KA

PI

TE

L

6Kommunikationsværktøjer

Kommunikationsværktøjer og kommunikationssituationer

Lederens retoriske overvejelser

Den dialogbaserede kommunikation

M E D

D E L E L S E

Elementer i ledelsesmæssig kommunikation

M E D DE L E L S E

Adfærd

Landskab

Sansning

Filtrering

Refleksion

Landkort

Følelse

Landskab

d

Sansning

Filtrering

Refleksion

Landkort

Følelse

Afsender Modtager

Adfærd

Lederens kommunikations værktøjer

Mundtlige:SmalltalkSpørgeteknik

Transaktions-

Assertion

Skriftlige:BlogE-mailInternet

Lederens kommunikations situationer

Strategi-kommunikationForandrings-kommunikation

kommunikationMøde-kommunikation

samtale

Budskab Forståelse

Fig. 6.1 Lederens kommunikationsværktøjer og kommunikationssituationer.

Forudsætninger for dialog

• Parterne giver hinanden lige muligheder for at tale. Denne forudsætning tager afsæt i en accept af både sig selv og sin kommunikationspartner, og en tro på, at disse kan agere i en ligeværdig dialog. Det er altså et minimumskrav for, at der er dialog, men det siger ikke noget om kvaliteten af kommunikationen.

Fig. 6.3 Grundlæggende forudsætninger for en udbytterig dialog.

landkort. Dette kræver kommunikationsmæssig indlevelsesevne i dialogsituationen, ligesom parterne skal være sensitive i forhold til, hvorledes kommunikationen bliver modtaget. Parterne accepterer, at der kan være forskelle i deres perspektiv, og de føler sig ikke presset til at opnå fuldstændig enighed.

• Parterne ser hinanden som selvstændige mennesker. Det betyder, at de kommunikationsmæssigt tager afsæt i sig selv og deres indre landkort, som et helt menneske med følelser, ideer m.m., som de tør inddrage og synliggøre i dialogen.

• Parterne evner at forestille sig hinandens perspektiver eller indre

Forudsætninger for dialog

Parterne evner at forestille sig hinandens perspektiver eller indre landkort. Dette kræver kommunikationsmæssig indlevelsesevne i

dialogsituationen, ligesom parterne skal være sensitive i forhold til,

hvorledes kommunikationen bliver modtaget. Parterne accepterer, at der

kan være forskelle i deres perspektiv, og de føler sig ikke presset til at

opnå fuldstændig enighed.

Parterne ser hinanden som selvstændige mennesker. Det betyder, at de

kommunikationsmæssigt tager afsæt i sig selv og deres indre landkort,

som et helt menneske med følelser, ideer m.m., som de tør inddrage og

synliggøre i dialogen.

Fig. 6.3 Grundlæggende forudsætninger for en udbytterig dialog.

Sådan kan du indlede en smalltalk

Forslag Eksempler på Michael Hansens udsagn

Præsenter digGør den anden nysgerrig

Giv plads til den anden

Brug personens navn

Jeg vil gerne hilse på dig - jeg hedder Mi-

chael Hansen og er teamleder på Nekstolux.

Har du hørt, at ….

Jeg kan se, du arbejder hos XX, hvad

laver du der?

Hvad synes du om det forslag Jørgen?

Tag afsæt i det du kan se ved at kikke rundt

Stedet

Anledning

Ting

Hotellet er godt nok stort.

Har du været her før?

Det var spændende nyheder. Har du hørt

om disse forskningsresultater før?

Sikke en flot loftsudsmykning

Kom med et udsagn eller en kommentar

Vis dine holdninger eller

personlighed

Fortæl noget om dig selv

En konstatering

Situationen

Jeg synes, det var spændende at

høre om de kulturelle barrierer

Hvordan oplever du det?

Selv om jeg har været leder i mange år,

hader jeg konflikter

Hvor er din bil velholdt

Hvordan holder du den så godt?

Jeg synes, kvaliteten på produktet er høj.

Kom med et spørgsmål Spørg den anden til råds

Vis oprigtig interesse

Hvordan mener du, jeg bør gribe

processen an?

.. og hvordan gør I så det?

Komplimenter den andenNår du får et visitkort

Tilbyd noget

Jeg synes, du stillede gode relevante

spørgsmål

Nå, du bor i Hirtshals, (studér kortet)

Skal jeg tage en kop kaffe med til dig?

