u obzir još jednu korist od autsorsinga. Koliko dobro obučen frizer može da naplati svoje šišanje u SAD? Otprilike 35 dolara. Ista takva frizura, uz isti nivo vještine frizera, košta svega jedan dolar u Nju Delhiju (Indija). Zbog čega onda ova usluga košta 35 dolara u SAD? Iz jednostavnog razloga što ljudi imaju stalnu potrebu za dotjerivanjem frizure, a ova vrsta usluge ne može biti obavljena sa distance, tj. ne možemo “uvoziti” šišanje. Frizer tako dobija

150 U.S. Bureau of Economic Analysis, http://www.bea.gov/ 151 Musich, Paula. “Indian Firm Infosys Ventures Onto U.S. Soil.” ZDNet, April 8 2004 152 Prahalad, C.K. and M.S. Krishnan. “The Building Blocks Of Global Competitiveness.” Optimize Magazine, Issue 35, CMP Media LLC, September 2004 153 „IBM scores another large European outsourcing contract.“ IDG News Service, February 16, 2004 154 „HP Enters HRO Market in Deal With Nestlé.“ Workforce Management, News in Brief, July 11, 2006


58

svojih 35 dolara, a društvo ga subvencioniše za 34 dolara samo zbog toga što su njegove usluge vezane za odreñenu geografsku lokaciju. Pogledajmo sada posao analitičara tržišta akcija. Na ovom radnom mjestu se, u Njujorku, zarañuje oko 100.000 dolara godišnje, a isti taj posao se može obaviti u Indiji za samo 20.000 dolara godišnje. Očigledno da analitičar iz Njujorka traži da ga društvo subvencioniše za razliku od 80.000 dolara. Važno je napomenuti da ovaj posao, kao i brojni drugi, nijesu, do skoro, bili globalno mobilni. Vremenom se stvaraju uslovi da se sve veći broj usluga može obaviti sa distance, uz isti nivo kvaliteta, ali uz nižu cijenu. Grañani polako otkrivaju da su, dugi niz godina, na nevidljiv način, subvencionisali pojedine sektore ekonomije. Što se budućnosti tiče, ofšoring obećava da će ublažiti demografske trendove, koji pokazuju da će se u razvijenim zemljama broj ljudi koji su zaposleni u odnosu na ukupnu populaciju smanjivati, tj. da stanovništvo stara. Bankarska grupa Ejč Es Bi Si smatra da bi za SAD bilo potrebno oko 8,6 miliona dodatnih radnika, kako bi, u narednih 20 godina, održavao nivo zaposlenosti iz 2000. godine.155 Slično istraživanje je sproveo i MekKinsijev globalni institut. Njihov zaključak je da bi, uz sadašnji nivo produktivnosti, za SAD bilo potrebno 15,6 miliona dodatnih radnika, kako bi do 2015. godine, održavao postojeći nivo zaposlenosti.156 Države koje nijesu bile spremne da dozvole emigrantima ulaz, sada imaju mogućnost da presele odreñena radna mjesta u inostranstvo. Dakle, umjesto „uvoza“ radnika, sada mogu da „izvoze“ radna mjesta. 5.3. Autsorsing izazovi Koristi koje autsorsing pruža su brojne. Preduzeća su u stanju da se fokusiraju na svoje jezgro kompetentnosti, da iskoriste prednosti nižih troškova poslovanja, kao i da efikasnije upravljaju svojim aktivnostima. Pored prednosti, autsorsing donosi i mnoge izazove. Ovi izazovi su vezani za upravljanje projektima, kulturološke razlike, različite nivoe očekivanja i brojna druga pitanja. Pregled mogućih autsorsing izazova je dat u sljedećoj tabeli:157

Autsorsing izazov se odnosi na: Što bi se moglo dogoditi?

Neizvjesnost

� Postoji značajna neizvjesnost u vezi sa

ishodom autsorsing aranžmana � Menadžment ne razumije u potpunosti

postojeću strukturu troškova

� Očekivane uštede se nikada neće ostvariti

� Ugled koji dobavljač usluge ima je nazaslužen

155 “Relocating the back office.” The Economist, December 11, 2003 156 Agrawal, Vivek and Diana Farrell. “Who wins in offshoring?” The McKinsey Quarterly - Special Edition: Global directions, 2003 157 Greaver, Maurice F. Strategic Outsourcing. New York, AMACOM, 1999


59

� Na tržištu ne postoji spoljni dobavljač koji može pružiti kvalitetniju uslugu od interne jedinice preduzeća

Gubitak kontrole

� Izgubićemo kontrolu nad obavljanjem procesa

� Postaćemo zavisni od dobavljača

� Izgubićemo novo znanje, vještine i mreže za

informisanje

Konflikt

� Izgubićemo neke ključne sposobnosti ili čitavo jezgro kompetentnosti

� Ugrozićemo povjerljivost podataka

� Interesi preduzeća i dobavljača su

suprotstavljeni

� Dobavljač bi mogao da proširi svoje aktivnosti na našu oblast poslovanja

Nezadovoljstvo zaposlenih

� Nećemo biti društveno odgovorni, jer ćemo morati da smanjimo broj zaposlenih

� Motivisanost i lojalnost zaposlenih će biti

manji

� Posvećenost lokalnoj zajednici će se smanjiti

Finansije

� Dobavljač usluge ne može ponuditi cijenu

koja je niža od troškova internog obavljanja aktivnosti, a da pri tome bude profitabilan

� Preduzeće više neće ostvarivati ekonomiju

obima

Izgovore

� Potrebno je još vremena za analizu � Trenutno smo previše zauzeti da bi obavili

neophodne analize

� Ideja je odlična, ali sada nije pravi trenutak


60

� Potrebno je da se nekoliko pilot projekata pokaže uspješnim, kako bi bili sigurni da koncept funkcioniše

� Kupcima se neće svidjeti ova ideja

� Postoji previše skrivenih troškova u jednom

autsorsing aranžmanu

� Nikada ne bi otpustili zaposlene čiji bi posao povjerili spoljnom dobavljaču

Tabela 6 Autsorsing izazovi

Prije nego što se detaljnije pozabavimo autsorsing izazovima, pogledajmo rezultate nekoliko istraživanja. Istraživanje koje je sprovela konsultantska kuća i agencija za istraživanje tržišta, Dan end Bredstrit, pokazuje da se izmeñu 20% i 25% svih autsorsing aranžmana završava neuspjehom u prve dvije godine, a da skoro 50% projekata doživi neuspjeh u roku od pet godina.158 Razlozi za neuspjeh, koje su preduzeća navela, su slični, bez obzira na vrstu projekta. Skoro 70% preduzeća smatra da su ključni razlozi neuspjeha činjenica da dobavljač usluge nije znao što tačno treba da radi, kao i da je ukupna cijena autsorsing aranžmana bila previsoka, uz nedovoljan kvalitet pružene usluge. Kao rezultat autsorsovanja poslovnih procesa, indeks zadovoljstva potrošača se ili nije povećao ili se pogoršao, kod dvije trećine preduzeća, pokazuje istaživanje koje je uradio ugledni časopis koji se bavi informacionom tehnologijom, InformejšnVik (InformationWeek).159 Istraživanje Dejtakvesta (Dataquest), agencije za istraživanje tržišta informacione i komunikacione tehnologije, pokazuje da je više od jedne polovine preduzeća promijenilo uslove iz svog originalnog autsorsing ugovora, a prilikom ponovnog pregovaranja oko jedne četvrtine originalnih dobavljača usluga je izubilo posao. Prema istraživanju konsultantske kuće Aksenčer i Ekonomist Intelidžens Junita (Economist Intelligence Unit), dijela Ekonomist grupe (The Economist Group) koji se bavi analizom država, industrija i menadžment prakse, tri najveća autsorsing rizika su:160

� Strah da povjerljivi podaci mogu pasti u ruke konkurenata (52% preduzeća je navelo ovaj razlog),

� Opasnost da će ukupni troškovi autsorsing aranžmana biti veći od očekivanih (za

48% preduzeća je ovo bio najveći rizik),

� Slabljenje sposobnosti i znanja koje preduzeće posjeduje (ovaj razlog je bio opredjeljujući za 48% preduzeća).

158 “Barometer of Global Outsourcing.” Dun & Bradstreet, 2000 159 Pfeffer, Jeffrey. “The hidden cost of outsourcing.” Business 2.0 Magazine, March 1, 2006 160 “Outside upside: Finding focus through finance outsourcing.” Accenture and Economist Intelligence Unit, 2003


61

Grafikon 4 Najveći autsorsing rizici161

Kao što možemo vidjeti, preduzeća i njihovi klijenti su posebno osjetljivi na probleme sigurnosti podataka. Ovakvi dogañaji su naročito interesantni medijima, koji se prosto utrkuju u tome ko će prije da objavi vijest o provali u informacioni sistem neke kompanije. Neki od najpoznatijih dogañaja ove vrste su:

� Četiri bivša zaposlena indijskog preduzeća Parsek Tehnolodžiz (Parsec Technologies), koje se bavi pružanjem usluga podrške korisnicima, su 12. novembra 2005. godine uhapšeni zbog krañe i prodaje povjerljivih podataka o klijentima jedne američke kompanije koja je koristila Parsekove usluge. Kao kupci podataka su se javili konkurentski centri za podršku korisnicima.162

� Zaposleni u indijskom dobavljaču usluga Infiniti i-Sistems (Infinity e-Systems) iz

Nju Delhija (New Delhi) je, u junu 2005. godine, prodao brojeve računa i odgovarajuće šifre za 1.000 klijenata jedne banke novinaru britanskog tabloida San (The Sun) za 5.000 dolara. Ime banke nikada nije objavljeno.163

� Troje bivših zaposlenih u indijskom dobavljaču usluga Emfasis (MphasiS) iz

Bengalurua su, u aprilu 2005. godine, uhvaćeni kako koriste šifre svojih klijenata 161 “2006 Duke/Booz Allen Hamilton Offshoring Survey.” Offshoring Research Network, 2006 162 “Reining in Outsourcing Risk.” strategy+business and Knowledge@Wharton, Booz Allen Hamilton Inc., 2005 163 Ibid.


62

kako bi neovlašćeno podigli oko 300.000 dolara sa njihovih računa kod Sitibenka u Njujorku, banke koja je povjerila svoju IT funkciju Emfasisu.164

� Zaposleni u pakistanskom dobavljaču usluga, čiji je posao bio da zapisuje

dijagnoze koje mu preko interneta diktiraju doktori sa Medicinskog centra u San Francisku Univerziteta u Kaliforniji (University of California San Francisco Medical Center), je, u oktobru 2004. godine, zaprijetio da će, zbog neisplaćenih plata za nekoliko mjeseci, objaviti na internetu zdravstene kartone američkih pacijenata. Kompanija mu je ukupno dugovala par stotina dolara.165

Uprkos navedenim primjerima, Džon Vots (Jon Watts), zaposleni u konsultantskoj kući Buz Alen Hemilton (Booz Allen Hamilton), sumnja da su slučajevi sigurnosnih propusta mnogo češći nego što se to prijavljuje. Vots tvrdi da autsorsing industrija neće regulisati samu sebe, već da je zadatak države da se pozabavi ovim problemom. S druge strane, profesor Ravi Eron, smatra da ofšoring poslovnih procesa ne povećava stepen rizika sigurnosti podataka i navodi da ne postoje bilo kakvi dokazi koji ukazuju na to da su dobavljači usluga iz Indije, Kine i ostalih zemalja u razvoju manje sigurni od svojih američkih konkurenata. Kao obrazloženje, navodi sljedeće primjere:166

� Američkom preduzeću KardSistems Solušns (CardSystems Solutions), koje se bavi procesiranjem finansijskih transakcija je, u junu 2005. godine, ukradeno oko 40 miliona brojeva kreditnih i debitnih kartica. Viza (Visa) i Amerikan Ekspres su odmah raskinuli svoje ugovore sa ovim dobavljačem, a MasterKard (MasterCard) je insistirao na povećanju mjera sigurnosti.

� Veliki dobavljač usluga specijalizovan za provjeru identiteta iz Džordžije (SAD)

(Georgia), ČojsPoint (ChoicePoint), je u februaru 2005. godine prodao lične podatke za oko 145.000 američkih grañana jednom broju malih preduzeća. Problem je bio u tome što su ova mala preduzeća bile fiktivne kompanije koje su registrovali kriminalci kako bi došli u posjed povjerljivih podataka.

Autsorsing industrija se, prema Eronu, suočava sa tri vrste rizika:167

1. Operativni rizici se ispoljavaju kroz gubitak vremena, više troškove i niži kvalitet. Oni najčešće nastaju kao posljedica brojnih grešaka u procesu povjeravanja poslovnih procesa dobavljaču usluge ili zbog same prirode poslovnog procesa, koji se sastoji od velikog broja koraka koji se ponavljaju, pa je podložan ljudskim greškama. Operativni rizici ne nastaju zbog namjernog pogrešnog ponašanja zaposlenih, već se najčešće javljaju u situacijama kada dobavljač usluge ne razumije u potpunosti zahtjeve klijenta.

2. Strategijski rizici su rezultat svjesnog oportunističkog ponašanja dobavljača

usluge ili njegovih zaposlenih. Kraña intelektualne svojine je najčešći oblik ove

164 Ibid. 165 Krebsbach, Karen. “Lessons from the Dark Side - Avoiding Mistakes in Overseas Outsourcing.” Bank Technology News, May 2004 166 “Reining in Outsourcing Risk.” strategy+business and Knowledge@Wharton, Booz Allen Hamilton Inc., 2005 167 “Reining in Outsourcing Risk.” strategy+business and Knowledge@Wharton, Booz Allen Hamilton Inc., 2005


63

vrste rizika. Posebna vrsta strategijskog rizika je fenomen koji se naziva “asimetrija zavisnosti”. Ispoljava se u situaciji kada se tekući autsorsing ugovor približava kraju, a dobavljač traži znatno višu nadoknadu za svoje usluge, kako bi ptopisao novi ugovor. Dobavljač je u poziciji da se ovako ponaša, jer klijentu, zbog postojećih jedinstvenih tehnoloških rješenja koja su primijenjena, nije jednostavno da promijeni dobavljača.

3. Kompozitni rizici se javljaju u situaciji kada je preduzeće autsorsovalo neki

poslovni proces toliko dugo vremena, da više nema sopstvenog znanja i sposobnosti da samo obavlja taj proces, ili je nivo znanja veoma nizak. Ovo može biti problem u situaciji kada preduzeće želi da predstavi novi proizvod, ali shvata da su ključne interne sposobnosti koje su potrebne na nezadovoljavajućem nivou. Kompozitni rizik se može izbjeći na način što će preduzeće u svakom trenutku držati sposobnosti na potrebnom nivou, ali u značajno smanjenom kapacietu, s obzirom da poslovne procese obavlja dobavljač.

Pogledajmo sada zbog čega vlada ovakva situacija na tržištu autsorsing usluga. Tresl Grup Riserč (Trestle Group Research), istraživački institut konsultantske kuće Tresl Grup (Trestle Group), specijalizovane za oblast sorsinga, je sredinom 2004. godine sproveo istraživanje o najvećim autsorsing izazovima.168 Identifikovano je 10 izazova:

1. Preduzeće pokušava da izbjegne odgovornost upravljanja autsorsing projektom - Obično se misli da kada se neka poslovna aktivnost povjeri dobavljaču, više nije potrebno razmišljati o njoj. Gledano iz drugačije perspektive, kada preduzeće autsorsuje, ono kupuje znanje odreñenog dobavljača, što je slično angažovanju konsultanta. Bez odgovarajućeg internog upravljanja datim projektom, preduzeće može očekivati povećane tenzije u odnosu sa dobavljačem, a kao rezultat svega, uštede u troškovima će biti manje od očekivanih.

2. Obim projekta je prevelik - Ako je obim projekta suviše velik, to će izazvati

probleme. Preporučuje se da preduzeća počnu autsorsing poslovnih aktivnosti sa manjim, probnim projektima, kako bi stekli odgovarajuće znanje potrebno za ovakve aranžmane i kako bi izgradili odnos sa dobavljačem, koji će poslužiti kao dobra osnova za buduće, složenije autsorsing inicijative.

3. Opis projekta i očekivanja nijesu precizno utvrñeni - Razumna, mjerljiva i

dokumentovana očekivanja su neophodna za uspjeh autsorsing aranžmana. Ukoliko se prije početka projekta ne izdvoji dovoljno vremena za planiranje, pozitivni efekti autsorsinga će se ubrzo smanjiti.

4. Klju čni pokazatelji uspjeha nijesu precizno definisani ili se o njima ne vodi

računa - Prije iniciranja autsorsing projekta, neophodno je utvrditi ključne pokazatelje uspjeha, koji predstavljaju način da se ojača odnos sa dobavljačem. Ovi pokazatelji se odnose na rokove, kvalitet usluge i finansijsku stranu aranžmana, a potebno ih je revidirati u redovnim vremenskim intervalima.

168 “A Look into the Top 10 Outsourcing Oversights - Executive Briefing.” Trestle Group Research, Summer 2004


64

5. Menadžment preduzeća ne vodi računa o unutrašnjim konfliktima - Autsorsing je osjetljiva tema, pa kao rezultat odreñenih autsorsing inicijativa mogu nastati unutrašnji konflikti. Menadžeri bi trebalo da obrate pažnju na ove stvari i da budu spremni da spriječe širenje konflikata na čitavo preduzeće. Ukoliko zaposleni nijesu upoznati sa motivima i prednostima autsorsing inicijative, mogu reagovati negativno. Kao što je rekao rimski konzul, Gaj Julije Cezar (Gaius Julius Caesar): “Po pravilu, ljude će mnogo više zabrinjavati stvari koje ne razumiju.” Proaktivne mjere upravljanja promjenama mogu smanjiti šansu za nastanak sukoba.

Slika 10 Dilbertov strah od autsorsinga 169

6. Način rješavanja neslaganja sa dobavljačem usluge nije definisan - Uprkos

najboljim namjerama, odreñena neslaganja sa dobavljačem će se, prije ili kasnije, pojaviti. Potrebno je definisati način na koji će se ova neslaganja rješavati, kao i nezavisno arbitražno tijelo koje će služiti kao krajnja instanca.

7. Ukupni troškovi autsorsing aranžmana nijesu realni - Ukoliko vam ponuda za

autsorsing aranžman zvuči toliko dobro da izgleda nemoguće, onda vjerovatno i jeste. Računanje ukupnih troškova autsorsing projekta se ne svodi na jednostavno množenje broja radnih časova i cijene jednog sata rada dobavljača usluge. Na ovaj obračun je potrebno dodati iznos investicija za promjene u tehnološkom procesu, infrastrukturnu podršku, kao i vrijeme potrebno za interno upravljanje autsorsing projektom.

169 The Official Dilbert Website by Scott Adams, http://www.dilbert.com/ “1. - ”Planiramo da autsorsujemo polovinu radnih mjesta u ovom odjeljenju.” 2. - ”Ne smiješ reći bilo kome..” 3. - ”Da li je tačno da će polovina radnih mjesta u ovom odjeljenju biti autsorsovana?” 4. - ”Prije nego što odgovorite, moram Vam reći da sam napravio spisak...” 5. - ”...svih odgovora koji znače isto što i “DA”.” 6. - ”Na primjer - ako kažete “Ignoriši glasine”, to znači “DA”.” 7. - ”Na spisku su takoñe - “Zašto pitaš?” i “Ko ti je to rekao?”.” 8. - ”Taj spisak je glup.” “Aaaaa! To je odgovor broj 8 na mom spisku!!!””


65

8. Dobavljač usluge preuveličava svoje mogućnosti - Prije sklapanja ugovora o autsorsingu, neophodno je napraviti detaljan uvid u stvarne mogućnosti dobavljača usluge i obaviti razgovore sa nekoliko njegovih sadašnjih i bivših kiljenata. Rad sa provjerenim dobavljačem usluga koji ima zavidnu reputaciju će svesti eventualne glavobolje oko autsorsing aranžmana na najmanju moguću mjeru.

9. Dobavljač je izabran na osnovu ličnih odnosa, a ne kvalifikacija - Prilikom

izbora dobavljača usluge je važno precizno definisati profil željenog dobavljača. Karakteristike o kojima treba voditi računa su lokacija, poznavanje jezika, sposobnosti, kapaciteti, reputacija... Ukoliko odabrani dobavljač ne ispunjava navedene zahtjeve, trebalo bi preispitati njegov izbor.

10. Odgovarajući pravni savjetnik nije uklju čen u projekat - Dobavljači usluga

zaključuju autsorsing ugovore svakodnevno, dok većina preduzeća to radi mnogo rjeñe. Angažovanje pravnog savjetnika će učiniti ovaj proces efikasnijim i smanjiti buduće rizike. Prilikom izbora savjetnika treba primjenjivati iste principe kao i prilikom odabira dobavljača usluge.

Planiranje, izvršavanje i stalno nadgledanje autsorsing strategije zahtijeva mnogo posla. Pozitivni efekti autsorsing aranžmana nijesu odmah uočljivi, a uštede u troškovima vjerovatno neće biti onoliko značajne koliko smo predvidjeli. Praksa je pokazala da, prilikom povjeravanja poslovnih aktivnosti dobavljačima, preduzeća najčešće upadaju u sljedeće zamke:170

1. Potcjenjivanje troškova i složenosti upravljanja autsorsing projektom - Najveći broj preduzeća potcjenjuje vrijeme, novac i broj ljudi koji je potreban za upravljanje autsorsing projektom. Neophodno je da preduzeća investiraju u nadgledanje partnerstva u dugom roku. To podrazumijeva formiranje specijalizovanog tima ljudi, na strani klijenta i na strani dobavljača usluge, čiji će zadatak biti da obezbijedi poštovanje ugovorenih rokova, nivoa kvaliteta i troškova.

