Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

Specialistički rad Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća

SADRŽAJ

UVOD..............................................................................................................................................3

I. STRATEGIJE U FUNKCIJI POSLOVANJA PREDUZEĆA...............................................4

1.1. Pojam i značaj strategije u preduzeću...................................................................................4

1.2. Strategija kao način ostvarivanja ciljeva..............................................................................7

II RAST I RAZVOJ PREDUZEĆA............................................................................................11

2.1. Pojam i definisanje rasta i razvoja preduzeća....................................................................11

2.2. Interakcija i međuzavisnost rasta i razvoja preduzeća......................................................14

III STRATEGIJE PRAVACA I METODA RASTA PREDUZEĆA......................................16

3.1. Formulisanje razvojne politike preduzeća..........................................................................16

3.2. Formulisanje strategije rasta i razvoja preduzeća.............................................................18

3.2.1. Pravci rasta organizacije......................................................................................25

3.2.2. Metodi rasta..........................................................................................................31

3.2.3. Tempo rasta...........................................................................................................36 3.2.4. Fleksibilnost rasta.................................................................................................38

IV STRATEGIJE RASTA U FUNKCIJI KONKURENTSKE PREDNOSTI

PREDUZEĆA...............................................................................................................................41

4.1. Konkurentske prednosti preduzeća.....................................................................................41

4.2. Generičke strategije u funkciji rasta preduzeća.................................................................43

ZAKLJUČAK...............................................................................................................................51

LITERATURA..............................................................................................................................53

2


UVOD

Preduzeće je ekonomski, organizacioni, poslovni i društveni sistem, usmjeren na stvaranje

vrijednosti, odnosno proizvoda i usluga radi zadovoljenja društvenih potreba. Osnovni elementi

funkcionisanja preduzeća su strategije, politike, planovi, ciljevi i performanse. Da bi preduzeće

uspješno poslovalo u uslovima razvijenog tržišta i oštre konkurencije, neophodno je:

da raspolaže potrebnim resursima,

da može da ostvari visok nivo ekonomske efikasnosti, i

da egzistira kao racionalan i efikasan poslovni sistem.

Ova tri uslova se u ekonomskoj analizi označavaju kao bazične pretpostavke za rast i razvoj

preduzeća. U savremenim uslovima poslovanja rast i razvoj su bitni za održavanje vitalnosti

svakog preduzeća, jer omogućavaju da se ostvari niz prednosti i realizuju postavljeni ciljevi.

Ostvarivanje ciljeva je uslovljeno sopstvenim mogućnostima sa jedne strane, i spremnošću drugih

preduzeća i institucija da učestvuju u realizaciji razvojnih projekata sa druge strane. Njihova

realizacija vodi ka ostvarenju ciljeva društveno-ekonomskog razvoja, obezbjeđuje efektivnije

korišćenje resursa i porast ukupnog društvenog blagostanja.

U ovom radu zadatak nam je da detaljno upoznamo i obradimo strategije rasta preduzeća i

pokažemo koji su mogući pravci preduzeća u odabiru najpovoljnije stategije ili implementacije

više njih kombinovano, a da to bude u funkciji osvajanja ili održavanja konkurentske prednosti

preduzeća na tržištu.

Rad se sastoji iz četiri cjeline, uvodnih i zaključnih razmatranja. U prvom dijelu rada

objasnićemo pojam i značaj strategije kao planske aktivnosti u preduzeću i odnos uspostavljanja

strategije u smjeru ispunjavanja postavljenih ciljeva. U drugom dijelu objasnićemo pojmove rasta

i razvoja preduzeća i njihovu interakciju i značaj za opstanak (egzistenciju) preduzeća. U trećem

dijelu obradićemo strategije pravaca i metoda rasta preduzeća, dok ćemo u poslednjem četvrtom

dijelu analizirati strategije rasta u funkciji povećanja konkurentnosti preduzeća sa posebnim

osvrtom na generičke strategije koje su kao poslovne najviše podložne konkurentskoj i tržišnoj

analizi.

I. STRATEGIJE U FUNKCIJI POSLOVANJA PREDUZEĆA

3


1.1. Pojam i značaj strategije u preduzeću

Za ostvarivanje ciljeva poslovanja preduzeća, u uslovima sve veće tržišne nestabilnosti postojećih

poslova, od ključnog značaja za opstanak i uspjeh su dobro osmišljene i implementirane strategije

preduzeća. Strategija, kao teorija biznisa organizacije, definiše strategijski izbor između

alternativnih strategija, u očekivanju da će preduzeće ostvariti ciljeve i efikasno odgovori na

promjene iz okruženja. Promjene koje dolaze sa tržišta su snažne, često nepredvidive sa

stanovišta trajanja i snage uticaja na poslovanje, dovode do destabilizacije procesa, gubljenja

tržišne pozicije i tržišnog zaostajanja.

Izgradnja održive konkurentske prednosti je dugoročan proces, preduzeće čini posebnim u

odnosu na konkurentska, omogućava mu da lakše prebrodi krizu poput svjetske ekonomske krize

(SEK) i da promjenama u poslovanju, kao odgovor na probleme koji dolaze sa tržišta, nastavi

uspješan razvoj postojećih i novo kreiranih poslova.

Strategija se kao koncept, od sredine 50-tih koristi u literaturi iz ekonomije i menadžmenta. Od

nekadašnje strategije u preduzeću, nastala je poslovna strategija koja je postala dio poslovne

politike preduzeća. Poslovnu strategiju možemo definisati kao ideju vodilju za ostvarenje

konkurentske prednosti na izabranom tržišnom segmentu. Koncept strategije je evoluirao tokom

vremena pa su otuda i različiti pristupi u definisanju ovog koncepta.

Jedan od prvih autora koji se bavio problemom strategije preduzeća, Chandler, definiše je kao:

„ostvarenje dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća, izbor pravaca i akcije i alokacija izvora

neophodnih da se realizuju ti ciljevi“.1

Richard Daft pod strategijim podrazumijeva „plan akcije, kojim se propisuje način alokacije

resursa, i ostale aktivnosti upravljanja okruženjem, kojima se pomaže organizaciji da ostvaruje

svoje ciljeve“.2

Stoner i Freedman, polazeći od uloge menadžmenta u formulisanju strategije preduzeća, ukazuju

na dvije perspektive u definisanju strategijskog koncepta:

1 Simić I., Top menadžment, Ekonomski fakultet Niš, 2004. str. 96.2 Daft R.L. Managament, Harcourt Brace College Publishers, USA, 1997. str.249

4


Prva perspektiva polazi od toga: šta organizacija namjerava da učini? - prema ovoj

perspektivi, strategija se posmatra kao široki program za definisanje i ostvarivanje

organizacionih ciljeva i implementiranje njene misije, što ukazuje na aktivnu i racionalnu

ulogu menadžmenta u formulisanju strategije.

Druga perspektiva polazi od toga : šta organizacija čini ? - sa ovog stanovišta, strategija se

definiše kao model organizacionog reagovanja na okruženje tokom vremena, što ukazuje

na pasivno reagovanje preduzeća na promjene u okruženju.

Andrews definiše strategiju kao tri teoreme:

model ciljeva,

postojojanje dva povezana zadatka (formulisanje i implementacija strategije)

generalni menadžment koji treba da ostvari sklad između mogućnosti esternog okruženja,

snaga i slabosti preduzeća, personalnih vrijednosti ključnih izvršilaca i širih društvenih

očekivanja od preduzeća.

Uspješna strategija treba da bude sprovodljiva i da odgovara preduzeću u određenom

vremenskom periodu. To znači da mora da bude usaglašena sa ciljevima i vrijednostima

preduzeća, sa organizacionom strukturom, raspoloživim sredstvima i kadrovima, i sa sredinom u

kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu aktivnost.

Strategija je orjentisana na izbor poslovnog područja i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se

kreira i održava konkurentska prednost na tržištu. Osnovni elementi za definisanje poslovnog

područja su: proizvod (usluga), tržište i tehnologija, a prije svih kategorijačije potrebe preduzeće

namjerava da zadovolji poslovnom aktivnošću.

Kreiranje i održavanje konkurentske prednosti znači da preduzeće ima povoljnije poslovne

rezultate u odnosu na druge učesnike, što omogućava ostvarenje nadprosječne dobiti preduzeću.

Porter3 ističe da je pozicioniranje srce strategije. On smatra da novi koncepti i tehnike ne uviđaju

bitne razlike između strategije i operativne efikasnosti. Operativna efikasnost pomaže preduzeću

da obavi slične aktivnosti kao konkurenti, samo nešto bolje od njih.

3 Porter M., What is Strategy?, Harward Business Review, Nov-Dec, 1996.str.63

5


Strategijsko pozicioniranje znači obavljanje aktivnosti različito od konkurenata ili obavljanje

sličnih aktivnosti na različit način. Kada preduzeće primjenjuje strategiju koju postojeći ili

potencijalni konkurenti ne mogu uspješno da „imitiraju“, ono ostvaruje relativno trajnu ili

održivu konkurentsku prednost.

Imajući u vidu složenost privrednog ambijenta u kojem preduzeće ostvaruje svoju misiju,

strategijom se opredjeljuje: odnos prema okruženja, struktura poslovnog i portfolija

kompetentnosti, ponašanje prema konkurenciji, metode i tempo realizacije izabranih pravaca

djelovanja, poželjni nivo i vrsta fleksibilnosti.

Osnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponašanja.

Strategijska situacija je konkurentski međuodnos između različitih kupaca i prodavaca određene

linije proizvoda na određenom tržištu, odnosno poslovnom područiju. Konkurentska situacija

postoji kada dva ili više preduzeća žele da ostvare isti cilj u situaciji kada se predpostavlja da sva

preduzeća ne mogu da ostvare cilj.

Strategijsko ponašanje je određeno pripadnošću preduzeća određenoj strategijskoj grupi pod čime

se podrazumijeva grupa preduzeća u istoj grani koja ima iste ili slične strategije.

Strategijska pozicija je određena mjestom preduzeća na glavnim tržišnim segmentima i obimom

poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata, proizvodnim programom, učešćem na tržištu i

dr.

U literaturi iz područja strategijskog menadžmenta izdiferencirala su se dva pristupa koja koja

opisuju ključne inpute za strategijske akcije preduzeća. Prema prvom pristupu uslovi i

karakteristike u eksternoj sredini su primarni imput i determinanta strategije na osnovu koje

preduzeće ostvaruje nadprosječnu dobit. Prema drugom pristupu, izvori i sposobnost preduzeća

su fundament na osnovu koga preduzeće stvara strategiju koja kreira vrijednost.

Izvori i sposobnost koji služe kao osnova konkurentske prednosti se nazivaju suštinama ili

ključnom kompetentnošću. Tako je suština kompetentnosti primarna determinanta strategije koja

omogućava ostvarenje nadprosječne dobiti.

6


Kaplan i Norton4, smatraju da postoje četiri procesa u upravljanju strategijom:

1. Omogućava stvaranje širokog koncenzusa u preduzeću o viziji i strategiji.

2. Komuniciranje i povezivanje - omogućava da menadžeri komuniciraju formulisanu strategiju u

organizacionoj strukturi preduzeća.

3. Poslovno planiranje - omogućava integrisanje poslova preduzeća u finansijski plan.

4. Feedback i učenje - olakšava operacionalizaciju vizije, strategijski feedback, realizaciju

strategije i kontinuirano učenje.

Za potrebe razumijevanja značaja i uloge strategije, treba poznavati specifičnosti pojedinih

strategija i njihov fokus. Strategija je izraz gledanja preuzeća na faktore egzistencije i puteve

ostvarenja ciljeva u datim okolnostima, pa nosi pečat sposobnosti i aspiracija menadžmenta

dotičnog preduzeća. Različite okolnosti generišu različite šanse i opasnosti, odnosno strategijske

situacije za koje menadžment preduzeća treba da pripremi različit plan reagovanja.

1.2. Strategija kao način ostvarivanja ciljeva

Svaka ciljna aktivnost, podrazumijeva određene predradnje kako bi se postavljeni cilj i ostvario.

Prihod, učešće na tržištu, rast i razvoj, odnosno dobit u krajnjoj instanci jesu cilj svakog

preduzeća. Međutim, kako je svako preduzeće dio društvene i tržišne stvarnosti, to i aktivnosti

preduzeća na ostvarivanju postavljenih ciljeva nailaze na brojna ograničenja. Osnovni izvor

ograničenja jeste nesklad između aktuelnog tržišnog miljea i resursnih mogućnosti preduzeća.

Tržište je u permanentnom kretanju, diktirajući uvijek nove uslove i pravila i dajući veoma malo

vremena za razmišljanje kojim putem krenuti. Pri tome sve je teže struktuirati i konceptualizovati

promjene u okruženju budući da su one vrlo raznovrsne, sve manje predvidljive i međusobno

povezane. Sve je teže definisati faktore koji predstavljaju generator promjena u okruženju.

4 Kaplan, R. Norton D., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, in: Harvard Business Review, Jan-Feb, 1996. str. 75

7


Globalizacije svjetske privrede, kao nezaustavljiv proces je svakako jedan od najbitnijih faktora

uticaja na tržište, jer kako kaže Keniči Ohmae “svi su potrošači podjednako udaljeni od

preduzeća”. Pored globalizacije, izdvaja se process vlasničkog restruktuiranja privrede koji iz

dana u dan bitno mijenja privredu i tržišnu strukturu.

