5. Organizaciona Struktura J. Borocki

1

FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA, Novi SadDEPARTMAN ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO I INŽENJERSKI MENADŽMENT

ORGANIZACIONA STRUKTURA

PREDUZEĆA


ORGANIZACIONA STRUKTURA

Sve organizacije su hijararhijski uređene.Ljudi na svakom nivou podređeni su onima iznad njih. Otuda, organizacija predstavlja strukturiranu instituciju . Ukoliko nije strukturirano, ona predstavlja samo gomilu ljudi. Takva gomila ne može ništa da stvori, ona samo uništava stvari.

Theodore Levitt

Pioniri menadžmenta od pre jednog veka bili su u pravu. Organizaciona struktura je neophodna. Modernoj organizaciji bez obzira da li je kompanija, građevinska služba, univerzitet, bolnica, velika crkva ili vojska, potrebna je organizaciona struktura baš kao što je i biološkoj jedinici naprednijoj od amebe potrebna struktura.

P. Drucker


Organizovanje –– proces proces kreiranjakreiranja organizacorganizaciioneone strukture.strukture.

Orgnizaciona struktura –– formalna podela poslova unutar formalna podela poslova unutar organizacije.organizacije.

Organizacioni dizajn –– stvaranje organizacione stvaranje organizacione struktustrukturree ili ili njena promenanjena promena

Organizovanje - menadžerska funkcijaCilj je stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i efikasnog

funkcionisanja odnosno realizacije ciljeva organizacije (bila ona profitna ili neprofitna).

Kreiranje organizacione strukture obuhvata:• Utvrđivanje i podelu posla,•• Kreiranje organizacionih jedinica,•• Delegiranje autoriteta i•• Uspostavljanje raspona kontrole.


ANALIZA OPŠTIH i POSEBNIH ČINILACA ZA GENERISANJE OSNOVNIH VARIJANTI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Proizvodni/uslužni program, poslovna sposobnost (po tencijal) preduze ća

Faza u životnom ciklusu preduze ća; veli čina i lokacija

Ciljna tržišta, kupci, složenost eksternog okruženj a

Poslovna i tehnološka strategija preduze ća

Tehnologija u upotrebi

Oblik vlasništva

Kadrovski potencijal okruženja

Karakteristike strukture i procesa

Postoje ća organizaciona struktura

Organizaciona rešenja uspešnih, srodnih preduze ća

Savremene koncepcije (trendovi) u kreiranju organiz acione strukture

Simulacija efekata mogu ćih varijanti organizacione strukture


Potpretsednikmarketinga

Potpretsednikfinansija

Potpredsednikproizvodnje

Potpredsednikpersonalnog odeljenja

FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Reklama PR Istraživanje

DIREKTOR


Funkcionalna struktura je osnova (temelj) horizontalnediferencijacije. To je prvi tip strukture koju organizacijausvaja prilikom svog rasta…

R&D Prodaja i marketing

Proizvodnja Logistika Finansije

DIREKTORFunkcionalna strukture

2

FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA, Novi SadDEPARTMAN ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO I INŽENJERSKI MENADŽMENTPrednosti

• Podstiče funkcionalnu stručnost• Podstiče saradnju• Povećava efikasnost• Dozvoljava podudarne ciljeve• Minimizira ponavljanje određenih operacija

Nedostaci• Najviše odgovara firmama koje proizvode jedan ili jedandominantan proizvod• Najefektivnija je u stabilnom okruženju• Može da dovede do slabe koordinacije između odeljenja• Nejasna odgovornost za profit• Previše uključuje top menadžment u operativno odlučivanje• Usporava reakciju na promene u okruženju• Može da ograniči inovaciju


Reinženjering funkcionalne strukture

Reinžinjering je proces redizajniranja kako se zadaci pretvaraju u uloge i funkcije u ciljupoboljšanja organizacione efektivnosti.