2. Precjenjivanje ukupnih ušteda u troškovima - Očekivanja preduzeća u vezi sa

potencijalnim uštedama, kao posljedica nižih troškova poslovanja, obično nijesu realna. Stvarna ušteda je često manja od one koju su preduzeća predvidjela. Analiza kompanije za istraživanje tržišta, Forester Riserč, je pokazala da je samo jedna trećina preduzeća zadovoljna sa uštedom koju su ostvarili u svom autsorsing aranžmanu. Oko 20% kompanija je potvrdilo da su ostvarili uštedu, ali manju nego što su očekivali. Oko 2% preduzeća, uopšte, nije ostvarilo uštedu, a 2% je čak izgubilo novac. Jedna trećina kompanija je navela da je još uvijek rano da se diskutuje o kolikim se uštedama radi.

3. Izbor dobavljača bez definisanja cilja autsorsing aranžmana - Prije nego što

preduzeće donese odluku o izboru dobavljača usluge i zemlje u koju želi da preseli svoju poslovnu aktivnost, potrebno je da utvrdi koji cilj želi da postigne autsorsing projektom. Tek nakon što je cilj jasno definisan, može se pristupiti

170 DiCarlo, Lisa. “The Six Most Common Outsourcing Mistakes.” Forbes.com, May 26, 2004


66

odabiru dobavljača i destinacije, koji se obavlja na osnovu više faktora - udaljenost, troškovi, jezičke i kulturne barijere, infrastruktura, zakonodavstvo...

4. Nepostojanje efektivnog programa za komuniciranje sa zaposlenima -

Radnicima koji izgube posao zbog autsorsinga poslovnih aktivnosti nije lako da prebole tu činjenicu, a oni koji ostanu na radnom mjestu su uplašeni da je upravo njihovo radno mjesto sljedeće u nizu za autsorsing. Neophodno je da menadžment preduzeća prenese svoju viziju zaposlenima, da im objasni koliko ih cijeni i koliko su važni za uspješno poslovanje preduzeća, kao i da im omogući da stalno usavršavaju svoje sposobnosti kroz različite programe obuke.

5. Izbor jednog dobavljača - Poželjno bi bilo da preduzeće, ukoliko je u

mogućnosti, izabere nekoliko dobavljača iz više zemalja, kako bi smanjilo izloženost riziku. Sigurno je da ne želite da se nañete u situaciji u kojoj je vaš jedini dobavljač usluga, uništen zbog cunamija u Maleziji. Da bi maksimizirali efikasnost, pokušajte da imate dobavljače u različitim časovnim zonama širom svijeta, kako bi u svakom trenutku postojao neko ko radi na vašem projektu. Pri tome, treba voditi računa da, što je više ljudi uključeno u projekat, više sredstava je potrebno za upravljanje i nadgledanje autsorsing aranžmana (Tačka 1).

6. Nepostojanje plana za zadržavanje ključnih zaposlenih - “Rat za talente” (The

War for Talent) u zemljama u razvoju se zaoštrava. Sve više preduzeća se odlučuje da povjeri svoje poslovne procese dobavljačima iz Kine, Indije, Brazila, Filipina... Industrija autsorsing usluga u ovim zemljama je postala privlačna i za velike konsultantske kuće iz SAD i Zapadne Evrope. Konkurencija je sve veća, pa talentovani inženjeri, programeri, ekonomisti, dizajneri i pravnici iz zemalja u razvoju sada na raspolaganju imaju pregršt mogućnosti za zaposlenje. Neophodno je da preduzeće tijesno sarañuje sa svojim dobavljačem, kako bi osiguralo ostanak ključnih zaposlenih u njemu. Veliki broj američkih preduzeća je, u saradnji sa dobavljačem iz zemlje u razvoju, otvorio centre za razvoj zaposlenih, kako bi im omogućio stručno usavršavanje u okviru preduzeća.

Poslije svega navedenog, postavlja se pitanje kako izmjeriti uspješnost autsorsing aranžmana. Preduzećima koja su veterani u autsorsing utakmici je jasno da uspjeh projekta nije jedno-dimenzionalan. Oni znaju da autsorsing nije cilj, već način za ostvarivanje ciljeva. Takoñe, znaju da nije pametno pretpostavljati da su ciljevi ostvareni samim činom potpisivanja autsorsing ugovora. Progres koji se ostvaruje se mora pažljivo pratiti i mjeriti. Neophodno je koristiti holistički pristup prilikom ocjenjivanja uspjeha autsorsing ugovora. Četiri faktora koja nam mogu pomoći u ovoj analizi su:171

1. Kvalitet usluge - Elementi koje treba imati u vidu prilikom mjerenja kvaliteta pružene usluge su: preciznost, pouzdanost, raspoloživost, cjelokupnost, vrijeme odziva, poštovanje rokova, stepen zadovoljstva kupaca itd.

2. Finansijski pokazatelji - Ključni pokazatelji finansijskog uspjeha su novčane

mjere koje uporeñuju trenutni nivo troškova sa nekom drugom veličinom koja može biti: nivo troškova iz prethodnog vremenskog perioda, nivo troškova iz

171 Cullen, Sara. “Keeping Score.” The Outsourcing Institute, Vol. 3, No. 2, Summer 2005


67

ugovora sa drugim dobavljačem usluga, trenutne tržišne cijene i uticaj na ukupne troškove preduzeća.

3. Odnos sa dobavljačem usluge - Pokazatelji koji se koriste za mjerenje uspjeha su

stavovi preduzeća i dobavljača usluge o kvalitetu odnosa koji imaju za vrijeme trajanja autsorsing aranžmana. Ovo su takozvane “meke mjere”, jer nijesu zasnovane na činjenicama, već na percepcijama dvije ugovorne strane.

4. Strategijski aspekti - Pokazatelji visokog nivoa, koji se odnose na rezultate

ostvarene iznad kriterijuma propisanih u autsorsing ugovoru. Ovi pokazatelji se primjenjuju ukoliko autsorsing aranžman za preduzeće i dobavljača predstavlja više od jednostavne razmjene novca i pružene usluge. Neki od strategijskih pokazatelja su:

� Objektivno ostvarenje cilja - Stepen u kojem su ciljevi autsorsing

aranžmana ostvareni (fokusiranost na jezgro kompetentnosti, inovativnost, niži ukupni troškovi, standardizacija...),

� Inovativnost - Uvoñenje novih ideja u poslovanje, upotreba novih

poslovnih procedura, predstavljanje novih proizvoda itd,

� Doprinos poslovanju - Uvoñenje zajedničkih proizvoda, istaživačko-razvojni poduhvati, transfer znanja i tome slično,

� Korporativna usaglašenost - Stepen u kojem je poslovanje dobavljača

usluge usaglašeno sa organizacionom kulturom preduzeća. Postoje, naravno, i granice do kojih fenomen ofšoringa može da se širi. Prije svega, postoje prirodna ograničenja u preseljenju poslova u druge države. Poslovi kao što su frizerske usluge, hoteli, automehaničarske usluge i restorani će se teško bilo kada moći preseliti u inostranstvo. Interesantan je primjer koji Klajd Prestovic (Clyde Prestowitz), savjetnik sekretara za trgovinu (Secretary of Commerce) u Reganovoj (Ronald Reagan) administraciji, navodi u svojoj knjizi “Tri milijarde novih kapitalista” (Three Billion New Capitalists). Kada mu je najstariji sin, koji je po zanimanju programer, predložio da zajednički investiraju u kompaniju za čišćenje snijega, Klajd je bio zaprepašćen. Kako je moguće da se njegov sin, koji je lud za visokom tehnologijom, odjednom zainteresovao za toliko jednostavnu stvar, kao što je uklanjanje snijega? Sinov odgovor je bio: “Pa, zaboga Tata, ne može se ofšorovati snijeg u Indiju!”172 Pored navedenog razloga, u razvijenim zemljama postoje izvori radne snage koji se do sada nijesu koristili, a koji mogu biti konkurencija dobavljačima usluga u zemljama u razvoju. Bankarska grupa Sitrigrup je, na primjer, unajmila 100 američkih studenata kako bi napisali kompjuterski program za nju i platila ih 17 dolara po satu. Kompanija je procijenila da je na taj način potrošila duplo manje novca nego da je unajmila programere u Indiji. Iako je tehnologija, s jedne strane, omogućila razvoj ofšoringa, ona, s druge strane, može predstavljati ograničavajući faktor rasta. Irving Vladavski-Berger (Irving Wladawsky-

172 Prestowitz, Clyde. Three Billion New Capitalists: The Great Shift of Wealth and Power to the East. Basic Books, 2005


68

Berger), potpredsjednik za tehničku strategiju i inovacije kompanije Aj Bi Em, smatra da bi neki poslovni procesi koji se trenutno sele u zemlje u razvoju mogli da se vrate u razvijene zemlje, jer će tehnologija koja ih podržava napredovati toliko da će postojati ekonomski opravdani razlozi za njihov povratak. Tako su, na primjer, centri za pomoć korisnicima trenutno veoma radno-intenzivni. Konsultantska kuća MekKinsi procjenjuje da plate zaposlenih čine oko 70% troškova u ovakvim centrima u SAD. To je razlog zašto se ovi centri ubrzano sele u Bengaluru, Hajderabad (Hyderabad), Pjun (Pune) i ostale indijske gradove. Ali, preduzeća kao što je Ej Ti end Ti (AT&T), rade na razvoju programa za prepoznavanje govora, koji bi mogli da zamijene dobar dio poslova u centrima za pomoć korisnicima koje trenutno obavljaju ljudi. Tako, na primjer, britanska banka, Lojds Ti Es Bi (Lloyds TSB), koristi potpuno automatizovane centre, koji omogućavaju klijentima da dobiju osnovne informacije o svom računu, kao i da obave jednostavne transakcije.173 Druga kategorija softvera su programi koji bi mogli da analiziraju medicinske izvještaje i da sami postavljaju dijagnozu. U oba slučaja, novonastali kapaciteti u zemljama u razvoju koji su pružali ovakve usluge bi postali nepotrebni, što bi trebalo da prisili ova preduzeća i njihove zaposlene da preuzimaju stručnije poslove, tj. poslove sa više dodate vrijednosti. Analitičari indijske podružnice Gartner Instituta (Gartner Institute) se s pravom pitaju: “Ko će armiju indijskih programera pretvoriti u biznismene?” Posebne probleme za zemlje u razvoju mogu predstavljati nedostatak radne snage i rastuće plate u sektorima u kojima se obavljaju poslovni procesi koji su ofšorovani. Konkurencija je sve jača, a broj obrazovanih radnika sa odgovarajućim iskustvom je, ipak, konačan. Najbolji zaposleni dobijaju brojne ponude za prelazak u konkurentske kompanije, što veliki broj njih i čini, uz veću nadoknadu. Posljedica je opšti rast plata, što predstavlja direktan udar na suštinu ofšoringa. Procjenjuje se da plate programera i finansijskih analitičara u zemljama u razvoju rastu po stopama i do 12%-14% godišnje.174 Pored toga, da bi obezbijedila visok kvalitet svojih usluga, kao i da bi zadržala najbolje ljude, preduzeća su prinuñena da investiraju velike sume u razvoj svojih kapaciteta i u obuku ljudi. Sjedište kompanije Infosis, u dijelu Bengalurua koji se zove Elektronski grad (Electronic City), se može mjeriti sa bilo kojim centrom u Silicijumskoj dolini (Sillicon Valley) u Kaliforniji (California). Grupa britanskih političara je 2005. godine posjetila jednog od najvećih indijskih dobavljača usluga, I Eks El Servis (EXL Service). Britanci su bili oduševljeni radnim uslovima i pogodnostima koje imaju zaposleni, poput teretana, bazena, bolnica i izvrsne ishrane. Jedan od političara je, po povratku u London, izjavio za Fajnenšel Tajms, ugledne biznis dnevne novine: „Pogodnosti koje I Eks El nudi svojim zaposlenima su na listi želja većine radnika u Velikoj Britaniji“.175 Kao posljedica ogromnih ulaganja koja imaju zbog svih ovih razloga, preduzeća u zemljama u razvoju postaju vremenom sve manje cjenovno konkurentna.

173 ContactCenterWorld, http://www.contactcenterworld.com/ 174 King, Rachael. “Outsourcing: Beyond Bangalore.” BusinessWeek, December 11, 2006 175 “A world of opportunity.” The Economist, November 11, 2004


69

Slika 11 Infosisova poslovna zgrada, Multipleks doum (Multiplex Dome), u okviru Globalnog centra za obrazovanje (Global Education Centre) u

indijskom gradu Majsor (Mysore)

Preduzeća iz razvijenih zemalja, ne mogu koristiti prednosti ofšoringa za prenos kompletnog poslovanja na dobavljače iz zemalja u razvoju. Neki od poslovnih procesa koji se ne mogu prenijeti su:

� Proizvodi i usluge za koje je zaštita intelektualne svojine od izuzetne važnosti

- Neefikasan pravni sistem zemalja u razvoju, kao i nemaran odnos prema poštovanju autorskih prava dovodi do zaključka da ove proizvode za sada ne treba prenositi u druge zemlje. Slučajevi indijskih i kineskih zaposlenih koji ilegalno prodaju povjerljive informacije iz preduzeća u kojima rade su sve češći. To za posljedicu ima potrebu za stalnim nadzorom zaposlenih, što može biti teško, ukoliko su udaljeni nekoliko hiljada kilometara od menadžmenta preduzeća.

� Proizvodi i usluge koji zahtijevaju napredne tehnologije - Teško je očekivati

da u nerazvijenim zemljama postoji infrastruktura koja može da podrži ovu vrstu poslovanja. Čak i u slučaju da je transfer ovakve tehnologije moguć, troškovi obrazovanja zaposlenih i redovnog održavanja bi projekat učinili neprofitabilnim.

� Proizvodi i usluge koji su osjetljivi na mjesto nastanka - Obično se radi o

proizvodima i uslugama koji su namijeni vojsci ili je proces njihovog stvaranja toliko kompleksan, da bi pomjeranje jednog dijela procesa stvorilo velike probleme.

Kao što možemo da vidimo, autsorsing nije svemoguć. To nije čarobni štapić koji će riješiti sve probleme jednog preduzeća. Ali autsorsing predstavlja moćno sredstvo, ukoliko se upotrijebi za pravu stvar i na pravi način. Vivek Pol (Vivek Paul), bivši izvršni direktor indijske IT kompanije Vipro Tehnolodžiz, kaže: “Autsorsing je karta. Ali, samo jedna karta u čitavom špilu. Potrebno je odigrati je u pravim okolnostima. Često pomažemo našim klijentima tako što im objasnimo koje procese ne bi trebalo da autsorsuju.”

6. Ofšoring debata

70

6. Ofšoring debata

eško da, danas, može proći jedan dan, a da neke od poznatih dnevnih novina ili biznis časopisa, poput Fajnenšel Tajmsa, Vol Strit Žurnala, Njujork Tajmsa, Internešnel Herald Tribjuna, Biznisvika, Tajma i Ikonomista, ne objave članak koji sa poslovnog,

pravnog, socijalnog ili geopolitičkog aspekta analizira fenomen autsorsinga.176 Neki smatraju da je autsorsing neophodna i efikasna strategija koja će omogućiti preduzeću da smanji ukupne troškove, da se fokusira na svoje jezgro kompetentnosti i da ostvari pristup vrhunskom znanju i sposobnostima širom svijeta. Drugi vide autsorsing kao prijetnju zaposlenima, preduzećima, industrijama i ekonomijama u cjelini. Veliki broj studija ukazuje na uzlazni trend na tržištu autsorsing usluga u narednim godinama, dodatno raspaljujući raspravu. 6.1. Početak debate Debata je počela u novembru 2002. godine, objavljivanjem studije Forester Riserča, kompanije za istraživanje tržišta, koja je procijenila da će se 3,3 miliona radnih mjesta u sektoru usluga preseliti iz SAD u zemlje u razvoju do 2015. godine.177 Od tog broja, 500.000 radnih mjesta se odnosi na sektor informacione tehnologije. Američka, ali i svjetska javnost je bila šokirana!

176 Hira, Ron and Anil Hira. Outsourcing America - What’s Behind Our National Crisis and How We Can Reclaim American Jobs. AMACOM, American Management Association, New York, USA, 2005 177 McCarthy, John C. “3.3 Million US Services Jobs to Go Offshore.” Forrester Brief, November 11, 2002

T

POGLAVLjE

Ofšoring debataOfšoring debataOfšoring debataOfšoring debata

6

6. Ofšoring debata

71

Grafikon 5 Broj radnih mjesta u sektoru usluga u SAD koji će biti ofšorovani godišnje do 2015. godine178

Istraživanja drugih kompanija su samo „dolila ulje na vatru“. Gartner, kompanija specijalizovana za istraživanje i savjetovanje u oblasti informacione tehnologije, je procijenila da će do kraja 2004. godine, jedan od deset poslova u IT sektoru SAD biti preseljen u druge države. Dilojt Riserč (Deloitte Research), istraživački ogranak čuvene revizorske kuće Dilojt, je predvidio da će oko dva miliona radnih mjesta u finansijskom sektoru SAD biti preseljeni u zemlje u razvoju do 2009. godine. MekKinsijev globalni institut je napravio studiju po kojoj će se obim poslova koji su ofšorovani povećavati po stopi od 30-40% godišnje u narednih pet godina. Forester je godinu i šest mjeseci nakon objavljivanja svoje studije, u maju 2004. godine, izdao novu verziju istraživanja u kojem je broj radnih mjesta korigovan na 3,4 miliona, što je samo potvrdilo rastući trend u ofšoring sektoru. Na naslovnoj strani poslovnog nedjeljnika, Biznisvik, je 3. februara 2003. godine, bio prikazan poslovni čovjek u odijelu koji se, grčevito, drži za sanduk koji se sprema da bude ukrcan na brod i otpremljen preko mora. Pored slike je stojao veliki naslov, “Da li je tvoje radno mjesto sljedeće?”, a ispod je bio uznemirujući siže glavnog članka: “Naredna faza globalizacije će ofšorovati visoko-stručne poslove, kao što su fundamentalna istraživanja, razvoj kompjuterskih čipova, projektovanje, čak i finansijske analize. Da li Amerika može da izgubi sve ove poslove i da ipak prosperira?”.179 Ofšoring debata se više nije mogla zaustaviti! Cijela stvar je, s obzirom da se radilo o godini uoči američkih predsjedničkih izbora, vrlo brzo dobila i političke konotacije. Senator iz Masačusetsa i predsjednički kandidat, Džon Keri (John Kerry), je u jednom od svojih predizbornih govora uporedio izvršne

178 McCarthy, John C. “3.3 Million US Services Jobs to Go Offshore.” Forrester Brief, November 11, 2002 179 Engardio, Pete and Aaron Bernstein, Manjeet Kripalani. “The New Global Job Shift.” BusinessWeek, February 3, 2003

6. Ofšoring debata

72

direktore američkih kompanija koji “sele američke poslove preko mora” sa Benediktom Arnoldom (Benedict Arnold), najpoznatijim izdajnikom u američkom ratu za nezavisnost.180 Interesantno je napomenuti da je supruga Džona Kerija, Tereza Hajnc Keri (Teresa Heinz Kerry), vlasnica prehrambenog giganta, Ejč Džej Hajnc (H. J. Heinz Co.), iz Pitsburga (Pittsburgh, Pennsylvania), koji ima 22 fabrike u SAD i 57 fabrika u stranim državama. S druge strane, predsjednik SAD, Džordž Voker Buš, je, pokušavajući da igra na kartu nacionalnog ponosa, rekao za sve one koji sumnjaju u trenutnu američku ofšoring politiku da “ne vjeruju u sposobnost Amerikanaca da se takmiče”. I u Evropi su političari podijeljeni po pitanju ofšoringa. Dok bivši premijer Velike Britanije, Toni Bler (Tony Blair), smatra da je ofšoring dobar za njegovu zemlju, bivši njemački kancelar, Gerhard Šreder (Gerhard Schroeder), je kompanije koje autsorsuju poslovne procese u Istočnu Evropu nazvao “nepatriotskim”. Gregori Menkju (N. Gregory Mankiw), makroekonomista, profesor na Harvard univerzitetu i u to vrijeme predsjednik Ekonomskog savjeta (Council of Economic Advisers) predsjednika Buša, je 9. februara 2004. godine izjavio: “Ofšoring je samo jedan novi oblik meñunarodne trgovine. Danas je moguće trgovati sa više stvari nego u prošlosti, i to je dobra stvar. Ofšoring je, u dugom roku, dobra stvar za SAD.”181 Reakcija javnog mnjenja je bila munjevita, ali i podijeljena. Većina top menadžera, poznatih ekonomista i urednika biznis časopisa je pružila jedinstvenu podršku Menkjuovoj tvrdnji. Ali, najveći broj prosječnih Amerikanaca je bio zabrinut za svoj posao i za budućnost svoje djece. U političkoj areni je, naravno, došlo do velikih protesta. Šef poslaničkog kluba Demokratske partije, Tom Dešl (Tom Daschle), je pozvao Bijelu kuću da objasni milionima nezaposlenih Amerikanaca svoju podršku ofšoringu. Don Manzulo (Don Manzullo), predstavnik Republikanaca iz države Ilinojis (Illinois), je čak zatražio od Menkjua da podnese ostavku. Poseban skandal je izbio kada se pročulo da Republikanska partija ofšoruje dio svojih predizbornih aktivnosti u Indiju. Kasnije se ispostavilo da ovo, ipak, nije bio slučaj, ali da je jedna grupa republikanskih aktivista ofšorovala prikupljanje sredstava za predizbornu kampanju putem telemarketinga na indijsku kompaniju Ejč Si El iServ (HCL eServe).182 6.2. Zagovornici ofšoringa Jagdiš Bagvati (Jagdish Bhagwati), jedan od najpoznatijih makroekonomista današnjice i profesor na njujorškom Kolumbija univezitetu (Columbia University), smatra da je ofšoring potpuno prirodan ekonomski fenomen i da je sastavni dio normalnog ekonomskog razvoja SAD. Prema Bagvatiju, Menkju je samo iznio jednostavnu i istinitu činjenicu da je ofšoring koristan za američku ekonomiju.183 On smatra da ofšoring predstavlja trgovinski fenomen, kao što je slučaj i sa razmjenom roba. Samim tim, efekti koje će ofšoring imati na plate, radna