Da bi u ovakvim turbulentnim uslovima preduzeće moglo da opstane, tj. da zadrži postojeći nivo

aktivnosti ili da njegov menadžment razmišlja o razvoju, neophodno je permanentno

preispitivanje mogućnosti preduzeća i njihovo usklađivanje sa tržišnim uslovima. Dakle,

iskoristiti šanse koje turbulentno okruženje pruža, ali i amortizovati udare nepovoljnih okolnosti

predstavlja put ka opstanku i razvoju preduzeća. Ukoliko strategiju shvatimo kao “izbor pravca

metoda i instrumenata za realizaciju misije i ciljeva preduzeća u datom privrednom ambijentu

kako bi se kroz adekvatno uspostavljeno odnosa između okruženja i resursnih mogućnosti

preduzeća eliminisao GEP5 između potencijalnih i sadašnjih performansi u poslovanju

preduzeća”, to se postavljanjem aktivne strategije umnogome doprinosi mirnijem tržišnom

nastupu preduzeća.

Strategiju možemo posmatrati kao plansku odluku kojom se usmjerava poslovno ponašanje

preduzeća u odnosu na okruženje i to kroz širok spektar poslovnih poteza koji su dugoročnog

karaktera sa vrlo izraženim posljedicama po poslovni uspjeh preduzeća.

Strategijom se kanališe:

odnos prema okruženju u smislu oportunosti i mogućnosti uticaja, pacifikovanja ili

prilagođavanja okruženja,

struktura poslovnog portfolija kompetentnosti (diverzifikacija versus simplifikacija

djelatnost, širina i dubina tehnoloških i drugih znanja),

ponašanje prema konkurenciji (napad, odbrana, ignorisanje, saradanja),

metode i brzina realizacije izabranih pravaca djelovanja,

5 GEP je jedan od najpoznatijih pristupa za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. Jaz (GEP) je razlika između postavljenih planiranih ciljeva u preduzeću i onih koji bi se ostvarili bez korektivne akcije za budući planski period.

8


poželjni nivoi vrste fleksibilnosti.

Osnovna uloga strategije ogleda se u aktivnom kombinovanju resursa preduzeća i

ograničavajućih faktora okruženja u cilju pronalaženja najboljeg načina za ostvarivanje misije i

ciljeva preduzeća. Osnovne karkateristike strategije kao planske odluke proizilaze iz njenog

suštinskog vezivanja za cjelokupno tkivo preduzeća, a one su:

Iniciranje i upravljanje promjenama što podrazumijeva suočavnje sa novim okolnostima,

inoviranje i spremnost da se minimizira ili podnese rizik,

Integralnost u smislu formiranja kroz dioptriju preduzeća kao cjeline, tj. holistički pristup

resursima i drugim sposobnostima preduzeća,

Balansiranje interesa i vrijednosti internih i eksternih stakeholder-a i njihovo propulzivno

inoviranje u realizaciju biznisa preduzeća,

Fokus na sinergiju u smislu da se kroz strukturu poslovnog portfolija, organizacionu

infrastrukturu i miks poslovnih funkcija stvori novi strategijski levridž, tj. poveća

vrijednost preduzeća,

Interakcija sa okruženjem u smislu da se odabranom strategijom amortizuje negativan

uticaj okruženja, očuva ili poboljša pozicija u povoljnom okruženju, promijeni nepovoljno

okruženje i sl.,

Uslovljenost ponašanja konkurencije, te se od strategije očekuje da odgovara na pitanja:

a) da li napadati, koje konkurente i kako napadati, b) organizovati odbranu i kako, c)

ignorisati, odnosno mimoilaziti konkurenciju.

Uključenje obično ponašanje u konfliktnim situacijama, te podrzumijeva testiranje

scenarija sopstvenih poteza kroz anticipiran kontrapotez aponenta (ponašanje u igri), ili

pak ponašanje kao učesnika u trci u smislu ko će prije razviti proizvod, osvojiti tržište, te

podrazumijeva ocjenu jakih i slabijih strana i njihovo kombinovanje tokom trke,

Hijerarhijski nivo u smislu da strategija preduzeća služi kao prva primjesa za strategiju

poslovnih jedinica i funkcija kao i za podešavanje organizacione strukture i poslovne

kulture preduzeća,

Konkurentnost u smislu da strategija nije spisak želja i imaginacija, nego podrazumijeva

konkretno angažovanje i alokaciju resursa,

9


Vremenska dimenzija strategije ne izvodi se na bazi kalendarskog, obračunskog perioda,

već kroz trajanje realizacije i trajnosti konsekvenci poslovnih poduhvata koji se iniciraju.

Donošenje strategije odnosno njeno prihvatanje kroz plansku odluku predstavlja potreban ali ne i

dovoljan korak menadžmenta preduzeća ka izvjesnijoj budućnosti, samo pravilna i istrajna

implementacija donijetog plana daje konkretne pozitivne rezultate ukoliko je planska odluka

donijeta na osnovu relevantnih informacija.

II RAST I RAZVOJ PREDUZEĆA

2.1. Pojam i definisanje rasta i razvoja preduzeća

10


Pojam rasta nije nastao u ekonomiji, već u disciplinama prirodnih nauka odakle je iskorišćen da

bi objasnio određene događaje u preduzeću i privredi. Prenošenjem ovog pojma na dešavanja u

privredi tj. na promjene u preduzeću, došlo je do promjene sadržaja samog pojma.

„Pod rastom preduzeća podrazumijevamo promjene u njegovoj veličini, koje su uslovljene

eksternim i internim faktorima, tj. društvenim, tržišnim i tehničko- tehnološkim. Da bi se u

krajnjoj istanci optimizirao rast preduzeća, treba utvrditi osnovne elemente rasta. To su:

ciljevi rasta - u tijesnoj vezi sa ciljevima preduzeća uopšte, uslovljeni njegovom

društveno-ekonomskom ulogom;

strategija rasta - izražena u strukturi djelatnosti i organizacionoj strukturi preduzeća;“6

U uskoj vezi sa rastom preduzeća je njegov razvoj. Razvoj preduzeća nije ništa drugo do

promjene koje su nastale u njegovoj organizacionoj strukturi i strukturi djelatnossti preduzeća.

Stoga se uočava tijesna međuzavisnost rasta i razvoja preduzeća. Međuzavisnost se ispoljava

promjenom veličine preduzeća kroz seriju promjena koje treba da obezbijede efekte tih promjena

veličine preduzeća.

U literaturi se pojam rasta preduzeća različito definiše. Mnogi autori smatraju da da je ovaj pojam

definisan, ukoliko se radi o povećanju nekog mjerila preduzeća .

Pod rastom podrazumijeva povećanje (ukrupnjavanje) nekog mjerila preduzeća ( npr. prodajne

snage instaliranih postrojenja, bilansne sume, broja zaposlenih) tokom dužeg vremenskog

perioda. Novak i Popović7 ističu da se u literaturi pravi razlika između rasta i razvoja preduzeća,

jer neki autori smatraju da rast preduzeća znači povećanje njegovog poslovanja unutar postojećih

aktivnosti, a razvoj povećanje njegovog poslovanja uvođenjem novih aktivnosti.

Todorović ističe da „rast odražava povećanje veličine, a razvoj seriju adaptivnih promjena da bi

se iskoristili efekti okrupnjavanja“.8

6 Predić B., Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeća, Naučna KMD, Beograd, 2004. str. 1267 Novak M.,Popović Ž., Razvojna politika, drugo izdanje, Informator, Zagreb, 1980. str.918 Todorović J., Đuričanin D., Janošević S., Strategijski menadžment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1997.str 166

11


U teoriji se takođe smatra da se mogu izvući dvije misli koje moraju biti suštinski djelovi svake

rasprave o rastu preduzeća:

Rast preduzeća je fenomen, sa kojim je povezan pojam „okrupljavanja“ preduzeća,

„Okrupnjavanje“ je rezultat procesa razvoja, koji se ostvaruje u obliku kvantitativnih i

kvalitativnih promjena stanja i tokova preduzeća.

Prema tome, rast preduzeća se ne može sveobuhvatno definisati posmatranjem samo uzroka koji

utiču na njegove promjene. Ukoliko kao polaznu tačku uzmemo okrupnjivanje preduzeća, pojam

rasta je najuže povezan sa veličinom i predpostavlja određivanje veličine preduzeća. Kao takav,

rast se mjeri fizičkim pokazateljima (sredstvima, brojem zaposlenih, količinom učinaka) i

vrijednosnim pokazateljima (postrojenjima, imovina, kapital, prodaja, poslovni uspjeh, tržišno

učešće i sl.). Budući da procesi okrunjavanja, obično traže usklađivanje elemenata preduzeća sa

novim osnovama, to je rast praćen serijom kvalitativnih promjena. Ove promjene se moraju

posmatrati i objasniti kao posledica razvojnih procesa u preduzeću, što znači da je elemenat

razvoja sastavni dio shvatanja pojma rasta. Rast uopšte, pa i rast preduzeća je proces a ne stanje, i

obuhvata samo jedan rezultat razvoja preduzeća pa se i može objasniti samo iz procesa razvoja

preduzeća. Pošto razvoj može da dovede i do stagnacije ili opadanja datog preduzeća, rast nije

nužan, već samo mogući rezultat razvoja preduzeća.

Razvoj preduzeća se može definisati kao transformacioni procesi koji se čine da bi efikasno

iskoristile prednosti veličine. Radi se o promjenama, kako na planu rekonceptualizacije misije i

odnosa preduzeća sa okruženjem, preko redefinisanja poslovne strategije, redizajniranja

makroorganizacione strukture, do promjene stila upravljanja. Razvoj ima za posledicu povećanje

kompetentnosti preduzeća u obavljanju svoje poslovne aktivnosti, što je pretpostavka da se

ostvari strategijska pozicija sa trajnijom konkurentskom prednošću. Razvoj podrazumijeva

promjenu položaja preduzeća u vremenu i prostoru, koja ga dovodi u bolje stanje, što predstavlja

jedan od osnovnih ekonomskih ciljeva svakog poslovnog i organizacionog sistema.

12


Tok rasta i razvoja preduzeća 9

U praksi, često se ne pravi razlika između rasta i razvoja, već se izražavaju samo povećanjem

vrijednosti ostvarene proizvodnje. Međutim, povećanje vrijednosti ostvarene proizvodnje

pokazuje rast. Razvoj je kompleksniji od rasta i obuhvata pored povećanja vrijednosti

proizvodnje, poboljšanje proizvodne tehnike i tehnologije, poboljšanje upravljanja u svim

oblastima poslovanja, poboljšanje proizvodnog programa itd. Kod rasta je akcenat na

kvantitativnim, a kod razvoja na kvalitativnim promjenama. Razvoj se može definisati kao

integralan i kontinuiran proces transformacije sistema iz postojećeg stanja u stanje više

efikasnosti. Polazeći od činjenice da se radi o integralnom i kontinuiranom procesu, mnogi autori

su nastojali da istražuju razvoj preko nekoliko globalnih područja: razvoj proizvoda, razvoj

tehnike, razvoj tehnologije, razvoj organizacije i upravljanja i razvoj kadrova.

Uprkos postojanju brojnih definicija rasta i razvoja jasno razgraničenje između ova dva pojma

nije uvjek lako precizno sagledati, jer se savremena shvatanja o rastu i razvoju preduzeća tretiraju

kao fenomen koji podrazumjeva kompleksan napredak preduzeća. Posledica rasta i razvoja

preduzeća treba da bude stalno usavršavanje sistema upravljanja i uspostavljanje skladnijih

odnosa preduzeća sa okruženjem. Upravljati rastom i razvojem preduzeća znači donositi odluke o

ciljevima, izvorima, pravcima, metodama i tempu ukrupnjavanja njegove veličine u skladu sa

djelovanjem internih i eksternih faktora.

2.2. Interakcija i međuzavisnost rasta i razvoja preduzeća

9 Todorović J., Đuričanin D., Janošević S., Strategijski menadžment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1997. str.356

13


Pojedini autori ističu da je rast osnovni cilj preduzeća i da sve institucije treba da rastu i da se

razvijaju, jer one koje ne rastu doživljavaju propast. Tačno je da preduzeće motivisano rastom

inicira nove tehnološke i tržišne trendove i stvara nova tržišta, ali više istog ne znači progres, a

otvara se pitanje sposobnosti rukovodilaca tj. menadžera da vode poslovne jedinice nekoliko puta

veće od onih kojima sada rukovode. Osim toga, nijedno preduzeće ne može samo da raste, pa ni

ona koja postoje nekoliko generacija, jer su i ona u svom razvoju imali imala periode rasta,

stagnacije i opadanja. Treba ukazati i na razliku između dobrog i lošeg rasta. Indikacija dobrog

rasta jeste povećanje ukupne efikasnosti preduzeća u korišćenju resursa, dok loš rast karakteriše

samo povećanje obima proizvodnje, a pad produktivnosti.

Pošto rast preduzeća nije sam sebi cilj, ne može se ostvarivati na osnovu spontanih akcija, već

podrazumijeva plansko, organizovano i interaktivno razvojno ponašanje preduzeća, koje će biti

zasnovano na razvijenom sistemu osmatranja okruženja i uočavanju pozitivnih impulsa za

efikasno realizovanje novih razvojnih projekata.

U praksi se često ne pravi razlika između rasta i razvoja, već se izražavaju povećanjem

vrijednosti ostvarene proizvodnje. Međutim povećanje vrijednosti ostvarene proizvodnje ukazuje

samo na rast. Razvoj je kompleksniji i obuhvata pored povećanja vrijednosti proizvodnje,

poboljšanje proizvodne tehnike i tehnologije, poboljšanje proizvodnog programa i poboljšanju

upravljanja u svim oblastima poslovanja.