Prelazak na divizionu strukturu

U pitanju je struktura definisana da reši probleme kontrole u funkcionalnoj strukturi

(puno vrsti proizvoda,puno različitih lokacija,velik broj različitih klijenata/kupaca/korisnika

Diviziona struktura — Struktura u kojoj se funkcije grupišu prema posebnim zahtevima proizvoda, tržišta ili kupaca. Tip div.strukture određen je vrstom problema prethodno ispoljenim u strukturi.


Potpredsednikprehrambeni proizvodi

Potpredsedniksportski proizvodi

Potpredsednikdečiji proizvodi

ORGANIZACIONA STRUKTURA PREMA PROIZVODIMA

DIREKTOR


PREDNOSTI

• Odgovara firmama sa puno proizvoda• Poboljšava koordinaciju između funkcija• Prilagođena dinamičnom okruženju• One koji odlučuju približava problemima• Rasterećuje direktora od operativnih odluka• Vidljiva je odgovornost za profit/gubici

NEDOSTACI

• Pojavljuju se nedoslednosti u odlučivanju međurazličitim jedinicama

• Otežano je određivanje opštih troškova• Duplicira se oprema i osoblje• Podstiče nefunkcionalno nadmetanje za sredstvima• Dolazi do gubitka specializacije• Naglašavaju se ciljevi odeljenja umesto ciljeva organizacije


Potpredsednikza poslove u Rumuniji

Potpredsednikza poslove u Bosni

Potpredsednik zainternacionale poslove

GEOGRAFSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA

DIREKTOR

3


PREDNOSTI

• Odgovara firmama sa puno različitih tržišta• Dozvoljava onima koji odlučuju da prate lokalne uslove• Vidljiva je odgovornost u odnosu profit/gubici• Rezultira dobrom funkcionalnom koordinacijom

NEDOSTACI

• Pojavljuju se nedoslednosti u odlučivanju među različitimregijama• Duplicira se oprema i osoblje• Podstiče nefunkcionalno nadmetanje za sredstvima• Dolazi do gubitka specializacije• Naglašavaju se ciljevi regiona umesto ciljeva organizacije


OSNOVNI PRINCIPI PROJEKTOVANJA ORGANIZACIONE STRUKTURE

DEFINISANJE STADIJUMA U ŽIVOTNOM CIKLUSU PREDUZEĆA:

Gde se preduzeće nalazi kao celina?

Da li su pojedini delovi izvan ove faze?

MISIJA PREDUZEĆA

Glavni proizvodi i usluge

Glavna ciljna tržišta

Geografska područja poslovanja

Opšti ciljevi

Generičke strategije

Iskazi o glavnim promenama koje preduzeće želi da ostvari u naredne tri godine


rast starenje

UdvaranjeFlert

Doba povoja

Go-go

Smrt novoro đenčeta

Osniva čevazamka

Adolescencija

Top-forma

Stabilnost

Aristokratija

Rana birokratija

Birokratija

Smrt

Razvod

Preranostarenje

Nezadovoljan preduzetnik


• Nema strukture - sve što je potrebno

• Maksimalna fleksibilnost

• Nema opisa radnih mesta• Ko ima rezultat ima uspeha

• Lestvica napredovanja

• Centralizacija uz umereno delegiranje• Centralizacija ne zna či nepravi čnost


• Granice osniva č - kompanija

• Struktura oko osoba koje brzo reaguju na promene• Prodavci su odgovorni za p,m,r,d,s

• Zadaci se dodeljuju po raspoloživosti

• Ništa nije trajnije od privremenog• Organizacija oko ljudi pravi komplikovanu struk turu


• Treba izgraditi infrastrukturu za tri puta ve ći ukupan prihod

• Šeširi a ne glave• Što je više mogu će profitnih jedinica

• Nikako spajanje funkcija

• Utvrđivanje cena transfera, donošenje odluka i odgovornost

• Informacioni sistem • Što se više menja to sve više ostaje ista

4


•Porodica profitnih centara

•Više faza u životnom ciklusu

•Kreiranje novih profitnih centara koji se vezuju za vrh kompanije

•Jedinica za pokretanje novih poslova

•Jedinica za razvoj poslova

•Iznova daju ći život kompanija ostaje mlada


• Decentralizacija jer troškovi uveliko rastu, bez in ovacija i produktivnosti• Kod neprofitnih organizacija strukturiranje oko pot reba klijenata• Smanjenje broja hijerarhijskih nivoa• Profitni centri ali bez žrtvovanja ekonomije obima• Transformacija od funkcionalne organizacije ka orga nizaciji oko proizvoda, tržišta, geografskog podru čja