180 Glassman, James K. “Exporting Lou Dobbs and John Kerry.” TCS Daily, February 11, 2004 181 Council of Economic Advisers. “2004 Economic Report of the President.” http://www.gpoaccess.gov/, February 13, 2004 182 Nayar, K.P. “Indian voices in Bush pitch - Geography error blows lid off campaign outsourcing.” The Telegraph Calcuta, August 30, 2004 183 Bhagwati, Jagdish. “Why Your Job Isn’t Moving to Bangalore.” The New York Times, Op-Ed, February 15, 2004

6. Ofšoring debata

73

mjesta i efikasnost se, ni po strukturi, ni po intenzitetu, neće razlikovati od onih koje će na njih imati trgovina robama.184 Alan Grinspen (Alan Greenspan), predsjednik odbora guvernera Federalnih rezervi SAD (Federal Reserve System of the United States) u periodu od 1987. do 2006. godine, ne smatra da je ofšoring dugoročna prijetnja za američku ekonomiju. U svom obraćanju Donjem domu američkog Kongresa (United States House of Representatives), 11. marta 2004. godine, Grinspen je poručio: “Mi podižemo zidove kako bi se zaštitili od meñunarodne trgovine i demotivišemo inovacije koje će zamijeniti ljudski rad. Meñutim, kroz čitavu našu istoriju, bili smo svjedoci da je namjera da se očuva trenutno stanje, umjesto da se pokušaju dostići novi nivoi prosperiteta, siguran put u stagnaciju. Neophodno je da otkrijemo nove načine kako da poboljšamo sposobnosti i vještine naše radne snage, kao i da dodatno otvorimo američko tržište i tržišta ostalih država.”185 Grinspenov nasljednik, Ben Bernenki (Ben Bernanke), se slaže sa ocjenama svog prethodnika i smatra da je ofšoring samo jedna u nizu epizoda serije koja se zove globalizacija. Bernenki naglašava da ofšoring, smanjivanjem troškova, povećava konkurentnost američkog izvoza.186

Slika 13 “Da bi čuli odbranu vladine politike po kojoj je autsorsovanje radnih mjesta dobro za ekonomiju SAD, uključujemo našeg sagovornika iz

Bengladora (Indija)...” Portparol Bijele kuće, Ravi Sing Džej

Ofšoring apostol, Džek Velč, smatra da je stav da ofšoring uništava radna mjesta jedna od najglupljih ideja koja je ikada javno iznijeta.187 Jedina stvar koja, prema Velču, može uništiti radna mjesta u SAD, je upravo zabrana upotrebe ofšoring prakse - “Nemojte zabranjivati da se dva radna mjesta pošalju u inostranstvo, jer ćete na taj način uništiti 20 poslova u Americi.” Velč je poznat po svom “70-70-70” pravilu, prema kojem će GE autsorsovati 70%

184 Bhagwati, Jagdish, Arvind Panagariya and T.N.Srinivasan, “The Muddles over Outsourcing.“ Journal of Economic Perspectives, Volume 18, Number 4, Fall 2004, pp 93-114 185 “Testimony of Chairman Alan Greenspan Before the Committee on Education and the Workforce, U.S. House of Representatives.” http://www.federalreserve.gov/, March 11, 2004 186 Bernanke, Ben S. “Trade and Jobs.” Distinguished Speaker Series, Fuqua School of Business, Duke University, Durham, North Carolina, March 30, 2004 187 Chandrasekaran, Anupama. “GE ex-CEO Welch blasts opponents of offshoring.” Forbes.com, May 10, 2004

6. Ofšoring debata

74

svojih aktivnosti, od kojih će 70% biti povjereno dobavljačima u inostranstvu, a od kojih će 70% biti iz Indije. Trenutno, skoro 50% zaposlenih u Dženeral Elektriku radi izvan SAD, a skoro polovina ukupnog prihoda se ostvaruje na inostranim tržištima.188 6.3. Protivnici ofšoringa Samo nekoliko poznatih ekonomista je javno iznijelo negativan stav po pitanju ofšoringa. Pol Semjuelson (Paul Samuelson), čuveni makroekonomista i dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju 1970. godine, je izrazio svoju zabrinutost u vezi sa dugoročnim efektima ofšoringa, prvenstveno imajući u vidu pritisak koji ofšoring vrši na smanjivanje plata američkih radnika. Semjuelson je prozvao Bagvatija, Menkjua i Grinspena zbog iznošenja “popularnih neistina” o ovom fenomenu i rekao da svi oni koji ne vjeruju da ofšoring vrši pritisak na nadnice, vjerovatno vjeruju u dobru vilu. Pomoćnik sekretara Trezora SAD (Assistant Secretary of Treasury) u vrijeme predsjednika Klintona (Bill Clinton), Bred Delong (Brad DeLong), ima slično mišljenje po ovom pitanju. Još jedan ekonomista nobelovac (2001. godine) i profesor na Kolumbija univerzitetu, Džozef Štiglic (Joseph Stiglitz), navodi negativne efekte koje ofšoring ima na američke radnike, ističući činjenicu da je realna prosječna plata u SAD opala u posljednjih 10 godina, od kada je potpisan Sporazum o slobodnoj trgovini u Sjevernoj Americi (North American Free Trade Agreement (NAFTA)).189 Štiglic smatra da je ofšoring konačno uništio postojeći mit o neminovnoj opštoj koristi od globalizacije. Najvažnija lekcija koju bi trebalo da naučimo o ofšoringu je, prema Štiglicu, činjenica da će samo mali broj ljudi imati koristi od ofšoringa, a da će većina biti u lošijem položaju zbog posljedica upotrebe ovakve menadžment prakse. Jedini izlaz je, smatra ovaj Nobelovac, aktivna uloga države u ovoj oblasti. Pol Kreg Roberts (Paul Craig Roberts), pomoćnik sekretara Trezora SAD u vrijeme predsjednika Regana, smatra da je ofšoring poguban za budućnost Amerike. On je u maju 2004. godine, u Vol Strit Žurnalu, imao raspravu sa Bagvatijem o posljedicama ofšoringa. Roberts je naglasio da ofšoring ima izuzetno loše efekte na državu u kojoj se preduzeća odlučuju da povjere obavljanje svojih aktivnosti dobavljačima iz inostranstva. Neki od efekata koje je Roberts naveo su: povećanje nezaposlenosti, pad produktivnosti, pad realnih ličnih dohodaka, upotreba domaćeg kapitala i tehnologije u cilju zapošljavanja strane radne snage, “bjekstva” kompanija u zemlje u razvoju itd.190 Biznis novinar i voditelj na televiziji Si En En (CNN), Lu Dobs (Lou Dobbs), je jedan od najvećih protivnika ofšoringa. U svojoj emisiji “Večeras sa Lu Dobsom” (Lou Dobbs Tonight) ima segment pod imenom “Izvozeći Ameriku” (Exporting America) u kojem navodi spisak od preko 300 preduzeća iz SAD koja “šalju američke poslove preko mora”. Spisak sadrži imena najinovativnijih kompanija koje su napravile potpuno nove industrije, kao što su najveći internet pretraživač, Gugl (Google), gigant u proizvodnji mikroprocesora, Intel, najveća on-lajn knjižara, Amazon.kom (Amazon.com) i proizvoñač softvera i sistema za

188 General Electric Regulatory Filing with the Securities and Exchange Commission, http://www.sec.gov/ 189 Stiglitz, Joseph E. “As Jobs Go Global, Govts Can't Afford to Sit Still.” The Straits Times Interactive, May 14, 2004 190 Aeppel, Timothy. “Offshore Face-Off: Moving jobs overseas can cut a company's costs; But is it bad for the U.S. economy? Two economists debate the issue.”, Wall Street Journal, May 10, 2004

6. Ofšoring debata

75

upravljanje i skladištenje informacija, I Em Si Korporejšn (EMC Corporation).191 Jedina korist od ovog spiska je što jasno pokazuje da ofšoring nije fenomen koji se može primijeniti samo u specifičnim sektorima, već da važi za čitavu ekonomiju. Na listi se nalaze kompanije iz gotovo svih industrija - proizvodnja odjeće, igračaka, namještaja, metala, proizvoda visoke tehnologije itd. Najveće sindikalno udruženje u Sjevernoj Americi je AFL-CIO (Američko udruženje radnika i Kongres industrijskih organizacija) (American Federation of Labor and Congress of Industrial Organizations), koji čini 53 sindikata iz SAD i Kanade, sa preko devet miliona učlanjenih radnika. Radnici koji su izgubili posao zbog toga što je njihovo bivše preduzeće unajmilo dobavljača u inostranstvu, nijesu baš oduševljeni idejom o upotrebi ofšoringa. Zbog toga je razumljivo što je AFL-CIO jedan od najžešćih protivnika ovog koncepta. AFL-CIO navodi da je Amerika, od 2001. godine, izgubila preko 2,7 miliona radnih mjesta u sektoru proizvodnje i 850.000 radnih mjesta u sektoru informacione tehnologije i profesionalnih usluga.192 Posebno su pogoñene neke američke države, kao što su Ohajo, Viskonsin (Wisconsin), Pensilvanija i Vašington (Washington). Tako je, na primjer, Ohajo izgubio svako šesto radno mjesto u proizvodnji.193 6.4. Da li ofšoring uništava radna mjesta? Na prvi pogled, u vrijeme najveće ofšoring debate, makroekonomski indikatori američke ekonomije su potvrñivali sumnju da proces ofšoringa uništava radna mjesta u SAD. U toku 2002. i 2003. godine, američka ekonomija je zabilježila umjerene stope ekonomskog rasta i izuzetno veliki porast produktivnosti, ali je porast zaposlenosti bio zanemarljiv. Ukupan broj radnih mjesta u proizvodnom sektoru je opadao 43 mjeseca za redom. Mnogi analitičari su smatrali da je uzrok ovakvog stanja činjenica da se nova radna mjesta koja se stvaraju oporavkom ekonomije SAD sele u druge zemlje. Karli Fjorina (Carly Fiorina) je, u januaru 2004. godine, kao izvršni direktor kompanije Hjulit-Pakard, u svom obraćanju američkom Kongresu, izjavila: “Više ne postoji ni jedno radno mjesto koje je Bog namijenio isključivo Amerikancima”. Konsultant i guru menadžmenta, Tom Piters (Tom Peters), je u sličnom tonu poručio: “Američka nezarañena prednost u platama, zbog proste činjenice da ste roñeni u SAD, može nestati... Zauvijek!”.194 Predviñanja o gubicima radnih mjesta, koji se broje milionima, su doprinijela da se vladajuća histerija oko ofšoringa samo poveća. Ključno je, meñutim, napomenuti da se ove procjene tiču bruto, a ne neto, gubitaka. Tokom 90-ih godina XX vijeka, fenomen ofšoringa nije bio nepoznat. Amerikan Ekspres je, recimo, preselio dio svojih poslovnih operacija u Indiju još prije više od dvadeset godina. Tada, meñutim, niko nije mnogo brinuo, jer je broj novih radnih mjesta, koji je stvaran u ekonomiji SAD, bio mnogo veći od broja radnih mjesta koja su preseljavana u druge zemlje. Što se tiče broja radnih mjesta koja se mogu preseliti, čak i u slučaju ako se najpesimističnija predviñanja ostvare, uticaj ofšoringa na tržište rada SAD će biti zanemarljiv. Predviñanje

191 Dobbs, Lou. Exporting America: Why Corporate Greed Is Shipping American Jobs Overseas. Warner Business Books, 2004 192 AFL-CIO Official Website, http://www.aflcio.org/ 193 Ibid. 194 Peters, Tom. OffShoring Manifesto/Rant - 20 hard truths about the inevitabilities, pitfalls, and matchless opportunities. ChangeThis, http://www.changethis.com/, 2004

6. Ofšoring debata

76

Forester Riserča, od 3,3 miliona izgubljenih radnih mjesta, je podijeljeno na period od 15 godina. To znači da će se, godišnje, 220.000 radnih mjesta preseliti iz SAD u druge zemlje. Ovaj broj možda i izgleda impresivno, ukoliko se u obzir ne uzme ukupna zaposlenost u SAD, koja iznosi oko 150 miliona, sa procjenom da će se do 2010. godine povećati za 22 miliona. To znači da fenomen ofšoringa utiče na zaposlenost u SAD sa manje od 0,15% godišnje. Tehnološke promjene, recesija u ekonomiji, kao i promjene u preferencijama kupaca dovode do stalnih kretanja na tržištu rada, pa svakog mjeseca u SAD oko dva miliona ljudi promijeni radno mjesto, što takoñe govori o stepenu uticaja ofšoringa.195 Efekat koji ofšoring ima na tržište rada je, takoñe, zanemarljiv ukoliko se uporedi sa otpuštanjima radnika u slučajevima velikih korporativnih restrukturiranja ili spajanja i pripajanja. Tako je, na primjer, na vrhuncu američkog ekonomskog rasta, 1999. godine, skoro 1,15 miliona ljudi izgubilo posao zbog masovnih otpuštanja, jer su preduzeća restrukturirala svoje operacije.196 Tvrdnje da će Kina, Indija i ostale zemlje u razvoju “ukrasti” američka radna mjesta je, takoñe, u potpunosti bez osnova. Udio koji Indija i Kina imaju u ukupnom broju radnika koji zapošljavaju američke multinacionalne kompanije je, u 2003. godini, iznosio svega 1,6%.197 Američka preduzeća zapošljavaju tri puta više radnika u Kanadi nego u Kini, a devet puta više ljudi u Velikoj Britaniji nego u Indiji.198 Oko 74% ukupne proizvodnje američkih multinacionalnih preduzeća se obavlja u SAD.

Slika 14 “Dobre vijesti od sekretara Trezora SAD, Džona Snoua (John Snow)...” “Američka preduzeća stvaraju na hiljade novih radnih mjesta!

Naravno, sva ona su u Indiji i Kini, ali ipak...””

195 Baily, Martin and Diana Farrell. “Exploding the Myths of Offshoring.” The McKinsey Quarterly, McKinsey & Co., July 14, 2004 196 Ibid. 197 “US outsourcing to India limited.” The Times of India Online, July 30, 2005 198 US Commerce Department, htp://www.commerce.gov/

6. Ofšoring debata

77

Što se tiče sektora proizvodnje, evidentno je da se broj radnih mjesta u ovom sektoru drastično smanjio u posljednjih nekoliko godina, ali ovaj fenomen nema mnogo veze sa ofšoringom. Trenutna situacija je rezultat tehnoloških inovacija. Kao što je to bio slučaj sa poljoprivredom prije jednog vijeka, porast produktivnosti je nadmašio tražnju, pa je sve manji broj radnika potreban u procesu proizvodnje. Prije samo 75 godina, farmeri su predstavljali jednu četvrtinu ukupnog broja zaposlenih lica u SAD. Danas, oni čine tek četrdeseti dio američkog radno-aktivnog stanovništva, ali je obim proizvodnje značajno veći. Istraživanja pokazuju da rast produktivnosti u američkoj ekonomiji za samo jedan procentni poen dovodi do gubitka 1,3 miliona radnih mjesta godišnje.199 S obzirom da je godišnji rast produktivnosti u ekonomiji SAD od početka XX vijeka iznosio 3%-3,5%, što je značajno više od očekivanih 2%-2,5%, razlog za nedovoljno brz rast broja radnih mjesta postaje jasan. Veća produktivnost, a ne ofšoring, su doveli do trenutne situacije. Ekonomista Tomas Souvel (Thomas Sowell) sa Univerziteta u Čikagu (University of Chicago) napominje da će sve ono što povećava efikasnost ekonomije, bez obzira da li se radi o autsorsingu ili o stotinu drugih stvari, koštati nekoga radnog mjesta.200 Mehanički razboj je ostavio bez posla ogroman broj ljudi u tekstilnoj industriji. Pojava frižidera je uništila čitavu industriju eksploatacije leda, kojom je dominirao Frederik Tudor (Frederic Tudor), čije je preduzeće, Tudor ajs (Tudor Ice Company), eksploatisalo led sa jezera u Novoj Engleskoj (SAD) (New England) i izvozilo ga u Evropu, Indiju i Karipska ostrva.201 Automobil je ostavio bez posla vozače i proizvoñače kočija, uzgajivače konja, konjušare, proizvoñače potkovica i mnoge druge ljude. Kompjuteri su doveli proizvoñače pisaćih mašina do bankrota. Ali, rezultat svih navedenih dogañaja je bio poboljšanje kvaliteta života ljudi i dalji ekonomski razvoj. Ako bi ofšoring bio glavni uzrok smanjenja broja radnih mjesta u proizvodnji, bilo bi normalno očekivati porast zaposlenosti u sektoru proizvodnje u zemljama u razvoju. Istraživanje globalnih trendova u proizvodnji u periodu od 1995. do 2002. godine, koje je sprovela kompanija Alajans kepital menadžment (Alliance Capital Management), pokazuje, meñutim, da se ovo nije dogodilo202. Zaposlenost u sektoru proizvodnje u SAD je, u navedenom periodu, opala za 11%, dok je, istovremeno, u Kini opala za 15%, a u Brazilu za 20%. Globalno gledano, ukupan pad zaposlenosti u sektoru proizvodnje u svijetu, u periodu od 1995. do 2002. godine, je iznosio 11%. Činjenica da je ukupan obim proizvodnje u svijetu u istom periodu porastao za 30%, potvrñuje da je razvoj tehnologije primarni razlog za pad zaposlenosti. U istraživanju o broju radnih mjesta u proizvodnji u američkim multinacionalnim korporacijama, koje je sprovelo Ministarstvo trgovine SAD, došlo se do istih zaključaka. Što je sa sektorom usluga? Stvarni podaci se ne slažu sa popularnim shvatanjem da se radna mjesta iz SAD sele u strane zemlje, a da se u SAD ne stvaraju novi poslovi koji će ih zamijeniti. U posljednjih 10 godina, američka ekonomija je stvorila 35 miliona novih radnih mjesta.203 U oblastima u kojima se koristi nizak stepen tehnologije, pokazalo se da su predviñanja u vezi sa fenomenom ofšoringa bila pretjerana. Istraživanje kompanije

199 Nussbaum, Bruce. “Where Are The Jobs?” BusinessWeek, March 22, 2004 200 Sowell, Thomas. „Outsourcing and Saving Jobs.“ Capitalism Magazine, March 16, 2004 201 Seaburg, Carl, Stanley Paterson, and Alan Seaburg. The Ice King: Frederic Tudor and His Circle. Mystic Seaport Museum, 2003 202 Hilsenrath, Jon E. and Rebecca Buckman. „Factory Employment Is Falling World-Wide.“ The Wall Street Journal, October 20, 2003 203 OECD, http://www.oecd.org/

6. Ofšoring debata

78

Dejtamonitor (Datamonitor) je pokazalo da se poslovi u centrima za pomoć korisnicima ofšoruju sporije nego što se ranije mislilo - očekuje se da će se, do 2007. godine, svega 5% radnih mjesta u ovoj industriji preseliti u druge zemlje. Tako je, na primjer, američka aviokompanija, Delta Erlajns (Delta Airlines), preselila 2003. godine svoj centar za pomoć korisnicima od 1.000 radnih mjesta u Indiju. Rezultat ovog poteza je bila ušteda od 25 miliona dolara, koja je omogućila kompaniji da otvori 1.200 novih radnih mjesta u SAD u oblasti prodaje i rezervacije karata. Kao protiv-teža poslovima koji se sele u zemlje u razvoju, služi otvaranje novih radnih mjesta u sektorima usluga koji dodaju veliku vrijednost. Istraživanje koje je sproveo Institut za meñunarodnu ekonomiju američkog Biroa za statistiku rada je pokazalo da se u sektorima koji najčešće ofšoruju, broj radnih mjesta obično povećava, iako se ukupna zaposlenost u SAD u istom periodu smanjila za 1,7%. Prema “Vodiču pregleda profesija” (Occupation Outlook Handbook), koji je objavio američki Biro za statistiku rada, se očekuje da će se broj radnih mjesta u IT sektoru povećati za 43% do 2010. godine. Slučaj Aj Bi Ema samo potvrñuje ova predviñanja. Kompanija je ofšorovala 3.000 radnih mjesta, ali planira da otvori novih 4.500 radnih mjesta u oblasti informacione tehnologije u SAD. Velika softverska preduzeća, kao što su Majkrosoft i Orakl, su takoñe, povećala broj radnih mjesta koja su ofšorovali, ali istovremeno i broj novootvorenih radnih mjesta u SAD. Kako se onda ove brojke uklapaju u opšteprihvaćeno shvatanje da radna mjesta u IT sektoru napuštaju SAD? Razlog za ovakvo mišljenje je činjenica da se kao period za uporeñivanje obično koristi 2000. godina, koja je za IT industriju bila posebno uspješna zbog činjenice da je „dot kom balon“ (dot-com bubble)204 bio na vrhuncu, kao i zbog straha od „milenijumske greške“. Ova dva dogañaja su podigla zaposlenost u IT sektoru na neprirodno visok nivo. Ako, meñutim, kao bazu uzmemo 1999. godinu, postaje očigledno da proces ofšoringa nije razlog za pad zaposlenosti u ovoj industriji. U periodu od 1999. do 2006. godine, broj radnih mjesta u tehnološkom sektoru SAD je porastao za 17%.205 Mora se, takoñe, uzeti u obzir da veliki broj navedenih predviñanja dolazi od strane konsultantskih kuća, koje su veoma sklone forsiranju najnovijih menadžment koncepata. Većina konsultanata dobija proviziju od ofšoring aranžmana koje ugovore. Dobar dio buma u interesovanju za ofšoring dolazi i od spremnosti top menadžera da se uključe u nove menadžment trendove. Kada skriveni troškovi ofšoringa postanu evidentni, jedan broj preduzeća će poći u suprotnom smjeru. Tako su kompanije Del, Leman Braders (Lehman Brothers) i Veb dot kom (Web.com) premjestile dio svojih centara za pomoć korisnicima iz Indije nazad u SAD, jer su dobijali veliki broj zamjerki na kvalitet usluga koje su pružali.206