Razvoj može da dovede i do stagnacije o opadanja datog preduzeća, pa rast nije nužan, već samo

mogući rezultat razvoja preduzeća. Kao integralan i kontinuiran proces, razvoj se ostvaruje putem

inovacije i obezbijeđuje transformaciju preduzeća iz postojećeg stanja u novo stanje više

efikasnosti. U analizi problematike rasta i razvoja, najčešće se pravi distanca u tom smislu da se

pod rastom podrazumijevaju promjene kvantitativne, a pod razvojem promjene kvalitativne

prirode. Usmjeravanje razvoja danas je neminovna potreba savremenog društva u svim zemljama

bez obzira na društveno-ekonomske razlike. Planiranje razvoja se konkretizuje kroz vođenje

određene politike, koja se na nivou društva javlja kao ekonomska politika, a na nivou preduzeća

kao poslovna politika.

Razvojna politika, kao dio poslovne politike, zasniva se na nizu dugoročnih poslovnih odluka

kojima se preciziraju principi, stavovi, mjere i uslovi za poslovanje preduzeća. Konkretizaciju

14


razvojne politike čine dugoročni planovi u kojima se utvrđuju ciljevi i zadaci preduzeća, kao i

uslovi, načini i sredstva za njihovo ostvarivanje. Prema tome, osnovni cilj razvojne politike je da

svojom organizacijom, metodama i principima obezbijedi stalni rast i razvoj preduzeća kao

poslovnog sistema. Upravljanje rastom i razvojem podrazumijeva formulisanje konkretne

strategije za ostvarivanje utvrđenih ciljeva.

Da bi preduzeće opstalo na tržištu, menadžment treba da obezbijedi rast i razvoj. To je moguće

ukoliko menadžment redefiniše misiju preduzeća prilagođavajući je uslovima okruženja u smislu

kontinuiranog podizanja njegove efektivnosti i efikasnosti. U uslovima kada promjene stvaraju

promjene, koncept strategijskog menadžmenta kao proaktivan pristup upravljanju omogućava

ostvarenje ciljeva u promjenljivim uslovima, a strategija kao rezultat procesa strategijskog

menadžmenta predstavlja ideju vodilju za donošenje kvalitetnih odluka i planova.

Smatra se da će obilježja rasta u budućnosti biti: pomijeranje na rast i razvoj koji počivaju na

znanju, troškovi će biti različiti, jer ono što su sada slobodna dobra ( vazduh, voda) neće biti

slobodna, pa će biti potrebno uložiti znatna sredstva, da bi se do njih došlo. Takođe, sve više se

nameće potreba da se preduzmu mjere opreznosti i održi ravnoteža između onoga što čovjek

uzme iz okruženja i onoga što u njega vrati. Jedan od faktora koji će podsticati na rast jesu i

očekivanja mladih i obrazovanih ljudi, jer preduzeće koje nije sposobno da privuče, motiviše i

zadrži talentovane i kompetentne kadrove neće uspjeti da obezbijedi svoj opstanak, rast i razvoj.

Razvoj je širi koncept koji se ostvaruje putem inovacije i obezbjeđuje okvir unutar kojeg može da

se dogodi rast. Rast kao uži koncept, dešava se u okviru date faze razvoja. S obzirom da razvoj

mijenja sistem, nailazi na veće otpore, teže se kontroliše i ishod je neizvjestan, dok je rast obično

smireniji i predvidljiviji.

Svaki razvoj ima svoju gornju granicu koja se javlja kao rezultat. U vezi sa tim, treba ukazati na

razliku između kvalitativnog i kvantitativnog rast. Kvantitativnom rastu se često pripisuje veći

značaj. Pritom se previđa da je upravo kvalitativni rast odlučujući za razvoj preduzeća i

pretpostavka za kvantitativni rast. Drugim riječima iza kvalitativnog skoka slijedi kvantitativni

rast.

III STRATEGIJE PRAVACA I METODA RASTA PREDUZEĆA

15


3.1. Formulisanje razvojne politike preduzeća

Preduzeće posluje u promjenljivoj sredini i reagujući na izazove iz okruženja mijenja svoju

veličinu, strukturu i unutrašnju konfiguraciju. U nastojanjima da uskladi veličinu, strukturu

djelatnosti, tehnološke koncepcije i stil upravljanja sa novim tržišnim, ekonomskim i

organizacionim kriterijumima, preduzeće preduzima različite aktivnosti:

povećava obim postojećeg biznisa kako bi povećalo tržišno učešće,

diverzificira djelatnost, kako bi šireći poslovni portfolio, osiguralo više izvora za

ostvarivanje portfolija i obezbijedilo stabilnost poslovanja,

samostalno inicira i realizuje nove razvojne projekte kojima se prilagođava novim

tržišnim i tehnološkim trendovima,

pripaja se, udružuje, kupuje ili preuzima druga preduzeća,

stupa u strategijske alijanse i primjenjuje razne oblike saradnje sa partnerima,

kroz transformacione i procese prestrukturiranja, osamostaljivanjem, prodajom ili

napuštanjem djelova biznisa, razmjenom akcija i sl. preuređuje makroekonomsku

strukturu i stil upravljanja.

Radi se o kvantitativnim promjenama u smislu optimiziranja veličine poslovnog područja i

kvalitativnim promjenama u smislu uspostavljanja nove unutrašnje konfiguracije i sistema u vezi

sa okruženjem.

Usmjeravanje razvoja, danas je neminovna potreba savremenog društva u svim zemljama bez

obzira na društveno-ekonomske razlike. Planiranje razvoja se konkretizuje kroz vođenje određene

politike, koja se na nivou društva javlja kao ekonomska politika, a na nivou preduzeća kao

poslovna politika.10

Ukoliko pri kvalifikaciji poslovne politike koristimo vrijeme operaciono, možemo da govorimo o

dugoročnoj poslovnoj politici kao razvojnoj.

Razvojna politika determiniše rast i razvoj preduzeća i predstavlja osnovu za programe i planove

kojima će se taj rast i razvoj realizovati u dovoljno dugom vremenskom periodu da se izvrši

totalna adptacija elemenata proizvodnje. Zbog toga se „ razvojna politika definiše kao dio

10 Predić B., Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeća, Naučna KMD, Beograd, 2004. str. 13

16


poslovne politike koji se odnosi na dovoljno dugo vremensko razdoblje, u kome mogu da se

izvrše veoma značajne promjene u poslovno-proizvodnoj orijentaciji preduzeća, njegovom

položaju na tržištu i njegovom učešću u cjelokupnoj društvenoj reprodukciji11“.

Suštinu ovako definisane razvojne politike čini niz dugoročnih poslovnih odluka kojima se

preciziraju principi, stavovi, mjere i uslovi za akcije poslovanja preduzeća. Konačna

konkretizacija razvojne politike je u dugoročnim planovima kojima se utvrđuju ciljevi i zadaci

preduzeća, kao i uslovi, načini i sredstva za njihovo ostvarenje. Prema tome, sve odluke razvojne

politike traju duži vremenski period, a strategija se formuliše za ostvarenje određenog cilja.

Osnovni cilj razvojne politike ja da svojom organizacijom, metodama i principima obezbijedi

stalni rast i razvoj preduzeća kao poslovnog sistema.

Poslovnu politiku čine neka opšta pravila koja usmjeravaju odluke u vezi sa pojedinim pitanjima

koji se odnose na poslovanje preduzeća. Međutim, to nije neka opšta formula koju treba

primijeniti da bi se ostvarili željeni rezultati.

Prilikom utvrđivanja poslovne politike treba imati u vidu sve relevantne faktore potrbne za

ostvarenje određenih ciljeva. Zbog toga je poslovna politika kontinuirana aktivnost svih članova

preduzeća, usmjerena na definisanje ciljeva za određeno vrijeme, usklađivanje načina i sredstava

za njihovo ostvarenje i preduzimanje adekvatnih mjera za njihovu realizaciju u skladu sa opštim

ciljevima preduzeća.

S obzirom, da su odluke kao rezultat vođenja konkretne razvojne politike osnova za aktivnosti

planiranja i planove kao rezultante tih aktivnosti, može se konstatovati da između planiranja, i

poslovne, odnosno razvojne politike preduzeća postojie uzročne veze i čvrsta međusobna

povezanost. Ova povezanost i uslovljenost se naročito ogleda kod odluka razvojne politike i

strateškog planiranja, kao i strateških planova.

Strateško planiranje je naučni metod kreiranja razvojne politike za određeni budući vremenski

period, pa se može reći da je strateško planiranje faktor razvojne politike, a strateški planovi

predstavljaju konkretizaciju razvojne politike i instrumente za njenu realizaciju.

11 Ibid str. 13-14

17


Formulisanje razvojne politike mora da se bazira na temeljnim istraživanjima mogućih razvojnih

opcija i utvrđivanju njihovih implementacija na poziciju preduzeća. Da bi razvojna politika bila

pouzdana osnova za formulisanje strategije rasta, potrebno je definisati načelne članove o ulozi

preduzeća u društveno-ekonomskom razvoju zemlje i bliže opredijeliti razvojne ciljeve. U

formulisanju razvojne politike treba odmjeriti i uskladiti različite tipove razvojnog ponašanja, pa

u tom pogledu treba istaći shvatanje Ansoffa koji razlkuje dva tipa ponašanja preduzeća:12

Inkrementalno - nastojanje preduzeća da zadrži postojeće odnose sa okruženjem i sadašnji

način ponašanja, a akcije se preduzimaju kada potrebe za promjenom postaju jasne i

imperativne. Ovakvom tipu ponašanja odgovara tzv. operativno upravljanje koje je

usmjereno da se iskoristi sadašnja pozicija za ostvarivanje ciljeva preduzeća.

Preduzetničko - bazira se na analizi šansi i opasnosti u iniciranju promjena. Ovakvom

ponašanju odgovara tzv. strategijsko upravljanje koje u dinamičnom okruženju traži nove

šanse za povećanje potencijala preduzeća.

Koji će pristup preduzeće koristiti u koncipiranju svoje razvojne politike uslovljeno je:

sposobnostima organa upravljanja da blagovremeno sagledaju opasnosti i šanse u okruženju i

intezitetom potrebe da se pozitivno reaguje. Kvalitet razvojne politike, određen je stepenom

kojim ona omogućava preduzeću da u svakom stadijumu svoje egzistencije koristi prave šanse za

rast i razvoj.

3.2. Formulisanje strategije rasta i razvoja preduzeća

Rast i razvoj preduzeća se odvijaju u prostoru i vremenu u kojima se formiraju osnovni podsticaji

i ograničavajući faktori njegovog rasta. Kao dio društva preduzeće mora da razumije njegove

aspiracije i vrijednosti i prilagođava svoje razvojno ponašanje promjenama u poslovnom

ambijentu.

Razvojna politika je uopštena planska odluka koja odražava bazične stavove o rastu i razvoju

preduzeća. Ona svoju prvu konkretizaciju doživljava u strategiji rasta preduzeća. Rast i razvoj

preduzeća odvija se u vremenu i prostoru u kojem djeluju podsticajni i ograničavajući faktori.

12 Ansoff, H.I. Corporate Strategy, McGraw -Hill. str. 179.

18


Preduzeće kao nosilac privredne aktivnosti mora da prilagođava svoje razvojno ponašanje

promjenama u poslovnom ambijentu. Rast preduzeća kao i promjene koje doživljava u toku svog

funkcionisanja obilježeni su odlukama iz domena uređivanja njegovog odnosa sa faktorima

okoline. Zbog prirode veza sa faktorima koji determinišu njegovu poziciju, preduzeću je

svojstven rast ili propadanje. Preduzeće ostvaruje svoju misiju u promjenjivim uslovima i zbog

toga mora održavati aktivni odnos između svoje unutrašnje konfiguracije i faktora okoline.

Preduzeće se putem rasta i prilagođavanja svoje unutrašnje snage osposobljava da efikasno

reaguje na povoljan izazov ili prijetnje koje konstituišu uslovi privređivanja. Ukoliko nema ovog

rasta i prilagođavanja, dolazi do propadanja preduzeća i preuzimanja njegove misije od drugih,

uspješnih preduzeća. Dakle, okruženje inspiriše preduzeće, ali i kažnjava.

Preduzeće, kroz uređivanje svojih odnosa sa okruženjem, treba da bira one pravce, metode i

tempo svoga rasata i razvoja koji će mu omogućiti da obezbijedi vitalnost tokom vremena.

Poslovni ambijent preduzeća je dinamičan i detrminisan je, kako promjenama egzogenih faktora

tražnje, tako i akcijama dotičnog preduzeća i njegovih konkurenata.

Preduzeće se u obezbjeđivanju svog rasta susreće sa konfliktnim i rizičnim situacijama i vrlo je

važno da ono anticipira poteze i reakcije konkurencije, kao i elastičnost djelovanja drugih faktora

na poslovne poteze koje planira da preduzme. U borbi sa neizvješnošću, preduzeće je prinuđeno

da izgrađuje i permanentno osavremenjava svoje strategije proizvoda, marketinga, diverzifikacije

cijena i drugih područja svog djelovanja u tržišnom okruženju.

Upravljanje rastom i razvojem preduzeća uključuje rješavanje niza pitanja i poteza koji su u

svojoj prirodi strategijskog karaktera. Preduzeće, u cilju uspostavljanja korespodencije između

predmeta i načina poslovanja i njegovog okružanja, primorano je da vrši manje ili veće radikalne

promjene u pravcu, načinu i brzini reagovanja na impulse iz okruženja.

U svom razvojnom ponašanju, preduzeće čini prodore u okruženju, inicira promjene u njemu ili

se prilagođava promjenama u poslovnom ambijentu. Ono koristi strategiju koja će kroz izbor

pravaca, metoda i tempa rasta značiti konkretizaciju razvojne politike.

19


U svom razvojnom ponašanju preduzeće dolazi u poziciju da čini prodore u okruženju, inicira

promjene u njima ili, pak, da vrši prilagođavanje interno izazvanim promjenama u poslovnom

ambijentu. Promjenjivost uslova ostvarivanja njegove unutrašnje konfiguracije i faktora okoline.