Fig.6.4 indeholder forslag til, hvorledes du kan indlede en smalltalk.

Kilde: Inspireret af Birgitte Sally: Smalltalk, Gyldendal, 2007.

En samtales fire faser med tilhørende spørgsmålstyper

Samtalens fire faser Spørgsmålstyper

Åbning Åbne eller udvidende spørgsmål

Dialog med udforskning af

det indre landkort

Åbne eller udvidende spørgsmål

Opfølgende spørgsmål

Reflekterende eller hypotetiske

spørgsmål

Konklusion på et element Opfølgende spørgsmål

Lukkede eller kategoriske spørgsmål

Ledende spørgsmål

Afslutning Lukkede eller kategoriske spørgsmål

Ledende spørgsmål

Fig. 6.5 viser fire faser af en samtale med tilhørende spørgsmålstyper.

Lederen bør bruge aktiv lytning, fordi lederen dermed:

kan adskille faktaoplysninger og følelsesmæssige antagelser

bedre kan stille det rigtige spørgsmål på det rigtige tidspunkt i den

rigtige situation

kan tilpasse sin kommunikation til den forståelse, han opfatter hos

samtalepartneren

kan hjælpe samtalepartneren til selv at finde svar på sine

problemstillinger

anerkender og bedre forstår medarbejderens fortolkede indre landkort

udvikler tillidsfulde relationer til sine medarbejdere

bliver mere engageret i det, der bliver sagt

udvikler sin kommunikationsmæssige selvforståelse og indlevelsesevne.

Fig. 6.6 viser nogle helt centrale grunde til, at lederen bør bruge aktiv lytning.

Fig. 6.7 Fokuspunkter, der ofte styrker den aktive lytning.

Fokuspunkter, der ofte styrker din aktive lytning

Du stiller åbne, ud-dybende og afklar-ende spørgsmål

Du responderer løbende ved at nikke, smile eller sige korte ord

Du er til stede her og nu med god øjenkontakt

Du koncentrerer dig om samtalen og forsøger at sætte dit ego til side og fokuserer på samtale-partneren

Filtre

egenskaber

Du er opmærksom på og forstår, hvad der bliver sagt verbalt og nonverbalt

Du omformulerer eller spørger efter indhold, som du ikke forstår

Du lytter efter de hovedpunkter og ord, der er relevante for emnet

Landskab

Sansning

Filtrering

forvrænger og generaliserer

Refleksion

LandkortIndre model

Følelse

Indre tilstand

Adfærd

Blokeringer for din aktive lytning

Hvis du har svært ved at koncentrere dig om den aktive lytning,

kan det skyldes:

Din opmærksomhed kan kun fastholdes i en kort periode (ca. 30

sekunder)

Du placerer dig ikke på feedback-trappens lytte-forstående trin

jf. fig 5.12 side 162

Du tænker fire gange hurtigere end du taler

Du hører bedst det, du forventer at høre

Du afbryder ofte den talende

Du drager forhastede konklusioner

Du har fokus på dit eget indre landkort og hvordan du selv ville have løst

situationen

Du har stor lyst til selv at fortælle –“det har jeg også prøvet, nu skal du

bare høre…..”

Fysiske omgivelser bidrager med generende lyde eller visuelle

distraktioner

Du er koncentreret om at notere, mens du lytter.

Fig. 6.8 viser typiske blokeringer for din aktive lytning.

Eksempler på verbale og nonverbale signaler fra transaktionsanalysens jeg-tilstande

Jeg-tilstand Verbalt signal Nonverbalt signal

Kritisk forældre-jeg

Har jeg ikke altid

sagt, at…

Hvis jeg var dig…

Det er det sædvanlige…

Pegefingeren er aktiv

Sammenknebne øjne

Skarp stemmeføring

Omsorgs-fuld forældre-jeg

Tag det roligt…

Tag det ikke så tungt..

Det skal nok gå..

Lægger hånden på

skulder

Sender et varmt blik

Trøstende stemmeføring

Voksen-jeg Hvilke valg har vi?

Hvornår skal vi af sted?

Der står i avisen, at…

Klar nøgtern tale

Ligeværdig holdning

Rolig

Naturligt barne-jeg

Det er helt utroligt

Godt gået

Hvordan mon det virker?