204 Period od 1995. do 2001. godine, u kojem je vrijednost bezanskih indeksa u SAD rasla nevjerovatnom brzinom, zahvaljući velikom broju preduzetničkih poduhvata u oblasti internet tehnologija i špekulativnim aktivnostima. 205 Naughton, Keith. “Outsourcing: Silicon Valley East.” Newsweek, March 6, 2006 206 Krebsbach, Karen. “Lessons from the Dark Side - Avoiding Mistakes in Overseas Outsourcing.” Bank Technology News, May 2004

6. Ofšoring debata

79

Slika 15 1.-“Pronašao sam način kako da udvostručim svoj honorar kao menadžment konsultanta.”, 2.-“Predlažem da autsorsujemo tvoje radno mjesto u Indiju.”, 3.-“Udvostručiću tvoj honorar, ako to više nikada ne pomeneš.”207

Ako ofšoring nije razlog za zanemarljiv rast broja radnih mjesta u američkoj ekonomiji, što je onda u pitanju? Istraživanje Banke federalnih rezervi Njujorka (Federal Reserve Bank of New York) pokazuje da ekonomija SAD prolazi kroz proces strukturne transformacije. Radna mjesta u starim sektorima, kao što je proizvodnja, nestaju, a stvaraju se nova radna mjesta u sektorima kao što su biotehnologija, finansijske usluge i nanotehnologija. U svim sličnim transformacijama, stvaranje novih radnih mjesta je kasnilo za nestajanjem starih. Drugim riječima, kriza i oporavak u ekonomiji SAD na početku novog milenijuma predstavljaju ekstremne verzije recesije i oporavka sa početka 90-ih godina XX vijeka, koji su, kasnije, krajem vijeka, doveli do najveće ekonomske ekspanzije u periodu poslije Drugog svjetskog rata. Kada se strukturna prilagoñavanja završe, očekuje se da će porast broja radnih mjesta biti veliki. Trenutni indikatori su ohrabrujući. Zabilježen je porast broja radnih mjesta u sektoru malih preduzeća u periodu od 2003. godine, kao i značajan porast preduzetničke aktivnosti u IT sektoru. 6.5. Rješenje za “problem” ofšoringa Što je pravo rješenje za “problem” ofšoringa? Najbolji savjet je onaj koji državni zvaničnici obično najteže prihvataju, a koji svi studenti medicine uče na prvoj godini fakulteta - “kao prvo, ne naškodi”.208 Političari nikada ne dobijaju priznanje za nečinjenje, iako je nečinjenje jedina ispravna mogućnost u tom trenutku. Robert Mektijer (Robert McTeer), predsjednik Banke federalnih rezervi Dalasa (Federal Reserve Bank of Dallas), je na pitanje kakve mjere treba donijeti kao reakciju na ofšoring odgovorio: “Ako budemo srećni, uspjećemo da izdržimo ovu godinu da ne napravimo nešto veoma, veoma glupo.” Očigledno da je Mektijer imao osjećaj što će se dogoditi. Senat SAD je, na predlog republikanskih senatora Krega Tomasa (Craig Thomas) iz Vajominga (Wyoming) i Džordža Vojinovića (George Voinovich) iz Ohaja, izglasao, u januaru 2004. godine, odluku da se ofšoring zabrani u svim poslovima u kojima se kao naručilac javlja država. Osim toga, 33 američke savezne države imaju neke oblike antiofšoring mjera.209

207 The Official Dilbert Website by Scott Adams, http://www.dilbert.com/ 208 Latinski: “Primum non nocere.” 209 Worthen, Ben. “Offshore Regulations: What to Worry About.” CIO Magazine, June 15, 2004

6. Ofšoring debata

80

Ukoliko američke kompanije ne budu u mogućnosti da angažuju dobavljače usluga iz inostranstva, to će smanjiti njihovu efikasnost, oslabiti konkurentsku poziciju, ugroziti još više radnih mjesta i učiniti ekonomiju SAD manje fleksibilnom. Ukupni efekat barijera ofšoringu neće biti stvaranje novih radnih mjesta, nego uništavanje postojećih. Protekcionističke mjere neće riješiti problem nezaposlenosti u SAD, iako bi dobro organizovane interesne grupe mogle uspjeti u dobijanju visokih subvencija. Na slobodnom tržištu, veća konkurencija dovodi do realokacije rada i kapitala u sektore koji su više profitabilni. Koristi od slobodne trgovine, i za potrošače i za proizvoñače, su značajni. Ublažavanje ovog procesa za radnike koji su ostali bez posla ima smisla. Ali, posezanje za protekcionističkim mjerama, kako bi se proces zaustavio, je siguran recept za ekonomsku propast. Otvorena ekonomija dovodi do koncentrisanja troškova u kratkom roku i do značajnih koristi u dugom roku. Protekcionizam dovodi do patnje i u kratkom i u dugom roku. Argumenti koji se navode o koristima koje ofšoring ima za ekonomiju zemlje u dugom roku, neće, naravno, ublažiti patnju onih ljudi koji su izgubili posao kao posljedicu ovakve prakse. Slobodna trgovina poboljšava životni standard u državi, ali nemaju sve grupe koristi od toga, posebno ne u kratkom roku. Kao što Jozef Šumpeter (Joseph Schumpeter), čuveni austrijski ekonomista i tvorac teorije “kreativne destrukcije” (creative destruction) kaže: “Pravi zadatak zdrave ekonomije je da uništava radna mjesta i da premješta radnu snagu na druge poslove. Uprkos ovoj istini, otpuštanja će uvijek boljeti, kao da je nevidljiva ruka tržišta ošamarila radnika.” Gubitak posla je, danas, mnogo značajniji dio života nego što je nekada bio, pa je potrebno učiniti ovaj proces manje bolnim. Problem ofšoringa je manje ekonomske, a više psihološke prirode. Zaposleni smatraju da su njihova radna mjesta ugrožena. Nevjerovatno je da ljude manje pogaña kada izgube svoj posao zbog činjenice da ih je zamijenila mašina, nego kada ih zamijene ljudi u drugim državama. Jedan od načina da se pomogne onima na koje ofšoring utiče, kao i onima koji se plaše da će na njih uticati, je da se proširi kriterijum pod kojim se program Pomoći za prilogoñavanje trgovine (Trade Adjustment Assistance (TAA)) primjenjuje. Trenutno, radnici se ne mogu prijaviti za TAA, osim ako se prodaja ili proizvodnja u njihovim sektorima nije smanjila. U slučaju ofšoringa, porast produktivnosti dovodi do porasta proizvodnje i prodaje, što onemogućava radnicima koji su ostali bez posla da se prijave za TAA. Ima smisla promijeniti pravila TAA, kako bi se u obzir uzeli i radnici koji su ostali bez posla zbog ofšoringa, čak i u slučajevima u kojima njihovi sektori i kompanije ostvaruju visoke nivoe proizvodnje. Druga mogućnost je da se preduzećima omogući da kupuju polise osiguranja koje bi smanjile troškove pronalaženja novog radnog mjesta za ljude koji su ostali bez posla zbog ofšoringa. Zbog činjenice da je percepcija moguće nezaposlenosti prilično veća od stvarne mogućnosti ostanka bez posla, programi osiguranja bi neznatno doprinijeli povećanju troškova kompanije, a značajno bi smanjili strah kod zaposlenih. Predlog za osnivanje osiguravajućih fondova su dali Lori Klecer, profesorica ekonomije sa Univerziteta Kalifornija, Santa Kruz i Robert Litan (Robert Litan) sa vašingtonskog Brukings instituta (Brookings Institution). MekKinsijev Globalni Institut procjenjuje da bi ovakav program koštao preduzeće izmeñu četiri i pet centi na svaki dolar koji uštede kroz ofšoring, a omogućio bi ljudima da primaju 70% plata koje bi propustili do trenutka ponovnog zapošljavanja i djelimično zdravstveno

6. Ofšoring debata

81

osiguranje u trajanju do dvije godine.210 Aj Bi Em je najavio osnivanje fonda u vrijednosti od 25 miliona dolara koji bi se koristio kao pomoć za zaposlene koji se plaše gubitka radnog mjesta. Da li bi Amerikanci (i ostale nacije) trebalo da budu zabrinuti zbog ekonomskih efekata ofšoringa? Ne posebno. Većina cifara koje se pominju su obična predviñanja i to najčešće precijenjena. Podaci pokazuju da je, ukoliko uzmemo u obzir veličinu američke ekonomije, bruto gubitak radnih mjesta zbog ofšoringa imao minimalan efekat na tržište rada. Fenomen ofšoringa je pokazao da proces globalizacije, isto kao što je godinama uticao na sektor proizvodnje, zahvata i sektor usluga, koji je do sada obično bio zaštićen od meñunarodne konkurencije. Menkjuova tvrdnja je apsolutno tačna. Teorija komparativnih prednosti ne prestaje da postoji samo zbog toga što je u ovom slučaju riječ o ljudima. Otvaranje novih radnih mjesta u državama širom svijeta će dovesti do potrebe za otvaranjem novih radnih mjesta u SAD i do povećanja plata. Zbog činjenice da se američka ekonomija početkom XXI vijeka oporavljala od recesije, neki analitičari su pokušavali da utvrde vezu izmeñu visoke stope nezaposlenosti i ofšoringa. Ali vjerovanje da ofšoring izaziva nezaposlenost je ekonomski ekvivalent vjerovanja da se Sunce vrti oko Zemlje - intuitivno primamljivo, ali potpuno pogrešno.211 Proces seljenja radnih mjesta iz sektora usluga razvijenih zemalja u zemlje u razvoju je tek počeo i ovaj talas se ne može zaustaviti. Ne možete jednostavno “isključiti” sile globalizacije, osim uz ogromne troškove i negativne efekte po ekonomiju. Ofšoring obećava velike koristi za potrošače svuda u svijetu. Iako se mnogi trenutno plaše ofšoringa, on omogućava preduzećima da se oslobode “nepotrebnog” posla i da se koncentrišu na strategiju. Kao posljedica ovakve prakse, dolazi do porasta produktivnosti, što dovodi do većeg kvaliteta proizvoda i nižih cijena za potrošače širom svijeta. A to, sigurno, nije nešto od čega bi trebalo da se plašimo.

210 Kletzer, Lori and Robert E. Litan. “A Prescription to Relieve Worker Anxiety.” International Economics Policy Brief, No. PB01-2, Institute for International Economics, March 2001 211 Drezner, Daniel W. “The Outsourcing Bogeyman.” Foreign Affairs, May/June 2004

7. Autsorsing i konkurentska prednost

82


reduzeća, danas, osjećaju potrebu da značajno poboljšaju svoje poslovanje u svim fazama lanca vrijednosti. Ovaj razlog, kao i činjenica da se svjetska ekonomija nalazi u stalnim i sve bržim promjenama, primorava kompanije da stalno lansiraju nove

proizvode, ali i da istovremeno imaju niske troškove poslovanja. Ovakva situacija, u kojoj preduzeće treba, s jedne strane, da bude inovativno, a, s druge strane, izuzetno efikasno, zahtijeva ljude sa novim skupom sposobnosti, ali i nove poslovne prakse i alate. Autsorsing izgleda kao jedan od novih poslovnih alata koji bi mogao da pomogne preduzeću da odgovori na izazove savremenog poslovnog okruženja. Da li će autsorsing odreñenih aktivnosti donijeti koristi preduzeću ili će se možda, u dugom roku, vratiti kao bumerang? Na početku, potrebno je napraviti razliku izmeñu dva nivoa autsorsinga - taktičkog i strategijskog.212 7.1. Taktički autsorsing Na prvom nivou, taktičkom, razlozi za autsorsing su obično povezani sa konkretnim problemima sa kojima se preduzeće suočava. U situacijama kada preduzeće ima probleme, autsorsing se, često, posmatra kao instrument za njihovo direktno rješavanje. Tipični primjeri ovih problema su: nedovoljan nivo internih znanja i sposobnosti, nedostatak finansijskih resursa za kapitalne investicije, potreba za smanjenjem broja zaposlenih... Onda ne iznenañuje činjenica da taktički autsorsing često prati restrukturiranje velikih sistema. Najčešći razlozi zbog kojih se preduzeća odlučuju na taktički autsorsing su:213

212 Brown, Douglas and Scott Wilson. The Black Book of Outsourcing - How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2005 213 “Outsourcing IT: A Business Perspective.” White Paper, Wipro Technologies, 2003

P

POGLAVLjE

Autsorsing i konkurentska Autsorsing i konkurentska Autsorsing i konkurentska Autsorsing i konkurentska prednostprednostprednostprednost

7


83

1. Smanjenje ili kontrola troškova poslovanja - Najčešći uzrok taktičkog autsorsinga je namjera preduzeća da smanji ili kontroliše troškove poslovanja. Unajmljivanje spoljnog dobavljača, koji će zbog drugačije strukture troškova omogućiti preduzeću da smanji sopstvene operativne troškove, je, vjerovatno, najvažniji kratkoročni efekat autsorsinga.

2. Jednokratni projekti - Projekti koji zahtijevaju velike ljudske i finansijske

resurse, koji imaju tačan rok u kojem se moraju završiti, a koji će se zbog svoje karakteristične namjene obaviti samo jednom su idealni kandidati za taktički autsorsing. Dobri primjeri jednokratnih projekata su rješenje “milenijumske greške”, prelazak na euro itd.

3. Povećanje raspoloživih sredstava za kapitalne investicije - Autsorsing

smanjuje potrebu za kapitalnim investicijama u aktivnostima koje nijesu ključne za uspješno poslovanje preduzeća. Ovo povećava sredstva koja su na raspolaganju za investiranje u ključnim oblastima. Autsorsing, takoñe, može poboljšati odreñene finansijske pokazatelje, jer uklanja potrebu za iskazivanjem stopa prinosa na kapitalne investicije u aktivnosti koje nijesu ključne za preduzeće.

4. Poboljšanje toka gotovog novca - Taktički autsorsing se može iskoristiti kao

finansijska injekcija. Autsorsing ugovorom se može precizirati prodaja odreñene opreme, zgrada, vozila i licenci spoljnom dobavljaču, što će dovesti do priliva gotovog novca.

5. Pristup resursima koji nijesu interno na raspolaganju - Preduzeća se odlučuju

na autsorsing jer nemaju pristup odgovarajućim resursima unutar organizacije. Kada preduzeće, na primjer, želi da proširi svoje poslovanje na druge države, autsorsing predstavlja izvodljivu i vrijednu alternativu izgradnji neophodnih kapaciteta.

Taktički autsorsing je fokusiran na autsorsing ugovor, odnosno na sastavljanje odgovarajućeg ugovora i na njegovo dosljedno sprovoñenje. Odgovornost za sklapanje i poštovanje ugovora je ranije bila na odjeljenju za nabavke. Vremenom, dominantno mišljenje postaje da bi svi menadžeri, koji su uključeni u proces lanca nabavke, trebalo da razumiju autsorsing aranžman i budu odgovorni za onaj dio ugovora koji se tiče njihove sfere djelovanja. 7.2. Strategijski autsorsing Kako su preduzeća zahtijevala sve veću vrijednost iz autsorsing ugovora, tako su se i ciljevi ovih aranžmana mijenjali. Menadžeri su shvatili da umjesto što gube kontrolu nad aktivnostima koje su autsorsovali, oni na taj način dobijaju više vremena da usmjere svoju pažnju na funkcije koje su u njihovoj odgovornosti, tj. na aspekte poslovanja koji strategijski imaju viši značaj. Tako, na primjer, upravnik poslovne zgrade može da se fokusira na infrastrukturna pitanja, umjesto da razmišlja koga da zaposli sada kada je čistačica otišla u penziju. Menadžer zadužen za tehnologiju bi mogao da povjeri spoljnom dobavljaču upravljanje računskim centrom, a da, zauzvrat, usmjeri svoju pažnju na bolje razumijevanje i zadovoljavanje potreba internih klijenata.


84

Obim autsorsing ugovora je vremenom značajno rastao, a paralelno sa njim su se povećavali stepen integrisanosti spoljnog dobavljača u lanac vrijednosti preduzeća, kao i dužina trajanja aranžmana. Autsorsing je polako prestajao da bude taktički alat, a sve više je postajao moćno strategijsko sredstvo. Što je još važnije, način na koji menadžeri gledaju na autsorsing se promijenio iz klasičnog odnosa “kupac-dobavljač” u odnos ravnopravnih poslovnih partnera. Suština strategijskog autsorsinga je u stvaranju dugoročne vrijednosti za obje strane. Tradicionalni model, u kojem je preduzeće radilo sa što većim brojem dobavljača, kako bi lakše obavilo odreñenu aktivnost, a istovremeno ostalo neosjetljivo na pritisak dobavljača, ustupa mjesto modelu strategijskog autsorsinga, u kojem preduzeće radi sa nekoliko dobavljača usluga koji su najbolji u svojoj klasi. Autsorsing inicijativa postaje strategijska ukoliko je usklañena sa vizijom i misijom preduzeća i njenom dugoročnom strategijom, kao i kada rezultati ovakve incijative, bez obzira da li su pozitivni ili negativni, značajno utiču na poslovanje preduzeća.214 Osnovne karakteristike strategijskog autsorsinga su:215

� Sadrži ključnu odluku o značajnoj transformaciji preduzeća kroz program strategijske promjene,

� Izbjegavanje rizika putem preciznih ugovornih odredbi o upotrebi specijalizovanog znanja, iskustva, vještina i imovine spoljnog dobavljača,

� Posvećenost zajedničkom upravljanju autsorsing aranžmanom i motivisanje

zaposlenih na svim organizacionim nivoima da u potpunosti prihvate novi način poslovanja,

� Fokusiranost na ključni zadatak autsorsing aranžmana - stvaranje vrijednosti za

stejkholdere na održiv i mjerljiv način. Autsorsing sve više postaje instrument za ostvarivanje konkurentske prednosti. Sposobnost razumijevanja koje aktivnosti, kada i kako uspješno autsorsovati, postaje jedna od najtežih i najznačajnijih vještina koja je neophodna za budućnost svakog preduzeća. Osnovni razlozi zbog kojih se preduzeća odlučuju na strategijski autsorsing su:216

1. Poboljšanje poslovnog fokusa - Autsorsing omogućava preduzećima da se fokusiraju na odreñene aktivnosti koje su od ključnog značaja za njihovu budućnost, dok se operativni detalji povjeravaju spoljnim ekspertima.

2. Pristup vrhunskim resursima širom svijeta - Specijalizacijom u svom

poslovanju, dobavljači autsorsing usluga koriste svoje sposobnosti i znanje koji su najbolji u klasi, kako bi zadovoljili potrebe svojih klijenata. Ulaskom u partnerski odnos sa dobavljačem koji ima vrhunske resurse, preduzeće dobija pristup najnovijoj tehnologiji i procedurama poslovanja.

3. Ubrzavanje efekata reinženjeringa - Autsorsing se ponekad koristi kao

instrument još jednog, moćnog menadžerskog alata - reinženjeringa poslovnih

214 Greaver, Maurice F. Strategic Outsourcing. New York, AMACOM, 1999 215 Bravard, Jean-Louis and Robert Morgan. Smarter Outsourcing. Edinburgh Gate, Harlow, UK, Pearson Education Limited, 2006 216 “Outsourcing IT: A Business Perspective.” White Paper, Wipro Technologies, 2003


85

procesa (Business Process Reengineering).217 On omogućava preduzeću da odmah osjeti koristi od reinženjeringa, angažovanjem spoljnog dobavljača koji je već sproveo reinženjering sopstvenih procesa i doveo ih na nivo vrhunskih.

4. Podjela rizika - Preduzeće preuzima na sebe ogroman rizik kapitalnim

investicijama, prvenstveno u informacionu tehnologiju. Kada kompanija donese odluku o autsorsingu, ona postaje fleksibilnija, dinamičnija i bolje pozicionirana za prilagoñavanje stalnim promjenama koje vladaju u okruženju.

5. Preusmjeravanje resursa u aktivnosti od strategijskog značaja - Resursi

svakog preduzeća su ograničeni. Autsorsing omogućava preusmjeravanje resursa iz aktivnosti koje nijesu ključne za poslovanje preduzeća u aktivnosti koje su zadužene za stvaranje jedinstvene vrijednosti za kupce.