Dinamizam poslovnog ambijenta uzrokovan je kako promjenama egzogenih faktora tražnje tako i

akcijama dotičnog preduzeća i njegovih konkurenata. Zbog toga se zahtjeva strategija koja će

kroz izbor pravaca, metoda i tempa ukrupnjavanja značiti konkretizaciju razvojne politike. Po

svom obuhvatu strategija rasta je osnova za profiliranje rasta organizacionih dijelova i

funkcionalnih područja aktivnosti.

Strategija rasta, dakle, uključuje donošenje odluka o pravcima, metodama i tempu rasta, kao i o

poželjnom nivou fleksibilnosti. U formulisanju razvojne strategije neophodn je poći od razvojnih

ciljeva i izvora rasta. Formulisanje razvojne strategije uključuje sljedeće aktivnosti:

definisanje ciljeva rasta - odnosi se na opredjeljivanje situacije ili stanja u koje se želi

doći, tj. rezultata koji se žele ostvariti u datom stepenu razvoja,

identifikovanje izvora rasta - podrazumijeva utvrđivanje područja preko kojih će se ti

ciljevi ostvarivati,

utvrđivanje pravaca rasta - podrazumijeva smjer kojim će se ići da bi se izvori rasta

orijentisali ka razvojnim ciljevima,

utvrđivanje metoda rasta, - odnosbno načina da se efikasno ostvare određeni pravci rasta,

odmjeravanje tempa rasta, - tj. brzine kojom će preduzeće uvećavati obim svog

poslovanja i

opredjeljivanje poželjnog i načina obezbjeđivanja fleksibilnosti preduzeća - što znači

osposobljavanje preduzeća da blagovremeno i uz najniže troškove reaguje na nove šanse i

opasnosti u poslovnom okruženju.

Aktivnosti u procesu formulisanja razvojne strategije moguće je grafički predstaviti kao na slici2.

S obzirom da elaboracija elemenata strategije rasta preduzeća zahtjeva mnogo prostora, u ovom

radu ćemo se zadovoljiti samo osnovnim napomenama o svakom od njih.

20


Slika 2. Proces formulisanja strategije rasta preduzeća

Za potrebe objašnjenja strategije rasta često se koristi definicija Ansoffa, koji ističe da se

poslovna strategija sastoji od seta upravljačkih smjernica kojima se preciziraju: „pozicija

preduzeća sa aspekta proizvoda i tržišta, pravci rasta i promjena koje će uslijediti, instrumenti

konkurencije koji će se koristiti, sredstva na kojima će se bazirati ulazak na nova tržišta, način

raspoređivanja sopstvenih resursa, jake tačke na kojima će se insistirati i slabosti koje treba

izbjeći.13

Ciljevi rasta preduzeća. Veoma je teško jednim pokazateljem iskazati ciljeve rasta preduzeća

zato što veliki broj faktora eksterne i interne prirode stimulira rast preduzeća. Preduzeću je

eminentan rast ili propadanje.

13 Ansoff J. Business Strategic, Penguin Books. 1969. str 7

21


Ono se rastom osposobljava da efikasnije ostvaruje postojeće i prihvata nove zadatke u procesu

društvene reprodukcije. Ciljevi rasta su sadržani u nastojanjima preduzeća da obezbijedi takvu

veličinu, organizacionu strukturu i sistem veza sa okruženjem koji će mu omogućiti da efikasnije

koristi svoja sredstva i ostvaruje svoju misiju. Dakle, rast nije cilj za sebe, već put kojim

preduzeće proširuje svoje izvore prihoda i dobiti. Ciljevi preduzeća su primarna odluka u

razvojnom planiranju jer se na osnovu njih utvrđuje strategija rasta i set pojedinačnih planova.

Ciljevi rasta su izraz gledanja preduzeća na ključne faktore na kojima će zasnivati svoju poziciju

robnog proizvođača. Rast konkretnog preduzeća može da bude usmjeren na: povećanje tržišnog

učešća, otklanjanje uskih grla u proizvonji, efikasnije uklapanje u međunarodnu podjelu rada,

minimiziranje troškova poslovanja, smanjenje intenziteta konkurencije itd.

Za dublje poniranje u ciljeve rasta preduzeća treba polaziti od vlasničke i upravljačke strukture

preduzeća, kao i motiva ključnih stakeholdera koji su direktno ili indirektno zainteresovani za

poslovanje preduzeća. V. Starbak (W. Starbuck) je identifikovao deset motiva rasta preduzeća:14

samopotvrđivanje preduzeća,

avanture i rizik,

prestiž, moć i sigurnost posla,plata rukovodilalaca

maksimiranje profita,

minimiziranje troškova po jedinici proizvoda,

uvećanje prihoda,

sticanje monopolskog položaja,

stabilnost i

opstanak.

Izvori i pravci rasta preduzeća. Rast preduzeća se ostvaruje povećanjem proizvodnje i prodaje

postojećih proizvoda ili kroz uključivanje novih proizvoda u proizvodni program.

14 Starbuck W., Organization Growth and Development, March J. Handbook Organization, Red Mc Nally, Chicago,1965 str. 451.

22


Izvori za rast sadržani su u potencijalu tržišta postojećih proizvoda preduzeća kao i u potencijalu

alternativnih tržišta postojećih proizvoda kao izvor rasta onda se misli na to da se rast može

obezbijediti bilo usavršavanjem i povećanjem obima prodaje postojećih ili uvođenjem novih

proizvoda i linija u proizvodni program. Kad je riječ o tržištu, rast se može obezbijediti bilo

proširivanjem postojećeg ili ulaskom na nova tržišta,. Obezbjeđivanje rasta načelno je moguće

postići primjenom sljedećih strategija i kombinovanja proizvoda i tržišta:

povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu (penetracija),

povećanjem prodaje postojećeg proizvoda na novim tržištima (razvoj tržišta),

uvođenjem novih proizvoda na postojeća tržišta (razvoj proizvoda),

uvođenjem novih proizvoda na nova tržišta (diversifikacija).

Dakle, ovdje se radi o mogućim pravcima i varijantama rasta. Pri odmjeravanju koji će se pravac

prihvatiti mora se voditi računa o tome da li se preduzeće ponaša kao učesnik u igri ili kao

učesnik u trci. Ako se radi o preduzeću kao učesnik u igri, vrlo je važno anticipirati intenzitet

konkurencije, veličinu tržišta i uslove da bi se na njemu uspjelo. Međutim, ako se radi o

preduzeću koji je učesnik u trci, gdje se konkurenti takmiče ko će prije razviti nov proizvod i

ponuditi ga tržištu, vrlo je važno razmotriti atraktivnost pojedinih metoda i brzinu kojom će

preduzeće uvećavati obim svoga poslovanja.

Metodi rasta. Za razliku od pravaca rasta kojima se opredjeljuje smjer izmjena obima i strukture

djelatnosti, metodi rasta predstavljaju načine na koje će preduzeće realizovati svoje razvojne

aktivnosti. Načelno posmatrano, preduzeće može svoje razvojne aktivnosti ostvariti na sljedeći

način:

izgradnjom sopstvenih kapaciteta i razvojem sopstvenih novih proizvoda – tzv. interni

rast,

spajanjem ili udruživanjem sa drugim preduzećima – tzv. eksterni rast

kombinacijom prethodna dva metoda.

Interni rast podrazumijeva izgradnju sopstvenih kapaciteta ili razvijanje sopstvenih novih

proizvoda. Ovaj metod rasta pribjegava realizaciji pravaca rasta – ekspanziji ili diversifikaciji.

23


Eksterni rast se bazira na četiri tipične strategije: pripajanje (merdžer, fuzija), udruživanje (kada

se dva preduzeća dobrovoljno spajaju i tako formiraju novi poslovni subjekt), kupovina cijelog ili

samo jednog dijela preduzeća od strane drugog, preuzimanje ili akcizicija kroz sticanje

kontrolnog paketa akcija nad željenim drugim preduzećem. Kada je riječ o složenom preduzeću

koje je sastavljeno od dijelova različitog organizacionog i pravnog statusa, kombinovanje

internog i eksternog rasta je najprirodnji način za optimiziranje organizacionih dijelova i

ekonomskih veza među njima.

Posebno treba pomenuti metod rasta joint venture koji se primjenjuje kada je riječ o preduzećima

koja rast obezbjeđuju na bazi saradnje sa stranim firmama. Ovaj metod je danas zastupljen u

razvojnoj strategiji velikih međunarodnih korporacija.

Tempo rasta. Tempo rasta je brzina kojom preduzeće vrši okrupnjavanje svoje veličine. On se

manifestuje u veličini stope rasta broja zaposlenih, snage instaliranih kapaciteta, ukupnog

prihoda, profita i sl. Značaj tempa rasta proizlazi iz očekivanja da će preduzeće, zahvaljujući

veličini ulaganja u svoj rast, prije doći u poziciju da koristi efekte svoje veličine. Tempo rasta

treba određivati zavisno od metode rasta budući da oni direktno utiču na brzinnu rasta preduzeća.

Tako, eksterni metod rasta omogućava preduzeću da izvrši munjevito povećanje svoje veličine,

dok interni rast zahtijeva više ulaganja, pa može da uspori rast. Dakle, rast može biti ofanzivni ili

defanzivni.

Upravljanje tempom rasta je pokazatelj sposobnosti menadžmenta da balansira mogućnosti sa

šansama iz okruženja. U tom pogledu ukazuje se na klasifikaciju strategije rasta:15

strategija ograničenog (stabilnog) rasta (svojstvena je opreznim preduzećima koja radije

plivaju niz struju, brižljivo balansiraju investicione napore i okolnosti u okruženju),

strategija ekspanzivnog rasta (bazira se na širokom frontu rasta i ofanzivnom pristupu

njihovom aktiviziranju) i

strategija smanjivanja (kontrakcije) i/ili preorjentacije.

15 R. L. Heilbroner, L. C. Thurow, Economics Explained, Simon and Shuster, New York, 1987, str. 12

24


3.2.1. Pravci rasta organizacije

Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju, diverzifikaciju i njihovu kombinaciju.

Pravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncepta vektora (matrice) rasta, koji je afi

rmisao sredinom šezdesetih godina, Igor H. Ansoff, poznati profesor, koga mnogi autori nazivaju,

kako je već istaknuto, ocem strategijskog menadžmenta. I. Ansoff kombinacije komponenti

vektora rasta (proizvod i misijatržište) vidi na način kako je prikazano na slici 3.

Slika 3 – Komponente vektorskog rasta po I. Ansoffu16

Matrica rasta, data na slici 3, naziva se i kao matrica razvojnih strategija I. Ansoff a, ima sledeće

značenje:

penetracija tržišta označava rast usmjeren kroz povećanje tržišnog učešća za postojeći

proizvod – tržišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu);

razvoj tržišta označava traženje nove misije (tržišta) za postojeće proizvode firme

(povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih tržišta);

razvoj proizvoda podrazumijeva kreiranje novih proizvoda za zamjenu tekućih na

postojećem tržištu (uvođenje novih proizvoda na postojeća tržišta); i

diversifikacija podrazumijeva faktički novu misiju – tržište i novi proizvod (uvođenje

novih proizvoda na nova tržišta).

16 Ansoff J. Business Strategic, Penguin Books. 1969. str. 109

25


Može se zaključiti da se rast organizacije ostvaruje, s jedne strane, komponentama proizvoda,

koji su uglavnom u domenu kontrole organizacije, i, s druge, komponentama na strani tržišta,

koje su najvećim dijelom izvan kontrole organizacije.

Generalno gledano, radi se o dva pravca rasta, i to:

1. ekspanziji u okviru postojećih djelatnosti, odnosno kombinaciji proizvodnih i tržišnih

mogućnosti u okviru date grane djelatnosti, koja se bazira na strategijama: penetracije tržišta,

razvoja tržišta, i razvoja proizvoda;

2. diversifikaciji, koja se može realizovati kroz: koncentričnu strategiju (horizontalnu i

vertikalnu) i konglomeratsku strategiju (nacionalna i transnacionalna). Međutim, sve većom

globalizacijom poslovanja, najčešće se rast organizacije formuliše i realizuje korišćenjem

elemenata i ekspanzije i diversifikacije, tj. korišćenjem tzv. kombinovanih pravaca rasta.

Jovan Todorović daje pregledno moguće pravce rasta, odnosno strategije vezane za pravce rasta

organizacije, sledećom slikom (slika. 4).17

Slika 4. - Pravci rasta organizacije

Ekspanzija kao pravac rasta - znači da preduzeće izvore za rast traži u okvirima razvoja

postojećeg tržišta i poboljšanja postojećih proizvoda. Rast se nastoji obezbijediti korišćenjem

17 Preuzeto iz: Mašić B., Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. str 227

26


prednosti koje su stečene u okviru postojeće djelatnosti i kroz šire pokrivanje tržišnih potreba za

proizvodima grane.

Radi se o pravcu rasta koji treba da omogući preduzeću da iskoristi sve rezerve za povećanje

svog tržišnog učešća u plasmanu proizvoda grane, odnosno da se ostvario ekonomija obima.

Oslanjanje preduzeća na ekspanziju kao pravac rasta, podrazumijeva ulazak preduzeća u

konkurentsku borbu sa ostalim proizvođačima u grani. Atraktivnost ekspanzije se zasniva na

identifikovanju sopstvenih mogućnosti (proizvodnih, finansijskih, istraživanje i razvoj, kanali

distribucije, nabavka i sl.) i njihovim sučeljavanju sa šansama i opasnostima koje se nalaze u

datom marketing i konkurentskom abijentu u grani.