Ivrig stemmeføring

Nysgerrig adfærd

Gestikulerende

kropssprog

Tilpasset barne-jeg

Det skal jeg nok

Det kan jeg ikke finde

ud af

Det er selvfølgelig i

orden

Velvillig og

imødekommende

Usynlig eller dæmpet

adfærd

Ængstelig stemmeføring

Fig. 6.9 Verbale og nonverbale signaler fra de forskellige jeg-tilstande.

Kilde: Adapteret fra Lotte Møller Sørensen m.fl., Introduktion til transaktionsanalyse, Future

Faktor Media, 2005.

F F

F F

V V

B B

A MParallel transaktion

A MKrydsende transaktion

Afsender: Regnskabstallene er som sædvanligt forsinkede

Modtager: Ja, regnskabsfolkene må da snart lære at sendedem til tiden

A: Åh - nu kommer du igen med den sædvanligekritik

M: Er det ikke tilladt at fremføre sin tvivl i leder-foraet?

Fig. 6.10 Eksempler på de tre transaktionsformer.1

F F

V

B B

A MSkjult transaktion

Fra en situation, hvor leder og medarbejder mødes til med-arbejdersamtalen

A: Nå, så skal vi til det igen. (Skjult budskab: Jeg gør kun dette, fordi jeg har fået det pålagt)

M: Ja, så må vi se, hvordan det går i år. (Skjultbudskab: Der bliver vel som sædvanligt ikketaget hånd om samtalens konklusioner)

V

1)

Holde andre på afstand

og få fred for enhver pris.

”Jeg er ikke OK, de an-

dre er OK”

”Det er lige meget, hvad

jeg tror og tænker og

føler”

Formål

Den grund-

læggende hold-

ning (selvværd)

Man viser, hvem man er

med udgangspunkt i sig

selv og ens holdninger og

følelser.

Man fastholder sine egne

rettigheder og respekte-

rer andres.

Den grundlæggende

holdning er:

”Jeg er OK, du er OK”.

Gennem aggressiv

adfærd at vise, at man

behersker situationen og

gemmer derfor den

manglende selvtillid.

Man fastholder egne ret-

tigheder, men respekte-

rer ikke andres.

Den grundlæggende

holdning er:

”Jeg er OK, du er ikke

OK”.

”Du skal tænke som jeg”.

Man undgår konflikterfor enhver pris og gør det

ved at undertrykke eller

tilsidesætte egne

behov/ønsker.

Konfliktmæssig

adfærd

Vinde-vinde Holdningen er, at man

ønsker at vinde forenhver pris uden hensyn-

tagen til de andre.

Assertiv adfærd Aggressiv adfærd Submissiv adfærd(søger en vinde-vinde løsning) (søger at vinde selv) (søger at undgå konflikter)

Fig. 6.11 Assertionsteoriens adfærdsformer med tilhørende selvværd og kommunikationsmæssig

og konfliktmæssig adfærd.

Kilde: Adapteret fra Anne Latour m.fl., Kommunikation og personlig udvikling, Klim, 2003.

Frafalder sine rettighe-

der, undlader at udtryk-

ke sine ærlige meninger

og følelser, eller gør det

på en undskyldende/

selvudslettende måde.

Man siger tingene indirek-

te og ofte dobbelttydigt.

Giver efter – giver andre

ret uden selv at tage stil-

ling – altid flink og med-

gørlig.

Der er ofte modsigelser

mellem de verbale og

nonverbale signaler.

Har svært ved at sætte

grænser, og sige nej/sige

fra.

Kommunika-

tionsmæssige

kendetegn

Personen udtrykker sine

følelser og meninger

klart og direkte -

fx ”Jeg mener.....”

eller ”Jeg vil gerne/vil

ikke....”

Der er god overensstem-

melse mellem de verbale

og de nonverbale signa-

ler.

Man tør være ærlig, åben

og direkte i sin kommu-

nikation.

Personens kommunikati-

on er præget af negative

udtalelser, hvor man

enten er nedladende eller

direkte truende.

Den aggressive adfærd

virker ydmygende for

den person, man taler til.

Endvidere vil den

aggressive adfærd/kom-

munikation være præget

af indirekte kommunika-

tion såsom sarkasme,

ironi og sladder.

Fig. 6.12 inspirationsskema til anvendelse af blog, e-mail, intranet og nyhedsbrev.

Kilde: Inspireret af Lederweb.dk.