Potrebno je shvatiti da je autsorsing strategijska odluka koja se tiče preduzeća u cjelini, a ne pojedinačnih poslovnih funkcija, kao što su proizvodnja, marketing, IT, finansije, ljudski resursi... Osnovni cilj autsorsinga je da donese korist preduzeću, odnosno, u krajnjoj liniji, kupcu. Mišel Kaminos (Michele Caminos), potpredsjednica Gartnera, kompanije specijalizovane za istraživanje i savjetovanje u oblasti informacione tehnologije, navodi osnovne prednosti koje će preduzeće osjetiti kao posljedicu strategijskog autsorsinga:218

� Fokusiranje internih resursa na ključne aktivnosti, � Bolji kvalitet, � Veća fleksibilinost, � Kraće vrijeme reagovanja na impulse iz okruženja, � Niži troškovi, � Reinženjering poslovnih procesa, � Kraće vrijeme potrebno za lansiranje novog proizvoda, � Manji rizik od tehnološkog zastarijevanja.

Pankadž Gemavat, profesor na Harvardskoj poslovnoj školi, smatra da autsorsing pruža brojne strategijske prednosti organizaciji - pojednostavljuje proces upravljanja preduzećem, smanjuje potrebu za dodatnim zaposlenima, smanjuje troškove i oslobaña interne resurse. Tako je Prokter end Gembl (P&G) odlučio da, 2003. godine, autsorsuje svoju IT funkciju kompaniji Hjulit-Pakard, upravljanje ljudskim resurima Aj Bi Emu, a održavanje poslovne zgrade preduzeću Džouns Leng Lasal (Jones Lang LaSalle).219 Sva tri partnerstva su donijela veću efikasnost i poboljšanje kvaliteta usluge, što je navelo Filipa Paserinija (Filippo Passerini), direktora za informacije P&G, da izjavi: “Mi smo mislili da su naše interne službe obavljale odličan posao, u poreñenju sa bilo kojim standardom. Ali, temeljitost i kvalitet koje dobijamo iz ovih aranžmana su na potpuno drugom nivou. Naši partneri su unijeli nove metodologije i disciplinu u ove procese.”

217 Hammer, Michael and James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Reprint edition, HarperBusiness, 1994 218 Das Gupta, Soutiman. “Outsourcing - A Strategic Decision?” Network Magazine, October 2004 219 Couto, Vinay and Ashok Divakaran. “How to Be an Outsourcing Virtuoso.” strategy+business, Special Report, Booz Allen Hamilton, September 14, 2006


86

Konsultantska kuća, Tresl Grup Riserč, predlaže sljedeće korake za uspješnu implementaciju autsorsing strategije:220

� Neophodno je da top menadžment jasno artikuliše strategijski pravac razvoja preduzeća, prije nego što autsorsing strategija bude primijenjena.

� Menadžment kompanije bi, prilikom postavljanja ciljeva, trebalo da sarañuje sa

svojim zaposlenima, kao i sa dobavljačem usluge. Takoñe, trebalo bi da postoji politika nagrañivanja za slučajeve ostvarivanja formulisanih ciljeva. Važan dio odgovornosti top menadžmenta je i obučavanje zaposlenih u prevazilaženju konflikta.

� Da bi primjena strategijskog autsorsinga prošla bez problema, potrebno je

promijeniti način upravljanja ljudskim resursima, od same filozofije ove poslovne funkcije, pa sve do procedura u ophoñenju sa zaposlenima.

� Način na koji se vrši obuka top menadžera mora biti redizajniran, kako bi se

odgovorilo izazovima koje postavlja strategijski autsorsing. Studije slučaja, simulacije, planiranje pomoću scenarija i slični menadžerski alati bi trebalo da postanu sastavni dio korporativne strategije za razvoj menadžera.

� Potrebno je stvoriti organizacionu kulturu koja podržava ljude, jer autsorsing sve

više postaje dominantan dio strategijskog planiranja. Trebalo bi povećati intenzitet u kojem zaposleni osjećaju da su dio zajednice u preduzeću, kao i stepen u kojem menadžment preduzeća otvoreno govori o uticaju koji će autsorsing imati na pozicije zaposlenih i razvoj njihove karijere.

7.3. Autsorsing aktivnosti koje nijesu ključne Teoretičari menadžmenta u svojim radovima, ali i menadžeri u praksi, često prave razliku izmeñu „strategijskog“ i „nestrategijskog“ autsorsinga. Prilikom definisanja autsorsinga kao strategijskog, oni ističu dva kriterijuma:

� Da li preduzeće ima strategijski plan koji se bavi problematikom autsorsinga? � Da li je preduzeće spremno da autsorsuje svoje ključne aktivnosti (core

activities)? Uprkos činjenici da većina preduzeća još uvijek posmatra autsorsing kao taktičko pitanje, jedno istraživanje je pokazalo da, danas, jedna tećina kompanija ima eksplicitni strategijski plan koji tretira pitanje autsorsinga. Kada su u pitanju ključne aktivnosti, slika nije toliko jasna... Menadžeri generalno nijesu spremi da svoje ključne aktivnosti povjere dobavljačima, jer smatraju da bi one zauvijek trebalo da se obavljaju u kući. Prethodno pomenuto istraživanje pokazuje da 60% preduzeća koja nijesu autsorsovala obračun plata doživljavaju ovu aktivnost kao ključnu, dok svega 19% kompanija koje su se odlučile na autsorsing obračuna plata smataju da je ova aktivnost ključna za njih.

220 “Leadership and Strategic Change in Outsourcing Core Competencies - Executive Briefing.” Trestle Group Research, Autumn 2005


87

Razlog za ovakvo stanje je uobičajeno shvatanje autsorsinga po kojem preduzeće ne treba da autsorsuje bilo koju aktivnost koja stvara vrijednost za kupca. Sve ono što preduzeću ne daje konkurentsku prednost, ne samo da može biti autsorsovano, nego i treba da bude autsorsovano, ili u najmanju ruku uzeto u obzir za autsorsing. Drugi način da se izrazi ovaj koncept predlaže da preduzeće treba da se koncentriše na one aktivnosti u kojima je najbolje, a to će skoro sigurno biti njene ključne aktivnosti. Sve one aktivnosti koje nijesu ključne, su kandidat za autsorsing. Druga preduzeća koja su bolje fokusirana ili opremljena i koja imaju ove aktivnosti kao dio svog jezgra kompetentnosti, mogu ih obavljati umjesto vas. Ona mogu ovo raditi za veliki broj preduzeća, što će poboljšati njihove sposobnosti i vještine, a vaše preduzeće će osjetiti prednosti zbog ekonomije obima koju dobavljač usluge ostvaruje. Kao što je guru menadžmenta, Piter Draker, rekao u intervjuu za Vol Strit Žurnal: “Autsorsing je, vjerovatno, jedini način da se poveća produktivnost i efikasnost sporednih aktivnosti.” Vodeći se ovim skupom principa, najveća softverska kompanija na svijetu, Majkrosoft, ne obavlja sama bilo kakve poslovne aktivnosti izuzev istraživanja i razvoja. Majkrosoft ne umnožava optičke medije, ne štampa knjige i uputstva, ne pakuje, ne distribuira, ne bavi se unutrašnjom administracijom, ne priprema obroke za zaposlene, ne brine se o higijeni poslovnih prostorija... Istraživanje i razvoj je ključna aktivnost za Majkrosoft, i to je jedino što ovaj softverski gigant radi. Za sve ostalo su zaduženi spoljni dobavljači. Očigledno da je neko u Majkrosoftu poslušao savjet Džeka Velča: “Ne budite vlasnik restorana u okviru preduzeća. Prepustite profesionalnim ugostiteljima da obavljaju taj posao umjesto vas. Nemojte sami da štampate priručnike i uputstva. Prepustite to štampariji. Suština autsorsinga je u identifikovanju aktivnosti koje stvaraju dodatnu vrijednost za kupca i alokaciji najboljih ljudi i resursa za obavljanje upravo tih aktivnosti. Naše sporedne aktivnosti nikada neće privući najtalentovanije ljude. Ali, ukoliko ih pretvorimo u ključne aktivnosti naših dobavljača, onda će oni sigurno uspjeti. Upravo ovo je smisao autsorsinga.”221 Sličan pristup koristi i Njemačka pošta (Deutsche Post AG), koja je povjerila obavljanje računovodstvene funkcije dobavljačima iz Češke Republike i Poljske. Procjenjuje se da će zbog ovakve prakse, Njemačka pošta uštedjeti 500 miliona eura godišnje.222 Još jedna prednost koja se ostvaruje na ovaj način je dodatno vrijeme koje će menadžment preduzeća imati na raspolaganju i koje može iskoristiti za razmišljanje o tome na koji način da poslovanje učini još efektivnijim i efikasnijim. Autsorsing aktivnosti koje nijesu ključne bi trebalo da omogući više vremena za koncentrisanje na stvaranje vrijednosti za kupce. Ako to nije slučaj, onda je problem u preduzeću dublji - ili je aktivnost koja se autsorsuje pogrešno izabrana ili se sam proces autsorsinga ne sprovodi kako treba. Za svaki proces koji nije ključan za poslovanje preduzeća i kojeg možete kupiti od spoljnog dobavljača, a da to ne utiče na kvalitet proizvoda ili usluge, postoji mala vjerovatnoća da zaslužuje da i dalje bude obavljan u kući. Tako je, na primjer, već pomenuti obračun plata nešto što preduzeće može samo da obavlja, ali i nešto što može da povjeri dobavljaču. Ako obračun plata ne stvara dodatnu vrijednost u poslovanju preduzeća, potrebno je ozbiljno

221 Welch, Jack with John A. Byrne. Jack: Straight from the Gut. Warner Business Books, 2003 222 „Deutsche Post to move accounting ops to Eastern Europe; save 500 mln eur a year.“ Forbes.com, November 12, 2006


88

razmisliti o autsorsingu ove aktivnosti. Ponekad, meñutim, pojedina aktivnost predstavlja zanemarljiv dio ukupnih troškova preduzeća, pa njen autsorsing nije vrijedan truda. 7.4. Autsorsing ključnih aktivnosti Do sada smo razmatrali autsorsing aktivnosti koje nijesu ključne za poslovanje preduzeća. Pogledajmo sada koja značenja može imati izraz “ključne aktivnosti”:223

1. Standardne aktivnosti koje su tradicionalno obavljane unutar preduzeća, 2. Aktivnosti koje su kritične za poslovanje preduzeća,

3. Aktivnosti koje su izvor sadašnje ili potencijalne konkurentske prednosti,

4. Aktivnosti koje su izvor budućeg rasta, inovacija ili “podmlañivanja” preduzeća.

7.4.1. Aktivnosti koje su tradicionalno obavljane unutar preduzeća Nespremnost menadžera da autsorsuju standardne aktivnosti koje su kroz istoriju preduzeća interno obavljane je najčešće zasnovana na strahu od promjene, kao i od pojave skrivenih troškova i problema. Čak i u slučajevima kada kvantitativna analiza pokaže da je autsorsing aktivnosti bolje rješenje, neke kompanije se ne odlučuju na taj potez zbog opasnosti da će nepredviñeni dogañaji, direktno ili indirektno, povećati troškove. Jedan problem je upravo u tome što je neke efekte teško kvantifikovati. Drugi problem je što je za detaljniju analizu potrebno više vremena, a oportunitetni trošak menadžerskog vremena je veoma visok. Nadalje, odluka o autsorsingu predstavlja emotivno pitanje za većinu menadžera. Uprkos činjenici da je preduzeće, možda, izgubilo primat u obavljanju odreñenih aktivnosti ili su one postale standardizovane u čitavoj industriji, menadžeri osjećaju duboku psihološku odbojnost prema autsorsovanju aktivnosti koje su tradicionalno obavljane u kući.224 Ukoliko ne postoji značajan pritisak da se nešto promijeni, zbog čega menadžeri jednostavno ne bi ostavili stvari da funkcionišu onako kao što su funkcionisale svo ovo vrijeme? Poslovica, “ukoliko nije slomljeno, ne popravljaj ga“, očigledno ima svojih pristalica u vremenu u kojem je poslovanje već dovoljno komplikovano. Meñutim, ovakvo razmišljanje je odlika nefleksibilnosti preduzeća i odslikava organizacionu kulturu koja teško može biti plodno tle za stalna poboljšanja. Ukoliko kompanija nije spremna da prepusti dobavljaču kontrolu nad odreñenim aktivnostima, ona će postati “smrtno spora” u prilagoñavanju novim uslovima koji vladaju u konkurentskom okruženju.225 Najveća opasnost u ovakvoj situaciji je što novi konkurenti nijesu opterećeni ograničenjima tradicionalnog razmišljanja i što u poslovanje ulaze “sa nule”. Oni imaju mogućnost da bez ikakvih rezervi odluče koje aktivnosti u okviru lanca vrijednosti žele da obavljaju sami, a koje su spremni da povjere spoljnim dobavljačima. Na taj način, novi konkurenti su u situaciji da sami stvaraju nova pravila igre u industriji, koja njima odgovaraju, a postojećim

223 Alexander, Marcus and David Young. “Strategic Outsourcing.” Long Range Planning, Vol.29, No.1, 1996 224 Venkatesan, Ravi. “Strategic Sourcing: To Make or Not To Make.” Harvard Business Review, November-December 1992 225 Shankland, Stephen. “IBM's anti-control freak.” CNet, February 10, 2006


89

rivalima, bez obzira koliko moćni bili, ne preostaje ništa drugo nego da pokušaju da se prilagode. Kao što kaže Džej Bi Kasardžijan (J. B. M. Kassarjian), profesor strategijskog menadžmenta na poslovnoj školi Aj Em Di u Lozani (Švajcarska) (IMD, Lausanne) i profesor menadžmenta na Babson Koledžu (Babson College) u Masačusetsu (SAD), “najopasniji konkurent je onaj koji promijeni pravila igre”.226 Čuveni američki pisac i humorista, Mark Tven (Mark Twain), ima svoje viñenje ovog fenomena: “Najbolji mačevalac na svijetu ne treba da se plaši drugog najboljeg mačevaoca na svijetu. Osoba koje treba da se plaši je neki neuki protivnik koji nikada ranije nije držao mač u ruci. On ne radi stvari onako kako bi trebalo, tako da ekspert nije pripremljen za njega. On radi stvari koje ne bi trebalo da radi, pa često iznenadi eksperta i usmrti ga na mjestu.”227 U budućnosti, stratezi neće posmatrati integrisano preduzeće kao početnu tačku poslovanja, razmišljajući o tome koje aktivnosti bi bilo najbolje obavljati u kući, a koje povjeriti dobavljačima usluga. Umjesto toga, oni će, kao i arhitekti, početi sa praznim listom papira i razmišljati o tome što kupac doživljava kao pravu vrijednost i kako mu tu vrijednost isporučiti. Neće biti ničega što je potrebno “autsorsovati”, jer sa aspekta strategije, neće biti ničega “u kući” sa čim bi počeli.228 Danas, makar u teoriji, postaje moguće da kupite gotovo rješenje za bilo koju poslovnu funkciju koja vam je potrebna, kako bi što efikasnije upravljali preduzećem. Želite da otvorite niskotarifnu aviokompaniju, ali nećete da ulažete u glomazna odjeljenja za podršku poslovanju? Aksenčerova filijala, Naviter (Navitaire), će za vas obavljati rezervacije, planirati i napraviti itinerer puta, odrediti pilote i stjuardese za svaki let i izračunati optimalni nivo cijena za svako pojedinačno sjedište. Planirate da napravite novi mobilni telefon, ali nemate dovoljno kapaciteta da obavite istraživanje tržišta? Za svega 5.000 dolara, preduzeća specijalizovana za istraživanje tržišta, poput indijskog Iveljuserva, će formirati stručne timove sastavljene od analitičara, inženjera i advokata i obaviti posao umjesto vas. Namjeravate da sagradite novu fabriku, ali ne umijete da napravite detaljan projekat? Tata Tehnolodžiz (Tata Technologies) zapošljava preko 2.700 stručnih inženjera u Indiji i SAD koji imaju veliko iskustvo u ovakvim projektima i koji će, za vas, isplanirati proizvodni pogon do najsitnijih detalja. Modni ste dizajner i želite da počnete svoju modnu kolekciju, ali nemate proizvodnih i logističkih kapaciteta za tako nešto? Kineska kompanija, Li Feng (Li & Fung), ima rješenje za vas. Dovoljno je da pošaljete crteže svojih modela, broj komada koji želite da proizvedete, okvirnu cijenu i lokacije na kojima planirate da prodajete robu, a Li Feng će se postarati za sve ostalo.229 Ovaj dobavljač usluga je u stanju da obavi sve aktivnosti u svim fazama lanca vrijednosti - od dizajna proizvoda, preko nabavke materijala, planiranja proizvodnih kapaciteta, proizvodnje, kontrole kvaliteta, pa sve do isporuke gotovih proizvoda na mjestu prodaje. Neke kompanije su već počele da koriste ovaj inovativni model poslovanja. Tako se, na primjer, konsultantska kuća iz Los Altosa (Kalifornija, SAD), Krimson Konsalting Grup (Crimson Consulting Group), bavi istraživanjem tržišta za globalne gigante poput

226 Kassarjian, J. B. M. “Discover Management Program Material.” IEDC Bled School of Managament, 2004 227 Tven, Mark. Jenki na dvoru kralja Artura. Beograd, Dereta, 2003. 228 Tapscott, Don. “Rethinking Strategy in a Networked World (or Why Michael Porter is Wrong about the Internet).” strategy+business, Booz Allen Hamilton Inc., Third Quarter, 2001 229 Hagel, John III and John Seely Brown. The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization. Harvard Business School Press, 2005


90

Majkrosofta, Hjulit Pakarda i Siska. To i ne bi bilo toliko čudno, kada kompanija ne bi imala svega 14 stalno zaposlenih! Ona koristi mrežu od 5.000 nezavisnih istraživača u Silicijumskoj dolini, Češkoj Republici, Kini i Južnoafričkoj Republici. Ovakav način poslovanja omogućava Krimsonu da bude konkurentan na tržištu konsultantskih usluga, na kojem dominiraju “teškaši” poput MekKinsija, Bejna i Bostonske konsultantske grupe. Sunil Barti Mital (Sunil Bharti Mittal), predsjednik odbora direktora i izvršni direktor Barti Ertela (Bharti Airtel), najvećeg mobilnog operatera u Indiji sa više od 29 miliona korisnika, je shvatio da model poslovanja mobilnih provajdera iz Zapadne Evrope i SAD nije izvodljiv u njegovoj zemlji. Izgradnja i održavanje ogromne i veoma skupe mobilne mreže nije bilo nešto što Barti Ertel može finansijski da izdrži. Zbog toga je, u februaru 2004. godine, Barti Ertel postao najveći telekomunikacioni provajder na svijetu koji je povukao potez koji se u ovoj industriji smatra za jeres - autsorsovao je čitavu mobilnu mrežu! Izgradnja i održavanje mreže je povjereno dobavljačima opreme - švedskom Eriksonu (Ericsson), finskoj Nokiji i njemačkom Simensu (Siemens).230 Barti Ertel je nakon toga autsorsovao IT funkciju kompaniji Aj Bi Em, a dobavljačima usluga je povjereno i voñenje centara za podršku korisnicima. Zahvaljujući činjenici da menadžeri više nijesu morali da razmišljaju o sporednim aktivnostima, kompanija se fokusirala na pružanje što kvalitetnije usluge potrošačima. Kao posljedica primjene inovativne strategije, Barti Ertel je danas jedan od najbrže rastućih telekomunikacionih operatera na svijetu. Efikasnost koju Barti ostvaruje je nevjerovatna - cijena minuta razgovora u okviru Ertel mreže iznosi svega dva dolarska centa, od čega jedan dolarski cent predstavlja profit kompanije!231 Poreñenja radi, cijena minuta razgovora u okviru mreže Ti-Mobajl (T-Mobile) Crna Gora, iznosi od 7 do 10,5 eurocenti232 (9,2 - 13,8 dolarskih centi), a unutar Promonteove mreže, od 4,8 do 13,8 eurocenti (6,3 - 18,1 dolarskih centi).233 7.4.2. Aktivnosti kritične za poslovanje preduzeća Činjenica da menadžeri nijesu spremni da autsorsuju aktivnosti koje su kritične za poslovanje preduzeća je lako razumljiva. Iako loša higijena poslovnih prostorija ili nedovoljno ukusni obroci za zaposlene mogu biti iritirajući, oni nemaju kapacitet da ugroze cjelokupno poslovanje. Meñutim, vjerovatnoća da će slični propusti u proizvodnji ili u post-prodajnoj podršci izazvati ozbiljne probleme u preduzeću, je mnogo veća. Čak i kada detaljna analiza pokaže da će autsorsing ovih aktivnosti donijeti značajne prednosti preduzeću, postoji rizik da bi novi dobavljač usluge, ukoliko ne ispoštuje sve odredbe ugovora, mogao značajno da ugrozi poslovanje. Situacija u kojoj spoljni dobavljač kontroliše aktivnosti koje su kritične za uspjeh preduzeća, nije prijatna ni za jednog menadžera. Meñutim, situacija u kojoj se ove aktivnosti obavljaju u kući, možda, može menadžeru pružiti psihološku sigurnost, ali ni ona ne može garantovati uspješno poslovanje. Ukoliko vjerujemo da spoljni dobavljač ima značajno viši nivo znanja i sposobnosti da obavi odreñenu aktivnost, poslovni rizik će biti manji ukoliko se odlučimo za autsorsing.