Oslanjajući se na postojeće know-how, kroz inteziviranje prodajnih napora, funkcionalne i

adaptivne inovacije na proizvodu, proizvod se nastoji zadržati što duže u proizvodnom programu

kao aktivan izvor dohotka i rasta. Ovaj pravac rasta se bazira na intezivnim strategijama rasta kao

što su:

strategija penetracije tržišta

strategije razvoja tržišta

strategije razvoja proizvoda i

produžavanje i popunjavanje linije proizvoda

Za strategije penetracije tržišta, razvoja tržišta i razvoja proizvoda koristi se naziv intezivne

strategije, jer zahtijevaju intezivne napore da bi se poboljšala konkurentska pozicija sa već

postojećim proizvodima. Tradicionalni pristup proizvod- tržište, koji se koristi kao analitička

osnova za utvrđivanje strategijskog razvoja preduzeća, u novije vrijeme se dopunjava trećom

dimenzijom - razvoj kompetentnosti. Na taj način se želi istaći da svaka od strategijskih opcija

zahtijeva razvoj određenih kompetentnosti da bi preduzeće moglo da se prilagodi promjenama u

okruženju.

Strategija penetracije ili inteziviranja tržišta- sastoji se u tome, da se iskoriste tržišne šanse koje

postoje i poveća prodaja sadašnjih proizvoda na sadašnjem tržištu uz pomoć agresivnog

marketinga. Ova strategija nije zasnovana na inovacijama u proizvodima, već na inovacijama u

prodaji i promociji.

27


Kotler18 navodi tri mogućnosti za sprovođenje ove strategije: 1) stimulisanje postojećih kupaca da

povećaju stopu sadašnje kupovine, 2) preuzimanje potrošača koji su do sada kupovali kod

konkurenta i 3) privlačenje novih korisnika ili potrošača.

Strategija penetracije tržišta ima za rezultat unapređenje performansi preduzeća. Preduzeće koje

koristi ovu strategiju gradi svoje kompetentnosti i postiže konkurentsku prednost fokusirajući se

na segment proizvoda i tržišta koji najbolje poznaje. Sposobnost da se procijene potrebe tržišta,

iskustvo u proizvodnji i sa kupcima i efektivna promocija su kompetentnosti na kojima se bazira

ova strategija.

Strategija razvoja tržišta - svako tržište ma koliko veliko, može da apsorbuje samo određenu

količinu proizvoda, pa preduzeće sa rastućom količinom proizvodnje nekog proizvoda, unutar

postojećih tržišta nailazi na granice rasta, koje su određene stopom rasta tržišta i intezitetom

konkurentskih pritisaka. Preduzeće mora da proširuje područje prodaje, pa se ovaj korak rasta

može označiti kao ekspanzija preduzeća. Pri tome ekspanzija koja je bila često kvantitativnog

karaktera, pretvara se u kvalitativnu ekspanziju. Razvoj tržišta se sastoji od nastojanja preduzeća

da poveća prodaju sadašnjih proizvoda na novim tržištima. Za to postoje dvije mogućnosti: 1)

preduzeće može da otvori dodatna geografska tržišta putem regionalne, nacionalne i

internacionalne ekspanzije, 2) širenjem na tržišne segmente koji se trenutno ne opslužuju.

Za uspješno sprovođenje ove strategije bitno je dobro poznavanje tržišta i identifikovanje

segmenata koji nijesu pokriveni. Proširivanje područja ciljnog tržišta može imati različite

implikacije, u zavisnosti od polazne situacije. Strategija može dati različite rezultate koje zavise

od potreba i preferenci potencijalnih kupaca, kako na lokalnom i regionalnom tako i na

internacionalnom i globalnom tržištu gdje asu zahtjevi mnogo veći.

Strategija razvoja proizvoda - predstavlja nastojanje preduzeća da poveća prodaju poboljšanih ili

modifikovanih postojećih proizvoda na njegovim sadašnjim tržištima. Kod ove strategije, napor

je usmjeren da se osnovni proizvod ili uslugu promijeni ili da se razvije proizvod koji ima jasnu

vezu sa postojećom proizvodnom linijom. Sposobnost da se uoče i prihvate promjene u

potrebama kupaca predstavlja ključnu kompetentnost za uspješno korišćenje ove strategije.

18 Kotler F., Marketing Managament: Analysis, Planning and Control, 4th edition, Prentice- Hall Internacional, New Jersey, 1980. str. 73

28


Kako se životni ciklus proizvoda skraćuje i vrijeme postaje sve važniji faktor konkurentnosti, ova

strategija postaje sve značajnija. Strategija razvoja proizvoda se može shvatiti i kao strategija

inovacije, jer dominira tehnološki potencijal, a prostor za rast proizilazi iz mogućnosti vršenja

inovacija na proizvodu.

Pored brojnih prednosti, strategija razvoja proizvoda nosi i određene opasnosti. Proces stvaranja

široke linije proizvoda je skup, rizičan i potencijalno neprofitabilan. Preduzeća koja imaju slabu

tržišnu poziciju mogu imati štete od velikog ulaganja u istraživanje i razvoj, a profitabilnost može

da opada zbog nedovolne brzine kojom se novi proizvodi uvode na tržište.

Produžavanje linije proizvoda - zasniva se na dodavanju novih proizvoda u okviru postojećih

proizvodnih linija, ali se novi proizvod samo neznatno razlikuje od drugog proizvoda koji su sada

u liniji. Za većinu preduzeća ovo rezultira manjim rizikom od razvoja savim novog proizvoda.

Ponekad se produžavanje linije proizvoda sastoji samo u drugačijem načinu pakovanja istog

proizvoda. Popunjavanje linija proizvoda - uključuje specifične verzije proizvoda u okviru datih

ekstrema ili dužine linije proizvoda. Na taj način preduzeće obezbjeđuje veću povezanost

proizvoda u liniji proizvoda. Razlozi za ovo mogu biti motivisani ostvarenjem što veće dobiti,

boljem kompletiranju asortimana proizvoda, boljem korišćenju kapaciteta i mogućnosti da se

unaprijedi konkurentnost putem veće povezanosti proizvoda i šireg opsluživanja tržišta.

Sprovođenje ekspanzije preko pomenutih strategija podrazumijeva anticipiranje faza proizvoda u

njegovom životnom ciklusu. Prelazak proizvoda kroz faze uvođenja, rasta, zrelosti, saturacije i

opadanja, posledica je tri paralelna procesa proizvoda:

tehničke zrelosti - opadanje stope razvoja proizvoda, povećanu standardizaciju među

markama proizvoda i stabilnost proizvodnih procesa i iskustava;

Tržišnog sazrijevanja - stepen prihvatanja bazične funkcije proizvoda od strane potrošača

i vjerovanja da su proizvodi skoro svih proizvođača dovoljno dobri;

Konkurentskog sazrijevanja- indiciranog kroz stabilizaciju učešća na tržištu.

Navedene strategije predstavljaju moguće načine obezbjeđivanja rasta preduzeća u okvirima

postojeće osnovne djelatnosti. One ne isključuju jedne drugu, već treba da budu komponente

29


generalne politike rasta preduzeća, koje će simultano koristiti ili smjenjivati, zavisno od

proizvodnog know-now i tržišta.

Diversifikacija nije neka vrsta nove strategije. Ona je maltene stara koliko i privredna istorija, ali

je fenomen diversifikacije, kao strategijskog pravca rasta i razvoja organizacije, poprimio

upadljive dimenzije u novije vrijeme. Kao što smo videli, I. Ansoff je pojam diversifikacije vezao

za nov proizvod na novom tržištu.

U literature postoje različiti pristupi pojmovnog određivanja, definisanja i sadržaja strategije

diversifikacije i (pod)strategije koje se zasnivaju na njoj. U svakom slučaju, polazeći od mišljenja

I. Ansoff a, možemo zaključiti da strategija diversifikacije pretpostavlja ulaženje organizacije u

novu djelatnost, koju mora da potvrdi novo tržište, pri čemu postoji dugoročno opredjeljenje

nastavljanja kako dotadašnjeg (osnovnog) poslovnog programa, tako i novog područja

djelatnosti19.

Kao što slika 4. pokazuje, diversifikacija, u osnovi može biti koncentrična (horizontalna i

vertikalna), i konglomeratska (nacionalna i transnacionalna).

Koncentrična diversifikacija vrši se kroz obuhvatanje: a) više proizvodnih linija koje pripadaju

istoj grani, b) ili više sukcesivnih tehnoloških odvojivih stadijuma (faza) u proizvodnji i

plasmanu određenog proizvoda, gdje organizacija zadržava konvergentnost proizvodnje u cilju

jačanja bazičnog područja (širi se po sistemu koncentričnih krugova).

Horizontalna koncentrična diversifikacija podrazumijeva obuhvatanje proizvoda u poslovni

portfolio organizacije, koji se međusobno razlikuju po tehnološkoj osnovi i tržišnoj namijeni, ali

pripadaju istoj grani djelatnosti. Time se doprinosi povećanju širine proizvodnog programa,

odnosno poslovnog portfolia.

Vertikalna koncentrična diversifikacija predstavlja takav strategijski pravac rasta putem kojeg

organizacija obuhvata više sukcesivnih, tehnološki odvojivih stadijuma (faza) u proizvodnji i

19 Mašić B., Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. str 227

30


plasmanu određenog proizvoda. Radi se o proširivanju djelatnosti preduzeća i na proizvodnju

poluproizvoda, djelova, materijala, sirovina i energije koje je ranije kupovalo od drugih

preduzeća i ugrađivalo u svoj finalni proizvod, ili pak obuhvatanju viših faza obrade i samih

kanala prodaje. U tom smislu može se govoriti o diversifikaciji koja se vrši na bazi vertikalne

integracije unapred (forward integration), i unazad (backward integration). Ukoliko je

organizacija jaka na području ponude razmišljaće o integraciji unaprijed, a ukoliko je jaka na

području prodajnih kanala, razmišljaće o integraciji unazad.

Konglomeratska diversifikacija predstavlja oblik strategijskog rasta organizacije koji se zasniva

na restrukturiranju poslovnog portfolia uvođenjem novih proizvoda koji nemaju povezanost sa

tekućom tehnologijom, proizvodima ili tržištima. To znači ulaženje u grane industrije koje su

nove za organizaciju. Radi se, dakle, o diversifikaciji pomoću proizvoda, odnosno poslova koji

međusobno niti konkurišu niti su reprodukciono (vertikalno) povezani. U literaturi se ovakva

strategija konglomeratske diversifikacije označava kao i lateralna ili pobočna diversifikacija. Pri

tom konglomeratska diversifikacija može biti na nacionalnom tržištu ili imati transnacionalni

karakter. Organizacija – konglomerat obezbijeđuje eksternu fleksibilnost, ali joj po pravilu prijeti

opasnost od gubitka tzv. sinergetskog efekta koji se postiže koncentričnom diversifikacijom.

Kombinacija ekspanzije i diversifikacije kao pravaca strategijskog rasta, kao i pojedinih

strategija koncentrične i konglomeratske diversifikacije, predstavlja čest slučaj u praksi složenih

organizacionih sistema. U složenim organizacionim sistemima u pojedinim strategijskim

poslovnim jedinicama (SBU) i strategijskim poslovnim područjima (SBA) mogu se dva osnovna

strategijska pravca rasta (ekspanzija i diversifikacija), zavisno od okolnosti, izazova, šansi,

pretnji, i razvojnog ciklusa, koristiti simultano, tj. u kombinaciji.

3.2.2. Metodi rasta

Pod metodom rasta organizacije treba podrazumevati strategijsko pitanje načina na koji top

menadžment organizacije pribavlja resurse koji su nužni za ostvarenje njene misije i ciljeva. U

tom smislu može se govoriti o internom i eksternom metodu rasta organizacije, kao i o njihovoj

kombinaciji.

31


Strategijske opcije vezane za metod rasta organizacije mogu se prikazati slikom 5.

Slika 5. Metodi rasta organizacije

Interni metod rasta organizacija koristi kad ocijeni da pojedine pravce rasta (ekspanziju ili

diversifikaciju) može ostvariti sopstvenim snagama, tj. sopstvenim razvojem proizvoda i

izgradnjom kapaciteta. Pod “sopstvenim” snagama organizacije podrazumijevaju se postojanje

snažne materijalno-finansijske i istraživačko-razvojne resursne osnove. Sopstveni razvoj je

većinom vezan za znatna ulaganja u vremenu i novcu.

Međutim, potrebno je istaći da to ne podrazumijeva isključivo baziranje na samofinansiranju, već

i na korišćenju eksternih izvora finansiranja. Interni metod rasta je stimulativan za organizaciju

kada je primarna tražnja za njenim proizvodima u porastu i kada organizacija ima inovativne

karakteristike (otvorenost prema okruženju i interno preduzetništvo).

Eksterni metod rasta organizacije zasniva se na spajanju, pripajanju, integrisanju sa drugim

organizacijama, tj. putem tzv: akvizicija (acquisition) i merdžera (merger).

32


Eksterni rast dobija sve više na popularnosti u formulisanju i implementaciji strategija vezanih za

pravce rasta, a posebno diversifi kaciju, kao pravac rasta.

Akvizicije (acquistions) predstavljaju poslovnu transakciju kada jača kompanija vlasnički

preuzima (kupuje) slabiju kompaniju. Time slabija kompanija prestaje da postoji kao pravni

entitet. Akcionari te kompanije su isplaćani od strane akcionara kompanije koja vrši preuzimanje.

Preuzeta i pripojena kompanija nastavlja sa radom kao supsidujarna jedinica (afilijacija ili

divizija) u okviru matične kompanije (A+B=A).