Inspirationsskema til brug af følgende medier

Medie, formål, og emner Styrker Svagheder

Blog(leders dagbog på nettet)Skabe en uformel dialog om stort og småt

Emner:MissionVisionKommende aktiviteterInspirationstankerNære hverdagsemner

Personlig uformel kommunikationsformKan forberede forandringerKan skabe dybe relationerKan komme i kontakt med hele organisationenKan nås fra alle geografiske lokationerKan skabe åbenhed, tillid og troværdighedKan involvere medarbejderne

Uvant medieSvært at få etableret dialogKun skriftlig kommunikationIkke forpligtende dialog

E-mailGive information hurtigt og uafhængigt af tid og sted

Emner:StrategiLedelsesmæssige informationerAftalerMødereferaterHverdagens opgaver

NemtHurtigtBilligtIndbygget mulighed for feedbackKommunikation til en, flere eller alle medarbejdere

Mange læser ikke jævnligt deres mailKan opfattes som mindre forpligtendeIkke alle har adgang til mailFor mange mails bliver en plage - pas på ikke at sende eller rundsende mail med for korte mellemrumCC mails

IntranetOfficielle informationer til alle medarbejdere

Emner:Kommende tiltagOrganisations- ændringerFerieplaner

NemtHurtigtIndbygget mulighed for feedback

Kan være dyrt at etablereKræver fast struktur og løbende opdateringMedarbejderne skal selv søge oplysningerne

Nyhedsbrev: (interne)Små og store medarbejder-informationer

Emner:PresseomtaleHvordan det går i virksomhedenFødselsdage o.l.Nye medarbejdere

Giver overblikKan målrettes særlige medarbejdergrupperBilligtPapir på modtagerens bord tvinger hende næsten til at læseNice-to-know informationKan også målrettes familien

Kræver løbende indsatsKan kun målrettes én eller få interessenterPapir er der nok af...

Lederens strategiske involvering

Som leder skal du:Have en dyb forståelse af virksomhedens mission, vision og værdier

Involvere og engagere dig i de overordnede strategier og mål

Formidle budskabet forståeligt, konkret og ligetil

Sammen med dine medarbejdere klarlægge, hvad strategien betyder for jer

Sammen med den enkelte medarbejder finde frem til hvad strategien

betyder for vedkommende, hvilke muligheder der er, og hvordan den

enkelte kan bidrage

Fig. 6.13 viser lederens strategiske involvering.

Kilde: Leif Pjeturson, Når ledelse er kommunikation, Børsens forlag, 2005.

Fig. 6.14 viser en handlingsplan for lederens strategiske kommunikation.

Handlingsplan for lederens strategiske kommunikation

Fase Kommunikationsform Kommunikationsværktøj

Præsentation af de

strategiske budskaber

Engageret præsen-

tation jf. kap. 9

Kotters vision jf. side 100

Transaktionsanalysens naturlige barn

Opfølgning på præ-

sentation

Indlæg om implemen-

teringsovervejelser

Intranet

Nyhedsbreve

Blog

Implemen tering Forandringsledelses-

modellen side 100

Dialog

Den dialogbaserede kommunikation

Transaktionsanalysens voksen

Spørgeteknik

Aktiv lytning

Lederens kommunikative bearbejdning af modstand mod forandring

Modstandsform Lederens kommunika-

tionsindsats

Brugbare kommunika-

tionsværktøjer

Væk fra hidtidig

tryghedszone

Bange for

personlige

konsekvenserModstand mod at

lære nyt

Kan jeg magte de

nye opgaver?

Kan jeg arbejde

sammen med de

nye kolleger?Væk fra gamle vaner

og arbejdsmønstre

Information

og dialog om

forandringen

Præsentation af

forandrings procesen

jf. Kotter side 100

Fokus på arten af

modstand i den

enkeltes indre landkort Åben om

forandringens

konsekvens

i forhold til

nuværende situation

Personalemøde og

intranet

Dialog med alle

Præsentation

jf. kap 9

Det indre landkort

Spørgeteknik

Aktiv lytning

Face-to-face

kommunikation

Dialog med

den enkelte

medarbejder

Fig. 6.15 Lederens kommunikative bearbejdning af modstand mod forandring.

Lederens forandringskommunikation ved implementering af en forandring

Forandringsfase Formål med lederens for-

andringskommunikation

Kommunikations-

værktøjer

Optøning Medarbejderne skal

forstå, hvorfor forandrin-

gen er nødvendig.