230 Chandler, Clay. “Wireless Wonder.” Fortune, January 29, 2007 231 Kripalani, Manjeet. “Asking The Right Questions.” BusinessWeek, August 22, 2005 232 T-Mobile Crna Gora, http://www.t-mobile-cg.com/ 233 Promonte, http://www.promonte.com/


91

Tako, na primjer, na pomorskim platformama za eksploataciju nafte postoje brojne komponente i podsistemi koji su kritični za bezbjednost zaposlenih i normalno odvijanje proizvodnog procesa. Ovo, meñutim, ne znači da naftne kompanije proizvode ove komponente i upravljaju samostalno sigurnosnim sistemima. One su spremne da prihvate i više cijene kako bi unajmile spoljne dobavljače koji pružaju vrhunsku uslugu, kao što je Ti Aj (TI). U nekim situacijama, menadžeri će čak otkriti da imaju veći stepen kontrole nad poslovnim procesima u situacijama kada ih obavlja dobavljač. Razlog za to je što preduzeće autsorsing ugovorom može precizirati sva pitanja koja su mu važna, kao i činjenica da u tom slučaju izbjegava intrige izmeñu zaposlenih. 7.4.3. Aktivnosti koje su izvor konkurentske prednosti Brojni su razlozi zbog kojih bi aktivnosti koje predstavljaju izvor sadašnje ili potencijalne konkurentske prednosti trebalo da nastave da se obavljaju interno. Kada bi preduzeće autsorsovalo sve ove aktivnosti, ne bi više postojala osnova za ostvarivanje konkurentske diferencijacije, što bi dovelo do nemogućnosti ostvarivanja profita. Meñutim, postoje dva problema u vezi sa ovakvim argumentima. Kao prvo, iako preduzeće možda neće odlučiti da autsorsuje sve aktivnosti koje imaju ključnu ulogu u ostvarivanju konkurentske prednosti, ono može zaključiti da će se neke aktivnosti, ipak, bolje obavljati ukoliko budu povjerene spoljnom dobavljaču. U realnim uslovima poslovanja, mali broj preduzeća će stvarno uspjeti da ostvari konkurentsku prednostu u svim ili čak u većini aktivnosti koje nude ovakav potencijal. Fokusiranjem na par ovakvih aktivnosti, preduzeće će povećati vjerovatnoću da ostvari konkurentsku prednost. Drugi razlog je što angažovanjem najkompetentnijih spoljnih dobavljača usluga za obavljanje aktivnosti koje mogu biti izvor konkurentske prednosti našeg preduzeća, kompanija povećava nivo kvaliteta obavljanja ovih aktivnosti sa “prosječnog” ili “ispod prosječnog” na “vrhunski”. Tako je, na primjer, britansko-holandski gigant u proizvodnji hrane, pića, sredstava za čišćenje i proizvoda za ličnu higijenu, Juniliver (Unilever), godinama samostalno radio svoje promotivne kampanje, prije nego što je izdvojio taj sektor i od njega formirao nezavisnu marketinšku agenciju. Danas, Juniliver ima mogućnost da koristi usluge bilo koje marketinške agencije na svijetu za koju smatra da će u tom trenutku najbolje odgovoriti projektnom zadatku. Neki teoretičari tvrde da autsorsing, sam po sebi, može predstavljati izvor konkurentske prednosti. Oni smatraju da preduzeće može ostvariti konkurentsku prednost u sposobnosti identifikovanja aktivnosti koje će biti bolje obavljane u slučaju kada se povjere dobavljaču, u izboru dobavljača usluge, u voñenju i nadziranju autsorsing aranžmana i konačno, u integrisanju autsorsovanih aktivnosti u cjelokupan lanac vrijednosti preduzeća. U svim navedenim fazama autsorsing procesa, postoje brojne mogućnosti da jedna kompanija postigne značajno bolje rezultate od drugih i da na taj način ostvari konkurentsku diferencijaciju. Ovaj koncept je ključan za uspješno poslovanje američke sportske kompanije, Najki (Nike). Najki je evoluirao od proizvoñača patika do marketinške mašinerije koja pokreće želje kupaca za novim modelom patika uz sigurnost da će u svaki par biti ugrañena najmodernija tehnologija. Proizvodnja minijaturnih ureñaja, kao što je čip koji prepoznaje teren po kojem hodamo i automatski upumpava vazduh u ñon patike kako bi održao maksimalnu udobnost,


92

sigurno ne predstavlja ključnu aktivnost za Najki. Suština poslovanja kompanije je u stalnom inoviranju, upotrebom najnovijih tehnoloških rješenja koje proizvode spoljni dobavljači, kako bi Najkijevi proizvodi zadržali status modnih ikona. Izgleda da su menadžeri u Najkiju prihvatili poruku glavnog junaka iz filma “Forest Gamp” (Forrest Gump): “Ukoliko ste u mogućnosti, nemojte biti vlasnik bilo čega. Iznajmite čak i svoje cipele.”234

Slika 16 Jedna od fabrika u Kini u kojoj se proizvode ulošci za Najki patike

Primjena navedenih principa, približava nas idealu “virtuelne korporacije”, koji zahtijeva drugačiji skup menadžment vještina i drugačiji pristup zapošljavanju.235 Vještine kao što su dizajniranje poslovnih sistema i integrisanje usluga različitih dobavljača (internih i eksternih), kako bi se stvorila jedinstvena vrijednost za kupca, danas postaju sve traženije na tržištu, jer preduzeća sve više zasnivaju svoju strategiju na neopipljivim resursima i sposobnostima, umjesto na tradicionalnom pristupu oslanjanja na opipljive resurse. 7.4.4. Aktivnosti koje su izvor budućeg rasta preduzeća Većina menadžera nije baš oduševljena idejom o autsorsovanju aktivnosti koje mogu biti izvor budućeg rasta, inovacija ili podmlañivanja preduzeća. Hamel i Prahalad su imali, dijelom, u vidu ovaj koncept kada su razvili svoju teoriju jezgra kompetentnosti, koja se ne bavi samo trenutnom prednošću kompanije, već na nju više gleda kao na grane mlade voćke, koje će u budućnosti biti nepresušan izvor novih plodova. Ukoliko odlučimo da aktivnosti koje su dio jezgra kompetentnosti povjerimo spoljnim dobavljačima, smanjićemo mogućnost

234 Gump, Forrest (Tom Hanks). “Forrest Gump.” 1994 235 Davidow, William H. and Michael S. Malone. The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century. Reprint edition, Collins, 1993


93

kompanije da uči i da razvija nove sposobnosti, što može biti ravno ekonomskoj smrtnoj presudi.236 Neki teoretičari, meñutim, vide dvije nelogičnosti u vezi sa ovakvim shvatanjem. Kao prvo, često je veoma teško, a ponekad čak i nemoguće, identifikovati koja će aktivnost biti budući izvor novog znanja. Izvori podmlañivanja preduzeća obično nijesu u direktnoj vezi sa aktivnostima koje su trenutno dominantne. Periferne aktivnosti i neuobičajene menadžment prakse su upravo najčešće navoñeni izvori značajnih organizacionih promjena i razvoja. Sa praktične tačke gledišta, kako je uopšte moguće da menadžer unaprijed otkrije aktivnosti koje će se, u budućnosti, pokazati kao ključne u ovom smislu? Drugi razlog je što “otvorena” preduzeća, koja su bliža modelu virtuelne korporacije, mogu imati pristup efektivnijim izvorima inovacija i učenja od svojih integrisanih, monolitnih konkurenata. Na nivou pojedinačnih aktivnosti, specijalizovani spoljni dobavljači mogu imati više motiva i mogućnosti da inoviraju, u odnosu na odgovarajuća interna odjeljenja mamutskih kompanija. Štaviše, na nivou cjelokupne kompanije, inovativna sposobnost će biti manje ograničena zbog manje akumulacije sredstava u prošlosti, manje moći unutrašnjih interesnih grupa i manje potrebe da se štite stečene pozicije unutar preduzeća. Zahvaljujući ovakvoj argumentaciji, shvatanje da preduzeće ne bi trebalo da autsorsuje aktivnosti koje mogu biti izvor budućeg rasta, polako gubi svoje pristalice. Kompanije koje razmišljalju strategijski, redefinišu svoje poslovne procese u potpunosti i povjeravaju spoljnim dobavljačima ključne elemente lanca vrijednosti kao što su projektovanje, dizajn, istraživanje i razvoj.237 Kao posljedica ovih aktivnosti, dolazi do restrukturiranja globalnih korporacija - značajnih promjena u organizacionoj strukturi i menadžment praksi. Evo što takva transformacija obično podrazumijeva: Dženpekt (Genpact), Aksenčer, Aj Bi Em ili neki drugi veliki dobavljač usluga šalje svoje specijalizovane timove u kompaniju, kako bi detaljno analizirali sve njene poslovne funkcije - proizvodnju, finansije, IT, ljudske rseurse, marketing... Timovi nakon toga razvijaju novu IT platformu, redizajniraju sve poslovne procese i administriraju ovaj program, ponašajući se kao virtuelna filijala preduzeća. Konačno, dobavljač usluge povjerava poslovne aktivnosti globalnoj mreži spoljnih dobavljača koja se proteže od Amerike, preko Istočne Evrope, do Azije. Neki od pionira u primjeni ovog koncepta su Prokter end Gembl, DiPon, Sisko Sistems, A Be En Amro, Juniliver, Rokvel Kolins (Rockwell Collins) i Meriot (Marriott). Neke od najvećih farmaceutskih kompanija na svijetu, GlaksoSmitKlajn i Ilaj Lili, se oslanjaju na autsorsing kako bi smanjile troškove istraživanja i razvoja, koji mogu premašiti jednu milijardu dolara za novi lijek.238 Ilaj Lili koristi usluge šangajskog preduzeća Kem Eksplorer (Chem-Explorer Co.), kome povjerava 20% posla u oblasti istraživanja i razvoja. Kompanija namjerava da počne da koristi sličnu praksu sa preduzećima iz Brazila, Rusije i Indije. Proizvoñač ljekova, Vit Farmasjutikals (Wyeth Pharmaceuticals), je, 2004. godine, povjerio obavljanje svih laboratorijskih testiranja svojih ljekova kompaniji Aksenčer. Izvršni direktor kompanije Prokter end Gembl, Elan Lefli (Alan G. Lafley), želi da, do 2010. godine, polovina svih novih proizvoda P&G dolazi od spoljnih dobavljača.239 Danas ta cifra iznosi 20%.

236 Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke Kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato, 2006 237 “2006 Duke/Booz Allen Hamilton Offshoring Survey.” Offshoring Research Network, 2006 238 Engardio, Pete. “The Future Of Outsourcing. Special Report - Outsourcing.” BusinessWeek, January 30,2006 239 Engardio, Pete. “The Future Of Outsourcing. Special Report - Outsourcing.” BusinessWeek, January 30,2006


94

Vazduhoplovni gigant iz Čikaga (Chicago) (SAD), Boing, je još 1991. godine počeo da angažuje ruske inženjere, specijaliste za vazduhoplovnu i kosmičku tehnologiju, koji su, nakon raspada Sovjetskog Saveza, ostali bez posla.240 Rusi su, za svega 5.400 dolara godišnje, obavljali sjajan posao. Boing je vremenom shvatio da njegovo odjeljenje u Rusiji može predstavljati prethodnicu novog proboja na evropsko tržište, pa je 1998. godine otvorio svoj Projektantski centar u Moskvi (Moscow Design Center), u kojem je zaposleno preko 1.000 inženjera, koji su zaduženi za projektovanje ključnih djelova putničkih aviona. Drugi ogranak Boinga u Moskvi, Centar za tehnička istraživanja (Technical Research Center), je zadužen za istraživanja u oblasti aerodinamike, dinamike fluida i izrade prototipova. Prilikom razvoja novog modela putničkog aviona, 787 Drimlajner (787 Dreamliner), Boing se, po prvi put u svojoj istoriji, odlučio da autsorsuje preko 70% poslova projektovanja i izrade konstrukcije aviona.241 Dobavljači iz Japana i Italije su bili zaduženi za trup aviona i krila, a odgovornost ruskog odjeljenja su bili neki od ključnih djelova aviona, posebno oni napravljeni od titanijuma. Džim Moris (Jim Morris), potpredsjednik Boinga za projektovanje i proizvodnju i glavni autor autsorsing strategije ove kompanije, kaže da je “Boing, u namjeri da poboljša svoju konkurentnost, u stalnoj potrazi za najboljom tehnologijom, najboljim intelektualnim sposobnostima i najboljim proizvodnim kapacitetima širom svijeta.”

Slika 17 Boing 787 Drimlajner

Boingov glavni konkurent, evropski Erbas (Airbus), je najavio da će prilikom razvoja i proizvodnje budućih modela aviona (počevši od modela A350) autsorsovati više od 50% aktivnosti, što je drastično povećanje u odnosu na sadašnjih 20%-25%.242 Veći stepen upotrebe autsorsinga će omogućiti kompaniji pristup specijalizovanoj tehnologiji izvan Erbasa, smanjenje troškova i manju izloženost valutnom riziku.

240 Holmes, Stanley and Simon Ostrovsky. “The New Cold War at Boeing.” BusinessWeek, February 3, 2003 241 Holmes, Stanley. “Boeing's Global Strategy Takes Off. Special Report - Outsourcing/Online Extra.” BusinessWeek, January 30, 2006 242 “Airbus to Boost Outsourcing to 50%.” Reuters, May 31, 2007


95

Kada je američki proizvoñač igračaka, Hazbro (Hasbro), poželio da ponovo ulije život u svoju decenijama staru kolekciju igračaka “Moj mali poni” (My Little Pony) i da je učini nečim što će djeca žarko željeti, angažovao je malu kreativnu agenciju Tanderdog studioz (Thunderdog Studios) iz njujorške četvrti Bruklin (Brooklyn, New York).243 Rezultat - glamurozna izložba Ponija u Njujorku, u kojoj je svaki Poni unikatno dekorisala po jedna poznata umjetnica. To je ono što privlači kupce, a upravo to je Hasbro želio. Klasični teoretičari menadžmenta bi se sigurno zapitali da li je moguće da gigant koji zapošljava 6.000 ljudi i ostvaruje ukupni prihod od 3 milijarde dolara godišnje, ne može da dizajnira svoju novu igračku. Meñutim, radi se o nečem drugačijem, nečem suptilnijem. Preduzeća se odlučuju da autsorsuju privlačnost svojih proizvoda - takozvani “kul faktor” (cool factor). Ona angažuju druge kompanije - male, fleksibilne, kreativne agencije - kako bi im omogućile da uhvate korak sa potrebama i ukusima kupaca koji se stalno mijenjaju. To je kao da ste nekome povjerili svoju dušu. Tehnologija omogućava sve brži razvoj i lansiranje novih proizvoda, što skraćuje vrijeme u kojem kupci doživljavaju neki proizvod kao “kul”. Ostati kul u očima kupaca je veoma teško - zahtijeva stalno posmatranje stvari koje su na horizontu i preuzimanje rizika. A, to je ono što plaši zaposlene u velikim korporacijama, jer zbog pogrešne procjene mogu ostati bez posla. Oni više nijesu spremni da rizikuju. Jedini način da uspiju je da izmjeste ovaj rizik izvan kompanije. Tako je uredništvo uglednog biznis časopisa, Forčun, unajmilo marketinšku agenciju koja je u trendu, StroberiFrog (StrawberryFrog), kako bi im pomogla da bolje pozicioniraju svoj, po malo zastarjeli, Forčun brend. 7.5. Jezgro koje se stalno smanjuje Ravi Eron, profesor informacionog i operativnog menadžmenta na Poslovnoj školi Vorton na Univerzitetu Pensilvanija, ima svoj pristup problemu koje aktivnosti zadržati u kući - koncept „udaljenosti od prihoda“ (the revenue distance concept)244, koji se zasniva na dva aspekta autsorsinga. Prvi aspekt se odnosi na vrijednost koju odreñeni proces stvara. Što je proces bliži kupcu, postoji manja vjerovatnoća da će biti efikasno autsorsovan. Drugi aspekt se odnosi na udaljenost procesa od stvaranja prihoda. Što je proces bliži stvaranju prihoda, on je manje pogodan za autsorsing. Eron uvodi još dvije promjenljive - kritičnost i složenost procesa. Kriti čnost procesa podrazumijeva koliki efekat na poslovanje preduzeća može imati jedna greška učinjena u datom procesu. Tako, na primjer, greška u analizi toka gotovine može imati ozbiljne posljedice na cjelokupno poslovanje preduzeća, dok će greška u jednoj fakturi pojedinačnom kupcu imati mnogo manje uticaja na proces strategijskog planiranja. Što je proces složeniji, postoji manja vjerovatnoća da će biti uspješno autsorsovan. Ključna stvar o kojoj treba voditi računa nije složenost samog procesa, već jednostavnost svih pojedinačnih koraka koji čine dati proces. Ovo treba imati u vidu kada se donosi odluka da li autsorsovati čitav proces, ili samo jedan njegov dio. Vremenom će menadžeri shvatiti da, bez obzira na kvalitet početne analize o tome koje su aktivnosti ključne za poslovanje preduzeća, aktivnosti koje su oni smatrali za ključne će biti 243 Conley, Lucas. “A Craving For Cool.” Fast Company, July 2006 244 Davies, Paul. What's This India Business?: Offshoring, Outsourcing and the Global Services Revolution. Nicholas Brealey Publishing, 2004


96

redefinisane, a njihov obim će se najvjerovatnije smanjiti. Evo kako ovaj fenomen izgleda na primjeru migracije softverske industrije u Indiju. Danas je značajan dio procesa razvoja softvera autsorsovan u Indiju. Meñutim, preduzeća iz SAD i Zapadne Evrope, koja žive od razvoja softvera, su u početku bila izuzetno oprezna u autsorsingu razvoja softvera, jer su smatrali da ta aktivnost ulazi u sastav njihovog jezgra kompetentnosti. Kako je vrijeme prolazilo, tako su se stavovi ovih preduzeća mijenjali. Ponovna analiza ključnih aktivnosti je podrazumijevala da se proces razvoja softvera podijeli na pojedinačne aktivnosti - uočavanje i analiza poslovne šanse, definisanje projektnog zadatka, prevoñenje projektnog zadatka u specifikaciju softvera, dizajn softvera i razvoj arhitekture softvera, pisanje samog softvera, testiranje softvera i, na kraju, primjena softvera. Bilo je jednostavno uočiti da je pisanje softvera manje značajna aktivnost, koja teško može biti ključna u preduzeću, dok je dizajn aktivnost za koju je potreban visok nivo sposobnosti, pa se može smatrati ključnom. Na osnovu ove analize, pisanje softvera je odmah autsorsovano u Indiju. Vremenom su indijske kompanije sticale iskustvo, pa je i dizajn softvera postao dio njihovih sposobnosti. Kasnije su i testiranje i implementiranje softvera postali dio ponude. Kao rezultat ovoga, IT kompanije iz SAD i Zapadne Evrope su se udaljile od softvera i stvorile drugačije shvatanje o tome koje aktivnosti su ključne za njihovo poslovanje. Neke od njih, danas, doživljaju uočavanje poslovnih šansi i marketing kao oslonac poslovanja. Skeptici, meñutim, ističu da autsorsing liči na Trojanskog konja, koji će, kada ga jednom pustite unutar „zidina” preduzeća, uništiti kompaniju iznutra. Pogledajmo kako analiza ključnih aktivnosti preduzeća izgleda na primjeru jedne od najsvetijih funkcija organizacije - istraživanje i razvoj. Autsorsing R&D funkcije je veoma rizičan. Ukoliko preduzeće ne preduzme ništa po tom pitanju, može postati nekonkurentno u odnosu na manje i fleksibilnije kompanije koje su dovele do vrhunca sposobnost upotrebe mreže dobavljača usluga iz zemalja u razvoju. Ukoliko dobavljačima povjerimo previše aktivnosti, poremetićemo proces razvoja novih proizvoda i ugroziti sposobnost inoviranja u dugom roku. Vivek Pol, bivši izvršni direktor indijskog dobavljača usluga, Vipro Tehnolodžiz, smatra da je problem bio u tome što je funkcija istraživanja i razvoja, u prošlosti, posmatrana kao jedna velika crna kutija. Kompanije, danas, počinju da razgrañuju cjelokupan R&D lanac i da analiziraju koje su aktivnosti od strategijskog značaja za preduzeće. Da bi pomogla preduzećima u ovoj analizi, američka kompanija koja se bavi izradom softvera za podršku pri projektovanju i proizvodnji, Parametrik Tehnolodžiz (Parametric Technology Corporation), je sprovela istraživanje o R&D funkciji prosječne tehnološke kompanije. Osnovni zaključak ove studije je, da je 30% aktivnosti u okviru R&D lanca mobilno, tj. da se može povjeriti dobavljačima u inostranstvu.245 Veliki broj analitičara, meñutim, smatra da je ova procjena konzervativna. Vivek Pol tvrdi da se izmeñu 40% i 60% R&D aktivnosti može ofšorovati. Tako je, na primjer, holandski gigant u oblasti potrošačke elektronike, Filips (Philips), preselio najveći dio aktivnosti istraživanja i razvoja u oblasti televizora, mobilnih telefona i audio opreme u kineski grad, Šangaj (Shanghai). Kompanije poput Dela, Motorole, Hjulit-Pakarda, Epla (Apple), Sonija (Sony), Palma (Palm), Ziroksa (Xerox) i Nortela (Nortel Networks), kupuju djelove ili gotove digitalne ureñaje od azijskih dobavljača, prilagoñavaju