Fuzija (mergers) predstavlja spajanje (integraciju) vlasničkih prava akcionara dvije kompanije

(A+B=C). Teško da je fuzija, fuzija jednakih (mergers of equal). Ali čak i kad fuzija jednakih, u

nekim slučajevima se kasnije ustanovi da se zapravo radilo o prikrivenoj akviziciji. 20

Tako je 1998. godine došlo do integracije Daimler-Benz sa Chrysler kompanijom. Ta integracija

je proglašena fuzijom jednakih, mada je njemačka kompanija preuzela američku. Pošto nije bilo

sinergetskih rezultata u poslovanju „brak“ se raspao 2007. godine. Fuzije (merdžeri, integracije)

se uvijek rade na dobrovoljnoj osnovi.

Tejkoveri (Takeovers) su specifičan vid akvizicije koji označavaju preuzimanje neke firme mimo

njenog odobrenje. Po pravilu su to neprijateljske transakcije koje su rezultat spletkarenja sa

ponudama.

Potrebno je istaći da, kako piše P. Drucker 21preuzimanja i otkupi kompanija predstavljaju

radikalan hirurški zahvat. Pa čak i ako ta operacija nije opasna po život, ona izaziva dubok šok.

Preuzimanja i otkupi kompanija duboko uznemiravaju i zaista otuđuju srednji i profesionalni

rukovodeći kadar, baš one ljude od čije motivacije, truda i lojalnosti jedno preduzeće zavisi.

Za ove ljude, preuzimanje ili rasturanje kompanije kojoj su posvetili tolike godine službe nije

ništa manje nego izdaja. Rezultat ovoga je bio da je bilo malo tih kompanija, preuzetih ili

20 Ćirović, M., Fuzije i akvizicije, Prometej, Novi Sad, 2004.str. 1921 Drucker F. P., Menadžment za budućnost, Grmeč-Privredni pregled, Beograd, 1995.str. 214

33


otkupljenih na osnovu bankarskih kredita, koje su prvih nekoliko godina ovih promena postizale

radne rezultate bolje od onih iz ranijeg perioda.

Proces akvizicije može da se sprovodi korišćenjem različitih metoda :22

1. Akvizicijom aktive što uključuje da se na bazi pregovora sa upravom dotičnog preduzeća

otkupi većinski dio njegove aktive.

2. Akvizicija akcija putem:

• direktne kupovine na tržištu akcija,

• pregovora sa vlasnicima akcija da se preuzme u celosti ili delimično zastupanje

njihovih interesa,

• kupovinom odobrenih, ali još neizdatih od dotičnog preduzeća,

• ponude tendera u smislu da preduzeće kupac javno ponudi obično veću cijenu za akcije

dotičnog preduzeća kao i druge uslove koji regulišu tržište

hartija od vrijednosti (broj akcija koje kupuje, vrijeme koliko ponuda važi, uslovi

ako se javi veći ili manji broj od naznačenog broja akcija i sl.),

3. Statutarni merdžer, u smislu da preduzeća pristaju da izgube odvojeni pravni

entitet koji prelazi na preduzeće osvajača.

4. Statutarne konsolidacije kada preduzeća koja su u pitanju gube svoj identitet i

formira se novo preduzeće.

Zbog složenosti strategije eksternog rasta organizacije, ona podrazumijeva planski pristup koji

uključuje faze i posebno ulogu top menadžmenta, marketinga, pravne službe i finansija u takvom

procesu.

Akvizicije i merdžeri kao metodi eksternog rasta podrazumijevaju temeljita istraživanja i

vrijednovanja:

tržišta preduzeća kandidata za osvajanje,

tehničko-tehnološke pozicije,

22 Mašić B., Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. str. 230

34


pravno-statusne pozicije,

finansijske pozicije, vrijednosti i maksimalne cijene koja se smije i može platiti,

implikacija pripajanja i spanjanja na cash flow, zarade i bilanse preduzeća,

načina za finansiranje akvizicije, odnosno merdžera,

kompatibilnost menadžmenta, kulture i stila upravljanja.

Klasičan oblik eksternog metoda rasta (akvizicije i merdžeri), sa sve bržim promjenama i

globalizacijom poslovanja na svjetskom tržištu, postaju kočnica ubrzanog rasta i razvoja

organizacija, zbog čega se počinju i sve više primjenjuju kombinovani metodi rasta organizacije.

Kombinovani metodi rasta predstavljaju svojevrsnu kombinaciju internog i eksternog rasta

putem: strategijskih alijansi i koalicija, zajedničkog razvoja (joint venture, franchising, licensing,

agents, i sl.), istraživačke i marketinške konzorcijume, unakrsna učešća u vlasništvu nad

akcijama, i drugo.

Poslovne alijanse i drugi zajednički poduhvati mogu biti motivisani željom za bržim razvojem,

dostupnošću i kontrolom tehnologija, jeftinim obezbjeđenjem kapitala, lakšim ulaskom na nova

tržišta, održanjem i jačanjem konkurentske prednosti organizacije, novim znanjem o

menadžmentu, i sl. “Za mala poslovna preduzeća i ona srednje veličine, ovi savezi sve više

postaju jedini način da se posluje na internacionalnoj bazi, a za velika preduzeća ona

predstavljaju način da postanu multitehnološka”23

Tako, npr. u Japanu šezdesetih i sedamdesetih godina XX vijeka, inostrane firme mogle su da

ostvare pristup domaćem tržištu samo kroz zajedničko ulaganje sa nekom lokalnom firmom.

Takva zajednička ulaganja se sve potrebnija u svim djelovima svijeta.

“Japanska preduzeća ulaze u grupu preduzeća, keiretsu, koja se međusobno ekonomski pomažu,

između ostalog i putem unakrsnog posedovanja akcija. Oni funkcionišu kao jako velika

finansijska preduzeća” .24

23 Ćirović, M., Fuzije i akvizicije, Prometej, Novi Sad, 2004. str 25524 Jan Helling, Svetski šampioni, Prometej-Subotičke novine, N. Sad - Subotica, 1993. str. 59

35


U poslednje vrijeme sve više dobija na značaju strategija tzv. leverage by out, kojom se

organizacija odupire preuzimanju (take over) kroz otkup sopstvenih akcija.

Obično se radi o poslovnoj operaciji u kojoj se, uz pomoć zajma od banaka ili drugih finansijskih

institucija (stavljanjem dijela ili aktive preduzeća u cjelini pod zalog), otkupljuju sopstvene akcije

i iste se povlače sa javne berze i time privatizuje preduzeće (taking firm private). 25

Organizacija mora u uslovima sve bržih promjena razmišljati o inovaciji kao “kreativnoj

destrukciji”, kazano riječima Joshepa Shumpetera, američkog ekonomiste austrijskog porekla

(1883-1950). Savremena organizacija, na kraju XX vijeka, mora imati sposobnost da kreira novo

i da sistematski napušta ono što je čvrsto uspostavljeno, uobičajeno, dobro znano, udobno i

prijatno.

To znači da posjeduje sposobnost unapređenja svega što radi i da može naučiti da iskorišćava

nove primjene iz sopstvenog uspjeha. To sve iziskuje ugradnju u menadžment organizacije

adekvatnog sistema upravljanja promjenama.

U ovom smislu, kombinovani interni i eksterni načini rasta, putem zajedničkog razvoja i

poslovnih alijansi (koalicija), pružaju velike mogućnosti za uspješan razvoj organizacije i sticanje

konkurentskih prednosti.

3.2.3 Tempo rasta

Bitna komponenta u formulisanju strategije je definisanje i izbor tempa rasta organizacije. Pod

tempom rasta podrazumijevamo brzinu kojom organizacija vrši “okrupnjavanje” svoje veličine.

Napredak, rast, razvoj i “okrupnjavanje” organizacije mjeri se na različite načine, npr: veličinom

osvojenog tržišta, porastom protoka toka gotovine (cash flow), prometom robe i usluga,

pokazateljima ROI, ROE, itd.

25 M. Milisavljević, J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu – Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.str. 312

36


Tempo rasta je značajno strategijsko pitanje koje je potrebno posmatrati u sklopu formulisanja

pravaca i metoda rasta organizacije. Formulisanje tempa rasta, kao komponente generalne

strategije organizacije, zahtijeva suptilnu analizu njenih podsticajnih i ograničavajućih faktora,

strategijske pozicije i sopstvenih mogućnosti, anticipiranja namjera i strategija konkurenata, i na

tim osnovama kreiranje strategijskih pravaca, metoda i tempa rasta i razvoja, pomoću kojih se

može ostvariti strategijska konkurentska prednost.

Formulisanje i izbor tempa, dakle, najvećim dijelom zavisi od strategijske pozicije organizacije

(dostignute i planirane), tj. da li organizacija vidi sebe kao učesnika u igri ili učesnika u trci na

tržištu. Na tim osnovama mogu se formulisati i izabrati: ofanzivni, defanzivni ili kombinovani

tempo rasta i razvoja organizacije.

Ofanzivna strategija podrazumijeva da organizacije, vodeći računa o svojim mogućnostima,

nadmudre konkurente i u pogledu tempa, inicirajući pravoremeno sopstvena istraživanja,

utrkujući se da prva razvije proizvod za kojim je tržište “gladno”.

Prednosti ofanzivne strategije proizlaze iz mogućnosti da se:

1. konkurent iznenadi i sa stanovišta vremena i mjesta udara,

2. planira određena strategija onda kada preduzeću koje preduzima ofanzivu najviše odgovara,

3. napravi, bez žurbe, detaljan plan akcije, i

4. stekne reputacija inovatora.

Ofanzivna strategija uvjek nosi sa sobom i visok stepen rizika, tako da se nekad može pretvoriti i

u avanturističke izlete (primer Apple u borbi sa Microsoft Corporation). Naime, ofanzivna

strategija zahtijeva sistematske inovacije na području novih proizvoda i procesa, što zahtjeva

velika finansijska sredstva, inovativne ljude na svim mjestima, dug period istraživanja i

neizvesnosti i rizik u pogledu rezultata istraživanja.

Defanzivnu strategiju koriste organizacije koje žele da održe ili povećaju tržišno učešće

određenog proizvoda, koristeći se manipulisanjem varijabli marketing mixa (“4P”, tj. product,

price, promotion, place). Ona je više karakteristična za manje organizacije, koje izbegavaju

37


rizične konfrontacije, ali sasvim je normalno da i velike organizacije u pojedinim fazama svog

životnog ciklusa koriste neku od defanzivnih strategija u svom razvoju. Nekada organizacije

koriste defanzivne strategije da bi koristile rezultate i/ili propuste organizacije koja svoj rast i

razvoj zasnivaju na ofanzivnoj strategiji. “Kreativna imitacija” može biti vrlo uspješna u

određenoj fazi (stadijumu) razvoja organizacije i privrede u cjelini. Primjer Japana je vrlo

poučan.

Savremene organizacije prilikom formulisanja i izbora strategija poslovnog portfolio koriste

najčešće kombinovani tempo (ofanzivni i defanzivni), normalno u sklopu generalnog

opredeljenja pravaca i metoda rasta i razvoja.

3.2.4. Fleksibilnost rasta

Polazeći od činjenice da okruženje (eksterna sredina) organizacije postaje sve kompleksnije i sve

manje predvidivo, moderne inovativne organizacije nastoje da ugrade fleksibilnost u upravljanju

promjenama. Pod fleksibilnošću organizacije podrazumijeva se njena sposobnost pravovremenog

reagovanja na promene kada je to neophodno .

Promjenljivost sredine, predvidljivost i nivo turbulencije utiču na izbor menadžment sistema koji

treba da obezbijedi odgovarajući nivo fleksibilnosti organizacije.

Kraj XX vijeka karakterišu, između ostalog, potpuno novi diskontinuiteti u poslovanju

organizacije, koji nemaju ništa zajedničko sa prošlošću (gde su postojali prepoznatljivi

diskontinuiteti, poznata i/ili ekstrapolativna promijenljivost).

Tako su se u teoriji i praksi XX vijeka razvijali sve kompleksniji menadžment sistemi koji

omogućavaju fleksibilan i pravovremen odgovor organizacije na promjene i izazove iz njenog

okruženja. To su:

1. menadžment sistemi stanja – pozicije (dugoročno planiranje, strategijsko planiranje i

strategijsko upravljanje stanjem pozicijom), koji usmjeravaju firme prema predvidivom

okruženju, i

38


2. pravovremeni menadžment (pomoću slabih signala i menadžment iznenađenja), koji odgovara

brzom i nepredvidivom razvoju okruženja.

Što je nestabilnija sredina u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i širu misiju, to su zahtijevi

za fleksibilnost veći. Fleksibilnost rasta i razvoja organizacije može biti: 1. eksterna i 2. interna.

Eksterna fleksibilnost rasta i razvoja obično se obezbjeđuje kroz: strategiju diversifikacije

poslovnog portfolia (posebno konglomeratskom), tržišta, tehnologija, izvora snabdijevanja,

korišćenjem strategija eksternog i različitih formi kombinovanog metoda rasta i razvoja.

Interna fleksibilnost rasta i razvoja organizacije podrazumijeva njenu sposobnost da se brzo

adaptira promijenama u okruženju, a to se postiže jačanjem i ugradnjom adekvatnog menadžment

sistema, koncentričnom diversifikacijom, decentralizacijom organizacione strukture, jačanjem fi

nansijske snage i likvidnosti (cash flow), i dr. 26 Najbolja fleksibilnost se postiže ulaganjem u

ljudske resurse.