•Zadovoljenje klijenata•Uproš ćavanje procedura – a ne dopisivanje•Ne finansiranje ve ć prikupljanje sredstava


EIKREATIVNO - INTEGRATIVNA STRUKTURA

POC

ST1 ST2 ST3 ST4

PAIZVRŠNA STRUKTURA


KREIRANJE ORGANIZACIONE

STRUKTURE

• HIJERARHIJSKA STRUKTURA NADLEŽNOSTI

• PREDSTAVLJANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE BOJAMA

• OSNOVNI PODSISTEMI POSLOVNE ORGANIZACIJE

• TEHNOLOŠKE MEĐUZAVISNOSTI


DEFINISANJE PROFITNIH, USLUŽNIH, TROŠKOVNIH CENTARA (“bojenje”organizacione strukture)

Izbor i primena dominantnog kriterijuma (dele se ista ciljna tržišta, isto prodajno osoblje, i jedno i drugo, itd.)

Ispitivanje usaglašenosti zelenih jedinica (ako jedna može da uništi razvoj druge – razdvajanje; pravilo slaganja)

Mnogo žutih jedinica – mnogo trnsfera cena!

Raspon kontrole upravljanja (broj ljudi dodeljenih, broj hijerarhijskih nivoa, mogućnost objedinjavanja podsistema – ista tehnologija, tokovi

Prvo posmatramo operativne podsisteme pa zatim razv ojne(prodaja pre marketinga, proizvodnja pre istraživanja i razvoja, računovodstvo pre finansija...)

Ime i prezime odgovornih osoba

Klasifikacija svake organizacione pozicije prema PAEI kodu


HIJERARHIJSKA STRUKTURA NADLEŽNOSTI

Treba da pruži jasne odgovore na pitanja:� Ko šta u preduze ću radi� Ko kome za šta odgovara

NAZIV JEDINICE

ŠTA RADI?

KO JE ODGOVORAN?

KO SU GLAVNI KLIJENTI?OD KOGA PRIMA?

PODREĐENEJEDINICE ILI

RADNA MESTA

ORGANIZACIONAJEDINICA

PREDUZEĆE

OD KOGAPRIMA NALOGE?

KOMEODGOVARA?

OD KOGA DOBIJA ZAHTEV?KOME UPUĆUJE ZAHTEV?

5


TROŠKOVNICENTAR

USLUŽNICENTAR

PROFITNICENTAR

INTERNI PROFITNICENTAR

PREDSTAVLJANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE BOJAMA

Pravni ili eksterni profitni centri koji najveći deo svog prihoda stiču odkupaca - spoljnjih klijenata. Oni prodaju proizvode i/ili usluge po tržišnimcenama. Menadžer ili direktor profitnog centra je odgovoran za prihod i troškove.

Unutrašnji profitni centri koji prodaju svoje proizvode i/ili uslugenajvećim delom klijentima unutar preduze ća po internim cenama , to jest, cenama nižim od tržišnih, koje se moraju dogovoriti između njih i njihovih internih klijenata.

Centri troškova koji ne naplaćuju, odnosno ne fakturišu svoje usluge , ali njihove troškove moraju deliti (ne samo raspodeliti) oni koji njihoveusluge koriste. Njihove troškove poslovanja načelno dele profitni centri.