245 Engardio, Pete. “R&D Jobs: Who Stays, Who Goes?” BusinessWeek, March 21, 2005


97

ih svojim potrebama i “lijepe” oznake sa svojim brendom na njih. Dobavljači iz Azije, kao što su Ejč Ti Si (HTC), Flekstroniks (Flextronics), Selon (Cellon), Kvanta kompjuter (Quanta Computer), Premijer imidžing (Premier Imaging) i Kompal Ilektroniks (Compal Electronics), danas, proizvode oko 65% svih laptop računara na svijetu, 20% mobilnih telefona, 30% digitalnih fotoaparata, 65% prenosivih ureñaja za reprodukciju muzike u MP3 formatu i 70% džepnih računara.246 Analiziranje koje su aktivnosti ključne u poslovanju preduzeća bi trebalo da bude kontinuiran proces, a ne jednokratna aktivnost. U preduzećima, meñutim, obično postoji visok stepen odbojnosti prema ovakvoj praksi. Organizaciona kultura inertnog ponašanja koja vlada u velikim, složenim preduzećima, dovodi, vremenom, do pogrešne alokacije resursa. Mnogi menadžeri smatraju da u potpunosti razumiju koje su aktivnosti ključne u preduzeću, a koje ne i da nema nikakve potrebe za daljom analizom. Ovakvo shvatanje predstavlja zamku. Kako se cijene na tržištu mijenjaju, tako se i struktura troškova preduzeća mijenja, pa se i shvatanje o ključnim aktivnostima mora promijeniti. Ukoliko menadžeri periodično ne preispituju način na koji donose odluke o sorsingu i način na koji vrše alokaciju resursa, mogli bi se naći u situaciji da previše investiraju u sporedne procese, a da, pri tome, ključne aktivnosti preduzeća “umiru od gladi”.247 Obim aktivnosti koje su ključne za bilo koje preduzeće će se vremenom neizbježno smanjivati. Stalno smanjivanje jezgra kompetentnosti tjera menadžere da razmišljaju što je to čime bi preduzeće moglo još da se bavi. Kao analogija može poslužiti razvoj lanca vrijednosti u većini industrija. Počeli smo od Henrija Forda i ideala u kojem su sve aktivnosti bile vertikalno integrisane, a došli smo do Barti Ertela i današnjeg stanja u kojem su pojedinačne aktivnosti, koje obavljaju specijalizovana preduzeća, sve manje i manje, ali su meñusobno povezane, kako bi se dobila jedinstvena cjelina. Kao što kažu Jonas Riderstrale (Jonas Ridderstrale) i Kjel Nordstrom (Kjell Nordstrom), autori biznis bestselera „Fanki biznis“ (Funky Business) i „Karaoke kapitalizam” (Karaoke Capitalism): “Sinergija više nije u modi, ali autsorsing jeste. Menadžeri su nekada vjerovali da je 2+2=5. Sada je 5-2=7, jer što više sporednih aktivnosti obavljate van preduzeća, dobijate veću vrijednost.”248 U današnjem, globalizovanom svijetu biznisa, postoji svega par sposobnosti koje se možda mogu smatrati “ključnim” za bilo koje preduzeće, uprkos činjenici da veliki broj menadžera gleda na svoje interne aktivnosti kao na svetinje. Primjeri kompanija kao što su Najki i Majkrosoft, samo potvñuju shvatanje da danas ne postoji poslovna aktivnost koja se ne može autsorsovati. U većini slučajeva, razlika izmeñu onoga što jeste i onoga što nije ključno za uspjeh kompanije je u načinu razmišljanja menadžera, odnosno u činjenici koje sposobnosti smatraju “krunskim draguljima” svoje organizacije. Autsorsing, više, nije samo trend. To je integralni dio poslovanja mudrih preduzeća. Autsorsing koncept je sazreo. Kao što je poznati francuski književnik, Viktor Igo (Victor Hugo), rekao: “Ništa na svijetu nije toliko moćno, kao ideja čije je vrijeme došlo.”249 Nekada korišćen prvenstveno zbog smanjivanja troškova radne snage, autsorsing bi trebalo koristiti kao strategijski alat koji će preduzećima omogućiti rast i finansijsku stabilnost. On danas

246 Engardio, Pete and Bruce Einhorn. “Outsourcing Innovation.” BusinessWeek, March 21, 2005 247 Venkatesan, Ravi. “Strategic Sourcing: To Make or Not To Make.” Harvard Business Review, November-December 1992 248 Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke Kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato, 2006 249 Hugo, Victor. History of a Crime. 2004


98

predstavlja strategijski odnos izmeñu partnera koji imaju zajednički cilj i dijele rizik - odnos u kojem se preduzeće koncentriše na ono što najbolje radi, a oslanja se na autsorsing partnere da obave sve ostalo.250

250 Venkatesan, Ravi. “Strategic Sourcing: To Make or Not To Make.” Harvard Business Review, November-December 1992

8. Zaključak

99

8. Zaključak

lobalizacija i informaciona revolucija su podigle očekivanja kupaca. Da bi preduzeća mogla da zadovolje njihove potrebe, biće potrebno da se kapital pribavlja u onim zemljama u kojima je najjeftiniji, proizvodnja obavlja onamo gdje je najefikasnija, a

proizvodi nude u onim krajevima svijeta gdje je najprofitabilnije. Upravo ovo je suština globalizacije. Ona koristi komparativne prednosti svake države kako bi se proizvodnja roba i pružanje usluga obavilo što efikasnije. Razvoj novog proizvoda može, danas, biti podijeljen izmeñu više zemalja. Tako bi, na primjer, Amerikanci mogli biti zaduženi za definisanje potreba kupaca. Britanci bi razvili ključne osobine proizvoda. Za dizajn bi bili zaduženi Italijani. Indijskim programerima bi bio povjeren razvoj softvera. Kinezi bi se bavili proizvodnjom. Kontrola bi bila posao Njemaca. Pakovanje bi se obavljalo na Tajvanu. Ovakav model poslovanja, u kojem se primjenjuje strategijski pristup sorsingu, bi podijelio poslovne aktivnosti širom svijeta i produbio meñunarodnu saradnju. Sorsing strategija je moćan način za poboljšanje sposobnosti organizacije da zadovolji potrebe kupaca, da konkuriše na tržištu i da nastavi da raste. Ona predstavlja strategijski pristup autsorsingu, koji podrazumijeva izbor tržišta na kojima organizacija planira da nastupi, konkurentske prednosti koje namjerava da ostvari na svakom od tih tržišta i konačno, identifikovanje izvora tih konkurentskih prednosti - da li se nalaze unutar ili izvan organizacije. Da li je autsorsovano, insorsovano ili napravljeno zajedničkim ulaganjem i trudom, nije toliko bitno. Svi navedeni pojmovi podrazumijevaju upotrebu pozitivnih efekata od investicija, specijalizacije, resursa, sredstava i intelektualnih sposobnosti spoljnih dobavljača, kako bi se poboljšalo poslovanje preduzeća i promijenilo shvatanje kupca o tome što je vrijednost. Ovakav pristup već omogućava novoj generaciji menadžera da postignu više -

G

POGLAVLjE

ZaključakZaključakZaključakZaključak

8

8. Zaključak

100

brže, jeftinije i bolje nego bilo kojoj prethodnoj generaciji. Ovo je stvarni cilj filozofije sorsinga i istoimene menadžment discipline koja je u nastanku. Ofšoring je postao jedna od ključnih ekonomskih tema današnjice. S obzirom na to da predstavlja prirodni nastavak inicijativa slobodne trgovine, koje su dominirale svjetskom ekonomijom u posljednje dvije decenije, ofšoring je dočekan sa različitim emocijama. Radnici, čiji su životi promijenjeni zbog činjenice da su njihovi poslovi preseljeni u zemlje u razvoju, su, razumljivo, proglasili ofšoring za prijetnju njihovom načinu života. Drugi, posebno u zemljama u kojima se stvaraju nova radna mjesta, su oduševljeni zbog otvaranja novih poslovnih mogućnosti u kojima mogu da primijene svoja znanja i vještine. Kratkoročne probleme, koji nastaju zbog gubitaka radnih mjesta, je potrebno posmatrati u odnosu na benefite koje ofšoring donosi u dugom roku, kao i u odnosu na katastrofalne posljedice koje mogu nastati ukoliko preduzeća i ekonomije pokušaju da se opiru promjenama. Ukoliko kompanijama ne bude dozvoljeno da obavljaju aktivnosti na lokacijama na kojima im je ekonomski najisplativije, one će postati manje konkurentne, što će oslabiti nacionalnu ekonomiju i ugroziti još više radnih mjesta. Rijetko je u novijoj istoriji bilo ovoliko diskusije oko neke legalne poslovne aktivnosti. Ključna ekonomska pitanja, poput ekonomskog rasta, nezaposlenosti, produktivnosti i konkurentnosti preduzeća i ekonomije kao cjeline, zavise od toga kako će se ofšoring razvijati. Povjeravanjem uobičajenih aktivnosti, koje nijesu ključne za uspjeh preduzeća, dobavljačima, preduzeće može da oslobodi i bolje iskoristi vrijedne resurse, kao i da se fokusira na oblasti u kojima ostvaruje konkurentsku prednost. Autsorsing inicijative su evoluirale od kratkoročnih taktičkih projekata, fokusiranih na smanjivanje troškova, do poslovnih strategija, koje donosi top menadžment, koje omogućavaju preduzećima da ostvare i održe profit na sve konkurentnijem globalnom tržištu. Preduzeća, danas, autsorsuju aktivnosti za koje se nekada smatralo da predstavljaju dio jezgra kompetentnosti, kao što su projektovanje i istraživanje i razvoj. Shvatanja o tome koje su aktivnosti od strategijskog značaja za uspjeh preduzeća se mijenjaju, a obim jezgra kompetentnosti se stalno smanjuje. I dok će taktički autsorsing nastaviti da donosi koristi za preduzeća koja ga koriste, smatram da budućnost pripada kompanijama koje, u autsorsing areni, razmišljaju strategijski. Taktički autsorsing predstavlja siguran put za ponavljanje poteza lidera, a ne put koji vodi do ostvarivanja konkurentske prednosti. S druge strane, strategijski autsorsing je postao moćno oružje za preduzeća koja nastoje da stvore nove načine kako bi ostala konkurentna. Ako uzmemo u obzir nepovratnost (ireverzibilnost) promjena koje su donijele tehnologija i globalizacija, postaje jasno da strategijski autsorsing nije samo trenutni menadžerski hir koji će brzo proći. On predstavlja dio sorsing spektra. Ukoliko se pravilno primijeni, strategijski autsorsing će omogućiti kompanijama da, u potpunosti, restrukturiraju lanac vrijednosti, kao i da ostvare održivu konkurentsku prednost. Inovativna preduzeća koja prihvate ovaj biznis model će napisati nova pravila za poslovanje u postojećim industrijama i stvoriti potpuno nove industrije.

101

Literatura 1. “2006 Duke/Booz Allen Hamilton Offshoring Survey.” Offshoring Research Network,

2006

2. “8th Annual Index.” Outsourcing Essentials, The Outsourcing Institute, Vol. 3 No. 4, Winter 2005

3. Aalders, Rob. The IT Outsourcing Guide. John Wiley & Sons, 2001

4. Ackman, Dan. “Outsourcing CEOs Get Big Pay Hikes.” Forbes.com, August 31, 2004

5. Aeppel, Timothy. “Offshore Face-Off: Moving jobs overseas can cut a company's costs; But is it bad for the U.S. economy? Two economists debate the issue.”, Wall Street Journal, May 10, 2004

6. AFL-CIO Official Website, http://www.aflcio.org/

7. Agrawal, Vivek and Diana Farrell. “Who wins in offshoring?” The McKinsey Quarterly - Special Edition: Global Directions, 2003

8. Agrawal, Vivek, Diana Farrell, and Jaana K. Remes. “Offshoring and beyond.” The McKinsey Quarterly, Special Edition: Global Directions, 2003

9. “Airbus to Boost Outsourcing to 50%.” Reuters, May 31, 2007

10. Aron, Ravi. The Case For, and Against, Shifting Back-office Operations Overseas. Philadelphia, PA, Wharton Business School, 2002

11. Aurik, Johan C., Gillis J. Jonk and Robert E. Willen. Rebuilding the Corporate Genome: Unlocking the Real Value of Your Business. Wiley, 2002

12. Baden-Fuller, C., Targett, D., Hunt, B. "Outsourcing to Outmanoeuvre: Outsourcing Re-defines Competitive Strategy and Structure." European Management Journal, 18(3), pp 285-295., 2000

13. Baily, Martin and Diana Farrell. “Exploding the Myths of Offshoring.” The McKinsey Quarterly, McKinsey & Co., July 14, 2004

LiteraturaLiteraturaLiteraturaLiteratura

102

14. Bardham, Ashok and Cynthia Kroll. “The New Wave of Outsourcing.” Fisher Center for Real Estate and Urban Economics, University of California At Berkeley, November 2003

15. Barney, Jay. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management, 17 (1), pp 99-120., 1991

16. Barney, Jay. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management, 17 (1), pp 99-120., 1991

17. Barney, Jay and William Hesterly. Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and Cases. Prentice Hall 2005

18. “Barometer of Global Outsourcing.” Dun & Bradstreet, 2000

19. Barthelemy, Jerome. “The Hidden Costs of IT Outsourcing.” MIT Sloan Management Review, 42(3), pp 60-69., 2001

20. Bendor-Samuel, Peter. Turning Lead Into Gold: The Demystification of Outsourcing. Executive Excellence Publishing, 2000

21. Berlanstein, Lenard R. The Industrial Revolution and work in nineteenth-century Europe. Routledge, 1992

22. Berman, Dennis K. “Profiting from the Broadband Revolution.” Wall Street Journal Reports: Telecommunications, October 13, 2003

23. Bernanke, Ben S. “Trade and Jobs.” Distinguished Speaker Series, Fuqua School of Business, Duke University, Durham, North Carolina, March 30, 2004

24. Bhagwati, Jagdish, Arvind Panagariya and T.N.Srinivasan, “The Muddles over Outsourcing.“ Journal of Economic Perspectives, Volume 18, Number 4, Fall 2004, pp 93-114

25. Bhagwati, Jagdish. “Why Your Job Isn’t Moving to Bangalore.” The New York Times, Op-Ed, February 15, 2004

26. Bill & Melinda Gates Foundation, http://www.gatesfoundation.org/

27. Bravard, Jean-Louis and Robert Morgan. Smarter Outsourcing. Edinburgh Gate, Harlow, UK, Pearson Education Limited , 2006

28. Brown, Douglas and Scott Wilson. The Black Book of Outsourcing - How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2005

29. Bryce, D., Useem, M. "The Impact of Corporate Outsourcing on Company Value." European Management Journal, 16(6), pp. 635-643, 1998

103

30. Burkholder, Nicholas C. Outsourcing - The definitive view, applications, and implications. Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2006

31. “Business Processes Are Moving from the West to Other Parts of the World.” Knowledge@Wharton, September 25, 2002

32. Cairncross, Frances. The Company of the Future: How the Communication Revolution is Changing Management. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2002

33. Carmel, Erran and Paul Tjia. Offshoring Information Technology: Sourcing and Outsourcing to a Global Workforce. Cambridge University Press, 2005

34. “Car of the Century.” Auto123, December 22, 1999

35. “Case For, and Against, Shifting Back-office Operations Overseas, The.” Knowledge@Wharton, September 25, 2002

36. Chabrow, Eric. “Cost No Longer Prime Motivator To Outsource.” InformationWeek, November 22, 2004

37. Chandler, Clay. “Wireless Wonder.” Fortune, January 29, 2007

38. Chandrasekaran, Anupama. “GE ex-CEO Welch blasts opponents of offshoring.” Forbes.com, May 10, 2004

39. Chatterjee, Kalyan and Gary L. Lilien. “Game theory in marketing science: Uses and limitations.” International Journal of Research in Marketing, 3, pp 79-93, 1986

40. Chen, Yongmin, Jota Ishikawa and Zhihao Yu. “Trade Liberalization and Strategic Outsourcing.” Journal of International Economics, Vol. 63, Issue 2, pp 419-436, 2004

41. Click, Rick L. and Thomas N. Duening. Business Process Outsourcing - The Competitive Advantage. Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2005

42. Cohen, Linda and Allie Young. Multisourcing: Moving Beyond Outsourcing to Achieve Growth and Agility. Harvard Business School Press 2005.

43. “Comprehensive Impact of Offshore IT Software and Services Outsourcing on the U.S. Economy and the IT Industry, The.” Global Insight (USA), Inc., March 2004

44. Computer Industry Almanac, http://www.c-i-a.com/

45. Conley, Lucas. “A Craving For Cool.” Fast Company, July 2006

46. ContactCenterWorld, http://www.contactcenterworld.com/

47. Corbett, Michael F. The Outsourcing Revolution: Why It Makes Sense and How to Do It Right. Dearborn Trade Publishing, 2004

104

48. Council of Economic Advisers. “2004 Economic Report of the President.” http://www.gpoaccess.gov/, February 13, 2004

49. Couto, Vinay and Ashok Divakaran. “How to Be an Outsourcing Virtuoso.” strategy+business, Special Report, Booz Allen Hamilton, September 14, 2006

50. “Crash Course in Outsourcing, A.” Harvard Management Update, Vol. 8, No. 11, November 2003.

51. “Crnogorski Telekom o prošlogodišnjim rezultatima - Rast dobiti od 67 odsto.” Republika, 15.02.2007.

52. Cullen, Sara. “Keeping Score.” The Outsourcing Institute, Vol. 3, No. 2, Summer 2005

53. Cullen, Sara and Leslie Willcocks. Intelligent IT Outsourcing: Eight Building Blocks to Success. Butterworth-Heinemann, 2003

54. Das Gupta, Soutiman. “Outsourcing - A Strategic Decision?” Network Magazine, October 2004

55. David, Fred. Strategic Management: Concepts and Cases (11th Edition). Prentice Hall, 2006

56. Davidow, William H. and Michael S. Malone. The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century. Reprint edition, Collins, 1993

57. Davies, Paul. What's This India Business?: Offshoring, Outsourcing and the Global Services Revolution. Nicholas Brealey Publishing, 2004

58. Davies, Paul. What's This India Business?: Offshoring, Outsourcing and the Global Services Revolution. Nicholas Brealey Publishing, 2004

59. Dehoff, Kevin and Vikas Sehgal. “Innovators without Borders.” Special Report, strategy+business, Issue 44, third quarter 2006, Booz Allen Hamilton, 2006

60. Delio, Michelle. “Strategic Outsourcing.” Knowledge Management Magazine, July 1999

61. „Deutsche Post to move accounting ops to Eastern Europe; save 500 mln eur a year.“ Forbes.com, November 12, 2006

62. „DHL to invest $588M in Prague.“ San Francisco Business Times, October 8, 2003

63. DiCarlo, Lisa. “The Six Most Common Outsourcing Mistakes.” Forbes.com, May 26, 2004

64. Dobbs, Lou. Exporting America: Why Corporate Greed Is Shipping American Jobs Overseas. Warner Business Books, 2004

105

65. Domberger, Simon. The Contracting Organization: A Strategic Guide to Outsourcing. Oxford, Oxford University Press, 1999

66. Dossani, Rafiq and Martin Kenney. “Went for Cost, Stayed for Quality?: Moving the Back Office to India.” Stanford University Asia/Pacific Research Center, November 2003

67. Drezner, Daniel W. “The Outsourcing Bogeyman.” Foreign Affairs, May/June 2004

68. Drucker, Peter and Brent Schlender. “Peter Drucker Sets Us Straight.” Fortune, January 12, 2004

69. Dubić, dr Slavoljub. Uvoñenje u naučni rad. Sarajevo, Zavod za izdavanje udžbenika, 1970

70. Duening, Thomas N. and Rick L. Click. Essentials of Business Process Outsourcing.Wiley, 2005.

71. Duysters, Geert and John Hagedoorn. “The effect of core competence building on company performance.” MERIT, Faculty of Economics and Business Administration, University of Limburg, Maastricht, 1996

72. Electronic Data Systems Web Site, http://www.eds.com/

73. Engardio, Pete and Aaron Bernstein, Manjeet Kripalani. “The New Global Job Shift.” BusinessWeek, February 3, 2003

74. Engardio, Pete and Bruce Einhorn. “Outsourcing Innovation.” BusinessWeek, March 21, 2005

75. Engardio, Pete. “R&D Jobs: Who Stays, Who Goes?” BusinessWeek, March 21, 2005

76. Engardio, Pete. “The Future Of Outsourcing. Special Report - Outsourcing.” BusinessWeek, January 30,2006

77. Florida, Richard. The Flight of the Creative Class - The New Global Competition for Talent. HarperBusiness, HarperCollins, 2005

78. “Food & Beverage Jobs Disappearing due to Sugar Program.” Promar International Report, December 2003

79. Foust, Dean. “How BofA Banks on Offshoring?” BusinessWeek.com, January 30, 2006

80. Fridman, Milton. Kapitalizam i sloboda. Novi Sad, Global Book, 1997

81. Fridman, Milton i Rouz Fridman. Sloboda izbora - lični stav. Novi Sad, Global Book, 1996

106

82. Friedman, Thomas L. “It's a Flat World, After All.” The New York Times, April 3, 2005

83. Friedman, Thomas L. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. Anchor, 2000

84. Friedman, Thomas L. The World is Flat: The Globalized World in the Twenty-First Century. Updated and Expanded Edition, Penguin Books, 2006

85. Gartner Research. The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and Terms. Gartner Research, 2004

86. “Gates: West not supplying enough IT talent.” CNN.com, November 8, 2006

87. General Electric Regulatory Filing with the Securities and Exchange Commission, http://www.sec.gov/

88. General Electric Web Site, http://www.ge.com/en/company/companyinfo/welchcenter/welch.htm

89. “Get Ready for Knowledge Process Outsourcing.” Customer Intelligence, December 27, 2005

90. Gilley, K. Matthew and Rasheed, Abdul. “Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and Its Effects on Firm Performance.” Journal of Management, 26(4), pp 763-790., 2000

91. Giridharadas, Anand. “India's growing role behind Hollywood scenes.” International Herald Tribune, March 13, 2006

92. Glassman, James K. “Exporting Lou Dobbs and John Kerry.” TCS Daily, February 11, 2004

93. Görzig, B., Stephan, A. Outsourcing and Firm-level Performance. German Institute for Economic Research (DIW Berlin) (mimeo), 2002

94. Greaver, Maurice F. Strategic Outsourcing. New York, AMACOM, 1999

95. Groshen, Erica and Simon Potter. “Has Structural Change Contributed to a Jobless Recovery?” Current Issues in Economics and Finance 9, pp 1-7., August 2003

96. Grossman, Gene and Elhanan Helpman. Outsourcing in a global economy. mimeo, Princeton University, 2001

97. Gump, Forrest (Tom Hanks). “Forrest Gump.” 1994

98. Hagel, John III and John Seely Brown. The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization. Harvard Business School Press, 2005

107

99. Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2000

100. Hamel, Gary and C. K. Prahalad. Competing for the Future. Cambridge, MA, Harvard Business School Press, 1996

101. Hamel, Gary and C. K. Prahalad. “The Core Competence of the Corporation.” Harvard Business Review, vol. 68, no. 3, May-June 1990, pp 79-93.