Na osnovu dosadašnjeg izlaganja može se konstatovati sva složenost i potreba za suptilnošću

stratega u procesu formulisanja strategije. Pri tom, potrebno je istaći da odlučujući uticaj na

kombinovanje i izbor generalne (opšte ili korporacijske) strategije ima priroda okruženja

(eksterne sredine) organizacije, njena postojeća konkurentska pozicija, interne snage i slabosti, i

šanse i prijetnje koje dolaze iz okruženja. Navedeni elementi se određuju, situacionom analizom

uz uobičajeno korišćenje SWOT tehnike. Od organizacije se traži da ima proaktivistički pristup u

svom upravljanju i da koristi ne samo preaktivističke strategije, pomoću kojih se prilagođava

okruženju, već i da koristi interaktivističke strategije, pomoću kojih svjesno mijenja budućnost i

okruženje. Upravljanje promjenama (eksternim i internim) sve više postaje suština savremenog

menadžmenta.

26 M. Milisavljević, J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1994. str. 226 i 245

39


IV STRATEGIJE RASTA U FUNKCIJI KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA

4.1. Konkurentske prednosti preduzeća

Polazeći od definicije konkurentnosti koju je dao svjetski ekonomski forum „konkurentnost je

skup faktora, politika i institucija koje određuju nivo produktivnosti“.27 Konkurentnost jedne

nacionalne ekonomije određuju sledeći ključni pokretači: institucije, infrastruktura,

makroekonomija, zdravstvo i primarno obrazovanje, visoko obrazovanje i obuka, efikasnost

tržišta, tehnološka osposobljenost, poslovna sofisticiranost i inovativnost.

U literaturi postoje brojne i različite definicije konkurentnosti, pri čemu se često pravi razlika

između :

27 www.weforum.org , Global Competitiveness Report

40

http://www.weforum.org/


1. Makro konkurentnosti - odnosi se na konkurentnost jedne privrede, odnosno njenu sposobnost

da da proizvodi i distribuira robuna način kojim se povećava životni standard stanovništva.

2. Mikro konkurentnosti - odnosi se na konkurentnost preduzeća i njegovu realativnu efikasnost

da prodaje svoje proizvode i usluge na tržištima u kojima je prisutna međunarodna konkurencija.

Konkurentnost privrede je određena produktivnošću , tj. konkurentnošću njenih preduzeća. Ne

postoje konkurentne ekonomije ukoliko nijesu konkurentni proizvodi i usluge njenih subjeketa,

pa otuda nema potrebe podvlačiti jasnu granicu između mikroekonomske i makroekonomske

konkurentnosti.

Rast i razvoj, pa i sam opstanak preduzeća u uslovima integrativnog konkurentski orjentisanog

poslovnog ambijenta zahtijeva strategijski pristup. Osnovni cilj formulisanja strategije razvoja je

povezan sa pitanjem konkurentske prednosti preduzeća. Konkurentska prednost u osnovi nastaje

iz vrijednosti koje je preduzeće sposobno da ponudi svojim klijentima. Kada kompanija ostvaruje

profit koji prevazilazi prosjek u svojoj grani industrije, kaže se da posjeduje konkurentsku

prednost u odnosu na suparnike. Konkurentska prednost omogućava preduzeću da stvara znatno

više vrijednosti za kupca u odnosu na svoje konkurente, jednostavno rečeno to je prednost koju

preduzeće ima u odnosu na konkurenciju.

Moderno tržište zahtijeva velike napore u cilju konkurentske prednosti. Preduzeća moraju da

ulažu sve značajnije napore da bi zadovoljili zahtjeve sve obrazovanijih i informisanijih klijenata

(potrošača). U resursnoj kombinaciji na osnovu koje se kreira vrijednost, klasični faktori

raspoloživosti proizvodnje ustupaju mjesto znanju i inovativnosti. To znači da samo kompanije

koje su spremne za sticanje novih znanja i kontinuirano inoviranje ne samo finalnih proizvoda,

već i proizvodnih i poslovnih procesa, mogu računati sa povoljnijom pozicijom na tržištu u

poređenju sa konkurentima pa samim tim i na budući razvoj.28 U takvim uslovima kvalitet

poslovanja predstavlja elementarni faktor konkurentnosti, koji se bazira na stalnom

unapređivanju produktivnosti rada i znanja.

Ključni cilj savremenog tržišno orijentisanog preduzeća je postizanje poslovne izvrsnosti i

dostizanje visokog nivoa kvaliteta proizvoda i usluga. U tom smislu, permanentno unapređivanje

28 Vizja A., Pobednici tržišnih niša, FEFA, Beograd, 2007. str.25

41


produktivnosti znanja i rada, postaje imperativ moderne ekonomije i najznačajniji faktor u

konkurentskoj borbi preduzeća na savremenom tržištu.

Na globalnom tržištu sve više se konkuriše necjenovnim elementima kao što su : kvalitet,

sigurnost i pouzdanost proizvoda, lakoća upotrebe, vijek trajanja, brzina isporuke, ambalaža i dr.

Ulaganjem u savremenu opremu, tehnologiju i ljudski kapital podstiče se rast produktivnosti,

odnosno konkurentnosti preduzeća i cjelokupne privrede. Podizanje nivoa konkurentnosti

privrede znači porast nominalnog bruto društvenog proizvoda i životnog standarda, kao i brže

servisiranje duga.

Svaki privredni subjekt koji je uključen u globalne svjetske tokove mora imati u vidu više stvari.

Ulazak na međunarodno tržište podrazumijeva veću potrebu za znanjem, inovacijama, kvalitetom

i marketingom. Takođe, znači i susret sa novom agresivnijom konkurencijom i pojavom novih

partnera. Ulaganja u neopipljivu aktivu preduzeća postaju ključna za postizanje prepoznatljivosti

širih razmjera.

Od menadžmenta se očekuje strategijski pristup u razvoju preduzeća koji treba da se zasniva na

integralnoj fleksibilnosti. Kombinujući interne mogućnosti sa šansama i prijetnjama iz

okruženja, menadžment definiše poslovni portfolio, ponašanje prema konkurenciji i poželjni nivo

fleksibilnosti.

Od sposobnosti menadžmenta da prepozna zahtjeve ciljnih tržišta, anticipira promjene na tržištu i

fleksibilno reaguje izborom adekvatne strategije konkurentnosti, zavisi cjelokupni razvoj

preduzeća.

Procesi globalizacije tržišta i međunarodne konkurencije zahtijevaju da preduzeća ukoliko žele da

opstanu na svojim pozicijama moraju posjedovati tri ključna resursa: finansijska sredstva, novu

tehnologiju i znanje. Ključ za unapređenje kvaliteta poslovanja kompanija treba tražiti u

odgovarajućem korišćenju znanja. Obrazovanje i znanje su novi kreatori konkurentnosti i osnovni

tj.elementarni poslovni resurs. Svi drugi poslovni resursi su sekundarnog značaja, jer njihova

produktivnost direktno zavisi od znanja.

4.2. Generičke strategije u funkciji rasta preduzeća

42


Formulisanje poslovne strategije obuhvata odlučivanje na nivou diviziona (division level) ili na

nivou strategijskih poslovnih jedinica (strategic business-unit level).

Poslovne strategije moraju biti usklađene sa generalnom strategijom organizacije. Kada se govori

o formulisanju poslovne strategije, u literaturi se polazi obično od “konkurentske analize”

(competitive analysis), vodećeg svjetskog autora iz oblasti “konkurentskih prednosti”

(competitive advantage) sa Harvard Business School, prof. Michaela E. Portera

Jedno od najpoznatijih obilježja strategijskog menadžmenta je Porterov koncept generičkih

strategija. Preduzeće koje je u stanju da se dobro pozicionira može da ostvari veću stopu prinosa

na uloženi kapital iako je struktura grane nepovoljna, a prosječna rentabilnost grane skromna.

Osnova za nadprosječne performanse je dugoročno održiva konkurentska prednost. Pri tome,

strategija biznisa razlikuje se od strategije preduzeća (generalne strategije) po tome što je njen

opseg vezan za jedno tržište ili za jednu granu umjesto za veći broj tržišta i privrednih grana.

Strategija biznisa je usmjerena na stvaranje i održavanje konkurentske prednosti, dok je strategija

preduzeća usmjerena na balansirano korišćenje resursa i mogućnosti kako bi se maksimizirala

vrijednost.

Generičke strategije su nespecifične strategije stvaranja vrijednosti koje su osnova za dalje

formulisanje specifičnih strategijskih opcija i strategija pojedinih poslovnih funkcija. Ekonomska

logika generičkih strategija zasniva se na poznatim relacijama u stvaranju vrijednosti i njenoj

distribuciji, kao i koncept menadžmenta zasnovanog na vrijednosti.

Preduzeću, odnosno određenoj strategijskoj poslovnoj jedinici koja konkuriše na određenom

tržištu ili tržišnom segmentu stoji na raspolaganju veliki broj strategija. U tom kontekstu

strategija predstavlja nastojanje preduzeća da se unaprijedi i održi nivo performansi u određenoj

grani ili na određenom tržišnom segmentu.

Porter je uveo tri generičke strategije koje jedna firma može da koristi u savladavanju pet faktora

i postizanju konkurentske prednosti. Svaka od porterovih generičkih strategija omogućava

otkrivanje potencijala kojima firma može nadigrati rivale iz iste djelatnosti.

43


Prva, strategija opšteg vođstva u troškovima, bazirana je na stvaranju pozicije niskih troškova u

odnosu na konkurente. Ova strategija nalaže upravljanje odnosima u cjelokupnom lancu

vrijednosti jedne firme, s ciljem da se usvakom segmentu ovog lanca smanjuju troškovi. S druge

strane, načelo diferencijacije da firma stvori proizvode ili usluge koji su jedinstveni i vrijedni.

Ovdje je prvenstveno naglasak na karakteristikama za koje „nema cijene“, za koje će svaki kupac

rado platiti više.

Najzad, firma koja se rukovodi strategijom fokusa, mora da usmjeri pažnju prema ograničenim

proizvodnim linijama, segmentima potrošačkog tijela ili geografski ciljanim tržištima. Čvrsto

opredjeljenje za strategiju fokusa treba da rezultuje postizanjem prednosti ili kroz diferencijaciju

ili kroz stav prema vođstvu u troškovima. Dok sledbenici strategije opšteg vođstva u troškovima i

strategijske diferencijacije nastoje da steknu prednost na sveukupnom privrednom polju,

„fokuseri“ grade strategiju u dve dimenzije: dimenziji konkurentske prednosti i strateškog cilja.

U jednoj studiji analiziran je veći broj poslovnih jedinica i ustanovljeno da su biznisi, koji su

kombinovali višestruke oblike konkurentske prednosti (diferencijacija i opšte vođstvo u

troškovima), nadjačali biznise koji su koristili samo pojedine oblike prednosti.

Slika 6. Modaliteti Porterovih generičkih strategija29

1. Opšte vođstvo u troškovima

29 Mašić B., Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. str. 239

44


Prva generička strategija je strategija opšteg vođstva u troškovima. Vođstvo u troškovima

zahtijeva čvrst skup međusobno povezanih taktika koje uključuju:

Agresivnu konstrukciju kapaciteta visokog nivoa efikasnosti.

Energično smanjenje troškova u skladu sa iskustvom.

Čvrstu kontrolu troškova i režijskih troškova.

Izbjegavanje kreditnih računa klijenata.

Svođenje na minimum troškova u svim aktivnostima firminog lanca vrijednosti, kao što

su R&D, usluge, prodaja i oglašavanje.30

Da bi se ostvario nadprosečan učinak, firma koja slijedi strategiju opšteg vođstva u troškovima

mora zadobiti paritet na bazi diferencijacije u odnosu na konkurenciju, tj. bez obzira na nisku

cijenu mora postojati određeni kvalitet. Drugim riječima, firma koja ostvaruje paritet slična je

svojim konkurentima ili je sa njima ravnopravna, kada je riječ o diferencijalnim proizvodima.

Paritet na osnovu diferencijacije dozvoljava lideru u cijeni da svoju prednost u cijeni direktno

pretvori u profit koji je viši od konkurentskog. Tako lideri u cijeni zarađuju nadprosječne

prihode.

Firma koja nastoji da postigne prednost niskih troškova, mora da ostvari apsolutnu prednost

troškova u odnosu na svoje rivale. To obično znači izlazak na tržište sa jednostavnim proizvodom

ili uslugom bez ukrasne mašne, koji se nudi široko ciljanom tržištu, koristeći standardizaciju kako

bi se steklo najviše dobiti od ekonomije obima i iskustva. Međutim, takva strategija može da ne

uspije, ako je preduzeće u nemogućnosti da postigne paritet na osnovu važnih dimenzija

diferencijacije, kao što su brz odgovor na zahtjev klijenata za uslugom ili promjena dizajna.

U ovom dijelu ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz

opšte vođstvo u troškovima: Opšta pozicija niskih troškova omogućuje firmi da ostvari

natprosječne prihode uprkos jakoj konkurenciji. Ona štiti firmu od rivalskih napada takmaca, jer

pozicija niskih troškova znači da će firma ostvarivati prihode čak i ako konkurencija zaoštri

rivalstvo i na taj način umanji firmin profit. Pozicija niskih troškova takođe štiti od moćnih 30 Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B.: Strategic Managment and Cases, Data Status, Beograd,2007, str. 164.

45


kupaca. Kupci mogu ispoljiti moć da bi snizili cijene, ali samo do nivoa sledećeg najefikasnijeg

proizvođača. Takođe, pozicija niskih troškova pruža više fleksibilnosti u borbi sa zahtjevima

moćnih dobavljača, čime se kontrolišu troškovi ulaganja. Faktori koji vode ka poziciji niskih

troškova omogućavaju značajne ulazne barijere u odnosu na ekonomiju obima i prednosti troška.

Konačno, pozicija niskih troškova stavlja firmu u povoljan položaj kada je riječ o proizvodima

supstitutima, koje na tržište uvode novi i postojeći konkurenti.