Pogoni ili uslužni centri koji svoje proizvode i/ili usluge daju po cenikoštanja (profit nije planiran ). Osnovni preduslovi egzistencije uslužnihcentara su:• da se mogu pratiti i obračunavati proizvodi ili usluge koji se daju• informacije su otvorene za jedinice koje koriste njihove proizvode ili usluge


REDOSLED POSTAVLJANJAJedinice odgovorne za sticanje prihoda i troškova –zeleno

Interni profitni centri – plavo

Centri usluga – narandžasto

Centri troškova - crveno


KORPORACIJA

PROFITNICENTAR

TROŠKOVNICENTAR

INTERNI PROFITNICENTAR

TROŠKOVNICENTAR

USLUŽNICENTAR

2

3

TROŠKOVNICENTAR

PROFITNICENTAR

POGON PROFITNICENTAR

14

ANOMALIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE


ANOMALIJE U ORGANIZACIONOJ STRUKTURI(sa stanovišta profitne logike)

PROFITNI CENTAR ne može biti podređen troškovnom centru (podređen je direktoru preduzeća ili drugom profitnom centru)

PROFITNI CENTAR ne može da bude podređen internom profitnom centru

USLUŽNI CENTAR/POGON koji većim delom radi za profitni centar ne može se nalaziti u sastavu internog profitnog centra

CENTAR TROŠKOVA koji većim delom radi za neki pogon ili uslužni centar, trebalo bi da bude pod njim ili da pripada istom profitnom centru, osim ako ne postoje jaki suprotni raulozi.


RAZLOZI UVOĐENJA PROFITNIH CENTARA

Da bi se znali doprinosi i troškovi delova organizacijeDa bi se uvela odgovornost za novac i efikasno fin.planiranjeOrganizaciono postavljanje jedinica razvojaSmanjivanje zavisnoti na uticaje okruženjaDelegiranje ovlašćenja i odgovornosti menadžerima nižih nivoaUbrzavanje procesa odlučivanjaDonošenje odluka na pravim mestima (bliže klijentima)Menadžeri na višim nivoima se oslobađaju odluka operativnog

karakteraMenadžeri odogovrni za profit usavršavaju način za njegovo

povećanjeMerenje učinka – novi smisao


OSNOVNE FUNKCIJE POSLOVNE ORGANIZACIJE/PODSISTEMI

• Biti efektivan znači raditi pravu stvar, što podrazumeva zadovoljiti potrebu klijenta. • Biti efikasan znači raditi stvari na pravi način, što podrazumeva racionalno korišćenje resursa. • Dobro upravljati znači obezbediti da preduzeće bude kratkoročno i dugoročno efektivno i efikasno.

PRIRODNI PODSISTEMI

Manje organizacije često nemaju sve vitalne funkcije (koriste usluge drugih preduzeća i/ili agencija - outsourcing).

Veće firme – veliki broj raznovrsnih i specijalizovanih funkcija ali i outsourcing

NAJVAŽNIJE: Organizacija ima pokrivene sve funkcije na zadovoljavajućem nivou, bez obzira da li su izvan organizacije ili ne.

6


SPAJANJE ORGANIZACIONIH FUNKCIJA

Kratkoro čno

Prodaja imarketing

Razvoj i proizvodnja

Izvršni direktorza finansije

Personalno irazvoj kadrova

Računovodstvo Finansije

Strateškoplaniranje

Kratkoro čno Kratkoro čno Dugoro čno Kratkoro čno Kratkoro čno

**** DA LI JE OVO DOBRA ORGANIZACIONA STRUKTURA?


KRATKOROČNA ORIJENTACIJA POBE ĐUJE DUGOROČNU

IŠČEZAVA KREATIVNOST I SPREMNOST NA RIZIK - PREDUZETNIČKI DUH ORGANIZACIJE

JEDINO MESTO GDE PREDUZETNIČKAORIJENTACIJA MOŽE DA PREŽIVI POSTAJE VRH

ORGANIZACIJE – a i tada je to diskutabilno jer zavisi od

faze životnog ciklusa organizacije,

kratkoro čnih problema kojima ostali delovi loše definisane s trukture

bombarduju vrh preduze ća.