102. Hamm, Steve. “A Red Flag In The Brain Game.” BusinessWeek, May 1, 2006

103. Hammer, Michael. Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives. Collins, 1997

104. Hammer, Michael and James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Reprint edition, HarperBusiness, 1994

105. Handy, Charles. The Elephant and the Flea: Looking Backwards to the Future. Hutchinson, 2001

106. Handy, Charles. The Age of Unreason. Harvard Business School Press, 1998

107. Heracleous, Loizos. Strategy and Organization: Realizing Strategic Management. United Kingdom, Cambridge University Press, 2003

108. Hilsenrath, Jon E. and Rebecca Buckman. „Factory Employment Is Falling World-Wide.“ The Wall Street Journal, October 20, 2003

109. Hira, Ron and Anil Hira. Outsourcing America - What’s Behind Our National Crisis and How We Can Reclaim American Jobs. AMACOM, American Management Association, New York, USA, 2005

110. Hitt, Michael A., R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Concepts and Cases (6th Edition). South-Western College Pub, 2004

111. Holmes, Stanley and Simon Ostrovsky. “The New Cold War at Boeing.” BusinessWeek, February 3, 2003

112. Holmes, Stanley. “Boeing's Global Strategy Takes Off. Special Report - Outsourcing/Online Extra.” BusinessWeek, January 30, 2006

113. Howe, Jeff. “The Rise of Crowdsourcing.” WIRED, June 2006

114. „HP Enters HRO Market in Deal With Nestlé.“ Workforce Management, News in Brief, July 11, 2006

115. Hufbauer, Gary Clyde and Ben Goodrich. “Steel Policy: The Good, the Bad, and the Ugly.” International Economics Policy Briefs, Number PB03-1, January 2003

108

116. Hugo, Victor. History of a Crime. 2004

117. Hunger, J. David and Tom Wheelen. Essentials of Strategic Management (4th Edition). Prentice Hall, 2006

118. „IBM scores another large European outsourcing contract.“ IDG News Service, February 16, 2004

119. “Impact of Offshore IT Software and Services Outsourcing on the U.S. Economy and the IT Industry, The.” Global Insight, October 2005

120. “Internet and Computer Usage Survey in the Republic of Macedonia.” Strategic Marketing and Media Research Institute Skopje, Macedonia Connects Project, USAID, April 2006

121. “It's Time to Talk Sense about Outsourcing.” Knowledge@Wharton, March 10, 2004

122. Jasper, John. “Four Keys to Successful Outsourcing.” ComputerWorld, May 27, 2004

123. Kajić, Denis. “Telekomunikacije u Bosni i Hercegovini.” OneWorld Southeast Europe, 29.11.2006.

124. Kakabadse, Andrew and Nada Kakabadse. “Trends in Outsourcing.” European Management Journal, 20(2), pp 189-198., 2002

125. Kassarjian, J. B. M. “Discover Management Program Material.” IEDC Bled School of Managament, 2004

126. Kaye, Kate. „Razorfish Bond Lives on in New Consultancy.“ ClickZ News, June 14, 2006

127. King, Rachael. “Outsourcing: Beyond Bangalore.” BusinessWeek, December 11, 2006

128. Kjellerup, Niels. “The Outsourcing Advantage: Optimizing Sales and Marketing Performance.” Resource International, May 13, 1998

129. Kletzer, Lori and Robert E. Litan. “A Prescription to Relieve Worker Anxiety.” International Economics Policy Brief, No. PB01-2, Institute for International Economics, March 2001

130. Kletzer, Lori G. “Job Loss from Imports: Measuring the Costs.” Institute for International Economics, Washington, DC, 2001

131. Kobayashi-Hillary, Mark. Outsourcing to India: The Offshore Advantage. Springer, 2005

132. Koen, Moris i Ernest Nejgel. Uvod u logiku i naučni metod. Beograd, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, 1982

109

133. Koppar, Anant. “Critical success factors - and what can go wrong. ” Presentation to National Outsourcing Association Conference, London, July 2003.

134. Kotabe, Masaaki. Global Sourcing Strategy: R&D, Manufacturing, and Marketing Interfaces. New York, Quorum Books, 1992

135. Koulopoulos, Thomas M. and Tom Roloff. Smartsourcing: Driving Innovation and Growth Through Outsourcing. Platinum Press Inc., 2006

136. Krebsbach, Karen. “Lessons from the Dark Side - Avoiding Mistakes in Overseas Outsourcing.” Bank Technology News, May 2004

137. Kripalani, Manjeet. “Asking The Right Questions.” BusinessWeek, August 22, 2005

138. Lacity, Mary Cecelia and Rudy Hirschheim. “The Information Systems Outsourcing Bandwagon.” MIT Sloan Management Review, 35(1), pp 73-86., 1995

139. “Leadership and Strategic Change in Outsourcing Core Competencies - Executive Briefing.” Trestle Group Research, Autumn 2005

140. Lewin, Arie Y. and Carine Peeters. “Offshoring Work: Business Hype or the Onset of Fundamental Transformation?” Long Range Planning, Volume 39, Elsevier Ltd., 2006

141. “Look into the Top 10 Outsourcing Oversights - Executive Briefing, A.” Trestle Group Research, Summer 2004

142. Madden, Mary. “America’s Online Pursuits - The changing picture of who’s online and what they do.” Pew Internet & American Life Project, 22 December 2003

143. Mann, Catherine L. “Globalization of IT Services and White Collar Jobs: The Next Wave of Productivity Growth.” Institute for International Economics, PB03-11, December 2003

144. McCarthy, John C. “3.3 Million US Services Jobs to Go Offshore.” Forrester Brief, November 11, 2002

145. McDougall, Paul. “Outsourcing Reaches Its Tipping Point.” InformationWeek’s Outsourcing Weblog, January 30, 2007

146. McIvor, Ronan. The Outsourcing Process: Strategies for Evaluation and Management. Cambridge University Press, 2005

147. McLellan, K. “Achieving Competitive Advantage by Outsourcing a Core Skill: The Potential Strategic Benefits Available from Information Technology Outsourcing in the Financial Sector.” ASAC Conference, Lake Louise, Alberta, June, 1993

148. Menkju, Gregori. Principi ekonomije. Beograd, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2006

110

149. Mezihorak, Pavel. “The State of Game Development in Eastern Europe.” Gamasutra, CMP Media Inc., November 24, 2004

150. Miller, Michael J. “Rejecting the Tech Doomsayers.” PC Magazine, July 2002

151. Mintzberg, Henry. The Structuring of Organizations. Prentice Hall, 1978

152. Mol, Michael J. “Outsourcing, Supplier Relations and Internationalisation: Global Sourcing Strategy as a Chinese Puzzle.” Erasmus Research Institute of Management, Ph.D. series, Research in Management, 10, 2001

153. Moore, John. “Can Outsourcing Save Jobs?” ZDNET, March 25, 2005

154. Moore, Stephanie. “Offshore Outsourcing: Internal Preparation, Not Labor Rate, Is Key To Savings And Success.” Forrester Magazine, December 27, 2004

155. Murthy, Narayana. “Globalcorp, 2005.” The World in 2005, The Economist

156. Musich, Paula. “Indian Firm Infosys Ventures Onto U.S. Soil.” ZDNet, April 8 2004

157. Naughton, Keith. “Outsourcing: Silicon Valley East.” Newsweek, March 6, 2006

158. Nayar, K.P. “Indian voices in Bush pitch - Geography error blows lid off campaign outsourcing.” The Telegraph Calcuta, August 30, 2004

159. Nissan Motor Co., Ltd., http://www.nissan-global.com/

160. Norcross, John. “Avoiding the Five Pitfalls.” Darwin Magazine, April 2004

161. „Novartis signs outsourcing agreement with Getronics.“ Boston Business Journal, September 26, 2005

162. Nussbaum, Bruce. “Where Are The Jobs?” BusinessWeek, March 22, 2004

163. OECD Broadband Statistics, June 2006, http://www.oecd.org/

164. OECD, http://www.oecd.org/

165. “Offshore Services: The Impact of Global Sourcing on the U.S. IT Services Market.” International Data Corporation, November 2003.

166. “Offshoring: Is It a Win-Win Game?” McKinsey Global Institute, San Francisco, California, August 2003

167. “Outside upside: Finding focus through finance outsourcing.” Accenture and Economist Intelligence Unit, 2003

168. “Outsourcing in the FTSE100: The Definitive Study.“ ComputerWeekly and Morgan Chambers, 2001

111

169. “Outsourcing IT: A Business Perspective.” White Paper, Wipro Technologies, 2003

170. Overton, Mark. Agricultural Revolution in England 1500 - 1850. BBC, September 19, 2002

171. Palvia, Shailendra. “Global Outsourcing of IT and IT Enabled Services: Impact on US and Global Economy.” Journal of Information Technology Cases and Applications, 5(3), pp 1-11., 2003

172. Pečujlić, Miroslav i Vladimir Milić. Metodologija društvenih nauka. Beograd, Službeni list SFRJ, 1991

173. Peters, Tom. OffShoring Manifesto/Rant - 20 hard truths about the inevitabilities, pitfalls, and matchless opportunities. ChangeThis, http://www.changethis.com/, 2004

174. Peters, Tom. Re-imagine!. DK ADULT, 2003

175. Pfeffer, Jeffrey. “The hidden cost of outsourcing.” Business 2.0 Magazine, March 1, 2006

176. PinkRoccade. Sourcing in de praktijk. Zoetermeer: PinkRoccade NV, 2004

177. Porter, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY, Free Press, 1998

178. Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, NY, Free Press, 1998

179. Porter, Michael E. “What Is Strategy?” Harvard Business Review, November-December 1996

180. Power, Mark John, Kevin C. Desouza and Carlo Bonifazi. The Outsourcing Handbook: How to Implement a Successful Outsourcing Process. Kogan Page, 2006

181. Prahalad, C.K. and M.S. Krishnan. “The Building Blocks Of Global Competitiveness.” Optimize Magazine, Issue 35, CMP Media LLC, September 2004

182. Prestowitz, Clyde. Three Billion New Capitalists: The Great Shift of Wealth and Power to the East. Basic Books, 2005

183. Pretraga i prezentovanje, http://www.pretraga.co.yu/

184. Promonte, http://www.promonte.com/

185. Quelin, B., Duhamel, F. “Bringing Together Strategic Outsourcing and Corporate Strategy: Outsourcing Motives and Risks.” European Management Journal, 21(5), pp 647-661., 2003

112

186. Quinn, James Brian. “Outsourcing Innovation: The New Engine of Growth.” Sloan Management Review, pp 13-28., Summer 2000

187. Quinn, James Brian. “Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities.” Sloan Management Review, pp 9-21., Summer 1999

188. Quinn, James Brian and Frederick G. Hilmer. “Strategic Outsourcing.” MIT Sloan Management Review, 35(4), pp 43-55., 1994

189. Rabushka, Alvin. “Outsourcing is older than the United States.” St. Paul Pioneer Press, April 27, 2004

190. Rai, Saritha. “A Tutor Half a World Away, but as Close as a Keyboard. ” The New York Times, September 7, 2005

191. Rajnberg, S. A. Metodika i tehnika naučnog rada. Beograd, Medicinska knjiga, 1948

192. “Reining in Outsourcing Risk.” strategy+business and Knowledge@Wharton, Booz Allen Hamilton Inc., 2005

193. “Relocating the back office.” The Economist, December 11, 2003

194. Ricardo, David. Principles of Political Economy and Taxation. Prometheus Books, 1996

195. Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Fanki biznis: Kapital igra kako talenat svira. Beograd, Plato, 2004

196. Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato, 2006

197. Robinson, Marcia and Ravi Kalakota. Offshore Outsourcing: Business Models, ROI and Best Practices. Mivar Press, Inc., 2004

198. Robinson, Marcia, Ravi Kalakota and Suresh Sharma. Global Outsourcing: Executing an Onshore, Nearshore or Offshore Strategy. Mivar Press, Inc., 2005

199. Rothschild, Michael. Bionomics: Economy As Ecosystem. Henry Holt & Company, Rei edition, 1995

200. Samuelson, Paul A. i William D. Nordhaus. Ekonomija, 15. izdanje. Zagreb, Mate, 2000

201. Sanford, Linda and Dave Taylor. Let Go to Grow - Escaping the Commodity Trap. Prentice Hall, 2005

202. Saunders, Carol, Maray Gebelt and Qing Hu. “Achieving Success in Information Systems Outsourcing.” California Management Review, 39(2), pp 63-79., 1997

113

203. Seaburg, Carl, Stanley Paterson, and Alan Seaburg. The Ice King: Frederic Tudor and His Circle. Mystic Seaport Museum, 2003

204. Seshadri, Sudhi. Sourcing Strategy - Principles, Policy and Designs. New York, USA, Springer Science+Business Media, Inc., 2005

205. Shankland, Stephen. “IBM's anti-control freak.” CNet, February 10, 2006

206. Sharma, Dinesh C. „IBM, others share mega banking deal.“ CNET News.com, September 1, 2005

207. Shy, Oz and Rune Stenbacka. “Strategic Outsourcing.” Journal of Economic Behavior & Organization, 50, pp 203-224., 2003

208. Smith, Adam. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. Bantam Classics, 2003

209. Sowell, Thomas. „Outsourcing and Saving Jobs.“ Capitalism Magazine, March 16, 2004

210. Sparrow, Elizabeth. Successful IT Outsourcing: From Choosing a Provider to Managing the Project. Springer, 2003

211. Stein, Rob. “Hospital Services Performed Overseas.” Washington Post, April 24, 2005

212. Stiglitz, Joseph E. “As Jobs Go Global, Govts Can't Afford to Sit Still.” The Straits Times Interactive, May 14, 2004

213. “Survey: The Near Future.” The Economist, November 1, 2001

214. Šamić, Midhat. Kako nastaje naučno djelo: uvoñenje u metodologiju i tehniku naučno-istraživačkog rada. Sarajevo, Svjetlost, 1984

215. Šešić, Bogdan. Opšta metodologija. Beograd, Naučna knjiga, 1980

216. Šešić, Bogdan. Osnovi metodologije društvenih nauka. Beograd, Naučna knjiga, 1982

217. Tapscott, Don. “Rethinking Strategy in a Networked World (or Why Michael Porter is Wrong about the Internet).” strategy+business, Booz Allen Hamilton Inc., Third Quarter, 2001

218. Beulen, Erik, Guus Delen, Richard van de Heisteeg and Gerard Wijers. “Taxonomie Outsourcing.“ Platform Outsourcing Nederland, 2005

219. T-Com Hrvatska, http://www.t.ht.hr/

114

220. “Testimony of Chairman Alan Greenspan Before the Committee on Education and the Workforce, U.S. House of Representatives.” http://www.federalreserve.gov/, March 11, 2004

221. Tho, Ian. Managing the Risks of IT Outsourcing. Oxford, UK, Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005

222. Thompson, Arthur A., Strickland. Strategic Management: Concepts and Cases (13th Edition). Irwin/McGraw-Hill, 2003

223. T-Mobile Crna Gora, http://www.t-mobile-cg.com/

224. Tofler, Alvin. Šok budućnosti. Beograd: Grmeč, 1997

225. Treacy, Michael. “Pegging The Right Outsourcing Strategy.” CMP.com Optimize, Issue 22, September 2004

226. Tven, Mark. Jenki na dvoru kralja Artura. Beograd, Dereta, 2003.

227. US Census Bureau, http://www.census.gov/

228. US Commerce Department, htp://www.commerce.gov/

229. “US outsourcing to India limited.” The Times of India Online, July 30, 2005

230. Vashistha, Atul and Avinash Vashistha. The Offshore Nation: Strategies for Success in Global Outsourcing and Offshoring. McGraw-Hill, 2006

231. Venkatesan, Ravi. “Strategic Sourcing: To Make or Not To Make.” Harvard Business Review, November-December 1992

232. “View from the Developing World, A.” Knowledge@Wharton, March 25, 2004

233. Vujević, Miroslav. Uvoñenje u znanstveni rad. Zagreb, Informator, 1983

234. Vukotić, Veselin. Makroekonomski računi i modeli. Podgorica, CID, 2001

235. Vukotić, Veselin. Opasne riječi. Podgorica, CID, 2006

236. Vukotić, Veselin. Psihofilozofija biznisa: dijalogom kroz naš mentalitet. Podgorica, CID, 2003

237. Waterman Jr., Robert H. Adhocracy. Reprint edition, W. W. Norton & Company, 1993

238. Welch, Jack with John A. Byrne. Jack: Straight from the Gut. Warner Business Books, 2003

115

239. Wheelen, Tom, David Hunge. Strategic Management and Business Policy (10th Edition). Prentice Hall, 2005.

240. Wikipedia, the free encyclopedia, http://en.wikipedia.org/

241. “World of opportunity, A.” The Economist, November 11, 2004

242. Worthen, Ben. “Offshore Regulations: What to Worry About.” CIO Magazine, June 15, 2004

243. Yourdon, Edward. OUTSOURCE: Competing in the Global Productivity Race. Prentice Hall, 2004

244. Zakaria, Fareed. “How We Drive Our Jobs Away.” NewsWeek, April 18, 2005

245. Zakaria, Fareed. “The World is Flat: The Wealth of Yet More Nations.” NewsWeek, May 1, 2005

246. Žugaj, Miroslav. Osnove znanstvenog i stručnog rada. Samobor, RO za grafičku djelatnost Zagreb, 1989

116

Biografija

Vladimir Vulić je saradnik u nastavi na Ekonomskom fakultetu Podgorica, Univerziteta Crne Gore. Angažovan je na grupi predmeta iz oblasti menadžmenta i informacione tehnologije - Principi strategijskog upravljanja, Strategijski menadžment, Osnove menadžmenta, Menadžment malim i srednjim preduzećima, Informatika i Softverski alati. Diplomirao je na Ekonomskom fakultetu Podgorica, na smjeru “Preduzetništvo i preduzetničke finansije”. Završio je postdiplomske studije “Preduzetnička ekonomija” na Ekonomskom fakultetu Podgorica.

U cilju stručnog usavršavanja, bio je na studijskim boravcima na univerzitetu NTNU (Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet) u Trondhajmu, Norveška, na Univerzitetu u Beču, Austrija, (Wirtschaftsuniversität Wien) i na Poslovnoj školi Univerziteta Grinič (University of Greenwich Business School), Velika Britanija. Pohañao je mnoge obrazovne programe i seminare, meñu kojima su: “How To Position Your Brand Uniquely”, seminar Filipa Kotlera (Philip Kotler), “CEEMAN Seminar on Adižes Methodology”, na kojem je dr Isak Adižes, predstavio svoju metodologiju organizacione terapije; “International Management Teachers Academy 2005” u organizaciji CEEMAN (Central and East European Management Development Association) i Discover Management Program” u organizaciji IEDC - Bled School of Management. Posjeduje licence za obavljanje poslova brokera, dilera i investicionog menadžera, koje izdaje Komisija za hartije od vrijednosti Crne Gore. Takoñe, posjeduje licencu trenera za korporativno upravljanje koju izdaju Evropska agencija za rekonstrukciju (European Agency for Reconstruction) i konsultantska kuća, Pol Konsalting (Pohl Consulting & Associates). Član je Mense, meñunarodne organizacije koja okuplja ljude sa natprosječno visokim koeficijentom inteligencije (IQ>148). Član je upravnog odbora Udruženja polaznika Meñunarodne akademije za predavače menadžmenta (International Management Teachers Academy Alumni Association). Suosnivač je i član uredničkog tima prvog specijalizovanog daunloud (download) sajta na Zapadnom Balkanu - Daunloud Zouna (Download Zone), www.downloadzone.me. Misija Daunloud Zouna je da omogući ljudima pristup kvalitetnom softveru u javnom vlasništvu, koji će im učiniti rad na računaru udobnijim. Downloadzone.me je meñu najposjećenijim sajtovima u Crnoj Gori. Daunloud Zoun je četiri puta biran u 50 najboljih sajtova u SCG, u redovnom godišnjem izboru uglednog beogradskog kompjuterskog časopisa „PC“. Slobodno vrijeme koristi za bavljenje sportom - tenisom i košarkom.

BiografijaBiografijaBiografijaBiografija

Documents

48700188 Vladimir Vulic Strategijski Autsorsing Kao Instrument Ostvarivanja Odrzive Konkurentske Prednosti