Mnogo je dobrobiti od sprovođenja strategije opšteg vođstva u troškovima. Međutim, ima i zamki

koje preduzeće treba prepoznati i izbjeći. Potencijalne zamke strategija opšteg vođstva u

troškovima su:

Prevelika usmjerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca vrijednosti. Firme moraju

da poklanjaju pažnju svim aktivnostima u lancu vrijednosti kako bi upravljale svojim

ukupnim troškovima. Menadžeri su često skloni da prave velike rezove u operativnim

troškovima, ne dovodeći pri tom u pitanje višegodišnje trošenje na kapitalne projekte. Ili,

pak, menadžeri odluče da srežu troškove prodaje i marketinga, ali proizvodne troškove

ostave nedirnute.

Menadžeri treba da ispitaju sve aktivnosti lanca vrijednosti, uključujući i odnose među

njima, posmatrajući ih sve ravnopravno – kao kandidate za redukciju troškova.

Svi rivali imaju zajednički input ili sirovi material. Firme, koje se takmiče u strategijama

opšteg vođstva u troškovima, osjetljive sun a porast cijene u faktorima proizvodnje. Kako

se sve firme takmiče oko troškova, tako su i manje sposobne da nesmetano nastave rad u

slučaju porasta cijena, jer će se klijenti lako odlučiti da svoj biznis nastave sa

konkurentima koji imaju niže cijene.

Strategija se može lako imitirati. Jedna od čestih zamki strategije liderskih troškova

ogleda se u tome što se strategija firme može sastojati od aktivnosti stvaranja vrednosti,

koje je lako imitirati.

Manjak pariteta po osnovi diferencijacije. Firme koje nastoje da zadobiju prednosti

vođstva u troškovima, treba da postignu nivo pariteta po osnovi diferencijacije.

46


Umanjenje prednosti troškova kada klijenti steknu pristup podacima o cijenama

posredstvom internet dramatično povećava količina i obim informacija o formiranju

cijene i strukturi troškova, tako da one postaju dostupne klijentima.

2. Diferencijacija

Kao što samo ime sugeriše, strategija diferencijacije sastoji se od stvaranja razlika u firminom

proizvodu ili ponuđenoj usluzi, do čega dolazi kreiranjem kvaliteta koji u cijeloj privrednoj

oblasti klijenti participiraju kao jedinstven i vrijednovan.

Firme mogu odmah da se diferenciraju u nekoliko različitih dimenzija. Na primjer, BMW je

poznat po svom visokom prestižu, superiornom inženjeringu i automobilima vrhunskog kvaliteta.

Strategija diferencijacije privlačna je kada su potrebe i zahtjevi potrošača previše različiti da bi se

mogao zadovoljiti standardizovanim proizvodima. Firma koja teži uspjehu putem diferencijacije

mora proučiti potrebe i ponašanja kupaca dovoljno pažljivo da uoči šta je kupcima važno, šta

smatraju da ima vrijednost te koliko su spremni da potroše na tu vrijednost.

Uspješna diferencijacija omogućuje firmi da:31

odredi premijsku cijenu za svoj proizvod;

poveća jediničnu prodaju;

osvoji lojalnost kupaca prema njegovoj robnoj marci (neki kupci su vrlo privrženi

posebnim karakteristikama i vezuju se uz firmu i njene proizvode).

Firme stiču i održavaju prednosti diferencijacije i postižu natprosječan učinak kada njihova

premijska cijena premaši ekstra troškove koji su nastali zbog postizanja kvaliteta jedinstvenosti

njihovih proizvoda i usluga. Na taj način će firma koja se diferencirala uvijek tražiti načine da

sebe predstavi različitom i boljom od sličnih konkurenata, jer mora da nađe opravdanje što su

31 Thompson, A.A., Strickland, A.J., Gamble, J.E., Strateški Menadžment, MATE, Zagreb 2008, str. 127.

47


premijske cijene veće od troškova nastalih zbog diferencijacije. Jasno je da firma koja je postigla

diferencijaciju ne može da ignoriše troškove. Najzad, njene premijske cijene morale bi da padnu

usled primijetno inferiorne pozicije troškova. Zato ona mora da dostigne nivo pariteta troškova u

odnosu na konkurenciju.

Ovdje ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz

diferencijaciju: Postizanje diferencijacije predstavlja održivu strategiju kojom se stiču

natprosječni profiti, a sastoji se u stvaranju održive pozicije kojom se prevazilaze uticaji

Porterovih pet konkurentskih faktora. Diferencijacija zapravo pruža zaštitu protiv napada rivala,

jer lojalnost brendu smanjuje klijentovu osjetljivost na cijenu i podiže klijentove troškove.

Povećanjem firminih marži, diferencijacija pomaže da se prevaziđe potreba za pozicijom niskih

troškova, i omogućava firmi da se bori protiv moći dobavljača.

Diferencijacija, takođe, smanjuje moć kupaca, jer kupci ne raspolažu sa uporedivim

alternativama, pa postaju manje osjetljivi na cijenu. Moć dobavljača je smanjena, jer postoji

značajan faktor prestiža koji nastaje jer dobavljač profitira od same činjenice da radi za

proizvođača visokodiferenciranih proizvoda i usluga. Konačno firma koja se opredijelila za

diferencijaciju uživa veliku lojalnost klijentele, zbog čega trpi manju ugroženost od supstituta

nego ostali konkurenti.

Mnogo je dobrobiti od diferencijacije, ali tu su i zamke. Potencijalne zamke strategija

diferencijacije su:

Diferenciranje na bazi nečega što, s gledišta kupca, ne smanjuje njegove troškove ili ne

poboljšava njegovo blagostanje;

Pretjerana diferencijacija – nivo kvaliteta i usluga proizvoda prevazilazi potrebe kupaca;

Previsoka premijska cijena.(Što je veća razlika u cijeni, to je teže odgovoriti kupce od

prelaska na konkurente sa nižim cijenama);

Male razlike između suparničkih ponuda proizvoda kupcima neće biti vidljive ili

značajne.

48


3. Fokus

Treća generička strategija, strategija fokusa, bazira se na izboru uskog konkurentskog polja u

okviru privredne oblasti. Firma koja sledi ovu strategiju bira određeni segment ili grupu

segmenata i onda kroji svoju strategiju prema njima.

Fokuseri postižu konkurentske prednosti tako što se u potpunosti posvećuju odabranim

segmentima. Suština fokusa sastoji se u eksploataciji izvjesne tržišne niše, koja je različita od

ostatka privrednog okruženja.

Uzak fokus, sam po sebi nije dovoljan za postizanje natprosječnog učinka. Strategija fokusa ima

dvije varijante. U fokusu troškova, firma teži da stvori prednost troškova u odabranom tržišnom

segmentu. U fokusu diferencijacije, firma pokušava da se diferencira unutar ciljanog dijela

tržišta.

Obje varijante strategije fokusa oslanjaju se na to da ponude usluge bolje od široko

rasprostranjene konkurentske ponude, i to u uskom segment tržišta, koji je odabrao fokuser.

Ovdje ćemo objasniti poboljšanje konkurentske pozicije u odnosu na pet faktora kroz focus:

Firme koje primjenjuju strategiju fokusa mogu da ostvare natprosječne prinose. Fokus zahtijeva

da firma na ciljanom segment tržišta postigne ili poziciju niskih troškova ili visoku diferencijaciju

ili obije stvari. Fokus se takođe koristi da bi se odabirale niše koje su najmanje osjetljive na

supstitute, ili u kojima su konkurenti najslabiji.32

Menadžeri moraju biti svesni ne samo dobrobiti od strategije fokusa, već i njenih zamki.

Potencijalne zamke strategije fokusa su:

32 Mašić, B., Strategijski Menadžment, Univerzitet „Singidunum“, Beograd, 2009, str. 240.

49


Opadanje prednosti troška unutar uskog segmenta tržišta. Prednosti fokusne strategije

troška mogu biti prolazne, ako su prednosti troška ugrožene I padaju tokom vremena.

Čak su i strogo usmjereni proizvodi i usluge podložni borbi sa novim učesnicima tržišne

konkurentske utakmice i pokušaja imitacije. Neke firme koje se opredijele za strategiju

fokusa mogu uživati privremene prednosti jer odabiraju male niše u kojima gotovo da

nemaju rivale. Međutim, njihove prednosti mogu biti kratkog veka, jer rivali mogu doći i

izvršiti invaziju na njihovu tržišnu nišu.

Fokuseri mogu postati suviše fokusirani da bi zadovoljili potrebe kupaca. Neke firme,

koje pokuavaju da steknu konkurentske prednosti putem strategije fokusa, mogu imati

suviše specijalizovan proizvod ili uslugu.

ZAKLJUČAK

Promjene koje se dešavaju u poslednjih dvadesetak godina postale su sastavni dio funkcionisanja

svih privrednih i neprivrednih subjekata. Globalizacija poslovanja, rušenja barijera nacionalnih

tržišta, povećanje stepena međunarodne konkurencije, promjenljivost tehnologija, sve

raznovrsnija radna snaga, nestabilnost tržišta i ekonomskih uslova, povećanje zahtjeva od strane

strejkholdera i sve druge aktivnosti koje se dešavaju u skoro svim segmentima okruženja

(društvenog, političkog, ekonomskog, demografskog, sociološkog), nametnule su potrebu

drugačijeg pristupa upravljanju.

U kontekstu uslova okruženja, strategijski menadžment treba prihvatiti kao proces u čije, središtu

se nalazi strategija, kao ključna determinanta koja određuje konkurentski položaj preduzeća i

njegovu sposobnost da na pravi način odgovori izazovima okruženja.

50


Utvrđivanjem jasno profilisane strategije rasta i razvoja preduzeća ukazuje se na nastojanje da se

na najbolji način iskoriste mogućnosti i šanse u okruženju: porast investicija, očekivani rast,

mogućnost zajedničke realizacije sa drugim preduzećima slične poslovne orijentacije, fluktirajuća

radna snaga, i tako postizanjem pozitivnih ekonomskih efekata poboljšaju performanse i

konkurentnost preduzeća.

Formulisanje i izbor strategije preduzeća direktno opredjeljuje izbor poslovnog područija i

alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i održava konkurentska prednost u sredini. Za

uspješnost poslovanja, preduzeće mora imati jasnu strategiju rasta i razvoja i profesionalni

menadžment koji će je implementirati. Izabrana strategija treba da obezbijedi da se preduzeće u

svim stadijumima svog poslovanja i rasta, ponaša na efektivan i efikasan način.

Iz tih razloga, fokus pristupa u strategiji preduzeća treba da se zasniva na stručnom poznavanju

materije i poslova koji se obavljaju, radnom iskustvu, stalnom usavršavanju u specifičnim

oblastima poslovanja, kreativnosti, idejama, odnosu prema poslovnom okruženju, i spektru

drugih važnih odrednica u definisanju vrijednosti, kojima se trasira put uspješnoj realizaciji

strategije.

Možemo zaključiti da menadžment preduzeća se može odlučiti za praćenje jedne ili

kombinovanje više strategijskih koncepata, u zavisnosti od stanja okruženje, ciljeva preduzeća,

raspoloživih resursa preduzeća. Ne može se, dakle, “preporučiti” najbolja strategija rasta i razvoja

preduzeća, jer svaka od njih sa sobom nosi manji ili veći rizik u smislu uspjeha ili neuspjeha.

Ono što je dosadašnja praksa pokazala jeste to da se mogu primjeniti strategije sa manje rizika,

ali i sa manjom dobiti i obrnuto u duhu narodne izreke “bez rizika nema ni dobitka”. Polazeći od

ove konstatacije, svaki razvoj će imati implikacije na lokaciju resursa i stepena rizika, sa kojima

će se susresti preduzeće

51


LITERATURA

1. Ansoff J. Business Strategic, Penguin Books. 1969.

2. Ansoff, H.I. Corporate Strategy, McGraw -Hill. 1965.

3. Ćirović, M., Fuzije i akvizicije, Prometej, Novi Sad, 2004.4. Daft R.L. Managament, Harcourt Brace College Publishers, USA, 1997.

5. Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B.: Strategic Managment and Cases, Data Status,

Beograd,2007.

6. Drucker F. P., Menadžment za budućnost, Grmeč-Privredni pregled, Beograd, 1995.

7. Jan Helling, Svetski šampioni, Prometej-Subotičke novine, N. Sad - Subotica, 1993.

8. Kaplan, R. Norton D., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,

in: Harvard Business Review, Jan-Feb, 1996.

9. Kotler F., Marketing Managament: Analysis, Planning and Control, 4th edition, Prentice-

Hall Internacional, New Jersey, 1980.

52


10. M. Milisavljević, J. Todorović, Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena

administracija, Beograd, 1994.

11. Novak M.,Popović Ž., Razvojna politika, drugo izdanje, Informator, Zagreb, 1980.

12. Porter M., What is Strategy?, Harward Business Review, Nov-Dec, 1996.

13. Predić B., Strategijsko i taktičko planiranje i politika preduzeća, Naučna KMD, Beograd, 2004.

14. Simić I., Top menadžment, Ekonomski fakultet Niš, 2004. 15. Starbuck W., Organization Growth and Development, March J. Handbook Organization,

Red Mc Nally, Chicago, 1965.

16. Thompson, A.A., Strickland, A.J., Gamble, J.E., Strateški Menadžment, MATE, Zagreb

2008,

17. Todorović J., Đuričanin D., Janošević S., Strategijski menadžment, Institut za tržišna

istraživanja, Beograd, 1997

18. www.weforum.org , Global Competitiveness Report

53

http://www.weforum.org/

Documents

Strategije rasta u funkciji konkurentske prednosti preduzeća