Dialog afdelingsvis

og enkeltvis

Det indre landkort

Ændring Præsenter forandringens

vision

Involvering og omform

ulemper til fordele

Præsentation

jf. kap 9

Den dialogbaserede kommunikation

Integration Fokus på fastholdelse og

motivationDen dialogbaserede kommunikation

Fig. 6.16 Lederens forandringskommunikation ved implementering af en forandring.

Forhandlingens faser med tilhørende ledelsesmæssig forhandlingskommunikation og kommunikationsværktøjer

Forhandlingens

faser

Lederens

kommunikationsfokus

Kommunikations-

værktøjer

Forberedelses-

fasen

Tilrettelægge

forhandlingen ud fra

en god åben dialogOvervej acceptable

forhandlingsresultater

Eget og modpartens

indre landkort

Johari-modellen

Startfasen Afdæk interesser Johari-modellens

åbne felt

Spørgeteknik

Aktiv lytning

Assertiv adfærd

Forhandlingsfase Forfølg dit mål

Få uklar eller skjult kommunikation

afklaret

Reflekter over

modpartens adfærd

Verbal og nonverbal

kommunikation

Den dialogbaserede

kommunikation

Feedback-trappen

Hypotetiske

spørgsmål

Afslutningsfase Fælles accept af

resultatet

Faktakommunikation

Den dialogbaserede

kommunikation

Aktiv lytning

Fig. 6.17 Forhandlingens faser med tilhørende kommunikationsfokus og værktøjer.

Kilde: Inspireret af Kjeld Jensen m.fl., Forhandling, Børsens forlag, 2007.

Problemløs-

ningsmøde

eller ideudvik-

lingsmøde

Præsentation af

problemet

Drøftelse af nye

løsninger

Konklusion

Den dialogbaserede

kommunikation

Spørgeteknik

Aktiv lytning

Assertion

Blog

Videndelings-

møde

Alle skal bidrage med

viden

Skabe synergieffekt

Den dialogbaserede

kommunikation

Fig. 6.18 Lederens mødekommunikation.

Lederens mødekommunikation

Mødepunktets

formål

Lederens

kommunikationsfokus

Kommunikations-

værktøjer

Information el-

ler instruktion

Information om tiltag

og aktiviteter

Instruktion i nye

aktiviteter

Præsentation jf. kap 9

Eget og andres indre

landkort

Transaktionsanalyse

voksen til voksen

Aktiv lytning

Sammenhæng mellem medarbejdernes involvering og fordelingen af taletid i forskellige mødeformer

TALETID

Information Problemløsning Idéudvikling Videndeling

Medarbejdernes involvering i mødet

Fig. 6.19 Taletidens fordeling mellem leder og medarbejder og deres involvering i mødet i

hver af de fire mødeformer.

Leder taler

Medarbejder taler

Typiske emner i den svære samtale

Kollegiale forhold (manglende samarbejdsvilje eller -evne, illoyalitet eller

holdninger til teamsamarbejde)

Forhold til lederen (udspredning af rygter, passiv og aktiv modstand)

Arbejdsmæssige forhold (arbejdsindsats, produktionsmængde,

produktionskvalitet)

Personlige forhold (misbrug, psykisk ustabilitet, udbrændthed eller

familiære problemer)

Fig. 6.20 Typiske emner i den svære samtale.

Fig. 6.21 Faserne i den svære samtale kombineret med lederens kommunikationsmæssige fokus

og kommunikationsværktøjer.

Den svære samtale, lederens kommunikative fokus og kommunikationsværktøjer

Samtalens faser Ledelsesmæssig

kommunikationsfokus

Kommunikations værktøjer

Forberedelse Hvad gør samtalen svær?

Mål med samtalen

Hvad tænker medarbejderen?

Kommunikativ selvforståelse

Kommunikativ

indlevelsesevne

Medarbejderens indre

landkort

Gennemførelse Objektiv faktabaseret

præsentation af emnet

Dialog

Åben, konkret og direkte

Assertion

Spørgeteknik

Afgivelse af feedback

Dialogbaseret kommunikation

Feedback-trappen

Afslutning Konklusion Dialogbaseret kommunikation

Opfølgning Handlingsplan og adfærd Johari-modellen

Eget og medarbejderens indre

landkort