rast starenje

Udvaranjeodgovor napotrebe

Doba povoja

Go-go

gotovina

prodaja i udeona tržištu

Adolescencija

Top-forma

Stabilnost

Aristokratija

Rana birokratija

Birokratija

Smrt

profit

prodaja iprofit

status quo

ROI

ličniopstanak

spoljašnja iunutrašnja politika

čuda

CILJEVI TOKOM ŽIVOTNOG CIKLUSA


Personalno

GENERALNIDIREKTOR

Prodaja

Marketing

Proizvodnja

Razvoj FinansijeRazvojkadrovaDirektor PC

Kratkoro čno, administrativne

Kratkoro čno, rezultati

Dugoro čnoRačunovodstvo

Administracija


TEHNOLOŠKE MEĐUZAVISNOSTI

OSNOVNE VRSTE TEHNOLOŠKIH MEĐUZAVISNOSTI

Tokovi materijala, informacija, energije, poluproizv oda, itd., mogu da

igraju važnu ulogu u spajanju ili razdvajanju tehnoloških celina što

direktno uti če na spajanje ili razdvajanje pojedinih organizacionih jed inica.

A

B

Nezavisni paralelni procesi ili tokovi

A B

Nadovezani procesi ili tokovi

A B

Recipročno povezani procesi ili tokovi

Objedinjeni procesi ili tokovi

A

B

A

B

A

B

Nadovezani procesi ili tokovi

A B A BA B


210000TEHNIČKEUSLUGE

210100ODRZAVANJE

210400PRODAJA

210500NABAVKA

210111TEHNICKA

PRIPREMA MO

210300TEHNICKI BIRO

210340 TEHNICKOINFORMACIONI

SERVIS

210320ZAVARIVANJE

210330GEODEZIJA

210310PROJEKTOVANJE

210350KONTROLA

210600INVESTICIJE

210620ADMINISTRATIVNI

SERVIS

210610RAZRADA I

NADZOR

210699ZALIHE

INVESTICIJE

210120ELEKTRO

ODRŽAVANJE

210130 MERNOREGULACIONA

OPREMA

210110MASINSKO

ODRŽAVANJE

210140GRADJEVINSKOODRŽAVANJE

210112OPERATIVAMAŠINSKOG

ODRŽAVANJA

210119ZALIHE

MO

210129ZALIHE

EO

210139ZALIHE

MRO

210149ZALIHE

GO

210700SKLADISTE

210200MERNA

LABORATORIJA

210122OPERATIVAELEKTRO

ODRŽAVANJA

210132OPERATIVA

ODRŽAVANJAMRO

210142OPERATIVA

GRAĐEVINSKOGODRŽAVANJA

210121TEHNICKA

PRIPREMA EO

210131TEHNICKA

PRIPREMA MRO

210141TEHNICKA

PRIPREMA GO

7


TRI GLAVNE KOMPONENTE ORGANIZACIONE ARHITEKTURE

HIJERARHIJSKA STRUKTURANADLEŽNOSTI

OVLAŠĆENJA, CILJEVI, LI ČNAODGOVORNOST I INFORMACIJE

STRUKTURA SISTEMANAGRAĐIVANJA

I

KO RADIŠTA RADI

KOMEODGOVARA

KO NJEMUODGOVARA

OVLAŠĆENJE

OVLAŠĆENJE

OVLAŠĆENJE

CILJEVI

LIČNAODGOVORNOST

UPRAVLJAČKEINFORMACIJE

ASPEKTINAGRAĐIVANJA

SPOLJAŠNJI IUNUTRAŠNJIMOTIVATORI

KADA SENAGRAĐUJE

I KONAGRAĐUJE

IIIII


MATRIČNA STRUKTURA

Pronalaženje boljeg i bržeg načina razvojaNovih proizvoda i ispunjavanja potreba/zahteva Kupaca.

Grupisanje svih resursa (pre svega ljudi) istovremenoNa dva načina:-Prema funkcijama-Prema proizvodima


Inovacija u org. arhitekturi jeste korišćenje mrežnih struktura organizacije .

Mrežna struktura predstavlja klaster različitih organizacija čije aktivnosti su koordinisane Ugovorima i dogovorom a ne putemformalne hijerarhijske strukture.

Ovakav tip strukture obično je

rezultat outsourcingaktivnosti.

Documents

5. Organizaciona Struktura J. Borocki